NAMA : BIMA JUPITER RAMADHANY

NIM : 2065290022
JURUSAN : PSIKOLOGI MAGISTER SAINS S2 YAI
MATA KULIAH : PSIKOLOGI SUMBER DAYA MANUSIA

JUDUL JURNAL :

“The Impact Of Human Resource Management Practices On

Manufacturing Performance”

NAMA JURNAL : Journal of Operations Management

VOLUME DAN HALAMAN : 18 (1999. 1–20)
TAHUN DITERBITKAN : Received 2 January 1997; accepted 13 April 1999
PENULIS : Jayanth Jayaram, Cornelia Droge dan Shawnee K. Vickery

Abstrak
Sebuah manajemen sumber daya manusia HRM. kerangka analisis diusulkan dan diuji
menggunakan data dari pemasok tingkat pertama ke 3 Besar di Amerika Utara. Hubungan antara
dimensi yang mendasari praktik manajemen sumber daya manusia dan kinerja manufaktur
diperiksa. Studi ini menemukan dukungan untuk kerangka yang diusulkan, menunjukkan bahwa
manusia praktik manajemen sumber daya dapat dikelompokkan menjadi lima faktor yang
berbeda, empat di antaranya terkait dengan kualitas, fleksibilitas, biaya, dan waktu dimensi
manufaktur yang kompetitif. Faktor HRM yang tersisa bersifat generik. Empat faktor HRM
khusus prioritas sangat terkait dengan dimensi kinerja manufaktur masing-masing.

Latar Belakang
Persaingan global, siklus hidup produk yang lebih pendek, dan lingkungan produk dan pasar
yang bergejolak telah berkontribusi pada kompleksitas yang dihadapi oleh bisnis dan industri
saat milenium baru mendekat. Mekanisme persaingan tradisional menjadi kurang efektif karena
pesaing bertemu atau menyalinsatu sama inisiatif perusahaanlain Ulrich, 1987. Sebagai
tanggapan, perusahaan terus mencari sumber lebih baru keunggulan kompetitif yang, salah satu
yang paling penting adalah manajemen sumber daya manusia HRM.
(Schuler dan MacMillan, 1984).
Artikel ini telah meneliti dampak manusia manajemen sumber daya pada kompetitif keseluruhan
kinerja perusahaan (Arthur, 1994; Huselid, 1995)..
Namun, mengingat pentingnya dan kompleksitas keputusan sumber daya manusia, kerangka
kerja yang ada masih kurang untuk memeriksa secara komprehensif kunci pertanyaan
penelitiandalam manajemen sumber daya manusia (Becker dan Gerhart, 1996)..
Meskipun ada klaim bahwa sumber daya manusia yang inovatif praktik dapat meningkatkan
kinerja tingkat perusahaan dan nasional daya saing, hanya sedikit penelitian yang dapat
mengkonfirmasi hubungan ini secara empiris, dan masih sedikit yang mampu secara sistematis
menggambarkan cara praktik sumber daya manusia memengaruhi kinerja.
Praktik SDM yang inovatif sering dipelajari dalam ruang hampa dengan lebih banyak perhatian
diberikan untuk mengisolasi efek praktik individu daripada memahami bagaimana praktik SDM
yang berbeda berinteraksi untuk memperkuat satu sama lain atau bagaimana mereka terkait
dengan bisnis dan strategi fungsional (MacDuffie, 1995). Selain itu, sebelum pekerjaan telah
menunjukkan bahwa memeriksa dampak dari praktik individu pada kinerja menyesatkan karena
praktik individu meniadakan efek dari sekelompok variabel SDM yang terdiri dari system
(Ichniowski et al., 1997). Peneliti lain telah menyarankan bahwa 'bundel' inter- terkait,tumpang
tindih praktik SDM yangmenyediakan beberapanon-eksklusif modeuntuk mempengaruhi kinerja
(Hackman, 1985; MacDuffie, 1995).
Kami memeriksa dampak set atau 'bundel' praktik sumber daya manusia pada dimensi strategis
kinerja manufaktur. Tujuan dari penelitian ini ada tiga.

Pertama, kami mengidentifikasi dimensi kunci dari manajemen sumber daya manusia HRM.
Praktek dari literatur dan mengusulkan konseptual mode luntuk menganalisis penyebaran praktek
HRM dalam perusahaan. Kedua, kami menguji efek dari item HRM individu padamanufaktur
individu dimensi kinerjayaitu, biaya, kualitas, fleksibilitas , dan waktu. Unit analisis adalah pada
perusahaan atau unit bisnis. tingkat, dan dengan demikian tepat untuk memilih empat prioritas
kompetitif ini karena mereka telah dijelaskan dalam literatur sebagai ukuran kunci.

Meskipun ada manfaat dalam menyelidiki dampak item HRM pada detail yang lebih baik dari
manufaktur kinerja seperti, kualitas kesesuaian, kualitas desain , dan daya tahan daripada kualitas
keseluruhan., kami telah memilih untuk tidak melakukannya karena tujuan penelitian kami
adalah untuk menentukan apa yang mempengaruhi dimensi strategis kinerja manufaktur.
Akhirnya, kami menguji konseptual kami model dan memeriksa hubungan antara HRM dimensi
atau 'bundel' yaitu, kelompok saling terkait item HRM yang. dan kinerja manufaktur.

Makalah ini disusun sebagai berikut.

Pertama, manajemen operasi dan literatur HRM ditinjau untuk mengidentifikasi kinerja
manufaktur utama dimensi dan untuk menentukan serangkaiansumber daya manusia praktik
manajemenyang harus berdampak padamanufaktur kinerja. Lima kategori utama HRM praktik
diidentifikasi. Proposisi diperkenalkan yang berfokus pada hubungan antara individu praktik
HRM dan kinerja manufaktur, pola penyebaran praktik HRM dalam perusahaan, dan hubungan
antara kelompok atau 'bundel' praktik HRM dan kinerja manufaktur.

Metodologi penelitian dijelaskan berikutnya, termasuk prosedur sampling dan masalah

pengukuran. Hubungan antara item HRM individu danmanufaktur dimensi kinerjadieksplorasi
menggunakan analisis korelasi. Analisis faktor kemudian digunakan untuk mereduksi ke dimensi
yang mendasari atau 'bundel' berbagai praktik HRM yang diidentifikasi dari literatur.

Selanjutnya, analisis regresi skor faktor digunakan untuk menguji hubungan antara faktor HRM
dan kinerja manufaktur. Terakhir, hasil studi dibahas dan implikasi manajerialnya dieksplorasi.

Metodologi penelitian : Prosedur pengambilan sampel dan sampel

Penelitian ini berfokus pada pemasok lapis pertama ke "Tiga Besar" di Amerika Utara. Kerangka
populasi terdiri dari 150 pemasok tingkat pertama teratas dalam hal penjualan tahunan. Daftar
perusahaan diberikan oleh pakar industri dari Automotive Industry Action Group (AIAG). AIAG
adalah asosiasi professional dengan lebih dari 1000 anggota termasuk mobil Big Three North
American Actionline, pabrikan, 1995.

Kuesioner penelitian, disertai dengan informasi surat, dikirim ke CEO dari semua perusahaan
yang termasuk dalam bingkai populasi. Surat itu menyatakan tujuan proyek dan bahwa seorang
anggota
tim peneliti akan segera menelepon. CEO unit bisnis strategis SBU. atau masing-masing
perusahaan diinstruksikan untuk menyelesaikan survei untuk SBU atau perusahaan mereka. CEO
dari beberapa unit bisnis diinstruksikan untuk memilih salah satu SBU mereka untuk
berpartisipasi dalam penelitian dan meneruskan kuesioner penelitian kepada CEO unit tersebut.
Dapat dicatat bahwa hanya manajemen atas yang dapat mengevaluasi faktorperusahaan secara
luas kepentingan: alat dan praktik adalah berbasis luas inisiatifyang tidak didefinisikan dengan
mengacu pada proyek atau pabrik tertentu. Panggilan telepon berulang dilakukan untuk
mendapatkan tanggapan pasti dari CEO mengenai partisipasi mereka. Dalam survei tersebut,
responden diminta untuk mengisi judul dan alamat kontak mereka untuk menerima salinan hasil
ringkasan. Semua responden mengisi informasi ini dan hampir semuanya adalah CEO atau
anggota manajemen puncak tim.

Kami juga memanggil kembali responden untuk melengkapi nilai-nilai yang hilang dan
mengkonfirmasi jawaban-jawaban yang tampaknya meragukan atau tidak terbaca.

Sampel akhir untuk penelitian ini terdiri dari 57 perusahaan. Tingkat responsnya sekitar 39
persen.
Tingkat responsnya tinggi jika dibandingkan dengan studi empiris lain dalam manajemen
operasi.
Rata-rata penjualan untuk sampel adalah US$501.516.415 dengan standar deviasi US$637.46
juta. Rerata jumlah karyawan adalah 2810,09 dengan standar deviasi 3431,07.

Pemeriksaan terhadap perusahaan yang terdiritingkat pertama dari pemasok mobil

mengungkapkan keragaman produk yang diproduksi. Perusahaan dalam sampel berkisar dari
produsen sistem tempat duduk hingga produsen sistem pengereman anti-lock. Lingkungan
manufaktur dari perusahaan menanggapi juga beragam rata-rata, 32% dariproduksi sampel ini
volume ditandai dengan departemen produksi organisasi atau batch produksi serupa Peralatan
diatur ke dalam departemen, danproduksimengalirdalam batch dari departemen ke departemen.;
30% dicirikan sebagai sel kerja, 24% dicirikan sebagai jalur perakitan; dan 14% dicirikan
sebagai produksi aliran kontinu. Keragaman produk dan lingkungan manufaktur diwakili dalam
sampel kami memberikan kontribusi terhadap generalisasi dari hasil penelitian kami.

Masalah pengukuran
Validasi kuesioner penelitian

Unit analisis adalah perusahaan individu atau SBU unit bisnis strategis. terlibat dalam pembuatan
dan penjualan komponen sistem otomotif ke OEM Amerika Utara. Sebuah panel ahli dari AIAG
membantu memastikan kelengkapan dan kejelasan makna untuk item. Untuk menimbulkan sama
pemahaman yangtentang pertanyaan, semua item yang muncul di Instrumen survei ditentukan.
Akhirnya, panel ahli membantu dalam uji coba survei instrumen.

Keandalan antar penilai

Untuk menilai keandalan pengukuran kami, kami mengirimkan kuesioner kedua yang sangat
singkat melalui faks kepadakami responden asli. Kami meminta mereka untuk memiliki
pengetahuan strategis mindividu yang dalam mereka untuk perusahaan mengisi kuesioner bentuk
pendek. Untuk mengurangi beban responden kedua ini, hanya beberapa item terpilih dari
kuesioner penelitian asli kami yang muncul dalam survei singkat ini. Namun, semua variabel
departemen kami yaitu, ukuran keseluruhan kinerja manufaktur. diwakili.

Pengukuran kinerja manufaktur

Empat aspek kinerja manufaktur diukur dalam penelitian ini: pengurangan biaya, peningkatan
kualitas, fleksibilitas, dan pengurangan waktu. Responden diminta untuk memberikan peringkat
tujuh poin kinerja perusahaan relatif terhadap pesaing utama untuk setiap item, di mana 1
mewakili ''Buruk'' dan 7 mewakili ''Sangat baik'' lihat Lampiran A. Statistik deskriptif dan
korelasi dengan nilai-p. dari item kinerja manufaktur disediakan dalam Tabel 1. Perhatikan
bahwa hanyawaktu dan fleksibilitas kinerjayang berkorelasi secara signifikan. Seperti disebutkan
di atas, kami mengumpulkan data untuk menilai keandalan antar penilai dari keempat
ukuransecara keseluruhan ini kinerja manufaktur. 25 dari penanggap asli
Perusahaan berpartisipasi dalam lanjutan ini survei. Hasilnya sangat menggembirakan. Untuk
kualitas keseluruhan, fleksibilitas keseluruhan, biaya keseluruhan, dan waktu
keseluruhan,korelasi dan nilai-p satu sisi uji. adalah sebagai berikut: 0,451 0,009.; 0,270 0,087.;
0,359 0,033. dan 0,379 0,025.. Semua korelasi positif dan semua kecuali satu signifikan pada
tingkat signifikansi kurang dari 0,05. Namun, bahkan pengecualian itu sedikit signifikan kurang
dari 0,10. Responden juga diminta untuk menilai pentingnya masing-masing dari empat dimensi
manufaktur kinerja menggunakan skala tujuh poin dengan akhir titik berlabel S1 ''Terkecil
Penting''. dan ''Sangat
Penting'' s7. Hasil menunjukkan bahwa CEO menilai kualitas dan biaya sebagaipaling penting
dimensi yangdari kinerja manufaktur. Sarana adalah: 6,351 untuk kualitas, 6,280 untuk biaya,
5,228 untuk fleksibilitas dan 5,017 untuk waktu. Keempat penting nilai ini tidak berkorelasi
dengan penjualan atau jumlah karyawan semua nilai-p lebih besar dari 0,10, menunjukkan bahwa
ukuran perusahaan tidak terkait dengan pentingnya keempat dimensi kinerja ini.

Pengukuran 'tingkat penggunaan'manusia praktik manajemen sumber daya

Instrumen survei mengukur tingkat penggunaan 22 praktik manajemen sumber daya manusia.
Responden diminta untuk menunjukkan sejauh mana masing-masing praktik ini digunakan oleh
perusahaan untuk mendukung strategi bisnisnya secara keseluruhan. Jika praktik tidak digunakan
oleh perusahaan atau SBU, responden diminta untuk melingkari ''Tidak Digunakan.'' Tingkat
penggunaan skala adalah skala tujuh poin dengan titik akhir berlabel '' Penggunaan Inisiatif yang
Sangat Rendah

Hasil dan Pembahasan

Praktik HRM individu danmanufaktur kinerja(Proposisi 1)
Korelasi dan nilai-p satu sisi. Item HRM dengan masing-masing kinerja manufaktur Secara
signifikan dan positif dengan Ukuran kinerja manufaktur di tingkat ps0.10 atau kurang. Dua
puluh satu dari 22 item HRM memiliki korelasi yang signifikan dengan setidaknya satu dimensi
kinerja manufaktur. Pengecualiannya adalahkaryawan dampak. Dua belas item memiliki korelasi
yang signifikan dengan dua ukuran kinerja manufaktur, dan tiga item komitmen manajemen
puncak terhadap waktu, komunikasi tujuan yang berkaitan dengan fleksibilitas, dan pelatihan
karyawan untuk fleksibilitas. secara signifikan terkait dengan tigakinerja manufaktur ukuran.
Dengan demikian, Proposisi 1 sangat didukung. Jika kita memeriksa korelasi pada Tabel
3,tertentu
pola menjadi jelas. Pertama, amati pola di bawah kolom pertama ''kinerja biaya'' dalam tabel.
Semua item HRM khusus biaya, yaitumanajemen puncak komit menuntuk pengurangan biaya,
komunikasi tujuan terkait biaya, pelatihan karyawan untuk pengurangan biaya , dan tim lintas
fungsional untuk pengurangan biaya. berkorelasi positif dengan kinerja biaya. Korelasi ini
termasuk yang tertinggi di kolom. Namun, semua item HRM khusus fleksibilitas juga berkorelasi
positif dengan kinerja biaya.

Kedua, pola kinerja kualitaskedua kolom. menunjukkan bahwaterutama kualitas-spesifik item

HRM yang menentukan kinerja kualitas. Semua empat kualitas spesifik item HRM berkorelasi
positif dengan kinerja kualitas, tetapi sedikit lain. Ketiga, pola di kolom berikutnya menunjukkan
bahwa fleksibilitas item-item HRM spesifik-terkait dengan fleksibilitas
Kinerja keempatnya signifikan. dan bahwa item HRM spesifik waktu terkait denganfleksibilitas
Kinerja keempatnya juga signifikan. Akhirnya, analisis kolom keempat menunjukkan bahwa: 1.
keempat item HRM spesifik waktu berkorelasi signifikan dengan kinerja waktu; 2. Fleksibilitas
- item HRM spesifik memainkan peran yang lebih rendah dalamwaktu kinerja terutama dalam
komunikasi tujuan dan pelatihan karyawan; dan 3.HRM generic itemdi bagian bawah kolom
umumnya terkait dengan kinerja berbasis waktu tetapi tidak begitu luas dengan salah satu dari
tiga dimensi kinerja lainnya.

Diskusi dan kesimpulan

Sampai saat ini, pentingnya sumber daya manusia praktik manajemen didukung terutama oleh
studi kasus dan bukti anekdot daripada studi skala besar. Masalah pemilihantepat rangkaian
praktik HRM yangdaritersedia secara luas 'menu' praktik yangmerepotkan dan banyak upaya
yang gagal. Kami memeriksa satu set komprehensif praktik HRM dan empat kinerja manufaktur
ukuran. Kami mengusulkan bahwa ada mendasari pola yangpenerapan praktik HRM distrategis
lingkungan manufaktur, dan menemukan bahwa HRM praktikdapat diklasifikasikan secara
empiris menjadi lima faktor.
Empat dari faktor ini khusus untuk tertentu dimensi strategis manufakturdari biaya, kualitas,
fleksibilitas dan waktu, sedangkan faktor lainnya bersifat generik. Kelima faktor ini terbukti
terkait
dengan kinerja manufaktur, di mana kinerja diukur dalam empat bidang: biaya, kualitas,
fleksibilitas, dan waktu. Namun demikian, penelitian tambahan diperlukan untuk menguji
kekokohan temuan, dan generalisasi harus ditafsirkan dengan hati-hati.

Ringkasan hasil
Hasil menunjukkan bahwa 1. kinerja biaya ditimbulkan oleh HRM-Cost dan, pada tingkat lebih
rendah, oleh inisiatif HRM-Flexibility; 2. kinerja kualitas dikaitkan dengan inisiatif Kualitas
SDM; 3.fleksibilitas kinerjadihasilkan oleh HRM-Fleksibilitas dan inisiatif waktu HRM secara
positif. Diikuti oleh inisiatif Kualitas HRM secara terbalik.; dan 4.waktu kinerja terkait dengan
HRM-Time dan HRM Generic inisiatif. Akhirnya, hanya kinerja fleksibilitas dan kinerja waktu
yang secara signifikan berkorelasi satu sama lain. Hasil terakhir ini tidak mengejutkan karena
setiap aspek fleksibilitas yang didefinisikan dalam literatur memiliki ukuran jangkauan dan
waktu yang ukuran terkait dengannya, lihat Gerwin, 1993.

Penentu kinerja fleksibilitas secara keseluruhan memerlukan diskusi lebih lanjut. Sementara
HRM Flexibility dan HRM-Time secara signifikan dan positif terkait dengan kinerja fleksibilitas,
HRM Quality menunjukkan hubungan negatif yang signifikan dengan kinerja fleksibilitas. Jika
kita memeriksa empat item yang merupakan faktor Kualitas HRM, jelas bahwa keempat korelasi
dengan fleksibilitas kinerjamemiliki tanda-tanda negatif, meskipun hanya item ''komunikasi
tujuan'' yang secara statistic negatif secara signifikan. berkorelasi dengan kinerja fleksibilitas
Untuk memahami mengapa penekanan pada kualitas dalam HRM benar-benar dapat
menghambat kinerja dalam fleksibilitas, sangat berguna untuk memikirkan kualitas upaya
sebagai pengurangan varians sementara upaya fleksibilitas sebagai mengakomodasi varians.
Misalnya, jika sumber daya manusia difokuskan untuk mencapai kesesuaian yang sangat tinggi
terhadap spesifikasi yang merupakan aspek penting dari keseluruhan kualitas dalam industri ini,
akan lebih sulit untuk mencapai kinerja pada dimensi fleksibilitas seperti : 1. mengakomodasi
dengan cepat secara tiba-tiba. Peningkatan fleksibilitas volume permintaan; 2. implementasi
cepat dari fleksibilitas modifikasi perubahan desain; atau 3. perubahan yang sering atau cepat
dalambauran produk fleksibilitas pergantian. Mengakomodasi sumber variasi ini secara tepat
waktu dapat menjadi lebih
sulit ketika standar kesesuaian lebih tinggi dan pekerja sangat fokus untuk mencapainya
dibandingkan dengan ketika standar kualitas dan focus kurang ketat.

Kesimpulan
Singkatnya, penelitian kami menawarkan beberapa kontribusi untuk HRM dan literatur strategi
operasi. Pertama, hubungan antarasumber daya manusia individu praktik manajemendan empat
dimensi manufaktur kinerja diperiksa. Kedua,kami penelitian menyarankan bahwa penerapan
kumpulan strategi khusus dari praktik manajemen sumber daya manusia memiliki pengaruh
signifikan terhadap kinerja manufaktur, khususnya, dimensi kinerja yang sesuai. Ini memiliki
implikasi besar untuk menyusun keseluruhan, strategi HRM yang terkoordinasi dan
menghubungkan strategi ini dengan tujuan kompetitif manufaktur.

Ketiga, kami telah menunjukkan bahwa ada manfaat dalam melihat dimensi kinerja manufaktur
sebagai kunci indicator untuk mengukur efek dari praktik HRM. Dalam beberapa kasus,
penjelasan persentase variasi kinerja yang dikaitkan dengan praktik HRM berada di kisaran 20%.
Akhirnya, dampak dari kami kumpulan item HRM-Generic pada manufaktur kinerja
mengungkapkan wawasan baru.HRM-Generik Bundel memiliki dampak langsung pada ukuran
kinerja waktu saja. Salah satu interpretasi dari temuan ini adalah bahwa item HRM-Generik
sebagai satu set mungkin merupakan pelengkap dari faktor-faktor HRM yang digerakkan oleh
strategi dalam mencapai kinerja yang lebih tinggi pada beberapa ukuran manufaktur.
Kemungkinan alternatif mungkin bahwa kata-kata untuk item yang merupakan faktor ini
menyebabkan pembentukan faktor ini. Beberapa item dihubungkan dengan kata-kata umum
biaya, misalnya. dan beberapa
item ini dimuat bersama-sama. Namun, ini tidak merusak kekokohan struktur faktor kami,
karena juga benar bahwa item lain berbagi katakata umum -seperti ''tim lintas fungsional''. tidak
dimuat bersama. Misalnya, item ''organisasi terbuka'' memasukkan kata ''komunikasi'' dalam
definisinya;
namun tidak dimuat dengan item lain yang mengandung kata ''komunikasi''.