TUGAS III

ERGONOMI MAKRO

Dosen:
Ir. Dini Wahyuni, MT.

Oleh:
Nama : Bigsanro Banjarnahor
NIM : 170403125

DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI

F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2020
 METODE MAKROERGONOMI
PARTISIPASI

1. Sejarah
2. Teori Partisipasi
2.1 Perspektif Ekonomi
Teori ekonomi neoklasik menyatakan bahwa hak pengambilan keputusan
suatu organisasi berada di tangan pemiliknya. Pemilik mendelegasikan beberapa
hak mereka untuk menetapkan yang ditunjuk (atau manajer) untuk bertindak atas
nama mereka. Masalah mendasar untuk pemilik adalah bagaimana
mengembangkan kontrak insentif untuk para manajer sehingga mereka akan
melakukannya menggunakan akses superior mereka ke informasi untuk bertindak
demi kepentingan terbaik pemilik. Ini masalah insentif mengarah pada apa yang
disebut biaya agensi — biaya yang dikeluarkan pemilik untuk memotivasi
manajer untuk bertindak atas nama mereka, dan pengurangan nilai perusahaan
yang dihasilkan dari ketidaksempurnaan dalam pengaturan motivasi yang
diadopsi.
Dari perspektif agensi, pendelegasian hak pengambilan keputusan oleh
manusia lebih besar bagi pekerja mungkin memiliki efek negatif pada kinerja
organisasi dari sudut pandang pemilik. Teori agensi menyatakan bahwa sebagai
angka pembuat keputusan atau agen meningkat, biaya pemantauan kinerja
dilipatan. Selanjutnya, kerugian residual organisasi cenderung lebih besar jika
dele
gasi hak pengambilan keputusan disertai dengan beberapa bentuk pembagian
keuntungan untuk memotivasi karyawan yang berpartisipasi. Oleh karena itu,
kerangka kerja lembaga mengarah ke kesimpulan bahwa pengaturan partisipatif
pasti tidak efisien (Levine & Tyson, 1990).

2.2 Perspektif Perilaku

Literatur yang berkembang menunjukkan nilai partisipasi, keterlibatan,
komitmen, otonomi, kebermaknaan pekerjaan, dan kepemilikan dalam pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan (Brown, 199 la, 1994a). Hubungan
pelengkap antara praktik partisipatif dan perilaku koperasi telah dianjurkan oleh
beberapa peneliti, dengan fokus pada efek partikel faktor-faktor seperti komitmen
karyawan terhadap tujuan organisasi, kepercayaan pada manajer organisasi, dan
niat baik terhadap manajer rekan kerja. Namun hubungan lain, antara kinerja dan
partisipasi, mungkin baik itu peningkatan kepercayaan, komitmen, dan niat baik
yang dihasilkan dari partisipasi karyawan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan
dengan demikian mengurangi disutilitas upaya: efek ini, pada gilirannya, dapat
mengarah pada upaya yang lebih besar dan peningkatan kinerja (Deci, 1975).

3. Pendekatan Untuk Partisipasi

3.1 Keterlibatan Saran Paralel
Dalam pendekatan ini, karyawan diminta menyelesaikan masalah dan
menghasilkan ide-ide itu akan mempengaruhi operasi organisasi. Program
semacam itu parallel struktur ke hubungan kerja normal karena mereka
menempatkan orang di tempat yang terpisah struktur atau situasi baru yang
beroperasi secara berbeda dari organisasi tradisional struktur nasional. Pada
dasarnya, program keterlibatan saran berfungsi untuk mengubah hubungan antara
organisasi dan pekerja. Penelitian menunjukkan bahwa ap ini pendekatan dapat
mengarah pada peningkatan kinerja organisasi dan kepuasan kerja dan itu dapat
memberi pekerja kesempatan untuk memengaruhi hal-hal yang mereka inginkan
biasanya tidak mempengaruhi. Namun, itu mahal dan sulit untuk dipertahankan
momentum menggunakan pendekatan ini karena resistensi oleh manajemen
menengah (struktur parallel dapat dianggap sebagai ancaman terhadap kekuatan
mereka) dan kurangnya pengalaman untuk memecahkan masalah yang kompleks
(Brown, 1994b, 1995b; Lawler, 1991).
Lingkaran kualitas. Lingkaran kualitas adalah pendekatan yang populer
untuk saran keterlibatan dan bahkan mungkin menjadi bagian dari program
kualitas yang lebih besar. Lingkaran adalah volun kelompok yang tujuan dasarnya
adalah untuk meningkatkan kualitas produk melalui kereta tions tentang kualitas
produk atau metode kerja. Mereka tidak memiliki otoritas formal dan tidak ada
imbalan finansial yang diberikan. Mereka adalah struktur paralel dengan
tradisional organisasi. Dengan demikian, kegiatan sehari-hari tetap utuh dan tidak
menimbulkan ancaman nyata struktur manajemen dasar. Mereka adalah program
formal tatap muka langsung partisipasi dengan tingkat pengaruh moderat (Brown,
1993b). Temuan penelitian Paling-paling, campuran. Bukti anekdotal relatif
positif, tetapi hati-hati penelitian kurang optimis (Cotton, 1993). Sejumlah besar
lingkaran gagal lebih awal, dan periode kesuksesan terbesar adalah antara 6 dan
18 bulan (Griffin, 1988).
Kualitas Program Kehidupan Kerja. Program kualitas kehidupan kerja
adalah skema keterlibatan saran lainnya. Dari sekian banyak pendekatan kepada
karyawan partisipasi, kualitas kehidupan kerja (QWL) adalah yang paling sulit
ditentukan karena itu berarti begitu banyak hal berbeda bagi orang yang berbeda
(Brown, 1986). Karena masalah definisi berganda, banyak peneliti fokus pada
QWL sebagai gabungan program manajemen tenaga kerja yang bertujuan
meningkatkan partisipasi pekerja. Itu berbeda dari pemecahan masalah karyawan
dalam mengakui kebutuhan untuk membawa dua terkadang kelompok musuh
bersama-sama mengidentifikasi bidang-bidang yang menjadi perhatian bersama
(Brown, 1993b). 

3.2 Keterlibatan Pekerja

Pendekatan keterlibatan kerja berfokus pada desain pekerjaan dengan cara
yang memotivasi kinerja yang lebih baik di tempat kerja. Pendekatan keterlibatan
kerja memiliki im signifikan permohonan untuk bagaimana organisasi disusun
dan dikelola. Intinya, individual diberikan keterampilan dan pengetahuan baru,
umpan balik baru, keputusan tambahan untuk membuat, dan bahkan mungkin
dihargai secara berbeda (Lawler, 1991).
Pendekatan keterlibatan kerja merupakan perubahan besar dalam opera
dasar organisasi. Orang-orang di tingkat terendah mendapatkan informasi,
keterampilan, kekuatan, dan dapat dihargai secara berbeda. Informasi baru,
pengetahuan, kekuatan, dan penghargaan berhubungan dengan tugas kerja
tertentu. Biasanya, pekerjaan itu melibatkan pendekatan ini tidak harus dilakukan
dengan struktur dan operasi keseluruhan organisasi. Keterlibatan kerja berbeda
dari pendekatan saran paralel dalam hal itu aktivitas kerja sehari-hari semua orang
terpengaruh: ini adalah cara standar untuk itu organisasi melakukan bisnisnya
(Lawler, 1991).
Pengayaan Pekerjaan. Pengayaan pekerjaan, pendekatan mikro untuk
desain pekerjaan, adalah salah satunya strategi keterlibatan kerja. Pengayaan
pekerjaan mencoba membuat pekerjaan individu lebih banyak menarik dan
menantang, dan berfokus pada menciptakan tugas individu yang provide umpan
balik kepada pekerja: itu juga meningkatkan pengaruh pekerja atas bagaimana
pekerjaan dilakukan, mengharuskan mereka untuk menggunakan berbagai
keterampilan, dan memberi mereka menyelesaikan pekerjaan yang harus
dilakukan dengan meningkatkan dimensi pekerjaan penting seperti otonomi dan
identitas tugas (Hackman & Oldham, 1980). Pengayaan pekerjaan tidak
menghilangkan tingkat manajemen apa pun (diinginkan meskipun itu
mungkin). Itu benar tidak membuat struktur paralel, melainkan membuat
perubahan dalam cara kerjanya dilakukan. Untuk alasan inilah ia dapat menjadi
lebih kuat dan dramatis perubahan (Brown, 1993b). Selanjutnya, karena fokus
mikro, beberapa yang lain pendekatan partisipatif biasanya mencakup pengayaan
pekerjaan dalam program mereka (Cotton, 1993). Penelitian tentang pengayaan
pekerjaan lebih luas dan lebih keras dari itu pendekatan partisipatif utama
lainnya. Pengayaan pekerjaan menikmati teori utama model yang telah
merangsang penelitian. Studi dan ulasan empiris miliki menunjukkan bahwa
pekerjaan yang diperkaya berfungsi untuk meningkatkan kepuasan kerja petahana
(Cotton, 1993). Secara khusus, kualitas meningkat karena ketika orang merespons
Besar untuk pekerjaan yang mereka lakukan, mereka lebih termotivasi untuk
menghasilkan yang berkualitas tinggi produk (Lawler, 1992). Peningkatan kinerja
juga dapat terjadi pengayaan pekerjaan, tetapi mereka jauh lebih positif, dan hasil
penelitian empiris dicampur (Brown, 1993b). Temuan ini seharusnya tidak terlalu
mengejutkan.

3.3 Keterlibatan Tinggi

 Pendekatan keterlibatan atau "komitmen" yang tinggi dibangun di atas apa
yang telah kita pelajari dari saran paralel dan pendekatan keterlibatan
kerja. Skema ini struktur membangun organisasi sedemikian rupa sehingga
mereka yang berada di tingkat paling bawah akan memiliki perasaan masuk
peningkatan, tidak hanya dalam seberapa baik mereka melakukan pekerjaan
mereka atau seberapa efektif pekerjaan mereka tim kerja melakukan, tetapi dalam
hal kinerja total dari seluruh organisasi (Brown, 1994b). Keterlibatan yang tinggi
berjalan lebih jauh dari yang lain pendekatan dalam menggerakkan pengetahuan,
informasi, penghargaan, dan kekuatan ke level terendah tingkat
organisasi. Pendekatan keterlibatan tinggi dapat membuat suatu organisasi di
mana karyawan benar-benar peduli dengan kinerja organisasi mereka karena
mereka tahu tentang hal itu, dapat mempengaruhinya, diberi penghargaan untuk
itu, dan nikmati pengetahuan dan keterampilan untuk berkontribusi padanya
(Lawler, 1991).
Pendekatan keterlibatan tinggi berargumen untuk perubahan yang konsisten dan
berkelanjutan di Indonesia hampir setiap bagian dari suatu organisasi. Pekerja
harus dilibatkan dalam keputusan tentang pekerjaan dan aktivitas kerja
mereka. Implikasinya bagi desain dan perancangan ulang pekerjaan dan
metodologi untuk desain stasiun kerja relatif jelas. Namun mereka juga harus
diberdayakan untuk berperan dalam pengambilan keputusan terkait organisasi
struktur nasional, strategi, dan keputusan besar lainnya. Ini akan muncul berdebat
untuk struktur dengan tingkat vertikal yang lebih sedikit dan rentang kontrol yang
lebih luas. Kembali bangsal, pada gilirannya, harus didasarkan pada kinerja
seluruh organisasi, tetapi individu juga perlu diberi imbalan atas kontribusi
mereka. Dengan demikian akan terlihat bahwa pembayaran berbasis keterampilan
untuk setiap individu dijamin. Pada gilirannya, ini membutuhkan mantan program
pelatihan panded untuk pelatihan teknis maupun interpersonal dan keterampilan
tim (Brown, 1994b). Semua anggota organisasi harus memperoleh keahlian dalam
analisis masalah, pengambilan keputusan, proses kelompok, dan manajemen
diri. Ini yang paling penting dalam pendekatan keterlibatan tinggi bahwa sistem
informasi beroperasi secara efektif baik secara horizontal dan vertikal sehingga
setiap anggota organisasi memiliki akses untuk mengoperasikan data yang akan
memberi tahu mereka tentang bagaimana pekerjaan itu dilakukan dan
memungkinkan mereka untuk membuat keputusan yang secara langsung
mempengaruhi atau berdampak pada pekerjaan mereka.
3.4 Partisipasi Perwakilan
Partisipasi Perwakilan Pendekatan partisipatif keempat, partisipasi
perwakilan, adalah bentuk keterlibatan karyawan tetap. Pendekatan ini mencakup
dewan pekerja, gabungan komite manajemen tenaga kerja, dan perwakilan
karyawan di dewan directors (Brown, 1993a). Ini jauh lebih umum di Eropa
daripada di Amerika dan biasanya telah dicapai melalui undang-undang
nasional. Pada 1980-an hampir setiap negara di Eropa Barat memiliki beberapa
jenis undang-undang yang mewajibkan dewan kerja, perwakilan dewan, atau
keduanya. Bahkan, partisipan yang representation adalah bentuk partisipasi dan
keterlibatan karyawan yang paling banyak diundangkan di seluruh dunia. Di
Amerika Serikat, bagaimanapun, memiliki pekerja atau pekerja perwakilan di
dewan direksi (kecuali untuk pemimpin serikat pekerja) dianggap konsep aneh
terbaik (Cotton, 1993). Dachler dan Wilpert (1978) telah mengkategorikan
pendekatan ini sebagai "tidak langsung partisipasi "dalam model dimensi teoretis
mereka untuk menggambarkan tipe Keterlibatan karyawan. Dalam bentuk
partisipasi ini, sebagian besar karyawan tidak berpartisipasi langsung. Sebaliknya,
mereka memilih atau diwakili oleh sekelompok kecil karyawan yang benar-benar
berpartisipasi dalam keputusan yang dapat berkisar dari harian masalah dengan
masalah kebijakan organisasi.

4. Konsep Partisipasi Ergonomi

Ergonomi partisipatif sebagai sebuah konsep telah didefinisikan dalam
beberapa cara yang berbeda tetapi saling melengkapi. Sebagaimana Wilson dan
Raines (1997) tunjukkan, ekonomi partisipatif (dan partisipasi) dapat dianggap
sebagai filosofi, pendekatan atau strategi, program, atau seperangkat alat dan
teknik. Imada (1991a) mendefinisikannya sebagai pendekatan ekonomi makro
terhadap implementasi teknologi dalam sistem organisasi yang mengharuskan
pengguna akhir untuk sangat terlibat dalam pengembangan dan implementasi
teknologi.
Jelas, ergonomi partisipatif adalah konsep konsep kompleks yang
melibatkan sejumlah dimensi yang berbeda (Haines & Wilson, 1998). Wilson
(1995) telah menetapkan definisi kerja ergonomi partisipatif sebagai:
"Keterlibatan orang dalam perencanaan dan pengendalian sejumlah besar kegiatan
kerja mereka sendiri, dengan pengetahuan dan kekuatan yang cukup untuk
mempengaruhi kedua proses dan keluar untuk mencapai tujuan yang diinginkan
"(hlm. 37).
Apa pun definisi itu, sangat jelas bahwa ergonomi partisipatif adalah
metodologi utama dan paling sering digunakan dalam optimalisasi desain
organisasi dan sistem kerja. Wilson dan Haines (1997) mengamati bahwa sejak
1985 setiap Kongres berturut-turut dari Asosiasi Ergonomi Internasional telah
mengalami peningkatan jumlah makalah dan sesi yang disajikan pada topik
ergonomi partisipatif, dan bahwa Ergonomi Abstrak juga menunjukkan
peningkatan yang nyata. 
Hendrick (1997) menyatakan bahwa metodologi yang paling banyak
digunakan dalam analisis ekonomi makro dan intervensi desain organisasi adalah
ergonomi partisipatif.

5. Kerangka Konseptual
5.1 Dimensi Keterlibatan Karyawan
Model yang diusulkan oleh Dachler dan Wilpert (1978). ) yang
mengidentifikasi dimensi yang dapat digunakan untuk menggambarkan sifat-sifat
keterlibatan karyawan. Mereka mengusulkan lima dimensi umum: formal-
informal, langsung-tidak langsung, tingkat akses, isi dari isu-isu keterlibatan, dan
jangkauan sosial dari keterlibatan (Dachler & Wilpert, 1978). 
Formal-Informal. Keterlibatan formal mengacu pada "sistem peraturan ...
yang dipaksakan atau diberikan kepada organisasi" (Dachler & Wilpert, 1978, hal.
10). Keterlibatan informal adalah konsensus yang muncul secara kasual. Program
lingkaran kualitas atau tim kerja akan menjadi bentuk keterlibatan formal,
sedangkan pengawas yang dengan santai mengizinkan pekerja untuk membuat
keputusan tentang bagaimana pekerjaan dilakukan akan merupakan keterlibatan
informal. 
Langsung tidak langsung. Keterlibatan langsung mengacu pada
"keterlibatan pribadi secara langsung dalam anggota organisasi" (Dachler &
Wilpert, 1978, h. 12), keterlibatan pribadi dengan dampak langsung dan pribadi.
Keterlibatan tidak langsung melibatkan semacam perwakilan pekerja yang
melibatkan perwakilan pekerja. Program lingkaran kualitas mencontohkan
keterlibatan langsung, sementara dewan pekerja akan menjadi keterlibatan tidak
langsung. 
Tingkat Akses. Ini mengacu pada jumlah pengaruh yang dapat diberikan
oleh anggota organisasi saat membuat keputusan. Ini adalah rangkaian akses dari
informasi sebelumnya yang diberikan kepada karyawan hingga keputusan
sepenuhnya ada di tangan karyawan. 
Isi dari Masalah. Meskipun program keterlibatan paling karyawan fokus
pada isu-isu dan keputusan yang berhubungan langsung dengan pekerjaan
seseorang, hal ini tidak selalu benar;
Keterlibatan Sosial. Dimensi ini mengacu pada siapa yang terlibat. Ini juga
dapat merujuk apakah keterlibatan ada pada level individu atau kelompok. 
Dimensi ini dapat digunakan untuk menggambarkan dan mengkategorikan
berbagai bentuk keterlibatan karyawan, dan ada banyak kemungkinan kombinasi.

5.2 Dimensi Ergonomi Partisipatif

Seperti yang dinyatakan sebelumnya, ergonomi partisipatif adalah konsep
yang kompleks, dan tidak ada konsensus tentang apa arti istilah itu sebenarnya.
Haines dan Wilson (1998) telah mengidentifikasi beberapa dimensi di mana
inisiatif ergonomi partisipatif dapat bervariasi .
Luas / Tingkat. Dimensi ini menggabungkan dimensi awal dari level dan
fokus (Wilson & Haines, 1997) dan berkaitan dengan di mana ergonomi
diterapkan: lintas organisasi, sistem kerja, stasiun kerja, atau produk (makro-
kemikro) 
 Tujuan: partisipasi . Dimensi ini mempertimbangkan apakah ergonomi
partisipatif adalah sedang digunakan untuk mengimplementasikan perubahan
tertentu atau apakah itu adalah metode organisasi kerja itu sendiri. 
Kontinuitas Penggunaan. Kontinuitas penggunaan tergantung pada apakah
proses memiliki timeline kontinu (berulang) atau diskrit (periodik). 
Keterlibatan. Dimensi ini berkaitan dengan siapa yang sebenarnya
mengambil bagian dalam proses tersebut. Ini dapat berkisar dari partisipasi
langsung penuh (semua pemangku kepentingan yang terkena dampak menjadi
peserta), melalui partisipasi langsung parsial (perwakilan oleh subkelompok
pemangku kepentingan), hingga partisipasi perwakilan (perwakilan yang ditunjuk
atau dipilih dari pemangku kepentingan yang berpartisipasi dalam proses). 
Formalitas. Partisipasi dapat berkisar dari formal (tim kerja, komite) hingga
informal, di mana manajer dengan santai membiarkan pekerja membuat keputusan
tentang pekerjaan mereka. 
Persyaratan untuk Berpartisipasi. Keterlibatan bisa bersifat sukarela atau
wajib. Partisipasi sukarela adalah bentuk biasa di mana pekerja sukarela
kontribusi mereka dan terlibat dalam memulai proses.
Struktur Pengambilan Keputusan. Dimensi ini tergantung pada tingkat
sentralisasi-desentralisasi otoritas pengambilan keputusan dalam organisasi dan
tingkat pemberdayaan yang diberikan kepada pekerja. 
Kopel. Dimensi akhir ini mengacu pada bagaimana metode partisipatif
diterapkan secara langsung. Kopling langsung melibatkan penerapan pandangan
dan saran peserta, sedangkan kopling jarak jauh melibatkan penyaringan
pandangan peserta.