STRATEGIC MANAGEMENT

FOR TELECOM & DIGITAL INDUSTRY (PART 2)

Dr. Muhammad Imam Nashiruddin, ST, MT, SMIEEE
Senior Member, Institute of Electrical & Electronic Engineers (IEEE)
Asst. Professor, School of Electrical Engineering, Telkom University
Head of PERURI Research Institute for Authenticity (PRIfA)

January 1, 2023

MODULE 2: STRATEGIC MANAGEMENT FOR TELECOM & DIGITAL INDUSTRY (PART 2)

TTI4F3 – MANAGEMENT OF TELECOMMUNICATION & DIGITAL TRANSFORMATION
 ANALISIS INTERNAL

UPAYA MENGETAHUI KEMAMPUAN ORGANISASI DALAM

MENJALANKAN DAN MENCAPAI KINERJA
• Analisis terhadap sumber daya yang dimiliki (dana, SDM, sarana,
sistem, teknologi, goodwill, citra, lokasi dsb)
• Kemampuan dalam menggerakkan semua faktor-faktor pendukung
keberhasilan pencapaian misi/visi organisasi.

KESIMPULAN:
KEKUATAN & KELEMAHAN PERUSAHAAN, DIBANDINGKAN
TERHADAP PESAING DALAM INDUSTRI YANG SAMA
 ANALISIS INTERNAL

Berdasarkan:
• Key Success Factors (KSF) / Faktor Kunci Sukses
• Rantai Nilai (Value Chain)
• Key Internal Factors / Faktor Kunci Internal
 ANALISIS INTERNAL

• Faktor kunci di INDUSTRI,
untuk memenangkan
persaingan
• Tidak dapat dikendalikan
Value Chain
(Rantai Nilai) • Faktor-faktor INTERNAL
yang menyebabkan
• Proses konversi perusahaan
peningkatan nilai tambah memenangkan persaingan
bahan baku menjadi dalam industri
produk akhir • Dapat dikendalikan

Key Success Key Internal

Factor (KSF) Factors

Faktor untuk menyimpulkan

Kekuatan dan Kelemahan
 VALUE CHAIN (Rantai Nilai)
INFRA STRUKTUR PERUSAHAAN

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA MARJIN

PENGEMBANGAN TEKNOLOGI

PE N GADAAN

Logistik Logistik Pemasaran /

ke dalam Operasi ke luar Penjualan Pelayanan MARJIN

Manajemen Operasi Administrasi Literatur

Periklanan tenaga tenaga Promosi
pemasaran teknis
penjualan penjualan
 AKTIVITAS UTAMA
• LOGISTIK KE DALAM
Penerimaan, Penyimpanan, Penanganan Material,
Pengendalian Bahan Baku
• OPERASI
Pembuatan, Pengemasan, Perawatan, Pengujian
• LOGISTIK KE LUAR
Penanganan Barang Jadi, Penanganan Pesanan, Penjadwalan
Pengiriman
• PEMASARAN DAN PENJUALAN
Iklan, Tenaga Penjualan, Penawaran, Saluran Distribusi, Harga
• PELAYANAN
Instalasi, Reparasi, Pelatihan, Penyediaan Suku Cadang
 AKTIVITAS PENDUKUNG
• PENGADAAN
Pembelian bahan, barang modal dll.
• PENGEMBANGAN TEKNOLOGI
Pengetahuan, Prosedur, Masukan-masukan,
Teknologi untuk setiap aktivitas.
• MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Seleksi, Promosi, Penempatan, Sistem Imbalan,
Pengembangan manajemen, dll
• INFRA STRUKTUR PERUSAHAAN
Manajemen, Perencanaan, Keuangan, Legal, Mutu dll.
 TEKNIK ANALISIS INTERNAL

1. Tentukan KSF & faktor pembentuknya (Key Internal Factors / Faktor

Internal Kunci) dengan menggunakan value chain

2. Tentukan dasar perbandingan (perusahaan pesaing)

3. Kumpulkan data dan informasi

4. Lakukan analisis perbandingan (Competitive Profile Matriks)

5. Simpulkan kekuatan dan kelemahan perusahaan

 KEY SUCCESS FACTORS (KSF)

Contoh:
1. Kualitas produk stabil
2. Biaya produksi rendah
3. Memperoleh sumber dana murah
4. Keandalan jadwal
 KEY INTERNAL FACTORS
Key Success Factors (KSF) Key Internal Factors
/ Faktor Internal Kunci
1. R&D
1. Kualitas produk stabil 2. Mesin
3. Manajemen mutu
1. Kapasitas produksi
2. Biaya produksi rendah 2. Manajemen inventori
3. Pengadaan bahan baku
1. Struktur permodalan
3. Sumber dana murah
2. Go public
1. Sistem penjadwalan
4. Keandalan jadwal
2. Budaya disiplin
 COMPETITIVE PROFILE MATRIX
Alat untuk menyimpulkan Kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) pada Key
Internal Factors (Faktor Internal Kunci perusahaan)
Cara penggunaan:
1. Tuliskan Faktor Internal Kunci
2. Tetapkan bobot pada Faktor Internal Kunci. Beri bobot tinggi pada Faktor
Internal Kunci yang penting bagi INDUSTRI.
3. Beri Nilai antar perusahaan yang dibandingkan:
a) Tinggi bila perusahaan SAYA, lebih baik dari pesaing
b) Rendah bila perusahaan SAYA, lebih buruk dari pesaing
4. Kalikan Bobot dan Nilai
5. CSF dengan hasil BxN:
a) Lebih tinggi dari pesaing → KUAT
b) Lebih rendah atau sama dengan pesaing → LEMAH
 COMPETITIVE PROFILE MATRIX
(CPM)
KEY INTERNAL Bobot ORGANISASI ORGANISASI X ORGANISASI Y
FACTORS / FAKTOR SAYA
INTERNAL KUNCI
Nilai BxN Nilai BxN Nilai BxN
Kualitas Produk
Stabil
BOBOT:
• Tinggi pada faktor- -R&D 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60
faktor yang penting
- Mesin 0.14 4 0.56 2 0.28 3 0.28
bagi INDUSTRI
• Rendah pada faktor- - Manajemen Mutu 0.13 3 0.39 2 0.26 2 0.26
faktor yang kurang
penting bagi Biaya Produksi
INDUSTRI Rendah
- Kapasitas produksi 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30
NILAI: - Manajemen inventori 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
• Tinggi bila lebih - Pengadaan bahan 0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48
baik dari pesaing baku
• Rendah bila lebih
buruk dari Sumber Dana Murah
pesaing - Struktur permodalan 0.05 4 0.20 1 0.05 3 0.15
- Go public 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33
Keandalan Jadwal
- Sistem penjadwalan 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10
- Budaya disiplin 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10
Total 1.00 3.57 2.68 2.9
COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM)
KEY INTERNAL FACTORS Bobot ORGANISASI SAYA
/ FAKTOR INTERNAL
KUNCI Nilai BxN
Kualitas Produk Stabil
-R&D 0.15 4 0.60
- Mesin 0.14 4 0.56
- Manajemen Mutu 0.13 3 0.39
Biaya Produksi Rendah
- Kapasitas produksi 0.10 4 0.40
- Manajemen inventori 0.10 3 0.30
- Pengadaan bahan baku 0.12 4 0.48
Sumber Dana Murah
- Struktur permodalan 0.05 4 0.20
- Go public 0.11 4 0.44
Keandalan Jadwal
- Sistem penjadwalan 0.05 2 0.10
- Budaya disiplin 0.05 2 0.10
Total 1.00 3.57
ORGANISASI X ORGANISASI Y
Nilai BxN Nilai BxN
4 0.60 4 0.60
2 0.28 3 0.28
2 0.26 2 0.26
2 0.20 3 0.30
3 0.30 3 0.30
3 0.36 4 0.48
1 0.05 3 0.15
3 0.33 3 0.33
3 0.15 2 0.10
3 0.15 2 0.10
2.68 2.9
 KESIMPULAN
KEKUATAN – KELEMAHAN
ORGANISASI
KEKUATAN (STRENGTH) 1 Mesin
2 Manajemen Mutu
3 Kapasitas produksi
4 Struktur permodalan
5 Go public

KELEMAHAN (WEAKNESS) 1 R&D

2 Manajemen inventori
3 Pengadaan bahan baku
4 Sistem penjadwalan
5 Budaya disiplin

Kesimpulan:
Secara umum, Organisasi SAYA lebih kuat dibandingkan pesaing.
 INTERNAL FACTOR EVALUATION
(IFE) MATRIX
Digunakan untuk merekap Kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) perusahaan,
dan memetakan pada Matrix.
1. Urutan Faktor Internal Kunci dimulai dari kekuatan, lalu kelemahan
2. Tetapkan Bobot pada masing-masing Faktor. Beri Bobot:
1. Tinggi pada faktor yang dianggap penting bagi PERUSAHAAN
2. Rendah pada faktor yang kurang penting bagi PERUSAHAAN
Note: Gunakan justifikasi Anda.
3. Beri Nilai 1 sd 4:
1. Nilai 3 dan 4 untuk Kekuatan
2. Nilai 1 dan 2 untuk Kelemahan
4. Kalikan Bobot dan Nilai.
5. Jumlah Bobot x Nilai. Nilai Total menggambarkan kekuatan / kelemahan PERUSAHAAN
 INTERNAL FACTOR EVALUATION
( IFE ) MATRIX
NILAI BXN
BOBOT
ASPEK (1 – (WEIGHTED
(WEIGHT)
4) SCORE)

KEKUATAN (STRENGTH)

KELEMAHAN (WEAKNESS)

TOTAL 1.00

BOBOT: NILAI:
• Tinggi pada faktor yang dianggap penting bagi PERUSAHAAN • 3 dan 4 menunjukkan KEKUATAN pada faktor ini
• Rendah pada faktor yang dianggap kurang penting bagi PERUSAHAAN • 1 dan 2 menunjukkan KELEMAHAN pada faktor ini.
 INTERNAL FACTOR
EVALUATION (IFE) MATRIX
BOBOT NILAI BXN
ASPEK
(WEIGHT) (1 – 4) (WEIGHTED SCORE)
KEKUATAN (STRENGTH)
1. Current ratio meningkat menjadi 2.52 .06 4 .24
2. Profit margin meningkat menjadi 6.94 .16 4 .64
3. Moral karyawan tinggi .18 4 .72
4. Komputer baru untuk sistem informasi .08 3 .24
5. Market share meningkat menjadi 24 % .12 3 .36

KELEMAHAN (WEAKNESS)
1. Gugatan hukum belum terselesaikan .05 2 .10
2. Kapasitas pabrik menurun menjadi 74 % .15 2 .30
3. Lemah dalam sistem manajemen .06 1 .06
strategik .08 1 .08
4. Biaya R & D meningkat 31 % .06 1 .06
5. Insentif untuk agen tidak efektif

TOTAL 1.00 2.80

BOBOT: NILAI:
• Tinggi pada faktor yang dianggap penting bagi PERUSAHAAN • 3 dan 4 menunjukkan KEKUATAN pada faktor ini
• Rendah pada faktor yang dianggap kurang penting bagi • 1 dan 2 menunjukkan KELEMAHAN pada faktor ini.
PERUSAHAAN
 Peluang (O)
Makro PESTEL Ancaman (T)
Mikro/Industri Kekuatan Persaingan
Key Success Factor (KSF)

ANALISIS EKSTERNAL
EFE Matrix

IE Matrix

Key
Internal IFE Matrix Arah
Factor
Strategi
(KIF)

Kekuatan (S)
Perusahaan CPM
Kelemahan (W)

ANALISIS INTERNAL
 Diskusi Kelompok

1. Lanjutkan hasil diskusi sesi 2.

2. Lakukan Analisis Internal Organisasi dengan tahapan:
1. Rumuskan FAKTOR INTERNAL KUNCI, yaitu Faktor Pembentuk Key
Success Factors (KSF), dengan menggunakan Value Chain
2. Pilih pesaing yang akan dijadikan pembanding
3. Kumpulkan data perusahaan Anda dan pesaing
4. Lakukan analisis perbandingan dengan organisasi lain (Gunakan CPM)
5. Buat IFE Matrix
 FAKTOR INTERNAL KUNCI
Key Internal Factors
Key Success Factors (KSF)
/ Faktor Internal Kunci
 COMPETITIVE PROFILE MATRIX (CPM)
KEY INTERNAL FACTORS Bobot ORGANISASI SAYA ORGANISASI X ORGANISASI Y
/ FAKTOR INTERNAL
KUNCI Nilai BxN Nilai BxN Nilai BxN

BOBOT: NILAI:
• Tinggi pada faktor-faktor yang penting bagi INDUSTRI • Tinggi bila lebih baik dari pesaing
• Rendah pada faktor-faktor yang kurang penting bagi INDUSTRI • Rendah bila lebih buruk dari pesaing
 KESIMPULAN
KEKUATAN – KELEMAHAN
ORGANISASI
KEKUATAN (STRENGTH) 1
2
3
4
5

KELEMAHAN (WEAKNESS) 1
2
3
4
5
 INTERNAL FACTOR
EVALUATION ( IFE ) MATRIX
BOBOT NILAI BXN
FAKTOR INTERNAL KUNCI
(WEIGHT) (1 – 4) (WEIGHTED SCORE)

KEKUATAN (STRENGTH)

KELEMAHAN (WEAKNESS)

TOTAL

BOBOT: NILAI:
• Tinggi pada faktor yang dianggap penting bagi PERUSAHAAN • 3 dan 4 menunjukkan KEKUATAN pada faktor ini
• Rendah pada faktor yang dianggap kurang penting bagi PERUSAHAAN • 1 dan 2 menunjukkan KELEMAHAN pada faktor ini.
KERANGKA PERENCANAAN
STRATEGI PERUSAHAAN
1
HARAPAN
PEMANGKU
KEPENTINGAN

2 3
MISI - VISI
ANALISIS ANALISIS
EKSTERNAL INTERNAL
ASUMSI KEBIJAKAN

4
ARAH STRATEGI
O/T & SASARAN S/W

STRATEGI

PROGRAM
 PENETAPAN ARAH STRATEGI

• Penetapan arah strategi dilakukan dengan

menggunakan Internal-External Matrix (IE-Matrix)
• Tehnik IE Matrix:
• Petakan nilai total EFE dan IFE
• Tetapkan strategi terpilih
 INTERNAL-EXTERNAL ( IE ) MATRIX
Total Nilai IFE
STRONG AVERAGE
WEAK
3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0 –
1.99
4.0 3.0 2.0
4.0
1.0
I I II
HIGH
3.0 – 4.0
I I

3.0
Total
I V V
Nilai V I
MEDIUM
EFE 2.0 – 2.99

2.0
VI VII I
I I X
LOW
1.0 – 1.99

1.0
 THE INTERNAL-EXTERNAL ( IE ) MATRIX
Total Nilai IFE
STRONG AVERAGE
WEAK
3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0
– 1.99
4.0 3.0 2.0
4.0
1.0
GROW AND
I I II
HIGH BUILD
I I
3.0 – 4.0 STRATEGIES

3.0
Total
I V V
Nilai V HOLD AND I
MEDIUM MAINTAIN HARVEST OR
EFE 2.0 – 2.99
STRATEGIES DIVEST
STRATEGIES
2.0
VI VII I
I I X
LOW
1.0 – 1.99

1.0
 ALTERNATIF ARAH STRATEGI

I, II, IV: GROW AND BUILD STRATEGIES

- INTENSIVE (Market Penetration, Market Development, Product Development)
- INTEGRATIVE (Backward, Forward, and Horizontal Integration)

III, V, VII: HOLD AND MAINTAIN STRATEGIES

- MARKET PENETRATION
- PRODUCT DEVELOPMENT

VI, VIII, IX: HARVEST OR DIVEST STRATEGIES

 EXTERNAL FACTOR
EVALUATION (EFE) MATRIX
NILAI
KEY EXTERNAL FACTORS / FAKTOR KUNCI EKSTERNAL BOBOT BOBOT X NILAI
(1–4)
OPPORTUNITIES (PELUANG)
1. Kerjasama perdagangan bebas dengan negara tetangga .08 3 .24
2. Pasar modal baik .06 2 .12
3. Industri cenderung tumbuh 3 % pertahun .11 1 .11
4. Konsumen bersedia membayar untuk paket .14 4 .56
5. Software baru dapat mempercepat siklus hidup produk .09 4 .36

THREATS (ANCAMAN)
1. Pasar Jepang tertutup untuk beberapa produk .10 2 .20
2. MEE memberlakukan tarif baru .12 4 .48
3. Politik di Rusia tidak stabil .07 3 .21
4. Dukungan pemerintah menurun .13 2 .26
5. Tingkat pengangguran meningkat .10 1 .10

TOTAL 1.00 2.64

Bobot → Tinggi pada faktor yang relatif penting untuk keberhasilan organisasi di dalam industri
Nilai 1 = Organisasi sangat TIDAK SIAP menangkap O atau menangkal T
Nilai 4 = Organisasi sangat SIAP menangkap O atau menangkal T
 INTERNAL FACTOR EVALUATION
( IFE ) MATRIX
BOBOT NILAI BXN
FAKTOR INTERNAL KUNCI
(WEIGHT) (1 – 4) (WEIGHTED SCORE)

KEKUATAN (STRENGTH)
1. Current ratio meningkat menjadi 2.52 .06 4 .24
2. Profit margin meningkat menjadi 6.94 .16 4 .64
3. Moral karyawan tinggi .18 4 .72
4. Komputer baru untuk sistem informasi .08 3 .24
5. Market share meningkat menjadi 24 % .12 3 .36

KELEMAHAN (WEAKNESS)
1. Gugatan hukum belum terselesaikan .05 2 .10
2. Kapasitas pabrik menurun menjadi 74 % .15 2 .30
3. Lemah dalam sistem manajemen strategik .06 1 .06
4. Biaya R & D meningkat 31 % .08 1 .08
5. Insentif untuk agen tidak efektif .06 1 .06

TOTAL 1.00 2.80

BOBOT: NILAI:
• Tinggi pada faktor yang dianggap penting bagi PERUSAHAAN • 3 dan 4 menunjukkan KEKUATAN pada faktor ini
• Rendah pada faktor yang dianggap kurang penting bagi PERUSAHAAN • 1 dan 2 menunjukkan KELEMAHAN pada faktor ini.
 INTERNAL-EXTERNAL
( IE ) MATRIX
Total Nilai IFE EFE
STRONG 2.80 AVERAGE
WEAK
3.0 – 4.0 2.0 – 2.99 1.0
– 1.99
4.0
4.0 3.0 2.0
1.0
GROW AND
HIGH I I II
3.0 – 4.0 BUILD
I I
STRATEGIES
3.0

Total
I 2.64
V V
Nilai MEDIUM V
2.80
HOLD AND I
2.0 – 2.99 HARVEST OR
EFE MAINTAIN
STRATEGIES DIVEST
EFE 2.0 STRATEGIES
2.64 VI VII I
LOW I I X
1.0 – 1.99

→ ARAH
1.0
STRATEGI TERPILIH: Hold and Maintain Strategies
 SASARAN

Hasil akhir yang hendak

dicapai dari pengembangan
organisasi, yang direncanakan
dalam jangka waktu tertentu.
 ASUMSI PERENCANAAN & KEBIJAKAN

• Asumsi Perencanaan:
▪ Sasaran merupakan harapan masa depan
▪ Masa depan penuh dengan ketidak-pastian
▪ Perlunya acuan prakiraan ke depan
▪ Keterbatasan informasi eksternal
▪ Adanya faktor internal yang tidak terkendali
▪ Memerlukan analisis yang kreatif dan inovatif.
Misal: inflasi, nilai kurs, daya beli konsumen, dll

• Kebijakan Usaha:
▪ Batasan/kebebasan gerak usaha yang ditetapkan organisasi
▪ Misal: Good Corporate Governance (GCG), tumbuh melalui pendanaan internal,
 SASARAN YANG BAIK

▪ Specific (Khas, tidak terlalu umum)

▪ Measurable (Dapat diukur secara kuantitatif)
▪ Achievable (Dapat dicapai dengan mengingat sumber daya
manusia, keuangan, fisik dan situasi)
▪ Rational/Realistic (Tidak emosional)
▪ Time bound (Waktu pencapaian ditentukan)
 SASARAN DAN PENGUKURAN
Objectives are needed in every area where performance and results directly and vitally
affect the survival and prosperity of the business (Tujuan diperlukan di setiap bidang,
dimana kinerja dan hasil, secara langsung dan vital mempengaruhi kelangsungan hidup
dan kemakmuran bisnis).

1. Market standing,
2. Profitability,
3. Innovation,
4. Productivity
5. Physical and financial resources,
6. Manager performance and
development,
7. Worker performance and attitude,
8. Public responsibility.
Action point: Tentukan sasaran dari usaha pada 8 bidang
tersebut.

Peter F. Drucker
 STRATEGIC OBJECTIVES

STRATEGIC OBJECTIVES YANG HARUS DIMONITOR:

1. STRATEGIC MEASURES:
Market share, quality, service, innovation
2. INTERNAL PROCESS MEASURES:
Benchmarking against other best in class : cost, efficiency,
customer services
3. FINANCIAL MEASURES:
Sales, net profit, ROI, asset turn over

American Management
Association
 STRATEGI
▪ Berasal dari bahasa Yunani dengan
pengertian seni seorang jenderal, atau
juga berarti rencana menghancurkan
musuh melalui penggunaan sumberdaya
yang efektif.
▪ Strategi adalah cara, kegiatan atau
rencana induk (Master plan) untuk
mencapai visi, misi dan sasaran
organisasi
 TOWS MATRIX

Alat untuk
menghasilkan strategi,
dengan
mengombinasikan S,
W, O dan T menjadi:

SO strategi Menggunakan kekuatan untuk meraih peluang

ST strategi Menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi ancaman
WO strategi Memperbaiki kelemahan untuk meraih peluang
WT strategi Memperbaiki kelemahan untuk menghindari ancaman
 TOWS MATRIX
STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

DAFTAR KEKUATAN DAFTAR KELEMAHAN

OPPORTUNITIES Visi:
SO STRATEGIES WO STRATEGIES
(O) Menggunakan kekuatan Memperbaiki kelemahan
untuk meraih peluang untuk meraih peluang
DAFTAR
PELUANG

THREATS ST STRATEGIES WT STRATEGIES Misi:

(T) Menggunakan kekuatan Memperbaiki kelemahan
untuk menghindari atau untuk menghindari
mengurangi ancaman ancaman
DAFTAR
ANCAMAN
Kebijakan:
 TOWS MATRIX

Strengths Weaknesses
1. Unggul teknologi dan riset 1. Tergantung pada satu jenis merek
KASUS pengembangan produk ( mesin ) produk
2. Jaringan penjualan dan jasa purna 2. Biaya meningkat ( di Jerman )
VOLKSWAGEN jual yang luas 3. Tidak mempunyai pengalaman
3. Tingkat produksi dan otomatisasi dalam
yang efisien aspek perburuhan di Amerika

Opportunities 1. Mengembangkan dan memproduksi 1. Mengembangkan mobil baru untuk

beberapa produk untuk kelas atas beberapa kelas (O!, W1)
1. Pasar mobil kelas atas meningkat
(O1, S1, S2) 2. Mendirikan pabrik mobil di Amerika
2. Tawaran mendirikan perusahaan
2. Mendirikan pabrik perakitan di dengan manajer Amerika yang dapat
perakitan mobil di Amerika
Amerika (O2, S1, S3) mengatasi masalah perburuhan
3. Chrysler dan American Motors perlu
3. Membuat mesin mobil kecil untuk (O2; W2, W3)
mesin mobil tipe kecil
Chrysler dan AMC (O3, S3)

Threats
1. Pengembangan teknologi untuk 1. Fokus pada mobil yang irit bahan
1. Nilai dolar turun terhadap uang Jerman
menghadapi kompetisi (T2,T3,S1,S2) bakar (T2, T3, W1)
2. Persaingan dari pabrik mobil Jepang
2. Mengembangkan teknologi injeksi 2. Keluar dari pasar Amerika
dan Amerika
bahan bakar untuk mesin mobil dan (T1, T2, W1, W2)
3. Bahan bakar terutama bensin sulit
diesel (T3, S1)
dan mahal
 STRATEGI TERPILIH

Arah Strategi: Grow and Build → Masuk pasar Amerika

Alternatif Strategi Strategi Terpilih

1. Mengembangkan dan memproduksi beberapa 1. Mengembangkan dan memproduksi beberapa
produk untuk kelas atas produk untuk kelas atas
2. Mendirikan pabrik perakitan di Amerika 2. Mendirikan pabrik perakitan di Amerika
3. Membuat mesin mobil kecil untuk Chrysler dan 3. Membuat mesin mobil kecil untuk Chrysler dan
AMC AMC
1. Pengembangan teknologi untuk menghadapi 4. Pengembangan teknologi untuk menghadapi
kompetisi kompetisi
2. Mengembangkan teknologi injeksi bahan bakar 5. Mengembangkan teknologi injeksi bahan bakar
untuk mesin mobil dan diesel untuk mesin mobil dan diesel
6. Mengembangkan mobil baru untuk beberapa kelas
1. Mengembangkan mobil baru untuk beberapa kelas
7. Mendirikan pabrik mobil di Amerika dengan
2. Mendirikan pabrik mobil di Amerika dengan
manajer Amerika yang dapat mengatasi masalah
manajer Amerika yang dapat mengatasi masalah
perburuhan
perburuhan
1. Fokus pada mobil yang irit bahan bakar
2. Keluar dari pasar Amerika
 RENCANA TINDAKAN (ACTION PLAN)
SASARAN :
STRATEGI :

A B C D E F G H

RENCANA Output / PIC/ Kebutuh Waktu Kemungkinan Hambatan Upaya Mengatasi Sumber Informasi
TINDAKAN / Delivera PJ an Hambatan Kemajuan Aktivitas
AKTIVITAS bles Sumber
Daya 1 2 3 4 5 Persoalan Penyebab Preventif Protektif
(Mencegah) (Mengurangi)
 Strategi & Rencana Tindakan
STRATEGI : Menjadi Bank Devisa

A B C D E F G H

RENCANA Output / PIC/ Kebut Waktu Kemungkinan Hambatan Upaya Mengatasi Sumber Informasi
TINDAKAN / Deliverab PJ uhan Hambatan Kemajuan Aktivitas
AKTIVITAS les SD
1 2 3 4 5 Persoalan Penyebab Preventif Protektif

Penyiapan Produk PD 30 Desain Penguas

produk devisa HOK produk aan
terlambat produk
Penyiapan SOP Op 50
kebijakan dan s HOK
prosedur
(SOP)
Mempersiapk Kerjasa Dir 30 Belum ada MAS
an bank ma ut HOK bank yang belum
koresponden bank & bersedia dikenal
korespo Dir luas
nden Ris
Penyiapan Staf Div Calon Kandidat
SDM yang HR terbatas jual
kompet mahal
en
Proses izin Co Lambat atau
pengajuan mp. ditolak
izin Dir
 KETERANGAN FORMULIR RENCANA
TINDAKAN
SASARAN: Berupa sasaran konkrit (SMART)
STRATEGI: Cara untuk mencapai sasaran tersebut

A. Rencana Tindakan: berisi aktivitas konkrit yang ingin dijalankan

B. Output/Deliverables: merupakan suatu hasil / produk dari aktivitas (A)
C. PIC/PJ: merupakan Person in Charge (orang yang bertanggung jawab terhadap aktivitas ini)
D. Kebutuhan Sumber Daya: berisi jumlah& kualitas Sumber Daya yang diperlukan: Orang, Alat, Dana, Bahan
E. Waktu: durasi untuk pelaksanaan setiap kegiatan (anak kolom bisa ditambah; satuan bisa hari, minggu, bulan
atau lainnya)
F. Kemungkinan Hambatan:
• Persoalan: Rumuskan apa MASALAH / persoalan yang mungkin terjadi; misalnya: kebakaran, keterlambatan
• Penyebab: Jelaskan faktor yang mungkin MENYEBABKAN MUNCULNYA PERSOALAN; misalnya: merokok,
lupa janji
G. Upaya mengatasi Hambatan:
• Preventif: Upaya MENCEGAH munculnya Penyebab
• Protektif: Upaya MENGURANGI DAMPAK apabila masalah terjadi
H. Sumber Informasi: Nyatakan sumber mengenai mengenai kemajuan aktivitas yang sedang berjalan.
TEKNIK PENETAPAN SASARAN,
STRATEGI
DAN PROGRAM

1. Petakan nilai EFE dan IFE pada IE-Matrix, tetapkan arah strategi
terpilih
2. Tetapkan sasaran dan pengukuran yang dipilih
3. Kembangkan alternatif strategi menggunakan TOWS Matrix
4. Tetapkan strategi terpilih
5. Kembangkan program dan buat Rencana Tindakan (Action Plan)
 Diskusi Kelompok

1. Lanjutkan hasil diskusi sesi 3

2. Lakukan penetapan arah stratetegi, sasaran dan strategi dengan
tahapan:
1. Petakan nilai EFE dan IFE pada IE-Matrix, tetapkan arah strategi terpilih
2. Tetapkan sasaran dan pengukuran yang dipilih
3. Kembangkan alternatif strategi menggunakan TOWS Matrix
4. Tetapkan strategi terpilih
5. Kembangkan program dan buat Rencana Tindakan (Action Plan)
 Thank
You
imamnashir@telkomuniversity.ac.id
imam.nashiruddin@peruri.co.id