BAB 9

KEKUASAAN, KEWENANGAN, TANGGUNG JAWAB, DAN DELEGASI

KEKUASAAN (POWER)

Dalam pengertian yang paling sederhana, kekuasaan atau power berarti suatukemampuan untuk
mempengaruhi orang atau merubah orang atau situasi. Jika perubahanpada orang atau situasi adalah
perubahan yang baik, tentunya power tersebut memberikan konotasi yang positif bahkan sangat
diperlukan. Konotasi negatif dari kekuasaan sering kalimuncul dikarenakan terdapat beberapa kasus di
mana seseorang atau sebuah organisasiyang diberi kekuasaan tidak menggunakannya untuk hal yang
positif.

Kekuasaan sesungguhnya merupakan konsekuensi logis yang muncul dari setiaporganisasi yang
didalamnya terdapat pimpinan dan bawahan, atau manajemen puncak danmanajemen tingkat bawah.
Karena organisasi merupakan kumpulan orang dalampencapaian tujuan, maka organisasi ditujukan
untuk merubah situasi melalui orang orang-orang agar perubahan terjadi. Agar perubahan ini dapat
terjadi, maka kekuasaan diperlukan.

Faktor yang Mendasari Adanya kekuasaan

Menurut French dan Raven, sebagaimana dikutip oleh Stoner, Freeman dan Gilbert(1995), terdapat lima
faktor yang mendasari lahirnya sebuah kekuasaan (sources of power). Kelima faktor tersebut adalah
reward power, coercive power, legitimate power, expert power, dan referent power.

Reward Power

Reward power atau kekuasaan untuk memberikan penghargaan adalah kekuasaanyang muncul sebagai
akibat dari seseorang yang posisinya memungkinkan dirinya untukmemberikan penghargaan terhadap
orang-orang yang berada di bawahnya. Sebagai contohadalah kekuasaan yang dimiliki seorang manajer
personalia atau manajer SDM. Disebabkandirinya membawahi seluruh sumber daya manusia organisasi
atau tenaga kerja dari sebuahperusahaan misalnya, maka seorang manajer personalia memiliki reward
power dikarenakan bagian yang lebih tinggi dari manajer personalia tersebut akan
menanyakanmengenai kinerja tenaga kerja perusahaan melalui manajer personalia tersebut.
Akibatnya,manajer personalia memiliki kekuasaan tersebut. Orang-orang atau tenaga kerja yangberada
dibawah manajer personalia dengan sendirinya memiliki semacam ketergantunganterhadap manajer
personalia, sehingga manajer personalia tersebut dapat dikatakanmemiliki semacam kekuasaan yang
dinamakan sebagai reward power karena penghargaanterhadap kinerja SDM dapat dikatakan sangat
tergantung kepada penilaian dari manajerpersonalia tersebut.

Coercive Power

Coercive power atau kekuasaan untuk memberikan hukuman adalah kebalikan atausisi negatif dari
reward power. Kekuasaan ini merupakan kekuasaan seseorang untukmemberikan hukuman atas kinerja
yang buruk yang ditunjukan oleh SDM atau tenaga kerjadalam sebuah organisasi. Setiap pimpinan pada
dasarnya memiliki reward sekaligus coercive power ini. Oleh karena itu, setiap pimpinan perlu untuk
sangat berhati-hati dalammenggunakan jenis kekuasaan ini, karena pada dasarnya setiap manusia tidak
ada yangmenginginkan untuk menerima hukuman.

Legitimate Power

Legitimate power atau kekuasaan yang sah adalah kekuasaan yang muncul sebagaiakibat dari suatu
legitimasi tertentu. Misalnya, seorang yang diangkat menjadi pemimpin,secara otomatis dia memiliki
semacam kekuasaan yang sah atau terlegitimasi. Demikianpula seseorang yang diangkat menjadi
manajer, direktur, dan hierarki pimpinan lainnya.

Expert Power

Expert power atau kekuasaan yang berdasarkan keahlian atau kepakaran adalahkekuasaan yang muncul
sebagai akibat dari kepakaran atau keahlian yang dimiliki olehseseorang. Seorang dokter, misalnya,
memiliki semacam kekuasaan ini. Dikarenakandirinyamemiliki keahlian dalam mendiagnosa suatu
penyakit, maka secara sadar maupun tidak sadar, seorang pasien yang berkonsultasi kepada dokter akan
mengikuti apa saja yangdiusulkan atau dianjurkan oleh sang dokter sejauh hal tersebut bisa membantu
sang pasienuntuk sebuah dari penyakitnya. Demikian pula dengan pakar-pakar dibidang lainnya.

Referent Power

Referent power adalah kekuasaan yang muncul akibat adanya karakteristik yangdiharapkan oleh
seseorang atau sekelompok orang terhadap seseorang yang memilikipengaruh terhadap seseorang atau
sekelompok orang tersebut. Ketika masyarakatmenginginkan sosok pemimpin yang jujur
misalnya, maka ketika ada sosok calon presidenyang dikenal sebagai seseorang yang jujur dengan
sendirinya sang calon presiden tersebutmemiliki apa yang dinamakan dengan referent power tersebut
dikarenakan orang-orangtengah menginginkan karakteristik yang dimiliki oleh sang calon presiden
tersebut, yaitukejujuran.

Setiap bagian dari struktur organisasi sebagaimana diterangkan di bagian awal babini memiliki jenis
kekuasaannya masing-masing, terutama di bagian yang berada padahierarki yang paling tinggi dalam
suatu organisasi, seperti direktur, presiden direktur, dansejenisnya. Pada umumnya kekuasaan tersebut
lebih disebabkan karena legitimasi tertentuyang ditentukan oleh mekanisme dalam organisasi.
Kekuasaan tersebut meliputi kekuasaanuntuk memerintah, mengoreksi, atau pun mengkoordinasikan
bagian yang beradadibawahnya. Namun, dikarenakan kekuasaan pengertiannya sangat luas dan lebih
banyak digunakan dalam istilah politik, maka dalam organisasi, istilah kekuasaan cendrung
jarangdipergunakan. Sebagai gantinya istilah kewenangan atau authority lebih sering digunakan.

KEWENANGAN (AUTHORITY)

Kewenangan atau authority pada dasarnya merupakan bentuk lain dari kekuasaanyang sering
kali dipergunakan dalam sebuah organisasi. Kewenangan merupakan kekuasaanformal atau
terlegitimasi. Dalam sebuah organisasi, seseorang yang ditunjuk atau dipilihuntuk memimpin suatu
organisasi, bagian, atau departemen memiliki kewenangan ataukekuasaan yang terlegitimasi. Seseorang
yang ditunjuk untuk menjadi manajer personaliadengan sendirinya terlegitimasi untuk memiliki
kewenangan dalam mengatur berbagai halyang berkaitan dengan sumber daya manusia atau orang-orang
yang terdapat di dalam organisasi.

Dua Pandangan Mengenai Kewenangan Formal

Terdapat dua pandangan mengenai kewenangan formal, yaitu pandangan klasik (classical view)

dan pandangan berdasarkan penerimaan (acceptance view).

Pandangan Klasik

Pandangan klasik mengenai kewenangan formal menerangkan bahwa kewenanganpada dasarnya

terlahir sebagai akibat adanya kewenangan yang lebih tinggi darikewenangan yang diberikan. Misalnya
saja, seorang manajer mendapatkan kewenanganformal akibat adanya pemberian kewenangan dari pihak
yang memiliki kewenangan yanglebih tinggi, misalnya saja direktur utama. Seorang kapten dalam tradisi
militer memilikikewenangan formal untuk memerintah para prajurit dikarenakan kewenangan
tersebutditerimanya dari seseorang yang memiliki kewenangan yang lebih tinggi darinya, misalnyadari
jendral. Dengan demikian, kewenangan formal menurut pandangan klasik bersifatpendekatan top-down,
atau hierarki yang atas ke hierarki yang lebih bawah.

Pandangan Berdasarkan Penerimaan

Pandangan kedua cendrung berbeda dengan pandangan yang pertama. Tidak setiap kewenangan yang
bersifat top-down serta-merta akan dijalankan oleh bawahan. Kadangkalakita mendapati apa yang
diperintahkan oleh atasan misalnya tidak dijalankan oleh bawahan.Hal tersebut barangkali bukan
disebabkan bahwa sang atasan tidak memiliki kewenangan,akan tetapi apa yang kemudian dilakukan
oleh atasan tidak dapat diterima oleh bawahan.Pandangan yang berdasarkan penerimaan (acceptance
view) memandang bahwakewenangan formal akan cendrung dijalankan atau diterima oleh bawahan
tergantung daribeberapa persyaratan. Persyaratan tersebut sebagaimana dikemukakan oleh Chester
Barnard terdiri dari empat hal, yaitu

(1) Bawahan dapat memahami apa yang diinginkan atau dikomunikasikan oleh pimpinanatau atasan
(2) Pada saat sang bawahan memutuskan untuk menjalankan apa yang diperintahkanoleh atasannya,
dia meyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten atau tidakbertentangan dengan rencana
pencapaian tujuan organisasi
(3) Pada saat sang bawahan memutuskan untuk menjalankan apa yang diperintahkanoleh atasannya,
dia menyakini bahwa apa yang diperintahkan konsisten mendukungnilai, misi, maupun motif
pribadi atau kelompoknya, dan
(4) Sang bawahan mampu secara mental maupun fisik menjalankan apa yang diperintahkan.

Berdasarkan kedua pandangan ini, bisa dikatakan bahwa tidak setiap kewenangandapat merubah situasi
ke arah yang diinginkan. Berbagai jenis organisasi tentunya memilikikekhasannya sendiri, apakah
cendrung mengikuti pandangan klasik atau pandangan yangberdasarkan penerimaan. Hal tersebut sangat
bergantung pada berbagai faktor internal daneksternal yang dihadapi oleh organisasi.

Beberapa Jenis Kewenangan dalam Organisasi

Kewenangan dalam sebuah organisasi bisa dibedakan menjadi : kewenangan lini

(lineauthority), kewenangan staf (staff authority), dan kewenangan fungsional (functional authority).
Perbedaan dari ketiganya terletak pada jenis keleluasaan dan kekuasaan yangdimilikinya berdasarkan
posisinya masing-masing dalam organisasi.

Kewenangan Lini

Kewenangan lini atau line authority adalah mereka yang dalam organisasi bertanggung jawab terhadap
berbagai kegiatan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.Jika kita kembali mengingat bagan
organisasi dalam bab sebelumnya, maka kewenangangaris ini direpresentasikan oleh chain of
command dari mulai hierarki yang tertinggi (direktur misalnya) hingga hierarki yang terendah seperti
buruh atau pekerja langsung yangmelakukan kegiatan teknis operasional di lapangan.

Sebagaimana dapat dilihat pada gambar 9.1, garis tegas (bukan putus-putus) daribagan organisasi
tersebut menunjukkan kewenangan garis dari setiap bagian yang ada.Kepala restoran, misalnya,
memiliki kewenangan untuk melakukan koordinasi antara bagiankeuangan, pelayanan dan
dapur. Sedangkan kepala bagian pelayanan memiliki kewenanganuntuk melakukan koordinasi dan
menjalankan tugas yang terkait dengan pelayanan, danseterusnya. Keseluruhan bagian maupun
subbagian tersebut secara keseluruhan salingmendukung dalam pencapaian tujuan organisasi, yang
dalam hal ini adalah organisasi bisnisyang bergerak dalam bisnis restoran.

Kewenangan Staf

Kewenangan staf atau staff authority adalah mereka yang ditunjuk oleh organisasiuntuk membantu
bagian-bagian dalam sebuah organisasi yang memiliki kewenangan lini.

Oleh karena itu, mereka yang memiliki kewenangan staf adalah mereka yang membantuorganisasi
dalam pencapaian tujuannya, hanya saja dengan cara tidak langsung. Bentuknyadapat melalui pemberian
jasa advokasi bagi direktur (misalnya konsultan manajemen),maupun bagian keuangan (misalnya
konsultan pajak), dan lain sabagainya. Dalam organisasipemerintahan misalnya ada yang dinamakan
sebagai staf ahli. Staf ahli ini berfungsi untukmembantu organisasi pemerintahan dalam pencapaian
tujuannya, hanya saja dalampraktiknya staf ahli ini tidak turun langsung dalam mengerjakan berbagai
pekerjaanorganisasi. Jika kita asumsikan bahwa bisnis restoran yang dijalankan memerlukan
konsultanpajak dan konsultan manajemen, maka posisi dari mereka yang diberi kewenangan
staff adalah sebagaimana diperlihatkan dalam gambar 9.2 di halaman berikut ini.

Kewenangan Fungsional
Kewenangan fungsional atau functional authority adalah mereka yang berada dalam bagian tertentu di
organisasi, memiliki kewenangan lini maupun staf, namun jugadikarenakan karena tugasnya diberi
kewenangan untuk melakukan kontrol atau koordinasidengan bagian lainnya. Sebagai contoh, bagian
keuangan sekalipun hanya
bertanggung jawab di bagian pencatatan berbagai transaksi, namun juga memiliki kewenangan untukm
elakukan pengawasan dan pengontrolan terhadap bagian lainnya yang terkait dengantugasnya di
bagian keuangan. Bagian pemasaran yang akan menambah biaya promosi akanberhubungan dengan
bagian keuangan. Bagian personalia yang menghadapi tuntutanadanya kenaikan gaji dari para pegawai
juga perlu pula berhubungan dengan bagiankeuangan. Dalam contoh bisnis restoran, sebagaimana
digambarkan dalam gambar 9.2,karena bagian dapur membutuhkan koordinasi dengan bagian
keuangan yang mengaturanggaran untuk bagian dapur, maka bagian keuangan memiliki kewenangan
untukmenanyakan anggaran dari bagian dapur. Demikian pula dengan kepala restoran, sekalipuntidak
berarti dirinya harus turun ke bagian pelayanan yang terkait dengan tugas-tugaspelayan ataupun tugas-
tugas memasak di dapur, namun selain kepala bagian pelayanan dankepala bagian dapur dirinya
memiliki kewenangan untuk melakukan pengawasan dankoordinasi langsung dengan pelayan ataupun
juru masak di bagian memasak. Hal ini perludilakukan untuk memastikan bahwa apa yang dilakukan
oleh pegawai di tingkat teknisoperasional benar-benar bisa mendukung pencapaian tujuan organisasi.
Contoh lain,misalnya seorang konsultan pajak bagi perusahaan berkewenangan untuk
memeriksaberbagai catatan transaksi dari berbagai departemen dalam perusahaan untuk
memastikanapakah setiap transaksi yang dicatat telah memenuhi persyaratan perpajakan ataukah
tidak,dan seterusnya.

Konflik Lini dan Staf

Adakalanya konflik terjadi antara mereka yang berada di bagian lini dan staf. Merekayang berada di
bagian lini kadangkala merasa bahwa dirinya lebih mengetahui apa yangterjadi di lapangan sehingga
ketika misalnya terdapat masukan dari mereka yang memiliki kewenangan staf (misalnya konsultan
manajemen bagi perusahaan) mereka yang berada dibagian lini tidak dengan serat-merta mengikuti apa
yang dianjurkan oleh konsultan tersebut.Adakalanya juga konflik terjadi tidak hanya antara lini dan staf,
mungkin juga antarlini atauantarstaf. Konflik dapat saja disebabkan oleh perbedaan usia, pengalaman,
pendidikan, atau juga dikarenakan faktor perilaku dari orang-
orang yang berada di perusahaan. Kesemuapersoalan tersebut adalah persoalan yang lumrah terjadi
dalam setiap organisasi danmenjadi tantangan bagi para manajer untuk dapat mengendalikannya.
TANGGUNG JAWAB (RESPONBILITY)

Setiap bagian atau departemen yang telah dibentuk atau ditentukan sertadihubungkan melalui garis-garis
kewenangan maupun garis perintah memiliki satukonsekuensi penting lainnya dalam sebuah organisasi,
yaitu apa yang dinamakan sebagaitanggung jawab. Mereka yang diposisikan dalam suatu bagian atau
departemen tertentutidak hanya diberikan kewenangan, namun juga tanggung jawab. Jika
kewenanganmerupakan kekuasaan untuk melakukan sesuatu, tanggung jawab justru memberikan
arahuntuk apa dan kemana semestinya kekuasaan itu dipergunakan. Dengan kata lain,
tanggung jawab mengingatkan orang-
orang untuk tidak saja mempergunakan kewenangan yangdimilikinya, tetapi juga melaporkan apa saja
yang telah dilakukan sehubungan dengankewenangan yang telah diberikan kepadanya. Apakah
kewenangan yang telah diberikanmisalnya telah mendukung pencapaian tujuan organisasi atau
sebaliknya.

Kadangkala orang-orang melupakan esensi dari tanggung jawab sebagai bagian dari jabatan atau tugas
yang diemban ketika menduduki suatu bagian atau departemen tertentu.Pada beberapa kasus, orang-
orang sangat berkeinginan untuk memiliki karier yang bagusuntuk mencapai posisi puncak dalam
organisasi, lebih didorong karena kewenangannya,bukan karena tanggung jawabnya. Artinya,
jika seseorang tersebut menjadi pemimpin, makadirinya berpikir bahwa dengan posisinya sebagai
pemimpin maka dirinya dapat berbuata,b,c dan seterusnya. Namun, jika disadari bahwa ketika dirinya
berposisi sebagai
pemimpin juga berarti bahwa dirinya harus mempertangungjawabkan a,b,c dan seterusnyasesungguhn
ya menjadi pemimpin atau berada pada hierarki atas dari sebuah organisasibukan merupakan sesuatu
yang mudah.

Oleh karena itu, perlu disadari bahwa setiap bagian dalam organisasi memilikikewenangan sekaligus
juga tanggung jawab dalam pencapaian tujuan organisasi. Olehkarena itu, berbagai prasyarat
kemampuan tentunya dibutuhkan untuk menduduki posisi-posisi tertentu dalam sebuah organisasi.

PELIMPAHAN WEWENANG DAN TANGGUNG JAWAB (DELEGATION)

Adakalanya seseorang yang berada di suatu posisi memiliki berbagai keterbatasan dalam melakukan
suatu pekerjaan. Keterbatasaan ini dapat dilihat dari segi ketersedianwaktu pengerjaan, jumlah
pekerjaan, keahlian yang dimiliki, maupun berbagai faktor lainnya. Jika keterbatasan ini tidak dapat
ditanggulangi olehnya akan memperburuk kinerjaorganisasi, maka perlu dilakukan apa yang dinamakan
sebagai pelimpahan wewenang dantanggung jawab atau lebih dikenal dengan istilah delegation.

Pelimpahan wewenang pada dasarnya merupakan proses pengalihan tugas kepadaorang lain yang sah
atau terlegitimasi (menurut mekanisme tertentu dalam organisasi) dalam melakukan berbagai aktivitas
yang ditunjukkan untuk pencapaian tujuan organisasi yang jika tidak dilimpahkan akan menghambat
proses pencapaian tujuan tersebut.

Manfaat Pelimpahan Wewenang

Terdapat beberapa manfaat dari pelimpahan wewenang. Yang pertama adalah pelimpahan wewenang
memungkinkan subbagian atau bawahan mempelajari sesuatu yangbaru dan memperoleh kesempatan
untuk melakukan sesuatu yang baru tersebut. Keadaanini memungkinkan bawahan untuk belajar
bertanggung jawab akan sesuatu yang baru.Manfaat kedua adalah bahwa pelimpahan wewenang
mendorong tercapainya keputusanyang lebih baik dalam berbagai hal. Adanya pelimpahan wewenang
kepada bawahan,misalnya dalam hal ini di mana bawahan lebih mengetahui keadaannya, akan
mendoronghasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut menjadi lebih baik dikarenakan pekerjaandiberikan
atau dilimpahkan ke bagian yang lebih mengetahui keadaan sebenarnya dilapangan. Manfaat ketiga
adalah penyelesaian pekerjaan akan dapat dilakukan dengan lebihcepat sekiranya pelimpahan
wewenang tersebut berjalan sebagaimana mestinya dandiberikan kepada orang yang bertanggung jawab.

Kendala dalam Pelimpahan Wewenang

Sekalipun pelimpahan wewenang memiliki sisi manfaat, namun juga tidak terlepasdari kendala dalam
pelaksanaanya. Staf yang tidak memiliki kemampuan atau kapasibilitasuntuk menerima dan
menjalankan sesuatu yang didelegasikan kepadanya justru akanmenghambat pencapaian tujuan ke arah
yang lebih baik. Di sisi lain, pelimpahan
wewenang juga akan berdampak pada kurang bertanggung jawabnya atasan terhadap apa yangsemesti
nya dia lakukan. Pada beberapa kasus, pelimpahan wewenang sering kali dilakukanbukan sebagai
proses pembelajaran dan pemberian kepercayaan dari atasan kepadabawahan, akan tetapi lebih sebagai
pelarian tanggung jawab dari atasan kepada bawahan.Oleh karena itu, perlu sekali digarisbawahi
bahwa pelimpahan wewenang tidak berarti jugaterjadi pelimpahan tanggung jawab. Pelimpahan
wewenang bisa jadi hanya merupakanpelimpahan beberapa hal yang dapat dikerjakan oleh bawahan
kita, akan tetapi tangung jawab sepenuhnya masih berada di tangan pihak yang melimpahkan
wewenang.
Kunci Pokok Agar Pelimpahan Wewenang Efektif

Agar pelimpahan wewenang dapat berjalan secara efektif, maka ada 3 kunci pokokyang perlu
diperhatikan, yaitu

Pertama adalah kepercayaan manajer terhadap bawahan dalam melimpahkan wewenangperlu diiringi
dengan pemberian kebebasan kepada bawahan untuk menjalankankewenangannya menurut caranya
sendiri. Artinya, pelimpahan wewenang akan berjalanefektif apabila pihak yang diberi wewenang oleh
manajer diberikan kebebasan untukmenjalankan kewenangannya sesuai dengan caranya sendiri. Hal ini
disebabkan bahwasetiap orang memiliki cara yang berbeda dalam melakukan sesuatu. Kepercayaan
dalammemberikan limpahan wewenang juga harus diartikan sebagai kepercayaan kepadabawahan untuk
mungkin saja melakukan kekeliruan dalam menjalankan kewenangannya,namun sejauh itu dapat
menjadikan bawahan untuk belajar dan bertindak kreatif, makasebaiknya dibiarkan saja.

Kunci kedua agar pelimpahan wewenang berjalan efektif adalah adanya komunikasi yangterbuka antara
manajer dan bawahan. Keterbukaan dalam berkomunikasi selain akanmemberikan kejelasan akan
keinginan dari kedua belah pihak, juga akan meminimalkanpersepsi-persepsi yang keliru akan berbagai
hal yang terkait dengan pekerjaan.

Kunci ketiga yang perlu diperhatikan agar pelimpahan wewenang berjalan secara efektif adalah
kemampuan manajer dalam memahami tujuan organisasi, tuntutan dari setiappekerjaan, dan kemampuan
bawahan. Tanpa pemahaman yang baik mengenai ketiga hal ini,bisa jadi manajer salah dalam melakukan
pelimpahan wewenang. Sesuatu yang semestinyadilimpahkan misalnya, tidak dilimpahkan dan
sebaliknya sesuatu yang semestinya tidakdilimpahkan justru dilimpahkan.

Selain ketiga kunci pokok tersebut di atas, Stoner memberikan prinsip klasikmengenai dasar agar
pelimpahan wewenang menjadi efektif. Ketiga prinsip klasik tersebutadalah : (1) prinsip skalar; (2)
prinsip kesatuan perintah; dan (3) tanggung jawab, wewenang,dan akuntabilitas.

Prinsip Skalar (Scalar Principle)

Prinsip skalar merujuk kepada pedoman bahwa dalam sebuah proses pendelegasianatau pelimpahan
wewenang, harus ada garis wewenang yang jelas dari hierarki yangtertinggi hingga hierarki yang
terendah. Garis wewenang yang jelas akan memberikankemudahan mengenai kepada siapa delegasi
harus diberikan, siapa yang akan memberikandelegasi, dan kepada siapa pertanggungjawaban harus
dilakukan. garis wewenang ini jugadimaksudkan agar terhindar dari (a) kesenjangan (gap) di mana
tugas-tugas tidak ada yangmengerjakan; (b) tumang tindih (overlaps) dimana tugas-tugas saling
bertindihan dalam halpengerjaannya; serta (c) perintah berganda (splits of command) di mana tugas yang
sama diberikan kepada bagian organisasi yang berbeda-beda.

Prinsip Kesatuan Perintah (Unity of Command)

Prinsip ini merujuk kepada pandangan bahwa setiap bawahan semestinya melaporatau
mempertanggungjawabkan hanya kepada satu atasan yang memberikan kewenangankepadanya, oleh
karena itu juga, perintah semestinya berasal dari satu sumber, agar jelassiapa yang memberikan
kewenangan dan kepada siapa harus dipertanggungjawabkan.

Tanggung Jawab, Kewenangan, dan Pertanggungjawaban

Prinsip ini beranggapan bahwa pelimpahan wewenang dilakukan untuk memperjelassiapa yang akan
bertanggung jawab atas suatu perkerjaan dan dengan kewenangan sepertiapa. Dengan adanya kejelasan
ini, maka proses pertanggungjawaban dari apa yang telahdidelegasikan juga akan menjadi lebih mudah
dan jelas.

Tindakan Agar Pelimpahan Wewenang Berjalan Efektif

Ketiga kunci pokok sebagaimana diterangkan di atas dapat mendorong pelimpahanwewenang menjadi
lebih efektif jika diiringi oleh beberapa tindakan sebagai berikut:

PENENTUAN HAL-HAL YANG DAPAT DIDELEGASIKAN. Manajer harus mampu

membedakanhal-hal yang bisa dan tidak bisa didelegasikan. Termasuk di dalamnya juga tujuan
darimanajer ketika melakukan pendelegasian itu untuk apa, mengapa dan seterusnya.

PENENTUAN ORANG YANG LAYAK MENERIMA DELEGASI. Manajer juga harus

mampumenentukan siapa yang memiliki kemampuan untuk menerima pelimpahan wewenang.Siapa
yang mampu ini dapat dilihat dari segi perilaku, ketersediaan waktu, maupunkesiapannya untuk berkerja
sama.

PENYEDIAAN SUMBER DAYA YANG DIBUTUHKAN. Agar pelimpahan wewenang

berjalanefektif, maka berbagai sumber daya yang dibutuhkan oleh bawahan untuk
menjalankanwewenang yang didelagasikan perlu untuk disediakan. Sumber daya ini dari mulai
informasi,finansial, maupun sumber daya lainnya yang terkait dengan pelimpahan wewenang
yangdilakukan.

PELIMPAHAN TUGAS YANG AKAN DIBERIKAN. Kadangkala kekurangpercayaan

manajerterhadap bawahan justru akan menghambat dalam keefektifan pelimpahan wewenang.Oleh
karena itu berikan tugas yang akan dilimpahkan tersebut sepenuhnya dan jika masihterdapat keraguan,
jelaskan hasilnya yang ingin dicapai dari pelimpahan wewenangtersebut, dan bukan caranya. Sebab,
cara pengerjaan sangat berbeda dari satu orang keorang lainnya.

INTERVENSI PADA SAAT DIPERLUKAN. Sudah menjadi hal yang lumrah jika kadangkala apayang
didelagasikan ternyata tidak berjalan sebagaimana mestinya. Ketika hal tersebutterjadi, maka intervensi
kadangkala diperlukan agar kegiatan yang telah didelegasikanberikut kewenangannya tetap dalam jalur
pencapaian tujuan organisasi.

SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI DALAM PENGORGANISASIAN

Sebagai konsekuensi logis adanya pelimpahan wewenang, maka terdapat dua carapokok
dalam menjalankan fungsi pengorganisasian. Yaitu dengan cara sentralisasi dandesentralisasi.
Sentarlisasi merujuk kepada cara pengorganisasian di mana keseluruhantugas, tanggung jawab, dan
perintah dipusatkan dari hierarki yang paling tinggi untukkemudian hierarki dibawahnya
menerjemahkan dalam bentuk tindak lanjut dari apa yangtelah diputuskan dari hierarki yang tertinggi.
Dengan kata lain, sentralisasi adalahpemusatan kekuasaan dan wewenang pada hierarki atas dari suatu
organisasi. Adapun desentralisasi merujuk kepada konsep pengorganisasian yang memandang bahwa
apa yangterjadi di lapangan atau dalam kenyataan sering kali tidak sesuai dengan apa yang dipahamioleh
hierarki tertinggi dari sebuah organisasi, oleh karena itu perlu ada pembagiaan porsidalam hal
pengambilan keputusan dan kebijakan yang menyangkut dengan cara bagaimanaorganisasi akan
dijalankan. Desentralisasi memandang bahwa dikarenakan hierarki yangdibawah adalah mereka yang
akan berhadapan langsung dengan kenyataan, maka hierarkiyang di bawah tersebut perlu diberi lebih
keleluasaan untuk bisa memutuskan cara yangterbaik dalam melakukan pekerjaan, dan tak harus
diputuskan dari hierarki yang lebih tinggidarinya. Dengan kata lain, desentralisasi merupakan
representasi dari wujud adanyapelimpahan kewenangan dari hierarki yang lebih tinggi kepada hierarki
yang lebih rendahdalam hal pengambilan keputusan dan penentuan dengan cara bagaimana kegiatan
akandijalankan. Sedangkan sentralisasi memandang bahwa dikarenakan tujuan organisasi
secarakeseluruhan perlu dipastikan agar bisa tercapai, oleh karena itu segala keputusan hinggakebijakan
dengan cara bagaimana sebaiknya organisasi dijalankan perlu diputuskan darihierarki yang paling tinggi
dikarenakan mereka yang berada pada hierarki yang paling tinggitersebut adalah mereka yang paling
bertanggung jawab akan tercapai tidaknya tujuan dariorganisasi secara keseluruhan.

Sentralisasi VS Desentralisasi

Berangkat dari pengertian di atas mengenai sentralisasi dan desentralisasi dalammenjalankan fungsi
pengorganisasian, terdapat beberapa kelebihan dan keterbatasan bagimasing-masing pendekatan
tersebut. Di anatara kelebihan penggunaan pendekataandesentralisasi adalah kedekatan dengan sasaran,
pengetahuan lokal atau lapangan,penerimaan dari pihak sasaran, dan keputusan yang lebih fleksibel.

Kedekatan dengan Pihak Sasaran

Pendekatan desentralisasi memungkinkan organisasi untuk lebih dekat dengan pihaksasaran. Bagi
organisasi bisnis, jika pendekatan desentralisasi dilakukan, maka suborganisasiyang menjalankan
perusahaan di daerah akan lebih mudah mengenali pasar sasarandibandingkan dengan, misalnya, pihak
pusat yang berlokasi di tempat yang berbeda. Kedekatan dengan pihak sasaran ini akan lebih
memudahkan organisasi untuk menjawabkebutuhan dari pihak sasaran.

Pengetahuan Lokal atau Lapangan

Desentralisasi menggambarkan adanya cara pengorganisasian yang berbasiskanpengetahuan lokal atau

lapangan secara lebih baik. Kita dapat bayangkan jika sebuahperusahaan yang memiliki cabang di 10
kota yang berbeda menggunakan pendekatan yangsama untuk kesepuluh kota tersebut. Bisa jadi ada
beberapa hal yang mengalamiketidaksesuaian dengan lapangan, karena umumnya pendekatan yang
sama bagi berbagaitempat lebih bersifat umum dan belum tentu menyentuh apa yang diperlukan di
pasarsasaran atau di lapangan.

Penerimaan dari Pihak Sasaran

Jika desentralisasi dilakukan, maka perusahaan, misalnya, dapat melakukanpendekatan berdasarkan

daerah di mana pasar sasaran dituju. Untuk masyarakat sumatrabarangkali pendekatan budaya sumatra
perlu dilakukan. Demikian halnya dengan daerahsasaran lainnya. Pendekatan ini akan membantu
perusahaan untuk lebih dapat diterimaoleh pihak sasaran atau pasar sasaran.

Keputusan yang Lebih Fleksibel

Sebagai konsekuensi logis dari desentralisasi, maka keputusan yang diambil olehorganisasi akan lebih
fleksibel karena sangat disesuaikan dengan kondisi lokal di manaorganisasi tersebut berada.
Selain beberapa kelebihan tersebut di atas, terdapat juga beberapa keterbatasandari desentralisasi,
misalnya saja yang terkait dengan kualitas yang mungkin berbeda darisatu daerah ke daerah lainnya,
biaya yang relatif lebih tinggi dikarenakan adanya berbagaikeragaman dalam hal cara pengelolaan,
pengambilan keputusan, yang juga berdampakkepada aspek pembiayaan yang juga beragam.

Ada beberapa alasan mengapa sebagian organisasi masih mempertahankanpendekatan sentralisasi. Di

antara alasan yang dapat dikemukakan adalah sifat keumumandari cara suatu pengelolaan, efisiensi
biaya, kesamaan kualitas, serta adanya kemajuanteknologi.

Sifat Keumuman dari Cara Pengelolaan

Organisasi yang masih mempertahankan cara sentralisasi memandang bahwa padadasarnya cara
mengelola sebuah organisasi umumnya sama dari satu organisasi keorganisasi yang lain. Konsumen di
mana pun menurut kelompok ini dianggap memilikiberbagai kesamaan sekalipun berada di lokasi yang
berbeda-beda. Umumnya konsumen menginginkan harga yang murah, kualitas, dan pelayanan yang
memuaskan. Kesemua itubersifat umum di seluruh pasar sasaran.

Efisiensi Biaya

Desentralisasi berarti adanya staf tambahan, regulasi tambahan, bangunantambahan, dan dengan
demikian juga berarti adanya biaya tambahan. Tambahan biaya inimenyebabkan organisasi cendrung
mengalami inefisiensi. Sedangkan pendekatansentralisasi karena cara pengelolaannya langsung dari
pusat atau dari hierarki yang tertinggitidak memiliki konsekuensi-konsekuensi tambahan biaya
sebagaimana desentralisasi, dandengan demikian cendrung untuk lebih efisien dari segi biaya.

Kesamaan Kualitas

Sentralisasi dapat menjamin terpeliharanya kualitas dari apa yang diberikan olehorganisasi. Jika
sentralisasi dilakukan, maka hierarki yang di bawah diharuskan mengikutiketentuan yang telah
ditentukan oleh hierarki yang lebih atas. Sekalipun terkesan adanyapaksaan, namun hal tersebut
mendorong tercapainya kualitas yang sama dari apa yangdiberikan oleh organisasi.

Adanya Kemajuan Teknologi

Akibat kemajuan teknologi, sentralisasi tidak selalu berarti lambat dalam berbagaihal. Berbagai
keputusan, kebijakan, hingga cara pengerjaan dari organisasi dengan adanyakemajuan dalam teknologi
informasi dapat dilakukan dengan lebih cepat. Transformasiinformasi dari hierarki tertinggi hingga
terendah bisa dengan cepat diakses seiring adanyapenggunaan teknologi informasi yang berbasis
komputer misalnya.

Pendekatan manakah yang lebih baik diantara sentralisasi dan desentralisasi ?manajemen adalah ilmu
sosial, dimana salah satu karakteristik dari ilmu sosial adalahbersifat divergen dan dinamis. Oleh
karenanya, pendekatan dalam ilmu sosial sangatdinamis, tidak terkecuali juga pendekatan dalam
pengorganisasian. Sentralisasi dandesentralisasi tentunya memiliki berbagai kelebihan sekaligus juga
keterbatasan. Namundemikian, beberapa faktor yang biasanya dijadikan pertimbangan dalam
menentukanapakah sebaiknya pendekatan sentralisasi atau desentralisasi yang dilakukan paling
tidakdapat dilihat dari faktor-faktor yang terdiri dari :

(1) Biaya dan risiko yang terkait dengan keputusan sentralisasi atau
desentralisasi.Kadangkala desentralisasi sekalipun akan memberikan hasil yang lebih baik
danlebih cepat tetap tidak dapat dijalankan ketika desentralisasi tersebut akanmengakibatkan
naiknya biaya serta resiko yang akan ditanggung oleh organisasi,terutama organisasi bisnis yang
sangat mempertimbangkan aspek biaya dan resiko.
(2) Kecenderungan manajer memandang bawahannya.
Desentralisasi hanya mungkin dilakukan jika manajer beranggapan bahwabawahannya memiliki
kapasitas dan kemampuan untuk melakukan sesuatu yangdilimpahkannya. Kepercayaan manajer
terhadap bawahan akan sangat menentukanapakah desentralisasi akan dilakukan atau tidak.
(3) Budaya organisasi.
Budaya organisasi yang dibangun oleh perusahaan sangat menentukan apakahperusahaan
tersebut siap untuk menjalankan desentralisasi ataukah justrusebaliknya. Jika perusahaan
terbiasa untuk mengambil keputusan yang bersifatdemokratis atau bersifat bottom-up, dan
kemudian perusahaan memberikan porsiyang lebih luas bagi pengembangan para pekerjanya dari
hierarki tertinggi hinggaterendah, maka desentralisasi barangkali bukan merupakan pilihan yang
sulit untukdijalankan. Sebaliknya, sekiranya perusahaan lebih terbiasa menghasilkan
keputusanyang sifatnya top-down dan segala kebijakan selalu menunggu dari hierarki
yangteratas untuk kemudian dijalankan, maka desentralisasi merupakan pilihan yang sulituntuk
dijalankan; dan terakhir
(4) Kemampuan dari manajer level bawah atau bawahan untuk menjalankan
tanggung jawab sekiranya desentralisasi dilakukan. Kadangkala, sekalipun manajer memilikipe
rhatian bagi pengembangan tenaga kerjanya, ketidaksiapan dari bawahan
justru juga dapat menghambat pilihan untuk melakukan desentralisasi. Tenaga kerja
 yangcendrung memiliki karakteristik bertipe-x, sebagaimana menurut kategorinya McGregor,
maka agak sulit untuk menjalankan sistem desentralisasi.

MENDESAIN PERKERJAAN (JOB DESIGN)

Jika pilihan cara pengorganisasian telah dilakukan apakah bersifat sentralisasi ataudesentralisasi,
bagian-bagian dalam organisasi telah ditetapkan apakah yang bersifat lini,staff maupun fungsional
sebagaimana digambarkan oleh struktur organisasinya, makalangkah berikutnya adalah bagaimana
pekerjaan menurut bagian-bagiannya tersebutdidesain untuk dikerjakan oleh orang-orang tertentu yang
telah ditetapkan.

Sebagaimana telah diterangkan dalam bab sebelumnya bahwa salah satu bentukkegiatan yang dilakukan
dalam fungsi pengorganisasian adalah adanya pembagian kerjaatau job division. Proses pembagian kerja
ini dinamakan pula sebagai desain pekerjaan atau job design. Desain pekerjaan pada dasarnya
merupakan pembagian kerja-kerja yang akan dilakukan organisasi kepada seluruh anggota organisasi.

Stoner, Freeman, dan Gilbert (1995) menjelaskan bahwa terdapat tiga pendekatandalam melakukan
desain pekerjaan, yaitu pendekatan mekanis, pendekatan motivasi, danpendekatan biologis. Ketiga
pendekatanb ini digunakan secara berbeda-beda untukberbagai jenis organisasi dan pekerjaan yang
berbeda-beda pula.

Pendekatan Mekanis

Menurut pendekatan ini, pekerjaan dibagi berdaarkan beban pekerjaannya apakahyang bersifat rutin dan
tidak bersifat rutin. Setelah pekerjaan dibagi menjadi rutin dan tidakrutin, maka selanjutnya orang-orang
diperusahaan dapat ditempatkan sesuai dengan desainpekerjaan yang telah dibuat tersebut. Ada yang
ditempatkan untuk mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang rutin, dan ada pula yang tidak. Karena sifat
kerutinannya, maka dikenalistilah mekanis, karena mekanis merujuk kepada cara kerja mesin yang
cendrung rutin dantetap. Seorang yang bertugas hanya menyetrika baju yang telah jadi dalam
sebuahperusahaan garmen adalah salah satu contoh pekerjaan yang dibagi berdasarkanpendekatanb
mekanis. Tugas menyetrika baju tersebut cendrung tetap dan monotonselama perusahaan tersebut
menjalankan bisnis yang sama. Pekerjaan-pekerjaan yangbersifat teknis operasional adalah contoh-
contoh lain pekerjaan yang dibagi berdasarkanpendekatan mekanis.
Pendekatan Motivasi

Menurut pendekatan ini, pekerjaan harus pula didesain dan dibagi berdasarkanmotif yang berbeda-beda
yang dimiliki oleh para pekerja. Pekerja yang memiliki motivasiyang tinggi untuk melakukan kontak
sosial barangkali dapat ditempatkan dalam pekerjaan dibagian pemasaran atau yang terkait dengan
hubungan masyarakat. Pekerja yang memilikimotivasi yang tinggi untuk melakukan inovasi mengenai
produk barangkali dapat diberikanpekerjaan dibagian riset dan pengembangan dan seterusnya. Selain
pembagian pekerjaanini dilakukan berdasarkan motif dari setiap pekerjaan, pendekatan ini juga
dimaksudkanagar pekerjaan yang sifatnya rutin dan mekanis menjadi sesuatu yang memotivasi
parapekerja agar menjadi lebih baik dengan pekerjaannya. Sehingga sekalipun perkerjaan
yangdilakukan katakanlah bersifat monoton dan mekanis, maka perlu dilakukan upaya
untukmeningkatkan motivasi para pekerja untuk menjalankannya. Di anatara upaya yang
dapatdilakukan adalah apa yang dinamakan sebagai job enlargement dan job enrichment.
Jobenlargement atau perluasan pekerjaan adalah upaya yang dilakukan manajer denganmemperluas
pekerjaan yang harus dilakukan oleh seorang pekerja pada level pekerjaanyang sama menjadi satu
pekerjaan. Misalnya saja kembali ke bisnis restoran para pelayanyang biasanya hanya bertugas mencatat
menu saja, pekerjaannya dikombinasikan denganmengambil makanan, membersihkan piring-piring
bekas pelanggan, sehingga pekerjatersebut tidak mengalami kebosanan dan mengalami dinamika secara
lebih baik dalampekerjaannya. Adapun jobrichment atau memperkaya pekerjaan merupakan
perluasaankesempatan dari seorang pekerja untuk melakukan suatu pekerjaan yang berbeda atau
lebihluas dari pekerjaannya semula. Salah satu tindakan yang dapat dilakukan misalnya
denganmelakukan job rotation atau rotasi tenaga kerja. Kita tempatkan tenaga kerja kita padaposisi yang
berbeda-beda menurut periode waktu yang berbeda-beda pula. Hal ini dilakukanagar pekerja tidak
merasa bosan atas pekerjaannya dan saat yang sama mendapatkankesempatan untuk memiliki
pengalaman baru melalui pengerjaan tugas-tugas yang lain.

Berangkat dari hal tersebut maka upaya job enrichment dan jobenlargement terkait dengan upaya yang
harus dilakukan oleh manajer terkait dengan pengembangan paratenaga kerjanya sehingga selain mereka
dapat bekerja dengan baik bagi perusahaan, jugamotivasi mereka untuk mendapatkan keadaan yang
lebih baik dapat diakomodasi olehperusahaan.

Pendekatan Biologis

Menurut pendekatan ini, pekerjaan juga harus didesain sedemikian rupa agarmemnpertimbangkan aspek
biologis dari para tenaga kerja atau orang-orang yang adadalam organisasi. Faktor-faktor yang terkait
 dengan aspek biologis dari tenaga kerja adalahfaktor keamanan gender (yang terkait dengan isi
pelecehan seksual), keamanan lingkungan(ventilasi yang baik dalam ruangan tempat bekerja), serta
berbagai isu lainnya.

Ketiga pendekatan tersebut pada praktiknya dijadikan pertimbangan olehperusahaan secara bersamaan
ketika mereka akan mendesain dan menetapkan pekerjaan-pekerjaan yang akan dijalankan dalam sebuah
perusahaan. Lebih lanjut lagi adalahbagaimana kemudian organisasi atau perusahaan mendapatkan
orang-orang untukmenempati jenis-jenis pekerjaan yang berbeda menurut bagian-bagian yang berbeda
dalamsebuah perusahaan.

Tanggung jawab sosial

Tanggung jawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social Responsibility (CSR) adalah suatu
konsep organisasi perusahaan memiliki berbagai bentuk tanggung jawab terhadap seluruh pemangku
kepentingannya, yang di antaranya adalah konsumen, karyawan, pemegang saham, komunitas dan
lingkungan dalam segala aspek operasional perusahaan yang mencakup aspek ekonomi, sosial, dan
lingkungan. Oleh karena itu, CSR berhubungan erat dengan "pembangunan berkelanjutan", yakni suatu
organisasi, terutama perusahaan, dalam melaksanakan aktivitasnya harus mendasarkan keputusannya
tidak semata berdasarkan dampaknya dalam aspek ekonomi, misalnya tingkat keuntungan atau deviden,
tetapi juga harus menimbang dampak sosial dan lingkungan yang timbul dari keputusannya itu, baik
untuk jangka pendek maupun untuk jangka yang lebih panjang. Dengan pengertian tersebut, CSR dapat
dikatakan sebagai kontribusi perusahaan terhadap tujuan pembangunan berkelanjutan dengan cara
manajemen dampak (minimisasi dampak negatif dan maksimisasi dampak positif) terhadap seluruh
pemangku kepentingannya.
Untuk keperdulian terhadap lingkungan eksternal perusahaan atau pemerintahan melalui berbagai
kegiatan yang dilakukan dalam rangka penjagaan, lingkungan, norma masyarakat, partisipasi
pembangunan sosial lainnya.
CSR merupakan suatu komitmen berkelanjutan oleh dunia usaha untuk bertindak etis dan
memberikan kontribusi kepada pengembangan ekonomi dari komunitas setempat ataupun masyarakat
luas, bersamaan dengan peningkatan taraf hidup pekerjanya beserta seluruh keluarganya.
Secara keseluruhan tanggung jawab sosial mencerminkan etika perorangan yang diterapkan oleh
perusahaan terutama manajemen puncaknya walau tidak menutup kemungkinan tanggung jawab sosial
dapat didorong oleh lembaga pemerintahan, konsumen, investor, dan oleh perilaku perusahaan
lain/pesaing. Namun demikian, banyak perusahaan yang bersungguh-sungguh dalam melaksanakan
tanggung jawab sosialnya terhadap stakeholder-nya (individu atau kelompok sangat terkait langsung
terhadap kinerja perusahaan).
Konsumen. Bisnis bertanggung jawab pada konsumennya dengan menjaga kejujuran dan
keterbukaannya. Mereka juga mencoba menetapkan harga yang wajar, garansi, memenuhi komitmen,
dan menjaga kualitas produk yang mereka jual.
Karyawan. Bisnis bertanggung jawab sosial di dalam kesepakatan mereka dengan
mempekerjakan karyawan dengan wajar, membuat karyawan menjadi bagian dari tim, dan menghargai
martabat dan kebutuhan manusiawinya.
Investor. Untuk menjaga tanggung jawab sosial terhadap investor, manajer harus mengikuti
prosedur akuntansi yang benar, menyediakan informasi yang tepat pada pemegang saham mengenai
kinerja keuangan, dan mengelola organisasi untuk melindungi hak pemegang saham dan investasi.
Pemasok. Hubungan dengan pemasok harus dikelola dengan baik. Banyak perusahaan kini
menyadari pentingnya kerja sama saling menguntungkan dengan pemasok sehingga mereka melakukan
kontrak pembelian dengan negosiasi harga, jadwal.
Komunitas lokal. Hampir semua bisnis mencoba bertanggung jawab sosial terhadap komunitas
lokalnya. Mereka mungkin berkontribusi dalam program lokal, seperti bakti sosial, beasiswa serta
pengobatan gratis.
Adapula beberapa pendapat dari para ahli mengenai Tanggung jawab sosial atau Corporate
Social Responsibility (CSR), yaitu :
Konsep awal Corporate Social Responsibility (CSR) berawal dari HOWARD R. BOWEN pada tahun
1953 dengan definisi yaitu suatu kewajiban atau tanggung jawab sosial dari perusahaan berdasarkan
kepada keselarasan dengan tujuan objektif dan nilai-nilai velue dari suatu masyarakat.
FRADERICK ET AL mempunyai pemahaman Corporate Social Responsibility (CSR) dapat diartikan
sebagai prinsip yang menerangkan perusahaan harus dapat bertanggung jawab terhadap efek dari setiap
tindakan di dalam masyarakat maupun lingkungan
ISMAIL SOLOHIN menganggap jika Corporate Social Responsibility (CSR) adalah “salah satu dari
bentuk tanggung jawab perusahaan terhadap pemangku kepentingan (stakeholder).
MERRICK DODD menganggap bahwa adalah “suatu pengertian terhadap buruh, konsumen, dan
masyarakat pada umumnya di hormatio sebagai sikap yang pantas untuk di adopsi oleh pelaku bisnis”.
SALEM SHEIKH berkata bahwa “Corporate Social Responsibility (CSR) merupakan tanggung jawab
perusahaan, apakah bersifat sukarela atau berdasarkan undang-undang, dalam pelaksanaan kewajiban
sosial ekonomi dimasyarakat”.
Tanggung Jawab Sosial dari Organisasi
Organisasi bisnis akan berhadapan dengan lingkungan organisasinya, baik lingkungan yang
secara langsung memengaruhi dan dipengaruhi oleh kegiatan organisasi bisnis, maupun lingkungan
yang secara tak langsung terkait dengan organisasi bisnis. Pada intinya, setiap organisasi atau
perusahaan pada akhirnya perlu menyadari bahwa apa pun yang dilakukannya merupakan reaksi atas
tuntutan dari lingkungan atau juga sebaliknya merupakan upaya untuk memengartihi lingkungannya.
Sebagai bagian dari lingkungan masyarakat, maka organisasi bisnis perlu.memiliki tanggung
jawab bahwa kegiatan yang dilakukannya membawa ke arah perbaikan lingkungan masyarakat pada
umumnya, dan bukan sebaliknya. Sebagai contoh, perusahaan yang membuang limbah seenaknya pada
dasarnya kurang 'bertanggung jawab terhadap lingkungan masyarakat. Dengan demikian, sudah
semestinya organisasi bisnis atau perusahaan perlu menyadari bahwa dirinya memiliki apa yang
dinamakan dengan tanggung jawab sosial (corporate social responsibility). Tanggung jawab sosial
ini dapat berupa tanggung jawab terhadap kebersihan dan kesehatan lingkungan, kead aan
ekonomi masyarakat pada umumnya, partisipasi perusahaan dalam pembangtm,ln lingkungannya,
dan lain sebagainya.
Pro dan Kontra Mengenai Tanggung Jawab Sosial Beberapa Pandangan tentang Tanggung Jawab Sosial
Organisasi.

Pandangan Kelompok yang Pro Pandangan Kelompok yang Kontra

Terhadap Tanggung Jawab Sosial dari Terhadap Tanggung Jawab Sosial dari
Organisasi Bisnis Organisasi Bisnis
 Kegiatan bisnis sering kali menimbulkan Perusahaan tidak memilki ahli yang
masalah, oleh karena itu sudah semestinya mengkhususkan dalam bidang sosial dan
perusahaan bertanggung jawab atas apa kemasyarakatan, oleh karena itu sulit bagi
yang dilakukannya. perusahaan bertanggung jawab.

Perusahaan adalah begian dari lingkungan Perusahaan yang ikut berpartisipasi dan
sosial masyarakat, oleh karena itu sudah bertanggung jawab dalam lingkungan sosial
semestinya ikut berpartisipasi dan masyarakat justru akan memiliki kekuatan
bertanggung jawab atas apa yang terjadi di untuk mengontrol masyarakat dan itu
masyarakat. indikasi yang kurang baik seara sosial.

Perusahaanbiasanya memiliki sumber daya Akan banyak terdapat konflik kepentingan

untuk menyelesaikan masalah di lingkungan di masyarakat jika perusahaan terlibat dalam
sosial masyarakat. aktivitas sosial.

Perusahaan adalah partner dari lingkungan Tujuan perusahaan bukan untuk motif
sosial kemasyarakatan, sebagaimana halnya sosial, akan tetapi untuk memperoleh profit
juga pemerintah dan masyarakat lain pada dan mencapai tujuan yang diharapkan oleh
umumnya. para pemilik perusahaan.

Terlepas dari pro dan kontra tersebut selayaknya suatu perusahaan memiliki tanggung jawab sosial
sebagai konsekuensi logis keberadaanya dalam lingkungan dan masyarakat. Hanya saja tanggung jawab
sosial yang harus dipikul perusahaan ini semestinya diatur dengan lebih baik oleh pemerintah sehingga
porsinya tidak terlalu menjadi kekuatan yang dominan di masyarakat, namun bersama-sama dengan
pemerintah dan masyarakat untuk mewujudkan lingkungan ke arah yang lebih baik.

Konsep Dasar Etika Manajemen

Pengertian Etika Dalam bukunya Sonny Keraf “Etika Bisnis” dijelaskan mengenai asal kata
etika. Terdapat dua
pengertian etika:
1. Etika : Yunani “ethos”, berarti adat istiadat/kebiasaaan.
2. Etika : ilmu yang membahas nilai dan norma yang diberikan oleh moralitas dan etika dalam
pengertian pertama di atas mengenai adat istiadat atau kebiasaan tersebut.
Pengertian Etika = Moralitas
“Pengertian harfiah dari etika dan moralitas, sama-sama berarti sistem nilai tentang bagaimana manusia
harus hidup baik sebagai manusia yang telah diinstitusionalisasikan dalam sebuah adat kebiasaan yang
kemudian terwujud dalam pola perilaku yang ajek dan terulang dalam kurun waktu yang lama
sebagaimana laiknya sebu
ah kebiasaan” (Bertens,2000)
Etika merupakan suatu prinsip, nilai dan kepercayaan yang mendefinisikan keputusan dan
tindakan yang benar dan yang salah. Beretika berarti bertindak terbuka dan jujur untuk menjaga
keyakinan dan kepercayaan publik terhadap perusahaan kita.
konsep dasar etika manajemen dapat dibagi menjadi beberapa kelompok diantaranya:
Dimensi Etika dalam Manajemen
Menurut Kreitner, Etika pada dasarnya adalah studi mengenai tanggung jawab moral yang terkait dengan
apa yang dianggap benar dan apa yang dianggap salah. Griffin secara ringkas menyatakan bahwa etika
adalah keyakinan akan sesuatu yang dianggap baik dan buruk. Namun Kreitner mengingatkan bahwa
etika manajemen lebih jauh lagi berbicara mengenai nilai-nilai yang dianut oleh organisasi sehubungan
dengankegiatan bisnis yang dijalankannya.
Nilai Personal sebagai Standar Etika
Nilai dan norma dalam personal merupakan suatu hal yang penting dalam manajemen sebab hal itu
memiliki peranan penting dalam hal pengambilan keputusan dan etika manajemen. Hal ini
memunculkan perlunya pengkajian seputar nilai personal sebagai standart etika.
Nilai sendiri pada dasarnya merupakan pandangan ideal yang mempengaruhi cara pandang, cara berfikir,
dan perilaku dari seseorang. Nilai personal pada dasarnya merupakan cara pandang, cara berfikir dan
keyakinan yang dipegang oleh seseorang sehubungan dengan segala kegiatan yang dilakukannya.
Nilai Terminal dan Nilai Instrumental
Menurut Kreitner nilai personal dibagi menjadi 2 jenis, yaitu :
a) Nilai Terminal
Merupakan pandangan dan cara berfikir seseorang yang terwujud melalui perilakunya, yang di dorong
oleh motif dirinya dalam meraih sesuatu.
b) Nilai Instrumental
Adalah pandangan dan cara berfikir seseorang yang berlaku untuk segala keadaan dan diterima oleh
semua pihak sebagai sesuatu yang memang harus diperhatikan dan dijalankan.
Pandangan Empiris mengenai Nilai Personal
a. Nilai Terminal
Nilai-nilai yang perlu dimiliki oleh personal adalah kejujuran, tanggung jawab, kapabilitas, ambisi, dan
independensi.
b. Nilai Instrumental
Nilai-nilai yang mendominasi para pekerja antara lain adalah penghargaan terhadap pribadi, keamanan
dan kesejahteraan keluarga pekerja, kebebasan dan kemerdekaan, dorongan untuh meraih sesuatu, dan
kebahagiaan.

Konflik Nilai
Terdapat 3 jenis konflik nilai yang terdapat dalam perusahaan, yaitu :
a. Konflik Intrapersonal
Pada umumnya terjdi pada individu dengan individu lainnya karena memiliki pandangan dan cara
berfikir yang berbeda.
b. Konflik Individu-Organisasi
Merupakan konflik yang terjadi pada saat nilai yang dianut oleh individu berbenturan dengan nilai yang
harus ditanamkan oleh perusahaan. Individu yang cenderung menginginkan kebebasan akan berbenturan
dengan nilai yang dianut organisasi yang menuntutnya untuk patuh berdasarkan aturan main yang
mungkin dirasakan sebagai sesuatu yang formal dan mengikat.
c. Konflik antar budaya
Merupakan konflik antar individu maupun antar individu dengan organisasi yang disebabkan oleh
adanya perbedaan budaya di antara individu yang bersangkutan atau juga organisasi yang bersangkutan.

Beberapa Isu Seputar Etika

Kreitner mengemukakan beberapa uraian tentang isu seputar etika di masa kini yang sering kali dihadapi
oleh perusahaan, antara lain adalah :
1. Penggunaan obat-obatan terlarang
2. Pencurian oleh para pekerja atau korupsi
3. Konflik kepentingan
4. Pengawasan kualitas atau quality control
5. Penyalahgunaan informasi yang bersifat rahasia
6. Penyelewengan dalam pencatatan keuangan
7. Penyalahgunaan penggunaan ase perusahaan
8. Pemecatan tenaga kerja
9. Polusi lingkungan
10. Cara bersaing dari perusahaan yang dianggap tidak etis
11. Penggunaan pekerja atau tenaga kerja di bawah umur
12. Pemberian hadiah kepada pihak-pihak tertentu yang terkait dengan pemegang kebijakan, dll.

Mengukur Etika Manajemen

Ada 4 (empat) kriteria etika untuk menilai suatu etika menurut Griffin, yaitu :
1) Dari sisi manfaat (benefits)
Semua pihak bisa merasakan manfaat dari prestasi yang dilakukan pegawai. Perusahaan memperoleh
manfaat dari hasil kerja karas pegawainya yang berprestasi demikian juga bagi pegawainya. Insentif
memberikan manfaat psikis berupa penghargaan terhadap kerja kerasnya sekaligus manfaat fisik berupa
balasan yang seimbang dengan apa yang telah dilakukannya.
2) Pemenuhan hak-hak (rights)
Memberikan insentif kepada pegawai yang berprestasi-jika memang telah ditetapkan aturannya-
memenuhi kriteria pemenuhan hak-hak dari seluruh pihak. Bagi pegawai yang menerima insentif maka
ia terpenuhi haknya setelah memberikan prestasi kepada organisasi, bagi yang tidak berprestasi maka
dia tidak memiliki hak untuk mendapatkan insentif hingga dia dapat menunjukkan prestasinya.
3) Prinsip keadilan (justice)
Tindakan pemberian insentif bagi pegawai yang berprestasi memenuhi prinsip keadilan yaitu dengan
memberikan perlakuan yang seimbang dengan apa yang telah ditunjukkan pegawai dalam pekerjaanya.
4) Pemeliharaan (caring)
Pemberian insentif akan mampu menjaga konsistensi produktivitas kegiatan organisasi, dikarenakan
jenis pemberian insentif dapat memacu pegawai untuk bekerja lebih baik bagi organisasinya. Disisi lain
juga tetap memeliara motivasi pegawai yang telah menunjukkan prestasi yang baik melalui penghargaan
dengan pemberian insentif.

Mendorong Pelaksanaan Etika dalam Manajemen

Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa etika manajemen sebagai bagian dari tanggung jawab sosial
perusahaan perlu diwujudkan di masa-masa mendatang. Ada beberapa hal yang mungkin dapat
dilakukan oleh perusahaan sehubungan dengan dorongan untuk melaksanakan etika dalam manajemen.
Beberapa hal yang mungkin dapat dilakukan, diantaranya adalah :
Pelatihan Etika
Manusia pada dasarnya membutuhkan pembiasaan dalam melakukan sesuatu. Sebuah organisasi dalam
menjalankan kegiatan pada kenyataannya memerlukan waktu dalam mewujudkannya. Dengan demikian
etika dalam bisnis maupun etika dalam manajemen perlu adanya pembiasaan-pembiasaan yang
diberlakukan kepada pelaku organisasi, dari mulai level tertinggi hingga terendah.
Advokasi Etika
Adalah upaya perusahaan untuk menjalankan etika dalam kegiatannya dengan cara menempatkan orang
atau tim khusus dalam tim manajemen perusahaan yang bertugas untuk mengontrol dan mengawasi
segala kegiatan perusahaan agar tetap memenuhi standar etika.
Standar aturan mengenai etika perusahaan
Implementasi dari hal ini akan efektif jika memenuhi dua syarat yaitu :
1. Perusahaan perlu menyatakan secara spesifik kepada publik mengenai code of ethics yang
mereka jalankan
2. Agar code of ethics ini bisa berjalan secara efektif perlu adanya dukungan dari tim manajemen
puncak melalui sistem pengawasan tertentu seperti reward atau punishment system.
Keterlibatan masyarakat dalam mengontrol etika bisnis
Upaya untuk menjamin perusahaan akan menjalankan kegiatannya secara lebih beretika adalah dengan
melibatkan publik dalam setiap kegiatan perusahaan yang dianggap tidak beretika. Upaya ini akan
mendorong perusahaan agar benar-benar memperhatikan kepentingan publik, dan mencoba
mengingatkan perusahaan bahwa jika kegiatan tidak etis dilakukan, maka perusahaan akan menghadapi
konsekuensi logis berupa penilaian buruk dari masyarakat.
 Mengelola etika dan tanggung jawab sosial
Kode Etik
Kode etik adalah pernyataan resmi dari nilai-nilai yang dianut oleh perusahaan yang berkaitan dengan
persoalan etika dan sosial.
Struktur etis
Struktur etis mewakili beragam sistem posisi dan program yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan
untuk menerapkan perilaku beretika. Komite etika adalah kelompok eksekutif yang ditunjuk untuk
mengawasi perusahaan. Kepala pegawai etika adalah eksekutif perusahaan yang mengawasi etika dan
kepatuhan hukum.
Pelatihan Etika
Pelatihan etika adalah program pelatihan untuk membantu para pegawai dalam menghadapi pegawai
dalam menghadapi persoaln etika dan nilai-nilai
Whistle-Blowing
Whistle-Blowing adalah penyingkapan yang dilakukan seorang pegawai atas praktik-praktik
ilegal,moral,atau tidak sah yang dilakukan organisasi.
Kasus Bisnis Tentang Etika dan Tanggung Jawab Sosial
Sebagian besar manajer sekarang menyadari bahwa memperhatikan etika dan tanggung jawab sosial
adalah sama pentingnya dengan memperhatikan pengeluaran, keuntungan, dan pertumbuhan bisnis.
Secara alami, hubungan antara etika dan tanggung jawab sosial perusahaan dengan kinerja
keuangannya berkaitan dengan gelar manajer dan gelar sarjananya.

STUDI KASUS
TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA MANAJEMEN
KANTOR NOTARIS SARTIKA DEWI, SH.,M.Kn
Notaris adalah sebuah sebutan profesi untuk seseorang yang telah mendapatkan pendidikan hukum yang
dilisensi oleh pemerintah untuk melakukan hal-hal hukum, khususnya sebagai saksi penandatanganan
pada dokumen. Bentuk profesi notaris berbeda-beda tergantung pada sistem hukum.
Pekerjaan notaris dapat dilacak balik ke abad ke 2-3 pada masa roma kuno, di mana mereka dikenal
sebagai scribae, tabellius atau notarius. Pada masa itu, mereka adalah golongan orang yang mencatat
pidato.
Istilah notaris diambil dari nama pengabdinya, notarius, yang kemudian menjadi istilah/titel bagi
golongan orang penulis cepat atau stenografer. Notaris adalah salah satu cabang dari profesi hukum yang
tertua di dunia.
Jabatan notaris ini tidak ditempatkan di lembaga eksekutif, legislatif, ataupun yudikatif. Notaris
diharapkan memiliki posisi netral, sehingga apabila ditempatkan di salah satu dari ketiga badan negara
tersebut maka notaris tidak lagi dapat dianggap netral. Dengan posisi netral tersebut, notaris diharapkan
untuk memberikan penyuluhan hukum untuk dan atas tindakan hukum yang dilakukan notaris atas
permintaan kliennya. Dalan hal melakukan tindakan hukum untuk kliennya, notaris juga tidak boleh
memihak kliennya, karena tugas notaris ialah untuk mencegah terjadinya masalah.
1. Manajemen Kantor Notaris
Kantor Notaris terikat pada UUJN dan Kode Etik, sehingga Kantor Notaris ada keterbatasan-
keterbatasan dalam menangani masalah, terutama adanya pekerjaan-pekerjaan yang tidak boleh
didelegasikan kepada orang lain.
Para klien semakin canggih dalam membeli jasa-jasa Notaris, sehingga menuntut para Notaris agar lebih
efisien dan efektif dalam pemberian jasa-jasa Notaris.
Manajemen yang lebih baik, bagi Kantor Notaris dapat digambarkan sebagai berikut :
a. Tugas dari klien dapat diselesaikan dengan cepat dan tepat.
b. Jasa-jasa Notaris dalam hal-hal tertentu, memberikan nilai ekonomis bagi klien dan Notaris.
c. Notaris dan para asistennya dapat mengikuti perkembangan dengan cara mengikuti pendidikan-
pendidikan khusus yang secara tepat dapat dimanfaatkan.
d. Terdapat pemerataan beban kerja bagi para asisten dan staf sehingga masing-masing asisten/staf
tersebut mempunyai kesempatan untuk memenuhi tugas profesional.
e. Para asisten yang baru, diharapkan dilatih dengan cara terencana dan terkoordinasi, dididik dan
diintegrasikan dalam organisasi.
f. Tenaga penunjang yang terlatih baik, selalu tersedia dan diberi motivasi yang memadai dan
diawasi.
g. Terdapat perencanaan organisasi dan perencanaan yang efektif, sehingga dapat segera diketahui
jika terdapat hal-hal yang merugikan dan ditanggulangi secara efektif.
h. Program imbalan atau pendapatan asisten, staf dan karyawan yang layak dan memadai dapat
memberikan semangat bekerja bagi kepentingan kantor.

2. Penataan Arsip Kantor Notaris

Arsip Kantor Notaris dapat dibagi dalam 2 bagian, yaitu :
1. Arsip yang dikehendaki oleh Undang-Undang atau Peraturan-Peraturan.
2. Arsip pendukung, baik untuk mendukung arsip yang disebut dalam sub 1 tersebut maupun arsip-
arsip untuk mendukung administrasi Kantor Notaris.
Arsip-arsip yang dimaksud dalam sub 1 adalah :
1. Buku Repertorium.
2. Buku Daftar Surat Di Bawah Tangan Yang Disahkan.
3. Buku Daftar Surat Di Bawah Tangan Yang Dibukukan.
4. Buku Daftar Protes.
5. Buku Daftar Wasiat.
6. Klapper Buku Daftar Akta.
7. Klapper Buku Daftar Surat Di Bawah Tangan Yang Disahkan.
Sedangkan arsip-arsip pendukung, antara lain terdiri dari arsip-arsip PT, arsip Bank/Lembaga Keuangan,
Arsip Klien/Customer.
Arsip/file PT. dapat disusun berdasarkan nama badan hukum menurut urutan abjad yang disusun pada
tempat yang mudah terlihat dan mudah diambil sewaktu-waktu.
Dalam file tersebut dapat berisi data-data yang berhubungan dengan PT. tersebut, misalnya adalah
anggaran dasar lengkap berikut semua perubahannya, file transaksi baik mengenai saham-saham PT.
tersebut maupun transaksi barang lain dimana PT. tersebut sebagai salah satu subyeknya, dan lain-lain.
Arsip/file tembusan semua akta disusun berdasar nomor urut bulanan yang tentunya juga tersimpan
dalam bentuk softcopy.
File Softcopy tersebut dapat disimpan di harddisk, flashdisk, maupun cloud drive (Google Drive, One
Drive, dll).
Oleh karena data juga tersimpan dalam bentuk file computer (softcopy), maka bisa dikatakan bahwa file
tersebut (fisik) merupakan arsip mati karena jarang sekali diambil atau dipergunakan dan akhirnya
praktis hanya memenuhi tempat saja dan menghabiskan kertas doorslag.
Arsip-arsip lain yang juga ada pada kantor-kantor lain selain kantor Notaris, misalnya arsip surat masuk,
arsip surat keluar, administrasi kepegawaian, arsip keuangan dan sebagainya, tidak di uraikan disini.

3. Sistem Informasi Notaris

Berkaitan dengan masalah sistem informasi notarus dibagi menjadi beberapa bagian :
a. Umum
sistem informasi notaris ditujukan untuk mengontrol dan mengendalikan pembuatan akta, jasa
pengurusan lain, keuangan (pembayaran akta dan piutang akta, kas masuk, kas keluar), dan sekaligus
menyajikan berbagai informasi yang dapat digunakan untuk:
a). Meningkatkan pelayanan kepada klien.
b). Sebagai bahan untuk pngambilan kebijaksanaan dalam meningktkan efektivitas dan efisiensi kerja
kantor.
Ruang lingkup dari sistem informasi notaris ini adalah mencakup semua kegiatan proses yang ada
pada kantor notaris. Adapun proses tersebut dimulai dari order masuk dari klien/customer sampai
dengan order tersebut selesai dan terjadi serah terima dengan cutomer/klien terebut serta yang
berhubungan dengan keuangan.

b. Prosedur
Supaya kegiatan pembuatan akta dapat dimonitor, maka pembuatan akta dibagi atas beberapa tahap,
yaitu :

1. Penelitian data

2. Konsep Minuta

3. Pemeriksaan Konsep Minuta

4. Perbaikan (jika terdapat revisi)

5. Tanda Tangan Minuta

6. Penomoran Akta

7. Penomoran/Masuk Repertorium

8. Renvoi

9. Editing

10. Pencetakan

11. Koreksi

12. Perbaikan Koreksi

13. Penjilidan

14. Tanda Tangan Notaris

15. Penyerahan akta

16. Minuta ke Bendel

Untuk setiap akta yang akan dibuat/diproses, disediakan sebuah Map yang terlebih dahulu telah
diberi nomor. Pemantauan akta tersebut dilakukan berdasarkan Map tersebut. Pertama sekali yang
harus direkam adalah nomor Map, judul Akta, jumlah akta, nama perusahaan pembuat akta, tanggal
minuta, tanggal tanda tangan, jumlah salinan akta dan status pembayaran.
Jika sebuah akta telah selesai melewati satu tahap, maka tanggal dan jam selesai tahap tersebut
berikut initial petugas yang bertanggung jawab atas tahap tersebut disimpan ke komputer.
c. Keuntungan
 BAB 10
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum
yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Proses ini
terdapat dalam bidang /fungsi produksi, pemasaran, keuangan, ataupun kepegawaian. Karena
sumberdaya manusia(SDM) diangggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan
perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara
sistematis dalam apa yang di sebut manajemen sumber daya manusia. Istilah “ manajemen
mempunyai arti sebagai pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber
daya manusia.
Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya
terdapat hanya pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, uang dan lingkungan kerja
saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola factor produksi
lainnya tersebut. Namun, perlu di ingat bahwa sumber daya manusia manusia sendiri sebagai faktor
produksi, seperti halnya factor produksi yang lainnya, merupakan masukan (input) yang diolah oleh
perusahaan dan menghasilkan keluaran (output). Karyawan baru yang belum memilii keterampilan
dan keahlian dilatih, sehingga menjadi karyawan yang terampil dan ahli. Apabila dia dilatih lebih
lanjut serta diberikan pengalaman dan motivasi, dia akan menjadi karyawan yang matang.
Pengolahan sumber daya manusia inilah yang disebut Manajemen SDM.
B. TUJUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Tujuan manajemen SDM adalah menigkatkan kontribusi produktif orang-orang yangada dalam
perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis, dan sosial.
Departemen SDM dikatakan penting karena departemen tersebut tidak mengontrol banyak factor
yang membentuk andil SDM misalnya : modal, bahan baku, dan prosedur. Departemen ini tidak
memutuskan masalah strategi atau perlakuan supervisor terhadap karyawan, meskipun departemen
tersebut jelas-jelas memengruhi kedua-duanya. Manajemen SDM mendorong para manajer dan tiap
karyawannya untuk melaksanakan strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan. Untuk mendukung
para pimpinan yang mengoperasikan departemen-departemen atau unit-unit organisasi dalam
perusahaan sehingga manajemen SDM harus memiliki sasaran, seperti :
1. Sasaran Manajemen sumber daya manusia
a. Sasaran perusahaan
 Departmen SDM di ciptakan untuk dapat membantu para manajer dalam mencapai sasaran
perusahaan, dalam hal ini antara lain : perencanaan SDM, seleksi, pelatihan, pengembangan,
pengangkatan, penempatan, penilaian, hubungan kerja.
b. Sasaran Fungsional
Sasaran ini untuk mempertahankan kontribusi departemen SDM pada level yang cocok bagi berbagai
kebutuhan perusahaan, seperti : pengangkatan, penempatan, dan penilaian
c. Sasaran sosial
Sasaran sosial ini meliputi : keuntungan perusahaan, pemenuhan tuntutan hokum, dan hubungan
manajemen dengan serikat pekerja.
d. Sasaran pribadi karyawan
Untuk membantu para karyawan mencapai tujuan-tujuan pribadi mereka, setidaknya sejauh tujuan-
tujuan tersebut dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan.
2. Aktivitas manajemen sumber daya manusia
a. Kunci aktivitas SDM
Kalangan perusahaan kecil sekalipun bisa jadi tidak memiliki departemen SDM, dan mereka
yang memiiki departemen pun, kemungkinan mengalami kekurangan anggaran dalam jumlah yang
besar dan jumlah staff yang tidak memadai.
b. Tanggung jawab atas aktivitas MSDM
Tanggung jawab atas aktivitas manajemen SDM berada di pundak masing-masing manajer.
C. FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Fungsi manajemen SDM hamper sama dengan fungsi manajemen umum, yaitu :
1. Fungsi manajerial
· Perencanaan (planning)
· Pengorganisasian (organizing)
· Pengarahan (directing)
· Pengendalian (controlling)
2. Fungsi oerasional
· Pengadaan tenaga kerja (SDM)
· Pengembangan
· Kompensasi
· Pengintegrasian
· Pemeliharaan
· Pemutusan hubungan kerja
D. PERKEMBANGAN MANAJEMEN SDM
 Manajemen SDM timbul sebagai masalah baru pada dasawarsa 1960-an, sedangkan personel
manajemen (manajemen kepegawaian) sudah lahir pada tahun 1940-an. Antara manajemen SDM
dan manajemen kepegawaian terdapat perbedaan antara ruang lingkup atau objeknya. Manajemen
SDM mencakup masalah-masalah yang berkaitan dengan pembinaan, penggunaan, dan perlindungan
SDM baik yang berada dalam hubungan kerja maupun yang berusaha sndiri. Sedangkan personel
manajemen mencakup SDM, baik yang berada dalam organisasi/perusahaan-perusahaan terutama
perusahaan modern yang di kenal dengan sector formal, umumnya pada Negara-negara yang
sedang berkembang dengan laju pertumbuhan penduduk masih tinggi.
E. MASALAH SDM
Di lingkungan perusahaan departemen SDM merupakan sisitem terbuka yng dipengaruhi oleh
lingkungan tempat mereka berada. Dua dari banyak masalah lingkungan yang paling signifikan
dihadapi oleh para manajer/pemimpin dan departemen SDM adalah masalah manajemen SDM
intenasional dan pemerintah.
1. Masalah eksternal
a) Keragaman budaya dan sikap
b) Keragaman melalui imigrasi dan migrasi
c) Keragaman dan profesional
2. Masalah-masalah ekonomi global
3. Masaklah-masalah pemerintah
4. Masalah organisasi
5. Masalah-masalah professional
6. Masalah SDm internasional
F. TANTANGAN MANAJEMEN SDM
1. Tantangan eksternal
Lingkungan eksternal yang sering di hadapi manajemen sumber daya manusia mencakup: perubahan
tekhnologi, pengaturan pemerintah, factor sosial budaya, pasar tenaga kerja, factor politik, kondisi
perekonomian, factor geografi, factor demografi, kegiatan mitra, pesaing
2. Tantangan internal
Tantangan internal muncul karena adanya SDm yang mengejar pertimbangan di antaranya adalah
: financial, penjualan, keuangan, service, produksi, dan lain-lain.

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Ada bebrapa keuntungan bagi perusahaan yang menggunakan perencanaan SDM, diantara lain :
1. Integrasi yang strategis antara permintaan dan jumlah staf yang ada.
2. Pemanfaatan SDm yang tersedia secara efektif.
3. Persaingan SDM dan sasaran perusahaan masa depat secara tepat guna.
4. Hemat secara ekonomi dalam penerimaan pegawai baru.
5. Memperluas informasi SDM sesuai dengan kegiatan SDM dan unit organisasi lain.
6. Permintaan dalam jumlah besar pada pasar tenaga kerja local akan terpenuhi.
7. Kordinasi program SDM dan kebutuhan yang tersedia.
A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
Beberapa hal penting tentang perencanaan SDM, yaitu :
· Isu SDM adalah hal penting dan mendasar dalam prusahaan secara luas.
· Perencanaan SDM sebagai proses mengenai pembuatan kebijakan baru, system, dan program
menjamin pengolahan SDM di bawah kondisi yang tidak pasti
· Peran staf professional mengalami perubahan dalam perencanaan SDM, proses tersebut tetap dalam
alur aktivitas manajemen yang berhubungan dengan perencanaan bisnis yang sedang berjalan.
B. SISTEM PRENCANAAN SDM
Sistem perencanaan SDM pada dasarnya meliputi prakiraan (estimasi) permintaan/kebutuhan dan
penawaran/penyediaan SDM. Estimasi permintaan SDM dapat di bagi dengan dua cara, yakni
1. Estimasi suplai internal
Hal ini dilakukan untuk menghitung karyawan yang ada, tetapi juga mengaudit untuk mengevaluasi
kemampuan-kemampuan mereka. Informasi ini menugaskan pada karyawan terentu untuk mengisi
lowongan-lowongan pekerjaan di waktu yang akan dating.
2. Estimasi suplai eksternal
Tidak setiap lowongan yang dipenuhi terdapat langsung persediaan SDM. Kebutuhan SDM yang
harus dipenuhi dari sumber suplai eksternal dapat diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga
kerja(labor markets). Selain perlu pula memperhatikan trend kondisi kependudukan (demografis)
dan sikap masyarakat terhadap perusahaan/lembaga lainnya.

PERAN PERENCANAAN STRATEGI MSDM

A. PENGERTIAN PERENCANAAN STRATEGI MSDM
Strategi SDM merupakan rencana kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM secara
keseluruhan demi perubahan yang di harapkan olleh perusahaan. StrategiSDM merupakan bagian
dari strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana SDM di kembangkan secara terpisah. Rencana
SDM umumnya dipersiapkan untuk dipertimbangkan secara terpisah dari seluruh strategi bisnis.
Pdahal salah satu factor yang menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan adalah
SDM nya. Keberhasilan perusahaan diukur oleh kemampuan perusahaan dalam mencapai sasaran
yang di harapkan. SDM dalam perusahaan merupakan factor kunci bagi jalannya perusahaan pada
masa kini maupun pengembangan perusahaan pada masa depan yang merupakan salah satu factor
 operasi disamping mesin dan peralatan, serta bahan-bahan dan dana. Dalam hal iini SDM hanya di
anggap hanya bersifat pasif yang hanya di ukur dari produktivitasnya, tetapi hal itu tidaklah benar
sebab SDM itu sendiri dapat mempengaruhi produktivitas, sehingga tingkat produktivitas dapat
meningkat atau sebaliknya sangat tergantung pada motivasi atau persepsi SDM itu terhadap dirinya
maupun terhadap perusahaan.
Dalam kajian baru ini, manajemen strategi telah mendapatkn perhatian yang besar. Bagaimanapun
juga strategi SDM telah menjadi masalah yang lebih tentative (sementara) , terminology yang singkat
dan terfokuskan. Perenacanaan perusahaan yang lebih bermanfaat sebagai alat untuk memancing
pemikiran dan diskusi daripada sebagai proses untuk mendefinisikan tujuan jangka panjang dan
rangkaian kegiatan.
B.PERUMUSAN STRATEGI MSDM
Sejalan dengan transformasi fungsi manajemen SDM menuju manajemen strategis,
perencanaan SDM juga berkembang ke arah yang sama. Perencanaan SDM membutuhkan lebih dari
sekeda penyusunan teknik-teknik yang merupakan bagian dari fungsi personalia. Tidak seperti pada
awal perkembangannya, dimana metode-metode perencanaan yang digunakan cenderung temporer
(berorientasi jangka pendek) sederhana dan pragmatis, tetapi sekarang sudah tiba saatnya untuk
melihat perencanaan SDM sebagai system yang di kaitkan dengan perusahaan secara keseluruhan.
Perencanaan SDM tidak boleh lagi cenderung pada pendekatan yang top down, tetapi harus
melibatkan karyawan level bawah melalui pendekatan bottom up.
Strategi manajemen SDM sebagai bagian strategi usaha, di susun dan diterapkan dalam
kontek yang sama secara secara keseluruhan sebagai perencanaan fungsional yang lain, seperti
strategi pemasaran perusahaan, strategi financial, strategi informasi, dan strategi teknologi,
kesemuanya disusun dan diterapkan dalam kerangka yang sama, seperti yang di gambarkan dalam
table 3.4 nanti, ada tiga fase dalam manajemen strategi :
· Penilaian lingkungan
· Pengembangan strategi, sebagaimana arah strategi ditinjau atau di definisikan;tujuan dan kegiatan
direncanakan; dan sumberdaya dialokasikan
· Penerapan strategi, pengangkatan perubahan peraturan diterapkan sehingga meyakinkan hasil usaha
yang dikehendaki
Table 3.4 proses strategi manajemen
PENGAMBANGAN
PENILAIAN LINGKUNGAN STRATEGI PENERAPAN STRATEGI
· Tinjau dan revisilah visi dan misi
· Luruskan harapan, organisasi,
· Telitilah lingkungan internal dan
· Susunlah tujuan strateginya personalia, dan kemampuan
eksternalnya · Kembangkan rncana kegiatan manajemen
 · Lakukan penilaian kekuatan,
· Alokasikan sumber dayanya · Terapkan system dan teknologi
kelemahan, harapan dan · Evaluasi efektivitasnya
tantangan (SWOT)
· Definisikan kemampuan utama
dan manfaat kompetitifnya
· Definisikan persoalan-persoalan
strategis
1. Perumusan Strategi Manajemen
Perencanaan bisnis menguji factor eksternal maupun internal yang terkait dalam lingkungan bisnis
berkaitan dengan situasi sekarang. Kemudian, kesimpulan dicapai pada definisi usaha, visi dan misi,
tujuan strategi, target penampilan, dan rencana kegiatan. Proses perencanaan memiliki beberapa level
focus. Penilaian lingkungan dilengkapi :
a. Manajemen mendefinisikan atau menegskan visi, misi, dan nilai perusahaan dengan melengkapi arah
strategi organisasi.
b. Perumusan strategi diterjemahkan ke dalam tujuan strategis dan bagian kegiatan yang luas, meliputi
program, proyek, dan proses yang akan mencapainya.
c. Perumusan strategi merumuskan konteks bagi pendefinisian perencanaan operasi dan tujuan serta
pengalokasian sumber daya melalui proses keputusan anggaran dan modal.
d. Unit, tim, maupun individual mendefinisikan rencana kegiatan dengan tujuan kemampuan tertentu.
2. Perumusan Stategi SDM
a. Proses perencanaan dua arah
Seperti strategi usaha yng lain, strategi SDM di bentuk melalui dua proses top down dan bottom up
dalam suatu organisasi, proses top down memberikan kontek strategis yang perlu bagi perencanaan
tim maupun unit. Suatu rencana adalah strategis sifatnya, jika rencana tersebut difokuskan pada
persoalan-persoalan penting yang di angkat dalam sebuah penilaian lingkungan. Pada
pengorganisasian yang kompetitif sekarang ini, alangkah penting bagi karyawan pada semua level
untuk dibiasakan pada tekanan dan perubahan eksternal dan pada arah yang strategis yang sedang di
ambil untuk diarahkan padanya.
b. Proses penyatuan
Dalam fase penilaian lingkungan, penilaian lingkungan SDM dihubungkan secara terpisah tapi
sejajar, bersama-sama dan interaktif dengan stategi perusahaan. Beberapa hasil dari pengamatan
lingkungan SDM berhubungan dengan perencanaan strategi perusahaan dan diterapkan padanya.
Dalam proses penyatuan, suatu strategi SDM dikembangkan secara bersama-sama dengan strategi
perusahaan. Keduanya dapat di hadirkan dan didiskusikan bersama-sama, tetapi keduanya adalah
ahsil yang berbeda dari proses yang sejajar dan bersatu. Dengan mengembangkan dan
 mempertimbangkannya secara berduaan, ada kemiripan yang saling memengaruhi satu dengan yang
lain dan di ambil sebagai keseluruhan yang terpadu stsu sekurang-kurangnya sebagai perkat.
c. Proses terpisah
Pendekatan alternative dan terbaik yang menjadi pendekatan yang paling umum di terapkan akhir-
akhir ini adalah pengembangan dari rncana SDM yang berbeda. Proses ini di siapkan secara terpisah
dari keseluruhan strategi perusahaan. Proses ini dapat dirumuskan secara besama-sama dengan
perencanaan strategis.
Manfaat nyata dari proses ini adalah bahwa strategi SDM benar-benar diciptakan dan dapat
digunakan untuk mengarahkan program, kebijakan, dan keputusan praktis serta kegiatan. Sayangnya
ada juga perusahaan yang kekurangan kegiatan perumusan strategi bisnis yang tepat secara memadai
untuk meluruskan program atau kebijakan perusahaan. Karena itu, ini hanya suatu alternative,
dimana tidak ada strategi usaha, maka teruskanlah.
d. Proses terpadu
Pendekatan yang lebih disukai bagi pengembangan SDM adalah proses terpadu yang menjadi bagian
integral dari strategi perusahaan pada masing-masing level. Jika ini betul-betul penting sepanjang
strategi fungsional yang lain dan lebih penting dari yang lain, maka strategi SDM seharusnya
menyatu dengan proses perumusan strategi.
Untuk menjadi terpadu, perubahan-perubahan dalam lingkungan dikaji dengan menghargai
persoalan-persoalan lain yang terkait dengan perusahaaan. Dalam unit-unit perusahaan di mana
manajer senior menganggap pesoalan-persoalan SDM sebagai hal yang penting terhadap pencpaian
tujuan perusahaan, perencanaan yang demikian sering terpadu. Dalam diskusi laporan strategi,
pernyataan-pernyataan mungkin mengarah pada topic SDM berkaitan dengan keuangan, produksi,
dan pemasaran atau aspek-aspek yang lainnya.
3. Rencana Kegiatan
Ada bias yang timbul terhadap pelaksanaan dalam perusahaan-perusahaan yang sedang
melaksanakan pelaksanaan manajemen, Khusus sebagai bagian dari rumusan strategi. Mereka
menafsirkan persoalan-persoalan ke dalam rencana kegiatan dalam program-program beberapa tahun
dan skala prioritas, akuntabilitas yang jelas dan pengukuran-pengukuran hasil. Mereka memberikan
tanggung jawab yang jelas, penentuan waktu, dan sumber daya yang dikehendaki bagi pelaksanaan
strategi.
Perusahaan juga memepertimbangkan bagaimana strategi itu dijalankan, bagaimana semua
kelompok diberitahukan dan dilibatkan dalam penrapan strategi. Perusahaan juga memberikan
alternative lain terhadap pelaksanaa yang mungkin di ambil atau praktik manajemen SDM yang
dapat di terapkan terhadap kebutuhan yang dianggap perlu. Sebagai contoh, Perencanaan suksesi dan
inisiatif untuk merekrut atau mengembangkan keterampilan manajemen masa depan difokuskan
secara bertahap dalam pelaksanaan pengembangan yang akan di terapkan.

4. Penerapan
Suatu strategi yang baik akan menjadi tidak brharga jika strategi itu tidak diterapkan. Penerapan
strategi menghendaki penyesuaian harapan karyawan, penyusunan organsisasi, staffing, dan
membanguin kemampuan serta manajemen kemampuan terhadap strategi. Penerapan SDM bukanlah
perioritas kedua bagi manajemen. Strategi manajemen SDM adalah tanggung jawab utama yang
memberikan sumber daya utama dalam memberikan manfaat kompetitif terhadap perusahaan.

ANALISA DAN RANCANG PEKERJAAN

A. ANALISIS PEKERJAAN
Pekerjaan dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis yang dilakukan sejak
awal tahun 1900-an. Kemudian diperbaharui dengan pengertian mengenai pengukuran kinerja, biaya,
dan standarisasi, peningkatan produktivitas prosedur teknik industri lainnya.
Sejalan dengan itu, pekerjaan berhubungan dengan proses analisis yang digunakan untuk
administrasi penggajian. Dalam masalah ini, analisis pekerjaan digunakan untuk pengembangan
deskripsi dan fungsi jabatan atau penentuan respon terhadap masing-masing posisi.
Oleh karena itu, dalam perkembangannya secara ekstrim dapat dibedakan dua sumber informasi
untuk menjelaskan analisis pekerjaan, yaiturealitas versus persepsi, seperti terlihat pada table 4.1
berikut :
Sumber Informasi
LEVEL Pemimpin manajer
Mengapa manajer berfikir untuk
Mengapa ia berbuat sesuatu individu tertentu
Realitas Mengapa ia berfikir sesuatu Mengapa manajer menyukai
Persepsi Mengapa ia memikirkan sesuatu yang pekerjaan itu
Norma lebih luas Mengapa manajer berfikir agar
perencanaan Mengapa ia merencanakan sesuatu individu berbuat sesuatu
Setelah itu tantangan akan muncul sejalan dengan perkembangan dan kemajuan peradaban manusia.
Tantangan kesempatan kerja harus diantisipasi oleh para manajer dan bidang Human Resource
Management (HRD). Kalangan professional menjawab dengan antisipasi proaktif melalui jaringan
system informasi pekerjaan dalam organisasi atau perusahaan. Sebuah pekerjaan merupakan
gambaran dari pencerminan tugas-tugas, kewajiban-kewajiban, tanggung jawab nyata dari setiap
anggota karyawan terhadap pekerjaannya. Analisis pekerjaan mempelajari gambaran atau desain dari
aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas, kewajiban, dan tanggung jawab tersebut dari setiap
pekerjaan yang dilakukan karyawan.
Departemen SDM harus dapat membantu para manajer dan para stafnya, para pengguna SDM, dan
jaringan system informasi sumber daya manusia (human resource information system=HRIS)
dengan memberikan informasinya tentang pekerjaan, serta mengembangkan prinsip perencanaan
desain pekerjaan (job-design principle). Bagaimana mencari solusi dan memberikan informasi untuk
menyelesaikan kesulitan yang muncul merupakan tantangan dalam dunia kerja. Selanjutnya untuk
menentukan analisis pekerjaan dapat di uraikan dalam bentuk spesifikasi pekerjaan dan deskripsi
pekerjaan. Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan berisi tentang uraian nama pekerjaan atau jabatan
tugas dan fungsi dasar, wewenang, tugas-tugas, penggunaan tekhnologi, ruang lingkup kegiatan,
tanggung jawab, hubungan kerja, dan criteria penilaian hasil kerja.
Analisis pekerjaan dapat diaplikasikan sebagai alat untuk perencanaan SDM pada tingkat manajerial,
professional, dan teknikal.
karyawanperencanaan karir
1. Pengertian Analisis pekerjaan (job Analisis)
 Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yan mempelajari tentang pekerjaan dan proses
menentukan persyaratan yang harus disiapkan, termasuk di dalamnya sistematika rekruitmen,
evaluasi atau pengendalian, dan organisasi atau perusahaannya. Dengan kata lain analaisis
pekerjaan adalah mempelajari, mencari, dan menentukan gambaran atau desain dari aktivitas-
aktivitas yang menentukantugas-tugas, kewajiban dan wujud tanggung jawab dari setiap
pekerjaan yang dilakukan karyawan.
 Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan dan pemeriksaan atas
aktivitas-aktivitas kerja pokok di dalam sebuah posisi serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan,
kemampuan, serta sifat-sifat individu lainnya) yang di perlukan untuk memaksimalkan
aktivitas-aktivitasnya
 Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan menyusun berbagai
informasi yang berkenaan dengansetiap pekerjaan, tugas-tugas, jenis pekerjaan, dan tanggung
jawab secara operasional untuk mewujudkan tujuan organisasi atau bisnis sebuah perusahaan
 Deskripsi tugas adalah produk utama suatu analisis pekerjaan yang menyajikan suatu ringkasan
pekerjaan secara tertulis sebagai identifikasi suatu kesatuan organisasi.
 Spesifikasi pekerjaan merupakan suatu penjelasan tertulis mengenai pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, cirri, dan karakteristik lain yang penting bagi efektivitas kinerja
dari suatu pekerjaan.
 Tugas adalah kordinasi dan kumpulan rangkaian elemen-elemen pekerjaan yang digunakan
untuk menghasilkan suatu keluaran (missal suatu unit produksi atau pelayanan kepada
pelanggan)
 Posisi adalah kombinasi dari tanggung jawab dan tugas-tugas yang dilakukan oleh perorangan.
Jumlah posisi sebanyak jumlah karyawan di dalam suatu perusahaan.
 Pekerjaan adalah kelompok posisi yang tugas-tugasnya serupa, seperti programmer computer
atau spesialisasi kompetensi.
 Rumpun pekerjaan adalah kelmpok dari dua atau lebih pekerjaan yang mempunyai tugas-tugas
yang serupa.
Dengan demikian, pada intinya anlisis pekerjaan adalah menempatkan orang yang tepat pada
suatu pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, kaehlian dan pengalaman dalam melakukan
suatu pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghidari hal-hal yang kurang menguntungkan bagi
perusahaan, seperti seringnya mengganti atau menempatkan orang yang kurang tepat untuk suatu
jabatan didalam suatu organisasi atau perusahaan.
Dalam rangka memperoleh suatu analisis akurat, departemen SDM bersandar pada organisasi
dan karyawan, yang diharapkan bisa menyediakan informasi berikut :
· Daftar pertanyaan analisis pekerjan seluruhnya;
· Skema organisasi manajemen;
· Informasi tentang perubahan dalam perusahaan yang sudah memengaruhi posisi itu;
· Klarifikasi memperjelas informasi yang diberikan.
Departemen SDM kemudian akan meneliti informasi tersebut dan menentukan apakah
suatu posisi dapat dikelompokan ke dalam suatu pekerjaan yang sudah ada apakah atau
apakah suatu pekerjaan baru perlu untuk diciptakan. Pada akhirnya kegiatan
analisispekerjaan hendaknya dapat memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan sepeti
ini:
· Berapa banyak waktu diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas penting?
· Tugas-tugas mana yang dapat di kelompokan dengan mempertimbangkan jenis suatu
pekerjaan?
· Bagaimana merancang pekerjaan sehingga kinerja karyawan dapat di titngkatkan>?
· Jenis keahlian apa yang diperlukan untuk suatu jabatan tertentu?
· Jenids pendidikan apa yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas kinerja?
· Jenis pendidikan apa yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu?
· Karyawan mana yang terbaik dan sesuai untuk suatu pekerjaan?
· Informasi apa yang diperoleh dari suatu analisis pekerjaan yang dapat digunakan untuk
program pengembangan SDM?
2. Tujuan Analisis Pekerjaan
Perlu disadari bahwa tujuan lembaga, organisasi atau perusahaan dengan perencanaan
manajemen SDM yang berorientasi pada hasil analisis pekerjaan adalah untuk mewujudkan
eksistensi, efektivitas, dan sfisiensi, serta produktivitas dalam pencapaian tujuan atau sasaran
perusahaan, seperti yang telah di tetapkan dalam program perencanaan. Analisis pekerjaan
ini dapat diuraikan dalam spesifikasi dan deskripsi pekerjaan. Karena kegiatan ini merupakan
hal yang sangat penting bagi suatu organisasi. Dikatakan demikian karena berbagai tindakan
dalam pengelolaan SDM tergantung pada informasi tentang analisis pekerjaan yang telah
dilakukan.
Tindakan-tibdakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk mencapai tujuan yang
didasarkan pada analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:
a. Evaluasi peran lingkungan terhadap pekerjaan individu.
b. Kaji kembali kemungkinan ada persyaratan kerja yang using.
c. Ciptakan peraturan yang dapat menguntungkan semua pihak.
d. Rancang kebutuhan SDM masa depan.
e. Sesuaikan antara jumlah pelamar dan pekerjaan yang tersedia.
f. Rancang kebutuhan pendidikan dan pelatihan untuk karyawan baru maupun karyawan yang
sudah berpengalaman.
g. Rancang rencana pengembangan potensi karyawan.
h. Tentukan standar kerja/potensi yang realistis.
i. Penempatan karyawan hendaknya sesuai dengan minatnya.
j. Penempatan karyawan harus sesusai dengan keahliannya.
k. Berikan kompensasi secara wajar.
3. Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Sistem informasi SDM juga berperan sangat signifikan dalam analisis pekerjaan. Melalui
uraian spesifikasi dan standar pekerjaan, satuan kerja yang mengelola SDM dapat mengambil
berbagai langkah yang diperlukan, yang berguna bagi kepentingan internal dan eksternal
perusahaan.
Setiap karyawan perlu memahami betul maksud dan tujuan pengumpulan informasi analisis
pekerjaan. Dengan analisis yang benar akan diperoleh kepercayaan sebagai sarana sosialisasi
dan pemahaman yang menyeluruh dalam lingkungan perusahaan, lingkungan kerja, dan bagi
karyawan yang diberikan pengembangan keterampilan kerja. Keberhasilan karyawan dalam
melakukan analisis pekerjaan ini tidak terlepas dari peran aktif penyelia atau atasan lansung
dari karyawan tersebut, dan tugas para penyelia tersebut adalah:
a. Mengidentifikasi pekerjaan yang harus dianalisis.
 Identifikasi permasalahan sangat penting sebelum mengumpulkan informasi pekerjaan
dengan jalan membangun hubungan, analisis kemungkinan, daftar terstruktur dari catatan
yang di kumpulkan, struktur organisasi, Tanya jawab dari para karyawan dan supervisor.
b. Mengembangkan dan mempersiapkan daftar analisis pekerjaan, dengan jalan menentukan:
· Stetus dan identifikasi, maksud dan tujuan, pengelompokan penggunaan hasil
analisis, atasan, dan waktu.
· Tugas-tugas dan tanggung jawabnya(duties and responsibility).
· Karakteristik karyawan dan kondisi kerja
· Standar kinerja karyawan.
c. Mengumpulkan informasi analisis pekerjaan, melalui:
1) Wawancara lansung dengan karyawan (interview)
2) Diskusi dengan tenaga ahli (panel of experts)
3) Daftar kuesioner (mail questionnaires)
4) Catatan kerja karyawan(employee log)
5) Observasi langsung (observation)
6) Kombinasi teknik pengumpulan data (combination).
4. Sistem Informasi Analisa Pekerjaan
Dalam jaringan system informasi analisis pekerjaan, system informasi sumber daya manusia
dan desain pekerjaan menunjukkan bagaimana cara-cara SDM yang professional diperluas
dalam departemen informasi SDM sebagai basis dasar untuk menerapkan analisis pekerjaan
yang menyediakan pelayanan lebih baik dalam pelaksanaan tugas-tugas manajer atau
pimpinan. Kemudiana bagian tersebut diamanatkan/ditunjukkan untuk bahan informasi
sumber daya manusia serta konsekuensi dari pengelolanya.
Adapun kegiatan yang utama dari pengeloaan manajemen SDM dalam informasi analisis
pekerjaan adalah:
· Mengevaluasi tentang tantangan lingkungan yang dapat mempengaruhi individu.
· Menghapuskan persyaratan yang tidak diperlukan atau tidak relevan yang dapat
membedakan pekerjaan karyawan.
· Menemukan unsure pembagian tugas yang dapat membantu atau menghalangi kualitas
dari lingkungan kerja.
· Merencanakan persyaratan bagi departemen SDM mendatang
· Sebagai penghubung dan control antara pelamar pekerjaan dan pembukaan lowongan
kerja.
5. Langkah-langkah dalam analisis pekerjaan
 1.Menyediakan suatu pandangan yang kuas bagaimana masing-masing
pekerjaan, berkait dengan perusahaan secara keseluruhan.
2.Untuk mendorong menentukan bagaimana analisis pekerjaan dan informasi
rancang pekerjaan akan digunakan.
3.Melibatkan penggunaan dari teknik analisis pekerjaan yang bisa di terima.
4.Mengumpulkan informasi yang diperlukan.
5.Untuk mngembangkan suatu deskripsi tugas
6.Mempersiapkan suaru spesifikasi pekerjaan.
6. Teknik Analisis Pekerjaan
a. Pengamatan
b. Wawancara
c. Pandangan pejabat, atasan langsung dan karyawan senior
d. Daftar pertanyaan
e. Catatan harian pekerjaan karyawan
f. Teknik kombinasi
7. Deskripsi Spesifikasi Pekerjaan
a. Nama pekerjaan
b. Ringkasan
c. Peralatan
d. Lingkungan
e. Aktivitas
8. Aplikasi Analisis Pekerjaan
Suatu analisis pekerjaan yang baik harus memenuhi criteria sebagai berikut:
· Menghasilkan suatu deskripsi yang jelas;
· Frekuensi dan pentingnya tugas perilaku harus ditaksir;
· Harus mempertimbangkan suatu penilaian akurat mengenai pengetahuan, keterampilan,
dan karakteristik lain yang diperlukan dalam pekerjaan;
· Harus menghasilkan informasi tentang hubungan antar tugas-tugas pekerjaan dengan
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain untuk masing-masing
tugas pekerjaan.
9. Metode Baru Analisis Pekerjaan
a. Pendekatan peristiwa genting
b. Skala penilaian tingkah laku
c. Ukuran dari kedudukan pengelola
d. Analisis posisi daftar pertanyaan
 e. The hay system
10. Hubungan Analisis Pekerjaan Dengan SDM
Analisis pekerjaan dari suatu perusahaan dalam mewujudkan eksistensinya untuk mencapai
tujuan memerlukan sejumlah karyawan yang mampu secara efektif dan efisien melaksanakan
seluruh volume kerja.
Evaluasi pekerjaan merupakan suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan
kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam tenaga karya yang terkait.

REKRUTMAN DAN SELEKSI

A. Rekrutmen
Rekrumen pada dasarnya merupakan proses menentukan dan menarik pelamar yang mampu
untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Proses ini di mulai ketika para pelamar dicari dan
berakhir ketika lamaran-lamaran mereka diserahkan/dikumpulkan. Hasilnya adalah
merupakan sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu
rekruitmen juga dapat dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan dejumlah SDM
(karyawan) yang berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu
perusahaan.
Setelah perencanaan SDM ditetapkan , kemudian dipikirkan beberapa cara alternative
rekruitmen. Perlunya dipikirkan tentang alternative terhadap rekruitmen didasarkan pada
pertimbangan bahwa rekruitmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain untuk preproses
riset interview, pembayaran fee agen rekrutmen, dan masalah relokasi dan pemrosesan
karyawan baru. Disamping itu, Para karyawan yang diproses dalam rekrutmen serta
dinyatakan lulus dalam seleksi. Kemudian diterima menjadi karyawan, nantinya akan sukar
untuk di keluarkan (diberhentikan) meskipun mereka hanya memperlihatkan kinerja marjinal
saja. Oleh karena itu perusahaan harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai
alternative sebelum melakukan rekrutmen.. Alternatif rekrutmen antara lain:
a. Kerja lembur
b. Subcontracting
c. Tenporary Employee
d. Employee leasing
B. Sumber-sumber Rekruitmen
a. Dari sumber internal perusahaan
§ Keuntungan merekrut dari dalam perusahaan:
Ø Tidak terlalu mahal
 Ø Dapat memelihara loyalitas dan mendorong usaha yang lebih besar
antara para karyawan perusahaan
Ø Sudah terbiasa dengan suasana perusahaan sendiri
§ Kelemahan merekrut dari dalam perusahaan
Ø Pembbbaaatasan terhadap bakat-bakat
Ø Mengurangi peluang
Ø Dapat meningkatkan perasaan puas diri
Perekrutan dari dalam perusahaan dapat dilakukan melalui:
1) Penawaran terbuka untuk suatu jabatan(Job posting programs). Rekruitmen terbuka
ini merupakan system mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi
jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang
berminat.
2) Perbantuan pekerja(departing employees). Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui
perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain. Kemudian setelah selang
beberapa waktu lamanya, apabila pekerjaan yang di perbantukan tersebut merupakan
calon yang tepat, maka dapat di angkat untuk mengisi jabatan yang kosong tersebut.
b. Dari sumber eksternal di dalam negri perekrutan melalui:
1. Walk-ins, dan write-in (pelamar yang datang dan menulis laporannya sendiri).
2. Rekomendasi dari karyawan.
3. Pengiklanan (surat kabar, televise, majalah, radio, internet, dan medi periklanan
lainnya).
4. Agen-agen keamanan tenaga kerja Negara
5. Agen-agen penempatan tenaga kerja
6. Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tega kerja khusus
yang menghsilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja.
7. Departemen tenaga kerja.3
8. Tenaga-tenaga professional yang mencari perusahaan.
9. Organisasi-organisasi profesi/keahlian.
10. Asosiasi-asosiasi pekerja.
11. Operasi-operasi militer
12. Program pelatihan kerja yang diadakan pihak swasta.
13. Pekerja-pekerja sewaan.
14. Open house
Setelah menemukan/mendapatkan calon-calon karyawan, maka perusahaan
melakukan proses seleksi, yang dimaksud seleksi di sini adalah kegiatan dalam
 manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekruitmen selesai, dengan metode-
metode yang telah di tentukan sebelumnya.

PENGENALAN, PENEMPATAN, DAN PEMBERHENTIAN

1. Pengenalan
Pengenalan memiliki beberapa tujuan yaitu:
 Memberikan rasa bangga menjadi anggota perusahaan yang berkualitas
 Menciptakan kesadaran akan lingkup bisnis perusahaan dan pngaruhnya terhadap perusahaan
lainnya
 Memberikan penekanan bahwa keuntungan kompetitif didasarkan pada focus pelanggan dan
pelayanan
 Mengurangi kekhawatiran berkaitan dengan pekerjaan baru
 Membantu penjelasan pengembangan kontribusi dari anggota tim
 Menjelaskan standar mutu yang menjadi ukuran kinerja
 Membangun tanggung jawab bagi pertumbuhan dan perkembangan pribadi yang dibagi antara
karyawan dan manajemen.
2. Penempatan
 Promosi
 Transfer dan demosi
 Job posting program
3. Pemberhentian
 Meninggalkan pkerjaan sementara (cuti)
 Pengurangan
 Pengunduran diri sementara
 Pemecatan (penghentian/pemutusan hubungan kerja)

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil
yang ingin di capai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan.
Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan
pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang di tentukan. Tujuan atau sasaran
dari pelatihan dan pengembanhan pada dasarnya dapat dikembangkan dari serangkaian pertanyaan
sebagai berikut:
1. Keefektifan/validitas pelatihan
Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan, dan kemampuan selama pelatihan
2. Keefektifan pengalihan/transfer ilmu pengetahuan
Apakah pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam pelatihan dapat
meningkatkan kinerja dalam melakukan tugas
3. Keefektifan/validitas intraorganisational
Apakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan di perusahaan
yang sama dapat dapat dibandingkan dengan kinerja sebelumnya
4. Keefektifan/validitas interorganisasional
Dapatkah suatu program pelatihan yang di terapkan di suatu perusahaan dapat berhasil di
perusahaan yang lain
TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN ADALAH:
a. Untuk meningkatkan kualitas output;
b. Untuk meningkatkan kuantitas output;
c. Untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan;
d. Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan;
e. Untuk menurunkan turnover, ketidaj hadiran kerja sertameningkatkan kepuasan kerja;
f. Untuk mencegah timbulnya antipti karyawan
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
TUJUAN DAN MANFAAT PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
 Persamaan karir(career equity). Karyawan menginginkan adanya kesamaan di dalam sisitem
promosi dan kesempatan memajukan karier;
 Masalah pengawasan. Karyawan ingin di dalam pengembangan kariernya ada peran aktif para
pengawas serta dapat memberikan umpan balik atas prestasi kerjanya;
 Kesadaran akan adanya kesempatan;
 Minat karyawan;
 Kepuasan karier.
 Mengembangkan karyawan yang dapat di promosikan;
 Memudahakan penempatan ke luar negri;`
 Menyaring potensi karyawan.
PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER
Pengembangan karier sekarang diakui sebagai strategi dari departemen SDM, selain pelatihan,
pengembangan administrasi, dan konsultasi organisasi. Tujuan mendasar dari program ini adalah
untuk membantu karyawan dalam menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian antara
kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan perusahaan.

SDM BERBSIS KOMPETENSI DAN PROFESIONAL

Konsep kompetensi bukan lah hal yang baru di dalam psikologi organisasi industry amerika yang
sudah memiliki gerakan kompetisi sejak akhir tahun 1960 dan awal tahun 1970.
hasil penelitian yang dahulu memperlihatkan bahwa semua jenis kompetensi non-akademik seperti
kemampuan menggeneralisasi, sejumlah ide, emosi, kemampuan manajerial, kecepaatan dalam
pembelajaran jaringan kerja memprediksikan untuk kerja yang sukses pada pekerjaan dan tidak
berada di antara calon berdasarkan status ras, jenis kelamin, atau sosiao ekonomi. Penelitian
selanjutnya yang menggunakan metode penelitian kompetensi ini menuju definisi kompetensi dan
prosedur untuk melakukan studi tentang kompetensi.
Kompetensi pad umumnya diartikan sebagai kecakapan, keterampilan, kemampuan, kata dasarnya
sendiri, yaitu kompeten tentu saja berarti cakap,mampu atau terampil. Pada konteks manajemen
SDM, istilah kompetensi mengacu kepada atribut/karakteristik seseorang yang membuatnya berhasil
dalam pekerjannya. Dari berbagai referensi, diproleh beberapa definisi standar kompetensi:
1. Competency standards are simply worded statements about the performance in workplace that
describe in output terms: what the employee is expected to do. How well the employee is
expected to perform. How to tell when the employee’s performance is at the expected level
(adobted from ANTA Australis)
2. Competency standards define”competency” as. “the necessary knowledge and skills to
perform a particular work role to the standar required, within industry”(adapted from the
northern territory public sector of ausatralia)
3. The concept of competency focuses on what is expected of an employee in the
workplace(outcomes) rather than on the learning process. It takes into accountall aspects of
work performance, recognizing that task skills from only one component of work
performance. It also includes the ability to transfer and apply skills and knowledge to new
situation.
MENGUKUR KOMPETENSI
Ada beberapa teknik dalam pengukuran kompetensi yang diantara lain:
1. Behavior even interview (BEI)
Teknik interview ini telah terbukti sebagai suatu teknik yang memiliki akurasi tinggi
dalam mengidentifikasikan kompetensi yang dimiliki seseorang. Konsep BEI yang sering
disebut juga Cmpetency based interview adalah mencari data yang detail dari pengalaman
masa lalu kandidat tentang:
§ Apa yang dilakukan kandidat padasituasi tertentu, bukan apa yang mungkin
dilakukannya.
§ Apakah yang dipikirkan dan di rasakan pada situasi tertentu
2. Tes
 Bermacam tes dapat dipakai untuk mengukur kompetensi, misalnya work sample test,
mental-ability test, dan personality tes. Beberapa contoh beberapa kompetensi yang
diukur adalah sebagai berikut:
§ Picture story excersise mengukur achievement, impact, dan influence.
§ Weschler adult intelligence survey mengukur conceptual thinking dan analytical
thinking
§ The Watson-glaser critical thinking appraisal mengukur conceptual dan analytical
thnking
3. Assesement center
Kandidat dikumpulkan disuatu tempat selama beberapa hari untuk melakukan beberapa
kegiatan dengan di nilai oleh assessor. Beberapa kegiatan yang bisanya dilakukan adalah
in-basket excercises, stress excercises, dan wawancara, presentasi mengenasi visi, misi,
dan strategi
4. Biodata
Bebrapa kompetensi dapat diprediksi berdasarkan pengalaman kerja seseorang, misalnya
achievement motive. Dengan melihat prestasi akademisnya, tem leadership dari kegiatan
organiasasi yang dipimpinnya, atau relationship building dari kegiatan sosial yang
diikutinya.
5. Rating
Rating dapat dilakukan oleh manajer, rekan kerja, bawahan, pelanggan atau spesialis
SDM.
MENGELOLA MOTIVASI UNTUK MENGUBAH KINERJA
Sebagaimana gara manajerial berubah, organisasi perlu melihat dengan teliti untuk
memotivasi seluruh pekerjanya. Pertama dilihat permintaan yang bermasalah yang dihadapi manajer
sekarang-sekarang ini dan dalam sumberdaya manusia tertentu maupun untuk spesialis pelatihan.
Bagaimana mereka dapat memperkenalkan system kontroversional dalam mengukur tingkah laku
manajerial. Tujuan mengelola motivasi untuk meningkatkan penempilan dan melihat bagaimana
proses bekerja, yang meliputi:
1. Motivasi
2. Persyaratan kompetensi kerja dan kompetensi manajer
3. Gaya manajerial, dengan enam definisi
4. Masalah organisasi
Gaya manajerial
1) Gaya menaksa
2) Gaya otoriter
 3) Gaya pertalian hubungan
4) Gaya demokratis
5) Gaya pengaturan langkah
6) Gaya pengawasan
BAB 10 TOTAL QUALITY MANAJEMEN
TQM bermula di amerika serikat selama PDII, ketika W. Edward deming menolong parainsinyur
dan teknisi dengan menggunakan teori statistic untuk memperbaiki mutu produksi. Setelah perang
teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan amerika. Kemidian deming pergi ke jepang, dimana
dia mengajarkan pemimpin bisnis top pada stastistical quality control, agar mereka dapat
membangun negaranya.
TQM muncul sebagai respons pada kesulitan membaurkan pendekatan mutu teknis dengan tenaga
kerja yang berkembang pesat tak terlatih atau semi terlatih, saat dan setelah PDII.
APA ITU TQM?
1. Tobin (1990) mendefinisikan TQM sebagai usaha terintegrasi total untuk mendapatkan
manfaaat kompetitif dengan secara terus-menerus memperbaiki setiap fase.
2. Witcher (1990) menekankan pada pentingnya aspek-aspek TQM menggunakan penjelasan
berikut
a. Total menandakan bahwa setiap orang dalam perusahaan harus dilibatkan (dan
mungkin para pelanggan dan pemasok)
b. Quality:mengindikasikan bahwa keperluan-keperluan pelanggan sepenuhnya dipenuhi
c. Management: menjelaskan bahwa eksekutif senior pun harus komit secara penuh.
3. Feigenbaum(1983) mendefinisikan TQM sebagai dampak control mutu total dan tahun 1991
mendefinisikan ulang lebih lengkap, yaitu system mutu total dijelaskan sebagai salah satu
yang merangkum keseluruhan siklus kepuasan pelanggan dari interpretasi keperluannya
terutama pada tahap pemesanan, melalui pasokan produk atau jasa dari harga ekonominya
dan pada persepsinya dari produk setelah dia menggunakannya pada sepanjang periode
waktu.
PERANGKAT TQM
TQM yang baik harus memiliki karakteristik, kepemimpinan, kepuasan, pelanggan total, kepuasan
total, keterlibatan total, pencegahan error, komitmen, perbaikan terus-menerus, pelatihan dan
pendidikan, penghargaan dan pengakuan, kerja sama dan tim kerja. Kontribusi terpenting dalam
menciptakan lingkungan mutu total adalah mengena program-program perbaikan terus-menerus
menggunakan perangkat dan teknik-teknik SPC (Stastitical prosess control) seperti halnya tujuh
perangkat(tool) berikut:
1. Checjsheet
 2. Diagram akar dan penyebab
3. Histogram
4. Flowchart
5. Control chart
6. Pareto diagram
7. Scatter diagram
Kemuadian di kenal pada perangkat yang juga termasuk SPC:7 new tools:
1. Diagram hubungan
2. Diagram afinitas
3. Diagram sistematis
4. Diagram matriks
5. Metode matriks dan analisis
6. Grafik PDPC (Process Decision Programme Chart)
7. Diagram panah
Dan metode-metode pendukung lainyya seperti:
1. Benchmarkong
2. Brainstorming
3. ABC
4. Perbandingan berpasangan
5. Pemetaan proses
6. Dan seterusnya

MENYESUAIKAN HARAPAN KARYAWAN DENGAN STRATEGI PERUSAHAAN

MELALUI KOMUNIKASI DAN DISIPLIN KERJA
Cara-cara para manajer memengaruhi harapan karyawan, sebagai langkah pertama dalam
menerapkan strategi perusahaan dan stratefi SDM, yautu:
· Bagaimana manajemen dapat membentuk harapan-harapan karyawan
· Bagaimana strategi dikomunikasikan untuk membangun sebuah harapan. Bahkan suatu
rangsangan, tentang perubahan yang prospektif
· Bagaimana strategi dijabarkan kedalam istilah-istilah operasional sehingga mungkin dapat di
gerakkan
· Bagaimana dasar budaya perusahaan dapat dimodifikasi untuk mendukung penerapan strategi
1. Menerapkan perubahan
Proses penerapan perubahan adalah hal yang terpenting dalam menyesuaikan harapan
karyawan dengan strategi yang diinginkan perusahaan. Dimana ada budaya umum yang kuat,
 orang ragu-ragu tentang perlunya perubahan dan mereka menentangnya. Serangkaian
langkah seharusnya diikuti dalam menerapkan perubahan.
2. Menetapkan tugas manajemen
Dengan menjabarkan strategi kedalam tujuan kinerja, manajemen memberikan paraq
karyawan beberapa informasi khusus yang nyata, yang dapat mereka hubungi. Semakin jelas
penjabaran ini, semakin membantu usaha karyawan dan manajemen.
3. Pemahaman komunikasi
Komunikasi sebagai hubungan lisan maupun tulisan dua orang atau lebih yang dapat
menimbulkan pemahaman dalam suatu masalah. Dalam praktiknya terdapat empat arus
komunikasi dalam suatu perusahaan:
· Komunikasi vertical kebawah
· Komunikasi vertical keatas
· Komunikasi horizontal
· Komunikasi diagonal
4. Faktor-faktor yang mempengaruhi komunikasi
· Jabatan
· Tempat
· Alat komunikasi
· Kepadatan kerja
MEMBANGUN DISIPLIN KERJA
Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan para
karyawan agar mereka dapat mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan
kesadaran dan kesediaan seseorang untuk menaati semua aturan perusahaan dan semua norma-norma
yang berlaku
Bentuk-Bentuk Disiplin Kerja
Terdapat empat perspektif daftar yang menyangkut disiplin kerja, yaitu:
· Disiplin Retributif, yaitu berusaha menghukum orang yang berbuat salah
· Disiplin Korewktif, yaitu berusaha membantu karyawan memperbaiki perilakunya yang kurang
tepat
· Perspektif hak-hak individu, yaitu berusaha melindungi hak-hak dasar individu selama
tindakan-tindakan indisipliner
· Perspektif utilitarian, yaitu berfokus kepada penggunaan disiplan hanya pada saat konsekuensi-
konsekuensi tindakan disiplin melebihi dampak-dampak negatifnya
SANKSI PELANGGARAN KERJA
Pelanggaran kerja adalah setiap ucapan, tulisan, perbuatan seseorang pegawai yang melanggar
peraturan disiplin yang telah diatur oleh pimpinan organisasi.
Sedangkan sanksi pelanggaran kerja adalah hukuman disiplin yang dijatuhkan pimpinan organisasi
kepada pegawai yang melanggar peraturan disiplin yang telah diatur oimoinan organisasi.
Ada beberapa tingkat dan jenis sanksi pelanggaran kerja yang berlaku dalam suatu organisasi, yaitu
:
a. Sanksi pelanggaran ringan, dengan jenis:
· Teguran lisan
· Teguran tertulis
· Pernyataan tidak puas secara tertulis
b. Sanksi pelanggaran sedang, dengan jenis:
· Penundaan kenaikan gaji
· Penurunan gaji
· Penandaan kenaikan pangkat
c. Sanksi pelanggaran berat, dengan jenis:
· Penurunan pangkat
· Pembebasan dari jabatan
· Pemberhentian
· pemecatan
 BAB 11

FAKTOR INDIVIDU DALAM ORGANISASI

1. Kontribusi dan Kompensasi

Ada dua konsep yang mendasari mengapa faktor individu perlu untuk di pelajari dan dipahami
sehubungan dengan manajemen perusahaan, khususnya dalam fungsi implementasi dan fungsi
pengarahan. Yang pertama adalah kontribusi, yaitu apa yang akan di berikan oleh individu bagi
organisasi seperti melakukan job desknya masing-masing contoh memasak untuk koki dan melayani
konsumen bagi pelayan. Kemudian yang kedua adalah Kompensasi, yaitu apa yang akan diberikan
oleh organisasi bagi individu seperti gaji/upah.

2. Faktor individu dalam organisasi

Ada 3 hal yang perlu dipahami:

1. Kontrak Psikologis (psychological contract)

Adalah kesepakatan yg tdk tertulis yg muncul ketika seseorang bergabung dlm sebuah organisasi
atau ketika tenaga kerja bergabung dlm sebuah perusahaan. Kontrak psikologis biasanya
menyangkut harapan-harapan yg berhubungan dengan kontribusi dan kompensasi.
2. Kesesuaian Tenaga Kerja yang Dibutuhkan Perusahaan (the person-job fit)
 Walaupun seleksi utk mendapatkan tenaga kerja yg sesuai dilakukan dg ketat, tetapi kadang2 tdk
menghasilkan sesuai harapan. Hal ini terutama karena menyangkut faktor manusia yg tdk
sempurna.
3. Keragaman Individu dalam Organisasi (the individual differences in organization)
Perusahaan perlu memahami keragaman individu secara terbuka, karena manusia ditakdirkan
tidak sama, baik dari sisi latar belakang biologisnya, pendidikan, dll. Karenanya perusahaan
harus mengelola keragaman tsb menjadi potensi yg positif bagi produktivitas perusahaan, dan
bukan sebagai sumber konflik.

Ada dua persepsi:

— Persepsi Selektif: proses penyeleksian informasi mengenai sesuatu yg kontradiksi dan tdk sesuai
dg persepsi awal yg kita yakini. Misal A dikenal sebagai pekerja yg baik. Suatu ketika kita menemui
dia bekerja kurang baik. Dalam hal ini kita melakukan justifikasi bhw hal tsb adalah bersifat
kasuistik semata.

— Stereotip: proses pelabelan thd seseorang berdasarkan suatu kejadian ttt yg dialami atau dilakukan
oleh seseorang tsb. Misalnya penilaian bahwa wanita itu lemah dan lelaki itu kuat. Penilaian ini
tidak selamanya benar.

3. Perilaku dan Kepribadian Individu

Griffin (2000) menjelaskan Model Lima Dimensi Mengenai Kepribadian

(BIG FIVE MODEL OF ERSONALITY)

1. Agreableness
Individu yang berdimensi Agreableness ini cenderung lebih patuh dengan individu
lainnya dan memiliki kepribadian yang ingin menghindari konfilk. Karakteristik Positif-nya
adalah kooperatif (dapat bekerjasama), penuh kepercayaan, bersifat baik, hangat dan berhati
lembut serta suka membantu.
Karakteristik kebalikan dari sifat “Agreeableness” adalah mereka yang tidak mudah
bersepakat dengan individu lain karena suka menentang, bersifat dingin dan tidak ramah.
2. Conscientiousness
Individu yang memiliki Dimensi Kepribadian Conscientiousness ini cenderung lebih
berhati-hati dalam melakukan suatu tindakan ataupun penuh pertimbangan dalam mengambil
sebuah keputusan, mereka juga memiliki disiplin diri yang tinggi dan dapat dipercaya.
Karakteristik Positif pada dimensi adalah dapat diandalkan, bertanggung jawab, tekun dan
berorientasi pada pencapain.
Sifat kebalikan dari Conscientiousness adalah individu yang cendurung kurang
bertanggung jawab, terburu-buru, tidak teratur dan kurang dapat diandalkan dalam
melakukan suatu pekerjaan.
3. Negative Emotion
Adalah dimensi kepribadian yang menilai kemampuan seseorang dalam menahan
tekanan atau stress. Karakteristik positif dari Neuroticism disebut dengan Emotional Stability
(Stabilitas Emosional), individu dengan emosional yang stabil cenderang tenang saat
menghadapi masalah, percaya diri, memiliki pendirian yang teguh.
Sedangkan karakteristik kepribadian Neuroticism (karakteristik Negatif) adalah mudah
gugup, depresi, tidak percaya diri dan mudah berubah pikiran.
4. Extraversion
Dimensi Kepribadian Extraversion ini berkaitan dengan tingkat kenyamanan seseorang
dalam berinteraksi dengan orang lain. Karakteristik Positif Individu Extraversion adalah
senang bergaul, mudah bersosialisasi, hidup berkelompok dan tegas.
Sebaliknya, Individu yang Introversion (Kebalikan dari Extraversion) adalah mereka
yang pemalu, suka menyendiri, penakut dan pendiam.
5. Opennes to Experience
Dimensi Kepribadian Opennes to Experience ini mengelompokan individu berdasarkan
ketertarikannya terhadap hal-hal baru dan keinginan untuk mengetahui serta mempelajari
sesuatu yang baru. Karakteristik positif pada Individu yang memiliki dimensi ini cenderung
lebih kreatif, Imajinatif, Intelektual, penasaran dan berpikiran luas.
 Sifat kebalikan dari “Openness to Experience” ini adalah individu yang cenderung
konvensional dan nyaman terhadap hal-hal yang telah ada serta akan menimbulkan
kegelisahan jika diberikan tugas-tugas baru.

4. Perilaku Individu Lainnya yang mempengaruhi Organisasi

Beberapa perilaku individu lainnya selain lima dimensi kepribadian yg diuraikan di muka,
adalah:

 Locus of Control: Locus of Control atau lokus pengendalian yang merupakan kendali
individu atas pekerjaan mereka dan kepercayaan mereka terhadap keberhasilan diri. Lokus
pengendalian ini terbagi menjadi dua yaitu lokus pengendalian internal yang mencirikan
seseorang memiliki keyakinan bahwa mereka bertanggung jawab atas perilaku kerja mereka
di organisasi. Lokus pengendalian eksternal yang mencirikan individu yang mempercayai
bahwa perilaku kerja dan keberhasilan tugas mereka lebih dikarenakan faktor di luar diri yaitu
organisasi.
 Self-eficacy: perilaku ini merujuk pada kepercayaan diri dari individu untuk dapat melakukan
sesuatu. Individu yg memiliki self-eficacy yg tinggi adalah individu yg memiliki keyakinan
utk mengerjakan berbagai hal, sebaliknya individu yg memiliki self-eficacy rendah adalah
individu yg seringkali meragukan kemampuan dirinya utk melakukan berbagai hal.
 Authoritarianism: perilaku ini merujuk pd keyakinan individu akan peran tingkatan hierarki
dlm satu organisasi dan kaitannya dg kekuasaan dlm organisasi. Individu yg tk
authoritarianism nya tinggi beranggapan bhw jika perintah atau keputusan telah dikeluarkan
dari hierarki yg lebih tinggi, maka tdk ada alasan utk menolaknya. Sebaliknya individu dg
tk authoritarianism yg rendah beranggapan bhw kebenaran tdk selalu muncul berdasarkan tk
hierarki dlm sebuah organisasi, shg yg datang dari atas tdk serta merta harus diikuti.
 Machiavellianism: Seorang individu yang macheavelianisme nya tinggi adalah pragmatis,
menjaga jarak emosional, dan yakin tujuan dapat menghalalkan segala cara..Orang-orang
yang macheavelianisme nya tinggi sering melakukan manipulasi , lebih suka menang, kurang
bisa dibujuk, dan membujuk lebih banyak orang lain dibandingkan dengan orang-orang yang
macheavelianisme rendah. Oleh karena itu, orang-orang yang macheavelianisme tinggi
sangat cocok ditempatka pada pekerjaan yang membutuhkan keterampilan tawar-menawar
atau yang menawarkan imbalan besar untuk menang. Orang-orang yg macheavelianisme
tinggi adalah orang yg tinggi rasionalitasnya, rendah tk loyalitas dan persahabatan, serta
menyukai utk melakukan kontrol thd orang lain. Orang-orang yg macheavelianisme rendah
cenderung memiliki tk emosional yg tinggi, rasionalitas yg rendah, menghargai persahabatan
dan loyalitas, serta kurang menyukai utk mengontrol orang lain.
  Self-esteem: perilaku ini merujuk kpd sbh keyakinan dari seseorang atau individu bhw
dirinya layak utk mendapatkan penghargaan. Individu dg self esteem yg tinggi cenderung
berupaya utk mencari posisi yg tinggi dlm sbh organisasi, dan sebaliknya utk yg self-esteem
yg rendah.
 Risk propensity: perilaku ini merujuk kpd kecenderungan individu dlm hal pengambilan
resiko dan menjawab tantangan. Individu yg risk propensity nya tinggi adl seorang risk taker
atau pengambil resiko. Individu yg Risk propensity nya rendah adalah seorang yg risk averser
atau penghindar resiko.

5. Komponen Utama Sikap (Griffin)

1. Komponen Afektif: menyangkut perasaan yg dirasakan oleh seseorang mengenai gagasan,

situasi atau lingkungan yg dihadapinya. Misal:”saya kecewa dg kualitas bahan baku dari PT
ABC”
2. Komponen Kognitif: menyangkut pengetahuan seseorang mengenai sesuatu yg terkait dg
gagasan, situasi maupun lingkungan yg dihadapinya. Misal: “Kualitas bahan baku PT ABC
jauh di bawah kualitas bahan baku PT DEF”
3. Komponen Intensi: menyangkut harapan dari seseorang sebagai akibat dari gagasan, situasi
maupun lingkungan yg dihadapinya. Misal: “Saya pikir perusahaan tidak perlu lagi membeli
bahan baku dari PT ABC”

Ada dua persepsi:

 Persepsi Selektif: proses penyeleksian informasi mengenai sesuatu yg kontradiksi dan tdk
sesuai dg persepsi awal yg kita yakini. Misal A dikenal sebagai pekerja yg baik. Suatu ketika
kita menemui dia bekerja kurang baik. Dalam hal ini kita melakukan justifikasi bahwa hal
tersebut adalah bersifat kasuistik semata.
 Stereotip: proses pelabelan thd seseorang berdasarkan suatu kejadian ttt yg dialami atau
dilakukan oleh seseorang tsb. Misalnya penilaian bahwa wanita itu lemah dan lelaki itu kuat.
Penilaian ini tidak selamanya benar.
6. Perilaku Individu dalam Organisasi: General Adaption Syndrome (GAS)

 Perilaku Individu dan Stres:

Stres pada dasarnya merupakan respon individu thd tekanan yg tinggi dlm pekerjaan.
Tekanan yg tinggi tsb sering disebut stressor. Stres terjadi seiring dg pengalaman yg dilalui
oleh individu yg dinamakan sbg General Adaption Syndrome (GAS).
Tahap 1: “Alarm” adalah tahap dimana individu mengalami sesuatu yg menyebabkan
dirinya memberikan respon yg tdk biasanya. Pd saat ini tubuh akan memberikan semacam
reaksi atas aktivitas yg tdk normal tsb misal stres, panik, dll. Bentuk respon tsb dinamakan
sbg alarm.
 General Adaption Syndrome (GAS)
Tahap 2: “Resistance” yaitu tahap dimana individu melakukan penyesuaian diri berupa
reaksi atas respons yg dia lakukan pd tahap alarm. Bentuk penyesuaian diri misalnya berupa
tindakan utk menyelesaikan sesuatu, membiarkan sesuatu, atau pengabaian terhadap sesuatu,
dll.

Griffin (2000) membagi individu dalam perilakunya terhadap stres menjadi 2 tipe, yaitu:

— Individu Bertipe A: adalah individu yg bersifat kompetitif dan sangat menyukai pekerjaan dan
sangat dapat mengatur pekerjaan dengan waktu yg tersedia sekalipun terbatas.

— Individu Bertipe B: adalah individu yg kurang memiliki sifat kompetitif, dan kurang menyukai
pekerjaan serta kurang terampil dlm mengatur pekerjaan dg waktu yg diberikan.

Tahap 3: “Exhaustion” yaitu tahap dimana individu mengalami indikasi lain sbg akibat dari
penyesuaian yg dilakukan pd tahap sebelumnya. Indikasi ini dpt lebih baik dri keadaan pd tahap 1
atau 2, atau sebaliknya ketika respon pd tahap 1 dan 2 tdk menyelesaikan masalah yg dialami pertama
kali pada tahap 1.

7. Faktor-faktor Penyebab Stres

a. Tuntutan pekerjaan (task demands): berupa tuntutan tugas yg harus diselesaikan, misalnya
keputusan yg cepat, keputusan yg kritis, atau kurangnya informasi yg mendukung
penyelesaian pekerjaan.
b. Tuntutan fisik (physical demands): tekanan akibat keadaan fisik, misal temperatur yg tinggi,
kualitas ruangan yg buruk, atau kondisi fisik pekerja yg sedang sakit.
c. Tuntutan peran/fungsi (role demands): tekanan akibat adanya ambisi dari individu mengenai
sesuatu yg ingin dicapai .
d. Tuntutan interpersonal (interpersonal demands): terkait dg adanya tekanan yg muncul dari
rekan kerja, kelompok kerja, maupun adanya konflik personal dalam organisasi.

8. Faktor-faktor yg menyebabkan individu menjadi kreatif:

a. Pengalaman individu dengan kreativitas: yaitu apakah individu-individu tersebut pernah

terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang menuntutnya untuk bertindak kreatif atau tidak pernah.
b. Perlakuan terhadap individu:terkait dengan bagaimana cara manajer misalnya
memperlakukan tenaga kerjanya.Ada yg bersifat hierarkis, topdown, atau sebaliknya.
c. Kemampuan kognitif dari individu: ada individu yg cenderung untuk memiliki convegent
cognitif thinking yaitu terbiasa utk melihat berbagai persamaan dari berbagai perbedaan yg
ada. Orang kreatif memiliki kemampuan di dua jenis cara berpikir baik divergen maupun
convergen.

9. Tahap-tahap Munculnya Kreativitas

Ada 4 tahap yaitu:

1. Tahap persiapan: berupa proses pendidikan/pelatihan dan pemberian informasi tertentu kpd
individu.
2. Tahap inkubasi: individu dikondisikan pd kondisi ttt yg memungkinkan dirinya utk
mendapatkan gagasan-gagasan baru mengenai sesuatu.
3. Tahap penemuan gagasan: pd tahap ini individu berhasil menemukan gagasan yg mungkin
akan memberikan manfaat perubahan bagi organisasi.
4. Tahap pengujian: merupakan tahap terakhir utk merealisasikan gagasan mengenai sesuatu.
 BAB 12

MOTIVASI DAN KPEMIMPINAN

PERAN MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI DAN MANAJEMEN

Kembali ke faktor individu sebagai inti dari SDM yang dimiliki perusahaan, agar keragaman
individu dapat dikelola dengan baik, maka manajer perlu memahami bahwa dalam fungsi
pengarahan, kunci agar fungsi tersebut dapat berjalan dengan baik adalah terletak pada motivasi yang
dimiliki oleh setiap individu maupun kelompok dalam organisasi, kepemimpinan yang ditunjukkan
oleh manajer, serta pola komunikasi yang dibangun oleh manajer dengan seluruh anggota organisasi
atau tenaga kerja di perusahaan. Motivasi menjadi sesuatu yang penting untuk dipahami oleh para
manajer karena motivasi merupakan faktor pendorong mengapa individu atau SDM dalam organisasi
berperilaku dan bersikap dengan pola tertentu, termasuk juga terkait dengan kinerja yang ditunjukan
oleh individu tersebut. Kepemimpinan terkait dengan cara bagaimana manajer atau mereka yang
berada pada herarki yang lebih tinggi memperlakukan orang-orang atau tenaga kerja yang berada
pada herarki yang lebih rendah.

PENGERTIAN DASAR MENGENAI MOTIVASI

~Pengertian Motivasi

Menurut French dan Raven yang dikutip Stoner, Freeman dan Gilbert ( 1995 ), motivasi
adalah sesuatu yang mendorong seseorang untuk menunjukan perilaku tertentu.

Kinerja atau perilaku terbaik menurut Griffin (2000) ditentukan oleh 3 faktor : Motivasi
(keinginan melakukan sesuatu), Kemampuan (kapabilitas), Lingkungan pekerjaan (sumber daya dan
situasi).

Proses motivasi sebagai pendorong perilaku individu :

Kebutuhan/Kesenjangan Pencarian jalan keluar Pilihan perilaku untuk

kebutuhan bagi memenuhi & memenuhi &
keluar kebutuhan
memuaskan kebutuhan memuaskan kebutuhan

Pencarian jalan keluar untuk memuaskan

Penentuan kebutuhan di
Evaluasi atas
masa yang akan datang
pemuasan kebutuhan
& pencarian bagi cara
pemenuhannya
~Terdapat 3 pendekatan mengenai Motivasi (Menurut Stoner ,Freeman dan gilbert .1995) :

1. Pendekatan Tradisional (sistem pemberian insentif). Pendekatan ini memandang bahwa

pada dasarnya manajer memiliki kinerja yang lebih baik dari pekerja, dan para pekerja hanya
akan menunjukkan kinerja yang baik sekiranya diiming-imingi dengan kompensasi beupa
uang.
2. Pendekatan Relasi Manusia. Dalam pendekatan ini manajer semestinya berkewajiban
untuk membantu para pekerja untuk melakukan interaksi sosial di lingkungan pekerjaannya
dan membuat mereka merasa diperlukan dan penting bagi perusahaan, yang oleh karena itu
mereka akan menunjukkan kinerja terbaik bagi perusahaan.
3. Pendekatan Sumber Daya Manusia. Pendekatan ini mengkritisi simplifikasi atau
penyederhanaan pandangan terhadap pekerja yang hanya didasarkan pada uang dan interaksi
sosial.

~Dalam perspektif kontemporer terdapat 5 perspektif didalamnya mengenai motivasi :

1. Perspektif Kebutuhan Mengenai Motivasi

Aktualisasi diri

penghargaan
Sosial

Keamanan

Fisik

Teori ini diperkenalkan oleh Abraham Maslow. Bahwa terdapat lima tingkatan
kebutuhan, yaitu seperti pada gambar diatas. Kebutuhan Fisik merupakan kebutuhan paling
dasar dari manusia yang akan memotivasi mereka untuk bekerja (Contoh: mendapatkan upah,
lingkungan pekerjaan yang nyaman, lokasi yang bersih dari polusi). Kebutuhan Keamanan
ini bukan sekedar untuk merasa aman dari berbagai gangguan fisik maupun mental, akan
tetapi juga perasaan aman akan ketidakpastian di masa yang akan datang (Contoh: rencana
 pascapensiun dari pekerjaan, tunjangan di hari tua, dll). Kebutuhan Sosial ini yang akan
memotivasi tenaga kerja untuk berinteraksi dan diterima oleh lingkungan sosial (Contoh:
Perusahaan dapat menciptakan kondisi yang memungkinkan bagi para pekerja untuk
berinteraksi satu sama lain dalam pekerjaannya secara lebih fleksibel dan terbuka).
Kebutuhan Penghargaan merupakan kebutuhan yang akan memotivasi tenaga kerja agar
dapat bekerja lebih baik, dengan hasil pencapaian yang akan menerima penghargaan bagi
tenaga kerja yang berprestasi. Kebutuhan Aktualisasi Diri ini dapat berupa adanya tuntutan
untuk pengembangan karier yang jelas, pekerjaan yang menantang, dll.

2. Perspektif Keseimbangan dan Keadilan Mengenai Motivasi

keahlia
n

Sema-
ngat
Upah Kerja
kerja insentif keras

penge-
tahuan

Dalam perspektif ini, jika seseorang mempunyai keahlian yang lebih unggul dari
orang lain, bekerja keras, memiliki kemampuan yang luas, serta memiliki etos semangat kerja
yang tinggi, orang tersebut akan mendapatkan penghargaan (job rewards) berupa upah,
insentif, dll.

3. Perspektif Pengharapan Mengenai Motivasi

“ bahwa motivasi seseorang dalam berperilaku dan bekerja sangat tergantung pada
berbagai pilihan penghargaan yang akan diperolehnya berdasarkan perilaku”.
 Harapan atas penghargaan

Intrinsik Ekstrinsik

Contoh: puas atas pekerjaan, Contoh: bonus, promosi,

kepercayaan diri, dll pujian, dll

4. Perspektif Penguatan Mengenai Motivasi

Perlakuan Respons
Stimulan Respons
yang selanjutnya
diterima

Kerangka pikir ini bermula dari adanya stimulan atau faktor pendorong bagi
seseorang untuk berbuat. Katakanlah adanya tugas yang dibebankan kepada pegawai.
Stimulan ini kemudian ditindaklanjuti melalui respons oleh pegawai dengan bekerja secara
cepat, giat, dan tepat sesuai dengan apa yang ditugaskan kepadanya. Jika kemudian pegawai
tersebut mendapatkan perlakuan positif sebagai akibat dari respons yang diberikan olehnya,
maka respons selanjutnya yang akan ditunjukkan mungkin positif. Katakanlah jika pegawai
tersebut mendapatkan pujian dan bonus akibat kinerja yang telah ditunjukknnya, maka sangat
mungkin respons berikutnya yang akan terjadi adalah bahwa pegawai tersebut akan bekerja
lebih baik.

5. Perspektif Penyusunan Tujuan

Perspektif ini pada dasarnya beranggapan bahwa perilaku individu yang didorong
oleh motivasi individu sesungguhnya dapat dijelaskan melalui keterlibatan individu dalam
penyusunan tujuan dari setiap apa yang akan dikerjakan atau dibebankan kepadanya.

~Hubugan Motivasi Dengan Kepemimpinan

 Fungsi kepemimpinan pada dasarnya adalah tindak lanjut dari pemahaman para manajer
terhadap keragaman karakteristik motif dan perilaku para pegawai dalam organisasi. Bagaimana
semestinya para manajer mengarahkan dan memotivasi para pegawai menjadi esensi pokok dari
kepemimpinan. Kepemimpinan sendiri merupakan bagian dari fungsi pengarahan dalam manajemen.

KONSEP DASAR KEPEMIMPINAN

~Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah proses dalam mengarahkan dan memengaruhi para anggota dalam
hal berbagai aktifitas dalam organisasi. Kepemimpinan terdiri dari 2 konsep, yaitu :

Proses : pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan organisasi.

Atribut : menggunakan wewenangnya untuk memimpin.

~Perbedaan Manajemen dan Kepemimpinan

Manajemen Kepemimpinan

1).Perencanaan dan Penganggaran 1).Penentuan Arah Kegiatan

Penentuan rencana spesifik dari kegiatan
untuk pencapaian tujuan serta mengalokasikan
segala sumber daya yang dibutuhkan.
2).Pengorganisasian dan Penempatan SDM
Menyusun struktur organisasi, proses kerja,
tanggung jawab dari setiap bagian organisasi,
serta metode implementasi.
3).Pengawasan dan pemecahan masalah
Pada tahap implementasi, tugas manajemen
adalah melakukan pengawasan & pengendalian
atas berbagai kendala yang mungkin ditemui.
Menyusun visi/tujuan jangka panjang yang akan
diraih oleh organisasi serta strategi perubahan
yang harus dilakukan.
2).Mengomunikasikan visi dan misi pada
bawahan.
3).Memotivasi dan memberikan inspirasi
Peran yang dilakukan pada saat implementasi
adalah memotivasi orang-orang yang telah
sepakat bekerja sama melakukan implementasi
dari apa yang telah dibangun sebagai upaya
pencapaian visi.
 BAB 13
KELOMPOK KERJA DALAM ORGANISASI

Adalah kelompok yang disusun oleh organisasi dengan tujuan untuk menjalankan berbagai
pekerjaan yang terkait dengan pencapaian tujuan organisasi.

Konsep Dasar Mengenai Kelompok Kerja

Stoner, Freeman, dan Gilbert mendefinisikan kelompok sebagai kumpulan dua orang atau lebih yang
saling berinteraksi dan saling mempengaruhi untuk suatu tujuan tertentu yang dipahami bersama
(two or more people who interact and influence each other toward a common purpose). Karakteristik
kelompok:
a) Merupakan kumpulan yang beranggotakan lebih dari satu orang, yang berarti adanya karakteristik
yang berbeda dari setiap orang
b) Adanya interaksi di antara kumpulan orang tersebut
c) Adanya tujuan bersama yang ingin dicapai
Dalam karakteristik kelompok kerja ini, dapat disimpulkan bahwa sekumpulan orang yang
berinteraksi dengan mempunyai tujuan, cita-cita, harapan bersama yang ingin dicapai oleh setiap
kelompok kerja.
Kelompok kerja perlu disusun terutama jika organisasi atau perusahaan beranggotakan orang-orang
dalam jumlah yang sangat besar, ruang lingkup kegiatan luas, dan pengelolaan sumber daya yang
banyak. untuk organisasi yang beranggotakan sedikit orang 5-10 orang, barangkali keseluruhan
anggota tersebut merupakan juga satu kelompok kerja, adapun untuk organisasi yang memiliki
ribuan orang anggota, maka kelompok kerja yang disusun berdasarkan tujuan jangka pendek, jangka
menengah, maupun jangka panjang, tergantung dari alasan dan tujuan dari kelompok kerja tersebut
disusun.

Kelompok Kerja Formal

adalah kelompok kerja yang dibentuk dan disusun secara resmi oleh manajer dimana kelompok kerja
tersebut diberikan tugas dan pekerjaan yang terkait dengan pencapaian tujuan organisasi.
Macam-macam kelompok kerja formal:
- Kelompok kerja langsung: merupakan kelompok kerja yang disusun oleh manajer dan
beranggotakan beberapa orang bawahan yang berada dibagian dimana menejer tersebut di tugaskan
- Kepanitiaan: adalah kelompok kerja yang disusun oleh manajer dan beranggotakan beberapa orang
yang bisa berasal dari bagian yang sama , atau dari bagian lain dari organisasi
- Kelompok Kerja Temporal atau Khusus: adalah kelompok kerja yang disusun untuk kepentingan-
kepentingan khusus dan bersifat sementara.
Kelompok Kerja Informal
adalah kelompok kerja yang disusun dengan sendirinya ketika beberapa anggota dari organisasi yang
kegiatannya biasanya tidak terkait langsung dengan rencana" rutin dari organisasi, namun secara
tidak langsung akan mempengaruhi kinerja dari orang-orang dalam organisasi.
Tujuannya:
a. untuk memelihara dan memperkuat perilaku positif dari para anggota
b. untuk menciptakan dan memelihara interaksi sesama anggota, sehingga anggota merasa nyaman,
puas dan aman
c. untuk membantu para anggota agar dapat saling berkomunikasi dan berinteraksi dalam bentuk
yang informal dan fleksibel
d. untuk membantu menejer dalam menyelesaikan persoalan-persoalan yang mungkin dalam kondisi
formal tidak dapat diselesaikan.
Lima tahapan dalam pembentukan dan interaksi tim kerja
- pembentukan: Dimana kelompok kerja dibentuk oleh manajer. Kelompok kerja yang terbentuk
akan terdiri dari pemimpin kelompok dan anggota. Masing-masing anggota dari kelompok kerja akan
ditentukan tugas-tugas yang harus dikerjakan
- Penguatan: Pada tahapan ini, anggota-anggota yang telah menerima tugasnya masing-masing mulai
berinteraksi satu sama lainnya.kadang kala karena disebabkan perbedaan karakteristik individu serta
persepsi mengenai pekerjaan mereka masing-masing, termasuk juga pola komunikasi yang yang
dibangun. Pada tahap ini konflik dalam kelompok kerja dapat terjadi.
- Penyesuaian: Merupakan tindak lanjut dari tahap kedua. Ketika kelompok kerja telah saling
berinteraksi, hingga barangkali bisa terjadi konflik, maka tahapan ini merupakan tahapan di mana
keseluruhan anggota secara almiah ataupun dipaksa harus menyesuaikan diri dengan berbagai
perbedaan yang ada dan terjadi. Norma yang diyakini bersama sebagai sesuatu yang harus
dijalankan, kadangkala menjadi titik temu untuk bisa saling menyesuaikan diri dalam bekerja.
- Perwujudan: Di mana hasil dari pekerjaan masing-masing anggota maupun secara kelompok dapat
terwujud dan terlihat. Itu sebabnya tahapan keempat ini dinamakan performing, di mana setiap
anggota akan memperlihatkan hasil dari setiap pekerjaannya, dan akan dievaluasi sampai sejauh
mana tingkat kesesuaiannya terhadap tujuan dari kelompok kerja.
- Pencarian: Diman masing-masing anggota mengalami tahapan akhir dari proses pengerjaan
bersama kelompok kerja. Pada tahapan ini, anggota akan ada yang merasa puas, kecewa, atau
penasaran, tergantung dari tahapan-tahapan sebelumnya. Dapat dikatakan pula bahwa tahapan ini
merupakan tahapan antiklimaks dari seluruh rangkaian kerja dari kelompokk kerja.
konflik dalam Kelompok Kerja
konflik dalam organisasi dapat terjadi dalam berbagai keadaan, diantaranya :
* konflik antar bawahan di bagian yang sama
* konflik antara bawahan dan pimpinan di bagian yang sama
* konflik antar bawahan dari bagian yang berbeda
* konflik antara pimpinan dan bawahan dari bagian yang berbeda
* konflik antar pimpinan dari bagian yang berbeda
Dampak Bagi Organisasi
• konflik dapat menyebabkan kelompok kerja lemah dan berbagai pekerjaan dalam organisasi akan
terbengkalai
• konflik bisa menjurus pada persoalan antar individu dalam organisasi
• konflik memiliki dampak posotif ketika manajer atau pimpinan dapat mengelola konflik menjadi
persaingan sehat antar individu, sehingga kinerja organisasi dapat di tingkatkan
• konflik menyebabkan berbagai hal yang tidak terkait langsung dengan tujuan organisasi muncul,
sehingga sangat mungkin terjadinya pemborosan waktu, uang serta berbagai sumber daya lainnya.
Pendekatan dalam Konflik Kelompok Kerja
ada 3 pendekatan :
1. stimulasi konflik:
Stimulasi konflik pada dasarnya adalah upaya dilakukan oleh manajer terhadap konflik yang terjadi
dengan jalan memberikan umpan-umpan stimulan yang menyebabkan pihak-pihak yang terlibat
konflik mengarahkan konfliknya kepada sesuatu yang bersifat positif bagi dirinya dan organisasi. Di
antara program yang dapat dijalankan adalah memosisikan pihak-pihak yang terlibat dalam konflik
kedalam suatu situasi dimana mereka terlibat dalam sebuah persaingan positif yang akan
meningkatkan kinerja mereka sekaligus juga organisasi.
2. pengendalian konflik:
Selain memberikan stimulasi kepada pihak-pihak yang terlibat konflik, pendekatan lain yang bisa
digunakan adalah pengendalian konflik. Pengendalian konflik ini dilakukan untuk memastikan
bahwa konflik dapat senantiasa dihindari dan kalaupun terjadi dengan segera bisa disesuaikan
kembali. Diantara program yang bisa dilakukan adalah malalui perluasan penggunaan sumberdaya
organisasi.

3. penyelesaian konflik:
Dua pendekatan diatas merupakan sebagian upaya untuk menjadikan konflik sesuatu yang dapat
diterima secara alamiah, namun tetap harus diwaspadai agar konflik yang terjadi dapat diarahkan
kepada pencapai kinerja organisasi yang lebih baik. Untuk kasus seperti ini, maka konflik harus
dihadapi dan diseesaikan. Diantara program yang dapat dilakukan untuk menyelesaikan dan
menghilangkan konflik, yaitu dengan melalui penghindaran konflik. Jika kita mengetahui bahwa
terdapat dua orang yang kalau dipertemukan akan terjdi konflik, maka salah satu upaya
penghindarannya adalah dengan memisahkan mereka dari bagian kerja yang sama, atau jika berada
dalam bagian yang sama mungkin dengan jalan membagi waktu kerja yang berbeda, dan seterusnya.
3.2. Komunikasi dalam Kelompok Kerja
Komunikasi dapat didefenisikan sebagai memberi atau tukar informasi, isyarat, atau pesan melalui
kata, gerakan badan atau tulisan. Defenisi ini menandakan bahwa komunikasi sebagai satu proses
sepihak. Tapi sebenarnya tidaklah begitu, komunikasi bukan hanya sekedar menyampaikan pesan.
Ini menyangkut interaksi antara dua insan atau lebih . agar komunikasi menjadi efektif, kedua pihak
harus terus menerus memberi dan menerima informasi baik lisan maupun tertulis.
Ada yang mengatakan bahwa dua pertiga waktu manajer terpakai untuk berkomunikasi. memberikan
informasi penuh kepada rekan-rekan kerjanya dan mendapatkan saling pengertian merupakan hal-
hal yang penting sekali, sehingga ada beberapa pihak yang menarik kesimpulan bahwa manajemen
adalah berkomunikasi. Akan tetapi sesungguhnya berkomunikasi hanya merupakan bagian dari
manajemen.
Fungsi komunikasi antara lain: Alat kontrol perilaku anggota dalam sebuah organisasi dalam
berbagai cara, motivasi kerja kru juga dapat ditingkatkan melalui komunikasi, berperan sebagai
media untuk mengungkapkan ekspresi emosional perasaan dan pemenuhan kebutuhan sosial, dan
komunikasi memfasilitasi pengambilan keputusan

Pola Komunikasi Dalam Struktur Organisasi

Pola komunikasi dalam struktur organisasi secara garis besar dapat berupa komunikasi vertikal
dan komunikasi horizontal. Komunikasi vertikal adalah komunikasi yang dilakukan oleh seseorang
atau bagian yang berada pada tingkatan organisasi yang lebih tinggi dengan tingkatan yang lebih
rendah atau juga sebaliknya. Komunikasi vertikal biasanya dilakukan dalam hal komunikasi berupa
pemberian tugas (dari atas ke bawah), pemberian arahan (atas ke bawah), maupun pelaporan dan
pertanggung jawaban (dari bawah ke atas). Adapun komunikasi horizontal biasanya dilakukan antara
seseorang dengan orang lain yang memiliki tingkatan organisasi yang sama. Bentukkomunikasi yang
dilakukan diantaranya adalah komunikasi dalam rangka koordinasi, kerja sama, dan lain sebagainya.

Konflik dan Komunikasi dalam Organisasi

Terjadinya konflik di dalam organisasi dapat diidentifikasi bahwa salah satu penyebabnya
adalah faktor komunikasi. Komunikasi yang tidak tepat atau yang salah akan menyebabkan
terjadinya salah komunikasi atau salah persepsi atau sering dinamakan sebagai miscomunication,
yaitu ketika komunikasi yang dilakukan tidak sesuai dengan apa yang sebenarnya ingin
dikomunikasikan. Disisi yang lain, beberapa pendekatan dalam manajemen konflik juga telah
menjelaskan bahwa konflik bisa di selesaikan melalui stimulasi, pengendalian bahkan hingga
penyelesaian konflik. Namun jika kita perhatikan secara seksama, ketiga pendekatan tersebut tidak
dapat dijalankan secara efektif jika tidak dikomunikasikan dengan jelas, baik, dan tepat.
 BAB 14

PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN ORGANISASI

PENGAWASAN

A. Pengertian Pengawasan

Dari segi manajerial, pengawasan mengandung makna sebagai pengamatan atas pelaksanaan
seluruh kegiatan unit organisasi yang diperiksa untuk menjamin agar seluruh pekerjaan yang sedang
dilaksanakan sesuai dengan rencana dan peraturan atau suatu usaha agar suatu pekerjaan dapat
dilaksanakan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan, dan dengan adanya pengawasan dapat
memperkecil timbulnya hambatan, sedangkan hambatan yang telah terjadi dapat segera diketahui
yang kemudian dapat dilakukan tindakan perbaikannya.

Pengawasan (Controlling) merupakan fungsi manajerial yang keempat setelah perencanaan

(planning), pengorganisasian (organization), penggerakan (actuating). Pengawasan adalah fungsi
manajemen yang tidak kalah pentingnya dalam suatu organisasi dimana peran dari personal yang
sudah memiliki tugas, wewenang, dan menjalankan pelaksanaannya perlu dilakukan agar berjalan
sesuai dengan tujuan, visi, dan misi perusahaan.

Sasaran pengawasan adalah temuan yang menyatakan terjadinya penyimpangan atas rencana
atau target. Sementara itu, tindakan yang dapat dilakukan adalah:

a. mengarahkan atau merekomendasikan perbaikan;

b. menyarankan agar ditekan adanya pemborosan;

c. mengoptimalkan pekerjaan untuk mencapai sasaran rencana.

Pengawasan pada dasarnya diarahkan sepenuhnya untuk menghindari adanya kemungkinan

penyelewengan atau penyimpangan atas tujuan yang akan dicapai. melalui pengawasan diharapkan
dapat membantu melaksanakan kebijakan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan yang telah
direncanakan secara efektif dan efisien. Bahkan, melalui pengawasan tercipta suatu aktivitas yang
berkaitan erat dengan penentuan atau evaluasi mengenai sejauhmana pelaksanaan kerja sudah
dilaksanakan. Pengawasan juga dapat mendeteksi sejauhmana kebijakan pimpinan dijalankan dan
sampai sejauhmana penyimpangan yang terjadi dalam pelaksanaan kerja tersebut.
 B. Jenis-Jenis Pengawasan

Pada dasarnya ada beberapa jenis pengawasan yang dapat dilakukan, yaitu:

1) Pengawasan Intern dan Ekstern

Pengawasan intern adalah pengawasan yang dilakukan oleh orang atau badan yang ada di
dalam lingkungan unit organisasi yang bersangkutan. Pengawasan dalam bentuk ini dapat dilakukan
dengan cara pengawasan atasan langsung atau pengawasan melekat (built in control). Sebagai contoh
pengawasan yang dilakukan secara rutin oleh inspektorat jenderal pada setiap kementerian dan
inspektorat wilayah untuk setiap daerah yang ada di Indonesia.

Pengawasan ekstern adalah pemeriksaan yang dilakukan oleh unit pengawasan yang berada
di luar unit organisasi yang diawasi. Dalam hal ini di Indonesia adalah Badan Pemeriksa Keuangan
(BPK), yang merupakan lembaga tinggi negara yang terlepas dari pengaruh kekuasaan manapun.

2) Pengawasan Preventif dan Represif

Pengawasan preventif lebih dimaksudkan sebagai pengawasan yang dilakukan terhadap

suatu kegiatan sebelum kegiatan itu dilaksanakan, sehingga dapat mencegah terjadinya
penyimpangan. Pengawasan ini juga dimaksudkan agar sistem pelaksanaan anggaran dapat berjalan
sebagaimana yang dikehendaki. Pengawasan preventif akan lebih bermanfaat dan bermakna jika
dilakukan oleh atasan langsung, sehingga penyimpangan yang kemungkinan dilakukan akan
terdeteksi lebih awal.

Pengawasan represif adalah pengawasan yang dilakukan terhadap suatu kegiatan setelah
kegiatan itu dilakukan. Pengawasan model ini lazimnya dilakukan pada akhir tahun anggaran, di
mana anggaran yang telah ditentukan kemudian disampaikan laporannya. Setelah itu, dilakukan
pemeriksaan dan pengawasannya untuk mengetahui kemungkinan terjadinya penyimpangan.

3) Pengawasan Aktif dan Pasif

Pengawasan dekat (aktif) dilakukan sebagai bentuk pengawasan yang dilaksanakan di

tempat kegiatan yang bersangkutan. Hal ini berbeda dengan pengawasan jauh (pasif) yang
melakukan pengawasan melalui penelitian dan pengujian terhadap surat-surat pertanggung jawaban
yang disertai dengan bukti-bukti penerimaan dan pengeluaran.

4) Pengawasan kebenaran formil menurut hak (rechtimatigheid) dan pemeriksaan kebenaran

materiil mengenai maksud tujuan pengeluaran (doelmatigheid).

Dalam kaitannya dengan penyelenggaraan negara, pengawasan ditujukan untuk

menghindari terjadinya “korupsi, penyelewengan, dan pemborosan anggaran negara yang tertuju
pada aparatur atau pegawai negeri.” Dengan dijalankannya pengawasan tersebut diharapkan
pengelolaan dan pertanggung jawaban anggaran dan kebijakan negara dapat berjalan sebagaimana
direncanakan.

C. Fungsi dan Tujuan Pengawasan;

1. Fungsi pengawasan
 Menghasilkan informasi yang bermanfaat untuk melakukan akutansi atas perubahan
social,ekonomi.
 Membantu menentukan apakah sumber daya dan pelayanan yang simaksudfkan untuk kelompok
sasaran.
 Bermanfaat untuk menetukan apakah tindakan diri para administrator sesuai dengan baik.
2. Tujuan pengawasan
 Mengatahui jalanya pekerjaan apakah lancer atau tidak.
 Memperbaiki kesalahan yg dbuat oleh pegawai.
 Mengetahui penggunaan budget yang tlah ditetapkan dalam rencana awal yg terarah kepada
sasarannya dan sesuai dgn rencanakan.
 Mengetahui pelaksanaan kerja sesuai dgn program.
 Mengetahui hasil pekerjaan dibandingkan dgn yang telah ditetapkan dalam perencanaan.

D. SIFAT – SIFAT PENGAWASAN

Karakteristik-karakteristik pengawasan yang efektif yaitu:
1. Akurat
2. Tepat waktu
3. Obyektif
4. Terpusat pada titik-titik pengawasan strategic
5. Realistic secara ekonomis
6. Realistic secara organisasional
7. Terkoordinasi dengan alliran kerja organisasi
8. Fleksibel
9. Bersifat sebagai petunjukan dan operasional
10. Diterima para anggota organisasi
 PENGENDALIAN
A. Pengertian Pengendalian
Pengendalian menurut Hansen & Mowen adalah proses penetapan standar dengan menerima
umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang diperlukan jika kinerja
sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Menurut
Earl P. Strong Pengendalian adalah proses pengaturan berbagai faktor dalam suatu perusahaan, agar
pelaksanaan sesuai dengan ketetapan-ketetapan dalam rencana.

Pengendalian (controlling) merupakan suatu faktor penunjang penting terhadap efisiensi

organisasi, demikian juga pada perencanaan pengorganisasian, dan pengarahan. Pengendalian adalah
suatu fungsi yang positif dalam menghindarkan dan memperkecil penyimpangan-penyimpangan dari
sasaran-sasaran atau target yang direncanakan. Setiap pengorganisasian, oleh karena itu harus
memiliki sistem pengawasan (pengendalian).

B. Jenis-Jenis Pengendalian
Jenis-jenis pengendalian adalah sebagai berikut:
1. Pengendalian Karyawan (Personnel Control)
Pengendalian ini ditujukan kepada hal-hal yang ada hubungannya dengan kegiatan karyawan.
Misalnya apakah karyawan bekerja sesuai dengan rencana, perintah, tata kerja, disiplin, absensi, dan
sebagainya.

2. Pengendalian Keuangan (Financial Control)

Pengendalian ini ditujukan kepada hal-hal yang menyangkut keuangan, tentang pemasukan
dan pengeluaran, biaya-biaya perusahaan termasuk pengendalian anggaran.

3. Pengendalian Produksi (Production Control)

Pengendalian ini ditujukan untuk mengetahui kualitas dan kuantitas produksi yang
dihasilkan, apakah sesuai dengan standar atau rencananya.

4. Pengendalian Waktu (Time Control)

Pengendalian ini ditujukan kepada penggunaan waktu, artinya apakah waktu untuk
mengerjakan suatu pekerjaan sesuai atau tidak dengan rencana.

5. Pengendalian Teknis (Technical Control)

Pengendalian ini ditujukan kepada hal-hal yang bersifat fisik yang berhubungan dengan
tindakan dan teknis pelaksanaan.

6. Pengendalian Kebijaksanaan (Policy Control)

 Pengandalian ini ditujukan untuk mengetahui dan menilai, apakah kebijaksanaan-
kebijaksanaan organisasi telah dilaksanakan sesuai yang telah digariskan.

7. Pengendalian Penjualan (Sales Control)

Pengendalian ini ditujukan untuk mengetahui, apakah produksi atau jasa yang dihasilkan
terjual sesuai dengan target yang ditetapkan.

8. Pengendalian Inventaris (Inventory Control)

Pengendalian ini ditujukan untuk mengetahui, apakah inventaris perusahaan masih ada
semuanya atau ada yang hilang.

9. Pengendalian Pemeliharaan (Maintenance Control)

Pengendalian ini ditujukan untuk mengetahui, apakah semua inventaris perusahaan dan
kantor dipelihara dengan baik atau tidak, dan jika ada yang rusak apa kerusakannya, apa masih dapat
diperbaiki atau tidak.

Adapun jenis-jenis metode pengendalian yakni: Metode-metode pengendalian dapat

dikelompokan menjadi :

1) Pengendalian pratindakan, memastikan bahwa sebelum suatu tindakan diambil maka

sumber daya manusia, bahan dan keuangan yang diperlukan telah dianggarkan.

2) Pengendalian Kemudi, atau Pengendalian Umpan Kedepan, pengendalian kemudi

dirancang untuk mendeteksi penyimpangan-penyimpangan dari standar atau tujuan tertentu dan
memungkinkan tindakan perbaikan diambil sebelum suatu urutan tertentu dirampungkan.

3) Pengendalian Penyaringan, pengendalian penyaringan merupakan suatu proses dimana

aspek-aspek spesifik dari suatu prosedur harus disetujui atau syarat tertentu harus dipenuhi sebelum
kegiatan dapat dilanjutkan. Pengendalian penyaringan menjadi sangat berguna sebagai alat
pengecekan ulang.

4) Pengendalian Purna Tindakan, pengendalian purna tindakan mengukur hasil-hasil dari

suatu tindakan yang telah dirampungkan.

C. Tujuan Pengendalian

Adapun tujuannya adalah:

1. Menghentikan atau meniadakan kesalahan, penyimpangan, penyelewengan, pemborosan,

hambatan, dan ketidakadilan
2. Mencegah terulangnya kembali kesalahan, penyimpangan, penyelewengan, pemborosan,
hambatan, dan ketidakadilan
3. Mendapatkan cara-cara yang lebih baik atau membina yang telah baik
4. Menciptakan suasana keterbukaan, kejujuran, partisipasi, dan akuntabilitas organisasi
5. Meningkatkan kelancaran operasi organisasi
6. Meningkatkan kinerja organisasi
7. Memberikan opini atas kinerja organisasi
8. Mengarahkan manajemen untuk melakukan koreksi atas masalah-masalah pencapaian kerja
yang ada.
9. Menciptakan terwujudnya pemerintahan yang bersih.

D. Tahap - Tahap Pengendalian

Wiliam H. Newman menetapkan prosedure sistem pengawasan dimana dikemukakan 5 jenis

pendekatan, yaitu:
1. Merumuskan hasil yang di inginkan
Seorang manajer harus merumuskan hasil yang akan dicapai sejelas mungkin . tujuan yang
dinyatakan secara umum atau kurang jelas separti pengurangan biaya overhead atau meningkatkan
pelayanan langgaran, perlu di rumuskan lebih jelas separti pengurangan biaya overhead dengan 12%
atau menyelesaikan setiap keluhan konsumen dalam waktu paling lama tiga hari. Selain itu, hasil
yang di inginkan harus dihubungkan dengan individu yang bertanggung jawab atas pencapaian yang
dihubungkan dengan individu yang melaksanakan.

2. Menetapkan penunjuk hasil

Tujuan pengawasan sebelum dan selama kegiatan dilaksanakan adalah agar manajer dapat
mengatasi dan memperbaiki adanya penyimpangan sebelum kegiatan di selesaikan . tugas penting
manajer adalah merancang program pengawasan unttuk menentukan sejumlah indikator-indikator
yang terpercaya sebagai petunjuk apabila tindakan koreksi perlu di ambil atau tidak. Beberapa yang
dapat membantu manajer memperkirakan apakah hasil yang di inginkan tercapai atau tidak, yaitu:
a. Pengukuran masukan
b. Hasil-hasil pada tahap-tahap permulaan
c. Gejala-gejala
d. Perubahan dalam kondisi yang di asumsikan

3. Menetapkan standar penunjuk dan hasil

Penetapan standar untuk penunjukan dan hasil akhir adalah bagian penting perancangan proses
pengawasan. Tanpa penetapan standar manajer mengkin memberikan perhatian yang lebih terhadap
penyimpangan kecil atau tidak bereksi terhadap penyimpangan besar. Dihubungkan dengan kondisi
yang dihadapi.

4. Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik

Langkah keempat dalam perancangan suatu siklus pengawasan adalah menetapkan sarana untuk
pengumpulan informasi penunjuk dan pembandingan petunjuk terhadap standar. Jaringan kerja
komunikasi di anggap baik bila aliran ttiddak hanya ke atas tetapi juga kebawah kepada siapa yang
harus cukup efisien untuk menyediakan informasi balik yang relevan kepada personalia kunci yang
memerlukannya. Dimana komunikasi pengawasan didasarkan pada prinsip manajemen by excetion
yaitu atasan diberi informasi bila terjadi penyimpangan pada standar.

5. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi

Langkah terakhir adalah penbandingann penunjukan dengan standar, penentuan apakah tindakan
koreksi perlu diambil dan kemudian pengambilan tindakan
 BAB 15
MANAJEMEN OPERASI DAN PRODUKTIVITAS DALAM ORGANISASI

A. SEJARAH LAHIRNYA KONSEP MANAJEMEN OPERASIONAL

Menurut para ahli, secara singkat, beberapa contoh sumbangan para pemikir yang antara lain
adalah:
1. Ely Whitney (1800) adalah ahli manajemen yang mempopulerkan konsep standardisasi dan
pengendalian mutu dengan menghasilkan produk yang dapat dibongkar pasang untuk jenis
produk senjata yang dapat dijual dengan harga tinggi.
2. Frederick W. Taylor (1881) beliau dianggap sebagai bapak ilmu manajemen, yang memberikan
kontribusi pada keyakinannya bahwa manajemen bisa menjadi lebih kuat dan agresif dengan
cara memperbaiki metode kerja.
3. Taylor dan mitra kerjanya, Henry L. Gantt serta Frank dan Lillian Gilberth termasuk yang
pertama kali mencari cara yang sistematis dan terbaik untuk memproduksi.
4. Henry Ford dan Charles Sorensen (1913) berhasil memadukan pengetahuan mereka akan
komponen yang distandardisasi dengan lini produksi sehingga memberikan sumbangan
penting tentang mail order.

B. PENGERTIAN MANAJEMEN OPERASI

Manajemen operasi merupakan suatu rangkaian proses pengelolaan keseluruhan sumber daya
perusahaan yang dibutuhkan dalam menghasilkan barang atau jasa yang akan ditawarkan kepada
konsumen. Manajemen operasi memfokuskan pada 5P yaitu People (orang-orang), Plants (pabrik),
Parts (faktor input produksi), Processes (proses) dan Planning and Control Systems (sistem
perencanaan dan pengawasan) Manajemen operasi menunjukkan peranan manajemen dalam
tindakan
( management in action ), yaitu aplikasi dari konsep dan prinsip manajemen dalam pratik.manajemen
operasi adalah aplikasi dari konsep dasar dan prinsip-prinsip manajemen yang ditetapkan pada
segmentasi organisasi yang memproduksi barang dan jasa. ( Rue dan Byars: 1992 ).
Konsep dasar ialah bagaimana seharusnya menyelesaikan pekerjaan untuk menghasilkan
sesuatu dengan melalui kegiatan orang lain. Prinsip-prinsip merupakan petunjuk atau pedoman agar
dalam mendapatkan sesuatu itu (barang/jasa) sesuai yang diharapkan (efektif) dan dengan
biaya/ongkos yang paling murah (efisien). Kegiatannya ialah proses perencanaan, pelaksanaan dan
pengendalian dengan bantuan metode/cara-cara teknik kerja yang terbaik, termudah dan termurah
sehingga semua sumber daya (input) akan dapat ditransformasikan menjadi barang /jasa (output).
Semua kegiatan kerja/pengerjaan yang berhubungan dengan pemberian nilai tambah atau
memproduksi disebut dengan operasi (operation).

C. TREN BARU DI BIDANG MANAJEMEN OPERASI

Salah satu alasan MO merupakan ilmu yang menarik adalah ilmu ini selalu dihadapkan pada kondisi
yang selalu berubah. Berikut adalah tantangan yang berubah bagi manajer operasi:
1. Fokus Global.
Manajer operasi harus tanggap melihat penemuan-penemuan yang menghasilkan dan
menggerakkan ide, produksi barang jadi secara cepat
2. Kinerja just in time.
Manajer operasi mengurangi persediaan pada setiap tingkatan, mulai dari bahan baku hingga
barang jadi.
3. Bersekutu dengan rantai pemasok.
Pemasok biasanya memiliki keahlian yang unik, manajer operasi mencari pemasok dan
membina kemitraan jangka panjang dengan pihak yang mempunyai peran penting dalam
rantai-pemasok.
4. Pengembangan produk yang cepat.
Manajer operasi mengatasinya dengan teknologi dan kerjasama yang lebih cepat dan
manajemen yang lebih efektif.
5. Kustomisasi massal
Manajer operasinya mengatasinya dengan proses produksi yang lebih fleksibel untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan.
6. Pemberdayaan pekerja.
Manajer operasi mengalihkan lebih banyak proses pengambilan keputusan pada secara
perorangan.
7. Produksi yang peka lingkungan.
Manajer operasi yang terus berusaha memperbaiki produktivitas lebih memperhatikan
perancangan produk dan proses-proses yang ramah lingkungan.
8. Etika
Manajer operasi bertanggung jawab dalam menghadapi tantangan untuk membina perilaku
yang etis.
D. KEGIATAN OPERASI DALAM SEKTOR JASA
Jasa (service) adalah aktivitas yang biasanya menghasilkan produk tidak nyata (misalnya:
pendidikan, hiburan, penginapan, keuangan, dan layanan kesehatan). Perbedaan antara produk dan
jasa :
1. Jasa biasanya tidak nyata, sedangkan produk sifatnya nyata.
2. Dalam jasa, terjadi interaksi yang tinggi dengan pelanggan, sehingga jasa sulit untuk
distandarisasi, diotomatisasi, dan dibuat seefisien mungkin sesuai dengan keinginan kita
karena interaksi pelanggan membutuhkan kekhasan. Pada kenyataannya, dalam banyak
kasus, kekhasan inilah yang bersedia dibayar oleh pelanggan.
3. Jasa mempunyai definisi produk yang tidak konsisten.
Pada dunia nyata, hampir semua jasa merupakan paduan antara jasa dan barang nyata. Sama
halnya, hampir seluruh penjualan barang menyertakan atau
membutuhkan jasa. Contohnya : banyak produk mempunyai komponen jasa keuangan dan
transportasi (contoh : penjualan mobil). Banyak juga jasa pelatihan purnajual dan perawatan (contoh
: mesin potokopi dan mesin-mesin kantor).

E. PENGERTIAN PRODUKTIVITAS
Produktifitas berkaitan erat dengan sistem produksi yaitu di mana faktor-faktor tenaga kerja,
modal/kapital berupa mesin, peralatan kerja, bahan baku, bangunan pabrik, dikelola dalam cara yang
terorganisir untuk mewujudkan barang/jasa secara efektif dan efisien. Proses produksi dinyatakan
sebagai serangkaian aktifitas yang diperlukan untuk mengolah atau mengubah sekumpulan input
menjadi sejumlah output yang memiliki nilai tambah. Dua faktor utama yang menentukan
produktifitas adalah:
1. Faktor teknis, yaitu faktor yang berhubungan dengan pemakaian dan penerapan secara lebih
baik, penerapan metode kerja yang lebih efektif dan efisien atau penggunaan bahan baku
yang lebih ekonomis.
2. Faktor manusia, yaitu faktor yang berpengaruh terhadap usaha-usaha yang dilakukan
manusia di dalam menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Ada
dua hal pokok yang menentukan yaitu kemampuan kerja dari pekerja tersebut dan motivasi
kerja.

F. PENGUKURAN PRODUKTIVITAS.
Produktivitas adalah perbandingan antara output (barang dan jasa) dibagi input (sumber daya
seperti tenaga kerja dan modal). Ukuran produktivitas adalah satu cara yang baik untuk menilai
kemampuan sebuah Negara untuk dapat memperbaiki standar hidup rakyatnya.
 Pengukuran produktivitas dapat dilakukan secara sederhana. Sebagai contoh berikut:
Produktivitas = Satuan yang diproduksi : Jam kerja yang dipakai
Perhitungan produktivitas membantu manajer menilai seberapa baik mereka bekerja tetapi
hasil dari keduanya ukurannya mungkin akan berbeda. Ukuran produktivitas multifactor menyajikan
informasi yang lebih baik mengenai pertukaran antarfaktor, tetapi terdapat beberapa masalah dalam
perhitungannya. Beberapa masalah ini adalah sebagai berikut :
1. Kualitas dapat berubah walaupun jumlah input dan output tetap.
2. Unsur eksternal dapat menyebabkan peningkatan atau penurunan produktivitas pada sistem
3. Kurang atau bahkan tidak ada satuan pengukuran yang akurat.

G. VARIABEL PRODUKTIVITAS
Peningkatan produktivitas bergantung pada tiga variabel produktivitas berikut.
1. Tenaga Kerja
Peningkatan kontribusi tenaga kerja pada produktivitas disebabkan oleh tenaga kerja yang
lebih sehat, lebih berpendidikan, dan bergizi baik. Berdasarkan sejarah, sekitar 10%
peningkatan produktivitas tahunan dikaitkan dengan adanya peningkatan kualitas tenaga
kerja.
2. Modal
Inflasi dan pajak meningkatkan biaya modal, serta membuat investasi menjadi mahal. Saat
modal yang diinvestasikan per pekerja menurun, produktivitas menurun. Manajer
menyesuaikan rencana investasi dengan perubahan-perubahan dalam biaya modal.
Berkonstribusi sekitar 38% dari peningkatan tahuanan.
3. Manajemen
Manajemen merupakan faktor produksi dan sumber daya ekonomi. Manajemen bertanggung
jawab memastikan tenaga kerja dan modal digunakan secara efektif untuk meningkatkan
produktivitas. Berkonstribusi sekiitar 52% dari peningkatan tahunan.

H. UPAYA UNTUK PENINGKATAN PRODUKTIVITAS

Semakin spesifik jasa yang diberikan akan semakin sulit mencapai peningkatan produktifitas
, akan tetapi kesulitan peningkatan produktifitas dibarengi dengan berbagai upaya perbaikan yang
telah dilakukan diantaranya dengan penggunaan fasilitas yang lebih memadai atau canggih juga
keahlian personil yang lebih trampil maupun cara pengelolaan yang lebih professional .
contohnya :
1. Di Supermarket telah disediakan mesin untuk mengecek harga.
2. Di Bank disediakan fasilitas ATM, phone banking, internet banking
 3. Di Rumah Sakit peralatan kesehatan banyak yang komputerisasi, kegiatan administrasi lazim
menggunakan computer.
4. Di Restoran menyediakan drive thrue untuk layanan cepat, Operasional selama 24 jam di
berbagai bidang jasa dsb.

I. TANTANGAN PADA TANGGUNGJAWAB SOSIAL

Fungsi Manajer Operasi pada sistem mengharuskan mereka menghadapi perubahan dan
tantangan yang terus menerus. Datang dari fihak yang terkait seperti
pelanggan, pemilik, penyandang dana dan pekerja. Perubahan tersebut mengandung konsekuensi
logis bahwa manajemen operasional yang dilakukan oleh manajernya harus bertanggung jawab
terhadap kondisi sosial yang terjadi dengan menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman,
dan menjaga tingkah laku yang berakhlak
 BAB 16
MANAJEMEN INFORMASI DAN MANAJEMEN INTERNASIONAL

Manajemen Informasi dan Ruang Lingkupnya

Informasi dan Kegiatan Perusahaan

Kegiatan perusahaan pada umumnya dipimpin oleh seorang direktur atau pimpinan
perusahaan yang bertugas untuk merencenakan dan mengambil keputusan yang bersifat strategis
mengenai kegiatan perusahaan dalam jangka panjang. Dia harus memperhitungkan segala aspek-
aspek internal dan eksternal perusahaan dalam mengelola sebuah perusahaan. Perhitunga tersebut
mulai
dari segala sumber daya internal yang dimilikinya, seperti modal perusahaan, sumber daya manusia
yang menyangkut tenaga kerja perusahaan mulai dari level yang paling tinggi hingga paling rendah,
sumber daya perusahaan yang sifatnya tidak bergerak seperti bangunan, tanah, mesin-mesin yang
dibutuhkan perusahaan untuk memproduksi barang, bahan-bahan mentah atau bahan baku yang akan
diproduksi bagaimana pengangkutannya, bagaimana pergudangannya, kemudian juga perhitungan
dan penyaluran gaji tenaga kerja bulanan, pembayaran listrik, air, telepon, hingga biaya penanganan
limbah perusahaan sekiranya perusahaan tersebut menghasilkan limbah yang menimbulkan polusi
pada lingkungan. Faktor eksternal perusahaan, seperti inflasi yang terus berubah, suku bunga yang
tidak menentu, perilaku konsumen yang berubah-ubah, hingga factor perusahaan pesaing juga
menjasi aspek-aspek yang harus dipikirkan oleh seorang pimpinan perusahaan. Semua aspek-aspek
tersebut perlu untuk senantiasa diikuti perkembangannya dari waktu ke waktu.

Konsep Dasar Manajemen Informasi

Perbedaan Data dan Informasi

Aspek-aspek internal dan eksternal perusahaan dapat terbagi menjadi dua, yaitu data dan
informasi. Data adalah fakta atau gambaran mentah/kasar yang memiliki kaitan atau relasi terhadap
sebuah organisasi. Informasi adalah data yang telah diproses untuk kegunaan perencanaan dan
pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi, misalnya saja dalam organisasi bisnis.
Perbedaan antara data dan informasi disebabkan karena:
 1. Data cenderung bersifat tidak spesifik, umum, dan belum tentu memiliki relasi yang
signifikan terhadap perencanaan dan pengambilan sebuah keputusan. Misalnya, data tentang
para pelanggan telepon. Bagi perusahaan jasa warung telepon (wartel) atau kios telepon
(kiospon) barangkali data ini akan lebih bermanfaat sekiranya telah diproses menjadi lebih
spesifik, misalnya data tentang para pelanggan telepon yang senantiasa melakukan interlokal
setiap bulannya di suatu kawasan tertentu bisa jadi merupakan ifnormasi yang dapat
dipandang sebagai peluang bisnis bagi perusahaan warung telepon yang biasanya
menyediakan tarif yang lebih murah bagi penggunaan interlokal dibandingkan jika pelanggan
harus menelepon dari rumah.
2. Data bisa digunakan untuk siapa saja (karena sifatnya yang umum), sedangkan informasi
cenderung data spesifik yang telah diproses untuk kepentingan perusahaan atau organisasi
saja. Seperti contoh di atas, daftar nama-nama pelanggan saja barangkali bermanfaat untuk
perusahaan wartel, tetapi bagi mereka yang sedang mencari nama bagi anaknya yang baru
lahir, barangkali bisa sedikit memberikan inspirasi dalam menentukan nama bagi anaknya.

Dapat dikatakan, data bagi sebuah perusahaan bisa jadi informasi bagi yang lainnya dan
sebaliknya informasi bagi sebuah perusahaan bisa jadi data bagi yang lainnya.

Syarat-syarat Informasi
Informasi dapat bermanfaat bagi perusahaan sekiranya memiliki syarat-syarat sebagai berikut:

1. Relevan

Sebuah data dikatakan sebagai informasi sekiranya memiliki relevansi terhadap apa yang hendak
dilakukan oleh organisasi atau perusahaan.

2. Akurat

Informasi yang tidak akurat dapat menimbulkan kesalahan fatal dalam pengambilan keputusan
manajemen.

3. Lengkap atau komplit

Informasi yang tidak lengkap bisa menyebabkan para manajer hanya memfokuskan pada salah satu
aspek keputusan saja.

4. Cepat secara periodik

Informasi yang lambat bahkan lebih lambat dari kecepatan perubahan data-data yang terjadi di
lapangan akan menyebabkan manajer mengambil keputusan yang sudah usang atau tidak relevan
lagi dengan kondisi lingkungan perushaaan dan bisnis.

Pengertian Manajemen Informasi

Bagaimana perusahaan dapat menampung keseluruhan informasi dengan cepat, tepat, dan
akurat, sehingga keputusan bisnis yang diambil juga tepat? Bagaimana kita bisa memilah-milah
begitu banyak informasi yang kita peroleh dari koran, majalah, televisi, radio, brosur dan lain
sebagainya? Disinilah manajemen informasi diperlukan. Pada dasarnya manajemen informasi adalah
pengelolaan data dimana didalamnya mencakup proses mencari, menyusun, mengklasifikasikan,
serta menyajikan berbagai data yang terkait dengan kegiatan yang dilakukan perusahaan sehingga
dapat dijadikan landasan dalam pengambilan keputusan oleh manajemen.
Dalam mengelola atau melakukan manajemen informasi paling tidak terdapat beberapa faktor yang
perlu dipertimbangkan, adalah:

1. Sumber data yang relevan dan up to date.

2. Bagian yang bertugas mengolah dan memproses data.
3. Teknologi atau alat bantu proses pengolahan data menjadi informasi.

Manajemen Internasional dan Ruang Lingkupnya

Perbedaan Perusahaan Lokal dan Multinasional

Pada dasarnya perusahaan multinasional atau multinational corporation bisa didefinisikan
sebagai perusahaan yang menjalankan kegiatan bisnisnya lebih dari satu Negara. Kegiatan bisnis
tersebut dapat meliputi keseluruhan jenis kegiatan operasional, mulai dari produksi hingga
pemasaran, maupun salah satu dari kegiatan tersebut. Misalnya, perusahaan tersebut meminjam dana
dari perusahaan asing dan menginvestasikan dalam perusahaan dalam negeri, maupun perusahaan
tersebut melakukan produksi untuk kemudian produknya dipasarkan ke luar negeri dimana
perusahaan tersebut memproduksi produk tersebut. Karena ruang lingkup kegiatan perusahaan
multinasional lebih dari satu Negara, oleh karena itu salah satu konsekuensi dari ruang lingkup
kegiatannya tersebut, perusahaan multinasional melibatkan aturan bisnis yang lebih dari satu Negara,
mungkin pula melibatkan sumber daya manusia yang lebih dari satu Negara (lintas Negara dan lintas
budaya), serta melakukan pemasaran ke konsumen yang lebih dari satu Negara.
Perbedaan antara perusahaan local dengan perusahaan multinasional, sebagai berikut:
 1. Ruang lingkup kegiatan bisnis yang lebih dari satu Negara bagi perusahaan multinasional,
dimana perusahaan local hanya terbatas pada satu Negara saja.
2. Penggunaan mata uang yang berbeda bagi perusahaan multinasional, berbeda dengan
perusahaan local yang hanya menggunakan mata uang local saja.
3. Penggunaan sumber daya perusahaan, baik yang bersifat fisik, informasi, maupun sumber
daya manusia lintas Negara dan lintas budaya untuk perusahaan multinasional, sedangkan
perusahaan local terbatas hanya pada satu Negara saja.
4. Pemberlakuan regulasi bisnis yang tidak hanya local saja untuk perusahaan multinasional,
sedangkan perusahaan local hanya diatur oleh regulasi yang bersifat local.

Bentuk Kegiatan Bisnis dari Perusahaan Multinasional

Keenam bentuk kegiatan bisnis perusahaan multinasional adalah licensing, exporting-
importing, local warehousing and selling, local assembly and packaging, joint ventures, acquisition
and direct foreign investments.
Lisensi (Licensing) adalah bentuk kegiatan dari sebuah perusahaan yang memperluas jaringan
operasinya secara internasional dengan jalan menjual hak penggunaan dari produk yang diproduksi
oleh perusahaan tersebut. Perusahaan yang melakukan kegiatan lisensi memberikan lisensi atau hak
penggunaan produk kepada perusahaan di Negara lain untuk menggunakan produk yang
dihasilkannya.
Export dan import (exporting-importing) melakukan kegiatan ekspor-impor adalah salah satu bentuk
kegiatan perusahaan multinasional. Perusahaan yang melakukan ekspor adalah perusahaan yang
menjual produk yang dihasilkannya ke Negara luar, sedangkan perusahaan yang melakukan impor
adalah perusahaan yang membeli produk dari Negara lain.
Local warehousing and selling adalah perusahaan yang memproduksi suatu barang hingga
menjadi barang jadi di suatu Negara, kemudian produk jadinya tersebut dikirim ke perusahaan
induknya untuk kemudian dipasarkan keberbagai Negara lain.
Local assembly and packaging adalah perusahaan yang memproduksi suatu barang disuatu Negara,
kemudian produknya dikirim ke perusahaan induknya. Perusahaan yang melakukan pembuatan
komponen setengah jadi di sebuah Negara untuk kemudian komponen setengah jadi tersebut dikirim
kembali ke perusahaan induknya untuk dibuat menjadi produk jadi, kemudian didistribusikan atau
dipasarkan ke berbagai Negara.
Joint ventures adalah perusahaan yang melakukan kerja sama strategis atau strategis alloance
dengan perusahaan lain di Negara lain dalam menjalankan suatu bisnis di Negaranya ataupun di
Negara dimana perusahaan rekanannya beroperasi. Kegiatan bisnis dapat berupa kegiatan produksi,
jasa, hingga distribusi dari sebuah produk.
Acquisition adalah perusahaan yang mengambil alih kepemilikan atas perusahaan tertentu di Negara
tertentu dengan jalan membeli sebagian besar atau keseluruhan saham atau kepemilikan dari
perusahaan tersebut.
Direct foreign investments adalah perusahaan yang melakukan investasi langsung di Negara-
negara tertentu dalam bentuk penyertaan investasi diberbagai jenis proyek yang dinilai perusahaan
tersebut bersifat strategis dan memberikan keuntungan bagi kedua belah pihak.

Memahami Lebih Jauh Mengenai Manajemen Internasional

Ada beberapa factor mengenai manajemen internasional diantaranya adalah motif dari
perusahaan multinasional, manajemen lintas budaya, serta cakupan fungsi operasional dari
manajemen internasional.

Motif Perusahaan Multinasional

Tiga motif mengapa perusahaan melakukan ekspansi secara internasional. Ketiga motif
tersebut adalah motif pasar (market secker), motif sumber daya (resource or raw-material sekker),
dan motif minimalisasi biaya (cost minimizer). Motif pasar yang mendorong perusahaan
multinasional adalah motif dimana perusahaan berusaha untuk melakukan perluasan pasar. Dengan
adanya perluasan pasar menyebabkan jumlah konsumen menjadi bertambah dan bertambahnya
jumlah konsumen akan menyebabkan pendapatan dan profit menjadi bertambah. Motif sumber daya
adalah motif yang mendorong perusahaan untuk melakukan ekspansi secara internasional disebabkan
ketersediaan sumber daya yang dibutuhkan di Negara Freeport yang beroperasi di Papua, Indonesia.
Motif minimalisasi biaya adalah motif yang mendorong sebuah perusahaan multinasional berkspansi
ke Negara lain dalam rangka mengurangi biaya operasi perusahaan. Dengan kemampuan mengurangi
biaya, maka perusahaan dapat bersaing lebih kompetitif lagi dengan menawarkan harga yang lebih
rendah.

Manajemen Lintas Budaya

Karena perusahaan multinasional melibatkan kegiatan perusahaan yang lebih dari satu
Negara, maka salah satu konsekuensi logis adalah terjadinya pertemuan budaya yang berbeda dari
Negara yang berbeda. Pertemuan budaya yang berbeda ini dapat bermakna positif maupun
sebaliknya. Dapat bermakna positif jika pertemuan budaya ini dapat dimanfaatkan untuk proses
pembelajaran satu sama lain, atau semacam transfer ilmu pengetahuan. Namun, bisa juga bermakna
negative jika perbedaan budaya tersebut tidak dapat dikelola dengan baik sebagaimana halnya
perbedaan individu dalam organisasi. Paling tidak terdapat tiga persepsi manajer terhadap sumber
daya manusia yang perlu dilibatkan dalam sebuah perusahaan yang melibatkan berbagai lintas
budaya termasuk juga lintas Negara. Ketiga persepsi itu adalah persepsi etnosentris (ethnocentric),
persepsi polisentris (polycentric) dan persepsi geosentris (geocentric). Persepsi etnosentris
memandang bahwa sumber daya manusia yang perlu dilibatkan adalah sumber daya yang berasal
dari budaya yang sama dengan asal dari perusahaan tersebut. Persepsi polisentris memandang bahwa
sumber daya manusia yang perlu dilibatkan dalam sebuah perusahaan multinasional sangat
tergantung dimana perusahaan tersebut beroperasi. Persepsi geosentris memandang bahwa factor
lokasi dan budaya tak menentukan layak tidaknya seorang untuk dilibatkan dalam sebuah
perusahaan, tetapi kualifikasi mengenai keahlian dan pengetahuan seseorang dibidang tertentulah
yang akan menentukan layak tidaknya seseorang bekerja di sebuah perusahaan multinasional.

Konsekuensi dari Beroperasinya Perusahaan Secara Multinasional

Terdapat beberapa konsekuensi yang dihadapi oleh perusahaan yang beroperasi secara
internasional atau multinasional. Diantaranya adalah menyangkut aspek regulasi dan hukum secara
internasional, aspek teknologi secara internasional, aspek informasi secara internasional, serta aspek
operasi secara internasional. Berbagai konsekuensi yang menyangkut aspek regulasi dan hukum
secara internasional adalah hal-hal yang menyangkut ketentuan pajak yang berbeda antara satu
Negara dengan Negara lainnya, peraturan pendirian dan operasi perusahaan di berbagai Negara,
hingga peraturan mengenai berbagai klaim yang terkait dengan transaksi bisnis dari perusahaan
multinasional. Adapun berbagai konsekuensi yang menyangkut aspek teknologi secara internasional
adalah dengan sendirinya akan terjadi transfer teknologi antarnegara dimana perusahaan
multinasional beroperasi. Sisi positifnya, perusahaan maju akan mendorong Negara yang
berkembang untuk dapat menyesuaikan dengan perkembangan teknologi Negara maju. Sisi
negatifnya, transfer teknologi ini sering kali membebani Negara berkembang dengan biaya yang
sangat tinggi untuk penggunaannya.

Cakupan Fungsi Operasional dari Manajemen Internasional

Perusahaan multinasional memiliki karakteristik yang khas dalam mengelola perusahaannya,
yang membedakan perusahaan tersebut dari perusahaan local. Perbedaan tersebut dapat dilihat secara
operasional dari fungsi-fungsi operasional dari manajemen perusahaannya. Diantara fungsi-fungsi
operasional dari manajemen internasional adalah manajemen sumber daya internasional, manajemen
operasi internasional, manajemen keuangan internasional, manajemen pemasaran internasional, serta
manajemen informasi global. Dari sisi manajemen sumber daya manusia, proses rekrutmen dan
seleksi tenaga kerja tidak lagi terbatas pada satu Negara saja, tetapi dapat berasal dari berbagai
Negara. Sisi positifnya, masyarakat local dimana perusahaan multinasional tersebut beroperasi dapat
terekrut untuk dapat bekerja dalam perusahaan multinasional tersebut. Sisi negatifnya, jika
kualifikasi yang dimiliki masyarakat local tidak memenuhi kualifikasi yang diprasyaratkan oleh
perusahaan multinasional tersebut, sehingga masyarakat local tidak dapat bersaing dengan calon
tenaga kerja lain yang berasal dari Negara lain. Dari sisi manajemen operasi internasional, proses
penentuan lokasi produksi, desain pabrik, pembelian bahan baku produksi, hingga pendistribusian
barang jadi tak lagi terbatas di satu Negara. Dari sisi manajemen keuangan internasional, kegiatan
pendanaan dan investasi tidak saja terbatas pada satu Negara. Dari sisi manajemen pemasaran
internasional, perusahaan perlu memahami bahwa produknya akan dipasarkan ke berbagai Negara
di belahan dunia. Perusahaan multinasional perlu memiliki semacam system informasi yang mampu
mengolah berbagai informasi global yang dibutuhkannya dari waktu ke waktu agar keputusan yang
diambil senantiasa tepat. Informasi mengenai pasar, pesaing harga, regulasi, hingga informasi
mengenai budaya masyarakat setempat perlu dikelola dengan baik oleh sebuah perusahaan
multinasional.

Manajemen Usaha Kecil & Manajemen Organisasi Nirlaba

Manajemen Usaha Kecil dan Ruang Lingkupnya

Pengertian Usaha Kecil di Indonesia

Pengertian usaha kecil menurut UU No. 9 tahun 1995 adalah usaha dengan kekayaan bersih
paling banyak Rp 200 Juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha) dengan hasil penjualan
tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000. Jadi pengertian usaha kecil adalah usaha yang dijalankan
oleh sejumlah orang (dibawah 20 orang) dimana usaha tersebut memiliki kekayaan bersih maksimal
sebesar Rp 200 juta rupiah dan penghasilan tahunan maksimal sebesar 1 miliar rupiah.

Manajemen Usaha Kecil

Pada dasarnya manajemen usaha kecil tidak jauh berbeda dengan manajemen organisasi
bisnis pada umumnya. Karena skala usaha bisnisnya lebih kecil, justru pengelolaan sumber daya
organisasi bisnis dari usaha kecil menjadi lebih sederhana dan mudah dikelola, sehingga fungsi-
fungsi operasional dari manajemen usaha kecil lebih mudah direncanakan dan dikendalikan.
Beberapa factor yang perlu dimiliki oleh mereka yang menjalankan atau melakukan manajemen
usaha kecil. Factor-faktor tersebut adalah entrepreneurship, professional, inovatif, keluasan jaringan
usaha dan kemampuan adaptif.
Entrepreneurship
Entrepreneurship adalah sebuah proses dimana seseorang atau sebuah organisasi menjawab
peluang sekalipun ketersediaan sumber daya yang dimilikinya terbatas. Entrepreneur adalah seorang
yang selalu berusaha mengubah keadaan menjadi lebih baik, sekalipun harus melalui sebuah resiko.
Bisnis pada dasarnya selalu mengandung dua sisi mata uang, yaitu resiko (risk) dan keuntungan
(return). Jenis bisnis pun tentunya mengandung resiko, dari mulai resiko sedikitnya pembeli hingga
kegagalan dalam bisnis. Dalam menjalankan manajemen usaha kecil, entrepreneurship perlu untuk
dimiliki agar usaha yang dijalankan senantiasa aktif dalam mengikuti perkembangan bisnis dari
waktu ke waktu. Diantaranya resiko yang dihadapi usaha kecil pada saat ini adalah adanya persaingan
ketat dengan perusahaan berskala internasional yang saat ini juga telah beroperasi di Indonesia.
Tetapi, jika entrepreneurship dimiliki dalam manajemen usaha kecil, tantangan dari factor
internasional ini tidak menjadi hambatan bagi usaha kecil, bahkan mungkin dijadikan peluang untuk
mengembangkan bisnisnya secara global.

Professional
Dalam mengelola sumber daya manusianya usaha kecil juga perlu menempatkan orang-orang
yang sesuai dengan tempatnya. Jika perlu, orang-orang dapat dilatih agar dapat bekerja secara
professional. Jika usaha kecil dijalankan secara professional, akses dana dan akses pasar bagi usaha
kecil telah menunjukkan kemampuannya untuk mengelola bisnis sebagaimana usaha-usaha lainnya
yang berskala menengah dan besar.

Inovatif
Usaha kecil perlu mengembangkan pola inovatif dengan memunculkan berbagai ide baru
mengenai pengembangan usaha yang dijalankan oleh mereka. Hal ini utnuk memastikan agar usaha
tidak hanya dapat bertahan di tengah-tengah perubahan, akan tetapi dapat juga berkembang sesuai
dengan perubahan.

Keluasan Jaringan Usaha

Jaringan merupakan kunci keberhasilan usaha. Pada dasarnya semakin luas jaringan yang
dapat dibangun oleh usaha kecil, dari mulai jaringan dengan pemasik, investor, pelanggan, hingga
berbagai pihak terkait, semakin besar peluang usaha kecil untuk mengembangkan usahanya dalam
jangka panjang.

Kemampuan Adaptif
 Manajemen usaha kecil juga perlu memiliki kemampuan untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan. Adaptasi juga diperlukan usaha kecil dalam mengantisipasi berbagaai
perubahan yang terjadi secara internasional.

Jika keempat factor tersebut dimiliki usaha kecil dalam menjalankan manajemennya, maka
peluang usaha kecil untuk berhasil cukup besar dan kontribusinya terhadap pendapatan nasional
tentunya akan semakin signifikan dimasa-masa yang akan datang.

Manajemen Organisasi Nirlaba

Pengertian Organisasi Nirlaba

Pada dasarnya organisasi nirlaba dapat didefinisikan sebagai organisasi yang tujuannya lebih
menekankan kepada pencapaian manfaat bagi para anggota dan masyarakt daripada aspek keuangan
dari organisasi. Manfaat tersebut dapat berupa manfaat social, pendidikan, keagamaan, maupun
kesehatan. Diantara contoh organisasi nirlaba adalah organisasi non pemerintah maupun lembaga
social lainnya.

Beberapa Kekeliruan Pandangan dalam Manajemen Organisasi Nirlaba

Terdapat beberapa anggapan keliru mengenai manajemen bagi organisasi nirlaba diantaranya
adalah manajemen nirlaba tidak sama dengan manajemen perusahaan, organisasi nirlaba
memberikan penghargaan yang rendah bagi pelaksananya, serta orang aktif dalam organisasi nirlaba
di waktu senggangnya.
Organisasi Nirlaba Tidak Sama dengan Manajemen Perusahaan
Bagi Drucker manajemen organisasi nirlaba memerlukan visi, misi dan tujuan yang jelas
yang ingin dicapai bersama. Manajemen organisasi nirlaba juga memerlukan perencanaan,
pengorganisasian, hingga pengawasan yang baik.

Penghargaan Yang Diberikan Organisasi Nirlaba Rendah

Pelaksana organisasi nirlaba digaji jauh lebih rendah daripada standar. Beberapa organisasi
tak bisa bertahan lama dalam kegiatannya dikarenakan benar-benar mengandalkan penghargaan
social atau pahala dari Tuhan. Tentunya tidak berarti bahwa penghargaan social atau pahal dari
Tuhan kecil, namun tidak bisa dinafikan bahwa organisasi nirlaba juga perlu
mempertimbangkan.penghargaan yang bersifat financial, apalagi pada kenyataannya banyak
organisasi nirlaba yang pada mulanya tidak memliki akses financial, bukan karena akses financial
ini tidak sesuai dengan kebutuhan organisasi, akan tetapi terjadi konflik kepentingan dan benturan
pandangan seputar penggunaan uang.

Keaktifan Dalam Organisasi Nirlaba di Waktu Senggang

Adanya anggapan bahwa untuk menjalankan organisasi nirlaba perlu memiliki waktu
senggang semakin memperkuat anggapan bahwa organisasi nirlaba dijalankan tidak secara
professional.anggapan ini akan mendorong bahwa organisasi nirlaba dijalankan oleh orang-orang
yang hanya menyisakan waktunya secara sedikit dan oleh karenanya mengandung konsekuensi
bahwa hasil yang diperoleh dari sebuah organisasi nirlaba tidak dapat terlalu muluk-muluk.

Manajemen Organisasi Nirlaba

Sebagaimana manajemen organisasi pada umumnya, manajemen organisasi nirlaba memiliki
fungsi-fungsi pengawasan dan pengendalian. Yang membedakan manajemen organisasi nirlaba
dengan organisasi bisnis diantaranya adalah fungsi operasional dari manajemen nirlaba tersebut.
Kecenderungan orientasi dari organisasi nirlaba adalah berupa jasa yang bernilai kemanusiaan,
kemasyarakatan, pembangunan, dan lingkungan. Oleh karena itu, para pengelola organisasi nirlaba
perlu mempertimbangkan beberapa factor dalam menjalankan organisasi nirlaba tersebut.

Karakteristik Produk atau keluaran dari Organisasi Nirlaba

Umumnya keluaran yang dihasilkan organisasi nirlaba berupa jasa yang bernilai
kemanusiaan, kemasyarakatan, lingkungan maupun nilai social lainnya. Untuk sebuah organisasi
nirlaba bergerak dalam pelayanan kesehatan bagi masyarakat tidak mampu, kegiatan tidak mungkin
dapat dilakukan jika tidak tersedia peralatan medis dan obat-obatan yang memadai dan hal itu tidak
mungkin dapat disediakan jika tidak tersedia dukungan financial bagi penyediaanya.

Sasaran dari Kegiatan Organisasi Nirlaba

Terdapat dua jenis sasaran yang ingin dicapai dalam organisasi nirlaba. Yaitu sasaran input
dan sasaran akhir. Sasaran inpu adalah mereka atau sesuatu yang memiliki potensi untuk
berkontribusi dalam mendukung tercapainya produk atau keluaran yang ingin dihasilkan oleh
organisasi nirlaba. Sasaran akhir adalah mereka atau sesuatu yang berpotensi untuk menerima
keluaran dari hasil kegiatan yang dijalankan oleh organisasi nirlaba.

Sikap Professional dari Pengelola Organisasi Nirlaba

Orang-orang yang bekerja atau ditugaskan organisasi nirlaba perlu memegang asas
profesionalisme dalam pekerjaan mereka. Sikap professional juga harus ditunjukkan dengan cara kita
dalam mengelola berbagai factor input yang digunakan dalam menghasilkan keluaran bagi sasaran
akhir. Pengelolaan keluaran dari berbagai donator, pengelolaan kegiatan dokumentasi, hendaknya
juga dijalankan dengan penuh transparansi dan memenuhi prinsip akuntabilitas. Hal ini perlu
dilakukan agar tidak muncul kesan bahwa organisasi nirlaba dipergunakan untuk memperkaya diri,
dengan menjual nama “kemanusiaan”.

Kemampuan Adaptif dari Organisasi Nirlaba

Organisasi nirlaba perlu memiliki kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan.
Perubahan-perubahan yang biasa dihadapi oleh organisasi nirlaba adalah perubahan generasi dari
pengelola organisasi, jumlah sasaran akhir atau pengguna organisasi nirlaba yang mungkin
bertambah sedangkan sasaran input mungkin berkurang. Menghadapi hal ini organisasi nirlaba
dituntut untuk berinovatif dan berkreatif dalam mengelola organisasinya untuk mencapai tujuan
organisasi nirlaba tersebut.