Strategi dalam Periklanan 24

Strategi dalam Periklanan

Tino G. K. Meitz dan Guido Zurstiege

Komunikasi strategis adalah pusat studi komunikasi, baik kita menghubungkan

komunikasi strategis dengan tujuan yang dimotivasi secara sengaja atau mendefinisikan
aspek strategis sebagai bagian yang melekat dari setiap komunikasi. Dalam kedua kasus,
kami menghadapi atribusi, kami membuat penilaian yang berkaitan dengan pengamatan
kami, dan kami memberikan nilai khusus untuk komunikasi. Kemudian lagi, mendefinisikan
komunikasi strategis dalam bidang komunikasi organisasi pada dasarnya adalah operasi
yang disengaja: penggunaan tujuan komunikasi untuk memenuhi misi organisasi (Hallahan,
Holtzhausen, van Ruler, Vercˇicˇ & Sriramesh, 2007). Namun, terlepas dari dampak
komunikasi strategis dalam hal pertimbangan etis, sifat dari istilah strategis mengungkapkan
satu aspek khususnya: Komunikasi strategis memberikan legitimasi bagi para aktor untuk
mencapai tujuan tertentu. Lebih khusus, di luar atribusi tujuan strategis dalam komunikasi,
dan di luar kecurigaan terhadap komunikasi sebagai maksud strategis, ada bidang aplikasi
yang transparan — dalam komunikasi korporat, hubungan masyarakat, dan terutama iklan
— yang alasannya dipertanggungjawabkan. dengan harapan bahwa tujuan akan tercapai:
Sebuah misi harus dicapai agar komunikasi menjadi efektif. Komunikasi strategis dengan
demikian selalu terkait dengan kelompok aktor yang bertugas melakukan strategi.
Melakukan strategi membawa satu tatap muka dengan isu-isu yang menentukan, tidak
hanya strategi semata, tetapi juga apa artinya mengambil tindakan sadar dengan melakukan
strategi untuk memenuhi misi organisasi. Mempertimbangkan topik utama bab ini, sulit
untuk mendefinisikan iklan sebagai bentuk spesifik dari komunikasi strategis, yang tidak
membuat rahasia tentang niat strategisnya berkenaan dengan keefektifan dan tujuan
ekonomi. Namun demikian, periklanan dan strategi periklanan tidak dapat dilepaskan dari
pertimbangan strategis keseluruhan organisasi perusahaan: oleh karena itu kami harus
mengatasi hierarki strategi.

Biasanya, klasifikasi iklan dari sudut pandang bisnis menempatkan iklan di bawah
perlindungan perencanaan pemasaran, dan melakukan strategi dalam hal perencanaan
pemasaran secara rutin berakhir dengan definisi buku teks yang cenderung menggambarkan
tujuan strategis organisasi pada tingkat formal, daripada praktik melakukan: "B [as] untuk
perencanaan strategis adalah analisis global tentang potensi keberhasilan suatu perusahaan
dan pengembangan gagasan untuk menjaga masa depan perusahaan dalam jangka panjang"
(Berndt, 1996, hlm. 7 — kami) terjemahan). Definisi strategi itu sendiri gagal muncul.
Namun demikian, teori manajemen, setidaknya, telah melakukan upaya untuk
mendefinisikan strategi dalam upaya paradigmatik. Misalnya Furrer, Thomas dan
Goussevkaia (2008) melakukan analisis konten, menyelidiki artikel jurnal manajemen
strategis selama periode 26 tahun (1980-2005). Dalam korpus data dari 2.125 artikel yang
diterbitkan di Akademi Jurnal Manajemen (AMJ), Akademi Tinjauan Manajemen (AMR),
Triwulan Ilmu Administrasi (ASQ) dan Jurnal Manajemen Strategis (SMJ), Furrer et al.
mengidentifikasi 26 kata kunci utama yang terkait dengan definisi strategi dan pemodelan
strategi. Kata kunci yang paling umum, muncul dalam 777 artikel, adalah kinerja, yang
mencakup sub-kategori seperti risiko, penciptaan kekayaan, profitabilitas, dan sebagainya.
Kata kunci yang sering lainnya berada dalam urutan sebagai berikut: lingkungan (543
artikel), kemampuan (518 artikel) dan organisasi (492 artikel). Meskipun penulis mampu
menunjukkan evolusi yang menarik dari teori manajemen yang melacak pergeseran
paradigmatik dalam pemahaman ekonomi tentang istilah strategi - menuju pendekatan
yang lebih berorientasi teori organisasi - sebagian besar tahapan evolusi dari persepsi
strategi cenderung untuk mengomersialkan strategi dari pandangan berbasis perusahaan.
"Oleh karena itu, pertanyaan penelitian di masa depan harus terkait dengan integrasi
strategi perusahaan dan kompetitif dan implikasinya untuk kinerja perusahaan dan posisi
kompetitif" (Furrer et al., 2008, p. 16). Strategi kompetitif ini didefinisikan sebagai sumber
daya kompetitif yang kompleks secara sosial seperti kepercayaan, perubahan dan pilihan,
kemampuan dan, khususnya, kreativitas.

Pertanyaannya adalah: Bagaimana kita menerapkan berbagai pernyataan tentang

maksud strategis ini? Bagaimana, dan dalam kondisi apa, strategi dilakukan? Seperti yang
dikatakan David Seidl (2007), “[n] di bawah label 'strategi sebagai praktik' belakangan ini ada
seruan yang meningkat untuk perhatian yang lebih dekat pada cara-cara di mana strategi
dalam organisasi dipengaruhi oleh struktur 'makro-sosial'” ( hlm. 197). Tinjauan kritis Seidl
tentang akun paradigmatik dalam penelitian strategi yang mengabaikan banyak wacana
strategi adalah titik tolak yang sesuai. Dimulai dengan asumsi Seidl bahwa strategi tidak
dapat didefinisikan sebagai prosedur tindakan yang kohesif atau sebagai bidang penelitian
dan wacana ilmiah yang terpadu, kami beralih ke rintangan lain yang menjadi pusat
perhatian: hierarki strategi yang disebutkan di atas. Memahami strategi sebagai praktik di
satu sisi — seperti yang diusulkan oleh Seidl, mendeskripsikan ulang seluruh bidang strategi
sebagai ekologi wacana strategi — dapat memberi gambaran tentang keberagaman praktik
dalam melakukan strategi, tetapi di sisi lain ini praktik mengacu pada berbagai rasionalitas.
Seperti yang dinyatakan Zerfass (2008) berkenaan dengan upaya komunikasi korporat untuk
mengintegrasikan kegiatan komunikasi:

Ini menunjukkan dirinya sebagai ide yang masuk akal karena komponen-komponen
komunikasi korporasi ini melakukan [. . .] berkontribusi dengan cara yang berbeda untuk
realisasi dan pelaksanaan strategi yang efektif. Pemisahan semacam ini juga terjadi di antara
penyedia layanan dan lembaga [. . .]. Namun, bergandengan tangan, dengan spesialisasi
yang diperlukan ini, berulang-ulang, bahaya bahwa pandangan mungkin hilang dari rujukan
komunikasi yang umum dengan strategi secara keseluruhan.

Berfokus pada agen periklanan, sebagai penyedia layanan yang relevan dalam
komunikasi perusahaan, konsep strategi secara keseluruhan ditantang lebih dari
sebelumnya. Divisi pemasaran dan agen periklanan perusahaan beroperasi dengan berbagai
alasan yang berbeda dalam budaya organisasi, namun keduanya bertanggung jawab atas
manajemen merek perusahaan. Untuk memasukkan aspek strategi serbaguna sebagai
praktik, kita harus mulai dengan keterlibatan menyeluruh dalam penelitian komunikator
yang berfokus pada sistem periklanan dan kondisi di mana periklanan direncanakan,
diproduksi, dan akhirnya didistribusikan. Sebagai hasilnya, kami berbicara tentang
melakukan strategi karena kami ingin menekankan bahwa dalam periklanan, strategi telah
menjadi konsep yang relevan dengan omni yang diterima, mengatur berbagai kegiatan
dalam seluruh proses periklanan.
 Melakukan Strategi dalam Konsep Iklan

Persaingan Iklan

Sejak awal abad kedua puluh kita menghadapi dua konsep utama tentang bagaimana
seharusnya iklan profesional: (1) konsepsi 'teknis' dan (2) konsep 'kreatif' periklanan
(Zurstiege, 2001). Konsepsi teknis periklanan didasarkan pada pertimbangan dan penilaian
yang kuat atas dasar langkah-langkah standar yang membantu menilai upaya dalam proses
perencanaan, produksi, dan distribusi iklan secara objektif. Siegert dan Brecheis (2010, p.
116) berpendapat, dalam pandangan Zurstiege (1998, 2005) sistem pendekatan teoretis
terhadap teori periklanan, bahwa penelitian menguraikan kode yang berbeda yang
diterapkan oleh sistem ekonomi, di satu sisi, dan sistem media, di sisi lain. Demikian pula,
sosiolog Cronin (2004) telah menyarankan bahwa menggambar pada penelitian memenuhi
fungsi spesifik dalam hubungan antara praktisi periklanan dan pengiklan dan, terlebih lagi,
antara manajer merek dan atasannya: "Memang, data penelitian dapat digunakan sebagai
semacam alibi oleh para manajer merek untuk membenarkan keputusan atasan mereka
yang telah mereka buat tentang kampanye. Dengan cara ini, manajer merek dapat
menggunakan penelitian sebagai cara untuk menegosiasikan posisi mereka (relatif tidak
berdaya) dalam struktur manajemen perusahaan klien, daripada sebagai tolok ukur
preferensi konsumen yang sebenarnya ”(hal. 350). Berapa anggaran iklan yang optimal
(Jones, 1999)? Sistem kompensasi mana yang akan memotivasi praktisi periklanan untuk
memberikan layanan terbaik dengan paling efisien (Spake, D'Souza, Crutchfield & Morgan,
1999)? Apa metode pengujian paling signifikan yang membantu menilai efek iklan? Apakah
penggunaan konsultan agen periklanan mengarah pada hubungan yang lebih sukses antara
pengiklan dan praktisi periklanan (Beard, 2002)? Ini hanyalah beberapa masalah umum yang
diselidiki dari perspektif ini. Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, seseorang harus
melakukan penilaian yang baik, dan memberikan alasan yang baik yang membuat seseorang
bertanggung jawab.

Konsepsi kreatif periklanan, sebaliknya, mengacu pada lisensi artistik dan dengan
demikian membentuk ikatan yang kuat antara seni dan periklanan. Terlepas dari kenyataan
bahwa sebagian besar penelitian berorientasi praktik mengasumsikan bahwa apresiasi
kreativitas terapan dipicu oleh revolusi kreatif tahun 1960-an, konsep kreatif periklanan jauh
lebih tua. Marchand (1986) menunjukkan bahwa — sejak awal abad kedua puluh — seni
telah menjadi alat iklan untuk mencapai peningkatan budaya. Seni modern menawarkan
"aura kualitas estetika yang langka dan tempo yang terkini" (hal. 140). Meskipun banyak
penulis mengeluh bahwa penelitian dalam kreativitas periklanan telah menerima perhatian
empiris yang tidak memadai (Stewart, 1992; Zinkhan, 1993; Reid, Whitehill, King &
DeLorme, 1998; West & Ford, 2001; Koslow, Sasser & Riordan, 2003; 2006 ), setidaknya
karena banyak lagi penulis yang berurusan dengan kreativitas dalam periklanan dengan
mendekati materi pelajaran ini dari berbagai perspektif. Karakteristik individu dari
kepribadian kreatif telah diteliti serta proses pengambilan keputusan kreatif atau filosofi
(kreatif) dari agensi periklanan (West, 1993; West & Ford, 2001). Pengaruh organisasi pada
kreativitas personel agensi (Ensor, Cottam & Band, 2001; Pratt, 2006) telah dibahas, serta
perubahan dalam iklan kreatif, dipantau dari waktu ke waktu (Reid, Whitehill, King &
DeLorme, 1998).

Di antara kontributor yang berbeda untuk bidang penelitian ini ada kesepakatan
bersama yang kuat bahwa menekankan kreativitas terapan berarti bahwa dalam periklanan,
misalnya, berbeda dari seni, kreativitas tidak digunakan untuk kepentingannya sendiri,
melainkan untuk mencapai yang lain (komersial). ) akhir. Namun, seperti yang ditunjukkan
oleh penelitian dengan jelas, untuk meningkatkan kreativitas, penting bagi personel kreatif
agensi periklanan untuk merasakan dorongan dari rekan kerja, penyelia, dan atasan tingkat
tinggi untuk mengambil risiko. Secara praktis ini berarti otonomi operasional yang tinggi
pada pekerjaan, membebaskan personel kreatif dari pengekangan pengiklan (Amabile,
Conti, Coon, Lazenby & Herron, 1996; Ensor, Cottam & Band, 2001). Karena itu, siapa pun
yang membangun ikatan yang kuat antara seni dan periklanan lebih menekankan pada akal
sehat daripada penilaian yang sehat, rasa saling percaya dan bukannya antar-subyektivitas
yang rasional, inspirasi daripada akal, dan otonomi daripada kontrol. Konsepsi kreatif
periklanan mengandaikan hubungan bisnis-bangunan yang lebih kooperatif antara pengiklan
dan praktisi periklanan.

Membina penelitian sehubungan dengan konsepsi iklan saingan ini diakui

menghadapi beberapa kendala. Fröhlich (2008) telah menyatakan: “penelitian representatif
mengenai struktur pekerjaan dalam industri periklanan Jerman [. . .] tidak tersedia." (hal. 18:
terjemahan kami). Tanpa batasan, hal yang sama berlaku untuk penelitian komunikator
representatif mengenai industri periklanan Jerman. Karena fakta ini, dalam konteks
penelitian berbahasa Jerman, hanya sedikit yang diketahui tentang pertanyaan tentang
bagaimana dan di bawah kondisi apa iklan direncanakan, diproduksi, dan didistribusikan.
Namun, interaksi antara kelompok-kelompok aktor dalam industri periklanan, dan
perjuangan masing-masing untuk mendapatkan kekuasaan, otoritas, dan identitas
profesional, sangat penting untuk fungsi sistem media.

Menggigit Peluru atau Menarik Bersama? Kekuasaan, Wewenang dan Identitas

Profesional di Industri Periklanan

Hubungan antara kelompok aktor utama dapat diamati dengan sangat jelas dengan
mengajukan dua pertanyaan berbeda, namun terkait: Apa landasan profesionalisme dalam
periklanan, dan apa saja fitur utama praktik terbaik dalam kerja sama koperasi antara aktor
yang terlibat? Kontribusi mengenai pertanyaan pertama telah memberikan penekanan kuat
pada konflik laten — atau, sebagaimana adanya, manifes — antara anggota kelompok aktor
yang berbeda yang terlibat dalam perencanaan, produksi, dan distribusi iklan.
Mempertimbangkan hubungan sarat konflik ini dalam praktik periklanan, salah satu
investigasi menyeluruh pertama dilakukan oleh sosiolog Tunstall (1964). Jika komunitas
ilmiah menghargai analisis komprehensif Tunstall dengan benar maka ia bisa disebut
sebagai pendiri tradisi penelitian ini. Namun, ini tidak terjadi sampai hari ini. Jika dirujuk
dalam bidang penelitian periklanan sama sekali, studi perintis Tunstall biasanya disebutkan
sehubungan dengan gagasan bahwa efek dari periklanan dan selanjutnya, efisiensi
periklanan sulit untuk dinilai karena periklanan hanyalah satu faktor di antara banyak faktor
lain yang menentukan kesuksesan bisnis pengiklan (1964, hlm. 16). Ini adalah tema yang
berulang dalam praktik periklanan dan dalam riset periklanan.
 Minat Tunstall (1964) dalam penelitian periklanan, bagaimanapun, jauh melampaui
pertanyaan tentang bagaimana menilai efek iklan. Sebaliknya, ia berkonsentrasi pada subjek
lain: masalah bagaimana berbagai pelaku dalam bisnis periklanan beroperasi di tengah-
tengah ketidakpastian seperti itu. Atas dasar penelitian setelah kontribusi awal Tunstall
dapat dinyatakan bahwa pada semua tahap proses periklanan, ketidakpastian dan, lebih
lanjut, manajemen konflik yang menyertai ketidakpastian ini, merupakan karakteristik, jika
bukan fitur vital, dari iklan. bisnis.

Mengingat penelitian Tunstall yang mencerahkan, kami beralih ke implikasi dari

berbagai aktor dan kebangsaan yang berbeda dalam bisnis periklanan.

Menerapkan Strategi dalam Layanan Agen Iklan

Implementasi strategi dalam biro iklan memungkinkan untuk tiga jalur argumen yang
relevan dalam bidang penelitian ini, sebagai berikut.

 Kekuasaan. Agen iklan dan klien mereka berjuang untuk mendapatkan kekuasaan
dalam hubungan timbal balik mereka. Masalah-masalah yang timbul dari konstelasi
ini sering diteliti dengan cermat, misalnya dari perspektif teori agensi: Siapa yang
mendapatkan kekuasaan dalam hubungan, dan apa cara, masing-masing, untuk
mendapatkan atau memeriksa, kekuasaan?
 Kompleksitas. Produksi iklan adalah proses kompleks yang dilakukan oleh para ahli
yang termasuk dalam "milieus," intelektual yang berbeda, sebagaimana ditunjukkan
dari sudut pandang teori organisasi oleh Chris Hackley dan Arthur J. Kover (2007),
antara lain.
 Integrasi. Pada proses yang kompleks ini, pada tingkat pribadi, diperlukan orang-
orang yang dapat menjangkau batas-batas antara milieus yang berbeda ini. Proses
yang kompleks juga membutuhkan, pada tingkat yang agak konseptual, ide
pengorganisasian.

Dalam beberapa dekade terakhir diskusi telah membahas dua ide utama
pengorganisasian: kreativitas dan efisiensi. Saat ini, kita dapat mengamati munculnya
bertahap dan konsolidasi dari ide pengorganisasian ketiga, dan ide ini dilambangkan oleh
strategi istilah yang agak kabur.

Mengisi Kesenjangan — Asal Mula Perencanaan

Merefleksikan dampak strategis agen periklanan pada komunikasi secara wajib

mengarah pada retrospeksi singkat perencanaan akun. 'Fireside tales' tentang perencanaan
akun dalam periklanan sering membuat plot bersejarah, melampirkan dua tokoh luar biasa
dalam iklan Inggris pada 1960-an, yaitu Pollit dan King, dan tanpa keraguan, 'kebidanan'
mereka memainkan peran penting dalam menetapkan perencanaan dalam budaya agensi. .
Namun, membangun dan ketegasan dalam konteks bisnis mewakili dunia lain. Pertama,
tidak ada keberhasilan besar dalam perencanaan akun di agen periklanan Inggris 1960;
kedua, seperti yang dikatakan Fletcher (2008) dengan tepat, perencanaan akun adalah
"nama yang buruk" (hlm. 102), karena selalu ada perencanaan dalam periklanan, dan ketiga,
ambisi 'perencana tahap awal' sama sekali tidak konsisten.

King, yang dapat mengklaim kepengarangan istilah "perencanaan akun" pada tahun
1968 (Treasure, 2007), memulai penyebaran kelembagaan pemikiran strategis di J. Walter
Thompson (JWT) untuk mengintegrasikan perspektif konsumen ke dalam strategi kreatif,
seperti ia mengklaim bahwa "tujuan JWT haruslah keadaan pikiran tertentu pada calon
pembeli, bukan jenis iklan tertentu" (hlm. 14). Pada catatan ini, pada tahun 1964 King
memperkenalkan T-Plan (Target Plan) untuk mengorientasikan personel yang paling kreatif
terhadap persyaratan perencanaan merek yang diperlukan oleh pembeli potensial. Yang
cukup menarik, penyebaran perencanaan akun di JWT bukanlah 'pemikiran' strategis dalam
sejarah agensi. Menurut John Treasure, yang menjadi direktur penelitian dan pemasaran di
JWT pada tahun 1960, itu mencerminkan disfungsi organisasi tahun-tahun sebelumnya.
Pada waktu itu 27 eksekutif bekerja untuk departemen tersebut. Pada November 1962,
jumlah eksekutif meningkat menjadi 42, dan meskipun Treasure tidak ragu bahwa eksekutif
riset dan pemasaran 'merencanakan' strategi periklanan JWT untuk klien, mereka
melakukan tugas ini bersamaan dengan tugas-tugas lain. “Saya tentu ingat bahwa mereka
semua sangat sibuk tetapi sulit bahkan bagi saya sekarang untuk memahami (mengingat
ukuran JWT pada waktu itu) mengapa kami membutuhkan begitu banyak orang” (hal. 13).

Pollit, salah satu pendiri agensi - Boase Massimi Pollit (BMP) - pada tahun 1968,
berfokus terutama pada aspek strategis perencanaan dalam konteks intra-agensi dalam hal
memediasi persyaratan pemasaran dalam lingkungan yang berfokus pada kreativitas.
Pendekatan Pollit telah terbentuk pada tahun 1965 ketika ia menjadi bertanggung jawab
atas departemen penelitian di Pritchard Wood Partners, mantan majikannya.

Pada saat ini ada peningkatan yang cukup besar dalam kualitas dan kuantitas data
yang relevan dengan periklanan yang lebih profesional seperti statistik perusahaan,
data panel konsumen dan pengecer yang tersedia, dan sebagainya. Ini menimbulkan
paradoks karena semakin banyak data yang relevan dengan perencanaan periklanan
yang lebih tajam, semakin banyak orang yang memenuhi syarat untuk
menanganinya meninggalkan agensi.
Pollit, 1979 / 2000b, hlm. 5

Membandingkan situasi awal King dan Pollit mengungkapkan perbedaan yang

signifikan dalam pendekatan mereka terhadap pengeluaran pegawai di pasar yang terus
berubah. Sementara King, seperti yang digambarkan oleh Treasure, menemukan situasi di
mana kapasitas personel tidak dialokasikan secara tidak efisien, Pollit mengisyaratkan situasi
sebaliknya: tiba-tiba kurangnya personel yang memenuhi syarat untuk mengisi kesenjangan
yang awalnya dipicu oleh upaya klien sendiri untuk mengintegrasikan riset pasar dan
departemen pemasaran ke dalam hierarki korporasi. Dengan demikian, erosi departemen
penelitian agen iklan itu sendiri menghadirkan dua sisi mata uang yang sama. Di lembaga-
lembaga dengan banyak staf, nilai tambah departemen penelitian terancam. Pengurangan
staf, bagaimanapun, menyebabkan implementasi peningkatan jumlah data penelitian yang
diproduksi secara eksternal, yang rekanannya tidak lagi dapat diproduksi di dalam biro iklan.
 Meskipun jalur yang diikuti oleh BMP dan JWT mungkin terlihat berbeda ketika
dinilai secara rinci, mereka tampak sebagai contoh yang relevan dalam ilustrasi sejarah
perencanaan di biro iklan. Dalam hal ini, tampaknya menyesatkan membuat perencanaan
akun sebagai awal pemikiran strategis, perencanaan, dan pengembangan iklan dan
kampanye yang disepakati bersama. Justru masuk akal bahwa 'penggantian nama' dari
penciptaan iklan yang direncanakan harus dipertimbangkan dalam terang pasar yang
berubah, yang kemudian mengubah model bisnis dan logika, dan yang tidak kalah penting,
mengiklankan reaksi berbasis sumber daya agen terhadap modifikasi ini dari mereka.
segmen bisnis. Seperti yang dikatakan Fletcher (2008), konsekuensi dari relokasi
departemen pemasaran ke sisi klien mencakup rezim metrik kesuksesan yang kaku, yang
hanya cocok untuk pembuatan iklan, tetapi memenuhi kebutuhan standar pelaporan klien
agensi.

Lebih penting lagi, ketika generasi baru spesialis pemasaran klien memperluas
kekuatan teritorial mereka, mereka mulai menyusun aturan, disiplin, dan sistem
evaluasi yang tidak fleksibel untuk iklan mereka. Ini biasanya didasarkan pada alat
penelitian sederhana, yang paling terkenal adalah 'Day After Recall' (DAR), digunakan
oleh Procter & Gamble, pengiklan terbesar di dunia. [. . .] Jika ingatannya lebih buruk
daripada rata-rata, iklan baru akan dilepas dan ditweak atau dibuang. DAR adalah
dasar ‘studi pelacakan,’ sarana standar saat ini untuk memantau kampanye [. . .].
Tetapi itu tidak dapat dilakukan sampai setelah sebuah iklan dibuat dan
ditransmisikan.
hal. 103

Akibatnya, logika pengukuran tidak sesuai dengan persyaratan kualitas untuk proses
pembuatan iklan lagi; melainkan telah dipasang untuk membenarkan pengeluaran anggaran
pemasaran dan alokasi anggaran, yang sejalan dengan pergeseran penelitian setelah
terjadinya perubahan dalam produksi iklan.

Koevolusi Perencanaan Strategis

Di bawah kondisi ini, angsuran perencana akun pada tahun 1960 muncul sebagai
kebutuhan yang tidak dapat dihindari bahwa di atas semua mengisi celah bahwa sebagian
agen periklanan diciptakan oleh perampingan departemen penelitian internal, sebuah
proses yang Lewin dan Volberda (1999) diuraikan sebagai organisasi dan koevolusi
lingkungan. Coevolution, seperti yang penulis nyatakan, mencirikan "hasil bersama dari
intensionalitas manajerial, lingkungan, dan efek institusional" (hal. 526). Titik berangkat
untuk konsep evolusi bersama Lewin dan Volberda didasarkan pada asumsi yang sangat
mendasar bahwa perubahan terutama merupakan fenomena yang berasal dari interaksi
populasi organisasi: sebuah pengamatan yang sama-sama digunakan dalam teori sistem
dalam deskripsi hubungan sistem-lingkungan (Luhmann , 1999). “Perubahan dapat didorong
oleh interaksi langsung dan umpan balik dari seluruh sistem. Dengan kata lain, perubahan
dapat bersifat rekursif dan tidak perlu merupakan hasil dari adaptasi manajerial atau seleksi
lingkungan melainkan hasil bersama dari intensionalitas manajerial dan efek lingkungan
”(Lewin & Volberda, 1999, hal. 526).
 Oleh karena itu, melakukan strategi dalam periklanan, setidaknya dari perspektif
penelitian, merupakan proses yang menantang. Strategi melakukan juga ditulis ulang
sebagai proses dinamis yang mengarah pada kondisi yang menjamin signifikansi agensi
periklanan dalam lingkungan pasar yang kompetitif di mana peran diisi oleh penyedia saran
strategis, seperti agensi merek, konsultan strategi, profesional hubungan masyarakat, dan
departemen pemasaran klien pengadilan terus melakukan sinkronisasi. Sejalan dengan ini,
salah satu faktor utama untuk terus maju dalam perencanaan strategis dalam biro iklan
sedang berdiri. Day and Wensley (2002, hlm. 101) menjelaskan hal ini sebagai berikut:
“[memposisikan masing-masing perusahaan dalam ruang pasar (relatif terhadap saingan)
dari waktu ke waktu, [penekanan ditambahkan] adalah tingkat kedua dari proses evolusi.
Masing-masing perusahaan membuat pilihan penentuan posisi yang membatasi, dan pilihan
ini berkembang dari waktu ke waktu untuk menjadi apa yang kami sebut sebagai strategi
pasar individu ”.

Pertimbangan ini menyiratkan bahwa strategi — di atas alur kerja perencanaan

strategis dalam pembuatan iklan — adalah janji manfaat inti dan satu gagasan
pengorganisasian mengenai layanan yang disediakan oleh praktisi periklanan, serta
pemegang saham eksternal agen periklanan. Dalam uraian berikut, kami menguraikan
tentang bagaimana praktisi periklanan mendefinisikan istilah strategi (mendefinisikan
strategi), mengapa dan yang akhirnya strategi mungkin mendapatkan peran sentralnya
dalam bisnis periklanan (kompleksitas posisi), dan bagaimana menggambar pada strategi
dapat berfungsi untuk mengelola hubungan antara agen periklanan dan klien periklanan
(menerapkan strategi). Akhirnya, kami membahas bagaimana menggambarkan strategi
berfungsi untuk mengelola hubungan antara para profesional yang berbeda dalam suatu
biro iklan, dan bagaimana biro iklan menunjukkan komitmen strategis mereka dalam hal
pembenaran efisiensi iklan.

Operasionalisasi Perencanaan Strategis di Agen Periklanan

Menentukan Strategi

Untuk meninjau bagaimana perencanaan strategis cocok dengan alur kerja biro iklan,
kami mewawancarai CEO agensi, anggota dewan, dan personel eksekutif senior di agensi
periklanan (Meitz & Zurstiege, 2012). Dalam konteks ini, tampaknya tepat waktu untuk
sampai pada definisi strategi, dan perencanaan strategis atau gagasan sinonim dari praktisi
periklanan akun, sejauh istilah ini berlaku untuk praktisi periklanan. “Mungkin ironisnya,
beberapa kali dalam beberapa tahun terakhir di AAAA [American Association of Agencies
Advertising], peserta dan presenter Konferensi Perencana Akun telah berjuang untuk
menjelaskan dengan tepat bagaimana mendefinisikan perencanaan akun dan bagaimana
seseorang melakukannya” (Koranda, 2007, hal. 627). 'Keadaan tidak bersuara' seperti itu
berlaku untuk istilah strategi itu sendiri: Bagaimana para praktisi periklanan mendefinisikan
istilah tersebut? Secara singkat, jawabannya adalah: Mereka tidak! Meskipun baik di dalam
agen periklanan dan eksternal, strategi disorot sebagai sarana yang dapat memenuhi
harapan klien akan efisiensi periklanan, definisi strategi tidak tersedia. Upaya eksekutif
untuk mengembangkan definisi ad hoc yang dibenarkan pembenaran diri — misalnya,
menjelaskan diversifikasi bidang profesional sebagai kekurangan. Terhadap latar belakang
pernyataan-pernyataan ini, jelaslah bahwa istilah strategi setidaknya sama berawannya
dengan istilah kreativitas, yang masih berfungsi sebagai gagasan pengorganisasian yang
paling penting dalam praktik periklanan. Meskipun demikian, kami berpendapat bahwa
istilah strategi berfungsi sebagai 'ide pengorganisasian' di dalam bisnis periklanan.

Namun, mengapa dan sampai sejauh mana, strategi mungkin mendapatkan peran
sentral ini dalam bisnis periklanan? Sebagian besar pembuat keputusan menarik perbedaan
yang jelas antara era klasik dan era digital baru dari periklanan, dan sebagian besar eksekutif
yang diwawancarai tidak meragukan fakta bahwa menjamurnya saluran dan media telah
mengubah bisnis periklanan secara mendalam di bawah kondisi-kondisi baru ini dari apa
yang mungkin disebut orang. opsi multi-saluran. Eksekutif periklanan menampilkan
ketidakpastian mereka mengenai pertanyaan tentang bagaimana menjangkau kelompok
sasaran secara efektif. Dalam situasi ini, perencanaan strategis menjanjikan untuk mewakili
kelompok sasaran yang keras kepala, yang telah meninggalkan sofa TV dan menabrak jalan
untuk melakukan petualangan digital yang tak terhitung jumlahnya. Berbicara tentang
strategi berarti berbicara tentang semua saluran yang mungkin, dan ini berarti berbicara
dengan semua manajer saluran yang mungkin. Misalnya, ketika ditanya apa arti
perencanaan strategis baginya, seorang pejabat eksekutif menunjukkan: "kami mencoba
menerapkan visi api unggun: orang-orang, berkumpul, berkumpul, berkumpul!" (Meitz &
Zurstiege, 2012, hlm. 47).

Akan tetapi, terlepas dari hasil aktual dari 'pembicaraan api unggun' ini, seseorang
dapat mengatakan sebagai argumen pertama bahwa istilah strategi dan perencanaan
dilaksanakan sebagai media persetujuan, “fiksi opera- tif” (Schmidt, 1996) yang berarti
bahwa terlepas dari semakin banyaknya pilihan, proses periklanan dapat diatur berdasarkan
satu gagasan utama. Argumen baris kedua, mengenai peran sentral strategi, juga
memengaruhi masalah integrasi, tetapi dalam kasus ini ia tidak fokus pada proses dalam
biro iklan, tetapi dalam hubungan antara biro iklan dan kliennya. “Pada saat itulah
pendekatan saya terhadap strategi, saya pikir, kami bekerja jauh lebih banyak di belakang
panggung dan mencoba membuat koneksi untuk klien kami yang tidak mereka lihat” (Meitz
& Zurstiege, 2012, hlm. 47).

Membaca pernyataan para pembuat keputusan di biro iklan dengan cermat, menjadi
jelas bahwa janji biro iklan untuk memberikan strategi dapat dipahami sebagai strategi itu
sendiri, untuk mengisi posisi kosong dalam hierarki klien korporat agensi dan dengan
demikian untuk mendapatkan kekuasaan dalam hubungan: posisi kosong yang terletak di
atas departemen pemasaran dan di masa lalu telah diisi oleh konsultasi.

Menerapkan Strategi

Tugas penting bagi suatu agen untuk mendapatkan kembali pengaruh dalam proses
pengambilan keputusan klien adalah integrasi para ahli dalam proses pengambilan
keputusan klien. Sejauh penerapan dasar strategi dalam hubungan klien-agensi menyiratkan
keselarasan dengan pembuat keputusan eksekutif, strategi adalah penyelarasan untuk
mendapatkan kembali visibilitas. Tidak ada upaya umum untuk menerapkan strategi untuk
menarik perhatian pelanggan ke layanan perencanaan yang ditawarkan. Proses
implementasi strategi terutama didorong oleh faktor-faktor yang kemungkinan akan
dijelaskan dalam konsep organisasi adhokrasi Mintzberg (1979; dan Mintzberg & McHugh,
1985), yang mereka gambarkan sebagai "bentuk organisasi luar biasa fleksibel yang
dikhususkan untuk tugas-tugas khusus." Pada titik ini argumen kami dapat diringkas sebagai
berikut: Tidak ada manajemen yang direncanakan masalah strategi dalam hubungan klien-
agensi. Namun demikian, 'kurangnya konsep' ini terutama disebabkan oleh mendominasi
masalah bisnis sehari-hari dan terbatasnya jumlah daya yang dipegang oleh rekan-rekan
profesional agensi.

Mempertimbangkan kendala-kendala ini, lembaga telah mengembangkan jalur

alternatif untuk memastikan kesadaran para pembuat keputusan eksekutif tentang masalah
strategi. Tiga jalur tersebut dapat diidentifikasi, menggambarkan kompetensi eksklusif biro
iklan terkait dengan penerapan strategi:
1. Jejaring ke dalam hierarki klien: Untuk mendukung kepentingan agensi dalam
berjejaring dengan klien, misalnya, agensi tampaknya menyukai lokakarya sebagai
sarana untuk membangun kerangka kerja yang terlihat bagi para pembuat keputusan
eksekutif pelanggan untuk menarik perhatian pada jajaran agensi. layanan serta
untuk mempertahankan suasana kumpul-kumpul. Tetapi jejaring juga dapat
dianggap sebagai keterlibatan tatap muka jangka panjang, di mana anggota agensi
berusaha untuk mendukung mitra langsungnya di pihak klien untuk mengangkatnya
dalam hierarki organisasi dan akhirnya mendapat manfaat dari kemajuan
profesionalnya. Proses-proses ini merujuk pada faktor kedua yang berpengaruh
untuk mendapatkan kembali atau memperluas pengaruh agen dalam proses
pengambilan keputusan pelanggan: keberlanjutan.
2. Keberlanjutan dalam hubungan: Suatu agen berusaha untuk membujuk para
pengambil keputusan eksekutif potensi strategis lembaga dengan melakukan
kemajuan yang stabil dari tugas-tugas strategis. “Tentu saja [perencanaan akun] juga
merupakan alat loyalitas pelanggan ... untuk agensi, dalam hal perencanaan jangka
panjang dengan pelanggan” (Meitz & Zurstiege, 2012, hlm. 48). Sementara fokus
yang jelas pada dampak strategis dari pekerjaan agensi hilang, bukti perlunya dan
keberhasilan strategi akhirnya sering terlihat dalam output kreatif.
3. Pasca-rasionalisasi: membangun 'visi strategi' yang dampaknya dapat diverifikasi oleh
hasil kreatif lembaga. Ini berarti bahwa ketika suatu agensi berurusan dengan
kompleksitas hubungan klien-agensi, tingkat konsepsi dan antar-hubungan
"kreativitas dan efisiensi" memiliki kualitas khusus. Sebagai eksekutif periklanan
senior dengan suara bulat melaporkan, efisiensi berasal dari perencanaan strategis
tetapi dengan sendirinya tersembunyi untuk pandangan klien. Oleh karena itu, untuk
memberikan 'visi strategi,' agensi cenderung mendefinisikan keberhasilan kampanye
atau setidaknya kepuasan pelanggan dengan hasil kreatif dari suatu proyek: semakin
efektifnya efektivitas strategi. Strategi menjadi hidup dengan merasionalisasi alur
kerja kreatif: “Tentu saja, sebuah agensi akan selalu dievaluasi oleh penghargaan
kreatif. Dan saya berani mengklaim bahwa perencanaan memiliki proporsi yang
cukup besar pada apa yang membuat keunggulan kreatif tetap relevan [. . .] ”(Meitz
& Zurstiege, 2012, hlm. 50).

Menjembatani Kesenjangan — Peran Pembatas Batas

Interaksi perencanaan strategis sebagai pemicu efisiensi yang ditopang oleh keunggulan
kreatif, di satu sisi, dan potensi kreatif suatu agensi, di sisi lain, tidak hanya merupakan
aliansi eksternal, merujuk pada pelanggan. Menurut definisi, pembatas-batas menjembatani
bidang minat yang berbeda. Mereka terkenal "memakai dua topi," seolah-olah, dan karena
itu sama pentingnya untuk proses periklanan karena mereka rentan terhadap ambiguitas
peran. Berfokus pada sistem periklanan, terutama ada tiga bidang tindakan di mana
pembatas-batas melayani fungsinya: (a) hubungan antara pengiklan dan praktisi periklanan,
(b) hubungan antara personel kreatif dan personel manajemen, dan ( c) hubungan antara
praktisi periklanan dan pemasar media.

Di bidang tindakan pertama, eksekutif akun berfungsi sebagai spanner-spanner,

memediasi antara personel biro iklan di satu sisi dan manajer pemasaran pengiklan di sisi
lain. Eksekutif akun menyelesaikan fungsi mediasinya atas dasar kemahiran mereka dalam
bisnis pengiklan serta atas dasar otoritas profesional mereka dalam biro iklan. Hubungan
yang paling penting dari eksekutif akun adalah terhadap rekanan pembatas batasnya di
perusahaan pengiklan: manajer pemasaran. Karena fakta ini — dari perspektif agen
periklanan — sangat penting untuk membangun hubungan pribadi yang baik antara
eksekutif akun dan manajer pemasaran untuk memperoleh dan memelihara hubungan
jangka panjang yang saling menguntungkan dengan klien mereka. Oleh karena itu agen
periklanan biasanya mengirimkan ke akun tertentu eksekutif akun yang memiliki latar
belakang pendidikan dan selera yang sama dengan manajer pemasaran pengiklan (Ewing,
Pinto, & Soutar, 2001; Crutchfield, Spake, D'Souza, & Morgan, 2003). Dengan demikian,
dapat dikatakan bahwa eksekutif akun dan manajer pemasaran memenuhi fungsinya
masing-masing karena penekanan telah ditempatkan pada korespondensi-peran.

Di bidang tindakan kedua, perencana akun dan "konektor" lainnya, secara informal
disebut "pelari," berfungsi sebagai pembatas batas dengan maksud untuk merekonsiliasi
perbedaan antara pakar manajemen akun yang sangat terspesialisasi, departemen kreatif,
dan pakar untuk layanan khusus ( Kover & Goldberg, 1995; Steel, 1998; Hackley, 2000;
2003a; 2003b; Morrison & Haley, 2003). Perencana akun membantu menjembatani
kesenjangan antara dua milieus yang berbeda dalam biro iklan: lingkungan seni liberal dan
lingkungan ilmiah manajemen (Hackley & Kover, 2007, hal. 65).

Meringkas secara singkat, pembatas batas menurut definisi menjembatani bidang minat
berbeda yang dibuat oleh anggota yang memenuhi standar dan norma yang berbeda. Topik
penelitian yang mendasari fungsi pembatas-batas ini, tentu saja, adalah konflik antara
anggota kelompok aktor yang berbeda yang terlibat dalam perencanaan, produksi, dan
distribusi iklan. Peran internal para profesional dalam unit perencanaan strategis dengan
demikian jauh melampaui peran klasik “tweaker iklan” (Pollit, 2000a); itu adalah profesi
memfasilitasi antara manajemen akun yang terutama didorong oleh rasio ekonomi dan
'artis' dari unit kreatif. Pada catatan itu, batas-batas mengacu pada implementasi
perencanaan strategis sebagai 'layanan terjemahan' internal dalam badan-badan yang
menegosiasikan ketentuan kolaborasi antara milie intelektual yang berbeda.

Kondisi yang Tidak Sama dan Ritual Strategis

Upaya dan upaya dalam biro iklan untuk mendapatkan kembali kesadaran klien —
seperti yang telah kami tunjukkan — didorong oleh integrasi teknik dan pengetahuan serta
proses penyelarasan sosial. Namun, tetap apakah upaya ini bergema dalam pola organisasi
klien. Demikian juga, diragukan apakah klien dapat menggabungkan penawaran strategis
agensi dalam struktur organisasi mereka, jika mereka mampu mencerminkan adhokrasi
agensi dari perspektif struktural, dan jika mereka menganggap revaluasi praktisi periklanan
dalam proses pengambilan keputusan merupakan kebutuhan.

Namun, dengan fokus pada aspek intra-organisasi perencanaan strategis dalam

periklanan, strategi itu sendiri memiliki nilai utilitas, fungsi ritual yang menjembatani
kepentingan milieus intelektual yang berbeda. “Kami mendapat petunjuk tentang apa yang
mungkin menjadi fungsi yang lebih dalam dari seni, pemujaan, dan ritual berbagai
pekerjaan. Mereka mungkin menyediakan serangkaian pemeriksaan dan keseimbangan
emosional dan bahkan organisasional terhadap risiko subyektif dan obyektif dari
perdagangan ”(Hughes, 1958/1981, p. 97).

Memverifikasi Kinerja Strategis

Terlepas dari nilai ritualistik strategi untuk menyeimbangkan milieus ini, masih
berfungsi sebagai tolok ukur yang sah untuk membenarkan alokasi dan pengeluaran
anggaran iklan. Iklan tidak boleh terjadi tanpa sebab, dan untuk alasan ini, akuntansi
pengeluaran yang efisien secara alami mendukung gagasan strategi dalam periklanan.
Seperti yang telah kami tunjukkan sebelumnya, legitimasi hasil kreatif dari kampanye iklan
secara konsisten disertai dengan keputusan pasca-rasionalisasi sebagai strategi, yang
dinyatakan dalam ukuran tindakan penelitian untuk memverifikasi efektivitas kampanye.

Ketika penghargaan iklan menandai indikator utama untuk keberhasilan kampanye

iklan, meneliti langkah-langkah evaluasi dalam konteks pengajuan penghargaan untuk
penghargaan profesional atau kampanye pemenang hadiah tampak cukup logis (Raupp,
2008). Dengan mengacu pada implikasi utama dari data penelitian, kami merujuk kembali ke
Pollit:

Masalah utama yang muncul dalam penggunaan semua pengukuran ini, terlepas dari
asal usul dasarnya yang masuk akal, adalah bahwa mereka telah menghasilkan hasil,
yang sangat sulit untuk direkonsiliasi dengan harapan penilaian yang masuk akal
tentang iklan dan kampanye tertentu. Mereka tidak memberikan jawaban yang masuk
akal.

Pollit, 2000a, hal. 30

Tentu saja, pernyataan Pollit berkaitan dengan awal 1960-an ketika divisi riset pasar
masih merupakan bagian integral dari biro iklan. Namun, outsourcing divisi riset pasar
dalam proses profesionalisasi riset pasar tidak menghilangkan hambatan untuk memahami
data penelitian dan alur kerja kreatif; tidak juga industri periklanan berupaya untuk
membangun budaya penelitian internal sendiri, yang secara jelas dilabeli sebagai
perencanaan strategis atau akun di agen periklanan, mengarah pada independensi dari
langkah-langkah penelitian pasar. Profesionalisasi penelitian pasar dan pembentukan
budaya penelitian internal, bagaimanapun, memang memelihara perbedaan antara milieus
intelektual yang berbeda, dan tetap fungsional sehubungan dengan rasionalitas yang sama.
 Namun, perbedaan ini beresiko ketika perencanaan strategis mengikuti tugas pasca-
rasionalisasi, tugas yang jelas bertujuan memenuhi persyaratan akuntabilitas. Untuk
mempertimbangkan pertanyaan apakah budaya penelitian internal memainkan peran
penting dalam hal ini, tampaknya tepat untuk melihat lebih dekat pada salah satu
penghargaan prestisius yang dipimpin efisiensi dalam bisnis periklanan: Effie Awards. Effie
Worldwide melisensikan skema penghargaannya kepada asosiasi nasional. Jika
implementasi penelitian merupakan faktor kunci bagi keberhasilan lembaga sehubungan
dengan menerima penghargaan, studi kasus dari lembaga terpilih memberikan informasi
yang mengungkapkan. Berdasarkan studi kasus untuk German Effie Awards pada periode
1995-2011 (N = 666), pencapaian penelitian terpisah dari departemen perencanaan
strategis dalam agen periklanan hampir tidak signifikan. Mengenai kontribusi perencanaan
strategis sendiri, pasca-rasionalisasi bergantung — setidaknya ketika diedit dan ditampilkan
secara grafis untuk studi kasus ini — pada 'tersangka biasa,' yaitu pemain utama dalam riset
pasar (Tabel 24.1).

TABELL GABISA DI TRANSLATE DAN DI COPAS MAMPUSSS!!!!!

Hasil tersebut menunjukkan bahwa keberhasilan upaya lembaga untuk membangun

perencanaan strategis berbasis penelitian agak diragukan, apalagi komisaris dari set data
penelitian ini dalam banyak kasus dapat diidentifikasi sebagai klien lembaga. Pada catatan
ini, agensi hanya menyelaraskan tolok ukur keberhasilan klien mereka dengan standar yang
disyaratkan, meskipun langkah-langkah seperti pendapatan, omset, atau bahkan
kemampuan disukai merek adalah penanda yang sangat jarang digunakan untuk
memverifikasi pencapaian perencanaan strategis.

Sebagai poin terakhir, pengenalan ulang dan pelembagaan riset pasar menampilkan
kesamaan dengan sejarah perkembangan riset opini publik. Seperti yang diungkapkan oleh
Raupp (2007), sejarah pasar riset opini publik yang lebih baru telah menunjukkan indikasi
nyata akan meningkatnya internasionalisasi dan konsentrasi pasar. Raupp menelusuri
sejarah baru-baru ini dari Emnid, sebuah perusahaan Jerman yang didirikan yang
memberikan penelitian opini publik untuk media massa Jerman. “Dari 1990-1997 Emnid
sebagian besar milik Grup Sofres Prancis. Sejak penggabungan Grup Sofres Prancis dengan
perusahaan riset pasar Inggris Taylor Nelson AGB, London, Emnid menjadi milik TNS-Group
”(hlm. 132 terjemahan kami).

Kesamaan historis antara riset opini publik dan riset pasar terkait periklanan hampir
tidak mengejutkan dan terbukti jika kita mengejar lini penelitian Raupp: Pada 2008 TNS-
Group diakuisisi oleh Kantar, pemilik Nilai Tambah (terdiri dari Nilai Tambah, Ikon Navigasi
Merek) dan Penelitian Diagnostik), dan berganti nama menjadi TNS Global Research. Kantar
pada gilirannya adalah divisi konsulensi dari WPP, sebuah perusahaan-jaringan yang
menampilkan dirinya sebagai "kelompok layanan komunikasi terbesar di dunia" (WPP,
2011), mengumpulkan nama-nama agensi periklanan terkenal seperti Bates, Gray, J. Walter
Thompson ( JWT), Ogilvy & Mather, Scholz & Friends, Young & Rubicam, dan sebagainya.
Berdasarkan keseimbangan kekuatan dalam riset pasar dan periklanan, konsentrasi
progresif di sektor bisnis layak disebutkan, tidak terkecuali ketika menanyakan siapa yang
mengawasi pengawas dalam proses evaluasi efisiensi periklanan menjadi masalah
kehalusan.

Apa yang akhirnya kita hadapi oleh proses-proses internasionalisasi dan konsolidasi
pasar ini tampak sebagai konvergensi budaya penelitian. Kami tidak bersikeras mengatakan
bahwa metode tertentu dalam riset pasar dan riset perilaku konsumen menghilang, tetapi
bahwa persepsi spesifik terkait penelitian dan relevansinya secara umum dibentuk oleh
pengalaman harian agen periklanan ketika riset pasar data dikirimkan atas nama klien.
Persepsi khusus ini terutama didorong oleh ekspektasi dan antisipasi agen terhadap ide
efisiensi periklanan klien. Kecuali untuk keberatan Pollit sehubungan dengan “numeracy”
set data ini (2000a, hlm. 31), konvergensi budaya penelitian mempengaruhi agen periklanan
jika pengaruh komunikasi periklanan dipertimbangkan. Sekali lagi, melakukan strategi dalam
periklanan muncul sebagai proses yang menjaga kesenjangan antara kreativitas dan efisiensi
— bukti konsep, verifikasi efek produksi kreatif biasanya dicapai oleh pasca-rasionalisasi.