Analisis Faktor Lingkungan Eksternal SDM
Analisis Faktor Lingkungan Eksternal SDM
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Terdapat sejumlah faktor eksternal yang mempengaruhi pilihan
perusahaan mengenai arah dan tindakan, yang pada akhirnya juga memengaruhi
struktur organisasi dan proses internalnya. Faktor-faktor ini, yang membentuk
lingkungan eksternal, dapat dibagi menjadi tiga subkategori yang saling terkait :
faktor-faktor dalam lingkungan jauh, faktor-faktor dalam limgkungan industri,
dan faktor-faktor dalam lingkungan operasi.
1.3 Tujuan
Adapun tujuan dari makalah ini adalah sebagai berikut :
1. Menjelaskan tiga faktor lingkungan eksternal yang memengaruhi kinerja
suatu perusahaan
2. Menyebutkan dan menjelaskan faktor-faktor yang termasuk dalam
lingkungan yang jauh.
3. Menyebutkan dan menjelaskan faktor-faktor yang termasuk dalam
lingkungan yang industri
4. Menyebutkan dan menjelaskan faktor-faktor yang termasuk dalam
lingkungan operasi.
BAB II
PEMBAHASAN
R e m o t e E n v i ro n m e n t
1 . Ec o n o m ic
2 . So c ia l
3 . Po lit ic a l
4 . Te c h n o l o g ic a l
5 . Ec o lo g ic a l
In d u s t r y E n v i ro n m e n t
1 . E n t r y b a rrie rs
2 . S u p p lie r p o w e r
3 . Bu y e r p o w e r
4 . S u b s t it u t e a v a ila b ilit y
5 . C o m p e t it iv e riv a lr y
O p e ra t in g E n v iro n m e n t
1 . C o m p e t it o rs
2 . C re d i t o rs
3 . C u s to m e rs
4 . La b o r
5 . S u p p lie rs
TH E F IR M
3) Persyaratan Modal
Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan
yang besar dalam bersaing menciptakan hambatan bagi masuknya
pendatang baru, terutama jika modal tersebut dibutuhkan untuk
pengeluaran yang tidak bisa diperoleh kembali, seperti memasan
iklan di awal usaha atau melakukan penelitian dan pengembangan
awal. Modal diperlukan bukan hanya untuk fasilitas tetap melainkan
juga untuk memberikan kredit kepada pelanggan, memberli
persediaan, dan menyerap kerugian selama tahun-tahun pertama.
Meskipun perusahaan besar memiliki sumber daya keuangan untuk
dapat menginvasi hampir semua industri, persyaratan modal yang
sangat besar pada bidang-bidang tertentu, seperti manufaktur
komputer dan ekstraksi mineral, membatasi pendatang baru yang
mungkin masuk.
4) Kerugian Biaya yang Tidak Dipengaruhi oleh Ukuran Perusahaan
Perusahaan yang sudah masuk mungkin memiliki keunggulan
biaya yang tidak dimiliki oleh calon pesaingnya, tanpa melihat
ukuran dan skala ekonominya. Keunggulan ini dapat berasal dari
dampak kurva pembelajaran (dan dari kurva pengalaman), teknologi
yang dimiliki, akses terhadap sumber bahan baku terbaik, aset yang
dibeli dengan harga sebelum inflasi, subsidi pemerintah, atau lokasi
yang menguntungkan. Kadang kala keunggulan biaya ini ditegakkan
secara hukum, seperti melalui paten.
5) Akses terhadap Saluran Distribusi
Pendatang baru harus memastikan distribusi dari produk atau
jasa yang ditawarkannya. Semakin terbatasnya saluran distribusi
grosir atau ritel dan semakin terikatnya saluran-saluran ini dengan
pesaing yang ada, tentu akan semakin sulit untuk masuk ke isndustri
ini. Untuk mengatasinya pendatang baru harus menciptakan saluran
distribusinya sendiri, sebagaimana yang dilakukan Times di industri
jam tangan.
6) Kebijakan Pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya
pendatang baru ke industri, dengan pengendalian-pengendalian
seperti persyaratan lisensi, pembatasan akses ke bahan baku, dan
insentif pajak.
Ekspektasi calon pesaing mengenai reaksi para pesaing yang
sudah ada juga dapat memengaruhi keputusannta untuk memasuki
suatu industri. Perusahaan tersebut mungkin akan berfikir dua kali
jika perusahaan yang ada pernah berhasil mengusir pendatang baru,
atau jika perusahaan yang sudah ada memiliki sumber daya yang
cukup besar untuk melawan.
Perusahaan yang sudah ada kemungkinan besar akan
menurunkan harga karena ingin mempertahankan pangsa pasarnya
atau karena adanya kelebihan kapasitas di tingkat industri tersebut.
b) Supplier Power (Kekuatan Pemasok).
Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap
partisipan dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi
kualitas barang atau jasa yang dibeli. Kekuatan dari setiap kelompok
pemasok (atau pembeli) penting bergantung pada sejumlah karakteristik
situasi pasar dan seberapa pentingnya penjualan atau pembeliannya bagi
industri tersebut relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan.
Kelompok pemasok mempunyai kekuatan jika:
1. Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan dan lebih terkonsentrasi
dibandingkan industri kepada mereka menjual.
2. Produknya unik atau paling tidak terdiferensiasi, atau jika kelompok
tersebut memiliki biaya tukar yang besar.
3. Pemasok tidak perlu bersaing dengan produk lain untuk menjual ke
industri tersebut. Misalnya persaingan antara perusahaan baja dan
perusahaan aluminium untuk menjual ke industri kaleng mengurangi
kekuatan setiap pemasok.
4. Pemasok merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi
ke hilir sampai bisnis industri tersebut. Hal ini membatasi
kemampuan industri untuk meperbaiki syarat-syarat dalam
perjanjian pembeliannya.
5. Industri itu bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok
pemasok tersebut. Jika industri tersebut merupakan pelanggan
penting, keuntungan pemasok akan berkaitan erat dengan industri
itu, serta kelompok pemasok tersebut akan melindungi industri itu
melalui pemberian harga yang wajar serta bantuan dalam aktivitas-
aktivitas seperti penelitian dan pengembangan serta negosiasi.
c) Buyer Power (Kekuatan Pembeli).
Pembeli juga dapat memaksa harga turun, menuntut kualitas yang
lebih tinggi atau pelayanan lebih, dan mengadu pemasok yang saling
bersaing.
Kelompok pembeli akan berkuasa jika:
1) Kelompok ini terkonsentrasi atau membeli dalam volume besar.
2) Produk yang dibeli oleh kelompok ini dari industri tersebut adalah
produk standar atau produk yang tidak terdiferensiasi.
3) Produk yang dibeli oleh kelompok ini dari industri tersebut
merupakan salah satu komponen dari produk yang dihasilkannya dan
biaya komponen itu merupakan bagian yang dignifikan dari total
biaya produk tersebut.
4) Pembeli hanya memperoleh laba yang kecil, sehingga memiliki
insentif yang tinggi untuk menurunkan biaya pembeliannya. Tetapi,
pembeli dengan laba yang besar pada umumnya kurang sensitif
terhadap harga (yaitu jiak barang yang dibeli bukan merupakan
bagian yang signifikan dari total biaya mereka).
5) Produk industri tersebut tidak terlalu penting bagi kualitas dari
produk atau jasa si pembeli.
6) Produk industri tersebut tidak dapat menghemat biaya pembeli. Jika
produk atau jasa industri dapat menghasilkan uang berlipat ganda
sehingga dapat menutup sendiri biaya perolehannya, maka pembeli
jarang sekali sensitif terhadap harga dan lebih tertarik pada kualitas.
7) Pembeli merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi
ke hulu untuk membuat produk industri tersebut.
Sebagian besar sumber kekuatan pembeli berasal dari konsumen
sebagai satu kelompok maupun dari para pembeli industri dan komersial,
hanya dibutuhkan modifikasi terhadap kerangka referensi. Konsumen lebih
sensitif terhadap harga jika mereka membeli produk yang tidak
terdiferensiasi, yang harganya relatif lebih mahal dibandingkan
penghasilannya, dan yang berasal dari jenis dimana kualitas tidak terlalu
penting.
Kekuatan pembeli ritel ditentukan oleh aturan yang sama, dengan
satu tambahan penting. Para peritel dapat memiliki kekuatan tawar-menawar
yang signifikan terhadap produsen jika mereka dapat memengaruhi
keputusan pembelian konsumen, sebagaimana yang terjadi di komponen
audio, perhiasan, alat rumah tangga, olah raga, dan produk-produk lainnya.
d) Substitute Availability (Ketersediaan Produk Substitusi).
Masalah yang dapat timbul pada produk substitusi misalnya jika
industri tersebut tidak dapat meningkatkan kualitas produk atau melakukan
diferensiasi (misalnya melalui pemasaran), maka industri itu akan
mengalami kemunduran dalam laba dan mungkin juga dalam
pertumbuhannya.
Selain itu semakin menarik harga yang ditawarkan oleh produk
substitusi, semakin kuat batasan terhadap potensi laba industri tersebut.
Substitusi tidak hanya membatasi laba pada saat normal, tetapi juga
mengurangi keuntungan besar yang diperoleh ketika pasar “meledak”.
Oleh karena itu ada hal-hal yang perlu diperhatikan secara strategis
dalam produk substitusi yaitu: produk subtitusi yang memiliki tren
membaiknya kinerja harga dibandingkan dengan produk industri tersebut
atau diproduksi oleh industri yang memperoleh laba yang tinggi.
e) Competitive Rivalry (Kompetisi Antarpesaing).
Kompetisi antarpesaing merupakan hal yang biasa terjadi di dalam
perebutan posisi. Bentuk persaingan biasanya berkaitan dengan sejumlah
faktor:
1. Banyak pesaing atau pesaing yang ada memiliki ukuran dan
kekuatan yang hampir sama.
2. Pertumbuhan industri yang lambat.
3. Produk atau jasa yang ditawarkan kurang memiliki diferensiasi
(perbedaan).
4. Biaya tetap tinggi atau produknya tidak tahan lama.
5. Kapasitas biasanya ditambah dalam jumlah besar, hal ini biasanya
dapat menggangu keseimbangan permintaan-penawaran industri.
6. Hambatan untuk keluar sangat tinggi.
7. Para pesaing memiliki strategi, asal, dan “kepribadian” yang
beragam.
b) Creditors (Kreditor).
Karena kuantitas, kualitas, harga, dan aksesibilitas sumber daya
keuangan, manusia, dan bahan baku jauh dari kondisi ideal, penilaian
atas pemasok dan kreditor adalah sangat penting bagi evaluasi yang
akurat atas lingkungan operasi perusahaan. Dengan memperhatikan
posisi kompetitif perusahaan dengan para kreditornya, pertanyaan-
pertanyaan terpenting yang harus diperhatikan oleh perusahaan
diantaranya adalah :
1) Apakah kreditor menilai wajar dan bersedia menerima saham
perusahaan sebagai agunan ?
2) Apakah kreditor menganggap perusahaan memiliki catatan
pembayaran masa lalu yang memuaskan?
3) Apakah posisi modal kerja kuat? Jumlah pinjaman sedikit atau
banyak ?
4) Apakah persyaratan pinjaman kreditor sesuai dengan tujuan
profitabilitas perusahaan ?
5) Apakah kreditor dapat memperpanjang lini kredit yang
diperlukan ?
Jawaban atas petanyaan-pertanyaan ini dan pertanyaan lain yang
terkait membantu suatu perusahaan untuk memprediksikan ketersediaan
sumber daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan dan
mempertahankan strategi kompetitifnya.
c) Customers (Pelanggan).
Mungkin, hasil yang paling rentan dari menganalisis lingkungan
operasi adalah pemahaman mengenai pelanggan perusahaan yang
dihasiklan oleh analisis ini. Mengembangkan profil pelanggan dan calon
pelanggan perusahaan memperbaiki kemampuan manajer perusahaan
untuk merencanakan operasi strategis, mengantisipasi perubahan dalam
ukuran pasar, dan mengalokasikan kembali sumber daya sedemikian
rupa sehingga dapat mendukung pergeseran prediksi dalam pola
permintan. Pendekatan tradisional untuk mensegmentasikan pelanggan
didasarkan pada profil pelanggan yang disusun dari informasi geografis,
demografis, psikografis, dan perilaku pembeli.
Perusahaan-perusahaan swasta telah mempelajari dengan cepat
pentingnya mengidentifikasi segmen target. Menilai perilaku konsumen
merupakan elemen inti dalam proses memenuhi kebutuhan target
perushaan. Banyak perusahaan kehilangan pangsa pasar sebagai akbat
dari asumsi yang dibuat mengenai segmen target. Riset pasar dan survey
dapat membantu mengurangi kemungkinan perusahaan mengandalkan
asumsi yang salah. Perusahaan yang paling rentan adalah perusahaan
yang berhasil dengan satu atau lebih produk di pasar dan sebagai
akibtanya mencoba mendasarkan perilaku pelanggan pada data dan tren
masa lalu.
1) Geografis
Penting untuk mengidentifikasi area geografis dari mana
pelanggan atau calon pelanggan berasal. Hampir semua produk
atau jasa memiliki kualitas tertentu untuk membuatnya menarik
bagi pembeli yang berasal dari lokasi yang berbeda.
2) Demografis
Variabel demografis biasanya digunakan untuk
membedakan kelompok dari calon konsumen atau konsumen saat
ini . informasi demografis (seperti informasi mengenai jenis
kelamin,usia,status perkawinan,pendapatan,dan pekerjaan) relatif
lebih mudah untuk diperoleh, dikuantifikasi, dan digunakaan
dalam peramalan strategis, dan informasi semacam itu
merupakan dasar minimal untuk profil pelanggan.
3) Psikografis
Variabel kepribadian dan gaya hidup sering kali
merupakan alat yang lebih baik untuk memprediksikan perilaku
pembelian pelanggan dibandingkan variabel geografis maupun
demografis. Dalam situasi semacam itu,penelitian psikografis
merupakan komponen penting dari profil pelanggan.
4) Perilaku Pembeli
Data perilaku pembeli juga dapat menjadi salah satu
komponen profil pelanggan. Data semacam itu digunakan untuk
menjelaskan atau memprediksikan beberapa aspek perilaku
pelanggan dalam kaitannya dengan suatu produk atau jasa.
Informasi mengenai perilaku embeli (misalnya tingkat
penggunaan,manfaat yang diinginkan,dan loyalitas merek) dapat
memberikan bantuan yang signifikan dalam mendesain strategi
yang lebih akurat dan menguntungkan.
e) Suppliers (Pemasok).
Hubungan yang baik antara suatu perusahaan dengan para
pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan usaha dan pertumbuhan
jangka panjang perusahaan tersebut. Selain kekuatan dari hubungan
tersebut, beberapa faktor juga perlu dipertimbangkan.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Lingkungan eksternal suatu perusahaan terdiri atas tiga kelompok faktor
yang saling berkaitan dan memainkan peranan penting dalam menentukan
peluang, ancaman, dan batasan yang dihadapi oleh perusahaan. Lingkungan
yang jauh mencakup faktor-faktor yang berasal dari luar jangkauan perusahaan
dan biasanya tidak terkait dengan situasi operasi suatu perusahaan-faktor
ekonomi, social, politik, teknologi, dan ekologi. Faktor-faktor yang lebih
langsung memengaruhi prospek perusahaan berasal dari lingkungan industrinya,
termasuk hambatan bagi masuknya pendatang baru, kompetisi dengan pesaing,
ketersediaan barang substitusi dan kekuatan.