“PT. ASTRA INTERNATIONAL Tbk.

MATA KULIAH:

AKUNTANSI MANAJERIAL 2

DISUSUN OLEH:

Kelompok 7

AKT 42

1. Alya Mawriza Siregar (1181002025)

2. Cantikka Nurhasanah Fortuna (1181002077)
3. Indah Sari Ramadhani (1181002028)
4. Tri Sasmita (1181002091)
5. Wisnu Aldi Wibowo (1181002034)

FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

UNIVERSITAS BAKRIE

2020/2021
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Grup Astra merupakan kelompok bisnis nasional yang memiliki sistem manajemen termaju di
Indonesia. Astra menyebut sistem manajemennya dengan nama Astra Management System
(AMS). Sistem manajemen ini menjadi roda penggerak organisasi Astra untuk mewujudkan visi,
misi, tujuan, moto, dan filosofi korporat Astra. Kehadiran AMS menjadi cermin PT. Astra
Internasional Tbk sebagai organisasi yang tanggap terhadap perubahan dan seringkali menjadi
motor perubahan dalam konteks bisnis nasional.

Menurut Dean Anderson dkk (2001)cit Rochyadi (2008), faktor yang dapat mendorong
terjadinya perubahan adalah Lingkungan (environment), sukses menembus pasar (market place
requirements for success), kepentingan usaha (business imperative), kepentingan organisasi
(organizational imperatives), kepentingan budaya (cultural imperatives), perilaku pemimpin dan
karyawan (learder and employe behavior) dan kerangka pikir pemimpin dan personal atau
karyawan (leader and employee mindset).

Manajemen perubahan atau change management merupakan pendekatan terstruktur dalam

rangka membawa PT Astra International Tbk dari kondisi saat ini (current state) ke masa depan
yang diinginkan (desired future state) untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Dalam
lingkungan PT Astra International Tbk, perubahan tersebut meliputi perubahan didalam struktur
organisasi, proses, tata laksana, sumber daya manusia, pola pikir dan budaya kerja. Fokus utama
dari dari manajemen perubahan adalah sumber daya manusia yang pada akhirnya akan mengarah
kepada pembelajaran organisasi (Building Learning Organization).

1
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan PT Astra Internatonal Tbk

Perusahaan ini pertama kali didirikan pada tanggal 20 Februari 1957 dengan nama PT Astra
International Incorporation (AII) oleh Bapak Drs. Tjia Kian Tie, Bapak William Soerdjaya (Tjia
Kian Liong), dan Bapak E. Harman (Liem Peng Hong). Pada mulanya perusahaan ini bergerak di
bidang perdagangan umum, mulai dari menjual soft drink, merek Prem Club dan juga ekspor-
impor hasil bumi. Perusahaan ini pada awalnya menempati sebuah toko di Jalan Sabang no. 36A,
Jakarta. Nama Astra sendiri diusulkan oleh Kian Tie, adik Kian Liong, yang berarti terbang ke
langit dan menjadi bintang terang. Ketiga pendirinya kemudian mendaftarkan nama Astra
International Inc. ke notaris Sie Khwan Djioe pada tanggal 20 Februari 1957 dengan modal
sejumlah 2,5 juta rupiah.

Pada awal berdirinya, perusahaan ini menjadi distributor dan importir limun merek Prim
Club Kornet CIP. Selain produk impor, ada juga produk lokal dari Bandung seperti pasta gigi
Fresh O Dent dan pasta gigi Odol Dent. Bisnis usahanya yang lain meliputi pengiriman fosfat
alumunium, bohlam lampu, dan mengekspor kopra serta minyak goreng. Namun belakangan,
hanya Kian Liong yang mengelola Astra, karena Kian Tie bekerja di Palembang sementara Pang
Hong dengan bisnisnya yang lain. Saham-saham perusahaan pun seluruhnya beralih ke tangan
Kian Liong pada 1961. Setelah itu, Astra memasuki babak baru. Pada masa-masa sulit
Demokrasi Terpimpin orde lama Presiden Soekarno, antara 1962 hingga 1964, Astra sempat
menjadi pemasok lokal proyek pembangunan Waduk Jatiluhur.

Memasuki tahun 1965, di tengah situasi ekonomi yang buruk, Kian Liong mencoba
mempertahankan perusahaannya agar bisa tetap hidup. Ia kemudian memindahkan kantornya
dari Jalan Sabang ke Jalan Juanda III no 8. Pada tahun 1966, Astra menjadi importir 80 ribu ton
aspal dari Marubeni, Jepang untuk membangun jalan. Perusahaan ini juga mendapat pinjaman
dana dari USAID sebesar $2,9 juta untuk mengimpor apapun, termasuk truk-truk dari Amerika
Serikat. Ia mengimpor 800 unit truk merek Chevrolet buatan General Motors Co. dan
menjualnya kepada Pemerintah. Sayangnya, Astra tak bisa mengimpor lebih banyak lagi truk-

2
truk dari General Motors karena ia dianggap melanggar dan tidak memahami ketentuan USAID
yang melarang perusahaan untuk memasok ke pemerintahan.

Pada tanggal 1 Juli 1969 PT Astra International Incorporation mendapat pengakuan resmi
dari pemerintah sebagai agen tunggal mobil merek Toyota untuk seluruh wilayah Indonesia.
Sebagai kelanjutannya PT Astra International Incorporation membentuk “Toyota Division” yang
menangani distributor dan pemasaran kendaraan merek Toyota.
Pada tahun 1971 didirikan perusahaan baru dengan nama PT Toyota Astra Motor (TAM)
yang merupakan patungan antara PT Astra International Incorporation dengan Toyota Motor
Company (TMC). PT Toyota Astra Motor ini kegiatannya yaitu mengimpor mobil-mobil merek
Toyota dalam keadaan Completely Knock Down (CKD) dari Jepang, kemudian dirakit di PT
Multi Astra serta menyalurkan pada dealer-dealer utama di Indonesia. Sehingga status agen
tunggal Toyota untuk seluruh Indonesia dialihkan kepada PT Toyota Astra International
Incorporation sejak itu berubah menjadi penyaluran utama.
Tahun 1973, PT Astra International Incorporation ditunjuk sebagai agen tunggal untuk
produk-produk Daihatsu, dengan demikian Toyota Astra Motor tidak hanya memasarkan
kendaraan merek Toyota saja tetapi juga kendaraan merek Daihatsu.
Karena perkembangan yang semakin pesat, maka pada tanggal 1 Januari 1976 didirikan PT
Astra Motor Sales (AMS) berdasarkan Akta Notaris Kartini Mulyadi, S.H. No.195 tanggal 30
Juli 1975 dan No.52 tanggal 10 Oktober 1975. Sejak saat itu PT Astra Motor Sales menjadi
penyalur utama mobil merek Toyota dan memiliki puluhan kantor cabang.
Selanjutnya pada bulan Maret 1990, PT Astra Motor Sales telah menjual sahamnya (go
public) terhadap masyarakat, dan pada saat bersamaan PT Astra Motor Sales yang berada di Jl.
Asia Afrika No.125 Bandung diubah menjadi PT All Toyota Divisions.
Dan pada tanggal 19 Februari 1991, berdasarkan Akta Notaris No.43 yang dibuat oleh Ny.
Indirani Soepojo, S.H. PT All Toyota Division berubah menjadi PT Astra International Tbk.
Toyota Sales Operation Cabang Bandung atau yang lebih dikenal dengan nama AUTO 2000.
AUTO 2000 ini merupakan tempat penjualan resmi Authorized Main Dealerbagi kendaraan
merek Toyota yang berkantor pusat di Jl. Gaya Motor III No.3 Jakarta 14330.

Pada tahun 2004, Astra bekerja sama dengan Standard Chartered Bank melakukan
pengambilalihan atas Bank Permata, sebuah bank hasil merger dari lima bank yang berada di
bawah pengawasan Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN), yaitu PT Bank Bali Tbk, PT

3
Bank Universal Tbk, PT Bank Prima Express, PT Bank Artamedia, dan PT Bank Patriot.
Kepemilikan gabungan Astra bersama dengan Standard Chartered Bank mencapai 89,12% sejak
2006 hingga kini. Saat ini, sebanyak 50,11 persen saham Astra International dikuasai oleh
Jardine Cycle & Carriage Limited, sebuah perusahaan yang berbasis di Singapura. Pada tahun
2016, Astra meluncurkan lini bisnisnya yang ketujuh, yaitu lini bisnis properti.

1957-1969

 Astra memulai usaha sebagai perusahaan dagang

 Astra menjadi distributor kendaraan Toyota di Indonesia

1970-1978

 Astra ditunjuk sebagai distributor tunggal sepeda motor Honda di Indonesia

 Astra ditunjuk sebagai distributor tunggal mesin perkantoran Xerox di Indonesia
 Mendirikan PT Federal Motor, agen tunggal sepeda motor Honda
 Mendirikan PT Toyota Astra Motor (TAM), agen tunggal Toyota
 Peluncuran produk sepeda motor Honda 90 Z (90cc)
 Mendirikan PT United Tractors (UT) yang mengelola bidang usaha alat bera
 Ditunjuk sebagai distributor tunggal untuk Daihatsu
 Mengatur PT Multi Agro Corporation untuk mengambil alih divisi agribisnis Astra
 Mendirikan PT Daihatsu Indonesia

1980-1989

 Astra mendirikan Yayasan Dharma Bhakti Astra (YDBA) untuk membantu perusahaan
kecil dan menengah
 TAM meluncurkan mobil Kijang sebagai mobil keluarga
 Astra mendirikan PT Raharja Sedaya, sebuah perusahaan kredit konsumen
 Mendirikan PT Astra Agro Niaga, cikal bakal PT Astra Agro Lestari
 Menerbitkan obligasi berjangka waktu 5 tahun senilai Rp 60 miliar dan tercatat di Bursa
Efek Surabaya
 Mendirikan Astra Executive Training Centre (AETC) yang kemudian menjadi Astra
Management Development Institute (AMDI) di tahun 199

4
1990-1999

 Menerbitkan 30 juta lembar saham dan tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya
 Mendirikan Koperasi Astra International untuk menyediakan fasilitas simpan pinjam bagi
karyawan
 Mendirikan PT Astra Dian Lestari yang mengelola bidang usaha komponen
 PT Pantja Motor meluncurkan Isuzu Panther
 Mendirikan Astra Mitra Ventura yang menyediakan fasilitas pinjaman modal bagi UKM
 Mendirikan Politeknik Manufaktur Astra yang menyediakan pendidikan formal tingkat
diploma di bidang manufaktur
 Astra menandatangani kesepakatan restrukturisasi hutang tahap pertama
 Astra Daihatsu Motor meluncurkan Daihatsu Taruna

2000-2009

 Merestrukturisasi bisnis sepeda motor

 Merestrukturisasi bisnis BMW
 Menerbitkan Panduan dalam Etika Bisnis dan Etika Kerja
 Astra menandatangani kesepakatan restrukturisasi hutang tahap kedua
 Merestrukturisasi bisnis Daihatsu
 Menyelenggarakan Penawaran Saham Terbatas sebanyak 1,4 miliar lembar saham
 Mendivestasi perusahaan infrastruktur telekomunikasi Astra, PT Pramindo Ikat
Nusantara
 Mendivestasi bisnis perkayuan Astra yang dikelola oleh PT Sumalindo Lestari Jaya
 Menyelenggarakan Penawaran Saham Terbatas II
 Merestrukturisasi bisnis Toyota
 Toyota dan Daihatsu meluncurkan Toyota Avanza dan Daihatsu Xenia yang merupakan
produk Bersama
 Melakukan percepatan pembayaran restrukturisasi hutang Astra
 Mengambilalih 31,5% kepemilikan di PT Bank Permata Tbk
 Memasuki bisnis jalan tol dengan mengakuisisi 34 % saham PT Marga Mandala Sakti

5
  Mendirikan Toyota Astra Financial Services yang menawarkan fasilitas pembiayaan
mobil Toyota
 Astra Honda Motor meluncurkan Vario, produk skuter otomatis
 Toyota dan Daihatsu meluncurkan Toyota Rush dan Daihatsu Terios
 PT Astra Daihatsu Motor (ADM) memulai ekspor kendaraan komersil jenis Gran Max ke
Jepang dalam bentuk CBU
 PT Astra International Tbk, PT Perusahaan Perdagangan Indonesia dan Isuzu Motors
Limited melakukan reorganisasi atas PT Pantja Motor menjadi PT Isuzu Astra Motor
Indonesia
 Astra canangkan program ’Go Green With Astra: Satu Karyawan Satu Pohon’ untuk
menanam 116.867 pohon sepanjang tahun
 Museum dan Perpustakaan Astra dibuka secara resmi
 Astra Group luncurkan SATU (Semangat Astra Terpadu Untuk) Indonesia yang menjadi
payung program seluruh kegiatan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) yang
berkelanjutan. Tujuannya adalah untuk membangun semangat kebangsaan dan persatuan
demi pembangunan bangsa.
 PT Astra Honda Motor memproduksi sepeda motor yang ke-25 juta.
 PT Toyofuji Serasi Indonesia — anak perusahaan PT Serasi Autoraya — luncurkan kapal
yang ketiga, MV SERASI III.
 PT United Tractors Pandu Engineering, anak usaha PT United Tractors Tbk, operasikan
PT Patria Maritime Lines.

2010-2018

 Penerbitan obligasi PT Astra Sedaya Finance XI

 Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) PT Astra International Tbk
 PT United Tractors Tbk luncurkan ekskavator dengan teknologi KOMTRAX
 PT Astra Agro Lestari Tbk bangun pabrik baru di Kalimantan Timur
 PT Isuzu Astra Motor Indonesia luncurkan Isuzu Bison
 Yayasan Astra Bina Pendidikan (YABP) secara resmi merubah namanya menjadi
Yayasan Pendidikan Astra - Michael D.Ruslim
 PT Astra Honda Motor perkenalkan Skutik Retro Modern Honda Scoopy

6
 PT Astra Graphia Tbk luncurkan mesin cetak multifungsi yang ramah lingkungan Fuji
Xerox Color
 UT selesaikan akuisisi atas PT Agung Bara Prima
 PT Astra Honda Motor (AHM) umumkan `One Heart` sebagai slogan barunya
 Satu Indonesia Jelajahi Dunia Astra pecahkan rekor MURI
 Astra Daihatsu Motor capai produksi dua juta unit mobil
 Kepemilikan Astra di Astra Sedaya Finance (ASF) meningkat menjadi 100%
 Peresmian kapal MV Serasi V milik TFSI
 PermataBank selesaikan akuisisinya yang pertama di Indonesia
 AHM Catat Produksi Motor ke — 30 Juta
 Astra Daihatsu Motor membangun pabrik baru di Kerawang
 PT Pamapersada Nusantara Akuisisi Tambang Asmin Bara
 Astra Otoparts membentuk usaha patungan baru dengan Visteon
 PT United Tractors Tbk menyelesaikan Right Issue IV
 PT United Tractors Tbk melalui anak perusahaannya, PT Tuah Turangga Agung Akuisisi
Tambang Duta Sejahtera
 Peresmian PT Universal Tekno Reksajaya (UTR)
 PT Astra Graphia Tbk mendirikan usaha patungan dengan Monitise Asia Pacific
 PT Astratel Nusantara Akuisisi 95% Saham Perusahaan Jalan Tol Kertosono —
Mojokerto
 Peluncuran Toyota All New Avanza dan Daihatsu All New Xenia
 Program Astra Tanam 550.000 Pohon di Bogor Eco Edu Forest
 Winteq Ekspor Perdana Mesin ke Thailand
 PT United Tractors Tbk melalui anak perusahaannya PT TuahTurangga Agung (TTA)
Akuisisi Tambang Piranti Jaya Utama
 Astra Toyota AGYA & Astra Daihatsu AYLA, Kebanggaan untuk Indonesia, Kolaborasi
Astra International — Toyota — Daihatsu
 Peluncuran Buku Inspirasi Astra Untuk Bangsa
 Astra Serahkan SDN Percontohan Meulaboh
 Permatabank menyelesaikan proses Rights Issue V

7
 Astra, melalui Astratel, mengakuisisi PT Pelabuhan Penajam Banua Taka, perusahaan
yang mengelola Pelabuhan Eastkal di Penajam, Kalimantan Timur.
 AOP akuisisi 51% saham PT Pakoakuina, produsen wheel rim (velg) untuk kendaraan
roda dua dan empat.
 AHM memulai pembangunan pabrik keempat di Karawang, Jawa Barat, berkapasitas 1,1
juta unit per tahun
 AAL, anak perusahaan Astra, mendirikan usaha patungan Astra-KLK Pte Ltd, bekerja
sama dengan KL-Kepong Plantation Holdings Sdn, Bhd untuk memasarkan produk
olahan minyak kelapa sawit dan menyediakan jasa logistik
 PT Isuzu Astra Motor Indonesia (IAMI) mulai membangun pabrik baru berkapasitas
52.000 kendaraan komersial di Karawang
 Peletakan batu pertama Menara Astra, proyek properti gedung perkantoran di kawasan
pusat bisnis Jakarta dengan grade A dan standar Green Building peringkat platinum
 Permata Bank menyelesaikan proses Right Issue VI dan memperoleh dana sebesar Rp 1,5
triliun
 UT mengakuisisi 50,1% saham PT Acset Indonusa Tbk, perusahaan konstruksi umum
 AAL mengakuisisi 50% saham of PT Kreasijaya Adhikarya, perusahaan operator refinery
di Dumai, Propinsi Riau, dengan
 kapasitas produksi per hari mencapai 2.000 ton CPO, dengan harga pembelian sebesar Rp
75 miliar
 UT melalui Pamapersada Nusantara mengakuisisi 75,5% saham PT Sumbawa Jutaraya,
perusahaan tambang emas, dengan harga pembelian 7,4 juta Dolar AS
 AHM mulai mengekspor produk All New Honda BeAt eSP ke Filipina untuk
memperluas pasar
 Astra Intenational dan Toyota Motor Corporation (TMC) sepakat untuk melaksanakan
sejumlah inisiatif bersama, untuk memperkuat peranan Toyota Astra Motor (TAM).
Inisiatif ini bertujuan untuk membangun jaringan penjualan dan distribusi yang lebih
efisien dan kompetitif, termasuk perluasan peranan distribusi TAM, peningkatan
operasional logistik melalui manajemen yang terpusat, serta manajemen persediaan dan
inventori yang lebih baik

8
 Astratel mengumumkan pengakuisisian 25% saham jalan tol Semarang – Solo sepanjang
73 km
 AOP dan Bridgestone Indonesia menandatangani perjanjian untuk mendirikan ventura
bersama, Bridgestone Astra Indonesia, dengan struktur kepemilikan: Bridgestone 51%
dan AOP 49%
 AHM mengoperasikan pabrik kelimanya di Karawang dengan tambahan kapasitas
produksi sejumlah 500 ribu unit per tahun untuk tipe sport, sehingga meningkatkan
kapasitas produksi tahunan menjadi 5,8 juta unit per tahun
 United Tractors, bersama dengan Sumitomo Corporation dan Kansai Electric Power Co,
Inc, telah menandatangani Perjanjian Pengikatan Jual Beli Listrik (PPA) dengan PLN
untuk pengembangan ekspansi proyek Tanjung Jati B Pembangkit Tenaga Listrik Batu
Bara unit 5 & 6, masing-masing memiliki kapasitas 1.000 MW, yang berlokasi di Jawa
Tengah
 Astratel memiliki 25% saham PT Trans Bumi Serbaraja, BUJT ruas tol Serpong-Balaraja
sepanjang 30km.
 Toyota dan Daihatsu secara resmi meluncurkan mobil murah ramah lingkungan
berkapasitas 7 orang, yaitu Astra Toyota Calya dan Astra Daihatsu Sigra, yang diterima
oleh pasar dengan baik.
 AAL dan anak perusahaannya, PT Eka Dura Perdana, mengakuisisi PT Mitra Barito
Gemilang, perusahaan perkebunan karet, sehingga luas perkebunan AAL menjadi 1.700
hektar
 Astra Tol melaksanakan akuisisi awal 40% saham PT Baskhara Utama Sedaya (BUS),
yang memegang kepemilikan 45% operator jalan tol Cikopo-Palimanan sepanjang
116,8km yang telah beroperasi penuh, serta menyetujui secara bersyarat akuisisi terhadap
sisa 60% saham
 Topping off Menara Astra & Anandamaya Residences, proyek properti perdana milik
Astra
 UT melalui PT Unitra Persada Energia memiliki 25% PT Bhumi Jati Power, yang akan
mengembangkan dan mengoperasikan dua pembangkit listrik tenaga uap sebesar 1.000
MW di Jawa Tengah. Proyek build, operate and transfer ini dijadwalkan untuk mulai

9
 beroperasi secara komersial pada tahun 2021. PT Bhumi Jati Power adalah perusahaan
patungan dengan Sumitomo Power Corporation dan Kansai Electric Power
 UT melalui anak perusahaannya TTA melakukan akuisisi 80,1% saham PT Suprabari
Mapanindo Mineral, perusahaan coking coal di Kalimantan Tengah
 Astra Tol mengakuisisi sisa 60% saham BUS yang memiliki 45% saham jalan tol
Cikopo-Palimanan sepanjang 116,8km yang telah beroperasi penuh. Total biaya akuisisi
kepemilikan Grup Astra atas Baskhara Utama Sedaya sekitar Rp5 triliun
 Anak perusahaan UT, Danusa Tambang Nusantara (DTN), menandatangani Conditional
Share Sale Agreement untuk mengakuisisi 95% saham PT Agincourt Resources,
perusahaan yang mengoperasikan tambang emas di Sumatera Utara.
 Astra (melalui anak usahanya, SMI) dan WeLab, perusahaan teknologi terkemuka di
Tiongkok termasuk Hong Kong yang bergerak pada bidang pembiayaan konsumen,
mengumumkan pembentukan perusahaan pada bidang fintech, PT Astra WeLab Digital
Arta, yang 60% dimiliki oleh SMI yang menawarkan produk pinjaman mobile kepada
konsumen ritel dan menyediakan solusi finansial berbasis teknologi kepada konsumen
korporasi.
 UT, melalui DTN, telah menyelesaikan akuisisi 95% kepemilikan saham PT Agincourt
Resources. Setelah penyelesaian transaksi ini, 95% saham PT Agincourt Resources
dimiliki oleh DTN, dan 5% sisanya dimiliki oleh PT Artha Nugraha Agung, perusahaan
yang dimiliki oleh pemerintah lokal.

B. Nilai Budaya Perusahaan PT Astra International Tbk.

1. Filosofi

Filosofi bisnis Grup Astra terdiri dari empat poin yang dikenal sebagai Catur Dharma. Filosofi
tersebut muncul atas prakarsa Gerry Kasih, seorang bagian Perencanaa Perusahaan Astra.
Dengan keinginan untuk mewariskan nilai-nilai yang dimiliki William Soeryadjaja, Gerry
mengupayakan lahirnya falsafah perusahaan melalui berbagai tahap penulisan. Filosofi yang kini
menjadi Catur Dharma disetujui melalui sebuah surat yang ditandatangani pada 20 Desember
1982 oleh William Soeryadjaja dan keluarganya. Empat poin filosofi tersebut adalah:

10
  Menjadi Milik yang Bermanfaat bagi Bangsa dan Negara
 Memberikan Pelayanan Terbaik kepada Pelanggan
 Menghargai Individu dan Membina Kerja Sama
 Senantiasa Berusaha Mencapai yang Terbaik
2. Visi
 Menjadi salah satu perusahaan dengan pengelolaan tebaik di Asia Pasifik dengan
penekanan pada pertumbuhan yang berkelanjutan dengan pembangunan kompetensi
melalui pengembangan sumber daya manusia, struktur keuangan yang solid, kepuasan
pelanggan dan efesiensi.
 Menjadi perusahaan yang mempunyai tanggung jawab sosial serta ramah lingkungan.
3. Misi

Sejahtera Bersama bangsa dengan memberikan nilai terbaik kepada stakeholder kami.

4. Kerjasama dan kultur yang luar biasa

Sebagai perusahaan yang senantiasa berkembang, Astra percaya bahwa inovasi sangat
diperlukan untuk pertumbuhan berkelanjutan dari perusahaan ditengah arus globalisasi. Di Astra,
Inovasi telah menjadi budaya yang digaungkan sejak tahun 1980. Hal tersebut diwujudkan
dengan konsistensi Astra dan anak-anak perusahaannya untuk terus melakukan improvement dan
inovasi di masing-masing proses bisnisnya.

Sebagai salah satu wadah bagi insan Astra untuk memberikan ide-ide kreatif untuk improvement
dan inovasi, Astra menyelenggarakan Innovastra. Innovastra merupakan forum tahunan
sekaligus penghargaan bagi karyawan yang memberikan ide berupa proyek kerja untuk
menghadirkan operation excellence kepada seluruh stakeholder.

"Penyelenggaraan acara ini membuktikan bahwa InnovAstra merupakan cerminan konsistensi

dan keyakinan Insan Astra untuk terus menerus berusaha melakukan yang terbaik demi
membangun Astra dari waktu ke waktu. Hasilnya dapat kita lihat dan rasakan pada hari ini. Astra
terus berkembang dan menjadi salah satu aset bangsa negeri ini yang pada gilirannya diharapkan
menjadi perusahaan kebanggaan bangsa [Pride of the Nation],"- Presiden Direktur PT Astra
International Tbk, Prijono Sugiarto-

11
Terdapat beberapa kategori kompetisi dalam InnovAstra, antara lain kategori untuk inovasi
individu, inovasi tim dalam satu departemen, inovasi dalam satu divisi, inovasi dalam lingkup
perusahaan, bahkan inovasi yang melibatkan lebih dari satu perusahaan di Grup Astra. Budaya
inovasi dan kerjasama tim sangat diapresiasi dalam InnovAstra karena Astra percaya bahwa tim
yang unggul akan menghasilkan output yang maksimal.

Compassionate Culture

Salah satu butir dari Catur Dharma yang dijiwai oleh insan Astra adalah "Menghargai Individu
dan Membina Kerjasama". Insan Astra selalu mengedepankan kerja sama tim untuk
memaksimalkan efektivitas kerja dan meraih tujuan bersama. Astra percaya bahwa perusahaan
akan berjalan dengan lebih efektif setiap karyawan mengedepankan super-team (tim yang hebat)
dibandingkan super-man (individu yang hebat).

Untuk semakin mempererat kekeluargaan antar seluruh karyawan, Astra menyelenggarakan

berbagai program karyawan yang menarik menjadi salah satu strategi Astra untuk membina
hubungan yang erat dan harmonis dengan insan Astra.

Semangat kebersamaan, kerja sama dan sinergi lintas divisi, bagian, jabatan, serta kesempatan
untuk penyaluran bakat dan minat individu terus dihembuskan dalam berbagai aktivitas yang
diselenggarakan seperti Astra Mencari Bakat, Pekan Olah Raga & Seni (PORSE) Astra,
Partnership Expedition, Culture Day dan acara-acara lain yang melibatkan seluruh karyawan.

C. Bentuk Tanggung Jawab Sosial

Pada prinsipnya, di mana pun instalasi Astra berada harus memberikan manfaat bagi
masyarakat dan lingkungan sekitarnya, sesuai dengan butir pertama filosofi Catur Dharma Astra,
yaitu “Menjadi Milik yang Bermanfaat bagi Bangsa dan Negara”. Cita-cita Astra sejak awal
adalah untuk sejahtera bersama bangsa. Untuk meraih cita-cita ini, Astra terus mendorong
adanya pertumbuhan Indonesia yang berkelanjutan dan berimbang baik dari segi ekonomi, sosial
maupun lingkungan melalui Public Contribution Roadmap.

Public Contribution Roadmap merupakan pilar penyangga keberlanjutan perusahaan dalam

mewujudkan Goal Astra 2020 menjadi kebanggaan bangsa. Pilar ini juga merupakan upaya
pencapaian visi Astra untuk ‘menjadi perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial serta

12
peduli lingkungan’. Dengan panduan Public Contribution Roadmap, Astra melaksanakan
tanggung jawab sosial baik dalam pengelolaan Lingkungan, Keselamatan dan Kesehatan Kerja
(LK3) serta 4 pilar Corporate Social Responsibility (CSR) Astra untuk berkontribusi dalam
menyejahterakan masyarakat Indonesia.

Pelaksanaan program-program tanggung jawab sosial Astra berpedoman pada pengembangan

program 4 pilar CSR Astra yang sejalan dengan hasil pemetaan sosial, dampak proses bisnis, dan
Public Contribution Roadmap 2020 dengan fokus program pada:

 Pilar Pendidikan, pembinaan dan peningkatan kualitas:

- Pendidikan Anak Usia Dini melalui “Senyum SAPA” (sahabat PAUD Astra), pendidikan dasar
dan menengah baik melalui pembinaan sekolah Adiwiyata maupun peningkatan mutu pendidikan
kejuruan.

- Pengembangan program Indonesia Ayo Aman Berlalu Lintas (IAABL) melalui pembentukan
Pelopor IAABL di masing-masing perusahaan baik untuk internal maupun eksternal.

 Pilar Kewirausahaan

pemberdayaan ekonomi masyarakat melalui peningkatan keterampilan wirausaha berbasis

ekonomi kreatif, dukungan pemasaran, penguatan forum “AKU BISA” (Asosiasi Pelaku Usaha
Kecil Binaan Astra) yang berfokus pada masyarakat dan penyandang disabilitas.

 Pilar Lingkungan,

Pengembangan Astra Forest sebagai area konservasi (Ruang Terbuka Hijau) dan perlindungan
keanekaragaman hayati terpadu yang berkelanjutan.

 Pilar Kesehatan,

Implementasi program “Astra KIRANA” (Kesehatan Ibu, Remaja, dan Anak) dengan sasaran
untuk peningkatan status kesehatan ibu, remaja, dan anak melalui kegiatan promosi pola hidup
bersih dan sehat, perbaikan gizi, Keluarga Berencana dengan penguatan Kader Kesehatan Astra.

Keempat pilar tersebut dapat pula diimplementasikan melalui pembentukan Kampung Berseri
(Bersih, Sehat, Cerdas & Produktif) Astra di masing-masing wilayah.

13
 D. Analisis SWOT PT. Astra International Tbk

Menurut Drs. Robert Simbolon, MPA (1999), analisis SWOT merupakan suatu alat yang efektif
untuk membantu menstrukturkan masalah, terutama dengan melakukan analisis lingkungan
internal dan lingkungan eksternal. Dalam lingkungan internal dan eksternal ini pada dasarnya
empat unsur yang dimiliki dan harus dihadapi, yaitu lingkungan secara internal yang berarti
memiliki sejumlah kekuatan (strengths) dan memiliki kelemahan (weakness), dan secara
lingkungan eksternal yang sebagai berbagai peluang (oppotunities) dan sejumlah ancaman yang
harus dihadapi (threats). Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis SWOT ialah
memahami seluruh informasi dalam suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu yang
sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan utuk memecahkan
masalah tersebut (Freddy Rangkuti, 2001:14).

Kami menggunakan analisis SWOT terhadap perusahaan PT Astra International Tbk, hal ini
bertujuan agar pembaca dapat dengan mudah memahami SWOT yang dimiliki dan harus
dihadapi oleh PT Astra International Tbk. Analisis yang kami lakukan bersumber dari data-data
yang telah kami temukan dan telah kami analisis melalui internet, dikarenakan kami tidak dapat
melakukan analisis baik secara langsung maupun kuesioner. Analisis ini juga didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan harus menganalisis
faktor-faktor strategis dalam kondisi saat ini.

Berikut adalah Matrik Analisis SWOT terhadap PT Astra International Tbk:

Eksternal OPPORTUNITY THREATS
Internal
STRENGTH Comparative Advantage Mobilization
WEAKNESS Divestment/ Investment Damage Control

Agar dapat menganalisis situasi saat ini, maka digunakanlah analisis SWOT dengan melakukan
penilaian terhadap faktor internal dan eksternal menggunakan pendekatan kuantitatif. Penilaian
terhadap indikator digunakan nilai berskala empat, yaitu satu = di bawah rata-rata; dua = rata-
rata; tiga = di atas rata-rata; dan empat = sangat baik.
Untuk rating faktor Strength diberi kriteria : Untuk rating faktor Weakness diberi kriteria
• Rating 1 : Sedikit Kuat • Rating 1 : Sedikit Lemah
• Rating 2 : Agak Kuat • Rating 2 : Agak Lemah
• Rating 3 : Kuat • Rating 3 : Lemah
• Rating 4 : Sangat Kuat • Rating 4 : Sangat Lemah

14
Untuk rating faktor Threat diberi kriteria : Untuk rating factor Opportunity diberi
kriteria :
• Rating 1 : Sedikit Mengancam
• Rating 1 : Sedikit Peluang
• Rating 2 : Agak Mengancam
• Rating 2 : Agak Peluang
• Rating 3 : Mengancam
• Rating 3 : Peluang
• Rating 4 : Sangat Mengancam
• Rating 4 : Sangat Peluang
IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary)

STRENGHTS AND WEAKNESSES

MATRIK FAKTOR INTERNAL

PT ASTRA INTERNATIONAL Tbk.
No Faktor-Faktor Strategis Bobot Nilai Skor
STRENGTHS:
1 Efektivitas Saluran Distirbusi 0,10 4 0,40
2 Keberhasilan dari Pengembangan Produk 0,10 4 0,40
3 Penerapan Teknologi 0,09 4 0,36
4 efektivitas kegiatan promosi 0,08 4 0,32
5 Sumber Daya Manusia 0,08 3 0,24
Aset yang dimiliki untuk
6 0,08 3 0,24
membiayai operasi dan investasi
7 Penggunaan Kandungan Lokal sampai
0,08 3 0,24
75%
JUMLAH 0,61 25 2,20
WEAKNESSES:
1 Masa Depan Karyawan 0,06 3 0,18
2 Fasilitas Manufaktur 0,06 3 0,18
3 Posisi Global 0,06 2 0,12
4 Pengembangan merk dalam negeri 0,07 1 0,07
5 Informasi Pasar 0,05 2 0,10
6 Tingkat Kegagalan Produksi 0,05 2 0,10
7 Mesin Import 0,04 2 0,08
JUMLAH 0,39 15 0,83

TOTAL STRENGHTS AND

1,00 10 3,03
WEAKNESSES

Faktor terpenting untuk keberhasilan PT Astra International Tbk ialah keberhasilan atas
pengembangan produknya, sedangkan faktor penting yang harus diperbaiki oleh PT Astra

15
International Tbk ialah fasilitas manufaktur yang kurang memadai, tingginya tingkat kegagalan
produk, dan kegaalan produksi yang sering terjadi.

EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary)

OPPORTUNITY AND THREATS

MATRIK FAKTOR EKSTERNAL

PT ASTRA INTERNATIONAL Tbk.
No Faktor-Faktor Strategis Bobot Nilai Skor
OPPORTUNITIES
1 Terbukanya pasar dalam negeri 0,15 4 0,60
2 Paket Teknologi 0,10 4 0,40
3 Pengaruh Social Responsibilities
0,08 3 0,24
membanu perkembangan perusahaan
4 Terbukanya Pasar Ekspor 0,10 3 0,30
Pengaruh Pernghargaan yang dapat
5 0,07 3 0,21
mengangkat citra perusahaan
6 Pasar Tenaga Kerja 0,05 3 0,15
JUMLAH 0,55 20 1,90
THREATS
1 Pengaruh Kebijakan Pemerintah 0,10 3 0,30
2 Intensitas Persaingan 0,10 2 0,20
Pengaruh Kampanye produk rqmqh
3 0,10 1 0,10
lingkungan
4 Kelesuan Ekonomi dalam Negeri 0,05 1 0,05
Pengaruh melambatnya pertumbuhan
5 0,05 1 0,05
ekonomi global
6 Barang Subtitusi 0,05 1 0,05
JUMLAH 0,45 9 0,75

TOTAL OPPORTUNITIES AND

1,00 11 2,65
THREATS

Faktor terpenting untuk keberhasilan PT Astra International Tbk yaitu terbukanya pasar dalam
negeri, sedangkan faktor penting yang harus dihadapi oleh PT Astra International Tbk ialah
pengaruh terhadap kebijakan pemerintah, lambatnya pertumbuhan ekonomi global, serta
maraknya barang subtitusi. Barang subtitusi dapat mengancam produk yang dibuat PT Astra
International Tbk, karena harga barang subtitusi yang ditawakan oleh pesaing lebih murah dan
mudah dijangkau oleh masyarakat.

16
Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada table dituliskan
diatas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut :

– Skor total Total Strength : 2.20

– Skor Total Weakness : 0.75

– Skor Total Opportunity : 1.90

– Skor Total Threat : 0.75

Maka, penentuan SAMSUNG dapat digambarkan sebagai matrik SWOT, seperti :

• Koordinat Analisis Internal:

Sumbu x = (Skor Kekuatan – Skor Kelemahan)/2

(2.20 – 0.75) : 2 = 0.72

• Koordinat Analisis Ekternal:

Sumbu y = (Skor Peluang – Skor Ancaman)/2

(1.90 – 0.75) : 2 = 0,57

Jadi, titik koordinatnya terletak pada (0.72 ; 0.57 )

Kesimpulan

Berdasarkan nilai bobot dan rating setiap unsur matrik di atas, maka diketahui bahwa
posisi perusaaahn saat ini berada pada kuadran IV, yaitu kuadran combination yang terletak pada
titi koordinat (0.72,0.57).

Setelah diketahui titik koordinat tersebut maka posisi unit perusahaan di ketahui pada kuadran IV
sehingga mempunyai strategi yang lebih baik dan penyempurnaan analisis dengan menghitung
luasan wilayah pada tiap kuadran.

1. Pada kuadran I ( S-O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan
adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada
kesempatan

17
 a) Memperkenalkan merek untuk pertumbuhan usaha dan perluasan pasar
b) Selalu melakukan inovasi pada produk – produknya
c) Investasi pada R&D dan terus mengadakan partnership dengan perusahaan-perusahaan
ternama untuk menghadapi pemasaran tiada batas
d) Memanfaatkan produksi massal, sehingga biaya dapat ditekan dan dapat menawarkan
harga yang murah

2. Pada kuadran II ( W-O Strategi ) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan
sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan.

a) Pangsa pasar baru untuk meningkatkan profitabilitas di Asia Pasifik

b) Memenuhi kebutuhan konsumen dan menjual produk berkualitas dunia
c) Menaikkan margin inovasi produk untuk mengendalikan keuntungan
d) Membeli/bekerja sama dengan perusahaan lain untuk memperoleh teknologi lanjut untuk
lebih mempercepat kemajuan teknologi, namun sebelumnya harus mempelajari teknik-
teknik merger dan akuisisi di luar negeri/Akuisi teknologi baru untuk inovasi

3. Pada kuadran III ( S-T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap
ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang

a) Membuat brand-image lebih terkenal, sehingga konsumen lebih tertarik pada produk
Astra
b) Terus menerus melakukan inovasi produk agar tidak kalah dengan kompetitor lainnya
c) Perhatian lebih pada teknologi, kualitas, deferensiasi produk, dan kepeminpinan harga
dengan tetap mengedepankan kualitas.
d) Secara aktif berinvestasi pada pemasaran dan distribusi dan memperluas pasar dengan
memanfaatkan kekuatan- kekuatan yang dimilikinya

4. Pada kuadran IV ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi setiap

ancaman.

a) Diferensiasi untuk menghindari komoditas pasar yang serupa

b) Diversifikasi ke pangsa pasar baru
c) Investasi pada merek dan program loyalitas kepada pelanggan
d) Selalu berinovasi dan tetap mengupayakan desain-desain yang menarik

18
 E. Struktur Organisasi Perusahaan

STRUKTUR ORGANISASI

PT ASTRA INTERNATIONAL Tbk

Dewan Komisaris Komite Eksekutif

Direksi Komite Audit

Chief Executive Officer Komite Nominasi & Remunerasi

Prijono Sugiarto

Deputy Chief Executive Officer

Djony Bunarto Tjondro

Group of Business CEO / MD / VPD

Astra Motor I Johannes Loman

DIC : Johannes Loman Honda

Astra Motor II Henry Tanoto

DIC : Henry Tanoto
Toyota

Astra Motor III Pongky Prabowo

ADM

Astra Motor III Gidion Hasan

DIC : Gidion Hasan IAMI, IPPI, TSM, GM, FTI

Astra Motor IV Hamdhani Dzulkarnaen S.

Astra Component

DIC : Suparno Djasmin
Margono Tanuwijaya
Astra Finance Companies, Siswadi
Banking and Isurance Agus Prajitno
FIF, ACC, TAFS, PB, AAB, Ridha D.M Wirakusunah
AAV, SANF, KAF, AMV Rudy
Auddie a. Wiranata

Astra Heavy Equipment

FXL Kesuma
DIC : FXL Kesuma Mining, Construction &
Energy Value Chain

Astra Resources Sentosa

DIC : Sentosa
Agribusiness

Astra Infrastructure & Logistic Djap Tet Fa

ATN, ANP, SERA Firman Yosafat Siregar

Astra Information Technology Harry Herrijadi Halim

DIC : Bambang Widjanarko Santoso
AG, ADI

Astra Property Djao Tet Fa*)

MA, BRB
*) rangkap jabatan

19
1. Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS)

Melalui RUPS, pemegang saham mengambil keputusan untuk menerima atau

menolak laporan Dewan Komisaris dan Direksi, menyetujui penunjukan auditor eksternal
dan besaran remunerasi dan dividen.

2. Dewan Komisaris

1. Melakukan pengawasan atas kebijakan pengurus

2. Membuat dan menyimpan risalah rapat dewan komisaris

3. Memberikan laporan tentang tugas pengawasan kepada RUPS

3. Direksi

1. Direksi bertanggung jawab atas pengurusan Perseroan untuk kepentingan perseroran

dan sesuai dengan maksud dan tujuan perseroan, sesuai dengan kebijakan yang
dipandang tepat dalam batas yang telah ditentukan dalam Undang-Undang atau
Anggaran Dasar.

2. Direksi wajib beritikad baik dan bertanggung jawab dalam melakukan pengurusan
dalam Perseroan.

3. Direksi wajib mewakili perseroan baik di luar maupun di dalam pengadilan.

4. Direksi juga wajib membuat dan memelihara daftar pemegang saham, risalah RUPS,
dan risalah rapat direksi, menyelenggarakan pembukuan perseroan, melaporkan
kepemilikan sahamnya.

5. Jika mengalami kelalaian atau kerugian, setiap anggota Direksi bertanggungjawab

penuh secara pribadi atas kerugian Perseroan apabila yang bersangkutan bersalah atau
20
 lalai dalam menjalankan tugasnya. Jika Direksi terdiri atas 2 (dua) anggota Direksi
atau lebih, maka tanggung jawab tersebut berlaku secara tanggung renteng bagi setiap
anggota Direksi.

4. Chief Executive Office

manajer eksekutif peringkat tertinggi dan pembuat keputusan di organisasinya.

Tugasnya di perusahaan bisa luas. Mulai dari menentukan arah strategis bagi perusahaan
hingga mempertahankan kesadaran tentang apa yang dilakukan pesaing, CEO dituntut
untuk memimpin, mengelola, dan beroperasi pada level tinggi untuk memastikan
keberhasilan bisnis.

5. Deputy Chief Executive Office / Vice President

memiliki wewenang untuk mengambil kebijakan yang bersifat strategis,

mengarahkan, dan bertanggung jawab terhadap semua kegiatan yang dilaksanakan di
perusahaan, selain itu vice president pun berperan dalam pertanggungjawabannya
terhadap keberlangsunagan usaha dan kepada owner perusahaan. Juga sebagai controler
dan evaluator atas pengembangan bisnis.Vice President juga bertugas untuk memelihara
hubungan yang baik dengan karyawan dan dengan aparat setempat serta masyarakat
sekitar perusahaan.

6. Komite Eksekutif

bertugas memberikan opini objektif kepada Direksi dan membantu meningkatkan

efektivitas pelaksanaan tugas Direksi secara sistematis.

7. Komite Audit

Komite Audit bertugas membantu Dewan Komisaris menjalankan fungsi

pengawasan atas kegiatan Perseroan yang terkait dengan penelaahan atas informasi

21
 keuangan, pengendalian internal, manajemen risiko, efektivitas auditor internal dan
eksternal, dan kepatuhan pada peraturan dan perundang-undangan yang berlaku.

8. Komite Nominasi dan Remunisasi

Anggota Komite Nominasi dan Remunerasi diangkat dan diberhentikan oleh

Dewan Komisaris. Secara umum, Komite ini berfungsi untuk membantu pelaksanaan
fungsi dan tugas Dewan Komisaris khususnya yang terkait dengan nominasi dan
remunerasi bagi anggota Direksi dan Dewan Komisaris.

tugas, wewenang dan tanggung jawab Komite Nominasi dan Remunerasi adalah:

1. Memberikan rekomendasi kepada Dewan Komisaris mengenai :

a. Komposisi jabatan dan struktur remunerasi anggota Direksi dan/atau anggota

Dewan Komisaris;

b. Kebijakan remunerasi serta kriteria seleksi, kualifikasi, dan prosedur yang

dibutuhkan dalam proses nominasi calon anggota Direksi dan/atau anggota
Dewan Komisaris;

c. Kebijakan evaluasi kinerja bagi anggota Direksi dan/atau anggota Dewan

Komisaris; dan

d. Besaran remunerasi bagi anggota Direksi dan/atau anggota Dewan Komisaris;

2. Membantu Dewan Komisaris melakukan penilaian kinerja anggota Direksi dan/atau

anggota Dewan Komisaris berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan.

3. Memberikan rekomendasi kepada Dewan Komisaris mengenai program

pengembangan kemampuan anggota Direksi dan/atau anggota Dewan Komisaris.

22
 4. Memberikan usulan calon yang memenuhi syarat sebagai anggota Direksi dan/atau
anggota Dewan Komisaris kepada Dewan Komisaris untuk disampaikan kepada
RUPS.

F. How employes are motivated?

PT Astra sangat memprioritaskan karyawanya. Kebijakan remunerasi Astra didasarkan

pada konsep 3P: Pay for position, Pay for Person, Pay for Performance. Sistem ini didasarkan
pada penilaian kinerja untuk memastikan keadilan nilai-nilai pekerja dan tanggung jawab serta
tingkat kinerja. Astra memberi kompensasi berupa gaji bulanan dan komponen variabel berupa
bonus akhir tahun, yang jumlahnya dinilai dari kinerja individu, sehingga menjaga agar
karyawan tetap termotivasi dalam bekerja. Selain gaji dan bonus akhir tahun.

Karyawan juga diberikan berbagai fasilitas, seperti tunjangan makan, tunjangan transportasi,
pinjaman mobil untuk tingkat tertentu, perlindungan medis, asuransi, beasiswa untuk anggota
keluarga pada tingkat tertentu. Astra juga memberikan fasilitas ruangan, seperti ruang pembibitan,
olahraga, perpustakaan, dan kegiatan kompetisi antar karyawan baik dalam bidang olahraga maupun
seni. PT Astra juga sangat berkomitmen untuk mejaga lingkungan kerja yang aman dan nyaman
dengan menerapkan Lingkungan, Keselamatan, Kesehatan, Keamanan dan Disiplin Kerja (LK5).

G. Rekomendasi

COST-PROFIT VOLUME PERSPECTIVE

Analisis Cost Volume Profit adalah salah satu alat bantu manajer dalam memperhitungkan biaya
langsung dalam menganalisis hubungan antara biaya, laba, bauran produk dan volume penjualan
suatu perusahaan (Carter, 2009:268). Analisis Cost Volume Profit digunakan untuk memprediksi
volume penjualan yang akan mempengerahui laba operasi perusahaan sehingga membantu
manajemen dalam mengevaluasi volume penjualan yang dapat berubah karena perubahan harga,
biaya tetap dan biaya langsung.

Semua perusahaan baik berskala besar maupun berskala kecil, harus dapat menerapkan analisis
yang tepat berkaitan dengan perencanaan penjualan dan laba yang diharapkan. Hubungan konsep
analisis Cost Volume Profit dalam perencanaan laba dapat menggunakan perhitungan margin

23
 kontribusi (Contribution Margin), analisis Break Even Point (BEP) multiproduk, dan tingkat
keamanan (Margin of Safety / MoS). Margin Kontribusi (Contribution Margin) adalah selisih
antara pendapatan penjualan dengan semua biaya variabel, yang dihitung dengan mengurangkan
biaya variabel, biaya produksi atau non produksi dari penjualan. Hasil dari selisih tersebut
digunakan untuk menutup biaya tetap (Fixed Cost/FC) dan membentuk laba. Jika margin
kontribusi tidak mampu menutup biaya tetap (CM<FC), maka perusahaan menderita kerugian.
Sedangkan apabila margin kontribusi lebih besar dibandingkan dengan biaya tetap (CM>FC)
maka perusahaan mendapatkan laba. Apabila margin kontribusi sama dengan biaya tetap
(CM=CF) maka perusahaan mengalami impas atau tidak mengalami keuntungan ataupun
kerugian.

Perhitungan Kontribusi Margin dan Ratio Kontribusi Margin

Tabel 1. Kontribusi Margin PT. Astra International Tbk Tahun 2019
Jenis Produk
Alat Berat,
Jasa Pertamba Infrastruktur Teknologi Properti
Keterangan Otomotif Keuangan ngan, Agribisnis dan Logistik Informasi Total
(Rp miliar) Konstruksi
dan Energi
Penjualan 103,341 20,259 84,071 17,453 7,356 4,366 320 237,166
Biaya Variabel 216,318
Kontribusi Margin 20,848
Biaya Tetap 7,433
Laba Operasional 13,415
Ratio Laba 5.66%

Tabel 1 menunjukkan bahwa perusahaan memilik margin kontribusi lebih besar dari total biaya
tetap, yaitu sebesar Rp20,848,000,000,000 > Rp7,433,000,000,000. Dengan demikian,
perusahaan memiliki laba operasi sebesar Rp13,415,000,000,000.

Perhitungan Rasio Margin Kontribusi sebagai berikut:

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛 𝐾𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑠𝑖
Ratio Margin Kontribusi =
𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛
𝑅𝑝20,848,000,000,000
Ratio Margin Kontribusi =
𝑅𝑝237,166,000,000,000

Ratio Margin Kontribusi = 0.0879047 atau 8.79%

24
Perhitungan Break Even Point (BEP) Multiproduk
Tahap perhitungan BEP bertujuan untuk menentukan batas standar minimal suatu penjualan dan
produksi yang harus dicapai oleh PT. Astra International Tbk sehingga tidak mengalami rugi
ataupun untung. Berikut ini perhitungan BEP pada PT. Astra International Tbk untuk tahun
2019.
a. Perhitungan Break Even Point (BEP) dalam Rupiah

Tabel 2. Nilai Penjualan Produk PT. Astra International Tbk Tahun 2019
No Jenis Produk Volume Penjualan Harga Jual Penjualan
1 Otomotif 7,530,000 unit Rp13,723,904.4 Rp103,341,000,000,000
perunit
2 Jasa Keuangan 1,391,000 nasabah Rp14,564,342.2 Rp20,259,000,000,000
pernasabah
3 Alat Berat, Pertambangan, 410,000 unit Rp205,051,220 Rp84,071,000,000,000
Konstruksi dan Energi perunit
4 Agribisnis 7,050,000 unit Rp2,475,602.84 Rp17,453,000,000,000
perunit
5 Infrastruktur dan Logistik 31,700 unit Rp232,050,473 Rp7,356,000,000,000
perunit
6 Teknologi informasi 1,247 unit Rp3,501,202,890 Rp4,366,000,000,000
perunit
7 Properti 468 unit Rp683,760,684 Rp320,000,000,000
perunit
Total Rp237,166,000,000,000

Tabel 3. Total Pendapatan Saat BEP (Break Even Point)

Keterangan Harga jual Saat BEP Total Pendapatan
Otomotif Rp13,723,907 2,684,693 Rp36,844,476,832,310
Jasa Keuangan Rp14,564,354 495,937 Rp7,223,002,062,548
Alat Berat, Rp205,050,561 146,179 Rp29,974,085,907,521
Pertambangan,
Konstruksi dan Energi
Agribisnis Rp2,475,602 2,513,558 Rp6,222,570,462,394
Infrastruktur dan Rp232,052,447 11,302 Rp2,622,656,753,645
Logistik
Teknologi informasi Rp3,498,029,396 445 Rp1,556,623,081,351
Properti Rp683,177,007 167 Rp 114,090,560,246
Total 5,852,281 Rp84,557,505,660,015

25
 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎𝑇𝑒𝑡𝑎𝑝
BEP Mix = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑏𝑖𝑎𝑦𝑎𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑒𝑙
1−
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛

7,433,000,000,000
BEP Mix = 216,318,000,000,000
1−
237,166,000,000,000

BEP Mix = 84,557,505,660,015

Perhitungan diatas menunjukkan bahwa BEP Mix sebesar Rp84,557,505,660,015. Selanjutnya,
perhitungan BEP masing masing jenis produk pada PT. Astra International Tbk sebagai berikut:
Otomotif = 𝑅𝑝103,341,000,000,000 = Rp36,844,476,832,310
𝑥 Rp84,557,505,660,015
𝑅𝑝237,166,000,000,000

Jasa Keuangan = 𝑅𝑝20,259,000,000,000 = Rp7,223,002,062,548

𝑥 Rp84,557,505,660,015
𝑅𝑝237,166,000,000,000

Alat berat,
pertambangan, = Rp84,071,000,000,000 = Rp29,974,085,907,521
x Rp84,557,505,660,015
Konstruksi dan Rp237,166,000,000,000
Energi

Agribisnis = Rp17,453,000,000,000 = Rp6,222,570,462,394

𝑥 Rp84,557,505,660,015
Rp237,166,000,000,000

Infrastruktur = Rp7,356,000,000,000 = Rp2,622,656,753,645

𝑥 Rp84,557,505,660,015
dan Logistik Rp237,166,000,000,000

Teknologi = Rp4,366,000,000,000 = Rp1,556,623,081,351

𝑥 Rp84,557,505,660,015
informasi Rp237,166,000,000,000

Properti = Rp320,000,000,000 = Rp 114,090,560,246

𝑥 Rp84,557,505,660,015
Rp237,166,000,000,000

b. Perhitungan Break Even Point (BEP) dalam Unit

Analisis BEP dalam unit menyediakan informasi mengenai berapa jumlah unit / kuantitas produk
yang harus terjual agar impas, tidak mengalami kerugian maupun keuntungan. Perhitungan BEP
dalam unit dijabarkan sebagai berikut :
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑇𝑒𝑡𝑎𝑝
BEP (unit) =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐻𝑎𝑟𝑔𝑎 𝐽𝑢𝑎𝑙−𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑒𝑙

26
 7,433,000,000,000
BEP (unit) =
237,166,000,000,000−216,318,000,000,000

BEP (unit) = 0.356533

Perhitungan BEP (unit) dari masing masing produk sebagai berikut:

Otomotif = 0.356533 x 7,530,000
= 2,684,693

Jasa Keuangan = 0.356533 x 1,391,000

= 495,937

Alat berat, pertambangan, konstruksi dan energi = 0.356533 x 410,000

= 146,179

Agribisnis = 0.356533 x 7,050,000

= 2,513,558

Infrastrukrtur dan Logistik = 0.356533 x 31,700

= 11,302

Teknologi informasi = 0.356533 x 1,247

= 445

Properti = 0.356533 x 468

= 167

Total BEP mix Produk = 5,852,281

Tabel 4. Total Biaya Saat BEP (Break Even Point)

Keterangan Total
Total biaya variabel Rp77,124,505,660,015
Total biaya tetap Rp 7,433,000,000,000
Total biaya saat BEP Rp84,557,505,660,015

Berdasarkan perhitungan pada tabel 3 dan tabel 4 menunjukkan bahwa pada saat BEP (Break
Even Point) total pendapatan sama dengan total biaya

Analisis Perencanaan Penjualan dan Perencanaan Laba yang diharapkan dengan Analisis
Cost Volume Profit
Tabel 5. Penjualan, Total Biaya, dan Laba PT Astra International Tbk Tahun 2017-2019
Tahun Penjualan Total Biaya Laba Usaha Kenaikan Laba
(Rp) (Rp) (Rp) (Rp)
2017 206,057,000,000,000 194,717,000,000,000 11,340,000,000,000 -
2018 239,205,000,000,000 224,359,000,000,000 14,864,000,000,000 3,524,000,000,000
2019 237,166,000,000,000 223,751,000,000,000 13,415,000,000,000 1,449,000,000,000

27
Tabel 5 menunjukkan bahwa laba perusahaan mengalami kenaikan pada tahun 2018, dan
mengalami penurunan pada tahun 2019. Begitu pula dengan kenaikan labanya yang mengalami
penurunan pada tahun 2019 yaitu dari Rp3,524,000,000,000 menjadi Rp1,449,000,000,000. Hal
ini menunjukkan bahwa kinerja perusahaan mengalami penurunan. Berdasarkan keputusan
manajemen agar kinerja perusahaan kembali optimal, perusahaan melakukan perencanaan laba
yang diharapkan minimal sebesar kenaikan laba pada tahun 2018 yaitu Rp3,524,000,000,000.
Perhitungan laba yang diharapkan pada tahun 2020 adalah sebagai berikut:

Laba yang diharapkan = Laba tahun 2019 + Kenaikan laba yang diharapkan
= Rp13,415,000,000,000 + Rp3,524,000,000,000
= Rp16,939,000,000,000

Tahap selanjutnya yaitu melakukan perhitungan perencanaan tingkat penjualan untuk mencapai
kenaikan laba sebesar Rp16,939,000,000,000 adalah sebagai berikut:

𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑇𝑒𝑡𝑎𝑝 + 𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖ℎ𝑎𝑟𝑎𝑝𝑘𝑎𝑛

Penjualan (Unit) =
𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛 𝑘𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑠𝑖 𝑝𝑒𝑟𝑢𝑛𝑖𝑡

7,433,000,000,000 + 16,939,000,000,000
=
1,270,103

= 19,188,995

Berikut ini adalah perhitungan perencanaan penjualan dalam unit untuk masing masing produk
tahun 2020:
7,530,000
Otomotif = 𝑥 19,188,995
16,414,415
= 8,802,819

1,391,000
Jasa Keuangan = 16,414,415
𝑥 19,188,995
= 1,626,125

410,000
Alat Berat, Pertambangan, Konstruksi dan Energi = 16,414,415
𝑥 19,188,995
= 479,304

7,050,000
Agribisnis = 16,414,415
𝑥 19,188,995
= 8,241,684

31,700
Infrastruktur dan Logistik = 16,414,415
𝑥 19,188,995

28
 = 37,058

1,247
Teknologi Informasi = 16,414,415
𝑥 19,188,995
= 1,458

468
Properti = 16,414,415
𝑥 19,188,995
= 547

Selain menghitung dalam jumlah kuantitas perencanaan penjualan juga dihitung dalam rupiah
sebagai berikut :

7,433,000,000,000+16,939,000,000,000
Penjualan (Rupiah) =
0.0879047

= Rp277,254,799,800,238

Berikut ini adalah perhitungan perencanaan penjualan dalam rupiah untuk masing masing produk
tahun 2020:
Rp103,341,000,000,000
Otomotif = Rp237,166,000,000,000
𝑥Rp277,254,799,800,238
= Rp120,809,004,099,055

Rp20,259,000,000,000
Jasa Keuangan = 𝑥Rp277,254,799,800,238
Rp237,166,000,000,000
= Rp23,683,432,655,411

Rp84,071,000,000,000
Alat Berat, Pertambangan, Konstruksi dan Energi = 𝑥Rp277,254,799,800,238
Rp237,166,000,000,000
= Rp98,281,744,744,212

Rp17,453,000,000,000
Agribisnis = Rp237,166,000,000,000
𝑥Rp277,254,799,800,238
= Rp20,403,127,011,939

Rp7,356,000,000,000
Infrastruktur dan Logistik = Rp237,166,000,000,000
𝑥 Rp277,254,799,800,238
= Rp8,599,404,245,678

Rp4,366,000,000,000
Teknologi Informasi = Rp237,166,000,000,000
𝑥 Rp277,254,799,800,238
= Rp5,103,996,592,799

Rp320,000,000,000
Properti = Rp237,166,000,000,000
𝑥 Rp277,254,799,800,238
= Rp374,090,451,144

Berdasarkan perhitungan diatas dapat disimpulkan apabila PT. Astra International Tbk ingin
memperoleh laba sebesar Rp16,939,000,000,000 maka perusahaan harus menjual produknya

29
sebanyak 19,188,995 atau meraup nilai penjualan sebesar Rp277,254,799,800,238 pada tahun
2020.

Margin of Safety
Margin of Safety digunakan untuk menentukan seberapa besar penjualan boleh turun agar
perusahaan tidak mengalami kerugian. Berdasarkan perhitungan perencanaan tahun 2020 maka
perhitungan margin of safety adalah sebagai berikut :

𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎𝑘𝑎𝑛−𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 𝐵𝐸𝑃

MoS = 𝑥 100%
𝑃𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎𝑘𝑎𝑛
Rp277,254,799,800,238−Rp84,557,505,660,015
= 𝑥 100%
Rp277,254,799,800,238
= 69.50%

Berdasarkan perhitungan yang dilakukan, margin of safety PT. ASTRA INTERNATIONAL

TBK pada tahun 2020 sebesar 69.50% . Apabila penurunan penjualan pada perusahaan kurang
dari margin of safety sebesar 69.50% maka perusahaan mendapatkan keuntungan, tetapi apabila
penurunan penjualan lebih dari 69.50% maka perusahaan akan mengalami kerugian.

DECISION MAKING PERSPECTIVE

Pengambilan keputusan merupakan bagian dari fungsi-fungsi manajemen. Jadi fungsi-fungsi
manajemen terdiri dari planning (perencanaan), organizing (pengorganisasian), staffing
(memenuhi kebutuhan dan mengatur Sumber Daya Manusia), controlling (melakukan kontrol),
directing (mengarahkan), dan decision making (pengambilan keputusan). Perencanaan adalah
serangkaian petunjuk dan ketetapan apa yang dibutuhkan untuk dicapai, menetapkan prioritas
dan target kinerja. Pengorganisasian adalah semua rancangan organisasi atau devisi khusus, unit,
atau pelayanan yang menjadi tanggungjawab manajer, merancang hubungan pelaporan dan pola
interaksi yang diinginkan. Menetapkan posisi, memberi tugas pada team work, mendistribusikan
wewenang dan tanggungjawab adalah komponen yang sangat penting dari fungsi
pengorganisasian. Staffing adalah memenuhi kebutuhan sumber daya manusia dan
mempertahankannya, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja melalui berbagai strategi
dan taktik. Controling adalah mengontrol aktivitas dan kinerja, serta melakukan tindakan yang
tepat untuk melakukan perbaikan dan meningkatkan kinerja. Directing adalah memulai tindakan
di dalam organisasi melalui kepemimpinan yang efektif, motivasi, dan komunikasi dengan
bawahan. Decision making adalah fungsi yang sangat penting untuk semua fungsi manajemen
yang telah disebutkan sebelumnya dan cara-cara fungsi manajemen pengambilan keputusan yang
efektif berdasarkan pada pertimbangan manfaat dan ditarik dari berbagai alternatif
Dalam pengambilan suatu keputusan PT Astra International Tbk tetap mengikuti aturan yang
terdapat dalam Anggaran Dasar PT Astra International Tbk yang berisi tentang:
1. Nama dan Tempat Kedudukan,
2. Jangka Waktu Berdirinya Perseroan,

30
3. Maksud dan Tujuan serta Kegiatan Usaha,
4. Modal,
5. Saham,
6. Surat Saham,
7. Pengganti Surat Saham,
8. Daftar Pemegang Saham dan Daftar Khusus,
9. Penitipan Kolektif,
10. Pemindahan Hak Atas Saham,
11. Rapat Umum Pemegang Saham,
12. Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan,
13. Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa,
14. Tempat dan Pemanggilan Rapat Umum Pemegang Saham,
15. Pimpinan Dan Berita Acara Rapat Umum Pemegang Saham,
16. Kuorum, Hak Suara Dan Keputusan,
17. Direksi,
18. Tugas Dan Wewenang Direksi,
19. Rapat Direksi,
20. Dewan Komisiaris,
21. Tugas Dan Wewenang Dewan Komisiaris,
22. Rapat Dewan Komisiaris,
23. Rencana Kerja, Tahun Buku dan Laporan Tahunan,
24. Penggunaan Laba Bersih Dan Pembagian Dividen,
25. Penggunaan Dana Cadangan,
26. Pengubahan Anggaran Dasar,
27. Penggabungan, Peleburan, Pengambilialihan Dan Pemisahan
28. Pembubaran Dan Likuidasi
29. Ketentuan Lain Lain

Segala sesuatu yang tidak atau belum cukup diatur dalam anggaran dasar ini akan diputuskan
berdasarkan keputusan Rapat Direksi, Rapat Dewan Komisaris, dan/atau Rapat Umum
Pemegang Saham, dengan mengindahkan ketentuan peraturan perundang undangan di bidang
pasar modal dan Undang Undang tentang Perseroan Terbatas.

31
 ETHICAL PERSPECTIVE
1. Pengantar
Etika Bisnis merupakan sistem nilai yang dianut Perseroan sebagai acuan untuk
berhubungan dengan lingkungannya, baik lingkungan internal maupun eksternal.
Sedangkan Etika Kerja merupakan sistem nilai yang dianut oleh karyawan Perseroan
dalam bersikap, berperilaku dan berhubungan dengan pihak-pihak di dalam Perseroan.
2. Ruang lingkup etika
Ruang lingkup Etika Bisnis dan Etika Kerja dapat digambarkan sebagai diagram di
bawah ini dalam PT.Astra :

Media massa

pelanggan Mitra usaha

masyarakat pesaing

Perseroan
Penyelenggara negara
Calon Investor

Pemegang saham

Perusahaan afiliasi
karyawan

Etika kerja dalam PT.Astra

Kerja sama dan kultur yang luar biasa

Sebagai perusahaan yang senantiasa berkembang, Astra percaya bahwa inovasi sangat
diperlukan untuk pertumbuhan berkelanjutan dari perusahaan ditengah arus globalisasi. Di Astra,
Inovasi telah menjadi budaya yang digaungkan sejak tahun 1980. Hal tersebut diwujudkan
dengan konsistensi Astra dan anak-anak perusahaannya untuk terus melakukan improvement dan
inovasi di masing-masing proses bisnisnya. Sebagai salah satu wadah bagi insan Astra untuk
memberikan ide-ide kreatif untuk improvement dan inovasi, Astra menyelenggarakan
Innovastra. Innovastra merupakan forum tahunan sekaligus penghargaan bagi karyawan yang
memberikan ide berupa proyek kerja untuk menghadirkan operation excellence kepada seluruh
stakeholder.

32
Copasionate culture
Salah satu butir dari Catur Dharma yang dijiwai oleh insan Astra adalah "Menghargai Individu
dan Membina Kerjasama". Insan Astra selalu mengedepankan kerja sama tim untuk
memaksimalkan efektivitas kerja dan meraih tujuan bersama. Astra percaya bahwa perusahaan
akan berjalan dengan lebih efektif setiap karyawan mengedepankan super-team (tim yang hebat)
dibandingkan super-man (individu yang hebat). Untuk semakin mempererat kekeluargaan antar
seluruh karyawan, Astra menyelenggarakan berbagai program karyawan yang menarik menjadi
salah satu strategi Astra untuk membina hubungan yang erat dan harmonis dengan insan Astra.

Ethical perspective PT.Astra menunjukkan bahwa sesuai dengan prinsip GCG, yaitu
accountability, independency, transparency and disclosure, responsibility, serta fairness dan
ditambah dengan honesty (kejujuran), ternyata bagi manajer dan karyawan outsourcing, honesty
merupakan faktor yang paling diprioritaskan diantara prinsip - prinsip GCG lainnya. Prioritas
selanjutnya adalah independency, transparency and disclosure, accountability, responsibility, dan
terakhir adalah fairness. Tetapi bagi staff AI, ternyata prinsip terpenting adalah independency,
dilanjutkan dengan responsibility lalu honesty. Penerapan etika dalam bekerja menempatkan
kejujuran sebagai faktor yang paling diprioritaskan dan hampir semua karyawan mengatakan
bahwa berpartisipasi dalam company event merupakan salah satu kegiatan perusahaan yang tidak
harus menjadi prioritas utama, bahkan ditempatkan di pilihan terakhir dalam faktor penilaian
etika dalam melaksanakan pekerjaan.

Umumnya baik karyawan AI maupun karyawan outsourcing mengetahui bagaimana etika bisnis
diterapkan yaitu melalui observasi lingkungan bekerja, dilanjutkan dengan mengetahui dari
atasan. Untuk pemahaman terhadap nilai - nilai etika bisnis yang diterapkan oleh perusahaan,
masih terdapat perbedaan pemahaman terutama dari faktor accountability, responsibility, serta
transparency and disclosure. Perbedaan pemahaman ini masih dianggap wajar oleh perusahaan
karena perbedaan tersebut lebih kepada perbedaan pola pikir masing - masing tingkat jabatan.
Dalam penerapan terhadap nilai-nilai budaya perusahaan juga masih terdapat perbedaan
pemahaman, yaitu jika menghadapi persoalan dan perasaan boleh menyatakan secara terbuka.

Selanjutnya, nilai untuk melakukan sesuatu secara bekerjasama (teamwork) merupakan nilai
tertinggi atau nilai yang dianggap paling penting oleh karyawan Astra Internasional, Tbk,

33
sedangkan nilai terendah yang dianggap oleh karyawan Astra Internasional, Tbk adalah apa yang
dipandang perlu oleh karyawan terkadang dipandang salah oleh manajer. Untuk manajer AI, nilai
terendah adalah "seia - sekata" antara atasan dan bawahan dalam melakukan tindakan. Bagi
karyawan outsourcing, nilai budaya perusahaan yang kurang dinilai baik oleh perusahaan adalah
taktis, cerdik, dan sedikit curang adalah cara berpikir. Selanjutnya, terdapat hubungan baik antara
etika bisnis, etika bekerja, dan budaya perusahaan.

Berdasarkan ethical perspective, maka dapat disimpulkan bahwa masih terdapat perbedaan
pemahaman baik terhadap penerapan nilai - nilai etika bisnis perusahaan maupun budaya
perusahaan. Oleh karena itu, walaupun masih dianggap wajar oleh perusahaan, tetapi hal ini
harus menjadi lampu kuning bagi perusahaan untuk terus memantau perbedaan pemahaman baik
terhadap penerapan nilai - nilai etika bisnis perusahaan maupun budaya perusahaan. Pihak
perusahaan bisa lebih mengkaji cara training awal yang telah diterapkan karena salah satu cara
penyampaian nilai - nilai etika bisnis adalah melalui JTP (Job Training Program).
Cara yang dapat dilakukan perusahaan yaitu:

1. mempersiapkan trainees untuk lebih memahami mengenai filosofi etika bisnis dan
usahakan agar trainees mencari sendiri pemahaman etika tersebut,
2. ciptakan pemahaman pentingnya etika individual sehingga diharapkan trainees juga
dapat lebih memahami pentingnya penerapan etika bisnis,
3. ambil beberapa contoh penerapan etika bisnis yang realistik agar lebih mudah
dipahami oleh para trainees, dan
4. latihan secara terus menerus. Selain itu, untuk meminimalisasikan perbedaan
pemahaman antara manajer dan staff AI dapat dilakukan beberapa cara memelihara
keharmonisan dan keseimbangannya dalam hubungan kerja dan hubungan pribadi,
membina semangat kebersamaan pada seluruh anggota organisasi dengan pertemuan -
pertemuan informal di dalam internal organisasi, memberikan kesempatan dan
tanggapan positif terhadap ide, usul, atau saran yang diajukan maupun permasalahan
yang dihadapi pegawai yang terkait dengan pekerjaan.

34
 BUDGETING PERSPECTIVE
Anggaran operasional divisi produksi PT.Astra International Tbk
Item biaya Rupiah per satuan Kategori Target produksi
(000) biaya Rendah Normal Tinggi
20,000 unit 35,000 unit 50,000 unit
(000) (000) (000)
Biaya 5,000/unit Variable 100,000,000 175,000,000 250,000,000
material
bahan baku
Biaya 3,800/unit variable 76,000,000 133,000,000 190,000,000
tenaga kerja
langsung
Biaya listrik 20/jam Variable 400,000 700,000 1,000,000
dan energi
Biaya 3,000/unit Variable 60,000,000 105,000,000 150,000,000
komisi
penjualan
Biaya sewa 1,656,000/tahun Fixed 1,656,000 1,656,000 1,656,000
gedung
Biaya 350,000/tahun fixed 350,000 350,000 350,000
adnistrasi
Biaya 225,000/tahun fixed 225,000 225,000, 225,000
bunga
Biaya 210,000/tahun fixed 210,000 210,000 210,000
lainnya
Biaya riset 400,000/tahun fixed 400,000 400,000 400,000
Biaya iklan 715,000/tahun fixed 715,000 715,000 715,000

Kemudian pada akhir tahun 2019 melakukan evalusasi

Item biaya anggaran Realisasi produksi Selisih
Tinggi 50,000 unit Tinggi 50,000 unit (000)
(000) (000)
Biaya material bahan 250,000,000 250,000,000 -
baku
Biaya tenaga kerja 190,000,000 160,000,000 -30,000
langsung
Biaya listrik dan 1,000,000 800,000 -200,000
energi
Biaya komisi 150,000,000 150,000,000 -
penjualan
Biaya sewa gedung 1,656,000 1,656,000 -
Biaya adnistrasi 350,000 400,000 50,000

35
Biaya bunga 225,000 225,000 -
Biaya lainnya 210,000 210,000 -
Biaya riset 400,000 550,000 150,000
Biaya iklan 715,000 715,000 -
total -30,000

Berdasarkan data diatas terjadi selisih yang menguntungkan pada anggaran biaya tenaga kerja
langsung. Ini membuktikan bahwa menejemen perusahaan PT Astra dapat mengurangi biaya
tenaga kerja langsung. Sedangkan pada biaya listrik dan energy, biaya administrasi, dan biaya
riset terjadi selisih yang tidak menguntungkan. Secara keseluruhan perusahaan mengalami
keuntungan.

KESIMPULAN
Berdasarkan data data yang telah kami analisis diatas dengan menggunakan Cost-Profit Volume
Perspective, Decision Making Perspective, Ethical Perspective dan Budgeting Perspective, Kami
Merekomendasikan Cost-Profit Volume Perspective karena :
1. Perusahaan yang menggunakan analisis CVP dapat menentukan Volume Penjualan dan
bauran produk yang diperlukan untuk mencapai target laba. Pada PT Astra International
Tbk, Perencanaan laba tahun 2020 didasarkan pada kenaikan laba periode sebelumnya.
Penggunaan analisis cost volume profit membantu perusahaan dalam merencanakan
kenaikan laba pada tahun 2019, dimana laba yang diharapkan minimum sebesar
Rp3,524,000,000,000 atau sebesar Rp16,939,000,000,000 dengan disertai pencapaian
penjualan sebanyak 19,188,995 atau sebesar Rp277,254,799,800,238
2. Penjualan yang jatuh dibawah titik impas akan mengakibatkan perusahaan rugi, dengan
analisis CVP perusahaan dapat menentukan margin of safety yang mengindikasikan
berapa banyak penjualan dapat turun dari tingkat yang ditargetkan sebelum perusahaan
mengalami kerugian. Hasil margin of safety PT. Astra International Tbk pada tahun 2020
adalah sebesar 69.50%
3. Analisis CVP dapat menjadi alat yang berharga untuk mengidentifikasi luas dan besarnya
masalah ekonomi yang dihadapi perusahaan

36
 BAB III
PENUTUP

Kesimpulan
Berdasarkan data data yang telah kami analisis diatas dengan menggunakan Cost-Profit Volume
Perspective, Decision Making Perspective, Ethical Perspective dan Budgeting Perspective, Kami
Merekomendasikan Cost-Profit Volume Perspective karena :
1. Perusahaan yang menggunakan analisis CVP dapat menentukan Volume Penjualan dan
bauran produk yang diperlukan untuk mencapai target laba. Pada PT Astra International
Tbk, Perencanaan laba tahun 2020 didasarkan pada kenaikan laba periode sebelumnya.
Penggunaan analisis cost volume profit membantu perusahaan dalam merencanakan
kenaikan laba pada tahun 2019, dimana laba yang diharapkan minimum sebesar
Rp3,524,000,000,000 atau sebesar Rp16,939,000,000,000 dengan disertai pencapaian
penjualan sebanyak 19,188,995 atau sebesar Rp277,254,799,800,238
2. Penjualan yang jatuh dibawah titik impas akan mengakibatkan perusahaan rugi, dengan
analisis CVP perusahaan dapat menentukan margin of safety yang mengindikasikan
berapa banyak penjualan dapat turun dari tingkat yang ditargetkan sebelum perusahaan
mengalami kerugian. Hasil margin of safety PT. Astra International Tbk pada tahun 2020
adalah sebesar 69.50%
3. Analisis CVP dapat menjadi alat yang berharga untuk mengidentifikasi luas dan besarnya
masalah ekonomi yang dihadapi perusahaan

Saran
1. Dalam menganalisis dengan menggunakan SWOT untuk mencari IFAS dan EFAS sebaiknya
menggunakan data akurat dan teraktual agar hasil yang didapatkan sesuai dengan realita yang
terjadi saat ini.
2. Dalam menganalisis berbagai perspektif untuk membuat rekomendasi sebaiknya
menggunakan data akurat dan teraktual agar hasil yang didapatkan sesuai dengan realita yang
terjadi saat ini karena ada beberapa perusahaan tidak memberikan informasi perusahaannya
secara detail dan terperinci dan harus lebih teliti dalam menghitung angka agar tidak terjadi
kesalahan dalam menentukan keputusan.

37
 DAFTAR PUSTAKA
Tentang Astra (n.d.). Retrieved April 21, 2020, from PT Astra:
https://www.astra.co.id/About-Astra/Philosophy-Vision-Mission
https://www.astra.co.id/About-Astra/History-Of-Astra

Kontribusi sosial Astra (n.d.). Retrieved April 21, 2020, from PT Astra:
https://www.astra.co.id/CSR/Overview

Karier Astra (n.d.). Retrieved April 21, 2020, from PT Astra:

https://www.astra.co.id/Career/Why-Work-With-Us/Awesome-Teamwork-Compassionate-
Culture

Astra Organization Structure. (n.d.). Retrieved April 22, 2020, from PT Astra:
https://www.astra.co.id/About-Astra/Astra-Organization-Structure

Annual general meeting. (n.d.). Retrieved April 22, 2020, from Total:
http://www.totalbp.com/information/103/annual-general-meeting/id

Tugas pokok dan fungsi direktur dan komisaris. (n.d.). Retrieved April 22, 2020, from
Smartlegal: https://smartlegal.id/smartgraph/2019/02/14/tugas-pokok-dan-fungsi-direktur-dan-
komisaris-pt/

Tugas seorang CEO. (2020, April 22). Retrieved from Warta Ekonomi:
https://www.wartaekonomi.co.id/read222285/apa-tugas-seorang-ceo

Mengenal Perbedaan Vice President dengan COO dalam Sebuah Perusahaan. (n.d.). (PT Care
Indonesia Solusi) Retrieved April 22, 2020, from Bina Karir: http://binakarir.com/mengenal-
perbedaan-vice-president-dengan-coo-dalam-sebuah-perusahaan/

Paramarta, W. A. (2009). Analisis SWOT PT. Astra International, Tbk. In Forum

Manajemen (Vol. 7, No. 1, pp. 39-44). Retrieved from
https:referensiagribisnis.files.wordpress.com
Gumi, W. S., & Atmaja, C. A. K. (2015). ANALISIS STRATEGI BAURAN PEMASARAN
PADA PT. ASTRA INTERNASIONAL TBK-HONDA CABANG DENPASAR. Prosiding, 76-
92. Retrieved from
http://ojs.stimihandayani.ac.id/index.php/PROSIDING/article/download/198/135

Nisak, Z. (2013). Analisis SWOT untuk menentukan strategi kompetitif. Jurnal Ekbis, 9(2), 468-
476. Retrieved from http://www.academia.edu/download/50582994/4.pdf
Code of Conduct - Astra International. (n.d.). Retrieved from
https://www.astra.co.id/Public/Files/Corporate Governance/Astra Code of Conduct (Bahasa).pdf

38
FinancialStatement-2019-Tahunan-ASII. (n.d.). Retrieved from
https://www.idx.co.id/Portals/0/StaticData/ListedCompanies/Corporate_Actions/New_Info_JSX/
Jenis_Informasi/01_Laporan_Keuangan/02_Soft_Copy_Laporan_Keuangan//Laporan Keuangan
Tahun 2019/Audit/ASII/FinancialStatement-2019-Tahunan-ASII.pdf

Kegunaan dan Manfaat Analisis CVP Kelebihan dan Kelemahan Analisis CVP. (n.d.). Retrieved
from https://text-id.123dok.com/document/4zp8x94ye-kegunaan-dan-manfaat-analisis-cvp-
kelebihan-dan-kelemahan-analisis-cvp.html

Unknown. (1970, January 1). ETIKA BEKERJA PT ASTRA. Retrieved from

https://reginayulianii.blogspot.com/2014/02/etika-bekerja-pt-astra_10.html

Batavianet. (n.d.). Kerjasama dan Kultur yang Luar Biasa. Retrieved from
https://www.astra.co.id/Career/Why-Work-With-Us/Awesome-Teamwork-Compassionate-
Culture

39