BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Pada era modern seperti sekarang ini sudah banyak perusahaan yang melakukan
operasi bisnisnya di luar negara asal. Proses produksi, distribusi, penjualan dan hal-hal
yang berkaitan dengan proses binis sudah banyak dilakukan di negara lain di luar negara
asal perusahaan berdiri. Mampunya sebuah perusahaan untuk melakukan operasi di luar
negeri menandakan berkembangnya perusahaan tersebut. Perusahaan banyak mencari
partner dan membuka lowongan pekerjaan bagi negara baru di mana menjadi tempat
beroperasi. Jaringan dan relasi dengan tempat operasi yang baru harus dimaksimalkan
untuk mengurangi resiko kegagalan.
Perusahaan membentuk suatu perusahaan yang kuat dimulai dengan memiliki
sumberdaya manusia yanag baik dan mampu untuk terus berkembang. Perkembangan
suatu perusahaan menjadi multinasional sangat memerlukan sumberdaya yang berkualitas
karena hal ini akan berpengaruh pada citra perusahaan itu sendiri. Manajemen dalam
perusahaan akan terus berupaya untuk melatih dan mendapatkan sumberdaya manusia
yang berkualitas dan kompetitif. Perusahaan yang semakin besar akan membutuhkan
sumber daya manusia yang semakin kompleks untuk memenuhi kebutuhan perusahaan di
negara yang berbeda-beda. Oleh karena itu perusahaan akan mulai menerapkan
manajemen sumber daya manusia global/internasional (MSDMI) untuk memperoleh
sumber daya manusia yang berkualitas dan dapat memberikan pelayanan terbaik di mana
perusahaan akan beroperasi.
Pengelolaan sumber daya manusia secara manusia secara global memerlukan
penanganan yang lebih kompleks bila dibandingkan dengan manajemen sumber daya
manusia secara domestik. Setiap negara memiliki karakteristik yang berbeda-beda,
sehingga manajemen sumber daya manusia global harus mampu mengimbangi
karakteristik yang berbeda-beda tersebut. Oleh karena hal-hal inilah, maka penulis
menyusun makalah dengan judul MSDM Internsional untuk memberikan penjelasan
mengenai pentingnya dilakukannya MSDMI untuk kemajuan perusahaan yang
berkembang di negara-negara berbeda.

1
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang di atas, maka rumusan masalahnya adalah sebagai
berikut.
1. Apa pengertian perusahaan multinasional dan perusahaan global ?
2. Apa saja isu global dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional ?
3. Perbedaan antara MSDM Domestik dan MSDM Internasional?
4. Apa saja fungsi-fungsi dan aktivitas MSDM domestik dan MSDM internasional ?
5. Apa Tantangan SDM Bisnis Internasional ?
6. Apa Perbedaan- Perbedaan Antarnegara Mempengaruhi MSDM?
7. Apa Perbedaan dan Persamaan Dalam Praktik -Praktik SDM?

2.1 Tujuan
Mengacu pada rumusan masalah tersebut, maka tujuan penulisan makalah ini adalah
sebagai berikut.
1. Untuk mengetahui definisi dari perusahaan multinasional dan perusahaan global.
2. Untuk mengetahui isu global dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Internasional.
3. Untuk mengethaui fungsi-fungsi dan aktivitas MSDM domestik dan MSDM
internasional.
4. Untuk mengethaui Apa saja fungsi-fungsi dan aktivitas MSDM domestik dan
MSDM
5. Untuk mengethaui Tantangan SDM Bisnis Internasional
6. Untuk Mengetahui Perbedaan- Perbedaan Antarnegara Mempengaruhi MSDM
7. Untuk Mengetahui Perbedaan dan Persamaan Dalam Praktik -Praktik SDM

2
 BAB II

PEMBAHASAN

1. Definisi MSDM Internasional (IHRM)

Menurut Dowling Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah
penggunaan sumber daya Internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa
memandang batasan geografis. Bidang MSDM internasional dikarakteristikan oleh 3
pendekatan, yaitu :
1 .MSDM internasional menekankan manajemen lintas budaya (cross-cultural management)
yaitu melihat perilaku manusia dalam organisasi dari perspektif internasional.
2. Dikembangkan dari hubungan industrial komparatif dan literature-literatur MSDM dan
berusaha untuk menggambarkan, membandingkan dan menganalisis system SDM di
beberapa Negara.
3 .Berusaha untuk memberikan focus pada aspek MSDM di perusahaan-perusahaan
multinasional. Morgan (1986 : 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai
pengaruh yang mempengaruhi (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas-akivitas SDM,
tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM
Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang sama seperti MSDM domestic. Morgan
menggambarkan MSDM Global damal 3 dimensi yang meliputi :
1. Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi dan
pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah diperluas kedalam enam
aktifitas SDM)
2. Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM Internasional:
a) Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat ditempatkan.
b) Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat.
c) Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan input-input
lainnya. 3. Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a) Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)
b) Karyawan Negara asal ( parent-country nationals/PCNs)

3
 c) Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs) Dowling dalam Schuler
(1994) membatasi ruang lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional
meliputi fungsi MSDM, tipe pekerja dan negara yang terlibat. Ruang lingkup yang
dimaksud secara lebih terperinci dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Fungsi MSDM meliputi empat aktifitas yaitu
:a. fungsi akuisisi, meliputi: perencanaan, penarikan dan sosialisasi.
b. fungsi pengembangan, meliputi: pelatihan, pengembangan dan pembinaan
c. fungsi pemeliharaan, meliputi: kesehatan dan keselamatan kerja
sertahubungan kerja.
d. fungsi motivasi, meliputi: evaluasi, penghargaan, kompensasi dan disiplin. 2.
Tipe pekerja atau karyawan dapat dibedakan berdasarkan negara asalnya,
yaitu: a) .Karyawan yang berasal dari negara tempat perusahaan beroperasi
(local national)
b) .Karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan (expatriate)
c) Karyawan yang berasal dari negara ketiga(third country national)
3. Sedangkan negara yang terlibat dalam operasi, yaitu:
a. Negara tuan rumah tempat perusahaan beroperasi (host country)
b. Negara asal perusahaan (home country)
c. Negara-negara yang bukan negara asal dan negara tuan rumah (other
countries) Dari kedua pernyataan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
Manajemen sumberdaya manusia internasional adalah proses mempekerjakan,
mengembangkan dan memberi penghargaan orang di dalam organisasi
internasional atau global. Hal ini melibatkan manajemen manusia di seluruh
dunia, tidak hanya manajemen orang-orang ekspatriat/manca-negara saja.

2. Perusahaan Mutinasional dan Perusahaan Global

Tahap pertama dari interaksi secara Internasional terdiri dari impor dan
ekspor. Disini, suatu organisasi memulai menjual dan membeli barang-barang dan jasa
dengan organisasi di negara lain. Hubungan Internasional terutama banyak dilakukan oleh
staf penjualan atau pemasaran dan terbatas pada beberapa eksekutif yang menegosiasikan
kontrak. Pada umumnya, kegiatan Sumber Daya Manusia tidak terpengaruhi kecuali
untuk peraturan perjalanan ke luar negeri.

4
 Sejalan dengan semakin maju dan berkembangnya suatu perusahaan, mereka
mengidentifikasikan kesempatan untuk memulai bisnis di negara lain. menyediakan
Perusahaan Multinasional adalah organisasi yang mempunyai operasi di banyak negara.
Biasanya unit operasi ini barang-barang dan jasa bagi wilayah di sekitar tempat mereka
beroperasi. Posisi manajemen inti diduduki oleh seorang yang berasal dari negara asal.
Sejalan dengan berkembangnya bisnis, maka perusahan multinasional mulai merekrut
orang-orang yang berasal dari wilayah di mana mereka beroperasi. Kebijakan Sumber
Daya Manusia yang mengatur orang yang dikirim dari negara asal ke negara lain harus
dibuat sedemikian rupa sehingga tenaga kerja dan tanggungan mereka dapat meneruskan
gaya hidup yang tetap sama sewaktu ditempatkan di negara asing. Cara untuk
menghubungkan orang tersebut dengan pusat juga merupakan suatu hal yang penting,
terutama jika penugasan berlangsung selama dua atau tiga tahun. Terdapat perbedaan di
dalam segi hukum dan peraturan-peraturan yang berlaku di pusat yang harus
dipertimbangkan. Sehingga, praktisi Sumber Daya Manusia di pusat harus memiliki
pengetahuan mengenai tiap-tiap negara dimana terdapat kegiatan usaha mereka, dan
mengetahui bagaimana merekrut, melatih, memberikan kompensasi, kesehatan, dan
keselamatan, serta hubungan tenaga kerja yang harus disesuaikan.

Perusahaan Multinasioanal dapat dikategorikan sebagai perusahaan

internasional, yang beroperasi di berbagai negara tetapi setiap unit usaha yang beroperasi
di tiap-tiap negara beroperasi secara terpisah. Sedangkan, Perusahaan Global mempunyai
berbagai unit usaha di berbagai negara yang terintegrasi untuk beroperasi sebagai suatu
organisasi yang mendunia. Suatu perusahaan multinasinal dapat menjadi organisasi atau
perusahaan global dengan semakin banyaknya unit usaha yang terintegrasi menjadi satu.

Contoh mengenai transisi dari perusahaan multinasional ke organisasi global

adalah Ford Motor Co. Di awal tahun 1990-an, Ford mulai berubah dari mempunyai unit
usaha yang terpisah menjadi suatu unit usaha yang beroperasi secara global. Sebelumnya
Ford mempunyai kantor pusat utama yang menangani masalah desain di Amerika Serikat,
sementara unit-unit usaha lainnya di berbagai wilayah mengadopsi desain ini sesuai
dengan kebutuhan pasar. Jika kendaraan Ford dibuat, mereka mempunyai nama dan gaya
yang berbeda. Dengan konsep pendekatan global, Ford menyatukan fasilitas desain dan
tenaga kerja yang berasal dari seluruh dunia. Di berbagai pusat bisnis di berbagai dunia,
desainer, insinyur dan spesialis produksi akan bekerja secara bersama-sama untuk
membuat mobil.

5
 Manajemen Sumber Daya Manusia pada organisasi global memindahkan
orang, terutama para manajer kunci dan praktisi ke seluruh dunia. Individu-individu yang
dapat berbicara dalam berbagai bahasa dinilai lebih berpotensi dan mereka akan
berpindah-pindah dari satu divisi ke divisi lainnya, dan dari satu negara ke negara lainnya
sejalan dengan semakin berkembangnya tanggung jawab dan pengalaman kerja mereka.

3. Isu Global dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

Banyak masalah yang dihadapi oleh perusahaan multinasional atau perusahaan

global dikaitkan dengan tanggung jawab departemen SDM. Belajar untuk mengelola
gugus kerja di berbagai Negara adalah sebuah tantangan besar.

1. Hambatan-hambatan Kebudayaan
Satu tantangan terbesar bagi MSDM Internasional, juga bagi keberhasilan bisnis
internasional pada umumnya adalah mengatasi hambatan-hambatan signifikan yang
ditimbulkan oleh perbedaan-perbedaan kebudayaan antara Negara-negara.
Bermacam-macam sikap tentang peran bisnis, manajemen dan nilai-nilai yang
berkaitan, juga tingkat pengembangan dan sikap terhadap pendidikan dapat
memudahkan atau menghindari transfer produk, jasa dan praktikpraktik bisnis ke
lokasi-lokasi luar negeri. Semakin jauh nilai-nilai Negara asal dan perusahaan yang
ditemukan di lokasi asing, semakin sulit untuk dapat mentransfer produk, teknologi
dan system-sistem manajemen.
2. Proses-proses Manajemen
Ketidakmampuan untuk menggabungkan gaya manajemen dan korporasi dalam usaha
patungan atau merger dan akuisisi serta penolakan yang ditemukan ketika berusaha
melaksanakan gaya atau budaya perusahaan induk di cabang luar negeri menunjukkan
betapa pentingnya masalah ini dapat terjadi. Bahkan sebuah survey yang dilaksanakan
oleh Herald Tribune atas perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam akuisisi lintas
budaya menemukan bahwa “ perbedaan-perbedaan budaya di antara para manajer
senior adalah satu hambatan utama alam pekerjaan akuisisi”.
Banyak masalah spesifik ini penting untuk dikembangkan oleh praktik-praktik SDM
dalam lingkungan multinasional, meliputi isu-isu seperti metode-metode dan criteria-
kriteria untuk seleksi para karyawan, sifat tunjangan-tunjangan yang disediakan bagi

6
 para karyawan, pentingnya kaitan keluarga dalam seleksi dan penempatan karyawan,
dan sifat pendidikan serta persiapan pekerjaan untuk karyawan Negara tuan rumah.
3. Masalah-masalah Organisasional
Pada saat ada peningkatan kebutuhan untuk jasa-jasa internasional dari fungsi MSDM
Internasional (misalnya ketika kebutuhan akan peningkatan jumlah ekspatriat
muncul), aktivitas-aktivitas ini mungkin bukan inti utama dari fungsi SDM atau
sebagian karena banyak jasa ini dapat disediakan oleh para konsultan atau melalui
bentuk-bentuk bantuan temporer lainnya. Peran utama MSDM di perusahaan
multinasional tipikal adalah untuk mendukung aktivitas-aktivitas perusahaan (dan
fungsi SDM local) di setiap pasar domestic di mana perusahaan induk berada. Fungsi
MSDM mungkin lebih baik didesentralisasi. Ketika perusahaan terlibat dalam
industry global dan melaksanakan strategi bisnis mendunia, kebutuhan koordinasi dan
sentralisasi untuk konsistensi kebijaksanaan dan praktik SDM mendunia akan menjadi
lebih penting.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa untuk mengembangkan pandangan internasional yang
seutuhnya, manajer SDM Internasional haruslah : a) Secara eksplisit mengenal
bagaimana cara negara asal mengelola sumber daya manusianya, yang merupakan
fungsi nilai-nilai dan asumsi-asumsi budaya; b) Memahami bahwa suatu cara
bukanlah yang lebih baik atau lebih buruk daripada cara lainnya di seluruh dunia; c)
Mengambil tindakan untuk membuat perbedaan-perbedaan kebudayaan dapat
dibicarakan dan karenanya dapat digunakan; d) Mengembangkan suatu keyakinan
bahwa cara yang lebih kreatif dan efektif dalam mengelola berasal dari pembelajaran
lintas budaya.

4. Perbedaan Antara MSDM Domestik dan MSDM Internasional

Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam memperkerjakan
karyawan yang berbeda merupakan variabel kunci yang membedakan MSDM domestik
dan MSDM Internasional. Dowling (1998) berpendapat bahwa kompleksitas MSDM
Internsional dapat dihubungkan dengan 6 faktor, yaitu :

1. Lebih banyak aktivitas SDM

Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM harus memasukkan sejumlah
aktivitas yang tidak perlu dilingkungan domestic, seperti perpajakan internasional,

7
 relokasi dan orientasi internasional dan membangun hubungan dengan pemerintah
tuan rumah.
2. Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas
Para manajer SDM Internasional harus mengembangkan bidang-bidang keahlian
mereka meliputi pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik SDM dan
kerangka hukum demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik yang akan
mempengaruhi keputusan dan praktik-praktik SDM. Para praktisi SDM harus
memiliki perspektif yang jauh lebih luas untuk dapat membuat keputusan-keputusan
yang efektif dilingkungan internasional.
3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan
Dalam MSDM domestik, keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat
terbatas. Sedangkan dalam SDM Internasional departemen SDM harus banyak terlibat
menyediakan dukungan dan mengetahui lebih banyak tentang kehidupan karyawan,
misalnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan surat pernikahan sebelum
memberikan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah perusahaan
multinasional.
4. Pengungkapan resiko
Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area internasional lebih hebat
daripada bisnis domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam
penugasan internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat
tinggi, aspek lainnya resiko keamanan, banyak perusahaan multinasional harus
mempertimbangkan resiko politik dalam keamanan penugasan internasional.

5. Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas

Faktor-faktor eksternal yang utama yang mempengaruhi MSDM Internasional adalah,
tipe pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di tiap Negara
berbeda-beda.
6. Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus kerja antara
ekspatriat dan karyawan lokal. Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung
untuk lebih mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal
dan pemasaran. Ketika aktivitas luar negara meningkat, perusahaan cenderung untuk
lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi penekanan akan berubah dari mengelola
proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau pelatihan karyawan untuk mengambil alih
posisi kunci tersebut.
8
5. Fungsi-fungsi dan Aktivitas MSDM Domestik dan MSDM Internasional

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah penggunaan sumber

daya Internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan geografis.
Secara umum, Dowling dalam Schuler (1994) membatasi ruang lingkup Manajemen
Sumber Daya Manusia Internasional meliputi fungsi MSDM, tipe pekerja dan negara
yang terlibat. Ruang lingkup yang dimaksud secara lebih terperinci dapat dijelaskan
sebagai berikut. Fungsi MSDM meliputi empat aktifitas yaitu :

1. Fungsi akuisisi, meliputi: perencanaan, penarikan dan sosialisasi.

2. fungsi pengembangan, meliputi: pelatihan, pengembangan dan pembinaan
3. Fungsi pemeliharaan, meliputi: kesehatan dan keselamatan kerja sertahubungan kerja.
4. Fungsi motivasi, meliputi: evaluasi, penghargaan, kompensasi dan disiplin.
Morgan (1986 : 44) mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia
Internasional sebagai pengaruh yang mempengaruhi (interplay) diantara ketiga dimensi
aktivitas-akivitas Sumber Daya Manusia, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi.
Dalam terminology luas Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional melibatkan
aktifitas-aktifitas yang sama seperti Manajemen Sumber Daya Manusia domestik.
Morgan menggambarkan Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional dalam 3
dimensi yang meliputi :
1. Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi dan
pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah diperluas kedalam
enam aktifitas SDM).
2. Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM
Internasional :
a) Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat ditempatkan.
b) Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat.
c) Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan
input-input lainnya.
3. Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a) Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)
b) Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)
c) Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs)

9
 Maka dapat disimpulkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional
adalah proses mempekerjakan, mengembangkan dan memberi penghargaan orang di
dalam organisasi internasional atau global. Hal ini melibatkan manajemen manusia di
seluruh dunia, tidak hanya manajemen orang-orang ekspatriat atau mancanegara saja.

6. Tantangan SDM Bisnis Internasional

Saat para periset menanyakan para manajer senior SDM di delapan perusahaan
besar, “Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi praktek MSDM di perusahaan anda
saat ini dan untuk masa mendatang”

1. Penyebaran, Mudah menempatkan keterampilan yang tepat ditempat yang

dibutuhkan, dengan mengabaikan lokasi grafisnya
2. Desiminasi pengetahuan dan inovasi, Menyebarkan pengetahuan dan praktek yang
paling canggih ke seluruh organisasi dengan mengabaikan dari mana asalnya
3. Mengenali dan mengembangkan bakat secara global
4. Mengenali siapa yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi global
dan mengembangkan kemampuannya.

Cukup rumit berhadapan dengan penyusunan staf global seperti ini. Sebagai contoh,
hal ini melibatkan pembahasan aktivitas secara global,termasuk seleksi calon
karyawan,syarat dan dokumentasi penugasan,pemrosesan budaya dan bahasa,
administrasi kompensasi dan pemrosesan penggajian,administrasi pajak ,perencanaan dan
pengembangan karier, dan menangani masalah pasangan dan tanggungan. Tantangan
melakukan aktivitas SDM di luar negeri bukan hanya dari jarak jauh tetapi juga
perbedaan politik,budaya,hukum dan ekonomi antar negara dan masyarakatnya.

7. Perbedaan- Perbedaan Antarnegara Mempengaruhi MSDM

 Faktor budaya

Perbedaan budaya dari setiap negara mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam

praktek manajemen antara cabang-cabang sebuah perusahaan. Sebagai contoh, dari
sebuah studi sekitar 330 manajer dari Hongkong, Republik Rakyat Cina dan Amerika
Serikat, para manajer AS cenderung untuk menjadi orang yang paling merasa khawatir
10
 terhadap penyelesaian pekerjaannya. Para manajer Cina saling merasa khawatir dalam
mempertahankan keharmonisan lingkungan, dan para manajer Hongkong berada diantara
kedua ekstrem itu. Studi-studi lain menunjukkan bagaimana petbedaan budaya dapat
mempengaruhi kebijakan SDM. Sebagai contoh, dibandingkan dengan para karyawan AS
para pekerja Meksiko mengharapkan para manajer menjaga jarak dengan karyawan atau
bersikap formal. Di Jerman, karyawan bahkan tidak boleh terlambat beberapa menit dan
harus selalu menyebut orang yang lebih senior secara formal dengan jabatannya.

 Sistem ekonomi

Perbedaan sistem ekonomi juga diterjemahkan kedalam perbedaan dalam pratek

SDM. Di beberapa negara lebih terpacu dengan ide perusahaan bebas dari pada negara
lainnya. Misalnya Perancis, walaupun negara yang masyarakatnya kapitalis, menetapkan
larangan ketat atas hak pengusaha untuk memberhentikan karyawan, dan membatasi
jumlah jam kerja yang dapat digunakan karyawan untuk bekerja setiap minggu.

 Faktor hubungan hukum dan Industrial

Faktor hukum dan hubungan industri dari negara satu dengan negara lain,contoh
praktik pekerjaan sesukannya tidak ada di Eropa,dewan kerja seperti memecat pekerja
memakan waktu dan mahal. Banyak negara Eropa,dimana dewan pekerja menggantikan
mediasi manajemen pekerja informal erbasis serikat pekerja seperti di AS. Dewan kerja
adalah kelompok formal yang dipilih karyawan dari perwakilan pekerja ,bertemu setiap
bulan dengan manajer mendiskusikan topik-topik berkisar kebijakan hingga pemecatan.
Codetermination adalah peraturan di Jerman dan beberapa negara lain,artinya dalah
karyawan memiliki hak hukum atas sebuah suara dalam menetapkan kebijakkan
perusahaan. Pekerja memilih perwakilan mereka untuk dewan pengawasan dari
pengusaha, ada wakil yang direkrut pekerja untuk pekerja tingkat manajemen puncak. Di
AS kebijakan sdm seperti upah dan tunjangan ditentukan perusahaan.

Serikat Uni Eropa

Tahun 1990-an negara bekas Komunitas Eropa(EC) ditentukan menjadi sebuah
pasar bersama untuk barang,jasa,modal dan tenaga kerja yang disebut Uni Eropa. Tarif
barang bergerak lintas perbatasan dari satu negara EU ke negara lain hilang,kini
karyawan merasa bebas bergerak antar pekerjaan di negara-negara EU. Mata uang

11
 tunggal Euro makin mengaburkan sebagian besar perbedaan dan menggantikan mata uang
lokal dari banyak negara anggotanya pada awal 2002.
Tambahan proses artisipatif seprti codetermination ditemukan dalam beberapa negara
EU hukum EU saat ini meminta perusahaan multinasional berkonsultasi dengan para
pekerja mengenai tindakan perusahaan seperti pemberhentian masal.
Namun perbebedaan upah ,jam kerja mingguan di negara EU dan juga perbedaan
jam maksimum tetap ada. Kontrak pekerjaan merupakan perbedaan lainya. Banyak posisi
AS ,korespondensi tertulis biasanya dibatasi hingga surat singkat menyebutkan
tanggal,jabatan pekerjaan,dan kompensasi awal orang yang baru bekerja. Banyak
persyaratan beragam negara EU ,seperti di inggris harus menulis pernyataan
rinci,termasuk tingkat pembayaran,tanggal mulai kerja,jam kerja,hak libur,tempat
kerja,peraturan disiplin,dan prosedur keluhan. Sedang di Jerman sebaliknya,di Italia sama
seperti Jerman yaitu hanya menulis kontrak tertulis. Peningkatan koordinasi EU bertahap
akan mengurangi perbedaan,namun perbedaan budaya tetap ada dan akan diterjemahkan
menjadi perbedaan dalam gaya dan praktik manajemen. Perbedaan demikian dapat
menekan hubungan antara personalia kantor pusat dan cabang atau membuat manajer
kurang efektif bekerja di luar negeri di banding di negara sendiri. Karenanya perusahaan
mengambil resiko mendapatkan masalah operasional di luar negeri kecuali mengambil
langkah-langkah khusus untuk menyeleksi,melatih,dan memberi kompensasi karyawan
serta pengemban tugas mereka.

8. Perbedaan dan Persamaan Dalam Praktik -Praktik SDM

Negara-negara memiliki perbedaan budaya,sistem hukum politik,dan
ekonomi,tidak mengherankan praktik-praktik SDM cenderung berbeda antar negara-
negara.

1. Prosedur Seleksi Personel

Pengusaha di seluruh dunia cenderung menggunakan kriteria dan metode yang sama
untuk menyeleksi karyawan. Di AS,yaitu memberikan wawancara personel,kemampuan
seseorang dalam melakukan persyaratan teknik,dan membuktikan pengalam kerja dalam
pekerjaan yang sama. Kemudian dengan Ujian Karyawan,Ujian Karyawan adalah satu
dati tiga praktik seleksi di RRC,Indonesia ,dan Korea.
2. Tujuan Penilaian Kerja

12
 Penggunaan hasil penilaian kerja oleh pengusaha cenderung lebih bervariasinya negara
yang berbeda. Misal,pengusaha di Taiwan, AS, Kanada memeringkat untuk menentukan
pembayaran sebagai salah satu dari tiga alasan menilai kinerja,tujian tersebut tidak
penting di Korea dan Meksiko. Di AS ,Taiwan,dan Australia menekankan penggunaan
nilai untuk menghasilkan informasi mengenai kinerja karyawan,sementara di Meksiko
dan Rrc tujuan ini di prioritas bawah. Untuk mengenali bawahan adalah tujuan utama
penilaian di Jepang dan Meksiko.
3. Praktik-Praktik Pelatihan Dan Pengembangan
Tujuan dari program pelatihan dan pengembangan biasanya terdapat lebih banyak
kesamaan daripada perbedaan antar negara. Khususnya pengusaha dimanapun
memeringkat untuk meningkatkan kemampuan teknis sebagai tujuan utama pelatihan bagi
para karyawan. Alasan utama memberikan pelatihan cenderung sama tanpa memandang
negara,jumlah pelatihan yang diberikan perusahaan berbeda secara substansial dari satu
negara ke negara lain, contoh biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan per karyawan
bervariasi dari yang terendah $241 di Asia(kecuali Jepang),$359 di Jepang, dan $724 di
AS. Total jam pelatihan karyawan yang tersedia per tahun bervariasi dari 26 jam di Asia
samapi lebih dari 49 jam di Eropa. Di sisi lain pengusaha di dunia konsisten dalam
metode penyampaian pelatihan. Pelatihan dalam kelas mempresentasikan bagian terbesar
dari waktu pelatihan di seluruh negara dan wilayah.
4. Penggunaan Intensif Pembayaran
Tujuan berkenaan dengan pemanfaatan intensif finansial berupakan hal berlawanan
dengan intuisi. Penekanan pada pembayaran kinerja di AS, dan RRC ,orang lebih
menduga para manajer AS yang lebih menekankan intensif daripada RRC. Berdasar
survei intensif hanya memainkan peran moderat dalam paket pembayaran AS. Di
RRC,Jepang,Taiwan intensif memerankan peran relatif penting. Pemilik usaha kecil tidak
kebal terhadap perbedaan global seperti ini.

13
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen sumber daya manusia global/internasional (MSDMI) adalah
penggunaan sumber daya manusia internasional untuk mencapai tujuan organisasi
tanpa memandang batasan geografis. MSDMI bertujuan agar perusahaan
multinasional tetap dapat berjalan dan beroperasi maksimal di negara yang
berbeda-beda dengan memanajemen sumber daya manusia yang ada sehingga
sumber daya manusia yang dipekerjakan dapat tetap bekerja dengan maksimal
karena mereka dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja mereka. Jenis-
jenis SDM global yang merupakan hasil dari MSDM yaitu seperti ekspatriat,
warga dari tuan rumah, dan warga dari negara ketiga. Manajer harus mampu
menyesuaikan sumber daya manusia yang ada dengan lingkungan mereka
beroperasi sehingga tidak terjadi pertentangan antara perusahaaan dan negara
yang merupakan tempat operasi. MSDMI memliki berbagai tantangan dalam

14
 pelaksanaannya karena apa yang dapat dijalankan di sebuah negara mungkin tidak
dapat dijalankan di negara lain. Pemberi kerja menghadapi banyak perbedaan
politik, sosial, hukum, dan kultural antar negara dan orang di luar negeri. Oleh
karena itu, manajer harus dapat mengelola sumber daya manusia yang ada dengan
tepat di mana sumber daya manusia itu berada.

3.2 Saran
Manajemen Sumber Daya Internasional sebaiknya dilakukan dengan
pertimbangan yang lebih matang karena masih banyak pekerja dari suatu negara
dianggap bukan partner kerja karena terlalu banyak perbedaan antara karyawan
yang tersedia. Manajer harus mampu mengalokasikan sumber daya manusia yang
ada di lokasi yang tepat dan layak untuk mepekerjakan sumber daya tersebut.
Pelatihan terhadap sumber daya manusia juga menjadi sangat penting karena
kemajuan teknologi dan informasi merupakan hal yang sangat cepat di era modern
seperti sekarang ini. Pihak manajemen juga harus lebih peduli lagi terhadap
sumber daya manusia yang bekerja dengan memberikan jaminan-jaminan dan
bantuan terhadap para pekerja.

DAFTAR PUSTAKA

Mathis, Robert. L, John H. Jackson. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama.
Jakarta: Salemba Empat.
Agus. “Mengelola Sumber Daya Manusia Global”.16 September 2017.
https://agusuns.wordpress.com/2013/04/06/mengelola-sumber-daya-manusia-global/
Dessler, Gary. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat
Handayani, Desri. “Manajemen Sumber Daya Manusia Global/Internasional”.16 September
2017.http://desrihandayani.wordpress.co.id/2014/04/makalah-sumber-daya-
manusiaglobal.html

15