KD 3.

11
MENGEVALUASI HASIL KEGIATAN USAHA

A. MEMAHAMI LAPORAN KINERJA USAHA

1. Pengertian Pengukuran Kinerja

Hery dalam bukunya berjudul Analisis Laporan Keuangan (2016) menjelaskan bahwa pengukuran kinerja adalah
salah satu komponen utama dalam sistem pengendalia manajemen untuk mengetahui tingkat keberhasilan usaha
dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja harus dapat mengukur tingkat kontribusi yang
diberikan oleh suatu bagian (divisi) terhadap capaian tujuan usaha. Kontribusi tiap bagian dapat bersifat kualitatif
dan kuantitatif.

Kontribusi kualitatif contohnya adalah kinerja bagian akuntan dan personalia, sedangkan kotribusi kuantitatif
contohnya adalah kinerja bagian pemasaran dan produksi. Dengan mengukur kinerja tiap bagian, pihak manajemen
dapat mengetahui hal-hal yang perlu dieliminasi atau dipertahankan. Pihak manajemen dapat mengetahui aktivitas
yang memerlukan perbaikan dan tindak lanjut.

2. Karakteristik Pengukuran Kinerja

Ada beberapa karakteristik pengukuran kinerja yang efektif (Hery, 2016) yakni sebagai berikut.
a. Sistem pengukuran harus sinergis dan berjalan sesuai dengan tujuan organisasi secara keseluruhan, baik
tujuan jangka Panjang maupun jangka pendek.
b. Harus ada pertimbangan dan strategi yang tepat dalam mengukur kinerja agar biaya yang dikeluarkan untuk
mengukur kinerja tidak lebih besar dibandingkan dengan manfaat yang akan diterima.
c. Sistem pengukuran kinerja harus mempertimbangkan akibat-akibat yang akan diterima oleh individu yang
dievaluasi.
d. Meminimalkan kesalahan-kesalahan yang mungkin akan terjadi saat melakukan sistem pengukuran kinerja
agar dapat memberikan informasi hasil yang akurat.

3. Laporan Perbandingan Penggunaan Anggaran dan Penggunaan Aktual

Laporan perbandingan mengungkapkan varians antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah yang digunakan
oleh perusahaan selama satu periode akuntansi. Varians adalah perbedaan antara jumlah yang dianggarkan
dengan yang digunakan. Misalnya dalam varians pendapatan, apabila jumlah aktual pendapatan lebih besar
dibandingkan dengan jumlah yang dianggarkan, maka varians pendapatan tergolong baik. Dalam varians beban,
apabila jumlah aktual lebih kecil dibandingkan dengan jumlah yang dianggarkan, maka varians beban tergolong
baik. Berikut ini contoh perbandingan laporan anggaran dan aktual laba rugi.
 Tabel 1 Contoh Perbandingan Laporan Anggaran dan Aktual Laba Rugi Perusahaan

Aktual (Rp) Anggaran (Rp) Varians (Rp) Varians (%)

Pendapatan 2.000.000 2.200.000 - 200.000 - 9%
Harga Pokok Penjualan
Bahan baku 600.000 660.000 60.000 9%
Tenaga kerja langsung 200.000 180.000 - 20.000 - 11%
Overhead pabrik 300.000 310.000 10.000 3%
Total HPP 1.100.000 1.150.000 50.000 4%
Margin Kotor 900.000 1.050.000 -150.000 - 14%
Beban administrasi 350.000 320.000 - 30.000 - 9%
Beban pemasaran 450.000 410.000 - 40.000 - 10%
Laba atau Rugi Bersih 100.000 320.000 - 220.000 - 69%

Varians dalam tabel tersebut hanya menunjukkan angka saja. Format laporan umum seperti ini tidak
mengungkapkan banyak informasi. Informasi yang berada dalam tabel tersebut tidak menunjukkan alasan
terjadinya varians dan juga pos-pos yang mengalami perubahan sehingga terjadi defisit. Berikut ini contoh
format laporan dengan informasi angka lebih detail di tiap bagian.

Tabel 2 Contoh Perbandingan Laporan Anggaran dan Aktual dan Laba Rugi
Bagian Penjualan dan Pemasaran
Pos Beban Aktual (Rp) Anggaran (Rp) Varians (Rp) Varians (Rp)
Upah 170.000 164.000 - 6.000 - 4%
Komisi 36.000 39.000 3.000 8%
Pameran dagang 50.000 56.000 6.000 11%
Perjalanan dinas/training 22.000 14.000 - 8.000 - 57%
Beban kantor 13.000 7.000 - 6.000 - 86%
Beban promosi 100.000 100.000 0 0%
Lain-lain 2.400 1.000 - 1.400 - 140%
total 393.400 381.000 - 12.400 - 3%

Pada tabel 2 diatas, pos-pos beban diurutkan dari yang paling tinggi biayanya. Upah dan komisi
merupakan bagian yang paling besar porsi bebannya. Tabel 2 juga dapat memberikan informasi beberapa pos
yang meningkat biaya aktualnya dibandingkan dengan yang sudah dianggarkan. Namun, varians yang
ditunjukkan masih belum dapat menjelaskan alasan terjadinya defisit. Oleh karena itu, solusinya adalah dengan
membuat keterangan khusus di luar tabel laporan tersebut. Simaklah tabel berikut ini.

Tabel 3 Laporan Pembahasan Varians

Pos Beban Pembahasan
Pendapatan produk pendapatan yang diperoleh sebesar Rp2.200.000,00 namun jumlah ini lebih
kecil dibandingkan dengan yang diharapkan. Hal ini karena adanya retur
penjualan yang tinggi serta penggantian gratis. Desain produk mengalami
 kecacatan yang dapat mengganggu fungsi produk secara keseluruhan.
Sebaiknya, menghentikan penjualan produk ini terlebih dahulu hingga ada
instruksi dari bagian riset dan pengembangan produk.
Beban bahan baku Biaya angkut mengalami kenaikan sebab adanya kebijakan tarif baru untuk tarif
langsung pesawat. Sebaiknya mengambil bahan baku dari pulau yang sama.
Beban perjalanan dinas Beban perjalanan dinas lebih tinggi Rp2.000.000,00 dibandingkan anggaran,
sebab tingginya promosi dari bagian promosi ke luar kota.
Beban utilitas Tarif dasar listrik mengalami kenaikan dan berakibat pada naiknya beba listrik.

Pada tabel 3 menjelaskan alasan-alasan dari varians yang terjadi. Pada tabel penjelasan ini, pos-pos
penjelasan varians yang dipilih sebaiknya adalah pos-pos yang penting bagi kegiatan perusahaan, misalnya
kegiatan produksi dan penjualan perusahan. Penjelasan yang tertera pada laporan penjelasan varians harus
detail, agar pihak manajemen dapat mengambil keputusan dengan tepat. Penjelasan yang tertera sebaiknya
menunjukkan angka varians, alasan perbedaan dan juga rekomendasi untuk mengatasinya.

4. Pelaporan Pendapatan
Untuk mengetahui varians pendapatan, kita perlu mengetahui varians harga penjualan dan varians
volume penjualan.
a. Varians Harga penjualan
Varians harga penjualan (sales price variance) adalah perbedaan antara harga yang diharapkan dengan
harga actual yang disebabkan oleh perubahan harga pokok produk atau jasa tertentu. Rumus untuk menghitung
varians harga penjualan sebagai berikut.

Varians harga penjualan = (Harga aktual – Harga yang dianggarkan) x Harga per unit aktual

b. Varians Volume Penjualan

Varians volume penjualan (sales volume variance) adalah perbandingan antara jumlah unit actual yang dijual
dan unit terjual yang diharapkan, dikalikan dengan harga per unit yang dianggarkan. Rumus perhitungannya
sebagai berikut.

Varians volume penjualan = (Unit terjual aktual – Unit terjual dianggarkan) x Harga per unit dianggarkan
 Berdasarkan penentuan dua varians diatas, pelaku usaha dapat membuat dua standar perhitungan varians, yaitu
berdasarkan unit dan tarif. Berikut ini perbedaan penggunaan varians tarif dan varians volume.
Penggunaan Varians Tarif dan Varians Volume

Varians Tarif Varians Volume

Tenaga kerja langsung Selisih harga pembelian Selisih hasil beban
Tenaga kerja langsung Selisih tarif tenaga kerja Selisih efisiensi tarif tenaga kerja
Overhead tetap Selisih pengeluaran overhead tetap Tidak ada
Overhead variabel Selisih pengeluaran overhead variabel Selisih efisiensi overhead variabel

5. Pelaporan Pengeluaran
Ada beberapa varians yang perlu dihitung pelaku usaha untuk melaporkan dan menganalisis hasil penggunaan
keuangan usaha. Perhatikan tabel berikut.
Varians Laporan Pengeluaran

Varians Penghitungan Keterangan

Varians harga pembelian (Harga aktual – Harga standar Harga standar ditetapkan oleh professional yang
(purchase price variance) x Kuantitas aktual dipercayakan oleh perusahaan; didasarkan pada
tingkat kuantitas, kualitas, dan kecepatan
pengiriman.
Varians hasil bahan baku (Penggunaan unti aktual – Penggunaan unit standar disusun oleh bagian
(material yield variance) Penggunaan unit standar) x perekayasaan; didasarkan pada tingkat kerusakan
bahan, kerugian selama pengujian peralatan, dan
Biaya standar per unit
faktor-faktor yang diharapkan.
Varians tingkat/tarif (Tarif-tarif standar) x Jam Tarif tenaga kerja standar disusun oleh bagian SDM
tenaga kerja (labor rate aktual yang dibutuhkan dan karyawan teknis; didasarkan pada harapan gaji
oleh staf produksi, jumlah lembur yang mungkin
variance)
terjadi, jumlah staf yang baru atau yang
dipromosikan, dan hasil negosiasi kontrak dengan
serikat buruh.
Varians efisiensi tenaga (Jam aktual – Jam standar) x Jam standar terlihat dari kecepatan optimal dalam
kerja (labor efficiency Tarif standar menyelesaikan target produksi. Angka ini dapat
bervariasi, misalnya terkait ketersediaan bahan
variance)
baku, kapasitas mesin, dan tingkat kemampuan
karyawan.
Varians pengeluaran Jam bekerja x (Tarif overhead Varians pengeluaran overhead variabel adalah
overhead variabel aktual – Tarif overhead informasi mengenai beban produksi dan proyeksi
jam tenaga kerja yang dibutuhkan. Beban overhead
(overhead variable standar)
aktual per jam tenaga kerja yang lebih kecil dari
spending variance) yang diharapkan akan menguntungkan varians.
Varians efisiensi Standar tarif overhead x (Jam Varians yang menguntungkan adalah varians jam
overhead variabel aktual – Jam Standar kerja aktual kurang dari jam kerja yang
dianggarkan.
(overhead variable
efficiency variance)
Varians pengeluaran Overhead tetap aktual – Jumlah beban pada overhead tetap seharusnya
 overhead tetap (fixed Overhead tetap dianggarkan relative selalu sama. Oleh karena itu, selisih
overhead spending overhead tetap sebaiknya tidak terlalu jauh dengan
yang dianggarkan. Kecuali pada kondisi tertentu di
variance)
bulan-bulan tertentu, tetapi masih dapat ditutupi di
bulan lainnya.

a. Problematika Analisis Varians

Ada beberapa problematika dalam menganalisis varians yang terjadi setelah dilakukan penghitungan dan
perbandingan dengan yang telah dianggarkan. Simaklah urutannya berikut ini.
1) Penggunaan standar. Penentuan standar dimaksudkan untuk memperkirakan produksi beserta beban-
bebannya. Standar ini diharapkan dapat dilakukan oleh seluruh bagian ataupu staf dan memaksimalkan
potensi perusahaan.
2) Perincian informasi. Bagian akuntansi hanya menyelesaikan laporan keuangan dan menghitung varians
namun tidak menyampaikan alasannya. Sebagai contoh, penggunaan bahan baku yang berlebih dapat
dipicu karena kesalahan penggunaan mesin. Hal ini seperti tidak direkam oleh bagian akuntansi.
b. Menentukan Varians yang Dilaporkan
Ada banyak varians untuk pengeluaran usaha. Tidak semua varians perlu disampaikan kepada pihak
manajemen, namun beberapa varians penting perlu disampaikan.

B. MENGUKUR KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard (BSC) merupakan kumpulan dari ukuran kinerja yang terintegrasi dan merupakan turunan
dari visi dan misi perusahaan (Hery, 2016). Balanced scorecard system meliputi berbagai ukuran, antara lain
keuangan dan nonkeuangan. Sebuah kinerja perusahaan tidak boleh hanya diukur dari segi keuangan saja,
melainkan juga dari nonkeuangan sebagai penunjang kinerja keuangan dimasa yang akan datang. Seperti
misalnya kepuasan pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan perusahaan. Simaklah uraian berikut.

1. Perspektif Pelanggan
Bisnis yang baik dan berumur Panjang adalah bisnis yang mampu menciptakan produk memiliki nilai di mata
pelanggannya. Semakin puas pelanggan terhadap produk dan jasa yang diberikan, maka semakin baik posisi
perusahaan di mata pelanggan. Untuk itu, alat ukur untuk menetukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap
produk, jasa, atau perusahaan. Berikut ini beberapa ukuran yang dapat dijadikan patokan bagi pelaku usaha
terkait dengan perspektif pelanggan.
a. Marketshare (pangsa pasar), yaitu mengukur luas segmen pasar tertentu yang dikuasai perusahaan.
b. Customer retention (retensi pelanggan), yaitu mengukur kemampuan perusahaan dalam menjaga
hubungan baik dan mempertahankan pelanggan lama.
 c. Customer acquitition (akuisisi pelanggan), yaitu mengukur kemampuan perusahaan dalam mendapatkan
pelanggan baru.
d. Customer satisfaction (kepuasan pelanggan, yaitu mengukur tingkat kepuasan pelanggan terhadap
pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.
e. Customer profitability (profitabilitas pelanggan), yaitu mengukur tingkat keuntungan yang diperoleh
perusahaan dari satu segmen pasar tertentu.

2. Perspektif Proses Bisnis Internal

Inti pengembangan bisnis internal adalah untuk mencapai kepuasan pelanggan. Balanced scorecard
membantu dengan cara membagi pengukuran perspektif proses bisnis menjadi tiga bagian berikut ini.
a. Proses Produksi
Pengukuran berdasarkan proses Kembali kepada hasil riset mengenai kebutuhan dan keinginan
pelanggan. Sebelum barang diproduksi, perusahaan harus mengetahui kebutuhan dan keinginan
pelanggan. Bila perusahaan gagal mengidentifkasinya, barang yang akan diproduksi akan menjadi tidak
laku. Secara umum, pengukuran melalui bentuk produk rapat dapat digolongkan menjadi tiga bagian
berikut ini.
1) Kualitas, pengukuran kualitas ditinjau berdasarkan segi keuangan dan nonkeuangan. Untuk
pengukuran keuangan dapat menggunakan konsep biaya “biaya mutu” untuk mengendalikan
kualitas produk. Biaya mutu ini dilihat berdasarkan biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya
kegagalan internal, dan biaya kegagalan eksternal. Sementara itu, yang bersifat nonkeuangan dapat
dilihat berdasarkan tingkat kepuasan produk sebelum penjualan dan frekuensi pengerjaan Kembali
apabila produk tersebut rusak.
2) Biaya, banyak perusahaan yang menggunakan konsep activity based management (ABM). Dengan
konsep ABM, perusahaan mengelompokkan aktivitas-aktivitas yang memiliki nilai tambah, sehingga
dapat diidentifikasi efisiensi serta efektivitas aktivitas perusahaan. Cara mengukurnya dengan
melihat penyimpangan biaya produksi (varians produksi).
3) Waktu, bagi konsumen, penyelesaian tepat waktu adalah factor penting untuk melihat kinerja
perusahaan.
b. Proses Pengiriman Produk atau Jasa
Proses pengiriman produk atau jasa berkaitan dengan cara produk sampai ke tangan pelanggan. Pelaku
usaha harus memastikan bahwa proses ini menjamin kondisi produk selama perjalanan dan dapat tiba di
tangan pelanggan tepat waktu. Untuk itu, pelaku usaha perlu mengidentifikasi jenis dan cara
pengiriman yang terbaik.
c. Proses layanan Purna Jual
Layanan purna jual adalah layanan yang diberikan oleh perusahan kepada pembeli setelah aktivitas jual
beli. Seorang konsumen saat membeli barang selain menggunakan fungsi barang tersebut juga ingin
 mendapatkan rasa aman setelah pembelian. Layanan purna jual akan memastikan pelanggan menerima
jasa yang diberikan perusahaan terkait barang yang telah dibeli. Bentuk-bentuk layanan purna jual
antara lain layanan pemeliharaan produk, perbaikan kerusakan, pemberian garansi, dan servis. Semakin
baik dan semakin lengkap layanan yang diberikan, pelanggan umumnya akan semakin tertarik. Tolak
ukur yang biasanya digunakan adalah jangka waktu yang dibutuhk untuk memenuhi layanan, dan
ketepatan serta kecepatan dalam memberikan layanan purna jual.

3. Perspektif Pengiriman Produk atau Jasa

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menekankan pada infrastruktur, sistem informasi, serta
prosedur organisasi. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran mengidentifikasi perangkat-perangkat yang
mampu menggerakkan organisasi kepada perbaikan secara kontinu. Ada tiga faktor dalam perspektif ini,
yaitu:
a. Kemampuan Karyawan
Prinsip “right man on the right place at the right time” penting untuk diterapkan. Berikut ini tiga hal yang
berkaitan dengan kemampuan karyawan.
1) Tingkat kepuasan karyawan. Faktor yang memengaruhi tingkat kepuasan karyawan antara lain
fasilitas kerja yang memadai, dukungan dari atasan, keterlibatan pekerja dalam mengambil
keputusan, kemudahan memperoleh infomasi, serta dorongan untuk mengambil insiatif dan
berkreasi.
2) Retensi pekerja, yaitu kemampuan perusahaan dalam mempertahankan pegawai-pegawai
terbaiknya.
3) Produktivitas pekerja, merupakan hasil dari peningkatan kualitas, inovasi, dan perbaikan proses
internal. Produktivitas dapat diukur dari output yang dihasilkan pegawai dibandingkan dengan
jumlah pegawai.
b. Kemampuan Sistem Informasi
Semakin ketat persaingan dengan perusahaan lain membuat perusahaan harus menigkatkan kapasitas
dan kapabilitas pegawainya. Semuanya diperlukan untuk merebut perhatian pelanggan. Mengukur
kemampuan perusahaan dalam memberikan pengetahuan tentang sistem informasi kepada pegawainya
dapat menunjang pekerjaan mereka. Setiap pegawai membutuhkan informasi yang cepat, tepat, dan
akurat untuk menghasilkan keputusan yang bermanfaat bagi perusahaan.
c. Motivasi, Pemberdayaan, dan keselarasan
Infrastruktur yang memadai, keterampilan pekerja yang baik, dan sistem informasi yang baik, ternyata
belum dikatakan maksimal jika belum termotivasi untuk menyelesaikan pekerjaannya selaras dengan
tujuan perusahaan. Cara mengukur motivasi pekerja diantaranya berdasarkan tingkat kehadiran pekerja,
hasil pekerjaan, dan antusiasme pekerja dalam memberikan rekomendasi kepada perusahaan.
4. Strategy Map
BSC merupakan sebuah rencana yang berdasarkan pada sistem perbaikan proses serta pengendalian proses
tersebut (Hery, 2016). Oleh karena itu, hal-hal yang dinilai harus mencakup perspeftif keuangan dan
nonkeuangan yang terintegrasi dengan internal perusahaan. Keselarasan antara ukuran dan tujuan strategis
perusahaan memungkinkan pihak manajerial menelusuri hasil finansial dan juga mengawasi proses
kemajuan internal perusahaan. Berikut ini contoh bagan contoh balanced score card.
Contoh Balanced Scorecard

Perspektif

Mitra

Visi, misi, dan Perspektif

Perspektif strategi internal
keuangan

Perspektif
pembelajaran dan
pertumbuhan