Perencanaan Sumber Daya Manusia di Unit Kerja Rekam Medis Dengan Metode WISN

A. Pengertian Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam organisasi,
meliputi semua orang yang melakukan aktivitas (Gomes, 1995). Sumber daya manusia juga
merupakan faktor dominan yang harus dipertahankan dalam penyelenggaraan
pembangunan untuk memperlancar pencapaian sasaran pembangunan nasional.

B. Perencanaan SDM dan Metode Workload Indicator Staffing Need (WISN)

1. Perencanaan SDM
Perencanaan SDM adalah serangkaian kegiatan atau aktivitas yang dilakukan secara
sistematis dan strategis yang berkaitan dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai
dimasa yang akan datang dalam suatu organisasi (publik,bisnis) dengan menggunakan
sumber informasi yang tepat guna penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas
sesuai yang dibutuhkan. Perencanaan sumber daya manusia di bidang kesehatan diatur
dalam Kepmenkes nomor 81 tahun 2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan
Sumber Daya Manusia Kesehatan di tingkat Provinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit.
Salah satu metode yang sering digunakan untuk menghitung kebutuhan pekerja dalam
perencanaan SDM adalah analisis menggunakan WISN. Selain metode WISN ada metode
lain yang khusus untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga perawat yaitu metode
douglas.
2. Metode Workload Indicator Staffing Need (WISN)
Metode perhitungan kebutuhan tenaga berdasarkan beban kerja ini merupakan suatu
metode perhitungan kebutuhan tenaga kesehatan berdasarkan beban kerja nyata yang
dilaksanakan oleh setiap kategori sumber daya manusia kesehatan pada tiap unit kerja di
fasilitas pelayanan kesehatan termasuk rumah sakit.
Metode perhitungan tersebut pada saat ini telah diadaptasi dan digunakan oleh
Departemen Kesehatan RI dalam menghitung jumlah kebutuhan masing- masing kategori
tenaga kesehatan yang dibutuhkan di Kantor Dinas Kesehatan dan Rumah Sakit Propinsi,
Kabupaten/Kota, serta disahkan melalui Keputusan Menteri Kesehatan RI
no.81/Menkes/SK/2004.
Menurut Shipp (1998), metode perhitungan ini memiliki keunggulan dibandingkan metode
perhitungan kebutuhan tenaga lainnya. Kelebihan metode ini adalah :
1. Mudah dilaksanakan, karena menggunakan data yang dikumpulkan dari laporan
kegiatan rutin unit layanan,
2. Mudah dalam melakukan prosedur perhitungan, sehingga manajer kesehatan di semua
tingkatan dapat segera memasukkannya dalam perencanaan ketenagaan,
3. Mudah untuk segera mendapatkan hasil perhitungannya, sehingga dapat segera
dimanfaatkan oleh manajer kesehatan di semua tingkatan dalam pengambilan
keputasan/kebijakan,
4. Metode perhitungan dapat digunakan bagi berbagai jenis ketenagaan, termasuk tenaga
non kesehatan (tenaga administrasi, tenaga keuangan, tenaga perencanaan, tenaga
penunjang umum lainnya), dan
5. Hasil perhitungannya realistic, sehingga hasilnya akan memberikan kemudahan dalam
menyusun perencanaan anggaran dan alokasi sumber daya lainnya.
Adapun kekurangan dari metode ini adalah karena input data yang diperlukan bagi prosedur
perhitungan berasal dari rekapitulasi kegiatan/statistik rutin kegiatan unit satuan
kerja/institusi, dimana tenaga yang dihitung bekerja, maka kelengkapan pencatatan data
dan kerapihan penyimpanan data mutlak harus dilaksanakan demi memberikan
keakuratan/ketepatan hasil perhitungan jumlah tenaga secara maksimal.
Menurut Shipp (1998), langkah perhitungan kebutuhan tenaga berdasarkan WISN ini
meliputi 5 langkah, yaitu :
1. Menetapkan waktu kerja tersedia
Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia
masing-masing kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu tahun.
2. Menetapkan unit kerja dan kategori SDM yang dihitung
Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan
kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan baik di dalam
maupun di luar tempat kerja.
3. Menyusun standar beban kerja
Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM.
Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun
yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga.
4. Menyusun standar kelonggaran
Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya faktor kelonggaran tiap
kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu
kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah
kegiatan pokok/pelayanan.
5. Menghitung kebutuhan tenaga per unit kerja
Adapun rumus waktu tersedia adalah :
Waktu kerja tersedia = (A-(B+C+D+E)) x F
A = hari kerja (jumlah hari kerja/minggu)
B = cuti tahunan
C = pendidikan dan pelatihan
D = hari libur nasional
E = ketidakhadiran kerja (sesuai dengan rata-rata ketidakhadiran kerja selama kurun waktu
1 tahun, karena alasan sakit, tidak masuk kerja dengan atau tanpa pemberitahuan atau ijin)
F = waktu kerja (waktu kerja dalam satu hari)
Beban kerja masing-masing kategori SDM di unit kerja rumah sakit meliputi :
1. Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori tenaga,
2. Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyesuaikan tiap kegiatan pokok, dan
3. Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM.
Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai dengan standar pelayanan
dan standar operasional prosedur (SOP), untuk melaksanakan pelayanan kesehatan/medik
yang dilaksanakan SDM kesehatan dengan kompetensi tertentu. Langkah selanjutnya untuk
memudahkan dalam menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM perlu disusun
kegiatan pokok serta jenis kegiatan pelayanan yang berkaitan langsung fdengan pelayanan
kesehatan perorangan.
Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan
kesepakatan bersama. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat
dijadikan acuan, sebaiknya ditetapkan berdasarkan waktu produktif yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memiliki kompetensi, kegiatan
pelaksanaan standar pelayanan, standar operasional (SOP) dan memiliki etos kerja yang
baik.
Standar beban kerja adalah volume atau kuantitas bebas kerja selama 1 tahun per kategori
SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki
oleh masing-masing kategori SDM.
Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara
kepada tiap kategori tentang :
1. Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan kepada pasien,
misalnya : rapat,penyusunan laporan kegiatan,penyusunan kebutuhan obat atau bahan
habis pakai,seminar,pelatihan,pembinaan karya,dll.
2. Frekuensi kegiatan dalam suatu hari,minggu,bulan.
3. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan.
Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah selanjutnya adalah
menyusun standar kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan rumus :
Standar kelonggaran = Rata-rata waktu per Faktor Kelonggaran
Waktu Kerja Tersedia

Perhitungan kebutuhan tenaga menurut Shipp (19998) :

Kebutuhan Tenaga = Kualitas Kegiatan Pokok + Standar Kelonggaran
Standar Beban Kerja
Standar beban kerja per kategori tenaga didapatkan dengan membagi waktu kerja tersedia
dengan rata-rata waktu produktif tenaga tersebut untuk menyelesaikan satuan produk
layanan. Sehingga langkah pertama sebelum menghitung jumlah tenaga yang dibutuhkan
adalah dengan menghitung penggunaan waktu produktif dari kategori tenaga yang diamati.

AEP NURUL HIDAYAH

Rekam Medis & Informasi Kesehatan

Lanjut ke konten
Beranda
About
← MANAJEMEN UNIT KERJA
Manajemen Unit Kerja →

Materi Manajemen Sumber Daya Manusia

Posted on 20 Juni 2014 by Aep Nurul Hidayah
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dewasa ini sejak kemunduran era orde baru banyak sekali bermunculan organisasi-
organisasi mulai dari yang berbau politik, sosial, ekonomi maupun budaya dan masih banyak
lagi. Hal ini tentu di dasari oleh setiap hasrat masyarakat untuk saling berkumpul dan
bersosialisasi serta mengemukakan aspirasi yang mereka miliki, maka setiap dari masyarakat
tersebut bembentuk setiap organisasi selain dari alasan tersebut juga karna mereka sama-
sama memiliki tujuan bersama yang hendak mereka capai, dengan di bentuknya suatu
organisasi yang di harap mampu mengembangkan suatu kemampuan potensial yang di
miliki setiap member atau anggota dari organisasi tersebut sehingga membuat organisasi
menjadi fleksibel dan dinamis terhadap setiap perkembangan zaman kini.
Namun dalam pelaksanaan organisasi diperlukan suatu manajemen yang dapat mengatur
jalan organisasi yang sesuai dengan tujuan. Ada beberapa hal yang dibahas dalam
manajemen dalam suatu organisasi seperti perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen,
proses seleksi, penempatan sumber daya manusia dan lainnya.

1.2 Pokok Pembahasan

Pada penulisan ini akan dibahas beberapa materi yang berkaitan dengan menejemen unit
kerja, yaitu :
Perencanaan sumber daya manusia
Metode WISN
Perhitungan kebutuhan tenaga unit rekam medis
Analisis rekrutmen, dan penempatan
Organisasi unit rekam medis
Pengembangan dan pengawasan sumber daya manusia di unit rekam medis
1.3 Tujuan dan Manfaat Penulisan
Tujuan khusus penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi salah satu tugas akhir mata
kuliah Manajemen Unit Kerja.
Adapun tujuan umumnya adalah sebagai bahan informasi mahasiswa dalam mengetahui
hal-hal yang berkenaan dengan menejemen unit kerja khususnya di unit rekam medis.
Selain itu, manfaat makalah ini di harapkan dapat memberikan informasi dan pengetahuan
berkaitan dengan manajemen unit kerja.
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Perencanaan SDM di Unit RMIK

2.1.1 Pengertian, Tujuan dan Kegunaan Perencanaan SDM
Pengertian Perencanaan SDM
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analisis dan identifikasi yang dilakukan
organisasi terhadap kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi tersebut
dapat menentukan langkah yang harus diambil guna mencapai tujuannya.[1] Selain itu,
pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia ialah organisasi akan memiliki
gambaran yang jelas akan masa depan, serta mampu mengantisipasi
kekurangankualitastenaga kerja yang diperlukan.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai
proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan
tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan
bahwa:“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan,
pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian
jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara
otomatis lebih bermanfaat”.
Berdasarkan pengertian dari beberapa tokoh di atas, maka dapat disimpulkan perencanaan
sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan
organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat
secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan
organisasi.

Tujuan Perencanaan SDM

Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu,
organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan
SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk
menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

Kegunaan Perencanaan SDM

Salah satu tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk
kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari kesalahan dalam
manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan
organisasi. Selain itu, perencanaan SDM juga sangat diperlukan untuk membentuk tim kerja
organisasi yang stabil sehingga dapat dicapai hasil yang optimal. Sehingga tujuan
perencanaan SDM jika dirinci antara lain:
1) Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi sehingga
seorang pekerja dapat bekerja sesuai dengan keahliannya ‘the right man on the right place’.
2) Memadukan kegiatan personalia dengan tujuan organisasi yg akan datang secara
ekonomis. Dengan perencanaan SDM maka dapat ditentukan pekerja yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi sehingga biaya yang dikeluarkan organisasi untuk pekerja sesuai
dengan harapan dari organisasi.
3) Mengadakan recruitment karyawan baru secara efisien. Setelah dilakukan
perencanaan maka akan diketahui kebutuhan karyawan yang diperlukan oleh organisasi
sehingga saat melakukan recruitment dapat memilih pekerja yang sesuai kebutuhan
organiasi dengan cepat, efektif, dan efisien.
4) Mengembangkan informasi dasar mengenai kebutuhan sumber daya manusia dan
unit organisasi lainnya. Perencanaan SDM memiliki tanggung jawab untuk melakukan
analisis mengenai kondisi SDM yang ada dalam organisasi dan kebutuhan SDM untuk
organisasi.
5) Membantu program manajemen sumber daya manusia dalam organisasi.
Perencanaan SDM juga berfungsi untuk mengatur posisi pekerja sesuai dengan keahliannya
sehingga pekerja merasa nyaman saat bekerja dan dapat bekerja dengan kondisi optimal.

2.1.2 Tahapan Perencanaan Kebutuhan SDM

2.1 Tahapan Perencanaan SDM
Tinjau Visi Misi Organisasi
Setiap Organisasi pasti memiliki visi dan misi,visi dan misi diperlukan agar pemilik, pegawai,
supervisor maupun konsumen memahami tujuan dan proses berjalannya organisasi
tersebut. Sebuah organisasi perlu menganalisis mengapa konsumen memilih menggunakan
produk ataupun memilih jasa yang ditawarkan organisasi tersebut dibanding organisasi lain.
Masalah Internal Eksternal
Sebuah masalah adalah sebuah faktor yang sangat memberikan efek pada bidang SDM,
kebutuhan akan keahlian, misalnya motivasi pegawai, kompetensi, serta angka kebutuhan
pekerja. Masalah eksternal adalah peristiwa atau tren yang memiliki pengaruh dari luar yang
berkaitan dengan organisasi misalnya globalisasi dan demografi kekuatan pekerja.
Sedangkan masalah internal adalah peristiwa atau tren yang terutama sebuah pengaruh dari
dalam yang berkaitan dengan organisasi misalnya struktur organisasi dan strategi bisnis.
1) Faktor Eksternal
a) Globalisasi
b) Teknologi
c) Lahan Kompetisi
d) Keberagaman kekuatan pekerja
2) Faktor Internal
a) Struktur organisasi
b) Strategi bisnis
Menentukan SDM
Dengan berbekal visi dan misi yang sudah jelas, analisis masalah yang mencukupi maka
organisasi akan menuju ke langkah ketiga. Hal ini termasuk jumlah pegawai yang
dibutuhkan, level produktivitas yang dibutuhkan untuk memperoleh kesuksesan dan
seterusnya. Organisasi menggunakan beberapa prosedur untuk memprediksi kebutuhan
pegawai dimasa yang akan datang. Secara khas hal ini berdasarkan estimasi dari SDM yang
dibutuhkan. Sehingga dilakukan peramalan kebutuhan SDM untuk organisasi.
Menentukan Kemampuan SDM Masa depan
Pada Langkah keempat terutama memberikan perhatian khusus pada cara memprediksi
jumlah kebutuhan pegawai atau angka suplai SDM. yang dibuthkan organisasi diwaktu
mendatang.Dalam hal ini metode yang diguanakan adalah mettode kuantitatif yakni yang
termasuk didalamnya adalah markov analisis dan WISN. Sedangkan pada metode kualitatif
yakni metode Replacement planning, manajemen suksesi dan bencmarking.
Menganalisis dan Menyelesaikan Hambatan dan Tantangan

Menurut Jackson dan Schuler (1990), perencanaan sumber daya manusia yang tepat
membutuhkan langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktivitas perencanaan sumber
daya manusia menuju organisasi modern.Langkah-langkah tersebut meliputi :
1) Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan
sumber daya manusia yang diekspektasikan.
2) bagi perencanaan bisnis masa depan.
3) Mengembangkan tujuan perencanaan sumber daya manusia
4) Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat memudahkan
organisasi untuk pencapaian tujuan perencanaan sumber daya manusia.

2.1.3 Jenis-jenis Metode Perencanaan Kebutuhan SDM

Metode Perencanaan Sumber Daya Manusia (PSDM), dikenal atas metode nonilmiah dan
metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan
atas pengalaman, imajinasi dan perkiraan-perkiraan dari perencanaannya saja. Metode
ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisisi dari
data, informasi, dan peramalan-peramalan dari perencanaanya. Rencana SDM semacan ini
resikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih
dahulu.Apakah data dan informasi itu?
Data adalah kejadian-kejadiannyata pada masa lampau, baik data sekunder maupun
data primer. Informasi adalah hasil proses data serta memberikan informative kepadad
penerimaannya. Informasi adalah data yang telah diolah menjadi suatu bentuk yang penting
bagi penerimaandan mempunyai nilai yang nyata atau dapat dirasakan dalam keputusan
sekarang atau keputusan akan datang. Metode-metode yang digunakan dalam perencanaan
kebutuhan SDM adalah sebagai berikut :
Job analysis
Job analysis memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaaan, standar, pekerjaan,
konteks pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia, alat-alat yang
dipergunakan.Job description memberiakan informasi tentang tugas-tugas dan tanggung
jawab seorang pejabat pada suatu jabatan.Job specification memberikan informasi tentang
kualifikasi SDM yang akan menjabat suatu jabatan.Job evaluation membaerikan informasi
mengenai berat-r ingannya pekerjaan, risiko pekerjaan, dan gaji
jabatan.Job enrichment memberikan informasi untuk memperkaya pekerjaan pada suatu
jabatan tertentu yang sifatnya vertical.Job enlargement memberikan informasi untuk
memperkaya jenis pekerjaan yang sifatnya horizontalWork simplification memberikan
informasi untuk spesialisasi pekerjaan, karena perkembanganperusahaan.
Peramalan
Perencanaan SDM yang baik adalah jika ia dapat meramalkan masa depan dengan cara
memproyeksikan hasil analisis informasi yang diperolehnya. Peramalan biasanya untuk
masa 5 tahun yang akan datang. Apabila ramalan-ramalannya mendekati kebenaran,
rencana itu baik dan benar, karena ia dapat membaca situasi masa yang akan datang
dengan baik.

2.2 Metode WISN

2.2.1 Pengertian, Tujuan dan Kegunaan Perhitungan Kebutuhan SDM
dengan Metode WISN
Pengertian Metode WISN\
WISN (Workload Indicator Staff Need) adalah indikator yang menunjukkan besarnya
kebutuhan tenaga kerja di suatu tempat kerja berdasarkan beban kerja, sehingga
alokasi/relokasi akan lebih mudah dan rasional. Metode perhitungan kebutuhan SDM
berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan kebutuhan SDM
berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada
tiap unit kerja di suatu tempat kerja. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan, mudah
digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis.
Tujuan Metode WISN
WISN ( Workland Indicators of Staffing Need) merupakan metoda yang lebih baik karena
menghitung berapa banyak staf (dari berbagai jenis) dibutuhkan di suatu Unit Kerja
berdasarkan beban kerja saat ini. WISN juga memungkinkan untuk meneliti berapa banyak
petugas (dari berbagai jenis) yang akan dibutuhkan apabila beban kerja bertambah atau
berkurang dimasa mendatang. Lagipula, diperlihatkan besarnya perbedaan tekanan beban
kerja diantara para staf yang dialami di berbagai Unit Kerja .
WISN juga termasuk dalam Surat Keputusan Menteri Kesehatan No 81 tahun 2004 tentang
perencanaan tenaga kesehatan.
Tujuan WISN adalah untuk memperbaiki susunan kepegawaian Unit Kerja . Agar hal ini
dapat terjadi, hasil WISN harus dimengerti dan diterima oleh mereka yang berwenang
mengubah susunan kepegawaian.
Kegunaan Perhitungan Kebutuhan dengan Menggunakan Metode WISN
Merode ini banyak di gunakan, memiliki manfaat yakni dapat mempermudah pershitungan
suatu unit kerja dalam perencanaan kebutuhan sumber daya manusia. Kelebihan metode ini
mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan
realistis.

2.2.2 Langkah-langkah Penyusunan Kebutuhan SDM dengan Metode WISN

Langkah-langkah perhitungan SDM berdasarkan WISN ada 5 langkah, yaitu :
1) Menetapkan Waktu Kerja Tersedia
2) Menetapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM
3) Menyusun Standar Beban Kerja
4) Menyusun Standar Kelonggaran
5) Perhitungan Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja

2.2.3 Implementasi Perhitungan Kebutuhan SDM Berdasarkan Metode WISN

Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah,
yaitu:
1) Menetapkan Waktu Kerja Tersedia
Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia
masing-masing kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu tahun. Data yang
dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah sebagai berikut:
a) Hari kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah
setempat, pada umumnya dalam 1 minggu 5 hari kerja. Dalam 1 tahun 250 hari kerja (5 hari
x 50 minggu). (A)
b) Cuti tahunan, sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari kerja setiap
tahun. (B)
c) Pendidikan dan pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja untuk
mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profesionalisme setiap kategori SDM
memiliki hak untuk mengikuti pelatihan/kursus/seminar/ lokakarya dalam 6 hari kerja. (C)
d) Hari Libur Nasional, berdasarkan Keputusan Bersama Menteri Terkait tentang Hari
Libur Nasional dan Cuti Bersama, tahun 2002-2003 ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja
untuk cuti bersama. (D)
e) Ketidak hadiran kerja, sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama kurun
waktu 1 tahun) karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. (E)
f) Waktu kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah,
pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari kerja/minggu). (F)
Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan perhitungan untuk menetapkan waktu
tersedia dengan rumus sebagai berikut:
Waktu Kerja Tersedia = {A – (B+C+D+E)} X F
Keterangan :
A = Hari Kerja D = Hari Libur Nasional
B = Cuti Tahunan E = Ketidak Hadiran Kerja
C = Pendidikan & Pelatihan F = Waktu Kerja
Apabila ditemukan adanya perbedaaan rata-rata ketidak hadiran kerja atau perusahaan
menetapkan kebijakan untuk kategori SDM tertentu dapat mengikuti pendidikan dan
pelatihan lebih lama di banding kategori SDM lainnya, maka perhitungan waktu kerja
tersedia dapat dilakukan perhitungan menurut kategori SDM.
2) Menetapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM
Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan
kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan baik di dalam
maupun di luar tempat kerja. Sebagai contoh di Rumah Sakit, data dan informasi yang
dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM adalah sebagai berikut:
a) Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok dan fungsi masing-masing unit
dan sub-unit kerja.
b) Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit kerja struktural dan fungsional,
misalnya: Komite Medik, Komite Pangendalian Mutu RS. Bidang/Bagian Informasi.
c) Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja pada tiap unit kerja di RS.
d) PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan.
e) Peraturan perundang undangan berkaitan dengan jabatan fungsional SDM
kesehatan.
f) Standar profesi, standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) pada tiap
unit kerja RS.
Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja dan sub unit kerja sesuai dengan
peraturan yang ditetapkan. Setelah unit kerja dan sub unit kerja di RS telah ditetapkan,
langkah selanjutnya adalah menetapkan kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan
untuk menjamin mutu, efisensi dan akuntabilitas pelaksanaan kegiatan/pelayanan di tiap
unit kerja RS.
3) Menyusun Standar Beban Kerja
Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM.
Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun
yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga.
Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja masing-masing kategori
SDM utamanya adalah sebagai berikut:
a) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja sebagaimana hasil yang telah
ditetapkan pada langkah kedua.
b) Standar profesi, standar pelayanan yang berlaku.
c) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk
melaksanakan/menyelesaikan berbagai pekerjaan.
d) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja.
Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja adalah meliputi:
a) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masing-masing kategori SDM.
Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai standar pelayanan dan
standar operasional prosedur (SOP) untuk menghasilkan pelayanan perusahaan yang
dilaksanakan oleh SDM dengan kompetensi tertentu.
b) Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok.
Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan
pokok, oleh masing-masing kategori SDM pada tiap unit kerja. Kebutuhan waktu untuk
menyelesaikan kegiatan sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan, standar
operasional prosedur (SOP), sarana dan prasarana medik yang tersedia serta kompetensi
SDM.
Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan
kesepakatan bersama. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat
dijadikan acuan, sebaiknya ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memilikikompetensi, kegiatan
pelaksanaan standar pelayanan, standar operasional prosedur (SOP) dan memiliki etos kerja
yang baik.
c) Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM
Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM.
Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang
dimiliki oleh masing-masing kategori SDM.
Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai berikut:

Waktu Kerja Tersedia

Standar Beban Kerja =
Rata-rata waktu Kegiatan Pokok

4) Menyusun Standar Kelonggaran

Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah diperolehnya faktor kelonggaran tiap
kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu
kegiatan yang tidak terkait langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah
kegiatan pokok/pelayanan.
Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara
kepada tiap kategori tentang:
a) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada customer,
misalnya: rapat, penyusunan laporan kegiatan, menyusun kebutuhan bahan habis pakai.
b) Frekuensi kegiatan dalam suatu hari, minggu, bulan.
c) Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan.
Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar beban kerja, sebaiknya mulai
dilakukan pencatatan tersendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat
dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena tidak/kurang berkaitan dengan
pelayanan pada customer untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data penyusunan
faktor kelonggaran tiap kategori SDM.
Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah selanjutnya adalah
menyusun Standar Kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan rumus di
bawah ini:

Waktu per faktor kelonggaran

Standar kelonggaran =
Waktu kerja tersedia

5) Perhitungan Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja

Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya adalah diperolehnya jumlah dan
jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. Sumber data yang
dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja meliputi:
a) Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu:
Waktu kerja tersedia
Standar beban kerja
Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM
b) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu tahuan.

2.3 Perhitungan SDM di Unit RMIK dengan Metode WISN

Contoh di Rumah Sakit: Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data
kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama kurun waktu satu
tahun. Kuantitas kegiatan pelayanan Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan
kegiatan RS (SP2RS), untuk mendapatkan data kegiatan tindakan medik yang dilaksanakan di
tiap poli rawat jalan perlu dilengkapi data dari Buku Register yang tersedia disetiap poli
rawat jalan. Untuk penyusunan kuantitas kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan
data dasar sebagai berikut:
a) Jumlah tempat tidur
b) Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun
c) Rata-rata sensus harian
d) Rata-rata lama pasien di rawat (LOS)
Data kegiatan yang telah diperoleh dan Standar Beban Kerja dan Standar Kelonggaran
merupakan sumber data untuk perhitungan kebutuhan SDM di setiap instalasi dan unit kerja
dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

Total produk layanan

Kebutuhan SDM = + standar kelonggaran
Standar beban kerja
Berdasarkan rumus perhitungan tersebut, kebutuhan SDM untuk tiap kegiatan pokok
terlebih dahulu di jumlahkan sebelum di tambahkan dengan Standar Kelonggaran masing-
masing kategori SDM.

Contoh Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Dengan Metode WISN

Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta memilik tenaga pekarya
sejumlah 13 orang. Jumlah tenaga pekarya ini sebelumnya ditentukan tidak berdasarkan
proses perencanaan sumber daya manusia. Saat ini manajer SDM RS tersebut ingin
menganalisi jumlah optimal kebutuhan tenaga kerja pekarya dalam unit tersebut
berdasarkan data yang tersedia yaitu:
Waktu kerja tersedia dalam satu tahun bagi tenaga pekarya adalah sebesar 1.820
menit/tahun.
Sub unit kerja tenaga pekarya adalah unit layanan gizi PKSC.
Standar beban kerja dalam satu tahun didapatkan sebesar 91.000 porsi makanan/ tahun.
Gambaran kelonggaran tenaga pekarya dalam satu tahun didapatkan 0,074.
Total kuantitas produk layanan yaitu 489.203 porsi makanan dalam satu tahun.
Penghitungan kebutuhan SDM Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss
Jakarta menggunakan metode WISN. Kebutuhan SDM yang sebenarnya tenaga pekarya di
unit pelayanan gizi adalah:
Kebutuhan SDM : (489.203/91.000) + 0,074
: 5,45 orang
: 6 orang
Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa sebenarnya kebutuhan tenaga
pekarya di unit pelayanan gizi mengalami kelebihan sejumlah 7 orang.
Analisis Kemungkinan penyebab kelebihan:
Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM, hal ini dapat disebabkan
karena manajer menggunakan metode pertimbangan judgement untuk menentukan
kebutuhan pekerj dimasa yang akan datang hanya berdasarkan perkiraan dan tidak
menggunakan sehingga hasil yang didapat tidak optimal.
Jumlah kelebihan pekerja jauh lebih banyak dari jumlah yang dibutuhkan, hal ini dapat
menyebabkan rumah sakit mengalami kerugian karena harus mengeluarkan banyak biaya
untuk gaji pegawai yang berlebih tersebut.
Saran dan Rekomendasi:
Jumlah pekerja yang berlebih tersebut harus dialokasikan menjadi tenaga kerja dibidang
lain, atau dengan kata lain rumah sakit harus melakukan jb enlargement untuk kelebihan
tenaga kerja yang ada. Jika sudh tidak memungkinkan, maka rumah sakit dpat melakukan
terminasi (pemutusan hubungan kerja) hal ini untuk mencegah kerugian rumah sakit.
Rumah sakit juga harus melakukan perencanaan sumber daya manusia ulang agar
mendapatkan jumlah kebutuhan tenaga kerja yang sesuai untuk rumah sakit sehingga
rumah sakit tidak melakukan pemborosan karena adanya kelebihan tenaga kerja. Metode
yang ccok digunakan untuk merencanakan kebutuhan SDM dengan mengguakan metode
WISN.

2.4 Analisis, Rekrutmen dan Penempatan SDM di Unit RMIK

2.4.1 Pengertian, Tujuan dan Kegunaan Analisis Jabatan di Unit RMIK
Pengertian Analisis Jabatan SDM di Unit RMIK
Analisis jabatan terdiri atas dua kata, analisis dan jabatan. Analisis merupakan aktivitas
berpikir untuk menjabarkan pokok persoalan menjadi bagian, komponen, atau unsur, serta
kemungkinan keterkaitan fungsinya. Sedangkan jabatan adalah sekumpulan/sekelompok
tugas dan tanggung jawab yang akan, sedang dan telah dikerjakan oleh tenaga kerja dalam
kurun waktu tertentu. Dengan demikian analisis pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu
aktivitas untuk mengkaji, mempelajari, mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis ruang
lingkup suatu pekerjaan secara sistematis dan sistemik (Sastrohadiwiryo, 2002:127).
Analisis jabatan merupakan bagian dari perencanaan sumber daya manusia. Menurut Flippo
(1994), “Analisis jabatan adalah proses mempelajari dan mengumpulkan informasi yang
berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaaan tertentu.” Flippo
menekankan bahwasanyaa ada dua kegiatan utama dalam analisis jabatan, yaitu
mengumpulkan informasi tentang operasi dan tanggung jawab suatu pekerjaan dan
mempelajarinya lebih mendalam.
Tujuan Analisis Jabatan di Unit RMIK
Analisis jabatan penting dilakukan sebelum diadakan perekrutan tenaga kerja. Ada beberapa
manfaat yang diperoleh dengan mengadakan analisis pekerjaan, yang juga merupakan
tujuan dari dilakukannya analisis jabatan.Adapun tujuan analisis pekerjaan yaitu,
1) Memperoleh tenaga kerja pada posisi yang tepat,
2) Memberikan kepuasan pada diri tenaga kerja,
3) Menciptakan iklim dan kondisi kerja yang kondusif (Sastrohadiwiryo).
Kegunaan Analisis Jabatan di Unit RMIK
1) Hasil analisa jabatan dapat digunakan untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja
2) Berfungsi sebagai standar pengelolaan proses rekrutmen seleksi
3) Berfungsi sebagai dasar untuk membangun program pengembangan karir dan jalur
karir karyawa
4) Menjadi penjelas dari keberadaan setiap jabatan dalam keseluruhan struktur
organisasi perusahaan
5) Memberikan batasan tugas, tanggung jawab dan wewenang
6) Menjadi dasar bagi pelaksanaan equal pay for equal work
7) Menjadi dasar dalam penetapan keadilan eksternal dan keadilan internal dalam
penggajian
Dari sumber lain di jelaskan Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan, sebagai hasil dari Analisa
Jabatanmempunyai banyak manfaat, antara lain:
1) Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan
2) Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang
3) Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru
4) Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan
5) Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi
6) Untuk rnerencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan penyederhanaan
kerja
7) Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja

2.4.2 Cara Identifikasi Kegiatan, Klasifikasi atau Persyaratan Perjabatan di

Unit RMIK
Pada intinya analisis jabatan adalah menempatkan orang yang tepat pada suatu pekerjaan
tertentu sesuai dengan kemampuan, keahlian dan pengalaman dalam melakukan suatu
pekerjaan. Jadi hal ini dapat menghindari hal-hal yg kurang menguntungkan bagi
peerusahaan, seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang ygkurang
menguntungkan bagi perusahaan seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang yg
kurang tepat untuk suatu jabatan di dalam organisasi atau perusahaan.
Kegiatan analisis pekerjaan hendaknya dapat memberikan jawaban atas pertanyaan seperti
ini:
Berapa banyak waktu yg diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas penting?
Tugas-tugas mana yg dapat dikelompokkan dengan mempertimbangkan jenis suatu
pekerjaan?
Bagaimana merancang pekerjaan sehingga kinerja karyawan dapat ditingkatkan
Jenis keahlian apa yg diperlukan untuk posisi jabatan tertentu
Jenis pendidikan apa yg diperlukan untuk meningkatkan kualitas kinerja
Jenis keterampilan apa yg diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu
Karyawan mana yg terbaik dan sesuai untuk suatu pekerjaan
Informasi apa yg diperoleh dari suatu analisis pekerjaan yg dapat digunakan untuk program
pengembangan SDM.
Mathis and Jackson (2000), mengembangkan lima tahapan dalam proses analisa jabatan
yang harus diadakan dengan suatu cara yang efektif. Lima tahapan itu adalah sebagai
berikut:
Planning the Job Analysis
Sebelum mengumpulkan data dari para manajer dan karyawan, adalah penting untuk
melakukan proses perencanaan terhadap analisis jabatan. Permasalahan utama dalam
perencanaan analisis pekerjaan adalah menjawab dan mengidentifikasi sasaran dan analisis
pekerjaan itu. Selanjutnya perencana meminta persetujuan dan dukungan dari manajemen
puncak untuk menghindari munculnya keresahan dan resisensi manajerial dan karyawan.
Preparing and Communication the Job Analysis
Pada tahap ini, pegawai yang akan dilibatkan dalam melakukan analisis pekerjaan dan
metode yang akan digunakan harus diidentifikasi. Apakah mereka yang dilibatkan itu
termasuk kelompok pegawai harian, untuk salah satu divisi, atau seluruh pegawai yang ada
dalam organisasi. Kegiatan lain dalam tahap ini adalah mengkaji dokumentasi pekerjaan
yang ada, baik menyangkut struktur organisasi maupun sumber daya yang tersedia. Terakhir
adalah mengkomunikasikan proses kepada para manajer dan pegawai untuk menghindari
keresahan tadi.
Conducting the Job Analysis
Pada tahap ini analisis sudah dapat dilakukan. Berbagai data yang diperlukan dikumpulkan
melalui sebuah angket yang disertai dengan sebuah surat yang menjelaskan proses dan
instruksi untuk pengisian dan mengembalikan angket analisis pekerjaan itu. Setelah data
terkumpul, kegiatan berikutnya adalah melakukan pemilahan (sortir) menurut kelompok
atau unit-unit. Bila perlu untuk mencocokan data perlu digunakan wawancara atau
pertanyaan tambahan.
Developing Job Descriptions and Job Specifications
Apabila data yang dikumpulkan sudah sesuai, maka selanjutnya menyiapkan draft uraian
pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Begitu draft tersebut rampung diisi, selanjutnya ditinjau
ulang oleh manajer. Setelah selesai ditinjau oleh manajer, uraian pekerjaan kemudian
didistribusikan oelh bagian SDM ke para manajer, supervisor, dsn pegawai.
Maintaining and Updating Job Description and Job Specification
Begitu uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan telah selesai dan ditinjau ulang oleh
semua individu yang sesuai, sebuah system harus dikembangkan untuk menjaga
keakuratannya. Satu cara efekitf untuk menjamin terjadinya tinjauan ulang yang akurat
adalah menggunakan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dalam aktivitas SDM
lainnya. Misalnya, setiap kali terjadi kekosongan, uraian dan spesifikasi pekerjaan harus
ditinjau ulang dan direvisi secara tepat sebelum kegiatan perekrutan dan seleksi dimulai.
Klasifikasi atau Spesifikasi/Persyaratan Jabatan
Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi olehorang yang
menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan tugas-tugasyang
dibebankan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusunsecara bersama-
sama dengan Uraian Jabatan, tetapi dapat juga di susun secaraterpisah.Beberapa hal yang
pada umumnya dimasukkan dalam Spesifikasi Jabatan adalah:
Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja
Persyaratan pengetahuan dan keterampilan
Persyaratan fisik dan mental
Persyaratan umur dan jenis kelamin

2.4.3 Pengertian, Tujuan dan Kegunaan Rekrutmen dan Penempatan SDM

di Unit RMIK
Rekrutmen
Rekrutmen adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk
pekerjaan di dalam organisasi atau perusahaan (Mathis&Jakson, n.d.).
Definisi lain menyebutkan bahwa rekrutmen adalah proses pencarian dan pemikatan para
calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan (Handoko,2001).
Perekrutan adalah proses menarik orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang
cukup, dan dengan persyaratan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam organisasi
(Mondy, 2008).
Menurut Simamora (2006,p170) rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas untuk mencari
dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang
diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepagawaian.
Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran
mereka diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan
didorong membuat lamaran untuk lowongan kerja yang tersedia diperusahaan atau
organisasi. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk
menjadi karyawan baru.
Menurut Henry Simamora (1997:214) proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara
lain:
1) Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan
mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon-calon
pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
2) Tujuan pasca pengangkatan (post-hiringgoals) adalah penghasilan karyawan-
karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan
perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
3) Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effect) yakni
citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal
haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.
Adapun manfaat rekrutmen sebagai “the Right
Man on The Right Place”, dimana hal ini menjadi pegangan bagi para manager dalam
menempatkan tenaga kerja yang ada di perusahaannya.

Penempatan
Pengertian penempatan menurut para ahli antara lain:
Menurut Marihot T.E Hariandja, menyatakan bahwa “penempatan merupakan proses
penugasan kembali pegawai pada tugas/jabatan baru atau jabatan yang berbeda”.
Menurut Mathis & Jackson menyatakan bahwa “penempatan adalah menempatkan posisi
seseorang ke posisi pekerjaaan yang tepat, seberapa baik seorang karyawan cocok dengan
pekerjaannya akan mempengaruhi jumlah dan kualitas pekerjaan.”
Menurut B. Siswanto Sastrohardiyo yang di kutip oleh Suwatno bahwa ”penempatan
karyawan adalah untuk menempatkan pegawai sebagai unsure pelaksana pekerjaan pada
posisi yang sesuai dengan kemampuan, kecakapan, dan keahliannya.”
Menurut Sastrohadiwiryo (2002:162) mengemukakan bahwa: “Penempatan kerja adalah
proses pemberian tugas dan pekerjaan kepada karyawan yang lulus seleksi untuk
dilaksanakan sesuai ruang lingkup yang telah ditetapkan, serta mampu
mempertanggungjawabkan segala resiko dan kemungkinan-kemungkinan yang terjadi atas
tugas dan pekerjaan, wewenang serta tanggung jawab”. Penempatan sebagai suatu langkah
eksperimental yang sebenarnya bukanlah merupakan sebuah keputusanfinal.
Berdasarkan definisi yg dikemukakan oleh para ahli tersebut, maka dapat di simpulkan
bahwa penempatan adalah kebijaksanaan sumber daya manusia untuk menentukan
posisi/jabatan seseorang.
Maksud atau tujuan di adakan penempatan karyawan adalah untuk menempatkan
karyawan sebagai unsur pelaksanaan pekerjaan pada posisi yang sesuai dengan criteria
sebagai berikut :
kemampuan
Kecakapan
Keahlian .
2.4.4 Cara Rekrutmen SDM di Unit RMIK
Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora (1997:221):
Penyusunan strategi untuk merekrut
Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab
didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di
mana, dan kapan.
Pencarian pelamar-pelamar kerja
Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa
berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar
dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah
satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber
perekrutan external seperti sekolah, universitas.
Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan
Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak
memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini
memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan
yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.
Pembuatan kumpulan pelamar
Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan
kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk
posisi yang dibutuhkan.

2.4.5 Cara Penempatan SDM di Unit RMIK

Prosedur penempatan karyawan berkaitan erat dengan sistem dan proses yang di gunakan.
Berkaitan dengan sistem penempatan B. Siswanto Sastrohardiwiryo yang dikutip oleh
Suwanto mengemukakan “Harus terdapat maksud dan tujuan dalam merencanakan sistem
penempatan karyawan”
Untuk mengetahui prosedur penempatan karyawan harus memenuhi persyaratan :
Harus ada wewenang untuk menempatkan personalia yang datang dari daftar personalia
yang di kembangkan melalui analisis tenaga kerja.
Harus mempunyai standar yang di gunakan untuk membandingkan calon pekerjaan.
Harus mempunyai pelamar pekerjaan yang akan di seleksi untuk di tempatkan
Apabila terjadi salah penempatan, maka perlu di adakan suatu program penyesuaian
kembali karyawan yang bersangkutan sesuai dengan keahlian yang di miliki, yaitu dengan
melakukan:
Menempatkan kembali pada posisi yang lebih sesuai.
Menugaskan kembali dengan tugas-tugas yang sesuai dengan bakat dan kemampuan

2.5 Organisasi Unit Rekam Medis

2.5.1 Jenis-jenis Kegiatan di Unit RMIK
Kepala Instalasi
Mengatur, membagi tugas, dan mengawasi pelaksanaan kegiatan rekam medis
Memberi pengarahan pelaksanaan tugas staf Rekam Medis
Memberi bimbingan pelaksanaan tugas staf Rekam Medis
Memimpin rapat tingkat unit
Penilaian pelaksanaan tugas staf
Perencanaan pengembangan SDM unit
Bagian Produksi dan Filling
Pengadaan berkas rekam medis
Merakit berkas rekam medis
Menyimpan berkas rekam medis
Menyusun berkas rekam medis sesuai tata cara penyimpanan
Mengontrol keluar masuknya berkas rekam medis
Bagian Assembling dan Analisis
Merapikan form rekam medis sebelum dianalisis berdasarkan ketentuan
Menganalisis kelengakapan status pasien yang terdapat di form rekam medis.
Jika belum lengkap, maka dikembalikan ke dokter atau perawat bersangkutan untuk
dilengkapi dengan batas waktu toleransi 2-7 hari.
Bagian Koding dan Indeksing
Mengkode penyakit, operasi, sebab kematian sesuai ICD-10
Mencatat pasien berdasarkan kode penyakit
Meranking 10 penyakit terbanyak
Bagian Pelaporan
Sensus harian di tiap unit RS
Melaporkan RL 2a per bulan ke Dinkes
Mengambil RP setiap 3 bulan dan melaporkannya per bulan ( ganti)
2.5.2 Tugas Pokok, Fungsi, dan Kewenangan Unit RMIK
Tugas pokok unit kerja rekam medis adalah menyelenggarakan dan mengkoordinasikan
pelayanan rekam medik dan pemantauan mutu rekam medis di seluruh unit pelayanan.
Fungsi unit kerja rekam medik adalah sebagai berikut:
Perencanaan kegiatan Rekam Medis jangka pendek dan jangka panjang.
Perencanaan dan pengajuan kebutuhan buku Rekam Medis, formulir, serta kebutuhan
instalasi Rekam Medis lainnya.
Perencanaan dan pengajuan kebutuhan ketenagaan serta pengembangan SDM di bidang
karier dan keterampilan.
Pelaksanaan pengawasan dan evaluasi pelaksanaan Rekam Medis.
Monitoring pengawasan dan evaluasi pelaksanaan Rekam Medis.
Penulis mengambil contoh pengelolaan rekam medis di salah satu rumah sakit (RSJ Provinsi
Jawa Barat) yang dalam pedoman penyelanggaraan rekam medis memiliki tugas, fungsi dan
kewenangan sebagai berikut :
Instalasi Rekam Medis mempunyai tugas pokok, yaitu: menyediakan fasilitas dan
menyelenggarakan kegiatan rekam medis, pengelolaan data dan informasi yang berguna
untuk kepentingan Sistem Informasi dan Manajemen di Rumah Sakit Jiwa Provinsi Jawa
Barat.
Untuk melaksanakan tugas pokok sebagai mana dimaksud diatas, Instalasi Rekam Medis
mempunyai fungsi, yaitu :
Penyelenggaraan Pelayanan Registrasi Pasien meliputi Pendaftaran Pasien Rawat Jalan,
Rawat Inap, dan IGD di unit layanan pasien
Penyelenggaraan Pengelolaan Data Pasien yang meliputi Analisa, Assembling, Coding,
Indeksing, Penyimpanan, Pengambilan, dan Distribusi Rekam Medis
Penyelenggaraan Pengelolaan Data dan Informasi Medis yang digunakan untuk kepentingan
Manajemen Rumah Sakit, Pelaporan Intern dan Ekstern.
Penyelenggaraan Korespondensi Rekam Medis yang meliputi Pelayanan Medico Legal dan
Surat Keterangan Medis
Penyelenggaraan Fasilitas Formulir Rekam Medis
Rincian Tugas Instalasi Rekam Medis
Menyelenggarakan Pendaftaran Pasien Rawat Jalan, IGD, Rawat Inap di Unit Pelayanan
untuk pasien baru dan lama
Menyelenggarakan Pengolahan Data Rekam Medis Pasien yang Meliputi Analisis,
Assembling, Coding dan Indeksing
Menyelenggarakan Penyimpanan, Pengambilan dan Distribusi Rekam Medis secara cepat,
tepat dan akurat
Menyelenggarakan Pengelolaan Data dan Informasi Medis untuk Kepentingan Manajemen
Rumah Sakit Jiwa Provinsi Jawa Barat
Menyelenggarakan Pengelolaan Data dan Informasi Medis untuk Pelaporan Intern dan
Ekstern
Penyelenggaraan Pelayanan Medico Legal dan Surat Keterangan Medis
Merencanakan dan mengajukan kebutuhan formulir/buku, blanko, buku register, dan
formulir lainnya yang berkenaan dengan pelayana pasien, Misalnya: Surat Rujukan,
Permohonan Informed Consent, ECT, Keterangan Sakit, HIV, Permintaan Lab, Radiologi,
Visum et Refertum, Pinjaman Dokter, dan Surat Keterangan Kematian
Melaksanakan pengaturan dan pencatatan nomor rekam medis
Melaksakan pencatatan peminjaman dan pengembalian rekam medis
Merencanakan dan pengejuan penghapusan rekam medis
Melaksanakan pengolahan data rekam medis
Melaksanakan penyajian dan pelaporan hasil pengolahan data dari rekam medis
Melaksanakan pemantauan, pengawasan dan evaluas mutu pelayanan rekam medis
Melaksanakan pemeriksaan dan pengaturan/penyusunan kelengkapan rekam medis
Merencanakan kebutuhan tenaga rekam medis
Merencanakan dan mengajukan pengembangan SDM di bidang karier, keterampilan dan
pengetahuan dalam bentuk pendidikan dan pelatihan intern dan ekstern
Merencanakan kebutuhan Instalasi rekam medis lainnya
Mengevaluasi dan memperbaharui pedoman pengelolaan rekam medis secara berkala di
Rumah Sakti Jiwa Provinsi Jawa Barat
Melaksanakan dan mengevaluasi Sistem Komputerisasi Rekam Medis
Membuat dan menyusun laporan kegiatan Bulanan, Triwulan, dan Tuhan Rekam Medis
Menyelenggarakan telaah staf sebagai bahan pertimbangan pengambilan kebijakan
Menyelenggarakan pelaporan dan evaluasi kegiatan Instalasi Rekam Medis
Melaksanakan koordinasi dengan unit yang terkait
Melaksanakan tugas lain sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya

2.5.3 Struktur Organisasi di Unit Kerja RMIK

Struktur organisasi unit kerja rekam medis di sesuaikan dengan kebutuhan dan peraturan
rumah sakit yang bersangkutan, berikut contoh struktur organisasi rekam medsi di salah
satu rumah sakit :

Struktur Organisasi Instalasi Rekam Medis

Rumah Sakit Jiwa Provinsi Jawa Barat
Gambar.1 Struktur Organisasi Instalasi Rekam Medis Rumah Sakit Jiwa Provinsi Jawa Barat

2.5.4 Koordinasi dengan Unit-unit Terkait dengan RMIK

Perekam Medis mampu berkolaborasi inter dan intra profesi yang terkait dalam pelayanan
kesehatan.
Melaksanakan komunikasi efektif dengan semua tingkatan.
Mengikuti berbagai kegiatan sosialisasi antar profesi kesehatan, non kesehatan dan antar
organisasi yang berkaitan dengan profesi.
Mengidentifikasi kebutuhan informasi bagi pelangan baik internal & eksternal.
Melaksanakan komunikasi dengan teknologi mutakir (internet, E-mail, fax, dll)
Melaksanakan negosiasi dan advokasi tentang pelayanan kesehatan MK/RM.
Memberikan konsultasi dalam pengelolaan informasi kesehatan sesuai dengan wewenang
dan tanggung jawabnya.
Menjalin kerjasama dengan Bagian Sistem Informasi RS dalam pengembangan teknologi
baru.
Member konsultasi pendidikan dan latihan bagi pengguna layanan informasi.

2.6 Pengembangan dan Pengawasan SDM di Unit RMIK

2.6.1 Pengertian, Tujuan, Kegunaan Pengembangan SDM
Pengertian Pengembangan SDM
Pengembangan sumber daya manusia berkaitan dengan tersedianya kesempatan dan
pengembangan belajar, membuat program-program training yang meliputi perencanaan,
penyelenggaraan, dan evaluasi atasprogram-program tersebut (Armstrong, 1997:504).
Menurut H.Malayu.S.P Hasibuan:Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan.
Pengembangan sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai seperangkat aktivitas
yang sistematis dan terencana yang dirancang dalam memfasilitasi para pegawainya dengan
kecakapan yang dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan, baik pada saat ini
maupun masa yang akan datang (Harrish and Desimone, 1992:2)
Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu usaha yang terencana dan
berkelanjutan yang dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan kompetensi pegawai dan
kinerja organisasi melalui program-program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan
(Mondy and Noe, 1990:270)
Dari beberapa pengertian di atas, dapat dikatakan bahwa pengembangan SDM adalah
segala aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dalam memfasilitasi pegawai agar memiliki
pengetahuan, keahlian, dan/ atau sikap yang dibutuhkan dalam menangani pekerjaan saat
ini atau yang akan datang. Aktivitas yang dimaksud, tidak hanya pada aspek pendidikan dan
pelatihan saja, akan tetapi menyangkut aspek karier dan pengembangan organisasi. Dengan
kata lain,pengembangan sumber daya manusia berkaitan erat dengan upaya meningkatkan
pengetahuan, kemampuan, dan/ atau sikap anggota organisasi serta penyediaan jalur karier
yang didukung oleh fleksibilitas organisasi dalam memcapai tujuan organisasi.

Tujuan Pengembangan SDM

Tujuan pengembangan sumber daya manusia menurut Martoyo (1992) adalah dapat
ditingkatkannya kemampuan, keterampilan dan sikap karyawan/anggota organisasi
sehingga lebih efektif dan efisien dalam mencapai sasaran-sasaran program ataupun tujuan
organisasi.
Menurut Manullang (1980), tujuan pengembangan pegawai sebenarnya sama dengan
tujuan latihan pegawai. Sesungguhnya tujuan latihan atau tujuan pengembangan pegawai
yang efektif, adalah untuk memperoleh tiga hal yaitu :
1) menambah pengetahuan
2) menambah ketrampilan
3) merubah sikap
Selain itu, dari sumber lain dikatakan bahwa tujuan pengembangan SDM adalah sebagai
berikut :
1) Mewujudkan hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan.
2) Menyiapkan para manajer yang berkompeten untuk lebih cepat masuk ke tingkat
senior (promosi jabatan).
3) Untuk membantu mengisi lowongan jabatan tertentu.
4) Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan
komitmen organisasional yang lebih tinggi.
5) Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui gaya manajerial yang
partisipatif.
6) Meningkatkan kepuasan kerja.
7) Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang dapat memperlancar proses
perumusan kebijakan organisasi dan operasionalnya.
8) Mengembangkan atau merubah sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerja
sama dengan sesama karyawan dan manajemen ( pimpinan ).

Kegunaan Pengembangan SDM

Sedangkan manfaat dan tujuan dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia
menurut Schuler (1992), yaitu :
1) Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk
Dalam hal ini kegiatan pengembangan akan meningkatkan kinerja pegawai saat ini, yang
dirasakan kurang dapat bekerja secara efektif dan ditujukan untuk dapat mencapai
efektivitas kerja sebagaimana yang diharapkan oleh organisasi.
2) Meningkatkan produktivitas
Dengan mengikuti kegiatan pengembangan berarti pegawai juga memperoleh tambahan
ketrampilan dan pengetahuan baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan pekerjaan mereka.
Dengan semikian diharapkan juga secara tidak langsung akan meningkatkan produktivitas
kerjanya.
3) Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja
Dengan semakin banyaknya ketrampilan yang dimiliki pegawai, maka akan lebih fleksibel
dan mudah untuk menyesuaikan diri dengan kemungkinan adanya perubahan yang terjadi
dilingkungan organisasi. Misalnya bila organisasi memerlukan pegawai dengan kualifikasi
tertentu, maka organisasi tidak perlu lagi menambah pegawai yang baru, oleh Karena
pegawai yang dimiliki sudah cukup memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut.
4) Meningkatkan komitmen karyawan
Dengan melalui kegiatan pengembangan, pegawai diharapkan akan memiliki persepsi yang
baik tentang organisasi yang secara tidak langsung akan meningkatkan komitmen kerja
pegawai serta dapat memotivasi mereka untuk menampilkan kinerja yang baik.
5) Mengurangi turn over dan absensi
Bahwa dengan semakin besarnya komitmen pegawai terhadap organisasi akan memberikan
dampak terhadap adanya pengurangan tingkat turn over absensi. Dengan demikian juga
berarti meningkatkan produktivitas organisasi.
Jika disimak dari pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa tujuan pengembangan
pegawai, pada umumnya adalah sebagai berikut :
1) Agar pegawai dapat melakukan pekerjaan lebih efisien.
2) Agar pengawasan lebih sedikit terhadap pegawai.
3) Agar pegawai lebih cepat berkembang.
4) Menstabilisasi pegawai.
Manfaat dari pengembangan pegawai dapat dilihat dalam dua sisi yaitu :
1) Dari sisi individu pegawai yang memberi manfaat sebagai berikut :
Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang ilmu pengetahuan
yang bersangkutan, misalnya prinsip-prinsip dan filsafat manajemen yang terbaik dan
terakhir.
Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus memperbaiki cara-
cara pelaksanaan yang lama.
Merubah sikap.
Memperbaiki atau menambah imbalan/balas jasa yang diperoleh dari organisasi tempat
bekerja.
2) Dari sisi organisasi, pengembangan pegawai dapat memberi manfaat sebagai
berikut :
Menaikkan produktivitas pegawai.
Menurunkan biaya
Mengurangi turnover pegawai
Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena direalisirnya ketiga
manfaat tersebut terlebih dahulu.

2.6.2 Jenis-jenis Pengembangan SDM

Metode Pengembangan terdiri atas:
1) Metode latihan atau training
2) Metode pendidikan atau education
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 57) dijelaskan sebagai berikut :
1) Metode Pelatihan
Beberapa metode pelatihan dapat digunakan pula untuk metode pengembangan. Hal ini
karena beberapa pegawai adalah manajer, dan semua manajer adalah pegawai. Metode
pelatihan yang sering digunakan dalam pengajaran pengembangan antara lain simulasi,
metode konferensi, studi kasus, dan bermain peran.
2) Understudies
Understudy adalah mempersiapkan peserta untuk melaksanakan pekerjaan atau mengisi
suatu posisi jabatan tertentu. Peserta pengembangan tersebut, pada masa yang akan
datang akan menerima tugas dan bertanggung jawab pada posisi jabatannya. Konsep
understudies merupakan suatu teknik perencanaan pegawai yang dikualifikasikan untuk
mengisi jabatan manajer. Teknik pengembangan understudy serupa dengan metode on
the job. Belajar dengan berbuat ditekankan melalui kebiasaan. Pada teknik understady tugas
tidak dilakukan secara penuh, tetapi tanggung jawab yang diberikan. Dalam understudy,
peserta diberikan beberapa latar belakang masalah dan pengalaman-
pengalaman tentang suatu kejadian, kemudian mereka harus menelitinya dan membuat
rekomendasi secara tertulis tentang masalah-masalah yang berhubungan dengan tugas-
tugas unit kerja.Motivasi dan minat peserta pada umumnya tinggi bilamana digunakan
teknik understudy. Konsep understudy memungkinkan perencanaan pegawai secara
sistematik dan terkoordinasi serta dapat digunakan dengan jarak waktu lama.
Jenis program atau proses pengembangan yang disusun juga tidak mesti harus berupa
training di kelas. Ada banyak alternatif program pengembangan lain seperti:
1) Mentoring (karyawan yang dianggap senior dan memiliki keahlian khusus menjadi
mentor bagi sejumlah karyawan lainnya).
2) Project/special assignment (penugasan khusus untuk menambah job exposure).,
3) Job enrichmnet (memperkaya bobot pekerjaan)..
4) On-the-job training.
Tahapan pengembangan sumber daya manusia sebaiknya dimulai dari tahap pertama, yakni
identifikasi kebutuhan pengembangan. Dalam tahapan ini, kita sejatinya hendak menggali
proses pengembangan apa yang paling cocok bagi individu tertentu. Dalam proses ini kita
melakukan asesmen mengenai strenghts dan areas for development dari tiap individu
(karyawan). Asesmen dapat dilakukan dengan melalui pola assessment center atau juga
melalui observasi dan evaluasi dari atasan masing-masing (cara ini lebih praktis dibanding
harus menggunakan assessment center).
Dari hasil asesmen tersebut kita kemudian bisa merumuskan program pengembangan apa
yang cocok bagi karyawan yang bersangkutan. Sebaiknya perumusan program
pengembangan hasil asesmen ini tidak hanya didasarkan pada kelemahan karyawan, namun
justru harus lebih bertumpu pada kekuatan yang dimiliki oleh karyawan tersebut
(pendekatan semacam ini disebut sebagai strenght-based development) . Menurut riset,
pendekatan semacam ini lebih efektif dibanding pendekatan yang bertumpu pada
kelemahan individu.

2.6.3 Penyusunan Program Pengembangan SDM di Unit RMIK

Menurut William B. Werther dan Keith Davis dalam bukunya “Human Resources and
Personnel Management” (1996:287) mengatakan bahwa langkah-langkah dalam
mempersiapkan program pelatihan adalah melalui langkah berikut :
Pertama, Need Assessment (Penilaian dan Identifikasi Kebutuhan). Untuk memutuskan
pendekatan yang akan digunakan, organisasi perlu mengidentifikasikan kebutuhan-
kebutuhan pelatihan. Penilaian kebutuhan mendiagnosa masalah-masalah dan tantangan
lingkungan yang dihadapi organisasi sekarang. Selain pendekatan sumber daya manusia
dalam mengidentifikasikan suatu tugas, pelatih memulai dengan mengevaluasi gambaran
suatu pekerjaan penting yang diperoleh.
Langkah kedua adalah Training and Development Program (Sasaran-sasaran Pelatihan dan
Pengembangan). Setelah evaluasi kebutuhan-kebutuhan pelatihan dilakukan, maka sasaran
dinyatakan dan ditetapkan. Sasaran ini mencerminkan perilaku dan kondisi yang diinginkan
dan berfungsi sebagai standar-standar dimana prestasi kerja individual dan efektivitas
program pelatihan dapat diukur. Pada tahap ini, kriteria evaluasi sebaiknya juga ditetapkan
untuk memudahkan program evaluasi pelaksanaan program pelatihan.
Langkah ketiga adalah menyusun Program Content (Isi Program). Isi program ditentukan
oleh identifikasi kebutuhan-kebutuhan dan sasaran-sasaran pelatihan. Apapun isinya,
program pelatihan hendaknya memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dan peserta.
Pada peserta juga perlu meninjau isi program, apakah relevan dengan kebutuhan atau
motivasinya untuk mengikuti pelatihan tersebut rendah atau tinggi. Agar isi program
pelatihan efektif, prinsip-prinsip belajar harus diperhatikan.
Tahapan keempat adalah mendesain Learning Principle (Prinsip-prinsip Belajar). Ada
beberapa prinsip belajar yang bisa digunakan sebagai pedoman tentang cara-cara belajar
yang paling efektif bagi karyawan. Prinsip-prinsip ini adalah bahwa program pelatihan
bersifat partisipatif, relevan, pengulangan dan pemindahan serta memberikan umpan balik
mengenai kemajuan para peserta pelatihan. Semakin terpenuhinya prinsip-prinsip tersebut,
pelatihan akan semakin efektif. Disamping itu, perancang program pelatihan perlu juga
menyadari perbedaan individual, karena pada hakekatnya para karyawan mempunyai
kemampuan, sifat dan sebagainya yang berbeda satu sama lainnya.
Tahapan kelima adalah Evaluation (Evaluasi). Setelah program pelatihan dilaksanakan, maka
program ini perlu dievaluasi untuk mengetahui sampai sejauh mana tujuannya telah dicapai.
Untuk itu manajemen harus mengevaluasi kegiatan program pelatihan secara sistematis
dengan tolak ukur yang mencakup reaksi, pembelajaran, perilaku dan hasil.
2.6.4 Pengertian, Tujuan dan Kegunaan Pengawasan SDM
Pengertian Pengawasan SDM
Beberapa pengertian pengawasan telah dikemukakan oleh banyak penulis
dibidangmanajemen diantaranya Schermerhorn(2002),stoner,freeman dan
Gilbert(2000)serta Mockler.
Adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat
mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan
tersebut.Controlling is the process of measuring performance and taking action to ensure
desired results. (Schermerhorn, 2002)
Sedangkan menurut stoner,freeman dan Gilbert pengawasan adalah proses untuk
memastikan bahwa segala aktifitas yang terlaksana sesuai dengan apa yang telah
direncanakan.
Pengawasan bisa didefinisikan sebagai suatu usaha sistematis oleh manajemen bisnis untuk
membandingkan kinerja standar, rencana, atau tujuan yang telah ditentukan terlebih dahulu
untuk menentukan apakah kinerja sejalan dengan standar tersebut dan untuk mengambil
tindakan penyembuhan yang diperlukan untuk melihat bahwa sumber daya manusia
digunakan dengan seefektif dan seefisien mungkin didalam mencapai tujuan.
George R. Tery (2006:395) mengartikan pengawasan sebagai mendeterminasi apa yang
telah dilaksanakan, maksudnya mengevaluasi prestasi kerja dan apabila perlu, menerapkan
tidankan-tindakan korektif sehingga hasil pekerjaan sesuai dengan rencana yang telah
ditetapkan.
Robin (dalam Sugandha, 1999 : 150) menyatakan pengawasan itu merupakan suatu proses
aktivitas yang sangat mendasar, sehingga membutuhkan seorang manajer untuk
menjalankan tugas dan pekerjaan organisasi.
Kertonegoro (1998 : 163) menyatakan pengawasan itu adalah proses melaui manajer
berusaha memperoleh kayakinan bahwa kegiatan yang dilakukan sesuai dengan
perencanaannya.
Terry (dalam Sujamto, 1986 : 17) menyatakan Pengawasan adalah untuk menentukan apa
yang telah dicapai, mengadakan evaluasi atasannya, dan mengambil tindakan-tidakan
korektif bila diperlukan untuk menjamin agar hasilnya sesuai dengan rencana.
Dale (dalam Winardi, 2000:224) dikatakan bahwa pengawasan tidak hanya melihat sesuatu
dengan seksama dan melaporkan hasil kegiatan mengawasi, tetapi juga mengandung arti
memperbaiki dan meluruskannya sehingga mencapai tujuan yang sesuai dengan apa yang
direncanakan.
Admosudirdjo (dalam Febriani, 2005:11) mengatakan bahwa pada pokoknya pengawasan
adalah keseluruhan daripada kegiatan yang membandingkan atau mengukur apa yang
sedang atau sudah dilaksanakan dengan kriteria, norma-norma, standar atau rencana-
rencana yang telah ditetapkan sebelumnya.
Siagian (1990:107) menyebutkan bahwa yang dimaksud dengan pengawasan adalah proses
pengamatan daripada pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar supaya
semua pekerjaan yang sedang dilakukan berjalan sesuai dengan rencana yang telah
ditentukan sebelumnya.
Kesimpulannya, pengwasan merupakan suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar
pelaksanaan tujuan dengan tujuan-tujuan perencanaan,merancang system informasi umpan
balik,membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan
sebelumnya,menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan serta mengambil
tindakan koreksi yang diperlukan.

Tujuan Pengawasan SDM

Griffin menyebutkan bahwa terdapat empat tujuan dari pengawasan ini, seperti yang
dikutip Ernie Tisnawati dan Kurniawan. Keempat tujuan tersebut adalah adaptasi
lingkungan, meminimalkan kegagalan, meminimalkan kegagaln, dan mengantisipasi
kompleksitas dari organisasi itu sendiri.
1) Adaptasi Lingkungan
Organisasi akan tetap solid jika organisasi tersebut dapat terus beradaptasi dengan
perubahan yang terjadi di lingkungan organisasi baik lingkungan yang bersifat internal
maupun lingkungan eksternal.
2) Meminimalisir Kegagalan
Semisal dalam suatu perusahaan. Ketika perusahaan melakukan kegiatan produksi,
perusahaan berharap agar kegagalan seminimal mungkin. katakanlah perusahaan memiliki
target produksi 10.000 unit, maka perusahaan tersebut ingin produksi dapat menghasilkan
produk sebanyak yang diinginkan perusahaan itu. Seandainya ketika bagian produksi
ternyata hanya mampu menghasilkan 9000 unit yang memnuhi standar, dan 1000 unit lagi
tidak memenuhi standar, maka perusahaan mengalami 1000 unit kegagalan dalam produksi,
dan sudah pasti kegagalan tersebut sangat merugikan perusahaan. Oleh karena itu, dengan
menjalankan pengawasan, maka tingkat kegagalan akan dapat diminimalisir.
3) Meminumkan Biaya
Selain bertujuan untuk meminimalisir kegagalan, pengawasan juga mempunyai tujuan untuk
meminimumkan biaya. Sebagaimana contoh di atas, ketika perusahaan mengalami
kegagalan sebanyak 1000 unit, maka akan ada pemborosan biaya sebanyak 1000 unit yang
tidak memberikan keuntungan bagi perusahaan. Oleh jarena itu, pengawasan melalui
penetapan standar tertentu dalam meminimumkan kegagalan dalam produksi misalnya,
akan dapat meminimumkan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan.
4) Antisispasi Kompleksitas Organisasi
Tentunya tiap organisasi ingin selalu bergerak maju, yakni semakin berkembang.
Berkembangnya suatu organisasi tentu akan membawa dampak pada semakin kompleks
masalah yang akan dihadapi. Jika hal tersebut tidak diatasi, maka sudah dapat dipastikan
organisasi tersebut akan terpuruk di saat kemajuan telah di depan mata. Oleh karena itu,
pengawasan jelas memiliki peranan penting untuk menjamin bahwa kompleksitas tersebut
dapat diantisipasi dengan baik.
Kegunaan Pengawasan SDM
Suatu prganisasi akan berjalan terus dan semakin komplek dari waktu ke waktu, banyaknya
orang yang berbuat kesalahan dan guna mengevaluasi atas hasil kegiatan yang telah
dilakukan, inilah yang membuat fungsi pengawasan semakin penting dalam setiap
organisasi. Tanpa adanya pengawasan yang baik tentunya akan menghasilkan tujuan yang
kurang memuaskan, baik bagi organisasinya itu sendiri maupun bagi para pekerjanya.
Ada beberapa alasan mengapa pengawasan itu penting, diantaranya:
1) Perubahan lingkungan organisasi
Berbagai perubahan lingkungan organisasi terjadi terus-menerus dan tak dapat dihindari,
seperti munculnya inovasi produk dan pesaing baru, diketemukannya bahan baku baru dsb.
Melalui fungsi pengawasannya manajer mendeteksi perubahan yang berpengaruh pada
barang dan jasa organisasi sehingga mampu menghadapi tantangan atau memanfaatkan
kesempatan yang diciptakan perubahan yang terjadi.
2) Peningkatan kompleksitas organisasi
Semakin besar organisasi, makin memerlukan pengawasan yang lebih formal dan hati-hati.
Berbagai jenis produk harus diawasi untuk menjamin kualitas dan profitabilitas tetap
terjaga. Semuanya memerlukan pelaksanaan fungsi pengawasan dengan lebih efisien dan
efektif.
3) Meminimalisasikan tingginya kesalahan-kesalahan
Bila para bawahan tidak membuat kesalahan, manajer dapat secara sederhana melakukan
fungsi pengawasan. Tetapi kebanyakan anggota organisasi sering membuat kesalahan.
Sistem pengawasan memungkinkan manajer mendeteksi kesalahan tersebut sebelum
menjadi kritis.
4) Kebutuhan manager untuk mendelegasikan wewenang
Bila manajer mendelegasikan wewenang kepada bawahannya tanggung jawab atasan itu
sendiri tidak berkurang. Satu-satunya cara manajer dapat menen-tukan apakah bawahan
telah melakukan tugasnya adalah dengan mengimplementasikan sistem penga-wasan.
5) Komunikasi
6) Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi
2.6.5 Jenis-jenis Pengawasan SDM
Donnelly et al. (dalam Zuhad, 1996:302) mengelompokkan pengawasan menjadi 3 Tipe
pengawasan yaitu :
Pengendalian Pendahuluan (Preliminary Control)
Pengendalian ini terpusat pada masalah mencegah timbulnya deviasi dari penggunaan
sumber daya, baik SDM, material / bahan ataupun dana/keuangan. Sumber daya ini sudah
harus ditentukan kualitas maupun kuantitasnya, biasanya dalam bentuk anggaran yang
ditentukan.
Pengendalian Pada Saat Pekerjaan Berlangsung(Concurrent Control)
Pengendalian ini dengan cara memonitor pekerjaan yang berlangsung guna memastikan
sasaran-sasaran tercapai. Pengendalian disini adalah pengawasan lini dari manajer masing-
masing untuk mengawasi bawahannya agar bekerja sesuai dengan yang telah ditentukan.
Pengendalian Feedback (Feedback Control)
Pengendalian ini disebut juga pengendalian purna tindakan, yaitu mengontrol atau menilai
hasil-hasil dari suatu tindakan yang telah diselesaikan. Bila didapatkan penyimpangan maka
akan dijadikan pelajaran untuk kegiatan yang sama dimasa yang mendatang. Data untuk
pengendalian purna tindakan ini juga bisa dipakai untuk pengukuran prestasi dalam rangka
pemberian gaji atau bonus pada karyawan.

2.6.6 Cara Pembuatan Indikator Kinerja di Unit RMIK

Langkah Penetepan Indikator Kinerja Utama:
Tahap Pertama, Klarifikasi apa yang menjadi kinerja utama, pernyataan hasil (result
statement) atau tujuan/sasaran yang ingin dicapai.
Tahap kedua, Menyusun daftar awal Indikator Kinerja Utama yang mungkin dapat
digunakan.
Tahap Ketiga, Melakukan penilaian setiap Indikator Kinerja Utama yang terdapat dalam
daftar awal indikator kinerja. Tahap keempat, Memilih Indikator Kinerja Utama.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Berdasarkan uraian sebelumnya, pada bab ini penulis mengemukakan beberapa kesimpulan
:
Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan salah satu
fungsi dalam Manajemen Sumber daya manusia yang mengorientasi pada bagaimana
menyusun langkah-langkah strategi menyiapkan sumber daya manusia (pegawai/karyawan)
dalam suatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang
diperlukan. Perencanaan SDM sebagai proses manajemen dalam menentukan pergerakan
sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di
masa depan dengan menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di masa depan .
Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber
daya manusia di masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi program-
program, yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk
mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada
perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program daat
diperlukan.
Dalam pelaksanaannya, perencanaan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan
strategi tertentu. Hal ini dimaksudkan untuk meminimalisikan adanya kesenjangan agar
tujuan dengan kenyataan dan sekaligus menfasilitasi keefektifan organisasi dapat dicapai.
Perencanaan sumber daya manusia harus diintegrasikan dengan tujuan perencanaan jangka
pendek dan jangka panjang organisasi. Hal ini diperlukan agar organisasi bisa terus survive
dan dapat berkembang sesuai dengan tuntutan perubahan yang sangat cepat dan dinamis .
Pada akhirnya dari seluruh penjelasan diatas dapat kita tarik kesimpulan bahwa PSDM
sangat penting untuk dilakukan karena memungkinkan HRD menempatkan Staf yang tepat
pada saat yang tepat.
3.2 Saran
Hal Yang paling penting di dalam suatu perusahaan adalah Perencanaan SDM, sehingga hal
yang harus dan penting untuk diperhatikan adalah Perencanaan SDM. Perencanaan SDM
yang baik akan menentukan tingkat kemapanan suatu perusahaan. Mungkin sedikit saran
dari penulis : SDM yang saat ini tersedia bisa di dayagunakan secara baik sehingga
meningkatkan kualitas Perusahaan. Visi dan misi SDM harus sejalan dengan visi dan misi
perusahaan. Perusahaan harus bisa melakukan pengadaan karyawan secara ekonomis.
Selain itu juga perekrutan kemudian penempatan karyawan harus dilakukan dengan sebaik-
baiknya agar organisasi atau perusahaan dapat berjalan dengan lancar.