USUSLAN STRATEGI BISNIS BERDASARKAN METODE QUANTITATIVE

STRATEGIC PLANNING MATRIX

( Studi Kasus : Pizza Hut Cabang Prapen Surabaya)

External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Matrix EFE di gunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor external perusahaan. Data extenal di
kumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintahan,hukum, teknologi,persaingan di pasar industri di mana
perusahaan berada, serta data external berpengaruh secara langsung maupun tidak
langsungterhadap perusahaa.

Terdapat 5 tahap dalam mengembangkan EFE matrix :

1. Buatlah criticaal succes factor seperti yang di identifikasi dalamexternal audit process yang
mengcangkup perihal : opportunuties (peluang) dan threats (ancaman). Buatlah secara
spesifik dengan menggunskan teknik statistik seperti persentase, rasio dan perbandingan jika
memungkinkan
2. Tentukan bobot (weight) dari critical succes factor tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yg
berprestasi tinggi dan begitu pula sebalik nya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1.0. nilai
bobot di cari dan dihitung berdasarkan rata-rata indutrinya
3. Tentukan rating setiap critical succes factor antara 1 sampai 4, di mana :
1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus
Ranting di tentukan berdasarkan efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian nilainya
di dasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Kalikan nilai bobot dengan nilai ranting nya untuk mendapatkan skor semua critical succes
factors
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total
4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap
peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya.
Sementara itu skor total 1.0 menunjukan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang-
peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

Internal Factor Evaluation (IFE) matriks

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan

dengan kekuatan dan kelemahan yang besar dalam daerah-daerah fungsional perusahaan, dan
juga untuk memberikan suatu basis bagi pengidentifikasi dan pengevaluasi hubungan diantara
daerah-daerah tersebut. Perlu diketahui pula bahwa intuitive judgement sangat diperlukan
dalam penggunaan IFE Matrix.

Sama dengan EFE Matriks yang dijelaskan terlebih dahulu, IFE Matriks dapat dikembangkan
dalam lima tahap yaitu:

1. Buatlah critical succes faktor seperti yang diidentifikasikan dalam internal audit proses
sekitar antara sepuluh sampai duapuluh faktor internal, termasuk faktor kekuatan dan
 kelemahannya. Buatlah secara spesifik dengan menggunakan teknik teknik statistik sperti
presentassi, rasio, dan perbandingan jika memungkinkan.
2. Beri bobot nilai antara 0.0 atau tidak penting sampai 1.0 sangat penting bagi masing masing
faktor. Nilai boobot menujukan kepentingan perusahaan. Faktor-faktor yang
dipertimbangkan untuk memiliki peran yang paling besar pada prestasi organisasi diberi nilai
tertinggi demikian pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus 1.0 .
3. Beri ranting (nilai) antara satu sampai bagi masing-masing faktor untuk menunjukan apakah
faktor tersebut memiliki kelemahan yang (ranting = 1), kelemahan yang kecil (ranting = 2),
kekuatan yang kecil (ranting=3) dan kekuatan yang besar (ranting =4). Jadi sebenarnya,
ranting mengacu pada perusahaan sedangkan bobot mengacuh pada industri dimana
perusahaan berada.
4. Kalikan bobot dan ranting dari masing-masing faktor untuk menentukan sekornya.
5. Jumlahkan total sekor masing-masing variabel. Nilinya merupakan nilai bagi organisasi
tersebut dari sisi IFE matriks. Nilai rata-rata 2.5.3 nilainya dibawah 2.5 menanndakan bahwa
secara internal perusahaan lemah, sedangakan nilai diatas 2.5 menunjukan posisi internal
yang kuat. Seperti halnya EFE matriks, IFE matriks terddiri atas 10 smpai 20 faktor utama.
Jika faktor-faktornya tidak bertambh jumlahbobot karna selalu berjumlah 1.0
 USUSLAN STRATEGI BISNIS BERDASARKAN METODE QUANTITATIVE

STRATEGIC PLANNING MATRIX

(Studi Kasus : Restoran Cepat Saji Mc Donald’s Cabang Manyar)

Matriks Faktor Evaluasi Internal (IFE)

Weig
Key Internal Factors Wei Rati
hted
ght ng
Score
Internal Strengths
Increasing free cash flow 0,15 4 0,60
Strong management team 0,20 4 0,80
Long range planning 0,10 3 0,30
Reputation as family-friendly 0,10 4 0,40
Financial ratios 0,10 3 0,30
Internal Weakness
Little Diversification 0,10 1 0,10
Family reputation, not high rollers 0,15 2 0,30
The Salary for employees increase in future 0,10 2 0,20
Total 1,00 3,00
Note: Rating Value: 1= major weakness. 2= minor
weakness.

3= minor strength. 4=major strength.

Matriks Faktor Evaluasi Internal (IFE)

Weig
Key Internal Factors Wei Rati
hted
ght ng
Score
Internal Strengths
Increasing free cash flow 0,15 4 0,60
Strong management team 0,20 4 0,80
Long range planning 0,10 3 0,30
Reputation as family-friendly 0,10 4 0,40
Financial ratios 0,10 3 0,30
Internal Weakness
Little Diversification 0,10 1 0,10
Family reputation, not high rollers 0,15 2 0,30
The Salary for employees increase in future 0,10 2 0,20
Total 1,00 3,00
Note: Rating Value: 1= major weakness. 2= minor
weakness.

3= minor strength. 4=major strength.

Matriks Profil Kompetitif

 Burg
Key Factors McDonal KFC
er
d’s King
Critical Success Factors Weight Ratin Score Ra Sc Ra Sc
g tin or tin or
g e g e
Advertising 20 1 20 4 8 3 60
0
Product quality 10 4 40 4 4 3 30
0
Price Competitiveness 10 3 30 3 3 4 40
0
Management 10 4 40 3 3 3 30
0
Financial Position 15 4 60 3 4 3 45
5
Customer Loyalty 10 4 40 4 4 2 20
0
Global Expansion 20 4 60 2 4 2 40
0
Market Share 5 1 5 4 2 3 15
0
Total 100 315 3 28
2 0
5
Note: Rating Value:
1= major weakness.
2= minor weakness.
3= minor strength.
4=major strength.

Matriks Faktor Evaluasi Eksternal (EFE)

Weig
Key Internal Factors Wei Rati
hted
ght ng
Score
Opportunities
Global markets are practically tapped with fast food industry 0,20 3 0,60
Increased sales caused by public’s interest to McDonald’s 0,10 3 0,30
Astronomical internet advertising growth 0,10 4 0,40
McDonald’s leader in the competitive market 0,15 3 0,45
Threats
Increase in competition with the decrease in price 0,20 2 0,40
Decrease in sales the per the economy 0,10 2 0,20
The cost of media exposure in the future 0,15 2 0,30
Total 100 2,65
Note: Rating Value: 1= major weakness. 2= minor
weakness.

3= minor strength. 4=major strength.

 USUSLAN STRATEGI BISNIS BERDASARKAN METODE QUANTITATIVE

STRATEGIC PLANNING MATRIX

(Study Kasus : Restoran Cepat Saji KFC Cabang Lidah)

Tabel 1 Analisis SWOT

IFE
Strenght Bobot Rating Nilai
Modal 0,05 2 0,1
Rasa 0,08 3 0,24
Variasi Menu 0,22 3 0,66
Teknologi 0,38 3 1,14
Pelayanan 0,16 3 0,48
     Harga 0,11 3 0,33
                               Jumla 2,95
h 1

Weakness
Parking Area 0,26 2 0,52
Pendatang Baru 0,29 3 0,87
Infrastruktur 0,13 3 0,39
Manajemen 0,04 1 0,04
Pengelolaan E-Comm 0,27 2 0,54
                              Jumlah 0,99 2,36

EFE
Opportunity
Budaya Masyarakat 0,38 2 0,76
Lokasi Strategis 0,12 4 0,48
Supply Bahan Baku 0,11 3 0,33
Modal Pinjaman 0,07 2 0,14
Sponsor Acara 0,32 3 0,96
                             Jumlah 1 2,67
 
Treath
Banyak Pesaing 0,28 2 0,56
Isu Flu Burung 0,21 3 0,63
Kenaikan Harga Bahan 2 0,28
Baku 0,14
Banyaknya Barang 2 0,46
Subtitusi 0,23
Kelangkaan BBM 0,13 3 0,39
                             Jumlah 0,99 2,33 Analisis :
Perusahaan Amazy berada pada kuadran 1 itu artinya
perusahaan mempunyai kekuatan dan juga peluang untuk mengembangkan
perusahaannya. Melihat dari kekuatan perusahaan, dapat diterapkan suatu
strategi yaitu dengan menambah variasi menu dan juga pelayanan delivery
khusus di wilayah Sumedang. Variasi menu akan menambah jumlah pelanggan.
 Dengan modal yang kuat, tentunya strategi untuk menambah variasi menu
tidaklah masalah. Peluang yang bagus juga akan mendorong perusahaan lebih
maju, titik significant terdapat pada lokasi yang strategis, lokasi perusahaan dekat
dengan suatu sekolah menengah atas dan juga dekat dengan rumah sakit yang
setiap istirahat pegawai rumah sakit maupun para penjenguk rumah sakit bisa
mampir untuk makan dan sedikit relax.
Dengan begitu diharapkan perusahaan mampu menarik keuntungan yang
lebih banyak.

CP Matrik

CSF bobo Amazy Pesaing 1 (KFC) Pesaing 2 (orchid)

t Rating Nilai Rating Nilai Rating Nilai
Kualitas Produk 0,07 3 0,21 4 0,28 2 0,14
Harga 0,20 3 0,60 2 0,40 2 0,40
Posisi 2 0,16 3 0,24 3 0,24
Keuangan 0,08
Pelayanan 0,27 2 0,54 2 0,54 2 0,54
Infrastruktur 0,37 2 0,74 3 1,11 3 1,11
               Jumla 2,25 2,57 2,43
h 0,99

Dari hasil penghitungan CP matrik, dapat diketahui posisi perusahaan Aazy

berada pada posisi middle, posisi ini sanat baik untuk suatu perusahaan, dimana
perusahaan mampu memainkan harga dimana penempatan harga bisa dibawah
pesaing 1 yang merupakan leader atau di atas pesaing 2 yang berada dibawah
perusahaan. Amazy mempunyai keunggulan dari segi harga bila dibandingkan
dengan pesaing satu yang harga produk nya cenderung lebih mahal. Meskipun
dari segi kualitas dan infrastruktur amazy kalah, namun hal tersebut bisa
digunakan sebagai bahan pelajaran, karena suatu saat nanti dengan melihat
kemampuan pesaing, tidak menutup kemungkinan amazy mampu mensejajarkan
perusahaan nya dengan KFC bahkan bisa melampauinya.
Posisi middle merupakan posisi yang ideal, dimana perusahaan akan mampu
menampung keluhan keluhan pelanggan dari pesaing satu dan mencoba memenuhi apa
yang pelanggan inginkan, dengan kata lain perusahaan akan
mampu mencuri pelanggan dari pesaing 1 yang merupakan leader market.

Selanjutnya menentukan strategi alternatif dengan metode QSPM. QSPM (Quantitative

Strategies Planning Matrik) adalah alat untuk melakukan evaluasi pilihan strategi
alternatif secara objektif, berdasarkan key success faktor internal dan eksternal yang
telah diidentifikasi sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan ketertarikan
dari strategi-strategi bervariasi yang  telah di rumuskan pada analisis SWOT. QSPM
merupakan alat analisis yang menetapkan pilihan yang paling menarik atau secara
konseptual disebut sebagai upaya memilih relative attractives.
Tabel 2 QSPM

Alternative Strategi
Faktor Disertivikasi Defensive Turnaround
Bobot
Utama Bobo Bobo
Bobot Nilai t Nilai t Nilai
Eksternal
Budaya 0,28 3 0,84 1 0,28 2 0,56
Ekonomi 0,09 3 0,27 1 0,09 2 0,18
Persaingan 0,12 3 0,36 1 0,12 1 0,12
Kerjasama 0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3
Faktor Alam 0,41 2 0,82 2 0,82 2 0,82
jumlah 1 2,59 1,51 1,98
Internal
Keuangan 0,1 3 0,3 2 0,2 1 0,1
Output 0,11 2 0,22 1 0,11 2 0,22
Teknologi 0,36 3 1,08 2 0,72 2 0,72
Manajemen 0,13 3 0,39 1 0,13 2 0,26
Service 0,3 2 0,6 2 0,6 2 0,6
jumlah 1 2,59 1,76 1,9
              Tota
l 5,18 3,27 3,88