Tugas Performance Management - KPI - Yusuf Tri Anggoro - 55111110079

KEY PERFORMANCE INDICATORS
IN BALANCE SCORECARD COMPANY
(Studi Kasus : Penyusunan KPI Training Development Manager di PT. Sinar Sosro)
(Disusun guna memenuhi Tugas Mata Kuliah : Performance Management
Dosen Pengampu : Prof. Dr. Ir. H. Suharyadi, MS. & Purwanto S.K., Ir. MSi, Cand Dr.)
DISUSUN OLEH
YUSUF TRI ANGGORO
5511111079
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA
2012
Yusuf Tri Amggoro - 55111110079 [ Program Pasca Sarjana] 1
KEY PERFORMANCE INDICATORS
IN BALANCE SCORECARD COMPANY
(Studi Kasus : Penyusunan KPI Training Development Manager di PT. Sinar Sosro)
You can not manage what you can not measure.
-Peter F. Drucker-
PENDAHULUAN
Untuk mencapai tujuan organisasi. PT. Sinar Sosro dituntut mampu menyelaraskan visi, misi, dan
strategi perusahaan dengan tujuan individu setiap karyawannya. Oleh karena itu, apa yang menjadi
tujuan perusahaan merupakan juga tujuan dari seluruh karyawan. Dan hal tersebut dikelola dalam
sebuah system manajemen kinerja yang dapat menjadikan perusahaan maupun karyawannya
memiliki kinerja unggul.
Sebagai sebuah system, manajemen kinerja beroperasi dalam sebuah system yang sangat luas dan
berhubungan dengan sistem-sistem lain maupun fungsi-fungsi lain yang ada dalam organisasi.
Dalam menjalankan fungsi manajemen kinerjanya, PT. Sinar Sosro menggunakan sebuah tools
Universitas Mercu Buana

yang disebut Balance Scorecard. Balance Scorecard (BSC) menurut Norton & Kaplan (1996),
adalah sebuah metode manajemen pengelolaan kinerja perusahaan. Framework BSC memandang
kinerja perusahaan harus dilihat secara seimbang antara kinerja perusahaan di masa lalu (past)
dengan masa depan (future). Keseimbangan antara keduanya itu menjadi tolok ukur kinerja
perusahaan.
Selanjutnya mengelola kinerja perusahaan adalah dengan menentukan Key Performance
Indicators (KPI) yang digunakan untuk merepresentasikan kinerja perusahaan. Definisi KPI
menurut, Parementer (2011), adalah sebuah metrik (terukur & dapat diukur) yang menyatakan
efektifitas dan efisiensi sebuah pekerjaan. Ada banyak indikator kinerja yang bisa digunakan untuk
mengukur akan tetapi harus dipilih benar indikator-indikator yang menunjukan efektif &
efisiensinya sebuah pekerjaan.
Oleh karena itulah pencapaian tujuan perusahaan sangat bergantung pada kontribusi KPI dari
setiap karyawannya kepada KPI departemennya yang kemudian bermuara pada KPI perusahaan,
atau perwujudan visi, misi, dan stretegi perusahaan, (Aguinis, 2009).
A. Visi, Misi, Dan Strategi PT. Sinar Sosro
Visi
Menjadi Perusahaan Minuman Kelas Dunia Yang dapat Memenuhi Kebutuhan Konsumen,
Kapan Saja, Dimana Saja, Serta Memberikan Nilai Tambah Untuk Semua Pihak Terkait
(“The Indonesian World Class Beverage Company”)
Misi
TUGAS MULIA

 Membangun Merek Sosro Sebagai Merek Teh Yang Alami ,Berkualitas Dan Unggul.
 Melahirkan Merek Dan Produk Baru Baik Yang Berbasis Teh Maupun Non Teh Dan
Menjadikannya pemimpin Pasar Pada Kategorinya Masing-Masing.
 Memimpin Jaringan Distibusi Nasional Dan Membangun Jaringan Distribusi Internasional.
 Menciptakan Dan Memelihara Komitmen Terhadap Pertumbuhan Jangka Panjang, Baik
Dalam Volume Penjualan Maupun Jumlah Pelanggan.

 Membangun Sumber Daya Manusia Dan Melahirkan Pemimpin Yang Sesuai Dengannilai-
Nilai Utama Perusahaan.
 Memberikan Kepuasan Kepada Para Konsumen Dan Pelanggan.
 Memberikan Kontribusi Terhadap Penerimaan Devisanegara.
Strategi V
1. Menciptakan Dan Mengembangkan Produk-Produk Berbasis Teh Untuk Memperkuat
Umbrella Brand Sosro
2. Meningkatan Bisnis RGB Dan Mempercepat Pengembangan Bisnis OWP Untuk Kategori
Yang Ada
3. Menciptakan Produk Baru Sesuai Kebutuhan Pasar Yang Akan Datang Dengan
Memanfaatkan Perkembangan Teknologi Dalam Proses Produksi, Bahan Baku Dan
Kemasan
4. Menerapkan Konsep Outlet Management (OM) Dan Key Account Management (KAM)
Yang Berkelanjutan Dalam Operasi Distribusi
5. Membangun Pasar Luar Negeri Melalui Mitra Distribusi Dan, Manakala Diperlukan,

Menggunakan Merek Setempat Atau Menciptakan Produk Khusus Export
Nilai – Nilai Utama Perusahaan
Pernyataan Eksplisit Dari Organisasi Perusahaan Sebagai Pedoman Dalam Bekerja Yang Diyakini,
Dihayati Dan Diamalkan Sebagai Landasan Moral Dalam Berpola Pikir, Berkomunikasi, Dan
Bertindak / Berperilaku Para Karyawan.
• Niat Baik
• Kejujuran
• Integritas
• Pelanggan Adalah Yang Utama
• Kerja Sama Tim
B. Manajemen Kinerja
Sebelum membahas lebih lanjut, ada baiknya bila kita terlebih dahulu melihat proses manajemen
kinerja di PT. Sinar Sosro.
Proses manajemen kinerja di PT. Sinar Sosro dimulai dari pendefinisian visi, misi dan strategi
perusahaan. Yang lalu diterjemahkan dalam indicator-indikator kinerja, serta merumuskan
pengkuran, monitoring dan pelaporannya, sehingga tujuan ataupun pencapaian strategi dapat terus
dikelola dan di control perkembangannya, apakah sudah sesuai sasaran atau belum ? lihat
gambar.1 :
Gambar 1. Manajemen Kinerja PT. Sinar Sosro

VISI
MISI
INDIKATOR
STRATEGI

INDIKATOR
KINERJA
Mengidentifikasi PENCAPAIAN
Mendefinisikan
STRATEGI
Mengukur
Memonitor PERUSAHAAN
Melaporkan
C. Strukutur Penilaian Kinerja Individual
Selanjutnya, menurut Bacal (2005), untuk terus memonitoring dan mengontrol arah dan tujuan
perusahaan. Manajemen kinerja secara rutin melakukan penilaian kinerja mulai dari corporate,
departemen hingga individu. Dan yang menjadi catatan dalam penilaian kinerja disini adalah
bahwa setiap penilaian kinerja harus sesusai dengan profil kompetensinya. Lihat gambar.2.
Gambar 2. Struktur Penilaian Kinerja Individual
VISION COMPETENCY
MISION PROFILE
STRATEGY
CORPORATE
SCORECARD
DIVISION / DEPARTEMEN
SCORECARD

INDIVIDUAL INDIVIDUAL
SCORECARD PERFORMANCE
STRUKTUR
D. Implementasi Balance Scorecard
Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan
mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Dari
keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif
keuangan dan non keuangan. Pendekatan Balanced Scorecard dimaksudkan untuk menjawab
pertanyaan pokok yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):
 Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. (perspektif keuangan).
 Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan).
 Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal).
 Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara
berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).
Sehingga apabila digambarkan, balanced scorecard akan memberikan kerangka kerja untuk
penerjemahaan strategi ke dalam kerangka operasional sebagai gambar.3 :
Selain, sebagai suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat
membantu organisasi untuk mentranslasikan visi dan strategi ke dalam aksi. Balance Scorecard

juga berfungsi sebagai suatu alat komunikasi strategi kepada para stakeholders : management,
employee, customers and communities.
Tahapan pengimplementasian strategi ke dalam aksi inilah yang selanjutnya disebut sebagai
strategy map.
Gambar 3. Kerangka Kerja Balance Scorecard

Finansial
“Untuk berhasil secara

financial apa yang harus
kita perhatikan kepada para
pemegang saham kita?”
Sasaran
Ukuran
Inisiatif
Tujuan
Pelanggan Proses Bisnis Internal
Visi “Untuk menyenangkan para
“Untuk
mewujudkan visi pemegang saham dan
kita, apa yang Dan pelanggan kita proses bisnis
harus kita apa yang harus kita kuasai
perlihatkan kepada dengan baik?”
Strategi
Sasaran

Ukuran
Inisiatif
Tujuan
Sasaran
Ukuran
Inisiatif
para pelanggan
Tujuan
kita?”
Pembelajaran dan Pertumbuhan
“Untuk mewujudkan visi kita,

bagaimana kita memelihara
kemampuan kita untuk berubah dan
meningkatkan diri?”
Sasaran
Ukuran
Inisiatif
Tujuan
rcu Buana
E. Hubungan Balance Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan
Sistem pengukuran kinerja di PT. Sinar Sosro harus dapat memotivasi para manajer dan karyawan
untuk mengimplentasikan strategi bisnis unitnya. Karena menurut Murray dalam bukunya
“Managing Perfomance Managing People (2007), Perusahaan yang dapat menerjemahkan
strateginya ke dalam system pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam
menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya
kepada para pegawai. Komunikasi ini akan memfokuskan mereka pada pemicu-pemicu kritis,
memungkinkan mereka untuk mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan
menyempurnakan tujuan-tujuan strategi, seperti pada gambar dibawah.
Gambar 4: Kaitan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan dengan Manajemen Kinerja
Visi, Misi Strategi

dan
Values
Strategic Objectives_______________
Keuangan_______________________ Key Performance

Pelangaan_______________________ Indikator (KPI)

Proses Bisnis Internal______________
Pengembangan SDM______________
Sumber : Yodhia Antariksa, (2004)
F. Key Performance Indikator (KPI) adalah ukuran atau indikator yang akan memberikan informasi
sejauh mana kita telah berhasil mewujudkan sasaran strategis yang telah kita tetapkan. (Parementer,
2011) Sedankgan jenis-jenis KPI tersebut antara lain adalah:

Operatinal KPIs;
Mengukur aktivitas regular karyawan, merefleksikan tugas dan aktivitas pokok karyawan.
Misal, tingkat penjualan bagi sales departemen, tingkat cacat produk untuk produksi.
Project KPIs
Mengukur pencapaian dan tingkat penyelsaian project khusus yang dilakukan untuk
meningkatkan kinerja unit yang bersangkutan. Missal : project implementasi BSC, dll.
Generic KPIs
Mengukur KPI spesifik yang secara menyeluruh diberlakukan kepada semua
unit/departemen. Misal, pengembangan bawahan, pemanfaatan anggaran, atau temuan
audit ISO.
Dalam penyusunan setiap KPI harus memperhatikan pedoman sebagai berikut (Parementer,
2011) :
 Ukuran keberhaasilan harus menunjukkan indicator kinerja yang jelas, spesifik, dan
terukur (measurable).
 Ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa

yang diukur.
 Biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor ukuran keberhasilan sebaiknya tidak
melebihi nilai yang akan diketahui pengukuran tersebut. Hindari pengukuran yang
berlebihan yang tidak memberi nilai tambah.
KPI PT. Sinar Sosro

 Volume Penjualan  Jumlah Modul Pelatihan Baru Yang
 Tingkat utilasi Mesin Dikembangkan
 Jumlah Produk Cacat  Jumlah Agen Penjualan
 Jumlah Produk Baru  Persentase Piutang Yang Tidak
 Tingkat Ketepatan Waktu Tertagih
Penyelesaian Project IT  Persentase Employee Turn Over
 Jumlah Temuan Audit  Profit Growth
 Tingkat Kepuasan Pelanggan Pada  Revenue Growth.
Sekala 1 – 5  Developt Competent Employee
 Jumlah “Waste”
Tingkatan Key Performance Indikator
Setelah KPI-KPI perusahaan ditentukan, maka langkah selanjutnya adalah membuat tingkatan
KPI. Hal ini bertujuan untuk mengukur result dan proses dari KPI tersebut. Dengan tingkatan
KPI inilah dapat diperoleh turunan KPI perusahaan menjadi KPI Departemen hingga KPI
masing-masing karyawan yang sesuai dengan strategi objective perusahaan yang berdasarkan pada

empat perspective BSC.
Gambar 5. Tingkatan Key Performance Indicators
Strategic Objective
Measure Result KPIs Result KPi yg mengukur pencapaian hasil akhir yg

ingin dituju oleh sasaran strategis
Masure Activity KPIs Process KPI yg mengukur pencapaian proses atau

aktivitas yg dilakukan untuk mencapai result
Sumber : Parementer, (2011).

Tabel.1. Sasaran Strategis dan KPI PT. Sinar Sosro
Perspektif Sasaran Strategis KPI Target
Perpektif Finansial 1. Meningkatkan Net Profit Persentase Net Operating Profit
2. Meningkatkan Sales Revenue Persentase Pertumbuhan Sales
Perpektif 3. Membangun win-win partnership Persentase jumlah agen yang telah mmenuhi ketentuan jumlah
Pelanggan dengan distributor salesman eksekutif
Jumlah Agen yang mencapai target penjualan
4. Memelihara ketersediaan Jumlah pelanggan/agen/outlet per salesman per area
(avaibility) produk pada outlet Jumlah registerd outlet yang menyediakan produk prioritas

modern dan traditional
5. Mengembangkan Jajaran Jumlah value (nilai total rupiah) yang dicapai per salesman per
salesman yang professional area
Volume penjualan sejumlah item produk yang telah ditentukan
untuk setiap salesman per area
Jumlah pelatihan kepada bawahan yang dilakukan dalam 1 tahun
rcu Buana
6. Mengembangkan brand Tingkat brand awareness dan brand loyalty (dalam sekala 1-5)
awareness dan brand loyalty berdasarkan hasil survey
yang kuat
7. Menciptakan produk baru yang Jumlah produk baru yang diluncurkan dalam 1 tahun
unik dan diterima pasar Volume penjualan produk baru dalam kurun waktu 1 tahun pasca
peluncuran produk
Perspektif Proses 8. Membangun proses supply Jumlah on time delivery yang gagal
Bisnis / chain yang efisien Load time purchase request
Operasional Inventory level
Load time ke agen dimulai sejak dikeluarkan surat perintah

9. Menciptakan produk yang Scorecard manufacturing practice
bermutu Jumlah defect/cacat produk tertentu dalam periode setahun
10. Meningkatkan Yeild Rasio penggunaan bahan baku (raw material) untuk memproduksi
suatu produk tertentu (yield ratio)
11. Melakukan penghematan labor Jumlah absentesm
cost Labor cost per cartoon
rcu Buana
12. Melakukan penghematan energy Energy cost per kg
cost
13. Memaksimalkan mesin Persentase downtime
Persentase kesesuaian antara angka peramalan dengan kapasitas
riil
14. Melakukan efisiensi dalam Biaya ekspedisi per kategori produk
ekspedisi cost
Persepektif 15. Membangun karyawan yg Tingkat rata-rata kompetensi karyawan
Pengembangan kompeten
SDM & Organisasi 16. Mengembangkan perusahaan Tingkat kepuasan karyawan (employee statisfaction survey)
yang disenangi oleh

karyawannya
rcu Buana
G. FROM CORPORATE SCORECARD TO DIVISIONAL SCORECARD
Menyelaraskan Organisasi (Departemen/Divisi) dengan Strategi
Organisasi bukanlah entitas tunggal, dalam arti, ia tediri dari berbagai macam bagian dan sumber
daya. Dalam teori organisasi, biasa dikenalkan bahwa untuk mengoperasionalkan perusahaan,
manajemen puncak kemudian mendelegasikan wewenangnya dan membagi seluruh tindakan
(action) ke segenap penjuru organisasi sesuai job description masing-masing. Di sini perusahaan
kerap dipandang sebagai sekumpulan dari beragam kompetensi dan spesialis. Ketika organiasi
semakin besar dan aktivitas semakin beragam serta bertambah rumit, integrasi dan sinergi tugas
menjadi permasalahan yang jamak ditemui dalam praktik organisasi masa kini. Fleksibilitas tugas
menjadi barang yang mahal dan sulit direalisasikan (lihat gambar 6 - 7)
Disini, balance scorecard menjadi sarana manajemen eksekutif untuk menghubungkan apa yang
mereka inginkan ke seluruh bagian organiasai.
Gambar 6. Integrasi Antara Corporate Scorecard dengan Individual Scorecard
Visi
Misi
Strategi

Corporate
Scorecard
Division / Departemen
Scorecard
Individual
Scorecard
Gambar 7. Hubungan dan Penyelarasan Organiasasi dengan Strategi
#1.
#2. Tiap-tiap unit pendukung
Scorecard korporat
mengemangkan rencana dan BSC untuk
mendefinisikan seluruh
berbagi pengalaman terbaiknya dan
prioritas stratejik
menciptakan sinergi diantara SBU-SBU
CORPORATE
LINE BUSINESSES SUPPORT UNIT EXTERNAL PARTNER

CORPORATE SCORECARD
(Share Strategic Agenda)
Theme Measure  Finance
1. Finansial Growth xxx SBU SBU SBU
 Marketing - Customer scorecards
2. Delight the customer xxx A B C
 Distribution - Distributor scorecard
3. Win-win relationship xxx  Procurement - Joint venture scorecard
4. Safe & Reliable xxx  Purchasing - Vendor Scorecard
5. Competitive supplier xxx

 Safety estate - New Venture scorecard
6. Good Neighbor xxx xx xx xx  Human Resource - Outsource scorecard
7. Quality xxx
 Information Technology
8. Motivated& Prepare xxx
Sumber : David P. Norton, 1996
#3. #4.
Tiap-tiap SBC mengembangkan rencana Berbagi rencana dan BSC, mendefinisikan
jangka panjang dan BSC konsisten hubungan dengan partners eksternal
dengan agenda stratejik korporat konsisten dengan strategi SBU
Sumber : Yuwono, (2002)
rcu Buana
Ketika serangkaian scorecard telah dibuat di tingkat korporat atau group maka scorecard tersebut
harus segera diserahkan kepada strategic business unit (SBU) atau divisi dibawahnya untuk
dijadikan pedoman atau pola bagi mereka. Dengan dasar tersebut, masing-masing SBU atau divisi,
menyusun strategi atau scorecard mereka sendiri dengan tetap konsisten dan selaras dengan
tatanan scorecard yang lebih tinggi. Untuk melihat bagaiamana menurunkan korporat scorecard ke
level divisi / departemem (Rampershad, 2006), lihat gambar berikut;
Gambar 8. Menurunkan Korporat Scorecard ke Level Divisi/Departemen
Identifikasi sasaran-sasaran VISI, MISI DAN STRATEGI

strategi (SS) dan KPI korporat
yang relevan
Identifikasi SS yang harus Analisa Proses Inti Divisi

diturunkan ke SS level Divisi (Output, “customer”, ekspektasi)
Desain SS untuk perpspektif finance & customer,

kemudian SS untuk business process dan people
development
Peta Strategi
Level Divisi / Departemen

Sumber: Yodhia Antariksa (2004)
Penyelarasan strategi corporat ke level divisi / departemen hingga ke tingkatan individu tersebut
akan nampak pada peta strategi BSC PT. Sinar Sosro berikut :
Gambar 9. Peta Strategi BSC PT. Sinar Sosro.
Strategi Pertumbuhan Pendapatan Strategi Produktivitas
“Tingkatkan konsistensi penghasilan dengan perluas “Kurangi biaya dengan meningkatkan efisiensi pelayanan”
produk yang dijual.”
Finansial
Tingkatkan
Perspective ROE/A
Perluas Jenis produk yg Tingkatkan efisiensi operasi
dijual
Customer Tanda bintang

Tingkatkan kepercayaan Tingkatkan kepuasan pelanggan atas menunjukkan
Perspective Pelanggan pelayanan kontribusi Divisi
HR dalam

Business pencapaian SS
Bentuk level koporat
Process
saluran
Tingkatkan risk Tingkatkan wkt pelayanan
Tingkatkan kualitas Bentuk produk Cross-sell jenis
GCG & risk mgmt tanggapan efisiensi
pemasaran baru produk
People
Tingkatkan Produktivitas karyawan
Develompent
Kembangkan ketrampilan strategis Sempurnakan system pengukuran kinerja
rcu Buana
Group HR Mission
DIVISI HR
Group HR Vission
Customer Financial
Membangun SDM yang
Produktif dan berkompetensi
tinggi
Business Process
Sasaran Strategis PT. Sinar Sosro yang secara

langsung di-cascade menjadi Sasaran Strategis
Sempurnakan Sistem

Divisi HR
Penilaian Kinerja
Kembangkan
Ketrampilan Strategis
Learning & Growth
rcu Buana
Analisa Proses Inti dan Ekspektasi “Internal Customer”
Matriks Output dan Ekspektasi Stakeholder Group HR
No OUTPUT “CUSTOMER” EKSPEKTASI
Sistem dan pedoman

Semua Karyawan Terpenuhinya kebutuhan karyawan baru secara tepat
1 pelaksanaan rekrutmen
Perusahaan baik dari segi kuantitas maupun kualitas.
karyawan
Sistem dan Pedoman Terlaksanannya system penilaian kinerja dan
pelaksanaan penilaian Semua Karyawan perencanaan karir yang mampu mendorong
2
kinerja dan perencanaan Perusahaan pengembangan kapasitas individual dan sekaligus
karis SDM sinergis dengan peningkatan kinerja organisasi

Terlaksanya system HRIS yang terpadu, user friendly
Sistem dan Pedoman Semua Karyawan dan membantu proses pengambilan keputusan
3
Pelaksanaan HRIS Perusahaan strategis HR serta berperan dalam meningkatkan
efisiensi dalam pngelolaan data administrasi SDM
Sistem dan pedoman Terlaksananya system reward yang kompetitif, fair,
Semua Karyawan
4 pelaksanaan manajemen dan sinergis dengan hasil kinerja individual dan
Perusahaan
reward organisasi./
rcu Buana
Strategy Map Group HR Mission

Divisi HR
Group HR Vission
Customer Financial
Membangun SDM yang Produktif Mengelola Sumber daya
dan berkompetensi tinggi keuangan intern secara efektif
dan efisien
Business Process
Sasaran Strategis PT. Sinar Sosro yang secara langsung
di-cascade menjadi Sasaran Strategis Divisi HR
Sempurnakan Sistem Penilaian Kinerja
Mengembangkan Ketrampilan Strategis

Mengembangkan system Mengimplementasikan Membangun system perencanaan
rekrutmen berbasis kompetensi HRIS yg terpadu karir yg efektif
People Development
Sasaran Strategis bertanda Mengembangkan kompetensi Membangun lingkungan kerja di

Bintang adalah SS Group yg karyawan internal DIvisi HR Divisi HR yg kondusif
didesain mengacu pada internal
core process
rcu Buana
Strategy Map
Divisi HR
Customer Financial
Membangun SDM yang Produktif Mengelola Sumber daya
dan berkompetensi tinggi keuangan intern secara efektif
dan efisien
Business Process
Membangun system perencanaan

Mengembangkan Ketrampilan Strategis
karir yg efektif

Sempurnakan Sistem Mengimplementasikan Mengembangkan system
Penilaian Kinerja HRIS yg terpadu rekrutmen berbasis kompetensi
People Development
Mengembangkan kompetensi Membangun lingkungan kerja di

karyawan internal DIvisi HR Divisi HR yg kondusif
rcu Buana
Strategy Map
Divisi HR
Customer Financial
 Deviasi realisasi anggaran
 Rata-rata skor kompetensi seluruh Mengelola Sumber
Membangun SDM yang regular thdp rencana anggaran
karyawan daya keuangan
Produktif dan berkompetensi reguler
 Overal Index kepuasan karyawan intern secara
tinggi
 Sales per employee efektif dan efisien
 Jumlah modul baru ttg ketrampilan

Menyempurnakan Sistem Penilaian  Persentase penyelesaian system Mengembangkan strategis yg dikembangkan
Business Process penilaian kinerja baru  Persentase karyawan yg mngikuti
Kinerja Ketrampilan Strategis
pengembangan ketrampilan
strategis
Mengimplementasikan system Mengimplementasikan
rekrutmen berbasis kompetensi HRIS yg terpadu
karir yg efektif
 Tingkat kinerja karyawan baru yg direkrut dg  % penyelesaian implementasi project
pendekatan kompetensi – enam bulan HRIS  Persentase penyelesaian blueprint

setelah penerimaan  Tingkat kepuasan karyawan thdp perencanaan karir
HRIS Desk  Jumlah karyawan yg telah di asses melalui
metode assessment centre
People Development
 Jumlah internal knowledge sharing session yg telah diselenggarakan  Tingkat kepuasan karyawan internal Divisi HR terhadap pimpinan
di Divisi HR
rcu Buana
H. Strategi Sebagai Personal/Employee Scorecard
Bila scorecard korporat telah berhasil di transformasikan ke dalam scorecard divisi/departemen,
maka langkah selanjutnya yang merupakan kunci eksekusi dari pembangunan balance scorcard
perusahaan adalah dengan mengintegrasikan antara scorecard korporat ataupun divisi/departemen
dengan personal/employee scorecard. Proses pengintegrasiannya dapat di lihat pada gambar
dibawah:
Alasan pentingnya mengintegrasikan Pesonal scorecard dengan scorecard perusahaan adalah
adanya keseimbangan yang efektif antara kepentingan karyawan perorangan dan kepentingan
organisasi, karyawan akan bekerja dengan komitmen yang lebih besar untuk pengembangan dan
pelaksanaan organizational balance scorecard (Hubert K. Rampersad, 2006).
Gambar 10. Integrasi Antara Korporat Dengan Individual Scorecard
Visi, Misi, dan

Strategi
Korporat Scorecard
Division/Departemen
Scorecard
Personal/Employee

Scorecard
Sedangkan menurut Yodhia Antariksa (2004), manfaat pengintegrasian antara korporat scorecard
dengan individual scorecard adalah sebagai berikut:
 Membangun kesadaran (awareness) dan komitmen kepada segenap karyawan mengenai
Corporate Performance Scorecard.

 Meningkatkan pemahaman menegenai keterkaitan antar scorecard – level korporat, divisi
dan departemen.
 Memberikan panduan yang jelas mengenai linkage antara sasaran kinerja karywan
(individual) dengan strategi perusahaan.
Sedangkan langkah-langkah dalam mengembangkan scorecard untuk kinerja individual adalah
sebagaimana yang tergambarkan dalam gambar berikut:
Gambar 11. Langkah-langkah dalam mengembangkan scorecard untuk kinerja individual
1. Review sasaran 2. Review tugas 3. Review tugas khusus di

strategis dan KPI inti/uraian pekerjaan masa mendatang.
dalam strategy MAP individual
divisi
4. Analisa dan sinergikan hasil dari tahap 1, 2, dan 3

dan lalu rancang sasaran kinerja.
5. Tentukan bobot dari 6. Definisikan KPI dan

setiap SK tetapkan target untuk
setiap SK

Langkah 1: Review Sasaran Strategis dan KPI dalam Strategi MAP Divisi
 Review sasaran-sasaran strategis dalam strategi Map Divisi
 Tandai sasaran strategis dan KPI yang menjadi tanggung jawab individu atau
yang sebagian menjadi tanggung jawab personal
Gambar 12. Review Sasaran Strategis dan KPI Training Manager dalam Strategi MAP Divisi.
STRATEGY MAP PENENTUAN SASARAN STRATEGIS KEY PERFORMANCE INDIKATOR
DIVISI HR MANAJER TRAINING & DEVELOMPENT

Customer Financial
 Deviasi realisasi anggaran
 Rata-rata skor kompetensi seluruh Mengelola Sumber
Membangun SDM yang regular thdp rencana anggaran
karyawan daya keuangan
Produktif dan berkompetensi reguler
 Overal Index kepuasan karyawan intern secara
tinggi
 Sales per employee efektif dan efisien
 Jumlah modul baru ttg ketrampilan

Menyempurnakan Sistem Penilaian  Persentase penyelesaian system Mengembangkan strategis yg dikembangkan
Business Process penilaian kinerja baru  Persentase karyawan yg mngikuti
Kinerja Ketrampilan Strategis
pengembangan ketrampilan
strategis
Mengimplementasikan system Mengimplementasikan
rekrutmen berbasis kompetensi HRIS yg terpadu
karir yg efektif
 Tingkat kinerja karyawan baru yg direkrut dg  % penyelesaian implementasi project

pendekatan kompetensi – enam bulan HRIS  Persentase penyelesaian blueprint
setelah penerimaan  Tingkat kepuasan karyawan thdp perencanaan karir
HRIS Desk  Jumlah karyawan yg telah di asses melalui
metode assessment centre
People Development
 Jumlah internal knowledge sharing session yg telah diselenggarakan  Tingkat kepuasan karyawan internal Divisi HR terhadap pimpinan
di Divisi HR
rcu Buana
Tanda bintang menunjukkan SS dan IKU dalam strategy map HR Division yang spenuhnya atau sebagaian menjadi tanggung jawab Manajer
Training & Development.
Langkah 2: Review Tugas Inti/Uraian Pekerjaan Individual
 Tulislah tugas inti, output, stakeholders/pelanggan dari output itu, dan
harapan-harapan mereka.
 Review dan negoisasikan dengan kepala bagian jika peran/fungsi personal
telah berubah.
Langkah 3: Review Tugas Khusus di Masa Mendatang
 Review tugas khusus personal di masa mendatang – terutama yang tidak
tercakup dalam uraian pekerjaan saat ini
 Fokuskan pada tugas-tugas khusus yang berkaitan dengan tercapainya SS
dan KPI dalam strategi Map Unit.
Langkah 4: Analisa dan Sinergikan hasil dari tahap 1, 2, dan 3 dan lalu rancang Sasaran
Kinerja (SK).
 Review hasil dari tahap 1, 2, dan 3.
 Gabungkan dan sinergikan hasil-hasil itu dan kembangkan Sasaran Kinerja
(SK)

 Kembangkan 4-6 sasaran kinerja untuk setiap individu
Tabel 2. Format Scorecard Kinerja Individual (1)
Performance Total
No. Weight KPI Target Realization Score
Goals Score
100 Final
Score
Tentukan 4-5 Sasaran Kinerja (SK).

Taruh hasil dari langkah 4 di kolom ini
Langkah 5: Tentukan bobot dari setiap sasaran kinerja
 Review setiap sasaran kinerja yang telah dikembangkan
 Tentukan bobot setiap SK berdasarkan kepentingan dan dampaknya
terhadap tercapainya SS dalam strategy map unit.
 Jumlah bobot keseluruhan harus 100
Langkah 6: Rancang dan Tetapkan KPI untuk setiap Sasaran Kinerja
o Setiap KPI yang sudah dikembangkan harus diikuti dengan mengidentifikasi target
 Review SK yang sudah dikembangkan
 Kembangkan KPI untuk setiap SK tersebut
 KPI adalah “indicator kinerja yang jelas, ogjektif dan dapat diukur yang
dapat didefinisikan dan dihitung dengan menggunakan satu sumber data
atau lebih”.
o Realisasi adalah pencapian actual dari target. Ini menunjukkan seberapa jauh
individu / pemegang jabatan tersebut dapat mencapai target yang sudah ditetapkan.
o Nilai total (skor) didapat dengan mengukur relaisasi dibandingkan dengan target
yang sudah ditetapkan. Skor juga bias diperoleh dengan cara mendefinisikan

terlebih dahulu criteria pencapaian target.
 Pedoman Penetapan Target
Setelah ukuran keberhasilan ditentukan, maka langkah selanjutnya adalah mengisi target
yang hendak dicapai. Dalam penulisan target ini mengacu pada prinsip SMART atau :
 Specific : target harus bersifat spesifik, detail dan terfokus
 Measurable : dapat diukur

 Achievable : target yang telah ditetapkan merupakan aspek-aspek yang realistis dan
dapat dicapai.
 Relevant : target yang dipilih merupakan aspek-aspek yang relevan dan berkaitan
dengan tugas pokok.
 Time : waktu untuk mencapai target tersebut / deadline.
Tabel 3. Format Scorecard Kinerja Individual (2)
No Performance Weight KPI Target Realization Score Total Score

Goals (PG) (Score x
weight)
Final
Score
Tulis bobot dari setiap SK Kembangkan KPI untuk setiap/indikator kerja

menurut dampaknya terhadap SS utama (IKU) untuk setiap unit kerja
unit
Kolom ini menunjukkan realisasi Kolom ini menunjukkan nilai yang didapat oleh
dari pencapaian sasaran kinerja pemegang posisi berdasarkan perhitungan.
yang diraih oleh pemegang Realisasi target yang direncanakan disbanding
posisi. Pencapaian atau realisasi
dengan realisasi target (actual) yang dicapai.
target akan lebih mudah diukur
jika penentuan indicator

keberhasilan dilakukan dengan Skor juga bias dilakukan dengan mendefinisikan
tepat dan benar.
criteria pencapaian target.
Tabel 4. KPI Training & Development Manager PT. Sinar Sosro

No Performance Goals Weight KPI Target Realization Score Total
(PG) Score
(Score x
weight)
1 Mengembangkan 30 Jumlah modul baru ttg ketrampilan 6 dalam setahun 5 83.33 82.84 24.85
ketrampilan strategis strategis yg dikembangkan
Persentase karyawan yg mengikuti 85% dari total 70% 82.35
pengembangan ketrampilan strategis manajer keatas
2 Mengembangkan 20 % realisasi jumlah karyawan yg 100% 100% 100.00 100.00 20.00
kompetnsi teknik karyawan mengikuti pelatihan teknikal thdp
rencana pelatihan
Rata-rata jumlah hari pelatihan 6 hari 6 hari 100.00
bersertifikat dalam setahun per pegawai
3 Mengembangkan E- 15 Jumlah modul E-Learning yg di 3 dalam setahun 1 33.33 41,67 6,25
Learning Modul implementasikan
Jumlah karyawan yang telah mengikuti 100 dlm setahun 50 50.00
sesi E-Learning
4 Menciptakan system 20 % penyelsaian system dan panduan 100% pada 30 Juni 70 % 70.00 51.67 10.33
employee Development employee development coaching

Coaching % Jumlah karyawan yg telah melakukan 30 % dalam tahun 10 % 33.33
employee development coaching 2012
5 Mengembangkan 10 Jumlah internal knowledge sharing 12 kali dalam 10 kali 83.3 83.33 8.3
kompetnsi karyawan session dalam satu tahun setahun
internal divisi HR
6 Mengelola sumber daya 5 Deviasi kelebihan realisasi anggaran 100 = overbudget = Overbudget 80.00 80.00 4.00
keuangan departemen disbanding rencana anggaran 0 ; 80 = overbudget 10 %
T&D secara efisien 1% - 20% ; 60 =
overbudget > 20%-
40% : 40 = deviasi
overbudget > 40%
Score 73.77
rcu Buana
DAFTAR PUSTAKA
Aguinis, Herman., Performance Management, USA, Pearson, 2009
Bacal, Robert., Performance Management., Jakarta, Gramedia Pustaka Utama, 2005
Gaspersz, Vinent, All –in-one Talent Management, Jakarta, Vinchristo Publication, 2012.
Kessler, Robin., Competency Based Performance Review, Jakarta, PPM, 2011
Millership, Smith & Murray, Managing Performance Managing People, Jakarta, Bhuana Ilmu
Populer,2007
Norton & Kaplan, Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Jakarta, Penerbit Erlangga, 2000
Parmenter, David., Key Performance Indicators, Jakarta, Elex Media Komputindo, 2011
Rampersard, Hurbert K., Total Performance Scorecard, Jakarta, Grameedia Pustaka, 2006
Rampersard, Hurbert K., Personal Balance Scorecard, Jakarta, PPM, 2006
Tunggal, Amin Widjaja, Pengukuran Kinerja Dengan Balane Scorecard, Jakarta, Harvindo, 2000
Yuwono, Sony., Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard, Jakarta, Gramedia Pustaka,
2002
Yodhia, Antariksa, Performance Management in Balance Scorecard, Jakarta, GML Counsulting,

2004.

.

Tugas Performance Management - KPI - Yusuf Tri Anggoro - 55111110079

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tugas Performance Management - KPI - Yusuf Tri Anggoro - 55111110079

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KEY PERFORMANCE INDICATORS

IN BALANCE SCORECARD COMPANY

YUSUF TRI ANGGORO

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS MERCU BUANA

KEY PERFORMANCE INDICATORS

IN BALANCE SCORECARD COMPANY

You can not manage what you can not measure.

memiliki kinerja unggul.

Universitas Mercu Buana

Selanjutnya mengelola kinerja perusahaan adalah dengan menentukan Key Performance

efisiensinya sebuah pekerjaan.

atau perwujudan visi, misi, dan stretegi perusahaan, (Aguinis, 2009).

A. Visi, Misi, Dan Strategi PT. Sinar Sosro

(“The Indonesian World Class Beverage Company”)

Universitas Mercu Buana

Menjadikannya pemimpin Pasar Pada Kategorinya Masing-Masing.

 Memimpin Jaringan Distibusi Nasional Dan Membangun Jaringan Distribusi Internasional.

 Menciptakan Dan Memelihara Komitmen Terhadap Pertumbuhan Jangka Panjang, Baik

Dalam Volume Penjualan Maupun Jumlah Pelanggan.

Nilai Utama Perusahaan.

 Memberikan Kepuasan Kepada Para Konsumen Dan Pelanggan.

 Memberikan Kontribusi Terhadap Penerimaan Devisanegara.

1. Menciptakan Dan Mengembangkan Produk-Produk Berbasis Teh Untuk Memperkuat

Umbrella Brand Sosro

Memanfaatkan Perkembangan Teknologi Dalam Proses Produksi, Bahan Baku Dan

Yang Berkelanjutan Dalam Operasi Distribusi

Universitas Mercu Buana

Nilai – Nilai Utama Perusahaan

Bertindak / Berperilaku Para Karyawan.

• Pelanggan Adalah Yang Utama

• Kerja Sama Tim

kinerja di PT. Sinar Sosro.

perusahaan. Yang lalu diterjemahkan dalam indicator-indikator kinerja, serta merumuskan

Gambar 1. Manajemen Kinerja PT. Sinar Sosro

Universitas Mercu Buana

C. Strukutur Penilaian Kinerja Individual

Gambar 2. Struktur Penilaian Kinerja Individual

Universitas Mercu Buana

D. Implementasi Balance Scorecard

Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan

mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif

pertanyaan pokok yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):

 Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham?. (perspektif keuangan).

 Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan ? (Perspektif pelanggan).

 Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (Perspektif proses internal).

berkesinambungan? (Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

penerjemahaan strategi ke dalam kerangka operasional sebagai gambar.3 :

Universitas Mercu Buana

employee, customers and communities.

Gambar 3. Kerangka Kerja Balance Scorecard

“Untuk berhasil secara

Universitas Mercu Buana

Pembelajaran dan Pertumbuhan

“Untuk mewujudkan visi kita,

E. Hubungan Balance Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan

“Managing Perfomance Managing People (2007), Perusahaan yang dapat menerjemahkan

memungkinkan mereka untuk mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan

menyempurnakan tujuan-tujuan strategi, seperti pada gambar dibawah.

Visi, Misi Strategi

Keuangan_______________________ Key Performance

Universitas Mercu Buana

2011) Sedankgan jenis-jenis KPI tersebut antara lain adalah:

Mengukur KPI spesifik yang secara menyeluruh diberlakukan kepada semua