790912 JMIXXX10.

1177 / 1056492618790912Jurnal Penelusuran ManajemenDeterding penelitian-artikel2018

Gamifikasi dalam Manajemen: Antara Arsitektur Pilihan

dan Desain Humanistik
Sebastian Deterding1
Abstrak Gamifikasi dalam manajemen saat ini diinformasikan oleh dua kerangka yang bertentangan atau
retorika: retorika arsitektur pilihan sebagai manusia aktor dan permainan rasional sebagai penyalur
informasi dan insentif yang sempurna, memberikan manajer kendali yang baik atas perilaku orang. Ini
sejalan dengan prinsip dasar ekonomi neoklasik, manajemen ilmiah, riset operasi / ilmu manajemen, dan
pengambilan keputusan besar berbasis data saat ini. Sebaliknya, retorika desain humanistik menjadikan
manusia berorientasi pada pertumbuhan dan permainan sebagai lingkungan yang dirancang secara
optimal untuk memberikan pengalaman positif dan bermakna. Pandangan ini, sesuai dengan ide-ide
manajemen humanistik dan munculnya desain dan pengalaman pelanggan, menjadikan manajer sebagai
desainer "kelas dua". Sementara kedua retorika menyoroti aspek-aspek penting dari permainan dan
manajemen, yang pertama lebih mungkin untuk diadopsi dan diserap ke dalam bisnis seperti biasa,
sedangkan yang kedua memiliki lebih banyak ketidakpastian, tetapi juga potensi transformatif.
Kata kunci gamification, desain, manajemen, manajemen ilmiah, manajemen humanistik, retorika
University of York, UK
1

Penulis yang Berkoresponden: Sebastian Deterding, Lab Kreativitas Digital, Universitas York, Heslington, York YO10 5GE, Inggris. Email:
Sebastian@digitalcreativity.ac.uk
Dialog
Gamification, penggunaan desain game dalam konteks non-game, adalah peserta terbaru dalam sejarah game yang
kaya yang bersinggungan dengan manajemen — sebuah game simulasi bisnis yang mencakup sejarah; permainan
peran sebagai pelatihan kepemimpinan; filosofi manajemen ekonomi “fun at work”; bermain serius; permainan
inovasi dan desain; dan game-game serius untuk iklan, pelatihan, dan rekrutmen (untuk ulasan, lihat Deterding, 2015a;
Edery & Mollick, 2008; Hamari, Huotari, & Tolvanen, 2015; Mollick & Werbach, 2015; Statler, Heracleous, &
Jacobs, 2011).1
Gamification berjanji untuk menerjemahkan aspek permainan yang menarik ke dalam ranah kehidupan lain untuk
menciptakan pengalaman positif dan mendorong perilaku yang diinginkan.penting teknis yang Faktor
pendorongadalah pelacakan perilaku digital. Secara formal, game dapat dideskripsikan sebagai sistem dengan aturan
yang mendefinisikan tindakan pemain yang valid, menilai apakah tindakan ini memenuhi tujuan permainan, dan
umpan balik yang menginformasikan pemain tentang hasilnya (Deterding, 2015b). Oleh karena itu, semua game (dan
sistem yang di-gamified) membutuhkan cara yang dapat diandalkan untuk melacak tindakan pemain, sementara
perilaku apa pun yang dilacak adalah permainan yang menunggu: tambahkan saja tujuan dan umpan balik. Jadi, ketika
pekerjaan manusia dan kehidupan sehari-hari bergeser ke platform digital dan semakin banyak sensor merasuki dunia
fisik kita, semakin banyak perilaku manusia yang dapat dilacak secara digital — dan dikontrol.
Sebagai inovasi produk, gamification telah memanifestasikan terutama dalam aplikasi optimisasi diri seperti pelacak
kebugaran dengan tujuan motivasi, skor, kompetisi, dan sejenisnya. Sebagai sebuah inovasi proses, seseorang
menemukan inisiatif pembelajaran, pelatihan, dan rekrutmen yang telah dikukuhkan; sistem keterlibatan karyawan
melacak dan menghargai kegiatan yang diinginkan; platformgamified
keterlibatan dan loyalitas pelanggan yang sudah; dan alat crowdsourcing menggunakan gamifikasi untuk memotivasi
konten yang dibuat pengguna, inovasi yang didorong oleh pengguna, dan perilaku warga organisasi (lihat
Morschheuser & Hamari, 2019).
Namun, artikel ini bukan tentang apa itu gamification, bagaimana hal itu terjadi, atau bagaimana menggunakannya
dalam organisasi seseorang; setidaknya tidak secara langsung. Ini tentang bagaimana berpikir tentang gamification.
Khususnya, saya inginmendasari membahas beberapa retorika yang dalam wacana gamification bisnis saat ini (lihat
Deterding, 2015a, untuk diskusi yang lebih luas tentang retorika gamification). Mengikuti Sutton-Smith (1997),
"retorika" di sini mengacu pada jaringan ide yang saling cocok dan menguatkan, teori (rakyat) yang mendasari dan
 sikap epistemologis, contoh, area aplikasi, dan praktik. Dalam membentuk pemikiran kita, retorika memengaruhi
bagaimana gamifikasi diterapkan dan dipelajari hari ini, dan membuka dan menutup koridor kemungkinan untuk masa
depannya. Yang penting untuk dialog ini, retorika gamifikasi yang berbeda selaras dengan untaian berbeda dalam
pemikiran dan praktik manajemen, dan keberpihakan ini dapat membantu pembaca memahami dan menemukan jalan
mereka sendiri ke lapangan. Singkatnya, saya akan berpendapat bahwa gamification bisnis saat ini dibentuk oleh dua
retorika yang saling bertentangan — di sini disebut arsitektur pilihan2 dan desain humanistik — yang kira-kira
Journal of Management Enquiry 2019, Vol. 28 (2) 131 –136 Jurnal © Penulis Manajemen 2018
Penyelidikan 2019, Vol. 28 (2) 131 –136 © Penulis 2018 Cetak ulang dan izin: sagepub.com/journalsPermissions.nav DOI:
https://doi.org/10.1177/1056492618790912 https://doi.org/10.1177/1056492618790912 https : //doi.org/10.1177/1056492618790912 10.1177 / 1056492618790912
jmi.sagepub.com
Pedoman penggunaan kembali artikel: sagepub.com/journals-permissions DOI: 10.1177 / 1056492618790912 journals.sagepub.com/home/jmi
132 Jurnal Manajemen Pertanyaan 28 2)
kembali informasi dan insentif konstan padanya. Permainan
terintegrasi secara efektif, prosedur bisnis tervirtualisasi plus
memetakan ke garis kesalahan antara manajemen ilmiah dan
indikator kinerja plus skema insentif. Namun, jika itu
humanistik, dan perbedaan klasik antara McGregor (1960)
masalahnya — jika game mencerminkan struktur bisnis yang
antara Teori X dan Teori Y. Dalam Sisi Manusia
ada saat ini—, inovasi apa yang akan gamification bawa?
Perusahaan, McGregor terkenal berpendapat bahwa manajer
Ada empat jawaban yang sering diberikan:
menganggap pekerja tertarik pada diri sendiri, pasif, dan
menghindari pekerjaan kecuali diberikan insentif —
1. Game memotivasi orang-orang dengan insentif
menghasilkan gaya pemantauan dan kontrol top-down
nonmoneter seperti poin dan lencana yang memiliki nilai
manajemen melalui (dis) insentif (Teori X); atau mereka
simbolis utama, yang penting pensinyalan status. Dengan
menganggap pekerja secara inheren aktif, termotivasi oleh
demikian, gamification mengurangi biaya dengan
peluang untuk pertumbuhan dan makna, yang menghasilkan
meningkatkan atau bahkan mengganti insentif moneter
gaya manajemen yang berpusat pada pemberdayaan,
mahal dengan insentif virtual yang murah (Zichermann &
otonomi, dan tanggung jawab (Teori Y). Seperti yang akan
Cunningham, 2011). Gagasan ini memiliki prasejarah
kita lihat, dua asumsi dan gaya yang berlawanan ini masih
yang kaya dalam kuota, persaingan, dan imbalan
bergema dalam gamifikasi bisnis saat ini.
nonmoneter di tempat kerja; program loyalitas pelanggan;
dan awal "emulasi sosialis" abad ke-20 di Rusia, yang
Retorika Arsitektur menggantikan kompetisi pasar "kapitalis" dan upah
sebagai motivator dengan kompetisi olahraga "sosialis"
Pilihan Retorika arsitektur pilihan menjadikan manusia
antara pekerja dan pabrik dan penghargaan simbolik
sebagai aktor dan permainan rasional yang strategis sebagai
(Mollick & Werbach, 2015; Nelson, 2012).
sistem informasi dan insentif, yang diinformasikan oleh
2. Desainer game telah mengidentifikasi pola desain
ekonomi neoklasik dan perilaku. Ini mungkin paling murni
yang memanfaatkan bias kognitif, seperti pembusukan
diwujudkan dalam buku bisnis 2009 Total Engagement:
imbalan yang memanfaatkan keengganan orang untuk
Menggunakan Game dan Dunia Virtual untuk Mengubah
kehilangan (Lewis, Wardrip- Fruin, & Whitehead, 2012).
Cara Orang Bekerja dan Bisnis Bersaing (Reeves & Read,
Gamification sengaja menggunakan pola-pola ini untuk
2009; lihat juga Hamari et al., 2015).
"mendorong" perilaku karyawan dan pelanggan dalam
Dalam bisnis dan gameplay, orang adalah aktor arah yang diinginkan (Thaler & Sunstein, 2008). 3.
yang mementingkan diri sendiri membuat pilihan rasional Video game adalah pengalaman formatif bagi generasi
untuk mengoptimalkan imbalan mereka berdasarkan milenium. “Generasi Gamer” ini (Beck & Wade, 2006)
informasi dan insentif yang tersedia. Permainan berhasil mengharapkan dan berkembang dalam lingkungan kerja
karena dan ketika mereka diselaraskan informasi dan yang mirip gamel dengan tujuan dan metrik yang jelas,
dispenser insentif. Dalam pandangan ini, ada sedikit persaingan terus-menerus dan umpan balik positif, visi
perbedaan antara teori permainan matematika dan praktik dan bahasa gamy, dan sebagainya. Gamifikasi adalah
game sehari-hari, desain mekanisme ekonomi dan desain lapisan yang sesuai dengan milenial untuk praktik bisnis
game hiburan. Ini mengedepankan permainan dalam yang ada, misalnya, dalam rekrutmen dan pelatihan
gameplay: sistem formal yang menyusun perilaku dengan gamified (Trees, 2015). 4. Sebagai lingkungan yang
mendefinisikan tujuan dan aturan dan memberi makan sepenuhnya digital, game memberikan informasi dan
kontrol yang sempurna pada skala: setiap aksi pemain
dapat dilacak dan ditampilkan kepada desainer dan
pemain, setiap keputusan desain dibentuk kembali
sebagai respons. Hal ini telah menyebabkan penulis
seperti Rangaswami (2015) untuk memberikan game
online sebagai cetak biru platform kerjasama kerja
otomatis yang hiperefisiensi, fleksibel, terdesentralisasi,
di mana individu memilih tugas dan tim dan algoritme
secara tidak memihak mengalokasikan pembayaran
berdasarkan berlimpah, dapat dipercaya. data kinerja dan
reputasi — sama seperti guild di game online World of
Warcraft memilih anggota dan pencarian dan
mendistribusikan rampasan berdasarkan tampilan level
pemain yang kaya, keterampilan, kerusakan per detik,
dan sebagainya. Game online secara efektif
menggambarkan kondisi akhir yang ideal dari pasar
tenaga kerja online berbasis data "cerdas," dan berbasis
kecerdasan buatan. Gamifikasi berarti belajar dari game
online bagaimana merancang platform crowdsourcing,
lingkungan kerja kolaboratif yang didukung komputer,
dan pasar "pertunjukan ekonomi" di masa depan —
Deterding 130
kesulitan gamification (lihat Walz & Deterding, 2015 untuk
ulasan). Satu, dengan secara eksplisit membingkai pekerjaan
sebagai permainan strategis, gamifikasi dapat menyuarakan
keprihatinan moral dan mengundang “memainkan sistem”:
pelaku secara strategis menggunakan strategi eksploitasi dan
pemaksimalan yang mengoptimalkan terukur kinerja
yangdan hasil individu, terlepas dari efek samping negatif
untuk organisasi dan komunitas (Rieley, 2000). Tambahkan
ke bahwa diredam individu konsekuensi-seperti yang
biasanya ditemukan dalam game-dan satu bisa mengerti
mengapa bahkan secara implisit gamelike pekerjaan gus
ronments seperti perdagangan keuangan mudah mengajak
bijaksana mengambil risiko, bahaya moral, dan game sistem
(Bay, Sjödin, & McGoun , 2011).
Kedua, bagi para ahli teori kritis, gamifikasi adalah
bentuk eksploitasi informasi pasca-Fordis dan tenaga kreatif
saat ini. Dengan tampaknya melarutkan batas antara
pekerjaan ekstraksi nilai dan rekreasi yang disadari sendiri
ke dalam “play play,” gamification mencoba mengekstraksi
keterlibatan otentik dan tidak teralienasi dari pekerja kreatif
tanpa memberikan agensi aktual atau bagian ekonomi
sebagai gantinya (Rey, 2015). Dalam kursus, potensi
permainan yang kritis dan transformatif diremehkan dan
didomestikasi (Trittin, Fiesela, & Maltseva, 2018).
Instrumentalisasi permainan non-instrumental ini tidak
menggunakan desain yang berdasarkan informasi
permainan untuk mengurangi (atau menurunkan) biaya
koordinasi tenaga kerja (Morschheuser & Hamari, 2019
).3
Singkatnya, retorika arsitektur pilihan menjadikan
gamification sebagai penyempurnaan praktik bisnis yang ada
seperti prosedur operasi, tujuan, indikator kinerja, skema
insentif, dan pasar internal — yang dituntut dengan insentif
nonmoneter, dorongan, veneer milenial, dan penelusuran
data kinerja yang luas yang dimungkinkan oleh sensor di
mana-mana dan lingkungan kerja tervirtualisasi.
Meskipun ada banyak bukti bahwa informasi dan
insentif membentuk perilaku, kami juga tahu bahwa mereka
melakukannya dengan cara yang kompleks, terkadang tidak
dapat diprediksi dan berlawanan dengan intuisi (Antoni,
Baeten, Perkins, Shaw, & Vartiainen, 2017; Mollick &
Werbach, 2015). Para kritikus dengan cepat menunjukkan ini
dan biaya-biaya tersembunyi lainnya, konsekuensi yang
tidak disengaja, danetis
hanya bersifat parsial (Statler et al., 2011): ia dengan cepat
mengeringkan sumur yang dicoba untuk disadap. Sumber
utama motivasi dan kesenangan dalam bermain adalah rasa
otonomi dan penentuan nasib sendiri yang mengalir dari
melakukan sesuatu untuk kepentingannya sendiri. Ketika
bermain dibuat wajib atau memiliki keprihatinan dan
konsekuensi serius luar yang melekat padanya, orang dengan
cepat mengalaminya sebagai hal lain yang ditentukan,
menggagalkan otonomi, motivasi, kesenangan, dan rasa
bermain (Deterding, 2016).
Retorika Desain Humanistik
“Efek merusak” yang didokumentasikan dengan baik ini
membentuk satu titik tolak dari retorika alternatif, yang
sebagian besar didasarkan pada psikologi positif, desain, dan
etika moralitas. Ini memandang manusia sebagai makhluk
sosial, emosional, berorientasi pertumbuhan, berorientasi
makna yang inheren (Deterding, 2014). Ini mengedepankan
permainan dalam gameplay: Bermain adalah paragon dari
aktivitas manusia yang memuaskan kebutuhan psikologis
dasar seperti kompetensi, otonomi, keterkaitan, atau makna,
yang memicu motivasi, kesenangan, dan kesejahteraan.
Sebagai “cara kesengajaan atau tindakan” (Salovaara &
Statler, 2019), permainan dikarakteristikkan oleh orang-
orang yang dengan tekun melatih kemampuan mereka dan
 secara kreatif menyesuaikan perilaku, makna, dan hal-hal Seperti metode desain yang berpusat pada manusia, ini
demi kesenangan yang disediakan, ditanggung oleh norma membutuhkan empati dengan pengalaman orang saat ini;
bersama tentang saling peduli, kepercayaan, dan memahami secara holistik bagaimana ini muncul dari situasi
keselamatan (Henricks, 2015). Hal ini membuat permainan orang saat ini; dan kemudian secara berulang menculik,
menjadi tolok ukur normatif positif untuk kehidupan sehari- membuat, mengevaluasi, membuang dan menyempurnakan
hari dan organisasi; dan dibandingkan dengan bermain, solusi prototipe (Kolko, 2010). Namun, ketika desain normal
sebagian besar "benar-benar rusak" (McGonigal, 2011). yang berpusat pada manusia memperhatikan kebutuhan
Setiap kegiatan dapat pada prinsipnya menikmati fungsional orang (“pekerjaan yang harus dikerjakan”),
kesenangan dan kesejahteraan yang ditemukan dalam desain game dan gamifikasi difokuskan pada kebutuhan
permainan — berlayar, menari, belajar, perakitan mobil, atau kesejahteraan yang mendorong pengalaman positif
bahkan akuntansi — asalkan itu diatur dan ditafsirkan (Deterding, 2015b).
dengan cara yang benar (Deterding, 2015b). Namun sebagian Ambil buku harian Amabile (2011) berskala besar
besar kehidupan sehari-hari tentang "kehidupan kerja" karyawan - emosi mereka,
saat ini tidak. Kasus paradigma gamifikasi dari perspektif motivasi, dan akal sehat. Amabile menemukan bahwa
desain humanistik adalah banyak “permainan kerja” bottom- pengalaman "kemajuan dalam pekerjaan yang bermakna"
up pekerja secara spontan berputar sangat ketat, tenaga kerja adalah satu-satunya penentu paling kuat dari kehidupan kerja
rutin, mengorganisir ulang dan menafsirkan kembali dalam yang positif, yang pada gilirannya secara signifikan
pekerjaan mereka untuk membuat rasa keagenan, mendorong kinerja. Seperti yang dia catat, “desainer
kompetensi, otonomi, dan kenikmatan darinya (Burawoy, videogame yang efektif tahu bagaimana menciptakan rasa
1979; Mollick & Werbach, 2015; Roy, 1960). prog- tess untuk pemain dalam semua tahap permainan.
Dari sudut pandang ini, apa yang membuat game berbeda Manajer yang benar-benar efektif tahu bagaimana
dari lingkungan lain adalah bahwa mereka sengaja melakukan hal yang sama untuk bawahan mereka.
dirancang untuk memberikan pengalaman positif. Oleh ”(Amabile, 2011, h. 88) Menemukan bagaimana tugas gam-
karena itu, apa yang dapat dibawa gamification kepada likasi sebagai praktik desain humanistik — semudah
manajemen adalah praktik desain khusus: mengatur kembali menambahkan bar kemajuan ke layar. , baik yang terlibat
proses, produk, dan layanan untuk memberikan pengalaman seperti menciptakan sistem promosi yang adil dan
yang positif dan mendukung kesejahteraan bagi semua transparan. Lebih sering daripada tidak, ini akan melampaui
pemangku kepentingan untuk menggerakkan tujuan antarmuka, sistem IT, skema kompensasi dan proses bisnis
organisasi. Karena pengalaman muncul secara nontinalistis ke dalam praktik, norma, nilai, dan kerangka situasional
dari proses manusia berinteraksi dengan lingkungannya (Deterding, 2014; van Bree, 2014).
(Salovaara & Statler, 2019), desain game dan gamification
secara inheren terbuka dan proses yang tidak dapat diprediksi
Dua Masa Depan Gamifikasi
— seperti karya desain lainnya (Kolko, 2010). Tapi itu tidak
membuat mereka sia-sia atau sewenang-wenang: mereka dalamManajemen
merupakan desain "urutan kedua", secara sistematis Realitasjelas selalu lebih berantakan daripada dua tipe ideal
menemukan dan menciptakan kondisi untuk munculnya Weberian ini. Tapi mereka berguna untuk memahami lebih
kegiatan dan pengalaman yang diinginkan (van Bree, 2014).
dalam
134 Jurnal Manajemen Kirim 28 (2)
dieksekusi (McAfee, Brynjolfsson, Davenport, Patil, &
Barton, 2012; Mortenson, Doherty, & Robinson, 2015).
jalur patahan di gamification wacana saat ini, dan
Seperti mereka, ia rentan terhadap McNamara dan
bagaimana gamification dapat masuk ke dalam penelitian
kekeliruan ludis: salah mengartikan dunia spreadsheet yang
dan praktek manajemen. Retorika arsitektur pilihan
terabstraksi dari dunia terukur dan terukur (termasuk model
menegaskan kembali-baru visi manajemen ilmiah, riset
turunan dan simulasi) untuk realitas yang jauh lebih tidak
operasi / sains manajemen, dan “perusahaan pintar”
diketahui, kompleks, dan tak terduga di bawahnya (Cukier
berbasis data yang besar saat ini: Data akan membuat
& Mayer-Schönberger, 2013; Muller, 2018; Taleb, 2010).
perilaku organisasi dan individu dapat diprediksi dan
Hal ini juga menegaskan kembali manajemen top-down
mengubah manajemen menjadi permainan strategi
Theory X-style (McGregor, 1960), hanya diturunkan dari
transparan di mana gerakan optimal mudah dihitung dan
intervensi manajer ke dalam sistem otomatis: Karyawan dan
pelanggan adalah aktor yang mementingkan diri sendiri
yang dapat dan perlu terus-menerus dipantau dan diarahkan
dengan informasi dan insentif untuk bertindak selaras
dengan kepentingan organisasi.
Retorika ini mendominasi implementasi bisnis
gamification saat ini, mungkin karena ia sejalan dengan
pemikiran ekonomi dan bisnis seperti biasa dan menjanjikan
solusi teknologi turn-key yang cepat dan andal untuk
masalah keterlibatan manusia yang sulit diatasi: soft-ware-
scalable as-as- platform layanan untuk melacak,
menganalisis, menginformasikan, dan perilaku yang
sebenarnya bermanfaat. Ilusi penghiburan dari kontrol
manajerial ini dapat menjadi daya tarik utama dari apa yang
disebut Landers (2018) sebagai "gamet retorika," solusi siap
pakai yang memunculkan tampilan permukaan permainan,
tanpa pemahaman psikologis yang mendasari yang lebih
dalam atau proses desain. Walaupun ini membuat gamet
retoris ironisnya kurang dapat diprediksi dalam efek dan
keefektifannya (Landers, 2018), seolah-olah menghilangkan
kompleksitas dan ketidakpastian psikologi dan desain justru
merupakan titik penjualan pilihan arsitektur gaya arsitektur
dalam bisnis, mendorong adopsi. . Namun, karena itu sangat
dekat dengan bisnis dan praktik seperti biasa, itu juga
kemungkinan akan berasimilasi tanpa banyak jejak.
Retorika desain humanistik pada gilirannya
membuat proposisi yang lebih kompleks, satu pas dengan
munculnya desain (pemikiran) dan pengalaman pelanggan
dalam bisnis (Martin, 2009; Merholz, Schauer, Verba, &
Wilkens, 2008). Ini juga sejalan dengan sejarah manajemen
humanistik yang kaya dari studi Hawthorne hingga
kebangkitan hari ini (Ferris, 2013; Pirson, 2017), didorong
oleh masuknya psikologi positif, etika bisnis, dan pergeseran
nilai politik dan moral global dari pertumbuhan ekonomi ke
kesejahteraan berkelanjutan (Organisasi untuk Kerja Sama
dan Pembangunan Ekonomi, 2016). Retorika ini mengakui
bahwa untuk menghindari instrumentasi, manajemen harus
memperlakukan martabat manusia sebagai prasyarat utama
dan akhir (Pirson, 2017; Trittin, Fieseler, &
Maltseva, 2018). Seperti yang digambarkan sebelumnya
dalam gaya manajemen Teori-Y McGregor, ia berpendapat
bahwa karyawan (dan pemangku kepentingan lainnya) akan
secara proaktif bertindak dalam kepentingan organisasi jika
tujuan organisasi, lingkungan kerja, produk, dan layanan
memenuhi kebutuhan mereka akan kompetensi, otonomi,
atau makna. Manajer dapat menciptakan kondisi untuk ini
dengan berempati dengan para pemangku kepentingan dan
bersama-sama belajar bersama mereka melalui eksperimen
apa yang berhasil, yang membutuhkan suasana otonomi,
kepercayaan, keselamatan, dan saling peduli. Dalam arti
tertentu, manajemen menjadi bentuk desain orde dua dan
permainan kreatif: terbuka, berisiko, tidak pasti — tetapi
dalam hal itu, juga berpotensi transformatif.
Preferensi saya untuk perspektif yang terakhir ini
harus jelas pada titik ini. Namun, setiap retorika
mengedepankan aspek-aspek penting dari permainan,
manajemen, dan kesamaan mereka, sementara mengecilkan
yang lain. Seseorang akan cocok dengan industri, organisasi,
dan individu tertentu dengan lebih baik, yang kemungkinan
akan memilih sendiri ke industri yang lebih pas pada
gilirannya. Departemen penjualan yang didorong oleh metrik
dan insentif cenderung berpadu dengan arsitektur pilihan;
biro desain dan departemen SDM dengan desain humanistik.
Tapi mungkin, seperti Teori X dan Y karya McGregor,
retorika gamification juga merupakan ramalan yang
terpenuhi dengan sendirinya. Gamifikasi yang
diinformasikan oleh arsitektur pilihan dapat mendorong
pemangku kepentingan untuk menjadi aktor strategis yang
memainkan organisasi mereka sebaik mungkin, sementara
gamifikasi desain humanistik dapat meningkatkan kapasitas
dan tuntutan untuk menentukan nasib sendiri. Apa pun
masalahnya, pada awal dialog antara manajemen dan
penelitian gamifikasi ini, kami hanya menjaga pemikiran
kami — dan dengan itu, kemungkinan masa depan —
terbuka.
Pernyataan Kepentingan yang
Bertentangan
Penulis tidak menyatakan potensi konflik kepentingan sehubungan
dengan penelitian, kepengarangan, dan / atau publikasi artikel ini.
Pendanaan Penulis mengungkapkan tanda terima dukungan
keuangan berikut untuk penelitian, kepengarangan, dan / atau
publikasi artikel ini: Karya ini dilakukan di Lab Kreativitas Digital
(digitalcreativ-yy.ac.uk), yang didanai bersama oleh EPSRC /
AHRC / InnovateUK dengan hibah no EP / M023265 / 1.
Catat
an
1. Berikut ini, karena itu saya sengaja mengecualikan dari diskusi
diskusi di tempat kerja, bermain organisasi, atau bermain serius
(Sørensen & Spoelstra, 2012; Statler, Heracleous, & Jacobs,
2011), serta permainan inovasi dan desain, gamestorming,
LEGO® SERIOUS PLAY®, dan penggunaan gim, permainan,
dan mainan serupa saat ini untuk memfasilitasi kreativitas yang
bertanggung jawab secara rasional dalam organisasi (Deterding,
2015a; Hannula & Harviainen, 2016). Sementara keduanya
menerima perhatian yang signifikan dalam penelitian manajemen,
mereka sangat merupakan permainan yang serius dan desain yang
menyenangkan, bukan gamification (Deterding, 2015b). 2. Saya
mengambil ungkapan ini dari Thaler dan Sunstein (2008), dengan
Deterding 135
3. Warmelink (2014) memberikan upaya alternatif yang menarik
untuk mengembangkan dan memvalidasi "tipe ideal organisasi
yang menyenangkan" dari game online yang memfokuskan nilai-
nilai dan struktur yang menyenangkan.
Referensi
Amabile, TM (2011). Prinsip kemajuan: Menggunakan
kemenangan kecil untuk menyalakan kegembiraan, keterlibatan,
dan kreativitas di tempat kerja. Boston, MA: Harvard Business
Review Press. Antoni, CH, Baeten, X., Perkins, SJ, Shaw, JD, &
Vartiainen, M. (2017). Manajemen penghargaan: Menghubungkan
motivasi karyawan dan kinerja organisasi. Jurnal Personalia
Psikologi, 16, 57-60. Bay, T., Sjödin, U., & McGoun, EG (2011).
Game sistem.
Jurnal Internasional Akuntansi Kritis, 3, 5-17. Beck, JC, &
Wade, M. (2006). Anak-anak baik-baik saja: Bagaimana generasi
gamer mengubah tempat kerja. Boston, MA: Harvard Business
School Press. Burawoy, M. (1979). Persetujuan manufaktur:
Perubahan dalam proses kerja di bawah kapitalisme monopoli.
Chicago, IL: The University of Chicago Press. Cukier, K., &
Mayer-Schönberger, V. (2013, Mei). Diktator data. Ulasan
Teknologi MIT. Diperoleh dari https: //
www.technologyreview.com/s/514591/the-dictatorship-of- data /
Deterding, S. (2014). Desain Eudaimonic, atau: Enam undangan
untuk memikirkan kembali gamification. Dalam M. Fuchs, S.
Fizek, P. Ruffino, & N. Schrape (Eds.), Memikirkan kembali
gamifikasi (hlm. 305-331). Lüneburg, Jerman: Meson Press.
Deterding, S. (2015a). Ambiguitas permainan: Sejarah dan wacana
tentang dunia permainan. Dalam SP Walz & S. Deterding (Eds.),
Dunia permainan: Pendekatan, masalah, aplikasi (hal. 23-64).
Cambridge, MA: MIT Press. Deterding, S. (2015b). Lensa atom
keterampilan intrinsik: Metode untuk
desain gameful. Interaksi Manusia-Komputer, 30, 294-335.
Deterding, S. (2016). Dukungan otonomi kontekstual dalam
permainan video game. Dalam Prosiding konferensi CHI 2016
tentang faktor manusia dalam sistem komputasi – CHI'16 (hlm.
3931-3943). New York, NY: ACM Press. Edery, D., & Mollick,
E. (2008). Mengubah gim: Bagaimana gim video mengubah masa
depan bisnis. Upper Saddle River, NJ: FT Press. Ferris, WP
(2013). Manajemen humanistik. Dalam EH Kessler (Ed.),
Ensiklopedia teori manajemen (hal. 354-359). Thousand Oaks,
CA: Sage. Hamari, J., Huotari, K., & Tolvanen, J. (2015).
Gamifikasi dan ekonomi. Dalam SP Walz & S. Deterding (Eds.),
Dunia permainan: Pendekatan, masalah, aplikasi (hal. 139-162).
Cambridge, MA: MIT Press. Hannula, O., & Harviainen, JT
(2016). Efisien tidak efisien: Permainan desain layanan sebagai
beberapa kebebasan, yang mendefinisikannya sebagai
"mengorganisir konteks di mana orang membuat keputusan" (hal.
3).
alat inovasi. Di N. Morelli, A. de Götzen, & F. Grani (Eds.),
Geografi desain layanan: Prosiding konferensi ServDes 2016
(hlm. 241-252). Kopenhagen, Denmark: Linköping University
Electronic Press. Henricks, TS (2015). Bermain dan kondisi
manusia. Juara:
University of Illinois Press. Kolko, D. (2010). Mengekspos
keajaiban desain: Panduan praktisi untuk metode dan teori
sintesis. Oxford, Inggris: Oxford University Press.
Landers, R. (2019). Bagaimana Buruknya Eksekusi dan Gametika
Retoris Mengaburkan Potensi Transformatifnya. Jurnal
Penyelidikan Manajemen, 28, 137-140. Lewis, C., Wardrip-Fruin,
N., & Whitehead, J. (2012). Pola desain game motivasi 'game
ville. Dalam Prosiding konferensi internasional tentang Yayasan
Permainan Digital — FDG '12 (hlm. 172-179). Martin, RL
(2009). Desain bisnis: Mengapa desain berpikir adalah
keunggulan kompetitif berikutnya. Boston, MA: Harvard Business
Press. McAfee, A., Brynjolfsson, E., Davenport, TH, Patil, DJ, &
Barton, D. (2012, Oktober). Data besar: Revolusi manajemen.
Harvard Business Review, 90(10), 60-68. McGonigal, J. (2011).
Realitas rusak: Mengapa game membuat kita lebih baik dan
bagaimana mereka bisa mengubah dunia. London, Inggris:
Penguin. McGregor, D. (1960). Sisi manusiawi dari perusahaan.
New York,
NY: McGraw-Hill. Merholz, P., Schauer, B., Verba, D., &
Wilkens, T. (2008). Dapat berubah: Menciptakan produk &
layanan hebat untuk dunia yang tidak pasti. Sebastopol, CA:
O'Reilly. Mollick, E., & Werbach, K. (2015). Game dan
perusahaan. Dalam SP Walz & S. Deterding (Eds.), Dunia
permainan: Pendekatan, masalah, aplikasi (hal. 439-458).
Cambridge, MA: MIT Press. Morschheuser, B., & Hamari, J.
(2019). Gamifikasi pekerjaan: Pelajaran dari crowdsourcing.
Jurnal Penyelidikan Manajemen, 28, 145-148. Mortenson, MJ,
Doherty, NF, & Robinson, S. (2015). Riset operasional dari
Taylorism hingga terabytes: Agenda penelitian untuk zaman
analitik. European Journal of Operational Research, 241, 583-
595. Muller, J. (2018). Tirani metrik. Princeton, NJ: Princeton
University Press. Nelson, MJ (2012). Prekursor Soviet dan
Amerika untuk pemberian pekerjaan. Dalam Prosiding
MindTrek'12 (hlm. 23-26). New York, NY: ACM Press.
Organisasi untuk Kerjasama dan Pengembangan Ekonomi. (2016).
Orientasi strategis sekretaris jenderal: Pertemuan dewan OECD
di tingkat menteri: Paris, 1-2 Juni 2016. Paris, Prancis. Diperoleh
dari https: //www.oecd. org / mcm / dokumen / strategis-orientasi-
sekretaris-umum-2016.pdf Pirson, M. (2017). Manajemen
humanistik: Melindungi martabat dan mempromosikan
kesejahteraan. Cambridge, Inggris: Cambridge University Press.
Rangaswami, JP (2015). Ketika rekan memilih tugas dan tim.
Dalam SP Walz & S. Deterding (Eds.), Dunia permainan:
Pendekatan, masalah, aplikasi (hal. 459-461). Cambridge, MA:
 MIT Press. Reeves, B., & Read, JL (2009). Keterlibatan total:
Menggunakan game dan dunia virtual untuk mengubah cara
orang bekerja dan berbisnis bersaing. Boston, MA: Harvard
Business School Press. Rey, PJ (2015). Gamifikasi dan
kapitalisme pasca-fordist. Dalam SP Walz & S. Deterding (Eds.),
Dunia permainan: Pendekatan, masalah, aplikasi (hal. 277-296).
136 Jurnal Manajemen Pertanyaan 28 (2)
Cambridge, MA: MIT Press. Rieley, JB (2000). Apakah karyawan
Anda bermain sistem?
Ulasan Produktivitas Nasional, 19(3), 1-6. Roy, DF (1960).
"Waktu Pisang": Kepuasan kerja daninformal
interaksi. Organisasi Manusia, 18, 158-168.

Salovaara, P., & Statler, M. (2019). Always Already Playing:

Hermeneutika dan Gamifikasi Keberadaan. Jurnal Penyelidikan
Manajemen, 28, 149-152. Sørensen, BM, & Spoelstra, S. (2012).
Bermain di tempat kerja: Kelanjutan, intervensi, dan perebutan.
Organisasi, 19, 81-97. Statler, M., Heracleous, L., & Jacobs, CD
(2011). Bermain serius sebagai praktik paradoks. Jurnal Ilmu
Perilaku Terapan, 47, 236-256. Sutton-Smith, B. (1997).
Ambiguitas permainan. Cambridge, MA:
Harvard University Press. Taleb, NN (2010). The Black
swan: Dampak yang sangat
mustahil (edisi ke-2). New York, NY: Rumah Acak.
Thaler, RH, & Sunstein, CR (2008). Sikut: Memperbaiki
keputusan tentang kesehatan, kekayaan, dan kebahagiaan. New
Haven, CT: Yale University Press.
Trittin, H., Fieseler, C., & Maltseva, K. (2019). Yang serius dan
duniawi - Refleksi tentang komunikasi CSR yang diperkuat.
Jurnal Penyelidikan Manajemen, 28, 141-144. Trees, L. (2015).
Mendorong milenium untuk berkolaborasi dan belajar
di tempat kerja. Tinjauan SDM Strategis, 14, 118-123.
van Bree, J. (2014). Desain organisasi berbasis game: Alat baru
untuk sistem organisasi yang rumit. Houndmills, Inggris: Palgrave
Macmillan. Walz, SP, & Deterding, S. (2015). Pengantar dunia
gameful. Dalam SP Walz & S. Deterding (Eds.), Dunia
permainan: Pendekatan, masalah, aplikasi (hal. 1-13).
Cambridge, MA: MIT Press. Warmelink, H. (2014). Game online
dan organisasi yang menyenangkan.
London, Inggris: Routledge. Zichermann, G., &
Cunningham, C. (2011). Gamifikasi menurut desain: Menerapkan
mekanisme permainan di aplikasi web dan seluler. Sebastopol,
CA: O'Reilly.