Sistem Akuntansi Manajemen

Sesi 10
Measuring and Managing Customer
Relationships
Dr. Siti Hamidah Rustiana
Source: Atkinson, Kaplan, Matsumura, Young, Management Accounting, Information for decision Making and Strategy Execution, 6 th
Ed., 2012.
 Untuk menyeimbangkan tuntutan untuk memenuhi harapan
pelanggan, perusahaan juga harus mengukur biaya untuk melayani
setiap pelanggan dan keuntungan yang diperoleh, pelanggan demi
pelanggan.
 Ukuran seperti % pelanggan yang tidak menguntungkan dan $ atau
Rp yang hilang dalam hubungan pelanggan yang tidak
menguntungkan memberikan ukuran penyeimbang yang berharga
untuk strategi perusahaan dan Balanced Scorecard-nya.
 Kemampuan untuk menghitung secara akurat ukuran tersebut
mencerminkan pentingnya peran untuk menentukan biaya berbasis
aktivitas pada Balance Score Card perusahaan.
 Perusahaan membebankan biaya pemasaran, penjualan, distribusi, dan
administrasi, kepada pelanggan dengan mempertimbangkan divisi lain
dari Madison Dairy, yang memproduksi dan menjual produk susu
(termasuk yogurt, krim asam, susu, dan es krim) ke grosir besar,
distributor, dan pengecer.
 Saat ini, divisi tersebut memiliki pendapatan tahunan sebesar
$3.000.000; biaya MSDA-nya sekitar $900.000, atau 30% dari pendapatan.
 Divisi ini memiliki dua pelanggan penting, Carver dan Delta, dengan
sekitar pendapatan penjualan yang sama. Di masa lalu, Gene Dempsey,
divisi Controler, mengalokasikan biaya MSDA kepada pelanggan
sebagai persentase dari pendapatan penjualan yang ditunjukkan oleh
Laporan profitabilitas pelanggan untuk dua pelanggan sbb:
Gambaran profitabilitas relatif
Carver dan Delta:
 Hasil penelitian

 Ketika perusahaan memberi peringkat produk dan pelanggan dari volume tertinggi hingga
terendah, ditemukan bahwa 20% produk atau pelanggan terlaris mereka menghasilkan 80%
dari total penjualan.
 Menariknya, kurva 80-20 juga menghasilkan aturan 40-1. Dengan mempelajari Tampilan 6-2,
Anda dapat melihat bahwa volume terendah 40% dari produk dan pelanggan hanya
menghasilkan 1% dari total penjualan.
 Tampilan 6-3 menunjukkan kurva paus khas dari profitabilitas pelanggan kumulatif. Dalam
pameran ini, pelanggan diberi peringkat pada sumbu horizontal dari yang paling
menguntungkan hingga yang paling tidak menguntungkan (atau paling tidak
menguntungkan). Kurva paus dari profitabilitas kumulatif di
 Tampilan 6-3 menunjukkan bahwa 20% pelanggan yang paling menguntungkan
menghasilkan sekitar 180% dari total keuntungan; inilah puncak, atau punuk paus di atas
permukaan laut. 60% pelanggan menengah tentang impas, dan 20% pelanggan yang paling
tidak menguntungkan kehilangan 80% dari total keuntungan, meninggalkan perusahaan
 Exhibit 6-3
“Kurva Paus” Khas dari Profitabilitas Pelanggan Kumulatif
I.3.Customer Costs in Service Companies
organizations.

 Service companies must focus, even more than manufacturing companies, on

customer costs and profitability because the variation in demand for
organizational resources is much more customer driven than in manufacturing .
 A manufacturing company producing standard products can calculate the cost of
producing the products without regard to how their customers use them; the
manufacturing costs are customer independent.
 Only the costs of marketing, selling, order handling, delivery, and service of the
products might be customer specific. For service companies, in contrast,
customer behavior determines the quantity of demands for organizational
resources that produce and deliver the service to customers.
II. INCREASING CUSTOMER PROFITABILITY

Manufacturing and service companies alike have many options to transform their breakeven or loss
customers into profitable ones:
 Improve the processes used to produce, sell, deliver, and service the customer.
 Deploy menu-based pricing to allow the customer to select the features and services it wishes to
receive and pay for.
 Enhance the customer relationship to improve margins and lower the cost to serve that customer.
 Use more discipline in granting discounts and allowances.
 II.1. Process Improvements

 Manajer pertama-tama harus memeriksa kegiatan internal mereka untuk melihat di mana
mereka dapat meningkatkan proses untuk menurunkan biaya melayani pelanggan. Jika
sebagian besar pelanggan beralih ke pesanan yang lebih kecil, perusahaan harus berusaha untuk
mengurangi biaya proses seperti pengaturan dan penanganan pesanan sehingga preferensi
pelanggan dapat diakomodasi tanpa menaikkan harga keseluruhan.
 Misalnya, Madison Dairy dapat menjadi lebih efisien dalam menangani pesanan dengan
mendorong pelanggan untuk mengakses halaman web pembelian dan melakukan pemesanan
melalui Internet. Ini secara substansial akan menurunkan biaya pemrosesan pesanan kecil
dalam jumlah besar.
 Jika pelanggan memiliki preferensi untuk pemasok yang menawarkan variasi tinggi,
perusahaan manufaktur dapat mencoba menyesuaikan produk mereka sedini mungkin, serta
menggunakan teknologi informasi untuk meningkatkan keterkaitan dari desain hingga
manufaktur sehingga variasi dan penyesuaian yang lebih besar dapat ditawarkan tanpa biaya.
hukuman.
 II.2. Activity-Based Pricing

 Penetapan harga adalah alat paling ampuh yang dapat digunakan perusahaan untuk
mengubah pelanggan yang tidak menguntungkan menjadi pelanggan yang menguntungkan.
 Sebagai alternatif, perusahaan dapat memilih untuk memperoleh margin atas layanan
khusus dengan menetapkan harga layanan tersebut di atas biaya penyediaan layanan.
Diskon akan ditawarkan ketika pola pemesanan pelanggan menurunkan biaya pemasokan
perusahaan.
 Oleh karena itu, penetapan harga berdasarkan aktivitas menetapkan harga pesanan, bukan
produk. Ketika manajer mendasarkan harga pada informasi biaya yang valid, pelanggan
mengubah pola pemesanan, pengiriman, dan distribusi mereka dengan cara yang
menurunkan total biaya rantai pasokan untuk kepentingan pemasok dan pelanggan.
 II.3. Managing Relationships

 Perusahaan dapat mengubah pelanggan yang tidak menguntungkan menjadi pelanggan

yang menguntungkan dengan mengelola hubungan pelanggan, termasuk membujuk
mereka untuk menggunakan cakupan produk dan layanan perusahaan yang lebih luas.
 Margin dari peningkatan pembelian berkontribusi untuk menutupi biaya terkait
pelanggan yang tidak meningkat secara proporsional dengan volume, seperti biaya tenaga
penjualan yang dibebankan.
 Perusahaan dapat menetapkan ukuran pesanan minimum dari pelanggan yang tidak
menguntungkan, sehingga margin dari volume yang lebih tinggi lebih dari menutupi
biaya pemrosesan pesanan dan menyiapkan proses produksi untuk pelanggan.
 Pelanggan perusahaan telekomunikasi mungkin memiliki, selain akun
telepon rumah dasar, saluran data berkecepatan tinggi, saluran
Internet, sambungan kabel televisi, kontrak pemeliharaan dan
layanan, dan penyewaan peralatan.
 Oleh karena itu, sebelum mengambil tindakan drastis dengan
pelanggan yang memiliki akun telepon rumah dasar yang tidak
menguntungkan, manajer perusahaan harus memahami semua
hubungan yang dimilikinya dengan pelanggan dan bertindak
berdasarkan profitabilitas total hubungan, bukan hanya berdasarkan
profitabilitas dari satu produk.
 II.4. The Pricing Waterfall

 Di luar faktor-faktor yang telah dibahas, diskon besar-besaran dan pemberian tunjangan khusus juga dapat
menyebabkan pelanggan impas atau sangat tidak menguntungkan.
 Sebelum menghadapi pelanggan dengan kenaikan harga eksplisit, perusahaan harus memeriksa banyak cara
telah mengurangi harga efektif yang sebenarnya dibayar pelanggan.
 Tampilan 6-4 menunjukkan bagaimana produsen peralatan dapur telah menawarkan banyak diskon dan
potongan harga kepada salah satu pelanggan terbesarnya, perbaikan rumah utama
 Pricing Waterfall

 Bagan ini biasanya disebut sebagai air terjun harga karena beberapa kebocoran pendapatan dari daftar harga yang
disebabkan oleh tunjangan dan diskon khusus diberikan untuk mendapatkan pesanan dan membangun loyalitas
pelanggan. Dalam pameran ini, daftar harga dimulai pada $ 105.
 Penjual menawarkan diskon volume 2% jika pengecer memesan minimal 10 unit produk. Dia menawarkan
diskon hampir 3% lagi dari daftar harga agar sesuai dengan apa yang diklaim pengecer sebagai penawaran
menarik dari pesaing, menurunkan harga faktur menjadi $100 per unit. Diskon ini, bagaimanapun, hanyalah awal
dari beberapa potongan lain dari daftar harga.
 Grafik Tampilan 6-5 menunjukkan bahwa jumlah diskon diberikan kepada
pelanggan pada tahun sebelumnya tidak ada hubungannya dengan volume
atau biaya untuk melayani pelanggan individu.
 Garis diagonal miring ke bawah menunjukkan kebijakan diskon di mana
pelanggan berbiaya rendah dapat menerima diskon dari daftar harga,
sedangkan pelanggan dengan biaya tinggi akan menerima diskon sedikit atau
tidak sama sekali.
 Namun banyak perusahaan di atas garis diagonal ini menunjukkan diskon
besar (sebagian setinggi 60%) telah diberikan kepada pelanggan yang memiliki
layanan biaya tinggi, sementara banyak pelanggan yang memiliki layanan
biaya rendah (di bawah diagonal) menerima beberapa diskon.
 Exhibit 6-5
Kebijakan Diskon Satu Perusahaan Tidak Terkait dengan Biayanya
untuk Melayani Pelanggan Perorangan
 Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan sekarang memperluas sistem penetapan biaya
berbasis aktivitas mereka untuk melacak semua pengurangan pendapatan, serta biaya dan
tunjangan promosi, ke pesanan individu dan pelanggan sehingga mereka dapat
menghitung laba atau rugi aktual, yang direalisasikan, pelanggan demi pelanggan.
 Tampilan 6-6 menunjukkan bagaimana satu perusahaan menghitung laporan laba rugi
operasional untuk setiap pelanggan. Perhitungan ini dilakukan setiap kuartal untuk setiap
pelanggan sehingga dapat melihat keuntungan dan kerugian aktual dari setiap pelanggan,
termasuk semua pengurangan pendapatan dan tunjangan.
 Di perusahaan ini, seorang wiraniaga, yang memegang paket lengkap dari semua laporan
laba rugi operasional pelanggannya, berjalan ke petugas keuangan senior untuk
mengucapkan terima kasih atas ringkasan triwulanannya.
Exhibit 6-6
Comprehensive Customer Operating Income Statement
 IV. LIFE-CYCLE PROFITABILITY

 Banyak perusahaan jasa menginvestasikan sumber daya yang cukup besar

dalam kampanye pemasaran untuk menarik pelanggan baru. Jika perusahaan
tidak tahu tentang karakteristik apa yang membuat pelanggan yang
menguntungkan, perusahaan seperti itu mungkin menghabiskan banyak
uang untuk menarik banyak pelanggan yang tidak menguntungkan.
 Dengan mengetahui karakteristik pelanggan yang menguntungkan,
perusahaan dapat mengarahkan upaya pemasaran mereka ke segmen
tertentu yang kemungkinan besar menghasilkan pelanggan yang
menguntungkan.
 Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang baru saja menghabiskan $5 juta untuk sebuah
kampanye untuk mendapatkan pelanggan baru. Kampanye ini menghasilkan 5.000
pelanggan baru, atau biaya rata-rata $1.000 per pelanggan yang diperoleh.
 Produk Pelanggan dan layanan yang dibeli yang menghasilkan margin bersih sebesar $300
per tahun (setelah dikurangi semua produksi, dan biaya MSDA yang disebabkan oleh
hubungan).
 Pelanggan A, pergi ke pesaing setelah tiga tahun. Pelanggan B membeli produk dan
layanan yang menghasilkan margin bersih $275 pertahun, dan membelot setelah lima
tahun.
 Sistem akuntansi perusahaan mencatat bahwa Pelanggan A lebih menguntungkan
daripada B karena keuntungan tahunan $25 lebih tinggi per tahun yang dihasilkannya.
 Namun, sistem gagal untuk melihat bahwa tiga tahun dari $300 margin bersih tidak
membayar biaya akuisisi awal $1.000 sehingga Pelanggan A benar-benar menjadi
pelanggan yang rugi selama masa pakainya dengan perusahaan.
 Pelanggan B, sebaliknya, menghasilkan margin bersih yang cukup selama lima tahun
hubungan untuk menutupi biaya akuisisi awal
 Exhibit 6-8
Ringkasan Perubahan Tahunan Akuisisi dan Retensi Nasabah
Bank Ritel
 V.1. Customer Satisfaction

 Sebagian besar perusahaan saat ini mencoba menghitung beberapa metrik tentang
kepuasan pelanggan.
 Perusahaan, atau perusahaan riset pasar independen, mengirimkan survei kepada
pembeli atau pengguna baru-baru ini dari produk dan layanan perusahaan.
 3 Survei, dari perusahaan seperti Madison Dairy, dimulai dengan mengajukan
pertanyaan umum seperti ini:
Lanj..

 Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika (ACSI) mengukur

kepuasan pelanggan setiap tahun untuk lebih dari 200
perusahaan di 45 industri.
 Beberapa studi telah menemukan korelasi yang signifikan
antara skor ACSI perusahaan dan masa depannya harga
saham, menunjukkan bahwa perubahan skor kepuasan
pelanggan perusahaan adalah indikator utama kinerja
keuangan masa depan.
 V.2.Customer Loyalty

 Meskipun skor kepuasan pelanggan itu penting, para ahli sekarang setuju
bahwa adalah suatu kesalahan bagi perusahaan untuk menggunakan skor
kepuasan sebagai satu-satunya metrik pelanggannya.
 Kepuasan pelanggan adalah sikap atau keyakinan yang berasal dari
perasaan bahwa produk atau layanan secara umum telah disampaikan
pada harapan kinerja pelanggan. Tapi sikap dan keyakinan bukanlah
tindakan; sikap pelanggan terhadap produk atau perusahaan tidak segera
diterjemahkan ke dalam perilaku yang diinginkan dari pembelian berulang
dan peningkatan produk atau layanan, atau loyalitas pelanggan.
 V.3. The Net Promoter Score

 Dengan begitu banyak perhatian terfokus pada kepuasan pelanggan dan mengukur seberapa
baik kinerja perusahaan pada metrik kepuasan pelanggan, konsumen dituntut dengan semakin
banyak permintaan untuk survei, dan banyak di antaranya menjadi terlalu panjang dan rumit
untuk diisi atau ditanggapi.
 Reichheld mengklaim bahwa variabel yang paling kuat berkorelasi dengan pertumbuhan dan
keuntungan di masa depan adalah kesediaan pelanggan untuk merekomendasikan. Dia merujuk
pada jawaban atas pertanyaan “Seberapa besar kemungkinan Anda akan merekomendasikan
[Perusahaan xyz] kepada teman atau kolega?” sebagai satu-satunya pertanyaan terbaik yang
dapat diajukan perusahaan tentang loyalitas pelanggannya.