PROGRAM PENGEMBANGAN STAF

RSUD KOTA PRABUMULIH

TAHUN 2012

RUMAH SAKIT UMUM DAERAH

PEMERINTAH KOTA PRABUMULIH
TAHUN 2012
 PROGRAM PENGEMBANGAN STAF
RUMAH SAKIT UMUM DAERAH PRABUMULIH
TAHUN 2012

I. PENDAHULUAN
Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting. Sumber daya manusia
merupakan pilar utama sekaligus penggerak roda organisasi dalam upaya mewujudkan visi dan misinya.
Karenanya harus dipastikan sumber daya ini dikelola dengan sebaik mungkin agar mampu member
kontribusi secara optimal. Maka diperlukanlah sebuah pengelolaan secara sistematis dan terencana agar
tujuan yang diinginkan dimasa sekarang dan masa depan bisa tercapai yang sering disebut sebagai
manajemen sumber daya manusia. Tujuan manajemen sumberdaya manusia adalah mengelola atau
mengembangkan kompetensi personil agar mampu merealisasikan misi organisasi dalam rangka
mewujudkan visi.
Menurut Hasibuan (2005) pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral SDM sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan
melalui pendidikan dan latihan.
Menurut Moekijat dalam Sari (2009), pengembangan adalah usaha untuk memperbaiki
pelaksanaan pekerjaan yang sekarang maupun yang akan datang dengan memberikan informasi,
mempengaruhi sikap atau menambah kecakapan.
Menurut Malthis (2002), pengembangan pegawai adalah kegiatan yang berkaitan dengan
peningkatan kecakapan pegawai guna pertumbuhan yang berkesinambungan di dalam organisasi.
Menurut Hariandja (2002), latihan dan pengembangan dapat didefenisikan sebagai usaha yang
terencana dan terorganisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
pegawai dan secara konseptual dapat mempengaruhi sikap pegawai terhadap pekerjaan.
Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pengembangan pegawai adalah
suatu usaha yang terencana dan sistematis untuk meningkatkan pengetahuan pegawai baik secara
teknis, teoritis, konseptual dan moral sesuai dengan kebutuhan perusahaan sekarang maupun di masa
depan yaitu melalui pendidikan dan latihan.

II. LATAR BELAKANG

Rumah sakit merupakan organisasi dengan kompleksitas yang sangat tinggi. Sering
rumah sakit diistilahkan sebagai organisasi yang padat modal, padat SDM, padat teknologi, padat
ilmu pengetahuan dan padat regulasi. Jumlah SDM yang banyak dengan berbagai profesi yang
ada, teknologi dan ilmu pengetahuan yang selalu berkembang serta regulasi yang berubah
menuntut adanya program pengembangan kompetensi yang selalu berjalan terus menerus agar
rumah sakit bisa menjaga eksistensinya. Selain itu, rumah sakit sebagai organisasi pelayanan
jasa, SDM mempunyai peran sangat penting dalam menentukan kualitas produk rumah sakit.
Sehingga kompetensinya harus selalu di kembangkan.

Untuk dapat mewujudkan tercapainya pelayanan yang berkualitas diperlukan adanya

tenaga yang profesional, memiliki kemampuan intelektual, tehnikal dan interpersonal, bekerja
berdasarkan standar praktek, memperhatikan kaidah etik dan moral (Hamid, 2000). Pada
kenyataannya saat ini SDM yang ada di RSUD Prabumulih masih belum memenuhi standar.
Adanya peralatan baru, metode perawatan yang berubah merupakan contoh betapa perlunya
pengembangan kompetensi.

Pemberdayaan sumber daya manusia mulai dari proses rekruitmen, seleksi dan
penempatan, pembinaan serta pengembangan karir harus dikelola dengan baik, agar dapat
memaksimalkan pendayagunaan SDM dan memberikan kepuasan kerja bagi seluruh SDM yang
ada di RSUD Prabumulih

Berdasarkan pemahaman mengenai pengembangan SDM di atas maka dapat disimpulkan

bahwa SDM merupakan komponen terpenting dalam instansi / organisasi. Penggunaan mesin-
mesin berteknologi tinggi tidak bermakna tanpa SDM yang berkualitas. Sumber daya manusia
yang berkualitas akan mengelola instansi dengan baik pula. Pengelolaan di sini adalah
pengelolaan disemua bidang pekerjaan, termasuk pelayanan dan perencanaan.

III. TUJUAN

Tujuan umum

Meningkatkan mutu pelayanan di Rumah Sakit Umum kota Prabumulih

Tujuan Khusus

a. Meningkatkan produktifitas pegawai sehingga kualitas dan kuantitas kerjanya semakin baik,
karena technical skill, human skill, dan managerial skill pegawai semakin baik.
b. meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi ausnya mesin-mesin, dan
mengurangi pemborosan.
c. Meningkatkan keterampilan pegawai sehingga prestasi kerja akan menjadi lebih baik
d. Meningkatkan profesionalisme pegawai RSUD Prabumulih sehingga masyarakat terlindungi dari
pelayanan yang tidak profesional

IV. KEGIATAN POKOK DAN RINCIAN KEGIATAN

A. Pelatihan Eksternal
1. Peningkatan Mutu SDM di bidang manajemen dan administrasi Rumah Sakit :
a. Pelatihan Perencanaan SDM RS
b. Pelatihan Pengelolaan Barang Milik Daerah
c. Pelatihan Sistem Akuntansi Keuangan Daerah
d. Pelatihan Mutu Pelayanan Rumah Sakit
e. Pelatihan Penyusunan Rencana Bisnis dan Anggaran
f. Pelatihan Penerapan Standar Rekam Medis
g. Pelatihan Rekruetment Pegawai
h. Workshop Pemeliharaan Service dan Kalibrasi

2. Program pengembangan pengetahuan dan keterampilan tenaga dokter, perawat, bidan dan
penunjang medik lainnya :
a. Pelatihan Manajemen Bidang Keperawatan 80 jam
b. Pelatihan Manajemen Bangsal Keperawatan
c. Pelatihan Asuhan Persalinan Normal
d. Pelatihan Penanggulangan Gawat Darurat
e. Pelatihan Basic Trauma Cardiac Life Support ( BTCLS)
 f. Pelatihan Advance Cardiac Life Support ( ACLS )
g. Resusitasi Neonatus
h. Pelatihan PPR Radiasi
i. Magang di Laboratorium Daerah
3. Program Diklat bagi CPNS
a. Latihan Pra Jabatan bagi CPNS
b. Orientasi bagi pegawai baru

B. Pelatihan Internal
1. Pelatihan BLS
2. Pelatihan KPRS
3. Pelatihan Penanggulangan Kebakaran

C. Program Pendidikan Berkelanjutan

1. Tenaga Dokter
2. Tenaga Perawat
3. Tenaga Bidan
4. Tenaga Analis
5. Tenaga Administrasi

V. CARA MELAKSANAKAN KEGIATAN

1. Melaksanakan orientasi terhadap pegawai baru

2. Mengikutsertakan pegawai dalam kegiatan seminar seminar dan pelatihan

3. Mengikutsertakan study banding

4. Mengikutsertakan pegawai dalam tugas belajar

VI. SASARAN :

Pegawai RSUD Prabumulih

VII. JADWAL PELAKSANAAN KEGIATAN

1. Orientasi pegawai baru dilakukan pada saat penerimaan pegawai baru

2. Pelatihan Internal Rumah Sakit,” Basic Life Support “ setiap triwulan
3. Pelatihan Eksternal Rumah Sakit sesuai dengan jadwal kegiatan Instansi yang mengadakan
pelatihan
4. Tugas belajar dan Izin belajar sesuai dengan jadwal seleksi di Institusi Pendidikan yang
bersangkutan
5. Evaluasi dan laporan program pengembangan pegawai setiap akhir tahun

VIII. PEMBIAYAAN
Alokasi sumber dana pengembangan staf berasal dari anggaran RSUD Kota Prabumulih tahun
2012

IX. EVALUASI
 Evaluasi terhadap program pengembangan pegawai ini dilakukan setiap tahun yang terdiri atas :

 Pelaksanaan kegiatan program pelatihan

 Hasil dari kegiatan pelatihan yang dilakukan
 Apakah pelaksanaan sesuai dengan perencanaan
 Hambatan-hambatan yang terjadi dalam pelaksanaan
 Hasil yang didapat apakah sudah memenuhi kebutuhan

X. PENUTUP

Program pengembangan pegawai terhadap tenaga kerja di RSUD Prabumulih diharapkan akan
dapat meningkatkan profesionalisme pegawai di RSUD Kota Prabumulih

Prabumulih, Oktober 2012

KasuBag.Kepegawaian dan Diklat

(Yolanda Trihastuti,SKP,)
NIP 19790901 200501 2 010
 PROGRAM PENGEMBANGAN PEGAWAI

RUMAH SAKIT UMUM DAERAH PRABUMULIH

TAHUN 2011

LATAR BELAKANG
a. Temu Klinis Bidan
Merupakan seminar dan workshop yang diperuntukkan bagi bidan-bidan di wilayah Sleman dan
sekitarnya. Membahas perkembangan ilmu terkini di bidang kebidanan. Kegiatan ini dilakukan
setiap 4 bulan sekali.

b. Diskusi Klinis Sadewa

Merupakan diskusi yang diperuntukkan bagi tim medis dan paramedis Sadewa. Dalam acara ini,
dibahas kasus-kasus yang ditemui dalam pelayanan, perkembangan ilmu kebidanan terkini serta
perkembangan pelayanan rumah sakit terkini dipandu oleh narasumber yang ahli di bidangnya.
Acara ini dilakukan setiap 3 bulan sekali.

c. Tutorial Dokter dan Paramedis

Merupakan acara diskusi namun dalam kelompok-kelompok yang lebih kecil, membahas segala
hal yang berkaitan dengan ilmu kebidanan/anak, permasalahan pelayanan maupun aspek
mediko-legal suatu kasus. Kegiatan ini diselenggarakan tiap bulan sekali

d. Pelatihan-pelatihan eksternal
Kegiatan ini dilakukan dengan mengirimkan karyawan ke pelatihan yang diadakan di luar rumah
sakit sesuai dengan bidang dan fungsinya masing-masing.

e. Pelatihan-pelatihan pengembangan diri dan penunjang lainnya

Kegiatan ini dilakukan dengan mengundang trainer yang bergerak di bidang pelatihan-pelatihan
pengembangan diri. Kegiatan ini dilakukan untuk mengembangkan karakter positif dalam diri
karyawan rumah sakit.
Selain itu, RSKIA Sadewa melakukan juga pelatihan-pelatihan teknis penunjang lainnya,
misalnya mengenai masalah kegawatdaruratan kebakaran, evakuasi, dll.

Rumah Sakit Khusus Ibu dan Anak Sadewa memiliki harapan besar untuk dapat tumbuh dan
berkembang bersama dengan masyarakat terutama masyarakat dengan sosial ekonomi menengah
ke bawah. Filosofi menjadi pelayan bagi masyarakat selalu berusaha ditanamkan pada setiap
anggota keluarga besar RSKIA SADEWA sehingga pelayanan yang diberikan diharapkan
mampu terus meningkat yang pada ujungnya meningkatkan kesehatan dan kesejahteraan semua
pihak yang berhubungan dengan RSKIA SADEWA.
Analisa Kebutuhan Training di Rumah Sakit

Ada 3 tipe analisa kebutuhan pelatihan yaitu,

1. Organizational based need analysis,

2. Job competency based need analysis,

3. Person Competency need analysis.

1. Organizational based need analysis merupakan analisa yang dilakukan berdasarkan pada
kebutuhan strategis rumah sakit dalam merespon bisnis masa depan. Kebutuhan strategis ini
dirumuskan dengan mengacu pada corporate strategy dan corporate value yang merupakan faktor
kunci efektifitas dan keberhasilan organisasi. Sebagai contoh hasil rumusan dari corporate
strategy dan corporate value yang merupakan faktor kunci keberhasilan rumah sakit adalah
Communication, Teamwork, Exelence service, Learning , Leadership, Development. Dari faktor-
faktor kunci tadi dilakukan penilaian untuk mengidentifikasi pada faktor apa rumah sakit masih
mengalami kekurangan yang paling besar, dan karenanya perlu diprioritaskan pengembangan
pelatihannya. Misalnya dari hasil menilaian ternyata teamwork kurang dan pelayanan belum
excellence maka perlu dilakukan pelatihan tentang dua hal tersebut di bagian-bagian yang terkait.

2. 2. Job competency based need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada
profil kompetensi yang dipersyaratkan untuk setiap posisi/jabatan. Dalam setiap jabatan dalam
organisasi pasti ada persyaratan-persyaratan yang menyertainya. Misalnya bagian pemasaran
dipersyaratkan mampu melakukan analisis pasar dan membuat program-program pemasaran,
maka salah satu pelatihan yang harus diikuti oleh pejabat tersebut adalah pelatihan tentang
pemasaran. Kepala bangsal dipersyaratkan mampu mengelola bangsal dengan baik, maka perlu
ada pelatihan manajemen kepala bangsal.

3. 3. Person Competency need analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada
kesenjangan ( gap) antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level kompetensi aktual
karyawan/individu. Misalnya untuk perawat di unit gawat darurat dipersyaratkan mempunyai
sertifikat PPGD, maka masing-masing indivisu dinilai apakah sudah memenuhi syarat tersebut
atau belum. Kalau belum, maka perlu diberikan pelatihan tersebut. Dokter yang berada di unit
gawat darurat dipersyaratkan mempunyai sertifikat ATLS dan ACLS, maka bagi dokter yang
 belum memenuhi perlu diikutkan pelatihan tersebut. Selain mengidentifikasi kemampuan skill
dan knowledgenya, perlu juga di analisis kesenjangan perilaku karyawan dari standar yang
dipersyaratkan, misalnya kemampuan komunikasinya, keberagamaannya dan lain-lain

Hasil-hasil analisis identifikasi kesenjangan kompetensi tadi dirangkum sebagai dasar dalam pembuatan
perencanaan program pelatihan. Dengan analisis kebutuhan pelatihan yang komprehensif ini maka
diharapkan program pelatihan menjadi salah satu program pengembangan karyawan yang terintegrasi
sehingga mampu menaikkan daya saing rumah sakit.
 A. " Sistem Pengembangan Karier Tenaga
Keperawatan " Oleh Suratun

Tenaga keperawatan yang berkualitas mempunyai sikap profesional dan dapat menunjang
pembangunan kesehatan, hal tersebut memberi dampak langsung pada mutu pelayanan di rumah
sakit sehingga pelayanan yang diberikan akan berkualitas dan dapat memberikan kepuasan pada
pasien sebagai penerima pelayanan maupun perawat sebagai pemberi pelayanan. Pemberdayaan
sumber daya manusia mulai dari proses rekruitmen, seleksi dan penenpatan, pembinaan serta
pengembangan karir harus dikelola dengan baik, agar dapat memaksimalkan pendayagunaan
tenaga perawat dan memberikan kepuasan kerja bagi perawat.

Untuk dapat mewujudkan tercapainya pelayanan yang berkualitas diperlukan adanya tenaga
keperawatan yang profesional, memiliki kemampuan intelektual, tehnikal dan interpersonal,
bekerja berdasarkan standar praktek, memperhatikan kaidah etik dan moral (Hamid, 2000). Pada
kenyataannya saat ini tenaga perawat yang ada dilapangan masih belum memenuhi standar.
Pelayanan keperawatan yang berkualitas sangat dipengaruhi oleh faktor balas jasa yang adil dan
layak, penempatan yang tepat sesuai dengan keahliannya, berat ringannya pekerjaan dan sifat
pekerjaan yang monoton, suasana dan lingkungan pekerjaan, peralatan yang menunjang, serta
sikap pimpinan atau supervisor dalam memberikan bimbingan dan pembinaan.
Pengembangan karir perawat merupakan suatu perencanaan dan penerapan rencana karir dapat
digunakan untuk penempatan perawat pada jenjang yang sesuai dengan keahliannya, serta
menyediakan kesempatan yang lebih baik sesuai dengan kemampuan dan potensi perawat. Hal
ini akan meningkatkan kualitas kerja perawat, ia akan berusaha mengontrol karirnya dan
memilih karir yang lebih baik sehingga ia terus berprestasi dan memperoleh kepuasan kerja
(Marquis &Huston, 2000). Sehubungan dengan hal tersebut manajemen rumah sakit harus
berusaha mencitakan kepuasan kerja sebaik-baiknya supaya moral kerja, dedikasi, kecintaan dan
disiplin perawat meningkat serta mendukung terwujudnya rumah sakit (Hasibuan, 2003).

Menurut Gibson (1996) bahwa peningkatan jenjang/ posisi dan peningkatan penghasilan
merupakan hasil kerja staf yang produktif. Menurut pendapat penulis penerapan dan
pemberlakuan pengembangan jenjang karir di lahan klinik merupakan suatu perubahan yang
mendasar bagi suatu organisasi pelayanan kesehatan dan merupakan upaya manajer keperawatan
untuk terus mengembangkan diri perawat, sehingga perawat dapat mencapai kepuasan karir dan
kepuasan kerja. Hal ini merupakan salah satu tantangan yang berat bagi manajemen rumah sakit
saat ini, karena dalam pelaksanaannya membutuhkan kerjasama dan partisipasi antara pihak
manajemen rumah sakit dan staf keperawatan (Marquis, 2000)

Pengertian Karir

Karir adalah suatu deretan posisi yang diduduki oleh seseorang selama perjalanan usianya
(Robbins ,2001) Hal ini didukung oleh pendapat Saroso (2003), bahwa karir adalah suatu jalur
yang dipilih atau kontrak yang dibuat seseorang untuk berkontribusi dalam suatu profesi dengan
memuaskan.

Menurut pendapat penulis untuk mendapatkan karir yang berhasil harus dibangun oleh diri
perawat sendiri dan penilaian dari lingkungan terhadap analisa pekerjaanya dan sehubungan
dengan hal tersebut perawat harus terus memelihara dan menjaga pengetahuan dan
ketrampilannya tetap mutakhir. Pemilihan karir secara bertahap akan menjamin individu untuk
mempraktikkan bidang profesinya karena karir merupakan investasi dan bukan hanya untuk
mendapatkan penghargaan dan imbalan jasa.

Pengembangan Karir
Robbins (2001) menyatakan bahwa perawat menpunyai tanggung jawab utama terhadap karirnya
sendiri. Selanjutnya ia menguraikan bahwa karir keperawatan mempunyai tiga komponen utama
yaitu jalur karir, perencanaan karir da pola karir.

Komponen pertama adalah jalur karir, yaitu lintasan yang dapat ditempuh oleh seorang perawat
mulai dari jenjang terendah sampai jenjang tertinggi, yang mungkin dapat dicapai apabila
perawat mampu bekerja secara produktif, loyal kepada organisasi, menunjukkan perilaku yang
profesional, serta mampu untuk tumbuh dan berkembang dan memberi kesempatan kepada
perawat untuk berprestasi dan meniti karir ke jenjang yang lebih tiinggi, serta berhak mendapat
imbalan sesuai jalur yang profesional.

Komponen kedua adalah perencanaan karir, yang merupakan tanggung jawab perawat sendiri
untuk melakukan evaluasi diri atau menseleksi jalur karir tentang pencapaian pengetahuan,
pengalaman, kemampuan dan keterampilan yang berhubungan dengan penyusunan tujuan karir,
dan bagaimana cara untuk mencapai hal tersebut sehingga dapat mengembangkan
profesionalisme. Dalam perencanaan karir dibutuhkan seorang perawat konselor karir/
supervisor/ staf pengembangan yang akan menolong perawat pelaksana mengkaji dan
menganalisa minat, keterampilan, dan pilihannya, sehingga dapat membantu memudahkan
perawat pelaksana mencapai karirnya.

Komponen ketiga adalah pola pengembangan karir, merupakan suatu metoda atau sistem dimana
manajer keperawatan membantu perawat profesional memilih tujuan karir, mengarahkan dalam
merencanakan karir untuk meraih kepuasan karir dan mencapai tujuan karir yang telah
ditetapkan sesuai dengan pengalaman dan keahliannya.

Ada enam prinsip pengembangan karir perawat (Direktorat Keperawatan Depkes RI, 2004)
Yaitu:
Kualifikasi

Kualifikasi perawat dimulai dari lulusan D.III Keperawatan, saat ini sebagian besar lulusan SPK,
sehingga perlu penanganan khusus terhadap pengalaman kerja, lamanya pengabdian terhadap
profesi, uji kompetensi dan sertifikasi.
Penjenjangan

Penjenjangan mempunyai makna tingkatan kompetensi untuk melaksanakan asuhan keperawatan

yang akontebel dan etis sesuai dengan batas kewenangan praktek dan kompleksitas masalah
pasien.
Penerapan asuhan keperawatan

Fungsi utama perawat klinik adalah memberikan asuhan keperawatan langsung sesuai standar
praktik dan kode etik.
Kesempatan yang sama.

Setiap perawat klinik mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karir sampai
jenjang karir profesional tertinggi, sesuai ketentuan yang berlaku.
Standar profesi

Dalam memberikan asuhan keperawatan mengacu pada standar praktik keperawatan dan kode
etik keperawatan.
Komitmen pimpinan

Pimpinan sarana kesehatan harus mempunyai komitmen yang tinggi terhadap pengembangan
karir perawat, sehingga dapat dijamin kepuasan pasien serta kepuasan perawat dalam pelayanan
keperawatan.

Pengembangan karir perawat merupakan suatu perencanaan dan penerapan rencana karir.
Perencanaan karir merupakan bagian dari manajemen personal, dan menjadi hal utama untuk
setiap organisasi keperawatan ( Gillies, 2000). Program pengembangan karir dapat digunakan
untuk penempatan perawat pada jenjang yang sesuai dengan keahliannya, serta menyediakan
kesempatan yang lebih sesuai dengan kemampuan dari potensi perawat. Dengan adanya program
pengembangan karir akan meningkatkan kualitas kerja perawat, ia akan berusaha mengontrol
karirnya dan mencapai karir yang lebih baik sehingga ia akan terus berprestasi dan memperoleh
kepuasan kerja (Marquis &Huston, 2000).

Marquis (2000) Perawat mempunyai tanggung jawab utama terhadap karirnya sendiri dengan
cara sebagai berikut:
Perawat harus mengenali kekuatan, kelemahan, dan bakatnya, rencanakan karir pribadi dengan
jujur pada diri sendiri.
Mengelola reputasi diri sendiri dan lakukan pekerjaan kita berprestasi dan biarkan lingkungan
menilai prestasi kerja kerja.
Mengembangkan kontak jaringan kerja agar terinformasi perkembangan IPTEK yang mutakhir.
Mengikuti perkembangan terbaru tentang pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan.
Menjaga keseimbangan antara kompetensi spesialis dan generalis agar mampu bereaksi terhadap
lingkungan kerja yang terus berubah.
Mendokumentasikan prestasi diri, carilah pekerjaan dan penugasan yang akan memberi
tantangan yang semakin meningkat.
Menjaga pilihan anda tetap terbuka.

Manajemen bertanggung jawab pada pengembangan karir perawat (Marquis, 2000 dan Robbins,
2001). Untuk itu perlu langkah-langkah :
Manajemen institusi harus menciptakan jalur karir dan kenaikan pangkat, berupaya mencocokan
lowongan kerja dengan orang yang tepat, meliputi: mengkaji kinerja, dan potensi perawat yang
baru dan lama,agar dapat memberikan bimbingan karir, pendidikan dan pelatihan yang tepat.
Membentuk jenjang karir, dan hal ini harus dikominikasikan pada seluruh staf staf dan
diterapkan secara konsisten.
Penyerahan informasi karir, direncanakan secara jelas tujuan dan strategi masa depan rumah
sakit sehingga karyawan akan mampu mengembangkan rencana pribadi.
Penerapan posisi kerja. Manajer yang efektif harus mengetahui siapa yang dibutuhkan dan siapa
yang kompeten dalam menerima tugas, tanggung jawab serta tantangan yang besar.
Penilaian kinerja karyawan. Salah satu keuntungan dari sistem penilaian yang baik adalah
adanya informasi penting tentang gambaran kinerja, kemampuan perawat yang potensial dan
memudahkan untuk mobilisasi karir.
Menciptakan peluang pertumbuhan dan perkembangan bagi perawat dengan memberi
pengalaman kerja yang telah direncanakan, pengalaman baru, menarik dan secara profesional
menantang dan memacu perawat menggunakan keahliannya yang maksimal.
Memberikan dukungan dan dorongan dengan menyediakan pelatihan dan pensisikan agar
perawat mendapatkan kesempatan pengembangan keterampilan, kemampuan dan pengetahuan
yang terbaru.
Mengembangkan kebijakan-kebijakan personel, dengan diterapkannya program pengembangan
karir yang aktif yang menghasilkan beberapa kebijakan untuk mendukung program tersebut

Manajemen yang mempromosikan sistem jenjang karir berpotensi untuk mampu menjamin
meningkatkan produktivitas dan harus dapat pula menjamin terpeliharanya asuhan keperawatan
yang berkwalitas (Kron, 1987).

Berdasarkan uraian tersebut diatas dan memperhatikan pedoman pengembangan sistem jenjang
karir tenaga perawat dari Direktorat Keperawatan (Depkes RI, 2004) penulis menyimpulan
bahwa karir keperawatan ditentukan oleh tenaga perawat sendiri dengan dibantu oleh konselor
karir/ supervisor dan difasilitasi serta didukung oleh pihak manajemen keperawatan dan
manajemen rumah sakit untuk mengelola karir perawat untuk dipromosikan. Rumah sakit
bertanggung jawab terhadap peningkatan karir perawat agar dapat dipromosikan. Rumah sakit
bertanggung jawab terhadap peningkatan karir perawat melalui upaya membentuk dan
mengembangkan sistem jenjang karir profesional keperawatan.