MODUL PERKULIAHAN

Bagian II
Penilaian Kinerja Pegawai

Modul 13
Performance Assessment (Bagian 2)
Program
Fakultas Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh
Studi
Sekolah Magister 13 201431306 Tim Dosen
Pascasarjana Manajemen

Abstract Kompetensi
Materi di pertemuan ke-13 merupakan bagian dari Mahasiswa mampu membandingkan
pelaksanaan proses Performance Assesment yang berbagai metode dalam penilaian
menyajikan berbagai alternatif metode penilaian kinerja pegawai serta mengelola
kinerja tradisional maupun kontemporer yang dapat proses penilaian kinerja tersebut.
dipergunakan. Pada praktiknya, berbagai
organisasi dapat menggabungkan berbagai
metode tersebut dengan tujuan mencari
metode yang paling efektif dan efisien
memberikan umpan balik bagi pegawai.

Performance Appraisal
195 Biro Akademik dan Pembelajaran
13.1 METODE PENILAIAN KINERJA: TRADISIONAL DAN
KONTEMPORER
Saat ini banyak organisasi yang telah memanfaatkan digitalisasi sehingga dapat
secara otomatis melakukan proses penilaian/manajemen kinerja. Dashboards digital
untuk penilaian tersebut membantu melakukan monitoring, membuat laporan, dan
memperbaiki deviasi kinerja secara real time (Dessler, 2017). Namun, banyak juga
organisasi yang masih menggunakan alat penilaian kinerja sebagai berikut. Modul 13
ini menggunakan referensi utama dari Dessler (2017). Metode Penilaian Kinerja ini
terbagi dalam dua kelompok: Metode Penilaian Tradisional dan Metode Penilaian
Kontemporer.

I. Metode Penilaian Tradisional

a. Metode Graphic Rating
Metode graphic rating scale merupakan metode yang paling sederhana
dan metode
L penilaian kinerja yang paling popular (Dessler, 2017) karena
kemudahan untuk diadaptasi, kemudahan untuk dipergunakan, biaya mudah,
setiap tipe pekerjaan dapat dievaluasi menggunakan metode ini, serta tidak
diperlukan pelatihan secara formal untuk menggunakannya. Terdapat berbagai
variasi format yang mengadopsi metode ini. Skala yang dipergunakan dapat
terdiri dari beberapa dimensi pekerjaan atau traits (contoh traits seperti komunikasi
atau tim kerja) dengan nilai kriteria penilaian yang berada pada berbagai kisaran
(mulai dari “dibawah harapan” sampai dengan “menjadi role model” atau mulai dari
“tidak memuaskan” sampai dengan “sangat memuaskan” untuk setiap traits. Penilai
akan memberikan penilaian untuk setiap pegawai yang dinilai dengan melingkari atau
memberikan checklist untuk skor nilai yang paling sesuai menggambarkan kinerja
pegawai untuk setiap trait, dan kemudian menjumlahkannya.
Khanna dan Sharma (2014) menyebutkan hal-hal yang dinilai dapat mencakup
antara lain sebagai berikut:
 Kuantitas pekerjaan, menggunakan volume atau target pekerjaan saat kondisi
normal.
 Kualitas pekerjaan seperti kerapian, akurasi, kebermanfaatan.
 Sikap yang ditunjukkan saat bekerja seperti antusiasme dan kerjasama.

Performance Appraisal
196 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Keinginan untuk bekerjasama dan kemampuan untuk bekerja dengan orang lain
dalam menghasilkan produk atau layanan.
 Inisiatif.

Sedangkan skala dapat dirancang seperti:

Unsatisfactory – Fair – Satisfactory – Good – Outstanding.

Pilihan lainnya, selain menilai trait, adalah saat menilai kompetensi (keahlian atau
perilaku).

b. Alternation Ranking Method

Metode ini melakukan penilaian dari yang terbaik sampai terburuk untuk
trait atau sekumpulan traits. Metode ini popular ketika dapat dengan mudah
membedakan antara pegawai yang terbaik dan terburuk. Cara yang dilakukan
adalah:
a. Menyusun daftar seluruh pegawai yang akan dinilai (subordinates) dan
form tersebut akan berisikan semua daftar pegawai dari yang terbaik
sampai terburuk.
b. Pengisian form dilakukan dengan menuliskan terlebih dahulu pegawai
yang terbaik dan terburuk.
c. Selanjutnya, mengisi pegawai dengan kinerja yang berada diantaranya,
siapa pegawai yang baik dan buruk.

c. Paired Comparison Method

Model ini melakukan metode rangking lebih presisi. Untuk setiap trait
(seperti kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, dan lainnya), maka akan
membandingkan antara satu pegawai dengan pegawai lainnya.
a. Penilai membandingkan setiap unsur penilaian untuk semua pasang
indikator penilaian pegawai untuk setiap trait.
b. Selanjutnya, pilih pegawai yang lebih baik dari setiap pasang.
c. Terakhir, pilih pegawai yang terbaik untuk setiap pasang penilaian.

d. Forced Distribution Method

Metode ini serupa dengan memberikan penilaian berbasis pada kurva.

Performance Appraisal
197 Biro Akademik dan Pembelajaran
Penilai akan mendistribusikan pegawai yang dinilai pada semua skala
penilaian. Asumsi yang dipergunakan adalah kinerja berbentuk distribusi
normal. Forced distribution merupakan bentuk evaluasi penilaian yang akan
membuat evaluator menilai bawahannya sehingga akan terdistribusi secara
spesifik. Berdasarkan metode ini, manajer menetapkan persentase penilaian
berdasarkan kategori kinerja. Misalnya, 15% adalah pegawai yang diberikan
predikat no 1, 75% berada di kategori tengah, dan 10% sisanya adalah
pegawai yang masuk dalam kelompok ketiga dengan kinerja yang buruk. Di GE
dipergunakan formula 20/70/10, dan pegawai yang berada di kelompok 10%
dapat kehilangan pekerjaan. Namun, saat ini GE tidak menerapkan secara
kaku dalam kelompok 70/20/10 dan mencoba menerapkan pola lain yang lebih
rendah pengaruhnya terhadap tingkat stress pegawai. Metode ini sangat baik
untuk mencegah seorang penilai memberikan penilaian yang sama untuk
seluruh pegawai (seperti memberikan rating semua pegawai “memuaskan”).
Metode ini tidak memerlukan adanya diskusi dengan supervisor. Meskipun
teknik ini memiliki banyak variasi distribusi (contoh Tabel 13. 1), tetapi metode
yang paling umum dipergunkaan adalah “memaksa” penilai untuk memilih yang
terbaik dan yang terburuk kinerjanya.

Tabel 13. 1 Contoh Distribusi Kinerja

Forced Distribution of
Five Point scale
Employees (%)
Outstanding 10
Very Good 20
Above Average 40
Below Average 20
Poor 10
Total 100
Sumber: Khanna dan Sharma (2014)

e. Critical Incident Method

Metode ini berfokus pada perilaku kritis tertentu dari pegawai yang
membuat dirinya memiliki kinerja berbeda dibandingkan orang lain. Pada
metode ini, supervisor harus mengidentifikasi dan mengambarkan incidents
spesifik dimana pegawainya melakukan kinerja yang baik atau masih
Performance Appraisal
198 Biro Akademik dan Pembelajaran
memerlukan perbaikan selama periode penilaian kinerja. Supervisor kemudian
mengidentifikasi incidents yang positif dan negatif dari yang dinilai untuk
kemudian didiskusikan dengan yang dinilai. Fokus diskusi akan lebih berfokus
pada perilaku yang aktual dibandingkan traits. Teknik ini sangat baik untuk
diskusi review kinerja, tetapi seringkali secara praktik sulit dilakukan karena
memberikan umpan balik kepada pegawai sulit dilakukan.
Supervisor harus mendokumentasikan catatan (membuat log) untuk
perilaku bawahan yang positif dan negatif. Setiap 6 bulan, atau lebih,
supervisor atau bawahan akan bertemu untuk mendiskusikan kinerja terkini
menggunakan dokumentasi yang ada. Manfaat metode ini adalah penilaian
kinerja akan lebih menggambarkan realitas. Seluruh catatan dokumentasi
akan membantu supervisor dalam menilai seluruh kinerja pegawai dalam satu
tahun, tidak berdasarkan kinerja saat penilaian dilakukan (lihat potensi recency
effect di Modul sebelumnya). Namun, kelemahan yang dapat ditemukan
adalah kesulitan untuk mencatat dan menyimpan log aktivitas kritis untuk
kinerja pegawai.

f. Narrative Forms
Metode ini menggunakan bentuk narasi di seluruh atau sebagian form
penilaian. Penilai akan melakukan penilaian untuk kinerja masa lalu dan area
yang perlu perbaikan. Penilaian dengan narasi ini membantu pegawai
memahami area kinerjanya yang baik atau buruk, dan membantu pegawai
untuk meningkatkan kinerjanya.

g. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)

Metode ini merupakan alat penilaian yang memberikan skala penilaian
dengan contoh ilustrasi yang spesifik untuk setiap kinerja yang baik atau
buruk. Langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Tuliskan critical incidents dengan bertanya pada pemegang pekerjaan
dan atau manajer untuk menuliskan ilustrasi spesifik (critical incendents)
atau kinerja yang efektif dan tidak efektif untuk setiap pekerjaan.
2. Mengembangkan dimensi pekerjaan untuk setiap critical incidents yang
akan menjadi dimensi penilaian kinerja yang lebih spesifik (5-10 dimensi
kinerja).

Performance Appraisal
199 Biro Akademik dan Pembelajaran
3. Reallocate incidents untuk memverifikasi pengelompokkan dengan
melakukan konfirmasi sehingga dapat diperoleh dimensi yang lebih fit.
4. Scale the incidents untuk dapat membedakan kinerja yang efektif atau
tidak efektif.
5. Develop a final instrument dengan memilih enam atau tujuh incidents
sebagai ukuran perilaku.

h. Field Review Method

Merupakan pendekatan yang dipergunakan ketika penilai adalah
seseorang di luar departemen pegawai yang dinilai, biasanya adalah dari
korporasi atau Departemen SDM. Manfaat dari pendekatan ini adalah dapat
dipergunakan untuk promosi posisi manajerial, ketika diperlukan informasi
untuk membandingkan kinerja. Kelemahannya akan berkaitan dengan kurang
familiar-nya penilai berkaitan dengan lingkungan pekerjaan. Pada teknik ini,
melakukan observasi perilaku yang aktual tidak mungkin dilakukan. Untuk
mengatasi bias yang muncul dari penilai, maka metode ini dapat
dikombinasikan dengan teknik essay dan graphic rating sehingga proses
penilaian lebih sistematis. Pada pendekatan ini, Departemen SDM dapat
melakukan pertemuan dengan penilai untuk mendiskusikan mengenai
pemberikan rating, termasuk untuk secara sistematis mengidentifikasi area
ketidaksepakatan penilai. Aktivitas ini dapat membantu penilai untuk
mempersepsikan standar penilaian yang tidak seragam sehingga terjadi
kesesuaian antar penilai. Meskipun teknik ini dapat lebih valid dan reliabel,
tetapi akan memerlukan waktu.

i. Confidential Records
Teknik ini banyak dipergunakan di pemerintahan, dengan penilaian seperti
kehadiran, kemampuan kerja dalam tim, kepemimpinan, inisiatif, pelayanan,
koodinasi, dan lainnya. Seringkali umpan balik diberikan hanya jika ada kasus
tertentu. Kelemahan metode ini adalah sangat subyektif dan rating dapat
dimanipulasi karena evaluasi berhubungan dengan tindakan SDM seperti
promosi dan pemberikan punishment. (Khanna & Sharma, 2014).

Performance Appraisal
200 Biro Akademik dan Pembelajaran
j. Performance Test and Observations
Metode ini berdasarkan pada pengujian pengetahuan dan atau keahlian.
Pengujian dapat tertulis atau merupakan presentasi keahlian yang aktual.
Untuk dapat berguna, maka pengujian harus valid dan reliabel. Manfaatnya
adalah pengujian dapat mengukur potensi pegawai; sedangkan kelemahan
metode ini adalah biaya untuk pengujian dan administrasinya bisa tinggi.

2. Metode Penilaian Kinerja Kontemporer

a. Management by Objectives
Metode ini mensyaratkan manajer untuk menetapkan ukuran kinerja
yang spesifik dapat terukur, relevan dengan tujuan organisasi, dan secara
periodik dilakukan diskusi atau monitoring progress tujuan yang dicapai.
Tahapan yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut:
1) Set the organization’s goals dengan menetapkan rencana organisasi
untuk satu tahun ke depan termasuk menetapkan target yang harus
dicapai.
2) Set departmental goals yang dilakukan bersama antara pimpinan
departemen bersama dengan middle management.
3) Discuss departmental goals yang dilakukan antara pimpinan departemen
dengan bawahannya dan meminta bawahan untuk menyusun tujuan
individual mereka. Pimpinan dapat mengajukan pertanyaan kepada
pegawai: “How could each employee help the department attain its
goals?”
4) Define expected results (set individual goals) termasuk menetapkan
target kinerja jangka pendek untuk setiap pegawai.
5) Conduct performance reviews yang dilakukan sesuai kesepakatan
(Triwulanan, atau Semesteran). Pada periode ini, pimpinan
membandingkan antara kinerja aktual dengan standar kinerja yang
diharapkan.
6) Provide feedback yang dilakukan oleh pimpinan departemen pada saat
melalukan review capaian kinerja. Pada kegiatan ini, dilakukan diskusi
antara atasan – bawahan mengenai kinerja aktual dan membuat
rencana untuk memperbaki serta melanjutkan kinerja pegawai.

Performance Appraisal
201 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Metode MBO lebih menekankan pada hasil atau tujuan yang dapat dicapai bukan
bagaimana pegawai dapat menyelesaikannya.
b. Psychological Appraisal
Penilaian ini lebih kepada melakukan potensi kinerja pegawai di masa depan
dibandingkan masa lalu. Pola yang dipergunakan dapat berupa in-depth
interviews, tes psikologi, dan diskusi dengan supervisor untuk mereview hasil
evaluasi lain. Penilaian lebih berfokus pada emosional, intelektual, motivasi, dan
karakteristik lainnya yang mempengaruhi kinerja. Pola ini akan berguna jika
organisasi memiliki program manajemen talenta. Kualitas hasil penilaian akan
tergantung pada kualitas kompetensi psikologi yang melakukan evaluasi.
c. Assessment Centers
Pola ini dilakukan dengan lebih fokus pada perilaku yang diobservasi dari
berbagai sampel. Lokasi penilaian tersentralisasi dalam bentuk in-basket
exercises, tim kerja, simulasi computer, role playing, dan aktivitas lain yang
serupa.
d. 360-Degree Feedback
Metode ini akan melibatkan banyak sumber sebagai penilai seperti atasan
langsung, rekan kerja, bawahan, serta konsumen pengguna hasil pekerjaan.
Teknik ini merupakan teknik yang secara sistematis mengumpulkan data individu
dari berbagai sudut pandang penilai yang berbeda. Metode ini dapat berguna
untuk mengukur kemampuan inter-personal, kepuasan pelanggan, dan
membangun tim kerja.

BAGAIMANA METODE DAN BENTUK PENILAIAN KINERJA DILAKUKAN?

Penilaian kinerja formal biasanya akan melibatkan penggunaan form yang

standar dikembangkan oleh Departemen SDM untuk mengukur kinerja pegawai.
Pegawai harus mengetahui standar kinerja yang dipergunakan termasuk memahami
bagaimana kinerja yang baik, serta dapat melakukan pengukuran kinerjanya sendiri.
Gambar 13. 1 menyajikan secara continuum metode penilaian kinerja: kepentingan
evaluasi administrative atau keputusan pengembangan.

Performance Appraisal
202 Biro Akademik dan Pembelajaran
Evaluative Development
1 2 3 4 5 6
Decisions Decisions

Ranking Graphic Rating BARS Narrative MBO Critical

Method Scales Form Form Method or Method Incidents
Form Method
Gambar 13. 1. Performance Appraisal Measurement Methods and Forms
Sumber: https://www.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/45674_8.pdf

13.2 METODE 360- DEGREE FEEDBACK

Penggunaan istilah 3600 mengacu pada praktik pengumpulan dan pemrosesan
umpan balik penilaian dari berbagai sumber. Penggunaan 3600 akan melibatkan
diskusi serta wawancara dengan manajer mengenai hasil penilaian 3600. Secara
sederhana 3600 merupakan pengumpulan data kinerja dan memberikan umpan balik
secara sistemastis kepada kelompok atau individu dari sejumlah pemangku
kepentingan. Tujuan dari 3600-feedback adalah memperoleh informasi kinerja
mengenai individu yang berinteraksi dengan individu lainnya. Sebagai contoh untuk
seorang manajer, umpan balik (feedback) biasanya akan diperoleh dari manajer senior
(yaitu manajer lini manajer tersebut), personel junior (yaitu anggota tim manajer
sendiri) dan orang lain yang bekerja pada tingkat yang sama dengan manajer (yaitu
kolega atau rekan sejawat atau peers). Hal selaras disampaikan oleh Dessler (2017)
bahwa 3600-feedback mengumpulan informasi mengenai kinerja dari berbagai pihak
yang ada di sekitar pegawai – dari mulai atasan langsung, bawahan, rekan kerja, serta
konsumen eksternal dan internal, yang dimaksudkan untuk tujuan pengembangan
dibandingkan berhubungan dengan insentif atau bonus.
Penggunaan 3600-feedback semakin populer. Alasan pertumbuhan penggunaan
ini adalah adanya fakta bahwa penilaian melibatkan berbagai pemangku kepentingan,
seperti line managers, rekan-rekan, anggota tim dan dalam beberapa kasus,
pelanggan dan pemasok. Sistem penilaian dan umpan balik berdasarkan 3600-
feedback memiliki banyak karakteristik yang sama dengan teknik penilaian
keterampilan lainnya seperti survei karyawan, tes kemampuan, dan sistem penilaian
kinerja konventional. Tabel 13.2 menyajikan perbandingan singkat tentang
Performance Appraisal
203 Biro Akademik dan Pembelajaran
penggunaan utama, karakteristik, dan kesamaan dari berbagai teknik tersebut.
Proses penilaian 3600- feedback memiliki nilai lebih karena diperolehnya
pandangan yang seimbang berasal dari berbagai sumber dibandingkan jika hanya
menggunakan satu sumber penilaian. Metode ini dipandang semakin berguna dengan
peningkatan penggunaan pola kerja jarak jauh, bekerja dari rumah, atau manajer dan
tim yang bekerja dari lokasi geografis berbeda, tidak hanya antar wilayah bahkan antar
negara. Jika penilaian hanya melibatkan dari satu atasan, maka hasilnya tidak selalu
terbaik dalam memberikan umpan balik mengenai perilaku kerja seseorang.
Ketika melibatkan banyak orang yang bekerja sama dengan seorang pegawai,
dan mereka memiliki kesempatan untuk mengamati pegawai tersebut maka diyakini
umpan balik yang diperoleh lebih berharga dengan kualitas informasi yang lebih baik.
Selanjutnya, jika berbagai umpan balik yang melibatkan berbagai sumber ini
ditindaklanjuti, akan dapat menjadi katalis untuk mengembangkan kualitas kerja
pegawai. Tinjauan kinerja tradisional berfokus pada pada apa yang telah dicapai
individu, sedangkan 3600- feedback lebih kepada bagaimana mereka bekerja dan
berperilaku. Hal ini dapat sangat efektif dalam membantu meningkatkan keterampilan
kunci yang bersifat perilaku atau softskill serta dapat dilakukan transfer seperti
kepemimpinan, kolaborasi, dan komunikasi.
3600- feedback sebaiknya dipergunakan sebagai alat pengembangan, tidak
hanya sekadar penilaian. Namun, 3600- feedback dapat berguna sebagai bagian dari
sistem penilaian kinerja sehingga penting bagi organisasi memiliki budaya dengan
mind-set ini. Menumbuhkan budaya umpan balik yang terbuka dapat memberikan
manfaat bagi individu dan organisasi. Pegawai akan menerima umpan balik yang
teratur dan konstruktif mengenai perilaku secara umum atau perilaku pegawai pada
project pekerjaan. Idealnya, diskusi dan pemahaman umpan balik yang terjadi baik
secara formal maupun informal harus terjadi di berbagai level seperti sesama
pegawai, dan antara manajer dan bawahan sehingga dapat mendorong keterlibatan
karyawan dalam proses keberhasilan 3600- feedback.

Performance Appraisal
204 Biro Akademik dan Pembelajaran
Tabel 13.2 Perbandingan Berbagai Teknik Penilaian Kinerja
Survei Karyawan Tes Kemampuan Penilaian Kepribadian Penilaian Kinerja 3600 Umpan Balik
Untuk mendiagnosis masalah Pemilihan atau promosi Seleksi, pengembangan & Peningkatan kinerja, Multi-tujuan, tidak termasuk
organisasi konseling hadiah, motivasi, pilihan. Dapat digunakan pada
Tujuan
perencanaan suksesi, tim & individu
mengidentifikasi potensi
Hampir semua hal (misalnya Area Keterampilan Khusus Kepribadian atau gaya Berbasis hasil, Kompetensi dipecah
pendapat, sikap, keselamatan, (misalnya kemampuan verbal kognitif pencapaian tujuan. menjadi perilaku terperinci
Cakupan
pelatihan) atau numerik)

Kuesioner, kadang-kadang ditambah Kuesioner atau latihan yang Kuesioner yang mengundang Diskusi antara manajer Questionnaires pada disk,
dengan wawancara dan kelompok mengundang orang untuk orang untuk menggambarkan dan menilai kertas atau jaringan.
Metode fokus. menunjukkan keterampilan perasaan, preferensi, atau berdasarkan
khusus tindakan khas mereka. dokumentasi penilaian.

Dijawab oleh semua atau Dijawab oleh peserta sendiri Dijawab oleh peserta sendiri Biasanya manajer Peserta, atasan, dan
Responden sampel karyawan dan menilai. orang lain yang terpilih,

Kuesioner didistribusikan dengan Diberikan oleh personel Diberikan kadang-kadang Biasanya diatur oleh Kuesioner biasanya dikirim oleh
surat penjelasan. terlatih dalam kondisi yang dengan diri sendiri, kadang- fungsi SDM. peserta.
Administrasi Jawaban dari individu dikontrol ketat. kadang dalam kondisi Dikumpulkan secara eksternal
dirahasiakan. terkontrol. atau di titik pusat.
Kuesioner menggunakan skala Pertanyaan memiliki jawaban Tidak ada jawaban yang benar Penilaian dengan Skala peringkat digunakan
peringkat untuk persepsi tentang yang benar. Juga dapat atau salah. pendapat atau untuk menunjukkan persepsi
Jawaban/ pendapat. memiliki elemen lulus atau pengamatan manajer dan tentang seberapa efektif
Skor gagal. menilai. Skala peringkat perilaku itu, atau seberapa
kinerja sering digunakan. sering itu terjadi.

Umpan balik Awalnya kepada mereka yang Untuk fungsi SDM atau line Umumnya diberikan kepada Oleh manajer untuk Laporan umpan balik individu
menugaskan survei dan kadang- management. Tidak selalu peserta secara tatap muka menilai. dibahas dengan fasilitator
kadang pihak lain. kepada peserta. oleh fasilitator. terlatih.

Sumber:360-degree Feedback: Best Practice Guide (Erasmus)

Performance Appraisal
205 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Pekerjaan di level apa yang akan memperoleh manfaat paling berguna dalam
menerapkan 3600- feedback? Secara tradisional 3600- feedback merupakan alat untuk
mengembangkan kepemimpinan senior, tetapi metode ini dapat bermanfaat untuk
kelompok karyawan lainnya. Ketika proses penilaian melibatkan pemimpin senior, maka
akan membuat keyakinan bagi pegawai lainnya.

PENYUSUNAN PERTANYAAN DAN PERNYATAAN PERILAKU DALAM 3600-

FEEDBACK
Tidak terdapat satu ukuran (yang terdiri dari berbagai pertanyaan) yang sama dan dapat
dipergunakan dalam proses penilaian 3600- feedback. Pengembangan pertanyaan yang
spesifik diperlukan untuk mencapai tujuan penilaian kinerja. Titik awal sumber menyusun
pertanyaan secara umum dapat bersumber dari kerangka kerja berbasis kompetensi untuk
menentukan perilaku kerja yang utama, terkait keterampilan atau sifat yang ingin diukur.
Model penilaian 3600- feedback paling umum digunakan biasanya untuk mengumpulkan
umpan balik tentang hal-hal berikut:
Kemampuan manajemen/kepemimpinan
Penyelarasan dengan strategi/tujuan/visi bisnis
Keterampilan komunikasi
Kreativitas/inovasi
Interpersonal atau softskills
Kerja tim dan/atau keterampilan kolaborasi.

Saat menyusun pertanyaan atau pernyataan perilaku, penting untuk memperhatikan

pertanyaan sederhana (simple) dan memiliki makna yang jelas, serta fokus pada satu
perilaku atau satu amatan sifat/kualitas kerja. Hindari untuk menggunakan beberapa
penilaian yang digabung dalam satu pertanyaan. Tidak ada skala peringkat yang lebih baik
dari yang lainnya. Tersedia berbagai pilihan, dan skala peringkat yang berbeda akan
memiliki pro dan kontra yang berbeda. Pertimbangan pemilihan skala peringkat dapat
diakibatkan oleh efektivitas, skala frekuensi yang diamati, termasuk adanya kepentingan dan
kriteria lainya. Penilaian 3600-feedback membantu untuk meminimalisir dampak dari
responden yang memilih nilai tengah (misal dari skala 1-5, seringkali responden memilih
angka 3).

Performance Appraisal
206 Biro Akademik dan Pembelajaran
PIHAK YANG BERPERAN DALAM PENILAIAN
Terdapat berbagai pihak yang berperan ketika 3600-feedback akan dipergunakan (360-
degree Feedback: Best Practice Guide: Erasmus+). Berikut peran yang dapat terlibat:
1. Administrator adalah peran yang menjaga proses penilaian dari mulai awal sampai
dengan akhir adanya umpan balik, serta biasanya menjadi pihak yang memberikan
berbagai informasi kepada pihak lain yang terkait. Administrator bisa seseorang dari
departemen SDM, seorang talent manager, atau pegawai yang bertanggung jawab
dalam melatih dan mengembangkan SDM.
2. Pegawai yang dinilai, atau subjek atau “rate” dan mereka dapat diminta untuk
merekomendasikan kolega/rekan sejawat/rekan dalam tim untuk menilai dirinya.
Pegawai yang dinilai akan melakukan self-evaluation, menilai dirinya secara mandiri
dengan mengisi kuesioner yang dapat juga dilengkapi dengan isian penilaian essay.
Pegawai menilai dirinya sendiri sehingga dapat dibandingkan dengan penilaian yang
dilakukan oleh orang lain.
3. Responden atau Rater dapat menyertakan anggota tim, kolega, adan manajer yang
ditanggapi. Biasanya, akan ada antara 4-8 responden per peserta. Terdapat opsi apakah
akan terjadi saling berbagai hasil penilaian atau tidak.
4. Manajer. Manajer merupakan salah satu responden yang penting karena dapat memiliki
peran kunci dengan menilai untuk tujuan mengembangkan keterampilan dan perilaku
peserta.

SUMBER INFORMASI 360-DEGREE FEEDBACK?

Seperti dijelaskan sebelumnya, metode penilaian 3600- Feedback merupakan
metode yang menilai pegawai tidak saja dari atasan langsung ataupun atasan-atasan
langsung (dua level di atasnya), akan tetapi juga melibatkan informasi dari rekan kerja
dengan level yang sama maupun dari bawahan langsung. Berbeda dengan penilaian
konvensional, metode penilaian 3600 akan melibatkan mekanisme dimana kinerja seorang
karyawan dinilai berdasarkan penilaian yang diberikan oleh setiap orang yang memiliki
hubungan kerja dengannya — atasan, rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan (Gambar
13.2).
Berikut ini adalah pesan penting yang harus dibangun sebagai bagian dari perubahan pola
pikir dalam merencanakan penilaian 360o-feedback.
"Tidak ada yang menghakimi Anda. Mereka hanya menawarkan pandangan mereka
berdasarkan apa yang telah mereka amati"
"Anda tidak perlu setuju dengan semua umpan balik. Tidak ada yang benar atau salah
dan semuanya terbuka untuk interpretasi Anda"

Managing Employee Development

207 Biro Akademik dan Pembelajaran
 “Jadikan penilaian ini ini sebagai latihan pembelajaran yang memberikan Anda penunjuk
terhadap berbagai hal yang harus dipertimbangkan untuk mengubah, mengembangkan,
dan mencapai tujuan Anda"
“Anda bebas untuk memutuskan apa yang Anda lakukan dengan umpan balik, aspek
apa yang Anda setujui dan apa yang harus bertindak, tetapi tolong, berpikiran terbuka!"
“Hasilnya bersifat rahasia dan hanya akan dibagikan dengan pegawai yang dinilai.

Tradisional 3600 Feedback

Penilai Penilai
dinila dinila i

Pegawai yang dinilai

Konsumen
Peesi

Pegawai yang dinilai

Subordinates

Gambar 13.2
Perbedaan Penilaian Kinerja Tradisional vs 3600 Feedback

SIKLUS 360 360-DEGREE FEEDBACK?

Pada umumnya, berbagai model penilaian 3600-feedback dapat digambarkan sebagai siklus
seperti Gambar 13.3.

Managing Employee Development

208 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Observation

Changed Briefing
Behavior

The
Feedback Questionnaire
Action Plan
Cycle Completion

Reflection Report
Processing

Feedback

Sumber: (360-degree Feedback: Best Practice Guide: Erasmus+).

Tahap 1: Observasi
Merupakan proses untuk melakukan observasi secara formal. Individu
mengobservasi satu sama lain sepanjang waktu, dengan disadari atau tidak atau
secara sistematis dan tidak sistematis. Observasi ini mengombinasikan berbagai
bentuk impresi dan opini mengenai individu dan perilakunya. Beberapa observasi
berasal dari hal yang dapat diingat, dan observasi lainnya terlupakan, tetapi kedua
kondisi tersebut akan dikombinasikan dan menghasilkan persepsi individu.
Tahap 2 dan 3: Briefing dan Penyelesaian Kuesioner
Memberikan briefing bagi para penilai mengenai kuesioner atau alat ukur atau
instrumen yang akan dipergunakan termasuk menginformasikan mengenai
berbagai dokumen yang dapat dipersiapkan oleh penilai ketika melakukan
penilaian kinerja.
Tahap 4: Memproses laporan melibatkan pemrosesan data yang dihasilkan dari kuesioner
yang terkumpul dan menyajikan laporan hasil penilaian kinerja.
Tahap 5, 6, dan 7: Merupakan tahapan memberikan umpan balik, refleksi, dan menyiapkan
rencana tindak termasuk menyiapkan manajer dan atau organisasi dengan umpan
balik secara langsung sehingga dapat menyiapkan refleksi untuk mengidentifikasi
tindakan yang spesifik harus dilakukan.
Tahap 8: Perubahan perilaku melibatkan perubahan yang dibuat oleh manajer untuk
mengubah perilaku dan kinerja yang dinilai.

Managing Employee Development

209 Biro Akademik dan Pembelajaran
TIPS DALAM MELAKUKAN PENILAIAN 360-DEGREE FEEDBACK?
Berikut adalah sepuluh tips untuk merencanakan dan menerapkan proyek penilaian
dan umpan balik 360 derajat yang efektif.

Langkah 1: Perencanaan
Sistem umpan balik 360 derajat dapat menjadi proses yang intensif dan cmenuntut
manajemen dan karyawan. Oleh karena itu, sangat penting untuk melakukan perencanaan
yang memadai dengan menggunakan pertanyaan seperti:
Apa tujuan dan sasaran Anda?
Siapa yang akan dinilai dan oleh siapa?
Keterampilan atau perilaku apa yang akan dicakup oleh penilaian?
Sistem atau alat apa yang harus digunakan? (misalnya TeamMate 360)
Bagaimana Anda akan mengkomunikasikan rencana penilaian kepada peserta dan
responden?

Langkah 2: Mengevaluasi Tujuan 3600-feedback

Tujuan dari sistem umpan balik 360 derajat adalah untuk memacu pengembangan
karyawan, produktivitas, dan kinerja. Hindari mengembangkan metrik program umpan balik
untuk mengatasi struktur pembayaran bonus, tindakan disipliner, atau strategi pemecatan
karyawan. Pelaksanaan survei 360 derajat untuk alasan yang salah akan menyebabkan
karyawan menjadi tidak puas dengan seluruh proses, dan akhirnya menghambat
pertukaran ide dan umpan balik yang terbuka dan jujur.

Latihan 360 derajat yang efektif harus tentang pengembangan terus menerus personal (dan
organisasi): seharusnya BUKAN tentang mengukur tujuan tertentu atau persetujuan kinerja
satu waktu.

Langkah 3: Dukungan Manajemen Senior

Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan lainnya harus percaya pada nilai
dari instrumen penilaian 360 derajat dan proses umpan balik - ini berarti bahwa manajemen
senior harus mengkomunikasikan keuntungan penilaian sehingga karyawan menghargai
manfaat dari pelaksanaan penilaian.

Langkah 4: Pilih Administrator dan Fasilitator yang Kompeten

Meskipun manajemen senior cenderung menetapkan tujuan untuk karyawan, tetapi

mereka jarang menerapkan penilaian 360 derajat. Administrator dapatlah seorang
spesialis Sumber Daya Manusia (misalnya petugas personel, pelatih) atau administrator

Managing Employee Development

210 Biro Akademik dan Pembelajaran
 senior. Administrator harus dilatih dalam penggunaan alat atau sistem penilaian 360
derajat dan harus dapat dipercaya untuk memastikan kerahasiaan karena mereka akan
memiliki akses ke laporan akhir penilaian 360 derajat. Selain itu, penilai harus dilatih
dalam memberikan umpan balik yan dapat berbeda untuk setiap pegawai yang dinilai.

Langkah 5: Membangun Kredibilitas

Komunikasi merupakan langkah pertama yang penting sebelum menerapkan sistem

manajemen penilaian kinerja (dengan metode apapun). Kredibilitas dapat ditingkatkan
dengan mengkomunikasikan tujuan dan sasaran dari penilaian 360 derajat, berbagi
rencana untuk implementasinya, memiliki fasilitator dan administrator yang terlatih dan
dipersiapkan dengan baik.

Langkah 6: Bangun Kepercayaan

Sangat penting bahwa peserta dan responden memahami bahwa kuesioner

penilaian bersifat anonim dan hanya data agregat yang akan dibagikan kepada manajer.
Seringkali organisasi memilih untuk mengalihdayakan proses penilaian dan umpan balik
kepada pihak ketiga sehingga meningkatkan kualitas dan kerahasiaan penilaian.

Langkah 7: Menjaga Konsistensi

Survei umpan balik 360 derajat yang efektif idealnya akan diulang secara berkala
sehingga dapat mengevaluasi adanya perkembangan kinerja.

Langkah 8: Formulasi Pertanyaan

Pertanyaan dan perilaku harus dinyatakan dengan cara positif untuk menghindari
pemikiran negatif akan penilaian kinerja. Hal ini akan membantu mendorong perubahan
dan m manajer untuk mengadopsi perilaku positif di masa depan. Pertanyaan atau
perilaku harus didasarkan pada kriteria yang dapat diamati dan kriteria yang
memungkinkan manajer untuk mempengaruhi dan meningkatkannya. Terdapat praktik baik
untuk memasukkan pertanyaan dan memberikan pengulangan pertanyaan di dalam
kuesioner. Hal ini dapat menghidnari peserta atau responden yang hanya menebak
pemberikan skor penilaian.

Langkah 9: Hindari Penilaian Berlebihan

Susunlah formulir tinjauan 360 derajat secara sederhana dan singkat dengan tetap
memperhatikan validitas dan reliabilitas alat ukur. Pastikan semua pertanyaan dan perilaku
relevan dan ditanyakan dengan cara yang baik, jelas, dan terukur. Idealnya, kuesioner dan
pernyaan perilaku sebaiknya dicek dan divalidasi sebelum survei penilaian kinerja
dilakukan.

Managing Employee Development

211 Biro Akademik dan Pembelajaran
Langkah 10: Berikan Umpan Balik dan Tindak Lanjut

Umpan balik harus diberikan kepada peserta, idealnya oleh fasilitator terlatih dan
berkualitas. Laporan umpan balik harus jelas dan ringkas dan berisi ide dan saran tentang
cara meningkatkan dan mengembangkan. Setiap penilaian 360 derajat dan latihan umpan
balik harus menghasilkan pengembangan sederhana atau rencana tindakan untuk manajer
dan idealnya saran untuk manajemen senior tentang bagaimana mereka dapat mendukung
dan meningkatkan kinerja manajer dan organisasi di masa depan.

FREKUENSI PERTEMUAN DALAM PROSES PENILAIAN KINERJA

Berikut dikutip dari Wellins dan Miller (2015)
“Real conversation, parking lot, 5:30 in the afternoon: John has just finished his
annual review with his boss, Scott. He is relaying his experience to a colleague
from another team: You know I like and respect Scott. He has been my
supervisor for a long time. And, as usual, I got a decent rating. But, my feeling is
the entire process seems way too much of a routine . . . like an activity that just
has to be checked off the list. I feel fortunate to leave with a few insights and
some advice on areas I can improve. And while the feedback I got was helpful, it
was the only real feedback I got all year. It would be nice if Scott and I actually
talked more often.”

Situasi yang dialami oleh John bisa jadi merupakan situasi yang jarang atau bahkan
tidak dialami oleh pegawai lain di unit berbeda organisasi yang sama, atau organisasi
berbeda. Proses penilaian kinerja yang tidak melibatkan komunikasi, setidaknya di proses
perencanaan dan evaluasi, akan dapat menimbulkan rasa frustiasi, dan kemarahan. Proses
penilaian kinerja sebaiknya melibatkan adanya pertemuan, atau rapat, atau diskusi yang
diselenggarakan minimal dua kali dalam satu tahun.
1. Pertemuan pertama saat proses merencanakan kinerja (fase 1) dengan topik
pembahasan kinerja yang harus dicapai dalam satu tahun. Pada pertemuan ini, atasan
dan bawahan akan melakukan review deskripsi pekerjaan termasuk visi dan misi
organisasi, sasaran kinerja departemen, termasuk aspek-aspek yang dinilai dalam
penilaian kinerja.
2. Pertemuan kedua terjadi diakhir tahun setelah penilaian kinerja selesai dilakukan (fase
4). Pada pertemuan ini, dilakukan review kinerja yang dicapai oleh pegawai, berbagai
kebutuhan yang diperlukan oleh pegawai untuk meningkatkan kinerjanya, termasuk
merencanakan untuk kinerja tahun selanjutnya.

Managing Employee Development

212 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Jumlah dua pertemuan tersebut hanyalah angka minimal. Seorang manajer atau
pimpinan dapat melakukan pertemuan untuk membahas mengenai kinerja ini secara rutin,
regular dan berkelanjutan dengan frekuensi pertemuan sesuai kebutuhan.

13.3 REFERENSI

Gary Dessler. 2017. Human Resource Management 15th Edition. Pearson.

360-degree Feedback: Best Practice Guide: Erasmus+

Khanna, M., & Sharma, R. K. 2014. Employee Performance Appraisal and Uts Techniques:
A Review. Asian Journal of Adv. Basic Science; 292), 51-58.

https://www.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/45674_8.pdf

Managing Employee Development

213 Biro Akademik dan Pembelajaran