Lean Startup

PRINSIP UTAMA DARI LEAN STARTU

-Pengusaha ada di mana-mana. Terlepas dar

industri, Anda tidak harus menjad
pendiri untuk menerapkan kewirausahaan
Kewirausahaan adalah manajemen(“mental”)

- Pembelajaran yang divalidasi. Startup ada, tidak

hanya untuk menghasilkan produk dan
menghasilkan uang,tetapi untuk belajar
bagaimana menciptakan bisnis yang
berkelanjutan. Ini dilakukan dengan
menggunakan frequent eksperimen dan
pengujian untuk mencapai visi

- Bangun-ukur-belajar. Aktivitas mendasar dan

sebuah startup adalah mengubah ide menjadi
produk, ukur bagaimana pelanggan

 merespons dan kemudian pelajari apakah

akan berhasil

- akuntansi inovasi. Startup perlu fokus untuk

mengukur kemajuan menuju tujuan dan
memprioritaskan pekerjaan. Ini membutuhkan
jenis akuntansi baru yang dirancang untuk
startup
.

 De nisi saya tentang startup: institusi manusia yang

dirancang untuk menciptakan produk dan layanan baru di
bawah kondisi ketidakpastian yang ekstrem.

Kisah-kisah di majalah adalah kebohongan: kerja keras dan

ketekunan tidak membawa kesuksesan.

Ini adalah hal yang membosankan yang paling penting.

Kesuksesan startup bukanlah konsekuensi dari gen yang

baik atau berada di tempat yang tepat pada waktu yang
tepat. Kesuksesan startup bisa direkayasa dengan mengikuti
proses yang benar, artinya bisa dipelajari, artinya bisa
diajarkan.

Pengadopsi awal: kami sering berbicara dengan mereka dan

meminta tanggapan mereka. Tapi kami tegas tidak
melakukan apa yang mereka katakan. Kami memandang
masukan mereka sebagai satu-satunya sumber informasi
tentang produk dan visi kami secara keseluruhan. Faktanya,
kami lebih cenderung melakukan eksperimen pada
pelanggan kami daripada memenuhi keinginan mereka.

Waktu siklus yang sangat cepat, fokus pada apa yang

diinginkan pelanggan (tanpa meminta mereka), dan
pendekatan ilmiah untuk membuat keputusan.

Startup ada untuk belajar bagaimana membangun bisnis

yang berkelanjutan. Pembelajaran ini dapat divalidasi secara
ilmiah dengan sering melakukan eksperimen.
fi
 Aktivitas mendasar dari sebuah startup adalah mengubah ide
menjadi produk, mengukur bagaimana pelanggan
merespons, dan kemudian mempelajari apakah akan
berputar atau bertahan. Semua proses startup yang sukses
harus diarahkan untuk mempercepat putaran umpan balik
itu.

Fokus pada hal-hal yang membosankan: cara mengukur

kemajuan, cara mengatur pencapaian, dan cara
memprioritaskan pekerjaan. Ini membutuhkan jenis
akuntansi baru.

Perencanaan dan peramalan hanya akurat jika didasarkan

pada riwayat operasi yang panjang dan stabil serta
lingkungan yang relatif statis. Startup tidak memiliki
keduanya.

Banyak pengusaha mengambil sikap “lakukan saja”,

menghindari segala bentuk manajemen, proses, dan
disiplin. Sayangnya, pendekatan ini lebih sering mengarah
pada kekacauan daripada kesuksesan.

Kewirausahaan membutuhkan disiplin manajerial untuk

memanfaatkan peluang kewirausahaan.

Kemajuan dalam manufaktur diukur dengan produksi barang

sik berkualitas tinggi. Seperti yang akan kita lihat di Bab 3,
Lean Startup menggunakan unit kemajuan yang berbeda,
yang disebut pembelajaran tervalidasi. Dengan pembelajaran
ilmiah sebagai tolak ukur kita, kita dapat menemukan dan
menghilangkan sumber-sumber pemborosan yang
mengganggu kewirausahaan.
fi
Sebuah metode untuk mengukur kemajuan dalam konteks
ketidakpastian ekstrim.

Panduan yang jelas tentang bagaimana membuat banyak

keputusan trade-o yang mereka hadapi: apakah dan kapan
harus berinvestasi dalam proses; perumusan, perencanaan,
dan penciptaan infrastruktur; kapan harus pergi sendiri dan
kapan harus bermitra; kapan harus menanggapi umpan balik
dan kapan harus tetap berpegang pada visi; dan bagaimana
dan kapan harus berinvestasi dalam penskalaan bisnis. Yang
terpenting, itu harus memungkinkan pengusaha membuat
prediksi yang dapat diuji.

Tujuan dari sebuah startup adalah untuk mengetahui hal

yang tepat untuk dibangun - hal yang diinginkan dan akan
dibayar oleh pelanggan - secepat mungkin.

Lean Startup adalah cara baru dalam memandang

pengembangan produk baru yang inovatif yang menekankan
iterasi cepat dan wawasan pelanggan.

Terlalu banyak rencana bisnis startup yang lebih terlihat

seperti berencana meluncurkan kapal roket daripada
mengendarai mobil. Mereka menentukan langkah-langkah
yang harus diambil dan hasil yang diharapkan dalam detail
yang menyiksa, dan seperti dalam perencanaan untuk
meluncurkan roket, mereka diatur sedemikian rupa sehingga
bahkan kesalahan kecil dalam asumsi dapat menyebabkan
hasil bencana.
ff
Pelanggan gagal terwujud, perusahaan telah berkomitmen
sepenuhnya sehingga mereka tidak dapat beradaptasi tepat
waktu. Mereka telah "mencapai kegagalan" - berhasil, setia,
dan ketat melaksanakan rencana yang ternyata benar-benar
cacat.

Alih-alih membuat rencana kompleks yang didasarkan pada

banyak asumsi, Anda dapat membuat penyesuaian konstan
dengan roda kemudi yang disebut loop umpan balik Build-
Measure-Learn. Melalui proses kemudi ini, kita dapat belajar
kapan dan apakah saatnya untuk berbelok tajam yang
disebut poros atau apakah kita harus bertahan di sepanjang
jalan kita saat ini.

Strategi mungkin harus diubah (disebut pivot). Namun, visi

menyeluruh jarang berubah. Pengusaha berkomitmen untuk
melihat startup sampai ke tujuan itu. Setiap kemunduran
adalah kesempatan untuk belajar bagaimana mencapai
tujuan yang mereka inginkan.

Startup menggunakan banyak jenis inovasi: penemuan ilmiah

baru, penggunaan kembali teknologi yang ada untuk
penggunaan baru, merancang model bisnis baru yang
membuka nilai yang tersembunyi, atau hanya membawa
produk atau layanan ke lokasi baru atau sekumpulan
pelanggan yang sebelumnya kurang terlayani .

Inovasi adalah jantung dari kesuksesan perusahaan.

Sebagian besar alat dari manajemen umum tidak dirancang
untuk berkembang di tanah keras dengan ketidakpastian
ekstrem tempat startup berkembang. Masa depan tidak
dapat diprediksi, pelanggan menghadapi semakin banyak
alternatif, dan laju perubahan semakin meningkat. Namun
sebagian besar perusahaan rintisan - di bengkel dan
perusahaan - masih dikelola dengan menggunakan perkiraan
standar, pencapaian produk, dan rencana bisnis terperinci.

Inovasi adalah hal yang bottom-up, terdesentralisasi, dan

tidak dapat diprediksi, tetapi bukan berarti tidak dapat
dikelola. Itu bisa, tetapi untuk melakukannya membutuhkan
disiplin manajemen baru, yang perlu dikuasai tidak hanya
dengan mempraktikkan wirausaha yang berusaha
membangun hal besar berikutnya tetapi juga oleh orang-
orang yang mendukung mereka, memelihara mereka, dan
meminta pertanggungjawaban mereka. Dengan kata lain,
menumbuhkan kewirausahaan adalah tanggung jawab
manajemen senior.

Pembelajaran yang divalidasi adalah proses

mendemonstrasikan secara empiris bahwa sebuah tim telah
menemukan kebenaran berharga tentang prospek bisnis
startup saat ini dan masa depan. Ini lebih konkret, lebih
akurat, dan lebih cepat daripada perkiraan pasar atau
perencanaan bisnis klasik.

Undang salah satu teman Anda untuk mengobrol.” Dan dia

berkata, "Tidak mungkin!" Kami berkata, "Mengapa
tidak?" Dan dia berkata, “Yah, saya belum tahu apakah ini
keren. Anda ingin saya mengambil risiko mengundang salah
satu teman saya? Apa yang akan mereka pikirkan tentang
saya? Jika menyebalkan, mereka akan mengira aku payah,
kan?”
Kami memiliki model mental tentang bagaimana orang
menggunakan perangkat lunak yang sudah ketinggalan
zaman.

Sedikit demi sedikit, pelanggan merobek strategi awal kami

yang tampaknya brilian.

Saya telah melakukan pemborosan terbesar dari semuanya:

membangun produk yang ditolak oleh pelanggan kami.

Satu perlindungan terakhir bagi orang-orang yang ingin

membenarkan kegagalan mereka sendiri. Saya menghibur
diri sendiri bahwa jika kami tidak membangun produk
pertama ini - kesalahan dan semuanya - kami tidak akan
pernah mempelajari wawasan penting tentang pelanggan
ini. Kami tidak akan pernah tahu bahwa strategi kami
cacat. Ada kebenaran dalam alasan ini: apa yang kami
pelajari selama bulan-bulan awal yang kritis itu membuat
IMVU berada di jalur yang akan mengarah pada kesuksesan
terobosan kami. Untuk sementara waktu, penghiburan
"belajar" ini membuat saya merasa lebih baik, tetapi
kelegaan saya tidak bertahan lama. Inilah pertanyaan yang
paling mengganggu saya: jika tujuan bulan-bulan itu adalah
untuk mempelajari wawasan penting tentang pelanggan
ini, kenapa lama sekali? Berapa banyak dari upaya kita yang
berkontribusi pada pelajaran penting yang perlu kita
pelajari? Bisakah kita mempelajari pelajaran itu lebih awal
jika saya tidak terlalu fokus untuk membuat produk “lebih
baik” dengan menambahkan tur dan memperbaiki
bug? NILAI VS. SAMPAH Dengan kata lain, usaha kita yang
mana yang menciptakan nilai dan mana yang boros?
fi
 Pemikiran ramping mende nisikan nilai sebagai memberikan
manfaat bagi pelanggan; hal lain adalah pemborosan.

Tetapi dalam sebuah startup, siapa pelanggannya dan apa

yang mungkin dianggap berharga oleh pelanggan tidak
diketahui.

Apa yang telah kami pelajari selama bulan-bulan pertama

tentang apa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Apa pun
yang kami lakukan selama bulan-bulan itu yang tidak
berkontribusi pada pembelajaran kami adalah bentuk
pemborosan.

Apakah mungkin untuk mempelajari hal yang sama dengan

sedikit usaha?

Pikirkan semua debat dan prioritas upaya yang masuk ke

tur yang tidak akan pernah ditemukan pelanggan. Jika kami
mengirim lebih cepat, kami bisa menghindari pemborosan
itu. Pertimbangkan juga semua pemborosan yang
disebabkan oleh asumsi strategis kita yang salah. Saya telah
membangun interoperabilitas untuk lebih dari selusin klien
dan jaringan IM yang berbeda. Apakah ini benar-benar
diperlukan untuk menguji asumsi kita? Bisakah kami
mendapatkan umpan balik yang sama dari pelanggan kami
dengan setengah jaringan? Dengan hanya tiga? Dengan
hanya satu? Karena pelanggan dari semua jaringan IM
menganggap produk kami sama-sama tidak menarik, tingkat
pembelajarannya akan sama, tetapi upaya kami akan jauh
lebih sedikit.
fi
fi
Apakah kita harus mendukung jaringan sama
sekali? Mungkinkah kita bisa menemukan betapa cacat
asumsi kita tanpa membangun apa pun? Misalnya,
bagaimana jika kami hanya menawarkan pelanggan
kesempatan untuk mengunduh produk dari kami hanya
berdasarkan tur yang diusulkan sebelum membuat apa
pun?

(Perhatikan bahwa ini berbeda dengan menanyakan kepada

pelanggan apa yang mereka inginkan. Seringkali pelanggan
tidak mengetahui apa yang mereka inginkan sebelumnya.)

Pembelajaran adalah unit kemajuan yang penting bagi

startup. Upaya yang tidak mutlak diperlukan untuk
mempelajari apa yang diinginkan pelanggan dapat
dihilangkan. Saya menyebutnya pembelajaran yang divalidasi
karena selalu ditunjukkan oleh peningkatan positif dalam
metrik inti startup. Seperti yang telah kita lihat, mudah untuk
menipu diri sendiri tentang apa yang menurut Anda
diinginkan pelanggan. Ini juga mudah untuk mempelajari hal-
hal yang sama sekali tidak relevan. Dengan demikian,
pembelajaran yang divalidasi didukung oleh data empiris
yang dikumpulkan dari pelanggan nyata.

Tentu saja kisah kegagalan kami menghibur, dan kami

memiliki teori yang menarik tentang kesalahan kami dan apa
yang perlu kami lakukan untuk menciptakan produk yang
lebih sukses. Namun, buktinya tidak datang sampai kami
mempraktikkan teori-teori itu dan membangun versi produk
berikutnya yang menunjukkan hasil yang unggul dengan
pelanggan yang sebenarnya.
fi
Kerja keras untuk menemukan apa yang benar-benar
diinginkan pelanggan dan menyesuaikan produk dan strategi
kami untuk memenuhi keinginan tersebut.

Seringkali lebih mudah untuk mengumpulkan uang atau

memperoleh sumber daya lain ketika Anda memiliki
pendapatan nol, pelanggan nol, dan daya tarik nol daripada
ketika Anda memiliki jumlah kecil. Nol mengundang
imajinasi, tetapi angka kecil mengundang pertanyaan
tentang apakah angka besar akan pernah terwujud. Semua
orang tahu (atau mengira dia tahu) kisah produk yang
mencapai kesuksesan terobosan dalam semalam. Selama
tidak ada yang dirilis dan tidak ada data yang dikumpulkan,
masih mungkin untuk membayangkan kesuksesan dalam
semalam di masa depan. Sejumlah kecil menuangkan air
dingin pada harapan itu.

Belajarlah untuk melihat setiap startup di industri apa pun

sebagai eksperimen besar. Pertanyaannya bukan “Dapatkah
produk ini dibuat?” Dalam ekonomi modern, hampir semua
produk yang dapat dibayangkan dapat dibuat. Pertanyaan
yang lebih relevan adalah “Haruskah produk ini dibuat?” dan
“Dapatkah kita membangun bisnis yang berkelanjutan di
seputar rangkaian produk dan layanan ini?” Untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan tersebut, diperlukan suatu metode
untuk secara sistematis memecah rencana bisnis menjadi
bagian-bagian komponennya dan menguji setiap bagian
secara empiris.

Salah satu pelajaran terpenting dari metode ilmiah: jika Anda

tidak bisa gagal, Anda tidak bisa belajar.
Eksperimen sejati mengikuti metode ilmiah. Ini dimulai
dengan hipotesis yang jelas yang membuat prediksi tentang
apa yang seharusnya terjadi. Kemudian menguji prediksi
tersebut secara empiris. Sama seperti eksperimen ilmiah
yang diinformasikan oleh teori, eksperimen startup dipandu
oleh visi startup. Tujuan dari setiap eksperimen startup
adalah untuk menemukan cara membangun bisnis yang
berkelanjutan di sekitar visi tersebut.

Untuk menjual sepatu, Zappos harus berinteraksi dengan

pelanggan: menerima pembayaran, menangani
pengembalian, dan menangani dukungan pelanggan. Ini jelas
berbeda dengan riset pasar. Jika Zappos mengandalkan riset
pasar yang ada atau melakukan survei, ia bisa bertanya apa
yang diinginkan pelanggan. Dengan membangun produk,
meskipun sederhana, perusahaan belajar lebih banyak:
1. Memiliki data yang lebih akurat tentang permintaan
pelanggan karena mengamati perilaku pelanggan yang
sebenarnya, bukan mengajukan pertanyaan hipotetis.
2. Ini menempatkan dirinya dalam posisi untuk berinteraksi
dengan pelanggan nyata dan belajar tentang kebutuhan
mereka.
3. Itu membuat dirinya terkejut ketika pelanggan berperilaku
dengan cara yang tidak terduga, mengungkapkan informasi
yang mungkin tidak diketahui Zappos untuk
ditanyakan. Misalnya, bagaimana jika pelanggan
mengembalikan sepatu?

Break It Down
 Langkah pertama adalah memecah visi besar menjadi
bagian-bagian komponennya. Dua asumsi terpenting yang
dibuat pengusaha adalah apa yang saya sebut hipotesis nilai
dan hipotesis pertumbuhan. Hipotesis nilai menguji apakah
suatu produk atau layanan benar-benar memberikan nilai
kepada pelanggan begitu mereka menggunakannya.

Hipotesis pertumbuhan menguji bagaimana pelanggan baru

akan menemukan produk atau layanan.

Intinya bukan untuk menemukan pelanggan rata-rata tetapi

untuk menemukan pengadopsi awal: pelanggan yang paling
merasakan kebutuhan akan produk tersebut. Pelanggan
tersebut cenderung lebih memaafkan kesalahan dan sangat
ingin memberikan umpan balik.

Spesi kasi ini akan berakar pada umpan balik tentang apa
yang bekerja hari ini daripada mengantisipasi apa yang
mungkin berhasil besok.

Secara tradisional, manajer produk mengatakan, 'Saya hanya

menginginkan ini.' Sebagai tanggapan, insinyur itu berkata,
'Saya akan membangunnya.'
Sebaliknya, saya mencoba mendorong tim saya untuk
menjawab empat pertanyaan pertama:
1. Apakah konsumen menyadari bahwa mereka memiliki
masalah yang Anda coba selesaikan?
2. Jika ada solusi, apakah mereka akan membelinya?
3. Apakah mereka akan membelinya dari kita?
4. Bisakah kita membangun solusi untuk masalah itu?”
Kecenderungan umum dalam pengembangan produk adalah
langsung melompat ke pertanyaan keempat dan membangun
solusi sebelum memastikan bahwa pelanggan memiliki
masalah.
fi
“Sampai kami dapat menemukan cara untuk menjual dan
membuat produk, tidak ada gunanya menghabiskan waktu
rekayasa.”

Untuk menerapkan metode ilmiah ke startup, kita perlu

mengidenti kasi hipotesis mana yang akan diuji. Saya
menyebut elemen paling berisiko dari rencana startup,
bagian di mana semuanya bergantung, asumsi lompatan
keyakinan. Dua asumsi yang paling penting adalah hipotesis
nilai dan hipotesis pertumbuhan. Ini memunculkan variabel
penyetelan yang mengontrol mesin pertumbuhan
startup. Setiap iterasi startup adalah upaya untuk
menghidupkan mesin ini untuk melihat apakah itu akan
berubah. Setelah berjalan, proses berulang, bergeser ke gigi
yang lebih tinggi dan lebih tinggi. Setelah memahami asumsi
lompatan keyakinan ini, langkah pertama adalah memasuki
fase Bangun secepat mungkin dengan produk yang layak
minimum (MVP). MVP adalah versi produk yang
memungkinkan putaran penuh dari loop Build-Measure-
Learn dengan jumlah usaha minimum dan waktu
pengembangan paling sedikit.

Membuat MVP membutuhkan kerja ekstra: kita harus bisa

mengukur dampaknya. Misalnya, tidak cukup untuk
membangun prototipe yang dievaluasi hanya untuk kualitas
internal oleh para insinyur dan desainer. Kita juga perlu
menampilkannya di depan calon pelanggan untuk mengukur
reaksi mereka.

Ketika kita memasuki fase Measure, tantangan terbesar akan

menentukan apakah upaya pengembangan produk
mengarah ke kemajuan nyata.
fi
Metode yang saya sarankan disebut akuntansi inovasi,
pendekatan kuantitatif yang memungkinkan kita melihat
apakah upaya penyetelan mesin kita membuahkan hasil. Hal
ini juga memungkinkan kita untuk membuat tonggak
pembelajaran,

Akhirnya, dan yang paling penting, ada porosnya.

Jika kami telah menemukan bahwa salah satu hipotesis kami

salah, sekarang saatnya untuk membuat perubahan besar
pada hipotesis strategis baru.

Bagaimana Facebook dapat mengumpulkan begitu banyak

uang ketika penggunaan sebenarnya sangat kecil: Dari
semua akun, yang paling mengesankan investor adalah dua
fakta tentang pertumbuhan awal Facebook. Fakta pertama
adalah jumlah waktu mentah yang dihabiskan pengguna aktif
Facebook di situs tersebut. Lebih dari setengah pengguna
kembali ke situs setiap hari. Ini adalah contoh bagaimana
perusahaan dapat memvalidasi hipotesis nilainya - bahwa
pelanggan menganggap produk itu berharga. Hal
mengesankan kedua tentang daya tarik awal Facebook
adalah tingkat di mana ia telah mengambil alih beberapa
kampus perguruan tinggi pertamanya.

Facebook juga telah memvalidasi hipotesis

pertumbuhannya. Kedua hipotesis ini mewakili dua
pertanyaan lompatan keyakinan paling penting yang dihadapi
setiap startup baru.
 Apakah pelajaran dari Facebook bahwa perusahaan rintisan
tidak boleh membebankan biaya kepada pelanggan di hari-
hari awal? Atau apakah startup tidak boleh menghabiskan
uang untuk pemasaran? Pertanyaan-pertanyaan ini tidak
dapat dijawab secara abstrak;

Sebaliknya, seperti yang kita lihat di Bagian Satu, startup

perlu melakukan eksperimen yang membantu menentukan
teknik apa yang akan berhasil dalam situasi unik
mereka. Untuk startup, peran strategi adalah membantu
menemukan pertanyaan yang tepat untuk diajukan.

Setiap rencana bisnis dimulai dengan serangkaian

asumsi. Ini menjabarkan strategi yang mengambil asumsi-
asumsi itu sebagai yang diberikan dan melanjutkan untuk
menunjukkan bagaimana mencapai visi perusahaan. Karena
asumsi belum terbukti benar (bagaimanapun juga, asumsi
tersebut adalah asumsi) dan pada kenyataannya seringkali
salah, tujuan dari upaya awal sebuah startup adalah
mengujinya secepat mungkin.

Asumsi yang membutuhkan lebih banyak keberanian untuk

menyatakan - dalam present tense - dengan wajah lurus:
kami berasumsi bahwa pelanggan memiliki keinginan yang
signi kan untuk menggunakan produk seperti kami, atau
kami berasumsi bahwa supermarket akan membawa produk
kami. Bertindak seolah-olah asumsi ini benar adalah
kekuatan super pengusaha klasik. Mereka disebut lompatan
iman justru karena keberhasilan seluruh usaha bertumpu
pada mereka. Jika mereka benar, kesempatan luar biasa
menanti. Jika salah, startup berisiko gagal total.
fi
Kapitalis ventura Randy Komisar, yang bukunya "Getting to
Plan B" membahas konsep lompatan keyakinan dengan
sangat rinci, menggunakan kerangka kerja "analog" dan
"antilog" untuk merencanakan strategi.

Apa yang membedakan kisah sukses dari kegagalan adalah

bahwa pengusaha sukses memiliki pandangan ke depan,
kemampuan, dan alat untuk menemukan bagian mana dari
rencana mereka yang bekerja dengan cemerlang dan mana
yang salah arah, dan menyesuaikan strategi mereka dengan
tepat.

Genchi gembutsu, yang merupakan salah satu frasa

terpenting dalam kosakata lean manufacturing. Dalam
bahasa Inggris, biasanya diterjemahkan sebagai arahan
untuk “pergi dan lihat sendiri” sehingga keputusan bisnis
dapat didasarkan pada pengetahuan langsung yang
mendalam.

Anda tidak dapat yakin bahwa Anda benar-benar memahami

bagian mana pun dari masalah bisnis apa pun kecuali Anda
pergi dan melihat sendiri secara langsung. Tidak dapat
diterima untuk menerima begitu saja atau mengandalkan
laporan orang lain.

Buat pola dasar pelanggan, dokumen singkat yang berupaya

memanusiakan pelanggan sasaran yang diusulkan. Pola
dasar ini adalah panduan penting untuk pengembangan
produk dan memastikan bahwa keputusan prioritas harian
yang harus dibuat oleh setiap tim produk selaras dengan
pelanggan yang ingin dituju oleh perusahaan.
Produk yang layak minimum (MVP) hanyalah cara tercepat
untuk melewati loop umpan balik Build-Measure-Learn
dengan jumlah usaha minimum.

Tujuan dari MVP adalah untuk memulai proses pembelajaran,

Tujuannya adalah untuk menguji hipotesis bisnis yang

mendasar.

Pengadopsi awal curiga terhadap sesuatu yang terlalu halus:

jika sudah siap untuk diadopsi semua orang, berapa banyak
keuntungan yang bisa diperoleh seseorang dengan menjadi
lebih awal? Akibatnya, tur tambahan atau polesan di luar
apa yang diminta oleh pengguna awal adalah bentuk dari
sumber daya dan waktu yang terbuang.

Pengadopsi awal menggunakan imajinasi mereka untuk

mengisi apa yang hilang dari suatu produk. Mereka lebih
suka keadaan itu, karena yang mereka pedulikan di atas
segalanya adalah menjadi yang pertama.

Kebanyakan pengusaha dan pengembangan produk secara

dramatis melebih-lebihkan berapa banyak tur yang
dibutuhkan dalam MVP. Jika ragu, sederhanakan.
fi
fi
Kebanyakan pengusaha mendekati pertanyaan seperti ini
dengan membangun produk dan kemudian memeriksa untuk
melihat bagaimana pelanggan bereaksi terhadapnya. Saya
menganggap ini justru mundur karena bisa menimbulkan
banyak pemborosan. Pertama, jika ternyata kita sedang
membangun sesuatu yang tidak diinginkan siapa pun,
seluruh latihan akan menjadi pengeluaran waktu dan uang
yang dapat dihindari. Jika pelanggan tidak mendaftar untuk
uji coba gratis, mereka tidak akan pernah merasakan tur
luar biasa yang menunggu mereka. Bahkan jika mereka
mendaftar, ada banyak peluang lain untuk disia-
siakan. Misalnya, berapa banyak tur yang benar-benar perlu
kita sertakan untuk menarik pengguna awal? Setiap tur
tambahan adalah bentuk pemborosan, dan jika kami
menunda pengujian untuk tur tambahan ini, itu akan
menimbulkan potensi biaya yang luar biasa dalam hal
pembelajaran dan waktu siklus.

(Dropbox:) Untuk menghindari risiko terbangun setelah

bertahun-tahun mengembangkan produk yang tidak
diinginkan siapa pun, Drew melakukan sesuatu yang tidak
terduga dengan mudah: dia membuat video. Video itu
dangkal, demonstrasi sederhana tiga menit dari teknologi
yang dimaksudkan untuk bekerja.

Hanya pada titik di mana para pendiri terlalu sibuk untuk

mendatangkan pelanggan tambahan, Manuel dan timnya
mulai berinvestasi dalam otomatisasi.

Selalu fokus pada penskalaan sesuatu yang berhasil

daripada mencoba menciptakan sesuatu yang mungkin
berhasil di masa depan.
fi
fi
fi
fi
 Bandingkan ini dengan kasus bisnis kecil, di mana
merupakan rutinitas untuk melihat CEO, pendiri, presiden,
dan pemilik melayani pelanggan secara langsung, satu per
satu. Dalam MVP concierge, layanan yang dipersonalisasi ini
bukanlah produk tetapi aktivitas pembelajaran yang
dirancang untuk menguji asumsi lompatan keyakinan dalam
model pertumbuhan perusahaan.

“Kami terus berlari dengan manusia yang mereplikasi bagian

belakang selama sembilan bulan. Kami mempekerjakan
delapan orang untuk mengelola kueri, mengklasi kasikan
percakapan, dll. Kami benar-benar meningkatkan putaran
unggulan dan seri A sebelum sistem diotomatisasi. Saat
kami menyempurnakan produk, kami akan membawa enam
hingga dua belas orang setiap minggu untuk bereaksi
terhadap maket, prototipe, atau simulasi yang sedang kami
kerjakan. Itu adalah campuran dari pengguna yang ada dan
orang-orang yang belum pernah melihat produk
sebelumnya. Kami meminta teknisi kami bergabung untuk
banyak sesi ini, baik agar mereka dapat melakukan
modi kasi secara real time, tetapi juga agar kami semua
dapat merasakan penderitaan pengguna yang tidak tahu
harus berbuat apa.”

Jika kita tidak tahu siapa pelanggannya, kita tidak tahu apa
kualitasnya.

Saat Anda mempertimbangkan untuk membangun produk

minimum Anda sendiri yang layak, biarkan aturan sederhana
ini cukup: hapus tur, proses, atau upaya apa pun yang tidak
berkontribusi langsung pada pembelajaran yang Anda cari.
fi
fi
fi
Keberatan paling umum yang saya dengar selama bertahun-
tahun untuk membangun MVP adalah ketakutan akan
pesaing - terutama perusahaan besar yang sudah mapan -
mencuri ide-ide startup.

Saya sering memberi pengusaha yang takut akan masalah ini

tugas berikut: ambil salah satu ide Anda (mungkin salah satu
wawasan Anda yang lebih rendah), temukan nama manajer
produk yang relevan di perusahaan mapan yang bertanggung
jawab atas bidang itu, dan coba membuat perusahaan itu
mencuri ide Anda. Hubungi mereka, tulis memo, kirimkan
siaran pers - silakan, coba. Yang benar adalah bahwa
sebagian besar manajer di sebagian besar perusahaan
sudah kewalahan dengan ide-ide bagus. Tantangan mereka
terletak pada prioritas dan eksekusi.

Jika pesaing dapat mengeksekusi startup setelah idenya

diketahui, startup tersebut tetap akan gagal. Anda yakin
dapat mempercepat melalui loop umpan balik Build-
Measure-Learn lebih cepat daripada yang bisa dilakukan
orang lain. Jika itu benar, tidak ada bedanya dengan apa
yang diketahui pesaing. Jika itu tidak benar, sebuah startup
memiliki masalah yang jauh lebih besar, dan kerahasiaan
tidak akan memperbaikinya. Cepat atau lambat, startup yang
sukses akan menghadapi persaingan dari pengikut yang
cepat.

Satu-satunya cara untuk menang adalah belajar lebih cepat

daripada orang lain.
MVP bisa tampak seperti risiko branding yang
berbahaya. Solusi mudah: luncurkan MVP dengan nama
merek yang berbeda. Bereksperimenlah di bawah radar dan
kemudian lakukan peluncuran pemasaran publik setelah
produk tersebut membuktikan dirinya dengan pelanggan
nyata.

Bersiaplah untuk kenyataan bahwa MVP sering kali

menghasilkan berita buruk.

Solusi untuk dilema ini adalah komitmen untuk iterasi. Anda

harus berkomitmen pada perjanjian yang terkunci -
sebelumnya - bahwa tidak peduli apa pun yang terjadi dari
pengujian MVP, Anda tidak akan putus asa.

Tugas startup adalah

(1) secara ketat mengukur di mana posisinya saat ini,
menghadapi
kenyataan pahit yang diungkapkan penilaian, dan
kemudian (2) merancang eksperimen untuk mempelajari cara
menggerakkan bilangan real lebih dekat ke ideal yang
tercermin dalam rencana bisnis.

Pertanyaan sederhana yang biasa saya tanyakan kepada

startup setiap kali kami bertemu:
Apakah Anda membuat produk Anda lebih baik?
Mereka selalu mengatakan ya.
Lalu saya bertanya: bagaimana Anda tahu?
Saya selalu mendapatkan jawaban ini: baik, kami di bidang
teknik dan kami membuat sejumlah perubahan bulan lalu,
dan pelanggan kami tampaknya menyukainya, dan jumlah
keseluruhan kami lebih tinggi bulan ini. Kami harus berada di
jalur yang benar.
Ini adalah jenis cerita yang terjadi di sebagian besar rapat
dewan startup. Sebagian besar pencapaian dibangun dengan
cara yang sama: mencapai pencapaian produk tertentu,
mungkin berbicara dengan beberapa pelanggan, dan melihat
apakah jumlahnya meningkat. Sayangnya, ini bukan indikator
yang baik apakah sebuah startup membuat
kemajuan. Bagaimana kita tahu bahwa perubahan yang kita
buat terkait dengan hasil yang kita lihat? Lebih penting lagi,
bagaimana kita tahu bahwa kita mengambil pelajaran yang
benar dari perubahan itu? Untuk menjawab pertanyaan
semacam ini, startup memiliki kebutuhan yang kuat untuk
jenis akuntansi baru yang ditujukan khusus untuk inovasi
yang mengganggu.

Akuntansi inovasi bekerja dalam tiga langkah:

(1) Gunakan produk minimum yang layak untuk menetapkan
data nyata tentang posisi perusahaan saat ini.
(2) Startup harus berusaha menyetel mesin dari baseline
menuju ideal. Ini mungkin membutuhkan banyak
upaya. Setelah startup melakukan semua perubahan mikro
dan optimalisasi produk yang dapat dilakukan untuk
memindahkan baselinenya ke arah yang ideal, perusahaan
mencapai titik keputusan. Itu adalah langkah ketiga:
(3) Berputar atau bertahan. Jika perusahaan membuat
kemajuan yang baik menuju cita-cita, itu berarti belajar
dengan tepat dan menggunakan pembelajaran itu secara
efektif, dalam hal ini masuk akal untuk melanjutkan. Jika
tidak, tim manajemen akhirnya harus menyimpulkan bahwa
strategi produknya saat ini cacat dan membutuhkan
perubahan serius. Ketika sebuah perusahaan berputar, ia
memulai proses dari awal lagi, membangun kembali garis
dasar baru dan kemudian menyetel mesin dari sana. Tanda
dari pivot yang sukses adalah aktivitas engine-tuning ini
lebih produktif setelah pivot daripada sebelumnya.
Uji asap dengan materi pemasarannya. Ini adalah teknik
pemasaran langsung lama di mana pelanggan diberi
kesempatan untuk memesan di muka produk yang belum
dibuat. Tes asap hanya mengukur satu hal: apakah
pelanggan tertarik untuk mencoba suatu produk. Dengan
sendirinya, ini tidak cukup untuk memvalidasi keseluruhan
model pertumbuhan. Meskipun demikian, akan sangat
berguna untuk mendapatkan umpan balik tentang asumsi ini.

MVP ini memberikan contoh pertama dari tonggak

pembelajaran.

Uji asumsi paling berisiko terlebih dahulu.

Misalnya, sebuah perusahaan mungkin menghabiskan waktu

untuk memperbaiki desain produknya agar lebih mudah
digunakan oleh pelanggan baru. Ini mengandaikan bahwa
tingkat aktivasi pelanggan baru adalah pendorong
pertumbuhan dan bahwa baselinenya lebih rendah daripada
yang diinginkan perusahaan. Untuk mendemonstrasikan
pembelajaran yang divalidasi, perubahan desain harus
meningkatkan tingkat aktivasi pelanggan baru. Jika tidak,
desain baru harus dinilai gagal. Ini adalah aturan penting:
desain yang baik adalah desain yang mengubah perilaku
pelanggan menjadi lebih baik.

Lima dolar memberi kami seratus klik - setiap hari. Dari

sudut pandang pemasaran, ini tidak terlalu signi kan, tetapi
untuk pembelajaran itu sangat berharga. Setiap hari kami
dapat mengukur kinerja produk kami dengan sekumpulan
pelanggan baru. Juga, setiap kali kami merevisi produk, kami
mendapat kartu laporan baru tentang kinerja kami pada hari
berikutnya.
fi
Analisis kelompok. Ini adalah salah satu alat analisis startup
yang paling penting. Meskipun kedengarannya rumit, ini
didasarkan pada premis yang sederhana. Alih-alih melihat
total kumulatif atau angka kotor seperti total pendapatan
dan jumlah total pelanggan, kita melihat kinerja setiap
kelompok pelanggan yang bersentuhan dengan produk
secara mandiri. Setiap kelompok disebut kohort.

Setiap perusahaan bergantung untuk kelangsungan hidupnya

pada urutan perilaku pelanggan yang disebut arus. Arus
pelanggan mengatur interaksi pelanggan dengan produk
perusahaan. Mereka memungkinkan kita untuk memahami
bisnis secara kuantitatif dan memiliki lebih banyak kekuatan
prediktif daripada metrik kotor tradisional.

Tanda pivot yang berhasil: eksperimen baru yang Anda

jalankan secara keseluruhan lebih produktif daripada
eksperimen yang Anda jalankan sebelumnya.

Inilah polanya: hasil kuantitatif yang buruk memaksa kita

untuk menyatakan kegagalan dan menciptakan motivasi,
konteks, dan ruang untuk penelitian yang lebih
kualitatif. Investigasi ini menghasilkan ide-ide baru -
hipotesis baru - untuk diuji, yang mengarah ke poros yang
mungkin. Setiap pivot membuka peluang baru untuk
eksperimen lebih lanjut, dan siklus berulang. Setiap kali kita
mengulangi ritme sederhana ini: menetapkan garis dasar,
menyetel mesin, dan membuat keputusan untuk berputar
atau bertahan.
Alat untuk peningkatan produk tidak bekerja dengan cara
yang sama untuk startup. Jika Anda membangun hal yang
salah, mengoptimalkan produk atau pemasarannya tidak
akan memberikan hasil yang signi kan. Sebuah startup
harus mengukur kemajuan dengan standar yang tinggi: bukti
bahwa bisnis yang berkelanjutan dapat dibangun di sekitar
produk atau layanannya. Itu adalah standar yang dapat dinilai
hanya jika sebuah startup telah membuat prediksi yang jelas
dan nyata sebelumnya. Dengan tidak adanya prediksi
tersebut, keputusan produk dan strategi jauh lebih sulit dan
memakan waktu.

Karena Grockit menggunakan jenis metrik yang salah,

startup tidak benar-benar berkembang. Farb frustrasi dalam
usahanya untuk belajar dari umpan balik pelanggan. Dalam
setiap siklus, jenis metrik yang menjadi fokus timnya akan
berubah: satu bulan mereka akan melihat angka penggunaan
kotor, satu bulan lagi nomor pendaftaran, dan
seterusnya. Metrik itu akan naik dan turun dengan
sendirinya. Dia tidak bisa menarik kesimpulan sebab-akibat
yang jelas. Memprioritaskan pekerjaan dengan benar dalam
lingkungan seperti itu sangat menantang. Farb bisa saja
meminta analis datanya untuk menyelidiki pertanyaan
tertentu. Misalnya, ketika kami mengirimkan tur X, apakah
itu memengaruhi perilaku pelanggan? Tapi itu akan
membutuhkan waktu dan usaha yang luar biasa. Kapan
tepatnya, apakah tur X dikirimkan? Pelanggan mana yang
terpapar? Apakah ada hal lain yang diluncurkan pada waktu
yang sama? Apakah ada faktor musiman yang mungkin
mencondongkan data? Menemukan jawaban ini akan
membutuhkan rim parsing dan rim data. Jawabannya sering
kali muncul beberapa minggu setelah pertanyaan
diajukan. Sementara itu, tim akan beralih ke prioritas baru
dan pertanyaan baru yang membutuhkan perhatian segera.
fi
fi
fi
Grockit mengubah metrik yang mereka gunakan untuk
mengevaluasi kesuksesan dalam dua cara. Alih-alih melihat
metrik kasar, Grockit beralih ke metrik berbasis kelompok,
dan alih-alih mencari hubungan sebab-akibat, Grockit akan
meluncurkan setiap tur baru sebagai eksperimen uji
terpisah yang sebenarnya. Eksperimen uji terpisah adalah
eksperimen di mana berbagai versi produk ditawarkan
kepada pelanggan secara bersamaan. Dengan mengamati
perubahan perilaku antara kedua kelompok, seseorang
dapat membuat kesimpulan tentang dampak dari variasi
yang berbeda.

Meskipun bekerja dengan tes terpisah tampaknya lebih sulit

karena memerlukan penghitungan dan metrik tambahan
untuk melacak setiap variasi, hampir selalu menghemat
banyak waktu.
fi
 Cerita pengguna tidak dianggap lengkap sampai mereka
mengarah pada pembelajaran yang divalidasi. Dengan
demikian, cerita dapat dikatalogkan sebagai salah satu dari
empat status pengembangan: di backlog produk, sedang
dibangun secara aktif, selesai ( tur lengkap dari sudut
pandang teknis), atau dalam proses divalidasi. Divalidasi
dide nisikan sebagai "mengetahui apakah cerita itu ide yang
bagus untuk dilakukan sejak awal." Validasi ini biasanya
akan datang dalam bentuk tes terpisah yang menunjukkan
perubahan perilaku pelanggan tetapi juga dapat mencakup
wawancara atau survei pelanggan. Aturan kanban hanya
mengizinkan begitu banyak cerita di masing-masing dari
empat negara bagian. Saat cerita mengalir dari satu negara
bagian ke negara bagian lainnya, ember terisi. Setelah ember
menjadi penuh, ia tidak dapat menerima lebih banyak
cerita. Hanya ketika sebuah cerita telah divalidasi, cerita itu
dapat dihapus dari papan kanban.

Saya telah menerapkan sistem ini dengan beberapa tim, dan

hasil awalnya selalu membuat frustrasi: setiap ember terisi,
dimulai dengan ember "divalidasi" dan beralih ke ember
"selesai", hingga tidak mungkin untuk memulai pekerjaan
lagi.

Satu-satunya cara untuk mulai mengerjakan tur baru adalah

dengan menyelidiki beberapa cerita yang sudah selesai
tetapi belum divalidasi.

Jika mereka memasukkan latihan validasi dari awal, seluruh

tim bisa lebih produktif. Misalnya, mengapa membuat tur
baru yang bukan bagian dari eksperimen uji terpisah? Ini
mungkin menghemat waktu Anda dalam jangka pendek,
tetapi akan membutuhkan lebih banyak waktu kemudian
untuk menguji, selama fase validasi.
fi
fi
fi
fi
Tiga A metrik: dapat ditindaklanjuti, dapat diakses, dan dapat
diaudit.

Dapat ditindaklanjuti: Agar laporan dianggap dapat

ditindaklanjuti, laporan tersebut harus menunjukkan sebab
dan akibat yang jelas. Buat laporan sesederhana mungkin
sehingga semua orang memahaminya.

Laporan berbasis kelompok adalah standar utama metrik

pembelajaran: laporan tersebut mengubah tindakan
kompleks menjadi laporan berbasis orang. Setiap analisis
kohort mengatakan: di antara orang-orang yang
menggunakan produk kami pada periode ini, inilah berapa
banyak dari mereka yang menunjukkan setiap perilaku yang
kami pedulikan.

Setiap karyawan dapat masuk ke sistem kapan saja, memilih

dari daftar semua eksperimen saat ini dan sebelumnya, dan
melihat ringkasan satu halaman sederhana dari hasilnya.

Mampu memeriksa apakah laporan tersebut berisi fakta

yang benar. Manajer membutuhkan kemampuan untuk
memeriksa data dengan pelanggan nyata.

Dapatkan wawasan tentang mengapa pelanggan berperilaku

seperti yang ditunjukkan data.

Laporan harus diambil langsung dari data master, bukan dari

sistem perantara, yang mengurangi peluang kesalahan.

Tidak ada perusak potensi kreatif yang lebih besar daripada

keputusan yang salah arah untuk bertahan.
Perusahaan yang tidak dapat membawa diri mereka untuk
berputar ke arah baru berdasarkan umpan balik dari pasar
dapat terjebak di tanah orang mati, tidak cukup berkembang
atau sekarat, menghabiskan sumber daya dan komitmen dari
karyawan.

David telah mengidenti kasi pertanyaan lompatan imannya

secara eksplisit sejak awal dan, yang lebih penting, telah
membuat prediksi kuantitatif tentang masing-masing
pertanyaan tersebut.

Hanya karena David berfokus pada metrik yang dapat

ditindaklanjuti untuk setiap pertanyaan lompatan
keyakinannya, dia dapat menerima bahwa perusahaannya
gagal.

Karena David tidak membuang-buang energi untuk PR

prematur, dia mampu membuat keputusan ini tanpa rasa
malu atau gangguan publik.

Sebuah pivot mengharuskan kita untuk tetap mengakar pada

apa yang telah kita pelajari sejauh ini, sambil membuat
perubahan mendasar dalam strategi untuk mencari
pembelajaran tervalidasi yang lebih besar lagi.

RUNWAY STARTUP ADALAH JUMLAH PIVOT YANG MASIH

DAPAT DIBUAT

Dapatkan ke setiap pivot lebih cepat. Dengan kata lain,

startup harus menemukan cara untuk mencapai jumlah
pembelajaran tervalidasi yang sama dengan biaya lebih
rendah atau dalam waktu yang lebih singkat. Semua teknik
dalam model Lean Startup yang telah dibahas sejauh ini
memiliki ini sebagai tujuan utama mereka.
fi
 Kegagalan pendekatan "luncurkan dan lihat apa yang terjadi"
sekarang harus menjadi bukti: Anda akan selalu berhasil -
dalam melihat apa yang terjadi. Kecuali dalam kasus yang
jarang terjadi, hasil awal akan menjadi ambigu, dan Anda
tidak akan tahu apakah harus berputar atau bertahan,
apakah akan mengubah arah atau tetap di jalur.

Pengusaha perlu menghadapi ketakutan mereka dan

bersedia untuk gagal, seringkali di depan umum. Faktanya,
pengusaha yang memiliki pro l tinggi, baik karena ketenaran
pribadi atau karena mereka beroperasi sebagai bagian dari
merek terkenal, menghadapi versi ekstrim dari masalah ini.

Saya merekomendasikan agar setiap startup mengadakan

pertemuan "poros atau bertahan" secara teratur.

Ingatlah bahwa alasan untuk membangun MVP berkualitas

rendah adalah bahwa mengembangkan tur apa pun di luar
yang dibutuhkan oleh pengguna awal adalah bentuk
pemborosan. Namun, logika ini hanya membawa Anda
sejauh ini. Setelah Anda menemukan kesuksesan dengan
pengadopsi awal, Anda ingin menjual ke pelanggan arus
utama. Pelanggan arus utama memiliki persyaratan yang
berbeda dan jauh lebih menuntut. Jenis pivot yang kami
butuhkan disebut pivot segmen pelanggan. Dalam poros ini,
perusahaan menyadari bahwa produk yang dibangunnya
memecahkan masalah nyata bagi pelanggan nyata tetapi
mereka bukanlah pelanggan yang semula direncanakan
untuk dilayani. Dengan kata lain, hipotesis produk
dikon rmasi hanya sebagian.
fi
fi
fi
 Tindakan yang membuat kami sukses dengan pengguna
awal sangat bertentangan dengan tindakan yang harus kami
kuasai agar sukses dengan pelanggan arus utama.

"Pivot" terkadang digunakan secara tidak benar sebagai

sinonim untuk perubahan. Pivot adalah jenis perubahan
khusus yang dirancang untuk menguji hipotesis fundamental
baru tentang produk, model bisnis, dan mesin pertumbuhan.

KATALOG PIVOT

Sebuah pivot platform. Alih-alih menjual aplikasi ke satu

pelanggan pada satu waktu, David membayangkan model
pertumbuhan baru yang terinspirasi oleh platform Google
AdWords. Dia membangun platform penjualan swalayan di
mana siapa pun bisa menjadi pelanggan hanya dengan kartu
kredit.

Zoom-in Pivot Dalam hal ini, apa yang sebelumnya dianggap

sebagai tur tunggal dalam suatu produk menjadi
keseluruhan produk. Poros zoom-in, memfokuskan kembali
produk pada apa yang sebelumnya dianggap hanya satu tur
dari keseluruhan yang lebih besar.

Zoom-out Pivot Dalam situasi sebaliknya, terkadang satu

tur tidak cukup untuk mendukung keseluruhan
produk. Dalam jenis pivot ini, apa yang dianggap sebagai
keseluruhan produk menjadi tur tunggal dari produk yang
jauh lebih besar.
fi
fi
fi
fi
Pivot Segmen Pelanggan Dalam poros ini, perusahaan
menyadari bahwa produk yang dibangunnya memecahkan
masalah nyata bagi pelanggan nyata tetapi mereka bukan
tipe pelanggan yang semula direncanakan untuk
dilayani. Dengan kata lain, hipotesis produk dikon rmasi
sebagian, memecahkan masalah yang tepat, tetapi untuk
pelanggan yang berbeda dari yang diantisipasi semula. Pivot
segmen pelanggan, menjaga fungsionalitas produk tetap
sama tetapi mengubah fokus audiens. Dengan kata lain,
David berubah dari perusahaan business-to-consumer (B2C)
menjadi perusahaan business-to-business (B2B).

Pivot Kebutuhan Pelanggan: Masalah yang kami coba

selesaikan untuk mereka tidak terlalu penting. Namun,
karena keintiman pelanggan ini, kami sering menemukan
masalah terkait lainnya yang penting dan dapat diselesaikan
oleh tim kami. Pelanggan sasaran memiliki masalah yang
layak dipecahkan, hanya saja bukan masalah yang awalnya
diantisipasi.

Platform Pivot Sebuah platform pivot mengacu pada

perubahan dari aplikasi ke platform atau sebaliknya. Paling
umum, startup yang bercita-cita untuk membuat platform
baru memulai hidup dengan menjual satu aplikasi, yang
disebut aplikasi pembunuh, untuk platform mereka. Baru
kemudian platform muncul sebagai kendaraan bagi pihak
ketiga untuk memanfaatkan sebagai cara untuk membuat
produk terkait mereka sendiri.
fi
Business Architecture Pivot: sebuah startup mengubah
arsitektur. Beberapa perusahaan berubah dari margin tinggi,
volume rendah dengan memasuki pasar massal (misalnya,
"alat" pencarian Google); lainnya, yang awalnya dirancang
untuk pasar massal, ternyata membutuhkan siklus penjualan
yang panjang dan mahal.

Value Capture Pivot: menangkap nilai adalah bagian intrinsik

dari produk - dan perubahan cara perusahaan menangkap
nilai dapat memiliki konsekuensi yang luas untuk sisa bisnis,
produk, dan strategi pemasaran.

Mesin Pertumbuhan Pivot: tiga mesin pertumbuhan utama

yang menggerakkan startup: model pertumbuhan viral,
lengket, dan berbayar. Dalam jenis pivot ini, perusahaan
mengubah strategi pertumbuhannya untuk mencari
pertumbuhan yang lebih cepat atau lebih
menguntungkan. Biasanya tetapi tidak selalu, mesin
pertumbuhan juga membutuhkan perubahan dalam cara
menangkap nilai.

Channel Pivot: saluran penjualan atau saluran

distribusi. Misalnya, barang kemasan konsumen dijual di
toko grosir, mobil dijual di dealer, dan banyak perangkat
lunak perusahaan dijual (dengan penyesuaian ekstensif) oleh
perusahaan konsultan dan jasa profesional. Seringkali,
persyaratan saluran menentukan harga, tur, dan lanskap
kompetitif suatu produk. Pivot saluran adalah pengakuan
bahwa solusi dasar yang sama dapat disampaikan melalui
saluran yang berbeda dengan efektivitas yang lebih besar.
fi
 Justru karena efek destruktifnya pada saluran penjualan,
Internet memiliki pengaruh yang mengganggu dalam industri
yang sebelumnya membutuhkan saluran penjualan dan
distribusi yang kompleks, seperti surat kabar, majalah, dan
penerbitan buku.

Pivot Teknologi: Kadang-kadang, sebuah perusahaan

menemukan cara untuk mencapai solusi yang sama dengan
menggunakan teknologi yang sama sekali berbeda. Pivot
teknologi jauh lebih umum dalam bisnis yang sudah mapan.

Ide-ide siklus hidup teknologi dari para teoretikus seperti

Geo rey Moore mengetahui pivot tahap selanjutnya tertentu
dengan nama yang dia berikan kepada mereka: Jurang,
Tornado, Arena Bowling.

Manajer modern tidak dapat lepas dari banjir buku baru-baru

ini yang meminta mereka untuk beradaptasi, mengubah,
menemukan kembali, atau mengubah bisnis mereka yang
sudah ada. Banyak karya dalam kategori ini panjang pada
nasihat dan pendek pada spesi k.

Di halaman, proses ini mungkin tampak klinis, lambat, dan

sederhana. Di dunia nyata, sesuatu yang berbeda
dibutuhkan. Kami telah belajar untuk mengarahkan ketika
bergerak perlahan. Sekarang kita harus belajar
balapan. Meletakkan fondasi yang kokoh hanyalah langkah
pertama menuju tujuan kita yang sebenarnya: akselerasi.

Kegiatan mana yang menciptakan nilai dan mana yang

merupakan bentuk pemborosan? Setelah Anda memahami
perbedaan ini, Anda dapat mulai menggunakan teknik lean
untuk menghilangkan pemborosan dan meningkatkan
e siensi aktivitas penciptaan nilai.
fi
ff
fi
 Produk apa yang benar-benar diinginkan
pelanggan? Bagaimana bisnis kita akan berkembang? Siapa
pelanggan kita? Pelanggan mana yang harus kita dengarkan
dan mana yang harus kita abaikan? Ini adalah pertanyaan
yang perlu dijawab secepat mungkin

Pendekatan satu amplop pada satu waktu disebut "aliran

satu bagian" dalam lean manufacturing. Ia bekerja karena
kekuatan mengejutkan dari batch kecil. Ketika kami
melakukan pekerjaan yang berlangsung secara bertahap,
"ukuran batch" mengacu pada berapa banyak pekerjaan
yang bergerak dari satu tahap ke tahap berikutnya pada
suatu waktu.

Dalam pekerjaan yang berorientasi pada proses seperti ini,

kinerja individu hampir tidak sepenting kinerja sistem secara
keseluruhan.

Alih-alih bekerja di departemen yang terpisah, insinyur dan

desainer akan bekerja bersama berdampingan pada satu
tur pada satu waktu. Setiap kali tur itu siap untuk diuji
dengan pelanggan, mereka akan segera merilis versi baru
produk, yang akan ditayangkan di situs web kami untuk
sejumlah kecil orang. Tim akan dapat segera menilai dampak
pekerjaan mereka, mengevaluasi pengaruhnya terhadap
pelanggan, dan memutuskan apa yang harus dilakukan
selanjutnya. Untuk perubahan kecil, seluruh proses dapat
diulang beberapa kali per hari.

Di School of One, siswa memiliki “playlist” tugas belajar

harian yang disesuaikan dengan kebutuhan belajar setiap
siswa, berdasarkan kesiapan dan gaya belajar siswa
tersebut.
fi
fi
 Ada penilaian yang dibangun ke dalam setiap kegiatan
sehingga data dapat diumpankan kembali ke guru untuk
memilih tugas yang sesuai untuk daftar putar berikutnya.

Semakin lama kami bekerja, semakin takut kami akan reaksi

pelanggan ketika mereka akhirnya melihat versi baru. Seiring
rencana kami menjadi lebih ambisius, demikian juga jumlah
bug, kon ik, dan masalah yang harus kami tangani. Segera
kami masuk ke situasi di mana kami tidak dapat
mengirimkan apa pun. Tanggal peluncuran kami tampaknya
semakin jauh. Semakin banyak pekerjaan yang kita lakukan,
semakin banyak pekerjaan yang harus kita
lakukan. Kurangnya kemampuan untuk mengirim akhirnya
memicu krisis dan perubahan manajemen, semua karena
jebakan batch besar.
fl
Produksi ramping memecahkan masalah kehabisan stok
dengan teknik yang disebut tarik. Saat Anda membawa mobil
ke dealer untuk diperbaiki, satu bumper Camry 2011
berwarna biru akan digunakan. Ini menciptakan "lubang" di
inventaris dealer, yang secara otomatis menyebabkan sinyal
dikirim ke fasilitas restocking lokal yang disebut Toyota Parts
Distribution Center (PDC). PDC mengirimkan bumper baru
kepada dealer, yang menciptakan lubang lain dalam
inventaris. Ini mengirimkan sinyal serupa ke gudang regional
yang disebut Pusat Redistribusi Suku Cadang Toyota (PRC),
tempat semua pemasok suku cadang mengirimkan produk
mereka. Gudang itu menandakan pabrik tempat bumper
dibuat untuk memproduksi satu bumper lagi, yang
diproduksi dan dikirim ke RRC. Tujuan idealnya adalah untuk
mencapai batch kecil sampai ke aliran satu bagian di
sepanjang seluruh rantai pasokan. Setiap langkah dalam
garis menarik bagian yang dibutuhkan dari langkah
sebelumnya. Ini adalah metode produksi just-in-time Toyota
yang terkenal

Jumlah persediaan just-in-case [disebut persediaan

pekerjaan-dalam-proses (WIP)] berkurang secara dramatis.

Semua pekerjaan yang dilakukan untuk merancang produk

minimum yang layak adalah - sampai saat produk dikirim -
hanya inventaris WIP. Desain yang tidak lengkap, asumsi
yang belum divalidasi, dan sebagian besar rencana bisnis
adalah WIP.

Hampir setiap teknik Lean Startup yang telah kita bahas

sejauh ini bekerja dengan baik dalam dua cara: dengan
mengonversi metode push untuk menarik dan mengurangi
ukuran batch. Keduanya memiliki efek bersih mengurangi
WIP.
Pelanggan sering tidak tahu apa yang mereka
inginkan. Tujuan kami dalam membangun produk adalah
untuk dapat menjalankan eksperimen yang akan membantu
kami mempelajari cara membangun bisnis yang
berkelanjutan. Jadi, cara berpikir yang tepat tentang proses
pengembangan produk di Lean Startup adalah merespons
pull request dalam bentuk eksperimen yang perlu dijalankan.

Segera setelah kami merumuskan hipotesis yang ingin kami

uji, tim pengembangan produk harus dirancang untuk
merancang dan menjalankan eksperimen ini secepat
mungkin, menggunakan ukuran batch terkecil yang akan
menyelesaikan pekerjaan. Ingatlah bahwa meskipun kami
menulis loop umpan balik sebagai Bangun-Ukur-Belajar
karena aktivitas terjadi dalam urutan itu, perencanaan kami
benar-benar bekerja dalam urutan terbalik: kami mencari
tahu apa yang perlu kami pelajari dan kemudian bekerja
mundur untuk melihat produk apa yang akan berfungsi
sebagai percobaan untuk mendapatkan pembelajaran
itu. Jadi, bukan pelanggan, melainkan hipotesis kami tentang
pelanggan, yang menarik pekerjaan dari pengembangan
produk dan fungsi lainnya. Pekerjaan lain adalah
pemborosan.
Toyota telah membangun organisasi pembelajaran
tercanggih dalam sejarah. Ini telah menunjukkan
kemampuan untuk melepaskan kreativitas karyawannya,
mencapai pertumbuhan yang konsisten, dan menghasilkan
produk baru yang inovatif tanpa henti selama hampir satu
abad.11 Ini adalah jenis kesuksesan jangka panjang yang
harus dicita-citakan oleh para pengusaha. Meskipun teknik
produksi ramping sangat kuat, itu hanyalah manifestasi dari
organisasi yang berfungsi tinggi yang berkomitmen untuk
mencapai kinerja maksimum dengan menggunakan ukuran
kemajuan yang tepat dalam jangka panjang. Proses hanyalah
fondasi di mana budaya perusahaan yang hebat dapat
berkembang. Namun tanpa landasan ini, upaya mendorong
pembelajaran, kreativitas, dan inovasi akan sia-sia

Pertumbuhan berkelanjutan dicirikan oleh satu aturan

sederhana: Pelanggan baru berasal dari tindakan pelanggan
lama. Ada empat cara utama pelanggan masa lalu
mendorong pertumbuhan yang berkelanjutan:
1. Dari mulut ke mulut. Tertanam di sebagian besar produk
adalah tingkat pertumbuhan alami yang disebabkan oleh
antusiasme pelanggan yang puas terhadap produk tersebut.
2. Sebagai efek samping dari penggunaan produk. Mode
atau status, seperti produk barang mewah, mendorong
kesadaran diri mereka sendiri kapan pun mereka digunakan.
3. Melalui iklan yang didanai. Agar ini menjadi sumber
pertumbuhan yang berkelanjutan, iklan harus dibayar dari
pendapatan, bukan sumber satu kali seperti modal
investasi. Selama biaya untuk mendapatkan pelanggan baru
(yang disebut biaya marjinal) lebih kecil dari pendapatan
yang dihasilkan pelanggan (pendapatan marjinal),
kelebihannya (keuntungan marjinal) dapat digunakan untuk
mendapatkan lebih banyak pelanggan. Semakin banyak
keuntungan marjinal, semakin cepat pertumbuhannya.
4. Melalui pembelian atau penggunaan berulang. Beberapa
produk dirancang untuk dibeli berulang kali baik melalui
paket berlangganan (perusahaan kabel) atau melalui
pembelian kembali secara sukarela (bahan makanan atau
bola lampu). Sebaliknya, banyak produk dan layanan sengaja
dirancang sebagai acara satu kali, seperti perencanaan
pernikahan.

Sumber-sumber loop umpan balik kekuatan pertumbuhan

berkelanjutan ini yang saya sebut sebagai mesin
pertumbuhan. Masing-masing seperti mesin pembakaran,
berputar-putar. Semakin cepat putarannya, semakin cepat
perusahaan akan tumbuh. Setiap mesin memiliki
seperangkat metrik intrinsik yang menentukan seberapa
cepat perusahaan dapat tumbuh saat menggunakannya.

Startup tidak kelaparan; mereka tenggelam.

Startup harus fokus pada eksperimen besar yang mengarah

pada pembelajaran yang divalidasi. Mesin kerangka
pertumbuhan membantu mereka tetap fokus pada metrik
yang penting.

Perusahaan yang menggunakan mesin pertumbuhan yang

lengket melacak tingkat gesekan atau tingkat churn mereka
dengan sangat hati-hati. Tingkat churn dide nisikan sebagai
fraksi pelanggan dalam periode apa pun yang gagal untuk
tetap terlibat dengan produk perusahaan. Aturan yang
mengatur mesin pertumbuhan lengket cukup sederhana: jika
tingkat akuisisi pelanggan baru melebihi tingkat churn,
produk akan tumbuh. Kecepatan pertumbuhan ditentukan
oleh apa yang saya sebut tingkat peracikan, yang merupakan
tingkat pertumbuhan alami dikurangi tingkat churn.
fi
Fokus harus pada peningkatan retensi pelanggan. Ini
bertentangan dengan intuisi standar bahwa jika sebuah
perusahaan tidak memiliki pertumbuhan, ia harus
berinvestasi lebih banyak dalam penjualan dan
pemasaran. Hasil yang berlawanan dengan intuisi ini sulit
untuk disimpulkan dari metrik kesombongan standar.

TIGA MESIN PERTUMBUHAN:

(1) = Mesin Pertumbuhan yang Lengket

(2) = Mesin Pertumbuhan Virus:

Tergantung pada penularan dari orang ke orang sebagai

konsekuensi yang diperlukan dari penggunaan produk
normal. Pelanggan tidak dengan sengaja bertindak sebagai
penginjil; mereka tidak serta merta mencoba menyebarkan
berita tentang produk tersebut. Pertumbuhan terjadi secara
otomatis sebagai efek samping dari pelanggan yang
menggunakan produk. Virus tidak opsional.

Mesin virus didukung oleh umpan balik yang dapat diukur. Ini

disebut lingkaran virus, dan kecepatannya ditentukan oleh
satu istilah matematika yang disebut koe sien
virus. Semakin tinggi koe sien ini, semakin cepat produk
akan menyebar. Koe sien viral mengukur berapa banyak
pelanggan baru yang akan menggunakan produk sebagai
konsekuensi dari setiap pelanggan baru yang mendaftar.
fi
fi
fi
 Untuk produk dengan koe sien viral 0,1, satu dari sepuluh
pelanggan akan merekrut salah satu temannya. Ini bukan
lingkaran yang berkelanjutan. Bayangkan bahwa seratus
pelanggan mendaftar. Mereka akan menyebabkan sepuluh
teman untuk mendaftar. Sepuluh teman itu akan
menyebabkan satu orang tambahan untuk mendaftar, tetapi
di sana loop akan gagal. Sebaliknya, viral loop dengan
koe sien yang lebih besar dari 1,0 akan tumbuh secara
eksponensial, karena setiap orang yang mendaftar akan
membawa rata-rata lebih dari satu orang

Perusahaan yang mengandalkan mesin pertumbuhan virus

harus fokus pada peningkatan viral koe sien lebih dari apa
pun, karena bahkan perubahan kecil dalam jumlah ini akan
menyebabkan perubahan dramatis dalam prospek masa
depan mereka.
fi
fi
fi
Banyak produk viral tidak membebankan pelanggan secara
langsung tetapi bergantung pada sumber pendapatan tidak
langsung seperti iklan. Hal ini terjadi karena produk viral
tidak mampu memiliki gesekan yang menghambat proses
pendaftaran pelanggan dan merekrut teman-teman
mereka. Hal ini dapat membuat pengujian hipotesis nilai
untuk produk viral menjadi sangat menantang. Tes yang
benar dari hipotesis nilai selalu merupakan pertukaran nilai
secara sukarela antara pelanggan dan perusahaan rintisan
yang melayani mereka. Banyak kebingungan berasal dari
fakta bahwa pertukaran ini dapat berupa uang, seperti dalam
kasus Tupperware, atau nonmoneter, seperti dalam kasus
Facebook. Dalam mesin pertumbuhan virus, pertukaran
moneter tidak mendorong pertumbuhan baru; ini hanya
berguna sebagai indikator bahwa pelanggan menilai produk
cukup untuk membayarnya. Jika Facebook atau Hotmail
mulai menagih pelanggan di hari-hari awal mereka, itu akan
menjadi bodoh, karena akan menghambat kemampuan
mereka untuk tumbuh. Namun, tidak benar bahwa pelanggan
tidak memberikan sesuatu yang berharga kepada
perusahaan-perusahaan ini: dengan menginvestasikan waktu
dan perhatian mereka pada produk, mereka menjadikan
produk itu berharga bagi pengiklan.
Setiap pelanggan membayar sejumlah uang untuk produk
selama "seumur hidup" nya sebagai pelanggan. Setelah
biaya variabel dikurangi, ini biasanya disebut nilai seumur
hidup pelanggan (LTV). Pendapatan ini dapat diinvestasikan
dalam pertumbuhan dengan membeli iklan. Misalkan sebuah
iklan berharga $100 dan menyebabkan lima puluh pelanggan
baru mendaftar untuk layanan tersebut. Iklan ini memiliki
biaya per akuisisi (BPA) sebesar $2,00. Dalam contoh ini, jika
produk memiliki LTV lebih besar dari $2, produk akan
tumbuh. Margin antara LTV dan CPA menentukan seberapa
cepat mesin pertumbuhan berbayar akan berputar (ini
disebut laba marjinal). Sebaliknya, jika CPA tetap di $2,00
tetapi LTV turun di bawah $2,00, pertumbuhan perusahaan
akan melambat.

(3) = Mesin Pertumbuhan Berbayar

Startup yang mempekerjakan tenaga penjualan outbound

juga menggunakan mesin ini, seperti juga perusahaan ritel
yang mengandalkan lalu lintas pejalan kaki. Semua biaya ini
harus diperhitungkan dalam biaya per akuisisi.
Startup ini memiliki rencana penetapan harga "tak terbatas",
yang paling mahal, dengan biaya hanya beberapa ratus dolar
per bulan. LSM tersebut benar-benar tidak dapat melakukan
pembelian karena tidak memiliki proses untuk membeli
sesuatu yang begitu murah. Selain itu, LSM membutuhkan
bantuan substansial dalam mengelola peluncuran, mendidik
stafnya tentang alat baru, dan melacak dampak
perubahan; itu semua adalah layanan yang tidak siap
ditawarkan oleh perusahaan. Mengubah segmen pelanggan
mengharuskan mereka untuk beralih mempekerjakan staf
penjualan keluar yang cukup besar yang menghabiskan
waktu menghadiri konferensi, mendidik eksekutif, dan
menulis buku putih. Biaya yang jauh lebih tinggi itu datang
dengan imbalan yang sesuai: perusahaan beralih dari hanya
menghasilkan beberapa dolar per pelanggan menjadi
menghasilkan puluhan dan kemudian ratusan ribu dolar per
pelanggan yang jauh lebih besar.

Iklan yang ditujukan untuk pelanggan yang lebih kaya

umumnya lebih mahal daripada iklan yang menjangkau
masyarakat umum. Apa yang menentukan harga-harga ini
adalah nilai rata-rata yang diperoleh secara agregat oleh
perusahaan-perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan
perhatian pelanggan tertentu. Konsumen kaya membutuhkan
biaya lebih untuk dijangkau karena mereka cenderung
menjadi pelanggan yang lebih menguntungkan. Seiring
waktu, sumber akuisisi pelanggan mana pun akan cenderung
menaikkan tawaran BPA-nya oleh persaingan ini.

Startup yang sukses biasanya fokus hanya pada satu mesin

pertumbuhan, yang mengkhususkan diri dalam segala hal
yang diperlukan untuk membuatnya bekerja.
Saya sangat menyarankan agar startup fokus pada satu
mesin pada satu waktu.

MESIN PERTUMBUHAN MENENTUKAN PRODUK /

KESESUAIAN PASAR

Produk/pasar cocok untuk menggambarkan saat ketika

sebuah startup akhirnya menemukan sekumpulan pelanggan
luas yang beresonansi dengan produknya:

Sebaliknya, di pasar yang buruk, Anda dapat memiliki produk

terbaik di dunia dan tim yang benar-benar mematikan, dan
itu tidak' tidak masalah - Anda akan gagal.3

Bagi banyak pengusaha, ini menyiratkan bahwa poros adalah

peristiwa kegagalan - “startup kami telah gagal mencapai
kesesuaian produk/pasar.” Ini juga menyiratkan kebalikannya
- bahwa begitu produk kita telah mencapai kesesuaian
produk/pasar, kita tidak perlu berputar lagi. Kedua asumsi itu
salah.

Jika sebuah startup mencoba menggunakan mesin

pertumbuhan viral, ia dapat memfokuskan upaya
pengembangannya pada hal-hal yang mungkin memengaruhi
perilaku pelanggan - pada lingkaran viral - dan dengan aman
mengabaikan hal-hal yang tidak. Startup semacam itu tidak
perlu berspesialisasi dalam fungsi pemasaran, periklanan,
atau penjualan. Sebaliknya, perusahaan yang menggunakan
mesin berbayar perlu segera mengembangkan fungsi
pemasaran dan penjualan tersebut.

Yang benar-benar penting bukanlah angka mentah atau

metrik kesombongan tetapi arah dan tingkat kemajuan.
Kegagalan overarchitecture, di mana upaya untuk mencegah
semua jenis masalah yang dapat terjadi akhirnya menunda
perusahaan untuk mengeluarkan produk apa pun.

Efek Friendster, mengalami kegagalan teknis pro l tinggi

tepat ketika adopsi pelanggan menjadi liar.

Salah satu penemuan terpenting dari gerakan lean

manufacturing: Anda tidak dapat menukar kualitas dengan
waktu. Jika Anda menyebabkan (atau hilang) masalah
kualitas sekarang, cacat yang dihasilkan akan
memperlambat Anda nanti. Cacat menyebabkan banyak
pengerjaan ulang, moral rendah, dan keluhan pelanggan,
yang semuanya memperlambat kemajuan dan menggerogoti
sumber daya yang berharga.

Gunakan sistem yang disebut Five Whys untuk melakukan

investasi tambahan dan mengembangkan proses startup
secara bertahap. Ide inti dari Five Whys adalah mengaitkan
investasi secara langsung dengan pencegahan gejala yang
paling bermasalah. Sistem ini mengambil namanya dari
metode investigasi yang mengajukan pertanyaan
“Mengapa?” lima kali untuk memahami apa yang telah terjadi
(akar penyebab).

Akar dari setiap masalah yang tampaknya teknis adalah

masalah manusia. Five Whys memberikan kesempatan untuk
menemukan apa masalah manusia itu.

Masalah kronis disebabkan oleh proses yang buruk, bukan

orang jahat, dan perbaiki mereka sesuai dengan itu.
fi
Manajer dan karyawan dapat jatuh ke dalam perangkap
menggunakan Lima Kesalahan sebagai sarana untuk
melampiaskan frustrasi mereka dan memanggil rekan kerja
untuk kegagalan sistemik.

Kami secara rutin meminta teknisi baru untuk membuat

perubahan pada lingkungan produksi pada hari pertama
mereka.

“Jika proses produksi kami sangat rapuh sehingga Anda

dapat merusaknya pada hari pertama Anda bekerja, kami
malu karena membuatnya begitu mudah untuk dilakukan.”

Semua orang melewatinya dengan pemahaman mendalam

tentang nilai-nilai kami.

Minta tim untuk mengadopsi aturan sederhana ini:

1. Bersikaplah toleran terhadap semua kesalahan pertama
kali.
2. Jangan pernah membiarkan kesalahan yang sama
dilakukan dua kali.