MANAJEMEN KINERJA

“Strategic Activity-Based Management For Customer and Channel Profitability

Analysis”

Anggota Kelompok 2 :

Brilian Setia Firanda (195020200111008)

I Gede Chaitanya Indra Supraptha (195020201111040)
Larissa Apsarini Meirinta (195020200111074)

KELAS BA
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG
KOTA MALANG
TAHUN 2021
ARE ALL OF YOUR CUSTOMERS PROFITABLE TO YOU?

Beberapa pelanggan membeli campuran produk dengan margin rendah. Setelah

ditambahkan biaya layanan untuk pelanggan, mungkin dapat dikatakan tidak menguntungkan
bagi perusahaan. Pelanggan lain yang membeli campuran produk dengan margin yang relatif
tinggi mungkin menuntut begitu banyak layanan tambahan sehingga mereka juga berpotensi
tidak menguntungkan. Bagaimana cara mengukur profitabilitas pelanggan dan pemasok
dengan tepat? Bagaimana seseorang membatalkan pilihan atau memecat pelanggan atau
pemasok? Setelah pelanggan dan pemasok yang kurang menguntungkan diidentifikasi,
mereka dapat dipindahkan ke keuntungan yang lebih tinggi dengan menggunakan teknik
manajemen margin.

Jika menambahkan semua biaya waktu, tenaga, interupsi, dan gangguan karyawan
yang dikaitkan dengan pelanggan dengan pemeliharaan tinggi, selain biaya produk dan jalur
layanan dasar yang konsumen gunakan, mungkin ditemukan suatu kerugian pada konsumen.
Tetapi kebanyakan organisasi tidak tahu apakah ini masalahnya.

PURSUIT OF TRUTH ABOUT PROFITS

Dengan data biaya yang lebih baik, perusahaan dapat menjawab pertanyaan tentang
pelanggan dan pemasoknya, seperti berikut ini:

● Apakah kita mendorong volume atau margin dengan pelanggan tertentu?

● Apakah ada cara untuk meningkatkan profitabilitas dengan mengubah cara kita
mengemas, menjual, mengirimkan, atau secara umum melayani pelanggan?
● Apakah volume penjualan pelanggan membenarkan diskon, potongan harga, atau struktur
promosi yang kami berikan kepada pelanggan itu?
● Bisakah kita menyadari manfaat dari perubahan strategi kita dengan mempengaruhi
pelanggan kita untuk mengubah perilaku mereka untuk membeli secara berbeda (dan
lebih menguntungkan) dari kita?
● Bisakah kita mengalihkan pekerjaan ke atau dari beberapa pemasok kita, berdasarkan
siapa yang lebih mampu atau yang sudah memiliki struktur biaya yang lebih unggul
dibandingkan dengan kita?

Untuk menjadi kompetitif, perusahaan harus mengetahui sumber keuntungannya dan

memahami struktur biayanya. Perusahaan yang kompetitif pada akhirnya juga harus

1
menerjemahkan strateginya ke dalam tindakan. Untuk pelanggan yang sama sekali tidak
menguntungkan, perusahaan ingin mengeksplorasi opsi pasif untuk menaikkan harga secara
substansial atau membebankan biaya tambahan untuk pekerjaan ekstra. Untuk pelanggan
yang sudah menguntungkan, perusahaan mungkin ingin mengurangi penyebab pelanggan
terkait pekerjaan ekstra bagi karyawannya, merampingkan proses pengirimannya sehingga
lebih murah untuk melayani pelanggan, atau mengubah perilaku pelanggan sehingga
pelanggan tersebut menempatkan tuntutan beban kerja yang lebih sedikit.

Manajemen berbasis aktivitas (ABM) adalah metodologi yang diterima untuk secara
ekonomis dan akurat melacak konsumsi biaya sumber daya organisasi ke jenis dan jenis
saluran dan segmen pelanggan yang menempatkan berbagai tuntutan pada perusahaan. Ketika
biaya pemrosesan pesanan pelanggan dikurangi dari jumlah penjualan untuk pesanan
tersebut, perusahaan dapat benar-benar mengetahui apakah itu benar-benar menghasilkan
atau kehilangan uang dari waktu ke waktu. Perusahaan juga akan mengetahui secara
prospektif apakah penawaran harga yang diterima untuk pesanan pelanggan di masa
mendatang akan menguntungkan.

BENEATH THE ICEBERG: UNREALIZED PROFITS

Metode tradisional dari penetapan biaya produk menghasilkan undercosting dan

overcosting dari metode alokasi biaya rata-rata berbasis volume yang tidak sempurna.
Perhitungan margin keuntungan mengurangi biaya produk dan layanan lini ABM yang
sebenarnya dari penjualan dan pendapatan. Dengan ABM, biaya berubah dari apa yang
diyakini semua orang, sementara harga dan volume tidak berubah. Akibatnya, margin
keuntungan juga terungkap secara substansial berbeda dari apa yang diyakini organisasi.
Hasil ini juga disebabkan oleh fakta bahwa margin biasanya sangat tipis, sehingga perubahan
kecil dalam biaya pun akan membuat perbedaan.
Gambar 14.1 adalah grafik bagaimana laba yang belum direalisasi dapat
disembunyikan karena metode penetapan biaya yang tidak memadai. Akuntan tidak
menetapkan pengeluaran dengan benar berdasarkan sebab dan akibat. Grafik tersebut adalah
biaya setiap produk, setelah dikurangi penjualan, untuk mengungkapkan keuntungan setiap
produk dan lini layanan.

2
 Titik data terakhir pada Gambar 14.1 sama persis dengan total laba yang dilaporkan,
tetapi titik tunggal itu tidak memberikan visibilitas ke bagian-bagiannya. Dengan melihat
grafik seperti ini, terungkap bahwa produk dan lini layanan di sebelah kiri puncak, di mana
penjualan suatu barang secara tepat mengimbangi biayanya, juga merupakan permainan yang
adil untuk meningkatkan keuntungan.

Gambar 14.2 memperjelas grafik pada Gambar 14.1. Hal ini mengungkapkan
informasi yang merupakan satu titik data di sisi kanan bawah dari grafik “fishing pole”.

3
Gambar tersebut menggambarkan bahwa untuk setiap produk, lini layanan, atau pelanggan,
biaya aktivitas objek biaya akhir telah menumpuk di dalamnya seperti lapisan sedimen di
dasar sungai. Penugasan berasal dari jaringan penetapan biaya ABM, di mana setiap
penggerak aktivitas dan tarif membagi jumlah yang tepat dari biaya aktivitas yang
dikonsumsi.

Sistem PM menggabungkan ABM dengan perencanaan dan pengukuran kinerja serta

alat penyelarasan; tetapi apa yang membuat PM begitu menarik adalah karena ia berfokus
pada pekerjaan. Landasan untuk PM dibangun di atas apa yang dilakukan orang dan
peralatan, seberapa banyak mereka melakukannya, dan mengapa.

HOW DOES CUSTOMER SALES VOLUME RELATE TO PROFITS?

Gambar dibawah mengungkapkan titik data tipikal untuk perpotongan antara volume
penjualan pelanggan individu dan laba yang merupakan titik data yang sama yang
ditunjukkan pada diagram pancing.

Diagram menunjukkan bahwa terdapat cluster:

● Pelanggan volume kecil mungkin, pada tingkat yang tinggi tidak

menguntungkan. Perhatikan bahwa ini tidak secara otomatis menyarankan

4
 untuk meninggalkan semuanya, karena beberapa bibit yang akan tumbuh
menjadi hutan, menjadi pelanggan besar dan menguntungkan di masa depan.
● Bagi banyak pelanggan yang lebih besar, keuntungan tumbuh secara
eksponensial.
● Namun, untuk kelompok pelanggan besar yang cukup besar, keuntungannya
minimal atau, lebih buruk lagi, tidak ada dan negatif.
● Mungkin ada pelanggan menengah yang, sebagai kelompok kolektif,
membawa bagian besar dari total keuntungan.

Mengetahui tipe-tipe nasabah yang mengelompok dalam berbagai zona

keuntungan/kerugian. dapat bermanfaat dalam menentukan tindakan apa yang harus diambil.
PM melangkah lebih jauh dengan menggabungkan margin keuntungan dan pengukuran biaya
ini alat dengan alat kartu skor karyawan untuk memastikan bahwa setiap keputusan selaras
dengan strategi perusahaan. PM berada di lingkungan yang mendukung Web, sehingga
karyawan dapat menganalisis, berkomunikasi, dan mengambil tindakan dengan lebih cepat.
Visi dan strategi yang datang dari atas ke bawah, dan hasil umpan balik datang dari bottom
up, penting untuk mengelola organisasi secara aktif. PM melayani sebagai jembatan antara
strategi dan operasi.

ABM CUSTOMER PROFIT AND LOSS STATEMENT USING PROFIT

CONTRIBUTION LAYERING

Dengan penetapan biaya berdasarkan aktivitas, tidak seperti pernyataan P&L

tradisional, margin kontribusi laba dilaporkan lebih seperti lapisan bawang. Tampilan P&L
ABM menunjukkan bahwa pertama, secara eksklusif margin terkait produk dapat dilihat, dan
tanpa distorsi yang menyesatkan dari misalokasi biaya overhead terkait produk. (Alokasi
biaya overhead tradisional menerapkan faktor berbasis volume tanpa korelasi, bukan
penggerak aktivitas berbasis konsumsi yang memiliki hubungan sebab-akibat, jika
kemudian.) Kemudian, saat pelanggan mengkonsumsi (yaitu, membeli) keunikan mereka
kuantitas campuran produk dan lini layanan, di mana beberapa produk mungkin berdiri
sendiri menguntungkan dan beberapa tidak pada tingkat produk, yang berhubungan dengan
pelanggan cost-to-serve digabungkan untuk menghitung margin kontribusi laba berikutnya.

5
 Sistem ABM yang sebenarnya beroperasi sebagai sistem penugasan kembali. ABM
Cost Assignment Network adalah kunci untuk mengungkapkan lapisan margin keuntungan
untuk setiap pelanggan dan untuk menghasilkan pernyataan P&L khusus pelanggan. Gambar
14.4 memperluas modul objek biaya akhir ABM Cost Assignment Network pada Gambar
12.1.

Ini menampilkan dua lapisan urutan konsumsi bersarang dari biaya. Metafora untuk
urutan konsumsi ini, seperti sebelumnya dijelaskan, adalah rantai makanan predator. Objek

6
biaya final-final, yang dalam hal ini angka adalah pelanggan, pada akhirnya mengkonsumsi
semua biaya objek biaya akhir lainnya, kecuali untuk biaya penunjang bisnis. Masing-masing
kategori objek biaya akhir utama (misalnya, pemasok, produk/jasa) lini, dan pelanggan),
memiliki biaya berkelanjutannya sendiri, yang juga dapat dialihkan ke produk akhir atau
pelanggan akhir. Di ABM Cost Assignment Network, setiap produk sebelumnya
mengeluarkan biayanya sendiri-sendiri biaya aktivitas sendiri dengan hubungan sebab-akibat,
bukan dengan sewenang-wenang dalam alokasi biaya langsung. Metode penetapan biaya ini
dengan demikian menciptakan lapisan biaya.

Dengan P&L ABM, masing-masing produk dan lini layanan yang dibeli dapat
diperiksa secara lebih rinci; mereka terdiri dari campuran margin tinggi dan rendah
berdasarkan biaya unit dan harga mereka sendiri. Dengan kata lain, dalam spesifik pelanggan
ringkasan P&L, lini produk atau layanan dilaporkan sebagai rata-rata komposit, tetapi detail
tentang campuran dapat dilihat. Selain itu, dalam setiap produk atau layanan baris pengguna
dapat menelusuri lebih lanjut untuk memeriksa konten dan biaya pekerjaan aktivitas dan
bahan (tagihan biaya) untuk setiap lini produk dan layanan. Tantangan krusialnya bukan
hanya menggunakan ABM untuk menghitung data profitabilitas pelanggan yang valid, tetapi
kemudian menggunakan data tersebut, dan menggunakannya dengan bijak. Manfaatnya
berasal dari mengidentifikasi potensi keuntungan dan kemudian mewujudkannya dan
memenuhinya melalui tindakan cerdas.

MIGRATING CUSTOMERS TO HIGHER PROFITABILITY

Beberapa pelanggan mungkin kurang lebih menguntungkan berdasarkan pada

seberapa menuntut perilaku mereka. Meskipun kepuasan pelanggan itu penting, tujuan jangka
panjangnya adalah meningkatkan keuntungan pelanggan dan perusahaan. Harus selalu ada
keseimbangan antara mengelola tingkat layanan pelanggan untuk mendapatkan kepuasan
pelanggan dan dampak yang akan terjadi pada kekayaan pemegang saham. Solusi terbaik
adalah dengan meningkatkan kepuasan pelanggan secara menguntungkan. Fasilitas data
ABM mendiskusikan tentang mencapai keseimbangan itu. Banyak manajer tidak mau
mengambil tindakan apapun sampai disajikan dengan fakta. Dalam P&L perusahaan pada
Gambar 14.5 ada dua lapisan utama dari margin kontribusi:

● Dengan campuran produk dan lini layanan yang dibeli.

7
 ● Dengan biaya untuk melayani terlepas dari campuran unik produk dan lini
layanan.

Gambar 14.7 menunjukkan berbagai pelanggan sebagai titik persimpangan pada matriks pada
Gambar 14.6. Tujuannya adalah untuk membuat semua pelanggan lebih menguntungkan,
diwakili dengan mengarahkan mereka ke sudut kiri atas. Perhatikan bahwa memindahkan
pelanggan ke sudut kiri atas sama dengan memindahkan titik data individual ke dalam profil

8
keuntungan pada Gambar 14.1 dari kanan ke kiri. Mengetahui di mana pelanggan berada
terletak di matriks membutuhkan data ABM

SEGMENTING CUSTOMERS BASED ON THEIR DEMAND BEHAVIOR AND

MAINTENANCE NEEDS

Banyak perusahaan mengkategorikan pelanggan mereka berdasarkan lokasi geografis

mereka, demografi mereka (misalnya, orang tua, pemuda, kaya, dll), atau perilaku belanja
mereka. Kategori ini berguna untuk studi penjualan dan pemasaran, tetapi penggambaran
untuk memahami biaya yang berhubungan dengan pelanggan memerlukan segmentasi nilai.
Gambar 14.6 mengilustrasikan empat jenis pelanggan yang dapat digolongkan ke dalam
beberapa kategori demografis. Cara lain untuk memberi label empat kuadran pada gambar
yang terpisah dari setiap segmen pelanggan demografis atau alternatif adalah dengan merujuk
pelanggan sebagai empat jenis pelanggan yang dihargai. Kerangka kerja ini dapat
memfasilitasi perumusan strategi manajemen pelanggan:

a. Champions (Juara). Ini adalah tipe pelanggan terbaik. Mereka setia, membeli banyak
dari Anda, dan hampir tidak sulit untuk dilayani. Anda ingin memelihara dan
menghargai mereka.
b. Demanders (Penuntut). Pelanggan yang cerdas ini dapat menghasilkan keuntungan
yang bagus tetapi mereka membuat tuntutan yang berat dan tidak terkompensasi pada
sumber daya Anda. Anda ingin meningkatkan pendapatan mereka tetapi mengelola
bagaimana mereka menyebabkan Anda mengeluarkan biaya. Salah satu pendekatan
adalah mendorong mereka untuk menggunakan proses swadaya, seperti ATM bank.
c. Acquaintance (Kenalan). Ini adalah pelanggan murah. Anda tidak ingin membangun
bisnis Anda berdasarkan mereka, tetapi Anda menikmatinya karena mereka
memberikan kontribusi keuntungan marginal dengan perawatan yang relatif rendah.
Menumbuhkan pendapatan dengan mereka tidak apa-apa, tetapi lakukan secara
ekonomis. Mereka peka terhadap harga dan mungkin tidak terlalu mementingkan
tingkat layanan atau kualitas Anda.
d. Losers (Pecundang). Ini adalah pelanggan agresif yang menguras sumber daya dan
waktu Anda, namun memberikan sedikit—dan mungkin negatif—pengembalian
finansial. Ukuran dan volume mereka mungkin menuntut diskon harga yang
dinegosiasikan di luar apa yang dianggap menguntungkan bagi Anda. Atau, mereka

9
 mungkin tipe yang melompat-lompat di antara Anda dan pesaing Anda. Anda mungkin
ingin mereka membelot secara permanen ke pesaing dan menghindari mereka dalam
kampanye menang-balik.

Alasan penting lainnya untuk mengetahui di mana masing-masing pelanggan Anda

berada pada matriks laba adalah untuk melindungi pelanggan Anda yang paling
menguntungkan dari pesaing. Karena begitu sedikit pelanggan yang menyumbang sebagian
besar dari keuntungan, eksposur risiko sangat besar. Ini menyoroti pentingnya tingkat retensi
pelanggan yang tinggi, nilai yang diperoleh dari loyalitas pelanggan, dan biaya peluang
kehilangan pelanggan yang menguntungkan.

OPTIONS TO RAISE THE PROFIT CLIFF CURVE

Apa yang dilakukan organisasi komersial dengan informasi keuntungan pelanggan?
Dengan kata lain, tindakan apa yang dapat diambil organisasi untuk meningkatkan
keuntungannya? Ini semua tentang "M" di ABM, pengelolaan biaya dan keuntungan.
Beberapa pelanggan mungkin terletak begitu dalam di sudut kanan bawah matriks
profitabilitas pelanggan sehingga perusahaan akan menyimpulkan bahwa tidak praktis untuk
mencapai profitabilitas dengan mereka dan mereka harus dihentikan. Lagi pula, tujuan bisnis
bukanlah untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dengan cara apa pun, melainkan mencoba
mengelola hubungan pelanggan untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan jangka
panjang.

Meskipun ini adalah daftar sebagian, meningkatkan profitabilitas dapat dicapai

dengan melakukan hal berikut:

● Kelola biaya layanan setiap pelanggan ke tingkat yang lebih rendah.

● Tetapkan biaya tambahan untuk atau hargai kembali aktivitas cost-to-serve yang mahal.
● Kurangi layanan.
● Memperkenalkan produk dan lini layanan baru.
● Naikkan harga.
● Meninggalkan produk, layanan, atau pelanggan.
● Meningkatkan proses.
● Tawarkan opsi tingkat layanan positif laba pelanggan.
● Meningkatkan biaya pada aktivitas yang disukai pelanggan.

10
 ● Menggeser bauran pembelian pelanggan ke produk dan lini layanan yang lebih kaya
dan bermargin lebih tinggi.
● Diskon untuk mendapatkan lebih banyak volume dengan pelanggan berbiaya rendah
untuk melayani.

Sebelum melakukan sesuatu dan bertindak tergesa-gesa, penting bagi siapa pun yang
menafsirkan diagram distribusi laba untuk memahami isu-isu kunci berikut tentang diagram:

● Tampilan snapshot dari biaya periode waktu ini tidak mencerminkan biaya siklus hidup
produk, lini layanan, atau pelanggan yang telah menghabiskan sumber daya dan biaya
aktivitas untuk rentang waktu tertentu.
● Informasi yang direpresentasikan dalam grafik tidak boleh dilakukan secara prematur
atau spontan. Analis harus menghargai perbedaan besar antara apa itu informasi dan apa
yang membuat keputusan yang dapat ditindaklanjuti. Mereka tidak sama.

BEWARE THE LEARNING ORGANIZATION: COMPETITORS

Ketika organisasi progresif mendapatkan kemahiran dan penguasaan dengan intelijen

bisnis yang disediakan oleh ABM, mereka bisa menjadi tangguh. Apa yang diakui oleh
perusahaan-perusahaan itu adalah bahwa setiap pelanggan individu mempengaruhi
profitabilitas produk merek, layanan dasar, dan segmen pasar mereka. Efeknya adalah karena
kebiasaan pembelian pelanggan, lokasi pengiriman, struktur diskon / rabat, atau cara lain
yang beragam di mana ia menempatkan tuntutan pada pemasoknya. Ketika dilengkapi dengan
data superior ABM, pesaing dapat memilih pelanggan premium-profit dari pesaing mereka.
Mereka juga dapat menetapkan harga secara strategis untuk masuknya produk baru.

11
 DAFTAR PUSTAKA

Cokins, Gary. 2004. Performance Management: Finding The Missing Pieces (To Close The
Intelligence Gap). Canada: John Wiley & Sons, Inc.

12