CHAPTER 8
Assessing sales training needs
Why Train Salespeople?
Increase productivity
• Tujuan akhir dari setiap program pelatihan adalah untuk menghasilkan hasil yang
menguntungkan
• Sebagian besar perusahaan saat ini tidak secara resmi mengevaluasi dampak
pelatihan penjualan mereka karena kesulitan yang dirasakan dan biaya tambahan
• Namun, model analitik biaya-manfaat yang bermanfaat menjadi tersedia bagi
manajer untuk secara sistematis mengevaluasi dampak keuangan dari program
pelatihan penjualan. Model ini memungkinkan manajer untuk menerjemahkan
keterampilan dan pengetahuan yang diperoleh dalam pelatihan tertentu menjadi
estimasi berbasis dolar dari pendapatan yang dihasilkan
Reduced turnover
• Turnover adalah rasio jumlah orang yang pergi ke ukuran rata-rata tim penjualan
• Hasil dari satu penelitian menemukan bahwa pelatihan penjualan akan membantu
menjaga tenaga penjualan baru tetap fokus dan tidak terlalu terpengaruh oleh
keberhasilan dan kegagalan yang dapat berdampak negatif pada tenaga penjualan
yang tidak terlatih.
Improved customer relations
• Pembeli industri, khususnya, mengeluh bahwa terlalu banyak waktu mereka
terbuang untuk berurusan dengan tenaga penjualan yang tidak terlatih
• Mereka lebih suka bekerja dengan tenaga penjualan terlatih yang memiliki
pengetahuan mendalam tentang industri, bisnis perusahaan mereka, dan lini produk
mereka sendiri
• Program pelatihan penjualan hari ini merespons dengan memberikan informasi
tentang motif pembelian untuk influencer kunci potensial lainnya
Better morale
• Mayoritas pelatihan penjualan dirancang untuk meningkatkan pengetahuan produk
dan meningkatkan keterampilan penjualan; salah satu produk sampingan dari
memperoleh keterampilan ini adalah peningkatan kepercayaan diri dan antusiasme
di antara tenaga penjualan
• Tenaga penjualan yang terlatih mulai memproduksi pesanan lebih cepat, dan
peningkatan pendapatan membantu meningkatkan moral
• Pengalaman pribadi dengan pelatihan penjualan selama bertahun-tahun, secara
konsisten menemukan trainee penjualan daftar sikap positif yang paling sering ketika
diminta untuk menggambarkan karakteristik tenaga penjual yang sukses
Improve time and territory efficiency
• Meningkatkan keterampilan manajemen waktu dan wilayah tenaga penjual adalah
penting untuk semua organisasi penjualan.
• Tenaga penjualan terus dihadapkan dengan tekanan waktu yang membuatnya sulit
untuk mengalokasikan sumber daya secara efektif
UNIVERSITAS PELITA HARAPAN | SUMMARY FINAL EXAM SALES MGT by Catherine Vellynia Samudra
Planning For Sales Training
• Training need analysis
- Sebuah proses untuk menentukan di mana masalah dan peluang ada dan apakah
pelatihan dapat mengatasi masalah dengan baik
• Strategic objectives
- Program strategis organisasi sering melibatkan perubahan dalam jenis produk
yang dijual, pelanggan yang dipanggil, dan jenis hubungan pelanggan yang
dikembangkan
• Sales force observation and survey
- Pengamatan tenaga penjualan adalah cara terbaik untuk mengidentifikasi
kekurangan untuk menargetkan pelatihan di masa depan
- Manajer dapat mengamati strategi tingkat makro yang digunakan tenaga
penjualan dalam pendekatan mereka untuk melakukan bisnis serta interaksi
dengan pelanggan
- Pengamatan sangat berguna ketika membandingkan superstar dengan tenaga
penjualan berkinerja rendah
• Customer information
- Mengirim kuesioner pelanggan juga bisa sangat mengungkap
- Alternatif survei adalah melakukan serangkaian sesi kelompok terfokus dengan
enam hingga sepuluh pelanggan
- Kelompok fokus pada dasarnya adalah pertemuan dengan sekelompok
pelanggan untuk memperoleh informasi spesifik, dalam hal ini informasi
mengenai kebutuhan pelatihan
• Company records
- Cross-tabulation
Perusahaan dengan tingkat kecanggihan komputer mungkin memiliki
banyak data berguna untuk menganalisis kebutuhan pelatihan, terutama jika
laporan panggilan tersedia
Catatan kinerja juga dapat membantu mengidentifikasi tenaga penjualan
mana yang membutuhkan jenis pelatihan apa
Melibatkan pengujian kinerja dengan karakteristik tenaga penjualan
tertentu (pengalaman bertahun-tahun, area geografis, atau area spesialisasi)
Setting objectives
• Tujuan pelatihan harus cukup spesifik dan terukur sehingga sejauh mana mereka
telah dipenuhi dapat dievaluasi mengikuti program pelatihan
• Ini juga akan membantu memprioritaskan berbagai kebutuhan pelatihan, yang
membuatnya lebih mudah untuk urutan pelatihan yang tepat
• Tujuan tertulis juga membantu dalam mendapatkan komitmen dan kemauan
manajemen puncak untuk menyediakan dukungan anggaran untuk pelatihan
Setting a training budget
• Biaya pelatihan wiraniaga baru biasanya termasuk gaji, tunjangan, dan kadang-
kadang biaya penginapan dan makan jika pelatihan dilakukan di luar kota
 • Biaya-biaya ini akan bervariasi berdasarkan industri dan perusahaan; namun, tujuan,
lokasi, dan jumlah peserta pelatihan adalah faktor khas yang memiliki dampak
anggaran paling cepat
• Beberapa perusahaan mencoba pendekatan yang berbeda untuk menekan biaya
pelatihan mereka. Penggunaan teknologi, seperti Webinar, podcast, dan panggilan
konferensi memungkinkan tenaga penjualan untuk berpartisipasi dalam program
pelatihan tanpa biaya perjalanan
Developing The Training Program
Training topics
• Pilihan mata pelajaran yang akan dicakup dalam program pelatihan penjualan
tergantung pada produk yang akan dijual, tujuan pelatihan, dan latar belakang
mereka yang dilatih.
• Tujuan pelatihan mungkin untuk memberikan pelatihan awal untuk karyawan baru,
pengembangan berkelanjutan tenaga penjualan veteran, atau pelatihan untuk situasi
khusus
• Manajer pelatihan yang paling efektif juga mempertimbangkan latar belakang
mereka yang dilatih
• Product knowledge
- Kesalahpahaman umum adalah bahwa pelatihan penjualan dirancang terutama
untuk meningkatkan keterampilan penjualan perwakilan penjualan
- Meskipun keterampilan menjual itu penting, banyak perusahaan mencurahkan
banyak waktu untuk menyajikan informasi produk
- Jumlah waktu yang digunakan untuk pengetahuan produk seringkali terkait
dengan kompleksitas penawaran atau pengenalan produk baru
- Teknologi telah memungkinkan banyak tenaga penjualan untuk mengakses
informasi produk terperinci menggunakan internet
- Dengan menggunakan perangkat portabel, seperti laptop dan PDA, tenaga
penjualan dapat mengakses informasi produk tertentu kapan saja, bahkan selama
panggilan penjualan
• Selling
- Karyawan baru harus memahami bagaimana proses penjualan bekerja sebelum
mereka dapat menjadi perwakilan lapangan yang efektif dan produktif
- Cognitive selling scripts
Pengetahuan yang dimiliki seorang ahli, seperti tenaga penjualan yang
efektif, memiliki berdasarkan pada pengalaman serupa yang diingat
Declarative knowledge
Kemudian mengizinkan untuk mengenali situasi penjualan yang
membutuhkan proses penjualan yang agak unik
Procedural knowlegde
Proses atau urutan perilaku yang diperlukan untuk mencapai kesimpulan
yang sukses dalam situasi penjualan tertentu
• Improving teamwork
UNIVERSITAS PELITA HARAPAN | SUMMARY FINAL EXAM SALES MGT by Catherine Vellynia Samudra
- Pelatihan penjualan telah mulai berfokus pada melatih tenaga penjualan sebagai
anggota tim penjualan lintas fungsi
- Tim penjualan umumnya terdiri dari sekelompok spesialis, yang masing-masing
menyumbangkan keterampilan yang berbeda untuk memberikan solusi
berorientasi sistem untuk masalah pelanggan
- Karena itu, bekerja dalam tim memerlukan kompetensi baru dari orang-orang
yang terbiasa bekerja secara independen dari karyawan lain
- Procter & Gamble, misalnya, menemukan bahwa tenaga penjualannya perlu
dilatih dalam keterampilan seperti bagaimana mengevaluasi anggota tim lain,
proyek koordinasi, mencapai tujuan yang disepakati bersama, menyelesaikan
perselisihan di dalam tim, dan memberikan umpan balik kepada anggota tim
- Jika dikelola dengan baik, jenis-jenis program pelatihan lintas fungsi ini
cenderung memperkuat rasa "tim" dalam suatu perusahaan
• Customer and market information
- Waktu pelatihan juga dikhususkan untuk memberikan informasi merekrut
pelanggan dan latar belakang umum di pasar untuk barang dan jasa yang
diproduksi oleh perusahaan
- Perekrutan penjualan biasanya diberikan fakta tentang ukuran dan lokasi
pelanggan saat ini, pola pembelian, kebutuhan, dan proses teknis mereka
• Company orientation
- Karena tenaga penjualan adalah pembatas batas antara perusahaan dan
pelanggannya, mereka harus berpengalaman dalam sejarah, organisasi, dan
kebijakan perusahaan, serta memiliki pemahaman tentang kewarganegaraan
perusahaan dan kompetensi tempat kerja.
- Akibatnya, topik orientasi perusahaan cenderung sangat luas
- Sesi pelatihan organisasi yang khas meliputi diskusi kebijakan pengembalian
dan jaminan, pengaturan kredit, sumber produksi, pengurutan pesanan, dan cara
mempercepat pesanan
- Trainees harus tahu tentang barang dagangan eksklusif, jaminan harga, diskon,
dan kebebasan menentukan harga
• Technology-based selling skills
- Perubahan dalam teknologi dan lingkungan pemasaran mendorong produk
otomasi tenaga penjualan (SFA) baru dan, sebagai hasilnya, topik pelatihan
penjualan baru
- Sistem ini dirancang untuk memberikan akses ke seluruh perusahaan ke
informasi pelanggan yang sebelumnya adalah satu-satunya milik tenaga penjual
• Other topics
- Dalam hal manajemen waktu dan wilayah, sebagian besar tenaga penjual
diberikan banyak kebebasan dalam cara mereka mengelola waktu dan wilayah
mereka
- Melatih tenaga penjualan bagaimana mengalokasikan waktu mereka di antara
tanggung jawab penjualan, layanan, dan administrasi dapat secara signifikan
meningkatkan produktivitas mereka
 Where to train
• Centralized training
- Terjadi ketika semua tenaga penjualan yang akan dilatih dibawa ke satu lokasi
pusat
- Advantage
Kualitas dan konsistensi pelatihan. Kualitas ditingkatkan melalui
penggunaan instruktur terlatih khusus, bahan yang dirancang khusus, dan
peralatan audiovisual
- Negative side
Sangat mahal dan memakan waktu, karena fasilitas dan peralatan pelatihan
mahal, dan peserta pelatihan harus diganti untuk perjalanan ke lokasi pusat
dan untuk penginapan, manajer biasanya berusaha untuk menjaga sesi ini
cukup singkat
• Decentralized training
- Biasanya dilakukan di kantor penjualan lapangan atau regional, yang
menggerakkan proses pembelajaran lebih dekat ke pelanggan dan secara
langsung melibatkan manajemen penjualan lapangan
- Advantage
Karyawan baru dapat mengamati tenaga penjualan top yang menjual kepada
pelanggan yang serupa dengan yang akan mereka temui di wilayah terdekat
mereka
Lokasi pelatihan di cabang penjualan juga mengurangi biaya perjalanan dan
pengajaran
- Negative side
Mungkin yang paling umum adalah bahwa manajer penjualan sangat sibuk
mengawasi tenaga penjualan yang ada sehingga mereka gagal meluangkan
waktu yang dibutuhkan untuk melatih anggota baru
Manajer penjualan yang penghasilannya didasarkan pada persentase komisi
tenaga penjualan mereka (disebut komisi override) kemungkinan besar
paling peduli tentang pendapatan saat ini dan dapat memberikan pelatihan
kepada karyawan baru prioritas rendah
• Field training
- Metode pelatihan penjualan yang paling banyak digunakan untuk karyawan
baru
- Ide dasar pelatihan di tempat kerja adalah bahwa setiap kali tenaga penjualan
memanggil pelanggan, mereka harus belajar dari pengalaman
- Untuk memfasilitasi dan mendorong pembelajaran, tenaga penjualan baru
sering dipasangkan dengan veteran yang sukses
- Meskipun pengalaman ini penting dan orang harus diajar untuk belajar dari
pengalaman, OJT tidak boleh diandalkan sebagai satu-satunya cara belajar
- Pertama, pengalaman itu mahal; sementara tenaga penjualan mendapatkan
pengalaman, penjualan hilang dan hubungan mungkin tegang
UNIVERSITAS PELITA HARAPAN | SUMMARY FINAL EXAM SALES MGT by Catherine Vellynia Samudra
- Kedua, kualitas pelatihan cenderung tidak merata; beberapa orang hanya pelatih
yang lebih baik daripada yang lain
Training methods
• Role-playing
- Bermain peran, biasanya presentasi penjualan yang disimulasikan, cukup umum
dalam pelatihan penjualan
- Bermain peran membantu untuk menentukan apakah peserta pelatihan dapat
menerapkan informasi tersebut
• CDs, podcast, audiotapes
- CD dan podcast adalah media pelatihan yang populer karena portabilitas dan
kemampuan penyimpanannya
- CD dan podcast biasanya digunakan sebagai sumber informasi untuk produk
dan intelijen pasar, tetapi juga digunakan untuk pelatihan penjualan yang lebih
interaktif
- Kaset audio juga merupakan cara yang efektif untuk menyajikan dan
memperkuat informasi penjualan dan produk karena waktu yang dihabiskan
tenaga penjualan untuk bepergian dan menunggu
• Internet
- Karena perubahan kondisi ekonomi telah memaksa perusahaan untuk mencari
pelatihan penjualan yang hemat biaya, semakin banyak yang beralih ke solusi
on-line
- Banyak perusahaan telah memindahkan sebagian dari pelatihan penjualan
mereka secara online
- Dengan menggunakan internet, manajer juga memastikan wilayah atau
pelanggan mereka
Who should train
• Staff specialists
- Biasanya terlibat dengan kegiatan pelatihan terpusat dan prenaration materi
kelas.
• Outside specialists
- Memberikan tingkat variasi, inspirasi, dan semangat untuk program pelatihan.
• Line executives
- melakukan pelatihan satu lawan satu. Metode ini memungkinkan manajer
penjualan untuk segera mengambil tindakan korektif untuk meningkatkan
keterampilan mereka yang bekerja di bawah pengawasan mereka.
Evaluating Sales Training
Pelatihan penjualan membutuhkan investasi besar dalam fasilitas dan material, dan
manajer penjualan harus terus membenarkan pengeluaran ini.
Program pelatihan harus dievaluasi secara teratur untuk mengukur dampaknya terhadap
pergantian tenaga penjualan, moral, pengetahuan produk, dan pendapatan penjualan.
 Mengetahui hasil upaya pelatihan dapat membantu manajer menyempurnakan program
ini untuk efisiensi dan efektivitas maksimum. Remember: Perusahaan harus mengikuti
pelatihan di lapangan, tempat penjualan terjadi.
Followup
Additional sales training issues
• Developing salespeople
- Libatkan membantu orang mengembangkan tujuan, keterampilan, dan
kebiasaan di luar yang diperlukan untuk pekerjaan saat ini
CHAPTER 9
Leadership
Kemampuan untuk mempengaruhi dan menginspirasi tindakan orang untuk mencapai
tujuan yang bermanfaat
Skills of effective leaders
• Empowerment
- Kemampuan seorang pemimpin untuk berbagi kekuasaan dengan orang lain
dengan melibatkan mereka dalam menetapkan tujuan dan perencanaan. Ini
membutuhkan menghabiskan waktu dengan tenaga penjualan, terutama orang-
orang top
• Intuition
- Kemampuan mengantisipasi perubahan dan mengambil risiko. Meskipun
pengalaman membantu mengembangkan rasa intuisi, manajer penjualan yang
tidak berpengalaman dapat membangun rasa intuisi dengan secara aktif mencari
informasi dari pelanggan, tenaga penjualan, personel pendukung penjualan,
catatan perusahaan, dan sumber lain yang dapat melayani tujuan akhir mereka.
• Self-understanding
- Kesediaan untuk menerima dan memahami umpan balik positif dan negatif dari
Effective Leadership Styles
orang lain, termasuk bawahan. Ini juga berarti mengetahui bagaimana rasanya
memimpin dan memotivasi orang lain, terutama ketika ada tekanan besar untuk
menjadi lebih menguntungkan daripada tahun sebelumnya.
• Vision
- Kemampuan untuk memahami apa yang dapat memengaruhi bisnis di masa
depan dan perubahan apa yang diperlukan agar bisa makmur. Visi yang sukses
ada ketika Anda dapat membayangkan ke mana organisasi penjualan harus
pergi, mengomunikasikan keyakinan itu ke seluruh organisasi, mendapatkan
dukungan dari semua tingkatan, dan kemudian melaksanakan rencana untuk
sampai ke sini.
• Value congruence
- Keterampilan yang diraih ketika semua orang di organisasi berjuang untuk
tujuan bisnis yang sama. Mencapai itu membutuhkan keterampilan komunikasi
yang baik, serta kemampuan untuk meyakinkan orang lain bahwa ide-ide
UNIVERSITAS PELITA HARAPAN | SUMMARY FINAL EXAM SALES MGT by Catherine Vellynia Samudra
tertentu layak diterapkan. Nilai kongruensi memungkinkan seorang pemimpin
untuk mendelegasikan wewenang kepada orang lain untuk menjalankan operasi
mereka sendiri
Using power effectively
• Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain
• Legitimate power
- Berdasarkan posisi manajer dalam organisasi
• Reward power
- Bergantung pada kemampuan pemimpin untuk menghargai bawahan atas hasil
yang mereka hargai
• Coercive power
- Mengarah pada kepatuhan karena takut akan hukuman
• Referent power
- Pengaruh pemimpin pada orang lain karena persahabatan dengan pemimpin
• Expertise power
- Berdasarkan persepsi bahwa seorang manajer memiliki pengetahuan khusus,
biasanya didasarkan pada kesuksesan masa lalu
Managing change
• Pemeriksaan lingkungan pelanggan di mana perusahaan beroperasi
• Inisiatif perubahan dibuat dalam tiga bidang
- orientasi pelanggan
- strategi penjualan
- proses penjualan
• Mengukur indikator perubahan yang berhasil
• Program dukungan penjualan memberi energi dan mengarahkan kinerja untuk
jangka panjang
• Program implementasi akan berfungsi dari ukuran dan kompleksitas organisasi
Pola perilaku yang orang lain rasakan untuk digunakan ketika mencoba untuk
mempengaruhi perilaku mereka
Transformational leadership
• Memotivasi wiraniaga dengan mengimbau cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih
tinggi sehingga mereka termotivasi untuk melampaui harapan kinerja
Transactional leadership
• Memotivasi pengikut dengan menarik minat mereka sendiri
Situational leadership
• Directive behavior
- Sejauh mana seorang pemimpin terlibat dalam komunikasi satu arah,
menguraikan apa, di mana, kapan, dan bagaimana melakukannya
• Supportive behavior
- Sejauh mana seorang pemimpin terlibat dalam komunikasi dua arah yang
melibatkan mendengarkan dan memberikan dukungan dan dorongan
 Four leadership styles • Untuk mengembangkan atribut tim, manajer harus sangat berhati-hati dalam
• Telling style merancang komposisi tim untuk memasukkan orang-orang dengan campuran yang
- Manajer memberi tahu penjual tentang apa, kapan, bagaimana, dan di mana tepat dari penjualan keterampilan yang berhubungan dengan tugas dan keterampilan
harus melakukan berbagai tugas kepemimpinan
• Selling style • Factors affecting team success
- Manajer memberikan perilaku pendukung yang tinggi dan perilaku - Individual team members
mengarahkan yang tinggi - The selling team and buying center
- Cenderung memberikan banyak arahan dengan ide-ide mereka sendiri, tetapi - The selling team and intra-company relationships
mereka juga mengumpulkan ide-ide tenaga penjualan - The selling team and company strategy
• Supportive style - The selling team and market environment
- Menyerukan pergeseran pemecahan masalah sehari-hari dari manajer penjualan Sales meetings
ke tenaga penjualan dengan memungkinkan tenaga penjualan untuk berbagi • Perusahaan mengadakan rapat penjualan sebagian karena manajer penjualan dapat
dalam pengambilan keputusan memastikan bahwa setiap orang di dalam terkena pesan yang sama
• Delegating style • Meeting objectives
- Manajer penjualan yang mendiskusikan masalah di wilayah tersebut dengan • Meeting budget
konsep penting tenaga penjual dari model kepemimpinan situasional adalah • Location and timing
bahwa gaya pemimpin harus fleksibel untuk beradaptasi dengan situasi yang - Local sales meetings
berubah. Biasanya dijalankan oleh manajer lapangan dan sering diadakan, mungkin
sesering setiap minggu, bulan, atau kuartal
Important Leadership Functions - Regional sales meetings
Coaching Libatkan tenaga penjualan dari beberapa negara bagian dan biasanya
• Pada dasarnya, urutan percakapan dan aktivitas yang memberikan umpan balik dan diadakan setiap tiga bulan atau kurang
dorongan terus-menerus kepada tenaga penjualan atau anggota tim penjualan dengan - National sales meetings
tujuan meningkatkan kinerja orang tersebut Satukan seluruh tenaga penjualan di satu lokasi pusat dan biasanya terjadi
• Feedback satu tahun atau kurang
- Untuk memberikan umpan balik yang efektif dan bermanfaat, penting untuk • Common problems
mengetahui perilaku tenaga penjualan yang mengurangi efektivitas penjualan - Interest
• Role-modeling - Participation
- Dicapai ketika seorang tenaga penjualan menganggap perilaku manajer - Followup
penjualan sebagai konsisten dengan nilai-nilai manajer penjualan dan tujuan
organisasi Sales Force Personnel Issues
• Trust Plateauing
- Agar tenaga penjualan dapat mempercayai pelatih penjualan, mereka harus • Terjadi ketika orang berhenti tumbuh sebagai profesional penjualan
menghormati dan memiliki kepercayaan terhadap integritas, keandalan, dan • Mereka mencapai tahap di mana mereka hanya memegang sendiri atau berkinerja
kompetensi manajer. buruk
Team building Termination of employment
• Kerja tim dalam organisasi penjualan telah menjadi jauh lebih penting dalam • Buat jejak kertas
beberapa tahun terakhir karena perubahan lingkungan dan persyaratan pelanggan, • Alasan penghentian harus dijabarkan secara khusus
perubahan teknologi, globalisasi pelanggan dan pesaing, serta peningkatan • Jika memungkinkan, tawarkan paket pesangon yang menarik dan layanan
penekanan pada hubungan pemasaran penempatan
• Kerja tim telah menjadi lebih penting untuk penjualan yang efektif, perusahaan • Sesi pembakaran harus singkat
mengalami kesulitan mempertahankan tim penjualan yang produktif • Kapan Anda harus memecat seorang karyawan, pada awal atau akhir minggu?
Sexual harassment

UNIVERSITAS PELITA HARAPAN | SUMMARY FINAL EXAM SALES MGT by Catherine Vellynia Samudra
 • Perlakukan diri Anda secara professional The case of the drug-using salesperson
• Berpakaian dengan tepat • Recognizing the dilemma
• Berhati-hatilah saat minum di acara bisnis • Assembling the facts
• Jangan mendengarkan cerita sedih • Making an ethical decision
• Hindari sendirian saat memungkinkan
• Gunakan transportasi mandiri Common Sales Ethics Issues
• Percayai insting Anda Hiring and firing
Alcohol and chemical abuse House accounts
• Masalah yang sensitif bagi manajer penjualan adalah bagaimana menangani
CHAPTER 10 pelanggan besar dan penting
• Akun yang lebih besar ini sering membutuhkan perhatian khusus yang melebihi
Principles of Ethical Decision Making waktu dan keterampilan yang tersedia dari tenaga penjualan yang ditugaskan ke
Role morality wilayah tersebut
• Filosofi moral yang dipegang oleh manajer penjualan penting untuk • Di beberapa perusahaan, akun ini diberi label akun rumah dan diambil alih oleh
mempertahankan tenaga penjualan etis karena manajer adalah guru etika organisasi beberapa manajer di perusahaan
mereka Expense accounts
• Manajer relativistik cenderung menolak aturan moral universal dan membuat • Sebagian besar penyalahgunaan etis dalam organisasi penjualan terjadi dengan akun
keputusan berdasarkan nilai-nilai pribadi dan konsekuensi dari setiap situasi pengeluaran
• Manajer idealistik menerima kode moral dan percaya bahwa hasil positif untuk • Tenaga penjualan diharapkan menghabiskan uang untuk menghubungi pelanggan
semua dapat dicapai dengan tindakan moral yang korektif dan kemudian diganti untuk pengeluarannya
Machiavellianism • Mereka yang menyalahgunakan kebijakan penggantian biaya sering mengklaim
• Setiap orang yang memutuskan dalam setiap situasi untuk bertindak sebagai orang pengeluaran yang lebih tinggi daripada jumlah yang dihabiskan, mempertahankan
baik pasti akan dihancurkan di perusahaan begitu banyak orang yang tidak baik. perbedaannya, dan kemudian tidak melaporkannya ke IRS
Karenanya, jika seorang Pangeran ingin tetap berkuasa, ia harus belajar bagaimana Gift for buyers
menjadi tidak sebagus yang diperlukan • Ikuti kebijakan perusahaan Anda tentang pemberian hadiah
Conventional morality • Jaga nilai hadiah tetap rendah untuk menghindari kesan pengaruh yang tidak
• Standar etika lain yang dapat memandu tindakan para eksekutif semestinya
• Penekanan bergeser dari individu ke apa yang masyarakat pikirkan tentang masalah • Jangan pernah memberikan hadiah sebelum menutup transaksi
etika; yaitu, standar moralitas menjadi apa yang dapat diterima orang lain pada waktu • Bersiaplah untuk menjauh dari kesepakatan jika pelanggan mendorong sesuatu yang
dan tempat tertentu berlebihan
• Dengan demikian, persetujuan sosial adalah ujian pamungkas tentang benar dan Bribes
salah Entertainment
• Hubungan dengan orang lain lebih penting daripada hasil akhir
Government Regulation
Making Decisions on Ethical Problems Consumer protection
Ethical checklist
• Kenali dilema Building a Sales Ethics Program
• Dapatkan faktanya Code of ethics
• Daftar opsi Anda Ethics training
- Apakah itu legal?
- Apakah mereka benar? CHAPTER 11
- Apakah mereka bermanfaat?
What is Motivation
• Buat keputusan Anda

UNIVERSITAS PELITA HARAPAN | SUMMARY FINAL EXAM SALES MGT by Catherine Vellynia Samudra
 Kesediaan individu untuk mengerahkan upaya untuk mencapai tujuan organisasi sambil - Kebutuhan motivasi
memenuhi kebutuhan individu Membangun identitas diri yang lebih kuat di luar, mempertahankan tingkat
Effort kinerja
• Dorongan untuk memulai tindakan pada suatu tugas - Peran manajer
• Kualitas upaya pada suatu tugas Mempertahankan fokus pada tujuan pribadi, dan pentingnya perilaku warga
• Kegigihan untuk mengeluarkan usaha selama periode waktu yang cukup untuk organisasi (menjadi panutan)
memenuhi atau melampaui tujuan
Individual needs by Maslow A Model of Motivation
• Tantangan pekerjaan yang intens, potensi penuh, ekspresi penuh, ekspansi kreatif Effort-performance relationship
• Prestasi, penghargaan, pengakuan, tanggung jawab, gengsi, kemandirian, perhatian, • Harapan mengacu pada keyakinan tenaga penjual bahwa upaya yang lebih besar
kepentingan, penghargaan akan menghasilkan kinerja yang lebih baik
• Milik, penerimaan, cinta, kasih sayang, keluarga, dan penerimaan kelompok, • Pertama, kesediaan wiraniaga untuk bekerja keras dimulai dengan keyakinan bahwa
pertemanan semakin besar upaya, semakin besar hasil kinerja
• Keamanan, stabilitas, ketergantungan, perlindungan, kebutuhan akan struktur, • Kedua, manajemen harus memperhatikan keakuratan persepsi peran tenaga
ketertiban, hukum, masa kerja, pensiun, asuransi penjualan
• Lapar, haus, reproduksi, tempat tinggal, pakaian, udara, istirahat • Akhirnya, tenaga penjualan memiliki kecenderungan untuk membuat atribusi
Career stages tentang mengapa hasil kinerja tertentu terjadi
• Exploration Performance-reward relationship
- Kebutuhan motivasi • Ketika orang yakin bahwa kinerja mereka akan memberi penghargaan secara pribadi,
Mempelajari keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan motivasi mereka akan lebih tinggi
dengan baik • Ini adalah salah satu alasan keberhasilan rencana kompensasi komisi
- Peran manajer • Tenaga penjualan tahu berapa banyak mereka akan dibayar untuk setiap penjualan
Memperkuat prestasi, menghabiskan waktu bersama tenaga penjualan, dan memahami bahwa pendapatan mereka akan meningkat sebagai akibat dari
mendiskusikan manfaat jangka panjang dari bekerja untuk organisasi penjualan yang lebih tinggi
• Establishment Importance of rewards
- Kebutuhan motivasi • Reward valence
Gunakan keterampilan untuk menghasilkan hasil, meningkatkan otonomi - Berapa banyak tenaga penjualan yang menginginkan hadiah tertentu juga akan
kerja memengaruhi motivasi mereka untuk bekerja
- Peran manajer • Orang tidak hanya melihat imbalan mereka sendiri; mereka juga membuat
Memberikan imbalan tinggi bagi orang-orang yang berprestasi, meminta perbandingan dengan hadiah orang lain
tenaga penjualan untuk mengetahui bahwa kesuksesan memiliki sesuatu • Orang-orang membuat input versus perbandingan hasil dengan orang lain yang
selain promosi relevan untuk menentukan ekuitas relatif
• Maintenance
- Kebutuhan motivasi Self-Management
Kembangkan pandangan yang lebih luas tentang pekerjaan dan organisasi, Manajer penjualan memainkan peran penting dalam manajemen diri dengan mengakui
pertahankan tingkat kinerja yang tinggi bahwa orang memperoleh imbalan yang cukup besar dalam bentuk merasa baik tentang
- Peran manajer diri mereka sendiri dan pekerjaan mereka
Menantang wiraniaga untuk menggunakan pengetahuan mereka dengan Instrinsic motivation
cara baru, memperkenalkan hadiah yang signifikan untuk menguasai • Motivasi untuk terlibat dalam suatu kegiatan untuk kepentingannya sendiri
tantangan baru Behavioral self-management
- Kurang puas dengan • Serangkaian langkah yang melibatkan pemantauan, penetapan tujuan, latihan,
engawasan dibandingkan dengan wiraniaga mapan penghargaan, dan kontrak mandiri
• Disengagement

UNIVERSITAS PELITA HARAPAN | SUMMARY FINAL EXAM SALES MGT by Catherine Vellynia Samudra
Quotas • Pendekatan yang lebih baik adalah menghitung potensi penjualan di setiap wilayah
Sasaran kuantitatif yang ditetapkan untuk tenaga penjualan individu untuk periode dan mempertimbangkan angka ini saat menetapkan kuota
waktu tertentu • Mendasarkan kuota hanya pada potensi penjualan mungkin tidak selalu bisa
Alasan diterapkan karena mengabaikan penjualan sebelumnya dan mengasumsikan bahwa
• Untuk membantu manajemen memotivasi tenaga penjualan semua wilayah adalah sama sehubungan dengan faktor-faktor lain yang akan
• Untuk mengarahkan tenaga penjualan ke mana harus berusaha menentukan volume penjualan aktual yang dicapai.
• Untuk memfokuskan perhatian manajemen • Kekhawatiran administrasi lain dari manajer penjualan untuk mengevaluasi kinerja
• Untuk mengukur prestasi tenaga penjual ketika tenaga penjualan harus memenuhi beberapa kuota
• Untuk memberikan standar untuk evaluasi When not to use quotas
Types of quotas • Dalam keadaan tertentu, mungkin tidak disarankan untuk menggunakan kuota
• Sales volume quotas: dalam sistem dolar / poi tersendiri
- Poin memungkinkan untuk bobot yang berbeda untuk produk penting yang • Situasi lain yang tidak konduktif terhadap kuota adalah ketika penjualan jarang
berbeda tanpa tergantung harga terjadi dengan siklus penjualan yang panjang tetapi nilai dolar sangat tinggi
- Poin tidak terpengaruh oleh inflasi
- Kuota penjualan dapat dikembangkan untuk: Incentive Programs
Total penjualan wilayah Acara promosi jangka pendek dimaksudkan untuk menginspirasi tenaga penjualan ke
Produk individu atau kelompok produk tingkat kinerja yang lebih besar dari biasanya dan memberi mereka hadiah
• Profit-based quotas didasarkan pada laba bottom line Goals
- Sulit untuk memperhitungkan pengeluaran tidak langsung • Tujuan dari program insentif penjualan juga dapat mencakup lebih dari sekedar
- Keuntungan biasanya dikonfigurasikan sebagai margin kotor dikurangi menghasilkan peningkatan volume penjualan secara keseluruhan
beberapa faktor muatan • Program memiliki tujuan seperti menemukan pelanggan baru atau meningkatkan
• Activity quotas berdasarkan aktivitas yang berkaitan langsung dengan volume penjualan barang-barang khusus, menangkal penurunan musiman dalam penjualan,
penjualan dan memperkenalkan barang-barang baru kepada pelanggan
- Lebih langsung di bawah kendali tenaga penjual • Perusahaan lain telah menggunakan program insentif untuk mendapatkan
- Masalah terbesar adalah pemalsuan laporan panggilan keseimbangan yang lebih baik di seluruh lini produk atau mendorong dealer untuk
- Masalah kuantitas vs kualitas aktivitas membangun lebih banyak display di dalam toko
When are quotas effective • Selain tujuan kuantitatif spesifik, program insentif dapat digunakan untuk
• Goal theory meningkatkan tujuan kualitatif seperti membangun tim
- Hubungan antara penetapan tujuan dan kinerja selanjutnya. Prizes
- Mengusulkan bahwa tujuan yang sulit, jika diterima, akan mengarah pada Administration issues
kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang moderat atau mudah atau tidak
ada sasaran Recognition Programs
• Manajemen juga harus peduli Mirip dengan insentif dalam hal individu atau kelompok tenaga penjualan menerima
- Memberikan umpan balik penghargaan untuk kinerja luar biasa
- Mendapatkan komitmen tujuan Mengapa pengakuan memotivasi tenaga penjualan? Kebanyakan orang berusaha
- Membangun rasa percaya diri mendapatkan pengakuan dari manajemen dan teman sebaya, dan kebanyakan orang
Administering quotas tidak bisa mendapatkan pengakuan yang cukup
• Kuota biasanya didasarkan pada satu atau lebih hal berikut: penjualan sebelumnya, Ethical situations
perkiraan penjualan, potensi penjualan, dan penyesuaian wilayah individu dan
tenaga penjual CHAPTER 12
• Metode "kasar" untuk menentukan kuota penjualan hanya untuk mengambil Menyeimbangkan upah dengan sumber daya perusahaan
penjualan di suatu wilayah selama satu tahun terakhir dan menambahkan persentase
berdasarkan perkiraan penjualan perusahaan

UNIVERSITAS PELITA HARAPAN | SUMMARY FINAL EXAM SALES MGT by Catherine Vellynia Samudra
 Rencana-rencana konpensasi harus memungkinkan tenaga penjualan untuk mencapai melihat bagaimana itu akan memberikan dampak pada gaji dan total cost tenaga
tujuan pendapatan mereka sendiri tanpa berlebihan pelanggan atau mengabaikan tugas penjualan
yang tidak menjual.
Namun, sulit untuk merancang program kompensasi yang memotivasi tenaga penjualan
COMPONENTS NEEDS
untuk mencapai tujuan perusahaan dan memuaskan pelanggan tanpa membangkrutkan
perusahaan.
SALARY 1. Memotivasi upaya kegiatan non-penjualan
Matriks Pelanggan-Produk adalah alat yang berguna untuk membuat konsep rencana
2. Sesuaikan perbedaan potensi wilayah
kompensasi yang sesuai dengan tujuan perusahaan dengan pekerjaan penjualan yang
3. Pengalaman hadiah dan kompetensi
diinginkan.
Posisi penjualan yang berfokus terutama pada pengembangan bisnis baru memerlukan COMMISSIONS 1. Memotivasi upaya penjualan tingkat tinggi
proporsi insentif yang lebih besar (mis., Komisi dan bonus) dalam rencana kompensasi 2. Mendorong kesuksesan penjualan
daripada pekerjaan penjualan manajemen akun.
Pekerjaan penjualan tipe manajemen akun melibatkan komponen layanan akun yang INCENTIVE 1. Upaya langsung menuju sasaran strategis
lebih besar, yang lebih cocok untuk komponen yang lebih besar dari kompensasi gaji. PAYMENTS 2. Berikan hadiah tambahan untuk kinerja teratas (bonus)
3. Dorong kesuksesan penjualan
Metode kompensasi.
Rencana gaji langsung dan rencana komisi lurus mewakili dua ekstrem dalam SALES CONTESTS 1. Merangsang upaya tambahan yang ditargetkan pada tujuan
mengkompensasi tenaga penjualan. jangka pendek tertentu
Rencana komisi langsung menawarkan insentif maksimum untuk kinerja, tetapi sedikit
kegiatan pengendalian tenaga penjualan. PERSONAL 1. Memenuhi kebutuhan keamanan tenaga penjualan
Yang sebaliknya berlaku untuk rencana gaji langsung. Keterbatasan kedua rencana BENEFITS 2. Cocokkan penawaran yang kompetitif
tersebut menjadikan rencana kombinasi yang paling populer dengan organisasi
penjualan.
Paket kompensasi kombinasi yang dibahas adalah: gaji plus bonus, gaji plus komisi, gaji COMPENSATI ADVANTAGES DISADVANTAGES
plus komisi plus bonus, dan komisi plus bonus. Adalah penting bahwa manajer ON PLAN
penjualan belajar untuk menggabungkan gaji, tugas, bonus, dan tunjangan sehingga baik
tenaga penjualan dan perusahaan mendapat manfaat. Salary ● Pengurangan omset ● Tidak ada motivasi
● Sederhana ● Mendukung orang penjualan yang
Tetapkan level pembayaran. ● Mudah dikelola tidak produktif
Di luar masalah rencana apa yang akan digunakan adalah pertanyaan tentang berapa ● Bagus saat sulit menentukan ● Biaya tinggi ketika penjualan
banyak yang harus dibayar. Untuk menentukan tingkat upah yang tepat untuk siapa yang melakukan rendah
membayar tenaga penjualan, seorang manajer penjualan dapat memulai dengan analisis penjualan
paket kompensasi pesaing. ● Bagus saat layanan
Ketersediaan orang yang memenuhi syarat di pasar tenaga kerja tertentu juga menjadi diperlukan
pertimbangan. Tenaga penjualan lapangan kadang-kadang dibayar tinggi, dan ● Mempromosikan tujuan
merupakan tugas manajer penjualan untuk menyeimbangkan secara konstan biaya jangka panjang
dengan manfaat yang diterima untuk pengeluaran tenaga penjualan. ● Good selama ayunan bisnis
yang drastis
Menyusun rencana kompensasi. ● Lebih mudah untuk
Ketika dipahami dan diimplementasikan dengan benar, rencana pembayaran harus mentransfer tenaga penjualan
menawarkan keseimbangan kontrol dan insentif. Pertimbangan penting dalam
mendapatkan keseimbangan semacam itu termasuk menentukan program penggantian Commissions ● Motivasi ● Tidak ada loyalitas
biaya untuk memilih level manfaat yang ditawarkan dan mengevaluasi rencana untuk ● Berhubungan langsung ● Sedikit keamanan

UNIVERSITAS PELITA HARAPAN | SUMMARY FINAL EXAM SALES MGT by Catherine Vellynia Samudra

dengan kinerja ● Tampilan jarak pendek
● Penghasilan tidak terbatas ● Omset tinggi
(dengan asumsi tidak ada ● Manajemen kurang memiliki
batasan) kendali
● Baik untuk menghemat uang
pada tenaga penjualan yang
tidak produktif
● Dirasakan jauh
CHAPTER 13
Melakukan tinjauan kinerja tenaga penjualan
Langkah pertama adalah memutuskan apa yang ingin dicapai oleh tenaga penjualan.
Setelah diputuskan, langkah kedua adalah menyiapkan rencana penjualan.
Langkah ketiga adalah menetapkan standar kinerja untuk masing-masing produk untuk
tingkat yang berbeda dalam organisasi.
Selanjutnya, ukuran keberhasilan perlu dikembangkan. Akhirnya, alasan untuk kinerja
di atas dan di bawah standar dianalisis, dan modifikasi dibuat dalam rencana masa
depan.
Kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi tenaga penjualan
Kriteria yang paling umum digunakan adalah penjualan berdasarkan wilayah, produk,
unit yang terjual, dan pelanggan.
Namun, angka penjualan tidak menceritakan keseluruhan cerita; perusahaan juga harus
mengevaluasi biaya dan margin penjualan.
Analisis pengeluaran yang efektif dapat menunjukkan apakah tenaga penjualan
membuang-buang dana perjalanan perusahaan atau memotong harga untuk
meningkatkan pendapatan komisi mereka.
Bedakan antara ukuran input dan output dari kinerja penjualan
Kriteria input mengukur faktor-faktor penting yang umumnya dianggap terkait erat
dengan penjualan, seperti jumlah panggilan, hari kerja, dan biaya.
Pengukuran output, di sisi lain, melihat kriteria yang merupakan pengukuran langsung
kinerja tenaga penjual, seperti volume penjualan, jumlah akun baru, margin, dan jumlah
pesanan.
Meskipun memilih seperangkat ukuran kinerja penjualan untuk perusahaan itu sulit,
salah satu pedoman adalah menggunakan ukuran kinerja yang konsisten dengan tujuan
dan sasaran organisasi.
Sebagian besar manajer penjualan menggunakan kriteria input dan output untuk menilai
karakter multidimensi pekerjaan penjualan. Prosedur pemeringkatan, indeks kinerja,
dan matriks kinerja dapat digunakan untuk menggabungkan faktor kontrol untuk
menunjukkan efek dan interaksi keseluruhan secara lebih jelas.
UNIVERSITAS PELITA HARAPAN | SUMMARY FINAL EXAM SALES MGT by Catherine Vellynia Samudra
Nilai prosedur kontrol perilaku untuk tenaga penjualan
Sistem perilaku menghasilkan sejumlah manfaat yang diinginkan.
Pertama, prosedur evaluasi berbasis perilaku dapat mengarah pada tenaga penjualan
yang berpengetahuan dan ahli yang lebih berkomitmen pada organisasi.
Kedua, tenaga penjualan cenderung memotivasi diri sendiri dan bereaksi positif
terhadap pengakuan rekan kerja. Dengan sistem perilaku, tenaga penjualan dapat
diharapkan untuk menghabiskan lebih banyak waktu merencanakan panggilan mereka
dan memberikan kegiatan dukungan penjualan kepada pelanggan mereka.
Ketiga, langkah-langkah perilaku mendorong tenaga penjualan untuk mencapai tujuan
perusahaan dan lebih melayani kebutuhan pelanggan. Sistem perilaku yang umum
digunakan adalah manajemen berdasarkan tujuan (MBO) dan skala observasi perilaku
(BOS).
Prosedur evaluasi berbasis hasil
Kriteria evaluasi berbasis hasil efektif ketika tenaga penjualan memahami apa yang
diharapkan dan mampu memodifikasi strateginya untuk memenuhi tujuan yang
diharapkan.
Prosedur evaluasi penjualan-ke-kuota dan berbasis kontribusi biasanya digunakan. Satu
masalah dengan langkah-langkah berdasarkan hasil adalah bahwa mereka tidak cukup
mengukur kondisi yang dihadapi oleh tenaga penjualan di lapangan.
Model evaluasi yang menggunakan input dan output data
Berdasarkan model empat faktor, input individu diukur dengan jumlah hari kerja dan
jumlah total panggilan yang dilakukan.
Output tenaga penjualan diukur dengan jumlah dan ukuran rata-rata pesanan.
Pemeringkatan juga menggabungkan ukuran input dan output dari output tenaga
penjualan dan umumnya ditambahkan untuk memberikan ukuran efisiensi secara
keseluruhan.
Matriks kinerja disusun dengan membagi penjualan tenaga penjualan dan persentase
margin kontribusi ke dalam kategori tinggi dan rendah. Kemudian rata-rata dihitung
berdasarkan usia, panggilan, dan kontribusi dolar untuk tenaga penjualan yang masuk
ke setiap sel.
Keempat sel matriks diberi nama deskriptif untuk menyoroti perbandingan di antara
kelompok yang berbeda. Akhirnya, indeks efisiensi kinerja relatif menggunakan input
dan output untuk membandingkan kinerja dengan peer group.
Analisis didasarkan pada perbandingan ukuran keluaran relatif terhadap ukuran variabel
input.
Six insight for successful evaluation and control system
Sistem evaluasi digunakan di semua tingkatan perusahaan.
• Walaupun fokus bab ini adalah mengembangkan sistem evaluasi tenaga penjual,
proses pengembangan ini bekerja di semua tingkatan dalam organisasi penjualan.
Manajer penjualan lini pertama (dan juga tenaga penjualan) lebih cenderung
 menganggap serius proses dan menggunakannya jika proses serupa digunakan untuk
mengelola kinerja mereka sendiri.
Sistem evaluasi yang baik mencerminkan budaya perusahaan.
• Sistem evaluasi harus konsisten dengan budaya tenaga penjualan. Sebagai contoh,
sistem evaluasi berbasis hasil bekerja dengan baik di mana budaya perusahaan
bersifat informal dan fokus dari tenaga penjualan yang ditugaskan adalah untuk
meningkatkan basis pelanggannya dengan akun baru. Sistem evaluasi berbasis
perilaku dalam budaya ini kemungkinan akan menimbulkan kebingungan dan
konflik.
Pengaruh teman sebaya sangat kuat dalam membantu mengelola kinerja.
• Sebagian besar interaksi evaluasi terjadi antara tenaga penjualan dan atasannya.
Artinya, sistem evaluasi bersifat hierarkis. Beberapa perusahaan yang menggunakan
penjualan tim telah menemukan cara yang ampuh untuk memengaruhi evaluasi
kinerja-horizontal (yaitu, rekan). Penjualan tim secara alami cocok untuk evaluasi
horizontal karena anggota tim mengharapkan kinerja yang baik dan dorongan satu
sama lain. Sistem ini akan mengidentifikasi nonperformer secara relatif cepat.
Sistem evaluasi harus memanfaatkan motivator seseorang.
• Penting untuk diingat bahwa orang termotivasi oleh umpan balik positif, tujuan
spesifik dan dapat dipahami, dan sistem kompensasi yang memperkuat tujuan ini.
Selain faktor-faktor ini, manajer juga harus mengambil peran sebagai pelatih dengan
memohon pencapaian, kekuasaan, kepuasan ego, afiliasi sosial, dan kebutuhan
bertahan hidup tenaga penjualan.
Pemberdayaan dan arahan – ini bukan hanya pertanyaan “salah satu” tetapi juga
pertanyaan kapan.
• Seseorang mungkin perlu diberdayakan di satu bidang dan diarahkan di bidang lain.
Misalnya, seorang tenaga penjualan mungkin memiliki calon pelanggan yang sangat
baik dan keterampilan membangun hubungan tetapi keterampilan penutupan yang
buruk. Dengan demikian, sistem evaluasi yang memungkinkan manajer untuk
menyesuaikan prosedur evaluasi untuk seorang individu direkomendasikan.
Sistem evaluasi itu sendiri harus berkembang.
• Seperti yang ditunjukkan dalam buku ini, organisasi penjualan berkinerja tinggi
adalah mampu berubah dengan pasar, dan perubahan-perubahan ini termasuk faktor-
faktor keberhasilan tenaga penjual. Dengan demikian, sistem evaluasi juga harus
berkembang untuk beradaptasi dan mencerminkan perubahan-perubahan ini

UNIVERSITAS PELITA HARAPAN | SUMMARY FINAL EXAM SALES MGT by Catherine Vellynia Samudra