PEMASARAN STRATEGIS

(STRATEGIC MARKETING)

dr. Yuli Prapancha Satar, MARS Ph.D

2020
 Latar Belakang
GLOBALISASI CONTINOUS
CUSTOMER
VALUE IMPROVEMENT
Customer
Competition
Company
Cultural STRATEGI
Change PELAYANAN
RS

ORGANISATIONAL
SYSTEM

Hammer & Champy 1993

DAMPAK GLOBALISASI TERHADAP PELAYANAN
RUMAH SAKIT

• Change Becomes Constant

– Perubahan terjadi dg sangat cepat 
Profit Oriented,Teknologi
– Pergeseran fungsi RSindustri Jasa
• Customers Take Charge
– Customer Focus
• Competition Intensifies
– Jumlah RS bertambah  Persaingan
meningkat
– Pemasaran RS menjadi Penting
 GLOBALISASI PELAYANAN RUMAH SAKIT

• Cross Border Supply (Jasa lintas Batas)

mis : Internet,Telemedicine
• Through Consumption Abroad
mis : Berobat keluar negeri
• Through Commercial Presence
mis : PMA RS di Ind,sarana kes bertambah ,biaya
kesehatan naik,pemerataan menurun
• Through Presence of People
mis : tenaga kesehatan asing(praktek terselubung)
DEFINISI
• KOTLER
BAGIAN DARI PROSES PEMASARAN BERUPA MEMILIH
NILAI2 KONSUMEN YG TERDIRI DARI PROSES
SEGMENTASI PASAR, MEMILIH TARGET PASAR &
MENGEMBANGKAN NILAI POSITIONING PRODUK (STP)
• DUNCAN
SUATU PROSES PEMASARAN YG TERDIRI DARI ANALISA
SITUASI PEMASARAN, MEMAHAMI VISI,MISI,TUJUAN
ORG & MENGEMBANGKAN TUJUAN PEMASARAN YG
SESUAI DG TUJUAN ORG SERTA MANTAPKAN STRATEGI
PEMASARAN UTK MEMENUHI TUJUAN PEMASARAN
• JEAN – LAMBIN
SUATU PROSES PEMASARAN YG TDR DR ANALISIS
KEBUTUHAN INDIVIDU/ORG, MENGIDENTIFIKASIKAN
BERBAGAI PASAR PRODUK POTENSIAL & SEGMENTASI
PASAR SERTA ANALISIS TERHADAP DAYA SAING
PRODUK (PRODUCT COMPETITIVENESS) DALAM
RANGKA MENGEMBANGKAN STRATEGI PEMASARAN
 MODEL MANAJEMEN STRATEGIS
(DUNCAN)
Feedback

Audit Ext

Alternatif Implementasi Implementasi Ukur dan

Visi & Tujuan Jk Evaluasi & Strategi Strategi fs Evaluasi
Misi Panjang Seleksi Pene- Corporate Mkt, Keu R.D all Kinerja
tapan Strategi

Audit Int.

Formulasi Implementasi Evaluasi

Strategii Strategi Strategi
PEMASARAN

PRODUK
STRATEGI

PASA
R
Apa yang dimaksud
STRATEGI?

• “Strategi” berasal dari bahasa Latin stratos

(pasukan) & agein (memimpin)
• Strategos = jendral, harfiahnya :
merencanakan penghancuran musuh
&memanfaatkan Sumber daya secara efektif.
• Strategi menjawab pertanyaan mengenai:
 Apa yang ingin kita lakukan?
 Organisasi seperti apa yg kita
inginkan?
 Kemana organisasi akan menuju?
8
STRATEGI ADALAH :
 MEMENUHI KEBUTUHAN PELANGGAN RS
LEBIH BAIK DARI PESAING
 LOWER PRICE & HIGH QUALITY
 STRATEGI YANG BAIK
- KEJELASAN PASAR SASARAN
- KAPABILITAS ORG. & KEBUTUHAN PASAR COCOK
- KEUNGGULAN KINERJA DARI PESAING
(FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN)
STRATEGIC MARKETING VS
OPERASIONAL MARKETING

PERBEDAAN STRATEGIC MKT OPERATIONAL MKT

ORIENTASI ANALISIS PROGRAM AKSI

VISI PELUANG BARU PELUANG YG ADA
JANGKA WAKTU JK PANJANG DAY TO DAY
LINGKUNGAN DINAMIS STABIL
ORGANISASI LINTAS FUNGSI BAGIAN PEMASARAN
TUJUAN DAYA SAING PANGSA PASAR,
PROFIT SALES
KONSEP DASAR STRATEGI
PEMASARAN FUNGSIONAL (KOTLER)
STP + 4 P (MARKETING MIX)
• SEGMENTASI
• TARGETTING EXTERNAL
• POSITIONING

• PRODUCT
• PLACE INTERNAL
• PROMOTION
• PRICE
 KONSEP DASAR STRATEGI
PEMASARAN STRATEGIS (PORTER)

PELANGGAN

PRODUK/JASA PRODUK/JASA
KEUNGGULAN
KEPUASAN

PROVIDER PESAING

KOMPETISI
 KONSEP DASAR STRATEGI
(DUNCAN) Feedback

Audit Ext

Alternatif Implementasi Implementasi Ukur dan

Visi & Tujuan Jk Evaluasi & Strategi Strategi fs Evaluasi
Misi Panjang Seleksi Pene- Corporate Mkt, Keu R.D all Kinerja
tapan Strategi

Audit Int.

Formulasi Implementasi Evaluasi

Strategii Strategi Strategi
 Langkah-2 Pemasaran Strategis
► Formulasi Strategi (Strategy Formulation)
► Implementasi Strategi (Strategy Implemen
-tation )
► Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation )
Formulasi Strategi
Tahap 1 : Tahap Pengumpulan Data (input stage)

Evaluasi Faktor Matrik Profile Kompetitif Evaluasi Faktor Internal

Eksternal

Tahap 2 : Tahap Analisis (Matching Stage)

Matrix Matriks Matrix Matrix

Matrix
Matrix
TOWS BCG SPACE Grand Strategy
IE
IE

Tahap 3 : Tahap Pengambilan Keputusan

Matrix Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Kerangka Analisis Formulasi Strategi
• Kerangka Formulasi Strategi : 9 Tehnik
EFE,IFE,CPM (Stage 1)
TOWS/SPACE/BCG/IE/GS Matrix (Stage 2)
QSPM (Stage 3)
• Integrasi Analisis + Intuisi
• Tanpa Inf Objektif + Analisis,jadi bias personal,Politik,
Emosi,Kepribadian & Halo error (cenderung memberi
bobot terlalu tinggi pd satu faktor) bisa mendominasi

16
Tabel Matrix Evaluasi Faktor External
• Faktor Kunci Ext Bobot Rating Skor
Peluang
• Pasar Global Luas 0,15 1 0,15
• Peningkatan Demand 0,05 3 0,15
• Peningkatan Promosi 0,05 1 0,05
• Diskon Besar 0,15 4 0,60
• Desakan utk Beralih 0,10 3 0,30

Ancaman
• UU Larangan Produk 0,10 2 0,20
• Kompetisi Meningkat 0,05 3 0,15
• Pasar Pesaing Dekat 0,05 2 0,10
• Issue Buruk Produk 0,10 2 0,20
• Support Pemda Buruk 0,20 1 0,20
___________________________________
1,00 2,10
Tabel Matrix Evaluasi Faktor Internal
• Faktor Kunci Int Bobot Rating Skor
Kekuatan
• RS Taraf Internasional 0,15 3 0,45
• BOR Diatas 70% 0,05 3 0,15
• Team Manajemen Kuat 0,05 2 0,10
• Kondisi Keuangan Baik 0,15 4 0,60
• Ada Rencana Jk Panjang 0,10 3 0,30

Kelemahan
• Diversifikasi Rendah 0,10 2 0,20
• Teknologi Kuno 0,05 3 0,15
• Unit Cost Tinggi 0,05 2 0,10
• Dr Spesialis Terbatas 0,10 2 0,20
• Tarip Tinggi 0,20 3 0,60
___________________________________
1,00 2,85
 TOWS MATRIX
STRENGTHS – S WEAKNESES - W
BLANK 1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
OPPORTUNITIES - O STRATEGI S O STRATEGI W O
1. 1. S AMBIL MANFAAT 1. ATASI W DG AMBIL
2. O 2. MANFAAT O
3. 2. 3.
4. 3. 4.
4.
THREATS - T STRATEGI – S T STRATEGI W T
1. 1. S MENOLAK T 1. MENGURANGI W &
2. 2. 2. MENOLAK T
3. 3. 3.
4. 4. 4.
 TOWS MATRIX RS
STRENGTHS – S WEAKNESS - W
BLANK 1. Lokasi Strategis 1. Hub dg kary buruk
2. Cash Flow pos 2. Curent ratio rendah
3. Penerimaan naik 3. Revenue turun
4. Penghematan optimal 4. Expent klinik naik
5. Tek canggih 5. Ada Unit RS rugi
6. Untung pd klinik satelit 6. Fokus pd market share ttt
7. Pinjaman sulit
OPPORTUNITIES - O STRATEGI S O STRATEGI W O
1. Potential merger Membuka RS baru (S1, 1. Merger dg RS setempat
2. Ek membaik O2, O5) (O1, O2, W3, W4, W5, W6)
3. Kunjungan ulang naik
4. Pasar 1 day care besar
5. In come/ capita naik
THREATS - T STRATEGI – S T STRATEGI W T
1. 80 % ke praktek dr 1. Buka klinik satelit (S1, 1. Overhead cost kurangi
2. Usia lanjut meningkat S6, T1,T3, TS) (W3,W4,T3,T5,T6)
3. Tergantung dr terkenal 2. RS jaringan (S1, T3, 2. Divest RS induk (W2, W3,
TT, Tb) W4,W5, W6, T6)
4. Beralih ke alternatif
5. Tergantung trend
6. Persaingan naik
Boston Consulting Group (BCG)
Matrix

• Divisi otonom=Profit center=SBU=Bisnis Portofolio

• Strategi terpisah setiap unit bisnis
• Relative Market Share (RMS) & Industry Growth (IG)
• RMS=RatioMS unit dg MS pesaing terbesar
• Nilai IG tergantung jenis industri

21
 MS DAN RMS RAWAT INAP VIP RS TAHUN 2017

TARIP PENERIMAAN
RS HARI RAWAT (RIBU) (RIBU) MARKET SHARE RELATIF MS

X 200 600 120.000   16,1%   0,6

Y 300 500 150.000   20,1%   0,75

Z 500 400 200.000   26,8%   1,0

P 100 500 50.000   6,7%   0,25

Q 150 500 75.000   10,2%   0,375

R 250 600 150.000   20,1%   0,75

TOTAL 1.500   745.000 100%  

 PENERIMAAN PENJUALAN UNIT VIP TH 2015 - 2017

TAHUN HARI RAWAT GROWTH PENJUALAN (RIBU) GROWTH

2.015 1.000 - 520.000 -
2.016 1.200 20% 610.000 17,3%
2.017 1.500 25% 745.000 22,1%
  RATA-RATA 22,5% RATA-RATA 19,7%
 Boston Consulting Group (BCG) Matrix
POSISI RMS
High Medium Low
1,0 0,5 0,0
High +20

G
Stars Question Marks
r
o II I
w
t
h
Medium o

R
a
t Cash Cows Dog
e
III IV
Low -20
 INTERNAL – EXTERNAL (IE) MATRIX
GROW & Total Skor IFE
BUILD
Strong 3,0 – 4,0 Average 2,0 – 2,99 Weak 1,0 – 1,99

HIGH
o – 4,0,3

I II III
TOTAL
SKOR
EFE
MEDIUM
IV V VI
2,99 – 2

LOW
1,99 – 1,0
VII VIII IX
Hold & Maintain
I, II, IV GROWTH & BUILD : INTENSIVE (MP, MD,PD ATAU INTEGRATIF (BI, F1, H1) Harvest & Divest
III, V, VII : HOLD MAINTAIN (MP PD)
VI, VIII, IX : HARVEST OR DIVEST
The Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM)

• Memilih Strategi Terbaik

• Input dr An Stage 1,pemadanan dr An Stage 2,utk
menentukan pilihan dr Alternatif Strategi
• EFE/IFE/CPM (stage 1) dipadankan dg
TOWS,SPACE,BCG,IE,GRAND STRATEGY
(STAGE 2) melengkapi inf yg dibutuhkan bg stage 3
• Alat Evaluasi Alternatif Strategi secara objektif berdasar
faktor2 sukses kritis Int/Ext tp jg butuh intuisi
 6 Langkah QSPM

• List SWOT dr IFE/EFE pd kolom kiri,min 10 ext/10 int CSF

• Pembobotan utk setiap faktor = bobot pd IFE/EFE
• Uji matrix -matrix pd stage 2 membentuk alternatif strategi
• Tetapkan Attractiveness Score (AS) dr Int/Ext,dg pertanyaan
apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi,bila yaa
maka AS ditetapkan dan dibandingkan satu strategi dg yg
lain,bila jawaban tidak maka AS stop
1=tdk menarik/tdk ditrima,2=agak menarik/mungkin
diterima,3=cukup me-narik/bisa diterima,4=sangat
menarik/sangat diterima
• Hitung TAS (Total Attractiveness Score) = Bobot x AS
(attractiveness score)
• Hitung Jumlah TAS = Daya tarik relatif dr setiap strategi
 Tabel QSPM RS X
Alternatif Strategi
PENETRASI INTEGRASI
Faktor Kunci Bobot
AS TAS AS TAS
Peluang
• Pasar Lokal Luas 0,15 4 0,60 3 0,45
• Peningkatan Demand 0,05 4 0,20 4 0,20
• Peningkatan Promosi 0,05 2 0,10 3 0,10
Ancaman
• UU Rumah Sakit 0,10 2 0,20 3 0,30
• Kompetisi Meningkat 0,05 3 0,15 2 0,10
• Pasar Pesaing Dekat 0,05 2 0,10 4 0,20

Kekuatan
• Manajemen Baik 0,15 2 0,30 3 0,45
• SDM cukup 0,15 3 0,45 2 0,30
• Keuangan Kuat 0,05 4 0,20 3 0,15
Kelemahan
• Disiplin Kurang 0,05 3 0,15 2 0,10
• Visi/Misi tdk ada 0,10 4 0,40 3 0,30
• Pesaing Kuat 0,05 2 0,10 4 0,20
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Jmlh Total Attractiveness Score 1,0 2,86 2,85
 Model Strategi
• Strategi Integrasi
• Strategi Intensif
• Strategi Diversifikasi
• Strategi Defensif
• Joint Venture & Strategi Kombinasi
• Strategi Generik ( Michael Porter”s )
• Merger

29
 Strategi Integrasi
• Forward Integration ( Integrasi Kedepan )
Kepemilikan/Peningkatan kontrol atas
distibutor/retailer
• Backward Integration (Integrasi Kebelakang )
Kepemilikan/Peningkatan kontrol atas supplier
• Horizontal Integration ( Integrasi Mendatar )
Kepemilikan/Peningkatan kontrol atas pesaing
 Strategi Intensif
• Market Penetration ( Penetrasi Pasar )
Meningkatkan pangsa pasar dr produk/jasa saat ini
dg peningkatan upaya pemasaran
• Market Development ( Pengembangan Pasar )
Kenalkan produk/jasa saat ini kedaerah geog baru
• Product Development ( Pengembangan Produk )
Peningkatan sales dg improve produk/jasa saat ini
atau mengembangkan yg baru
 Strategi Diversifikasi
• Diversifikasi Terpusat (Concentric Diversification)
Tambah jasa/produk baru yg berhubungan
(teknologi/strategi sama mis sabun ke deterjen)
• Diversifikasi Konglomerat(Conglomerate
Diversification)Tambah jasa/produk baru customer baru
tidak berhubungan (YAMAHA dari motor ke piano)
• Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)
Tambah jasa/produk baru berhubungan dg customer
sekarang teknologi berbeda (teknologi/strategi berbeda
mis RS bikin Pabrik Obat)
 Strategi Defensif
• Retrenchment (Pembatasan/Penghematan )
Pengelompokkan mealuil Reduksi cost&Asset utk
mengkonversi penurunan sales/profit
• Divestiture (Divestasi)
Menjual divisi atau bagian organisasi
• Liquidation (Likuidasi)
Menjual seluruh aset bag per bag utk nilai nyatanya

33
Joint Ventures &Strategi Kombinasi
• Joint Ventures
2 atau lebih perusahaan sponsor membentuk
organisasi terpisah utk upaya kerjasama
• Combination ( Kombinasi )
Kombinasi 2 strategi atau lebih secara simultan
yg beresiko karena tdk mungkin membiayai
banyak strategi
Strategi Generik (Michaels Porter)
• Cost Leadership (Strategi Kepemimpinan Biaya)
Reduksi cost pd semua lini
• Differentiation (Diferensiasi)
Mengembangkan produk baru yg sesuai dg pasar
• Focus (Terpusat)
Segmen tertentu yg menguntungkan
 Merger (Acquisition)
• Organisasi besar membeli(akuisisi) perusahaan kecil
atau sebaliknya
• 2 organisasi dg ukuran yg kurang lebih sama
membentuk enterprise
• Bila salah satu tdk mau maka disebut Take Over
(Hostile Take Over)
• Penyebab : Deregulasi,Perubahan Teknologi
,kelebihan kapasitas,tdk mampu meningkatkan Profit
dg peningkatan Price
IMPLEMENTASI
STRATEGI

??? HOW
PRODUCT
EMPLOYEE
CUSTOMER
 PRODUCT
CUSTOMER ORIENTED
SERVICE DELIVERY
PEOPLE
PHYSICAL EVIDENCE
PROCESS

STRATEGI
KEPUASAN PELANGGAN
PELAYANAN SEPENUH
HATI
BRAND LOYALTY
 EMPLOYEE
STRATEGI
Mempertahankan karyawan terbaik (Empowerment)

Sustainable
Customer Kepuasan Konsumen Competitive
Retention

Profit  Kualitas

Reward
Loyalitas Karyawan
Sistem Empowerment
C US T O M E R

STRATEGI
DEMAND ANALYSIS
MONITOR PERKEMBANGAN PELANGGAN
CUSTOMER RELATION
CUSTOMER RETENTION
EVALUASI STRATEGI

AUDIT STRATEGIS
SURVEI KEPUASAN
PENYELESAIAN KOMPLAIN
 Links in the Service – Profit Chain
Operating strategy and Service Business results
service delivery systems concept

Revenue
Revenue
Growth
Employee Growth
Employee
Retention
Internal Retention External
Internal Employee External Customer Customer
Service Employee Service Customer Customer
Service Satisfaction Service Satisfaction Loyalty
Quality Satisfaction Value Satisfaction Loyalty
Quality Employee Value
Employee
Productivity
Productivity Profits
Profits

Organisational context:
Service designed Retention
Culture, Leadership,
and delivered to Loyalty
Teamwork meet targeted Advocacy
customer needs

Source: The Service Profit Chain. Heskett, Sasser, & Schlesinger. The Free
Press, 1997
KESIMPULAN

CUSTOMER FOCUSED
CONTINOUS
CO – ORDINATED
CREATIVE
CULTURE
TUGAS KELOMPOK

• MENYUSUN FORMULASI STRATEGI DARI

SUATU PRODUK LAYANAN RUMAH SAKIT
• STAGE 1 : EFE,IFE MATRIX
• STAGE 2 : TOWS,BCG,IE MATRIX
• STAGE 3 : QSPM