AKUNTANSI MANAJEMEN

BUDGETING FOR PLANING AND CONTROL

Oleh
Kelompok 6:

I Gusti Putu Ngurah Eka Putra Wijaya (1981611020)

Ni Putu Reni Arisanti (1981611022)

Ni Wayan Sukma Kartika Dewi (1981611024)

Kadek Fitri Andriani (1981611029)

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019

A. ATURAN PENGANGGARAN DALAM PERENCANAAN DAN PENGAWASAN

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 1

 Penganggaran memegang peranan penting dalam perencanaan dan pengawasan karena
dalam perencanaan harus mulai melakukan identifikasi tujuan dan langkah yang harus dilakukan
untuk mencapai tujuan tersebut. Penganggaran adalah suatu hal yang dapat dihitung atau bersifat
kuantitatif dari suatu rencana, sehingga jika dikaitkan dalam rencana maka penganggaran adalah
suatu metode untuk menerjemahkan tujuan dan strategi organisasi dalam istilah operasional.
Anggaran dapat menjadi kontrol yang meliputi pengaturan standar, menerima umpan dari
kinerja aktual, dan mengambil tindakan korektif bila kinerja aktual menyimpang secara
signifikan dari kinerja yang direncanakan, sehingga anggaran dapat digunakan untuk
membandingkan hasil aktual dengan hasil yang direncanakan.Gambar 8-1 menggambarkan
hubungan anggaran dengan perencanaan, pengoperasian, dan kontrol.

1. Tipe Penganggaran

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 2

 Anggaran Induk (Master Budget) adalah rencana keuangan komprehensif dalam satu tahun
yang terdiri dari berbagai macamanggaran masing-masing departemen dan kegiatan. Anggaran
induk dapat dibagi menjadianggaran operasi dan anggaran keuangan. Anggaran operasional
terkait dengan kegiatan operasi perusahaan, meliputi : penjualan, produksi, dan persediaan
barang jadi.Hasil akhir dari anggaran operasi adalah laporan laba rugi pro forma atau
dianggarkan.Anggaran keuangan berkaitan dengan arus masuk dan keluar uang tunai dan
denganposisi keuangan. Arus kas masuk dan keluar yang direncanakan dirinci dalam anggaran
tunai, danposisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggaran ditunjukkan dalam suatu
yang dianggarkan, atau proforma neraca. Gambar 8-2 menggambarkan komponen-komponen
anggaran induk.

Master budget biasanya disiapkan untuk periode satu tahun sesuai dengantahun fiskal
perusahaan. Anggaran tahunan dipecah menjadi triwulanan dan bulanananggaran. Penggunaan

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 3

periode waktu yang lebih singkat memungkinkan manajer untuk membandingkan data aktualdata
yang dianggarkan saat tahun berjalan dan untuk membuat koreksi tepat waktu. Karena kemajuan
bisadiperiksa lebih sering dengan anggaran bulanan, masalah cenderung menjaditerlalu serius.

2. Pengumpulan Informasi untuk Pembuatan Anggaran.

Di awal proses penganggaran utama adalah mengumpulkan informasi dari semua

unit/segmen perusahaan yang diperlukan untuk pembuatan anggaran.Data historis merupakan
salah satu hal yang diperlukan dalam pembuatan budget walaupun data tersebut tidak dapat
memprediksi hal yang terjadi dimasa depan.

2.1 Forecasting Sales.

Forecasting Sales adalah dasar untuk anggaran penjualan, yang pada akhirnya adalah dasar
untuk semuaanggaran operasi lainnya dan sebagian besar anggaran keuangan. Dengan demikian,
keakuratanperkiraan penjualan sangat memengaruhi kesehatan seluruh anggaran induk.Membuat
ramalan penjualan biasanya merupakan tanggung jawab departemen pemasaran.Keakuratan
forecast penjualan dapat ditingkatkan dengan mempertimbangkan faktor-faktor lain seperti iklim
ekonomi secara umum,kompetisi, periklanan, kebijakan penetapan harga, dan sebagainya.

Beberapa perusahaan melengkapi perkiraan departemen pemasaran dengan pendekatan

yang lebih formal, seperti analisis time-series, analisis korelasi, pemodelan ekonometrik, dan
analisis industri. Pada perusahaan manufaktur, penggunaan job order basic. Pengalaman masa
lalu menunjukkan bahwa pemesanan umumnya diikuti oleh penjualan/ pengiriman dalam waktu
30 sampai 45 hari.

Untuk memberikan gambaran forcast penjualan, berikut diberikan ilustrasi perusahaan

yang bergerak dibidang produksi peralatan minyak berdasarkan pesanan (Job – order basis) :

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 4

Gambar 8-3menunjukkan perkiraan pemesanan jangka pendek untuk perusahaan.

 Sales marketing dilapangan menyampaikan kemungkinan pesanan penjualan setiap

bulan dengan tujuan untuk mengingatkan departement teknik dan manufacturing terkait
dengan potensi pekerjaan.
 Berdasarkan pengalaman masa lalu penjualan/pengiriman terjadi dalam waktu rata – rata
30-45 hari setelah pesanan
 Jumlah jumlah tertimbang adalah perkiraan penjualan untuk bulan tersebut.
 ProbabilitasEstimasi adalah kemungkinan kuantitatif bahwa penjualan akan terjadi
setelah
pemesanan. Ini ditentukan bersama oleh sales dan controler

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 5

2.2 Forecasting Varibel Lainya

Bukan hanya penjualan yang menjadi fokus dalam penganggaran ini, biaya dan kas juga
menjadi hal yang penting. Nilai historis dapat menjadi nilai yang riil dengan cara menyesuaikan
nilai masa lalu dengan pengetahuan orang ahli dan berpengalaman untuk memprediksi hal yang
terjadi dimasa mendatang.

B. MEMPERSIAPKAN ANGGARAN OPERASI

Berikut ini adalah kompenen dalam pembuatan anggaran operasi :

1. Sales budget
2. Production budget
3. Direct materials purchases budget
4. Direct labor budget
5. Overhead budget
6. Ending finished goods inventory budget
7. Cost of goods sold budget
8. Marketing expense budget
9. Research and development expense budget
10. Administrative expense budget
11. Budgeted income statement

Contoh yang digunakan untuk menggambarkan komponen anggaran operasi didasarkan

padaABT, Inc., produsen balok dan pipa beton untuk industri konstruksi. Untukkesederhanaan,
kami akan menyiapkan anggaran operasional untuk garis blok beton ABT. (Ituanggaran untuk
lini produk pipa disiapkan dengan cara yang sama dan digabung menjadi keseluruhananggaran
perusahaan.)

1. Sales Budget

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 6

 Anggaran Penjualan dibuat permasing – masing jenis produk apabila perusahaan menjual
multy - produk. Hal – hal yang perlu menjadi pertimbangan dalam menentukan sales budget
melalui forcasting :

a. Kompleksitas suatu bisnis

1) Potensi Pasar
2) Selera konsumen
3) Mengenal konsumen, pesaing dan juga lingkungan bisnis
b. Meperhatikan produk yang sangat sensitive terhadap pasar, untuk produk yang senstif
perlu mewaspadai penggunaan metode kuantitatif dalam forcast
c. environmental scanning system : Indetifikasi factor – factor yang mempengaruhi bisnis

Teknik-teknik dalam peramalan penjualan tersebut antara lain dapat dikelompokkan

sebagai berikut:
a. Peramalan penjualan secara kualitatif atau berdasarkan pendapat (judgemet method atau
non statistical method)
1) Pendapat salesman
2) Pendapat sales manajer
3) Pendapat para ahli
4) Survey konsumen
b. Peramalan penjualan berdasarkan metode kuantitatif atau statistic
1) Analisis trend
 Metode Least Square
 Analisis Regresi dan Korelasi
2) Peramalan dengan metode-metode khusus
 Analisis Industri
 Analisis Product Line
 Analisis Pengguna Akhir
Berikut ini adalah anggaran penjualan ABT, Inc dalam satu tahun yang dibagi menjadi 4
triwiulan

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 7

 Perhatikan bahwa anggaran penjualan mengungkapkan bahwa penjualan ABT
berfluktuasi secara musiman. Palingpenjualan (75 persen) terjadi di musim semi dan
musim panas. Juga, perhatikan bahwa ABT mengharapkan hargameningkat dari $ 0,70
menjadi $ 0,80 pada kuartal musim panas. Karena perubahan hargadalam tahun tersebut,
harga rata-rata harus digunakan untuk kolom yang menggambarkan totalkegiatan tahun
($ 0,75 = $ 12.000 / 16.000 unit).

2. Production Budget

Anggaran produksi menggambarkan berapa banyak unit yang harus diproduksi untuk
memenuhikebutuhan penjualan dan memenuhi persyaratan persediaan akhir.

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 8

Dalam perusahaan yang menggunakan metode JIT, maka jumlah unit produksi adalah berdasar
estimasi penjualan/pesanan, tidak memperhatikan persediaan akhir.

Teknik Penyusunan anggaran produksi :

a. Pola Produksi Konstan (Mengutamakan Stabilitas Produksi)

b. Pola Produksi Bergelombang (Mengutamakan Pengendalian Tingkat Persediaan);
c. Pola Produksi Moderat (Cara Kombinasi)

Unit yang di produksi = Unit Ending Inventory + Unit sales – Unit Beginning Investory

Contoh :

ABT.Inc menentukan persediaan akhir untuk balok beton sebesar :

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 9

Untuk menentukan unit persediaan awal dapat dilihat dari unit persediaan akhir tahun lalu.
Berikut merupakan contoh cara menentukannya :

3. Direct Materials Purchases Budget

Informasi yang harus tercantum dalam anggaran kebutuhan bahan bakulangsung meliputi:
a. Jenis produk jadi yang dihasilkan
b. Jenis bahan baku langsung yang dipergunakan
c. Departemen produksi yang dilalui dalam proses produksi
d. Standar penggunaan bahan baku atau Standard Used Rate (SUR)**)
e. Waktu penggunaan bahan baku langsung
f. Kuantitas barang jadi

**) SUR (Standard Used Rate) menunjukkan berupa satuan (unit, kg, m, liter atau ukuran-
ukuran lain) bahan baku yang digunakan untuk membuat 1 barang jadi.

Anggaran Pembelian BB = Anggaran Kebutuhan Bahan Baku +Persediaan Akhir Bahan Baku –
Persediaan Awal Bahan Baku

Karena anggaran pembelian bahan baku berisi rencana kuantitas bahan baku yang harus
dibeli oleh perusahaan dalam periode waktu mendatang, maka harus dilakukan secara hati-hati
terutama dalam jumlah dan waktu pembelian.

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 10

 Apabila jumlah bahan baku yang dibeli terlalu besar akan mengakibatkan berbagai risiko
seperti: bertumpuknya bahan baku di gudang, yang mungkin mengakibatkan penurunan kualitas,
terlalu lamanya bahan baku menunggu giliran diproses, atau biaya penyimpanan yang menjadi
lebih besar .Apabila jumlah bahan baku yang dibeli terlalu kecil juga akan mendatangkan risiko
berupa: terhambatnya kelancaran proses produksi akibat kehabisan bahan mentah, serta
timbulnya biaya tambahan untuk mencari bahan mentah pengganti secepatnya.

Jumlah pembelian yang paling ekonomis ini atau jumlah pemesanan ekonomis disebut
sebagai Economical Order Quantity (EOQ).Makin sering pengisian kembali persediaan itu
dilakukan, persediaan rata-rata akan semakin kecil dan ini berakibat bahwa biaya dalam bentuk
biaya penyediaan barang akan makin kecil juga. Tetapi di lain pihak, makin sering pengisian
kembali persediaan itu dilakukan, maka biaya pemesanan akan semakin besar pula. Oleh karena
itu dicari suatu keseimbangan yang paling ekonomis atau paling optimal dari dua hal yang
saling bertentangan tersebut. Untuk mencari titik keseimbangan itulah maksud dari analisis
EOQ tersebut digunakan.

Dimana:
EOQ = Pembelian yang ekonomis;
R = Kebutuhan material satu tahun;
C = Biaya simpan per satuan/tahun;
P = Harga material per satuan;
S = Biaya pemesanan setiap kali pesan.

Satu balok beton membutuhkan material semen, pasir, kerikil, batu apung, dan air sebesar
26 pound. Nilai persediaan ditentukan sesuai kebijakan perusahaan yang mana sebesar 5.000
pound untuk persediaan akhir triwulan ketiga dan keempat, dan 8.000 pound untuk triwulan
pertama dan kedua.

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 11

4. Direct Labor Budget

Anggaran tenaga kerja langsung menunjukkan total jam kerja langsung yang dibutuhkan
dan biaya terkaituntuk jumlah unit dalam anggaran produksi. Faktor-faktor yang perlu
diperhatikan dalam penyusunan anggaran tenaga kerja langsung adalah:

a. Rencana produksi.
b. Bagian/departemen yang digunakan untuk melakukan proses produksi.
c. Standar penyelesaian produk, waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit
produk.
d. Sistem upah yang digunakan (menurut waktu per jam, hasil per unit, atau dengan insentif
interval):
1) Sistem Upah Menurut Waktu Per Jam : upah yang besarnya ditentukan berdasarkan
jam standar tenaga kerja langsung (JKTL) dikalikan dengan tarif upah standar tenaga
kerja langsung
2) Sistem Upah Menurut Hasil Per Unit: upah yang besarnya berdasarkan unit yang
diselesaikan dikalikan dengan tariff upahnya.
3) Sistem Upah Dengan Insentif Interval: upah yang besarnya didasarkan pada unit yang
diselesaikan dalam waktu yang telah ditetapkan berdasarkan intervalnya.

Tahapan menentukan anggaran tenaga kerja

1. Pembuatan manning table : daftar kebutuhan tenaga kerja

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 12
2. Penentuan waktu standar yang diperlukan untuk menyelesaikan satu unit barang tertentu,
yang dinyatakan dengan Direct Labor Hour (DLH)
3. Penentuan perkiraan tentang tingkat upah rata-rata (average wage rate) untuk tahun
anggaran yang bersangkutan

Untuk menyusun anggaran tenaga kerja langsung perlu ditentukan terlebih dahulu dasar
satuan utama yang digunakan untuk menghitung anggaran tenaga kerja langsung.
Anggaran tenaga kerja langsung secara teknis dapat dikelompokkan kedalam dua bagian, yaitu:
1. Anggaran atas dasar jam buruh langsung atau tenaga kerja langsung (Direct Labor
Hour/DLH). Secara terperinci anggaran DLH perlu mencantumkan:
a. Jenis barang yang dihasilkan.
b. Jumlah barang yang diproduksi.
c. Bagian-bagian yang dilalui dalam proses produksi.
d. Jumlah jam buruh langsung untuk setiap jenis barang.
e. Waktu (kapan) produksi barang dimulai.

2. Anggaran atas dasar biaya buruh langsung atau biaya tenaga kerja langsung (Direct Labor
Cost/DLC). Secara terperinci anggaran DLC perlu mencantumkan:
a. Jenis barang yang dihasilkan.
b. Jumlah barang yang diproduksi.
c. Bagian-bagian yang dilalui dalam proses produksi.
d. Jumlah jam buruh langsung untuk setiap jenis barang.
e. Waktu (kapan) produksi barang dimulai.
f. Tingkat upah rata-rata per jam buruh langsung.

Contoh dalam kasus ABT.Inc yaitu setiap batch 100 balok beton membutuhkan 1,5 jam
tenaga kerja langsung dan jam tenaga kerja langsung per balok adalah 0,015 jam. Asumsi tarif
per jam kerja adalah $8 yang dihitung dengan mencari rata-rata gaji dan upah yang dibayar
dengan jumlah unit yang diproduksi, sehingga menghasilkan nilai sebagai berikut :

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 13

Direct Lapor Time Per unit (DLH) : standar waktu yang diperlukan untuk menghasilkan 1 unit
produk

Wage per hour : tingkat rata – rata upah per jam

4. Overhead Budget

Anggaran overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua item manufaktur tidak
langsung. Pengalaman masa lalu dapat digunakan sebagai panduan untuk menentukan perbedaan
biaya overheadtingkat aktifitas.

Tarif BOP :

Tarif biaya overhead pabrik yang telah ditentukan di muka digunakan untuk membebankan
biaya overhead pabrik kepada produk yang diproduksi.Jika perusahaan menggunakan metode
full costing di dalam penentuan harga pokok produksinya, produk akan dibebani biaya overhead
pabrik dengan menggunakan tarif biaya overhead pabrik variable dan tarif biaya overhead tetap.
Jika perusahaan menggunakan metode variable costing di dalam penentuan harga pokok
produksinya, produk akan dibebani biaya overhead pabrik dengan menggunakan tarif biaya
overhead pabrik variable saja.

Kapasitas :

Dalam menyusun anggaran biaya overhead pabrik harus diperhatikan tingkat kegiatan (kapasitas)
yang akan dipakai sebagai dasar penaksiran biaya overhead pabrik. Ada tiga macam kapasitas
yang dapat dipakai sebagai dasar pembuatan anggaran biaya overhead pabrik yaitu:

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 14

1. Kapasitas teoritis ; kapasitas teoritis adalah kapasitas pabrik atau suatu departemen untuk
menghasilkan produk pada kecepatan penuh tanpa berhenti selama jangka waktu tertentu.
Kapasitas praktis adalah kapasitas teoritis dikurangi dengan kerugian-kerugian waktu yang
tidak dapat dihindari karena hambatan-hambatan intern perusahaan.
2. Kapasitas normal ; kapasitas normal adalah kemampuan peerusahaan untuk memproduksi
dan menjual produknya dalam jangka panjang.
3. Kapasitas sesungguhnya yang diharapkan; kapasitas sesungguhnya yang diharapkan adalah
kapasitas sesungguhnya yang diperkirakan akan dapat dicapai dalam tahun yang akan
datang.

BOP Sesungguhnya VS BOP dibebankan

Biaya overhead pabrik yang sesungguhnya terjadi dikumpulkan untuk dibandingkan denngan
biaya overhead pabrik yang dibebankan kepada produk atas dasar tarif yang ditentukan di muka.
Selisih yang terjadi antara biaya overhead pabrik yang dibebankan kepada produk atas dasar tarif
yang ditentukan di muka dengan biaya overhead pabrik yang sesungguhnya terjadi merupakan
biaya overhead pabrik yang lebih atau kurang dibebankan.

Contoh dalam kasus ABT.Inc yaitu setiap batch 100 balok beton membutuhkan 1,5 jam
tenaga kerja langsung dan jam tenaga kerja langsung per balok adalah 0,015 jam. Asumsi tarif
per jam kerja adalah $8 yang dihitung dengan mencari rata-rata gaji dan upah yang dibayar
dengan jumlah unit yang diproduksi, sehingga menghasilkan nilai sebagai berikut :

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 15

Cost Driver : Jam kerja langsung berdasarkan budget BTKL – Waktu yang diperlukan untuk
meproduksi produk

Variable Overhead rate : Tarif BOP = Budget Biaya Overhead variable/ Kapasitas produksi

5. Ending Finished Goods Inventory Budget

Menentukan Unit Cost dalam perhitungan persediaan Akhir :

1. Direct Material = SUR (Direct Material per Unit ) x Harga per unit pembelian
2. Direct Labor = DHL (standar waktu pengerjaan per unit) x Upah rata – rata
3. Overhead Variable = Jam Kerja Langsung (DHL) x Tarif BOP
4. Overhead Fixed = Jumlah BOP Tetap/Budget Direct Labor

Nilai Budget Persediaan akhir = Budget Persediaan Akhir (ditentukan oleh manajemen stock) x
Unit cost

5. Cost of Goods Sold Budget

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 16

Dengan asumsi bahwa persediaan barang jadi awal bernilai $ 55.000

Apabila budget material, BTKL , overhead dan Ending investory sudah ditentukan, maka Budget
COGS bisa dihitung.

6. Operasional Expenses Budget

Beban usaha (operating expenses) merupakan beban kegiatan pokok perusahaan yang tidak
terjadi di pabrik selain harga pokok penjualan yang ditampilkan dalam laporan rugi laba. Beban
usaha terdiri dari beban penjualan (selling expenses ), beban administrasi dan umum (general
and administration expenses).

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Anggaran Beban Usaha

Penentuan besar kecilnya anggaran beban usaha (operating expenses ) biasanya didasarkan pada
kebijakan manajemen perusahaan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan anggaran beban penjualan antara lain sebagai
berikut :
1) Anggaran penjualan : Jumlah penjualan yang besar akan meningkatkan aktivitas-aktivitas
di bagian penjualan, yang secara tidak langsung akan mengakibatkan pula peningkatan biaya
penjualan. Dan sebaliknya jumlah penjualan yang kecil akan mengurangi aktivitas-aktivitas
di bagian penjualan, yang secara tidak langsung akan mengakibatkan pula penurunan biaya
penjualan.
2) Berbagai standar biaya yang telah ditetapkan oleh perusahaan, yang berkaitan dengan biaya
penjualan.

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 17

3) Sistem pembayaran upah (gaji) yang dipakai oleh perusahaan, khususnya yang dibayarkan
kepada para karyawan bagian penjualan.
4) Metode depresiasi yang dipakai oleh perusahaan, khususnya depresiasi terhadap aktiva tetap
yang ada dilingkungan bagian penjualan.
5) Metode alokasi biaya yang dipakai oleh perusahaan untuk membagi biaya-biaya yang
semula merupakan satu kesatuan (biaya bersama), menjadi beberapa kelompok sesuai
dengan tempat dimana biaya tersebut terjadi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan anggaran biaya administrasi & umum antara lain
sebagai berikut:
1) Anggaran penjualan : Jumlah penjualan yang besar akan meningkatkan aktivitas-aktivitas
di bagian penjualan, yang secara tidak langsung akan mengakibatkan pula peningkatan
aktivitas bagian administrasi & umum dan pada akhirnya akan meningkatkan biaya bagian
administrasi & umum.
2) Anggaran unit yang diproduksi : Jumlah unit produksi yang besar akan meningkatkan
aktivitasaktivitas di bagian administrasi & umum, yang secara tidak langsung akan
mengakibatkan pula peningkatan aktivitas bagian administrasi & umum dan pada akhirnya
akan meningkatkan biaya bagian administrasi & umum.
3) Berbagai standar yang telah ditetapkan perusahaan yang berkaitan dengan biaya bagian
administrasi & umum.
4) Sistem pembayaran upah (gaji) yang dipakai oleh perusahaan, khususnya yang dibayarkan
kepada para karyawan bagian administrasi & umum.
5) Metode depresiasi yang dipakai oleh perusahaan, khususnya depresiasi terhadap aktiva tetap
yang ada dilingkungan bagian administrasi & umum.
6) Metode alokasi biaya yang dipakai oleh perusahaan untuk membagi biaya-biaya yang
semula merupakan satu kesatuan (biaya bersama), menjadi beberapa kelompok sesuai
dengan tempat dimana biaya tersebut terjadi.

7. Operating Budgets for Merchandising and Service Firms

Di perusahaan dagang, anggaran produksi diganti dengan anggaran pembelian barang
dagangan. Anggaran pembelian barang dagang mengidentifikasi jumlah setiap barang yang
harus dibeliuntuk dijual kembali, biaya unit item, dan total biaya pembelian.Satu-satunya

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 18

perbedaan lainnyaantara anggaran operasi perusahaan manufaktur dan merchandising
adalahtidak adanya pembelian bahan baku langsung dan anggaran tenaga kerja langsung di
perusahaan dagang.
Pada perusahaan jasa, anggaran penjualan juga merupakan anggaran produksi. Anggaran
Penjualanmengidentifikasi setiap layanan dan jumlah yang akan dijual. Karena barang
jadipersediaan tidak ada, layanan yang dihasilkan akan identik dengan layanan yang dijual.

D. MEMPERSIAPKAN ANGGARAN OPERASI

Anggaran keuangan merupakan salah satu komponen uatama dalam anggaran induk.
Anggaran keuangan memerinci aliran kas masuk dan keluar, serta posisi keuangan secara umum.
Anggaran keuangan yang disiapkan adalah anggaran kas, anggaran neraca, dan anggaran untuk
pengeluaran modal.

1. Anggaran Kas
Pengetahuan arus kas adalah hal penting dalam mengelola bisnis. Dengan mengetahui
waktu kemungkinan terjadinya kekurangan dan kelebihan kas, seorang manajer dapat
merencanakan untuk meminjam uang bila terjadi kekurangan kas dan untuk membayar kembali
pinjaman ketika terjadu kelebihan kas. Anggaran kas memiliki lima komponen sebagai berikut:
a. Jumlah Kas Tersedia
Kas yang tersedia terdiri dari saldo kas awal dan pekriraan penerimaan kas. Perkiraan
penerimaan kas meliputi semua sumber kas pada periode yang diperitmbangkan. Sumber utama
kas adalah dari penjualan. Karena banyak bagian dari penjualan dalam bentuk kredit, tugas
utama organisasi adalah menetapkan pola penagihan piutang dagang. Sebagai contoh, anggaplah
suatu perusahaan ABT memiliki pengalaman pembayaran piutang dagang sebagai berikut:
Persentase yang dibayar dalam bulan penjualan 25%
Persentase yang dibayar dalam satu bulan setelah penjualan 75%
Jika ABT menjual barang senilai $200.000 secara kredit di bulan Januari, maka perusahaan
tersebut memperkirakan akan menerima $50.000 kas di bulan Januari, dan $150.000 di bulan
Februari dari penjualan kredit di bulan Januari.

b. Pengeluaran Kas

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 19

 Pengeluaran kas terdiri dari semua pengeluaran kas yang direncanakan pada periode
tersebut. Semua beban yang tidak menyebabkan keluarnya kas seperti penyusutan tidak
dimasukkan ke dalam daftar pengeluaran kas periode tersbeut.

c. Kelebihan dan kekurangan kas

Kelebihan dan kekurangan kas membandingkan antara kas yang terseida dengan kas yang
dibutuhkan. Kas yang dibutuhkan adalah jumlah pengeluaran kas ditambah saldo minimum kas
yang diminta perusahaan.Kekurangan kas terjadi jika jumlah kas yang tersedia kurang dari kas
yang dibutuhkan. Dalam hal ini pinjaman akan dibutuhkan. Di lain pihak, kelebihan kas terjadi
jika jumlah kas tersedia lebih dari kas yang dibutuhkan, dalam hal ini perusahaan mampu
membayar kewajiban perusahaan atau membuat beberapa investasi.

d. Pembiayaan
Pembiayaan merupakan jumlah yang perlu dipinjam jika terjadi kekurangan kas dan
jumlah yang perlu dilakukan pembayaran kembali ketika terjadi kelebihan kas.

e. Saldo kas yang direncanakan merupakan baris terakhir pada anggaran kas.

Contoh Anggaran Kas

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 20

2. Anggaran Neraca
Neracadianggarkantergantung padainformasi yang terkandung dalamneracasaat ini
dandianggaranlaindalam anggaraninduk. Sebagaimana telah dijelaskan, anggaran individual
adalah anggaran yang membentuk anggaran induk sehingga hubungan kebergantungan satu sama
lain atas komponen anggaran menjadi jelas. Berikut adalah contoh Neraca pada 31 Desember
2009 (Exhibit 8-6) dan anggaran neraca 31 Desember 2010.

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 21

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 22
 Anggaran Neraca 31 Desember 2010

3. Kekurangan dari Proses Penyusuanan Anggaran Tradisional

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 23

 Kritik dari anggaran induk dapat diklasifikasikan ke dalam beberapa kategori. Anggaran
induk tradisional adalah:
a. Departement oriented dan tidak mengakui saling ketergantungan di antara
departemen,
b. Statis, tidak dinamis,
c. Berorientasi pada hasil, bukan berorientasi proses.
Dalam penganggaran tradisional, masing-masing departemen mengembangkan anggaran
sendiri. Anggaran ini kemudian dikumpulkan untuk membentuk anggaran perusahaan secara
keseluruhan. Fokus pada perencanaan departemen dengan hasil departemen dalam perencanaan
ke depan dari sumber daya untuk output. Artinya, departemen dapat mulai dengan menentukan
apa yang sumber daya (tenaga kerja, persediaan, dll) saat ini memiliki dan kemudian
menyesuaikan level untuk tingkat potensi output. Pendekatan penganggaran berbasis aktivitas
adalah sebaliknya. Akibatnya, anggaran tradisional mungkin memiliki manajer merasa diperangi.
Ada rasa "setiap departemen untuk dirinya sendiri". Manajer merasa didorong untuk
menggunakan setiap sen dari sumber dianggarkan, apakah atau tidak sumber daya yang
diperlukan.
a. Anggaran Statis
Sebuah anggaran statis adalah salah satu yang dikembangkan untuk satu tingkat aktivitas.
Ingat bahwa anggaran induk didasarkan pada penjualan yang dianggarkan untuk tahun
mendatang. Setelah jumlah yang ditentukan, produksi, pemasaran, dan anggaran administrasi
yang dibangun di sekitar itu. Tambahan untuk sifat statis anggaran adalah penggunaan anggaran
tahun lalu untuk membuat anggaran tahun ini. Seringkali, anggaran saat ini didasarkan pada
jumlah tahun lalu yang telah disesuaikan dengan inflasi. Pendekatan ini untuk penganggaran,
yang disebut pendekatan inkremental, memiliki efek menggabungkan inefisiensi tahun lalu ke
dalam anggaran saat ini. Melalui pendekatan inkremental, kepala unit penganggaran sering
berusaha untuk menghabiskan seluruh anggaran tahun ini sehingga tidak ada kelebihan ada pada
akhir tahun. (Hal ini terutama berlaku bagi instansi pemerintah.) Tindakan ini diambil untuk
mempertahankan tingkat saat ini anggaran dan memungkinkan kepala unit untuk meminta dana
tambahan.
b. Berorientasi Pada Hasil

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 24

 Anggaran adalah sumber daya didorong bukan didorong output, maka manajer
berkonsentrasi pada sumber daya dan mungkin gagal untuk melihat hubungan antara sumber
daya dan output. Kemudian, ketika kebutuhan untuk pemotongan biaya muncul, mereka
membuat pemotongan, mengiris anggaran setiap departemen dengan persentase yang sama.
Pemotongan tidak mengurangi limbah yang benar dan inefisiensi; itu bukan titik mereka.
Anggaran fleksibel dapat memberikan beberapa manajer merasakan dampak dari biaya tetap dan
variabel. Anggaran berbasis aktivitas lebih jauh, dengan mengakui banyak penggerak untuk
biaya variabel dan dengan memulai dengan output dan bekerja mundur ke sumber daya.

E. ANGGARAN FLEKSIBEL UNTUK PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

Anggaran adalah langkah pengendalian berguna. Yang akan digunakan dalam evaluasi
kinerja, namun, dua pertimbangan utama harus diatasi. Yang pertama adalah untuk menentukan
bagaimana jumlah yang dianggarkan harus dibandingkan dengan hasil sebenarnya. Pertimbangan
kedua melibatkan dampak anggaran terhadap perilaku manusia.
1. Anggaran Statis Versus Anggaran Fleksibel
a. Anggaran Statis
Pendapatan dan biaya yang disiapkan untuk anggaran statis tergantung pada tingkat
aktivitas yang sama dengan aktivitas yang sebenarnya, mereka tidak sangat berguna ketika untuk
mempersiapkan laporan kinerja.

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 25

b. Anggaran Fleksibel
Anggaran fleksibel dapat digunakan dalam perencanaan dengan menunjukkan biaya apa
akan terjadi di berbagai tingkat aktivitas. Ketika digunakan dengan cara ini, manajer dapat
menangani ketidakpastian dengan memeriksa hasil keuangan yang diharapkan untuk sejumlah
skenario yang masuk akal. Spreadsheet sangat berguna dalam mengembangkan jenis anggaran
fleksibel.
Anggaran fleksibel dapat digunakan setelah fakta, untuk kontrol, untuk menghitung biaya
seharusnya untuk tingkat aktual aktivitas. Setelah biaya yang diharapkan dikenal untuk tingkat
sebenarnya dari aktivitas, laporan kinerja yang membandingkan biaya-biaya yang diharapkan
dengan biaya yang sebenarnya dapat disiapkan. Anggaran dapat digunakan untuk memeriksa
efisiensi dan efektivitas perusahaan. Anggaran fleksibel menyediakan penilaian efisiensi seorang
manajer.
Kita bisa melihat bahwa penganggaran fleksibel adalah alat yang ampuh untuk
perencanaan dan pengendalian. Kemampuan untuk menentukan biaya pada berbagai tingkat
aktivitas membantu manajer untuk mengatasi kelemahan dari sifat statis dari anggaran induk.

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 26

F. ACTIVITY-BASED BUDGETS
Penganggaran yang fleksibel dapat memecahkan beberapa masalah yang timbul dari
penggunaananggaran statis untuk evaluasi kinerja. Penganggaran fleksibel memungkinkan
perusahaan untuk membuatanggaran untuk berbagai tingkat kegiatan. Anggaran Statis dan
anggaran freksibel lebih tepat digunakan unutk perusahaan yang memilik penjualan dan
produksi relative konstan dari tahun ke tahun.
Perusahaan yang memiliki keragaman produk lebih tepat menggunakan Activity base
conting dalam pengalokasian dan pengukuran biaya, sehingga perusahaan yang memiliki
keragaman produk dan aktivitas pemicu biaya yang banyak akan lebih menggunakan Activity
Base Budget. Anggaran berbasis aktivitas dimulai dengan output dan kemudian menentukan
sumber dayadiperlukan untuk membuat output itu.
Kita dapat melihat anggaran departemen dari tiga perspektif: pendekatan berbasis
fungsional - tradisional, pendekatan penganggaran yang fleksibel, dan pendekatan berbasis
aktivitas. Tradisionalpenganggaran bergantung pada penggunaan item baris berbasis fungsional,
seperti gaji, persediaan, danpenyusutan peralatan. Anggaran fleksibel menggunakan pengetahuan
tentang perilaku biaya untuk dibagiitem baris berbasis fungsional menjadi komponen tetap dan
variabel. Berbasis aktivitasanggaran bekerja mundur dari kegiatan dan penggeraknya ke biaya
yang mendasarinya.
Penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan perencanaan labajangka pendek. Dalam
perencanaan ini tujuan utamanya adalah bagaimanamenghasilkan laba memadai dalam periode
anggaran, yang biasanya mencakupperiode satu tahun atau kurang. Oleh karena itu komponen
penting yangdirencanakan dalam perencanaan jangka pendek adalah pendapatan, biaya
danaktiva. Selisih antara pendapatan dan biaya dibandingkan dengan aktiva yangdigunakan
untuk memperoleh pendapatan menjadi ukuran apakah aktivitas yangdilaksanakan oleh
perusahaan selama tahun anggaran dapat menciptakan nilai(value creation) atau menghancurkan
nilai (value destruction). Oleh karenaitu, ABB pada dasarnya merupakan perencanaan aktivitas
untuk penciptaannilai. Dalam penciptaan nilai, fokus perhatian penyusunan anggaran
diarahkanke tujuh pemacu nilai (value drivers) berikut ini :
a. Pemerolehan atau pertumbuhan pangsa pasar.

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 27

 b. Peningkatan laju pertumbuhan penjualan.
c. Peningkatan produktivitas aktiva.
d. Peningkatan profit margin
e. Pengurangan pajak penghasilan.
f. Pengurangan biaya
g. Pengurangan biaya modal (cost of capital)

Secara umum aktivitas perusahaan untuk penciptaan nilaidikelompokkan menjadi (1) result
producing activities,(2) result-contributingactivities, (3) support activities, (4) hygiene and
housekeeping activities.Result-producing activities adalah aktivitas yang secara
langsungberkaitan dengan penyediaan produk dan jasa bagi customer luar. Kelompokaktivitas ini
mendatangkan pendapatan bagi perusahaan, misalnya aktivitas fungsipenjualan, aktivitas fungsi
pemberian kredit. Result-contributing activities adalah aktivitas yang memberikan dukungan
secara langsung kepada resultproducingactivities dalam penyediaan produk dan jasa bagi
customer, misalnyaaktivitas fungsi produksi, aktivitas pemeliharaan. Dalam proses
penyusunanABB, manajer result-contributing activities bertanggung jawab untukmerencanakan
langkah-langkah untuk memacu nilai berikut ini : penguranganbiaya dan peningkatan
produktivitas aktiva. Support activities adalah pusatjasa yang menyediakan layanan bagi result-
producing activities dan resultcontributing activities, misalnya aktivitas fungsi keuangan dan
akuntansi,aktivitas fungsi sumber daya manusia. Dalam ABB, manajer support activities
bertanggung jawab untuk merencanakan langkah-langkah untuk memacu nilaiberikut ini :
pengurangan biaya, pengurangan pajak penghasilan, peningkatanproduktivitas aktiva. Hygiene
and housekeeping activities adalah pusat jasayang menyediakan layanan kebersihan dan
kerumahtanggaan bagi aktivitasaktivitassebelumnya, misalnya aktivitas fungsi kebersihan
lingkungan danaktivitas kafetaria. Dalam ABB, manajer dalam aktivitas ini bertanggung
jawabdalam perencanaan pengurangan biaya dan aktivitas peningkatan produktivitasaktiva.
(Primsa Bangun :Jurnal Akuntansi, Volume 6, Nomor 3, September 2006 : 245- 256)

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 28

Beberapa keuntungan dalam penggunaan ABB antara lain sebagai berikut :
a. Oleh karena orientasi personel diarahkan ke pemenuhan kebutuhan customer,proses
penyusunan anggaran mengarahkan perhatian seluruh personelorganisasi ke pencarian
peluang untuk melakukan improvement terhadapsistem yang digunakan untuk
menghasilkan value bagi customer.
b. Oleh karena fokus penyusunan anggaran adalah pada perencanaan aktivitasyang digunakan
untuk menghasilkan value bagi customer, baik intern maupunekstern, penyusun anggaran
memperoleh gambaran jelas antara penyebabdengan akibat.
c. Activity Based Budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikancara berpikir
berbasis sistem (system thinking), keputusan improvementdi satu bidang tidak dapat
dilepaskan pengaruhnya terhadap bidang lainnya.

Activity Based Cost System, Activity Based Managemen dan ActivityBased Baudgeting
merupakan sistem terpadu yang menjadikan activity basedmanagement sebagai intinya. Ketiga
sistem tersebut digunakan untukmenghasilkan value terbaik bagi customer melalui aktivitas yang
cost effective.Untuk mewujudkan tujuan tersebut diperlukan proses perencanaan yangmemotivasi
personel dalam menghasilkan value terbaik bagi customer secara cost effective. Activity Cost
Budgeting digunakan sebagai alat perencanaan dan pemotivasian personel perusahaan dalam
merencanakan improvement terhadap aktivitas yang digunakan. Melalui Activity based
management, personel perusahaan menerncanakan activity sharing dan activity selectionterhadap
aktivitas penambah nilai serta activity reduction dan activityelimination terhadap non value

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 29

added activities. Hasil penerapan activitybased management dalam proses penyusunan anggaran
ini adalah costreduction target yang akan diwujudkan dalam tahun anggaran.

Implementasi activity based budget memerlukan pemantauan untukmemberikan umpan

balik kepada personel perusahaan mengenai efektivitas pelaksanaan rencana. Diperlukan sistem
informasi yang dapat mengukur implementasi rencana dan memberikan umpan balik tentang
hasil pengukuran tersebut. Activity based cost system merupakan sistem informasi yang
digunakan untuk mengukur implementasi activity based budget dan mengkomunikasikan hasil
pengukuran tersebut kepada personel yang bertanggung jawab. Activity based management
dipakai sebagai dasar untuk mendisain activity based cost system yang merupakan sistem untuk
memantau implementasi activity based baudget. Activity based cost system didisain untuk
mengukur hasil pencapaian cost reduction target yang direalisasikan melalui activity sharing dan
activity selection terhadap activitas penambah nilai serta activity reduction dan activity
elimination terhadap non-valueadded activities.

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 30

G. DIMENSI PERILAKU ANGARAN
Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja aktual dari manajer. Karena status
keuangan manajer dan karir dapat dipengaruhi, anggaran dapat memiliki efek perilaku yang
signifikan. Apakah efek yang positif atau negatif tergantung untuk sebagian besar pada
bagaimana anggaran digunakan.
Perilaku positif terjadi ketika tujuan manajer individu selaras dengan tujuan organisasi dan
manajer memiliki dorongan untuk mencapainya. Penyelarasan tujuan manajerial dan organisasi
sering disebut sebagai goal congruence. Selain keselarasan tujuan, bagaimanapun, seorang
manajer harus juga mengerahkan usaha untuk mencapai tujuan organisasi. Jika anggaran tersebut
tidak benar diberikan, reaksi manajer bawahan mungkin negatif. Perilaku negatif ini dapat
diwujudkan dalam berbagai cara, tetapi efek keseluruhan adalah subversi tujuan organisasi.
Perilaku disfungsional melibatkan perilaku individu yang bertentangan dengan dasar tujuan
organisasi.

1.1 Karakteristik Sistem Anggaran yang Baik

Sebuah sistem anggaran yang ideal adalah salah satu yang mencapai keselarasan tujuan
lengkap dan secara bersamaan menciptakan penggerak di manajer untuk mencapai tujuan
organisasi dengan cara yang etis. Sementara sistem anggaran yang ideal mungkin tidak ada,
penelitian dan praktek telah mengidentifikasi beberapa fitur kunci yang mempromosikan tingkat
yang wajar dari perilaku positif. Fitur-fitur ini termasuk sering umpan balik pada kinerja, insentif
moneter dan nonmoneter, partisipasi, standar yang realistis, pengendalian biaya, dan beberapa
ukuran kinerja.

1.2 Penganggaran Partisipatif

Daripada memaksakan anggaran pada manajer bawahan, penganggaran partisipatif
memungkinkan manajer bawahan mengatakan cukup besar dalam bagaimana anggaran
ditetapkan. Biasanya, tujuan keseluruhan dikomunikasikan kepada manajer, yang membantu
mengembangkan anggaran yang akan mencapai tujuan tersebut. Dalam penganggaran
partisipatif, penekanannya pada pencapaian tujuan yang luas, bukan pada item anggaran
individu. Para manajer pusat laba bertanggung jawab penuh atas penyusunan anggaran dimana
mereka nantinya akan dievaluasi.

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 31

 Penganggaran partisipatif mengkomunikasikan rasa tanggung jawab kepada manajer
bawahan dan mendorong kreativitas. Sejak manajer bawahan menciptakan anggaran, itu lebih
mungkin bahwa tujuan anggaran akan menjadi tujuan pribadi manajer, sehingga keselarasan
tujuan yang lebih besar. Selain manfaat perilaku, penganggaran partisipatif memiliki keuntungan
yang melibatkan individu yang pengetahuan tentang kondisi lokal dapat meningkatkan seluruh
proses perencanaan.
Penganggaran partisipatif memiliki dua potensi masalah yang harus disebutkan:
a. Padding anggaran
b. Pseudo partisipasi
Masalah pertama dengan anggaran partisipatif adalah kesempatan bagi manajer untuk
membangun slack dalam anggaran. Senjangan anggaran terjadi ketika seorang manajer sengaja
meremehkan pendapatan atau overestimates biaya. Entah pendekatan meningkatkan
kemungkinan bahwa manajer akan mencapai anggaran dan akibatnya mengurangi risiko yang
dihadapi manajer. Melakukan padding anggaran juga tidak perlu mengikat sumber daya yang
dapat digunakan lebih produktif di tempat lain.
Masalah kedua dengan partisipasi terjadi ketika manajemen puncak mengasumsikan
kontrol total dari proses penganggaran, mencari hanya partisipasi dangkal dari manajer tingkat
yang lebih rendah. Praktek ini disebut partisipasi semu. Manajemen puncak hanya memperoleh
penerimaan formal dari anggaran dari manajer bawahan, tidak mencari masukan nyata. Dengan
demikian, tidak ada manfaat perilaku partisipasi akan terwujud.

1.3 Standar yang Realistis

Tujuan dianggarkan digunakan untuk mengukur kinerja; sesuai, mereka harus didasarkan
pada kondisi realistis dan harapan. Anggaran fleksibel, misalnya, digunakan untuk memastikan
bahwa biaya yang dianggarkan memberikan standar yang kompatibel dengan tingkat aktivitas
yang sebenarnya.

1.4 Pengendalian Biaya

Pemikiran konvensional menyatakan bahwa manajer harus bertanggung jawab hanya untuk
biaya lebih dari yang mereka memiliki kontrol. Biaya terkendali adalah biaya yang dapat
dipengaruhi tingkat manajer. Mereka tidak harus bertanggung jawab untuk timbulnya biaya

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 32

tersebut. Banyak perusahaan, bagaimanapun, menempatkan biaya non dikontrol dalam anggaran
manajer bawahan. Membuat manajer menyadari kebutuhan untuk menutupi semua biaya adalah
salah satu alasan untuk praktek ini. Jika biaya non terkendali termasuk dalam anggaran, mereka
harus dipisahkan dari biaya terkendali dan dicap sebagai non terkendali.

Beberapa Ukuran Kinerja

Seringkali, organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan anggaran sebagai ukuran
mereka dalam menilai kinerja manajerial. Penekanan yang berlebihan pada ukuran ini dapat
menyebabkan suatu bentuk perilaku disfungsional disebut memerah perusahaan atau miopia.
Perilaku miopia terjadi ketika manajer mengambil tindakan yang meningkatkan kinerja anggaran
dalam jangka pendek tapi membahayakan perusahaan dalam jangka panjang.
Untuk memenuhi tujuan biaya yang dianggarkan atau laba, manajer dapat mengurangi
pengeluaran untuk pemeliharaan preventif, iklan, dan pengembangan produk baru. Manajer juga
dapat gagal untuk mempromosikan karyawan layak untuk menjaga biaya tenaga kerja rendah dan
dapat memilih untuk menggunakan bahan berkualitas rendah untuk mengurangi biaya bahan.
Dalam jangka pendek, tindakan ini akan menyebabkan peningkatan kinerja anggaran, namun
dalam jangka panjang, produktivitas akan jatuh, pangsa pasar akan menurun, dan karyawan
mampu akan meninggalkan kesempatan lebih menarik. Cara terbaik untuk mencegah perilaku
miopia adalah untuk mengukur kinerja manajer pada beberapa dimensi, termasuk beberapa
atribut jangka panjang. Produktivitas, kualitas, dan pengembangan personil adalah daerah lain
kinerja yang dapat dievaluasi.

KELOMPOK 6 – AKUNTANSI MANAJEMEN 33