RENCANA STRATEGI RUMAH SAKIT

UMUM DAERAH HOLDAM

DIAJUKAN GUNA MEMENUHI TUGAS
MATA KULIAH SISTEM PERENCANAAN RUMAH SAKIT

DOSEN PENGAMPU
Puryanti, S.KM., M.Kes

DISUSUN OLEH
Reza Milenia Ramadhani P. (201912010)
Rima Umaymah Irawati (201912013)
Bima Wahyu Satria Wibisono (201912034)
Amanda Mahesti Anggraeni (201912038)
Yuliantika Nur Islami (201912043)
Sufiatul Hasanah (201912076)

PROGRAM STUDI S1 ADMINISTRASI RUMAH SAKIT IV A

SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN (STIKES)
YAYASAN RS. Dr. SOETOMO SURABAYA
2021
 LEMBAR PENGESAHAN

RENCANA PEMBANGUNAN JANGKA MENENGAH DAERAH ( RPJMD )

RUMAH SAKIT HOLDAM SIDOARJO
TAHUN 2020-2025

Dengan Visi :
‘’Terwujudnya Pelayanan Kesehatan Prima yang Maju dan Mandiri”

Disahkan di : SIDOARJO
Pada Tanggal : 06 Mei 2025
Oleh :

DIREKTUR RSUD HOLDAM SIDOARJO

X
 KATA PENGANTAR

Menyikapi perubahan paradigma penyelenggaraan pemerintahan yang dahulu cenderung bersifat

sentralistik menjadi pemerintahan desentralistik dengan ditandai oleh pemberian otonomi yang
luas, nyata dan bertanggung jawab kepada daerah. Selain itu pula diarahkan agar
penyelenggaraan pemerintahan mengacu pada good governance dan clean governance dimana
keterlibatan semua pihak baik pemerintah, sektor publik maupun masyarakat sebagai komponen
utama yang berperan secara aktif dan sejajar sebagai mitra dalam pembangunan. Demi
mewujudkan hal tersebut diperlukan upaya terpadu dan sinergis untuk menciptakan pemerintahan
yang baik dan bersih, masyarakat maju dan mandiri serta dunia usaha yang tangguh. Pemerintah
yang baik dan bersih memiliki ciri – ciri efisien, efektif demokratis, partisipatif, transparan,
akuntabel dan berlandaskan kerangka hukum yang fair. Sesuai dengan semangat otonomi daerah,
maka inisiatif dan kreasi masyarakat beserta Pemerintah Daerah harus terus dikembangkan dan
dilaksanakan dalam bentuk nyata sesuai dengan kondisi daerah masing – masing. Sesuai
perencanaan pembangunan jangka menengah Daerah Sidoarjo yang diarahkan pada terpenuhinya
kebutuhan – kebutuhan dasar manusia yang semuanya bermuara pada Indeks Pembangunan
Manusia ( IPM ) yang merupakan gabungan dari tiga komponen pokok yaitu pendidikan,
kesehatan dan daya beli masyarakat. Kami mencoba menyusun RENSTRA (Rencana Stratejik)
RSUD Holdam tahun 2020-2025, namun kami menyadari dengan segala keterbatasan yang ada
sehingga dalam penyusunan laporan RENSTRA RSUD Holdam ini masih jauh dari harapan, oleh
karena itu kami mengharapkan adanya saran, kritik dan petunjuk dalam pembuatan RENSTRA
yang akan datang Demikian Rencana Strategi tahun 2020-2025 ini kami buat, mudah – mudahan
dapat digunakan sebagai bahan atau acuan untuk perencanaan pembangunan pemerintah
Kabupaten Bandung, khususnya RSUD Holdam diwaktu yang akan datang.
Sidoarjo, Mei 2020
Direktur Rsud Holdam,
 DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI

LEMBAR PENGESAHAN DEWAN PENGAWAS)
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
1.2 Tujuan RSB
1.3 Dasar Hukum
1.4 Sistematikan Laporan
BAB II Gambaran Kinerja Saat Ini
2.1 Tugas, Fungsi dan Struktur Organisasi
2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
2.3 Gambaran Kinerja Aspek SDM
BAB III POSISI ORGANISASI
3.1 Analisis peluang dan eksternal
3.2 Analisis SWAT posisi organisasi
BAB IV
VISI, MISI, TUJUAN, DAN SASARAN, STRATEGI DAN KEBIJAKAN

DAFTAR TABEL
1.1 Latar Belakang
 Pemerintah Daerah Sidoarjo yang telah memiliki Kepala Daerah periode 2020 – 2025 melalui
pemilihan langsung wajib menyusun Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah
( RPJMD ) yang berfungsi sebagai dokumen perencanaan daerah untuk periode 5 ( lima )
tahun kedepan.
Dalam penyusunan RPJMD Daerah Sidoarjo tahun 2020-2025 sebagai penjabaran Visi, misi
dan program Kepala Daerah terpilih, juga berpedoman pada RPJMD Propinsi Jawa Timur,
serta Kementerian/Lembaga yang terkait. Sedangkan tata cara penyusunan RPJMD Daerah
Sidoarjo mengacu pada peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 54 Tahun 2010 tentang
Pelaksanaan Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008 Tentang Tahapan , tatacara
penyusunan Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan. Sebagai salah
satu SKPD Pemerintah Kabupaten Sisoarjo, RSUD Holdam mempunyai kewajiban menyusun
Renstra ( Rencana Strategis ) tahun 2020 – 2025 dan selanjutnya menjadi pedoman dalam
penyelenggaraan kegiatan RSUD Holdam selama kurun waktu lima tahun kedepan. Dokumen
ini akan menjadi acuan RSUD Holdam untuk menyusun Rencana Kerja yang akan
diselenggarakan setiap tahun sehingga kegiatan akan terarah dan tepat sasaran.
1.2 Tujuan
Perencanaan Strategis ini bertujuan sebagai acuan dalam pelaksanaan kegiatan pada RSUD
Holdam Kabupaten Sidoarjo lima tahun ke depan sehingga pelaksanaannya terarah dan tepat
sasaran.
1.3 Landasan Hukum
Landasan Hukum untuk menyusun Renstra Holdam Kabupaten Sidoarjo tahun 2020-2025,
sebagai berikut :
1. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 36 Tahun 2009 Tentang Kesehatan;
2. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit;
3. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara;
4. Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara;
5. Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung
jawab Keuangan Negara;
6. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional;
7. Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah;
8. Undang-Undang Nomor 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan antara
Pemerintah Pusat dan Pemerintah Daerah;
9. Undang-undang Nomor 17 Tahun 2007, tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang
Nasional Tahun 2005-2025;
 10. Peraturan Pemerintah Nomor 20 Tahun 2001 tentang Pembinaan dan Pengawasan
Penyelenggaraan Pemerintahan Daerah;
11. Peraturan Pemerintah Nomor 56 Tahun 2001 tentang Pelaporan Penyelenggaraan
Pemerintahan Daerah;
12. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2004 tentang Rencana Kerja
Pemerintah;
13. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan
Rencana Kerja dan Anggaran Kementrian Negara/Lembaga;
14. Peraturan Pemerintah Nomor 58 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Daerah;
15. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Menengah Nasional 2010 – 2014;
16. Peraturan Presiden Nomor 29 Tahun 2010 tentang Rencana Kerja Pemerintah Tahun
2011;
17. Peraturan Presiden RI Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Menengah Nasional Tahun 2010-2014;
18. Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008 tentang Tahapan, Tata Cara Penyusunan,
Pengendalian dan Evaluasi Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah;
19. Peraturan Bersama Menteri Dalam Negeri , Menteri Perencanaan Pembangunan
Nasional/Kepala Bappenas dan Menteri Keuangan Nomor 28 Tahun 2010; Nomor
0199/M PPN/04/2010; Nomor PMK 95/PMK 07/2010, tentang Penyelarasan Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD) dengan Rencana Pembangunan
Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2010-2014;
20. Permendagri Nomor 54 tahun 2010 tentang Pelaksanaan Peraturan Pemerintah Nomor 8
Tahun 2008 tentang Tahapan Tatacara Penyusunan, Pengendalian, dan Evaluasi
Pelaksanaan Rencana Pembangunan Daerah;
21. Kepmendagri Nomor 050-188/Kep/Bangda/2007 tentang Pedoman Penilaian Dokumen
Perencanaan Pembangunan Daerah (Rencana Pembangunan Jangka Menengah
Daerah/RPJMD);
1.4 Sistematika Penulisan
Adapun pembuatan Dokumen Rencana Strategis (Renstra)RSUD Holdam Kabupaten
Sidoarjo tahun 2021-2025 ini disusun ke dalam 7(tujuh) bab dengan sistematika penulisan
sebagai berikut:

A. BAB I Pendahuluan
Berisi gambaran Rencana Strategis Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD)
Tahun 2021-2025 bagi RSUD Holdam Sidoarjo, tujuan dari Rencana Strategis
Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD), dan sistematika penulisan RPJMD
1.1 Latar Belakang
RSUD Holdam berdiri 5 Agustus 1992 berlokasi di Jl. Soekarno Hatta no. 614,
kota Sidoarjo, Jawa Timur, kode pos 50627. RSUD Holdam merupakan rumah sakit
kelas B milik Pemerintah Provinsi Jawa Timur yang berada di wilayah Sidoarjo.
RSUD Holdam menyelengarakan pelayanan kesehatan dengan upaya penyembuhan,
pemulihan, peningkatan, pencegahan, pelayanan rujukan, menyelenggarakan
pendidikan & pelatihan, penelitian dan pengembangan serta pengabdian kepada
masyarakat. RSUD Holdam dituntut untuk memberikan pelayanan terbaik dan
bermutu dengan aspek pokok kaidah pelayanan yang cepat, tepat, nyaman dan mudah.
Untuk mewujudkan upaya tersebur Rumah Sakit Holdam membuat program
Rencana Strategis Jangka Menengah Daerah (RPJMD) tahun 2020-2025 bagi
pengelolaan dan pengembangan upaya strategis tertentu yang tengah dan akan dialami
berupa ancaman dan peluang yang dihadapi, menjelaskan arah dan prioritas strategis
dan cara mengendalikan strategi yang relevan dengan perkembangan tuntutan
stakeholder inti serta diferensiasi layanan RSUD Holdam Sidoarjo dengan RSUD
lainnya.
1.2 Tujuan RPJMD
 Mengurangi keluhan pelanggan rumah sakit.
 Meningkatkan keamanan karyawan dan pengunjung rumah sakit.
 Tersedianya tenaga kerja yang handal.
 Tersedianya data yang akurat.
 Efisiensi pengelolaan keuangan.

1.3 Dasar Hukum

Bagian ini menjelaskan secara umum regulasi/peraturan yang menjadi acuan
dalam penyusunan Rencana Strategis Jangka Menengah Daerah.
1.4 Sistematika Laporan
Berisi sistematika penyusunan Rencana Strategi Jangka Menengah Daerah 2020-
2025 RSUD Holdam.
 BAB II Gambaran Kerja
2.1 Tugas, Fungsi dan Struktur Organisasi
Tugas dan Fungsi
a) Tugas Pokok
RSUD Holdam sebagai tempat pelayanan kesehatan mempunyai Tugas
memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna.Sesuai dengan
Undang-undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009 BAB III Pasal 4
tentang Rumah Sakit yaitu yang dimaksud dengan pelayanan kesehatan
perorangan adalah setiap kegiatan pelayanan kesehatan yang diberikan oleh tenaga
kesehatan untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan, mencegah dan
menyembuhkan penyakit dan memulihkan Kesehatan.
b) Fungsi
Untuk menjalankan tugas tersebut sebagaimana pasal 4 dan pasal 5
Undang – undang Rumah Sakit tahun 2009 mempunyai fungsi
a. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai
dengan standar pelayanan rumah sakit Pemeliharaan dan peningkatan
kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat
keduadan ketiga sesuai kebutuhan medis.
b. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam
rangka penigkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan .
c. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi
bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan
memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan. Tugas pokok
dan fungsi ini diringkas dalam struktur organisasi sebagaimana akan
dijelaskan di bawah ini.
2.2 Struktur Organisasi
 Struktur organisasi dan Tata Kerja RSUD Holdam Sidoarjo tipe B menurut PMK No.
1045 Th 2006 ttg pedoman organisasi rumah sakit

Berdasarkan bagan diatas, uraian tugas dijabarkan sebagai berikut:

1. Direktur
Direktur mempunyai tugas memimpin, menetapkan kebijakan, membina,
mengkoordinasikan dan mengawasi serta melakukan pengendalian terhadap pelaksanaan
rumah sakit. Rumah sakit dalam melaksanakan tugasnya, direktur mempunyai
kewenangan:
a. Memberikan perlindungan dan bantuan hukum kepada seluruh unsur yang ada di
rumah sakit:
1. Menetapkan kebijakan operasional rumah sakit
2. Menetapkan peraturan, pedoman, petunjuk teknis, dan prosedur tetap
rumah sakit.
3. Memberikan penghargaan kepada pegawai, karyawan dan
professional yang berprestasi sesuai peraturan perundang undangan.
b. Memberikan sanksi yang bersifat mendidik sesuai dengan peraturan yang berlaku.
c. Mengusulkan pengangkatan dan pemberhentian pejabat pengelolah di bawah
direktur kepada gubernur.
d. Mendatangkan ahli, professional konsultan atau Lembaga independent manakala
diperlukan
e. Menetapkan organisasi pelaksana dan organisasi pendukung dengan uraian tugas
masing masing.
 f. Menandatangani perjanjian dengan pihak lain untuk jenis perjanjian yang bersifat
teknis operasional pelayanan.
g. Mendelegasikan sebagian kewenangan kepada jajaran dibawahnya dan meminta
pertanggungjawaban pelaksanaan tugas dari semua pejabat pengelola dibawah
direktur.

2. Wakil Direktur Pelayanan,

Wakil Direktur Pelayanan mempunyai tugas mengkoordinasikan penyiapan perumusan
kebijakan teknis, pelaksanaan dan pelayanan administrasi dan teknis di bidang pelayanan
medis, pelayanan keperawatan dan pelayanan penunjang. Bidang-bidang secara struktur
organisatoris berada dibawah
Wakil Direktur Pelayanan mempunyai tugas sebagai berikut:
a. Bidang Pelayanan Medis, mempunyai tugas melaksanakan penyiapan
perumusan kebijakan teknis, pelaksanaan dan pelayanan administrasi dan teknis di
bidang sumber daya pelayanan medis dan mutu pelayanan medis.
b. Bidang Pelayanan Keperawatan, mempunyai tugas melaksanakan
penyiapan perumusan kebijakan teknis, pelaksanaan dan pelayanan
administrasi dan teknis di bidang sumber daya pelayanan keperawatan dan mutu
pelayanan keperawatan.
c. Bidang Pelayanan Penunjang, mempunyai tugas melaksanakan penyiapan
perumusan kebijakan teknis, pelaksanaan dan pelayanan administrasi dan teknis
di bidang sumber daya pelayanan dan mutu pelayanan penunjang.
3. Wakil Direktur Penunjang
Tugas :
Menyusun rencana kerja program rumahsakit dan melaksanakan penyiapan
perumusan kebijakan koordinasi pembinaan, bimbingan, Pendidikan dan
Penelitian, Penunjang, kegiatan Pengembangan Informatika dan Teknologi.
Fungsi :
a. Merumuskan rencana program Pelayanan berdasarkan usulan Bidang
Pelayanan Medik, Bidang Keperawatan, dan Bidang Rekam Medik dan
Kemitraan serta instalasi Rawat jalan, Rawat Inap, Rawat Darurat,
Pewatatan Intensif, Bedah Sentral, Anaestesi, dan sterilisasi dan Laundry
untuk bahan perumusan rencana kerja.
b. Mengkoordinasikan pelaksanaan tugas Bidang Pelayanan Medik, Bidang
Keperawatan Bidang Rekam Medik dan Kemitraan serta Instalasi untuk
sinkronisasi tugas.
 c. Mendistribusikan dan mendelegasikan tugas kepada Bidang Pelayanan
Medik, Bidang Keperawatan, dan Bidang Rekam Medik dan Kemitraan
serta Instalasi sesuai dengan tugas pokok dan fungsi agar semua pekerjaan
dapat terlaksana.
d. Mengendalikan pelaksanaan program dan kegiatan meliputi Bidang
Pelayanan Medik, Bidang Keperawatan dan Bidang Rekam Medik dan
Kemitraan serta Instalasi berdasarkan peraturan perundang-undangan yang
berlaku agar sesuai dengan kegiatan.
e. Mengendalikan pelaksanaan mutu pelayanan Bidang Pelayanan Medik,
Bidang Keperawatan, dan Bidang Rekam Medik dan Kemitraan rumah
sakit berdasarkan peraturan perundangan-undangan yang berlaku.
f. Mengevaluasi kegiatan pelaksanaan program Bidang Pelayanan Medik,
Bidang Keperawatan dan Bidang Rekam Medik dan Kemitraan serta
Instalasi untuk mengetahui tingkat pencapaian program, hambatan dan
permasalahan yang dihadapi serta upaya pemecahannya.
g. Merumuskan upaya peningkatan pengembangan program berdasarkan
hasil evaluasi pelaksanaan program.
4. Wakil Direktur Keuangan,
Wakil Direktur Keuangan mempunyai tugas mengkoordinasikan penyiapan perumusan
kebijakan teknis, pelaksanaan dan pelayanan administrasi dan teknis di bidang
anggaran dan perbendaharaan, akuntansi dan verifikasi, dan pengelolaan pendapatan.
Bidang-bidang yang secara struktur organisatoris berada di bawah Wakil Direktur
Keuangan mempunyai tugas sebagai berikut:
a. Bidang Anggaran dan Perbendaharaan, mempunyai tugas melaksanakan
penyiapan perumusan kebijakan teknis, pelaksanaan dan pelayanan administrasi
dan teknis di bidang penyusunan dan evaluasi anggaran, dan perbendaharaan dan
penatausahaan pengeluaran.
b. Bidang Akuntansi dan Verifikasi, mempunyai tugas melaksanakan
penyiapan perumusan kebijakan teknis pelaksanaan dan pelayanan administrasi
dan teknis di bidang akuntansi keuangan, manajemen dan verifikasi.
c. Bidang Pengelolaan Pendapatan mempunyai tugas melaksanakan penyiapan
perumusan kebijakan teknis, pelaksanaan dan pelayanan administrasi dan
teknis di bidang pengembangan pendapatan dan penata usahaan pendapatan.
Bagian-bagian yang secara struktur organisatoris berada di bawah Wakil Direktur
Umum mempunyai tugas sebagai berikut:
 a.Bagian Perencanaan, mempunyai tugas melaksanakan penyiapan perumusan
kebijakan teknis, pelaksanaan dan pelayanan administrasi dan teknis dibidang
bina program, monitoring dan evaluasi, dan pemasaran.
b.Bagian Sekretariat, mempunyai tugas melaksanakan penyiapan
perumusan kebijakan teknis, pelaksanaan dan pelayanan administrasi dan teknis
di bidang tata usaha, rumah tangga, dan hukum dan hubungan masyarakat.
c.Bagian Organisasi dan Kepegawaian, mempunyai tugas melaksanakan
penyiapan perumusan kebijakan teknis, pelaksanaan dan pelayanan
administrasi dan teknis di bidang organisasi dan administrasi pegawai, mutasi
pegawai dan pengembangan pegawai.
d. Bagian Pendidikan dan Penelitian, mempunyai tugas melaksanakan
penyiapan perumusan kebijakan teknis, pelaksanaan dan pelayanan
administrasi dan teknis di bidang pendidikan dan pelatihan, penelitian dan
perpustakaan, dan kerjasama pendidikan.
2.3 Jenis Pelayanan RSUD Holdam
RSUD Holdam memiliki pelayanan yang sesuai dengan standar yang telah di tetapkan
antara lain, yaitu :
No Pelayanan
1. Gawat darurat
2. Rekam medik
3. Rawat jalan
-Poli Penyakit Dalam
-Poli Kesehatan Anak
-Poli Penyakit Bedah
-Poli Penyakit Kebidanan dan Kandungan
-Poli Penyakit Telinga Hidung dan Tenggorokan (THT)
-Poli Penyakit Saraf
-Poli Penyakit Kulit dan Kelamin
-Poli Penyakit Mata
-Poli Kesehatan Jiwa
-Poli Bedah Orthopaedi
-Poli Klinik Gigi Spesialis :
 BedahMulut
 Orthodonti
-Poli Klinik Umum :
 PoliKlinikUmum Anak
  PoliKlinikUmumDewasa
 PoliKlinik Gigi Umum
-Poli Klinik DOTS (Directly Observed Treatment Short-
Course)
-Poli Klinik Tumbuh Kembang
-Poli Klinik KB
4. Rawat inap
5. Pelayanan penunjang
-Pelayanan Bedah Sentral
-Pelayanan Radiologi ( termasuk USG )
-Pelayanan Laboratorium
-Pelayanan Patologi ( Patologi klinik )
-Pelayanan Farmasi
-Pelayanan Konsultasi Gizi
-Pelayanan Rehabilitasi Medik
-Pelayanan ICU
-Pelayanan Hemodialisa
6. Pelayanan ambulance
7. Pelayanan mobil jenazah
8. Pelayanan terintegrasi
-PKMRS
-PKBRS
-RS Sayang Ibu
-RS SayangBayi
9. Pelayanan lain
-IPSRS

-Pemulasaraan Jenazah

-Laundry

-Pojok Laktasi

Berdsarkan data yang ada, jenis pelayanan RSUD Holdam telah sesuai dengan standar
rumah sakit.

2.4 Sumber daya yang dimiliki Rumah Sakit

A. Kepegawaian
JENIS PNS NON PNS MITRA JUMLAH
 KETENAGAAN
Dokter Spesialis 15 7 4 26
Dokter Gigi 3 - - 3
Spesialis
Dokter Gigi 1 1 - 2
Dokter Umum 17 25 6 48
Tenaga 9 - - 9
Struktural
Perawat 100 24 - 124
Paramedis Non 21 18 - 39
Perawat
Perawat Gigi 2 - - 2
Bidan 7 12 - 19
Tenaga 57 20 1 78
Administrasi
Tenaga Instalasi 6 1 - 7
Pekarya 14 - 38 52
Sopir 3 1 - 4
Satpam - - 8 8
JUMLAH 255 109 57 421

B. Sarana Bangunan
1. Gedung Medical Record yang berada di lantai 2 (Dua)
2. Gedung Poliklinik, meliputi :
3. Lantai Dasar terdiri dari 12 ( dua belas ) Ruangan.
4. Lantai 2 terdiri dari 10 Ruangan
5. Lantai 3 terdiri dari 10 Ruangan.
6. Gedung IGD, terdiri dari 2 ( dua ) Lantai
7. Gedung pelayanan Unit Hemodialisa
8. Gedung Koperasi Karyawan RSUD Holdam
9. Gedung/ Ruang Perawatan, terdiri dari 10 Ruangan.
10. Gedung / Ruang Jenazah.
11. Gedung Laundry.
12. Gedung / Ruang Dapur ( Instalasi Gizi )
13. Bangunan Mesjid
14. Gedung IPSRS
15. Gedung Dokter Jaga.

C. Sarana Tempat Tidur

Rumah Sakit Umum Daerah Majalaya mempunyai kapsitas tempat tidur sebanyak
215 Tempat Tidur, dengan lokasi :
 1. Ruang kelas III
2. Ruang Kelas II
3. Ruang Kelas I
4. Ruang VIP
5. Ruang IGD
6. ICU
7. Hemodialisa
8. Poliklinik

D. Fasilitas lain terdiri dari :

1. Listrik PLN : 105 Kva
2. Generator set : - 65Kva
- 110 Kva
3. Air Bersih : a. PDAM
b. Artesis
c. Sumur Gali
4. Telepon : - 2 Saluran External
- 41 Saluran Internal(FABX )
5. Koperasi Rumah Sakit.
6. Kantin Rumah Sakit.

E. Sarana Transportasi, Terdiri dari :

Kendaraan Roda 4 (empat) ada 8 (delapan) unit, terdiri dari:
 5 Buah Kendaraan Operasional.
 2 Buah Kendaraan Ambulan.
 1 Buah Kendaraan Jenazah.
 Kendaraan Roda 2 (Dua) ada 4 (Empat) Buah.
2.5 Kinerja Pelayanan Rsud Holdam
Untuk menilai tingkat keberhasilan atau memberikan gambaran tentang keadaan
pelayanan di rumah sakit biasanya dilihat dari berbagai segi, yaitu :tingkat
pemanfaatan sarana pelayanan, mutu pelayanan dan tingkat efisiensi pelayanan.
A. Data Keadaan Bor, Los, GDR, NDR Dan Jumlah Pasien Rawat Inap , Rawat
Jalan RSUD Holdam
 Bed Occupancy Rate (BOR)
Adalah tingkat pemanfaatan tempat tidur di rumah sakit. Rata-rata tingkat
pemanfaatan tempat tidur rawat inap adalah 72,8% dengan BOR tertinggi
 terjadi pada kelas III. Angka ini masih berada dalam nilai parameter BOR
ideal yaitu 60-85%, yang artinya pemakaian tempat tidur untuk periode
tiga tahun terakhir cukup memadai.
 Length of Stay (LOS)
Adalah tingkat lamanya perawatan pasien. Rata-rata lama rawatan seorang
pasien adalah 4,83 atau 5 hari. Angka ini masih dibawah parameterideal
yaitu 6-9 hari, yang artinya lama pasien dirawat rata-rata kurang efisien,
karena adanya faktor beberapa pasien yang masih mau dirawat walaupun
diizinkan untuk pulang.
 Bed Turn Over (BTO)
Adalah frekuensi pemakaian tempat tidur rumah sakit. Rata-rata
frekuensi pemakaian tempat tidur adalah 60 kali. Angka ini masih
diatas angka ideal. Idealnya selama satu tahun, 1 tempat tidur rata-rata
dipakai 40-50 kali, yang artinya frekuensi pemakaian tempat tidur
rumah sakit untuk periode tiga tahun terakhir kurang efisien.
 Turn Over Interval (TOI)
Adalah tingkat hari tempat tidur tidak ditempati dari saat ke saat
samapi terisi berikutnya. Rata-rata hari, tempat tidur tidak ditempati
dari saat terisi ke saat terisi berikutnya adalah 1 hari. Angka ini masih
ideal karena idealnya tempat tidur kosong hanya dalam waktu 1-3 hari,
artinya rata-rata tempat tidur tidak ditempati dari saat terisi ke saat
terisi berikutnya cukup.
 Net Death Rate (NDR)
Rata-rata angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000
penderita keluar adalah 6,58. Nilai NDR yang dianggap masih dapat
ditolerir adalah kurang dari 25 per 1000 penderita keluar.
 Gross Death Rate (GDR)
Rata-rata angka kematian umum untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar
adalah 17,8. Nilai NDR yang dianggap masih dapat ditolerir karena
masih dibawah nilai GDR tidak lebih dari 45 per 1000 penderita
keluar.
BOR, LOS, GDR DAN NDR RSUD HOLDAM
TAHUN JUMLAH BOR LOS GDR NDR

TT
 2020 128 69% 4 21% 10%

2021 137 72% 5 17% 6%

2022 140 73% 5 19% 7%

2023 145 73% 4 15% 8%

2024 150 75% 6 21% 12%

2025 200 76% 5 12% 10%

2.6 Jumlah Kunjungan Berdasarkan Pelayanan

o Jumlah Kunjungan Rawat Jalan
JENIS
NO. PELAYANAN 2020 2021 2022 2023 2024 2025

1 IGD 4000 4100 4200 4300 4400 4500

POLI P
2 DALAM 1500 1800 2100 1800 2200 2250

3 POLI UMUM
DEWASA 1000 1500 1700 1770 1780 1800

4 POLI BEDAH 1200 1400 1450 1450 1500 1600

5 POLI GIGI 2300 2700 2700 3000 3100 3300

6 POLI THT 4000 4200 4250 4300 4350 4500

7 POLI ANAK 2700 2900 3000 3250 3300 3400

POLIM
8 UMUM
ANAK 1800 1750 1800 2000 2100 2200

9 POLI KULIT 1700 1900 2000 2200 2400 2400

10 POLI OBGYN 1600 2000 2100 1900 2100 2200

11 POLI MATA 1500 1700 1900 2000 2600 2700

12 POLI JIWA 30 33 20 45 70 78

13 POLI DOTS 720 453 444 771 600 832

POLI
REHAB.MEDI
14 K 201 258 358 514 700 1205

15 POLI SYARAP 500 700 1500 1600 1700 2062

16 PoliOrthopedi 48 50 55 59 86 90

HEMODIALIS
17 A 27 50 65 65 87 97

Jumlah 24826 27494 29642 31024

o Jumlah Kunjungan Rawat Inap

Rata rata p
TAHUN ertumbuha
N
PASIEN n
O
202 202 202 202 202
 
0 1 2 3 4
134 147 155 154 158
1 LAMA
5 0 6 0 0
-1,0
  Pertumbuhan - 9,1 5,8 2,59 4,10%
2
124 126 130 154 143
2 BARU
5 7 0 3 0
  Pertumbuhan - 1,76 2,6 18,6 -7 3,90%
259 273 285 308 301
  TOTAL 8%
0 7 6 3 0
 KUNJUNGAN PASIEN DI INSTALASI RAWAT INAP
1800

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0
2015 2016 2017 2018 2019

LAMA BARU

KINERJA SPM
Kinerja Capaian Standar Pelayanan Minimal (SPM) bertujuan untuk mengukur kinerja pelayanan
rumah sakit sebagaimana disajikan table sebagai berikut :

No Jenis Indikator Standar 2017 2018 2019

Pelayanan
 Kemampuan menangani
1 Gawat Darurat life saving anak dan 100% 100% 100% 100%
Dewasa

Jam buka Pelayanan 100% 100% 100% 100%

Gawat Darurat 24jam
Pemberi pelayanan ke
gawat darurat an yang
Bersertifikat yang masih 100% 100% 100% 100%
berlaku
(BPS/PPGD/GELS/ALS)

Ketersediaan tim 1 TIM 2 TIM 3 TIM 3 TIM

penanggulangan bencana

Waktu tanggap ≤limamenit

pelayanan Dokter di terlayani,

Gawat Darurat setelah 4 menit 4 menit 5 menit

pasien datang

≥70% 80% 85% 90%

Kepuasan Pelanggan

≤2 ‰
Kematian pasien ≤ 24 (pindah ke
Jam di Gawat Darurat pelayanan rawat 2% 2% 1%
inap setelah 8 jam)

Tidak adanya pasien yang

diharuskan membayar 100% 100% 100% 100%
uang muka

Dokter pemberi
2 Rawat Jalan Pelayanan di Poliklinik 100% 100% 100% 100%
Spesialis
 Klinik anak, Klinik anak, Klinik anak, Klinik
penyakit penyakit penyakit anak,
dalam, dalam, dalam, penyakit
kebidanan, kebidanan, kebidanan, dalam,
Ketersediaan bedah, bedah, bedah, kebidanan
pelayanan sesuai jantung, jantung, jantung, , bedah,
dengan rumah paru, paru, paru, jantung,
sakit kelas B anestesi, anestesi, anestesi, paru,
syaraf, kulit syaraf, syaraf, kulit anestesi,
kelamin, jiwa, kulit kelamin, syaraf,
rehab medik, kelamin, jiwa, kulit
gigi, VCT, jiwa, rehab rehab medik, kelamin,
Nyeri, THT, medik, gigi, gigi, VCT, jiwa,
Radioterapi, VCT, Nyeri, Nyeri, THT, rehab
Geriatri, THT, Radioterapi, medik,
Mata, Pojok Radioterapi, Geriatri, Mata, gigi,
DOTS, Geriatri, Pojok DOTS, VCT,
Akupunctur, Mata, Pojok Akupuntur, Nyeri,
Medical DOTS, Medical Check THT,
Check Up, Akupuntur, Up, Radioter
Infertilitas, Medical Infertilitas, api,
Paviliun Check Up, Paviliun Geriatri,
Infertilitas, Mata,
Paviliun Pojok
DOTS,
Akupunt
ur,
Medical
Check
Up,
Infertilita
s,
a. Senin s.d a. senin s.d a. senin s.d a. senin
Kamis (08.00 kamis kamis s.d kamis
Jam buka s.d 14.00) (08.00 s.d (08.00 s.d (08.00 s.d
pelayanan b. Jumat 16.00) 16.00) 16.00 )
(08.00 s.d b. jumat b. jumat b. jumat
11.00) 08.00 s.d (08.00 s.d (08.00 s.d
11.00) – 11.00) – 11.00) –
(14.00 s.d (14.00 s.d (14.00 s.d
Waktu tunggu di 3016.00)
menit 4016.00)
menit 16.00)
45
rawat ≤60 menit menit
Jalan
 ≥90% 90% 93% 95%
Kepuasan Pelanggan

Penegakan diagnosis
TB >60% 60% 70% 79%
Melalui pemeriksaan
mikroskop TB
Terlaksananya
kegiatan >60% 65% 75% 80%
pencatatan dan
Pelaporan TB di RS
Pasien rawat
jalan tuberkulosis 100% 100% 100% 100%

ditangani dengan
strategi DOTS
 BAB III
Visi dan Misi Rumah Sakit Umum Daerah Holdam

Visi SKPD adalah gambaran arah pembangunan atau kondisi masa depan yang ingin
di capai SKPD melalui penyelenggaraan tugas dan fungsi dalam kurun waktu lima
tahun yang akan datang, sedangkan Misi SKPD adalah rumusan umum mengenai
upaya - upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan misi SKPD.

Visi dan Misi Rumah Sakit Umum Daerah Holdam yaitu :

VISI:
“Terwujudnya Pelayanan Kesehatan Prima yang Maju dan Mandiri”.
“ Menjadikan rumah sakit sebagai pilihan menyediakan pelayanan Kesehatan
yang adal dan berkualitas”.

MISI:
Dalam rangka mewujudkan Visi tersebut, maka Misi RSUD Holdam adalah
sebagai berikut :

1. Meningkatkan Pelayanan Kesehatan Rujukan Dan Mengembangkan Pelayanan

Kesehatan berfokus Pada KIA, Trauma DanInfeksilanjut.
2. Meningkatkan Lingkungan Kerja yang Aman dan Nyaman
3. Meningkatkan Sumber Daya Manusia yang Profesional Menuju tata Kelola
pemerintahan yang baik.
4. Meningkatkan Sistem Informasi Dan Manajemen Rumah Sakit (SIM- RS) yang
Akuntabel
5. meningkatkan tatakelola keuangan yang mandiri melalui sistem Pola PPK- BLUD

Adapun penjabaran dari Misi tersebut diatas diuraikan seperti dibawah ini :
1. Meningkatkan Pelayanan Kesehatan Rujukan Dan Mengembangkan
Pelayanan Kesehatan berfokus Pada KIA, Trauma Dan Infeksi lanjut.
Dalam penunjang pelayanan KIA karena masih tingginya angka kematian bayi, anak
balita dan ibu maternal maka RSUD Holdam dituntut untuk proaktif dalam upaya
kesehatan di daerah dan tidak semata – mata memberikan pelayanan didalam Rumah
Sakit saja tetapi memberi bimbingan dan rujukan kepada pelayanan kesehatan
dasar terhadap wilayah cakupan sekitar Rumah Sakit.
2. Meningkatkan Lingkungan Kerja yang Aman dan nyaman.
Peningkatan kinerja dan mutu pelayanan dilakukan oleh RSUD Holdam melalui
kebijakan manajerial, dan kebijakan teknis dengan melakukan fasilitasi sarana dan
prasarana dalam pelayanan Kesehatan Peningkatan kinerja dan mutu pelayanan yang
baik diharapkan akan menumbuhkan keadaan dan situai kerja serta pelayanan
kesehatan yang aman dan nyaman dapat terselenggara dengan baik, dapat dicapai.

3. Meningkatkan Sumber Daya Manusia yang Profesional Menuju tata Kelola

pemerintahan yang baik.
Penyelenggaraan Upaya Kesehatan yang bermutu dapat terlaksana dengan
peningkatan kualitas sumber daya manusia melalui jenjang pelatihan baik secara
profesinya maupun struktural. Keberhasilan Manajemen Rumah Sakit sangat
dipengaruhi oleh hasil kerja keras serta kontibusi positif dari berbagai pelaksana.
Dengan terciptanya manajemen Rumah Sakit yang efisien, transparan dan akuntabel
diharapkan administrsi dapat terselenggara secara efektif dan efisien yang didukung
oleh sistem informasi. Melalui penyelenggaraan manajemen Rumah Sakit yang
efisien, transparan dan akuntabel dengan menerapkan pelenggaraan pemerintahan
yang baik diharapkan dapat dipertanggungjawabkan serta bebas dari korupsi,
kolusi dan nepotisme ( KKN ).

4. Meningkatkan Sistem Informasi Dan Manajemen Rumah Sakit ( SIM-RS )

yang Akuntabel
Mengantisipasi pelayanan kedokteran dan kesehatan di Rumah Sakit maka
diharapkan terciptanya jaringan Informasi Rumah Sakit yang handal dan dapat
dipercaya adalah mutlak. Untuk maksud tersebut perlu dikembangkan sistem
informasi yang dapat menjangkau semua unit yang ada di dalam Rumah Sakit
maupun diluar Rumah Sakit bila diperlukan. Untuk dapat mengantisipasi
kemungkinan tersebut suatu sistem Local Area Network ( LAN ) serta Wide Area
Network ( WAN ) sangat diperlukan untuk melengkapi fasilitas pelayanan Rumah
Sakit.

5. Meningkatkan tatakelola keuangan yang mandiri melalui sistem Pola PPK-

BLUD
Pola Pengelolaan Keuangaan Badan Layanan Umum adalah pola pengelolaan
keuangan yang memberikan fleksibilitas berupa keleluasaan untuk menerapkan
praktek – praktek bisnis dan meningkatkan kemandirian dalam pengelolaan keuangan
yang sehat untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka
memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa, sebagai
pengecualian dari ketentuan pengelolaan keuangan negara pada umumnya.
 BAB IV
TANTANGAN DAN PELUANG PENGEMBANGAN PELAYANAN
RSUD HOLDAM.

Undang-undang nomor 23 tahun 1992 tentang kesehatan PP No 38 tahun 2007

tentang pembagian urusan pemerintahan antara pemerintah daerah provinsi dan pemerintah
daerah kabupaten / kota dan PP Nomor 41 tahun 2007 tentang organisasi perangkat daerah.

Undang-undang Nomor 20 tahun 2003 , PP Nomor 38 tahun 2007 dan PP

Nomor 41 tahun 2007 tentang organisasi perangkat daerah secara umum merubah paradigm
desentralisasi kesehatan nasional dengan adanya tuntutan pembaharuan. Tuntutan tersebut
menyangkut pembaharuan system kesehatan didaerah dan dipusat, diantaranya dinas
kesehatan semakin berkembang menjadi lembaga pemerintah disektor kesehatan yang
mempunyai banyak fungsi yakni (1) sebagai pelaksana kegiatan , (2) semakin menjadi
lembaga yang menyusun kebijakan dan peraturan didaerah berdasarkan standar nasional,
memastikan aturan dijalankan , dan (3) membiayai pelayanan kesehatan. Rumah Sakit
pemerintah semakin tegas didorong menjadi lembaga pelayanan non – birokratis. Rumah
sakit pemerintah menjadi lembaga pelayanan yang bersifat tidak mencari untung, dalam
sistem Badan LayananUmum (BLU)

PP nomor 23 tahun 2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan

Umum dan PERMENDAGRI Nomor 61 tahun 2007 tentang pedoman tekhnis Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum Daerah, dimana PP tersebut memberikan keleluasaan
terhadap badan Layanan Umum Daerah untuk mengelola keuangan secara mandiri dan
fleksibel dengan menonjolkan produktifitas ,efisiensi dan efektifitas.

Secara umum PP dan PERMENDAGRI tersebut menimbulkan peluang

sekaligus tentangan bagi Rumah Sakit umum Daerah (RSUD) Holdam ,karena untuk dapat
mengelola keuangan sesuai PPK-BLUD, Rumah Sakit Umum Daerah Holdam harus mampu
meningkatkan kinerjanya baik dalam aspek pelayanan, administrasi, sumber daya keuangan
maupun sarana dan prasarana.

Analisa Peluang dan Ancaman Dari Faktor Internal/Eksternal

a. Aspek Pelayanan
Pelayanan kesehatan masih terkonsentrasi pada pelayanan minimal belum menyentuh
pelayanan spesilistik yang dibutuhkan masyarakat seperti pelayanan trauma centre,
pelayanan terapi autis dan pelayanan haemodialisis.
b. Aspek Keuangan

 Biaya pelayanan kesehatan termasuk kategori rendah bila dibandingkan dengan sarana
kesehtan yang lain

 Adanya PP 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum dan
Permendagri 61 tahun 2007 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan
Layanan Umum Daerah, yang memberikan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan

 Sumber pendanaan dari pemerintah daerah belum sesuai dengan amanat UU No 23

tahun 1992

 Terbukanya Kesempatan Memperoleh dana dari luar negeri terutama dari kawasan
Timur Tengah.

 Tingkat kemiskinan di masyarakat belum mengalami penurunan

 Krisis keuangan global yang mengancam daya beli masyarakat.

c. Aspek SDM
Jumlah tenaga medis sudah cukup memadai, namun dokter spesialis masih kurang.
dengan adanya program beasiswa diharapkan pada tahun 2011 mayoritas tenaga medis
sudah memiliki kualifikasi dokter spesialis
d. Aspek Administrasi

Jumlah pegawai administrasi masih sedikit yang berkualifikasi S1 (sarjana) khususnya

bidang administrasi rumah sakit.

Pembinaan kesehatan di bawah dua instansi (Departemen Kesehatan dan Pemerintah

Daerah Kabupaten Sidoarjo) sering tidak sinkron.
 BAB III
POSISI ORGANISASI
Undang-undang nomor 23 tahun 1992 tentang kesehatan PP No 38 tahun 2007 tentang
pembagian urusan pemerintahan antara pemerintah daerah provinsi dan pemerintah daerah
kabupaten / kota dan PP Nomor 41 tahun 2007 tentang organisasi perangkat daerah.
Undang-undang Nomor 20 tahun 2003 , PP Nomor 38 tahun 2007 dan PP Nomor 41
tahun 2007 tentang organisasi perangkat daerah secara umum merubah paradigm
desentralisasi kesehatan nasional dengan adanya tuntutan pembaharuan. Tuntutan tersebut
menyangkut pembaharuan system kesehatan didaerah dan dipusat, diantaranya dinas
kesehatan semakin berkembang menjadi lembaga pemerintah disektor kesehatan yang
mempunyai banyak fungsi yakni (1) sebagai pelaksana kegiatan , (2) semakin menjadi
lembaga yang menyusun kebijakan dan peraturan didaerah berdasarkan standar nasional,
memastikan aturan dijalankan , dan (3) membiayai pelayanan kesehatan. Rumah Sakit
pemerintah semakin tegas didorong menjadi lembaga pelayanan non – birokratis. Rumah
sakit pemerintah menjadi lembaga pelayanan yang bersifat tidak mencari untung, dalam
sistem Badan LayananUmum (BLU)
PP nomor 23 tahun 2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
dan PERMENDAGRI Nomor 61 tahun 2007 tentang pedoman tekhnis Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum Daerah, dimana PP tersebut memberikan keleluasaan
terhadap badan Layanan Umum Daerah untuk mengelola keuangan secara mandiri dan
fleksibel dengan menonjolkan produktifitas ,efisiensi dan efektifitas.
Secara umum PP dan PERMENDAGRI tersebut menimbulkan peluang sekaligus
tentangan bagi Rumah Sakit umum Daerah (RSUD) Holdam ,karena untuk dapat mengelola
keuangan sesuai PPK-BLUD, Rumah Sakit Umum Daerah Holdam harus mampu
meningkatkan kinerjanya baik dalam aspek pelayanan, administrasi, sumber daya keuangan
maupun sarana dan prasarana.

3.1 Analisa Peluang dan Ancaman Dari Faktor Internal/Eksternal

a. Aspek Pelayanan

Pelayanan kesehatan masih terkonsentrasi pada pelayanan minimal belum menyentuh pelayanan
spesilistik yang dibutuhkan masyarakat seperti pelayanan trauma centre, pelayanan terapi autis
dan pelayanan haemodialisis.
b. Aspek Keuangan

 Biaya pelayanan kesehatan termasuk kategori rendah bila dibandingkan dengan sarana
kesehtan yang lain

 Adanya PP 23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum dan
Permendagri 61 tahun 2007 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Badan Layanan
Umum Daerah, yang memberikan fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan

 Sumber pendanaan dari pemerintah daerah belum sesuai dengan amanat UU No 23 tahun
1992

 Terbukanya Kesempatan Memperoleh dana dari luar negeri terutama dari kawasan Timur
Tengah.

 Tingkat kemiskinan di masyarakat belum mengalami penurunan

 Krisis keuangan global yang mengancam daya beli masyarakat.

c. Aspek SDM
Jumlah tenaga medis sudah cukup memadai, namun dokter spesialis masih kurang. dengan
adanya program beasiswa diharapkan pada tahun 2011 mayoritas tenaga medis sudah memiliki
kualifikasi dokter spesialis.
d. Aspek Administrasi
Jumlah pegawai administrasi masih sedikit yang berkualifikasi S1 (sarjana) khususnya
bidang administrasi rumah sakit.

Pembinaan kesehatan di bawah dua instansi (Departemen Kesehatan dan Pemerintah Daerah
Kabupaten Bandung) sering tidak sinkron.

 Analisis Penentuan Eksternal Factors

No PELUANG ANCAMAN
1 Potensi pasar masih besar Banyak pesaing
2 Biaya pelayanan kesehatan relatif rendah Adanya peraturan yang mengizinkan RS
dibandingkan pesaing asing masuk ke Indonesia
3 Tingkat Pendidikan Persaingan tidak sehat
4 Padat penduduk Sebagian besar pasien menggunakan
pelayanan BPJS
5 Pendaftaran yang mudah secara online Pelayanan yang tidak terpenuhi

 Analisis Penentuan Internal Factors

No Kekuatan
1 Indeks kepuasan pasien
2 Alat Kesehatan sudah cukup memenuhi
standar
3 Letak rumah sakit cukup strategis
4 Kelola manajamen sudah cukup baik
5 Akses parkir yang mudah
Kelemahan
Pelayanan administrasi pasien belum
menerapkan SIMRS secara optimal
Tingkat kesadaran terhadap alat kurang
Kesadaran dalam pemenuhan pelayanan
masih kurang
Pemanfaatan tekonologi informasi masih
terbatas
Tidak ada pelatihan

a. Analisis EFE
Matrix EFE merupakan strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi,
social, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan
persaingan yang dihadapi oleh perusahaan.
EKSTERNAL
Eksternal Factor Evaluation Matrix (EFE)
Bobot Rating Weighted
Score
Opportunities
Potensi pasar masih besar 0,12 4 0,42
Biaya pelayanan kesehatan relatif rendah dibandingkan 0,12 3 0,6

pesaing
Tingkat Pendidikan 0,08 3 0,24
Padat penduduk 0,10 3 0,3
Pendaftaran yang mudah secara online 0,12 4 0,48
Threat
Banyak pesaing 0,07 3 0,21
Adanya peraturan yang mengizinkan RS asing masuk ke 0,11 3 0,33

Indonesia
Persaingan tidak sehat 0,10 2 0,2
Sebagian besar pasien menggunakan pelayanan BPJS 0,08 4 0,32
Pelayananyang tidak terpenuhi 0,10 3 0,3
Total 1 1,36

No Parameter ∑ Bobot
1 2 3 4 5 6
Opportunities
1. Potensi pasar 3 4 2 4 3 2 18 18/413=
0,04
masih besar
2. Biaya pelayanan 2 4 2 3 3 4 12 0,02

kesehatan relatif
rendah
dibandingkan
pesaing
3. Tingkat 2 3 4 2 3 3 17 0,04

Pendidikan
4. Padat penduduk 3 4 4 3 2 3 19 0,04
5. Pendaftaran yang 3 3 2 2 4 2 16 0,03

mudah secara
online
Threat
1. Banyak pesaing 2 1 2 3 3 2 13 0,03
2. Adanya peraturan 2 3 4 2 3 4 18 0,04

yang mengizinkan
RS asing masuk ke
Indonesia
3. Persaingan tidak 2 3 4 3 2 2 16 0,03

sehat
4. Sebagian besar 3 4 4 4 4 3 22 0,05

pasien
menggunakan
pelayanan BPJS
5. Pelayananyang 2 3 4 3 2 3 17 0,04

tidak terpenuhi
No Parameter ∑ Rating
1 2 3 4 5 6

Opportunities
1. Potensi pasar masih 2 3 4 1 4 2 16 0,41

besar
2. Biaya pelayanan 1 2 2 2 2 3 12 0,21

kesehatan relatif
rendah dibandingkan
pesaing
3. Tingkat Pendidikan 2 3 4 2 3 4 18 0,21
4. Padat penduduk 2 3 4 2 3 4 16 0,43
5. Pendaftaran yang 4 3 3 4 3 3 20 2,13

mudah secara online

Threat
1. Banyak pesaing 2 3 4 3 2 3 17 2,31
2. Adanya peraturan 2 3 3 3 2 2 15 2.14

yang mengizinkan
RS asing masuk ke
Indonesia
3. Persaingan tidak 2 3 3 3 4 2 17 1,21

sehat
4. Sebagian besar 2 3 3 3 3 3 17 121

pasien menggunakan
pelayanan BPJS
5. Pelayananyang tidak 2 3 4 2 3 2 16 121

terpenuhi
 Streaghts weight rating Weighted Score
Indeks kepuasan pasien 0,12 4 0,48
Alat Kesehatan sudah cukup memenuhi standar 0,10 3 0,3
Letak rumah sakit cukup strategis 0,07 4 0,28
Kelola manajamen sudah cukup baik 0,10 3 0,3
Akses parkir yang mudah 0,10 3 0,3

Luas ruang pelayanan kesehatan telah mencapai 0.11 4 0,44

90% dari SPM
=1,8
Weaknesses
Pelayanan administrasi pasien belum menerapkan 0,05 1 0,05
SIMRS secara optimal
Tingkat kesadaran terhadap alat kurang 0,11 3 0,33
Kesadaran dalam pemenuhan pelayanan masih 0,05 2 0,1
kurang
Pemanfaatan tekonologi informasi masih terbatas 0,07 2 0,14
Tidak ada pelatihan 0,05 1 0,05

Dukungan dan komitmen SDM belum maksimal 0,07 2 0,14

Total WS 1 1,26
S-W 0,54
IFE (Internal)

No Parameter Bobot Orang Ke- ∑ Bobot

1 2 3 4 5 6
Streaghts
1. Indeks kepuasan pasien 4 3 4 4 3 3 21 0,10
2. Alat Kesehatan sudah cukup 3 4 2 3 2 3 17 0,08
memenuhi standar
3. Letak rumah sakit cukup 3 4 4 4 3 4 22 0,011
strategis
4. Kelola manajamen sudah 3 3 4 4 3 3 20 0,10
cukup baik
5. Akses parkir yang mudah 2 3 3 4 3 2 18 0,08
6. Luas ruang pelayanan 2 3 3 2 4 3 17 0,08
kesehatan telah mencapai
90% dari SPM
Weaknesses
1. Pelayanan administrasi 1 1 2 2 3 3 13 0,07
pasien belum menerapkan
SIMRS secara optimal
2. Tingkat kesadaran terhadap 4 3 3 3 4 2 19 0,08
alat kurang
3. Kesadaran dalam 2 3 3 2 3 4 17 0,07
pemenuhan pelayanan masih
kurang
4. Pemanfaatan tekonologi 3 2 2 2 2 3 14 0,10
informasi masih terbatas
5. Tidak ada pelatihan 3 1 1 1 2 2 10 0,07
6. Dukungan dan komitmen 3 2 2 3 1 1 12 0,06
SDM belum maksimal
Total 200 1

No Parameter Rating Orang Ke- ∑ Rating

1 2 3 4 5 6
Streaghts
1. Indeks kepuasan pasien 4 3 4 3 3 3 20 3,33
2. Alat Kesehatan sudah cukup 3 3 2 3 2 3 16 2,67
memenuhi standar
3. Letak rumah sakit cukup 3 4 4 3 3 4 21 3,50
strategis
4. Kelola manajamen sudah 3 3 4 2 3 3 18 3
cukup baik
5. Akses parkir yang mudah 2 3 3 4 3 2 18 3
6. Luas ruang pelayanan 2 3 3 2 4 3 17 2,83
kesehatan telah mencapai
90% dari SPM
Weaknesses
1. Pelayanan administrasi 1 1 2 2 3 3 13 2,17
pasien belum menerapkan
SIMRS secara optimal
 2. Tingkat kesadaran terhadap 4 3 3 3 4 2 19 3,17
alat kurang
3. Kesadaran dalam 2 3 3 2 3 4 17 2,83
pemenuhan pelayanan masih
kurang
4. Pemanfaatan tekonologi 3 2 2 2 2 3 14 2,33
informasi masih terbatas
5. Tidak ada pelatihan 3 1 1 1 2 2 10 1,67
6. Dukungan dan komitmen 3 2 2 3 1 1 12 2
SDM belum maksimal

CPM

Faktor Penentu Weight Rumah Sakit Kita Rumah Sakit Rumah Sakit
Keberhasilan Competitor I Competitor II
Rating Waighted Rating Weighte Rating Weighted
(CSF)
Score d Score Score
Leadership Top 0,4 4 1,6 2 0,8 3 1,2
Manajemen
Bottom up 0,2 4 0,8 2 0,4 2 0,4
continuing
improvement
Kerjasama 0,1 3 0,3 1 0,1 1 0,1
dengan supliyer
dengan bridging
IT
IT mensuport 0,3 4 1,2 2 0,6 2 0,6
seluruh prosess
bisnis RS
Total 1 3,9 1,9 2,3

Analisis TWOS

KUADRAN III KUADRAN I

KUADRAN IV
KUADRAN II
 - Merupakan posisi yang sangat menguntungkan

- Organisasi mempunyai peluang dan kekuatan sehingga ia dapat

memanfaatkan peluang yang ada secara maksimal

- Seyogyanya menerapkan strategi yang mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif

Kuadran II

- Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi mempunyai

keunggulan sumberdaya

- Organisasi-organisasi pada posisi seperti ini dapat menggunakan

kekuatannya untuk memanfaatkan peluang jangka panjang

- Dilakukan melalui penggunaan strategi diversifikasi produk atau pasar

Kuadran III

- Organisasi menghadapi peluang pasar yang besar tetapi sumber

dayanya lemah

- Karena itu tidak dapat memanfaatkan peluang tersebut secara optimal

- Fokus posisi organisasi pada posisi seperti inilah meminimalkan

kendala-kendala internal organisasi.

Kuadran IV

- Merupakan kondisi yang serba tidak menguntungkan

 - Organisasi menghadapi berbagai ancaman eksternal sementara
sumber sementara sumber daya yang dimiliki mempunyai banyak
kelemahan

- Strategi yang diambil : defensive, penciutan atau likuidasi.

Dari diagram di atas, terlihat bahwa Rumah Sakit Umum

Daerah (RSUD) Holdam berada di kuadran II yang berarti organisasi
mempunyai kekuatan yang cukup namun menghadapi ancaman yang
cukup signifikan dari luar, terutama pesaing. Sehingga fokus strategi yang
harus dikembangkan dalam posisi ini adalah diversifikasi dengan cara :

1. Pengembangan jenis pelayanan kesehatan

Strategi ini dapat berupa pembukaan pelayanan Kesehatan baru

seperti pelayanan trauma centre, pelayanan terapi autis dan
pelayanan haemodialisis. Disamping itu dapat diupayakan
pengembangan unit usaha yang bersifat komersial seperti apotik
dan asrama/mess.

2. Pembenahan internal untukmeningkatkandayasaing

Pembenahan internal perlu dilakukan terutama untuk

memperbaiki kelemahan-kelemahan yang ada seperti
pembenahan bidang sumber daya manusia, sarana dan prasarana
dan administrasi rumah sakit.

3. Peningkatan pelayanan yang berorientasi pelanggan

 Peningkatan pelayanan kesehatan yang berorientasi pelanggan
perlu dilaksanakan terutama menghadapi persaingan rumah
sakit yang semakin ketat. Pasien dalam memilih rumah sakit
tentu saja melihat keunggulan yang dimiliki rumah sakit
bersangkutan. Strategi ini dapat berupa pengembangan
fasilitas-fasilitas penunjang medis, penyediaan system rujukan,
peningkatan ke sembuhan pasien, peningkatan pendidikan dan
pelatihan SDM bidang kesehatan.

4. Restrukturisasi pengelolaan keuangan

Pengelolaan keuangan yang efektif dan efisien merupakan

kunci kinerja keuangan yang sehat. Oleh sebab itu
restrukturisasi perlu dilaksanakan dengan cara antara lain
evaluasi system keuangan yang berlaku dan menyesuai
kandengan pola pengelolaan keuangan Badan LayananUmum
Daerah (PK-BLUD) yang mendorong efisiensi, efektivitas dan
produktivitas.
IE MATRIX
Strong Average Weak
3.0 to 4.0 2.0 to 2.99 1.0 to 1.99

Higt
3.0 to 4.0
I II III
EFE

Medium
IV V IFE
VI 2.0 to 2.99

VII VIII IX Low

1.0 to 1.99
QSPM
STRATEGIC ALTERNATIF
1 2
Buy New Land Full Renovate
and Build New Existing
Larger Store Store
Key Factors Weight AS TAS AS TAS
Opportunities
Potensi pasar masih besar 0,10 4 0,40 3 0,30
Biaya pelayanan 0,05 2 0,10 2 0,10
kesehatan relatif rendah
dibandingkan pesaing
Rumah sakit hanya 0,08 1 0,08 2 0,16
menawarkan pelayanan
kesehatan yang sama
dengan pesaing
Anggaran dari pemerintah 0,10 - -
untuk Kesehatan belum
sesuai UU 23 Tahun 1992
Adanya PP No 23 tahun 0,08 3 0,24 2 0,16
2005 dan permendagri No
61 tahun 2007 yang
memberikan fleksibilitas
pengelolaan keuangan
Terbukannya 0,10 - -
kesempakatan
memperoleh dana dari
luar negeri terutama dari
Kawasan Timur Tengah
Threat
Tingkat kemiskinan di 0,10 1 0,10 2 0,20
masyarakat belum
mengalami penurunan
Jumlah pelayanan 0,07 2 0,14 2 0,14
kesehatan masih sedikit
dibandingkan pesaing
Kemampuan meraih pasar 0,08 3 0,24 4 0,32
dibandingkan pesaing
Sumber pendanaan dari 0,08 - -
pemerintah daerah tidak
sesuai
Pedoman Teknis 0,08 2 0,16 3 0,24
Pengelolaan Keuangan
Badan Layanan Umum
Daerah, yang
memberikan fleksibilitas
dalam pengelolaan
keuangan yang masih
kurang
Pembinaan rumah sakit 0,08 - -
dibawah dua instalansi
(Depkes dan Pemda)
1
Streaghts
Indeks kepuasan pasien 0,10 3 0,30 4 0,40
Produk jasa yang 0,07 2 0,14 2 0,14
dihasilkan
Kinerja pelayanan 0,10 3 0,30 2 0,20
Kesehatan
Pelayanan kesehatan yang 0,07 2 0,14 3 0,21
dibuka terus bertambah
Rasio dokter: pasien 0,05 - -
mencapai 1:2.026
Komposisi dokter 0,07 - -
spesialis sebesar 47%
69% staf administrasi 0,05 - -
berpendidikan SLTA
Komposisi dokter 0,05 2 0,10 1 0,05
spesialis dibandingkan
pesaing cukup memadai
Peralatan baru mencapai 0,10 2 0,20 1 0,10
100% dari standar
pelayanan minimal
Luas ruang pelayanan 0,07 2 0,14 3 0,21
kesehatan telah mencapai
90% dari SPM
Weaknesses
Pelayanan administrasi 0,03 - -
pasien belum menerapkan
SIMRS secara optimal
Subsidi pemerintah masih 0,07 2 0,14 3 0,21
besar
Dukungan dan komitmen 0,05 - -
SDM belum maksimal
Pemanfaatan tekonologi 0,05 - -
informasi masih terbatas
Sebagian dokter belum 0,03 2 0,06 2 0,06
dokter spesialis
Kualifikasi dokter 0,02 2 0,04 3 0,06
spesialis masih kurang
Jumlah pegawai 0,03 3 0,09 2 0,06
administrasi masih sedikit
yang berkualifikasi S1
(sarjana)
Dokter spesialis kurang 0,02 3 0,06 4 0,08
memadai untuk melayani
pasien
Kurangnya pelayanan 0,02 1 0,02 2 0,04
yang diberikan kepada
pasien
Kurangnya lahan parkir 0,02 - -
1 3,19 3,44
STRATEGI RUMAH SAKIT

A. STRATEGI RUMAH SAKIT

Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif dalam
mencapai tujuan dan sasaran dalam Rencana Strategis RSUD Holdam
Tahun 2021-2025 dengan efektif dan efisien. Untuk mewujudkan Visi
dan misi dan agar lebih terarah dalam mencapai tujuan dan sasaran,
maka dirumuskan strategi dan kebijakan kurun waktu 5 (lima) tahun
mendatang.
 Strategi Agresif
Pilihan program yang sesuai dengan peta posisi organisasi
adalah :
1. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait
usahanya (Related Diversification). Salah satu alternatif
strategi adalah menambah pelayanan
2. Meningkatkan penjualan
 Strategi Bisnis
Berdasarkan hasil Analisa TWOS ditetapkan 11 Sasaran
strategis sebagai berikut :
1. Terwujudnya SDM yang kompeten dan loyal
2. terwujudnya sistem informasi yang sistematis dan
terintegrasi.
3. Mengoptimalkan kerjasama yang baik dengan
asuransi-asuransi kesehatan demi pelayanan
kesehatan
4. Pemasaran rumah sakit dengan melakukan promosi
5. Pelayanan kesehatan yang bermutu dan memuaskan
pada poli-poli khusus
6. terwujudnya kepuasan pasien
7. keloyalan tenaga kerja terhadap RS
8. pengelolaan keuangan rumah sakit yang mumpuni
9. pertumbuhan pendapatan
STRATEGI MAP (PETA STRATEGI BALANCED SCORE CARD/BSC)
Misi
1. Menyediakan pelayanan kesehatan
berbasis pada keunggulan sumber daya
manusia, kecanggihan dan kecukupan
alat serta profesionalisme manajemen
pelayanan.
2. Menyediakan wahana pendidikan dan
pelatihan kesehatan yang unggul berbasis
pada perkembangan ilmu pengetahuan
dan teknologi kesehatan yang bersinergi
dengan mutu pelayanan.

Tata nilai
1. Jujur, 3. Peduli, 4. Ramah
2. amana kesadaran kesediaa
h dan untuk n untuk
teramp turut melayan
il merasa i dengan
dalam memiliki, sopan,
bekerj terlibat santun
a secara dan
aktif serta beretika
bertanggu
ng
terhadap
rumah
sakit.

Visi
Rumah Sakit Terkemuka Berkelas Dunia
 Tujuan
Meningkatkan derajat kesehatan masyarakat
PERSPEKTIF Strategi (AGRESIF)
PERTUMBUHAN DAN 1. pengadaan alkes, peralatan canggih, obat-
PEMBELAJARAN obatan yang memadahi
2. SDM yang kompeten dan loyal
PERSPEKTIF INTERNAL 1. terwujudnya sistem informasi yang
BISNIS sistematis dan terintegrasi.
2. mengoptimalkan kerjasama yang baik
dengan asuransi-asuransi kesehatan demi
pelayanan kesehatan
3. pemasaran rumah sakit dengan
melakukan promosi
4. pelayanan kesehatan yang bermutu dan
memuaskan pada poli-poli khusus
PERPSEKTIF 1. terwujudnya kepuasan pasien
PELANGGAN/STAKEHOLD 2. keloyalan tenaga kerja terhadap RS
ER
PERSPEKTIF KEUANGAN 1. pengelolaan keuangan rumah sakit yang
mumpuni
2. pertumbuhan pendapatan
Key Performance Indicator (KPI)

SASARAN BASELINE TARGET

NO KPI PIC
STRATEGI TAHUN 2020 2021 2022 2023 2024 2025
I PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN
1 pengadaan alkes, pencapaian   45% 50% 55% 69% 65% 75%
peralatan kelengkapan
canggih, obat- alat-alat
obatan yang teknologi
memadahi dalam
kelancaran
operasional
    rata-rata   40% 45% 50% 55% 60% 65%
kebutuhan
logistik medis
tersedia
2 SDM yang presentasi   40% 50% 55% 60% 65% 70%
kompeten dan capaian
loyal kinerja setiap
 unit
    SDM   45% 50% 55% 60% 65% 70%
profesional
tetap yang
tercatat
dalam daftar
kepegawaian
II PERSPEKTIF INTERNAL BISNIS
1 terwujudnya tingkat   20% 25% 30% 35% 40% 45%
sistem informasi integrasi
yang sistematis sistem
dan terintegrasi informasi
2 mengoptimalkan jumlah   45% 50 55% 60% 65% 70%
kerjasama yang kerjasama %
baik dengan dan
asuransi- kemitraan
asuransi
kesehatan demi
pelayanan
kesehatan
3 pemasaran kualitas,   25% 30% 35% 40% 45% 50%
rumah sakit kuantitas
dengan dan waktu
melakukan promosi
promosi
4 pelayanan presentasi   45% 50% 55% 60% 65% 70%
kesehatan yang kepuasan
bermutu dan pasien dan
memuaskan yang kembali
pada poli-poli berobat
khusus
III PERPSEKTIF PELANGGAN/STAKEHOLDER
1 terwujudnya indeks   45% 50% 55% 60% 65% 70%
kepuasan pasien kepuasan
pasien
2 keloyalan tenaga Indeks   45% 50% 55% 60% 65% 70%
kerja terhadap kepuasan
RS staf
    Presentase   45% 50% 55% 60% 65% 70%
kepuasan
tenaga kerja
medis
IV. PERSPEKTIF KEUANGAN
1 pengelolaan siklus   45% 50% 55% 60% 65% 70%
keuangan rumah keuangan
sakit yang yang efektif
mumpuni dan efisien
yang tercatat
dalam neraca
2 pertumbuhan peningkatan   45% 50% 55% 60% 65% 70%
pendapatan angka cost
 recovery

PROKER
No Sasaran Strategi KPI
2021 2022 2023 2024 2025

1. pengadaan alkes, peralatan canggih, pencapaian Tingkat daya Pemeliharaan Pemeliharaan Pemeliharaan Pemeliharaan
Aset Aset Aset Aset
obat-obatan yang memadahi kelengkapan guna sarana
alat-alat prasarana dan Pengadaan Pengadaan Pengadaan Pengadaan
teknologi obat-obatan Aset Baru Aset Baru Aset Baru Aset Baru
dalam Persediaan Persediaan Persediaan Persediaan
kelancaran obat-obatan obat-obatan obat-obatan obat-obatan
operasional
2. SDM yang kompeten dan loyal rata-rata Persentase Program Program Program Program
SDM yang pelatihan pelatihan pelatihan pelatihan
kebutuhan memiliki
logistik sertifikat Penerapan Penerapan Penerapan Penerapan
pelatihan
medis SOP dan SOP dan SOP dan SOP dan
keahlian
tersedia (seminar, Action plan Action plan Action plan Action plan
work shop,
diklat, dll)

3. terwujudnya sistem informasi yang tingkat Pemeliharaan Pemeliharaan Pemeliharaan Pemeliharaan Pemeliharaan
 sistematis dan terintegrasi integrasi Aset Aset Aset Aset Aset
sistem
informasi
4. mengoptimalkan kerjasama yang jumlah Perjanjian Perjanjian Perjanjian Perjanjian Perjanjian
kerjasama kerjasama kerjasama kerjasama kerjasama
baik dengan asuransi-asuransi kerjasama dengan RSUP dengan RSUP dengan RSUP dengan RSUP dengan RSUP
kesehatan demi pelayanan kesehatan dan
Program Program Program Program Program
kemitraan afiliasi dengan afiliasi dengan afiliasi dengan afiliasi dengan afiliasi dengan
Institut Institut Institut Institut Institut
Pendidikan Pendidikan Pendidikan Pendidikan Pendidikan
Memberikan Memberikan Memberikan Memberikan Memberikan
pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
prima prima prima prima prima

5. pemasaran rumah sakit dengan kualitas, Mempromosi Mempromosi Mempromosi Mempromosi Mempromosik
melakukan promosi kuantitas kan RS kan RS kan RS kan RS an RS melalui
dan waktu melalui web melalui web melalui web melalui web web RS,
promosi RS, social RS, social RS, social RS, social social media
media dan media dan media dan media dan dan brosur
brosur brosur brosur brosur
6. pelayanan kesehatan yang bermutu presentasi Memberikan Memberikan
Memberikan Memberikan Memberikan
 dan memuaskan pada poli-poli kepuasan pelayanan pelayanan
pelayanan prima pelayanan pelayanan
khusus pasien dan prima prima prima prima
yang
kembali
berobat
7. terwujudnya kepuasan pasien indeks Memberikan Memberikan Memberikan Memberikan Memberikan
pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan pelayanan
kepuasan prima prima prima prima prima
pasien
Pengadaan e- Pengadaan e- Pengadaan e- Pengadaan e- Pengadaan e-
complain complain complain complain complain
8. keloyalan tenaga kerja terhadap RS Indeks Program Program Program Program Program
Motivasi dan Motivasi dan Motivasi dan Motivasi dan Motivasi dan
kepuasan Teguran Teguran Teguran Teguran Teguran
staf
Penghargaan Penghargaan Penghargaan Penghargaan Penghargaan
Tahunan Tahunan Tahunan Tahunan Tahunan
9. pengelolaan keuangan rumah sakit siklus Meningkatkan Meningkatkan Meningkatkan Meningkatkan Meningkatkan
efisiensi efisiensi efisiensi efisiensi efisiensi
yang mumpuni keuangan Menjaga arus Menjaga arus Menjaga arus Menjaga arus Menjaga arus
yang efektif kas kas kas kas kas
dan efisien
yang
 tercatat
dalam
neraca
10. pertumbuhan pendapatan peningkatan Meningkatkan Meningkatkan Meningkatkan Meningkatkan Meningkatkan
efisiensi efisiensi efisiensi efisiensi efisiensi
angka cost Menjaga arus Menjaga arus Menjaga arus Menjaga arus Menjaga arus
recovery kas kas kas kas kas
 Tabel berikut menunjukkan rumusan strategi dan kebijakan RSUD
Holdam selama lima tahun periode Renstra 2021-2025, dituangkan
dalam tabel sebagai berikut :
Tujuan Sasaran Strategi Kebijakan
1. Meningkatkan derajat kes Menurunnya a Peningkatan mutu pel Tahun I, II, III, IV,
ehatan masyarakat ngka kesakita ayanan Rumah Sakit dan V. Peningkata
n dan kematia n mutu yang bero
n rientasi pada pati
ent safety melalui
(standar ISO, akre
ditasi nasional (K
ARS) dan Internas
ional (JCIA).
2. Pengintegrasia
n program nasion
al (SDGs, TB MD
R, PONEKS, VCT,
Geriatri dan prog
ram pengarusuta
maan gender (PU
G).
3. Pengintegrasia
n program Hospit
al Without Wall (H
WW).
4. Penguatan kerj
asama kelembaga
an dan pendidika
n.
5. Menyelenggara
kan kegiatan pedi
dikan dan peneliti
an kesehatan yan
g unggul berbasis
pada perkembang
 an Ilmu Pengetah
uan dan tekhnolo
gi kesehatan yang
bersinergi dengan
mutu pelayanan.
    1. Pengembangan Tahun I
dan inovasi Pel 1. Pengembangan
ayanan pelayanan onkolo
gi terpadu.
2. Pengembangan
jantung terpadu
BAB.
3. Pengembangan
/ pemenuhan Alk
es IBS
4. Pengembangan
pelayanan gawat
darurat 5. Penge
mbangan CSSD
Tahun II
1. Pengembangan
onkologi terpadu.
2. Pengembangan
jantung terpadu
3. Pengembangan
ICU-PICU & HCU
terpadu
4. Pengembangan
pelayanan ranap
VIP
5. Pengembangan
/ pemenuhan Alk
es IBS
6. Pengembangan
Pelayanan Bedah
Saraf
7. Pengembangan
Pelayanan Geriatr
i
8. Pengembangan
pelayanan fetomat
ernal dan infertilit
as
9. Pengembangan
pelayanan gawat
darurat 10. Penge
mbangan Pelayan
an Sanitasi
Tahun III
1. Pengembangan
onkologi terpadu.
2. Pengembangan
jantung terpadu
3. Pengembangan
Pelayanan Stemce
ll
4. Pengembangan
ICU-PICU & HCU
terpadu
5. Pengembangan
pelayanan ranap
VIP
6. Pengembangan
/ pemenuhan Alk
es IBS
7. Pengembangan
Pelayanan Bedah
Transplantasi
8. Pengembangan
pelayanan endosc
opy saluran cerna
9. Pengembangan
pelayanan gawat
darurat. 10. Pemb
angunan Gedung
IBS Melati (11 La
ntai)
Tahun IV
1. Pengembangan
ICU-PICU & HCU
terpadu 2. Penge
mbangan/ pemen
uhan Alkes IBS 3.
Pengembangan Pe
layanan Bedah Sa
raf 4. Pengemban
gan Pelayanan Be
dah Plastik 5. Pen
gembangan pelay
anan gawat darur
at 6. Pengembang
an Pelayanan Rad
iologi
7. Pengembangan
laboratorium
8. Pembangan Ge
dung Pelayanan d
an diklit (10 lanta
i)
Tahun V
1. Pengembangan
/ pemenuhan Alk
es IBS
2. Pengembangan
Pelayanan Bedah

2. Meningkatkan tata kelola
organisasi perangkat daerah
 
Plastik 3. Pengem
bangan Pelayanan
Geriatri
4. Pengembangan
pelayanan endosc
opy saluran cerna
5. Pengembangan
pelayanan gawat
darurat 6. Penge
mbangan Pelayan
an Radiologi
7. Pengembangan
Pelayanan Bedah
Saraf
8. Pengembangan
laboratorium
9. Pengembangan
Pelayanan
Laundry
1. Meningkatn Meningkatkan kebutu 1. Peningkatan ku
ya kualitas pel han perkantoran admi alitas pelayanan d
ayanan perang nistrasi pelayanan kep engan pemenuha
kat daerah. egawaian dan keuang n kebutuhan perk
an. antoran administr
asi pelayanan kep
egawaian dan keu
angan.
2. Peningkataran
kualitas sarana p
endukung pelaya
nan (kendaraan di
nas)
2. Meningkatn Meningkatkan kualita 1. Peningkatan ku
ya akuntabilita s perencanaan dan ev alitas dalam peny
s kinerja pera aluasi perangkat daer usunan dokumen
 ngkat daerah ah perencanaan pera
ngkat daerah 2. P
eningkatan kualit
as dalam penyusu
nan dokumen eva
luasi kinerja pera
ngkat daerah.

BAB VI
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

IDENTIFIKASI RESIKO
Usaha untuk menemukan atau mengethaui resiko resiko yang
mungkin timbul dengan kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan
/ perorangan.

kemungkinan
NO SASARAN STRATEGI Resiko
resiko terjadi
I PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DNA PEMBELAJARAN
1 pengadaan alkes,
peralatan canggih, obat- Kurangnya dana

obatan yang memadahi atau keterlambatan

kedatangan obat Tinggi
2 SDM yang kompeten dan
Penyesuaian ego,
loyal
tenaga-tenaga, kerja
dalam mencapai
tujuan Rumah Sakit
dan kemauan gaji
tinggi Tinggi
II PERSPEKTIF INTERNAL BISNIS
1 terwujudnya sistem infor adanya gangguan lis
masi yang sistematis dan trik, error pad elektr Tinggi
terintegrasi onik dan data based.

2 mengoptimalkan kerjasa terputusnya tali kerj

ma yang baik dengan asu asama
ransi-asuransi kesehatan Tinggi
demi pelayanan kesehata
n
3 pemasaran rumah sakit d kualitas, kuantitas d
engan melakukan promos an waktu promosi
i sedang
4 pelayanan kesehatan yan presentasi kepuasan
g bermutu dan memuask pasien dan yang ke
an pada poli-poli khusus mbali berobat
sedang
III PERSPEKTIF STAKEHOLDER
1 terwujudnya kepuasan pa membuat masyarak
sien at berekspetasi tingg
i terhadap pelayana
n RS karena berita b sedang
aiknya kualitas dari
mulut ke mulut
2 keloyalan tenaga kerja ter merasa senior di dal
hadap RS am organisasi dna a
sulit untuk menerim Tinggi
a adanya aturan bar
u
IV PERSPEKTIF KEUANGAN
1 pengelolaan keuangan ru keluar masuknya ua
mah sakit yang mumpuni ng yang tidak teratu tinggi
r
2 pertumbuhan pendapata kebutuhan RS demi
n memberikan pelayan sedang
an bermutu juga tin
ggi
 MITIGASI RESIKO

SASARAN ST KEMUNGKINAN DAMPAK TINGKAT RENCANA MITI

NO KPI RESIKO WARNA
RATEGI RESIKO TERJDI RESIKO RESIKO GASI RESIKO
I PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN
1 pengadaan alke pencapaian k kurangnya da Tinggi malape ekstrim merah memprioritaskan f
s, peralatan can elengkapan a na, obat datan taka asilitas mana yang
ggih, obat-obata lat-alat tekno g terlambat lebih dibutuhkan d
n yang memada logi dalam ke an melakukan mob
hi lancaran ope ilisasi dan kalibras
rasional, rat i. Melakukan peng
a-rata kebut ecekan sebelum pe
uhan logistik mesanan stok.
medis tersedi
a

2 SDM yang kompe presentasi cap tinggi Medium sedang kuning memberik
ten dan loyal aian kinerja se an edukas
tiap unit SDM i dan moti
profesional tet vasi kepad
ap yang tercat a SDM un
at dalam dafta tuk tetap
 
 r kepegawaian profesiona
l dalam m
elakukan
pekerjaan
nya dan fo
kus pada t
ujuan rum
ah sakit s
erta meng
utamakan
pelayana
n.
II PERSPEKTIF INTERNAL BISNIS
1 terwujudnya sis tingkat integr adanya ganggu Tinggi medium tinggi merah melakukan pengec
tem informasi y asi sistem inf an listrik, erro ekan perangkat ala
ang sistematis d ormasi r pad elektroni t sistem informasi
an terintegrasi k dan data bas dan peripheral
ed.
2 mengoptimalka jumlah kerja terputusnya ta Tinggi medium tinggi merah meminjamkan pad
n kerjasama ya sama dan ke li kerjasama abank untuk menu
ng baik dengan mitraan tupi biaya operasio
asuransi-asura nal RS, mengadaka
nsi kesehatan d npersediaan simpa
emi pelayanan k nan tabungan unt
esehatan uk keadaan darura
t
3 pemasaran rum kualitas, kua pengeluaran d sedang medium tinggi merah menyusun anggara
ah sakit dengan ntitas dan wa an aberlebih u n untuk promosi s
melakukan pro ktu promosi ntuk promosi eefektif dan se efisi
mosi yang belum te en mungkin. Melak
ntu menjamin ukan promosi pad
bertambahnya aplatform dan den
kunjungan pas gan media yang me
ien miliki peluang besa
r untuk meanrik p
erhatian konsume
n.

4 pelayanan kese presentasi ke pelayanan bai sedang minor rendah kuning melakukan pemera
hatan yang ber puasan pasie k terlihat terlal taan kualitas layan
mutu dan mem n dan yang k u dominan seh an pada poli-poli la
uaskan pada po embali berob ingga kepercay in.
li-poli khusus at aan terhadap
kualitas poli la
in kurang men
yakinkan

III PERPSEKTIF PELANGGAN/STAKEHOLDER

1 terwujudnya ke ndeks kepua membuat mas Sedang medium sedang kuning mempertahankan
puasan pasien san pasien yarakat bereks kepercayaan pasie
petasi tinggi te n dengan tetap me
rhadap pelaya mberikan pelayana
nan RS karena n yang terbaik
berita baiknya
kualitas dari
mulut ke mulu
t

2 keloyalan tenag indeks kepua merasa senior Tinggi medium tinggi merah memotivasi par a p
a kerja terhadap san staf pres di dalam organ egawai untuk tetap
RS entase kepua isasi dna asuli profesonal dan me
san tenaga k t untuk meneri mprioritaskan utju
erja medis ma adanya atu an rumah sakit dal
ran baru am memberi pelay
anan

IV. PERSPEKTIF KEUANGAN

1 pengelolaan keu siklus keuan keluar masuk Tinggi malapetaka tinggi merah berusaha keras me
angan rumah sa gan yang efe nya uang yang ngoptimalkan peng
kit yang mumpu ktif dan efisie tidak teratur elolaan keuangan
ni n yang tercat dan melakukan pi
at dalam ner njaman uang ke ba
aca nk

2 pertumbuhan p peningkatan kebutuhan RS sedang medium sedang merah pengelolaan anggar

endapatan angka cost re demi memberi an harus baik
covery kan pelayanan
bermutu juga t
inggi
 BAB VII

PROYEKSI KEUANGAN

ESTIMASI PENDAPATAN

ESTIMASI PENDAPATAN        
BASE LINE
N ESTIMASI PENDAPATAN TAHUN
SUMBER TAHUN
O 2021 2022 2023 2024
AKHIR 2020
pemerinta 2.000.000.00 2.000.000.00 2.000.000.00 2.000.000.00 2.000.000.00
1 h 0 0 0 0 0
1.500.000.00 1.700.000.00 1.800.000.00 1.900.000.00 1.600.000.00
2 Mandiri 0 0 0 0 0
530.000.000 530.000.000 550.000.000 520.000.000
3 Asuransi 500.000.000
350.000.000 320.000.000 330.000.000 310.000.000
4 BPJS 350.000.000
4.350.000.00 4.400.000.00 4.470.000.00 4.780.000.00 4.440.000.00
Total 0 0 0 0 0
Perkiraan untuk membukukan anggaran pendaptan yang
tercantum dalam APBD dan merupakan wewenang yang diberikan
oleh DPRD kepada pemerintah daerah melalui perda APBD untuk
menghasilkan pendaptan dari sumber sumber tertentu.

ESTIMASI PEMBIAYAAN
estimasi pembiayaan biasanya ditujukan untuk memperkirakan
pembiayaan suatu proyek bukannya biaya tepat ( actual cost ) yang
harus dibelanjakan.

ESTIMASI PEMBIAYAAN          
BASE LINE ESTIMASI PENDAPATAN TAHUN
N
SUMBER TAHUN
O
AKHIR 2020 2021 2022 2023 2024 2025
3 3 3 3 3
1 Gaji 3 Milyar Milyar Milyar Milyar Milyar Milyar
1,5 1,5 1,7 1,3 1,4
2 barang 1,5 Milyar Milyar Milyar Milyar Milyar Milyar
3 pemeliharaan 1,5 Milyar 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
 Milyar Milyar Milyar Milyar Milyar
350 350 330 320 3,3
4 diklat SDM 350 Juta Juta Juta Juta Juta Juta
1,1 1,3 1,5 1,3 1,4
5 obat-obatan 1 Milyar Milyar Milyar Milyar Milyar Milyar
Alat 5
6 Kesehatan 5 Milyar - Milyar - - -
 Base Line Akhir
No Sumber Estimasi Pendapatan Tahun
Tahun 2020
2021 2022 2023 2024 2025
I Pertumbuhan dan Pembelajaran

1 pengadaan
alkes, peralatan
canggih, obat- 1,5 milyar 1,5 milyar 1,5 milyar 1,5 milyar 1,5 milyar 1,5 milyar.000
obatan yang
memadahi
2 SDM yang
350 juta
kompeten dan 350 juta 330 juta 320 juta 330 juta juta
350 juta
loyal
II Proses Bisnis Internal
3 terwujudnya
sistem informasi
1 miliyar 1 miliyar 1,2 miliyar 1,3 miliyar 1,1 miliyar 1,3 miliyar
yang sistematis
dan terintegrasi.
4 mengoptimalka 500 juta 530 juta 535 juta 550 juta 520 juta 525 juta
n kerjasama
yang baik
dengan
asuransi-
asuransi
kesehatan demi
pelayanan
 kesehatan
5 pemasaran
rumah sakit
220 juta
dengan 200 juta 225 juta 235 juta 210 juta 215 juta
melakukan
promosi
6 pelayanan
kesehatan yang
bermutu dan
5 miliyar 4,5 miliyar 4,3 miliyar 4,7 miliyar 4,7 miliyar 4,5 miliyar
memuaskan
pada poli-poli
khusus
III Pelanggan/Stakeholder (Customer)
7 terwujudnya
kepuasan 1 miliyar 1,1 miliyar 1,3 miliyar 1,5 miliyar 1,3 miliyar 1,4 miliyar
pasien
8 keloyalan
tenaga kerja 3 miliyar 3 miliyar 3 miliyar 3 miliyar 3 miliyar 3 miliyar
terhadap RS
IV
11 pengelolaan
keuangan
1,5 miliyar 1,7 miliyar 1,8 miliyar 1,9 miliyar 1,6 miliyar 1,7 miliyar
rumah sakit
yang mumpuni
12 pertumbuhan 2 miliyar 2 miliyar 2 miliyar 2 miliyar 2 miliyar 2 miliyar
pendapatan
 PENUTUP

Renstra RSUD Holdam tahun 2021-2025 disusun dalam

rangka pelaksanaan urusan pemerintahan wajib bidang
kesehatan. Penyusunannya berpedoman dan memperhatikan
Rencana Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD)
Pemerintah Provinsi Jawa Timur, serta memperhatikan
Renstra Kementerian Kesehatan Republik Indonesia tahun
2015-2019 dan Rencana Pembangunan Jangka Menengah
Nasional (RJPNM) tahun 2020- 2025. Renstra RSUD Holdam
tahun 2021-2025 disusun sebagai panduan bagi RSUD Holdam
dalam melaksanakan strategi pada 5 (lima) tahun ke depan.
Oleh karena itu konsistensi, kerjasama, transparansi dan
inovasi serta rasa tanggung jawab tinggi diperlukan guna
pencapaian target-target yang telah ditetapkan dalam Renstra
dengan kaidah-kaidah pelaksanaan sebagai berikut:
1. Seluruh komponen pada RSUD Holdam dan seluruh
pemangku kepentingan agar mendukung pencapaian
target-target sebagaimana yang telah ditetapkan di dalam
Renstra RSUD Holdam tahun 2020-2025
2. Seluruh komponen pada RSUD Holdam dan seluruh
pemangku kepentingan agar melaksanakan program-
program yang tercantum di dalam Renstra RSUD Holdam
Tahun 2020-2025 dengan sebaik-baiknya
3. Renstra ini harus dijadikan pedoman dalam menyusun
rencana kerja tahunan RSUD Holdam selama periode
Renstra
4. Renstra dijadikan dasar evaluasi kinerja SKPD dan
laporan pelaksanaan Renstra SKPD
5. Pada masa transisi pada periode Renstra selanjutnya
tahun 2025-2030
 6. Rencana Kerja tahun 2025 masih berpedoman Renstra
tahun 2020-2025
7. Renstra RSUD ‘amalu ‘al umma tahun 2020–2025 memuat
kajian strategis dan penetapan kebijakan strategis RSUD
Holdam untuk 5 tahun yang akan datang.
Beberapa indikator keberhasilan pelaksanaan juga telah
ditetapkan sebagai target yang harus dicapai. Untuk implementasi
Renstra tersebut dibutuhkan komitmen yang tinggi, kerja keras,
dedikasi, loyalitas dari seluruh jajaran Rumah Sakit. Renstra
tahun 2020-2025 ini diharapkan dapat mengantarkan RSUD
Holdam menjadi lebih baik dalam pelayanan kesehatan
rujukan kepada masyarakat Jawa Tengah kawasan timur dan
selatan serta dukungan seluruh.