PENERAPAN METODE BALANCED

SCORECARD UNTUK MENINGKATKAN

KINERJA PT AIA FINANCIAL CABANG
PEKANBARU ANDREY AGENCY

Fitri Yani
Binus University, Jakarta, DKI Jakarta, Indonesia

Abstrak
PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency merupakan cabang dari PT AIA
Financial Indonesia di mana merupakan salah satu perusahaan asuransi jiwa terkemuka dan
berpengalaman di Indonesia, serta merupakan anggota dari AIA Group. Dari hasil observasi
yang dilakukan, terdapat permasalahan yang dialami oleh PT AIA Financial Cabang
Pekanbaru Andrey Agency namun hingga kini belum dapat dipecahkan, yaitu perusahaan
hanya memiliki sistem pengukuran kinerja bisnis yang bersifat finansial dan bahkan bersifat
jangka pendek, mengalami kekurangan agen aktif selama tiga tahun berturut-turut, tidak
mampu menjaga konsistensi kualitas jasa, tidak mengetahui area-area yang membutuhkan
upaya perbaikan, karyawan tidak menunjukkan perilaku yang mendukung visi dan misi, serta
proses riset dan pengembangan yang terlantar. Daftar permasalahan tersebut, dilakukan studi
kasus dan didapatkan akar permasalahannya yaitu tidak memadainya sistem manajemen
kinerja pada PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency. Dengan menggunakan
metode balanced scorecard—menerjemahkan visi misi strategi perusahaan ke dalam empat
perspektif perusahaan yang setiap perspektifnya memiliki sasaran strategis yang memiliki
hubungan sebab-akibat (cause and effect linkage), kemudian merumuskan KPI, target dan
inisiatif strategis, hingga menghasilkan suatu model scorecard yang dapat diimplementasikan
dan dievaluasi secara berkala. Hasil pengukuran kinerja perusahaan yang didapat nilainya
buruk, maka diperlukannya implementasi balanced scorecard yang membutuhkann
keterlibatan seluruh anggota perusahaan, di mana diharapkan dapat meningkatkan kinerja PT
AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency untuk kedepannya.

Kata Kunci: Balanced Scorecard, Performance Measurement

1. Pendahuluan
 Kaplan dan Norton (1996:3) mengatakan bahwa munculnya abad informasi, dalam

beberapa dekade terakhir abad kedua puluh, telah membuat banyak asumsi dasar persaingan

abad industri menjadi usang. Perusahaan tidak dapat lagi menghasilkan keunggulan

kompetitif yang berkesinambungan hanya dengan menerapkan teknologi baru ke dalam

aktiva fisik secara cepat atau hanya dengan menerapkan secara baik manajemen aktiva dan

kewajiban finansial. Dampak revolusioner abad informasi lebih dirasakan oleh perusahaan

jasa. Untuk mencapai keberhasilan kompetitif, lingkungan abad informasi mensyaratkan

perusahaan manufaktur maupun jasa mempunyai kemampuan untuk memobilisasi dan

mengeksploitasikan aktiva tak berwujudnya menjadi jauh lebih menentukan daripada

melakukan investasi dan mengelola aktiva fisik yang berwujud. Aktiva tak berwujud

memungkinkan perusahaan untuk :

1) Mengembangkan hubungan dengan pelanggan untuk mempertahankan loyalitas dan

memungkinkan berbagai segmen pelanggan dan wilayah pasar baru untuk dilayani

secara efektif dan efisien;

2) Memperkenalkan produk dan jasa inovatif yang diinginkan oleh segmen yang dituju;

3) Memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan keinginan pelanggan

dengan harga yang rendah dan dengan tenggang waktu (lead time) yang pendek;

4) Memobilisasi kemampuan dan motivasi pekerja bagi peningkatan kemampuan proses,

mutu, dan waktu tanggap (response times) yang berkesinambungan; dan

5) Mengembangkan teknologi informasi, database, dan sistem.

Jika melihat pada PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency, di mana

merupakan salah satu cabang PT AIA Financial di Indonesia yang berdiri tahun 1996, yang

beralamatkan di Jalan Riau No.12A, Pekanbaru, Riau, di mana memiliki jumlah staff 5 orang,

agency director 1 orang, senior agency manager 4 orang, agency manager 7 orang, dan

financial counsellor 58 orang, di mana yang berarti total salesforce 70 orang. Perusahaan ini
mempunyai berbagai permasalahan yang dihadapi yang belum mendapatkan solusi akurat

yang dapat diaplikasikan untuk memecahkan permasalahan tersebut, meliputi :

1) PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency hanya memiliki sistem

pengukuran kinerja bisnis yang bersifat finansial dan bahkan bersifat jangka pendek

di mana hanya diperhitungkan dari pencapaian target dan premi per caturwulan.

2) PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency mengalami kekurangan agen

aktif selama 3 tahun berturut-turut, di mana per data September 2010 total salesforce

63 orang, sementara persyaratan pencapaian target minimal 100 orang.

3) PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency tidak mampu menjaga

konsistensi kualitas jasa yang diberikan terbukti dengan adanya komplain nasabah

mengenai surat jatuh tempo premi yang tidak sampai dan proses pengklaiman yang

sulit.

4) PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency tidak mengetahui area-area

yang membutuhkan upaya perbaikan atau peningkatan.

5) Karyawan tidak menunjukkan perilaku yang mendukung visi dan misi PT AIA

Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency.

6) Proses riset dan pengembangan PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency

yang terlantar.

Melihat permasalahan-permasalahan di atas, terlihat bahwa akar permasalahannya yaitu

tidak memadainya sistem manajemen kinerja pada PT AIA Financial Cabang Pekanbaru

Andrey Agency. Sehingga sangat diperlukan adanya perancangan sistem manajemen kinerja

yang cocok untuk meningkatkan daya saing PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey

Agency. Sistem manajemen kinerja yang sedang marak dipergunakan oleh perusahan-

perusahaan di dunia sekarang adalah Balanced Scorecard (BSC), dan secara de-facto

merupakan standar bagi semua sistem manajemen kinerja yang dikembangkan kemudian
(Wibisono & Kosasih, 2010). Balanced Scorecard (BSC) diciptakan oleh Robert S.Kaplan

dan David P. Norton tahun 1992. BSC tersusun atas empat perspektif yang berbeda—

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, di mana

menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang,

antara ukuran keuangan dan bukan keuangan, antara indikator lagging dan indikator leading,

dan antara perspektif kinerja eksternal dan internal, di mana juga menyediakan para manajer

suatu instrumen yang dibutuhkan untuk mengemudikan perusahaan menuju kepada

keberhasilan persaingan masa depan, dengan menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke

dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran

dan sistem manajemen strategis. Kaplan dan Norton juga menekankan di mana “Pengukuran

Itu Penting: Jika Anda tidak dapat mengukurnya, Anda akan menemui kesulitan untuk

mengelolanya”.

2. Methodology

Robbins dan Coulter (2010:213) menyatakan pengertian manajemen strategik adalah

apa yang dilakukan manajer untuk mengembangkan strategi organisasi---rencana mengenai

bagaimana sebuah organisasi akan melakukan apa yang perlu dikerjakan dalam bisnis,

bagaimana mereka akan menang bersaing, dan bagaimana perusahaan menarik serta

memuaskan pelanggan agar dapat mencapai tujuannya. Ini merupakan tugas penting yang

melibatkan semua fungsi manajemen dasar --- perencanaan, pengorganisasian,

kepemimpinan, dan pengendalian.

David (2009: 6) menjelaskan bahwa terdapat tiga tahap manajemen strategi, yaitu:

1) Perumusan (formulasi)

2) Penerapan (implementasi)

3) Penilaian (evaluasi)
2.1. Perumusan

Metode analisis yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan metode Balanced

Scorecard. Suwardi (2010:58) menjelaskan proses cascading BSC dapat dilakukan dalam

sepuluh langkah yang berurutan, dengan tetap dimungkinkan untuk melakukan verifikasi

ulang secara dinamis di mana langkah-langkah ini sifatnya tidak kaku, tetapi cukup fleksibel

sehingga dapat dimodifikasi dan disesuaikan dengan kondisi setiap organisasi, misalnya ada

perusahaan swasta yang ternyata hanya memerlukan sembilan langkah dan isinya dapat

sedikit berbeda dari langkah-langkah yang ada dalam buku tersebut.

Berikut langkah-langkah penyusunan atau perancanangan Balanced Scorecard pada PT AIA

Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency:

2.1.1. Tujuan Perusahaan

Di sini visi dan misi perusahaan dijabarkan di mana yang nantinya akan menjadi panduan

utama pada langkah berikutnya.

2.1.2. Menetapkan Strategi

Pada langkah ini, akan dilakukan identifikasi strategi dengan menggunakan Matriks

Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenghts-Weakness-Opportunities-Threaths—

SWOT) di mana Sekaran (2009:327) mendefinisikan sebagai sebuah alat pencocokan yang

penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO

(kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan

Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama

merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Mastriks SWOT dan membutuhkan

penilaian yang baik—dan tidak ada satu pun panduan yang paling benar. Strategi SO (SO

Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari

peluang eksternal. Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan

internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST (ST
Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi

dampak ancaman eksternal. Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

2.1.3. Identifikasi Sasaran Strategis setiap Perspektif BSC Perusahaan

Kaplan dan Norton (1996, p.vii) mengatakan Balanced Scorecard tersusun atas empat

perspektif yang berbeda, yaitu: Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses

binis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Suwardi (2010) mengatakan BSC terdiri

atas sejumlah sasaran strategis (SS). SS merupakan suatu pernyataan yang ringkas dan padat,

yang menjelaskan apa yang harus dengan sebaik-baiknya dilakukan oleh organisasi, dalam

rangka eksekusi strategi.

2.1.4. Menyusun Peta Strategi

Setelah semua sasaran strategis (SS) selesai ditentukan, maka pada langkah berikutnya

adalah menyusun Peta Strategi perusahaan. Pada langkah ini dilakukan proses identifikasi

garis hubungan sebab-akibat (cause and effect linkage) di antara SS yang telah disusun untuk

membentuk Peta Strategi Perusahaan. Cause and effect linkage ini diperlukan untuk menjaga

konsistensi dan keterkaitan logis antara satu SS dan SS lainnya. Penyusunan garis hubungan

sebab-akibat sebaiknya berfokus pada hubungan yang bersifat langsung dan juga berpedoman

pada prinsip “kesederhanaan” (simplicity). Dalam hal ini, prinsip yang berlaku adalah “Keep

the Strategy Map as simple as possible” dan teori populer manajemen yaitu Keep It Simple

(KIS).

2.1.5. Memilih KPI

BSC secara lengkap tediri atas Peta Strategi (yang di dalamnya terdapat sejumlah SS),

KPI, Target dan Inisiatif Strategis. Setelah menyusun Peta Strategi, kita perlu menentukan

Key Performance Indicator (KPI) atau juga disebut dengan Measures atau Ukuran.
 KPI adalah indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja. Ini penting

sekali, karena SS yang telah tersusun di Peta Strategi perlu dipantau dan diukur tingkat

pencapaiannya.

2.1.6. Menentukan Target dan Inisiatif Strategis

Setiap KPI yang telah dibangun di langkah sebelumnya, pada langkah ini diberi target

agar dapat dipantau proses pencapaiannya. Setelah itu KPI juga dilengkapi dengan inisiatif

strategis (IS) dalam pencapaian target.

Target adalah suatu ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu. Berkaitan

dengan penerapan BSC, target dibuat untuk jangka waktu satu tahun, atau disebut dengan

perencanaan tahunan. Sementara pemantauan target dapat dilakukan dalam periode bulanan,

triwulanan, smesteran atau tahunan.

Berkaitan dengan besarnya target, ada beberapa hal yang dapat dipakai untuk

menentukannya, antara lain:

1) Pencapaian di masa lalu (baseline)

2) Keinginan stakeholder (angka target ditentukan langsung oleh stakeholder), atau

3) Rujukan pada kondisi internal maupun eksternal organisasi

Yang paling umum dijadikan ukuran target adalah ukuran pencapaian kinerja di masa lalu

yang dalam perhitungannya terdapat beberapa tipe, yaitu:

1) Baseline

2) Traditional

3) Strecth

4) Best possible

Inisiatif Strategis (IS) adalah inisiatif-inisiatif yang bersifat strategis, yang disusun dan

perlu dilaksanakan untuk mencapai target. Agar pelaksanaan efektif, tentu diperlukan adanya
penanggung jawab IS, rincian jadwal pelaksanaan (termasuk urutan pekerjaan), spesifikasi

(program kerja).

2.2. Implementasi

Berikut penjelasan hasil rencana implementasi scorecard PT AIA Financial Cabang

Pekanbaru Andrey Agency :

Tabel 1 - Rencana Implementasi Scorecard

Tahap Tindakan Penanggung Jawab Jangka Waktu
1 Mengklarifikasikan Tujuan Perusahaan Agency Director minggu 1 –
(Visi dan Misi). minggu 2
Sebuah Balanced Scorecard dikembangkan
untuk menerjemahkan visi generik ke dalam
strategi yang dipahami dan dapat
dikomunikasikan. Proses ini membantu
pembangunan konsensus dan komitmen
terhadap strategi.
2 Mengkomunikasikan kepada seluruh Agency Director, minggu 2 –
anggota perusahaan. Senior Agency minggu 5
Minggu ke-2 kepada SAM dan AM dahulu. Manager, dan
Minggu ke-3 kepada FC dan Minggu ke-4 Agency Manager,
kepada staff. Disini dikumpulkan bersama serta staff.
untuk mempelajari dan mendiskusikan strategi
baru.
3 Merancang scorecard yang sesuai dengan Agency Director di minggu 6 –
kebutuhan perusahaan. bantu pembuat minggu 12
Setelah visi misi dan strategi perusahaan di scorecard
sempurnakan. Dengan dibantu oleh pembuat
scorecard bersama dengan Agency Director.
Karena Agency Director dianggap satu-
satunya orang yang memiliki hubungan terkait
dan tanggung jawab yang paling kuat dengan
perusahaan.
4 Mengkomunikasikan Balanced scorecard ke Seluruh anggota minggu 12 –
Seluruh Perusahaan. perusahaan minggu 16
Menjelaskan aau mengenalkan apa itu
Balanced Scorecard, tujuan kegunaannya
mengapa perlu untuk perusahaan hingga hasil
scorecard yang telah disusun.
5 Mengimplementasikan scorecard. Seluruh pemilik minggu 16 –
Mencoba menerapkan scorecard kedalam ukuran kinerja minggu 32
perusahaan. (caturwulan1)
6 Melakukan peninjauan ulang selama Agency Director (periode per
pengimplementasian scorecard selama 1 caturwulan
caturwulan. (pantauan berkala per secara
caturwulan) berulang)
Menghapus inisiatif yang dianggap kurang
berkontribusi dan menambah inisiatif baru
untuk pantauan berkala selanjutnya,
memperbaharui target ukuran jika diperlukan.
 2.3. Evaluasi

Dari hasil pada tahap perancangan, didapatkan suatu ringkasan model scorecard untuk

PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency, dimana model scorecard ini tetap

dievaluasi atau ditinjau ulang secara berkala. Pada tahap ini inisiatif yang dianggap kurang

berkontribusi dapat dihapus dan ditambah inisiatif baru, serta dapat memperbaharui target

ukuran jika diperlukan.

Tabel 2 - Ringkasan Model Scorecard untuk PT AIA Financial Cabang Pekanbaru

Andrey Agency
Perspektif Sasaran KPI Target per Inisiatif Penanggung
Strategis caturwulan Jawab

CW1 CW2 CW3

Keuangan Meningkatkan K1 - % Pertumbuhan 5% 10% 15% • Melakukan Setiap agen

Laba Penjualan evaluasi secara
K2 - % Pertumbuhan 20% 35% 50% berkala (per
Pendapatan caturwulan)
K3 - % Pertumbuhan 20% 35% 50% • Meng-follow up
Laba nasabah
Pelanggan Meningkatkan N1 - % Market Share 5% 10% 15% • Mengidentifikasi Agency
Pangsa Pasar ulang kebutuhan Director
masyarakat
terkini
Meningkatkan N2 - % Retensi 20% 35% 50% • Menjaga Setiap agen
Kepuasan Nasabah hubungan baik
Pelanggan dengan
pelanggan
N3 - # Akuisisi 200 350 500 • Meningkatkan
Nasabah org org org penjualan

N4 - % Penurunan 20% 35% 50% • Meningkatkan

Keluhan Nasabah kualitas
pelayanan
Proses Meningkatkan I1 - % Keberhasilan 20% 35% 50% • Hadiah yang Setiap agen
Bisnis Efektifitas Program Promosi semakin menarik
Internal Program • Meningkatkan
Promosi pemasaran
promosi
 Waktu I2 - # Jumlah Hari 18 16 14 • Meningkatkan
Pelayanan Proses Klaim hari hari hari kedisiplinan
Tepat Waktu
Pembelaja Meningkatkan P1 - # Perekrutan 50 100 140 • Memperluas Setiap agen
ran dan Kualiatas Agen Baru org org org koneksi
Pertumbu SDM
han P2 - % Agen baru 10% 15% 20% • Membimbing Setiap team
produktif setelah agen baru hingga leader
mengikuti training benar-benar bisa
dilepas prospek
sendiri
P3 - # Jumlah Agen 10% 15% 20% • Mengadakan Agency
Aktif training untuk Director
seluruh agen
secara berkala
Meningkatkan P4 - # Teknologi baru Berdasarkan penilaian • Mengkomputeris Staff
Teknologi perusahaan asikan semua
data secara
sistematis

3. Kesimpulan

Berdasarkan hasil dari analisa perancangan atau penerapan metode Balanced Scorecard

untuk PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency, dapat disimpulkan bahwa :

1) Untuk mengukur kinerja PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency

dengan menggunakan metode Balanced Scorecard, yang pertama harus dilakukan

adalah menyusun visi misi dan strategi dengan berdiskusi dengan pihak perusahaan,

kemudian menetapkan sasaran strategis yang akan dicapai pada setiap perspektif

perusahaan, dan menyusun garis hubungan sebab akibat pada peta srategi. Setelah itu

memilih KPI (Key Performance Indicator) setiap sasaran strategis, tentukan target

yang ingin dicapai, inisiatif yang harus dilakukan dan penanggung jawabnya. Hingga

terakhir proses pengimplementasiannya.

2) Hasil dari pengukuran kinerja PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency

dengan menggunakan metode Balanced Scorecard, yaitu : pada perspektif keuangan,

untuk meningkatkan laba, tolok ukur pertumbuhan penjualan, pertumbuhan

pendapatan dan pertumbuhan laba mendapat nilai cukup, sehingga kinerja perspektif

keuangan mendapat nilai cukup. Pada perspektif pelanggan, sasaran strategis yang

ingin dicapai ada dua. Yang pertama, meningkatkan pangsa pasar, tolok ukur market

share mendapat nilai buruk. Sasaran strategis kedua yang ingin dicapai, meningkatkan

kepuasan pelanggan, tolok ukur pertama retensi nasabah mendapat nilai buruk,

akuisisi nasabah mendapat nilai cukup, dan penurunan keluhan nasabah mendapat

nilai cukup, sehingga kinerja perspektif pelanggan mendapat nilai buruk. Pada

perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis pertama meningkatkan efektifitas

program promosi, tolok ukur keberhasilan program promosi mendapat nilai cukup,

pada sasaran strategis berikutnya yaitu efisiensi waktu pelayanan dengan tolok ukur

jumlah hari proses klaim mendapat nilai cukup, sehingga kinerja perspektif proses

bisnis internal mendapat nilai cukup. Dan pada perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan, sasaran strategis pertama meningkatkan kualitas SDM, dengan tolok

ukur perekrutan agen baru mendapat nilai buruk, agen baru produktif setelah

mengikuti training mendapat nilai buruk, jumlah agen aktif mendapat nilai buruk, dan

sasaran strategis kedua yaitu meningkatkan teknologi dengan tolok ukur teknologi

baru mendapat nilai cukup, sehingga kinerja perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan mendapat nilai buruk. Dan pada akhirnya, hasil dari Balanced

Scorecard PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency tahun 2011

mendapat nilai buruk.

 Daftar Pustaka

[1] David, F. R. Alih bahasa oleh Sunardi D. (2009). Strategic management: Manajemen

strategis konsep buku 1 (edisi 12). Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

[2] Kaplan, R. S., & Norton, D. P. Alih bahasa oleh Pasla, P. R. Y. (2000). Menerapkan

strategi menjadi aksi: Balanced scorecard. Jakarta: Penerbit Erlangga.

[3] Robbins, S. P., & Coulter M. Alih bahasa oleh Sabran B. & Putera D. B. (2010).

Manajemen jilid 1 (edisi 10). Jakarta: Penerbit Erlangga

[4] Sekaran, U. Alih bahasa oleh Yon, K. M. (2009). Research methods for business:

Metodologi penelitian untuk bisnis buku 1 (edisi 4). Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

[5] Suwardi, L., & Biromo, P. A. (2010). Step by step in cascading balanced scorecard

to functional scorecards. (cetakan keempat). Jakarta: Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama.

[6] Wibisono, D. & Kosasih O.(2010). Perancangan sistem manajemen kinerja

perusahaan studi kasus perusahaan dago engineering. Jurnal manajemen teknologi, 9(1): 1-

19.
 IMPLEMENT BALANCED SCORECARD
METHOD TO IMPROVING
PERFORMANCE ON PT AIA FINANCIAL
PEKANBARU BRANCH ANDREY
AGENCY

Fitri Yani
Binus University, Jakarta, DKI Jakarta, Indonesia

Abstract
PT AIA Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency is a branch of the AIA Financial
Indonesia which is one of the leading life insurance companies and experienced in Indonesia,
and is a member of the AIA Group. From the results of observations, there are problems
faced by PT AIA Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency but not yet can be resolved,
such as the company only has a business performance measurement system that is financially
and even short-term nature, experiencing shortages of active agents for three consecutive
years a row, unable to maintain consistency of quality service, not knowing which areas need
improvement efforts, the employees do not show behavior that support company’s vision and
mission, and the process of research and development are neglected. From list of issues
above, conducted case studies and found that the root causes of inadequae performance
management systems at PT AIA Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency. By using the
balanced scorecard method-translate the vision mission company’s strategies into four
perspective that each perpsective has a strategic objective that has a causal relationship
(cause and effect linkage), then define KPI, targets and strategic initiatives, to produce a
scorecard model that can be implemented and evaluated regularly if the corporate
performance measurement results obtained bad value, the need implementation of the
balanced scorecard which nees involvement of all company’s members, which also expected
can improve the performance of PT AIA Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency for the
future.

Keywords: Balanced Scorecard, Performance Measurement

1. Preliminary

Kaplan and Norton (1996:3) say that the advent of information age, in the last decades of

the twentieth century, has made many fundamental assumptions became obsolate industrial

age competition. Companies can no longer generate sustainable competitive advantage just

by implementing new technology into physical assets quickly or simply by applying the well

management of assets and liabilities. Century revolutionary impact more felt by services

firms. To achieve competitive success, the information age environment requires companies

manufacturing or service’s ability to mobilize and exploit intangible assets become far more

decisive than investing and managing tangible assets. Intangible assets allows a company to:

1) Develop a relationship with customers to maintain loyalty and enable a variety of

customer segments and new market areas to be served effectively and efficiently;

2) Introduce innovative products and services desired by the target segment;

3) Producing high quality products and services in according with the wishes of

customers with low prices and with a grace period (lead time) is short;

4) Mobilize the ability and motivation of workers for the improvement of process

capability, quality, and response times that continuous; and

5) Develop information technology, databases, and systems.

If look at PT AIA Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency, which is a branch of the

AIA Financial Indonesia, which was established in 1996, addressed at Riau Streest No. 12A,

Pekanbaru Riau, which has staff 5 persons, agency director 1 person, 4persons senior agency

manager, 7 persons agency manager, and financial counsellor 58 persons, that mean total

salesforce 70 persons. The company has faced problems that have not received an accurate

solution that can be applied to solve these problems, such as:

 1) PT AIA Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency has only business performance

measurement system that is financially and even short-term nature where only

calculated from target achievement and a quarterly premium.

2) PT AIA Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency deficient active agents for three

consecutive years, in which a total of Salesforce September 2010’s data 63 persons,

while the requirements of achieving the target of at least 100 persons.

3) PT AIA Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency is unable to maintain consistent

quality of service provided as evidenced by the complaints of customers about the

letters that do not mature until the premiums and the difficult process of claiming.

4) PT AIA Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency did not know the areas that need

improvement or enhancement efforts.

5) Employees do not exhibit behaviors that support the vision and mission of PT AIA

Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency.

6) The process of research and development branch of PT AIA Financial Pekanbaru

Branch Andrey Agency displaced.

Looking at the problems above, it appears that the root problem is the inadequacy of the

performance management system in PT AIA Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency.

So it is necessary to design a suitable performance management system to enhance the

competitiveness of PT AIA Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency. Performance

management system used by emerging companies in the world today is the Balanced

Scoreacrd (BSC), and as the de-facto standard for all performance management system which

was developed later (Wibisono & Kosasih, 2010). Balanced Scorecard (BSC) was created by

Robert S.Kaplan and David P. Norton in 1992. BSC is composed of four different

perspectives-financial, customer, internal process process, and learning and growth, which

describes a balance between short-term goals and long term goals, between financial and non-
financial measures, between lagging and leading indicators, and between external and

internal performance perspectives, which also provides managers an instrument is needed to

steer the company towards the future success of the competition, by translating the mission

and strategy into a comprehensive set of measures that provide the framework for strategic

measurement and management systems. Kaplan and Norton also said that “Measurements is

Important: If you can’t measure it, you will find it’s difficult to manage”.

2. Methodology

Robbins and Coulter (2010:213) stated that the understanding of strategic management

is what managers do to develop the organization’s strategy-a plan on how an organization

will do what needs to be done in business, how they will compete to win, and how companies

attract and satisfy customers in order to achieve its objectives. This is an important task that

involves all the basic management functions-planning, organizing, leadership, and control.

David (2009: 6) explains that there are three stages of strategic management, such as:

1) Formulation

2) Implementation

3) Evaluation

2.1. Formulation

Methods of analysis conducted in this study using Balanced Scorecard. Suwardi

(2010:58) describes the process of cascading the BSC can be done in a ten-step sequence,

while it is possible to dynamically re-verification where the nature of these steps are not rigid,

but flexible the conditions of each organization, for example, there are private companies that

apparently only requires nine steps and contents may vary slightly from the steps in the book.

The following preparation steps or formulation Balanced Scorecard at PT AIA Financial

Pekanbaru Branch Andrey Agency:

2.1.1. Company Goals

Here the vision and mission spelled out where that would be the ultimate guide to the next

step.

2.1.2. Developing the Strategy

In this step, the strategy will be identified by using the Matrix Strength-Weakness-

Opportunities-Threats (SWOT) which have now that helps managers develop four types of

strategies: SO Strategies (strength-opprtunity), WO Strategies (weakness-threat), and WT

Strategies (weakness-threat). Match the external factors and internal main is the hardest part

in dfeveloping the SWOT Matriks and requires good judgement, and not one of the most

correct guidance. SO strategies utilizing the company’s internal strengths to take advantage

of external opportunities. WO Strategies aims to improve internal weakness by taking

advantages of external opportunities. ST Strategies using the power of a company to avoid or

reduce the impact of external threats. WT Strategies is a defensive tactics directed at reducing

internal weakness and avoiding external threats.

2.1.3. Identification of Strategic Goals of Each Company BSC Perspectives

Kaplan and Norton (1996, p.vii) said the Balanced Scorecard id made up of four different

perspectives, namely: Financial Perspective, Customer Perspective, Internal Business

Processes Perspective, and Learning and Growth Perspective. Suwardi (2010) said BSC

consists of a number of strategic targets (SS). SS is a compact and concise statement that

explains what to do with the best organizations, in order to execute the strategy.

2.1.4. Develop Strategy Map

After all the objectives strategic is completed is determined, then the next step is to

develop corporate strategy map. At this step is the identification of the causal relationship

lines (cause and effect linkage) between the objectives strategic which has been compiled to

form the Corporate Strategy Map. Cause and effect linkage is necessary to maintain
consistency and logical relationship between the objectives strategic and other objectives

strategic. Preparation of a causal relationship line should focus on the relationship is direct

and also guided by the principle of "simplicity" (simplicity). In this case, the applicable

principle is "Keep the Strategy Map as simple as possible" and the popular management

theory is Keep It Simple (KIS).

2.1.5. Selecting KPI

Complete BSC Strategy Map tediri above (in which there were a number of SS), KPI,

Targets and Strategic Initiatives. After arranging Map Strategy, we need to define Key

Performance Indicator (KPI) or also called Measures or Measures.

KPI are indicators used to measure performance. This is critical, because the SS who had

been arrayed on the Map Strategies need to be monitored and measured levels of

achievement.

2.1.6. Dtermining the Target and Strategic Initiatives

Each KPI that has been built in the previous step, the step is given a target to be monitored

attainment process. After that KPI is also equipped with a strategic initiative (IS) in achieving

the target.

Target is a measure to be achieved within a specified period. Associated with

implementing the BSC, the target is made for a period of one year, or referred to the annual

plan. While the target of monitoring can be done in a period of monthly, quarterly, or annual

smesteran.

Related to the magnitude of the target, there are some things that can be used to determine,

among other things:

1) The achievement of the past (baseline)

2) The desire of stakeholders (target rate is determined directly by the stakeholders), or

3) References to internal and external condition of the organization

 The most commonly used measure is the measure of achievement of performance targets

in the past that in the calculations, there are several types, namely:

1) Baseline

2) Traditional

3) Stretch

4) Best possible

Initiative Strategic (IS) are initiatives that are strategic, organized and need to be

implemented to achieve the target. In order for effective implementation, of course it is

necessary to charge the IS, the detailed implementation schedule (including sequence of

work), specification (work program).

2.2. Implementation

The following explanation of the results of the implementation scorecard plan on PT AIA

Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency :

Table 1 - Implementation Scorecard Plan

Phase Action Responsible Term
1 Clarify the purpose of the Agency Director Week 1 –
Company (Vision andMission). Week 2
A Balanced Scorecard was developed totranslate
the vision into a generic strategy that can
be understood and communicated. Theseprocesses help
build consensus and commitment to the strategy.
2 Communicate to all members of the company. Agency Director, Week 2 –
Week-2 to the SAM and AM first. Week-3 to FC and Senior Agency Week 5
Week-4 to the staff. Here are gathered Manager, and
together to learn and discuss new strategies. Agency Manager,and
staff.
3 Designing a scorecard to suit the needs of the Agency Director Week 6 –
company. assisted scorecard Week 12
After the vision, mission and corporate strategy and maker
superlative. With the assistance of the manufacturer's
scorecard along with the Agency Director. Because the
Agency Director considered the only people who have
relationships and responsibilities associated most
strongly with the company.
4 Communicate Balanced Scorecard to the whole All of the cmpany’s Week 12 –
company members Week 16
Explain or introduce what it is Balanced scorecard ,
why it necessary for the purpose utility company to he
scorecard that had been developed.
 5 Implement the Scorecard. All of the Week 16 –
Trying to implement into the corporate scorecard. performance Week 32
measures owners (quarter 1)
6 Conduct review during the implementation of Agency Director (per quarterly
scorecard during a quarterly basis. (observation periodically)
intervals per quarterly)
Removing initiatives that are considered less
contribute and add new initiatives to further periodic
monitoring, update a target size if necessary.

2.3. Evaluation

From the design phase results, obtained a summary scorecard model for PT AIA

Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency, which fixed this scorecard model evaluated or

reviewed periodically. At this stage of the initiative is considered to contribute less to be

removed and added new initiatives, as well as the size of the target can be renew if necessary.

Table 2- Summary of Scorecard Model for PT AIA Financial Pekanbaru Branch

Andrey Agency
Perspectiv Objective KPI Target per quarterly Initiative Responsibilty
es Strategies
CW1 CW2 CW3

Financial Improve Profit K1 - % Sales Growth 5% 10% 15% • Conduct periodic Each agent
K2 - % Revenue evaluations
Growth 20% 35% 50% (quarterly)
K3 - % Earnings • Follow up
Growth 20% 35% 50% customers
Customer Improve N1 - % Market Share 5% 10% 15% • Re-identify the Agency
Market Share needs of the Director
people
Improve N2 - % Customers 20% 35% 50% • Maintain good Each agent
Customers retention relations with
Satisfaction customers

N3 - # Customers 200 350 500 • Increased sales

Acquisition org org org

N4 - % Decreasing 20% 35% 50% • Improve the

Customers quality of service
Complaints
Internal Improve I1 - % Successness 20% 35% 50% • The more Each agents
Business Promotion Promotion Program interesting gifts
Process Program • Improve
Effectiveness Marketing
Promotion
On Times I2 - # Days of Claims 18 16 14 • Improve
Service Process days days days Disciplineness
Learning Improve HR P1 - # Recruitment of 50 100 140 • Expanding Each agents
and Quality New Agencies perso perso perso connections
Growth ns ns ns
P2 - % New 10% 15% 20% • To lead the new Each team
Productive agents agency until its leader
after trained completely
removable own
prospects
P3 - # Number of 10% 15% 20% • Conduct training Agency
Active Agents for all agents Director
periodcally
Improve P4 - # New Based on the • Computerize all Staff
Technology Technology assessment of the the data
company systematic

3. Conclusion

Based on the results of the analysis of the design or implementation of Balanced

Scorecard method for PT AIA Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency, it can be

concluded that:

1) To measure the performance of PT AIA Financial Pekanbaru Branch Andrey Agency

using the Balanced Scorecard, the first thing to do is to set the vision, mission and

strategy discussions with the company, then set a strategic objective to be achieved on

each company's perspective, and develop a relationship line maps of cause and effect

on srategi. After that select the KPI (Key Performance Indicator) for each strategic
 objective, define the targets to be achieved, the initiative needs to be done and

charge. Until the last process of implementation.

2) The results of performance measurement PT AIA Financial Pekanbaru Branch

Andrey Agency using the Balanced Scorecard, namely: the financial perspective, to

increase profits, measure sales growth, revenue growth and profit growth have

considerable value, so the performance of the financial perspectives have considerable

value . At the customer's perspective, the strategic objectives to be achieved is

twofold. The first, increase market share, the benchmark market share gets a bad

grade. The second strategic objective to be achieved, improve customer satisfaction,

customer retention benchmarks first bad grades, customer acquisition have sufficient

value, and a decrease in customer complaints received enough value, so the

performance perspective of the customer gets a bad grade. On the internal business

process perspective, the first strategic objective to improve the effectiveness

promotional program, promotional program success measures have considerable

value, the next strategic target, namely the efficiency of the service time with the

benchmark number of days the claims have enough value, so the performance of

internal business process perspective have value enough. And the learning and growth

perspective, the first strategic objective to improve the quality of human resources,

with the benchmark recruiting new agents get a bad score, new agents productive after

the training gets a bad score, the number of active agents get a bad score, and the

second strategic objective of improving the technology with the standardmeasuring

new technologies have considerable value, so the performance of learning and growth

perspective got a bad grade. And in the end, the result of the Balanced Scorecard

Financial AIA Andrey Pekanbaru Branch Agency in 2011 got a bad grade.
 Bibliography

[1] David, F. R. Alih bahasa oleh Sunardi D. (2009). Strategic management: Manajemen

strategis konsep buku 1 (edisi 12). Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

[2] Kaplan, R. S., & Norton, D. P. Alih bahasa oleh Pasla, P. R. Y. (2000). Menerapkan

strategi menjadi aksi: Balanced scorecard. Jakarta: Penerbit Erlangga.

[3] Robbins, S. P., & Coulter M. Alih bahasa oleh Sabran B. & Putera D. B. (2010).

Manajemen jilid 1 (edisi 10). Jakarta: Penerbit Erlangga

[4] Sekaran, U. Alih bahasa oleh Yon, K. M. (2009). Research methods for business:

Metodologi penelitian untuk bisnis buku 1 (edisi 4). Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

[5] Suwardi, L., & Biromo, P. A. (2010). Step by step in cascading balanced scorecard

to functional scorecards. (cetakan keempat). Jakarta: Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama.

[6] Wibisono, D. & Kosasih O.(2010). Perancangan sistem manajemen kinerja

perusahaan studi kasus perusahaan dago engineering. Jurnal manajemen teknologi, 9(1): 1-

19.