Int. J.

Ekonomi Produksi 129 (2011) 251-261

Daftar isi tersedia di ScienceDirect

Int. J. Ekonomi Produksi

beranda jurnal: www.elsevier.com/locate/ijpe

Dampak lean manufacturing dan manajemen lingkungan pada kinerja bisnis: Studi empiris perusahaan
manufaktur

Ma Ga (Mark) Yang 1, Paul Hong n, Sachin B. Modi 2

Departemen Informasi, Operasi dan Manajemen Teknologi, Sekolah Tinggi Administrasi Bisnis, Universitas Toledo, 2801 W. Bancroft St., Toledo, OH 43606, AS

artikel info abstrak

Sejarah artikel: Makalah ini mengeksplorasi hubungan antara praktik lean manufacturing, manajemen lingkungan (misalnya, praktik manajemen lingkungan dan kinerja lingkungan) dan hasil kinerja bisnis
Diterima 19 April 2010 Diterima 19 Oktober 2010 (misalnya, kinerja pasar dan keuangan). Hubungan yang dihipotesiskan dari model ini diuji dengan data yang dikumpulkan dari 309 perusahaan manufaktur internasional (IMSS IV) dengan
Tersedia online 26 Oktober 2010
menggunakan AMOS. Temuan menunjukkan bahwa pengalaman lean manufacturing sebelumnya berhubungan positif dengan praktik manajemen lingkungan. Praktek-praktek manajemen

lingkungan saja berhubungan negatif dengan kinerja pasar dan keuangan. Namun, peningkatan kinerja lingkungan secara substansial mengurangi dampak negatif dari praktik pengelolaan

Kata kunci: lingkungan terhadap kinerja pasar dan keuangan. Makalah ini memberikan bukti empiris dengan ukuran sampel besar bahwa praktik manajemen lingkungan menjadi variabel mediasi penting

Studi internasional untuk menyelesaikan konflik antara leanmanufacturing dan kinerja lingkungan. Analisis kontekstual tambahan menunjukkan bahwa ada perbedaan dalam hal kekuatan dan signifikansi statistik
Manufaktur lean dari beberapa hubungan yang diusulkan. Dengan demikian, untuk implementasi manajemen lingkungan yang efektif, perusahaan perlu mengukur kinerja lingkungan melalui mana dampak
Praktik manajemen lingkungan Kinerja lingkungan
manajemen lingkungan terhadap hasil kinerja bisnis lainnya diperiksa. Analisis kontekstual tambahan menunjukkan bahwa ada perbedaan dalam hal kekuatan dan signifikansi statistik dari
Studi empiris
beberapa hubungan yang diusulkan. Dengan demikian, untuk implementasi manajemen lingkungan yang efektif, perusahaan perlu mengukur kinerja lingkungan melalui mana dampak

manajemen lingkungan terhadap hasil kinerja bisnis lainnya diperiksa. Analisis kontekstual tambahan menunjukkan bahwa ada perbedaan dalam hal kekuatan dan signifikansi statistik dari

beberapa hubungan yang diusulkan. Dengan demikian, untuk implementasi manajemen lingkungan yang efektif, perusahaan perlu mengukur kinerja lingkungan melalui mana dampak

manajemen lingkungan terhadap hasil kinerja bisnis lainnya diperiksa.

Diterbitkan oleh Elsevier BV

1. Perkenalan
Dengan meningkatnya tuntutan sosial akan kelestarian lingkungan, perusahaan merangkul
kepentingan strategis praktik manajemen lingkungan untuk keunggulan kompetitif ( Porter dan van der
Linde, 1995; Sroufe, 2003; Kleindorfer et al., 2005; Pagell dan Gobeli, 2009; Yang et al., 2010 ).
Terlepas dari perdebatan yang sedang berlangsung tentang hubungan antara manajemen lingkungan
dan kinerja keuangan, penelitian sebelumnya sering tidak konsisten dan ambigu ( Russo and Fouts,
1997; Jime'nez dan Lorente, 2001; Rao dan Holt, 2005 ). Pers bisnis juga mencerminkan debat ini di
antara praktisi mengenai kompatibilitas tujuan lingkungan dengan kelayakan ekonomi ( Hayward,
2009; Stavins, 2009; Totty, 2009 ). Mengingat pandangan-pandangan yang berbeda ini, sementara
organisasi mengakui bahwa kelestarian lingkungan memiliki implikasi untuk posisi kompetitif mereka,
perusahaan tidak jelas tentang rincian implementasi praktik manajemen lingkungan ( Montabon et al.,
2007 ).
Penelitian yang baik membutuhkan ketelitian, relevansi dan kejelasan ( Palmer et al., 2009;
Suddaby, 2010 ). Membangun teori suara dapat dimulai dengan yang jelas dan kemudian pindah ke
daerah yang lebih tidak jelas, kontroversial dan kabur ( Hand Field dan Melnyk, 1998 ). Dalam makalah
ini, kami mulai dengan hubungan antara lean manufacturing dan praktik manajemen lingkungan.
Kami kemudian menyajikan kerangka kerja terintegrasi yang mencakup leanmanufacturing, praktik
manajemen lingkungan, dan kinerja lingkungan dan bisnis. Pada bagian berikutnya kami
menyediakan kerangka kerja konseptual model penelitian yang menyajikan variabel kunci
berdasarkan tinjauan literatur yang relevan. Pada bagian pengembangan hipotesis, hubungan antar
variabel didefinisikan dan dijelaskan. Pada bagian selanjutnya kita membahas desain penelitian,
analisis dan hasil. Bagian terakhir menyajikan implikasi teoritis dan manajerial, dan diakhiri dengan
ringkasan keterbatasan dan arah penelitian di masa depan.

2. Tinjauan literatur

Tugas penting validasi empiris adalah menguji validitas internal dan eksternal. Untuk alasan ini,
n Penulis yang sesuai. Tel .: +1 419 530 2258.
konstruk kejelasan adalah mengukur apa yang perlu diukur ( Suddaby, 2010 ). Dalam makalah ini,
Alamat email: myang5@rockets.utoledo.edu (MG Yang), Paul.Hong@Utoledo.edu ,
kami telah dengan hati-hati mendefinisikan setiap konstruksi dalam hal karakteristik penting dengan
PaulHong1200@Gmail.Com (P. Hong), Sachin.Modi@Utoledo.edu (SB Modi).
dukungan dari basis literatur yang relevan. Langkah-langkah detail memastikan validitas konstruk
1 Tel .: +1 419 787 3453. yang memadai. Kami kemudian memeriksa
2 Tel .: +1 419 530 2258.

0925-5273 / $ - lihat materi depan Diterbitkan oleh Elsevier BV doi: 10.1016 /

j.ijpe.2010.10.017
252 MG Yang et al. / Int. J. Ekonomi Produksi 129 (2011) 251-261

Tabel 1
Definisi variabel dan literatur pendukung.

Variabel Definisi Literatur pendukung

Lean manufacturing Serangkaian praktik yang difokuskan pada pengurangan limbah dan aktivitas Womack et al. (1990) , McLachlin (1997) , Shah and Ward (2003, 2007) , Li
yang tidak bernilai tambah dari operasi manufaktur perusahaan. et al. (2005) , Browning dan Heath (2009)

Aliran tepat waktu Serangkaian praktik yang saling terkait untuk mengelola aliran produksi. McLachlin (1997) , Shah and Ward (2003) , Swink et al. (2005)

Manajemen mutu Serangkaian inisiatif yang saling terkait untuk memastikan kualitas produk dan McKone et al., (1999) , Fullerton et al. (2003) , Shah and Ward (2003, 2007) , Linderman
peralatan yang digunakan untuk memproduksinya. et al. (2006)

Keterlibatan karyawan Unsur manusia dari lean manufacturing seperti program pelatihan formal, MacDuf fi (1995) , McLachlin (1997) , Shah and Ward (2003, 2007) , Tu et al.
kelompok penyelesaian masalah, tim kerja yang diarahkan sendiri dan (2006)
pemecahan masalah mandiri.
Praktek pengelolaan lingkungan Serangkaian program untuk meningkatkan kinerja proses dan produk Miettinen dan Hamalainen (1997) , Melnyk et al. (2003) , Sroufe (2003) ,
lingkungan dalam bentuk sistem manajemen lingkungan, Analisis Siklus Hidup, Matos and Hall (2007) ,
Desain untuk Lingkungan, sertifikasi Lingkungan. Montabon et al. (2007)

Kinerja lingkungan Sejauh mana suatu organisasi meningkatkan kinerjanya sehubungan Sroufe (2003), Kleindorfer et al. (2005) , Matos andHall (2007) , Montabon et
dengan tanggung jawab lingkungannya. al. (2007)

Kinerja pasar Sejauh mana organisasi mencapai hasil yang dinilai pasar (misalnya, penjualan Narasimhan dan Kim (2002) , Lin et al. (2005) , Menor et al. (2007)
dan pertumbuhan pasar).
Kinerja keuangan Sejauh mana organisasi mencapai hasil yang berorientasi pada hasil Narasimhan dan Kim (2002) , Lin et al. (2005) , Menor et al. (2007)
(misalnya, ROS dan ROI).

bagaimana konstruksi ini terkait. Tabel 1 adalah ringkasan dari masing-masing konstruksi (definisi 1999; Buysse dan Verbeke, 2003 ). Manajemen lingkungan mencakup mulai dari pengembangan
dan literatur pendukung). Lampiran A menunjukkan item masing-masing konstruk, mean, deviasi produk hingga pengiriman akhir dan pembuangan akhir produk ( Klassen dan Wybark, 1999; Sroufe,
standar, memuat faktor dan t- nilai 2003 ). Standar ISO 14000, elemen penting dari Sistem Manajemen Lingkungan (EMS) membantu
perusahaan dalam menilai, mengelola, mengoordinasi dan memantau kegiatan lingkungan
perusahaan ( Melnyk et al., 2003; Sroufe, 2003 ). Dalam makalah ini, praktik manajemen lingkungan merujuk
pada program untuk meningkatkan kinerja lingkungan dari proses dan produk dalam bentuk
2.1. Lean manufacturing (LM)
eko-desain (misalnya, desain untuk lingkungan), daur ulang, pengelolaan limbah dan analisis siklus
hidup ( Miettinen dan Hamalainen, 1997; Sroufe, 2003; Matos dan Hall, 2007; Montabon et al., 2007 ).
Sejak konsepsi jalur perakitan dan pengembangan Toyota Production System (TPS) berikut ini,
efisiensi telah menjadi tujuan utama pembuatan ( Holweg, 2007 ). Lean manufacturing berfokus pada
penghapusan sistematis limbah dari operasi organisasi melalui serangkaian praktik kerja sinergis
untuk menghasilkan produk dan layanan pada tingkat permintaan ( Womack et al., 1990; Fullerton et
al., 2003; Simpson dan Power, 2005; Shah dan Ward, 2007 ). Lean manufacturing mewakili konsep
beragam aspek yang dapat dikelompokkan bersama sebagai kumpulan praktik organisasi yang
2.3. Hasil kinerja
berbeda ( McLachlin, 1997; MacDuf fi e, 1995 ). Daftar bundel praktik lean meliputi JIT, manajemen
kualitas total,
Kinerja organisasi memiliki banyak segi dan yang menarik bagi penelitian kami adalah dua aspek
kinerja lingkungan dan kinerja bisnis. Kinerja lingkungan mengacu pada kinerja organisasi
sehubungan dengan tanggung jawab lingkungan mereka ( Kleindorfer et al., 2005 ). Performa bisnis memperhitungkan
tanggung jawab organisasi terhadap pemegang saham mereka dan memiliki tujuan pemaksimalan
pemeliharaan preventif total, dan manusia
keuntungan ( Rappaport, 1987 ). Sejalan dengan penelitian sebelumnya, kinerja bisnis dapat
manajemen sumber daya, tarik, aliran, pengaturan rendah, proses terkontrol, pemeliharaan produktif
dikonseptualisasikan dengan dua dimensi kinerja pasar dan kinerja keuangan
dan karyawan yang terlibat ( McKone et al., 1999; Swink et al., 2005; Linderman et al., 2006; Shah
dan Ward, 2007 ). Untuk tujuan penelitian ini, kami mendefinisikan leanmanufacturing sebagai
seperangkat praktik yang difokuskan pada pengurangan limbah dan aktivitas tidak bernilai tambah
dari operasi manufaktur perusahaan ( Womack et al., 1990; McLachlin, 1997; Shah andWard, 2003,
( Narasimhan dan Kim, 2002; Lin et al., 2005; Menor et al., 2007 ).
2007; Li et al., 2005; Browning dan Heath, 2009 ).

3. Pengembangan hipotesis

2.2. Praktik manajemen lingkungan (EMP) Fig. 1 adalah kerangka kerja penelitian yang menggambarkan bagaimana lean manufacturing,
praktik manajemen lingkungan, kinerja lingkungan, kinerja pasar, dan kinerja keuangan saling terkait.

Perusahaan yang telah berhasil mengurangi limbah internal mereka melalui metode produksi Hipotesis spesifik dibahas selanjutnya.

ramping juga menerapkan praktik-praktik untuk manajemen lingkungan yang lebih baik ( Melnyk et al.,
2003; Sroufe, 2003; Montabon et al., 2007 ). Praktik seperti itu memperluas ruang lingkup upaya
pengurangan limbah di luar efisiensi dalam organisasi ( Zhu dan Sarkis, 2004; Kleindorfer et al., 2005 ). 3.1. Lean manufacturing, praktik manajemen lingkungan, dan kinerja lingkungan

Sejumlah pemangku kepentingan (misalnya, pelanggan, pemegang saham, komunitas lokal, dan
regulator pemerintah) memengaruhi proses pengambilan keputusan perusahaan dan praktik strategis
perusahaan mereka ( Henriques dan Sadorsky, Lean manufacturing berfokus pada penghapusan limbah dari dalam sistem produksi perusahaan
melalui perbaikan dan perubahan proses yang berkelanjutan untuk mengurangi aktivitas yang tidak
bernilai tambah.
 MG Yang et al. / Int. J. Ekonomi Produksi 129 (2011) 251-261
Tepat waktu
Mengalir
Lean
Manajemen
Manufacturing
mutu
H1
Keterlibatan
Karyawan
* Ukuran perusahaan digunakan sebagai variabel kontrol.
Fig. 1. Model Penelitian n.
atau penghapusan limbah ( Womack et al., 1990; Florida, 1996 ). Kapasitas pengetahuan sebelumnya
terkait dengan kegiatan aliran JIT (misalnya, pemetaan aliran nilai, diferensiasi tugas bernilai tambah
dan tidak bernilai tambah, penggunaan metrik untuk melacak dan mengurangi limbah dalam proses
dan pemecahan masalah tim) dan pengalaman sertifikasi mutu ISO mungkin relevan dengan upaya
organisasi limbah lingkungan ( Cohen dan Levinthal, 1990; King and Lenox, 2001 ). Pentingnya
manufacturing juga diharapkan untuk meningkatkan kemampuan perusahaan untuk meningkatkan
keterlibatan karyawan dalam mengadopsi praktik lingkungan telah disorot dalam penelitian yang ada ( Kornbluh
et al., 1989; Florida, 1996 ). Lean manufacturing menciptakan, dalam suatu organisasi, orientasi untuk
meningkatkan tanggung jawab karyawan dan melibatkan karyawan dalam upaya pengurangan
limbah ( Shah andWard, 2003; Tu et al., 2006 ). Orientasi lean seperti itu juga dapat membantu
perusahaan untuk mengadopsi praktik pengelolaan lingkungan yang mencegah pengurangan limbah
dan pengurangan polutan ( Yang et al., 2010 ). Dengan demikian, pengalaman dengan lean
manufacturing dapat memungkinkan organisasi untuk mengadopsi praktik manajemen lingkungan.
Oleh karena itu, kami berhipotesis,
H1. Lean manufacturing akan secara positif terkait dengan praktik manajemen lingkungan.
Praktik manajemen lingkungan membantu organisasi menerapkan proses dan prosedur yang
mempertimbangkan pertimbangan lingkungan di semua fungsi ( Sroufe, 2003 ). Proses dan prosedur
tersebut diharapkan dapat mengurangi dampak negatif organisasi terhadap kinerja lingkungannya,
terutama dalam hubungannya dengan Sertifikasi ISO 14001 ( Melnyk et al., 2003 ). Demikian pula,
desain untuk lingkungan memungkinkan organisasi untuk merancang produk ramah lingkungan
mengurangi dampaknya terhadap lingkungan dan meningkatkan kinerja lingkungan ( Sroufe, 2003 ).
Analisis siklus hidup memberi organisasi suatu proses untuk menganalisis dan memahami pengaruh
produk dan prosesnya terhadap lingkungan melalui siklus hidupnya dan membantu meningkatkan
kinerja lingkungan ( Matos dan Hall, 2007 ). Singkatnya, praktik manajemen lingkungan (misalnya,
Sistem Manajemen Lingkungan, Desain untuk Lingkungan, Analisis Siklus Hidup dan Sertifikasi ISO
14001) memungkinkan organisasi untuk meningkatkan kinerja lingkungan. Jadi, kami berhipotesis,
H2. Praktik manajemen lingkungan akan secara positif terkait dengan kinerja lingkungan.
3.2. Lean manufacturing dan kinerja bisnis
Praktek lean manufacturing meningkatkan produktivitas manufaktur dengan mengurangi waktu
setup dan bekerja dalam inventaris proses
253
Kinerja Pasar
H3a
H4a
H5a
Praktek
Kinerja
Manajemen
Lingkungan
H2
Lingkungan
H5b
H4b
H3b
Kinerja
keuangan
meningkatkan waktu proses, dan dengan demikian meningkatkan kinerja pasar ( Tu et al., 2006 ).
Lean manufacturing, dengan menggunakan Six Sigma, mencapai penyelesaian masalah yang
inovatif dalam proses bisnis (misalnya, pengembangan produk baru, pemenuhan pesanan, layanan
pelanggan) dan mencapai kepuasan pelanggan dengan meningkatkan daya tanggap pelanggan dan
mengurangi waktu tunggu pelanggan ( Shah dan Ward, 2003; Ward dan Zhou, 2006 ). Lean
nilai pelanggan dalam hal harga yang lebih rendah dan produk-produk berkualitas yang akan
meningkatkan kinerja pasar perusahaan. Jadi, kami berhipotesis,
H3a. Lean manufacturing akan secara positif terkait dengan kinerja pasar.
Lean manufaktur memengaruhi kinerja keuangan melalui peningkatan proses organisasi,
efisiensi biaya ( Fullerton et al., 2003; Christopher dan Towill, 2000; Fullerton dan Wempe, 2009 ) dan
peningkatan produktivitas tenaga kerja dan aset ( Blackburn, 1991; Golhar dan Stamm, 1991; Kinney
dan Wempe, 2002 ). Jadi, kami berhipotesis,
H3b. Leanmanufacturing akan secara positif terkait dengan kinerja keuangan.
3.3. Praktik manajemen lingkungan, kinerja lingkungan, dan kinerja bisnis
Implementasi praktik-praktik pengelolaan lingkungan mungkin memerlukan rekonstruksi sumber
daya yang membuat proyek-proyek penting sumber daya lainnya kelaparan, terutama begitu peluang
mudah telah dipanen ( Walley dan Whititehead, 1994 ). Hal ini dapat memengaruhi aspek-aspek lain
dari kinerja organisasi. Khususnya, untuk kinerja pasar, peningkatan kebutuhan sumber daya untuk
penerapan praktik pengelolaan lingkungan mungkin dapat mengurangi sumber daya untuk upaya
pemasaran yang dapat berdampak negatif terhadap kinerja pasar ( Keller, 1993; Krasnikov et al.,
2010 ). Lebih lanjut, dengan meningkatnya kesadaran konsumen akan masalah lingkungan,
perusahaan dengan sejarah yang relatif singkat dalam menerapkan praktik manajemen lingkungan
mungkin belum dicatat karena reputasi 'hijau' mereka. Ini terutama berlaku jika permintaan sangat
elastis dan perbaikan lingkungan menyebabkan peningkatan biaya produk. Jadi, kami berhipotesis,
H4a. Praktik pengelolaan lingkungan akan dikaitkan secara negatif dengan kinerja pasar.
254 MG Yang et al. / Int. J. Ekonomi Produksi 129 (2011) 251-261
Praktik manajemen lingkungan mengharuskan organisasi untuk melakukan investasi dalam
modal manusia, struktural dan sosial untuk implementasinya. Misalnya, penerapan praktik daur ulang
dan penggunaan kembali produk memerlukan investasi struktural dan infrastruktur tambahan dalam
rantai pasokan terbalik untuk pemulihan produk ( Kocabasoglu et al., 2007 ). Investasi semacam itu
meningkatkan beban biaya perusahaan. Pertimbangan lingkungan dalam desain produk juga dapat
menuntut komitmen waktu tambahan untuk pekerjaan desain dan pelatihan bagi karyawan yang
harus melacak data dan persyaratan peraturan lingkungan. Persyaratan investasi ini akan mengubah
struktur biaya perusahaan yang berpotensi mengarah pada pengurangan profitabilitas, terutama
dalam jangka pendek. Jadi, kami berhipotesis,
H4b. Praktik manajemen lingkungan akan dikaitkan secara negatif dengan kinerja keuangan.
Peningkatan kinerja lingkungan diharapkan untuk melemahkan pengaruh langsung negatif dari
praktik manajemen lingkungan terhadap kinerja bisnis. Peningkatan kinerja lingkungan menunjukkan
komitmen organisasi untuk menunjukkan dampak ekologisnya ( Starik dan Rands, 1995 ). Komitmen
untuk meminimalkan kerusakan ekologis dapat meningkatkan citra merek perusahaan, secara positif
memengaruhi kinerja pasar ( King dan Lenox, 2002 ). Bahkan, peningkatan kinerja lingkungan
dipandang sebagai komponen kinerja sosial perusahaan ( Pagell dan Gobeli, 2009; Orlitzky et al.,
2003 ). Peningkatan kinerja lingkungan dapat menguntungkan perusahaan sehubungan dengan
konsumen mereka seperti identifikasi pelanggan, kepuasan pelanggan dan loyalitas yang mengarah
pada peningkatan citra perusahaan yang diharapkan secara positif mempengaruhi kinerja pasar ( Brown
dan Dacin, 1997; Luo dan Bhattacharya, 2009 ). Jadi, kami berhipotesis,
H5a. Kinerja lingkungan akan secara positif terkait dengan kinerja pasar.
Kinerja lingkungan dalam hal pengurangan emisi, pencegahan limbah dan lebih sedikit
pengolahan limbah di lokasi dikaitkan dengan kinerja keuangan yang lebih tinggi ( Hart dan Ahuja,
1996; King dan Lenox, 2002 ). Kinerja sosial perusahaan yang positif karena peningkatan kinerja
lingkungan juga dapat menyebabkan penilaian pasar yang lebih tinggi dari perusahaan ( Klassen dan
McLaughlin, 1996; Russo and Fouts, 1997; Luo dan Bhattacharya, 2009 ). Jadi, kami berhipotesis,
H5b. Kinerja lingkungan akan secara positif terkait dengan kinerja keuangan.
4. Metodologi penelitian
4.1. Database penelitian
Untuk menguji hipotesis yang diajukan, kami menggunakan data International Strategy Strategy
Survey (IMSS-IV) yang dikumpulkan di
2005. IMSS adalah proyek penelitian di seluruh dunia dan telah dilakukan sejak tahun 1992 oleh
jaringan internasional para peneliti strategi operasi untuk tujuan mengidentifikasi strategi, praktik dan
kinerja perusahaan manufaktur di seluruh dunia. Pengumpulan data IMSS dilakukan oleh koordinator
internasional bersama dengan koordinator nasional. Survei disiapkan dalam bahasa Inggris.
Koordinator nasional menangani terjemahan survei sesuai kebutuhan. Proses yang ketat memastikan
bahwa dua tahap penerjemahan dilakukan. Rincian lain tentang survei IMSS tersedia di publikasi
terkait IMSS ( Voss dan Blackmon, 1998; Frohlich dan Dixon, 2001; da Silveira, 2005, 2006; Cagliano
et al., 2006; Hong dan Roh, 2009; Hong et al., 2009 ).
Mengingat ruang lingkup skala besar survei untuk IMSS, data berguna untuk mengeksplorasi
masalah manajemen operasi strategis kontemporer. Salah satu penulis pendamping makalah ini
berpartisipasi dalam proses desain IMSS IV. Berdasarkan pengalaman sebelumnya dari IMSS I, II
dan III, tema-tema penelitian umum dan tujuan-tujuan survei dikandung pada saat desain IMSS IV
untuk menguji apa yang disarankan oleh teori-teori yang beralasan tentang hubungan yang masuk
akal (yaitu, konfirmatori). Dengan set baru data IMSS IV juga berguna untuk mengeksplorasi
hubungan yang belum diuji sebelumnya (yaitu, eksplorasi). Dengan demikian, model spesifik yang
disajikan dalam makalah ini bersifat eksploratif dan konfirmatori.
4.2. Pengukuran
Kami menggunakan kombinasi skala satu dan banyak item untuk menguji hipotesis kami. Tim
peneliti memilih item pengukuran dari database IMSS berdasarkan literatur yang ada untuk
memastikan validitas wajah dan konten. Lampiran A menyediakan item survei yang digunakan dalam
penelitian kami. Pengukuran persepsi dengan lima titik skala likert digunakan untuk mengukur
respons. Lean manufacturing (LM) dikonseptualisasikan sebagai konstruk orde kedua dengan tiga
sub-dimensi: aliran tepat waktu (JITF), manajemen kualitas (QM) dan keterlibatan karyawan (EI). Dua
item masing-masing digunakan untuk mengukur sub-dimensi. Praktek manajemen lingkungan (EMP)
diukur melalui satu item 3 bertujuan untuk menangkap berbagai aspek program lingkungan seperti
Sistem Manajemen Lingkungan, Analisis Siklus Hidup, Desain untuk Lingkungan, dan Sertifikasi
Lingkungan (yaitu, ISO 14001).
Kinerja pasar dioperasionalkan menggunakan ukuran untuk penjualan dan pangsa pasar, kinerja
keuangan dioperasionalkan menggunakan persepsi mengenai pengembalian aset (ROA) dan laba
atas penjualan (ROS) dan kinerja lingkungan dioperasionalkan dengan menangkap persepsi
responden mengenai peningkatan kinerja lingkungan mereka selama 3 tahun terakhir. dan
dibandingkan dengan pesaing mereka. Akhirnya, perusahaan yang lebih besar lebih cenderung
menerapkan praktik lean manufacturing ( Shah dan Ward, 2003 ) dan melaksanakan program
pelatihan lingkungan ( Aragon-Correa, 1996 ). Oleh karena itu, kami juga memasukkan ukuran
perusahaan (jumlah karyawan) sebagai variabel kontrol dalam analisis kami.
4.3. Sampel, profil responden, dan bias
Penelitian ini menggunakan 309 sampel perusahaan yang melakukan diversifikasi. Sampel
mencakup perusahaan di bawah kode ISIC dua digit antara 28 dan 35. Distribusi menurut kode ISIC
adalah sebagai berikut: ISIC 28 (produk logam fabrikasi, kecuali mesin dan peralatan) 31,7%, ISIC 29
(mesin dan peralatan tidak di tempat lain terklasifikasi) 20,7%, ISIC 30 (kantor, mesin akunting dan
komputasi) 1,6%, ISIC 31 (mesin dan peralatan listrik tidak diklasifikasikan di tempat lain) 12,9%, ISIC
32 (peralatan dan peralatan radio, televisi dan komunikasi) 4,2%, ISIC 33 ( instrumen medis, presisi
dan optik, jam tangan dan jam) 2.3%, ISIC 34 (kendaraan bermotor, trailer dan semi trailer) 10.0%,
ISIC 35 (peralatan transportasi lainnya) 8.1%, dan ISIC 36 (produk lain-lain tidak terdaftar) 8.4 %.
Informasi demografis (wilayah / negara) disediakan di Meja 2 . Thedata tidak memiliki indikator untuk
respons awal atau terlambat yang membatasi kemampuan kami untuk melakukan
3 Sangat penting bahwa item tunggal telah di-showend agar valid untuk menangkap konstruksi kompleks ( Wanous
et al., 1997; Bergkvist dan Rossiter, 2007 ) dan telah digunakan dalam operasi dan riset manajemen rantai pasokan ( Rosenzweig
dan Roth, 2004; Ellis et al., 2010 ). Selanjutnya, item tunggal mengasumsikan bahwa item tersebut sepenuhnya
mengukur konstruk dan memiliki kesalahan pengukuran nol. Kami melakukan analisis sensitivitas dengan merelaksasi
asumsi ini. Hasil kami kuat dan karenanya mengurangi kekhawatiran untuk menggunakan item tunggal.
 MG Yang et al. / Int. J. Ekonomi Produksi 129 (2011) 251-261 255

Meja 2 ( Anderson and Gerbing, 1988 ). Pemuatan untuk model pengukuran orde pertama menunjukkan
Sampel berdasarkan wilayah dan negara ( n ¼ 309) ( n,%). Sumber: IMF, bahwa semua item memuat secara signifikan pada konstruksi yang ditempatkan di Lampiran A yang
2009.
menunjukkan validitas konvergen. Lebih lanjut, pemuatan barang serupa antara model pengukuran

Eropa Non-Eropa (Amerika Utara / Selatan, Asia / Pasifik,

tingkat kedua yang menunjukkan bahwa pengukuran tersebut kuat ketika menentukan konstruksi

Turki) tingkat kedua dari lean manufacturing.

Negara maju Sebuah Mengembangkan Negara maju Sebuah Negara

berkembang b
negara b
Tabel 3 menunjukkan tingkat validitas diskriminan yang memadai dengan varians rata-rata yang

Belgia (15/12) Estonia (10 / 25.6) Australia (4 / 8.9) Argentina diekstraksi oleh item konstruk lebih besar daripada rata-rata varians bersama (kuadrat korelasi dalam
(32/30.8) diagonal) antara dua konstruk ( Fornell dan Larcker, 1981 ). Tabel 3 juga menunjukkan nilai keandalan
Denmark (8 / 6.6) Hongaria (29 Kanada (13 / 28,9) Brasil (5 / 4,8) yang memadai di atas 0,6 untuk semua konstruksi yang menunjukkan keandalan yang dapat diterima
/ 74,4)
dari item pengukuran ( Cronbach, 1951; Nunnally, 1978; Chen dan Paulraj, 2004 ).
Yunani (5 / 4.1) Selandia Baru (7 / China (23 /
15.6) 22.1)
Irlandia (4 / 3.3) AS (21 / 46,7) Turki (29 /
27,9)
Israel (8 / 6.6) Venezuela (15
/ 14.4)
5.2. Hasil model struktural
Italia (12 / 9,9)
Belanda (26 / 21.5) Norwegia (3
/ 2.5) Portugal (7 / 5.8) Swedia Fig. 2 menunjukkan model struktural dengan estimasi parameter dan
(25 / 20.7) Kerajaan Inggris t- nilai jalur. Tabel 3 menunjukkan jalur struktural dan indeks kecocokan dari dua model struktural
(model 1: model yang diusulkan - mediasi penuh dan model 2: model langsung). Indeks model yang

(8 / 6.6) 121
diusulkan menunjukkan bahwa model tersebut merepresentasikan data dengan cukup baik ( w 2 ¼ 242.801,
(100.0) 39 (100.0) 45 (100.0) 104 (100.0) df ¼ 105, GFI ¼ 0,915, CFI ¼ 0,907, IFI ¼ 0,909, NFI ¼ 0,850, RMSEA ¼ 0,065, SRMR ¼ 0,081).
Menggunakan signifikansi statistik dari jalur yang dinilai di hal Hai 0,05, hipotesis H1, H2, H3a, H3b,
Sebuah 4 20.000 (Int'l $).
H4a, H5a dan H5b didukung dan hipotesis H4b didukung secara marginal dengan hal Hai 0,10. Studi
b Hai 20.000 (Int'l $) (pembelian PDB per paritas).
ini menyelidiki efek mediasi (berlawanan dengan moderasi) dari praktik manajemen lingkungan pada
hubungan antara lean manufacturing dan kinerja lingkungan karena dua alasan. Pertama, penelitian
tes yang biasa digunakan untuk bias non-respons ( Armstrong dan Overton, 1977 ). yang ada menunjukkan peran mediasi dari praktik manajemen lingkungan pada hubungan antara
lean manufacturing dan kinerja (lingkungan) ( King dan Lenox, 2001; Yang et al., 2010 ). Hipotesis dan
Mengingat bahwa responden tunggal digunakan untuk mengumpulkan data, potensi bias metode hasil kami sejalan dengan pandangan ini dalam literatur. Kedua, efek moderat dari manajemen mutu
umum untuk mempengaruhi hasil perlu dievaluasi. Kami melakukan uji faktor tunggal Harman dan praktik lean pada hubungan antara praktik hijau dan kinerja telah diuji dalam penelitian
menggunakan analisis faktor konfirmatori. Model tersebut menunjukkan bahwa model faktor tunggal sebelumnya seperti Zhu and Sarkis (2004) dengan bukti yang tidak meyakinkan. Secara kolektif
tidak mewakili data dengan baik ( w 2 ¼ 986.818, df ¼ 104, GFI ¼ 0,673, CFI ¼ 0,403, IFI ¼ 0,409, NFI ¼ 0,383,
literatur menunjukkan bahwa praktik manajemen lingkungan akan memediasi hubungan antara
RMSEA ¼ 0,166, SRMR ¼ 0,141). Selanjutnya, varians rata-rata yang diekstraksi oleh faktor tunggal leanmanufacturing dan kinerja (lingkungan) yang memberikan dukungan teoritis untuk hasil kami.
adalah 19,6% yang menunjukkan bahwa proporsi varians yang sangat kecil dalam data
diperhitungkan oleh faktor tunggal. Meskipun tes ini tidak membantu mencegah kemungkinan bias
metode, ini membantu mengurangi kekhawatiran bahwa bias metode umum mungkin mendorong
hasil kami.

5. Analisis dan hasil data

Dengan demikian, kami berhipotesis mediasi penuh (atau lengkap) dari efek lean manufacturing
pada kinerja lingkungan dengan praktik manajemen lingkungan (EMP). Mediasi dapat diuji dengan
Structural equation modeling (SEM) digunakan untuk menganalisis data dan hubungannya ( Hair
kerasnya dua-metode: (1) menentukan jalur langsung antara variabel independen dan dependen dan
et al., 1998 ). Kami mengikuti Anderson and Gerbing's (1988) merekomendasikan pendekatan dua
jalur tidak langsung dari variabel independen ke mediasi ke variabel dependen secara bersamaan ( Judd
langkah untuk menguji hipotesis kami. Pada langkah 1 kami menguji model pengukuran untuk
dan Kenny, 1981; James et al., 2006 ), dan (2) Tes Sobel digunakan untuk menguji efek mediasi ( Baron
menetapkan validitas dan reliabilitas skala yang digunakan dalam analisis kami dan diikuti oleh uji
dan Kenny, 1986; Shah dan Shin, 2007 ).
hubungan struktural pada langkah 2. Ini dibahas selanjutnya.

5.1. Model pengukuran, validitas dan reliabilitas
Kami menilai keseluruhan model pengukuran pengukuran tingkat pertama. Sejalan dengan Shah
and Goldstein (2006) dan Hu and Bentler's (1999) rekomendasi, beberapa indeks laba - indeks
kebaikan (GFI), indeks kecocokan komparatif (CFI), indeks kecocokan inkremental (IFI), indeks
kecocokan normed (NFI), kesalahan rata-rata pendekatan kuadrat akar (RMSEA), dan kuadrat
rootmean kuadrat standar residual (SRMR) - berada di atas kisaran untuk fit yang dapat diterima dan
dengan beberapa nilai yang menunjukkan fit yang baik ( w 2 ¼ 180.144, df ¼ 93, GFI ¼ 0,932, CFI ¼ 0,941,
IFI ¼ 0,943, NFI ¼ 0,889, RMSEA ¼ 0,055, SRMR ¼ 0,045). Validitas konvergen dapat dinilai dengan
memeriksa signifikansi pemuatan untuk suatu item pada posisinya yang mendasari konstruk
Tabel 4 menyajikan hasil model langsung (Model 2) dengan jalur langsung tambahan antara lean
manufacturing dan kinerja lingkungan. Estimasi dari b ¼ 0,033 ( t ¼ 0,283) tidak signifikan ( hal 4 0,1)
menunjukkan dukungan untuk mediasi penuh dari pengaruh lean manufacturing pada kinerja
lingkungan dengan praktik manajemen lingkungan. Tes Sobel terdiri dari komponen-komponen
berikut: (1) koefisien beta tidak standar; (2) kesalahan standar koefisien beta; (3) p- nilai. Statistik tes
Sobel ( p- nilai): t ¼ 5.113 ( hal Hai 0,01) menunjukkan efek mediasi penuh EMP.
Lean manufacturing meningkatkan praktik manajemen lingkungan ( H1). Koefisien estimasi untuk b
¼ 0,708 ( t ¼ 6,630, hal Hai 0,01) antara lean manufacturing dan praktik manajemen lingkungan sangat
mendukung H1. Temuan ini konsisten dengan
256 MG Yang et al. / Int. J. Ekonomi Produksi 129 (2011) 251-261

Tabel 3
Korelasi antar-bangunan orde pertama, keandalan, dan validitas diskriminan ( n ¼ 309).

Membangun 1 2 3 4 5 6 7 8 Keandalan

Cronbach Sebuah Keandalan

komposit Sebuah

1. JITF [0,445] b 0,635 0,632

2. QM 0,559 nnn [0,550] 0,615 0,664
3. EI 0,525 nnn 0,679 nnn [0.480] 0,707 0,678
4. MP 0,308 nnn 0,192 nn 0,060 [0,417] 0,725 0,740
5. FP 0,206 nn 0,117 0,173 nn 0,515 nnn [0,620] 0,801 0.823
6. EP 0,162 n 0,379 nnn 0,265 nnn 0,190 nn 0,198 nnn [0,548] 0,674 0,702
7. EMP 0,334 nnn 0,682 nnn 0,532 nnn 0,104 0,122 n 0,502 nnn - - -
8. Ukuran Perusahaan 0,058 0,142 nn 0,090 0,013 0,045 0,178 nnn 0,147 nn - - -

Sebuah Dihitung menurut Fornell dan Larcker (1981) .

b Varians rata-rata yang diekstraksi (AVE) berada di diagonal dalam tanda kurung.
n hal Hai 0,1.

nn hal Hai 0,05.

nnn hal Hai 0,01.

Ukuran Perusahaan
ξ γ = - 0,055 (t =
-0,828)

Kinerja Pasar

γ = 0,048 (t =
γ = 0,140 ** (t = 0,993) η
Tepat waktu
2.005)
Mengalir
η
β = 0,394 *** (t = H4a β = - 0,279 ** (t =
β = 0,598 *** (t = 2,738) β = 0,226 ** (t =
-2.218) H5a
5.098) 2.279)
H3a

β = 0,919 *** (t = Lean β = 0,708 *** (t = Praktek β = 0,494 *** (t =

Kinerja γ = 0,109 * (t =
Manajemen 6,574)
Manufacturing 6,630) Manajemen 7,942)
Lingkungan
1,813)
mutu
η H1 Lingkungan H2 η
η
η

H3b β = - 0.184 * (t =
β = 0,737 *** (t =
-1.681) β = 0,223 ** (t =
7,340) H5b
β = 0,283 ** (t =
Keterlibatan H4b
2.527)
2.359)
Karyawan
η
Kinerja γ = - 0,097 (t =
-1.609)
keuangan
η

* p < 0,1, ** p < 0,05, *** p < 0,01.

Variabel kontrol. Efek dari ukuran perusahaan diwakili oleh garis putus-putus.

Fig. 2. Hasil model struktural.

literatur sebelumnya ( King dan Lenox, 2001; Yang et al., 2010 ). Karena organisasi menggunakan
praktik lean manufacturing, diharapkan dapat mengurangi limbah dari kegiatan produksinya melalui
praktik manajemen lingkungan ( Womack et al., 1990 ). Pengetahuan yang digunakan untuk
pengurangan limbah internal melalui leanmanufacturing berguna dalam mengelola limbah lingkungan.
Hasil empiris kami menunjukkan bahwa pengetahuan dan pengalaman yang diperoleh melalui lean
manufacturing pada dasarnya relevan dan dengan demikian dapat diadopsi dalam praktik
manajemen lingkungan.
meningkatkan kinerja lingkungan mereka. Di sisi lain, lean manufacturing saja tidak secara signifikan
memengaruhi kinerja lingkungan ( b ¼ 0,033, t ¼ 0,283). Efek tidak langsung dari lean manufacturing
pada kinerja lingkungan adalah 0,350. Dengan demikian, model dan hasil empiris kami menunjukkan
bahwa lean manufacturing memengaruhi kinerja lingkungan melalui praktik manajemen lingkungan ( Rothenberg
et al., 2001; King and Lenox, 2001 ).

Praktik manajemen lingkungan berdampak pada kinerja lingkungan ( H2). Hubungan yang
diusulkan (H2) antara praktik manajemen lingkungan dan kinerja lingkungan didukung dengan
koefisien yang diperkirakan dari b ¼ 0,494 ( t ¼ 7.942,
hal Hai 0,01). Penelitian yang ada menunjukkan bahwa walaupun lean manufacturing meningkatkan
kinerja lingkungan dengan mengurangi limbah lingkungan dalam proses, perusahaan yang
menerapkan praktik manajemen lingkungan (misalnya, penilaian siklus hidup, sertifikasi lingkungan,
dan sistem manajemen lingkungan) juga
Leanmanufaktur kinerja onmarket ( H3a). Koefisien estimasi untuk b ¼ 0,394 ( t ¼ 2.738, hal Hai 0,01)
untuk hubungan antara lean manufacturing dan kinerja pasar secara signifikan mengindikasikan
dukungan untuk hipotesis H3a.
Leanmanufaktur pada kinerja keuangan ( H3b). Demikian pula estimasi koefisien untuk hubungan
antara lean manufacturing dan kinerja keuangan b ¼ 0,283 ( t ¼ 2.359, hal Hai 0,05) yang secara
signifikan mendukung H3b. Hasil ini sejalan dengan temuan sebelumnya dalam literatur ( Fullerton et
al., 2003; Fullerton dan Wempe, 2009 ). Lean manufacturing meningkatkan produktivitas
 MG Yang et al. / Int. J. Ekonomi Produksi 129 (2011) 251-261 257

dan mengurangi basis aset suatu perusahaan yang menghasilkan peningkatan kinerja keuangan dan
dengan demikian dampak keseluruhan dari leanmanufacturing pada kinerja keuangan adalah positif.
Praktek manajemen lingkungan pada kinerja pasar
(H4a). Koefisien estimasi untuk b ¼? 0,279 ( t ¼? 2.218,
hal Hai 0,05) mendukung H4a bahwa praktik manajemen lingkungan memiliki pengaruh negatif
terhadap kinerja pasar ( Walley and Whitehead, 1994 ). Peningkatan kinerja lingkungan sangat berarti
dalam mengurangi dampak negatif dari praktik manajemen lingkungan terhadap kinerja pasar.
Praktek manajemen lingkungan pada kinerja keuangan
(H4b). Koefisien estimasi untuk b ¼? 0,184 ( t ¼? 1.681, hal Hai 0.1) sedikit mendukung H4b ( Montabon
et al., 2007 ). Efek total praktik manajemen lingkungan terhadap kinerja keuangan adalah
0,079 di mana efek langsung dari manajemen lingkungan
praktik kinerja keuangan adalah 0,184 dan efek tidak langsung dari praktik manajemen lingkungan
(melalui peningkatan kinerja lingkungan) pada kinerja keuangan adalah 0,110. Dengan demikian,
efek positif tidak langsung (0,110) mengurangi efek negatif langsung ( 0,184) oleh

59,78% ( ¼ 0,110 / 0,184). Ini juga menunjukkan bahwa peningkatan kinerja lingkungan adalah
signifikan dalam mengurangi dampak negatif dari praktik manajemen lingkungan terhadap kinerja
keuangan.
Tabel 4
Hasil model struktural ( n ¼ 309). Kinerja lingkungan pada kinerja pasar ( H5a). Koefisien estimasi untuk b ¼ 0,226 ( t ¼ 2.279, hal Hai 0,5)
mendukung H5a bahwa kinerja lingkungan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja pasar.
Model yang Model langsung Peningkatan kinerja lingkungan dapat meningkatkan ekuitas merek organisasi sejauh meningkatkan
diusulkan Model 2
kinerja pasarnya.
(mediasi penuh)
Model 1

Kinerja lingkungan pada kinerja keuangan ( H5b). Akhirnya, untuk mendukung hipotesis H5b,
Struktural Hipotesa
koefisien estimasi b ¼ 0,223 ( t ¼ 2,527, hal Hai 0,5) secara signifikan menunjukkan bahwa peningkatan
jalan
kinerja lingkungan secara positif memengaruhi kinerja keuangan. Hasil ini sejalan dengan penelitian

LM-EMP H1 0,708 nnn 0,708 nnn sebelumnya (misalnya, Klassen dan McLaughlin, 1996; King dan Lenox, 2002 ), yang melaporkan
EMP-EP H2 0,494 nnn 0,471 nnn bahwa perusahaan dengan kinerja lingkungan yang lebih baik mengalami peningkatan kinerja
LM-EP 0,033 keuangan.
LM-MP H3a 0,394 nnn 0,389 nnn
LM-FP H3b 0,283 nn 0,278 nn
EMP-MP H4a 0,279 nn 0,279 nn
EMP-FP H4b 0,184 n 0,184 n
EP-MP H5a 0,226 nn 0,222 nn
EP-FP H5b 0,223 nn 0,220 nn
5.3. Analisis kontekstual tambahan

Model sesuai Nilai yang disarankan

statistik Sementara semua hipotesis didukung sepanjang studi empiris ini, itu juga berlaku bahwa ada
perbedaan regional dan nasional ( Voss dan Blackmon, 1998; Frohlich dan Dixon, 2001; Hong dan
w2 242.801 242.723
Roh, 2009; Hong et al., 2009 ). Tabel 5 menunjukkan analisis kontekstual (perusahaan kecil vs.
df 105 104
menengah / besar, Eropa vs non-Eropa dan negara maju vs. negara berkembang).
RMSEA r 0,08 sesuai marginal Sebuah ; r 0,05 sesuai b, 0,065 0,066
c

GFI 4 0,8 marginal sesuai; 4 0,9 cocok b 0,915 0,915

Hasil ini menunjukkan bahwa faktor kontekstual (ukuran perusahaan, perbedaan regional dan
CFI 0,907 0,906
status PDB per kapita) memengaruhi tingkat implementasi lean manufacturing (LM) dan praktik
NFI 0,850 0,850
JIKA SAYA 0,909 0,909
manajemen lingkungan (EMP) dan karenanya, hasil kinerja (kinerja lingkungan dan bisnis). Untuk
SRMR Hai 0,09 b 0,081 0,081 sampel yang dikumpulkan ( n ¼ 309), semua hipotesis didukung. Namun, perbedaan terlihat antara
kecil (karyawan Hai 250) dan perusahaan menengah / besar (karyawan 4 250) dalam hal kekuatan
Sebuah Handley and Benton (2009) .
hubungan antara LM dan kinerja pasar (MP) dan EMP dan MP. Hubungan antara kinerja lingkungan
b Hu dan Bentler (1998, 1999) .
c Browne dan Cudek (1993) . (EP) dan MP
n hal Hai 0,1.

nn hal Hai 0,05.

nnn hal Hai 0,01.

Tabel 5
Analisis kontekstual ( n ¼ 309) (koefisien dan p- nilai).

Ukuran perusahaan Daerah

Path Hipotesis Teragregasi Kecil ( Hai 250) ( n ¼ 175)

Sedang / besar ( 4 250) ( n Eropa ( n ¼ 160) Non-Eropa b ( n ¼ 149) Dikembangkan Negara berkembang ( n ¼ 143)
Sampel Sebuah ( n ¼ 309) ¼ 134) negara ( n ¼ 166)

LM-EMP H1 0,715 nnn 0,711 nnn 0,629 nnn 0,644 nnn 0,747 nnn 0,780 nnn 0,781 nnn
EMP-EP H2 0,508 nnn 0,383 nnn 0,513 nnn 0,476 nnn 0,516 nnn 0,572 nnn 0,451 nnn
LM-MP H3a 0,390 nnn 0,516 nnn 0,259 0,451 nn 0,185 1.151 nnn 0,203
LM-FP H3b 0,276 nn 0,274 n 0,260 n 0,384 nnn 0,140 0,922 nnn 0,159
EMP-MP H4a 0,185 nn 0,328 n 0,136 0,245 0,158 0,989 nnn 0,054
EMP-FP H4b 0,061 n 0,143 0,161 0,184 0,133 0,819 nnn 0,041
EP-MP H5a 0,211 nn 0,193 0,265 n 0,309 nn 0,117 0,340 nn 0,041
EP-FP H5b 0,206 nn 0,156 0,268 nn 0,329 nnn 0,126 0,459 nnn - 0,041

Sebuah Model agregat ini diuji tanpa ukuran perusahaan sebagai variabel kontrol.
b Non-Eropa termasuk Amerika Utara / Selatan, Asia / Pasifik, dan Turki.
n hal Hai 0,1.

nn hal Hai 0,05.

nnn hal Hai 0,01.

258 MG Yang et al. / Int. J. Ekonomi Produksi 129 (2011) 251-261

dan EP dan kinerja keuangan (FP) tidak signifikan secara statistik untuk perusahaan kecil sementara
signifikan untuk perusahaan menengah dan besar. Perusahaan dari Eropa ( n ¼ 160) menunjukkan
dampak yang lebih besar dan signifikan secara statistik dari LM pada FP sedangkan negara-negara
non-Eropa tidak. Data dari negara maju dengan PDB per kapita yang lebih tinggi ( 4 $ 20.000) ( IMF,
2009 ) menunjukkan semua hubungan yang signifikan secara statistik dalam semua hubungan
sementara negara-negara berkembang menunjukkan hasil yang tidak konklusif terhadap hubungan
yang diusulkan. Studi masa depan dapat mengeksplorasi lebih lanjut tentang faktor-faktor kontekstual
ini dan penyebab yang mendasari perbedaan ini.
potensi konflik antara tujuan kinerja lingkungan dan prinsip lean manufacturing ( Rothenberg et al.,
2001 ). Fokus lean manufacturing pada pengurangan limbah internal dan proses untuk meningkatkan
efisiensi harus diperluas ke fokus pada pengurangan limbah lingkungan yang meningkatkan efisiensi
lingkungan dengan menerapkan praktik manajemen lingkungan. Praktik manajemen lingkungan
memang membutuhkan investasi sumber daya tambahan. Penting bagi perusahaan manufaktur
untuk menerapkan lean manufakturing dan praktik manajemen lingkungan dengan cara untuk
menikmati keuntungan lingkungan melalui peningkatan kinerja lingkungan. Ini juga akan
memungkinkan perusahaan untuk memenuhi tujuan kinerja bisnis mereka dengan lebih baik.

6. Keterangan penutup
Model penelitian ini menyajikan leanmanufacturing sebagai anteseden penting dari praktik
manajemen lingkungan. Organisasi dapat menanggapi peraturan, kebijakan, dan tekanan publik
dengan melakukan upaya untuk meningkatkan kinerja lingkungan atau dapat memilih untuk terlibat
secara proaktif dalam praktik semacam itu. Namun, hasil penelitian kami harus ditafsirkan dengan
hati-hati. Seperti semua upaya penelitian makalah ini memiliki keterbatasan tertentu yang
menyediakan jalan untuk penelitian masa depan. Pertama, penelitian ini menggunakan satu item
untuk mengukur praktik pengelolaan lingkungan. Ketika penelitian tentang manajemen lingkungan
berevolusi, upaya untuk mengidentifikasi dan mengembangkan skala untuk berbagai dimensi
pengelolaan lingkungan mungkin membuahkan hasil. Kedua, kita dapat menduga bahwa implikasi
negatif dari praktik pengelolaan lingkungan lebih bersifat jangka pendek dan implikasi positif tidak
langsung diwujudkan dalam periode yang lebih lama. Penilaian longitudinal dengan data sekunder
dapat membantu membedakan efek ini dan menambah pengetahuan kami tentang kelestarian
lingkungan. Akhirnya, sementara penelitian kami menggunakan survei skala besar untuk memberikan
bukti empiris untuk model yang direncanakan, studi kasus mendalam juga dapat membantu
memvalidasi dan memperluas penelitian ini, terutama dalam hal aspek tambahan seperti peraturan
dan praktik perdagangan izin karbon. Studi kasus yang menyelidiki proses penerapan praktik-praktik
manajemen lingkungan mungkin juga bermanfaat. Terlepas dari keterbatasan ini, hasil empiris dari
penelitian ini memberikan beberapa wawasan manajerial yang berharga.
Kedua, memahami konsekuensi kinerja dari manajemen lingkungan sangat penting mengingat
perdebatan yang sedang berlangsung tentang konflik antara tujuan lingkungan dan ekonomi ( Russo
and Fouts, 1997; Derwall et al., 2005; Montabon et al., 2007 ). Temuan kami menunjukkan dampak
negatif dan positif dari praktik manajemen lingkungan dalam dua cara: (1) dampak langsung dari
praktik manajemen lingkungan terhadap pasar dan kinerja keuangan adalah negatif; (2) Namun,
praktik manajemen lingkungan secara positif mempengaruhi kinerja lingkungan yang pada gilirannya
berdampak positif terhadap kinerja pasar dan kinerja keuangan. Fokus implementasi jangka pendek
dari praktik manajemen lingkungan adalah untuk meningkatkan kinerja lingkungan dengan
mengklarifikasi tujuan dan sasaran terkait lingkungan tertentu (misalnya, pengurangan bahan
pencemar, peningkatan penggunaan komponen ramah lingkungan, catatan keselamatan lingkungan,
dan efektivitas biaya lingkungan). -bagian komponen yang ramah).
Ketiga, kinerja lingkungan terkait dengan kinerja bisnis sebagai kinerja menengah ( Jime'nez dan
Lorente, 2001; Delmas dan Toffel, 2004 ). Untuk implementasi yang efektif dari praktik manajemen
lingkungan, penting untuk mengenali nilai kinerja lingkungan. Dalam makalah kami, kami
mengoperasionalkan kinerja lingkungan dengan dua ukuran peningkatan lingkungan. Penelitian di
masa depan mungkin perlu mengembangkan ukuran kinerja lingkungan multi-dimensi yang
memprediksi pasar dan kinerja keuangan yang lebih baik.

Pertama, lean manufacturing dan praktik manajemen lingkungan berbeda dan keduanya
berdampak berbeda pada hasil kinerja bisnis ( Kleindorfer et al., 2005 ). Dari perspektif manajerial,
lean manufacturing dan praktik manajemen lingkungan sinergis dalam hal fokus mereka pada
pengurangan limbah dan inefisiensi. Namun, lean manufacturing dengan sendirinya tidak akan
meningkatkan kinerja lingkungan karena ada Lampiran

Lihat Tabel A1 untuk lebih jelasnya.

Tabel A1
Daftar item survei ( n ¼ 309).

Konstruksi / item Berarti SD Memuat Sebuah t- Nilai b

Tunjukkan tingkat program tindakan berikut yang dilakukan selama 3 tahun terakhir (1: Tidak ada hingga 5: Tinggi).

Lean manufacturing (LM)

aliran tepat waktu (JITF)
JITF1 Restrukturisasi proses manufaktur dan tata letak untuk mendapatkan fokus proses 3.28 1.120 0,658 -
dan perampingan (misalnya, mengatur ulang pabrik di dalam pabrik; tata letak seluler, dll.)
JITF2 Melakukan tindakan untuk diterapkan tarik produksi ( mis. mengurangi batch, waktu setup, menggunakan 2.92 1.156 0,675 6.331
sistem kanban, dll.)

Manajemen kualitas (QM)

QM1 Melakukan program untuk perbaikan mutu dan kontrol (misalnya, TQM 3.18 1.082 0,703 -
program, 6 s proyek, lingkaran kualitas, dll.)
QM2 Melakukan program untuk peningkatan Anda produktivitas peralatan 2.95 1.095 0,778 10.473
(mis. total program pemeliharaan produktif)

Keterlibatan karyawan (EI)

EI1 Menerapkan tindakan untuk meningkatkan level delegasi dan pengetahuan Anda 2.87 0,919 0,754 -
tenaga kerja ( mis. pemberdayaan, pelatihan, tim otonom, dll.)
2.83 1.097 0,626
 MG Yang et al. / Int. J. Ekonomi Produksi 129 (2011) 251-261 259

Tabel A1 ( lanjutan)

Konstruksi / item Berarti SD Memuat Sebuah t- Nilai b

EI2 Menerapkan Model Organisasi Lean oleh, misalnya, mengurangi jumlah 7.702
tingkat dan memperluas rentang kendali.

Praktik manajemen lingkungan (EMP)

EMP1 Melakukan program untuk ditingkatkan kinerja lingkungan proses 2.75 1.192 0,833 c -
dan produk (misalnya, sistem manajemen lingkungan, Analisis Siklus Hidup, Desain untuk Lingkungan,
Sertifikasi Lingkungan)

Bagaimana kinerja operasional Anda berubah selama tiga tahun terakhir? Bagaimana kinerja Anda saat ini dibandingkan dengan pesaing utama?

Kinerja lingkungan (EP)

Dibandingkan dengan 3 tahun yang lalu, indikator memiliki: 1 - menurun lebih dari 10%, 2– tetap sama, 3– membaik 10–30%, 4– membaik 30–50% dan 5– lebih baik daripada
50%.
EP1 Kinerja lingkungan 2.83 0,833 0,849 -
Relatif terhadap pesaing utama kami, kinerja kami adalah: 1 - jauh lebih buruk hingga 5 -
jauh lebih baik.
EP2 Kinerja lingkungan 3.31 0,690 0,610 6.542

Bagaimana kinerja Anda relatif terhadap tiga tahun yang lalu dan dengan pesaing utama?

Kinerja pasar (MP)

Dibandingkan dengan 3 tahun yang lalu, indikator memiliki: 1 - menurun lebih dari 10%, 2– tetap sama, 3– membaik 10–30%, 4– membaik 30–50% dan 5– lebih baik daripada
50%.

Penjualan MP1 3.06 1.093 0,596 -

Pangsa pasar MP2 2.65 0,818 0,721 8.497
Relatif terhadap pesaing utama kami, kinerja kami adalah: 1 - jauh lebih buruk hingga 5 - jauh lebih baik. Penjualan MP3
3.54 0.839 0,630 7.939
Pangsa pasar MP4 3.44 0,868 0,628 7.927

Kinerja keuangan (FP)

Dibandingkan dengan 3 tahun yang lalu, indikator memiliki: 1 - menurun lebih dari 10%, 2– tetap sama, 3– membaik 10–30%, 4– membaik 30–50% dan 5– lebih baik daripada
50%.
FP1 Return on Sales (ROS) 2.49 1,005 0,909 -
Pengembalian Investasi (ROI) FP2 2.52 0,982 0,877 15.460
Relatif terhadap pesaing utama kami, kinerja kami adalah: 1 - jauh lebih buruk hingga 5 - jauh lebih baik. FP3 Pengembalian Penjualan
(ROS) 3.34 0,897 0,515 9.212
Pengembalian Investasi (ROI) FP4 d - - - -

Ukuran perusahaan e

Berapa ukuran perusahaan yang menjadi bagian dari unit bisnis Anda? Ukuran (# karyawan)
522.65 1057.139 - -

Sebuah Koefisien terstandarisasi; semua pemuatan signifikan pada hal Hai 0,01.
b Beberapa item dari t- nilai tidak ditampilkan karena pemuatannya tetap pada 1.
c Menurut analisis sensitivitas kami - kami berasumsi bahwa indikator memiliki keandalan 70%. Kemudian, varians kesalahan ¼ ( 1 keandalan rata-rata) (varian item aktual) ¼

(1–0,7) (1,192) 2 ¼ 0,426, di mana 1,192 adalah standar deviasi item - pemuatan faktor untuk satu item adalah 0,833.
d Item ini dihapus selama CFA karena pemuatan faktor yang sangat rendah.

e Variabel kontrol dimodelkan sebagai variabel yang diamati.

Referensi
Anderson, JC, Gerbing, DW, 1988. Pemodelan persamaan struktural dalam praktiknya: a
meninjau dan merekomendasikan pendekatan dua langkah. Buletin Psikologis 103 (3), 453-460.
Buysse, K., Verbeke, A., 2003. Strategi lingkungan proaktif: pemangku kepentingan
perspektif manajemen. Jurnal Manajemen Strategis 24 (5), 453-470. Cagliano, R., Caniato, F., Spina, G., 2006.
Keterkaitan antara rantai pasokan
integrasi dan program peningkatan produksi. Jurnal Internasional Operasi & Manajemen Produksi 26 (3),
282–299. Chen, IJ, Paulraj, A., 2004. Menuju teori manajemen rantai pasokan: the

Aragon-Correa, JA, 1996. Proaktif strategis dan pendekatan perusahaan terhadap alam
konstruksi dan pengukuran. Jurnal Operasional Manajemen 22 (2), 119–150. Christopher, M., Towill, DR, 2000.
lingkungan Hidup. Academy of Management Journal 41 (5), 555–567. Armstrong, JS, Overton, TS, 1977.
Supply chainmigrasi dari lean dan fungsional
Memperkirakan bias non-respons dalam survei surat.
gesit dan disesuaikan. Manajemen Rantai Pasokan: An International Journal 5 (4), 206-213.
Jurnal Riset Pemasaran 14 (3), 396-402.
Baron, RM, Kenny, DA, 1986. Perbedaan variabel moderator-mediator dalam
Cohen, WM, Levinthal, DA, 1990. Kapasitas serap: perspektif baru
penelitian psikologi sosial: pertimbangan konseptual, strategis, dan statistik. Jurnal Kepribadian dan Psikologi
pembelajaran dan inovasi. Ilmu Administrasi Triwulan 35 (1), 128–152. Cronbach, LJ, 1951. Koefisien alpha dan
Sosial 51 (6), 1173-1182. Bergkvist, L., Rossiter, JR, 2007. Validitas prediktif multi-item versus
struktur internal tes. Psiko-
metrika 16 (3), 297–334.
ukuran item tunggal dari konstruksi yang sama. Jurnal Riset Pemasaran 44 (2), 175–184.
da Silveira, GJC, 2005. Prioritas pasar, konfigurasi manufaktur, dan

Blackburn, J., 1991. Persaingan berbasis waktu: medan pertempuran berikutnya di bidang manufaktur- kinerja bisnis: analisis empiris kerangka kerja pemenang pesanan. Jurnal Manajemen Operasi 23 (6), 662-675.

ing, Bisnis One Irwin, Homewood, IL. da Silveira, GJC, 2006. Efek dari kesederhanaan dan disiplin pada fleksibilitas operasional:

Brown, TJ, Dacin, PA, 1997. Perusahaan dan produk: asosiasi perusahaan
dan respons produk konsumen. Jurnal Pemasaran 61 (1), 68-84. Browne, MW, Cudek, R., 1993. Menguji model
persamaan struktural. Di: Bollen, KA,
Long, JS (Eds.), Cara Alternatif Menilai Model Fit. Sage, Newbury Park, CA, hlm. 136–162.
Browning, TR, Heath, RD, 2009. Merekonseptualisasi efek lean pada produksi-
Biaya tion dengan bukti dari program F-22. Jurnal Manajemen Operasi 27 (1), 23-44.
pemeriksaan ulang empiris model fleksibilitas yang kaku. Jurnal Manajemen Operasi 24 (6), 932-947.
Delmas, M., Toffel, MW, 2004. Stakeholder dan manajemen lingkungan
praktik: kerangka kerja kelembagaan. Strategi Bisnis dan Lingkungan 13 (4), 209–222.
Derwall, J., Guenster, N., Bauer, R., Koedijk, K., 2005. Premium eko-efisiensi
membingungkan. Jurnal Analis Keuangan 61 (2), 51-63.
260 MG Yang et al. / Int. J. Ekonomi Produksi 129 (2011) 251-261
Ellis, SC, Henry, RM, Shockley, J., 2010. Persepsi pembeli tentang risiko gangguan pasokan:
pandangan perilaku dan penilaian empiris. Jurnal Manajemen Operasional 28 (1), 4–46.
Florida, R, 1996. Bersandar dan hijau: pindah ke pabrik yang sadar lingkungan
memfaktorkan. Ulasan Manajemen California 39 (1), 80-105.
Fornell, C., Larcker, DF, 1981. Mengevaluasi model persamaan struktural dengan tidak
variabel servable dan pengukuran kesalahan. Jurnal Riset Pemasaran18 (1), 39–50.
Frohlich, MT, Dixon, R., 2001. Taksonomi strategi manufaktur ditinjau kembali.
Jurnal Manajemen Operasi 19 (5), 541–558.
Fullerton, RR, McWatters, CS, Fawson, C., 2003. Pemeriksaan hubungan-
kapal antara JIT dan kinerja keuangan. Jurnal Manajemen Operasi 21 (4), 383-404.
Fullerton, RR, Wempe, W., 2009. Lean manufacturing, kinerja nonkeuangan
ukuran, dan kinerja keuangan. Jurnal Internasional Operasi dan Manajemen Produksi 29 (3), 214-240.
Golhar, DY, Stamm, CL, 1991. Filosofi just-in-time: tinjauan literatur.
International Journal of Production Research 29 (4), 657-676. Rambut, JF, Anderson, RE, Tatham, RL, Black,
WC, 1998. Analisis Data Multivariat,
kelima ed. Prentice Hall, Upper Saddle River.
Handfeld, RB, Melnyk, SA, 1998. Proses pengembangan teori ilmiah:
primer menggunakan kasing TQM. Jurnal Manajemen Operasi 16 (4), 321–339.
Handley, SM, Benton Jr., WC, 2009. Membuka kunci proses outsourcing bisnis
model. Jurnal Manajemen Operasi 27 (5), 344-361. Hart, S., Ahuja, G., 1996. Apakah membayar untuk menjadi
hijau? Pemeriksaan empiris dari
hubungan antara pengurangan emisi dan kinerja perusahaan. Strategi Bisnis dan Lingkungan 5 (1), 30–37.
Hayward, SF, 2009. Bisakah negara mengurangi emisi karbon tanpa melukai
pertumbuhan ekonomi? Tidak: alternatifnya terlalu mahal. The Wall Street Journal 21 September.
Henriques, I., Sadorsky, P., 1999. Hubungan antara komitmen lingkungan
dan persepsi manajerial tentang kepentingan pemangku kepentingan. Academy of Management Journal 42 (1),
87–99.
Holweg, M., 2007. Silsilah produksi lean. Jurnal Operasi
Manajemen 25 (2), 420-437.
Hong, P., Kwon, HB, Roh, JJ, 2009. Implementasi orientasi hijau strategis di
rantai pasokan: Studi empiris perusahaan manufaktur. European Journal of Innovation Management 12 (4),
512-532.
Hong, P., Roh, J., 2009. Internasionalisasi, pengembangan dan kinerja produk
hasil: studi komparatif dari 10 negara. Penelitian dalam Bisnis dan Keuangan Internasional 23 (2), 169-180.
Hu, L., Bentler, PM, 1998. Indeks kesesuaian dalam struktur kovarian: sensitivitas terhadap
kesalahan model underparameterized. Metode Psikologis 3 (4), 424–453.
Hu, L., Bentler, PM, 1999. Kriteria cutoff untuk indeks kecocokan dalam struktur kovarian
analisis: kriteria konvensional versus alternatif baru. Structural Equation Modeling 6 (1), 1–55.
International Monetary Fund (IMF), 2009. Diperoleh 31 Maret 2010 dari / http: //
www.imf.org/external/data.htm S.
James, LR, Mulaik, SA, Brett, JM, 2006. Kisah dua metode. Organisasi
Metode Penelitian 9 (2), 233-244.
Jime'nez, JDB, Lorente, JJC, 2001. Kinerja lingkungan sebagai sebuah operasi
objektif. Jurnal Internasional Operasi & Manajemen Produksi 21 (12), 1553-1572.
Judd, CM, Kenny, DA, 1981. Analisis proses: memperkirakan mediasi dalam perawatan
evaluasi. Ulasan Evaluasi 5 (5), 602–619.
Keller, KL, 1993. Mengkonseptualisasikan, mengukur, dan mengelola merek berbasis pelanggan
keadilan. Jurnal Pemasaran 57 (1), 1–22.
King, AA, Lenox, MJ, 2001. Bersandar dan hijau? Pemeriksaan empiris dari
hubungan antara produksi ramping dan kinerja lingkungan. Manajemen Produksi dan Operasi 10 (3), 244–256.
King, AA, Lenox, MJ, 2002. Menjelajahi lokus pengurangan polusi menguntungkan.
Ilmu Manajemen 48 (2), 289–299.
Kinney, MR, Wempe, WF, 2002. Bukti lebih lanjut tentang luas dan asal-usul JIT
efek profitabilitas. Tinjauan Akuntansi 77 (1), 203-225. Klassen, RD, McLaughlin, C., 1996. Dampak pengelolaan
lingkungan terhadap
kinerja perusahaan. Ilmu Manajemen 42 (8), 1199-1214. Klassen, RD, Whybark, DC, 1999. Manajemen
lingkungan dalam operasi:
pemilihan teknologi lingkungan. Ilmu Keputusan 30 (3), 601–631.
Kleindorfer, PR, Singhal, K., Van Wassenhove, LN, 2005. Operasi berkelanjutan
pengelolaan. Manajemen Produksi dan Operasi 14 (4), 482–492. Kocabasoglu, C., Prahinski, C., Klassen, RD,
2007. Menghubungkan maju dan mundur
investasi rantai pasokan: Peran ketidakpastian bisnis. Jurnal Manajemen Operasi 25 (6), 1141-1160.
Kornbluh, H., Crowfoot, J., Cohen-Rosenthal, E., 1989. Partisipasi pekerja dalam energi
dan konservasi sumber daya alam. Tinjauan Perburuhan Internasional 124 (6), 737–754.
Krasnikov, A., Mishra, S., Orozco, DO, 2010. Mengukur dampak finansial dari
branding menggunakan merek dagang: kerangka kerja dan bukti empiris. Jurnal Pemasaran, akan terbit.
Li, S., Rao, SS, Ragu-Nathan, TS, Ragu-Nathan, B., 2005. Pengembangan dan validasi instrumen pengukuran untuk
mempelajari praktik manajemen rantai pasokan. Jurnal Manajemen Operasi 23 (6), 618-641.
Lin, C., Chow, WS, Madu, CN, Kuei, C., Pei, Yu, P., 2005. Model persamaan struktural
manajemen kualitas rantai pasokan dan kinerja organisasi. Jurnal Internasional Ekonomi Produksi 96 (3),
355-365. Linderman, K., Schroeder, RG, Choo, A., 2006. Six sigma: peran
tujuan dalam tim peningkatan. Jurnal Manajemen Operasi 24 (6), 779-790.
Luo, X., Bhattacharya, CB, 2009. Perdebatan tentang berbuat baik: sosial perusahaan
kinerja, tuas pemasaran perusahaan dan risiko istimewa-perusahaan. Jurnal Pemasaran 73 (6), 198-213.
MacDuf fi, JP, 1995. Kumpulan sumber daya manusia dan kinerja manufaktur:
logika organisasi dan sistem produksi fleksibel di industri otomotif dunia. Tinjauan Hubungan Industrial &
Perburuhan 48 (2), 197–221. Matos, S., Hall, J., 2007. Mengintegrasikan pembangunan berkelanjutan dalam rantai
pasokan:
kasus pembangunan berkelanjutan dalam minyak dan gas dan bioteknologi pertanian. Jurnal Manajemen
Operasi 25 (6), 1083-1102. McKone, KE, Schroeder, RG, Cua, KO, 1999. Total pemeliharaan produktif: a
pandangan kontekstual. Jurnal Manajemen Operasi 17 (2), 123–144. McLachlin, R., 1997. Inisiatif manajemen
dan manufaktur tepat waktu.
Jurnal Manajemen Operasi 15 (4), 271–292. Melnyk, SA, Sroufe, RP, Calantone, RJ, 2003. Menilai dampak
lingkungan
sistem manajemen mental pada kinerja perusahaan dan lingkungan. Jurnal Manajemen Operasi 21 (3),
329–351. Menor, LJ, Kristal, MM, Rosenzweig, ED, 2007. Meneliti pengaruh
modal intelektual operasional pada kemampuan dan kinerja. Manajemen Operasi Produksi & Layanan 9 (4),
559–578. Miettinen, P., Hamalainen, RP, 1997. Bagaimana mendapatkan manfaat dari analisis keputusan di
penilaian siklus hidup lingkungan (LCA). European Journal of Operational Research 102 (2), 279–294.
Montabon, F., Sroufe, R., Narasimhan, R., 2007. Pemeriksaan perusahaan
pelaporan, praktik manajemen lingkungan, dan kinerja yang baik. Jurnal Manajemen Operasi 25 (5), 998-1014.
Narasimhan, R., Kim, SW, 2002. Pengaruh integrasi rantai pasokan pada
hubungan antara diversifikasi dan kinerja: bukti dari perusahaan Jepang dan Korea. Jurnal Manajemen Operasi
20 (3), 303–323.
Nunnally, JC, 1978. Metode Psycometric. McGraw-Hill, New York, NY. Orlitzky, M., Schmidt, FL, Rynes, SL, 2003.
Sosial dan keuangan perusahaan
kinerja: meta-analisis. Studi Organisasi 24 (3), 403-441. Pagell, M., Gobeli, D., 2009. Bagaimana pengalaman
dan sikap manajer pabrik terhadap
keberlanjutan berhubungan dengan kinerja operasional. Manajemen Produksi dan Operasi 18 (3), 278–299.
Palmer, D., Dick, B., Freiburger, N., 2009. Ketelitian dan Relevansi dalam Organisasi
Studi. Jurnal Permintaan Manajemen 18 (4), 265-272. Porter, ME, van der Linde, C., 1995. Hijau dan kompetitif - mengakhiri
pernyataan.
Harvard Business Review 73 (5), 120–134. Rao, P., Holt, D., 2005. Apakah rantai pasokan hijau mengarah pada
daya saing dan ekonomi
kinerja? Jurnal Internasional Operasi & Manajemen Produksi 25 (9) 898-916.
Rappaport, A., 1987. Stockmarket memberi sinyal kepada para wanita. Ulasan Bisnis Harvard65
(6), 63–76.
Rosenzweig, ED, Roth, AV, 2004. Menuju teori perkembangan kompetitif:
bukti dari manufaktur teknologi tinggi. Manajemen Produksi dan Operasi 13 (4), 354-368.
Rothenberg, S., Pil, FK, Maxwell, J., 2001. Lean, hijau, dan pencarian superior
kinerja lingkungan. Manajemen Produksi dan Operasi 10 (3), 228–243.
Russo, MV, Fouts, PA, 1997. Perspektif berbasis sumber daya pada lingkungan perusahaan
kinerja mental dan profitabilitas. Academy of Management Journal 40 (3), 534–559.
Shah, R., Goldstein, SM, 2006. Penggunaan pemodelan persamaan struktural dalam operasi
riset manajemen: melihat ke belakang dan ke depan. Jurnal Manajemen Operasi 24 (2), 148–169.
Shah, R., Shin, H., 2007. Hubungan antara teknologi informasi, persediaan, dan
profitabilitas: investigasi invarian tingkat menggunakan data tingkat sektor. Jurnal Manajemen Operasi 25 (4),
768-784. Shah, R., Ward, PT, 2003. Lean manufacturing: konteks, bundel praktik, dan
kinerja. Jurnal Manajemen Operasi 21 (2), 129–149. Shah, R., Ward, PT, 2007. Mendefinisikan dan
mengembangkan langkah-langkah produksi lean.
Jurnal Manajemen Operasi 25 (4), 785–805. Simpson, DF, Power, DJ, 2005. Gunakan hubungan suplai untuk
mengembangkan lean dan
pemasok hijau. Manajemen Rantai Pasokan: An International Journal 10 (1), 60-68.
Sroufe, R., 2003. Pengaruh sistem manajemen lingkungan terhadap lingkungan
praktik dan operasi manajemen. Jurnal Manajemen Produksi dan Operasi 12 (3), 416-431.
Starik, M., Rands, GP, 1995. Tenun dan web terintegrasi: multilevel dan multi-
perspektif sistem organisasi yang berkelanjutan secara ekologis. Academy of Management Review 20 (4),
908-935.
Stavins, RN, 2009. Bisakah negara mengurangi emisi karbon tanpa melukai
pertumbuhan ekonomi? Ya: transisi bisa bertahap dan terjangkau. The Wall Street Journal 21 September.
Akademi y Review Manajemen 35 (3), 346–357. Swink, M., Narasimhan, R., Kim, SW, 2005. Praktik dan strategi
manufaktur
integrasi: efek pada efisiensi biaya, fleksibilitas, dan kinerja berbasis pasar. Ilmu Keputusan 36 (3), 427–457.
 MG Yang et al. / Int. J. Ekonomi Produksi 129 (2011) 251-261 261

praktik lingkungan dan sosial, manajemen lingkungan, leanmanufacturing dan manajemen rantai pasokan hijau.
Totty, M., 2009. Bisakah negara mengurangi emisi karbon tanpa merusak ekonomi
pertumbuhan? The Wall Street Journal 21 September.
Tu, Q., Vonderembse, MA, Ragu-Nathan, TS, Sharkey, TW, 2006. Absorptive
kapasitas: meningkatkan asimilasi praktik manufaktur berbasis waktu. Jurnal Manajemen Operasi 24 (5),
692-710.
Voss, C., Blackmon, K., 1998. Perbedaan dalam keputusan strategi manufaktur Paul Hong adalah Profesor Manajemen Operasi di University of Toledo, AS. Dr. Hong memegang gelar doktor dalam
antara pabrik manufaktur Jepang dan Barat: peran orientasi waktu strategis. Jurnal Manajemen Operasi 16 Manajemen dan Rekayasa Industri dari University of Toledo. Ia juga meraih gelar MBA dan MA di bidang Ekonomi
(2–3), 147–158. Walley, N., Whitehead, B., 1994. Tidak mudah menjadi hijau. ulasan Bisnis Harvard dariBowlingGreen State University, AS, dan gelar BA dariYonsei University di Seoul, Korea. Artikel-artikelnya telah
dipublikasikan di jurnal termasuk Jurnal Manajemen Operasi, Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, Jurnal Manajemen
72 (3), 46–52. Rantai Pasokan, Jurnal Eropa Manajemen Inovasi, Jurnal Internasional Operasi dan Manajemen Produksi, Jurnal
Wanous, JP, Reichers, AE, Hudy, MJ, 1997. Kepuasan kerja secara keseluruhan: seberapa baik Manajemen Informasi Perusahaan, Jurnal Pengetahuan dan Manajemen Informasi, Jurnal Internasional tentang
ukuran item tunggal? Jurnal Psikologi Terapan 82 (2) 247-252. Ward, P., Zhou, H., 2006. Dampak integrasi Manajemen Kualitas dan Keandalan, Pembandingan: Jurnal Internasional, Outsourcing Strategis: Jurnal Internasional, Penelitian
teknologi informasi dan lean / Bisnis dan Keuangan Internasional, Jurnal Internasional Logistik dan Manajemen Sistem, Jurnal Penelitian Pariwisata
praktik just-in-time tentang kinerja lead-time. Ilmu Keputusan 37 (2), 177–203. Korea, dan Budaya dan Ilmu Pengetahuan Pariwisata. Minat penelitiannya adalah manajemen teknologi, strategi
operasional, dan manajemen rantai pasokan global.
Womack, J., Jones, D., Roos, D., 1990. Mesin yang Mengubah Dunia.
Macmillan, New York, NY.
Yang, C., Lin, S., Chan, Y., Sheu, C., 2010. Dimediasi efek lingkungan
manajemen daya saing manufaktur: studi empiris. Jurnal Internasional Ekonomi Produksi 123 (1), 210-220.

Zhu, Q., Sarkis, J., 2004. Hubungan antara praktik operasional dan kinerja
di antara para pengadopsi awal manajemen rantai pasokan hijau di perusahaan manufaktur Cina. Jurnal
Operasional Manajemen 22 (3), 265–289.
Ma Ga (Mark) Yang adalah Ph.D. kandidat Manajemen Manufaktur dan Teknologi di University of Toledo, AS. Ia
meraih gelar MBA dari University of Toledo dan gelar BA dari Hankuk University of Foreign Studies di Seoul, Korea.
Artikelnya telah diterima di Jurnal Internasional Manajemen Operasi Layanan.
SachinModi adalah Asisten Profesor Manajemen Operasi di University of Toledo, AS. Modi memegang gelar doktor
dalam Manajemen Operasi dan Ilmu Keputusan dari Universitas Indiana - Bloomington. Ia juga memegang gelar MS
dalam bidang Teknik Industri dari University of Cincinnati, AS. Artikelnya telah diterbitkan di Jurnal Manajemen
Operasional. Minat penelitiannya adalah manajemen teknologi, inovasi, manajemen operasi dan manajemen rantai
pasokan.

Minat penelitiannya adalah rantai pasokan berkelanjutan yang berfokus pada berkelanjutan