STRATEGI PENGEMBANGAN

AGRIBISNIS
Imaniar Ilmi Pariasa, SP., MP., MBA
Andrean Eka Hardana, SP.,MP.,MBA
Lab of Productions and Operations Management of Agribusiness,
Faculty of Agriculture, University of Brawijaya

a. Perumusan Strategi b. Tahapan Penerapan MODUL

Strategi

14
TUJUAN
Setelah mempelajari materi ini mahasiswa diharapkan:
1. Mampu mengetahui dan memahami perumusan dan penetapan
strategi pengembangan

1. Perumusan Strategi

PENGANTAR MANAJEMEN AGRIBISNIS

Analisis SWOT adalah salah satu alat perencanaan startegis. Cara yang
paling sederhana untuk mengadakan pemeriksaan lingkungan adalah melalui
analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan analisis perusahaan dengan melihat
lingkungan mana yang menjadi kekuatan dan kelemahan (internal) serta peluang
dan ancaman (eksternal). Pierce dan Robinson (1997) menguraikan analisis SWOT
sebagai berikut:
1. Kekuatan (strength): sumber daya, ketrampilan, atau keunggulan-keunggulan
lain relative terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang
ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya
keuangan, citra kepemimpinan pasar, hubungan pembeli dengan pemasok serta
faktor-faktor lain.
2. Kelemahan (weakness): keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
ketrampilan dan kapasitas yang secara serius menghambat kinerja efektif
perusahaan. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen,
ketrampilanpemasaran, dan citra merek dapat merupakan sumber kelemahan.
3. Peluang (opportunity): situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan. Kecenderungan-kecenderengan penting merupakan salah satu
sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan
pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya
hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi
perusahaan.
PENGANTAR MANAJEMEN AGRIBISNIS Universitas Brawijaya 2018
4. Ancaman (threat): situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman
merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya
pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau
pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisis dapat menjadi ancaman
bagi keberhasilan perusahaan.
Menurut Fred R. David, 2008 tahapan perumusan strategi meliputi:
1. The Input Stage/ tahap input: Tahap input bertugas menyimpulkan informasi dasar yang
diperlukan untuk merumuskan strategi-strategi. Tahap input dapat menggunakan Matriks
External Factor Evaluation (EFE), Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), dan Matriks
Competitive Profile.
2. The Matching Stage/ tahap pencocokan: Tahap pencocokan berlandaskan pada informasi
yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal
dengan kekuatan dan kelemahan internal. Tahap pencocokan dapat menggunakan salah
satu dari alat analisis SWOT, Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Boston
Consuling Group (BCG), IE dan Grand Strategy.
3. The Decision Stage/ tahap keputusan: Setelah beberapa alternatif strategi dihasilkan dari
tahap pencocokan maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah tahap keputusan.
Metode analisis yang dapat dipergunakan dalam tahap keputusan adalah QSPM.

2. Tahapan Penetapan Startegi

2.1. Pembobotan
Pada tahap input, penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor internal
dan eksternal tersebut dengan menggunakan Metode Paired Comparison. Metode ini digunakan untuk
memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Langkah-langkah yang
harus dilakukan dalam membentuk matriks IFE dan EFE yang menggambarkan kondisi lingkungan
internal dan eksternal, yaitu :
a. Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (Critical Success Factors atau
CSF) untuk aspek internal dan eksternal perusahaan yang ditempatkan pada kolom pertama. Faktor-
faktor tersebut nantinya akan diberi kode A, B, C, D, dst pada kondisi lingkungan internal dan
eksternal yang dianggap mempengaruhi kondisi perusahaan/ organisasi.
b. Penilaian bobot (weight) setiap faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. Dalam menentukan
bobot , pemberian rentang nilai dilakukan pada rentang 3, 4, atau 5 nilai. Variabel yang akan dibahas
berikut menggunakan skala 1, 2 dan 3 dengan keterangan sebagai berikut :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal.

Page 2 of 11
PENGANTAR MANAJEMEN AGRIBISNIS Universitas Brawijaya 2018
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal.
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.

Tabel 1. Penyusunan Bobot Faktor Internal

Faktor Strategi
A B C D .... Total
Internal
A
B
C
D
....

Total

Tabel 2. Penyusunan Bobot Faktor Eksternal

Faktor Strategi
A B C D .... Total
Eksternal
A
B
C
D
....

Total

c. Penentuan bobot setiap variabel diperoleh dengan menggunakan proporsi nilai setiap variabel
dari jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:

Keterangan :
𝑎𝑖 : Bobot variabel ke-i
𝑋𝑖 : Nilai variabel ke-i
𝑖 : 1,2,3,…………, n
𝑛 : Jumlah variabel

Page 3 of 11
PENGANTAR MANAJEMEN AGRIBISNIS Universitas Brawijaya 2018
2.2. Matriks IFE
Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan
kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Kekuatan dan kelemahan internal merupakan
aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mereka
muncul dalam manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan
pengembangan, serta aktivitas sistem informasi manajemen suatu bisnis.
Matriks evaluasi faktor internal dapat dikembangkan dalam lima langkah :
a. Buat daftar faktor-faktor internal utama termasuk kekuatan dan kelemahan organisasi. Daftar terlebih
dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat spesifik mungkin menggunakan prosentase, rasio,
dan angka-angka pembanding.
b. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat
penting). Bobot tersebut mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan
perusahaan. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
c. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut
sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3), sangat kuat (peringkat 4).
d. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot masing-masing
variabel.
e. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total organisasi.

Tabel 3. Matriks IFE

Faktor-faktor Internal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot
Kekuatan
1.
2.
....
Kelemahan
1.
2.
....
Total 1,0

2.3. Matriks EFE

Lingkungan eksternal mencakup sejumlah variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar
organisasi dan dalam jangka pendek biasanya tidak dapat dikontrol oleh pimpinan organisasi.
Page 4 of 11
PENGANTAR MANAJEMEN AGRIBISNIS Universitas Brawijaya 2018
Lingkungan eksternal terdiri atas dua bagian, yaitu lingkungan pekerja dan lingkungan sosial.
Lingkungan pekerja meliputi elemen-elemen atau kelompok tertentu yang memepengaruhi secara
langsusng atau dipengaruhi oleh aktivitas operasional perusahaan. Masing-masing elemen adalah para
pemegang saham, pemerintah, pesaing, pelanggan, dan masyarakat lokal sekitar perusahaan.
Lingkungan sosial secara umum mencakup kekuatan-kekuatan yang secara tidak langsung bersentuhan
dengan aktivitas jangka pendek perusahaan dan sering mempengaruhi keputusan jangka panjang
perusahaan. Lingkungan tersebut dapat dipisah-pisah menjadi lingkungan ekonomi, sosial budaya,
teknologi, hukum dan politik.
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal
dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana
perusahaan berada, dan data eksternal relevan lainnya. Matriks evaluasi faktor eksternal dapat
dikembangkan dalam lima langkah yang sama dengan tahapan matriks IFE. Bobot tersebut
mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah total
seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0. Peringkat antara 1 sampai 4 pada
setiap faktor eksternal utama menunjukkan seberapa efekif strategi perusahaan saat ini dalam
merespon faktor tersebut, dimana : responnya sangat bagus (peringkat 4), responnya diatas rata-rata
(peringkat 3), responnya rata-rata (peringkat 2), dan responnya dibawah rata-rata (peringkat 1).
Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda
antar perusahaan.

Tabel 4. Matriks EFE

Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot
Peluang
1.
2.
....
Tantangan
1.
2.
....
Total 1,0

Page 5 of 11
PENGANTAR MANAJEMEN AGRIBISNIS Universitas Brawijaya 2018
2.4. Matriks SWOT
Pada tahap pencocokan, Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (Matriks SWOT)
merupakan alat yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO
(strengths-opportunities), WO (weaknesess-opportunities), ST (strengths-threats), dan WT
(weaknesess-threats).
a. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
b. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang
eksternal.
c. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari
ancaman eksternal.
d. Strategi WT adalah taktik yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari
ancaman eksternal.
Pembuatan matriks SWOT dapat dilakukan melalui delapan langkah sebagai berikut:
1) Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2) Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3) Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4) Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5) Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi WO dalam sel yang
ditentukan.
7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat strategi ST dalam sel yang
ditentukan.
8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat strategi WT dalam sel yang
ditentukan.
Tabel 5. Matriks SWOT

KEKUATAN KELEMAHAN
(Strenghts – S) (Weaknesess – W)

STRATEGI SO STRATEGI WO
PELUANG Menggunakan kekuatan
Mengatasi kelamahan dengan
(Opportunities – O) untuk memanfaatkan
memanfaatkan peluang
peluang
STRATEGI ST STRATEGI WT
ANCAMAN Menggunakan kekuatan
Meminimumkan kelemahan
(Treats – T) untuk menghindari
dan menghindari ancaman
ancaman

Page 6 of 11
PENGANTAR MANAJEMEN AGRIBISNIS Universitas Brawijaya 2018
Usaha menganalisis SWOT pada akhirnya akan menghasilkan keputusan strategik, yaitu
keputusan yang lahir dari perpaduan antara kapabilitas internal dan ketidakpastian lingkungan. Suatu
keputusan strategik yang bersumber dari tiga atribut yang selalu memusingkan para pengambil
keputusan yaitu ketidakpastian, ambiguitas, dan konflik disebut tough decision. Tough decision
merupakan keputusan yang kokoh dan mampu bertahan lama. Sebuah tough decision bisa menjadi bad
decision jika tidak dibuat dengan hati-hati.
Apabila ada pengambil keputusan yang kurang toleran terhadap ketidakpastian, langsung saja
membuat asumsi-asumsi yang sangat sederhana dan mereka mengira bahwa situasi akan hampir serupa
dengan yang mereka perkirakan atau sama sekali tidak akan terjadi. Akibatnya, keputusan yang dibuat
seakan-akan didasarkan atas kondisi yang pasti. Hal ini akan bisa membawa bencana bagi organisasi.
SWOT akan memberikan arah, pilihan dan pengembangan perusahaan sehingga diperoleh
strategi yang tepat perusahaan. Pilihan strategi tersebut didasarkan oleh besarnya bobot faktor internal
dan eksternal. Faktor internal berada pada posisi horizontal dan faktor eksternal berada pada posisi
vertikal. Besarnya faktor internal merupakan penjumlahan dari bobot kekuatan dan kelemahan,
sedangkan besarnya faktor eksternal merupakan penjumlahan dari bobot peluang dan ancaman. Hasil
pertemuan dari faktor internal dan eksternal akan menunjukkan posisi strategi pengembangan yang
harus dilakukan.

Gambar 1. Kuadran Analisis SWOT

Peluang

Kuadran 2: Kuadran 1:
Mendukung Strategi Turn-Around Mendukung Strategi Agresif

Kelemahan Kekuatan

Kuadran 3: Kuadran 4:
Mendukung Strategi Defensif Mendukung Strategi Difersifikasi

Ancaman

Gambar 1: Analisis SWOT, Rangkuti (2004)

Page 7 of 11
PENGANTAR MANAJEMEN AGRIBISNIS Universitas Brawijaya 2018
Matriks ini untuk mengetahui posisi perusahaan terletak dimana dari keempat kuadran yang
tersedia dan selanjutnya dapat diketahui strategi alternatif yang dapat digunakan untuk mengembangkan
usaha.
Kuadran I ( Strategi Agresif)
Perusahaan mempunyai kekuatan lebih besar daripada kelemahan dan mempunyai peluang lebih
besar daripada ancaman. Pada posisi seperti ini agroindustri memiliki peluang dan kekuatan sehigga dapat
memanfaatkan peluang yang ada secara maksimal. Perusahaan terus berkonsentrasi pada pasar saat ini
dengan melaksanakan strategi yang sesuai seperti market penetration, market penetration, Market
Development, atau Poduct Development. Jika perusahaan berada pada kuadran satu memiliki sumber daya
yang lebih, maka strategi Backward, Forward, dan Horizontal Integration merupakan pilihan utama.
Integrasi horisontal adalah mengambil alih perusahaan lain, backward merupakan strategi agar
pengawasan terhadap bahan baku lebih ditingkatkan atau pengambilalihan pemasok, dan forward yaitu
pengendalian terhadap distributor atau pengecer.
Kuadran II (Strategi Vertikal)
Agroindustri mempunyai kelemahan lebih besar daripada kekuatan dan mempunyai peluang lebih
besar daripada ancaman. Pada posisi ini perusahaan menghadapi peluang yang lebih besar tetapi
sumberdaya lemah. Oleh karena itu, tidak dapat memanfaatkan peluang secara optimal. Fokus dari strategi
ini adalah meminimalkan kendala-kendala internal agroindustri. Srategi yang dilakukan dengan turnaround
atau likuidasi yaitu menjual seluruh asset perusahaan yang dapat dihitung nilainya.
Kuadran III (Strategi Defensif)
Agroindustri mempunyai kelemahan lebih besar daripada kekuatan dan mempunyai ancaman lebih
besar daripada peluang. Merupakan kondisi yang tidak menguntungkan karena agroindustri menghadapi
berbagai ancaman eksternal sementara sumberdaya yang dimiliki mempunyai banyak kelemahan. Strategi
yag dilakukan adalah konsentrasi, pengembangan pasar dan produk serta inovasi.
Kuadran IV (Strategi Diversifikasi)
Agroindustri mempunyai kekuatan lebih besar daripada kelemahan dan mempunyai ancaman lebih
besar daripada peluang. Meskipun menghadapi berbagai ancaman, agroindustri memiliki keunggulan
sumberdaya. Agroindustri pada posisi ini dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang
jangka panjang. Strategi pada posisi kuadran ini adalah integrasi horizontal yaitu perusahaan
meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing walaupun harus dengan memilikinya. Diversifikasi
konsentrik yaitu strategi dengan cara menambah produk dan jasa yang baru tetapi masih saling
berhubungan. Joint venture Strategy yakni dimana dua atau lebih perusahaan membentuk suatu
perusahaan temporer untuk tujuan kapitalisasi modal. (Evelyn, 2010 dan Umar, 2003)

Page 8 of 11
PENGANTAR MANAJEMEN AGRIBISNIS Universitas Brawijaya 2018
2.5. QSPM
Model yang dipergunakan pada tahap keputusan adalah Quantitative Strategic Planning
Matrix (QSPM). Teknik QSPM secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana
yang terbaik. QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan
evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal
yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk
menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih untuk
menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.
QSPM menggunakan masukan dari matriks IFE dan EFE pada tahap input, serta matriks IE dan
SWOT pada tahap pencocokan untuk memutuskan strategi mana yang terbaik. Strategi yang dihasilkan
diharapkan dapat menjadi pertimbangan bagi pihak manajemen perusahaan dalam penetapan kebijakan
strategi untuk pengembangan usaha. Setelah berhasil mengembangkan sejumlah strategi alternatif,
Berikut langkah yang dilakukan untuk membuat matriks QSPM, yaitu :
a. Menuliskan daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan sesuai dengan matriks IFE dan
EFE.
b. Memberikan bobot untuk masing-masing peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. Bobot ini
sama dengan rata-rata bobot yang dihasilkan pada matriks IFE dan EFE.
c. Menuliskan strategi alternatif yang akan dievaluasi sesuai dengan matriks SWOT yang terdiri dari
strategi SO, ST, WO dan WT.
d. Memberikan nilai Attractiveness Score (AS) yang dimulai dari 1 jika tidak dapat diterima, 2 jika
mungkin dapat diterima, 3 jika kemungkinan besar dapat diterima dan 4 jika dapat diterima.
Sedangkan apabila tidak ada pengaruhnya terhadap strategi alternatif yang sedang
dipertimbangkan, jangan berikan nilai AS. Nilai AS tersebut menunjukkan nilai dukung setiap
faktor bersangkutan terhadap strategi yang sedang dipertimbangkan.
e. Mengalikan nilai bobot setiap faktor dengan nilai AS.
f. Menghitung nilai totalnya (Total Attractiveness Score atau TAS).
Strategi alternatif yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik dan
sebaiknya dijadikan strategi alternatif dengan prioritas penerapan utama dalam pengembangan
perusahaan.

Page 9 of 11
PENGANTAR MANAJEMEN AGRIBISNIS Universitas Brawijaya 2018
Tabel 6. Matriks QSP (QSPM)
Alternatif strategi
Faktor Kunci Bobot Strategi 1 (SO) Strategi 2 (ST) Strategi 3 (WO) Strategi 4 (WT)
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan

Kelemahan

Peluang

Ancaman

Total

REFERENSI
George R. Terry, Dr. Winardi, SE, 2010. Asas-asas Manajemen :Bandung
Gumbira-Sa’id, E. dan A. Haritz Intan. 2004. Manajemen Agribisnis. Jakarta: Ghalia
Indonesia.

James A.F. Stoner, Management, edisi kedua, Prentice/Hall International, Inc.,

Englewood Cliffs, New York, 1982.
Suryani, P dan Rahmadani, E. 2014. Manajemen Agribisnis. Aswaja Pressindo:
Togyakarta
David, Fred R. 2008. Strategic Management: Concepts and Cases (12th Edition).
Prentice Hall. South Carolina.

Page 10 of 11
PENGANTAR MANAJEMEN AGRIBISNIS Universitas Brawijaya 2018

PROPAGASI

Berikan contoh studi kasus perusahaan agribisnis dalam menentukan kondisi internal dan
eksternal untuk mendukung strategi pengembangan sampai pada tahapan matrik QSPM!

Page 11 of 11