Budgeting/Penganggaran

Firman Pribadi
 Definisi
• Anggaran merupakan rencana formal yang bersifat
komprehensif, diekspresikan dalam istilah kuantitatif,
menggambarkan operasi suatu organisasi yang
diharapkan terjadi pada suatu periode waktu di masa
datang (Livingstone, 1993)
• Anggaran adalah rencana kuantitatif aktivitas usaha
sebuah organisasi (pemasaran, produksi dan keuangan) ;
anggaran mengidentifikasi sumber daya dan komitmen
yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan organisasi selama
periode dianggarkan
• Penganggaran adalah proses mengubah atau “dollarizing”
rencana operasi kedalam istilah moneter/keuangan
(Nowicki 2008)
• Penganggaran berisi perencanaan yang detil, dalam
bentuk kuantitatif yang menggambarkan bagaimana
sumberdaya diperoleh dan digunakan untuk waktu tertentu
(Hendra Y,2011)
• Penganggaran adalah penciptaan suatu rencana kegiatan
yang dinyatakan dalam ukuran keuangan untuk periode
waktu tertentu.
 Ilustrasi Sederhana Anggaran
• Sepasang Pengantin baru berencana akan
berbulan madu ke Hawai, data berikut adalah
hasil perkiraan biaya perjalanan mereka:
biaya tiket pesawat ke/dari kepulauan $ 1.500
biaya tiket pesawat antar pulau 300
Kamar hotel 1.960
Makanan 1.400
Perjalanan tour dan kapal laut 350
Sewa mobil 450
Souvenir 200
Film untuk kamera, dan biaya lain-lain 200
Biaya yang dianggarkan untuk perjalanan $ 6.360
• Pendapatan/Dana yang tersedia

Tabungan ($ 9.000 - $ 5.000) $ 4.000

Perkiraan uang hadiah pernikahan 1.500
Penghasilan selama lima bulan -
Pendapatan yang dianggarkan untuk perjalanan $ 5.500

Ctt: $ 5.000,- untuk tabungan setelah kembali

 Anggaran Biaya
biaya tiket pesawat ke/dari kepulauan $ 1.400
biaya tiket pesawat antar pulau 150
Kamar hotel 1.960
Makanan 1.290
Perjalanan tour dan kapal laut 350
Sewa mobil 450
Souvenir 200
Film untuk kamera, dan biaya lain-lain 200
Biaya yang dianggarkan untuk perjalanan $ 6.000

Anggaran Pendapatan
Tabungan ($ 9.000 - $ 4.500) $ 4.500
Perkiraan uang hadiah pernikahan 1.500
Penghasilan selama lima bulan -
Pendapatan yang dianggarkan untuk perjalanan $ 6.000

Ctt: $ 4.500,- Tabungan setelah kembali dikurangi $500

 Jenis Anggaran
• Operational Budgeting
• Capital Budgeting
 Tujuan sistem penganggaran
• Perencanaan
• Sebagai fasilitasi untuk komunikasi dan
koordinasi
• Alokasi sumberdaya
• Pengendalian laba dan operasi
• Evaluasi kinerja dan dasar pemberian
insentif
 Fungsi Penganggaran
• Alat analisa organisasi
• Mampu memprediksi kinerja
• Mampu untuk pengendalian kinerja saat
ini
• Peringatan awal untuk kejadian yang akan
datang
• Sebagai tanda adanya kesempatan atau
ancaman
• Mengurangi ketidakpastian
 Sales of Services or Goods

Ending
Inventory Production
Budget Budget
Work in Process
and Finished
Goods

Ending Direct Direct Selling and

Overhead
Inventory Materials Labor Administrative
Budget Budget Budget Budget
Budget
Direct Materials

Cash Budget
Budgeted Income
Statement
Budgeted Balance
Sheet
Budgeted Statement of
Cash Flows
 ABB vs ABC
Sumberdaya Sumberdaya
Activity-Based
Costing (ABC)

Aktivitas Aktivitas

Activity-Based
Tujuan Biaya: Budgeting (ABB)
Perkiraan
Barang dan Jasa Barang dan Jasa
yang di produksi, dan yang di produksi, dan
Pelanggan yg dilayani Pelanggan yg dilayani.
Activity-based Budgeting
• Penganggaran berdasar aktivitas mengidentifikasi
aktivitas-aktivitas, permintaan untuk aktivitas keluaran,
dan biaya sumber-sumber daya yang diperlukan untuk
mendukung keluaran aktivitas yang diminta.
• Perbedaan utama pendekatan berdasar aktivitas adalah
daftar aktivitas-aktivitas yang terinci dan biaya-biaya
yang diharapkan untuk aktivitas-aktivitas yang
digolongkan ke dalam biaya overhead pabrik, penjualan,
dan administratif.
• Penganggaran berdasar aktivitas mempunyai potensi
menjadi lebih akurat dibanding penganggaran tradisional
karena memusatkan pada ukuran-ukuran keluaran untuk
masing-masing aktivitas dan sehingga memungkinkan
seorang manajer untuk memahami perilaku biaya pada
suatu level yang jauh lebih terinci.
 Penganggaran di RS
• Penganggaran di RS lebih komplek
dibandingkan industri lainnya
• Proyeksi pendapatan sulit ditetapkan
• Tujuan utama dari penganggaran di RS
adalah menyesuaikan dengan Business
Plan RS
• Keterbatasan sumberdaya
 Tujuan penganggaran di RS
• Program pelayanan pasien
• Peningkatan dan pengendalian mutu
• Keuntungan RS secara menyeluruh
• Pelatihan staf
Prerequisite untuk Anggaran di RS
1. Struktrur organisasional yang baik yang menjamin
akuntabilitas manajemen untuk proses penganggaran
2. Bagan Struktur organisasi yang terdefinisikan dengan
baik
3. Sistem akuntansi yang tepat dan akurat yang
menjamin pertanggung jawaban keuangan untuk
proses penganggaran
4. Sistem Informasi Manajemen yang komprehensif yang
menagkap informasi non keuangan untuk masing-
masing departemen
5. Seorang direktur anggaran yang bertanggung jawab
untuk untuk mengkoordinasikan proses anggaran dan
bertindak sebagai ketua komite anggaran
6. Komite anggaran yang bertanggung jawab untuk
menetapkan manual anggaran dan kalender anggaran
dan membantu manajer departemen mengembangkan
anggaran departemen mereka. Komite anggaran
biasanya terdiri dari manajer senior yang yang mewakili
manajer departemen dalam divisi mereka (ex: director of
medical service, director of nursing service)
7. Manual anggaran memasukan informasi perencanaan
strategik penting, struktur organisasional, bagan akun,
list anggota komite anggaran yang dapat membantu
manajer departemen; form dan instruksi anggaran;
asumsi anggaran terkait item seperti antisipasi
pertumbuhan, inflasi, penambahan pegawai; kalender
anggaran dengan tanggal penyelesaian penting
8. Data tahun terakhir terkait dengan volume, pendapatan
dan biaya
 Tipe Penganggaran
• Pendekatan Manajemen:
– Top Down
– Bottom Up
• Karakteristik Desain
– Incremental Budgeting
– Zero Base Budgeting
– Comprehensive Budgeting
– Limited Budgeting
– Fixed Budgeting
– Flexible Budgeting
– Discrete Budgeting
– Continous Budgeting
 Langkah-langkah Dalam Proses
Pengangaran
• Project Volumes
– Project Volumes = Statistical Budget  Departemen
Produksi  unit produksi yaitu ukuran terbaik bagi
apa entitas yang diproduksi, ex RS memproduksi
admisi dan patient day (unit di sini digunakan untuk
menunjukan keparahan suatu penyakit, suatu faktor
yang akan mempengaruhi konsumsi sumber daya) 
DRG (INA DRG)
– Untuk volume proyek masa datang (adanya
uncertainty)  berdasarkan forecasting. Hal-hal yang
perlu diperhatikan dalam forcasting:
• Faktor politik
• Faktor sosial
• Faktor ekonomi
• Faktor teknologi
• Faktor kesehatan personal
• Faktro kesehatan lingkungan
– Teknik forecasting:
• Use of Expert
• Use of Causal Model
• Use of time series methods
• Convert Volume Into Revenues
– Mengkonversi volume menjadi pendapatan
dari pasien dan dari pendapatan lainnya (ex.
Parkir, katering, dll)
• Convert Volumes Into Expense
Requirements
– Mengkonversi volume kedalam biaya yang
dibutuhkan seperti: biaya tenaga kerja, biaya
non tenaga kerja, dan biaya overhead
• Adjust Revenue and Expense as
Necessary
– Komite anggaran menentukan apakah
angaran pendapatan cukup untuk menutupi
biaya yang dianggarkan.
– Jika anggaran biaya > anggaran pendapatan
 komite anggaran merekomendasikan
kepada eksekutif untuk
menghasilkan/mencari pendapatan tambahan
atau menurunkan biaya
 Erlose: Pendapatan
Kosten: Biaya
Verweildauer: Lama tinggal
 Anggaran di RS
A. Proses dimulainya anggaran
1. Pengumpulan data yang telah lalu
• Informasi keuangan termasuk pendapatan dan biaya
• Informasi jumlah pelayanan yang telah di berikan di
seluruh unit pelayanan
• Informasi SDM
2. Prognosa tahun ini
3. Lakukan analisa prognosa tahun ini
• Membandingkan kebutuhan anggaran tahun ini dengan
realisasi berdasarkan kategori dan departemen
• Membandingkan biaya variabel dengan menyesuaikan
volume kegiatan
B. Unit Pelayanan
Menghitung jumlahkegiatan yang ada di unit
pelayanan
C. Penggajian
RS merupakan salah satu industri padat karya.
Jadi menghitung gaji, jasa lebur dan lain-lain
D. Biaya diluar gaji
BMHP, ATK, farmasi, asuransi, biaya
perjalanan, langganan, depresiasi dan lain-lain
E. Pendapatan
1. Pendapatan RJ
2. Pendapatan RI
3. Pendapatan Lab
4. Dll
F. Monitoring Performance
 Mengevaluasi Kinerja
Penganggaran
• Anggaran dipergunakan untuk mengevaluasi
manajer terhadap kepatuhan anggaran
• Metode yang biasa digunakan adalah Analisis
Varian yaitu membandingkan anggaran dengan
realisasi  Varian = Aktual - Anggaran
• Varian analisis menjamin akuntabilitas dengan
meminta manajer bertanggung jawab untuk
menjelaskan mengapa terjadi varian dan apa
tindakan yang akan dilakukan:
– Favorable  untuk dipertahankan
– Unfavorable  dicegah
 Laporan Biaya Overhead Pabrik
Biaya Overhead Pabrik Anggaran Aktual Variasi

Biaya Variabel
Bahan baku tak langsung 13.725 15.255 1.530 U
Tenaga kerja tak langsung 27.450 24.500 (2.950) F
Tunjangan karyawan 54.900 67.800 12.900 U
Pajak penghasilan karyawan 13.725 17.100 3.375 U
Utilitas 16.470 20.250 3.780 U
Pemeliharaan 10.980 10.650 (330) F
Jumlah Biaya Variabel 137.250 155.555 18.305 U
Linking Strategic Planning and Budgeting
 Pendahuluan
• Perencanaan dan penganggaran adalah
bagian yang harusnya terkait erat
• Namun “ritual” perencanaan dan
penganggaran yang ada di banyak RS
ternyata menimbulkan masalah.
 Ritual Penyusunan Anggaran saat
ini
• Manajer puncak memberikan arahan mengenai
visi, strategi umum dan target
• Manajer madya menyusun kegiatan dan
menghitung biaya
• Hasil perhitungan biaya dinegosiasikan 
seringkali manajer madya berusaha membuat
anggaran yang tinggi karena tahu akan
di”potong”
• Ritual ini hanya menghasilkan angka kompromi
yang seringkali tidak terkait sama sekali dengan
strategi
 Keluhan
• Anggaran selalu terbatas
• Ada tuntutan untuk “efisien”
• Manajer di bidang keuangan dan di bidang
pengembangan kurang komunikasi
• Terdapat perbedaan persepsi mengenai
apa yang “prioritas”
Bottom up

Top Down
 Indikasi yang menunjukkan tidak ada
hubungan antara Strategi dan anggaran
Komponen dalam Strategy Anggaran

Visi dan misi hiperbola (terbaik, Proporsi untuk LitBang, pelatihan,

termodern, international dll)
Adanya produk “unggulan”
Dalam analisis SWOT disebutkan
kelemahan pada aspek-aspek
tertentu
Dalam analisis SWOT terdapat
peluang tertentu
Terdapat strategi “efisiensi”
dll kurang
Tidak terdapat anggaran khusus
untuk produk tsb
Tidak disediakan anggaran
spesifik untuk mengatasi
kelemahan
Tidak jelas diwujudkan dalam
anggaran upaya untuk meraih
peluang tersebut
Pos biaya yang dikurangi tidak
berdasarkan analisis yang benar
 Bagaimana Seharusnya?
• Dengan membuat semua manajer madya
memahami konsteks strategis sehingga
target menjadi lebih konkret.
• Manajer madya harus ikut memahami
konsekuensi dari tercapai atau tidak
tercapainya target.
 Tahapan
• Step 1.Menyusun Rencana Strategis dan
Keuangan yang Komprehensif dan saling
terkait
– Semua berawal dari sini.
– Fokuskan pada data-data statistik terkini
(trend pasien, teknologi kedokteran yang cost
effective dll)
– Buatlah asumsi-asumsi awal
 Step 2: Komunikasikan tujuannya
• Setiap manajer dari berbagai unit harus
berkomunikasi secara kuantitaif dan
terukur semua issue yang akan dibahas
dan dalam rapat anggaran.
• Misalnya: mengapa harus membeli alat
tertentu? Apa perlu menaikkan gaji dll
 Step 3. Cari umpan balik untuk
target
• Apakah cukup rasional dan feasible?
• Apakah analisis sudah cukup tajam?
• Apakah perlu dilakukan penyesuaian?
Step 4.Buatlah “First Pass” Budget
• First pass budget adalah draft anggaran
awal yang akan terus direvisi
• Dengan adanya draft akan mempermudah
penyusunan dan negosiasinya.
 Step 5. Review the “First Pass”
Budget
• Proses review bukan lagi “negosiasi” yang
lazim selama ini (pemotongan anggaran
usulan bawahan oleh atasan)
• Review diikuti oleh pemahaman
menyeluruh mengenai strategi. Kalaupun
ada pemotongan, manajer madya perlu
memahami mengapa dan “rela”
 Step 6.Buat penyesuaian dan
finalisasi anggaran
• Finalisasi adalah langkah yang paling
krusial
• Tidak mudah untuk mencapai konsensus
antara stakeholder dengan berbagai
kepentingan
• Ketegasan pimpinan dibutuhkan….namun
lebih dibutuhkan kebijaksanaan…

NO. Strategi Objective
1 2
Peningkatan kualitas pelayanan
melalui kehandalan patient safety Evaluasi pelayanan medik
3
dan profesionalisme unit
penunjang
Departemen X Radioteraphy
Activities INDIKATOR TARGET RENCANA ANGG. (Rp)
3 5 7 4
% Pencapaian indikator
Maintenance sarana dan prasarana medik dengan nilai A dan 75%
B*
Peningkatan tindaklanjut hasil audit dari unit
terkait dengan tepat waktu
Peningkatan monitoring parameter penyinaran
Program peningkatan kompetensi: Weekly
English Conversation Club
Peningkatan program maintenance alat:
1.Kontrak maintenance remote diagnostik
untuk LINAC Synergy S dan Synergy Presentasi penerapan IPSG
1-6* (Tingkat kehandalan Level 2
Platform (Intellimax)
Program Patient Safety)
Penerapan sanksi akademik bagi peserta didik
yang tidak melaporkan kasus sekurang
kurangnya 2 minggu pasca radiasi pertama
pada kegiatan ronde besar
Penerapan teleconference dalam pelayanan
CCCC
Peningkatan komunikasi Departemen dengan
dokter perujuk ; survey kepuasan dokter Tingkat kepuasan dokter
50%
perujuk perujuk
Peningkatan program maintenance alat
Monitoring proses pengadaan barang dan jasa Ketepatan waktu
: Implementasi aplikasi Project Manager Pengadaan Barang dan 50%
open source Jasa Non Medik
 Daftar Pustaka
• Nowicki M., (2008), “ Financial Management of Hospital
and Healthcare Organizations 4th edition”. Health
Administration Press Chicago,IL.
• Livingstone J. L., (1993), “The Portable MBA in Finance
and Accounting
• Dr. Sigit Riyarto, M.Kes., (2011), “Linking Strategic
Planning and Budgeting: Permasalahan dan Solusinya”
• Yos Hendra SE., MM., Akt, (2011), “Budgeting”.
• Ni Luh Putu Eka Putri Andayani., (2011), “Strategic
Budgeting:
Studi Kasus di Jerman sebagai Benchmark”.