BERSAING UNTUK MENJADI YANG PALING EFISIEN

DAFTAR ISI
Kata Pengantar
Pendahuluan
1 I Tantangan Dunia Terkini:
Bersaing untuk Menjadi yang Paling Efisien
3 II Implementasi Kaizen
11 III Pengaturan Sistem Produksi
33 IV Tujuh Jenis Pemborosan
42 V Eight Zero
46 VI Manajemen Area Kerja 5-S:
Dasar dari Lean Manufacturing
Langkah Pertama dari Kaizen
54 VII Just in Time
58 VIII Membentuk Tim dan Pemimpin Yang Baik
69 IX Production Control Group
78 X Analisa Kerja
105 XI Pengendalian Kualitas
118 XII Belajar dari Kegagalan
Lampiran
123 Beberapa Pertanyaan Sederhana Seputar Penerapan
Kaizen & Lean System di Industri Garmen
139 Istilah Kaizen
GARMENT PARTNERSHIP INDONESIA

KATA PENGANTAR
B
uku Manual Produktivitas ini adalah pelengkap dari program pelatihan
Produktivitas dalam rangkaian Executive Development Program (EDP) yang
telah berjalan sepanjang kurang lebih satu tahun dan telah dilakukan di Jakarta,
Semarang dan Bogor.
Dibandingkan sebagai sebuah buku yang teoritis, buku yang berjudul UPAYA
PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN, Pengalaman Terbaik dari
PT Dayani Garment Indonesia ini lebih merupakan presentasi tentang hasil perbaikan
yang telah dilakukan oleh PT Dayani Garment Indonesia (DGI) di bawah pimpinan
Tatsuro Araki yang sampai saat ini menjabat sebagai Direktur Teknis. Dengan demikian
buku ini lebih merupakan best practise sharing dari Tatsuro Araki yang mudah-mudahan
berguna bagi pengusaha dan pelaku industri garmen Indonesia.
Buku ini mencoba menyampaikan bahwa proses perbaikan dimana pun memerlukan
kesadaran untuk berubah dan waktu yang panjang untuk mewujudkannya. Lebih dari
itu, diperlukan komitmen dari pemilik dan para manajer puncak untuk mendukung
setiap usaha perbaikan baik secara teknis, finansial maupun organisasi. Karyawan akan
melihat dan mengikuti keinginan serta contoh yang diberikan oleh para pengambil
keputusan itu.
Kaizen, yang didefinisikan sebagai upaya perbaikan terus menerus yang tidak ada
akhirnya, dilakukan Araki untuk mengupayakan perbaikan efisiensi dan produktivitas
di PT Dayani. Konsep yang dilakukan oleh Araki dengan pengalamannya selama
37 tahun dalam industri tekstil dan garmen tidak lain adalah konsep perbaikan
berdasarkan prinsip Lean System. Maka di buku ini Anda dapat melihat bahwa semua
tools yang digunakannya tidak berbeda dengan tools yang digunakan dalam Lean
Manufacturing.
Kata kunci yang menyertai proses perbaikan yang dilakukan Araki adalah rinci,
menyeluruh dan nyata. Secara sederhana Araki memulai dengan melakukan
pengamatan langsung di lapangan dan pembinaan karyawan. Dari proses pengamatan
UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN

KATA PENGANTAR
Araki mendapatkan data yang lengkap dan pemahaman yang tepat atas kondisi yang
nyata. Melalui proses pembinaan karyawan Araki melakukan pembentukan pola
pikir dan penyamaan persepsi. Secara bersama-sama mereka memulai perbaikan
produktivitas secara konsisten.
Upaya perbaikan membutuhkan waktu untuk berhasil. Tantangan yang ada bukan
hanya terletak pada persoalan teknis tetapi juga menyangkut persoalan mental. Ketika
hasil mulai terlihat, pemahaman dan penerimaan yang lebih baik atas berbagai upaya
perbaikan muncul sehingga proses perbaikan menjadi lebih efektif.
Buku ini merupakan satu dari empat buku manual yang diproduksi oleh Garment
Partnership Indonesia (GPI) yaitu suatu forum kerjasama berbagai pihak dalam industri
garmen yang didirikan atas inisiatif SENADA. SENADA adalah program peningkatan
daya saing industri Indonesia berjangka waktu empat tahun yang didanai oleh United
State Agency for International Development (USAID). GPI yang berkolaborasi dengan
International Garment Training Center (IGTC) mencoba memanfaatkan semaksimal
mungkin bantuan dari pemerintah AS ini untuk pengembangan industri garmen
nasional.
Steve Smith
Direktur Proyek SENADA

PENDAHULUAN
D
alam rangkaian proses produksi hampir pasti ada banyak peluang untuk
terjadinya pemborosan. Pertanyaannya adalah apakah kita menyadari hal-hal
itu sebagai suatu hal yang berpotensi menjadi kerugian atau menganggapnya
sebagai suatu hal yang wajar dan mengabaikannya begitu saja.
Ilustrasi di bawah mengenai gunung es menunjukkan sebagian isu adalah potensi

kerugian yang memang mudah kita sadari atau seperti puncak gunung es yang mudah
terlihat, misalnya adanya barang sisa produksi (scrap), perbaikan (rework) maupun
proses pemeriksaan (inspection).
Sementara sebagian lagi mungkin menjadi sesuatu yang seolah wajar padahal
sesungguhnya juga merupakan potensi kerugian, misalnya proses set up, adanya
biaya pengiriman, waktu siklus yang terlalu panjang dan sebagainya. Seperti bagian
bawah gunung es, hal-hal semacam ini tidak dapat langsung terlihat dan cenderung
dilupakan.

PENDAHULUAN
Padahal kenyataannya apa yang dianalogikan dengan puncak maupun volume

terpendam dari gunung es itu sama-sama merupakan potensi kerugian yang harus kita
tangani dengan benar. Jika kita abai maka yang terjadi adalah semakin tergerogotinya
usia perusahaan akibat berbagai pemborosan yang merupakan kerugian yang
terselubung.
Berbagai potensi pemborosan seperti disebutkan dapat muncul akibat terjadinya

hasil produksi yang buruk, yaitu hasil produksi yang tidak memenuhi kualitas yang
disyaratkan.
Kaizen yaitu perbaikan terus menerus yang tidak ada akhirnya adalah filosofi yang
diperkenalkan oleh Toyota untuk perbaikan produktivitasnya. Dalam prosesnya kaizen
menyentuh berbagai topik secara menyeluruh termasuk isu mengenai kualitas dan juga
upaya peningkatan produktivitas. Lebih jauh lagi, kaizen tidak melakukan perbaikan
hanya pada saat permasalahan terjadi, tetapi mengajarkan untuk terus menerus
mengupayakan sesuatu yang lebih baik.
Tatsuro Araki, konsultan SENADA di bidang productivity, sampai saat ini menjabat
sebagai Direktur Teknis di PT Dayani Garment Indonesia mengadopsi kaizen untuk
memperbaiki efisiensi kerja dan produktivitas di PT Dayani.
Upaya yang dilakukan Araki di PT Dayani memberikan hasil yang sangat signifikan yaitu
peningkatan produktivitas sebesar 60% dan penekanan tingkat reject dari sebelumnya
sebesar 10% menjadi kurang dari 1% saja. Secara bertahap, hasil seperti telah disebutkan
memerlukan waktu lebih dari 7 tahun untuk dapat dicapai.
Kesadaran akan adanya potensi-potensi kerugian yang harus segera ditangani

merupakan langkah utama. Pemahaman atas kondisi nyata adalah langkah berikutnya.
Pengembangan kapasitas sistem, termasuk sistem produksi dan sumber daya manusia,
merupakan faktor penting yang harus diupayakan dengan sungguh-sungguh. Lebih
dari segalanya, komitmen dan konsistensi dalam berbagai upaya tersebut menjadi
syarat mutlak jika kita menginginkan hasil yang nyata.
Apa yang telah dilakukannya di PT Dayani menjadi suatu contoh bagaimana upaya
perbaikan dapat dilakukan secara efektif dengan melibatkan seluruh unsur dalam
organisasi. Sampai saat ini PT Dayani tidak berhenti melakukan berbagai perbaikan.
Semoga apa yang disampaikan melalui buku ini dapat menjadi inspirasi bagi para pelaku
usaha di industri garmen untuk mau memulai dan tidak ragu dalam mengupayakan
perbaikan di fasilitasnya masing-masing.

1
1 TANTANGAN DUNIA TERKINI :

BERSAING UNTUK MENJADI YANG PALING EFISIEN
K
onsumsi dunia khususnya penurunan konsumsi dari negara–negara barat terus
menurun berawal dari krisis keuangan yang terjadi di Amerika tahun 2008. Ini
berdampak besar pada permintaan produksi di tiap–tiap negara di dunia. Begitu
pula konsumsi dunia terhadap produk garmen yang berakibat pada penurunan harga jual.
Pada sisi pemasok, pengaruh yang sangat dirasakan adalah makin kompetitifnya harga
produk garmen yang ditawarkan para pemasok dari negara-negara pesaing, yang pada
akhirnya memaksa para pimpinan perusahaan untuk memperbaiki produktivitas di
masing-masing fasilitas produksinya.
Dalam rangka menghadapi dan menanggulangi hal-hal yang timbul dari krisis ini
sangat diperlukan upaya perbaikan secara berkesinambungan, yang dalam bahasa
Jepang dikenal dengan istilah kaizen. Secara
harfiah, kaizen berarti perbaikan terus Tidak perduli perusahaan
menerus. besar atau kecil, dengan produk
sederhana atau rumit, peluang
Pada prinsipnya kaizen dilakukan
untuk menjadikan perusahaan lebih perbaikan selalu ada dan tak ada
menguntungkan. Jadi tidak perduli apakah kata terlambat untuk memulainya.
perusahaan sedang menghadapi masalah
atau dalam kondisi yang baik, tidak juga
Bahkan untuk perusahaan yang
mensyaratkan apakah perusahaan itu kecil sangat efisien sekalipun, tuntutan
atau besar. Atau apakah produk yang dibuat
perbaikan selalu menemukan
sederhana atau rumit. Kaizen mengajarkan
selalu ada peluang untuk perbaikan di celahnya sendiri.
fasilitas (produksi) dan tidak pernah ada
kata terlambat untuk memulai.
Kaizen adalah upaya perbaikan yang tidak ada akhirnya, yang harus dilaksanakan oleh
setiap perusahaan untuk mengoptimalisasi keuntungan perusahaan. Upaya ini harus
dilakukan dengan melibatkan seluruh karyawan dalam perusahaan termasuk para
pimpinan puncak hingga pegawai kebersihan sekalipun. Dalam kaizen, semua orang
bertanggung jawab untuk membuat perubahan yang lebih baik.

1 TANTANGAN DUNIA TERKINI
Dalam melakukan perubahan, kaizen tidak berfokus pada hal-hal besar tetapi dengan
mengupayakan perbaikan-perbaikan kecil yang pada akhirnya secara perlahan-lahan
akan membuat perusahaan menjadi jauh lebih baik.
Dengan kaizen, PT Dayani berhasil meningkatkan produktivitasnya sebesar 60% selama

7 tahun perbaikan terus menerus dan menurunkan tingkat reject-nya dari 10% menjadi
kurang dari 1%. Selain itu, dengan perbaikan produktivitas pada lini produksinya,
mereka berhasil memperbaiki lead time, menurunkan biaya produksi serta pada
akhirnya mencapai kepuasan dan kepercayaan pelanggan. Karena proses perbaikan
ini melibatkan seluruh karyawan dan mereka sendirilah yang menentukan area mana
yang harus diperbaiki serta bagaimana mencapai perbaikan itu, maka kepuasan kerja
juga membuat tingkat turn-over menjadi lebih rendah.
Dengan implementasi kaizen, banyak hal yang diperoleh PT Dayani diantaranya

penghematan yang signifikan dalam hal modal, inventori, penghematan ruang sehingga
mereka tidak lagi perlu menyewa gudang dan beberapa hal yang dapat dibaca pada
bab-bab selanjutnya.

3
2 IMPLEMENTASI
KAIZEN
S
UPAYA PENURUNAN BIAYA
alah satu perhatian utama dalam kaizen adalah upaya penurunan biaya (cost
down) agar perusahaan dapat beroperasi pada kondisi yang menghasilkan
tingkat keuntungan yang lebih baik. Pada bagian ini akan dibahas terlebih dahulu
materi mengenai harga jual, harga pokok dan kaitannya dengan keuntungan atau laba
perusahaan.
Harga jual adalah gabungan antara laba dan harga pokok.
Dalam pemikiran umum, bila ingin menambah laba, maka harga jual harus dinaikkan.
Tetapi, dalam kondisi pasar dunia seperti sekarang ini, pilihan menaikkan harga jual
dapat menyebabkan konsumen beralih
kepada pemasok dengan harga yang lebih Tidak ada kondisi yang terbaik,
murah dan bisa jadi itu berarti perusahaan tetapi selalu ada yang lebih baik.
tidak lagi mendapat pesanan; atau
Upaya perbaikan tak mengenal
kalaupun ada pesanan maka jumlahnya
akan berkurang. Sehingga pada akhirnya garis akhir.
bukannya mendapatkan laba lebih
banyak tetapi malah sebaliknya labapun
berkurang.
Maka dalam hal ini, bukan pasar yang harus beradaptasi dengan kondisi perusahaan,
namun sebaliknya perusahaanlah yang harus beradaptasi dengan keinginan pasar.

2 IMPLEMENTASI KAIZEN
Di masa sekarang ini, dengan berkurangnya konsumsi dunia maka tiap–tiap negara
akan berusaha untuk tetap mendapatkan order dan bersaing dengan cara menjual
murah dan terus menurunkan harga. Masa krisis ini juga berarti harga jual dari
perusahaan akan menurun karena pangsa pasar masing-masing negara kemungkinan
besar menyusut; sehingga untuk mengatasinya perusahaan harus berusaha mencari
pelanggan baru dengan cara menawarkan berbagai keunggulan, tidak saja kualitas
namun juga harga yang bersaing. Maka tak ayal lagi akan terjadi persaingan harga
untuk mendapatkan pembeli-pembeli baru.
Bila terjadi hal seperti ini, maka laba akan semakin berkurang. Laba yang semakin lama
semakin berkurang dapat mendorong perusahaan ke suatu titik di mana mereka akan
mengalami kerugian. Pada titik ini setiap perusahaan harus segera melakukan upaya
penurunan biaya agar dapat tetap mempertahankan tingkat laba yang diinginkan.
Sekaranglah saatnya perusahaan melakukan kaizen dengan cara melakukan cost
down demi kelangsungan hidupnya di masa mendatang dan jaminan kelangsungan
pekerjaan para karyawannya.
Bagaimana cost down bisa dilakukan dan apa yang harus dipantau?
Pembahasan harga pokok dapat dilihat dari unsur-unsur yang menyusunnya. Harga
pokok secara umum terdiri dari:
• biaya bahan baku
• biaya pekerja
• biaya energi
• biaya proses pembuatan

Hampir tidak ada perbedaan mengenai cara penetapan harga pokok antar perusahaan.
Yang membuatnya berbeda adalah cara atau proses yang dilakukan dalam pembuatan
produk sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan.
Di Indonesia, setiap tahun biaya bahan baku, biaya pekerja dan biaya energi selalu
mengalami peningkatan. Hal ini berlaku untuk setiap perusahaan di Indonesia,
sehingga masalah yang dihadapi oleh semua perusahaan relatif sama, yaitu bagaimana
mempertahankan keuntungan di dalam kondisi yang serba sulit itu. Jawabannya adalah
dengan mencari peluang perbaikan untuk memangkas biaya.
Pertanyaan utama yang harus dijawab di lingkungan internal perusahaan adalah

apakah proses manufaktur sudah dilakukan dengan benar? Pada prakteknya, di antara
proses manufaktur yang terjadi dalam lini produksi selalu muncul potensi pemborosan.
Pemborosan yang terlambat dikenali dan dibiarkan terjadi adalah kerugian bagi
perusahaan. Bukan saja laba akan tergerus menjadi semakin kecil, tetapi keutuhan
perusahaan juga menjadi taruhannya. Pemborosan adalah penyebab perusahaan
mengalami kegagalan.
Jadi melalui berbagai pembahasan di atas disampaikan bahwa implementasi kaizen

bertujuan membantu perusahaan untuk dapat memiliki sistem operasi dengan tingkat
keuntungan yang lebih baik, dengan cara mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu dan
menghilangkan pemborosan melalui berbagai upaya peningkatan produktivitas.
INTI DARI KAIZEN

Langkah pertama adalah mengembangkan rasa ikut memiliki di antara karyawan.
Tanpa rasa memiliki, yang muncul adalah ketidakperdulian. Dan jika karyawan tidak
perduli, tidak ada yang dapat dilakukan untuk memperbaiki fasilitas kerja. Adanya
partisipasi dan sumbangsih karyawan akan membuat suatu proses perbaikan menjadi

lebih efektif dan berkesinambungan; terutama apabila hasil yang dicapai juga
memberikan manfaat langsung kepada karyawan. Seberapapun idealnya suatu sistem
atau cara diterapkan, tidak akan memberikan hasil yang baik tanpa adanya keterlibatan
karyawan. Jadi keterlibatan karyawan merupakan hal yang terpenting dalam upaya
perbaikan produktivitas dalam perusahaan.
Langkah selanjutnya adalah melakukan upaya ini dengan cara top down, yaitu
keterlibatan manajemen puncak secara nyata dan konsisten dalam penerapan
berbagai upaya perbaikan. Manajemen puncak dituntut untuk memberikan dukungan
baik operasional, finansial maupun secara organisasi. Kaizen yang tidak ada kompromi
dan kaizen yang tidak ada akhir, hanya akan berhasil jika dimulai dari komitmen dan
dukungan serta peran manajemen puncak.
TIGA SYARAT KAIZEN

Terdapat tiga hal utama yang harus diperhatikan dalam mengupayakan proses
perbaikan dengan kaizen dan ketiganya merupakan dasar pemikiran yang tidak dapat
diabaikan dalam pengembangan sistem produksi, yaitu:
1. Keselamatan
Hal pertama yang sangat penting dalam melakukan kaizen adalah mengupayakan
terjadinya zero accident. Terjadinya kecelakaan kerja akan mencoreng citra
perusahaan dan jika itu terjadi upaya mengembalikan citra semula akan menjadi
sangat sulit. Apalagi bila sampai terjadi kematian, maka hal itu menjadi hal yang
sangat sulit dihadapi baik oleh manajemen maupun keluarga yang bersangkutan.

Dalam kaizen keselamatan menjadi prioritas utama, karena itu tindakan pencegahan
kecelakaan harus dilakukan dengan kesadaran penuh dan bukan sekedar untuk
memenuhi standar kepatuhan sosial (social compliance). Hal-hal seperti tersedianya
pintu-pintu keluar darurat, penggunaan sarung tangan logam maupun hal-hal
keselamatan lainnya harus menjadi prioritas, tidak hanya untuk kepentingan
perusahaan tetapi juga untuk memberikan jaminan rasa aman kepada karyawan
dalam melakukan pekerjaannya.
Kejadian kebakaran di suatu pabrik yang mengakibatkan kematian akibat terkuncinya

pintu-pintu keluar adalah salah satu contoh yang sangat buruk dalam usaha
manapun. Karena itu harus diingat bahwa tidak ada kaizen yang tidak memikirkan
keselamatan.

2. Sifat Dasar Manusia

Kaizen harus dilakukan dengan menciptakan rasa saling percaya antar individu
dalam lingkungan kerja dan juga dengan memperlakukan karyawan bukan sekedar
sebagai faktor produksi tetapi sebagai manusia. Dengan demikian semangat ingin
melakukan kaizen dapat ditumbuhkan. Tidak ada kaizen yang mengabaikan sifat
manusia. PT Dayani mengembangkan hal ini dan mengupayakan agar para karyawan
merasa senang dalam bekerja.
3. San Gen (Tiga Hal Nyata)

Proses kerja dilakukan di area kerja. Jadi manajemen puncak tidak boleh hanya
menyimpulkan sesuatu berdasarkan laporan, tetapi harus terjun langsung ke
lapangan dan melihat sendiri segala hal yang berlaku dan terjadi di area kerja. Hanya
dengan cara ini manajemen puncak akan mampu berpikir dan melihat kondisi yang
sebenarnya atau kondisi yang nyata. Bila hal ini diterapkan maka berbagai upaya
perbaikan akan memberikan hasil yang lebih efektif karena semua didasarkan pada
hal yang nyata.
Tiga hal nyata tersebut adalah:

a. Genba
Berarti di lapangan atau di area kerja. Pemimpin harus turun sendiri melihat
permasalahan di area kerja/lini produksi dan bekerja sama dengan karyawan
dalam mengupayakan perbaikan.
b. Genbutsu
Berarti barang produksi (produk). Pemimpin harus melihat barang produksi yang
ada di lapangan atau di area kerja, apakah barang produksi itu baik atau buruk.
Misalnya terjadi cacat produk. Bagaimana hal itu dapat terjadi, maka dilakukan
analisa dengan berfokus pada apa yang sebenarnya menyebabkan cacat
tersebut.
c. Genjitsu
Berarti tindakan penanggulangan yang nyata, di mana semua hal harus
dinyatakan dengan data dan bukan sekedar menceritakan teori. Penyajian data
akan memberikan fakta yang lebih baik.
Ketiga hal tersebut sebetulnya merupakan common sense dalam setiap pekerjaan
manapun. Apabila manajemen puncak atau pimpinan tidak mau turun ke lapangan
untuk melihat hal yang sesungguhnya dan berupaya memperbaiki keadaan, maka hasil
yang diperoleh pun tidak akan menjadi lebih baik. Manajer yang malas untuk melihat
langsung ke lapangan tidak akan memiliki kemampuan untuk menyelesaikan masalah
dengan baik.

LIMA PRINSIP DALAM KAIZEN

Dalam kaizen ada prinsip-prinsip yang jika diterapkan dengan sungguh-sungguh dan
konsisten akan membantu mencapai hasil secara efektif. Kelima prinsip itu adalah:
1. Tetap menyampaikan gagasan-gagasan perbaikan.
a. Jangan mudah beralih apalagi berputus asa apabila upaya perbaikan belum
memberikan hasil yang berarti dalam organisasi kita.
b. Jangan terlena oleh keberhasilan yang pernah dicapai. Keberhasilan adalah hal
baik tetapi tidak cukup berhenti di situ saja.
c. Jangan putus asa oleh kegagalan yang terdahulu. Kegagalan adalah hal biasa dan
bukan berarti semuanya berhenti di situ.
d. Perubahan harus diterapkan secara konsisten dan setiap perubahan yang terjadi
harus dipahami dengan jelas.
2. Segera laksanakan dan jangan berdalih.

a. Jangan melakukan penundaan untuk perbaikan yang memang harus segera
dilakukan.
b. Jangan terpaku pada pemikiran ”bagaimana bila terjadi kegagalan?”
c. Kembali lagi ke awal proses bila terjadi kegagalan.
d. Upaya perbaikan harus dilakukan dan diarahkan pada pencapaian nilai 100 atau
angka di mana kita telah melakukan perbaikan dengan sempurna.
3. Berpikir kreatif, gunakan pikiran sebelum menggunakan uang.

Dalam melakukan upaya perbaikan hal pertama yang harus digunakan adalah
memadukan faktor kepandaian/kreativitas dan sumber daya manusia. Bila sudah
mendapatkan kepastian yang lebih baik mengenai upaya perbaikan itu barulah
uang atau investasi boleh digunakan untuk mewujudkannya.
Berikut ini contoh upaya perbaikan yang dilakukan di PT Dayani yang bermaksud
menerapkan penggunaan conveyor untuk mengatasi masalah transportasi. Dalam
analisa awal dilakukan percobaan dengan membandingkan antara conveyor
menggunakan pekerja dan conveyor dengan memanfaatkan metal detector yang
rusak.
Pekerja sebagai conveyor (kiri) dan metal detector rusak sebagai converyor (kanan)

Hasilnya adalah penggunaan metal detector yang telah rusak sebagai conveyor
dianggap lebih baik dan dapat mengatasi masalah transportasi dengan lebih baik
dan murah.
4. Mengulang pertanyaan “mengapa” sebanyak 5 kali untuk menemukan akar suatu

permasalahan.
Dengan mengulang pertanyaan “mengapa” sebanyak lima kali, akar penyebab
permasalahan dapat dipahami. Kita akan berhenti bertanya jika kita tidak dapat
lagi mencari jawaban atas pertanyaan “mengapa” yang diajukan, dan itulah akar
permasalahan yang harus dicarikan solusinya.
Solusi harus dilakukan pada tingkat akar permasalahannya agar tindakan perbaikan
yang dilakukan efektif, sehingga masalah yang sama tidak akan muncul lagi.
5. Tidak ada akhir dari kaizen

Kalimat berikut dapat menjadi semangat dalam menerapkan kaizen di lingkungan
kerja: “Pada masa di mana perubahan adalah sesuatu yang terus menerus terjadi,
pilihan yang tersisa adalah turut berubah atau perusahaan akan kehilangan
masa depan. Perusahaanlah yang harus beradaptasi pada perubahan dan bukan
sebaliknya”
Dalam menghadapi berbagai kesulitan dan tantangan usaha, hal yang paling
mudah dilakukan biasanya adalah menyalahkan kondisi di luar perusahaan. Faktor-
faktor eksternal seperti adanya berbagai peraturan yang mempersulit, korupsi atau
pungutan liar dan sebagainya seringkali dianggap sebagai jawaban dari kegagalan
yang dihadapi.
Sayangnya hal itu tidak akan membantu untuk lepas dan memperbaiki kegagalan.
Kegagalan hanya dapat diperbaiki dengan berfokus pada hal-hal yang ada di
bawah kendali perusahaan dan mengupayakan agar perusahaan menjadi lebih
kompetitif melalui berbagai perbaikan yang dapat diterapkan di lingkungan internal
organisasi.
Direktur sendiri yang harus berdiri sebagai pemimpin dan mengajak semua pihak
dalam perusahaan untuk tidak lagi menunda melakukan kaizen. Harus diingat juga
bahwa satu kali perbaikan saja tidaklah cukup dan bukannya tidak ada lagi hal yang
dapat diperbaiki dalam perusahaan. Seberapa pun rapi dan efisiennya suatu fasilitas
kerja, selalu ada peluang untuk melakukan perbaikan lagi dan lagi.
KAIZEN TIDAK MENUNDA PENYELESAIAN MASALAH

Dengan semangat kaizen, ilustrasi berikut ini dapat membantu mengubah cara
pandang terhadap adanya berbagai masalah di perusahaan.

10 2 IMPLEMENTASI KAIZEN
Cerita tentang seekor gajah di dalam rumah

Rumah dapat dianalogikan sebagai perusahaan dan seekor gajah sebagai sebuah
masalah. Gajah adalah makhluk hidup yang paling besar di daratan. Apabila sebuah
perusahaan memiliki masalah, analogikan kondisi itu dengan adanya seekor gajah
di dalam rumah. Sebetulnya kehadiran seekor gajah di dalam rumah akan sangat
mengganggu, tetapi mungkin saja untuk beberapa saat kehadiran gajah masih bisa
diabaikan.
Tetapi bayangkan apa yang dapat terjadi bila tidak ada upaya apapun yang
dilakukan untuk mengusir gajah dari dalam rumah. Gajah yang awalnya diabaikan
dan dianggap tidak ada akan berkembang biak, dan tanpa disadari gajah akan
memenuhi ruang gerak yang ada sehingga menimbulkan berbagai masalah baru
yang semakin sulit untuk diatasi.
Cerita di atas menunjukkan bahwa setiap masalah harus segera diatasi. Suatu masalah
yang diabaikan bukannya akan menghilang tetapi justeru akan menjadi potensi bagi
munculnya masalah-masalah lain. Semakin banyak masalah yang ada, semakin sedikit
pilihan yang dimiliki perusahaan untuk dapat tetap bertahan. Semakin banyak masalah
yang ada, semakin sulit juga bagi perusahaan untuk mencari solusinya.
Kaizen mengajarkan agar masalah segera dicari penyelesaiannya. Bahkan dengan

kaizen perusahaan diarahkan untuk terus melakukan pengamatan dan pengawasan,
agar segala sesuatunya berjalan dengan semestinya dan tidak ada potensi masalah
yang dibiarkan berubah menjadi masalah.

11
11
3 PENGATURAN SISTEM
PRODUKSI
T
elah dibahas pada bagian sebelumnya bahwa implementasi kaizen harus disertai
dengan pemahaman yang benar mengenai sistem produksi. Tiga dasar utama yang
tidak boleh diabaikan dalam pemahaman terhadap sistem produksi adalah:
1. Keselamatan
Dalam kaizen keselamatan menjadi prioritas utama, karena itu tindakan pencegahan
kecelakaan harus dilakukan dengan kesadaran penuh dan bukan sekedar untuk
memenuhi standar kepatuhan sosial (social compliance).
Hal-hal seperti tersedianya pintu-pintu
keluar darurat,penggunaan sarung tangan Bayangkan mengatur dan
logam maupun hal-hal keselamatan
memperbaiki sistem produksi
lainnya harus menjadi prioritas, tidak
hanya untuk kepentingan perusahaan seperti sedang menulis pada kertas
tetapi juga untuk memberikan jaminan putih yang kosong. Jangan terpaku
rasa aman kepada karyawan dalam
melakukan pekerjaannya.
pada kondisi yang ada tetapi
Keselamatan lebih penting dari faktor upayakan kondisi ideal yang harus
apapun dan merupakan hal yang sangat
kita capai. (Tatsuro Araki)
sensitif, sehingga harus dipastikan
tidak ada potensi yang mengarah pada
kejadian yang fatal.
2. Sifat dasar manusia

Prinsip dasarnya adalah menghargai karyawan sebagai individu, bukan sekedar
faktor produksi. Dengan kondisi yang demikian karyawan akan merasa dihargai dan
mau melakukan tugas serta tanggungjawabnya dengan semangat. Sistem produksi
yang baik tidak mengabaikan sifat manusia.
3. Prinsip tiga Gen

Tiga Gen adalah tiga hal nyata, yaitu melihat langsung di fasilitas kerja, barang
produksi dan mencari tindakan berdasarkan kondisi nyata. Manajemen puncak
tidak boleh hanya menyimpulkan sesuatu berdasarkan laporan, tetapi harus terjun
langsung ke lapangan dan melihat sendiri segala hal yang berlaku dan terjadi di
area kerja. Dengan demikian manajemen puncak akan mampu berpikir dan melihat
kondisi yang sebenarnya atau kondisi yang nyata. Bila hal ini diterapkan maka

12 3 PENGATURAN SISTEM PRODUKSI
berbagai upaya perbaikan akan memberikan hasil yang lebih efektif karena semua
didasarkan pada hal yang nyata.
POLA PIKIR PRODUKSI

Proses produksi adalah proses transformasi dari suatu masukan (input) menjadi
keluaran (output). Dari berbagai konsep pelaksanaan proses produksi, yang diharapkan
adalah penggunaan input yang minimal yang mampu menghasilkan output secara
maksimal. Selain itu menjadi persyaratan juga bahwa proses yang dijalankan sesuai
dan tidak menimbulkan potensi masalah dalam kualitas.
Di bawah ini terdapat beberapa konsep yang menjadi panduan pola pikir dalam
mengupayakan proses produksi yang optimal, di antaranya:
1. Pull system
Pull system adalah sistem di mana proses kerja berikutnya yang meminta kepada
proses sebelumnya, barang yang diperlukan pada saat dibutuhkan saja. Proses
sebelumnya hanya menyediakan apa yang dibutuhkan pada saat diminta oleh
proses berikutnya. Dengan kata lain ini adalah sistem memesan.
2. Just in Time (JIT)

Pada awalnya sistem JIT mengacu pada pengertian proses produksi untuk memenuhi
permintaan pelanggan pada waktu yang tepat, jumlah yang tepat dan kualitas yang
tepat. Pelanggan dalam hal ini diartikan secara luas, baik itu pengguna akhir dari
produk maupun pemilik proses selanjutnya dari rangkaian proses yang ada di lini
produksi.
Saat ini pemahamannya sudah bergeser lebih luas menjadi cara berproduksi dengan
pemborosan yang minimal (minimum waste). Pemborosan yang dimaksud terutama
yang berkaitan dengan waktu dan sumber daya seperti bahan baku.
3. Standardisasi
Standardisasi ditetapkan untuk setiap proses kerja, baik yang berkaitan dengan
cara, urutan dan waktu kerja. Tujuannya adalah agar setiap proses dilakukan sesuai
dengan cara yang terbaik dan dapat diharapkan untuk memberikan hasil yang
konsisten. Standardisasi ditetapkan berdasarkan analisa kerja, dan hasil perhitungan
terbaik menjadi acuan yang harus dipenuhi dalam pelaksanaan proses kerja.
Adanya standardisasi dapat mengatasi permasalahan yang berhubungan dengan
produktivitas dan juga kualitas.
Dengan adanya penerapan standar kerja, proses produksi berlangsung pada tingkat
operasi yang seimbang, sehingga tidak dijumpai adanya perbedaan kualitas produk,
perbedaan jumlah output antar line, perbedaan keterampilan pekerja atau hal-hal

3 PENGATURAN SISTEM PRODUKSI 13
serupa yang dapat menyebabkan masalah kualitas. Standardisasi juga menjadi

dasar dalam penetapan rencana dan target produksi.
4. Pemerataan produksi
Di PT Dayani pemerataan kemampuan merupakan pra-kondisi yang penting ada di
fasilitas produksi. Tujuannya adalah agar pada line yang manapun dengan disain
apapun, proses produksi dapat berjalan dengan stabil.
Apabila kemampuan antara karyawan sangat bervariasi, ataupun terdapat perbedaan
sangat jauh antara masing-masing line, maka sangat besar kemungkinannya bahwa
output yang dihasilkan menjadi bervariasi. Hal ini sangat tidak diinginkan sebab
semakin banyak variasi output yang ditimbulkan maka semakin besar kemungkinan
produk/output tidak memenuhi kualitas seperti yang disyaratkan.
Upaya pemerataan kemampuan di PT Dayani ini dimulai pada sebuah line khusus
yang disebut model line. Line ini menjadi awal dan acuan bagi proses pengembangan
dan perbaikan yang dilakukan. Cara yang baru maupun suatu hasil analisa yang ingin
dikembangkan akan diimplementasikan dulu di model line dan hasil yang standar
akan dijadikan acuan bagi pengembangan line yang lainnya. Model line dijadikan
acuan karena line ini diisi oleh karyawan yang memiliki kemampuan terbaik dan
kinerjanya menjadi acuan dalam melakukan berbagai proses kerja.
5. One piece flow

Dalam suatu rangkaian proses pengerjaan produk, yang dimaksud dengan one piece
flow adalah konsep mengenai ukuran bundle yang ditetapkan dalam perpindahan
antar proses kerja.
Dalam industri garmen bayangkan ukuran bundle yang diserahterimakan dari satu
proses ke proses yang lainnya. Semakin kecil ukuran bundle maka semakin baik hasil
yang dapat diharapkan dari sisi kualitas.
Penerapan konsep ini dapat membantu menekan jumlah WIP, membuat
keseimbangan kerja terjaga dan memantau kualitas dengan baik serta mampu
mengakomodasi berbagai perbaikan yang perlu dilakukan.
One piece flow adalah kondisi ideal dan seringkali dipandang sebagai kondisi yang
sangat sulit dicapai. Tetapi yang harus diutamakan dari prinsip ini adalah semangat
untuk membuat proses produksi berlangsung efisien dengan meminimasi terjadinya
pemborosan dan keperduliannya pada kualitas.
6. Pengaturan lay out dengan jarak yang minimal

Jarak antar proses yang minimal akan menjamin adanya proses kerja yang lebih
efisien. Aliran produksi juga menjadi seimbang dan dengan demikian kualitas juga
akan dapat dipertahankan.

Di PT Dayani ketiga hal terakhir yaitu pemerataan produksi, pengaturan jumlah bundle
serta jarak minimal diterapkan dengan konsisten, dan hasilnya adalah proses produksi
yang berjalan dengan baik dan peluang dilakukannya berbagai penghematan.
PEMIKIRAN MENGENAI TEMPAT PRODUKSI

Di bawah ini adalah apa yang dilakukan di PT Dayani dalam melakukan pengendalian
di lini produksi. Tujuannya adalah memaksimalkan output yang dapat dihasilkan oleh
proses produksi.
1. Pengawasan dengan cara melihat
Melihat langsung adalah salah satu cara yang efektif dalam melakukan pengawasan
di lini produksi. Dengan melihat langsung maka suatu masalah dapat dipahami
sebagaimana adanya, untuk kemudian dicari solusinya. Karena itu setiap proses yang
dilakukan di lini produksi pun harus dikondisikan agar setiap ada potensi masalah
yang muncul dapat terlihat dengan jelas dan segera mendapatkan penanganan.
2. Menghentikan produksi
Produksi harus dihentikan bila terlihat ada masalah. Membiarkan produksi tetap
berjalan sementara potensi masalah sudah tampak hanya merupakan penundaan
sementara atas kondisi yang lebih buruk, yaitu kegagalan kualitas. Dengan
menghentikan produksi maka penyebab masalah dapat diketahui dan tindakan yang
tepat dapat diambil agar proses produksi dapat dijalankan kembali secara normal.
3. Pemahaman tentang kualitas

Kualitas harus dipahami sebagai hal yang dibuat atau dikembangkan sejalan
dengan proses produksi itu sendiri. Manajemen kualitas lebih dari sekedar upaya
menemukan kesalahan dan memperbaikinya. Manajemen kualitas harus diterapkan
sebagai upaya untuk memahami dan mencegah agar kesalahan tidak terjadi apalagi
terulang.
Contoh spesifik adalah mengenai proses inspection. Proses ini dilakukan bukan
sekedar untuk menemukan adanya kualitas yang buruk; tetapi justeru untuk
mengetahui permasalahan yang ada, mengetahui akar permasalahannya dan
memastikan bahwa kesalahan yang sama tidak akan terulang lagi.
4. Rencana maintenance untuk fasilitas produksi

Pentingnya memiliki rencana maintenance untuk fasilitas produksi adalah sebagai
bentuk antisipasi agar setiap fasilitas yang dibutuhkan saat proses produksi
berlangsung dapat tersedia dengan baik. Memiliki rencana maintenance berarti
mencegah adanya kegagalan proses produksi dan kualitas. Sebaliknya jika tidak

memiliki rencana maintenance maka secara tidak langsung sama dengan merusak
fasilitas itu sendiri. Fasilitas yang terus menerus digunakan akan berkurang
keandalannya dan tanpa proses maintenance yang memadai maka kemampuan
fasilitas untuk berfungsi sebagaimana mestinya akan terus berkurang.
5. Pelatihan dan pembinaan

Karyawan adalah orang-orang yang akan secara langsung menjalankan setiap
konsep tentang produk, tentang proses kerja dan tentang kualitas; sampai pada
akhirnya hasil setiap proses yang dilakukan oleh karyawan akan tercermin pada
produk yang sampai ke tangan pelanggan.
Karenanya sangat penting untuk memastikan bahwa karyawan memiliki kemampuan
dan penguasaan pekerjaan yang terbaik, dengan melakukan proses pelatihan dan
pembinaan bagi karyawan. Untuk menjamin terwujudnya proses kerja yang baik
maka pelatihan dan pembinaan di sini termasuk juga tentang kerja standar, standar
kerja, pengembangan karyawan terampil serta pemerataan pekerjaan.
ALAT YANG DIGUNAKAN DALAM PENGAWASAN PRODUKSI

Di bawah ini adalah apa yang dilakukan di PT Dayani dalam melakukan pengendalian
di lini produksi. Tujuannya adalah memaksimalkan output yang dapat dihasilkan oleh
proses produksi.
1. SISTEM KANBAN
Sistem kanban adalah salah satu metoda yang digunakan dalam melaksanakan
proses produksi. Dalam penggunaannya kanban memiliki fungsi antara lain:
a. Informasi langsung dari pengangkutan
Dengan penggunaan kartu kanban, siapa saja dapat mengetahui informasi
mengenai jumlah/tingkat produksi, waktu, cara, prosedur, tingkat pengangkutan,
waktu pengangkutan, tujuan pengangkutan, tempat menaruh barang, alat
pengangkutan, wadah dan lain-lain.
Kanban lori Kanban lori

b. Alat dari ”pengawasan dengan cara melihat”

Sebelumnya disebutkan adanya ”pengawasan dengan cara melihat”. Kanban
adalah alat untuk melakukan itu, dengan cara sebagai berikut:
• Kartu kanban selalu bergerak mengikuti barang produksi, sehingga proses
produksi dilaksanakan hanya berdasarkan informasi yang ada di dalam kartu
kanban.
• Kartu kanban juga digunakan untuk mencegah proses pembuatan berlebih,
sebab pada prinsipnya tidak akan dilakukan proses kerja jika kartu kanban tidak
ada.
Kanban persiapan Kanban pemesanan
• Melalui kartu kanban juga dapat ditelusuri kemajuan (progress) dari proses
kerja.
c. Alat dari perubahan proses kerja

Kanban juga mampu memberikan gambaran berkaitan dengan proses kerja,
sehingga analisa dan rencana tindakan nyata bisa ditetapkan berdasarkan
infomasi dari kartu kanban. Dalam hal ini kanban membantu untuk:
• Memahami dan patuh pada standar kerja.
• Memahami kemampuan proses kerja.
• Memahami idealnya pembagian orang dari proses kerja.
• Memahami kondisi persediaan.
Kanban persiapan Kanban pemesanan

Aturan dari kanban

a. Tidak mengirimkan barang dengan kualitas buruk ke proses berikutnya.
b. Proses berikutnya yang meminta.
c. Proses sebelumnya memproduksi hanya yang diminta saja.
d. Membuat pemerataan produksi.
e. Mengupayakan bundle yang kecil (minimum).
Kanban persiapan
Kanban yang selalu digunakan pada industri garmen

a. Kanban di dalam proses (Intra Process Kanban)
• Kanban digunakan sebagai petunjuk pekerjaan di dalam proses kerja.
• Proses sebelumnya mengerjakan hanya yang diminta saja.
• Kanban diserahkan dari yang meminta (proses berikutnya) untuk digunakan
sebagai perlengkapan berproduksi oleh yang diminta (proses sebelumnya).
b. Kanban pengambilan di dalam proses (Intra-Process Part Withdrawal Kanban)

• Kanban digunakan sebagai petunjuk waktu pengambilan dan banyaknya
permintaan barang pada proses sebelumnya oleh proses berikutnya.
Kanban pengambilan Kanban dalam proses
2. ANDON
Andon adalah bagian dari sistem peringatan (alert system) dalam sistem produksi.
Sistem andon menggunakan alat-alat visual untuk menyampaikan informasi dengan

tujuan agar suatu kondisi, terutama yang berpotensi menimbulkan masalah, dapat
diketahui dengan segera. Salah satunya adalah penggunaan display yang dapat
dengan mudah mengidentifikasikan bagian mana dari lini produksi yang mengalami
masalah.
Sistem andon untuk menginformasikan saat tidak ada barang untuk diproses
Sistem andon ada yang dapat diaktifkan secara manual oleh karyawan, maupun
secara otomatis sebagai bagian dari fasilitas sistem produksi. Penggunaan sistem ini
memungkinkan karyawan menghentikan proses produksi saat terjadi masalah dan
segera meminta bantuan agar dapat dilakukan koreksi pada masalah yang terjadi.
Sistem andon untuk menyampaikan masalah pada mesin di lini produksi
Peringatan yang terekam melalui sistem andon ini biasanya dikumpulkan ke dalam
suatu database untuk dapat dijadikan studi dalam upaya melakukan perbaikan
sistem kerja.
Sistem andon untuk menyampaikan keadaan persediaan

Beberapa masalah yang umumnya menyebabkan diaktifkannya sistem andon secara

manual misalnya kekurangan bahan baku, ditemukannya cacat pada benda kerja,
tidak berfungsinya tools kerja bahkan adanya potensi kecelakaan kerja.
Ada berbagai rancangan sistem andon. Beberapa sistem andon yang lebih modern
dapat menyertakan teks, grafik bahkan elemen audio alarm yang bervariasi.
Pancemaker untuk menyampaikan keadaan sekarang antara target dan kekurangannya.
LAY OUT
Layout atau tata letak, dalam hal ini berkaitan dengan fasilitas produksi, sangat
berpengaruh terhadap hasil produksi ditinjau dari faktor produktivitas dan kualitas.
Layout harus diatur sedemikian rupa sehingga aliran produksi dapat berlangsung
benar, lancar dan efisien. Pengaturan layout juga harus memperhatikan hal-hal yang
berkaitan dengan keselamatan kerja.
Prinsip dari pengaturan layout

Pengaturan layout pada dasarnya adalah pengaturan mengenai tempat, jarak, urutan
dan cara kerja; sehingga proses yang dilakukan terhindar dari pemborosan, potensi
kecelakaan atau munculnya kualitas yang kurang baik.
Beberapa prinsip utama dalam pengaturan layout adalah:
1. Mengatur aliran barang dengan jarak terpendek.
2. Mengatur pergerakan orang dengan jarak terpendek.
3. Mengatur pengiriman informasi dengan jarak terpendek.
4. Mengatur dan memperhatikan sikap kerja yang benar dari setiap operator.
5. Mengatur penempatan dan urutan yang tepat dari setiap proses kerja dengan pola
yang mudah dipahami.
6. Memiliki fleksibilitas yang dapat mengakomodasi adanya kemungkinan perubahaan
spesifikasi produk.

Pengaturan layout harus memungkinkan aliran produksi yang lancar. Layout yang
berbelit akan menyebabkan proses yang tidak efisien dan merupakan potensi yang
besar untuk munculnya masalah.
Dalam proses penyusunan layout produksi, beberapa hal di bawah ini harus menjadi
perhatian dan pertimbangan yang cermat:
1. Berkaitan dengan barang produksi; perhatikan jenis dan jumlah barang, jumlah
proses, jumlah lot, tenggang waktu dan batas dari perubahan spesifikasi.
2. Berkaitan dengan line; perhatikan besar kecilnya jumlah line, line mana yang jalan
lebih dulu, line untuk part dan assembly line.
3. Berkaitan dengan cara penyusunan orang; perhatikan pengaturan berdasarkan
grup, pengaturan berdasarkan perbedaan proses atau pengaturan berkaitan dengan
perbedaan mesin.
4. Berkaitan dengan sistem pergantian style; perhatikan apakah dilakukan pergantian
secara serempak atau pergantian secara berurutan.
5. Berkaitan dengan satuan transportasi; perhatikan apakah dilakukan per piece, per
bundle dan juga perhatikan perlengkapan transportasi yang digunakan.
6. Berkaitan dengan cara transportasi; perhatikan cara yang digunakan seperti
dimasukkan ke dalam keranjang atau sistem hanger.
7. Berkaitan dengan perlengkapan transportasi; perhatikan apakah dilakukan dengan
tangan, wadah aliran atau conveyor.
8. Berkaitan dengan jumlah WIP; perhatikan jumlah WIP antar proses, jumlah WIP
penyelesaian part dan waktu pengerjaan WIP.
9. Berkaitan dengan cara penyimpanan barang setengah jadi; perhatikan hal-hal
yang digunakan seperti meja, tempat barang, jenis rak, jumlah dan prosedur
penyimpanan.
10. Berkaitan dengan perlengkapan yang digunakan; perhatikan hal-hal termasuk mesin
otomatis, mesin pembantu, mesin khusus, mesin yang general serta attachment.
Analisa keadaan dari layout saat ini

Di bawah ini disampaikan tahapan yang harus dilakukan untuk menganalisa kondisi
layout yang ada:
1. Membuat gambar layout pabrik.
2. Memindahkan barang yang tidak diperlukan.
3. Membuat analisa proses dari barang produksi saat ini (memasukkan kode proses).
4. Membuat urutan pada operator.
5. Memasukkan kode urut dari operator proses pada layout pabrik.
6. Mengidentifikasi alur perpindahan operator dan aliran barang produksi yang terjadi
di lini produksi untuk dapat dianalisa secara jelas.
7. Meninjau kembali apakah tidak ada masalah secara keseluruhan.

Layout standar
Ada beberapa jenis pengaturan standar layout yang umum digunakan pada sistem
produksi di industri garmen. Masing-masing jenis layout ini memiliki karakter yang
berbeda dan digunakan untuk memenuhi kebutuhan yang berbeda pula.
1. Layout berdasarkan perbedaan jenis mesin
Pengaturan ini digunakan untuk mengatasi produksi yang jumlahnya sedikit tetapi
jenisnya banyak, dengan tujuan mengurangi banyaknya perpindahan perlengkapan
yang terjadi akibat adanya pergantian style.
Penggunaan layout ini sebetulnya tidak terlalu baik jika dilihat dari sisi efisiensi dan
line balancing, karena terjadi banyak transportasi yang disebabkan oleh pengaturan
yang tidak menunjukkan alur terpola dan mudah dilihat. Akibatnya pada pengaturan
ini juga bisa terjadi loss produksi.
Karena itu biasanya pengaturan layout seperti ini digunakan untuk proses sample.
Bila ada mesin spesial yang mahal maka dalam pengaturan ini akan ditempatkan
secara khusus. Karena itu sekali lagi proses transportasi perlu menjadi perhatian
utama karena akan terjadi proses perpindahan yang lebih banyak.
Mesin Jarum 1
iron
overlock Mesin Khusus
2. Layout berdasarkan grup

Pengaturan layout seperti ini dilakukan dengan menempatkan perlengkapan sesuai
jumlah orang yang dibutuhkan dalam grup dari proses part. Tujuannya adalah
membuat layout dengan penempatan sesuai dengan design standar. Bila tidak terjadi
masalah yang besar maka perlengkapannya tidak dipindahkan. Contoh penggunaan
layout ini adalah proses part dari style dress shirt.
3. Layout dengan urutan proses

Pengaturan ini dilakukan dengan menempatkan perlengkapan berdasarkan urutan
proses. Layout yang demikian memungkinkan perpindahan berbagai perlengkapan
secara fleksibel saat terjadi pergantian style, karena alur/pola yang terbentuk jelas
dan mudah untuk dipahami.
Beberapa contoh seperti digambarkan di bawah ini:

a. Mengalirkan ke depan.
b. Mengalirkan kesamping, jika dilihat berdasarkan bentuknya seperti layout stand

mesin huruf U.
c. Unit layout yang digunakan pada saat melakukan banyak proses kerja.
Pada dasarnya ketiga model layout seperti disebutkan di atas dapat dikombinasikan
sesuai dengan kebutuhan sistem produksi. Jadi tidak ada yang membatasi
penggunaannya selain menjamin tujuan pencapaian efisiensi dan kualitas yang
baik.
Layout untuk menghilangkan pemborosan

Banyak pabrik menggunakan layout dengan pengaturan dua buah baris lurus ke
depan.

Pengaturan yang demikian baik jika ditinjau dari isu kepatuhan sosial (social
compliance,) karena memberikan ruang cukup untuk jalur evakuasi misalnya. Tetapi
kenyataannya cara pembagian kerja ini menyebabkan timbulnya pemborosan baik
waktu maupun tenaga kerja akibat proses pengangkutan dan perpindahan.
Karenanya perlu dievaluasi kembali apakah pengaturan seperti di atas adalah yang
terbaik terutama dikaitkan dengan karakter produk yang diproses. Dalam melakukan
evaluasi ini, penting juga untuk dipertimbangkan mengenai luas pabrik dan fungsi
dari setiap faktor produksi yang ada.
Dalam mengevaluasi dan melakukan re-design pada layout maka pertimbangkan

setiap pengaturan yang ada, seperti mengalirkan ke depan, mengalirkan ke samping
maupun penggunaan unit layout.
Yang manapun layout yang digunakan atau dikombinasikan, pertimbangan utama yang
harus selalu digunakan adalah meminimasi perpindahan dan potensi pemborosan.
Selain itu tidak boleh diabaikan juga pentingnya mengakomodasi adanya jalur evakuasi,
baik untuk kepentingan social compliance dan yang terpenting untuk keamanan dan
keselamatan pekerja sendiri.
PEMELIHARAAN (MAINTENANCE)
Tujuan maintenance
Maintenance dilakukan untuk menjamin agar setiap fasilitas produksi tetap berada
dalam kondisi yang baik dan layak untuk dipergunakan. Proses maintenance yang baik
harus dilakukan secara terencana. Bila proses maintenance tidak dilakukan dengan baik
maka secara tidak langsung hal ini sama dengan merusak fasilitas dengan sengaja,
karena fasilitas produksi yang terus dipakai tanpa proses maintenance yang baik pasti

akan berkurang kinerjanya secara bertahap.

Proses maintenance yang baik dapat mendukung proses kerja yang stabil, yang pada
akhirnya dapat menjamin tingkat produktivitas dan pencapaian kualitas secara
terkendali.
Apa saja yang dilakukan dalam proses maintenance? Di PT Dayani yang termasuk dalam
pekerjaan maintenance itu adalah:
1. Pemeriksaan keselamatan, termasuk di dalamnya pemeriksanaan lift dan
pemeriksaan lampu evakuasi.
2. Penyimpanan mesin. Dalam hal ini mesin yang tidak dipergunakan pun harus tetap
dalam kondisi siap untuk digunakan.
3. Pengawasan stok spare part dan attachment. Jumlah dan jenis yang diijinkan harus
sesuai dengan kebutuhan, tidak kekurangan maupun kelebihan.
4. Pemeriksaan dan perbaikan yang berhubungan dengan keamanan dan kelaikan
gedung.
5. Pemeriksaaan dan perbaikan yang berhubungan dengan listrik, termasuk di
dalamnya:
• Kemungkinan adanya kebocoran listrik.
• Perbaikan lampu dan kipas (fan) dan sebagainya.
6. Melakukan pemeriksaan berkala (termasuk melakukan perbaikannya) untuk:
• Pemeriksaan berkala untuk seluruh mesin dan fasilitas produksi.
• Pembuatan dan penambahan attachment serta penambahan alat bantu mesin
lainnya.
7. Pemeliharaan mesin didalam line. Di PT Dayani, secara khusus hal ini menjadi
perhatian, antara lain dengan melakukan:
• Perbaikan mesin rusak seketika (bila memakan waktu yang lama maka mesin
langsung diganti).

• Menugaskan mekanik wanita dengan tujuan memudahkan komunikasi dengan

operator berkaitan dengan masalah yang dialami mesin.
8. Alat yang digunakan pada proses maintenance. Siapapun yang menggunakan alat-
alat pada proses maintenance harus bertanggung jawab dengan merapikan dan
menyimpannya kembali pada tempat yang telah ditetapkan, agar alat-alat tersebut
dapat digunakan kembali pada saat dibutuhkan.
Rancangan penempatan tools
9. Pencatatan atas setiap pemakaian alat produksi,termasuk mengenai penggantiannya,

harus dilakukan; sehingga masalah yang mungkin muncul berkaitan dengan
penggunaan alat produksi itu dapat dianalisa sesuai dengan kondisi yang
sesungguhnya.
CONTOH IMPLEMENTASI KAIZEN DI PT DAYANI

I. SISTEM PEMESANAN BAHAN BAKU ANTAR DIVISI
Sistem pemesanan adalah salah satu pola dasar dalam proses produksi. Sering
disebut juga Just in Time, di mana proses berikutnya yang meminta pada proses
sebelumnya barang yang dibutuhkan pada saat yang diperlukan saja. Dengan kata
lain proses sebelumnya hanya memproduksi yang diminta saja.
Pada industri garmen yang dimaksud dengan proses sebelum dan sesudahnya
misalnya dari cutting ke sewing. Sedangkan antar proses kerja di dalam sewing

meskipun berbeda operasi dan operator, tidak dapat dianggap melakukan sistem
pemesanan, karena dianggap sebagai satu fungsi proses yang sama.
Kondisi yang terjadi di PT Dayani adalah tingkat inventori yang tinggi, baik di dalam
lini produksi (WIP) maupun di gudang. Hal ini menyebabkan biaya operasi yang
cukup tinggi. PT Dayani ingin mengimplementasikan sistem pemesanan untuk
dapat meningkatkan efisiensi dan mendapatkan tingkat inventori yang optimum.
1. Target
A. Target, April 2009
1. Pengurangan jumlah operator sebesar 10% (12 orang), dari awalnya120
orang menjadi 108 orang.
2. Pengurangan persediaan dalam proses (WIP) sebesar 20%.
3. Pengurangan persedian bahan baku dan perlengkapannya sebesar 50%
(Rp 700 juta) dari Rp. 1.4milyar menjadi Rp. 700juta.
4. Mengembalikan gudang sewaan (pada Desember 2008).
B. Hasil, hingga saat ini Februari 2009

1. Pengurangan jumlah operator tercapai 5% (6 orang).
2. Pengurangan persediaan dalam proses tercapai sebesar 10%.
3. Pengurangan persedian bahan baku dan perlengkapannya tercapai
sebesar 15% (Rp 210 juta).
4. Mengembalikan gudang sewaan tercapai sesuai target, Desember 2008
2. Proses pelaksanaan
A. Permintaan dari sewing kepada cutting dan aksesoris
1. Sewing mengeluarkan permintaan pada cutting, kemudian cutting
membuat berdasarkan permintaan tersebut.
2. Sewing mengeluarkan permintaan pada aksesoris, kemudian aksesoris
mempersiapkan sesuai permintaan.
3. Aksesoris dan cutting mempersiapkan permintaan tersebut dan
meletakkan di tempat yang sudah ditentukan.
4. Sewing mengambil ke cutting bila barang produksi dan aksesoris sudah
diperlukan.
B. Kondisi persiapan di cutting

Cutting mempersiapkan hal-hal yang diminta berdasarkan informasi
kanban yang ada pada lori. Contoh di bawah ini menunjukkan pemenuhan
permintaan untuk dua customer berbeda, di mana pesanan untuk customer
1 akan diproses di 5 line dan untuk customer 2 diproses di 7 line.

1. Banyaknya lori
Customer 1 (5 line) 8 lori X 5 line = 40 unit lori
Customer 2 (7 line) 4 lori X 7 line = 28 unit lori
2. Jumlah yang dimuat dalam lori
Customer 1 500 pcs/lori
Customer 2 750 pcs/lori
3. Jumlah maksimum persiapan
Customer 1 8 lori X 5 line X 500 pcs = 20,000 pcs/1.5 hari prod
Customer 2 4 lori X 7 line X 750 pcs = 21,000 pcs/1.5 hari prod
Bila lori sudah tidak ada lagi maka cutting tidak memproduksi lagi.
Catatan:
Dalam perhitungan di atas disebutkan jumlah maksimum persiapan
diperhitungkan untuk waktu 1.5 hari produksi. Hal ini sesuai dengan kondisi
bahwa pekerjaan di proses cutting memiliki potensi munculnya masalah
lebih besar, sehingga harus selalu dipersiapkan WIP untuk setengah hari
kerja, sehingga proses produksi dapat dipastikan berlangsung stabil.
Di PT Dayani proses cutting dilakukan dalam 2 shift, yaitu shift pertama
pada pukul 06.00-13.30 dan shift berikutnya pukul 13.30-21.00, sehingga
memang waktu kerja total menjadi 1.5 hari produksi.
C. Kondisi persiapan di aksesoris

Aksesoris mempersiapkan hal-hal yang diminta berdasarkan informasi
kanban yang ada pada lori. Jumlah maksimum persiapan:
Customer 1
5 lbr form permintaan X 5 line X 500 set = 12,500 set/hari prod
Customer 2
3 lbr form permintaan X 7 line X 750 set = 15,570 set/hari prod
Catatan:
Di bagian aksesoris perhitungan tetap dilakukan untuk satu hari produksi
karena memang pekerjaan hanya dilakukan dalam satu shift dan tidak
diperlukan antisipas WIP dalam prosesnya.

Lori juga kanban Form permintaan kanban
Dari uraian di atas tampak bahwa cutting dan aksesoris hanya akan
memproses jenis dan jumlah yang diminta saja oleh sewing saja. Caranya
adalah dengan membaca informasi kanban yang ada pada masing lori.
Dari cara produksi seperti ini didapatkan banyak perbaikan di sisi produksi
maupun area kerja.
3. Hasil dari sistem yang baru

Sistem pemesanan yang dilakukan ternyata memberikan hasil yang positif bagi
upaya perbaikan efisiensi dan pengendalian inventori seperti yang dilakukan di
PT Dayani. Beberapa di antaranya adalah:
a. Adanya tempat terbuka karena tidak adanya persediaan berlebih pada proses
cutting.
b. Karena tidak ada pekerjaan berlebih maka bila terjadi ada pemborosan
menunggu akan dapat terlihat dengan jelas, sehingga dapat dilakukan
pengurangan (pengalihan) orang.
c. Pemesanan barang-barang dan bahan baku menjadi efisien karena rencana
produksi sudah jelas, sehingga pengurangan tingkat persediaan dapat
diwujudkan. Misalnya untuk elastic, dapat dapat dipastikan jumlah pemesanan
dalam sehari adalah minimum 10 kotak atau 20 kotak untuk produksi 2 hari.
d. Tidak lagi diperlukan gudang tambahan untuk menyimpan stok, sehingga
biaya operasional untuk penyewaan gudang dapat dihemat.

Form yang ditempelkan di dinding disertakan juga pada lori pengangkutan.

Pada contoh ini digunakan tujuh salinan untuk satu form yang sama, yang akan
berpindah bersama barang (lori) selama barang dalam proses produksi (mixed
transportation).
II. SISTEM CONVEYOR PADA PENGEPAKAN

Contoh masalah lain yang terjadi di PT Dayani adalah tingginya tingkat transportasi
serta adanya masalah mixed-size pada output produksi. PT Dayani berusaha
menghilangkannya dengan melakukan analisa penggunaan sistem conveyor yang
akan diterapkan pada proses pengepakan.
1. Target
Di PT Dayani pernah terjadi pemborosan yang cukup tinggi akibat adanya proses
transportasi yang cukup tinggi serta masalah mixed-size.
Proses pengepakan di mana terjadi masalah mixed-size dan juga transportasi yang tinggi
PT Dayani berupaya menekan pemborosan itu dengan target:

a. Pengurangan operator.
b. Peningkatan efisiensi produksi.
c. Mengatur agar sistem produksi dapat memberikan output produksi sejak
proses awal sewing sampai packing dalam 3 jam.
2. Proses pelaksanaan
A. Analisa layout dan penempatan operator
PT Dayani melakukan analisa layout dan penempatan operator dengan
mempertimbangkan jarak minimum, pemerataan kemampuan dan
pengaturan ukuran bundle. Dengan menggunakan berbagai form analisa
kerja seperti di bawah ini maka diperoleh sistem standar yang akan
digunakan.
Dengan pengaturan layout dan penempatan operator yang optimal maka

diharapkan efisiensi produksi bisa ditingkatkan sehingga pemborosan yang
ditimbulkannya dapat dihilangkan.

Contoh dokumen perhitungan layout dan operator

Rencana layout dan penempatan operator

B. Percobaan conveyor
PT Dayani juga mengatasi masalah transportasi dengan memanfaatkan
conveyor. Pertama dilakukan percobaan jika conveyor yang digunakan
adalah operator. Kemudian dilakukan juga percobaan dengan menggunakan
conveyor ban berjalan. Ternyata pilihan yang ke dua memberikan hasil yang
lebih baik dari sisi waktu dan biaya.
percobaan dengan orang sebagai conveyor percobaan dengan mini conveyor
persiapan membuat line conveyor percobaan conveyor dioperasikan
3. Hasil dari sistem yang baru

Berdasarkan seluruh analisa dan percobaan yang dilakukan, PT Dayani berhasil
mengatasi masalah transportasi dan mendapatkan perbaikan sistem kerja
sebagai berikut:
a. Pengurangan operator sejumlah 10 orang
b. Peningkatan efisiensi produksi lebih dari 12.5% lebih
c. Setelah sistem terbentuk dan terlaksana maka pemborosan akibat transportasi
hilang demikian juga masalah mixed-size.
d. Yang tidak kalah penting dari perbaikan yang dilakukan adalah sistem produksi
bisa berlangsung dengan ukuran bundle yang kecil sehingga kualitas dapat
lebih terjaga.
sistem conveyor dijalankan control box

33
4 TUJUH JENIS PEMBOROSAN

( SEVEN WASTE )
U
ntuk dapat bertahan perusahaan harus berhadapan dengan faktor eksternal
yaitu kondisi perekonomian global dan persaingan; serta kondisi internal yaitu
seberapa baik proses operasional telah dilakukan.
Faktor eksternal adalah faktor yang tidak sepenuhnya bisa dikendalikan. Kalaupun bisa,
biasanya dibutuhkan kerja sama dengan berbagai aktor lainnya dan menjadi suatu
pekerjaan kolektif yang rumit; misalnya negosiasi tentang suatu kebijakan regulasi.
Waktu dan usaha yang dibutuhkan untuk itu sulit diperkirakan.
Tetapi faktor internal adalah faktor-faktor Usia perusahaan akan

yang sepenuhnya ada dalam kendali
sangat ditentukan oleh seberapa
perusahaan. Termasuk di dalam kelompok
faktor internal misalnya keterampilan efektif upaya menghilangkan
tenaga kerja, pengaturan tata letak fasilitas pemborosan yang terjadi dalam
produksi dan sebagainya.
perusahaan dapat dilakukan.
Pada bagian ini akan dibahas mengenai Mampu memahami dan
pemborosan, satu hal yang sangat umum
mengidentifikasi adalah langkah
terjadi di dalam suatu rangkaian proses
produksi, dan merupakan faktor internal pertamanya. (Tatsuro Araki)
yang dapat dikendalikan.
Yang disebut dengan pemborosan atau muda dalam bahasa Jepang, adalah semua
hal atau proses yang terjadi atau dilakukan, baik sengaja atau tidak sengaja, di dalam
rangkaian proses operasi; tetapi tidak memberikan nilai tambah bagi produk akhir
yang dihasilkan. Sesuatu juga disebut sebagai pemborosan bila hal itu terjadi atau
dilakukan tetapi perusahaan tidak dapat membebankan biaya yang dikeluarkan
kepada pelanggan, atau dengan kata lain pelanggan tidak mau membayar biaya yang
dikeluarkan itu.
Pemborosan menimbulkan biaya-biaya yang tidak perlu, yang awalnya hanya akan
mengurangi tingkat keuntungan perusahaan. Jika pemborosan diabaikan dan dibiarkan
terjadi maka kelangsungan hidup perusahaan menjadi taruhannya. Pemborosan bisa
menjadi awal dari kegagalan suatu perusahaan.

34 4 TUJUH JENIS PEMBOROSAN (SEVEN WATES)
Dalam berbagai pembahasan dikenal tujuh pemborosan utama (seven wastes) yang
biasanya muncul dalam suatu proses operasional. Ketujuh jenis pemborosan itu
adalah:
1. PRODUKSI BERLEBIH (OVER PRODUCTION)
Produksi berlebih merupakan pemborosan yang terburuk dari ketujuh pemborosan
yang ada, sebab dapat menjadi awal dari munculnya enam jenis pemborosan
lainnya. Contohnya adalah apabila dalam proses membuat suatu produk garmen
dialokasikan kelebihan sebanyak 100 lembar, maka dari jumlah sebanyak itu kita
membiarkan terjadinya pemborosan yang berupa:
a. Proses yang membuat orang tidak bekerja untuk produksi selanjutnya.
b. Proses menunggu akibat dari proses pekerjaan produk sisa tersebut.
c. Penyimpanan barang sisa yang tidak perlu.
d. Proses transportasi untuk sisa barang tersebut.
e. Mungkin terjadi proses ulang yang tidak perlu.
f. Kadangkala dari hal-hal diatas dapat timbul pekerjaan tambahan lain.
Produksi yang berlebih pada umumnya dilakukan untuk mengantisipasi

permasalahan yang mungkin muncul berkaitan dengan proses, tetapi semestinya
semua proses yang berada di bawah kendali perusahaan sudah menjamin adanya
hasil yang dengan kualitas yang diinginkan. Jumlah produksi berlebih hanya bisa
ditoleransi untuk alasan-alasan di luar kendali proses perusahaan dan dibuat dalam
jumlah yang tidak melebihi kewajaran. Apabila batas kewajaran dilewati maka yang
dihasilkan bukanlah solusi melainkan masalah seperti yang disebutkan di atas.
Sebelum proses perbaikan (kiri) dan sesudah proses perbaikan (kanan)
2. PROSES MENUNGGU (WAITING, DELAY)

Menunggu dengan alasan apapun adalah suatu pemborosan. Proses menunggu
termasuk pemborosan karena perusahaan membayar waktu menunggu karyawan

4 TUJUH JENIS PEMBOROSAN (SEVEN WATES) 35
padahal karyawan tidak melakukan sesuatu yang memberikan nilai tambah bagi
produk. Contoh-contoh pemborosan dari kategori ini adalah antara lain:
a. Proses kerja yang tidak seimbang satu sama lain (misalnya akibat kemampuan
karyawan tidak merata).
b. Proses perbaikan mesin (machine down time).
c. Proses pergantian model.
d. Proses menunggu akibat pengerjaan work in process (WIP) sebelumnya.
e. Kekurangan bahan baku yang menyebabkan terhentinya proses kerja dan
mengganggu schedule kerja proses yang lainnya.
f. Operator mesin otomatis yang tugasnya hanya mengamati kerja mesin.
g. Adanya proses tertentu dengan tingkat kesulitan yang lebih tinggi yang
menyebabkan operator selanjutnya menunggu output.
Kerugian bagi perusahaan karena harus tetap membayar upah pekerja meskipun tidak melakukan kegiatan
Akibat tak langsung dari adanya pemborosan menunggu ini adalah kemungkinan
adanya perhitungan standar proses kerja yang tidak tepat akibat mengakomodasi
faktor menunggu ini. Bayangkan apa yang dapat terjadi bila perhitungan waktu standar
dilakukan tidak dengan data yang tepat. Pemborosan akan berlipat ganda dan sekali
lagi perusahaan akan dirugikan.
Berkaitan dengan itu semua, seringkali perusahaan tidak dapat menghindari terjadinya
proses menunggu. Jika memang itu harus terjadi, ada beberapa hal yang harus dilakukan
dan diingat oleh para pengawas dalam pengaturannya di lini produksi:
• Jangan membagi pekerjaan apabila pekerjaan dapat dikerjakan satu orang.
Semakin jelas siapa bertanggung jawab terhadap apa, maka akan lebih mudah bagi
perusahaan untuk mengawasi dan mengendalikan proses produksi.

• Jangan membantu pekerjaan orang lain. Bila tidak ada yang dikerjakan lebih baik
menunggu.
Meskipun baik secara kelompok namun secara individu hal ini (membantu
pekerjaan orang lain) tidak menguntungkan, karena baik yang membantu maupun
yang dibantu akan kehilangan orientasi kerja yang sesungguhnya, yang sebenarnya
menjadi tanggung jawab utamanya. Selain itu dengan menunggu saja maka
masalah yang sesungguhnya (yang menyebabkan menunggu) akan terlihat dan
pengawas bisa menyelesaikan masalah itu dengan tindakan yang nyata.
3. PENGANGKUTAN (TRANSPORTATION)
Yang dimaksud dengan transportasi adalah perpindahan barang antar tempat/
stasiun kerja. Pada kondisi tertentu proses trasnsportasi dibutuhkan meskipun
tidak memberi nilai tambah pada produk. Karena itu harus direncanakan agar
penempatan antar stasiun kerja berada pada jarak minimum. Semakin banyak dan
jauh terjadi perpindahan barang maka semakin besar potensi pemborosan terjadi.
Pengaturan tata letak stasiun kerja (lay out) menjadi kunci untuk mengatasi masalah
transportasi.
Di bawah ini adalah beberapa ilustrasi tentang transportasi:
a. Pengangkutan tidak memberikan nilai tambah, maka sesungguhnya transportasi
adalah pemborosan. Walaupun dilakukan pengangkutan, barang tersebut hanya
berubah tempat.
b. Beberapa alasan mengapa transportasi terjadi, antara lain:

• Jarak antar prosesnya terlalu jauh.

• Proses sebelumnya terlalu cepat sementara proses berikutnya belum siap;

sehingga barang setengah jadi yang belum dapat diproses akan mengganggu
dan harus dibawa ke tempat terpisah, dan dibawa kembali nantinya. Ini adalah
double transportasi dan merupakan pemborosan yang sangat besar.
4. PROSES BERLEBIH (OVER PROCESSING)

Proses berlebih atau over processing adalah melakukan proses melebihi spesifikasi
yang disyaratkan pelanggan atau melakukan proses yang pelanggan tidak mau
membayar untuk itu. Untuk mengatasi pemborosan semacam ini, pertanyaan yang
harus ditujukan pada diri sendiri yaitu ”Apakah cara membuat seperti ini yang
terbaik dan yang paling efisien?”
Pemborosan akibat dari proses berlebih yang harus segera diatasi. Sebagai contoh,
dalam industri garmen, proses trimming seringkali dianggap hal yang harus
dilakukan. Seksi ini kadangkala membutuhkan tenaga kerja puluhan hingga ratusan
orang. Namun perlu disadari bahwa pada dasarnya pelanggan hanya menghendaki
hasil produksi yang bersih dan berkualitas dan tidak melihat pada proses apa yang
dilaluinya. Maka sebenarnya proses trimming ini bisa dihilangkan kecuali pada
garmen yang membutuhkan proses pencucian di mana sisa benang dapat keluar
setelah proses cuci.
Pengalaman nyata PT Dayani adalah berhasil melakukan penghilangan proses

trimming, yang setara dengan mengurangi jumlah tenaga kerja trimming sebanyak
128 orang. Apabila rata-rata upah diperhitungkan sebagai Rp. 1,000,000 maka telah
terjadi pemangkasan biaya sebesar:
128 orang x Rp 1,000,000/bulan x 12 bulan = Rp. 1,536,000,000/tahun
Kesimpulannya adalah dengan eliminasi proses itu saja, terdapat potensi

penambahan laba yang cukup besar seperti di atas. Maka apabila kita bisa melakukan
hal-hal perbaikan lainnya masih banyak peluang peningkatan keuntungan yang bisa
kita capai.

Line sebelum penghilangan trimming (kiri) & sesudah pengurangan trimming (kanan)
Proses yang tidak perlu tidak boleh dibiarkan ada, sebab selain tidak memberi nilai
tambah pada produk, proses yang demikian juga berpeluang menimbulkan biaya
lain yang merupakan pemborosan.
5. PERSEDIAAN BERLEBIH (OVER STOCK)

Kontradiktif dengan pemahaman sistem akuntansi konvensional yang memandang
persediaan sebagai asset perusahaan, pada dasarnya persediaan membuat
perusahaan memiliki konsekuensi biaya. Biaya-biaya itu termasuk biaya pengadaan,
biaya pemeliharaan (waktu, tenaga kerja, sewa tempat dan sebagainya), juga
termasuk resiko persediaan yang hilang/rusak. Jadi pada dasarnya persediaan yang
berlebih adalah biaya dan itu merupakan pemborosan bagi perusahaan.
Meskipun demikian hampir tidak mungkin proses produksi dibiarkan tanpa antisipasi
persediaan. Artinya sejumlah persediaan dapat ditoleransi sejauh penentuannya
didasarkan pada perhitungan yang matang dan jumlahnya minimum. Ini adalah
apa yang disebut buffer atau cadangan.
Di PT Dayani persediaan dipandang sebagai ‘penumpang kendaraan’, yang harus

dikendalikan dan tidak boleh menjadi masalah. Saat ini suatu proyek yang dikenal
sebagai Project “i” sedang dilaksanakan dengan target utama menekan tingkat
persediaan yang ada di PT Dayani sampai 50% dalam waktu enam bulan.
Menyimpan persediaan berlebih yang tidak terpakai sama dengan menyia-nyiakan

modal kerja.
6. GERAK (MOTION)
Jika transportasi mengamati perpindahan barang maka pergerakan atau motion
mengamati gerakan pekerja di stasiun kerjanya. Pengaturan gerak tangan kiri-
kanan dan tata letak stasiun kerja harus dilakukan agar proses kerja berlangsung

efektif. Faktor kondisi kerja yang ergonomis juga mendukung adanya proses kerja
yang efisien dan efektif serta memberikan kenyamanan bagi pekerja itu sendiri.
Pada industri garmen harus dilakukan pengamatan yang cermat terhadap gerak,
sebab pemborosan sekian detik di satu stasiun kerja untuk satu helai garmen
akan sama dengan nilai yang sangat besar jika ternyata terjadi di banyak stasiun
kerja dan jumlah produk yang besar. Karena itu penentuan standar kerja akan juga
mempertimbangkan faktor ini.
Contoh pengamatan yang dilakukan di PT Dayani untuk membandingkan gerakan pekerja dengan menggunakan video
shooting
Di PT Dayani pengamatan yang demikian dilakukan dengan menggunakan video

shooting, sehingga pengamatan dapat dilakukan dengan sangat akurat dan
cermat.
7. PROSES PERBAIKAN (REWORK, REPAIRER)

Rework atau repair adalah pemborosan yang paling nyata. Tidak ada nilai tambah
pada produk karena proses rework dan biaya yang dikeluarkan untuk melakukannya
pun tidak dapat dibebankan pada pelanggan.
Mengapa terjadi rework? Adanya rework menunjukkan bahwa rangkaian proses

produksi yang dilakukan belum mampu menghasilkan kualitas yang diinginkan.
Padahal kenyataannya kualitas buruk bisa dicegah karena kualitas semestinya bukan
berada di ujung proses melainkan dibuat selama proses berlangsung. Dalam hal ini
rencana dan tindakan untuk menjamin kualitas yang baik harus ada dan dilakukan
dengan konsisten.
Satu hal yang sering diabaikan mengenai perlakuan pada rework atau repair ini
adalah pencatatan atau recording. Banyak perusahaan melakukan rework hanya

dengan segera melakukan perbaikan terhadap produk yang cacat, tetapi tidak
melakukan pencatatan atau pendataan tentang kesalahan itu sendiri.

Akibatnya perusahaan tidak memiliki informasi lengkap mengenai kesalahan/
kegagalan yang terjadi ( jumlah, tipe, batch produksi dan sebagainya). Jika hal ini
terjadi perusahaan tidak akan dapat mengembangkan sistem produksi yang
mampu mengantisipasi dan mencegah terjadinya kesalahan yang sama.

Berbagai jenis pemborosan seperti telah dibahas di atas adalah masalah yang sering
terjadi dalam perusahaan garmen. Dalam kaizen dan lean manufacturing, pemborosan
adalah salah hal pertama yang harus segera diatasi. Menunda penyelesaiannya sama
dengan membiarkan masalah tersebut menjadi besar dan akhirnya menghambat
pertumbuhan perusahaan.
Nilai-nilai yang harus digarisbawahi dalam memerangi berbagai pemborosan itu

adalah: ada tidaknya nilai tambah pada proses, lancar tidaknya aliran proses yang
berlangsung dan terencana tidaknya kualitas sejak awal proses. Ini adalah nilai-nilai
yang juga menjadi fokus dalam lean manufacturing.
Di PT Dayani, Araki membiasakan suatu budaya yang sangat sederhana tetapi bertujuan
untuk mengetahui dan memahami kondisi yang nyata dalam upayanya mencari solusi
atas masalah seperti pemborosan. Apa yang dilakukan oleh pemimpin di PT Dayani
adalah:
1. Berdiri dan mengamati tempat kerja.
2. Melihat bagaimana karyawan melakukan setiap proses kerja.
3. Melihat barang yang diproduksi.
4. Melihat perlengkapan yang digunakan dalam proses kerja.
5. Mengamati lingkungan/area kerja.
6. Melihat waktu kerja.
7. Mengamati kekompakan kerja dalam tim.
Dengan memahami kondisi yang sesungguhnya dan mengacu pada semangat kaizen
serta prinsip lean manufacturing, maka kemungkinan pemborosan dapat dihilangkan
dan perusahaan dapat beroperasi pada tingkat yang efisien.
Target dari berbagai upaya penghilangan pemborosan ini adalah tercapainya kondisi
8-zero pada fasilitas kerja.

Termasuk di dalam target 8-zero yaitu:

1. Zero waste (tanpa pemborosan)
2. Zero customer complaint (tanpa keluhan pelanggan)
3. Zero downtime (tanpa waktu terbuang)
4. Zero defect (tanpa cacat/kegagalan)
5. Zero injury (tanpa kecelakaan kerja)
6. Zero delay (tanpa keterlambatan)
7. Zero loss (tanpa kerugian)
8. Zero change over
Pembahasan lebih rinci mengenai kondisi 8-zero ini dapat dijumpai pada bagian
selanjutnya. Dengan mengupayakan tercapainya kondisi 8-zero yang dapat dicapai
melalui penghilangan 7-waste, perusahaan bukan hanya mendapatkan fasilitas kerja
yang efisien tetapi juga memastikan hasil kerja yang efektif dan menjamin kepuasan
pelanggan.

42
EIGHT – ZERO
5
S
ebelumnya telah dibahas bahwa pemahaman yang baik dan kemampuan
mengidentifikasi adanya berbagai peluang pemborosan merupakan langkah awal
untuk mendapatkan kondisi kerja yang efisien dan efektif.
Target dari berbagai upaya penghilangan pemborosan ini adalah tercapainya kondisi
8-zero pada fasilitas kerja. Dengan mengetahui apa yang menjadi tujuan dari setiap
upaya perbaikan, diharapkan upaya perbaikan akan lebih mudah dijalankan.
Pada dasarnya kondisi 8-zero bukan

sesuatu yang baru dan rumit. Kondisi Jika kita tahu tujuan yang
8-zero mencakup kondisi yang harus
ingin kita capai, sebagian dari
diupayakan pada fasilitas dan proses kerja,
pada produk dan pada layanan pelanggan. permasalahan telah dipecahkan.
Dengan demikian apa yang ditargetkan
melalui pencapaian kondisi ini adalah
untuk memberikan manfaat baik bagi perusahaan, bagi karyawan dan tentunya bagi
pelanggan.
Masing-masing item dari 8-zero beserta uraiannya adalah sebagai berikut:

1. ZERO WASTE ( TANPA PEMBOROSAN )
Seperti telah dibahas pada bagian sebelumnya, pemborosan adalah semua hal atau
proses yang terjadi atau dilakukan tetapi tidak memberi nilai tambah pada produk
dan/atau pelanggan tidak mau membayar untuk biaya yang dikeluarkan.
Ada tujuh jenis pemborosan yang utama: produksi berlebih, menunggu, transportasi,
proses berlebih, over stock, motion dan rework. Seringkali perusahaan abai karena di
antara ketujuh pemborosan itu tidak semuanya langsung terlihat secara langsung,
misalnya over stock.
Dengan target tanpa pemborosan (zero waste) maka perusahaan dapat menekan
kerugian akibat biaya yang muncul dari pemborosan itu atau dengan kata lain
perusahaan dapat memiliki peluang untuk meningkatkan keuntungan usahanya.
2. ZERO CUSTOMER COMPLAINTS ( TANPA KELUHAN PELANGGAN )

Salah satu definisi dari kualitas adalah memenuhi harapan pelanggan, baik ditinjau
dari sisi spesifikasi, harga, waktu pengiriman dan layanan purna jual.

5 EIGHT-ZERO 43
5 Pada prinsipnya kualitas harus dibuat sejak awal proses operasi; sejak kain datang,
proses cutting, sewing, packing dan dikirimkan. Sekali saja ada kualitas yang buruk
terbawa sampai ke pelanggan maka harga yang harus dibayarkan untuk menebus
kesalahan itu tidak cukup dengan rework atau penggantian barang.
Harga yang harus dibayarkan itu adalah berkurangnya kepuasan pelanggan dan
sekalligus hilangnya loyalitas pelanggan pada layanan/produk perusahaan.
Tingkat keluhan pelanggan menunjukkan bagaimana perusahaan menempatkan
kualitas dalam daftar prioritasnya.
3. ZERO DOWNTIME ( TANPA WAKTU TERBUANG )

Pada industri manufaktur, selalu ada peluang terjadinya kerusakan mesin dan
peralatan baik disebabkan kurangnya perawatan maupun karena perjalanan
waktu.
Untuk kerusakan mesin yang dapat diperkirakan maka perusahaan sebaiknya
sudah melakukan antisipasi, dengan tujuan agar waktu produktif tetap mampu
menghasilkan output. Tetapi seringkali terjadi kerusakan ataupun gangguan mesin
dan peralatan yang terjadi di luar waktu yang dapat diperkirakan, dan untuk itu
yang dapat dilakukan hanya menunggu.
Kerugian yang dialami perusahaan akibat adanya gangguan seperti ini adalah:
a. Terbuangnya waktu produktif mesin dan karyawan.
b. Hilangnya peluang mendapatkan hasil produksi.
c. Biaya yang dikeluarkan untuk karyawan yang tidak memberikan hasil.
Dengan demikian perusahaan harus diarahkan untuk mampu menekan potensi

downtime sampai dengan jumlah minimal. Cara yang dapat dilakukan antara lain:
a. Membuat jadwal maintenance mesin/peralatan dan memastikan itu
dilaksanakan.
b. Memastikan standar prosedur yang baik mengenai penyimpanan alat-alat kerja
untuk menekan peluang terjadi hilang dan rusaknya peralatan.
c. Melibatkan karyawan yang langsung menggunakan mesin/peralatan untuk ikut
bertanggung jawab atas proses perawatan mesin/peralatan itu.
4. ZERO DEFECT ( TANPA CACAT / KEGAGALAN )

Target zero defect harus dipahami sebagai upaya untuk tidak membiarkan kesalahan
terjadi selama proses operasi sehingga terbawa dalam perjalanan produk sampai
menjadi produk akhir.
Kondisi ini juga dimaksudkan untuk mengupayakan agar proses operasi berlangsung
“right from the first time” atau sering kita dengar sebagai RFT atau “benar sejak
saat pertama”.

44 5 EIGHT-ZERO
Apakah kondisi zero defect dapat dicapai?

Zero defect bukanlah kondisi untuk menjadi sempurna dan tanpa kegagalan sama
sekali. Zero defect adalah standar untuk mengubah cara pandang terhadap situasi dan
proses kerja yang dilakukan.
Pembahasan mengenai zero defect sama dengan pembahasan mengenai kualitas. Di
bawah ini adalah pemahaman utama dalam manajemen kualitas:
a. Kualitas adalah kepatuhan pada permintaan pelanggan.
b. Melakukan pengendalian kualitas (quality control) lebih menguntungkan
dibandingkan hanya melakukan pemeriksaan kualitas (quality inspection). Sebab
pengendalian kualitas bersifat antisipatif dengan merencanakan dan memastikan
kualitas yang baik, sedangkan pemeriksaan kualitas lebih bersifat reaktif dengan
menyeleksi produk dengan kualitas baik atau buruk.
c. Zero defect adalah standar pemenuhan kualitas seperti yang disyaratkan.
d. Nilai kualitas selalu diukur dengan nilai uang, yaitu biaya yangmuncul karena
kualitas yang buruk.
Jadi dengan menjadikan zero-defect sebagai target maka perusahaan dapat terpacu
untuk menjadikan kualitas sebagai komandan dari setiap proses operasi.
5. ZERO INJURY ( TANPA KECELAKAAN KERJA )

Kondisi kerja yang bersih, sehat, aman dan nyaman adalah persyaratan yang harus
dipenuhi jika perusahaan ingin memiliki karyawan yang efektif dalam setiap
penyelesaian proses.
Selain untuk kenyamanan dan keuntungan perusahaan maupun karyawan, maka
kondisi zero accident dapat menguatkan citra perusahaan di mata pelanggan.
6. ZERO DELAY ( TANPA KETERLAMBATAN )

Parameter terpenting yang sering dibicarakan dalam manajemen produksi adalah
waktu pengiriman/delivery time di samping parameter lain seperti harga dan
kualitas (dalam istilah manajemen sering disebut dengan Quality, Cost and Delivery,
QCD). Ketiganya adalah hal termudah bagi pelanggan untuk menilai kinerja
perusahaan dan menentukan apakah akan mempertahankan loyalitasnya atau
sebaliknya. Karena itu sangat penting bagi perusahaan untuk menjamin adanya
proses yang mampu menghasilkan output tanpa terjadi ketelambatan dalam proses
pengiriman.
Dilihat dalam perspektif yang lebih sempit di industri garmen, jika terjadi proses
berikutnya terhenti akibat menunggu hasil dari proses sebelumnya maka itu
juga merupakan keterlambatan yang harus dihindari. Masalah keterlambatan
menyebabkan pemborosan dalam perusahaan dan akan berujung pada kerugian
bila tidak segera ditangani.

5 EIGHT-ZERO 45
7. ZERO LOSS ( TANPA KERUGIAN )

Dalam industri garmen zero loss dapat dipandang sebagai kondisi tanpa kerugian
yang disebabkan oleh terbuangnya waktu percuma akibat penggunaan metoda
yang tidak tepat.
Ini berhubungan salah satunya dengan studi gerakan/motion study yang seharusnya
digunakan dalam melaksanakan proses kerja. Gerakan yang tidak tepat akan
menyebabkan kerugian dilihat dari penggunaan waktu yang melebihi standar.
Bayangkan jika dalam lini produksi dibuat ribuan lembar produk, berapa banyak
waktu yang dapat terbuang percuma.
Di samping itu gerakan yang tidak tepat ataupun metoda yang tidak sesuai akan
berpengaruh pada kenyamanan kerja karyawan, yang akan memberikan efek kurang
baik secara fisik (kelelahan yang tidak perlu) dan mental.
8. ZERO CHANGE OVER

Dalam industri garmen yang sangat dinamis ini, pergantian model/style dalam lini
produksi merupakan hal yang sangat wajar dan seringkali tidak dapat dihindari.
Pada saat pergantian style biasanya diperlukan waktu yang disebut dengan
learning curve di mana pada saat ini lini produksi tidak menghasilkan output, karena
membutuhkan waktu untuk menyesuaikan berbagai hal dalam sistem operasinya
sebelum mampu menghasilkan produk dengan stabil.
Semakin panjang learning curve yang dibutuhkan perusahaan dalam setiap
pergantian style, maka perusahaan akan kehilangan waktu lebih banyak dan
berpotensi untuk merugi.
DI PT Dayani telah dilakukan studi terhadap setiap jenis model/style, sehingga
pada saat pergantian model terjadi dapat segera diketahui apa saja yang harus
disesuaikan dan berapa lama lini produksi ditoleransi untuk menghasilkan produk
terbaik.
Jadi zero change over adalah upaya untuk membuat semakin pendeknya waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan penyesuaian (learning curve) dan tidak menghasilkan
output.
Secara ringkas dapat dikatakan kondisi 8-zero merupakan komitmen perusahaan

terhadap kualitas, dan menjamin adanya kepuasan pelanggan serta keamanan dan
kenyamanan bagi karyawan.

46
46
MANAJEMEN AREA KERJA 5 – S :

DASAR DARI LEAN MANUFACTURING, LANGKAH PERTAMA DARI KAIZEN
6
S
eringkali persoalan yang dihadapi dalam memulai suatu pekerjaan adalah memulai
langkah awal. Persoalan itu bisa berhubungan dengan ketidaktahuan dari mana
hendak memulai atau tentang pilihan metoda yang harus digunakan; ataupun
permasalahan yang berhubungan dengan mental, misalnya keengganan.
Metoda 5-S sudah sangat dikenal Setiap capaian besar dimulai

dalam berbagai pembahasan tentang
upaya perbaikan khususnya di industri
dari satu langkah pertama.
manufaktur.
Metoda ini berasal dari Jepang, yaitu suatu manajemen area kerja yang disusun atas 5
tahapan sebagai berikut:
1. Seiri (Sort in / Ringkas)
2. Seiton (Set in order / Rapi)
3. Seiso (Shine / Resik)
4. Seiketsu (Standardize / Rawat)
5. Shitsuke (Sustain / Rajin)
Adanya penyebutan untuk metoda yang sama dalam bahasa inggris (dan juga bahasa
indonesia, 5-R) menunjukkan bahwa metoda yang sama diadopsi untuk digunakan
di berbagai kepentingan, karena dapat diterima secara konsep dan dapat diterapkan
dengan efektif.
Hal terbaik dari metoda 5-S adalah bahwa metoda ini merupakan metoda yang sangat
sederhana dalam pelaksanaannya, sehingga ide yang sama dapat dilaksanakan pada
setiap tingkatan dan setiap fungsi; sekaligus menjadi suatu metoda yang sangat efektif
sebab metoda ini memulai perbaikan dari area di mana semua proses berlangsung
yaitu area kerja.
Tujuan dari manajemen area kerja 5-S ini adalah menemukan kemungkinan terjadinya
pemborosan dan menghilangkan proses-proses yang tidak bernilai tambah di area
kerja.
5-S bukanlah metoda yang rumit sehingga tidak diperlukan usaha terlalu besar untuk
membuat semua bagian dari organisasi mau dan mampu menerapkannya. Tentu saja

6 MANAJEMEN AREA KERJA 5-S 47
pelaksanaannya dapat dilakukan dengan berbagai scope atau cakupan yang berbeda,
misalnya di tiap departemen ataupun sekaligus di tingkat perusahaan.
Inti dari metoda ini adalah bahwa kesadaran akan nilai-nilai yang tersimpan di dalam
setiap langkah 5-S akan membuat setiap karyawan memiliki budaya kerja yang positif,
yang akan terwujud dalam area kerja, proses kerja dan tentu saja hasil kerjanya;
sehingga pada akhirnya akan memberikan keuntungan bagi perusahaan, karyawan
dan pelanggan.
Metoda 5-S sejalan dengan dasar dari prinsip Lean Manufacturing yaitu penghilangan
proses-proses tak bernilai tambah. Berikut ini adalah uraian dari masing-masing tahap
metoda tersebut:
1. SEIRI (SORT IN / RINGKAS)
Secara mudah tahap ini mengatakan: hanya barang yang dibutuhkan dalam proses
saja yang boleh berada di area kerja. Berarti yang dilakukan adalah menyingkirkan
semua barang lain yang tidak ada hubungannya dengan proses kerja.
Di PT Dayani pada tahap ini dilakukan suatu gerakan bersama yang disebut dengan
“Strategi Label Merah”. Strategi label merah dilakukan pada level perusahaan,
di mana semua orang terlibat dan dipimpin langsung oleh Direktur, melakukan
pemisahan antara barang yang masih diperlukan maupun tidak lagi diperlukan.
Secara rinci langkah-langkahnya adalah:

a. Setiap orang membawa 50 lembar label merah.
b. Identifikasikan barang ke dalam dua kelompok:
• Barang yang diperlukan, yaitu barang yang digunakan sebelum tanggal 31.
• Barang yang tidak diperlukan, yaitu barang yang tidak digunakan sebelum
tanggal 31.
• Bila orang/kelompok tidak bisa memutuskan, maka Direktur yang
memutuskan.
c. Tempelkan label merah pada barang yang tidak perlu. Dalam melakukannya tidak
perlu khawatir salah karena ini hanya proses identifikasi dan barang tersebut
tidak langsung dibuang.

48 6 MANAJEMEN AREA KERJA 5-S
d. Kumpulkan barang berlabel merah di satu tempat yang ditentukan.
e. Tempatkan dan rapihkan barang yang diperlukan di ruang produksi.
f. Jika sudah dapat dipastikan, barang yang tidak diperlukan harus dibuang. Dalam
kategori ini termasuk antara lain barang yang sama sekali tidak dapat digunakan
dan barang yang rusak.
g. Barang yang diperlukan tetapi tidak segera digunakan dikumpulkan di tempat
yang ditempeli label merah, dan harus dibuatkan daftarnya.
h. Untuk barang yang dibuat berlebih, maka kebijaksanaan PT Dayani adalah tidak
memproduksi lagi untuk sementara waktu. Barang itu harus dikembalikan ke
proses yang membuatnya.

i. Pengawas produksi dan pengawas lapangan harus mengawasi.

j. Untuk barang yang dibeli berlebih, maka perusahaan tidak boleh membeli
lagi untuk sementara waktu. Kumpulkan di satu tempat dan harus dibuatkan
daftarnya.
Tindakan PT Dayani setelah strategi label merah adalah sebagai berikut:

a. Tentukan petugas untuk pemesanan.
b. Tentukan prosedur untuk pemesanan.
c. Tentukan jumlah dan waktu pemesanan.
d. Memberitahukan hasil dari tindakan strtegi label merah kepada bagian
produksi.
e. Membuat jaringan komunikasi antara bagian lapangan dan pengawas.
Hasil yang di dapat PT Dayani dengan melakukan strategi label merah adalah:
a. Mengurangi persediaan.
b. Menjaga persediaan pada tingkat yang sesuai.
c. Mencegah terhentinya proses (idle).
d. Menghemat uang.
e. Pengurangan bunga uang.
f. Adanya ruang yang terbuka di dalam perusahaan.
g. Dengan bekerja sama dalam kelompok, proses yang sama dapat dikembangkan
menjadi sistem untuk mengurangi pemborosan pada skala yang lebih besar.
Strategi Pemasangan Label Merah ini sebaiknya selalu diulang dan tidak hanya
dilakukan sekali saja. Bila terjadi kebuntuan dalam proses kaizen strategi ini dapat
diulang kembali.
2. SEITON (SET IN ORDER / RAPI)

Prinsip pada tahap ini adalah perlunya pengaturan barang dan peralatan untuk
mencapai efisiensi kerja. Setelah area kerja bersih dari barang-barang yang tidak
diperlukan, maka area kerja harus diatur sedemikian rupa sehingga barang-barang
mudah dicari dan tidak ada potensi bahaya yang muncul akibat tidak tertatanya
perangkat kerja.

Pengaturan tempat kerja ini termasuk penentuan misalnya apa, di mana, bagaimana,
berapa. Jadi bukan hanya bendanya diatur tetapi cara dan tingkat keberadaanya
juga ditetapkan.
Beberapa contoh ketentuan yang dilakukan PT Dayani dalam menerapkan prinsip

Set in Order ini:
a. Tegas dengan apa yang dimaksud dengan rapi, tidak ada kompromi.
b. Pengawas juga harus mematuhi hal yang sudah ditetapkan.
c. Menetapkan jumlah minimum dan maksimum dari jumlah persediaan.
d. Digunakan aturan masuk lebih dahulu, keluar lebih dahulu atau dikenal dengan
istilah FIFO, first in first out.
Contoh di area penyimpanan yang tertata dan lengkap informasinya, sehingga hanya dengan melihat orang dapat
mengetahui dengan jelas informasi yang disampaikan.
Apabila tahap ini dapat dipatuhi dengan baik, maka pemakaian waktu dalam
melakukan berbagai proses kerja dipastikan akan berkurang atau menjadi lebih
efisien, sebab segala sesuatu yang dibutuhkan ada di tempatnya dan segala sesuatu
yang tidak dibutuhkan tidak menjadi halangan atau masalah.
3. SEISO (SHINE / RESIK)

Tahap berikutnya adalah prinsip kebersihan, yaitu membersihkan peralatan, mesin
dan area kerja untuk menjadikannya aman, sehat, dan menyenangkan. Tujuannya

adalah menjadikan bersih sebagai budaya kerja, sehingga adanya potensi masalah
di area kerja dapat segera terlihat dan solusi atau antisipasi dapat segera ditentukan.
Implikasinya adalah pada potensi penghematan biaya.
Di PT Dayani setiap orang harus bertanggung jawab pada kebersihan perangkat kerja
dan area kerja yang ada di stasiun kerjanya. Termasuk membersihkan mesin jahit
masing-masing setiap hari 10 menit sebelum dan sesudah jam kerja. Bukan hanya
mesin jahit tetapi juga area kerja di sekitarnya, misalnya lampu. Meskipun petugas
maintenance ada untuk melakukan hal itu secara berkala, tetapi setiap orang tetap
bertanggung jawab dalam ikut serta memelihara kebersihan dan kelancaran proses
di area kerja.
Aktivitas yang melibatkan karyawan dalam menjaga dan merawat fasilitas kerja di PT Dayani
Pada umumnya 3-S pertama saja yang diutamakan, karena 3-S yang pertama
merupakan dasar dari berbagai pengaturan berikutnya. Berdasarkan pengalaman
Araki, jika 3-S yang pertama saja diterapkan dengan konsisten maka secara otomatis
setidaknya 3%-5% peningkatan produktivitas akan dapat dicapai tanpa melakukan
apapun. Tentu saja peningkatan itu berasal dari hilangnya berbagai pemborosan
seperti waktu, jarak, bahan baku yang masih berguna dan sebagainya. Tetapi yang
lebih penting penerapan 3-S yang pertama membawa perubahan pola pikir yang
positif pada sikap kerja dan fasilitas kerja dari karyawan.

Di PT Dayani 3-S pertama yang dilakukan secara bersama-sama dan konsisten telah
banyak sekali memberikan perbaikan, termasuk di antaranya ruang yang lebih luas
yang dapat dimanfaatkan untuk penyimpanan, sehingga PT Dayani bahkan tidak
perlu lagi menyewa ruang gudang untuk penyimpanan barang sebelum ex-factory.
4. SEIKETSU (STANDARDIZE / RAWAT)

Tahap selanjutnya adalah Standardisasi atau Rawat. Intinya adalah bagaimana
kondisi yang baik yang sebelumnya telah dicapai melalui 3-S yang pertama dapat
dipertahankan. Faktor manusia biasanya menjadi tantangan pada tahap ini. Misalnya
bagaimana membiasakan dan menjaga semangat serta kepatuhan karyawan agar

dapat melakukan 3-S tanpa pengawasan. Untuk itu harus dikelola cara-cara yang
kreatif agar pola pikir karyawan menjadi terbiasa dan semangat mereka terpacu
untuk melaksanakannya.

Dokumen standar untuk prosedur membersihkan mesih seperti di bawah hanyalah
salah satu contoh untuk menjaga kepatuhan pada sistem yang disepakati.
Contoh dokumen yang digunakan untuk prosedur standar perawatan.

5. SHITSUKE (SUSTAIN / RAJIN)

Pada dasarnya tahap ini adalah memastikan semuanya berjalan sesuai dengan hal
yang disepakati dan menjadikannya sebagai budaya perusahaan. Tahap ini akan
mengulang lagi semua tahap sebelumnya dengan kualitas yang lebih baik dan
cakupan yang lebih luas. Peran manajemen dalam hal ini adalah membuat program-
program yang dapat meningkatkan kepedulian karyawan pada area kerjanya.
Dalam penerapannya 5-S bukan hanya bermanfaat untuk perusahaan saja. Di tingkat
bisnis, memang hal-hal seperti penghematan ruang, potensi penurunan biaya dan
sebagainya berdampak langsung bagi perusahaan. Tetapi dampak tidak langsungnya
pun dapat dirasakan oleh karyawan.
Bila perusahaan dapat mengatasi masalah pemborosan di lingkungan internalnya

maka besar kemungkinan perusahaan akan survive menghadapi kondisi persaingan
eksternalnya. Dan jika perusahaan tetap stabil maka karyawan juga yang akan
diuntungkan. Demikian pula di tingkat operasional, karyawan akan dapat menikmati
lingkungan kerja yang bersih, nyaman dan aman. Dan kenyamanan kerja adalah salah
satu faktor yang mendukung keberhasilan kerja.
Pada intinya metoda 5-S harus dipandang sebagai sebuah siklus. Tidak cukup
menjalankan satu kali saja untuk setiap tahapan dan merasa telah selesai atau berhasil.
Setiap proses perbaikan dan perubahan di area kerja akan membuka peluang terjadinya
hal baru, apakah itu hal positif ataupun hal negatif. Karena itu 5-S patut dijalankan
secara berkesinambungan untuk memastikan bahwa segala sesuatu berjalan dengan
semestinya.

54
JUST IN TIME
7
J
ust in Time (JIT) adalah salah satu strategi yang dikembangkan oleh Toyota berkaitan
dengan strategi persediaan, dengan tujuan memperbaiki tingkat pengembalian
investasi (Return on Investment) melalui upaya pengurangan stok dalam proses (in-
process inventory) dan semua biaya-biaya yang berhubungan dengan itu.
JIT bukan hal yang mudah untuk diterapkan, terutama dikaitkan dengan karakter
industri garmen yang memang seringkali mengharuskan adanya tingkat stok
tertentu untuk menjamin penyelesaian produksi secara optimal. Prinsip JIT biasanya
diasosiasikan juga dengan prinsip kanban atau pull system, di mana dikondisikan
bahwa barang yang diproses bukan ditentukan oleh proses sebelumnya tetapi justeru
oleh proses sesudahnya.
JIT juga sering disebut sebagai prinsip zero Menyimpan stok yang tidak
stock atau inventori pada level nol. Filosofinya
terpakai sama dengan
sederhana, yaitu karena stok dipahami
sebagai suatu pemborosan. Maka semakin menyia-nyiakan modal kerja
sedikit stok yang disimpan, semakin sedikit
biaya-biaya yang harus dikeluarkan untuk
pengadaan dan pemeliharaan stok.
Meskipun demikian tidak berarti bahwa inventori sama sekali tidak dapat ditoleransi.
Yang diinginkan dari sistem JIT adalah memiliki stok dengan jenis yang tepat, pada
waktu yang tepat, di tempat yang tepat dan tentu saja jumlah yang tepat.
Araki sendiri terinspirasi untuk dapat menerapkan prinsip tersebut di PT Dayani.

Tujuannya adalah untuk memudahkan mereka dalam mengurangi biaya-biaya yang
timbul akibat penyimpanan, transportasi dan timbulnya kerusakan material dalam
penyimpanan.
Di bawah ini adalah ilustrasi mengenai stok yang berlebih. Semaksimal mungkin PT
Dayani mengurangi tingkat stok sampai pada batas yang ideal. Meski seringkali stok
dianggap sebagai solusi proses produksi, tanpa disadari stok adalah representasi dari
biaya-biaya yang tak perlu, sekaligus juga penghalang bagi manajemen untuk dapat
memahami masalah yang sesungguhnya terjadi.

7 JUST IN TIME 55
1. Persediaan bahan baku yang banyak sebetulnya dimaksudkan untuk

mengatasi beberapa problem yang sebelumnya timbul, misalnya antisipasi
terhadap kualitas y ang jelek, antisipasi adanya absensi karyawan, masalah mesin
serta beberapa masalah lainnya.
Tetapi kenyataannya dengan tingginya stok (digambarkan dengan area yang diberi
warna biru), maka masalah yang paling kritis pun, misalnya kualitas material yang
jelek, malah tidak dapat terlihat karena tertutupi oleh jumlah stok yang banyak.
2. Jika kita melakukan tahap kedua yaitu pengurangan stok bahan baku, maka
masalah yang sesungguhnya akan muncul dan terlihat lebih jelas. Pada contoh
ilustrasi ini digambarkan bahwa masalah utama adalah mengenai kualitas bahan
baku. Dengan lebih jelasnya permasalahan (masalah sesungguhnya menjadi nyata),
maka upaya pemecahan masalah dapat difokuskan, misalnya dengan bekerja sama
dengan pemasok memperbaiki kualitas bahan baku tersebut.
3. Jika kita telah dapat mengendalikan jumlah stok secara ideal, maka secara bertahap
masalah-masalah lainnya juga terlihat dengan lebih jelas dan dapat diatasi dengan
lebih baik. Upaya perbaikan kinerja akan lebih efektif karena dilakukan pada
permasalahan yang sesungguhnya.

56 7 JUST IN TIME
Dengan demikian ada dua keuntungan yang diperoleh dengan upaya pengurangan
inventori, yaitu:
a. Biaya inventori menjadi lebih sedikit, karena tidak ada biaya penyimpanan,
transportasi dan sebagainya.
b. Permasalahan sesungguhnya menjadi lebih jelas dan pemecahan masalah dapat
difokuskan dengan lebih baik, sehingga pada akhirnya upaya perbaikan dapat
berlangsung efisien dan efektif.
Tentu saja perubahan harus dilakukan perlahan-lahan. Berkaitan dengan pengaturan

stok, selain pengaturan di lini produksinya, PT Dayani juga harus meminta kerja sama
para pemasok untuk mau memproduksi dan mengirimkan barang sesuai dengan jumlah
yang dibutuhkan untuk waktu tertentu. Masalah yang berkaitan dengan kualitas juga
harus terus dikomunikasikan pada pemasok agar solusi teknis yang diperlukan dapat
dilakukan oleh pemasok.
Prinsip JIT terbukti dapat menghasilkan perbaikan dalam pengembalian investasi yang
lebih baik, perbaikan kualitas maupun efisiensi.
Dengan menerapkan JIT, PT Dayani berhasil menurunkan tingkat inventori secara

efektif, dengan hasil antara lain berupa penghematan ruang dan biaya penyimpanan.
Sebelumnya, Dayani mengeluarkan biaya sewa gudang untuk gudang bahan bakunya.
Setelah melakukan kaizen dan mengimplementasikan JIT, biaya tersebut dapat
dihilangkan.
Keuntungan PT Dayani berkaitan dengan hilangnya biaya sewa gudang adalah Rp. 10
juta per bulan atau sebesar Rp. 120 juta dalam setahun. Jumlah yang demikian tentunya
cukup signifikan bagi perusahaan untuk dapat dimanfaatkan pada aktivitas lain yang
lebih memberikan keuntungan. Belum lagi keuntungan langsung yaitu berkurangnya
nilai stok dan tenaga kerja.

7 JUST IN TIME 57
Project “i” adalah salah satu program penurunan tingkat inventori yang dilakukan
di PT Dayani saat ini. Program ini ada di bawah kendali manajemen puncak dengan
pelaksana utama yaitu Production Control Group.
Pembahasannya lebih rinci mengenai Project “i” ada pada bagian selanjutnya, yaitu
pada Bab IX mengenai Production Control Group.

58
MEMBENTUK TIM DAN

PEMIMPIN YANG BAIK 8
D
alam perusahaan perlu ditetapkan siapa saja yang menjadi pemimpin, sebab
pemimpinlah yang akan menjamin kelangsungan hidup perusahaan. Pengusaha
dan manjemen perusahaan harus memiliki kemampuan untuk dapat mengenali
perbedaan antara Pemimpin Palsu dan Pemimpin Sejati.
PEMIMPIN PALSU
Pemimpin palsu dapat dikenali dari beberapa hal:
a. Pemimpin palsu biasanya diangkat bukan karena perencanaan melainkan hanya
untuk mengisi kekosongan.
b. Pemimpin palsu hanya mampu memikirkan efisiensi dengan satu cara dan tidak
kreatif untuk memikirkan atau mempertimbangkan cara lainnya.
c. Pemimpin palsu biasanya adalah orang yang tidak mempunyai kemampuan untuk
melakukan dan memantau percobaan untuk mencapai hasil yang lebih baik.
Orang dengan karakter pemimpin palsu jika We make people first before we
dipilih sebagai pemimpin bukan saja tidak
make the product
akan efektif, tetapi dapat menyebabkan
rusaknya struktur di tempat lain yang telah ( Konosuke Matsushita )
tertata.
PEMIMPIN SEJATI
Pemimpin sejati adalah orang yang memahami kejadian berdasarkan pengetahuan
yang benar. Karakter yang utama dari pemimpin sejati antara lain:
a. Terampil dalam mengelola pengawasan proses produksi perusahaan. Memiliki
pengalaman serta kemampuan menghitung penyusunan line dan penyediaan
bahan baku dengan cepat. Keterampilan ini merupakan faktor paling penting
dalam mengembangkan produksi.
b. Memiliki kemampuan untuk memantau keseluruhan percobaan dan proses
menghitung mundur. Misalnya seorang pemimpin sejati diminta untuk
memikirkan sebuah sistem yang baru, maka ia akan mampu melakukan sendiri
pengamatan kondisi ruang produksi. Kemudian ia juga dapat mengemukakan
fakta-fakta yang diperoleh berdasarkan pengamatannya. Pemimpin sejati akan
dapat menggabungkan semua data, fakta dan berbagai alternatif serta mampu
mencari solusi yang terbaik berdasarkan pemahaman, pengamatan dan pengujian
yang dilakukan berulang–ulang.

8 MEMBENTUK TIM DAN PEMIMPIN YANG BAIK 59
Pemimpin sejati memiliki kemampuan menanggulangi masalah seberat apapun.
Ilustrasi di bawah ini menunjukkan perbedaan antara seorang pemimpin palsu dan
pemimpin sejati dalam melakukan suatu percobaan.
PERCOBAAN
Yang dimaksud dengan percobaan adalah memperkirakan semua keadaan yang terjadi,
mempertimbangkan berbagai alternatif cara; bila cara A tidak dapat dilakukan maka
dipilih cara B, serta memperhitungkan berbagai hal yang dapat muncul dari beragam
alternatif cara tadi.
Contoh:
Jika kita akan melakukan pendakian gunung, maka harus ditentukan rute dari tempat
berangkat sampai ke puncak gunung termasuk rute kembali. Penentuan rute harus
mempertimbangkan setiap kondisi yang menyertainya, termasuk kelebihan dan
kekurangannya, ancaman dan resiko yang mungkin terjadi dan sebagainya. Pilihlah rute
terbaik dengan resiko dan masalah paling sedikit. Tetapi jangan hanya menentukan satu
rute, pertimbangkanlah juga alternatif lain untuk mengantisipasi jika terjadi masalah.
Seandainya masalah terjadi pun pemimpin sejati telah tahu apa yang mungkin akan
dihadapi dan tahu cara menanggulanginya.

60 8 MEMBENTUK TIM DAN PEMIMPIN YANG BAIK
PERHITUNGAN TERBALIK
Pemimpin sejati mampu melakukan perhitungan terbalik.
Yang dimaksud perhitungan terbalik adalah suatu cara berpikir berlawanan arah yang
dilakukan terhadap suatu rencana, dengan cara memulai analisis dari titik tujuan akhir
ke arah awal proses (berlawanan arah). Tujuannya adalah untuk memahami setiap
dan seluruh urutan langkah; dan tidak membiarkan satu tahapan pun terlewat tanpa
analisis. Dengan demikian akan dapat diketahui setiap potensi masalah yang ada;
untuk kemudian diantisipasi dengan solusi yang tepat.
MENCARI PEMIMPIN YANG SEJATI

Berbagai proses improvement yang dilakukan di PT Dayani di bawah pimpinan Araki
merupakan suatu proses yang panjang dan melelahkan. Satu hal yang memungkinkan
perbaikan itu terwujud adalah komitmen dan keterlibatan dari semua orang di
perusahaan di dalam proses perbaikan yang dilakukan.
Meskipun demikian, untuk menjamin bahwa proses itu berlangsung efisien dan efektif,
Araki memerlukan orang-orang terpilih yang akan menjadi pembawa perubahan (agent
of change) itu ke seluruh fungsi dan bagian di perusahaan.
Pekerjaan di industri garmen sendiri adalah pekerjaan yang mensyaratkan

keterampilan. Karenanya pembinaan dan pendidikan merupakan hal utama yang
harus dilakukan untuk mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan dapat diandalkan.
Unsur pembinaan dan pendidikan tidak diwujudkan apabila karyawan hanya diajarkan
hal-hal yang sederhana dan tidak beragam. Hal ini tidak akan mendorongnya untuk
menjadi karyawan yang terampil dan dapat diandalkan.

Hal pertama yang harus dilakukan adalah menemukan karyawan yang memiliki
karakter pemipin sejati, termasuk di dalamnya yaitu:
1. Memiliki kesehatan yang baik
Kesehatan merupakan syarat mutlak bagi calon pemimpin. Apa yang dapat
dilakukan seorang pemimpin terhadap kelompok yang dipimpinnya jika ia sendiri
tidak memiliki kesehatan yang dapat diandalkan? Ia akan sering tidak hadir dan
kehilangan banyak informasi karena alasan kesehatannya. Bukan hanya dirinya
saja yang tidak dapat berkembang tetapi kelompok yang dipimpinnya pun akan
terhambat perkembangannya.
2. Memiliki budi pekerti dan keluhuran hati

Seorang pemimpin harus memiliki budi pekerti yang baik dan keluhuran hati, karena
ia akan menjadi panutan bagi anggota kelompoknya. Apapun yang dilakukakannya
akan dinilai dan hanya hal yang positif yang pantas untuk itu.
3. Pandai
Seorang pemimpin harus memiliki kepandaian yang dapat diandalkan sebab
ia mempunyai peran menerima informasi, mengolah dan menyampaikannya
pada kelompok. Ia juga harus mampu mengetahui, menganalisa dan mengambil
keputusan; di mana semua itu membutuhkan kepandaian agar apa yang akan
dilakukannya dapat diminimasi dari kesalahan yang fatal.
4. Mengerti dan menguasai esensi pekerjaan

Pemimpin yang baik harus memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam menguasai
pekerjaan. Secara teknis pemimpin harus mampu mengarahkan pekerja lainnya dan
hasil kerjanya dapat menjadi panutan bagi pekerja lain. Pemimpin yang menguasai
pekerjaan juga mengetahui bagaimana melakukan suatu pekerjaan dengan cara
yang benar, efisien dan selaras dengan kelompoknya.
5. Mengerti etika kerja

Pemimpin yang baik memahami bahwa hasil yang baik dari suatu pekerjaan hanya
dapat diperoleh bila kita mengerti dan mematuhi etika kerja yang berlaku. Bagi
seorang pemimpin yang baik, etika kerja dilaksanakan bukan hanya untuk dirinya
sendiri tetapi untuk kelancaran dan keberhasilan kerja seluruh kelompok.
6. Memahami program
Jika kandidat tidak memahami program maka ia tidak akan mampu mengatur dan
mengelola sumber daya (tenaga kerja, waktu, bahan baku dsb) untuk menghasilkan
output terbaik dari proses kerja. Pada akhirnya pemimpin yang tidak mengerti

program hanya akan merupakan beban sebab ia tidak memberi nilai tambah sama
sekali.
7. Memiliki kecocokan sifat dengan diri kita

Kandidat yang memiliki kecocokan sifat dengan kita adalah penting, sebab dalam
melaksanakan program-program perbaikan dan pengembangan kita harus dapat
bekerja sama dan merasa nyaman di dalam pelaksanaannya. Jika yang terjadi
sebaliknya maka bukan hanya program tidak akan terlaksana tetapi juga hubungan
antar manusia malah akan menjadi buruk yang pada akhirnya hanya akan menjadi
kerugian bagi perusahaan.
Hal lain yang harus diperhatikan dalam pencarian seorang kandidat untuk menjadi
pemimpin adalah terlihatnya bakat pemimpin sejati dalam dirinya, memiliki ketabahan
dan kesabaran, mau dan mampu mengupayakan dengan sungguh-sungguh serta yang
terpenting adalah kandidat harus berpikiran terbuka dan mampu mengintrospeksi
diri, sehingga jika menemui kegagalan dapat segera melakukan perbaikan yang
semestinya.
Kata kunci yang harus diperhatikan dalam upaya mencari kandidat pemimpin sejati
adalah melihat-memperhatikan-memeriksa. Karyawan yang memiliki potensi sebagai
pemimpin sejati harus diarahkan semaksimal mungkin dan terus dipantau sesuai
fungsinya masing-masing. Lakukan terus proses melihat-memperhatikan-memeriksa
secara berulang dan konsisten pada berbagai fokus perhatian yang berkaitan dengan
kandidat ini.
Dalam proses ini memang dibutuhkan kesabaran dan ketekunan. Tidak selamanya
semua langsung berhasil, seringkali itu memerlukan waktu atau bahkan ternyata
gagal di tengah jalan. Saat hal seperti ini terjadi, tidak boleh bingung dan menyesali,
sebab apa yang sudah dilakukan bukanlah sesuatu yang sia-sia. Jika kita telah dapat
menemukannya kita dapat memulai dengan kondisi awal pembinaan.
Araki memerlukan waktu selama tiga tahun untuk mencari, membina dan mendidik
karyawan untuk menjadi pemimpin-pemimpin sejati yang dapat diandalkan. Dengan
kesabaran dan ketekunan yang luar biasa akhirnya proses itu membuahkan hasil, dan
saat ini di PT Dayani telah terbentuk dan terpilih orang-orang yang telah sangat paham
tentang apa yang diinginkan dan apa yangharus dilakukan untuk mencapainya.
Secara mendasar Araki membagi tahap-tahap proses pembinaan yang dilakukannya

sebagai berikut:

A. TAHUN PERTAMA
1. Tiga bulan pertama
Pada tahap ini Araki sendiri yang memimpin: berdiri dan beraktivitas berkeliling
ke seluruh penjuru fasilitas. Dapat diumpamakan pada tahap ini yang dilakukan
Araki adalah seperti tikus yang senang melakukan ini itu kesana kemari. Yang
penting dilakukan pada tahap ini adalah memperhatikan semua hal dan
berupaya menemukan fakta maupun potensi pemborosan yang terjadi di lini
produksi. Kemudian Araki akan berdiskusi dan memperhatikan pendapat dari
kandidat atas pengamatan yang telah dilakukan bersama-sama.
2. Tiga bulan kedua (atau setengah tahun sejak proses pembinaan awal)
Pada tahap ini Araki melonggarkan aktivitas dan mulai memberi tugas pada
kandidat. Araki kemudian memperhatikan hasil pekerjaan dari masing-masing
kandidat sesuai penugasan yang diberikan.
3. Tiga bulan ketiga

Pada tahap ini Araki kembali memimpin sendiri proses berkeliling dan seluruh
fasilitas. Yang dilakukannya adalah memeriksa hasil pekerjaan yang dilakukan
oleh kandidat.
4. Tiga bulan keempat (atau satu tahun sejak proses pembinaan awal)
Pada tahap ini aktivitas kembali dilonggarkan dan pembagian tanggung jawab
mulai dilaksanakan untuk kandidat yang dinilai mampu menjadi pemimpin
sejati. Selain itu pada tahap ini Araki juga menunjukkan cara melakukan teknik
pengawasan, cara menganalisa dan proses penyelesaian masalah secara baik di
lapangan. Metoda yang dilakukan oleh Araki adalah melakukan suatu contoh
tindakan dan mengulangi pelaksanaannya pada lini produksi yang sebenarnya.
B. TAHUN KEDUA
1. Tiga bulan pertama
Setelah satu tahun, Araki mulai memberikan kepercayaan penuh pada kandidat
untuk mempimpin satu bagian dari proses produksi. Araki tetap memperhatikan
seluruh kegiatan yang dilakukan oleh kandidat dalam melaksanakan fungsinya,
sekaligus juga memposisikan diri menjadi back up yang bersiap menjawab setiap
pertanyaan yang muncul. Tahap ini adalah masa untuk sabar tahap pertama.
2. Tiga bulan kedua (atau satu setengah tahun sejak proses pembinaan awal)
Pada tahap ini Araki menilai sekaligus mengulang lagi seluruh proses yang
telah dilakukan di tahap sebelumnya yaitu melihat-memperhatikan-menilai,
juga mengenai pembagian tanggung jawab dan pengenalan metoda-metoda

pengawasan, analisa dan penyelesaian masalah. Hasil yang penting pada tahap
ini adalah pematangan pemahaman proses dan program kerja pada kandidat.
3. Enam bulan (atau dua tahun sejak proses pembinaan awal)

Ini adalah tahap yang disebut dengan masa sabar tahap kedua. Dalam tahap
ini Araki mulai mempercayakan seluruhnya untuk melihat apakah semua proses
pembinaan yang telah dilakukan menunjukkan hal yang realistis. Pada tahap ini
juga para kandidat akan dilihat apakah sudah mampu menjadi pemimpin sejati;
melalui cara mereka menyelesaikan masalah, kemampuan mereka mengetahui
dan menangani masalah eksternal, cara mereka membina dan mengelola
anggota kelompoknya, termasuk juga dilihat bagaimana loyalitas para kandidat
serta yang juga penting adalah penerimaan anggota kelompok terhadap para
kandidat ini.
C. TAHUN KETIGA
1. Enam bulan pertama (atau dua setengah tahun sejak proses pembinaan awal)
Dalam semester ini Araki mulai mempercayakan sepenuhnya proses produksi
termasuk juga seluruh pengambilan keputusan kepada mereka. Araki juga
mulai memberi pengakuan atas kepemimpinan mereka. Kemampuan kandidat
dalam mengendalikan masalah, kemampuan dalam membuat perhitungan dan
perkiraan, kemampuan dalam menganalisa penyebab masalah dan penentuan
solusi serta kepemimpinannya akan dinilai pada tahap ini. Tahap ini disebut
masa bersabar tahap ketiga.
Pada tahap ini kandidat sekali lagi akan diamati seutuhnya apakah sudah
menjadi pemimpin sejati atau sebaliknya.
2. Enam bulan terakhir (atau tiga tahun sejak proses pembinaan awal)
Yang terakhir adalah masa penyelesaian. Sejak saat ini kandidat dibiarkan
melakukan seluruh proses sendiri. Tugas Araki hanya mengawasi hal-hal penting
saja dan tetap membimbing untuk menjadikannya pemimpin sejati yang
semakin baik.
MENDAPATKAN KARYAWAN TERAMPIL

Dalam setiap upaya perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan atau operator
adalah faktor yang sangat penting, mengingat merekalah yang melakukan setiap
proses secara langsung. Setiap ide dan konsep perbaikan tidak akan menjadi sesuatu
apapun jika tidak diwujudkan dalam proses penerapan yang sesungguhnya. Karena itu
ide dan konsep harus dapat disampaikan kepada mereka dengan utuh dan benar dan

agar semua itu dapat dilaksanakan dengan sempurna mereka pun harus dipersiapkan
dengan sebaik-baiknya.
Di PT Dayani proses pembinaan karyawan dilakukan secara terus menerus dan

menyentuh setiap individu. Ini semua dilakukan tidak hanya untuk mendapatkan hasil
produk garmen terbaik (produktif dan berkualitas) tetapi juga untuk membangun
karyawan yang termotivasi dan berkompetisi secara obyektif.
Araki dibantu oleh sekelompok tenaga kerja andalan yang tergabung dalam Production
Control Group (PCG) melakukan berbagai pengamatan dan analisa terhadap seluruh
proses kerja, yang hasilnya kemudian dijadikan acuan untuk menjadi suatu standar
kerja.
Tahapan yang dilakukan oleh Araki di Dayani bersama PCG-nya dalam membina dan
mengembangkan karyawan di lini produksi adalah:
1. Mendidik beberapa karyawan yang sudah betul-betul memahami proses untuk
menjadi trainer, yang akan menggeluti tugas untuk mengevaluasi dan menyusun
pekerjaan standar dan standar kerja dari suatu proses.
2. Membentuk model line yang terdiri dari karyawan yang memiliki kemampuan
lebih baik yang dijadikan model. Model line digunakan untuk sebagai sarana untuk
mengembangkan metoda kerja sekaligus melatih dan membina karyawan.
3. Merancang training untuk masing-masing karyawan dengan menggunakan
referensi yang berlaku di model line ini. Training ini dimaksudkan untuk
memungkinkan setiap karyawan memiliki kinerja seperti yang distandarkan.
Biasanya training tidak dilakukan sekaligus atau terburu-buru, misalnya dimulai
dari 1 orang, 2 orang dan seterusnya, untuk menjamin hasil yang optimal.
4. Dalam hal ini trainer yang telah ditunjuk akan menjadi acuan dan bertugas untuk
memimpin dalam proses pembuatan standardisasi dan pemerataan proses kerja.
Berikut ini adalah beberapa uraian yang berkaitan dengan apa yang telah dibahas di
atas dalam proses pembinaan karyawan yang trampil.
1. Pekerjaan standar
Yang dimaksud dengan pekerjaan standar adalah mengidentifikasi semua hal
terkait yang dibutuhkan dalam proses kerja, menyiapkannya dan mengaturnya
agar dapat mendukung terlaksananya proses kerja yang efektif. Termasuk dalam
hal ini adalah penyiapan fasilitas produksi, pengaturan attachment, penggunaan
jig dan sebagainya.

2. Standar kerja
Yang dimaksud dengan standar kerja di PT Dayani adalah pengaturan cara dan
urutan proses dalam pembuatan suatu produk garmen. Pengaturan ini termasuk
juga penentuan lay out dan waktu prosesnya.

3. Data perorangan (record sheet)

Setiap karyawan di lini produksi di PT Dayani dipantau secara individual, kemudian
kinerja dan peningkatan kemampuannya direkam dalam suatu catatan khusus.
Dengan data ini perusahaan dapat mengetahui keunggulan dan kekurangan setiap
individu, sehingga tindakan maupun penugasan yang sesuai dapat ditentukan.
Misalnya menentukan training yang tepat untuk meningkatkan ketrampilan,
menempatkan karyawan di bagian proses yang paling sesuai dengan kemampuan
terbaiknya dan sebagainya.
Data perorangan yang demikian tidak saja bermanfaat bagi perusahaan tetapi juga
bagi karayawan yang bersangkutan. Penilaian yang obyektif membuat karyawan
termotivasi untuk menampilkan kinerja terbaik sehingga akhirnya perusahaan
juga akan merasakan manfaatnya.

4. Peta kemampuan (map of ability)
Selain data perorangan PT Dayani juga membuat catatan yang disebut peta
kemampuan karyawan. Dengan peta ini dapat dilihat perbandingan kinerja antar
karyawan dalam penyelesaian berbagai proses. Digunakan bersama dengan data
perorangan, peta kemampuan ini sangat membantu dalam menentukan target
terbaik dan penyesuaian standar kerja.
5. Model line
Model line di PT Dayani dibuat dengan tujuan menjadikan line ini sebagai line
percontohan, yang akan digunakan untuk berbagai kepentingan di antaranya
melakukan analisa kerja, mengembangkan metoda kerja, menentukan standar dan
juga melatih karyawan.
Model line termasuk dalam perangkat yang digunakan dalam implementasi kaizen
di PT Dayani. Untuk mendapatkan hasil yang baik, pengembangan line dengan
menggunakan model line ini harus dilakukan dengan cermat dan tidak terburu-
buru, dimulai dari level individu. Jika satu line telah berhasil maka seterusnya
dikembangkan lagi line yang lain dengan referensi yang sama.
6. Karyawan terampil
PT Dayani memiliki idealisme untuk mengembangkan kemampuan karyawannya
semaksimal mungkin untuk menjadi karyawan yang terampil.
Karyawan terampil adalah karyawan yang mampu mamahami konsep, mampu
menjalankan praktek di lapangan dan juga memiliki motivasi yang kuat untuk
berhasil. Sementara penanggung jawab di lapangan harus mampu memiliki
pemahaman menyeluruh terhadap segala hal yang berkaitan dengan perusahaan,
pelaksanaan kerja, pembinaan, produksi dan antisipasi terhadap berbagai
perubahan; sekaligus juga berkewajiban untuk menemukan dan mengembangkan
karyawan terampil.
69
9 PRODUCTION CONTROL GROUP
S
ebelumnya telah dibahas bahwa suatu proses perbaikan dan upaya peningkatan
kinerja adalah sebuah pekerjaan besar, yang membutuhkan tidak hanya ide-ide dan
komitmen tetapi juga konsistensi dalam implementasinya.
PT. Dayani beruntung memiliki Tatsuro Araki yang menjadikan kaizen seperti nafas
hidupnya. Tetapi apakah cukup hanya dengan memiliki Araki saja untuk mendapatkan
peningkatan kinerja yang signifikan? Apakah seorang Araki sendirian mampu untuk
menghasilkan apa yang telah dicapai PT Dayani saat ini?
Di PT Dayani Araki memang menjadi inspirasi dan motor bagi perbaikan yang dilakukan.
Tetapi keberhasilan Araki yang utama adalah membentuk dan mendidik sekelompok
orang-orang pilihan yang mampu menjadi
agen-agen perubahan dan menjadi mata-
telinga-tangan-kaki tambahan bagi Araki There is no longer the super
untuk menerapkan kaizen di berbagai lini man but the super team
produksi.
Di PT Dayani sekelompok orang tersebut dikenal sebagai kelompok Production Control

Group atau PCG. Orang-orang yang berada di dalam PCG ini adalah orang-orang
yang dipilih karena memiliki potensi terbaik di dalam tugasnya masing-masing dan
menunjukkan kinerja terbaik dalam setiap penugasan.
PCG di PT Dayani hanya berjumlah 14 orang. Jumlah yang tidak terlalu banyak ini harus
mampu memimpin berbagai aktivitas yang terkait langsung dengan proses kerja, baik
yang bersifat analisa, pengembangan maupun pemecahan masalah.
Salah satu contoh tugas PCG misalnya mengatasi masalah yang muncul saat terjadi
kondisi khusus. Pernah terjadi bencana banjir yang menyebabkan banyak karyawan
tidak dapat masuk kerja. Saat itu anggota PCG sendiri turun tangan menjadi bagian
dari proses produksi untuk menutupi kekurangan tenaga kerja.
Contoh lain ketika terjadi kerusakan pada mesin produksi, maka anggota PCG juga harus
mampu memberikan solusi kritis dalam keadaan terdesak, agar proses produksi dapat
terus berlangsung; sebelum kemudian petugas dari bagian maintenance mengambil
alih penyelesaian masalah secara mendasar.

70 9 PRODUCTION CONTROL GROUP
Jadi pada dasarnya PCG di PT Dayani dapat dianalogikan sebagai pasukan khusus atau
pasukan strategis. Selain potensi dan kinerja anggotanya secara individu, keunggulan
PCG adalah mereka memiliki data yang sangat lengkap dan hasil analisa yang
menyeluruh mengenai proses kerja, fasilitas produksi dan kondisi karyawan; sehingga
potensi masalah relatif dapat diperkirakan dan diantisipasi dengan tindakan yang
tepat. Dengan demikian meskipun jumlah anggota PCG tidak terlalu banyak hampir
semua masalah yang timbul dapat diselesaikan dengan baik.
Secara ringkas tujuan dari pembentukan PCG di PT Dayani adalah:

1. Mengendalikan sistem produksi untuk mencapai efisiensi sistem.
2. Menangani aktivitas yang berhubungan dengan upaya peningkatan keterampilan
karyawan.
3. Mengelola kegiatan yang berhubungan dengan upaya mempertahankan dan
meningkatkan kualitas.
4. Sebagai grup utama pelaksana penerapan kaizen.
PROSES PEMBENTUKAN PRODUCTION CONTROL GROUP

1. Pengamatan dan pemilihan karyawan yang berpotensi dan berprestasi baik
dalam pekerjaan.
2. Pelatihan dan pembinaan bagi karyawan terpilih dalam berbagai materi,
terutama yang berkaitan dengan produksi maupun sistem dalam perusahaan.
3. Pemberian tanggung jawab langsung terhadap beberapa kombinasi fungsi di
produksi sebelum benar-benar diterjunkan untuk menjalankan tugas PCG.
TUGAS PRODUCTION CONTROL GROUP

1. Berkaitan dengan proses produksi
a. Melakukan berbagai proses analisa kerja, termasuk di dalamnya analisa
gerakan dan analisa waktu serta analisa proses.
Proses pengamatan kerja dan analisa untuk penentuan standardisasi

9 PRODUCTION CONTROL GROUP 71
b. Menentukan standardisasi proses berdasarkan berbagai analisa yang telah

dilakukan, termasuk di dalamnya bila ada perubahan. Memonitor dan
Contoh perbandingan pelaksanaan proses kerja dengan bantuan software pendukung
Contoh dokumen yang digunakan untuk proses analisa tindakan

a. memastikan terpenuhinya line balancing, dengan

memastikan kerja standar dan standar kerja telah terpenuhi.
b. Menetapkan dan mengatur layout produksi secara optimal.
c. Mengatur dan mengendalikan proses maintenance terhadap
perangkat produksi.
d. Mengatur dan mengawasi bahan baku.
e. Mengatur dan mengawasi pelaksanaan jadwal produksi.

2. Berkaitan dengan proses pembuatan sample
a. Membuat sample.
b. Melakukan analisa proses.
c. Melakukan pengamatan dan penelitian waktu proses.
d. Melakukan analisa gerakan.
e. Menetapkan standar yang akan digunakan di lini produksi.
3. Berkaitan dengan karyawan

a. Merancang dan melaksanakan training bagi karyawan, baik karyawan baru
maupun karyawan lama yang perlu ditingkatkan kinerjanya. Termasuk dalam
tugas ini adalah melatih standar gerakan untuk proses produksi.
Proses melatih karyawan baru
b. Melakukan evaluasi pada kinerja karyawan.
Proses melatih standar gerakan
c. Melakukan pembinaan karyawan untuk dikembangkan menjadi karyawan

terampil.

d. Mengatur penempatan karyawan pengganti/cadangan terutama

berkaitan dengan penggantian karyawan yang tidak masuk.
Papan penempatan karyawan cadangan Papan absensi
4. Berkaitan dengan pengawasan jarum dan detector

a. Mengawasi proses dan prosedur penyimpanan jarum.
b. Melakukan pengawasan pada jarum patah.
c. Melakukan pengawasan pada pergantian jarum yang terjadi di lini
produksi.
Fasilitas pengendalian jarum patah dan sistem pencatatannya
d. Melakukan pemeriksaan sensitivitas pada needle detector dan

menyusun laporan yang terkait.
Gambar di atas menunjukkan alat bantu yang digunakan untuk melakukan

pengujian sensitivitas pada needle detector. Dudukan berbentuk tabung

untuk pengujian sensitivitas pada 9 titik, dengan sisipan (yang berwarna merah
pada gambar di atas) yang di dalamnya diselipkan logam, masing-masing diletakkan
pada ketinggian berbeda. Tujuannya adalah memastikan bahwa tidak ada titik
yang terlewat dalam pengujian ini dan memastikan bahwa benda logam ( jarum)
tidak akan lolos dan terbawa dalam produk garmen, di manapun posisinya.

Di PT Dayani pengujian seperti ini dilakukan pada setiap waktu sesaat sebelum
pekerjaan dimulai, baik di awal hari maupun di saat akan memulai kerja kembali
di setiap break. Jadi paling tidak ada empat kali pengujian dalam sehari, yaitu
di pagi hari saat mulai bekerja, break pagi hari, break makan siang dan break
siang hari. Pengujian ini dilakukan dengan sangat cermat, sebab kesalahan yang
berhubungan dengan adanya jarum atau benda logam lainnya pada produk yang
sampai ke tangan pelanggan adalah kesalahan yang sangat fatal dan sama sekali
tidak boleh terjadi.
5. Berkaitan dengan perusahaan

a. Mengamati dan menganalisa lini produksi untuk mengidentifikasi potensi
perbaikan yang dapat dilakukan.
b. Menangani proyek-proyek perbaikan yang sifatnya lintas fungsi dan lintas level,
misalnya proyek penurunan inventori.
Pembagian tugas di dalam PCG dapat juga dipahami berdasarkan materi yang
ditanganinya, antara lain:
1. Schedule
Orang ini bertugas terutama pada pengaturan urutan kerja dan pemastian bahwa
aliran kerja berlangsung sesuai dengan yang telah direncanakan, termasuk di
dalamnya pengaturan jadwal kedatangan bahan baku dan item pendukung lainnya.
Dengan demikian orang ini harus mengetahui dengan baik informasi tentang
pemasok.
Masih berkaitan dengan penjadwalan, anggota PCG ini harus memastikan bahwa
setiap line berjalan normal, yang berarti ia mampu mengetahui berapa orang dan
dari line mana yang diperkirakan tidak hadir dan siapa penggantinya dari line
cadangan. Semuanya harus bisa diketahui dan ditetapkan sebelum pelaksanaan
produksi itu sendiri berlangsung.
2. Standardize
Orang ini harus memiliki kemampuan pengerjaan proses di atas rata-rata, baik
dari sisi kualitas maupun produktivitas. Ia harus paham mengenai proses kerja,
analisa gerak dan waktu dan semua keterkaitannya; sebab tugas utamanya adalah
menetapkan suatu standar proses yang akan menjadi acuan bagi pelaksanaan
proses produksi.
3. Trainer
Pada dasarnya orang ini bertugas untuk melatih dan membina karyawan, baik

karyawan yang baru atau karyawan yang perlu ditingkatkan kinerjanya, dan juga
pelatihan untuk proses kerja yang baru dikembangkan.
Di luar hal-hal yang telah disebutkan di atas, beberapa hal lain yang berhubungan
dengan tugas PCG di PT Dayani adalah:
1. Penggunaan sistem baru, yaitu sistem pencatatan riwayat pengawasan detector
pada barcode.
detector barcode detector
2. Sistem rancangan untuk pengontrolan stok (web warehouse). Sistem ini bertujuan
menghilangkan pemborosan stok. Sistem ini mampu menjangkau semua pabrik di
PT Dayani (dengan sistem online, di mana PT Dayani memiliki tiga pabrik) sehingga
komunikasi dan informasi antar pabrik dan juga ke pemasok dapat diketahui secara
langsung dan pemesanan barang yang tidak diperlukan dapat dihindari.
Dari seluruh uraian di atas, pada dasarnya setiap anggota PCG harus memiliki
kemampuan yang bervariasi dengan penguasaan tugas di atas rata-rata. Sehingga
apapun tugas yang diberikan berkaitan dengan proses produksi dapat ditangani
dengan baik.
Meskipun demikian, manajemen PT Dayani menyadari keberhasilan kerja di lini

produksi bukan hanya tergantung pada PCG saja. Karenanya seperti telah disebutkan
sebelumnya, setiap karyawan harus dipastikan mampu memberikan kinerja yang

terbaik, sehingga dalam setiap proses kerja setiap orang akan berkontribusi untuk
mendapatkan hasil yang diinginkan.
CONTOH PROYEK INVENTORY REDUCTION

Salah satu tugas khusus dari PCG yang sedang dilaksanakan di PT Dayani saat ini adalah
PROJECT “i”. Proyek ini merupakan perwujudan dari upaya perbaikan yang dilakukan
berkaitan dengan penurunan tingkat inventori.
Inventori disadari adalah tertahannya modal kerja. Proyek ini dimulai tahun 2008
untuk mengantisipasi kenaikan harga-harga bahan baku dan perkembangan kondisi
perekonomian di tahun 2009.
Tujuan PROJECT “i”

1. Mengurangi biaya inventori PT Dayani secara keseluruhan
2. Mengurangi persediaan inventori.
3. Mencegah pemesanan inventori yag berlebihan.
4. Menentukan tingkat inventori yang ideal.
5. Meningkatkan komunikasi dan arus informasi antar berbagai unsur di PT Dayani.
Target utama dari proyek ini adalah penurunan biaya dan tingkat inventori sebesar 50%,
yang diupayakan untuk dicapai dalam 6 bulan umur proyek. Proyek ini berada di bawah
kepemimpinan Araki dan manajer puncak lainnya, tetapi pengawasan pelaksanaannya
berada dalam kendali PCG
Sejak dimulai pada October 2008 sampai dengan bulan Februari 2009, nilai total
inventori di PT Dayani telah berhasil ditekan dan berkurang sampai dengan 15%, dari
semula senilai Rp. 1.4 milyar menjadi Rp 1.19 milyar atau penghematan uang senilai Rp
210 juta.
Meskipun di dalam pelaksanaannya proyek ini melibatkan seluruh karyawan PT

Dayani, tetapi PCG adalah penanggung jawab utama yang menjadi kunci penggerak
serta pengendali keberhasilannya. PCG merancang setiap tahapan secara terencana,
memastikan pelaksanaannya dan memonitor pekembangannya. Bila ada perkembangan
yang tidak sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan, atau bila ada masalah yang
terjadi, PCG bertugas untuk mengevaluasi dan menentukan tindakan yang dibutuhkkan
untuk mengatasinya.

78
ANALISA KERJA
( WORK STUDY ) 10
A
nalisa kerja (work study) dilakukan untuk mengukur dan menentukan standar
waktu dan proses kerja yang sesuai untuk mencapai hasil yang efisien dan efektif.
Dengan melakukan work study secara tepat maka dapat diketahui biaya yang
dibutuhkan untuk melaksanakan setiap proses kerja.
PT Dayani melakukan ini pertama-tama dengan membandingkan data work study

perusahaannya dengan data work study yang dimiliki/digunakan oleh perusahaan
lain, dalam hal ini PT Dayani menggunakan data dari sebuah perusahaan mesin jahit
internasional, Juki. Tujuannya adalah memahami posisi ataupun tingkatan PT Dayani
dibandingkan perusahaan lain (benchmark).
Setelah itu berdasarkan pengamatan yang Bagaimana kita dapat

cermat dicari persentase kelonggaran/ melakukan perbaikan jika kita
toleransi waktu (waistage time) yang wajar
yang akan digunakan untuk menetapkan
tidak melakukan pengukuran ?
standar waktu kerja. Pengamatan
ini dilakukan dengan melakukan
Bagaimana kita dapat mengukur
pengambilan data secara berulang dan
berkali-kali sehingga diperoleh data yang jika kita tidak memiliki data ?
mencukupi untuk memahami kondisi yang
sesungguhnya terjadi.
Hal penting lainnya dalam proses work study adalah memahami perincian dari kerja
mesin dan kinerja orang per orang. Status kelompok yang berbeda-beda baik ditinjau
dari waktu kerja, karakter mesin dan sebagainya juga menjadi faktor yang harus
diperhitungkan dalam melakukan analisa kerja.
Di bawah ini akan disampaikan beberapa proses dan standar yang dapat digunakan
untuk melakukan work study. Informasi ini diambil dari standar kerja Juki yang kemudian
diadopsi oleh PT Dayani dalam melakukan work study di fasilitas kerjanya.
Meskipun demikian, standar kerja Juki yang digunakan di sini bukanlah satu-satunya
patokan yang dapat digunakan dalam melakukan work study dalam industri garmen.
Tujuan penggunaan standar Juki adalah karena standar ini terbukti dapat diandalkan
dan membantu perusahaan dalam melakukan proses analisa kerja. Tetapi jika kondisi

10 ANALISA KERJA 79
perusahaan tidak memungkinkan melakukan seperti apa yang ditetapkan dengan

standar Juki, maka perusahaan dapat mengembangkan cara yang dianggap tepat.
Hal yang penting dari pelaksanaan work study seperti yang diuraikan pada bab ini
adalah perusahaan dapat memulai untuk melakukan recording data, untuk kemudian
dapat dikembangkan menjadi berbagai cara analisa yang dibutuhkan. Perhitungan
waktu standar, allowance sampai dengan perhitungan kompensasi dapat dilakukan
berdasarkan berbagai data yang didapatkan melalui proses seperti ini.
Sangat dipahami bahwa masih banyak perusahaan yang belum melalukan recording
dan proses analisa seperti ini karena terbatasnya sumber daya. Tetapi sangat disarankan
untuk memulainya mengingat banyaknya faktor terkait dengan kinerja dan potensi
perbaikan yang dapat digali dari sini.
1. Tata cara dan prosedur pelaksanaan proses work study
a. Menyampaikan dengan jelas kepada karyawan tentang tujuan dari proses work
study.
b. Menjelaskan perincian dari semua pengukuran yang dilakukan.
c. Memilih obyek (operator) pemeriksaan (umumnya 5 orang untuk sekali
pengamatan), dan kepada yang bersangkutan dijelaskan segala hal berkaitan
dengan proses ini untuk mendapatkan kerja sama yang baik.
d. Menentukan urutan pemeriksaan dan waktunya.
e. Menentukan posisi pemeriksaan, juga mempersiapkan form pemeriksaan yang
sesuai.
f. Mengamati (sebentar) obyek pemeriksaan kemudian mencatat dan
menyimpulkan apa yang dilakukannya pada form pemeriksaan form (K-5).
Lakukan pencatatan seperti dicontohkan pada pada form (K-3).
g. Setelah memilih obyek pemeriksaan lakukan pemeriksaan satu putaran, lalu
ulangi untuk putaran ke 2, ke 3. Lakukan dengan mengulangi sampai 10 kali
putaran.
h. Ulangi proses pemeriksaan yang sama untuk mengisikan baris-baris
pengamatan berikutnya.
i. Lakukan pemeriksaan dengan frekuensi yang diperlukan (lihat standar skema
dari frekuensi pemeriksaan) berulangkali sampai tercapai sesuai tujuannya.
j. Setelah pemeriksaan selesai, jumlahkan setiap data yang tercatat sesuai
kriterianya.
k. Lakukan perhitungan rasio berdasarkan data yang ada, termasuk juga untuk
persentase pekerjaan inti, persentase pekerjaan terkait, persentase penyesuaian
dan sebagainya. Lihat contoh pada form (K-4 )
l. Lakukan perhitungan mengenai persentase kerja dan persentase kelonggaran/
toleransi.

80 10 ANALISA KERJA
m. Untuk setiap perhitungan perhatikan adanya faktor perbedaan pekerja,

perbedaan item, perbedaan pemakaian waktu, perbedaan kelompok dan
sebagainya.
2. Standar skema dari frekuensi pemeriksaan (berdasarkan standar dari Juki)

a. Jika ingin mengetahui dengan cepat garis besar dari persentase kerja dan
persentase kelonggaran/toleransi 100 kali.
b. Jika ingin mencari hal yang mungkin jadi penyebab masalah 600 kali.
c. Jika ingin mengenali dasar masalah pada hasil pemeriksaan 2,000 kali.
d. Jika memerlukan bahan untuk menyusun standar waktu 4,000 kali.
e. Jika memerlukan akurasi yang tinggi dari tiap-tiap persentase kerja, standar
waktu dan persentase kelonggaran/toleransi 10,000 kali.
3. Persentase kelonggaran/toleransi
Persentase kelonggaran = waktu kelonggaran ÷ waktu kerja
4. Contoh dari sasaran pemeriksaan

Hal yang ingin dicapai adalah menentukan angka yang akan ditetapkan jika
ingin meningkatkan putaran mesin. Maka tahapan yang harus dilakukan untuk
mendapatkan hasil yang pasti adalah:
a. Lakukan penjelasan pada obyek pemeriksaan terlebih dahulu.
b. Lakukan pemeriksaan berkelanjutan pada semua mesin 600 kali tanpa
mengubah putaran.
c. Melakukan perhitungan berdasarkan perbedaan mesin dan jumlah proses.
d. Lakukan pemeriksaan berkelanjutan pada semua mesin 600 kali dengan
mengubah putaran.
e. Melakukan perhitungan berdasarkan perbedaan mesin dan jumlah proses.
f. Lakukan perbandingan hasil perhitungan antara proses (b) dan (d)
g. Menetapkan target perhitungan dengan memperhatikan adanya perbedaan
mesin dan perbedaan proses.
5. Klasifikasi kelonggaran/toleransi
Karakteristik pekerja dalam perusahaan dapat dibagi dalam 2 bagian yaitu
pekerjaan rutin (operasi utama) dan pekerjaan di luar pekerjaan rutin (operasi
tambahan). Berdasarkan hal tersebut maka kemudian terdapat identifikasi yang
berkaitan dengan kelonggaran/toleransi seperti dibawah ini.
a. Kelonggaran/toleransi kerja, yaitu kelonggaran/toleransi yang didasarkan pada
tuntutan teknis pekerjaan. Contohnya perhitungan toleransi yang berbeda
untuk pekerjaan yang merupakan operasi utama dan pekerjaan yang

10 ANALISA KERJA 81
merupakan operasi terkait (pendukung).

b. Kelonggaran/toleransi ruang kerja, yaitu kelonggaran/toleransi yang diberikan
untuk perbedaan yang terjadi di tempat kerja. Contohnya adalah perhitungan
toleransi yang berbeda untuk pekerjaan yang berkaitan proses pengangkutan
dengan proses menunggu misalnya.
c. Kelonggaran/toleransi kebutuhan fisiologis dan kepenatan, yaitu kelonggaran/
toleransi yang berkaitan dengan adanya kebutuhan fisiologis dan kepenatan.
Contohnya adalah kebutuhan dasar tubuh seperti minum, ke toilet, istirahat
dan sebagainya.

82 10 ANALISA KERJA
Di bawah ini adalah Form K-1
Kategori Kelakuan Deskripsi

Menjahit, menyetrika, mengganti benang dan jarum,
Operasi utama
memproses material.
Operasi Mengambil, meletakkan, mengganti posisi yang
Operasi terkait dipegang, mengatur material, memotong benang,
mengepas.
Memeriksa instruksi, mengatur kondisi kerja, menggantikan

alat pelengkap, mempersiapkan bangku kerja, membuat
berbagai persiapan, mengatur tinggi kursi, mengatur jalur
Persiapan kondisi benang, mengatur berbagai item di meja,
menyemprotkan silicon, mengatur tension bobbin benang,
memeriksa temperatur iron, membersihkan saluran,
memeriksa temperatur dari press iron.
Mempersiapkan material, mengganti pengaturan posisi

material, memeriksa apakah material dipersiapkan
Persiapan produk
dengan baik, mengikat dan melepaskan material,
Kelonggaran/ toleransi memeriksa jumlah material.
waktu kerja
Penggantian benang Mengganti bobbin benang dan jarum.
Catatan Slip, signboard, memasukannya kedalam laporan harian.
Memasang ulang benang mesin pada kasus kerusakan

Kerusakan benang, mengganti jarum, mesin jahit tidak berfungsi,
vacuum atau press tidak berfungsi.
Mengatur dan mengevaluasi jumlah produk yang

Keputusan
dihasilkan.
Koreksi kerja Melepaskan jahitan, menjahit ulang, menyetrika ulang.
Persiapan
Instruksi, laporan, pendidikan/konsultasi.
pendahuluan
Angkutan Mengantar material, produk, perlengkapan dan alat.

Kelonggaran/toleransi
ruang kerja Pergerakan Pergerakan di dalam tempat kerja.
Menunggu untuk kerja karena beberapa material, suku

Menunggu cadang, dan material tambahan (zipper, kancing,
benang, dll.) telah habis.
Kelonggaran/toleransi Beristirahat atau short break pada waktu jam kerja untuk
Kepenatan
untuk kebutuhan mengantisipasi masa waktu instirahat.
fisiologis dan
melepaskan kepenatan Kebutuhan fisiologis Pergi ke toilet, minum, menyeka keringat.
Mengobrol pada waktu kerja, mengamati pekerjaan

Lain - lain Kelalaian
orang.

10 ANALISA KERJA 83
Klasifikasi gerakan dari pekerja berdasarkan pengamatan dari Juki. Form K-2
Nilai
Kategori Karakteristik Hal yang menjadi perbaikan rata–rata
(%)
1. Nilai operasi dari mesin harus ditinggikan dengan
standardisasi kerja atau rasionalisasi dari metode
pengawasan.
Operasi utama 2. Tipe rasionalisasi mesin harus diperkenalkan. 22.8
3. Fasilitas tambahan harus digunakan secara efektif.
Operasi 4. Alat tambahan harus dipakai.

1. Piranti yang membawa material harus dipakai.
2. Bangku kerja dan lampiran harus diperbaiki.
Operasi terkait 3. Latihan mengenai mesin operasi harus 61.9
dikembangkan.
4. Metode pengaturan material harus diperbaiki.
a. Ukuran lot harus ditingkatkan.
b. Pekerja harus ditugaskan untuk berbagi
kerja (untuk mempermudah membagi kerja ke tiap
pekerja).
Persiapan kondisi 1.7
c. Suku cadang mesin dan iron harus
tersedia.
d. Peralatan harus terpasang pada
penentuan awal lokasi mereka.
1. Proses–proses harus seimbang.

2. Urutan proses harus distandardisasi.
Persiapan produk 3. Papan rak untuk persiapan produk dan 3.4
material harus tersimpan pada penentuan awal posisi.
4. Rak dan kumpulan meja harus digunakan.
Kelongga 5. Papan rak untuk benang harus disiapkan dengan
ran/ baik.
toleransi Penggantian
1.1
waktu benang 6. Metode menyimpan kotak bobbin.
kerja 7. Metode persediaan benang.
Pencatatan Pencatatan harus distandardisasi dan dipermudah 0.3
Pemeliharaan dan pencegahan ditetapkan

dengan benar.
Benang yang akan digunakan harus diteliti.
Kerusakan 0.6
Jarum benang harus digunakan.
Bagaimana menangani mesin jahit. Bagaimana
menekan pedal kaki.
Standar kualitas harus ditandai dan ditetapkan
Penilaian 1.4
dengan jelas.
Latihan kerja.
Pembetulan Bagaimana memberi instruksi kerja. 1.6
Sistem pertanggung jawaban.
(bersambung)

84 10 ANALISA KERJA
Klasifikasi gerakan dari pekerja berdasarkan pengamatan dari Juki. Form K-2
(sambungan dari halaman sebelumnya)
Nilai
Kategori Karakteristik Hal yang menjadi perbaikan rata–rata
(%)
1. Latihan kerja.
Persiapan
2. Bagaimana mendidik pekerja. 2.1
pendahuluan
3. Menulis instruksi. sistem laporan.
Kelongga 1. Persiapan proses.
ran/ Pergerakan dan
2. Optimalisasi layout. 1.3/1.2
toleransi angkutan
ruang 3. Pengiriman ukuran lot harus ditingkatkan.
kerja
4. Keseimbangan dari proses–proses harus diatur dengan
baik.
Menunggu 0.1
5. Proses– proses harus dikembangkan.
6. Sistem pengawasan inventori ditetapkan.
Kelongga 7. Pengawasan kesehatan, lingkungan kerja. jangka
ran/ Kepenatan waktu instirahat, pendingin udara, kegaduhan, 0.1
toleransi pencahayaan dan faktor lainnya diperhatikan.
waktu
untuk Kebutuhan 8. Dilakukan pemeriksaan terhadap pendingin udara serta
kebutuha 0.3
fisiologis adanya pengawasan kesehatan.
n fisiologis
9. Meninggikan moral, pengalihan pikiran, pengelolaan
Lain - lain Kelalaian absensi, kelalaian tugas, kurangnya pengelolaan dan 0.1
tanggung jawab.
Form K-1 dan K-2 adalah form yang menjadi acuan untuk menentukan klasifikasi
beban kerja saat melakukan work study.

10 ANALISA KERJA 85
Contoh mengisi form pemeriksaan. Form K-3
Research
Operation rate research form Workshop Line A (assembly process) Researcher Ryuzo Nakagawa
data
Date and Time
Kelonggaran
Operation Item Operasi Kelonggaran Kerja Kelonggaran Ruang Kerja Kepenatan & Lain-lain
Psikologis
Time Frequency
Proses Operasi Operasi Persiapan Persiapan Penggantian Persiapan Kebutuhan
Operator Catatan Kerusakan Keputusan Pembetulan Angkutan Pergerakan Menunggu Kepenatan Kelalaian
kerja Utama Terkait Kondisi Produk Benang Pendahuluan Psikologis
1 11.00 Miss A Kanan 1 6

Ulangi urutan prosedur hingga 10 kali
2 Miss B Kiri 2
dari Miss A,B,C,D,E
3 Miss C Poket 3 Ulangi pengecheckan dari miss A
4 Miss D Sambung 4 Setelah melakukan 10 kali pengecheckan
5 Miss E Bahu 5 lakukan pada kolom berikutnya
6 11.10 Miss A Kanan
7 Miss B Kiri
8 Miss C Poket
9 Miss D Sambung
10 Miss E Bahu
Form K-3, K-4 dan K-5 adalah form yang digunakan untuk menentukan allowance
berdasarkan pengamatan terhadap operator produksi. Masing-masing form yang
ditampilkan di sini menunjukkan proses berurutan mengenai cara pengisian dan
penggunaannya.
Seperti diuraikan pada prosedur pelaksanaan analisa kerja, Form K-3 menunjukkan
urutan proses pencatatan yang dilakukan setelah pengamatan.
Form K-4 dan K-5 menunjukkan form yang sama dengan data yang telah terisi dan
analisa rasio yang ditunjukkan oleh data tersebut, serta pembandingannya dengan
rasio yang digunakan oleh sistem Juki.

86 10 ANALISA KERJA
Form K-4
Research
data
Date and Time
Kelonggaran
Psikologis
Time Frequency

kerja Utama Terkait Kondisi Produk Benang Pendahuluan Psikoogis
1 10.00 Miss A Kanan
2 Miss B Kiri
3 Miss C Poket
4 Miss D Sambung
5 Miss E Bahu
6 10.10 A Kanan
7 B Kiri
8 C Poket
9 D Sambung
10 E Bahu
11 10.20 A Kanan
12 B Kiri
13 C Poket
14 D Sambung
15 E Bahu
16 10.30 A Kanan
17 B Kiri
18 C Poket
19 D Sambung
20 E Bahu
Total
Ratio
22.8 61.9 1.7 3.4 1.1 0.3 0.6 1.4 1.6 2.1 1.3 1.2 0.1 0.1 0.3 0.1 100
RATIO DATA JUKI
84.7 10.1 4.7 0.4 0.1

10 ANALISA KERJA 87
Form K-5
Research
data
Date and Time
Kelonggaran
Psikologis
Time Frequency
kerja Utama Terkait Kondisi Produk Benang Pendahuluan Psikologis
1 10.00 Miss A Kanan II IIII II I 10
2 Miss B Kiri II IIII I II 10
3 Miss C Poket III IIII I I 10
4 Miss D Sambung II IIII I II 10
5 Miss E Bahu I IIII II I I 10
6 10.10 A Kanan II IIII I I I 10
7 B Kiri III IIII II 10
8 C Poket II IIII II I 10
9 D Sambung II IIII I II 10
10 E Bahu III IIII I I 10
11 10.20 A Kanan IIII I I I I I 10
12 B Kiri II IIII I I I 10
13 C Poket III IIII I I 10
14 D Sambung I IIII III I 10
15 E Bahu IIII III I I 10
16 10.30 A Kanan II IIII II 10
17 B Kiri I IIII II I I 10
18 C Poket I IIII IIII 10
19 D Sambung I IIII III I 10
20 E Bahu II IIII II 10
Total 35 129 3 9 3 1 2 3 2 4 2 1 1 2 2 1 200
17.5 64.5 1.5 4.5 1.5 0.5 1.0 1.5 1.0 2.0 1.0 0.5 0.5 1.0 1.0 0.5 100.0
Ratio
82.0 11.5 4.0 2.0 0.5
22.8 61.9 1.7 3.4 1.1 0.3 0.6 1.4 1.6 2.1 1.3 1.2 0.1 0.1 0.3 0.1 100
RATIO DATA JUKI
84.7 10.1 4.7 0.4 0.1

88 10 ANALISA KERJA
6. Penggunaan software penunjang

PT Dayani memahami bahwa proses yang dilakukan dalam melakukan work study
membutuhkan suatu kecermatan dan yang lebih penting lagi adalah obyektivitas
dalam pelaksanaannya. Di samping itu pengamatan terhadap jumlah proses dan
jumlah karyawan yang sangat banyak menyebabkan dibutuhkannya alat bantu
agar proses analisa menjadi efektif.
Untuk itu PT Dayani menggunakan proses video shooting dalam melakukan

proses analisa kerja. Data yang direkam kemudian dievaluasi dan dianalisa dengan
menggunakan software pendukung, sehingga didapatkan data-data yang akurat
dan lengkap. Dengan cara yang sama manajemen PT Dayani dapat melakukan
berbagai upaya perbaikan, baik yang menyangkut kinerja karyawan maupun
perbaikan struktur dan fasilitas kerja itu sendiri.
Melalui penggunaan video shooting,PT Dayani dapat mengembangkan perhitungan

standar kerja yang paling optimal. Standar kerja inilah yang kemudian digunakan
untuk ditunjukkan pada karyawan, baik untuk meningkatkan kinerja karyawan
yang bersangkutan maupun untuk memperbaiki jika terjadi suatu kesalahan.
Dengan menggunakan metoda ini karyawan dapat melihat sendiri (dan berulang-
ulang jika diperlukan) cara melakukan proses operasi yang semestinya. Dengan
sendirinya keengganan yang biasanya muncul akibat menerima kritik akan lebih
mudah dihilangkan. Cara ini selain obyektif juga dapat meminimasi potensi
masalah yang muncul akibat interaksi antar individu.
Penggunaan video shooting dan software analisa ini sangat membantu PT Dayani
dalam mengkomunikasikan pesan yang ingin disampaikan kepada karyawan
secara efektif.

10 ANALISA KERJA 89
ANALISA PROSES
Analisa proses adalah salah satu dari teknik analisa kerja yang dilakukan untuk dapat
mengetahui pembagian kerja yang terbaik di dalam proses produksi. Yang disebut
dengan proses kerja adalah aliran dari seluruh perubahan yang terjadi sejak awal
penerimaan bahan baku sampai menjadi sebuah produk garmen.
Tujuan dari analisa proses ini adalah:

1. Menegaskan prosedur proses kerja.
2. Menentukan cara pengolahan.
3. Mendapatkan informasi dasar untuk melakukan berbagai perubahan.
4. Mendapatkan informasi dasar untuk melakukan pengawasan proses kerja
dan penyusunan sistem produksi.
Dalam proses pembuatan produk garmen terdapat 4 proses dasar sejak proses
pengolahan bahan baku hingga menjadi garmen, yaitu:
1. Pengolahan
2. Pemeriksaan
3. Pengangkutan
4. Penundaan
Dalam teknik analisa kerja ke-empat kegiatan tersebut diperlihatkan berdasarkan

urutan prosesnya dan digambarkan dalam skema proses kerja untuk menyatakan aliran
seluruh proses kerja sejak cutting, sewing hingga finishing. Proses kerja juga dinyatakan
dalam satuan terkecil pembagian dari seluruh proses kerja contohnya attaching sleeve,
side seam, cuff stitch, dan sebagainya. Pada skema proses kerja dicantumkan juga setiap
syarat atau kondisi yang menyertai suatu proses kerja.
Langkah selanjutnya adalah membuat tabel analisa proses kerja dari seksi sewing.
Ada tabel yang berbentuk analisa proses kerja bentuk penyambungan parts, ada juga
berupa tabel analisa proses kerja mudah, maupun tabel analisa penggabungan dari
bentuk keduanya yang lebih mudah digunakan.
Contoh-contoh di bawah menunjukkan beberapa tabel analisa kerja yang digunakan

di PT Dayani.

90 10 ANALISA KERJA
Contoh tabel analisa proses kerja bentuk penyambung parts:

10 ANALISA KERJA 91
Berikut ini adalah contoh dari tabel analisa proses kerja yang mudah

92 10 ANALISA KERJA
Dan berikut adalah tabel analisa penggabungan dari bentuk kedua-duanya.
Berikut ini adalah ringkasan simbol-simbol yang digunakan dalam tabel analisa
proses di atas:

10 ANALISA KERJA 93
ANALISA GERAKAN (MOTION STUDY)

Analisa gerakan (motion study) adalah salah satu bagian dari analisa kerja (work study)
yang dilakukan untuk mendapatkan pengaturan terbaik dari gerakan pekerja dan
pengaturan pola tangan kiri kanan ketika melakukan proses kerja, ditinjau dari efisiensi
waktu maupun kualitas hasil kerja.
Tujuan motion study ini adalah untuk:

a. Menentukan standardisasi pekerjaan
b. Mengatur pemerataan pekerjaan
c. Membina dan melatih pekerja
ANALISA WAKTU (TIME STUDY)

Sama halnya dengan motion study, time study diperlukan untuk mendapatkan standar
waktu terbaik yang dibutuhkan untuk penyelesaian suatu proses kerja, dengan tetap
mempertahankan kualitas hasil kerja. Standar waktu ini yang kemudian digunakan
menjadi acuan.
Tujuan analisa waktu ini adalah untuk:

1. Mendukung pengembangan standardisasi proses kerja.
2. Menjadi dasar dari proses estimasi biaya
3. Memperoleh data yang tepat dalam melakukan evaluasi terhadap
keterampilan karyawan.
Process analysis, motion study dan time study adalah semua bagian dari work study;
yaitu merupakan informasi yang berasal dari kondisi sesungguhnya di lapangan (proses
produksi). Penggunaan ketiganya menjadi suatu kesatuan yang tidak terpisakan.
Di PT Dayani, proses motion study dan time study dilakukan dengan cara pemeriksaan
dengan cara mendengar, pengamatan langsung di lapangan dan pengamatan dengan
menggunakan video shooting.
Penggunaan video shooting sangat dianjurkan dan terbukti berhasil di PT Dayani.

Dengan menggunakan video shooting manajemen PT Dayani dapat memanfaatkan
rekaman dari setiap proses dan setiap pekerja untuk:
1. Mengamati berulang-ulang sampai dapat sungguh-sungguh memahami
informasi yang diperlukan.
2. Menunjukkan kondisi kerja yang buruk kepada karyawan secara obyektif.
3. Melatih karyawan dengan menggunakan contoh pembanding yang nyata.
4. Menyusun kerja standar yang kemudian dapat disusun dan disimpan, untuk
suatu saat dikembangkan kembali.

94 10 ANALISA KERJA
Dalam pelaksanaannya PT Dayani juga menggunakan model line untuk dapat standar
kerja yang terbaik. Salah satunya adalah dengan menugaskan operator terbaik yang
dipilih setelah melalui proses uji model operator. menerapkan konsep pemerataan
line.
Pengujian model line ini dilakukan setelah work study (termasuk motion study dan time
study) sudah dilakukan dan proses kerja yang efisien telah ditetapkan. Para operator
yang dipilih adalah orang-orang yang terbaik yang telah melalui proses uji Model
Operator yang dimaksudkan untuk peningkatan kemampuan yang sesuai dengan
analisa kerja yang ditetapkan.
Kemudian analisa proses juga dilakukan untuk menentukan jumlah pekerja yang
dibutuhkan dalam satu line produksi. Apabila hal itu berjalan sempurna maka siaplah
persiapan pelaksanaan line baru.
Pada dasarnya semua hal yang berkaitan dengan proses work study ini dilakukan
untuk meminimasi potensi pemborosan di dalam proses produksi. Berdasarkan semua
pengaturan itu maka dapat ditentukan target yang harus dipenuhi dalam suatu rentang
waktu tertentu maupun kelompok pekerja tertentu.
Contoh:
Model line dengan jumlah 14 orang misalnya dapat memperoleh jumlah output 1,000
buah garmen/hari, maka line yang lainnya dengan jumlah orang yang sama harus
dapat memproduksi jumlah garmen dengan hasil yang sama pula. Dengan demikian
jumlah target per hari dapat distandarkan.
PENGGUNAAN HASIL ANALISA DALAM

PENGATURAN SISTEM PRODUKSI
Suatu sistem pengaturan produksi dipilih dan digunakan berdasarkan kebutuhan proses
produksi dan karakteristik produk. Perbedaan sistem yang digunakan akan menunjukkan
perbedaan dalam pengaturan proses kerja dan tenaga kerja yang dibutuhkannya. Di
bawah ini ditampilkan tabel yang menggambarkan beberapa contoh sistem produksi
dan pengaturan yang menyertainya.

10 ANALISA KERJA 95
Sistem Produksi Sistem Satuan Transfer Metode Transfer Catatan

Pembagian Kerja
Synchro System Berdasarkan Satu Piece Dengan Tangan Layout berdasarkan
Proses Kerja proses kerja
Bundel System Berdasarkan Bundle Dengan Tangan Layout berdasarkan
proses kerja proses kerja
Hanger Berdasarkan Satu Piece Dengan conveyot Hanger conveyor
proses kerja
Machine for Berdasarkan Satu Piece Dengan Tangan Sistem U Type Baton
Standing System proses kerja Touch
Pembagian kerja adalah pemisahan dan pendelegasian berbagai proses kerja kepada
beberapa operator dalam rangkaian proses pembuatan barang produksi. Tujuan
utamanya adalah untuk mendapatkan aliran kerja yang lancar dan efisien, di mana
masing-masing karyawan diarahkan untuk mengerjakan proses kerja yang spesifik saja
dari seluruh rangkaian proses produksi. Dalam pengaturannya diupayakan penyelesaian
masing-masing proses kerja itu dilakukan dalam waktu yang singkat, sehingga secara
keseluruhan waktu penyelesaian kerja akan menjadi optimal.
Aliran produksi adalah rangkaian berbagai proses kerja dalam pembuatan suatu
barang produksi, dimulai dari input pertama sampai menjadi produk akhir atau barang
jadi. Dalam industri garmen aliran produksi dimulai sejak saat cutting sampai dengan
packing. Aliran produksi harus diatur sedemikian rupa sehingga setiap proses kerja
berlangsung efisien dan memberikan nilai tambah pada produk. Untuk itu faktor yang
harus diperhatikan adalah yang berkaitan dengan waktu dan cara penyelesaian serta
keterampilan masing-masing operator dalam melaksanakan proses kerjanya. Hal ini
akan diamati dan diukur sehingga rangkaian proses dapat berlangsung stabil, dengan
beban kerja antar operator yang seimbang dan juga dengan kecepatan proses produksi
yang tetap.
Berkaitan dengan pembahasan mengenai pembagian kerja, aliran kerja yang baik akan
memberikan hasil yang baik pula. PT Dayani mengupayakan agar pengaturan sistem
produksinya berlangsung dengan sangat baik, salah satu dasarnya adalah dengan
melakukan pemerataan produksi. Pemerataan produksi dilakukan untuk menjamin
bahwa setiap line produksi mampu beroperasi dengan cara, kecepatan dan tingkat
kualitas yang sama, sehingga tidak terjadi penundaan maupun penumpukan proses.
Memastikan pembagian kerja sesuai dengan hasil yang diharapkan

Baik pada proses yang telah dilakukan maupun yang sedang berlangsung, seringkali
masih dijumpai permasalahan yang terjadi, sehingga pemantauan tetap diperlukan
dalam pelaksanaan pembagian kerja.

96 10 ANALISA KERJA
Hal-hal seperti di bawah ini adalah salah satu dari banyak faktor yang harus diawasi
secara terperinci di PT Dayani, untuk dapat memastikan bahwa pembagian kerja yang
ditentukan telah sesuai dan mampu memberikan hasil yang baik. Apabila yang terjadi
adalah sebaliknya maka pembagian kerja harus dievaluasi kembali.
Beberapa contoh akibat ketidaksesuaian dalam pembagian kerja misalnya:

1. Berkaitan dengan pengawasan kerja
a. Terjadi proses menunggu.
b. Bertambahnya work in process.
2. Berkaitan dengan kualitas

a. Terjadi penurunan kualitas atau adanya kualitas yang tidak stabil.
b. Terjadi salah size dan beda warna.
c. Tidak ada tanggungjawab dari operator pelaksana proses.
3. Berkaitan dengan pengendalian work in process

a. Waktu produksi menjadi lama.
b. Terjadi proses meringkas barang produksi yang menyebabkan tambahan waktu
pengangkutan/transportasi secara signifikan.
c. Diperlukan tempat penyimpanan baru.
d. Terlambat menemukan barang yang kualitasnya buruk.
PITCH TIME DAN PEMERATAAN LINE DALAM

KONSEP PEMBAGIAN KERJA
Dalam mengevaluasi apakah pembagian kerja sudah ditetapkan dengan baik atau
sebaliknya, PT Dayani menggunakan beberapa perhitungan dasar dan analisa yang
dapat menunjukkan ukuran-ukuran yang penting mengenai kinerja sistem produksi.
Beberapa perhitungan tersebut seperti disampaikan pada bagian di bawah ini.
Pitch Time (PT) adalah nilai standar dari pemerataan pembagian kerja. PT menunjukkan
waktu rata–rata yang dipunyai tiap operator untuk melaksanakan suatu proses
operasi.
Perhitungan ini menjadi nilai standar dalam mengukur pemerataan pembagian kerja.
1. Basic Pitch Time (BPT)
BPT menunjukkan rata–rata waktu bersih pengerjaan proses dari masing-masing
operator. Dalam hal ini BPT belum memperhitungkan allowance waktu.z
BPT = Basic Total Processing Time
Number of Operators

10 ANALISA KERJA 97
2. Standard Pitch Time (SPT)

SPT adalah rata–rata waktu standar pengerjaan proses dari masing-masing operator.
Perbedaannya dengan BPT adalah bahwa SPT sudah memasukkan tingkat allowance
dalam perhitungannya.
SPT = Standard Total Processing Time
Number of Operators
SPT = BPT x (1+ allowance)
3. Standard Total Processing Time

Standard Total Processing Time = Basic Total Processing Time x (1+Allowance Rate)
Dalam penggunannya hasil perhitungan SPT bisa dipandang dari sudut yang berbeda-
beda ditentukan oleh faktor-faktor produksi yang menyertainya. Di antaranya adalah:
a. Jumlah operator
SPT = Standard Total Processing Time
Number of Operators
b. Jumlah target produksi

SPT = Daily Work Hours
Daily Output
c. Mesin perlengkapan
SPT = Standard Total Processing Time of Limited Model
Number of Limited Model
Perhitungan Kemampuan Produksi

Di PT Dayani kapasitas produksi harus diperhitungkan untuk mengevaluasi standar
kinerja operator dan target pencapaian lini produksi.
Daily Output = Daily Work Hours

SPT
= Daily Work Hours x Number of Operators
Basic Total Processing Time x (1+Allowance Rate)
Productivity per Operator = Daily Output

Number of Operators

98 10 ANALISA KERJA
Penyusunan Proses Kerja

Penyusunan proses kerja dilakukan dengan cara membagi proses kerja supaya waktu
yang dimiliki tiap–tiap operator sama rata. Tujuannya adalah mengatur susunan atau
aliran proses agar tercapai kondisi aliran produksi yang lancar (smooth).
Untuk memudahkan dalam memahami keseimbangan (balance) di antara line produksi,

maka digunakan grafik sebagai alat bantu yang dapat menunjukkan dengan jelas
adanya ketimpangan yang terjadi. Grafik ini adalah Pitch Time Diagram, caranya yaitu
dengan menempatkan data kebutuhan waktu proses pada urutan proses yang sesuai.
Lihat contoh di bawah ini.
Dari gambaran di atas perhitungan mengenai efisiensi organisasi dapat dilakukan

sebagai berikut:
Organization Efficiency = SPT x 100%
Bottleneck Process Time
= 100 x 100%
140
= 71.4%
Biasanya dalam penetapan pembagian kerja digunakan standar efisiensi penyusunan

proses sampai di atas 85% untuk PT, sedangkan pada hanger system, efisiensi
penyusunan ditargetkan sampai di atas 90%.

10 ANALISA KERJA 99
Salah satu analisis dalam penyusunan proses kerja yang dilakukan di PT Dayani
ditampilkan seperti di bawah ini. Ini adalah contoh mengenai pengurangan pada
proses kerja kerah.
1. Pengurangan pada proses kerja kerah.
Contoh masalah pada satu stel kemeja: apabila terjadi penumpukan (work in
process) pada operator proses kerja kerah, maka operator proses setelah proses
leher akan menunggu. Maka yang harus dilakukan adalah:
a. Lakukan peninjauan ulang hubungan antara proses kerah dan proses sebelum
dan sesudahnya, kemudian lakukan perbaikan pada penyusunan proses
kerjanya.
b. Lakukan peninjauan pada setiap proses kerja dan evaluasi kembali apakah dari
kondisi yang ada masih bisa dibagi menjadi proses yang lebih kecil.
c. Lakukan analisa kerja kemudian lakukan perbaikan dalam proses kerjanya.
d. Lakukan analisa terhadap fasilitas produksi, termasuk misalnya melakukan
perbaikan perlengkapan, perbaikan attachment, melakukan peninjauan ulang
atas kondisi teknis mesin dan sebagainya.
e. Lakukan peninjauan ulang pada penempatan operator.
f. Lakukan peninjauan ulang pada perubahan karena gerakan/proses kerja.
g. Buat peraturan yang jelas berkaitan dengan cara memberi bantuan di dalam
proses kerja.
Dengan Organization Efficiency 85%, akan ditentukan control limit yang digunakan.
Upper Control Limit (UCL) = SPT

Target Organization Efficiency
= 100
0.85
= 117.6 detik
Lower Control Limit (LCL) = (2 x SPT) – UCL

= (2 x 100) – 117.6
= 82.4 detik

100 10 ANALISA KERJA
Dalam Pitch Time Diagram digambarkan sebagai berikut:
Maka berpatokan pada pitch time, pembagian kerja yang optimal dapat dilakukan
dengan batasan nilai-nilai minimum dan maksimum yang telah ditetapkan.
Takt time
Takt Time adalah maksimum waktu produksi yang diijinkan untuk satu unit produk jika
ingin memproduksi sebanyak permintaan yang dibutuhkan.
Penggunaan takt time berhubungan langsung dengan waktu yang diijinkan untuk
pengerjaan satu proses individu dari seluruh rangkaian proses yang ada. Waktu
pengerjaan satu proses tidak boleh melebihi takt time. Dengan menggunakan
perhitungan dasar ini maka dapat ditentukan jumlah operator yang dibutuhkan dalam
sebuah proses produksi.
Takt time juga digunakan untuk menjamin line balancing dalam proses produksi.
Takt time (T) = Waktu kerja tersedia (Ta), detik per hari
Jumlah permintaan (Td), unit per hari
Contoh:
1 hari = 8 jam = 28,800 detik
output yang diharapkan 2,500 pcs/hari
takt time = waktu kerja sehari/kebutuhan sehari
= 28,800/2,500
= 11.52 detik/pcs

10 ANALISA KERJA 101
Artinya dalam setiap 11.52 detik harus dihasilkan satu unit produk untuk menjamin
jumlah permintaan sebesar 2,500 produk dapat diselesaikan dalam satu hari.
Kedua cara perhitungan ini, baik pitch time maupun takt time, digunakan untuk
mengatur pelaksanaan sistem produksi. Dasar perhitungan takt time dapat digunakan
jika yang menjadi target utama adalah jumlah produksi yang sudah pasti. Dengan hasil
perhitungan yang ada kemudian dilakukan pengkondisian layout serta perhitungan
kebutuhan dan penempatan operator dan seterusnya. Pitch time digunakan jika suatu
rencana produksi diperhitungkan berdasarkan kapasitas yang tersedia, misalnya jumlah
operator yang tertentu.
Dalam pelaksanaan rencana produksi, baik pitch time maupun takt time hanyalah
merupakan perhitungan dasar. Selebihnya akan diperlukan berbagai perhitungan
lanjutan dan analisis untuk mewujudkan pelaksanaan produksi yang baik.
2. Faktor manusia pada waktu penyusunan proses kerja.

Apa yang dilakukan di PT Dayani seperti disampaikan di bawah ini adalah
berdasarkan analisa dan pengamatan yang telah dilakukan pada seluruh operator
dikaitkan dengan jenis pekerjaan yang ada. Tujuannya adalah untuk mendapatkan
pembagian kerja yang optimal dan proses penyusunan kerja yang efisien.
a. Tempatkan operator yang terampil pada proses kerja pokok.
b. Lakukan pembagian dan pendelegasian kerja kepada operator yang tepat
setelah benar–benar menganalisa tingkat keunikan dan kesulitan proses kerja.
c. Proses awal yang membutuhkan kecepatan didelegasikan kepada orang yang
memiliki jumlah kerja yang stabil.
d. Proses penggabungan parts didelegasikan pada orang yang mampu
berkonsentrasi dan memiliki perhatian pada hal rinci.
e. Proses akhir didelegasikan pada orang yang mampu menunjukkan tanggung
jawab dan memahami prinsip keseimbangan output kerja sehari.
f. Operator dengan catatan absensinya tinggi diarahkan pada pekerjaan yang
harus dilakukan secara bersama.
g. Operator yang kerjanya cepat tapi kasar ditugaskan pada proses yang di
belakang, yang bukan menjadi perhatian.
h. Proses jahit diserahkan pada operator yang kerjanya rapih dan benar.
i. Proses yang sederhana yang menggunakan mesin otomatis, diserahkan kepada
operator kontrak dan pertengahan kontrak.
3. Poin yang diperhatikan dari penyusunan proses kerja.

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam proses penyusunan proses kerja,
antara lain:

a. Pembagian waktu, di mana waktu kerja harus berada rentang antara SPT
maksimum dan minimum.
b. Efisiensi penyusunan, di mana berdasarkan standar dari SPT, efisiensi penyusunan
minimal adalah sebesar 85%. Akan lebih baik bila diupayakan untuk mendekati
batas 100%.
c. Prosedur proses kerja harus diperhatikan untuk menjamin aliran yang proses
sesuai dan tidak ada potensi kesalahan seperti persilangan, terbalik dan
sebagainya.
d. Penyusunan diatur agar proses pengerjaan parts dan assembly dapat terbagi/
terpisah.
e. Jenis proses kerja yang sama disusun untuk operator dengan karakter yang
sama.
f. Penyusunan informasi antar proses dan penempatannya dilakukan dengan
pertimbangan yang baik.
g. Pemilihan dan penugasan operator dilakukan dengan melakukan analisa dan
pertimbangan yang baik.
SISTEM INSENTIF BAGI KARYAWAN

Salah satu hasil pengamatan yang berkaitan dengan pengembangan kerja di PT
Dayani adalah pengelolaan tenaga kerja untuk meningkatkan produktivitasnya. Sering
dijumpai bahwa faktor manusia, dalam hal ini motivasi kerja, merupakan hal yang
secara signifikan memberi pengaruh pada kinerja karyawan.
PT Dayani pernah mencoba untuk memberikan insentif bagi karyawannya dengan

harapan jika motivasinya meningkat maka hasil kerjanya pun akan meningkat, baik
dari sisi kualitas maupun kuantitas.
Tentu saja ada banyak pengalaman dan pemahaman tentang penggunaan insentif
dikaitkan dengan produktivitas karyawan, tetapi yang akan disampaikan di bawah
ini adalah pengalaman PT Dayani. Secara singkat dapat dikatakan bahwa setelah
mencoba menerapkan sistem insentif, PT Dayani berkesimpulan untuk tidak semata-
mata mengandalkan cara ini untuk meningkatkan motivasi karyawannya.
Dari sisi pengawas pemberian insentif dipandang seperti penggunaan obat suplemen,
di mana hasil yang didapat akan meningkat pada saat itu seperti fantasi. Sementara
bagi perusahaan insentif harus mampu memberikan manfaat agar perusahaan mampu
bertahan lebih lama dengan dukungan kinerja karyawan. Karena itu pengelolaan
pemberian insentif disadari oleh PT Dayani sebagai hal yang cukup rumit dan harus
dikelola dengan sebaik-baiknya melalui pengawasan dan kemampuan manajemen
yang baik.
10 ANALISA KERJA 103
Beberapa pertimbangan yang digunakan oleh PT Dayani dalam pemberian insentif

kepada karyawan, termasuk positif dan negatif seperti di bawah ini:
1. Hal positif
a. Bagi karyawan yang baru ini sebagai dorongan untuk meningkatkan motivasi
kerja dan dukungan untuk meningkatkan hasil kerja.
b. Dapat digunakan untuk melakukan pembinaan dengan maksud agar motivasi
dan semangat karyawan yang sudah terarah dapat dipertahankan, di mana
karyawan diharapkan mampu melakukan secara mandiri dan dengan caranya
sendiri.
2. Hal negatif dan permasalahan yang mungkin timbul

a. Munculnya kualitas yang buruk disebabkan keinginan karyawan untuk mejahit
cepat dan banyak.
b. Munculnya kualitas yangtidak stabil disebabkan oleh cara yang dilakukan secara
individu.
c. WIP di dalam proses menjadi lebih banyak, akibat kemungkinan adanya hasil
lebih banyak yang dihasilkan oleh karyawan dari proses kerja tertentu, yang
mungkin tidak seimbang dengan kinerja karyawan dari proses kerja lainnya.
d. Kemungkinan adanya kualitas buruk pada WIP seperti disebutkan sebelumnya,
dan terlambat untuk menemukannya.
e. Pemberian insentif untuk tingkat kesulitan yang tinggi dari sewing seringkali
sulit terlaksana, demikian juga penggunaan pieces rate. Bahkan yang muncul
adalah perasaan tidak adil di antara karyawan sehingga motivasi berkurang
dan bahkan hasil dan kinerja akan menurun.
f. Bila kasus seperti pada poin (e) terjadi, maka pekerjaan yang tidak terproses
harus dikerjakan saat over time, yang berarti malah menjadi beban bagi
perusahaan.
g. Motivasi individu yang tidak selalu sama, di mana ada karyawan yang
beranggapan tidak memerlukan insentif sehingga terjadi ketimpangan dalam
balance produksi.
3. Permasalahan dari pengawas

a. Karena dilakukan berdasarkan pemikiran dan cara kerja individu maka
perusahaan menjadi sulit melakukan pengawasan.
b. Karena dilakukan berdasarkan pemikiran dan cara kerja individu maka secara
keseluruhan peningkatan efisiensi perusahaan sulit dilakukan.
c. Semangat perubahan terhadap individu rendah dan tidak bisa memberikan
kontribusi yang baik saat melakukan kaizen.
d. Adanya tuntutan untuk menambah pengawas (inspector) untuk mengantisipasi
adanya kemungkinan ditemukannya kualitas yang buruk.

e. Diperlukan juga orang tambahan untuk menghitung insentif.

f. Tidak semua spesifikasi style bisa menerapkan sistem insentif atau pieces rate.
4. Tindakan dari system pemberian insentif.

Dari penjelasan sebelumnya, meskipun pemberian insnetif mampu memberikan
sebagian nilai positif, tetapi mengingat potensi permasalahan yang mungkin
muncul pun maka penerapan insentif harus dilakukan secara cermat.
Beberapa hal di bawah ini adalah beberapa hal yang dilakukan PT Dayani untuk
memastikan bahwa sistem insentif yang diterapkan dapat tetap membawa hasil
yang terbaik.
a. Menjelaskan informasi yang berkaitan dengan penerapan sistem insentif
kepada karyawan pada saat penerimaan kerja (recruitment), bahwa sistem
insentif hanya diberikan pada konfigurasi karyawan tertentu yang berdasarkan
analisa sistem produksi memang membutuhkannya.
b. Menerapkan sistem produksi di mana pembuatan barang hanya dilakukan saat
diperlukan.
c. Untuk menjamin kalitas yang baik, perusahaan melaksanakan pembinaan
sesuai dengan standar kerja perusahaaan yang berlaku.
d. Melakukan penghitungan yang cermat dalam pemberian insentif atau pieces
rate.
e. Melakukan perhitungan ulang standard rate bersamaan waktunya dengan
kenaikan upah minimum, dan selalu mengkomunikasikan hal tersebut kepada
karyawan.

105
105
11 PENGENDALIAN
KUALITAS
S
elain social compliance dan harga, kualitas merupakan faktor utama bagi perusahaan
untuk dapat memenangkan persaingan dewasa ini. Perusahaan dapat mencapai
kepuasan pelanggan dengan cara memenuhi tingkat kualitas yang diharapkan oleh
pelanggan.
Kualitas adalah produk, sistem atau proses Apa yang pelanggan sukai dari
yang dibuat untuk memenuhi kepuasan
.pelanggan. Dalam berbagai upaya
perusahaan Anda ?
peningkatan produktivitas, isu mengenai Apakah mereka menyebut juga
kualitas harus selalu diperhatikan, sebab
kualitas ?
tanpa kualitas yang baik produktivitas yang
tinggi pun tidak akan berarti apa-apa.
PT Dayani memahami kualitas dalam empat perspektif yang berbeda, dan berusahan
semaksimal mungkin memenuhinya. Keempat perspektif kualitas itu adalah:
1. Perusahaan dalam perspektif kualitas adalah perusahaan yang:
a. Menghormati hak azasi para pekerjanya.
b. Menjalankan aktivitas perusahaan secara legal dan positif.
c. Menjamin lingkungan kerja yang aman.
d. Memelihara lingkungan perusahaan yang bersih dan sehat.
2. Produk dalam perspektif kualitas adalah poduk yang:

a. Memiliki fungsi yang tepat.
b. Memiliki karakter yang indah, baik, bersih dan aman.
c. Memiliki sifat ketahanan yang baik.
3. Biaya dalam perspektif kualitas menyangkut hal-hal yang berkaitan dengan:

a. Harga jual yang baik.
b. Cara pembayaran yang baik.
4. Delivery dalam perspektif kualitas menyangkut hal-hal yang berkaitan dengan:

a. Ketepatan waktu pengiriman.
b. Keamanan dan keselamatan delivery.

106 11 PENGENDALIAN KUALITAS
PENGENDALIAN KUALITAS (QUALITY CONTROL)

Pembahasan mengenai pengendalian kualitas telah mengalami perkembangan yang
sangat pesat sampai saat ini. Jika fokus pada awalnya adalah untuk menemukan
cacat dan kegagalan pada proses pemeriksaan akhir, maka kini pengendalian kualitas
dipahami sebagai suatu upaya untuk menjamin bahwa setiap proses dan sistem dapat
menjamin terwujudnya spesifikasi yang disyaratkan oleh pelanggan.
Sistem pengendalian kualitas diarahkan untuk meminimasi potensi munculnya

masalah, serta menemukan akar permasalahan dari suatu kualitas buruk dan upaya
menjamin tidak terulangnya kesalahan yang sama. Beberapa pendekatan yang
digunakan pada metoda yang semakin modern mengenai kualitas bahkan sudah
diarahkan untuk merancang sistem kualitas.
Jadi jika disimpulkan pengendalian kualitas pada dasarnya adalah semua hal yang
dilakukan untuk mengarahkan setiap masukan, proses dan sistem agar dapat
menghasilkan produk yang memenuhi permintaan yang disyaratkan oleh pelanggan.
TUJUH ALAT PENGENDALI KUALITAS

Dalam proses pengendalian kualitas, dibutuhkan cara atau alat agar data dan fakta
yang ada di lapangan dan di lini produksi dapat dipahami dan dianalisa dengan tepat.
Tujuh alat pengendalian kualitas merupakan alat yang paling sederhana dan banyak
dipergunakan serta dapat diandalkan untuk mendapatkan fakta-fakta yang akan
dievaluasi.
Tujuh alat pengendali kualitas ini membantu manajemen untuk dapat mengidentifikasi
fakta dan memahami hubungan sebab akibat, sehingga proses produksi dapat
dikendalikan dan perbaikan terhadap proses yang menyumbangkan cacat/kegagalan
dapat dilakukan dengan tepat.
Tujuh alat pengendalian kualitas juga sangat efektif digunakan untuk

mengkomunikasikan isu mengenai kualitas kepada seluruh karyawan, sekaligus
juga dipergunakan sebagai alat pengawasan dan pencegahan terjadinya cacat atau
kesalahan produk/proses.
Yang manapun dari alat-alat pengendalian ini digunakan, syarat mutlaknya adalah
adanya data yang merupakan hasil pencatatan/recording atas setiap proses kerja. Masih
banyak perusahaan garmen yang enggan melakukan pencatatan/recording dengan
alasan terbatasnya sumber daya untuk melaksanakannya ataupun karena persepsi
bahwa recording adalah pemborosan waktu dan memberikan hasil yang sia-sia.

11 PENGENDALIAN KUALITAS 107
Padahal kenyataannya memiliki data awal merupakan hal yang sangat penting untuk
dapat melakukan pengukuran, pencegahan kesalahan, perbaikan dan perubahan ke
arah yang lebih baik.
Di PT Dayani ke-tujuh alat pengendali ini difungsikan berdasarkan tiga hal utama,
yaitu untuk memahami kondisi, menganalisa sebab atau memeriksa hasil. Tujuh alat
pengendalian kualitas itu adalah:
1. Check Sheet ( Lembar Periksa )
Lembar periksa atau check sheet adalah alat paling sederhana yang dapat
digunakan untuk melakukan suatu pencatatan. Fungsi utamanya adalah untuk
pengumpulan data dengan berbagai variasi yang dapat disajikan menjadi sebuah
informasi yang mudah dimengerti dan dianalisa.
Di bawah adalah contoh-contoh penggunaannya di PT Dayani. Salah satunya

adalah pencatatan sederhana dengan hanya memasukkan satu jenis data (misal
data lokasi kesalahan pada produk). Contoh lain adalah menghubungkan dua jenis
data menjadi satu kejadian yang tunggal (misalnya jumlah kesalahan berdasarkan
tanggal dan jenis cacat).
Lembar periksa adalah bentuk pencatatan paling awal yang digunakan untuk
mengolah data yang kita miliki.

2. Histogram
Histogram adalah salah satu diagram yang dapat menunjukkan sebaran variasi yang
terjadi dalam suatu pengerjaan proses. Tidak ada proses yang dapat memberikan
hasil yang selalu persis sama, terlebih pada industri garmen. Histogram membantu
kita untuk melihat sebaran variasi dari suatu kumpulan data, mengetahui titik
tengah atau standardnya serta kecenderungan dari hasil suatu proses. Bentuk
visual yang ditampilkan memungkinkan kita memahami sebaran itu sebagai suatu
kondisi pengamatan yang sepesifik.
Misalnya pada contoh di bawah adalah data mengenai rata-rata panjang kain dalam
setiap rol. Sebaran menunjukkan bahwa banyak kain diterima dalam kondisi yang
tidak sesuai dengan standar yang diinginkan yaitu berada di kelompok rata-rata 70
meter per rol. Dari 100 rol yang diperiksa ternyata ada beberapa yang panjangnya
di bawah standar, tetapi sebagian besar melebihi.
Informasi ini dapat digunakan oleh perusahaan untuk menyikapinya, misalnya

dengan mengubah standar dan estimasi pembelian, atau secara eksternal
mengkomunikasikan kepada pemasok jika kondisi ketidakseimbangan yang terjadi
merugikan perusahaan.
Contoh Histogram
3. Grafik
Sama dengan histogram, tetapi ada berbagai jenis grafik yang dapat kita gunakan
seperti contoh-contoh di bawah ini. Fungsi dasarnya adalah untuk memahami
kondisi (dan memeriksa hasil). Biasanya digunakan untuk melakukan perbandingan

besar kecilnya data dari suatu total kejadian. Selain itu berbagai jenis grafik dapat
juga digunakan untuk memahami perubahan kondisi yang terjadi atas suatu
kejadian seiring perjalanan waktu.
4. Control chart (Grafik Pengendalian)

Control chart adalah salah satu alat yang memiliki fungsi dasar untuk memahami
kondisi (dan memeriksa hasil).
Pada Control chart didefinisikan 3 garis kendali, yaitu garis batas atas, garis tengah
dan garis batas bawah; yang ketiganya merupakan hasil perhitungan karakter
statistik dari sekelompok data.

Penggunaan control chart dimaksudkan untuk mendeteksi suatu hasil proses yang
sejalan dengan perubahan waktu memiliki kecenderungan berada di luar garis
kendali, dan untuk itu karyawan dapat melakukan penyesuaian yang tepat untuk
membuat proses kembali berada dalam rentang kendali.
Lebih jauh penyebab adanya hasil proses yang menyimpang dari batas garis
kendali juga dapat dievaluasi.
5. Scatter diagram (Diagram Tebar)

Scatter diagram digunakan untuk menggambarkan hubungan antara dua data
berpasangan dalam suatu kejadian. Dalam hal ini dua data berpasangan dapat
menggambarkan suatu hubungan sebab akibat ataupun yang bukan sebab
akibat.
Pada contoh di bawah digambarkan hubungan antara berat kain dengan

kelembaban udara. Tampilan visualnya dapat menunjukkan hubungan yang
terjadi antara kedua parameter itu untuk beberapa kejadian serupa. Analisa yang
dilakukan akan didasarkan pada karakter penyebaran (atau pengelompokan)
yang muncul dari data yang terkumpul. Jika pola penyebaran membentuk pola
spesifik maka dapat dikatakan hubungan antar kedua data itu sangat kuat, atau
sebaliknya jika polanya sangat menyebar maka sulit dikatakan kedua data itu
memiliki hubungan sebab akibat misalnya.
Jadi diagram ini juga memiliki fungsi dasar sebagai alat untuk memahami kondisi
(dan memeriksa hasil).

Contoh di bawah ini menunjukkan bagaimana scatter diagram atau diagram tebar
dapat memberikan gambaran mengenai korelasi/hubungan antara dua kelompok
data.
a. Kedua data memiliki korelasi/hubungan yang sangat kuat.

b. Kedua data memiliki korelasi/hubungan yang moderat/sedang.
c. Kedua data tidak memiliki pola korelasi/hubungan yang teratur.
6. Pareto chart
Diagram Pareto sangat dikenal dalam berbagai upaya perbaikan kualitas. Diagram
ini menggambarkan adanya kelompok isu dengan mengurutkan dari jumlah yang
terbanyak di sebelah kiri sampai yang paling sedikit di sebelah kanan. Informasi
yang ditampilkan memungkinkan kita memahami kelompok isu mana yang
memberi kontribusi masalah terbesar dalam proses yang kita lakukan.

Aturan dasar dari penggunaan Diagram Pareto ini adalah bahwa hampir selalu
80% dari jumlah masalah yang muncul disebabkan hanya oleh 20% dari kelompok
isu yang ada. Jadi dengan berkonsentrasi pada kelompok isu yang terbesar saja kita
akan dapat mengurangi atau bahkan menghilangkan mayoritas jumlah masalah
yang timbul.
Fungsi dasar dari Diagram Pareto adalah menganalisa sebab, selain juga memang
mampu memberikan gambaran mengenai kondisi yang ada.
Dengan Diagram Pareto kita dapat melakukan:

a. Penentuan isu yang menjadi penyebab masalah (dan mana yang hanya terjadi
sekali-sekali).
b. Penentuan prioritas penyelesaian masalah secara efektif.

7. Cause and Effect Diagram ( Diagram Sebab dan Akibat )

Diagram sebab akibat sangat bermanfaat dalam mengidentifikasi suatu penyebab
kegagalan. Diagram ini juga baik untuk digunakan sebagai media bagi kelompok
untuk bersama-sama mencari akar permasalahan melalui proses brainstorming
atau curah pendapat. Dirancang oleh Dr. Kaoru Ishikawa, seorang insinyur dan
profesor dari Jepang, diagram ini berfungsi untuk mengidentifikasi penyebab
masalah sekaligus mengembangkan solusi yang tepat. Berdasarkan bentuknya
diagram ini sering juga disebut dengan diagram tulang ikan atau fishbone
diagram.
Dalam proses produksi yang dilakukan, pada umumnya penyebab masalah dapat
digolongkan menjadi:
a. Bahan baku.
b. Mesin, peralatan atau alat bantu.
c. Metoda kerja atau proses.
d. Tenaga kerja.
e. Metoda pengukuran kerja yang tidak konsisten.
f. Faktor lingkungan, misalnya kelembaban, kebersihan dan sebagainya.
Hal yang penting dalam proses penggunaan Diagram sebab akibat adalah
kemampuan untuk mengidentifikasi apakah faktor-faktor seperti disebutkan di
atas merupakan faktor yang secara signifikan merupakan penyebab permasalahan
atau hanya sedikit saja berkontribusi, atau malah penyebab masalah adalah
kombinasi dari beberapa faktor.
Bentuk dari bagan identitas penyebab tulang ikan:

Pada contoh di bawah bagian yang diberi lingkaran merah adalah hasil identifikasi
faktor-faktor yang dianggap signifikan.
STANDARDISASI (STOP THE GEAR)

Selain ke-tujuh alat pengendalian kualitas yang disebutkan di atas, satu hal yang
penting untuk dilakukan selalu adalah standardisasi. Setelah semua proses dilakukan,
mulai dari memahami kondisi, mencari penyebab masalah dan melakukan perubahan/
perbaikan, standardisasi proses harus dilakukan untuk menjamin bahwa kondisi semula
(yang masih memiliki masalah dan belum diperbaiki) tidak terulang kembali.

Jika proses tidak berjalan seperti hasil evaluasi dan berdasarkan apa yang telah
ditetapkan, maka proses seharusnya dihentikan karena berpotensi untuk menimbulkan
kerugian.
PENERAPAN PENGGUNAAN TUJUH ALAT

PENGENDALI KUALITAS
a. Jenis dan fungsi dari tujuh alat pengendalian kualitas
MEMAHAMI ANALISA MEMERIKSA

TEKNIK GAMBAR
KONDISI SEBAB HASIL
CHECK SHEET
HISTOGRAM
PARETO CHART
SCATTER
DIAGRAM
CONTROL
CHART
BAR GRAPH
CAUSE &
EFFECT
DIAGRAM

b. Bagan penerapan tujuh alat pengendalian kualitas

118
118
BELAJAR DARI
KEGAGALAN 12
K
egagalan adalah satu hal yang wajar. Dalam menerapkan berbagai proses
perbaikan, PT Dayani juga menghadapi berbagai masalah dan pernah mengalami
berbagai kegagalan. Tidak ada sesuatu yang selalu berjalan mulus dan berhasil
seratus persen. Tetapi hal yang harus dilakukan ketika itu terjadi adalah menganalisa
kembali penyebab kegagalan dan mengambil tindakan penyelesaian yang tepat.
Lebih penting lagi adalah untuk tidak Sembilan-puluh persen

menyerah pada kesalahan dan kegagalan
kegagalan disebabkan oleh
itu, tetapi justeru menggunakannya sebagai
pelajaran yang penting dalam usaha orang-orang yang suka
selanjutnya agar tidak ada lagi kesalahan membuat alasan
yang serupa.
( George Washington Carver )
PT Dayani belajar juga dari kesalahan yang

terjadi, dan kesalahan justeru memacu
mereka untuk terus memperbaiki diri dan
menjadi lebih efisien.
Beberapa hal menjadi catatan di PT Dayani mengenai penyebab kesalahan, antara

lain:
1. Penyebab yang berasal dari individu pekerja
a. Pekerja tidak mengetahui atau kurang mendapatkan pelatihan atau
pendidikan.
b. Pekerja tidak bekerja dengan konsentrasi yang baik akibat mengantuk, terlalu
letih atau juga kurang berhati-hati.

12 BELAJAR DARI KEGAGALAN 119
a. Pekerja tidak melakukan pekerjaan berdasarkan standar, baik akibat

ketidakpatuhan individu maupun tidak adanya informasi tentang standar itu
sendiri.
b. Pekerja salah dalam memahami informasi.
c. Kurangnya pengawasan langsung di lapangan.
d. Kurangnya pemeriksaan kembali untuk mengantisipasi kemungkinan kesalahan
yang terjadi.
2. Penyebab berasal dari struktur kerja

a. Proses kerja yang tidak terencana yang dapat menyebabkan kualitas yang
buruk
b. Tidak adanya informasi yang lengkap mengenai kinerja pemasok,
menyebabkan kualitas bahan baku yang diterima tidak dapat dijamin.
Berkaitan dengan hal ini perlu dibuat sebuah vendor matrix yang mencatat
kinerja pemasok ditinjau dari berbagai kriteria.
c. Terjadinya perubahan kondisi akibat hal-hal yang berhubungan dengan
kondisi perekonomian global.
d. Hal-hal lain yang belum dapat diketahui penyebabnya, misalnya penggunaan
bahan baku yang baru dan belum ada informasi yang lengkap mengenai itu.
Seringkali kegagalan tidak dilaporkan karena anggapan bahwa kegagalan adalah hal
yang memalukan. Jikapun demikian, adalah keliru memperlakukan kegagalan dengan
menyembunyikannya. Justeru dengan mengetahuinya apa yang terjadi sesungguhnya
maka kita dapat menghindari terjadinya kegagalan serupa.
Ini adalah apa yang disebut sebagai menggunakan kegagalan secara positif dan inilah
yang dilakukan di PT Dayani. Contoh gambar di atas menunjukkan bagaimana di PT
Dayani memajang beberapa sample garmen yang mengingatkan cerita kegagalan
mereka di masa lalu lengkap dengan jenis claim dari buyer mereka, dengan tujuan agar
karyawan belajar dari kegagalan masa lalu dan segera tanggap apabila ada potensi
kegagalan serupa.
Tidak banyak orang yang mau menyampaikan atau melaporkan suatu kegagalan secara
positif. Tetapi yang harus ditanamkan kepada setiap orang di dalam perusahaan adalah
kesadaran jika kita menyembunyikan kesalahan atau kegagalan, maka hampir pasti
masalah yang lebih besar akan terjadi seperti klaim dari buyer, resiko keterlambatan,
biaya air freight dan sebagainya.
Dengan kata lain kita bisa mengatakan bahwa sebetulnya kegagalan 99% dapat
diperkirakan. Penyebab kegagalan antara lain:

120 12 BELAJAR DARI KEGAGALAN
• kurang pengetahuan
• kurang perhatian
• tidak mematuhi standar
• salah menyimpulkan
• kurangnya pengawasan dan minimnya pemeriksaan kembali
Jadi kualitas buruk yang diakibatkan oleh rencana kerja yang salah sebenarnya sudah
dapat diperkirakan sebelumnya.
MENGAMBIL PELAJARAN DARI SEBUAH KEGAGALAN

Kegagalan adalah awal keberhasilan bila kita mampu mengambil pelajaran dengan
mencari akar permasalahannya.
Ilustrasi statistik di bawah ini menggambarkan hasil sebuah penelitian yang dilakukan
mengenai kesalahan. Dikatakan bahwa sebelum satu kejadian serius (misalnya
kecelakaan kerja, kualitas yang jelek, klaim buyer dan sebagainya), maka tercatat
setidaknya 29 kali kejadian kecil seperti kecelakaan ringan.
Dan dari pendataan yang dilakukan, dari 300 kejadian ringan ternyata ada satu kali
kecelakaan serius ataupun kegagalan besar, misalnya klaim buyer atau beban air
freight.
Dapat disimpulkan bahwa dalam kurun waktu satu tahun saja sangat mungkin terjadi
kejadian besar apabila kita membiarkan kesalahan-kesalahan kecil terjadi dalam
organisasi kita.
TEORI HEINRICH persentasi dari kegagalan

(persentasi rata-rata dari kecelakaan kerja)
1 kejadian dari 1 kejadian dari

(kecelakaan besar) (masalah yang menjadikan kegagalan besar)
terjadi terjadi
Adanya Adanya
(kecelakaan ringan) (kegagalan yang menyebabkan
claim ringan)
Adanya Adanya
(kejadian yang hampir (quality buruk yang hampir
melukai) mengakibatkan claim)

12 BELAJAR DARI KEGAGALAN 121
Karenanya akan sangat membantu bila tindakan yang tepat segera dilakukan sebelum
suatu kesalahan ringan berubah menjadi potensi kesalahan yang lebih besar atau
bahkan fatal. Sangat penting untuk memiliki rencana yang jelas atas suatu sasaran dan
tindakan yang akan dilakukan untuk mencapainya.
Dalam membuat suatu rencana perbaikan, hal yang tidak boleh dilupakan adalah
mengkomunikasikannya kepada seluruh karyawan. Dengan demikian karyawan akan
mengetahui dan memahami rencana dengan baik, sehingga pelaksanaannya akan
menjadi lebih efektif. Lebih dari itu jika karyawan dilibatkan, secara psikologis mereka
akan menempatkan diri sebagai bagian dari perusahaan dan kontribusi yang mereka
berikan akan menjadi lebih terarah.
Contoh mengenai strategi label merah yang diterapkan di PT Dayani menunjukkan

bagaimana karyawan yang telah memahami tujuan perbaikan dan sejak awal dilibatkan
dalam prosesnya dapat menjadikan suatu rencana perbaikan berjalan dengan efektif.
Sangat wajar apabila kegagalan seringkali ingin dilupakan. Tetapi sebetulnya justeru
dengan mengingatnya kembali maka potensi kerugian yang mungkin terjadi dapat
diketahui dan hal itu akan mampu menumbuhkan sikap untuk mengupayakan yang
terbaik dalam bekerja untuk menghindari kesalahan yang sama.
Jika suatu peristiwa kegagalan dapat ditelaah dan dipahami sampai ke akar
penyebabnya, maka kegagalan yang sama dapat menjadi awal keberhasilan. Jadi
semuanya berpulang kembali pada kemauan dan kesungguhan perusahaan untuk
dapat menjadikan kegagalan sebagai awal keberhasilan yang diimpikan.

122
123
123
LAMPIRAN :
BEBERAPA PERTANYAAN SEDERHANA SEPUTAR
PENERAPAN KAIZEN & LEAN SYSTEM
DI INDUSTRI GARMEN
BEBERAPA DEFINISI
1. Apakah 5-S?
• 5-S adalah perangkat paling dasar dalam penerapan Lean Manufacturing.
• Perangkat 5-S mengajarkan bahwa perubahan dan perbaikan dimulai dari hal-hal
paling sederhana di lingkungan kerja dan seharusnya dilakukan oleh setiap orang
sebagai bagian dari organisasi.
• Berasal dari bahasa Jepang dan sering diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris
maupun dalam bahasa Indonesia (5R) sebagai berikut:
a. Seiri/Sort/Ringkas : memilah dan menyingkirkan barang yang tidak diperlukan
di area kerja.
b. Seiton/Set in Order/Rapi : merapikan area kerja dengan menempatkan barang-
barang secara teratur sesuai kepentingannya untuk kemudahan proses kerja.
c. Seiso/Shine/Resik, yaitu membersihkan area kerja.
d. Seiketsu/Standardize/Rawat, yaitu menerapkan metode yang standard untuk
3-S yang pertama sesuai dengan kondisi yang sekarang.
e. Shitsuke/Sustain/Rajin, mempertahankan dan meningkatkan penerapan 4-S
yang pertama melalui pemberdayaan, komitmen dan disiplin.
Contoh dokumen dalam proses

implementasi 5-S (atau 5-R).
Selain dibakukan pelaksanaannya,
dokumen standar juga dibuat untuk
menjamin tersedianya informasi yang
benar dan dapat diakses semua pihak
berkepentingan.

124 FAQ
2. Apakah yang dimaksud dengan Genba?

• Memahami kondisi/masalah dengan cara melihat langsung ke lapangan (lini
produksi) bukan hanya berdasarkan laporan.
Tatsuro Araki sedang melakukan pengamatan langsung di sebuah pabrik untuk mengetahui kondisi yang ada sebelum
melakukan analisa permasalahan dan mencari pemecahannya.
3. Apakah yang dimaksud dengan Kaizen?

• Perubahan atau perbaikan yang dilakukan secara terus menerus. Dalam bahasa
Inggris adalah Continuous Improvement, tidak ada kata selesai dalam upaya
perbaikan.
4 . Apakah yang dimaksud dengan Kanban System?

• Sering disebut sebagai pull system.
• Sistem yang mengkondisikan agar apa yang diproses/diproduksi adalah yang
diminta pelanggan, bukan yang diperkirakan atau ditetapkan oleh produsen.
5. Apakah yang dimaksud dengan Value dan Value Stream

Mapping?
• Value adalah nilai tambah yang diberikan pada produk dan pelanggan mau
membayar untuk itu.
• Value Stream Mapping adalah pemetaan proses dari awal sampai akhir dan
identifikasi proses-proses yang memberikan kontribusi value/nilai tambah pada
produk.
Contoh value stream

yang terdapat pada
proses pembuatan
produk garmen
Diambil dari materi
presentasi milik Neville
Clarke untuk SENADA

FAQ 125
6. Apakah yang dimaksud dengan Muda?

• Muda berarti pemborosan (waste), yaitu proses yang dilakukan maupun keadaan
yang berlangsung yang tidak memberi nilai tambah kepada produk. Muda harus
dihilangkan.
• Ada 7 muda yang utama atau disebut juga 7 waste yaitu:
a. Produksi berlebih (over production)
b. Proses berlebih (over processing)
c. Proses menunggu (down time/waiting)
d. Proses pengangkutan (transportation)
e. Pergerakan (motion)
f. Persediaan (inventory)
g. Proses pengerjaan ulang (rework/repair)
Contoh pemborosan yang terjadi akibat jarak antar proses yang terlalu jauh, dipecahkan dengan menata ulang
lay out lintasan produksi. Kondisi sebelum perbaikan (gambar kiri) dan setelah perbaikan (gambar kanan)
7. Apakah yang dimaksud dengan Poka Yoke?

• Sering disebut juga dengan error proof atau mistake proof.
• Kondisi yang diciptakan untuk memastikan kesalahan tidak dapat terjadi.
• Suatu prinsip yang dicetuskan oleh Shigeo Shingo
8. Apakah yang dimaksud dengan system One Piece Flow?

• Konsep meminimasi ukuran lot untuk memastikan bahwa potensi kesalahan
dapat diminimasi. Semakin kecil ukuran lot semakin mudah mengidentifikasi
kesalahan dan mengendalikannya.

126 FAQ
PERSIAPAN
1. Apakah mungkin menerapkan Lean Manufacturing tanpa proses
pelatihan sebelumnya?
• Lean secara sederhana dapat diterapkan mulai dari 5-S.
• Pelatihan tidak selalu menjadi syarat utama tetapi kesamaan pemahaman dan
tujuan di dalam organisasi dibutuhkan untuk menjamin hasilnya.
• Komitmen dan peran manajemen puncak sangat dibutuhkan dalam penerapan
Lean Manufacturing.
Implementasi lean system membutuhkan adanya kerja sama dari seluruh anggota
organisasi untuk menjamin keberhasilannya.
2. Kami sama sekali belum memiliki fasilitas seperti time study, sistem
mutu yang baik dan lain-lain apakah mungkin kami melaksanakan
Lean? Apa yangharus kami lakukan pada tahap awal upaya perbaikan
produktivitas secara sederhana?
• Work study (termasuk time study dan motion study di dalamnya) memang menjadi
dasar dari upaya perbaikan di industri garmen. Semakin tepat work study dilakukan
maka akan semakin efisien proses dapat dilakukan. Margin yang terbatas dalam
industri garmen menuntut peluang sekecil apapun yang menyebabkan kondisi
yang tidak efisien harus dihilangkan.
Work study yang dilakukan di PT Dayani, dimaksudkan untuk mengetahui dan menetapkan pola gerakan (motion)
dan waktu siklus (time) yang paling efisien dari suatu proses, dan dijadikan standar proses.

FAQ 127
• Lean Manufacturing dapat dilakukan secara sederhana mulai dari 3-S pertama
sejalan dengan dimulainya work study (time study dan motion study).
3. Apakah perbaikan produktivitas dan mutu dapat dilakukan sekaligus,

sebab seringkali upaya yang dilakukan untuk meningkatkan
kecepatan berdampak mengorbankan mutu?
• Perbaikan produktivitas dan perbaikan mutu dapat dilakukan bersama-
sama. Untuk itu diperlukan metoda yang terstruktur yang mampu mengukur,
menggambarkan dan mengarahkan tahapan yang penting dalam setiap proses
yang dilakukan. Salah satu contoh perbaikan kinerja yang berfokus sekaligus pada
peningkatan produktivitas dan mutu adalah Lean Sigma.
• Hal yang harus diingat adalah tidak ada proses perbaikan yang dapat dilakukan
secara instant, semuanya memerlukan pengamatan, pemahaman, analisis dan
usaha.
• Biasanya dibutuhkan suatu gugus tugas yang bertanggungjawab atas perencanaan
dan penerapan upaya perbaikan tersebut. Selain itu komitmen dan keterlibatan
dari seluruh anggota organisasi merupakan syarat mutlak keberhasilan upaya
perbaikan.
Gambar ini menunjukkan bagaimana perbaikan
produktivitas dan mutu dapat dilakukan bersamaan dan
sekaligus menjadi roadmap untuk meningkatkan usaha.
4. Bagaimana motion study dan time study yang ideal diterapkan

mengingat di industri garmen pada umumnya terlalu banyak varian/
type yang dihasilkan?
• Yang ideal, motion dan time study pada industri garmen dilakukan bukan pada
suatu model/varian melainkan pada proses-proses yang menyusun model/varian
tersebut. Dan sangat mungkin satu atau beberapa proses pada style A muncul
juga di style B atau sebaliknya. Dengan demikian yang disebut dengan time study
untuk suatu model/varian adalah gabungan time study dari beberapa proses yang
menyusunnya. peningkatan produktivitas dan mutu adalah Lean Sigma.

128 FAQ
• Pada beberapa kasus, jenis style yang beragam dapat dikelompokkan menjadi
beberapa grup tertentu kemudian motion dan time study yang dilakukan
diterapkan digunakan untuk grup tersebut.
• Hal yang harus diingat mengenai work study adalah apa yang kita lakukan bukan
kita lakukan untuk saat ini saja, tetapi juga untuk saat yang akan datang. Motion
dan time study yang kita lakukan adalah database yang kita kembangkan, yang
akan dapat kita manfaatkan saat kita mendapatkan order style lain baik yang
sama atau yang mungkin berbeda.
WORK IN PROCESS (WIP)

1. 7 waste masih banyak terjadi di pabrik kami meskipun kami sudah
mencoba meminimalkan, bagaimana langkah sederhana untuk
menurunkannya?
• Langkah pertama adalah menyadari bahwa ada masalah (pemborosan) di
lingkungan kerja kita disertai kemauan untuk menghilangkannya.
• Langkah kedua adalah melakukan pengamatan yang teliti langsung ke lapangan
dan mencari masalah yang sebenarnya (GENBA)
• Langkah ketiga adalah mencari penyebab utama dengan cara menggunakan
pertanyaan “mengapa” hingga 5 kali sampai kita dapat mencari akar permasalahan.
Langkah ini penting sebab jika kita tidak menyelesaikan masalah pada akar
persoalannya maka perbaikan yang dilakukan kemungkinan menjadi tidak efektif
dan permasalahan/pemborosan dapat terulang kembali.
• Langkah keempat adalah mencari solusi atas permasalahan yang ada berdasarkan
kondisi yang sebenarnya.
Contoh kondisi WIP sebelum (gambar kiri) dan sesudah perbaikan (gambar kanan)

FAQ 129
2. Banyak pabrik menganggap timbunan WIP adalah sesuatu yang

wajar, apakah itu benar?
• WIP adalah bagian dari 7 pemborosan, bisa disebabkan oleh adanya proses
menunggu (machine down time, kekurangan part dsb) dan juga proses rework.
Jadi WIP harus sedapat mungkin diminimalikan sesuai dengan kebuthan
kerja. Meskipun demikian pada tingkat tertentu WIP tidak dapat dihindari dan
dibutuhkan untuk menjaga kelangsungan proses kerja. Jadi WIP dapat diterima
sejauh dapat dipertahankan pada tingkat yang wajar.
3. Bagaimana cara sederhana agar kita dapat mengurangi timbunan

WIP kita?
• Cara yang paling dasar adalah menganalisa proses kerja secara utuh, yaitu
memperhitungkan target, kebutuhan tenaga kerja dan man-hour/machine-
hour, kebutuhan bahan baku dan hal-hal lain yang menjadi bagian utam adari
proses kerja. Dengan melakukan analisis yang tepat maka terjadinya WIP dapat
diminimalkan.
• Jika WIP sudah tinggi dan menumpuk maka harus ditetapkan cara yang akan
digunakan untuk menghilangkannya, misalnya penyiapan tenaga kerja cadangan,
pengaturan extra shift dll. Apapun pilihan solusinya, pastikan bahwa itu adalah
yang terbaik dari sisi biaya maupun teknis pekerjaan.
4. Apa saja langkah-langkah menurunkan WIP?

• WIP memang seringkali tak terhindarkan dan memang dilain pihak diperlukan
untuk kelangsungan proses produksi. Untuk menjaganya tetap berada dalam
kategori wajar maka harus ada team dalam organisasi kita yang tanggap terhadap
hal itu. Di Dayani, Araki membentuk departemen Production Control Group yang
juga bertugas untuk mencari waste, mencari akar masalah dan mencari solusi
dengan segera.
• Kunci untuk memimalkan WIP dari sisi internal adalah membuat proses yang
efisien dan efektif; sedangkan untuk hal-hal yang berhubungan dengan sistem
di luar kendali kita maka kata kuncinya adalah relasi dan komunikasi yang baik
agar dapat menjamin tersedianya jasa/produk yang menjadi bagian dari proses
internal kita sehingga keseimbangan produksi terjaga dan WIP dapat diminimasi

130 FAQ
Team Production Control Group (PCG) dalam suatu pertemuan dan contoh salah satu proyek yang menjadi program
perusahaan melalui PCG yaitu proyek penurunan inventory
IMPLEMENTASI
1. Bagaimana memulai implementasi Lean Manufacturing dalam
fasilitas kita secara sederhana?
• Terapkan 5-S secara konsisten dan kreatif (dimulai dari 3-S yang pertama). Dengan
perbaikan ini saja kita setidaknya dapat memperbaiki produktivitas di tempat kerja
kita sebesar 3-6%, Tatsuro Araki telah membuktikan ini melalui pengalamannya
kerja selama bekerja di industri garmen.
2. S pertama dalam 5S (Seiri/Sort/Ringkas) adalah membuang barang-

barang yang tidak diperlukan, tetapi membuang material atau barang
lain yang mungkin nanti diperlukan adalah pemborosan. Bagaimana
menyikapi hal ini?
• Salah satu cara adalah dengan memisahkan barang yang perlu dan tidak perlu
dengan mekanisme label merah. Tujuannya adalah membuat proses kerja yang
efisien dan efektif dengan hanya mengijinkan barang perlu saja yang ada di area
kerja. Label merah digunakan untuk menandai barang yang tidak perlu.
• Prosedur dasar mekanisme label merah:
a. Melakukan stock opname.
b. Memisahkan barang yang perlu (digunakan dalam proses kerja) dan tidak
perlu (tidak atau belum digunakan dalam proses kerja).
c. Barang perlu dapat dibedakan menjadi barang segera (dipakai sebelum
tanggal 31) dan barang tidak segera (tidak digunakan sebelum tanggal 31).
d. Barang tidak perlu akan dibuang, yaitu termasuk barang yang rusak dan/atau
barang yang tidak akan digunakan sama sekali.
e. Buatkan daftar untuk setiap kelompok ini.

FAQ 131
• Mekanisme label merah harusnya diikuti juga dengan koordinasi antar bagian
(dengan procurement, produksi dsb) untuk memastikan bahwa barang-barang
yang dibeli maupun dibuat sesuai dengan yang dibutuhkan.
• Mekanisme label merah biasanya dilakukan dengan melibatkan semua orang di
dalam organisasi dan hasilnya harus mendapakan persetujuan dari pimpinan
perusahaan.
Foto-foto di atas menunjukkan kegiatan yang berlangsung saat melaksanakan mekanisme label merah.
Pengarahan dari pimpinan, keterlibatan karyawan dan hasil proses pemisahan barang perlu / tidak perlu.

132 FAQ
3. Dalam Lean banyak digunakan alat-alat pengukuran yang tidak

pernah kami pakai sebelumnya. Apakah itu memang berguna?
• Untuk melakukan perbaikan yang efektif, kita harus mulai membiasakan berbicara
dengan fakta dan data. Data dan fakta akan menjadi suatu informasi dan hanya
dengan cara itu kita dapat mengetahui dan menyimpulkan berapa persen
perbaikan yang telah kita lakukan, berapa jumlah nominal yang kita hemat dari
proses perbaikan yang kita upayakan atau berbagai informasi lainnya.
• Alat-alat pengukuran tersebut diperlukan untuk komunikasi kita dengan semua
karyawan termasuk mempresentasikannya kepada pihak manajemen
• Mulailah dengan alat-alat yang paling sederhana misalnya histogram untuk
mencari masalah terbesar atau yang sering terjadi di dalam lini produksi.
• Ada banyak alat-alat pengukuran yang dapat kita gunakan sesuai dengan
kebutuhan informasi yang kita miliki ataupun yang ingin kita tampilkan.
Diagram Histogram, dapat digunakan untuk mengetahui hubungan antara

kelompok dengan jumlah kesalahan.
Diagram Fishbone / Diagram Sebab Akibat digunakan untuk mengidentifikasi suatu

kondisi dan penyebabnya.

FAQ 133
4. Pabrik kami sangat kecil, kira-kira 100 orang. Apakah Lean dapat
diimplentasikan di fasilitas kami?
• Lean sistem yang dimulai dengan penerapan 5-S dapat dimulai pada ukuran
organisasi yang besar maupun kecil. Semakin awal penerapan dimulai (pada saat
organisasi masih kecil) semakin mudah kita dapat mengimplementasikannya,
karena masalah-masalah utama menjadi lebih mudah dilihat. Dengan orang yang
lebih sedikit juga akan memudahkan proses melatih dan mengkoordinasikan
upaya perbaikan ini.
5. Berapa persen potensi keuntungan yang dapat saya raih dengan

pengorbanan waktu dan biaya melakukan perbaikan-perbaikan
tersebut. Apakah itu “worthed” untuk kami?
• Jika 3-S yang pertama saja dilakukan dengan konsisten maka secara otomatis
akan mampu memberikan peningkatan produktivitas 3-6%; karena lingkungan
dan proses kerja yang lean tidak memberi ruang pada pemborosan dan proses tak
bernilai tambah. Implementasi 3-S yang pertama juga meminimasi potential loss
akibat pengaturan area kerja yang tidak baik.
• Dengan membenahi work study di fasillitas Anda, setidaknya hal itu juga akan
secara otomatis mengkontribusikan perbaikan setidaknya sebesar 6%.
• Selanjutnya produktivitas akan semakin meningkat karena dengan implementasi
lean manufacturing permasalahan menjadi nyata dan solusi perbaikan yang tepat
dapat ditentukan.
Tempat yang tidak tertata (tidak ringkas-rapi-resik) memungkinkan adanya

”loss” seperti gambar di atas yang berarti pemborosan (contoh benang).

134 FAQ
6. Bagaimana menghadapi karyawan yang tidak bisa bekerja sama

dalam proses 5S ini? Bagaimana menghadapi karyawan yang skeptis
dan tidak mau berubah?
• Menerapkan 5-S sebenarnya sama dengan mengubah budaya yang ada dengan
budaya baru yang lebih efisien dan efektif. Sebagai budaya berarti penerapannya
harus berlaku bagi setiap unsur dalam organisasi. Ini bukan hal yang mudah dan
pasti membutuhkan waktu yang panjang, tetapi bukannya tidak mungkin.
• Biasanya karyawan tidak mau bekerja sama jika mereka tidak mengetahui apa yang
akan menjadi tujuan organisasi dibalik implementasinya. Karena itu penetapan
suatu target dan mensosialisasikannya adalah hal penting.
• Yang berikutnya adalah memastikan bahwa ada cara yang obyektif untuk
mengetahui sesuatu itu salah atau sebaliknya, sehingga karyawan memahami
bahwa perbaikan adalah untuk kebaikan perusahaan/organisasi dan bukannya
suatu ancaman bagi mereka.
• Terkadang masalah yang dihadapi karyawan bukannya mereka tidak mau
berubah tetapi mereka tidak tahu atau tidak bisa, dalam hal ini kesempatan untuk
mendapatkan pelatihan akan sangat membantu.
• Jika pada akhirnya masih ada juga karyawan yang tidak dapat bekerja sama baik
dari sisi teknis maupun sikap, kebijakan berdasarkan HR manajemen adalah
pilihan terakhir.
Fasilitas yang sudah menerapkan lean manufacturing. Keuntungan bukan hanya untuk perusahaan tetapi
juga untuk karyawan.
7. Apakah memberikan insentif kepada karyawan betul dapat

meningkatkan produktivitas kerja di pabrik kami?
• Masing-masing dari kita mungkin punya pengalaman yang berbeda dalam hal ini,
tetapi Araki di Dayani membuktikan bahwa memberikan insentif seperti ini dapat
menyebabkan trade off antara insentif dengan mutu. Pemberian insentif finansial
dapat menyebabkan karyawan mengejar target tanpa mempedulikan mutu. Yang

FAQ 135
lebih baik dilakukan adalah menstandardisasikan dan tetap memberikan award

tertentu bila target kelompok bisa dipenuhi.
8. Bagaimana mengatur organisasi perusahaan yang tepat saat kita

mengimplementasikan lean manufacturing? Apakah diperlukan suatu
tim yang khusus melaksanakan dan memantau proses implementasi
tersebut ataukah membiarkannya menjadi bagian dari pekerjaan
rutin?
• Perencanaan dan pemantauan lean manufacturing sebaiknya memang
dilaksanakan oleh suatu gugus tugas yang bertanggung jawab dalam proyek
perbaikan tersebut. Tujuannya adalah untuk menjamin kinerja yang fokus dan
obyektif.
• Gugus tugas ini idealnya merupakan bagian yang terpisah dari organisasi yang
melakukan pekerjaaan rutin/operasional. Tetapi anggota gugus tugas ini haruslah
orang-orang yang sangat paham pada proses operasional dan biasanya merupakan
orang terbaik yang mampu melakukan proses tersebut. Di samping itu penerapan
lean manufacturing adalah suatu proses yang berkelanjutan, sehingga dibutuhkan
analisa yang konsisten dan berkesinambungan untuk dapat meningkatkan kinerja
organisasi.
• Meskipun demikian, implementasi lean manufacturing pada tahap awal dapat
dilakukan oleh gugus tugas yang tetap menjadi bagian dari proses operasional;
asalkan pengaturan prioritas dapat dijamin, sehingga baik proses operasional
maupun proyek perbaikan/implementasi lean manufacturing dapat dijalankan
dengan baik.
9. Bagaimana peran manajemen puncak dalam proses implementasi

lean dan perbaikan produktivitas ini?
• Secara teknis implementasi lean sistem harus dijalankan oleh setiap bagian dari
organisasi baik itu di level operator maupun level manajemen puncak, tetapi
secara kebijakan inisiatif ini harus dimulai dari manajemen puncak.
• Manajemen puncak tidak hanya harus menentukan arah perbaikan tetapi juga
memberikan dukungan baik yang sifatnya finansial maupun kebijakan lainnya
(misalnya HR) yang dituntut oleh proses perbaikan itu.
10.Siapakah yang paling tepat untuk melakukan perubahan dan

perbaikan? Apakah karyawan dan staff ataukah pimpinan
organisasi?
• Setiap orang dalam organisasi pada lingkup masing-masing yang relevan. Tetapi
tetap harus diingat bahwa Pemilik atau Direktur sendiri yang harus memimpin
upaya perubahan ini. secara kebijakan inisiatif ini harus dimulai dari manajemen
puncak.
136 FAQ
MENTAL & POLA PIKIR

1. Seperti halnya pabrik garmen lain, kami terlalu sibuk dan tidak punya
waktu untuk melakukan semua hal sejak training hingga duduk
bersama untuk mencari akar permasalahan. Tapi kami ingin berubah,
bagaimana mencari solusi untuk hal ini?
• Kesadaran : tidak ada kondisi yang terbaik, selalu ada peluang untuk membuatnya
menjadi lebih baik..
• Komitmen : jika bukan kita sendiri yang melakukannya, siapa?
• Cara pandang : upaya perbaikan kinerja itu investasi atau biaya?
2. Kami cukup kompeten dan kami pikir kami tidak memerlukan

perbaikan apapun dalam pabrik kami. Pabrik kami rapi dan bersih
karena sejak berdiri telah direncanakan dengan sangat baik. Kami
memiliki Buyer yang sangat tergantung pada kami. Kami tidak
mengadopsi Lean, apakah masih ada potensi perbaikan di fasilitas
kami?
•Pekerjaan yang dilakukan dalam implementasi lean manufacturing harus dipandang
bukan hanya sebagai upaya perbaikan tetapi juga peningkatan kinerja.
• Lean mengajarkan untuk memperbaiki peluang peningkatan profit melalui
pengurangan proses tak bernilai tambah, baik yang kita sadari maupun yang tidak
kita sadari. Inilah yang harus kita identifikasi dengan melaksanakan lean secara
konsisten dan berkesinambungan.
• Sebetulnya tidak ada kata cukup kompetitif dan selalu ada potensi perbaikan di
fasilitas produksi kita. Toyota sendiri adalah perusahaan besar yang sudah sangat
efisien dengan produk yang rumit, tetapi demikian mereka berkomitmen bahwa
setiap hari adalah perbaikan. Tidak ada kata akhir untuk perbaikan.
3. Apakah pekerjaan dalam Lean itu merupakan pekerjaan tambahan

atau dapat menggantikan pekerjaan sebelumnya?
• Salah satu pemikiran dasar lean manufacturing adalah memangkas biaya-biaya
yang tidak perlu yang muncul karena sistem operasi yang tidak efisien. Dalam
hal ini kita perlu membiasakan untuk menggunakan fakta dan data untuk dapat
menyajikan informasi yang benar.
• Salah satu contoh adalah pekerjaan recording, di mana hal itu dipandang sebagai
pekerjaan tambahan. Padahal hanya dengan melakukan recording maka kita akan
memiliki data dan informasi mengenai kondisi kita dan ingatlah bahwa berapa
pun besarnya perbaikan yang kita upayakan, tidak ada artinya bila kita tidak dapat
membuktikannya.
• Sebetulnya semua proses perbaikan juga dapat dilakukan bersamaan dengan
proses produksi, namun diperlukan komitmen menyeluruh terutama dari pemilik

FAQ 137
dan manajemen puncak untuk menjadikannya proses perbaikan yang terus

menerus.
4. Bagaimana caranya untuk dapat mempertahankan sikap dan ritme

kerja yang positif selama proses implementasi lean? Seringkali kita
bersemangat hanya di awal proses tetapi tidak lama kemudian kita
akan terjebak kembali pada kebiasaan-kebiasaan lama.
• Mulai dari hal yang paling sederhana dan pastikan proses yang sederhana pun
membawa hasil yang nyata. Realistis.
• Lakukan setiap tahap secara utuh: penentuan target, perencanaan, penerapan dan
evaluasi. Jangan melakukan sesuatu yang tidak jelas ujung pangkalnya.
• Libatkan karyawan dalam setiap tahapan dan gunakan cara-cara yang mudah
untuk memastikan keterlibatan mereka. Jadikan mereka teamwork, bukan obyek
perbaikan semata.
• Jadikan target perbaikan sebagai sesuatu yang berarti bagi karyawan, bukan hanya
bagi perusahaan ataupun manajemen puncak. Tumbuhkan rasa memiliki.
• Ciptakan suasana, event, kebiasaan atau apapun yang mendukung tertanamnya
kesadaran ”lean” dalam diri anggota organisasi. Berpikirlah kreatif.
Salah satu cara yang efektif adalah dengan melibatkan karyawan di dalam proses implementasi lean.
Berpikir kreatif juga dibutuhkan untuk memastikan upaya yang dilakukan efektif.
Gambar di atas menunjukkan percobaan conveyor dengan menggunakan operator (gambar kiri) dan menggunakan conveyor
bekas metal detector yang rusak. Gambar kanan menunjukkan hasil lebih baik dari sisi waktu dan pemanfaatan barang sisa.

138 FAQ
5. Apakah ukuran perusahaan yang besar itu menunjukkan keberhasilan

melakukan proses yang efisien dan efektif?
• Menjadi besar memang impian setiap organisasi. Tetapi setelah besar organisasi
dihadapkan pada tantangan bagaimana mempertahankannya. Adalah dua hal
yang berbeda antara menjadi besar dengan mempertahankan untuk tetap besar.
• Besar adalah masalah ukuran tetapi tidak selalu berarti bahwa organisasi itu
efisien maupun efektif. Tantangan yang utama adalah setiap anggota organisasi
mengerti bahwa mereka harus mengupayakan perbaikan dalam organisasinya.
• Lean manufacturing membantu organisasi untuk memperbaiki dan meningkatkan
kinerjanya. Organisasi yang baik adalah yang mengerti bahwa selalu ada peluang
untuk perubahan dan perbaikan yang dapat dilakukan.
Organisasi yang besar pun bisa gagal. Yang sudah berhasil pun bisa gagal lagi.
Menanamkan bahwa perbaikan selalu bisa dilakukan adalah modal dasar kemajuan organisasi.

139
139
LAMPIRAN :
ISTILAH KAIZEN YANG DIGUNAKAN
DALAM PERUSAHAAN
BEBERAPA ISTILAH PADA KAIZEN YANG DIGUNAKAN DALAM

PERUSAHAAN
a. Andon
Andon adalah alat visual yang digunakan untuk menyampaikan informasi, dengan
tujuan agar setiap kondisi ataupun potensi masalah dapat diketahui dengan segera.
Salah satunya adalah penggunaan display agar jika ada bagian yang bermasalah
kondisinya dapat langsung diketahui dan disimpulkan.
Cara lain misalnya penggunaan petunjuk operator untuk informasi seperti check
quality sheet, lembar pergantian peralatan, pengangkutan barang dan lain-lain.
b. Cycle Time
Adalah waktu yang dibutuhkan oleh seorang operator untuk mengerjakan proses
yang sudah ditentukan secara utuh.
c. Fail-safe Devices ( Pokayoke )

• Merupakan perangkat yang dapat mencegah operator melakukan kesalahan,
yaitu dengan cara tidak memungkinkan barang/proses berjalan jika tidak sesuai
dengan kondisi yang seharusnya.
• Konsep seperti ini dirancang untuk mencegah kualitas buruk, yang terjadi akibat
mesin rusak dan kejadian luar biasa lainnya, dengan menghentikan line.
d. Five “Why“
Pertanyaan pertama untuk menganalisa suatu masalah adalah 5W1H (Why, What,
Where, When, Who dan How) untuk dapat mengetahui kondisi permasalahan secara
lengkap.
Kemudian jika ingin mencara akar masalah gunakan pertanyaan “why” tidak hanya
sekali, tetapi ulangi hingga 5 kali sampai akar masalah bisa diidentifikasi.
e. Fixed-Course Pick-Up (Mizu sumashi)

Cara untuk mengumpulkan barang yang dibutuhkan dan dalam jumlah yang
ditentukan saja, dilakukan dengan berputar melakukan pengangkutan.

140 ISTILAH KAIZEN
f. Just-In-Time
Suatu konsep yang menyatakan hanya akan memproduksi barang yang dibutuhkan
saja dan pada waktu yang diperlukan saja. Tetapi kini pemahaman konsepnya telah
semakin luas, dengan mengedepankan upaya minimasi pemborosan.
g. Kaizen
Kaizen adalah upaya perbaikan fasilitas kerja dengan cara menemukan
pemborosan pada orang, bahan baku, penyusunan produksi dan lain-lain; sehingga
hasilnya memberikan potensi peningkatan keuntungan bagi perusahaan. Dalam
penerapannya kaizen adalah kegiatan yang menggunakan kreativitas pikiran dan
bukan menggunakan uang semata. Tujuan utama kaizen adalah menghilangkan
pemborosan
Implementasi kaizen pada proses produksi mendapat prioritas lebih dibandingkan
dengan implementasi kaizen pada perlengkapan. Kaizen dapat diterapkan pada
tiap pekerjaan dan semua bagian yang ada di dalamnya.
h. Kanban
Kanban adalah salah satu alat pendukung dalam proses produksi yang digunakan
untuk memaksimalkan hasil akhir produksi. Konsep just in time sangat didukung
oleh penggunaan kanban ini.
i. Leveled Production ( Heijunka )

• Bermacam–macam produksi dan jumlahnya disamaratakan.
• Kemampuan tiap orang dalam berproduksi disamaratakan.
• Banyaknya produksi tiap line disamaratakan.
• Kondisi seperti ini dilakukan agar produksi sesuai dengan waktunya
j. Mixed-load Conveyance
Sistem pengangkutan di mana dalam satu unit lori diangkut berbagai macam
barang bersama-sama. Pengangkutan seperti ini dianggap lebih baik dari pada
melakukan pengangkutan berulangkali, demikian juga proses sebelum dan sesudah
bisa mengurangi persediaan.
k. Multi-Skill Development
Adalah proses untuk membentuk agar karyawan menguasai kemampuan
pengerjaan lebih dari satu proses. Selain potensi individu, proses pelatihan juga
dibutuhkan agar karyawan mampu bekerja optimal pada proses apapun.

ISTILAH KAIZEN 141
l. Off-Line Set-Up
Pekerjaan persiapan di luar line untuk mempersiapkan perlengkapan mesin.
Tujuannya untuk mengupayakan mesin tidak berhenti walaupun ada pergantian
alat bantu atau perlengkapan mesin.
m. On-line Set Up
Ini adalah persiapan pekerjaan yang dilakukan di dalam pergantian kerja, termasuk
di dalamnya hal-hal seperti penyusunan line, penyusunan mesin, pengangkutan
mesin. Proses set up dilakukan dalam pergantian kerja dengan maksud agar
rangkaian produksi tidak berhenti.
n. Operation Standards
Standar kerja yang benar dan dijadikan acuan untuk pelaksanaan proses kerja di
dalam proses produksi. Informasi yang disertakan harus lengkap untuk menghindari
kesalahan yang mungkin terjadi, antara lain dengan mencantumkan gambar proses,
pengecekan kualitas, standar keselamatan dan lain lain.
Standar kerja ini menjadi dasar untuk perencanaan kualitas, target output, biaya,
keselamatan dan lain lainnya. Standar kerja dilaksanakan dan didokumentasikan
juga dengan cara yang standar.
o. Operations Management Engineering

Ini adalah pengaturan sistem untuk melaksanakan proses produksi. Aktivitasnya
mencakup pengkondisian seluruh perlengkapan yang dibutuhkan, persiapan bahan
baku dan pengaturan tenaga kerja secara keseluruhan. Tujuan akhirnya adalah
penggunaan sumber daya yang efisien untuk mendapatkan hasil yang maksimal.
p. Pacemaker
Alat yang digunakan oleh pengawas untuk memonitor dan mengontrol kekurangan
output produksi. Dengan informasi yang diberikan kekurangan dapat segera
terpantau dan tindakan yang tepat segera dilakukan.
q. Pemborosan / Muda (Non-Value Added Activity)

Aktivitas di dalam perusahaan yang tidak memberikan nilai tambah, ada tujuh
jenis yang utama:
1. Produksi berlebih
2. Menunggu
3. Pengangkutan
4. Pengolahan/proses berlebih
5. Persediaan

142 ISTILAH KAIZEN
6. Gerakan
7. Kualitas buruk ( Rework )
r. Pengawasan dengan melihat Visual Control

• Pengawas dapat mengambil keputusan dengan segera mengenai kondisi saat ini
hanya dengan melihat.
• Operator dapat mengerti urutan kerja standar, kualitas dan lainnya.
• Menggunakan cara di antaranya andon, kanban, tabel standar kerja.
s. Pull System of Production

Pull system adalah salah satu dasar untuk menerapkan konsep just in time. Pada cara
ini proses kerja berikutnya yang meminta kepada proses sebelumnya barang yang
diperlukan pada saat dibutuhkan saja. Proses sebelumnya hanya memproduksi apa
yang dibutuhkan pada saat diminta oleh proses berikutnya.
t. Scheduled Quantity ( Unscheduled Time ) Conveyance

Sistem pengangkutan barang pada lini produksi dengan cara mengidentifikasi
apabila barang di proses berikutnya sudah mencapai batas minimum. Pada
saat itu maka proses berikutnya akan mengeluarkan permintaan pada proses
sebelumnya. Dapat meningkatkan efisiensi pengangkutan. Cara ini merupakan
cara pengangkutan di dalam perusahaan.
u. Simultaneous-Start Time Study

• Salah satu cara untuk mengetahui adanya permasalahan, dengan cara bersamaan
memulai kerja dan semua operator memulai semuanya satu putaran.
• Dilakukan secara berulangkali sehingga akan dapat diketahui kondisi line balance
antar proses.
v. Standardized Work
Adalah standar dari pergerakan orang agar tidak ada pemborosan, diurutkan dari
yang paling efisien.
w. Tact-Time
Takt Time adalah maksimum waktu yang digunakan untuk memproduksi satu unit
produk sesuai dengan apa yang dibutuhkan.
Penggunaan takt time berhubungan langsung dengan waktu yang diijinkan untuk
pengerjaan satu proses individu dari seluruh rangkaian proses yang ada. Waktu
pengerjaan suatu proses tidak boleh takt time. Dengan demikian berdasarakan
perhitungan dasar ini dapat ditentukan jumlah operator yang dibutuhkan dalam

ISTILAH KAIZEN 143
sebuah proses produksi. Takt time juga digunakan untuk menjamin line balancing
dalam proses produksi.
Takt time (T) = Net Available Time to Work (Ta), min per day
Total demand (Td, unit per day
Contoh:
Apabila 1 buah Menshirt sejak awal jahit hinggal keluar out pertama membutuhkan
waktu 1200 detik,
maka takt time = waktu kerja sehari/kebutuhan sehari
1 hari = 8 jam atau 28,800 detik
output yang diharapkan 2,500 pcs/hari
maka takt time = 28,800/2,500 = 11.52
x. Vertical start up
Suatu upaya untuk meningkatkan produksi dalam waktu singkat dengan kondisi
yang di luar kebiasaan. Untuk itu staf perusahaan dan orang yang terampil ikut
membantu. Staf produksi membantu proses yang mudah, lalu line baru dibuat
dengan orang yang terampil untuk meningkatkan produksi.

PT.DAYANI GARMENT INDONESIA
( since 1990 )
HEAD OFFICE / FACTORY (DGI-1)

JL.RAYA NAROGONG KM.11 BANTAR GEBANG BEKASI 17151
TEL : 021-8250092 FAX : 021-8250093
CIKAMPEK / FACTORY (DGI-3)

BLOK A-2 NO.29ST KAWASAN BERIKAT KOTA BUKIT INDAH PURWAKARTA
TEL : 0264-351629 FAX : 0264-351630
CIKAMPEK / FACTORY (DGI-4)

BLOK A-3 NO.15D BERIKAT KOTA BUKIT INDAH PURWAKARTA
TEL : 0264-350292 FAX : 0264-350293
JAKARTA OFFICE
WISMA GKBI 6 TH FL ROOM 608
JL.JEND. SUDIRMAN NO.28 JAKARTA 10210
TEL : 021-5740674 FAX : 021-5740675

BERSAING UNTUK MENJADI YANG PALING EFISIEN

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BERSAING UNTUK MENJADI YANG PALING EFISIEN

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

DAFTAR ISI

139 Istilah Kaizen

GARMENT PARTNERSHIP INDONESIA

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN

GARMENT PARTNERSHIP INDONESIA

Ilustrasi di bawah mengenai gunung es menunjukkan sebagian isu adalah potensi

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN

Padahal kenyataannya apa yang dianalogikan dengan puncak maupun volume

Berbagai potensi pemborosan seperti disebutkan dapat muncul akibat terjadinya

Kesadaran akan adanya potensi-potensi kerugian yang harus segera ditangani

GARMENT PARTNERSHIP INDONESIA

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN

1 TANTANGAN DUNIA TERKINI :

GARMENT PARTNERSHIP INDONESIA

Dengan kaizen, PT Dayani berhasil meningkatkan produktivitasnya sebesar 60% selama

Dengan implementasi kaizen, banyak hal yang diperoleh PT Dayani diantaranya

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN

Harga jual adalah gabungan antara laba dan harga pokok.

GARMENT PARTNERSHIP INDONESIA

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN

Pertanyaan utama yang harus dijawab di lingkungan internal perusahaan adalah

Jadi melalui berbagai pembahasan di atas disampaikan bahwa implementasi kaizen

INTI DARI KAIZEN

GARMENT PARTNERSHIP INDONESIA

TIGA SYARAT KAIZEN

Kejadian kebakaran di suatu pabrik yang mengakibatkan kematian akibat terkuncinya

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN

2. Sifat Dasar Manusia

3. San Gen (Tiga Hal Nyata)

Tiga hal nyata tersebut adalah:

GARMENT PARTNERSHIP INDONESIA

LIMA PRINSIP DALAM KAIZEN

2. Segera laksanakan dan jangan berdalih.

3. Berpikir kreatif, gunakan pikiran sebelum menggunakan uang.

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN

4. Mengulang pertanyaan “mengapa” sebanyak 5 kali untuk menemukan akar suatu

5. Tidak ada akhir dari kaizen

KAIZEN TIDAK MENUNDA PENYELESAIAN MASALAH

GARMENT PARTNERSHIP INDONESIA

Cerita tentang seekor gajah di dalam rumah

Kaizen mengajarkan agar masalah segera dicari penyelesaiannya. Bahkan dengan

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN

2. Sifat dasar manusia

3. Prinsip tiga Gen

GARMENT PARTNERSHIP INDONESIA

POLA PIKIR PRODUKSI

2. Just in Time (JIT)

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN

serupa yang dapat menyebabkan masalah kualitas. Standardisasi juga menjadi

5. One piece flow

6. Pengaturan lay out dengan jarak yang minimal

GARMENT PARTNERSHIP INDONESIA

PEMIKIRAN MENGENAI TEMPAT PRODUKSI

3. Pemahaman tentang kualitas

4. Rencana maintenance untuk fasilitas produksi

UPAYA PENINGKATAN PRODUKTIVITAS MELALUI PENERAPAN KAIZEN

5. Pelatihan dan pembinaan

ALAT YANG DIGUNAKAN DALAM PENGAWASAN PRODUKSI

Kanban lori Kanban lori

GARMENT PARTNERSHIP INDONESIA

b. Alat dari ”pengawasan dengan cara melihat”