ANALISIS

INTERNAL

Indri Faradina
Gresilia Kristin Gea
 Tujuan:
Memahami cara melakukan analisis SWOT dan dapat merangkum keterbatasannya.
Memahami analisis rantai nilai dan cara menggunakannya guna memecah aktivitas suatu
perusahaan dan menentukan aktivitas yang paling penting untuk menciptakan keunggulan
kompetitif.
Memahami pandangan berbasis sumber daya atas suatu perusahaan dan bagaimana cara
menggunakannya guna memecah aktivitas dan sumber daya suatu perusahaan untuk
menentukan sumber yang paling baik digunakan guna menciptakan keunggulan kompetitif.
Menerapkan empat sudut pandang yang berbeda untuk melakukan perbandingan yang berarti
guna menilai kekuatan dan kelemahan internal suatu perusahaan.
 Bab ini dimulai dengan tinjauan atas pendekatan tradisional yang
sudah lama digunakan oleh para manajer untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan tersebut, yaitu analisis SWOT.
Berikut kerangka yang dapat digunakan dalam analisis Internal, hal ini dikarenakan
adanya keterbatasan dalam Analisis SWOT
Analisis Rantai Nilai Pandangan Berbasis Sumber Daya
(Value Chain Analysis / VCA) (Resource Based View / RBV)
 Analisis SWOT
Pendekatan Tradisional untuk
Analisis Internal
 MENGGUNAKAN
ANALISIS SWOT
DALAM
ANALISIS STRATEGIS
◉ Situasi yang paling menguntungkan. Perusahaan menghadapi
Diagram Analisis beberapa peluang lingkungan dan memiliki beragam kekuatan yang
SWOT : dapat mendukungnya dalam memanfaatkan peluang- peluang
tersebut.
◉ Suatu perusahaan yang teah mengidentifikasi beberapa kekuatan inti
menghadapi situasi lingkungan yang tidak menguntungkan. Dalam
situasi ini, harus dicari strategi jangka panjang pada pasar produk yang
lebih menjanjikan
◉ Menghadapi peluang pasar yang mengesankan, namun terhambat
oleh sumber daya internal yang lemah.
◉ Merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan, di mana
perusahaan menghadapi ancaman besar dari lingkungan karena posisi
sumber daya yang lemah. Situasi ini membutuhkan strategi yang dapat
mengurangi atau mengarahkan kembali keterlibatan dalam produk
atau pasar yang telaah melalui analisis SWOT.
 KETERBATASAN
ANALISIS SWOT
Analisis SWOT merupakan pendekatan konseptual yang sangat
luas sehingga rentan terhadap beberapa kelemahan utama.

◉ Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal

dan menganggap remeh ancaman eksternal.
◉ Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan
kondisi yang berubah.
◉ Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan
atau elemen strategi.
◉ Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan
kompetitif.
 ANALISIS RANTAI NILAI
(VALUE CHAIN ANALYSIS)

RANTAI NILAI ANALISIS RANTAI NILAI

Pandangan bahwa suatu bisnis
dipandang sebagai rantai
aktivitas yang mengubah input
menjadi output yang bernilai bagi
pelanggan.
Suatu analisis yang berupaya memahami
bagaimana suatu bisnis menciptakan
nilai bagi pelanggan dengan memeriksa
kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang
berbeda dalam bisnis terhadap nilai
tersebut
AKTIVITAS PRIMER (PRIMARY ACTIVITIES) AKTIVITAS PENDUKUNG (SUPPORT ACTIVITIES)

• Aktivitas di dalam perusahaan yang • Aktivitas didalam perusahaan yang

melibatkan pembentukan fisik membantu perusahaan secara keseluruhan
produk, pemasaran, dan melalui penyediaan infrastruktur atau input
pengantaran kepada pembeli serta yang memungkinkan aktivitas primer untuk
layanan purnajual berjalan secara berkesinambungan.

◉ Kerangka ini membagi

aktivitas dalam perusahaan
menjadi dua kategori umum :

“
 Melakukan Analisis Rantai Nilai
MENGINDENTIFIKASI
AKTIVITAS
Langkah awal dalam analisis rantai ini adalah
memecah operasi suatu perusahaan menjadi aktivitas
atau proses bisnis tertentu, biasanya dengan
mengelompokan aktivitas atas proses tersebut ke dalam
kategori aktivitas primer atau pendukung.
ALOKASI BIAYA
Langkah berikutnya adalah mencoba
mengaitkan biaya ke setiap aktivitas
yang berbeda. Analisis rantai nilai
mengharuskan manajer untuk
mengalokasikan biaya dan aset ke
setiap aktivitas dan dengan demikian
menyediakan sudut pandang yang
sangat berbeda terhadap biaya
dibandingkan dengan yang dihasilkan
oleh metode akuntansi biaya
tradisional.
 Memahami Kesulitan dalam
Akuntansi Biaya Berbasis
Aktivitas

Penting untuk memahami Demikian pula, di hamper semua

bahwa sistem akuntansi dan perusahaan, kebutuhan informasi untuk
manajemen keuangan saat mendukung akuntansi biaya berbasis
ini di banyak perusahaan aktivitas dapat menciptakan pekerjaan
tidak dibuat sedemikian rupa yang berulang Karena persyaratan
sehingga dapat dengan pelaporan keuangan dapat memaksa
mudah menyediakan perusahaan untuk mempertahankan
perincian biaya berbasis pendekatan tradisional untuk tujuan
aktivitas. laporan keuangan.
 Memahami Kesulitan dalam
Akuntansi Biaya Berbasis
Aktivitas
MENILAI RANTAI NILAI Misi utama perusahaan mempengaruhi pilihan aktivitas yang
akan diteliti secara terperinci oleh manajer.
Terdapat 3
Sifat dari rantai nilai dan relative pentingnya aktivitas-
Pertimbangan aktivitas dalam rantai nilai tersebut bervariasi dari satu
Penting Dalam industry ke industry lain.
Tahap Analisis Relatif pentingnya aktivitas nilai dapat bervariasi sesuai
Rantai Nilai dengan posisi perusahaan dalam sistem nilai yang lebih luas
yang mencakup rantai nilai dari para pemasoknya di hulu
serta pelanggan atau rekanan dihilir yang terlibat dalam
penyediaan produk atau jasa bagi para pemakai akhir.
 Keunggulan Kompetitif
Melalui Nilai Pelanggan
►Analisis Tiga Lingkaran

Teknik analisis internal dimana para

penyusun strategi memeriksa kebutuhan
pelanggan, penawaran perusahaan,
dan penawaran bersaing untuk lebih
jelas mengartikulasikan apakah
menjadi keunggulan kompetitifnya dan
bagaimana perusahaan membedakan
dirinya dengan para pesaingnya.
►Analisis Tiga Lingkaran

◉ Lingkaran pertama ( pada bagian kanan atas)

mencerminkan keputusan bersama dari para
ahli strategi mengenai siapakah pelanggan
paling penting atau segmen pelanggan yang
membutuhkan atau menginginkan produk atau
jasa dari perusahaan.
◉ Lingkaran kedua (pada bagian kiri atas)
menunjukan seberapa baik penawaran
perusahaan dapat mencukupi kebutuhan
pelanggan.
◉ Lingkaran ketiga menunjukan pandangan para
ahli strategi mengenai bagaimana pelanggan
menerima penawaran dari pesaing perusahaan.
►Analisis Tiga Lingkaran

◉ Lingkaran A:
Seberapa besar dan bertahankah keunggulan
kita? Apakah keunggulan tersebut
berdasarkan pada kapabilitas yang unik?
◉ Lingkaran B:
Apakah kita menyampaikan produk dan jasa
kita secara efektif pada area irisan ketiga
lingkaran?
◉ Lingkaran C:
Bagaimana kita menghadapi keunggulan
para pesaing?
 PANDANGAN BERBASIS SUMBER
DAYA DARI PERUSAHAAN
Suatu metode untuk menganalisis dan
mengidentifikasi keunggulan strategis
suatu perusahaan yang didasarkan
pada tinjauan terhadap kombinasi dari
aset, keahlian, kapabilitas, dan aset
tak berwujud yang special sebagai
organisasi.
Kompetensi Inti
► core competence
Kemampuan atau keterampilan yang
ditekankan dan diasah oleh suatu
perusahaan dalam melakukan
kegiatannya serta dalam mengejar
misi umumnya
 Tiga Sumber Daya Utama :
►Asset Berwujud,
►Asset Tak Berwujud,
►Kapabilitas Organisasi

Tangible Intangible Organizational

Asset Asset Capabilities

merupakan “sumber daya”

merupakan sumber merupakan keterampilan
seperti merek, reputasi
daya yang “paling (kemampuan dan cara-cara
perusahaan, moral
mudah” untuk untuk menggabungkan asset,
organisasi, pemahaman
diidentifikasi dan manusia dan proses) yang
teknik, paten dan merek
sering kali ditemukan digunakan oleh perusahaan
dagang serta akumulasi
dalam laporan neraca untuk mengubah input
pengalaman dalam suatu
suatu perusahaan. menjadi output.
organisasi.
 Apa yang membuat suatu sumber daya bernilai

Kriteria-kriteria RBV ini diturunkan dari gagasan bahwa

sumber daya akan lebih bernilai jika sumber daya:

Penting untuk
Langka – hanya
sedikit pihak lain Menghasilkan
dapat memenuhi
bagian terbesar
Bersifat tahan
suatu kebutuhan yang memiliki lama atau
dari laba
pelanggan secara sumber daya
lebih baik atau keahlian
keseluruhan, berkesinambu-
dengan cara yang ngan sejalan
dibandingkan setingkat dikendalikan oleh
dengan alternative dengan yang perusahaan anda. dengan waktu
lain
anda miliki.
RBV mengidentifikasikan empat karakteristik
yang dikenal dengan mekanisme isolasi:

Sumber Daya Yang Unik Secara Fisik

Sumber Daya Yang Dikembangkan “Secara Bertahap”
Abiguitas Penyebab
Hambatan Ekonomi
 ANALISIS INTERNAL:
MEMBUAT PERBANDINGAN
YANG BERARTI

◉ PERBANDINGAN DENGAN ◉ PENENTUAN TOLAK UKUR:

KINERJA MASA LALU
Para pembuat strategi menggunakan Perusahaan pada industry yang sama seringkali
pengalaman historis perusahaan
sebagai dasar untuk mengevaluasi
faktor-faktor internal. Manajer lebih
terbiasa dengan kapabilitas dan
masalah internal perusahaan karena
mereka sangat terlibat dalam aktivitas
keuangan, pemasaran, produksi,
penelitian dan pengembangan.
PERBANDINGAN DENGAN PESAING
memiliki keahlian pasar, sumber daya
keuangan, fasilitas dan lokasi operasi,
pengetahuan teknis, citra merek, tingkat
integrasi, kemampuan manajerial, dan
sebagainya yang berbeda. Sumber-sumber
internal yang berbeda ini dapat menjadi
kekuatan (atau kelemahan) relative bergantung
pada startegi yang dipilih perusahaan
 ANALISIS INTERNAL:
MEMBUAT PERBANDINGAN
YANG BERARTI

◉ PERBANDINGAN DENGAN ◉ SIKLUS HIDUP PRODUK

FAKTOR KEBERHASILAN DALAM
INDUSTRI Suat konsep yang menjelaskan penjualan,
profitabilitas, dan kompetensi dari suatu produk
Analisis industri mencakup identifikasi
yang merupakan kunci pendorong keberhasilan
atas faktor-faktor yang berkaitan
produk tersebut seiring dengan pergerakannya
dengan partisipasi yang brhasil dalam
melalui tahapan yang berurutan mulai dari
suatu industri. Penentu keberhasilan
pengembangan, perkenalan sampai
utama dalam suatu industry dapat
pertumbhan, kedewasaan penurunan, dan
digunakan untuk mengidentifikasi
keluarnya dari pasar
kekuatan dan kelemahan internal
suatu perusahaan.
TAHAP PERKENALAN:
• Kemampuan untuk menciptakan kesadaran
produk.
• Hubungan saluran yang baik guna
memungkinkan produk untuk diperkenalkan
dengan cepat sehingga mendapatkan manfaat
dari pihak yang pertama kali bergerak.
• Harga premium untuk “menyaring” profitabilitas
jika terdapat beberapa pesaing
• Hubungan yang kuat dengan dan akses
terhadap para pengadaptasi awal yang menjadi
penentu kecenderungan tersebut.
• Sumber daya keuangan untuk menangani
kekurangn kas pada awal dan rendahnya
profitabilitas
PERTUMBUHAN:
• Kesadaran akan merek dan kemampuan untuk membangun merek.
• Keterampilan pengiklanan dan sumber daya cadangan.
• Fitur-fitur produk yang membedakan versus penawaran kompetitif yang meningkat.
• Menetapkan dan menstabilkan pangsa pasar.
• Akses kepada banyak saluran distribusi.
• Kemampuan untuk menambahkan fitur-fitur tambahan.
KEDEWASAAN:
• Kesadaran merek yang
berkesinambungan.
• Kemampuan untuk membedakan
produk dan fiturnya.
• Sumber daya untk memulai atau
mempertahanakan perang harga.
• Keunggukan operasi untuk
memperbaiki margin yang menipis.
• Penilaian untuk mengathui apakah
tetap bertahan atau keluar dari
segmen pasar yang telah jenuh.

PENURUNAN:
• Kemampuan untuk menghadapi pemotongan harga.
• Kekuatan merek yang memungkinkan penurunan usaha pemasaran.
• Kapasitas yang meminimalkan biaya dan fleksibilitas untuk memungkinkan hal tersebut.
• Hubungan yang baik dengan pemasok untuk mendapatkan keuntungan kesepakatan biaya.
• Kemampuan berinovasi untuk menciptakan produk baru atau memodifikasi produk yang sudah ada.