Buku Pedoman KPKU BUMN (2017) PDF

KRITERIA PENILAIAN KINERJA UNGGUL BUMN - 2017
DAFTAR ISI
Hal :
 Daftar Isi 1
 Kerangka Kerja (Perspektif Kesisteman) KPKU BUMN 2
PENGANTAR 3
A. Tujuan KPKU 3
B. Sebuah Perspektif Kesisteman Membangun Keunggulan Kinerja 3
C. Memahami Kriteria KPKU 4
D. KPKU Sebagai Panduan Keunggulan Perusahaan 4
E. Memahami Pertanyaan-Pertanyaan Kriteria KPKU 9
F. Tahapan Penerapan KPKU di Perusahaan 9
PENJELASAN KERANGKA KERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN) 11
TATA NILAI INTI DAN KONSEP 14
STRUKTUR KRITERIA 25
BOBOT NILAI KRITERIA 26
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
KRITERIA KPKU 27
PROFIL PERUSAHAAN 27
PROSES (1-6)
1. KEPEMIMPINAN 32
2. STRATEGI 38
3. PELANGGAN 45
4. PENGUKURAN, ANALISIS DAN MANAJEMEN PENGETAHUAN 50
5. TENAGA KERJA 55
6. OPERASIONAL 61
HASIL (7)
7.1 Hasil/Kinerja PRODUK DAN PROSES 66
7.2 Hasil/Kinerja FOKUS PELANGGAN 68
7.3 Hasil/Kinerja FOKUS TENAGA KERJA 69
7.4 Hasil/Kinerja KEPEMIMPINAN DAN TATA KELOLA 70
7.5 Hasil/Kinerja FINANSIAL DAN PASAR 73
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PERUBAHAN KRITERIA 2017 75
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
DAFTAR ISTILAH 82
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
SISTEM PENILAIAN 96
Dimensi Penilaian PROSES 96
Dimensi Penilaian HASIL 99
Tahapan Proses Penentuan Skor 99
Tabel Sistem Penilaian PROSES 101
Tabel Sistem Penilaian HASIL 102
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PEDOMAN MERESPON PERTANYAAN UNTUK PENILAIAN KPKU BUMN 103
Pedoman Umum 103
Pedoman Merespon Kategori PROSES (1-6) 104
Pedoman Merespon Kategori HASIL (7) 105
Pedoman Merespon Pertanyaan yang Efektif 106
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
MEMBANGUN KESIAPAN PENILAIAN KPKU BUMN 108
Halaman | 1 [Dokumen ini milik dan hanya digunakan oleh KEMENTERIAN BUMN dan BUMN]
KERANGKA KERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN)

KPKU BUMN
TATA KELOLA PERUSAHAAN YANG BAIK DAN KEUNGGULAN DAYA SAING BUMN
STRATEGI TENAGA KERJA

2 5
PROFIL KEPEMIMPINAN HASIL

PERUSAHAAN 1 7
PELANGGAN OPERASIONAL
3 6
4 PENGUKURAN, ANALISIS KINERJA DAN MANAJEMEN PENGETAHUAN
PENGANTAR
Ada baiknya kita perlu mengingat kembali, bahwa maksud penerapan KPKU diseluruh BUMN adalah untuk
menciptakan keselarasan gerak dengan tidak lagi terjadi kesenjangan pengetahuan yang signifikan diantara
insan BUMN tentang bagaimana mengelola perusahaan yang berkinerja unggul sebagaimana praktik yang
dilakukan oleh perusahaan kelas dunia.
Isi dan konteks KPKU BUMN 2017 tetap sama dengan sebelumnya, yaitu menekankan pada 4 (empat) hal
utama, yaitu :
 Kerangka Kerja (Perspektif Kesisteman).
 Tata Nilai Inti dan Konsep.
 Kriteria.
 Panduan Sistem Penilaian.
sebagai sebuah pendekatan yang terintegrasi untuk sukses membangun daya saing yang berkelanjutan.
Berbicara kinerja unggul dan daya saing, maka tidak terlepas dari praktik sehari-hari yang terjadi di
perusahaan, yaitu bagaimana perusahaan memahami siapa dirinya ditengah-tengah pelanggannya, pasar dan
industrinya, kemudian bagaimana menjalankan praktik terbaik dengan berupaya memenuhi persyaratan kriteria
keunggulan kinerja sebagaimana yang diuraikan pada kriteria 1 s.d 7 dengan bukti ditunjukannya kinerja
perusahaan yang terus meningkat.
"Memahami KPKU adalah memahami APA YANG DILAKUKAN OLEH PERUSAHAAN

DITENGAH LINGKUNGAN BISNISNYA dan BAGAIMANA MENINGKATKAN KINERJANYA"
A. Tujuan KPKU
KPKU BUMN memiliki tujuan yang lugas, yaitu membantu perusahaan untuk dapat meningkatkan
kinerjanya dengan sebuah panduan kriteria yang dirancang untuk dapat diterapkan disemua sektor usaha
dan jenis BUMN, baik itu Perusahaan Umum, Perseroan atau Persoran Terbuka, baik itu untuk
pelanggan/pasarnya oligopoli maupun monopoli atau captive. Juga sektor industinya, baik untuk BUMN
yang bergerak di sektor konstruksi, perkebunan, perikanan, industri berat, jasa perbankan, jasa
telekomunikasi, jasa pariwisata, jasa transportasi, dll.
.
Satu kesamaan pandang yang harus kita tanam dan terus kita pupuk adalah upaya yang tidak akan
pernah berhenti untuk meningkatkan kinerja. Mengapa?.
 Karena perubahan lingkungan bisnis yang saat ini terjadi menuntut perusahaan untuk mampu
memastikan semua rencana dan tindakannya dapat berjalan dengan baik sesuai dengan yang
diinginkan.
 Jika belum?, maka perusahaan sebaiknya tahu area yang harus diperbaiki atau ditingkatkan dan
bagaimana caranya memperbaiki atau meningkatkannya, baik proses/metode maupun
strateginya.
Dengan pertanyaan sederhana diatas, harapannya seluruh insan BUMN terpacu untuk menguak lebih jauh
posisi daya saing perusahaan, kemudian menjelajahi kemampuan perusahaan ditengah lingkungan
bisnisnya dan akhirnya tahu apa yang paling penting untuk dilakukan perbaikan, pembenahan dan bahkan
bila perlu dilakukan transformasi organisasi.
B. Sebuah Perspektif Kesisteman Membangun Keunggulan Kinerja

Sangat penting bagi perusahaan untuk mengelola semua sumber daya dan seluruh elemen organisasi
sebagai satu kesatuan yang utuh dan KPKU mambantu perusahaan untuk bisa melakukan hal itu.
KPKU BUMN menyediakan sebuah perspektif kesisteman yang terintegrasi, yang terdiri dari :
 Kerangka Kerja (Perspektif Kesisteman).
 Tata Nilai Inti dan Konsep.
 Tujuh Kriteria yang saling berkaitan dan terintegrasi (lingkage and integration).
 Panduan Sistem Penilaian.
C. Memahami Kriteria KPKU

Dalam KPKU, kriteria atau disebut juga kategori wujudnya adalah uraian pertanyaan yang ada pada Profil
Perusahaan dan Kriteria 1 s.d 7.
Melalui pertanyaan tersebut, harapannya perusahaan akan terbantu dan ditunjukan apa yang paling
penting untuk dilakukan dalam meningkatkan kinerja. Melalui pertanyaan juga, secara tidak langsung
perusahaan ditunjukan apa saja PROSES yang tepat untuk dilakukan dan apa saja area HASIL yang
penting untuk selalu dikawal oleh perusahaan.
Pertanyaan KPKU dikelompokan dalam 7 (tujuh) kategori, yaitu :

.
1. Kepemimpinan
2. Strategi
3. Pelanggan
4. Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan
5. Tenaga Kerja
6. Operasional
7. Hasil
D. KPKU Sebagai Panduan Keunggulan Perusahaan
Kriteria KPKU dirancang dari praktik yang ditemukan dan dilakukan sehari-hari di perusahaan kelas dunia
dan bukan berbicara yang lain diluar itu. Oleh karenanya, penting untuk mengetahui latar belakang dari
tujuan perancangan setiap pertanyaan yang ada pada kriteria, yaitu :
 Mendorong dan membantu perusahaan untuk dapat mencapai visi, misi dan tujuan perusahaan,
meningkatkan kinerja secara berkelanjutan dan dimilikinya keunggulan daya saing perusahaan
melalui keselarasan dari : rencana/strategi perusahaan, proses-proses yang dijalankan,
pengambilan keputusan, fokus tenaga kerja dan seluruh tindakan, yang pada akhirnya dapat
ditunjukkan dengan pencapaian hasil yang unggul.
 Sebagai alat penilaian yang holistik untuk mengukur posisi perusahaan dan menunjukkan apa
yang diperlukan oleh perusahaan kedepan dalam meningkatkan kinerjanya untuk jangka panjang.
 Menunjukan kepada perusahaan, sebuah alat yang dapat digunakan untuk menilai/mengukur
semua elemen atau sistem pengelolaan perusahaan dan faktor-faktor peningkatan PROSES dan
HASIL, sebagai pertimbangan ketika melakukan penilaian.
 Membantu perusahaan untuk dapat mengarahkan sukses mengelola keunggulan kinerja.
Sebagai panduan membangun keunggulan, maka dalam penerapannya perusahaan akan berusaha
untuk merespon setiap pertanyaan dengan apa yang sehari-hari terjadi di perusahaan dan bukan
merespon apa yang seharusnya dilakukan oleh perusahaan, sehingga perusahaan dapat menemukan
apa kesenjangan dan selanjutnya berupaya untuk memperbaiki.
Ada baiknya kita kembali memahami karakteristik kriteria KPKU.
1 Kriteria adalah NON PRESKRIPTIF dan ADAPTIF
 Non preskriptif
Perusahaan-lah yang paling tahu apa yang paling tepat untuk dirinya. Atas pertanyaan
kriteria, sebagai contoh pertanyaan yang berkaitan dengan perencanaan strategis, etika,
manajemen mutu misalnya, maka dalam penerapannya perusahaan tidak diwajibkan “harus”
memiliki struktur organisasi tertentu seperti Unit Perencanaan, Unit Pengelola Etika, Unit
Pengelola Mutu atau fungsi-fungsi lainnya yang berdiri sendiri melainkan sepenuhnya
diserahkan kepada perusahaan.
Demikian juga terkait dengan penerapan praktik terbaik (best practice) yang mendukung,
seperti ISO, Lean, Six Sigma, Balanced Score Card, dll, maka hal itu diserahkan oleh
masing-masing perusahaan.
Yang terpenting adalah perusahaan memiliki metode efektif yang tepat bagi dirinya. Hal ini
dapat dimengerti mengingat berbeda perusahaan berbeda pula kondisi, ukuran dan
tantangan yang dihadapinya.
“Perusahaanlah yang paling tahu apa yang paling tepat dan yang paling dibutuhkan"
Berikut alasannya :
- Perusahaan yang unggul adalah mereka yang fokus pada apa yang paling dibutuhkan
perusahaan (dalam hal ini adalah kebutuhan untuk mencapai keberhasilan bisnis
perusahaan) melebihi dari hanya sekedar telah memiliki struktur organisasi atau proses.
- Ketika perusahaan lain memiliki organisasi khusus bukan berarti perusahaannya harus
juga memiliki atau seandainya perusahaan ingin meniru, maka pastikan bahwa
organisasi tersebut memang dibutuhkan untuk mengantarkan keberhasilan.
- Demikian halnya ketika perusahaan lain menerapkan ISO, Six Sigma dll, maka pastikan
bahwa sistem tersebut adalah bagian dari rencana perusahaan dalam merancang
keunggulan perusahaan.
 Adaptif
Kriteria dirancang dengan pertanyaan-pertanyaan yang umum sifatnya, sehingga mudah
disesuaikan (adaptif) untuk dapat digunakan oleh semua jenis dan ukuran perusahaan.
Kriteria dirancang untuk mendukung PERSPEKTIF KESISTEMAN dalam mencapai

2
tujuan perusahaan dengan menyelaraskan seluruh elemen organisasi
Pertanyaan-pertanyaan KPKU disusun untuk membantu perusahaan dalam menyelaraskan dan
mengintegrasikan (alignment and integration) seluruh elemen organisasi termasuk proses-proses
dalam organisasi, serta memperkuat tindakan yang akan dan yang telah dilakukan oleh
perusahaan, mengacu pada proses dan strategi yang telah ditetapkan.
Tindakan yang dimaksud tentu saja adalah tindakan yang secara langsung akan meningkatkan
nilai kepada pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya, juga kinerja perusahaan secara
keseluruhan.
Berikut uraian penjelasannya :

- Kriteria disusun agar perusahaan bertindak dengan arah yang konsisten, tidak harus terpaku
pada proses yang rinci, juga keputusan yang harus selalu terpusat (sentralisasi), atau
terjebak pada proses-proses yang rumit.
- Melalui tindakan yang dimaksud diatas, maka perusahaan menjadikan hal itu sebagai alat
komunikasi dan cara yang konsisten untuk menyebarluaskan tujuan dan kinerja yang ingin
dicapai.
- Sedangkan keselarasan, berarti perusahaan diminta untuk memastikan konsistensi antar
tujuan perusahaan dengan seluruh elemen organisasi yang mendukung untuk kelincahan
organisasi (kemampuan perusahaan menyesuakan diri dengan perubahan yang terjadi di
lingkungan bisnisnya), inovasi dan pengambilan keputusan yang semakin cepat dan efektif.
- Integrasi, berarti seluruh elemen organisasi harus saling terkait, saling membutuhkan dan
saling mengisi secara kompak serta saling mempengaruhi, tidak berdiri sendiri atau tidak
terpisahkan, dengan tujuan agar perusahaan secara solid dapat membangun kinerja yang
kokoh dan unggul.
Bagaimana perusahaan berpikir dan bertindak secara KESISTEMAN yang disarankan?

(a) KESISTEMAN meminta perusahaan untuk fokus pada Tata Nilai Inti dan konsep
secara menyeluruh membangun keunggulan.
KPKU dirancang, bahwa keunggulan kinerja bukan sebuah teori melainkan tercermin
sebagai keyakinan dan perilaku sehari-hari di perusahaan. 11 Tata Nilai Inti dan konsep
secara menyeluruh membangun keunggulan yang diuraikan pada halaman 16 adalah fondasi
untuk mengintegrasikan kinerja yang ingin dicapai dengan praktik operasional yang akan
dijalankan oleh perusahaan. Bukti yang ditunjukan adalah perusahaan sungguh-sungguh
untuk berorientasi pada HASIL yang berbasiskan pada : tindakan nyata, umpan balik dan
mengawal sukses yang ingin diraih.
Keyakinan dan perilaku yang dirumuskan menjadi 11 (sebelas) Tata Nilai Inti adalah :
1. Perspektif kesisteman (systems perspective).
2. Kepemimpinan yang visioner (visionary leadership).
3. Keunggulan yang fokus kepada pelanggan (customer-focused excellence).
4. Pengharkatan orang (valuing people).
5. Pembelajaran dan kelincahan organisasi (organizational learning and agility).
6. Fokus pada kesuksesan (focus on sucess).
7. Pengelolaan inovasi (innovation management).
8. Manajemen berdasarkan fakta (management by fact).
9. Tanggung jawab sosial (societal responsibility).
10. Etika dan transparansi (ethics and Transparancy).
11. Penyampaian nilai dan hasil (delivering value and result).
(b) KESISTEMAN meminta perusahaan untuk fokus pada PROSES.
PROSES dalam hal ini adalah metode kerja yang digunakan oleh perusahaan ketika
menjalankan perusahaan.
KPKU memandu perusahaan untuk bisa menilai proses dan akhirnya mampu
meningkatkan kualitas prosesnya dalam 4 (empat) dimensi, yaitu :
 Approach
- Bagaimana perusahaan menyelesaikan pekerjaan?
- Seberapa efektif cara bekerjanya?
 Deployment
Bagaimana konsistensi dalam bekerja, terutama untuk pekerjaan-pekerjaan utama?
 Learning
- Seberapa efektif evaluasi dan perbaikan cara bekerja yang dilakukan?
- Seberapa efektif perbaikan/peningkatan kualitas cara bekerja yang dilakukan?
- Apakah pengetahuan-pengetahuan baru telah digunakan untuk melahirkan inovasi?
 Integration
- Bagaimana memastikan apa yang dilakukan oleh perusahaan telah sesuai dengan
kebutuhan perusahaan saat ini dan kedepan?
- Seberapa efektif langkah yang dikerjaan, penggunaan informasi dan perbaikan cara
bekerja telah saling melengkapi satu sama lain di seluruh proses dan di setiap unit
kerja?
- Seberapa efektif operasional di seluruh organsasi mampu mewujudkan secara luas
tujuan utama perusahaan?
“Perusahaan yang berkinerja unggul terbukti tidak menjalankan PROSES yang

sekedarnya, melainkan sehari-hari menjalankan PROSES YANG UNGGUL
dengan bukti dicapainya HASIL/KINERJA YANG UNGGUL
dari proses tersebut”
(c) KESISTEMAN meminta perusahaan untuk Fokus pada HASIL

Perlu dipahami dengan baik, bahwa kriteria KPKU dirancang agar inisiatif, rencana, strategi,
inovasi dan proses-proses yang terjadi di perusahaan diarahkan untuk mencapai kinerja
yang unggul, yaitu hasil-hasil yang berkaitan dengan keunggulan perusahaan dilingkungan
industrinya, antara lain adalah : kinerja utama produk (layanan) dan proses, kinerja
pelanggan, kinerja SDM (tenaga kerja), kinerja kepemimpinan dan tata kelola, serta kinerja
keuangan dan pasar yang tercermin dalam perspektif Key Performance Indicator (KPI).
Fokus pada hasil, dalam hal ini juga dimaksudkan, bahwa kinerja yang dicapai telah
memperhatikan keseimbangan dari seluruh pemangku kepentingan (stakeholders) dan
seimbang antara kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang.
Kerangka kerja KPKU meminta perusahaan untuk memeriksa HASIL (kinerja perusahaan)
dalam 3 (tiga) sudut pandang, yaitu :
 Sudut pandang EKSTERNAL (external view)
Bagaimana pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya melihat perusahaan?
 Sudut pandang INTERNAL (internal view)

Ditunjukan operasional perusahaan semakin hari semakin efisien dan efektif.
 Sudut pandang MASA DEPAN (future view)
Ditunjukan, bahwa makin hari perusahaan makin belajar dan makin berkembang.
HASIL (kinerja perusahaan) dalam KPKU BUMN adalah kinerja-kinerja yang melingkupi
semua area yang penting bagi sukses perusahaan. Dalam hal ini adalah campuran dari
beberapa kinerja yang diukur oleh perusahaan secara seimbang, yaitu seimbang dalam
memperhatikan semua pemangku kepentingan dan seimbang terkait dengan tujuan jangka
pendek dan jangka panjang perusahaan.
KPKU BUMN memandu perusahaan untuk bisa menilai proses dan akhirnya mampu
meningkatkan kualitas prosesnya dalam 4 (empat) dimensi, yaitu :
 Level
Perusahan menunjukan pencapaian kinerjanya dengan skala waktu yang memiliki
makna bagi perusahaan, sebagai contoh kinerja ditampilkan dalam periode waktu :
bulanan, triwulan, tahunan atau beberapa tahun (multi year).
 Trend
Perusahan menunjukan pertumbuhan kinerjanya dari waktu kewaktu, apakah meningkat,
tetap atau sebaliknya (makin jelek).
 Comparison
Perusahan menunjukan posisi kinerjanya dibandingkan dengan perusahaan lain,
terhadap pesaing, terhadap tolak ukur atau standar yang berlaku, atau terhadap
pemimpin industri.
 Integration
- Bahwa kinerja yang ditunjukan (diukur) adalah kinerja utama atau yang paling
penting, juga berkaitan dengan harapan dan kebutuhan pemangku kepentingan.
- Bahwa dari kinerja tersebut diatas, selanjutnya digunakan dalam pengambilan
keputusan.
(d) KESISTEMAN meminta perusahaan untuk Fokus pada KETERKAITAN (linkages)
Fokus keterkaitan dalam hal ini adalah keterkaitan antar kriteria. Beberapa contoh hubungan
keterkaitan antar kriteria, misalnya :
- Keterkaitan antara PROSES dan HASIL.
- Kebutuhan dan penggunaan data pada proses perencanaan strategis dan pebaikan
operasional.
- Keterkaitan antara perencaaan kebutuhan tenaga kerja dan perencanaan strategis
perusahaan.
- Keterkaitan antara kebutuhan untuk pelanggan dan pengetahuan pasar dalam
menetapkan strategi dan program kerja.
- Keterkaitan antara program kerja dengan sistem kerja.
3 Kriteria Dirancang untuk Mendukung Tujuan Perusahaan Berbasis Diagnosa
Kriteria dan Sistem Penilaian KPKU BUMN adalah dua bagian yang saling mendukung untuk
mendiagnosa penilaian kinerja unggul perusahaan.
Ketika perusahaan dinilai, maka perusahaan akan ditunjukkan kekuatan apa saja yang dimiliki
(STRENGTH), serta area mana saja yang masih lemah dan harus diperbaiki (Opportunities For
Improvement atau OFI).
Pemilihan Strength dan OFI diperoleh dari hasil penilaian berbasis pertanyaan pada setiap kriteria
dengan mengukur kematangan PROSES dan pencapaian HASIL nya mengacu pada tabel
SISTEM PENILAIAN (halaman 103 dan 104).
Dari hasil penilaian diharapkan perusahaan akan menindaklanjuti dengan tindakan yang fokus
dan mengarah pada perbaikan kinerja diseluruh area perusahaan.
Harapannya, KPKU menjadi alat yang mampu memberikan manfaat melebihi pengukuran kinerja
yang biasa dilakukan oleh perusahaan pada umumnya dan bisa digunakan untuk menilai
keunggulan atau daya saing perusahaan.
E. Memahami Pertanyaan-Pertanyaan KPKU

Pertanyaan-pertanyaan yang ada adalah pertanyaan yang telah sedemikian rupa dirancang, dimana
pertanyaan satu dengan yang lain saling berkaitan (terintegrasi) dalam sebuah kerangka kerja pengelolaan
perusahaan yang berkinerja unggul.
Dengan memahami dan merespon pertanyaan sebagaimana realitas yang terjadi sehari-hari
diperusahaan, maka harapannya perusahaan akan termotivasi dan terbantu untuk mampu :
- Menyelaraskan semua sumber dayanya;
- Menemukenali kekuatan dan kelemahan perusahaan atau area yang harus diperbaiki/ditingkatkan;
- Lebih baik lagi mengelola komunikasi, produktivitas dan efektivitas organisasi;
- Lebih mudah mencapai tujuan dan strategi yang telah ditetapkan.
dan akhirnya dapat dibuktikan dengan dicapainya HASIL, yaitu :
- Perusahaan mampu memberikan dan meningkatkan nilai kepada pelanggan dan pemangku
kepentingan lainnya. Hal ini penting untuk menjamin kelangsungan hidup perusahaan;
- Perusahaan akan memiliki kemampuan yang terus meningkat disemua area organisasi, dari waktu
kewaktu akan semakin efektif.
- Perusahaan senantiasa akan terus belajar, baik keberhasilan maupun kegagalan yang dialami
sebelumnya;
- Karyawan/tenaga kerja terus tumbuh prestasinya dan tidak berhenti untuk terus belajar dan inovatif.
F. Tahapan Penerapan KPKU di Perusahaan

Berikut tahapan yang akan membimbing perusahaan untuk lebih mudah memahami KPKU,
(1) Baca pertanyaan yang ada di PROFIL PERUSAHAAN dan perhatikan jawaban perusahaan
 Apakah perusahaan mengalami kesulitan ketika merespon pertanyaan yang ada, atau
sebaliknya mudah menjawabnya?
 Selanjutnya, lakukan diskusi atas maksud setiap pertanyaan pada PROFIL PERUSAHAAN
dengan unit-unit kerja yang sehari-hari mengelolanya di perusahaan, kemudian jawab
pertanyaan tersebut lebih baik dan lebih tepat lagi. Lakukan hal ini layaknya sebuah
perusahaan sedang melakukan bedah organisasi untuk tahu persis siapa dirinya dan
bagaimana posisinya ditengah persaingan dan lingkungan bisnisnya.
 Pertanyaan PROFIL PERUSAHAAN adalah pertanyaan awal dari KPKU. Semakin mudah
dan jelas perusahaan merespon, maka dianggap perusahaan semakin tahu siapa dirinya.
(2) Resapi dan dalami 11 TATA NILAI dan KONSEP

Tata nilai dan konsep adalah keyakinan dan perilaku yang tertanam dan ditemukenali di
perusahaan-perusahaan yang berkinerja tinggi. Pertimbangkan, apakah TATA NILAI tersebut
telah dimiliki dan dijalankan oleh perusahaan sebagai perilaku sehari-hari dalam bekerja. Bila
belum, lakukan perubahaaan atau perbaikan yang akan mendorong perusahaan agar memiliki
keyakinan dan perilaku tersebut?
(3) Perhatikan setiap judul Kategori, Sub Kategori dan Bidang
Kriteria disusun dengan struktur penulisan yang terdiri dari Kategori, Sub Kategori dan Bidang,
untuk itu :
 Perhatikan runtutan sebuah kriteria secara holistik dengan cara memahami makna dari
setiap judul Kategori, Sub Kategori dan Bidang.
 Perhatikan kesemuanya itu sebagai pertimbangan perusahaan untuk membangun Sistem
Kepemimpinan dan SISTEM PENGUKURAN KINERJA untuk mengetahui keberhasilan
perusahaan.
 Lanjutkan kemudian dengan membaca pertanyaan-pertanyaan yang ada dibawah setiap
judul untuk lebih jauh mengetahui apa maksud dari setiap pada Kategori, Sub Kategori dan
Bidang.
(4) Manfaatkan KPKU, sebagai bagian dari acuan perusahaan untuk meningkatkan kinerja
dan upaya membangun keunggulan juga daya saing perusahaan
Perlu diingat, bahwa tujuan penerapan/penilaian KPKU adalah untuk
membangun/memperbaiki/meningkatkan kinerja perusahaan. Merespon kriteria tidak seperti
sedang mencari jawaban atas pertanyaan sebagaimana sebuah penilaian dalam ujian,
melainkan menuangkan apa yang sehari-hari telah dijalankan oleh perusahaan.
(5) Ikuti seminar, pelatihan, sharing perusahaan kelas dunia
Pelajari praktik terbaik (best practice) untuk memudahkan perusahaan memahami cara yang
efektif membangun keunggulan perusahaan, yaitu dengan "mencontoh" pengalaman
perusahaan yang telah berhasil atau yang unggul di industrinya.
(6) Bangun kompetensi karyawan untuk menjadi seorang ASSESSOR yang handal
 Perusahaan sebaiknya memiliki assessor internal yang handal, yaitu assessor yang
menguasai interpretasi atas pertanyaan kriteria terkait dengan konteks bisnis perusahaan,
independen dan profesional, yang nantinya akan banyak membantu perusahaan untuk
lebih memahami kriteria.
 Keberadaan assessor internal adalah bagian penting dari tim di perusahaan untuk
melakukan penilaian sendiri (self assessment).
 Assessor internal yang memenuhi persyaratan selanjutnya akan bersinergi untuk menjadi
assessor di BUMN lain. Dari pengalamannya menilai di BUMN lain, maka secara tidak
langsung perusahaan akan memperoleh pembanding (benchmark) dan masukan untuk
perbaikan penerapan KPKU di perusahaan-nya.
PENJELASAN KERANGKA KERJA

(PERSPEKTIF KESISTEMAN)
Kerangka kerja (perspektif kesisteman) KPKU BUMN ditunjukan sebagaimana Gambar-1 dibawah, terdiri atas
7 (tujuh) kategori, yaitu :
1. Kepemimpinan.
2. Strategi.
3. Pelanggan.
4. Pengukuran Analisis dan Manajemen Pengetahuan.
5. Tenaga Kerja.
6. Operasional.
7. Hasil.
KERANGKA KERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN) KPKU

2 5

PERUSAHAAN 1 7
3 6
Gambar-1 Kerangka Kerja (Perspektif Kesisteman) KPKU
Bila diperhatikan pada gambar tersebut, maka dari atas kebawah terdapat beberapa elemen dasar KPKU
BUMN, yaitu :
Profil Profil Perusahaan pada bagian samping kiri gambar menjelaskan secara kontekstual
Perusahaan cara perusahaan beroperasi, lingkungan perusahaan, hubungan kerja perusahaan
dengan pemangku kepentingan dan situasi strategis termasuk lingkungan kompetitif,
tantangan dan keunggulan strategis yang dimiliki oleh perusahaan, serta penjelasan
tentang sistem peningkatan kinerja yang diterapkan di perusahaan.
Profil Perusahaan merupakan pemandu atau langkah awal pengelolaan keunggulan
kinerja perusahaan.
Sistem Kinerja Sistem kinerja terdiri dari tujuh kategori yaitu enam kategori PROSES (Kategori 1-6)
dan satu kategori HASIL (Kategori 7). Mengisyaratkan tiga kelompok bagian yaitu :
• Tiga serangkai KEPEMIMPINAN (Leadership Triad)
Tiga kategori disebelah kiri yang teridiri dari Kepemimpinan (kategori 1),
Strategi (kategori 2), dan Pelanggan (kategori 3) adalah merupakan tiga
serangkai KEPEMIMPINAN.
Ketiga kategori ditas dikelompokan bersandingan menekankan pentingnya fokus
Kepemimpinan pada Strategi dan pengelolaan Pelanggan, atau dibaca
sebaliknya yaitu pentingnya mengelola suara pelanggan untuk mendasari
kepemimpinan dan menyusun strategi perusahaan.
Potret perusahaan ditunjukan dengan keberadaan para pimpinan senior
perusahaan yang berhasil menetapkan arah perusahaan dan mencari peluang
masa depan melalui penetapan visi, misi dan budaya perusahaan, kemudian
disusun rencana strategis dan rencana aksi perusahaan untuk
merealisasikannya.
• Tiga serangkai HASIL (Result Triad)
Tiga kategori disebelah kanan yaitu Tenaga Kerja (kategori 5), Operasional
(kategori 6), dan Hasil (kategori 7) merupakan tiga serangkai HASIL.
Ketiga kategori diatas dikelompokan bersandingan mengandung arti, bahwa
fokus perusahaan adalah dimilikinya tenaga kerja yang kompeten dan yang
berkomitmen tinggi untuk menjalankan pekerjaan, kemudian dimilikinya cara dan
fokus akan proses-proses di tingkat operasional yang sangat penting untuk
dijalankan dalam proses day by day operation, maka dari situlah perusahaan
akan memperoleh Hasil atau kinerjanya secara menyeluruh.
Kategori Operasional berarti seluruh kegiatan diorientasikan kepada HASIL/
KINERJA perusahaan yang menyeluruh, meliputi :
- kinerja Produk dan Proses,
- kinerja Fokus Pelanggan,
- kinerja Fokus Tenaga Kerja,
- kinerja Kepemimpinan dan Tata Kelola, dan
- kinerja Finansial dan Pasar.
Tanda Panah Panah besar horizontal ditengah yang menghubungkan tiga serangkai
KEPEMIMPINAN dan tiga serangkai HASIL menunjukkan hubungan yang sangat
penting dalam membangun keberhasilan perusahaan berkaitan dengan arah
kepemimpinan, rencana perusahaan dan keinginan pelanggan dengan pengelolaan
tenaga kerja, operasional dan HASIL yang akan dicapai perusahaan.
Selain itu, panah tersebut juga menunjukkan hubungan langsung antara
Kepemimpinan (Kategori 1) dan HASIL (Kategori 7), bahwa kepemimpinan yang
kuat di perusahaan akan berkontribusi nyata pada dicapainya sukses
perusahaan.
Selanjutnya, panah kecil bermata dua yang kita jumpai digambar yang
menghubungkan antar kategori adalah melambangkan pentingnya proses umpan
balik dalam sebuah sistem manajemen kinerja yang efektif, panah kecil juga
menunjukkan adanya keterkaitan antar kategori, termasuk keterkaitannya dengan
Profil Perusahaan.
Fondasi Sistem Bagaimana dengan kategori 4 yang terpisah, yaitu kategori Pengukuran, Analisis
dan Manajemen Pengetahuan?, kategori ini disebut sebagai fondasi organisasi yang
menjadi tumpuan kekuatan kinerja.
Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan adalah proses yang sangat
penting untuk mewujudkan pengelolaan perusahaan yang efektif yang berbasiskan
fakta dan pengetahuan untuk dicapainya kinerja unggul dan daya saing perusahaan.
Tujuan Puncak Pengelolaan KPKU diarahkan untuk tercapainya 2 (dua) hal yang saling tidak dapat
(Ultimate Goals) dipisahkan yaitu dicapainya tata kelola perusahaan yang baik yang dibuktikan dengan
dimilikinya daya saing perusahaan.
Meskipun dalam perjalanan membangun keunggulan kinerja terjadi pergantian organ
perusahaan, harapannya perusahaan memiliki kesisteman pengelolaan keunggulan
kinerja yang kokoh untuk memastikan terjaganya tata kelola perusahaan dan
keunggulan daya saing perusahaan yang semakin baik.
*****
TATA NILAI INTI DAN KONSEP

11 TATA NILAI INTI (CORE VALUES)
Tata nilai inti adalah KEYAKINAN dan PERILAKU yang ditemukenali melekat pada perusahaan-perusahaan
kelas dunia yang telah terbukti berkinerja tinggi.
Keberadaan tata nilai ini diorganisasi adalah sebagai "perekat" untuk memadukan antara tujuan perusahaan
(keunggulan kinerja) dengan perilaku yang dibutuhkan untuk mendukung operasional, dalam sebuah kerangka
kerja yang berorientasi pada hasil.
Dipandang sangat penting, bagi perusahaan BUMN untuk memiliki keyakinan dan perilaku ini dengan
bercermin dari tata nilai yang dimiliki oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia.
Apa saja ke-sebelas Tata Nilai Inti tersebut?
1. Perspektif kesisteman (systems perspective).

6. Fokus pada kesuksesan (focus on sucess)
10. Etika dan transparansi (ethics and Transparancy)
11. Penyampaian nilai dan hasil (delivering value and result)
Berikut penjelasannya,
1. Perspektif Perspektif kesisteman memiliki pengertian, bahwa perusahaan mengelola semua
kesisteman komponen organisasi sebagai satu kesatuan yang utuh untuk mencapai misi, sukses
yang berkelanjutan, dan keunggulan kinerja.
Keberhasilan mengelola kinerja perusahaan secara menyeluruh membutuhkan
dikelolanya organisiasi sistem operasi yang saling bergantung satu dengan yang
lainnya.
Pengorganisasian - keterpaduan (synthesis) yang spesifik, keselarasan dan integrasi
adalah yang akan mengantarkan sukses kesisteman.
 Keterpaduan (synthesis) berarti perusahaan melihat organisasi secara
menyeluruh. Keterpaduan juga bermakna menggabungkan komponen bisnis
utama, termasuk kompetensi inti, tujuan strategis, program kerja, sistem kerja
dan kebutuhan tenaga kerja.
 Keselarasan berarti perusahaan menggunakan keterkaitan semua elemen

organisasi untuk memastikan konsistensi rencana, proses, langkah-langkah kerja
dan tindakan.
 Integrasi dibangun di atas keselarasan, dimana masing-masing komponen
sistem manajemen kinerja berjalan secara penuh dan saling berhubungan,
bersatu dan saling mendukung untuk mencapai hasil yang sesuai rencana
(terantisipasi dan bukan hasil yang kebetulan).
Konsep kesisteman digambarkan sebagaimana yang telah diuraikan pada bab
perspektif kesisteman KPKU.
Menjalankan perspektif kesisteman, maka pemimpin senior perusahaan selalu fokus
pada arah strategis dan pelanggan, selalu memantau, menindaklanjuti dan
mengelola kinerja sesuai hasil yang dicapai oleh perusahaan.
Mengelola perusahaan dengan perspektif kesisteman, maka perusahaan akan
menggunakan pengukuran dan indikator kinerja, kompetensi inti dan pengetahuan
organisasi untuk membangun strategi utama, menghubungkan strategi dengan
sistem kerja dan proses utama, mengelola risiko dan menyelaraskan sumber daya
untuk meningkatkan kinerja secara keseluruhan dan fokus perusahaan pada
pelanggan dan stakeholders.
Tata Nila Inti dan konsep, Tujuh Kriteria dan Pedoman Penilaian KPKU adalah
bangunan kesisteman dan mekanisme untuk mengintegrasikan.
2. Kepemimpinan Pemimpin senior harus menetapkan visi organisasi, membuat organisasi fokus
yang visioner kepada pelanggan, menunjukan perilaku sesuai tata nilai yang jelas dan nyata, juga
beretika, serta menetapkan harapan yang tinggi bagi tenaga kerja. Visi, tata nilai dan
harapan organisasi harus menyeimbangkan keinginan dan harapan seluruh
pemangku kepentingan (stakeholders).
Pemimpin senior, juga harus memastikan disusunnya strategi, sistem, dan metode
untuk membangun pengetahuan dan kemampuan organisasi, merangsang inovasi,
menetapkan akuntabilitas, mencapai keunggulan kinerja, dan akhirnya memastikan
keberhasilan perusahaan yang sedang berjalan dalam kepemimpinannya.
Tata nilai dan strategi yang ditetapkan harus dapat membantu mengarahkan semua
kegiatan dan keputusan organisasi. Para pemimpin senior, juga harus menginspirasi
dan mendorong seluruh tenaga kerjanya untuk maksimal berkontribusi, berkembang
dan belajar, menjadi inovatif dan terbiasa untuk melakukan perubahan yang
signifikan/sangat berarti.
Para pemimpin senior bertanggung jawab atas tindakan dan kinerjanya. Pada
akhirnya, organ perseroan yaitu Dewan Komisaris dan Direksi atau Dewan
Pengawas dan Direksi bertanggung jawab kepada semua pemangku kepentingan,
juga etika, tindakan dan kinerja yang dilakukan oleh para pemimpin senior di
perusahaan.
Pimpinan senior perusahaan harus menjadi teladan (role model) melalui perilakunya
yang beretika dan keterlibatan seacara pribadi dalam perencanaan, menyediakan
lingkungan yang mendukung untuk inovasi, keterbukaan komunikasi, pembinaan
dan memotivasi tenaga kerja, mengembangkan pemimpin masa depan, evaluasi
kinerja organisasi dan penghargaan kepada tenaga kerja.
Sebagai role model, pemimpin senior dapat memperkuat etika, tata nilai dan
harapan sambil membangun kepemimpinan, komitmen dan inisiatif di seluruh jajaran

organisasi.
Para pemimpin senior harus menunjukan keotentikan pribadinya dan mengakui
salah jika dirinya salah langkah, sebagai peluang perbaikan bagi dirinya.
3. Keunggulan Pelanggan Anda adalah hakim akhir dari kinerja, kualitas produk dan layanan yang
yang fokus dihasilkan oleh perusahaan. Untuk itu, perusahaan harus mempertimbangkan
kepada semua fitur produk dan layanan ciri khasnya, juga semua cara akses pelanggan dan
pelanggan dukungan kepada pelanggan yang nantinya akan berkontribusi pada penyampaian
nilai kepada pelanggan.
Perilaku tersebut diatas diarahkan untuk akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan,
preferensi dan loyalitas pelanggan, referensi positif (positive referral) pelanggan,
yang akhirnya berujung pada keberhasilan yang berkelanjutan dari bisnis
perusahaan.
Keunggulan yang fokus kepada pelanggan mengandung dua dimensi waktu saat ini
dan dimasa mendatang, yaitu memahami keinginan pelanggan saat ini dan
mengantisipasi keinginan pelanggan dimasa yang akan datang dan potensi
pasarnya.
Banyak faktor yang dapat mempengaruhi nilai, kepuasan dan pengalaman dengan
pelanggan selama mereka menjadi pelanggan perusahaan. Faktor-faktor tersebut
termasuk customer relationship management (CRM) yang sangat membantu
perusahaan untuk membangun kepercayaan, keyakinan dan loyalitas pelanggan.
Keunggulan yang fokus pada pelanggan berarti lebih dari sekedar mengurangi cacat
dan kesalahan produk, hanya memenuhi spesifikasi atau mengurangi keluhan.
Namun lebih dari itu melingkupi faktor-faktor yang berkontribusi pada pandangan
pelanggan terhadap perusahaan, dengan demikian hal-hal tersebut diatas
merupakan bagian penting dari mengelola keunggulan yang fokus pada pelanggan.
Selain itu, juga faktor-faktor yang berkaitan dengan keberhasilan perusahaan dalam
pemulihan komplain, kesalahan layanan dan kesalahan lainnya yang sangat penting
untuk mempertahankan pelanggan dan membangun kedekatan mereka untuk
jangka panjang. Keamanan dan data/informasi pelanggan adalah atribut yang
diperlukan untuk me-retensi pelanggan.
Sebuah organisasi yang fokus pada pelanggan tidak hanya memperhatikan
karakteristik produk dan layanan untuk memenuhi kebutuhan dasar pelanggan, akan
tetapi juga fitur-fitur yang unik dan karakteristik yang membedakan perusahaan dari
pesaing.
Diferensiasi tersebut diatas mungkin didasarkan pada penawaran yang inovatif,
kombinasi dari penawaran produk dan layanan, harga, penawaran yang disesuaikan
(cutomized), beberapa akses dan mekanisme komunikasi yang tidak biasa, respon
yang cepat, atau cara berhubungan yang khusus dengan pelanggan.
Dengan demikian, keunggulan yang fokus pada pelanggan merupakan konsep
strategis. Hal ini diarahkan untuk akuisisi pelanggan, retensi dan loyalitas,
penguatan brand, peningatan pangsa pasar dan pertumbuhannya. Hal ini menuntut
kepekaan perusahaan secara terus menerus untuk berubah dan berkembang sesuai
kebutuhan pelanggan dan pasar dan faktor-faktor lainnya yang mendorong
keterlibatan pelanggan. Juga menuntut semakin dekatnya perusahaan untuk
memperhatikan suara pelanggan serta tuntutan untuk mengantisipasi perubahan di
pasar.
Oleh karena itu, keunggulan yang fokus pada pelanggan menuntut budaya yang
fokus pada pelanggan dan kelincahan organisasi.
4. Pengharkatan Kesuksesan organisasi tergantung pada kedekatan/keterikatan (engaged) dengan

orang tenaga kerja yang kehadirannya akan memberikan manfaat bagi perusahaan melalui
karya kerjanya, arah perusahaan yang jelas, kesempatan untuk belajar dan
akuntabilitas kinerja. Kedekatan dengan tenaga kerja juga harus memiliki rasa
percaya dengan tenaga kerja dan didukung dengan lingkungan kerja yang aman.
Perusahaan yang sukses memiliki budaya organisasi yang inklusif yang mampu
mengkapitalisasi keberagaman dan karateristik, pengetahuan, keterampilan,
kreativitas dan motivasi tenaga kerja dan mitra. Contohnya seperti : perusahaan
menghargai semua orang yang memiliki kepentingan dengan perusahaan, termasuk
pelanggan, anggota masyarakat, pemegang saham dan orang-orang lain yang
terkena dampak dari tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.
Memberikan pengharkatan orang (tenaga kerja) berarti perusahaan sungguh-
sungguh untuk melibatkan, mengembangkan dan mensejahterakan mereka. Juga,
semakin banyak melibatkan mereka untuk penawaran cara kerja yang fleksibel yang
disesuaikan dengan berbagai kebutuhan kerja dan kehidupan.
Tantangan utama pengharkatan tenaga kerja, termasuk :
1. Menunjukan komitmen oleh para pemimpin untuk keberhasilan tenaga kerja.
2. Memberikan motivasi dan penghargaan diluar sistem penghargaan yang sudah
berjalan atau biasa dilakukan oleh perusahaan.
3. Menawarkan pengembangan dan kemajuan karir untuk pekerja.
4. Berbagi pengetahuan organisasi sehingga tenaga kerja dapat lebih melayani
pelanggan dan berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.
5. Menciptakan lingkungan yang mendorong pengambilan risiko yang rasional dan
tumbuhnya inovasi.
6. Mengembangkan sistem tenaga kerja dan akuntabilitas kinerja organisasi.
7. Menciptakan lingkungan kerja yang inklusif untuk keragaman tenaga kerja.
Keberhasilan tenaga kerja, termasuk keberhasilan pemimpin, tergantung pada
dimilikinya kesempatan untuk belajar. Pembelajaran ini termasuk mempersiapkan
orang untuk memiliki kompetensi inti organisasi dimasa depan. On-the-job training
menawarkan cara hemat biaya untuk pelatihan lintas organisasi dan untuk
menghubungkan pelatihan lebih dekat dengan kebutuhan dan prioritas organisasi.
Jika perusahaan melibatkan relawan, maka pengembangan dan pembelajaran untuk
mereka, juga penting untuk dipertimbangkan.
Untuk mencapai tujuan diatas secara keseluruhan, perusahaan yang sukses adalah
yang membangun kemitraan internal dan eksternal dengan orang-orang dan dengan
organisasi lain.
Yang dimaksud dengan kemitraan internal, termasuk dalam hal ini adalah kerjasama
antara pekerja dan manajemen. Membentuk kemitraan internal, kemungkinan akan
melibatkan jaringan kerja sama antara orang-orang di seluruh unit kerja dan
diseluruh lokasi kerja atau antara karyawan dan relawan, untuk tujuan meningkatkan
fleksibilitas pekerjaan, daya tanggap dan berbagi pengetahuan.
Kemitraan eksternal, antara lain dengan pelanggan, pemasok/mitra kerja, lembaga
pendidikan dan komunitas. Semua orang di perusahaan dapat berkontribusi untuk
sukses perusahaan.
5. Pembelajaran Keberhasilan sekarang tidak bisa dijamin selamanya akan terus berhasil, lingkungan
dan kelincahan global yang kompetitif saat ini menuntut organisasi untuk terus belajar dan mampu
organisasi menyesuaikan dirinya dengan perusahaan (agility).
Agility membutuhkan kapasitas organisasi untuk melakukan perubahan yang cepat
dan fleksible dalam bekerja ditingkat operasional. Perusahaan selalu menghadapi
siklus waktu yang makin pendek untuk memperkenalkan produk baru atau untuk
meningkatkan produk dan layanan, termasuk dalam merespon dengan cepat isu-isu
sosial yang baru yang muncul di masyarakat. Termasuk peristiwa-peristiwa lainnya
yang menggangu yang dirasakan makin sering terjadi. Semua hal itu dipicu oleh
inovasi teknologi atau pengenalan produk, pergolakan atau tekanan ekonomi,
perubahan cuaca yang ekstrim, atau makin tingginya tuntutan sosial/masyarakat.
Menjawab kondisi ini, perusahaan harus mampu membuat perubahan
transformasional dengan siklus waktu yang harus lebih pendek.
Perubahan signifikan terkait kecepatan waktu merespon, sering membutuhkan
sistem kerja baru, penyederhanaan proses kerja atau kemampuan berganti cara
bekerja yang lebih cepat dari satu proses atau satu lokasi ke lokasi lain.
Tenaga kerja lintas organisasi yang selalu dilatih dan diberdayakan, serta
manajemen yang terkinikan pengetahuannya adalah aset penting perusahaan dalam
situasi bisnis yang sangat tinggi tuntutannya (demanding).
Pembelajaran organisasi meliputi perbaikan secara terus menerus dari cara yang
telah dilakukan saat ini dan perubahan yang signifikan atau inovasi yang mengarah
pada tujuan, cara, produk, dan pasar yang baru.
Pembelajaran harus dilekatkan dalam praktik bekerja sehari-hari di perusahaan, oleh
karenanya pembelajaran berarti :
 Bagian dari pekerjaan sehari-hari;
 Hasil dari memecahkan masalah atas akar sumber penyebabnya,
 Difokuskan untuk membangun dan berbagi pengetahuan di seluruh organisasi,
dan
 Didorong oleh peluang untuk menghasilkan hasil yang signifikan atau perubahan
yang berarti dan lahirnya inovasi.
Sumber-sumber pembelajaran termasuk ide-ide karyawan dan relawan, hasil
penelitian dan pengembangan, masukan dari pelanggan, berbagi praktik terbaik
(best practice), kinerja pesaing, dan benchmarking.
Pembelajaran organisasi akan menghasilkan :
 Nilai tambah kepada pelanggan melalui produk baru dan peningkatan layanan
kepada pelanggan,
 Pengembangan bisnis baru,
 Pengembangan proses yang baru dan peningkatan model bisnis atau bahkan
penciptaan model bisnis baru,
 Pengurangan kesalahan terkait cacat, limbah, dan biaya,
 Peningkatan produktivitas dan efektivitas dalam penggunaan semua sumber
daya,
 Peningkatan kinerja tanggung jawab sosial/masyarakat,
 Organisasi yang makin lincah dalam mengelola perubahan dan faktor lainnya
yang menggangu perusahaan.
Faktor besar keberhasilan dalam memenuhi tantangan persaingan, utamanya

adalah desain siklus waktu inovasi tepat untuk memulai sebuah produk atau fitur
layanan.
Untuk bisa memenuhi tuntutan pasar yang berubah sangat cepat, perusahaan perlu
melakukan integrasi tahap demi tahap dari kegiatan penelitian, atau konsep untuk
komersialisasi, atau pelaksanaan komersialisasi.
Semua aspek yang berkaitan dengan ukuran waktu, saat ini dirasakan semakin kritis
tuntutannya, sehingga kinerja yang berkaitan dengan waktu merupakan ukuran
utama proses.
Manfaat penting lainnya jika perusahaan fokus terhadap waktu adalah perbaikan
waktu yang sering kali akan mendorong perbaikan secara simultan, seperti :
perubahan sistem kerja, perubahan organisasi, kualitas, biaya, integrasi rantai
pasokan, produktivitas, dan sukses yang berkelanjutan dalam situasi ekonomi yang
menantang.
Pembelajaran dan agility organisasi dapat juga diperoleh melalui kemitraan atau
aliansi strategis, yang kemungkinannya adalah penawaran kompetensi inti yang
saling melengkapi untuk bisa memasuki pasar yang baru atau menghasilkan produk
atau jasa baru.
Kemitraan mungkin juga mengizinkan perusahaan untuk mengatasi permasalahan
umum perusahaan dengan memadukan kompetensi inti atau kemampuan
kepemimpinan oleh mitra yang akan melengkapi kekuatan dan kemampuan dan
menciptakan sumber keuntungan baru yang bersifat strategis.
6. Fokus pada Memastikan keberhasilan perusahaan saat ini dan di masa depan membutuhkan
kesuksesan pemahaman tentang faktor jangka pendek dan jangka panjangyang mempengaruhi
organisasi dan pasar-nya.
Menjamin keberhasilan yang berkelanjutan membutuhkan pengelolaan ketidak
pastian (uncertainty in the environment), serta menyeimbangkan tuntutan jangka
pendek organisasi dan beberapa kepentingan stakeholders untuk jangka pendek,
dengan tuntutan kebutuhan berinvestasi untuk keberhasilan jangka panjang.
Mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan dan keunggulan kinerja memerlukan
orientasi masa depan dan kemauan yang kuat untuk membuat komitmen jangka
panjang bagi para stakeholders utama, pelanggan, tenaga kerja, pemasok, mitra,
dan pemegang saham, masyarakat dan komunitas. Hal ini membutuhkan kelincahan
untuk melakukan modifikasi rencana perusahaan ketika situasinya dapat menjamin
dilakukan perubahan.
Perencanaan dan alokasi sumber daya harus mengantisipasi banyak faktor, seperti
jangka pendek dan jangka panjang harapan pelanggan, peluang bisnis baru dan
kemitraan baru, krisis potensial, termasuk perubahan kondisi ekonomi, kebutuhan
kapasitas (jumlah) dan kemampuan tenaga kerja, persaingan pasar global,
perkembangan teknologi, keamanan dan risiko cybersecurity, perubahan segmen
pelanggan dan pasar, model bisnis baru, perkembangan/perubahan peraturan;
perubahan kebutuhan dan harapan masyarakat, langkah strategis oleh pesaing.
Tujuan strategis dan alokasi sumber daya perlu mengakomodasi pengaruh-
pengaruh yang telah diuraikan diatas.
Fokus pada keberhasilan termasuk mengembangkan pemimpin, tenaga kerja dan
pemasok, berjalannya suksesi/kaderisasi yang efektif, menciptakan lingkungan yang
mendukung untuk mengambil risiko yang rasional (inteligent risk taking) dan
mendorong lahirnya inovasi, serta mengantisipasi kepedulian dan tanggung jawab
sosial.
7. Pengelolaan Inovasi berarti membuat perubahan yang sangat berarti untuk meningkatkan produk,
inovasi layanan, program, proses, operasi dan model bisnis dengan tujuan menciptakan nilai
baru bagi para pemangku kepentingan. Inovasi harus memimpin perusahaan untuk
sebuah dimensi baru tentang kinerja.
Inovasi membutuhkan lingkungan yang mendukung, proses untuk mengidentifikasi
peluang strategis dan pencarian mitigasi risiko yang rasional (inteligent risk taking).
Inovasi berbeda dengan perbaikan terus-menerus yang hasilnya luar biasa
(incremental), namun secara konsep meskipun berbeda tetapi saling melengkapi.
Organisasi yang sukses akan menggunakan kedua pendekatan tersebut untuk
meningkatkan kinerja.
Inovasi tidak lagi ketat atau harus lingkupnya departemen penelitian dan
pengembangan; inovasi adalah penting untuk semua aspek operasi dan semua
sistem kerja, serta proses kerja. Perusahaan harus dipimpin dan dikelola sehingga
mampu mengidentifikasi peluang strategis dan mengambil risiko yang rasional
menjadi bagian dari budaya belajar.
Inovasi harus diintegrasikan ke dalam pekerjaan sehari-hari dan harus didukung
oleh sistem peningkatan kinerja perusahaan. Proses yang sistematis untuk
mengidentifikasi peluang strategis harus terwujud di seluruh organisasi dan harus
mengeksplorasi aliansi strategis dengan perusahaan lain yang saling melengkapi.
Inovasi mungkin lahir dengan cara meniru inovasi dari industri lain untuk mencapai
terobosan pada industri kita, yang terbangun atas akumulasi dari pengetahuan,
orang-orang dan inovasi dari pesaing.
Inovasi kemungkinan terjadi karena melibatkan kerjasama antar orang-orang yang
tidak biasanya mereka bekerja sama dan berada di bagian yang berbeda dari
organisasi. Oleh karena itu, kemampuan untuk secara cepat menyebarkan dan
memanfaatkan pengetahuan baru dan akumulasi pengetahuan, sangat penting
untuk mendorong inovasi perusahaan.
8. Manajemen Manajemen berdasarkan fakta mengharuskan perusahaan untuk mengukur dan

berdasarkan menganalisis kinerja perusahaan, baik kinerja internal organisasi maupun posisi
fakta daya saing perusahaan atau posisi kinerja perusahaan ditengah lingkungan
persaingannya.
Pengukuran harus berasal dari kebutuhan bisnis dan strategi, dan pengukuran
tersebut harus memberikan data penting dan informasi tentang proses utama,
outputs (keluaran dari hasil dari sebuah aktivitas/proses), results (hasil/kinerja),
outcomes (hasil akhir yang dicapai), kinerja/posisi pesaing dan industri.
Perusahaan sangat membutuhkan banyak jenis data dan informasi untuk bisa
mengelola kinerja perusahaan secara efektif. Data dan informasi dapat datang
dalam berbagai bentuk, seperti numerik, grafis, atau kualitatif, dan dari berbagai
sumber, termasuk proses internal, survei, dan Internet (termasuk media sosial).
Pengukuran kinerja harus mencakup pengukuran pelanggan, produk, kinerja proses;
perbandingan operasional, pasar, daya saing perusahaan/posisi perusahaan
dibanding pesaing atau ditengah industrinya, pemasok, tenaga kerja, mitra, biaya,
kinerja keuangan, tata kelola dan kepatuhan, prestasi yang diperoleh perusahaan
dan pencapaian sasaran strategis.
Pertimbangan utama dalam peningkatan kinerja dan manajemen perubahan adalah
pemilihan dan penggunaan ukuran atau indikator kinerja. Pengukuran atau indikator
kinerja yang terbaik yang dipilih oleh perusahaan harus merepresentasikan faktor-
faktor yang menyebabkan peningkatan keunggulan pelanggan, operasional,
keuangan, dan kinerja sosial.
Belum disebut sebagai pengukuran atau indikator kinerja yang komprehensif terkait
dengan kinerja pelanggan dan persyaratan kinerja organisasi, bila tidak bisa
ditunjukan dasar yang jelas dan keselarasannya semua proses dengan tujuan
perusahaan.
Perusahaan perlu pengukuran dan indikator kinerja untuk mendukung pimpinan
perusahaan membuat keputusan yang cepat dalam situasi lingkungan yang
berubah.
Dengan menganalisis data dari proses pelacakan, perusahaan dapat mengevaluasi
pengukuran atau indikator kinerja perusahaan dan mengubahnya untuk lebih
mendukung tujuan perusahaan.
Analisis berarti penggalian makna yang lebih besar dari data dan informasi untuk
mendukung evaluasi, pengambilan keputusan, perbaikan dan inovasi. Hal ini
memerlukan penggunaan data untuk mampu membuat tren, proyeksi dan hubungan
sebab-akibat yang mungkin tidak tampak jelas. Analisis akan mendukung berbagai
keperluan, seperti perencanaan, evaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan,
meningkatkan kinerja/kualitas operasional, membandingkan kinerja perusahaan
dengan pesaing atau dengan tolok ukur praktik terbaik dan mengelola perubahan.
Untuk memudahkan analisis perlu dikumpulkan data, dari berbagai sumber. Data
mungkin juga perlu tersegmentasi oleh, misalnya, pasar, lini produk, dan kelompok
tenaga kerja untuk memperoleh pemahaman yang lebih dalam.
9. Tanggung Para pemimpin perusahaan harus menekankan tanggung jawab kepada masyarakat
jawab sosial dan memperhatikan kesejahteraan sosial masyarakat, serta manfaat perusahaan
bagi masyarakat.
Pemimpin harus bisa menjadi role model di perusahaan. Role model bagi tenaga
kerja dalam memberikan perlindungan pada kesehatan masyarakat, keselamatan
dan menjaga lingkungan hidup.
Perlindungan ini berlaku untuk setiap dampak operasi yang dilakukan oleh
perusahaan dan dampak dari siklus hidup produk. Perusahaan juga harus
menekankan konservasi sumber daya, daur ulang, dan pengurangan limbah pada
sumbernya.
Perencanaan harus mengantisipasi dampak negatif dari produksi, distribusi,
transportasi, penggunaan, dan pembuangan produk. Perencanaan yang efektif
harus bisa mengurangi atau mencegah masalah, memberikan respon yang terus
terang jika terjadi masalah dan menyediakan informasi dan dukungan yang
diperlukan untuk dapat memelihara kepedulian kepada masyarakat, keamanan dan
kepercayaan diri dalam berbisnis.
Perusahaan harus mematuhi ketentuan undang-undang atau peraturan yang
berlaku, baik peraturan negara atau peraturan daerah. Terkait persyaratan yang ada
pada peraturan, hendaknya dipandang sebagai peluang untuk perusahaan bisa
unggul, sehingga perusahaan akan memenuhinya tidak dengan terpaksa melainkan
melampaui kepatuhan minimal.
Dengan mempertimbangkan kesejahteraan masyarakat dan manfaat perusahaan
bagi masyarakat, maka perusahaan dapat berperan dan memberikan dukungan -
tentu dengan mempertimbangkan keterbatasan sumber daya - kondisi lngkungan,
kondisi sosial dan kondisi ekonomi masyarakat - selanjutnya perusahaan dapat
menentukan lingkup peran dan dukungannya. Seperti keterlibatan dan dukungan
perusahaan untuk meningkatkan pendidikan, perawatan kesehatan dan jasa lainnya
kepada komunitas, mewujudkan lingkungan yang baik, menjadi panutan bagi isu-isu
sosial yang penting, mempraktikan konservasi sumber daya, mengurangi karbon,
melakukan pelayanan masyarakat dan pelayanan amal, meningkatkan industri dan
praktik bisnis, dan berbagi informasi.
Untuk menjadi role model perusahaan, kepemimpinan juga melibatkan pengaruhnya
kepada organisasi lain, swasta dan publik, untuk bermitra untuk tujuan tanggung
jawab sosial tersebut.
Mengelola tanggung jawab sosial membutuhkan perusahaan untuk menggunakan
langkah yang tepat dan para pemimpinnya yang bertanggung jawab atas langkah-
langkah tersebut.
10. Etika dan Perusahaan harus menekankan perilaku etis dalam semua transaksi dan interaksi
transparansi dengan pemangku kepentingan.
Organ Good Corporate Governance (GCG) perusahaan, juga dituntut untuk
mempraktikan perilaku yang beretika dan memonitor perusahaan telah menjalankan
semua perilaku yang sesuai.
Pemimpin senior harus menjadi role model dalam berperilaku etis, dan membuat
harapan dari para tenaga kerja menjadi sangat jelas.
Prinsip-prinsip etika di perusahaan adalah dasar dari tata nilai dan budaya
perusahaan, untuk dapat membedakan mana yang benar dan mana yang salah.
Prinsip-prinsip etika yang secara jelas diartikulasikan bersama dengan tata nilai,
akan memberdayakan orang-orang untuk membuat keputusan yang efektif dan
dapat berfungsi sebagai batas wilayah (boundaries) untuk menentukan norma-
norma organisasi dan yang dilarang di perusahaan.
Transparansi memiliki ciri akan konsistensi komunikasi yang jujur dan terbuka,
sebagai bagian dari kepemimpinan dan manajemen serta terjadinya berbagi
informasi yang jelas dan akurat. Manfaat transparansi banyak ragamnya,
transparansi merupakan faktor kunci keterlibatan tenaga kerja dan memungkinkan
orang-orang untuk melihat mengapa sebuah tindakan diambil dan bagaimana
mereka dapat berkontribusi Transparansi juga penting dalam berinteraksi dengan
pelanggan dan stakeholders lainnya yang akan memberikan rasa keterlibatan,
kedekatan dan kepercayaan diri dalam berorganisasi.
Perilaku etis dan transparansi akan membangun kepercayaan perusahaan dan
kepercayaan diri para pemimpinnya, juga akan melahirkan keyakinan akan keadilan
dan integritas yang dihargai oleh semua pemangku kepentingan.
11. Penyampaian Dengan memberikan dan menyeimbangkan nilai kepada para pemangku
nilai dan hasil kepentingan utama, perusahaan sesungguhnya sedang membangun loyalitas,
berkontribusi untuk pertumbuhan ekonomi dan bermanfaat kepada masyarakat.
Untuk dapat memenuhi tujuan tersebut, terkadang bertentangan dan
mengisyaratkan untuk mengubah keseimbangan nilai, dan strategi perusahaan
hendaknya secara eksplisit mencakup persyaratan utama pemangku kepentingan.
Hal ini akan membantu perusahaan untuk memastikan bahwa rencana dan
tindakannya berbeda-beda dalam memenuhi kebutuhan stakeholders dan
menghindari dampak merugikan pada setiap pemangku kepentingan.
Penyampaian nilai dan hasil adalah sebuah gabungan yang seimbang dari
mengelola lag indicators dan lead indicators, merupakan cara yang efektif untuk
mengkomunikasikan prioritas jangka pendek dan jangka panjang, memantau
pencapaian kinerja dan memberikan dasar yang jelas untuk meningkatkan kinerja
perusahaan.
Pengukuran kinerja meminta perusahaan untuk fokus pada kinerja utama.
Kinerja/hasil yang dicapai perusahaan sebaiknya digunakan untuk menyampaikan
nilai dan keseimbangan untuk stalkeholders utama perusahaan, yaitu : pelanggan,
tenaga kerja, pemegang saham, pemasok dan mitra, masyarakat dan komunitas.
Dengan demikian, hasil harus merupakan gabungan dari pengukuran kinerja yang
mencakup tidak hanya kinerja/hasil keuangan, tetapi juga kinerja produk dan proses,
kepuasan dan engagement pelanggan dan tenaga kerja, kinerja kepemimpinan,
pencapaian strategi dan kinerja tanggung jawab sosial kepada masyarakat.
*****
Berikut visualisasi 11 (sebelas) Tata Nilai Inti (core values) dalam kesisteman konsep keunggulan kinerja
KPKU.
PERUSAHAAN YANG BAIK

TATA NILAI INTI
[HASIL/KINERJA] Perilaku yang ditemukan pada
TATA KELOLA
organisasi-organisasi yang
PRODUK DAN PROSES FOKUS PELANGGAN terbukti berkinerja unggul dan
menjadi basis merancang
[PROSES]
KEPEMIMPINAN DAN TATA KELOLA

keunggulan kinerja
KEPEMIMPINAN STRATEGI PELANGGAN
FOKUS TENAGA KERJA
[TATA NILAI INTI]

Kepemimpinan yang Visioner
TENAGA KERJA
Keunggulan yang Fokus kepada Pelanggan

Manajemen Berdasarkan Fakta
Penyampaikan Nilai dan Hasil
OPERASIONAL
DAYA SAING BUMN

Tanggung Jawab Sosial
Pengharkatan Orang
Etika dan Transparansi
Tanggung jawab Sosial

Perspektif
Kesisteman
PROSES
Pembelajaran dan Kelincahan Organisasi Kesisteman proses
Fokus pada Kesuksesan
yang terintegrasi
Pengelolaan Inovasi
dan melekat di
organisasi
PENGUKURAN, ANALISIS KINERJA DAN
MANAJEMEN PENGETAHUAN
HASIL
FINANSIAL DAN PASAR Pencapaian kinerja
organisasi secara
menyeluruh
KEUNGGULAN
Gambar-2. Tata Nilai Inti (Core Values)
STRUKTUR KRITERIA
Struktur Kriteria KPKU terdiri dari KATEGORI, SUB KATEGORI, BIDANG dan SUB BIDANG.
 Kategori
KPKU BUMN terdiri dari 7 Kategori, yaitu enam Kategori PROSES (Kategori 1. Kepemimpinan s.d
Kategori 6. Operasional) dan satu Kategori HASIL (Kategori 7).
 Sub Kategori atau Item Kategori
Untuk kategori PROSES (kategori 1-6), masing-masing kategori terdiri dari dua Sub Kategori, sedangkan
untuk kategori HASIL (Kategori 7) terdiri dari lima Sub Kategori.
 Bidang
Pada masing-masing Sub Kategori, maka didalamnya terdiri beberapa Bidang (area to address).
 Sub Bidang
Pada masing-masing Bidang, maka didalamnya terdiri beberapa Sub Bidang (sub area to address).
Terkait dengan tingkat penilaian, setiap SUB KATEGORI dibedakan atas tiga level tingkatan nilai yaitu :
 Persyaratan Dasar (Basic Requirement) - sebanding dengan level nilai 0-45%.
 Persyaratan Umum (Overal Requirement) - sebanding dengan level nilai 50-65%.
 Persyaratan Lengkap (Multiple Requirement) - sebanding dengan level nilai 70-100%
Berikut contoh struktur kriteria,
STRUKTUR KRITERIA
Judul Sub Kategori Bobot nilai
1.1 Kepemimpinan Senior (70 poin)
Respon perusahaan PROSES Persyaratan DASAR

berupa PROSES atau cara 0-45 %
Bagaimana para emimpin senior memimpin perusahaan?.
Sub Kategori,
PersyaratanDasar
yang diterapkan oleh berupa pertanyaan
perusahaan dalam sehari- a. Visi, Tata Nilai dan Misi
(1) Visi dan Tata Nilai. Bagaimana para pemimpin senior
Persyaratan UMUM
hari bekerja, dari setiap menetapkan visi dan tata nilai perusahaan?. Sub Kategori,
pertanyaan (2) ...............
50-65 % berupa pertanyaan
Persyaratan Umum b. Komunikasi dan Kinerja Organisasi
(1) Komunikasi. Bagaimana para pemimpin senior
berkomunikasi dan membangun keterikatan/kedekatan
(engagement) dengan seluruh tenaga kerja dan pelanggan
utama?.
70-100 % - Persyaratan Lengkap
Judul Bidang Dalam merespon pertanyaan, sertakan jawabannya atas pertanyaan-pertanyaan berikut:
a. Visi, Tata Nilai dan Misi Persyaratan LENGKAP
(1) Visi1 dan Tata Nilai Sub Kategori,
Judul Sub Bidang
 Bagaimana para pemimpin senior menetapkan visi dan tata nilai perusahaan dan
mengejawantahkannya dalam sistem kepemimpinannya kepada semua pekerja,
berupa pertanyaan
.........?.
 .....
(2) Mendorong Perilaku Taat Hukum dan Beretika
 Bagaimana para pemimin senior:
Catatan Sub Kategori, - menciptakan fokus organisasi .......
memiliki tujuan: (3) Menciptakan Sukses Perusahaan2
• mengklarifikasi istilah ..........?
dan persyaratan utama
• memberi instruksi Catatan:
• menunjukan/klarifikasi Hasil/kinerja/Kepemimpinan merupakan kinerja yang tersebar disampaikan pada kriteria 7.1 – 7.5 yang terkait
keterikatan dengan dan tidak semata-mata pada 7.4 saja.
kriteria yang lain C1. Visi perusahaan [1.1a(1)] harus mencerminkan kontekstual sasaran strategis perusahaan dan program kerja
pada Sub Kategori 2.1 dan 2.2.
Gambar-3. Struktur Kriteria KPKU BUMN
BOBOT NILAI KRITERIA KPKU BUMN

Profil Perusahaan
P.1 Gambaran Umum Perusahaan
P.2 Situasi Perusahaan
Kategori dan Sub Kategori

Nilai Poin
1 Kepemimpinan [120]
1.1 Kepemimpinan Senior 70
1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Sosial/Masyarakat 50
2 Strategi [85]
2.1 Pengembangan Strategi 45
2.2 Implementasi Strategi 40
3 Pelanggan [85]
3.1 Suara Pelanggan 40
3.2 Keterikatan dengan Pelanggan (Customer Engagement) 45
4 Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan [90]
4.1 Pengukuran, Analisis dan Peningkatan Kinerja Perusahaan 45
4.2 Informasi dan Manajemen Pengetahuan 45
5 Tenaga Kerja [85]
5.1 Lingkungan Kerja 40
5.2 Keterikatan dengan Pekerja (Workforce Engagement) 45
6 Operasional [85]
6.1 Proses Kerja 45
6.2 Efektivitas Operasional 40
7 Hasil-Hasil Usaha [450]
7.1 Hasil/Kinerja Produk dan Proses 120
7.2 Hasil/Kinerja Pelanggan 80
7.3 Hasil/Kinerja Tenaga Kerja 80
7.4 Hasil/Kinerja Kepemimpinan dan Tata Kelola 80
7.5 Hasil/Kinerja Finansial dan Pasar 90
TOTAL POIN 1.000
KRITERIA KPKU KERANGKA KERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN)

KPKU BMN
PP PROFIL PERUSAHAAN PROFIL

PERUSAHAAN
KEPEMIMPINAN
1
STRATEGI
2
TENAGA KERJA
5
HASIL
7
3 6
PROFIL PERUSAHAAN adalah titik awal yang tepat dan strategis untuk membangun keunggulan kinerja
perusahaan dan menilainya, baik oleh diri sendiri (self assessment) ataupun oleh assessor eksternal ketika
mereka menilai perusahaan.
Berikut alasannya :
 PROFIL PERUSAHAAN sangat bermanfaat untuk mengidentifikasi kesenjangan informasi yang
sangat penting yang harus diketahui oleh perusahaan, juga agar perusahaan fokus ketika nanti
merespon kriteria.
 Perusahaan dapat menggunakan pertanyaan-pertanyaan yang ada pada PROFIL PERUSAHAAN
sebagai tahap awal menilai diri sendiri penerapan KPKU (self assessment), jika teridentifikasi
ternyata jawaban perusahaan saling bertentangan, atau sedikit jawabannya, atau bahkan tidak
memiliki informasi yang cukup, maka gunakanlah hasil identifikasi tersebut sebagai rencana tindakan
perbaikan kinerja.
 Respon jawaban perusahaan untuk PROFIL PERUSAHAAN akan digunakan sebagai
landasan/acuan untuk merespon dan menilai kriteria 1-7.
Profil Perusahaan
Profil Perusahaan adalah uraian ringkas tentang hal-hal penting yang terjadi dan yang mempengaruhi
pengelolaan perusahaan, juga tantangan-tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan.
P.1 Gambaran Umum Perusahaan

Uraikan apa yang utama dan menjadi karakteristik perusahaan
Dalam merespon pertanyaan, sertakan jawabannya atas pertanyaan-pertanyaan berikut :

a. Lingkungan Organisasi (organizational environment)
(1) Penawaran produk
 Apa produk utama yang ditawarkan oleh perusahaan?.
Jelaskan nilai strategis dan posisi dari masing-masing produk tersebut terhadap
kesuksesan perusahaan.
 Apa saja cara atau mekanisme yang digunakan untuk mengantarkan produk tersebut
kepada pelanggan?.
(2) Visi, Misi dan Tata Nilai

 Apa TUJUAN didirikan perusahaan, VISI, MISI dan TATA NILAI yang telah dinyatakan
/ditetapkan oleh perusahaan?.
 Apa KOMPETENSI INTI (core competencies) perusahaan dan tunjukan keterkaitannya
dengan MISI perusahaan?.

(3) Profil Tenaga Kerja
 Sampaikan dan uraikan profil TENAGA KERJA di perusahaan?.
 Apa perubahan terakhir yang dirasakan oleh perusahaan, berkaitan dengan komposisi
dan kebutuhan tenaga kerja?.
 Apa saja KELOMPOK dan SEGMENTASI tenaga kerja, sesuai persyaratan pendidikan
yang berbeda untuk setiap kelompok dan segmen tenaga kerja yang berbeda, dan
berdasarkan elemen-elemen utama yang mendorong keterikatan mereka untuk
mewujudkan MISI dan VISI perusahaan?.
 Apa saja organisasi sebagai perwakilan serikat para pekerja?
 Apa saja persyaratan khusus berkaitan dengan persyaratan kesehatan dan keselamatan
tenaga kerja?.
(4) Aset
Apa saja fasilitas, teknologi dan peralatan utama yang digunakan oleh perusahaan?
(5) Persyaratan Regulasi
 Apa saja regulasi, peraturan, ketentuan hukum atau undang-undang yang harus ditaati
oleh perusahaan?.
 Apa saja peraturan yang wajib diterapkan berkaitan dengan ketentuan KESEHATAN dan
KESELAMATAN KERJA (K3), persyaratan akreditasi, sertifikasi atau registrasi, standar
industri dan peraturan-peraturan lainnya terkait dengan peraturan lingkungan hidup,
regulasi keuangan dan regulasi produk?.
b. Hubungan Organisasi (organizational relationship)
(1) Struktur Organisasi
 Jelaskan struktur organisasi perusahaan dan sistem tata kelolanya?.
 Jelaskan mekanisme/alur pelaporan antar organ perseroan (RUPS ; Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas ; Direksi), antar pimpinan senior, juga antara perusahaan
induk dengan anak perusahaan?, jika sesuai.
(2) Pelanggan dan Pemangku Kepentingan
 Apa saja segmen PASAR, segmen PELANGGAN dan kelompok PEMANGKU
KEPENTINGAN utama?, jika sesuai.
 Apa saja PERSYARATAN dan HARAPAN yang paling utama dari mereka, atas produk,
layanan dukungan kepada pelanggan dan operasional perusahaan?.
 Apa saja perbedaan dalam persyaratan dan harapan, dari setiap segmen pasar, segmen
pelanggan dan kelompok pemangku kepentingan tersebut?.
(3) Pemasok dan Mitra
 Apa saja jenis PEMASOK, MITRA dan KOLABORATOR utama?.
 Apa peran masing-masing dari mereka :
o pada kegiatan operasional dan terhadap kinerja perusahaan, khususnya dalam
menghasilkan dan menyampaikan produk utama dan dukungan layanan kepada
pelanggan?
o dalam meningkatkan daya saing perusahaan?.
 Apa saja MEKANISME komunikasi dua arah yang digunakan oleh perusahaan dalam
berhubungan dengan pemasok, mitra dan kolaborator utama?.
 Jika ada, Apa saja peran dan aturan main untuk pemasok, mitra dan kolaborator dalam
berkontribusi melahirkan dan menerapkan INOVASI?.
 Apa persyaratan utama rantai pasokan (key supply chain requirement)?.
Catatan :
Respon perusahaan atas pertanyaan Profil P.1a(3) Kelompok dan segmen tenaga kerja atau
Perusahaan adalah sangat penting. Inilah secara karyawan (termasuk serikat pekerja), bisa
kontekstual perusahaan memahami dirinya dan didasarkan pada jenis pekerjaan atau hubungan
bagaimana perusahaan beroperasi. kontraktual tenaga kerja dengan perusahaan, lokasi,
penugasan kerja, lingkungan kerja, penggunaan
Respon perusahaaan untuk semua pertanyaan
kebijakan yang berbeda – sesuai kebutuhan khusus
lainnya yang ada di kriteria 1-7, harus saling
berkaitan dengan keluarga, atau faktor-faktor
berhubungan dengan jawaban yang diuraikan pada
lainnya.
Profil Perusahaan.
P.1a(3) Kelompok dan segmen tenaga kerja yang
Respon Profil Perusahaan memungkinkan
dimaksud disini termasuk juga bilamana perusahaan
perusahaan untuk menyesuaikan jawabannya untuk
menggunakan relawan dan pekerja magang untuk
untuk semua pertanyaan yang lain, sesuai ciri khas
menyelesaikan pekerjaan di perusahaan.
atau apa yang sesungguhnya ada di perusahaan.
P.1a(5) Standar industri memiliki pengertian luas
P.1a(1) Produk yang ditawarkan merujuk pada
termasuk kode etik dan pedoman kebijakan yang
barang dan atau jasa yang ditawarkan perusahaan
berkaitan. Industri dalam hal ini adalah mengacu
kepada pelanggan atau calon pelanggan (pasar).
pada sektor di mana perusahaan beroperasi. Untuk
Mekanisme penyampaian produk bisa secara
BUMN yang memiliki misi dan penugasan sosial,
langsung kepada pelanggan/pengguna produk (end
maka industri yang dimaksudkan disini adalah sektor
customer), atau melalui agen, distributor,
dimana misi sosial tersebut dijalankan.
kolaborator, mitra perusahaan (intermediate
customer). P.1b(2) Kelompok pelanggan bisa didasarkan pada
P.1.a(2) Jika organisasi perusahaan memiliki tujuan harapan, perilaku, preferensi, atau profil yang
lain serta misi, maka tujuan tersebut harus sejenis. Dalam sebuah kelompok pelanggan bisa
dimasukan dalam merespon jawaban pertanyaan. terdapat beberapa segmen pelanggan yang berbeda
Beberapa perusahaan mendefinisikan misi dan berdasarkan perbedaan dan kesamaan. Pasar bisa
tujuan yang berbeda, dan beberapa perusahaan dibagi lagi ke dalam segmen pasar berdasarkan
menggunakan istilah tersebut bergantian. Dalam kelompok atau fitur produk, saluran distribusi,
beberapa organisasi, tujuan mengacu pada alasan volume bisnis, geografi, atau faktor lainnya yang
mendasar bahwa organisasi ada (sebagaimana terlebih dahulu telah didefinisikan.
yang dinyatakan dalam Anggaran Dasar P.1b(2) Persyaratan kelompok pelanggan dan
Perusahaan). Perannya adalah untuk menginspirasi segmen pasar dapat meliputi : penyampaian yang
organisasi dan membimbing tertanamnya tata nilai. tepat waktu, tingkat kecacatan yang rendah,
P.1a(2) Kompetensi inti (core competencies) keselamatan, keamanan termasuk keamanan
adalah merujuk pada keahlian/kemampuan/kekuatan cybersecurity, kecenderungan tuntutan penurunan
yang unggul (greatest expertise) yang dimiliki oleh harga, peningkatan teknologi, respon yang cepat,
perusahaan. Kompetensi inti perusahaan adalah layanan purna jual dan layanan multi bahasa.
penting secara strategis, dapat berupa kapabilitas Persyaratan kelompok pemangku kepentingan dapat
khusus yang penting untuk memenuhi misi meliputi perilaku, tanggung jawab sosial dan layanan
perusahaan atau untuk memberikan keunggulan kepada masyarakat.
perusahaan ditengah pasarnya, atau keunggulan
P.1b(2) dan P1b(3) Persayaratan dan harapan
layanan. Kompetensi inti seringkali menantang
pelanggan dan pemangku kepentingan, serta
(menarik) pesaing atau pemasok dan mitra untuk
persyaratan operasional akan mendorong kepekaan
menirunya sehingga perusahaan harus
perusahaan terhadap risiko yang berkaitan dengan
mempertahankannya sebagai keunggulan daya
produk, layanan, dukungan produk/layanan dan
saing perusahaan.
terhentinya rantai pasokan, termasuk yang
disebabkan oleh bencana alam maupun keadaan sosial, atau komunikasi elektronik lainnya, atau
darurat lainnya. komunikasi melalui telepon. Kebanyakan
perusahaan, akan merubah cara berkomunikasinya
P.1b(3) Mekanisme komunikasi harus menggunakan
seiring dengan berubahnya persyaratan pasar,
bahasa yang dapat dimengerti, bisa berupa tatap
pelanggan, atau pemangku kepentingan. *****
muka, komunikasi via e-mail, komunikasi via media
P.2 Situasi Organisasi

Uraikan situasi strategis perusahaan ditengah-tengah lingkungan bisnisnya.
Dalam merespon pertanyaan, sertakan jawabannya atas pertanyaan-pertanyaan berikut :

a. Suasana Persaingan (competitive environment)
(1) Posisi Daya Saing
 Tunjukan dan jelaskan posisi daya saing perusahaan?.
 Tunjukan dan jelaskan posisi perusahaan di industrinya dan di pasar yang dilayani?
(contoh : posisi pangsa pasar, posisi pertumbuhan perusahaan, dan posisi relatif lainnya).
 Berapa jumlah pesaing dan jenis pesaing, yang dihadapi oleh perusahaan?
(2) Perubahan Situasi Persaingan
Jika ada, sebutkan perubahan-perubahan penting yang terjadi dan dapat mempengaruhi posisi
daya saing perusahaan, termasuk perubahan-perubahan yang menuntut perusahaan untuk
melakukan inovasi dan berkolaborasi dengan pihak lain?.
(3) Data Pembanding

 Apa saja sumber data pembanding dan data pesaing di dalam industri, yang digunakan oleh
perusahaan?.
 Apa saja sumber data pembanding diluar industri, yang digunakan oleh perusahaan?.
 Jika ada, Apa saja keterbatasan atau hambatan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan
untuk dapat menggunakan data-data tersebut diatas?.
b. Konteks Strategis (Strategic Context)
Apa saja TANTANGAN dan KEUNGGULAN STRATEGIS utama perusahaan dalam aspek :
 bisnis,
 operasional,
 tanggung jawab sosial (corporate social responsibility), dan
 tenaga kerja?.
c. Sistem Peningkatan Kinerja
Apa saja elemen utama sistem peningkatan kinerja yang diterapkan oleh perusahaan?, termasuk
didalamnya evaluasi dan perbaikan pada kegiatan utama organisasi dan proses?.
Catatan :
P.2b Tantangan dan keunggulan strategis dapat iklim, rantai nilai (value chain) dan tenaga kerja
meliputi : teknologi, produk, finansial, operasi, (orang).
(termasuk kemanan data dan informasi), struktur dan
Keunggulan strategis dapat meliputi diferensiasi
budaya organisasi, kemampuan induk perusahaan,
seperti keunggulan harga, jasa perancangan, tingkat
pelanggan dan pasar, pengakuan atas merek dan
inovasi, lokasi yang strategis/tepat, kemudahan
reputasi, situasi industri, globalisasi, perubahan
diakses, garansi serta pilihan produk.
P.2c Sistem Penilaian KPKU menggunakan Kesisteman peningkatan kinerja yang diterapkan di
pendekatan cara peningkatan kinerja berkaitan perusahaan, semestinya sesuai dengan kebutuhan
dengan pembelajaran dan integrasi sebagai dimensi perusahaan, seperti implementasi Lean Enterprise
penilaian untuk mengevaluasi kematangan proses System, penerapan metodologi Six Sigma,
dan penerapannya. penggunaan standar ISO (misalnya ISO 9000 atau
ISO 14000), atau penggunaan metode ilmiah,
Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu
atau penerapan alat-alat peningkatan kinerja yang
perusahaan dan assessor dalam menentukan
lain. *****
konteks keseluruhan sistem dan metode
peningkatan kinerja.
PROSES
1 Kepemimpinan (120 poin)
Kategori Kepemimpinan menanyakan tindakan para pemimpin senior di perusahaan dalam mengarahkan
dan menjamin kelangsungan hidup perusahaan.
Juga menanyakan implementasi sistem tata kelola/Good Corporate Governance (GCG) dan bagaimana
perusahaan menjalankan ketaatan hukum, praktik bisnis yang beretika, tanggung jawab social/Corporate
Social Responsibility (CSR) dan Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL).
Kategori Kepemimpinan terdiri dari 2 Sub Kategori :
1.1 Kepemimpinan Senior (70 poin).
1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Sosial (50 poin).
1.1 Kepemimpinan Senior (70 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana para pemimpin senior di perusahaan memimpin
Persyaratan Dasar perusahaan?.
(1) Bagaimana para pemimpin senior menetapkan visi dan tata nilai?
(2) Bagaimana para pemimpin senior menunjukkan komitmen mereka
terhadap perilaku yang taat hukum dan beretika?
(3) Bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dan terlibat
50-65 % langsung dalam membangun kedekatan dengan semua tenaga
Persyaratan Umum kerja dan pelanggan utama?
(4) Bagaimana para pemimpin senior menciptakan lingkungan
organisasi untuk sukses saat ini dan dimasa depan?
(5) Bagaimana para pemimpin senior menciptakan organisasi yang
fokus pada tindakan nyata untuk mewujudkan MISI perusahaan?
a. Visi dan Tata Nilai

(1) Menetapkan Visi dan Tata Nilai - Bagaimana para pemimpin senior menetapkan visi
dan tata nilai?
 Bagaimana para pemimpin senior (melalui sistem kepemimpinan) menyebarkan
(deploy) visi dan tata nilai tersebut, kepada semua pekerja, pemasok dan mitra kerja
utama, juga kepada pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya, yang sesuai?
 Bagaimana tindakan pribadi para pemimpin senior merefleksikan komitmennya pada
tata nilai perusahaan?

(2) Mendorong Perilaku Taat Hukum dan Beretika - Bagaimana para pemimpin senior
menunjukkan komitmen mereka terhadap perilaku yang taat hukum dan ber-etika?
 Bagaimana para pemimpin senior mendorong iklim organisasi yang menghendaki
dijalankannya perusahaan yang taat hukum dan ber-etika?.
b. Komunikasi
Bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dan terlibat langsung dalam
membangun keterikatan dengan semua tenaga kerja (workforce engagement) dan
pelanggan utama (customer engagement)?
Bagaimana para pemimpin senior :
 mendorong dirinya untuk berkomunikasi secara terbuka, jujur dan dua arah, termasuk
(pada saat yang tepat) efetif untuk menggunakan media sosial,
 mengkomunikasikan keputusan-keputusan penting perusahaan dan perubahan-
perubahan penting yang dikehendaki oleh perusahaan,
 mengambil peran langsung dalam memotivasi tenaga kerja untuk mencapai kinerja
tinggi, fokus kepada pelanggan dan bisnis, termasuk berpartisipasi dalam program
pemberian penghargaan dan pengakuan (reward and recognition)?
c Misi dan Kinerja Perusahaan
(1) Menciptakan lingkungan organisasi untuk sukses - Bagaimana para pemimpin senior
menciptakan lingkungan organisasi untuk sukses perusahaan saat ini dan dimasa
depan?
 menciptakan lingkungan organisasi untuk pencapaian misi dan kelincahan organisasi,
 menumbuhkan pembelajaran organisasi, pembelajaran pekerja pada umumnya, serta
pembelajaran untuk pengambilan risiko secara cerdas;
 menciptakan budaya kerja dan menumbuhkan keterikatan dengan pelanggan (customer
engagement),
 berpartisipasi dalam kaderisasi (sucession planning) dan pengembangan calon
pemimpin organisasi masa depan?
(2) Menbangun organisasi yang fokus pada tindakan - Bagaimana para pemimpin senior
menciptakan organisasi yang fokus pada tindakan yang akan mengantarkan
terwujudnya misi perusahaan?
 menciptakan organisasi yang fokus pada tindakan yang akan meningkatkan kinerja
perusahaan,
 mengidentifikasi tindakan-tindakan yang diperlukan perusahaan,
 menetapkan ekspektasi kinerja perusahaan, termasuk fokus untuk menciptakan dan
menyeimbangkan nilai bagi pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya,
 menunjukan tanggung jawab dan akuntabilitas dirinya untuk tindakan-tindakan yang
dilakukan oleh perusahaan?
Catatan :
1.1 Hasil/kinerja/Kepemimpinan merupakan kinerja 7.1 – 7.5 dan untuk hasil sistem kepemimpinan
yang tersebar yang disampaikan pada sub kategori disampaikan pada sub kategori 7.4.
1.1a(1) Visi perusahaan harus mencerminkan preferensi pelanggan yang berhubungan dengan
kontekstual sasaran strategis perusahaan dan lingkungan pasar bursa, serta lingkungan hukum
program kerja yang diuraikan pada sub kategori 2.1 dan regulasi. Dalam konteks sukses yang
dan 2.2. berkelanjutan, maka konsep inovasi dan mengambil
risiko yang cerdas (rasional) meliputi dua sisi yaitu
1.1b. Penggunaan media sosial termasuk secara
inovasi teknologi dan inovasi organisasi untuk
periodik membuat berita di website internal dan
membantu sukses organisasi di masa depan.
eksternal, tweet, blog, juga media elektronik lain
yang digunakan oleh tenaga kerja (karyawan) dan Sebuah organisasi yang sukses juga memastikan
pelanggan, serta pemantauan dan tanggapan lingkungan yang aman dan terjamin (safe and
masyarakat yang ada pada media sosial ekternal, secure) bagi tenaga kerja dan stakeholders utama
yang sesuai. lainnya.
1.1c(1) Sebuah organisasi yang sukses senantiasa Sebuah organisasi yang sukses adalah mampu
memahami, bahwa beberapa risiko selalu hadir dan menangani risiko dan peluang yang timbul dari data
meminta perusahaan untuk menentukan dan dan keamanan informasi, serta dari pertimbangan
mengawasi risk appetite (batas/peta risiko) dan lingkungan dan perubahan iklim
toleransi risiko. Sebuah organisasi yang sukses
1.1c (2). Fokus pada tindakan oleh pemimpin senior
adalah yang mampu memenuhi kebutuhan bisnis
didasarkan pada strategi perusahaan, sistem kerja,
saat ini melalui kelincahan dan manajemen strategi,
dan aset. Hal ini termasuk mengambil risiko yang
mampu mempersiapkan bisnis, pasar, dan
cerdas dan menerapkan inovasi dan perbaikan
bagaimana mengelola operasional yang dibutuhkan
berkelanjutan dalam kinerja dan produktivitas.
dimasa yang akan dating. Dalam menciptakan
lingkungan untuk sukses saat ini dan di masa Fokus pada tindakan oleh pemimpin senior, juga
depan, pemimpin harus mempertimbangkan baik termasuk tindakan yang diperlukan untuk mencapai
faktor eksternal dan internal. Faktor-kator tersebut tujuan strategis perusahaan (pada sub kategori 2.2a
termasuk kemampuan dan kapasitas tenaga kerja, [1] dan kemungkinan melibatkan rencana
ketersediaan sumber daya, teknologi, pengetahuan, perubahan manajemen untuk melakukan perubahan
kompetensi inti, sistem kerja, fasilitas dan peralatan. besar organisasi atau untuk merespon dengan
cepat atas informasi yang signifikan dari media
Untuk mencapai kesuksesan di masa depan
sosial atau masukan lainnya. ******
mungkin perusahaan perlu melakukan perubahan
transformasional yang “mendahului” dalam struktur
dan budaya organisasi.
Sukses sekarang dan di masa depan kemungkinan
akan terpengaruhi oleh perubahan pasar dan
1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Sosial (50 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan amanah mengelola perusahaan dan memenuhi

Persyaratan Dasar tanggung jawab sosial kepada masyarakat?.
(1) Bagaimana perusahaan memastikan diterapkannya praktik tata

kelola perusahaan yang baik (GCG) di perusahaan?
(2) Bagaimana perusahaan mengevaluasi kinerja para pemimpin
50-65 %
senior, termasuk kinerja organ perusahaan (Direksi dan Dewan
Persyaratan Umum
Komisaris/Dewan Pangawas)?
(3) Bagaimana perusahaan mengantisipasi dan mengatasi aspek legal,
regulasi dan perhatian masyarakat terkait produk dan operasional
perusahaan?
(4) Bagaimana perusahaan mendorong dan memastikan diterapkannya

perilaku yang beretika dalam semua interaksi perusahaan?
(5) Bagaimana perusahaan menjadikan aspek kesejahteraan
masyarakat sebagai bagian dari strategi dan kegiatan operasional
melalui penerapan program-program CSR dan PKBL yang
terintegrasi?
(6) Bagaimana perusahaan secara aktif mendukung dan memperkuat
komunitas?
a. Tata Kelola Perusahaan

(1) Sistem Tata Kelola (GCG) - Bagaimana perusahaan memastikan diterapkannya praktik
tata kelola perusahaan yang baik (GCG) di perusahaan?
 Bagaimana penerapan dan evaluasi praktik GCG untuk aspek-aspek utama tata kelola
berikut ini :
o akuntabilitas dari tindakan-tindakan yang dilakukan oleh Direksi dan pemimpin
senior perusahaan,
o akuntabilitas dari rencana strategis yang telah ditetapkan,
o akuntabilitas pengelolaan keuangan (fiscal accountability),
o transparansi perusahaan,
o pemilihan dan pengangkatan Dewan Komisaris dan Direksi, serta kebijakan
pengungkapannya, jika sesuai,
o independensi dan efektivitas dari audit internal dan eksternal,
o perlindungan terhadap kepentingan para pemangku kepentingan dan pemegang
saham, jika sesuai;
o perencanaan/kaderisasi pimpinan di perusahaan.
(2) Evaluasi Kinerja - Bagaimana perusahaan mengevaluasi kinerja para pemimpin senior,
termasuk kinerja organ perusahaan (Direksi dan Dewan Komisaris/Dewan
Pangawas)?.
 Bagaimana perusahaan menggunakan evaluasi kinerja kepemimpinan sebagai acuan
untuk menetapkan kompensasi (remunerasi/upah/benefit) bagi para pemimpin di
perusahaan?.
 Bagaimana para pemimpin senior dan organ perusahaan (Direksi dan Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas) menggunakan evaluasi kinerja kepemimpinan tersebut
untuk mengembangkan dan meningkatkan efektivitas kepemimpinan mereka baik
secara pribadi, maupun sebagai pemimpin kolegial, juga untuk sistem kepemimpinan,
jika sesuai?
b. Perilaku Taat Hukum dan Beretika
(1) Ketaatan Hukum dan Kepatuhan atas Peraturan - Bagaimana perusahaan
mengantisipasi dan mengatasi aspek legal, regulasi dan perhatian masyarakat terkait
produk dan operasional perusahaan?
 Bagaimana perusahaan :
o mengatasi dampak sosial yang merugikan masyarakat dari produk dan operasional
perusahaan,
o mengantisipasi perhatian masyarakat terhadap produk dan operasional perusahaan
dimasa mendatang,
o mempersiapkan diri dari dampak yang mungkin terjadi dan secara proaktif memberi
perhatian kepada masayarakat dan lingkungan, termasuk melakukan konservasi
sumber daya alam, dan menjalankan proses manajemen rantai pasokan yang
EFEKTIF?, jika sesuai.
 Apa PROSES UTAMA, UKURAN dan TUJUAN untuk memastikan dipenuhinya
ketaatan hulum dan kepatuhan regulasi, bahkan perusahaan tidak sekedar memenuhi
sebagai persyaratan dasar melainkan sebagai sebuah kesadaran dalam berbisnis?,
jika sesuai.
 Apa saja PROSES UTAMA, UKURAN dan TUJUAN untuk memitigasi risiko-risiko yang
berkaitan dengan produk dan operasional?.
(2) Perilaku Etis - Bagaimana perusahaan mendorong dan memastikan diterapkannya
perilaku yang beretika dalam semua interaksi perusahaan?
 Apa saja PROSES UTAMA, UKURAN atau INDIKATOR KINERJA untuk mewujudkan
dan untuk memonitor diterapkannya perilaku yang beretika di organ perusahaan
(Direksi dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas), diseluruh organisasi dan didalam
interaksi perusahaan dengan pelanggan, mitra, pemasok dan pemangku kepentingan
lainnya?.
 Bagaimana perusahaan memantau dan menindaklanjuti pelanggaran etika?.
c. Tanggung Jawab Sosial
(1) Kesejahteraan Masyarakat - Bagaimana perusahaan menjadikan aspek kesejahteraan
masyarakat sebagai bagian dari strategi dan kegiatan operasional melalui penerapan
program-program CSR dan PKBL yang terintegrasi?.
 Bagaimana perusahaan berkontribusi untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat
melalui kegiatan lingkungan hidup, kegiatan sosial dan kegiatan sistem perekonomian?.
 Bagaimana implementasi dan evaluasi program-program CSR dan PKBL terkait dengan
meningkatnya kesejahteraan mansyarakat dan peningkatan kualitas lingkungan hidup?
(2) Dukungan kepada Komunitas - Bagaimana perusahaan secara aktif mendukung dan
memperkuat komunitas?
 Apa saja komunitas utama dan mitra binaan yang dikelola oleh perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi komunitas dan mitra binaan tersebut untuk
menentukan bidang keterlibatan perusahaan, termasuk bidang-bidang yang berkaitan
untuk meningkatkan kompetensi inti perusahaan?.
 Bagaimana para pemimpin senior bersama-sama dengan para karyawan/tenaga kerja
saling berkontribusi untuk meningkatkan dukungannya kepada komunitas dan mitra
binaan?.
Catatan :
1.2 Tanggung jawab Sosial adalah area yang sangat 1.2 Kesehatan dan keselamatan tenaga kerja tidak
penting untuk mendukung keberhasilan perusahaan bagian dari item ini, melainkan menjadi faktor yang
di pasar dan harus dijadikan pertimbangan dalam harus diperhatikan oleh perusahaan berkaitan
pengembangan strategi perusahaan (sub kategori dengan tenaga kerja, pada item kategori 5.1 dan
2.1) dan Fokus Operasi (kategori 6). Hasilnya 6.2.
disampaikan sebagai kinerja Kepemimpinan dan
Tata kelola (sub kategori 7.4).
1,2a(1) Evaluasi kepemimpinan organ perusahaan persepsi tenaga kerja mengenai etika perusahaan,
(Direksi dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas) etika penggunaan saluran hotline/wistleblowing
berkaitan dengan kinerja dan pertumbuhan atau system di perusahaan dan hasil-hasil penilaian dan
keberhasilan organisasi adalah menjadi bagian dari audit etika, serta bukti-bukti adanya kebijakan,
kriteria 4.1(b). pelatihan tenaga kerja yang terkait, serta sistem
pemantauan pencegahan konflik kepentingan dan
1.2a(1) Transparansi pengelolaan sistem tata kelola
penggunaan dana yang sesuai dengan
perusahaan harus meliputi diterapkannya
peruntukannya.
pengendalian internal terhadap proses-proses tata
kelola. Pada beberapa perusahaan dimungkinkan 1.2c Area kontribusi tanggung jawab sosial dan
adanya penasehat atau komite pada organ tata dukungan kepada komunitas dapat meliputi upaya-
kelola. upaya : perbaikan/peningkatan lingkungan
(misalnya, kolaborasi untuk melestarikan lingkungan
1.2a(1). Dalam melindungi kepentingan
hidup atau sumber daya alam), memperkuat
stakeholders, sistem tata kelola harus
dukungan kepada masyarakat setempat, pendidikan
mempertimbangkan dan menjatuhkan sanksi sesuai
dan kesehatan, juga praktik-praktik yang
tingkat risiko bagi organisasi, menyadari akan
mendukung peningkatan perdagangan, bisnis dan
kebutuhan untuk menerima risiko sebagai bagian
profesionalitas kelompok masyarakat.
dari menjalankan organisasi yang sukses.
1.2c Beberapa organisasi amal, dapat dilibatkan
1.2a(2). Evaluasi kinerja para pemimpin
oleh perusahaan untuk kegiatan memberikan
dimungkinkan untuk didukung dengan evaluasi oleh
dukungan kepada komunitas/masyarakat, sesuai
pemimpin yang lain yang setingkat (peer review),
misi amalnya. Kegiatan yang dilakukan perusahaan
evaluasi kinerja organisasi secara formal dan umpan
bersama organisasi amal dapat disebut sebagai
balik baik formal atau informal, survei dari tenaga
“upaya sungguh-sungguh” perusahaan untuk
kerja dan stakeholders lainnya. Pada beberapa
mendukung komunitas/masyarakat. Tanggung
perusahaan dimungkinkan dewan penasehat atau
jawab sosial kepada masyarakat termasuk
komite dari eksternal untuk mengevaluasi kinerja
pengelolaan PKBL didalamnya. *****
para pemimpin senior dan organ perusahaan
(Direksi, Dewan Komisaris/Dewan Pengawas).
1.2b(2) Ukuran atau indikator perilaku etis dapat
meliputi persentase pelanggaran organ perseroan,
atau kinerja yang berkaitan dengan hubungan
perusahaan dengan pemegang saham dan pihak-
pihak lain yang menjadi tanggung jawab
perusahaan, contoh : pelanggaran etika, tindakan
pelanggaran hukum, hasil-hasil survei tentang
PROSES
2 Strategi (85 poin)
Kategori Strategi menanyakan cara perusahaan dalam mengembangkan sasaran strategis dan program kerja,
serta implementasinya, perubahaan/revisinya, juga cara mengukur pencapaiannya.
Kategori Strategi terdiri dari 2 Sub Kategori :
2.1 Pengembangan Strategi (45 poin)
2.2 Implementasi Strategi (40 poin)
2.1 Pengembangan Strategi (45 Poin)
PROSES
0-45 %
Bagaimana perusahaan mengembangkan strategi?
Persyaratan Dasar
(1) Bagaimana perusahaan melakukan perencanaan strategi?

(2) Bagaimana proses pengembangan strategi perusahaan yang
mampu mendorong dan memadukan inovasi?
(3) Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan menganalisa data
yang relevan, kemudian mengembangkannya menjadi informasi
yang sangat berguna untuk menyusun perencanaan strategi?
50-65 % (4) Bagaimana perusahaan menetapkan yang mana proses utama
Persyaratan Umum yang dikerjakan oleh tenaga kerja perusahaan, dan yang akan
dikerjakan oleh pemasok atau mitra eksternal?
(5) Apa SASARAN STRATEGIS perusahaan dan tunjukan jadwal
pencapaiannya?
(6) Bagaimana SASARAN STRATEGIS perusahaan mencapai
keseimbangan yang tepat, antara berbagai kebutuhan organisasi
dan untuk menghadapi persaingan?
a. Proses Pengembangan Strategi

(1) Proses Perencanaan Strategi - Bagaimana perusahaan melakukan perencanaan
strategi?
 Apa saja langkah-langkah utamanya?
 Siapa saja peserta utamanya?
 Berapa tahun periode waktu perencanaan, untuk rencana strategi jangka pendek dan
jangka panjang?. Bagaimana proses perencanaan perusahaan memperhatikan periode

waktu perencanaan yang telah ditetapkan?
 Bagaimana perusahaan memastikan, bahwa perencanaan strategis perusahaan telah
mempertimbangkan hal-hal berikut :
o transformasi organisasi dan prioritas untuk inisiatif-inisitaif perubahan,
o kelincahan organisasi, termasuk operasional perusahaan yang semakin flexible?.
(2) Inovasi - Bagaimana proses pengembangan strategi perusahaan yang mampu
mendorong dan memadukan inovasi?
 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi peluang-peluang strategis?.
 Bagaimana perusahaan memutuskan mana peluang-peluang strategis, yang akan
diambil berdasarkan pertimbangan risiko yang cerdas/rasional?.
 Apa saja peluang-peluang strategis utama perusahaan?.
(3) Pertimbangan dalam Menyusun Strategi - Bagaimana perusahaan mengumpulkan dan
menganalisa data yang relevan, kemudian mengembangkannya menjadi informasi
yang sangat berguna untuk menyusun perencanaan strategi?
 Dalam mengumpulkan dan menganalisa data yang relevan, bagaimana perusahaan
memasukan didalamnya elemen-elemen risiko yang penting?, berkaitan dengan :
o tantangan dan keunggulan strategis perusahaan,
o perubahan penting regulasi/peraturan/ketentuan hukum dan lingkungan bisnis
eksternal,
o keterbatasan kemampuan atau ketidaktahuan/kurang informasi (potential blind
spot) dalam proses perencanaan strategi;
o kemampuan perusahaan untuk mengeksekusi rencana strategisnya.
(4) Sistem Kerja dan Kompetensi Inti - Bagaimana perusahaan menetapkan yang mana
proses utama yang dikerjakan oleh tenaga kerja perusahaan, dan yang akan
dikerjakan oleh pemasok atau mitra eksternal?
 Bagaimana keputusan-keputusan tersebut telah mempertimbangkan kompetensi inti
dan kompetensi inti dari calon pemasok dan calon mitra?.
 Apa sistem kerja (work system) utama perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan membuat keputusan sistem kerja yang mendukung
pencapaian tujuan strategis perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan menetapkan apa kompetensi inti organisasi dan sistem kerja
dimasa yang akan datang, yang harus disiapkan dan dipenuhi oleh perusahaan?
b. Sasaran Strategis
(1) Sasaran Strategis Utama - Apa SASARAN STRATEGIS perusahaan dan tunjukan
jadwal pencapaiannya?
 Apa TUJUAN yang paling penting yang ingin dicapai dari setiap SASARAN
STRATEGIS perusahaan?
 Jika ada, Apa rencana perubahan penting yang dilakukan oleh perusahaan? terkait
dengan :
o perubahan produk,
o perubahan pengelolaan PELANGGAN dan pasar,
o perubahan pemasok dan mitra,
o perubahan operasional.
(2) Pertimbangan Sasaran Strategis - Bagaimana SASARAN STRATEGIS perusahaan

mencapai keseimbangan yang tepat, antara berbagai kebutuhan organisasi dan untuk
menghadapi persaingan?
 Bagaimana SASARAN STRATEGIS perusahaan telah :
o menjawab TANTANGAN STRATEGIS perusahaan dan memaksimalkan
KOMPETENSI INTI dan KEUNGGULAN STRATEGIS dan PELUANG-PELUANG
STRATEGIS perusahaan,
o seimbang antara kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang,
o telah mempertimbangkan dan menyeimbangkan keinginan dari semua pemangku
kepentingan?.
Catatan :
2.1 Sub Kategori ini berkaitan dengan strategi inovasi penguasaan pasar, atau sebagai penyedia
perusahaan secara keseluruhan, termasuk produk atau layanan high-end atau yang bisa
perubahan dalam penawaran produk dan proses- disesuaikan (customized). Dapat juga diarahkan
proses terkait dengan keterikatan/kedekatan untuk bisa bertemu dengan kebutuhan komunitas
(engagement) pelanggan sesuai Sub Kategori 6.1 atau kebutuhan masyarakat.
dan 3.2.
2.1a(1) Kelincahan organisasi mengacu pada
2.1 Pengembangan strategi merujuk pada sistem kapasitas untuk perubahan yang cepat dalam
dan metode untuk menyiapkan masa depan strategi. Fleksibilitas operasional mengacu pada
perusahaan. Dalam mengembangkan strategi, kemampuan untuk menyesuaikan operasional
perusahaan harus memperhatikan tingkat perusahaan, sebagai peluang atau munculnya
penerimaan risiko korporasi. kebutuhan, termasuk sebagai akibat dari perubahan
strategis.
Untuk membuat keputusan pengalokasian sumber
daya, kemungkinan membutuhkan berbagai tipe 2.1a(2) Peluang strategis adalah peluang baru atau
peramalan, proyeksi, opsi, skenario, pengetahuan perubahan produk, layanan proses, model bisnis
(sesuai sub kategori 4.2b berkaitan dengan (termasuk aliansi strategis), atau pasar. Peluang
pengetahuan perusahaan), analisis atau strategis lahir dari pemikiran yang outside the box,
pendekataan lain untuk membayangkan masa tukar pendapat, kapitalisasi “sebuah kebetulan”,
depan dalam rangka membuat keputusan dan proses penelitian/riset dan inovasi, ekstrapolasi non-
mengalokasikan sumber daya. Pengembangan linier kondisi saat ini dan pendekatan lain untuk
strategi memungkinkan untuk melibatkan pemasok, membayangkan masa depan yang berbeda.
distributor, mitra dan pelanggan utama perusahaan. Munculnya ide yang mengarah kepada peluang
strategis dapat diperoleh dengan mendorong
2.1 Istilah “strategi” harus diartikan secara luas.
lingkungan organisasi melalui kebebasan berfikir.
Strategi bisa dibangun disekitar atau meluas ke
sebagian, atau meliputi semua hal berikut : produk Memilih peluang strategis yang akan dijalankan
baru, pendefinisian ulang kelompok pelanggan atau melalui pertimbangan risiko yang terkait,
segmen pasar utama, risiko yang cerdas, pertimbangan finansial dan pertimbangan lainnya
kompetensi inti yang baru, pertumbuhan pendapatan untuk kemudian digunakan dalam memilih
melalui berbagai sistem & metode, termasuk keputusan yang cerdas/rasional (“intelligent risk”).
akuisisi, hibah dan donasi, divestasi, kemitraan dan
2.1.a(3) Data dan informasi kemungkinan berasal
aliansi baru dan pegawai atau hubungan relawan
dari berbagai sumber internal dan eksternal. Data
baru.
sebaiknya tersedia dalam volume yang semakin
Strategi dapat diarahkan pada pemasok yang besar dan dengan kecepatan yang semakin cepat.
disukai, yaitu pemasok lokal di masing-masing Kemampuan untuk memanfaatkan data dan
pelanggan utama perusahaan atau mitra dari calon informasi, termasuk pengelolaan "big data",
pelanggan, proses produksi berbiaya rendah, didasarkan pada kemampuan dalam menganalisis
data, menarik kesimpulan dan merumuskan  keusangan,

tindakan, termasuk pengambilan risiko yang  asumsi yang bias sehingga kesimpulannya
cerdas/rasional (intelligent risk). menyebabkan kesenjangan,
2.1a(3) Data dan informasi kemungkinan berkaitan  kerentanan,
dengan :  adanya risiko didalamnya.
 persyaratan, ekspektasi pelanggan/pasar dan Blind-spot kemungkinan terjadi dari penawaran baru
peluang meningkatkan jumlah pelanggan dan atau penggantian penawaran produk/layanan, atau
pangsa pasar. karena adanya model bisnis baru yang berasal dari
 kompetensi inti perusahaan. dalam atau di luar industri perusahaan.
 lingkungan/situasi persaingan.
 kinerja perusahaan saat ini dan kedepan 2.1(3) Perencanaan Strategis harus dapat
dibandingkan dengan pesaing dan pembanding menunjukkan kemampuan perusahaan untuk
yang sesuai. memobilisasi sumber daya dan pengetahuan yang
 siklus hidup produk (product life cycle). diperlukan untuk bisa mengeksekusi rencananya,
 perubahan dan inovasi teknologi dan yang serta harus dapat menunjukkan kemampuan untuk
lainnya yang bisa mempengaruhi produk dan rencana kontingensi, jika keadaan membutuhkan
layanan serta operasional perusahaan, seperti terjadinya pergeseran rencana dan pelaksanaan
juga halnya pengaruh dari pertumbahan inovasi yang harus dipercepat dari rencana baru atau
di perusahaan. karena adanya perubahan dari rencana awal.
 kebutuhan akan tenaga kerja dan sumber daya 2.1a(4) Sistem kerja mengacu pada bagaimana
lainnya. pekerjaan di perusahaan dapat diwujudkan, yang
 kemampuan perusahaan dalam terdiri dari proses kerja internal dan sumber daya
mendayagunakan keberagaman. eksternal yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk
 peluang untuk mengarahkan kembali sumber mengembangkan dan menghasilkan produk,
daya kepada produk, layanan, atau daerah mengantarkannya ke pelanggan dan sukses di
dengan prioritas yang lebih tinggi. pasar.
 risiko dan peluang terkait dengan finansial,
masyarakat, etika, regulasi, teknologi, keamanan Keputusan sistem kerja adalah keputusan strategis.
dan lainnya. Dalam memutuskan akan memperhatikan
 kemampuan untuk mencegah dan perlindungan kekayaan intelektual, pemanfaatan
menanggulangi keadaan darurat, termasuk kompetensi inti dan mitigasi risiko. Keputusan
bencana alam dan lainnya. tentang sistem kerja akan mempengaruhi desain,
 perubahan ekonomi yang terjadi baik lokal, organsiasi, struktur, ukuran, lokasi, profitabilitas dan
nasional dan global. kelangsungan bisnis (sukses yang berkelanjutan).
 persyaratan, kekuatan dan kelemahan mitra dan Dalam pandangan umum organisasi, misalnya
rantai pasokan. perusahaan akan mendefinisikannya menjadi tiga
 perubahan di induk perusahaan. sistem kerja, yaitu : satu sistem kerja yang
 serta faktor khusus lainnya. membahas bagaimana menghasilan produk atau
jasa, satu sistem kerja bagaimana membangun
2.1(3) Keputusan perusahaan dalam menjawab engagement dengan pelanggan dan satu lagi terdiri
tantangan strategis, perubahan regulasi dan dari beberapa sub sistem kerja yang mendukung
peraturan eksternal di lingkungan bisnis, blind-spots produksi dan engagement pelanggan.
perencanaan strategis, dan kesenjangan
kemampuan untuk melaksanakan rencana strategis 2.1b(1) Sasaran strategis yang dipilih sebaiknya
dapat muncul sebagai risiko organisasi. Analisis memperhatikan : respon waktu yang cepat,
faktor-faktor diatas adalah dasar untuk mengelola menyediakan berbagai pilihan (customization),
risiko strategis di perusahaan. alokasi tempat bersama (co-location) dengan
pelanggan atau mitra yang terbesar, kapabilitas dan
2.1a (3). Blind-spot terjadi akibat kelemahan kapasitas tenaga kerja, kerja sama khusus, virtual
perusahaam dalam memahami lingkungan manufacturing, inovasi untuk merespon perubahan
persaingan dan tantangan strategis yang pasar yang cepat, sertifikasi sistem mutu atau
disebabkan karena : sertifikasi lingkungan berbasis ISO, tindakan atau
 kesalahan, kepemimpinan terkait tanggung jawab sosial kepada
 ketidaklengkapan, kemasyarakatan, penggunana media sosial dan
komunikasi berbasis web dalam berhubungan
dengan pemasok dan pelanggan, produk dan peluang. Hal itu semua sangat penting untuk
layanan tambahan yang berkualitas. kesuksesan perusahaan dan untuk memperkuat
kinerja perusahaan secara keseluruhan. *****
Semua respon diatas harus fokus pada tantangan
spesifik yang dihadapi perusahaan, keuntungan, dan
2.2 Implementasi Strategi (40 poin)
PROSES
0-45 %
Bagaimana perusahaan mengimplementasikan strateginya?.
Persyaratan Dasar
(1) Apa program kerja utama perusahaan untuk jangka pendek dan
jangka panjang?
(2) Bagaimana perusahaan mengimplementasikan program-program
kerjanya?
(3) Bagaimana perusahaan memastikan tersedia sumber keuangan
dan sumber daya lainnya untuk mendukung pencapaian program
kerja dan untuk memenuhi kewajiban perusahaan saat ini?
(4) Apa saja PROGRAM KERJA UTAMA SDM (TENAGA KERJA)
untuk mendukung sasaran strategis dan program kerja jangka
50-65 %
pendek dan jangka panjang perusahaan?
Persyaratan Umum
(5) Apa saja ukuran atau indikator kinerja utama yang digunakan oleh
perusahaan untuk menelusuri pencapaian dan efektivitas dari
program kerja?
(6) Untuk ukuran atau indikator kinerja utama yang telah ditetapkan,
tunjukan proyeksi kinerjanya, baik untuk jangka pendek maupun
jangka panjang?
(7) Bagaimana perusahaan malakukan perubahan program kerjanya,
jika keadaaan mengharuskan terjadi perubahan dan menuntut
segera diterapkannya rencana kerja yang baru?
a. Pengembangan dan Implementasi Program Kerja

(1) Program Kerja - Apa program kerja utama perusahaan untuk jangka pendek dan
jangka panjang?
 Tunjukan keterkaitan antara program kerja perusahaan dengan sasaran strategis yang
telah ditetapkan oleh perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan menyusun program kerja?
(2) Implementasi Program Kerja - Bagaimana perusahaan mengimplementasikan
program-program kerjanya?
 Bagaimana perusahan mengimplementasikan program kerjanya untuk tenaga kerja,
pemasok dan mitra kerja utama yang sesuai, serta untuk memastikan tercapainya
tujuan sasaran strategis perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan memastikan, bahwa perusahaan dapat mempertahankan
(mencapai) kinerja utamanya dari program-program kerja yang telah

diimplementasikan?
(3) Pengalokasian Sumber Daya - Bagaimana perusahaan memastikan tersedia sumber
keuangan dan sumber daya lainnya untuk mendukung pencapaian program kerja
dan untuk memenuhi kewajiban perusahaan saat ini?
 Bagaimana perusahaan mengalokasikan sumber daya untuk mendukung program
kerja?
 Bagaimana perusahaan mengelola risiko-risiko yang terkait dengan program kerja,
untuk memastikan kesehatan keuangan perusahaan (financial viability)?.
(4) Perancanaan Tenaga Kerja - Apa saja PROGRAM KERJA UTAMA SDM (TENAGA
KERJA) untuk mendukung sasaran strategis dan program kerja jangka pendek dan
jangka panjang perusahaan?
 Bagaimana rencana perusahaan untuk mengatasi dampak potensial terkait dengan
ketersediaan TENAGA KERJA di perusahaan, juga potensi perubahan lainnya yang
berkaitan dengan kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja?.
(5) Ukuran Kinerja - Apa saja ukuran atau indikator kinerja utama yang digunakan oleh
perusahaan untuk menelusuri pencapaian dan efektivitas dari program kerja?
 Bagaimana perusahaan memastikan, bahwa keseluruhan sistem pengukuran dan
evaluasi program kerja dapat memperkuat keselarasan seluruh elemen organisasi di
perusahaan?.
(6) Proyeksi Kinerja - Untuk ukuran atau indikator kinerja utama yang telah ditetapkan,
tunjukan proyeksi kinerjanya, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang?
 Tunjukan proyeksi kinerja yang telah ditetapkan sebagai ukuran keberhasilan program
kerja, telah dibandingkan dengan proyeksi kinerja PESAING, atau PERUSAHAAN
LAIN yang dijadikan pembanding, atau terhadap pembanding lainnya yang sangat
bermakna bagi perusahaan (key benchmark)?, jika sesuai.
 Jika terdapat kesenjangan kinerja, antara kinerja perusahaan dibandingkan dengan
kinerja pesaing atau perusahan pembanding lain, bagaimana perusahaan
menindaklanjuti hal tersebut pada program kerja?.
b. Perubahan Program Kerja
Bagaimana perusahaan melakukan perubahan program kerjanya, jika keadaaan
mengharuskan terjadi perubahan dan menuntut segera diterapkannya rencana kerja
yang baru?
Catatan :
2.2 Pengembangan dan implementasi strategi terkait sebagai masukan untuk pengembangan strategi
erat dengan sub kategori lainnya, berikut contoh dan program kerja dan nantinya digunakan ketika
keterkaitannya : mengimplementasikan program kerja.
• Sub Kategori 1.1 • Kategori 4
Bagaimana pimpinan senior menetapkan dan Bagaimana perusahaan mengukur, menganalisis
mengkomunikasikan arah perusahaan. data dan mengelola pengetahuan untuk
mendukung kebutuhan informasi utama,
• Kategori 3
mendukung pengembangan strategi,
Bagaimana perusahaan menghimpun
menyediakan landasan yang efektif untuk
pengetahuan tentang pelanggan dan pasar,
pengukuran kinerja dan menelusuri kemajuan 2.2a(2) Implementasi program kerja dan
pencapaian sasaran strategis dan program kerja. penjabarannya dimungkinkan untuk melakukan
perubahan struktur organisasi dan mode operasi.
• Kategori 5
Keberhasilan program kerja akan membawa manfaat
Bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan
untuk kemenangan jangka pendek yang sangat
kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja, untuk
berarti untuk jangka panjang
perancangan dan kebutuhan pengembangan
tenaga kerja dan sistem pembelajaran, serta 2.2a(6) Ukuran dan indikator dari proyeksi kinerja
untuk mengimplementasikan perubahan yang dapat diproyeksikan dengan mempertimbangkan
terkait dengan tenaga kerja yang diakibatkan oleh adanya usaha baru, adanya akuisisi atau merger,
program kerja. penciptaan nilai baru, perusahaan memasuki pasar
yang baru atau karena terjadi perubahan pasar,
• Kategori 6
karena perubahan regulasi/ketentuan hukum, karana
Bagaimana perusahaan menindaklanjuti
standar industri, juga inovasi yang signifikan
perubahan proses kerja agar sesuai dengan
mengantisipasi layanan dan teknologi.
program kerja.
2.2b. Kelincahan organisasi mensyaratkan
• Sub Kategori 7.1
kemampuan perusahaan untuk segera berubah
Berkaitan dengan apa yang spesifik telah dicapai (beradaptasi) menyikapi perubahan baik internal
oleh perusahaan terkait dengan implementasi dari maupun eksternal. *****
strategi dan program kerja.
PROSES
3 Pelanggan (85 poin)
Kategori Pelanggan menanyakan cara perusahaan dalam membangun keterikatan (engagement) dengan
pelanggan untuk sukses jangka panjang, termasuk bagaimana perusahaan mendengarkan suara pelanggan,
menyampaikan layanan yang melebihi harapan pelanggan dan membangun hubungan baik dengan pelanggan.
Kategori Pelanggan terdiri dari 2 Sub Kategori :
3.1 Suara Pelanggan (40 poin)
3.2 Keterikatan Pelanggan (Customer Engagement) (45 poin)
3.1 Suara Pelanggan (40 poin)
PROSES
0-45 %
Bagaimana perusahaan memperoleh informasi dari pelanggan?.
Persyaratan Dasar
(1) Bagaimana perusahaan mendengarkan, berinteraksi dan mengamati

pelanggan untuk memperoleh informasi yang sangat berarti atau
penting untuk ditindaklanjuti?.
(2) Bagaimana perusahaan mendengarkan calon pelanggan (pasar)
untuk memperoleh informasi yang sangat berarti atau penting untuk
50-65 %
ditindaklanjuti?.
Persyaratan Umum
(3) Bagaimana perusahaan menilai kepuasan, ketidakpuasan dan
keterikatan pelanggan (customer engagement)?
(4) Bagaimana perusahaan memperoleh informasi tentang kepuasan
pelanggan dibandingkan dengan kepuasan pelanggan perusahaan
lain?.
a. Mendengarkan Pelanggan
(1) Pelanggan perusahaan saat ini - Bagaimana perusahaan mendengarkan, berinteraksi
dan mengamati pelanggan untuk memperoleh informasi yang sangat berarti atau
penting untuk ditindaklanjuti?.
 Bagaimana metode mendengarkan pelanggan yang beragam untuk pelanggan yang
berbeda, untuk kelompok pelanggan atau segmen pasar yang berbeda?.
 Bagaimana perusahaan menggunakan media sosial dan teknologi berbasis web untuk
mendengarkan pelanggan?, jika sesuai.
 Bagaimana perusahaan menggunakan metode mendengarkan pelanggan yang
beragam di seluruh siklus hidup pelanggan (customer life cycle)?
 Bagaimana perusahaan berupaya untuk mendapatkan umpan balik dari pelanggan
yang cepat dan segera dapat ditindaklanjuti, terkait dengan : kualitas produk, dukungan
pelanggan dan transaksi?.

(2) Calon Pelanggan (Pasar) - Bagaimana perusahaan mendengarkan calon pelanggan
(pasar) untuk memperoleh informasi yang sangat berarti atau penting untuk
ditindaklanjuti?.
 Bagaimana perusahaan mendengarkan MANTAN PELANGGAN, CALON
PELANGGAN (PASAR) dan PELANGGAN PESAING untuk memperoleh informasi
yang dapat ditindaklanjuti terkait dengan produk, dukungan pelanggan dan transaksi?
jika sesuai.
b. Menilai Kepuasan dan Keterikatan Pelanggan (Customer Engagement)
(1) Kepuasan, Ketidakpuasan dan Keterikatan Pelanggan (Customer Engagement) -
Bagaimana perusahaan menilai kepuasan, ketidakpuasan dan keterikatan pelanggan
(customer engagement)?
 Bagaimana perusahaan menggunakan metode penilaian yang berbeda antara
kelompok pelanggan dan segmen pasar yang berbeda?, jika sesuai.
 Bagaimana pengukuran kepuasan, ketidakpuasan dan keterikatan pelanggan,
pelanggan mampu menangkap informasi yang dapat ditindaklanjuti untuk bisa
memenuhi harapan pelanggan melebihi dari yang diekspektasi oleh pelanggan, juga
untuk mengamankan kerikatan pelanggan dalam jangka panjang?
(2) Kepuasan Relatif terhadap Pesaing - Bagaimana perusahaan memperoleh informasi
tentang kepuasan pelanggan dibandingkan dengan kepuasan pelanggan perusahaan
lain?.
 Bagaimana perusahaan memperoleh informasi tentang kepuasan pelanggan :
o posisinya dibandingkan dengan kepuasan pelanggan dari perusahaan PESAING?
o posisinya dibandingkan dengan kepuasan pelanggan dari perusahaan lain yang
menyediakan produk sejenis atau dibandingkan terhadap industri (industry
benchmark)?, jika sesuai.
Catatan :
3.1 Suara Pelanggan merujuk pada proses untuk 3.1a(1) Penggunaan media sosial dan teknologi
menangkap informasi yang berhubungan dengan berbasis web cara yang berkembang untuk
pelanggan. Perusahaan dalam menangkap suara mendapatkan wawasan tentang bagaimana
pelanggan diharapkan untuk terus proaktif dan pelanggan memandang semua aspek keterlibatan
inovatif untuk bisa memperoleh informasi yang luas perusahaan dengan pelanggannya. Mendengarkan
baik yang tersurat dan yang tersirat, untuk melalui media sosial mencakup pemantauan
memperoleh informasi terkait apa yang komentar di media sosial perusahaan yang
dipersyaratkan sama pelanggan, juga harapan dan moderat, juga termasuk komentar dari orang-orang
keinginan pelanggan. Tujuannya adalah untuk yang tidak bisa kendalikan oleh perusahaan.
mencapai keterikatan pelanggan.
3.1a(1) Siklus hidup pelanggan dimulai dari tahap
Mendengarkan suara pelanggan dapat meliputi konsep merancang produk atau periode pra-jual,
menghimpun dan mengintegrasikan berbagai jenis berlanjut ke semua tahap yang ada keterlibatannya
data pelanggan seperti data survei, temuan dari dengan pelanggan. Tahapannya dapat meliputi
focus group discussion, data dan komentar pada tahapan membangun hubungan, fase terjalinnya
media social, data pengaduan garansi, informasi hubungan bisnis yang aktif antara perusahaan
pemasaran dan penjualan, serta data pengaduan dengan pelanggan dan exit strategy (retensi
yang mempengaruhi keputusan pelangan untuk pelanggan sampai dengan pelanggan berhenti
membeli dan keterikatan pelanggan. atau keluar), jika sesuai.
3.1b Menentukan kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan harus dipandang lebih dari sekedar
pelanggan kemungkinannya akan menggunakan menilai dari nilai kepuasan pelanggan yang rendah.
salah satu atau semua cara, yaitu survei, umpan
Ketidakpuasan harus ditentukan secara
balik formal dan informal, riwayat data pelanggan,
independen untuk mengidentifikasi akar penyebab
complain/pengaduan, laporan dari lapangan,
dan memungkinkan dilakukannya perbaikan yang
analisis menang/kalah (win loss analysis), tingkat
sistematis untuk menghindari ketidakpuasan
rujukan pelanggan (customer referral rate) dan
dimasa depan. ******
tingkat penyelesaian transaksi (completion
transaction rate). Informasi dapat dihimpun di web,
melalui kontak personal atau dengan pihak ketiga,
atau melalui surat. Menentukan ketidakpuasan
3.2 Keterikatan pelanggan (Customer Engagement) (45 poin)

PROSES
Bagaimana perusahaan membangun keterikatan pelanggan dengan
0-45 %
melayani kebutuhannya dan membangun hubungan dengan
Persyaratan Dasar
pelanggan?.
(1) Bagaimana perusahaan menentukan penawaran produknya?

(2) Bagaimana perusahaan menyediakan sarana yang memungkinkan
pelanggan mendapatkan informasi dan memperoleh bantuan/
dukungan?
50-65 %
(3) Bagaimana perusahaan menetapkan kelompok pelanggan dan
Persyaratan Umum
segmentasi pasar?
(4) Bagaimana perusahaan membangun dan mengelola customer
relationship?
(5) Bagaimana perusahaan mengelola keluhan/komplain pelanggan?
a. Produk yang Ditawarkan dan Bantuan/Dukungan Pelanggan

(1) Produk yang Ditawarkan – Bagaimana perusahaan menentukan penawaran
produknya?
 Bagaimana perusahaan menentukan kebutuhan pelanggan dan calon pelanggan
(kebutuhan pasar) dan persyaratan untuk menawarkan produk dan layanan?.
 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi dan menyesuaikan penawaran produknya
agar sesuai dengan apa yang dipersyaratkan oleh pelanggan, dan bahkan melebihi
harapan dari kelompok pelanggan dan segmen pasar?.
 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi dan menyesuaikan penawaran produknya
untuk memasuki pasar yang baru, menarik pelanggan baru dan menciptakan peluang
untuk memperluas hubungan dengan pelanggan saat ini, yang sesuai?
(2) Dukungan kepada Pelanggan - Bagaimana perusahaan menyediakan sarana yang

memungkinkan pelanggan mendapatkan informasi dan memperoleh bantuan/
dukungan?
 Bagaimana perusahaan berupaya agar calon pelanggan dan pelanggan pesaing

menjadi pelanggan kita? demikian juga pelanggan yang sudah ada.
 Apa dukungan layanan utama kepada pelanggan, termasuk didalamnya mekanisme
komunikasi dengan pelanggan?
 Bagaimana kedua hal tersebut diatas dibedakan untuk pelanggan, kelompok
pelanggan, atau segmen pasar yang berbeda?.
 Bagaimana perusahaan menentukan persyaratan utama dukungan kepada pelanggan
dan memastikan bahwa persyaratan tersebut dijalankan oleh semua orang dan semua
proses yang terlibat dalam memberikan dukungan kepada pelanggan?
(3) Segmentasi Pelanggan - Bagaimana perusahaan menetapkan kelompok pelanggan
dan segmentasi pasar?
 Bagaimana perusahaan
o menggunakan informasi pelanggan, pasar dan penawaran produk untuk
mengidentifikasi kondisi saat ini dan untuk mengantisipasi kelompok pelanggan dan
segmentasi pasar dimasa yang akan datang,
o mempertimbangkan pelanggan pesaing, juga pelanggan dan pasar potensial lainnya
dalam menentukan segmentasi pelanggan,
o menentukan pelanggan, kelompok pelanggan dan segmen pasar untuk menguatkan
dan mengejar pertumbuhan bisnis?
b. Hubungan Pelanggan (Customer Relationship)
(1) Relationship Management - Bagaimana perusahaan membangun dan mengelola
customer relationship?
 Bagaimana perusahaan mempromosikan, membangun dan mengelola customer
relationship untuk mencapai hal-hal berikut :
o mengakuisisi pelanggan dan meningkatkan pangsa pasar,
o mengelola dan meningkatkan citra perusahaan (brand image),
o memepertahankan pelanggan, memenuhi apa yang dipersyaratkan pelanggan dan
bahkan melampaui harapan pelanggan di setiap tahapan siklus hidup pelanggan
(customer life cycles),
o meningkatkan keterikatan pelanggan dengan perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan memanfaatkan media sosial untuk meningkatkan citra
perusahaan dan meningkatkan keterikan pelanggan, juga meningkatkan hubungan
baik dengan pelanggan? jika sesuai.
(2) Complaint Management - Bagaimana perusahaan mengelola keluhan/komplain
pelanggan?
 Bagaimana perusahaan memastikan bahwa seluruh keluhan/pengaduan/komplain
pelanggan terselesaikan secara cepat, tepat dan efektif?.
 Bagaimana pengelolaan keluhan/pengaduan/komplain pelanggan mampu untuk
mengembalikan lagi kepercayaan pelanggan, meningkatkan kepuasan dan keterikatan
pelanggan, serta untuk menghindari komplain serupa dikemudian hari?.
Catatan :
3.2 Keterikatan pelanggan (customer engagement) pelanggan atau apa yang telah menjadi komitmen
mengacu pada apa yang telah dibayar oleh terhadap brand dan produk yang tawarkan.
Karakteristik keterikatan dengan pelanggan dan tindakan pelanggan disampaikan pada Sub
termasuk retensi dan loyalitas pelanggan, kesediaan Kategori 7.2.
pelanggan untuk menjadi pelanggan kita dan
3.2a(2) Tujuan dari dukungan perusahaan kepada
meningkatkan bisnisnya bersama perusahaan, juga
pelanggan adalah untuk memudahkan perusahaan
kerelaan pelanggan untuk secara aktif mendukung
berbisnis/bertransaksi dengan pelanggan dan
dan merekomendasikan brand dan produk yang
tanggap terhadap keinginan/harapan dari
ditawarkan oleh perusahaan.
pelanggan.
3.2a(1) Produk yang ditawarkan mengacu pada
3.2b Membangun hubungan pelanggan termasuk
barang dan jasa yang ditawarkan di pasar.
mengembangkan kemitraan atau kerjasama/aliansi
Produk yang ditawarkan harus mempertimbangkan bisnis dengan pelanggan.
semua karakteristik yang penting dari produk dan
3.2b(1) Mengelola brand umumnya berkaitan
layanan, serta kinerjanya di sepanjang siklus hidup
dengan pemasaran dalam meningkatkan nilai yang
pelanggan dan siklus yang utuh dalam
dirasakan (perceived value) dari produk atau brand.
menggunakan produk.
Keberhasilan mengelola brand akan membangun
Perusahaan harus fokus pada fitur-fitur yang loyalitas dan hubungan positif, serta akan
mempengaruhi preferensi dan loyalitas pelanggan, melindungi brand itu sendiri dan kekayaan
contohnya adalah fitur-fitur yang membedakan intelektual. *****
produk kita dengan produk pesaing atau produk dari
perusahaan lain, termasuk didalamnya adalah :
harga, kehandalan, nilai, ketepatan waktu,
keawetan, kemudahan penggunaan, persyaratan
penggunaan dan pemusnahan bahan-bahan
berbahaya, dukungan pelanggan atau dukungan
teknis dan hubungan penjualan. Fitur-fitur produk
utama juga dapat mempertimbangkan bagaimana
transaksi terjadi dan faktor-faktor lainnya seperti
privasi dan keamanan data pelanggan.
Hasil-hasil terkait dengan kinerja fitur-fitur produk

utama harus disajikan sebagai respon jawaban sub
kategori 7.1 dan hasil-hasil yang meliputi persepsi
PROSES
Pengukuran, Analisis dan

4
Manajemen Pengetahuan (90 poin)
Kategori Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan menanyakan bagaimana perusahaan
menyeleksi/memilih, mengumpulkan, menganalisis, mengelola dan meningkatkan kualitas data, informasi dan
pengetahuan sebagai aset perusahaan, juga menanyakan bagaimana temuan hasil evaluasi organisasi
ditindaklanjuti untuk memperbaiki/meningkatkan kinerja perusahaan, serta bagaimana perusahaan belajar dari
hal itu semua.
Kategori Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan terdiri dari 2 Sub Kategori :
4.1 Pengukuran, Analisis dan Peningkatan Kinerja Perusahaan (45 poin)
4.2 Informasi dan Manajemen Pengetahuan (45 poin)
4.1 Pengukuran, Analisis dan Peningkatan Kinerja Perusahaan (45 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan mengukur, menganalisa dan meningkatkan

Persyaratan Dasar kinerja perusahaan?
(1) Bagaimana perusahaan menggunakan data dan informasi untuk

menelusuri kinerja harian operasional perusahaan dan kinerja
perusahaan secara keseluruhan?
(2) Bagaimana perusahaan memilih/memperoleh data dan informasi
pembanding untuk mendukung pengambilan keputusan
berdasarkan fakta?.
(3) Bagaimana perusahaan memilih/memperoleh data dan informasi
suara pelanggan dan calon pelanggan (pasar)?
(4) Bagaimana perusahaan memastikan sistem pengukuran kinerja
50-65 %
yang ada saat ini mampu merespon perubahan internal dan
Persyaratan Umum
eksternal yang cepat atau yang tidak terduga?
(5) Bagaimana perusahaan mengevaluasi (me-review) kinerja dan
kapabilitas perusahaan?.
(6) Bagaimana perusahaan memproyeksikan kinerja perusahaan di
masa depan?
(7) Bagaimana perusahaan menggunakan hasil evaluasi kinerja (yang
disebutkan pada 4.1.b) untuk mengembangkan prioritas
peningkatan kinerja yang berkesinambungan dan peluang untuk
melakukan inovasi?.
a. Pengukuran Kinerja
(1) Pengukuran Kinerja – Bagaimana perusahaan menggunakan data dan informasi
untuk menelusuri kinerja harian operasional perusahaan dan kinerja perusahaan
secara keseluruhan?
 Bagaimana perusahaan memilih, mengumpulkan, menyelaraskan dan
mengintegrasikan data dan informasi untuk digunakan dalam menelusuri kinerja
harian operasional perusahaan dan kinerja perusahaan secara keseluruhan?
 Bagaimana perusahaan memilih, mengumpulkan, menyelaraskan dan
mengintegrasikan data dan informasi untuk digunakan dalam menelusuri pencapaian
kemajuan sasaran strategis dan program kerja?.
 Apa ukuran kinerja utama perusahaan, termasuk ukuran kinerja keuangan untuk
jangka pendek dan jangka panjang?.
 Bagaimana periode waktu penelusuran pengukuran kinerja tersebut?
(2) Data Pembanding - Bagaimana perusahaan memilih/memperoleh data dan informasi
pembanding untuk mendukung pengambilan keputusan berdasarkan fakta?.
(3) Data Pelanggan - Bagaimana perusahaan memilih/memperoleh data dan informasi
suara pelanggan dan calon pelanggan (pasar)?
 Bagaimana perusahaan memilih/memperoleh data dan informasi suara pelanggan dan
pasar (termasuk agregasi data dan informasi komplain/keluhan pelanggan yang
berkaitan, juga data dan informasi yang datang dari media sosial) untuk membangun
budaya perusahaan yang fokus kepada pelanggan dan untuk mendukung
pengambilan keputusan bebasis fakta?
(4) Kelincahan Pengukuran - Bagaimana perusahaan memastikan sistem pengukuran
kinerja yang ada saat ini mampu merespon perubahan internal dan eksternal yang
cepat atau yang tidak terduga?
b. Analisis dan Evaluasi (Review) Kinerja
Bagaimana perusahaan mengevaluasi (me-review) kinerja dan kapabilitas perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan menggunakan ukuran-ukuran kinerja utama perusahaan,

serta data pembanding dan data pelanggan dalam melakukan evaluasi/review kinerja?
 Apa analisis yang dilakukan untuk mendukung evaluasi tersebut dan memastikan
kesimpulannya akurat dan tepat (valid)?.
 Bagaimana perusahaan dan pimpinan senior memanfaatkan hasil evaluasi/review
kinerja untuk :
o menilai keberhasilan perusahaan, keunggulan daya saing, kesehatan keuangan
dan kemajuan/pencapaian sasaran strategis dan program kerja,
o merespon secara cepat kebutuhan perubahan organisasi dan tantangan
operasional, termasuk kebutuhan untuk melakukan transformasi organisasi terkait
perubahan struktur organisasi dan sistem kerja?
 Bagaimana Direksi dan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas mengevaluasi kinerja
perusahaan, pencapaian sasaran strategis dan program kerja?.
c. Peningkatan Kinerja
(1) Masa depan kinerja perusahaan - Bagaimana perusahaan memproyeksikan kinerja
perusahaan di masa depan?
 Bagaimana perusahaan menggunakan :
o temuan hasil evaluasi/review kinerja (yang disebutkan pada 4.1.b),
o data pembanding dan data persaingan,
untuk memproyeksikan kinerja perusahaan kedepan?.
 Bagaimana perusahaan melakuan rekonsiliasi dan menindaklanjuti perbedaan antara
proyeksi kinerja tersebut diatas dengan proyeksi kinerja yang telah ditetapkan
sebelumnya dalam program kerja pada RJPP atau RKAP (yang ditanyakan pada sub
kategori 2.2a(6)?.
(2) Peningkatan kinerja yang berkesinambungan dan inovasi – Bagaimana perusahaan
menggunakan hasil evaluasi kinerja (yang disebutkan pada 4.1.b) untuk
mengembangkan prioritas peningkatan kinerja yang berkesinambungan dan peluang
untuk melakukan inovasi?.
 Bagaimana perusahaan menindaklanjuti (deploy) prioritas dan peluang tersebut diatas
kepada kelompok kerja dan fungsional di tingkat operasi, juga kepada pemasok, mitra,
dan kolaborator yang berkaitan, unntuk memastikan keselarasan organisasi?
Catatan :
4.1. Hasil analisis dan review kinerja perusahaan industri. Perbandingan daya saing adalah berkaitan
harus menginformasikan perkembangan dan dengan pembandingan kinerja perusahaan dengan
implementasi strategi yang ditanyakan/direspon pesaing dan organisasi lain yang menyediakan
pada kategori 2. produk dan layanan serupa. Salah satu sumber
informasinya bisa diperoleh dari media sosial atau
4.1. Hasil kinerja perusahaan harus disampaikan
web internet.
pada sub kategori 7.1 - 7,5.
4.1b Evaluasi (review) kinerja harus berdasarkan
4.1a. Data dan informasi dari pengukuran kinerja
informasi dari hasil pengukuran kinerja dan dari
harus digunakan untuk :
ukuran-ukuran kinerja sesuai jawaban perusahaan
 mendukung pengambilan keputusan untuk seluruh Sub Kategori dan mengacu pada
berdasarkan fakta. sasaran strategis dan program kerja yang
 menetapkan dan menyelaraskan arah organisasi. diidentifikasi pada kategori 2.
 menetapkan penggunaan sumber daya di lokasi Evaluasi (review) kinerja perusahaan juga bisa
unit kerja, proses utama, departemen dan di didasarkan pada hasil penilaian internal atau
tingkat organisasi. eksternal yang diakui atau dapat dipertanggung
4.1a (2), 4.1a (3). Data/informasi pembanding dan jawabkan hasil penilaiannya.
pelanggan yang dipilih harus digunakan untuk 4.1b Analisis Kinerja meliputi penilaian : trend
mendukung pengambilan keputusan operasional kinerja, proyeksi kinerja perusahaan, proyeksi
dan evaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan industri dan perkembangan teknologi ke depan, juga
yang diuraikan pada sub kategori 4.1b. analisa perbandingan, hubungan sebab-akibat dan
Data dan informasi pembanding diperoleh dengan analisa korelasi.
melakukan benchmarking dan dengan mencari Analisis kinerja harus dapat mendukung evaluasi
perbandingan persaingan. (review) kinerja, membantu menentukan akar
Benchmarking adalah melakukan identifikasi proses penyebab permasalahan dan membantu
dan hasil yang mewakili praktik terbaik dan kinerja menetapkan prioritas penggunaan sumber daya.
yang kegiatannya serupa, baik di dalam atau di luar
Dengan demikian, analisis kinerja mengacu pada menggambarkan saat yang tepat atas apa yang
penggunaan semua jenis data, seperti : kinerja diinginkan oleh masyarakat,. *****
produk, data yang terkait dengan pelanggan, data
keuangan, data pasar, data operasional dan data
persaingan. Jika dimungkinkan, analisa juga harus
4.2 Informasi dan Manajemen Pengetahuan (45 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan mengelola informasi dan pengetahuan sebagai
Persyaratan Dasar aset perusahaan?
(1) Bagaimana perusahaan melakukan verifikasi dan memastikan

kualitas data dan informasi yang ada di perusahaan?.
(2) Bagaimana perusahaan memastikan ketersediaan data dan informasi
di perusahaan?.
(3) Bagaimana perusahaan membangun dan mengelola pengetahuan
50-65 % organisasi?
Persyaratan Umum
(4) Bagaimana perusahaan menyebarluaskan atau berbagi praktik
terbaik (best practice) di perusahaan?
(5) Bagaimana perusahaan menggunakan pengetahuan dan sumber
dayanya untuk melekatkan pembelajaran sebagai bagian dari praktik
sehari-hari cara bekerja di perusahaan?
a. Data dan Informasi

(1) Kualitas data dan informasi - Bagaimana perusahaan melakukan verifikasi dan
memastikan kualitas data dan informasi yang ada di perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan mengelola data dan informasi elektronik serta data/informasi
lainnya untuk memastikan :
o keakuratan dan validitas - nya,
o integritas dan kehandalan - nya,
o pertukaran-nya?
(2) Ketersediaan data dan informasi - Bagaimana perusahaan memastikan ketersediaan

data dan informasi di perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan menyediakan data dan informasi yang mudah digunakan oleh
pengguna (user friendly) dan tersedia setiap saat ketika diperlukan (timely manner)
kepada karyawan/tenaga kerja, pemasok, mitra kerja, kolaborator dan pelanggan?
sesuai kebutuhan.
 Bagaimana perusahaan memastikan, bahwa sistem teknologi informasi-nya mudah
digunakan oleh pengguna (user-friendly)?.
b. Pengetahuan Organisasi
(1) Manajemen pengetahuan (knowledge management) – Bagaimana perusahaan
membangun dan mengelola pengetahuan organisasi?.
o mengumpulkan dan mentransfer pengetahuan tenaga kerja,
o menggabungkan/memadukan dan mengkorelasikan data dari berbagai sumber
untuk membangun pengetahuan baru,
o mentransfer pengetahuan yang relevan dari dan ke pelanggan, pemasok, mitra
dan kolaborator (pihak lain yang terlibat dalam pekerjaan),
o meramu (assamble) dan mentransfer pengetahuan yang relevan untuk digunakan
dalam inovasi dan proses perencanaan strategis?
(2) Praktik terbaik (best practice) - Bagaimana perusahaan menyebarluaskan atau
berbagi praktik terbaik (best practice) di perusahaan?
 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi unit organisasi atau unit operasional yang
berkinerja tinggi?
 Bagaimana perusahaan mengidentifikasi praktik terbaik mereka untuk dibagikan dan
diimplementasikan di seluruh organisasi, yang sesuai?
(3) Pembelajaran Organisasi - Bagaimana perusahaan menggunakan pengetahuan dan
sumber dayanya untuk melekatkan (embeding) pembelajaran sebagai bagian dari
praktik sehari-hari cara bekerja di perusahaan?
Catatan :
4.2a (2). Sistem teknologi informasi meliputi • merupakan bagian dari pekerjaan sehari-hari.
perangkat fisik dan sistem (hardware), platform dan • hasil yang diperoleh dari memecahkan masalah
aplikasi perangkat lunak, sistem informasi eksternal pada sumbernya.
seperti yang disimpan di cloud atau di luar kontrol • difokuskan untuk membangun dan berbagi
perusahaan, serta data dan informasi yang pengetahuan di seluruh organisasi Anda.
tersimpan didalamnya. • didorong untuk peluang perubahan yang
signifikan dan yang sangat berarti bagi
4.2a(1) Menggabungkan/memadukan dan
organisasi, juga untuk berinovasi. *****
mengkorelasikan data dari sumber yang berbeda,
kemungkinan berkaitan dengan penetapan jenis
data dan informasi yang berbeda dalam pengelolaan
BIG DATA, seperti tabel data, video, dan teks.
Selanjutnya, pengetahuan organisasi dibangun dari
data tersebut, kemungkinan sifatnya spekulasi dan
dapat mengungkapkan informasi yang sensitif
tentang organisasi atau individu yang harus
dilindungi dari penggunaan untuk tujuan lain.
4.2b (3). Melekatkan (embedding) pembelajaran
sebagai bagian dari praktik sehari-hari cara bekerja
di perusahaan, berarti bahwa pembelajaran :
PROSES
5 Tenaga Kerja (85 poin)
Kategori Tenaga Kerja menanyakan bagaimana perusahaan menilai kebutuhan kapabilitas dan kapasitas
tenaga kerja untuk membangun lingkungan kerja yang kondusif guna mencapai kinerja yang tinggi.
Kategori ini juga menanyakan bagaimana perusahaan membangun keterikatan dengan pekerja (workforce
engagement), mengelola dan mengembangkan tenaga kerja untuk dapat terutilisasi seluruh potensinya yang
selaras dengan kebutuhan bisnis dan kebutuhan organisasi secara menyeluruh.
Kategori Tenaga Kerja terdiri dari 2 Sub Kategori :
5.1 Lingkungan Kerja (40 poin)
5.2 Keterikatan Tenaga Kerja (Workforce Engagement) (45 poin)
5.1 Lingkungan Kerja (40 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan membangun lingkungan kerja yang efektif

Persyaratan Dasar dan saling mendukung?.
(1) Bagaimana perusahaan menilai/mengevaluasi/menindaklanjuti

(asses) kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja?
(2) Bagaimana perusahaan melakukan perekrutan, penerimaan,
penempatan dan mempertahankan tenaga kerja baru?
(3) Bagaimana perusahaan mempersiapkan tenaga kerjanya untuk
50-65 % merubah kapabilitas dan kapasitas mereka sesuai kebutuhan
Persyaratan Umum perusahaan?
(4) Bagaimana perusahaan mengatur dan mengelola tenaga kerja?
(5) Bagaimana perusahaan memastikan dikelolanya kesehatan
lingkungan kerja, keamanan dan aksesibilitas untuk para pekerja?
(6) Bagaimana perusahaan mendukung tenaga kerja melalui
layanan, manfaat (benefits) dan kebijakan perusahaan?.
70 -100 % - Persyaratan Lengkap
a. Kapabilitas dan Kapasitas Tenaga Kerja

(1) Kapabilitas dan Kapasitas - Bagaimana perusahaan menilai/mengevaluasi/
menindaklanjuti (asses) kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja?
 Bagaimana perusahaan menilai/mengevaluasi/merencanakan keterampilan (skills),
kompetensi, sertifikasi dan tingkatan staf yang dibutuhkan?
(2) Tenaga Kerja Baru - Bagaimana perusahaan melakukan perekrutan, penerimaan,

penempatan dan mempertahankan tenaga kerja baru?
 Bagaimana perusahaan memastikan tenaga kerjanya telah merepresentasikan
keberagaman ide dan budaya, dan pemikiran untuk melakukan perekrutan dari
komunitas pelanggan?
 Bagaimana perusahaan memastikan tenaga kerja yang baru sesuai (fit) dengan
budaya perusahaan?
(3) Manajemen Perubahan Tenaga Kerja - Bagaimana perusahaan mempersiapkan
tenaga kerjanya untuk merubah kapabilitas dan kapasitas mereka sesuai
kebutuhan perusahaan?
o mengelola keinginan tenaga kerja dan keinginan perusahaan untuk memastikan
kelangsungan bisnis, mencegah pengurangan tenaga kerja dan meminimalkan
dampak dari pengurangan tenaga kerja, jika hal itu perlu untuk dilakukan,
o mempersiapkan diri untuk menghadapi dan mengelola setiap periode
pertumbuhan tenaga kerja,
o mempersiapkan tenaga kerjanya untuk perubahan struktur organisasi dan
sistem kerja, jika diperlukan?
(4) Penyelesaian Pekerjaan - Bagaimana perusahaan mengatur dan mengelola tenaga
kerja?
 Bagaimana perusahaan mengatur (organize) dan mengelola tenaga kerja untuk :
o menyelesaikan pekerjaan,
o mendayagunakan/menguatkan kompetensi inti perusahaan,
o memperkuat fokus perusahaan kepada pelanggan dan bisnis;
o mencapai kinerja yang melampaui harapan?.
b. Iklim Kerja
(1) Lingkungan kerja - Bagaimana perusahaan memastikan dikelolanya kesehatan
lingkungan kerja, keamanan dan aksesibilitas untuk para pekerja?
 Apa ukuran kinerja dan sasaran perbaikan, terkait dengan faktor-faktor apa saja
yang berkaitan dengan lingkungan kerja?
 Untuk lingkungan kerja yang berbeda, apa perbedaan yang signifikan yang ada
pada faktor-faktor tersebut dan apa ukuran kinerja atau targetnya?
(2) Manfaat dan Kebijakan Tenaga Kerja - Bagaimana perusahaan mendukung tenaga
kerja melalui layanan, manfaat (benefits) dan kebijakan perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan menyesuaikan layanan, manfaat dan kebijakan tersebut
untuk memenuhi keinginan dari tenaga kerja yang beragam, juga kelompok dan
segmen tenaga kerja yang berbeda?
 Apa fasilitas/manfaat (key benefits) yang diberikan perusahaan kepada tenaga
kerja?
Catatan :
5.1. Pengertian tenaga kerja merujuk pada orang- pegawai sementara/kontrak, pegawai paruh waktu
orang yang secara aktif terlibat dalam penyelesaian dan pegawai lainnya yang diawasi (supervise) oleh
pekerjaan di perusahaan, meliputi pegawai tetap, perusahaan. Tenaga kerja mencakup para
pimpinan, manager, supervisor dan staf di seluruh 5.1a(2). Persyaratan tenaga kerja yang dimaksud di
tingkatan organisasi. pertanyaan ini adalah untuk tenaga kerja baru.
Terkait dengan tenaga kerja yang disupervisi oleh Untuk tenaga kerja yang lama, maka
kontraktor, maka harus menjadi perhatian ketika mempertahankan (retensi) tenaga kerja menjadi
merespon kategori 2 dan 6, yaitu bagian dari persyaratan pada sub kategori 5.2. yaitu keterikatan
strategi sistem kerja (work system) dan proses kerja tenaga kerja (workforce engagement).
yang lebih besar dari sistem kerja internal
5.1a(3). Mempersiapkan tenaga kerja untuk
perusahaan.
merubah kapabilitas dan kapasitasnya sesuai
Bilamana perusahaan menggunakan tenaga kebutuhan perusahaan, termasuk : pelatihan,
sukarela, maka sukarelawan tersebut adalah bagian pendidikan, komunikasi yang sering, pertimbangan
dari lingkup tenaga kerja yang didefinisikan diatas. lapangan kerja dan kelayakan kerja, konseling
terkait karir dan penempatan kerja diluar
5.1a. Kapabilitas tenaga kerja merujuk pada
perusahaan atau penugasan lainnya.
kemampuan perusahaan untuk melaksanakan
proses kerja melalui pengetahuan, keterampilan, 5.1a (4). Mengatur dan mengelola tenaga kerja
kemampuan dan kompetensi tenaga kerja. termasuk pengelolaan yang melibatkan tenaga kerja
untuk perubahan, seperti perubahan-perubahan
Kapasitas tenaga kerja merujuk pada kemampuan
dalam mengatasi perubahan lingkungan eksternal,
perusahaan dalam memastikan tingkat pengawakan
budaya, teknologi atau tujuan strategis,
(staffing) yang memadai untuk mencapai proses
kerja dan berhasil menyampaikan produk kepada
5.1b(1) Aksesibilitas kerja adalah sarana untuk
pelanggan, termasuk kemampuan untuk memenuhi
memaksimalkan produktivitas dengan cara
permintaan tenaga kerja musiman atau permintaan
mengeliminasi dan mencegah hambatan bagi
tenaga kerja yang bervariasi tingkatannya.
penyandang cacat (misalnya), agar mereka dapat
5.1a. Penilaian kapabilitas dan kapasitas tenaga bekerja sesuai potensinya.
kerja harus mempertimbangkan tidak hanya
kebutuhan pada saat ini, akan tetapi juga Sebuah tempat kerja hendaknya inklusif secara
memperhatikan kebutuhan dan persyaratan dimasa fisik, teknologi dan memiliki kemudahan untuk
yang akan datang berdasarkan tujuan strategis dan diakses, perusahaan harus memperhatikan
program kerja pada kategori 2 dan proyeksi kinerja keselamatan tenaga kerja dan memasukannya
pada sub kategori 4.1c(1). ketika merespon sub kategori 6.2c(1). *****
5.2 Keterikatan Tenaga Kerja (Customer Engagement) (45 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan membangun keterikatan dengan tenaga

Persyaratan Dasar kerjanya untuk mencapai lingkungan kerja yang berkinerja tinggi?
(1) Bagaimana perusahaan menumbuhkan budaya perusahaan yang

memiliki karakteristik : komunikasi yang terbuka, berkinerja tinggi
dan tenaga kerja yang memiliki keterikatan dengan perusahaan?.
(2) Bagaimana perusahaan menentukan faktor-faktor utama yang
medorong terwujudnya keterikatan tenaga kerja (workforce
50-65 % engagement)?.
Persyaratan Umum
(3) Bagaimana perusahaan menilai tingkat keterikatan tenaga kerja
(workforce engagement)?.
(4) Bagaimana sistem manajemen kinerja karyawan (tenaga kerja)
yang ada di perusahaan mendukung kinerja organisasi yang tinggi
dan keterikatan tenaga kerja (workforce engagement)?.
(5) Bagaimana sistem pembelajaran dan pengembangan tenaga kerja

yang ada di perusahaan mendukung kebutuhan organisasi dan
pengembangan karyawan, manajer dan pemimpin di perusahaan?.
(6) Bagaimana perusahaan mengevaluasi efektivitas dan efisiensi
sistem pembelajaran dan pengembangan tenaga kerja?.
(7) Bagaimana perusahaan mengelola kemajuan karir para pekerja
dan karir para calon pemimpin masa depan perusahaan?.
a. Keterikatan Tenaga Kerja (Workforce Engagement)

(1) Budaya Perusahaan - Bagaimana perusahaan menumbuhkan budaya perusahaan
yang memiliki karakteristik : komunikasi yang terbuka, berkinerja tinggi dan tenaga
kerja yang memiliki keterikatan dengan perusahaan?
 Bagaimana perusahaan memastikan, bahwa budaya perusahaan telah
memanfaatkan keberagaman ide, budaya dan pemikiran dari para tenaga kerja?.
 Bagaimana perusahaan memberdayakan semua tenaga kerjanya?
(2) Faktor-faktor pendorong keterikatan - Bagaimana perusahaan menentukan faktor-
faktor utama yang medorong terwujudnya keterikatan tenaga kerja (workforce
engagement)?
 Bagaimana perusahaan menentukan faktor-faktor utama tersebut pada kelompok dan
segmen tenaga kerja yang berbeda?
(3) Penilaian keterikatan tenaga kerja (workforce engagement) - Bagaimana
perusahaan menilai tingkat keterikatan tenaga kerja (workforce engagement)?
 Apa metode dan ukuran (baik formal maupun informal) yang digunakan untuk
menentukan tingkat keterikatan tenaga kerja (workforce engagement), termasuk
penilaian tingkat kepuasan tenaga kerja?.
 Bagaimana metode dan ukuran tersebut dibedakan untuk semua kelompok dan
segmen tenaga kerja?.
 Bagaimana perusahaan menggunakan indikator lainnya, seperti retensi, absensi,
keluhan pekerja, keselamatan pekerja dan produktivitas tenaga kerja, untuk menilai
dan meningkatkan keterikatan tenaga kerja (workforce engagement)?.
(4) Pengelolaan Kinerja - Bagaimana sistem manajemen kinerja karyawan (tenaga
kerja) yang ada di perusahaan mendukung kinerja organisasi yang tinggi dan
keterikatan tenaga kerja (workforce engagement)?.
 Bagaimana sistem manajemen kinerja tersebut mempertimbangkan kompensasi,
penghargaan/pengakuan dan imbalan/insentif tenaga kerja?.
 Bagaimana sistem manajemen kinerja tersebut akan memperkuat :
o pengambilan risiko yang cerdas/rasional untuk mencapai inovasi,
o fokus kepada pelanggan dan bisnis,
o pencapaian program kerja yang telah ditetapkan perusahaan?.
b. Pengembangan Tenaga Kerja dan Pimpinan

(1) Sistem Pembelajaran dan Pengembangan - Bagaimana sistem pembelajaran dan
pengembangan tenaga kerja yang ada di perusahaan mendukung kebutuhan
organisasi dan pengembangan karyawan, manajer dan pemimpin di perusahaan?

 Bagaimana sitem pembelajaran dan pengembangan tenaga kerja dan pimpinan
tersebut, telah mempertimbangkan hal-hal berikut :
o mengatasi kompetensi inti, tantangan strategis dan pencapaian program kerja
jangka pendek dan jangka panjang,
o mendukung peningkatan kinerja perusahaan, perubahan organisasi dan inovasi,
o mendukung etika dan dijalankannya praktik bisnis yang beretika dan fokus
kepada pelanggan,
o mempertimbangkan pembelajaran dan pengembangan yang sesuai dengan
keinginan pekerja,
o memastikan penguatan pengetahuan dan keterampilan baru dalam pekerjaan?.
(2) Efektivitas pembelajaran dan pengembangan - Bagaimana perusahaan
mengevaluasi efektivitas dan efisiensi sistem pembelajaran dan pengembangan
tenaga kerja?
o mengelola korelasi antara hasil pembelajaran dan pengembangan tenaga kerja
dengan hasil penilaian keterikatan tenaga kerja (workforce engagement) dan
pencapaian kinerja perusahaan, sebagaimana yang diungkapkan pada kategori
7,
o menggunakan hasil korelasi tersebut untuk mengidentifikasi peluang peningkatan
keterikatan tenaga kerja (workforce engagement), juga peluang untuk
memperbaiki/meningkatkan sistem pembelajaran dan pengembangan yang saat
ini dilakukan?.
(3) Pengembangan karir - Bagaimana perusahaan mengelola kemajuan karir para
pekerja dan calon pemimpin masa depan perusahaan?.
 Bagaimana perusahaan mengelola pengembangan karir para pekerja?.
 Bagimana perusahaan melakukan kaderisasi (succession planning) untuk posisi
managerial dan pimpinan?.
Catatan :
5.2 Memahami karakteristik lingkungan kinerja yang dengan sistem kerja baru dan budaya baru, serta
berkinerja tinggi, ditunjukan dengan situasi dimana faktor-faktor lainnya.
orang melakukan yang terbaik untuk pelanggan dan
Pengakuan dapat berupa uang/materi dan non
untuk sukses perusahaan. Hal ini adalah kunci untuk
materi, formal dan informal, atau individual dan
memahami dan membangun keterlibatan tenaga
kelompok.
kerja di perusahaan. Karakteristik ini dijelaskan
secara rinci dalam definisi kinerja tinggi. Beberapa perusahaan dimungkinkan sistem
kompensasi diatur sesuai peraturan pemerintah yang
5.2a(2) Faktor pendorong keterikatan tenaga kerja
harus diikuti. Oleh karena itu, sistem penghargaan
teridentifikasi pada profil perusahaan P.1a(3)
dapat dilakukan dengan pilihan lain.
mengacu pada faktor-faktor yang mendorong
komitmen tenaga kerja, baik emosional dan 5.2b Respon atas pertanyaan ini mencakup
intelektual, untuk menyelesaikan pekerjaaan dan bagaimana perusahaan memperhatikan
mewujudkan misi dan visi perusahaan. pertimbangan khusus untuk melakukan
pengembangan tenaga kerja, pembelajaran, dan
5.2a(4) Praktik-praktik terkait kompensasi,
kemajuan karir yang berangakat dari kondisi
penghargaan dan imbalan/insentif termasuk promosi
perusahaan.
dan bonus yang didasarkan pada kinerja,
keterampilan yang dimiliki karyawan, penyesuaian
Respon perusahaan, juga harus mempertimbangkan memperoleh pengalaman kerja sesuai dengan
luasnya peluang pengembangan yang akan di bidang kerjanya. *****
tawarkan, termasuk pendidikan, pelatihan, coaching,
mentoring, dan satuan tugas atau penugasan, untuk
PROSES
6 Operasional (85 poin)
Kategori OPERASIONAL menanyakan bagaimana perusahaan merancang, mengelola, meningkatkan dan

melakukan inovasi produk dan proses kerja, juga menanyakan bagaimana perusahaan meningkatkan
EFEKTIVITAS OPERASIONAL untuk memberikan NILAI KEPADA PELANGGGAN dan mencapai SUKSES
PERUSAHAAN YANG BERKELANJUTAN.
Kategori Operasional terdiri dari 2 Sub Kategori :
6.1 Proses Kerja (45 poin)
6.2 Efektivitas Operasional (40 poin)
6.1 Proses Kerja (45 poin)

PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan merancang, mengelola dan meningkatkan
Persyaratan Dasar kualitas produk utama dan proses kerja?
(1) Bagaimana perusahaan menentukan persyaratan utama produk

dan poses kerja?
(2) Apa proses kerja inti/utama (key work processes) perusahaan?
(3) Bagaimana perusahaan merancang produk dan proses kerja agar
sesuai dengan persyaratan?
(4) Bagaimana perusahaan memastikan proses kerjanya yang sehari-
hari dijalankan telah memenuhi persyaratan utama proses kerja?
50-65 %
Persyaratan Umum (5) Bagaimana perusahaan menetapkan proses-proses pendukung
yang utama?
(6) Bagaimana perusahaan meningkatkan proses kerja untuk
meningkatkan kualitas/kinerja produk dan kinerja organisasi,
menguatkan kompetensi inti dan mengurangi perbedaan yang
tidak diinginkan (variabilitas)?.
(7) Bagaimana perusahaan mengelola rantai pasokan (supply chain)?.
(8) Bagaimana perusahaan mengejar peluang-peluang untuk inovasi?
a. Perancangan Produk dan Proses

(1) Penentuan persyaratan Produk dan Proses - Bagaimana perusahaan menentukan
persyaratan utama produk dan poses kerja?
(2) Proses kerja inti (key work processes) - Apa proses kerja inti/utama (key work
processes) perusahaan?
 Apa persyaratan utama untuk proses kerja tersebut?
(3) Konsep Desain - Bagaimana perusahaan merancang produk dan proses kerja agar
sesuai dengan persyaratan?
 Bagaimana perusahaan memadukan teknologi baru, pengetahuan organisasi,
keunggulan produk, nilai pelanggan, pertimbangan risiko dan kebutuhan potensial
untuk menghasilkan kelincahan produk dan proses?
b. Pengelolaan dan Peningkatan/Perbaikan Proses
(1) Implementasi Proses - Bagaimana perusahaan memastikan proses kerjanya yang
sehari-hari dijalankan telah memenuhi persyaratan utama proses kerja?
 Apa ukuran atau indikator kinerja utama dan ukuran kinerja proses (in process
measures) yang digunakan untuk mengontrol dan meningkatkan kualitas proses kerja?
 Bagaimana ukuran kinerja tersebut pada akhirnya berujung pada kualitas produk dan
kinerja perusahaan?
(2) Proses Pendukung - Bagaimana perusahaan menetapkan proses-proses pendukung
yang utama?
 Apa saja proses-proses pedukung tersebut?
 Bagaimana perusahaan memastikan proses-proses pendukung yang sehari-hari
berjalan telah memenuhi persyaratan utama bisnis?
(3) Perbaikan/Peningkatan Produk dan Proses - Bagaimana perusahaan meningkatkan
proses kerja untuk meningkatkan kualitas/kinerja produk dan kinerja organisasi,
menguatkan kompetensi inti dan mengurangi perbedaan yang tidak diinginkan
(variabilitas)?.
c. Management Rantai Pasokan (Supply Chain Management)
Bagaimana perusahaan mengelola rantai pasokan (supply chain)?.
o memilih pemasok dan memastikan, bahwa mereka memenuhi syarat dan
diposisikan untuk tidak hanya memenuhi kebutuhan operasional tetapi juga
meningkatkan untuk kinerja perusahaan dan meningkatkan kepuasan
pelanggan,
o mengukur dan mengevaluasi kinerja pemasok,
o memberi umpan balik kepada pemasok untuk membantu mereka menjadi lebih
baik,
o menindaklanjuti pemasok yang kinerjanya buruk?
d. Pengelolaan Inovasi
Bagaimana perusahaan mengejar peluang-peluang untuk inovasi?
 Bagaimana perusahaan mengejar peluang-peluang strategis yang penentuannya
berbasis pengambilan risiko yang cerdas/rasional (intelligent risk)?
 Bagaimana perusahaan menyediakan kebutuhan finansial dan sumber daya lainnya
untuk mewujudkan peluang tersebut?
 Bagaimana perusahaan pada waktu yang tepat menghentikan mengejar peluang
tersebut untuk mengalihkan dukungan pada peluang lain yang lebih tinggi
prioritasnya?.
Catatan :
6.1 Hasil/kinerja perbaikan/peningkatan produk dan pelanggan, interaksi dengan pelanggan, bisnis
proses disampaikan pada sub kategori 7.1 untuk perusahaan dan pengelolaan perusahaan.
6.1a(1).
6.1b(3) Untuk meningkatkan/memberbaiki kinerja
6.1a(2) Proses kerja utama perusahaan adalah proses dan mengurangi keberagaman yang tidak
proses-proses yang berkaitan dengan proses diinginkan (variabilitas), maka dapat digunakan
penciptaan nilai yang ada di perusahaan. Antara lain pendekatan standar yang pada umumnya digunakan
meliputi : desain produk, penyampaian produk ke oleh perusahaan seperti : LEAN, Six Sigma, Standar
pelanggan, dukungan kepada pelanggan dan proses- Sistem Mutu ISO, metodologi PDCA, best
proses yang berkontribusi pada sukses bisnis. practice/tools pengambilan keputusan, atau alat-alat
perbaikan proses lainnya. Pendekatan yang
Proses kerja utama adalah proses yang melibatkan
digunakan diatas, tidak lain adalah bagian dari
sebagian besar tenaga kerja di perusahaan dan yang
sistem peningkatan kinerja perusahaan yang
menghasilkan nilai kepada pelanggan, nilai kepada
ditanyakan pada Profil Perusahaan - P.2.c.
pemangku kepentingan dan pemegang saham.
Bagaimana dengan proyek? Proyek adalah proses 6.1c. Memastikan bahwa pemasok diposisikan untuk
kerja yang khusus dimaksudkan untuk menghasilkan memenuhi kebutuhan operasional dan meningkatkan
suatu tujuan/output/hasil tertentu dan setelah proyek kinerja perusahaan dan kepuasan pelanggan, maka
berakhir, maka keberadaannya dianggap selesai. keterlibatan mitra dan pemasok diarahkan untuk
prinsip saling menguntungkan. Umpan balik kepada
6.1.a(3) Kebutuhan potensial untuk kelincahan dapat pemasok harus melibatkan komunikasi dua arah,
mencakup perubahan proses kerja sebagai akibat yang memungkinkan pemasok untuk bisa
dari perubahan sistem kerja secara keseluruhan, menyampaikan apa yang mereka butuhkan dari
seperti membawa proses supply-chain di dalam perusahaan.
gedung untuk menghindari gangguan pasokan akibat
meningkatnya gangguan eksternal yang dipicu oleh 6.1d. Pengelolaan inovasi yang dimaksudkan disini
perubahan iklim atau faktor tak terduga lainnya. adalah proses yang berkaitan dengan bagaimana
6.1.b(2) Proses pendukung harus dipastikan mengkapitalisasi/menindaklanjuti/menangkap pelu-
mendukung proses-proses penciptaan nilai. Proses ang strategi yang diidentifikasi pada sub kategori
dimaksud seperti memberi dukungan kepada 2.1a(2). *****
pimpinan dan tenaga kerja yang terlibat dalam
perancangan dan penyampaian produk kepada
6.2 Efektivitas Operasional (40 poin)
PROSES
0-45 % Bagaimana perusahaan memastikan, bahwa pengelolaan operasional

Persyaratan Dasar telah berjalan efektif?
(1) Bagaimana perusahaan mengendalikan semua biaya opersional?.

(2) Bagaimana perusahaan memastikan kehandalan sistem
informasi?.
50-65 % (3) Bagaimana perusahaan menjamin keamanan dan cybersecurity
Persyaratan Umum terhadap sensitifitas atau privileged data dan informasi?
(4) Bagaimana perusahaan menyediakan lingkungan bekerja yang
aman?.
(5) Bagaimana perusahaan memastikan, bahwa perusahaan siap jika
sewaktu-waktu terjadi bencana atau keadaan darurat?.
a. Efisiensi dan Efektivitas Proses

Bagaimana perusahaan mengendalikan semua biaya operasional?
o memadukan/menyelarasakan waktu proses (cycle time), produktivitas dan
faktor-faktor efektivitas dan efisiensi lainnya ke dalam proses kerja,
o mencegah kegagalan, kesalahan layanan, dan pengulangan pekerjaan,
o meminimalkan biaya garansi/jaminan layanan atau kehilangan pendapatan
dari pelanggan, jika dimungkinkan,
o meminimalkan biaya inspeksi, pengujian dan audit proses maupun audit
kinerja, jika dimungkinkan,
o menyeimbangkan antara keinginan perusahaan untuk melakukan
pengendalian biaya dengan tuntutan/keinginan pelanggan?
b. Pengelolaan Sistem Informasi
(1) Kehandalan - Bagaimana perusahaan memastikan kehandalan sistem informasi?.
(2) Keamanan dan Cybersecurity - Bagaimana perusahaan menjamin keamanan dan
cybersecurity terhadap sensitifitas atau privileged data dan informasi?
 Bagaimana perusahaan mengelola data dan informasi elektronik maupun fisik untuk
terjamin kerahasiaannya dan hanya dapat diakses oleh yang berhak?
o memelihara kepedulian perusahaan terhadap ancaman cybersecurity yang terus
meningkat.
o mengidentifikasi dan mengutamakan sistem teknologi informasinya untuk
terlindungi dari serangan cybersecurity.
o melindungi sistem yang digunakan dari serangan cybersecurity.
o mendeteksi, merespon dan memulihkan kembali dari pembobolan cybersecurity?
c. Keselamatan dan Kesiapan Menghadapi Keadaan Darurat

(1) Keselamatan - Bagaimana perusahaan menyediakan lingkungan bekerja yang
aman?.
 Bagaimana sistem keselamatan perusahaan telah memenuhi aspek pencegahan
kecelakaan, inspeksi, analisis akar penyebab terjadinya kecelakaan dan pemulihan?
(2) Kelangsungan Bisnis - Bagaimana perusahaan memastikan, bahwa perusahaan
siap jika sewaktu-waktu terjadi bencana atau keadaan darurat?.
 Bagaimana sistem tanggap darurat perusahaan telah memperhatikan aspek
pencegahan, kelangsungan operasional dan pemulihan?.
 Bagaimana sistem penanggulangan bencana dan tanggap darurat perusahaan telah
memperhitungkan aspek ketergantungan perusahaan berkaitan dengan pemasok dan
mitra kerja?
 Bagaimana perusahaan memastikan, bahwa teknologi sistem informasi tetap

beroperasi dengan aman untuk melayani pelanggan dan kebutuhan bisnis?
Catatan :
6.2b(2). Mengelola cybersecurity termasuk 6.2c(2). Bencana dan keadaan darurat bisa
melindungi hilangnya informasi sensitif tentang berkaitan dengan cuaca, terganggunya fasilitas,
karyawan, pelanggan, dan organisasi; melindungi keamanan atau kondisi darurat bencana baik lokal
kekayaan intelektual dan melindungi terhadap aspek maupun nasional. Sejauh mana perusahaan
keuangan, hukum, dan reputasi pelanggaran. Ada mempersiapkan diri menghadapi bencana atau
banyak sumber untuk standar cybersecurity untuk keadaan darurat akan tergantung pada lingkungan
yang umum dan spesifik sesuai industri dan panduan organisasi dan kepekaan organisasi terhadap
praktisnya. terganggunya operasi. Tingkat risiko yang dapat
diterima akan bervariasi tergantung pada sifat
6.2b (2). Untuk contoh dari apa sistem teknologi produk, layanan, rantai pasokan dan keinginan dan
informasi Anda mungkin termasuk, melihat catatan harapan dari pemangku kepentingan. Dampak
untuk 4.2a (2). perubahan iklim termasuk makin seringnya terjadi
gangguan.*****
6.2b (2). Contoh apa saja yang ada didalamya
sistem teknologi informasi, bisa dilihat pada catatan
4.2a (2) sebelumnya diatas.
KERANGKA KERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN)
HASIL
KPKU BMN

2 5

PERUSAHAAN 1 7
3 6
7 Hasil (450 poin) 4 PENGUKURAN, ANALISIS KINERJA DAN MANAJEMEN PENGETAHUAN
Kategori HASIL menilai pencapaian dan peningkatan kinerjanya untuk semua bidang, meliputi kinerja produk
dan proses, kinerja fokus pelanggan, kinerja fokus tenaga kerja, kinerja kepemimpinan dan tata kelola dan
kinerja finansial dan pasar.
Kategori HASIL juga menanyakan dan menilai tingkat pencapaian (level) kinerja perusahaan dibandingkan
dengan pesaing dan perusahaan lain yang menawarkan produk sejenis.
Kategori Kepemimpinan terdiri dari 5 Sub Kategori :
7.1 Hasil/Kinerja PRODUK dan PROSES (120 poin)
7.2 Hasil/Kinerja PELANGGAN (80 poin)
7.3 Hasil/Kinerja TENAGA KERJA (80 poin)
7.4 Hasil/Kinerja KEPEMIMPINAN dan TATA KELOLA (80 poin)
7.5 Hasil/Kinerja FINANSIAL dan PASAR (90 poin)
7.1 Hasil/Kinerja Produk dan Proses (120 poin)
HASIL
0-45 % Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan produk dan
Persyaratan Dasar Efektivitas proses?
(1) Tunjukan dan jelaskan kinerja produk dan kinerja proses-proses

yang berkaitan dengan pelayanan pelanggan.
(2) Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan
efektivitas dan efisiensi proses.
50-65 %
Persyaratan Umum (3) Tunjukan dan jelaskan kinerja yang berkaitan dengan kondisi
keamanan dan kesiapan perusahaan dalam mengelola tanggap
darurat.
(4) Tunjukan dan jelaskan kinerja yang berkaitan dengan
pengelolaan rantai pasokan.
a. Hasil/Kinerja Produk dan Proses yang Berkaitan dengan Pelanggan

Tunjukan dan jelaskan kinerja produk dan kinerja proses-proses yang berkaitan dengan
pelayanan pelanggan.
 Tunjukan dan jelaskan tingkat pencapaian kinerja saat ini (level) dan trend-nya dari
ukuran atau indikator utama kinerja produk dan proses yang penting dan langsung
berkaitan dengan pelayanan pelanggan.
 Tunjukan posisinya dibandingkan dengan kinerja pesaing dan perusahaan lain yang
menyediakan produk sejenis.
 Kelompokan hasilnya yang dibedakan untuk masing-masing: produk yang
ditawarkan, kelompok pelanggan, dan segmentasi pasar, jika sesuai.
b. Hasil/Kinerja Efektivitas Proses Kerja

(1) Efektivitas dan Efisiensi Proses - Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang
berkaitan dengan efektivitas dan efisiensi proses.
 Tunjukan dan jelaskan tingkat pencapaian kinerja saat ini dan trend-nya dari ukuran
atau indikator utama dari kinerja operasional dari PROSES UTAMA dan PROSES
PENDUKUNG, sertakan kinerja-kinerja yang berkaitan dengan produktivitas, waktu
proses dan ukuran lainnya yang sesuai terkait dengan efektivitas proses, efisiensi,
keamanan, cybersecurity dan inovasi.
 Kelompokan hasilnya untuk jenis proses yang berbeda, jika sesuai.
(2) Keamanan dan kesiapan Menghadapi Keadaan Darurat - Tunjukan dan jelaskan
kinerja yang berkaitan dengan kondisi kemanaan dan kesiapan perusahaan dalam
mengelola tanggap darurat.
 Tunjukan dan jelaskan tingkat pencapaian kinerja saat ini dan trend dari ukuran atau
indikator utama Efektivitas sistem keamanan dan sistem tanggap darurat yang
dikelola perusahaan dalam menghadapi keadaan darurat dan bencana.
 Kelompokan hasilnya untuk masing-masing kinerja yang dibedakan berdasarkan
lokasi, jenis bencana atau perbedaan prosesnya, dll, jika sesuai.
d. Hasil/Kinerja Pengelolaan Rantai Pasokan
Tunjukan dan jelaskan kinerja yang berkaitan dengan pengelolaan rantai pasokan.
 Tunjukan dan jelaskan kinerja dari ukuran atau indikator utama atas kinerja
pengelolaan rantai pasokan, sertakan kinerja-kinerja rantai pasokan yang
menunjukan kontribusinya terhadap peningkatan kinerja perusahaan.
Catatan :
7. Hasil yang disajikan harus memberikan informasi persyaratan utama dan harapan pelanggan yang
penting untuk analisis dan evaluasi (review) kinerja teridentifikasi pada Profil Perusahaan (P.1b(2)),
perusahaan (sub kategori 4.1), tunjukkanlah yang didasarkan dari informasi yang dikumpulkan
penerapan pengetahuan organisasi (sub kategori melalui proses yang diuraikan pada Kategori 3.
4.2) dan menyediakan landasan operasional untuk
Hasil pengukuran atau indikator kinerja harus
kinerja pelanggan (sub kategori 7.2) dan kinerja
berkaitan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi
finansial dan pasar (sub kategori 7.5).
preferensi pelanggan yang teridentifikasi pada
Hasil/Kinerja produk dan proses tidak catatan Profil Perusahaan (P.1b (2)) dan 3.2a.
berkorespondensi satu ke satu antara sub kategori
7.1b Hasil/kinerja Efektivitas proses kerja harus
hasil dan kriteria 1-6.
berkaitan dengan persyaratan operasional yang
Hasil harus dipertimbangkan secara sistimatik, sub teridentifikasi pada Profil Perusahaan dan kategori
kategori hasil dikontribusi dari beberapa indikator 6.
kinerja yang seringkali berasal dari proses di lebih
7.1.b Hasil/kinerja Efektivitas proses kerja
dari satu kategori kriteria.
berkaitan dengan hasil pengukuran dan indikator
7.1a. Hasil/kinerja produk dan layanan pelanggan kinerja Efektivitas proses kerja, seperti tingkat
adalah kinerja proses yang berkaitan dengan cacat, harga dan kinerja produk, layanan dan
inovasi sistem kerja, hasil-hasil terkait Namun untuk kinerja tertentu yang tepat,
penyederhanaan pekerjaan dan klasifikasi perusahaan harus menyampaikan tingkat
pekerjaan, penurunan indeks limbah/polusi, pencapaian dan trend-nya untuk indikator-indikator
penataan ulang pekerjaan, perubahan rasio kinerja yang dapat dihitung (numerik) dan diukur
pengawasan, Occupational Safety and Health bisa di trend-kan. Contoh kinerja pemasok yang
(OSHA), pelaporan insiden, waktu respon latihan bisa disampaikan pada bagian ini seperti : tingkat
tanggap darurat dan hasil-hasil terkait latihan kecacatan, pengiriman tepat waktu, atau just in
relokasi atau kontingensi pekerjaan. time delivery.
7.1c Hasil/Kinerja Pengelolaan Rantai Pasokan 7.1c. Ukuran dan indikator kinerja rantai pasokan
kemungkinannya berupa kualitatif dan tidak selalu yang tepat termasuk hasil audit pemasok dan mitra,
tepat bila disajikan dalam bentuk tren dari waktu ke just-in-time pengiriman dan hasil penerimaan untuk
waktu. Contoh kinerja pemasok misalnya : jam produk, layanan dan proses yang disediakan oleh
pelatihan untuk produk baru atau proses baru, eksternal.
kegiatan berbagi pengetahuan (knowledge
sharing), lama waktu audit yang bervariasi Ukuran dan indikator yang berkontribusi untuk
berdasarkan pengalaman pemasok atau meningkatkan kinerja, termasuk perbaikan kinerja
kompleksitas pekerjaan yang spesifikasi, atau sub assembly dan kinerja layanan pemasok di
join/kerjasama dalam pekerjaan dan kerjasama ujung yang berhadapan dengan pelanggan. *****
pengembangan produk.
7.2 Hasil/Kinerja Pelanggan (80 poin)
HASIL
0-45 % Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan fokus

Persyaratan Dasar pelanggan.

50-65 % kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan
Persyaratan Umum (2) Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan
keterikatan pelanggan (customer engagement).
70-100 % Persyaratan Lengkap
a. Hasil/Kinerja Fokus Pelanggan

(1) Kepuasan Pelanggan - Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan
kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan.
 Tunjukan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini dan trend-nya dari ukuran atau
indikator utama yang berkaitan dengan kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan.
 Tunjukan dan jelaskan tingkat kepuasan dan ketidakpuasan tersebut dibandingkan
dengan pesaing dan perusahaan lain yang menyediakan produk sejenis.
 Kelompokan hasilnya yang dibedakan untuk masing-masing produk/layanan yang
ditawarkan, kelompok pelanggan dan segmentasi pasar, jika sesuai.
(2) Keterikatan Pelanggan (Customer Engagement) - Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja

yang berkaitan dengan keterikatan pelanggan (customer engagement).
 Tunjukan dan jelaskan tingkat pencapaian saat ini dan trend-nya dari ukuran atau
indikator utama yang menunjukan tingkat keterikatan pelanggan (customer
engagement), termasuk kinerja yang berkaitan dengan upaya perusahaan dalam

membangun hubungan dengan pelanggan (customer relationship).
 Tunjukan dan jelaskan hasilnya yang dibedakan dan dibandingkan berdasarkan
siklus hidup pelanggan (customer life cycle), jika sesuai.
 Kelompokan hasilnya yang dibedakan untuk masing-masing produk/layanan utama,
kelompok pelanggan dan segmentasi pasar, jika sesuai.
Catatan :
7.2 Hasil/kinerja kepuasan, ketidakpuasan, produk sebaiknya dibandingkan dengan pesaing

keterikatan, serta membangun hubungan pelanggan atau perusahaan lain yang sesuai.
harus disampaikan sesuai kelompok pelanggan dan
Ukuran dan indikator kinerjanya kemungkinan
segmentasi pasar yang teridentifikasi pada Profil
berasal dari pengukuran data/informasi pelanggan
Perusahaan (P.1b(2)) dan kategori (3), juga
kita, pelanggan pesaing, perusahaan lain atau dari
mengacu pada metode dan data yang diperoleh dari
lembaga independen (lembaga peneliti, lembaga
hasil mendengarkan suara pelanggan yang
pemeringkat/survei yang independen,dll.*****
disampaikan pada sub kategori (3.1).
7.2.a(1) Hasil/kinerja kepuasan pelanggan yang
berkaitan dengan kepuasan pelanggan terhadap
7.3 Hasil/Kinerja Tenaga Kerja (80 poin)
HASIL
0-45 %
Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja fokus tenaga kerja.
Persyaratan Dasar
(1) Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan

kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja.
(2) Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan iklim
50-65 % kerja.
Persyaratan Umum (3) Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan
keterikatan tenaga kerja (workforce Engagement).
pengembangan tenaga kerja dan pemimpin perusahaan.
a. Hasil/Kinerja Fokus Tenaga Kerja

(1) Kapabilitas dan Kapasitas Tenaga Kerja - Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang
berkaitan dengan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja
 Tunjukan dan jelaskan tingkat pencapaian kinerja saat ini dan trend-nya, dari ukuran
atau indikator kinerja yang berkaitan dengan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja,
sertakan hasilnya berdasarkan jenis keterampilan (skill) dan tingkat kepangkatan
(staffing).
 Kelompokan hasilnya yang dibedakan berdasarkan keragaman tenaga kerja dan untuk
masing-masing kelompok dan segmentasi tenaga kerja, jika sesuai.

(2) Iklim Kerja - Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan iklim kerja.
 Tunjukan dan jelaskan tingkat pencapaian kinerja saat ini dan trend-nya, dari indikator
utama yang berkaitan dengan iklim kerja, sertakan hasilnya terkait dengan indikator-
indikator tingkat kesehatan, keselamatan dan keamanan tenaga kerja, serta layanan
SDM dan manfaat (benefits) yang diterima oleh tenaga kerja, jika sesuai.
 Kelompokan hasilnya yang dibedakan berdasarkan keragaman tenaga kerja untuk
(3) Keterikatan Tenaga Kerja (Workforce Engagement) - Tunjukan dan jelaskan
hasil/kinerja yang berkaitan dengan keterikatan tenaga kerja (workforce Engagement).
atau indikator utama yang berkaitan dengan kepuasan dan keterikatan/kedekatan
tenaga kerja (workforce engagement).
(4) Pengembangan Tenaga Kerja - Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan
dengan pengembangan tenaga kerja dan pemimpin perusahaan.
atau indikator utama yang berkaitan dengan pengembangan tenaga kerja dan
pimpinan.
masing-masing kelompok dan segmentasi tenaga kerja.
Catatan :
7.3. Hasil/kinerja fokus tenaga kerja harus 7.3a(3) Keterikatan tenaga kerja (workforce
berhubungan dengan proses pada kategori 5. Engagement) harus mencakup ukuran dan indikator
Kinerja yang disampaikan juga merespon pada kinerja yang telah diidentifikasi pada sub kategori
proses kerja utama yang disampaikan pada kategori 5.2.a(3). *****
6, program kerja dan perencanaan tenaga kerja
yang disampaikan pada sub kategori 2.2.
7.3 Untuk perusahaan yang menggunakan relawan
maka harus melaporkan kinerja para relawannya,
jika dimungkinan.
7.4 Hasil/Kinerja Kepemimpinan dan Tata Kelola (80 poin)
HASIL
0-45 % Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan

Persyaratan Dasar kepemimpinan oleh para pemimpin senior dan tata kelola perusahaan.

komunikasi oleh para pemimpin senior dan keterikatan para
pemimpin senior dengan tenaga kerja dan pelanggan.
(2) Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan akuntabilitas
tata kelola perusahaan (pengelolaan GCG).
(3) Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan
kepatuhan hukum dan ketaatan perusahaan pada regulasi.
50-65 %
Persyaratan Umum (4) Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan perilaku
etik di perusahaan.
(5) Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan praktik
tanggung jawab sosial dan dukungan perusahaan kepada
masyarakat/komunitas termasuk kinerja pengelolaan PKBL
(Program Kemitraan dan Bina Lingkungan).
(6) Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan progres
pencapaian strategi dan program kerja.
a. Hasil/Kinerja Kepemimpinan, Tata Kelola dan Tanggung Jawab Sosial

(1) Kepemimpinan - Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan
komunikasi oleh para pemimpin senior dan keterikatan para pemimpin senior
dengan tenaga kerja dan pelanggan.
atau indikator utama yang berkaitan dengan komunikasi para pemimpin senior dan
keterikatan para pemimpin senior dengan tenaga kerja dan pelanggan, dalam rangka
manyebarluaskan visi dan tata nilai, mendorong terjadinya komunikasi dua arah dan
upaya untuk menciptakan organisasi yang fokus pada tindakan.
 Kelompokan hasilnya yang dibedakan untuk masing-masing unit kerja, juga untuk
masing-masing kelompok dan segmentasi pelanggan, jika sesuai.
(2) Tata Kelola - Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan akuntabilitas tata
kelola perusahaan (pengelolaan GCG).
atau indikator utama yang berkaitan dengan tata kelola perusahaan, tanggung jawab
dan akuntabilitas pengelolaan keuangan, baik internal dan eksternal (fiscal
accountability), jika sesuai.
(3) Hukum dan Regulasi - Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan
kepatuhan hukum dan ketaatan perusahaan pada regulasi.
atau indikator utama yang berkaitan dengan kepatuhan atau komitmen perusahaan
untuk tidak sekedar memenuhi kewajiban hukum dan regulasi
 Kelompokan hasilnya yang dibedakan berdasarkan unit kerja, jika sesuai.
(4) Etika - Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan perilaku etik di
perusahaan.
atau indikator utama yang berkaitan dengan perilaku praktik bisnis yang beretika,
pelanggaran etika, kepercayaan pemangku kepentingan kepada pemimpin senior
perusahaan dan organ perseroan (Direksi dan Dewan Komisari/Dewan pengawas),
jika sesuai.
 Kelompokan hasilnya yang dibedakan berdasarkan unit kerja, jika sesuai.
(5) Masyarakat - Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan praktik
tanggung jawab sosial dan dukungan perusahaan kepada masyarakat/komunitas
termasuk kinerja pengelolaan PKBL (Program Kemitraan dan Bina Lingkungan).
 Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian kinerja saat ini dan trend-nya, dari ukuran
atau indikator utama yang berkaitan dengan pemenuhan tanggung jawab sosial dan
dukungan perusahaan kepada masyarakat/komunitas dan kinerja pengelolaan PKBL
(Program Kemitraan dan Bina Lingkungan).
b. Hasil Implementasi Strategi
Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan progres pencapaian strategi
dan program kerja.
 Tunjukkan dan jelaskan tingkat pencapaian kinerja saat ini dan trend-nya, dari ukuran
atau indikator utama yang berkaitan dengan progres pencapaian strategi dan program
kerja, sertakan pencapaian visi, misi, goals, sasaran strategis perusahaan sebagaimana
yang tertuang pada RJPP dan RKAP, jika sesuai.
 Tunjukan dan jelaskan tingkat pencapaian kinerja saat ini dan trend-nya, dari ukuran atau
indikator utama yang berkaitan dengan upaya perusahaan dalam membangun dan
memperkuat kompetensi inti.
 Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja yang berkaitan dengan pengelolaan risiko di
perusahaan dan pengambilan keputusan berbasis risiko yang cerdas/rasional (intelligent
risk) yang pernah dilakukan.
Catatan :
Sebagian besar hasil/kinerja kepemimpinan dan temuan audit OSHA atau audit lainnya, atau hotline
tata kelola [7.4] tidak ditanyakan/diminta untuk pelanggan etika,dll, jika sesuai.
menunjukan level pencapaian dan trend-nya.
7.4.a(1). Hasil/kinerja yang disampaikan termasuk
Alasannya adalah beberapa hasil/kinerja yang
berkaitan dengan proses-proses komunikasi yang di
signifikan secara nature adalah berupa nilai
identifikasi pada sub kategori (1.1).
kualitatif atau tidak tepat ketika dikaitkan dengan
trend-nya dari waktu ke waktu. Contoh : hasil/kinerja 7.4a(2). Hasil/kinerja yang disampaikan termasuk
yang berkaitan dengan akuntabilitas intelligent risk isu-isu permasalahan pengungkapan pelaporan
dan GCG. Terkait kinerja kualitatif, maka penjelasan keuangan dan pengungkapan risiko, rekomendasi
kinerjanya akan lebih bermakna dibandingkan auditor internal dan eksternal dan respon
dengan level pencapaiannya saat ini dan trend-nya. perusahaan terhadap masalah tersebut, juga
pelaporan-pelaporan lainnya yang diwajibkan
Namun untuk kinerja tertentu yang tepat,
kepada perusahaan.
perusahaan harus menyampaikan tingkat
pencapaian dan trend-nya untuk indikator-indikator 7.4a(3). Hasil/kinerja yang terkait adalah berkaitan
kinerja yang dapat dihitung (numerik) dan diukur dengan yang di respon perusahaan pada 1.2b
bisa di trend-kan. Contoh, misalnya jumlah hasil (termasuk hasil audit pelaporan keuangan).
audit wajar tanpa pengecualian atau temuan audit,
Kinerja kesehatan dan keselamatan kerja, Ukuran kontribusi terhadap kesejahteraan

contohnya adalah pelaporan kejadian/insiden, masyarakat dapat meliputi pengurangan konsumsi
kinerja SMK3/Health Administration [OSHA] harus energi, penggunaan sumber daya energi
disampaikan pada sub kategori 7.1b(2) dan 7.3a(2). terbarukan, air daur ulang dan alternatif konservasi
sumber daya (contoh peningkatan penggunaan
7.1.a(4). Contoh ukuran atau indikator kinerja
audio dan video conference) dan praktik global
perilaku etis dan kepercayaan pemangku
perburuhan yang lebih baik.
kepentingan dapat dilihat pada penjelasan catatan
1.2b(2). 7.4b. Hasil/kinerja yang disampaikan adalah ukuran
atau indikator yang menunjukkan pencapaian
7.4a(5). Hasil/kinerja yang disampaikan adalah
strategi dan program kerja yang berkaitan dengan
berkaitan dengan tanggung jawab perusahaan
setiap sasaran strategis dan masing-masing ukuran
kepada masyarakat (CSR) yang disampaikan pada
kinerja dari program kerja dan proyeksi kinerja yang
sub kategori 1.2b(1), 1.2c(1) dan dukungan
disampaikan pada 2.2a (5) dan 2.2a(6). *****.
perusahaan kepada komunitas utama yang
disampaikan pada sub kategori 1.2c(2).
7.5 Hasil/Kinerja Finansial dan Pasar (90 poin)
HASIL
0-45 %
Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja finansial dan pasar.
Persyaratan Dasar
(1) Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja finansial.

50-65 %
Persyaratan Umum (2) Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja keberhasilan perusahaan di
pasar
a. Hasil/Kinerja Finansial dan Pasar

(1) Kinerja Finansial - Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja finansial.
 Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja tingkat pencapaian saat ini dan trend-nya dari
ukuran atau indikator utama kinerja finansial (keuangan), sertakan hasilnya terkait
agregat kinerja tingkat pengembalian keuangan, ukuran kelayakan (viabilitas)
keuangan dan kinerja anggaran, jika sesuai.
 Kelompokan hasilnya yang dibedakan berdasarkan segmen pasar dan kelompok
pelanggan, jika sesuai.
(2) Hasil/Kinerja Pasar - Tunjukan dan jelaskan hasil/kinerja keberhasilan perusahaan di

pasar
 Tunjukkan dan jelaskan hasil/kinerja tingkat pencapaian saat ini dan trend-nya dari
ukuran atau indikator utama keberhasilan perusahaan di pasarnya, sertakan hasilnya
terkait pangsa atau posisi perusahaan di pasar, pertumbuhan pasar dan pertumbuhan
pangsa pasar dan pasar baru yang dimasuki, jika sesuai.
 Kelompokan hasilnya yang dibedakan berdasarkan segmen pasar dan kelompok
pelanggan, jika sesuai.
Catatan :
7.5a(1) Hasil/kinerja yang disampaikan terkait anggaran, termasuk penambahan atau

dengan ukuran kinerja keuangan yang disampaikan pengurangan dana cadangan, penghindaran biaya
pada 4.1a(1) dan pendekatan keuangan yang atau tabungan, respon atas anggaran yang
digunakan pada sub kategori 2.2. menurun; menurunkan biaya kepada pelanggan
atau pengembalian dana sebagai akibat dari
Ukura kinerja keuangan termasuk seperti return on
peningkatan efisiensi, pengeluaran administrasi
investment (ROI), margin operasi, profitabilitas
sebagai persentase dari anggaran, dan biaya
berdasarkan segmen pasar atau kelompok
penggalangan dana terhadap dana yang dihimpun,
pelanggan.
dll jika sesuai.
Ukuran kinerja kelayakan keuangan, termasuk
7.5.a(2) Untuk perusahaan pada tugas yang lebih
seperti likuiditas, rasio debt-to-equity, day cash on
besar sebagai PSO (mewakili fungsi pemerintah),
hand, pemanfaatan aset dan cash flow.
maka kinerja keuangan termasuk langkah-langkah
Untuk perusahaan pada tugas yang lebih besar yang dilakukan perusahaan dari penerimaan hibah
sebagai PSO (mewakili fungsi pemerintah), maka dan jumlah program atau layanan baru yang
kinerja keuangan yang terkait, misalnya kinerja ditawarkan.*****
PERUBAHAN KRITERIA 2017

Perubahan Judul Kategori dan Sub Kategori
2015 2017
PROFIL PERUSAHAAN PROFIL PERUSAHAAN
P.1 Gambaran Umum Perusahaan P.1 Gambaran Umum Perusahaan
P.2 Situasi Perusahaan P.2 Situasi Perusahaan
1. Kepemimpinan 1. Kepemimpinan
1.1 Kepemimpinan Senior 1.1 Kepemimpinan Senior
1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab 1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Sosial
Kemasyarakatan
2. Perencanaan Strategis 2. Strategi
2.1 Pengembangan Strategi 2.1 Pengembangan Strategi
2.2 Implementasi Strategi 2.2 Implementasi Strategi
3. Fokus Pelanggan 3. Pelanggan
3.1 Suara Pelanggan 3.1 Suara Pelanggan
3.2 Keterikatan (Engagement) Pelanggan 3.2 Keterikatan Pelanggan (Customer
Engagement)
4. Pengukuran, Analisis dan Manajemen 4. Pengukuran, Analisis dan Manajemen
Pengetahuan Pengetahuan
4.1 Pengukuran, Analisis dan Peningkatan 4.1 Pengukuran, Analisis dan Peningkatan
Kinerja Perusahaan Kinerja Perusahaan
4.2 Manajemen Pengetahuan, Pengelolaan 4.2 Informasi dan Manajemen Pengetahuan
Informasi dan Teknologi Informasi
5. Fokus Tenaga Kerja 5. Tenaga Kerja
5.1 Lingkungan Tenaga Kerja 5.1 Lingkungan Kerja
5.2 Keterikatan (Engagement) Tenaga Kerja 5.2 Keterikatan Tenaga Kerja (Workforce
Engagement)
6. Fokus Operasi 6. Operasional
6.1 Sistem Kerja 6.1 Proses Kerja
6.2 Proses Kerja 6.2 Efektivitas Operasional
7. Hasil 7. Hasil
7.1 Hasil/Kinerja Produk dan Proses 7.1 Hasil/Kinerja Produk dan Proses
7.2 Hasil/Kinerja Fokus Pelanggan 7.2 Hasil/Kinerja Fokus Pelanggan
7.3 Hasil/Kinerja Fokus Tenaga Kerja 7.3 Hasil/Kinerja Fokus Tenaga Kerja
7.4 Hasil/Kinerja Kepemimpinan dan Tata 7.4 Hasil/Kinerja Kepemimpinan dan Tata
Kelola Kelola
7.5 Hasil/Kinerja Finansial dan Pasar 7.5 Hasil/Kinerja Finansial dan Pasar
Sebagian judul kategori dikurangi menjadi satu kata yang mewakili topik utama dari setiap kategori,
sebagaimana yang ditunjukan pada tabel diawal diatas, misalnya kategori 2 sekarang judulnya adalah
Strategi, Kategori 3.Pelanggan, Kategori 5.Tenaga Kerja, Kategori 6.Operasional.
 Perubahan judul Kategori :
- Kategori 2.Strategi, sebelumnya Fokus Strategi.
- Kategori 3.Pelanggan, sebelumnya Fokus Pelanggan.
- Kategori 5.Tenaga Kerja, sebelumnya Fokus Tenaga Kerja.
 Perubahan judul Sub Kategori :

- Sub Kategori 1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Sosial, sebelumnya Tata Kelola dan Tanggung
Jawab Kemasyarakatan.
- Sub Kategori 3.2 Keterikatan Pelanggan (Customer Engagement), sebelumnya Keterikatan
(Engagement) Pelanggan.
- Sub Kategori 4.2 Informasi dan Manajemen Pengetahuan sebelumnya Manajemen Pengelolaan,
Pengelolaan Informasi dan Teknologi Informasi.
- Sub Kategori 5.1 Lingkungan Kerja, sebelumnya Lingkungan Tenaga Kerja.
- Sub Kategori 5.2 Kerikatan Tenaga Kerja (Workforce Engagement), sebelumnya Keterikatan.
(Engagement) Tenaga Kerja.
- Sub Kategori 6.1 Proses Kerja, sebelumnya Sistem Kerja.
- Sub Kategori 6.2 Efektivitas Operasional, sebelumnya Proses Kerja.
Perubahan Gambar Kerangka Kerja (Perspektif Kesisteman)

Dilakukan penyegaran tampilan gambar kerangka kerja (perspektif kesisteman) menjadi tiga dimensi,
namun makna dan penjelasannya tetap sama dengan sebelumnya.
Perubahan Tata Nilai dan Konsep
Tata Nilai direvisi dan diatur kembali relevansinya mencerminkan kebutuhan untuk membimbing
kepemimpinan dan praktik kinerja, yang sesuai atau diperlukan saat ini.
 Kriteria 2017 memandang pertama dan terpenting adalah tata nilai PERSPEKTIF KESISTEMAN yang
didalamnya memerlukan KEPEMIMPINAN YANG VISIONER.
Berbeda dengan urutan sebelumnya, maka kedua tata nilai tersebut, sekarang menjadi urutan nomor
satu dan dua.
1. PERSPEKTIF kesisteman (systems perspective).
 Kemudian, Tujuh Tata Nilai berikutnya adalah berkaitan dengan bagaimana merancang sistem yang
efektif, yaitu :
6. Fokus pada kesuksesan (focus on sucess)
 Dua tata nilai yang terakhir yaitu ETIKA DAN TRANSPARANSI dan PENYAMPAIAN NILAI DAN
HASIL adalah merupakan tata nilai berkaitan dengan hasil, ketika perusahaan menerapkan KPKU.
10. Etika dan transparansi (ethics and transparancy).
11. Penyampaian nilai dan hasil (delivering value and result)
Tema Perubahan
Tema utama perubahan Kriteria 2017 adalah :
(1) MANAJEMEN PERUBAHAN (change management),
(2) BIG DATA,
(3) PERUBAHAN IKLIM, hal ini dilatarbelakangi oleh situasi yang terjadi saat ini, yaitu persaingan dan
tekanan organisasi yang terus meningkat.
(4) CYBERSECURITY,
(5) ENTERPRISE RISK MANAGEMENT.
1. MANAJEMEN PERUBAHAN (CHANGE MANAGEMENT)

Perubahan organisasi bukan sesuatu yang mudah dan pada umumnya akan mengganggu
organisasi dan orang-orang didalamnya. Oleh karenanya manajemen perubahan
membutuhkan dedikasi dan komitmen yang kuat dari perusahaan.
Keharusan strategi dan membuat keputusan untuk melakukan perubahan telah menjadi
fokus kriteria KPKU sebelumnya. Hambatan yang banyak dihadapi oleh organisasi adalah
merancang perubahan jauh lebih mudah dibanding dengan dedikasi dan komitmen yang
diperlukan untuk melaksanakan, menerapkan secara menyeluruh dan mempertahankan
perubahan. Revisi kriteria 2017 menekankan kemampuan untuk memenuhi aspek-aspek
taktis dari perubahan.
2. BIG DATA
Bagi organisasi, mengubah data menjadi pengetahuan dan mengubah pengetahuan
menjadi wawasan strategis yang berguna adalah tantangan nyata dari mengelola BIG
DATA, sementara volume data harus dapat dicerna organisasi dan digunakan untuk
pengambilan keputusan yang bervariasi.
Pada akhirnya, perusahaan dihadapkan pada kondisi untuk mampu memperoleh dan
menggunakan data dari berbagai sumber dan dari berbagai kualitas. Hal ini merupakan
tantangan organisasi berkaitan dengan validasi data, seringkali kondisinya diperburuk
ketika kesulitan harus dilakukan validasi untuk data numerik, teks dan video atau format
lainnya.
Organisasi mau tidak mau harus berurusan dengan kemampuan analisis data yang lebih
canggih, mengelola isu-isu terkait dengan integritas data. Tantangan untuk menghadapi
atau mengelola cybersecurity yang tekanannya semakin meningkat pada akhirnya
meningkatkan kebutuhan organisasi yang harus makin canggih dalam mengelola teknologi
informasi. Tantangan disisi lain adalah pemakai dan kebutuhan data yang terus meningkat
dan akhirnya berdampak pada kecepatan dan ketersediaan data.
Pada kriteria 2017 ini ditekankan untuk meningkatkan kemampuan organisasi berkaitan
dengan analisis data, integritas data dan cybersecurity.
3. PERUBAHAN IKLIM
Meskipun beberapa sektor organisasi memiliki kesempatan yang lebih besar dibandingkan
yang lain untuk mengeliminasi sumber dayanya akibat perubahan iklim, namun tidak ada
satupun yang kebal terhadap dampaknya. Hal ini berlaku untuk semua jenis dan ukuran
bisnis, organisasi nirlaba, dan lembaga pemerintah. Makin sering dan tinggi terjadi badai,
banjir, dan pemadaman listrik akan berpotensi mempengaruhi rantai pasokan,
kemampuan kerja, produktivitas dan kemampuan organisasi untuk bergerak atau
berpindah. Peristiwa ini akan meningkatkan kebutuhan untuk memperoleh bantuan
layanan sosial dan bantuan lainnya dari instansi pemerintah. Bagi perusahaan, dampak
perubahan iklim adalah berkaitan dengan pengelolaan risiko, membuat pilihan dan
membangun redudansi dan aternatif yang bisa diterima untuk sistem manajemen kinerja,
walaupun kapasitas yang dimiliki tidak akan membuat menjadi over capacity atau sebuah
pemborosan. Terkait dengan kontinjensi ini, maka pentingnya memperhatikan perubahan
iklim dalam menentukan strategi, tindakan dan keputusan telah dimasukan dalam kriteria
2017.
4. CYBERSECURITY
Apa yang terjadi disekitar kita, Keamanan cyber. pada tahun 2015 ada sekitar 300 juta
serangan cyber dan hanya 90 juta yang terdeteksi. Dan serangan ini meningkat sekitar 40 %
setiap tahunnya. Terutama untuk sektor bisnis yang sangat padat dalam menggunakan
teknologi sistem dan jaringan informasi, maka mengelola dan mengurangi risiko cyber telah
menjadi sebuah kebutuhan, namun demikian secara umum hal ini, juga patut menjadi perhatian
bagi semua organisasi.

Pada kriteria sebelumnya telah ditanyakan pentingnya mengelola keamanan dan kerahasiaan
sistem informasi, maka untuk kriteria tahun ini ditambahkan untuk menguatkan kemanan
informasi berkaitan dengan cybersecurity. Hal ini menunjukan betapa pentingnya perusahaan
untuk menjaga keamanan data dan informasi, mengingat hilangnya informasi yang sensitif
tentang karyawan, pelanggan, dan organisasi akan berdampak pada reputasi perusahaan,
tidak terlindunginya kekayaan intelektual, juga aspek-aspek yang lainnya seperti keuangan dan
hukum.
5. ERM (ENTERPRISE RISK MANAGEMENT)

Tidak ada satu perusahaan pun yang bebas risiko. Manajemen risiko yang cerdas (intelligent
risk management) membutuhkan kecerdasan organisasi untuk memutuskan kapan dan
bagaimana risiko harus diambil dan dikelola.
Manajemen seperti ini tetap berlaku bagi semua organisasi, baik yang sedang terpuruk, sedang
berjuang maupun yang kinerjanya sudah bagus. Melalui perspektif kesisteman kerangka kerja
KPKU dan pertanyaan-pertanyaan pada kriteria, terkait pengelolaan risiko sudah di perhatikan
dan melekat pada beberapa sub kategori. Secara prinsip, mengelola risiko adalah
mengarahkan dan mengendalikan dampak ketidakpastian untuk mencapai tujuan perusahaan.
Keunggulan daya saing di masa depan akan mengalir dari ERM yang baik yang didasarkan
pada penanganan risiko yang holistik dan tindakan pengambilan risiko yang cerdas dan
rasional merupakan bagian dari pendekatan strategis secara keseluruhan untuk mengelola
kinerja organisasi.
Dalam kriteria KPKU 2017, beberapa persyaratan kriteria, juga catatan yang ada dibawah
sudah menyoroti bahwa : (1) Risiko melekat dalam organisasi untuk semua aktivitas yang
dilakukan, (2) Bahwa tantangan organisasi terkait hal ini adalah bagaimana menyeimbangkan
tingkat risiko yang diambil dengan kelangsungan organisasi dan kesempatan untuk berinovasi.
Perubahan Per Sub Kategori pada Kriteria 2017

Profil Perusahaan
 Sub Kategori P.1 Gambaran Umum Perusahaan
Kriteria 2017 - Profil tenaga kerja, sekarang perusahaan ditanya tentang perubahan terakhir
komposisi atau keinginan/harapan tenaga kerja (yang sebelumnya ada pada kategori 5).
Pertanyaan lainnya adalah berkaitan dengan konteks strategi dan area-area lainnya yang
berkaitan dengan kriteria lain. Pada catatan, diuraikan tentang pentingnya memperhatikan
persyaratan dan harapan pelanggan dan stakeholders, juga pertanyaan berkaitan dengan
operasional perusahaan yang berdampak akan mengganggu bisnis terkait dengan perubahan
iklim dan potensi situasi darurat lainnya.
 Sub Kategori P.2 Situasi Perusahaan
Kriteria 2017 - Sekarang perusahaan diminta untuk mempertimbangkan pengakuan atas merek
dan reputasi sebagai pertimbangan dalam mengidentifikasi tantangan dan keunggulan strategis
perusahaan.
Kategori-1 Kepemimpinan
 Sub Kategori 1.1 Pemimpin Senior
Kriteria 2017 - Menciptakan sukses Perusahaan, secara khusus perusahaan ditanya
bagaimana tindakan pemimpin senior dalam membangun sebuah perusahaan yang sukses untuk
saat ini dan dimasa yang akan datang. Baik pada persyaratan dan catatan, keduanya
menanyakan dan menekankan peran pemimpin dalam berkomunikasi dan melaksanakan
perubahan organisasi (change management).
Kriteria 2017 - Pemimpin Senior, sekarang menghadirkan pertanyaan berkaitan dengan
tindakan pemimpin untuk membimbing dan mempertahankan organisasi dalam tiga bidang, yaitu
visi dan tata nilai, komunikasi, misi dan kinerja organisasi. Perubahan ini membahas pertanyaan
tentang hubungan logis dari tindakan yang dilakukan oleh seorang pemimpin.
 Sub Kategori 1.2 Tata Kelola dan Tanggung Jawab Sosial
Kriteria 2017 - Sistem Tata Kelola, sekarang perusahaan ditanya bagaimana Dewan
Komisaris/Dewan Pengawas dan Direksi (organ perseroan) bertanggung jawab atas akuntabilitas
rencana strategis perusahaan.
Kategori-2 Strategi
 Sub Kategori 2.1 Pengembangan Strategi
Kriteria 2017 - Proses Perencanaan Strategi, meminta perusahaan untuk mempertimbangkan
transformasi organisasi dan prioritas untuk inisiatif-inisitaif perubahan ketika melakukan
perencanaan strategi. Juga pertimbangan lainnya berkaitan dengan potensi perubahan regulasi.
Dalam catatan, diuraikan pertimbangan utama dalam mengembangkan strategi terkait dengan
kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan/mendayagunakan data yang semakin banyak dan
kompleks.
Kriteria 2017 – Pengembangan Strategi, menekankan pertimbangan untuk mengelola elemen-
elemen risiko strategis dalam organisasi. Terkait pertanyaan tentang sistem kerja, sekarang
ditekankan untuk mengarahkan organisasi untuk mengelola proses kerja dan sistem kerja yang
efektif.
Kategori-3 Pelanggan
 Sub Kategori 3.1 Suara Pelanggan
Kriteria 2017 - Menentukan Kepuasan dan Keterikatan Pelanggan (Customer Engagement),
sekarang pertanyaan untuk menentukan kepuasan dan ketidakpuasan pelanggan disatukan,
mengingat pada umumnya prosesnya sama untuk mengumpulkan kedua jenis informasi tersebut.
 Sub Kategori 3.2 Keterikatan Pelanggan (Customer Engagement)
Kriteria 2017 - Relationship Management, sekarang perusahaan ditanya bagaimana mengelola
dan meningkatkan brand image perusahaan sebagai komponen utama dari membangun
hubungan pelanggan.
Kategori-4 Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan

 Sub Kategori 4.1 Pengukuran, Analisis dan Peningkatan Kinerja Perusahaan
Kriteria 2017 - Analisis dan Evaluasi (Review) Kinerja, sekarang perusahaan ditanya tentang
penggunaan data pembanding dan data pelanggan dalam proses evaluasi (review) kinerja dan
bagaimana perusahaan merespon kebutuhan untuk melakukan perubahan/transformasi
organisasi, seperti perubahan struktur organisasi atau perubahan sistem kerja.
Kriteria 2017 - Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja Perusahaan, telah direvisi
untuk meningkatkan kejelasan dan fokus. Beberapa persyaratan dikurangi atau dikombinasikan
untuk menghapus adanya pengulangan pertanyaan pada kriteria sebelumnya. Persyaratan yang
berkaitan dengan praktik terbaik (best practices) telah dipindahkan ke sub kategori 4.2 sebagai
bagian dari pengelolaan pengetahuan organisasi.
 Sub Kategori 4.2 Informasi dan Manajemen Pengetahuan

Kriteria 2017 - Judul Item 4.2, sekarang Informasi dan Manajemen Pengetahuan. Pertanyaan
didalamnya ditata ulang dan disesuaikan untuk fokus pada kualitas dan ketersediaan data,
informasi dan pengetahuan organisasi, termasuk berbagi praktik terbaik. Pertanyaan yang
berkaitan dengan cybersecurity dan pengelolaan sistem informasi dipindahkan ke item 6.2,
karena dipandang merupakan komponen utama dari efektivitas operasional.
Kategori-5 Tenaga Kerja

 Sub Kategori 5.1 Lingkungan Kerja
Kriteria 2017 - Manajemen Perubahan Tenaga Kerja, sekarang ditanya bagaimana perusahaan
menyiapkan tenaga kerja untuk menindaklanjuti perubahan struktur organisasi dan sistem kerja.
Kriteria 2017 - Manajemen Perubahan Tenaga Kerja, sekarang ditanya bagaimana perusahaan
memastikan bahwa tenaga kerja baru harus fit dengan budaya perusahaan. Selanjutmya,
pengakuan bahwa budaya perusahaan adalah pendorong keterikatan tenaga kerja, diungkapkan
pada item kategori 5.2.
 Sub Kategori 5.2 Keterikatan Tenaga Kerja (Workforce Engagement)

Kriteria 2017 - Keterikatan Tenaga Kerja (Workforce Engagement), sekarang telah
disesuaikan dan dikurangi menjadi dua bidang (area to address) untuk lebih memperkuat linkage
konsep utama antara keterlibatan tenaga kerja dan manajemen kinerja, juga untuk lebih
menguatkan evaluasi efektivitas sistem pembelajaran dan pengembangan.
Kriteria 2017 - Keterikatan Tenaga Kerja (Workforce Engagement), sekarang bertanya
bagaimana perusahaan mempertimbangkan pembelajaran dan pengembangan seauai dengan
keinginan pekerja dalam sistem pembelajaran dan pengembangan tenaga kerja.
Kategori-6 Operasional
 Sub Kategori 6.1 Proses Kerja
Kriteria 2017 - Proses Kerja, sekarang meliputi pengelolaan inovasi sebagai bagian dari proses
kerja (sebelumnya ada di Item Kategori 6.2).
Kriteria 2017 - Proses Kerja, sekarang bertanya tentang proses kerja utama perusahaan,
sebagai persyaratan secara keseluruhan, Juga ditanyakan tentang pertimbangan risiko dalam
merancang produk dan proses. Manajemen rantai pasokan kini dibahas dalam sub kategori ini,
hal ini mencerminkan pentingnya memahami proses rantai pasokan adalah bagian dari proses
kerja utama organisasi.
 Sub Kategori 6.2 Efektivitas Operasional

Kriteria 2017 - Efektivitas Operasional ,sekarang efisiensi dan efektivitas proses menjadi judul
tersendiri untuk area to address, hal ini untuk lebih mencerminkan fokus dari pengelolaan
efektivitas operasional.
Kriteria 2017 - Efektivitas Operasional, sekarang bertanya tentang manajemen sistem
informasi, termasuk bagaimana perusahaan memastikan operasional organisasi terkait dengan
kehandalan, keamananan dan cybersecurity sebagai bagian dari menjamin kelangsungan bisnis
ketika terjadi bencana atau keadaan darurat.
Kategori-7 Hasil
 Kriteria 2017 - Hasil, sekarang meminta perusahaan untuk menyampaikan kinerja yang
tersegmentasi oleh kelompok-kelompok utama pelanggan atau sesuai segmen pasar atau
karakteristik produk, sebagai bagian dari persyaratan lengkap (multiple requirement) dan bukan
sebagai persyaratan umum (overall requirement) untuk menilai (mengakui) kematangan
organisasi.
 Kriteria 2017 - Hasil, sekarang penggunaan data pembanding (benchmark) telah dipindahkan ke
persyaratan lengkap (multiple requirement) sebagai faktor penilaian pada sistem penilaian, juga
menilai tingkat kematangan organisasi.
 Kriteria 2017 – Hasil, untuk sub kategori 7.1, Hasil/Kinerja Produk dan Proses, sekarang
meminta hasil yang berkaitan dengan proses keamanan dan cybersecurity dan sistem
keselamatan. Hal ini menginformasikan tidak saja penting dari sisi proses ini, tetapi juga penting
bagi perusahaan untuk memantau hasil/kinerjanya sebagai dasar untuk melakukan tindakan lebih
lanjut.
 Kriteria 2017 - Hasil, sub kategori 7.2 sekarang disebut Hasil/Kinerja Pelanggan dengan poin
nilai menjadi 80 poin.
 Kriteria 2017 - Hasil, sub kategori 7.4. Hasil/Kinerja Kepemimpinan dan Tata Kelola meminta
perusahaan untuk mengelola risiko dan mengambil risiko yang cerdas, mengungkapkan risiko
yang melekat dalam mewujudkan keberhasilan organisasi yang sedang berlangsung.
 Kriteria 2017 - Hasil, sub kategori 7.5 Hasil/Kinerja Finansial dan Pasar sekarang menjadi 90
poin, hal ini sebagai pengakuan atas peran penting kinerja finansial dan pasar sebagai hasil akhir
perusahaan dalam mencapai keberhasilan.
DAFTAR ISTILAH
Daftar istilah berikut ini menjelaskan secara singkat pengertian istilah-istilah penting yang digunakan dalam
KPKU BUMN dan pedoman penilaiannya.
Analisis “Analisis” merujuk pada pengkajian fakta dan data sebagai dasar bagi
pengambilan keputusan-keputusan yang efektif. Analisis sering melibatkan
penetapan hubungan sebab akibat. Seluruh analisis perusahaan memandu
pengelolaan sistem kerja dan proses kerja ke arah pencapaian hasil-hasil bisnis
utama dan ke arah pencapaian tujuan strategis.
Anekdot “Anekdot” adalah proses yang tidak spesifik baik dari aspek metode, ukuran,
(Anecdotal) mekanisme penerapan, evaluasi, perbaikan, maupun faktor pembelajaran.
Informasi anekdot biasanya hanya menyampaikan contoh-contoh dan
menguraikan kegiatan dan tidak menggambarkan alur proses yang sistematis.
Jawaban perusahaan untuk PROSES (Kategori 1-6) yang seperti itu disebut
sebagai jawaban yang “anekdot”.
Aset Pengetahuan “Aset pengetahuan” adalah keseluruhan sumber daya intelektual perusahaan,
yaitu pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan dan tenaga kerja, berupa
informasi, gagasan, pembelajaran, pemahaman, ingatan, wawasan, kognitif dan
keterampilan teknis, serta kemampuan. Tenaga kerja, software, paten, basis data,
dokumen, pedoman, kebijakan dan prosedur-prosedur dan rancangan teknis yang
dimiliki perusahaan merupakan kumpulan aset pengetahuan perusahaan. Aset
pengetahuan tersimpan tidak saja oleh perusahaan akan tetapi juga pada
pelanggan, pemasok dan mitranya.
Aset pengetahuan adalah “know-how” yang dimiliki perusahaan untuk digunakan,
diinvestasikan dan dikembangkan. Membangun dan mengelola aset pengetahuan
merupakan komponen utama bagi perusahaan untuk menciptakan nilai bagi
pemangku kepentingan dan untuk membantu mempertahankan sebuah
keuntungan kompetitif.
Bagaimana Pertanyaan “Bagaimana” adalah meminta informasi tentang cara/metode/sistem

(How) atau proses yang digunakan perusahaan untuk mencapai misinya. Respon
jawaban perusahaan yang disajikan terkait dengan pertanyaan “bagaimana” pada
Sub Kategori harus mencakup informasi terkait dengan metode/tahapan/langkah-
langkah dan ukuran kinerja, penerapan, pembelajaran dan integrasi sebagaimana
persyaratan dimensi penilaian PROSES yaitu ADLI.
Benchmarks “Benchmarks” atau pembanding adalah kegiatan membandingkan PROSES atau

atau pembanding HASIL/KINERJA yang mewakili praktik dan kinerja terbaik untuk aktivitas sejenis
didalam atau diluar industri dari suatu perusahaan. Benchmark dapat diambil,
misalnya perusahaan BUMN terbaik atau perusahan lain di dalam dan di luar
negeri yang dijadikan pembanding kinerja oleh perusahaan. Perusahaan
melakukan benchmark adalah untuk memahami dimensi kinerja kelas dunia yang
dapat dicapai oleh perusahaan saat ini dan untuk melaksanakan perbaikan yang
menyeluruh (bukan sepotong-sepotong) atau untuk melakukan perbaikan yang
bersifat “terobosan”.
Benchmarks adalah salah satu cara membandingkan data atau hasil kinerja. Data
benchmark yang digunakan antara lain dapat berupa data industri yang dihimpun
oleh pihak ketiga seperti asosiasi industri sejenis, rata-rata industri, kinerja pesaing
dan perbandingan dengan perusahaan sejenis yang ada di wilayah geografi yang
sama atau yang menyediakan produk dan layanan yang sama di wilayah geografi
lain.
Rasional mengelola Peluang untuk meningkatkan keuntungan yang melebihi dari potensi kerugian
risiko terhadap keberlanjutan perusahaan tidak akan diperoleh perusahaan, jika
(Intelligent Risk) perusahaan tidak melakukan penjelajahan atas risiko-risiko bisnisnya. Mengambil
risiko yang rasional membutuhkan toleransi untuk terjadi kegagalan, juga dalam
mengelola sebuah inovasi tidak selalu dituntut hasilnya harus sukses. Diawal
proses, perusahaan harus mengeluarkan biaya atau berinvestasi untuk
merancang keberhasilannya, juga pentingnya menyadari bahwa untuk beberapa
hal kemungkinan ada yang gagal.
Tingkat pengambilan risiko yang rasional bervariasi sesuai kecepatan dan tingkat
ancaman dan peluang dalam industri. Ketika industri cepat berubah, sedangkan
perusahaan biasa-biasa saja dalam menawarkan produk baru, menjalankan
proses atau menjalankan model bisnisnya, sudah barang tentu akan
membutuhkan biaya yang lebih besar dalam mengelola risiko terkait dengan
pengelolaan sumber daya perusahaan dibandingkan dengan perusahaan yang
industrinya stabil.
Pada tahap akhir, perusahaan harus memonitor dan menggali potensi
pertumbuhan dan perubahan bisnis yang terjadi, namun seringkali perusahaan
justru kebanyakan kurang berkomitmen pada tahap ini, termasuk melakukan
monitoring terkait dengan sumber daya.
Efektif “Efektif” adalah seberapa baik suatu proses atau suatu ukuran mencapai maksud
dari tujuannya. Menentukan keefektifan membutuhkan pertimbangan dikaitkan
dengan : evaluasi terhadap seberapa baik proses tersebut diselaraskan dengan
kebutuhan perusahaan, seberapa baik proses tersebut disebarkan atau evaluasi
terhadap hasil dari ukuran kinerja yang digunakan.
Hasil “Hasil” adalah output yang dicapai perusahaan dalam menjawab

pertanyaan/persyaratan Sub Kategori KPKU BUMN. Hasil dievaluasi berdasarkan
pencapaian kinerja saat ini, kinerja perusahaan relatif terhadap perbandingan yang
sesuai, kecepatan, keluasan dan pentingnya perbaikan kinerja dan hubungan dari
ukuran kinerja dibandingkan dengan persyaratan kinerjanya.
Inovasi “Inovasi” adalah perubahan yang berarti (signifikan) guna memperbaiki produk,
proses atau efektivitas perusahaan untuk menciptakan nilai baru bagi pemangku
kepentingan. Inovasi mengadopsi gagasan, proses, teknologi, produk, model
bisnis yang baru, dll. Hasil inovasi adalah perubahan yang menyeluruh atau
terobosan terhadap kinerja, produk atau proses.
Inovasi yang berhasil merupakan sebuah proses dengan banyak langkah yang
melibatkan pengembangan, berbagi (sharing) pengetahuan, keputusan untuk
mengimplementasikan, implementasi, evaluasi dan pembelajaran. Meskipun
sering kali inovasi berhubungan dengan inovasi teknologi, inovasi berlaku untuk
seluruh proses-proses utama perusahaan yang akan memperoleh manfaat dari
perubahan, apakah melalui perbaikan terobosan atau suatu perubahan dalam
metode/sistem atau perubahan hasil/output. Inovasi bisa mencakup perubahan-
perubahan mendasar dalam struktur bisnis perusahaan atau model bisnis agar
lebih efektif dalam melaksanakan pekerjaan.
Integrasi “Integrasi” adalah harmonisasi rencana, proses, informasi, keputusan sumber

daya, tindakan, hasil dan analisis untuk mendukung tujuan utama di seluruh
perusahaan. Integrasi yang efektif melampaui keselarasan dan akan tercapai
ketika masing-masing komponen dari suatu sistem manajemen kinerja bekerja
sebagai unit yang terinterkoneksi penuh. Integrasi merupakan salah satu dari
dimensi yang dijadikan penilaian dalam mengevaluasi PROSES maupun
HASIL/KINERJA dalam KPKU BUMN.
Kapabilitas “Kapabilitas tenaga kerja” adalah kemampuan perusahaan untuk mencapai proses
Tenaga Kerja kerjanya melalui pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan kompetensi
pekerjanya.
Kapabilitas meliputi kemampuan untuk membangun dan mempertahankan
hubungan dengan pelanggan, melakukan inovasi dan transisi dengan teknologi
baru, mengembangkan produk dan proses kerja baru dan kemampuan untuk
memenuhi tuntutan bisnis, pasar dan perubahan regulasi yang sering kali berubah.
Kapasitas “Kapasitas tenaga kerja” adalah kemampuan perusahaan untuk menjamin

Tenaga Kerja tercukupinya tenaga kerja atau staf untuk menjalankan proses kerjanya dan
berhasil menyampaikan produk kepada pelanggan, termasuk kemampuan untuk
memenuhi tingkat permintaan musiman atau berbagai tingkat permintaan.
Keberlanjutan/ “Keberlanjutan” adalah kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan

Kelangsungan bisnis saat ini dan memiliki kecekatan (agility) dalam manajemen strategis untuk
(Sustainability) mempersiapkan diri dengan baik menghadapi lingkungan bisnis, pasar dan
operasi perusahaan dimasa depan. Kedua faktor eksternal dan internal perlu
dipertimbangkan dalam mengelola strategi yang adaptif, juga kombinasi spesifik
dari faktor-faktor lainnya meliputi komponen-komponen di seluruh industri dan
yang khusus perusahaan.
Pertimbangan-pertimbangan keberlanjutan bisa meliputi kapabilitas dan kapasitas
tenaga kerja, ketersediaan sumber daya, teknologi, pengetahuan, kompetensi inti,
sistem kerja, fasilitas dan peralatan. Keberlanjutan dapat dipengaruhi oleh
perubahan-perubahan pasar dan preferensi pelanggan, perubahan-perubahan
pasar finansial dan perubahan-perubahan peraturan perundang-undangan
lingkungan. Keberlanjutan memiliki sebuah komponen yang berhubungan dengan
kesiagaan dari hari ke hari untuk keadaan darurat real-time atau jangka pendek.
Dalam konteks KPKU BUMN, dampak produk dan operasi perusahaan terhadap
masyarakat dan kontribusi untuk kesejahteraan sistem lingkungan, sosial dan
ekonomi merupakan bagian dari keseluruhan tanggung jawab sosial perusahaan.
Cara perusahaan menyatakan pertimbangan-pertimbangan tersebut juga dapat
mempengaruhi keberlanjutan perusahaan.
Keterikatan (engage) “Keterikatan tenaga kerja” adalah kadar/tingkat komitmen tenaga kerja, baik
Tenaga Kerja emosional maupun intelektual untuk menyelesaikan pekerjaan, misi dan visi
perusahaan. Perusahaan dengan level keterlibatan tenaga kerja yang tinggi sering
dicirikan sebagai perusahaan dengan lingkungan kerja yang berkinerja tinggi
dimana orang-orang termotivasi untuk melakukan yang terbaik demi pelanggannya
dan demi keberhasilan perusahaan.
Secara umum, tenaga kerja merasa terlibat ketika mereka secara pribadi
menemukan makna dan motivasi dalam pekerjaannya dan ketika mereka
menerima dukungan antar karyawan dan tempat kerja yang positif. Seorang
tenaga kerja yang memiliki keterikatan yang tinggi dengan perusahaan akan
terlibat penuh dan memperoleh manfaat dari hubungan kepercayaan, lingkungan
yang aman dan kooperatif, aliran komunikasi dan informasi yang baik,
pemberdayaan dan akuntabilitas kinerja. Faktor utama yang memberi kontribusi
pada keterlibatan antara lain pengembangan pelatihan dan karir, sistem
pengakuan dan imbalan yang efektif, peluang yang sama dan perlakuan yang adil
serta keakraban keluarga.
Keunggulan Strategis “Keunggulan strategis” adalah manfaat dari pasar yang memberi pengaruh yang
(Strategic menentukan terhadap kemungkinan suksesnya perusahaan dimasa depan.
Advantages) Keunggulan ini sering menjadi sumber dari keberhasilan bersaing saat ini dan
masa depan suatu perusahaan yang relatif terhadap penyedia produk sejenis
lainnya.
Keunggulan strategis umumnya muncul dari salah satu atau dua sumber :
• Kompetensi inti yang fokus membangun dan memperluas kemampuan
internal suatu perusahaan,
• Sumber daya eksternal yang penting dan bernilai strategis yang dibentuk dan
didongkrak melalui hubungan dan kemitraan dengan eksternal.
Ketika suatu perusahaan merealisasikan kedua sumber keunggulan strategis,
maka ia dapat memperkuat kemampuan internalnya yang spesifik dengan
memanfaatkan kemampuan pelengkap dari perusahaan lain.
Lihat definisi dari “tantangan strategis” dan “tujuan strategis” dibawah untuk
hubungan antara keunggulan strategis, tantangan strategis dan tujuan strategis
yang dinyatakan oleh perusahaan untuk menyampaikan tantangan dan
keunggulannya.
Keragaman “Keragaman” adalah nilai dan manfaat dari perbedaan individu. Perbedaan-
(Diversity) perbedaan dapat meliputi banyak variabel seperti : suku bangsa, agama, warna,
jenis kelamin, asal negara, cacat, perbedaan usia dan generasi, tingkat
pendidikan, asal geografi, keterampilan, gagasan, pemikiran, disiplin akademik
dan perspektif. KPKU BUMN memandang penting keragaman komunitas, tenaga
kerja dan pelanggan. Memanfaatkan keragaman tenaga kerja dan pelanggan
dapat memberikan peluang besar bagi dicapainya kinerja yang tinggi, kepuasan
pelanggan, tenaga kerja dan masyarakat, serta keterlibatan pelanggan dan tenaga
kerja.
Keselarasan “Keselarasan” adalah konsistensi antara rencana, proses, informasi, keputusan

(Alignment) sumber daya, tindakan, hasil dan analisis untuk mendukung tujuan-tujuan utama di
seluruh perusahaan. Penyelarasan yang efektif membutuhkan pemahaman
bersama terhadap maksud dan tujuan perusahaan, juga membutuhkan
penggunaan ukuran dan informasi tambahan untuk perencanaan, penelusuran,
analisis dan perbaikan pada tiga level organisasi yaitu :
• level perusahaan dan eksekutif
• level sistem kerja dan proses kerja utama
• level unit kerja dan masing-masing pekerja.
Keterikatan Pelanggan “Keterikatan pelanggan” adalah investasi atau komitmen pelanggan pada merk
(Customer dan produk yang ditawarkan perusahaan. Hal ini dipengaruhi oleh kemampuan
Engagement) setiap saat untuk melayani kebutuhan pelanggan dan membangun hubungan yang
baik, sehingga pelanggan akan tetap menggunakan produk dari perusahaan.
Karakteristik dari keterlibatan pelanggan ditunjukkan antara lain : retensi dan
kesetiaan pelanggan, keinginan pelanggan untuk berusaha berbisnis dengan
perusahaan dan kerelaan pelanggan untuk secara aktif mendukung dan
merekomendasikan merk dan produk perusahaan.
Kinerja “Kinerja” adalah output dan hasil-hasil yang diperoleh dari proses, produk dan
pelanggan yang memungkinkan perusahaan mengevaluasi dan membandingkan
hasilnya relatif terhadap proyeksi, standar, hasil-hasil dimasa lalu, tujuan kinerja
dan kinerja dari perusahaan lain. Kinerja dapat meliputi finansial dan non-finansial.
KPKU BUMN menetapkan jenis kinerja yaitu : (1) kinerja produk, (2) kinerja fokus
pelanggan, (3) kinerja operasional dan (4) kinerja finansial dan pasar.
“Kinerja produk” adalah kinerja yang berkaitan dengan ukuran dan indikator dari
karakteristik produk dan layanan yang penting bagi pelanggan. Contohnya :
kehandalan produk, pengiriman yang tepat waktu, tingkat kecacatan produk yang
dialami pelanggan dan waktu tanggap dari pelayanan pelanggan. Untuk
perusahaan nirlaba, contoh “kinerja produk” bisa mencakup kinerja program dan
proyek di bidang yang membutuhkan respon yang cepat terhadap keadaan
darurat, layanan yang ramah atau layanan multi bahasa.
“Kinerja fokus pelanggan” adalah kinerja yang berkaitan dengan ukuran dan
indikator dari persepsi, reaksi dan perilaku pelanggan. Contohnya : retensi
pelanggan, pengaduan dan hasil-hasil survei pelanggan.
“Kinerja operasional” adalah kinerja SDM, kepemimpinan, perusahaan dan etika
yang relatif terhadap ukuran dan indikator keefektifan, efisiensi dan akuntabilitas.
Contohnya : waktu siklus, produktivitas, pengurangan limbah, turnover tenaga
kerja, tingkat pelatihan silang tenaga kerja, penaatan peraturan, akuntabilitas
fiskal, pelaksanaan strategi dan keterlibatan masyarakat. Kinerja operasional
dapat diukur di level unit kerja, level proses kerja utama dan level perusahaan.
“Kinerja finansial dan pasar” adalah kinerja yang berkaitan dengan ukuran biaya,
pendapatan dan posisi pasar, termasuk pemanfaatan aset, pertumbuhan aset dan
pangsa pasar. Contohnya : return on investments (ROI), nilai tambah per
karyawan, debt-to-equity ratio (DER), return on assets (ROA), operating margins,
kinerja terhadap anggaran, jumlah dana cadangan, waktu siklus cash-to-cash,
ukuran profitabilitas dan likuiditas lainnya dan perolehan pasar.
Kinerja Unggul “kinerja Unggul” adalah sebuah pendekatan yang terintegrasi tentang manajemen
(Performance kinerja perusahaan yang menghasilkan (1) penyampaian nilai yang semakin
Excellence) sempurna kepada pelanggan dan pemangku kepentingan, yang memberikan
kontribusi pada kesinambungan perusahaan, (2) perbaikan terhadap keefektifan
dan kemampuan perusahaan secara keseluruhan dan (3) pembelajaran
perusahaan dan individu.
KPKU BUMN menyediakan suatu kerangka kerja dan sebuah metode penilaian
untuk memahami kekuatan dan peluang perbaikan perusahan dalam memandu
perencanaan peningkatan kinerja unggul.
Kolaborator “Kolaborator” adalah pihak kedua atau individu-individu yang bekerjasama dengan
perusahaan untuk mendukung suatu kegiatan atau acara tertentu atau yang
sewaktu-waktu bekerja sama ketika tujuan-tujuan jangka pendeknya selaras atau
sama dengan tujuan perusahaan. Umumnya kolaborasi tidak melibatkan perjanjian
atau pengaturan secara formal/legal.
Kompetensi Inti “Kompetensi inti” adalah bidang keahlian terbaik yang dimiliki perusahaan.
(Core Competency) Kompetensi inti perusahaan merupakan kemampuan yang secara strategis,
penting dan bersifat sentral untuk mewujudkan misi perusahaan atau memberikan
keunggulan di pasar.
Kompetensi inti seringkali memicu para pesaing atau pemasok/mitra untuk
menirunya, akan tetapi kompetensi inti yang kuat sangat diperlukan oleh
perusahaan sebagai keunggulan kompetitif perusahaan agar bisnisnya

berkesinambungan.
Bilamana perusahaan tidak mampu mengenali apa kompetensi inti perusahaan,
maka hal itu akan berpotensi untuk menimbulkan tantangan strategis yang
signifikan dan berpengaruh pada kesuksesan atau bahkan perusahaan akan
mengalami kerugian di pasar karenanya.
Kompetensi inti dapat berupa keahlian teknologi, penawaran jasa yang unik,
penguasaan pasar yang spesifik atau kelihaian bisnis tertentu, contoh : keahlian
akuisisi bisnis, penggunaan teknologi terdepan, outlet pelanggan yang tersebar
luas, pangsa pasar yang dominan,dll.
Level “Level” adalah informasi numerik yang menunjukkan posisi hasil/kinerja

perusahaan pada skala pengukuran yang bermakna. Level kinerja dapat
dievaluasi relatif terhadap kinerja dimasa lalu, proyeksi, tujuan dan perbandingan
yang sesuai. Level adalah salah satu dari dimensi penilaian dalam mengevaluasi
Sub Kategori HASIL pada KPKU BUMN.
Maksud “Maksud” adalah alasan mendasar dibentuknya perusahaan, pada umumnya

(Purpose) tercantum dalam Anggaran Dasar perusahaan. Dari ”Maksud” dibentuknya
perusahaan selanjutnya menjadi inspirasi dan memandu perusahaan untuk
menetapkan tata nilai (values). Maksud dibentuknya perusahaan, biasanya sangat
luas, tetap sepanjang waktu dan abadi. Dua perusahaan dalam bisnis yang
berbeda dapat memiliki maksud yang sama, atau sebaliknya dua perusahaan
dalam bisnis yang sama dapat memiliki maksud yang berbeda.
Metode/Sistem/Cara “Metode/sistem/cara” atau approach adalah tahapan atau langkah-langkah yang

(Approach) digunakan perusahaan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau kegiatan yang
ditanyakan oleh persyaratan Sub Kategori. Metode/sistem/cara mencakup
kesesuaiannya dengan persyaratan Sub Kategori dan lingkungan operasional
perusahaan, juga terkait dengan cara metode tersebut digunakan secara efektif di
perusahaan.
Misi “Misi” adalah berkaitan dengan keseluruhan fungsi di perusahaan. Sebuah misi
harus dapat menjawab pertanyaan: “Apa yang akan diraih perusahaan?”. Misi
perusahaan kemungkinan didefinisikan berdasarkan : pelanggan atau pasar yang
dilayani, kompetensi inti atau kompetensi yang berbeda dibanding
pesaing/perusahaan lain atau teknologi yang digunakan.
Mitra “Mitra” atau mitra kerja adalah perusahaan atau individu yang bekerja bersama-
sama dengan perusahaan untuk mencapai tujuan bersama atau untuk
memperbaiki kinerja. Umumnya, kemitraan berupa pengaturan formal untuk suatu
tujuan atau maksud spesifik, seperti untuk mencapai suatu tujuan strategis atau
untuk menyampaikan sebuah produk yang spesifik. Kemitraan formal biasanya
berlangsung untuk waktu yang lama dan melibatkan suatu pemahaman yang jelas
terhadap peran masing-masing dan peran bersama, juga manfaat dari kemitraan
tersebut.
Nilai Nilai adalah ”arti/makna” yang dirasakan dari produk, proses, aset, fungsi atas
(value) biaya atau sebuah kemungkinan yang akan diwujudkan oleh perusahaan.
Perusahaan sering menggunakan pertimbangan-pertimbangan nilai untuk
menentukan manfaat dari berbagai opsi yang relatif terhadap biaya, seperti nilai
dari berbagai kombinasi produk dan layanan bagi pelanggan. Perusahaan perlu
memahami ”nilai” yang diharapkan oleh kelompok pemangku kepentingan yang
berbeda, juga kemungkinan perusahaan memenuhinya. Seringkali perusahaan

dituntut untuk melakukan keseimbangan nilai kepada pelanggan dan pemangku
kepentingan lainnya, seperti tenaga kerja dan masyarakat.
Pekerjaan Berkinerja “Pekerjaan berkinerja tinggi” adalah proses-proses kerja yang secara sistematis
Tinggi digunakan untuk mencapai tingkat kinerja perusahaan dan individu yang lebih
tinggi, termasuk mutu, produktivitas, tingkat inovasi dan percepatan waktu.
Pekerjaan berkinerja tinggi akan menghasilkan peningkatan layanan bagi
pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya. Pekerjaan berkinerja tinggi fokus
pada keterlibatan tenaga kerja.
Pelanggan “Pelanggan” merujuk pada calon atau pengguna dari produk/jasa, program atau
layanan dari perusahaan. Pelanggan meliputi pengguna akhir produk, pembeli
atau pengguna langsung produk. Juga dapat meliputi distributor, agen, atau
perusahaan yang kemudian memproses produk sebagai komponen dari
produknya. Pelanggan juga memiliki makna yang luas, yaitu pelanggan saat kini
dan masa depan, serta pelanggan dari perusahaan pesaing.
Peluang Strategis Prospek atau peluang strategis lahir dari pemikiran outside the box, brainstorming,
peristiwa kebetulan yang dimanfaatkan, proses riset dan inovasi, ektrapolasi non
linier dari kondisi saat ini dan pendekatan-pendekatan lainnya untuk
membayangkan masa depan yang berbeda dari sekarang. Proses memunculkan
ide yang mengarah pada peluang strategis melalui pemanfaatan tidak langsung
dari lingkungan bisnis merupakan sebuah pemikiran bebas dari perusahaan.
Memilih peluang strategis yang akan dikejar akan melibatkan pertimbangan risiko
finansial dan risiko lainnya yang berbeda-beda dan menuntut pengambilan risiko
yang cerdas (intelligent risks).
Pembelajaran “Pembelajaran” adalah pengetahuan atau keterampilan baru yang diperoleh dari
evaluasi, studi, pengalaman dan inovasi. Ada dua jenis pembelajaran yang
berbeda, yaitu pembelajaran organisasi dan pembelajaran individu. Pembelajaran
organisasi (perusahaan) dicapai melalui riset dan pengembangan, evaluasi dan
siklus perbaikan, gagasan dan masukan dari tenaga kerja dan pemangku
kepentingan, berbagi praktik-terbaik dan benchmarking. Pembelajaran individu
dicapai melalui pendidikan, pelatihan dan peluang pengembangan yang akan
meningkatkan kemampuan individu.
Agar efektif, pembelajaran harus menyatu dengan cara perusahaan beroperasi.
Pembelajaran memberi kontribusi pada keunggulan daya saing dan keberlanjutan
perusahaan dan tenaga kerja. Deskripsi selengkapnya dari pembelajaran
organisasi dan individu dapat dibaca pada penjelasan Tata Nilai dan Konsep.
Pembelajaran adalah salah satu dari dimensi yang dijadikan penilaian dalam
mengevaluasi Sub Kategori PROSES (1-6).
Pemberdayaan “Pemberdayaan” adalah pemberian wewenang dan tanggung jawab kepada orang
untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan. Pemberdayaan
menghasilkan keputusan-keputusan dapat dibuat oleh seseorang/supervisor
paling dekat dengan “pekerja terdepan” (frontline), dimana mereka dibekali atau
disediakan kecukupan pengetahuan dan pemahaman yang berhubungan dengan
pekerjaan.
Pemberdayaan ditujukan agar orang-orang dapat memuaskan pelanggan pada
kontak pertama, untuk memperbaiki proses-proses dan meningkatkan
produktivitas dan untuk memperbaiki hasil-hasil kinerja perusahaan. Seorang
tenaga kerja yang diberdayakan membutuhkan informasi untuk membuat
keputusan-keputusan yang sesuai, dengan demikian persyaratan perusahaan

adalah menyediakan informasi tersebut pada waktunya dan secara bermanfaat.
Penerapan “Penerapan” adalah tahapan penerapan sebuah cara/metode/sistem yang

(Deployment) ditanyakan pada Sub Kategori PROSES (1-6).
Penerapan dievaluasi atas dasar keluasan dan kedalam penerapan
cara/metode/sistem pada unit kerja yang relevan di seluruh perusahaan, sesuai
dengan desain dari cara/metode/sistem.
Penerapan adalah salah satu dari dimensi yang dijadikan penilaian dalam
mengevaluasi Sub Kategori-Sub Kategori proses pada KPKU BUMN.
Perilaku Etis “Perilaku etis” adalah cara perusahaan memastikan bahwa seluruh keputusan-
keputusan, tindakan dan interaksinya dengan pemangku kepentingan sesuai
dengan prinsip-prinsip perilaku moral dan profesi perusahaan. Prinsip-prinsip ini
harus sesuai dengan seluruh peraturan dan perundangan yang berlaku dan
menjadi fondasi budaya dan tata nilai perusahaan. Prinsip-prinsip ini membedakan
yang “benar” dari yang “salah”. Pimpinan senior harus bertindak sebagai
contoh/teladan untuk prinsip-prinsip perilaku tersebut. Prinsip-prinsip dimaksud
berlaku untuk seluruh orang-orang yang terlibat dalam perusahaan, dari tenaga
kerja tidak tetap sampai ke anggota Dewan Direksi dan perlu dikomunikasikan dan
ditingkatkan pemahamannya secara teratur.
Meskipun KPKU BUMN tidak menetapkan bahwa semua perusahaan
menggunakan contoh yang sama untuk menjamin perilaku beretika, pimpinan
senior harus memastikan bahwa visi dan misi perusahaan selaras dengan prinsip-
prinsip etikanya. Perilaku beretika harus dipraktikkan bersama dengan seluruh
pemangku kepentingan, termasuk tenaga kerja, pemegang saham, pelanggan,
mitra, pemasok dan masyarakat setempat dari perusahaan.
Prinsip-prinsip etika yang didesain dengan baik dan diartikulasikan dengan jelas
dapat memberdayakan orang-orang untuk membuat keputusan-keputusan yang
efektif dengan keyakinan yang tinggi. Sebagian perusahaan juga menggunakan
prinsip-prinsip etikanya sebagai kondisi pembatas untuk mencegah perilaku
sebaliknya yang dapat menimbulkan dampak yang merugikan terhadap
perusahaan dan/atau masyarakat.
Persyaratan “Persyaratan Dasar” atau persyaratan minimum adalah informasi minimum yang
Dasar(Basic diminta KPKU BUMN untuk menentukan bahwa perusahaan telah memenuhi
Requirements) syarat minimum suatu Sub Kategori tertentu. Persyaratan dasar menjadi tema
fundamental dari Sub Kategori. Dalam KPKU BUMN, persyaratan dasar dari setiap
Sub Kategori dicantumkan sebagai pertanyaan disamping judul Sub Kategori.
Persyaratan Umum “Persyaratan Umum” adalah informasi yang bersifat umum yang diminta KPKU
(Overall BUMN terkait dengan proses maupun hasil/kinerja yang mencerminkan bahwa
Requirements) perusahaan telah memenuhi persyaratan umum suatu Sub Kategori. Persyaratan
umum menyampaikan item-item yang paling signifikan dari persyaratan Sub
Kategori. Dalam KPKU BUMN, persyaratan umum dari setiap Sub Kategori
disajikan dalam satu atau lebih kalimat yang diawali dengan kata “Jelaskan”.
Persyaratan Lengkap “Persyaratan Lengkap” adalah persyaratan KPKU BUMN yang meminta
(Multiple perusahaan untuk menyampaikan informasi secara lengkap tentang proses atau
Requirements) hasil/kinerja yang ditanyakan pada suatu Sub Kategori. Dalam KPKU BUMN,
persyaratan lengkap untuk setiap Sub Kategori diungkapkan berupa pertanyaan-
pertanyaan rinci di setiap Sub Kategori.
Pemangku “Pemangku Kepentingan” adalah seluruh kelompok yang mempengaruhi tindakan

Kepentingan dan keberhasilan perusahaan. Contoh pemangku kepentingan utama antara lain :
(Stakeholders) pelanggan, tenaga kerja, mitra, kolaborator, regulator, pemegang saham,
pemasok, pembuat keputusan, penyandang dana dan masyarakat lokal dan
kelompok profesi, dll.
Pimpinan Senior “Pimpinan Senior” adalah kelompok manajemen tingkat atas di sebuah
perusahaan yang memiliki kewenangan untuk memutuskan di level tertinggi di
perusahaan dan bertanggung jawab atas kinerja perusahaan. Dalam banyak
perusahaan, pimpinan senior adalah Direksi dan satu tingkat dibawah Direksi
seperti pimpinan unit bisnis/divisi dan pimpinan fungsional organisasi.
Produktivitas “Produktivitas” adalah ukuran efisiensi penggunaan sumber daya. Produktivitas

sering digunakan pada satu faktor seperti tenaga kerja (produktivitas tenaga
kerja), mesin, material, energi dan modal. Selain itu konsep produktivitas dapat
dipakai juga pada total sumber daya yang digunakan dalam menghasilkan output.
Program Kerja “Program Kerja” adalah rencana kegiatan yang merupakan penjabaran dari tujuan
(Action Plan) strategis jangka pendek dan panjang perusahaan. Program kerja mencakup
rincian tentang sumber daya dan jadwal waktu pelaksanaannya. Penyusunan
program kerja merupakan tahapan yang penting dalam perencanaan karena
memungkinkan pemahaman dan penerapan yang efektif di seluruh perusahaan
atas tujuan, sasaran strategis dan strategi perusahaan.
Dalam kriteria, penerapan program kerja mencakup penetapan ukuran-ukuran
yang diselaraskan untuk semua departemen dan unit kerja. Selain itu, penerapan
program kerja membutuhkan pelatihan tertentu untuk sebagian karyawan atau
juga membutuhkan perekrutan tenaga kerja baru.
Proses “Proses” adalah rangkaian aktivitas yang menghasilkan produk (atau jasa) untuk
pelanggan (pengguna) didalam atau diluar perusahaan. Pada umumnya, sebuah
proses akan melibatkan kombinasi dari orang, mesin, perangkat, teknologi,
material dan meliputi serangkaian langkah atau tindakan perbaikan didalamnya
(PDCA). Sebuah proses hampir tidak pernah berdiri sendiri, maka perlu
diperhatikan kemungkinan ada hubungan dengan proses-proses lain yang saling
terkait. Dalam beberapa hal, sebuah proses merupakan urutan langkah-langkah
yang spesifik, yang didokumentasikan (kadang kadang secara formal) dalam
bentuk prosedur dan persyaratan, termasuk langkah-langkah pengukuran dan
pengendalian yang ditetapkan dengan baik.
Untuk jasa, khususnya jika pelanggan secara langsung terlibat dalam penggunaan
jasa tersebut, maka proses diungkapkan dengan cara yang lebih umum, yakni
menyebutkan apa yang harus dilakukan (mungkin termasuk suatu rangkaian yang
dipilih atau diharapkan). Jika suatu rangkaian bersifat kritis, maka proses jasa
perlu mencantumkan informasi untuk membantu pelanggan memahami dan
mengikuti urutan tersebut. Proses jasa, juga membutuhkan panduan kepada
penyedia jasa tersebut mengenai penanganan keadaan yang berhubungan
dengan kemungkinan tindakan atau perilaku dari mereka yang dilayani.
Dalam pekerjaan, pengetahuan seperti perencanaan strategi, riset,
pengembangan dan analisis, prosesnya tidak harus berupa serangkaian langkah-
langkah yang formal. Namun proses mengimplikasikan pemahaman yang umum
mengenai kinerja yang kompeten, seperti timing, opsi yang harus dimasukkan,
evaluasi dan pelaporan. Rangkaian muncul sebagai bagian dari pemahaman ini.
Dalam sistem penilaian KPKU BUMN, level pencapaian proses dinilai berdasarkan
empat faktor atau dimensi penilaian proses meliputi : cara/metode/sistem

(approach), penerapan (deployment), pembelajaran (learning) dan integrasi
(integration).
Proses Kerja “Proses Kerja” yaitu proses-proses yang melibatkan sebagian besar tenaga kerja
perusahaan untuk menghasilkan nilai kepada pelanggan, pemangku kepentingan
dan pemegang saham. Proses kerja bisa mencakup desain dan penyampaian
produk, dukungan pelanggan, pengelolaan rantai pasokan, pengelolaan bisnis dan
proses-proses pendukung.
Proses kerja utama perusahaan adalah terkait dengan kompetensi inti, faktor-
faktor yang menentukan keberhasilan perusahaan relatif terhadap pesaing, serta
faktor-faktor lainnya yang dipandang penting oleh perusahaan untuk pertumbuhan
bisnis.
Proyeksi Kinerja “Proyeksi Kinerja” adalah taksiran dari kinerja dimasa depan. Proyeksi didasarkan
pada pemahaman kinerja masa lalu, tingkat perbaikan dan asumsi-asumsi tentang
perubahan-perubahan internal dan inovasi yang akan dilakukan dimasa depan,
maupun asumsi-asumsi tentang perubahan-perubahan lingkungan eksternal yang
menghasilkan perubahan-perubahan internal. Proyeksi kinerja sangat bermanfaat
bagi perusahaan berkaitan dengan pengelolaan operasional maupun
pengembangan strategi dan implementasinya.
Dari proyeksi kinerja pesaing atau kinerja perusahaan sejenis, perusahaan akan
ditunjukkan tantangan yang sedang dihadapi oleh perusahaan, juga area/bidang
apa saja yang memerlukan untuk dilakukan terobosan kinerja atau inovasi.
Segmen “Segmen” adalah pendekatan kelompok pelanggan, pasar, penawaran produk

atau tenaga kerja di sebuah perusahaan. Sebuah segmen pada umumnya
memiliki kesamaan karakteristik yang dapat di Kelompokan secara logik. Dalam
Sub Kategori HASIL, istilah segmen adalah membagi kelompok hasil/kinerja
sehingga memungkinkan untuk dilakukan analisis yang bermakna terhadap kinerja
suatu perusahaan. Segmen sangat tergantung dari masing-masing perusahaan
dalam menentukan faktor spesifik yang ia gunakan untuk memilah-milah kelompok
pelanggan, pasar, produk dan tenaga kerjanya.
Memahami segmen adalah penting sekali untuk mengidentifikasi kebutuhan dan
harapan yang berbeda-beda dari pelanggan, pasar dan kelompok tenaga kerja
yang diperlukan perusahaan untuk menyesuaikan produk yang ditawarkan agar
sesuai dengan kebutuhan dan harapan pelanggan, demikian juga terkait dengan
tenaga kerja. Sebagai contoh : segmentasi pasar dapat didasarkan pada saluran
distribusi, volume bisnis, geografi, atau teknologi yang digunakan. Pemilahan
tenaga kerja dapat didasarkan pada geografi, keterampilan, kebutuhan, tugas
pekerjaan, atau klasifikasi pekerjaan.
Siklus Waktu “Siklus Waktu” adalah lama waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi komitmen
(Cycle Time) atau untuk menyelesaikan pekerjaan. Pengukuran lama waktu sebuah proses atau
siklus dalam persyaratan KPKU BUMN dipandang penting karena peningkatan
kinerja waktu sangat berpengaruh pada perbaikan daya saing dan kinerja secara
keseluruhan. Perbaikan siklus waktu bisa mencakup waktu yang tepat bagi produk
masuk ke pasar (time to market), waktu pemenuhan order, waktu pengiriman
produk, waktu penggantian/perbaikan kerusakan, waktu dalam merespon keluhan
pelanggan dan ukuran waktu utama lainnya.
Sistem “Sistem Kepemimpinan” adalah cara atau proses kepemimpinan yang

Kepemimpinan dilaksanakan secara formal dan informal oleh para pimpinan di perusahaan.
Sistem Kepemimpinan mencakup struktur dan mekanisme pembuatan keputusan,

komunikasi dua arah, seleksi dan pengembangan pimpinan dan manajer serta
penguatan tata nilai, perilaku etis, arah dan target kinerja.
Sistem kepemimpinan yang efektif menghargai kemampuan dan persyaratan
tenaga kerja dan pemangku kepentingan lainnya dan menetapkan target yang
tinggi untuk kinerja dan perbaikan kinerja, membangun kesetiaan dan kerja tim
berdasarkan visi dan tata nilai perusahaan untuk mencapai tujuan bersama,
mendorong dan mendukung inisiatif dan pengambilan risiko yang sesuai,
membawahi struktur perusahaan menurut tujuan dan fungsi dan menghindari
rantai komando yang membutuhkan jalur keputusan yang panjang. Sistem
kepemimpinan yang efektif mencakup mekanisme bagi para pimpinan untuk
melakukan self-assessment, menerima umpan balik dan untuk melakukan
perbaikan.
Sistem “Sistem Kerja” adalah cara mengelola/menyelesaikan pekerjaan di perusahaan.

Kerja Sistem kerja melibatkan tenaga kerja, pemasok dan mitra utama, kontraktor,
kolaborator dan komponen lainnya dari rantai pasokan yang diperlukan untuk
menghasilkan dan menyampaikan produk dan proses-proses bisnis dan
pendukung. Sistem kerja mengkoordinasikan proses kerja internal dan sumber
daya eksternal untuk membangun, menghasilkan dan mengirimkan produk
kepada pelanggan dan keberhasilan di pasar .
Keputusan-keputusan tentang sistem kerja bersifat strategis. Keputusan-
keputusan ini melibatkan perlindungan dan pemanfaatan kompetensi inti dan
keputusan tentang apa yang harus diadakan atau dihasilkan diluar perusahaan
untuk menjadi efisien dan berkelanjutan di pasar.
Sistematis “Sistematis” adalah cara/metode/sistem yang tersusun dengan baik, dapat diulang
dan menggunakan data dan informasi didalamnya sehingga dimungkinkan ada
pembelajaran. Dengan perkataan lain, sebuah cara/metode/sistem dikatakan
sistematis adalah bilamana cara/metode/sistem tersebut ada proses evaluasi,
perbaikan dan berbagi (sharing) didalamnya, sehingga memungkinkan
perusahaan untuk mencapai kematangan proses yang lebih baik dari waktu ke
waktu.
Suara Pelanggan “Suara Pelanggan” adalah proses menangkap informasi yang terkait dengan
(Voice of Customer) pelanggan. Diharapkan perusahaan proaktif dan inovatif dalam melakukan proses-
proses menangkap suara pelanggan untuk dapat menangkap persyaratan,
pengharapan dan keinginan-keinginan pelanggan baik yang diungkapkan atau
yang tidak diungkapkan oleh pelanggan sehingga perusahaan dapat
mengantisipasinya. Tujuan mengelola suara pelanggan adalah untuk mencapai
keterlibatan pelanggan (customer engagement).
Mendengarkan suara pelanggan adalah menghimpun, memadukan dan memaknai
berbagai jenis data pelanggan seperti data survei, FGD, data garansi dan data
pengaduan, yang mempengaruhi keputusan-keputusan pembelian dan
keterlibatan pelanggan.
Tata Kelola “Tata Kelola” adalah sistem pengelolaan dan pengawasan yang dilakukan dalam
kepengurusan perusahaan. Tata kelola mencakup tanggung jawab
pemilik/pemegang saham, Dewan Direksi dan pimpinan senior dari perusahaan.
Anggaran Dasar, peraturan-peraturan, kebijakan perusahaan yang mengatur hak
dan tanggung jawab masing-masing dari para pihak dan menguraikan tujuan
(arah) perusahaan serta cara pengawasannya untuk memastikan : (1)
akuntabilitas kepada pemilik/pemegang saham dan pemangku kepentingan
lainnya, (2) transparansi operasi dan (3) perlakuan yang adil terhadap seluruh
pemangku kepentingan.
Proses-proses tata kelola mencakup persetujuan atas arah strategi, pengawasan
dan evaluasi kinerja Direksi, penetapan kompensasi dan remunerasi, kaderisasi,
audit keuangan, manajemen risiko, pengungkapan informasi perusahaan dan
pelaporan kepada pemegang saham. Proses tata kelola yang efektif penting untuk
membangun kepercayaan bagi pemangku kepentingan dan masyarakat dan yang
lebih luas lagi adalah untuk mencapai Efektivitas perusahaan.
Tantangan “Tantangan Strategis” adalah tekanan-tekanan kepada perusahaan yang

Strategis menimbulkan pengaruh dan perlu menjadi pertimbangan karena menentukan
keberhasilan perusahaan di masa mendatang.
Tantangan strategis perusahaan didorong oleh posisi kompetitif kedepan relatif
terhadap perusahaan penyedia produk sejenis lainnya.
Meskipun tidak semuanya, tantangan strategis pada umumnya didorong oleh
faktor eksternal, kemudian dalam merespon tantangan strategis tersebut
perusahaan bisa sekaligus menjawabnya bersamaan dengan tantangan strategis
internal yang dihadapi oleh perusahaan.
Tantangan strategis eksternal bisa berkaitan dengan kebutuhan atau keinginan
pelanggan atau pasar, perubahan-perubahan produk atau teknologi, perubahan
finansial, sosial dan risiko atau kebutuhan lainnya.
Tantangan strategis internal bisa menyangkut kemampuan perusahaan atau
sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.
Tata Nilai “Tata Nilai” adalah prinsip dan perilaku yang memandu perusahaan dan orang-
orangnya beroperasi/bekerja sesuai dengan apa yang diharapkan oleh
perusahaan. Tata Nilai mencerminkan dan memperkuat budaya yang diinginkan
oleh perusahaan. Tata Nilai akan mendukung dan memandu pembuatan
keputusan oleh semua karyawan/tenaga kerja, membantu perusahaan
melaksanakan misinya dan merealisasikan visinya. Contoh Tata Nilai antara lain :
integritas dan kejujuran dalam berinteraksi, melebihi keinginan dan harapan
pelanggan, menghargai individu dan keragaman, peduli lingkungan hidup dan
mengejar keunggulan kinerja setiap hari.
Tenaga Kerja “Tenaga Kerja” adalah semua orang yang secara aktif terlibat dalam
menyelesaikan pekerjaan di perusahaan, termasuk karyawan yang dibayar
(contoh karyawan tetap, paruh waktu, tidak tetap dan karyawan/pekerja jarak jauh
dan juga karyawan kontrak yang diawasi oleh perusahaan) serta relawan, jika ada.
Tenaga kerja mencakup ketua tim, penyelia, manajer dan staf di seluruh tingkatan.
Trend “Trend” adalah informasi numerik yang menunjukkan kecenderungan arah dan
tingkat perubahan untuk hasil/kinerja atau konsistensi kinerjanya sepanjang waktu.
Tren berisi rangkaian kinerja dari beberapa periode waktu kinerja.
Sedikitnya tiga titik (tiga periode pengukuran) data historis (bukan proyeksi) yang
pada umumnya diperlukan untuk mulai memastikan suatu tren. Dibutuhkan lebih
banyak lagi titik data untuk mendefinisikan tren yang baik secara statistik. Periode
waktu untuk sebuah tren ditentukan oleh siklus waktu dari proses yang sedang
diukur. Siklus waktu yang lebih pendek menuntut pengukuran yang lebih sering,
sedangkan siklus waktu yang lebih lama membutuhkan periode waktu yang lebih
lama sebelum tren yang bermakna dapat ditentukan.
Contoh dari tren yang diminta oleh KPKU BUMN antara lain adalah data
hasil/kinerja yang terkait dengan kinerja produk, kepuasan dan ketidakpuasan

pelanggan, kepuasan dan ketidakpuasan tenaga kerja, kinerja finansial, kinerja
pasar dan kinerja operasional, seperti siklus waktu dan produktivitas.
Tujuan “Tujuan” adalah kondisi atau level kinerja dimasa yang akan datang yang ingin
(Goals) dicapai oleh perusahaan. Tujuan dapat berupa jangka pendek maupun panjang.
Tujuan akan memandu tindakan perusahaan. Tujuan kuantitatif, sering disebut
sebagai “target,” meliputi sebuah nilai/ukuran atau kisaran numerik. Target bisa
berupa proyeksi yang didasarkan dari data komparatif atau kompetitif. Istilah
“stretch goals” merujuk pada perbaikan besar-besaran, breaktrough atau
terobosan yang dikehendaki oleh perusahaan, Biasanya pada area yang paling
signifikan untuk mewujudkan keberhasilan perusahaan dimasa depan.
Tujuan memenuhi banyak maksud, termasuk :
 mengklarifikasi tujuan strategis dan program kerja yang telah ditetapkan
dengan cara mengukur keberhasilannya,
 mendorong kerja tim untuk fokus pada hasil bersama,
 mendorong cara berfikir “out of the box'' (inovasi) untuk mencapai
perbaikan/peningkatan yang besar atau signifikan (stretch goals),
 menjadi dasar untuk mengukur dan mempercepat kemajuan.
Tujuan “Tujuan Strategis” adalah respon yang dinyatakan oleh perusahaan untuk
Strategis menyampaikan perubahan atau perbaikan penting, daya saing atau isu-isu sosial
dan keunggulan bisnis. Tujuan strategis umumnya baik secara eksternal maupun
internal difokuskan pada hal-hal berhubungan dengan pelanggan, pasar, produk
atau peluang dan tantangan teknologi (tantangan strategis) yang signifikan.
Secara umum, tujuan strategis adalah apa yang harus dicapai suatu perusahaan
untuk tetap atau menjadi kompetitif dan memastikan keberlanjutan jangka
panjang. Tujuan strategis menetapkan arah jangka panjang dari suatu perusahaan
memandu pengalokasian sumber daya dan penerapannya.
Ukuran “Ukuran dan Indikator” adalah informasi numerik yang bernilai kuantitatif berkaitan
dan Indikator dengan input, output dan dimensi kinerja dari proses, produk, program kerja,
proyek, jasa di seluruh perusahaan. Ukuran dan indikator bisa sederhana
(diperoleh dari satu pengukuran) atau gabungan dari beberapa pengukuran.
Tidak dibedakan antara ukuran dan indikator. Istilah indikator lebih sering dipilih
seperti :
(1) ketika pengukuran menyangkut kinerja tetapi bukan ukuran langsung dari
kinerja tersebut (contoh : jumlah pengaduan merupakan sebuah indikator
ketidakpuasan tetapi bukan ukuran langsung dari indikator ketidakpuasan).
(2) ketika pengukuran menjadi sebuah “indikator utama” dari beberapa kinerja
yang lebih signifikan, contoh : meningkatnya kepuasan pelanggan adalah
sebuah indikator utama dari perolehan pangsa pasar, kualitas produk, harga,
dll.
Utama “Utama” adalah elemen atau faktor-faktor yang terpenting bagi keberhasilan
perusahaan. Kata utama juga berkaitan dengan sesuatu yang kritikal untuk
mencapai hasil yang ingin dituju perusahaan, contoh : tantangan utama,
rencana/program utama, proses-proses kerja utama dan ukuran-ukuran/indikator
kinerja utama. Makna kata utama dimaksudkan sebagai elemen-elemen yang
esensial untuk mencapai atau memantau hasil yang diinginkan oleh perusahaan.
Visi “Visi” adalah kondisi masa depan yang diinginkan perusahaan. Visi menjelaskan
kemana perusahaan menuju, apa yang akan dituju atau bagaimana perusahaan
ingin dilihat dimasa depan.
*****
SISTEM PENILAIAN
Untuk melakukan penilaian KPKU BUMN, seorang assessor akan melihat respon/jawaban perusahaan atas
pertanyaan kriteria kemudian dibandingkan dengan ketentuan Sistem Penilaian dengan mendasarkan penilaian
pada pertimbangkan :
 Faktor utama perusahaan atau faktor bisnis yang paling penting yang disampaikan perusahaan pada
Profil Perusahaan.
 Tingkat kematangan sistem/metode yang dijalankan oleh perusahaan, efektivitas penerapannya,
kekuatan evaluasi, perbaikan/peningkatan cara, pembelajaran dan hasil yang dicapainya.
Dimensi Penilaian PROSES

Penilaian PROSES mengacu pada cara/metode/sistem yang diterapkan oleh perusahaan dalam merespon
pertanyaan pada kriteria 1 – 6.
Empat faktor yang digunakan untuk menilai PROSES adalah APPROACH atau pendekatan,
DEPLOYMENT atau penerapan, LEARNING atau pembelajaran dan INTEGRATION atau integrasi, biasa
disingkat dengan istilah ADLI.
APPROACH atau pendekatan cara/metode/sistem adalah mengacu pada :

A • Cara/metode/sistem yang didesain untuk melaksanakan pekerjaan.
• Kesesuaian cara/metode/sistem dengan persyaratan KPKU BUMN dan lingkungan
operasional perusahaan.
• Efektivitas dari penggunaan cara/metode/sistem tersebut.
• Sejauh mana cara/metode/sistem dilakukan secara berulang (repeatable) dan
didasarkan pada data dan informasi yang reliable (misalnya terstruktur dan sistematik).
DEPLOYMENT atau penerapan adalah mengacu pada sejauh mana :

D • Penerapan cara/metode/sistem sesuai hasil rancangan.
• Metode/sistem diterapkan secara konsisten.
• Metode/sistem dilaksanakan oleh seluruh fungsi/unit kerja yang relevan sesuai dengan
desainnya.
LEARNING atau pembelajaran adalah mengacu pada :

L • Penyempurnaan metode/sistem melalui siklus evaluasi dan perbaikan (improvement).
• Inovasi metode/sistem untuk mendorong perubahan yang bersifat terobosan
(breakthrough).
• Berbagi hasil penyempurnaan dan inovasi terhadap metode/sistem, kepada unit-unit
kerja lain dan pemilik proses lainnya yang relevan dalam perusahaan.
INTEGRATION atau integrasi adalah mengacu pada :

I • Keselarasan sistem/metode dengan kebutuhan perusahaan yang dijelaskan pada Profil
Perusahaan dan pada Sub Kategori proses lainnya.
• Ukuran, informasi dan sistem perbaikan telah saling melengkapi/saling bersesuaian pada
lintas unit kerja dan lintas proses.
• Program kerja, proses, hasil, analisis, pembelajaran dan tindakan, diharmonisasikan di
lintas proses dan lintas unit kerja untuk mendukung tercapainya sasaran perusahaan.
Berikut penjelasan memahami tahapan kematangan/kedewasaan sebuah PROSES.
TINGKAT MATURITAS PROSES (STEP TOWARD MATURITY PROCESS)
( 0 – 25%) REAKTIF ATAS ADANYA MASALAH
• Operasional perusahaan nampak sibuk disana-sini, akan

Strategi dan tetapi tidak ditunjukkan bahwa aktivitas adalah sebuah
Tujuan rangkaian kegiatan proses yang terencana dengan baik.
Juga nampak sebagian besar kegiatannya adalah
responsif terhadap kebutuhan mendesak atau karena ada
masalah.
• Tujuan perusahaan belum terdefinisikan dengan baik.
(30 - 45%) TAHAP AWAL TELAH DIMILIKI CARA YANG SISTEMATIK
• Perusahan sudah mulai berjalan dengan proses yang

Strategi terencana dengan baik, teratur, dievaluasi dan dilakukan
dan perbaikan serta sudah mulai terjadi koordinasi antar unit.
Tujuan • Strategi dan tujuan perusahaan sudah terdefinisikan
secara kuantitatif.
(50 – 65%) DITUNJUKKAN TELAH TERJADI KESELARASAN ORGANISASI
• Operasional perusahaan telah berjalan secara teratur,

Strategi dievaluasi untuk perbaikan dan telah terjadi pembelajaran
dan bersama serta terjadi koordinasi antar unit kerja.
Tujuan • Dapat ditemukenali proses-proses yang mengarah untuk
mencapai strategi dan tujuan utama perusahaan.
(70 – 100 %) TELAH TERINTEGRASI SELURUH SUMBER DAYA/ELEMEN ORGANISASI DAN SATU
DENGAN YANG LAINNYA SALING MENDUKUNG
• Operasional perusahaan telah berjalan secara teratur,

dievaluasi untuk perbaikan dan telah terjadi pembelajaran
bersama serta terjadi kolaborasi untuk melakukan
Strategi
dan Tujuan perubahan mengarah pada perbaikan/peningkatan kinerja
koordinasi antar unit kerja.
• Ditunjukkan bahwa perusahaan telah mengarah untuk
terjadinya efisiensi di seluruh unit melalui analisis, inovasi
dan berbagi informasi dan pengetahuan.
• Dapat ditelusuri proses dan pengukuran kinerjanya untuk
melacak kemajuan dari pencapaian strategis dan sasaran
operasional yang dituju.
Berikut penjelaskan pemahaman LEARNING atau PEMBELAJARAN sebagai salah satu dimensi penilaian
PROSES :
TINGKAT MATURITAS PEMBELAJARAN ORGANISASI (LEARNING MATURITY)
1. REAKTIF ATAS ADANYA MASALAH (0 – 5%)
• Perusahaan diibaratkan seperti pemadam kebaran.

• Perusahaan belum nampak adanya pembelajaran dari masalah-
masalah yang sering kali timbul atau sudah pernah terjadi
sebelumnya.
2. PROSES PERBAIKAN KINERJA MASIH BERSIFAT UMUM (10 – 25%)
• Perusahaan diibaratkan telah memiliki perangkat pemadam kebakaran

di beberapa tempat, sehingga kalau terjadi kebaran akan mudah dan
cepat melakukan pemadaman.
• Perusahaan telah memiliki cara untuk melakukan evaluasi, perbaikan
dan peningkatan kinerja akan tetapi masih bersifat pasif atau
menunggu bilamana terjadi permasalahan di perusahaan.
3. PROSES EVALUASI DAN PERBAIKAN MASALAH SUDAHSISTEMATIK (30 – 45%)

• Diibaratkan lokasi rawan kebakaran telah teridentifikasi dan sensor
panas serta penyemprot air telah ditempatkan.
• Perusahaan telah mengetahui persoalan yang berakibat pada
buruknya pencapaian kinerja dan telah mengidentifikasi apa
penyebabnya serta menyiapkan solusi untuk mengatasinya.
4. TELAH DIMILIKI STRATEGI DAN SOLUSI UNTUK MENGATASI PERMASALAHAN (50 – 65%)
• Diibaratkan sensor panas dan penyemprot air telah ditempatkan
dibanyak tempat dan secara otomatis akan menyemprotkan air bila
ada peningkatan suhu panas.
• Alat dan sistem perbaikan/peningkatan kinerja telah diterapkan di
perusahaan dan mejadi solusi bilamana terjadi tanda-tanda penurunan
kinerja.
5. TELAH MEMILIKI KONSEP, ANALISIS DAN STRATEGI YANG TEPAT DAN INOVATIF UNTUK
PENINGKATAN KINERJA(70 - 100%)
• Diibaratkan perusahaan telah mengganti sarana tempat bekerja
dengan bahan yang tidak mudah terbakar atau tahan api. Perusahaan
memandang bahwa pencegahan kebakaran jauh lebih utama
dibandingkan dengan ketersediaan sensor panas, hydrant,
penyemprot air.
• Pada tahap ini perusahaan telah memiliki konsep, analisis dan strategi
yang tepat untuk peningkatan kinerja secara berkelanjutan serta
ditunjukkan dengan lahirnya inovasi-inovasi baru dari
karyawan/perusahaan.
Dimensi Penilaian HASIL

Empat faktor yang digunakan untuk menilai HASIL/KINERJA adalah LEVEL atau tingkat pencapaian
kinerja, TREND atau kecenderungan atau tingkat pertumbuhan kinerja, COMPARISON atau perbandingan
atau posisi kinerja perusahaan dibanding perusahaan lain atau pembanding lain yang sesuai/tepat dan
INTEGRATION atau integrasi, biasa disingkat dengan istilah LeTCI.
LEVEL adalah mengacu pada :

Le • Tingkat pencapaian kinerja saat ini/tahun ini/tahun terakhir.
TREND atau tren adalah mengacu pada :

T • Tingkat peningkatan/pertumbuhan atau penurunan kinerja dari waktu ke waktu atau tingkat
kestabilan kinerja/kemampuan perusahaan dalam mempertahankan kinerja yang sudah
baik atau tingkat kecuraman data tren dari waktu ke waktu minimum pada 3 tahun terakhir.
• Keluasan (berdasarkan kematangan tingkat penerapan) dari hasil-hasil kinerja.
COMPARISON atau perbandingan adalah mengacu pada :

C • Pembandingan kinerja perusahaan relatif terhadap pembanding yang sesuai misalnya :
pesaing, perusahaan lain dalam industri sejenis atau perusahaan lain diluar industri yang
memiliki makna bagi perusahaan untuk dibandingkan kinerjanya.
• Pembandingan kinerja perusahaan relatif terhadap benchmarks atau pemimpin industri
atau dengan perusahaan kelas dunia.
INTEGRATION atau integrasi mengacu pada :

I • Hasil/kinerja yang disampaikan adalah kinerja-kinerja yang sesuai dengan persyaratan
proses dan apa yang penting terkait dengan Profil Perusahaan. Contoh : hasil/kinerja
pelanggan, produk, pasar adalah berkaitan dengan persyaratan Kriteria 3 Fokus
Pelanggan dan tersegmentasi sesuai segmen dan kelompok pelanggan dan pasar yang
disampaikan pada Profil Perusahaan.
• Kinerja/indikator yang disampaikan adalah indikator yang valid tentang kinerja yang
penting untuk masa depan perusahaan.
• Hasil/kinerja diharmonisasikan lintas proses dan lintas unit kerja untuk membuktikan
bahwa kinerja tersebut adalah penting untuk mendukung sasaran perusahaan.
Tahapan Proses Penentuan Skor

1. Tentukan kisaran nilai awal
Misal diasumsikan kisaran rentang nilai awal adalah 50 – 65 %. Penetapan ini adalah berdasarkan
agregat pandangan holistik dari keempat faktor dimensi penilaian ADLI untuk PROSES atau LeTCI
untuk HASIL. Dalam menetapkan asumsi kisaran rentang nilai awal disarankan untuk tidak
memudahkan dengan cara membandingkan atau merata-ratakan hasil penilaian dari masing-masing
dimensi penilaian A, D, L pada penilaian PROSES dan I atau Le,T,C dan I pada penilaian HASIL.
2. "Mampu Menjelaskan" atas rentang nilai awal yang dipilih
Untuk mencerminkan kondisi yang mewakili perusahaan, maka seorang assessor harus mampu
menjelaskan apa kesenjangan yang ada di perusahaan mengacu pada rentang nilai awal yang
dipilih.
3. Baca rentang nilai diatasnya dan dibawahnya mengacu pada Tabel Sistem Penilaian
Untuk contoh diatas, maka dibaca persyaratan untuk skor diatas 65% dan skor dibawah 50%.
Selanjutnya lakukan evaluasi kembali respon perusahaan, apakah lebih tepat untuk rentang skor
dibawahnya atau diatasnya atau tetap pada posisi awal yaitu 50 – 65%.
4. "Pastikan sekali lagi" bahwa rentang nilai yang dipilih secara menyeluruh telah sesuai
dengan persyaratan Sistem Penilaian, termasuk pertimbangan penilaian atas Tingkat
Maturitas Proses, Tingkat Maturitas Pembelajaran Organisasi, Profil Perusahaan, dll,
misal :
PROSES
 Skor 50%
Mencerminkan adanya cara/metode/sistem yang menjawab seluruh pertanyaan pada
kriteria PERSYARATAN UMUM (Overal Requirement), telah dijalankan secara konsisten
cara tersebut pada sebagian besar unit kerja yang harus menerapkannya, telah dilakukan
beberapa kali proses perbaikan dan pembelajaran yang mengarah kepada kebutuhan
utama perusahaan.
 > 50%
Harus dapat ditunjukkan proses yang berkualitas tinggi, ditunjukkan penerapannya yang
lebih baik dan tidak ditemukan kendala dalam penerapan, terjadi pembelajaran organisasi
yang signifikan dan terintegrasi dengan proses-proses lainnya dan mengarah pada
keberhasilan kinerja.
HASIL
 Skor 50%
Mencerminkan adanya pencapaian tingkat kinerja yang baik, trend yang positif, dibandingkan
dengan pembanding (benchmark) yang sesuai untuk setiap indikator kinerja sesuai
persyaratan di setiap item kategori yang keberadaannya penting bagi bisnis atau misi
organisasi.
 > 50%
Skor lebih dari 50% harus dapat ditunjukkan tingkat pecapaian kinerja yang lebih baik juga
trend yang lebih tinggi, dibandingkan kinerjanya dengan kinerja pembanding yang lebih kuat
maknanya bagi perusahaan dan memiliki jangkauan lebih luas dan integrasi dengan
persyaratan atau misi organisasi.
Tabel Sistem Penilaian PROSES
SKOR DESKRIPSI PERSPEKTIF ADLI UNTUK MENILAI PROSES KATEGORI 1 - 6
 Tidak ditemukan proses/cara/metodeyang sistematis, yang memenuhi persyaratan Sub Kategori. (A)
 Tidak ditemukan atau sedikit bukti penerapan proses/cara/metode yang sistematis. (D)
0% atau 5%  Tidak ditemukan bukti orientasi perbaikan yang jelas atau perbaikan yang dilakukan lebih bersifat reaktif
terhadap permasalahan. (L)
 Tidak ditemukan bukti adanya keselarasan organisasi atau masing-masing bidang/unit kerja bekerja sendiri-
sendiri atau tidak terintegrasi. (I)
 Ditemukan bukti bahwa proses/cara/metode sudah mulai sistematis memenuhi persyaratan dasar (basic
requirement) dari Sub Kategori. (A)
 Proses/cara/metode berada pada tahap permulaan implementasi pada hampir semua bidang/unit kerja atau
10%, 15%, masih ditemukan adanya kendala dalam memenuhi persyaratan dasar (basic requirement). (D)
20%, atau
25%  Ditemukan bukti tahap permulaan transisi orientasi perbaikan dari yang bersifat reaktif terhadap
permasalahan ke orientasi perbaikan yang lebih proaktif. (L)
 Keselarasan proses/cara/metode antar bidang/unit kerja secara umum dicapai melalui penyelesaian
masalah secara bersama. (I)
 Ditemukan bukti adanya proses/cara/metode yang efektif dan sistematis memenuhi persyaratan dasar
basic requirement) Sub Kategori. (A)
 Proses/cara/metode telah diimplementasikan walaupun pada beberapa bidang/unit kerja masih pada tahap
30%, 35%, permulaan penerapan. (D)
40%, atau
45%  Ditemukan bukti tahap permulaan yang sistematis dari proses evaluasi dan perbaikan proses-proses utama.
(L)
 Proses/cara/metode berada pada tahap permulaan keselarasan dengan kebutuhan dasar perusahaan yang
dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan Sub Kategori PROSES lainnya. (I)
 Ditemukan bukti proses/cara/metode yang efektif dan sistematis memenuhi persyaratan umum (overall
requirement) Sub Kategori. (A)
 Proses/cara/metode diterapkan dengan baik, meskipun penerapannya bervariasi pada beberapa bidang
50%, 55%, atau unit kerja. (D)
60%, atau  Sudah dijalankan evaluasi dan perbaikan proses/cara/metode berdasar fakta yang sistematis serta
65% beberapa pembelajaran organisasi termasuk inovasi, untuk meningkatkan efisiensi dan Efektivitas proses-
proses utama (L)
 Proses/cara/metode berada pada tahap permulaan keselarasan dengan kebutuhan umum (overall)
perusahaan yang dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan Sub Kategori PROSES lainnya. (I)
 Ditemukan bukti proses/cara/metode yang efektif dan sistematis memenuhi persyaratan lengkap (multiple
requirement) Sub Kategori. (A)
 Proses/cara/metode diterapkan dengan baik, tidak ada gap penerapan yang signifikan. (D)
70%, 75%,
 Ditemukan bukti nyata penyempurnaan proses/cara/metode, evaluasi dan perbaikan berdasar fakta yang
80%, atau
sistematis serta beberapa pembelajaran perusahaan termasuk inovasi merupakan alat utama manajemen
85% sebagai hasil analisis dan dilakukan sharing di tingkat perusahaan. (L)
 Proses/cara/metode yang dimiliki perusahaan telah diintegrasi dengan kebutuhan organisasi saat ini dan
masa mendatang yang dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan Sub Kategori PROSES lainnya. (I)
 Ditemukan bukti bahwa proses/cara/metode yang efektif dan sistematis telah sepenuhnya memenuhi
seluruh persyaratan lengkap Sub Kategori. (A)
 Proses/cara/metode telah sepenuhnya diimplementasikan tanpa kelemahan atau gap yang berarti pada
berbagai bidang atau unit kerja. (D)
90%, 95%,
atau 100%  Ditemukan bukti improvement proses/cara/metode, evaluasi dan perbaikan yang sistematis dan berbasis
fakta serta pembelajaran perusahaan melalui inovasi, telah menjadi alat utama diseluruh perusahaan,
penyempurnaan dan inovasi telah didukung oleh analisis dan dilakukan sharing di seluruh perusahaan. (L)
 Proses/cara/metode telah sepenuhnya terintegrasi dengan kebutuhan perusahaan saat ini maupun dimasa
mendatang yang dijelaskan dalam Profil Perusahaan dan Sub Kategori PROSES lainnya.(I)
Tabel Sistem Penilaian HASIL
SKOR DESKRIPSI PERSPEKTIF LeTCI UNTUK MENILAI HASIL KATEGORI 7

 Tidak ada hasil-hasil kinerja perusahaan yang dilaporkan, atau kecenderungan hasil yang dilaporkan
memburuk. (Le)
0% atau 5%  Kecenderungan data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan kebanyakan menunjukkan trend memburuk. (T)
 Informasi pembanding tidak dilaporkan. (C)
 Hasil-hasil tidak dilaporkan pada beberapa bidang yang penting dalam pencapaian misi perusahaan. (I)
 Sebagian kecil hasil kinerja perusahaan sudah dilaporkan, memenuhi persyaratan dasar (basic
requirements) Sub Kategori dan ditemukan bukti tingkat kinerja awal mulai membaik. (Le)
10%, 15%,  Beberapa trend data telah dilaporkan namun dari beberapa data trend tersebut menunjukkan kinerja
20%, atau memburuk. (T)
25%  Tidak ada atau hanya sedikit informasi pembanding yang disajikan. (C)
 Hasil-hasil yang dilaporkan meliputi banyak bidang-bidang penting bagi pencapaian misi perusahaan. (I)
 Tingkat kinerja perusahaan yang baik telah dilaporkan, memenuhi persyaratan dasar (basic requirements)
Sub Kategori. (Le)
30%, 35%,  Beberapa trend data telah dilaporkan dan sebagian besar data trend tersebut menunjukkan data yang
40%, atau baik/menguntungkan. (T)
45%  Informasi pembanding yang dilaporkan terbukti masih pada tahap permulaan. (C)
 Hasil-hasil yang dilaporkan meliputi banyak bidang-bidang penting bagi pencapaian misi perusahaan. (I)
 Kinerja perusahaan pada tingkat baik telah dilaporkan memenuhi persyaratan umum (overall requirements)
Sub Kategori. (Le)
50%, 55%,  Ditemukan bukti trend yang menguntungkan pada bidang-bidang penting pencapaian misi perusahaan. (T)
60%, atau  Beberapa tingkat kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap pembanding dan/atau benchmark yang relevan
65% dan menunjukkan bidang kinerja yang relatif baik. (C)
 Hasil-hasil kinerja perusahaan telah dilaporkan untuk sebagian besar pelanggan utama, pasar dan
persyaratan proses. (I)
 Tingkat Kinerja perusahaan yang baik hingga unggul (”good to excellent”) telah dilaporkan, memenuhi
persyaratan lengkap (multiple requirements) dari Sub Kategori. (Le)
 Trend yang menguntungkan dapat dipertahankan sepanjang waktu (sustain) pada sebagian besar bidang
70%, 75%, penting pencapaian misi perusahaan. (T)
80%, atau  Banyak (many) hingga hampir seluruh (most) TREND dan LEVEL kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap
85% pembanding dan/atau benchmark yang relevan dan menunjukkan kepemimpinan (leading) di bidangnya,
serta kinerja yang relatif sangat baik (”very good/excellent dan sustain”). (C)
 Hasil-hasil kinerja perusahaan telah dilaporkan untuk sebagian besar pelanggan utama, pasar dan
persyaratan proses serta program kerja. (I)
 Tingkat Kinerja perusahaan yang unggul telah dilaporkan yang sepenuhnya memenuhi seluruh persyaratan
lengkap (multiple requirements) Sub Kategori. (Le)
 Trend yang menguntungkan telah dipertahankan sepanjang waktu pada seluruh bidang penting pencapaian
90%, 95%, misi perusahaan. (T)
atau 100%  Pada banyak bidang yang dipaparkan telah disertakan data kepemimpinan benchmark dan industri. (C)
 Hasil-hasil kinerja perusahaan dan proyeksinya telah dipaparkan untuk hampir seluruh pelanggan utama,
pasar dan persyaratan proses serta program kerja. (I)
PEDOMAN MERESPON PERTANYAAN UNTUK PENILAIAN

KPKU BUMN
Pada prinsipnya perusahaan diminta untuk menyusun dokumen KPKU BUMN secara tertulis yang
menguraikan respon jawaban dari setiap persyaratan Sub Kategori yang disajikan secara ringkas, padat dan
jelas dengan jumlah halaman yang tidak banyak atau maksimum 50 lembar pada ukuran kertas A4.
Respon jawaban yang disajikan pada setiap Sub Kategori hendaknya menguraikan jawaban dengan merujuk
pada dimensi penilaian yaitu :
 Menginfromasikan ADLI untuk respon jawaban masing-masing dari Sub Kategori kriteria PROSES (1-6)
 Menginformasikan LeTCI untuk respon jawaban masing-masing Sub Kategori kriteria HASIL (7)
Pedoman Umum
1. Pelajari Persyaratan Kriteria
Disarankan perusahaan benar-benar akrab dengan Buku KPKU BUMN, yang didalamnya berisi
informasi yang lengkap terkait persyaratan KPKU BUMN yang utamanya meliputi :
 Persyaratan kriteria
 Sistem Penilaian
 Daftar Istilah
 Uraian penjelasan lainnya yang melengkapi, seperti : Pengantar, Pemahaman Kerangka Kerja
dan Perspektif Kesisteman, Tata Nilai Inti dan Konsep, Pemahaman Tingkat Maturitas Proses, dll.
2. Pahami Cara Membaca dan Merespon untuk Setiap Sub Kategori
Pahami Struktur Kriteria (hal.22) yaitu :
 Persyaratan Dasar (Basic Requirement)
 Persyaratan Umum (Overall Requirement)
 Persyaratan Lengkap (Multiple Requirement)
dan pastikan perusahaan memahami perbedaan dan gradasi tingkat kedalaman dari setiap Sub
Kategori. Pusatkanlah perhatian perusahaan pada Persyaratan Lengkap (Multiple Requirement).
Beberapa Bidang (area to address) didalamnya terdiri dari beberapa pertanyaan. Temu kenali cara
atau metode yang diterapkan perusahaan untuk setiap pertanyaan tersebut. Jika tidak ada jawaban
dari salah satu pertanyaan, maka dianggap perusahaan belum memiliki cara/tidak menjalankan.
Kekosongan jawaban inilah yang nantinya menjadi pertimbangan sebagai area perbaikan pada proses
penilaian.
Respon perusahaan atas setiap pertanyaan tidak harus dengan satu jawaban. Adakalanya beberapa
pertanyaan direspon dengan sebuah cara atau metode, tetapi bisa juga satu pertanyaan meliputi
beberapa cara yang diterapkan oleh perusahaan.
3. Gunakan Pedoman Penilaian Sebagai Acuan
Pertimbangkanlah dua hal ketika perusahaan menjawab pertanyaan, yaitu Kriteria (hal. 29-75) dan
pedoman pada Sistem Penilaian (hal. 98-104)
Sertakan informasi dalam setiap jawaban kriteria perusahaan mengacu pada dimensi penilaian yaitu :
 Informasi ADLI untuk Kategori 1-6
Sertakan penjelasan terkait kematangan cara/metode yang diterapkan, Efektivitas penerapannya,
sejauh mana pembelajaran yang dilakukan dan keterkaitannya dengan unsur-unsur lain dalam
sistem kinerja yang diterapkan perusahaan.
 Informasi LeTCI utuk Kategori 7

Sampaikan pencapaian kinerja yang sebenarnya, seperti trend/pertumbuhan yang dicapai,
informasi pembanding yang digunakan ketika mengevaluasi kinerja dan keterkaitannya dengan
unsur-unsur lain dalam sistem kinerja yang diterapkan perusahaan.
4. Pahami Makna Beberapa Istilah
Beberapa istilah yang digunakan dalam KPKU BUMN kemungkinan banyak yang berbeda arti atau
maknanya dengan istilah yang ada atau digunakan oleh perusahaan. Beberapa pengertian istilah
maknanya dijelaskan pada Daftar Istilah (hal.84-97).
Memahami istilah-istilah KPKU BUMN yang ada pada Daftar Istilah akan sangat membantu untuk
paham maksud pertanyaan yang diperlukan agar perusahaan lebih akurat dalam merespon
pertanyaan maupun ketika perusahaan melakukan penilaian sendiri (self assessment), serta untuk
merencanakan perbaikan.
5. Mulai dengan Menyusun Profil Perusahaan
Profil Perusahaan merupakan titik awal yang paling tepat. Profil Perusahaan ditujukan untuk
membantu setiap orang termasuk perusahaan yang menggunakan kriteria KPKU BUMN untuk
melakukan penilaian sendiri (self-assessment) dan merupakan bagian penting dari dokumen KPKU
BUMN untuk penilaian eksternal.
Dari Profil Perusahaan diperoleh informasi apa yang paling relevan dan penting bagi bisnis, misi dan
kinerja perusahaan.
Pedoman Merespon Kategori PROSES (1-6)

Meskipun dalam konsep KPKU BUMN disebutkan “Fokus pada HASIL/KINERJA”, namun HASIL itu sendiri
meminta kita untuk memahaminya secara diagnostik. Apa artinya? Dicontohkan : jika sebagian kinerja
perusahaan buruk atau perbaikan kinerjanya lebih lambat dari pesaing/perusahaan lain yang sejenis,
maka penting dalam hal ini dipahami bahwa perusahaan harus melakukan peningkatan akselerasi
perbaikan kinerjanya dan tidak sekedar fokus pada hasil.
Sangat penting bagi perusahaan untuk fokus mencapai target kinerja, akan tetapi bilamana pesaing atau
perusahaan lain mampu lebih tinggi pencapaiannya, maka fokus pada HASIL/KINERJA adalah termasuk
peningkatan akselerasi kinerja didalamnya.
Informasi yang disampaikan perusahaan berupa respon jawaban atas kriteria PROSES (Kategori 1-6)
mengandung arti bahwa perusahaan telah “mengijinkan assessor” untuk mendiagnosa dan menilai
perusahaan berdasarkan informasi tersebut sebagai proses yang paling utama di perusahaan yang
berkontribusi terhadap peningkatan kinerja dan yang mewujudkan dicapainya kinerja utama perusahaan.
Diagnosa dan kualitas umpan balik dari hasil penilaian oleh assessor, sangat tergantung dari kelengkapan
informasi yang disampaikan pada respon tersebut.
(1) Pahami maksud pertanyaan yang diawali dengan kata “bagaimana”

Jawaban atas pertanyaan yang diawali dengan kata “bagaimana” adalah meminta perusahaan untuk
merespon dengan menjelaskan secara garis besar informasi proses utama dari sistem yang
dijalankan oleh perusahaan, penerapannya, pembelajarannya dan integrasinya sebagaimana
penjelasan ADLI dalam dimensi penilaian PROSES.
Jawaban perusahaan yang tidak jelas atau kurang mengandung informasi atau hanya menyediakan
sebuah contoh disebut dalam pedoman penilaian sebagai “informasi yang anekdot" (anecdotal
information).
 Tunjukkan bahwa cara/metode/sistem yang digunakan adalah sistematik,
sistematik proses adalah cara/metode/sistem yang dapat diulangi, menggunakan data dan
informasi yang berguna untuk pembelajaran, adanya proses evaluasi, perbaikan/peningkatan
kualitas proses, inovasi, berbagi pengetahuan dan peningkatan tingkat kematangan proses
didalamnya.
 Tunjukkan penerapannya,
bahwa cara tersebut telah diterapkan di beberapa lokasi/unit kerja di perusahaan.
 Tunjukkan bukti pembelajarannya,
yaitu bukti siklus evaluasi dan perbaikan/peningkatan kualitas proses serta potensi inovasi.
Tunjukkan pula bahwa perbaikan proses telah disebarluaskan kepada unit-unit terkait untuk
mewujudkan pembelajaran organisasi.
 Tunjukan integrasinya,
integrasi adalah keselarasan dan harmonisasi dengan : proses yang lain, rencana perusahaan,
pengukuran kinerja, tindakan pimpinan dan HASIL yang dicapai. Harmonisasi inilah yang akan
menciptakan efisiensi dan efektivitas perusahaan.
(2) Pahami maksud pertanyaan yang diawali dengan kata “apa”
Pertanyaan “apa” meminta perusahaan untuk menyampaikan informasi yang spesifik sesuai jawaban
yang diminta, contoh :
• Apa saja PROSES UTAMA? dalam hal ini perusahaan diminta untuk menyampaikan proses-
proses yang utama di perusahaan dalam menjalankan bisnisnya.
• Apa saja komunitas utama perusahaan? Perusahaan diminta untuk menyampaikan apa/siapa
komunitas yang paling berpengaruh terhadap jalannya operasional perusahaan.
• Apa peluang strategis utama perusahaan? meminta perusahaan untuk menyebutkan peluang
strategis yang ada di lingkungan bisnisnya, dll.
Berbeda dengan pertanyaan “bagaimana”, maka pertanyaan “apa” tidak meminta jawaban
sebagaimana pendekatan ADLI yang telah diuraikan sebelumnya diatas.
(3) Tunjukkan fokus dan konsistensi
Fokus dan konsistensi menunjukkan bahwa PROSES dan pengukuran kinerjanya harus terbukti
mampu meningkatkan kinerja perusahaan.
Fokus dan konsistensi dalam respon KPKU BUMN, meliputi empat area yaitu :
• Pada Profil Perusahaan pastikan menyampaikan secara jelas apa yang penting bagi perusahaan.
• Pada kategori 2-Strategi yang menguraikan tujuan strategis, program kerja dan kompetensi inti,
harus menekankan bidang yang paling difokuskan dan bagaimana mengimplementasikan
rencana strategis perusahaan.
• Pada jawaban mekanisme analisis dan evaluasi (review) organisasi (Sub Kategori 4.1) harus
menunjukkan bagaimana informasi hasil analisa dan evaluasi (review) organisasi selanjutnya
menjadi besar untuk menetapkan skala prioritas.
• Pada Perencanaan Strategis (Kategori 2) dan Fokus Operasi (Kategori 6) harus menekankan
sistem kerja dan proses kerja yang utama untuk keberhasilan keseluruhan ki
nerja perusahaan.
Pedoman Merespon Kategori HASIL (7)
1. Fokus pada hasil/kinerja perusahaan yang paling kritikal

Hasil/kinerja yang dilaporkan harus meliputi persyaratan yang paling penting untuk keberhasilan
perusahaan, yang ditekankan dalam Profil Perusahaan dan dalam kategori Kepemimpinan, Strategi,
Pelanggan, Tenaga Kerja dan Operasional.
2. Sampaikan level, trend dan pembanding, serta tunjukkan integrasi

• Level, Tunjukkan pencapaian kinerja (level) skala ukuran yang bermakna
• Trend, Tunjukkan arah kinerja (naik atau turun), tingkat perubahan trend dan tingkat penyebaran.
- Minimal tiga kurun waktu data historis yang dibutuhkan untuk memastikan penilaian trend.
- Trend harus menunjukkan historikal kinerja dan pencapaiannya saat ini, tidak bergantung
pada proyeksi (masa depan) kinerja. Tidak ada jangka waktu minimum untuk trend data,
interval waktu yang dilaporkan harus bermakna artinya.
- Untuk beberapa kinerja tertentu, trend mungkin meminta rentang waktu lima tahun atau lebih.
Juga beberapa hasil/kinerja yang penting, perusahaan diminta untuk menunjukkan
pencapaian kinerjanya yang terbaru, meskipun belum stabil kinerjanya.
- Jelaskan trend yang menunjukkan perubahan positif atau negatif yang signifikan.
• Pembanding (comparison), Tunjukkan kinerja perusahaan dibanding kinerja perusahaan lain
yang sesuai dan menjadi benchmark perusahaan.
• Integrasi, Perusahaan diminta melaporkan semua kinerja utama (yang penting bagi sukses
perusahaan) dan segmentasinya yang sesuai, contoh : segmentasi berkaitan dengan pelanggan,
tenaga kerja, line of product, dll).
Pedoman Merespon Pertanyaan yang Efektif

 Gunakan lintas referensi yang sesuai
Pastikan perusahaan mengetahui jawaban yang disampaikan adalah jawaban independen atau terkait
dengan jawaban pertanyaan dari persyaratan kriteria yang lain yang saling memperkuat. Tujuannya
adalah agar kita tidak perlu mengulangi penjelasan dan dapat merujuk jawaban yang telah
disampaikan di tempat lain. Contoh : respon yang menggambarkan pengembangan tenaga kerja dan
sistem pembelajaran pada Sub Kategori 5.2, maka penjelasan terkait pengembangan tenaga kerja dan
pembelajaran dalam dokumen respon KPKU BUMN tidak perlu diulangi dengan penjelasan rinci seperti
jawaban pada Sub Kategori 5.2.
 Gunakan format yang kompak
Untuk bisa memanfaatkan jumlah halaman secara optimal, maka disarankan menggunakan flowchart,
tabel dan “bullet” yang menguraikan jawaban secara ringkas. Jumlah halaman yang terbatas
dimaksudkan agar perusahaan menyampaikan informasi yang terpenting didalam mengelola
perusahaan dan mengungkapkan pencapaian kinerja.
 Gunakan Grafik dan Tabel
Perusahaan dapat menampilkan respon hasil/kinerja (Kategori 7) dengan menggunakan grafik dan
tabel. Ketika perusahaan menampilkan kinerja dari waktu ke waktu atau membandingkan dengan
perusahaan lain, maka lakukan "normalisasi” sebelumnya agar sesuai maknanya ketika dibandingkan.
Contoh : jika jumlah karyawan bervariasi selama periode tertentu dan perusahaan ingin
membandingkan dengan perusahaan lain, misalnya terkait ukuran kinerja “kehilangan waktu” maka
lebih tepat membandingkan ukuran kinerjanya adalah jumlah kehilangan waktu atau hari kerja per 100
karyawan dan bukan kinerja jumlah total hari yang hilang, hal ini penting agar kita makin spesifik
memperoleh informasi yang bermakna bilamana hal itu dikaitkan dengan adanya sebuah kegiatan
kritikal pada kurun waktu tertentu.
Grafik dibawah menunjukkan salah satu contoh dari respon perusahaan untuk Sub Kategori 7.1.
Hasil/Kinerja Produk dan Proses. Dalam Profil Organisasi disebutkan bahwa perusahaan
menggunakan Six Sigma sebagai elemen utama sistem peningkatan kinerja.
Dalam Six Sigma terdapat indikator utama yaitu diijinkan hanya “satu cacat/kesalahan per sejuta
transaksi/kesempatan” maka ditunjukkan dalam grafik tersebut secara jelas yang berisi informasi :
- Kedua sumbu (sumbu x dan y) diberi skala ukuran dengan jelas.
- Kinerjanya ditunjukkan untuk kurun waktu yang cukup yaitu tahun 2008 – 2014.
- Ada tanda panah yang memberikan informasi bahwa kinerja “baik/good” bila grafiknya turun.
- Ditunjukkan data pembanding.
- Dalam satu gambar, perusahaan bisa menunjukkan 3 kinerja line produknya.
- Ditunjukkan peningkatan kinerja yang dicapai oleh perusahaan.
Interpretasi atas grafik ini dikaitkan dengan Sistem Penilaian adalah :

- Secara keseluruhan kinerja yang dicapai perusahaan adalah excellent. Kesimpulan ini
didukung oleh trend kinerja yang dicapai, perbandingan dengan kinerja pesaing dan kinerja
kelas dunia untuk line produk A.
- Secara menyeluruh perusahaan menunjukkan trend peningkatan yang berkelanjutan.
- Khususnya produk A kinerjanya saat ini adalah yang tertinggi dan secara berkelanjutan
memimpin.
- Untuk produk B menunjukkan peningkatan kinerja yang cepat,dst.
Gambar 4. Contoh Tampilan Grafik HASIL/KINERJA
Membangun Kesiapan Penilaian KPKU BUMN
Berikut panduan umum membangun kesiapan penilaian KPKU BUMN,
1. Inilah saat yang tepat bagi seluruh pimpinan dan karyawan untuk bersatu padu membangun
keunggulan perusahaan. Langkah awal yang dapat dilakukan adalah mengidentifikasi - Apa saja
keberhasilan yang telah diraih oleh perusahaan pada tahun-tahun lalu dan saat ini?
2. Lakukan evaluasi untuk menemukan kesenjangan atas kriteria KPKU BUMN dan penerapannya di
perusahaan dan bagaimana perusahaan lain menerapkannya? Disarankan untuk melakukan penilaian
sendiri (self assessment) sebelum dilakukan penilaian oleh eksternal.
3. Awali dengan merespon pertanyaan pada PROFIL PERUSAHAAN.
Apakah Tim yang telah dibentuk menemui kesulitan ketika merespon? Atau sangat sedikit informasi
untuk bisa menjawab? atau masih ada perbedaan jawaban diantara anggota tim? Pada langkah ini,
sebaiknya ada yang mencatat dan atas kesulitan juga perbedaan jawaban selanjutnya hal ini menjadi
masukan untuk tindakan perbaikan. Inilah langkah pertama penilaian KPKU BUMN.
4. Respon pertanyaan demi pertanyaan untuk masing-masing kriteria.
Dari sepintas jawaban perusahaan yang dirasakan tidak terlalu jelas, sebenarnya perusahaan telah
tahu apa atau di area mana yang harus diperbaiki/ditingkatkan. Tahapan ini meskipun belum secara
terintegrasi dan menjawab analisis sebab akibat, namun perusahaan telah mampu melakukan
identifikasi awal secara individual dari setiap kriteria. Contoh :
- Bidang SDM melakukan evaluasi atas kriteria 5 Fokus Tenaga Kerja.
- Bidang Produksi, Pemasaran dan Pelayanan Pelanggan melakukan evaluasi atas kriteria 3 Fokus
Pelanggan.
- Bidang Perencanaan Perusahaan melakukan evaluasi atas kriteria 2-Strategi, dan seterusnya.
5. Gunakan pertanyaan-pertanyaan KPKU BUMN sebagai panduan bagi perusahaan untuk memahami
apa yang terpenting bagi perusahaan agar perusahaan fokus dan terarah. Beberapa pertanyaan ada
kalanya tidak atau belum diketahui jawabannya, hal ini kemungkinan besar karena perusahaan BELUM
melakukan, untuk itu berikan penekanan sebagai catatan perbaikan.
6. Manfaatkan tabel SISTEM PENILAIAN untuk membantu perusahaan memahami kematangan/tingkat
maturitas PROSES dan pencapaian HASIL.
Dari tabel penilaian perusahaan akan tahu, apakah perusahaan berada di tingkat nilai Persyaratan
Dasar? (Basic Requirement) atau Persyaratan Umum? (Multiple Requirement) atau Persyaratan
Lengkap? (Multiple Requirement).
7. Sebaiknya, perusahaan melakukan penilaian sendiri (self assessment), sebelum dinilai oleh eksternal,
sehingga secara utuh dan terintegrasi sebenarnya perusahaan telah memperoleh gambaran atas
penilaian dari ketujuh kriteria KPKU BUMN, sebelum assessor dari eksternal menilai perusahaan.
8. Bentuk Tim untuk merekam dan menindaklanjuti hasil penilaian individual (self assessment).
dan langkah-langkah persiapannya adalah :
1. Mengidentifikasi siapa saja dan unit-unit kerja apa saja yang signifikan.
2. Membentuk Champion Team untuk merespon jawaban Profil Perusahaan dan jawaban dari setiap
pertanyaan kriteria KPKU BUMN. (Pastikan, ada penanggung jawabnya untuk setiap kategori).
3. Memastikan bahwa setiap kelompok kategori dari Champion Team telah mengumpulkan data,
dokumen, kebijakan, bukti proses, bukti pencapaian kinerja dan bukti-bukti lainnya untuk acuan
merespon jawaban dari setiap pertanyaan kriteria.
4. Fasilitasi antar kelompok kategori Champion Team untuk saling bertukar informasi sehingga dapat
ditemukenali ketidakselarasan jawaban, yaitu “jawaban yang tidak nyambung” atau “tidak dapat
ditunjukkan benang merahnya” dari respon jawaban kelompok yang satu dengan kelompok yang
lain.
5. Mintalah masing-masing kelompok Champion Team untuk mengkomunikasikan respon jawaban
mereka dan rencana tindak lanjutnya.
6. Pastikan respon jawaban dan rencana tidak lanjut yang disusun telah terintegrasi dengan program
kerja dan tindakan dari pimpinan unit kerja yang terkait.
7. Lakukan self assessment dengan melibatkan Champion Team dan pimpinan senior perusahaan
dengan keterbukaan dan kerjasama yang baik untuk menilai integrasi secara menyeluruh atas
kriteria KPKU BUMN dan penerapannya di perusahaan.
*****

Buku Pedoman KPKU BUMN (2017) PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Pedoman KPKU BUMN (2017) PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KRITERIA PENILAIAN KINERJA UNGGUL BUMN - 2017

KERANGKA KERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN)

STRATEGI TENAGA KERJA

PROFIL KEPEMIMPINAN HASIL

4 PENGUKURAN, ANALISIS KINERJA DAN MANAJEMEN PENGETAHUAN

"Memahami KPKU adalah memahami APA YANG DILAKUKAN OLEH PERUSAHAAN

B. Sebuah Perspektif Kesisteman Membangun Keunggulan Kinerja

C. Memahami Kriteria KPKU

Pertanyaan KPKU dikelompokan dalam 7 (tujuh) kategori, yaitu :

Ada baiknya kita kembali memahami karakteristik kriteria KPKU.

1 Kriteria adalah NON PRESKRIPTIF dan ADAPTIF

Kriteria dirancang untuk mendukung PERSPEKTIF KESISTEMAN dalam mencapai

Berikut uraian penjelasannya :

Bagaimana perusahaan berpikir dan bertindak secara KESISTEMAN yang disarankan?

(b) KESISTEMAN meminta perusahaan untuk fokus pada PROSES.

“Perusahaan yang berkinerja unggul terbukti tidak menjalankan PROSES yang

(c) KESISTEMAN meminta perusahaan untuk Fokus pada HASIL

 Sudut pandang INTERNAL (internal view)

3 Kriteria Dirancang untuk Mendukung Tujuan Perusahaan Berbasis Diagnosa

E. Memahami Pertanyaan-Pertanyaan KPKU

F. Tahapan Penerapan KPKU di Perusahaan

(2) Resapi dan dalami 11 TATA NILAI dan KONSEP

PENJELASAN KERANGKA KERJA

KERANGKA KERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN) KPKU

STRATEGI TENAGA KERJA

PROFIL KEPEMIMPINAN HASIL

4 PENGUKURAN, ANALISIS KINERJA DAN MANAJEMEN PENGETAHUAN

Gambar-1 Kerangka Kerja (Perspektif Kesisteman) KPKU

TATA NILAI INTI DAN KONSEP

Apa saja ke-sebelas Tata Nilai Inti tersebut?

1. Perspektif kesisteman (systems perspective).

 Keselarasan berarti perusahaan menggunakan keterkaitan semua elemen

harapan sambil membangun kepemimpinan, komitmen dan inisiatif di seluruh jajaran

4. Pengharkatan Kesuksesan organisasi tergantung pada kedekatan/keterikatan (engaged) dengan

Faktor besar keberhasilan dalam memenuhi tantangan persaingan, utamanya

8. Manajemen Manajemen berdasarkan fakta mengharuskan perusahaan untuk mengukur dan

PERUSAHAAN YANG BAIK

KEPEMIMPINAN DAN TATA KELOLA

[TATA NILAI INTI]

Keunggulan yang Fokus kepada Pelanggan

Penyampaikan Nilai dan Hasil

DAYA SAING BUMN

Tanggung jawab Sosial

Gambar-2. Tata Nilai Inti (Core Values)

Berikut contoh struktur kriteria,

Respon perusahaan PROSES Persyaratan DASAR

70-100 % - Persyaratan Lengkap

Gambar-3. Struktur Kriteria KPKU BUMN

BOBOT NILAI KRITERIA KPKU BUMN

Kategori dan Sub Kategori

KRITERIA KPKU KERANGKA KERJA (PERSPEKTIF KESISTEMAN)

PP PROFIL PERUSAHAAN PROFIL

4 PENGUKURAN, ANALISIS KINERJA DAN MANAJEMEN PENGETAHUAN

P.1 Gambaran Umum Perusahaan

Dalam merespon pertanyaan, sertakan jawabannya atas pertanyaan-pertanyaan berikut :

(2) Visi, Misi dan Tata Nilai

dengan MISI perusahaan?.

 Apa persyaratan utama rantai pasokan (key supply chain requirement)?.

P.2 Situasi Organisasi

Dalam merespon pertanyaan, sertakan jawabannya atas pertanyaan-pertanyaan berikut :

(3) Data Pembanding

1 Kepemimpinan (120 poin)