BAB I

RERANGKA KONSEPTUAL PENDESAINAN SYSTEM

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

 TUJUAN ORGANISASI

Organisasi merupakan kumpulan orang yang memiliki kompetensi yang berbeda beda,
yang membangun saling ketergantungan di antara mereka untuk mewujudkan tujuan
bersama, dengan memanfaatkan sumber daya.

Pada dasarnya tujuan bersama yang ingin diwujudkan oleh organisasi adalah penciptaan
kekayaan, oleh karena itu organisasi dapat dikatakan sebagai institusi pencipta kekayaan
(wealth creating institution).

 Kegiatan utama untuk mewujudkan organisasi sebagai wealth creating institution

Untuk menjadikan organisasi sebagai konstitusi pencipta kekayaan, organisasi harus

melaksanakan tiga kegiatan utama berikut:

1. Mendesain produk dan jasa sesuai dengan kebutuhan customer.

2. Memproduksi produk dan jasa tersebut dengan cost effective.
3. Memasarkan produk dan jasa tersebut secara efektif pada customer.

 DEFINISI SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem perencanaan dan pengendalian manajemen adalah suatu system yang digunakan
untuk merncanakan sasaran masa depan yang hendak dicapai oleh organisasi, merencanakan
kegiatan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengimplementasikan dan memantau
pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan.

Dari definisi tersebut, terdapat tiga kesimpulan berikut ini:

1. Perencanaan sasaran masa depan yang hendak dicapai.

2. Perencanaan kegiatan untuk mencapai sasaran.
3. Pengimplementasian dan pemantauan pelaksanaan rencana.
  RERANGKA KONSEPTUAL PERDESAINAN SPPM

Di dalam pendesainan sistem pada umumnya, berbagai faktor berikut ini perlu
dipertimbangkan:

1. Tidak ada desain sistem yang baik atau yang buruk, yang ada adalah apakah suatu
desain sistem sesuai (fit) dengan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.
2. Lingkungan bisnis ibarat suatu teritorial, yang untuk menjelajahinya diperlukan suatu
peta. Peta yang menggambarkan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahan
disebut paradigm.
3. Setiap sistem terdiri atas dua komponen yaitu struktur dan proses. Struktur sistem
merupakan komponen-komponen yang berkaitan satu dengan lainnya yang secara
bersama-sama membentuk sistem. Proses sistem merupakan tahap tahap yang harus
dilalui untuk mewujudkan tujuan sistem.
4. Setiap sistem yang kita desain memerlukan kompetensi tertentu untuk menjalankan
sistem tersebut. Kompetensi untuk menjalankan SPPM disebut managerial skills.

 Karakteristik Lingkungan Bisnis

`Lingkungan bisnis sekarang dan di masa depan memiliki karakteristik:

1. Customer memegang kendali bisnis.

2. Persaingan menjadi tajam.
3. Perubahan menjadi konstan,cepat, radikal, serentak, dan pervasif.

Perubahan lingkungan bisnis ini dipacu oleh empat pemacu perubahan:

1. Globalisasi ekonomi.
2. Teknologi informasi.
3. Strategyc quality management.
4. Revolusi manajemen.

 Paradigma

Lingkungan bisnis yang telah berubah tersebut memerlukan paradigm baru untuk
menghadapinya. Paradigm adalah lensa yang kita gunakan untuk memandang dunia.
 Paradigm baru yang berkembang dalam manajemen untuk memasuki lingkungan bisnis
global adalah:

1. Customer value strategi

2. Continuous improvement
3. Organizational system

 Struktur SPPM

Struktur SPPM terdiri atas tiga komponen:

1. Struktur organisasi

Struktur organisasi merupakan sarana untuk mendistribusikan kekuasaan yang

diperlukan dalam memanfaatkan berbagai sumberdaya organisasi untuk mewujudkan tujuan
organisasi.

2. Jejaring informasi

Jejaring informasi dirancang untuk mempersatukan berbagai komponen yang

membentuk organisasi dan berbagai organisasi dalam jejaring organisasi untuk kepentingan
penyediaan layanan bernilai tambah bagi customer.

3. Sistem penghargaan

Sistem penghargaan merupakan suatu sistem yang digunakan untuk mendistribusikan

penghargaan kepada personil organisasi.

 Proses SPPM

Proses SPPM terdiri atas enam tahap utama berikut ini:

1. Perumusan strategi
2. Perencanaan strategic
3. Penyusunan program
4. Penyusunan anggaran
5. Pengimplementasian
6. Pemantauan
  Managerial skill
Untuk menjalankan SPPm diperlukan tiga golongan managerial skill berikut ini:
1. Keterampilam dalam mengelola bisnis dan proses organisasional
2. Keterampilan dalam mengelola perubahan .
3. Keterampilan dalam mengelola sisi bayangan organisasi.

 Keterampilam dalam mengelola bisnis dan proses organisasional

Untuk menjalankan SPPM yang telah didesain, manajer perlu kemampuan untuk:

1. Menciptakan bisnis.
2. Mendesain organisasi yang secara efektif memberikan layanan bagi bisnis pilihan.
3. Mengembangkan sekelompok manager dan pimpinan yang mengoordinasikan dan
memudahkan pelaksanaan proses bisnis dan proses organisasi.

 Keterampilan dalam mengelola perubahan

Oleh karena lingkungan bisnis senantiasa mengalami perubahan, dan globalisasi

mengubah perubahan itu sendiri menjadi konstan, pesat, serentak, radikal, dan perpasif,
manajer harus memiliki kemampuan untuk melakukan trendwatching dan envisioning.

 Keterampilan dalam mengelola sisi bayangan organisasi

Sisi bayangan suatu organisasi adalah factor-faktor yang berdampak, positif atau negatif,
terhadap produktifitas dan kulaitas kehidupan kerja organisasi secara substantive dan
sistematik, namun tidak dapat dijumpai dalam bagan organisasi, atau di dalam pedoman
organisasi, serta tidak dibicarakan di dalam forum organisasi.

 RERANGKA KONSEPTUAL PERDESAINAN SPPM YANG SESUAI

DENGAN LINGKUNGAN BISNIS GLOBAL

Pemacu perubahan yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan bisnis sekarang

dan di masa depan, yaitu globalisasi ekonomi, teknologi informasi, strategic quality
management, dan revolusi manajemen. Kekeempat pemacu perubahan ini berdampak luar
biasa terhadap karakteristik lingkungan bisnis , yang dimasuki oleh perusahan. Lingkungan
bisnis baru tersebut menuntut lima paradigma baru manajemen, customer value strategy,
continuous improvement, opportunity, cross functional, dan employee empowerment. Kelima
paradigm manajemen inilah yang menjadi landasan pendesainan SPPM, agar sesuai dengan
tuntutan lingkungan bisnis baru. Perhatikan gambar dibawah ini.

Sistem Perencanaan Dan

Pengendalian Manajemen
Pemacu
Perubahan

Struktur -Globalisasi Ekonomi

-Strategic Quality
manajement
-Revolusi Manajemen
Struktur organisasi
----
Jejaring informasi
----
System Penghargaan
Manegerial Paradigma
Skills Manajemen
-Pengelolaan bisnis dan -customer value strategy -Costomer pegang kendali
-continuous improvement -Kompetisi tajam
proses organisasi
-opportunity -Perubahan menjadi konstan,
-Pengelolaan perubahan -cross functional pesat, radikal, serentak, dan
-Pengelolaan sisi bayangan -employee empowerment pervasif

Proses

Karakteristik
-Sistem perumusan strateg Lingkungan Bisnis
-Sistem Perencanaan Strategic
-Sistem Penyusunan Program
-Sistem Penyusunan Anggaran
-Sistem Pengimplementasian
-Sistem Pemantauan

Rerangka Konseptual Pendesainan SPPM

Yang sesuai dengan Lingkungan Bisnis Global
  PENDEKATAN DALAM PENDESAINANDAN PENGIMPLEMENTASIAN
SPPM
Sppm didesain dan diimplementasikan dengan menggunakan dua pendekatan:
1. Contingency approach
Contingency approach merupakan suatu pendekatan yang menggunakan kondisi
lingkungan bisnis yang akan diterapi suatu sistem sebagai landasan untuk mendesain
system tersebut.
2. Human capital leverage approach
Human capital leverage approach mengajarkan padakita bahwa didalam lingkungan
bisnis kompetitif, sumberdaya yang mampu menjadikan perusahaan unggul (distinct)
dalam persaingan adalah modal manusia, yaitu kemampuannya dalam menerapkan
pengetahuan.

 Keunggulan Contingency approach

Penggunaan Contingency approach dalam pendesainan SPPM memiliki keunggulan
sebagai berikut:
1. Menjadikan desain SPPM yang dihasilkan dengan persyaratan lingkungan bisnis yang
dimasuki oleh perusahaan, sehingga meneingkatkan efektifitas SPPM untuk
mewujudkan visi organisasi.
2. Menumbuhkan kesadaran tentang pentingnya kemampuan pengamatan tren
(trendwatching) terhadap perubahan lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh
perusahaan untuk melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap SPPM.
3. Memudahkan pemahaman tentang SPPM yang didesain dengan adanya hubungan
sebab akibat (rationale) antara kondisi lingkungan bisnis dengan SPPM yang
didesain.

 Keunggulan Human capital leverage approach

Human capital leverage approach dalam pendesainan SPPM memiliki keunggulan

sebagai berikut:

1. SPPM yang didesain menjanjikan peningkatan daya saing perusahaan, karena

leverage diletakkan pada sumber daya yang mampu menjadikan perusahaan unggul
dalam persaingan.
2. SPPM yang didesain mampu melepaskan dan memfokuskan potensi seluruh personel
(manajer dan karyawan) perusahaan, sehingga menjanjikan pelipatgandaan kinerja
perusahaan.
3. Menempatkan paradigm personil dan keterampilan manajer dalam pengelolaan sisi
bayangan organisasi sebagai faktor penentu keberhasilan SPPM untuk memfasilitasi
perwujudan visi organisasi.
 BAB 2

KARAKTERISTIK LINGKUNGAN BISNIS GLOBAL

 PROSES GLOBALISASI EKONOMI

Secara garis besar, globalisasi ekonomi ditandai dengan empat proses berikut ini :

1. Mobilitas
2. Keserentakan
3. Pencarian jalan bebas hambatan
4. Kemajemukan

 GAMBARAN PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS DI ZAMAN GLOBALISASI

EKONOMI

Globalisasi ekonomi berdampak terhadap 3C yaitu :

1. Customer
2. Competition
3. Change

 PERUBAHAN LOGIKA PRODUSER KE LOGIKA COSTUMER

Berikut ini disajikan perbedaan logika produser dan logika customer menurut Rosabeth
Moss Kanter dalam bukunya yang berjudul World Class : Thriving Locally in The Global
Economy.

1. Produser berpikir bahwa mereka membuat produk. Customer berpikir bahwa mereka
membeli jasa.
2. Produser menginginkan untuk memaksimumkan pengembalian (return) atas sumber
daya yang mereka miliki. Customer memedulikan tentang apa-kah sumber daya
digunakan oleh produser untuk memberikan manfaaat bagi customer, bukan bagi
pemiliknya.
3. Produser khawatir tentang kekeliruan yang terlihat. Customer meninggalkan produser
karena kekeliruan yang tidak terlihat.
4. Produser berpikir bahwa teknologi mereka menciptakan produk. Customer berpikir
bahwa kebutuhan merekalah yang menciptakan produk.
5. Produser mengorganisasikan kegiatan untuk kenyamanan internal mereka. Customer
menginginkan kenyamanan mereka yang diutamakan.
  PRINSIP-PRINSIP MANAJEMEN DALAM ZAMAN GLOBALISASI EKONOMI

Prinsip-prinsip manajemen dalam zaman globalisasi ekonomi ekonomi telah mengalami

perubahan sebagaimana diuraikan di bawah ini.

1. Pusat tidak berkuasa penuh. Kompetesi dapat datang dari mana pun, begitu pula
dengan peluang.
2. Semua perusahaan, baik besar maupun kecil, akan menjadi perusahaan global dalam
operasi bisnis mereka. Pasar domestik tidak hanya dilayani oleh perusahaan-
perusahaan dalam negeri, namun dipenuhi kebutuhannya oleh perusahaan-perusahaan
luar negeri.
3. Perusahaan akan memfokuskan semua struktur dan proses sistem manajemen mereka
ke customer.
4. Oleh karena lingkungan bisnis global sangat turbulen ( sebagai akibat dari kompetesi
yang semakin tajam dan perubahan yang telah berubah), posisi kompetitif perusahaan
hanya dapat dicapai melalui improvement berkelanjutan terhadap sistem dan proses
yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan value bagi customer.

 ZAMAN TEKNOLOGI INFORMASI

Teknologi informasi terdiri atas tiga komponen :

1. Komputer
2. Telekomunikasi
3. Peralatan elektronik kantor

Zaman teknologi informasi ditandai oleh enam tren :

1. Tren pergeseran dari hard automation technology ke teknologi informasi (sering kali
disebut pula dengan smart technology ).
2. Tren pergeseran ke knowledge- based works,
3. Tren pergeseran ke responsibility – based organization.
4. Perdagangan berjalan melalui jalan raya elektronik
5. Kekayaan lebih banyak dihasilalkan dari human assets daripada financial assets.
6. Kekayaan intelektual menjadi kekayaan perusahaan yang paling berharga.
 PRINSIP- PRINSIP MANAJEMEN DALAM ZAMAN TEKNOLOGI INFORMASI

Prinsip- prinsip manajemen dalam zaman teknologi informasi dipengaruhi oleh dua
faktor:

1. Pendayagunaan knowledge workers untuk memanfaatkan secara optimal kemampuan

teknologi informasi.
2. Kemampuan teknologi informasi untuk menyediakan fasilitas information sharing,
3. Kemampuan teknologi informasi untuk menjadikan transaksi berlangsung secepat
cahaya.

 Dampak Pendayagunaan Knowledge Workers Terhadap Prinsip Manajemen

Pendayagunaan knowledge workers berdampak terhadap:

1. Organisasi
2. Pengendalian
3. Sistem wewenang
 Dampak Penyediaan Fasilitas Information Sharing Terhadap Prinsip
Manajemen

Setiap organisasi dibangun dengan empat macam batas yaitu :

1. Batas vertikal – yaitu batas-batas antara tingkat atau jenjang manajer dalam
organisasi, sehingga memisahkan antara pemimpin dan pengelola dengan yang
dipimpin dan yang dikelola.
2. Batas horisontal – yaitu batas-batas antara fungsi dan disiplin.
3. Batas external – yaitu batas-batas antara organisasi dengan pemasok, customer, dan
badan pengatur.
4. Batas geografis – yaitu batas-batas antara bangsa, kultur, dan pasar.
  PRINSIP- PRINSIP MANAJEMEN DALAM ZAMAN STRATEGIC QUALITY
MANAGEMENT

Zaman strategic quality management berdampak terhadap pada prinsip-prinsip

manajemen berikut ini :

1. Penggunaan value- based strategy

2. Posisi kompetitif perusahaan dicapai melalui kinerja dan penerapan pengetahuan

 Value- based Strategy

Oleh karena kualitas telah menjadi kepentingan manajemen puncak sampai dengan
karyawan, strategi yang dipilih perusahaan tidak lagi diarahkan untuk mengalahkan pesaing,
namun juga menghasilkan value terbaik bagi customer. Strategi yang dipilih bergeser
penekanannya, dari generic strategy dan grand strategy ke value based strategy.

 Keunggulan Kompetitif

Untuk menyediakan value terbaik bagi customer, perusahaan melakukan kegiatan utama
sebagai berikut:

a. Mendesain produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan customer.

b. Memproduksi produk dan jasa secara cost effective.
c. Memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada customer.

 ZAMAN REVOLUSI MANAJEMEN

Berikut ini disajikan sejarah tiga revolusi besar yang berkaitan dengan manajemen.
Revolusi pertama terjadi pada waktu di Inggris, untuk pertama kalinya masyarakat
menerapkan pengetahuan (knowledge) ke dalam alat, produk, dan proses.(the application of
knowledge to tool, product and process ). Revolusi kedua terjadi di Amerika, dimulai pada
waktu F. W. Taylor memperkenalkan gerakan scientific management. Revolusi ketiga terjadi
sejak tahun 1945-an sampai sekarang. Di dalam pro-ses pembuatan produk terdapat tiga
faktor utama : alat, pekerjaan dan manajemen.
  Prinsip-Prinsip Manajemen dalam Zaman Revolusi Manajemen

Matthew J. Kierman membuat perbandingan manajemen abad ke-20 dengan manajemen

ke -21 yang dibangun berdasarkan paradigma baru yaitu sebagai berikut :

- Dari lingkungan stabil ke lingkungan yang turbulen

- Dari ukuran dan skala ekonomi menuju kecepatan dan kemampuan untuk merespons.
- Pergeseran leadership dari puncak ke leadership dari setiap orang.
- Dari kekakuan organisasi ke fleksibilitas permanen.
- Dari pengendalian melalui aturan kepengendalian melalui visi dan values.
- Dari informasi yang dijaga ketat ke information sharing.
- Dari analisis kuantitatif ke kreatifitas dan intuisi.
- Dari kebutuhan tentang kepastian ke kesediaan untuk menerima keraguan.
- Dari reaktif dan penghindaran risiko ke proaktif dan keberanian menghadapi risiko.
- Dari independensi perusahaan ke saling ketergantungan antarperusahaan.
- Dari integrasi vertikal ke virtual intergration.
- Dari fokus ke masalah internal ke ligkungan kompetitif.
- Dari keunggulan kompetitif jangka panjang ke inovasi berkelanjutan keunggulan
kompetitif.
- Dari bersaing di pasar yang telah ada ke bersaing dalam pasar masa depan.

 TAHAP PERGESERAN PARADIGMA

`Paradigma adalah lensa yang kita gunakan untuk memandang dunia. Paradigma
menentukan sikap kita yang menentukan tindakan kita terhadap sesuatu. Paradigma bisnis
adalah cara orang berpikir dan cara mereka melaksanakan bisnis. Pergeseran paradigma
terjadi melalui tiga tahap : normalcy,anomali, dan penggantian.

- Normalcy

Dalam tahap ini, praktik-praktik manajemen benar-benar sesuai dengan prinsip-prinsip

atau kebenaran yang diyakini oleh masyarakat. Antara pemikiran dan tindakan berjalan
normal.
 - Anomali

Dalam tahap ini berdasarkan pengamatan karakteristik lingkungan bisnis yang dimaasuki
oleh berbagai perusahaan, dijumpai berbagai bukti yang bertentangan dengan asumsi
manajemen tentang lingkungan bisnis yang selama ini digunakan.

- Penggantian

Dalam tahap ini paradigma yang sebelumnya digunakan untuk running the
businessdiganti dengan paradigma baru –paradigma yang dibangun atas dasar karakteristik
lingkungan bisnis baru yang berhasil diamati.

 PERGESERAN PARADIGMA MANAJEMEN YANG SEDANG BERLANGSUNG

SEKARANG

Lingkungan bisnis yang telah berubah tersebut di atas memerlukan paradigma baru untuk
menghadapinya. Paradigma baru yang sedang berkembang (emerging paradigm) dalam
manajemen untuk menghadapi lingkungan bisnis global adalah :

1. Customer value strategy

2. Continuous improvement
3. Organizational system
 BAB 3

RERANGKA PEMBENTUKAN MINDSET

 KONSEP MINDSET

Mindset adalah sikap mental mapan (fixed mental attitude) yang dibentuk melalui
pendidikan, pengalaman dan prasangka. Mindset merupakan peta mental yang dipakai oleh
orang sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak.

Mindset terdiri dari tiga komponen pokok :

1. Paradigma
2. Keyakinan dasar
3. Nilai dasar

Paradigma adalah cara yang digunakan oleh seseorang di dalam memandang sesuatu.
Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang dilekatkan oleh seseorang terhadap sesuatu.
Nilai dasar adalah sikap, sifat, dan karakter yang dijunjung tinggi oleh seseorang,
sehingga berdasarkan nilai-nilai tersebut tindakan seseorang dipandu.

 APA YANG TERJADI JIKA MINDSET PERSONEL TIDAK SESUAI

DENGAN MINDSET YANG DIGUNAKAN UNTUK MENDESAIN SISTEM
MANAJEMEN?

Di muka telah disebutkan bahwa mindset seseorang menentukan sikapnya, dan sikap
seseorang menentukan tindakannya. Apa yang terjadi jika mindset personel secara individual
tidak sejalan dengan mindset organisasi? Ada tigi kemungkinan yang timbul :

1. Personel melaksanakan tindakan setengah hati, atau bahkan tanpa hati.

2. Personel memerlukan pengawasan dari orang lain untuk memastikan bahwa
tindakannya dilaksanakan berdasarkan mindset yang semestinya.
3. Personel dapat melakukan sabotase karena ketidaksesuaian antara mindset-nya dengan
mindset yang semestinya diperlukan untuk melaksanakan tindakan.
  RERANGKA KONSEPTUAL PERUMUSAN MINDSET

Pembentukan mindset pada dasarnya sama dengan pemutakhiran peta mental,

disesuaikan dengan lingkungan yang kita hadapi. Ada dua langkah pembentukan mindset :

1. Perumusan mindset
2. Pengomunikasian mindset

Perumusan mindset dilaksanakan melalui empat langkah berikut :

1. Trendwatching
2. Envisioning
3. Perumusan paradigma
4. Perumusan mindset

Pengomunikasian mindset yang telah dirumuskan dilakukan melalui dua cara :

1. Melalui perilaku pribadi (personal behavior) manajemen puncak

2. Melalui perilaku operasional (operational behavior)

 Trendwatching
Dalam tahap ini manajemen puncak melakukan pengamatan berbagai tren pemacu
perubahan yang akan terjadi di masa depan. Terdapat empat pemacu perubahan yang
berdampak terhadap lingkungan bisnis :
(1) globalisasi ekonomi,
(2) teknologi informasi,
(3) strategic quality management,
(4) Revolusi management.

 Envisioning
Envisioning adalah kemampuan kita untuk menggambarkan dampak perubahan dalam
lingkungan bisnis yang diakibatkan oleh berbagai pemacu perubahan yang telah
diamati dalam trendwatching. Gambaran lingkungan bisnis masa depan sebagai akibat
tren pemacu perubahan tersebut di atas adalah :
 1. Customer memegang kendali bisnis
2. Kompetisi menjadi tajam
3. Perubahan menjadi berubah

 Perumusan paradigma

Lingkungan bisnis digambarkan karakteristiknya sebagai lingkungan yang di

dalamnya customer mengendalikan bisnis, maka paradigma yang sesuai dengan
lingkungan tersebut adalah customer value strategy.

Lingkungan bisnis digambarkan karakteristiknya sebagai lingkungan yang

kompetensinya tajam dan perubahannya telah berubah, maka paradigma yang sesuai
dengan lingkungan tersebut adalah continuous improvement –suatu pandangan bahwa
kelangsungan hidup perusahaan dan kemampuannya untuk bertumbuh ditentukan oleh
kemampuan perusahaan tersebut untuk secara berkelanjutan melakukan improvement
terhadap sistem dan proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer.

 Perumusan mindset

Paradigma merupakan building block dasar, yang pertama kali harus diletakkan
dalam membangun kultur organisasi. Blok-blok bangunan yang harus diletakkan di atas
paradigma adalah keyakinan dasar (core beliefs), nilai dasar (core values), dan sistem
manajemen.

Mindset terdiri dari tiga komponen :

- Paradigma
- Keyakinan dasar
- Nilai dasar
Oleh karena itu, dalam merumuskan mindset, setelah paradigma dirumuskan,
kemudian dirumuskan keyakinan dasar dan nilai dasar yang sesuai dengan paradigma
tersebut.

 PENGOMUNIKASIAN MINDSET KEPADA SELURUH PERSONEL ORGANISASI

Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi yang dirumuskan dengan jelas dan
dikomunikasikan kepada seluruh personel organisasi, akan menjadi shared paradigm,
shared beliefs, dan shared values dalam diri setiap personel organisasi, sehingga
organisasi akan kohesif pdalam proses menuju ke masa depan.

Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi perlu dikomunikasikan oleh

manajemen puncak kepada seluruh personel melalui dua pendekatan :

1. Perilaku pribadi (personal behavior)

2. Perilaku operasional (operational behavior)

 Perilaku pribadi
Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi dikomunikasikan kepada seluruh
personel melalui proses internalisasi sistematik.
 Perilaku operasional
Paradigma, keyakinan dan nilai dasar organisasi dikomunikasikan kepada seluruh
personel dengan memasukkan hal tersebut ke dalam peraturan, sistem dan prosedur,
serta keputusan resmi yang dibuat.
 BAB 4
CUSTOMER VALUE MINDSET

 Konsep Customer

Dalam bahasa Jepang, customer disebut dengan kata okyakusama yang artinya sama
maknanya dengan customer itu sendiri, dan tamu terhormat. Customer adalah siapa saja
yang menggunakan hasil pekerjaan seseorang atau suatu tim. Definisi ini mengandung
arti bahwa customer dapat bersifat internal maupun eksternal dipandang dari sudut
organisasi.

- Customer internal
Konsep customer internal diperkenalkan dalam perusahaan yang manajemennya
memandang bahwa proses pembuatan produk dan penyediaan jasa merupakan suatu
rangkaian rantai customer (customer chain).
- Customer eksternal
Customer eksternal disebut pula dengan customer akhir. Kedekatan perusahaan
dengan customer luar merupakan persyaratan yang harus dipenuhi oleh perusahaan
yang menggunakan total quality management.

 Pandangan Perusahaan Terhadap Customer

Berikut ini disajikan berbagai pernyataan yang mengungkapkan berbagai pandangan
perusahaan terhadap customer mereka :
1. Customer adalah orang yang paling penting dalam kantor kami, baik ia datang
sendiri maupun melalui surat.
2. Customer tidak tergantung kepada kita ....... kita tergantung kepadanya.
3. Customer bukan merupakan gangguan bagi pekerjaan kita ......ia adalah tujuan
pekerjaan kita. Kita tidak berbuat baik dalam melayaninya ......ia berbuat baik
kepada kita dengan memberi kesempatan kepada kita untuk melayaninya.
4. Customer bukan orang yang menjadi tumpahan bantahan kita. Tidak ada orang
yang dapat memenangkan perbantahan dengan customer.
5. Customer adalah orang yang membawa keinginannya kepada kita. Tugas kita
adalah menangani keinginannya secara menguntungkan, baik untuknya maupun
untuk kita.
 Peningkatan Kedekatan dengan Customer
Banyak perusahaan menempuh berbagai cara berikut ini untuk meningkatkan
kedekatan hubungannya dengan customer.
1. Pembentukan organisasi para pemakai produk.
2. Tim desain produk yang melibatkan customer.
3. Kelompok customer untuk pemecahan masalah.
4. Survei kepuasan customer.
5. Program percontohan (pilot program) untuk pengujian pasar produk baru.

 KONSEP CUSTOMER VALUE

Customer value adalah selisih antara manfaat yang diperoleh customer dari produk dan
jasa yang dikonsumsinya dengan pengorbanan yang dilakukan oleh customer untuk
memperoleh manfaat tersebut. Oleh karena itu, formula customer value dapat dinyatakan
secara matematis sebagai berikut :

Customer value = ( Benefit – sacrifice) * Relationship

Dari formula customer value tersebut terlihat bahwa tanda yang digunakan untuk
menunjukkan peran hubungan dalam membentuk customer value adalah tanda perkalian
(*). Hubungan berkualitas (quality relationship) menjanjikan pelipatgandaan value yang
dibangun oleh produsen bagi customer.

 PARADIGMA CUSTOMER VALUE STRATEGY

Di dalam lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis,
organisasi akan berhasil sebagai wealth creating institution bila :
1. Mendesain produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customer.
2. Memproduksi produk dan jasa tersebut, serta mendistribusikannya ke customer
dengan proses operasi yang cost effective.
3. Memasarkan dan menjual produk dan jasa tersebut secara efektif kepada
customer.
  KESELURUHAN PROSES PEMANFAATAN PRODUK

Proses pemanfaatan produk dimulai dari usaha untuk mencari (find) produk yang
dibutuhkan oleh customer. Produk dapat dicari melalui kehadiran customer secara fisik di
pasar (market place), atau melalui teknologi informasi (cyberspace).

Setelah produk ditemukan , tahap berikutnya adalah pemerolehan (acquire). Minat

untuk membeli, yang telah dipicu melalui tahappertama, kemudian dilanjutkan dengan usaha
untuk memperoleh produk yang dibutuhkan oleh customer. Proses pemerolehan produk oleh
customer terdiri dari tiga proses berikut ini :

1. Pemesanan
2. Penerimaan barang
3. Pembayaran

Ketiga proses tersebut dilayani oleh produser melalui prosedur order penjualan,
prosedur pengiriman barang, dan prosedur penagihan (billing procedure). Setelah produk
dibeli, umumnya produk memerlukan transportasi untuk memindahkannya dari gudang
produsen ke lokasi pemakaian oleh customer.

Kadangkala produk yang dibeli oleh customer memerlukan penyimpanan sebelum

produk tersebut dikonsumsi oleh customer. Untuk menyediakan manfaat bagi customer pada
tahap penyimpanan ini, produser dapat menyediakan pengepakan (packing) untuk menjaga
kualitas dan kuantitas produk selama proses penyimpanan, atau memberikan kode yang
mudah diidentifikasi selama proses penyimpanan (misalnya dengan mencantumkan label
masa kadaluarsa atau informasi penting lain yang bermanfaat bagi customer). Tahap
pemakaian adalah tahap inti suatu produk memberikan manfaat sesungguhnya bagi customer.

 PRODUK ADALAH SATU IKAT JASA

Pada dasarnya produk merupakan satu ikat jasa yang disediakan untuk memuaskan
kebutuhan customer. Pandangan bahwa produk merupakan satu ikat jasa berakibat pada :

1. Produser bertanggung jawab atas penyediaan value pada setiap tahap proses
pemanfaatan produk, baik sendiri maupun bersama-sama dengan mitra bisnisnya.
2. Produser tidak mungkin memiliki kompetensi di dalam menyediakan keseluruhan jasa
yang berkaitan dengan produknya. Produser umumnya hanya memiliki core
competency tertentu untuk menyediakan jasa yang berkaitan dengan produknya.
3. Berdasarkan pada kenyataan pada butir 2 tersebut, produser yang menggunakan
paradigma customer value akan membangun hubungan kemitraan dengan produser
lain, untuk menyediakan qualityservices bagi customer. Dengan demikian, produk
sebagai ikat jasa hanya dapat dihasilkan dengan kualitas yang konsisten melalui kerja
sama organisasi dalam bentuk jejaring (organization network), yang diikat dengan
quality relationship.

 CUSTOMER VALUE DALAM LINGKUNGAN KOMPETITIF

Dalam lingkungan bisnis kompetitif , customer diperebutkan pilihannya oleh banyak

produsen. Dengan demikian, hanya dengan menyediakan value bagi customer tidaklah
cukup untuk memenangkan pilihan customer.

 KEYAKINAN DASAR DAN NILAI DASAR UNTUK MEWUJUDKAN

PARADIGMA CUSTOMER VALUE

Untuk mewujudkan paradigma customer value ke dalam perilaku, diperlukan keyakinan

dasar tentang kebenaran customer value tersebut dan nilai dasar yang melandasinya.

 Keyakinan Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Customer Value

Paradigma customer value strategy perlu diwujudkan ke dalam keyakinan dasar yang
kuat yang harus ditanamkan kepada seluruh personel organisasi, yaitu bahwa :

1. Bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan pemasok dengan customer.
2. Customer merupakan tujuan pekerjaan.
3. Sukses merupakan hasil penilaian terhadap suara customer.
 Nilai Dasar untuk Mewujudkan Paradigma Customer Value

Untuk mewujudkan paradigma customer value, perlu ditanamkan personal values yang
cocok dengan paradigma tersebut :

1. Integritas
2. Kerendahan hati
3. Kesediaan untuk melayani
 Integritas adalah kemampuan seseorang untuk mewujudkan apa yang telah dikatakan
menjadi suatu realitas, dalam situasi apapun.

Kesediaan untuk melayani. Jika diyakini bahwa fokus usaha perusahaan adalah
customer –karena tanpa customer tidak ada alasan yang menopang keberadaan suatu
organisasi –maka salah satu personal values yang perlu dimiliki oleh setiap anggota
organisasi adalah kesediaan untuk melayani.

Kerendahan Hati. Personal values “ kesediaan untuk melayani” customer hanya

dapat tercipta jika setiap anggota organisasi memiliki personal value “ kerendahan
hati .” Kerendahan hati merupakan sikap mental yang mampu menerima seseorang
atau sesuatu.

 PERWUJUDAN CUSTOMER VALUE MINDSET KE DALAM SPPM

SPPM dibangun berdasarkan mindset tertentu. SPPM yang seesuai dengan

lingkungan bisnis global harus dibangun berlandaskan pada berbagai mindset yang sesuai
dengan lingkungan tersebut.

Customer value mindset berdampak besar terhadap SPPM. Struktur SPPM

difokuskan ke customer. Proses SPPM juga difokuskan untuk memuaskan kebutuhan
customers. Berikut ini disajikan beberapa contoh perwujudan customer value mindset.

 Perwujudan Customer Value Mindset Ke Dalam Struktur SPPM

Struktur SPPM terdiri dari tiga komponen : struktur organisasi, jejaring informasi dan
sistem penghargaan. Customer value mindset diwujudkan ke dalam tiga komponen
struktur SPPM berikut ini :

1. Struktur organisasi difokuskan ke layanan kepada customer.

2. Jejaring informasi difokuskan untuk menyediakan layanan bagi customer.
3. Sistem penghargaan karyawan didasarkan pada kinerja organisasi dalam memuaskan
kebutuhan customer.
 Perwujudan Customer Value Mindset Ke Dalam Proses SPPM
Proses SPPM terdiri dari lima tahap : perumusan strategi, perencanaan strategi,
penyusunan program, penyusunan anggaran, pengimplementasian, dan pemantauan.
Customer value mindset diwujudkan ke dalam tahap-tahap proses SPPM berikut ini :
1. Perumusan strategi ditujukan untuk menghasilkan value bagi customer.
2. Perencanaan strategi dengan pendekatan Balanced Scorecard.
3. Penyusunan program.
4. Penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity- based budgeting).
5. Pengimplementasian rencana dengan activity- based management
6. Pemantauan pelaksanaan rencana dengan activity-based cost system.
 BAB 5

CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET

 PARADIGMA IMPROVEMENT BERKELANJUTAN

Improvement dapat dibagi menjadi dua : incremental improvement dan radical

improvement. Incremental improvement berupa improvement berskala kecil dengan tetap
mengandung unsur lama. Radical improvement berupa improvement berskala besar, bersifat
mendasar, dan secara total meninggalkan unsur lama. Paradigma improvement berkelanjutan
mencakup kedua macam improvement ini.

Paradigma improvement berkelanjutan mengerahkan semua energi personel untuk

melakukan improvement secara terus menerus terhadap proses dan sistem yang digunakan
untuk menghasilkan value bagi customer. Paradigma improvement berkelanjutan menggeser
pandangan manajer terhadap terjadinya improvement , respons terhadap kesalahan, peran
manajer, wewenang, fokus perhatian manajer, dan pengendalian.

 CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET

Continuous improvement mindset terdiri dari paradigma improvement berkelanjutan,

keyakinan dasar terhadap improvement berkelanjutan, dan nilai-nilai dasar yang melandasi
improvement berkelanjutan.

 Keyakinan Dasar untuk Mewujudkan Paradigma Improvement Berkelanjutan

Karena dalam lingkungan bisnis dalam kompetisi global telah mengalami perubahan
dramatis, yang ditandai dengan persaingan yang semakin tajam dan perubahan yang semakin
pesat, konstan, radikal, serentak, dan pervasif maka diperlukan paradigma improvement
berkelanjutan untuk menghadapinya.
 Nilai Dasar untuk Mewujudkan, Paradigma Improvement Berkelanjutan

Untuk mewujudkan paradigma improvement berkelanjutan, harus ditanamkan personal

values yang cocok dengan paradigma tersebut : (1) kejujuran, (2) kerendahan hati, (3)
kerja keras, (4) kesabaran, (5) keterbukaan, dan (6) keberanian.

1. Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakan kenyataan sebagaimana

adanya.
2. Kerendahan hati. Diperlukan kerendahan hati dalam belajar, karena dalam belajar
orang harus mengakui bahwa ia tidak tahu, sehingga ia perlu belajar lebih banyak.
3. Kerja keras. Continuous improvement memerlukan penghargaan tinggi terhadap kerja
keras yang tidak kenal lelah.
4. Kesabaran adalah kemampuan seseorang untuk menerima kelainanyang terjadi dalam
dirinya untuk jangka waktu panjang.
5. Keterbukaan terhadap hal yang baru. Keterbukaan terhadap hal yang baru merupakan
nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh seluruh personel perusahaan, untuk menjadikan
mereka senantiasa mampu membaca setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan
bisnis yang mereka hadapi.

 PERWUJUDAN CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET KE DALAM SPPM

Continuous improvement mindset diwujudkan dalam dua komponen SPPM :

1. Struktur SPPM
2. Proses SPPM

 Perwujudan Continuous Improvement Mindset Ke Dalam Struktur SPPM

Continuous improvement mindset diwujudkan dalam struktur SPPM berikut ini :

1. Organisasi sebagai destabilizer

2. Peran manajer
3. De- jobbed organization
4. Teamwork
5. Cross- functional approach.
Organisasi didesain sebagai destibilizer. Organisasi masa depan akan secara ekstensif
memanfaatkan smart technology di dalam menghasilkan produk dan jasa untuk
memenuhi kebutuhan customer.

Organisasi yang mampu memenuhi tuntutan knowledge workers tersebut adalah yang
memiliki karakteristik sebagai berikut :

1. Didesain dengan struktur yang fleksibel untuk menghadapi perubahan lingkungan

bisnis. Struktur yang lebih datar (flatter organization) dan virtual organization
merupakan struktur yang sesuai dengan lingkungan bisnis yang turbulen.
2. Dipimpin oleh leader yang memiliki kemampuan untuk menciptakan dan mengelola
perubahan.
3. Dijalankan oleh karyawan yang berdaya (empowered employees).

Peran manajer. Continuous improvement mindset mengubah peran manajer yang semula
sebagai atasan yang bertanggung jawab untuk mempertahankan status quo dan
mengendalikan bawahannya, menjadi bertanggung jawab untuk menantang status quo dan
menjadi coach bagi personel lain untuk menjadikan pengetahuan yang dikuasai oleh
personel produktif.

De-jobbed organization. Continuous improvement mindset menuntut knowledge

workers bekerja berdasarkan kreatifitasnya.

Teamwork. Organisasi harus dikelola berdasarkan kerja tim untuk menghadapi

perubahan. Perusahaan perlu membentuk dua macam tim : tim masa depan dan tim masa
kini.

Cross- functional approach. Pendekatan lintas fungsional ini merupakan pendekatan

organisasional dalam memberikan layanan kepada customer.

 Perwujudan Continuous Improvement Mindset Ke Dalam Proses SPPM

Continuous improvement mindset diwujudkan dalam proses SPPM berupa peningkatan

kualitas, keandalan, kecepatan, efisiensi biaya.
 BAB 6

OPPORTUNITY MINDSET

 OPPORTUNITY MINDSET

Peluang (opportunity) adalah kondisi yang terbuka di masa depan yang belum pernah
dialami seseorang atau organisasi, yang berbeda dengan yang pernah atau yang sedang
dialami.dan yang mengandung ketidakpastian. Opportunity mindset adalah sikap mental
mapan yang senantiasa menggunakan kondisi masa depan, atau kondisi yang belum diketahui
sebelumnya sebagai suatu kondisi yang diharapkan untuk mengevaluasi kondisi yang
dihadapi kini.

Manfaat luar biasa yang dihasilkan dari just-in–time purchasing adalah :

a. Perusahaan berbisnis dengan mitra bisnis berdasarkan hubungan berbasis

kepercayaan, sehingga sebagai mitra bisnis, pemasok dapat diandalkan sebagai
penyedia bahan bagi perusahaan.
b. Kuantitas, kualitas dan saat penyerahan bahan oleh pemasok dapat diandalkan,
sehingga apa yang dijanjikan kepada end customer dapat diwujudkan.
c. Perusahaan dapat menghilangkan fungsi penerimaan, sehingga kelancaran penerimaan
bahan menjadi meningkat, dan biaya pengawasan dapat dihilangkan.
d. Pemanfaatan EDI dan EFT memungkinkan pelaksanaan transaksi pembelian pada
tingkat kecepatan, dan keandalan data yang tidak mungkin dapat dicapai melalui
sistem manual, yang selama ini digunakan oleh perusahaan.
e. Perusahaan dapat menurunkan tingkat sediaan bahan sampai jumlah yang sangat
minimum, suatu jumlah yang belum pernah dapat dicapai dengan sistem pembelian
sebelumnya.
f. Proses produksi menjadi sangat lancar berkat kualitas bahan dan waktu penyerahan
bahan dari pemasok yang dapat diandalkan, sehingga jumlah produk rusak menjadi
berkurang ke tingkat yang belum pernah dapat dicapai dalam sistem sebelumnya.
g. Pemasok dapat melakukan improvement berkelanjutan terhadap proses yang
digunakan untuk menghasilkan bahan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Berkat trust-
based relationship jangka panjang yang dibangun bersama dengan perusahaan.
 BEDA MENCOLOK KARAKTERISTIK ORANG YANG MEMILIKI PROBLEM
SOLVING MINDSET DENGAN KARAKTERISTIK ORANG YANG MEMILIKI
OPPORTUNITY MINDSET

Jika dibandingkan karakteristik orang yang memiliki problem solving mindset dengan
karakteristik orang yang memiliki opportunity mindset, terdapat perbedaan mencolok di
antara keduanya. Berikut perbedaaan karakteristik orang yang memiliki problem solving
mindset dengan karateristik orang yang memiliki opportunity mindset.

NO KARAKTERISTIK KARAKTERISTIK
ORANG MEMILIKI ORANG MEMILIKI
BUTIR PERBEDAAAN
PROBLEM SOLVING OPPORTUNITY
MINDSET MINDSET
1. Pemicu tindakan Penyimpanan kondisi Peluang masa depan
sekarang dari kondisi
normal
2 Dasar untuk membentuk Creating the future from Creating the future
masa depan the past from the future
3 Respons terhadap pemicu Reaktif Proaktif

4 Sikap terhadap risiko Menghindari risiko Menantang risiko

5 Sikap terhadap aturan yang Mempertahankan aturan Mendobrak aturan yang

berlaku yang sudah ada (rule sudah ada (rule breaker)
keeper)

 BAGAIMANA DAMPAK KEDUA MINDSET TERSEBUT TERHADAP RENCANA

STRATEGIK YANG DIHASILKAN?

Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik dengan mindset
tersebut akan memiliki karakteristik sebagai berikut :

1. Rencana strategik akan berisi proyeksi ke depan berbagai cara yang dipandang normal
di masa lalu. Dalam persaingan yang tajam, setiap pesaing berusaha untuk
memuaskan kebutuhan customer melalui cara-cara inovatif, penyusunan rencana
strategik dengan cara ini menempatkan perusahaan pada posisi, lemah dan mediocre
dalam persaingan. Dalam lingkungan bisnis seperti itu, perusahaan yang tidak
melakukan improvement terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan produk
dan jasa yang disediakan bagi customer akan kehilangan bisnisnya.
 2. Rencana strategik yang berisi berbagai peluang bisnis masa lalu, bukan berbagai
peluang bisnis yang terbuka di masa depan.
3. Berbagai alternatif rangkaian tindakan yang dipilih dalam proses penyusunan rencana
strategik adalah alternatif tindakan yang berisiko kecil. Dan dalam bisnis, risiko kecil
berarti hasil ekonomi yang kecil pula.

Jika tim penyusun rencana strategik terdiri atas orang- orang yang memiliki
opportuny mindset, rencana strategik yang dihasilkan akan memiliki karakteristik sebagai
berikut :

1. Rencana strategik berisi prakiraan prospek bisnis yang akan terjadi di masa depan,
yang sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan terjadi di
masa depan. Dengan demikian, rencana strategik berisi berbagai improvement
berkelanjutan terhadap sistem yang digunakan perusahaan untuk menghasilkan value
bagi customer.
2. Rencana strategik berisi berbagai rangkaian tindakan yang digunakan untuk
menyongsong peluang bisnis masa depan.
3. Rencana strategik berisi rangkaian tindakan berisiko yang diperhitungkan dengan baik
(well-calculated risks)

 BAGAIMANA MEMBANGUN OPPORTUNITY MINDSET DALAM DIRI TIM

PENYUSUN RENCANA STRATEGIK ?

Untuk membangun opportunity mindset dalam diri tim penyusun rencana strategik,
langkah-langkah berikut ini dapat ditempuh :

1. Memahami building blocks untuk membangun opportunity mindset.

2. Mengubah mindset anggota tim ke opportunity mindset.
3. Menanamkan courage dan risk taking melalui pelatihan.
4. Melatih kemampuan tim untuk trendwatching.
5. Melatih kemampuan anggota tim untuk envisioning.

Bangunan opportunity mindset terdiri atas tiga bagian, paradigma, keyakinan dasar,
dan nilai dasar. Secara kesatuan, paradigma, keyakinan dasar, dan nilai dasar tersebut
membentuk opportunity mindset, yang menjadi peta pemandu bagi pemilik mindset tersebut
dalam memilih berbagai rangkaian tindakan bermasa depan.
 Paradigma Peluang

Paradigma Peluang merupakan cara pandang yang senantiasa berusaha menemukan

peluang dalam setiap peristiwa.

 Keyakinan Dasar

Terdapat enam keyakinan dasar yang melandasi opportunity mindset :

1. Hasil dan sumber daya berada di luar bisnis.

2. Hasil diperoleh dengan mengeksploitasi peluang, bukan dengan memecahkan
masalah.
3. Untuk memproduksi hasil, sumber daya harus dialokasikan ke peluang, bukan ke
masalah.
4. Hasil ekonomis hanya diperoleh melalui kepemimpinan.
5. Setiap posisi kepemimpinan bersifat sementara.
6. Apa yang ada menjadi tua.

 Nilai Dasar

Nilai dasar yang melandasi opportunity mindset adalah :

1. Keberanian
2. Keterbukaan
3. Ketidakpuasan kreatif

Keberanian. Keberanian adalah keteguhan hati seseorang dalam mempertahankan

pendirian, keyakinan, prinsip, visinya; keteguhan hati dalam mengambil posisi.

Keterbukaan. Keterbukaan terhadap sesuatu yang baru merupakan nilai yang perlu
dijunjung tinggi oleh tim penyusun rencana strategik, untuk menjadikan diri mereka
senantiasa mampu membaca setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan yang
mereka hadapi.

Ketidakpuasan kreatif. Untuk mempertahankan semangat improvement berkelanjutan,

kepuasan merupakan perasaan yang perlu dijauhi oleh tim penyusun rencana strategik.
Orang harus membedakan ketidakpuasan menjadi dua macam :
 1. Emotional discontent
2. Creative discontent

Emotional discontent adalah perasaan negatif seseorang yang timbul sebagai akibat tidak
terpenuhi keinginannya. Creative discontent adalah perasaan positif seseorang dalam
menghadapi keadaan tidak terpenuhi keinginannya.

 Membangun Opportunity Mindset Tim Penyusun Rencana Strategik

Pembangunan opportunity mindset dilaksanakan melalui berbagai cara berikut ini :

1. Recruitment personel yang memiliki keyakinan dasar dan nilai dasar yang diperlukan
untuk membentuk komponen opportunity mindset.
2. Memasukkan keyakinan dan nilai dasar yang menjadi komponen opportunity mindset
ke dalam kriteria pemilihan personel yang akan diberi tanggung jawab pada posisi
manajerial.
3. Mengomunikasikan keyakinan dasar dan nilai dasar opportunity mindset ke seluruh
personel organisasi melalui personal behavior –perancangan dan implementasi sistem
untuk mewujudkan keyakinan dan nilai dasar tersebut.
 Melatih Kemampuan Tim untuk Trendwatching

Manajemen puncak sering kali salah mengira bahwa setiap orang yang menduduki posisi
manajerial dengan sendirinya akan memilki kemampuan untuk trendwatching. Oleh karrena
itu, dalam membentuk tim ad hoc penyusun rencana strategik, anggota tim biasanya diambil
dari manajemen puncak.

 Melatih Kemampuan Anggota Tim untuk Envisioning

Envisioning adalah perumusan visi perubahan masa depan yang akan diwujudkan melalui
tindakan- tindakan sekarang.
 BAB 7

EMPLOYEE EMPOWERMENT

Knowledged Workers

Knowledged Workers adalah pekerja yang memiliki keterampilan tinggi : di samping

itu, mereka mempunyai pengetahuan tinggi yang diperoleh dari pendidikan formal, dan
kemampuan untuk belajar, serta untuk memperoleh tambahan pengetahuan.

Knowledged Workers adalah orang yang memanfaatkan pengetahuannya untuk

menciptakan produk dan jasa dengan menggunakan smart technology. Mereka adalah pekerja
yang menjadikan pengetahuan sebagai alat produksi untuk menghasilkan produk dan jasa
bagi customer organisasi.

 PARADIGMA PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Pemberdayaan berarti memampukan ( to enable), memberi kesempatan (to allow) atau

mengizinkan (to permit), yang dapat diartikan baik melalui inisiatif sendiri atau dipicu oleh
orang lain. Pemberdayaan karyawan berarti memampukan dan memberi kesempatan kepada
karyawan untuk merencanakan, mengimplementasikan rencana, dan mengendalikan
pengimplementasian rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya atau tanggung
jawab kelompoknya.

 MINDSET PEMBERDAYAAN KARYAWAN –SUDUT PANDANG MANAJER

Perwujudan pemberdayaan karyawan menyangkut dua pihak :

1. Manajer yang bertanggung jawab untuk menjadikan karyawan berdaya, dalam arti
karyawan dapat dipercaya, dan diandalkan oleh manajer untuk mengambil
keputusan yang sebelumnya dilaksanakan oleh manajer.
2. Karyawan yang bertanggung jawab untuk menjadikan dirinya berdaya, dalam arti
dapat menumbuhkan kepercayaan manajer bahwa ia dapat dipercaya untuk
melaksanakan pengambilan keputusan yang sebelumnya tidak pernah
dilakukannya.
 Mindset pemberdayaan karyawan terdiri atas paradigma pemberdayaan karyawan,
keyakinan dasar, dan nilai-nilai dasar yang melandasi pemberdayaan karyawan.

 Keyakinan Dasar dalam Diri Manajer untuk Mewujudkan Paradigma Pemberdayaan

Karyawan
Keyakinan Dasar
1. Karyawan adalah manusia
2. Orang pada dasarnya baik
3. Birokrasi membunuh inisiatif Tampak luar
4. Tugas manajer menyediakan pelatihan,teknologi dan dukungbagi
karyawan

SPPM

Employee
Empowerment
mindset

Nilai Dasar
Kejujuran dan kerendahan hati

Paradigma Pemberdayaan Karyawan

Gambar diatas menunjukkan building

blocks kultur organisasi yang dilandasi paradigm pemberdayaan karyawan ditinjau dari sudut
pandang manajer.

Keyakinan dasar yang dimiliki oleh oleh para manajer untuk mewujudkan mindset
pemverdayaan karyawan adalah.

1. Karyawan adalah manusia

2. Orang pada dasarnya baik
3. Birokrasi membunuh inisiatif
4. Tugas manajer menyediakan pelatihan,teknologi dan dukungbagi karyawan
  Nilai Dasar dalam Diri Manajer untuk Mewujudkan Paradigma Pemberdayaan
Karyawan

Untuk mewujudkan paradigma pemberdayaan karyawan, perlu ditanamkan personal

values dalam diri para manajer yang sesuai dengan paradigma tersebut :

1. Kejujuran
2. Kerendahan hati

 MINDSET PEMBERDAYAAN KARYAWAN –SUDUT PANDANG

KARYAWAN

Dari sudut karyawan, pemberdayaan karyawan berkaitan dengan bagaimana karyawan

dipercaya oleh manajer utnuk mengambil keputusan tentang pekerjaan yang menjadi
tanggung jawabnya.

 Keyakinan Dasar dalam Diri Karyawan

Dua keyakinan dasar yang perlu dibangun dalam diri karyawan untuk memperoleh
kepercayaan dari manajer adalah :

1. Pemberdayaan karyawan hanya terwujud berdasarkan kepercayaan yang tumbuh

dalam diri manajer terhadap karyawan.
2. Kepercayaan manajer terhadap karyawan tumbuh karena kompetensi dan karakter
yang dibangun dalam diri karyawan.

 Nilai Dasar dalam Diri Karyawan

Lima nilai dasar yang perlu dijunjung tinggi oleh karyawan agar ia dapat dipercaya
oleh manajer dan teman sekerja lain dalam tim kerja adalah : kejujuran, keberanian,
integritas, mental berlimpah, dan kesabaran dalam mewujudkan visi.

- Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakan suatu kenyataan sebagaimana

adanya.
 - Keberanian adalah keteguhan hati seseorang dalam mempertahankan pendirian,
keyakinan, prinsip, dan visinya.
- Integritas adalah kemampuan orang untuk mewujudkan apa yang telah diucapkan atau
dijanjikan oleh orang tersebut menjadi suatu kenyataan.
- Mental berlimpah adalah kemampuan jiwa seseorang dalam menerima keberhasilan,
kelebihan, keberuntungan, penghargaan yang diperoleh orang lain.
- Kesabaran dalam mewujudkan visi merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh
karyawan. Kesabaran adalah kekuatan hati orang untuk menerima kelainan yang
terjadi terhadap dirinya dalam jangka waktu panjang.

 PERWUJUDAN MINDSET PEMBERDAYAAN KARYAWAN KE DALAM SPPM

Mindset pemberdayaan karyawan berdampak besar terhadap SPPM. Mindset ini

diwujudkan ke dalam dua komponen SPPM :

1. Struktur pengendalian manajemen

2. Proses SPPM

 Perwujudan mindset pemberdayaan karyawan diwujudkan dalam struktur SPPM

berikut ini :
1. Organisasi masa depan
2. Pengelolaan knowledged workers.

 Organisasi Masa Depan

Terdapat empat perubahan organisasi masa depan yang dilandasi oleh Mindset
pemberdayaan karyawan :

1. Struktur organisasi menjadi datar

2. Kembalinya fungsi dasar organisasi sebagai destabilizer
3. Deskripsi jabatan menjadi tidak diperlukan
4. Berkembangnya jejaring organisasi untuk memenuhi kebutuhan customers yang
semakin kompleks.
  Perwujudan Mindset Pemberdayaan Karyawan Ke dalam Proses Sppm

- Pergeseran Pengelolaan Dari Financial Assets Leverage ke Human Assets

Leverage.

Keunggulan organisasi tidak dapat diperoleh melalui Financial Assets Leverage,

karena Financial Assets bukan merupakan faktor yang dapat menjadikan perusahaan berbeda
dari pesaing. Kemampuan sumber daya manusia dalam menerapkan pengetahuanlah yang
mampu menjadikan perusahaan unggul dari pesaing.

Karyawan bertanggung jawab atas kinerja pengetahuan, oleh karena itu, kualitas
karyawan merupakan penentu produktivitas pengetahuan untuk memproduksi produk dan
jasa bagi kepuasan kebutuhan customers.
 BAB 8

CROSS – FUNCTIONAL MINDSET

Cross –functional approach merupakan pendekatan baru untuk membangun struktur

organisasi lintas fungsional. (Cross –functional organization) yang memungkinkan tim lintas
fungsional (Cross –functional team) memenuhi tuntutan lingkungan bisnis global. Cross –
functional mindset adalah sikap mental yang cocok bagi pekerja yang bekerja dalam
organisasi lintas fungsional. Di samping itu, Cross –functional mindset merupakan mindset
yang cocok dalam mewujudkan SPPM untuk menghadapi lingkungan bisnis global.

 MENGAPA DIBUTUHKAN CROSS – FUNCTIONAL MINDSET

Ada dua faktor yang menyebabkan dibutuhkannya cross – functional team :

1. Perlunya organisasi berorientasi ke sistem

2. Anggapan bahwa organisasi adalah suatu sistem

 TIM

Definisi tim. Tim adalah kumpulan orang yang berdasarkan keahlian masing-masing
yang bersifat saling melengkapi, bekerja sama untk mewujudkan tujuan tertentu bersama.

Tujuan tim. Tim dibentuk untuk mewujudkan tujuan tertentu. Ada tim yang dibentuk
untuk pengembangan produk, pengembangan sistem, improvement terhadap kualitas,
penyelesaian masalah, atau perekayasaan kembali sistem yang digunakan untuk melayani
customer.

Masa kerja tim. Masa kerja tim dapat dibagi menjadi dua : sementara, dan permanen.
Tim yang memiliki masa kerja permanen adalah tim yang dibangun sebagai bagian
permanen dari struktur organisasi perusahaan. Tim sementara adalah tim yang dibentuk
untuk mewujudkan tujuan- tujuan jangka pendek, dan akan segera dibubarkan begitu
tujuan tim sudah tercapai.
 Keanggotaan tim. Keanggotaan tim dapat bersifat fungsional atau lintas fungsional. Tim
fungsional beranggotakan orang-orang dengan keahlian sama,baik yang diperoleh dari
pendidikan, maupun dari pengalaman.Tim lintas fungsional beranggotakan orang dari
berbagai fungsi, dan dengan berbagai keahlian.

 TIM LINTAS FUNGSIONAL ( CROSS –FUNCTIONAL TEAM)

Definis. Tim lintas fungsional adalah sekelompok personel yang berasal dari berbagai fungsi
atau disiplin dalam organisasi, berusaha bersama-sama mewujudkan tujuan tim.

Keanggotaan tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional beranggotakan berbagai personel
yang memiliki keahlian tertentu di bidangnya.

Pemimpin tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional dipimpin oleh seorang manajer yang
sering kali disebut dengan case manajer. Case manajer memegang kepemilikan sistem, dan
bertanggung jawab untuk :

1. Mencapai tujuan sistem pemuasan kebutuhan customer.

2. Melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem tersebut.

Case manajer merupakan titik kontak tunggal (single point of cantact) bagi customer, baik
internal maupun external.

 Pendekatan Lintas Fungsional ( Cross –Functional Approach ) dalam

Membangun Struktur Organisasi

Pendekatan lintas fungsional menggunakan prinsip-prinsip berikut ini dalam

pembangunan sstruktur organisasi :

1. Organisasi diorientasikan kepada sistem yang digunakan untuk melayani kebutuhan

customer.
2. Modal manusia diorganisasikan menurut tim lintas fungsional, dan setiap tim diberi
tanggung jawab untuk mewujudkan tujuan sistem, dan melakukan improvement
secara berkelanjutan terhadap sistem tersebut.
  Paradigma Lintas Fungsional

Paradigma lintas fungsional memandang organisasi sebagai :

1. Suatu rangkaian sistem yang digunakan untuk melayani kebutuhan customer.

2. Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk
dimobilisasikan guna memenuhi kebutuhan customer.

 Keyakinan Dasar untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional

Terdapat empat keyakinan dasar yang perlu ditanamkan dalam diri setiap personel
tentang cross-functional approach :

1. Produk berkualitas hanya dapatdihasilkan secara konsisten melalui lintas fungsional.

2. Kerja sama lintas fungsional menghasilkan sinergi
3. Cross-functional approach membentuk learning organization
4. Kerja sama lintas fungsional memfokuskan sumber daya organisasi kepada kepuasan
customer.

 Nilai Dasar untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional

Nilai dasar yang melandasi cross-functional approach adalah :

1. Kerja sama
2. Mental berlimpah
3. Kerendahan hati

Kerja sama. cross-functional approach hanya akan terwujud jika anggota organisasi
menjunjung tinggi nilai kerja sama.

Mental berlimpah. Mental berlimpah adalah kemampuan jiwa seseorang dalam menerima
keberhasilan, kelebihan, keberuntungan dan penghargaan yang diperoleh orang lain.

Kerendahan hati. Kerendahan hati menjadikan orang mampu menerima kehadiran orang
lain dalam bekerja, dan mampu membangun kerja sama dengan orang lain dalam mencapai
tujuan bersama.

 PERWUJUDAN CROSS-FUNCTIONAL MINDSET KE DALAM SISTEM

PENGENDALIAN MANAJEMEN

Cross-functional mindset diwujudkan dalam dua komponen sistem pengendalian

manajemen, yaitu :
 1. Struktur sistem pengendalian manajemen
2. Proses sistem pengendalian manajemen

 Perwujudan Cross-Functional Mindset ke dalam Struktur Sistem Pengendalian

Manajemen.

Cross-Functional Mindset diwujudkan dalam struktur sistem pengendalian manajemen

berikut ini :

1. Cross-Functional organization
2. Sistem penghargaan tim lintas fungsional

 Perwujudan Cross-Functional Mindset ke dalam Proses Sistem Pengendalian

Manajemen

Proses SPPM terdiri atas enam tahap : perumusan strategi, perencanaan strategik penyusunan
program, penyusunan anggaran, implementasi dan pengendalian. Cross-Functional Mindset
diwujudkan ke dalam tahap-tahap proses sistem pengendalian manajemen berikut ini :

1. Penyusunan anggaran berbasis (activity- based budgeting)

2. Implementasi rencana dengan activity-based management.
3. Pengendalian pelaksanaan rencana dengan activity-based cost system.
 BAB 9

RERANGKA PENDESAINAN STRUKTUR SISTEM PERENCANAAN

DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

 KONSEP STRUKTUR SISTEM DAN RERANGKA KONSEPTUAL

PENDESAINAN STRUKTUR SPPM

Struktur sistem adalah komponen-komponen yang berkaitan satu dengan yang lainnya
yang secara bersama-sama membentuk suatu sistem. Setiap komponen dalam struktur
memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur sistem yang sehat adalah
struktur yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang
akan diterapi sistem tersebut.

 KOMPONEN STRUKTUR SPPM

Komponen struktur SPPM terdiri dari :

1. Struktur organisasi (organization structure)

2. Jejaring informasi (information network)
3. Sistem penghargaan (reward system)

Struktur Organisasi

Struktur organisasi menggambarkan pengorganisasian modal manusia untuk

memanfaatkan sumber daya organisasi dalam mewujudkan tujuan organisasi.

Jejaring Informasi

Jejaring informasi (information network) merupakan komponen kedua struktur

SPPM. Untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan memantau pelaksanaan rencana, di
samping diperlukan wadah untuk menampung kegiatan tersebut (struktur organisasi),
diperlukan pula jejaring informasi untuk komunikasi antarpersonel organisasi, dan antara
perusahaan dengan customer, pemasok, dan mitra bisnis.

Sistem Penghargaan

Sistem penghargaan (reward system) merupakan komponen ketiga struktur SPPM.

Untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan memantau pelaksanaan rencana, disamping
diperlukan jejaring informasi dan wadah untuk menampung kegiatan tersebut (struktur
organisasi), dengan perilaku yang diharapkan oleh organisasi.
  BAGAIMANA JIKA DESAIN STRUKTUR SPPM TIDAK PAS DENGAN
KARAKTERISTIK LINGKUNGAN BISNIS YANG DIMASUKI OLEH
ORGANISASI ?

Jika kita membawa organisasi ke dalam lingkungan bisnis yang di dalamnya

customer memegang kendali bisnis, maka keberhasilan organisasi untuk mempertahankan
kelangsungan hidupnya dalam lingkungan tersebut ditentukan oleh :

1. Kemampuan organisasi untuk menghasilkan value terbaik bagi customer.

2. Kemampuan organisasi untuk berbeda dari pesaing, untuk dapat memenangkan
pilihan customer.

Oleh karena itu, jika kita membawa perusahaan ke dalam lingkungan tersebut, dengan
struktur organisasi yang berfokus ke kepentingan produser (bukan customer), yang sarat
dengan pengendalian (bukan inovasi), dan yang didesain untuk mempertahankan status quo,
maka kelangsungan hidup organisasi akan terancam, karena desain struktur organisasinya
tidak sesuai dengan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.

 BAGAIMANA JIKA DESAIN STRUKTUR SPPM TIDAK SEJALAN

DENGAN DESAIN PROSEES SPPM ?

Begitu pula jika misalnya kita memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, yang
menuntut organisasi memiliki karakteristik : cepat, fleksibel, terpadu dan inovatif, namun kita
mendesain organisasi hierarkhis fungsional dengan jenjang yang tinggi. Meskipun organisasi
tersebut dijalankan oleh manajer yang smart, menggunakan balanced scorecard dalam
perencanaan strategik, dan menggunakan activity-based budgetingdalam sistem penyusunan
anggaran, organisasi tersebut tidak akan mampu berfungsi dengan baik dalam lingkungan
bisnis turbulen tersebut. Hal yang sama akan terjadi apabila misalnya perusahaan sudah
mendesain struktur organisasi, jejaring informasi, dan sistem penghargaan yang sesuai
dengan tuntutan lingkungan bisnis global, namun masih menggunakan proses SPPM, seperti
functional- based budgeting, dan strateginya masih difokuskan pada usaha untuk
mengalahkan pesaing, maka tujuan untuk menjadikan organisasi sebagai institusi pencipta
kekayaan tidak akan berhasil.
 BAB 10

STRUKTUR ORGANISASI

Organisasi pada hakikat adalah sekelompok orang yang memiliki saling

ketergantungan satu dengan yang lainnya, yang secara bersama-sama memfokuskan usaha
mereka untuk mencapai tujuan tertentu. Pendekatan yang dugunakan untuk
mengorganisasikan modal manusia ditentukan oleh :

1. Sifat pekerjaan yang digunakan untuk mewujudkan tujuan organisasi

2. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh organisasi.

Ada dua pendekatan yang digunakan oleh masyarakat untuk mengorganisasikan

modal manusia :

1. Pendekatan fungsional hierarkhis ( functional hierarchical approach)

2. Pendekatan kepemilikan sistem (system ownership approach)

 PENDEKATAN FUNGSIONAL HIERARKIS

Karakteristik pendekatan fungsional hierarkis adalah :

1. Pendekatan ini membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas terpisah, berurutan dan

sempit, serta mengelompokkan kembali berbagai tugas terpisah tersebut ke dalam
departemen.
2. Organisasi dibagi ke dalam fungsi-fungsi atau unit terspesialisasi.
3. Setiap orang melapor dan bertanggung jawab ke seorang atasan yang aktifitas dan
tujuannya juga secara relatif terealisasi.
4. Sistem koordinasi dan pengendalian dilakukan dengan menyalurkan informasi ke atas,
dalam hierarki organisasi, ke tangan pengambil keputusan yang diharapkan dapat
menjamin bahwa semua bagian yang terspesialisi sesuai satu dengan lainnya dalam
pencapaian tujuan organisasi.
  Manfaat Pendekatan Fungsional Hierarkis

Manfaat pendekatan fungsional hierarkis adalah :

1. Organisasi dapat menjadi efisien karena pendekatan fungsional hierarkis mendukung

skala ekonomi dengan dimanfaatkannya sumber daya ke berbagai customer atau
produk.
2. Organisasi mengelompokkan ahli yang memiliki latar belakang yang sama, dan
membekali pengetahuan dan keterampilan untuk membuat mereka mampu
menyelesaikan tugas mereka.
3. Organisasi menerapkan pengendalian ketat, yang memang diperlukan jika sebagian
besar angkatan kerja tidak terdidik.
 Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Fungsional Hierarkis

Pengukuran kinerja dalam organisasi fungsional hierarkis dilakukan dengan

membentuk pusat-pusat pertanggungjawaban, dan menentukan ukuran kinerja pusat
pertanggungjawaban yang dibentuk.

Pembentukan pusat-pusat pertanggungjawaban.

Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang

responsible manager. Pusat pertanggungjawaban diberi peran, terutama untuk menghasilkan
kinerja keuangan.

Ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban.

Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja setiap tipe pusat
pertanggungjawaban tersebut. Karakteristik yang sangat menonjol dalam ukuran kinerja yang
digunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban adalah semua ukuran kinerja
berupa ukuran keuangan. Biaya, pendapatan, laba, return on investment atau residual income
merupakan ukuran kinerja yang secara luas digunakan untuk mengukur kinerja pusat
pertanggungjawaban.

 Dampak Pendekatan Fungsional Hierarkis

1. Sikap tanggung jawab, pendekatan, tujuan, dan penghargaan manajerial terpecah-
pecah dalam bagian yang kecil dan sempit.
 2. Personel yang bekerja dalam fungsi atau unit cenderung berfokus ke tugas atau tujuan
yang menjadi spesialisasi mereka. Setiap personel hanya mengerjakan pekerjaan yang
menjadi tanggung jawabnya masing-masing. Dengan demikian, para manajer tidak
bekerja sama sebagai anggota tim yang tertuju ke sistem dan proses yang mengalir
menembus batas-batas fungsional.
3. Oleh karena ukuran kinerja dititikberatkan pada perspektif keuangan, manajer pusat
pertanggungjawaban menjadi berwawasan jangka pendek. Semua ukuran keuangan
yang digunakan untuk menilai kinerja manjer pusat pertanggungjawaban merupakan
hasil sistem informasi akuntansi, yang menggunakan jangka waktu satu tahun atau
kurang sebagai periode laporan.
 Kelemahan yang terdapat dalam pendekatan fungsional hierarkis adalah :
1. Pengendalian berlebihan
2. Pertanggungjawaban sempit
3. Isolasi sosial
4. Hambatan komunikasi
5. Kurangnya tanggung jawab lintas fungsional

Pengendalian berlebihan. Pengendalian adalah usaha untuk mencapai tujuan tertentu

melalui perilaku yang diharapkan.

Pertanggungjawaban sempit. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan manajer

berfokus kepada kinerja fungsi mereka, karena mereka diukur kinerjanya berdasarkan kinerja
fungsi masing-masing.

Isolasi sosial. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan munculnya dinding-dinding

pemisah di antara fungsi-fungsi yang dibentuk dalam organisasi.

Hambatan komunikasi. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan hubungan

antarfungsi tidak lancar, karena hubungan dimulai dari manajer tingkat bawah, berjalan
menuju ke atas dalam fungsi tertentu, kemudian baru berpindah ke manajer tingkat atas di
fungsi yang dituju. Dan selanjutnya menuju ke manajer tingkat bawah di fungsi tujuan.

Kurangnya tanggung jawab lintas fungsional. Pendekatan fungsional hierarkis

mengakibatkan kurangnya rasa tanggung jawab manajer atas kinerja sistem yang melintas
antarfungsi.

 TREN KONDISI LINGKUNGAN BISNIS DAN SIFAT PEKERJAAN

Ada empat tren yang berdampak mendasar terhadap pendekatan pengorganisasian modal
manusia :

1. Pergeseran kendali bisnis ke tangan customer

2. Kecepatan perubahan
 3. Peningkatan persaingan
4. Pergeseran ke knowledge-based works

 PERGESERAN PARADIGMA KEBERHASILAN ORGANISASI

Karakteristik Lingkungan Bisnis Global, keberhasilan organisasi dalam memasuki

lingkungan bisnis, ditentukan oleh empat faktor berikut ini :

1. Kecepatan organisasi dalam merespons perubahan kebutuhan customer,

2. Fleksibilitas personel dalam menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan
lingkungan bisnis, kemampuan belajar keterampilan baru, dan kesediaan untuk
bergeser ke lokasi dan penugasan baru yang belum pernah dikenal.
3. Keterpaduan organisasi perusahaan dengan organisasi para pemasok dan mitra bisnis
dalam menyediakan layanan bagi customer.
4. Kemampuan organisasi untuk menghasilkan inovasi produk dan proses baru untuk
memenuhi kebutuhan customer yang senantiasa berubah.

 PERGESERAN PARADIGMA TERHADAP ORGANISASI

Pergeseran paradigma terhadap organisasi berikut ini :

1. Destabilizer. Pada hakikatnya organisasi dibentuk untuk menciptakan perubahan,

sehingga pandangan ini menuntut keterampilan baru manajer : managing change, dan
mindset baru manajer :opportunity mindset.
2. Shared competencies and resources. Organisasi merupakan satu rangkaian Shared
competencies and resources yang tersedia untuk dimobilisasikan guna memenuhi
kebutuhan customer.
3. Information era. Organisasi perusahaan sekarang berada dalam zaman teknologi
informasi, sehingga memungkinkan perusahaan melakukan information sharing.
4. Trust-based relationship. Integrasi hany terwujud dalam jangka panjang
berlandaskan pada Trust-based relationship.
5. Focus strategy. Organisasi perusahaan adalah suatu institusi yang dibentuk untuk
tujuan khusus. Dengan demikian organisasi hanya akan efektif jika dipusatkan untuk
melaksanakan satu tugas.
6. Wealth- creating institution. Organisasi perusahaan dibangun sebagai Wealth-
creating institution.
 7. System thinking. Organisasi dipandang sebagai suatu koleksi sistem yang didesain
untuk memobilisasi Shared competencies dan resources guna memuaskan kebutuhan
customer.
 ORGANISASI MATRIKS

Organisasi matriks cocok digunakan untuk perusahaan yang operasinya didasarkan

atas proyek, dan setiap proyek bervariasi dalam volume kegiatannya. Karena unkuran proyek
sangat bervariasi, organisasi harus didesain cukup fleksibel dalam memanfaatkan modal
manusia untuk menyelesaikan proyek. Organisasi matriks dapat diibaratkan sebagai amuba,
yang badannya dapat membesar atau mengecil sesuai dengan objek yang dimakannya.

Terdapat dua kelemahan berkaitan dengan organisasi matriks. Pertama, tujuan yang
dicapai oleh manajer produk / proyek bukan improvement terhadap sistem, namun untuk
mengelola sistem yang telah ada, untuk secara sederhana menyelesaikan krisis, dan
mendorong komunikasi lintas fungsional. Kedua, meskipun manajer produk/ proyek maasih
berbagi sumber daya, fasilitas dan peralatan, serta manajer dapat mulai bersaing satu sama
lain untuk memperebutkan sumber daya, dan gagal bekerja sama untuk mengoptimumkan
kinerja untuk semua customer.

 USAHA ALTERNATIF PENGORGANISASIAN MODAL MANUSIA

Telah banyak usaha yang ditempuh untuk mencari alternatif pengorganisasian modal
manusia, selain dengan pendekatan fungsional hierarkis. Usaha-usaha tersebut dibagi menjadi
dua kelompok berikut ini :

1. Usaha tambal sulam terhadap organisasi fungsional hierarkis.

2. Usaha untuk membangun kepemilikan sistem.

 Tambal Sulam Terhadap Pendekatan Fungsional Hierarkis

1. Tim ad hoc
2. Komite
3. Customer internal
Tim ad hoc. Untuk membangun hubungan horisontal antarfungsi di dalam organisasi
fungsional hierarkis, manajer dapat membentuk tim ad hoc yang beranggotakan manajer dari
berbagai fungsi yang terkait dengan masalah yang dihadapi oleh organisasi.

Komite. Komite dibentuk untuk menyediakan forum komunikasi, koordinasi dan partisipasi.
Jika digunakan semestinya, komite menyediakan badan koordinasi yang memandu tim ad
hoc untuk memastikan bahwa pekerjaan berbagai tim ad hoc dalam mencapai seluruh tujuan
organisasi sesuai satu dengan yang lainnya.

Customer internal. Pendekatan ini mendorong personel untuk memandang bahwa proses
berikutnya adalah customer. Berdasarkan pandangan ini, personel didorong untuk
menyelesaikan masalah yang timbul dalam fungsinya, dan tidak melemparkan masalah
tersebut ke proses berikutnya.

 Pendekatan Kepemilikan Sistem (system Ownership Approach)

Pendekatan ini menyadari adanya sistem lintas fungsional, dan mendefinisikan kembali
peran dan tanggung jawab manajer berdasarkan kesadaran tersebut. Pendekatan kepemilikan
sistem terdiri atas tiga sistem :

1. Sistem lintas fungsional ( cross-functional system)

2. Sistem berfokus ke customer ( customer focused system)
3. Sistem berfokus ke produk ( product-focused system)

 Sistem lintas fungsional ( cross-functional system)

Pendekatan sistem lintas fungsional merupakan alternatif pengorganisasian modal

manusia dalam memanfaatkan sumber daya organisasi untuk memproduksi produk dan jasa
yang menghasilkan value bagi customers. Di lingkungan bisnis yang di dalamnya customer
memegang kendali bisnis, pendekatan pengoganisasian modal manusia yang berfokus kepada
customer akan menghasilkan manfaat signifikan, dibandingkan dengan pendekatan
fungsional hierarkis.

 Sistem berfokus ke customer ( customer focused system)

Dalam pendekatan ini, personel dengan berbagai keterampilan mereka

dikelompokkan ke dalam satu tim untuk menjalankan sistem yang digunakan untuk
pemberian layanan kepada customer tertentu, kemudian ditunjuk manajer yang bertanggung
jawab terhadap sistem tersebut.

Sistem berfokus ke customer memiliki kelebihan dibandingkan dengan sistem lintas

fungsional. Di dalam sistem lintas fungsional, hierarki tetap dipertahankan, dan meskipun
peran beberapa manajer didefinisikan kembali untuk memberikan wewenang kepemilikan
terhadap sistem tertentu, kompleksitas bawaan yang terdapat di dalam organisasi hierarkis
yang besar tidak secara penuh dapat dihilangkan.

 Sistem berfokus ke produk ( product-focused system)

Untuk memecahkan masalah yang timbuldalam organisasi hierarkis dan matriks,

sistem berfokus ke produk menghilangkan jenjang dalam organisasi dan membangun sistem
yang sesuai dengan arus horisontal. Pendekatan ini memecah organisasi ke dalam unit yang
lebih kecil, dan ke dalam sistem yang lebih terkelola dengan fokus ke produk atau customer
tertentu.

 PERWUJUDAN SYSTEM OWNERSHIP APPROACH DALAM STRUKTUR

SPPM

Berikut ini disajikan beberapa contoh perwujudan sistem ownership approach ke

dalam struktur SPPM :

1. Cellular manufacturing system

2. Sistem lintas fungsional dalam JIT purchasing and manufacturing
3. Customer- driven innovation
4. Customer focus service

 Cellular manufacturing system

Cellular manufacturing system merupakan perwujudan sistem berfokus ke produk.

Dalam sistem produksi tradisional, produk bergerak dari satu kelompok mesin yang sama ke
kelompok mesin lain yang sama berikutnya. Dalam sistem ini, mesin yang memiliki fungsi
yang sama ditempatkan bersama dalam suatu daerah yang disebut departemen atau proses.
  Sistem lintas fungsional dalam JIT purchasing and manufacturing

JIT memerlukan persyaratan sebagai berikut:

1. Pengurangan lead time

2. Penurunan kesediaan ke tingkat minimum
3. Keandalan peralatan
4. Arus produksi yang berimbang
5. Kinerja keseluruhan sistem yang dapat diprediksi

 Customer-Driven Innovation

Di dalam organisasi fungsional, desain produk dimulai dari departemen desain

berdasarkan survei pasar yang dilakukannya. Desainyang dihasilkan kemudian diserahkan
kepada departemen produksi untuk menguji mungkin atau tidaknya produk baru diproduksi,
dan kepada departemen pemasaran untuk menguji penerimaan pasar atas baru tersebut.

Customer Focus Service

Sebuah perusahaan manufaktur produk konsumen mengorganisasi fungsi pemasaran

berdasarkan customer utama yang dilayani oleh perusahaan. Untuk setiap custemer utama,
perusahaan menyediakan fasilitas :

1. Penerimaan order
2. Pengiriman order
3. Akuntansi khusus
4. Customer service