JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No.
2, (2012) ISSN: 2301-9271
Penyusunan IT Balanced Scorecard Untuk Pengukuran Kinerja Divisi IT
Di PT. Pertamina UPMS V Surabaya
Nurul Arofah [1], Sholiq, S.T, M.Kom, M.SA [2], Amna Shifia Nisafani, S.Kom ,M.Sc[3]
Sistem Informasi, Fakultas Teknologi Sepuluh Nopember, Institut Teknologi Sepuluh Nopember
(ITS)
Kampus ITS Keputih, Sukolilo, Surabaya 60111, Jawa Timur
e-mail: nurul.arofah09@mhs.is.its.ac.id [1], sholiq@is.its.ac.id[2], amna@is.its.ac.id [3]
Abstrak— Dalam mencapai tujuan perusahaan,
Pertamina telah berupaya melakukan pengukuran kinerja
sebagai evaluasi terhadap performansi perusahaan. Namun,
pengukuran yang dilakukan Pertamina belum sampai pada
bagaimana menyeleraskan kontribusi IT terhadap
pencapaian kinerja perusahaan. Padahal pengukuran
kinerja pada teknologi informasi sudah seharusnya
memberikan manfaat pada Pertamina agar dapat
mengetahui secara pasti kontribusi Departemen IT dalam
pencapaian visi dan misi perusahaan.
IT Balanced Scorecard merupakan salah satu
metode untuk menyusun kinerja IT di suatu perusahaan.
Metode ini memiliki empat perspektif. Tiap-tiap perspektif
memiliki beberapa ukuran dan target yang harus dicapai
oleh sebuah perusahaan yang diperoleh dari visi, misi, dan
strategis perusahaan.
Hasil yang ingin dicapai dalam tugas akhir ini
adalah sebuah perangkat IT Balanced Scorecard
perusahaan. Melalui metode ini, maka PT Pertamina UPMS
V Surabaya dapat menentukan dan mengetahui kinerja IT
perusahaan.
Kata Kunci: Pengukuran kinerja, IT balanced scorecard,
pengukuran kinerja , Peta Strategi
I. PENDAHULUAN
D
ivisi TI memiliki peranan yang sangat
penting dalam menunjang proses bisnis di
PT Pertamina UPMS V Surabaya. Divisi
TI berkewajiban memberikan dukungan kepada perusahaan,
yang berupa teknologi dalam pengolahan dan penyampaian
informasi ke semua elemen-elemen yang ada di perusahaan.
Teknologi informasi di PT Pertamina UPMS V Surabaya
secara umum memiliki peranan sebagai sarana pendukung
terhadap transaksi-transaksi bisnis yang sedang berjalan
dalam suatu proses bisnis. Untuk itu perlu dilakukan
penyusunan perangkat kinerja IT pada divisi IT di PT
Pertamina UPMS V area Surabaya agar dapat diketahui hasil
kinerja dari divisi IT tersebut, apakah tujuan divisi IT telah
sejalan atau tidak dengan tujuan perusahaan selama ini.
Dalam mencapai tujuan perusahaan, Pertamina
telah berupaya melakukan pengukuran kinerja sebagai
evaluasi terhadap performansi perusahaan. Namun,
pengukuran yang dilakukan Pertamina belum sampai pada
bagaimana menyeleraskan kontribusi IT terhadap
pencapaian performansi perusahaan. Padahal pengukuran
kinerja pada teknologi informasi sudah seharusnya
memberikan manfaat pada Pertamina agar dapat mengetahui
1
secara pasti kontribusi Departemen IT dalam pencapaian visi
dan misi perusahaan.
Penyusunan perangkat kinerja perusahaan yang
efektif dan signifikan dengan kondisi persaingan bisnis saat
ini dilakukan dengan menggunakan kerangka IT Balanced
Scorecard yang dicetus oleh Grembergen dan Bruggen
(1998), di mana sebenarnya pendekatan ini tetap
berdasarkan turunan dari Balanced Scorecard (BSC) yang
dikemukakan oleh Kaplan dan Norton (1992). Dengan
menggunakan metode IT Balanced Scorecard kinerja
perusahaan tidak hanya diukur dari keuntungan yang
diperoleh secara financial saja, sebagaimana yang selama ini
kerap dilakukan, namun juga mempertimbangkan proses
internal serta kepuasan dan peningkatan kompetensi dari
setiap pegawai. Dengan demikian perusahaan tersebut dapat
lebih memastikan kinerja yang baik bukan saja di masa kini
namun juga di masa yang akan datang.
IT Balanced Scorecard akan mengukur kinerja
Divisi IT dari empat perspektif. Perspektif pertama yaitu
corporate contribution yang menunjukkan bagaimana pihak
manajemen (pimpinan) menilai atau melihat organisasi IT.
Perspektif yang kedua yaitu customer orientation, untuk
mengetahui hasil kinerja IT berdasarkan cara pandang user
menilai atau melihat hasil-hasil organisasi IT. Perspektif
yang ketiga adalah operational excellence yang berisi
ukuran efektivitas dan efisiensi proses IT. Sedangkan
perspektif yang keempat adalah future orientation yang
berisi ukuran-ukuran yang menggambarkan bagaimana
posisi IT dalam tantangannya kedepan. Dengan demikian IT
Balanced Scorecard ini sangat baik digunakan untuk
merumuskan sasaran strategis IT yang menunjang sasaran
strategis perusahaan serta mengukur kinerja IT secara
komprehensif.
Dengan memperhatikan hal tersebut, maka penulis akan
menerapkan IT Balanced Scorecard untuk menyusun
perangkat kinerja pada Divisi IT di PT Pertamina UPMS V
Surabaya, melalui hasil penyusunan yang dilakukan nantinya
akan diketahui sejauh mana PT Pertamina UPMS V
Surabaya dapat bersaing secara kompetitif dengan dukungan
teknologi informasi.
II. TINJAUAN PUSTAKA
A. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard pertama kali dikembangkan oleh
Kaplan dan Norton pada tingkat enterprise. Pendekatan
ini digunakan secara ekstensif pada bisnis, dan industri,
pemerintahan, dan organisasi yang tidak mengejar laba di
seluruh dunia untuk menyelaraskan aktifitas bisnis dengan
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271
visi dan strategi organisasi, meningkatkan komunikasi
internal dan eksternal, dan memantau kinerja organisasi
terhadap tujuan strategis.
Apa yang menyebabkan konsep ini menarik ialah
komponen dari scorecard didesain secara integratif
sehingga masing-masing saling memperkuat satu sama
lain dalam menunjukkan kondisi terkini dan kondisi
perusahaan di masa yang akan datang (Chow et al, 2006).
Ukuran balanced scorecard adalah penjabaran dari visi
dan strategi perusahaan (Chow et al, 2006). Balanced
Scorecard yang baik mengkombinasikan ukuran financial
dari kinerja masa lalu perusahaan dengan ukuran dari
kinerja perusahaan di masa yang akan datang.
Gambar 1 Kerangka Kerja Balanced Scorcard
(Sumber : Kaplan dan Norton, “Balanced Scorecard:
Menerapkan Strategi Menjadi Aksi,2000, p8)
Berikut ini akan dibahas masing-masing perspektif
pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard.
1) Perspektif Keuangan
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan
ukuran di semua perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih
harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada
akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan.
Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran
ganda, yakni: 1) menentukan kinerja finansial yang
diharapkan dari strategi dan 2) menjadi sasaran akhir
tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya.
Pengukuran kinerja keuangan
mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan
bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan
memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan
pengukurannya pun berbeda pula.
2) Perspektif Pelanggan
Penilaian kinerja pelanggan ini sangat penting,
karena maju atau mundurnya kinerja perusahaan sangat
ditentukan oleh pelanggan ini, apalagi masuknya era
globalisasi sehingga persaingan antar perusahaan
menjadi sangat ketat. Jadi perusahaan harus bersaing
dengan usaha mencari pelanggan baru dan
mempertahankan pelanggan lama. Dalam perspektif ini
perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan
segmen pasar yang akan dimasuki.
Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok
pengukuran, yaitu: customer core measurement group
2
dan customer value prepositions (Yuwono, 2004, pp32-
35).
3) Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif ini, para manajer melakukan
identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk
mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Untuk
bisa menggunakan tolok ukur kinerja ini, maka
perusahaan harus mengidentifikasi proses bisnis internal
yang terjadi pada perusahaan. Secara umum proses
tersebut terdiri dari inovasi, operasi dan layanan purna
jual (after sales service).
Gambar 2 Perspektif Proses Bisnis Internal – Proses
Inovasi
4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mengembangkan tujuan dan
ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan
perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif
finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal
mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan
untuk menghasilkan kinerja yang istimewa.
Kaplan dan Norton (2000, p110)
mengungkapkan tiga kategori utama untuk perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu kapabilitas
pekerja, kapabilitas sistem informasi, serta motivasi,
pemberdayaan dan keselarasan.
B. IT Balanced Scorecard
Pada tahun 1997, Van Grembergen dan Van Bruggen
mengadopsi Balanced Scorecard (BSC) untuk digunakan
dalam Departemen Teknologi Informasi organisasi. Dalam
pandangan mereka, Departemen Teknologi Informasi
tersebut merupakan penyedia layanan internal, maka
perspektif yang digunakan harus diubah dan disesuaikan.
Melihat bahwa pengguna mereka adalah pegawai internal
dan kontribusi mereka dinilai berdasarkan pihak manajemen,
maka mereka mengajukan perubahan seperti yang terlihat
pada gambar 3 berikut.
Gambar 3 Perubahan perspektif BSC Tradisional
menjadi IT Balanced Scorecard
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271 3

Tujuannya agar bisa diketahui apakah visi dan misi divisi IT

1) Perspektif Orientasi Pengguna (User Orientation) sudah selaras dengan perusahaan.
Perpektif Orientasi Pengguna adalah perpektif yang
mengevaluasi kinerja IT berdasarkan cara pandang
pengguna bisnis (pelanggan) dan lebih jauh lagi
pelanggan dari unit bisnis yang ada. Dalam perspektif
ini, perusahaan mengidentifikasi pelanggan dan segmen
pasar yang akan dimasuki. Dengan perspektif ini, maka
perusahaan dapat menyelaraskan berbagai ukuran
pelanggan, seperti: kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi,
profitabilitas dengan pelanggan sendiri atau segmen
pasar.

2) Perspektif Kontribusi Bisnis (Business Contribution)

Perspektif ini mengevaluasi kinerja Departemen IT
berdasarkan pandangan dari manajemen eksekutif, para
direktur, dan shareholder. Evaluasi IT dipisahkan
menjadi dua macam :
• Jangka pendek berupa evaluasi finansial
• Jangka panjang yang berorientasi pada proyek dan
fungsi IT itu sendiri.

3) Perspektif Keunggulan Operasional (Operational

Exellence)
Perspektif ini menilai kinerja IT berdasarkan efektivitas
dan efisiensi dari proses-proses IT yang dinilai oleh pihak Gambar 4 Kerangka Kerja IT Balanced Scorecard
manajemen.

4) Perspektif Orientasi di masa depan (Future
Orientation)
Perspektif ini menilai kinerja IT berdasarkan cara
pandang departemen IT itu sendiri terhadap tantangan di
masa depan. Kemampuan organisasi dalam menghadapi
tantangan di masa depan harus direncanakan sejak dini.
Pihak manajemen harus dapat mengetahui tren di masa
depan dan membuat langkah-langkah dalam
mengantisipasinya.
III. METODE PENELITIAN
A. Pengumpulan Data dan Informasi
Tahap Pertama adalah pengumpulan data dan
informasi, yang meliputi proses pengambilan data-data
yang diperlukan, wawancara dengan sumber terkait dan
meninjau kondisi yang sebenarnya terjadi di
perusahaan. Data yang diperlukan meliputi data-data
yang menjadi indikator dari IT BSC, visi dan strategis
perusahaan, dan proses bisnis perusahaan.
B. Penyusunan Peta Strategi Perusahaan
Sebelum melakukan cascading peta strategi divisi IT,
hal pertama yang harus dilakukan adalah melakukan
penyusunan peta strategi perusahaan berdasarakan visi,
misi, strategi dan sasaran strategis yang dimiliki oleh
perusahaan.
D. Mengindentifikasi konstribusi dan pengaruh Divisi IT
terhadap Peta Strategi Perusahaan (Relevansi Divisi).
Pada tahap ini, penulis mempelajari Peta Strategi
perusahaan, kemudian mempelajari hubungan atau
keterkaitan antara sasaran strategis yang ada di perusahaan
dengan tugas pokok dan proses inti dari fungsi divisi IT.
Kemudian, memilah sasaran strategi mana yang relevan dan
tidak relevan dengan divisi IT.
E. Cassading Sasasaran Strategis (SS) Perusahaan ke
Divisi
Pada tahap ini, akan disusun peta strategi divisi.
Peta strategi menjadi alat komunikasi yang efektif untuk
mendukung tujuan yang ingin dicapai organisasi, karena peta
strategis memberikan keseragaman langkah yang konsisten
dalam menguraikan strategi sehingga sasaran strategis dapat
dicapai. Peta strategi yang disusun menggunakan empat
perspektif IT Balanced Scorecard, yaitu perspektif
konstribusi perusahaan, perspektif orientasi pelanggan,
perspektif penyempurnaan operasional dan pespektif
orientasi masa depan.
F. Penyusunan Peta Strategi Divisi IT
Pada langkah ini dilakukan identifikasi garis
hubungan sebab akibat (cause and effect linkage) diantara
Sasaran Strategi (SS) yang telah disusun untuk membentuk
peta strategi divisi IT.

C. Analisa Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan dengan
Divisi IT
Setelah melakukan penggalian data, maka tahap
selanjutnya adalah analisa visi, misi, dan strategi perusahaan
dengan visi, misi, dan strategi yang ada di divisi IT.
G. Mengindentifikasi dan Mendefinisikan KPI untuk setiap
Sasaran Strategis Divisi IT
Setelah Penyusunan peta strategi perusahaan selesei
dibuat, maka langkah selanjutnya adalah menentukan Key
Performance Indicator (KPI) untuk setiap sasaran strategis
pada divisi IT.
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271
H. Menentukan Inisiatif Strategis dan Target Strategis
Pada tahap ini kita akan menentukan inisiatif strategis
dari masing-masing tujuan strategis yang telah dibuat
sebelumnya. Setelah menentukan inisiatif strategis, langkah
selanjutnya ialah menentukan target strategis yang hendak
dicapai berdasarkan ukuran yang ada.
I. Penyusunan Buku Tugas Akhir
Penyusunan buku tugas akhir dilaksanakan setelah
semua langkah-langkah terselesaikan sehingga hasil yang
diperoleh dapat dijelaskan secara rinci sesuai dan
memberikan informasi yang bermanfaat bagi para pembaca.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Struktur Organisasi PT.Pertamina (persero)
Struktur PT PERTAMINA (PERSERO) memiliki
delapan direktur yang mengawasi jalannya kegiatan
operasional yaitu Direktur Perencanaan Investasi dan
Manajemen Risiko, Direktur Hulu, Direktur Pemasaran dan
Niaga, Direktur Pengelohan, Direktur Umum, Direktur
Sumber Daya Manusia,Direktur Keuangan serta Direktur
Gas.
Gambar 5 Struktur Organisasi Pertamina (persero)
Kedelapan direktur tersebut dipimpin oleh Direktur
Utama. Direktur Utama bertanggung jawab atas kegiatan
operasional perusahaan yang terjadi kepada Dewan
Komisaris, dimana hasil pertanggungjawaban tersebut akan
dibawa ke Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) untuk
dibahas dan dievaluasi lebih lanjut. Berikut struktur
organisasi dari PERTAMINA yang digambarkan pada
gambar 5.
B. Visi, Misi dan Strategi
1) Visi:
Menjadi Perusahaan Energi Nasional Kelas Dunia
2) Misi:
Menjalankan usaha minyak, gas, serta energi baru dan
terbarukan secara terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip
komersial yang kuat.
3) Strategi Perusahaan
Dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP)
2011-2015, Pertamina mencanangkan strategi yaitu,
Aggressive Upstream dan Profitable Downstream.
4
Target-target dalam strategi ‘Aggressive Upstream,
Profitable Downstream’ diwujudkan melalui strategi-strategi
spesifik untuk masing-masing lini bisnis dan fungsi
pendukung di Pertamina, yaitu seperti Health, Safety, and
Environment (HSE) excellence dan Operational Excellence,
Manajemen Human Capital yang Unggul, Sistem ICT yang
Mutakhir, Sumber Keuangan yang Kuat dan Sehat dan
Kemampuan Riset & Development (R&D) Kelas Satu.
Gambar 7 Strategi Pertamina
C. Penyusunan Strategy Map Perusahaan
1) Identifikasi sasaran strategis perusahaan
Dengan melihat strategi perusahaan serta sasaran-
sasaran Perusahaan dalam periode 2012-2016. Maka perlu
disusun sasaran strategis perusahaan dengan menggunakan
empat perspektif balanced scorecard, yaitu perspektf
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
a) Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan memberikan penilaian terhadap
target keuangan yang dicapai oleh pertamina dalam
mewujudkan visi dan misinya. Perspektif keuangan
Pertamina meliputi :
(1) Peningkatan Profit Perusahaan
Salah satu target Pertamina yaitu menjadi
perusahaan nasional yang menghasilkan
keuntungan terbesar dengan tingkat
pertumbuhan earning before income tax
(EBIT) dalam 5 tahun ke depan sebesar 15%
(CAGR) sehingga meningkatkan kemampuan
pembiayaan kegiatan investasi perusahaan dan
memberikan kontribusi signifikan kepada
keuangan negara.
b) Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif ini, perusahaan mengidentifikasi
pelanggan dan segmen pasar dimana mereka akan
berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu
bisnis adalah kebutuhan pelanggan. Berikut ini
merupakan sasaran strategis yang termasuk dalam
perspektif pelanggan pertamina:
(1) Peningkatan Kepuasan Pelanggan
Sasaran strategis ini sesuai dengan sasaran
pertamina yang terdapat pada RJPP 2012-
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271 5

2016 yaitu menjadi perusahaan penyedia d) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

produk minyak dan gas yang menerapkan (1) Human Capital yang Unggul
standar pelayanan dan safety tinggi kepada Salah satu strategi pertamina ialah memiliki
pelanggan. SDM yang unggul. Hal ini diwujudkan
pertamina dengan cara melakukan
(2) Customer Retention pengembangan terhadap SDM Pertamina,
Dalam sasaran stategisnya Pertamina menerapkan budaya kinerja, meningkatkan
berupaya untuk mempertahankan pelanggan kemampuan dan efiseinsi organisasi serta
melalui market share di sektor ritel sebesar menjadi tempat bekerja pilihan bagi SDM
99% untuk BBM Bersubsidi dan 65% untuk berkualitas.
BBM Non-Subsidi.
(2) Sistem ICT yang Mutakhir
Sasaran strategi pertamina yaitu menjadi
c) Perspektif Proses Bisnis Internal perusahaan yang menerapkan sistem informasi
Perspektif ini berfokus pada operasi internal yang dan teknologi mutakhir untuk mendorong
menciptakan nilai bagi cutomer yang nantinya akan efisiensi dan tranparansi operasi dan
mempengaruhi perspektif keuangan. Sasaran strategis keuangan.
pertamina yang termasuk dalam perspektif proses bisnis
internal, yaitu: (3) Kemampuan Riset dan Pengembangan
(R&D) Kelas Satu
(1) Peningkatan Keunggulan Operasional Salah satu sasaran strategis Petamina dalam
Dalam melakukan peningkatan RJPP 2012-2016 yaitu menjadikan
keuanggulan operasioanl ini pertamina perusahaan sebagai pusat lingkungan bisnis
melakukannya dengan cara memiliki unit-unit yang sehat dan pusat sumber daya minyak dan
pengolahan dengan tingkat kehandalan, gas dengan kemampuan riset dan
efisiensi, dan daya saing tinggi pengembangan yang tinggi.

(2) HSE Excellence

D. Peta Strategi Perusahaan
Dalam sasarnnya dalam RJPP, Pertamina
Pada peta strategi perusahaan setiap penyebab dari
berusaha menerapkan sistem keselamatan dan
masing-masing perspektif pada harus memiliki hubungan
kesehatan kerja dan lingkungan yang
sebab akibat (cause and effect linkage) antara satu dengan
berstandar tinggi
yang lainnya. Setiap hubungan sebab akibat antara penyebab
dalam masing-masing perspektif pada akhirnya harus
(3) Peningkatan Sektor Hulu Secara Agresif
menyebabkan tercapainya kontribusi terhadap perusahaan.
Salah satu yang menjadi sasaran pertamina Peta strategi perusahaan dapat dilihat pada Gambar 8.
dalam RJPP-nya ialah memiliki unit-unit
pengolahan dengan tingkat kehandalan,
efisiensi, dan daya saing tinggi melalui
serangkaian kegiatan investasi yang
diharapkan dapat menambah kompleksitas
kilang pada tahun 2016 sehingga komposisi
valuable product dapat ditingkatkan.
Pengolahan minyak mentah naik dari 303,90
MMBO pada tahun 2012 menjadi 333,50
MMBO pada tahun 2016.

(4) Peningkatan value pada Sektor Hilir

Salah satu strategi pertamina yaitu
profitable downstream, untuk mencapai hal
tersebut pertamina mentargetkan dengan cara
menjadi perusahaan energi yang fokus pada
minyak dan gas serta penyediaan produk
turunan minyak dan gas terbesar di Indonesia
dengan tingkat pertumbuhan produksi minyak
dan gas 13,20%, sehingga pada tahun 2016
nanti Pertamina dapat menghasilkan produksi
minyak dan gas bumi dengan kapasitas
sebesar 875,90 MBOEPD dengan sisa
cadangan minyak dan gas sebesar 3.301
MMBOE melalui pertumbuhan organik dan Gambar 8 Peta Strategi Perusahaan
inorganik baik domestik maupun luar negeri.
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271
E. Struktur Divisi TI
Gambar 9 Struktur Organisasi Divsi IT
Struktur Divisi IT M&T Surabaya dipimpin
oleh seorang Manajer IT M&T Surabaya. Dalam
melaksanakan tugasnya manajer dibantu oleh tiga
asisten manajer, yaitu asisten manajer
Communication Operations, Asisten Manajer
OE/Asset/RKA/Charge Back dan Asisten manajer
Computer Operations
F. Visi, Misi, dan Strategi Divisi TI
1) Visi
Menjadi penyedia layanan operasi Teknologi
Informasi yang dapat dipercaya dalam mendukung
pencapaian tujuan Perusahaan.
2) Misi
Memberikan layanan operasi Teknologi Informasi
kepada seluruh fungsi operasi dan penunjang di
seluruh lokasi dan unit bisnis dengan berdasarkan
pada prinsip-prinsip IT Operational Excelence.
3) Strategi
 Menjadikan divisi sebagai organisasi yang
berorientasi pada penyedia Layanan (service
provider) untuk meningkatkan efisiensi, nilai tambah
dan daya saing bisnis.
 Pemanfaatan ICT secara maksimal sebagai
pendorong budaya kerja, transparansi dan
profesionalme.
 ICT harus sesuai dengan standar praktik terbaik, dan
Perusahaan melakukan benchmark terhadap best
practices Oil Company
 Menerapkan informasi yang terintegrasi selaras
dengan perkembangan bisnis perusahaan.
 Continuous improvement organisasi divisi IT menuju
struktur yang ultimate.
G. Identifikasi Visi dan Misi Divisi IT dengan Perusahaan
1) Indentifikasi Visi Perusahaan dan Visi Divisi IT
Dengan menjadi penyedia layanan operasi
Teknologi Informasi yang dapat dipercaya dalam
6
mendukung pencapaian tujuan Perusahaan, maka divisi IT
telah berusaha menyediakan suatu solusi sebagai penyedia
layanan operasi IT sebagai bentuk dukungan kepada PT.
Pertamina agar menjadi perusahaan nasional kelas dunia.
2) Identifikasi Misi Perusahaan dan Misi Divisi IT
Adapun misi Divisi IT adalah, “Memberikan layanan
operasi Teknologi Informasi kepada seluruh fungsi operasi
dan penunjang di seluruh lokasi dan unit bisnis dengan
berdasarkan pada prinsip-prinsip IT Operational
Excelence”. Hal ini sesuai dengan misi perusahaan yang
ingin menjalankan usaha minyak, gas serta energi baru
secara terintegrasi. Untuk membantu mengintegrasikan
seluruh unit operasi perusahaan, salah satu caranya yaitu
dengan menerapkan solusi ICT.
3) Identifikasi Strategi Perusahaan dengan Strategi
Divisi IT
Dalam pemaparan strategi perusahaan pertamina, salah
satu strategi perusahaan yang berkaitan dengan divisi IT
ialah “ Sistem ICT yang mutakhir”.
Gambar 10 Identifikasi strategi Perusahaan dengan IT
Untuk mendukung strategi perusahaan tersebut, divisi IT
juga telah menjabarkan strateginya, yaitu sebagai berikut:
• Menjadikan divisi sebagai organisasi yang berorientasi
pada penyedia Layanan (service provider) untuk
meningkatkan efisiensi, nilai tambah dan daya saing
bisnis.
• Pemanfaatan ICT secara maksimal sebagai pendorong
budaya kerja, transparansi dan profesionalme.
• ICT harus sesuai dengan standar praktik terbaik, dan
Perusahaan melakukan benchmark terhadap best practices
Oil Company.
• Menerapkan informasi yang terintegrasi selaras dengan
perkembangan bisnis perusahaan.
• Continuous improvement organisasi divisi IT menuju
struktur yang ultimate.
Dari strategi-strategi tersebut, divisi IT diharapkan dapat
memberikan konstribusi yang maksimal kepada perusahaan,
sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271
H. Identifikasi Kontribusi dan Pengaruh Divisi Terhadap
Peta Strategi Perusahaan (Relevansi Divisi)
Dari analisa terhadap peta strategi perusahaan, terdapat
dua sasaran strategis yang relevan dengan divisi IT, yaitu
sasaran strategis di tingkat perusahaan “ Sistem ICT yang
mutakhir dan Peningkatan Keunggulan Operasional ”.
Gambar 11 relevansi divisi
Dalam hal ini, sasaran strategis yang kontribusinya
didukung sepenuhnya oleh divisi IT akan ditandai dengan
bintang berwarna kuning, sedangkan kontribusi yang
sifatnya tidak langsung ditandai dengan gambar bintang
yang bewarna merah. Gambar relevansi divisi dapat
dilihat pada Gambar 12.
I. Casscading Sasaran Strategis Perusahaan ke Divisi IT
Cascading pada divisi IT merupakan proses penyusunan
scorecard di divisi IT dengan menggunakan scorecard
perusahaan yang lebih tinggi sebagai basisnya. Dalam
merancang cascading divisi IT, perpspektif yang digunakan
adalah perpspektif IT Balanced Scorecard. Untuk menjaga
agar sasaran strategi yang dirumuskan tettap valid, proses
perumusannya dibantu oleh pihak perusahaan. Berikut ini
merupakan sasaran strategis yang dimiliki oleh divisi IT.
1) Perspektif Kontribusi Perusahaan
Perspektif ini mengukur nilai bisnis dari investasi
IT. Adapun sasaran strategis yang terpilih dari perpspektif
kontribusi perusahaan ialah :
a. Pengendalian Biaya.
Sasaran strategis ini merupaka turunan dari company
scorecard dari perspektif financial, yaitupeningkatan
profit perusahaan. Peran divisi IT adalah mengontrol
realisasi anggaran yang didapat dari perusahaan.
2) Perspektif Orientasi Pengguna
Perspektif ini mengukur evaluasi pengguna teknologi
informasi. Fokus dari perspektif ini adalah bagaimana
pandangan pengguna akhir (end user) terhadap divisi IT
yang merupakan pelanggan perusahaan dan pengguna
internal (karyawan perusahaan) yang bertujuan menjamin
kepuasan dari pengguna. Terdapat beberapa sasaran strategis
dalam perspektif orientasi pengguna yaitu:
7
a. Penerapan Service Level Agreement (SLA)
Service Level Agreement (SLA) CSS adalah dokumen
kesepakatan antara CSS dan customer dalam
penyediaan layanan Teknologi Informasi dan
Komunikasi.
3) Perspektif Penyempurnaan Operasional
Perspektif ini mengukur proses teknologi informasi
yang menghasilkan dan mengembangkan aplikasi dan
menitikberatkan pada pengukuran dan kemajuan dari dua
proses utama divisi IT yakni, pengembangan dari sistem
informasi dan operasi komputer.
a. Peningkatan keunggulan operasional
Sasaran strategis ini didapat dari strategi perusahaan
yang berupaya untuk menjadikan organisasi CSS sebagai
organisasi yang berorientasi pada penyedia Layanan
(service provider) untuk meningkatkan efisiensi, nilai
tambah dan daya saing bisnis. Selain itu, sasaran strategis
ini merupakan turunan dari perspektif proses bisnis
perusahaan, yaitu pada sasaran strategi peningkatan
keunggulan operasional.
b. Meningkatkan ketersediaan sistem IT
Sasaran strategi ini merupakan penguat dari sasaran
strategi sebelumnya untuk meningkatkan keunggulan
operasional IT. Ketersediaan layanan sistem IT seperti
intranet, email, planned downtime, dll.
4) Perspektif Orientasi Masa Depan
Perspektif ini menitikberatkan pada penguasaan
terhadap IT baik dari segi teknologi maupun individu
yang menggunakannya. Berikut ini yang merupakan
perspektif orientasi masa depan divisi IT :
1) Sistem ICT yang Mutakhir
Divisi IT selalu berupaya melakukan
continous improvement dengan melakukan
usaha-usaha berkelanjutan yang dilakukan
untuk mengembangkan dan memperbaiki
pelayanan, ataupun proses untuk sistem ICT
yang mutakhir. Sasaran strategis ini
merupakan turunan dari perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu pada
sasaran strategi sistem ICT yang mutakhir.
2) Pengembangan SDM IT
Pada divisi IT, pengembangan SDM IT
dilakukan dengan memberikan pelatihan atau
upskilling baik dalam bentuk training atau
sertifikasi yang disesuaikan dengan kebutuhan
bisnis (pekerjaan) dan perkembangan
teknologi yang sejalan dengan kebutuhan
divisi IT. Sertifikasi pekerja IT antara lain
ISO 27001:2005 Lead Auditor IRCA, ISO
20000:2011 Lead Auditor IRCA , CISSP,
CCNA, SAP dan lain-lain.
J. Penyusunan Peta Strategi Divisi IT
Pada peta strategi divisi IT setiap unsur dari setiap
perspektifnya mempumyai hubungan yang saling berkaitan
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271 8

satu sama lainnya. Setiap hubungan sebab akibat antara
unsur-unsur dalam masing-masing perspektif saling
berkorelasi positif terhadap tercapainya kontribusi divisi IT
terhadap perusahaan.
a. Penerapan Service Level Agreement (SLA)
Indikator pencapaian kinerja pada sasaran strategi ini
dinyatakan dengan (1) Presentase pencapaian SLA
3) Perspektif Penyempurnaan Operasional
Ukuran dan sasaran strategis dari perspektif
penyempurnaan operasional adalah :

a. Peningkatan Keunggulan Operasional

Indikator pencapaian kinerja pada sasaran strategi ini
dinyatakan dengan (1) Persentase realisasi kegiatan
kerja IT (2) Persentase realisasi project IT.

b. Ketersediaan Sistem IT.

Indikator pencapaian kinerja pada sasaran strategi ini
dinyatakan dengan (1) Persentase ketersediaan aplikasi
dan sistem.

4) Perspektif Orientasi Masa Depan

Ukuran dan sasaran strategis dari perspektif orientasi
masa depan adalah :

Gambar 12 Peta Strategi Divisi IT a. Sistem ICT yang Mutakhir

K. Mengindentifikasi dan Mendefinisikan KPI untuk setiap
Sasaran Strategis Divisi IT
Setelah Penyusunan peta strategi perusahaan selesei
dibuat, maka langkah selanjutnya adalah menentukan Key
Performance Indicator (KPI) untuk setiap sasaran strategis
pada divisi IT. Berikut ini merupakan KPI dari masing-
masing perspektif IT Balanced Scorecard:
Indikator pencapaian kinerja pada sasaran strategi ini
dinyatakan dengan (1) Peningkatan tata kelola IT.
b. Pengembangan SDM IT
Indikator pencapaian kinerja pada sasaran strategi ini
dinyatakan dengan (1) Jumlah Sertifikasi pekerja IT,
(2) Prosentase leraning days.

1) Perpektif Kontribusi Perusahaan L. Menentukan Inisiatif Strategis dan Target Strategis

Ukuran dan sasaran strategis dari perspektif kontribusi
perusahaan adalah :
a. Pengendalian Biaya
Indikator pencapaian kinerja pada sasaran strategi ini
dinyatakan dengan (1) Jumlah realisasi anggaran biaya IT.
Pada tahap ini kita akan menentukan inisiatif strategis
dari masing-masing tujuan strategis yang telah dibuat
sebelumnya. Setelah menentukan inisiatif strategis,
langkah selanjutnya ialah menentukan target strategis
yang hendak dicapai berdasarkan ukuran yang ada.
Dimana akan dijelaskan pada Tabel 1.

2) Perspektif Orientasi Pengguna

Ukuran dan sasaran strategis dari perspektif orientasi
pengguna adalah :

Tabel 1 Target Strategis dan Inisiatif Strategis Divisi IT

Bentuk Target Capaian Tahunan
Sasaran Strategis KPI Inisiatif Strategis
Pengukuran 2013 2014 2015 2016
Pengendalian Total realisasi
Biaya IT anggaran biaya
operasi IT Rp. Rp. Rp.
Rp. 6.36
Rp. (Milyar) 14.657 13.28 1.54 Menurunkan biaya IT
Milyar
Milyar Milyar Milyar

Penerapan SLA Prosentase

pencapaian SLA Meningkatkan
Persentase pencapaian Sevice
90% 95% 95% 97%
(%) Level Agreement
(SLA)
JURNAL TEKNIK POMITS Vol. 1, No. 2, (2012) ISSN: 2301-9271 9

Bentuk Target Capaian Tahunan

Sasaran Strategis KPI Inisiatif Strategis
Pengukuran 2013 2014 2015 2016
Peningkatan Prosentase
Keunggulan realisasi
Persentase
Layanan kegiatan kerja 90% 90.00% 95% 95%
(%) Meningkatkan peran
IT
divisi IT sebagai
partner bisnis
Prosentase
Perusahaan
realisasi project Persentase
IT 89% 89.50% 90% 90%
(%)

Ketersediaan Prosentase
sistem IT ketersediaan Meningkatkan
aplikasi dan penerapan Solusi ICT
Persentase
sistem. 97.00% 97.00% 99,2% 99,5 % berdasarkan best
(%)
practices dan standar
world class

Sistem ICT yang Prosentase

Mutakhir Peningkatan Meningkatkan
Tata Kelola IT. Persentase kualitas tata kelola
0.11% 3.29% 95% 99%
(%) yang berstandar
internasional
Pengembangan Jumlah
SDM IT Sertifikasi Persentase
pekerja IT 87% 89.00% 90% 90%
(%)

Prosentase Meningkatan
Pelatihan yang kompetensi SDM
diikuti Staff IT Persentase
95% 95% 97% 97%
(%)

hybrid MCDM model combining DEMATEL and ANP”.

I. KESIMPULAN
1. Terdapat enam sasaran strategi yang digunakan oleh
divisi IT. Dari enam sasaran strategi tersebut
terdapat satu tujuan strategi untuk perspektif
kontribusi perusahaan, dan satu tujuan strategis
untuk perspektif pengguna , dua sasaran strategis
untuk perspektif keunggulan operasional dan dua
sasaran strategi yang termasuk dalam perspektif
orientasi masa depan.
2. KPI divisi IT diperoleh dari hasil penurunan
sasaran strategis dengan perolehan enam sasaran
strategis yang menghasilkan 8 KPI.
DAFTAR PUSTAKA
[1] Calhoun, Beverly Dianne. October 2004. “Using the Balanced
Scorecard to Determine Corporation Information Needs”. LIS
4200:Corporate Information Environment. University College,
Denver.
[2] Cram, Alec. 2007. The IT Balanced Scorecard Revisited. CISA.
CISSP. Volume 5.
[3] Fu-Hsiang, Chen., Tsung-Hsin, Hsu., Gwo-Hshiung, Tzeng. March
2011. “A balanced scorecard approach to establish a performance
evaluation and relationship model for hot spring hotels based on a
International Journal of Hospitality Management 30 (2011) 908– 932.
[4] Kemalasari, Yuanisa Dhira. 2010. “Evaluasi terhadap Kinerja Unit
Usaha Syariah pada Bank Konvensional dengan Perspektif Balanced
Scorecard”. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro, Semarang.
[5] Kirwin, B. June 2006. "IT Performance Reporting Inadequacies
Impact IT Value Proposition". Gartner Technology.
<URL:http://www.gartner.com/id=493466>
[6] Miner, T. August 2003. "Best Practices of Resourceful”. CIO
Magazine. <URL:http://www.cio.com>
[7] Suchit Ahuja , Integration of COBIT, Balanced Scorecard and SSE-
CMM as a strategic Information Security Management (ISM)
framework
[8] Van Grembergen, Wim. 2001. Information Technology Evaluation
Methods and Management . Idea Group Publishing, London
[9] Wijaya, Rahmadi. Maret 2007. “Analisis Model IT Menggunakan
Balanced Scorecard Untuk Pengembangan Sistem Teknologi
Informasi”. Jurnal Sistem Informasi Universitas Kristen Maranatha
(2) 1907-1221.
[10] Working Council for Chief Information Officers. 2002. "IT Balanced
Scorecards: End to End Performance Measurement for the Corporate
IT Function."