MANAJEMEN STRATEGI

(MMS 613)

Pertemuan 12 & 13

STRATEGY ANALYSIS
AND CHOICE
Setrihyanti-magic-fe usu
STRATEGY ANALYSIS
AND CHOICE

HAKEKAT

KERANGKA KERJA

1. INPUT STAGE
2. MATCHING STAGE
3. DECISION STAGE

Setrihyanti-magic-fe usu
 Keputusan untuk menyeleksi berbagai alternatif
strategi yang tersedia dan memilih strategi yang
terbaik yang memungkinkan perusahaan mencapai
misi dan tujuannya dengan cara terbaik

Strategi, tujuan DASAR UNTUK

dan misi saat ini + MENGHASILKAN &
informasi audit MENGEVALUASI
ALTERNATIF
internal & eksternal
STRATEGI YG
LAYAK
Mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif
strategi harus melibatkan banyak manajer &
karyawan yg sebelumnya mengembangkan
pernyataan visi & misi perusahaan,
menjalankan audit eksternal & internal
FORMULATION FRAMEWORK

1) External Factor Evaluation Matrix (EFE)

Stage 1: 2) Competitive Profile Matrix (CPM)

The Input Stage
3) Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)

1) SWOT Matrix

2) SPACE Matrix
Stage 2:
The Matching Stage 3) BCG Matrix

4) IE Matrix

5) Grand Strategy Matrix

Stage 3:
The Decision Stage Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM)
EXTERNAL FACTOR EVALUATION - EFE MATRIX

MEMUNGKINKAN PARA PENYUSUN

STRATEGI MERANGKUM DAN
MENGEVALUASI INFORMASI
DIMENSI LINGKUNGAN UMUM
DAN PERSAINGAN
The External Factor Evaluation (EFE)-Matrix
5 steps:
1. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan eksternal
baik peluang maupun ancaman.
2. Menentukan bobot dari 0,0 sangat tidak penting sampai 1,0
sangat penting (total bobot = 1,0). Yg merupakan dampaknya
terhadap faktor strategis. Ditentukan dgn membandingkan
keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dgn mendiskusikan
faktor dan mencapai konsensus kelompok.(berdasarkan rata-rata
industri)
3. Memberikan rating 1 – 4 yg menggambarkan seberapa efektif
strategi perusahaan saat ini dlm merespons faktor tersebut.
( company based)
1 = the response is poor (jelek)
2 = the response is average
(rata-rata)
3 = the response is above average (diatas rata-rata)
4 = the
response is superior(sangat baik)
 ANALISIS EFE
Total weighted score
 Total nilai tertimbang tertinggi adalah 4.0

artinya : organisasi merespons sangat baik peluang dan

ancaman, dkl : organisasi secara efektif mengambil
keuntungan dari peluang yg ada saat ini dan
meminimalkan efek yg mungkin muncul dari ancaman.
 Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5
 Total nilai tertimbang terendah adalah 1,0

PENTING !
Pemahaman mendalam tentang
faktor yg digunakan dalam matriks
adalah lebih penting daripada bobot
dan peringkat yg diberikan.
 EFE – Gateway Computers (2003)
Nilai
Pering
Factor-faktor Kunci Eksternal Bobot
kat
Tertim
bang

Opportunities
1. Pasar global PC diperkirakan meningkat 20% thn 2004 0.10 3 0.30

2. Harga/biaya sparepart PC turun10% - 2004 0.10 3 0.30

3. Penggunaan Internet meningkat drastis 0.05 2 0.10

4. China masuk anggota WTO; pajak rendah utk impor PC 0.10 1 0.10

5. Pendapatan rata-rata pekerja PC mengalami penurunan

0.05 3 0.15
dari $40K/yr ke $30k/yr
6. Modernization of business firms and
0.05 2 0.10
government agencies
7. Perekonomian U.S. Dan dunia mulai pulih 0.05 3 0.15

8. 30% penduduk China population dapat menggunakan

0.05 1 0.05
PC; hanya 10% rumah tangga memiliki PC
 EFE – Gateway Computers (2003) (lanj)
Nilai
Pering
Factor Kunci Eksternal Bobot
kat
Tertim
bang

Threats
1. Persaingan ketat dalam industri 0.10 2 0.20
2. Severe price cutting in PC industry 0.05 3 0.15

3. Setiap negara memiliki peraturan yg berbeda utkPC 0.05 1 0.05

4. Palm & PDA akan menjadi brg substitusi 0.05 3 0.15

5. Permintaan melebihi penawaran akan pekerja PC yg
0.05 4 0.20
berpengalaman
6. Tingkat kelahiran di U.S. Menurun setiap tahunnya 0.05 3 0.15
7. U.S. consumers and businesses
0.05 2 0.10
delaying purchase of PC’s
8. PC firms diversifying into consumer electronics 0.05 3 0.15

TOTAL 1.00 2.40

 Analisis EFE Utk Gateway Computer

o Total Nilai tertimbang 2,40

Mengindikasikan bahwa
perusahaan dibawah rata-rata
dalam upayanya utk
memanfaatkan peluang atau
menghindari ancaman.
 Competitive Profile Matrix (CPM)
Mengidentifikasi pesaing utama perusahaan beserta dengan
kekuatan dan kelemahannya dalam hubungannya dgn posisi
strategis dari perusahaan
 5 steps
1. Membuat daftar faktor penentu keberhasilan ( critical success
factors ) - internal and external
2. Tentukan bobot mulai dari 0.0 s/d 1,0

the sum of all weights =

1.0
3. Tentukan peringkat utk masing-masing faktor
1 = major weakness 2 = minor weakness
3 = minor strengths 4 = major strengths
4. Menentukan nilai tertimbang (perkalian bobot
 CPM – Gateway Computers (2003)
Gateway Apple Dell
Faktor Penentu Bobot Pering Nilai Pering Nilai Pering Nilai
kat Terim kat Tertim kat Tertim
Keberhasilan bang bang bang
Pangsa Pasar 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Sistem Persediaan 0.08 2 0.16 2 0.16 4 0.32
Posisi Keuangan 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30
Kualitas Produk 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24
Loyalitas Konsumen 0.02 3 0.06 3 0.06 4 0.08
Distribusi Penjualan 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30
Ekspansi Global 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Struktur Organisasi 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Kapasitas Produksi 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
E-commerce 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Pelayanan Konsumen 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Price competitive 0.02 4 0.08 1 0.02 3 0.06
Pengalaman Mgt 0.01 2 0.02 4 0.04 2 0.02
Total 1.00 2.83 2.47 3.49
 Industry Analysis CPM
 INTERPRETASI
Angka 3,49 untuk DELL dan 2,83 untuk GATEWAY
bukan berarti 66% DELL lebih baik dari GATEWAY.
Angka menggambarkan kekuatan relatif dari suatu
perusahaan, tetapi keakuratan yang diisyaratkan hanyalah
ilusi, angka tersebut bukanlah sesuatu yg ajaib.

 Perhatikan bahwa pangsa pasar and expansi global adalah

faktor penentu keberhasilan terpenting (bobot=0.15)
 Perhatikan bahwa Apple memiliki kualitas produk dan
manajemen yg terbaik (peringkat 4)
 Dell memiliki pangsa pasar, sistem persediaan, ekspansi
global dan pelayanan pelanggan yg terbaik.(peringkat 4)
 Gateway has the best price (rating 4)
INTERNAL FACTOR EVALUATION - IFE MATRIX

 MEMUNGKINKAN PARA PENYUSUN STRATEGI MERANGKUM

DAN MENGEVALUASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN UTAMA
DALAM AREA FUNGSIONAL BISNIS, DAN JUGA MEMBERIKAN
DASAR UNTUK MENGIDENTIFIKASI DAN MENGEVALUASI
HUBUNGAN ANTARA AREA-AREA TERSEBUT.
5 steps
1. Membuat daftar faktor‐faktor penting dari lingkungan internal baik
kekuatan maupun kelemahan.
2. Menentukan bobot dimulai dari 0,0 sangat tidak penting sampai 1,0
sangat penting (total bobot = 1,0).Bobot mengindikasikan tkt penting
relatif dari faktr tsb thd keberhasilan perusahaan dlm industri.
3. Memberikan rating 1 – 4 yang mengindikasikan :
1 = kelemahan utama 3 = kekuatan monor
2 = kelemahan minor 4 = kekuatan utama).
4. Menentukan nilai tertimbang (Perkalian antara bobot dengan rating).
5. Menentukan total nilai tertimbang untuk perusahaan tersebut.
 THE INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE) MATRIX
IFE– Gateway Computers (2003)
Nilai
Pering
Factor Kunci Internal Bobot
kat
Tertim
bang

Strengths
1. Beberapa manajer memiliki ketrampilan dan
0.05 4 0.20
pengalaman kepemimpinan tingkat dunia
2. Biaya operasi dan harga pokok penjualan yg
0.05 3 0.15
terus menurun
3. Merek yang terkenal 0.05 3 0.15
4. Consumer Reports (Sept 2002)
merekomendasikan Gateway 500X sebagai 0.10 4 0.40
nomor 1
5. As a direct seller, Gateway holds high brand
0.05 3 0.15
recognition
6. Gateway mendiversikasikan ke non-PC produk 0.10 3 0.30
7. Hubungan yang baik dengan pemasok 0.05 4 0.20
8. Masuk 6 produsen PC terbesar dunia 0.05 4 0.20
9. Gateway memiliki retails stores yg excellent 0.05 3 0.15
 IFE– Gateway Computers (2003)
Nilai
Key Internal Factors Bobot Peringkat Tertim
bang

Kelemahan
1. Biaya operasi tinggi (22% of revenue
0.05 1 0.05
vs. 10% for Dell)
2. Tidak ada anggaran utk R&D vs. Dell’s
0.10 1 0.10
18% of revenue
3. Return on assets rendah 0.025 2 0.05
4. No niche market 0.025 2 0.05
5. Shortage of cash due to successive
0.10 2 0.20
losses
6. Gateway stores jumlahnya terbatas 0.05 2 0.10
7. Weak performance in overseas
0.10 2 0.20
market
TOTAL 1.00 2.65
 Analysis IFE
 Total nilai rata-rata tertimbang tertinggi
adalah 4, dan yg terendah adalah 1
 Total nilai tertimbang diatas 2,50
Mengindikasikan posisi internal yang kuat
 Dibawah 2,50 mengindikasikan posisi
internal yang lemah
 Nilai tertimbang 2,65
Mengindikasikan bahwa perusahaan
pada posisi internal yang kuat.
 Stage 2 : The Matching Stage
1) SWOT Matrix
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats

Strengths-Opportunities (SO)
Weaknesses-Opportunities (WO)
Strengths-Threats (ST)
Weaknesses-Threats (WT)
a) SO Strategies

Strengths Menggunakan
Weaknesses kekuatan internal
Opportunities SO utk memanfaatkan
Threats peluang eksternal
Strategies
SWOT

b) WO Strategies

Strengths Memperbaiki
Weaknesses kelemahan
WO internal dengan
Opportunities Strategies
Threats memanfaatkan
peluang eksternal
SWOT
c) ST Strategies
Menggunakan
Strengths Kekuatan untuk
Weaknesses Menghindari
Opportunities atau mengurangi
Threats ST pengaruh dari
ancaman
Strategies eksternal
SWOT
d) WT Strategies

Taktik defensif
Strengths yang diarahkan
Weaknesses pada pengurangan
Opportunities WT kelemahan internal
Threats dan menghindari
Strategies ancaman eksternal

SWOT
Membangun SWOT Matriks (8 steps):
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang
eksternal dan catat hasil strategi SO dalam sel
yg ditentukan
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang
eksternal dan catat hasil Strategi WO dalam sel
yang ditentukan
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman
eksternal dan catat hasil strategi ST dalam sel
yang ditentukan
8. Cocokkan kelemahan internal dgn ancaman
eksternal dan catat hasil strategi WT
dalam sel yang ditentukan
SWOT Matrix
Strengths – S Weaknesses – W

Biarkan Kosong Tuliskan kekuatan Tuliskan kelemahan

Opportunities – O SO Strategies WO Strategies

Menggunakan kekuatan Memperbaiki kelemahan

Tuliskan peluang to take advantage of utk memanfaatkan peluang
opportunities

Threats – T ST Strategies WT Strategies

Use strengths untuk Minimumkan kelemahan

Tuliskan ancaman menghindari ancaman dan hindari ancaman
 Pencocokan Faktor Kunci Untuk Merumuskan
Alternatif Strategi
KEY INTERNAL FACTOR KEY EXTERNAL FACTOR HASIL STRATEGI

Pertumbuhan tahunan
Kelebihan kapasitas kerja + industri tetepon seluler = Mengakuisisi Cellfone, Inc
20% (opportunity)

Keluarnya du pesaing Menjalankan strategi integrasi

Kapasitas tidak mencukupi
+ utama dlm industri = horizontal dengan membeli
(weakness)
(opportunity) fasilitas milik pesaing

Berkurangnya jumlah Mengembangkan produk baru

R&D yang kuat (strength) + orang dewasa muda = untuk penduduk dewasa yg
(threat) lebih tua

Aktivitas serikat Mengembangkan paket

Semangat kerja karyawan
+ kerja yang kuat = kompensasi baru bagi
Rendah (weakness)
(threat) karyawan
 Diagram analisis SWOT (Pearce Robinson)
Banyak peluang
lingkungan

Kelemahan Intern Kekuatan intern

yang penting yang penting

Ancaman lingkungan
yang besar
2.SPACE ( Strategic Position & Action Evaluation Matrix)

Kerangka kerja 4 kwadran  Aggressive

yg mengindikasikan  Conservative
strategi apa yg paling  Defensive
cocok dengan organisasi  Competitive

Two Internal Dimensions

 Financial Strength (FS)
 Competitive Advantage (CA)

Two External Dimensions

 Environmental Stability (ES)
 Industry Strength (IS)
Developing the SPACE-Matrix (6 steps):
1. Menetapkan variabel yg mendefinisikan kekuatan keuangan (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan
industri IS)
2. Beri nilai utk tiap variabel yg membentuk dimensi FS ,IS ,ES, CA.
FS dan IS : Nilai +1 (terburuk) hingga +6 (terbaik)
ES dan CA : Nilai -1 (terbaik) hingga -6 (terburuk)
3. Menghitung nilai rata-rata utk FS,CA,IS dan ES dgn menjumlahkan
nilai yg diberikan kpd variabel setiap dimensi, kmdn membaginya dgn
jumlah variabel yg disertakan dlm dimensi.
4. Tempatkan nilai rata-rata utk FS,IS,ES dan CA utk sumbu yg sesuai
dlm matriks.
5. Tambahkan dua nilai pada sumbu Xdan gambar titik hasil pada Y.
Gambar perpotongan dari titik XY yg baru
6. Gambar vektor arah dari titik asal matriks SPACE melalui titik
perpotongan yg baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yg
direkomendasikan utk organisasi : Agresif, Kompetitif, Defensif
atau Konservatif.
 SPACE Factors

Competitive Advantage CA
Market share
Product quality
Industry Strength (IS)
Product life cycle
Growth potential
Customer loyalty Profit potential
Competition’s capacity utilization Financial stability
Technological know-how Technological know-how
Control over suppliers & distributors Resource utilization
Ease of entry into market
27
friska-magic-2008
Productivity, capacity utilization
 SPACE Matrix
FS
+6
+5
+4
+3
+2
+1

CA IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-2
-3

-4
-5
-6

ES
 Matriks SPACE Utk Sebuah Bank
FINANCIAL STRENGTH - KEKUATAN KEUANGAN =FS PERINGKAT

 Ratio modal dasar bank 7,22%, Standar : 6,00% 3,0

 ROI : -0,77%, Rata-rata industri : +0,70 1,0
 Laba bersih turun 9% dari thn sebelumnya 2,0
 Pendapatan bank meningkat 7% 4,0
Total 10,0
Rata-rata FS 2,50
INDUSTRIAL STRENGH - KEKUATAN INDUSTRI = IS

 Deregulasi memberikan kebebasan produk dan geografis 4,0

 Deregulasi meningkatkan kompetisi dlm industri perbankan 2,0
 Hukum perbankan membolehkan bank membeli bank lain 4,0
Total 10,0
Rata—rata IS 3,33
ENVIRONMENTAL STABILITY-STABILITAS LINGKUNGAN = ES
 Negara kurang berkembang mengalami inflasi tinggi dan ketidakstabilan politik -4,0
 Bank sangat mengandalkan industri baja,minyak & gas. Industri ini sedangmenurun -5,0
 Deregulasi perbankan menciptakan ketidakstabilan di seluruh industri -4,0
Total -13,0
Rata-rata ES -4,33
COMPETITIVE ADVANTAGE-KEUNGGULAN KOMPETITIF = CA
 Bank menyediakan jasa pemrosesan data utk lebih dar 450 institusi di neg bagian -2,0
 Berbagai jenis Bank dan bukan bank semakin kompetitif -5,0
 Bank memiliki basis pelanggan yg besar -2,0
Total -9
Rata-rata CA -3
FS = +2.50 ES = -4,33
IS = +3.33 CA = - 3.00 (+0.33, -1,83)
x-axis = IS + CA = +3.33 + (-3.00) =
+0.33
y-axis = FS + ES = +2.50
FS
+ (-4.33) = -
1.83

-1

CA IS
-3 -2 -1 +1 +2 +3 +4
-1
+0,33 ; -1,83
-2
ES
 Contoh Profil strategi

FS Profil Agresif FS

+1,+3
+3,+3
CA IS CA IS

ES ES

Profil Konservatif
FS FS
-5,+2
-2,+2
CA IS CA IS

ES ES
 Contoh Profil strategi

FS FS
Profil Kompetitif

CA IS CA IS

+3,-3 +1,-3
ES
ES

FS FS
Profil Defensif

CA IS CA IS
-2,-2
-1,-4
ES

ES
3. BCG Matrix-Boston Consulting Group Matrix
BCG adalah perusahaan konsultan manajemen
swasta yang berbasis di Boston
Matriks BCG menunjukkan perbedaan diantara
berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan industri
Matriks BCG memungkinkan organisasi multidivisi
untuk mengelola portofolio bisnisnya dgn
mempertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing
divisi relatif terhadap divisi lain dalam organisasi
Posisi pangsa pasar relatif adalah ratio dari
pangsa pasar satu divisi tertentu terhadap
pangsa pasar yg dimiliki oleh pesaing
terbesar dalam industri tersebut
 BCG Matrix
Relative Market Share Position
High Medium Low
1.0 .50 0.0

High
+20
Industry Sales Growth Rate

Stars Question Marks

Medium
0

Low Cash Cows Dogs

-20
a. Question Marks
Memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah,
tetapi bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat
 Kebutuhan kas tinggi
 Pendapatan kas rendah
Disebut tanda tanya, karena organisasi harus memutuskan
apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan
strategi intensif atau menjualnya

b. Stars
Mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas organisasi
Pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan
industri yang tinggi
Integrasi kedepan, kebelakang dan horizontal, penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk
adalah strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan
c. Cash Cows
Memiliki pangsa pasar relatif yg tinggi tetapi
bersaing dlm industri yg pertumbuhannya lambat.
Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih
dari yg dibutuhkan, sering sekali
Divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan
posisi kuatnya selama mungkin.
Pengembangan produk, atau diversifikasi konsentrik dapat
menjadi strategi yg dipertimbangkan untuk sapi perah yg
kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah
retrenchment atau divestasi lebih sesuai
d. Dogs
Memiliki pangsa pasar relatif yg rendah dan

bersaing dalam industri yg pertumbuhannya

rendah atau tidak tumbuh
Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini
seringkali dillikwidasi , divestasi atau dipangkas dengan
Manfaat terbesar Matriks BCG
adalah menarik perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi dan kebutuhan
berbagai divisi dalam organisasi.
• Divisi divisi dalam organisasi berubah dari
waktu ke waktu :
Dog menjadi Question Mark, Question
Mark menjadi Star, Star menjadi Cash
Cow, dan Cash Cow menjadi Dog dalam
gerak berlawanan arah jam yang terus
menerus
 Contoh Data Matriks BCG
DIVISI SALES SALES LABA LABA MARKET GROWTH
($) (%) ($) (%) SHARE (%)
(%)

1 60.000 37 10.000 39 80 +15

2 40.000 24 5.000 20 40 +10
3 40.000 24 2.000 8 10 +1
4 20.000 12 8.000 31 60 -20
5 5.000 3 500 2 5 -10
TOTAL 165.000 100 25.500 100 - -
 Contoh BCG Matrix
Relative Market Share Position
High Medium Low
1.0 .50 0.0

High
+20
39%
20%
Industry Sales Growth Rate

2
1 8%
3
Medium
0
2%
5

4 31%

Low
-20
Divisi 1 mempunyai volume penjualan terbesar, sehingga lingkaran yg
mewakili divisi itu adalah yg terbesar dalam matriks. Divisi 5 yg terkecil.
The Internal-External (IE) Matrix
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu :
- Total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x
- Total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y
Matriks IE memosisikan berbagai divisi organisasi dalam
tampilan sembilan sel, yg dibagi menjadi tiga daerah utama
Divisi yg masuk dalam sel I, II atau IV sebagai
Grow and Build (Tumbuh dan Kembangkan)
- Market Penetration Total Rata-rata
- Market Development Tertimbang
- Product Development 1,0-1,99 Rendah
- Backward Integration 2,0-2,99 Menengah
- Forward Integration 3,0-4,0 Tinggi
- Horizontal Integration
Divisi yg masuk dalam sel III, V atau VII sebagai
Hold and Maintain (Jaga dan Kembangkan)
- Market Penetration
- Product Development
Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII dan IX adalah
Harvest or divest (Tuai atau divestasi)
- Retrenchment
- Downsizing
 The Internal-External (IE) Matrix
Total rata-rata tertimbang IFE
KUAT RATA-RATA LEMAH
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
GROW AND BUILD
4,0 3,0 2,0 1,0
Total rata-rata tertimbang EFE

TINGGI
3,0-4,0 I II III

3,0
MENENGAH IV
2,0-2,99 V VI

2,0

RENDAH IX HARVEST OR
1,0-1,99 VII VIII DIVEST
1,0

HOLD AND MAINTAIN

 Contoh Data Matriks IE

DIVISI SALES SALES LABA LABA SKOR SKOR

($) (%) ($) (%) IFE EFE

1 100 25,0 10 50 3,6 3,2

2 200 50,0 5 25 2,1 3,5
3 50 12,5 4 20 3,1 2,1
4 50 12,5 1 5 1,8 2,5
TOTAL 400 100,0 20 100 - -
 The Internal-External (IE) Matrix
Total rata-rata tertimbang IFE
KUAT RATA-RATA LEMAH
3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Total rata-rata tertimbang EFE

TINGGI
1 Penjelasan :
3,0-4,0 50% 2
Menurut posisi
25% lingkarannya,
3,0 Strategi Tumbuh dan
MENENGAH 3 20% 4 Membangun sesuai
2,0-2,99 5% utk Divisi 1,2 dan3.
2,0 Sedangkan divisi 4
adalah strategi
RENDAH
1,0-1,99 Panen atau
Divestasi.
1,0

Divisi 2 menghasilkan persentase terbesar dari penjualan perusahaan,ditunjukkan dgn

lingkaran besar. Divisi 1 menghasilkan proporsi terbesar dlm total laba, sehingga
memperoleh potongan kue terbesar
Grand Strategy Matrix
Alat yg populer untuk merumuskan alternatif srategi
Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari
empat kwadran dalam Matriks Grand Strategy
Didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu Posisi kompetitif
dan Pertumbuhan pasar
Perusahaan yang berada pada :
Kwadran I adalah posisi yang sangat bagus
Kwadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat
ini
terhadap pasar secara serius
Kwadran III bersaing dalam industri yang tumbuh
dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah
Kwadran IV memiliki posisi kompetitif yg kuat dalam
industri yang tumbuh lambat
 Grand Strategy Matrix
RAPID MARKET GROWTH
Quadrant II Quadrant I
1. Market development 1. Market development
2. Market penetration 2. Market penetration
3. Product development 3. Product development
4. Horizontal integration 4. Forward integration
5. Divestiture 5. Backward integration
6. Liquidation 6. Horizontal integration
WEAK 7. Concentric diversification STRONG
COMPETITIVE
COMPETITIVE
POSITION
Quadrant III Quadrant IV POSITION
1. Retrenchment 1. Concentric diversification
2. Concentric diversification 2. Horizontal diversification
3. Horizontal diversification 3. Conglomerate
4. Conglomerate diversification
diversification 4. Joint ventures
5. Liquidation

SLOW MARKET GROWTH

 Quantitative Strategic
Stage 3: Planning Matrix
The Decision Stage (QSPM)

 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi
alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal
dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.
 Langkah untuk mengembangkan QSPM
1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan
internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal
3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif-
alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk
diimplementasikan
4. Tentukan nilai daya tarik (Atractiveness Scores – AS)
 1 = daya tarik rendah
 2 = agak menarik
 3 = cukup menarik
 4 = sangat menarik
5. Hitung total nilai daya tarik (Total Atractiveness Score –TAS)
6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik
 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
ALTERNATIVE STRATEGI
STRATEGI 1 STRATEGI 2 STRATEGI 3
BOBOT
FAKTOR KUNCI AS TAS AS TAS AS TAS

 PELUANG

 ANCAMAN

 KEKUATAN

 KELEMAHAN

AS – Attractiveness Score TAS – Total Attractiveness Scores

 KEUNGGULAN DAN KETERBATASAN QSPM
KEUNGGULAN
 Strategi dapat dievaluasi secara
bertahap atau bersama-sama
 Tidak ada batasan utk jumlah
strategi yg dpt dievaluasi atau
jumlah set strategi yg dpt dievaluasi
pada saat menggunakan QSPM
 QSPM membutuhkan penyusun
strategi utk mengintegrasikan faktor
internal dan internal yg relevan ke
dlm proses keputusaniadaptasikan ut
 QSPM dapat diadaptasikan utk
digunakan oleh perusahaan
kecil,besar,berorientasi laba, atau
tdk dan dpt diapplikasikan utk
hampir semua tipe organisasi
 KETERBATASAN
 Selalu membutuhkan penilaian
intuitif dan asumsi yg mendasar
 Peringkat dan nilai daya tarik
membutuhkan keputusan yg penuh
pertimbangan, meskipun peringkat
dan nilai daya tarik selalu didasarkan
pada informasi yg objektif
 QSPM hanya dapat bermanfaat
sebagai informasi pendahuluan dan
analisis pencocokan yg mendasari
penyusunannya
 QSPM utk CS Company
ALTERNATIVE STRATEGI
JOINT JOINT
VENTURE VENTURE DI
FAKTOR KUNCI BOBOT ASIA
DI EROPA
AS TAS AS TAS
PELUANG
1.Satu mata uang eropa-euro 0.10 4 0,40 2 0,20
2.Meningkatnya kesadaran akan 0,15 4 0,60 3 0,45
kesehatan dlm memilih makanan
3.Ekonomi pasar bebas muncul di Asia 0,10 2 0,20 4 0,40
4.Permintaan utk sup meningkat 0,15 3 0,45 4 0,60
10%/tahun
5.NAFTA 0,05 - - - -
ANCAMAN
1.Pendapatan makanan meningkat 0,10 3 0,30 4 0,40
hanya 1% /tahun
2.Banquet TV Dinners memimpin pasar 0,05 - - - -
dengan 27,4%
3.Ekonomi yang tidak stabil di Asia 0,10 4 0,40 1 0,10
4.Kaleng tidak dapat di daur ulang 0,05 - - - -
5.Nilai dollar yang rendah 0,15 4 0,60 2 0,30

1,00
 ALTERNATIVE STRATEGI
JOINT JOINT
VENTURE VENTURE DI
FAKTOR KUNCI BOBOT DI EROPA ASIA

AS TAS AS TAS
KEKUATAN
1.Laba meningkat 30% 0,10 4 0,40 2 0,20
2.Divisi baru Amerika Utara 0,10 - - - -
3.Sup baru yang sadar kesehatan berhasil 0,10 4 0,40 2 0,20
4.Pangsa pasar Swanson TV Dinner 0,05 4 0,20 3 0,15
meningkat menjadi 25,1%
5.Seperlima dar bonus semua manajer 0,05 - - - -
didasari pada kinerja perusahaan
6.Utilisasi kapasitas meningkat dari 60% 0,15 3 0,45 4 0,60
menjadi 80%
KELEMAHAN
1.Penjualan Pepperridge Farm menurun 7% 0,05 - - - -
2.Biaya restrukturisasi $ 302 juta 0,05 - - - -
3.Operasi perusahaan di Eropa merugi 0,15 2 0,30 4 0,60
4.Perusahaan lambat dalan globalisasi 0,15 4 0,60 3 0,45
5.Margfi laba sebelum pajak 8,4% hanya 0,05 - - - -
separuh dar rata-rata industri
Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik 1,00 5,30 4,65
4,65
50
IMPLEMENT
ASI
STRATEGI