Akuntansi Manajemen Dan Praktik Pengendalian Dalam Lingkungan Lean Manufacturing PDF

Halaman 1
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 38 (2013) 50–71
Daftar isi tersedia di SciVerse ScienceDirect
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat
beranda jurnal: www.elsevier.com/locate/aos
Akuntansi manajemen dan praktik pengendalian dalam lean

lingkungan manufaktur
Rosemary R. Fullerton a ,, *Frances A. Kennedy b , 1 , Sally K. Widener c , 2

Sekolah Bisnis Jon M. Huntsman, Universitas Negeri Utah, Logan, UT 84322-3540, AS
b Universitas Clemson, Clemson, SC 29634-1303, AS

c Jesse H. Jones Program Pascasarjana Bisnis, Universitas Rice, Houston, TX 77005, AS
abstrak
Strategi lean dengan cepat menjadi paradigma dominan di bidang manufaktur. Kennedy
dan Widener (2008) menggunakan studi kasus untuk mengembangkan kerangka kerja teoritis
praktik
manajemenakuntansi dan kontrol untuk perusahaan yang mengikuti strategi lean manufacturing. Kita
membangun di atas Kennedy dan Widener (2008) dengan memeriksa model persamaan struktural
memberikan
yang praktik
mendukungbukti tentang sejauh mana implementasi lean manufacturing terkait dengan
lima akuntansi dan kontrol manajemen. Menggunakan data survei dari 244 perusahaan AS
Dengan minat pada lean manufacturing, kami menemukan hubungan positif langsung antara
tingkat implementasi lean manufacturing dan sistem pelaporan strategis yang disederhanakan,
value stream costing, informasi pengukuran kinerja visual, dan karyawan
Pemberdayaan. Kami menemukan hubungan negatif langsung dengan pelacakan inventaris;
merasa
Namun, tergantung
kami pada sejauh mana dukungan manajemen puncak untuk perubahan dalam produk
strategi sedemikian rupa sehingga perusahaan mengurangi ketergantungan pada pelacakan inventar
Dukungan manajemen. Kami juga menyimpulkan bahwa manajemen akuntansi dan kontrol
praktik bekerja bersama sebagai satu paket dalam lingkungan lean manufacturing sebagaimana terb
oleh banyak asosiasi langsung di antara lima akuntansi manajemen dan kontrol
praktik.
© 2012 Elsevier Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang.
pengantar praktik akuntansi dan kontrol dengan manufaktur ramping

strategi ( Castellano & Burrows, 2011; Haskin, 2010 ).
Lean manufacturing sering dianggap sebagai yang Studipaling
ini membahas batasan ini dengan menyelidiki
strategi penting untuk perusahaan manufaktur yang apakah diinginkan
dan bagaimana praktik akuntansi manajemen dan
mencapai kinerja kelas dunia ( Rinehart, Huxley,kontrol & digunakan untuk mendukung lean manufacturing.
Robertson, 1997 ). Seiring kemajuan perusahaan dalam Perusahaan-perusahaan
implementasinya manufaktur telah merespons
Dengan lean manufacturing, banyak yang mengakui pasarkebutuhan
petitif dariitu
dua dekade terakhir dengan menerapkan
untuk sistem akuntansi dan kontrol manajemenpraktik-praktik yang mendukung seperti lingkaran kualitas, kontrol proses statistik,
tem (lihat Pernyataan Akuntansi Manajemen (SMA), teori kendala, manajemen persediaan just-in-time
2006 ). Namun, penelitian akuntansi (dan pendidikan) (JIT), manajemen
telah kualitas total (TQM), six sigma, dan total
lambat untuk mengenali pentingnya menyelaraskan pemeliharaan
manajemen preventif (TPM). Baru-baru ini, praktik ini
Tices diakui sebagai elemen dari lean manufacturing
* Penulis yang sesuai. Tel .: +1 435 797 2332; faks: +1 435 797 1475. strategi. Esensi dari strategi lean manufacturing
Alamat email: Rosemary.Fullerton@usu.edu (RR adalah bahwafken
Fullerton), '' semua proses dan fungsi bisnis terintegrasi ke dalam
ned@exchange.clemson.edu (FA Kennedy), widener@rice.edu sistem terpadu(SK dan koheren yang tujuan utamanya adalah untuk
Widener). timah untuk memberikan nilai lebih baik kepada pelanggan ... '' ( Grasso,
1 Tel .: +1 864 656 4712. 2005, hal. 19 ).
2 Tel .: +1 713 348 3596.
0361-3682 / $ - lihat materi depan © 2012 Elsevier Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang.
http://dx.doi.org/10.1016/j.aos.2012.10.001
Halaman 2
RR Fullerton et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 38 (2013)

5150–71
Konsisten dengan gagasan integrasi adalah idenya
adalah salah satu yang efisien, meminimalkan pemrosesan transaksi,
bahwa sistem akuntansi dan kontrol selaras dengandan strategi
lebih umum mendukung proses pengambilan keputusan
egy ( Langfield-Smith, 1997 ); Namun, ada sedikitdari
empir-
strategi lean manufacturing.
bukti ical yang memberi wawasan tentang integrasi Mengelola monitor kontrol langsung dan langsung
manajemen akuntansi dan praktik pengendalianperilaku
dengan untuk
lean mencapai kesesuaian tujuan. Lagi menggambar-
strategi pembuatan. Menggunakan studi kasus kualitatif,
ing on Kennedy and Widener (2008) , kami memeriksa
g p gg g , y ( ),
Kennedy dan Widener (2008) menyimpulkan manajemen
pemberdayaan
itu dan pengukuran kinerja visual
praktik akuntansi dan kontrol berubah dalam mendukung
informasi. Informasi
a pengukuran kinerja visual
strategi manufaktur ramping. Tujuan dari penelitian
mationinimemberikan
adalah untuktujuan, target, dan umpan balik secara disederhanakan
membangun studi Kennedy dan Widener (2008) cara,
dan membuat informasi lebih kuat dan mudah untuk
vide pemahaman empiris yang lebih dalam tentang
pekerja
manajemen
lantai toko untuk memproses ( Galsworth, 1997 ). Empow-
perusahaan
praktik akuntansimanufaktur dan kontrol untukyang mendukungdigunakan
lean
oleh
Karyawan
dan
manufacturing
lintas
pengambilan bagian
dapatmereka berpartisipasi
keputusan tepat secara waktu, efektifyang
dengan
memfasilitasi
cepat pencapaian-
strategi. ment tujuan yang melekat pada lean manufacturing (lihat misalnya,
Secara khusus, tujuan pertama kami adalah untuk Fullertonmenjelaskan& McWatters, secara2002; empiris Kennedy & Widener, 2008 ).
hubungan antara strategi lean manufacturing dan Menggunakan data dari 244 perusahaan AS yang berkepentingan dengan
lima praktik akuntansi dan kontrol manajemen. lean manufacturing, kami menguji model persamaan struktural
4
Meskipun beberapa penelitian menyelidiki berbagai (SEM) aspek

yanglean meneliti hubungan antara lean manufac-
praktik manufaktur, kita tahu sedikit tentang penggunaan turing dan praktik akuntansi dan kontrol manajemen.
akuntansi manajemen dan praktik pengendalianKami dalam berhipotesis
hal ini dan menemukan bahwa tingkat lean manufacturing
lingkungan. Karena itu, kita kurang memiliki pemahaman Implementasi empiris secara positif memengaruhi pemberdayaan karyawan.
pertanyaan mendasar seperti apakah perusahaan erment,
mengubah informasi manajemen pengukuran mereka kinerja visual, a
akuntansi praktik dan kontrol kontrol untuk mendukung sistem pelaporan mereka strategis yang disederhanakan, dan VSC; dan nega-
strategi manufaktur ramping. Tujuan kedua kami secara
adalah efektifuntuk memengaruhi
mendapatkanpelacakan inventaris. Namun, kami menemukannya
wawasan tentang bagaimana manajemen akuntansi hubungan dan negatif dengan pelacakan persediaan adalah bersyarat
praktik trol bekerja bersama untuk mendukung pada tingkat dukungan manajemen puncak untuk perubahan dalam
strategi Meskipun akuntansi itu diterima denganstrategi baik pengurangan. Artinya, dukungan manajemen puncak untuk
dan praktik kontrol terkait dan berfungsi sebagai perubahan
'' paket '' diperlukan untuk mengurangi ketergantungan pada pelacakan inventaris
( Otley, 1980 ), informasi tentang apa yang merupakan Temuan paket ini menunjukkan bahwa bentuk empat yang diteliti
umur digunakan untuk mendukung strategi lean manufacturing
3 hubungan bersifat aditif ; Namun, bentuk
5
kurang. hubungan antara tingkat implementasi lean manufacturing

Konsisten dengan Kennedy dan Widener (2008) mentasi
, kita dan pelacakan inventaris bersifat interaktif, karena a
memeriksa akuntansi manajemen dan praktik pengendalian fungsi tingkat dukungan manajemen puncak untuk perubahan
tices. Praktik akuntansi manajemen mengacu pada dalam
transaksistrategi produksi.
memproses yang mengumpulkan dan mengumpulkan Kamidata kemudiandalam arti- memeriksa set akuntansi manajemen
cara ful. Menggambar dari Kennedy dan Widener dan(2008)
mengendalikan
, praktik. Setelah mengendalikan sejauh
kami memeriksa penggunaan value stream costing implementasi
(VSC), inven- lean manufacturing, kami menemukan banyak
pelacakan sejarah, dan sistem pelaporan strategis asosiasi
yang disederhanakan.
icant, yang menunjukkan praktik-praktik ini bekerja
Sebagian besar perusahaan manufaktur ramping gether
akan sebagaipindah dari sebuah fungsi-
paket. Temuan ini menunjukkan hubungan tersebut
organisasi yang berorientasi sekutu untuk organisasi antara yangtingkat terorganisir
implementasi dalamlean nilaimanufacturing
stream. '' Aliran nilai adalah urutan proses dan masing-masing praktik akuntansi dan kontrol manajemen
melalui mana suatu produk ditransformasikan dan ticesdikirim
tidak hanya ke aditif, tetapi juga campur tangan. Demikian kita
pelanggan '' ( Haskin, 2010, hlm. 91 ). Nilai mengalir menemukan
demikianbahwa efek total dari tingkat lean manufacturing-
rentang fungsi dari desain produk ke penjualan implementasi ke dukungan kantor pada masing-masing akun manajemen-
Pelabuhan. VSC secara langsung melacak materiPraktek-praktek aktual dan konversi lebih( besar daripada hanya langsung (aditif)
bor dan overhead) biaya untuk aliran nilai individual. efek. Akhirnya, kami selanjutnya meneliti hubungan antara
Pelacakan inventaris adalah pemantauan dan alokasi pelacakan inventaris dan VSC dan menemukan bahwa perusahaan berjalan ganda
overhead dan biaya inventaris lainnya sebagai bahan sistembaku akuntansi dalam kelompok perusahaan yang telah mengimplementasikan
bergerak melalui produksi dan diproses menjadimental final condong ke tingkat yang rendah; hanya ketika luasnya
produk. Akhirnya, sistem pelaporan strategis yang implementasi
disederhanakan lean manufacturing tinggi pada perusahaan
VSC pengganti untuk pelacakan inventaris. Ini menunjukkan hal itu
bentuk hubungan antara VSC dan inventaris jalur
3 Malmi dan Brown (2008) mencatat bahwa diskusi tentang paket kontrol ing interaktif karena tergantung pada tingkat lean
tanggal kembali ke Otley (1980) dan negara, '' sebagai konsepsi umum, a
manufaktur.
Paket sistem kontrol manajemen (MCS) adalah kumpulan atau serangkaian kontrol
dan sistem kontrol. "" Meskipun telah dibahas seperti itu dalam
literatur selama lebih dari 30 tahun, Malmi dan Brown (2008) mencatat bahwa ada
telah sedikit berteori atau pengujian empiris paket 4 Semua
kontrol. Kami
kecuali 17 dari menggunakan
perusahaan responden menunjukkan mereka telah mengadopsi lean
paket istilah untuk menyatakan bahwa ada asosiasi manufaktur.

yang signifikan di antara kelompok
praktik (berbeda dengan setiap praktik yang bekerja secara terpisah).berbagai 5 Luft and Shields (2003) mengidentifikasi Perhatikan bahwa
bentuk model kausal sebagai: kita
jangan mengklaim bahwa paket ini harus mencakup aditif,semuavariabel-intervening,
praktik akuntansi dan interaksi. Kami berhipotesis dan meneliti
dan kontrol yang dapat digunakan oleh organisasi, inim dan ketiga
karenanya bentukbisa sebab-akibat (linier) dalam makalah ini. Untuk yang lebih teliti
paket '' tidak lengkap ''. diskusi tentang konsep-konsep ini, silakan lihat Luft dan Shields (2003) .
Halaman 3
52 RR Fullerton et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 38 (2013) 50–71

Penelitian ini berkontribusi pada literatur dalam
Potter,
empat& Schroeder,
cara. Itu 1993; Zayko & Hancock, 1998 ), dan
menanggapi panggilan (misalnya, Li, Sawhney, Arendt,
dengan&pelacakan
Ramasamy, inventaris yang berkurang ( Banker et al., 1993 ). Shah
2012; van der Merwe & Thomson, 2007 ) untuk menyediakan
dan Ward (2003, 2007) memperluas temuan ini dengan
penelitian ical yang menjelaskan pemahaman kita ingtentang
konstruksi yangatau
apakah mendasari
tidak yang mendefinisikan manufaktur ramping
bukan perusahaan yang menerapkan akuntansi ing. manajemen
Kennedykhusus and Widener
dan (2008) membangun di atas Shah dan Ward 6
praktik kontrol untuk mendukung strategi lean manufacturing.

(2003) dan menyimpulkan bahwa akuntansi manajemen dan
Peneliti lain telah menyarankan itu untuk manajemenpraktik trol berubah sebagai respons terhadap lean manufacturing
penelitian akuntansi agar relevan, harus memeriksa strategi.
'' Peran praktik akuntansi manajemen baru dalam Untuk menyelidiki integrasi manufaktur ramping
pengaturan kontemporer '' ( Chenhall, 2003, hlm.strategi
130 ; Lihat
ke dalam
juga dan di seluruh organisasi, kami
Balakrishnan, 2010 ). Kedua, kami menunjukkanmenggambar
bahwa hubungan pada antara
teori kontingensi (misalnya, Gerdin & Greve, 2004,7
tween lean manufacturing dan pelacakan inventaris 2008 tidak

). '' Inti dari teori kontingensi adalah bahwa
'' universal, '' tetapi lebih tergantung pada manajemen
tions harus
puncak menyesuaikan struktur mereka dengan kemungkinan seperti
mendukung perubahan strategi produksi ( Luft & lingkungan,
Perisai, ukuran organisasi, dan strategi bisnis jika
2003, hlm. 185 ). organisasi ini berfungsi dengan baik '' ( Gerdin & Greve,
Ketiga, kami mendokumentasikan beberapa asosiasi
2008, hal.di antara
996 ). Adalah penting, meskipun sulit, untuk mengidentifikasi
akuntansi manajemen dan praktik pengendalian, aspek
menyarankan
spesifik dari lingkungan dan sistem akuntansi
bahwa mereka bekerja sebagai paket untuk mendukung tem untuk pabrikan
belajar ramping
( Hartmann & Moers, 1999; Otley, 1980 ). Untuk membantu
strategi turing. Kami juga berhipotesis dan menemukan
dalam identifikasi
bahwa variabel yang sesuai untuk penelitian kami,
hubungan antara pelacakan inventaris dan VSC kami adalah menggambar
fungsi pada model kongruensi ( Nadler & Tushman,
sejauh mana implementasi lean manufacturing. 1980, 1997 ).
Ini menanggapi permintaan Malmi dan Brown (2008) Kesesuaian,
untuk didefinisikan sebagai '' sejauh mana kebutuhan itu,
lebih banyak mengklarifikasi penelitian tentangtuntutan,
paket-paket sasaran,
pengelolaan
sasaran,yang
dantepat
/ atau struktur dari satu perusahaan
praktik akuntansi untuk lingkungan tertentu. ponent konsisten dengan yang lain '' ( Nadler &
Mereka mengutip studi kasus Kennedy dan Widener Tushman,
(2008)1997,
sebagai
hal. 34 ), adalah upaya peneliti untuk memahami
satu contoh untuk memberikan pemahaman tentang tahan hukum hubungan organisasi ( Fry & Smith,
figuration kontrol akuntansi manajemen untuk lean 1987 ). Model kongruensi menyatakan bahwa konsistensi internal
lingkungan Hidup. Akhirnya, kami menggunakan di database
antara komponen
yang dibuat orang,
olehpekerjaan,
a formal
tingkat respons survei yang kuat dari kelompok lingkungan,
yang diidentifikasi
dan lingkungan informal '' sangat penting untuk
pengguna lean manufacturing. Ini memfasilitasimencapai
pengukuran kecocokan
yang lebih
organisasi.
baik- Model mengasumsikan bahwa 8
ment dari konstruksi, karena ada kesamaan dankomponen

jelas harus selaras; dengan demikian, mengubah satu pengaruh
memahami pertanyaan survei. Pada akhirnya, ini ences yang lain. Kurangnya kongruensi, atau ketidakcocokan, dapat menyebabkan
rendah untuk lebih percaya diri dalam keandalan disonansi
hasil. kognitif dan ketidakefektifan organisasi
Bagian selanjutnya membahas dan mengklarifikasi( Beehr,perwakilan
Glazer, Fischer,
kami. Linton, & Hansen, 2009; Griffith &
strategi dan manajemen lean manufacturing Myers, 2005; Myers, 2004; Roberts & Grover, 2012; Wright
st ateg da a aje e ea a u actu g ye s, 005; ye s, 00 ; obe ts & G o e , 0 ; g t
praktik akuntansi dan kontrol; itu juga mengembangkan
& Snell, 1998 ).
hipotesis. Bagian berikut menguraikan penelitian Dalam model kongruensi, pekerjaan adalah apa yang dilakukan organisasi
metode, dan kemudian kita membahas hasilnya.ada Bagian
dalamterakhir
bisnis yang harus dilakukan; yaitu, kegiatan yang dilakukan karyawan
memberikan ringkasan penelitian, batasan penelitian,
formulir
dansetiap hari ( Nadler & Tushman, 1997 ). Itu de-
saran penelitian masa depan. juru tulis bisnis inti organisasi. "Orang" adalah
keterampilan,
mereka berlakupengetahuan,
untuk '' pekerjaan
dan karakteristik
'' mereka ( Wyman,
karyawan
2003
itu ). Yang formal
Pengembangan literatur dan hipotesis
Lean manufacturing 6 Deskripsi singkat dari Kennedy dan Widener (2008) dari the
akuntansi manajemen dan praktik kontrol dari sebelum dan sesudah
implementasi strategi lean ditunjukkan pada Lampiran A. Karena
Strategi lean manufacturing meneliti nilai darisifat penurut penelitian empiris cross-sectional, kami terbatas dalam
perspektif pelanggan dan kemudian mendesain akuntansi
ulang produksi manajemen dan praktik pengendalian yang kami kaji. Sejak kami
proses untuk meningkatkan nilai itu ( Womack &pengembangan
Jones, 2003 ). survei terjadi sebelum publikasi Kennedy dan
Sistem dirancang untuk meminimalkan limbah dan Widener (2008) , kami tidak memasukkan langkah-langkah yang ditangkap secara
baikhasiltekanan teman sebaya atau penggunaan prosedur operasi standar. Namun,
produk berkualitas pertama kali melalui ( Kennedy efektif
dengan& Maskell,pengecualian ini, pemeriksaan akuntansi manajemen dan
2006; Shah & Ward, 2003 ). Lean manufacturing praktik
adalah ''kontrol tarikankonsisten'' dengan yang ada di Kennedy dan Widener (2008) .
strategi, hanya memproduksi sesuai permintaanUntuk pelanggan. lebih detail,Perusahaan lihat Kennedy
dalam hal daniniWidener (2008) .
7
lingkungan menata kembali menjadi sel dan nilai aliran ( Wo-
Perhatikan bahwa beberapa (misalnya, Chenhall, 2003 ) menyebut ini sebagai '' kontingensi-
mack & Jones, 2003 ) yang memungkinkan mereka berdasarkan penelitian '' sementara yang lain (misalnya, Chapman, 1997; Gerdin &
2008untuk fokus padasebagai
) menyebutnya nilai '' teori kontingensi. '' Tujuan kami bukan untuk masuk
dihasilkan oleh produk atau keluarga produk didebat
Greve,
semua 2004,
ini; kita akan menggunakan terminologi yang terakhir.
fungsi. ke dalamnya
8 Gerdin dan Greve (2004) menetapkan bahwa kecocokan kongruensi mengasumsikan bahwa
Penelitian menunjukkan bahwa prak perusahaan yang berkinerja lebih baik bertahan dan dengan demikian adalah perus
Kami
tices seperti JIT, TQM, dan six-sigma terkait dengan berasumsi bahwa perusahaan (misalnya, manajer) bertindak rasional (walaup
peningkatan pemberdayaan karyawan ( Bowen mungkin & Lawler,tidak
akuntansi 1992; secara optimal) sebagai pemimpin di bidang lean dengan mengadops
manajemen dan praktik kontrol yang meningkatkan kinerja
Fullerton & McWatters, 2002 ) dan visualisasi ( Bankir,
(lihat diskusi di Chenhall, 2003 ).
Halaman 4

5350–71
lingkungan '' mencakup struktur organisasi, pro dan mencapai tujuan organisasi ( Herrenkohl, Thomas, &
ceruk, metode, dan prosedur dikembangkan untuk Heffner,
membantu 1999 ).orang
Ini memungkinkan manajemen untuk fokus pada pengembangan
mencapai keselarasan strategis ( Nadler & Tushman,oping1980;inisiatif strategis sementara karyawan fokus pada hari-
Wyman, 2003 ), sedangkan '' lingkungan informal kegiatan
'' terdirihari ini diperlukan untuk melaksanakan visi strategis
praktik dan proses tidak tertulis dan tidak resmi( Hadiah Shingo untuk Keunggulan Operasional, 2011 ). Sebelum
yang tertanam dalam kepercayaan dan nilai-nilai pencarian
organisasi telah menunjukkan bahwa implementasi TQM, JIT
zation ( Wyman, 2003 ). Singkatnya, model kongruensi
( Cua, McKone,
menyarankan & Schroeder, 2001; Ittner & Larcker, 1995 )
memastikan bahwa untuk sepenuhnya memahami danbagaimana
manufaktur kinerja
kelas dunia
perusahaan,
( Lind, 2001 ) terkait dengan
seseorang harus memahami '' proses transformasi timkritis
yang diberdayakan. Keselarasan dan kesesuaian struktural, dan
melalui mana orang, bekerja dalam konteks keduanyapencapaian tujuan organisasi ( Herrenkohl et al.,
pengaturan formal dan informal, ubah input menjadi1999 )out-jauh lebih mudah untuk dicapai ketika karyawan
put '' ( Wyman, 2003, hlm. 5 ). diberdayakan. Singkatnya, karyawan yang percaya mereka miliki
Dalam pemeriksaan kami, kami mendefinisikan keterampilan
'' pekerjaandan '' sebagai
pengetahuan
lean manufac-
yang diperlukan untuk diberdayakan
turing; ini menggambarkan bagaimana operasi hariantindakan dilaksanakan.
dan pengambilan keputusan mereka akan memungkinkan kongruensi
terbentuk. Kami melihat karakteristik karyawanantara '' orang '' dan '' bekerja '' dalam lingkungan lean '' tarikan ''
pemberdayaan sebagai '' orang. '' Ini bukan pemberian
ment. Ini keputusan
mengarah pada hipotesis pertama kami:
hak sion, melainkan keyakinan karyawan yang mereka miliki
keterampilan dan pengetahuan yang diperlukanH1a. untuk Penerapan
mengambil strategi
tindakan
leanyang
manufacturing
tepat
dan membuat keputusan yang tepat ( Carroll, 1994 berhubungan
). Hanya saja positif dengan pemberdayaan karyawan.
ketika pengetahuan dan keterampilan karyawan sesuai Model dengan
kongruensi berpendapat bahwa organisasi formal perusahaan
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkannisasi dari tugas
memberi mereka itu
karyawan sarana untuk menyusun dan
pemberdayaan bisa berkembang ( Nadler & Tushman, 1980 ).
'' Lingkungan formal '' kami definisikan sebagai mengoordinasikan
kinerja visual kegiatan kerja mereka untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan ( Wyman, 2003 ). Di sebuah pabrik ramping
informasi, pelacakan inventaris, strategi yang disederhanakan
Sebagaistruktur
faktor lingkungan, kontrol visual merupakan bagian integral dari fasilitas.
pelaporan, dan VSC. Kegiatan ini membantu mengaturaktivitas kerja yang efektif ( Cunningham & Fiume,
dan sistem untuk mengarahkan pencapaian organisasi2003;diMcGovern & Andrews, 1998; Zayko & Hancock,
tujuan. Akhirnya, '' lingkungan informal '' ditangkap
1998 ). Transformasi visual dapat membuat informasi yang kompleks
sejauh mana dukungan manajemen puncak untuk perubahan
Sederhana dalam
dengan menyediakan pekerja di lantai toko saat ini,
strategi pengurangan. Nadler dan Tushman (1980) menunjukkan
mudah digunakan
kinerja pengukuran ( Kardinal,
bahwa perilaku (alih-alih posisi) pemimpin adalah a Galsworth,
komponen penting dari lingkungan informal. 2008; sult. Ini membantu
1997 ) yang mengkomunikasikan real-time re-
memastikan pengiriman produk berkualitas tepat waktu
Di sub-bagian yang mengikuti, kami mengembangkan
yang memenuhi hipotesisspesifikasi
kami danaditif
permintaan pelanggan ( Maskell,
ses seperti yang digambarkan pada Gambar. 1 . Pertama, kami memperkirakan
Baggaley, & Grasso, 2012 ). Menggunakan langsung
data kualitatif, Kennedy
hubungan antara tingkat penerapan lean manufacturing
dan masing - masing akuntansi manajemen dan dan Widener (2008) menyimpulkan bahwa lean manufacturing
strategi terkait dengan pengukuran kinerja visual
praktik kontrol. Kami kemudian memprediksi bahwa bentuk
antara tingkat penerapan lean manufacturing sistempencapaian
terdiri dari langkah - langkah operasional yang penting bagi
tujuan strategis lean. Jadi, memiliki a
dan akuntansi serta praktik pengendalian manajementerlihat, adalah
sistem pengukuran tepat waktu terkait dengan strategis
tergantung pada dukungan manajemen puncak untuk perubahan dalam
strategi pengurangan. Akhirnya, kami umumnyatujuan memfasilitasi
memperkirakan
lingkungan
kesesuaian antara pekerjaan dan
bahwa
pasang praktik akuntansi dan kontrol manajemen adalah formal. Ini mengarah ke yang kedua
terkait langsung. Kami juga memprediksi, bahwahipotesa:
bentuk
hubungan antara pelacakan inventaris dan VSC H1b. kondis Implementasi strategi manufaktur ramping
di tingkat implementasi lean manufacturing.
egy secara positif terkait dengan penggunaan kinerja visual
Lean manufaktur dan akuntansi manajemen dan informasi
kontrol pengukuran.
praktik Konsisten dengan anggapan yang berlaku umum itu
praktik akuntansi manajemen mendukung strategi perusahaan
Hipotesis pertama kami meneliti bagaimana tingkat
egy (misalnya,
lean Langfield-Smith, 1997 ), model kongruensi
manufaktur penerapan (''kerja'') pengaruh menyarankan bahwa praktik formal harus diatur secara berurutan
pemberdayaan ('' orang ''). Model kongruensi berpendapat
untuk memenuhi tuntutan kerja ( Nadler & Tushman, 1980 ). Di sebuah
bahwa efisiensi terjadi ketika karakteristik masyarakat
lingkungan yang ramping, akuntan didorong untuk berinteraksi
dia sesuai dengan pekerjaan organisasi ( Na- dengan personel lantai toko untuk lebih memahami informasi mereka
dler & Tushman, 1980 ). Manajer aliran nilai dankebutuhan dan menyediakan informasi itu secara lebih
tim, bertanggung jawab atas kualitas, biaya, danformulir
pengiriman yang telah ditentukan ( Cadez & Guilding, 2008; Cunningham &
produk yang mengalir melalui proses, harus Fiume, 2003 ). Selain itu, seiring kemajuan perusahaan dalam
dilatih lintas fungsi dan dapat beroperasi strategi lean manufacturing, tujuan eliminasi
mengimplementasikan
keputusan dan penyesuaian untuk pekerjaan mereka limbah sendiri
dan ketidakefisienan
( Bankir akan ditransfer dari toko
et al., 1993; Fullerton & McWatters, 2002 ). Sebagai
lantai
karyawan
ke fungsi dukungan, sehingga disederhanakan dan
memperoleh karakteristik yang diperlukan untuk efisien
membuatproses tepat di waktu,
seluruhefektif organisasi
Dalam keputusan-keputusan itu, mereka lebih termotivasi
( Maskell etuntuk al., 2012
diberdayakan
). Kasus Kennedy dan Widener (2008)
Halaman 5
Gambar. 1. Model teoritis.

Studi menunjukkan bagaimana strategi lean manufacturing
berpendapat bahwa pelacakan inventaris terperinci tidak mendukung
mempengaruhi penggunaan pemrosesan transaksi strategi
yanglean efisien, manufacturing (misalnya, Green, Amenkhienan,
sedangkan Fullerton dan McWatters (2001) secara & Johnson,
empiris menunjukkan
1992; Howell & Soucy, 1987; Johnson, 1992;
bahwa perusahaan mengadopsi tingkat yang lebih Kaplan,
tinggi1983,dari lean 1984 manufacturing
). Bahkan, pelacakan inventaris terperinci
lebih mungkin untuk menyederhanakan sistem sebenarnya
akuntansi mereka. dapat menghambat implementasi lean ( Salomo &
Dengan demikian, untuk mencapai kesesuaian antara
Fullerton,
pekerjaan2007 ) perusahaan
dengan: (1) mendorong dan perusahaannya perusahaan untuk membangun lebih
praktik akuntansi formal, kami berhipotesis sebagai
inventaris
banyakberikut:; (2) fokus pada '' akurasi '' biaya produk
9
bukan nilai pelanggan; (3) menggunakan volume dan efisiensi

H1c. Penerapan strategi lean manufacturing varian yang menghambat penciptaan kapasitas berlebih;
secara positif terkait dengan penggunaan strategi
dan
yang(4) disederhanakan
membangun sistem pengumpulan data yang kompleks dan
sistem pelaporan. pelaporan yang sulit dipahami ( Maskell & Kennedy,
2007datar,
Dalam kongruensi organisasi yang ramping, lebih ). Argumen lebih datar ini didukung oleh studi kasus seperti
antara kerja dan praktik formal dicapai oleh manajemen
ing proses, daripada mengelola dengan jumlah akuntansi
9 Memproduksi lebih banyak persediaan memungkinkan biaya produk rata-rata yang lebih rendah sejak itu
bers ( Johnson, 2006; Johnson & Bröms, 2000 ). Demikian
biaya tetap banyak tersebar di lebih banyak unit.
Halaman 6

5550–71
Brosnahan (2008) , yang menjelaskan perubahanEfek inventaris
moderatitu
dari dukungan manajemen puncak untuk perubahan
teknik penilaian untuk menghindari alokasi dukungan strategiyang
produksi
lebih baik
lean manufacturing, dan Åhlström and Karlsson (1996) ,
yang membahas bagaimana sistem akuntansi manajemen Nadler dan Tushman (1980) menunjukkan perilaku itu
(MAS)
berfokus pada pelacakan tenaga kerja yang hampir manajemen
menggagalkan
adalah komponen penting dari '' informal ''
strategi implementasi lean yang ramping. lingkungan karena secara signifikan mempengaruhi
Singkatnya, pelacakan akumulasi biaya persediaan proses pembentukan model kongruensi ( Nadler &
melalui proses manufaktur akan mendorong perusahaan Tushman, 1980, 1989 ). Dalam lingkungan yang dinamis, atas
untuk 'memproduksi berlebihan, menciptakan kelebihankepemimpinan
persediaan,
harus dan
menjadi
mengurangi
agen yang antusias dan aktif
aliran produksi — persis berlawanan dengan niat mengubah
lean untuk memotivasi dan meyakinkan pekerja tentang
manufaktur '' ( Maskell et al., 2012, hal. 5 ). Dengan
kesatuan
demikian,
teknik baru ( Garcia-Morales, Jimenez-Barri-
ace pada pelacakan inventaris harus dikurangi untuk onuevo,mencapai
& Gutierrez-Gutierrez, 2012; Nadler & Tushman,
kesesuaian antara pekerjaan dan lingkungan formal 1989 ). Studi menyelidiki TQM (misalnya, Powell, 1995; Ug-
untuk operasi lean. Kami mengusulkan yang berikut: boro & Obeng, 2000 ) dan JIT (misalnya, Fullerton & McWatters,
2004; Wafa & Yasin, 1998 ) menegaskan pentingnya top
H1d. Implementasi strategi manufaktur rampingkomitmen manajemen untuk mencapai keberhasilan dalam
egy berhubungan negatif dengan penggunaan inventarisMenting teknologi
terperincimanufaktur maju. Kaynak
pelacakan. (2003, p. 425) merangkum argumen ini dengan menyatakan: '' Itu
adalah manajemen yang menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
Model kongruensi menanyakan apakah organisasi melatih karyawan dalam penggunaan prinsip dan alat baru,
pengaturan yang memadai untuk memenuhi tuntutan dan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif bagi karyawan
t '' ( N dl & T h 1980 hl 43) S t keterlibatan
t j t dalam proses perubahan. '' Wyman (2003) selanjutnya
tugas '' ( Nadler & Tushman, 1980 , hlm. 43). Satuketerlibatan
tujuan utama dalam proses perubahan. Wyman (2003) selanjutnya
lean manufacturing adalah untuk meningkatkanada menjelaskan
kontribusi bahwa meskipun perusahaan mungkin memiliki
nilai stream. VSC memberikan wawasan tentangstrategimengelola danproduksi
praktik-praktik
visi yang tepat di tempat, jika manajer berpegang teguh pada
kemacetan dan kapasitas, yang merupakan masalah tions,kritis bagi yang
kongruensi
tidak selaras dengan transformasi visioner
akan terhambat dan kemajuan terbatas.
mengalir dan tarik sangat vital untuk lean production.
Dengan Informasi
demikian, kapasitas
tion yang disediakan oleh VSC juga memungkinkan manajer aliran di hadapan (tidak adanya) dukungan manajemen puncak
nilai
lebih memahami biaya relevan yang mempengaruhi pelabuhan
masa depan
untuk perubahan dalam strategi produksi, efek dari a
pekerjaan yang terkait dengan apakah atau tidakinisiatif
praktik
lean manufacturing
untuk akuntansi
memperluas danproduksi,
pada
kontrol cenderung ambil manajemen perusahaan
lebih besar
untuk pesanan khusus, atau dalam-sumber, bukan di-sumber.
Berdasarkan pengalaman pribadi, Solomon dan (lebih Fullerton kecil). Ini mengarah pada hipotesis berikut : 10
(2007) dan Brosnahan (2008) berpendapat bahwa VSC membaik

proses komunikasi dan pengambilan keputusan H2. dalam Efek
mentasi leandari sejauh mana penerapan lean manufacturing
akuntansi manajemen dan praktik kontrol
organisasi dan menghemat uang melalui Tices, seperti yang dihipotesiskan dalam H1a-H1e, akan lebih besar dengan
pelacakan transaksi yang dikurangi. Dalam kasus longitudinal
dukungan mereka
manajemen puncak yang tinggi untuk perubahan produksi
studi, Åhlström dan Karlsson (1996) menunjukkan itu
strategi daripada dengan dukungan manajemen puncak rendah untuk
memfokuskan kembali MAS pada aliran nilai bermanfaat bagi lean
perubahan strategi produksi.
strategi pembuatan.
Suatu perusahaan yang mengorganisasikan ke dalam Di sub-bagian
value stream selanjutnya,
membutuhkan kita mengalihkan suatu MASperhatian kita ke bagaimana
menandatangani untuk jenis organisasi formal (bentukBrosnahan, praktik akuntansi dan kontrol manajemen ini
2008 ). Sesuai dengan model kongruensi, efisiensi paket
kerjakontrol yang meningkatkan kesesuaian.
benteng berpusat pada tujuan value stream mengarah ke tujuan kita berikutnya
hipotesa. Hubungan antara akuntansi dan kontrol manajemen
praktik
H1e. Penerapan strategi lean manufacturing
secara positif terkait dengan penggunaan value stream Konsisten
costing. dengan Nadler dan Tushman (1980) , kami berpendapat
kesesuaian itu membutuhkan '' orang '' untuk disejajarkan dengan
praktik 'formal', dan selanjutnya, praktik '' formal ''
Pada bagian ini, kami berpendapat bahwa kongruensi
harus kongruen akan terjadisatu sama lain. Jadi, kami harapkan
dicapai melalui model sebab akibat aditif yang menghubungkan
akan ada hubungan antara pemberdayaan, kinerja visual
'' pekerjaan '' dari organisasi (yaitu, sejauh manainformasi
lean manufacturing
pengukuran, strategi yang disederhanakan
implementasi) untuk '' orang '' (yaitu, pemberdayaan) dan pelacakan inventaris, dan VSC. Argumen ini adalah
pelaporan,
untuk '' praktik formal '' (yaitu, pengukuran kinerja visual-dengan literatur yang berpendapat bahwa akuntansi dan
konsisten
informasi pemerintah; pelaporan strategis yang praktik
disederhanakan;
kontrol terkait penemuan (misalnya, Widener, 2007 ).
pelacakan sejarah; dan VSC). Singkatnya, kami telah berhipotesis
VSC, sistem pelaporan strategis yang disederhanakan, dan visual
bahwa sejauh mana penerapan lean manufacturing informasi pengukuran kinerja mengartikulasikan perusahaan
strategi terkait langsung dengan lima akuntansi manajemen
komitmen terhadap strategi lean dan menciptakan sistem formal
dan mengendalikan praktik. Di sub-bagian selanjutnya, kita beralih
perhatian kami terhadap bagaimana hubungan langsung inikami
10 Perhatikan bahwa dimoderasi
memperkirakan perbedaan dalam '' bentuk '' dari
oleh dukungan manajemen puncak untuk perubahan asosiasi;produksi
artinya, garis regresi atau kemiringan akan berbeda di antara kelompok
strategi (yaitu, organisasi 'informal'). ( Hartmann & Moers, 1999 ).
Halaman 7

yang menyediakan informasi untuk membantu mencapaitujuan lean lean
mereka,
tersebut kelanjutan dari pelacakan inventaris
tujuan. VSC adalah sistem akuntansi yang lebih mudah
awalnya mungkin diperlukan. Dalam membahas kedewasaan
tem yang menyampaikan perbaikan dan reduksijalur berkelanjutan
'' akuntansi ramping, Maskell et al. (2012) menjelaskan
bahwa perusahaan
asas-asas limbah yang terkandung dalam lean. Mencoba untuk pada tahap awal implementasi lean
menangkap biaya aktual dengan alokasi minimal tions
( Kennedy
akan terus & menggunakan sistem pelaporan lama mereka
Widener, 2008; Solomon & Fullerton, 2007 ), konsisten
untuk membantu menjaga stabilitas dan mencapai kesesuaian di antara
dengan MAS yang disederhanakan yang memberikan orang,informasi
pekerjaan, strategis.
dan sistem formal. Misalnya, untuk
Langkah - langkah operasi strategis digambarkan operasi
secaralean visual port untuk
di Wiremold, itu perlu dilakukan
value stream, menyederhanakan informasi lantai mempertahankan
toko dan bantuan- MAS ganda selama hampir setahun sebelum transaksi
dalam pemberdayaan karyawan untuk membuat terkait
keputusandengan pelacakan inventaris dapat dihilangkan ( Emili-
dan mengambil tindakan yang kongruen denganani, strategi
2007 lean. ). Bersama,
praktik-praktik ini berfungsi untuk memotivasi Pelacakan inventaris dapat diminimalkan ketika suatu
Gruent dengan strategi perusahaan lean manufacturing.
transisi organisasi ke sistem tarikan dengan profil pendek
Sebaliknya, pelacakan inventaris yang terperincisiklus
dapatpengurangan
mendorong dan persediaan rendah. Biaya dapat dikendalikan
usia karyawan untuk mengambil tindakan ke arah melalui
yang VSC, tidakmenciptakan efisien, sederhana, strategis-
konsisten dengan strategi lean manufacturing yang sistemdidukung
pelaporan yang selaras. Untuk menjaga stabilitas, kami harapkan
oleh VSC, pelaporan strategis yang disederhanakan,bahwa padavisual
kinerja tahap awal implementasi lean, perusahaan akan
informasi pengukuran, dan pemberdayaan. Pelacakan menjalankan sistem penetapan biaya ganda yang terdiri dari VSC dan inventaris
biaya persediaan dapat mendorong perusahaan pelacakan.
untuk membangun Namun, perusahaanpersediaan dalam tahap akhir dari implementasi lean
dan sepenuhnya memanfaatkan kapasitas terlepas mentasi
dari permintaan,
dan selanjutnya yaitusepanjang kematangan akuntansi ramping
bertentangan dengan tujuan yang tertanam dalam jalurVSC.
'' akan
Ini mungkin
mengurangi ketergantungan pada pelacakan inventaris. Jadi,
membuat frustrasi karyawan yang merasa berkonflik kami secara
tentang resmi
apakah berhipotesis
akan melakukannya
11 :
sepenuhnya memanfaatkan sumber daya dalam membangun inventaris, atau untuk memelihara
mempertahankan aliran yang lancar dan efisienH3b. yangPelacakan
hanya menanggapi inventarispelanggan
dan VSC positif (nega-
permintaan pelanggan. Alokasi biaya konversi, bertentangan
terkait ketika dengan tingkat lean manufacturing
tujuan dari sistem pelaporan strategis yang disederhanakan,
implementasi rendah (tinggi).
dapat mendistorsi biaya produk. Berfokus pada level inventaris
dan biaya mengganggu pemberdayaan dan mengurangi karyawan
dari informasi operasional yang tertanam dalam visual
informasi pengukuran kinerja yang menyediakan Metode
standar
informasi tegik tentang tujuan lean.
Kami tidak membuat hipotesis tentang sebab akibatdan
Data antarasampel
pasang praktik akuntansi dan kontrol karena kurangnya
teori yang mendasarinya. Namun, konsisten dengan Kami
diskusimengembangkan
ini kuesioner dan kemudian melakukan pretest
Oleh karena itu, kami berharap pengukuran kinerja dengan visual beberapa rekan akademik, serta empat pabrikan
turing
informasi, pelaporan strategis yang disederhanakan, manajer
VSC, dan yang bekerja di perusahaan yang menerapkan lean. Kita
pemberdayaan akan berhubungan positif satu sama membuatlain perubahan sebagai tanggapan atas umpan balik mereka. Kami menggamb
sampel kami
dan berhubungan negatif dengan pelacakan inventaris. Ini mantandari 1389 peserta yang mendaftar
setidaknya satu
hubungan yang diharapkan akan memfasilitasi kesesuaian di antaradari Lean Accounting Summits tahunan dari
2005 hingga 2008. KTT Akuntansi Lean tahunan pertama
mal '' praktik dan '' orang. '' Meskipun ada yang terbatas
(Yaitu, konferensi fokus pada bagaimana akuntansi bisa lebih baik
Temuan penelitian di bidang ini, Kennedy dan Widener
(2008) menyimpulkan dalam studi kasus merekamendukung
bahwa kinerja operasi
visual lean) diadakan pada tahun 2005 menarik
sekitar 250
langkah-langkah pengelolaan, pemberdayaan karyawan, peserta.
VSC, dan sim- Pada 2008, itu telah berkembang menjadi adil
pelaporan strategis yang telah ditentukan terkait.lebih
Kami dari 500 peserta. Kami menghilangkan lebih dari sepertiga dari
menghipotesiskan 12
berikut: pendaftar yang telah menghadiri lebih dari satu KTT

atau berasal dari tanaman yang sama. Kami juga menghilangkan potensi
13
H3a. Pemberdayaan karyawan, pengukuran kinerja visual

11 Perhatikan bahwa kami memperkirakan
informasi tambahan, pelaporan strategis yang disederhanakan, dan perbedaan dalam '' bentuk '' dari
VSC berhubungan positif satu sama lain dan negatifasosiasi; artinya, garis regresi atau kemiringan akan berbeda di antara kelompok
terkait dengan pelacakan inventaris. ( Hartmann & Moers, 1999 ). Namun, tidak seperti H2, yang diprediksi bersifat
interaksi (yaitu, besarnya perubahan koefisien), di sinilah kita
ordinal
memprediksi interaksi disordinal (yaitu tanda koefisien berubah)
ordinal
memprediksi interaksi disordinal (yaitu, tanda koefisien berubah)
Menariknya, sementara perusahaan dapat memahami
( Luft & Shields,
MAS mereka 2003 ).
defisiensi, Haskin (2010) mencatat bahwa mereka12sering
Akuntansi lean secara umum didefinisikan sebagai sistem akuntansi yang disederhanakan
yang menyediakan
enggan untuk melakukan perubahan dalam metode yang sudah dikenal informasi dan telah yanglama akurat, tepat waktu, dan dapat dipahami untuk m
digunakan.
Mengurangi penekanan yang ditempatkan padatransformasi
pelacakan
dan praktikinventaris
lean dan meningkatkan pengambilan keputusan. Ini menggunakan uku
value stream untuk membantu menjaga kontrol keuangan (lihat
tory sangat menantang, karena pelacakan inventaris adalah
Kennedy, 2007 ). Perhatikan bahwa sementara akuntansi ramping mungkin tidak
penting untuk menjaga
ceruk dirancang kontrol pro- yas manufaktur
untuk memaksimalkan Maskell
pengetahuan
umum
istilah
produksi dan di&antara
mendorong '' dipara
masyarakat
inovasipeserta di umum,Lean Accounting
itu akan menjadi
Summit.
yang biasa dipahami
13
tory melalui fasilitas (lihat Åhlström & Karlsson,Namun,
1996 ). itu tidak praktis dan bahkan dapat merugikan untuk diperoleh
Akan bermanfaat jika memiliki banyak respons dari instalasi yang sama;
Dengan demikian, meskipun perusahaan diorganisir di sekitar aliran nilai akan

tanggapan.
mulai menyadari pentingnya VSC untuk mencapai bahwa mereka atau kolega sudah merespons.
Bahkan, ketika ini terjadi secara tidak sengaja, kami menerima keluhan
Halaman 8

5750–71
responden dengan informasi kontak yang salah atau
langkah-langkah
siapa op untuk pelacakan inventaris dan strategi yang disederhanakan
karyawan dari entitas non-manufaktur atau internasional
sistem pelaporan gic. Pelacakan inventaris tiga item
perusahaan. Ini menghasilkan sampel 476. Kamimengukur
menghubungi menangkap pentingnya pelacakan inventaris di
dalam hal akurasi biaya produk dan tingkat alokasi biaya
responden maksimal empat kali (tiga melalui email
dan kontak terakhir adalah melalui pos) dan menerima
tions. Ukuran
265 tanggapan
empat item untuk strategi yang disederhanakan
mensponsori. Enam tanggapan tidak lengkap dan variabel
dihilangkan
sistem pelaporan mewakili penggunaan aliran
dari pengujian, meninggalkan tingkat respons 54%.
prosesKamiakuntansi
rata-rata-yang dirancang untuk memberikan yang relevan
berusia 15 tanggapan yang diterima dari duplikatinformasi
tanaman, strategis.
daun
sampel uji 244. Sebagian besar
responden memiliki latar belakang akuntansi dan Ujikeuangan,
reliabilitasdengan
dan validitas
judul pengontrol, CFO, dan Wakil Presiden bidang keuangan.
Kami menyelidiki bias non-respons dengan membandingkan
Analisis faktor eksplorasi
awal
kepada responden akhir, berdasarkan tanggal pengembalian
Untuk mengembangkan
respons. Kamirepresentasi
de- pelit untuk
responden awal yang didenda ( n = 134) sebagai berbagai
mereka yang konstruksi
meresponsdalam survei, awalnya kami lakukan
mengikuti kontak pertama. Kami mendefinisikan analisis
respondenfaktoryang
eksplorasi
terlambat
berbasis komponen utama
( n = 110) sebagai mereka yang menjawab setelah untuk
yangsetiap
keduarangkaian
atau pertanyaan dari masing - masing bagian
kontak ketiga. Kami tidak menemukan perbedaan instrumen
yang signifikan
survei. secara
Kami statistik.
menghilangkan beberapa elemen
16
ences antara kelompok untuk salah satu variabelyang

yangmemiliki
diperiksa cross-loading lebih besar dari 0,50 atau yang dimuat
dalam model kami atau untuk ukuran perusahaan. ke faktor
Secarayang
keseluruhan,
tidak masuk
14 hasilnya
akal logis
mendukung
(atau teoritis).
tidak adanya bias non-respons yang signifikan. Setelah semua konstruksi didefinisikan, kami melakukan bagian
analisis faktor ond untuk memverifikasi hasil awal. Kami termasuk
Pengukuran hanya elemen-elemen dari hasil faktor awal
analisis terkait dengan enam konstruksi yang digunakan dalam penelitian ini.
Menggunakan
Hanya sebagian dari 125 pertanyaan survei yang diajukan metode komponen utama, enam parameter yang sama
Pada hubungan yang diperiksa dalam proyek ini.struct muncul dengan nilai eigen lebih besar dari 1,0, akun-
Mayoritas
untuk 62%
dari pertanyaan-pertanyaan itu kategoris atau semantik dari total varians dalam data. Faktor-faktor ini
berbeda
skala ential (lihat Lampiran B). Sementara kami secara umum selaras
menggunakan con umumdengan harapan apriori . Itu
kecuali dari studi sebelumnya untuk membangun miring
instrumenrotasi menghasilkan faktor-faktor berikut:
17
digunakan untuk penelitian ini, mayoritas konstruksi adalah

Lean Manufacturing Strategy (LMFG) : Sejauh mana
tujuan dikembangkan. Apendiks C berisi variasi kriteria
mungkin kami berkorelasi dengan konstruksi kamidimana fasilitas tersebut telah mengimplementasikan berbagai
untuk menunjukkan
hal masuk akal. Kami mendasarkan skala untuk sejauh alat facturing
mana lean seperti sel, sistem Kanban , one-piece
manufac-
mengikuti pedoman Shingo Prize 2006. Sembilan flow, elemen 5S, dan Kaizen .
Pemberdayaan Karyawan (EMPR) : Sebuah organisasi partisipatif
15
yang mewakili lean manufacturing — standardisasi,

budaya nasional di mana karyawan dilatih secara lintas dan
sel manufaktur, mengurangi waktu setup, sistem kanban,
bertanggung
one-piece flow, ukuran lot berkurang, persediaan buffer jawab atas saran perbaikan, keputusan
berkurang,
pembuatan,
5S, dan Kaizen — konsisten dengan literatur yang masih dan kualitas hasil.
ada (misalnya,
Fullerton & McWatters, 2002; Fullerton, McWatters,Informasi
& Pengukuran Kinerja Visual (VLPM) :
Fawson, 2003; Shah & Ward, 2003, 2007 ). Ketersediaan dan visibilitas yang selaras secara strategis
informasi pengukuran
Kami mengadaptasi langkah-langkah untuk pemberdayaan dan visual kinerja di toko
informasi pengukuran kinerja dari Shingo lantai.
Pedoman Hadiah, 14 prinsip yang dijelaskan dalamInventory
Toyota Tracking (INVTR) : Pentingnya inventaris
melacak keakuratan biaya produk dan luasnya
Way ( Liker, 2004 , hlm. 38–39), dan Kennedy dan Widener
(2008) . Tujuh item yang mengukur pemberdayaanalokasidi biaya.
termasuk keterlibatan karyawan dan pelatihan dalam Sistem Pelaporanmasalah-
pemecahan Strategis Sederhana (SSRPT) : Sistem yang disederhanakan
inisiatif peningkatan dan perbaikan. Skala delapansistem
item ituakuntansi yang efisien dan selaras dengan
mengukur informasi pengukuran kinerja visual inisiatif strategis.
termasuk membuat informasi visual, tersedia, Dukungan Manajemen Top untuk Perubahan Tingkat Produksi
dan selaras dengan tujuan strategis. egies (TMGT) : Sejauh mana manajemen puncak
Kami menggambar pada Kennedy dan Widener mendukung
(2008), Maskell perubahan dan strategi produksi ramping.
et al. (2012) , dan Cunningham dan Fiume (2003) untuk mengembangkan
14 Karena pengamatan yang hilang pada variabel penjualan, ukuran sampel total
untuk kedua kelompok pembanding adalah 163.
15 Hadiah Shingo adalah penghargaan tahunan yang mengakui operasional 16 Karena mayoritas konstruk dalam penelitian ini adalah konstruk baru
keunggulan. Ini didasarkan pada pendekatan dan dirancang
model manajemen oleh penulis, lean ditentukan
yang diajarkan bahwa faktor eksplorasi
oleh Dr. Shigeo Shingo, dan diberikan kepada perusahaan analisis harus sesuai dilakukan
efektivitasnya pada awalnya untuk mengklarifikasi unsur - unsur
dalam mentransformasikan organisasi mereka melalui membangun. penerapan Skalalean yangtertentu dihasilkan dari analisis faktor eksplorasi adalah
prinsip, sistem, dan alat. Prinsip, sistem, dan alatkemudian itu digunakan dalam analisis faktor konfirmatori SEM. Ini mirip dengan
hati-hati diuraikan dalam seperangkat pedomanpendekatan yang digunakan yang untuk digunakan menentukan dalam Fullerton
pemilihan
dan Wempe (2009) .
Penerima Hadiah Shingo. Situs web untuk Hadiah 17Shingo adalah
Miring daripada rotasi varimax digunakan karena kami mengharapkan kami
www.shingoprize.org . faktor-faktor yang terkait.
Halaman 9

Tabel 1
Analisis faktor eksplorasi: memuat faktor untuk variabel penjelas.
Faktor 1 LMFG
Faktor 2 EMPR
Faktor 3 TMGT
Faktor 4 SSRPT
Faktor 5 VLPM
Faktor 6 INVTR
LMFG-standardisasi À0.636
Sel-sel LMFG À0.746
Pengaturan yang dikurangi
À0.681 LMFG
LMFG-Kanban À0.729
LMFG-one-piece flow À0.772
Ukuran lot yang dikurangi
À0.785 LMFG
I t i g dikÀ0 641
gi LMFG
Inventaris yang dikurangi
À0.641 LMFG
LMFG-5S À0.722
LMFG-Kaizen À0.620
EMPR-cross-train 0,664
Keputusan berkualitas EMPR 0,786
Pelatihan berkualitas EMPR 0,698
Sumber daya pelatihan EMPR 0,657
Saran EMPR-emply
Pengakuan kualitas EMPR 0,749
0,685
Keterlibatan EMPR 0,749
TMGT-ubah 0,838
Dukungan lean-TMGT 0,798
Strategi TMGT-baru 0,775
SSRPT-MAS disederhanakan 0,772
SSRPT-tutup efisien 0,746
Strategi dukungan-SSRPT 0,789
Pengambilan keputusan SSRPT 0,778
VLPM-kumpulkan lantai toko 0,609
Tindakan yang selaras dengan VLPM 0,592
VLPM-papan visual 0,687
Info berkualitas VLPM 0,653
Grafik cacat VLPM 0,790
VLPM-organisasi visual 0,532
VLPM-info produktivitas 0,699
VLPM-stasiun kerja data 0,721
INVTR-track inventaris 0,708
INVTR-tetapkan OH 0,794
INVTR-tetapkan tenaga kerja 0,810
Catatan : n = 244; semua muatan lebih dari 0,40 ditampilkan; Kaiser – Meyer – Olkin mengukur kecukupan sampel sangat baik
Bulat sangat signifikan ( p = 0,000).
(0,90) dan uji Bartlett
Faktor-faktor ini bersama dengan VSC mewakili Solusi variabel faktor mendukung validitas konstruk
digunakan dalam menguji model jalur. Hasil faktornya instrumen survei. Memuat beberapa pertanyaan untuk masing-masing
Analisis ditunjukkan pada Tabel 1 . 18 faktor lebih dari 0,50 menunjukkan validitas konvergen
VSC adalah diferensial semantik lima poin tunggal (lihatyang
Bagozzi
diskalakan
& Yi, 1988 ). Selain itu, validitas diskriminan
pertanyaan yang meminta responden untuk menilai didukung,
sejauhkarena
mana tidak ada pertanyaan dalam analisis faktor
yang mereka gunakan VSC dari 1 '' tidak sama sekali ya memiliki
'' menjadibeban
5 '' banyak.
lebih dari
'' 0,40 pada lebih dari satu fac-
Sementara sebagian besar variabel yang digunakan untuk.
dalam
TabelSEM2 menunjukkan
adalah variabel koefisien
laten, itu
korelasi untuk
juga dapat diterima untuk menggunakan variabel faktor
yangdandiamati
koefisien
( Kline,
alfa,
2005,
yangp.semuanya melebihi
12 ). Sejalan dengan Sackett dan Lawson (1990), standar yang dapat diterima 0,70 ( Nunnally & Bernstein, 1994) ).
Wanous, Reichers, dan Hudy (1997, p. 247) menyatakan Semua koefisien
bahwa '' jikakorelasi yang ditunjukkan pada Tabel 2 kurang
konstruk yang diukur cukup sempit atau sedangdari koefisien reliabilitas, memberikan bukti
jelas bagi responden, ukuran item tunggal validitas penjahat ( Bagozzi, Yi, & Phillips, 1991; Crocker
mungkin cukup. "" Studi mereka menunjukkan bahwa & Algina,item1986
tunggal
). Tidak ada faktor varians inflasi kecuali
ukuran bisa lebih kuat daripada ukuran skala diceeded 2.0 dan statistik toleransi semuanya di bawah 1.0
keadaan tain. Dalam situasi kami, para responden (tidak dilaporkan), menunjukkan multikolinearitas kemungkinan bukan
semua peserta Lean Accounting Summit, siapa yang isu. mau
terbiasa dengan makna VSC. Data yang dilaporkan sendiri digunakan secara eksklusif dalam penelitian ini.
Analisis faktor eksplorasi membantu menentukan
tenda bias metode umum ( Campbell & Fiske, 1959;
18 Perhatikan bahwa jangkar positif dari survei skala 5 poin Likert
pertanyaan untuk LMFG adalah '' 5, '' dan untuk Podsakoff EMPR, VLPM, & Organ,
INVTR, 1986
dan). SSRPT,
Hanya 16,1% dari variansnya
jangkar positif adalah '' 1. '' Untuk membuat interpretasi dijelaskan oleh
hasil faktor
lebih pertama dan keseimbangan variabel
banyak
intuitif, kami mengurangi tanggapan terhadap pertanyaan Ance dijelaskan
yang oleh variabel
mewakili yang tersisa (12,6%,
EMPR,
VLPM, INVTR, dan SSRPT dari 6 sehingga semakin tinggi
12,3%, nilai7,2%,
7,8%, setiap5,9%).
konstruk,
Secara keseluruhan, tes ini mendukung
semakin diberdayakan adalah karyawan, semakin banyak penggunaan kinerja
validitas tindakan yang mewakili visual
konstruk yang digunakan
informasi pengukuran, semakin besar penggunaan dalampelacakan
penelitianinventaris,
dan yang lebih disederhanakan adalah sistem pelaporan strategis.ini.
Halaman 10

5950–71
Meja 2
Tabel korelasi Pearson untuk variabel independen.
# ukuran 1 2 3 4 5 6 7 Berarti SD. a Cr. SEBUAH
1. LMFG 9 1,00 3.758 0,89 0,91
2. EMPR 7 0,44 1,00 2.474 0,70 0,87
3. VLPM 8 0,51 0,48 1,00 2.589 0,74 0,86
**
** **
4. SSRPT 4 * **0,37 .31 .36

** 1,00 2.806 0,93 0,71
5.INVTR 3 À.32 À.09 À.08 À.14 1,00 3.033 0,90 0,82
6. VSC 1 .34 .17 .39 .18 À.35 1,00 2.440 1.21 T/A
** *
** * ** ** **
7. TMGT 3 ** **0,48 .50 .42

** 0,32 À.12 .22
** 1,00 3.959 0,95
** 0,90
Catatan : n = 244.
LMFG = implementasi praktik lean manufacturing.
EMPR = budaya di mana karyawan dilatih secara lintas dan diberdayakan.
VLPM = visibilitas dan penyelarasan strategis informasi pengukuran kinerja.
SSRPT = penyederhanaan dan penyelarasan strategis sistem akuntansi.
INVTR = melacak inventaris dan menetapkan biaya tenaga kerja dan overhead.
VSC = luasnya penggunaan value stream costing.
TMGT = dukungan manajemen puncak dalam inisiatif lean dan perubahan.
* Signifikan pada tingkat 0,05 (2-tailed).
** Signifikan di tingkat 0,01.
a Semua ukuran adalah skala Likert dari 1 hingga 5.
Analisis faktor konfirmasi Hasil

Kami mengevaluasi model pengukuran dengan konfirmasi
Statistik deskriptif
tory factor analysis (CFA) ( Gerbing & Anderson, 1988 ). 19
Schumacker dan Lomax (1996, hlm. 72) merekomendasikan Responden dua langkah
survei diminta untuk menunjukkan apakah
pendekatan pemodelan yang pertama kali mengevaluasi atau tidakpengukuran
('ya atau tidak' ') mereka telah menerapkan lean secara formal
model untuk memastikan kecocokannya dan kemudian praktik memeriksa struktur
akuntansi, lean penuh
manufacturing, dan manajemen lainnya
model. Kami menggunakan estimasi kemungkinan maksimum
praktik (ML) di
manufaktur seperti JIT. Hasilnya menunjukkan itu
AMOS 18 untuk model pengukuran dan struktur119 penuh
dari 244 pabrik memiliki beberapa bentuk akuntansi ramping
model tural. Di antara 244 tanggapan, langkah yang
20 palingTidak mengherankan, semua 119 akuntansi ramping
di tempat.
memiliki respons penuh, dengan tidak lebih daripengadopsi
empat respons gagal
mengindikasikan bahwa mereka telah menerapkan secara formal
untuk segala ukuran. AMOS tidak mengevaluasi lean hilang
manufacturing. Gambar. 2 menggambarkan distribusi untuk
21
data, tetapi memberikan pendekatan teoretis untuk hilangnya praktik

implementasi acak lean (lean manufacturing,
data yang 'efisien dan konsisten, dan tanpa gejala lean accounting, JIT, TQM, dan TPM) untuk semua perusahaan responden.
tidak bias '' ( Byrne, 2001 , hal. 292). Di mana disarankan
Tabel 4oleh AMOS
menunjukkan hasil pemisahan sampel di
dan dibenarkan secara teoritis, kami menyertakan kovarian
nilai medianantara
dari tingkat penerapan lean manufacturing
istilah kesalahan dari konstruk yang sama (lihat mentasi
misalnya, Baines
untuk & Lang- bagaimana tingkat akuntansi dan
memeriksa
istilah kesalahan dari konstruk yang sama (lihat mentasi
misalnya, Baines
untuk & Lang bagaimana tingkat akuntansi dan
memeriksa
bidang-Smith, 2003; Shields, Deng, & Kato, 2000 ).praktik pengendalian bervariasi di seluruh perusahaan. Semua alat tersedia
Kami mengevaluasi model pengukuran menggunakan arah yangX diharapkan;
dan yaitu, manufaktur lean tinggi
2
rasio X terhadap derajat kebebasan; Root Mean perusahaan

2 Square Errormenempatkan penekanan lebih tinggi pada EMPR, VLPM, SSRPT,
tentang Perkiraan (RMSEA); incremental fit index (IFI)
dan VSC relatif terhadap perusahaan manufaktur lean rendah. Dalam con
( Bollen, 1989 ); Tucker – Lewis Index (TLI) ( Tucker & Lewis, manufaktur ramping rendah menempatkan empati yang lebih tinggi
perusahaan
Kriteria
1973 ); Comparative
informasi Akaike Fit Index (AIC) (CFI)
( Akaike,
( Bentler,
19871990
). Itu
sis),pada
ANOVAdan menunjukkan
INVTR relatif terhadap bahwa sarana perusahaan manufaktur
untuk semua lean
variabel tinggi. Itu
adalah
model pengukuran memiliki indeks kecocokan yang berbedabaik,nyata seperti ( pyang <0,01). ditunjukkan pada Ta-
ble 3 . Kami menggunakan matriks sisa yang dipasang dan standar-
koefisien koefisien konstruk untuk dievaluasi
validitas konvergen. Tidak ada residu terstandarisasi Hasil dimodel persamaan struktural
matriks residu yang dipasang cukup besar (> | 2,58 |) hingga
mendemonstrasikan area potensial dari ketidakcocokan Sebelum modelmenilai ( Jöreskogkoefisien & jalur, kami mengevaluasi
Sörbom, 1988 ). Selain itu, seperti yang ditunjukkan model pada struktural
Tabel 3 ,cocok. semuaSeperti yang ditunjukkan pada Tabel 5 , kebaikan-
koefisien terstandarisasi sangat signifikan pada Statistik of-fit umumnya menunjukkan kecocokan yang baik dengan data.
p <0,001. Meskipun X signifikan, rasio X kurang dari
2 2
dua, menunjukkan kecocokan yang dapat diterima ( Kline, 2005 ). Masing-masing

indeks fit model yang tersisa ditunjukkan pada Tabel 5 (IFI, TLI,
19 Dengan pengecualian dukungan manajemen puncak untuk perubahan
strategi produksi, yang merupakan variabel pemoderasi, 21 Perhatikan bahwa
kami sampelmenggunakan skala
ini tidak memperkirakan representasi dari
yang dihasilkan dari analisis faktor eksplorasi. persentase pengadopsi akuntansi lean dalam populasi umum. Itu
20 Metode empiris kami menggunakan SEM karena menghitung untuk pengukuran- sampel diambil dari peserta di Lean Accounting Summits, di mana
Kesalahan dalam variabel laten dan memungkinkan minat untuk
dalam pemeriksaan
akuntansi lean dan persentase adopsi akan jauh
hubungan antara beberapa variabel dependen ( lebih Kline,tinggi.
2005 ).
Halaman 11
60 RR Fullerton et al. / Accounting, Organizations and Society 38 (2013) 50–71

Tabel 3
Hasil dari analisis faktor konfirmatori: Data ringkasan untuk masing-masing indikator konstruk.
Bangun indikator Koefisien standar (pemuatan) t -Nilai (semua signifikan ke p <0,000)
Strategi manufaktur ramping
LMFG1 0,656 -
LMFG2 0,739 9,927
a
LMFG3 0,698 9.469

LMFG4 0,692 8.532
LMFG5 0,730 9,798
LMFG6 0,785 10.326
LMFG7 0,671 9.090
LMFG8 0,650 8.876
LMFG9 0,712 9.534
Pemberdayaan karyawan
EMPR1 0,632 - a
EMPR2 0,689 9.952

EMPR3 0,711 9.070
EMPR4 0,696 8.949
EMPR5 0,743 9.368
EMPR6 0.595 7.902
EMPR7 0.816 10.003
Visual performance measurement information
VLPM1 0.522 – a
VLPM2 0,606 6.909

VLPM3 0,637 7.780
VLPM4 0,701 7.418
VLPM5 0,695 7.451
VLPM6 0,722 7.538
VLPM7 0,713 7.570
VLPM8 0,651 7.184
Simplified strategic reporting system
SSRPT1 0,639 –
SSRPT2 0.512 8.103
a
SSRPT3 0,879 9.992

SSRPT4 0,791 9.775
Inventory tracking
INVTR1 0.490
INVTR2 0,723 6.140
INVTR3 0,785 5.955
Notes : n = 244 measurement models are estimated using maximum likelihood.
See Appendix B for definition of individual indicators from survey data.
Model fit indices: Chi-square, 566.455; degrees of freedom, 438; p , 0.000; Chi-square ratio, 1.293; IFI, 0.961; TLI, 0.955; CFI, 0.961;
810.455 (saturated model, 1120.00).
RMSEA, 0.035;
a Indicates a parameter AIC,
that was fixed at 1.0.
LA = lean accounting
LM = lean manufacturing
JIT = just-in-time
TQM = total quality management
TPM = total productive maintenance
Fig. 2. Description of sample.
Halaman 12
RR Fullerton et al. / Accounting, Organizations and Society 38 (2013)61

50–71
Tabel 4
Descriptive statistics for comparison of variable means between high and low lean manufacturing plants.
Variabel High lean manufacturing Low lean manufacturing Makna
EMPR 2.757 2.295 ***
VLPM 2.681 2.086 ***
SSRPT 2.375 2.010 ***
INVTR 2.846 3.222 ***
VSC 2.750 2.130 ***
Notes : We use a median split to divide firms into low and high lean manufacturing implementation.
EMPR = a culture where employees are cross-trained and empowered.
VLPM = the visibility and strategic alignment of performance measurement information.
SSRPT = the simplification and strategic alignment of the accounting system.
INVTR = tracking inventories and assigning labor and overhead costs.
VSC = the extent of use of value stream costing.
*** p < 0.01.
Tabel 5
Base results.
Hubungan Hipotesa Expected sign Coefficient t -Values
Panel A: Test results of the trimmed structural equation model
LMFG ? EMPR H1a + 0,310 3.602 ***
LMFG ? VLPM H1b + 0,449 4.746 ***
LMFG ? SSRPT H1c + 0.292 2.601 ***
LMFG ? INVTR H1d À À0.129 À1.529 *
LMFG ? VSC H1e + 0,700 5.005 ***
EMPR M VLPM H3a + 0,191 4.776 ***
INVTR M VSC H3a À À0.065 À2.123

VSC M SSRPT H3a + 0,148 4.523
**
***
VLPM M VSC H3a + 0,036 1.405 *
VLPM M SSRPT H3a + 0,112 3.038 ***
EMPR M SSRPT H3a + 0,082 2.257 **
Hipotesa Variabel bebas Variabel tak bebasDirect effects Indirect effects Total effects
Panel B: Standardized direct, indirect, and total effects
H3a LMFG EMPR
*** 0,310
*** 0,162
*** 0.472
H3a LMFG VLPM
*** 0,449
*** 0,178
*** 0.627
H3a LMFG SSRPT
*** 0.292
*** 0,228
*** 0.520
H3a LMFG INVTR À0.129 À0.053 À0.182
H3a LMFG VSC 0,700 0.111 0,811
* ** **
*** *** ***
Notes : n = 244 measurement models are estimated using maximum likelihood.

Model fit indices: Chi-square, 568.671; degrees of freedom, 442; p , 0.000; Chi-square ratio, 1.287; IFI, 0.962; TLI, 0.956; CFI, 0.961;
804.671 (saturated model, 1120.00).
RMSEA,
LMFG 0.034; AIC,
= implementation of lean manufacturing practices.
* Significance of the p -value at <0.10. We report one-tailed p -values.
** Significance of the p -value at <0.05. We report one-tailed p -values.
*** Significance of the p -value at <0.01. We report one-tailed p -values.
and CFI) exceed the acceptable fit level of 0.90, and

withthe the management accounting and control practices.
RMSEA is considerably lower than the acceptableWe fittrim
mea-the original model by eliminating four non-signif-
sure of 0.08 ( Browne & Cudeck, 1993 ). Further, parsimony
icant paired associations, leaving six significant associa-
is demonstrated by an AIC that is lower than thattions
for the among the dependent variables. The results from
22
saturated model. this trimmed model are shown in Table 5 , Panel A, and de-
Our theoretical model, as shown in Fig. 1 , captures
pictedthe in Fig. 3 . 23
direct relations of the extent of lean manufacturing imple-

mentation with the management accounting and22 control
The statistical inferences of the full and trimmed models are qualita-
praktik. We also model relationships, restricted to equiv-
tively similar. Trimming the paths facilitates interpretation and presents a
alence, between the dependent variables. Ini memungkinkan
simpler model.
23
accounting practices to work together as a package; namun
As an additional robustness test, the model was analyzed utilizing
summed
this does not require us to specify causal directions. Juga factor scores instead of the full latent model. This allows for a
more efficient
captures any indirect relations that lean manufacturing has aremodel as it has a reduced number of parameters to estimate.
The results qualitatively similar.
Halaman 13

Fig. 3. Results.
All five of the hypothesized structural paths (H1a–H1e)

significance of whether top management is a moderator,
are supported and are in the expected direction.we Kembali
compare a restricted model, where the parameters
sults show that as the extent of lean manufacturing are strat-
restricted to be equal across sub-groups, to a model
egy increases, so does EMPR (H1a; p < 0.01), VLPM that
(H1b;
allows these parameters to vary freely ( Hu & Bentler,
p < 0.01), SSRPT (H1c; p < 0.01), and VSC (H1e; p <1999 0.01).). We use the X difference as a test of the null hypoth-
2
In this environment, firms minimize conversionesis costthat

allo-the moderator variable (ie, top management sup-
cations and the intense tracking of inventory (H1d; port) has no effect on the group of paths. We find that the
p < 0.10). Consistent with existing literature (eg, Baines
model does differ between low and high levels of top man-
& Langfield-Smith, 2003; Langfield-Smith, 1997 ),agementour sam-support for change in production strategies
ple firms have adapted their management accounting ( p < 0.05).
and
control practices to align with their strategic initiatives,
To provide direct evidence on H2, we run individual
suggesting that they have achieved congruence among model comparisons, and in each, we allow one of the
their work practices (ie, lean manufacturing), people parameters of interest to vary freely, while comparing it
(ie, empowerment), and formal practices (eg, value to a fully restricted model. The results reveal that only
stream costing). As firms become more focused on onea ofleanthe relations between the extent of lean manufac-
manufacturing strategy, they are more apt to manage turingwithimplementation and the five management account-
readily available, visual, strategically-aligned performance
ing and control practices is moderated by top management
measures and provide employees with broader training dukung. We find that top management's support for
dan tanggung jawab. change in production strategies is necessary to reduce reli-
In H2, we investigate whether the relations hypothe-ance on inventory tracking as the extent of lean manufac-
sized in H1a–H1e are moderated by the extent ofturing top man-penerapan increases (lowcoef. = 0.036,
agement support for change in production strategies. p = ns;Untuk
high coef. = À0.291, p < 0.10).
provide evidence on H2, we split the sample at the While median H2 has only limited support, the results do reveal
of top management support to derive groups that anhave
important insight. If the firm is to achieve congruency
either ''low'' or ''high'' levels of support. To test the
between
joint work and the formal reporting system by reduc-
Halaman 14

50–71
Tabel 6
Moderating analysis: Top management support for change in production strategies.
Partition Variable Hipotesis Top management support Significant paths unrestricted
Rendah Tinggi and restricted models
Mn = 3.199 Mn = 4.744
N = 124 N = 120
LMFG ? EMPR H2 0,175 0.304 n/s
LMFG ? VLPM H2 0,413 0,358 n/s
** **
*** ***
LMFG ? SSRPT H2 0,315 0.196 n/s

*
**
LMFG ? INVTR H2 0,036 À0.291

LMFG ? VSC H2 0,676 0,803 n/s
*
*** ***
INVTR M EMPR 0,019 -0,024 n/s

INVTR M VLPM À0.132 0,076
** ***
INVTR M SSRPT 0,066 À0.017 n/s
INVTR M VSC À0.024 À0.084 n/s
SSRPT M EMPR 0,002 0,175 **
*
***
SSRPT M VLPM 0,138 0,057 n/s

*
***
SSRPT M VSC 0,099 * 0,197 ***
VSC M EMPR 0,002 À0.044 n/s

VSC M VLPM 0,054 0.044 n/s
VLPM M EMPR 0,144 ** 0.271 ****
Model comparison statistics

X restricted MM, unrestricted SM (fully restricted MM/SM)
2 1152.670 (1177.881)
X difference tests p = .017
DF 876 (890)
2
CMINDF 1.316 (1.323)

CFI .907 (.904)
RMSEA .036 (.037)
Notes : n = 244.
The reported coefficients are from a model in which groups are constrained to have a common measurement model but the path coef
freely vary between groups.
We report one-tailed p -values for all predicted relations (ie, the relations between LMFG and each of EMPR, VLPM, SSRPT, INVTR,
p -values for all other associations.
and VSC),
LMFG and two-tailed of lean manufacturing practices.
= implementation
* Significance of the p -value at <0.10, for the unstandardized coefficients.
** Significance of the p -value at <0.05, for the unstandardized coefficients.
*** Significance of the p -value at <0.01, for the unstandardized coefficients.
ing its reliance on inventory tracking, it is necessary

lean to manufacturing implementation on the management
have top management that is supportive of change accounting
in pro- and control practices, EMPR, VLPM, SSRPT,
duction strategies. Since virtually all of the sample
and firms
VSC have positive associations with each other and
had adopted some level of lean manufacturing, the negative
respon- associations with INVTR. Six of the 10 paired asso-
dents may have felt that top management had previously
ciations are significant in the direction expected: EMPR
demonstrated support for general change initiativeswithand VLPM (coef. = 0.191, p < 0.01) and with SSRPT
training provisions by implementing lean. Thus, (coef.
it could = 0.082, p < 0.05); VLPM with SSRPT (coef. = 0.112,
be that because they are relatively easier and morep < 0.01); and VSC with SSRPT (coef. = 0.148, p < 0.01), with
straight-forward practices to change, the other three
VLPM ''for-
(coef. = 0.036,p < 0.10), dan dengan
INVTR
mal'' accounting practices and empowerment do(coef. not show= À0.065, p < 0.05). The results suggest that not only
a significant difference in their relationships with
do''work''
companies that operate with a lean manufacturing
conditional on top management support. In contrast,strategyelim-individually adopt these management accounting
inating inventory tracking may be considered the andmostcontrol practices, but these management accounting
challenging of the management accounting practices and control practices work together as well
challenging of the management accounting practicesand control practices work together as well.
examined to change since it involves the eliminationTabel
of a5 , Panel B, depicts the total effects the extent of
much-used standard practice. Unfortunately, we lean
do notmanufacturing implementation has on the manage-
have the data to examine these relationships further
mentandaccounting and control practices. It shows that the
must leave this for future research. The results are
extent
pre-of lean manufacturing implementation has the larg-
sented in Table 6 . est total effect on VSC (0.811, p < 0.01), followed by VLPM
Thesupport
some evidence
fordepicted in Fig.
H3a. After 3 and Table
controlling 5 provides
for the (0.627,
effect ofp <0.01),
p < 0.01), SSRPT
and INVTR (0.520, pp <<0.01),
(À0.182, 0.05). EMPR (0.472, the
Interestingly,
Halaman 15

Tabel 7
Package of management accounting and control practices as moderated by lean manufacturing.
Partition variable Hipotesa Lean manufacturing practices Significant paths unrestricted
Rendah Tinggi and restricted models
Mn = 2.998 Mn = 4.278
N = 122 N = 122
INVTR M EMPR À0.864 0,050 ***
INVTR M VLPM À0.960 À0.074 ***
INVTR M SSRPT 0,347 ***
** *
À0.012
INVTR M VSC H3b 0.356 À0.078 ***
***
***
SSRPT M EMPR 0,339 0.101

*
***
**
SSRPT M VLPM 0,663 0.164

**
***
SSRPT M VSC À0.036 0.175

***
***
VSC M EMPR À0.330 À0.020

VSC M VLPM À0.387 0,047 ***
VLPM M EMPR 1.291 0.286 ***
*
***
Model comparison statistics

X restricted MM, unrestricted SM (fully restricted MM/SM) 600.290 (627.715)
X difference tests ***
2
DF 430 (440)
CMINDF 1.396 (1.427)
CFI 0.911(0.902)
RMSEA 0.052(0.042)
Notes : n = 244.
The reported coefficients are from a model in which groups are constrained to have a common measurement model but the path coe
freely vary between groups.
We report one-tailed p -values for all predicted relations (ie, the relation between INVTR and VSC) and two-tailed p -values for all
LMFG = implementation of lean manufacturing practices.
other
EMPRassociations.
= a culture where employees are cross-trained and empowered.
* Significance of the p -value at <0.10, for the unstandardized coefficients.
** Significance of the p -value at <0.05, for the unstandardized coefficients.
*** Significance of the p -value at <0.01, for the unstandardized coefficients.
indirect effect of the extent of lean manufacturing total

imple-
effect). This implication is not surprising, since sev-
mentation through the other management accounting eral studies indicate organizations resist changes to such
and control practices has almost as large of an effect traditional
on management accounting practices as the track-
SSRPT (0.228, p <0.01) as does its direct effect (0.292, ing of inventory ( Fullerton & Wempe, 2009; Haskin, 2010 ),
p < 0.01). Examination of the indirect effects reveal even that
when it appears the information does not facilitate
the extent of lean manufacturing implementation decision
on eachmaking for a lean environment.
of the management accounting and control practices To provide evidence on H3b we split the sample at the
through the set of remaining practices is stronglymedian signifi-of the extent of lean manufacturing implementa-
cant for all five of the accounting and control practices. tion to derive groups that have either a ''low'' or ''high'' ex-
In sum, the total effects of the extent of lean manufacturing tent of lean manufacturing implementation. Hasilnya
implementation on each of the five managementshown account- in Table 7 and illustrated in Fig. 4 . To test joint sig-
ing and control practices is greater relative to only nificance
the di- of the entire model, we compare a restricted
rect effect. This indicates that the form of these model, where the parameters are restricted to be equal
relationships is not only additive, but also intervening. across sub-groups, to a model that allows these parameters
24
The results indicate that our cross-section of sample to vary freely ( Hu & Bentler, 1999 ). We use the X differ- 2
firms use all five of the management accountingence and con-

as a test of the null hypothesis that the extent of lean
trol practices in combination and not in isolation. manufacturing
Juga implementation moderator variable has no
appears that the effect of management accounting effect
andon the group of paths. We find that the package of
25
control practices in support of lean manufacturing management

strate- accounting controls and practices used to sup-
gies is greater than the effect of reducing the use of the
more traditional inventory tracking (ie, it has the lowest
25 We know from H1a–H1e that the relations between the extent of lean
manufacturing implementation and each of the five accounting and control
24 Luft and Shields (2003) state that this finding is not contradictory since practices behave as expected. A null finding on H3a would indicate that
the paths are not restricted to be only additive oralthough only intervening.
the meansSebagai of the accounting
gantinya and control practices varied across
we allow for both relationships. For example, thegroups extentas ofrevealed
lean manufac- in H1a–H1e, the structure of the ''package'' itself (ie,
turing implementation not only directly affects simplified the manner strategic
in which report-
the accounting and control practices are related) does
ing, but also indirectly affects it through employee notempowerment.
differ between groups.
Halaman 16

50–71
Fig. 4. The package of management accounting and control practices in firms with low or high extent of lean manufacturing
implementation.
port a low extent of lean manufacturing implementation Although is not hypothesized, we also find that each of
significantly different compared to the package usedthe remaining
to sup- individual paths is significantly different
port a high extent of lean manufacturing implementation
across the groups. The results reveal important insights.
( X difference = 27.425, p < 0.01).
2 In the high group, all five accounting controls and practices
To provide direct evidence on H3b we run an individual
are associated, while only three practices have associations
model comparison where we allow only the parameter in the lowof group. That is, EMPR and SSRPT are not associ-
interest to vary freely, while comparing it to a fully
atedre-with the remaining three elements of the accounting
stricted model. In the low (high) implementationand group,control package in the low lean implementation group.
the reliance on INVTR is higher (lower) (relative Ittoisthe
also interesting to note that ''people'' and ''formal''
other group, as shown in Table 4 ) and positivelypractices
(nega- are not related in the low lean implementation
tively) associated with VSC (low: coef. = 0.356, p <group,
0.01; whereas in the high implementation group, ''peo-
high: coef. = À0.078, p < 0.10). The X difference test
2 ple''is(eg,
sig-EMPR) is associated with the ''formal'' environ-
nificant ( p < 0.01). This result provides evidencement
on H3b,(eg, SSRPT and VLPM). Wyman (2003) suggests
and shows that firms in the low group employ dual thatcosting
congruence is present if each of the four components
modes, while in the high group they substitute INVTRof theforcongruence model is aligned with one another.
VSC. While these relationships were not hypothesized, the
Halaman 17

presence of congruence is more apparent in the Congruence
high lean between ''people'' and ''work'' takes on an
implementation group relative to the low group.additive form. People who believe they have the necessary
skills, knowledge, and authority to meet the demands of
lean manufacturing are empowered. Congruence between
Robustness tests
the ''formal'' environment and ''work'' takes on an additive
We run a series of models that controls for theform,
imple- except for the association between ''work'' and the
specific formal practice of inventory tracking, which is con-
mentation of TQM, TPM, and JIT (yes/no), unionization
(yes/no), size (as proxied for by sales), managementditional
expe-on the ''informal environment,'' proxied for by top
rience (in years), the extent of balanced scorecard management
(BSC) support for change in production strategies.
and ABC implementation, and the perceived level Congruence
of between ''people'' and the ''formal environ-
world-class manufacturing. We implement thesement'' controlsand within the ''formal environment'' is demon-
strated through associations. Moreover, the association
by modeling paths between each of the control variables
and each of the five management accounting and between
control inventory tracking and VSC is conditional on the
praktik. In untabulated results, we find that our extent
statisti-of lean manufacturing implementation. Our results
cal inferences are quite robust across the varioussuggest
tests. that the respondent firms in this study are recog-
A chi-square difference test comparing the fit fornizing the need to change their management accounting
26
each of
and control practices to better support their lean manufac-
the control variable models to our base model demonstrated
turing strategy and achieve congruence among their work,
that our base model is the best-fitting model. Karena
consistency of our results and lack of a significantpeople, and formal and informal practices.
chi-square
In sum, our study contributes to the accounting litera-
difference, we conclude that our base results are robust.
ture by providing insights on the workings of the package
of management accounting and control practices in a lean
Kesimpulan manufacturing environment, and what congruence in this
environment looks like. These are important theory and
practice
This research provides some of the first empirical evi- insights that move our knowledge of management
dence of the use of management accounting andaccounting
control forward and help keep our research relevant.
practices in a lean manufacturing environment. Itu muncul
that as the implementation of a lean manufacturing strat- of the research
Limitations
egy intensifies, the organization simplifies its internal
accounting reporting system, eliminates inventoryOur research sample is not random, which reduces the
track-
ing and overhead allocations, and increases its use generalizability
of of the findings. It is difficult to find a siz-
able sample of firms that have adapted their management
VSC. We also find that the presence of top management
accounting practices to match their lean production, so we
support for change in production strategies motivates
firms to reduce their emphasis on inventory trackingdepended
as on a single venue for selecting our respondents.
the extent of lean manufacturing increases. We assume that the respondents were interested in lean
The results also show that all of the management and particularly the principles of lean accounting by their
accounting and control practices are either directlyattendance
or indi- at Lean Accounting Summits. Contoh
respondents
rectly related to one another. It is interesting to note that would also be more likely to have a better
for some practices, the indirect effect of the leanunderstanding
manufac- of the survey questions and related issues
than a random sample. This helps alleviate some of the
turing implementation rivals the direct effect, supporting
h i f h i f k f l l Di b td t ll ti i h
usual Di
the importance of the notion of a package of controls. concerns about data collection in survey research—
thatmanu-
firms that have implemented a higher level of lean the respondents had sufficient knowledge to answer
the items, and subsequently answered the questions con-
facturing, the package is comprised of all five management
accounting and control practices bound togetherscientiously
by six sig- and objectively.
nificant associations within the package, while in the low
threemanufacturing
lean of the accounting group andthe control
package practices,
is comprised
which
Penemuan
are
of onlymasa depan
bound together by three significant associations. This study has taken a first step in examining the con-
Understanding the relations among the variables gruence
and among a firm's people, work, and its informal
how elements of the firm's work, people, formal,and andformal
infor- environment by investigating various aspects
mal environment impact one another provides an impor- of the manufacturing and management accounting envi-
tant contribution to the existing literature. Congruence ronment. in The results may encourage manufacturing firms
the lean manufacturing environment takes on many to beforms.
willing to take steps to change their MAS in support
of other change initiatives. Long-term analyses would be
26 We only find differences for the results of two paths. When controlling helpful to evaluate the sustainable success of these
for JIT, size, ABC implementation, and classification perubahan. A next logical research step would be to more
as a world-class
manufacturer, the marginal relation ( p < 0.10) between fully flesh
theout the congruence
extent of lean framework ( Nadler & Tush-
manufacturing implementation and INVTR becomes man,insignificant,
1992, 1997 ) bybutincluding
when additional aspects of the
controlling for TQM, the relation is more significant ( p < 0.05). Itu
informal organization: that is, beliefs and shared values.
association between VLPM and VSC is marginal in our base results
( p <0.10) and is insignificant when controlling for Furthermore,
TPM and BSC an examination of the contingency relation-
penerapan. ship—whether or not implementing VSC in a lean environ-
Halaman 18

50–71
ment leads to better operational and/or financial perfor-
maintained by multiple blanket purchase order,
mance—would provide direct evidence on the assumption labor categories labor reporting is
that congruence among aspects of people, work, and the trimmed or not needed,
formal and informal organization are key for high-per- and labor is considered a
forming organizations. Future research could also extend period cost and treated as
our results to include an examination of the use of stan- more fixed than variable
dard operating procedures and peer pressure, two addi-
tional controls that Kennedy and Widener (2008) Use of actual costs
Full absorption costing
identified as important for a lean manufacturing strategy. Material
is only cost system,
used
It is critical that research continues to search for ways to to value overhead may be
improve MAS so they provide more useful information inventory,
to standardallocated at the product
the decision makers of world-class firms operating in costs
the are used and family level, but not in
highly competitive global markets of today. variances are any greater detail, value
calculated, bill of stream costing with the
Ucapan Terima Kasih materials is used for only allocation a facility
inventory pricing and charge by square footage;
We would like to thank Shannon Anderson, Ramji Bala-tracking (through otherwise actual costs for
krishnan, Anne-Marie Kruis, and Kim Krumwiede for theirmapping to perpetual),
the week are charged,
feedback on earlier versions of this manuscript. Kami perpetual
juga inventoryperpetual
is inventories are
appreciate the helpful comments from participants at maintained
the to tracknot needed for inventory
2009 EIASM Conference in Muenster, Germany, the 2010 resources throughout tracking due to low
production cycle asinventory levels, value
AAA conference in San Francisco, CA, and a 2010 research
forum at Utah State University. Finally, we gratefullywell as individual stream orientation is used
acknowledge the constructive comments of two anony- inventory categories for reporting and
mous reviewers and the editor, Mike Shields. managing. Value stream
P&L is used to calculate
Appendix A. Description of management accounting average unit product cost
and control practices prior to and following thePerformance measurement
implementation of lean manufacturing Penampilan Penampilan
measures include measures are non-
(Adapted from Kennedy and Widener (2008) ) traditional variancetraditional operational
a
Before lean initiativeAfter lean initiatives and accounting measures and do not
measures tracked by include manufacturing
Pabrikan the accounting group. variances. Mereka
Manufacturing is Manufacturing is Informasinya adalah generated from the
characterized by a characterized by one provided to managers bottom up, and posted
batch-and-queue piece flow, production is and supervisors in throughout facility and
process, productiontoiscustomer order, numerical form shop floor
to forecast, separatebottlenecks are managed
functional areas and to ad
optimize flow, Social controls
hoc teams are usedproduction
to teams are Supervisors and Karyawan adalah
increase quality, formed, and quality is managers are empowered; they choose
employees are single-built into the process empowered, there is their
no own team, are
tasked peer pressure as the responsible for vacation,
employees are work, and production
Transactional processing individual contributors, schedules, ensure quality
Purchase orders are usedPurchase orders are there is no assurance, request
to support materialconverted to annual visualization of training, and track their
purchases, batch blanket purchase orders information as there own performance
processing of paymentin order to reduce are only paper reports Pengukuran. Cell members
to suppliers occurs transaction
on a processing, provided to managers pressure one another to
cyclical routine suchaccounts
as payable are and supervisors, and perform, and to gain
weekly or bi-weekly, processed in accordance training is only on additional training and
support personnel with lean ''pull'' single process duties skills, responsibilities are
match invoice of principles so suppliers are posted; visualization is
purchase order to paid when appropriate, evident on cell and value
packing slip prior toinvoices are no longer stream metric boards and
payment, and reconcile
required since supplier is on flip charts; training is
differences, and paid from the packing slip emphasized, monitored
detailed information according
is to terms on the
( continued on next page )
Halaman 19
via a skills matrix, and Many performance measures are collected on
employees have access to the shop floor
training modules via the Performance metrics are aligned with
a Our measure of visual performance measurescompany intranet operational

Visual boards goals are used to share information
Information on quality performance is readily
captures both visuali-
zation and non-traditional performance measures from Kennedy and

Widener (2008) , while our measure of empowerment tersedia
captures both
empowerment and training from Kennedy and Widener Charts (2008) showing . Kamidefect rates are posted on the
measure of VSC and inventory tracking correspondsshop to the use of actual
floor
costs in Kennedy and Widener (2008) , while our measure We have of simplified
created a visual mode of organization
strategic reporting corresponds to streamlined transaction processing
( Kennedy & Widener, 2008 ). Information on productivity is readily available
Quality data are displayed at work stations
Inventory Tracking (INVTR) b
Indicate your agreement to the following statements

Appendix B. Survey questions that support the variables related to your management accounting system:
used in this research Tracking inventories is an important accounting
fungsi
Lean Manufacturing Strategy (LMFG) a Assigning accurate overhead costs to product is
To what extent has your facility implemented the kritis
following: Assigning labor costs to inventory is critical
Standardisasi Simplified Strategic Reporting System (SSRPT) b
Manufacturing cells Indicate your agreement to the following

Reduced setup times statements related to your management accounting
Kanban system sistem:
One-piece flow Our accounting system has been simplified in the
Reduced lot sizes past 3 years
Reduced buffer inventories Our accounting closing process has been
5S streamlined
Kaizen (continuous improvement) Our management accounting system supports
Employee Empowerment (EMPR) b our strategic initiatives
Please indicate the level of agreement or disagreement Our accounting information system facilitates
to the following statements: strategic decision making
Majority of shop-floor workers are cross trained Value Stream Costing (VSC) Sebuah
Shop-floor workers participate in quality Indicate the extent to which your facility uses value
keputusan stream costing
Management is committed to quality-related Top Management Support for Change in Production
latihan Strategies (TMGT) c
Resources for training are readily available How supportive is top management in:
All employees are encouraged to make Initiating change programs?
suggestions for problem solving Implementing lean manufacturing practices?
Employees are recognized for superior quality Providing training for new production
kinerja strategies?
We have a great deal of employee involvement- a Possible responses: Not at all=1; little=2; some=3; consider-
type programs able = 4; great deal = 5.
Visual Performance Measurement Information b Possible responses: Denganagree kuat = 1...2...3...4...Strongly
(VLPM) disagree = 5.
c
b
Indicate your agreement to the following statements Possible responses: Indifferent = 1...2...Encouraging = 3...4...Highly
related to your management accounting system: Supportive = 5.
Halaman 20

50–71
Appendix C. Criterion validity Bentler, PM (1990). Comparative fit indexes in structural models.
Psychological Bulletin, 107 , 238–246.
Bollen, KA (1989). Structural equations with latent variables . New York:
To test the criterion validity of the model measures,
Wiley.
Bowen,
alternate test variables expected to show a positive DE, & Lawler, EEIII (1992). The empowerment of service
corre-
lation with the measures are evaluated. workers: What, why, how, and when. Sloan Management Review,
33 (3), 31–42.
Mengukur Test variable(s)

Explanation for proposed correlationProperti Korelasi
of test
variable a
Lean manufacturingWorld class If a firm is implementing lean practices,

Tunggalit 0,466 ***
strategi manufaktur is likely to consider its operationsbarang

as
world-class, rather than traditional.
Inventory trackingUse of variance analyses
If you are tracking inventories and 4 item 0,359 ***
and standard costs assigning overhead costs to products, (0.900)you

are likely using a standard costing system
with variance analysis.
Simplified strategic
Strategy of reduced If a firm has extended lean thinking Tunggal
into 0,255 ***
reporting systemproses its accounting processes, it has a barang

strategy
of streamlining its processes.
Value stream costing Level of lean accounting
The higher the use of VSC, the more Tunggal
the 0.431 ***
Frequency of reporting
level of lean accounting adoption. Juga sebuah***
barang
value stream firm will likely be reporting value stream 0,417
Tunggal
kinerja performance more frequently. barang
Karyawan Use of self-directed To have empowered employees, you Tunggal 0.405 ***
Pemberdayaan teams would expect to have teams that barang

work
together in making operational decisions
together in making operational decisions.
Visual performance
Frequency of reporting
If you use visual performance measures
Tunggalto0,454 ***
pengukuran cell performance andhelp control operations, you would barang

expect ***
informasi produktifitas firms to also more frequently report cell 0,401
Tunggal
performance and productivity. barang
Manajemen puncakManagement style is For top management to support lean
Tunggal 0.470 ***
mendukung
berubah participative
management is flexible strategies, it should be
(more participative) less
and autocratic
more barang
flexible. ***
Tunggal 0.277
produksi barang
strategi
ÃÃ , Ã Significant at p 0.05, 0.10, respectively, two-tailed, N = 214.
*** Significant at p < 0.01, respectively, two-tailed, N = 214.
a Properties of test variables: nr. of items (Cronbach's Alpha).
Referensi Brosnahan, J. (2008). Unleash the power of lean accounting. Jurnal dari
Accountancy, July , 60–66.
Browne,
Åhlström, P., & Karlsson, C. (1996). Change processes MW,lean
towards & Cudeck, R. (1993). Alternative ways of assessing model
production: The role of the management accounting cocok. In KA Bollen & JS Long (Eds.), Testing structural equation models
system.
International Journal of Operations & Production (pp. 136–162). Newbury (11), Park, CA: Sage.
42–56. Byrne, BM (2001).16Structural
Management, equation modeling with amos: Basic concepts,
applications,
Akaike, H. (1987). Factor analysis and AIC. Psychometrika, 52 , and programming . Mahwah, NJ: Erlbaum.
317–332.
Cadez, S., & Guilding, C. (2008). An exploratory investigation of an
Bagozzi, RP, & Yi, Y. (1988). On the evaluation of structural
equation models. Journal of the Academy of Marketing integrated
Science,contingency model of strategic management accounting.
16 (1), 74–94. Accounting, Organizations and Society, 33 , 836–863.
Campbell,
Bagozzi, RP, Yi, Y., & Phillips, LW (1991). Assessing construct DT, & Fiske,
validity DW (1959). Convergent and discriminant
validation
organizational research. Administrative Science Quarterly, by the in
36, 81–105.
(3), multi-trait–multi-method-matrix. Psikologis
421–458. Bulletin, 56
Cardinaels,
Baines, A., & Langfield-Smith, K. (2003). Antecedents E. (2008). The interplay between cost accounting knowledge
to presentation
management
accounting change: A structural equation approach. and Akuntansi,andformats in cost-based decision-making. Akuntansi,
Organizations and Society, 28 , 675–698. Organizations Society, 33 , 582–602.
Carroll,
Balakrishnan, R. (2010). Planning: The step-sister inand A. (1994).
managerial What's behind the ''E'' word: Myths about empowerment
accounting research. Presentation at the 2010 GMARS why you need. it . Belmont, MA: Interaction Design, Inc.
conference
Lansing, Michigan. Castellano, JF, & Burrows, R. (2011). Relevance lost: The practice/
classroom
Banker, R., Potter, G., & Schroeder, R. (1993). Reporting gap. Management Accounting Quarterly, 12 (2), 41–48.
manufacturing
Chapman,
performance measures to workers: An empiricalAccounting, CS
study. Jurnal (1997).
dari Reflections on a contingent view of accounting.
Management Accounting Research, 5 , 33–53. Chenhall, RH (2003). Organizations and Society, 22 , 189–205.
Beehr, TA, Glazer, S., Fischer, R., Linton, LL, & Hansen, Management control systems design within its
CP (2009). context: Findings from contingency-based
organizational
Antecedents for achievement of alignment in organizations. Jurnal darifuture. Accounting, Organizations and research
Occupational and organizational Psychology, 82 , 25 and directions
1–20. for the Society,
(4), 127–168.
Halaman 21

Crocker, L., & Algina, J. (1986). Introduction to classical
Kaplan,and RS modern
(1984). Yesterday's
test accounting undermines production.
teori Fort Worth, TX: Harcourt, Brace, and Jovanovich.
Harvard Business Review, 62 , 96–102.
Cua, KO, McKone, KE, & Schroeder, RG (2001). Relationships
Kaynak, H. (2003). between The relationship between total quality management
implementation of TQM, JIT, and TPM and manufacturingpractices and their effects on firm performance. Journal of Operations
kinerja. Journal of Operations Management, 19 (6), Management,
675–694. 21 (4), 686–705.
Cunningham, JE, & Fiume, OJ (2003). Real numbers: Kennedy,
ManagementFA, & Maskell, B. (2006 ). Lean enterprise fundamentals.
accounting in a lean organization . Durham, NC: Managing
Statement Times of management
Press. accounting . Institute of Management
Emiliani, B. (2007). Better thinking, better results . Wethersfield,
Accountants, CT: pp. The
1–32.
Center for Lean Business Management, LLC. Kennedy, FA, & Widener, SK (2008). A control framework: Insights
Fry, LW, & Smith, DA (1987). Congruence, contingency, fromand evidence
theory on lean accounting. Management Accounting Research,
bangunan. Academy of Management Review, 12 (1), 19 117–132.
, 301–323.
Fullerton, RR, & McWatters, CS (2001). The production
Kline, performance
RB (2005). Principles and practice of structural equation modeling
benefits from JIT implementation. Journal of Operations
(2nd ed.). Management,
New York: Guilford Press.
19 , 81–96. Langfield-Smith, K. (1997). Management control systems and strategy:
Fullerton, RR, & McWatters, CS (2002). The role of performance
A critical review. Accounting, Organizations and Society, 22 (2),
measures and incentive systems in relation to the 207–232.
degree of JIT
penerapan. Accounting, Organizations and Society,Li, X.,27 Sawhney,
, 711–735. R., Arendt, EJ, & Ramasamy, K. (2012). Komparatif
Fullerton, RR, & McWatters, CS (2004). An empiricalanalysisexaminationof management
of accounting systems' impact on lean
cost accounting practices. Advances in Management penerapan.
Accounting, International Journal of Technology Management,
12 (85), 85–113. 12 (57), 33–48.
Fullerton, RR, McWatters, CS, & Fawson, C. (2003). Liker,
Pemeriksaan
JK (2004). The Toyota way . New York: Bukit McGraw.
the relationships between JIT and financial performance.
Lind, J. (2001). Jurnal
Control
dariin world class manufacturing—A longitudinal case
Operations Management, 21 , 383–404. belajar. Management Accounting Research, 12 (1), 41–74.
Luft, J., & non-
Fullerton, RR, & Wempe, WF (2009). Lean manufacturing, Shields, MD (2003). Mapping management accounting:
financial performance
measures, and
financial performance. Graphics and guidelines for theory-consistent empirical research.
International Journal of Production Management,Accounting,
29 (3), 214–240. Organizations and Society, 28 , 169–249.
Galsworth, GD (1997). Visual systems: HarnessingMalmi, the powerT., &of Brown,
the visual
D. (2008). Management control systems as a
workplace . New York: AMACOM. package—Opportunities, tantangan danpenelitian
arah.
Garcia-Morales, VJ, Jimenez-Barrionuevo, MM, & Gutierrez-Gutierrez,
Management Accounting Research, 19 , 287–300.
L. (2012). Transformational leadership influence Maskell,
on organizational
BH, Baggaley, B., & Grasso, L. (2012). Practical lean accounting
performance through organizational learning and (2ndinnovation.
ed.). BocaJurnal
Raton, FL: CRC Press.
of Business Research, 65 , 1040–1050. Maskell, BH, & Kennedy, FA (2007). Why do we need lean accounting
Gerbing, DW, & Anderson, JC (1988). An updated paradigm dan bagaimanafor scalecara kerjanya? The Journal of Corporate Accounting and
development incorporating unidimensionality and Finance
its assessment.
, 59–73.
Journal of Marketing Research, 25 (2), 186–192.McGovern, MF, & Andrews, BJ (1998). Operational excellence: A
Gerdin, J., & Greve, J. (2004). Forms of contingency manufacturing
fit in management metamorphosis at western geophysical exploration
accounting research—A critical review. Accounting, produk.Organizations
In JK Likerand (Ed.), Becoming lean: Inside stories of US
Society, 29 , 303–326. manufacturers (pp. 388–406). Portland, OR: Productivity Press.
Gerdin, J., & Greve, J. (2008). The appropriatenessMyers,
of statistical
MG (2004).methods
Implications of pricing strategy—Venture strategy
for testing contingency hypotheses in management congruence:
accounting An application using optimal models in an international
penelitian. Accounting, Organizations and Society, context.
33 , 995–1009.
Journal of Business Research, 57 , 591–600.
Grasso, LP (2005). Are ABC and RCA accounting systems
Nadler, compatible
DA, & Tushman, ML (1980). A model for diagnosing
with lean management? Management Accountingperilaku Quarterly, organisasi.
7 (1), Organizational Dynamics , 35–51.
12–27. Nadler, DA, & Tushman, ML (1989). Organizational frame bending:
Green, FB, Amenkhienan, F., & Johnson, G. (1992). Performa
Principles for managing reorientation. The Academy of Management,
measures and JIT. Management Accounting (October), 111 (3), 32–36.
194–204.
Griffith, DA, & Myers, MB (2005). The performance Nadler,
implications
DA, & Tushman,
of ML (1997). Competing by design: The power of
strategic fit of relational norm governance strategies
organizational
in global supply
architecture . New York: Oxford University Press.
chain relationships. Journal of International Business
Nadler,Studies,
DA, & Tushman,
36 , ML (1992). Designing organizations that have
254–269. good fit: A framework for understanding new architectures. In DA
Hartmann, FGH, & Moers, F. (1999). Testing contingency Nadler, hypotheses
M. Gerstein, in & RB Shaw (Eds.), Organizational architecture
budgetary research: An evaluation of the use of moderated
(pp. 39–56).regression
San Francisco: Jossey-Bass.
analisis. Accounting, Organizations and Society,Nunnally,
24 , 291–315.J., & Bernstein, I. (1994). Psychometric theory (3rd ed.). Baru
Haskin, D. (2010). Teaching special decisions in a lean York: accounting
McGraw-Hill.
lingkungan Hidup. American Journal of Business Otley,
Education,
DT (1980). 3 , 91–96.
The contingency theory of management accounting:
Herrenkohl, RC, Thomas, JG, & Heffner, JA (1999). Defining
Achievements and and prognosis. Accounting, Organizations and Society, 5 ,
measuring employee empowerment. Journal of Applied 413–428. Behavioral
Science, 35 (3), 373–390. Podsakoff, PM, & Organ, DW (1986). Self-reports in organizational
Howell, RA, & Soucy, SR (1987). Cost accounting in the research:
new Problems and prospects. Journal of Management, 12 (4),
manufacturing environment. Management Accounting 531–544. (August),
42–48. Powell, TC (1995). Total quality management as competitive advantage:
Hu, LT, & Bentler, PM (1999). Cutoff criteria for fit indexes
A review inand empirical study. Strategic Management Journal, 16 (1),
covariance structure analysis: Conventional criteria 15–37. versus new
alternatif. Structural Equation Modeling: A Multidisciplinary
Rinehart, JW, Huxley, Journal,CV, & Robertson, D. (1997). Just another car
6 , 1–55. factory? Lean production and its discontents . Ithaca, NY: Cornell
Ittner, CD, & Larcker, DF (1995). Total quality management
Press Universitas.
and the
choice of information and reward systems. Jurnal Roberts,
Akuntansi
N., & Grover, V. (2012). Investigating firm's customer agility and
Research, 33 , 1–34. firm performance: The importance of aligning sense and respond
Johnson, HT (1992). Relevance regained: From top-down kemampuan.
control toJournal of Business Research, 65 (5), 579–585.
bottom-up empowerment . New York: Pers Bebas. Sackett, PR, & Lawson, JR, Jr. (1990). Research strategies and tactics in
Johnson, HT (2006). Lean accounting: To become lean, industrial
shed accounting.
and organizational psychology. In MD Dunnette & LM
Cost Management, 20 (1), 6–17. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology
Johnson, HT, & Bröms, A. (2000). Profit beyond measure (2nd.ed.),New(Vol.
York,1,NY:
pp. 419–489). Palo Alto CA: Consulting
Pers Bebas Psychologists Press
Pers Bebas. Psychologists Press.
Jöreskog, KG, & Sörbom, D. (1988). LISREL 7: A guide
Schumacker,
to the program
RE, & Lomax,
and RG (1996). A beginner's guide to structural
applications . Chicago, IL: SPSS, Inc. equation effects in structural equation modeling . Mahwah, NJ: Erlbaum.
Kaplan, RS (1983). Measuring manufacturing performance:
Shah, R., & Ward,
A new PT (2003). Lean manufacturing: Context, practice
challenge for managerial accounting research. Thebundles,
Accounting
and performance.
Review , Journal of Operations Management, 21 ,
686–705. 129–149.
Halaman 22

50–71
Shah, R., & Ward, PT (2007). Defining and developingWafa,measures
MA, & Yasin,
of lean
MM (1998). A conceptual framework for effective
produksi. Journal of Operations Management, 25 implementation
(4), 785–805. of JIT. International Journal of Operations & Production
Shields, M., Deng, FJ, & Kato, Y. (2000). The design and
Management,
effects of control
18 (11), 1111–1124.
systems: Test of direct- and indirect-effects models.
Wanous,Akuntansi,
JP, Reichers, AE, & Hudy, MJ (1997). Overall job satisfaction:
Organizations and Society, 25 (2), 185–202. How good are single-item measures? Jurnal Psikologi Terapan,
Shingo Prize for Operational Excellence (2011). Model 82 (2),
& Application
247–252.
guidelines . Utah State University (Version 6), pp.
Widener,
1–44. SK (2007). An empirical investigation of the levers of control
Solomon, JM, & Fullerton, R. (2007). Accounting for framework.
world class operations
Accounting, . Organizations and Society, 32 , 757–788.
Fort Wayne, IN: WCM Associates. Womack, JP, & Jones, DT (2003). Lean thinking: Banish waste and create
Statements on Management Accounting (SMA) (2006). wealth
Accounting
in your corporation
for the (2nd ed.). New York: Pers Bebas.
lean enterprise: Major changes to the accounting Wright,
paradigmPM, .&lembaga
Snell, SA (1998). Toward a unifying framework for
Management Accountants, pp. 1–35. exploring fit and flexibility in strategic human resource management.
Tucker, LR, & Lewis, C. (1973). A reliability coefficient
Academy
for maximum
of Management Review, 23 (4), 756–772.
likelihood factor analysis. Psychometrika, 38 , 1–10.
Wyman, O. (2003). The congruence model: A roadmap for understanding
Ugboro, IO, & Obeng, K. (2000). Top management leadership,
penampilan employee
organisasi. Delta Organization & Leadership , 1–15.
empowerment, job satisfaction, and customer Zayko,satisfaction
M., & in
Hancock,
TQM WM (1998). Implementing lean manufacturing at
organizations: An empirical study. Journal of QualityGelmanManagement,
Sciences, Inc.
5 , In JK Liker (Ed.), Becoming lean: Inside stories of
247–272. US manufacturers (pp. 246–301). Portland, OR: Productivity Press.
van der Merwe, A., & Thomson, J. (2007). The lowdown on lean
akuntansi. Strategic Finance (February), 26–33.

Akuntansi Manajemen Dan Praktik Pengendalian Dalam Lingkungan Lean Manufacturing PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Akuntansi Manajemen Dan Praktik Pengendalian Dalam Lingkungan Lean Manufacturing PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Halaman 1

Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 38 (2013) 50–71

Daftar isi tersedia di SciVerse ScienceDirect

Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat

beranda jurnal: www.elsevier.com/locate/aos

Akuntansi manajemen dan praktik pengendalian dalam lean

Rosemary R. Fullerton a ,, *Frances A. Kennedy b , 1 , Sally K. Widener c , 2

b Universitas Clemson, Clemson, SC 29634-1303, AS

pengantar praktik akuntansi dan kontrol dengan manufaktur ramping

RR Fullerton et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 38 (2013)

Meskipun beberapa penelitian menyelidiki berbagai (SEM) aspek

kurang. hubungan antara tingkat implementasi lean manufacturing

paket istilah untuk menyatakan bahwa ada asosiasi manufaktur.

52 RR Fullerton et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 38 (2013) 50–71

praktik kontrol untuk mendukung strategi lean manufacturing.

tween lean manufacturing dan pelacakan inventaris 2008 tidak

ment dari konstruksi, karena ada kesamaan dankomponen

RR Fullerton et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 38 (2013)

54 RR Fullerton et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 38 (2013) 50–71

Gambar. 1. Model teoritis.

bukan nilai pelanggan; (3) menggunakan volume dan efisiensi

RR Fullerton et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 38 (2013)

(2007) dan Brosnahan (2008) berpendapat bahwa VSC membaik

56 RR Fullerton et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 38 (2013) 50–71

berikut: pendaftar yang telah menghadiri lebih dari satu KTT

H3a. Pemberdayaan karyawan, pengukuran kinerja visual

Dengan demikian, meskipun perusahaan diorganisir di sekitar aliran nilai akan

RR Fullerton et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 38 (2013)

ences antara kelompok untuk salah satu variabelyang

digunakan untuk penelitian ini, mayoritas konstruksi adalah

yang mewakili lean manufacturing — standardisasi,

www.shingoprize.org . faktor-faktor yang terkait.

58 RR Fullerton et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 38 (2013) 50–71

RR Fullerton et al. / Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat 38 (2013)

4. SSRPT 4 * **0,37 .31 .36

7. TMGT 3 ** **0,48 .50 .42

Analisis faktor konfirmasi Hasil

data, tetapi memberikan pendekatan teoretis untuk hilangnya praktik

rasio X terhadap derajat kebebasan; Root Mean perusahaan

dua, menunjukkan kecocokan yang dapat diterima ( Kline, 2005 ). Masing-masing

60 RR Fullerton et al. / Accounting, Organizations and Society 38 (2013) 50–71

LMFG3 0,698 9.469

EMPR2 0,689 9.952

VLPM2 0,606 6.909

SSRPT3 0,879 9.992

RR Fullerton et al. / Accounting, Organizations and Society 38 (2013)61

LMFG ? VLPM H1b + 0,449 4.746 ***

LMFG ? SSRPT H1c + 0.292 2.601 ***

LMFG ? INVTR H1d À À0.129 À1.529 *

LMFG ? VSC H1e + 0,700 5.005 ***

EMPR M VLPM H3a + 0,191 4.776 ***

INVTR M VSC H3a À À0.065 À2.123

VLPM M VSC H3a + 0,036 1.405 *

VLPM M SSRPT H3a + 0,112 3.038 ***

EMPR M SSRPT H3a + 0,082 2.257 **

*** *** ***

Notes : n = 244 measurement models are estimated using maximum likelihood.

and CFI) exceed the acceptable fit level of 0.90, and

direct relations of the extent of lean manufacturing imple-

62 RR Fullerton et al. / Accounting, Organizations and Society 38 (2013) 50–71

All five of the hypothesized structural paths (H1a–H1e)

In this environment, firms minimize conversionesis costthat

RR Fullerton et al. / Accounting, Organizations and Society 38 (2013)63

7. TMGT 3 0,48 .50 .42

* * ***