1a. Russell MO Translate

Halaman ini sengaja dikosongkan
7 EDISI TH
Manajemen
operasi
Menciptakan Nilai Sepanjang Rantai Pasokan
Roberta S. Russell
Profesor
Institut Politeknik Virginia dan Universitas Negeri
Bernard W. Taylor III

BPR Profesor Pamplin
Institut Politeknik Virginia dan Universitas Negeri
JOHN WI LEY & SONS, INC.

Kepada ibu saya, Margaret Snead, dengan penghargaan
atas cinta dan dukunganmu.
Kepada ibu saya, Jean V. Taylor, dan untuk mengenang
ayah saya, Bernard W. Taylor, Jr.,
dengan cinta dan penghargaan.
Kredit Foto Pembuka
Ulangi chip coklat © Geoffrey Holman / iStockphoto, Bab 1 © Yin Yang / iStockphoto, Bab 2 © ECKEHARD SCHULZ / AP / Foto
Seluruh Dunia, Bab 3 © H. Mark Weidman Fotografi / Alamy, Bab 4 © Ina Peters / iStockphoto, Bab 5 © Patrik Urban / Alamy, Bab
6 © Yaiza Fernandez Garcia / iStockphoto, Bab 7 © Lyn Hughes / Corbis, Bab 8 © “Andersen Ross / Getty Images, Inc.”, Bab 9 ©
John O'Boyle / Star Ledger / Corbis, Bab 10 © Norman Chan / iStockphoto, Bab 11 © Jim West / Alamy, Bab 12 © “Spencer Platt /
Getty Images, Inc.”, Bab 13 © Julian Nieman / Alamy, Bab 14 © Richard Levine / Alamy, Bab 15 © H -Gall / iStockphoto, Pembuka
Bab 16 © mediablitzimages Limited / Alamy, Bab 17 © Ei Katsumata / Alamy
VP & PUBLIHSER EKSEKTIF George Hoffman

EDITOR EKSEKUTIF Lise Johnson
EDITOR BANTUAN Sarah Vernon
MANAJER LAYANAN PRODUKSI Dorothy Sinclair
EDITOR PRODUKSI Anna Melhorn
MANAJER PEMASARAN EKSEKUTIF Karolina Zarychta
SUTRADARA KREATIF Harry Nolan
LAYANAN MANAJEMEN PRODUKSI Layanan Penerbitan Elm Street
EDITOR FOTO Sarah Wilkin, Hilary Newman
BANTUAN EDITORAL SENIOR Chelsea Theis
EDITOR MEDIA Elena Santa Maria
FOTO PENUTUP PUSAT: © Brigitte Wegner / Getty Images, Inc.
FOTO INSET BOTTOM (kiri ke kanan): © Norman Chan / iStockphoto; © Yaiza Fernandex Garcia /
iStockphoto; © Julian Nieman / Alamy; © James L. Stanfield /
National Geographic / Getty Images, Inc; © GoGo Images
Corporation / Alamy
DESAIN PENUTUP DAN INTERIOR James O'Shea
Buku ini dibuat dalam Times by Thomson Digital dan dicetak dan diikat oleh Courier / Kendallville. Sampulnya dicetak
oleh Courier / Kendallville.
Buku ini dicetak di atas kertas bebas asam.
Hak Cipta © 2011 John Wiley and Sons, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. Tidak ada bagian dari publikasi ini, disimpan dalam sistem
pengambilan atau ditransmisikan dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, elektronik, mekanik, fotokopi, rekaman, pemindaian atau lainnya,
kecuali sebagaimana diizinkan dalam Bagian 107 atau 108 Undang-Undang Hak Cipta Amerika Serikat 1976, tanpa baik izin tertulis sebelumnya dari
Penerbit, atau otorisasi melalui pembayaran biaya per-salinan yang sesuai untuk Copyright Clearance Center, Inc. 222 Rosewood Drive, Danvers, MA
01923, situs web www.copyright.com. Permintaan ke Penerbit untuk izin harus ditujukan ke Departemen Izin, John Wiley & Sons, Inc., 111 River Street,
Hoboken, NJ 07030-5774, (201) 748-6011. Faks (201) 748-6008, situs web http://www.wiley.com/go/ izin.
“Salinan evaluasi diberikan kepada akademisi dan profesional yang berkualifikasi hanya untuk tujuan ulasan, untuk digunakan dalam kursus mereka selama
tahun akademik berikutnya. Salinan ini dilisensikan dan tidak boleh dijual atau ditransfer ke pihak ketiga. Setelah menyelesaikan periode peninjauan, harap
kembalikan salinan evaluasi ke Wiley. Instruksi pengembalian dan label pengiriman pengembalian gratis tersedia di www.wiley.com/ go / returnlabel. Di luar
Amerika Serikat, silakan hubungi perwakilan setempat Anda. "
ISBN-13 9780470525906
Dicetak di Amerika Serikat 10 9 8 7 6 5 4 3 2

1
Tentang Penulis
Bernard W. Taylor III dan Roberta S. Russell
Bernard W. Taylor III adalah Pamplin Profesor Ilmu Manajemen dan Penghargaan Mengajar Keunggulan, dan Sekolah Tinggi Bisnis Pamplin Ph.D.
Kepala Departemen Teknologi Informasi Bisnis di Sekolah Tinggi Bisnis Penghargaan Pengajaran Keunggulan di Virginia Tech.
Pamplin di Virginia Polytechnic Institute dan State University. Dia Roberta S. Russell adalah Profesor Teknologi Informasi Bisnis di
menerima gelar Ph.D. dan MBA dari University of Georgia dan BIE dari Pamplin College of Business di Virginia Polytechnic Institute dan State
Georgia Institute of Technology. Dia adalah penulis buku Pengantar Ilmu University. Dia menerima gelar Ph.D. dari Virginia Polytechnic Institute
Manajemen dan State University, MBA dari Old Dominion University, dan gelar BS
dari Virginia Polytechnic Institute dan State University. Minat penelitian
(Edisi ke-10) dan penulis pendamping dari Ilmu Manajemen ( 4th ed.), dan pengajaran utama Dr. Russell adalah di bidang operasi dan
Keduanya diterbitkan oleh Prentice Hall. Taylor telah menerbitkan lebih manajemen rantai pasokan, operasi layanan, penjadwalan, dan kualitas.
dari 80 artikel di jurnal seperti Riset Operasi, Ilmu Manajemen, Ilmu Dia telah menerbitkan di Ilmu Keputusan, Transaksi IIE, Jurnal
Keputusan, Transaksi IIE, Jurnal Masyarakat Riset Operasional, Riset Internasional Penelitian Produksi, Jurnal Manajemen Operasi, Transaksi
Komputer dan Operasi, Omega, dan Jurnal Internasional Penelitian IEEE, Annals of Research Operasi, Komputer dan Riset Operasi, dan
Produksi, diantara yang lain. Makalahnya masuk Ilmu Keputusan ( dengan lain-lain. Dia juga penulis pendamping buku Prentice Hall Manajemen dan
PY Huang dan LP Rees) pada sistem produksi kanban Jepang menerima Operasi Layanan. Dr. Russell adalah anggota DSI, ASQ, POMS, dan IIE
Penghargaan Stanley T. Hardy untuk kontribusinya pada bidang dan anggota bersertifikat APICS. Dia sebelumnya adalah Wakil Presiden
manajemen produksi dan operasi. Dia telah menjabat sebagai Presiden POMS, mantan Presiden APICS Virginia Barat Daya dan telah
Institut Ilmu Keputusan (DSI) serta Ketua Program, Anggota Dewan, memegang banyak kantor di DSI Tenggara. Dia telah menerima Sertifikat
Wakil Presiden, Bendahara, dan sebagai Editor Jalur Keputusan, buletin Bisnis Perguruan Tinggi Pamplin dari Keunggulan Pengajaran, Sertifikat
DSI. Dia adalah Rekan DSI dan penerima Penghargaan Layanan Keunggulan Pengajaran Universitas, dan Penghargaan Profesor Luar
Terhormat mereka. Dia adalah mantan Presiden, Wakil Presiden, dan Biasa Asosiasi MBA. Dia bertugas di Dewan Yayasan Pendidikan dan
Ketua Program di Institut Ilmu Keputusan Tenggara dan penerima Penelitian APICS, dan merupakan seorang profesional manajemen rantai
Penghargaan Layanan Istimewa mereka. Ia mengajar ilmu manajemen pasokan bersertifikasi (CSCMP). Pengalaman konsultasinya dengan IBM,
dan kursus manajemen produksi dan operasi di tingkat sarjana dan AT&T, Dupont, Courtaulds, Xaloy, Northrup Grumman Shipbuilding dan
pascasarjana. Dia telah menerima Sertifikat Pengajaran Keunggulan lainnya membawa perspektif praktis ke dalam kelas.
Universitas pada empat kesempatan, Pamplin College of Business Certi fi
cate of
Isi singkat
BAGIAN SATU: Manajemen operasi 1
1. Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan 1
S1. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan 33
2. Manajemen mutu 54
3. Kontrol Proses Statistik 108
S3. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pengambilan Sampel Penerimaan 148
4. Desain produk 156
5. Desain Layanan 189
6. Proses dan Teknologi 226
7. Desain Kapasitas dan Fasilitas 257
S7. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Model Lokasi Fasilitas 297
8. Sumber daya manusia 315
S8. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pengukuran Kerja 348
9. Manajemen proyek 366
BAGIAN KEDUA: Manajemen rantai persediaan 420
10. Strategi dan Desain Manajemen Rantai Pasokan 420
11. Pengadaan dan Distribusi Rantai Pasokan Global 450
S11. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Transportasi
dan Model Transshipment 475
12. Peramalan 495
13. Manajemen persediaan 553
S13. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Simulasi 590
14. Perencanaan Penjualan dan Operasi 607
S14. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pemrograman Linier 645
15. Perencanaan sumber daya 678
16. Sistem Lean 720
17. Penjadwalan 755
LAMPIRAN A — Area Kurva Normal 789
SOLUSI TERHADAP MASALAH-NOMOR ODD-TERPILIH 790 INDEKS 798

Isi
BAGIAN SATU:
Pengambilan Keputusan Dengan Kemungkinan 38
Nilai Informasi Sempurna yang Diharapkan 38
MANAJEMEN OPERASI 1
Pohon Keputusan Berurutan 39
Ringkasan 41
1. Pengantar Operasi dan Ringkasan Rumusan Kunci 42

Manajemen rantai persediaan 1 Ringkasan Ketentuan Utama 42
■ Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan untuk
Memecahkan Masalah 42
Cokelat 1
Masalah 42
■ Apa yang Dilakukan Manajer Operasi dan Rantai
Masalah Kasus S1.1 – Ke mana MBA di Strutledge? 51
Pasokan? 3
Masalah Kasus S1.2 – Penggantian Trafo di Mountain
Fungsi Operasi 2
States Electric Service 51
■ Dialog OM: Mark Jackson, Manajer Pemasaran 6
Masalah Kasus S1.3 – Mengevaluasi Proyek di Sistem Nexcom
Evolusi Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan 6
52
Globalisasi 9
Referensi 53
Faktor China 10
■ The Balancing Act di New Balance 12
India, Penyedia Layanan Dunia 13
2. Manajemen mutu
Produktivitas dan Daya Saing 14 54
Strategi dan Operasi 17 ■ Manajemen Kualitas di Mars 54
Tugas Utama 17 Apa itu Kualitas? 55
Kompetensi inti 18 Kualitas dari Perspektif Pelanggan 56
Pemenang Pesanan dan Kualifikasi Pesanan 18 Dimensi Kualitas untuk Produk Manufaktur 56
Memposisikan Perusahaan 19 Dimensi Kualitas untuk Layanan 56
Bersaing pada Biaya 19 Kualitas dari Perspektif Produsen 58
Bersaing di Kecepatan 19 Perspektif Terakhir tentang Kualitas 59
■ Strategi Unik Trader Joe 20 Sistem Manajemen Mutu 59
Bersaing pada Kualitas 21 Evolusi Manajemen Kualitas 59
Bersaing dalam Fleksibilitas 21 ■ Menerapkan Siklus PDCA Deming di Baldrige Sekolah dan Rumah
Penerapan Strategi 21 Sakit Pemenang Penghargaan 62
Penerapan Kebijakan 21 Alat Berkualitas 62
Balanced Scorecard 23 Diagram Alir proses 64
Strategi Operasi 25 Diagram Sebab-Akibat 64
Organisasi Teks ini 25 Lembar centang dan Histogram 65
Tujuan Pembelajaran Kursus ini 26 Analisis Pareto 65
Ringkasan 26 Diagram Sebar 66
Ringkasan Ketentuan Utama 27 Diagram Kontrol Proses dan Kontrol Kualitas Statistik 67
Pertanyaan 27 TQM dan QMS 67
Masalah 28 Fokus Manajemen Kualitas — Pelanggan 68
Masalah Kasus 1.1 – Visualisasikan Ini 30 Manajemen Kualitas dalam Rantai Pasokan 68
Masalah Kasus 1.2 – Ke mana MBA di Strutledge? 30 Mengukur Kepuasan Pelanggan 69
Masalah Case 1.3 – Opsi Penimbangan di Weight Club 31 ■ Mengukur Kepuasan Pelanggan dengan "Voice
Referensi 31 of the Customer (VoC)" di Two Baldrige Award
Winner 70
Peran Karyawan dalam Peningkatan Kualitas 70
1. SUPLEMEN
Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Kaizen dan Peningkatan Berkesinambungan 71
Keputusan 33 Lingkaran kualitas 72
Analisis Keputusan Dengan dan Tanpa Probabilitas 33 Tim Peningkatan Proses 72
Pengambilan Keputusan Tanpa Kemungkinan 34 ■ Fokus Pelanggan dan Pemberdayaan Karyawan di Kota
Analisis Keputusan Dengan Excel 36 Pemenang Penghargaan Baldrige 73

Analisis Keputusan Dengan Alat OM 37 Kualitas dalam Layanan 73
viii Isi
Atribut Kualitas dalam Layanan 74 SPC Diterapkan ke Layanan 111

■ Hotel Ritz-Carlton: Pemenang Penghargaan Kualitas Nasional Di mana Menggunakan Grafik Kontrol 112
Baldrige Dua Kali 75 Grafik Kontrol 112
Six Sigma 76 Diagram Kontrol untuk Atribut 113
Tujuan Six Sigma — 3,4 DPMO 76 p- Grafik 114
■ Six Sigma Motorola Quality 77 ■ Menggunakan Peta Kontrol untuk Meningkatkan
Proses Six Sigma 78 Kualitas Pelayanan Kesehatan 116

■ Six Sigma Highlights 78 c- Grafik 117
Proyek Peningkatan 79 Grafik Kontrol untuk Variabel 119
Strategi Terobosan: DMAIC 79 Berarti x -) Bagan 119
■ Rumah Sakit Universitas North Shore: Contoh Proyek Six Jarak ( R-) Grafik 122
Sigma 79 Menggunakan x – Dan R- Bagan Bersama 123
Sabuk Hitam dan Sabuk Hijau 80 Pola Bagan Kontrol 124
Desain untuk Six Sigma 80 Penentuan Ukuran Sampel 125
Lean Six Sigma 80 SPC dengan Alat Excel dan OM 126
Intinya — Rentabilitas 82 Kemampuan memproses 127
Biaya Kualitas 83 Ukuran Kemampuan Proses 130
Biaya untuk Mencapai Kualitas Yang Baik 84 ■ Toleransi Desain di Harley-Davidson Company
Biaya Kualitas Buruk 84 131
Mengukur dan Melaporkan Biaya Kualitas 85 Kemampuan Proses dengan Alat Excel dan OM 132
Hubungan Kualitas – Biaya 87 Ringkasan 133
Pengaruh Manajemen Kualitas terhadap Produktivitas 87 Ringkasan Rumusan Kunci 133
Produktifitas 87 Ringkasan Ketentuan Utama 133
Mengukur Yield Produk dan Produktivitas 88 Memecahkan Masalah 134
Rasio Kualitas-Produktivitas 90 Pertanyaan 135
Penghargaan Kualitas 91 Masalah 135
Penghargaan Malcolm Baldrige 91 Masalah Kasus 3.1 – Kontrol Kualitas di Rainwater Brewery
Penghargaan Lain untuk Kualitas 93 145
■ Baldrige Pemenang Penghargaan Kualitas Nasional: Apa yang Masalah Kasus 3.2 – Kontrol Kualitas di Rumput, Tidak Terbatas 146
Dibutuhkan 93 Masalah Kasus 3.3 – Meningkatkan Waktu Layanan di Dave's Burgers
ISO 9000 94 147

Standar 94 Referensi 147
Sertifikasi 95
Implikasi ISO 9000 untuk Perusahaan AS 95
■ Sertifikasi ISO 9001 di Monarcas Morelia 96 3. SUPLEMEN
Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pengambilan
Pendaftar ISO 97
Sampel Penerimaan 148
Ringkasan 98
Rencana Atribut Sampel Tunggal 149
Ringkasan Rumusan Kunci 98
Risiko Produsen dan Konsumen 149
Ringkasan Ketentuan Utama 98
Kurva Karakteristik Pengoperasian 150
Mengembangkan Rencana Pengambilan Sampel dengan Alat OM 151
Pertanyaan 99
Kualitas Keluar Rata-Rata 152
Masalah 102
Paket Pengambilan Sampel Ganda dan Ganda 153
Masalah Kasus 2.1 – Merancang Program Manajemen Kualitas
Ringkasan 154
untuk Internet di D4Q 104
Masalah Kasus 2.2 – Manajemen Kualitas di Universitas Negeri 105 Masalah
Masalah terpecahkan 154
Kasus 2.3 – Masalah Kualitas di Toko Buku Tek 105 Masalah Kasus 2.4 – Produk
Pertanyaan 155
Yield di Continental Luggage Company
Masalah 155
107
Referensi 107
4. Desain produk
156
3. Kontrol Proses Statistik
108 ■ Desain Produk di Mars 156
■ Kontrol Proses Statistik di Mars dan Hershey Proses Desain 157
108 Ide generasi 158
Dasar-Dasar Pengendalian Proses Statistik 109 Studi kelayakan 159
SPC dalam Manajemen Kualitas 110 ■ Kreativitas Pixar 160
Ukuran Kualitas: Atribut dan Variabel 110 Rapid Prototyping dan Concurrent Design 160
Isi ix
Desain Bentuk 161 Analisis Peningkatan Layanan 207

■ Proses Desain Apple 162 Solusi Model Single-Server dengan Excel 209
Desain Fungsional 163 Model Server Tunggal Lanjut 209
Keandalan 163 Model Multiple-Server 210
Maintabilitas 164 Model Multiple-Server Dasar 210
Kegunaan 165 Ringkasan 214
Desain Produksi 165 Ringkasan Ketentuan Utama 214
Desain Akhir dan Rencana Proses 167 Ringkasan Rumusan Kunci 215
Teknologi dalam Desain 167 Memecahkan Masalah 215
Sistem Desain Produk Kolaboratif 168 Pertanyaan 216
Ulasan Kualitas Desain 169 Masalah 217
■ Jugaad, Desain untuk Times 170 Masalah Kasus 5.1 – Memperlancar Proses Pembiayaan 222
Desain untuk Lingkungan 170 Masalah Kasus 5.2 – Menggiring Pasien 223
Sumber Hijau 172 Masalah Kasus 5.3 – The College of Business Copy Center
Industri Hijau 172 223
Konsumsi Hijau 173 Masalah Kasus 5.4 – Backpackers Northwoods 224
Daur Ulang dan Penggunaan Kembali 173 Referensi 225
Penggunaan Fungsi Kualitas 173
■ Sepatu Bicara Sampah Nike 174
6. Proses dan Teknologi
Desain untuk Robustness 179 226
Ringkasan 181 ■ Proses dan Teknologi untuk Pembuatan Coklat
Ringkasan Ketentuan Utama 181 226
Ringkasan Rumusan Kunci 182 Perencanaan Proses 228
Memecahkan Masalah 182 Pengalihdayaan 228
Pertanyaan 183 Seleksi proses 229
Masalah 183 Seleksi Proses dengan Analisis Breakeven 230
Masalah Kasus 4.1 – Desain Produk yang Ramah Lingkungan 186 Paket proses 235
Masalah Kasus 4.2 – Lean dan Mean 187 Analisis proses 235
Referensi 188 Diagram Alir proses 236
■ Membuat Makanan Cepat Saji Lebih Cepat 238
Inovasi proses 241
5. Desain Layanan
189 Langkah-langkah dalam Inovasi Proses 241
■ Desain Layanan di Hershey's 189 ■ OM Dialog: Anastasia Thatcher, Business Process
Ekonomi Layanan 190 Manager 244
Karakteristik Layanan 191 Keputusan Teknologi 245
Proses Desain Layanan 193 Justifikasi Keuangan Teknologi 245
■ Redbox Membawa Layanan Mandiri ke Penyewaan Film 193 Primer Teknologi 246
Matriks Proses-Layanan 195 Ringkasan 249
Alat untuk Desain Layanan 196 Ringkasan Ketentuan Utama 249
Cetak Biru Layanan 198 Ringkasan Rumusan Kunci 249
Kegiatan Front Office dan Back-Office 199 Memecahkan Masalah 249
Servicecapes 199 Pertanyaan 250
Teknik Kuantitatif 199 Masalah 251
Analisis Waiting Line untuk Peningkatan Layanan 200 Masalah Kasus 6.1 – Kesengsaraan Manajer 253
Elemen Analisis Garis Menunggu 200 Masalah Kasus 6.2 – Sekali Lagi Obat-Obatan Yang Salah! 254
Elemen Garis Penantian 200 Masalah Kasus 6.3 – Protokol DPA 255
Populasi Panggilan 200 Referensi 255
Tingkat Kedatangan 201
Waktu Layanan 202
7. Desain Kapasitas dan Fasilitas
Disiplin dan Panjang Antrian 202 257
Struktur Garis Tunggu Dasar 202 ■ Desain Kapasitas dan Fasilitas di New
Karakteristik Operasi 204 England Confectionery Company 257
Hubungan Biaya Tradisional dalam Analisis Garis Menunggu Perencanaan Kapasitas 258
204 Fasilitas 261
Psikologi Menunggu 205 Tujuan Tata Letak Fasilitas 261
Model Garis Menunggu 206 ■ Prestasi Menjulang Bank of America dalam Desain
Model Single-Server Dasar 206 Hijau 261
x Isi
Tata Letak Dasar 262

262 8. Sumber daya manusia
Tata Letak Proses 315
Tata Letak Produk 264 ■ Sumber Daya Manusia di Hershey's 315
Tata Letak Posisi Tetap 266 Sumber Daya Manusia dan Manajemen Kualitas 317
Merancang Tata Letak Proses 266
Sifat Manajemen Sumber Daya Manusia yang Berubah 318
Blok Diagram 266
Jalur Perakitan 318
■ Manfaat Kesehatan dari Tata Letak yang Baik 267
Keterbatasan Manajemen Ilmiah 319
Diagram Hubungan 269
Motivasi pegawai 319
Solusi Tata Letak Terkomputerisasi 271
■ Manajemen Sumber Daya Manusia di Baldrige
■ Fasilitas Distribusi Baru Urban Out 272
National Quality-Winning Companies 320
Merancang Tata Letak Layanan 273
Tren Kontemporer dalam Manajemen Sumber Daya Manusia 321
Merancang Tata Letak Produk 274
Pelatihan kerja 321
Penyeimbangan Garis 274
Pelatihan Lintas 321
Penyeimbang Baris Terkomputerisasi 278
■ Pelatihan Karyawan di Kyphon, Inc., dan Triage Consulting
Tata Letak Hibrid 278
Group 322
Tata Letak Seluler 278
Pengayaan Pekerjaan 322
Keuntungan Dari Tata Letak Seluler 280
Pemberdayaan 323
Kerugian Dari Tata Letak Seluler 281
Tim 323
Sistem Manufaktur Yang Fleksibel 282
■ Mengurangi Biaya dengan Menjadi Hijau di Tempat Kerja
Jalur Perakitan Model Campuran 282
324
Ringkasan 284
Jadwal Kerja Fleksibel 324
Tempat Kerja Alternatif dan Telekomunikasi 324
Ringkasan KETENTUAN Utama 285
Karyawan Sementara dan Paruh Waktu 325
Memecahkan * Masalah 286
■ Telecommuting di Capital One 326
Pertanyaan 287
Kompensasi Karyawan 326
masalah 287
■ Karyawan Paruh Waktu di UPS 327
Masalah KASUS 7.1 - Workout Ditambah 293
Jenis Pembayaran 327
Masalah KASUS 7.2 - Foto Op - Silakan Berbaris 294
Berbagi Gain dan Berbagi Keuntungan 327
Masalah KASUS 7.3 - The Grab 'n Go Café 294
Mengelola Keragaman di Tempat Kerja 328
Referensi 296
■ Bahasa Inggris di Tempat Kerja 328
Tindakan Afirmatif dan Peluang Setara 329
Program Manajemen Keragaman 329
7. TAMBAHAN 7 ■ 330
Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Model Komitmen terhadap Keragaman di UPS dan Kodak
Tourism FASILITAS 297 Masalah Keragaman Global 331
yangtelah dipakai 297 ■ Mengembangkan Tenaga Kerja Terampil di Tiongkok 331
Pemilihan Situs: Tempat Mencari 298 Desain Pekerjaan 332
Faktor Rantai Pasokan global 299 Unsur Desain Pekerjaan 333
Faktor Tourism Regional Dan Komunitas di Konsultasi Kesehatan, Analisis Tugas 333
Hukum 299 Analisis Pekerja 333
Shifting Tourism 300 Analisa lingkungan 334
Sistem Informasi Geografis 301 Ergonomi 334
Teknik Analisis Tourism 302 Teknologi dan Otomasi 334
Peringkat Faktor Tourism 302 Analisis pekerjaan 335
Peringkat Faktor Tourism DENGAN Alat Excel Dan OM 303 Bagan Alir Proses 335
Teknik Pusat-of-Gravity 304 Grafik Pekerja-Mesin 336
Teknik Center-of-Gravity dengan Excel dan OM Tools 305 Teknik Studi Gerak 337
Beban-Jarak 305 Kurva Belajar 338
Teknik Load-Distance dengan Alat Excel dan OM 307 Menentukan Kurva Belajar dengan Excel 341
Ringkasan 308 Kurva Belajar dengan Alat OM 342
Ringkasan Rumusan Kunci 308 Ringkasan 342
Ringkasan Ketentuan Utama 308 Ringkasan Rumusan Kunci 342
Memecahkan Masalah 309 Ringkasan Ketentuan Utama 343
Pertanyaan 309 Memecahkan Masalah 343
Masalah 310 Pertanyaan 343
Masalah Kasus S7.1 – Memilih Situs Pusat Distribusi Eropa untuk Masalah 344
Industri Otomotif Internasional Amerika 314 Masalah Kasus 8.1 – Maury Mills 345
Referensi 314 Referensi 347
Isi xi
Perkiraan Waktu Probabilistik 389

8. TAMBAHAN 8 ■ Proyek Konstruksi Jalan Raya Antar Negara di Virginia
Alat Pengambilan Keputusan Operasional:
392
Pengukuran Kerja 348
Analisis CPM / PERT dengan OM Tools 393
Studi Waktu 348
Analisis Jaringan Probabilistik 393
Studi Waktu Stopwatch 349
Proyek Microsoft 396
Jumlah siklus 353
Analisis PERT dengan Proyek Microsoft 398
File Waktu Elemental 354
■ Korps Insinyur Badai Proyek Restorasi Katrina
Waktu Gerak yang Telah Ditentukan 354
New Orleans 399
Sampling Kerja 356
Project Crashing dan Trade-Time Tradeoff 400
Ringkasan 358
Proyek Hancur 401
Hubungan Umum Waktu dan Biaya 403
Ringkasan 404
Pertanyaan 359
Masalah 360
Masalah Kasus S8.1 – Mengukur Kegiatan Kerja Fakultas di Universitas
Pertanyaan 407
Negeri 364
Masalah 408
Referensi 365
Masalah Kasus 9.1 – Konser Kudeta Tak Berdarah 417
Masalah Kasus 9.2 – Kontraktor Perumahan Moore 418
Referensi 419
9. Manajemen proyek
366
■ Manajemen Proyek di Mars 366
BAGIAN KEDUA:
Perencanaan proyek 367
Elemen Rencana Proyek 369 MANAJEMEN RANTAI PERSEDIAAN 420
Pengembalian Proyek 369
Tim Proyek 370
10. Strategi Manajemen Rantai Pasokan
■ Tim Proyek Lintas-Budaya 370 dan Desain 420
Manajer Proyek 371 ■ Strategi dan Desain Manajemen Rantai Pasokan di
Pernyataan Lingkup 371 Mars 420
Struktur rincian kerja 371 Rantai Pasokan 421
Matriks Penugasan Tanggung Jawab 372 Rantai Pasokan untuk Penyedia Layanan 423
■ Proyek Hijau Meningkat di Seluruh Dunia Rantai Nilai 425
372 Manajemen Rantai Pasokan 425
Masalah Global dan Keanekaragaman dalam Manajemen Proyek 373 Ketidakpastian dan Persediaan Rantai Pasokan 425
■ Keanekaragaman Manajemen Proyek di Cina 374 Efek Bullwhip 426
Penjadwalan proyek 375 Pengumpulan Risiko 427
The Gantt Chart 376 ■ Menghilangkan Efek Bullwhip di Philips Electronics
Kontrol proyek 377 427
Manajemen waktu 377 Rantai Pasokan "Hijau" 428
Manajemen biaya 377 ■ Going Green di Walmart 428
Manajemen mutu 377 Keberlanjutan dan Manajemen Kualitas 429
Manajemen kinerja 377 ■ Mencapai Keberlanjutan Sambil Mengurangi Biaya dan
Komunikasi 378 Meningkatkan Keuntungan 430

■ Merekonstruksi Pentagon setelah 9/11 378 Teknologi Informasi: Penyedia Rantai Pasokan 431
Manajemen perusahaan Proyek 379 Bisnis Elektronik 431
CPM / PERT 379 Pertukaran Data Elektronik 432
Proyek Jaringan 380 ■ Desain Rantai Pasokan Strategis di 7-Eleven di Jepang
AOA Jaringan 380 dan Amerika Serikat 432
AON Jaringan 381 Kode Batang 433
■ Proyek British Airport Authority Terminal 5 di Bandara Identifikasi Frekuensi Radio 433
Heathrow 382 Internet 435
The Critical Path 382 ■ Manajemen Rantai Pasokan di Gaylord Hotel 436
aktivitas Penjadwalan 383 Build-To-Order (BTO) 437
kegiatan Slack 386 Integrasi Rantai Pasokan 437
■ A Couple Proyek Renovasi Iconic Building 388 Probabilistic Perencanaan, Peramalan, dan Pengisian
Kegiatan Waktu 389 Kolaboratif 437
xii Isi
Supply Chain Management (SCM) Software 438 pertanyaan 473

Mengukur Kinerja Rantai Pasokan 439 Global Supply Chain-Lanjutan Kasus Masalah 11.1-Somerset
Indikator Kinerja Utama 439 Furniture Perusahaan 474
■ Rantai Pasokan Peringkat Tertinggi Apple 441
Pengendalian proses 441
SCOR 442 11. TAMBAHAN 11
Operasional Pengambilan Keputusan Tools:
Ringkasan 444
Ringkasan Ketentuan Utama 444 Transportasi dan Transshipment Model
Ringkasan Rumusan Kunci 444 475
Memecahkan Masalah 444 Model Transportasi 475
Pertanyaan 445 Solusi dari Model Transportasi dengan Excel 477
Masalah 447 Model Transshipment 480
Masalah Kasus 10.1 – Rantai Pasokan Global Somerset Furniture Solusi Masalah Transshipment dengan Excel 481
Company 448 Ringkasan 482
Referensi 449 Ringkasan Istilah Key 482

Soal 482
masalah 483
11. Pengadaan Rantai Pasokan Global
dan Distribusi 450 Kasus Masalah S11.1-Stateline Pengiriman dan Perusahaan Angkutan
■ Pengadaan dan Distribusi Rantai Pasokan 492
Global di Hershey's 450 Kasus Masalah S11.2-Global Supply Chain Management di Cantrex
Pembelian 451 Pakaian Internasional 493
Pengalihdayaan 452 Referensi 494
Pengadaan-E 453
E-Marketplaces 454
12. Peramalan
■ Virtual Manufacturing di Palm Inc. 454 495
Lelang Terbalik 454 ■ Peramalan di Hershey 495
Distribusi 455 Peran Strategis dari Peramalan di Supply Chain Management
Kecepatan dan Kualitas 455 496
Perusahaan Internet: Amazon.com 455 Manajemen rantai persediaan 496
■ Mencapai Efisiensi dan Keberlanjutan Gudang ■ Berbagi Prakiraan di Boeing dan Alcoa 498
di Genzyme Corporation 456 Manajemen mutu 498
Pusat Distribusi dan Pergudangan 457 Perencanaan strategis 499
Penundaan 457 ■ Supply Chain Peramalan di Heineken USA 499
■ Manajemen Rantai Pasokan di Royal Caribbean 457 Sistem Komponen Peramalan Demand 499
Manajemen Gudang 458 Jangka waktu 499
Inventor-Managed Inventory 459 permintaan Perilaku 500
■ Inventor-Managed Inventory (VMI) di Dell 459 peramalan Metode 501
Logistik Kolaboratif 459 peramalan Proses 502
Distribusi Outsourcing 460 ■ Peramalan di Dell 503
Angkutan 460 Metode Series waktu 503
■ Operasi Rantai Pasokan di Distributor Makanan Sysco Moving Average 504
Corporation 462 Tertimbang Bergerak rata-rata 506
Pertukaran Transportasi Internet 463 Exponential Smoothing 507
Rantai Pasokan global 463 Disesuaikan Smoothing Eksponensial 510
Hambatan Terhadap Manajemen Rantai Pasokan global 464 Linear Trend Baris 512
Tugas, Tarif, dan Grup Perdagangan Global 464 Penyesuaian musiman 514
Biaya Darat 465 ■ The CPFR Proses di Bayer Consumer Care di Uni Eropa
Sistem Logistik Perdagangan Internasional Berbasis Web 465 516
■ Mencapai Keberlanjutan Global di HP di Cina Akurasi perkiraan 517
467 Berarti Absolute Deviation 517
Tren terbaru dalam Globalisasi untuk Perusahaan AS 468 Kesalahan kumulatif 519
Peran Peningkatan Cina dalam Rantai Pasokan Global 468 Prakiraan Kontrol 520
■ Brasil sebagai Pemasok Dekat Pantai yang Berpotensi untuk ■ Peramalan Permintaan Pasar di NBC 523
Amerika Serikat 470 Time Series Peramalan Menggunakan Excel 524
Membalikkan Globalisasi 470 Peramalan dengan OM Alat 526
■ Membalikkan Globalisasi di K'NEX 472 Metode regresi 526
Efek Terorisme pada Rantai Pasokan Global 472 Regresi linier 527
Ringkasan Ketentuan Utama 473 Korelasi 529
Isi xiii
Analisis Regresi dengan Excel 529 Memecahkan Masalah 580

Regresi dengan Excel 530 Pertanyaan 582
■ Peramalan Bandara Gerbang Keamanan Kedatangan di Masalah 582
Administrasi Keamanan Transportasi 533 Masalah Kasus 13.1 – Perusahaan Pemasok Kantor Penjepit Kertas
Ringkasan 534 Instan 587

Ringkasan Rumus Key 534 Masalah KASUS 13,2 - KASUS Toko Pakaian Gladiator Texas
Ringkasan Istilah Key 535 587
Soal 535 Masalah 13.3 - Perusahaan Pharr Foods 588
pertanyaan 537 Referensi 589
masalah 538
Kasus Soal 12.1-Peramalan di Universitas Negeri 549
Kasus Masalah 12.2-Universitas Bookstore Mahasiswa Program 13. TAMBAHAN 13
Alat Pengambilan Keputusan Operasional:
Pembelian Komputer 549
Kasus Soal 12.3-Cascades Swim Club 550
Simulasi 590
Simulasi Monte Carlo 590
masalah kasus 12,4-Peramalan Kedatangan Penumpang di Bandara
Simulasi Komputer DENGAN Excel 594
Internasional Gotham 551
Pengambilan Keputusan DENGAN Simulasi 596
Referensi 552
Area Aplikasi Simulasi 598
Garis / Layanan Menunggu 599
13. Manajemen persediaan Manajemen persediaan 599
553
Sistem Produksi dan Manufaktur 599
■ Manajemen persediaan di Mars 553
Investasi Modal dan Penganggaran 599
Peran Persediaan di Supply Chain Management 555
Logistik 599
Pengaruh Teknologi Informasi Manajemen Persediaan
Operasi Layanan 599
556
Analisis Lingkungan dan Sumber Daya 599
Inventarisasi dan Manajemen Mutu di Supply Chain 556
Ringkasan 600
Unsur Manajemen Persediaan 557
Permintaan 557
Biaya persediaan 557
Pertanyaan 602
Inventory Control Sistem 559
Masalah 602
Terus menerus Sistem Persediaan 559
Referensi 606
Periodik Sistem Persediaan 560
ABC Klasi fi kasi Sistem 560
■ Manajemen persediaan di Dell 561
14. Perencanaan Penjualan dan Operasi
■ Menentukan Pasokan Strategi Chain oleh 607
Mengevaluasi Biaya Persediaan di ■ Perencanaan Penjualan dan Operasi di
Hewlett-Packard 563 Hershey's 607
Economic Order Quantity Model 564 Proses Perencanaan Penjualan dan Operasi 608
Model Dasar EOQ 564 ■ Disney's Magic Numbers 611
Kuantitas Produksi Model 567 Strategi untuk Menyesuaikan Kapasitas 612
Solusi EOQ Model dengan Excel 569 Tingkat Produksi 612
Solusi dari Model EOQ dengan OM Alat 570 Mengejar Permintaan 612
kuantitas Diskon 570 Permintaan Puncak 613
Kuantitas Diskon dengan Konstan Carrying Cost 571 Lembur dan Bawah Waktu 613
Kuantitas Solusi Diskon Model dengan Excel 573 Subkontrak 613
Susun ulang Titik 573 Pekerja Paruh Waktu 613
Saham keselamatan 574 ■ Memenuhi Permintaan untuk Panettones 613
Service level 574 Backlog, Backordering, Dan Kehilangan Penjualan 614
Susun ulang Point dengan Demand Variabel 575 Strategi untuk review Mengelola Permintaan 614
Menentukan Titik Susun ulang dengan Excel 576 ■ Efek Bullwhip hearts Perlambatan 615
■ Membangun Saham Persediaan Keselamatan di Kellogg Teknik Kuantitatif untuk Perencanaan Agregat 616
577 Strategi murni 616
Order Quantity untuk Sistem Persediaan Periodik 577 Programming Model Umum Linear 618
Order Quantity dengan Demand Variabel 578 strategi campuran 619
Menentukan Order Quantity untuk Model Fixed-Period dengan Metode Transportasi 623
Excel 578 Teknik kuantitatif lainnya 623
Ringkasan 579 The hirarkis Nature Perencanaan 626
Ringkasan Rumus Key 580 Perencanaan kolaboratif 628
Ringkasan Istilah Key 580 Tersedia-untuk-Janji 628
xiv Isi
Perencanaan Agregat untuk Layanan 630 Item Master File 687

Menajemen pendapatan 631 ■ OM Dialog: Vignesh Ramachandran, Sistem
overbooking 631 Auditor 687
tarif Kelas 631 MRP Proses 688
■ Manajemen Pendapatan di Harrah 631 Lot Sizing di MRP Sistem 692
Kuantitas Pesanan tunggal 632 Economic Order Quantity 692
Ringkasan 634 Periodik Order Quantity 692
Ringkasan Istilah Key 634 MRP Output 694
Soal 635 Persyaratan kapasitas Perencanaan (CRP) 695
pertanyaan 636 menghitung Kapasitas 696
masalah 637 Memuat Pro fi les 697
Kasus Soal 14.1-Kursi untuk Dijual 642 overloads 698
Rencana Energi kasus Soal 14.2-Erin 643 beban leveling 699
Referensi 644 Santai Asumsi MRP 700
Enterprise Resource Planning (ERP) 700
■ OM Dialog: John Snead, Perencanaan Keuangan
14. TAMBAHAN 14 dan Analisis 701
Operasional Pengambilan Keputusan Tools: Linear
ERP Modul 702
Programming 645
Keuangan / Akuntansi 702
Model Formulasi 646
Penjualan & Pemasaran 703
Grafis Solusi Cara 648
Produksi / Bahan Manajemen 703
Linear Programming Model Solusi 652
Sumber daya manusia 703
Metode Simplex 652
Implementasi ERP 704
Slack dan Surplus Variabel 653
■ Under Armour di Puncak permainan mereka dengan ERP
Memecahkan Masalah Linear Programming dengan Excel 654
704
Analisis sensitivitas 655
Menganalisis Proses Bisnis 706
Ranges sensitivitas 656
Pilih Modul untuk Melaksanakan 706
Ringkasan 658
Menyelaraskan Tingkat Kecanggihan 706
Ringkasan Istilah Key 658
Finalisasi Pengiriman dan Akses 707
Soal 658
Link dengan Mitra Eksternal 707
pertanyaan 659
Customer Relationship Management (CRM) 707
masalah 659
Supply Chain Management (SCM) 707
Kasus Masalah S14.1-Mosaic Tile Perusahaan 672
Produk Lifecycle Management (PLM) 708
Kasus Masalah S14.2-Summer Sports Camp di Universitas
Konektivitas, Integrasi, dan Jasa 708
Negeri 673
Ringkasan 709
Kasus Masalah S14.3-Spring Garden Tools 674
Ringkasan Istilah Key 710
Kasus Masalah S14.4-Walsh Juice Perusahaan 674
pertanyaan 710
Kasus Masalah S14.5-Julia Food Booth 675
Soal 711
Kasus Masalah S14.6-The Sea Village Amusement Park 676
masalah 712
Referensi 677
Kasus Soal 15.1-Just ERP 717
Kasus Soal 15.2-Hosuki 717
Referensi 718
15. Perencanaan sumber daya
678
■ Perencanaan sumber daya di Hershey 678
16. Sistem ramping
Material Requirements Planning (MRP) 679 720
Ketika Menggunakan MRP 680 ■ Produksi ramping di Mars dan Nestlé 720
Permintaan tergantung 680 Dasar Elemen Lean Produksi 722
Permintaan diskrit 681 Sumber Daya fleksibel 723
kompleks Produk 681 Layout seluler 724
menentu Pesanan 682 The Tarik Sistem 726
Merakit-to-Order 682 kanban 726
Jadwal Induk Produksi 682 Banyak kecil 730
Struktur produk Berkas 683 Setup cepat 730
Bills phantom 685 Tingkat Produksi Seragam 732
K-Bills 685 ■ Produksi On-Demand di Conmed 735
Bills modular 685 Kualitas pada Sumber 735
Bills waktu-Bertahap 686 Visual Kontrol 735
Isi xv
Kaizen 735 Pemuatan 757

■ Universal Studios Gelar “Treasure Hunt” Kaizen Penugasan Metode Memuat 758
Acara 737 Pengurutan 761
Jidoka 737 Jobs sequencing Melalui Satu Proses 762
Total Productive Maintenance 738 Jobs sequencing Melalui Dua Proses Serial 764
pemasok Networks 739 Pedoman untuk Memilih Aturan Sequencing 766
The Bene ts fi dari Lean Produksi 740 ■ Penjadwalan pasien 767
Menerapkan Lean Produksi 741 pemantauan 768
Kelemahan Lean Produksi 742 Charts Gantt 768
■ OM Dialog: Nicole Sanders, Komoditi Manajer Input / Output Kontrol 769
742 ■ OM Dialog: Margie Deck, Plant Manager
■ Masalah Kualitas Toyota 743 772
Layanan ramping 744 Advanced Perencanaan dan Penjadwalan Sistem 772
Retailing ramping 745 ■ Ketika Gen Baik Membuat Baik Jadwal 774
Perbankan ramping 745 Teori Kendala 774
Ramping Kesehatan 745 Drum-Buffer-Rope 775
Bersandar Supply Chain 745 Proses vs transfer Ukuran Batch 775
Lean Six Sigma 746 Penjadwalan Karyawan 777
Ramping dan Lingkungan 746 Sistem Penjadwalan otomatis 779
Value Stream Mapping (VSM) 746 Ringkasan 779
Ringkasan 748 Ringkasan Rumus Key 780
Ringkasan Rumus Key 748 Ringkasan Istilah Key 780
Ringkasan Istilah Key 749 Soal 780
pertanyaan 749 pertanyaan 781
masalah 750 masalah 782
Kasus Masalah 16.1-The Blitz adalah On 751 Kasus Soal 17.1-Amerika Dibaca, Amerika Hitungan 786
Kasus Soal 16.2-mana Cart saya? 751 Soal kasus 17.2-Dari Berbagai Perspektif 787
Referensi 753 Referensi 788
17. penjadwalan
755 Apendiks A Area Curve normal 789
■ Penjadwalan di Ghirardelli ini 755 Solusi untuk Dipilih Masalah Ganjil-bernomor 790
Tujuan di Penjadwalan 757 Indeks 798
Kata pengantar
PERUBAHAN DALAM EDISI KETUJUH
edisi ketujuh baru ini diselenggarakan di sekitar topik yang semakin penting dan lazim operasi sebagai penciptaan nilai di
sepanjang rantai pasokan. Kami menjelaskan bagaimana setiap topik bab fi ts dalam kerangka rantai pasokan dalam suatu
perusahaan atau organisasi dalam lingkungan operasi global. Untuk tujuan ini dua bab berhubungan langsung dengan manajemen
rantai pasokan: Bab 10, Pasokan Strategi Chain Management dan Desain, dan Bab 11, Global Supply Chain Pengadaan dan
Distribusi. Namun, setiap bab mencakup materi yang berkaitan bab topik (s) untuk manajemen rantai pasokan. Selain itu, Bab 5,
Jasa Desain, merefleksikan kehadiran memperluas dan pentingnya perusahaan jasa dalam manajemen operasi. Kami juga telah
menambahkan materi baru di hampir setiap bab tentang topik global yang semakin penting: keberlanjutan.
Untuk membantu kami menunjukkan bagaimana topik OM dalam edisi baru ini semua fi t bersama-sama dalam kerangka rantai pasokan,
kita buka setiap bab dengan yang spesifik misalnya tentang satu produk: coklat. Chocolate adalah produk yang ideal untuk digunakan sebagai
contoh untuk memperkenalkan berbagai topik OM dalam teks ini karena rantai pasokan global, dan proses produksinya sangat mudah dan
menarik.
Selain membuka setiap bab dengan contoh coklat, edisi baru ini juga mencakup berbagai baru “Sepanjang Supply
Chain” kotak dalam setiap bab yang menggambarkan aplikasi bisnis dunia nyata dari OM topik. Edisi ini mencakup
pertanyaan diskusi yang menyertai banyak kotak-kotak ini untuk di-kelas atau diskusi online.
Bab 1 berfokus pada contoh keunggulan dalam manajemen operasi dan pada desain strategis operasi dan
manajemen rantai pasokan. Bab 2, Manajemen Mutu, menekankan sistem manajemen mutu dan telah memperluas
cakupan Six Sigma, termasuk proses Six Sigma, alat Six Sigma, Six Sigma dan profitabilitas, dan ramping Six Sigma.
Bab 4, memiliki bagian-bagian baru pada Desain Lingkungan Hidup. Bab 5, Jasa Desain, termasuk diskusi tentang ekonomi
jasa, karakteristik jasa, proses desain layanan, dan alat untuk desain layanan. Sebuah bagian analisis garis tunggu ramping
termasuk dalam bab ini. Bab 6 menekankan proses keterampilan analisis, dan Bab 7 berisi contoh-contoh dari berbagai layout
layanan.
Kedua Bab 8, Sumber Daya Manusia, dan Bab 9, Manajemen Proyek, menekankan keragaman di tempat kerja dan isu-isu
keragaman global. Bab 10, Pasokan Strategi Chain Management dan Desain, dan Bab 11, Supply Chain Pengadaan dan
Distribusi, baik fokus pada menciptakan nilai di sepanjang rantai pasokan dan termasuk materi baru pada keberlanjutan. Bab 11
termasuk bagian dari peran China meningkat dalam rantai pasokan global. Bab 12, Peramalan, dan Bab 13, Manajemen
Persediaan, baik menekankan peran penting dari topik ini dalam operasi dan manajemen rantai pasokan.
Bab 14 memperkenalkan Penjualan dan Perencanaan Operasi ke dalam proses perencanaan agregat. Bab 15, update sumber
daya perencanaan dengan diskusi SOA (arsitektur berorientasi layanan) dan PLM (produk manajemen siklus hidup). Bab 16, memiliki
bagian pada bersandar rantai pasokan, layanan ramping, nilai stream mapping, dan ramping dan lingkungan.
TEMA TEKS UTAMA
STRATEGI OPERASI: MENCIPTAKAN NILAI SEPANJANG SUPPLY

CHAIN
Rencana Sebuah perusahaan untuk menjadi kompetitif adalah strategi. Keberhasilan rencana strategis sangat ditentukan oleh seberapa baik
perusahaan mengkoordinasikan semua proses internal, termasuk operasi, dengan pemasok dan pelanggan untuk menghasilkan produk dan
layanan yang memberikan nilai. Sepanjang buku ini, kami mencoba untuk menunjukkan bagaimana fungsi dan proses yang dijelaskan dalam
setiap bab fi t menjadi perusahaan strategis

Kata pengantar xvii
desain untuk penciptaan nilai. Dalam setiap bab, kami menekankan perlunya mempertimbangkan implikasi strategis
keseluruhan keputusan operasi tertentu.
Salah satu cara di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif adalah dengan mengerahkan fungsi dasar manajemen operasi
dengan cara yang lebih efektif daripada rival mereka, misalnya, membangun rantai pasokan yang lebih baik. Oleh karena itu, kami memberikan lusinan
contoh yang menjelaskan bagaimana perusahaan menggunakan spesifik fungsi operasi fi c di sepanjang rantai pasokan mereka untuk memberikan nilai
dan membuat mereka sukses. Sepanjang buku, “Sepanjang Supply Chain” kotak menggambarkan bagaimana perusahaan sukses telah mendapatkan
keunggulan kompetitif melalui operasi.
OPERASI GLOBAL
Perusahaan dan organisasi saat ini harus semakin bersaing di pasar global. Pembentukan perjanjian baru perdagangan antar negara,
inovasi dalam teknologi informasi, dan perbaikan dalam transportasi dan pengiriman hanya beberapa faktor yang memungkinkan
perusahaan untuk mengembangkan rantai pasokan global. Pembukaan pasar global hanya menjabat untuk memperkenalkan lebih
banyak pesaing dan membuat persaingan ketat, sehingga membuat strategis desain rantai pasokan bahkan lebih penting untuk
mencapai kesuksesan. Dalam edisi ini, kami telah berusaha untuk memperkenalkan aspek global dari operasi dalam diskusi kita di
setiap kesempatan. Dalam setiap bab, kami menyertakan contoh-contoh yang menyentuh tentang dampak operasi global relatif
terhadap topik yang didiskusikan, dan kami membahas bagaimana globalisasi mempengaruhi manajemen rantai pasokan.
KEBERLANJUTAN
masalah lingkungan berubah setiap aspek operasi dan manajemen rantai pasokan dari produk dan layanan desain, untuk pemasok sumber,
untuk memproduksi dan pengiriman. Di hampir setiap bab dari teks ini kita mengatasi dampak dari “keberlanjutan” (yaitu, memenuhi
kebutuhan sekarang tanpa fi pengorbanan cing sumber daya masa depan) dan memberikan contoh “praktek hijau”. Misalnya, di Bab 4 pada
desain produk, kita membahas desain untuk siklus hidup lingkungan, eco-labeling, daur ulang dan penggunaan kembali, dan operasi
berkelanjutan. Dalam Bab 6 tentang proses kita bahas manufaktur hijau; dalam Bab 7 pada fasilitas kita bahas LEED serti fi kasi bangunan
hijau; dalam Bab 10 pada manajemen rantai pasokan kita membahas sumber hijau; dan dalam Bab 16 tentang sistem lean kita membahas
ramping dan lingkungan.
LAYANAN DAN MANUFAKTUR

Kami telah berusaha untuk keseimbangan antara operasi manufaktur dan jasa dalam buku ini. Secara tradisional, manajemen
operasi dianggap hampir secara eksklusif dalam konteks manufaktur. Namun, di Amerika Serikat dan negara-negara industri
lainnya, telah terjadi pergeseran dramatis ke arah industri jasa. Dengan demikian, mengelola operasi layanan merupakan area
yang penting dari studi. Dalam banyak kasus, proses manajemen operasi dan teknik yang bisa dibedakan antara jasa dan
manufaktur. Namun, dalam banyak kasus lain, operasi layanan menyajikan situasi dan masalah yang membutuhkan perhatian
terfokus dan solusi yang unik unik. Kami telah mencoba untuk mencerminkan keunikan operasi layanan dengan menyediakan
diskusi terfokus pada operasi layanan di seluruh teks. Sebagai contoh, dalam Bab 2 pada manajemen mutu kami secara
khusus membahas pentingnya manajemen mutu di perusahaan jasa, di Bab 5 tentang Desain Layanan kami menekankan
perbedaan pertimbangan desain antara manufaktur dan jasa, dan dalam Bab 14 kita membahas perencanaan agregat dalam
layanan. Salah satu jenis layanan diperiksa di hampir setiap bab dalam buku ini perawatan kesehatan.
PROSES kualitatif dan kuantitatif

Kami juga telah berusaha untuk keseimbangan antara aspek-aspek kualitatif (atau manajerial) dari manajemen operasi dan aspek-aspek
kuantitatif. Dalam dunia kontemporer manajemen operasi, aspek kuantitatif dan teknologi mungkin lebih penting daripada sebelumnya.
Kemampuan untuk mengelola orang dan sumber daya secara efektif, memotivasi, mengatur, mengendalikan, mengevaluasi, dan
beradaptasi dengan perubahan, telah menjadi penting untuk bersaing di pasar global saat ini. Dengan demikian, seluruh buku ini kita
berusaha untuk menjelaskan dan jelas menunjukkan bagaimana manajer operasi yang sukses mengelola dan bagaimana menggunakan
teknik kuantitatif dan teknologi ketika mereka berlaku.
Namun, kami berusaha untuk menyajikan topik-topik kuantitatif dengan cara yang tidak terlalu rumit atau matematis menakutkan.
Di atas semua, kami ingin menunjukkan bagaimana topik kuantitatif fi t dengan, dan
xviii Kata pengantar
melengkapi, aspek-aspek kualitatif manajemen operasi. Kami ingin Anda untuk dapat melihat kedua “hutan dan pohon-pohon.”
MENGAJAR DAN BELAJAR FITUR DUKUNGAN
Teks ini disertai dengan banyak fitur dan suplemen baik dalam teks dan online untuk siswa dan instruktur.
Pedagogi DI BUKU PELAJARAN YANG
“Sepanjang Supply Chain” box

Kotak-kotak ini terletak di setiap bab dalam teks. Mereka mendeskripsikan penerapan operasi di sebuah perusahaan dunia nyata,
organisasi atau instansi yang terkait dengan spesifik topik fi c di setiap bab. Mereka menekankan bagaimana perusahaan secara efektif
bersaing dengan manajemen operasi di pasar global. Deskripsi dari operasi di perusahaan yang sebenarnya di kotak-kotak ini membantu
siswa memahami bagaimana spesifik teknik OM fi c dan konsep yang digunakan oleh perusahaan, yang juga membuat topik dan konsep
lebih mudah untuk memahami. Selain itu, kami telah menambahkan pertanyaan diskusi untuk kotak-kotak ini untuk membantu siswa dan
guru “terhubung” contoh untuk topik bab.
OM Dialog box
Kotak-kotak ini termasuk dialog dengan lulusan perguruan tinggi sekolah bisnis baru yang bekerja di manajemen operasi di dunia nyata. Mereka
menggambarkan bagaimana mereka menerapkan berbagai topik OM dalam teks dalam pekerjaan mereka sendiri dan nilai pelatihan OM mereka
sendiri di perguruan tinggi. Ini memberikan siswa dengan perspektif tentang manfaat t mempelajari manajemen operasi sekarang dan masa
depan diuntungkan.
Catatan marjinal
Catatan termasuk dalam margin yang melayani fungsi dasar yang sama sebagai catatan bahwa siswa sendiri mungkin menulis dalam
margin. Mereka menyoroti topik penting, sehingga memudahkan siswa untuk menemukan mereka; mereka meringkas poin penting dan
konsep-konsep kunci dan memberikan definisi singkat dari istilah-istilah kunci.
contoh
Sarana utama mengajar berbagai topik kuantitatif dalam teks ini adalah melalui contoh. Contoh-contoh ini bebas didistribusikan di seluruh
teks untuk menunjukkan bagaimana masalah ini diselesaikan secara jelas, pendekatan langsung untuk membuat mereka lebih mudah
untuk memahami.
Soal Contoh Masalah

Di akhir setiap bab, sesaat sebelum pertanyaan pekerjaan rumah dan masalah, ada bagian dengan contoh-contoh dipecahkan untuk melayani sebagai
panduan untuk bekerja masalah pekerjaan rumah. Contoh-contoh ini diselesaikan dengan cara yang rinci langkah-demi-langkah.
Ringkasan Rumus Key

Ringkasan ini pada akhir setiap bab dan suplemen mencakup semua rumus kuantitatif kunci diperkenalkan dalam bab dalam satu
lokasi untuk kemudahan referensi.
Ringkasan Istilah Key

Terletak di akhir setiap bab ringkasan ini memberikan daftar istilah kunci diperkenalkan dalam bab dan definisi fi de mereka dalam
satu lokasi yang nyaman untuk referensi cepat dan mudah.
Masalah pekerjaan, Pertanyaan dan Kasus

Teks kita mengandung sejumlah besar akhir-of-bab latihan untuk tugas siswa. Ada lebih dari 560 masalah pekerjaan rumah dan 55
end-of-bab masalah kasus yang lebih maju. Ada juga 420 akhir-ofchapter pertanyaan diskusi termasuk pertanyaan-pertanyaan baru.
Jawaban untuk masalah pekerjaan rumah yang dipilih bernomor ganjil termasuk dalam bagian belakang buku ini. Seperti kita sebutkan
sebagai berikut “Sumber Online untuk Instruktur” bagian, Excel solusi spreadsheet fi les yang tersedia untuk instruktur untuk sebagian
besar akhir-of-bab masalah dan kasus.
Kata pengantar xix
SUMBER ONLINE UNTUK MAHASISWA,

WWW.WILEY.COM/ COLLEGE / RUSSELL
Tidak ada inovasi lain telah mempengaruhi manajemen operasi dalam beberapa tahun terakhir sebanyak teknologi komputer dan internet, dan
ini tidak kurang benar dalam pendidikan. Oleh karena itu, kita membuat penuh penggunaan teknologi ini sebagai pembelajaran dan pengajaran
menengah dalam kursus kami mengajar dan dalam teks kita. Siswa dapat link ke teks situs Web di mana set menarik sumber daya Internet telah
disusun.
Situs web teks berisi masalah animasi demo, aplikasi interaktif dan latihan, dan link langsung ke sumber lain di Internet.
Berbagai sumber dan alat pembelajaran diselenggarakan oleh bab dan fl agged dalam buku teks dengan ikon web. Berikut
adalah beberapa item yang ditemukan di situs web teks.
link web bagi perusahaan dan konsep yang dibahas di setiap bab dapat diakses secara online. Ini memberikan pengayaan bagi siswa
yang ingin mempelajari lebih lanjut tentang topik, dan berfungsi sebagai sumber daya yang berharga untuk tugas siswa dan kertas.
virtual Tours disediakan untuk setiap bab membawa operasi manajemen untuk hidup. tur yang dipilih disertai dengan serangkaian pertanyaan
yang berhubungan langsung dengan konsep yang dibahas dalam bab ini.
Latihan Internet menyediakan akses up-to-date dengan isu-isu saat ini dalam operasi. Ini menambah kedekatan ke diskusi
kelas dan memastikan bahwa topik manajemen operasi tetap relevan kepada siswa.
praktek Kuis yang disediakan secara online di mana siswa bisa mendapatkan umpan balik langsung pada kemajuan mereka.
EXCEL FILES pameran

Excel digunakan secara luas di seluruh teks untuk memecahkan berbagai masalah kuantitatif dan banyak ilustrasi Excel yang
disediakan di seluruh teks.
pameran 12.1
Setiap spreadsheet Excel yang digunakan untuk menyiapkan contoh dalam teks tersedia pada teks situs Web untuk siswa dan
instruktur. Mereka diselenggarakan oleh bab dan terdaftar dengan nomor pameran mereka. Di atas adalah contoh dari pameran 12.1 dari
Bab 12 (Forecasting). Perhatikan fi nama le hanyalah jumlah pameran (yaitu, pameran 12.1.xls). Silahkan lihat di setiap fi le dengan hati-hati.
Dalam banyak kasus beberapa lembar dalam satu fi le telah digunakan untuk menampilkan bagian yang berbeda dari masalah, seperti solusi
grafis serta solusi numerik. Misalnya fi les juga tersedia untuk MS Project fi les pada Bab 9.
SUMBER ONLINE UNTUK INSTRUKTUR

www.wiley.com/college/russell
Pedoman instruktur Manual Instruktur, diperbarui oleh penulis, fitur sampel saja silabus, garis besar bab, catatan mengajar, latihan
pengalaman, contoh alternatif dengan yang diberikan dalam teks, berhenti sejenak dan merefleksikan pertanyaan untuk diskusi
kelas, kuis praktek, panduan video, proyek,
xx Kata pengantar
uji Bank Sepenuhnya direvisi dari edisi sebelumnya oleh Scott Hedin dari Universitas Gonzaga Bank tes ini terdiri dari benar / salah, pilihan ganda,
jawaban singkat, dan pertanyaan esai. Semua pertanyaan telah hati-hati akurasi-diperiksa untuk memastikan kualitas tertinggi dari bahan-bahan
bagi pelanggan kami. Pertanyaan-pertanyaan juga tersedia secara elektronik di situs dukungan buku teks. The Komputerisasi Tes Bank, untuk
digunakan pada PC yang menjalankan Windows, adalah dari program uji-pembangkit yang memungkinkan instruktur untuk memodifikasi dan
menambahkan pertanyaan untuk menyesuaikan ujian mereka.
PowerPoint Presentation Slide Slide presentasi PowerPoint, direvisi oleh Lance Matheson dari Virginia Tech, termasuk
garis besar untuk setiap bab, pameran dari teks, dan contoh-contoh tambahan, menyediakan instruktur dengan sejumlah
kesempatan belajar bagi siswa. Slide PowerPoint dapat diakses di bagian instruktur dari 7 th Edisi situs Web dan catatan
kuliah menemani setiap slide.
Instruktur Solusi manual Instruktur Solusi Manual, diperbarui oleh penulis, fitur jawaban rinci untuk mengakhiri-of-bab
pertanyaan, masalah pekerjaan rumah, dan masalah kasus.
Excel Pekerjaan Rumah Solusi dan Excel pameran File Edisi baru ini termasuk dari 560 end-of-bab masalah pekerjaan rumah
dan 55 masalah kasus. Excel solusi fi les untuk instruktur disediakan di situs Web untuk sebagian besar masalah ini. Selain itu,
solusi Microsoft Project fi les disediakan untuk sebagian besar masalah pekerjaan rumah dalam Bab 9 (Manajemen Proyek). lembar
kerja Excel untuk handout kelas atau pekerjaan rumah disediakan untuk QFD, proses fl ow chart, matriks MRP, dan lain-lain. Excel
pameran fi les untuk setiap contoh dalam teks diselesaikan dengan Excel disediakan sebagai template untuk memecahkan masalah
yang sama untuk kedua siswa dan instruktur dan tersedia di website teks.
web Kuis Kuis online, direvisi oleh Scott Hedin dari Universitas Gonzaga bervariasi dalam tingkat kesulitan untuk dan dirancang untuk
membantu siswa Anda mengevaluasi kemajuan individu mereka melalui sebuah bab. kuis web yang tersedia di bagian mahasiswa
situs web. Di sini siswa akan memiliki kemampuan untuk menguji diri dengan 15-20 pertanyaan per bab yang mencakup pertanyaan
benar-salah dan beberapa.
OM Alat OM Tools Excel add-in yang dirancang untuk menemani Russell / Taylor, Manajemen operasi, 7 th Edisi teks. Perangkat
lunak ini terdiri dari 18 modul dengan lebih dari 60 jenis masalah. OM Alat mudah digunakan dan menafsirkan, dan disertai dengan
bantuan fi le dengan referensi teks.
virtual Tours Apakah tur online pelayanan dan fasilitas produksi. Ini dibuat tersedia untuk siswa di bagian mahasiswa website, bersama
dengan pertanyaan yang membantu siswa menerapkan konsep-konsep yang telah mereka pelajari dalam teks ke perusahaan dunia nyata.
Jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan Virtual Tours yang tersedia untuk profesor di situs Web instruktur.
Wiley Manajemen Operasi Video Series, Pemenang dari Malcolm Baldrige Penghargaan Wiley Series Video untuk Manajemen
Operasi: Pemenang dari Malcolm Baldrige Award. Klip menampilkan wawancara dan cuplikan dari dalam perusahaan besar. Video
ini disertai dengan panduan video, ditemukan di 7 th Edisi instruktur situs Web. Silakan pergi ke www.wiley.com/college/russell,
kemudian ke bagian Suplemen, untuk mendapatkan informasi tentang cara mengakses DVD video.
Video OM Mahasiswa Ditawarkan pada DVD dan di situs pendamping instruktur, kami menawarkan koleksi video yang dilakukan oleh siswa
yang memberikan contoh yang sangat baik dari konsep-konsep yang digambarkan dalam teks. Video ini dapat diakses pada pendamping
instruktur Situs Web. Silakan pergi ke www.wiley.com/college/ russell, kemudian ke bagian Suplemen, untuk informasi lebih lanjut.
Bisnis Ekstra Pilih Bisnis Ekstra Pilih memungkinkan Anda untuk menambahkan artikel hak cipta dibersihkan, kasus, dan bacaan dari
sumber terkemuka seperti bisnis seperti Kasus INSEAD, Ivey, Harvard Business School,
Nasib, The Economist, The Wall Street Journal, dan banyak lagi. Anda dapat membuat CoursePack kustom Anda sendiri, menggabungkan
sumber daya ini dengan konten dari buku teks Wiley bisnis, konten Anda sendiri seperti catatan kuliah, dan setiap konten pihak ketiga lainnya.
SUMBER ONLINE UNTUK INSTRUKTUR

WWW.WILEY.COM/COLLEGE/RUSSELL
WileyPLUS
WileyPLUS adalah inovatif, berbasis penelitian, lingkungan online untuk belajar mengajar yang efektif.
Kata pengantar xxi
Apa siswa menerima dengan WileyPLUS?

Sebuah Desain berbasis Research. WileyPLUS menyediakan lingkungan online yang mengintegrasikan sumber daya yang relevan,
termasuk buku teks digital seluruh, dalam kerangka mudah menavigasi yang membantu siswa belajar lebih efektif.
• WileyPLUS menambahkan struktur dengan mengorganisir konten buku teks menjadi lebih kecil, lebih mudah dikelola “potongan”.
• Media terkait, contoh, dan sampel item praktik memperkuat tujuan pembelajaran.
• fitur inovatif seperti kalender, visual yang pelacakan kemajuan dan alat evaluasi diri meningkatkan manajemen waktu dan
memperkuat bidang kelemahan.
Satu-satu Engagement. Dengan WileyPLUS untuk Russell / Taylor, Manajemen operasi, ed 7. teks, siswa menerima 24/7 akses ke
sumber daya yang mempromosikan hasil belajar yang positif. Siswa terlibat dengan contoh-contoh terkait (di berbagai media) dan
sampel item praktek, termasuk:
• Animasi berdasarkan ilustrasi kunci dalam setiap bab
• Dari fi Jam ce Video, diciptakan oleh Jearl Walker, termasuk: masalah sampel video, diskusi video konsep-konsep kunci dan topik, dan
matematika bantuan video
• konsep Simulasi
• masalah LearningWare interaktif
• Fisika Simulasi (interaktif)
• Demonstrasi Fisika (video)
• Link ke contoh aplikasi dunia nyata dari The Flying Circus Fisika
• Dipandu online (GO) masalah Tutorial
• Pertanyaan-pertanyaan konsep
Hasil terukur. Sepanjang setiap sesi studi, siswa dapat menilai kemajuan mereka dan mendapatkan umpan balik segera. WileyPLUS
menyediakan pelaporan yang tepat dari kekuatan dan kelemahan, serta kuis individual, sehingga siswa percaya diri mereka
menghabiskan waktu mereka pada hal yang benar. Dengan WileyPLUS, siswa selalu tahu hasil yang tepat dari usaha mereka.
Apa instruktur menerima dengan WileyPLUS?

WileyPLUS menyediakan handal sumber daya, disesuaikan yang memperkuat tujuan kursus di dalam dan di luar kelas serta
visibilitas ke kemajuan siswa. bahan dan kegiatan pra-dibuat membantu instruktur mengoptimalkan waktu mereka:
Disesuaikan Rencana program: WileyPLUS dilengkapi dengan Rencana Kursus pra-dibuat dirancang oleh ahli subjek unik untuk kursus ini. Alat-alat
sederhana drag-and-drop membuatnya mudah untuk menetapkan rencana saja sebagai-adalah atau memodifikasi untuk mencerminkan silabus Anda.
Pra-dibuat Jenis Kegiatan Sertakan:

• pertanyaan
• Bacaan dan sumber
• Presentasi
• Tes cetak
• konsep Penguasaan
• Proyek
Bahan saja dan Penilaian Konten:

• Kuliah Catatan PowerPoint Slide
• Sistem Respon Kelas (Clicker) Pertanyaan
• Galeri gambar
• Pedoman instruktur
• Gradable Reading Assignment Pertanyaan (tertanam dengan teks online)
• Pertanyaan Tugas: semua end-of-bab masalah kode algoritma dengan petunjuk, link ke teks, papan tulis / kerja fitur acara dan
memecahkan instruktur dikendalikan masalah bantuan.
• Testbank
Buku Nilai: WileyPLUS menyediakan akses cepat ke laporan tentang tren kinerja kelas, digunakan siswa dari materi kursus dan
kemajuan menuju tujuan belajar, membantu menginformasikan keputusan dan diskusi berkendara kelas.
WileyPLUS. Belajarlah lagi. www.wileyplus.com.

Didukung oleh teknologi terbukti dan dibangun di atas dasar penelitian kognitif, WileyPLUS telah memperkaya pendidikan
jutaan siswa, di lebih dari 20 negara di seluruh dunia.
Ucapan Terima Kasih
T energi banyak orang, dan ini tentu bukan pengecualian. Kami terutama menghargai kepercayaan, dukungan, bantuan, dan
ia menulisdari
persahabatan
termasuk:
dan revisi
editor buku
kami teks,Kami
di Wiley. seperti proyek besar,
juga berterima membutuhkan
kasih kepada bantuan
anggota staf danmembantu
Wiley yang kreatif dengan buku kami
Sarah Vernon, Asisten Editor; Lise Johnson, Editor Eksekutif; Texas Arlington; Jim Robison, Sonoma State
Alison Morris, Media Editor; Elena Santamaria, Asosiasi Media Universitas; raj Selladurai, Indiana University
Editor; Karolina Zarychta, Marketing Manager; Anna Melhorn, Barat laut; Robert Setaputro, Universitas Wisconisin, Milwaukee;
Editor Produksi; dan banyak orang lain yang bekerja di belakang Jacob Simons, Georgia Southern
layar untuk siapa kita tidak pernah melihat atau berbicara. Kami Universitas; Marilyn Smith, Winthrop University; Donna Stewart,
berhutang budi kepada pengulas teks termasuk: Robert Donnelly; University of Wisconsin, Stout; Donald Stout, St. Martin College;
Robert Aboolian, California State University San Marcos; Ajay Dothang Truong, Fayetteville State University; Elizabeth Trybus,
Aggarwal, Millsaps College; Fred Anderson, Indiana University of California State University,
Pennsylvania; Beni Asllani, University of Tennessee Chattanooga; Northridge; sinar Vankataraman,
Anteneh Ayanso, University of Connecticut, Storrs; Brent Bandy, Pennsylvania State University, Erie; Timothy Vaughan,
University of Wisconsin, Oshkosh; University of Wisconsin, Eau Claire; Menandai
Vrobelfski, University of Arizona; Gustavo Vulcano, New York
Joe Biggs, University; Kevin Watson, University of New Orleans; Michel
California State Polytechnic University; Tom Whittenberg, University of Texas, Arlington; Hulya Yazici,
Bramorski, University of Wisconsin, Whitewater; Kimball University of Wisconsin, La Crosse;
Bullington, Middle Tennessee State University; Cem Canel, Jinfeng Yue, Middle Tennessee State University; dan
University of North Carolina, Wilmington; Janice Cerveny, Florida Xiaoqun Zhang, Pennsylvania State University, Harrisburg. Kami
Atlantic University; Robert Clark, SUNY Stony Brook; Ajay Das, juga berterima kasih kepada pengulas dari edisi keenam
Baruch College CUNY; Kathy Dhanda, University of Portland; termasuk: Ajay Aggarwal, Millsaps College; Binguang Li, Albany
Susan Emens, Kent State University; Yee Fok, University of New State University; Christina McCart, Roanoke College; Cuneyt
Orleans; Phillip Fry, Boise State University; Mark Gerson, Temple Altinoz, East Carolina University; Dana Johnson, Michigan
University; Robert Greve, Oklahoma State University; Robert Technical University; David Frantz, Indiana University; Donald
Frese, Maryville University; Jay Jayaram, University of South Stout, St. Martin University; Doug Hales, University of Rhode
Carolina, Columbia; Vaidy Jayaraman, University of Miami; Serge Island; Drew Stapleton, University of Wisconsin, LaCrosse;
Karalli, DePaul University; William Kime, University of New Fataneh Taghaboni-Dutta, University of Michigan, Flint; Ike Ehie,
Mexico; Peter Klein, Ohio University; Howard Kraye, University of Kansas State University; John Hebert, University of Akron; John
New Mexico, Albuquerque; John Kros, East Carolina University; Kros, East Carolina University; Kaushik Sengupta, Hofstra
Gopalan Kutty, Mans lapangan University; Bingguang Li, University; Larry Putih, Eastern Illinois University; Lewis
Universitas Negeri Albany; Royce Lorentz, Slippery Rock Coopersmith, Rider University; Mohammad Sedaghat, Fairleigh
University; Sheldon Lou, California State University, San Marcos; Dickinson University; Morgan Henrie, University of Alaska,
Ken Mannino, Milwaukee School of Engineering; Lance Anchorage; Phil Fry, Boise State University; Robert Aboolian,
Matheson, Virgina Tek; Duncan McDougall, Plymouth State California State University, San Marcos; Robert Clark, SUNY
University; Jaideep Motwani, Grand Valley State University; Hilary Stony Brook; Scott Hedin, Gonzaga University; Susan Emens,
Moyes, University of Pittsburgh; Barin Nag, Towson University; Kent State University, Trumbull; Tom Wilder, California State
Ozgur Ozluk, San Francisco State University; Amer Qureshi, University, Chico; Zhiwei Zhu, University of Louisiana, Lafayette.
Universitas
Mereka menyumbangkan saran banyak, komentar, dan ide-ide yang secara dramatis meningkatkan dan mengubah edisi
ini. Kami juga ingin mengucapkan terima kasih David Frantz, Indiana University untuk saran wawasan mengenai judul
buku. Kami menawarkan terima kasih kepada rekan-rekan ini dan berharap bahwa mereka dapat mengambil beberapa
kepuasan dalam kontribusi mereka terhadap produk akhir fi kami. Kami ingin berterima kasih kepada siswa kami yang
memiliki kelas-diuji, dikritik, dan kontribusi terhadap enam edisi pertama dan edisi ketujuh ini dari titik konsumen
pandang. Kami berterima kasih kepada rekan-rekan Kellie Keeling, University of Denver, untuk pekerjaan yang luas nya
di OM Alat; Laura Clark, Virginia Tech, atas bantuannya dengan WileyPLUS; Anita Lee Post, University of Kentucky,
yang akurasi memeriksa semua suplemen untuk teks ini; dan Franklin Warren, mahasiswa PhD, untuk bantuan dalam
berbagai kapasitas.
RSR dan BWT

BAGIAN I Bab
Manajemen operasi
sumber web untuk bab ini 1

meliputi OM Perangkat Lunak
Latihan Internet Online Slide

Pengantar
Operasi dan
Kuliah Praktek Kuis dalam
PowerPoint Virtual Tours Excel
Pameran
Supply Chain
Perusahaan dan Sumber Daya
Management
Weblinks
www.wiley.com/college/russell Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . .
Operasi Fungsi Evolusi Operasi dan
Supply Chain Management Globalisasi
Produktivitas dan Daya Saing Strategi dan
Operasi Organisasi Pembelajaran Teks ini
Tujuan Kursus ini
Operasi dan Supply Chain Management

UNTUK COKLAT
T akan dibahas di setiap bab. Biji kakao, dari yang coklat dibuat, adalah bahan baku ketiga yang
palingHroughout
diperdagangkan
TEKS INI,dikita
dunia.
akanKami akan menelusuri
menggunakan jalan
coklat untuk biji kakao melalui
memperkenalkan rantai pasokan dari
topik untuk
Amerika Selatan dan Pantai Gading Afrika melalui roaster, broker, dan importir, untuk pabrik global
dan pusat distribusi regional, ke toko-toko lokal dan outlet lain yang menjual berbagai jenis produk
cokelat. Kita akan melihat perusahaan besar dan kecil, produk khusus, produk yang diproduksi secara
massal, dan jasa. Kita akan membahas desain dan kualitas, proses dan teknologi, perencanaan dan
pengendalian, rantai pasokan, dan banyak lagi. Pada setiap tahap kami akan mengilustrasikan
bagaimana prinsip-prinsip operasi dan manajemen rantai pasokan dapat diterapkan. Bergabung
dengan kami di perjalanan ini melalui dunia cokelat.
2 Bagian 1 • Manajemen operasi
Manajemen operasi:
desain, operasi, dan
perbaikan sistem
produktif.
HAI ting pekerjaan yang dilakukan. Makanan yang Anda makan, film yang Anda tonton, toko-toko di mana Anda berbelanja, dan
buku-buku yang Anda baca disediakan
manajemen perationskepada
desain, Anda oleh orang-orang
beroperasi, dalam produktif
dan meningkatkan operasi. manajer operasi
sistem-sistem ditemukan
untuk get di bank, rumah sakit,
pabrik, dan pemerintah. Mereka merancang sistem, memastikan kualitas, menghasilkan produk, dan memberikan layanan. Mereka
bekerja dengan pelanggan dan pemasok, teknologi terbaru, dan mitra global. Mereka memecahkan masalah, merekayasa ulang proses,
berinovasi, dan mengintegrasikan. Operasi lebih dari perencanaan dan pengendalian; yang dilakukannya. Baik itu kualitas unggul,
kecepatan ke pasar, kustomisasi, atau biaya rendah, keunggulan dalam operasi sangat penting untuk keberhasilan perusahaan.
Operasi: Operasi sering didefinisikan sebagai proses transformasi. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 1.1, input (seperti bahan,
fungsi atau sistem yang mengubah mesin, tenaga kerja, manajemen, dan modal) berubah menjadi output (barang dan jasa). Persyaratan dan umpan balik dari
input menjadi output dari nilai yang pelanggan digunakan untuk mengatur faktor-faktor dalam proses transformasi, yang pada gilirannya mengubah input. Dalam
lebih besar. manajemen operasi, kami mencoba untuk memastikan bahwa proses transformasi dilakukan secara efisien dan bahwa output
adalah lebih besar
nilai dari jumlah input. Dengan demikian, peran operasi adalah untuk menciptakan nilai. Proses transformasi itu sendiri dapat dilihat
Rantai nilai: sebagai serangkaian kegiatan sepanjang rantai nilai membentang dari pemasok kepada pelanggan.
serangkaian kegiatan dari pemasok
kepada pelanggan yang menambah nilai Proses input-transformasi-output adalah karakteristik dari berbagai sistem operasi. Dalam sebuah pabrik mobil, baja
suatu produk atau jasa. lembaran dibentuk menjadi bentuk yang berbeda, dicat dan fi setengah jadi, dan kemudian dirakit dengan ribuan komponen
untuk menghasilkan mobil bekerja. Dalam sebuah pabrik aluminium, berbagai nilai bauksit dicampur, dipanaskan, dan
dilemparkan ke ingot dari berbagai ukuran. Di rumah sakit, pasien dibantu untuk menjadi individu yang lebih sehat melalui
perawatan khusus, makanan, obat-obatan, praktikum, dan prosedur bedah. Jelas, “operasi” dapat mengambil berbagai
bentuk. Proses transformasi dapat
fisik, seperti dalam operasi manufaktur;

lokasional, seperti dalam operasi transportasi atau gudang;
bertukar, seperti dalam operasi ritel;
fisiologis, seperti dalam perawatan kesehatan;
psikologis, seperti dalam hiburan; atau
informasi, seperti dalam komunikasi.
THE OPERASI FUNGSI
Kegiatan dalam manajemen operasi (OM) termasuk mengorganisir pekerjaan, memilih proses, mengatur tata letak, fasilitas
menemukan, merancang pekerjaan, pengukuran kinerja, pengendalian kualitas, penjadwalan kerja, mengelola persediaan, dan
perencanaan produksi. manajer operasi berurusan dengan orang-orang, teknologi, dan tenggat waktu. manajer ini perlu
keterampilan teknis, konseptual, dan perilaku yang baik. Kegiatan mereka saling terkait erat dengan bidang fungsional lainnya
dari suatu perusahaan.
Gambar 1.1
MEMASUKKAN
Operasi sebagai
Capital
Proses Management
KELUARAN
TRANSFORMASI Layanan
Transformasi Buruh bahan
PROSES barang
Mesin
Persyaratan
Masukan
Bab 1 • Pengantar Operasi dan Supply Chain Management 3
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Apa yang Operasi dan Manajer Supply

Chain Lakukan?
manajer operasi adalah perbaikan orang, realistis, keras kepala,
make-it-kerja, get-it-dilakukan orang; perencana, koordinator, dan
negosiator. Mereka melakukan berbagai tugas dalam berbagai jenis
bisnis dan organisasi.
© H. Mark Weidman Fotografi / Alamy
mengembangkan dan menerapkan balanced scorecard dan laporan

benchmarking; merancang studi klinis efektivitas obat baru; dan melakukan
sesi pelatihan tentang proses pemetaan dan analisis. Claire Thielen
meningkatkan kualitas, produktivitas, dan informasi dalam industri
Indeks Saham perawatan kesehatan.
Ada Liu adalah seorang manajer divisi untuk Li & Fung, perusahaan sumber
global. Dia koordinat produksi dan distribusi global untuk pemain utama dalam
kebijakan, prosedur, dan praktek untuk merger rumah sakit; Tom McCarthy / industri garmen. Untuk satu urutan celana panjang tertentu, ia memiliki kain tenun
di Cina (untuk proses pencelupan mereka yang unik), memilih pengencang dari
Hong Kong dan Korea (untuk daya tahan mereka), dan mengirim bahan baku ke
bekerja fl ow untuk sistem penjadwalan terkomputerisasi; mengkonsolidasikan Guatemala untuk menjahit (untuk keterampilan dasar mereka, rendah biaya, dan
dekat dengan Amerika Serikat). Jika masalah harus muncul, Liu bisa mengubah
rute urutan ke salah satu nya
untuk mengelola informasi. proyek nya termasuk menentukan pola ng staf fi dan
7.500 pemasok di 37 negara. Ada Liu adalah seorang ahli rantai pasokan untuk Li &
Fung.
proyek-proyek peningkatan mutu berkelanjutan dan analisis metode dan sistem
Erin Hiller adalah teknolog makanan di produsen utama coklat. Dia
mendukung produk, proses, dan kegiatan peningkatan biaya di berbagai
iStockphoto lini produk di fasilitas manufaktur. Dia melakukan, memulai, dan
organisasi. Dia memfasilitasi tim interdisipliner karena mereka mengejar
mengkoordinasikan proyek untuk menentukan kemampuan proses,
Mari kita bertemu Claire Thielen, direktur informatika di Aramark mengurangi limbah dan pengerjaan ulang, dan meningkatkan kualitas
Kesehatan; Adadiri
Liu, manajer divisikeputusan,
untuk Li &perbaikan
Fung Trading dan produktivitas. Dia mengevaluasi teknologi baru dan muncul dan
mengkhususkan dalam pendukung proses,Company;
dan kinerja
dan Erin Hiller, teknolog makanan di produsen utama coklat. menentukan apakah mereka akan manfaat resmi untuk lini produk dan
operasi manufaktur. Erin Hiller terus operasi up-to-date dan berjalan
Claire Thielen adalah seorang profesional perawatan kesehatan yang

lancar untuk membuat cokelat.
sumber: Claire Theilen, LinkedIn, diakses 10 Januari 2010; Joanne Lee-Young, “Fashions
Dengan marah cepat.” Industri Standard Magazine,
(22 Juni, 2001); posting pekerjaan, http://jobview.monster.com/
FoodTechnologist-Confectionery-Chocolate-Pengalaman-pekerjaan, diakses 10
Januari 2010 (fi nama ctional).
Gambar 1.2 Keuangan / Akuntansi
Operasi sebagai
permintaan Anggaran Analisis biaya
Core Teknis penganggaran Modal data kebutuhan investasi
produksi dan persediaan Modal Pemegang Saham
ekspansi kapasitas dan
rencana teknologi
Produk / layanan
pengiriman ketersediaan
jadwal Persyaratan perkiraan Lead-waktu
mutu spesifikasi Desain / Status jadwal agar
Marketing
kinerja Pengiriman
untuk Produksi bahan dan Operasi
ketersediaan bahan Penjualan perkiraan
Kualitas jadwal Data pesanan Pelanggan Umpan
Pengiriman balik pelanggan
Desain Pesanan promosi
kebutuhan personil
Suppliers
Mempekerjakan / menembak Pelatihan

keahlian
Persyaratan hukum negosiasi kontrak Union
evaluasi kinerja
pengukuran
desain Kerja Job
Sumber daya manusia
Empat bidang fungsional utama dari suatu perusahaan adalah pemasaran, keuangan, operasi, dan sumber daya manusia. Seperti
ditunjukkan dalam Gambar 1.2, untuk sebagian besar perusahaan-perusahaan, operasi adalah inti teknis atau “hub” organisasi,
berinteraksi dengan bidang fungsional lainnya dan pemasok untuk memproduksi barang dan menyediakan layanan bagi pelanggan.
Misalnya, untuk mendapatkan sumber daya moneter untuk produksi, operasi menyediakan fi nance dan akuntansi dengan produksi dan
persediaan data, permintaan penganggaran modal, dan perluasan kapasitas dan rencana teknologi. Keuangan membayar pekerja dan
pemasok, melakukan analisis biaya, menyetujui investasi modal, dan berkomunikasi persyaratan pemegang saham dan pasar keuangan.
Pemasaran menyediakan operasi dengan perkiraan penjualan, pesanan pelanggan, umpan balik pelanggan, dan informasi tentang
promosi dan pengembangan produk. Operasi, pada gilirannya, menyediakan pemasaran dengan informasi tentang produk atau layanan
ketersediaan, perkiraan lead-time, status pesanan, dan jadwal pengiriman. Untuk kebutuhan personil, operasi bergantung pada sumber
daya manusia untuk merekrut, melatih, menilai, dan kompensasi pekerja dan untuk membantu dengan masalah hukum, desain pekerjaan,
dan kegiatan serikat. Di luar operasi organisasi berinteraksi dengan pemasok untuk memesan bahan atau jasa, berkomunikasi produksi
dan pengiriman persyaratan, sertifikasi kualitas, negosiasi kontrak, dan desain fi nalize kation spesifik.
Sebagai bidang studi, operasi menyatukan berbagai disiplin ilmu dan memberikan pandangan yang terintegrasi dari organisasi
bisnis. manajer operasi dalam permintaan dalam bisnis, industri, dan pemerintah. Kepala petugas operasi (berbisik) menjalankan
perusahaan besar seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.3, Wakil presiden Operasi dan Supply Chain Management mengawasi
sejumlah departemen, fasilitas, dan karyawan. pekerjaan khas untuk lulusan perguruan tinggi baru termasuk bisnis analis proses,
analis persediaan, koordinator proyek, satuan pengawas, analis rantai pasokan, manajer bahan, spesialis jaminan kualitas,
scheduler produksi, dan logistik perencana. Bahkan jika Anda tidak mengejar karir dalam operasi, Anda akan dapat menggunakan
ide-ide yang Anda pelajari dalam kursus ini untuk mengatur pekerjaan, memastikan kualitas, dan mengelola proses. Terlepas dari
besar Anda, Anda dapat menerapkan beberapa aspek manajemen operasi untuk masa depan Anda karir-seperti yang dilakukan
Mark, Nicole, John, Vignesh, Margie, dan Anastasia yang menceritakan kisah mereka dalam Gambar 1.4 dan Dialog OM tersebar
di seluruh teks. Mari kita dengar pertama dari Mark Jackson, manajer pemasaran untuk Pizza Hut.
Gambar 1.3
CEO Chief
Executive Officer Struktur
Organisasi sampel
CFO Chief COO Chief CIO Chief

Financial Officer Operating Officer Information Officer
VP Human
Resources
VP
Operations
VP Supply Chain
Management
Pemasaran
VP
Gambar 1.4
Bagaimana Apakah Operasi

Relevan dengan My Mayor?
Roberta Russell
Sistem ketika mereka jam di setiap hari, dan mereka dapat melihat jadwal yang akan
MARKJACKSON,
datang.
Marketing Manager untuk Pizza Hut
sistem peramalan kami terus data historis penjualan per jam dan hari dalam
Sebagai manajer pemasaran regional untuk seminggu lima tahun yang lalu. Prakiraan adalah rata-rata tertimbang dari masa lalu
Pizza Hut, saya bertanggung jawab untuk 21 permintaan biasanya 60% dari dua minggu terakhir penjualan dan 40% dari enam
toko. Itu tugas saya untuk memastikan setiap minggu terakhir penjualan. Seorang manajer dapat membekukan perkiraan dan
toko beroperasi dengan benar dan, ketika membuat penyesuaian manual, seperti meningkatnya permintaan selama akhir
produk baru keluar, untuk melihat bahwa pekan di rumah pertandingan sepak bola atau ketika festival lokal sedang
mereka berlangsung. Manajer juga dapat memasukkan catatan ke dalam sistem saat
mengingat perhatian yang layak. Saya juga pelatih manajer dan karyawan kejadian tidak biasa mempengaruhi permintaan, seperti badai salju. Ketika ramalan
tentang pekerjaan mereka dan hubungan mereka dengan pelanggan. diatur, itu menghasilkan rencana kerja untuk minggu ini, bersama dengan rencana
persiapan untuk salad, adonan, breadsticks, dan sebagainya. Rencana kerja hanya
Anda akan berpikir bahwa pekerjaan seorang manajer pemasaran akan menentukan jumlah pekerja yang dibutuhkan; terserah kepada manajer untuk
peduli semata-mata dengan iklan, promosi khusus, toko signage, layanan melakukan penjadwalan rinci individu.
pelanggan, dan sejenisnya. Tapi kami juga menangani kualitas, peramalan,
logistik, dan masalah operasional lainnya. Pemasaran dan operasi yang
hampir tak terpisahkan dalam pelayanan. Kita bisa keluar dengan produk baru Setelah kualitas, itu semua tentang kecepatan pengiriman-apakah ke meja
dan menghabiskan dolar mega iklan itu, tetapi jika produk tidak dibuat atau pelanggan atau untuk rumah pelanggan. Kami memiliki inisiatif seperti Siap untuk
disampaikan dengan benar, semua hilang. Pendapatan di mana kita presauce dan pra-keju untuk mengantisipasi pesanan
pelanggan, dan Aces di Tempat mereka di mana kami pastikan orang-orang
Aspek yang paling penting dari kualitas Konsistensi sehingga terbaik yang dijadwalkan dan siap untuk pergi untuk periode permintaan puncak.
pelanggan mendapat pizza yang sama pada setiap Pizza Hut dari Adapun pengiriman, kami melacak persen dari pengiriman di bawah 39 menit
mana masak kebetulan shift. Kami memiliki standar yang tepat dan dan persen dari pengiriman berjanji. Kami menemukan kita dapat secara
spesifikasi untuk produk kami, dan itu penting bahwa prosedur operasi signifikan mengurangi jumlah driver yang diperlukan (dan menyimpan nomor
diikuti. kepuasan pelanggan yang sama) dengan menjanjikan pengiriman dalam 39
Penjadwalan adalah sedikit dari sakit kepala karena pergantian staf dan menit bukan 30. Kami juga lebih efisien sekarang bahwa pengiriman membagi
keterbatasan individu pada jam kerja. Beberapa yang diringankan dalam wilayah pengiriman kami ke pengiriman polong dan menggunakan perkiraan
sistem baru kami di mana kami memungkinkan karyawan untuk meminta komputerisasi waktu transit.
hari libur sampai enam bulan di muka. Mereka dapat menempatkan
permintaan ke
Sekarang bahwa Anda menyadari bagaimana operasi mungkin berhubungan dengan minat Anda, mari kita lihat singkat bagaimana lapangan dari OM
telah berkembang ke keadaan sekarang.
EVOLUSI OPERASI DAN MANAJEMEN SUPPLY CHAIN
Meskipun sejarah penuh prestasi-menakjubkan produksi piramida Mesir, Tembok Besar China, jalan dan saluran air dari
Roma-produksi luas konsumen barang-dan dengan demikian, manajemen operasi-tidak dimulai sampai Revolusi Industri
pada 1700-an . Sebelum waktu itu, pengrajin terampil dan magang mereka kuno barang bagi nasabah perorangan dari
studio di rumah mereka sendiri. Setiap bagian adalah unik, tangan-fi tted, dan membuat seluruhnya oleh satu orang,
produksi kerajinan: proses yang dikenal sebagai produksi kerajinan . Meskipun produksi kerajinan masih ada hingga sekarang, ketersediaan
proses barang kerajinan produk atau batubara, bijih besi, dan tenaga uap digerakkan serangkaian penemuan industri yang merevolusi cara kerja dilakukan.
jasa bagi nasabah perorangan. Besar mesin mekanis bertenaga menggantikan buruh sebagai faktor utama produksi dan membawa pekerja ke lokasi
pusat untuk melakukan tugas-tugas di bawah arahan sebuah “pengawas” di tempat yang disebut “pabrik.” Revolusi
pertama memegang di pabrik tekstil, biji-bijian pabrik, logam, dan mesin-membuat fasilitas.
Pembagian kerja:
membagi pekerjaan menjadi serangkaian
tugas kecil masing-masing dilakukan oleh Sekitar waktu yang sama, Adam Smith Kekayaan negara ( 1776) mengusulkan pembagian kerja . di mana proses produksi dipecah
seorang pekerja yang berbeda. menjadi serangkaian tugas kecil, masing-masing dilakukan oleh seorang pekerja yang berbeda. Spesialisasi dari pekerja terbatas, tugas
yang berulang memungkinkan mereka untuk menjadi sangat pro fi sien pada tugas-tugas mereka dan selanjutnya mendorong
bagian dipertukarkan: pengembangan mesin khusus.
standarisasi bagian awalnya Pengenalan bagian dipertukarkan oleh Eli Whitney (1790-an) memungkinkan pembuatan fi rearms, jam, jam tangan,
sebagai suku cadang diaktifkan mesin jahit, dan barang-barang lain untuk beralih dari produksi disesuaikan satu-di-a-waktu untuk volume produksi dari
produksi massal. bagian standar. Ini berarti pabrik diperlukan sistem
pengukuran dan pemeriksaan, metode standar produksi, dan pengawas untuk memeriksa kualitas produksi pekerja.
Kemajuan teknologi terus berlanjut sampai tahun 1800-an. akuntansi biaya dan sistem kontrol lainnya
dikembangkan, namun teori dan praktek manajemen yang hampir tidak ada.
Pada awal 1900-an buruh giat (dan kemudian chief engineer) di Midvale Steel Works bernama Frederick W.
Taylor mendekati manajemen pekerjaan sebagai ilmu. Berdasarkan pengamatan, pengukuran, dan analisis, ia
mengidentifikasi metode terbaik untuk melakukan setiap pekerjaan. Setelah ditentukan, metode yang standar untuk
semua pekerja, dan insentif ekonomi didirikan untuk mendorong pekerja untuk mengikuti standar. Filosofi Taylor
dikenal sebagai Manajemen ilmiah . ide-ide yang dianut dan diperpanjang oleh para ahli efisiensi Frank dan Lillian
Gilbreth, Henry Gantt, dan lain-lain. Salah satu pendukung terbesar Taylor adalah Henry Ford. Ilmiah manajemen fi c:
analisis sistematis metode
Henry Ford diterapkan ilmiah manajemen fi c untuk produksi Model T pada tahun 1913 dan mengurangi waktu yang dibutuhkan kerja.
untuk merakit mobil dari tinggi 728 jam untuk 1 1> 2 jam. Sebuah chassis Model T pindah
perlahan-lahan turun ban berjalan dengan enam pekerja berjalan di samping itu, mengambil bagian dari tumpukan hati-hati spasi di lantai dan
fi tting mereka ke sasis. 1 Waktu perakitan singkat per mobil diperbolehkan Model T yang akan diproduksi dalam volume tinggi, atau “secara
massal,” menghasilkan nama Produksi massal . Produksi massal:
produsen Amerika menjadi mahir produksi massal selama 50 tahun ke depan dan mudah didominasi manufaktur di tinggi volume produksi dari
seluruh dunia. Gerakan hubungan manusia dari tahun 1930-an, yang dipimpin oleh Elton Mayo dan studi Hawthorne, produk standar untuk pasar
memperkenalkan gagasan bahwa motivasi pekerja, serta aspek teknis pekerjaan, terpengaruh produktivitas. Teori massal.
motivasi dikembangkan oleh Frederick Herzberg, Abraham Maslow, Douglas McGregor, dan lain-lain. model kuantitatif
dan teknik melahirkan oleh kelompok riset operasi Perang Dunia II terus mengembangkan dan berhasil diterapkan untuk
manufaktur dan jasa. Komputer dan otomatisasi menyebabkan masih kebangkitan lain dalam kemajuan teknologi
diterapkan untuk operasi. Peristiwa ini dirangkum dalam Tabel 1.1.
Dari Revolusi Industri melalui tahun 1960-an, Amerika Serikat adalah produsen terbesar di dunia barang dan jasa, serta sumber
utama keahlian manajerial dan teknis. Tapi pada 1970-an dan 1980-an, industri dengan industri, keunggulan manufaktur AS
ditantang oleh biaya yang lebih rendah dan kualitas yang lebih tinggi dari produsen asing, yang dipimpin oleh Jepang. Beberapa
penelitian yang diterbitkan selama tahun-tahun con fi rmed apa yang konsumen sudah tahu-US-produk buatan dari era yang lebih
rendah dan tidak bisa bersaing di pasar dunia. Awal rasionalisasi bahwa keberhasilan Jepang di bidang manufaktur adalah sebuah
fenomena budaya yang dibantah oleh keberhasilan tanaman Japaneseowned di Amerika Serikat, seperti pembelian Matsushita
pabrik televisi Quasar gagal di Chicago dari Motorola. Bagian dari kontrak pembelian dispesifikasikan bahwa Matsushita harus
mempertahankan seluruh tenaga kerja per jam dari 1000 orang. Setelah hanya dua tahun, dengan para pekerja yang identik,
setengah staf manajemen, dan investasi modal sedikit atau tidak ada, Matsushita dua kali lipat produksi, memotong perbaikan
perakitan dari 130% menjadi 6%, dan mengurangi biaya garansi dari $ 16 juta setahun untuk $ 2 juta per tahun . Anda bisa bertaruh
Motorola mengambil pemberitahuan, seperti sisa dari industri AS.
Itu revolusi kualitas membawa dengan itu suatu kesadaran bahwa produksi harus terikat dengan permintaan konsumen. Revolusi kualitas:
proliferasi produk, disingkat siklus hidup produk, disingkat kali pengembangan produk, perubahan teknologi, produk lebih penekanan pada kualitas
disesuaikan, dan pasar tersegmentasi tidak muat asumsi produksi massal. Menggunakan konsep yang dikenal sebagai dan peran strategis
just-in-time, Toyota mengubah aturan produksi dari produksi massal untuk produksi ramping . sebuah sistem yang hadiah fl operasi.
eksibilitas (bukan efisiensi) dan kualitas (bukan kuantitas).

produksi ramping:
sebuah adaptasi dari produksi massal

penekanan baru pada kualitas dan kepentingan strategis operasi membuat beberapa perusahaan AS kompetitif
yang hadiah kualitas dan fleksibilitas.
lagi. Lainnya terus stagnan, didukung sementara oleh ekonomi berkembang dari era internet dan globalisasi.
Produktivitas melonjak sebagai laba atas investasi di bidang teknologi informasi akhirnya datang ke hasil. jenis baru
bisnis dan model bisnis muncul, seperti Amazon, Google, dan eBay, dan perusahaan menggunakan internet untuk
terhubung dengan pelanggan dan pemasok di seluruh dunia. Harapan di fl ated era dot-com berakhir dan, ditambah
dengan serangan teroris 9-11 dan setelah mereka, membawa banyak perusahaan kembali ke kenyataan, mencari cara
untuk memotong biaya dan bertahan dalam ekonomi global. Mereka menemukan bantuan di negara berkembang dari
China dan India, dan mulai mempercepat outsourcing produksi barang tidak hanya, tetapi layanan, seperti teknologi
informasi, call center, dan proses bisnis lainnya. Outsourcing proses bisnis membawa dengan itu kesadaran baru dari
business-to-business (B2B) layanan dan kebutuhan untuk melihat layanan sebagai ilmu.
1 David Halberstam, The Reckoning ( New York: William Morrow, 1986), hlm 79-81..
tabel 1.1
Era Acara / Konsep tanggal Pencipta
Acara sejarah di
Revolusi industri Mesin uap 1769 James Walt
Manajemen Operasi
Pembagian kerja 1776 Adam Smith
bagian dipertukarkan 1790 Eli Whitney
Ilmiah Manajemen Prinsip ilmiah 1911 Frederick W. Taylor
Manajemen waktu dan studi
gerak 1911 Frank dan Lillian Gilbreth
grafik penjadwalan kegiatan 1912 Henry Gantt
perakitan bergerak 1913 Henry Ford
Hubungan manusia studi Hawthorne 1930 Elton Mayo
teori motivasi 1940 1950 Abraham
Maslow 1960 Frederick
Herzberg Douglas McGregor
Operasi pencarian pemrograman linier 1947 George Dantzig

• Latihan
komputer digital 1951 Remington Rand
Internet Stimulasi, baris yang menunggu 1950 Operasi kelompok penelitian
teori, teori keputusan PERT /
CPM 1960
MRP, EDI, EFT, CIM 1970 Joseph Orlicky, IBM, dan lain-lain
Revolusi kualitas JIT (just-in-time) 1970 Taiichi Ohno (Toyota)
TQM (total quality 1980 W. Edwards Deming, Joseph
pengelolaan) Juran
Strategi dan operasi Wickham Skinner, Robert Hayes
reengineering 1990 Michael Hammer, James Champy
Six Sigma 1990 GE, Motorola
Revolusi Internet Internet, WWW 1990 ARPANET, Tim Berners-Lee
ERP, supply chain SAP, Teknologi i2, ORACLE,

pengelolaan DELL
E-commerce 2000-an Amazon, Yahoo, eBay, Google dan
lain-lain
Globalisasi Organisasi Perdagangan Dunia 1990 China, India
Uni Eropa 2000-an muncul ekonomi

rantai pasokan Ilmu
Outsourcing Layanan global
yang
Revolusi hijau Pemanasan global Hari ini Banyak sekali
An Inconvenient Truth ilmuwan, negarawan, goverments
KYOTO
Manajemen rantai persediaan: Dengan semakin banyak kegiatan yang terjadi di luar perusahaan di pabrik-pabrik, pusat distribusi, kantor-kantor dan toko di luar
mengelola aliran informasi, produk, dan negeri, manajer diperlukan untuk mengembangkan keterampilan dalam mengkoordinasikan operasi di seluruh rantai pasokan global.
layanan di seluruh jaringan pelanggan, Lapangan dari manajemen rantai persediaan lahir untuk mengelola aliran informasi, produk, dan layanan di seluruh jaringan
perusahaan, dan pemasok. pelanggan, perusahaan, dan mitra rantai suplai. Pada Gambar 1.1, kita digambarkan operasi sebagai proses transformasi.
Memperluas analogi bahwa dalam Gambar 1.5, manajemen rantai pasokan berkonsentrasi pada input dan output sisi proses
transformasi. Semakin Namun, sebagai proses transformasi dilakukan oleh pemasok yang mungkin terletak
Memasukkan Transformasi Keluaran
Gambar 1.5
Manajemen rantai
di seluruh dunia, manajer supply chain juga prihatin dengan ketepatan waktu, kualitas, dan legalitas operasi persediaan
pemasok.
Era globalisasi adalah dalam ayunan penuh pada tahun 2008 ketika krisis keuangan yang disebabkan oleh pinjaman
berisiko, harapan meningkat, dan praktek-praktek keuangan buruk membawa ekonomi global macet. praktek manajemen
operasi didasarkan pada asumsi pertumbuhan harus dievaluasi ulang untuk pasar menurun dan sumber daya. Pada saat
yang sama, kekhawatiran tentang pemanasan global (seluruh dunia) dan operasi kesehatan (dalam negeri) menggenjot
investasi dan inovasi dalam bidang-bidang.
Sangat mungkin bahwa era berikutnya dalam evolusi OM akan menjadi Revolusi hijau, yang beberapa perusahaan dan Revolusi Hijau adalah era berikutnya
industri yang merangkul sepenuh hati, sementara yang lain ragu-ragu untuk menerima. Kami membahas inisiatif hijau panjang dalam OM.
lebar nanti dalam teks. Bagian berikutnya menyajikan diskusi singkat globalisasi.
GLOBALISASI
Dua pertiga dari bisnis saat ini beroperasi secara global melalui pasar global, operasi global, pendanaan global, dan rantai pasokan global.
Globalisasi dapat mengambil bentuk menjual di pasar luar negeri, memproduksi di negeri-negeri asing, membeli dari pemasok luar negeri,
atau bermitra dengan perusahaan asing. Perusahaan “go global” untuk mengambil keuntungan dari biaya yang menguntungkan, untuk
• Latihan
mendapatkan akses ke pasar internasional, untuk lebih responsif terhadap perubahan permintaan, untuk membangun sumber terpercaya
pasokan, dan untuk terus mengikuti tren terbaru dan teknologi. Internet
Jatuh hambatan perdagangan dan Internet membuka jalan bagi globalisasi. Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) telah
membuka industri sangat dilindungi pertanian, tekstil, dan telekomunikasi, dan diperpanjang ruang lingkup aturan perdagangan
internasional untuk menutupi jasa, serta barang-barang. Uni Eropa (UE) diperlukan bahwa kualitas yang ketat dan standar
lingkungan dipenuhi sebelum perusahaan dapat melakukan bisnis dengan negara-negara anggota. aliansi strategis, usaha
patungan,
Gambar 1.6 Srilanka $ 0.61 $
Cina 0.81 $
Per jam Filipina 1.10
Biaya kompensasi Meksiko $ 2,92
bagi Pekerja Brasil Taiwan $ 5,96 $ 6,58
Produksi (dalam Republik Ceko $ 8,20 $
Dolar AS) 8,35
Singapura
Korea Selatan $ 16,02

Sumber: Biro Statistik Tenaga Kerja, Jepang $ 19,75
Perbandingan Internasional Biaya Amerika Serikat $ 24,59
Kompensasi Per Jam di Manufaktur 2007, Washington, Irlandia $ 29.04 $
DC: 26 Maret 2009, p. 23.
Australia 30.17
Jerman $ 37,66
Denmark $ 42,29
Norwegia $ 48,56
$ 0.00 $ 10.00 $ 20.00 $ 30.00 $ 40,00 $ 50.00 $ 60.00
pengaturan perizinan, konsorsium penelitian, kemitraan pemasok, dan perjanjian pemasaran langsung antara mitra global
yang telah menjamur.
Gambar 1.6 menunjukkan tingkat upah per jam dalam dolar AS untuk pekerja produksi di sembilan negara. tingkat upah di
Norwegia adalah yang tertinggi di $ 48,56 per jam, dengan tingkat yang sebanding di Denmark. Amerika Serikat dan Jepang
membayar pekerja $ 24,59 dan $ 19,75 per jam, masing-masing, sementara Cina dan Sri Lanka pameran tingkat upah terendah $ 0,81
dan $ 0,61 per jam. Untuk menempatkan perbedaan upah dalam perspektif, seorang pekerja AS menerima kira-kira jumlah yang setara
uang untuk bekerja satu jam sebagai pekerja Sri Lanka mendapatkan dalam 40 jam seminggu ($ 24,40). tingkat upah Cina adalah $
32,40 seminggu. Tidak mengherankan, sebagian besar dunia telah bergerak manufaktur ke Asia, khususnya negara besar dan
terpadat di Cina.
THE CHINA FAKTOR

China menyumbang 20% dari populasi dunia dan merupakan produsen terbesar di dunia, mempekerjakan pekerja produksi lebih
dari Amerika Serikat Amerika Serikat, Inggris Raya, Jerman, Jepang, Italia, Kanada, dan Perancis gabungan. Its 1,3 miliar orang
mewakili tidak hanya pasar tenaga kerja sangat besar, tetapi pasar konsumen yang besar juga. Sebagai mengalikan basis industri
China, begitu juga kebutuhan untuk mesin dan bahan dasar, dan karena lebih banyak perusahaan pindah ke Cina, begitu
pemasok dan pemasok pemasok mereka. Meskipun pada awalnya lokasi pilihan untuk produksi barang berteknologi rendah
seperti mainan, tekstil, dan mebel, Cina telah menjadi basis manufaktur strategis untuk hampir setiap industri di seluruh dunia.
Skala manufaktur di Cina adalah pikiran-boggling. Misalnya, Foxconn (nama dagang dari Hai Perusahaan Industri
Presisi Hon Taiwan) memiliki dua kompleks industri besar di Cina daratan. Situs Provinsi Guangdong mempekerjakan dan
rumah-rumah sekitar 270.000 pekerja, dengan asrama sendiri, restoran, rumah sakit, kepolisian, peternakan ayam, dan
stadion sepak bola. Ada 40 fasilitas produksi yang terpisah “di kampus,” masing-masing didedikasikan untuk salah satu
pelanggan utama seperti Apple, Dell, Motorola, Sony, Nintendo, dan HP. Foxconn adalah produsen elektronik terbesar di
dunia dan eksportir terbesar di China. Ini juga merupakan rantai pasokan yang lebih pendek karena merek komponen serta
merakit fi produk nal. Saat ini, Foxconn membuat tawaran untuk memasuki pasar ritel di Cina dan memperluas produksi ke
Meksiko untuk lebih melayani
pasar AS.
Gambar 1.7 menunjukkan produk domestik bruto (PDB) per kapita untuk Negara Serikat dan negara-negara berkembang terbesar.
PDB per kapita China adalah sekitar 12% dari level US. Namun, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.8, perdagangan China
sebagai persen dari PDB hampir tiga kali lipat dari Amerika Serikat. Memiliki ekonomi produsen dan neraca perdagangan yang sehat
adalah keuntungan dalam kemerosotan global. Cina memiliki masalah dengan polusi, kualitas, dan korupsi tetapi kemudi jalan keluar
dari resesi dan masuk ke dalam apa yang mereka sebut “dekade Cina.”
Gambar 1.7
Amerika Serikat 45,8 PDB per Kapita
Sumber: Departemen Tenaga Kerja AS,
Sebuah Chartbook dari Perbandingan Buruh

Federasi Rusia 14,7 Internasional, Washington, DC: Maret 2009, p.
39.
Afrika Selatan 9.7
Brazil 9.6
Cina 5.3
Indonesia 3.7
India 2.8
0 10 20 30 40 50
Ribuan dolar AS
Gambar 1.8
Cina 66,3 Perdagangan Barang sebagai

Persen dari PDB
Sumber: Departemen Tenaga Kerja AS,

Afrika Selatan 57,9
Sebuah Chartbook dari Perbandingan Buruh
Internasional, Washington, DC: Maret 2009, p.
43.
Indonesia 48,5
Federasi Rusia 44,8
India 30,9
Amerika Serikat 23.0
Brazil 21,9
0 10 20 30 40 50 60 70
Persen
Yann Layma/Getty Images, Inc.
Dengan lebih dari 18 juta orang, 5.000 gedung pencakar langit, dan terbesar di dunia laut dalam pelabuhan kontainer, Shanghai adalah kota terbesar di
China, dan jantung keuangan dari ekonomi berkembang.
Sementara kecakapan manufaktur China mungkin tampak tak terkalahkan, banyak perusahaan telah berusaha untuk mengurangi
risiko sourcing hanya dari satu negara dengan memperluas hubungan perdagangan dengan negara-negara murah lainnya, terutama India,
Bangladesh, Pakistan, Vietnam, dan pada tingkat lebih rendah, Indonesia dan Eropa Timur. Karena kedekatannya dengan Amerika
Serikat, Meksiko dan beberapa negara Amerika Tengah adalah sumber populer untuk produk siklus hidup yang lebih pendek.
Apakah atau tidak sebuah perusahaan memutuskan untuk melakukan bisnis dengan Cina, setiap perusahaan harus
mempertimbangkan implikasi dari “faktor China” pada profitabilitas dan posisi kompetitif. Mengelola operasi global dan kualitas dalam
• Tour virtual
rantai pasokan yang luas merupakan tantangan tambahan untuk operasi dan manajer rantai pasokan. Menjaga produksi dalam negeri
yang kompetitif merupakan tantangan yang lebih besar. The New Balance “Sepanjang Supply Chain” kotak menunjukkan bagaimana satu
perusahaan telah memenuhi tantangan itu.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
The Balancing Act di New Balance Pabrik keseimbangan di Norridgewock, Maine, karyawan terlatih membuat $ 14
Yang berbasis di Boston New Balance Corporation adalah nonkonformis dalam per jam bekerja dalam tim kecil melakukan setengah lusin pekerjaan yang
banyak cara. Menolak untuk menyewa superstar untuk mendukung produk, ia berbeda dan beralih tugas setiap beberapa menit. Mereka mengoperasikan
menjauhi gaya mendukung kinerja, memegang teguh penekanan pada sepatu lari, peralatan jahit terkomputerisasi dan stitchers otomatis yang memungkinkan
dan berkomitmen untuk manufaktur setidaknya beberapa produknya di Amerika seseorang untuk melakukan pekerjaan 20.
Serikat. New Balance saat ini memiliki lima pabrik di Amerika Serikat, yang terakhir
dari jenisnya pembuat sepatu atletik. Ini juga memiliki anak perusahaan yang New Balance mampu tetap kompetitif di rumah dengan kreatif mengadaptasi
dimiliki sepenuhnya di 13 negara dan sejumlah pemegang lisensi, usaha patungan, teknologi baru untuk sepatu dan terus-menerus pelatihan karyawan mereka dalam
dan distributor di seluruh dunia. kerja sama tim dan keterampilan teknis. Karyawan mulai dengan 22 jam pelatihan
kelas pada kerja tim dan mendapatkan pelatihan konstan di lantai pabrik fl. Mereka
Dari produksi dalam negeri, pemilik Jim Davis mengatakan “itu bagian dari budaya bekerja dalam tim dari lima atau enam, berbagi tugas dan membantu satu sama lain
perusahaan untuk merancang dan memproduksi di sini.” Memproduksi dekat dengan untuk memastikan semuanya akan dilakukan. Banyak ide untuk perbaikan proses
pelanggan mereka juga memungkinkan perputaran cepat pada desain baru dan datang dari pekerja lantai toko fl.
pemenuhan pesanan. pada New
( lanjutan)
dibandingkan dengan $ 1,30 di Cina. adalah $ 2,70 biaya tenaga kerja diferensial yang
dikelola 4% dari harga jual $ 70.
Tetap terlibat dengan proses manufaktur membantu New Balance
mengembangkan desain yang lebih baik, meningkatkan kualitas, dan
berinovasi proses mereka, kemampuan perusahaan akan kehilangan jika
outsourcing semua produksinya. Tapi tinggal di satu negara tidak
menguntungkan baik, terutama ketika pangsa pasar 10% dari sepatu atletik di
China akan menjadi setara dengan 100 juta pelanggan. New Balance
diluncurkan kembali strategi China untuk mempersiapkan Olimpiade Beijing
2008. Untuk menjual di Cina, perlu untuk menghasilkan sana.
perampokan perusahaan sebelumnya menjadi Outsourcing di daratan itu

bukan pengalaman yang baik. Dalam salah satu kasus yang paling terkenal dari
pemalsuan, fl pemasok New Balance sendiri membanjiri pasar dengan tidak sah
New Balance alas kaki dan terus melakukannya bahkan setelah kontak dibatalkan.
New Balance menghabiskan jutaan dolar dalam biaya hukum dan kehilangan
jutaan lebih dalam penjualan tanpa resolusi yang memuaskan untuk masalah ini.
Saat ini, perusahaan telah mengurangi jumlah pemasok Asia dan memonitor
mereka lebih dekat. Saldo baru terus tindakan menyeimbangkan antara produksi
dalam negeri dan luar negeri, dan berusaha untuk menghasilkan lebih dekat
dengan pasarnya, di mana pun di dunia mereka mungkin.
Tammie Arroyo / © AP / Lebar Foto Dunia

Pikirkan tentang perbedaan antara New Balance dan Nike. Bagaimana
masing-masing perusahaan yang dipilih untuk bersaing? Apa jenis sepatu mungkin
Kata Davis, “Di Asia, tenaga kerja mereka begitu murah bahwa mereka sia-siakan. New Balance ingin di pabrik-pabrik sendiri? Apa jenis sepatu mungkin itu
Kita begitu sayang bahwa kita datang dengan teknik menjadi sangat e fi sien.”Meminjam outsourcing?
teknologi dari produsen pakaian, New Balance dibeli 70 mesin lihat-dan-menjahit untuk $
100.000 masing-masing dan mendirikan toko mesin di tempat untuk menggiling 30 sumber: Gabriel Kahn. “Sebuah pembuat Sneaker Says Cina Mitra Menjadi Its Rival,” The
template yang diperlukan untuk sepatu khas. Membuat setiap set template membutuhkan Wall Street Journal ( 19 Desember 2002), pp A1, A8.; “New Balance Shoots untuk Kedua
di Pasar lokal,” China Daily
waktu sekitar seminggu, tapi mereka memungkinkan pekerja untuk menghasilkan
(November 13, 2003); “Sebuah Balancing Act,” Bisnis dan Industri
sepasang sepatu dalam 24 menit, dibandingkan 3 jam di Cina. biaya tenaga kerja per
(11 Februari 2004), p. 22; Anne Thompson, “Perusahaan Buck yang outsorcing Trend,”
sepatu adalah $ 4 per jam di Maine NBC News (12 Mei, 2006); New Balance situs Web, http://www.newbalance.com/usa/
INDIA, DUNIA PENYEDIA JASA

Meskipun kita mungkin berpikir globalisasi lebih dalam konteks produk dari jasa, telah terjadi peningkatan dramatis
dalam outsourcing global layanan juga. Ini dimulai dengan pekerjaan backoffice seperti akuntansi, pemrosesan
klaim, dan pemrograman komputer. Sekarang meluas ke call center, perusahaan pialang, analisis keuangan,
penelitian dan pengembangan, rekayasa, diagnosa medis, desain arsitektur, dan bekerja lebih maju di bidang
teknologi informasi. Sebanyak Cina dikenal sebagai produsen di dunia, India terkenal untuk ekspor jasa.
India memiliki sumber daya yang sangat besar dari insinyur sangat terampil, ilmuwan, dan pekerja teknis terlatih yang tersedia
kurang dari setengah biaya yang berlokasi di negara-negara maju.
Pada tahun 2009, India mengekspor $ 47 miliar dalam layanan IT, angka yang diperkirakan mencapai $ 200 miliar pada tahun
2020. perusahaan India, seperti WIPRO, Infosys, dan Tata Consultancy Services, adalah pemimpin dunia dalam proses
pengembangan perangkat lunak dan bisnis, dengan banyak ruang untuk memperluas. Beberapa ekspansi yang terjadi di
negara-negara klien, seperti Amerika Serikat. Pada saat yang sama, perusahaan multinasional mendirikan toko dan berkembang di
India. IBM, perusahaan multinasional terbesar di India, mempekerjakan 70.000 pekerja IT dan mempekerjakan tambahan 5.000 pekerja
pada tahun 2010.
China dan India bukan satu-satunya tempat Outsourcing populer. Meningkatnya kompetisi Outsourcing berasal dari
negara-negara murah lainnya seperti Filipina, Vietnam, Malaysia, Meksiko, Brasil, dan Eropa Timur. Selain itu, banyak perusahaan
yang membawa rantai pasokan mereka lebih dekat ke rumah, sebuah konsep yang dikenal sebagai dekat-sourcing.
Semua ini berarti bahwa sifat dinamis dari persaingan global mempercepat, dan perusahaan perlu bertempur lebih sulit
untuk tetap kompetitif. Operasi dan manajer rantai pasokan merupakan bagian penting dari yang bertempur, apakah itu
• Latihan
mempertahankan operasi di luar negeri, koordinasi rantai pasokan, negosiasi kontrak, atau pemantauan kualitas. Pada bagian
Internet berikutnya, kita mengeksplorasi konsep daya saing, dan pengganti nya, produktivitas.
PRODUKTIVITAS DAN DAYA SAING
Sebuah pasar global untuk produk dan jasa berarti lebih banyak pelanggan dan persaingan lebih intens. Dalam
istilah luas, kita berbicara tentang daya saing dalam referensi lain negara
bukan untuk perusahaan lain. Itu karena seberapa efektif suatu bangsa bersaing di pasar global, mempengaruhi
keberhasilan ekonomi bangsa dan kualitas hidup warganya. OECD (Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan
Daya saing: Pembangunan) mendefinisikan daya saing
sejauh mana suatu bangsa dapat sebagai “sejauh mana suatu bangsa dapat memproduksi barang dan jasa yang memenuhi uji pasar internasional
memproduksi barang dan jasa yang sekaligus mempertahankan atau memperluas pendapatan riil warganya.” ukuran yang paling umum dari daya saing
memenuhi uji pasar internasional. adalah produktivitas. Peningkatan produktivitas memungkinkan upah tumbuh tanpa menghasilkan inflasi, sehingga
meningkatkan standar hidup. pertumbuhan produktivitas juga mewakili seberapa cepat ekonomi dapat memperluas
kapasitasnya untuk memasok barang dan jasa.
Produktifitas: Produktifitas dihitung dengan membagi unit output dengan unit input.
rasio output ke input.
Produktivitas = output
Memasukkan
Output dapat dinyatakan dalam unit atau dolar dalam berbagai skenario, seperti penjualan dibuat, produk yang dihasilkan, pelanggan
dilayani, makanan yang disampaikan, atau panggilan menjawab. produktivitas faktor tunggal membandingkan output ke input individu,
seperti jam kerja, investasi dalam peralatan, pemakaian bahan, atau rekaman persegi. produktivitas multifaktor berkaitan output ke
kombinasi input, seperti (modal kerja) atau (tenaga kerja
modal energi bahan). Modal dapat mencakup nilai peralatan,
Fasilitas, persediaan, dan tanah. Produktivitas faktor total membandingkan jumlah total barang dan jasa yang dihasilkan dengan
semua input yang digunakan untuk menghasilkan mereka. rumus produktivitas ini diringkas dalam Tabel 1.2.
tabel 1.2 Single-Factor Productivity
Ukuran
Output Bahan Capital
Produktivitas
Buruh keluaran Output
multifaktor Produktivitas
Output Buruh + Bahan Output Buruh +
+ Overhead Energi + Modal
Total Factor Productivity
Barang dan jasa yang dihasilkan Semua
input yang digunakan untuk menghasilkan mereka

Osborne Industries adalah menyusun laporan produktivitas bulanan untuk Dewan Direksi. Dari data berikut, hitunglah (a) contoh 1.1
produktivitas tenaga kerja, (b) produktivitas mesin, dan (c) produktivitas multifaktor dolar yang dihabiskan untuk tenaga kerja,
menghitung
mesin, bahan, dan energi. Tingkat tenaga kerja rata-rata adalah $ 15 per jam, dan rata-rata tingkat penggunaan mesin adalah
Produktivitas
$ 10 per jam.
unit yang diproduksi 100.000

jam kerja 10.000
mesin jam 5.000
Biaya bahan $ 35.000
Biaya energi $ 15.000
Larutan • Animated Demo Masalah
produktivitas tenaga kerja = Keluaran

(Sebuah)
jam kerja = 100.000 10.000 = 10 unit / jam
Keluaran
(B) produktivitas mesin =
Mesin jam = 100.000 5.000 = 20 unit / jam
Output Buruh biaya
(C) produktivitas multifaktor =
biaya Machine +
+ biaya bahan + Biaya energi
100.000
=
(10.000 * $ 15) + (5000 * $ 10)
+ $ 35.000 + $ 15.000
= 100.000
$ 250.000 = 0,4 unit per dolar yang dihabiskan
Solusi Excel untuk masalah ini ditampilkan dalam pameran 1.1.
pameran 1.1
Osborne
Industries
• Berkas Excel
B5 * B7
B6 * B8
B4 / B5
B4 / B6
B4 / B14
Gambar 1.9 Republik Korea

Amerika Serikat
Pertumbuhan
Norwegia
Produktivitas, 2008
Belgia Inggris
(output per jam kerja)
Jerman Jepang
Taiwan Perancis
Sumber: Biro Statistik Tenaga Kerja AS. Perbandingan
Spanyol
Internasional Manufaktur Produktivitas dan
Australia
Satuan BIAYA Buruh
Belanda Canada
Italia Swedia
2008, Washington, DC: 22 Oktober,
2009, p. 3.
Denmark
Singapura
-8 -6 -4 -2 0 2
Input yang paling umum dalam perhitungan produktivitas jam kerja. Buruh merupakan masukan fi ed mudah diidentifikasi untuk
hampir setiap proses produksi. Produktivitas adalah ukuran relatif. Dengan demikian, statistik produktivitas disediakan dalam laporan
pemerintah biasanya mengukur perubahan persen dalam produktivitas dari bulan ke bulan, kuartal ke kuartal, tahun ke tahun, atau
selama beberapa tahun.
statistik produktivitas dapat menyesatkan. Memeriksa rumus untuk produktivitas,
output / input, menjadi jelas bahwa produktivitas dapat ditingkatkan dengan cara yang berbeda. Misalnya, suatu negara atau perusahaan dapat
meningkatkan produktivitas dengan mengurangi masukan lebih cepat dari output. Dengan demikian, meskipun perusahaan dapat berhemat,
produktivitasnya meningkat. Jarang sekali jalan ini untuk meningkatkan produktivitas berkelanjutan.
Gambar 1.9 menunjukkan tingkat pertumbuhan produktivitas untuk negara tertentu untuk tahun 2008, satu tahun resesi global. Hanya
lima negara menunjukkan tingkat pertumbuhan yang positif, dipimpin oleh Korea dan Amerika Serikat dengan kenaikan 1,2%. Memeriksa
output dan input lebih dekat pada Gambar 1.10, kita temukan bahwa Korea dan Amerika Serikat dicapai mereka meningkat dengan cara yang
sangat berbeda. Korea melihat kecil
Gambar 1.10
Republik Korea
Persen Perubahan Input Amerika Serikat
dan Output, 2008 Norwegia
Belgia Inggris
Sumber: Biro Statistik Tenaga Kerja AS. Perbandingan
Internasional Manufaktur Produktivitas dan Jerman

Satuan BIAYA Buruh
Jepang
2008, Washington, DC: 22 Oktober, Taiwan
2009, p. 3.
Perancis Input (jam kerja) Output
Spanyol (dalam satuan)
Australia
Belanda
Canada
Italia
Swedia
Denmark
Singapura
-6 -4 -2 0 2 4
meningkatkan baik output dan input yang diperlukan untuk menghasilkan output itu. Resesi di Amerika Serikat menyebabkan mengurangi
di kedua output dan input; Namun, pemotongan input (yaitu, jam kerja) lebih parah, sehingga menghasilkan sedikit meningkat produktivitas.
statistik produktivitas juga menganggap bahwa jika lebih masukan yang tersedia, keluaran akan meningkat pada tingkat yang
sama. Ini mungkin tidak benar, karena mungkin ada batas untuk output selain yang di mana perhitungan produktivitas didasarkan.
Selain itu, produktivitas menekankan output yang dihasilkan,
tidak Output dijual. Jika produk yang dihasilkan tidak dijual, persediaan menumpuk dan meningkat dalam output benar-benar dapat mempercepat
penurunan perusahaan.
Sebagai dunia bisnis menjadi lebih kompetitif, perusahaan-perusahaan harus terlebih menemukan jalan mereka sendiri untuk keuntungan
kompetitif yang berkelanjutan. operasi dikelola secara efektif adalah penting untuk daya saing suatu perusahaan. Bagaimana suatu perusahaan
memilih untuk bersaing di pasar adalah subyek dari bagian berikutnya: Strategi dan Operasi.
STRATEGI DAN OPERASI
Strategi adalah bagaimana misi perusahaan dicapai. Ini menyatukan organisasi, memberikan konsistensi dalam keputusan, Strategi:
dan membuat organisasi bergerak ke arah yang benar. Operasi dan manajemen rantai pasokan memainkan peran penting memberikan arahan untuk
dalam strategi perusahaan. mencapai misi.
Seperti ditunjukkan dalam Gambar 1.11, proses perencanaan strategis melibatkan hirarki keputusan. manajemen senior,
dengan masukan dan partisipasi dari berbagai tingkat organisasi, mengembangkan rencana strategis perusahaan dalam
persetujuan dengan misi fi rm dan visi, kebutuhan pelanggan (suara pelanggan), dan kondisi bisnis (suara bisnis). Rencana
strategis berfokus pada kesenjangan antara visi fi rm dan posisi saat ini. Ini mengidentifikasikan dan memprioritaskan apa yang
perlu dilakukan untuk menutup kesenjangan, dan memberikan arahan untuk merumuskan strategi di bidang fungsional dari fi rm,
seperti pemasaran, operasi, dan keuangan. Adalah penting bahwa strategi di masing-masing area fungsional secara internal
konsisten serta konsisten dengan strategi keseluruhan perusahaan.
Strategi formulasi terdiri dari lima langkah dasar:
1. Mendefinisikan tugas utama
2. Menilai kompetensi inti

3. Menentukan urutan pemenang dan ketertiban menyebutkan statusnya ers fi
4. Memposisikan fi rm
5. Menyebarkan strategi
TUGAS UTAMA
Itu tugas utama merupakan tujuan dari suatu perusahaan-apa fi rm adalah dalam bisnis lakukan. Hal ini juga menentukan arena Tugas utama:
kompetitif. Dengan demikian, tugas utama tidak boleh didefinisikan terlalu sempit. Misalnya, Norfolk Southern Railways adalah dalam apa fi rm adalah dalam
bisnis transportasi, tidak rel kereta api. Paramount adalah bisnis lakukan.
Gambar 1.11
misi dan Perencanaan

Penglihatan
strategis
Voice of Strategi
Business yang perusahaan
Suara Nasabah
keuangan
Strategi Strategi Strategi

pemasaran operasi
dalam bisnis komunikasi, tidak membuat film. bisnis Amazon adalah menyediakan tercepat, termudah, dan pengalaman belanja yang
paling menyenangkan, sementara Disney adalah membuat orang bahagia! Tugas utama biasanya dinyatakan dalam suatu perusahaan misi
pernyataan.
pernyataan misi menjelaskan apa bisnis perusahaan dalam-untuk Levi Strauss itu “merek pakaian kasual”; untuk Intel itu
memasok “blok bangunan untuk ekonomi Internet”; untuk Binney & Smith (Crayola) itu “berwarna-warni ekspresi visual”; untuk
• Latihan
Mata Uang Doubleday itu “ide-ide yang menghubungkan bisnis dengan makna hidup”; untuk eBay itu “komunitas perdagangan”;
Internet dan untuk Merck itu “melestarikan dan meningkatkan kehidupan manusia.” Pernyataan misi adalah “konstitusi” bagi suatu
organisasi, direktif perusahaan, tetapi mereka tidak baik kecuali mereka didukung oleh strategi dan dikonversi ke dalam tindakan.
Dengan demikian, langkah berikutnya dalam perumusan strategi adalah menilai kompetensi inti dari suatu perusahaan.
KOMPETENSI INTI
Kompetensi inti: Kompetensi inti adalah apa suatu perusahaan tidak lebih baik dari orang lain, yang kompetensi khas. kompetensi inti suatu perusahaan dapat layanan
apa fi rm tidak lebih baik dari yang luar biasa, kualitas yang lebih tinggi, pengiriman lebih cepat, atau biaya yang lebih rendah. Salah satu perusahaan mungkin berusaha untuk menjadi
orang lain. yang pertama untuk pasar dengan desain yang inovatif, sedangkan yang lain mungkin terlihat untuk sukses tiba kemudian namun dengan kualitas yang
lebih baik.
Berdasarkan pengalaman, pengetahuan, dan pengetahuan, kompetensi inti merupakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Untuk
alasan ini, produk dan teknologi jarang kompetensi inti. Keuntungan yang mereka berikan adalah berumur pendek, dan perusahaan lain
dapat dengan mudah membeli, meniru, atau memperbaiki mereka. kompetensi inti lebih mungkin untuk menjadi proses, kemampuan
perusahaan untuk melakukan
hal-hal tertentu lebih baik dari pesaing. Jadi, sementara produk tertentu bukan merupakan kompetensi inti, proses pengembangan
produk baru. Sebagai contoh, sementara iPod adalah produk terobosan, itu adalah kemampuan Apple untuk berubah produk hit
setelah produk hit (misalnya, iPhone, iPad, MacBook, dll) yang memberikan keunggulan kompetitif yang.
kompetensi inti tidak statis. Mereka harus dipupuk, ditingkatkan, dan dikembangkan dari waktu ke waktu. Tutup kontak dengan
pelanggan adalah penting untuk memastikan bahwa kompetensi tidak menjadi usang. kompetensi inti yang tidak berkembang dan
tidak selaras dengan kebutuhan pelanggan dapat menjadi
kekakuan inti untuk suatu perusahaan. Walmart dan Dell, tampaknya perusahaan tak terbendung di lapangan mereka, sesat ketika mereka
gagal untuk memperbarui kompetensi mereka untuk mencocokkan perubahan keinginan pelanggan. Untuk Dell, murah dan mail order
pengiriman komputer tidak sesuai keinginan pelanggan untuk melihat dan komputer tes sebelum membeli, atau untuk menerima layanan
pelanggan pribadi setelah pembelian. Untuk Walmart, obsesi dengan biaya yang lebih rendah menyebabkan masalah citra sebuah
perusahaan raksasa dengan kurang memperhatikan karyawan, pemasok, atau masyarakat lokal. Pelanggan lebih suka membayar sedikit lebih
untuk produk yang dirancang lebih baik dari banyak perusahaan komunitas yang terlibat seperti Target. Untuk menghindari masalah ini,
perusahaan perlu terus mengevaluasi karakteristik produk atau jasa mereka bahwa pelanggan yang cepat pembelian; yaitu, urutan ers fi
menyebutkan statusnya dan pemenang order.
PEMENANG PESANAN DAN PESANAN KUALIFIKASI

Memesan ers fi menyebutkan statusnya: Suatu perusahaan dalam kesulitan jika hal yang dilakukannya terbaik tidak penting bagi pelanggan. Itulah mengapa penting untuk melihat ke arah
apa menyebutkan statusnya fi es pelanggan untuk menentukan apa yang memengaruhi keputusan pembelian mereka.
item untuk dipertimbangkan untuk pembelian. Memesan ers fi menyebutkan statusnya adalah karakteristik dari produk atau jasa yang memenuhi syarat untuk dipertimbangkan untuk
pembelian oleh pelanggan. Sebuah pemenang rangka adalah karakteristik dari produk atau jasa yang menang perintah di pasar-faktor fi nal
Pemenang Order:
dalam keputusan pembelian. Misalnya, ketika membeli DVD atau Blu-ray player, pelanggan dapat menentukan kisaran harga (order menyebutkan
apa yang menang pesanan.
statusnya fi er) dan kemudian memilih produk dengan fitur yang paling (pemenang order) dalam kisaran harga. Atau mereka mungkin memiliki
serangkaian fitur dalam pikiran (memesan ers fi menyebutkan statusnya) dan kemudian pilih pemain mahal (pemenang order) setidaknya yang
memiliki semua fitur yang diperlukan.
Memesan pemenang dan memesan ers fi menyebutkan statusnya dapat berkembang dari waktu ke waktu, seperti kompetensi dapat diperoleh
dan hilang. mobil Jepang dan Korea awalnya berkompetisi pada harga tetapi harus memastikan tingkat kualitas tertentu sebelum konsumen AS akan
mempertimbangkan produk mereka. Seiring waktu, konsumen bersedia membayar harga yang lebih tinggi (dalam alasan) untuk jaminan mobil
Jepang-kualitas unggul. Harga menjadi fi er menyebutkan statusnya, tapi kualitas memenangkan pesanan. Hari ini, kualitas tinggi, sebagai standar
industri otomotif, telah menjadi perintah menyebutkan statusnya fi er, dan desain yang inovatif atau gas mileage unggul memenangkan pesanan.
Tinggi
Gambar 1.12
Agar Pemenang dan

ketertiban Kualifikasi
Memesan pemenang
Yang cukup
Sumber: Diadaptasi dari Nigel Slack, Stuart
untuk menang kualifikasi rangka
perintah Chambers, Robert Johnston, dan Alan Betts,
Operasi dan Manajemen Proses, Prentice

Hall,
2006, p. 47.
Company performance
Rendah
Waktu
Seperti ditunjukkan dalam Gambar 1.12, memesan ers fi menyebutkan statusnya hanya akan mengambil suatu perusahaan sejauh ini. Pelanggan
mengharapkan ers fi menyebutkan statusnya, namun tidak “kagum” oleh mereka. Sebagai contoh, harga rendah mungkin fi er menyebutkan statusnya,
tetapi mengurangi harga lebih lanjut tidak mungkin menang perintah jika fitur atau desain yang tidak memadai. Minimal, suatu perusahaan harus
memenuhi ers fi menyebutkan statusnya. Untuk unggul, fi rm perlu mengembangkan kompetensi yang selaras dengan pemenang order. Pemasaran
membantu untuk mengidentifikasi ini ers fi menyebutkan statusnya dan pemenang. Sering kali, karakteristik ini berada di lingkup operasi dan manajemen
rantai pasokan, seperti biaya, kecepatan ke pasar, kecepatan pengiriman, atau kustomisasi. Karakteristik lain seperti produk atau layanan desain
didukung oleh operasi dan manajemen rantai pasokan, tetapi tidak sepenuhnya di bawah kendali mereka.
Positioning PERUSAHAAN YANG

Tidak ada perusahaan dapat menjadi segalanya bagi semua orang. Strategis positioning melibatkan membuat pilihan-memilih positioning:
satu atau dua hal penting yang untuk berkonsentrasi dan melakukan mereka sangat baik. strategi positioning mendefinisikan suatu bagaimana perusahaan
perusahaan bagaimana hal itu akan bersaing di pasar-nilai apa yang unik akan memberikan kepada pelanggan. Strategi memilih untuk bersaing.
positioning yang efektif mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan organisasi, kebutuhan pasar, dan posisi pesaing. 2
Mari kita lihat perusahaan-perusahaan yang telah memposisikan diri untuk bersaing pada biaya, kecepatan, kualitas, dan fleksibilitas. Menghilangkan semua limbah.
Bersaing di Biaya
Perusahaan yang bersaing pada biaya tanpa henti mengejar penghapusan semua limbah. Di masa lalu, perusahaan dalam kategori ini
menghasilkan produk standar untuk pasar yang besar. Mereka meningkatkan hasil dengan menstabilkan proses produksi, pengetatan
standar produktivitas, dan investasi di otomatisasi. Hari ini, struktur biaya keseluruhan diperiksa untuk potensi pengurangan, bukan hanya
biaya tenaga kerja langsung. -Volume produksi yang tinggi dan otomatisasi mungkin atau mungkin tidak menyediakan alternatif yang
paling hemat biaya. Sebuah sistem produksi ramping menyediakan biaya rendah melalui operasi disiplin.
Bersaing di Kecepatan
Lebih dari sebelumnya, kecepatan telah menjadi sumber keunggulan kompetitif. Internet telah dikondisikan pelanggan untuk Kecepatan:
mengharapkan tanggapan langsung dan pengiriman produk yang cepat. organisasi pelayanan seperti McDonald, LensCrafters, bergerak cepat, adaptasi cepat,
dan Federal Express selalu berkompetisi pada kecepatan. Sekarang produsen menemukan keuntungan dari kompetisi berbasis hubungan ketat.
waktu, dengan build-to-order produksi dan rantai pasokan yang efisien. Di industri fashion di mana tren bersifat sementara,
enam bulan waktu ke pasar-Gap tidak lagi bisa bersaing dengan sembilan hari lead time desain-to-rak pengecer Spanyol, Zara.
2 Faktor-faktor ini dapat digambarkan dalam matriks SWOT, yang berisi daftar kekuatan saat ini (S) dan kelemahan (W) internal untuk perusahaan, dan
peluang (O) dan ancaman (T) eksternal kepada perusahaan.

ALONGTHESUPPLYCHAIN
Trader Joe ' Strategi Unik s

Ada dua pendekatan dasar untuk strategi. Melakukan apa yang orang lain tidak,
hanya lebih baik; atau melakukan sesuatu yang sama sekali berbeda. Trader
Joe telah memilih “diferensiasi” strategi. TJ adalah khusus rantai toko kelontong
yang terletak terutama di daerah perkotaan yang saham barang yang tidak biasa
dengan harga nilai. Toko-toko kecil, sempit, dan sewa rendah; tidak sama sekali
apa yang Anda harapkan untuk pembeli kelas atas. Dengan hanya sekitar 10%
dari saham dari supermarket tradisional, seleksi terbatas; tapi apa pilihan
itu-biasa resep, bahan-bahan berkualitas tinggi, anggur impor dan keju,
makanan kesehatan, produk eksotis dari seluruh dunia, dan spesialisasi private
label. saham terus berubah, dengan produk-produk baru yang dibawa sebagai
orang lain yang bertahap. Hal ini menciptakan “berburu harta karun” jenis
suasana yang mendorong sering kunjungan dari pelanggan setia. Toko-toko
yang menyenangkan dan unik, juga. Staf memberikan sangat baik, jika kurang
sopan, layanan dengan nuansa toko ibu-dan-pop (hanya ibu dan Pop memakai
kemeja Hawaii).
Di balik strategi ini adalah operasi dan pasokan jaringan rantai yang sadar
biaya dan efisien. Produk pilihan hati-hati cenderung. Setiap item yang dijual di
TJ diuji, mencicipi, atau digunakan oleh salah satu pembeli atau karyawan. TJ
saham item segar hanya di musim dan tidak khawatir kehabisan barang atau
mengisi saham dalam jangka waktu tertentu. Kelangkaan membantu untuk
menciptakan suasana menantang. Rantai pasokan sederhana tanpa merek
nasional dan barang umum untuk bersaing dengan, tetapi tidak melibatkan
lebih banyak kerja keras untuk TJ pembeli untuk pribadi menemukan, dokter
hewan, dan membeli barang dagangan yang akan dijual. Hal ini terkadang
melibatkan membuat pembelian tunggal dalam jumlah besar (sering Dunia
menjual-out) atau bepergian di seluruh dunia untuk menemukan barang-barang
khusus.
TJ memiliki strategi yang dikarang, cocok dengan penawaran produk ke

basis pelanggan, menciptakan budaya layanan pelanggan dan kegembiraan,
Toko sendiri pedesaan, dengan tanda-tanda tangan dicat dan papan tulis untuk
dan membangun sebuah operasi dan pasokan jaringan rantai yang
mengumumkan spesial sehari-hari. manajer toko disebut kapten; asisten manajer dikenal
memberikan nilai (dan harta, mungkin) bagi pelanggan.
sebagai pasangan pertama. Kebijakan perusahaan adalah untuk karyawan penuh-waktu
untuk membuat setidaknya pendapatan rumah tangga rata-rata untuk komunitas mereka.
kapten toko dapat membuat enam angka-angka per tahun. Omset antara full-time awak 1. Bagaimana TJ mampu menawarkan produk-produk kelas atas dengan harga
Budaya ( Chicago: Dearborn Dagang Publikasi, 2005). Ric Francis / © AP / Lebar Foto
adalah hanya 4%. Tujuh puluh persen dari kru adalah bagian-waktu; paruh waktu bisa murah?
memperoleh perawatan kesehatan bene ts fi, hasil imbang untuk jenis kreatif yang 2. Bagaimana TJ dibandingkan dengan Whole Foods atau Costco?
biasanya tidak mencari pekerjaan supermarket. 3. Apakah strategi TJ terukur? Dengan kata lain, sebagai perusahaan tumbuh, ia akan
mampu mempertahankan strategi fokus yang sama?
TJ tidak menerima kupon, kartu loyalitas masalah, atau fitur penjualan mingguan.
Sebaliknya itu mengadopsi sehari-hari, strategi harga rendah, dengan margin tertinggi
sumber: Christopher Palmeri, “Trader Joe Resep untuk Sukses.”
dalam industri. Periklanan adalah lokal dan sederhana. Model TJ mencoba untuk
Minggu Bisnis ( 21 Februari 2008); Irwin Speizer, “The Grocery Rantai Itu Seharusnya
membuat belanja bahan makanan memperkaya pengalaman daripada tugas mingguan
Be.” Fast Company ( 19 Desember 2007); Len Lewis.
yang harus dihindari. Trader Joe Adventure: Sebuah Pendekatan unik untuk Bisnis menjadi Fenomena Retail dan
Bersaing di Kualitas
Sebagian besar perusahaan mendekati kualitas dalam mode defensif atau reaktif; kualitas adalah con fi ned untuk meminimalkan tingkat cacat atau sesuai Kualitas:
dengan desain spesifikasi-spesifikasi. Untuk bersaing pada kualitas, perusahaan harus melihatnya sebagai kesempatan untuk menyenangkan pelanggan, cara untuk menyenangkan pelanggan.
bukan hanya cara untuk menghindari masalah atau mengurangi biaya pengerjaan ulang.
Untuk menyenangkan pelanggan, kita harus terlebih dahulu memahami sikap pelanggan terhadap dan harapan kualitas. Salah
satu sumber yang baik adalah Amerika Customer Satisfaction Index yang disusun setiap tahun oleh American Society untuk Kualitas
dan Mutu Pusat Penelitian Nasional. Meneliti pemenang terbaru dari Malcolm Baldrige National Quality Award dan kriteria yang
penghargaan didasarkan juga memberikan wawasan tentang perusahaan yang bersaing pada kualitas.
The Ritz-Carlton Hotel Company adalah pemenang Baldrige Award dan simbol diakui kualitas. Seluruh sistem pelayanan dirancang
untuk memahami harapan individu lebih dari 500.000 pelanggan dan untuk “bergerak langit dan bumi” untuk memuaskan mereka. Setiap
karyawan diberdayakan untuk mengambil tindakan segera untuk memenuhi keinginan tamu atau menyelesaikan masalah. Proses yang
seragam dan baik didefinisikan. Tim pekerja di semua tingkat menetapkan tujuan dan menyusun rencana aksi kualitas. Masing-masing
hotel memiliki pemimpin yang berkualitas yang berfungsi sebagai sumber daya dan advokasi untuk pengembangan dan pelaksanaan
rencana tersebut. • Tour virtual
Bersaing di Fleksibilitas
Pemasaran selalu ingin lebih banyak variasi untuk menawarkan pelanggannya. Manufaktur menolak tren ini karena berbagai
mengganggu stabilitas (dan efisiensi) dari sistem produksi dan biaya meningkat. Kemampuan manufaktur untuk menanggapi
variasi telah membuka tingkat baru kompetisi. keluwesan fleksibilitas:
telah menjadi senjata kompetitif. Ini mencakup kemampuan untuk menghasilkan berbagai macam produk, untuk memperkenalkan produk baru dan kemampuan untuk menyesuaikan diri
memodifikasi yang sudah ada dengan cepat, dan untuk menanggapi kebutuhan pelanggan. dengan perubahan bauran produk,
Nasional Sepeda Perusahaan Industri ts fi sepeda untuk membalas pengukuran pelanggan. produsen sepeda biasanya volume produksi, atau desain.
menawarkan pelanggan pilihan antara 20 atau 30 model yang berbeda. Nasional menawarkan 11.231.862 variasi dan memberikan
dalam waktu dua minggu dengan biaya hanya 10% di atas model standar. desain komputerisasi dan mesin yang dikendalikan komputer
memungkinkan produk yang disesuaikan untuk dasarnya diproduksi massal. Istilah populer untuk fenomena ini adalah penyesuaian
massal . Penyesuaian massal:
produksi massal produk
disesuaikan.
STRATEGI DEPLOYMENT
“Kesulitan tidak mengetahui apa yang harus dilakukan. Itu melakukan hal itu,”kata Kodak mantan CEO, George Fisher. Menerapkan
strategi dapat lebih sulit daripada merumuskan strategi. Strategi meluncurkan dengan banyak kemeriahan mungkin tidak pernah diikuti
karena mereka sulit untuk memahami, terlalu umum, atau tidak realistis. Strategi yang bertujuan untuk hasil lima tahun atau lebih di jalan
berarti sangat sedikit untuk pekerja yang dievaluasi pada kinerja harian nya. departemen yang berbeda atau area fungsional dalam
suatu perusahaan dapat menafsirkan strategi yang sama dengan cara yang berbeda. Jika upaya mereka tidak terkoordinasi, hasilnya
bisa menjadi bencana.
Pertimbangkan Schlitz Brewing Company, yang strategi yang disebut untuk biaya berkurang dan meningkatkan efisiensi. Operasi
dicapai tujuannya dengan secara dramatis memperpendek pembuatan bir nya siklus-dan, dalam proses, kehilangan 6 dari setiap 10
pelanggan ketika kejelasan dan rasa dari bir menderita. The efisiensi langkah yang adalah untuk membuat perusahaan yang paling pro fi
tabel di industri bukan disebabkan nilai sahamnya menurun dari $ 69 per saham menjadi $ 5 per saham. Schiltz sejak itu telah dijual
kepada Pabst Brewing Company yang menyisir dokumen perusahaan dan mewawancarai pensiunan Brewmasters Schlitz dan rasa-penguji
untuk memperoleh dan memperkenalkan kembali tahun 1960 asli “dengan penuh semangat” formula.
Strategi penyebaran mengubah strategi positioning suatu perusahaan dan pemenang agar resultan dan ketertiban menyebutkan statusnya
ers fi ke spesifik persyaratan kinerja c.
Perusahaan berjuang untuk menyelaraskan keputusan sehari-hari dengan strategi perusahaan telah menemukan sukses dengan dua
jenis perencanaan penyebaran sistem-kebijakan dan balanced scorecard.
Deployment Kebijakan
penyebaran kebijakan, juga dikenal sebagai perencanaan hoshin, diadaptasi dari sistem Jepang hoshin kanri,
yang kira-kira diterjemahkan dari bahasa Jepang sebagai “bersinar logam menunjuk ke arah” kompas -a.
penyebaran kebijakan mencoba untuk fokus semua orang dalam sebuah organisasi pada tujuan dan prioritas umum dengan penyebaran kebijakan:
menerjemahkan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang terukur di seluruh berbagai fungsi dan tingkat organisasi. Akibatnya, menerjemahkan strategi perusahaan ke
setiap orang dalam organisasi harus memahami strategis dalam tujuan yang terukur.
Apakah perusahaan Anda menunjuk ke satu
arah? AT & T menggunakan analogi migrasi
angsa untuk menjelaskan konsep
penyebaran kebijakan. Naturalis percaya
naluriah V-formasi memungkinkan angsa
untuk mengikuti salah satu pemimpin dan
bermigrasi dalam unit kohesif ke tujuan
mereka. penyebaran kebijakan melakukan
hal yang sama-memungkinkan para
pemimpin bisnis untuk memobilisasi
organisasi menuju tujuan umum,
menyelaraskan semua karyawan di
belakang tujuan umum dan kebijaksanaan
kolektif. © blickwinkel / Alamy
rencana, dapat berasal beberapa tujuan dari rencana, dan menentukan bagaimana masing-masing tujuan hubungan ke dalam kegiatan sehari-hari mereka
sendiri.
Misalkan rencana strategis perusahaan bersaing pada kecepatan menyerukan pengurangan 50% dalam panjang
siklus rantai pasokan. manajemen senior dari masing-masing area fungsional akan menilai bagaimana aktivitas mereka
• Latihan
berkontribusi siklus, menganugerahkan pada kelayakan mengurangi siklus sebesar 50%, dan menyepakati peran tertentu
Internet setiap orang dalam mencapai pengurangan. Pemasaran mungkin memutuskan bahwa menciptakan aliansi strategis
dengan distributor akan mempersingkat waktu rata-rata untuk merilis produk baru. Operasi mungkin mencoba untuk
Hoshins: mengurangi siklus pembelian dan produksi dengan mengurangi basis pemasok nya, sertifikasi pemasok, menggunakan
rencana aksi yang dihasilkan dari proses e-procurement, dan menerapkan (JIT) sistem just-in-time. Keuangan mungkin memutuskan untuk menghilangkan loop
penyebaran kebijakan. persetujuan yang tidak perlu untuk belanja, mulai prequalifying prospek penjualan,
Gambar 1.13
Proses untuk membentuk tujuan akan terus dengan cara yang sama bawah organisasi dengan cara mencapai
Derivasi dari Rencana
tujuan untuk satu tingkat dari manajemen menjadi target,
Aksi Menggunakan
atau tujuan, untuk tingkat berikutnya. Hasil dari proses ini adalah riam rencana aksi (atau
Deployment Kebijakan
Hoshins ) selaras untuk menyelesaikan setiap tujuan fungsional, yang akan, pada gilirannya, menggabungkan untuk mencapai rencana strategis.
Gambar 1.13 menunjukkan rencana aksi operasi disingkat untuk mengurangi waktu siklus rantai suplai. penyebaran
kebijakan telah menjadi lebih populer sebagai organisasi yang lebih geografis dan budaya yang beragam.
balanced Scorecard
Itu balanced scorecard . dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton, 3 meneliti kinerja perusahaan dalam empat bidang balanced scorecard:
penting: penilaian kinerja yang mencakup metrik
terkait dengan pelanggan, proses, dan

1. uang -Bagaimana harus kita melihat kepada para pemegang saham?
belajar dan berkembang, serta nancials fi.
2. pelanggan -Bagaimana harus kita melihat untuk pelanggan kami?
3. proses -Pada yang proses bisnis harus kita unggul?

4. Belajar dan Berkembang -Bagaimana kita akan mempertahankan kemampuan kita untuk mengubah dan memperbaiki? Ini disebut seimbang scorecard
karena lebih dari langkah-langkah finansial yang digunakan untuk menilai kinerja. keunggulan operasional penting di keempat daerah. Bagaimana secara
efisien aset suatu perusahaan dikelola, produk yang dihasilkan, dan layanan yang diberikan mempengaruhi kesehatan keuangan dari perusahaan.
Mengidentifikasi dan pemahaman ditargetkan pelanggan membantu menentukan proses dan kemampuan organisasi harus berkonsentrasi pada untuk
memberikan nilai kepada pelanggan. kemampuan perusahaan untuk meningkatkan proses mereka dan mengembangkan kompetensi dalam bidang baru
tabel 1.3
sangat penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.
Balanced
Tabel 1.3 adalah scorecard lembar kerja yang seimbang. worksheet memilih bidang peta strategi untuk memasukkan dalam
Scorecard
tujuan tahunan bagi perusahaan. Tujuan tersebut kemudian dioperasionalkan dengan Lembar Kerja
Key Performance Tujuannya untuk Hasil KPI Berarti

Dimensi tujuan Indikator 2011 saat ini Kinerja skor
Produktifitas Menjadi pemimpin biaya industri pengurangan% biaya per unit 20% 10% 50%
65%
Pertumbuhan Meningkatkan pangsa pasar Saham 50% 40% 80%
Kualitas nol cacat % Kualitas yang baik pertama lulus 100% 80% 80%
87%
aktualitas Pengiriman tepat waktu % Dari pengiriman tepat waktu 95% 90% 95%
Finances
Integrate into production % orders delivered to assembly 50% 40% 80%

Suppliers 73%
Reduce inspections % suppliers ISO 9000 certified 90% 60% 67%
Reduce time to produce Cycle time 10 mins. 12 mins. 83%

Customers
Products 52%
Improve quality # warranty claims 200 1000 20%
Distribution Reduce transportation costs % FTL shipments 75% 30% 40% 40%
Improve response to % queries satisfied on

Service 90% 60% 67% 67%
customer inquiries first pass
Reduce inventory obsolescence Inventory turnover 12 6 50%

Risk 50%
Reduce customer backlog % order backlogged 10% 20% 50%
Processes
# of six sigma Black Belts 25 2 8%

Human capital Develop quality improvement 35%
skills % trained in SPC 80% 50% 63%
Information Provide technology to improve % customers who can track orders 100% 60% 60%
61%
capital processes % suppliers who use EDI 80% 50% 63%
Organizational # of employee suggestions 100 60 60%

Create innovative culture 55%
capital % of products new this year 20% 10% 50%
Learning & Growing
3 Lihat Robert S. Kaplan dan David P. Norton, “Transforming Balanced Scorecard dari Pengukuran Kinerja Manajemen Strategis.” Akuntansi
Horizons ( Maret 2001), hlm 87-104.; dan Robert S. Kaplan dan David P. Norton, “Memiliki Masalah dengan Strategi Anda? Kemudian Peta It,” Ulasan
Bisnis Harvard ( September / Oktober 2000), hlm. 167-176.

24 Part 1 • Operations Management
Figure 1.14
Finances
A Radar Chart of the 100%

Organizational Customers
Balanced Scorecard Capital
80%
60%
Information
40%
Capital Suppliers
20%
0%
Human
Products
Capital
Risk Distribution
Service
Key performance indicators (KPI): key performance indicators (KPI) . The goals for the year are given, and the KPI results are recorded. The score
converts the different performance measures into percentage completed. For example, if the goal is to achieve 12
a set of measures that help managers inventory turns a year and the company manages only 6, then the goal is 50% achieved. The mean performance column
evaluate performance in critical areas. averages the score for each dimension. The scorecard performance can be visualized in many ways, two of which are
illustrated in Figures 1.14 and 1.15.
Figure 1.14 is a radar chart of the balanced scorecard. Goals 0% to 40% achieved appear in the red “danger” zone,
40% to 80% achieved are in the yellow “cautionary” zone, and 80% to 100% achieved are in the green “moving ahead”
zone. In this example, the company is in the danger zone for human capital and distribution, but is doing well with growth,
quality, timeliness, and service. Figure 1.15 shows the same information in an alternative format. The dashboard presents
each scorecard perspective in a different graphic. The red zone is set at 25% or less goal achievement, yellow from 25%
to 75%, and green in excess of 75%, although different limits can be set for each perspective. The company excels in
growth, quality, and timeliness, and is not in danger on any measure. Note that different limits can be set for each gauge,
and measures other than percentages can be used. Dashboards are popular ways for managers to quickly interpret the
massive amounts of data collected each day and in some cases can be updated in real time.
Figure 1.15
Productivity
A Dashboard for the
Balanced Scorecard Growth Quality
Timeliness
0% 100% 0% 100%
Finances Customers
Organizational
Products
Distribution Risk Service Human capital capital
Information capital
Suppliers
0% 100% 0% Learning and Growing 100%

Processes
Chapter 1 • Introduction to Operations and Supply Chain Management 25
Figure 1.16
Processes
Services
Products and An Integrated
Technology
Operations
Strategy
Human Systems
Resources Quality
Capacity
Operating
Facilities Sourcing
OPERATIONS STRATEGY
The operations function helps strategy evolve by creating new and better ways of delivering a firm’s competitive priorities to
the customer. Once a firm’s competitive priorities have been established, its operating system must be configured and
managed to provide for those priorities. This involves a whole series of interrelated decisions on products and services,
processes and technology, capacity and facilities, human resources, quality, sourcing, and operating systems. As shown in
Figure 1.16, all these decisions should “fit” like pieces in a puzzle. A tight strategic fit means competitors must replicate the
entire system to obtain its advantages. Thus, the competitive advantage from an integrated operating system is more
sustainable than short-lived products or technologies. Beginning with quality, the remaining chapters in Part I put together
the pieces of the operations strategy puzzle.
ORGANIZATION OF THIS TEXT
The organization of this textbook reflects the emergence of supply chain management as an integral part of the study of
operations. The first half of the text concentrates on issues and decisions that are common to most enterprises—ensuring
quality, designing products and services, analyzing processes, designing facilities, developing human resources, and
managing projects. The second half emphasizes activities that are influenced by and are most likely shared with entities along
the supply chain— sourcing and logistics, forecasting demand, establishing inventory levels, coordinating sales and
operations, developing resource plans, leaning operations and supply chains, and scheduling work. A diagram of the chapters
in each half of the text is shown in Table 1.4. Please note that your professor may elect to cover these topics in a different
order than presented in the text. This is perfectly understandable given the interdependency of decisions in operations and
supply chain management.
Part I—Operations Management Table 1.4
Chapter 1 Introduction to Operations and Supply Chain Management Organization of

Chapter 2 Quality Management
the Text
Chapter 3 Statistical Process Control
Chapter 4 Product Design
Chapter 5 Service Design
Chapter 6 Processes and Technology
Chapter 7 Capacity and Facilities Design
Chapter 8 Human Resources
Chapter 9 Project Management
( continued)
Table 1.4 Part II—Supply Chain Management
( continued) Chapter 10 Supply Chain Management Strategy and Design
Chapter 11 Global Supply Chain Procurement and Distribution
Chapter 12 Forecasting
Chapter 13 Inventory Management
Chapter 14 Sales and Operations Planning
Chapter 15 Resource Planning
Chapter 16 Lean Systems
Chapter 17 Scheduling
LEARNING OBJECTIVES OF THIS COURSE
The learning objectives of this course are threefold:
1. To gain an appreciation of the strategic importance of operations and supply chain manage-
ment in a global business environment and to understand how operations relates to other business functions. Regardless
of your major, as you pursue a career in business, you will need to understand the basic issues, capabilities, and limitations
of the operations function. By the conclusion of this course, you will be able to describe the impact of operations and supply
chain management on other functions within a firm, as well as on the competitive position of the firm. You will also be more
aware of the global nature of operations and the complexity of supply chains.
2. To develop a working knowledge of the concepts and methods related to designing and
managing operations and to create value along the supply chain. In this course, you will learn the basic steps
involved in bringing a product to market from its design through production and delivery. You will also learn such skills
as how to forecast demand, lay out a facility, manage a project, work with suppliers, and schedule work.
3. To develop a skill set for continuous improvement. From this course, you will gain the ability
to conceptualize how systems are interrelated, to organize activities effectively, to analyze processes critically, to
make decisions based on data, and to push for continual process improvement. These skills will serve you well in
whatever career you choose.
• Practice
SUMMARY Quizzes
Operations can be viewed as a transformation process that converts inputs best way. Strategy formulation involves defining the primary task, assessing
into outputs of greater value. core competencies, determining order winners and order qualifiers, and
Operations management is the study of processes directly related to the positioning the firm. An effective strategy meets the order qualifiers and excels
creation and distribution of goods and services. Increasingly, these on the order winners. A competitive position is not sustainable unless the
operations are taking place outside of the boundaries of a traditional operating system that supports it is configured and managed effectively.
enterprise. Thus, while today’s managers need to understand how to
efficiently manage operations within their own firm, they also need to develop Policy deployment is a planning system that helps align day-to-day
skills in coordinating operations across a global supply chain. This text operating decisions with the company’s overall strategy. The balanced
teaches students how to analyze processes, ensure quality, create value, scorecard reinforces a firm’s strategy by providing customer-oriented and
and manage the flow of information, products and services across a network process-oriented measures of performance, in addition to traditional financial
of customers, enterprises, and supply chain partners. measures.
Decision making for the future can be scary at best. Fortunately, there
are quantitative tools available for making decisions under uncertain
Firms choose to compete in different ways. A firm’s strategy defines conditions. The supplement to this chapter reviews several of them for us.
how it will compete in the marketplace—its own
Bab 1 • Pengantar Operasi Dan Manajemen Rantai Pasokan 27
Portfolio i KETENTUAN-KETENTUAN UTAMA
Kartu SKOR Seimbang PENILAIAN costs kos Yang mencakup memesan kualifikasi karakteristik Suatu Produk ATAU LAYANAN ITU
metrik Yang Berlangganan DENGAN pelanggan, Proses, Dan Pembelajaran Dan memenuhi Syarat untuk review dipertimbangkan untuk review Pembelian.
pertumbuhan, Serta Keuangan. Pemenang pesanan karakteristik Produk ATAU LAYANAN Yang Menang
Daya saing mana sejauh Suatu barang gatra DAPAT menghasilkan pesanan di Pasar.
Dan LAYANAN Yang memenuhi ujian Pasar internasional. Penyebaran kebijakan Sistem Perencanaan Untuk mengubah Pengembangan strategi
Kompetensi inti Penting kemampuan Yang creates Suatu Perusahaan Untuk tujuan Yang terukur di SEMUA Tingkatan Organisasi.
keunggulan kompetitif Yang Berkelanjutan.
Produksi kerajinan Proses Produk ATAU LAYANAN kerajinan serbi POSISI menentukan bagaimana Suatu Perusahaan akan bersaing di pasar-
Untuk pelanggan individu. Tempat.
pembagian kerja membagi Pekerjaan Menjadi serangkaian telkom Kecil masing-masing Tugas Utama Tugas Yang memucat sentral untuk review pengoperasian sebuah
dilakukan Oleh pekerja Yang BERBEDA. Perusahaan; ITU Bisnis mendefinisikan di mana Perusahaan berada Dan Sering dinyatakan
fleksibilitas hearts Operasi, kemampuan untuk review menyesuaikan Diri DENGAN perubahan hearts Produk
hearts pernyataan misi.
Campuran Saluran, Volume Produksi, ATAU Desain Produk Dan bersaing. produktifitas rasio masukan keluaran Ke.
hoshins Rencana aksi Yang dihasilkan Dari penerapan kebijakan KUALITAS revolusi penekanan PADA KUALITAS Dan Peran strategis
bersaing. Operasi.
Bagian Yang DAPAT dipertukarkan standarisasi Bagian awalnya sebagai manajemen Ilmiah analisis sistematis Metode kerja
suku cadang; memungkinkan Produksi massal. diusulkan Oleh Frederick Taylor PADA Awal 1900-an.
Indikator costs kos Utama seperangkat tindakan Yang membantu manajer KECEPATAN Gerakan Cepat, adaptasi Cepat, Hubungan ERat.
mengevaluasi costs kos di Bidang-bidang Kritis. Pengembangan strategi Visi Bersama Yang menyatukan Organisasi, MENYEDIAKAN
Produksi ramping Sebuah adaptasi Produksi massal Yang menghargai konsistensi hearts Keputusan, Dan MEMBUAT organisasi serta Bergerak Ke Arah, yang
KUALITAS Dan fleksibilitas. Benar.
massal penyesuaian Produksi massal Produk Yang Disesuaikan. manajemen Rantai Persediaan Mengelola Arus Informasi,
Produksi massal Volume Tinggi Produksi Yang terstandarisasi Produk, Dan LAYANAN di Seluruh Jaringan pelanggan, Perusahaan,
Produk massal Pasar untuk review. Dan mitra Rantai pasokan.
Operasi fungsi fungsi ATAU Sistem Yang mengubah masukan Menjadi out Rantai Nilai serangkaian activities Dari Pemasok Ke pelanggan ITU
menempatkan Nilai LEBIH gede. Menambah Nilai PADA Produk ATAU LAYANAN.
Manajemen Operasi desain Dan Operasi Yang Produktif

Sistem.
Pertanyaan
1-1. Kegiatan APA Yang terlibat hearts fungsi fungsi Operasi? 1-8. Temukan situs web Yang menarik Berlangganan DENGAN fungsi fungsi Operasi di
Bagaimana Operasi interact DENGAN daerah lainnya Fungsional? Perusahaan Yang Andari kenal. Tulis Ringkasan Dari APA Yang Andari temukan.
1-2 Apa Yang revoked DENGAN "Operasi" di (a) Bank, (b) ritel
menyimpan, (c) rumah sakit, (d) Kabel TV Perusahaan? 1-9. Cari artikel Yang Berlangganan DENGAN Rantai pasokan secara online ATAU di Untuk-
1-3 Beroperasi Singkat gambarkan bagaimana Operasi Telah berevolusi Dari selaras, BusinessWeek, ATAU CNN. Bagaimana mereka Berhubungan DENGAN Topik
Internet Revolusi Industri Ke Revolusi. Utama Yang dibahas hearts bab Suami?
1-4. Apa Daya saing ITU? Bagaimana Cara diukur? Bagaimana can 1-10. Bank Dunia memeringkat negara-gatra hearts Hal globalisasi.
Internet memengaruhi Daya saing? Pergi Ke Bagian Penelitian www.worldbank.com Dan Pilih empat dalam gatra untuk
1-5 Selidiki Peran Pemerintah hearts meningkatkan Daya saing industri. review dibandingkan.
Mulailah DENGAN Dewan AS TENTANG Daya Saing di 1-11. Organisasi Perdagangan Dunia memiliki Pendukung Dan
www.compete.org. Temukan situs Serupa untuk review setidaknya Satu Musuh cari industri tahu LEBIH lanjut TENTANG organisasi serta DENGAN
gatra lain. BANDINGKAN Prioritas Dan Inisiatif mereka. mengunjungi situs Web-nya di www.wto.org. Beroperasi activities APA Yang didukung
organisasi serta? Peraturan Dan regulasi APA Yang ditegakkannya? Siapa Negara
1-6. Jelaskan activities Perusahaan global yang Andari anggotanya, Dan bagaimana keanggotaan dicapai?
PILIHAN. Berapa Banyak Tanaman Asing Yang mereka Miliki? Di mana mereka berada?
Berapa Banyak Dari Bisnis mereka Yang Asing? Apakah ADA Pengembangan strategi 1-12. Perbedaan budaya DAPAT mempersulit melakukan Bisnis
Jelas Yang global? negara-gatra lain. Pergi Ke www.worldbusinessculture.com Dan Pilih gatra dijelajahi untuk
1-7. Pilih INDUSTRI Tempat Andari Menjadi kelasnya review. Bagikan penemuan Andari DENGAN profesor Dan Teman sekelas Andari hearts
"Ahli" selama Kursus inisial. Tulis profil Awal Pemain Utama, Penulisan Satu Hingga doa Halaman.
pelanggan, Struktur, Dan masalah kompetitif. 1-13. Sebagian negosiasi gede hearts perjanjian Perdagangan berpusat PADA
masalah etika / hukum seperti Perlindungan Kekayaan Intelektual,

28 Bagian 1 • Manajemen Operasi
penyuapan Dan Imbalan, Dan pelanggaran hak cipta Dan paten. Yang TIDAK Andari Miliki Dan manfaatkan Kompetensi Yang Andari
Transparency International di www.transparency.org Miliki.
menerbitkan indeks Suap per gatra. Laporkan gatra dan Industri mana 1-19. Apa Perbedaan ANTARA Pemenang pesanan Dan
Yang memucat rentan Terhadap penyuapan. memesan kualifikasi? Katakan bagaimana Andari Telah using doa concept hearts
1-14. Etika LEBIH Mudah ketika ADA hukum Yang Berlaku. Keputusan Pembelian.
Cari di Internet untuk review Informasi tentang Undang-Undang Praktik Korup Asing. 1-20. Diskusikan persyaratan Dari Perspektif Operasi
Jelaskan Beroperasi Singkat APA Yang diperlukan. Kemudian temukan doa bersaing PADA (a) kualitas, (b) mencakup biaya, (c) fleksibilitas, (d) KECEPATAN, (e)
Perusahaan Yang Beroperasi eksplisit menyatakan Kode etik di Halaman mereka Web, innovation, Dan (f) LAYANAN. Berikan contoh Perusahaan manufaktur yang ATAU jasa
Dan khususnya, merujuk PADA Foreign Corrupt Practices Act. Bagaimana SETIAP Yang BERHASIL bersaing di SETIAP Kriteria Yang tercantum.
Perusahaan mendekati masalah Suami?
1-21. Apa Peran Yang Harus dimainkan Oleh Operasi hearts Pengembangan strategi Perusahaan?
1-15. Kumpulkan pernyataan misi ATAU visi Dari empat dalam Perusahaan Yang BERBEDA 1-22. Sebutkan beberapa Keputusan strategis Yang melibatkan Operasi
Perusahaan. Apa Yang mereka Katakan TENTANG Organisasi? Apakah misi ATAU visi Dan manajemen Rantai pasokan.
mereka tercermin hearts Cara mereka melakukan Bisnis? 1-23. Mengapa Perusahaan Membutuhkan penerapan kebijakan? Apa TIDAK
1-16. Buat PT Dan Jelaskan lima Langkah perumusan Pengembangan strategi. Fol- ITU lakukan?
rendahkan Langkah-Langkah untuk review menguraikan Pengembangan strategi untuk 1-24. Apa ITU Kartu SKOR Seimbang? Bagaimana hubungannya?
review Perusahaan ATAU organisasi serta Yang Andari kenal. Operasi Ke?
1-17. Jelaskan concept Kompetensi inti Andari Sendiri 1-25 . Periksa Laporan Tahunan Perusahaan Yang Andari Pilih
kata-kata. Berikan contoh Kompetensi inti untuk review Bank, toko Lebih Dari Tiga Tahun. Gunakan Kutipan Dari Laporan untuk review menggambarkan
ritel, Dan Produsen mobil. Pengembangan strategi Perusahaan Beroperasi keseluruhan Dan tujuan spesifiknya
1-18. Apa Kompetensi inti Andari? Buat PT Perusahaan inti SETIAP Tahun. * Menurut Andari seberapa Baik Perusahaan menyebarkan strateginya?
Andari akan Perlu bersaing Beroperasi kompetitif di Pasar kerja. Merancang 1-26. Gunakan Penyebaran kebijakan ATAU Kartu SKOR Seimbang untuk review
Pengembangan strategi untuk review mengembangkan Kompetensi memetakan Pengembangan strategi Pribadi untuk review Masa Depan Andari.
• tutorial GO
MASALAH
1-1. Mencoba dan Benar Busana Telah Membuka empat dalam toko baru di Singapura. 1-4. Sudah Waktunya untuk review tinjauan costs kos Tahunan Eksekutif akun-Com Go.
kota lege di Seluruh gatra Bagian. Volume Data Penjualan Bulanan Dan jam kerja Nilai akun Dan selai Yang dihabiskan SETIAP minggu untuk review get Dan
diberikan di Bawah inisial. Tourism toko mana Yang memiliki produktivitas Tenaga kerja Melayani akun ditampilkan di Bawah inisial. SETIAP agen BEKERJA Sekitar 45
tertinggi? minggu hearts Setahun, tetapi Waktu Yang dihabiskan untuk review akun SETIAP
minggu BERBEDA JAUH. Bagaimana Andari menilai costs kos SETIAP individu?
Agen mana Yang Paling Produktif? Agen mana Yang menunjukkan Potensi pagar
Toko Annandale Blacksburg Charlottesville Danville
gede?
Volume Penjualan $ 40.000 $ 12.000 $ 60.000 $ 25.000
jam kerja 250 60 500 200
Agen albert Bates Cressey Duong

1-2 Akuntan Mencoba dan Benar (Dari Soal 1-1) menyarankan
Akun baru $ 100.000 $ 40.000 $ 80.000 $ 200.000
bahwa sewa Bulanan Dan Tingkat upah per jam also diperhitungkan hearts
Akun Yang ADA $ 40.000 $ 40.000 $ 150.000 $ 100.000
perhitungan produktivitas. Annandale membayar upah rata-rata tertinggi PADA $
6,75 per jam. Blacksburg membayar $ 6,50 per jam, Charlottesville $ 6, dan jam kerja 40 20 60 80
Danville $ 5,50. Mencakup biaya untuk review menyewa Ruang toko Adalah $
1800 sebulan di Annandale, $ 2000 sebulan di Blacksburg, $ 1200 sebulan di 1-5 masukan keluaran Dan Biro Statistik Tenaga Kerja mengumpulkan
Charlottesville, Dan $ 800 sebulan di Danville. Data Dari different gatra untuk review tujuan PERBANDINGAN. Selai
kerja Adalah ukuran standar masukan. Output hitung per jam Dari
Sebuah. Toko mana Yang Paling Produktif?
berikut data. Negara mana Yang Paling Produktif?
b. Mencoba Dan Benar TIDAK Yakin ITU DAPAT MEMBUAT keempat toko Tetap
Terbuka. Berdasarkan produktivitas multifaktor, toko mana Yang akan Andari tutup?
Apa faktor lain Yang Harus dipertimbangkan?
1-3 PADA Turnamen bass Tahun Lalu, Jim Menangkap 12 bass di sebuah jam kerja Unit Keluaran
periode Empat jam. Tahun Suami besarbesaran Menangkap 15 hearts periode Enam Konsultasi Kesehatan, Hukum 89,5 136
jam. Di Tahun mana dia pagar Produktif? JIKA ukuran rata-rata bass Tahun Lalu Adalah Jerman 83,6 100
20 lb dan ukuran rata-rata Tahun Penyanyi Adalah 25 lb, Akankah Keputusan Andari Jepang 72.7 102
Berubah?
1-6. Omar Industries memelihara telah dipakai Produksi di beberapa LOKASI. Sebuah. Produktivitas hitung multifaktor Pusat SETIAP untuk review.
kation di Seluruh Dunia. Data mencakup biaya Bulanan rata-rata Dan Output Tingkat b. Pekerja di Pusat 1 dijadwalkan MENERIMA kenaikan Gaji 10% bulan Depan.
Adalah sebagai berikut. Bagaimana Hal ITU memengaruhi produktivitas?
Sebuah. Hitung produktivitas Tenaga kerja Dari SETIAP telah dipakai. c. Mesin Pengolah baru Jumlah: Tersedia untuk review Pusat 3 Yang akan meningkatkan
b. Hitung produktivitas multifaktor masing-masing telah dipakai. output yang Menjadi 5000 buah per jam DENGAN mencakup biaya overhead yang
c. JIKA Omar Harus Menutup shalat Satu Tanaman, Yang mana Yang akan Andari Tambahan sebesar $ 30 per jam. Haruskah Merridil menginstal Mesin Pengolah
Pilih? baru?
1-10. Posey Keramik MEMBUAT vas keramik untuk review Rantai

toko partment. Output Dan Angka mencakup biaya selama empat dalam minggu terakhir
Unit (hearts 000-an) Cincinnati Frankfurt Guadalajara Beijing di ditunjukkan here. Mencakup biaya Tenaga kerja $ 10 per jam, dan bahan-bahannya $
barang Jadi 10.000 12.000 5.000 8.000 4 per pon. Hitung (a) produktivitas Tenaga kerja (hearts jam), bahan (b) produktivitas (lbs
Proses hearts BEKERJA 1.000 2.200 3.000 6.000 hearts), Dan (c) produktivitas multifaktor untuk review SETIAP minggu. Komentāri hasil
temuan.
Cincinnati
Mencakup biaya (hearts 000-an) Frankfurt, Guadalajara Beijing
Mencakup biaya Tenaga kerja $ 3.500 $ 4.200 $ 2.500 $ 800
minggu 1 2 3 4
materi mencakup biaya $ 3.500 $ 3.000 $ 2.000 $ 2.500
Output Unit 2000 4000 5000 7000
mencakup biaya energi $ 1.000 $ 1.500 $ 1.200 $ 800
Jangka Waktu pekerja 4 4 5 6
mencakup biaya Transportasi $ 250 $ 2.500 $ 2.000 $ 5.000
Jam per minggu per pekerja 40 48 56 70
mencakup biaya overhead yang$ 1.200 $ 3.000 $ 2.500 $ 500
Bahan (lbs) 286 570 720 1000
1-7. Berukuran yard Bergegas untuk review Tiga Kandidat Heisman Trophy Adalah
1-11. Jake Dan Teman - temannya Menjual iklan surat kabar untuk review Kampus
diberikan di Bawah. Kandidat mana Yang Paling Produktif Berlari Kembali?
Waktu Untuk Menambah Penghasilan mereka SETIAP Tahun. Dari data yang di Bawah
Produktivitas mengukur Bagaimana Andari?
Suami, tentukan orangutan mana Yang memucat Produktif.
Calon aula Pejalan Dayne
bergegas yard 2110 3623 6925

Jake menggoda Jennifer John
Jangka Waktu membawa 105 875 1186
TIDAK. terjual iklan 100 50 200 35
Jangka Waktu gol 15 20 70
TIDAK. Jam Yang dihabiskan 40 15 85 10
1-8. Karpet Kota mencatat data yang berikut TENTANG pemasangan karpet
selama seminggu terakhir di. Data Gunakan untuk review Menghitung Tingkat rata-rata 1-12. Nicholas Adalah manajer telah dipakai untuk review Green Market Gro-
(hearts yard per jam) di mana karpet DAPAT dipasang. ceries. Toko Penyanyi sedang melakukan renovasi Dan Ingin menentukan Merek freezer
mana Yang akan digunakan untuk review Bagian barang beku. Freezer Bervariasi ukuran
berdasarkan, tipe kabinet, aksesibilitas, Refrigeran, Dan interliner. Variabel-variabel
Instalasi 1 2 3 Penyanyi mempengaruhi Baik mencakup biaya Pembelian Dan mencakup biaya Operasi
yard Persegi 1225 1435 2500 (such as inviting participation, energi Konsumsi) dari SETIAP freezer. Sebelumnya Saat
ini, energi mencakup biaya per kilowatt jam (kwh) Adalah $ 0,10. Pasar Hijau membiayai
Jangka Waktu pekerja 4 3 5
Pembelian modal selama periode Tiga Tahun. Mengingat data yang mencakup biaya
Jangka Waktu jam per pekerja 3 5 6
Dan Kapasitas di Bawah Suami, hitung "produktivitas" (Yaitu, kesemek kubik Ruang
pembeku per Dolar) untuk review SETIAP pembeku alternatif. Merek freezer mana Yang
akan Andari Nicholas untuk review rekomendasikan?

1-9. Kantor Pos Merri sedang produktivitasnya mengevaluasi
Pusat pemrosesan surat. Pusat-pusat BERBEDA hearts Tingkat otomatisasi,
JENIS Pekerjaan Yang DAPAT dilakukan, Dan keterampilan para pekerja.
Alaska Sdr Dingin Dalam
Pusat 1 2 3 Segel Embun beku KASUS Membekukan
Potongan diproses / jam 1000 2000 3000 mencakup biaya Pembelian $ 3270 $ 4000 $ 4452 $ 5450
Jangka Waktu pekerja / jam 10 5 2 Konsumsi energi harian 3.61 3.88 6.68 29,07
Tingkat upah per jam $ 5,50 $ 10 $ 12 (Kwh) Volume
Tingkat biaya overhead / jam $ 10 $ 25 $ 50 (cu ft) 25 35 49 72

MASALAH KASUS 1.1
Visualisasikan Suami • Melakukan sertifikasi Perangkat Lunak untuk review staf Penjualan Vendor
Perangkat Lunak gede

Visualisasi INI (VT) Adalah Perusahaan Pemula Kecil Yang berspesialisasi hearts
• Merancang TUR Realitas maya through Sejarah museum untuk review Sebuah
Realitas maya Dan visualisasi komputer. Terletak di taman Penelitian Sebuah
gede
universitas gede, Perusahaan Penyanyi didirikan Oleh Isaac Trice, Seorang
• Model Mengembangkan Berbasis maya untuk review web pengecer wanita
profesor universitas, Dan dikelola Oleh Mantan siswanya Yang memucat Cerdas.
pakaian
Bagaimanapun, Teknologi Canggih Suami. Telah dipakai termasuk lab Dari 14
• MEMBUAT macam ketebalan maya Tempat pelanggan DAPAT memperbesar,
Stasiun kerja komputer Kelas differences Yang berdekatan DENGAN CAVE
memutar, Dan membedah Produk Beroperasi secara online. "INI Bukan Yang ADA
(Lingkungan maya Yang dibantu komputer) Dan Sebuah kantor Kecil. Ruang
Konferensi Dan lobi Anda Pusat digunakan Bersama DENGAN penyewa Lain di hearts benakku untuk review perusahaanku," keluh Trice ketika dia membagikan PT ITU
hearts gedung. Awalnya Perusahaan Telah bermitra DENGAN Perusahaan Swedia ditunjukan kepada karyawannya. "Saya Ingin mengembangkan alat visualisasi Generasi
Salvania untuk review creates Lingkungan untuk review maya desain Medis dan berikutnya Yang sejalan DENGAN Pikiran pagar Cerdas di industri, TIDAK mendigitalkan
Industri.Trice Dan stafnya akan mengembangkan Perangkat Lunak untuk review gambar Produk Dan membuatnya berbalik, ATAU Mengajar orangutan untuk review
SETIAP Aplikasi, Database MEMBUAT visual yang Yang didukung DENGAN Data using Perangkat Lunak Yang bahkan Bukan Milik Kita!"
teknik ATAU Medis, Dan key: SESI desain untuk review Klien mereka di CAVE.
Salvania MENYEDIAKAN modal, menghasilkan Klien, Dan menangani Akhir
Operasi Bisnis. Konon, Trice Dan Tiga stafnya Mulai menelusuri PT menganalisis
pro dan kontra Dari SETIAP alternatif.
Dalam doa Tahun Pertama bisnisnya, VT menyelesaikan Empat Proyek. Mencari

1. Bantu Profesor Trice merumuskan Pengembangan strategi untuknya
Google Artikel SETIAP Proyek, VT mengembangkan keterampilan hearts visualisasi
Perusahaan DENGAN through Langkah-Langkah perumusan Pengembangan
Dan mengembangkan alat Yang Disesuaikan untuk review membantu kliennya
strategi. Untuk gagasan, cari untuk review di internet Perusahaan lain Yang
merancang Produk Yang rumit. Klien Senang tetapi TIDAK mengantisipasi
MENYEDIAKAN Solusi visualisasi.
mengulangi Proses desain intensif selama beberapa Tahun. Sayangnya, Salvania
2. Kemampuan APA Yang VT Perlu kembangkan untuk review
TIDAK DAPAT differences pelarut Dan membubarkan kemitraannya DENGAN VT. VT
Mengejar Pengembangan strategi Yang dikembangkan hearts Pertanyaan 1?
Mampu mempertahankan Stasiun kerjanya (Yang Nilai penyelamatannya rendah),
3. Bagaimana Trice can mencocokkan tujuannya untuk review Organisasi
tetapi menyerahkan haknya ditunjukan kepada CAVE Dan DENGAN cuti SEMUA
DENGAN Kebutuhan Pasar?
karyawan kecuali Tiga karyawan. Untuk Tetap Bertahan, VT Membutuhkan Klien
4. BANDINGKAN Proses Yang Dibutuhkan untuk review Memuaskan SETIAP pelanggan.
Baru dan Aliran Pendapatan Yang stabil. Trice turun-Ke jalan Dan Kembali DENGAN
pelanggan PADA PT Klien Trice. Campuran Pertimbangkan Peralatan dan
kemungkinan berikut:
pribadi, Panjang Dan Ruang lingkup SETIAP Proyek, Dan Potensi Bisnis di
Masa Depan. Bagaimana Perbedaan persyaratan Dari Proyek Yang Sudah
diselesaikan Oleh VT?
• Merancang SESI Pelatihan Berbasis komputer untuk review teller bank Dari
Lembaga Keuangan internasional 5. Proyek mana Yang akan Andari rekomendasikan untuk review VT? Mengapa?
MASALAH KASUS 1.2
Di mana MBA di Strutledge? Program Yang menekankan PADA pemecahan masalah, communication,
Strutledge Adalah sekolah seni liberal Swasta Kecil Yang terletak hearts jarak pagar 50 mil Dan Kesadaran global. Keahlian fakultas akan dilengkapi Oleh instruktur
Dari Daerah Perkotaan Utama di Konsultasi Kesehatan, Hukum Bagian Tenggara. Seperti Dari industri Lokal. PENGGUNAAN staf Pengajar Lokal akan Lebih Baik
kebanyakan Lembaga Pendidikan tinggi, mencakup biaya Strutledge MENINGKAT Dan menghubungkan universitas DENGAN community Bisnis dan
pendaftarannya menurun. Dalam Upaya memperluas basis mahasiswanya, Membangun memberikan Peluang kerja Bagi lulusan Program.
Ikatan Yang Berharga DENGAN daerah Bisnis, Dan sekadar Hidup Bertahan, Dewan Bupati
mempertimbangkan untuk review program MBA mendirikan. Dalam Hal Kompetisi, universitas Sebuah Besar Yang didanai gatra Yang offers MBA
terletak di Daerah Perkotaan Yang berdekatan. Strutledge Berharap bahwa pemotongan
Saat ini tidak ADA sedangkan gelar sarjana Yang diberikan hearts Anggaran gatra Dan PERSEPSI Ruang Kelas Yang Terlalu padat Dan profesor Yang
Bisnis, meskipun Kursus Bisnis diajarkan. Sekolah Dekan BEKERJA Terlalu keras di Lembaga-Lembaga public akan Membuka Pintu Bagi pendatang
memvisualisasikan MBA sebagai interdisipliner baru Ke
( Lanjutan)
Pasar. Dewan Bupati also merasa bahwa ukuran sekolah Yang Kecil akan Bisnis ATAU Sesuatu di Bidang Pendidikan ATAU Perawatan kesehatan.
memungkinkan Strutledge menyesuaikan program MBA Lebih Dekat Bisnis
DENGAN Kebutuhan Daerah.
Beberapa anggota dewan Prihatin DENGAN Laporan terbaru TENTANG 1. Tindakan APA Yang akan Andari rekomendasikan ditunjukan kepada Dewan Bupati?
berkurangnya Nilai MBA Dan bertanya-tanya apakah ceruk Yang Lebih Baik
DAPAT ditemukan DENGAN sedangkan gelar pascasarjana lain, mungkin 2. Bagaimana Strutledge hendak MEMBUAT Keputusan strategis
Seorang sains induk di seperti Suami?
MASALAH KASUS 1.3
PRATAMA DUTA Penimbangan di Berat Klub selai untuk review remaja Penghasilan kena pajak sekolah Dan Pengusaha
Berat Klub dimulai sebagai organisasi serta mahasiswa Yang terdiri Dari 25 orangutan Yang Penghasilan kena pajak BEKERJA). Keragaman Penyanyi membawa Banyak
berkumpul Bersama untuk review membahas tujuan kebugaran Dan Mengangkat BEBAN di permintaan Negara untuk review LAYANAN Tambahan seperti Penitipan Anak,
kampus gym. Ketika pemotongan Anggaran Mengurangi kemacetan Olahraga dan pelatih Pribadi, Kelas Anak-anak, PIJAT, telah dipakai Berenang Dan Berlari, Ruang
ketersediaan Peralatan, para Siswa Mulai Mencari di Tempat lain telah dipakai untuk review ganti Dan Pancuran, MAKANAN Dan Minuman, Olahraga pakaian, senam,
Yang DAPAT mereka atur Dan Kontrol Sesuai Yang mereka inginkan. Mereka menemukan keanggotaan Hotel Dan Perusahaan, Pertemuan, Dan disponsori Acara
Sebuah toko kosong di mal Kecil Yang ditinggalkan, menyewanya Tanpa mencakup biaya
APA pun, meminta para anggotanya untuk review membayar Iuran, Dan Mulai mensponsori Sebelumnya Saat ini, SEMUA ANGGOTA membayar mencakup biaya
kontes Angkat Berat untuk review mengumpulkan Uang untuk review Peralatan. Offcampus PENGGUNAAN Bulanan $ 25 Yang sama Tanpa mencakup biaya keanggotaan lain
Sekarang, mereka can merekrut ANGGOTA Dari kota Serta universitas.Anggota Anggota ATAU PENILAIAN untuk review LAYANAN Tambahan (seperti Kelas Olahraga). Staf
mereka memiliki Banyak Bakat, Dan mereka Mulai mensponsori Pelatihan Pemandu Sorak Yang sebagian gede terdiri Dari ANGGOTA Siswa, Banyak Dari mereka Telah
Program Dan Pelatihan KHUSUS lainnya untuk review atlet. membiayai sekolah mereka DENGAN BEKERJA di Berat Club. Organisasi Penyanyi
dijalankan Oleh ANGGOTA pendiri klub Berat asli, Yang akhirnya akan Lulus Tahun
inisial. Dua ANGGOTA pendiri lainnya Telah Lulus tetapi BEKERJA Penuh Waktu di
Pertumbuhan Organisasi Yang dijalankan Siswa Sangat fenomenal. Dalam Daerah tersebut Dan membantu Mengelola klub Kapan pun mereka can, berfungsi
Enam Tahun klub Penyanyi memiliki Lebih Dari 4000 ANGGOTA Dari hearts Dan sebagai “Dewan direktur” informal. Beroperasi Sales manager, pengaturan Penyanyi
community Luar universitas. Telah dipakai ITU Sendiri merambah Lebih Dari Tiga Telah BEKERJA DENGAN baik, meskipun Keputusan Dibuat Oleh siapa pun Yang
etalase Tambahan di mal Yang Sekarang Ramai, menampung Lebih Dari 50 buah ADA di Belakang. Meja PADA Saat ITU, Dan TIDAK ADA Perencanaan Jangka
Peralatan aerobik, Dua set Lengkap Peralatan Nautilus untuk review Pelatihan Panjang.
Sirkuit, Seluruh Lantai BEBAN gratis, Ruang terpisah untuk review BEBAN Berat,
Dan Ruang gede Ruang latihan untuk review different Kelas aerobik, langkah, kick
boxing, Dan peregangan Dan nada. Mahasiswa pascasarjana menemukan telah Berat Klub TIDAK memiliki Kompetisi Yang signifikan. Tiga "administrator"
dipakai ITU Sumber mata Pelajaran Yang Luar Biasa untuk review different Proyek Yang Tersisa bertanya-tanya apakah mereka Perlu melakukan perubahan.
Mulai dari nutrisi Hingga Olahraga Hingga perubahan gaya Hidup (Penghasilan kena
pajak Serangan Jantung, such as inviting participation).Anggota Anggota Sering Bantu Berat Klub menangani Operasi Dan rencananya untuk review Masa Depan
DAPAT memanfaatkan LAYANAN Tambahan Penyanyi "gratis." DENGAN MEMBUAT Kartu SKOR Yang Seimbang. Buatlah PT tujuan Yang mungkin
untuk review Berat Klub hearts Hal Keuangan, pelanggan, Proses, dan Pengembangan
(Yaitu, belajar Dan Berkembang). Jumlah Harga: Tambahkan ukuran costs kos Utama
Dan tetapkan tujuan untuk review Tahun inisial. Kunjungi telah dipakai latihan di Dekat
Pelanggan Berat Klub Mulai Berubah ketika LEBIH Banyak Siswa Yang Andari untuk review ide ketika Andari menyelesaikan Tugas Suami.
Bukan mahasiswa Bergabung (Dari ibu di pagi hari)
REFERENSI
Komite Pengarah KUALITAS AT & T. Penerapan Kebijakan: Pengaturan Engardio, Pete, Dan Dexter Roberts, "harga Cina." Bisnis
Arah, Untuk Perubahan. Indianapolis: Pusat Publikasi Teknis AT & T, minggu ( 6 Desember 2004). Friedman, Thomas. Dunia ITU Datar. New York:
1992. Christensen, Clayton. Dilema inovator. New York: Harper Farrar, Straus
Dan Giroux, 2005.
Bisnis 2003.
Hammer, Michael. Melampaui Reengineering. New York: Harper- Dewan Studi Manufaktur. Menuju Era Baru di manufac
Collins, 1996. turing: Perlunya Visi Nasional. Washington, DC: National Academy Press,
Hayes, Robert, Gary Pisano, David Upton, Dan Steven Wheel- 1986. Peters, Tom. Berkembang DENGAN Kekacauan. New York: Alfred A.
wright. Strategi Dan Teknologi Operasi: Mengejar Keunggulan Kompetitif. Knopf,
Hoboken, NJ: John Wiley, 2005. Hill, Terry. Strategi Manufaktur: Uji Dan Tahun 1987.
KASUS, Edisi ke-3. Porter, Michael. TENTANG Persaingan. Boston: HBSP 2008. Quade, Walter. "PANDUAN
Homewood, IL: Irwin, 2000. Jones, Patricia, Dan Larry Kahaner. Say It Pemula untuk review Rantai Pasokan Asia."
Dan Hidup Ini: 50 Manajemen Pasokan dalam ( Maret 2004), hlm. 8-9. Skinner, Wickham. Pabrikan:
Pernyataan Misi Korporat Yang Memukul Tanda. New York: Mata Uang Kompetitif Yang Tangguh
Doubleday, 1995. Kaplan, Robert, Dan David Norton. Peta Strategi: Konversi Senjata. New York: John Wiley, 1985. Skinner, Wickham. “Tiga meter
Dan Awan Debu: Industri
Aset Tak Berwujud Ke hearts Hasil Nyata. Boston: Harvard Business School Manajemen di Century End. " Manajemen Produksi Dan Operasi 5 (1;
Press, 2004. Raja, Bob. Perencanaan Hoshin: Pendekatan Pembangunan. musim semi 1996): 15-24. Voss, Christopher. "Manajemen Operasi - Dari
Taylor Ke
Lapangan Spring, MA: GOAL / QPC, 1989. Leonard-Barton, Dorothy. Mata Air Toyota - Dan Beyond. ” Jurnal Manajemen Inggris 6 (Desember 1995),
Pengetahuan: Bangunan S17 - S29. Womack, James, Daniel Jones, Dan Daniel Roos. Mesin
Dan Mempertahankan Sumber-Sumber Inovasi. Boston: Harvard Business School
Press, 1995. Yang Mengubah Dunia. New York: Macmillan, 1990.
Bab
Suplemen untuk
1
Alat Pengambilan
Keputusan
Operasional:
Analisis Keputusan
Dalam suplemen ini, Anda akan belajar tentang. . .
Analisis Keputusan (dengan dan tanpa probabilitas)
SEBUAH hadir yang berkontribusi pada pencapaian tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan. Hasil-hasil lokal
ini biasanya tidak diukur secara langsung
t Tingkatdalam hal laba,
operasional, tetapi
ratusan sebaliknya
Keputusan diukur
Dibuat untuk darimencapai
review segi kualitas, efektivitas
hasil temuan
efisiensi, produktivitas, dan sebagainya. Mencapai hasil yang baik untuk hasil lokal adalah tujuan penting bagi unit
Lokal biaya,
operasional individu dan manajer operasi individu. Namun, semua keputusan ini saling terkait dan harus
dikoordinasikan untuk tujuan mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Pengambilan keputusan analog
dengan drama panggung atau opera yang hebat, di mana semua aktor, kostum, alat peraga, musik, orkestra, dan
naskah harus dikoreografikan dan dipentaskan oleh sutradara, manajer panggung, penulis, dan konduktor sehingga
semuanya datang bersama untuk pertunjukan.
Untuk banyak topik dalam manajemen operasi, ada model dan teknik kuantitatif yang tersedia yang membantu manajer
membuat keputusan. Beberapa teknik hanya memberikan informasi yang mungkin digunakan manajer operasi untuk
membantu membuat keputusan; teknik lain merekomendasikan keputusan kepada manajer. Beberapa teknik khusus untuk
aspek tertentu dari manajemen operasi; yang lain lebih umum dan dapat diterapkan ke berbagai kategori pengambilan
keputusan. Model dan teknik yang berbeda ini adalah "alat" dari manajer operasi. Hanya dengan memiliki alat-alat ini tidak
membuat seseorang menjadi manajer operasi yang efektif, seperti memiliki gergaji dan palu tidak membuat seseorang
Metode kuantitatif adalah alat menjadi tukang kayu. Seorang manajer operasi harus tahu cara menggunakan alat pengambilan keputusan. Bagaimana alat
manajer operasi. ini digunakan dalam proses pengambilan keputusan adalah bagian penting dan perlu dari studi manajemen operasi. Dalam
suplemen ini dan yang lainnya di seluruh buku ini, kami menguji beberapa aspek berbeda dari pengambilan keputusan
operasional menggunakan alat-alat ini.
ANALISIS KEPUTUSAN DENGAN DAN TANPA

Analisis keputusan: seperangkat
MASALAH
teknik pengambilan keputusan
kuantitatif untuk situasi keputusan di Dalam suplemen ini kami mendemonstrasikan teknik kuantitatif yang disebut analisis keputusan untuk situasi pengambilan
mana ketidakpastian ada. keputusan di mana ketidakpastian ada. Analisis keputusan adalah teknik umum yang dapat diterapkan pada sejumlah jenis bidang
pengambilan keputusan operasional yang berbeda.
Banyak situasi pengambilan keputusan terjadi di bawah kondisi ketidakpastian. Misalnya, permintaan untuk suatu produk mungkin
tidak 100 unit minggu depan tetapi dapat bervariasi antara 0 dan 200 unit, tergantung pada keadaan pasar, yang tidak pasti. Analisis
keputusan adalah seperangkat teknik pengambilan keputusan kuantitatif untuk membantu pembuat keputusan dalam menghadapi
situasi keputusan di mana ada ketidakpastian. Namun, kegunaan analisis keputusan untuk pengambilan keputusan juga merupakan
topik bermanfaat untuk dipelajari karena ini mencerminkan pendekatan terstruktur dan sistematis untuk pengambilan keputusan yang
diikuti oleh banyak pembuat keputusan secara intuitif tanpa pernah secara sadar memikirkannya. Analisis keputusan mewakili tidak
hanya kumpulan teknik pengambilan keputusan tetapi juga analisis logika yang mendasari pengambilan keputusan.
PEMBUATAN KEPUTUSAN TANPA PROBABILITAS

Situasi pengambilan keputusan mencakup beberapa komponen — keputusan itu sendiri dan peristiwa yang mungkin terjadi di masa
depan, yang dikenal sebagai keadaan alam. Keadaan alam di masa depan mungkin permintaan tinggi atau rendah untuk suatu produk atau
kondisi ekonomi baik atau buruk. Pada saat keputusan dibuat, pembuat keputusan tidak yakin keadaan alam mana yang akan terjadi di
masa depan dan tidak memiliki kendali atas keadaan alamiah ini.
Ketika probabilitas dapat ditetapkan untuk terjadinya keadaan alam di masa depan, situasinya disebut sebagai pengambilan
keputusan dalam risiko. Ketika probabilitas tidak dapat ditetapkan untuk terjadinya peristiwa masa depan, situasinya dipanggil pengambilan
keputusan di bawah ketidakpastian. Kami membahas kasus terakhir selanjutnya.
Tabel hasil:
sebuah metode untuk mengatur dan Untuk memfasilitasi analisis situasi keputusan, mereka disusun tabel hasil . Tabel hasil adalah cara mengatur dan
mengilustrasikan hadiah dari mengilustrasikan hasil dari keputusan yang berbeda, mengingat berbagai keadaan alam, dan memiliki bentuk umum yang
keputusan yang berbeda mengingat ditunjukkan pada Tabel S1.1.
berbagai keadaan alam.
Tabel S1.1
Keadaan Alam
Tabel Hasil Keputusan Sebuah b
1 Hadiah 1a Imbalan 1b
2 Imbalan 2a Imbalan 2b
Hasil: Setiap keputusan, 1 atau 2, pada Tabel S1.1 akan menghasilkan hasil, atau hasil , untuk setiap keadaan alam yang akan terjadi di
hasil keputusan. masa depan. Imbalan biasanya dinyatakan dalam bentuk laba, pendapatan, atau biaya (meskipun mereka dapat dinyatakan dalam
berbagai kuantitas). Misalnya, jika keputusan 1 adalah untuk memperluas fasilitas produksi dan keadaan alamiah Sebuah adalah kondisi
ekonomi yang baik, imbalan 1a bisa menjadi laba $ 100.000.
Setelah situasi keputusan telah diorganisasikan ke dalam tabel hasil, beberapa kriteria tersedia untuk mencerminkan bagaimana
pembuat keputusan sampai pada suatu keputusan, termasuk maximax, maximin, minimax regret, Hurwicz, dan kemungkinan yang setara.
Kriteria ini mencerminkan berbagai tingkat konservatisme atau liberalisme pembuat keputusan. Terkadang mereka menghasilkan keputusan
yang sama; Namun, mereka sering menghasilkan hasil yang berbeda. Kriteria pengambilan keputusan ini ditunjukkan oleh contoh berikut.
Kriteria pengambilan keputusan
Contoh S1.1 The Southern Textile Company sedang merenungkan masa depan salah satu pabriknya yang berlokasi di Carolina
Selatan. Tiga keputusan alternatif sedang dipertimbangkan: (1) Perluas pabrik dan hasilkan bahan yang ringan dan tahan
Kriteria Pengambilan
lama untuk kemungkinan dijual ke militer, pasar dengan sedikit kompetisi asing; (2) mempertahankan status quo di pabrik,
Keputusan di bawah
melanjutkan produksi barang-barang tekstil yang tunduk pada persaingan asing yang berat; atau (3) jual tanaman
Ketidakpastian
sekarang. Jika salah satu dari dua alternatif pertama dipilih, pabrik akan tetap dijual pada akhir tahun. Jumlah keuntungan
yang bisa diperoleh dengan menjual pabrik dalam satu tahun tergantung pada kondisi pasar asing, termasuk status tagihan
embargo perdagangan di Kongres. Tabel hasil berikut menjelaskan situasi keputusan ini.
Suplemen 1 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan 35
Keadaan Alam
Baik asing Foregin yang malang
Keputusan Kondisi Kompetitif Kondisi Kompetitif
Memperluas $ 800.000 $ 500.000

Pertahankan status quo 1.300.000 150.000
Jual sekarang 320.000 320.000
Tentukan keputusan terbaik menggunakan masing-masing kriteria keputusan.
1. Maksimax
2. Maximin
3. Minimax menyesal
4. Hurwicz
5. Kemungkinan yang sama
Larutan
1. Maksimax
Keputusan dipilih yang akan menghasilkan hasil maksimum. Beginilah kriteria ini mendapatkan namanya — Kriteria maksimal:
maksimum dari maksimal. Itu kriteria maksimal sangat optimis. Pembuat keputusan mengasumsikan bahwa keadaan kriteria keputusan yang
alam yang paling menguntungkan untuk setiap alternatif keputusan akan terjadi. Dengan demikian, untuk contoh ini, menghasilkan hasil maksimum.
perusahaan akan secara optimis berasumsi bahwa kondisi persaingan yang baik akan berlaku di masa depan,
menghasilkan hasil dan keputusan maksimum berikut:
Memperluas: $ 800.000
Status quo: 1.300.000 ← Maksimum
Menjual: 320.000
Keputusan: Pertahankan status quo
2. Maximin
Itu kriteria maximin pesimis. Dengan kriteria maksimal, pembuat keputusan memilih keputusan yang akan Kriteria pepatah:
mencerminkan hasil maksimum minimum. Untuk setiap alternatif keputusan, pembuat keputusan mengasumsikan bahwa kriteria keputusan yang menghasilkan
imbalan minimum akan terjadi; dari jumlah tersebut, maksimum dipilih sebagai berikut: hasil maksimum minimum.
Memperluas: $ 500.000 ← Maksimum

Status quo: 150.000
Menjual: 320.000
Keputusan: Perluas
3. Kriteria Penyesalan Minimax Kriteria penyesalan minimal:
Pembuat keputusan berusaha untuk menghindari penyesalan dengan memilih alternatif keputusan yang meminimalkan penyesalan kriteria keputusan yang menghasilkan
maksimum. Seorang pengambil keputusan pertama kali memilih hasil maksimum berdasarkan setiap kondisi alam; maka semua hadiah minimum penyesalan maksimum untuk
lain di bawah masing-masing negara sifat dikurangi dari jumlah ini, sebagai berikut: setiap alternatif.
Kondisi Kompetitif Yang Baik Kondisi Persaingan yang Buruk
$ 1.300.000 800.000 500.000 $ 500.000 500.000 0

1.300.000 1.300.000 0 500.000 ( 150.000) 650.000
1.300.000 320.000 980.000 500.000 320.000 180.000
Nilai-nilai ini mewakili penyesalan untuk setiap keputusan yang akan dialami oleh pembuat keputusan jika
keputusan dibuat yang menghasilkan kurang dari hasil maksimum. Maksimal
( Lanjutan)
menyesal untuk setiap keputusan harus ditentukan, dan keputusan yang sesuai dengan nilai penyesalan minimum ini
dipilih sebagai berikut:
Memperluas: $ 500.000 ← Minimum

Status quo: 650.000
Menjual: 980.000
Keputusan: Perluas
4. Hurwicz
Kompromi dibuat antara kriteria maksimal dan maksimal. Pengambil keputusan tidak sepenuhnya optimis (seperti yang
diasumsikan oleh kriteria maksimal) maupun pesimistis (seperti yang diasumsikan oleh kriteria maximin). Dengan Kriteria
Kriteria Hurwicz: Hurwicz , keputusan pembayaran ditimbang oleh a koefisien optimisme , ukuran optimisme pembuat keputusan. Koefisien
kriteria keputusan di mana hasil optimisme, didefinisikan sebagai , adalah antara 0 dan 1 (yaitu, 0
keputusan ditimbang oleh koefisien 1.0). Jika 1.0, pembuat keputusan sepenuhnya optimis; jika
optimisme, . 0, pembuat keputusan benar-benar pesimis. (Dengan definisi ini, 1 adalah koefisien
si pesimisme.) Untuk setiap alternatif keputusan, imbalan maksimum dikalikan dengan dan imbalan minimum dikalikan
Koefisien optimisme ( ): dengan 1 . Sebagai contoh investasi kami, jika sama dengan 0,3 (yaitu, the
ukuran dari optimisme pembuat perusahaan sedikit optimis) dan 1 0,7, keputusan berikut akan dihasilkan:
keputusan, dari 0 (sepenuhnya
Memperluas: $ 800.000 (0,3) 500.000 (0,7) $ 590.000 ← Maksimum
pesimis) ke 1 (sepenuhnya optimis).
Status quo: 1.300.000 (0,3) 150.000 (0,7) 285.000
Menjual: 320.000 (0,3) 320.000 (0,7) 320.000
Keputusan: Perluas
5. Kemungkinan yang Sama
Kriteria kemungkinan sama (La Itu kemungkinan yang sama ( atau Kriteria La Place) menimbang setiap keadaan alam secara merata, sehingga dengan asumsi bahwa
Place): keadaan alam memiliki kemungkinan yang sama terjadi. Karena ada dua keadaan alam dalam contoh kami, kami menetapkan bobot
kriteria keputusan di mana setiap masing-masing 0,50. Selanjutnya, kami mengalikan bobot ini dengan setiap hadiah untuk setiap keputusan dan memilih alternatif dengan
keadaan memiliki bobot yang sama. maksimum dari nilai-nilai tertimbang ini.
Memperluas: $ 800.000 (0,50) 500.000 (0,50) $ 650.000 ← Maksimum

Status quo: 1.300.000 (0,50) 150.000 (0,50) 575.000
Menjual: 320.000 (0,50) 320.000 (0,50) 320.000
Keputusan: Perluas
Keputusan untuk memperluas pabrik ditunjuk paling sering oleh empat dari lima kriteria keputusan. Keputusan untuk
menjual tidak pernah ditunjukkan oleh kriteria apa pun. Ini karena imbalan untuk ekspansi, di bawah serangkaian kondisi
ekonomi di masa depan, selalu lebih baik daripada hadiah untuk penjualan. Mengingat situasi apa pun dengan dua
alternatif ini, keputusan untuk memperluas akan selalu dibuat atas keputusan untuk menjual. Alternatif keputusan
penjualan bisa saja dihilangkan dari pertimbangan di bawah masing-masing kriteria kami. Alternatif penjualan dikatakan mendominasi
dengan alternatif ekspansi. Secara umum, alternatif keputusan yang dominan dapat dihilangkan dari tabel hasil dan tidak
dipertimbangkan ketika berbagai kriteria pengambilan keputusan diterapkan, yang mengurangi kompleksitas analisis
keputusan.
Kriteria keputusan yang berbeda sering menghasilkan campuran keputusan. Kriteria yang digunakan dan keputusan yang dihasilkan
tergantung pada pembuat keputusan. Sebagai contoh, pembuat keputusan yang sangat optimis mungkin mengabaikan hasil sebelumnya
dan membuat keputusan untuk mempertahankan status quo, karena kriteria maksimal mencerminkan filosofi pengambilan keputusan
pribadinya.
ANALISIS KEPUTUSAN DENGAN EXCEL

Di sepanjang buku ini, kami akan menunjukkan cara memecahkan model kuantitatif menggunakan komputer dengan spreadsheet
Microsoft Excel. Tampilan S1.1 menunjukkan solusi lembar kerja Excel untuk kriteria pengambilan keputusan yang berbeda dalam
Contoh S1.1. Kotak "panggil" yang ditampilkan di dan di sekitar spreadsheet menentukan rumus sel yang digunakan untuk
menghitung nilai kriteria. Misalnya, rumus spreadsheet yang digunakan untuk menghitung nilai hasil maksimum untuk keputusan
"Perluas,"
= MAX (C6: D6)
= MAX (D6: D8) –F7
= MIN (C8: D8) =
MAX (F6: F8) = MAX (G7: H7) =
C19 * E7 + C20 * F7 = .5 * E8 +
.5 * F8
Pameran S1.1
= MAX (C6: D6), tertanam di sel E6 dan juga ditampilkan pada bilah alat di bagian atas spreadsheet. Rumus untuk
keputusan Maximax, = MAX (E6: E8), tertanam di sel C10.
File Excel untuk Pameran S1.1 dan file Excel untuk semua pameran di bab-bab berikutnya dalam teks ini
terkandung di situs Web teks. Siswa dan instruktur dapat mengunduh file ini untuk melihat bagaimana spreadsheet
dibuat serta formula sel individu. Spreadsheet ini juga dapat digunakan sebagai panduan atau templat untuk
menyelesaikan masalah pekerjaan rumah di akhir bab menggunakan Excel. • Berkas Excel
ANALISIS KEPUTUSAN DENGAN ALAT OM

OM Tools adalah paket perangkat lunak berbasis Excel yang diterbitkan oleh Wiley yang secara khusus dirancang untuk digunakan
dengan teks ini. Ini termasuk modul solusi untuk sebagian besar teknik kuantitatif dalam teks ini. Setelah mengunduh OM Tools, modul
dapat dipilih dengan mengklik tombol “OM Tools” pada bilah alat di bagian atas halaman, yang menyediakan daftar drop-down modul,
dan kemudian mengklik pada modul spesifik yang ingin Anda gunakan . Dalam hal ini kami ingin menggunakan modul "Analisis
Keputusan" dengan "Pengambilan Keputusan Dalam Ketidakpastian." Sebuah jendela untuk menyediakan data masalah awal,
termasuk nama masalah dan jumlah alternatif keputusan dan keadaan alami, kemudian akan ditampilkan. Tampilan S1.2
memperlihatkan spreadsheet OM Tools Excel untuk Contoh S1.1 dengan semua
Pameran S1.2
dari input data masalah ke dalam sel. Perhatikan bahwa perbedaan antara spreadsheet ini dan yang ada di Tampilan S1.1 adalah
bahwa spreadsheet telah disetel dengan semua rumus Excel untuk berbagai kriteria keputusan dalam sel. Jadi, yang harus Anda
lakukan untuk menyelesaikan masalah adalah mengetikkan data masalah.
PEMBUATAN KEPUTUSAN DENGAN PROBABILITAS

Risiko melibatkan pengalihan Untuk kriteria pengambilan keputusan yang baru saja kami gunakan, kami berasumsi tidak ada informasi yang tersedia mengenai kemungkinan
probabilitas ke keadaan alami. keadaan alamiah. Namun, sering kali memungkinkan bagi pembuat keputusan untuk mengetahui cukup banyak tentang keadaan alam di masa depan
untuk menetapkan probabilitas bahwa masing-masing akan terjadi, yang merupakan pengambilan keputusan dalam kondisi risiko. Kriteria pengambilan
keputusan yang paling banyak digunakan di bawah risiko adalah nilai yang diharapkan , dihitung dengan mengalikan setiap hasil dengan probabilitas
Nilai yang diharapkan: kemunculannya dan kemudian menjumlahkan produk ini sesuai dengan rumus berikut:
rata-rata tertimbang dari hasil
keputusan di mana setiap keadaan

n
alam masa depan diberikan
EV ( x) = Sebuah p (x saya) x saya
probabilitas terjadinya.
i=1
dimana
x i = hasil saya
p (x i) = probabilitas hasil saya
misalnya S1.2 Asumsikan bahwa sekarang mungkin bagi Perusahaan Tekstil Selatan untuk memperkirakan probabilitas
0,70 bahwa kondisi persaingan asing yang baik akan ada dan probabilitas 0,30 bahwa kondisi buruk akan ada di masa depan.
Nilai yang diharapkan
Tentukan keputusan terbaik menggunakan nilai yang diharapkan.
Larutan
Nilai yang diharapkan untuk setiap alternatif keputusan dihitung sebagai berikut.
EV (perluas) $ 800.000 (0,70) 500.000 (0,30) $ 710.000

EV (status quo) 1.300.000 (0,70) 150.000 (0,30) 865.000 ← Maksimum
EV (jual) 320.000 (0,70) 320.000 (0,30) 320.000
Keputusan menurut kriteria ini adalah mempertahankan status quo, karena memiliki nilai yang diharapkan tertinggi.
Excel solusi spreadsheet untuk Contoh S1.2 ditampilkan dalam pameran S1.3. Perhatikan bahwa nilai-nilai yang terkandung
dalam sel D6, D7, dan D8 yang dihitung dengan menggunakan rumus nilai yang diharapkan tertanam dalam sel-sel ini. Sebagai
contoh, rumus untuk sel D6 ditampilkan pada formula bar di layar Excel.
Formula untuk nilai yang

diharapkan dihitung
sel D6
pameran S1.3
NILAI YANG DIHARAPKAN INFORMASI SEMPURNA
Kadang-kadang, informasi tambahan tersedia, atau dapat dibeli, mengenai peristiwa masa depan, yang memungkinkan pembuat
keputusan untuk membuat keputusan yang lebih baik. Sebagai contoh, sebuah perusahaan bisa menyewa peramal ekonomi untuk
menentukan lebih akurat kondisi ekonomi yang akan terjadi di
masa depan. Namun, akan bodoh untuk membayar lebih untuk informasi ini daripada berdiri untuk mendapatkan di perpanjangan pro fi t dari
memiliki informasi. Informasi memiliki beberapa nilai maksimum yang merupakan batas dari apa pengambil keputusan akan bersedia untuk
menghabiskan. Nilai ini informasi dapat dihitung sebagai diharapkan nilai-maka namanya, nilai yang diharapkan dari informasi yang • Berkas Excel
sempurna (EVPI) .
Untuk menghitung nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna, pertama melihat keputusan di bawah setiap keadaan nilai yang diharapkan dari
alam. Jika informasi yang meyakinkan kami yang keadaan alam akan terjadi (yaitu, informasi yang sempurna) dapat diperoleh, informasi yang sempurna (EVPI):
keputusan terbaik untuk itu keadaan alam dapat dipilih. Misalnya, dalam contoh perusahaan tekstil, jika eksekutif perusahaan tahu nilai maksimum informasi yang
pasti bahwa kondisi persaingan yang baik akan menang, mereka akan mempertahankan status quo. Jika mereka tahu pasti bahwa sempurna untuk pembuat keputusan.
kondisi persaingan yang buruk akan terjadi, maka mereka akan berkembang.
Probabilitas setiap negara alam (yaitu, 0.70 dan 0.30) menunjukkan bahwa kondisi persaingan yang baik akan menang 70% dari waktu
dan kondisi persaingan yang buruk akan menang 30% dari waktu (jika situasi keputusan ini diulang berkali-kali). Dengan kata lain, meskipun
informasi yang sempurna memungkinkan investor untuk membuat keputusan yang tepat, setiap keadaan alam akan terjadi hanya sebagian
tertentu dari waktu. Dengan demikian, masing-masing dari hasil keputusan yang diperoleh dengan menggunakan informasi yang sempurna
harus ditimbang dengan probabilitas masing-masing:
$ 1.300.000 (0.70) (500.000) (0.30) $ 1.060.000
Jumlah $ 1.060.000 adalah nilai yang diharapkan dari keputusan diberikan informasi yang sempurna, bukan nilai yang diharapkan dari informasi
yang sempurna. Nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna adalah jumlah maksimum yang akan dibayarkan untuk mendapatkan
informasi yang akan menghasilkan keputusan yang lebih baik daripada yang dibuat tanpa informasi yang sempurna. Ingat dari Contoh S1.2
bahwa keputusan nilai yang diharapkan tanpa informasi yang sempurna adalah untuk mempertahankan status quo dan nilai yang diharapkan
adalah $ 865.000.
Nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna dihitung dengan mengurangi nilai yang diharapkan tanpa informasi sempurna
dari nilai yang diharapkan diberikan informasi yang sempurna:
EVPI nilai yang diharapkan diberikan informasi yang sempurna nilai yang diharapkan tanpa informasi
yang sempurna
Sebagai contoh kami, EVPI dihitung sebagai
EVPI $ 1.060.000 865.000 $ 195.000
Nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna, $ 195.000, adalah jumlah maksimum yang investor akan membayar untuk membeli
informasi yang sempurna dari beberapa sumber lain, seperti peramal ekonomi. Tentu saja, informasi yang sempurna jarang terjadi dan
biasanya didapat. Biasanya, pembuat keputusan akan bersedia membayar beberapa jumlah yang lebih kecil, tergantung pada seberapa
akurat (yaitu, dekat dengan kesempurnaan) informasi tersebut diyakini.
POHON KEPUTUSAN SEQUENTIAL Sequential pohon keputusan:
Sebuah tabel payoff terbatas pada situasi keputusan tunggal. Jika keputusan membutuhkan serangkaian keputusan, meja payoff tidak dapat metode grafis untuk menganalisis
dibuat, dan pohon keputusan berurutan harus digunakan. Kami menunjukkan penggunaan pohon keputusan dalam contoh berikut. situasi keputusan yang membutuhkan
urutan keputusan dari waktu ke waktu.
Southern Textile Company sedang mempertimbangkan dua alternatif: untuk memperluas operasi produksinya yang sudah ada Contoh S1.3
untuk memproduksi lini baru bahan ringan; atau untuk membeli tanah untuk membangun fasilitas baru di masa depan. Setiap
Pohon Keputusan
keputusan ini memiliki hasil berdasarkan pertumbuhan pasar produk di masa depan yang menghasilkan serangkaian keputusan
Berurutan
lain (selama horizon perencanaan 10 tahun), seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut dari pohon keputusan berurutan.
Dalam gambar ini node persegi mewakili keputusan, dan node lingkaran mencerminkan keadaan alam yang berbeda dan
probabilitasnya.
Keputusan pertama yang dihadapi perusahaan adalah apakah akan memperluas atau membeli tanah. Jika perusahaan
berkembang, dua keadaan alam mungkin terjadi. Pasar akan tumbuh (dengan probabilitas
( Lanjutan)
0,60) atau tidak akan tumbuh (dengan probabilitas 0,40). Entah keadaan alam akan menghasilkan imbalan. Di
sisi lain, jika perusahaan memilih untuk membeli tanah, tiga tahun di masa depan keputusan lain harus dibuat
mengenai pengembangan tanah.
Pertumbuhan pasar $ 2.000.000

0,60
2
Perluas (- $
0,40
800.000)
Tidak ada $ 225.000
Pertumbuhan
pertumbuhan pasar
Perluas (- $ pasar
0,80 $ 3.000.000
800.000) 6
1 Pertumbuhan
0,20 $ 700.000
pasar (3 tahun, Tidak ada
4
Hadiah $ 0) pertumbuhan pasar
Beli tanah (- Jual tanah 450.000

$ 200.000)
0,60
3 Pertumbuhan
0,40 pasar
0,30 $ 2.300.000
600.000) 7
Tidak ada
0,70 $ 1.000.000
Tidak ada
5 Tanah (- $
pertumbuhan pasar (3 tahun,
pertumbuhan pasar
Hadiah $ 0)
Jual Gudang $ 210.000 $
Pada keputusan simpul 1, pilihan keputusan yang untuk memperluas atau untuk membeli tanah. Perhatikan bahwa biaya dari
usaha ($ 800.000 dan $ 200.000, masing-masing) ditunjukkan dalam tanda kurung. Jika tanaman ini diperluas, dua negara alam
yang mungkin di probabilitas simpul 2: Pasar akan tumbuh, dengan probabilitas 0,60, atau tidak akan tumbuh atau akan menurun,
dengan probabilitas 0,40. Jika pasar tumbuh, perusahaan akan mencapai hasil dari $ 2.000.000 selama periode 10-tahun. Namun,
jika tidak ada pertumbuhan terjadi, hasil dari hanya $ 225.000 akan menghasilkan.
Jika keputusannya adalah membeli tanah, dua keadaan alam dimungkinkan pada simpul probabilitas 3.
Kedua keadaan alam ini dan probabilitasnya identik dengan yang ada di simpul 2; Namun, hasilnya berbeda.
Jika pertumbuhan pasar terjadi selama periode tiga tahun, tidak ada imbalan yang akan terjadi, tetapi
perusahaan akan membuat keputusan lain pada simpul 4 tentang pengembangan lahan. Pada saat itu, pabrik
akan diperluas dengan biaya $ 800.000 atau tanah akan dijual, dengan imbalan $ 450.000. Situasi keputusan
pada simpul 4 hanya dapat terjadi jika pertumbuhan pasar terjadi pertama kali. Jika tidak ada pertumbuhan
pasar terjadi pada simpul 3, tidak ada hasil, dan situasi keputusan lain menjadi perlu di simpul 5: Sebuah
gudang dapat dibangun dengan biaya $ 600.000 atau tanah dapat dijual seharga $ 210.000.
Jika keputusan pada simpul keputusan 4 adalah untuk memperluas, dua keadaan alami adalah mungkin: Pasar dapat tumbuh,
dengan probabilitas 0,80, atau mungkin tidak tumbuh, dengan probabilitas 0,20. Probabilitas pertumbuhan pasar lebih tinggi (dan
probabilitas tidak ada pertumbuhan lebih rendah) daripada sebelumnya karena sudah ada pertumbuhan selama tiga tahun pertama,
seperti yang ditunjukkan oleh cabang dari node 3 ke node 4. Imbalan untuk kedua negara ini dari alam pada akhir periode 10-tahun
masing-masing adalah $ 3.000.000 dan $ 700.000.
Jika perusahaan memutuskan untuk membangun gudang di simpul 5, dua keadaan alami dapat terjadi: Pertumbuhan pasar
dapat terjadi, dengan probabilitas 0,30 dan hasil akhirnya $ 2.300.000, atau tidak ada pertumbuhan yang dapat terjadi, dengan
probabilitas 0,70 dan hasil dari $ 1.000.000. Probabilitas pertumbuhan pasar rendah (yaitu, 0,30) karena belum ada pertumbuhan
pasar, seperti yang ditunjukkan oleh cabang dari simpul 3 ke simpul 5.
Larutan
Kami memulai proses analisis keputusan di akhir pohon keputusan dan bekerja mundur menuju keputusan di simpul
1.
Pertama, kita harus menghitung nilai yang diharapkan pada node 6 dan 7:
EV (simpul 6) 0,80 ($ 3.000.000) 0,20 ($ 700.000) $ 2.540.000

EV (simpul 7) 0,30 ($ 2,300,000) 0,70 ($ 1.000.000) $ 1,390,000
$ 1,290,000 Pertumbuhan
$ 2.000.000
pasar
0,60
2
0,40
Perluas (- $
Tidak ada $ 225.000
800.000)
pertumbuhan pasar
Pertumbuhan
$ 2.540.000
Perluas (- $ pasar
$ 3.000.000
1 $ 1.160.000 0,80
$ 1,740,000 800.000) 6
Pertumbuhan 0,20 $ 700.000
4 Tidak ada
pasar (3 tahun,
Beli tanah (- Hadiah $ 0)
pertumbuhan pasar
$ 200.000) Jual tanah 450.000
0,60
3 $ 1,390,000
Pertumbuhan
0,40 pasar
$ 2.300.000
$ 1,360,000
0,30
$ 790.000 600.000) 7
0,70 $ 1.000.000
Tidak ada
Tidak ada
5 Tanah (- $
pertumbuhan pasar (3 tahun,
pertumbuhan pasar
Hadiah $ 0)
Jual Gudang $ 210.000 $
Nilai-nilai yang diharapkan ini (serta semua nilai nodal lainnya) ditunjukkan dalam kotak di gambar.
Pada simpul keputusan 4 dan 5, keputusan harus dibuat. Seperti halnya tabel hasil normal, keputusan dibuat yang
menghasilkan nilai yang diharapkan terbesar. Pada simpul 4 pilihannya adalah antara dua nilai: $ 1.740.000, nilai yang
diperoleh dengan mengurangi biaya ekspansi ($ 800.000) dari hasil yang diharapkan $ 2.540.000, dan $ 450.000, nilai yang
diharapkan dari penjualan tanah dihitung dengan probabilitas 1,0. Keputusan untuk memperluas, dan nilai pada simpul 4 adalah
$ 1.740.000.
Proses yang sama diulangi pada simpul 5. Keputusan-keputusan pada simpul 5 menghasilkan hadiah $ 790.000 (yaitu, $
1.390.000 600.000 $ 790.000) dan $ 210.000. Karena nilai $ 790.000 lebih tinggi, keputusannya adalah untuk membangun gudang.
Selanjutnya, nilai yang diharapkan pada node 2 dan 3 dihitung:
EV (simpul 2) 0,60 ($ 2.000.000) 0,40 ($ 225.000) $ 1,290,000

EV (simpul 3) 0,60 ($ 1,740,000) 0,40 ($ 790.000) $ 1,360,000
(Perhatikan bahwa nilai yang diharapkan untuk simpul 3 dihitung dari nilai keputusan yang sebelumnya ditentukan pada simpul 4
dan 5.)
Sekarang keputusan akhir pada simpul 1 harus dibuat. Seperti sebelumnya, kami memilih keputusan dengan nilai ekspektasi
terbesar setelah biaya setiap keputusan dikurangi.
Memperluas: $ 1,290,000 800.000 $ 490.000

Tanah: $ 1,360,000 200.000 $ 1.160.000
Karena yang tertinggi bersih nilai yang diharapkan adalah $ 1.160.000, keputusannya adalah untuk membeli tanah, dan hasil dari keputusan tersebut
adalah $ 1.160.000.
Pohon keputusan memungkinkan pembuat keputusan untuk melihat logika pengambilan keputusan dengan memberikan gambaran tentang proses
pengambilan keputusan. Pohon keputusan dapat digunakan untuk masalah yang lebih kompleks daripada contoh ini tanpa terlalu banyak kesulitan.
RINGKASAN
Dalam suplemen ini kami telah memberikan gambaran umum tentang analisis keputusan. logika keputusan operasional semacam itu di seluruh organisasi saling terkait
Sampai batas tertentu, kami juga telah menunjukkan itu untuk mencapai tujuan strategis.
IKHTISAR FORMULAS KUNCI
Nilai yang diharapkan Nilai Informasi Sempurna yang Diharapkan
n
EVPI nilai yang diharapkan diberikan informasi yang sempurna nilai yang diharapkan
EV ( x) = Sebuah p (x saya) x saya
tanpa informasi yang sempurna
i=1
IKHTISAR KETENTUAN-KETENTUAN UTAMA
koefisien optimisme ( ) ukuran dari optik pembuat keputusan Kriteria Hurwicz kriteria keputusan di mana keputusan membayar
mism, dari 0 (sepenuhnya pesimis) ke 1 (sepenuhnya optimis), off tertimbang oleh koefisien optimisme, .
digunakan dalam kriteria keputusan Hurwicz. kriteria maksimal kriteria keputusan yang menghasilkan maksimal
analisis keputusan seperangkat teknologi pengambilan keputusan kuantitatif ibu dari hasil maksimal.
niques untuk membantu pembuat keputusan dalam menghadapi situasi keputusan di kriteria maximin kriteria keputusan yang menghasilkan maksimal
mana ketidakpastian ada. ibu dari hasil minimum.
equal likelihood (La Place) kriteria kriteria keputusan di mana kriteria penyesalan minimax kriteria keputusan yang menghasilkan
setiap kondisi alam memiliki bobot yang sama. minimum penyesalan maksimum untuk setiap alternatif.
nilai yang diharapkan rata - rata tertimbang hasil keputusan dalam hasil hasil dari suatu keputusan.
dimana setiap keadaan alam masa depan diberikan probabilitas terjadinya. meja hasil sarana mengatur dan menggambarkan imbalan
dari keputusan yang berbeda diberikan berbagai keadaan alam.
nilai yang diharapkan dari informasi sempurna (EVP) nilai maksimum pohon keputusan berurutan metode grafis untuk menganalisis
bahwa pembuat keputusan akan bersedia membayar untuk informasi yang sempurna situtations keputusan yang memerlukan urutan keputusan dari waktu ke waktu.
tentang keadaan alam di masa depan.
MASALAH SOLVED
Pertimbangkan tabel payoff berikut untuk tiga keputusan produk (A,

B, dan C) dan tiga kondisi pasar masa depan (hadiah $ juta).
• Animated Demo Masalah
KONDISI PASAR
KEPUTUSAN 1 2 3
Menentukan keputusan terbaik menggunakan kriteria keputusan berikut.
SEBUAH $ 1.0 $ 2.0 $ 0,5
B 0,8 1.2 0,9 1. Maximax

C 0,7 0,9 1,7 2. Maximin
LARUTAN
Langkah 1. kriteria Maximax Langkah 2. kriteria Maximin
hadiah MAKSIMAL hadiah MINIMUM

SEBUAH $ 2.0 ← Maksimum SEBUAH 0,5
B 1.2 B 0,8 ← Maksimum
C 1,7 C 0,7
Keputusan: Produk A Keputusan: Produk B

Tambahan 1 • Operasional Pengambilan Keputusan Tools: Analisis Keputusan 43
MASALAH
• GO Tutorial
S1-1. Telecomp adalah produsen berbasis di AS tele seluler

ponsel. Hal ini berencana untuk membangun fasilitas manufaktur dan Suku bunga
distribusi baru baik Korea Selatan, Cina, Taiwan, Polandia, atau Meksiko. Proyek Menurun Stabil Meningkat
Biaya fasilitas tersebut akan berbeda antara negara dan bahkan akan Fi bangunan ce 0,5 1,7 4,5
bervariasi dalam negara tergantung pada iklim ekonomi dan politik, Tempat parkir 1,5 1,9 2.4
termasuk nilai tukar moneter. Perusahaan telah memperkirakan biaya Gudang 1,7 1.4 1.0
fasilitas (dalam $ juta) di masing-masing negara di bawah tiga iklim ekonomi Pusat perbelanjaan 0,7 2.4 3.6
/ politik masa depan yang berbeda sebagai berikut.
Condominiums 3.2 1,5 0,6
S1-4. Dalam Soal S1-3 yang Landloc real estate pembangunan fi rm
Ekonomi / Iklim Politik telah mempekerjakan seorang ekonom untuk menetapkan probabilitas untuk
Negara Menurun Sama Memperbaiki masing-masing suku bunga arah mungkin mengambil alih lima tahun ke depan. Ekonom
telah menentukan bahwa ada 0,50 probabilitas bahwa suku bunga akan menurun,
Korea Selatan 21,7 19,1 15.2
sebuah 0,40 probabilitas bahwa suku bunga akan tetap stabil, dan 0,10 probabilitas
Cina 19,0 18,5 17,6
bahwa suku bunga akan meningkat.
Taiwan 19.2 17.1 14,9
Sebuah. Menggunakan nilai yang diharapkan, menentukan proyek terbaik.
Polandia 22,5 16,8 13,8
b. Menentukan nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna.
Mexico 25,0 21.2 12,5
S1-5. Nicole Nelson telah datang ke dalam warisan darinya
kakek-nenek. Dia mencoba untuk memutuskan antara beberapa alternatif
investasi. Kembalinya setelah satu tahun tergantung terutama pada tingkat
bunga selama tahun depan. Tingkat saat ini 7%, dan dia mengantisipasi itu
(Perhatikan bahwa karena imbalannya adalah biaya, kriteria maximax menjadi
akan tetap sama atau naik atau turun dengan paling banyak 2 poin. Berbagai
minimin dan maximin menjadi minimax.)
alternatif investasi ditambah keuntungan mereka ($ 10.000 s) mengingat
Sebuah. Minimin
perubahan suku bunga ditunjukkan pada tabel berikut.
b. minimax
c. Hurwicz ( 0.40)
d. kemungkinan yang sama
S1-2. Seorang ekonom global yang disewa oleh Telecomp, AS berbasis Suku bunga
produsen komputer di Soal S1-1, memperkirakan bahwa probabilitas bahwa investasi 5% 6% 7% 8% 9%
iklim ekonomi dan politik luar negeri dan di Meksiko akan menurun selama dana pasar uang 1,7 2.8 3.0 3.6 4,5
lima tahun ke depan adalah 0,30, probabilitas bahwa itu akan tetap kurang Dana pertumbuhan saham 5 3 3,5 5 7,5
lebih sama adalah 0,40, dan probabilitas bahwa hal itu akan meningkatkan dana obligasi 5 4 3,5 3 2
adalah
dana pemerintah 4 3.6 3.2 2.8 2.1
0,30. Tentukan negara terbaik untuk membangun fasilitas baru dan nilai yang
dana risiko 12 7 4.2 9.3 16.7
diharapkan dari informasi yang sempurna.
obligasi tabungan 3 3 3.2 3.4 3,5
S1-3. Landloc, real estate pengembangan fi rm, sedang mempertimbangkan sev-
proyek pembangunan alternatif eral. Ini termasuk bangunan dan penyewaan

sebuah bangunan kantor, membeli sebidang tanah dan membangun tempat Menentukan investasi terbaik menggunakan kriteria keputusan berikut.
parkir, membeli dan menyewa gudang, membangun pusat perbelanjaan, dan
bangunan dan kondominium menjual. Keberhasilan keuangan dari Sebuah. Maximax
proyek-proyek ini tergantung pada pergerakan suku bunga di lima tahun ke b. Maximin
depan. Berbagai proyek pembangunan dan fi mereka sudah-tahun keuangan c. kemungkinan yang sama
kembali ($ juta) mengingat bahwa suku bunga akan menurun, tetap stabil, atau d. Asumsikan bahwa Nicole, dengan bantuan newsletter keuangan dan beberapa
meningkat ditunjukkan dalam tabel payoff berikut. penelitian perpustakaan, telah mampu menetapkan probabilitas untuk
masing-masing suku bunga mungkin selama tahun depan sebagai berikut:
Menentukan investasi terbaik menggunakan kriteria keputusan berikut.
Suku bunga 5% 6% 7% 8% 9%
Sebuah. Maximax
Kemungkinan 0,1 0,2 0,4 0,2 0,1
b. Maximin
c. kemungkinan yang sama
d. Hurwicz ( 0,3) Menggunakan nilai yang diharapkan, menentukan keputusan investasi yang terbaik.
S1-6. Staf Tek sepak bola pembinaan memiliki enam drama dasar itu berjalan Sebuah. Menghitung nilai yang diharapkan untuk setiap keputusan dan memilih
setiap pertandingan. Tech memiliki pertandingan mendatang melawan Negara pada hari yang terbaik.
Sabtu, dan pelatih tahu Negara mempekerjakan lima pertahanan yang berbeda. Para b. Tentukan berapa banyak fi rm akan bersedia membayar untuk pasar penelitian fi rm
pelatih telah memperkirakan jumlah yard Tech akan mendapatkan satu sama bermain untuk mendapatkan informasi yang lebih baik tentang kondisi pasar masa depan.
melawan satu sama pertahanan, seperti yang ditunjukkan pada tabel payoff berikut.
c. Asumsikan bahwa probabilitas tidak dapat ditugaskan untuk kondisi pasar masa
depan, dan menentukan keputusan terbaik menggunakan maximax, maksimin,
minimax penyesalan, dan kriteria kemungkinan yang sama.
Pertahanan
S1-8. John Wiley Publishing Company menerbitkan operasi
Bermain 54 63 lebar Tackle Nickel Blitz
manajemen buku teks yang dijadwalkan untuk revisi. Buku ini telah
off mengatasi 2 2 6 8 2
cukup sukses, tetapi setiap tahun lebih banyak buku baru
Pilihan 3 7 1 10 16 memasuki pasar, beberapa buku yang ada dijatuhkan oleh
Toss Sapu 5 14 5 6 12 penerbit, dan berbagai pendekatan pedagogis yang inovatif
Seri 2 3 2 8 7 diperkenalkan oleh penulis dan penerbit, sehingga pasar yang
Lulus 10 20 12 7 6 kompetitif selalu sangat tidak pasti. Selain itu, peran internet akan
Layar 5 3 8 7 16 bermain di buku penerbitan masa depan adalah tidak diketahui.
Akibatnya, Wiley sedang mencoba untuk memutuskan apakah
akan menerbitkan edisi berikutnya dari buku OM sebagai
paperback kecil, menerbitkan edisi baru yang sangat mirip dalam
Sebuah. Jika pelatih mempekerjakan rencana permainan ofensif, mereka akan
ukuran dan konten untuk edisi saat ini, secara berarti merevisi
menggunakan kriteria maximax. Apa yang akan bermain terbaik mereka
buku dengan penekanan pada layanan dan proses , atau membuat
menjadi?
revisi besar dengan signi fi perubahan fisik tidak bisa termasuk
b. Jika pelatih mempekerjakan rencana defensif, mereka akan menggunakan kriteria
menambahkan warna dan grafis lebih.
maksimin. Apa yang akan bermain terbaik mereka menjadi?
c. Apa yang akan bermain terbaik mereka jika Negara adalah sama-sama mungkin
untuk menggunakan salah pertahanannya?
d. Para pelatih Tek telah meninjau permainan fi LMS dan telah menentukan
probabilitas berikut yang Negara akan menggunakan masing-masing
pertahanannya.
Pasar yang kompetitif
Publikasi Keputusan tak baik Sama Baik

Pertahanan 54 63 lebar Tackle Nikel Membombardir buku bersampul tipis $ 68.000 $ 170.000 $ 395.000
Kemungkinan 0.40 0.10 0,20 0,20 0.10 revisi yang sama 24.000 375.000 672.000
revisi konten utama 31.000 515.000 725.000
revisi fisik yang besar - 105.000 280.000 972.000
Menggunakan nilai yang diharapkan, drama peringkat Tech dari terbaik sampai terburuk.
Selama permainan yang sebenarnya, Tech memiliki ketiga turun dan 10 yard untuk pergi Menentukan keputusan yang terbaik untuk penerbit menggunakan kriteria sebagai
dan pelatih 60% Negara tertentu akan blitz, dengan peluang 10% dari salah satu dari berikut.
empat pertahanan lainnya. Apa yang bermain harus Tek run, dan kemungkinan Tech Sebuah. Maximax
akan membuat pertama turun? b. minimax
S1-7. The Dynamax Perusahaan akan memperkenalkan salah satu dari tiga d. Hurwicz ( . 35)
produk baru: widget, hummer, atau nimnot a. Kondisi pasar (menguntungkan, S1-9. Dalam Soal S1-8, jika Wiley Publishing mampu menetapkan masalah.Safe_mode
stabil, atau tidak menguntungkan) akan menentukan pro fi t atau rugi kemampuan terjadinya 0,23 untuk kondisi pasar yang tidak menguntungkan, 0,46
perusahaan menyadari, seperti yang ditunjukkan pada tabel payoff berikut. untuk kondisi pasar yang sama, dan 0,31 untuk kondisi pasar yang menguntungkan,
apa keputusan terbaik menggunakan nilai yang diharapkan? Berdasarkan hasil pada
Soal S1-8 dan hasilnya nilai yang diharapkan dalam masalah ini, tidak ada muncul
untuk menjadi “terbaik” Keputusan keseluruhan? Menghitung nilai yang diharapkan
dari informasi yang sempurna, dan menjelaskan maknanya.

Kondisi Pasar
Menguntungkan Stabil tak baik S1-10. Amtrex International adalah besar berbasis di AS elektronik fi rm
Produk 0,2 0,5 0,3 yang memproduksi sejumlah komponen elektronik untuk perusahaan elektronik
widget $ 160.000 $ 90.000 $ 50.000 konsumen domestik dan global. Ini mengimpor sebagian besar bahan dan
Palu 70.000 40.000 20.000 komponen yang digunakan dalam produk-produknya ke Amerika Serikat dari
Nimnot 45.000 35.000 30.000 pemasok luar negeri. Amtrex dalam proses mencoba untuk meningkatkan
globalnya
operasi rantai suplai, dan sebagai bagian dari proses ini S1-12. The Willow Café terletak di mal terbuka. sewa guna usaha
perusahaan ingin menentukan pemasok tunggal yang terletak di berakhir tahun ini dan pemilik restoran memiliki pilihan untuk
salah satu pelabuhan utama di seluruh dunia untuk kontrak dengan menandatangani sewa 1, 2, 3, 4, atau 5 tahun. Namun, pemilik prihatin
untuk sebagian besar bisnisnya. Perusahaan ini kenaikan harga energi baru-baru (termasuk harga bensin), yang
mempertimbangkan enam pemasok, masing-masing terletak di mempengaruhi hampir setiap aspek operasi restoran termasuk harga
salah satu port berikut: Hong Kong, Singapura, Shanghai, Busan, makanan dan bahan-bahan, biaya pengiriman, dan utilitas sendiri.
dan Kaohsiung. Perusahaan telah memperkirakan kemungkinan Restoran itu sangat pro meja fi ketika harga energi yang lebih rendah,
pro fi t (rugi) mungkin mencapai dengan masing-masing pemasok dan pemilik percaya jika harga tetap di sekitar level saat pro fi ts mereka
potensial tergantung pada berbagai atau mungkin perusahaan dan masih akan memuaskan; Namun, jika harga terus naik ia percaya bahwa
port masa depan kondisi, termasuk kemampuan IT, pertumbuhan ia mungkin akan dipaksa untuk menutup. Dalam situasi terakhir sewa
pelabuhan dan ekspansi, kapal dan ketersediaan kontainer, jangka panjang bisa menjadi bencana keuangan, tetapi dengan sewa
keamanan, pasar regional dan lingkungan politik, dan transportasi jangka pendek mal pemilik selalu bisa menyewa restoran ruang keluar
ke pelabuhan dari pemasok pemasok. Tergantung pada berbagai dari bawah ketika sewa berakhir. Dengan demikian, Perkiraan pemilik
faktor, pemasok dan port kondisi lebih lanjut bisa menurun, tumbuh restoran dari laba fi masa depan juga harus mencerminkan kemungkinan
dan berkembang, atau tetap sama. bahwa sewa tidak akan terbarukan. Tabel payoff berikut menyajikan
pemilik pro fi t (rugi) memperkirakan untuk setiap negara masa depan
dari sifat harga energi (lebih dari lima tahun periode).
Serikat Nature
Menurun Sama Pertumbuhan
Keputusan Kondisi Kondisi Kondisi

Harga energi
Hongkong $ 31 $ 28 $ 67
Penurunan Sama Meningkat
Singapura 24 33 71
sewa Keputusan . 17 . 34 . 49
menculik 28 35 55
1 tahun $ 156.000 $ 93.000 $ 16.000
Busan 17 25 49
2 tahun 427.000 150.000 42.000
Kaohsiung 15 41 59
3 tahun 642.000 319.000 171.000
4 tahun 933.000 473.000 337.000
Menentukan keputusan terbaik menggunakan masing-masing kriteria sebagai berikut. 5 tahun 1.228.000 516.000 551.000
Sebuah. Maximax
Menentukan keputusan terbaik menggunakan nilai yang diharapkan.
b. Maximin
S1-13. Menghitung nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna untuk
Willow Café di Soal S1-12. Jelaskan apa nilai ini berarti dan bagaimana
d. Hurwicz ( 0.65)
informasi tersebut dapat diperoleh.
e. minimax penyesalan
S1-14. Berat Klub (lihat Kasus Soal 1.4) sedang mempertimbangkan
S1-11. Dalam Soal S1-10, kira Amtrex mampu menetapkan probabil-
menambahkan fasilitas layanan baru di antara beberapa alternatif yang
ities untuk masing-masing negara alam untuk masing-masing pemasok / port sebagai
mungkin termasuk pusat perawatan anak, kolam renang, kamar ganti baru
berikut:
dan mandi, food court berorientasi kesehatan, dan spa. Keberhasilan setiap
alternatif tergantung pada permintaan mereka (yaitu, anggota baru yang
akan bergabung karena fasilitas baru), yang tidak pasti. Tabel payoff berikut
Serikat Nature
menyajikan hasil (berdasarkan biaya dan peningkatan pendaftaran) untuk
Menurun Sama Pertumbuhan
setiap fasilitas layanan alternatif yang diberikan tiga tingkat masa depan
Keputusan Kondisi Kondisi Kondisi permintaan.
Hongkong . 27 . 45 . 28
Singapura . 18 . 51 . 31
menculik . 22 . 61 . 17
Busan . 15 . 45 . 40 Permintaan
Kaohsiung . 25 . 38 . 37 Fasilitas layanan Miskin Moderat Tinggi
pusat penitipan anak $ 17.000 $ 27.000 $ 41.000
Kolam renang - 75.000 26.000 71.000
Sebuah. Menggunakan nilai yang diharapkan, menentukan port / pemasok Amtrex harus loker baru dan mandi 12.000 37.000 57.000
menggunakan. food court - 31.000 19.000 87.000
b. Berdasarkan hasil dari Soal S1-10, dan hasil dari bagian, apakah ada Spa 6.000 25.000 32.000
keputusan terbaik secara keseluruhan?
Menentukan keputusan terbaik bagi klub menggunakan kriteria sebagai berikut.

Demand (kotak) Kemungkinan
Sebuah. Maximax 25 0.10
b. minimax 26 0,15
c. Hurwicz ( . 45) 27 0,30
d. kemungkinan yang sama 28 0,20

S1-15. Dalam Soal S1-14, menganggap Berat Club adalah mampu esti- 29 0,15
probabilitas pasangan kejadian untuk setiap kemungkinan negara permintaan di masa
30 0.10
mendatang, sebagai berikut:
Sebuah. Mengembangkan tabel payoff untuk situasi keputusan ini dan menghitung nilai
yang diharapkan untuk masing-masing alternatif dan mengidentifikasi keputusan

Permintaan
terbaik.
Fasilitas layanan Miskin Moderat Tinggi
b. Menghitung nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna.
pusat penitipan anak . 12 . 54 . 34
S1-18. Asumsikan bahwa probabilitas permintaan Soal S1-17
Kolam renang . 24 . 63 . 13 tidak lagi berlaku; situasi keputusan sekarang satu tanpa probabilitas.
loker baru dan mandi . 09 . 44 . 47 Menentukan jumlah terbaik kartu untuk persediaan menggunakan kriteria
food court . 18 . 74 . 08 keputusan berikut.
Spa . 31 . 48 . 21 Sebuah. Maximin
b. Maximax
c. Hurwicz ( 0,4)
d. minimax penyesalan
Menentukan keputusan terbaik menggunakan nilai yang diharapkan.
S1-19. Seorang pemilik toko mesin mencoba untuk memutuskan apakah akan
S1-16. Midtown Pasar membeli apel dari lokal
membeli pers baru bor, mesin bubut, atau penggiling. Kembalinya dari
penanam. Apel dibeli pada hari Senin di $ 2,00 per pon, dan pasar
masing-masing akan ditentukan oleh apakah perusahaan berhasil
menjual mereka untuk $ 3,00 per pon. Setiap apel yang tersisa pada
mendapatkan kontrak militer pemerintah. Pro fi t atau kerugian dari setiap
akhir minggu dijual ke kebun binatang lokal untuk $ 0,50 per pon.
pembelian dan probabilitas yang terkait dengan setiap hasil kontrak
Kemungkinan tuntutan untuk apel dan probabilitas untuk masing-masing
ditampilkan dalam tabel payoff berikut. Menghitung nilai yang diharapkan
adalah sebagai berikut.
untuk setiap pembelian dan memilih yang terbaik.
Kontrak Tidak ada kontrak

Demand (lb) Kemungkinan
Membeli 0.40 0.60
20 0.10
Bor tekan $ 40.000 $ -8000
21 0,20
Mesin bubut 20.000 4.000
22 0,30
Penggiling 12.000 10.000
23 0,30
24 0.10
1.00 S1-20. The Extron Oil Company sedang mempertimbangkan membuat tawaran untuk
Kontrak pembangunan serpih minyak akan diberikan oleh pemerintah federal.
perusahaan telah memutuskan untuk menawar $ 110 juta. Perusahaan ini
memperkirakan bahwa ia memiliki kesempatan 60% untuk memenangkan kontrak

Sebuah. Pasar harus memutuskan berapa banyak apel untuk memesan dalam
dengan tawaran ini. Jika perusahaan memenangkan kontrak, dapat memilih salah
seminggu. Buatlah sebuah tabel payoff untuk situasi keputusan ini dan
satu dari tiga metode untuk mendapatkan minyak dari serpih: Ini dapat
menentukan jumlah apel yang harus dipesan menggunakan nilai yang
mengembangkan metode baru untuk ekstraksi minyak, menggunakan proses yang
diharapkan.
ada (tidak efisien), atau mensubkontrakkan pengolahan untuk sejumlah kecil
b. Dengan asumsi bahwa probabilitas tidak dapat ditugaskan ke nilai-nilai
perusahaan setelah shale telah digali. Hasil dari alternatif ini diberikan sebagai
permintaan, apa yang akan keputusan terbaik akan menggunakan kriteria
berikut.
maximax dan maximin?
S1-17. Manajer bagian kartu ucapan dari Harvey

department store sedang mempertimbangkan agar dia untuk garis tertentu
kartu liburan. Biaya setiap kotak kartu adalah $ 3; setiap kotak akan dijual Mengembangkan Proses Baru
seharga $ 5 selama musim liburan. Setelah musim liburan, kartu akan hasil Kemungkinan Pro fi t (juta)
dijual seharga $ 2 kotak. Bagian kartu manajer percaya bahwa semua sukses besar 0,30 $ 600
kartu sisa bisa dijual pada harga. Permintaan diperkirakan selama musim keberhasilan moderat 0.60 300
liburan untuk kartu, dengan probabilitas yang terkait, adalah sebagai Kegagalan 0.10 - 100
berikut:
( lanjutan)
Menghitung nilai yang diharapkan untuk setiap pemain dan menunjukkan mana pemain
Gunakan Hadir Proses tim harus mencoba untuk masuk.
hasil Kemungkinan Pro fi t (juta) S1-22. Direktur karir menasihati di Grand Valley komunikasikan
sukses besar 0,50 $ 300 nity Perguruan ingin menggunakan analisis keputusan untuk memberikan
keberhasilan moderat 0,30 200 informasi untuk membantu siswa memutuskan dua tahun program gelar mereka
Kegagalan 0,20 - 40 harus mengejar. Direktur telah mendirikan tabel payoff berikut untuk enam dari
program gelar yang paling populer dan sukses di GVCC yang menunjukkan
Kontrak tambahan perkiraan lima tahun pendapatan kotor ($) dari setiap derajat selama empat
kondisi ekonomi masa depan:

hasil Kemungkinan Pro fi t (juta)
keberhasilan moderat 1.00 $ 250
Biaya menyiapkan proposal kontrak adalah $ 2.000.000. Jika perusahaan Kondisi perekonomian
tidak membuat tawaran, itu akan berinvestasi dalam usaha alternatif dengan Program Sarjana resesi rata-rata Baik Kuat
jaminan pro fi t dari $ 30 juta. Membangun pohon keputusan berurutan untuk Desain grafis 115.000 155.000 190.000 220.000
situasi keputusan ini dan menentukan apakah perusahaan harus membuat Perawatan 140.000 175.000 210.000 225.000
tawaran. Perumahan 95.000 135.000 230.000 350.000
Teknologi medis 120.000 180.000 210.000 270.000

S1-21. The New England Bom tim basket profesional
Teknologi kuliner 85.000 125.000 180.000 290.000
hanya merindukan membuat musim lalu playoff dan percaya hanya perlu
Informasi komputer
menandatangani satu agen bebas yang sangat baik untuk membuat playoff
Teknologi 125.000 160.000 200.000 260.000
musim depan. Tim ini mempertimbangkan empat pemain: Jamelle Morris, Rayneal
O'Neal, Marvin Jackson, dan Michael Gordon. Setiap pemain berbeda sesuai
dengan posisi, kemampuan, dan daya tarik untuk fans. The hadiah (dalam $ juta)
kepada tim untuk setiap pemain berdasarkan kontrak mereka, pro fi ts dari
Tentukan program gelar terbaik dalam hal pendapatan diproyeksikan, dengan
kehadiran, dan penjualan produk tim selama beberapa hasil musiman yang
menggunakan kriteria keputusan berikut:
berbeda disediakan dalam tabel berikut.
Sebuah. Maximax
b. Maximin
d. Hurwicz ( . 25)
musim Hasil
S1-23. Dalam Soal S1-22 direktur karir menasihati di Grand
Pemain Pecundang kompetitif playoffs
Valley Community College telah membayar lokal peramalan ekonomi fi rm untuk
Morris $ -3,2 $ 1.3 $ 4.4
menunjukkan probabilitas untuk setiap kondisi ekonomi masa depan selama
O'Neal - 5.1 1.8 6.3
lima tahun ke depan. The fi rm memperkirakan bahwa ada 0,15 probabilitas
Jackson - 2.7 0,7 5.8 resesi, sebuah 0,50 probabilitas bahwa ekonomi akan rata-rata, 0,25
gordon - 6.3 - 1,6 9.6 probabilitas bahwa ekonomi akan baik, dan 0,10 probabilitas bahwa itu akan
menjadi kuat. Menggunakan nilai yang diharapkan menentukan program gelar
terbaik dalam hal pendapatan diproyeksikan. Jika Anda adalah direktur karir
menasihati Program yang gelar yang akan Anda rekomendasikan?
Sebuah. Maximax
b. Maximin
S1-24. Hiu tim bisbol liga utama akan memasuki
c. Hurwicz (= 0,25)
pasar agen bebas selama musim dingin untuk menandatangani pitcher awal baru.
d. kemungkinan yang sama
Mereka memiliki lima prospek yang akan memasuki pasar bebas agen bahwa
e. Manajemen Bom telah ditentukan probabilitas berikut terjadinya
mereka sedang mempertimbangkan. Semua lima pitcher berada di pertengahan
setiap hasil musiman masa depan untuk setiap pemain.
dua puluhan, telah di liga utama selama kurang lebih lima tahun, dan telah relatif
berhasil. general manager tim telah menyusun banyak informasi tentang pitcher
dari kepanduan laporan dan sejarah mereka bermain sejak SMA. Dia telah
mengembangkan grafik memproyeksikan berapa banyak kemenangan

Kemungkinan
masing-masing pitcher akan memiliki selama 10 tahun ke depan diberikan tiga
Pemain Pecundang kompetitif playoffs kemungkinan negara masa depan alam bahwa pitcher akan bebas relatif cedera,
Morris 0,15 0,55 0,30 mereka akan memiliki karir yang normal dengan cedera, atau bahwa mereka akan
O'Neal 0,18 0,26 0.56 memiliki cedera berlebihan, seperti yang ditunjukkan pada tabel hasil berikut:
Jackson 0,21 0,32 0,47
gordon 0,30 0.25 0,45

gudang dan pusat distribusi di Asia untuk melayani pasar negara berkembang
Kondisi fisik di sana. Ini memiliki lokasi potensial diidentifikasi di kota-kota pelabuhan
Kendi Tidak ada Cedera normal Cedera berlebihan Shanghai, Singapura, Pusan, Kaohsiung, dan Hong Kong dan memperkirakan
Miguel Garcia 142 117 65 pendapatan yang mungkin untuk setiap (biaya konstruksi dikurangi yang lebih
Juan Ramon 164 140 58 tinggi di beberapa kota seperti Hong Kong). Pada setiap situs proyeksi
fred Terry 129 108 76 pendapatan terutama didasarkan pada faktor-faktor ini, (1) kondisi ekonomi di
Alan Rodriguez 112 92 87

pelabuhan termasuk proyeksi lalu lintas fi c, infrastruktur, tingkat tenaga kerja
dan ketersediaan; dan ekspansi dan modernisasi; dan (2) situasi pemerintah
Jared Washburn 124 94 63
masa depan yang meliputi stabilitas politik, biaya, tarif, tugas, dan peraturan
perdagangan. Berikut ini adalah tabel payoff yang menunjukkan proyeksi
pendapatan (dalam $ miliar) selama enam tahun diberikan empat kombinasi
Tentukan pitcher terbaik untuk menandatangani, menggunakan kriteria keputusan
yang mungkin untuk pelabuhan dan pemerintah kondisi positif dan negatif:
berikut:
Sebuah. Maximax
b. Maximin
d. Hurwicz ( . 35)
S1-25. Dalam Soal S1-24 Hiu manajer umum telah meminta
Pelabuhan Pelabuhan Pelabuhan Pelabuhan
Super pramuka untuk menetapkan probabilitas untuk masing-masing tiga negara
Negatif/ Negatif/ Positif/ Positif/
alam yang mungkin terjadi untuk pitcher selama 10 tahun ke depan. pramuka
Pemerintah Pemerintah Pelabuhan pemerintah pemerintah
memperkirakan bahwa ada 0,08 probabilitas bahwa pitcher tersebut pada tahap
karir mereka tidak akan memiliki cedera, sebuah 0,56 probabilitas bahwa mereka
Negatif Positif Negatif Positif
akan memiliki karir dengan jumlah normal cedera, dan kemungkinan 0,36 bahwa menculik - $ 0,271 $ 0,437 $ 0,523 $ 1.08
mereka akan memiliki cedera berlebihan. Singapura - 0,164 0,329 0,441 0,873
Pusan 0,119 0,526 0,337 0,732
(A) Menggunakan nilai yang diharapkan, menentukan pitcher terbaik untuk Kaoshiung - 0.235 0,522 0,226 1,116
menandatangani. Hongkong - 0,317 0,256 0,285 1,653

(B) Mengingat 10-tahun kontrak harga berikut untuk setiap pitcher
(di $ juta), yang akan Anda sarankan mendaftar?
Menentukan kota pelabuhan Federated harus memilih untuk pusat distribusi
baru menggunakan kriteria keputusan berikut:
Sebuah. Maximax
Miguel Garcia $ 96,2
b. Maximin
Juan Ramon $ 118,4
fred Terry $ 81,6
d. Hurwicz ( . 55)
Alan Rodriguez $ 102,8
S1-27. Dalam Soal S1-26 Federasi Electronics, Ltd telah menyewa
Jared Washburn $ 75,7 Berbasis di Washington DC, perdagangan global penelitian fi rm untuk
menilai probabilitas setiap kombinasi dari pelabuhan dan pemerintah kondisi
(C) Misalkan manajer umum meminta pramuka super untuk menentukan untuk fi ve port. Perkiraan penelitian fi rm probabilitas untuk fi ve port adalah
probabilitas dari masing-masing negara alam untuk setiap pitcher individu, sebagai berikut:
sebagai berikut:
Pelabuhan Pelabuhan Pelabuhan Pelabuhan
Kondisi fisik Negatif/ Negatif/ Positif/ Positif/

Kendi Tidak ada Cedera normal Cedera berlebihan Pemerintah Pemerintah Pelabuhan pemerintah pemerintah
Miguel Garcia 0,27 0,46 0,27 Negatif Positif Negatif Positif
Juan Ramon 0,14 0,45 0,41 menculik 0,09 0,27 0,32 0,32
fred Terry 0,37 0,35 0,28 Singapura 0,05 0.22 0.22 0,51
Alan Rodriguez 0,43 0,45 0,12 Pusan 0,08 0,36 0,27 0,29
Jared Washburn 0,21 0,57 0.22 Kaoshiung 0.11 0,12 0,46 0,31
Hongkong 0.10 0,23 0,30 0,37
Menentukan jumlah yang diharapkan dari kemenangan untuk setiap kendi, dan
dikombinasikan dengan harga kontrak di bagian (b), menunjukkan yang pitcher akan (A) Menggunakan nilai yang diharapkan, menentukan port terbaik untuk membangun
Anda rekomendasikan penandatanganan. pusat distribusi.
S1-26. Federasi Electronics, Ltd, memproduksi layar display (B) Menggunakan kriteria keputusan, menentukan port Anda pikir akan
dan monitor untuk komputer dan televisi, yang menjual ke perusahaan menjadi lokasi terbaik untuk pusat distribusi, dan membenarkan jawaban
di seluruh dunia. Ia ingin membangun baru Anda.
S1-28. Alex Mason memiliki lebar melengkung, jalan menanjak yang mengarah ke komponen yang rusak akan terjadi membutuhkan perawatan darurat dengan
garasinya. Ketika ada salju berat, Alex menyewa seorang tukang kayu lokal, biaya $ 1.600, atau ada 0,92 probabilitas bahwa tidak ada cacat akan terjadi
yang sekop salju di sisi di musim dingin, sekop jalan masuk rumahnya. Salju dan tidak ada pemeliharaan akan diperlukan.
shoveler biaya $ 30 untuk menyekop jalan masuk. Berikut adalah distribusi

probabilitas dari jumlah salju yang berat setiap musim dingin. Strategi 2 (mengambil sampel minyak) biaya $ 40 untuk menerapkan
(yaitu, mengambil sampel), dan ada 0,08 probabilitas bahwa akan ada
bagian yang rusak dan 0,92 probabilitas bahwa tidak akan ada cacat.
Jika sebenarnya ada bagian yang rusak, ada 0,70 probabilitas sampel
Salju berat Kemungkinan
dengan benar akan mengidentifikasi, sehingga pemeliharaan preventif
1 1.12
dengan biaya $ 500. Namun, ada 0,30 probabilitas bahwa sampel tidak
2 0.19 akan mengidentifikasi cacat dan menunjukkan segala sesuatu baik-baik
3 0,24 saja, sehingga pemeliharaan darurat kemudian dengan biaya $ 1.600. Di
4 0.22 sisi lain, jika ada sebenarnya tidak ada cacat, ada 0,20 probabilitas
5 0,13 bahwa sampel keliru akan menunjukkan bahwa ada cacat, sehingga
6 0,08 pemeliharaan yang tidak perlu dengan biaya $ 250. Ada 0,80
7 0.02
probabilitas bahwa sampel benar akan menunjukkan tidak ada cacat,
1.00
Alex sedang mempertimbangkan pembelian snowblower self-propelled baru sebesar $ Strategi 3 (mengganti oli secara teratur) biaya $ 34,80 untuk menerapkan
575 yang akan memungkinkan dia, istrinya, atau anak-anaknya untuk membersihkan dan memiliki dua hasil: a 0,04 probabilitas dari komponen yang rusak, yang akan
jalan masuk setelah salju. Diskusikan apa yang Anda pikirkan keputusan Alex harus dan membutuhkan perawatan darurat dengan biaya $ 1.600, dan 0,96 probabilitas
mengapa. bahwa tidak ada cacat akan terjadi, sehingga tidak ada pemeliharaan dan tanpa
S1-29. Manajemen Negara Union Bank prihatin biaya.
tentang potensi kerugian yang mungkin terjadi dalam peristiwa bencana Strategi 4 (mengubah minyak dan sampling) biaya $ 54,80 untuk
fisik seperti kegagalan daya atau kebakaran. Bank memperkirakan menerapkan dan menghasilkan probabilitas yang sama cacat dan tidak
bahwa kerugian dari salah satu insiden ini bisa sebanyak $ 100 juta, cacat sebagai strategi 3. Jika ada komponen yang rusak, ada 0,70
termasuk kerugian akibat layanan dan hubungan pelanggan terganggu. probabilitas bahwa sampel akan mendeteksi dan $ 500 di preventif biaya
Salah satu proyek bank sedang mempertimbangkan adalah pemasangan pemeliharaan akan dikeluarkan. Atau, ada 0,30 probabilitas bahwa sampel
generator listrik darurat di markas operasinya. Biaya generator darurat tidak akan mendeteksi cacat, sehingga pemeliharaan darurat dengan biaya
adalah $ 900.000, dan jika dipasang tidak ada kerugian dari insiden jenis $ 1.600. Jika tidak ada cacat, ada 0,20 probabilitas sampel akan
ini akan timbul. Namun, jika generator tidak terpasang, ada 10% menunjukkan ada cacat, yang mengakibatkan biaya pemeliharaan yang
kemungkinan bahwa pemadaman listrik akan terjadi selama tahun depan. tidak perlu dari $ 250, dan 0,80 probabilitas bahwa sampel dengan benar
Jika ada pemadaman, ada 0,04 probabilitas bahwa kerugian yang akan menunjukkan tidak ada cacat, sehingga tidak ada biaya.
dihasilkan akan sangat besar, atau sekitar $ 90 juta dalam pendapatan
yang hilang. Atau, diperkirakan bahwa ada
Mengembangkan strategi keputusan untuk Alleghany Gunung Power dan
Light dan menunjukkan nilai yang diharapkan dari strategi ini. 1
0.96 probabilitas hanya sedikit kerugian sekitar $ 2 juta. Menggunakan

analisis pohon keputusan, menentukan apakah bank harus menginstal S1-31. Dalam Soal S1-30, analisis keputusan untuk mobil
generator listrik baru. dan truk ringan. Alleghany Gunung Power dan Light ingin
S1-30. Alleghany Gunung Power dan Light adalah sebuah utilitas listrik merumuskan masalah untuk peralatan konstruksi berat.
perusahaan dengan armada fl besar kendaraan termasuk mobil, truk ringan, dan pemeliharaan darurat jauh lebih mahal untuk alat berat, biaya $
peralatan konstruksi. Perusahaan ini mengevaluasi empat strategi alternatif 15.000. pemeliharaan preventif diperlukan biaya $ 2000 dan
untuk mempertahankan kendaraan pada biaya terendah, termasuk (1) tidak pemeliharaan yang tidak perlu biaya $ 1200. Biaya ganti oli adalah $
mengambil perawatan pencegahan sama sekali dan komponen kendaraan 200 dan biaya mengambil sampel minyak dan menganalisis itu
perbaikan ketika mereka gagal; (2) mengambil sampel minyak secara berkala adalah $ 50. Semua probabilitas tetap sama. Menentukan strategi
dan melakukan apapun pemeliharaan pencegahan ditunjukkan oleh analisis perusahaan harus digunakan untuk alat berat.
minyak; (3) mengubah minyak kendaraan secara teratur dan melakukan
perbaikan bila diperlukan; dan (4) mengganti oli secara berkala dan mengambil S1-32. Tech bermain Negeri di pertandingan konferensi terakhir
sampel minyak secara teratur, melakukan pemeliharaan perbaikan seperti yang musim. Tech tertinggal Negara 21-14 dengan 7 detik tersisa dalam permainan,
ditunjukkan oleh analisis sampel. ketika mereka mencetak gol. Masih tertinggal 21 untuk
20, Tek baik dapat pergi untuk dua poin dan menang atau pergi untuk satu
Untuk mobil dan truk ringan, strategi 1 (tidak ada pemeliharaan preventif) 1 Masalah ini didasarkan pada J. Mellichamp, D. Miller, dan OJ. Kwon, “The Southern Company
tidak ada biaya untuk menerapkan dan menghasilkan dua hasil yang Menggunakan Model Probabilitas untuk Biaya Justí fi kasi Analisis Sampel Minyak,” antarmuka 23
mungkin: Ada kemungkinan 0,08 bahwa (3; Mei-Juni 1993), hlm 118-124..
menunjuk untuk mengirim permainan ke lembur. Kejuaraan konferensi akan S1-35. The Orchard Wine Company membeli buah anggur dari salah satu
ditentukan oleh hasil pertandingan ini. Jika Tek menang mereka akan pergi ke dua petani di dekatnya setiap musim untuk menghasilkan anggur merah tertentu. Ini
Sugar Bowl, dengan hasil dari $ 9,2 juta; jika mereka kehilangan mereka akan pembelian cukup buah anggur untuk menghasilkan 3000 botol anggur. Setiap petani
pergi ke Gator Bowl, dengan hasil dari $ 1,5 juta. Jika Tek berlaku untuk dua titik memasok bagian tertentu dari buah anggur berkualitas rendah yang akan
ada 0,30% kemungkinan mereka akan berhasil dan menang (dan 0,70% menghasilkan persentase dari botol yang digunakan sebagai llers fi untuk anggur
kemungkinan mereka akan gagal dan kehilangan). Jika mereka pergi untuk satu meja lebih murah sesuai dengan distribusi probabilitas berikut.
titik ada 0,98 probabilitas keberhasilan dan dasi dan 0,02 probabilitas kegagalan.
Jika mereka mengikat mereka akan bermain lembur, di mana Tek percaya mereka
hanya memiliki kesempatan 20% untuk menang karena kelelahan.

Probabilitas% Cacat
persentase Cacat Grower A Grower B
2 0,12 0,26
Sebuah. Gunakan analisis keputusan-pohon untuk menentukan apakah Tek harus
4 0,21 0.34
pergi untuk satu titik atau dua poin.
6 0,26 0.22
b. Apa yang akan probabilitas Tech memenangkan permainan di lembur
8 0,31 0.10
harus membuat Tek acuh tak acuh antara pergi untuk satu titik atau
10 0.10 0,08
dua titik?
S1-33. Mary Decker menggugat produsen mobilnya karena
Dua petani menetapkan harga yang berbeda untuk anggur mereka dan karena
dari cacat yang dia percaya menyebabkan dia mengalami kecelakaan, dan terus
perbedaan dalam rasa, perusahaan biaya harga yang berbeda untuk anggur mereka
keluar dari pekerjaan selama setahun. Dia menggugat perusahaan sebesar $ 3,5
tergantung pada buah anggur yang mereka gunakan. Tahunan pro fi t dari anggur yang
juta. Perusahaan telah menawarinya penyelesaian $ 700.000, yang Mary akan
diproduksi dari anggur masing-masing petani untuk setiap persentase cacat adalah
menerima $ 600.000 setelah biaya pengacara. pengacaranya telah menyarankan
sebagai berikut.
bahwa dia memiliki kesempatan 50% untuk menang kasusnya. Jika dia kehilangan
dia akan dikenakan biaya pengacara dan biaya pengadilan sebesar $ 75.000. Jika
dia menang dia tidak dijamin penyelesaian penuh meminta dia. pengacaranya
Pro fi t
percaya bahwa ada 50% kemungkinan dia bisa menerima penyelesaian penuh,
Cacat Grower A Grower B
dalam hal Mary akan mendapatkan $ 2 juta setelah pengacaranya mengambil
2% $ 44.200 $ 42.600
bagiannya, dan kesempatan 50% bahwa juri akan penghargaan nya jumlah yang
4 40.200 40.300
lebih rendah dari $ 1.000.000, dari yang Mary akan mendapatkan $ 500.000.
6 36.200 38.000
8 32.200 35.700
Menggunakan analisis keputusan-pohon, memutuskan apakah Mary harus 10 28.200 33.400
menuntut produsen.
S1-34. State University memiliki tiga rencana perawatan kesehatan bagi fakultas Gunakan analisis keputusan-pohon untuk menentukan dari mana penumbuh perusahaan
dan staf untuk memilih dari, sebagai berikut. harus membeli buah anggur.
Rencana biaya 1-bulanan $ 32 dengan dikurangkan $ 500; par- yang S1-36. Huntz Produk Makanan mencoba untuk memutuskan apakah itu harus
ticipants membayar fi rst $ 500 pembayaran medis untuk tahun ini, perusahaan memperkenalkan baris baru dressing salad disebut Choices khusus.
asuransi membayar 90% dari semua biaya yang tersisa. Rencana biaya 2-bulanan $ 5 Perusahaan dapat menguji pasar salad dressing di wilayah geografis yang
tapi dikurangkan dari $ 1200, dengan dipilih atau melewati tes pasar dan memperkenalkan produk nasional. Biaya
perusahaan asuransi membayar 90% dari biaya pengobatan setelah tertanggung pasar uji $ 150.000. Jika perusahaan melakukan pasar tes, harus
membayar fi rst $ 1200 dalam setahun. menunggu untuk melihat hasil sebelum memutuskan apakah atau tidak
Rencana biaya 3-bulanan $ 24 tanpa dikurangkan, par- yang untuk memperkenalkan salad dressing nasional. Probabilitas hasil tes pasar
ticipants membayar 30% dari semua biaya dengan sisanya dibayarkan oleh positif diperkirakan 0,6. Sebagai alternatif, perusahaan tidak dapat
perusahaan asuransi. melakukan tes pasar dan membuat keputusan untuk memperkenalkan
Tracy McCoy, seorang asisten administrasi di departemen manajemen, dressing atau tidak. Jika dressing salad diperkenalkan secara nasional dan
memperkirakan bahwa biaya pengobatan tahunannya yang didefinisikan oleh sukses, perusahaan memperkirakan akan mewujudkan pro fi t tahunan
distribusi probabilitas berikut. sebesar $ 1.600.000 sedangkan jika Dressing gagal itu akan mengalami
kerugian dari $ 700.000. perusahaan percaya probabilitas keberhasilan
untuk dressing salad adalah 0. 50 jika diperkenalkan tanpa tes pasar. Jika
Biaya Pengobatan tahunan Kemungkinan
perusahaan tidak melakukan tes pasar dan itu positif, kemungkinan berhasil
$ 100 0,15
memperkenalkan salad dressing meningkat menjadi 0,8. Jika pasar tes
500 0,30
adalah negatif dan perusahaan memperkenalkan salad dressing pula,
1.500 0,35
probabilitas keberhasilan turun menjadi 0,30.
3.000 0.10
5.000 0,05
10.000 0,05
Menggunakan analisis keputusan-pohon, menentukan apakah perusahaan harus
Menentukan rencana medis Tracy harus memilih. melakukan tes pasar.

KASUS MASALAH S1.1
Ke mana gelar MBA di Strutledge? Menentukan keputusan terbaik untuk perguruan tinggi menggunakan kriteria sebagai berikut.
Sebuah. Maximax
Strutledge (lihat Kasus Soal 1.3) adalah sebuah perguruan tinggi seni liberal kecil dihadapkan
dengan meningkatnya biaya dan penurunan pendaftaran. Ini ingin meningkatkan pendapatan b. Maximin
(termasuk biaya kuliah, sumbangan, dan hibah) dengan memperluas basis siswa dan bangunan c. kemungkinan yang sama
hubungannya dengan bisnis di daerah sekitarnya. Untuk melakukannya, sedang d. Hurwicz ( . 50)
mempertimbangkan membentuk program-lulusan baru MBA, master dalam ilmu komputer, e. Jika Strutledge administrator menggunakan kriteria Hurwicz untuk membuat
master di bidang teknologi informasi, master dalam keperawatan (berafiliasi dengan rumah sakit keputusan mereka, jelaskan apa ini mungkin berarti tentang strategi pengambilan
besar di daerah perkotaan di dekatnya), atau master dalam kesehatan administrasi -Perawatan. keputusan mereka?
Selain menghasilkan pendaftaran tambahan dalam program baru, administrator juga percaya
f. Strutledge memperkirakan probabilitas kejadian untuk negara-negara yang berbeda
bahwa program pascasarjana baru bisa meningkatkan eksposur dan visibilitas untuk sekolah dan
dari keberhasilan Program seperti yang ditunjukkan pada tabel berikut. Apa
meningkatkan reputasinya, secara keseluruhan, yang juga bisa mengakibatkan peningkatan
keputusan terbaik menggunakan nilai yang diharapkan?
pendaftaran dan sumber pendapatan. Biaya untuk membangun dan mempertahankan setiap
program baru berbeda sesuai dengan gaji dosen, fasilitas, dan dukungan yang diperlukan untuk
menarik siswa baru, yang, pada gilirannya, mempengaruhi pendapatan. Tingkat keberhasilan
Sukses Program
bahwa setiap program pascasarjana baru mungkin mencapai dipengaruhi oleh persaingan dari
Lulus Moderat Sangat
perguruan tinggi dan universitas, dan kemampuan program untuk menarik fakultas baru dan
Program Gagal Sukses Sukses Sukses
mahasiswa. Tabel payoff berikut menyajikan keuntungan mungkin (yaitu, pendapatan dikurangi
MBA . 32 . 35 . 24 . 09
biaya) perguruan tinggi mungkin akan menyadari dengan setiap program baru di bawah skenario
Ilmu Komputer . 38 . 41 . 16 . 05
kesuksesan masa depan yang berbeda. dan kemampuan program untuk menarik fakultas baru
dan mahasiswa. Tabel payoff berikut menyajikan keuntungan mungkin (yaitu, pendapatan
Informasi
dikurangi biaya) perguruan tinggi mungkin akan menyadari dengan setiap program baru di Teknologi . 25 . 33 . 30 . 12
bawah skenario kesuksesan masa depan yang berbeda. dan kemampuan program untuk Perawatan . 17 . 28 . 41 . 14
menarik fakultas baru dan mahasiswa. Tabel payoff berikut menyajikan keuntungan mungkin Kesehatan
(yaitu, pendapatan dikurangi biaya) perguruan tinggi mungkin akan menyadari dengan setiap Administrasi . 08 . 34 . 47 . 11
program baru di bawah skenario kesuksesan masa depan yang berbeda.
g. Berdasarkan analisis keputusan ini hasil apa yang akan Anda rekomendasikan
bahwa keputusan Strutledge College menjadi?

Sukses Program
h. Apa keputusan yang akan Anda rekomendasikan untuk Strutledge? Jelaskan alasan
Lulus Moderat Sangat
Anda.
Program Gagal Sukses Sukses Sukses
MBA - $ 316.000 - $ 57.000 $ 231.000 $ 424.000
Ilmu Komputer - 210.000 -35.000 190.000 375.000
Informasi
Teknologi - 472.000 -75.000 305,000 517.000
Perawatan - 135.000 81.000 205.000 307.000
Kesehatan
Administrasi - 75.000 55.000 180.000 245.000
KASUS MASALAH S1.2
Transformer Penggantian di Amerika Mountain

bekas. (PCB adalah bahan kimia beracun yang dikenal secara resmi sebagai
Layanan Listrik polychlorinated biphenyl.) Meskipun generator PCB memenuhi semua
Gunung Negara listrik Service adalah perusahaan utilitas listrik yang peraturan saat ini, jika insiden terjadi, seperti kebakaran, dan kontaminasi PCB
melayani beberapa negara di wilayah Rocky Mountain. Hal ini disebabkan membahayakan baik untuk bisnis atau peternakan tetangga atau
mempertimbangkan mengganti beberapa peralatan yang di gardu lingkungan, perusahaan akan bertanggung jawab atas kerusakan. kasus
pembangkit dan mencoba untuk memutuskan apakah harus mengganti yang pengadilan terbaru menunjukkan bahwa utilitas hanya pertemuan
lebih tua, PCB yang ada trans-
peraturan tidak membebaskan utilitas kewajiban jika insiden biaya sekitar $ 8 juta. Jika tidak ada api terjadi, maka tidak ada biaya pembersihan
membahayakan orang lain. Juga, pengadilan telah pemberian kerusakan akan terjadi. Untuk kasus di mana ada kemungkinan rendah insiden terjadi, ada
besar untuk individu dan bisnis dirugikan oleh insiden berbahaya. kemungkinan 0,001 bahwa api akan terjadi selama kehidupan transformator yang
ada dan 0,999 probabilitas bahwa kebakaran tidak akan terjadi. Jika kebakaran tidak
Jika utilitas menggantikan PCB transformator, tidak ada insiden PCB terjadi, maka probabilitas yang sama ada untuk kejadian biaya pembersihan tinggi
akan terjadi, dan satu-satunya biaya akan bahwa dari transformator, $ dan rendah, serta biaya pembersihan yang sama, seperti yang ditunjukkan untuk
85.000. Atau, jika perusahaan memutuskan untuk menjaga PCB kasus sebelumnya. Demikian pula, jika ada kebakaran terjadi, tidak ada biaya
transformator yang ada, maka manajemen memperkirakan ada 50-50 dari pembersihan.
sana menjadi kemungkinan tinggi insiden atau rendah dan kemungkinan

insiden. Untuk kasus di mana ada kemungkinan tinggi bahwa insiden akan Lakukan analisis keputusan-pohon masalah ini untuk Mountain
terjadi, ada 0,004 probabilitas bahwa api akan terjadi kadang-kadang selama Amerika Listrik dan menunjukkan solusi yang disarankan. Apakah ini
sisa umur trafo dan 0.996 probabilitas bahwa tidak ada api akan terjadi. Jika keputusan yang Anda percaya perusahaan harus membuat? Jelaskan
terjadi kebakaran, ada kemungkinan 0,20 bahwa hal itu akan buruk dan alasan Anda.
utilitas akan dikenakan biaya yang sangat tinggi sekitar $ 90 juta untuk
pembersihan, sedangkan ada 0,80 probabilitas bahwa api akan semakin Sumber: Kasus ini diadaptasi dari W. Balson, J. Welsh, dan
berkurang dan pembersihan dapat dicapai pada rendah D. Wilson, “Menggunakan Analisis Keputusan dan Analisis Risiko Mengelola Utilitas Risiko
Lingkungan,” antarmuka 22 (6; November-Desember
1992), hlm. 126-139.
KASUS MASALAH S1.3
Mengevaluasi Proyek di Nexcom Sistem untuk memenuhi tujuan bisnis strategis. Pada tahap ini perusahaan ingin
tahu apakah produk akhirnya bertepatan dengan kompetensi perusahaan,
Nexcom Sistem mengembangkan sistem teknologi informasi untuk penjualan
dan jika ada tampaknya menjadi, pasar yang jelas akhirnya untuk produk.
komersial. Setiap tahun menganggap dan mengevaluasi sejumlah proyek
Berinvestasi di produk “prelaunch” untuk memastikan jawaban atas
yang berbeda untuk melakukan. Ini mengembangkan peta jalan untuk setiap
pertanyaan ini. Hasil dari prelaunch adalah bahwa baik ada cocok strategis
proyek dalam bentuk pohon keputusan yang mengidentifikasi titik-titik
atau tidak ada, dan perusahaan memberikan perkiraan probabilitas untuk
keputusan yang berbeda dalam proses pembangunan dari keputusan awal
masing-masing dua hasil ini mungkin. Jika tidak ada cocok strategis pada
untuk berinvestasi dalam pengembangan proyek melalui komersialisasi
saat ini, proyek tersebut gagal dan perusahaan kehilangan investasinya
sebenarnya dari produk akhir.
dalam proses prelaunch. Jika ditentukan bahwa ada cocok strategis, dari
tiga keputusan yang mungkin terjadi. (1) Perusahaan dapat berinvestasi
Titik Keputusan pertama dalam proses pembangunan adalah apakah
dalam peluncuran produk dan hasil yang sukses atau gagal akan
atau tidak untuk mendanai proyek yang diusulkan selama satu tahun.
menghasilkan, masing-masing dengan probabilitas diperkirakan kejadian.
Jika keputusan ada, maka ada biaya tidak dihasilkan; jika keputusan
(2) Perusahaan dapat menunda peluncuran produk dan di kemudian
adalah ya, maka proyek hasil dengan biaya tambahan kepada
memutuskan apakah akan meluncurkan atau meninggalkan. (3) Jika
perusahaan. perusahaan menetapkan jangka pendek tertentu, tonggak
diluncurkan nanti, maka hasil yang keberhasilan atau kegagalan,
teknis awal untuk proyek setelah satu tahun. Jika tonggak awal yang
masing-masing dengan probabilitas diperkirakan kejadian. Juga, jika
dicapai, proyek melanjutkan ke tahap berikutnya dari pengembangan
peluncuran produk tertunda, selalu ada kemungkinan bahwa teknologi akan
proyek; jika tonggak tidak tercapai, proyek tersebut gagal. Dalam proses
menjadi usang atau tanggal dalam waktu dekat, yang cenderung
perencanaan, perusahaan mengembangkan perkiraan probabilitas
mengurangi keuntungan yang diharapkan.
mencapai dan tidak mencapai tonggak awal. Jika tonggak awal tercapai,
maka proyek ini didanai untuk pengembangan lebih lanjut selama jangka
waktu yang panjang khusus untuk proyek. Pada akhir waktu tersebut,
proyek dievaluasi sesuai dengan set kedua (kemudian) tonggak teknis.
Tabel menyediakan berbagai biaya, probabilitas acara, dan hasil investasi
Sekali lagi perusahaan menempel perkiraan probabilitas untuk mencapai
untuk lima proyek perusahaan sedang mempertimbangkan.
dan tidak mencapai ini tonggak kemudian. Jika tonggak akhir tidak
tercapai, proyek tersebut gagal.
Menentukan nilai yang diharapkan untuk setiap proyek dan kemudian peringkat
proyek sesuai bagi perusahaan untuk mempertimbangkan.
Sumber: Kasus ini diadaptasi dari RK Perdue, WJ McAllister,

Jika tonggak akhir yang dicapai, ini berarti bahwa ketidakpastian PV Raja, dan BG Berkey, “Penilaian proyek R dan D Menggunakan Pilihan Harga
teknis dan masalah telah diatasi dan perusahaan selanjutnya menilai dan Model Analisis Keputusan,” antarmuka 29, (6; November-Desember 1999), hlm
kemampuan proyek 57-74..
Proyek
Hasil keputusan / Acara 1 2 3 4 5
Dana-1 tahun $ 200.000 380.000 270.000 230.000 400.000
P ( Awal tonggak-ya) 0.72 0.64 0.84 0.56 0,77
P ( Awal tonggak-ada) 0,28 0,36 0,16 0.44 0,23
pendanaan jangka panjang $ 690.000 730.000 430.000 270.000 350.000
P ( Akhir tonggak-ya) 0.60 0.56 0.65 0.70 0.72
P ( Akhir tonggak-ada) 0.40 0.44 0,35 0,30 0,28
pendanaan prelaunch $ 315.000 420.000 390.000 410,0O0 270.000
P ( Strategis fi t-ya) 0.80 0,75 0,83 0,67 0.65
P ( Strategis fi t-tidak ada) 0,20 0.25 0,17 0.33 0,35
P ( lnvest-sukses) 0.60 0.65 0.70 0,75 0,83
P ( lnvest-kegagalan) 0.40 0,35 0,30 0.25 0,17
P ( Delay-sukses) 0.80 0.70 0.65 0.80 0.85
P ( Delay-kegagalan) 0,20 0,30 0,35 0,20 0,15
Berinvestasi-sukses $ 7.300.000 8.200.000 4.700.000 5.200.000 3.800.000
Berinvestasi-kegagalan - 2.000,000 - 3.500.000 - 1.500.000 - 2,100,000 - 900.000
Delay-sukses 4.500.000 6.000.000 3.300.000 2.500.000 2.700.000
Delay-kegagalan - 1.300.000 - 4.000.000 - 800.000 - 1.100.000 - 900.000
REFERENSI
Holloway, CA Pengambilan Keputusan di bawah Ketidakpastian. Englewood Von Neumann, J., dan O. Morgenstern. Teori Permainan dan
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979. Perilaku ekonomi, 3rd ed. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1953.
Howard, RA “Sebuah Penilaian Analisis Keputusan.” Opera- Williams, JD The Complete Strategist, putaran. ed. New York:
tions Penelitian 28 (1; Januari-Februari 1980), hlm 4-27.. Keeney
“Analisis Keputusan: An Overview.”, RL Operasi McGraw-Hill, 1966.
Penelitian 30 (5; September-Oktober 1982), hlm 803-838.. Luce, RD, dan H.
Raiffa. Games dan Keputusan. New York:
John Wiley, 1957.
Bab


Kualitas
Pengelolaan
PowerPoint Virtual Tours
Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . .
Apa Kualitas? Sistem Manajemen Mutu

kualitas Alat TQM dan QMS Fokus
Weblinks
Manajemen Mutu-Pelanggan Peran
Karyawan di kualitas Peningkatan
Kualitas Jasa Six Sigma Biaya kualitas
Pengaruh Manajemen Mutu pada Produktivitas
Kualitas Choice ISO 9000
Manajemen kualitas AT
MARS
M Pertama
prinsip-prinsip yang mendefinisikan filosofi nilai-nilai yang memimpin dan membimbing perusahaan.
arsdimenghasilkan produk ini
antara prinsip-prinsip permen
adalahcokelat yang
kualitas. sesuai
Pada dengan lima
Mars “konsumen adalah bos; kualitas pekerjaan;
dan nilai adalah tujuan.”Komitmen mereka untuk kualitas panduan pendekatan mereka untuk memberikan
produk yang‘menyenangkan pelanggan mereka’serta memenuhi standar keselamatan tanpa kompromi.
Bab 2 • Manajemen mutu 55
Proses Mars Manajemen Mutu (QMP) diterapkan untuk semua aspek dari rantai pasokan, dari
memperoleh bahan-bahan berkualitas tinggi, dengan proses manufaktur mereka, untuk distribusi
produk, dan untuk mengukur kepuasan pelanggan. Mars QMP dipertahankan di tepi terkemuka praktek
manajemen mutu dengan mengacu pada standar kualitas dan keamanan pangan tertinggi dan praktik
terbaik di seluruh industri makanan. Perbaikan terus-menerus adalah dasar dari Mars QMP dan
mendorong perusahaan untuk terus meningkatkan standar dan belajar bagaimana melakukan hal-hal
yang lebih efektif dan efisien untuk membawa nilai kepada pelanggan.
Akibatnya, kualitas adalah obsesi di Mars. Semua karyawan Mars berkomitmen untuk kualitas, disediakan
keterampilan teknis untuk memberikan keunggulan kualitas, dan bertanggung jawab untuk menyediakan pelanggan
dengan kualitas tertinggi. Contohnya adalah ketakutan mereka “degradasi tambahan,” sebuah istilah yang mereka
gunakan untuk menggambarkan apa yang bisa terjadi dengan menggunakan bahan-bahan yang lebih murah.
Daripada mengganti bahan mahal dengan yang lebih murah, bahkan jika tes rasa menunjukkan bahwa pelanggan
tidak akan melihat perbedaan, Mars akan mengorbankan keuntungan ekstra untuk menghindari risiko degradasi
bertahap dalam kualitas produk. Pada tumbuhan Mars bersih, karyawan terus mencicipi produk untuk memastikan
mereka sedang dibuat dengan benar, dan menjalankan seluruh produksi Snickers dapat dibuang karena torehan
hampir tak terlihat di lapisan cokelat. Seorang salesman Mars di supermarket akan membuang tampilan seluruh
produk jika itu terlalu dekat dengan tanggal kesegarannya. Mars menganggap setiap individu penjualan satu yang
paling penting, dan tujuan mereka adalah untuk membangun hubungan seumur hidup dengan pelanggan. Mereka
percaya jika mereka lupa ini mereka berisiko beristirahat di masa lalu mereka dan mengabaikan masa depan
mereka.
Dalam bab ini kita akan membahas bagaimana perusahaan kualitas-sadar lain seperti Mars
mengembangkan manajemen mutu yang efektif (QM) program.
Sumber: Situs Web Mars di www.mars.com; dan Craig J. Cantoni, “Manajer Journal: Quality Control dari Mars,” Wall
Street Journal, 27 Januari 1992, pg. A12.
APAKAH KUALITAS?
Bertanya “Apa kualitas?” Salah satu siswa kami menjawab “mendapatkan apa yang Anda bayar.” Siswa lain menambahkan bahwa dia, Apa kualitas di mata yang
kualitas adalah “mendapatkan lebih dari yang Anda bayar!”The Oxford American Dictionary melihatnya?
mendefinisikan kualitas sebagai “gelar atau tingkat keunggulan.”
American Society untuk Kualitas (ASQ) mendefinisikan kualitas sebagai “sebuah istilah subjektif yang setiap orang memiliki nya sendiri
definisi. Dalam penggunaan teknis, kualitas dapat memiliki dua makna: (1) Karakteristik dari produk atau jasa yang menanggung pada
kemampuannya untuk memuaskan dinyatakan atau tersirat kebutuhan dan (2) Sebuah produk atau layanan gratis dari defisiensi “Jelas,
kualitas dapat de fi ned. dalam banyak cara, tergantung pada siapa yang mendefinisikan dan produk atau jasa itu mengacu. Pada bagian ini
kami memberikan perspektif pada kualitas apa artinya pelanggan dan perusahaan.
KUALITAS DARI PERSPEKTIF PELANGGAN

Sebuah organisasi bisnis menghasilkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Pelanggan menginginkan nilai dan kualitas telah
menjadi faktor utama dalam nilai produk dan layanan. Pelanggan tahu bahwa perusahaan-perusahaan tertentu menghasilkan produk-kualitas yang
lebih baik daripada yang lain, dan mereka membeli sesuai. Itu berarti suatu perusahaan harus mempertimbangkan bagaimana konsumen de
kualitas fi nes. Pelanggan dapat menjadi produsen membeli bahan atau bagian baku, pemilik toko atau produk pembelian pengecer untuk menjual,
atau seseorang yang membeli produk atau jasa ritel melalui Internet. W. Edwards Deming, penulis dan konsultan pada kualitas, mengatakan bahwa
“konsumen adalah bagian paling penting dari jalur produksi. Kualitas harus ditujukan untuk kebutuhan konsumen, sekarang dan masa depan.”Dari
perspektif ini, produk dan layanan yang berkualitas ditentukan oleh apa yang pelanggan inginkan dan bersedia untuk membayar. Karena pelanggan
memiliki kebutuhan produk yang berbeda, mereka akan memiliki harapan kualitas yang berbeda. Hal ini menghasilkan umum digunakan definisi
kualitas sebagai layanan atau produk fi kebugaran tujuan penggunaannya, atau fi fitness untuk digunakan ; seberapa baik apakah itu melakukan
apa yang pelanggan atau pengguna trima itu yang seharusnya dilakukan dan ingin untuk melakukan?
Kebugaran untuk digunakan:
adalah seberapa baik produk atau jasa
melakukan apa yang seharusnya. Produk dan layanan yang dirancang dengan perbedaan yang disengaja dalam kualitas untuk memenuhi keinginan dan
kebutuhan konsumen individu yang berbeda. Sebuah Mercedes dan truk Ford sama-sama “fi t untuk digunakan,” dalam arti
bahwa mereka berdua menyediakan transportasi mobil bagi konsumen, dan masing-masing dapat memenuhi standar kualitas
pembeli individu. Namun, dua produk telah jelas telah dirancang berbeda untuk berbagai jenis konsumen. Hal ini biasa disebut
sebagai
Kualitas desain: kualitas desain Gelar -the yang karakteristik kualitas dirancang ke dalam produk. Meskipun dirancang untuk penggunaan
melibatkan merancang karakteristik yang sama, Mercedes dan Ford berbeda dalam kinerja mereka, fitur, ukuran, dan berbagai karakteristik kualitas lainnya.
kualitas ke dalam produk atau
layanan.
DIMENSI KUALITAS UNTUK PRODUK DIBUAT
Dimensi kualitas diproduksi Itu dimensi kualitas untuk produk manufaktur konsumen mencari adalah sebagai berikut 1:
untuk yang konsumen terlihat.
1. kinerja: Karakteristik operasi dasar dari suatu produk; misalnya, seberapa baik mobil
menangani atau gas mileage.
2. Fitur: “Ekstra” item ditambahkan ke fitur dasar, seperti CD stereo atau kulit yang
interior di dalam mobil.
3. Keandalan: Probabilitas bahwa suatu produk akan beroperasi dengan baik dalam waktu yang diharapkan
bingkai; yaitu, TV akan bekerja tanpa perbaikan selama sekitar tujuh tahun.
4. kesesuaian: Sejauh mana produk memenuhi standar prapembagunan.
5. Daya tahan: Berapa lama produk berlangsung; rentang hidupnya sebelum pengganti. Sepasang LL Bean
sepatu bot, dengan hati-hati, mungkin diharapkan untuk seumur hidup.
6. Kemampuan melayani: Kemudahan mendapatkan perbaikan, kecepatan perbaikan, dan kesopanan dan
kompetensi perbaikan orang.

7. Estetika: Bagaimana sebuah produk terlihat, terasa, suara, bau, atau selera.
8. Keamanan: Jaminan bahwa pelanggan tidak akan menderita cedera atau bahaya dari produk; sebuah
pertimbangan penting terutama untuk mobil.

9. persepsi lain: persepsi subjektif berdasarkan nama merek, iklan, dan sejenisnya. karakteristik kualitas tersebut ditimbang
oleh pelanggan relatif terhadap biaya produk. Secara umum, pelanggan akan membayar untuk tingkat kualitas yang mereka
mampu. Jika mereka merasa mereka mendapatkan apa yang mereka bayar (atau lebih), maka mereka cenderung puas dengan
kualitas produk.
DIMENSI KUALITAS PELAYANAN

Dimensi kualitas pelayanan. Dimensi kualitas untuk layanan agak berbeda dari yang dari produk yang diproduksi. kualitas pelayanan lebih
langsung berhubungan dengan waktu, dan interaksi antara karyawan dan pelanggan. Evans dan Lindsay 2 mengidentifikasi
dimensi berikut kualitas pelayanan.
1. Waktu dan ketepatan waktu: Berapa lama harus menunggu pelanggan untuk layanan, dan itu diselesaikan pada
waktu? Sebagai contoh, adalah paket semalam disampaikan semalam?
1 Diadaptasi dari DA Garvin, “Apa Kualitas Really Mean?” Sloan Management Review 26 (1; 1984), hlm 25-43..
2 JR Evans dan WM Lindsay, Manajemen dan Pengendalian Mutu, 3rd ed. (St. Paul, MN: West, 1996).
2. Kelengkapan: Adalah segalanya pelanggan meminta disediakan? Sebagai contoh, adalah mail order
dari sebuah perusahaan katalog lengkap bila disampaikan?
3. Kesopanan: Bagaimana pelanggan diperlakukan oleh karyawan? Sebagai contoh, adalah katalog telepon
operator di LL Bean bagus dan suara mereka menyenangkan?

4. Konsistensi: Adalah tingkat layanan yang sama yang diberikan kepada setiap pelanggan setiap kali? Itu kamu
koran disampaikan pada waktu setiap pagi?

5. Aksesibilitas dan kenyamanan: Seberapa mudah untuk mendapatkan layanan ini? Sebagai contoh, ketika Anda
panggilan LL Bean tidak perwakilan layanan menjawab dengan cepat?

6. Ketepatan: Adalah layanan dilakukan tepat setiap kali? Apakah bank atau kartu kredit Anda pernyataan
memperbaiki setiap bulan?
7. responsiveness: Seberapa baik perusahaan bereaksi terhadap situasi yang tidak biasa, yang bisa terjadi fre-
quently di perusahaan jasa? Misalnya, seberapa baik adalah operator telepon di LL Bean mampu merespon pertanyaan
pelanggan tentang barang katalog tidak sepenuhnya dijelaskan dalam katalog?
Sebuah Mercedes dan truk pickup Ford
sama-sama “fi t untuk digunakan,” tapi
dengan dimensi desain yang berbeda untuk
pasar pelanggan yang berbeda yang
menghasilkan signi fi harga pembelian yang
berbeda secara signi.
Ron Kimball / © Ron Kimball Studios
Ron Kimball / © Ron Kimball Studios

KUALITAS DARI PERSPEKTIF PRODUSEN

Sekarang kita perlu melihat kualitas jalan penyedia produser atau layanan melihatnya: bagaimana nilai diciptakan. Kita sudah tahu bahwa
pengembangan produk adalah fungsi dari karakteristik kualitas (yaitu, produk fi fitness untuk digunakan) pelanggan keinginan,
kebutuhan, dan mampu. Produk atau layanan desain menghasilkan desain spesifik kation yang harus mencapai kualitas yang diinginkan.
Namun, setelah desain produk telah ditentukan, produser merasakan kualitas untuk menjadi seberapa efektif proses produksi dapat
sesuai dengan spesifikasi-spesifikasi yang dibutuhkan oleh desain disebut sebagai kualitas kesesuaian . Apakah ini berarti kualitas
Kualitas kesesuaian: selama produksi berfokus pada memastikan bahwa produk tersebut memenuhi spesifikasi-spesifikasi yang dibutuhkan oleh desain.
adalah memastikan produk atau jasa
yang dihasilkan sesuai dengan
desain. Contoh kualitas kesesuaian: Jika ban baru tidak sesuai dengan Speci fi kasi, mereka bergetar. Jika kamar hotel tidak bersih
ketika cek tamu di hotel ini tidak berfungsi sesuai dengan spesifikasi-spesifikasi dari desain; itu adalah layanan rusak. Dari
perspektif produser ini, produk-produk berkualitas baik sesuai dengan Speci kation-mereka fi yang dibuat dengan baik; produk
berkualitas rendah tidak dibuat dengan baik-mereka tidak sesuai dengan Speci fi kasi.
Mencapai kualitas kesesuaian Mencapai kualitas kesesuaian tergantung pada sejumlah faktor, termasuk desain proses produksi (yang berbeda dari
melibatkan desain, bahan dan desain produk), tingkat kinerja mesin, peralatan dan teknologi, bahan yang digunakan, pelatihan dan pengawasan
peralatan, pelatihan, pengawasan, dan karyawan, dan tingkat ke yang teknik kontrol kualitas statistik yang digunakan. Ketika peralatan gagal atau maladjusted,
pengendalian. ketika karyawan melakukan kesalahan, ketika material dan bagian yang rusak, dan ketika pengawasan adalah longgar,
desain spesifik kation fi umumnya tidak terpenuhi. personil kunci dalam mencapai kesesuaian dengan spesifikasi-spesifikasi
termasuk staf teknik, supervisor dan manajer, dan, yang paling penting, karyawan.
Satu pertimbangan penting dari perspektif pelanggan dari kualitas produk adalah produk atau layanan harga. Dari sudut
pandang produser, pertimbangan penting adalah mencapai kualitas kesesuaian dengan biaya yang dapat diterima. biaya
produk juga merupakan desain yang penting tertentu fi kasi. Jika produk atau jasa tidak dapat diproduksi dengan biaya yang
menghasilkan harga yang kompetitif, maka produk akhir fi tidak akan memiliki nilai-the diterima harga lebih dari konsumen
bersedia untuk membayar diberikan karakteristik kualitas produk. Dengan demikian, karakteristik kualitas termasuk dalam
desain produk harus seimbang terhadap biaya produksi.
Joel Halaman / © AP / Lebar Foto Dunia
produk pertama LL Bean adalah Maine Berburu sepatu, yang dikembangkan pada tahun 1912 oleh pendiri perusahaan, Leon Leonwood Bean, sebuah
outdoorsman Maine. Dia awalnya dijual 100 pasang ke sesama olahragawan melalui surat, tapi 90 pasang dikirim kembali ketika jahitan memberi jalan. Namun,
benar firman-Nya LL Bean kembali uang mereka dan mulai lebih dengan peningkatan booting. Dalam tahun-tahun mendatang bisnisnya LL Bean dioperasikan
sesuai dengan keyakinan berikut: “Jual barang dagangan yang baik pada harga yang wajar pro fi t, memperlakukan pelanggan Anda seperti manusia, dan
mereka akan selalu datang kembali untuk lebih.” LL Bean juga menjamin produk mereka untuk “memberikan kepuasan 100% dalam segala hal.”Jika tidak, LL
Bean akan menggantikan item atau mengembalikan harga pembelian‘setiap saat.’

Sebuah PERSPEKTIF FINAL ON KUALITAS

Kami mendekati kualitas dari dua perspektif, pelanggan dan produser ini. Kedua perspektif tergantung pada satu sama lain
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1. Meskipun desain produk adalah pelanggan termotivasi, tidak dapat dicapai tanpa
koordinasi dan partisipasi dari proses produksi. Ketika suatu produk atau jasa dirancang tanpa mempertimbangkan
bagaimana hal itu akan diproduksi, mungkin mustahil untuk proses produksi untuk memenuhi desain spesifik kation fi atau
mungkin begitu mahal untuk melakukannya bahwa produk atau jasa harus harga yang sangat tinggi.
Gambar 2.1 menggambarkan arti kualitas dari perspektif produsen dan konsumen. Fi nal penentuan kualitas fi kebugaran
untuk digunakan, yang merupakan pandangan pelanggan berkualitas. Ini adalah konsumen yang membuat nal penilaian fi
mengenai kualitas, dan itu adalah pandangan pelanggan yang harus mendominasi.
Gambar 2.1
Arti Kualitas
Arti Kualitas
Produser Perspektif Konsumen Perspektif
Kualitas Kesesuaian Kualitas Desain
Produksi • Sesuai dengan • karakteristik kualitas Pemasaran

spesifikasi • Harga
• Biaya
Kebugaran
Penggunaan Konsumen
SISTEM MANAJEMEN KUALITAS
Untuk memastikan bahwa produk dan jasa memiliki kualitas yang mereka telah dirancang untuk, strategi untuk mencapai
kualitas seluruh organisasi diperlukan. Pendekatan ini untuk manajemen kualitas di seluruh organisasi telah berkembang
menjadi apa yang umumnya disebut sebagai sistem manajemen mutu (SMM).
EVOLUSI MANAJEMEN KUALITAS

Sejumlah orang terkemuka dirangkum dalam Tabel 2.1 telah memiliki dampak yang dramatis pada pentingnya kualitas di Amerika
Serikat, Jepang, dan negara-negara lainnya. Dari jumlah tersebut “guru yang berkualitas”
W. Edwards Deming telah menjadi yang paling menonjol.
Pada tahun 1940 Deming bekerja di Biro Sensus, di mana ia memperkenalkan penggunaan pengendalian proses
statistik untuk memantau pengoperasian raksasa data meninju kunci dari kuesioner sensus ke jutaan kartu punch. Selama
Perang Dunia II, Deming mengembangkan program nasional 8- dan 10-hari kursus untuk mengajarkan teknik kontrol kualitas
statistik untuk lebih dari 10.000 insinyur di perusahaan yang pemasok untuk militer selama perang. Pada akhir Perang Dunia
II ia memiliki reputasi internasional.
Pada tahun 1950 Deming mulai mengajar pengendalian kualitas statistik untuk perusahaan-perusahaan Jepang. Sebagai konsultan Pada tahun 1950, WE Deming mulai
untuk industri Jepang dan sebagai guru, ia mampu meyakinkan mereka tentang manfaat dari pengendalian kualitas statistik. Dia adalah mengajar kontrol kualitas di Jepang.
sosok utama dalam gerakan kualitas Jepang, dan di Jepang ia sering disebut sebagai bapak pengendalian kualitas.
tabel 2.1
Kualitas Guru Kontribusi
kualitas Gurus
Walter Shewhart Bekerja di Bell Laboratories pada tahun 1920, ia mengembangkan alat-alat teknis seperti diagram
kontrol yang membentuk dasar dari pengendalian kualitas statistik; ia dan rekan-rekannya di Bell Labs
memperkenalkan istilah kualitas asuransi untuk program mereka untuk meningkatkan kualitas melalui
penggunaan metode pengendalian statistik.
W. Edwards Deming Seorang siswa Shewart, ia mengembangkan kursus selama Perang Dunia II untuk mengajarkan
teknik kontrol kualitas statistik untuk insinyur dan eksekutif perusahaan yang pemasok militer;
• Latihan
setelah perang ia mulai mengajar pengendalian kualitas statistik untuk perusahaan-perusahaan
Internet Jepang, memulai gerakan kualitas mereka.
Joseph M. Juran Seorang penulis dan konsultan, ia mengikuti Deming ke Jepang pada tahun 1954; ia fokus pada
kualitas perencanaan strategis dalam program kualitas tahunan, menetapkan tujuan untuk kualitas
produk dan merancang proses untuk mencapai tujuan tersebut; peningkatan kualitas dicapai dengan
berfokus pada proyek-proyek untuk memecahkan masalah dan mengamankan solusi terobosan. Dalam
bukunya tahun 1951, Quality Control: Prinsip, Praktik dan Administrasi,
Armand
V. Feigenbaum ia memperkenalkan konsep kontrol kualitas total dan peningkatan mutu berkelanjutan sebagai
komitmen strategis seluruh perusahaan yang membutuhkan keterlibatan semua fungsi dalam proses
kualitas, bukan hanya manufaktur; ditemukan oleh Jepang pada tahun 1950 pada waktu yang sama
sebagai kunjungan Juran ini; 1958-1968 ia adalah direktur operasi manufaktur dan kontrol kualitas di
GE.
Philip Crosby Dalam bukunya tahun 1979, Kualitas Apakah Gratis, ia menekankan bahwa biaya kualitas yang
buruk (termasuk kehilangan tenaga dan waktu peralatan, memo, downtime dan kehilangan
penjualan) jauh lebih besar daripada biaya mencegah kualitas yang buruk; dalam bukunya tahun 1984,
Kualitas Tanpa Air mata, dia de fi absolut ned manajemen kualitas mutu didefinisikan sebagai
kesesuaian dengan persyaratan, hasil kualitas dari pencegahan, standar kinerja adalah “nol
cacat.”
Kaoru Ishikawa Profesor Universitas Tokyo ini dipromosikan penggunaan lingkaran kualitas dan mengembangkan
“fi shbone” (sebab akibat) diagram untuk mendiagnosis masalah kualitas; ia menekankan
pentingnya pelanggan internal, yaitu, bahwa organisasi kualitas pertama diperlukan untuk
menghasilkan produk berkualitas atau jasa.
© Catherine Karnow / © Corbis

Pendekatan Deming untuk manajemen mutu menganjurkan perbaikan terus-menerus dari proses produksi untuk
mencapai kesesuaian dengan Speci fi kasi dan mengurangi variabilitas. Dia diidentifikasi dua sumber utama dari
KAMI Deming adalah yang paling terkenal
perbaikan proses: menghilangkan penyebab umum dari masalah kualitas, seperti desain miskin produk dan fi sien
dari semua “kualitas guru.” Dia
pelatihan karyawan insufisiensi, dan menghilangkan penyebab khusus, seperti spesifik peralatan fi c atau operator.
memperkenalkan pengendalian kualitas
Deming menekankan penggunaan teknik qualitycontrol statistik untuk mengurangi variabilitas dalam proses produksi.
statistik ke Jepang, yang menjabat sebagai
Dia diberhentikan pendekatan kemudian banyak digunakan inspeksi produk fi nal sebagai cara untuk memastikan
katalis untuk sebuah gerakan kualitas di
kualitas yang baik datang terlambat untuk mengurangi cacat produk. tanggung jawab utama untuk peningkatan
seluruh dunia. -Nya “14 poin” adalah
kualitas, katanya, adalah karyawan dan manajemen. Dia dipromosikan keterlibatan karyawan luas dalam program
fondasi untuk yang modern proses TQM
peningkatan kualitas,
dan SMM.
Filosofi keseluruhan Deming untuk mencapai perbaikan diwujudkan dalam 14 poinnya, diringkas dalam Tabel
2.2.
The Deming Wheel-plan, do, check, Deming juga dikreditkan untuk pengembangan Deming Wheel, atau Rencana-do-check-tindakan (PDCA) siklus, meskipun
tindakan. pada awalnya dirumuskan oleh Walter Shewhart dan berganti nama oleh Jepang.
1. Buat keteguhan tujuan ke arah perbaikan produk untuk mencapai tujuan organisasi jangka panjang.
tabel 2.2
2. Mengadopsi filosofi mencegah produk berkualitas rendah bukan tingkat yang dapat diterima kualitas yang buruk yang diperlukan untuk
KAMI Deming 14
bersaing secara internasional.
Poin
3. Menghilangkan kebutuhan untuk inspeksi untuk mencapai kualitas dengan mengandalkan hanya pada pengendalian kualitas statistik untuk
meningkatkan produk dan desain proses.
4. Pilih beberapa pemasok atau vendor berdasarkan komitmen kualitas daripada harga yang kompetitif.
5. Terus-menerus meningkatkan proses produksi dengan berfokus pada dua sumber utama dari masalah kualitas, sistem dan
karyawan, sehingga meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya.
6. pelatihan pekerja lembaga yang berfokus pada pencegahan masalah kualitas dan penggunaan teknik kontrol kualitas
statistik.
7. Menanamkan kepemimpinan di antara supervisor untuk membantu karyawan melakukan lebih baik.
8. Mendorong keterlibatan karyawan dengan menghilangkan rasa takut pembalasan untuk mengajukan pertanyaan atau
mengidentifikasi masalah kualitas.
9. Menghilangkan hambatan antara departemen, dan meningkatkan kerja sama dan pendekatan tim untuk bekerja bersama-sama.
10. Menghilangkan slogan dan target angka yang mendorong karyawan untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi tanpa pertama
menunjukkan mereka bagaimana melakukannya.
11. Hilangkan kuota numerik bahwa karyawan berusaha untuk memenuhi biaya apapun tanpa memperhatikan kualitas.
12. Meningkatkan kebanggaan pekerja, artisanry, dan harga diri dengan meningkatkan pengawasan dan proses produksi sehingga
karyawan dapat melakukan dengan kemampuan mereka.
13. Lembaga yang kuat program pendidikan dan pelatihan dalam metode peningkatan kualitas di seluruh organisasi, dari
manajemen atas ke bawah, sehingga perbaikan terus-menerus dapat terjadi.
14. Mengembangkan komitmen dari manajemen puncak untuk menerapkan sebelumnya 13 poin.
The Deming Wheel adalah proses empat tahap untuk perbaikan mutu berkelanjutan yang melengkapi Deming 14 poin, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 2.2.
Pendekatan Deming terhadap kualitas diwujudkan dalam 14 poinnya dan siklus PDCA merupakan dasar untuk sistem
manajemen mutu saat ini digunakan oleh banyak perusahaan sukses.
Gambar 2.2
The Deming
Wheel (PDCA
4. Undang-Undang 1. Rencana Cycle)
Melembagakan proses pembelajaran,
perbaikan; mengidentifikasi masalah,
melanjutkan siklus menetapkan tujuan, dan
dengan masalah mengembangkan rencana
baru pada tahap 1. untuk perbaikan.
3. Studi / Periksa 2. Do
Menilai rencana; itu Melaksanakan rencana atas
bekerja? Tujuan dasar pengujian, mengukur
tercapai? perbaikan.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
menerapkan Deming ' s PDCA Cycle di Baldrige Award negara; dan tingkat turnover guru yang jauh di bawah rata-rata negara. Sebagai
Winning Sekolah dan Rumah Sakit bagian dari program peningkatan kualitas terus-menerus disebut “Model untuk
Sekolah Jenks Umum (JPS), tahun 2005 penerima Malcolm Baldrige National Meningkatkan Prestasi dan Tutup Kesenjangan (RACG),” itu menetapkan target
Quality Award bergengsi, menyajikan 9.400 siswa dengan sembilan sekolah di kota di kategori kelas belajar kunci. Ketika kinerja siswa tidak memenuhi target di
Jenks dan bagian dari Tulsa, Oklahoma. Model peningkatan mutu berkelanjutan sekolah kesenjangan yang ditangani dengan menggunakan siklus PDCA untuk
distrik sekolah didasarkan pada karya WE Deming, dan bagian tengah modelnya mengembangkan dan menerapkan perbaikan, yang kemudian dibagi dengan
adalah aplikasi dari siklus PDCA Deming untuk prosedur yang terkait dengan sekolah lain di kabupaten tersebut.
langkah-langkah kinerja utama, seperti meningkatkan skor tes. Semua anggota staf
berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan kabupaten dan menggabungkan Rahmat Sistem Kesehatan, penerima 2007 Baldrige Award, termasuk
siklus PDCA dalam rencana mereka untuk mencapai tujuan-tujuan ini. Proses tiga rumah sakit, jaringan 64 fasilitas, dan hampir
PDCA disediakan pendekatan sistematis untuk perbaikan terus-menerus dalam 4.000 karyawan yang melayani enam kabupaten di Wisconsin selatan dan Illinois
pengajaran, pembelajaran, prestasi siswa, dan mahasiswa dan fakultas utara. Siklus PDCA digunakan dalam semua proyek peningkatan kualitas di Mercy.
kesejahteraan. Hal ini juga didukung proses efisiensi dan efektivitas. Sebagai hasil Dalam satu spesifik proyek c, kepuasan pelanggan dengan gawat darurat di rumah
dari upaya perbaikan yang tingkat turnover guru untuk tahun 2004 adalah 6% sakit di Janesville, Wisconsin, turun di bawah 93%, dan kelompok diciptakan untuk
dibandingkan dengan rata-rata nasional 20%; skor kinerja akademik melebihi mengembangkan rencana aksi untuk perbaikan. Penurunan kepuasan bertekad
tingkat negara bagian dan nasional; 37% dari kelas kabupaten tahun 2004 disebabkan oleh peningkatan volume pasien yang dihasilkan dari pembauran
diperoleh nilai ujian AP dari 3 atau lebih baik dibandingkan dengan 13% secara pasien perawatan dan ruang gawat darurat mendesak. Hal ini mengakibatkan
nasional dan 21 persen di negara bagian; dan tingkat putus sekolah yang hanya persepsi yang salah bahwa pasien yang datang kemudian yang melihat staf medis
sedikit di atas 1%. lebih cepat dari yang sudah menunggu, ketika, pada kenyataannya, mereka
berasal dari dua kelompok yang berbeda; beberapa adalah pasien perawatan
mendesak dan lain-lain adalah pasien gawat darurat. Solusi cepat adalah untuk
memindahkan perawatan mendesak keluar dari ruang gawat darurat, yang
Rumah Sakit Baptis, Inc (BHI), yang mencakup rumah sakit di Pensacola membutuhkan belanja modal. Selain itu ditentukan bahwa pasien perawatan
dan Gulf Breeze, Florida dengan 2.270 karyawan, adalah penerima 2003 mendesak berharap untuk dilihat dalam waktu 30 menit, jadi ini didirikan sebagai
Malcolm Baldrige Award. Salah satu alat perbaikan kualitas utama yang tujuan pelayanan dan mekanisme pelacakan didirikan untuk memastikan itu
digunakan oleh BHI adalah siklus PDCA Deming. BHI digunakan beberapa terpenuhi. PDCA dianggap seperti alat yang berharga dalam proses ini karena itu
metrik untuk menentukan apakah proses rumah sakit yang mempertahankan tidak berlebihan atau misterius ke dokter, perawat, dan manajer yang terlibat dalam
nilai organisasi. Jika salah satu metrik jatuh di bawah nilai target, tim PDCA proyek-proyek perbaikan.
terdiri dari dokter dan karyawan garis depan dengan cepat dimulai untuk
mengatasi defisiensi menggunakan proses PDCA. Dalam berbagai survei dan
database kesehatan pasien perawatan BHI, kepuasan pasien, gawat darurat
dan bedah rawat jalan, serta daerah yang berhubungan dengan kesehatan
lainnya, peringkat baik di depan program mengacu. Dalam contoh ini siklus PDCA digunakan dalam empat organisasi pelayanan; Anda
dapat memikirkan spesifik proses fi c dalam organisasi layanan Anda sudah familiar
dengan itu siklus PDCA mungkin diterapkan untuk, bahkan mungkin universitas
Sekolah Iredell-Statesville terletak di barat daya North Carolina Anda sendiri?
dengan 21.000 siswa di 35 sekolah adalah Baldrige Award Winner 2008.
Meskipun peringkat 107 dari 115 sistem sekolah di North Carolina di per sumber: S. Daniels, “Oklahoma School District Goes Over the Top,”
pengeluaran murid, itu peringkat di atas 10 di negara dalam prestasi Kemajuan kualitas 39 (5; Mei 2006), hlm 51-59.; K. Johnson, “Dua Rumah Sakit
Meningkatkan Kinerja,” Kemajuan kualitas 37 (9; September
akademik; skor SAT rata-rata peringkat ketujuh di negara bagian dan
2004), hlm 46-55.; S. Daniels, “Eyes on the Dashboard di Sistem Kesehatan Mercy,” Kemajuan
lebih baik dari rata-rata nasional; tingkat kelulusan yang adalah 81%;
kualitas 41 (4; April 2008), hlm 42-44.; dan Program Mutu Nasional di Institut Nasional
tingkat kehadiran sebesar 96% peringkat ketiga di Standar dan Teknologi situs Web http://www.quality.nist.gov.
KUALITAS ALAT
Tujuh alat terkenal untuk Landasan utama dari komitmen untuk peningkatan kualitas ditentukan oleh Deming dan guru kualitas awal lainnya adalah
mengidentifikasi masalah kualitas dan kebutuhan untuk mengidentifikasi dan mencegah penyebab masalah kualitas, atau cacat. Individu-individu ini ditentukan
penyebabnya kadang-kadang disebut sejumlah “alat” untuk mengidentifikasi penyebab masalah kualitas yang masih banyak digunakan saat ini, termasuk Pareto
“Magni fi sen tujuh.” chart, owcharts proses fl, checksheets, histogram, diagram pencar, proses statistik diagram kontrol dan diagram
sebab-akibat.
Bahkan, seperti dicatat sebelumnya, Deming ke Jepang terutama untuk mengajarkan teknik pengendalian proses statistik. Alat-alat
populer menjadi dasar untuk program manajemen mutu yang dikembangkan oleh banyak perusahaan. Pada bagian ini kita akan
secara singkat y menjelaskan beberapa alat ini, yang dirangkum dalam Gambar 2.3.
Gambar 2.3
proses Flowchart
Kualitas Alat
Proses
kualitas mungkin ada.

Penyebab-dan-Effect Diagram
Pengukuran Manusia mesin
masalah proses; membantu fokus pada di mana dalam proses masalah

kualitas • Latihan
Internet
Lingkungan Hidup bahan Proses
masalah kualitas utama. Diagram dari langkah-langkah dalam

periksa Lembar
Sebuah alat pencari fakta untuk menghitung-hitung jumlah cacat

Item 1 2 3 4
untuk daftar penyebab masalah diidentifikasi sebelumnya.
dihasilkan dari penyebab yang berbeda untuk mengidentifikasi
Analisis Pareto masalah kualitas dibagi ke dalam kategori.
Sebuah diagram untuk menghitung-hitung persentase cacat yang
Juga disebut “tulang ikan” diagram; grafik penyebab

ABCDEF
Histogram
Sebuah diagram yang menunjukkan frekuensi data yang terkait
5
dengan masalah kualitas.
waktu, itu adalah dalam kontrol dan masalah tidak ada.
ABCDE Langkah 1 2 3 4
Diagram pencar
y Sebuah grafik yang menunjukkan hubungan antara dua
Frekuensi
variabel dalam proses; mengidentifikasi pola yang dapat

jika proses tetap antara batas-batas ini dari waktu ke
menyebabkan masalah kualitas.
x
Proses Statistik Pengendalian Bagan
Sebuah grafik dengan batas atas dan bawah statistik;
UCL
LCL
Flowchart PROSES
SEBUAH fl flowchart adalah diagram dari SEBUAH Proses fl flowchart adalah diagram dari langkah-langkah dalam pekerjaan, operasi, atau proses. Hal ini memungkinkan semua
operasi pekerjaan atau proses. orang yang terlibat dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah kualitas untuk memiliki gambaran yang jelas tentang bagaimana fi c
operasi tertentu bekerja dan kerangka acuan. Hal ini juga memungkinkan tim perbaikan proses untuk memahami keterkaitan departemen
Proses fl flowchart:
dan fungsi yang merupakan suatu proses. Hal ini membantu fokus pada di mana masalah yang mungkin terjadi dan jika proses itu sendiri
diagram langkah-langkah dalam
perlu fi xing. Pengembangan flowchart fl dapat membantu mengidentifikasi masalah kualitas dengan membantu pemecah masalah lebih
pekerjaan, operasi, atau proses.
memahami proses. Diagram alur dijelaskan secara lebih rinci dalam Bab 6 ( “Proses dan Teknologi”) dan Bab 8 ( “Sumber Daya Manusia”).
DIAGRAM PENYEBAB-AND-EFEK
Penyebab dan akibat diagram atau SEBUAH diagram sebab-akibat . juga disebut fi shbone atau Ishikawa diagram, adalah deskripsi grafis dari unsur-unsur masalah
diagram fi shbone: kualitas yang spesifik dan hubungan antara unsur-unsur tersebut. Hal ini digunakan untuk mengidentifikasi penyebab masalah kualitas
grafik yang menunjukkan berbagai sehingga dapat diperbaiki. diagram sebab-akibat biasanya dikembangkan sebagai bagian dari Brainstorming untuk membantu tim
kategori penyebab masalah. kualitas karyawan dan manajer mengidentifikasi penyebab masalah kualitas.
Gambar 2.4 adalah diagram sebab-akibat untuk proyek Six Sigma di rumah sakit untuk mengurangi keterlambatan dalam waktu tidur
perputaran pasien, yang menciptakan pasien fl ow masalah di seluruh rumah sakit. Penyebab utama dari masalah ini diduga terkait dengan
“tidur pelacakan sistem” (BTS), sistem elektronik yang menunjukkan status masing-masing tempat tidur untuk perawat terdaftar (RN) yang
mengaku pasien dan memberikan mereka ke sebuah ruangan. (Lihat “Sepanjang Supply Chain” kotak untuk Rumah Sakit North Shore
University pada halaman 79.)
“Efek” kotak pada akhir diagram adalah masalah kualitas yang perlu koreksi. Sebuah garis tengah menghubungkan kotak pengaruh
terhadap kategori utama dari masalah yang mungkin menyebabkan, ditampilkan sebagai cabang off dari garis tengah. Kotak pada akhir
masing-masing cabang (atau fi shbone) menjelaskan kategori penyebab. diagram dimulai dalam bentuk ini hanya dengan kategori utama
pada akhir masing-masing cabang. penyebab individu yang terkait dengan masing-masing kategori yang dilampirkan sebagai baris terpisah
sepanjang cabang selama proses brainstorming. Kadang-kadang penyebabnya peringkat-memerintahkan sepanjang cabang-cabang dalam
rangka untuk mengidentifikasi orang-orang yang paling mungkin untuk mempengaruhi masalah. Diagram causeand-efek adalah sarana
Gambar 2.4 untuk memikirkan masalah dan merekam penyebab yang mungkin dalam cara yang terorganisasi dan mudah diinterpretasi.
Sebuah Diagram Efek

Penyebab-dan-
Pengukuran
(Penyebab)
Personil
Waktu hari RNS Mesin telepon
Hari dalam seminggu Pasien BTS
penerimaan RN keluarga beepers
BTS asosiasi perawatan pasien

Bed
Turnaround
Waktu
Volume Bergeser
(Effect)
Tempat tidur Cucian Komunikasi
kompetensi BTS
perbekalan Alat bersih-bersih
BTS
Peralatan Kursi Roda membersihkan kecepatan Room
(Penyebab)
Lingkungan Hidup bahan
Metode
Gambar 2.5
Sebuah alat pelengkap yang terkait dengan diagram fi shbone adalah sebab-efek matriks . yang digunakan untuk
Sebuah Efek Matrix
memprioritaskan penyebab potensi masalah kualitas dalam proses yang mungkin pertama-tama menjadi diidentifikasi dengan
Penyebab-dan-
menggunakan diagram sebab-akibat. output (atau Y) variabel tercantum di bagian atas matriks. Ini juga disebut sebagai CTQs atau
CTQCs, (yaitu, “karakteristik penting untuk kualitas”) dan mereka adalah karakteristik terukur yang menyatakan persyaratan utama
didefinisikan oleh pelanggan. CTQCs adalah apa yang diharapkan pelanggan dari produk, dan sesuai mereka memiliki dampak yang Penyebab-dan-efek matriks:
signifikan pada kepuasan pelanggan. input (atau X) variabel yang mungkin mempengaruhi hasil proses, (yaitu, potensi penyebab hasil) grid digunakan untuk memprioritaskan
tercantum di sepanjang sisi kiri dari matriks (atau grid). The CTQCs adalah peringkat atau tertimbang dalam hal penting kepada penyebab masalah kualitas.
pelanggan; kemudian, hubungan antara sebab dan akibat (CTQs) yang berbobot atau peringkat; dan akhirnya, skor keseluruhan
dihitung untuk penyebab (atau X variabel). Penyebab dengan skor tertinggi harus ditangani pertama dalam upaya perbaikan karena
mereka akan memiliki dampak terbesar pada kepuasan pelanggan. Gambar 2.5 menunjukkan penyebab-andeffect matriks untuk tidur
rumah sakit waktu penyelesaian misalnya. Perhatikan bahwa komunikasi staf memiliki skor tertinggi, dan dengan demikian, dampak
terbesar pada bagaimana puas pelanggan adalah dengan proses secara keseluruhan.
CHECKSHEETS dan histogram

Checksheets sering digunakan bersama dengan histogram, serta dengan diagram Pareto. SEBUAH checksheet adalah alat fi nding
fakta-digunakan untuk mengumpulkan data tentang masalah kualitas. Selembar cek khas untuk cacat kualitas tallies jumlah cacat Selembar cek adalah daftar penyebab
untuk berbagai sebelumnya diidentifikasi penyebab masalah. Ketika lembar cek selesai, total penghitungan cacat untuk setiap masalah kualitas dengan jumlah cacat
penyebab dapat digunakan untuk membuat histogram atau grafik Pareto, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.6. yang dihasilkan dari setiap penyebab
digunakan untuk mengembangkan bar
chart disebut histogram.
PARETO ANALISIS
analisis pareto adalah metode untuk mengidentifikasi penyebab berkualitas buruk. Hal itu dirancang di awal 1950-an oleh ahli Analisis Pareto:
kualitas Joseph Juran. Dia bernama metode ini setelah ekonom Italia abad kesembilan belas, Vilfredo Pareto, yang menetapkan sebagian besar masalah kualitas hasil
bahwa persentase kecil dari orang-orang menyumbang sebagian besar kekayaan. Analisis pareto didasarkan pada temuan Juran dari beberapa penyebab.
bahwa sebagian besar masalah kualitas dan biaya hasil dari hanya beberapa penyebab. Misalnya, ia ditemukan di sebuah pabrik
tekstil yang hampir 75% dari semua kain yang rusak disebabkan oleh hanya beberapa penenun, dan dalam pabrik kertas ia
belajar, lebih dari 60% dari biaya kualitas yang buruk ini disebabkan kategori tunggal cacat. Mengoreksi penyebab utama
beberapa sebagian besar masalah kualitas akan menghasilkan biaya dampak terbesar.
analisis pareto dapat diterapkan dengan cara menghitung jumlah cacat untuk masing-masing penyebab yang berbeda mungkin
berkualitas buruk dalam produk atau layanan dan kemudian mengembangkan distribusi frekuensi dari data. distribusi frekuensi ini,
disebut sebagai diagram pareto, adalah bantuan visual yang berguna untuk berfokus pada masalah kualitas utama.
Gambar 2.6 100%
Pareto Bagan 90
80
70
(64)
60
50
40
30
20
(13)
(10)
persen rusak
10 (6)
(3) (2) (2)
0
rga
rs
S
n
n
lua
pe
sie
cia
BT
ing
Ke
e
pa
Cu
be
m
Penyebab rendahnya kualitas

an
te
cle
Sis
si
ika
om
un
Ro
om
fK
sta
Masalah kualitas tidur rumah sakit waktu penyelesaian dijelaskan pada bagian sebelumnya pada sebab-akibat diagram
(Gambar 2.4) dalam hal ini cacat adalah kapan waktu penyelesaian melebihi 150 menit untuk seorang pasien dari sampel 195
pasien. Beberapa penyebab dari masalah ini adalah sebagai berikut.
Sebab Jumlah Cacat Persentase
staf komunikasi 83 64%
sistem BTS 17 13
membersihkan kamar 13 10
beepers 7 6
Cucian 4 3
pasien 3 2
Keluarga 3 2
130 100%
Untuk setiap penyebab rendahnya kualitas, jumlah cacat dikaitkan dengan penyebab yang telah dihitung. Informasi ini kemudian
diubah menjadi grafik Pareto yang ditunjukkan pada Gambar 2.6 di atas.
Ini Pareto grafik identifikasi es penyebab utama dari kualitas yang buruk menjadi staf komunikasi yang buruk. Memperbaiki
masalah akan menghasilkan peningkatan kualitas terbesar. Namun, masalah lain tidak boleh diabaikan. peningkatan kualitas
berkelanjutan adalah tujuan jangka panjang. Diagram Pareto hanya mengidentifikasikan masalah kualitas yang akan
menghasilkan dampak langsung terbesar pada peningkatan kualitas.
DIAGRAM pencar
Diagram pencar adalah grafik yang diagram pencar grafis menunjukkan hubungan antara dua variabel, seperti kerapuhan sepotong kain dan suhu di mana
menunjukkan bagaimana dua variabel itu dipanggang. Satu suhu membaca harus menghasilkan tingkat yang spesifik dari kerapuhan mewakili satu titik pada
proses berhubungan satu sama lain. diagram. Banyak titik-titik tersebut pada diagram visual menunjukkan pola antara dua variabel dan hubungan atau
kurangnya satu. Diagram ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi masalah kualitas tertentu yang terkait dengan proses
baking.
BAGAN PROSES PENGENDALIAN DAN PENGENDALIAN KUALITAS

STATISTIK
Kami membahas diagram kontrol dan metode kontrol kualitas statistik lainnya dalam Bab 3, “Statistical Process kontrol proses melibatkan
Control.” Untuk saat ini, itu adalah mencukupi untuk mengatakan bahwa peta kendali adalah sarana untuk mengukur pemantauan proses produksi atau
apakah suatu proses melakukan apa yang seharusnya dilakukan, seperti suhu termostat ruang monitoring. Hal ini layanan menggunakan metode
dibangun dengan garis horizontal melalui tengah-tengah grafik mewakili rata-rata proses atau norma. Ini juga memiliki kontrol kualitas statistik.
garis bawah garis ini tengah mewakili batas kendali bawah dan garis di atas untuk batas kendali atas. Sampel dari
proses yang diambil dari waktu ke waktu dan diukur menurut beberapa atribut. Dalam bentuk yang paling sederhana,
jika pengukuran adalah dalam batas kontrol atas dan bawah, proses dikatakan berada dalam kontrol dan tidak ada
masalah kualitas, tetapi jika pengukuran adalah di luar batas,
metode kontrol kualitas statistik seperti peta kendali proses adalah alat penting bagi peningkatan kualitas. Karyawan yang
disediakan dengan pelatihan ekstensif dalam metode qualitycontrol statistik, mampu mengidentifikasi masalah kualitas dan
penyebabnya dan untuk membuat saran untuk perbaikan. (Lihat “Sepanjang Supply Chain” kotak pada halaman 79 untuk melihat
bagaimana peta kendali digunakan untuk memantau kali tidur rumah sakit perputaran).
TQM DAN QMS
Manajemen kualitas total (TQM) telah menjadi pendekatan yang paling menonjol dan terlihat kualitas berevolusi Total Quality Management
dari karya Deming dan guru kualitas awal. TQM berasal pada 1980-an sebagai pendekatan manajemen (TQM):
Japanesestyle untuk peningkatan kualitas, dan menjadi sangat populer pada 1990-an, yang diadopsi oleh ribuan berorientasi pelanggan,
perusahaan. Meskipun telah diambil pada banyak arti, itu (dan masih) filsafat untuk mengelola sebuah organisasi kepemimpinan, perencanaan strategis,
berpusat pada kualitas dan kepuasan pelanggan sebagai “” strategi untuk mencapai sukses jangka panjang. Hal ini tanggung jawab karyawan, perbaikan
membutuhkan keterlibatan aktif, partisipasi dan kerjasama dari setiap orang dalam organisasi, dan meliputi hampir terus-menerus, kerjasama, metode
semua kegiatan dan proses. Untuk mencapai dan mempertahankan fokus meresap ini pada kualitas membutuhkan statistik, dan pelatihan dan
signifikan komitmen jangka panjang pada bagian dari kepemimpinan organisasi. pendidikan.
1. Kualitas dapat dan harus berhasil.

2. Itu pelanggan mendefinisikan kualitas, dan kepuasan pelanggan adalah tujuan utama; itu adalah keharusan
dan tidak bisa ditawar.

3. Manajemen harus terlibat dan memberikan kepemimpinan.
4. peningkatan mutu berkelanjutan adalah “” strategis Tujuannya, yang membutuhkan perencanaan dan
organisasi.
5. Peningkatan Kualitas adalah tanggung jawab setiap karyawan; semua karyawan harus dilatih
dan dididik untuk mencapai peningkatan kualitas.
6. masalah kualitas ditemukan di proses, dan masalah harus dicegah, tidak dipecahkan.
7. Kualitas standar adalah “tidak ada cacat.”
8. Kualitas harus diukur; peningkatan memerlukan penggunaan alat kualitas, dan terutama
pengendalian proses statistik.
TQM telah digantikan untuk sebagian besar oleh apa yang paling sering disebut sebagai sistem manajemen mutu (SMM) . Pendekatan
Sistem Manajemen Mutu (SMM):
ini (atau istilah) telah berkembang dari proses kation serti fi ISO bahwa banyak perusahaan di seluruh dunia telah melalui;
dasarnya ISO serti fi es perusahaan “sistem manajemen mutu,” dan banyak bahan-bahan tertulis ISO simak langsung ke “sistem Sebuah sistem untuk mencapai
manajemen mutu.” (ISO serti fi kasi dibahas secara lebih rinci dalam bagian terpisah kemudian dalam bab ini.) Sebuah QMS tidak kepuasan pelanggan yang melengkapi
sebagai banyak dari filsafat sebagai TQM; bukan, itu adalah sistem yang melengkapi sistem lain perusahaan dan fungsi. Ini sistem perusahaan lain.
adalah pendekatan sistematis untuk mencapai kualitas dan karenanya kepuasan pelanggan, dan sementara itu menunjukkan ada
komitmen kurang untuk tujuan itu dari TQM, ia mempertahankan kurang dari fokus strategis inti yang TQM. Selanjutnya, sejak
SMM bukanlah “filsafat,” lebih alami dirancang untuk memenuhi kebutuhan individu dan keadaan perusahaan tertentu. Ini
menguraikan kebijakan dan prosedur yang diperlukan untuk meningkatkan dan mengontrol spesifik (tetapi tidak semua) proses
yang akan mengakibatkan kinerja bisnis ditingkatkan. Sebuah QMS cenderung lebih fokus pada
masing-masing proyek yang memiliki quanti fi dampak mampu (yaitu, peningkatan profitabilitas). Beberapa perusahaan telah
mengadopsi kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award sebagai QMS nya; SMM wellknown lain adalah Six Sigma (yang akan kita
bahas secara lebih rinci pada bagian selanjutnya).
Terlepas dari istilah perusahaan menggunakan untuk mengidentifikasi pendekatan untuk mencapai peningkatan kualitas, dan
perbedaan mungkin antara TQM dan SMM atau pendekatan lainnya, ada karakteristik umum tertentu pendekatan perusahaan-lebar
untuk peningkatan kualitas, seperti kepuasan pelanggan dan keterlibatan karyawan , topik kita akan berbicara tentang berikutnya.
FOKUS KUALITAS MANAJEMEN-PELANGGAN
Fokus utama dari Deming 14 poin, TQM dan semua QMSs adalah untuk mencapai kepuasan pelanggan. Alasannya sederhana;
pelanggan yang sangat bahagia dan senang cenderung beralih ke pesaing, yang diterjemahkan menjadi laba fi. Sebuah tingkat
kepuasan yang tinggi menciptakan ikatan emosional bukan hanya preferensi rasional. Penelitian oleh perusahaan telah
menunjukkan bahwa ada hubungan langsung antara kepuasan pelanggan dan tingkat putus sekolah, menunjukkan bahwa
pelanggan senang cenderung untuk membelot dari dissatis pelanggan fi ed. Gambar 2.7 menyoroti beberapa “fakta” yang
umumnya diketahui ada tentang kepuasan pelanggan.
Gambar 2.7 • Biayanya 5 atau 6 kali lebih untuk menarik pelanggan baru seperti halnya untuk menjaga yang sudah ada.
Dampak • Antara 94 dan 96 persen dari pelanggan yang tidak puas tidak mengeluh, mereka hanya berjalan pergi dan sekitar 91 persen dari
Kepuasan mereka tidak datang kembali.
Pelanggan • Antara 54 dan 70 persen pelanggan yang mengeluh akan melakukan bisnis dengan perusahaan lagi jika keluhan mereka
diselesaikan dengan memuaskan; dan meningkat menjadi sekitar 95 persen jika keluhan tersebut diselesaikan dengan cepat.
• Pelanggan dissastisfied khas akan memberitahu 8 sampai 10 orang tentang masalah mereka; satu dari lima akan memberitahu 20 (dan
Internet sekarang memungkinkan untuk memberitahu ribuan). Sebuah pengeluh puas akan memberitahu rata-rata lima orang tentang
bagaimana masalah itu diselesaikan untuk kepuasan mereka.
• Dibutuhkan sekitar 12 pertemuan layanan positif untuk menebus satu negatif tunggal.
• Hanya sekitar lima persen dari pelanggan yang tidak bisa membeli produk karena itu keluar dari return saham untuk melakukan
pembelian awalnya direncanakan.
• Sekitar 68 persen pelanggan berhenti melakukan bisnis dengan pemasok karena mereka menganggap sikap ketidakpedulian
terhadap mereka; hanya 14 persen pergi karena mereka tidak puas dengan produk, dan hanya 9 persen cuti untuk alasan
kompetitif.
• Antara 80 dan 90 persen pelanggan yang membelot mengatakan mereka “puas,” tapi “sangat puas” pelanggan adalah empat sampai
tujuh kali lebih mungkin untuk mengulang pembelian mereka dalam 18 bulan ke depan dibanding mereka yang hanya “puas.”
• Meningkat sebagai hanya lima persen pada retensi pelanggan dapat mengakibatkan 80 hingga 100 persen peningkatan keuntungan.
• Bisnis dengan kualitas layanan rata-rata rendah hanya satu persen laba atas penjualan dan kehilangan pangsa pasar pada tingkat
dua persen per tahun; bisnis dengan layanan berkualitas tinggi rata-rata kembali 12 persen pangsa penjualan dan keuntungan pasar
pada tingkat 6 persen per tahun (dan biaya harga secara signifikan lebih tinggi).
Sumber: The British Kualitas Foundation, “Back to Basics” Kualitas Dunia 32 (5; Mei 2006), p. 37
MANAJEMEN KUALITAS DI SUPPLY CHAIN

Kebanyakan perusahaan tidak hanya memiliki pelanggan mereka ingin memuaskan, tetapi mereka juga pelanggan dari perusahaan lain,
mereka pemasok, dalam rantai pasokan perusahaan. Perusahaan tahu bahwa untuk memuaskan para pelanggan tidak hanya membutuhkan
komitmen mereka sendiri untuk kualitas, tetapi juga dukungan dan sumber daya dari pemasok. Hal ini terutama berlaku dari perusahaan
yang melakukan outsourcing banyak dari kegiatan mereka kepada pemasok. Perusahaan dan pemasok mereka bergabung bersama dalam
rantai pasokan harus bekerja sama untuk memenuhi kebutuhan pelanggan perusahaan. Sebuah kemitraan ada antara pemasok dan
pelanggan dimana pemasok diharapkan untuk mengelola kualitas sendiri secara efektif sehingga perusahaan ini memasok dapat
mengandalkan kualitas bahan, suku cadang, dan jasa yang diterimanya.
Banyak perusahaan mengurangi jumlah mereka dari pemasok dalam rangka untuk memiliki lebih langsung dalam memengaruhi atas kualitas
dan pengiriman kinerja pemasok mereka, yang merupakan salah satu dari Deming 14 poin. ini
didasarkan pada gagasan bahwa jika sebuah perusahaan memiliki sebagian besar dari bisnis pemasok, maka pemasok lebih
bersedia untuk memenuhi standar kualitas pelanggan. Perusahaan dan pemasok masuk ke dalam hubungan bisnis disebut sebagai kemitraan
. di mana pemasok setuju untuk memenuhi standar kualitas perusahaan, dan sebagai imbalannya perusahaan memasuki perjanjian bermitra:
pembelian jangka panjang dengan pemasok yang mencakup urutan stabil dan jadwal pengiriman. hubungan antara perusahaan dan
pemasok berdasarkan pada standar
Dalam rangka untuk memastikan bahwa pemasok yang memenuhi standar kualitas, perusahaan sering akan bersikeras bahwa pemasok kualitas bersama.
mengadopsi SMM mirip dengan sendiri, atau perusahaan SMM akan mencakup pemasoknya. Masih perusahaan lain mengharuskan pemasok
mereka mencapai 9000 serti fi kasi (lihat halaman 95), standar kualitas internasional yang menjamin standar industri kualitas yang tinggi
sebagai QMS nya ISO; beberapa perusahaan memerlukan pemasok mereka untuk mengikuti pedoman Baldrige National Quality Award atau
bahkan memasuki kompetisi Baldrige Award sebagai QMS mereka.
Di ujung lain dari spektrum perusahaan dari pemasok adalah hubungan langsung dengan pelanggan sendiri.
Sebuah komponen penting dari setiap SMM adalah kemampuan perusahaan untuk mengukur kepuasan pelanggan;
untuk “mendengar” apa yang diinginkan pelanggan. Perusahaan perlu tahu apakah QMS efektif. Apakah perusahaan
memenuhi harapan pelanggan? Apakah produk atau jasa memenuhi fi kebugaran mereka untuk digunakan definisi?
Apakah apa yang pelanggan inginkan, apakah pelanggan seperti itu, apakah pelanggan perlu itu, akan pelanggan
seperti itu berubah? Sebuah QMS mengharuskan beberapa bentuk sistem pengukuran berada di tempat untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dan memberikan data tentang tingkat pelanggan kepuasan.
MENGUKUR KEPUASAN PELANGGAN

Bagi kebanyakan perusahaan, fi guring apa terpenuhi es pelanggan (yaitu, apa yang mereka inginkan dan butuhkan)
lebih mudah dikatakan daripada dilakukan. Hal ini membutuhkan bahwa sebuah perusahaan entah bagaimana
mengumpulkan informasi tentang apa keinginan dan kebutuhan pelanggan, menyebarkan informasi bahwa di seluruh
perusahaan, menggunakan informasi tersebut untuk meningkatkan produk dan proses dan mengembangkan produk
baru, dan kemudian memantau kepuasan pelanggan untuk memastikan bahwa kebutuhan pelanggan sedang
bertemu. Sarana utama untuk mengumpulkan informasi dari pelanggan, dan mengukur kepuasan pelanggan adalah
survei pelanggan. Survei pelanggan merupakan sarana bagi perusahaan untuk mendengarkan apa yang sering
disebut sebagai “suara pelanggan (VoC).” Pelamar untuk Malcolm Baldrige National Quality Award diharapkan
mampu memberikan langkah-langkah kepuasan pelanggan biasanya melalui survei pelanggan. Motorola,
JD Power dan Associates adalah independen, pihak ketiga, perusahaan yang menyediakan perusahaan di
otomotif, energi / komunikasi, perjalanan, keuangan, dan rumah-bangunan industri dengan umpan balik dari pelanggan mereka
berdasarkan survei bahwa mereka melakukan. Mereka juga penghargaan setiap tahunnya hadir untuk perusahaan yang telah unggul
dalam industri mereka berdasarkan studi pendapat konsumen secara independen dibiayai. perusahaan pemenang penghargaan
• Latihan
diperbolehkan untuk lisensi penggunaan JD Power and Associates penghargaan dalam iklan. Sebagai contoh, 2006 kinerja otomotif
Pemenang mereka untuk “mobil besar” adalah Hyundai Azera; Pemenang mereka 2006 untuk “kepuasan tamu tertinggi di antara skala Internet
menengah grup hotel” adalah Hampton penginapan.
Itu Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika (ACSI) didirikan pada tahun 1994 melalui kemitraan dari University of
Michigan Business School, American Society untuk Kualitas (ASQ), dan internasional konsultasi fi rm, CFI Group. ACSI
didanai sebagian oleh pelanggan korporasi yang menerima industri pembandingan data dan informasi fi c
perusahaan-spesifik tentang keuangan hasil dari meningkatkan kepuasan pelanggan.
ACSI mengukur kepuasan pelanggan dengan barang dan jasa dari 7 sektor ekonomi, 39 industri (termasuk e-commerce
dan e-bisnis), dan lebih dari 200 perusahaan dan 70 lembaga pemerintah federal dan lokal. ACSI melaporkan skor pada 0
hingga 100 skala, yang didasarkan pada pemodelan ekonometrik dari data yang diperoleh dari wawancara telepon dengan
pelanggan. Dari sampel telepon randomdigit tanpa melalui operator (RDD) (dan sampel Internet untuk e-commerce dan
e-bisnis), lebih dari 65.000 konsumen diidentifikasi dan diwawancarai setiap tahun.
skor ACSI yang diposting di situs Web mereka di www.theacsi.org. Sebagai contoh, pada tahun 2008 Amazon.com
memiliki skor ACSI dari 86, salah satu nilai tertinggi yang pernah tercatat dalam industri jasa. Apple adalah perusahaan
terkemuka di industri komputer dengan skor 85. Lexus dan BMW adalah perusahaan mobil tertinggi mencetak di 87, diikuti
oleh Toyota dan Honda di 86.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Mengukur Kepuasan Pelanggan dengan “ Suara Nasabah 2006-2007 tanggapan 80% dari pertanyaan tentara dikembangkan dalam waktu
(VoC) ” di Dua Baldrige Pemenang Penghargaan kurang dari 72 jam, yang memberikan kontribusi untuk peringkat kepuasan
pelanggan di atas pemerintah benchmark terbaik di kelasnya. alat survey berbasis
US Army Persenjataan Penelitian, Pengembangan dan Rekayasa web lainnya menghasilkan lebih dari 60 halaman komentar setiap kuartal yang
Center (ARDEC), tahun 2007 penerima Baldrige National Quality Award, segera diakses oleh semua orang dalam organisasi.
mengembangkan 90% persenjataan dan amunisi Angkatan Darat seperti
fi rearms, bahan peledak, hulu ledak, dan persenjataan hi-tech canggih. Poudre Sistem Lembah Kesehatan (PVHS), tahun 2008 Baldrige penerima
ARDEC, berkantor pusat di Picatinny Arsenal, New Jersey, memiliki Award, juga menggunakan program VoC untuk mengukur kepuasan pelanggan. PVHS
hampir 3.000 karyawan dan pendapatan bersih tahunan lebih dari $ 1 adalah organisasi non-pro fi t-perawatan kesehatan yang bermarkas di Fort Collins,
miliar. Selain melayani Angkatan Darat, pelanggan termasuk Komando Colorado, melayani Colorado, Nebraska, dan penduduk Wyoming, dengan pendapatan
Operasi Khusus AS dan Departemen Keamanan Dalam Negeri. Telah tahunan lebih dari $ 330 juta dan tenaga kerja dari 4.000. Menurut berbagai survei,
menerapkan kriteria Baldrige sejak tahun 1990-an, dan sejak tahun 2005 PVHS loyalitas pasien peringkat di atas 1% dari rumah sakit AS, kepuasan dokter
telah digunakan praktek-praktek seperti Lean Six Sigma dan ISO 9000 keseluruhan peringkat di persentil ke-99 di negara ini, secara konsisten di atas 10%
untuk terus meningkatkan proses dan produk-produknya, yang telah dari standar kinerja nasional untuk mengobati gagal jantung dan radang paru-paru, dan
menghasilkan peningkatan 91% dalam kualitas, pengurangan biaya konsisten mempertahankan biaya perawatan kesehatan yang lebih rendah
70%, meningkatkan penjadwalan 67%, dan menghindari biaya dibandingkan pesaingnya.
keseluruhan $ 3,22 miliar. Sebagai tambahan,
PVHS aktif melibatkan pelanggan melalui program VoC untuk memberikan

panduan untuk perencanaan strategis, penetapan tujuan, dan inisiatif peningkatan
kualitas. Dalam satu contoh masukan pelanggan didirikan dalam perencanaan dan
Mengukur kepuasan pelanggan secara harfiah adalah masalah hidup dan mati pembangunan rumah sakit terbarunya, Medical Center of the Rockies, termasuk
bagi sebuah organisasi seperti ARDEC; keamanan Amerika Serikat dan keselamatan tata letak ruang gawat darurat, pandangan jendela kamar pasien (dengan sebagian
tentaranya tergantung pada kemampuan ARDEC untuk terus meningkatkan dan menghadap pegunungan), penyembuhan kebun, dan fasilitas keluarga seperti
mencapai kualitas tertinggi. Program VoC ARDEC mencakup konferensi 400person sebagai kamar mandi dan dapur.
dengan tentara baru saja kembali dari zona perang yang berbicara tentang apa yang
bekerja (dan tidak bekerja) untuk mereka di lapangan. Diskusi juga mengarah ke
inovasi mungkin; Produk ini dirancang untuk satu hal, tetapi tentara kreatif dan sering Contoh yang diberikan tentang bagaimana masing-masing organisasi ini digunakan alat VoC
mendapati keluar mereka bekerja untuk sesuatu yang lain. ARDEC ini reaksi cepat untuk menilai kepuasan pelanggan. Apa alat-alat lain yang Anda pikir mereka (atau
gugus tugas (QRTF) juga mengembangkan proses formal menggunakan alat organisasi lain) mungkin menggunakan untuk mendapatkan umpan balik pelanggan?
pelacakan berbasis web yang mengumpulkan pertanyaan dan kebutuhan dari

tentara di lapangan, dan bekerja cepat untuk mengembangkan jawaban cepat dan
sumber: B. Krzykowski “Servicemen Pelanggan,” Kemajuan kualitas 41 (6; Juni 2008),
solusi. Dalam periode sembilan bulan di
hlm 30-34.; dan Program Mutu Nasional di Institut Nasional Standar dan situs Web
Technology, http://www.quality.nist.gov.
PERAN KARYAWAN DALAM PENINGKATAN KUALITAS
pelatihan kerja dan pengembangan karyawan adalah fitur utama dari program manajemen mutu yang sukses. Peningkatan
pelatihan dalam keterampilan kerja menghasilkan proses perbaikan yang meningkatkan kualitas produk. Pelatihan dalam alat-alat
kualitas dan keterampilan seperti kontrol proses statistik memungkinkan karyawan untuk mendiagnosa dan benar masalah
sehari-hari yang berkaitan dengan pekerjaan mereka. Ini menyediakan karyawan dengan tanggung jawab yang lebih besar untuk
kualitas produk dan kepuasan yang lebih besar untuk melakukan bagian mereka untuk mencapai kualitas. Ketika prestasi diperkuat
melalui penghargaan dan pengakuan, lebih lanjut meningkatkan kepuasan karyawan. Di Ritz-Carlton, fi karyawan pertama tahun
menerima lebih dari 300 jam pelatihan. Marriott karyawan dilatih untuk melihat kerusakan dalam pelayanan sebagai kesempatan
untuk memuaskan pelanggan; sebagai contoh,
Dalam diskusi kami sebelumnya, pentingnya kepuasan pelanggan sebagai tujuan perusahaan utama ditekankan. Namun,
aspek penting lain dari QMS yang sukses adalah pelanggan internal yang (misalnya, karyawan) kepuasan. Hal ini tidak mungkin
bahwa perusahaan akan mampu membuat pelanggan senang
jika karyawannya tidak senang. Untuk alasan itu, banyak perusahaan yang sukses melakukan survei kepuasan karyawan seperti
mereka melakukan survei pelanggan.
Ketika karyawan terlibat langsung dalam proses manajemen mutu, itu disebut sebagai
pemecahan masalah partisipatif . partisipasi karyawan dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah kualitas telah terbukti efektif dalam Partisipatif pemecahan masalah:
meningkatkan kualitas, meningkatkan kepuasan karyawan dan semangat, meningkatkan keterampilan kerja, mengurangi turnover kerja dan karyawan secara langsung terlibat
ketidakhadiran, dan meningkatkan produktivitas. dalam proses manajemen mutu.
Partisipatif pemecahan masalah biasanya dalam suatu karyawan-keterlibatan (EI) Program, dengan pendekatan tim.
Kita akan melihat beberapa program untuk melibatkan karyawan dalam manajemen mutu, termasuk kaizen, lingkaran
kualitas, dan tim perbaikan proses.
KAIZEN DAN PERBAIKAN TERUS MENERUS

Kaizen adalah istilah Jepang untuk perbaikan terus-menerus, tidak hanya di tempat kerja tetapi juga dalam kehidupan pribadi kaizen:
seseorang, kehidupan rumah, dan kehidupan sosial. Di tempat kerja, kaizen berarti melibatkan semua orang dalam proses perbaikan melibatkan semua orang dalam proses
secara bertahap, teratur, dan berkesinambungan. Setiap karyawan dalam sebuah organisasi harus terlibat dalam bekerja sama perbaikan yang terus menerus.
untuk melakukan perbaikan. Jika perbaikan bukan bagian dari proses yang sedang berlangsung terus menerus, tidak dianggap
kaizen. Kaizen paling erat terkait dengan sistem lean, pendekatan untuk perbaikan terus-menerus di seluruh organisasi yang menjadi
subjek dari Bab 16.
Karyawan yang paling langsung terlibat dalam kaizen ketika mereka menentukan solusi untuk masalah mereka sendiri.
Karyawan adalah ahli nyata di ruang kerja langsung mereka. Dalam bentuk yang paling dasar, kaizen adalah sistem di mana
karyawan mengidentifikasi banyak perbaikan kecil secara terus menerus dan melaksanakan perbaikan ini sendiri. Ini sebenarnya
penerapan langkah-langkah dalam Deming Wheel (Gambar 2.2) di paling dasar, tingkat individu. Karyawan mengidentifikasi
masalah, datang dengan solusi, memeriksa dengan atasan mereka, dan kemudian menerapkannya. Ini bekerja untuk melibatkan
semua karyawan dalam proses perbaikan dan memberikan mereka perasaan bahwa mereka benar-benar berpartisipasi dalam
peningkatan kualitas, yang pada gilirannya membuat mereka bersemangat tentang pekerjaan mereka. Tidak ada yang memotivasi
seseorang lebih dari ketika mereka datang dengan solusi untuk masalah mereka sendiri. Perubahan kecil individu memiliki efek
kumulatif dalam meningkatkan seluruh proses, dan dengan tingkat peningkatan partisipasi terjadi di seluruh organisasi. Tidak ada
program manajemen mutu perusahaan-lebar bisa berhasil tanpa tingkat keterlibatan karyawan total di perbaikan terus-menerus.
Dengan foucs hari ini di biaya kesehatan,
kualitas dalam perawatan kesehatan
merupakan masalah besar di sektor jasa.
pentingnya adalah signi fi ed oleh fakta
bahwa itu adalah salah satu dari lima
kategori di mana Baldrige National Quality
Award setiap tahun diberikan.
© Bubbles Photolibrary / Alamy

Karyawan di Dana Corporation Spicer Driveshaft Divisi, produsen independen terbesar di Amerika Utara dari driveshafts
dan pemenang 2000 Malcolm Baldrige National Quality Award, berpartisipasi dalam program kaizen-jenis. Rata-rata, setiap
karyawan mengajukan tiga saran untuk perbaikan per bulan dan hampir 80 persen dari ide-ide ini diimplementasikan.
Perusahaan ini juga menggunakan kaizen “blitzes” di mana tim brainstorming, mengidentifikasi, dan menerapkan ide-ide
untuk perbaikan, kadang-kadang sesering setiap tiga atau empat minggu. , Dana Korporasi karyawan perusahaan-lebar
dilaksanakan hampir 2 juta ide-ide dalam satu tahun saja.
LINGKARAN KUALITAS
Salah satu pendekatan berbasis tim pertama untuk peningkatan kualitas adalah lingkaran kualitas. Disebut lingkaran qualitycontrol di Jepang
ketika mereka berasal selama tahun 1960-an, mereka diperkenalkan di Amerika Serikat pada 1970-an. SEBUAH lingkaran kualitas adalah,
lingkaran kualitas: kelompok kecil sukarela karyawan dan atasan mereka (s), yang terdiri dari tim sekitar 8 sampai 10 anggota dari area kerja yang sama atau
sekelompok pekerja dan pengawas dari departemen. supervisor biasanya moderator lingkaran, mempromosikan diskusi kelompok tetapi tidak mengarahkan kelompok atau membuat
daerah yang sama yang menangani keputusan; keputusan hasil dari konsensus kelompok. Sebuah lingkaran bertemu sekali seminggu selama waktu perusahaan di ruang yang
masalah kualitas. ditunjuk terutama untuk tujuan itu, di mana tim bekerja pada masalah dan proyek-proyek pilihan mereka sendiri. Masalah-masalah ini
mungkin tidak selalu berhubungan dengan masalah kualitas; sebagai gantinya, mereka fokus pada produktivitas, biaya, keamanan, atau
masalah yang terkait dengan pekerjaan lain di daerah lingkaran. lingkaran kualitas mengikuti prosedur yang ditetapkan untuk
mengidentifikasi, menganalisis, dan memecahkan kualitas yang berhubungan (atau lainnya) masalah. Gambar 2.8 adalah representasi grafis
dari proses lingkaran kualitas.
Gambar 2.8
Kualitas Lingkaran Organisasi

Proses 8-10 anggota daerah yang
sama Supervisor /
moderator
Latihan
Presentasi
Kelompok proses
Pemantauan
analisis Soal
pelaksanaan
pengumpulan data
Masalah
identifikasi
Larutan
alternatif Daftar
hasil Soal
konsensus
Brainstorming
Analisa
masalah
Sebab dan akibat
Pengumpulan data
dan analisis
TIM PERBAIKAN PROSES

Sebuah tim perbaikan proses tim perbaikan proses, juga disebut tim perbaikan kualitas (QIT), memfokuskan perhatian pada proses bisnis daripada
termasuk anggota dari fungsi yang fungsi perusahaan terpisah. Hal itu dijelaskan sebelumnya bahwa lingkaran kualitas umumnya terdiri dari karyawan dan
saling terkait atau departemen yang supervisor dari area kerja yang sama atau departemen, sedangkan tim perbaikan proses cenderung lintas fungsional
membentuk suatu proses. atau bahkan lintas-bisnis antara pemasok dan pelanggan mereka. Sebuah tim perbaikan proses akan mencakup
anggota dari berbagai fungsi yang saling terkait atau departemen yang merupakan suatu proses. Sebagai contoh, tim
perbaikan proses untuk layanan pelanggan mungkin termasuk anggota dari distribusi,
kemasan, manufaktur, dan sumber daya manusia. Salah satu tujuan utama dari tim perbaikan proses adalah untuk memahami
proses tim ini menangani dalam hal bagaimana semua bagian (fungsi dan departemen) bekerja sama. Proses ini kemudian
diukur dan dievaluasi, dengan tujuan meningkatkan proses untuk membuatnya lebih efisien dan produk atau layanan yang lebih
baik. Sebuah alat kunci dalam membantu tim memahami bagaimana proses bekerja adalah Proses fl flowchart, alat kualitas kita
bahas secara lebih rinci dalam bagian tentang “Kualitas Tools.”
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Customer Focus dan Pemberdayaan Karyawan di Kota tim karyawan bekerja sama untuk memecahkan masalah dan meninjau proses.
Baldrige Award Winning Karyawan diakui dan dihargai dalam beberapa cara termasuk “tepuk tangan
Coral Springs, yang terletak di Broward County (utara dari Miami), adalah kota kartu” yang diberikan oleh satu karyawan yang lain untuk layanan pelanggan
terbesar ke-13 di Florida dengan populasi lebih dari teladan, restoran dan film serti Cates fi bagi karyawan yang menampilkan inisiatif
132.000, tenaga kerja 770 penuh waktu dan 300 karyawan paruh waktu, luar biasa, dan bonus untuk layanan yang luar biasa. Untuk kepuasan dekade
dan anggaran tahunan $ 135 juta. Sebuah 2007 penerima Baldrige karyawan masa lalu di atas 90%, dan tingkat turnover pada tahun 2006 hanya
National Quality Award, itu adalah negara pertama atau lokal lembaga 4,5%.
pemerintah untuk melakukannya. Dioperasikan seperti sebuah bisnis,
program manajemen mutu kota didasarkan pada empat nilai inti: fokus Sebagai hasil dari inisiatif peningkatan kualitas, kepuasan warga Coral Springs'
pelanggan, kepemimpinan, karyawan diberdayakan, dan perbaikan di atas 95%, dan kepuasan bisnisnya adalah 97%. pada tahun 2006 Uang majalah
terus-menerus. Proses perencanaan strategis dua tahun Coral Springs', menamakannya sebagai salah satu “Tempat Terbaik untuk Hidup,” dan selama
yang menetapkan tujuan dan anggarannya, didasarkan pada masukan dekade terakhir tingkat kejahatan yang turun hampir setengah; untuk ukuran kota itu
dari pelanggan dasar-warga dan bisnis. Untuk memberikan informasi memiliki tingkat kejahatan terendah di negara bagian dan keempat terendah di negara
kepada pelanggan dan mendapatkan umpan balik pelanggan ini.
menggunakan pusat dan situs Web panggilan, email, sebuah majalah
kota, podcast, CityTV, CityRadio, sebuah “Balai Kota di Mall” ramah Sejak tahun 2000 itu telah mempertahankan peringkat kredit AAA dari ketiga
konsumen (untuk pembayaran tagihan mengizinkan aplikasi), pertemuan terbesar lembaga pemeringkat obligasi bangsa.
lingkungan tahunan,
Bandingkan program berkualitas di kota Anda dari (atau bahwa universitas Anda
dalam) dengan program berkualitas di Coral Springs. Bagaimana menurut Anda
kota Anda tumpukan menghadapi Coral Springs? inisiatif digunakan di Coral
Sebuah komponen kunci dari keberhasilan Coral Springs' telah menjadi tenaga Springs apa yang Anda pikir akan bekerja di kota Anda?
kerja diberdayakan, termotivasi, dan berkinerja tinggi. Kota ini berusaha untuk
mempertahankan staf yang sangat baik melalui keamanan kerja, kompetitif gaji dan
manfaat ts, lingkungan kerja yang aman dan positif, dan program pengakuan.
sumber: B. Krzykowski, Kemajuan kualitas 41 (6; Juni 2008), hlm 33-35.; dan
Karyawan didorong untuk menjadi inovatif dan membuat “on-the-spot” perbaikan. Program Mutu Nasional di Institut Nasional Standar dan Teknologi situs Web
http://www.quality.nist.gov.
KUALITAS PELAYANAN
Dari diskusi kita sejauh ini adalah jelas bahwa manajemen kualitas yang paling pendekatan berkembang di perusahaan
manufaktur seperti Toyota, GE, dan Motorola. Namun, pada 1980-an dan 1990-an perusahaan jasa mulai merangkul
manajemen mutu. Hal ini penting karena sektor jasa adalah segmen terbesar dari ekonomi AS, yang mempekerjakan hampir
tiga kali lebih banyak orang seperti industri manufaktur.
organisasi pelayanan dan perusahaan manufaktur baik mengkonversi input menjadi output-produk atau jasa-melalui cacat layanan tidak selalu mudah untuk
proses yang produktif. Baik manufaktur dan jasa menggunakan jenis yang sama dari input-sumber daya seperti fasilitas mengukur karena keluaran layanan
fisik, modal, bahan, peralatan, dan orang-orang. Dalam beberapa kasus proses dan produk serupa. Sebagai contoh, kedua tidak biasanya trangible, barang fisik.
Toyota dan memproduksi McDonald sebuah nyata, produk fisik (mobil dan hamburger) dirakit dari bagian komponen.
Namun, dalam industri jasa murni seperti hukum, hotel, hiburan, komunikasi, teknik, pendidikan, klub, real estate, bank, ritel,
perawatan kesehatan, dan maskapai penerbangan, proses yang kurang mirip dan produk yang tidak berwujud. “Produk”
yang disediakan oleh organisasi-organisasi ini tidak biasanya fisik
item yang dapat dipegang atau disimpan. Pelanggan dari produsen cenderung berinteraksi hanya pada akhir output dari proses
produksi. Pelanggan layanan sering berinteraksi langsung dengan proses produksi, layanan seperti nasihat hukum, kuliah kelas,
atau sebuah maskapai penerbangan fl ight karena mereka sedang diproduksi mengkonsumsi. Layanan cenderung disesuaikan dan
disediakan pada kenyamanan pelanggan; misalnya, dokter meresepkan secara individual kepada pasien. Selain itu, layanan
cenderung padat karya, sementara manufaktur lebih padat modal. Dengan demikian, kontak manusia dan kation rami fi nya adalah
Jasa cenderung padat bagian penting dari proses produksi jasa.
karya.
Jika item diproduksi rusak, cacat biasanya dapat dirasakan atau dilihat, dan dihitung atau diukur. Peningkatan
(atau penurunan) dalam kualitas produk dapat juga diukur. Ini tidak sama untuk layanan. Layanan tidak dapat
dipegang, dirasa, disimpan, dan digunakan lagi. Sebuah keluaran layanan ini tidak selalu nyata; dengan demikian,
tidak mudah untuk mengukur cacat layanan. Dimensi kualitas pelayanan meliputi ketepatan waktu, sopan santun,
Jasa dan perusahaan manufaktur konsistensi, akurasi, kenyamanan, daya tanggap, dan kelengkapan-semua sulit untuk mengukur melampaui
memiliki input yang sama tetapi proses penilaian subjektif oleh pelanggan. Ini tidak berarti bahwa potensi peningkatan kualitas adalah kurang dalam
dan output yang berbeda. layanan. Setiap hari ribuan wisatawan memeriksa ke dalam dan keluar dari Ritz-Carlton Hotel, UPS menangani dan
memberikan jutaan paket, dan VISA memproses jutaan transaksi kredit di seluruh dunia. Namun,
Disney World, misalnya, telah mengembangkan “berbeda” pandangan kualitas daripada perusahaan manufaktur. Dalam
beberapa hal, sebuah taman tema yang mirip dengan jalur perakitan kecuali bahwa Disney wahana harus bekerja fl awlessly
sepanjang waktu. Namun, pengalaman Disney bukan hanya tentang bebas cacat wahana. Hal ini juga tentang emosi dan harapan
pelanggan, yang cenderung bervariasi. Pelanggan memiliki tingkat toleransi yang berbeda untuk hal-hal yang salah. Ketika ada garis
panjang di tumpangan, masalah ini bukan hanya panjang menunggu, tapi bagaimana pelanggan merasa tentang menunggu. Disney
membahas masalah ini dengan menjadi inovatif; karakter berkostum menghibur pelanggan menunggu di baris.
KUALITAS ATRIBUT IN SERVICES

Ketepatan waktu adalah dimensi penting Ketepatan waktu, atau seberapa cepat layanan yang disediakan, adalah dimensi penting dari kualitas pelayanan, dan itu tidak sulit untuk
dari kualitas pelayanan. mengukur. Kesulitan adalah menentukan apa yang “cepat” layanan dan “lambat” layanan apa. Berapa lama harus penelepon menunggu
untuk menempatkan order katalog telepon sebelum itu dianggap layanan yang buruk? Jawabannya, untuk sebagian besar, tergantung pada
harapan pemanggil: “terlalu lama”
pemain sepak bola profesional Drew Brees
dan istri Brittany memeriksa sebagai tamu
pertama dari Ritz-Carlton di New Orleans
ketika dibuka kembali setelah Badai
Katrina. The Ritz-Carlton adalah
satu-satunya pemenang twotime dari
Malcolm Baldrige National Quality Award
dalam kategori layanan dan tujuannya
adalah pengalaman yang sama sekali
bebas cacat untuk para tamu.
© AP / Lebar Foto Dunia

tidak sama untuk semua orang. Berbagai harapan membuatnya sulit untuk menentukan dengan tepat spesifik fi kasi.
manajemen mutu dalam pelayanan harus fokus juga pada kinerja karyawan yang terkait dengan tidak berwujud, Prinsip-prinsip TQM berlaku
sulit-untuk-mengukur dimensi kualitas. Dimensi kualitas paling penting mungkin bagaimana dengan benar dan senang karyawan juga untuk jasa dan manufaktur.
mampu memberikan layanan. Itulah sebabnya perusahaan jasa seperti Federal Express, Starbuck, Avis, Disney, dan Ritz-Carlton
Hotel telah berkembang dengan baik program manajemen mutu yang berfokus pada kinerja karyawan, perilaku, dan pelatihan,
dan berfungsi sebagai “ benchmark ”Untuk perusahaan lain. perusahaan layanan kehilangan lebih banyak pelanggan karena baik Benchmark:
layanan mereka miskin atau pesaing mereka lebih baik, daripada untuk alasan lain, termasuk harga. tingkat “terbaik” dari pencapaian kualitas
di salah satu perusahaan yang
perusahaan lain berusaha untuk mencapai.
McDonald memiliki reputasi untuk layanan berkualitas tinggi yang dihasilkan dari aplikasi dari prinsip-prinsip manajemen mutu yang
ditetapkan. Ini menyediakan makanan segar segera pada permintaan. manajer restoran bertemu dengan kelompok pelanggan secara
teratur dan menggunakan kuesioner untuk mengidentifikasi kualitas “cacat” dalam operasinya. Memonitor semua tahapan proses yang terus
menerus dari pembelian ke toilet restoran dekorasi dan pemeliharaan. Memberdayakan semua karyawan untuk membuat keputusan tempat
untuk membuang makanan unfresh atau layanan kecepatan. tenaga kerja McDonald adalah fleksibel sehingga perubahan pelanggan lalu
lintas fi c dan permintaan dapat dipenuhi segera dengan memindahkan karyawan untuk tugas yang berbeda. Makanan adalah sampel
secara teratur untuk rasa dan kesegaran. ekstensif menggunakan terbuat dari teknologi informasi untuk penjadwalan, operasi kasir,
persediaan makanan, prosedur memasak, dan proses-semua perakitan makanan dengan tujuan layanan yang lebih cepat. Semua prosedur
peningkatan kualitas ini adalah standar dan mirip dengan pendekatan untuk peningkatan kualitas yang dapat ditemukan di sebuah
perusahaan manufaktur.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Ritz-Carlton Hotel: Dua Waktu Baldrige National Setiap karyawan dapat menghabiskan beberapa ribu dolar untuk segera
Quality Award Winner memperbaiki masalah tamu atau menangani keluhan.
The Ritz-Carlton Hotel Company adalah hanya dua kali penerima Malcolm Lebih dari 85% dari 28.000 karyawan-perusahaan yang dikenal sebagai “The
Baldrige National Quality Award dalam kategori layanan, setelah Ladies and Gentlemen dari Ritz-Carlton” - adalah garis depan hotel pekerja.
memenangkan pada tahun 1992 dan 1999. Sebuah dioperasikan secara “Kebanggaan dan sukacita” Program hotel memberikan karyawan peran yang lebih
independen pembagian Marriott International, Inc, ia mengelola hotel mewah di besar dalam desain pekerjaan mereka. manajer tahun pertama dan karyawan
seluruh dunia . Semua telah menerima empat atau lima bintang peringkat dari Mobilmenerima lebih dari 300 jam pelatihan. Akibatnya, tingkat turnover karyawan hotel,
Panduan Wisata dan peringkat berlian dari American Automobile Association. di sebuah industri di mana perputaran karyawan merupakan masalah kronis, telah
menurun dalam jangka panjang, dan tingkat kepuasan karyawan sangat tinggi.
Tujuannya agar kepuasan pelanggan adalah pengalaman bebas

cacat untuk tamu dan 100% loyalitas pelanggan. Hotel ini menggunakan Dalam sebuah survei pelanggan independen, lebih dari 80% dari tamu
sistem pengukuran untuk grafik kemajuan menuju penghapusan mengatakan mereka sangat puas dan 99% mengatakan mereka puas dengan
masalah pelanggan, tidak peduli seberapa kecil. Untuk memenuhi keseluruhan pengalaman Ritz-Carlton mereka, dibandingkan dengan di bawah
tujuannya untuk penghapusan total masalah, yang RitzCarlton memiliki 70% untuk terdekat pesaing hotel mewah mereka. Pendapatan per kamar yang
diidentifikasi lebih dari 1000 kasus potensi masalah timbul selama tersedia (ukuran industri pangsa pasar) telah melebihi rata-rata industri dengan
interaksi dengan tamu. Untuk menumbuhkan loyalitas pelanggan hotel lebih dari 300%.
telah melembagakan pendekatan dari “Customization Pelanggan,” yang
bergantung pada pengumpulan data luas. Informasi yang dikumpulkan
selama berbagai jenis kontak pelanggan, seperti tanggapan terhadap The Ritz-Carlton adalah jaringan hotel mewah mahal. Apakah Anda pikir ini
permintaan layanan oleh tamu semalam atau ulasan pasca-acara memungkinkan untuk memiliki pendekatan kualitas yang lebih murah, rantai
dengan perencana rapat, secara sistematis dimasukkan ke dalam ekonomi kelas hotel tidak mampu? Adalah pendapatan faktor dalam menerapkan
database, yang memegang hampir satu juta fi les. database SMM sukses, atau itu hasilnya?
memungkinkan staf hotel di seluruh dunia untuk mengantisipasi
kebutuhan tamu kembali.
Sumber: Program Mutu Nasional di Institut Nasional Standar dan situs Web
Technology, http://www.quality.nist.gov.
The “Saudara-saudara dari

Ritz-Carlton” adalah faktor kunci
dalam penerimaan Ritz-Carlton dua
Malcolm Baldrige Choice Mutu
Nasional dan tamu tingkat kepuasan
tertinggi di industri hotel mewah.
AFP PHOTO / Toshifumi Kitamura / NewsCom
SIX SIGMA
Six Sigma adalah pertama dikembangkan di Motorola, dan mereka dan perusahaan lain telah memiliki banyak keberhasilan dengan itu
seperti yang dilaporkan dalam “Sepanjang Supply Chain” kotak di halaman 77. Sejumlah perusahaan telah dikreditkan Six Sigma dengan
miliaran dolar dalam penghematan biaya dan peningkatan laba, dan ini keberhasilan dilaporkan telah menyebabkan banyak perusahaan
besar dan kecil lainnya untuk mengadopsi semua atau beberapa metodologi Six Sigma. Akibatnya saat Six Sigma adalah salah satu sistem
manajemen mutu yang paling populer di dunia.
Pada dasarnya, Six Sigma adalah metodologi berorientasi proyek (atau sistem) yang menyediakan bisnis dengan alat-alat dan
keahlian untuk meningkatkan proses mereka. ini peningkatan kinerja melalui penurunan variasi proses mengarah ke cacat reduksi
• Latihan
(mendekati nol) dan peningkatan kualitas produk dan pelayanan dan peningkatan laba fi. Dalam bentuk yang paling sederhana, Six
Internet Sigma didasarkan pada siklus PDCA Deming dan pernyataan Joseph Juran bahwa “semua peningkatan kualitas terjadi pada
proyek-byproject” dasar, dengan unsur-unsur dari kaizen-jenis keterlibatan karyawan. Pada bagian ini kami akan memberikan
penjelasan lebih rinci tentang unsur-unsur dan komponen dari Six Sigma. Gambar 2.9 menggambarkan unsur-unsur utama dari
program Six Sigma.
ENAM SIGMA TUJUAN-3,4 DPMO

Six Sigma Six Sigma adalah proses untuk mengembangkan dan memberikan produk dan layanan hampir sempurna. Kata “sigma” adalah
ukuran berapa banyak proses istilah statistik yang akrab untuk deviasi standar, ukuran variabilitas sekitar mean dari distribusi normal. Dalam Six Sigma itu adalah
menyimpang dari kesempurnaan. ukuran dari seberapa banyak produk atau proses yang diberikan menyimpang dari kesempurnaan, atau nol cacat. Gagasan utama di
balik Six Sigma adalah bahwa jika jumlah “cacat” dalam suatu proses dapat diukur, maka dapat sistematis ditentukan bagaimana
menghilangkan mereka dan mendapatkan dekat dengan nol cacat mungkin. Dalam Six Sigma “sebagai dekat dengan nol cacat
mungkin” diterjemahkan menjadi tujuan numerik statistik berdasarkan dari 3,4 cacat per juta kesempatan ( DPMO), yang merupakan
dekat penghapusan cacat dari proses, produk, atau layanan. Ini adalah tujuan jauh melampaui tingkat kualitas di mana sebagian
besar perusahaan telah dioperasikan secara tradisional. Melalui pengurangan variasi dalam semua proses (yaitu, mencapai tujuan
Six Sigma), kinerja perusahaan secara keseluruhan akan ditingkatkan dan penghematan biaya keseluruhan signifikan fi akan
terwujud.
Bab 2 • Manajemen Mutu 77
Juara
Sabuk hitam 3,4 DPMO
Menetapkan Mengukur Memperbaiki
Pr ocess Proses Proses 6σ Proses
Menganalisa
Kontrol
Sabuk Hitam
67.000 mencakup biaya Master
Pemimpin DPMO = 25% Dari Black Belt
Black Belt Penjualan
Sabuk
hijau
Karyawan
gambar 2.9
• Internet
Six Sigma
latihan
Rantai pasokan
Motorola ' Enam Kualitas Sigma standar) dicapai through penerapan different Metodologi Ke hearts SISTEM
Motorola dimulai PADA Akhir 1920-an mobil Kecil sebagai Produsen radio (KARENA itulah MANAJEMEN KUALITAS Yang Lengkap (SMM). GE, Ford, Coors, Boeing, Xerox, Bank
Namanya Motorola). Penyanyi Telah Berkembang Menjadi Perusahaan senilai $ 30 miliar of America, Honeywell, Kraft Foods, Intel, Microsoft, NASA, Dannon, UPS, Sony, Dan
DENGAN Lebih Dari 68.000 karyawan di 320 telah dipakai di 73 gatra di Seluruh Dunia, Texaco Hanyalah beberapa Perusahaan Yang Telah mengadopsi Six Sigma sebagai
memproduksi Produk-produk seperti semikonduktor, Sirkuit terpadu tinggi, sistem paging, SISTEM MANAJEMEN KUALITAS mereka. . Motorola Telah melaporkan penghematan
telepon seluler, komputer, Dan Sistem communication nirkabel. Motorola Adalah Lebih Dari $ 17 miliar DENGAN Six Sigma. Perusahaan Yang Telah mengadopsi Six
Perusahaan berorientasi Rekayasa Yang berfokus PADA development Produk untuk review Sigma melihatnya sebagai dasar dasar untuk review filosofi "Terbaik di kelasnya" dan
creates Pasar Baru. PADA Pertengahan 1970-an ITU mengubah fokusnya Dari Produk Ke Strategi Bisnis Jangka Panjang untuk review mencapai peningkatan Bisnis Beroperasi
pelanggan, DENGAN tujuan Kepuasan pelanggan keseluruhan. Motorola Sekarang dikenal keseluruhan. Tujuan mendasar Dari Six Sigma Adalah untuk review Fokus PADA
memiliki shalat Satu SISTEM MANAJEMEN KUALITAS Terbaik di Dunia.PADA Tahun peningkatan Proses kunci Dan Transaksi hearts Suatu Perusahaan.Mencari Google
1988, ITU Adalah shalat Satu Dari Kelompok Pemenang Pertama Dari Penghargaan Artikel Cara Suami, pemborosan Dan mencakup biaya KUALITAS dikeluarkan KARENA
KUALITAS Nasional Malcolm Baldrige Yang bergengsi Dan PADA Tahun 2002 ITU Adalah Dan Proses MENINGKAT Dan Kepuasan Serta loyalitas pelanggan, Dan DENGAN
shalat Satu Dari Sedikit Perusahaan Yang memenangkan Penghargaan Baldrige untuk demikian menghasilkan keuntungan,
review kedua kalinya.
PADA Tahun 1986 besarbesaran creates a Six Sigma Dan PADA Tahun 1987 * Semua Perusahaan Yang disebutkan di differences Adalah Perusahaan gede, Terkenal,
Motorola mengumumkan tujuannya untuk review KUALITAS "Six Sigma". Tujuan nasional, ATAU internasional. * Menurut Andari APA kendala Yang mungkin dihadapi
Penyanyi Beroperasi Efektif mengubah Fokus KUALITAS di Konsultasi Kesehatan, Perusahaan Kecil untuk review Mengimplementasikan program Six Sigma? Apakah fitur Dan
Hukum, di mana Tingkat KUALITAS Beroperasi tradisional diukur hearts fg ATAU Bagian Komponen Tertentu Dari Six Sigma LEBIH DAPAT diterapkan daripada yang lain Kecil
per Seratus. Six Sigma Motorola sejak ITU Menjadi standar patokan Yang Telah Banyak Perusahaan untuk review?
diadopsi Perusahaan lain. Six Sigma Telah berevolusi Dari metrik (ATAU
Sumber: Situs Web Motorola, http: www.motorola.com.

PROSES ENAM SIGMA

Proses Six Sigma: Seperti Yang diterapkan Oleh Motorola, Six Sigma mengikuti empat dalam Langkah dasar- menyelaraskan, memobilisasi, Mempercepat,
Empat Langkah Dasar Six Sigma - Dan Memerintah. PADA Langkah Pertama, "menyelaraskan," Eksekutif Senior MEMBUAT a balanced scorecard ( lihat Bab 1) tujuan
meluruskan, memobilisasi, strategis, metrik Dan Inisiatif untuk review mengidentifikasi Perbaikan Bidang-bidang Yang akan memiliki Dampak Terbesar PADA Garis
Mempercepat, Dan Memerintah. Bawah Perusahaan. Pemilik Proses (Yaitu, Eksekutif Yang mengawasi Proses senior yang) "memperjuangkan" penciptaan Proyek
peningkatan berdampak Tinggi Yang akan mencapai tujuan strategis.
PADA Langkah kedua, "mobilisasi," tim Proyek dibentuk Dan Diberdayakan untuk review bertindak. Pemilik Proses memilih "sabuk hitam" untuk
review memimpin Proyek peningkatan Yang didefinisikan DENGAN Baik. Tim mengikuti Langkah-Langkah, pendekatan pemecahan masalah Yang disebut
sebagai DMAIC.
PADA Langkah Ketiga, “percepat,” tim peningkatan Yang terdiri Dari ANGGOTA tim sabuk hitam Dan sabuk hijau DENGAN Keahlian Yang Sesuai
using pendekatan Pembelajaran aksi untuk review Membangun kemampuan mereka Dan melaksanakan Proyek. Pendekatan Penyanyi menggabungkan
Pelatihan Dan Pendidikan DENGAN Pekerjaan Proyek Dan Pembinaan. Ulasan Yang sedang berlangsung DENGAN juara Proyek memastikan bahwa
Proyek berlangsung Sesuai DENGAN Jadwal Yang agresif.
PADA Langkah terakhir di, "kelola," pemilik Proses Eksekutif memantau Dan meninjau Status Proyek Perbaikan untuk review memastikan
Sistem berfungsi Seperti Yang diharapkan. Para Pemimpin membagikan Pengetahuan Yang TIMAH Dari Proyek peningkatan DENGAN Bagian lain
Dari organisasi serta untuk review memaksimalkan Manfaat.
Dalam beberapa Bagian berikutnya Kami menjelaskan beberapa Komponen Proses Six Sigma Beroperasi LEBIH rinci.
Rantai pasokan
Enam Highlights Sigma (Dihasilkan Dari Dokter Rujukan Yang Tidak Puas), Mengurangi Keluhan Dari
merujuk klinik Ke nol Dan meningkatkan volume yang Pasien hearts Satu Tahun
• Tim Six Sigma di North Carolina Baptist Hospital Mengurangi Waktu untuk sebesar 21%, dan meningkatkan Pendapatan.
review get Pasien Serangan Jantung Dari Ruang Gawat Darurat Ke lab
kateterisasi Jantung untuk review Perawatan DENGAN rata-rata 41 Menit. • Sejak Checklists Memverifikasi Six Sigma PADA Tahun 1999, Ford mengalami
Penurunan 27% hearts pengeluaran ada Traktor Nusantara hearts periode doa Tahun
• Perusahaan Asuransi CIGNA Gigi Mengurangi volume yang Klaim Yang Dan kredit Six Sigma DENGAN penghematan Lebih Dari $ 2 miliar.
Tertunda Hingga 50% through Proyek Six Sigma untuk review Equity Waktu
SIKLUS Dan Equity premi Yang Luar Biasa. • Royal Mail, shalat Satu Perusahaan Terbesar di Inggris DENGAN Lebih Dari 196,000
karyawan, using Six Sigma untuk review Satu Proyek untuk review memusatkan Proses
• Tim Proyek Bechtel Yang BEKERJA PADA Terowongan Channel Rail Link di Inggris Utama Dan Mengurangi Separuh Tenaga kerja Proses Dari 450 Menjadi 220.
MENGGUNAKAN Six Sigma untuk review menghemat ratusan jam PADA Pekerjaan
tunneling Yang BERBEDA. • Sejak Checklists Memverifikasi Six Sigma PADA dasar Perusahaan PADA Tahun 1997,
• Proyek Six Sigma untuk review modifikasi truk di Divisi Truk amerika Utara Volvo Citibank Telah Melihat hal Equity Cacat lima Dan Sepuluh kali; contohnya termasuk
menghasilkan penghematan mencakup biaya Lebih Dari $ 1 juta; Proyek lain Penurunan Waktu respon untuk review Aplikasi Kartu Kredit Dan LEBIH Sedikit
Proses meningkatkan perkiraan Dan Mengurangi Waktu henti penggantian Tangki Kesalahan hearts Laporan pelanggan.
Bahan bakar.
• Tim Six Sigma di Ford Memperbaiki masalah CETAKAN bodi Dan peningkatan proses • Rumah Sakit Memorial Hermann Houston using Six Sigma untuk review
menerjemahkan Yang dihasilkan menghemat $ 100.000 SETIAP Tahun hearts meningkatkan fg penggantian Dari LAYANAN Medicare Yang menghasilkan
Pembuangan Limbah Dan menghilangkan Keluhan pelanggan TENTANG CETAKAN penghematan $ 62 juta, peningkatan hampir 50%.
bodi Yang terlepas Dari mobil.
• Sebuah Percobaan Six Sigma di telah dipakai tajam HealthCare di San Diego
• Proyek Six Sigma di HSBC Securities (USA) untuk review meningkatkan mengarah program PADA untuk review Mengelola kadar gula Darah di ANTARA
costs kos bottom-line Bisnis Berjangka AS-nya meningkatkan AGRO Bersih SEMUA Pasien Yang TIDAK sabar Dan Perawatan intensif, sehingga menghindari
Dari $ 1,9 juta Menjadi $ 7,1 juta, Meningkat 274%, DENGAN Equity 10% Perilaku negatif PADA Penderita diabetes.
hearts staf.
• Proyek Six Sigma di Bank of America menyelamatkan Perusahaan Lebih Dari $
• Sebuah Proyek Six Sigma di Nebraska Medical Center di Omaha 2 miliar PADA 2005 Dan Lebih Dari $ 1 miliar PADA 2009; Perusahaan
BERHASIL membalikkan Penurunan Volume Pasien di departemen menyelesaikan RIBUAN Proyek Six Sigma SETIAP Tahun.
RADIOLOGI intervensinya
PROYEK PENINGKATAN
Langkah Pertama hearts proses menerjemahkan Six Sigma Adalah identifikasi Proyek Perbaikan. Proyek-proyek Penyanyi dipilih Sesuai
DENGAN tujuan Bisnis dan tujuan Perusahaan. Mencari Google Artikel demikian, mereka biasanya memiliki Dampak finansial Yang
signifikan. Proyek-proyek Penyanyi Bukan activities Satu kali, unik KARENA Proyek biasanya dipikirkan, tetapi activities Berbasis tim
diarahkan PADA peningkatan Berkelanjutan Dari Suatu bersaing.
Penghasilan kena pajak Proyek diidentifikasi, mereka ditugaskan sebuah juara Dari manajemen differences Yang bertanggung jawab Juara:
differences keberhasilan Proyek, MENYEDIAKAN Sumber Daya Dan Mengatasi Hambatan Organisasi. Juara biasanya bonus Dibayar Berlangganan Seorang Eksekutif Yang bertanggung
DENGAN keberhasilan pencapaian tujuan Six Sigma. jawab differences keberhasilan Proyek.
STRATEGI TEROBOSAN: DMAIC

Di Jantung Six Sigma Adalah Pengembangan strategi terobosan . Proses lima Langkah diterapkan untuk review Proyek peningkatan. Lima Langkah hearts Strategi terobosan:
Pengembangan strategi terobosan Sangat mirip DENGAN SIKLUS PDCA empat dalam Tahap Deming (Gambar 2.2), meskipun LEBIH Spesifik Dan mendefinisikan, mengukur,
terperinci. Langkah-Langkah Pengembangan strategi terobosan Adalah mendefinisikan, mengukur, menganalisis, meningkatkan, Dan Kontrol, ( DMAIC) menganalisis, meningkatkan, mengendalikan.
ditunjukkan PADA Gambar 2.9.
Definisikan: Masalahnya ditentukan, termasuk siapa pelanggan Dan APA Yang mereka inginkan
menentukan APA Yang Perlu diperbaiki. Penting untuk review mengetahui Atribut KUALITAS mana Yang Paling Penting pelanggan Bagi,
cacatnya APA, Dan APA Yang DAPAT Oleh dihasilkan proses menerjemahkan Yang ditingkatkan.
Mengukur: Proses diukur, data yang dikumpulkan, Dan dibandingkan DENGAN keadaan Yang diinginkan.
Menganalisa: Data dianalisis untuk review menentukan penyebab masalah.

Memperbaiki: Tim bertukar Pikiran untuk review mengembangkan Solusi untuk review masalah; perubahan dilakukan Ke
Proses, Dan hasilnya diukur untuk review Melihat hal apakah masalah Telah dieliminasi. JIKA TIDAK, mungkin diperlukan LEBIH
Banyak perubahan.
Kontrol: JIKA Proses beroperasi PADA Tingkat costs kos Yang diinginkan, ITU dipantau Ke
pastikan peningkatan Berkelanjutan Dan TIDAK ADA perubahan Yang TIDAK terduga Dan TIDAK diinginkan Terjadi.
Rantai pasokan
Rumah Sakit Universitas North Shore: Selama Tahap “Jelas” Dari proses menerjemahkan DMAIC Six
Contoh Proyek Six Sigma Sigma, tim Proyek mengembangkan PETA Proses Yang menjelaskan
Rumah Sakit Universitas North Shore di Manhasset, New York Adalah Bagian Dari Sistem Beroperasi terperinci Langkah-Langkah Dari Proses Keluar-MASUK.
Kesehatan yahudi North Shore-Long Island tinggi, sistem kesehatan nonsektarian Terbesar Penerimaan RN diidentifikasi sebagai pelanggan Utama Dari Proses
Ketiga di Konsultasi Kesehatan, Hukum DENGAN 14 rumah sakit. Rumah sakit using Six Sigma Dan mereka disurvei untuk review menetapkan sasaran bersaing.
PADA Proyek untuk review Mengurangi keterlambatan Waktu Penyelesaian telkom Tempat Respon "suara pelanggan (VoC)" ini membantu menetapkan sasaran
Tidur. Analisis masalah menunjukkan bahwa keterlambatan Unit Perawatan pasca-anestesi Dan Waktu Penyelesaian 120 Menit DENGAN Batas differences 150 Menit.
Unit Gawat Darurat mengakibatkan rumah sakit TIDAK Selalu memiliki staf ATAU Tempat Tidur PADA Tahap “ukur” DMAIC, Cacat didefinisikan sebagai Kapan Saja
Yang Jumlah: Tersedia untuk review MENERIMA Pasien Tambahan, Yang mengakibatkan Waktu Penyelesaian melebihi 150 Menit. Tim mengukur Proses
keterlambatan Waktu Mulai di Ruang Operasi Dan Penurunan Pasien Dan Kepuasan Dokter. DENGAN memiliki ANGGOTA tim di Unit bedah memantau Proses
Kemudian disadari bahwa staf shalat using Sistem pelacakan Tempat Tidur (BTS) tinggi, sistem selama Satu minggu, Yang menghasilkan data yang PADA 195 Pasien.
elektronik Yang menunjukkan statusnya SETIAP Tempat Tidur.Penundaan hearts Waktu Berdasarkan Penyanyi data (Yang menunjukkan 130 Cacat) tim
Penyelesaian Tempat Tidur mengakibatkan pemberitahuan Tertunda Dari Tempat Tidur Siap Menghitung DPMO 672,725, Yang diterjemahkan Menjadi SKOR 1
untuk review RN (PERAWAT Terdaftar) Yang bertanggung jawab untuk review Proses sigma.Waktu Penyelesaian rata-rata Adalah 226 Menit.
Penerimaan Pasien. Hal Penyanyi menyebabkan keterlambatan di Ruang Operasi Dan Gawat
Darurat Dan berdampak PADA Aliran Pasien di Seluruh rumah sakit. Waktu perputaran Tempat
Tidur Adalah Dari Saat debit dikeluarkan, Instruksi diberikan ditunjukan kepada Seorang Pasien
Sampai Saat Penerimaan RN disadari Tidur Siap, Suatu proses menerjemahkan Yang Selama Langkah "menganalisis" Proses DMAIC, waktu variabel Yang
melibatkan Banyak orangutan. Proyek Suami berfokus PADA Unit Satu Perawatan bedah Yang memengaruhi Proses turnaround ( X s) dibahas, ditargetkan untuk review analisis
memiliki 2,578 Pasien hearts Satu Tahun.Waktu perputaran Tempat Tidur Adalah Dari Saat debit statistik, Dan diprioritaskan. Statistik t Tes, such as inviting participation, menunjukkan
dikeluarkan, Instruksi diberikan ditunjukan kepada Seorang Pasien Sampai Saat Penerimaan RN TIDAK ADA Perbedaan statistik hearts Proses berdasarkan PADA hari hearts
disadari Tidur Siap, Suatu proses menerjemahkan Yang melibatkan Banyak orangutan. Proyek seminggu ATAU shift. Investigasi tim PADA Tahap Suami menunjukkan Kegagalan
Suami berfokus PADA Unit Satu Perawatan bedah Yang memiliki 2,578 Pasien hearts Satu Komunikasi dan Kegagalan Teknis PADA doa Langkah kunci hearts Proses Yang
Tahun. Waktu perputaran Tempat Tidur Adalah Dari Saat debit dikeluarkan, Instruksi diberikan menyebabkan keterlambatan Yang signifikan. Tim menyadari bahwa staf
ditunjukan kepada Seorang Pasien Sampai Saat Penerimaan RN disadari Tidur Siap, Suatu proses menerjemahkan Yang melibatkan Banyak orangutan. Proyek Suami berfokus PADA Unit Satu Perawatan bedah Yang memiliki 2,578 Pasien hearts Satu Ta
( Lanjutan)
Kekurangan kecakapan hearts PENGGUNAAN BTS. Kurangnya communication ANTARA Hasil Dari Proyek Penyanyi selanjutnya diterapkan Ke SEMUA Unit Perawatan di
RN MASUK Dan ANGGOTA tim Perawatan Pasien lainnya diidentifikasi sebagai Prioritas, rumah sakit. Skor Kepuasan Pasien MENINGKAT hearts doa kategori Yang
seperti also kurangnya pemberitahuan Tepat Waktu Dari Tempat Tidur Siap untuk review RN Berlangganan DENGAN kesiapan untuk review Pulang Dan KECEPATAN Dari Proses
MASUK. Beberapa Solusi dikembangkan untuk review menyelesaikan masalah Penyanyi, Keluar. Program memulai Sejak Six Sigma mereka tinggi, sistem kesehatan Telah
termasuk Pelatihan staf Dan PENGGUNAAN Dokumentasi Yang ditingkatkan TENTANG menyelesaikan Lebih Dari 60 Proyek Six Sigma Dan melatih 24 sabuk hitam, 70 sabuk
Pasien Yang Pulang, Kartu Samping Yang dilaminasi, Dan beepers Yang diformat ulang hijau Dan doa sabuk hitam menguasai.
untuk review RN Proses untuk review Mempercepat. Dalam Langkah "Memperbaiki", Waktu
Penyelesaian dikurangi Dari rata-rata 226 Menit Menjadi 90 Menit, Yang menghasilkan metrik Identifikasi Proses di rumah sakit, restoran Anda, sekolah, ATAU LAYANAN lain
2,3 sigma PADA Saat Proyek Berakhir.Dalam "Langkah Kontrol" Rentang Bergerak Dan Yang * Menurut Andari mungkin ditingkatkan Oleh Proses DMAIC Six Sigma, Dan
Grafik SPC digunakan untuk review memantau Waktu Penyelesaian, Dan Waktu diskusikan bagaimana Andari akan menerapkannya, termasuk Tahapan DMAIC
Penyelesaian Terus MENINGKAT Menjadi 69 Menit. Tertentu.
Sumber: A. Pellicone Dan M. Martocci, “Waktu Perputaran Lebih, Cepat,”

KUALITAS Kemajuan 39 (3: Maret 2006), hlm. 31-36.
Sabuk hitam Dan sabuk hijau

Sabuk hitam: Pemimpin Proyek Yang Mengimplementasikan Langkah-Langkah DMAIC disebut sebuah Sabuk hitam . Black Belt memegang POSISI Penuh Waktu
Proyek Pemimpin. Dan dilatih Beroperasi ekstensif hearts PENGGUNAAN statistik Dan alat Kontrol KUALITAS, Serta Manajemen Proyek Dan tim. Tugas Black Belt
biasanya berlangsung selama doa Tahun di mana Black Belt akan memimpin 8 Hingga 12 Proyek Dari different daerah di Perusahaan,
masing-masing berlangsung Sekitar seperempat. Black Belt disertifikasi Penghasilan kena pajak doa Proyek Yang BERHASIL. Sabuk Hitam biasanya
merupakan agen perubahan Yang Sangat terfokus Yang berada di Jalur Cepat Menuju Kemajuan Perusahaan. Gambar 2.10 menggambarkan
beberapa alat pagar Penting Yang digunakan Oleh sabuk hitam di Motorola.
Menguasai Black Belt: Guru Sabuk Hitam memantau, meninjau, Dan membimbing Black Belt di SEMUA Proyek. Mereka terutama Adalah guru Yang dipilih berdasarkan
Seorang Guru dan mentor untuk keterampilan kuantitatif mereka, Dan PADA kemampuan Mengajar Dan membimbing mereka. Mencari Google Artikel demikian, mereka Adalah Sumber
review Black Belt. Daya untuk review tim Proyek Dan Sabuk Hitam. Mereka also memegang POSISI Penuh Waktu Dan biasanya disertifikasi Penghasilan kena pajak
berpartisipasi hearts Sekitar 20 Proyek Yang sukses, setengahnya sebagai Black Belt Dan Setengah sebagai Master Black Belt.
Sabuk hijau: Anggota Anggota tim Proyek Adalah Sabuk hijau . Yang Bukan POSISI Penuh Waktu; mereka TIDAK menghabiskan Seluruh Waktunya untuk review
ANGGOTA tim Proyek. Proyek. Sabuk hijau MENERIMA Pelatihan Serupa DENGAN Black Belt tetapi Agak Kurang.
Di General Electric, karyawan TIDAK dipertimbangkan untuk review dipromosikan Ke POSISI manajemen APA pun Tanpa Pelatihan Black Belt
ATAU Green Belt. Penyanyi Adalah Bagian Dari Pengembangan strategi keseluruhan Six Sigma bahwa ketika Sabuk Hitam Dan Sabuk Hijau Pindah
Ke POSISI manajemen mereka akan Terus mempromosikan Dan memajukan Six Sigma di Perusahaan. Persepsi Yang Berlaku Sales manager Adalah
bahwa Perusahaan Yang Telah BERHASIL Checklists Memverifikasi 100 karyawan Six Sigma memiliki Satu Black Belt untuk review SETIAP Dan Satu
Master Black Belt untuk review SETIAP 100 Black Belt. Suami akan Bervariasi Sesuai DENGAN ukuran Perusahaan Dan Jangka Waktu Proyek Yang
dilakukan Beroperasi Teratur.Di GE, Proyek sabuk hitam biasanya menghemat $ 250.000 ATAU LEBIH Dan Proyek sabuk hijau Sering menghasilkan
penghematan hearts Kisaran $ 50.000 Hingga $ 75.000.
Di Six Sigma, Semua karyawan MENERIMA Pelatihan hearts Pengembangan strategi terobosan Six Sigma, alat statistik, Dan
TEKNIK KUALITAS peningkatan. Karyawan dilatih untuk review berpartisipasi hearts tim Proyek Six Sigma. KARENA KUALITAS
dianggap sebagai tanggung jawab SETIAP karyawan, SETIAP karyawan Harus dilibatkan, Oleh dimotivasi, Dan berpengetahuan
TENTANG Six Sigma.
DESAIN UNTUK ENAM SIGMA

Desain untuk review Six Sigma (DFSS): Elemen Penting Dari Sistem Six Sigma Adalah Desain untuk review Six Sigma (DFSS) . Metodologi sistematis untuk review merancang Produk Dan
pendekatan sistematis untuk review Proses Yang memenuhi Harapan pelanggan Dan DAPAT diproduksi PADA Tingkat KUALITAS Six Sigma. Penyanyi mengikuti pendekatan dasar dasar
merancang Produk Dan Proses Yang Yang sama DENGAN Pengembangan strategi terobosan DENGAN Sabuk Hitam Guru, Sabuk Hitam, Dan Sabuk Hijau Dan memanfaatkan Beroperasi
akan mencapai Six Sigma. Luas alat statistik Dan Teknik desain, Pelatihan, Dan Pengukuran. Namun, besarbesaran Checklists Memverifikasi Pengembangan strategi Penyanyi
sebelumnya, di Muka hearts fase desain Dan Tahap Perkembangan. Penyanyi Adalah Cara Yang LEBIH Efektif Dan LEBIH Murah untuk review mencapai
tujuan Six Sigma daripada Memperbaiki masalah Penghasilan kena pajak Produk ATAU Proses Sudah dikembangkan Dan diterapkan.
LEAN ENAM SIGMA

Lean Six Sigma: Tren terbaru hearts manajemen MUTU Adalah Lean Six Sigma ( also dikenal sebagai Bersandar Sigma), Yang mengintegrasikan Six Sigma dan "Sistem
mengintegrasikan Six ramping." Sistem ramping Adalah subjek Bab 16 sehingga Kami TIDAK offers Presentasi terperinci TENTANG Hal Penyanyi; melainkan kitd akan
Sigma Dan Sistem ramping. membahas Sistem ramping Beroperasi Sales manager Dan bagaimana hubungannya DENGAN Six Sigma.
Penerapan Fungsi KUALITAS (QFD)
Dikembangkan Oleh orangutan Jepang Dan Pertama kali digunakan di Konsultasi Kesehatan, Hukum Oleh industri otomotif PADA Tahun 1983, QFD Adalah
Sistem Dan serangkaian prosedur pengajian untuk review Memahami Kebutuhan pelanggan, APA "Nilai" artinya Bagi pelanggan, Dan bagaimana pelanggan
PUAS, Dan kemudian menerjemahkannya information Ke hearts Proses desain dan Pengembangan untuk review Suatu Produk ATAU LAYANAN. Tim Six Sigma
using QFD untuk review Fokus PADA APA Yang memucat Berarti Bagi pelanggan. (QFD dijelaskan Beroperasi rinci hearts Bab 4 TENTANG "Desain Produk)."
Matriks Sebab Dan Akibat (C & E) Keluaran ( y)
Matriks C & E terutama digunakan hearts Langkah “ukur” Dari Proses DMAIC lima Langkah. Suami membantu tim Six Sigma BEKERJA PADA Proyek Skor
peningkatan untuk review mengidentifikasi Dan memprioritaskan penyebab masalah Yang hearts ditemukan Suatu bersaing. Dijelaskan LEBIH rinci
1 10 5 50
sebelumnya hearts bab Penyanyi di Halaman 65.
2 8 8 30 7
9
Mode Kegagalan dan Analisis Efek (FMEA)
3 40
FMEA Adalah alat untuk review menganalisis Potensi masalah Dan kelemahan keandalan hearts Suatu Produk ATAU Proses selama Tahap development,
SEBELUM mereka Benar-Benar Terjadi, ketika LEBIH Mudah Untuk memperbaikinya. Tim Six Sigma using FMEA untuk review mengidentifikasi bagaimana Modus Kegagalan Menyebabkan Efek Efek
Produk, Proses ATAU LAYANAN baru mungkin Gagal Dan kemudian mengidentifikasi tindakan untuk review mencegah Kegagalan. Ada different JENIS FMEA
untuk review Sistem, desain, Proses, LAYANAN, Dan Perangkat Lunak. FMEA also dibahas hearts Bab 4 TENTANG "Desain Produk."
Uji-t
Uji-t Adalah ukuran statistik Yang digunakan untuk review menentukan apakah ADA Perbedaan statistik (Dan Bukan Acak) di ANTARA doa Kelompok data.
Penyanyi digunakan hearts Six Sigma untuk review memvalidasi hasil temuan tes Dari ukuran sampel Kecil. Suami Pertama kali dikembangkan di Tempat
Pembuatan bir Guinness untuk review membantu memilih Gandum Terbaik untuk review bir Guinness.
Diagram Kontrol Proses Statistik (SPC)
Bagan SPC digunakan untuk review memantau Suatu Proses Dari Waktu Ke Waktu untuk review menentukan apakah ADA Variasi hearts Proses ITU Akibat
Dari Suatu sebab ATAU masalah. Mereka dibangun DENGAN Garis Tengah Yang mewakili rata-rata, Dan Garis di differences Dan Di Bawah Garis Tengah
Yang mewakili Batas Kontrol statistik differences Dan Bawah. Bagan SPC Adalah shalat Satu alat Utama untuk review memantau Dan meningkatkan UCL
KUALITAS Yang Beroperasi KHUSUS diidentifikasi Oleh Deming Dan KUALITAS guru lainnya. Diskusi Yang LEBIH rinci TENTANG bagan SPC disajikan
ED ( x)
PADA Halaman 67 hearts bab Penyanyi Dan Suami Adalah subjek Dari Bab 3 TENTANG “Pengendalian Proses Statistik.”
LCL
Desain Eksperimen (DOE)
Teknik statistik Yang digunakan hearts Six Sigma mengumpulkan untuk review, menganalisis, Dan menafsirkan data. DOE Adalah Metode terstruktur Dan
Efek Tingkat 1 Level 2
terorganisir untuk review menentukan Hubungan ANTARA faktor-faktor (Xs) Yang mempengaruhi Suatu Proses Dan keluaran Dari Proses ITU (Y). Dalam Metode Utama
Penyanyi Satu ATAU LEBIH variabel masukan dikontrol PADA doa ATAU tingkat LEBIH untuk review menentukan apakah Dan bagaimana Satu ATAU LEBIH SEBUAH 10 20
variabel keluaran Berubah. SM 30 50
Masukan
Sumber: Universitas Motorola “Enam Peralatan Setiap Six Sigma, Black Belt Mencintai,” http // mu.motorola.com / six_sigma_lessons / (2004).
gambar 2.10
Bersandar Adalah Metode sistematis untuk review Mengurangi kompleksitas Suatu Proses Dan membuatnya LEBIH pengerjaannya efisien
Alat Six Sigma
DENGAN mengidentifikasi Dan menghilangkan Sumber Limbah hearts Suatu Proses (seperti Bahan, Tenaga kerja, Dan Waktu) Yang menghambat
Aliran. Ramping PADA dasarnya berupaya untuk review mengoptimalkan Aliran Proses through organisasi serta untuk review creates Nilai LEBIH Bagi
pelanggan DENGAN LEBIH Sedikit Pekerjaan; Yaitu, dapatkan Produk through Proses LEBIH Cepat. Manajemen filosofi Proses lean sebagian gede
Berasal Dari Sistem Produksi Toyota (termasuk Produksi mendorong Dan menariknya, JIT Dan kanban; lihat Bab 16) Yang Telah Sangat Efektif di
Bidang Manufaktur.Seperti hearts KASUS TPS, ramping PADA dasarnya Adalah perpanjangan Yang LEBIH Canggih Dari Upaya sebelumnya untuk
review mencapai Efisiensi (Yaitu, KECEPATAN) hearts Proses Pembuatan Oleh Pelopor OM seperti Henry Ford Dan Frederick R Taylor.
Pendekatan bersandar untuk review Proses peningkatan mencakup lima Langkah. Pertama ditentukan APA Yang
creates Nilai Bagi pelanggan, Yaitu KUALITAS Dari Perspektif pelanggan Yang dibahas sebelumnya hearts bab inisial.
Kedua, Urutan activities (hearts Proses) Yang creates Nilai, Yang disebut "Aliran Nilai," diidentifikasi, Dan
AKTIVITAS-AKTIVITAS Yang TIDAK Menambah Nilai dihilangkan Dari Analisa dan. Ketiga, pemborosan (seperti
inventaris ATAU Waktu Proses Yang Panjang) di Sepanjang Aliran Nilai dihilangkan through Perbaikan bersaing.
Keempat, Proses Dibuat keresponsifan Terhadap Kebutuhan pelanggan; Yaitu, MEMBUAT Produk ATAU LAYANAN
Jumlah: Tersedia ketika pelanggan membutuhkannya.Akhirnya, ramping Terus mengulangi Upaya untuk review
menghilangkan Limbah (AKTIVITAS Yang TIDAK bernilai) Dan meningkatkan Aliran; ITU Mencari kesempurnaan.
Mencari Google Artikel demikian,
Lean Six Sigma berupaya menggabungkan fitur ramping Dan Six Sigma Terbaik. Seperti Yang Telah kitd Bahas, Six Sigma Adalah pendekatan
Yang Disiplin Dan Sangat terorganisir untuk review meningkatkan Proses Dan mencegah Cacat. Penyanyi using Program Khusus (DMAIC) untuk
review mengidentifikasi Dan menghilangkan Limbah Dan mencapai kesempurnaan (Tanpa Cacat). Mencari Google Artikel berfokus PADA Equity Dan
Pengendalian Variasi hearts Proses Yang ditargetkan hearts Suatu organisasi serta (through Proyek), Six Sigma meningkatkan costs kos Organisasi.
Through peningkatan Metode Proses, ramping berusaha untuk review menghilangkan pemborosan Dan Mempercepat Efisiensi Proses Dan Waktu
Aliran, sehingga meningkatkan Nilai Bagi pelanggan.Peningkatan bersandar menyebabkan Produk Mengalir through Proses LEBIH Cepat
SEMENTARA Six Sigma KUALITAS meningkatkan Dan mencegah Cacat DENGAN Mengurangi Variasi through Proyek individu. Six Sigma
mengidentifikasi faktor-faktor kunci hearts costs kos Suatu Proses Dan menetapkannya PADA Tingkat terbaiknya. Bersandar Mengurangi kerumitan
Proses di mana-mana DENGAN menghilangkan Limbah Yang DAPAT memperlambat Proses Aliran. Ramping berfokus PADA APA Yang TIDAK
boleh dilakukan hearts Suatu Proses Dan menghilangkannya; Six Sigma mempertimbangkan APA Yang Harus dilakukan Dan bagaimana Cara
melakukannya DENGAN Benar untuk Semua Waktu.
Tautan Sales manager ANTARA keduanya Adalah bahwa keduanya berupaya meningkatkan proses menerjemahkan Dan memberikan Nilai
ditunjukan kepada pelanggan; Namun mereka melakukannya DENGAN Cara Yang BERBEDA. Para Pendukung Lean Six Sigma Percaya bahwa kedua
pendekatan tersebut saling melengkapi Satu sama lain, Dan menggabungkan keduanya DAPAT menghasilkan Manfaat Yang LEBIH gede daripada
menerapkannya Beroperasi terpisah. Namun, yang lain menganggap bersandar Dan Six Sigma sebagian gede TIDAK kompatibel; Six Sigma dianggap
Lebih Dari alat manajemen (Yaitu, Program), sedangkan bersandar Adalah pendekatan Filosofis untuk review meningkatkan Proses yang, seperti Toyota
Production System, pagar Efektif hearts pengaturan Produksi massal.
Garis Dasar - KEUNTUNGAN

Kriteria untuk review memilih Proyek Six Sigma Oleh Eksekutif biasanya didasarkan PADA Dampak finansial Dari peningkatan Yang
diharapkan Dari Proyek - bagaimana Hal ITU akan mempengaruhi Garis Bawah. Fokus PADA Profitabilitas untuk review memulai Proyek
peningkatan KUALITAS Adalah shalat Satu faktor Yang membedakan Six Sigma Dari TQM.
di KUALITAS Gratis, Philip Crosby menyatakan bahwa, "KUALITAS TIDAK Hanya gratis, tetapi also merupakan Pembuat AGRO Yang jujur
Terhadap Segalanya." Gary L. Tooker, Mantan CEO Dan wakil Ketua Motorola, menanggapi Pertanyaan, "Apakah ADA Hubungan ANTARA
KUALITAS Dan Profitabilitas? "Menjawab bahwa" Kami Telah menghemat beberapa miliar Dolar selama Tahun Lalu KARENA Fokus Kami
PADA peningkatan KUALITAS Dan Inisiatif Six Sigma. . . . TIDAK ADA keraguan TENTANG Fakta bahwa ITU Telah meningkatkan AGRO Kami.
"
Penyanyi Hanya Puncak Dari Segunung Bukti konklusif bahwa peningkatan KUALITAS Dan Profitabilitas ERat berkaitan. Ketika KUALITAS
MENINGKAT, mencakup biaya Yang Berlangganan DENGAN Penurunan KUALITAS Yang buruk. Peningkatan KUALITAS menghasilkan produktivitas
peningkatan. Ketika KUALITAS Produk ATAU LAYANAN Perusahaan MENINGKAT, besarbesaran Menjadi LEBIH kompetitif dan pangsa pasarnya
MENINGKAT. Persepsi pelanggan Terhadap Produk Perusahaan Berkualitas Tinggi Dan postur kompetitifnya memungkinkan Perusahaan
membebankan harga Yang LEBIH Tinggi. Beroperasi Bersama-sama, Hal-Hal Penyanyi Profitabilitas menghasilkan Yang LEBIH Tinggi.
Contoh 2.1 menggambarkan Skenario Yang menggambarkan Dampak Profitabilitas Yang DAPAT dihasilkan Dari Proyek Six
Sigma.
Contoh 2.1 Perusahaan Medtek memproduksi suku cadang untuk review Sistem pelacakan Tempat Tidur elektronik (BTS) Yang dijualnya ditunjukan kepada
Pemasok Medis dan rumah sakit. Itu dikontrak untuk review Dan Menjual 1.000 Unit shalat Satu produknya selama Kuartal terakhir di untuk review $
Dampak Six
1.000 masing-masing Total menghasilkan Penjualan $ 1.000.000. Selama Kuartal tersebut Perusahaan mengeluarkan mencakup biaya variabel
Sigma PADA
(such as inviting participation, Tenaga kerja Langsung, Bahan Dan energi) sebesar $ 600.000, sehingga satuan mencakup biaya variabel Adalah $
Laba 600. Perusahaan also mengeluarkan mencakup biaya differences sebesar $ 350.000 (untuk review barang-barang seperti Pabrik Dan Peralatan, Dan
Gaji manajemen) selama Kuartal tersebut. Penyanyi AGRO menghasilkan (SEBELUM Pajak) sebesar $ 50.000, Seperti Yang ditunjukkan hearts
Laporan AGRO Reversal berikut:
Penjualan $ 1.000.000
mencakup biaya variabel 600.000

mencakup biaya Tetap 350.000
Keuntungan $ 50.000
Namun, Sekarang mari kitd pertimbangkan faktor lain - Perusahaan sebelumnya Saat ini beroperasi DENGAN Tingkat Cacat 10% dan Produk Yang
Cacat TIDAK DAPAT dikerjakan ulang. KARENA PERUSAHAAN Menjual 1.000 Produk, Maka sebenarnya Harus menghasilkan 1.111 Unit (Yaitu,
1.000 / 0,90 1,111), ATAU 111 Unit Tambahan untuk review mengkompensasi Unit Yang dihapus. Mencakup biaya variabel termasuk mencakup
biaya Pembuatan memo Penyanyi sehingga mencakup biaya variabel satuan Benar-Benar $ 540,05 (Yaitu, $ 600.000 / 1.111 $ 540,05). Perusahaan
Telah membayar "Pajak KUALITAS" (kadang-kadang disebut "Pabrik Tersembunyi") sebesar $ 59,946 (Yaitu, 111 Unit memo $ 540,05 per unit
$ 59,946).
Sekarang mari kitd asumsikan bahwa Perusahaan Mengimplementasikan Proyek Perbaikan Six Sigma Yang sukses Dan
mencapai Tingkat Cacat 3,4 DPMO, ATAU hampir nol Cacat. Penghapusan Cacat akan (minimal) Menghapus mencakup biaya variabel
Yang dihabiskan DENGAN MEMBUAT 111 memo satuan tersebut. Efek Dari penghapusan "Pajak KUALITAS" ini ditunjukkan hearts
Laporan AGRO Reversal revisi berikut:
mencakup biaya variabel 540,054

mencakup biaya Tetap 350.000
Keuntungan $ 109,946
Keuntungan Perusahaan MENINGKAT Lebih Dari doa kali lipat! Equity Sekitar 10% hearts mencakup biaya variabel KARENA Six Sigma
Telah menghasilkan peningkatan AGRO sebesar 120%. Dan, Perusahaan sebenarnya Telah meningkatkan kapasitasnya Menjadi 1.111 Unit
Tanpa menghabiskan LEBIH Banyak PADA Pabrik Dan Peralatan.
Berikutnya berasumsi bahwa Perusahaan menghabiskan, $ 120.000 PADA Proyek Six Sigma untuk review Cacat menghilangkan. JIKA Proyek
hearts diselesaikan seperempat Dan Perusahaan mengharapkan mendapat Manfaat Dari Proyek selama 3 tahun, ATAU 12 Kuartal, Perusahaan
Harus menambahkan $ 10.000 Ke mencakup biaya differences PADA Laporan AGRO Reversal:
mencakup biaya variabel 540,054

mencakup biaya Tetap 360,000
Keuntungan $ 99,946
Peningkatan AGRO Adalah $ 49,946 (Yaitu, $ 99,946-50,000 $ 49,946), Yang Masih hampir doa kali lipat AGRO SEBELUM
Six Sigma. Mengabaikan suku bunga, Penyanyi mewakili pengembalian 33% differences Investasi Perusahaan hearts Proyek Six
Sigma:
Kembali = 100 (49,946-10,000)

120.000
= 33,3%
Sumber: S. Bisgaard Dan J. Freiesleben, "Six Sigma dan Bottom Line," KUALITAS Kemajuan 39 (9: September 2004), hlm. 57-62.
BIAYA KUALITAS
* Menurut guru KUALITAS legendaris Armand Feigenbaum, "mencakup biaya KUALITAS Adalah dasar dasar untuk review Ekonomi KUALITAS Sistem."
Mencakup biaya KUALITAS Beroperasi tradisional berfungsi sebagai dasar dasar untuk review mengevaluasi Investasi hearts Berkualitas Program-program
tersebut. Mencakup biaya KUALITAS Adalah mencakup biaya Yang dikeluarkan untuk review mencapai KUALITAS yang Baik Dan untuk review
Memuaskan pelanggan, Serta mencakup biaya Yang dikeluarkan ketika KUALITAS Gagal Memuaskan pelanggan. Mencari Google Artikel demikian,
mencakup biaya KUALITAS Jatuh Ke hearts doa kategori: mencakup biaya mencapai KUALITAS Yang baik, also dikenal sebagai
mencakup biaya Jaminan KUALITAS, Dan mencakup biaya Yang Berlangganan DENGAN Produk Berkualitas randah, also disebut sebagai mencakup biaya
TIDAK Sesuai Untuk spesifikasi.
Dua tren terbaru mendorong Minat baru hearts organisasi serta untuk review mengukur mencakup biaya KUALITAS. Pertama, versi
terbaru Dari ISO 9000 menekankan Pengukuran Dan mensyaratkan bahwa peningkatan KUALITAS Beroperasi kuantitatif diperagakan.
Mempertahankan Data mencakup biaya Yang Berkualitas DAPAT auditor memberikan ISO Bukti Perbaikan hearts organisasi serta Yang
mengajukan sertifikasi ISO. Kedua, popularitas Dan proliferasi Six Sigma, Yang menekankan Dampak Keuangan Proyek sebagai ukuran
Perbaikan, Telah creates Kebutuhan hearts organisasi serta Data untuk review mencakup biaya KUALITAS untuk review menentukan
keberhasilan Proyek.
BIAYA MENCAPAI KUALITAS BAIK

Mencakup biaya Pencegahan: Program mencakup biaya manajemen MUTU Adalah mencakup biaya Pencegahan Dan mencakup biaya PENILAIAN. mencakup biaya Pencegahan
mencakup biaya Yang dikeluarkan Adalah mencakup biaya untuk review Mencoba mencegah Produk Berkualitas randah Dari mencapai pelanggan. Pencegahan merefleksikan filosofi
selama Desain Produk. KUALITAS "lakukan DENGAN Benar Pertama kali," tujuan Dari Program manajemen KUALITAS. Contoh mencakup biaya Pencegahan meliputi:
Mencakup biaya KUALITAS Perencanaan: Mencakup biaya Pengembangan Dan penerapan manajemen KUALITAS
program.
Mencakup biaya desain produk: Mencakup biaya mendesain Produk DENGAN karakteristik KUALITAS.
Itu mencakup biaya Pencegahan KUALITAS Mencakup biaya Proses: Mencakup biaya Yang dikeluarkan untuk review memastikan Proses Produktif Sesuai DENGAN KUALITAS
buruk termasuk mencakup biaya spesifikasi.

Perencanaan, desain, Proses, Pelatihan, Mencakup biaya Pelatihan: Mencakup biaya Pengembangan Dan PENGGUNAAN Program Pelatihan Yang Berkualitas Bagi karyawan
and information. Dan manajemen.

Mencakup biaya information: Mencakup biaya untuk review memperoleh berkas dan memelihara (biasanya PADA komputer)
Berlangganan KUALITAS DENGAN, dan Pengembangan Dan analisis Laporan TENTANG costs kos KUALITAS.
Mencakup biaya PENILAIAN: mencakup biaya PENILAIAN Adalah mencakup biaya untuk review mengukur, Menguji, Dan menganalisis Bahan, suku cadang, Produk, Dan Proses
mencakup biaya Pengukuran, Produktif untuk review memastikan bahwa spesifikasi KUALITAS Produk dipenuhi. Contoh-contoh mencakup biaya PENILAIAN meliputi:
Pengujian, dan Analisis.
KUALITAS Pengukuran mencakup biaya Inspeksi Dan Pengujian: Mencakup biaya Pengujian Dan Inspeksi Bahan, suku cadang, Dan Produk di
termasuk Inspeksi, Pengujian, different Tahap Dan Akhir PADA bersaing.
Peralatan, Dan Operator mencakup Mencakup biaya Peralatan uji: Mencakup biaya Pemeliharaan Peralatan Yang digunakan hearts Pengujian karakteristik KUALITAS
biaya. karakteristik Produk.

Mencakup biaya Operator: Mencakup biaya Waktu Yang Operator Oleh dihabiskan Data mengumpulkan untuk review untuk review Menguji KUALITAS Produk,
Untuk melakukan penyesuaian Peralatan untuk review KUALITAS mempertahankan, Dan Berhenti BEKERJA untuk review menilai KUALITAS.
Mencakup biaya PENILAIAN cenderung LEBIH Tinggi di organisasi serta jasa daripada di Perusahaan Manufaktur Dan, Oleh KARENA ITU, merupakan
proporsi Yang LEBIH gede Dari jumlah KUALITAS mencakup biaya. KUALITAS hearts LAYANAN Berlangganan terutama DENGAN Interaksi ANTARA
karyawan Dan pelanggan, Yang MEMBUAT mencakup biaya menilai KUALITAS LEBIH Sulit. PENILAIAN KUALITAS hearts Operasi manufaktur yang
DAPAT Terjadi hampir Beroperasi ekslusif di rumah; PENILAIAN KUALITAS LAYANAN biasanya memerlukan Wawancara DENGAN pelanggan,
Pengumpulan, kuesioner, Dan sejenisnya.
BIAYA KUALITAS MISKIN

Mencakup biaya KUALITAS buruk (COPQ) Adalah Perbedaan ANTARA berapa sebenarnya mencakup biaya untuk review menghasilkan Suatu Produk
ATAU memberikan LAYANAN Dan berapa biayanya JIKA TIDAK ADA Cacat. Sebagian gede Perusahaan menemukan bahwa kerusakan, Pengerjaan
ulang, Dan AKTIVITAS lain Yang TIDAK Perlu Berlangganan DENGAN masalah KUALITAS Beroperasi signifikan meningkatkan mencakup biaya; perkiraan
berkisar setinggi 20 hingga 30% Dari Total Pendapatan. Suami umumnya merupakan kategori mencakup biaya KUALITAS Terbesar di Suatu Perusahaan,
Sering kali merupakan 70 Hingga 90% Dari Total KUALITAS mencakup biaya. Penyanyi also di mana peningkatan mencakup biaya Terbesar Adalah
Mungkin.
Mencakup biaya KUALITAS Yang buruk DAPAT dikategorikan sebagai mencakup biaya Kegagalan internal yang ATAU mencakup biaya Kegagalan eksternal.
Mencakup biaya Kegagalan internal yang: Mencakup biaya Kegagalan internal yang Terjadi ketika Produk Berkualitas randah ditemukan SEBELUM Dikirim Ke pelanggan. Contoh-contoh
termasuk memo, Pengerjaan ulang, mencakup biaya Kegagalan meliputi internal yang:
Proses Kegagalan, downtime, Dan

Mencakup biaya memo: Mencakup biaya Produk-produk Berkualitas randah Yang Harus dibuang, termasuk Tenaga kerja, Bahan,
Equity harga.
Dan mencakup biaya TIDAK Langsung.
Mencakup biaya Pengerjaan ulang: Mencakup biaya untuk review Memperbaiki Produk Yang Cacat agar Sesuai dengan spesifikasi KUALITAS.
Mencakup biaya Proses Kegagalan: Mencakup biaya menentukan mengapa Analisa dan menghasilkan
Berkualitas Produk.
Mencakup biaya Proses downtime: Mencakup biaya untuk review Menutup Proses Produktif untuk review Memperbaiki masalah.
Mencakup biaya Penurunan harga: Mencakup biaya untuk review mendiskontokan Produk-produk Berkualitas randah - Yaitu, Penjualan
Produk sebagai "detik."
Mencakup biaya Kegagalan eksternal: Mencakup biaya Kegagalan eksternal Terjadi Penghasilan kena pajak pelanggan MENERIMA Produk Berkualitas randah Dan terutama
termasuk Keluhan, pengembalian, Klaim Berlangganan DENGAN LAYANAN pelanggan. Contoh-contoh mencakup biaya Kegagalan eksternal meliputi:
Asuransi Astra Buana, Kewajiban, Dan

Mencakup biaya pelanggan Keluhan: Mencakup biaya Investigasi Dan respon Yang Memuaskan Terhadap sebuah
Penjualan Yang Hilang.
Keluhan pelanggan Yang dihasilkan Dari Produk Yang Berkualitas buruk.
Mencakup biaya Produk pengembalian: Mencakup biaya penanganan Dan penggantian Produk Berkualitas randah Yang Oleh dikembalikan
pelanggan. Di Konsultasi Kesehatan, Hukum diperkirakan bahwa pengembalian Produk Mengurangi Profitabilitas Perusahaan
DENGAN rata-rata 4% per Tahun.
Mencakup biaya Klaim Garansi: Mencakup biaya mematuhi Jaminan Produk.

Mencakup biaya Produk Kewajiban: Mencakup biaya Litigasi Yang dihasilkan Dari Kewajiban Produk Dan cedera pelanggan.
Mencakup biaya Penjualan Yang Hilang: Mencakup biaya Yang dikeluarkan KARENA pelanggan Tidak Puas DENGAN Produk Berkualitas randah.
MENERIMA Dan TIDAK melakukan Pembelian Tambahan.
Mencakup biaya Kegagalan internal yang cenderung randah untuk review Suatu LAYANAN, sedangkan mencakup biaya Kegagalan eksternal can Sangat
Tinggi. Organisasi LAYANAN memiliki Sedikit kesempatan untuk review memeriksa Dan Memperbaiki proses menerjemahkan internal yang Yang Rusak,
biasanya Interaksi karyawan-pelanggan, SEBELUM Hal ITU Benar-Benar Terjadi. PADA Titik ITU Menjadi Kegagalan eksternal. Kegagalan eksternal
biasanya menghasilkan peningkatan Waktu LAYANAN ATAU ketidaknyamanan Bagi pelanggan. Contoh Kegagalan eksternal termasuk pelanggan
Menunggu terlalu lama untuk review melakukan Pemesanan telepon macam ketebalan; pesanan macam ketebalan Yang Datang DENGAN barang Yang
shalat, meminta pelanggan untuk review mengemas Kembali Dan mengirimkannya Kembali;Kesalahan hearts pernyataan Tagihan Kartu Kredit,
mengharuskan pelanggan untuk review melakukan Panggilan telepon ATAU menulis Surat Untuk memperbaikinya; mengirimkan pesanan ATAU
pernyataan pelanggan Ke Alamat Yang shalat;
MENGUKUR DAN Pelaporan BIAYA KUALITAS

Data Mengumpulkan TENTANG mencakup biaya KUALITAS mungkin Sulit. Mencakup biaya Kehilangan Penjualan, menanggapi Keluhan pelanggan,
Proses downtime, operator Pengujian, KUALITAS information, Dan Perencanaan KUALITAS Dan Desain Produk Adalah SEMUA mencakup biaya Yang
mungkin Sulit untuk review diukur. Mencakup biaya-mencakup biaya Penyanyi Harus diestimasi Oleh manajemen. Mencakup biaya Pelatihan, mencakup
biaya Inspeksi Dan Pengujian, memo mencakup biaya, mencakup biaya Penurunan Produk, mencakup biaya pengembalian Produk, Klaim Asuransi Astra
Buana, Dan mencakup biaya Kewajiban biasanya DAPAT diukur. Banyak Dari mencakup biaya Penyanyi dikumpulkan sebagai Bagian Dari Prosedur
akuntansi normal.
Manajemen menginginkan mencakup biaya KUALITAS dilaporkan DENGAN Cara Yang DAPAT DENGAN Mudah ditafsirkan Dan bermakna. Satu
Format untuk review melaporkan mencakup biaya KUALITAS Adalah DENGAN Angka indeks . indeks ATAU. Angka indeks Adalah rasio Yang mengukur indeks Nomor:
mencakup biaya KUALITAS Relatif Terhadap beberapa Nilai Dasar, seperti rasio mencakup biaya KUALITAS Terhadap Total Pendapatan Penjualan ATAU rasio Yang mengukur mencakup biaya
rasio mencakup biaya KUALITAS Terhadap Unit Produk Akhir. Angka-Angka indeks Penyanyi digunakan untuk review membandingkan Upaya manajemen KUALITAS Terhadap Nilai Dasar.
KUALITAS ANTARA periode Waktu ATAU ANTARA departemen ATAU fungsi fungsi. Nomor indeks ITU Sendiri TIDAK memberikan Banyak Informasi
tentang efektivitas Program manajemen KUALITAS. Mereka biasanya TIDAK akan menunjukkan Beroperasi Langsung bahwa Perusahaan memproduksi Indeks Tenaga kerja:
Produk Yang Berkualitas Baik ATAU buruk. Langkah-Langkah Penyanyi Hanya Informatif ketika dibandingkan DENGAN beberapa standar ATAU indeks rasio mencakup biaya KUALITAS
lainnya. Beberapa Langkah indeks Sales manager Adalah: Terhadap jam kerja.
Indeks Tenaga kerja : Rasio mencakup biaya KUALITAS Terhadap jam kerja Langsung; besarbesaran memiliki keuntungan KARENA Mudah Indeks mencakup biaya:
dihitung (Dari Catatan akuntansi) Dan Mudah dipahami, tetapi TIDAK Selalu Efektif untuk review analisis komparatif Jangka Panjang rasio mencakup biaya
ketika Kemajuan Teknologi Mengurangi PENGGUNAAN Tenaga kerja. KUALITAS Terhadap mencakup biaya Produksi.
Indeks mencakup biaya : Rasio mencakup biaya KUALITAS Terhadap mencakup biaya Produksi (mencakup biaya Langsung Dan TIDAK Langsung); ITU Mudah
Menghitung Dari Catatan akuntansi Dan TIDAK terpengaruh Oleh perubahan Teknologi. Indeks Penjualan:
Indeks Penjualan : Rasio mencakup biaya KUALITAS Terhadap Penjualan; ITU Mudah dihitung, tetapi can terdistorsi Oleh rasio mencakup biaya KUALITAS Terhadap Penjualan.
perubahan harga jual Dan mencakup biaya.
Indeks Produksi : Rasio mencakup biaya KUALITAS Terhadap Unit Produk Akhir; Mudah untuk review Menghitung Dari
Indeks Produksi:
Catatan akuntansi tetapi TIDAK Efektif JIKA ADA sejumlah Produk Yang BERBEDA. Contoh 2.2
rasio mencakup biaya KUALITAS
menggambarkan beberapa nomor indeks inisial. Terhadap Unit Produk Akhir.
H & S Motor Company memproduksi Kecil bermotor (such as inviting participation, 3 hp) untuk review digunakan PADA Mesin Pemotong rumput Dan Contoh 2.2
Peralatan taman. Perusahaan melembagakan Program manajemen MUTU PADA Tahun 2006 dan Telah mencatat data yang mencakup biaya
KUALITAS berikut Dan Langkah-Langkah akuntansi selama empat dalam Tahun. Evaluasi BIAYA
KUALITAS Dan
Tahun Nomor Indeks
2006 2007 2008 2009
KUALITAS
mencakup biaya KUALITAS
Pencegahan $ 27.000 41.500 74,600 112,300

PENILAIAN 155.000 122,500 113,400 107,000 ( Lanjutan)
Kegagalan internal yang 386,400 469,200 347,800 219,100

Kegagalan eksternal 242,000 196,000 103,500 106,000
Total $ 810,400 829,200 639,300 544,400
Tindakan Akuntansi
Penjualan $ 4.360.000 4.450.000 5.050.000 5.190.000
mencakup biaya Produksi 1.760.000 1.810.000 1.880.000 1.890.000
Perusahaan Ingin menilai Program manajemen kualitasnya Dan mengembangkan Angka indeks KUALITAS using dasar Penjualan Dan
mencakup biaya Produksi untuk review periode empat dalam Tahun.
Larutan
Perusahaan H & S mengalami Banyak hasil temuan khas ketika Program manajemen kualitasnya dilembagakan. Sekitar 78% Dari Total mencakup
biaya KUALITAS H & S Adalah Akibat Dari Kegagalan internal yang Dan eksternal, TIDAK seperti Banyak Perusahaan. Mencakup biaya Kegagalan
Sering berkontribusi 50 Hingga 90% Dari mencakup biaya KUALITAS keseluruhan. Reaksi khas Terhadap mencakup biaya Kegagalan Yang Tinggi
Adalah meningkatkan Pemantauan Dan Inspeksi Produk untuk review menghilangkan Produk Berkualitas randah, Yang mengakibatkan mencakup
biaya PENILAIAN Tinggi.digunakan Oleh Program Penyanyi tampaknya Menjadi Pengembangan strategi Yang H & S ketika manajemen kualitasnya
dimulai PADA Tahun 2006. PADA Tahun 2007, H & S Mampu mengidentifikasi LEBIH Banyak barang Yang Cacat, menghasilkan peningkatan Yang
Jelas hearts mencakup biaya Kegagalan internal yang Dan mencakup biaya Kegagalan eksternal Yang LEBIH randah (KARENA LEBIH Sedikit
Produk Yang Cacat mencapai pelanggan).
Selama 2006 dan 2007, mencakup biaya Pencegahan TIDAK Terlalu gede. Namun, Pencegahan itub hearts Mengurangi Kegagalan internal
yang Dan eksternal. Mencari Google Artikel Program melembagakan Pelatihan Berkualitas yang, mendesain ulang Analisa dan, Dan
merencanakan bagaimana Membangun KUALITAS Produk, Perusahaan DAPAT Mengurangi Produk Berkualitas Rendah hearts Analisa dan Dan
mencegah mereka mencapai pelanggan. Penyanyi Adalah KASUS di H & S, KARENA mencakup biaya Pencegahan MENINGKAT Lebih Dari
300% selama periode empat dalam Tahun. KARENA LEBIH Sedikit Produk Berkualitas buruk Yang Dibuat, Reseller Sedikit Pemantauan Dan
Inspeksi diperlukan, Dan mencakup biaya PENILAIAN karenanya menurun. Mencakup biaya Kegagalan internal yang Dan eksternal also
berkurang KARENA Equity Produk Yang Cacat.Beroperasi Sales manager, peningkatan pengeluaran ada untuk review Pencegahan akan
menghasilkan Penurunan hearts SEMUA kategori mencakup biaya KUALITAS lainnya. Also TIDAK biasa Program Bagi manajemen MUTU untuk
review mengisolasi Satu ATAU doa masalah KUALITAS Tertentu yang, ketika dicegah, memiliki Dampak gede PADA Equity mencakup biaya
KUALITAS Beroperasi keseluruhan. Masalah KUALITAS biasanya TIDAK terdistribusi Beroperasi merata di Seluruh Proses Produk; beberapa
masalah Yang terisolasi cenderung menghasilkan sebagian Produk gede Berkualitas randah.
Perusahaan H & S also berkeinginan untuk review mengembangkan Angka indeks DENGAN using mencakup biaya KUALITAS sebagai
proporsi Dari mencakup biaya Penjualan Dan Pembuatan, umumnya doa Dari indeks KUALITAS Yang LEBIH Populer. Rumus Sales manager untuk
review nomor indeks Suami Adalah
KUALITAS Indeks = Total KUALITAS mencakup biaya (100)

mendasarkan
Such as inviting participation, nomor indeks untuk review Penjualan 2006 Adalah
Mencakup biaya KUALITAS per Penjualan = $ 810,400 (100)

4.360.000
= 18,58
Angka indeks KUALITAS untuk review Penjualan Dan mencakup biaya Produksi untuk review periode empat dalam Tahun diberikan hearts tabel
berikut.
KUALITAS KUALITAS Pabrikan

Tahun Indeks Penjualan Indeks BIAYA
2006 18,58 46,04

2007 18,63 45,18
2008 12,66 34.00
2009 10,49 28.80
Angka-angka indeks ini saja memberikan sedikit wawasan tentang efektivitas program manajemen kualitas; Namun, sebagai standar untuk
membuat perbandingan dari waktu ke waktu mereka dapat bermanfaat. Angka indeks kualitas H&S Company mencerminkan kualitas yang
meningkat secara dramatis selama periode empat tahun. Biaya kualitas sebagai proporsi dari penjualan dan biaya produksi meningkat
secara signifikan. Nomor indeks kualitas tidak memberikan informasi yang akan memungkinkan perusahaan untuk mendiagnosis dan
memperbaiki masalah kualitas dalam proses produksi. Mereka berguna dalam menunjukkan tren dalam kualitas produk dari waktu ke waktu
dan mencerminkan dampak kualitas produk relatif terhadap langkah-langkah akuntansi yang biasanya akrab dengan manajer.
HUBUNGAN KUALITAS - BIAYA

Dalam Contoh 2.2 Kami menunjukkan bahwa ketika Jangka Waktu mencakup biaya Pencegahan Dan PENILAIAN MENINGKAT, mencakup biaya
Kegagalan Dan intern eksternal menurun. Ingatlah bahwa mencakup biaya Pencegahan Dan PENILAIAN Adalah mencakup biaya untuk review mencapai
KUALITAS Yang baik, Dan mencakup biaya Kegagalan internal yang Dan eksternal Adalah mencakup biaya DENGAN KUALITAS Yang buruk. Beroperasi
Sales manager, ketika mencakup biaya mencapai KUALITAS yang Baik MENINGKAT, mencakup biaya KUALITAS Yang buruk menurun.
keempat mutlak Philip Crosby Dari bukunya Tahun 1984 KUALITAS Tanpa Air Mata, menjelaskan bahwa Dolar KUALITAS mencakup Itu biaya kualitas adalah
biaya adalah perbedaan antara harga ketidaksesuaian, biaya melakukan sesuatu yang salah (yaitu, biaya kualitas buruk), dan harga perbedaan antara harga
kesesuaian, biaya melakukan sesuatu dengan benar (yaitu, biaya untuk mencapai kualitas yang baik). Dia memperkirakan bahwa biaya ketidaksesuaian dan
melakukan sesuatu yang salah dapat menyumbang 20 hingga 35% dari pendapatan, sementara biaya melakukan sesuatu dengan benar kesesuaian.
biasanya 3 hingga 4%. Dengan demikian, manajer harus menentukan di mana biaya kualitas terjadi dan mencari tahu apa penyebabnya.
Perusahaan yang berkomitmen untuk peningkatan kualitas tahu bahwa peningkatan penjualan dan pangsa pasar yang dihasilkan
dari peningkatan kepuasan pelanggan mengimbangi biaya untuk mencapai kualitas yang baik. Lebih lanjut, ketika perusahaan berfokus
pada kualitas yang baik, biaya untuk mencapai kualitas yang baik akan lebih sedikit karena peningkatan teknologi dan proses yang akan
dihasilkan dari upaya peningkatan kualitas. Perusahaan-perusahaan ini seringkali adalah perusahaan yang berusaha untuk mencapai nol
cacat, tujuan Six Sigma.
Orang Jepang pertama mengakui bahwa biaya kualitas yang buruk secara tradisional diremehkan. Biaya-biaya ini tidak
memperhitungkan kerugian pelanggan yang dapat dikaitkan dengan reputasi dengan kualitas buruk. Orang Jepang memandang biaya
yang terkait dengan reputasi untuk kualitas yang buruk cukup tinggi. Laporan Kantor Akuntansi Umum tentang perusahaan yang telah
menjadi finalis Baldrige Quality Award telah menunjukkan bahwa program peningkatan kualitas di seluruh perusahaan menghasilkan
motivasi pekerja yang lebih tinggi, peningkatan hubungan karyawan, peningkatan produktivitas, kepuasan pelanggan yang lebih tinggi,
dan peningkatan pangsa pasar dan profitabilitas.
PENGARUH MANAJEMEN MUTU TERHADAP PRODUKTIVITAS
Pada bagian sebelumnya kami melihat bagaimana program manajemen kualitas yang efektif dapat membantu mengurangi biaya terkait
kualitas dan meningkatkan pangsa pasar dan profitabilitas. Manajemen kualitas juga dapat meningkatkan produktivitas — jumlah unit yang
dihasilkan dari sumber daya yang tersedia.
PRODUKTIFITAS
Produktifitas adalah ukuran efektivitas perusahaan dalam mengubah input menjadi output. Secara luas didefinisikan sebagai Produktifitas:
rasio output ke input.
Produktivitas = keluaran
memasukkan
Output adalah produk akhir dari layanan atau proses produksi, seperti mobil, hamburger, penjualan, atau
pesanan katalog. Input adalah bagian, material, tenaga kerja, modal, dan sebagainya yang masuk ke proses
produktif. Ukuran produktivitas, tergantung pada output dan
input yang digunakan, adalah produktivitas tenaga kerja (output per jam kerja) dan produktivitas mesin (output per jam mesin).
Dampak kualitas terhadap produktivitas: Meningkatkan kualitas dengan mengurangi cacat akan meningkatkan output yang baik dan mengurangi input. Faktanya, hampir semua aspek
Cacat yang lebih sedikit meningkatkan peningkatan kualitas memiliki dampak yang menguntungkan pada berbagai ukuran produktivitas. Meningkatkan desain produk dan proses produksi,
output dan peningkatan kualitas meningkatkan kualitas bahan dan suku cadang, dan meningkatkan desain pekerjaan dan aktivitas kerja semua akan meningkatkan produktivitas.
mengurangi input.
MENGUKUR PRODUK DAN HASIL PRODUKTIVITAS

Menghasilkan: Produk menghasilkan adalah ukuran output yang digunakan sebagai indikator produktivitas. Ini dapat dihitung untuk seluruh proses produksi
ukuran produktivitas. (atau untuk satu tahap dalam proses) sebagai berikut:
Menghasilkan(total input) (% unit baik)

(total input) (1 % unit baik) (% ulang)
atau
Y (I) (% G) ( Saya) ( 1% G) (% R)
dimana
I = jumlah unit produk yang direncanakan dimulai dalam proses produksi
yang baik diproduksi
% R = persentase unit yang rusak yang berhasil dikerjakan ulang% G = persentase unit
Peningkatan kualitas meningkatkan Dalam rumus ini, hasil adalah jumlah persentase produk yang dimulai dalam proses (atau pada tahap) yang akan menjadi
hasil produk. kualitas yang baik ditambah persentase produk yang cacat (ditolak) yang dikerjakan ulang. Setiap peningkatan dalam
persentase produk yang baik melalui peningkatan kualitas akan meningkatkan hasil produk.
Contoh 2.3 Perusahaan Motor H&S memulai produksi untuk jenis motor tertentu dengan rumah motor baja. Proses produksi dimulai
dengan 100 motor setiap hari. Persentase motor bagus yang diproduksi setiap hari rata-rata 80% dan persentase motor
Komputasi Hasil
berkualitas rendah yang dapat dikerjakan ulang adalah 50%. Perusahaan ingin mengetahui hasil produk harian dan
Produk
pengaruhnya terhadap produktivitas jika persentase harian dari motor berkualitas baik meningkat hingga 90%.
Larutan
+ (I) ( 1 -% G) (% R)
Y = 100 (0,80) + 100 (1 - 0,80) (0,50) Hasil = ( I) (% G)
= 90 motor
Jika kualitas produk ditingkatkan menjadi 90% motor yang baik, hasilnya akan
Y = 100 (0,90) + 100 (1 - 0,90) (0,50)

= 95 motor
Peningkatan 10 persen poin dalam produk-produk berkualitas menghasilkan peningkatan 5,5% dalam output produktivitas.
Sekarang kita akan memperluas diskusi kita tentang produktivitas untuk memasukkan biaya pembuatan produk. Biaya produksi
per produk (baik) dihitung dengan membagi jumlah total biaya produksi langsung dan total biaya untuk semua unit yang dikerjakan
ulang dengan hasil, sebagai berikut:
(biaya pembuatan langsung per unit) (input)

+ (biaya ulang per unit) (unit ulang)
Biaya produk =
menghasilkan
atau
Biaya produk = ( K d) ( SAYA) + (K r) ( R)

Y
dimana
K d = biaya produksi langsung per unit
I = memasukkan
K r = biaya pengerjaan ulang per unit
R = unit ulang
Y = menghasilkan
H&S Motor Company memiliki biaya produksi langsung per unit $ 30, dan motor yang kualitasnya lebih rendah dapat Contoh 2.4
dikerjakan ulang dengan $ 12 per unit. Dari Contoh 2.3, 100 motor diproduksi setiap hari, 80% (rata-rata) berkualitas baik
Menghitung Biaya
dan 20% rusak. Dari motor yang rusak, setengahnya dapat dikerjakan ulang untuk menghasilkan produk yang berkualitas
Produk per Unit
baik. Melalui program manajemen kualitasnya, perusahaan telah menemukan masalah dalam proses produksinya yang,
ketika diperbaiki (dengan biaya minimum), akan meningkatkan produk-produk berkualitas baik hingga 90%. Perusahaan
ingin menilai dampak pada biaya langsung per unit peningkatan kualitas produk.
Larutan
Biaya pembuatan asli per motor adalah
Biaya produk = ( K d) ( SAYA) + (K r) ( R)

Y
Biaya produk = ($ 30) (100) + ($ 12) (10)

90 motor
= $ 34,67 per motor
Biaya produksi per motor dengan peningkatan kualitas adalah
($ 30) (100) + ($ 12) (5)

95 motor
Biaya produk = $ 32,21 per motor Biaya produk =
Peningkatan dalam proses produksi sebagai hasil dari program manajemen mutu akan menghasilkan penurunan $ 2,46
per unit, atau 7,1%, dalam biaya produksi langsung per unit serta peningkatan 5,5% dalam hasil produk (dihitung dalam
Contoh 2.3) , dengan investasi minimal dalam tenaga kerja, pabrik, atau peralatan.
Dalam Contoh 2.3 dan 2.4 kami menentukan ukuran produktivitas untuk satu proses produksi. Namun, kemungkinan
besar kualitas produk akan dipantau selama proses produksi pada berbagai tahap. Setiap tahap akan menghasilkan
sebagian dari produk "dalam proses" yang berkualitas baik. Untuk proses produksi dengan n tahapan, hasil, Y ( tanpa
pengerjaan ulang), adalah
Y = (I) (% g 1) (% g 2) . . . (% g n)
dimana
saya input barang ke proses produksi yang akan menghasilkan produk jadi
g saya produk dalam proses yang berkualitas baik dan dalam proses saya
Di H&S Motor Company, motor diproduksi dalam proses empat tahap. Motor diperiksa mengikuti setiap tahap, dengan Contoh 2.5
persentase hasil (rata-rata) dari unit kerja dalam proses yang berkualitas baik sebagai berikut.
Komputasi Hasil
Produk untuk Proses
Persentase rata-rata Multistage
Tahap Kualitas baik
1 0,93
2 0,95
3 0,97
4 0,92
( Lanjutan)
Perusahaan ingin mengetahui hasil produk harian untuk input produk 100 unit per hari. Selain itu, ingin mengetahui
berapa banyak unit input yang harus dimulai dengan setiap hari untuk menghasilkan hasil harian akhir dari 100 unit
berkualitas baik.
Larutan
Y = (I) (% g 1) (% g 2) (% g 3) (% g 4)
= ( 100) (0.93) (0.95) (0.97) (0.92)
Y = 78,8 motor
Dengan demikian, proses produksi memiliki hasil produk berkualitas baik setiap hari 78,8 motor.
Untuk menentukan input produk yang diperlukan untuk mencapai hasil produk 100 motor, saya
diperlakukan sebagai variabel keputusan saat Y sama dengan 100:
Y
I=
(% g 1) (% g 2) (% g 3) (% g 4)
100 (0.93) (0.95)

I=
(0.97) (0.92)
= 126.8 motor
Untuk mencapai output 100 motor berkualitas baik, proses produksi harus dimulai dengan sekitar 127 motor.
RASIO KUALITAS – PRODUKTIVITAS

Rasio kualitas-produktivitas Ukuran lain dari pengaruh kualitas terhadap produktivitas menggabungkan konsep angka indeks kualitas dan hasil produk.
(QPR): Disebut rasio kualitas-produktivitas (QPR) , 3 itu dihitung sebagai berikut:
indeks produktivitas yang mencakup
produktivitas dan biaya kualitas. unit berkualitas baik

QPR =
1 unit input 21 biaya pemrosesan unit 2 +1 unit ulang 21 biaya pengerjaan ulang 2 1 100 2
Ini sebenarnya adalah nomor indeks kualitas yang mencakup produktivitas dan biaya kualitas. QPR meningkat jika biaya
pemrosesan atau biaya pengerjaan ulang atau keduanya menurun. Ini meningkat jika lebih banyak unit kualitas diproduksi relatif
terhadap input produk total (yaitu, jumlah unit yang memulai proses produksi).
Contoh 2.6 H&S Motor Company memproduksi motor kecil dengan biaya pemrosesan $ 30 per unit. Motor yang rusak dapat dikerjakan
ulang dengan biaya masing-masing $ 12. Perusahaan memproduksi 100 motor per hari dan rata-rata 80% motor berkualitas
Menghitung baik, menghasilkan 20% cacat, 50% di antaranya dapat dikerjakan ulang sebelum dikirim ke pelanggan. Perusahaan ingin
Kualitas menguji efek dari (1) meningkatkan laju produksi menjadi 200 motor per hari; (2) mengurangi biaya pemrosesan menjadi $ 26
Rasio Produktivitas dan biaya pengerjaan ulang menjadi $ 10; (3) meningkatkan, melalui peningkatan kualitas, hasil produk dari produk
(QPR) berkualitas baik menjadi 95%; dan (4) kombinasi 2 dan 3.
Larutan
QPR untuk kasus dasar dihitung sebagai berikut.
80 + 10 (100) ($ 30) + (10)

QPR = ($ 12) (100)
= 2.89
3 EE Adam, JE Hershauer, dan WA Ruch, Produktivitas dan Kualitas: Pengukuran sebagai Dasar Peningkatan, 2nd ed. (Columbia, MO: Pusat
Penelitian, Sekolah Tinggi Bisnis dan Administrasi Publik, Universitas Missouri, 1986).
Kasus 1. Tambah input ke kapasitas produksi 200 unit.
160 + 20 (200) ($ 30) + (20)

QPR = ($ 12) (100)
= 2.89
Meningkatkan kapasitas produksi saja tidak berpengaruh pada QPR; tetap sama dengan kasus dasar.
Kasus 2. Kurangi biaya pemrosesan menjadi $ 26 dan biaya pengerjaan ulang menjadi $ 10.
80 + 10 (100) ($ 26) + (10)

QPR = ($ 10) (100)
= 3.33
Penurunan biaya ini menyebabkan QPR meningkat.

Kasus 3. Tingkatkan unit berkualitas baik awal menjadi 95 persen.
95 + 2.5 (100) ($ 30) + (2.5)

QPR = ($ 12) (100)
= 3.22
Sekali lagi, QPR meningkat ketika kualitas produk meningkat.

Kasus 4. Kurangi biaya dan tingkatkan unit awal berkualitas baik.
95 + 2.5 (100) ($ 26) + (2.5)

QPR = ($ 10) (100)
= 3.71
Peningkatan terbesar dalam hasil QPR dari penurunan biaya dan peningkatan kualitas produk awal melalui
peningkatan kualitas.
PENGHARGAAN MUTU
Penghargaan Baldrige, Hadiah Deming, dan kompetisi penghargaan lainnya telah menjadi hadiah yang berharga dan didambakan bagi
perusahaan-perusahaan AS yang ingin mendapatkan manfaat dari aura dan reputasi untuk kualitas yang menanti para pemenang, dan penurunan
biaya dan peningkatan keuntungan yang dialami oleh para peserta dan pemenang. Mereka juga telah menyediakan serangkaian pedoman yang
digunakan secara luas untuk membantu perusahaan menerapkan sistem manajemen kualitas yang efektif (SMM), dan pemenang memberikan
standar kualitas, atau "tolok ukur," untuk ditiru oleh perusahaan lain.
PENGHARGAAN BALDRIGE MALCOLM

Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige diberikan setiap tahun kepada satu atau dua perusahaan di masing-masing kategori: The Baldrige Award dibuat pada tahun 1987
manufaktur, layanan, usaha kecil (dengan kurang dari 500 karyawan penuh waktu), perawatan kesehatan, dan pendidikan. Itu diciptakan oleh untuk merangsang pertumbuhan
hukum pada tahun 1987 (dinamai mantan Sekretaris Perdagangan Malcolm Baldrige, yang meninggal pada tahun 1987) untuk (1) merangsang manajemen kualitas di Amerika Serikat.
perusahaan AS untuk meningkatkan kualitas, (2) menetapkan kriteria untuk bisnis yang digunakan untuk mengevaluasi upaya peningkatan
kualitas individu mereka , (3) memberikan contoh perusahaan-perusahaan yang berhasil meningkatkan kualitas, dan (4) membantu organisasi
AS lainnya mempelajari cara mengelola kualitas dengan menyebarkan informasi tentang program-program pemenang penghargaan.
Kriteria penghargaan fokus pada kesehatan pendekatan peningkatan kualitas, program manajemen kualitas
keseluruhan seperti yang diterapkan di seluruh organisasi, dan kepuasan pelanggan. Tujuh kategori utama kriteria yang • Latihan
digunakan perusahaan untuk diperiksa adalah kepemimpinan, informasi dan analisis, perencanaan strategis, fokus sumber
Internet
daya manusia, manajemen proses, hasil bisnis, dan fokus pelanggan dan pasar.
Baldrige Award telah memengaruhi perusahaan-perusahaan AS, ribuan di antaranya meminta aplikasi dari
pemerintah setiap tahun untuk mendapatkan salinan pedoman penghargaan.
Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm
Baldrige diberikan setiap tahun kepada
perusahaan dalam lima kategori—
manufaktur, layanan, usaha kecil,
perawatan kesehatan, dan pendidikan.
Kriteria dan pedoman penghargaan telah
menjadi templat untuk sistem manajemen
kualitas yang sukses.
Courtesy Institut Nasional Standar dan Tindakan

dan kriteria untuk penggunaan internal dalam membangun sistem manajemen mutu. Banyak perusahaan telah membuat kriteria
Baldrige untuk kualitas mereka sendiri, dan juga menuntut agar pemasok mereka mengajukan aplikasi untuk Baldrige Quality
Tabel 2.3 Award. Sejak didirikan pada tahun 1987, telah diperkirakan bahwa manfaat ekonomi dari penghargaan Baldrige bagi ekonomi AS
hampir $ 30 miliar. Perusahaan yang telah memenangkan Penghargaan Kualitas Baldrige dan telah dikenal sebagai pemimpin
Penghargaan Mutu
dalam kualitas termasuk Motorola, Xerox, Cadillac, Milliken, Federal Express, Ritz Carlton, dan IBM. Para pemenang Baldrige
Nasional dan
Award ini dan lainnya telah menjadi model atau tolok ukur bagi perusahaan lain untuk ditiru dalam membangun sistem manajemen
Internasional yang
kualitas mereka sendiri.
Dipilih
Menghadiahkan Organisasi Deskripsi
Penghargaan Malcolm Baldrige Institut Standar Nasional dan Bisnis kecil, manufaktur, layanan, pendidikan,
Teknologi dan perawatan kesehatan
Deming Medal Masyarakat Amerika untuk Kualitas Pemimpin dalam kualitas
Penghargaan JD Powers JD Powers Associates Kepuasan pelanggan di berbagai industri
George M. Low Trophy NASA Pemasok NASA
Penghargaan Kualitas Presiden Kantor Manajemen Personalia AS Organisasi pemerintah federal
Penghargaan IIE untuk Keunggulan di Indonesia Institut Insinyur Industri Perusahaan manufaktur besar dan kecil dan
Peningkatan Produktivitas perusahaan jasa besar dan kecil
Medali Layanan Istimewa Masyarakat Amerika untuk Kualitas Medali emas untuk perbedaan individu
Penghargaan Internasional Asia Pasifik Organisasi Kualitas Asia Pasifik Pemenang penghargaan kualitas nasional
Keunggulan Bisnis Australia Standar Australia International Limited Penghargaan medali, emas, perak, dan perunggu terbaik
Penghargaan terbuka untuk perusahaan Australia
Penghargaan Kanada untuk Keunggulan Institut Kualitas Nasional Penghargaan kualitas dan penghargaan di tempat kerja yang sehat
Penghargaan Kualitas Eropa Yayasan Eropa untuk Kualitas Organisasi Eropa menunjukkan keunggulan
Manajemen (EFQM) dalam kualitas
( Lanjutan)
Menghadiahkan Organisasi Deskripsi
Penghargaan Kualitas Nasional Jerman Masyarakat Jerman untuk Kualitas dan Asosiasi Kriteria EFQM untuk perusahaan Jerman
Insinyur Jerman
Penghargaan Hong Kong untuk Industri Departemen Perdagangan dan Industri Berkualitas Perusahaan yang berbasis dan beroperasi di Hong Kong
Penghargaan Nasional Rajiv Ghandi Biro Standar India Organisasi manufaktur dan layanan India
Penghargaan Kualitas Jepang Komite Penghargaan Kualitas Jepang Enam perusahaan di bidang manufaktur, layanan, dan usaha
kecil / menengah
Hadiah Deming Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang Hadiah aplikasi, hadiah individu, dan penghargaan kontrol kualitas
untuk unit bisnis
Medali Kualitas Jepang Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang Perusahaan hadiah aplikasi Deming
Penghargaan Kualitas Swiss Asosiasi Swiss untuk Promosi Kualitas Kriteria EQFM untuk Swiss
Penghargaan Kualitas Inggris untuk Bisnis Yayasan Kualitas Inggris Kriteria EFQM untuk Britania Raya
Keunggulan
Tabel 2.3
PENGHARGAAN LAINNYA UNTUK KUALITAS (Lanjutan)
Penciptaan dan keberhasilan berikutnya dari Baldrige Award telah melahirkan proliferasi penghargaan kualitas
nasional, internasional, pemerintah, industri, negara, dan individu. Tabel 2.3 memberikan informasi tentang
penghargaan kualitas nasional dan internasional terpilih. (Alamat internet untuk penghargaan ini dapat ditemukan di
Bab 2 Web links page di situs Web teks.) American Society for Quality (ASQ) mensponsori sejumlah penghargaan
individu nasional, termasuk, antara lain, Medali Armand V. Feigenbaum , Medali Deming, Medali E. Jack Lancaster,
Medali Edwards, Medali Shewart, dan Medali Ishikawa.
• Latihan
Penghargaan Kualitas Presiden didirikan pada tahun 1989 untuk mengakui organisasi pemerintah federal yang meningkatkan kinerja dan Internet
kemampuan mereka secara keseluruhan, menunjukkan pendekatan matang terhadap kualitas di seluruh organisasi, dan menunjukkan tren
berkelanjutan dalam produk dan layanan berkualitas tinggi yang menghasilkan penggunaan dolar pembayar pajak yang efektif .
Penghargaan internasional terkemuka termasuk Penghargaan Kualitas Eropa, Penghargaan Kualitas Kanada,
Penghargaan Keunggulan Bisnis Australia, dan Hadiah Deming dari Jepang. Negara-negara tempat empat penghargaan ini
dikelola ditambah dengan Amerika Serikat merupakan sekitar 75% dari produk nasional bruto dunia. European Quality Award,
yang didirikan pada tahun 1991 untuk mengakui bisnis terkemuka di 16 negara Eropa, memiliki kriteria dan cakupan yang mirip
dengan Baldrige Award, seperti juga sebagian besar penghargaan internasional lainnya.
RANTAI PASOKAN
Baldrige Pemenang Penghargaan Kualitas Nasional: Apa yang keluhan jauh di bawah tingkat Six Sigma, dan kepuasan pelanggan tetap
Dibutuhkan mendekati 100% dari tahun 2001 hingga 2005.
Sunny Fresh Foods di Monticello, Minnesota, adalah pemenang dua kali dari Sharp HealthCare, penerima Baldrige Award 2007, adalah sistem pemberian
Baldrige Award, setelah menang pada 1999 dan 2005. Ini menyediakan lebih dari layanan kesehatan terbesar di San Diego County dan setiap tahun melayani lebih
160 produk berbasis telur untuk lebih dari 2.000 pelanggan termasuk restoran, dari 27% dari 3 juta penduduk di negara tersebut. Pada tahun 2001, ia memulai
bisnis, dan layanan makanan institusional, sekolah, dan militer. Memenuhi 75% dari prakarsa peningkatan kualitasnya yang disebut "The Sharp Experience" dengan
kebutuhan produk dari empat pengguna teratas produk telur olahan di negara itu. tujuan menjadi tempat terbaik bagi karyawan untuk bekerja, tempat terbaik bagi
Sejak menerima Penghargaan Baldrige pertama pada tahun 1999, pendapatannya dokter untuk berlatih, dan tempat terbaik bagi pasien untuk menerima perawatan.
telah meningkat 93% dan pangsa pasarnya meningkat sementara pangsa pasar Sejak saat itu, pendapatan bersihnya naik 56% (menjadi hampir $ 2 miliar), ia
para pesaingnya menurun 10%. Pengiriman tepat waktu mencapai 99,8% pada telah memperoleh lebih dari empat poin persentase dalam pangsa pasar,
tahun 2005, pelanggan serangan jantung
( Lanjutan)
insiden kematian di tiga rumah sakitnya berada di bawah tolok ukur nasional, anggaran terendah ($ 160 juta) dan tingkat pengeluaran per siswa (107 dari 115 distrik
konsumen San Diego telah menunjuk Sharp sebagai penyedia layanan kesehatan sekolah) di negara bagian, secara konsisten mengungguli kabupaten pembanding di
terbaik di kawasan itu, kepuasan rawat inap dengan staf perawat telah meningkat tingkat negara bagian dan nasional dalam berbagai ukuran. Nilai SAT rata-rata di
300%, kepuasan karyawan telah dinilai sebagai “terbaik di kelasnya ”Berdasarkan peringkat ketujuh di negara bagian dan melebihi rata-rata nasional; itu mencapai skor
standar nasional, dan tingkat turnover karyawan Sharp secara konsisten lebih baik kemampuan 91% pada penilaian membaca negara, dan mengurangi kesenjangan
daripada tolok ukur negara. antara anak-anak Afrika-Amerika dan semua siswa dari 23 menjadi 12,3%; itu
meningkatkan tingkat kelulusan sekolah menengah dari 61 menjadi 81%; mencapai
Park Place Lexus, pemenang Penghargaan Baldrige 2005 di Plano dan Grapevine, tingkat kehadiran yang lebih tinggi, angka putus sekolah yang lebih rendah, dan
Texas, yang menjual dan melayani kendaraan Lexus baru dan yang sudah lama dimiliki, tingkat pergantian guru yang lebih rendah daripada distrik sekolah North Carolina
adalah dealer Lexus berperingkat tertinggi di negara ini dengan Indeks Kepuasan Klien yang sebanding; itu meningkatkan jumlah guru "sangat berkualifikasi" dari 84 menjadi
Mobil Baru 99,8%. Kepuasan pelanggan di antara klien kendaraan yang dimiliki 97%; dan pada 2008 berada di peringkat kesembilan di antara 115 distrik sekolah di
sebelumnya meningkat dari 96% pada tahun 2000 menjadi 98% pada tahun 2004, North Carolina dalam hal prestasi siswa.
sementara persentase laba kotor perusahaan meningkat sebesar 51,3%. Kepuasan
pelanggan dengan departemen layanan mendekati 98%. Park Place Lexus
menggunakan "rumah kualitas" untuk menggambarkan budaya organisasi dengan misi Kunjungi situs web Baldrige Award di www.quality.nist.gov dan bacalah lebih
yayasan "untuk memberikan pengalaman pembelian dan kepemilikan otomotif yang luar lanjut tentang ini dan penerima penghargaan lainnya, dan kenali dan diskusikan
biasa." karakteristik umum yang termotivasi kualitas yang mereka miliki.
Iredell-Statesville Schools, penerima Baldrige Award 2008, adalah sistem

sekolah umum K-12 di bagian barat North Carolina yang melayani 21.000 siswa. Sumber: Program Kualitas Nasional di situs web Institut Standar dan Teknologi
Meskipun memiliki salah satunya Nasional, http://www.quality.nist.gov.
ISO 9000
Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO), yang berkantor pusat di Jenewa, Swiss, memiliki anggotanya sebagai
organisasi standar nasional untuk lebih dari 157 negara. Anggota ISO untuk Amerika Serikat adalah American National
• Latihan Standards Institute (ANSI). Tujuan ISO adalah untuk memfasilitasi perjanjian konsensus global tentang standar kualitas
internasional. Ini telah menghasilkan suatu sistem untuk mensertifikasi pemasok untuk memastikan mereka memenuhi standar
Internet
manajemen mutu yang diterima secara internasional. Ini adalah organisasi non-pemerintah dan bukan bagian dari PBB.
ISO bukanlah akronim untuk Organisasi Selama tahun 1970-an secara umum diakui bahwa kata kualitas memiliki makna berbeda di dalam dan di antara
Internasional untuk Standardisasi; itu industri dan negara dan di seluruh dunia. Pada tahun 1979 anggota ISO yang mewakili Inggris, British Standard Institute
adalah sebuah kata, "ISO," berasal dari (BSI), mengakui perlunya standardisasi untuk manajemen dan jaminan kualitas, mengajukan proposal formal ke ISO
bahasa Yunani "isos" yang berarti untuk mengembangkan standar internasional untuk teknik dan praktik jaminan kualitas. Menggunakan standar yang sudah
"sama." ada di Inggris Raya dan Kanada sebagai dasar, ISO menetapkan standar kualitas generik, terutama untuk perusahaan
manufaktur, yang dapat digunakan di seluruh dunia.
ISO 9000 adalah seperangkat
prosedur dan kebijakan untuk STANDAR

sertifikasi kualitas internasional
Standar adalah perjanjian terdokumentasi yang mencakup spesifikasi teknis atau kriteria tepat lainnya untuk digunakan secara
pemasok.
konsisten sebagai aturan, pedoman, atau definisi untuk memastikan bahwa bahan, proses produk, dan layanan sesuai dengan
tujuannya. Misalnya, format kartu kredit dan kartu telepon berasal dari standar ISO yang menetapkan fitur fisik seperti ketebalan
kartu sehingga dapat digunakan di seluruh dunia. Standar, secara umum, meningkatkan keandalan dan efektivitas barang dan jasa
yang digunakan di seluruh dunia dan sebagai hasilnya membuat hidup lebih mudah bagi semua orang.
Seri ISO 9000 standar manajemen mutu, pedoman, dan laporan teknis pertama kali diterbitkan pada tahun 1978,
dan ditinjau setidaknya setiap lima tahun. Itu paling baru direvisi dan diperbarui pada tahun 2008. ISO 9000: 2008, Sistem
Manajemen Mutu — Fundamental dan Kosakata, adalah titik awal untuk memahami standar. Ini mendefinisikan istilah dan
definisi mendasar yang digunakan dalam kelompok standar, pedoman, dan laporan teknis ISO 9000. ISO 9001: 2008, Sistem
Manajemen Mutu — Persyaratan, adalah standar persyaratan yang digunakan perusahaan untuk menilai kemampuannya
memenuhi pelanggan dan persyaratan peraturan yang berlaku untuk mencapai kepuasan pelanggan. ISO 9004: 2008, Sistem
Manajemen Mutu — Pedoman untuk
Peningkatan Kinerja, memberikan panduan terperinci kepada perusahaan untuk perbaikan berkelanjutan dari sistem manajemen
kualitasnya untuk mencapai dan mempertahankan kepuasan pelanggan. Keluarga ISO 9000 mencakup 10 standar dan pedoman
yang lebih dipublikasikan; Namun, ketiganya adalah yang paling banyak digunakan dan berlaku untuk sebagian besar perusahaan.
SERTIFIKASI
Banyak perusahaan di seluruh dunia mengharuskan perusahaan tempat mereka berbisnis (misalnya, pemasok) memiliki sertifikasi ISO
9001. Dengan cara itu, terlepas dari kemungkinan perbedaan bahasa, teknologi, dan budaya, sebuah perusahaan dapat memastikan
bahwa perusahaan yang melakukan bisnis dengan memenuhi standar yang seragam — yaitu, mereka “berada di halaman yang sama.”
ISO 9001: 2008 adalah satu-satunya standar dalam keluarga ISO 9000 yang membawa pihak ketiga sertifikasi ( disebut sebagai pendaftaran
di Amerika Serikat). Perusahaan pihak ketiga yang disebut registrar adalah satu-satunya entitas yang berwenang yang dapat memberikan
sertifikasi ISO 9001. Pendaftar diakreditasi oleh badan nasional yang berwenang dan dikontrak oleh perusahaan untuk mengevaluasi
sistem manajemen kualitas mereka untuk melihat apakah memenuhi standar ISO 9001; jika perusahaan melakukannya, dikeluarkanlah
sertifikasi ISO 9000, yang diakui di seluruh dunia. Total sertifikasi ISO 9001 di seluruh dunia pada akhir 2004 adalah lebih dari 670.000 di
154 negara. Ini merupakan peningkatan 35% dari total pada akhir tahun 2003.
ISO 9001: 2008 terutama berfungsi sebagai dasar untuk pembandingan sistem manajemen kualitas perusahaan. Manajemen
mutu, dalam istilah ISO, mengukur seberapa efektif manajemen menentukan keseluruhan kebijakan mutu perusahaan, tujuan, dan
tanggung jawabnya, serta implementasi kebijakan kualitasnya. Perusahaan harus memenuhi semua persyaratan dalam ISO 9001: 2008
untuk disertifikasi (kecuali untuk kegiatan dan fungsi yang tidak dilakukan sama sekali). Kepuasan pelanggan adalah persyaratan
eksplisit. Dengan demikian, untuk disertifikasi, perusahaan harus mengidentifikasi dan meninjau persyaratan pelanggan, memastikan
bahwa persyaratan pelanggan terpenuhi, dan dapat mengukur dan memantau kepuasan pelanggan. Perusahaan juga harus dapat
menunjukkan bahwa mengukur dan memantau kepuasan pelanggan mengarah pada tindakan korektif dan preventif ketika
ketidaksesuaian (dengan standar) ditemukan — yaitu, perbaikan berkelanjutan. Jenis analisis kepuasan pelanggan ini membutuhkan
sejumlah besar pengumpulan dan pemrosesan data.
IMPLIKASI ISO 9000 UNTUK PERUSAHAAN AS

Awalnya, ISO 9000 diadopsi oleh 12 negara Komunitas Eropa (EC) - Belgia, Denmark, Prancis, Jerman, Yunani,
Irlandia, Italia, Luksemburg, Belanda,
Ribuan bisnis telah meningkatkan

operasinya dengan sepenuhnya
menerapkan sistem kualitas
berdasarkan standar internasional
yang dikenal sebagai ISO 9001:
2008. Ketika perusahaan telah
memenuhi semua persyaratan
standar, pendaftar akan menyatakan /
mendaftarkannya. Status ini diwakili
oleh sertifikat, seperti sampel ini.
Atas perkenan Capstone Turbine Corp.

RANTAI PASOKAN
Sertifikasi ISO 9001 di Monarcas Morelia mengunjungi tim dan penggemar mereka, media, wasit, sponsor, amal, dan
Monarcas Morelia ( diberi nama untuk kupu-kupu Monarch) adalah tim sepak anggota tim pengembangan pemuda, Angkatan Dasar, dan keluarga mereka. Tim
bola profesional di liga Divisi Pertama Federasi Sepak Bola Meksiko, yang kualitas yang dipimpin oleh presiden tim, Alvaro Davila, berfokus pada
terdiri dari 19 tim profesional. Ini adalah tim sepak bola klub tingkat benchmarking untuk mengubah manajemen tim dan mencari perbaikan
internasional pertama yang mencapai sertifikasi ISO 9001. Tim ini dimiliki oleh terus-menerus — seperti halnya bisnis apa pun. Dia mengunjungi tim-tim di
TV Azteca, produser jaringan televisi berbahasa Spanyol, yang dimiliki oleh Argentina, Spanyol dan Jerman, dan mengadopsi strategi sukses mereka untuk
Grupo Salinas (GS), konglomerat senilai $ 3,1 miliar yang diciptakan oleh menang, mempromosikan niat baik, dan mendapatkan laba. Dia mengatur
Ricardo Salinas. Eksekutif di TV Azteca dan Grupo Salinas belajar melalui permainan pameran dan program pertukaran pemain, termasuk kontrak dengan
proses sertifikasi ISO di TV Azteca dan anak perusahaan GS lainnya bahwa Chicago Fire of US MLS. Untuk menjaga
sistem manajemen mutu (QMS) menciptakan nilai dan memaksa para manajer
untuk mencari peningkatan berkelanjutan dan kepuasan pelanggan. Pada tahun Stadion Morelia, Meksiko yang berkapasitas 30.000 tempat duduk (termasuk kursi,
1998 Monarcas Morelia berada di bawah Divisi Pertama dan kehilangan uang. kamar mandi, outlet penjual dan perlengkapan pencahayaan) dalam kondisi prima, dan
Filosofi Ricardo Salinas adalah bahwa setiap perusahaan GS harus terus meningkatkannya, tim mengandalkan langkah-langkah proses "gemba kaizen"
menciptakan nilai, dan tim sepakbola tidak terkecuali. Pada tahun 1999, Jepang (di mana gemba berarti "di mana tindakan itu" dan Kaizen berarti "peningkatan
delapan bulan setelah mengembangkan QMS-nya, Monarcas Morelia mulai berkelanjutan"). Tim juga membentuk sistem keamanan ramah-pelanggan dengan
menghasilkan laba, pada tahun 2000 ia memenangkan Kejuaraan Sepak Bola penjaga dilatih untuk mencegah kekerasan dan mempromosikan suasana ramah
Meksiko untuk pertama kalinya dalam sejarah tim, dan pada tahun 2002 itu keluarga.
selesai di tempat kedua.

Pilih layanan "hiburan" seperti perguruan tinggi atau tim atletik
profesional, teater, taman hiburan, dll., Dan diskusikan cara yang mungkin
menguntungkan dari QMS.
Langkah pertama yang diperlukan dalam mengembangkan QMS adalah untuk Monarcas
Morelia untuk mendefinisikan pelanggannya, yang bertekad untuk menjadi kelompok besar, Sumber: A. Tolumes, “Pitch Perfect,” Qualityworld 32 (1: Januari
beragam termasuk penggemar, investor, karyawan, 2006), hlm. 23–26.
Monarcas Morelia (diperlihatkan dalam
kaus kuning dengan garis-garis merah)
berubah dari posisi terakhir di liga Divisi
Pertama Federasi Sepakbola Meksiko
menjadi juara hanya dalam dua tahun
setelah mengembangkan QMS
berdasarkan proses sertifikasi ISO
9001-nya.
Mexsport / Martin Venegas / NewsCom

Portugal, Spanyol, dan Inggris. Pemerintah negara-negara EC mengadopsi ISO 9000 sebagai standar kualitas Banyak perusahaan di luar negeri tidak
seragam untuk transaksi lintas batas dalam EC dan untuk transaksi internasional. EC telah berkembang menjadi Uni akan melakukan bisnis dengan
Eropa (UE) dengan 25 negara anggota. pemasok kecuali mereka memiliki
sertifikasi ISO 9000.
Negara-negara UE ini dan banyak negara lainnya secara khusus mengakui bahwa mereka lebih suka pemasok
dengan sertifikasi ISO 9000. Agar tetap kompetitif di pasar internasional, perusahaan AS harus mematuhi standar
dalam seri ISO 9000. Beberapa produk di UE, misalnya, "diatur" sejauh produk tersebut harus disertifikasi agar
memenuhi ISO 9000 oleh registrasi akreditasi yang diakui UE. Sebagian besar produk ini memiliki pertimbangan
kesehatan dan keselamatan. Namun, perusahaan menemukan bahwa untuk tetap kompetitif dan memuaskan
preferensi pelanggan, produk mereka harus memenuhi persyaratan ISO 9000 bahkan jika produk ini tidak diatur
secara spesifik.
Amerika Serikat mengekspor lebih dari $ 200 miliar setiap tahun ke pasar UE, sebagian besar ke Prancis, Jerman,
Italia, Spanyol, dan Inggris. Sebagian besar ekspor ini dalam beberapa hal dipengaruhi oleh standar ISO 9000.
Perusahaan-perusahaan juga ditekan di Amerika Serikat untuk mematuhi ISO 9000 oleh semakin banyak pelanggan.
Misalnya, Departemen Pertahanan AS, dan khususnya Departemen Angkatan Laut, serta perusahaan swasta seperti DuPont,
3M, dan AT&T, mengadopsi ISO 9000. Mereka mengakui nilai standar ini untuk membantu memastikan produk berkualitas
tinggi dan layanan dan mensyaratkan bahwa pemasok mereka mematuhi ISO 9000.
Dalam sistem registrasi Komisi Eropa, penilai kualitas pihak ketiga disebut sebagai badan pemberitahuan; yaitu,
12 pemerintah EC memberitahukan satu sama lain tentang organisasi mana di negara mereka yang ditunjuk sebagai
penilai kualitas resmi yang disetujui pemerintah. Badan yang diberitahukan akhirnya mensertifikasi perusahaan
dengan tanda European Conformity (CE). Tanda CE harus ada pada produk apa pun yang diekspor dari Amerika
Serikat yang diatur oleh ISO 9000. Adalah ilegal untuk menjual produk yang diatur di toko di EC tanpa tanda CE.
Untuk pemasok di Amerika Serikat untuk mengekspor produk yang diatur ke negara EC, harus diakreditasi oleh
pendaftar Eropa — badan yang diberitahukan dalam EC. Namun, semakin banyak perusahaan EC yang memerlukan
sertifikasi ISO 9000 untuk pemasok produk yang termasuk dalam kategori tidak diatur, dan pada akhirnya semua
produk yang diekspor ke EC mungkin akan membutuhkan sertifikasi. Penting juga bagi AS
Anggota AS dari ISO, American National Standards Institute (ANSI), menunjuk American Society for Quality
(ASQ), sebagai organisasi sponsor untuk ISO 9000 di Amerika Serikat. ASQ dan ANSI membuat Badan Akreditasi
Registrar (RAB) untuk bertindak sebagai akreditasi dari pendaftar pihak ketiga di Amerika Serikat.
REGISTRAR ISO
Registrar adalah organisasi yang melakukan audit oleh auditor individual. Auditor ahli dalam sistem kualitas dan lingkungan
manufaktur dan layanan tempat audit akan dilakukan. Pencatat mengembangkan tim audit dari satu atau lebih auditor untuk
mengevaluasi program kualitas perusahaan dan kemudian melaporkan kembali ke pencatat. Organisasi yang ingin menjadi pendaftar
harus diakreditasi oleh RAB. Setelah RAB mengakreditasi pendaftar, pendaftar kemudian dapat mengotorisasi pemasok terdaftarnya
untuk menggunakan sertifikat RAB dalam iklan, yang mengindikasikan kepatuhan dengan ISO 9000.
Sertifikasi ISO, atau pendaftaran seperti yang disebut di Amerika Serikat, dilakukan oleh pendaftar melalui serangkaian
tinjauan dokumen dan kunjungan serta audit fasilitas. Auditor pendaftar meninjau prosedur, proses, dan operasi perusahaan
untuk melihat apakah perusahaan tersebut memenuhi standar sistem manajemen mutu ISO. Pencatat melihat berbagai hal,
termasuk proses administrasi, desain, dan produksi perusahaan; dokumentasi sistem mutu; catatan pelatihan personil; ulasan
manajemen; dan proses audit internal. Proses registrasi biasanya meliputi tinjauan dokumen awal yang menggambarkan
sistem manajemen mutu perusahaan, diikuti oleh pengembangan rencana audit dan kemudian audit itu sendiri. Ini biasanya
diikuti oleh audit pengawasan tengah tahunan atau tahunan untuk memastikan sistem mutu dipertahankan. Proses
pendaftaran dapat berlangsung dari beberapa minggu hingga satu tahun, tergantung pada seberapa siap perusahaan untuk
pendaftaran. Seorang pendaftar yang terakreditasi RAB tidak “membantu” perusahaan mencapai sertifikasi baik dengan
memberikan nasihat atau konsultasi.
• Kuis
RINGKASAN Latihan
Dalam diskusi kami tentang manajemen kualitas dalam bab ini, konsistensi bebas memberikan saran untuk meningkatkan kualitas produk, dan prosedur
atau kesamaan tertentu telah muncul. Perspektif kualitas yang paling penting sistematis diperlukan untuk melibatkan pekerja dan meminta masukan dari mereka.
adalah pelanggan; produk dan layanan harus dirancang untuk memenuhi Meningkatkan kualitas produk hemat biaya; biaya kualitas yang buruk sangat
harapan dan kebutuhan pelanggan akan kualitas. Komitmen total terhadap melebihi biaya untuk mencapai kualitas yang baik. Kualitas dapat ditingkatkan
kualitas diperlukan di seluruh organisasi agar dapat berhasil dalam dengan penggunaan metode kontrol kualitas statistik yang efektif. Bahkan,
meningkatkan dan mengelola kualitas produk. Komitmen ini harus dimulai dari penggunaan kontrol kualitas statistik telah menjadi bagian yang meluas dari diskusi
atas dan menyaring semua level organisasi dan di semua area dan kami tentang manajemen kualitas, dan telah diidentifikasi sebagai bagian penting
departemen. Karyawan harus menjadi peserta aktif dalam proses peningkatan dari setiap program manajemen kualitas. Dalam bab berikut, kami berkonsentrasi
kualitas dan harus merasa bertanggung jawab atas kualitas. Karyawan harus pada metode dan prinsip pengendalian kualitas statistik.
merasakan
Angka Indeks Kualitas Hasil Produk Multistage
Indeks kualitas = total biaya kualitas (100) Y (I) (% g 1) (% g 2) . . . (% g n)

mendasarkan
Hasil produk Rasio Kualitas-Produktivitas
Y (IG) ( SAYA)( 1% G) (% R)
unit berkualitas baik (unit input) (biaya
QPR = pemrosesan) (100)
Biaya Produksi per Produk

+ (unit ulang) (biaya ulang)
Biaya produk = ( K d) ( Saya) + (K r) ( R)

Y
biaya penilaian biaya pengukuran, pengujian, dan analisis pasangan biaya kegagalan eksternal biaya kualitas buruk yang timbul setelah
Rial, bagian, produk, dan proses produktif untuk memastikan mereka produk sampai ke pelanggan; yaitu, layanan pelanggan, penjualan hilang, dan
sesuai dengan spesifikasi desain. sebagainya.
patokan tingkat pencapaian kualitas yang ditetapkan oleh seseorang kecukupan untuk digunakan ukuran seberapa baik suatu produk atau layanan dilakukan
perusahaan yang ingin dicapai oleh perusahaan lain (yaitu tujuan). apa yang menurut konsumen harus dilakukan dan ingin dilakukan.
Sabuk hitam dalam program Six Sigma, pemimpin kualitas
proyek peningkatan; posisi penuh waktu. Sabuk hijau dalam program Six Sigma, anggota tim proyek, a
strategi terobosan dalam Six Sigma, proses lima langkah untuk meningkatkan posisi paruh waktu.
proyek peningkatan: mendefinisikan, mengukur, menganalisis, meningkatkan, dan angka indeks rasio yang mengukur biaya kualitas relatif terhadap
mengendalikan. beberapa nilai akuntansi dasar seperti penjualan atau unit produk.
diagram sebab-akibat atau diagram tulang ikan deskripsi grafis
dari unsur-unsur masalah kualitas tertentu. biaya kegagalan internal biaya dari produk berkualitas rendah yang ditemukan
matriks sebab-akibat kisi yang digunakan untuk memprioritaskan penyebab kualitas selama proses produksi — yaitu, memo, pengerjaan ulang, dan sejenisnya.
masalah.
juara anggota manajemen puncak yang bertanggung jawab atas Kaizen melibatkan semua orang di tempat kerja, dalam proses
keberhasilan proyek dalam program Six Sigma. peningkatan bertahap, terorganisir, dan berkelanjutan.
indeks biaya rasio biaya kualitas terhadap biaya produksi. indeks tenaga kerja rasio biaya kualitas untuk mengarahkan jam kerja.
desain untuk Six Sigma (DFSS) metodologi sistematis untuk merancang Lean Six Sigma mengintegrasikan Six Sigms dan sistem lean.
produk dan proses yang memenuhi harapan pelanggan dan dapat Master Black Belt dalam program Six Sigma, seorang guru dan mentor
diproduksi di tingkat kualitas Six Sigma. untuk Sabuk Hitam; posisi penuh waktu.
Analisis pareto sebuah metode untuk mengidentifikasi penyebab orang miskin kualitas kesesuaian sejauh mana produk atau layanan
kualitas, yang biasanya menunjukkan bahwa sebagian besar masalah kualitas timbul hanya wakil memenuhi spesifikasi yang diperlukan oleh desain selama proses
dari beberapa penyebab. produksi.
pemecahan masalah partisipatif melibatkan karyawan secara langsung dalam kualitas desain sejauh mana karakteristik kualitas berada
proses manajemen kualitas untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah. dirancang menjadi produk atau layanan.
bermitra hubungan antara perusahaan dan pemasoknya rasio kualitas-produktivitas (QPR) indeks produktivitas yang mencakup
berdasarkan standar kualitas timbal balik. produktivitas dan biaya kualitas.
biaya pencegahan biaya yang dikeluarkan selama desain produk dan indeks penjualan rasio biaya kualitas terhadap penjualan.
pabrikan yang mencegah ketidaksesuaian pada spesifikasi. Six Sigma ukuran seberapa banyak produk atau proses yang diberikan
proses bagan alur diagram langkah-langkah dalam suatu pekerjaan, operasi, atau menyimpang dari kesempurnaan, atau nol cacat; dasar program
proses. peningkatan kualitas.
indeks produksi rasio biaya kualitas terhadap unit produk akhir. Proses Six Sigma termasuk empat langkah dasar — menyelaraskan, memobilisasi,
produktifitas ukuran efektivitas dalam mengkonversi sumber daya mempercepat dan mengatur.
ke dalam produk, umumnya dihitung sebagai output dibagi dengan input. manajemen kualitas total (TQM) manajemen kualitas
lingkaran kualitas kelompok kecil (sukarela) pekerja dan pekerja di seluruh organisasi di semua level manajemen dan di semua area.
pervisor dibentuk untuk mengatasi masalah kualitas di area mereka.
dampak kualitas pada produktivitas lebih sedikit cacat meningkatkan output dan menghasilkan ukuran produktivitas; jumlah yang berkualitas baik dan
peningkatan kualitas mengurangi input. unit ulang.
sistem manajemen mutu (SMM) sebuah sistem untuk mencapai pelanggan
kepuasan yang melengkapi sistem perusahaan lain.
MASALAH YANG DISELESAIKAN
1. PRODUK YIELD 2. KUALITAS — RASIO PRODUKTIVITAS
Perusahaan manufaktur memiliki input produk mingguan sebanyak 1.700 unit. Perusahaan katalog telepon ritel menerima pesanan katalog dari pelanggan dan
Persentase rata-rata produk berkualitas baik adalah 83%. Dari produk berkualitas kemudian mengirimkan pesanan yang sudah selesai ke gudang untuk diisi. Operator
rendah, 60% dapat dikerjakan ulang dan dijual sebagai produk berkualitas baik. memproses rata-rata 45 pesanan per hari. Biaya pemrosesan pesanan adalah $ 1,15,
Tentukan hasil produk mingguan dan hasil produk jika kualitas produk yang baik dan biaya $ 0,65 untuk mengoreksi pesanan yang telah diisi secara tidak benar oleh
ditingkatkan menjadi 92%. operator. Seorang operator rata-rata 7% pesanan buruk per hari, yang semuanya
dikerjakan ulang sebelum mengisi pesanan pelanggan. Tentukan rasio
kualitas-produktivitas untuk operator.
• Masalah Demo Animasi
LARUTAN
LARUTAN Hitung rasio kualitas-produktivitas berdasarkan rumus berikut:
Langkah 1. Hitung hasil menurut rumus berikut:
Y = (IG%) + (I) ( 1 -% G) (% R) q unit kualitas yang baik (input)

Y = ( 1700) (0,83) + (1700) (0,17) (0,60) (100)
(biaya pemrosesan)
= 1584,4 unit
+ (unit cacat) (biaya pengerjaan ulang)
Langkah 2. Meningkat % G hingga 92%: 45

QPR =
Y = ( 1700) (0,92) + (1700) (0,08) (0,60) (45) ($ 1,15) + (3,15) ($ 0,65) (100) QPR =
= 1645,6 unit = 83.65
PERTANYAAN
2-1. Bagaimana perspektif kualitas konsumen berbeda 2-3. Bagaimana kualitas desain berbeda dari kualitas pengakuan
dari produsen? mance
2-2. Secara singkat jelaskan dimensi kualitas, untuk yang 2-4. Tentukan dua kategori utama biaya kualitas dan caranya
sumer melihat suatu produk, dan menerapkannya pada produk tertentu. mereka saling berhubungan.
2-5. Apa perbedaan antara kegagalan internal dan eksternal 2-17. Lebih banyak perusahaan mungkin gagal menerapkan kualitas-
biaya? program manajemen dari yang berhasil. Diskusikan alasan mengapa program
2-6. Seorang kontraktor pertahanan membuat rel untuk militer. manajemen kualitas mungkin gagal.
Militer memiliki standar kualitas yang harus dipenuhi oleh kontraktor. 2-18. Pilih perusahaan atau organisasi jasa dan diskusikan
Militer sangat senang dengan kualitas produk yang disediakan oleh dimensi kualitas yang dapat dievaluasi oleh pelanggan.
kontraktor dan jarang harus mengembalikan produk atau memiliki
alasan untuk mengeluh. Namun, kontraktor mengalami biaya terkait 2-19. Pilih dua perusahaan layanan yang bersaing yang Anda
kualitas yang sangat tinggi. Berspekulasi tentang alasan biaya terkait miliar dengan atau dapat mengunjungi, seperti restoran cepat saji, bank, atau toko ritel,
kualitas tinggi kontraktor. dan membandingkan bagaimana mereka berinteraksi dengan pelanggan dalam hal
kualitas.
2-7. Anggap sekolah Anda (universitas atau perguruan tinggi) sebagai 2-20. Kembangkan program peningkatan kualitas hipotetis untuk
sistem di mana produk akhir adalah lulusan. Untuk sistem ini: kelas di mana Anda menggunakan buku teks ini. Mengevaluasi kelas sesuai
dengan dimensi kualitas untuk layanan. Masukkan sasaran untuk peningkatan
Sebuah. Definisikan kualitas dari perspektif produsen dan pelanggan. kualitas dan cara untuk mengukur kesuksesan.
b. Kembangkan deskripsi kecocokan untuk digunakan untuk kualitas produk akhir. 2-21. Identifikasi perusahaan atau organisasi yang Anda miliki
menerima produk atau layanan berkualitas buruk, menjelaskan sifat cacat, dan
c. Berikan contoh biaya kualitas buruk (biaya kegagalan internal dan menyarankan cara-cara di mana Anda dapat meningkatkan kualitas.
eksternal) dan biaya jaminan kualitas (pencegahan dan

penilaian). 2-22. Identifikasi perusahaan atau organisasi yang Anda miliki
d. Jelaskan bagaimana lingkaran kualitas mungkin diterapkan dalam pengaturan menerima produk berkualitas tinggi dan menggambarkan karakteristik yang
universitas. Apakah Anda pikir itu akan efektif? membuatnya berkualitas tinggi.
2-8. Diskusikan bagaimana program manajemen mutu dapat memengaruhi 2-23. Jelaskan mengapa perencanaan strategis mungkin mendapat manfaat dari TQM
produktifitas. program.
2-9. Perusahaan Elektronik Aurora telah menerima banyak hal 2-24. Mengapa ISO 9000 menjadi sangat penting bagi perusahaan AS?
keluhan pelanggan dan pengembalian pemutar DVD yang diproduksi. berbisnis di luar negeri?
Ketika sebuah DVD didorong ke dalam mekanisme pemuatan, ia dapat 2-25. Pergi ke situs Web Baldrige Award, http: //www.quality.
menempel di dalamnya dan sulit untuk mengeluarkan DVD. Konsumen nist.gov dan riset beberapa perusahaan yang telah memenangkan Malcolm
akan mencoba menarik laci DVD dengan jari mereka atau mencungkilnya Baldrige Award. Jelaskan karakteristik umum yang dimiliki oleh program
dengan benda seperti pisau, pensil, atau obeng, sering merusak DVD manajemen kualitas di perusahaan-perusahaan tersebut.
atau melukai diri mereka sendiri. Apa perbedaan biaya kualitas yang
buruk dan biaya jaminan kualitas yang mungkin terkait dengan masalah 2-26. Diskusi dalam bab ini berfokus pada manfaat
kualitas ini? menerapkan program manajemen kualitas; Namun, banyak perusahaan tidak
memiliki program seperti itu. Diskusikan alasan mengapa Anda berpikir
2-10. Apa perbedaan karakteristik kualitas Anda (sebagai perusahaan tidak akan mengadopsi program manajemen mutu.
sumer) akan berharap untuk menemukan dalam tiga produk berikut:
pemutar DVD, pizza, sepatu lari? 2-27. Akses situs Web perusahaan yang menjual produk ke
2-11. AMERICARD, perusahaan kartu kredit nasional, memiliki tol masyarakat umum di Internet. Diskusikan atribut kualitas situs, dan
gratis, nomor layanan pelanggan 24 jam. Jelaskan input untuk fungsi sistem evaluasi kualitas situs Web.
ini dan produk akhir. Berapa biaya terkait kualitas yang mungkin terkait 2-28. Untuk maskapai Anda memiliki daftar “kualitas”
dengan fungsi ini? Apa dampak yang mungkin ditimbulkan oleh program Fect ”Anda bisa ingat. Diskusikan apakah menurut Anda maskapai ini menunjukkan
manajemen mutu di bidang ini? kualitas keseluruhan baik atau buruk. Jika itu menunjukkan kualitas yang baik, jelaskan
apa yang membuatnya; jika menunjukkan kualitas yang buruk, menurut Anda tindakan
2-12. Sejumlah filosofi manajemen mutu berpendapat demikian apa yang dapat diambil oleh maskapai untuk meningkatkan kualitas?
biaya pencegahan adalah biaya terkait kualitas yang paling kritis. Jelaskan
logika di balik premis ini. 2-29. Identifikasi tiga situs Web yang menurut Anda berkualitas buruk dan
2-13. Mengapa penting bagi perusahaan untuk mengukur dan melaporkan Tiga yang berkualitas baik. Apa karakteristik umum yang diperlihatkan oleh
biaya kualitas? kelompok situs berkualitas rendah? kelompok situs berkualitas baik?
2-14. Jelaskan kontribusi utama terhadap manajemen mutu Bandingkan kedua kelompok.
dari masing-masing berikut ini: KAMI Deming, Joseph Juran, Phillip 2-30. Produksi dan pengiriman pizza di rumah relatif
Crosby, Armand Feigenbaum, dan Kaoru Ishikawa. proses yang mudah dan sederhana. Kembangkan diagram tulang ikan untuk
2-15. Jelaskan dampak penciptaan Malcolm itu mengidentifikasi kemungkinan cacat dan peluang untuk kualitas yang buruk dalam
Baldrige Award telah meningkatkan kualitas di Amerika Serikat. proses ini.
2-31. Sebagian besar siswa tinggal di asrama atau apartemen yang mereka tinggali
2-16. Tulis ringkasan dari satu hingga dua halaman dari sebuah artikel Qual- menyewa. Diskusikan apakah akomodasi jenis ini adalah produk atau
Kemajuan itu, tentang manajemen mutu di perusahaan atau organisasi. layanan. Nilai kualitas akomodasi tempat tinggal Anda sesuai dengan
respons Anda sebelumnya.
2-32. Kembangkan diagram tulang ikan untuk kemungkinan penyebabnya 2-44. Mengembangkan proyek peningkatan kualitas tipe Six Sigma
keterlambatan penerbangan. menggunakan langkah-langkah DMAIC untuk kesehatan pribadi Anda sendiri seperti
2-33. Amati bisnis yang Anda kenal dan antar menurunkan berat badan, memperbaiki pola makan, olahraga, dll.
sering bertindak dengan, seperti restoran atau layanan makanan, layanan

binatu, bank Anda, atau toko buku kampus. Mengembangkan bagan Pareto 2-45. Kembangkan proyek tipe Six Sigma yang menggunakan DMAIC
yang mencakup cacat layanan utama bisnis, mengidentifikasi masalah langkah-langkah untuk meningkatkan setiap fase kehidupan pribadi Anda yang Anda
layanan yang paling signifikan, dan menyarankan bagaimana kualitas rasa mungkin "rusak."
dapat ditingkatkan. 2-46. Kunjungi universitas Anda dalam rangkuman dan pelajari prosesnya
pasien rawat inap untuk menemui dokter dan menjelaskan proyek peningkatan
2-34. Bus sekolah kabupaten diperiksa setiap bulan untuk kualitas untuk meningkatkan proses ini.
dalam inspeksi bulanan baru-baru ini, 27 kursi usang atau robek 2-47. Di sebagian besar universitas, pendaftaran kursus untuk semester mendatang
ditemukan, 22 bus memiliki lantai kotor, ada 14 kasus goresan eksterior ters biasanya melibatkan beberapa jenis proses online terkomputerisasi yang
dan cat terkelupas, ada 8 jendela pecah atau pecah, mesin pada 4 bus mungkin digabungkan dengan beberapa konsultasi pribadi dengan penasihat
mengalami kesulitan memulai atau tidak berjalan dengan lancar, dan 2 akademik. Jelaskan proses pendaftaran di perguruan tinggi akademis Anda atau di
bus mengalami rem yang salah. Kembangkan bagan Pareto untuk universitas Anda dan usulkan cara bagaimana proses tersebut dapat ditingkatkan.
inspeksi bus dan tunjukkan kategori masalah kualitas yang paling

signifikan. Apa yang dikatakan di sini tentang keterbatasan penerapan 2-48. Jepang umumnya dikreditkan dengan memulai
analisis bagan Pareto. Bagaimana keterbatasan ini dapat diatasi dalam revolusi kualitas global yang pada 1970-an menjadi bagian integral dari
analisis bagan Pareto? budaya perusahaan, dan akhirnya mengarah pada pengembangan sistem
program peningkatan kualitas seperti TQM dan Six Sigma. Meneliti dan
menulis laporan tentang apa yang dilakukan Jepang untuk memprakarsai
2-35. Joseph Juran menciptakan "spiral kualitas" yang menunjukkan hal itu gerakan kualitas dan mengapa itu berbeda dari apa yang dilakukan di
elemen dari proses bisnis, setiap fungsi, bukan hanya produk akhir, adalah Amerika Serikat.
penting. Jelaskan bagaimana masing-masing area proses bisnis berikut dapat
memengaruhi kualitas: pemasaran, teknik, pembelian / sumber daya, sumber 2-49. Jelaskan langkah-langkah umum yang harus dilalui perusahaan
daya manusia, dan distribusi. memperoleh sertifikasi ISO 9001: 2008.
2-50. Pilih toko ritel yang Anda kenal seperti toko bahan makanan
2-36. Mengacu pada Tabel 2.3, riset pemenang dari suatu internasional menyimpan, J. Crew, Macy's, Best Buy, Target, dll., dan mengidentifikasi apa yang
penghargaan kualitas nasional di salah satu situs Web penghargaan dan menulis laporan mungkin dianggap sebagai "cacat" dalam proses mereka dan bagaimana peningkatan
singkat. mungkin diukur.
2-37. Kunjungi situs Web Malcolm Baldrige Award, www.quality. 2-51. ISO 9000 dan kompetisi Malcolm Baldrige Award
nist.gov, dan menulis laporan singkat tentang salah satu pemenang Penghargaan keduanya adalah program yang berusaha untuk mencapai pengakuan untuk
Baldrige tahun-tahun terakhir yang serupa dengan kotak “Sepanjang Rantai Pasokan” kualitas luar biasa, satu dalam bentuk sertifikat dan lainnya dalam bentuk
di bab ini. penghargaan. Diskusikan bagaimana keduanya serupa dan berbeda, dan
2-38. Tulis ringkasan singkat tentang penerapan manajemen kualitas bagaimana mereka dapat saling melengkapi.
di sebuah perusahaan dari Qualityworld, majalah perdagangan
profesional yang diterbitkan di Inggris. 2-52. Jelaskan bagaimana Anda akan menentukan kepuasan pelanggan
2-39. Kembangkan diagram tulang ikan untuk kemungkinan penyebab Anda dengan bank, universitas Anda, permainan sepak bola, maskapai
mobil tidak memulai. penerbangan, mobil, ponsel, dan televisi. Jelaskan alat dan proses yang
2-40. Jelaskan perbedaan antara Sabuk Hitam, Sabuk Hijau, akan Anda gunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan.
dan Master Black Belts dalam program Six Sigma.
2-41. Jelaskan langkah-langkah dalam strategi terobosan Six Sigma 2-53. Dalam debat nasional yang sedang berlangsung tentang perawatan kesehatan itu
untuk peningkatan kualitas. kemungkinan akan berlanjut selama bertahun-tahun, satu pandangan berpendapat
2-42. Kembangkan proyek peningkatan kualitas dalam situasi Anda bahwa peningkatan kualitas (dan pengurangan biaya yang sesuai) di seluruh
akrab dengan seperti pekerjaan saat ini atau sebelumnya, pekerjaan paruh waktu, industri pada dasarnya tidak mungkin karena konsumen langsung (yaitu, pasien)
restoran, toko buku kampus Anda, asrama atau apartemen Anda, bisnis lokal, dan bukan yang membayar tagihan, bagi kebanyakan orang perusahaan asuransi.
sebagainya, dan jelaskan bagaimana Anda akan menerapkan langkah-langkah Karena perusahaan asuransi tidak secara langsung menerima layanan yang
strategi terobosan six sigma. diberikan, mereka tidak dapat menilai seberapa baik "nilai" disampaikan, dan baik
pelanggan maupun perusahaan asuransi tidak termotivasi untuk mengurangi biaya.
2-43. Referensi situs Web untuk Kepuasan Pelanggan Amerika Diskusikan fenomena industri perawatan kesehatan ini dan buat alasan mengapa
Indeks Fraksi (ACSI) di www.theacsi.org dan menulis ringkasan singkat yang Anda menganggapnya akurat atau tidak akurat. Juga bahas dalam diskusi Anda
menggambarkan bagaimana nilai ACSI numerik ditentukan. Juga, pilih sektor bagaimana asuransi perawatan kesehatan berbeda dari bentuk asuransi pribadi
industri atau layanan dan pilih dua perusahaan, satu dengan ACSI tinggi dan satu lainnya.
dengan ACSI yang relatif rendah; menggunakan pengetahuan dan penelitian Anda
sendiri tentang perusahaan, jelaskan mengapa menurut Anda mereka memiliki
nilai ACSI yang berbeda.

MASALAH
• Tutorial GO
2-1. Backwoods American, Inc., menghasilkan air- mahal kabinet rata-rata 83% per minggu, dan persentase kabinet berkualitas rendah
parka penolak, parkiran bawah. Perusahaan menerapkan program yang dapat dikerjakan ulang adalah 60%.
manajemen kualitas total pada tahun 2005. Berikut ini adalah data Sebuah. Tentukan hasil produk mingguan dari lemari arsip.
akuntansi terkait kualitas yang telah diakumulasikan untuk periode b. Jika perusahaan menginginkan hasil produk 145 unit per minggu, berapa persentase
lima tahun setelah program dimulai. peningkatan dari produk-produk berkualitas baik yang harus dihasilkan?
2-4. Dalam Soal 2-3, jika biaya pembuatan langsung untuk lemari adalah $ 27
dan biaya pengerjaan ulang adalah $ 8, hitung biaya pembuatan per produk
Tahun
yang baik. Tentukan biaya pembuatan per produk jika persentase lemari
2006 2007 2008 2009 2010
arsip berkualitas baik ditingkatkan dari 83% menjadi 90%.
Biaya Kualitas (000s)
Pencegahan $ 3,2 10.7 28.3 42.6 50.0
2-5. Perusahaan Sepatu Omega memproduksi sejumlah
Penilaian 26.3 29.2 30.6 24.1 19.6 gaya ferent sepatu atletik. Penjual terbesarnya adalah sepatu lari
Kegagalan internal 39.1 51.3 48.4 35.9 32.1 XPacer. Pada 2008 Omega menerapkan program manajemen
Kegagalan eksternal 118.6 110.5 105.2 91.3 65.2 kualitas. Produksi sepatu perusahaan selama tiga tahun terakhir dan
biaya produksi adalah sebagai berikut.
Tindakan Akuntansi (000-an)
Penjualan $ 2,700,6 2,690.1 2,705.3 2.310.2 2,880.7
Biaya produksi
Tahun
420.9 423.4 424.7 436.1 435.5
2008 2009 2010
Unit diproduksi / input 32.000 34.600 35.500
Sebuah. Hitung biaya kegagalan total perusahaan sebagai persentase dari biaya Biaya produksi $ 278.000 291.000 305.000
kualitas total untuk setiap lima tahun. Apakah ada kecenderungan untuk hasil Persen kualitas bagus 78% 83% 90%
ini? Jika demikian, berspekulasi tentang apa yang mungkin menyebabkan tren.
b. Hitung biaya pencegahan dan biaya penilaian, masing-masing sebagai persentase Hanya seperempat dari sepatu yang rusak dapat dikerjakan ulang, dengan biaya
dari total biaya, selama masing-masing lima tahun. Berspekulasi tentang apa masing-masing $ 2. Hitung biaya produksi per produk bagus untuk masing-masing
yang tampaknya menjadi strategi kualitas perusahaan. dari tiga tahun dan tunjukkan persentase kenaikan atau penurunan tahunan yang
dihasilkan dari program manajemen kualitas.
c. Hitung indeks penjualan kualitas dan indeks biaya kualitas untuk

masing-masing lima tahun. Apakah mungkin untuk menilai efektivitas 2-6. Perusahaan Furniture Rumah Kolonial memproduksi
program manajemen kualitas perusahaan dari nilai-nilai indeks ini? lemari laci oak empat laci dalam enam tahap. Pada tahap pertama,
papan yang membentuk dinding kabinet dipotong; pada tahap
d. Sebutkan beberapa contoh dari setiap biaya yang berkaitan dengan kualitas — kedua, panel laci depan terbuat dari kayu; pada tahap ketiga, papan
yaitu, pencegahan, penilaian, dan kegagalan internal dan eksternal — yang diampelas dan selesai; pada tahap keempat, papan dibersihkan,
mungkin timbul dari produksi parka. diwarnai, dan dicat dengan jelas; pada tahap kelima, perangkat
2-2. Perusahaan Amerika Backwoods dalam Masalah 2-1 pro- keras untuk tarikan, pelari, dan perlengkapan dipasang; dan pada
Dosis sekitar 20.000 parka per tahun. Program manajemen kualitas yang tahap akhir, kabinet dirakit. Inspeksi terjadi pada setiap tahap
diterapkan perusahaan mampu meningkatkan persentase rata-rata parka baik proses, dan persentase rata-rata unit berkualitas baik adalah
yang dihasilkan oleh 2% setiap tahun, dimulai dengan 83% parka berkualitas sebagai berikut.
baik pada tahun 2003. Hanya sekitar 20% parka berkualitas buruk yang dapat
dikerjakan ulang.
Persentase rata-rata
Sebuah. Hitung hasil produk untuk masing-masing dari lima tahun.
Tahap Kualitas baik
b. Dengan menggunakan biaya pengerjaan ulang $ 12 per parka, tentukan biaya
pembuatan per parka yang baik untuk masing-masing dari lima tahun. Apa 1 87%
implikasi hasil ini tentang program manajemen kualitas perusahaan? 2 91%
3 94%
2-3. Perusahaan Furniture Rumah Kolonial memproduksi dua 4 93%
lemari arsip oak yang dijual tanpa dirakit melalui katalog. 5 93%
Perusahaan memulai produksi 150 paket kabinet setiap minggu. 6 96%
Persentase berkualitas baik
Lemari diproduksi dalam menjalankan produksi mingguan dengan input produk telepon berkualitas baik, menghasilkan 13% telepon rusak, yang semuanya
untuk 300 unit. dapat dikerjakan ulang. Biaya pengerjaan ulang telepon yang rusak adalah $
Sebuah. Tentukan hasil produk mingguan lemari berkualitas baik. 16.
Sebuah. Hitung rasio kualitas-produktivitas (QPR).
b. Apa yang harus menjadi input produk mingguan untuk mencapai hasil b. Hitung QPR jika perusahaan meningkatkan tingkat produksi menjadi 320 telepon
produk mingguan akhir 300 kabinet? per minggu sambil mengurangi biaya pemrosesan menjadi $ 42, mengurangi
2-7. Dalam Soal 2-6, Perusahaan Perabot Rumah Kolonial telah menyelidiki biaya pengerjaan ulang menjadi $ 12, dan meningkatkan hasil produk telepon
proses pembuatan untuk mengidentifikasi potensi perbaikan yang akan berkualitas baik menjadi 94%.
meningkatkan kualitas. Perusahaan telah mengidentifikasi empat alternatif,

masing-masing seharga $ 15.000, sebagai berikut. 2-11. Burger Doodle adalah restoran cepat saji yang memproses
rata-rata 680 pesanan makanan setiap hari. Biaya rata-rata setiap pesanan
adalah $ 6,15. Empat persen dari pesanan tidak benar, dan hanya 10% dari
pesanan yang rusak dapat diperbaiki dengan makanan tambahan dengan
Alternatif Perbaikan mutu
biaya rata-rata $ 1,75. Perintah rusak yang tersisa harus dibuang.
1 Tahap 1: 93%
2 Tahap 2: 96%. Tahap 4: 97%

Sebuah. Hitung biaya produk rata-rata.
3 Tahap 5: 97%, Tahap 6: 98% b. Untuk mengurangi jumlah pesanan yang salah, Burger Doodle akan
4 Tahap 2: 97 %% berinvestasi dalam sistem pemesanan dan mesin kasir yang
terkomputerisasi. Biaya sistem akan meningkatkan biaya pesanan
rata-rata sebesar $ 0,05 dan akan mengurangi pesanan yang rusak
Sebuah. Alternatif apa yang akan menghasilkan peningkatan terbesar dalam hasil
menjadi 1%. Apa dampak biaya bersih tahunan dari inisiatif peningkatan
produk?
kualitas ini?
b. Alternatif mana yang paling efektif dari segi biaya?
2-8. Perusahaan Backwoods Amerika mengoperasikan sistem pemesanan c. Apa efek tidak langsung lain pada kualitas yang mungkin direalisasikan oleh sistem
telepon untuk katalog produk pakaian luarnya. Pesanan katalog diproses pesanan terkomputerisasi yang baru?
dalam tiga tahap. Pada tahap pertama, operator telepon memasukkan 2-12. Hitung rasio kualitas-produktivitas (QPR) untuk Burger
pesanan ke dalam komputer; pada tahap kedua, barang-barang diamankan Restoran orat-oret di bagian (a) dan (b) dalam Soal 2-11.
dan dikumpulkan di gudang; dan pada tahap akhir, produk yang dipesan 2-13. Untuk Perusahaan Medtek dalam Contoh 2.1, tentukan
dikemas. Kesalahan dapat dilakukan dalam pesanan di salah satu tahap ini, titik impas (dalam penjualan) dan gambar diagram impas untuk
dan persentase rata-rata kesalahan yang terjadi pada setiap tahap adalah kedua kasus yang dijelaskan dalam contoh — dengan cacat dan
sebagai berikut. tanpa. (Lihat Bab 6, “Proses dan Teknologi,” untuk deskripsi
analisis titik impas). Diskusikan signifikansi perbedaan antara dua
titik impas.
Tahap % Kesalahan
2-14. Blue Parrot adalah restoran mahal di tengah kota
1 12%
buka hanya untuk makan malam. Makanan pembuka ditetapkan dengan harga
2 8%
tetap $ 42. Dalam bulan-bulan biasa restoran akan melayani 3.600 makanan
3 4%
pembuka. Biaya variabel bulanan adalah $ 61.200, dan biaya tetap adalah $
31.000 per bulan. Pelanggan atau pelayan mengirim kembali 8% dari makanan
Jika rata-rata 320 pesanan telepon diproses setiap hari, berapa banyak pesanan pembuka karena cacat, dan mereka harus dipersiapkan lagi; mereka tidak bisa
tanpa kesalahan akan terjadi? dikerjakan ulang. Pemilik restoran menyewa sabuk hitam yang memenuhi syarat
2-9. Total biaya pemrosesan untuk memproduksi sepatu lari X-Pacer pada Soal untuk melakukan proyek Six Sigma di restoran untuk menghilangkan semua
2-5 adalah $ 18. Perusahaan Sepatu Omega memulai produksi 650 pasang cacat dalam persiapan makanan pembuka (yaitu, 3,4 DPMO). Bandingkan laba
sepatu setiap minggu, dan hasil mingguan rata-rata adalah 90%, dengan di kedua situasi, dengan dan tanpa cacat, dan tunjukkan persentase penurunan
10% sepatu rusak. Seperempat dari sepatu yang rusak dapat dikerjakan biaya variabel dan persentase kenaikan laba setelah proyek Six Sigma. Dengan
ulang dengan biaya $ 3,75. asumsi bahwa restoran membayar sabuk hitam $ 25.000 untuk mencapai nol
cacat, dan pemilik restoran berencana untuk mengamortisasi pembayaran ini
Sebuah. Hitung rasio kualitas-produktivitas (QPR). selama periode tiga tahun (sebagai biaya tetap), berapa pengembalian restoran
b. Hitung QPR jika tingkat produksi ditingkatkan menjadi 800 pasang atas investasinya (tanpa menerapkan suku bunga)? Diskusikan beberapa aspek
sepatu per minggu. lain dari peningkatan kualitas di restoran yang mungkin dihasilkan dari proyek Six
c. Hitung QPR jika biaya pemrosesan dikurangi menjadi $ 16,50 dan biaya Sigma.
pengerjaan ulang menjadi $ 3,20.
d. Hitung QPR jika hasil produk ditingkatkan menjadi 93%

berkualitas baik.
2-10. Airphone, Inc., memproduksi telepon seluler di sebuah 2-15. Sabuk hitam telah mengidentifikasi input kunci berikut ( X) dan
biaya berhenti $ 47 per unit. Perusahaan menghasilkan rata-rata 250 keluaran ( Y) variabel untuk proses pencucian pakaian Anda di
ponsel per minggu dan memiliki hasil 87% mesin cuci Anda di rumah:
game, CD dan DVD, di antara item lainnya. Rata-rata pesanan pelanggan adalah $
Input (X) Variabel Variabel Keluaran (Y) 47. Total biaya variabel mingguan adalah $ 365.000 dan biaya tetap setiap minggu
Semacam cucian Pakaian bersih adalah $ 85.000. Perusahaan rata-rata memesan 18.400 per minggu dan 12% dari
Siklus Pakaian tidak rusak semua pesanan dikembalikan karena berbagai alasan selain pelanggan tidak
Suhu mencuci Warna oke menyukai produk, termasuk informasi yang salah pada situs Web, kesalahan
Bilas suhu Bebas serat dalam memenuhi pesanan, pesanan yang tidak lengkap, produk yang rusak,
Perawatan noda Noda dihapus kerusakan, dll. Tiga puluh persen dari semua pesanan yang dikembalikan diputar
dan diisi dengan benar sesuai keinginan pelanggan, tetapi dengan biaya (untuk
Ukuran beban Bau segar / tidak berbau
penanganan, pengemasan, dan pengiriman) $ 8 per pesanan, sementara 70% dari
Pelembut kain
pesanan yang dikembalikan hilang. Selain itu, diperkirakan setengah dari
Detergent Bleach
pelanggan yang terkait dengan pesanan yang hilang tidak akan kembali ke situs
Jenis mesin cuci
Web dengan biaya $ 15 per pesanan. Tentukan biaya mingguan dengan kualitas
buruk untuk situs Web. Perusahaan dapat menerapkan program peningkatan
kualitas sebesar $ 800.000 per tahun yang akan mengurangi persentase pesanan
Kembangkan diagram sebab-akibat untuk proses mencuci pakaian ini. Selanjutnya yang dikembalikan menjadi 2%; haruskah perusahaan berinvestasi dalam program
kembangkan matriks sebab-akibat dan gunakan wawasan dan penilaian Anda sendiri ini? Bagaimana seharusnya perusahaan mengatasi masalah kualitasnya, yaitu,
tentang proses untuk memberi peringkat dan menimbang hasilnya ( Y) variabel, proses apa yang sepertinya perlu ditingkatkan? Mengapa zero defect tidak
tentukan skor numerik untuk masing-masing XY kombinasi, kembangkan skor menghilangkan pesanan yang dikembalikan?
keseluruhan untuk masing-masing X variabel, dan kemudian peringkat X variabel
dalam hal kepentingan.
2-16. Situs Web ritel menjual berbagai produk termasuk

pakaian, elektronik, furnitur, barang olahraga, buku, video
MASALAH KASUS 2.1
Merancang Program Manajemen Kualitas untuk Internet di D4Q

kontak manusia langsung dengan pelanggan. Karena tidak akan ada kontak
manusia, BookTek khawatir tentang bagaimana hal itu akan dapat membuat
Design for Quality (D4Q) adalah perusahaan konsultan yang berspesialisasi pelanggan merasa bahwa mereka menerima layanan berkualitas tinggi. Selain itu,
dalam desain dan implementasi program manajemen kualitas untuk perusahaan tidak yakin bagaimana karyawannya dapat memantau dan
perusahaan dan organisasi jasa. Ini telah berhasil merancang program mengevaluasi layanan untuk mengetahui apakah pelanggan berpikir itu baik atau
berkualitas untuk toko ritel dan layanan pemesanan katalog. Baru-baru ini buruk. Perhatian utama adalah bagaimana membuat pelanggan merasa senang
D4Q didekati oleh perusahaan pemesanan katalog, BookTek Media, Inc., tentang perusahaan dalam lingkungan yang terpisah dan tidak pribadi. Pada titik
dengan tawaran pekerjaan. BookTek menjual buku, CD, DVD, dan video ini BookTek tidak peduli dengan biaya; manajemen hanya ingin mengembangkan
melalui operasi katalog pesanan melalui surat. BookTek telah memutuskan situs Web dengan kualitas tertinggi, sebaik mungkin.
untuk memperluas layanannya ke Internet. BookTek berpengalaman dalam
penjualan katalog telepon dan memiliki program manajemen kualitas yang
sukses. Dengan demikian, perusahaan yakin bahwa ia dapat memproses D4Q mengindikasikan bahwa ia ingin melakukan pekerjaan itu, tetapi
pesanan dan melakukan pengiriman tepat waktu tanpa ada kesalahan. sementara ia akrab dengan jenis sistem pemesanan katalog BookTek, ia
relatif tidak terbiasa dengan bagaimana hal-hal dipesan di Internet untuk
jenis bisnis buku ritel ini. Ini menyarankan bahwa urutan bisnis pertama
mungkin untuk menyelidiki apa yang dilakukan perusahaan lain di
Karakteristik utama dari program manajemen kualitas BookTek adalah Internet.
perwakilan telepon yang membantu, sopan, dan informatif perusahaan.
Operator-operator ini dapat menjawab hampir semua pertanyaan Bantu D4Q mengembangkan rencana manajemen kualitas untuk
pelanggan tentang produk BookTek, dengan bantuan sistem informasi. BookTek. Masukkan dalam rencana Anda dimensi kualitas dan karakteristik
Sikap mereka terhadap pelanggan terus dipantau dan dinilai. Sistem sistem pemesanan Internet khusus untuk produk-produk BookTek, saran
telepon mereka sangat cepat sehingga pelanggan jarang harus menunggu untuk mencapai kepuasan pelanggan, cara untuk mengukur layanan yang
perwakilan untuk membantu mereka. Namun, sistem pemesanan Internet rusak, dan bagaimana mengevaluasi keberhasilan sistem pemesanan
yang diusulkan hampir tidak ada dalam hal kualitas.
MASALAH KASUS 2.2
Manajemen Mutu di Universitas Negeri peningkatan dana untuk fasilitas tambahan, ruang kelas, kamar asrama,
Sebagai hasil dari beberapa tahun pemotongan parah pada anggaran operasinya atau fakultas. Akibatnya, mereka diharapkan untuk berbuat lebih banyak
oleh badan legislatif negara bagian, administrasi di Universitas Negeri telah dengan sumber daya yang ada. Negara sudah menghadapi defisit ruang
menaikkan biaya kuliah setiap tahun selama lima tahun terakhir. Lima tahun yang lalu kelas, dan fakultas memiliki beban mengajar di atas rata-rata lembaga
mendapatkan pendidikan di Negara bagian merupakan tawaran bagi siswa dalam sejawatnya. Legislator gemar mengutip studi yang menunjukkan bahwa jika
dan luar negeri; sekarang ini adalah salah satu universitas negeri yang lebih mahal. universitas hanya mendapatkan semua siswa untuk lulus dalam periode
Dampak langsung telah menjadi penurunan aplikasi untuk masuk. Karena sebagian empat tahun atau mengurangi jumlah jam yang diperlukan untuk lulus,
dari dana negara terikat pada pendaftaran, Negara telah mempertahankan mereka dapat mengakomodasi siswa tambahan.
pendaftarannya pada tingkat yang konstan dengan masuk lebih dalam ke kumpulan
aplikasi, mengambil beberapa siswa yang kurang berkualitas.
Seluruh skenario ini telah membuat presiden universitas, Fred McMahan,
mempertimbangkan pensiun. Dia telah merangkum masalah kepada staf
Peningkatan biaya gelar Negara juga telah menyebabkan legislator, orang administrasi sebagai "harus melakukan lebih banyak, lebih baik, dengan lebih
tua, dan siswa menjadi lebih sadar akan nilai pendidikan Negara — yaitu, nilai sedikit." Salah satu hal pertama yang dia lakukan untuk mengatasi masalah ini
yang diterima orang tua dan siswa untuk uang mereka. Peningkatan adalah untuk membentuk sejumlah gugus tugas yang terdiri dari staf pengajar
pengawasan ini telah dipicu oleh banyak laporan media tentang penurunan dan administrator untuk melakukan curah pendapat. berbagai topik. Di antara
penekanan pada pengajaran di universitas, rendahnya beban mengajar oleh topik dan masalah yang ditangani satuan tugas ini adalah kualitas dalam
fakultas, dan sejumlah besar kursus yang diajarkan oleh mahasiswa pendidikan, keberhasilan pendidikan, tingkat kelulusan, tingkat keberhasilan
pascasarjana. Ini, pada gilirannya, telah memimpin komite legislatif negara dalam kursus (yaitu, persentase siswa yang lulus), pengajaran, waktu untuk lulus,
bagian tentang pendidikan tinggi untuk menyerukan "program penilaian hasil" masalah fakultas, masalah siswa, fasilitas siswa, fasilitas, kelas penjadwalan,
untuk menentukan seberapa baik Universitas Negeri mencapai misinya untuk penerimaan, dan ruang kelas.
menghasilkan lulusan berkualitas tinggi.
Beberapa gugus tugas termasuk staf pengajar dari bidang teknik dan
Di atas masalah-masalah itu, peningkatan substansial dalam populasi usia bisnis. Orang-orang ini mencatat bahwa banyak masalah yang dihadapi
kuliah diperkirakan dekade ini, yang dihasilkan dari "ledakan bayi" selama universitas akan mendapat manfaat dari prinsip dan praktik pendekatan
1990-an. Anggota kunci badan legislatif negara bagian telah mengatakan kepada manajemen kualitas. Rekomendasi ini menarik bagi Fred McMahan dan
administrasi universitas bahwa mereka akan diharapkan untuk menyerap bagian wakil presiden akademik, Anne Baker.
mereka dari siswa tambahan selama dekade berikutnya. Namun, karena situasi
anggaran, mereka seharusnya tidak mengharapkan apa pun Diskusikan secara umum bagaimana filosofi dan praktik kualitas mungkin
dilembagakan di Universitas Negeri.
MASALAH KASUS 2.3
Masalah Kualitas di Toko Buku Tek di jalur bus kota. Kedua toko bersaing dengan beberapa toko buku perguruan
Tech adalah sebuah universitas negeri besar yang terletak di kota perguruan tinggi tinggi rantai independen dan nasional lainnya di kota ditambah beberapa toko
kecil. Tech Services adalah entitas universitas berbadan hukum yang perlengkapan sekolah, toko pakaian, toko komputer, dan toko buku
mengoperasikan dua toko buku, satu di kampus dan satu di luar kampus di mal perdagangan. Kota dan universitas telah tumbuh dengan stabil selama
terdekat. Toko di dalam kampus menjual perlengkapan sekolah, buku pelajaran, dan dekade terakhir, dan tim sepak bola telah berperingkat tinggi dan pergi ke
pakaian serta hadiah berlisensi sekolah dan memiliki departemen komputer yang mangkuk selama delapan musim berturut-turut.
besar. Toko di luar kampus menjual buku pelajaran, perlengkapan sekolah, dan
pakaian dan hadiah berlisensi dan memiliki departemen buku perdagangan besar. Toko buku Tech memiliki kebijakan lama dalam menjual buku teks
Toko di dalam kampus memiliki tempat parkir yang sangat terbatas, tetapi mudah dengan markup yang sangat kecil (tepat di atas biaya), yang menyebabkan
dicapai dengan berjalan kaki dari pusat kota, semua asrama, dan stadion sepak bola toko yang bersaing mengikuti. Namun, karena buku pelajaran sangat mahal,
dan arena bola basket. Toko di luar kampus memiliki banyak tempat parkir, tetapi sebagian besar siswa percaya bahwa toko buku Tech menukarnya dengan
tidak berada dalam jarak berjalan kaki dari kampus, meskipun demikian harga buku teks. Untuk mengimbangi kurangnya keuntungan pada buku
teks, toko buku Tech menjual semua produk lainnya di a
( Lanjutan)
harga relatif tinggi. Semua "keuntungan" dari toko digunakan untuk mendanai pesta tentang kesulitan dia menyelesaikan pembelian di toko mal karena
proyek yang berkaitan dengan siswa seperti bidang atletik baru dan peningkatan register tidak berawak, meskipun dia bisa melihat beberapa karyawan
pusat siswa. berbicara bersama di toko.
Layanan Teknologi memiliki Dewan Direksi yang terdiri dari staf
pengajar, administrator, dan mahasiswa. Direktur eksekutif, Bpk. David Meskipun penjualan dan keuntungan di toko buku telah memuaskan dan
Watson, melapor kepada Dewan Direksi dan mengawasi operasi toko stabil selama beberapa tahun terakhir, Dewan Direksi sangat sensitif terhadap
buku (ditambah semua penjual di kampus dan penjualan acara atletik). kritik tentang apa pun yang berpotensi memalukan universitas. Dewan Direksi
Kantornya ada di toko di dalam kampus. Kedua toko buku memiliki menyarankan kepada Bpk. Watson bahwa ia mungkin mempertimbangkan
manajer toko dan asisten manajer toko. Ada satu manajer buku teks beberapa jenis penilaian layanan di toko buku untuk melihat apakah ada
untuk kedua toko, manajer buku perdagangan, satu manajer masalah. Tn. Watson awalnya berusaha melakukan kunjungan kejutan secara
perlengkapan sekolah dan pakaian jadi, dan seorang manajer acak ke toko buku untuk melihat apakah dia dapat mendeteksi masalah apa
departemen komputer, serta sejumlah orang staf, termasuk direktur pun; Namun, tampaknya ada sistem telegraf hutan yang memperingatkan
komputer dan staf, direktur pemasaran, keuangan staf, direktur karyawannya setiap kali dia memasuki toko, jadi dia meninggalkan ide itu.
personalia, manajer gudang dan sekretaris. Hampir semua karyawan di Selanjutnya ia memutuskan untuk mencoba dua hal lain. Pertama ia
lantai termasuk operator mesin kasir, karyawan bagian penjualan, melakukan survei pelanggan selama periode dua minggu di tengah semester
pekerja cadangan, supir truk pengiriman, dan pekerja gudang, adalah di kedua toko. Ketika pelanggan meninggalkan toko, dia meminta karyawan
mahasiswa Tech paruh waktu. Mempekerjakan mahasiswa Tek telah untuk merespons kuesioner singkat. Kedua, ia merekrut beberapa mahasiswa
menjadi kebijakan universitas yang sudah lama berlaku untuk pascasarjana untuk berpose sebagai pelanggan dan melakukan pembelian
memberikan kesempatan kerja kepada siswa. Toko buku memiliki tingkat serta mengajukan pertanyaan-pertanyaan spesifik kepada pegawai bagian
turnover yang tinggi di antara karyawan siswa, seperti yang diharapkan. penjualan, dan melaporkan pengalaman mereka.
Beberapa insiden telah terjadi di toko di luar kampus yang Hasil yang dipilih dari survei pelanggan ada di tabel di bawah ini.
menyebabkan kekhawatiran Dewan Layanan Teknologi Tech. Dalam
satu kejadian, seorang karyawan mahasiswa ditangkap karena memiliki Satu-satunya tanggapan yang konsisten dari mahasiswa pascasarjana
narkoba. Dalam kejadian lain, seorang pelanggan fakultas dan karyawan yang menyamar sebagai pelanggan adalah bahwa karyawan siswa
mahasiswa terlibat pertengkaran ketika karyawan itu tidak dapat kadang-kadang tidak terbiasa dengan kebijakan toko, cara
menemukan buku terkenal di sistem komputer toko buku dan anggota mengoperasikan sistem komputer toko, produk apa yang tersedia, dan di
fakultas menjadi frustrasi atas waktu yang dibutuhkan. Masih dalam mana produk berada di toko. Ketika mereka tidak tahu sesuatu, mereka
insiden lain, seorang alumni yang telah mengunjungi toko setelah terkadang bersikap defensif. Beberapa juga mengatakan bahwa siswa
pertandingan sepak bola mengirim surat kepada presiden universitas kadang-kadang tampak lesu dan bosan.
yang menunjukkan bahwa seorang mahasiswa telah bersikap kasar
kepadanya ketika dia mengajukan pertanyaan tentang kebijakan Dengan menggunakan pengamatan operasi toko buku kampus Anda sendiri
pengembalian untuk barang pakaian yang telah dia beli di situs web toko untuk membantu Anda, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut.
buku. Ketika siswa tidak mengetahui kebijakan pengembalian, ia
memberi tahu pelanggan dengan sikap merendahkan untuk kembali lagi
Sebuah. Menurut Anda mengapa Tn. Watson mengatur survei pelanggan
nanti.
seperti yang dilakukannya? Apa yang lainnya?
TOKO KAMPUS TOKO OFF-CAMPUS
Mahasiswa Nonstudent Mahasiswa Nonstudent
iya nih Tidak iya nih Tidak iya nih Tidak iya nih Tidak
Apakah karyawannya sopan dan ramah? 572 93 286 147 341 114 172 156
Adalah karyawan berpengetahuan dan membantu? 522 143 231 212 350 105 135 193
Adalah keseluruhan pelayanan yang baik? 569 96 278 165 322 133 180 148
Apakah Anda harus menunggu lama untuk layanan? 74 591 200 243 51 404 150 178
Apakah Anda harus menunggu lama untuk check out? 81 584 203 240 72 383 147 181
Apakah barang yang Anda inginkan tersedia? 602 63 371 72 407 48 296 32
Apakah biaya pembelian Anda masuk akal? 385 280 398 45 275 180 301 27
Sudahkah Anda mengunjungi situs Web toko? 335 330 52 391 262 193 17 311
( Lanjutan)
hal-hal apa yang menurut Anda mungkin dia lakukan untuk f. Tindakan atau program apa yang akan Anda usulkan untuk
menganalisis masalah kualitas toko? meningkatkan kualitas di toko buku?
b. Kembangkan bagan Pareto untuk membantu menganalisis hasil g. Hambatan apa yang Anda rasakan mungkin ada untuk
survei. menghambat perubahan di toko buku dan peningkatan kualitas?
c. Bagaimana Anda menentukan kualitas di toko buku?
d. Diskusikan apa yang Anda yakini masalah kualitas yang h. Menurut Anda, manfaat apa yang dihasilkan dari peningkatan
dimiliki toko buku? kualitas di toko buku?
e. Berapa biaya toko buku yang berkualitas buruk?
MASALAH KASUS 2.4
Hasil Produk di Continental Luggage Company mempertahankan bentuk dan penampilannya yang menarik serta
Continental Luggage Company memproduksi beberapa gaya yang berbeda melindungi pakaian dan barang-barang pribadi di dalam tas. Mereka juga
dari koper lembut dan hardcover, tas kerja, tas gantung, dan dompet. Barang memilih tas yang ringan dan tidak rumit. Selain itu, pelanggan
terlaris mereka adalah sederetan barang bawaan yang disebut Trotter. Ini mengharapkan kait dan kunci berfungsi dengan baik selama periode
diproduksi dalam proses perakitan lima tahap dasar yang dapat waktu yang panjang. Faktor kunci lain dalam penjualan adalah bahwa
mengakomodasi beberapa penutup luar dan warna yang berbeda. Proses koper harus bergaya dan menarik secara visual.
perakitan meliputi pembuatan rangka plastik dan logam tugas berat;
memasang penutup luar; bergabung dengan bagian atas dan bawah dan Karena pentingnya kualitas, manajemen perusahaan telah
melampirkan mekanisme engsel; memasang kait, kunci, dan pegangan; dan menetapkan prosedur pengendalian proses yang mencakup inspeksi
melakukan pekerjaan finishing, termasuk lapisan bagasi. pada setiap tahap dari lima tahap utama proses perakitan. Tabel berikut
menunjukkan persentase unit berkualitas baik yang dihasilkan pada
setiap tahap proses perakitan dan persentase unit buruk yang dapat
Pasar untuk koper sangat kompetitif, dan kualitas produk merupakan dikerjakan ulang, rata-rata.
komponen yang sangat penting dalam penjualan produk dan pangsa
pasar. Pelanggan biasanya mengharapkan bagasi dapat menahan Tahap pertama dari proses ini adalah konstruksi bingkai, dan sangat
penanganan kasar saat sulit untuk mengolah bingkai jika item rusak, yang tercermin dalam
persentase rendah item yang dikerjakan ulang.
Rata-rata Rata-rata
Lima ratus koper baru dengan gaya dan warna tertentu diinisiasi
Majelis Persentase Persentase
melalui proses perakitan setiap minggu. Perusahaan ingin mengetahui
Tahap Kualitas baik Dikerjakan ulang
hasil produk mingguan dan jumlah unit input yang akan diperlukan untuk
1 0,94 0,23 mencapai hasil mingguan 500 unit. Selain itu, perusahaan ingin
2 0,96 0,91 mengetahui dampak pada hasil produk (diberikan 500 unit awal awal)
3 0,95 0,67 jika program peningkatan kualitas diperkenalkan yang akan
4 0,97 0,89 meningkatkan persentase rata-rata unit berkualitas baik pada setiap
5 0,98 0,72 tahap sebesar 1%.
REFERENSI
Crosby, PB Kualitas gratis. New York: McGraw-Hill, 1979. Deming, KAMI Keluar Juran, JM Juran tentang Perencanaan Kualitas. New York: Gratis
dari Krisis. Cambridge, MA: Pusat MIT Tekan / Macmillan, 1988. Juran, JM, dan FM Gryna, Jr. Perencanaan dan
untuk Advanced Engineering Study, 1986. Evans, JR, dan WM Lindsay. Manajemen
Analisis Kualitas.
dan Pengendalian 2nd ed. New York: McGraw-Hill, 1980. Montgomery, DC Pengantar
Kualitas. Edisi ke-3. St. Paul, MN: Barat, 1996. Feigenbaum, AV Kontrol Kualitas Kontrol Kualitas Statistik.
Total. Edisi ke-3. New York: 2nd ed. New York: John Wiley, 1991. Taguchi, G. Pengantar Rekayasa
McGraw-Hill, 1983. Garvin, DA Mengelola Kualitas. New York: Free Press / Kualitas. Tokyo: Asia
Macmillan, Productivity Organization, 1986.
1988
Ishikawa, K. Panduan untuk Kontrol Kualitas. 2nd ed. White Plains, NY:
Kraus International Publications, 1986.

Bab

meliputi OM Perangkat
Lunak
Statistical Process
Control
Animasi Demo Masalah Internet
Latihan online Kuliah Slide Praktek
Kuis dalam PowerPoint Virtual
Tours Excel Pameran Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . .
Dasar-dasar dari Proses statistik Pengendalian
Charts
Kontrol Charts untuk Atribut Kontrol

Weblinks
Charts untuk Variabel kontrol Bagan
Pola SPC dengan Excel dan OM Alat
Kemampuan Proses
Statistical Process Control AT MARS DAN

HERSHEY'S
H
didasarkan
KEUNGGULAN (QTE) Program dan Mars' Proses Manajemen Mutu (QMP) keduanya
pada Total
ERSHEY Quality Management
'' S KUALITAS MELALUI (TQM) prinsip, dan dengan demikian menggunakan
berbagai statistik proses contol (SPC) teknik untuk memantau proses manufaktur mereka untuk
mempertahankan kualitas produk dan untuk terus dan cepat mengeksekusi proses perbaikan .
Hershey Company memproduksi lebih dari 80 juta ciuman setiap hari dan masing-masing harus
mematuhi menuntut standar untuk rasa, penampilan, berat badan, dan kemasan (dengan yang
wrapper tanda tangan foil dan bulu-bulu kertas), dalam toleransi desain produk sangat kecil. Sampel
terus diambil untuk mengukur atribut-atribut produk yang berbeda dan fitur untuk memastikan
mereka tidak berbeda dari apa yang mereka seharusnya; itu adalah bahwa setiap ciuman rasanya
persis seperti yang awalnya dirancang untuk mencicipi pada tahun 1907, beratnya apa yang
seharusnya,
Pabrik Mars di Hackettstown, New Jersey, menghasilkan lebih dari 400 juta M & Ms setiap hari. Setiap
batch produksi M & M chocolate permen adalah warna yang berbeda, dan batch dikhususkan berwarna yang
kemudian dicampur untuk membuat campuran warna-warni yang terdiri dari 30% coklat, kuning 20%, merah
20%, 10% orange,
bagian 3 • Kontrol Proses Statistik 109
dan 10% M&M biru. M & Ms kemudian diangkut sepanjang sabuk konveyor khusus ke mesin yang
menstempel “ m "Di shell. Mesin pengemasan menimbang permen, mengisi setiap paket dengan jumlah
dan warna permen yang benar, dan kemudian memanaskan segelnya. SPC digunakan untuk memantau
setiap langkah dalam proses produksi ini untuk memastikan setiap M&M individu memenuhi standar
kualitas Mars yang sangat tinggi untuk rasa, berat, bentuk, dan warna, dan setiap paket M&M sedekat
mungkin.
Dalam bab ini kita akan belajar tentang dasar-dasar kontrol proses statistik (SPC) bahwa
perusahaan-perusahaan seperti Mars dan Hershey yang berkomitmen untuk penggunaan kualitas sebagai
bagian penting dari program manajemen kualitas mereka.
Sumber: Mars, Incorporated, www.mars.com dan situs Web Hershey di

www.thehersheycompany.com
SEBUAH oleh pemerintah Jepang untuk memberikan serangkaian kuliah tentang peningkatan keandalan produk. Ini
mungkin satu-satunya peristiwa terpenting yang
Setelah Perang Duniamemulai Jepang
II, WE Deming, pakarmenuju revolusi
dan konsultan kualitas
berkualitas, global.
diundang
didasarkan pada kontrol kualitas statistik, dan mereka menjadi landasan komitmen Jepang untuk manajemen
Kuliah-kuliah ini
ke Jepang
kualitas.
Topik utama dalam pengendalian kualitas statistik adalah kontrol proses statistik. Pengendalian proses statistik (SPC) adalah Pengendalian proses statistik
prosedur statistik yang menggunakan diagram kontrol untuk melihat apakah ada bagian dari proses produksi yang tidak (SPC):
berfungsi dengan benar dan dapat menyebabkan kualitas yang buruk. SPC digunakan untuk memeriksa dan mengukur proses melibatkan pemantauan proses produksi
produksi untuk melihat apakah itu berbeda dari apa yang seharusnya dilakukan. Jika ada variabilitas yang tidak biasa atau untuk mendeteksi dan mencegah
tidak diinginkan, proses dikoreksi sehingga cacat tidak akan terjadi. Dengan cara ini, kontrol proses statistik digunakan untuk kualitas yang buruk.
mencegah kualitas yang buruk sebelum terjadi. Ini adalah bagian penting dari manajemen mutu sehingga hampir semua
pekerja di semua tingkatan dalam perusahaan yang berkomitmen untuk manajemen mutu diberikan pelatihan ekstensif dan
berkelanjutan dalam SPC. Sebaliknya, di banyak perusahaan alasan yang dikutip untuk kegagalan mencapai kualitas tinggi
adalah kurangnya pelatihan komprehensif untuk karyawan dalam metode SPC. KAMI Pelatihan karyawan di SPC
adalah prinsip dasar TQM.
DASAR PENGENDALIAN PROSES STATISTIK
Kontrol proses dicapai dengan mengambil secara berkala sampel dari proses dan memplot poin sampel ini pada grafik, Mencicipi:
untuk melihat apakah proses tersebut dalam batas kontrol statistik. Sampel dapat berupa item tunggal atau sekelompok subset dari barang-barang yang
item. Jika titik sampel berada di luar batas, proses mungkin di luar kendali, dan penyebabnya dicari sehingga masalahnya diproduksi untuk digunakan untuk inspeksi.
dapat diperbaiki. Jika sampel berada dalam batas kontrol, proses berlanjut tanpa gangguan tetapi dengan pemantauan
lanjutan. Dengan cara ini, SPC mencegah masalah kualitas dengan memperbaiki proses sebelum mulai menghasilkan
cacat.
Tidak ada proses produksi yang menghasilkan barang yang persis sama, satu demi satu. Semua proses mengandung Semua proses memiliki variabilitas
sejumlah variabilitas tertentu yang membuat beberapa variasi antar unit tidak terhindarkan. Ada dua alasan mengapa suatu — acak dan nonrandom (dapat
proses dapat bervariasi. Yang pertama adalah variabilitas acak inheren dari proses, yang tergantung pada peralatan dan mesin, diidentifikasi, dapat diperbaiki).
teknik, operator, dan sistem yang digunakan untuk pengukuran. Keragaman seperti ini merupakan akibat dari kejadian alami.
Alasan lain untuk variabilitas adalah penyebab unik atau khusus yang dapat diidentifikasi dan dapat diperbaiki. Penyebab ini
cenderung nonrandom dan, jika dibiarkan tanpa pengawasan, akan menyebabkan kualitas yang buruk. Ini mungkin termasuk
peralatan yang di luar penyesuaian, bahan cacat, perubahan bagian atau bahan, mesin atau peralatan rusak, keletihan operator
atau metode kerja yang buruk,
Richard Pasley Fotografi
Grafik kontrol statistik seperti ini adalah grafik untuk memantau proses produksi. Sampel diambil dari proses secara berkala, dan pengamatan
diplot pada grafik. Jika pengamatan berada di luar batas atas atau bawah pada grafik, itu mungkin menunjukkan bahwa ada sesuatu yang
salah dalam proses; yaitu, tidak terkendali, yang dapat menyebabkan barang cacat atau berkualitas buruk. Dengan memantau suatu proses
dengan bagan kendali, karyawan dan manajemen dapat mendeteksi masalah dengan cepat dan mencegah barang berkualitas rendah
melewati sisa proses dan berakhir sebagai produk yang rusak yang harus dibuang atau dikerjakan ulang, sehingga membuang waktu dan
sumber daya.
SPC DALAM MANAJEMEN KUALITAS

SPC adalah alat untuk mengidentifikasi Perusahaan menggunakan SPC untuk melihat apakah proses mereka dalam kendali — berfungsi dengan baik. Ini mensyaratkan bahwa perusahaan
masalah untuk melakukan perbaikan. memberikan pelatihan SPC secara berkelanjutan yang menekankan bahwa SPC adalah alat yang dapat digunakan individu untuk memantau proses
produksi atau layanan untuk tujuan melakukan perbaikan.
Melalui penggunaan kontrol proses statistik, karyawan dapat diminta bertanggung jawab atas kualitas di area mereka: untuk
mengidentifikasi masalah dan memperbaikinya atau mencari bantuan dalam memperbaikinya. Dengan terus memantau proses
produksi dan membuat perbaikan, karyawan berkontribusi pada tujuan peningkatan berkelanjutan dan sedikit atau tidak ada cacat.
Langkah pertama dalam memperbaiki masalah adalah mengidentifikasi penyebabnya. Dalam Bab 2 kami menjelaskan beberapa alat
kontrol kualitas yang digunakan untuk mengidentifikasi penyebab masalah, termasuk brainstorming, bagan Pareto, histogram, checksheet,
lingkaran kualitas, dan diagram tulang ikan (sebab-akibat).
Ketika seorang karyawan tidak dapat memperbaiki masalah, manajemen biasanya memulai pemecahan masalah. Kegiatan
pemecahan masalah ini mungkin berada dalam kelompok seperti lingkaran kualitas, atau mungkin kurang formal, termasuk karyawan
lain, insinyur, pakar kualitas, dan manajemen. Kelompok ini akan melakukan brainstorming masalah untuk mencari kemungkinan
penyebabnya. Atau, masalah kualitas dapat diperbaiki melalui proyek Six Sigma.
TINDAKAN KUALITAS: ATRIBUT DAN VARIABEL

Kualitas suatu produk atau layanan dapat dievaluasi menggunakan salah satu atribut produk atau layanan atau a ukuran variabel. Sebuah
Atribut: atribut adalah karakteristik produk seperti warna, tekstur permukaan, kebersihan, atau mungkin bau atau rasa. Atribut dapat
suatu karakteristik produk yang dapat dievaluasi dengan cepat dengan respons terpisah seperti baik atau buruk, dapat diterima atau tidak, atau ya atau tidak. Sekalipun
dievaluasi dengan respons diskrit (baik / spesifikasi kualitas rumit dan luas, uji atribut sederhana dapat digunakan untuk menentukan apakah suatu produk atau layanan
buruk, ya / tidak). rusak. Misalnya, seorang operator dapat menguji bola lampu hanya dengan menyalakannya dan melihat apakah bola lampu
menyala. Jika tidak, itu dapat diperiksa untuk menemukan penyebab teknis yang tepat untuk kegagalan, tetapi untuk tujuan SPC,
fakta bahwa itu cacat telah ditentukan.
Pembantu rumah tangga di hotel mewah
seperti Ritz-Carlton berusaha untuk
mencapai tujuan pengalaman tamu
benar-benar bebas cacat hotel. Proses
rumah tangga dipantau secara ketat
untuk cacat menggunakan teknik
pengendalian proses statistik.
Larry Lilac / Alamy
SEBUAH ukuran variabel adalah karakteristik produk yang diukur pada skala kontinu seperti panjang, berat, suhu, atau mengukur variabel:
waktu. Sebagai contoh, jumlah deterjen cair dalam wadah plastik dapat diukur untuk melihat apakah itu sesuai dengan karakteristik produk yang terus
spesifikasi produk perusahaan. Atau waktu yang dibutuhkan untuk melayani pelanggan di McDonald's dapat diukur untuk menerus dan dapat diukur (berat,
melihat apakah itu cukup cepat. Karena evaluasi variabel adalah hasil dari beberapa bentuk pengukuran, kadang-kadang panjang).
disebut sebagai a
kuantitatif metode klasifikasi. Evaluasi atribut kadang-kadang disebut sebagai a kualitatif
klasifikasi, karena responsnya tidak diukur. Karena ini adalah pengukuran, klasifikasi variabel biasanya memberikan lebih
banyak informasi tentang produk — bobot suatu produk lebih informatif daripada sekadar mengatakan produk itu baik
atau buruk.
SPC DITERAPKAN UNTUK LAYANAN

Diagram kontrol secara historis telah digunakan untuk memantau kualitas proses manufaktur. Namun, SPC sama bermanfaatnya Sebuah cacat layanan adalah kegagalan
untuk memantau kualitas dalam layanan. Perbedaannya adalah sifat "cacat" yang diukur dan dipantau. Menggunakan definisi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Motorola— kegagalan untuk memenuhi persyaratan pelanggan dalam produk atau layanan apa pun cacat -a bisa menjadi
dispenser kosong sabun di kamar kecil atau kesalahan dengan urutan katalog telepon, serta cacat pada selembar kain atau
nampan rusak pada DVD player. Kontrol grafik untuk proses layanan cenderung menggunakan karakteristik kualitas dan
pengukuran seperti waktu dan kepuasan pelanggan (ditentukan oleh survei, kuesioner, atau inspeksi). Berikut ini adalah daftar
beberapa layanan yang berbeda dan karakteristik kualitas untuk setiap satu yang dapat diukur dan dimonitor dengan grafik
kontrol.
Rumah Sakit: Ketepatan waktu dan kecepatan pelayanan, tanggapan staf untuk permintaan, akurasi
tes laboratorium, kebersihan, kesopanan, akurasi dokumen, kecepatan masuk dan checkout.
Toko grosir: Menunggu waktu untuk memeriksa, frekuensi out-of-stock item, kualitas makanan
item, kebersihan, keluhan pelanggan, kesalahan checkout mendaftar.
Maskapai penerbangan: penundaan penerbangan, hilang bagasi dan penanganan bagasi, waktu tunggu di counter tiket
dan check-in, agen dan fl courtesy petugas ight, informasi ight fl akurat, kabin penumpang kebersihan dan
pemeliharaan.
Restoran cepat saji: Menunggu waktu untuk layanan, keluhan pelanggan, kebersihan, makanan
kualitas, akurasi ketertiban, kesopanan karyawan.
perusahaan katalog-order: Memesan akurasi, pengetahuan operator dan sopan santun, kemasan,
waktu pengiriman, pesanan telepon waktu tunggu.
Perusahaan asuransi: akurasi penagihan, ketepatan waktu pengolahan klaim, ketersediaan agen
dan waktu respon.
MANA UNTUK MENGGUNAKAN BAGAN KONTROL

Sebagian besar perusahaan tidak menggunakan diagram kontrol untuk setiap langkah dalam proses. Meskipun yang mungkin menjadi cara
yang paling efektif untuk memastikan kualitas tertinggi, itu adalah mahal dan memakan waktu. Dalam kebanyakan proses manufaktur dan
jasa, jelas ada identifikasi poin bisa di mana diagram kontrol harus digunakan. Secara umum, diagram kontrol yang digunakan pada titik-titik
kritis dalam proses di mana secara historis proses telah menunjukkan kecenderungan untuk pergi keluar dari kendali, dan pada titik-titik di
mana jika proses berjalan di luar kendali itu sangat berbahaya dan mahal. Sebagai contoh, diagram kontrol yang sering digunakan pada
awal proses untuk memeriksa kualitas bahan baku dan suku cadang, atau persediaan dan pengiriman untuk operasi layanan. Jika material
dan bagian yang buruk untuk memulai dengan, itu adalah buang-buang waktu dan uang untuk memulai proses produksi dengan mereka.
diagram kontrol juga digunakan sebelum titik mahal atau ireversibel dalam proses, setelah produk ini sulit untuk pengerjaan ulang atau yang
benar; sebelum dan sesudah operasi perakitan atau lukisan yang mungkin mencakup cacat; dan sebelum produk akhir fi keluar atau layanan
dikirimkan atau disampaikan.
BAGAN KONTROL
grafik kontrol: diagram kontrol adalah grafik yang secara visual menunjukkan jika sampel adalah dalam statistik batas kontrol . Mereka memiliki dua
grafik yang menetapkan batas kontrol dari tujuan dasar: untuk menetapkan batas kontrol untuk proses dan kemudian untuk memantau proses untuk menunjukkan ketika berada di
sebuah proses. luar kendali. Kontrol grafik ada untuk atribut dan variabel; dalam setiap kategori ada beberapa jenis yang berbeda dari diagram kontrol.
Kami akan menyajikan empat diagram kontrol yang umum digunakan, dua di masing-masing kategori: p- grafik dan c- grafik untuk atribut
Batas kontrol: dan
band atas dan bawah dari peta berarti ( ) xdan range (R) diagram kontrol untuk variabel. Meskipun diagram kontrol ini berbeda dalam bagaimana mereka mengukur
kendali. kontrol proses, mereka semua memiliki karakteristik serupa tertentu. Mereka semua terlihat sama, dengan garis melalui pusat
grafik yang menunjukkan rata-rata proses dan garis atas dan di bawah garis tengah yang mewakili batas atas dan bawah dari
proses, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.1.
Jenis grafik: atribut, p, Rumus untuk melakukan batas atas dan bawah di diagram kontrol didasarkan pada sejumlah standar deviasi, “ z, ”Dari
dan c; variabel, danx R. proses rata-rata (misalnya, garis tengah) sesuai dengan distribusi normal. Kadang, z adalah sama dengan 2.00 tapi paling
sering adalah 3,00. SEBUAH z nilai 2,00 sesuai dengan probabilitas yang normal keseluruhan 95%, dan z 3,00 sesuai dengan
probabilitas normal 99,73%. Distribusi normal pada Gambar 3.2 pada halaman 114 menunjukkan probabilitas yang sesuai
dengan
z nilai sama dengan 2,00 dan 3,00 standar deviasi ( ). Semakin kecil nilai z, semakin sempit batas kontrol dan semakin
batas Sigma adalah jumlah sensitif grafik adalah untuk perubahan dalam proses produksi. Kontrol grafik menggunakan z
standar deviasi. 2.00 sering disebut
sebagai memiliki 2-sigma (2 ) Batas (mengacu pada dua standar deviasi), sedangkan z 3,00 berarti
3-sigma (3 ) Batas.
Gambar 3.1
kontrol Lepas kendali
Process Control atas
Bagan membatasi
proses
rata-rata
kontrol
yang lebih rendah
membatasi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
jumlah sampel
bagian 3 • Statistical Process Control 113
Gambar 3.2
Distribusi
Normal
Manajemen biasanya memilih z 3.00 karena jika proses yang memegang kendali itu menginginkan proba- tinggi
bility bahwa nilai-nilai sampel akan jatuh dalam batas-batas kontrol. Dengan kata lain, dengan batas yang lebih luas manajemen
cenderung kurang (keliru) menyimpulkan bahwa proses ini di luar kendali ketika poin di luar batas kontrol adalah karena normal, variasi
acak. Atau, batas yang lebih luas membuat lebih sulit untuk mendeteksi perubahan dalam proses yang tidak acak dan memiliki penyebab
dialihkan. Sebuah proses mungkin berubah karena dari nonrandom, penyebab dialihkan dan dapat dideteksi dengan batas sempit tapi
tidak dengan batas yang lebih luas. Namun, perusahaan tradisional menggunakan batas kontrol yang lebih luas.
Setiap kali sampel diambil, rata-rata matematika sampel diplot sebagai titik pada peta kendali seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 3.1. Sebuah proses umumnya dianggap berada dalam kontrol jika, misalnya,
1. Tidak ada titik sampel di luar batas kontrol.

2. Sebagian besar poin berada di dekat rata-rata proses (yaitu, garis tengah), tanpa terlalu dekat dengan
batas kontrol.
3. Kira-kira jumlah titik sampel yang sama terjadi di atas dan di bawah garis tengah.
4. Titik-titik tampaknya didistribusikan secara acak di sekitar garis tengah (yaitu, tidak ada pola yang terlihat).
Jika salah satu dari kondisi ini dilanggar, prosesnya mungkin lepas kendali. Alasannya harus ditentukan, dan jika Sebuah titik sampel dapat berada dalam
penyebabnya tidak acak, masalahnya harus diperbaiki. batas kontrol dan proses masih berada di
Sampel 9 pada Gambar 3.1 berada di atas batas kontrol atas, menunjukkan prosesnya di luar kendali (yaitu, sesuatu luar kendali.
yang tidak biasa telah terjadi). Penyebabnya tidak mungkin acak karena titik sampel telah bergerak menuju batas atas,
sehingga manajemen harus berusaha untuk mencari tahu apa yang salah dengan proses dan membawanya kembali ke
kontrol. Mungkin karyawan itu terganggu. Meskipun sampel lain menampilkan beberapa tingkat variasi dari rata-rata
proses, mereka biasanya dianggap disebabkan oleh normal, variabilitas acak dalam proses dan dengan demikian
terkendali. Namun, pengamatan sampel mungkin berada dalam batas kontrol dan proses menjadi di luar kendali, jika
pengamatan menunjukkan pola pergerakan abnormal yang dapat dilihat. Kami membahas pola-pola tersebut di bagian
selanjutnya.
Setelah diagram kontrol dibuat, ini digunakan untuk menentukan kapan suatu proses keluar dari kendali dan koreksi perlu
dilakukan. Dengan demikian, bagan kontrol proses harus didasarkan hanya pada pengamatan sampel dari saat proses terkontrol
sehingga bagan kontrol mencerminkan tolok ukur yang sebenarnya untuk proses in-control. Namun, tidak diketahui apakah proses
tersebut terkendali atau tidak sampai diagram kontrol dibangun pertama kali. Oleh karena itu, ketika diagram kontrol dikembangkan
pertama kali jika prosesnya ditemukan di luar kendali, proses tersebut harus diperiksa dan koreksi dilakukan. Garis tengah baru
dan batas kontrol kemudian harus ditentukan dari serangkaian pengamatan sampel baru. Peta kendali "terkoreksi" ini kemudian
digunakan untuk memantau proses. Mungkin tidak mungkin menemukan penyebab pengamatan sampel di luar kendali. Dalam hal Pengembangan peta
ini diambil satu set sampel baru, dan peta kendali yang sama sekali baru dibangun. Atau mungkin diputuskan untuk menggunakan kendali.
bagan kendali awal, dengan asumsi bahwa itu secara akurat mencerminkan variasi proses.
BAGAN KONTROL UNTUK ATRIBUT
ukuran kualitas yang digunakan dalam atribut diagram kontrol adalah nilai-nilai diskrit kembali fl ecting kriteria keputusan sederhana seperti baik p- grafik:
atau buruk. SEBUAH p- grafik menggunakan proporsi barang cacat dalam sampel sebagai statistik sampel; Sebuah c- grafik menggunakan jumlah menggunakan proporsi cacat
sebenarnya cacat per item dalam sampel. SEBUAH p- grafik dapat digunakan ketika adalah mungkin untuk membedakan antara barang cacat dan dalam sampel.
nondefective dan untuk menyatakan jumlah barang cacat sebagai persentase dari keseluruhan. Dalam beberapa proses, proporsi yang rusak tidak
bisa
c- grafik: ditentukan. Sebagai contoh, ketika menghitung jumlah noda pada roll bahan pelapis (secara berkala), itu tidak
menggunakan jumlah item yang mungkin untuk menghitung proporsi. Dalam hal ini c- grafik diperlukan.
rusak dalam sampel.
p- GRAFIK
Dengan p- grafik sampel n item diambil secara periodik dari proses produksi atau layanan, dan proporsi barang cacat
dalam sampel ditentukan untuk melihat apakah proporsi jatuh dalam batas kontrol pada tabel. meskipun p- grafik
mempekerjakan ukuran atribut diskrit (yaitu, jumlah item yang rusak) dan dengan demikian tidak terus menerus,
diasumsikan bahwa sebagai ukuran sampel ( n) semakin besar, distribusi normal dapat digunakan untuk mendekati
distribusi proporsi cacat. Hal ini memungkinkan kita untuk menggunakan rumus berikut berdasarkan distribusi normal
untuk menghitung batas kendali atas (UCL) dan batas kendali bawah (LCL) dari p- grafik:
UCL = p + z s hal
LCL = p - z s hal
dimana
z jumlah standar deviasi dari proses rata-rata proporsi sampel rusak; perkiraan
hal rata-rata proses
hal
standar deviasi proporsi sampel
Standar deviasi sampel dihitung sebagai
s p = SEBUAH p ( 1 - p)
n
dimana n adalah ukuran sampel.
Contoh 3.1 menunjukkan bagaimana a p- bagan dibangun.
Contoh 3.1 The Western Jeans Company memproduksi jeans denim. Perusahaan ingin mendirikan p- bagan untuk memantau
proses produksi dan mempertahankan kualitas tinggi. Western percaya bahwa sekitar 99,74% dari variabilitas dalam
Konstruksi a p- Grafik
proses produksi (sesuai dengan batas 3-sigma, atau z 3,00) acak dan dengan demikian harus dalam batas kontrol,
sedangkan 0,26% dari variabilitas proses tidak acak dan menunjukkan bahwa proses di luar kendali.
Perusahaan telah mengambil 20 sampel (satu per hari selama 20 hari), masing-masing berisi 100 pasang celana jeans ( n 100), dan
memeriksanya apakah ada cacat, yang hasilnya adalah sebagai berikut.
Mencicipi Jumlah Cacat Cacat Proporsi
1 6 . 06
2 0 . 00
3 4 . 04
4 10 . 10
5 6 . 06
6 4 . 04
7 12 . 12
8 10 . 10
9 8 . 08
10 10 . 10
11 12 . 12
12 10 . 10
13 14 . 14
14 8 . 08
15 6 . 06
16 16 . 16
17 12 . 12
18 14 . 14
19 20 . 20
20 18 . 18
200
Proporsi yang cacat untuk populasi tidak diketahui. Perusahaan ingin membangun a
p- bagan untuk menentukan kapan proses produksi mungkin di luar kendali.
Larutan
Sejak hal tidak diketahui, dapat diperkirakan dari total sampel:
Total barang cacat Total

p=
pengamatan sampel
= 200
20 (100)
= 0.10
Batas kontrol dihitung sebagai berikut:
UCL = p + z SEBUAH p ( 1 - p)
n
= 0.10 + 3,00 SEBUAH 0,10 (1 - 0,10) = 0,190

100
LCL = p - z SEBUAH p ( 1 - p)
n
= 0.10 - 3,00 SEBUAH 0,10 (1 - 0,10) = 0,010

100
Itu p- bagan, termasuk titik sampel, ditunjukkan pada gambar berikut:
Proses itu di bawah batas kendali bawah untuk sampel 2 (yaitu, siang hari 2). Meskipun ini bisa dianggap
sebagai “baik” hasil karena itu berarti ada sedikit cacat, mungkin juga menunjukkan bahwa ada sesuatu yang salah
dengan proses pemeriksaan selama minggu itu yang harus diperiksa. Jika tidak ada masalah dengan proses
pemeriksaan, maka manajemen
( lanjutan)
ingin tahu apa yang menyebabkan kualitas proses untuk meningkatkan. Mungkin “lebih baik” bahan denim dari
pemasok baru seminggu itu atau operator yang berbeda bekerja.
Proses di atas batas atas pada siang hari 19. Hal ini menunjukkan bahwa proses tersebut mungkin tidak
berada dalam kontrol dan penyebabnya harus diselidiki. Penyebabnya bisa mesin rusak atau maladjusted,
masalah dengan operator, bahan yang rusak (yaitu, kain denim), atau sejumlah masalah diperbaiki lainnya.
Bahkan, ada tren kenaikan jumlah barang cacat selama periode uji 20 hari. Proses ini konsisten bergerak
menuju situasi out-of-control. Tren ini merupakan pola dalam pengamatan, yang menunjukkan penyebab
nonrandom. Jika ini adalah diagram kontrol aktual yang digunakan untuk memantau proses (dan bukan grafik
awal), kemungkinan pola ini akan menunjukkan situasi out-of-control sebelum hari 19, yang akan disiagakan
operator untuk melakukan koreksi.
peta kendali awal ini menunjukkan dua out-of-control pengamatan dan pola yang berbeda dari peningkatan
cacat. Manajemen mungkin akan ingin membuang set sampel dan mengembangkan lini tengah dan kontrol baru
batas dari satu set yang berbeda dari nilai-nilai sampel setelah proses telah diperbaiki. Jika pola tidak ada dan hanya
dua out-of-control pengamatan hadir, dua pengamatan ini dapat dibuang, dan peta kendali dapat dikembangkan dari
nilai-nilai sampel yang tersisa.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Menggunakan Kontrol Charts untuk Meningkatkan tujuan untuk perbaikan yang dapat diukur, menerapkan siklus PDCA Deming (lihat
Kesehatan-Perawatan Kualitas Bab 2) untuk meningkatkan proses, dan menggunakan diagram kontrol proses
statistik untuk memantau proses untuk stabilitas dan untuk melihat apakah upaya
National Health Service (NHS) di Inggris membuat ekstensif menggunakan
perbaikan berhasil. Bellin memiliki lebih dari 1.250 indikator kualitas dilaporkan
grafik SPC untuk meningkatkan pelayanan kepada pasien. grafik SPC sering
bulanan, kuartalan, atau tahunan, dan lebih dari 90% dimonitor dengan grafik SPC.
dikembangkan dengan menggunakan spreadsheet Excel. Karyawan di seluruh
Sebagai contoh, salah satu indikator kualitas tersebut adalah untuk memenuhi
NHS menghadiri kursus pelatihan dua hari di mana mereka belajar tentang X- dan
Centers for Disease Control pedoman tentang kesehatan kebersihan tangan, yang
R
mengukur Bellin di seluruh sistem. Kurangnya kebersihan tangan merupakan
grafik dan aplikasi mereka. Mereka juga belajar tentang Deming 14 poin dan
penyebab utama infeksi di rumah sakit ditanggung fatal, dan dengan demikian
prinsip-prinsip manajemen mutu dan bagaimana meningkatkan proses dalam
indikator kualitas yang sangat penting. Departemen sumber daya yang berkualitas
operasi mereka sendiri.
(QRD) di Bellin menggunakan p- grafik untuk memantau kebersihan tangan untuk
Jumlah aplikasi yang mungkin dari grafik SPC untuk fasilitas perawatan
perawatan sistem keperawatan, dimana ukuran kontrol porsi peluang tangan yang
kesehatan sangat tinggi, dengan banyak aplikasi yang berkaitan dengan waktu
memenuhi kriteria dibagi dengan jumlah total kesempatan yang tersedia untuk
tunggu (seperti halnya dengan banyak organisasi pelayanan); misalnya, waktu untuk
memenuhi kriteria. Menggunakan grafik SPC Bellin mampu meningkatkan proses
melihat dokter, perawat, atau anggota staf medis lainnya, atau untuk mendapatkan
kebersihan tangan seperti bahwa tingkat target 90% itu dicapai. Throghout grafik
hasil medis. Salah satu fi spesifik c contoh di NHS adalah “pintu ke jarum” kali, yang
kontrol Healthcare System Bellin bekerja untuk mengidentifikasi penyebab variasi
merupakan waktu yang dibutuhkan setelah pasien serangan jantung terdaftar ke
khusus di luar norma dalam proses yang membutuhkan perbaikan. SPC telah
rumah sakit untuk menerima suntikan yang tepat. Nilai target pemerintah yang
menjadi bagian penting dari program peningkatan mutu berkelanjutan di Bellin
dimandatkan seluruh sistem untuk proses ini adalah bahwa 75% pasien jantung
digunakan oleh semua anggota organisasi untuk meningkatkan pelayanan dan
menerima perawatan dalam waktu 20 menit dari yang diterima ke rumah sakit.
perawatan kesehatan, dan mengurangi biaya.
diagram kontrol juga digunakan untuk memantau kesalahan administrasi.
Bellin Health System adalah sebagai organisasi perawatan kesehatan terintegrasi yang
melayani Green Bay, Wisconsin, dan wilayah sekitarnya. Rumah sakit ini berspesialisasi dalam
Mengidentifikasi dan mendiskusikan aplikasi lain dari grafik SPC di fasilitas
perawatan jantung dan rumah sakit dengan 167 tempat tidurnya dikenal sebagai pusat jantung
kesehatan yang Anda pikir mungkin meningkatkan proses.
regon. Selain itu mengoperasikan pusat psikiatri, 20 klinik regional, dan sebuah perguruan tinggi
keperawatan. Program manajemen kualitas Bellin didasarkan pada peningkatan proses dengan
sumber: M. Owen, “Dari Penyakit untuk Kesehatan,” Qualityworld 29 (8: Agustus 2003), hlm
mengidentifikasi langkah-langkah keberhasilan, pengaturan 18-22;. dan C. O'Brien dan S. Jennings, Kemajuan kualitas 41 (3; Maret 2000), hlm 36-43..
Setelah peta kendali didirikan hanya berdasarkan alam, variasi acak dalam proses, digunakan untuk memantau proses.
Sampel diambil secara berkala, dan pengamatan diperiksa pada peta kendali untuk melihat apakah proses yang memegang
kendali.
Memeriksa cracker tekstur di pabrik
Nabisco sebagai bagian dari proses
kontrol kualitas.
Corbis / Bettmann
c- GRAFIK
SEBUAH c- grafik digunakan ketika tidak mungkin untuk menghitung proporsi cacat dan jumlah sebenarnya cacat
harus digunakan. Sebagai contoh, ketika mobil diperiksa, jumlah noda (yaitu, cacat) dalam pekerjaan cat dapat
dihitung untuk setiap mobil, tapi proporsi yang tidak dapat dihitung, karena jumlah total kemungkinan noda tidak
diketahui. Dalam hal ini satu mobil adalah sampel. Karena jumlah cacat per sampel diasumsikan berasal dari
beberapa populasi yang sangat besar, kemungkinan cacat tunggal sangat kecil. Seperti dengan p- grafik, distribusi
normal dapat digunakan untuk mendekati distribusi cacat. Proses rata-rata untuk c- grafik adalah jumlah rata-rata
cacat per item,, dihitung dengan membagi jumlah cacat dengan jumlah sampel. Deviasi standar sampel,
c
c, aku s 2 c . Berikut rumus untuk
batas kontrol yang digunakan:
UCL = c + z s c
LCL = c - z s c
The Ritz Hotel memiliki 240 kamar. Departemen rumah tangga hotel bertanggung jawab untuk menjaga kualitas contoh 3.2
penampilan kamar dan kebersihan. Setiap rumah tangga individu bertanggung jawab untuk daerah meliputi 20 kamar.
Pembangunan c- Grafik
Setiap kamar di gunakan dibersihkan secara menyeluruh dan perlengkapan nya, perlengkapan mandi, dan sebagainya
yang mengisi kembali setiap hari. Setiap cacat bahwa staf rumah tangga pemberitahuan yang bukan bagian dari layanan
rumah tangga yang normal seharusnya dilaporkan kepada pemeliharaan Hotel. Setiap kamar secara singkat diperiksa
setiap hari oleh seorang pengawas rumah tangga. Namun, manajemen hotel juga melakukan inspeksi keliling secara
acak untuk rinci, pemeriksaan menyeluruh untuk tujuan kontrol kualitas. Inspektur manajemen tidak hanya memeriksa
cacat layanan rumah tangga normal seperti seprai bersih, debu, pasokan kamar, sastra ruang, atau handuk, tetapi juga
untuk cacat seperti remote TV yg tdk berlaku atau hilang, kualitas buruk gambar TV atau penerimaan, lampu rusak, jam
rusak, air mata atau noda di bedcover atau tirai, atau tirai tarik rusak. Sampel pemeriksaan meliputi 12 kamar, yaitu, satu
ruangan yang dipilih secara acak dari masing-masing dua belas 20 kamar
( lanjutan)
blok dilayani oleh pembantu rumah tangga. Berikut ini adalah hasil dari 15 sampel pemeriksaan dilakukan secara acak
selama periode satu bulan:
Mencicipi Jumlah Cacat
1 12
2 8
3 16
4 14
5 10
6 11
7 9
8 14
9 13
10 15
11 12
12 10
13 14
14 17
15 15
190
Hotel ini percaya bahwa sekitar 99% dari cacat (sesuai dengan batas 3-sigma) disebabkan oleh alam, variasi acak
dalam rumah tangga dan pemeliharaan layanan kamar, dengan 1% disebabkan oleh variabilitas nonrandom.
Mereka ingin membangun c- grafik untuk memantau layanan rumah tangga.
Larutan
c
Karena c, proses penduduk rata-rata, tidak diketahui, perkiraan sampel,, dapat digunakan sebagai pengganti:
c = 190
15 = 12.67
Batas kontrol dihitung dengan menggunakan z 3,00, sebagai berikut:
3 2 12,67 = 23.35
LCL = c - z 2 c = 12,67-3 2 12,67 = 1,99 UCL = c + z 2 c = 12.67 +
yang dihasilkan c- grafik, dengan titik sampel, ditampilkan dalam angka berikut:
27
24
UCL = 23,35
21
18
c = 12.67
15
12
6
Jumlah cacat
3 LCL = 1,99
2 4 6 8 10 12 14 16
jumlah sampel
Semua pengamatan sampel berada dalam batas kontrol, menunjukkan bahwa kualitas kamar di kontrol. grafik ini akan
dianggap dapat diandalkan untuk memantau kualitas ruang di masa depan.
BAGAN KONTROL UNTUK VARIABEL
diagram kontrol variabel yang digunakan untuk variabel kontinyu yang dapat diukur, seperti berat atau volume. Dua umum digunakan diagram Jarak ( R) grafik:
kontrol variabel adalah grafik jangkauan, atau R grafik, dan grafik berarti, atau -chart. SEBUAH jarak ( R) grafik merefleksikan jumlah dispersi menggunakan jumlah dispersi dalam
x
hadir dalam setiap sampel; Sebuah mean (-) grafik menunjukkan bagaimana sampel hasil berhubungan dengan proses rata-rata atau berarti. sampel.
x
Grafik ini biasanya digunakan bersama-sama untuk menentukan apakah suatu proses berada dalam kontrol.
Mean (-)xgrafik:
menggunakan rata-rata proses
sampel.
MEAN (-) BAGAN
x
Dalam peta kendali
x rata-rata (atau), setiap kali sampel dari kelompok item diambil dari proses, mean sampel dihitung
dan diplot pada grafik. Setiap rata sampel () adalah titik pada peta kendali. Sampel yang diambil cenderung
x kecil,
biasanya sekitar 4 atau 5. Garis tengah peta kendali adalah proses keseluruhan rata-rata, yang, mean sampel
berarti.
-chart xini didasarkan pada distribusi normal. Hal ini dapat dibangun dalam dua cara tergantung pada informasi yang
tersedia tentang distribusi. Jika standar deviasi dari distribusi diketahui dari pengalaman masa lalu atau data historis, maka
formula menggunakan deviasi standar dapat digunakan untuk menghitung batas kontrol atas dan bawah. Jika standar deviasi
tidak diketahui, maka tabel nilai berdasarkan rentang sampel tersedia untuk mengembangkan batas kontrol atas dan bawah.
Kami akan terlebih dahulu melihat bagaimana membangun sebuah -chart ketika standar deviasi diketahui.
x
Rumus untuk menghitung batas kendali atas (UCL) dan batas kendali bawah (LCL) adalah
UCL = x + z s x
LCL = x - z s x
dimana
x1+x2+Á+xn
x Proses proses rata-rata standar deviasi
k
standar deviasi dari mean sampel
sx s/2k
k sampel (jumlah subkelompok)
n ukuran sampel (jumlah observasi di setiap subkelompok)
x
Contoh 3.3 mengilustrasikan bagaimana mengembangkan -chart menggunakan rumus tersebut.
Goliath Tool Company memproduksi bantalan slip-ring, yang terlihat seperti fl di donat atau mesin cuci. Mereka fi t di contoh 3.3
sekitar poros atau batang, seperti drive shaft dalam mesin atau motor. Pada tahap awal dalam proses produksi
membangun sebuah
untuk bantalan slip-ring tertentu, diameter luar bearing diukur. Karyawan telah mengambil 10 sampel (selama
x - Bagan
periode 10-hari) dari 5 bantalan slipring dan diukur diameter bantalan. Pengamatan individu dari masing-masing
sampel (atau subkelompok) akan ditampilkan sebagai berikut:
Pengamatan (Selipkan-Ring Diameter, cm), n
bagian jenis k 1 2 3 4 5 x
1 5.02 5.01 4.94 4.99 4.96 4.98

2 5.01 5.03 5.07 4,95 4.96 5.00
3 4.99 5.00 4.93 4.92 4.99 4.97
4 5.03 4,91 5.01 4.98 4,89 4.96
5 4,95 4.92 5.03 5.05 5.01 4.99
6 4.97 5,06 5,06 4.96 5.03 5.01
7 5.05 5.01 5.10 4.96 4.99 5.02
8 5.09 5.10 5.00 4.99 5.08 5.05
9 5.14 5.10 4.99 5.08 5.09 5.08
10 5.01 4.98 5.08 5.07 4.99 5.03
50,09
( lanjutan)
Dari data historis masa lalu diketahui bahwa proses standar deviasi adalah 0,08. perusahaan ingin mengembangkan peta
kendali dengan batas 3-sigma untuk memantau proses ini di masa depan.
Proses Rata-rata dihitung sebagai
x = 50,09 10 = 5.01
Batas kontrol yang
UCL = x + z s x
= 5,01 + 3 (0,08 / 2 10)

= 5.09
LCL = x - z s x
= 5,01-3 SEBUAH . 08 / 2 10 B
= 4.93
x di luar batas kontrol ini, yang menunjukkan bahwa proses ini terkendali dan
Tak satu pun dari mean sampel () jatuh
ini adalah peta kendali yang akurat.
x rumus berikut digunakan untuk menghitung batas kontrol:

Dalam pendekatan kedua untuk mengembangkan -chart,
UCL = x + A 2 R
LCL = x - A 2 R
dimana x adalah rata-rata dari mean sampel dan R adalah nilai rata-rata kisaran. SEBUAH 2 adalah tabel yang
Nilai yang digunakan untuk menetapkan batas kontrol. nilai-nilai SEBUAH 2 termasuk dalam Tabel 3.1. Mereka dikembangkan
secara khusus untuk menentukan batas-batas kontrol untuk -charts dan sebanding denganxtiga standar deviasi (3 ) Batas. nilai
tabel ini sering digunakan untuk mengembangkan diagram kontrol.
Tim kontrol kualitas A Nestle menguji

sampel permen. Hasil sampel dapat
diplot pada peta kendali untuk melihat
apakah proses produksi dalam
kontrol. Jika tidak, hal itu akan
diperbaiki sebelum sejumlah besar
permen cacat yang diproduksi,
sehingga mencegah limbah mahal.
© Peter Ginter / Sains Fraksi / © Corbis

tabel 3.1
Ukuran sampel Faktor untukx-Chart faktor R Grafik
n SEBUAH 2 D3 D4 Faktor untuk
Menentukan Kontrol
2 1,88 0 3,27
Batas
3 1,02 0 2,57 x - dan R grafik
4 0,73 0 2,28
5 0,58 0 2.11
6 0,48 0 2.00
7 0.42 0,08 1,92
8 0,37 0,14 1,86
9 0.34 0,18 1,82
10 0,31 0.22 1,78
11 0,29 0,26 1,74
12 0,27 0,28 1,72
13 0.25 0,31 1,69
14 0,24 0.33 1,67
15 0.22 0,35 1,65
16 0,21 0,36 1,64
17 0,20 0,38 1,62
18 0.19 0,39 1,61
19 0.19 0.40 1,60
20 0,18 0,41 1,59
21 0,17 0,43 1,58
22 0,17 0,43 1,57
23 0,16 0.44 1,56
24 0,16 0,45 1,55
25 0,15 0,46 1,54
Goliath Tool Company keinginan untuk mengembangkan -chart menggunakan

x nilai tabel. Data sampel dikumpulkan untuk proses contoh 3.4
ini dengan rentang ditunjukkan pada tabel berikut.
x -Chart
sebuah
Pengamatan (Selipkan-Ring Diameter, cm), n
Mencicipi k 1 2 3 4 5 x R
1 5.02 5.01 4.94 4.99 4.96 4.98 0,08

2 5.01 5.03 5.07 4,95 4.96 5.00 0,12
3 4.99 5.00 4.93 4.92 4.99 4.97 0,08
4 5.03 4,91 5.01 4.98 4,89 4.96 0,14
5 4,95 4.92 5.03 5.05 5.01 4.99 0,13
6 4.97 5,06 5,06 4.96 5.03 5.01 0.10
7 5.05 5.01 5.10 4.96 4.99 5.02 0,14
8 5.09 5.10 5.00 4.99 5.08 5.05 0.11
9 5.14 5.10 4.99 5.08 5.09 5.08 0,15
10 5.01 4.98 5.08 5.07 4.99 5.03 0.10
50,09 1,15
x memantau proses.
perusahaan ingin mengembangkan -chart untuk
( lanjutan)
Larutan
R dihitung dengan terlebih dahulu menentukan rentang untuk setiap sampel dengan menghitung selisih antara nilai tertinggi
dan terendah seperti yang ditunjukkan pada kolom terakhir di meja kami dari pengamatan sampel. Rentang ini dijumlahkan
dan kemudian dibagi dengan jumlah sampel, k, sebagai berikut:
R = Sebuah R
k = 1.15 10 = 0.115
x dihitung sebagai berikut:
x = Sebuah x
10 = 50,09 10 = 5.01 cm
Menggunakan nilai SEBUAH 2 0,58 untuk n 5 dari Tabel 3.1 dan R 0.115, kita menghitung
batas kontrol sebagai
UCL = x + A 2 R
= 5.01 + (0.58) (0.115) = 5.08
LCL = x - A 2 R
= 5,01 - (0.58) (0.115) = 4.94
x didefinisikan oleh batas kontrol tersebut ditunjukkan dalam Figur berikut. Perhatikan bahwa proses ini di UCL untuk
The -chart
sampel 9; pada kenyataannya, sampel 4-9 menunjukkan tren yang meningkat. Ini akan menunjukkan bahwa variabilitas proses
tunduk penyebab nonrandom dan harus diselidiki.
5.10
5.08
UCL = 5.08
5,06
5.04
5.02
x = 5.01
x
5.00
4.98
4.96
LCL = 4.94
4.94
4.92
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
jumlah sampel
JARAK ( R) GRAFIK
Jarak: dalam sebuah R grafik, yang jarak adalah perbedaan antara nilai-nilai terkecil dan terbesar dalam sampel. Kisaran ini kembali
perbedaan antara nilai fl Ects variabilitas proses bukan kecenderungan nilai rata-rata. Rumus untuk menentukan batas kontrol yang
terkecil dan terbesar dalam
sampel.
UCL = D 4 R
LCL = D 3 R
R adalah kisaran rata-rata (dan garis tengah) untuk sampel,
R = Sebuah R
k
dimana
R berbagai setiap sampel

k jumlah sampel (subkelompok)
D 3 dan D 4 adalah nilai-nilai tabel seperti SEBUAH 2 untuk menentukan batas kontrol yang telah dikembangkan berdasarkan pada nilai-nilai kisaran
daripada standar deviasi. Tabel 3.1 juga mencakup nilai-nilai untuk D 3 dan D 4 untuk sampel ukuran sampai dengan 25.
Goliath Tool Company dari Contoh 3.3 dan 3.4 keinginan untuk mengembangkan R grafik untuk mengontrol variabilitas proses. contoh 3.5
membangun
Dari Contoh 3.4, R 0.115; dari Tabel 3.1 untuk n 5, D 3 0 dan D 4 2.11. Dengan demikian,
sebuah R Grafik
batas kontrol yang,
(0.115) = 0,243
LCL = D 3 R = 0 (0,115) = 0 UCL = D 4 R = 2.11
Batasan ini definisikan R grafik ditampilkan dalam angka berikut. Hal ini menunjukkan bahwa proses tampaknya berada dalam
kontrol; setiap variabilitas yang diamati adalah hasil dari kejadian acak alami.
0,28
0,24
UCL = 0,243
0,20
0,16
R = 0.115
0,12
0,08
0,04
LCL = 0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Jarak
jumlah sampel
x
Contoh ini menggambarkan kebutuhan untuk mempekerjakan R grafik dan -chart bersama-sama. Itu R grafik dalam contoh ini
menunjukkan bahwa proses yang memegang kendali, karena tidak ada rentang untuk sampel yang dekat dengan batas kontrol.
Namun, -chart dalam Contoh 3.4 menunjukkan bahwa prosesx ini tidak di kontrol. Bahkan, rentang untuk sampel 8 dan 10 yang
relatif sempit, sedangkan alat untuk sampel ini relatif tinggi. Penggunaan kedua grafik bersama-sama memberikan gambaran
yang lebih lengkap dari variabilitas proses secara keseluruhan.
x
MENGGUNAKAN - DAN R BAGAN BERSAMA
-chart xyang digunakan dengan R grafik di bawah premis bahwa kedua proses rata-rata dan variabilitas harus dalam kontrol untuk Kedua proses rata-rata dan variabilitas
proses berada dalam kontrol. Ini adalah logis. Dua grafik mengukur proses berbeda. Hal ini dimungkinkan untuk sampel untuk harus berada dalam kontrol.
memiliki rentang yang sangat sempit, menunjukkan variabilitas proses sedikit, tapi rata-rata sampel mungkin di luar batas kendali.
Sebagai contoh, mempertimbangkan dua sampel, yang pertama memiliki rendah dan tinggi nilai-nilai 4,95 dan 5,05 cm, dan
yang kedua memiliki rendah dan tinggi nilai-nilai 5.10 dan 5.20 cm. Kisaran kedua adalah 0,10 sentimeter, tapi
x untuk fi rst adalah 5,00 cm dan untuk yang kedua adalah 5.15-abad
timeters. Dua rentang sampel mungkin menunjukkan proses ini dalam kontrol dan xx 5.00 mungkin
Oke, tapi x 5.15 bisa menjadi luar batas kendali.
Sebaliknya, adalah mungkin untuk rata-rata sampel berada dalam kontrol, tetapi rentang mungkin sangat besar. Sebagai contoh, dua
sampel bisa keduanya memiliki x 5,00 sentimeter, tapi sampel 1 bisa memiliki
kisaran antara 4,95 dan 5,05 ( R 0,10 sentimeter) dan sampel 2 bisa memiliki kisaran antara 4,80 dan 5,20 ( R 0.40 sentimeter).
Contoh 2 menunjukkan proses ini di luar kendali. Hal ini juga mungkin untuk R grafik menunjukkan tren menurun yang berbeda dalam
rentang nilai, menunjukkan bahwa rentang yang semakin sempit dan ada kurang variasi. Ini akan menjadi tercermin pada -chart oleh
nilai rata-rata lebih dekat ke garis tengah. Meskipun kejadian ini tidak menunjukkan bahwa proses ini di luar kendali, itu
x
menunjukkan bahwa beberapa penyebab nonrandom adalah mengurangi variasi proses. Penyebab ini perlu diselidiki untuk melihat
apakah itu adalah berkelanjutan. Jika demikian, batas kontrol baru akan perlu dikembangkan. Kadang-kadang -chart digunakan
sendiri untuk melihat apakah proses membaik, mungkin menuju tujuan fi c kinerja tertentu.
x
Dalam situasi lain, sebuah perusahaan mungkin telah mempelajari dan mengumpulkan data untuk suatu proses untuk waktu yang lama dan
sudah tahu apa mean dan standar deviasi dari proses ini adalah; semua yang mereka ingin lakukan adalah memantau proses rata dengan
mengambil sampel periodik. Dalam hal ini akan sesuai untuk menggunakan mean grafik dimana proses standar deviasi sudah dikenal seperti
yang ditunjukkan pada Contoh 3.3.
POLA BAGAN KONTROL
Pola dapat menunjukkan proses Meskipun peta kendali dapat menunjukkan bahwa proses berada dalam kontrol, adalah mungkin variasi sampel dalam
out-of-control bahkan jika nilai-nilai batas-batas kontrol tidak acak. Jika nilai-nilai sampel menampilkan pola yang konsisten, bahkan dalam batas-batas kontrol, hal
sampel berada dalam batas kontrol. itu menunjukkan bahwa pola ini memiliki penyebab nonrandom yang mungkin memerlukan penyelidikan. Kami berharap
nilai-nilai sampel untuk “terpental sekitar” di atas dan di bawah garis tengah, mencerminkan alam, variasi acak dalam proses
yang akan hadir. Namun, jika nilai-nilai sampel secara konsisten di atas (atau bawah) garis tengah untuk jumlah diperpanjang
sampel atau jika mereka bergerak secara konsisten atas atau bawah, mungkin ada alasan untuk perilaku ini; yaitu, tidak acak.
Contoh pola nonrandom ditunjukkan pada Gambar 3.3.
Gambar 3.3
Pola Bagan UCL UCL
kontrol
LCL LCL
pengamatan sampel secara pengamatan sampel konsisten

konsisten di bawah garis tengah di atas garis tengah
UCL UCL
LCL LCL
pengamatan sampel secara pengamatan sampel secara

konsisten meningkat konsisten menurun
Gambar 3.4
UCL 3 sigma = x + A 2 R
Zona untuk Tes Pola
Zona A
2-
2 sigma = x + (A 2 R)
3
Zona B
1-
1 sigma = x + (A 2 R)
3
Zona C
x
Rata-rata
zona C
1-
1 sigma = x - ( SEBUAH 2 R)
3
Proses Zona B
2-
2 sigma = x - ( SEBUAH 2 R)
3
Zona A
LCL 3 sigma = x - ( SEBUAH 2 R)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
jumlah sampel
Sebuah pola di peta kendali ditandai dengan urutan pengamatan sampel yang menampilkan sama karakteristik-juga Menjalankan:
disebut menjalankan . Salah satu jenis pola adalah urutan pengamatan atas atau di bawah garis tengah. Sebagai contoh, urutan nilai-nilai sampel yang
tiga nilai di atas garis tengah diikuti oleh dua nilai di bawah garis mewakili dua berjalan dari pola. Tipe lain dari pola adalah menampilkan karakteristik yang sama.
urutan nilai-nilai sampel yang secara konsisten naik atau turun dalam batas-batas kontrol. Beberapa tes yang tersedia
untuk menentukan apakah pola ini nonrandom atau acak.
Salah satu jenis tes pola membagi peta kendali menjadi tiga “zona” pada setiap sisi garis tengah, di mana masing-masing Tes Pola:
zona adalah salah satu standar deviasi lebar. Ini sering disebut sebagai 1-sigma, 2-sigma, dan batas 3-sigma. Pola pengamatan menentukan apakah pengamatan dalam
sampel di zona ini kemudian digunakan untuk menentukan apakah pola nonrandom ada. Ingat bahwa rumus untuk menghitung batas-batas peta kendali menampilkan
x
sebuah penggunaan -chart SEBUAH 2 dari Tabel 3.1, yang mengasumsikan 3 batas kontrol standar deviasi (batas atau 3-sigma). pola nonrandom.
Dengan demikian, untuk menghitung garis pemisah antara masing-masing tiga zona untuk -chart, kita menggunakan
x
13
SEBUAH 2. Rumus untuk menghitung batas-batas zona ini ditunjukkan pada Gambar 3.4 di atas. Ada beberapa pedoman
umum yang terkait dengan zona untuk mengidentifikasi pola dalam peta kendali, di mana tidak ada pengamatan berada di Pedoman untuk mengidentifikasi
luar batas kontrol: pola.
1. Delapan poin berturut-turut di salah satu sisi garis tengah

2. Delapan poin berturut-turut atas atau bawah
3. Empat belas poin bergantian naik atau turun
4. Dua dari tiga poin berturut-turut di zona A (di salah satu sisi garis tengah)
5. Empat dari lima poin berturut-turut di zona A atau B pada satu sisi dari garis tengah
Jika salah satu pedoman ini diterapkan pada pengamatan sampel dalam peta kendali, itu akan berarti bahwa pola
nonrandom ada dan penyebabnya harus diselidiki. Pada Gambar 3.4, aturan 1, 4, dan 5 dilanggar. Contoh 3.6 pada halaman
berikutnya menunjukkan bagaimana tes pola dilakukan.
CONTOH PENENTUAN UKURAN

Dalam contoh kami diagram kontrol, ukuran sampel bervariasi secara signifikan. Untuk p- grafik dan c- grafik, kami menggunakan ukuran Atribut grafik membutuhkan ukuran sampel
sampel dalam ratusan dan sekecil satu item untuk c- grafik, sedangkan untuk - dan x yang lebih besar; grafik variabel memerlukan
R grafik kita menggunakan sampel dari empat atau lima. Secara umum, ukuran sampel yang lebih besar diperlukan untuk grafik atribut karena pengamatan sampel yang lebih kecil.
lebih dituntut untuk mengembangkan ukuran kualitas yang dapat digunakan. Suatu populasi
contoh 3.6 The -chart Goliath Tool Company ditunjukkan pada Contoh 3.4 menunjukkan bahwa proses mungkin tidak berada dalam
kendali. perusahaan ingin melakukan tes pola untuk melihat apakah ada pola nonrandomness dipamerkan dalam batas
Melakukan Test
kontrol.
Pattern
Larutan
Dalam rangka untuk melakukan tes pola, kita harus mengidentifikasi berjalan yang ada dalam data sampel untuk Contoh 3.4, sebagai
berikut. ingat bahwa xx 5,01 cm.
Mencicipi x Atas bawah Atas / Bawah Daerah
1 4.98 B - B
2 5.00 B U C
3 4.97 B D B
4 4.96 B D SEBUAH
5 4.99 B U C
6 5.01 - U C
7 5.02 SEBUAH U C
8 5.05 SEBUAH U B
9 5.08 SEBUAH U SEBUAH
10 5.03 SEBUAH D B
Tidak ada aturan pola tampaknya dilanggar.
proporsi cacat hanya 5% membutuhkan 5 barang cacat dari sampel 100. Tapi, sampel 10 bahkan tidak mengizinkan hasil dengan 5% barang
cacat. diagram kontrol variabel membutuhkan ukuran sampel yang lebih kecil karena setiap pengamatan sampel menyediakan digunakan
misalnya informasi-untuk, berat, panjang, atau volume. Setelah hanya beberapa pengamatan sampel (sedikitnya dua), adalah mungkin untuk
menghitung berbagai atau rata-rata sampel yang mencerminkan karakteristik sampel. Hal ini diinginkan untuk mengambil sebagai beberapa
pengamatan sampel mungkin, karena mereka membutuhkan waktu operator untuk membawa mereka.
Beberapa perusahaan menggunakan ukuran sampel dari hanya dua. Mereka memeriksa hanya pertama dan item terakhir dalam banyak
produksi di bawah premis bahwa jika tidak berada di luar kendali, maka proses yang memegang kendali. Hal ini memerlukan produksi banyak
kecil (yang merupakan karakteristik dari beberapa perusahaan Jepang), sehingga proses tidak akan keluar dari kontrol terlalu lama sebelum
masalah ditemukan.
Ukuran mungkin bukan satu-satunya pertimbangan dalam pengambilan sampel. Hal ini juga mungkin penting bahwa sampel
berasal dari sumber homogen sehingga jika proses ini di luar kendali, penyebabnya dapat secara akurat ditentukan. Jika produksi
berlangsung di salah satu dari dua mesin (atau dua set mesin), pencampuran pengamatan sampel di antara mereka membuatnya
sulit untuk memastikan mana operator atau mesin yang menyebabkan masalah. Jika proses produksi mencakup lebih dari satu shift,
pencampuran pengamatan sampel antara shift dapat membuatnya lebih sulit untuk menemukan yang pergeseran menyebabkan
proses untuk bergerak di luar kendali.
SPC DENGAN EXCEL DAN OM ALAT
Sejumlah paket perangkat lunak komputer dan spreadsheet yang tersedia yang melakukan analisis pengendalian kualitas statistik,
termasuk pengembangan diagram kontrol proses. Kami akan menunjukkan bagaimana mengembangkan peta kendali proses
statistik pada komputer menggunakan Excel dan OM Tools. Excel spreadsheet di pameran 3.1 menunjukkan data untuk Contoh 3.1
di mana kita membangun sebuah
p- grafik untuk memantau proses produksi untuk jeans denim di Barat Jeans Perusahaan. Nilai untuk, UCL dan LCL telah
p
dihitung dengan menggunakan rumus tertanam dalam sel I4, I5, dan I6. Untuk membangun bagan kendali kita perlu untuk
p E
memasukkan nilai-nilai untuk mean peta kendali () dan batas kontrol atas dan bawah (UCL dan LCL) di kolom B, C, D dan
untuk semua 20 titik sampel. Hal ini akan memberikan titik data untuk membangun UCL dan LCL garis-garis pada peta kendali.
Pameran 3.1
• Berkas Excel
"Charts" untuk membuat bagan kendali

* SQRT (I4 *) 1-I4) / 100) Klik "Insert" lalu
= I4 + 3 * SQRT (I4 * (1-I4) / 100) = I4 - 3
File Excel untuk contoh spreadsheet masalah yang ditunjukkan dalam Tampilan 3.1 disediakan di situs Web teks, seperti semua
pameran Excel dalam teks. File-file ini dapat dengan mudah diakses dan diunduh untuk digunakan. Spreadsheet pameran sering dapat
digunakan sebagai template untuk menyelesaikan masalah pekerjaan rumah akhir bab.
Diagram kontrol yang ditampilkan di sudut kanan bawah Tampilan 3.1 dibuat dengan mengklik tab "Sisipkan"
pada bilah alat di bagian atas spreadsheet, lalu mencakup titik data
B4: E25. Langkah selanjutnya adalah mengklik tab "Charts" dan pilih diagram garis, lalu setelah mengklik "OK," grafik di
Exhibit 3.1 muncul.
x dan R- bagan yang dikembangkan dalam Contoh 3.4 dan 3.5 menggunakan modul "kontrol
Tampilan 3.2 menunjukkan -chart
kualitas" dari perangkat lunak OM Tools. Perhatikan bahwa hanya perlu memasukkan data sampel dari contoh -chart untuk
x
mengembangkan kedua diagram kontrol.
KEMAMPUAN MEMPROSES
Batas kontrol kadang-kadang keliru untuk toleransi; Namun, mereka adalah hal yang sangat berbeda. Batas kontrol
menyediakan sarana untuk menentukan variasi alami dalam proses produksi. Mereka adalah hasil statistik berdasarkan
pengambilan sampel. Toleransi adalah spesifikasi desain yang mencerminkan persyaratan pelanggan untuk suatu produk. Toleransi:
Mereka menentukan kisaran nilai di atas dan di bawah nilai target yang dirancang (juga disebut sebagai nilai nominal), di spesifikasi desain yang
mana unit produk harus jatuh agar dapat diterima. Misalnya, sekantong keripik kentang dapat dirancang untuk memiliki mencerminkan persyaratan produk.
berat bersih 9,0 ons keripik dengan toleransi 0,5 ons. Toleransi desain dengan demikian antara 9,5 oz ( batas spesifikasi
atas) dan 8,5 ons (yang batas spesi fi kasi yang lebih rendah). Proses pengemasan harus mampu melakukan dalam toleransi
desain ini atau bagian tertentu dari kantong akan rusak, yaitu, kurang atau terlalu berat. Toleransi tidak ditentukan dari
proses produksi; mereka dipaksakan secara eksternal oleh perancang produk atau layanan. Batas kontrol, di sisi lain,
didasarkan pada proses produksi, dan merefleksikan variabilitas proses. Mereka adalah ukuran statistik yang ditentukan
dari proses. Dimungkinkan untuk suatu proses dalam contoh untuk secara statistik "dalam kendali" sesuai dengan diagram
kontrol, namun proses mungkin tidak sesuai dengan
Gambar 3.2
• Berkas Excel
spesifikasi desain. Untuk menghindari situasi seperti itu, proses harus dievaluasi untuk melihat apakah dapat memenuhi
spesifikasi produk sebelum proses dimulai, atau produk atau layanan harus dirancang ulang.
Kemampuan memproses: Kemampuan memproses mengacu pada variasi alami dari suatu proses relatif terhadap variasi yang diizinkan oleh spesifikasi
kisaran variabilitas alami dalam suatu desain. Dengan kata lain, seberapa mampukah proses menghasilkan unit yang dapat diterima sesuai dengan spesifikasi desain?
proses — apa yang kami ukur Diagram kontrol proses digunakan untuk kapabilitas proses untuk menentukan apakah suatu proses yang ada mampu memenuhi
dengan diagram kontrol. spesifikasi desain.
Tiga elemen utama yang terkait dengan kapabilitas proses adalah variabilitas proses (kisaran variasi proses yang alami), pusat
proses (rata-rata), dan spesifikasi desain. Gambar 3.5 menunjukkan empat situasi yang mungkin dengan konfigurasi berbeda dari
elemen-elemen ini yang dapat terjadi ketika kita mempertimbangkan kemampuan proses.
Jika variabilitas alami dalam suatu Gambar 3.5 Sebuah menggambarkan variasi alami dari suatu proses, yang lebih besar dari batas spesifikasi desain. Proses
proses melebihi toleransi, proses tidak tidak mampu memenuhi batas spesifikasi ini. Situasi ini akan menghasilkan sebagian besar komponen atau produk yang rusak.
dapat memenuhi spesifikasi desain. Jika batas bagan kontrol yang mengukur variasi alami melebihi batas spesifikasi atau toleransi yang dirancang dari suatu
produk, proses tersebut tidak dapat menghasilkan produk sesuai dengan spesifikasi. Variasi yang akan terjadi secara alami,
secara acak, lebih besar daripada variasi yang dirancang.
Bagian yang berada dalam batas kontrol tetapi di luar spesifikasi desain harus dihapus atau dikerjakan ulang. Ini bisa
sangat mahal dan boros. Alternatif termasuk meningkatkan proses atau mendesain ulang produk. Namun, solusi ini juga
bisa mahal. Dengan demikian, penting bahwa studi kemampuan proses dilakukan selama desain produk, dan sebelum
kontrak untuk bagian baru atau produk dimasukkan.
Gambar 3.5 b menunjukkan situasi di mana batas kontrol alami dan batas spesi fi kasi adalah sama. Ini akan
menghasilkan sejumlah kecil item cacat, beberapa yang akan jatuh di luar batas kontrol alami karena penyebab acak.
Bagi banyak perusahaan, ini adalah kualitas yang masuk akal
Spesifikasi Gambar 3.5

Desain
Kemampuan memproses
( Sebuah) Variasi alami

melebihi spesifikasi desain;
proses tidak mampu
memenuhi spesifikasi setiap
saat.
• Latihan
Proses
Internet
Spesifikasi
Desain
( b) Spesifikasi desain dan variasi

alami sama; proses mampu
memenuhi spesifikasi sebagian
besar waktu.
Proses
Spesifikasi
Desain
( c) Spesifikasi desain lebih

besar daripada variasi alami;
proses ini mampu selalu sesuai
dengan spesifikasi.
Proses
Spesifikasi
Desain
( d) Spesifikasi lebih besar dari

variasi alami, tetapi proses di luar
pusat; mampu tetapi beberapa
output tidak akan memenuhi
spesifikasi atas.
Proses
tujuan. Jika distribusi proses terdistribusi secara normal dan batas kontrol alami adalah tiga standar deviasi dari rata-rata
proses - yaitu, mereka adalah batas 3-sigma - maka probabilitas antara batas tersebut adalah 0,9973. Ini adalah
probabilitas barang yang bagus. Ini berarti area, atau probabilitas, di luar batas adalah 0,0027, yang diterjemahkan
menjadi 2,7 cacat per seribu atau 2700 cacat dari satu juta item. Namun, menurut filosofi kualitas yang ketat, ini bukan
tujuan kualitas yang tepat. Seperti yang ditunjukkan Evans dan Lindsay dalam buku ini Manajemen dan Kontrol Kualitas, tingkat
kualitas yang sesuai dengan batas 3-sigma ini sebanding dengan “setidaknya
20.000 resep obat yang salah setiap tahun, lebih dari 15.000 bayi secara tidak sengaja dijatuhkan oleh perawat dan dokter setiap
tahun, 500 operasi pembedahan yang salah setiap minggu, dan 2.000 kehilangan surat setiap jam. ” 1
1 JR Evans dan WM Lindsay, Manajemen dan Kontrol Kualitas, Edisi ke-3. (Minneapolis: Barat, 1993), hlm. 602.
Dalam kualitas 6-sigma, kami miliki Akibatnya, sejumlah perusahaan telah mengadopsi kualitas "6-sigma". Ini mewakili spesifikasi desain produk yang dua
3,4 PPM rusak, atau nol kali lebih besar dari variasi alami yang tercermin dalam batas kontrol 3-sigma. Jenis situasi ini, di mana spesifikasi desain
cacat. melebihi batas kontrol alami, ditunjukkan secara grafis pada Gambar 3.5 c. Perusahaan akan berharap bahwa hampir
semua produk akan sesuai dengan spesifikasi desain — selama rata-rata proses dipusatkan pada target desain. Secara
statistik, 6-sigma sesuai dengan hanya 0,0000002 persen cacat atau 0,002 bagian cacat per juta (PPM), yang hanya dua
cacat per miliar! Namun, ketika Motorola mengumumkan pada tahun 1989 bahwa itu akan mencapai kualitas 6-sigma
dalam lima tahun mereka menerjemahkan ini menjadi 3,4 cacat per juta. Bagaimana mereka mendapatkan 3,4 cacat per
juta dari 2 cacat per miliar? Motorola memperhitungkan bahwa rata-rata proses tidak akan selalu sama dengan target
desain; mungkin bervariasi dari target desain nominal sebanyak 1,5 sigma (skenario pada Gambar 3.5 d), yang
diterjemahkan ke tingkat cacat 6-sigma 3,4 cacat per juta. Nilai ini telah menjadi standar untuk kualitas 6-sigma dalam
industri dan bisnis. Menerapkan skenario yang sama dari penyimpangan 1,5-sigma dari rata-rata proses ke tingkat 3-sigma
yang lebih umum digunakan oleh sebagian besar perusahaan, tingkat cacat bukanlah 2700 cacat per juta, tetapi 66.810
cacat per juta.
Seperti ditunjukkan, Gambar 3.5 d menunjukkan situasi di mana spesifikasi desain lebih besar daripada rentang
variasi proses; Namun, prosesnya tidak tepat. Proses ini mampu memenuhi spesifikasi, tetapi bukan karena
prosesnya tidak terkendali. Dalam hal ini persentase output yang berada di luar batas spesifikasi desain atas akan
rusak. Jika proses disesuaikan sehingga pusat proses bertepatan dengan target desain (yaitu, itu berpusat), maka
hampir semua output akan memenuhi spesifikasi desain.
Menentukan kemampuan proses itu penting karena membantu perusahaan memahami variasi proses. Jika dapat ditentukan seberapa
baik suatu proses memenuhi spesifikasi desain, dan dengan demikian tingkat kualitas yang sebenarnya, maka langkah-langkah dapat
diambil untuk meningkatkan kualitas. Dua ukuran yang digunakan untuk mengukur kemampuan suatu proses, yaitu, seberapa baik proses
tersebut mampu menghasilkan sesuai dengan spesifikasi desain, adalah rasio kemampuan ( C p) dan indeks kemampuan ( C pk).
TINDAKAN KAPABILITAS PROSES

Salah satu ukuran kemampuan suatu proses untuk memenuhi spesifikasi desain adalah rasio kapabilitas proses (C p). Ini
didefinisikan sebagai rasio rentang spesifikasi desain (kisaran toleransi) dengan rentang variasi proses, yang untuk sebagian
besar perusahaan biasanya 3 atau 6 .
C p = rentang toleransi
• Latihan rentang proses
Internet
= batas spesifikasi atas - batas spesifikasi yang lebih rendah
6s
Jika C hal kurang dari 1.0, rentang proses lebih besar dari rentang toleransi, dan proses tidak mampu menghasilkan dalam
spesifikasi desain sepanjang waktu. Ini adalah situasi yang digambarkan dalam
Contoh 3.7 The Munchies Snack Food Company mengemas keripik kentang dalam tas. Berat bersih chip di setiap kantong
dirancang menjadi 9,0 ons, dengan toleransi 0,5 ons. Proses pengemasan menghasilkan kantong dengan berat bersih
Komputasi C hal
rata-rata 8,80 oz dan standar deviasi 0,12 oz. Perusahaan ingin menentukan apakah proses tersebut mampu
memenuhi spesifikasi desain.
Larutan
C p = batas spesifikasi atas - batas spesifikasi yang lebih rendah

6s
= 9.5 - 8.5 6
(0.12)
= 1.39
Dengan demikian, menurut rasio kemampuan proses 1,39, proses ini mampu berada dalam spesifikasi desain.
RANTAI PASOKAN
Toleransi Desain di Harley-Davidson Company hanya sebagian kecil dari toleransi desain. SOC memastikan toleransi yang tepat
selama setiap langkah pembuatan dan memprediksi komponen yang tidak
Harley-Davidson, yang pernah berada di ambang kehancuran bisnis, sekarang terkendali sebelum terjadi. SOC sangat penting ketika berhadapan dengan
merupakan perusahaan sukses yang dikenal dengan kualitas tinggi. Ini telah komponen kompleks seperti roda gigi transmisi.
mencapai comeback ini dengan menggabungkan gaya klasik dan fitur
tradisional sepeda motornya dengan teknologi rekayasa canggih dan komitmen Toleransi untuk roda gigi Harley-Davidson sangat dekat, dan
untuk perbaikan berkelanjutan. Proses manufaktur Harley-Davidson permesinannya sangat kompleks. Mesin CNC memungkinkan pembuatan
menggabungkan teknik manufaktur yang terintegrasi dengan komputer (CIM) pusat gigi dari waktu ke waktu dengan toleransi sedekat 0,0005 inci. SOC
dengan stasiun pemesinan numerik terkomputerisasi (CNC) canggih. Stasiun memastikan kualitas yang diperlukan untuk mengubah pergantian engine
CNC ini mampu melakukan lusinan operasi pemesinan dan memberi operator HarleyDavidson Evolution yang terkenal setelah shift, mil demi mil, tahun
data yang terkomputerisasi untuk pengendalian proses statistik. demi tahun.
Diskusikan bagaimana mengurangi "variabilitas bagian menjadi hanya sebagian kecil
Harley-Davidson menggunakan program peningkatan kualitas kontrol operator dari toleransi desain" terkait dengan tujuan mencapai kualitas Six Sigma.
statistik (SOC) untuk mengurangi variabilitas suku cadang
Gambar 3.5 Sebuah. Jika C hal sama dengan 1.0, rentang toleransi dan rentang proses hampir sama — situasi yang ditunjukkan pada Gambar 3.5 b.
Jika C hal lebih besar dari 1,0, rentang toleransi lebih besar dari rentang proses-situasi yang digambarkan pada Gambar 3.5 c. Dengan demikian,
perusahaan akan secara logis menginginkan a C hal

sama dengan 1,0 atau lebih besar, karena ini akan menunjukkan bahwa proses tersebut mampu memenuhi spesifikasi.
Ukuran kedua dari kapabilitas proses adalah indeks kapabilitas proses (C pk). Itu C pk berbeda dari C hal dalam hal ini
menunjukkan jika rata-rata proses telah bergeser dari target desain, dan ke arah mana ia bergeser — yaitu, jika berada
di luar pusat. Ini adalah situasi yang digambarkan pada Gambar 3.5 d. Indeks kapabilitas proses secara spesifik
mengukur kapabilitas proses relatif terhadap spesifikasi atas dan bawah.
spesifikasi atas - x
C pk = minimum C x - spesifikasi lebih rendah , S
3s 3s
Jika C pk indeks lebih besar dari 1,00, maka proses tersebut mampu memenuhi spesifikasi desain. Jika C pk kurang dari 1,00, maka
proses rata-rata telah bergerak lebih dekat ke salah satu spesifikasi desain atas atau bawah, dan itu akan menghasilkan cacat.
Kapan C pk sama dengan C p, ini menunjukkan bahwa rata-rata proses berpusat pada target desain (nominal).
Ingat bahwa Munchies Snack Food Company mengemas keripik kentang dalam proses yang dirancang untuk 9,0 ons Contoh 3.8
keripik dengan toleransi 0,5 ons. Proses pengemasan memiliki rata-rata proses () 8,80 oz dan standar deviasi 0,12 oz. x
Komputasi C pk
Perusahaan ingin menentukan apakah prosesnya mampu, dan apakah rata-rata prosesnya hidup atau mati.
spesifikasi atas - x
C pk = minimum C x - spesifikasi lebih rendah , S
3s 3s
9.5 - 8.80 3 (0.12)

= minimum C 8.80 - 8.50 , S
3 (0.12)
= minimum [0,83, 1,94]
= 0,83
( Lanjutan)
walaupun C hal 1,39 dihitung dalam Contoh 3.7 menunjukkan bahwa proses mampu (itu dalam spesifikasi desain), yang C
pk Nilai 0,83 menunjukkan rata-rata proses tidak aktif. Ini telah bergeser ke batas spesifikasi yang lebih rendah; itu
berarti paket chip yang kurang berat akan diproduksi. Dengan demikian, perusahaan perlu mengambil tindakan untuk
memperbaiki proses dan membawa kembali rata-rata proses ke arah target desain.
KEMAMPUAN PROSES DENGAN ALAT-ALAT EXCEL DAN OM

• Berkas Excel
Tampilan 3.3 memperlihatkan layar solusi Excel untuk perhitungan rasio kapabilitas proses dan indeks kapabilitas
proses untuk Contoh 3.7 dan 3.8. Rumus untuk indeks kapabilitas proses dalam sel D16 ditunjukkan pada bilah
rumus di bagian atas layar.
Tampilan 3.4 menunjukkan perhitungan rasio kapabilitas proses dan indeks kapabilitas proses untuk Contoh 3.7 dan
3.8 menggunakan modul “kontrol kualitas” dari perangkat lunak OM Tools.
Gambar 3.3
= (D6-D7) / (6 * D8)
Gambar 3.4
• Berkas Excel
• Kuis
RINGKASAN Latihan
Kontrol proses statistik adalah salah satu alat kuantitatif utama yang digunakan dalam Karyawan menyadari perlunya SPC untuk menyelesaikan sebagian besar pekerjaan
sebagian besar sistem manajemen mutu. Perusahaan yang fokus pada kualitas memberikan mereka, kualitas produk, dan ketika karyawan diberikan pelatihan yang memadai
pelatihan ekstensif dalam metode SPC untuk semua karyawan di semua tingkatan. Dalam dan memahami apa yang diharapkan dari mereka, mereka memiliki sedikit kesulitan
lingkungan ini karyawan memiliki lebih banyak tanggung jawab atas operasi atau proses menggunakan metode kontrol proses statistik.
mereka sendiri.
Batas Kontrol untuk p- Bagan x

Batas Kontrol untuk -Bagian
UCL = x + A 2 R
UCL = p + z SEBUAH p ( 1 - p)
n
LCL = x - A 2 R
LCL = p - z SEBUAH p ( 1 - p)
n Rasio Kemampuan Proses
Batas Kontrol untuk c- Bagan C p = batas spesifikasi atas - batas spesifikasi bawah
6s
UCL = c + z 2 c
Indeks Kemampuan Proses
LCL = c - z 2 c
C pk = minimum
Batas Kontrol untuk R- Bagan
UCL = D 4 R * C x - spesifikasi lebih rendah , spesifikasi atas - x S

3s 3s
LCL = D 3 R
atribut karakteristik produk yang dapat dievaluasi dengan a jarak perbedaan antara nilai terkecil dan terbesar di
tanggapan terpisah seperti ya atau tidak, baik atau buruk. sebuah sampel.
c- grafik bagan kendali berdasarkan jumlah cacat pada a jarak ( R-) grafik peta kendali berdasarkan rentang (dari
mencicipi. tertinggi ke nilai terendah) dari sampel yang diambil.
bagan kendali grafik yang secara visual menunjukkan jika sampel ada di dalam menjalankan urutan nilai sampel yang menampilkan ten-
batas statistik untuk item yang cacat. dency dalam diagram kontrol.
batas kontrol band atas dan bawah dari diagram kontrol. mencicipi sebagian dari barang yang diproduksi digunakan untuk inspeksi.
grafik xmean (-) bagan kontrol berdasarkan cara sampel kontrol proses statistik (SPC) prosedur statistik untuk monitor-
ples diambil. ing kualitas proses produksi menggunakan diagram kontrol.
p- grafik peta kendali berdasarkan proporsi yang cacat dari toleransi spesifikasi desain produk yang dibutuhkan oleh
sampel yang diambil. pelanggan.
tes pola tes statistik untuk menentukan apakah pengamatan ukuran variabel karakteristik produk yang dapat diukur,
dalam batas-batas diagram kontrol menampilkan pola nonrandom. seperti berat atau panjang.
kemampuan memproses kemampuan suatu proses untuk mengakomodasi
spesifikasi desain suatu produk.

1. p- BAGAN 0,16
Dua puluh sampel n 200 diambil oleh operator di stasiun kerja dalam proses 0,14
produksi. Jumlah item yang rusak dalam setiap sampel dicatat sebagai UCL = 0,137
0,12
berikut.
0,10
JUMLAH JUMLAH
0,08
DEFEKTIF SAMPEL hal DEFEKTIF SAMPEL hal
1 12 0,060 11 16 0,080 0,06
2 18 0,090 12 14 0,070
0,04
3 10 0,050 13 12 0,060
LCL = 0,023
4 14 0,070 14 16 0,080 0,02
5 16 0,080 15 18 0,090
6 19 0,095 16 20 0,100
proporsi cacat
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
7 17 0,085 17 18 0,090 Nomor sampel
8 12 0,060 18 20 0,100
9 11 0,055 19 21 0,105
10 14 0,070 20 22 0,110
Manajemen ingin mengembangkan a p- grafik menggunakan batas 3-sigma. Siapkan p- bagan
dan plot pengamatan untuk menentukan apakah proses itu di luar kendali pada titik mana
pun.
LARUTAN
Langkah 1. Hitung: hal
320 (20) (200) = 0,08

p = jumlah total barang cacat
jumlah total pengamatan =
2. UJI POLA ATAS BAWAH

Dalam masalah sebelumnya, meskipun diagram kontrol menunjukkan bahwa proses itu MENCICIPI p = 0,08 ATAS / BAWAH DAERAH
dalam kontrol, manajemen ingin menggunakan tes pola untuk menentukan lebih lanjut
1 B - B
apakah proses itu dalam kontrol.
2 SEBUAH U C
3 B D B
4 B U C
LARUTAN 5 SEBUAH U C
Langkah 1. Tentukan pengamatan “naik-turun” dan “atas dan bawah”. Buat 6 SEBUAH U B
7 SEBUAH D C
batas zona pada bagan kendali sebagai berikut.
8 B D B
9 B D B
10 B U C
Langkah 2. Tentukan batas kontrol: 11 SEBUAH U C
12 B D C
13 B D C
UCL = hal + z SEBUAH p ( 1 - p) = 0,08 + (3,00) (0,019) = 0,137
14 SEBUAH U C
n
15 SEBUAH U C
16 SEBUAH U B
LCL = hal - z SEBUAH p ( 1 - p) = 0,08 - (3,00) (0,019) = 0,023 17 SEBUAH D C
n
18 SEBUAH U B
19 SEBUAH U B
Langkah 3. Bangun -chart dengan
hal hal 0,08, UCL 0,137, 20 SEBUAH U B
dan LCL 0,023. Proses ini tampaknya tidak di luar kendali.
( Catatan: Ikatan Rusak demi A dan U.)
0,16
0,14 3 sigma = 0137

Zona A
0,12 sigma = 0118
Zona B
0,10 1 sigma = 0099
Zona C
0,08 p = 0,08
Zona C
0,06 1 sigma = 0061

Zona B
2 sigma = 0,042 2
0,04
Zona A
3 sigma = 0023
0,02
proporsi cacat
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
nomor sampel
KARENA empat dalam Dari lima Titik berurutan berada di Zona B (Yaitu, Titik 16 Hingga 20),
Penyanyi menunjukkan bahwa Pola nonrandom mungkin ADA Dan bahwa Proses tersebut mungkin
TIDAK terkendali.
Pertanyaan
3-1. Jelaskan Perbedaan ANTARA diagram Kontrol Atribut Dan 3-8. Pilih tiga perusahaan atau organisasi jasa yang Anda kenal dan tunjukkan
bagan Kendali variabel. bagaimana diagram kontrol proses dapat digunakan di masing-masing.
x
3-2. Bagaimana mean (-) Dan Rentang ( R) Grafik Yang digunakan Bersama?
3-3. Apa tujuan Dari tes Pola? 3-9. Kunjungi restoran cepat saji lokal, toko ritel, toko kelontong,
3-4. Apa Yang menentukan Lebar Batas Kontrol hearts a atau bank, dan identifikasi berbagai proses yang dapat digunakan untuk
Proses bagan? mengontrol grafik.
3-5 Dalam keadaan APA Seharusnya sebuah c- Grafik digunakan sebagai gantinya 3-10. Jelaskan berbagai informasi yang diberikan oleh proses
Dari sebuah p- Grafik? rasio kemampuan dan indeks kapabilitas proses.
3-6. Apa Perbedaan ANTARA Toleransi Dan Batas Kontrol? 3-11. Untuk Perusahaan Alat Goliath pada Contoh 3.4, jika desain
3-7. Mengapa perusahaan secara tradisional menggunakan peta kendali dengan toleransi adalah 0,07 cm, adalah proses yang mampu memenuhi toleransi 0,08
Batas 3-sigma bukannya batas 2-sigma? cm untuk bantalan slip-ring?
MASALAH
• Tutorial GO
3-1. Perusahaan Pakaian Great North Woods menjual spesialisasi

pakaian luar melalui katalognya. Masalah kualitas yang menghasilkan keluhan Jumlah Jumlah
pelanggan terjadi ketika karyawan gudang mengisi pesanan dengan barang Mencicipi Cacat Mencicipi Cacat
yang salah. Perusahaan telah memutuskan untuk mengimplementasikan 1 12 11 9
rencana pengendalian proses dengan memeriksa barang yang dipesan setelah 2 14 12 11
barang tersebut diperoleh dari gudang dan sebelum dikemas. Perusahaan 3 10 13 14
telah mengambil 30 sampel (selama periode 30 hari), masing-masing untuk 4 16 14 12

100 pesanan, dan mencatat jumlah pesanan "cacat" dalam setiap sampel,
5 18 15 7
sebagai berikut:
6 19 16 6
7 14 17 3
8 20 18 7
9 18 19 10
10 17 20 14 ( Lanjutan)
Jumlah Jumlah Jumlah Jumlah

Mencicipi Cacat Mencicipi Cacat Mencicipi Cacat Mencicipi Cacat
21 18 26 18 7 10 22 9
22 22 27 19 8 11 23 10
23 26 28 20 9 14 24 12
24 20 29 17 10 10 25 15
25 24 30 18 11 9 26 14
12 6 27 16
13 3 28 12
Membangun a p- bagan untuk perusahaan yang menggambarkan 99,74% (3 ) dari 14 2 29 15

variasi acak dalam proses, dan mengindikasikan apakah proses tersebut tampaknya 15 8 30 14
tidak terkendali setiap saat.
3-2. Road King Tyre Company di Birmingham ingin memantau

KUALITAS untuk review melarang Yang diproduksinya. SETIAP hari manajer Kontrol Kembangkan sebuah p- bagan untuk review Proses penagihan using 3 Batas Kontrol Dan
KUALITAS Perusahaan mengambil sampel 100 Larangan, mengujinya, Dan tunjukkan JIKA Proses TIDAK terkendali.
menentukan Jangka Waktu larangan Rusak. Hasil Dari 20 sampel Telah dicatat 3-4. Dalam Proses Perakitan untuk review mesin mobil, PADA Satu Tahap hearts
sebagai berikut: Proses paking ditempatkan di ANTARA doa Bagian blok mesin SEBELUM
mereka Bergabung. JIKA paking Rusak (such as inviting participation
bengkok, berkerut), oli DAPAT bocor Dari Ruang silinder Dan mengotori busi,
Jumlah Jumlah Dalam hal ini kami Seluruh mesin Harus dibongkar Dan paking baru
Mencicipi Cacat Mencicipi Cacat dimasukkan. Perusahaan Ingin mengembangkan p- bagan DENGAN 2 Batas
1 14 11 18 untuk review memantau KUALITAS gasket SEBELUM Tahap Perakitan.
2 12 12 10 Beroperasi historis, 2% Dari gasket Rusak, Dan manajemen TIDAK Ingin

Batas Kendali differences melebihi 3% Rusak. Berapa sampel ukuran Yang
3 9 13 19
diperlukan untuk review mencapai bagan Kendali Suami?
4 10 14 20
5 11 15 17
6 7 16 18
3-5 Perusahaan Pakaian Great North Woods Adalah Perusahaan mail-order Yang
7 8 17 18
memproses surat RIBUAN Dan pesanan telepon SETIAP minggu. Mereka memiliki
8 14 18 22
nomor LAYANAN pelanggan untuk review menangani masalah pesanan pelanggan,
9 16 19 24
Pertanyaan, Dan Keluhan. Perusahaan Ingin memantau Jangka Waktu Panggilan
10 17 20 23 pelanggan Yang DAPAT diklasifikasikan sebagai Keluhan. Jangka Waktu Total Panggilan
Pengaduan Yang Telah diterima departemen LAYANAN pelanggan untuk review
masing-masing 30 hari terakhir di ditampilkan sebagai berikut:
Membangun sebuah p- bagan Proses untuk review Penyanyi MENGGUNAKAN 2 Batas
Dan Jelaskan Variasi hearts bersaing.
3-3. Commonwealth Banking Corporation mengeluarkan kartu kredit nasional melalui
berbagai cabang bank di lima negara bagian tenggara. Bisnis kartu kredit bank Keluhan Keluhan
sangat kompetitif dan suku bunga tidak bervariasi secara substansial, sehingga
Hari Panggilan Hari Panggilan
perusahaan memutuskan untuk mencoba mempertahankan pelanggannya dengan
1 27 16 19
meningkatkan layanan pelanggan melalui pengurangan kesalahan penagihan. Divisi
2 15 17 12
kartu kredit memantau proses departemen penagihan dengan mengambil sampel
3 38 18 17
harian 200 tagihan pelanggan selama 30 hari dan memeriksa akurasinya. Hasil
4 41 19 18
sampel adalah sebagai berikut:
5 19 20 26
6 23 21 31
7 21 22 14
8 16 23 18
Jumlah Jumlah
9 33 24 26
Mencicipi Cacat Mencicipi Cacat
10 35 25 27
1 7 16 10
11 26 26 35
2 12 17 12
12 42 27 20
3 9 18 14
13 40 28 12
4 6 19 16
14 35 29 16
5 5 20 15
15 25 30 15
6 8 21 13
Sebuah. Membangun a c- bagan untuk proses ini dengan 3 batas kontrol Membangun a c- bagan dengan 2 batas untuk proses ini dan menunjukkan apakah
dan menunjukkan jika proses itu di luar kendali kapan saja. proses itu di luar kendali kapan saja.
b. Apa penyebab nonrandom (mis., Dapat ditugaskan) yang menyebabkan proses 3-8. Telekomunikasi memproduksi komponen elektronik untuk comput-
menjadi di luar kendali? ers. Salah satu ukuran menggunakan untuk memantau kualitas proses
3-6. Salah satu tahapan dalam proses pembuatan kain denim di distribusi adalah jumlah kesalahan pelanggan faktur. Manajer pusat
Southern Mills Company adalah untuk memintal benang kapas ke spindle distribusi dipantau pemrosesan order perusahaan dan distribusi dengan
untuk digunakan selanjutnya dalam proses menenun. Kadang-kadang merekam jumlah kesalahan faktur untuk 30 hari. Hasil sampel adalah
benang putus selama proses pemintalan, dan operator mengikatnya sebagai berikut:
kembali. Beberapa jumlah istirahat dianggap normal; Namun, terlalu
banyak jeda dapat berarti bahwa benang berkualitas buruk. Untuk
memantau proses ini, manajer kontrol kualitas secara acak memilih mesin
pemintalan setiap jam dan memeriksa jumlah jeda selama periode 15 Jumlah Jumlah
menit. Berikut ini adalah ringkasan dari pengamatan selama 20 jam
Hari kesalahan Hari kesalahan
terakhir:
1 4 16 6
2 6 17 9
3 2 18 12
Jumlah Jumlah 4 5 19 10
Mencicipi Breaks Mencicipi Breaks 5 1 20 11
1 3 11 3 6 3 21 8
2 2 12 4 7 4 22 8
3 4 13 6 8 7 23 7
4 1 14 7 9 6 24 3
5 5 15 8 10 5 25 4
6 3 16 6 11 10 26 7
7 2 17 5 12 8 27 10
8 4 18 7 13 9 28 12
9 0 19 8 14 9 29 12
10 2 20 6 15 7 30 14
membangun c- grafik menggunakan 3 Batas untuk proses ini dan menunjukkan jika membangun c- grafik dengan 3 batas kesalahan faktur dan menunjukkan jika
proses itu di luar kendali setiap saat. proses itu di luar kendali setiap saat.
3-7. The Xecko Film Company memproduksi warna foto- 3-9. harian The National Bread Company memberikan beberapa atau-
grafis fi lm. The fi lm diproduksi dalam gulungan besar berbagai panjang ders dengan truk dari pusat distribusi regional untuk toko di rantai Supermarket
sebelum dipotong dan dikemas sebagai peran kecil dibeli di toko-toko ritel. yang Wayman ini. Salah satu ukuran kinerja supply chain adalah jumlah
perusahaan ingin memantau kualitas gulungan tersebut dari fi lm pengiriman terlambat. tujuan perusahaan adalah untuk membuat semua
menggunakan c- grafik. Dua puluh empat gulungan telah diperiksa secara pengiriman dalam satu hari, sehingga pengiriman terlambat jika melebihi satu hari.
acak, dan jumlah cacat per roll adalah sebagai berikut: Jumlah total pengiriman terlambat untuk masing-masing 20 hari terakhir adalah
sebagai berikut:
Jumlah Jumlah
Gulungan cacat Gulungan cacat
1 12 13 12 Terlambat Terlambat
2 8 14 13 Hari pengiriman Hari pengiriman
3 5 15 9 1 7 11 6
4 7 16 8 2 16 12 12
5 14 17 7 3 14 13 15
6 9 18 11 4 8 14 10
7 10 19 9 5 19 15 17
8 11 20 13 6 12 16 16
9 8 21 17 7 10 17 14
10 6 22 16 8 14 18 12
11 15 23 12 9 8 19 18
12 10 24 14 10 7 20 20
membangun c- grafik pola pengiriman terlambat dengan 3 batas kontrol dan
menunjukkan jika proses pengiriman adalah di luar kendali setiap saat.

sampel Memuat Waktu (Hari)
15 3.7 7.0 1.4 2.4 3.3
3-10. BooksCDs.com menjual buku-buku, video, DVD, dan CD 16 3.6 2.7 4.8 2.0 1,7
melalui situs Internet Web-nya. Kapal-kapal perusahaan ribuan pesanan 17 0,4 1.8 6.5 3.2 4.8
setiap hari dari tujuh pusat distribusi nasional. BooksCDs.com ingin 18 5.3 2,9 3.4 4.8 4.4
membangun p- grafik untuk memantau kualitas proses distribusi, secara 19 2.7 3.6 2,9 4.1 5.2
khusus jumlah “masalah” perintah. Perintah masalah adalah salah satu 20 4.7 2.0 2.0 3.1 1.8
yang dikirimkan ke pelanggan akhir (yaitu, setelah lima hari), benar atau
tidak lengkap. Perusahaan sampel 500 pesanan setiap hari untuk 20
sampel dan dilacak mereka untuk fi pengiriman pelanggan nal, hasil yang x
Membangun sebuah -chart untuk digunakan dalam hubungannya dengan
adalah sebagai berikut: R grafik menggunakan 3 batasan data ini dan menunjukkan jika proses yang memegang
kendali.
3-12. Stryker Baseball Bat Perusahaan memproduksi kayu

dan kelelawar aluminium bisbol di pabriknya di New England. kelelawar kayu
Jumlah Jumlah
diproduksi untuk pasar massal dihidupkan mesin bubut, di mana sepotong kayu
Mencicipi masalah Pesanan Mencicipi masalah Pesanan
dibentuk menjadi kelelawar dengan pegangan dan barel. kelelawar dipotong dengan
1 14 11 38
panjang fi ed tertentu dan kemudian fi setengah jadi dalam proses selanjutnya.
2 22 12 24 Setelah kelelawar dipotong untuk panjang, itu adalah sulit untuk ulang mereka ke
3 36 13 15 dalam gaya yang berbeda, sehingga sangat penting untuk menangkap cacat sebelum
4 17 14 12 langkah ini. Dengan demikian, kelelawar diperiksa pada tahap proses. Sebuah fi c
5 25 15 10 gaya tertentu dari kelelawar kayu memiliki lingkar barel rata-rata 9 inci pada titik paling
6 41 16 16 tebal dengan standar deviasi
7 18 17 9
0,6 inch. (The variabilitas proses diasumsikan terdistribusi secara normal.)
8 19 18 21
9 26 19 18
Sebuah. Buatlah sebuah peta kendali rata-rata untuk proses ini selama 3 batas dan
10 28 20 12
ukuran sampel dari 10 kelelawar.
b. Tiga sampel yang diambil, dan mereka memiliki diameter kelelawar

membangun p- grafik untuk proses ini menggunakan 3 batas dan menunjukkan jika rata-rata 9,05 inci, 9,10 inci, dan 9,08 inci. Adalah proses di kontrol?
proses itu di luar kendali.
3-11. Valtec Electronics fi lls pesanan untuk komponen elektronik c. Apa efek akan meningkatkan ukuran sampel untuk 20 kelelawar telah di tangga lagu
dan bagian dengan truk ke pelanggan melalui beberapa pusat distribusi. Ukuran kontrol? Akan kesimpulan yang dicapai di bagian (b) perubahan untuk ukuran
yang responsif rantai pasokan adalah agar ful waktu penggenapan memimpin, sampel ini?
yang merupakan jumlah hari dari ketika sebuah perusahaan menerima perintah 3-13. Sebuah mesin di fi Pasifik c Fruit Company kotak fi lls dengan
untuk ketika disampaikan kepada pelanggan. Seorang manajer pusat distribusi kismis. Berat berlabel dari kotak adalah 9 ons. perusahaan ingin
telah mengambil 20 sampel dari 5 perintah setiap saat bulan dan mencatat waktu membangun sebuah R grafik untuk memantau proses pengisian fi dan
memimpin untuk setiap sebagai berikut: pastikan kotak bobot berada dalam kendali. Departemen kualitas kontrol
untuk perusahaan sampel lima kotak setiap dua jam selama tiga hari kerja
berturut-turut. Pengamatan sampel adalah sebagai berikut:
sampel Memuat Waktu (Hari)
1 1.3 2.4 0,7 3.0 1.8

sampel Box Berat (oz)
2 2.1 1.2 1.0 2,5 3.6
1 9.06 9.13 8,97 8.85 8.46
3 4.2 3.3 2.6 1,5 3.0
2 8.52 8,61 9.09 9.21 8.95
4 1,6 2.1 2.8 0,9 1,5
3 9.35 8.95 9.20 9.03 8.42
5 2.6 3.0 1.4 4.6 1,9
4 9.17 9.21 9,05 9.01 9,53
6 0,8 2.7 5.8 3.7 4,5
5 9.21 8.87 8.71 9,05 9.35
7 2.6 3,5 3.1 3.6 1.4
6 8.74 8.35 8.50 9.06 8.89
8 3.4 6.1 1,5 2,5 2.8
7 9.00 9.21 9,05 9.23 8.78
9 3.1 2,5 2.2 2,9 1.8
8 9.15 9.20 9.23 9.15 9.06
10 2.4 4.8 5.9 3.2 4.4
9 9,98 8,90 8.81 9,05 9.13
11 1,9 2.7 3.4 2.2 0,4
10 9.03 9.10 9.26 9.46 8,47
12 6.1 4.9 2.1 3.6 5.2
11 9,53 9.02 9.11 8.88 8.92
13 1.2 3.4 2.8 2.3 4,5
12 8.95 9.10 9.00 9.06 8.95
14 2.4 2,9 3.4 2.3 2,5
membangun sebuah R grafik dari data tersebut dengan 3 batas kontrol, plot b. perusahaan telah mengambil 10 sampel tambahan dengan hasil sebagai
sampel nilai jangkauan, dan mengomentari proses kontrol. berikut:
3-14. The City Square Grocery dan Meat Market memiliki besar
loker daging di mana suhu konstan sekitar 40 º F harus sampel Pengukuran (di).
dipertahankan. Pengelola pasar telah memutuskan untuk 1 37,3 36,5 38.2 36.1
membangun sebuah R grafik untuk memantau suhu di dalam loker. 2 33,4 35,8 37,9 36,2
Manajer memiliki salah satu karyawan pasar mengambil bacaan
3 32.1 34.8 39,1 35,3
suhu sampel secara acak lima kali setiap hari selama 20 hari untuk
4 36.1 37.2 36,7 34.2
mengumpulkan data untuk peta kendali. Berikut ini adalah
5 35,1 38,6 37.2 33,6
pengamatan sampel suhu:
6 33,4 34,5 36,7 32,4
7 38,1 39.2 35,3 32,7
8 35,4 36,2 36,3 34,3
9 37.1 39,4 38,1 36,2

sampel Suhu (° F)
10 32.1 34,0 35,6 36.1
1 46.3 48,1 42,5 43,1 39,6
2 41.2 40,5 37,8 36,5 42,3
3 40.1 41,3 34,5 33.2 36,7
4 42,3 44,1 39,5 37,7 38,6 Plot data sampel baru pada peta kendali dibangun pada bagian (a) dan
komentar pada variabilitas proses.
5 35.2 38,1 40,5 39,1 42,3
3-16. Untuk data sampel yang disediakan dalam Soal 3-13, membangun sebuah
6 40,6 41,7 38,6 43,5 44,6
x - grafik dalam hubungannya dengan R grafik, plot pengamatan sampel, dan,
7 33.2 38,6 41,5 40,7 43,1
x
menggunakan kedua - dan R grafik, mengomentari proses kontrol.
8 41,8 40.0 41,6 40,7 39,3
9 42,4 41,6 40,8 40,9 42,3

3-17. Untuk data sampel yang disediakan dalam Soal 3-14, membangun sebuah
10 44,7 36,5 37,3 35,3 41,1
x - grafik dalam hubungannya dengan R grafik, plot pengamatan sampel, dan,
11 42.6 43,5 35,4 36.1 38.2 x
menggunakan kedua - dan R grafik, mengomentari proses kontrol.
12 40,5 40.4 39,1 37.2 41,6
13 45.3 42.0 43,1 44,7 39,5 3-18. Menggunakan informasi proses yang disediakan pada Soal 3-15,
14 36,4 37,5 36,2 38,9 40.1 membangun sebuah -chart dalam hubungannya dengan R grafik, merencanakan
15 40,5 34,3 36,2 35,1 36,8 pengamatan sampel yang disediakan di bagian (b), dan, menggunakan kedua -
16 39,5 38.2 37,6 34,1 38,7 dan R grafik, mengomentari proses kontrol.
17 37,6 40,6 40.3 39,7 41.2

3-19. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel
18 41,0 34,3 39,1 45,2 43,7
digunakan dalam -chart pada Soal 3-16 re mencerminkan pola setiap nonrandom.
19 40,9 42,3 37,6 35,4 34.8
20 37,6 39.2 39,3 41.2 37,6

3-20. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel di
pola masalah 3-5 re fl ect setiap nonrandom.

3-21. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel di
Sebuah. membangun sebuah R grafik berdasarkan data ini menggunakan 3 pola masalah 3-14 re fl ect setiap nonrandom.
batas, dan plot 20 sampel nilai jangkauan. 3-22. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel
b. Apakah tampak bahwa suhu di kontrol sesuai dengan kriteria yang digunakan dalam xxxx
-chart pada Soal 3-17 re mencerminkan pola setiap nonrandom.
ditetapkan oleh manajemen?

3-15. Oceanside Pakaian Perusahaan memproduksi mahal, 3-23. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel
polo-gaya laki-laki dan perempuan lengan pendek merajut kemeja di digunakan dalam p- grafik pada Soal 3-1 mencerminkan setiap pola nonrandom.
pabriknya di Jamaika. Proses produksi mensyaratkan bahwa materi

harus potong kotak-kotak bermotif besar oleh operator, yang kemudian 3-24. Dave Restaurant adalah rantai yang mempekerjakan independen
dijahit pada tahap lain dari proses. Jika kotak tidak dari panjang yang evaluator untuk mengunjungi restoran sebagai pelanggan dan menilai
benar, kemeja nal fi akan terlalu besar atau terlalu kecil. Untuk kualitas layanan dengan fi lling kuesioner. Perusahaan mengevaluasi
memantau proses pemotongan, manajemen mengambil sampel dari restoran di dua kategori, produk (makanan) dan layanan (misalnya,
empat kotak kain setiap jam dan mengukur panjang. Panjang persegi ketepatan, akurasi ketertiban, kesopanan, keramahan). evaluator
kain harus 36 inci, dan historis, perusahaan telah menemukan panjang menganggap tidak hanya nya atau perintah pengalamannya tetapi juga
bervariasi di seluruh rata-rata diterima dari 2 inci. pengamatan di seluruh restoran. Berikut ini adalah hasil dari 20 kunjungan
evaluator untuk salah satu restoran tertentu selama satu bulan
menunjukkan jumlah “cacat” mencatat dalam kategori layanan:
Sebuah. membangun sebuah R grafik untuk proses pemotongan menggunakan 3
batas.
bentuk kembali. Untuk setiap item dikembalikan pelanggan diminta untuk

Jumlah Jumlah memasukkan kode yang menunjukkan alasan pengembalian. perusahaan tidak
Mencicipi cacat Mencicipi cacat mempertimbangkan kembali berhubungan dengan gaya, ukuran, atau “merasa”
1 4 11 9 material menjadi cacat. Namun, itu tidak mempertimbangkan kembali karena item
2 6 12 4 “tidak seperti yang dijelaskan dalam katalog,” “tidak terlihat seperti apa yang ada di
3 10 13 3 katalog,” atau “warna berbeda dari yang ditampilkan dalam katalog,” menjadi cacat
4 3 14 4
dalam katalog. Perusahaan telah secara acak memeriksa 100 bentuk pelanggan
kembali selama 20 hari dan mengumpulkan data sebagai berikut untuk cacat
5 6 15 13
katalog:
6 7 16 9
7 8 17 10
8 5 18 11
9 2 19 15 Jumlah Jumlah
10 5 20 12 Katalog Katalog
Mencicipi cacat Mencicipi cacat
1 18 11 54
Buatlah sebuah peta kendali untuk restoran ini menggunakan 3 batas untuk memantau
2 26 12 37
kualitas layanan dan menunjukkan jika proses yang memegang kendali.
3 43 13 26
4 27 14 29
3-25. Bank Nasional Warwick prihatin dengan com-
5 14 15 37
keluhannya dari pelanggan tentang jendela operasi drive-through nya.
Pelanggan mengeluh bahwa kadang-kadang waktu terlalu lama untuk 6 36 16 65
dilayani dan karena sering ada mobil di depan dan belakang pelanggan, 7 42 17 54
mereka tidak bisa meninggalkan jika layanan mengambil waktu yang lama. 8 28 18 31
Untuk memperbaiki masalah ini bank diinstal sistem interkom sehingga 9 61 19 28
drive-through window teller dapat meminta bantuan jika garis punggung atas 10 37 20 25
atau pelanggan memiliki transaksi luar biasa panjang. Tujuan bank adalah
waktu tunggu dan layanan pelanggan rata-rata ini sekitar 3 menit. Manajer
Buatlah sebuah peta kendali menggunakan 3 batas untuk memantau cacat katalog dan
operasional bank ingin memantau sistem jendela drive-through baru dengan
menunjukkan jika proses yang memegang kendali. Gunakan tes pola untuk memverifikasi
SPC. Manajer telah waktunya lima pelanggan tunggu dan layanan kali
situasi di-kontrol.
secara acak selama 12 hari sebagai berikut:
3-27. Dekan College of Business di Universitas Negeri
ingin memantau kualitas pekerjaan yang dilakukan oleh staf sekretariat di
perguruan tinggi itu. Setiap tugas selesai dikembalikan ke fakultas dengan
selembar cek di mana anggota fakultas diminta untuk membuat daftar
Pengamatan kali (min) kesalahan yang dibuat pada tugas. Asisten Dekan telah secara acak
Mencicipi 1 2 3 4 5
dikumpulkan set berikut pengamatan dari 20 periode kerja tiga hari:
1 3.05 6.27 1,35 2,56 1,05
2 7.21 1,50 2,66 3,45 3.78
3 3.12 5.11 1,37 5.20 2,65

Jumlah Jumlah
4 2,96 3.81 4.15 5.01 2.15
Mencicipi kesalahan Mencicipi kesalahan
5 3,25 3.11 1,63 1,29 3,74
1 17 11 12
6 2,47 2,98 2.15 1,88 4,95
2 9 12 17
7 6.05 2,03 3.17 3.18 2,34
3 12 13 16
8 1,87 2,65 1,98 2,74 3.63
4 15 14 23
9 3.33 4.15 8,06 2,98 3.05
5 26 15 24
10 2,61 2.15 3.80 3.05 3.16
6 11 16 18
11 3,52 5.66 1,18 3,45 2,07
7 18 17 14
12 3.18 7.73 2,06 1,15 3.11
8 15 18 12
9 21 19 20
10 10 20 16
x untuk digunakan dalam hubungannya dengan
Mengembangkan -chart
R grafik untuk memantau proses jendela drive-through dan menunjukkan jika

proses ini di kontrol menggunakan grafik ini. Buatlah sebuah peta kendali proses untuk kualitas kerja sekretaris menggunakan
3-26. The Great Outdoors Clothing Company adalah mail-order Cat- 3 batas dan menentukan apakah proses itu di luar kendali pada setiap titik.
operasi alog. Setiap kali pelanggan kembali item untuk pengembalian dana, kredit, Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pola nonrandom ada.
atau pertukaran, ia diminta untuk menyelesaikan

3-28. Martha Indah Cookie Company membuat istimewa Buatlah peta kendali untuk memantau kepuasan pelanggan di rumah sakit menggunakan
Super chocolate-chip selai kacang kue. perusahaan ingin cookie untuk 3 batas dan menentukan apakah proses yang memegang kendali.
rata-rata sekitar delapan chocolate chips masing-masing. Terlalu sedikit

atau terlalu banyak chip mendistorsi rasa kue yang diinginkan. Dua puluh 3-30. Sebuah aspek penting dari pelayanan dan kepuasan pelanggan
sampel dari lima cookie setiap selama seminggu telah diambil dan di taman tema Big Country adalah pemeliharaan toilet di seluruh taman.
chocolate chips dihitung. Pengamatan sampel adalah sebagai berikut: Pelanggan mengharapkan toilet untuk menjadi bersih; tidak berbau; diisi
dengan baik dengan sabun, handuk kertas, dan kertas toilet; dan
memiliki suhu yang nyaman. Dalam rangka menjaga kualitas, inspektur
taman qualitycontrol secara acak memeriksa toilet setiap hari (selama
sampel Chip per Cookie
hari dan malam) dan mencatat jumlah cacat (kejadian pemeliharaan
1 7 6 9 8 5
yang buruk). Tujuan dari manajemen taman adalah sekitar 10 cacat per
2 7 7 8 8 10
pemeriksaan. Berikut ini adalah ringkasan dari observasi yang diambil
3 5 5 7 6 8
oleh inspektur ini untuk 20 periode pemeriksaan berturut-turut:
4 4 5 9 9 7
5 8 8 5 10 8
6 7 6 9 8 4
7 9 8 10 8 8
Jumlah Jumlah
8 7 6 5 4 5
Mencicipi cacat Mencicipi cacat
9 9 10 8 9 7
1 7 11 14
10 11 9 9 10 6
2 14 12 10
11 5 5 9 8 8
3 6 13 11
12 6 8 8 5 9
4 9 14 12
13 7 3 7 8 8
5 12 15 9
14 6 9 9 8 8
6 3 16 13
15 10 8 7 8 6
7 11 17 7
16 5 6 9 9 7
8 7 18 15
17 6 10 10 7 3
9 7 19 11
18 11 4 6 8 8
10 8 20 16
19 9 5 5 7 7
20 8 8 6 7 3
Membangun bagan kontrol yang sesuai untuk proses pemeliharaan ini
menggunakan 3 batas dan menunjukkan jika proses itu di luar kendali setiap saat.
Membangun sebuahx-chart dalam hubungannya dengan R grafik
Jika proses ini dalam kontrol, tes penggunaan pola untuk menentukan apakah
menggunakan 3 batasan data ini dan komentar pada proses cookieproduction.
pola nonrandom ada.
3-31. The Great Outdoors Clothing Company, sebuah mail-order cata-

3-29. Tiga puluh pasien yang memeriksa dari Rock Creek County
Logue operasi, kontrak dengan Federal Parcel Service untuk memberikan semua
Rumah Sakit Regional setiap minggu diminta untuk mengisi kuesioner tentang
pesanan kepada pelanggan. Dengan demikian, Great Outdoors menganggap federal
pelayanan rumah sakit. Karena pasien tidak merasa baik ketika mereka berada di
Parcel untuk menjadi bagian dari program QMS nya. Great Outdoors memproses
rumah sakit, mereka biasanya sangat kritis terhadap layanan. Jumlah pasien
pesanan cepat dan membutuhkan federal Parcel untuk menjemput mereka dan
yang menunjukkan ketidakpuasan apapun dengan layanan untuk setiap sampel
memberikan mereka dengan cepat. Outdoor telah melacak waktu pengiriman besar
30 pasien untuk jangka waktu 16 minggu adalah sebagai berikut:
untuk fi telah dipilih secara acak pesanan untuk 12 sampel selama periode twoweek
sebagai berikut:
Jumlah Jumlah
Dissatis fi ed Dissatis fi ed
Mencicipi Waktu Pengiriman (hari)
Mencicipi pasien Mencicipi pasien
1 2 3 3 4 3
1 6 9 6
2 5 3 6 2 1
2 3 10 6
3 4 3 3 2 2
3 10 11 5
4 6 1 5 3 3
4 7 12 3
5 2 4 1 4 4
5 2 13 2
6 5 1 3 3 3
6 9 14 8
7 2 3 3 2 1
7 11 15 12
8 1 1 3 1 2 ( lanjutan)
8 7 16 8
merancang spesifikasi-spesifikasi dari 0,0970 inci 0,015 inci. Mesin-mesin

Mencicipi Waktu Pengiriman (hari)
memiliki proses parameter-mesin 1 berikut (
9 6 3 3 3 3
x 0,0995, 0,004); mesin 2 ( x 0,1002,
10 6 7 5 5 6
0,009); mesin 3 ( x 0,095, 0,005). Menentukan
11 6 1 1 3 2
yang mesin (jika ada) mampu menghasilkan produk dalam desain
12 5 5 3 1 3
spesifikasi-spesifikasi.
3-39. Respon medis darurat (ESDM) tim di
Brookville telah melembagakan program peningkatan kualitas dan itu membuat
ekstensif menggunakan grafik SPC. Ia ingin memantau waktu respon untuk
Membangun sebuah x-chart dalam hubungannya dengan R grafik menggunakan 3 batas
panggilan darurat untuk memastikan mereka tinggal di sekitar sembilan menit
untuk proses pengiriman.
rata-rata. Staf administrasi ESDM memiliki secara acak waktunya lima
3-32. The Great Outdoors Clothing Company di Masalah
panggilan darurat setiap bulan selama periode 12-bulan dan mengumpulkan
3-31 telah merancang proses pengemasan dan pengiriman untuk memberikan
data sebagai berikut.
perintah kepada pelanggan dalam waktu 3 hari kerja 1 hari, yang ia
memberitahu pelanggan. Menggunakan proses berarti dan batas kontrol
dikembangkan pada Soal 3-31 menghitung rasio kemampuan proses dan
indeks, dan komentar pada kemampuan proses untuk memenuhi komitmen
Bulan Times Respon (menit)
pengiriman perusahaan.
1 8.6 4,5 6.2 5.7 10.1
2 10.1 8,9 7.3 8.1 6.4

3-33. Martha Indah Cookie Perusahaan di Soal 3-28
3 5.3 9.4 10.2 10.2 5.8
telah merancang Super chocolate chip cookie selai kacang khusus
untuk memiliki 8 chocolate chip dengan toleransi dari 2 chip. 4 6.1 11,5 9.3 9.4 9.6
Menggunakan proses berarti dan batas kontrol dikembangkan pada 5 12.4 8.3 12.4 10.1 8.4
Soal 3-28, menentukan rasio kemampuan proses dan indeks, dan 6 9.7 10.4 7,5 8,5 11.6
mengomentari kemampuan proses produksi kue. 7 6.5 5.9 5.6 7.7 9.1
8 15,6 6.6 10,7 11,5 7,5

3-34. Pasifik Perusahaan c Buah Soal 3-13 telah merancang nya 9 12,5 3.6 8,5 6.4 9.6
Proses kemasan untuk kotak untuk mengadakan berat bersih (nilai nominal) dari
10 9.3 7.4 9.9 10.4 14.3
9,0 ons kismis dengan toleransi 0,5 oz. Menggunakan proses berarti dan batas
11 14,5 8.6 9.3 5.3 10,6
kontrol dikembangkan pada Soal 3-13, menghitung rasio kemampuan proses dan
12 10.3 9.6 11.2 7,5 6.9
indeks, dan mengomentari kemampuan proses untuk memenuhi kotak berat
kation spesifik perusahaan.
3-35. Long Life 75-watt bola lampu Sam dirancang untuk x -chart dalam hubungannya dengan R grafik untuk memantau
Mengembangkan
memiliki kehidupan 1125 jam dengan toleransi dari 210 jam. Proses waktu respon dan menunjukkan jika proses tampaknya berada dalam kendali. Jika
yang membuat bola lampu memiliki rata-rata 1050 jam, dengan tim ESDM tidak dapat secara konsisten memenuhi target, jenis tindakan (yaitu,
deviasi standar 55 jam. Menghitung rasio kemampuan proses dan perbaikan) mungkin itu perlu membuat untuk mencapai target?
indeks kemampuan proses, dan mengomentari kemampuan

keseluruhan proses. 3-40. Sistem Kesehatan Balston menggunakan grafik SPC extension
sively untuk memantau berbagai indikator mutu dan meningkatkan proses di
3-36. Elon Corporation memproduksi suku cadang untuk pesawat terbang com- rumah sakit nya. Salah satu rumah sakit telah menemukan masalah potensial
haan. Ini menggunakan numerik komputerisasi dikontrol (CNC) pusat dalam kebersihan tangan di antara staf perawat nya. Kurangnya kebersihan
mesin untuk menghasilkan bagian tertentu yang memiliki desain tangan dapat menjadi penyebab utama infeksi di rumah sakit ditanggung fatal.
(nominal) target 1,275 inci dengan toleransi Pusat Pengendalian Penyakit telah membentuk kriteria kebersihan tangan di
0,024 inci. Proses CNC yang memproduksi rumah sakit dan rumah sakit tersangka tidak memenuhi kriteria tersebut. Ketika
bagian ini memiliki rata-rata 1,281 inci dan deviasi standar 0,008 CDC menerbitkan kriteria kebersihan tangan pertama Januari rumah sakit mulai
inci. Menghitung kemampuan proses indeks rasio dan kapabilitas mengumpulkan data-itu sampel 150 peluang untuk kebersihan tangan setiap
proses, dan mengomentari kemampuan keseluruhan proses untuk minggu dan mencatat berapa kali kebersihan tangan benar-benar dipraktekkan
memenuhi spesifikasi desain. sesuai dengan kriteria CDC. Data menunjukkan defisiensi de di kebersihan
tangan antara perawat di pertama enam minggu dan dalam Minggu 7 program
3-37. Menjelaskan sampai sejauh mana proses untuk memproduksi Sam untuk meningkatkan kebersihan tangan di antara perawat dilaksanakan dengan
lampu Hidup lama di Soal 3-35 harus ditingkatkan untuk mencapai tujuan konsisten mencapai nilai target memenuhi 90% dari semua peluang
kualitas 6-sigma. kebersihan tangan. Berikut ini adalah tabel yang menunjukkan data untuk tahun
3-38. The Elon Perusahaan memproduksi suku cadang untuk pesawat terbang com- ini.
Pany menggunakan tiga numerik komputerisasi dikontrol (CNC) pusat
berputar. Perusahaan ingin memutuskan mana mesin mampu
menghasilkan bagian spesifik dengan
3-43. Pada Samantha Super Store bidang layanan pelanggan

Minggu Perawat berlatih kebersihan tangan
memproses kembali pelanggan, menjawab pertanyaan pelanggan dan menyediakan
1 68
informasi, alamat keluhan pelanggan, dan menjual hadiah sertifikat Cates fi.
2 83
Manajer percaya bahwa jika pelanggan harus menunggu lebih lama dari 8 menit
3 82
untuk melihat perwakilan layanan pelanggan mereka mendapatkan sangat jengkel.
4 84
Proses pelayanan pelanggan telah dirancang untuk mencapai waktu pelanggan
5 51
menunggu antara 6 dan 12 menit. Manajer toko telah melakukan 10 sampel dari
6 58
lima pengamatan masing-masing waktu tunggu pelanggan selama periode dua
7 45
minggu sebagai berikut:
8 46
9 104
10 74
Mencicipi Tunggu Waktu (min)
11 70
1 8.3 9.6 10.2 7.4 3.1
12 95
2 2.8 5.9 6.7 8.3 9.2
3 11.3 7.4 16.2 20.1 9.5
4 10,7 7,5 9.8 11.3 4,5

Mengembangkan peta kendali berdasarkan data ini (menggunakan 3 s kontrol
5 4.3 12.4 10,6 16.7 11.3
batas) dan menjelaskan apa grafik sarana dan langkah-langkah dalam proses
6 5.3 9.7 10,8 11.3 7.4
peningkatan kualitas SPC grafik hasil akan memimpin staf manajemen mutu
7 18.2 12.1 3.6 9.5 14.2
untuk mengambil.
8 8.1 10.3 8,9 7.2 5.6
3-41. The Rollins Sporting Goods Perusahaan manufaktur dasar-
9 9.3 12.4 13,7 7.3 5.2
bola untuk minor profesional dan liga utama di pabrik di Kosta Rika.
10 6.7 8,5 8,0 10.1 12.3
Menurut aturan bisbol liga utama, enggak harus berat antara 142
dan 149 gram. perusahaan telah mengambil 20 sampel dari lima
bola masing-masing dan menimbang bola sebagai berikut:
x
Membangun sebuah -chart dalam hubungannya dengan R grafik untuk memantau
layanan pelanggan menunggu waktu, dan mengomentari kemampuan daerah layanan
untuk memenuhi tujuan yang ditunjuk.
Mencicipi Berat (gm) 3-44. Rumah Sakit Umum metropolitan adalah kota yang dimiliki dan dioperasikan
1 143,1 142,5 148,1 149,4 146,3 rumah sakit umum. ruang gawat darurat adalah yang terbesar dan
paling menonjol di kota. Sekitar 70% kasus darurat di kota datang
2 145.8 144,0 149,8 141,2 143.5
atau dikirim ke ruang gawat darurat Metro Agung. Akibatnya, ruang
3 140,3 144,5 146,2 140,4 149,7
gawat darurat sering ramai dan staf bekerja terlalu keras,
4 143,4 145.2 147,8 144.1 148.6
menyebabkan keprihatinan di antara administrator rumah sakit dan
5 142,5 141,7 139,6 145.4 146,3
kota pejabat tentang kualitas layanan dan kesehatan peduli ruang
6 147.4 145.2 145,0 150,3 151,2
gawat darurat mampu menyediakan. Salah satu kunci kualitas
7 144,7 145,0 145.2 140,6 139,7
atribut administrator fokus pada adalah pasien tunggu waktu-yaitu,
8 141.4 138.5 140,3 142,6 144,4 waktu antara ketika pemeriksaan pasien dan register dan ketika
9 151,3 149,7 145.4 148,2 149,0 pasien pertama melihat anggota staf medis yang tepat. administrasi
10 137,3 144.6 145.8 141,9 144,5 rumah sakit ingin memantau waktu tunggu pasien menggunakan
11 142,3 144,7 141.6 145.8 148.3 diagram kontrol proses statistik. Pada waktu yang berbeda dari hari
12 143.6 145.4 145,0 144,3 149,1 selama beberapa hari,
13 148,4 147.3 149,1 140,6 140,9
14 151,3 150.6 147.2 148.3 146,5
15 145.2 146,3 141,2 142,5 142,7
16 146,3 147.4 148,2 145.4 145,1 Menunggu Waktu (min)
Mencicipi 1 2 3 4 5
17 143.9 144.6 145.2 146.1 146,3
1 27 18 20 23 19
18 145,6 145,3 142.1 146.7 144,3
2 22 25 31 40 17
19 142,8 141,7 140,9 145,6 146,3
3 16 15 22 19 23
20 145.4 142,3 147.5 145,0 149,4
4 35 27 16 20 24
5 21 33 45 12 22
x -chart dalam hubungannya dengan R grafik untuk
Membangun sebuah 6 17 15 22 20 30
memantau proses bisbol pembuatan, dan mengomentari kemampuan 7 25 21 26 33 19
proses. 8 15 38 23 25 31
3-42. Menjelaskan sampai sejauh mana proses untuk pembuatan basis- 9 31 26 24 35 32
bola di Soal 3-41 harus ditingkatkan untuk mencapai 6 kualitas. 10 28 23 29 20 27
x -chart untuk digunakan dalam hubungannya dengan R

Sebuah. Mengembangkan menunjukkan jika proses tampaknya mampu memenuhi tujuan restoran
grafik untuk memantau waktu tunggu pasien dan menunjukkan jika proses untuk kecepatan pelayanan.
tampaknya berada dalam kendali. 3-46. Keluarga pasien di Rumah Sakit Umum County com-
b. Kota ini telah membentuk persyaratan bahwa pasien gawat darurat plained ketika pasien jatuh di rumah sakit dan mengalami patah tulang pinggul.
memiliki waktu tunggu 25 menit 5 menit. Berdasarkan hasil pada Keluarga itu mengancam gugatan, dan ada beberapa publikasi negatif tentang
bagian (a) adalah ruang gawat darurat mampu memenuhi rumah sakit di media lokal menunjukkan bahwa jatuh pasien mungkin umum.
persyaratan ini dengan proses saat ini? Administrasi rumah sakit memutuskan untuk menyelidiki masalah potensial ini
dengan mengembangkan peta kendali didasarkan pada dua tahun data bulanan
3-45. Tiga kualitas paling penting atribut di Mike untuk jumlah pasien jatuh setiap bulan sebagai berikut:
Super Service restoran cepat saji dianggap makanan yang baik,

pelayanan yang cepat, dan lingkungan yang bersih. Manajer
restoran menggunakan kombinasi survei pelanggan dan alat
Bulan Air terjun Bulan Air terjun
pengukuran statistik untuk memantau atribut kualitas tersebut.
1 3 13 1
Sebuah pemasaran dan penelitian fi rm nasional telah
mengembangkan data yang menunjukkan bahwa ketika pelanggan 2 2 14 1
berada di line up untuk lima menit persepsi mereka itu menunggu 3 4 15 4
waktu hanya beberapa menit; Namun, setelah lima menit persepsi 4 3,5 16 3
pelanggan dari waktu tunggu mereka meningkat secara 5 0 17 6
eksponensial. Selain itu, lima menit rata hasil waktu tunggu hanya 6 2 18 3
2% dari pelanggan meninggalkan. Manajer ingin memantau 7 2 19 5
kecepatan pelayanan menggunakan peta kendali proses statistik. 8 4 20 2
9 4 21 1
10 2,5 22 2,5
11 1,5 23 2,5
12 3 24 1,5
Mengembangkan peta kendali dengan 3 batas untuk memantau jatuh pasien, dan
Menunggu Waktu (min)
mendiskusikan jika Anda berpikir tampaknya ada masalah kualitas di rumah sakit.
Mencicipi 1 2 3 4 5 6
1 6.3 2.7 4,5 3.9 5.7 5.9 3-47. The Shuler motor Mile adalah volume tinggi mobil diskon kesepakatan-
2 3.8 6.2 7.1 5.4 5.1 4.7 ership yang saham beberapa merek mobil. Mereka juga memiliki departemen
3 5.3 5.6 6.2 5.0 5.3 4.9 layanan besar. The telepon dealer enam dipilih secara acak pelanggan setiap
4 3.9 7.2 6.4 5.7 4.2 7.1 minggu dan melakukan survei untuk menentukan kepuasan mereka dengan
5 4.6 3.9 5.1 4.8 5.6 6.0

layanan yang mereka terima. Setiap hasil survei dalam kepuasan pelanggan
skor berdasarkan skala 100 poin, di mana 100 adalah sempurna (dan apa
6 5.5 6.3 5.2 7.4 8.1 5.9
dealer akhirnya bercita-cita untuk). Berikut ini adalah hasil survey selama tiga
7 6.1 7.3 6.5 5.9 5.7 8.4
bulan:
8 2.2 3.6 5.7 5.3 5.6 5.0
9 6.5 4.7 5.1 9.3 6,2 5.3
10 4.7 5.8 5.4 5.1 5.0 5.9
11 3.4 2,9 1,6 4.8 6.1 5.3 Kepuasan Pelanggan Skor

12 4,5 6.3 5.4 5.7 2.1 3.4 Minggu 1 2 3 4 5 6
13 7.4 3.9 4.2 4.9 5.6 3.7 1 87 94 91 76 89 93
14 5.7 5.3 4.1 3.7 5.8 5.7 2 97 100 88 93 91 91
15 6.0 3.6 2.4 5.4 5.5 3.9 3 90 78 87 65 93 82
4 93 89 77 94 99 94
5 91 94 90 90 81 93
x -chart untuk digunakan dalam hubungannya dengan R
Sebuah. Mengembangkan
6 95 86 88 91 82 80
grafik untuk memantau kecepatan pelayanan dan menunjukkan jika proses ini
7 81 84 93 90 94 96
di kontrol menggunakan grafik ini.
b. Manajemen di Mike Super Service Drive-In restoran ingin pelanggan 8 100 95 66 78 94 83
menerima pesanan mereka dalam waktu 5 menit 1 menit, dan itu telah 9 94 63 89 91 88 79
merancang proses pemesanan dan persiapan makanan untuk memenuhi 10 95 85 100 98 91 93
tujuan itu. Menggunakan proses berarti dan kontrol batas dikembangkan 11 93 100 92 99 87 86
dalam (a), menghitung rasio kemampuan proses dan indeks, dan 12 78 91 82 86 85 91

Sebuah. mengembangkan x- grafik untuk digunakan dalam hubungannya dengan
R grafik menggunakan 3 batas untuk memantau tingkat kepuasan Hari Bed Turnaround Kali (min)
pelanggan di dealer dan menunjukkan jika kepuasan pelanggan sedang 11 84 146 125
dilakukan secara berkelanjutan. 12 169 152 208
b. dealer ingin mencapai skor kepuasan pelanggan rata-rata 95 13 216 124 163
( 3); adalah departemen layanan mampu ini? 14 190 178 103
15 148 205 144

3-48. Waktu dari saat seorang pasien dipulangkan dari Utara
16 157 151 126
Shore Hospital untuk waktu tidur pasien habis adalah siap untuk ditugaskan ke
17 142 102 95
pasien baru yang disebut sebagai tempat tidur tugas waktu penyelesaian. Jika
18 166 178 159
waktu tidur perputaran berlebihan, dapat menyebabkan masalah dengan pasien
19 177 211 204
fl ow dan menunda prosedur medis di seluruh rumah sakit. Hal ini dapat
20 98 91 158
menyebabkan waktu tunggu yang lama untuk dokter dan pasien sehingga
21 133 160 152
menciptakan ketidakpuasan pelanggan. Penerimaan RN telah diberi perawatan
asosiasi pasien untuk mengukur waktu tidur turnaround untuk tempat tidur yang 22 212 131 138
dipilih secara acak setiap pagi, sore, dan malam hari selama 30 hari. Berikut ini 23 180 165 134
adalah pengamatan sampel tidur waktu penyelesaian: 24 88 126 108
25 95 156 138
26 156 202 177
27 144 157 165
Hari Bed Turnaround Kali (min) 28 184 171 106
1 127 135 167 29 138 142 155
2 140 155 122 30 150 99 148
3 112 128 97
4 223 135 154

Sebuah. mengembangkan x- grafik untuk digunakan dalam hubungannya dengan
5 181 155 160
R grafik menggunakan 3 batas untuk memantau kali tidur perputaran dan
6 103 158 145
menunjukkan jika proses ini di kontrol menggunakan grafik ini.
7 146 135 167
8 104 122 115 b. Apakah rumah sakit yang mampu secara konsisten mencapai kali tidur
9 136 158 137 perputaran dari 120 menit 15 menit tanpa meningkatkan proses?
10 145 163 106
KASUS MASALAH 3.1
Quality Control di Rainwater Brewery difermentasi selama beberapa minggu. Selama proses fermentasi berat
Bob Raines dan Megan Waters memiliki dan mengoperasikan Air hujan jenis, suhu, dan pH perlu dipantau setiap hari. Berat jenis dimulai pada
Brewery, micro-brewery yang tumbuh dari hobi bersama mereka membuat sekitar 1,006-1,008 dan menurun menjadi sekitar 1,002, dan suhu harus
rumah-minuman. pembuatan bir yang terletak di Whitesville, rumah antara 50 dan 60ºF. Setelah fermentasi minuman, itu disaring menjadi
Universitas Negeri mana Bob dan Megan pergi ke perguruan tinggi. stainlesssteel bertekanan wadah lain, di mana ia berkarbonasi dan usia
bir selama sekitar satu minggu (dengan suhu dipantau), setelah itu
Whitesville memiliki sejumlah bar dan restoran yang dilindungi oleh adalah kemasan dan siap untuk distribusi. Megan dan Bob menyeduh
mahasiswa di Negara dan populasi penduduk setempat. Bahkan, Whitesville batch bir setiap hari, yang akan menghasilkan sekitar 1000 botol untuk
memiliki konsumsi per kapita bir tertinggi di negara bagian. Dalam mendirikan distribusi setelah fermentasi sekitar tiga minggu dan proses penuaan.
tempat pembuatan bir kecil mereka, Bob dan Megan memutuskan bahwa mereka
akan menargetkan penjualan mereka terhadap individu yang akan mengambil
pesanan mereka langsung dari tempat pembuatan bir dan menuju restoran dan
bar, di mana mereka akan mengirimkan pesanan setiap hari atau mingguan.
Dalam proses menyiapkan pembuatan bir mereka, Megan dan Bob setuju
mereka telah mengembangkan produk terbukti dengan rasa yang menarik,
Proses pembuatan bir dasarnya terjadi dalam tiga tahap. Pertama, sehingga faktor yang paling penting dalam keberhasilan usaha baru mereka akan
campuran dimasak dalam tong menurut resep; kemudian ia ditempatkan dalam mempertahankan kualitas tinggi. Dengan demikian, mereka menghabiskan
wadah stainless steel, di mana itu adalah banyak waktu
( lanjutan)
membahas apa jenis teknik kontrol kualitas yang harus mereka masalah yang akan memungkinkan mereka untuk menyesuaikan parameter
mempekerjakan. Mereka sepakat bahwa kesempatan pembuatan bir “buruk,” peralatan, resep, atau proses mereka daripada menolak seluruh batch.
atau “manja,” batch bir sangat terpencil, ditambah mereka tidak bisa secara
finansial mampu untuk menolak seluruh batch 1000 botol bir jika rasa atau Menjelaskan metode kontrol kualitas yang berbeda yang Rainwater Brewery
warna sedikit “off " norma. Jadi mereka merasa seolah-olah mereka perlu lebih mungkin menggunakan untuk memastikan kualitas yang baik bir dan bagaimana
fokus pada metode pengendalian proses untuk mengidentifikasi kualitas metode ini mungkin masuk ke dalam program manajemen mutu secara keseluruhan.
KASUS MASALAH 3.2
Quality Control di Rumput, Terbatas setiap hari dan menghitung jumlah cacat ia melihat pada setiap halaman. Dia juga
membuat catatan masing-masing cacat, sehingga jika ada masalah, penyebabnya dapat
Mark Sumansky memiliki dan mengelola Rumput, terbatas, layanan perawatan
dengan mudah ditentukan. Dalam kebanyakan kasus cacat disebabkan oleh
rumput di Middleton. pelanggannya termasuk pemilik rumah individu dan bisnis
tergesa-gesa, tetapi beberapa cacat dapat disebabkan oleh peralatan yang rusak atau
yang berlangganan layanan nya untuk perawatan kebun dimulai pada musim
dengan anggota kru menggunakan teknik yang buruk atau tidak menjadi perhatian.
semi dan berakhir pada musim gugur dengan menyapu daun dan pembuangan.
Jadi, ketika ia mulai layanan pada bulan April ia umumnya memiliki daftar
Selama periode tiga hari Lisa akumulasi setelah data cacat:
lengkap dari pelanggan dan tidak mengambil pelanggan tambahan kecuali ia
memiliki pembukaan. Namun, jika ia kehilangan pelanggan setiap saat setelah
pertama Juni, sulit untuk mencari pelanggan baru, karena sebagian besar orang
membuat pengaturan lawnservice untuk seluruh musim panas.
HARI 1 HARI KE-2 HARI KE-3
Jumlah Jumlah Jumlah

Mark mempekerjakan lima awak, dengan 3-5 pekerja masing-masing, untuk
dari dari dari
memotong rumput selama musim semi dan musim panas. Seorang awak biasanya
Mencicipi cacat Mencicipi cacat Mencicipi cacat
bekerja 10 jam hari dan dapat rata-rata memotong sekitar 25 rumput normal ukuran
kurang dari halfacre setiap hari. Seorang awak biasanya akan memiliki satu tugas berat, 1 6 1 2 1 5
berpotongan lebar naik mesin pemotong, mesin pemotong listrik biasa, dan 2 4 2 5 2 5
pemangkasan peralatan. Ketika kru turun di rumput, prosedur normal untuk satu orang 3 5 3 1 3 3
untuk memotong bagian utama dari halaman dengan naik mesin pemotong, satu atau
4 9 4 4 4 2
dua orang untuk memangkas, dan satu orang menggunakan mesin pemotong yang lebih
5 3 5 5 5 6
kecil untuk memotong daerah mesin pemotong naik tidak bisa mencapai. Crews
6 8 6 3 6 5
bergerak sangat cepat, dan mereka sering dapat memotong rumput dalam 15 menit.
7 6 7 2 7 4
8 1 8 2 3 3
Sayangnya, meskipun kecepatan merupakan komponen penting dalam 9 5 9 2 9 2
profitabilitas Rumput, terbatas, dapat juga berkontribusi terhadap masalah kualitas.
10 6 10 6 10 2
Dalam nya tergesa-gesa, mesin pemotong mungkin memotong bunga, semak, atau
11 4 11 4 11 2
tanaman perbatasan, nick dan mengikis pohon, “kulit” bintik-bintik di halaman
menciptakan tempat kosong, trim terlalu dekat, mengikis cat rumah, memotong atau 12 7 12 3 12 4
menjelekkan rumah langsing, dan menghancurkan mainan dan furnitur rumput, 13 6 13 8 13 1
antara lain. Ketika masalah ini terjadi secara terlalu sering, pelanggan membatalkan 14 5 14 5 14 5
layanan, dan Mark memiliki waktu yang sulit mendapatkan seorang pelanggan
15 8 15 6 15 9
pengganti. Selain itu, ia mendapatkan sebagian dari langganan yang didasarkan
16 3 16 3 16 4
pada kata-of-mulut rekomendasi, dan retensi pelanggan sebelumnya yang puas
17 5 17 4 17 4
dengan pelayanannya. Dengan demikian, kualitas merupakan faktor yang sangat
penting dalam bisnisnya. 18 4 18 3 18 4
19 3 19 3 19 1
20 2 20 4 20 3
Dalam rangka meningkatkan kualitas layanan perawatan rumput, Mark telah
memutuskan untuk menggunakan peta kendali proses untuk memantau cacat. Dia telah
mempekerjakan Lisa Anderson untuk mengikuti tim dan memeriksa rumput untuk cacat
setelah mesin pemotong telah meninggalkan. Sebuah cacat adalah kondisi abnormal atau Mengembangkan peta kendali proses Grass, terbatas, untuk memantau
kasar dibuat oleh kru, termasuk barang-barang yang baru saja disebutkan. Hal ini tidak kualitas layanan rumput dengan menggunakan batas 2-sigma. Jelaskan kontrol
mungkin untuk Lisa untuk memeriksa lebih dari 100 rumput pemotongan layanan harian, kualitas atau kualitas-manajemen prosedur lain Anda berpikir Rumput, terbatas,
jadi dia secara acak mengambil sampel dari 20 rumput mungkin menggunakan untuk meningkatkan kualitas layanan.
KASUS MASALAH 3.3
Meningkatkan Pelayanan Waktu di Dave Burgers Peningkatan kualitas ini dilaksanakan selama beberapa bulan, dan
efeknya langsung terasa. kecepatan layanan itu jelas membaik, dan
Dave Burgers adalah restoran waralaba cepat saji di Georgia, Carolina
pangsa pasar di restoran Charlotte meningkat sebesar 5%. Untuk menjaga
Selatan, dan North Carolina. Baru-baru ini, Dave Burgers telah mengikuti
kualitas layanan, pastikan waktu pelayanan tetap cepat, dan terus
jejak restoran waralaba besar seperti Burger King, McDonald, dan
meningkatkan pelayanan, tim berkualitas memutuskan untuk menggunakan
Wendy dan dibangun jendela drive-through di semua lokasi nya. Namun,
peta kendali proses statistik secara berkelanjutan. Mereka mengumpulkan
alih-alih membuat Dave Burgers lebih kompetitif, jendela drive-through
enam pengamatan waktu layanan harian selama periode 15-hari, sebagai
telah menjadi sumber masalah terus-menerus, dan itu telah kehilangan
berikut:
pangsa pasar pesaing yang lebih besar di hampir semua lokasi. Untuk
mengidentifikasi dan memperbaiki masalah, manajemen puncak telah
memilih tiga dari restoran nya (satu di setiap negara) sebagai situs uji
dan telah menerapkan program manajemen mutu di masing-masing.
PENGAMATAN LAYANAN WAKTU (MIN)
Sebuah tim yang berkualitas yang terdiri dari karyawan, manajer, dan
Mencicipi 1 2 3 4 5 6
spesialis berkualitas dari kantor pusat perusahaan, di Charlotte, North
1 1,62 1,54 1,38 1,75 2,50 1,32
Carolina, Uji restoran menggunakan alat kualitas tradisional seperti
Pareto chart, checksheets, diagram tulang ikan, dan diagram alur 2 1,25 1,96 1,55 1,66 1,38 2,01
proses, telah menentukan bahwa masalah utama adalah lambat, tidak 3 1,85 1.01 0.95 1,79 1,66 1,94
menentu layanan di jendela drive-through. Studi menunjukkan bahwa 4 3.10 1,18 1,25 1,45 1,09 2.11
dari waktu pelanggan tiba di jendela untuk waktu pesanan diterima 5 1,95 0,76 1,34 2.12 1,45 1,03
rata-rata 2,6 menit. Untuk menjadi kompetitif, manajemen berkeyakinan 6 0.88 2,50 1.07 1,50 1,33 1,62
waktu pelayanan harus dikurangi untuk setidaknya 2,0 menit dan 7 1,55 1,41 1,95 1.14 1,86 1,02
idealnya 1,5 menit. 8 2,78 1,56 1,87 2,03 0.79 1.14
9 1,31 1,05 0,94 1,53 1,71 1,15
10 1,67 1,85 2,03 1.12 1,50 1,36
11 0.95 1,73 1.12 1,67 2,05 1.42
12 3.21 4.16 1,67 1,75 2,87 3.76

Charlotte Dave Burgers waralaba menerapkan sejumlah perubahan
13 1,65 1,78 2,63 1,05 1,21 2,09
proses produksi untuk meningkatkan waktu layanan di jendela
drive-through. Ini memberikan semua karyawan dengan lebih banyak 14 2,36 3,55 1,92 1,45 3.64 2.30
pelatihan di semua fungsi restoran, meningkatkan sistem headset, 15 1.07 0.96 1.13 2,05 0,91 1,66
meningkatkan tata letak peralatan, dikembangkan tanda-tanda yang lebih

jelas bagi pelanggan, efisien menu, dan memulai bahkan dolar
(taxinclusive) harga untuk mempercepat proses pembayaran. Yang paling Buatlah peta kendali untuk memantau layanan di jendela drive-through.
penting restoran diinstal besar, timer elektronik terlihat yang menunjukkan Menentukan apakah peta kendali Anda dapat diimplementasikan secara
berapa lama pelanggan berada di jendela. Hal ini tidak hanya berkelanjutan atau jika pengamatan tambahan perlu dikumpulkan. Jelaskan
memungkinkan tim berkualitas untuk mengukur kecepatan layanan tetapi mengapa grafik Anda dikembangkan dapat atau tidak dapat digunakan. Juga
juga memberikan karyawan dengan pengingat bahwa pelanggan membahas apa diagram kontrol proses statistik lainnya Burgers Dave mungkin
menunggu. digunakan dalam program kualitas manajemen secara keseluruhan.
REFERENSI
Charbonneau, HC, dan GL Webster. Kualitas Con- industri Fetter, RB Kualitas Sistem Pengendalian. Homewood, IL: Irwin,
trol. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1978. Dodge, HF, dan HG 1967.
Romig. Sampling Pemeriksaan Tabel- Hibah, EL, dan RS Leavenworth. Statistik Quality Control.
Single dan Double Sampling. ed 2. New York: Wiley. Duncan, AJ Quality Edisi ke-5. New York: McGraw-Hill, 1980. Montgomery, DC Pengantar
Control dan Statistik Industri. 4th ed. Pengendalian Kualitas Statistik.
Homewood, IL: Irwin, 1974. Evans, James R., dan William M. Lindsay. Manajemen
ed 2. New York: Wiley, 1991.
dan
Pengendalian Mutu. 3rd ed. St Paul, MN: West, 1993.
Bab
Tambahan
3
Operasional
Pengambilan
Keputusan Tools:
Penerimaan Sampling
Single-Contoh Atribut Rencana The Operasi Curve
Karakteristik Mengembangkan Rencana Sampel
Dengan OM Alat rata Outgoing Kualitas Dua Kali dan
Multiple-Sampling Rencana
saya
Sampling penerimaan: menerima atau
menolak banyak produksi berdasarkan sampel ini diasumsikan mencerminkan kualitas keseluruhan dari semua item atau kelompok tertentu item, yang disebut banyak.
jumlah cacat dalam sampel. Sampling penerimaannadalah metode
sampling statistik, sampel
penerimaan, jadi jikaacak
sampel
dariacak, memastikan
unit yang diproduksibahwa setiap
diperiksa, danitem memiliki kesempatan yang
kualitas
sama untuk dipilih dan diperiksa. Hal ini memungkinkan kesimpulan statistik yang akan dibuat tentang populasi-banyak-secara
keseluruhan. Jika sampel memiliki jumlah yang dapat diterima atau persentase barang cacat, banyak yang diterima, tetapi jika ia
memiliki jumlah yang tidak dapat diterima cacat, itu ditolak.
Penerimaan sampling tidak Sampling penerimaan adalah pendekatan historis untuk kontrol kualitas berdasarkan pada premis bahwa beberapa nomor
konsisten dengan yang dapat diterima dari barang cacat akan hasil dari proses produksi. Produser dan pelanggan menyepakati jumlah cacat yang
filosofi TQM dan nol cacat. dapat diterima, biasanya diukur sebagai persentase. Namun, gagasan tentang produsen atau pelanggan menyetujui cacat sama
sekali adalah kutukan bagi penganut manajemen mutu. Tujuan dari perusahaan-perusahaan ini adalah untuk mencapai nol cacat.
Penerimaan sampel identifikasi es barang cacat setelah produk sudah fi setengah jadi, sedangkan perusahaan berkualitas
perusahaan TQM mengukur cacat difokuskan keinginan pencegahan cacat sama sekali. Sampling penerimaan hanyalah sebuah cara untuk mengidentifikasi produk
sebagai PPM, tidak persentase. untuk membuang atau ulang. Ini tidak apa-apa untuk mencegah kualitas yang buruk dan untuk memastikan kualitas yang baik di
masa depan.
Enam perusahaan Sigma bahkan tidak melaporkan jumlah bagian yang cacat dalam hal persentase karena fraksi barang
cacat yang mereka harapkan untuk menghasilkan begitu kecil bahwa persentase ada artinya. Ukuran internasional untuk cacat
melaporkan telah menjadi bagian yang cacat per juta, atau PPM. Misalnya, tingkat cacat 2%, yang digunakan dalam penerimaan
sampling, pernah dianggap standar berkualitas tinggi: 20.000 bagian yang cacat per juta! Ini adalah tingkat yang sama sekali
tidak dapat diterima kualitas bagi perusahaan terus berusaha untuk mencapai nol cacat. Tiga atau empat cacat per juta akan
menjadi tingkat yang lebih dapat diterima kualitas untuk perusahaan-perusahaan ini.
Namun demikian, sampling penerimaan masih digunakan sebagai metode pengendalian kualitas statistik oleh banyak
perusahaan yang baik belum mengadopsi SMM atau diwajibkan oleh permintaan pelanggan
Tambahan 3 • Operasional Pengambilan Keputusan Tools: Penerimaan Sampling 149
atau peraturan pemerintah untuk menggunakan penerimaan sampling. Karena metode ini masih memiliki aplikasi yang luas, perlu untuk itu
harus dipelajari.
Ketika sampel diambil dan diperiksa untuk kualitas, barang-barang dalam sampel yang sedang diperiksa untuk melihat apakah mereka sesuai
dengan beberapa yang telah ditentukan spesifik fi kasi. SEBUAH rencana pengambilan sampel menetapkan pedoman untuk mengambil sampel dan rencana pengambilan sampel:
kriteria untuk membuat keputusan tentang kualitas banyak dari mana sampel diambil. Bentuk paling sederhana dari rencana pengambilan sampel menyediakan pedoman untuk
adalah rencana atribut tunggal-sampel. menerima banyak.
TUNGGAL-SAMPLE ATRIBUT RENCANA
Sebuah rencana atribut tunggal-sampel memiliki sebagai dasar yang atribut yang dapat dievaluasi dengan sederhana, keputusan diskrit,
seperti cacat atau tidak cacat atau baik atau buruk. Rencana tersebut mencakup unsur-unsur berikut:
N = ukuran lot
n = ukuran sampel (dipilih secara acak)
c = jumlah diterima dari barang cacat dalam sampel
d = jumlah sebenarnya dari barang cacat dalam sampel
Sebuah sampel tunggal dari ukuran n dipilih secara acak dari banyak yang lebih besar, dan masing-masing n item diperiksa. Jika sampel
mengandung dc item yang rusak, seluruh banyak diterima; jika d c, banyak yang ditolak.
Manajemen harus memutuskan nilai-nilai komponen ini yang akan menghasilkan rencana pengambilan sampel yang
paling efektif, serta menentukan apa yang merupakan rencana yang efektif. Ini adalah pertimbangan desain. Desain
rencana pengambilan sampel meliputi komponen struktural ( n, kriteria keputusan, dan sebagainya) dan ukuran kinerja. Elemen dari
ukuran kinerja ini meliputi produser dan risiko konsumen, itu tingkat kualitas yang dapat diterima, dan banyak toleransi rencana-sampel N, n, c, d
persen rusak.
PRODUSEN DAN RISIKO KONSUMEN

Ketika sampel diambil dari banyak produksi dan item dalam sampel diperiksa, manajemen berharap bahwa jika jumlah
sebenarnya barang cacat melebihi jumlah yang dapat diterima yang telah ditentukan dari item yang cacat ( d c) dan seluruh
banyak ditolak, maka hasil sampel telah secara akurat menggambarkan kualitas seluruh banyak. Manajemen akan benci
untuk berpikir bahwa hasil sampel tidak menunjukkan kualitas keseluruhan banyak dan banyak yang benar-benar diterima
keliru ditolak dan terbuang. Sebaliknya, manajemen berharap bahwa banyak buruk sebenarnya item tidak keliru diterima
jika d
c. Rencana pengambilan sampel yang efektif upaya untuk meminimalkan kemungkinan
salah menolak item yang baik atau salah menerima item yang buruk.
Ketika rencana penerimaan-sampling dirancang, manajemen spesifik es standar kualitas yang biasa disebut sebagai tingkat tingkat kualitas yang dapat
kualitas yang dapat diterima (AQL) . The AQL mencerminkan kesediaan konsumen untuk menerima banyak dengan sebagian diterima (AQL):
kecil dari barang cacat. The AQL adalah fraksi barang cacat di banyak yang dianggap dapat diterima. Sebagai contoh, AQL proporsi diterima cacat dalam banyak
mungkin dua item yang rusak di banyak 500, atau 0.004. The AQL dapat ditentukan oleh manajemen untuk menjadi tingkat yang kepada konsumen.
umumnya diterima di pasar dan tidak akan berakibat pada hilangnya pelanggan. Atau, mungkin didikte oleh pelanggan individu Risiko Produser:
sebagai tingkat kualitas akan menerima. Dalam kata lain, AQL dinegosiasikan. probabilitas menolak banyak yang
memiliki AQL.
Probabilitas menolak banyak produksi yang memiliki tingkat kualitas yang dapat diterima disebut sebagai risiko
Banyak toleransi persen
produser . umum yang ditunjuk oleh simbol Yunani . Dalam jargon statistik, adalah
rusak (LTPD):
probabilitas melakukan kesalahan tipe I.
jumlah maksimum barang cacat konsumen
Akan ada kasus di mana sampel tidak akan akurat mencerminkan kualitas banyak dan banyak yang tidak memenuhi
akan menerima dalam banyak.
AQL akan menyampaikan kepada pelanggan. Walaupun pelanggan mengharapkan untuk menerima beberapa banyak ini,
ada batas untuk jumlah barang cacat pelanggan akan menerima. batas atas ini dikenal sebagai banyak toleransi persen Risiko Konsumen:
rusak . atau LTPD ( LTPD juga umumnya dinegosiasikan antara produsen dan konsumen). Probabilitas untuk menerima probabilitas untuk menerima banyak di
banyak di mana sebagian kecil dari barang cacat melebihi LTPD ini disebut sebagai resiko konsumen . mana sebagian kecil dari barang cacat
melebihi LTPD.
ditunjuk oleh simbol Yunani . Dalam jargon statistik, adalah probabilitas melakukan suatu - Risiko produser dan
jenis kesalahan II. - risiko konsumen.

Secara umum, pelanggan ingin kualitas banyak untuk menjadi sebagai baik atau lebih baik dari AQL tetapi bersedia untuk menerima
beberapa banyak dengan tingkat kualitas tidak lebih buruk daripada LTPD. Sering, rencana pengambilan sampel dirancang dengan risiko
produser ( ) Sekitar 5% dan resiko konsumen ( ) Sekitar 10%. Berhati-hati untuk tidak membingungkan dengan AQL atau dengan LTPD. Jika
sama dengan 5% dan
sama dengan 10%, maka manajemen mengharapkan untuk menolak banyak yang sebaik atau lebih baik dari AQL sekitar 5% dari waktu,
sedangkan pelanggan mengharapkan untuk menerima banyak yang melebihi LTPD sekitar 10% dari waktu.
THE OPERASIONAL CURVE KARAKTERISTIK
Ukuran kinerja kita dijelaskan pada bagian sebelumnya untuk rencana pengambilan sampel dapat diwakili grafis dengan operasi
Operasi karakteristik (OC) kurva: karakteristik (OC) kurva . Kurva OC mengukur probabilitas untuk menerima banyak untuk kualitas yang berbeda (proporsi
cacat) tingkat diberikan ukuran spesifik sampel ( n)
grafik yang menunjukkan probabilitas dan tingkat penerimaan ( c). Manajemen dapat menggunakan grafik tersebut untuk menentukan apakah rencana pengambilan sampel mereka memenuhi
untuk menerima banyak untuk tingkat ukuran kinerja mereka telah ditetapkan untuk AQL, LTPD, , dan . Dengan demikian, OC
kualitas yang berbeda dengan rencana kurva menunjukkan kepada manajemen seberapa efektif rencana sampling dalam membedakan (lebih dikenal sebagai diskriminatif) antara
pengambilan sampel yang spesifik. banyak yang baik dan buruk. Bentuk kurva OC khas untuk rencana single-sampel ditunjukkan pada Gambar S3.1 pada halaman
berikutnya.
Dalam Gambar S3.1 persentase cacat di banyak ditunjukkan sepanjang sumbu horisontal, sedangkan probabilitas untuk
menerima banyak diukur sepanjang sumbu vertikal. Bentuk yang tepat dan lokasi kelengkungan ditentukan oleh ukuran
sampel ( n) dan tingkat penerimaan ( c) untuk rencana sampling.
Pada Gambar S3.1, jika banyak memiliki 3% barang cacat, probabilitas untuk menerima banyak yang (berdasarkan rencana pengambilan sampel
ditentukan oleh kurva OC) adalah 0,95. Jika manajemen mendefinisikan AQL sebagai 3%,
Gambar S3.1
1.00
Sebuah Operasi α = 0,05
Curve Karakteristik
0.80
•
•
•
0.60 LTPD untuk n dan c
0.40
Probabilitas penerimaan, P Sebuah
0,20
β = 0.10
0,02 0,04 0,06 0,08 0,10 0,12 0,14 0,16 0,18 0,20
proporsi cacat
AQL kurva OC
•
•
•
maka probabilitas bahwa banyak diterima akan ditolak ( ) Adalah 1 dikurangi probabilitas untuk menerima banyak atau
1 0.95 0.05. Jika manajemen bersedia menerima banyak dengan persentase cacat hingga 15% (yaitu, LTPD), ini
sesuai dengan probabilitas yang banyak akan diterima ( ) 0,10. Satu set sering digunakan ukuran kinerja adalah
0,05 dan
0.10.
PEMBUATAN RENCANA SAMPLING DENGAN ALAT OM
Mengembangkan rencana pengambilan sampel secara manual memerlukan pendekatan trial-and-error membosankan menggunakan analisis statistik. n dan
c secara progresif berubah sampai rencana pengambilan sampel perkiraan diperoleh yang memenuhi ukuran kinerja yang telah ditetapkan. Sebuah
alternatif yang lebih praktis adalah dengan menggunakan OM Tools. Misalnya S3.1 menunjukkan penggunaan OM Alat untuk mengembangkan rencana
sampling.
Anderson Botol dan China (ABC) Perusahaan menghasilkan gaya cina biru solid berwarna eksklusif untuk rantai misalnya S3.1
department store besar. china yang mencakup sejumlah item yang berbeda yang dijual di saham terbuka di
Mengembangkan
toko-toko, termasuk cangkir kopi. Mug diproduksi di banyak
Rencana Sampling
10.000. ukuran kinerja untuk kualitas mug dikirim ke toko-toko panggilan untuk risiko produser ( ) Dari 0,05
dengan AQL dari 1% rusak dan resiko konsumen ( ) 0,10 dengan LTPD dari 5% rusak. ABC Perusahaan ingin
dan Operasi Curve
tahu apa ukuran sampel, n, untuk mengambil dan apa jumlah penerimaan, c, harus mencapai ukuran kinerja Karakteristik
menyerukan dalam rencana sampling.
Larutan
OM Alat spreadsheet ditampilkan di pameran S3.1 diatur untuk menentukan rencana pengambilan sampel diperkirakan, n dan c, berdasarkan
nilai-nilai AQL dan LTPD awalnya masukan ke dalam sel B4 dan B5, masing-masing. Dengan demikian, ketika nilai “0,01” yang
dimasukkan ke dalam sel B4 dan “0,05” diketik ke dalam sel B5, nilai untuk n
“137” dan nilai untuk c “3” dihitung, seperti yang ditunjukkan dalam sel
B10 dan B11. Pada titik ini sel B18 dan B19 dan sel B23 dan B24 tidak memiliki nilai-nilai, dan kurva OC
menyertai belum diplot belum.
Setelah nilai-nilai untuk n dan c telah dihitung di pameran S3.1, nilai-nilai yang sama berikutnya dimasukkan ke dalam sel
B18 (yaitu, 137) dan B19 (yaitu, 3). Hal ini menyebabkan perhitungan risiko produsen aktual dan risiko konsumen ditunjukkan
dalam sel B23 dan B24, serta kurva OC untuk rencana pengambilan sampel ini ditampilkan.
Sampling rencana umumnya merupakan perkiraan, dan itu tidak selalu mungkin untuk mengembangkan rencana sampling dengan
parameter yang tepat yang ditentukan dalam muka. Sebagai contoh, perhatikan pada spreadsheet bahwa risiko konsumen yang sebenarnya itu
( ) Adalah 0,0844 bukannya 0,10 sebagaimana tercantum ed. Namun, spreadsheet dapat digunakan untuk bereksperimen dengan nilai yang
berbeda dari n dan c dalam sel B18 dan B19 untuk menentukan apakah nilai-nilai yang lebih diinginkan dari dan dapat dicapai.
Rencana pengambilan sampel ini berarti ABC Perusahaan akan memeriksa sampel dari 137 mug sebelum
dikirim ke toko. Jika ada 3 atau lebih sedikit mug cacat dalam sampel, perusahaan akan menerima banyak
produksi dan mengirimkannya kepada pelanggan, tetapi jika jumlah cacat lebih besar dari 3 seluruh banyak
akan ditolak. Dengan rencana pengambilan sampel ini baik perusahaan atau pelanggan atau keduanya telah
memutuskan bahwa proporsi 1% mug rusak (AQL) dapat diterima. Namun, pelanggan telah setuju untuk
menerima banyak dengan sampai 5% cacat (LTPD). Dengan kata lain, pelanggan ingin kualitas banyak
mengandung tidak lebih buruk dari 1% cacat, tetapi bersedia untuk menerima beberapa banyak dengan tidak
lebih buruk daripada 5% cacat. Probabilitas bahwa banyak mungkin ditolak mengingat bahwa itu benar-benar
memiliki tingkat kualitas yang dapat diterima dari 1% atau kurang adalah 0,05, risiko produsen yang sebenarnya
itu.
pameran S3.1
• Berkas Excel
n dan c dihitung
berdasarkan AQL
B4 dan B5
dan LTPD
dan LTPD ke dalam sel
B24 sel dan kurva OC Masukkan AQL
untuk menentukan di B23 sel dan di
B10 dan B11 ke sel B18 dan B19
Memasukkan n dan c nilai-nilai dari sel
KUALITAS KELUAR RATA-RATA
Bentuk kurva karakteristik operasi menunjukkan bahwa banyak dengan persentase rendah cacat memiliki probabilitas tinggi untuk
diterima, dan banyak dengan persentase yang tinggi dari cacat memiliki probabilitas rendah yang diterima, sebagai salah satu harapkan.
Misalnya, dengan menggunakan kurva OC untuk rencana pengambilan sampel dalam Contoh S3.1 ( n 137, c
3) untuk persentase cacat 0.01, proba- yang
bility banyak yang akan diterima adalah sekitar 0,95, sedangkan untuk 0,05, probabilitas untuk menerima banyak relatif kecil. Namun,
semua banyak, apakah atau tidak mereka diterima, akan menyampaikan beberapa item yang rusak kepada pelanggan. Itu Rata-rata
Rata-rata kualitas keluar kualitas keluar (AOQ) adalah ukuran dari jumlah yang diharapkan dari item yang rusak yang akan menyampaikan kepada pelanggan
(AOQ): dengan rencana pengambilan sampel yang dipilih.
jumlah yang diharapkan dari item yang
rusak yang akan menyampaikan Ketika banyak ditolak sebagai akibat dari rencana sampling, diasumsikan bahwa itu akan dikenakan pemeriksaan lengkap, dan
kepada pelanggan dengan rencana sampling. semua item yang rusak akan diganti dengan yang baik. Juga, bahkan ketika banyak yang diterima, item yang cacat ditemukan dalam
sampel akan diganti. Dengan demikian, beberapa bagian dari semua item yang rusak yang terkandung dalam semua banyak yang
dihasilkan akan diganti sebelum mereka diteruskan kepada pelanggan. Sisa barang cacat yang membuat jalan mereka ke pelanggan
yang terkandung dalam banyak yang diterima. Gambar S3.2 menunjukkan kurva kualitas keluar rata-rata untuk Contoh S3.1
Titik maksimum pada kurva disebut sebagai batas rata-rata kualitas keluar ( AOQL). Sebagai contoh kita, AOQL 1.42%
rusak ketika proporsi yang sebenarnya cacat dari banyak adalah 2%. Ini adalah tingkat terburuk dari kualitas keluar
manajemen yang dapat mengharapkan rata-rata, dan jika level ini dapat diterima, maka rencana pengambilan sampel
dianggap dapat diterima. Perhatikan bahwa sebagai persentase cacat meningkat dan kualitas banyak memburuk, AOQ
membaik. Hal ini terjadi karena
Gambar S3.2
AOQL 0,0142
Sebuah rata-rata
Outgoing Curve Kualitas
Rata-rata kualitas keluar
0.01 0.02 0,05

AQL LTPD
(Masuk) Persen cacat
sebagai kualitas banyak menjadi miskin, itu lebih mungkin bahwa banyak yang buruk akan diidentifikasi dan ditolak, dan setiap item
yang rusak di banyak ini akan diganti dengan yang baik.
Ganda DAN GANDA SAMPLING RENCANA
Di sebuah Rencana double-sampling, sampel kecil diambil pertama; jika kualitas sangat baik, banyak yang diterima, dan jika sampel rencana ganda-sampling yang lebih
sangat miskin, banyak yang ditolak. Namun, jika sampel awal tidak meyakinkan, sampel kedua diambil dan banyak yang baik diterima murah daripada singlesampling
atau ditolak berdasarkan hasil gabungan dari dua sampel. Tujuan dari prosedur pengambilan sampel tersebut adalah untuk menghemat rencana.
biaya relatif terhadap rencana single-sampling. Untuk banyak sangat baik atau sangat buruk, yang lebih kecil, sampel lebih murah akan
SUF kantor dan yang lebih besar, sampel lebih mahal dihindari.
SEBUAH Rencana multiple-sampling, juga disebut sebagai rencana berurutan-sampling, umumnya mempekerjakan ukuran sampel terkecil SEBUAH Rencana beberapa-sampling menggunakan
dari setiap rencana pengambilan sampel yang telah kita bahas. Dalam bentuk yang paling ekstrim, masing-masing item diperiksa secara ukuran sampel terkecil dari setiap rencana
berurutan, dan keputusan untuk menerima atau menolak banyak didasarkan pada jumlah kumulatif barang cacat. Sebuah rencana beberapa sampling.
sampling dapat mengakibatkan sampel kecil dan, akibatnya, dapat menjadi yang paling mahal dari rencana sampling.
Langkah-langkah dari rencana multi-sampel yang sama dengan yang untuk rencana double-sampling. Sampel awal (yang
dapat sebagai kecil sebagai satu unit) diambil. Jika jumlah barang cacat kurang dari atau sama dengan batas bawah, banyak yang
diterima, sedangkan jika melebihi fi kasi batas atas tertentu, banyak yang ditolak. Jika jumlah barang cacat jatuh antara dua batas,
sampel kedua diperoleh. Jumlah kumulatif cacat kemudian dibandingkan dengan set peningkatan batas atas dan bawah, dan
aturan pengambilan keputusan yang digunakan dalam sampel pertama diterapkan. Jika banyak yang tidak diterima atau ditolak
dengan sampel kedua, sampel ketiga diambil, dengan batas penerimaan / penolakan direvisi ke atas. Langkah-langkah ini diulang
untuk sampel berikutnya hingga banyak yang baik diterima atau ditolak.
Memilih di antara rencana single, double, atau beberapa sampel merupakan keputusan ekonomi. Ketika biaya
memperoleh sampel yang sangat tinggi dibandingkan dengan biaya pemeriksaan, rencana tunggal pengambilan
sampel lebih disukai. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan minyak bumi menganalisis sampel tanah dari berbagai
locales di seluruh dunia, mungkin lebih ekonomis untuk mengambil satu, besar sampel di Brasil daripada kembali
untuk sampel tambahan jika sampel awal tidak meyakinkan. Atau, jika biaya sampling relatif rendah untuk biaya
inspeksi, ganda atau rencana beberapa sampling mungkin lebih disukai. Misalnya, jika anggur sampling botol anggur,
mungkin lebih ekonomis untuk menggunakan rencana pengambilan sampel berurutan, mencicipi botol individu,
daripada untuk menguji satu sampel besar berisi sejumlah botol, karena setiap botol sampel adalah, pada dasarnya,
hancur.
• praktek
RINGKASAN Kuis
Empat dekade lalu sampling penerimaan merupakan sarana utama kontrol kualitas di Sigma. Biaya pemeriksaan, biaya pengiriman banyak kembali, dan biaya memo dan limbah
banyak perusahaan-perusahaan AS. Namun, pengecualian sekarang, karena kebanyakan adalah biaya yang sebagian besar perusahaan tidak bisa mentolerir dan tetap kompetitif di
perusahaan-perusahaan yang sadar kualitas di Amerika Serikat dan luar negeri telah baik pasar global saat ini. Namun, penerimaan sampling digunakan oleh beberapa perusahaan
mengadopsi atau bergerak menuju program berkualitas manajemen seperti OMS atau dan instansi pemerintah, dan dengan demikian itu adalah topik yang relevan untuk studi.
Enam
IKHTISAR ISTILAH KUNCI
tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL) fraksi barang cacat banyak toleransi persen rusak (LTPD) persentase maksimum
dianggap diterima di banyak. item yang rusak di banyak bahwa konsumen sadar akan menerima.
sampling penerimaan prosedur statistik untuk mengambil acak
sampel untuk menentukan apakah atau tidak banyak harus diterima atau operasi karakteristik (OC) kurva grafik yang mengukur
ditolak. probabilitas untuk menerima banyak untuk proporsi yang berbeda dari barang
Rata-rata kualitas keluar (AOQ) jumlah yang diharapkan dari cacat cacat.
item yang akan menyampaikan kepada pelanggan dengan rencana sampling. risiko produser ( ) probabilitas menolak banyak yang memiliki
resiko konsumen ( ) yang profitabilitas menerima banyak di mana tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL).
fraksi barang cacat melebihi paling (LTPD) konsumen bersedia rencana pengambilan sampel rencana yang menyediakan pedoman untuk menerima banyak.
menerima.
SOAL LATIHAN
TUNGGAL-SAMPLE, ATRIBUT RENCANA probabilitas bahwa banyak yang baik akan ditolak sampai 5%, dan pelanggan ingin membatasi
kemungkinan bahwa banyak yang buruk akan diterima sampai 10%. Menggunakan OM Tools,
MASALAH PERNYATAAN
mengembangkan rencana pengambilan sampel yang akan mencapai kriteria kualitas kinerja.
Banyak produk 2000 item diperiksa di stasiun pada akhir proses produksi.
Manajemen dan pelanggan produk ini telah sepakat untuk program kontrol
kualitas dimana banyak yang mengandung tidak lebih dari 2% barang cacat
dianggap dapat diterima, sedangkan banyak dengan 6% atau lebih barang LARUTAN
cacat tidak dapat diterima. Selanjutnya, manajemen keinginan untuk membatasi Solusi OM Tools ditampilkan sebagai
berikut: • Berkas Excel
PERTANYAAN
S3-1. Apa perbedaan antara penerimaan sampling dan S3-5. Jelaskan perbedaan antara single, double, dan
pengendalian proses? rencana multi-sampling.
S3-2. Mengapa ukuran sampel untuk atribut tentu lebih besar dari S3-6. Mengapa pandangan tradisional dari kontrol kualitas tercermin di
ukuran sampel untuk variabel? penggunaan penerimaan sampel tidak dapat diterima untuk penganut
S3-3. Bagaimana ukuran sampel ditentukan dalam-sampel tunggal manajemen mutu dan perbaikan terus-menerus.
atribut berencana? S3-7. Dalam keadaan apa pemeriksaan total fi nal
S3-4. Bagaimana AQL berhubungan dengan risiko produser ( ) Dan LTPD berhubungan dengan produk yang diperlukan?
resiko konsumen ( )?
• GO Tutorial
MASALAH
S3-1. The Great Lakes Perusahaan, rantai toko kelontong, pur- harus memiliki risiko produser 0,05 dan resiko konsumen 0,10. Akan rencana
mengejar apel dari distributor produk di Virginia. Perusahaan kelontong pengambilan sampel saat ini digunakan oleh Metro mencapai tingkat-tingkat α dan
memiliki perjanjian dengan distributor yang menginginkan pengiriman ß?
10.000 apel dengan tidak lebih dari 2% barang cacat (yaitu, apel sangat S3-4. The Fast Break Komputer Perusahaan merakit pribadi
karatan), meskipun akan menerima pengiriman sampai dengan komputer dan menjual mereka untuk gerai ritel. Ini membeli keyboard untuk
maksimum 8% rusak. Probabilitas menolak banyak yang baik diatur pada PC-nya dari produsen di Orient. Keyboard dikirimkan dalam banyak 1000 unit,
dan ketika mereka tiba di Cepat sampel Istirahat Perusahaan diperiksa. Kontrak
0,05, sedangkan probabilitas untuk menerima banyak kualitas buruk adalah Fast Break dengan produsen luar negeri es spesifisitas bahwa tingkat kualitas
0,10. Menentukan rencana pengambilan sampel yang kira-kira akan mencapai bahwa mereka akan menerima adalah 4% rusak. Perusahaan komputer pribadi
kriteria kinerja ini kualitas, dan kurva karakteristik operasi. ingin menghindari mengirimkan kiriman kembali karena jarak yang terlibat akan
menunda dan mengganggu proses perakitan; dengan demikian, mereka hanya
S3-2. The Akademik Rumah Publishing Company mengirimkan keluar menginginkan probabilitas 1% dari pengiriman banyak yang baik kembali. Tingkat
buku itu menerbitkan sebuah buku pengikat independen. Ketika buku-buku terikat terburuk dari kualitas Fast Break Perusahaan akan menerima 10% barang cacat.
kembali, mereka diperiksa untuk binding yang rusak (misalnya, papan Menggunakan OM Alat mengembangkan rencana pengambilan sampel yang
melengkung, riak, pemotongan, adhesi miskin). Perusahaan penerbitan memiliki akan mencapai kriteria kualitas kinerja tersebut.
tingkat kualitas yang dapat diterima dari 4% barang cacat tapi akan mentolerir
banyak hingga 10% rusak. Apa yang (kira-kira) ukuran sampel dan tingkat
penerimaan akan menghasilkan probabilitas 0,05 bahwa banyak yang baik akan S3-5. Sebuah department store di Beijing, Cina, telah diatur untuk Pur-
ditolak dan probabilitas 0,10 bahwa banyak yang buruk akan diterima? mengejar kaus yang dirancang khusus dengan logo Olimpiade dari produsen
pakaian di Hong Kong. Ketika kaus tiba di Beijing pada banyak 2000 unit,
mereka diperiksa. manajemen toko dan produsen telah menyepakati kriteria
S3-3. Metro Kemasan Perusahaan di Richmond memproduksi kualitas AQL 2% rusak dan LTPD 8% rusak. Karena pengiriman pengiriman
botol plastik yang jelas untuk Kooler Cola Company, produsen softdrink. Metro berkualitas rendah kembali ke Hong Kong akan mengganggu penjualan di
memeriksa setiap banyak 5000 botol sebelum mereka dikirimkan kepada toko-toko, manajemen memiliki dispesifikasikan resiko produsen rendah ini
Perusahaan Kooler. Perusahaan softdrink telah spesifik ed tingkat kualitas 0,01 dan akan menerima risiko konsumen yang relatif tinggi ini 0,10.
yang dapat diterima dari Menggunakan OM Tools, mengembangkan rencana pengambilan sampel
0,06 dan banyak toleransi persen rusak 0,12. Metro saat ini memiliki rencana yang akan mencapai kriteria kualitas kinerja tersebut.
sampling dengan n 150 dan c 4. Kedua perusahaan baru-baru ini sepakat bahwa
rencana pengambilan sampel

Bab


Desain produk
Desain Proses
Rapid Prototyping dan serentak Desain Teknologi
Desain Desain Kualitas Ulasan Design untuk Quality

Excel Lembar kerja Perusahaan
dan Sumber Daya Weblinks Function Deployment Lingkungan Desain untuk
Kekokohan
Desain Produk AT MARS
Mpemasaran,
untuk pengembangan produk di mana orang-orang dari R & D, operasi pabrik, kemasan,
dan departemen
ars mengambil lain semua
pendekatan lintasmemainkan
fungsional peran kunci dan diformalkan. Salah satu perbedaan
dalam beberapa tahun terakhir adalah masuknya rantai pasokan diperpanjang. mitra rantai suplai membuat
baik "jembatan" antara unit-unit fungsional karena mereka mencakup pemasok eksternal maupun internal
bahan, peralatan, kemasan, dan komponen lain dari peluncuran produk, serta logistik yang terlibat dalam
membawa mereka semua bersama-sama.
Untuk mulai dengan, Mars memiliki jaringan global R & D pusat dari Amerika Serikat ke Belanda,
Polandia, Rusia, Australia, dan Inggris. Kepala R & D bertemu langsung untuk sesi perencanaan
selama seminggu setiap tahun dan menindaklanjuti dengan update kuartalan dan panggilan konferensi
bulanan. Sebuah Wiki global yang mempertahankan dialog online dengan karyawan Mars, dan
sekelompok jaminan vendor mengumpulkan informasi dan saran dari pemasok. Sampel dan prototipe
produk baru dikirim keluar bagi orang lain untuk mengomentari, dan kadang-kadang proses insinyur
akan beralih tempat untuk sementara, mengatakan dari Australia ke Belanda, untuk berbagi ide. Di
Amerika Serikat, Mars memiliki tiga pusat R & D. Hackettstown, New Jersey, adalah kantor pusat
perusahaan, rumah M & M dan tempat flavanols ditemukan.
Bab 4 • Desain produk 157
Elizabethtown, Pennsylvania, adalah pusat untuk coklat dan kakao pengembangan, dan di mana biji kakao
dipanggang. Cleveland, Tennessee, berfokus pada produk-seperti panggang sebagai pusat cookie Twix
dan combo asin makanan ringan-dan juga membuat M & M.
Mars mencari ide-ide dari tiga sumber umum: (1) tempat membuat hal-hal -
tanaman, laboratorium pengembangan produk, pekerja, dan manajer manufaktur; (2) tempat akuisisi toko
-retail, toko, toko-toko, restoran, Internet; dan (3) tempat konsumsi Studi -ethnographic yang mengamati
apakah konsumen makan produk di jalankan, di dalam mobil, di rumah atau di tempat kerja,
bersama-sama atau sendiri, berbagi atau penimbunan, dalam pengaturan formal atau informal, dan
direncanakan atau pada dorongan.
R & D, pemasaran, manufaktur, dan rantai pasokan kredit semua saham untuk menjaga pipa dari ide-ide baru
penuh. Untuk mempersempit apa ide-ide untuk mengejar, sebuah
Manajemen Proyek aktivitas ( AMP) adalah disewa untuk ide-ide yang paling menjanjikan. Mereka yang
lulus AMP yang telah memenuhi syarat dalam hal pemasaran dan ketersediaan sumber daya untuk Rencana
Mutu Pembangunan ( DQP). Untuk DQP, perwakilan dari semua fungsi pekerjaan resmi berkumpul untuk
membahas produk yang diteliti. Pada titik ini, kemasan dan kualitas juga dibawa ke dalam proses. Jika
proses terus berhasil, prototipe diproduksi di laboratorium percontohan dan jika disetujui, produk ini
diluncurkan ke pasar tes.
Proses pengembangan lintas-fungsional ini telah menghasilkan makanan ringan menyenangkan

seperti Skittles dan Twix, coklat sehat seperti CocoaVia, dan merek premium seperti cokelat Dove, serta
inovasi dalam cokelat cair, dark chocolate, rasa coklat, coklat pedas, dan lebih .
Dalam bab ini kita akan belajar tentang proses pengembangan produk dan berbicara tentang teknik
untuk meningkatkan kualitas dan kecepatan desain.
Sumber: David Fusaro, “Pengembangan Produk di Mars,” Pengolahan makanan, Februari 2008, diambil dari
http://www.foodprocessing.com/articles/2008/016.html.
N
Desain dapat memberikan
keunggulan kompetitif dengan membawa ide-ide baru ke pasar dengan cepat, melakukan pekerjaan yang lebih baik dari memuaskan keunggulan kompetitif.
produk
kebutuhan dan layanan
pelanggan, ew lebih
atau menjadi adalah sumber
mudah dari sebuahpenggunaan,
untuk memproduksi, organisasi.
danDesain dapat
perbaikan. memberikan
Desain adalah proses penting bagi sebuah
perusahaan. Strategis, itu mendefinisikan suatu perusahaan pelanggan, serta pesaingnya. Mengkapitalisasi pada kompetensi inti suatu perusahaan
dan menentukan apa kompetensi baru perlu dikembangkan. Itu juga merupakan pembalap yang paling jelas dari produk dan jasa perubahan-baru
dapat meremajakan sebuah organisasi, de fi pasar baru ne, dan mengilhami teknologi baru.
Proses desain sendiri manfaat resmi karena mendorong perusahaan untuk melihat di luar batas-batas mereka, membawa
ide-ide baru, menantang pemikiran konvensional, dan percobaan. Produk dan desain layanan menyediakan tempat alami untuk
belajar, mogok hambatan, bekerja dalam tim, dan mengintegrasikan seluruh fungsi.
DESAIN PROSES
Desain memiliki dampak yang luar biasa pada kualitas produk atau layanan. desain miskin mungkin tidak memenuhi kebutuhan pelanggan atau
mungkin begitu sulit untuk membuat menderita kualitas. desain mahal dapat menghasilkan produk-produk mahal yang kehilangan pangsa pasar.
Jika proses desain terlalu panjang, pesaing mungkin menangkap

pasar dengan menjadi yang pertama untuk memperkenalkan produk baru, layanan, atau fitur. Namun, bergegas untuk menjadi yang pertama untuk pasar
dapat menghasilkan desain fl aws dan kinerja yang buruk, yang benar-benar meniadakan fi keuntungan pertama-penggerak. Desain mungkin merupakan
seni, tapi proses desain harus dikelola secara efektif.
Sebuah proses desain yang efektif:
• Cocok dengan produk atau layanan karakteristik dengan kebutuhan pelanggan,

• Memastikan bahwa persyaratan pelanggan terpenuhi dengan cara yang paling sederhana dan paling mahal,
• virtual Tours
• Mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk merancang sebuah produk atau jasa baru, dan
• Meminimalkan revisi yang diperlukan untuk membuat sebuah desain yang bisa diterapkan.
desain produk mendefinisikan penampilan produk, menetapkan standar untuk kinerja, es spesifisitas yang bahan yang akan
digunakan, dan menentukan dimensi dan toleransi. Gambar 4.1 menguraikan proses desain dari generasi ide untuk peluncuran
produk. Mari kita memeriksa setiap langkah secara rinci.
IDE GENERASI
Proses desain dimulai dengan memahami pelanggan dan secara aktif mengidentifikasi kebutuhan pelanggan. Ide
• Latihan untuk produk baru atau perbaikan produk yang sudah ada dapat dihasilkan dari berbagai sumber, termasuk sendiri
departemen perusahaan R & D, keluhan pelanggan atau saran, riset pemasaran, pemasok, penjual di lapangan,
Internet
pekerja pabrik, dan perkembangan teknologi baru. Pesaing juga merupakan sumber ide untuk produk atau jasa baru.
peta persepsi, benchmarking, dan reverse engineering dapat membantu perusahaan belajar dari pesaing mereka.
Gambar 4.1 Pemasok R&D pelanggan
Desain Proses
perusahaan desain Ide Teknologi baru

generasi
Pemasaran pesaing
Konsep produk
Kemungkinan
Penelitian
spesifikasi
kinerja
prototyping
cepat
desain bentuk
desain desain
fungsional produksi
Manufaktur atau
spesifikasi
pengiriman
desain
spesifikasi
Percontohan run dan
desain dan proses

rencana akhir
peluncuran
Produk baru
tes akhir
Gambar 4.2
SELERA
YANG BAIK
Sebuah perseptual Peta
Sarapan Sereal
Puffs
Krispies Kakao
GIZI NUTRISI
RENDAH TINGGI
Beras Cheerios
Wheaties
Shredded
Wheat
cengis
peta perseptual membandingkan persepsi pelanggan produk perusahaan dengan produk pesaing. Pertimbangkan peta persepsi Peta persepsi:
sereal sarapan dari segi rasa dan gizi yang ditunjukkan pada Gambar 4.2. Kurangnya entri dalam baik-rasa, kategori-nutrisi tinggi Metode visual membandingkan
menunjukkan ada peluang untuk jenis sereal di pasar. Inilah sebabnya mengapa Cheerios memperkenalkan versi madu-kacang dan persepsi pelanggan dari produk atau
applecinnamon sementara mempromosikan nya “oat” dasar. Buah bit dan kacang-kacangan ditambahkan ke fl gandum akes untuk jasa yang berbeda.
membuat mereka lebih lezat dan bergizi. Shredded Wheat memilih untuk lebih banyak rasa dengan mengurangi ukuran dan
menambahkan gula frosting atau berry isian. Beras Krispies, di sisi lain, berusaha untuk menantang Kakao Puffs di “lebih gurih”
• Latihan
kuadran pasar dengan marshmallow dan fl avored versi buah-.
Internet
benchmarking mengacu fi nding yang terbaik di kelas produk atau proses, mengukur kinerja produk atau proses terhadap
hal itu, dan membuat rekomendasi untuk perbaikan berdasarkan hasil. Perusahaan ini mengacu mungkin dalam garis yang sama
benchmarking:
sekali berbeda dari bisnis. Sebagai contoh, American Express terkenal karena kemampuannya untuk mendapatkan pelanggan
membandingkan produk atau proses
untuk membayar dengan cepat; Disney World, untuk komitmen karyawan; Federal Express, untuk kecepatan; McDonald, untuk
terhadap produk terbaik di kelasnya.
konsistensi; dan Xerox, untuk teknik benchmarking-nya.
reverse engineering mengacu hati-hati membongkar dan memeriksa produk pesaing untuk mencari fitur desain yang reverse engineering:
dapat dimasukkan ke dalam produk Anda sendiri. Ford menggunakan pendekatan ini berhasil dalam desain dari mobil hati-hati membongkar produk
Taurus, menilai 400 fitur dari produk pesaing dan menyalin, mengadaptasi, atau meningkatkan lebih dari 300 dari mereka, pesaing untuk meningkatkan produk
termasuk Audi pedal gas, Toyota akurasi bakar-gauge, dan BMW ban dan jack penyimpanan . Anda sendiri.
Untuk banyak produk dan jasa, mengikuti lead pesaing konsumen atau tidak cukup; pelanggan tertarik dengan teknologi
tinggi dan ide-ide kreatif. Dalam industri ini, penelitian dan pengembangan adalah sumber utama dari ide-ide produk baru.
Pengeluaran untuk R & D bisa sangat besar ($ 2 juta sehari di Kodak!) Dan investasi yang berisiko (hanya 1 di 20 ide-ide yang
pernah menjadi produk dan hanya 1 dari 10 produk baru berhasil). Selain itu, ide-ide yang dihasilkan oleh R & D dapat
mengikuti jalan panjang untuk komersialisasi.
Baca tentang proses desain kreatif Pixar dalam “Sepanjang Supply Chain” kotak pada halaman berikutnya.
STUDI KELAYAKAN
Pemasaran mengambil ide-ide yang dihasilkan dan kebutuhan pelanggan yang diidentifikasi dari tahap pertama dari proses desain • Latihan
dan merumuskan produk alternatif dan konsep layanan. Konsep-konsep yang menjanjikan menjalani studi kelayakan yang
Internet
mencakup beberapa jenis analisis, dimulai dengan Analisis Pasar. Sebagian besar perusahaan memiliki staf peneliti pasar yang
dapat merancang dan mengevaluasi survei pelanggan, wawancara, kelompok fokus, atau tes pasar. Analisis pasar menilai apakah
ada cukup permintaan untuk produk yang diusulkan untuk berinvestasi dalam mengembangkan lebih lanjut. Sebuah studi kelayakan terdiri
dari analisis pasar, analisis
Jika potensi permintaan ada, maka ada sebuah analisa ekonomi yang terlihat pada perkiraan produksi dan biaya pengembangan ekonomi, dan / analisis strategis
dan membandingkannya dengan estimasi volume penjualan. Sebuah kisaran harga teknis.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Pixar ' s Kreativitas di beberapa keahlian di Pixar Universitas sehingga orang dari berbagai disiplin ilmu
dapat belajar untuk berinteraksi satu sama lain.
Pixar adalah studio animasi liar kreatif yang telah menghasilkan 10 film
blockbuster berturut-turut. Presiden Ed Catmull, seorang desainer kreatif Post-mortems Tidak ada yang suka berbicara tentang apa yang salah dengan sebuah proyek,
sendiri, berbagi rahasia sukses Pixar, diringkas di bawah ini. sehingga Pixar membuatnya lebih mudah dengan meminta setiap peserta untuk membuat daftar
lima besar hal yang mereka akan lakukan lagi dan bagian atas lima hal yang mereka akan
melakukan yang berbeda dalam sebuah proyek. Data berlimpah untuk meninjau juga membantu
Kontrol kreatif Ide untuk proyek-proyek animasi baru di
menjaga proses obyektif dan terfokus.
sebagian besar perusahaan berasal dari departemen pengembangan luar.
Tidak di Pixar. Tidak ada script atau ide-ide film yang pernah dibeli. Ide-ide
yang dihasilkan secara internal dari direktur, desainer, seniman, penulis, Hands-off Mengelola Tidak ada manajemen mikro di Pixar. Manajemen menetapkan
storyboarders, animator, dan salah satu dari kru 200 sampai 250-anggota. anggaran dan proyek jadwal tetapi meninggalkan sutradara dan timnya sendiri untuk fi
Tim ini memiliki kepemilikan pada setiap tahap proyek. Buy-in dan komitmen nish proyek. Bahkan ketika sutradara berjalan ke dalam kesulitan, manajemen akan
terjamin. menambahkan anggota tambahan keterampilan untuk membantu tim, tapi mereka tidak
akan mengambil kendali dari proses. Jika semuanya gagal, mereka akan mengubah
direksi daripada langkah dalam diri mereka sendiri.

Budaya rekan Orang-orang di semua tingkatan harus mendukung salah satu upaya
orang lain. Pixar mendorong “jenius kolektif” dengan menciptakan lingkungan yang
aman di mana ide-ide dan pekerjaan dapat dibahas dan dikritik. karya animasi harian 1. Apa yang Anda pikirkan film set Pixar selain animasi lainnya?
ditunjukkan dalam keadaan tidak lengkap untuk seluruh kru. Anggota tim bisa digunakan
untuk berbagi un kerja fi yang belum selesai dan menerima umpan balik. 2. Bagaimana Anda akan menggabungkan ide-ide Pixar pada inovasi dalam jenis
perusahaan lainnya?
3. Penelitian proses menciptakan sebuah film animasi. Diskusikan tingkat

Dibebaskan-up Komunikasi Cara yang paling efektif untuk memecahkan masalah
detail, koordinasi, dan proses berulang yang diperlukan untuk berhasil fi
atau mengkoordinasikan upaya-upaya adalah melalui komunikasi langsung, terlepas
nish proyek. Bagaimana menurut anda kualitas desain dipertahankan?
dari departemen, pangkat, atau posisi. Pixar tidak percaya pada rantai kaku
komunikasi perintah atau izin berbasis.
Sumber: Diadaptasi dari Ed Catmull, “Bagaimana Pixar Memupuk Kreativitas,”

Sebuah Lingkungan Belajar Pixar Views belajar sebagai menyenangkan, kolektif, dan Ulasan Bisnis Harvard, September 2008; Pixar situs Web http: // www.
proses yang diharapkan. Staf di semua tingkat dilatih pixar.com/howwedoit/index.html#.
untuk produk yang kompatibel dengan segmen pasar dan citra produk baru dibahas. teknik kuantitatif seperti analisis
biaya / manfaat t, teori keputusan, nilai sekarang bersih, atau internal rate of return yang umum digunakan untuk
mengevaluasi potensi fi t pro proyek. Data yang digunakan dalam analisis adalah jauh dari tertentu. Perkiraan resiko
dalam usaha produk baru dan sikap perusahaan terhadap risiko juga dipertimbangkan.
Akhirnya, ada teknis dan analisis strategis yang menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti: Apakah produk baru membutuhkan teknologi
baru? Adalah risiko atau penanaman modal yang berlebihan? Apakah perusahaan telah SUF fi tenaga kerja efisien dan keterampilan manajemen
untuk mendukung teknologi yang dibutuhkan? Apakah suf fi kapasitas memadai tersedia untuk produksi? Apakah produk baru memberikan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan? Apakah itu menarik pada kekuatan perusahaan? Apakah kompatibel dengan bisnis inti dari perusahaan?
Kinerja kation spesifik yang ditulis untuk konsep produk yang lulus studi kelayakan dan disetujui untuk pembangunan.
Mereka menjelaskan fungsi dari produk-bahwa adalah, apa yang harus lakukan produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Langkah berikutnya dalam proses ini adalah prototipe cepat.
RAPID PROTOTYPING DAN DESAIN Bersamaan
Desainer mengambil kinerja umum spesifik kation dan mengubah mereka menjadi produk fisik atau jasa dengan desain teknis
kation spesifik. Proses ini melibatkan membangun prototipe, pengujian prototipe, merevisi desain, pengujian ulang, dan
seterusnya sampai desain yang layak ditentukan.
( Sebuah) desain berurutan: Dinding antara area fungsional
pelanggan tenaga Insinyur manufaktur personil

pemasaran desain insinyur produksi
( b) Concurrent desain: Walls dipecah
tim desain
Gambar 4.3
prototyping cepat . seperti namanya, menciptakan model desain awal yang cepat diuji dan baik dibuang Desain, Breaking Down
(kegagalan sebagai cepat) atau lebih re fi ned. Model dapat fisik atau elektronik, facsimile kasar atau model kerja Hambatan bersamaan
skala penuh. Proses berulang melibatkan bentuk dan desain fungsional, sebaik desain produksi.
Adalah penting bahwa keputusan desain ini dilakukan berbarengan pada tahap prototipe cepat. keputusan desain
prototipe cepat:
mempengaruhi strategi penjualan, efisiensi pembuatan, kualitas perakitan, kecepatan perbaikan, dan biaya produk. keputusan desain
menciptakan, pengujian, dan
tumpang tindih dan perubahan awal dalam desain kurang mengganggu daripada yang dibuat terlambat dalam proses. desain yang
merevisi model desain awal.
efektif, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.3, memecah serangkaian dinding antara area fungsional dan melibatkan orang dari
berbagai latar belakang dan bidang keahlian awal dalam proses desain. Proses bersama-sama dan iteratif mengembangkan desain
disebut desain konkuren .
desain konkuren:
desain bersamaan meningkatkan baik kualitas desain dan pasar waktu ke. Hal ini terutama berlaku dengan desain bagian pendekatan baru untuk desain yang
komponen akan selesai pemasok. Daripada merancang bagian dan memberikan spesifikasi desain untuk pemasok untuk melibatkan desain simultan produk dan
menyelesaikan, desain konkuren melibatkan pemasok dalam proses desain. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dapat berbagi proses oleh tim desain.
dengan pemasok potensial spesifikasi kinerja dan meminta pemasok untuk menyelesaikan desain sehingga bagian melakukan
dengan benar dan sesuai dengan ruang, berat badan, dan parameter biaya.
Pada bagian berikutnya, kita membahas tiga jenis desain konkuren: bentuk, fungsional, dan desain produksi.
FORMULIR DESIGN
desain bentuk mengacu pada penampilan fisik dari produk-nya bentuk, warna, ukuran, dan gaya. Estetika seperti gambar, daya tarik desain bentuk:
pasar, dan pribadi identifikasi juga merupakan bagian dari desain bentuk. Dalam banyak kasus, desain fungsional harus disesuaikan untuk bagaimana produk akan terlihat.
membuat tampilan produk atau merasa benar. Misalnya, desain bentuk mobil sport Miata Mazda pergi lebih jauh dari penampilan-knalpot
harus memiliki tertentu “suara,” tuas perpindahan gigi tertentu “merasa,” dan kursi dan jendela pengaturan dimensi yang tepat untuk
mendorong penumpang untuk naik dengan siku mereka keluar. produk Apple memiliki bentuk yang besar dan desain fungsional. Baca
tentang proses desain Apple di “Sepanjang Supply Chain” kotak pada halaman berikutnya.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
apel ' s Desain Proses

Tidak ada diskusi tentang inovasi dan desain akan lengkap tanpa
memeriksa BusinessWeek abadi “No. 1 Perusahaan Paling
Inovatif,”Apple. Kedua produk dan layanan Apple desain kecakapan yang
legendaris. Michael LOPP, manajer teknik senior di Apple,
menggambarkan pendekatan perusahaannya untuk merancang sebagai
memberikan serangkaian hadiah kepada pelanggan, “ide-ide benar-benar
baik terbungkus dalam ide-ide benar-benar baik lainnya” (yaitu, perintis
perangkat lunak dalam perangkat keras yang elegan dalam kemasan
yang indah) ke meniru pengalaman pagi hari Natal. Apel bergerak cepat,
terus-menerus berinovasi, dan tidak pernah puas. Lebih dari memahami
kebutuhan pelanggan, mereka mengantisipasi apa yang akan
menyenangkan pelanggan di masa depan. Meskipun Apple telah
menerima banyak penghargaan desain, sedikit yang diketahui tentang
proses desain mereka. Empat teknik mereka, disajikan di bawah ini,
• Pixel Perfect Mockups maket rinci (misalnya, prototipe) membutuhkan waktu yang
lama untuk membangun, tetapi mencegah kesalahpahaman dan kesalahan di kemudian
hari dalam proses.

Getty Images, Inc.
• 10 ke 3-1 Desainer menciptakan sepuluh benar-benar berbeda rinci mock-up
yang kemudian dikurangi menjadi tiga. Setelah beberapa bulan lagi kerja, tiga
dikurangi untuk satu desain fi nal. Tidak banyak perusahaan akan bersedia
inovator terkemuka dalam bahan, perkakas, dan teknologi manufaktur
untuk membuang 90% dari karya desain mereka untuk datang dengan desain
seperti molding injection, serta teknologi elektronik.
yang sempurna.
Apel gloats bahwa hal itu tidak ada riset pasar, juga tidak menyebar risiko dengan
• Rapat Desain dipasangkan Setiap minggu para insinyur dan desainer memiliki dua
melakukan diversifikasi produk-produknya. Sebaliknya Apel berkonsentrasi sumber daya
pertemuan-pertemuan brainstorming dengan pemikiran bebas
pada hanya beberapa produk dan membuat mereka sangat baik. Mereka menggunakan
tidak-memegang-dilarang, dan pertemuan produksi untuk mengkritik ide dan
teknologi mereka sendiri dan mengambil waktu untuk membenamkan diri dalam
memutuskan bagaimana untuk membuat mereka bekerja. Ini terus berlanjut selama
pengalaman pengguna. Proses dimulai dengan bertanya, “Apa yang kita benci? Apa
proses pembangunan. Hal ini sangat tidak biasa untuk mendorong berpikir kreatif pada
yang kita memiliki teknologi untuk melakukan? Apa yang kita ingin untuk
tahap selanjutnya dari desain, atau memulai dari awal ketika ide-ide yang lebih baik
memiliki?”Desainer teliti mengambil dari sana-desainer yang bermimpi up produk
yang dihasilkan, sesuatu CEO Steve Jobs telah dikenal untuk melakukan.
sehingga cerdik yang seluruh industri yang terbalik.
• Rapat Pony Top manajer terkenal dengan “Saya ingin kuda poni” sindrom ide
1. Produk Bagaimana Apple dirancang lakukan Anda temukan khusus sebagai konsumen?
pie-in-the-langit. tim desain memiliki pertemuan rutin dengan eksekutif untuk
memberitahu mereka status kuda dan untuk menjaga mereka dalam lingkaran
2. Mengapa tidak memiliki pesaing terjebak dengan Apple? Apakah Anda pikir Apple dapat
selama proses desain. Ini menghilangkan kejutan dan kekecewaan di
mempertahankan keberhasilan dengan begitu sedikit produk?
kemudian hari.
3. Apa yang akan Anda meminta Apple untuk merancang berikutnya?
Tim desain Apple 20 orang cukup kecil, dengan bakat internasional

Jerman, Inggris, Selandia Baru, dan desainer Italia, selain desainer AS. sumber: Betsy Morris, “Apa yang Membuat Apel Golden,” Nasib,
Kepala desain Jonathan Ive lebih memilih untuk berinvestasi dolar dalam (3 Maret 2008); Alain Breillatt, “Anda tidak bisa Berinovasi Seperti Apple,” diposting 21
peralatan prototyping negara-ofthe-seni daripada banyak orang. Namun, Maret 2008, diambil dari http://pictureimperfect.net/ 2008/03/21 / Anda-tidak
bisa-inovasi-seperti-apel /; Helen / Walters, “Apple Desain Proses,” BusinessWeek online ( Maret
desainer ini bekerja sama dengan insinyur, pemasar, dan kontraktor
2008), diambil dari http://www.businessweek.com/thwe_thread/techbeat/archives/2008/03/
manufaktur di Asia yang benar-benar membangun produk. Tidak
apples_design_p.html; MG Siegler, “The Keajaiban Tablet Apple,”
mengherankan, Apple
The Washington Post ( 25 Desember 2009).
DESAIN FUNGSIONAL desain fungsional:
bagaimana produk akan tampil.

desain fungsional adalah berkaitan dengan bagaimana produk melakukan. Ini berusaha untuk memenuhi kinerja
spesifikasi-spesifikasi dari fi fitness untuk digunakan oleh pelanggan. Tiga karakteristik kinerja dipertimbangkan selama fase
desain keandalan, rawatan, dan kegunaan.
• Latihan
Internet
KEANDALAN
Keandalan adalah probabilitas bahwa sebagian atau produk tertentu akan melakukan fungsinya dimaksudkan untuk panjang fi ed tertentu
dari waktu di bawah kondisi normal penggunaan. Anda mungkin akrab dengan informasi keandalan dari garansi produk. Pengering rambut
Keandalan:
mungkin dijamin berfungsi (yaitu, meniup udara dengan kekuatan tertentu pada suhu tertentu) selama satu tahun dalam kondisi normal
probabilitas bahwa produk akan
penggunaan (didefinisikan sebagai 300 jam operasi). Sebuah garansi mobil mungkin memperpanjang selama tiga tahun atau 50.000 mil.
melakukan fungsinya dimaksudkan
kondisi normal penggunaan akan mencakup perubahan minyak yang dijadwalkan secara rutin dan kegiatan pemeliharaan kecil lainnya.
untuk jangka fi ed tertentu waktu.
Perubahan minyak terjawab atau jarak tempuh lebih dari 50.000 mil dalam waktu tiga tahun tidak akan dianggap “normal” dan akan
membatalkan garansi.
Sebuah produk atau sistem keandalan adalah fungsi dari reliabilitas dari komponen dan bagaimana bagian-bagian disusun.
Jika semua bagian harus berfungsi untuk produk atau sistem untuk beroperasi, maka keandalan sistem adalah produk dari bagian
reliabilitas komponen.
R s = ( R 1) ( R 2) . . . ( R n), di mana R n adalah keandalan n komponen th.
Sebagai contoh, jika dua bagian komponen yang diperlukan dan masing-masing memiliki keandalan 0,90, keandalan sistem adalah 0,90 0,90
0,81, atau 81%. Sistem ini dapat divisualisasikan sebagai seri komponen sebagai berikut:
Komponen di Seri
0,90 0,90
0,90 × 0,90 = 0,81
Perhatikan bahwa sistem keandalan 0.81 jauh lebih kecil dari reliabilities komponen
0,90. Karena jumlah komponen seri meningkatkan, keandalan sistem akan terus memburuk. Hal ini membuat argumen yang baik
untuk desain sederhana dengan komponen lebih sedikit!
Kegagalan beberapa komponen dalam sebuah sistem yang lebih penting daripada yang lain-rem pada mobil, misalnya. Untuk
meningkatkan keandalan bagian individu (dan dengan demikian sistem secara keseluruhan), mubazir
bagian dapat dibangun untuk cadangan kegagalan. Menyediakan rem darurat untuk mobil adalah contoh.
Mempertimbangkan desain berlebihan berikut dengan R 1 mewakili keandalan komponen asli dan R 2 keandalan
komponen cadangan.
Komponen dalam Paralel
Backup 0,90
R2
asli 0.95
R1
0.95 + (1 - 0.95) (0.90) = 0,995
Komponen-komponen ini dikatakan beroperasi di paralel. Jika komponen asli gagal (5% kesempatan), komponen
cadangan otomatis akan menendang berlangsung-tetapi hanya 90% dari waktu. Dengan demikian, keandalan sistem ini 1
R s = R 1 + ( 1 - R 1) ( R 2)
= 0,95 + (1 - 0,95) (0,90) = 0,995
contoh 4.1 Menentukan keandalan sistem komponen yang ditunjukkan di bawah.
Keandalan
0,90
0,98 0.92 0,98
Larutan
Pertama, mengurangi sistem ke seri dari tiga komponen,
Kemudian menghitung keandalan seri.
0,98 0.99 0,98 0,951
Keandalan juga dapat dinyatakan sebagai lamanya waktu suatu produk atau layanan dalam operasi sebelum gagal, yang
disebut berarti waktu antara kegagalan ( MTBF). Dalam hal ini, kita prihatin dengan distribusi kegagalan dari waktu ke waktu, atau tingkat
kegagalan. MTBF adalah kebalikan dari tingkat kegagalan (MTBF 1 / tingkat kegagalan). Misalnya, jika baterai laptop Anda gagal
empat kali dalam 20 jam operasi, tingkat kegagalan yang akan 4/20 0,20, dan MTBF-nya 1 / 0,20 5 jam.
Keandalan dapat ditingkatkan dengan menyederhanakan desain produk, meningkatkan keandalan komponen individu, atau
menambahkan komponen berlebihan. Produk yang lebih mudah untuk memproduksi atau merakit, terpelihara dengan baik, dan memiliki
pengguna yang terlatih dalam penggunaan yang tepat memiliki keandalan yang lebih tinggi.
MEMPERBAIKI
rawatan: rawatan ( disebut juga kemampuan melayani) mengacu pada kemudahan dan / atau biaya dengan yang produk atau jasa dipertahankan
kemudahan yang produk atau diperbaiki. Produk dapat dibuat lebih mudah untuk mempertahankan oleh perakitan mereka di modul, seperti komputer, sehingga
dipertahankan atau diperbaiki. seluruh panel kontrol, kartu, atau disk drive bisa diganti ketika mereka kerusakan. Lokasi bagian-bagian penting atau bagian tunduk
kegagalan mempengaruhi kemudahan pembongkaran dan, dengan demikian, perbaikan. Instruksi yang mengajarkan konsumen bagaimana
mengantisipasi kerusakan dan memperbaikinya sendiri dapat disertakan dengan produk. Menentukan jadwal pemeliharaan rutin adalah
bagian dari pemeliharaan, seperti perencanaan yang tepat untuk ketersediaan suku cadang kritis.
Salah satu ukuran kuantitatif rawatan adalah rata-rata waktu untuk memperbaiki (MTTR). Dikombinasikan dengan ukuran keandalan
MTBF, kita dapat menghitung ketersediaan rata-rata atau “uptime” sistem sebagai
MTBF MTBF +
Sistem Ketersediaan, SA =
MTTR
1 Keandalan komponen paralel juga dapat dihitung sebagai R s

1 [(1 R 1) ( 1 R 2) . . . ].
Amy Russell harus memilih penyedia layanan untuk situs e-commerce perusahaannya. faktor lainnya sama, dia akan contoh 4.2
mendasarkan keputusannya pada ketersediaan server. Mengingat data kinerja server berikut, yang penyedia harus
sistem
dia pilih?
Ketersediaan
Pemberi MTBF (hr) MTTR (hr)
SEBUAH 60 4.0
B 36 2.0
C 24 1.0
Larutan
MTBF MTBF +
MTTR
atau 94% SA =
= 0,9473 atau 95% SA A = 60 / (60 + 4) = 0,9375
SA C = 24 / (24 + 1) = 0,96 atau 96% SA B = 36 / (36 + 2)
Amy harus memilih Provider C.
Usability
Semua dari kita memiliki produk atau jasa yang dihadapi yang sulit atau rumit untuk digunakan. Mempertimbangkan:
• pemegang cangkir di mobil itu, ketika digunakan, menyembunyikan tombol radio atau mengganggu tongkat persneling.
• shaker garam yang harus terbalik ke fi ll (dengan demikian kehilangan isinya).

• Latihan
• Pembicara dalam komputer laptop yang dicakup oleh pergelangan tangan Anda saat Anda mengetik.
• Pintu yang Anda tidak bisa mengatakan apakah akan menarik atau mendorong. Internet
• remote kontrol dengan semakin banyak tombol dari ukuran yang lebih kecil dan lebih kecil untuk beberapa produk.
• Tuas untuk muncul bagasi mobil dan membuka tutup gas terletak terlalu dekat bersama-sama. Ini adalah masalah kegunaan dalam desain. kegunaan
adalah apa yang membuat produk atau layanan yang mudah digunakan dan baik fi t untuk pelanggan yang ditargetkan. Ini adalah kombinasi dari
kegunaan:
faktor-faktor yang mempengaruhi pengalaman pengguna dengan produk, termasuk kemudahan belajar, kemudahan penggunaan, dan kemudahan
kemudahan penggunaan produk atau layanan.
mengingat bagaimana menggunakan, frekuensi dan tingkat keparahan dari kesalahan, dan kepuasan pengguna dengan pengalaman.
Meskipun insinyur kegunaan telah lama menjadi bagian dari proses desain, penggunaannya telah meroket dengan elektronik,
perangkat lunak komputer, dan desain situs Web. Forrester Research memperkirakan bahwa 50% dari potensi penjualan dari situs Web
hilang dari pelanggan yang tidak dapat menemukan apa yang mereka butuhkan. Para peneliti telah menemukan bahwa pengguna internet
memiliki toleransi yang sangat rendah untuk situs yang dirancang buruk dan navigasi rumit.
Apel merevolusi industri komputer dengan intuitif, desain yang mudah digunakan dan terus melakukannya dengan iPod-nya ramping
dan fungsional, iPads, dan iPhone. Microsoft mempekerjakan lebih dari 140 insinyur kegunaan. Sebelum desain dianggap fungsional, itu
harus melalui pengujian kegunaan. Sederhana, desain lebih standar biasanya lebih mudah digunakan. Mereka juga lebih mudah untuk
menghasilkan, seperti yang akan kita lihat di bagian berikutnya.
DESAIN PRODUKSI
desain produksi adalah berkaitan dengan bagaimana produk akan dibuat. Desain yang sulit untuk membuat sering mengakibatkan desain produksi:
produk berkualitas rendah. Insinyur cenderung overdesign produk, dengan terlalu banyak fitur, pilihan, dan bagian. Kurangnya bagaimana produk akan dibuat.
pengetahuan tentang kemampuan manufaktur dapat menghasilkan desain yang tidak mungkin untuk membuat atau memerlukan
keterampilan dan sumber daya saat ini tidak tersedia. Banyak kali, personil produksi fi nd sendiri mendesain ulang produk di pabrik fl
lantai. perubahan akhir dalam desain keduanya mahal dan mengganggu. Penyesuaian di salah satu bagian mungkin memerlukan
penyesuaian di bagian lain, “mengungkap” seluruh desain produk. Itu sebabnya desain produksi dianggap
( Sebuah) desain asli ( b) desain direvisi ( c) desain akhir
Majelis menggunakan pengencang umum dasar satu potong dan penghapusan pengencang Desain untuk perakitan push-dan-jepret
sisipan plastik memungkinkan spindle untuk

Fitur desain yang fleksibel
dirakit dari atas; dasar integral dan kurung
memungkinkan spindle sesuai
menghilangkan kebutuhan untuk sekrup, mesin
kebutuhan ke tempatnya
cuci, dan kacang-kacangan
4 detik untuk
merakit
12 detik untuk
merakit
84 detik untuk
merakit
Gambar 4.4
Desain
Penyederhanaan dalam tahap desain awal. Direkomendasikan pendekatan untuk desain produksi meliputi penyederhanaan fi kasi, standarisasi,
modularitas, dan desain untuk pembuatan.
Sumber: Diadaptasi dari G. Boothroyd Desain penyederhanaan fi kasi upaya untuk mengurangi jumlah bagian, subassemblies, dan pilihan dalam suatu produk. Ini juga berarti alat
dan P. Dewhurst, “Desain Produk. . . . menghindari, pengencang terpisah, dan penyesuaian. Kami akan menggambarkan penyederhanaan fi kasi dengan sebuah contoh. Pertimbangkan
Kunci Majelis Robotic Sukses,”
kasus toolbox yang ditunjukkan pada Gambar 4.4. perusahaan ingin meningkatkan produktivitas dengan menggunakan perakitan otomatis. Desain
awal pada Gambar 4.4 Sebuah

Teknik perakitan
(September 1986), hlm. 90-93. berisi 24 bagian umum (kebanyakan mur dan baut pengencang) dan membutuhkan 84 detik untuk merakit. desain tidak muncul
untuk menjadi kompleks untuk perakitan manual namun dapat cukup rumit bagi robot untuk merakit.
Seperti ditunjukkan dalam Gambar 4.4 b, tim ditugaskan untuk merevisi desain disederhanakan toolbox oleh molding dasar sebagai
Penyederhanaan fi kasi:
salah satu bagian dan menghilangkan pengencang. sisipan plastik jepret selama spindle untuk menahannya di tempat. Jumlah bagian
mengurangi jumlah bagian, rakitan, atau
berkurang menjadi empat, dan waktu perakitan dipotong untuk 12 detik. Ini merupakan fi kan keuntungan signifikan dalam produktivitas,
pilihan dalam suatu produk.
dari 43 majelis per jam untuk 300 majelis per jam.
Gambar 4.4 c menunjukkan desain yang lebih sederhana, hanya terdiri dari dua bagian, basis dan spindle. spindle yang
terbuat dari bahan fleksibel, memungkinkan untuk bentak ke bawah ke tempat di cepat, perakitan satu-gerak. waktu perakitan
dikurangi menjadi 4 detik, meningkatkan produksi untuk 900 majelis jam. Dengan fi desain akhir ini, tim sepakat bahwa tugas
perakitan terlalu sederhana untuk robot. Memang, banyak produsen telah mengikuti proses ini dalam menemukan kembali
kebajikan penyederhanaan fi kasi-in mendesain ulang produk untuk otomasi, mereka menemukan otomatisasi yang tidak perlu!
Menggunakan bagian standar dalam suatu produk atau seluruh banyak produk menghemat waktu desain, biaya perkakas, dan
Standardisasi: kekhawatiran produksi. Standardisasi memungkinkan para pertukaran bagian antara produk-produk, menghasilkan lebih tinggi-volume
ketika bagian umum tersedia dan produksi dan pembelian, investasi yang lebih rendah dalam persediaan, pembelian lebih mudah dan penanganan material, lebih sedikit
dipertukarkan digunakan. pemeriksaan kualitas, dan lebih sedikit kesulitan-kesulitan dalam produksi. Beberapa produk, seperti bola lampu, baterai, dan DVD, manfaat
dari yang benar-benar standar. Bagi orang lain, yang berbeda adalah keunggulan kompetitif. pertanyaannya menjadi bagaimana
mendapatkan ts biaya manfaat standardisasi tanpa kehilangan keuntungan pasar variasi dan keunikan.
Desain modular: Salah satu solusi adalah desain modular . desain modular terdiri dari menggabungkan blok bangunan standar, atau modul, dalam
menggabungkan blok bangunan berbagai cara untuk membuat produk fi setengah jadi unik. desain modular umum di industri elektronik dan industri otomotif. Toyota
standar, atau modul, untuk Camry, Corolla, dan Lexus berbagi chassis tubuh yang sama. Bahkan Campbell Soup Company praktek desain modular dengan
menciptakan produk fi setengah jadi unik. memproduksi volume besar dari empat kaldu dasar (daging sapi, ayam, tomat, dan makanan laut bisque) dan kemudian
menambahkan bahan-bahan khusus untuk menghasilkan 125 jenis produk sup fi nal.
Desain untuk pembuatan (DFM) adalah proses merancang produk sehingga dapat diproduksi dengan mudah dan Desain untuk pembuatan
ekonomis. Istilah ini diciptakan dalam upaya untuk menekankan pentingnya menggabungkan desain produksi awal dalam (DFM):
proses desain. Ketika sukses, DFM tidak hanya meningkatkan kualitas desain produk tetapi juga mengurangi baik waktu dan merancang produk sehingga
biaya desain produk dan pembuatan. dapat diproduksi dengan mudah
Spesifik software DFM dapat merekomendasikan bahan dan proses yang tepat untuk desain dan memberikan dan ekonomis.
perkiraan biaya produksi seluruh proses desain. Lebih umum, pedoman DFM mempromosikan praktek desain yang baik,
seperti:
1. Meminimalkan jumlah bagian dan subassemblies.

2. Hindari alat, pengencang terpisah, dan penyesuaian.
3. Gunakan bagian standar bila memungkinkan dan berulang, proses dipahami dengan baik.
4. bagian desain untuk banyak kegunaan, dan modul yang dapat dikombinasikan dengan cara yang berbeda.
5. Desain untuk kemudahan perakitan, penanganan minimal, dan presentasi yang tepat.
6. Memungkinkan untuk yang efisien dan pengujian yang memadai dan penggantian suku cadang.
FINAL DESAIN DAN PROSES RENCANA

Pada tahap desain awal, prototipe dibangun dan diuji. Setelah beberapa iterasi, pilot menjalankan proses ini dilakukan. Penyesuaian
dilakukan sebagai diperlukan sebelum desain fi nal yang disepakati. Dengan cara ini, merancang spesifikasi-spesifikasi untuk produk baru
telah mempertimbangkan bagaimana produk tersebut akan diproduksi, dan pabrik atau fi kasi pengiriman tertentu lebih dekat
mencerminkan maksud dari desain. Hal ini seharusnya berarti revisi lebih sedikit dalam desain sebagai produk yang diproduksi dan
layanan yang disediakan. perubahan desain, dikenal sebagai perintah perubahan rekayasa (ECOs), merupakan sumber utama
keterlambatan dan biaya overruns dalam proses pengembangan produk.
Itu fi nal desain terdiri dari gambar rinci dan spesifikasi-spesifikasi untuk produk atau layanan baru. The menyertainya rencana
proses adalah petunjuk yang bisa diterapkan untuk manufaktur, termasuk peralatan yang diperlukan dan perkakas, komponen
rekomendasi sourcing, deskripsi pekerjaan dan prosedur untuk pekerja, dan program komputer untuk mesin otomatis. Kami
membahas proses perencanaan secara lebih rinci dalam Bab 6.
desain yang baik dibantu oleh penggunaan teknologi. Bagian selanjutnya menjelaskan teknologi dalam desain.
TEKNOLOGI DALAM DESAIN
produk baru untuk pasar lebih tersegmentasi telah menjamur selama dekade terakhir. Perubahan desain produk yang lebih
sering, dan siklus hidup produk yang lebih pendek. IBM memperkirakan hidup rata-rata penawaran produk baru adalah sekitar
• Latihan
enam bulan. Kemampuan untuk mendapatkan produk baru ke pasar dengan cepat telah merevolusi lingkungan yang kompetitif
dan mengubah sifat manufaktur. Internet
Bagian dari dorongan untuk banjir produk baru adalah kemajuan teknologi yang tersedia untuk merancang produk.
Ini dimulai dengan desain dibantu komputer (CAD) dan termasuk teknologi yang terkait seperti komputer-aided
engineering (CAE), manufaktur dibantu komputer (CAM), dan desain produk kolaboratif (CPD).
desain dibantu komputer (CAD) adalah perangkat lunak sistem yang menggunakan grafis komputer untuk membantu dalam desain dibantu komputer (CAD):
penciptaan, modifikasi yang, dan analisis desain. Sebuah desain geometris yang dihasilkan yang meliputi tidak hanya dimensi produk tetapi assist dalam penciptaan, modifikasi
juga informasi toleransi dan material spesifikasi-spesifikasi. Kemampuan untuk mengurutkan, mengklasifikasikan, dan mengambil desain yang, dan analisis desain.
yang sama dari database CAD memfasilitasi standarisasi bagian, meminta ide, dan menghilangkan membangun desain dari awal.
produk CAD yang dihasilkan juga dapat diuji lebih cepat. analisis teknik, dilakukan dengan sistem CAD, disebut teknik
komputer-dibantu (CAE) . CAE mengambil deskripsi dan geometri bagian dari database CAD dan pelajaran untuk pengujian dan teknik komputer-dibantu (CAE)
analisis pada layar komputer tanpa secara fisik membangun prototipe. CAE dapat memaksimalkan ruang penyimpanan di bagasi
mobil, mendeteksi apakah bagian plastik pendinginan merata, dan menentukan berapa banyak stres akan menyebabkan sistem software yang menguji dan
jembatan retak. Dengan CAE, tim desain dapat menonton benjolan mobil di sepanjang jalan kasar, piston dari mesin bergerak ke menganalisis desain pada layar
atas dan ke bawah, bola golf melambung melalui udara, atau efek dari obat baru pada molekul DNA virtual. Kemajuan dalam komputer.
virtual reality dan teknologi menangkap gerak memungkinkan desainer dan pengguna mengalami desain tanpa membangun
prototipe fisik.
Courtesy of Titleist dan Footjoy Seluruh Dunia
desain dibantu komputer (CAD) digunakan untuk merancang segala sesuatu dari pensil ke kapal selam. Beberapa produk kami sehari-hari lebih sulit untuk
merancang dari Anda mungkin berpikir. Keripik kentang dengan pegunungan, puncak soda bisa, botol twoliter minuman ringan, pintu mobil, dan bola golf
adalah contoh dari produk sederhana yang memerlukan kecanggihan CAD untuk desain yang efektif dan pengujian. Ditampilkan di sini adalah dua contoh
desain lesung pipit di Titleist bola golf. Jumlah, ukuran, dan pola lesung pada bola golf dapat mempengaruhi jarak, lintasan, dan akurasi bermain. Munculnya
CAD telah memungkinkan lebih banyak desain yang akan diuji. Hari ini, lebih dari 200 pola lesung pipit yang berbeda digunakan oleh produsen golf-bola.
klub golf dan lapangan golf juga dirancang menggunakan CAD.
dibantu komputer desain / Koneksi desain-to-manufaktur utama adalah dibantu komputer desain / manufaktur dibantu komputer (CAD / CAM) sistem.
komputer-aided manufaktur (CAD CAM adalah singkatan dibantu komputer manufaktur. CAD / CAM melibatkan konversi otomatis dari data desain CAD ke
/ CAM): instruksi pemrosesan untuk peralatan computercontrolled dan pembuatan berikutnya dari bagian seperti yang dirancang.
yang paling koneksi Integrasi ini desain dan pembuatan dapat menyimpan sejumlah besar waktu, memastikan bahwa bagian dan produk yang
desain-tomanufacture. dihasilkan tepat sebagaimana dimaksud, dan memfasilitasi revisi dalam desain atau produksi disesuaikan.
CAD dan teknologi yang terkait Selain penghematan waktu, CAD dan teknologi yang terkait juga telah meningkatkan kualitas desain dan produk yang
menghasilkan desain yang lebih baik diproduksi dari mereka. Kemampuan komunikasi CAD mungkin lebih penting daripada kemampuan pemrosesan dalam hal
lebih cepat. kualitas desain. sistem CAD meningkatkan komunikasi dan mempromosikan inovasi dalam tim desain multifungsi dengan
menyediakan visual, fokus interaktif untuk diskusi. Menonton kendaraan saring roda lebih lumpur dan es meminta ide-ide
tentang desain produk dan pelanggan menggunakan lebih baik dari tumpukan survei konsumen atau laporan rekayasa.
ide-ide baru dapat disarankan dan diuji segera, memungkinkan lebih banyak alternatif untuk dievaluasi. Untuk memfasilitasi
diskusi atau memperjelas desain, data CAD dapat dikirim secara elektronik antara desainer dan pemasok atau dilihat secara
bersamaan pada layar komputer oleh desainer yang berbeda di lokasi yang terpisah secara fisik. prototipe cepat dapat diuji
lebih teliti dengan CAD / CAE. Lebih prototipe dapat diuji juga. CAD meningkatkan setiap tahap desain produk dan sangat
berguna sebagai sarana mengintegrasikan desain dan pembuatan.
Dengan begitu banyak desain baru dan perubahan desain yang ada, maka dibutuhkan suatu sistem untuk melacak revisi
manajemen siklus hidup desain. Sistem seperti ini disebut manajemen siklus hidup produk (PLM) . PLM toko, Memperoleh kembali, dan update data desain
produk (PLM): dari konsep produk, melalui manufaktur, revisi, layanan, dan pensiun dari produk.
mengelola seluruh siklus hidup suatu
produk.
SISTEM DESAIN COLLABORATIVE PRODUK

The manfaat dari produk CAD yang dirancang adalah Magni fi ed bila dikombinasikan dengan kemampuan untuk berbagi
produk-desain fi les dan bekerja pada mereka secara real time dari lokasi terpisah secara fisik. desain kolaboratif dapat
berlangsung antara desainer di perusahaan yang sama, antara produsen dan pemasok, atau antara produsen dan pelanggan.
Produsen dapat mengirimkan desain produk elektronik dengan permintaan untuk kutipan (RFQ) dari pemasok komponen potensial.
Atau spesifikasi kinerja dapat diposting ke situs Web dari mana pemasok dapat membuat dan mengirimkan desain mereka sendiri.
Desain dapat menerima fi persetujuan nal dari pelanggan sebelum pengolahan mahal berlangsung. Sebuah desain yang kompleks
dapat melibatkan ratusan pemasok. Web ini memungkinkan mereka untuk bekerja bersama-sama seluruh proses desain dan
manufaktur, bukan hanya pada awal dan akhir.
sistem perangkat lunak untuk desain kolaboratif secara longgar disebut sebagai desain produk kolaboratif (CPD) . Sistem ini desain produk kolaboratif (CPD):
menyediakan interkonektivitas dan terjemahan kemampuan yang diperlukan untuk pekerjaan kolaboratif di seluruh platform,
departemen, dan perusahaan. Dalam hubungannya dengan sistem PLM, mereka juga mengelola data produk, mengatur ruang kerja sistem perangkat lunak untuk desain
proyek, dan mengikuti pengembangan produk melalui seluruh siklus hidup produk. kolaboratif dan pengembangan antara
mitra dagang.
desain kolaboratif mempercepat pengembangan produk, membantu untuk menyelesaikan masalah peluncuran produk, dan
meningkatkan kualitas desain. Desainer dapat melakukan sesi review virtual, test “bagaimana jika” skenario, menetapkan dan masalah
desain trek, berkomunikasi dengan beberapa tingkatan pemasok, dan membuat, menyimpan, dan mengelola dokumen proyek.
Ini sesi review maya sering termasuk alat-alat desain review yang disajikan dalam bagian berikutnya.
ULASAN KUALITAS DESAIN
Sebelum fi nalizing desain, prosedur formal untuk menganalisis kemungkinan kegagalan dan ketat menilai nilai
setiap bagian dan komponen harus diikuti. Tiga teknik tersebut modus kegagalan dan analisis efek, analisis pohon
kesalahan, dan analisis nilai.
modus kegagalan dan analisis efek (FMEA) adalah pendekatan sistematis untuk menganalisis penyebab dan dampak dari kegagalan modus kegagalan dan analisis
produk. Ini dimulai dengan daftar fungsi produk dan setiap bagian-bagiannya. mode kegagalan yang kemudian de fi ned dan dalam rangka efek (FMEA):
keseriusan dan kemungkinan kegagalan mereka peringkat. Kegagalan ditangani satu per satu (dimulai dengan yang paling bencana), metode sistematis menganalisis
penyebab yang diduga, dan perubahan desain yang dibuat untuk mengurangi kemungkinan kegagalan. Tujuan dari FMEA adalah untuk kegagalan produk.
mengantisipasi kegagalan dan mencegah mereka dari terjadi. Tabel 4.1 menunjukkan FMEA parsial untuk keripik kentang.
analisis pohon kesalahan (FTA) adalah metode visual menganalisis hubungan timbal-balik antara kegagalan. FTA daftar kegagalan dan analisis pohon kesalahan (FTA):
penyebabnya dalam format pohon dengan menggunakan dua simbol hatlike, satu dengan garis lurus di bagian bawah mewakili dan dan satu dengan metode visual untuk menganalisis
garis melengkung di bagian bawah untuk atau. Gambar 4.5 menunjukkan FTA parsial untuk produsen makanan yang memiliki masalah dengan keripik hubungan timbal balik antara kegagalan.
kentang kerusakan. Dalam analisis ini, keripik kentang patah karena mereka terlalu tipis atau karena mereka terlalu rapuh. Pilihan untuk fi xing
masalah terlalu tipis chip meningkat ketebalan atau mengurangi ukuran-yang tidak diinginkan, seperti yang ditunjukkan oleh Xs. Masalah chip terlalu
rapuh dapat diatasi dengan menambahkan lebih banyak uap air atau memiliki pegunungan lebih sedikit atau menyesuaikan prosedur menggoreng.
Kami memilih untuk menyesuaikan prosedur menggoreng, yang mengarah ke pertanyaan tentang bagaimana panas minyak harus dan berapa lama
untuk menggoreng chip. Setelah nilai-nilai ini ditentukan, isu chip terlalu rapuh (dan dengan demikian Chip kerusakan) diselesaikan, seperti yang
ditunjukkan.
analisis nilai (VA) ( juga dikenal sebagai value engineering) dikembangkan oleh General Electric pada tahun 1947 untuk analisis nilai (VA):
menghilangkan fitur yang tidak perlu dan fungsi dalam desain produk. Hal ini telah muncul kembali sebagai teknik untuk digunakan prosedur untuk menghilangkan
oleh tim desain multifungsi. Tim desain mendefinisikan fungsi penting dari komponen, perakitan, atau produk yang menggunakan fitur yang tidak perlu dan
kata kerja dan kata benda. Misalnya, fungsi wadah mungkin digambarkan sebagai memegang fluida. Kemudian tim memberikan nilai fungsi.
untuk setiap fungsi dan menentukan biaya penyediaan fungsi. Dengan informasi itu, rasio nilai biaya dapat dihitung untuk setiap
item. Tim berusaha untuk meningkatkan rasio dengan baik mengurangi biaya item atau meningkatkan nilainya. Versi terbaru dari
analisis nilai juga menilai dampak lingkungan dari bahan, suku cadang, dan operasi. Hal ini membawa kita ke bagian berikutnya
pada desain untuk lingkungan.
tabel 4.1
Kegagalan Mode Penyebab Kegagalan Pengaruh Kegagalan Tindakan perbaikan
Kegagalan Mode
Basi kadar air rendah, Selera buruk, tidak akan crunch, Menambah kelembaban, menyembuhkan lagi,
dan Efek Analisis
kehidupan rak kedaluwarsa, miskin dibuang, kehilangan penjualan paket seal yang lebih baik, lebih pendek
pengemasan kehidupan rak

Potato Chips
Rusak Terlalu tipis, terlalu rapuh, Tidak bisa mencelupkan, display miskin, Perubahan resep, perubahan
penanganan yang kasar, kasar mulut melukai, tersedak, Proses, kemasan perubahan
penggunaan, kemasan miskin dianggap sebagai tua, kehilangan penjualan
Terlalu asin resep usang, proses Makan lebih sedikit, minum lebih banyak, Percobaan kesehatan dengan resep, tidak di
kontrol, tidak merata bahaya, kehilangan penjualan bereksperimen dengan proses,
distribusi garam memperkenalkan versi rendah garam

Gambar 4.5
Kesalahan Tree
Analysis untuk Potato Chip breaking Kunci: dan
atau
Chips
solusi
diinginkan
dapat yang tidak
solusi
diterima XXXyang
terlalu terlalu
rapuh tipis
sedikit
kelembaban Lebih ketebalan Mengurangi
Prosedur
punggung Sesuaikan menggoreng meningkat ukuran
XXX XXX
Jumlah Lamanya
panas waktu
Terpecahkan Terpecahkan
ALONGTHESUPPLYCHAIN
JUGAAD, Desain untuk Times tren dalam desain dari perusahaan multinasional yang biasanya akan “menetes ke
bawah” ide-ide dan produk dari af fasih berbahasa negara-negara Barat, untuk
India memiliki kata slang Hindi yang menjelaskan modus inovasi, JUGAAD ( diucapkan
“menetes up” ide-ide dan solusi dari negara-negara dunia ketiga. GE, Procter &
“joo-gaardh”). Kira-kira diterjemahkan, berarti “penemuan pada fl y,” gaya improvisasi
Gamble, Nokia, dan lain-lain yang menonton bagaimana konsumen Asia dan Afrika
dari inovasi yang didasarkan pada kebutuhan mendesak dan terjangkau pelanggan.
menangani peralatan medis, makanan, dan ponsel. Merancang untuk pasar tersebut
Ia bekerja dengan baik di lingkungan dari sumber daya yang langka di mana pilihan
memberikan wawasan untuk pasar rumah yang merespon positif dengan ukuran
yang bisa diterapkan yang murah dan cepat untuk melaksanakan dihargai. Tata,
dikurangi, biaya, dan kompleksitas, dan peningkatan berbagi dan konektivitas.
Infosys, dan perusahaan India lainnya telah digunakan JUGAAD selama
bertahun-tahun. Sekarang Best Buy, Cisco Systems, dan Oracle, antara lain, adalah
sebagai berikut sesuai.
Murah dari, produk tidak ada fi lls yang tepat untuk kali, dan mereka
mengubah proses desain.
Salah satu contoh JUGAAD adalah Tata Motor Nano mini-car, tulang produk
telanjang yang dijual seharga $ 2500 kepada konsumen yang sampai sekarang telah harga 1. Apa produk yang Anda sendiri yang melakukan fungsi mereka
dari pasar mobil. Beli Terbaik memegang lokakarya JUGAAD untuk menghasilkan ide-ide sederhana dan murah? produk atau jasa apa yang ingin Anda lihat
produk baru yang dapat ditambahkan dengan mudah dan murah ke toko-toko yang ada didesain ulang dengan proses JUGAAD?
(misalnya, peralatan rumah perawatan kesehatan). Cisco suka pendekatan India 2. Apakah ada produk atau layanan yang Anda memilih untuk dirancang lebih
keterjangkauan dan skala. Pada zaman ini, repurposing ide dan teknologi yang sudah ada hati-hati dan lebih futuristik yang tidak akan menjadi kandidat yang baik
dengan cara-cara sederhana membantu untuk mengurangi pengeluaran R & D dan untuk JUGAAD?
menambah produk-margin tinggi. 3. Apa yang lihat sebagai kelemahan untuk JUGAAD?
Hal ini mirip dengan keberhasilan pendanaan mikro di negara-negara dunia ketiga,
sumber: Reena Jana “India Berikutnya Ekspor-Inovasi,” Minggu Bisnis
di mana pinjaman kecil diterapkan untuk kebutuhan dasar dapat membuat perbedaan (2 Desember 2009); Reena Jana, “Inovasi menetes,”
besar. Bahkan, ada pembalikan dalam Minggu Bisnis ( 11 Maret 2009).
DESAIN UNTUK LINGKUNGAN
EPA memperkirakan bahwa hampir 4 miliar perangkat elektronik (komputer, televisi, ponsel, printer, dll) yang mewakili 2
triliun ton sampah dibuang setiap tahun di Amerika Serikat saja. Paling 20% dari sampah yang didaur ulang. Sisanya
memasuki tanah fi lls baik di sini atau di luar negeri di mana
e-waste reklamasi dapat menimbulkan masalah lingkungan dan kesehatan yang parah. Gambar lebih fl karena tanah lls fi, aliran beracun, dan
pemanasan global telah mendorong pemerintah di seluruh dunia untuk membuat undang-undang dan peraturan yang melindungi lingkungan dan
kepedulian terhadap lingkungan bermanfaat.
Tanggung jawab produser diperpanjang (EPR) adalah konsep yang memegang perusahaan bertanggung jawab untuk produk mereka tanggung jawab
bahkan setelah masa pakainya. hukum Jerman mengamanatkan koleksi, daur ulang, dan pembuangan yang aman dari komputer dan peralatan diperpanjang produser (EPR):
rumah tangga, termasuk stereo dan peralatan video, televisi, mesin cuci, mesin pencuci piring, dan lemari es. Beberapa produsen membayar ketika perusahaan bertanggung jawab
pajak untuk daur ulang; lain meliputi biaya pembuangan harga suatu produk. hukum Norwegia membutuhkan produsen dan importir dari atas produk mereka bahkan setelah
peralatan elektronik untuk mendaur ulang atau menggunakan kembali 80% dari produk. Sembilan belas AS saat ini memiliki masa pakainya.
ambil kembali undang-undang yang mengharuskan pengembalian dan daur ulang baterai, peralatan, dan elektronik lainnya. Brasil
menganggap semua kemasan yang tidak dapat didaur ulang limbah berbahaya. Uni Eropa mensyaratkan bahwa 80% dari berat mobil
dibuang harus kembali atau didaur ulang. Perusahaan bertanggung jawab untuk membuang produk mereka sendiri lebih sadar akan
keputusan desain yang dihasilkan limbah kelebihan dan beracun yang dapat mahal untuk memproses.
Eco-labelling . seperti Jerman Blue Angel penunjukan (lihat Gambar 4.6) atau Amerika Serikat rating Energy Star, memberikan eco-labeling:
meterai persetujuan untuk lingkungan produk yang aman dan mendorong pembelian konsumen informasi. Jejak karbon mengukur meterai persetujuan untuk produk
jumlah karbon dioksida (CO 2) dan gas rumah kaca yang berkontribusi terhadap pemanasan global dan perubahan iklim. jejak karbon ramah lingkungan.
Sebuah produk dihitung dengan memperkirakan emisi gas rumah kaca dari energi yang digunakan di bidang manufaktur dan
mengangkut produk ini di sepanjang rantai pasokan, energi yang digunakan di kaus kaki dan menjual produk, energi yang digunakan jejak karbon:
oleh konsumen dalam menggunakan produk, dan energi yang digunakan untuk mendaur ulang dan membuang produk pada akhir ukuran gas rumah kaca.
masa pakainya. jejak kaki karbon adalah bagian dari inisiatif penilaian siklus hidup yang lebih komprehensif didukung oleh IS0 14000
standar lingkungan. IS0 standar 14000 memberikan pedoman dan kation fi sertifikat untuk persyaratan lingkungan dari melakukan
bisnis di negara-negara tertentu, dan sering digunakan untuk memenuhi syarat untuk bantuan asing, pinjaman usaha, dan
mengurangi premi asuransi.
Gambar 4.6
International
Eco-label
Ini eco-label dari Uni Eropa, Jerman,
Korea, Jepang, Norwegia, Taiwan,
Jerman, Kanada, dan Amerika Serikat.
Sumber: http://www.gdrc.org/ sustbiz
/ hijau / doc-label_ programmes.html

Keberlanjutan: Keberlanjutan . kemampuan untuk memenuhi kebutuhan sekarang tanpa mengorbankan orang-orang dari generasi
memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mendatang, adalah tujuan mulia, tetapi perusahaan di seluruh dunia mulai menemukan penghematan biaya dan konsumen goodwill
mengorbankan generasi mendatang. yang praktik hijau menyediakan. Misalnya, dengan menghilangkan kemasan yang berlebihan pada baris label mainan pribadi,
Walmart disimpan $ 2,4 juta per tahun dalam biaya pengiriman, 3.800 pohon, dan 1 juta barel minyak. Instalasi sumber daya
tambahan di eet fl nya truk (bukan idling mesin saat driver tidur) disimpan $ 26 juta dalam biaya bahan bakar. Bailing plastik menolak
untuk daur ulang dan dijual kembali memberikan tambahan $ 28 juta dalam pendapatan tambahan. Didukung oleh keberhasilan ini,
Walmart mulai mewajibkan bahwa pemasok memenuhi tertentu lingkungan (dan penghematan biaya) standar seperti mengurangi
kemasan, cairan kental, formulasi produk hijau, dan desain yang berkelanjutan. Sebuah scorecard keberlanjutan pemasok sekarang
termasuk dalam eco-label produk Walmart. Bagi perusahaan yang memasok Walmart dan perusahaan besar lainnya, menjadi jelas
bahwa tempat untuk memulai memenuhi persyaratan lingkungan adalah dengan desain produk hijau, atau apa yang lebih global
disebut sebagai desain untuk lingkungan ( DFE).
Desain untuk lingkungan (DFE): Desain untuk lingkungan (DFE) melibatkan banyak aspek desain, seperti merancang produk dari bahan daur ulang, mengurangi bahan kimia
merancang produk dari bahan yang berbahaya, menggunakan bahan atau komponen yang dapat didaur ulang setelah digunakan, merancang produk sehingga lebih mudah untuk
dapat didaur ulang atau mudah memperbaiki daripada membuang, dan meminimalkan kemasan yang tidak perlu. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 4.7, ia meluas di seluruh siklus
diperbaiki daripada dibuang. hidup produk dari sumber bahan baku untuk memproduksi dengan penggunaan konsumen dan end-of-kehidupan daur ulang, digunakan kembali, atau
pembuangan. Kami membahas masing-masing daerah di bawah ini.
Sourcing GREEN
Desain untuk lingkungan dimulai dengan menggunakan kurang bahan, menggunakan bahan daur ulang jika memungkinkan,
menggunakan bahan organik (misalnya, yang belum diperlakukan dengan bahan kimia), dan menggunakan bahan non-toksik atau bahan
kimia. Bahan juga harus terbarukan, tidak terancam punah atau langka, dan tahan lama, sehingga produk akan berlangsung. Pemasok
harus diperiksa untuk memastikan bahwa proses mereka ramah lingkungan, dan harus berada di dekatnya sehingga gas rumah kaca
diminimalkan dalam transportasi. Akhirnya, desain harus dirasionalisasi sehingga hanya fitur yang dibutuhkan (dan dengan demikian
materi) termasuk dan sehingga produk tersebut laku dan tidak akan berakhir, tidak terpakai, di lls tanah fi. Penghijauan rantai pasokan
dibahas lebih menyeluruh dalam Bab 10, Pasokan Strategi Chain Management dan Desain.
INDUSTRI GREEN
Dalam proses manufaktur, desain hijau berkaitan dengan energi yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk, apakah energi
yang terbarukan, berapa banyak sampah atau berbahaya oleh-produk yang dihasilkan dari proses tersebut, dan jika limbah yang
dapat didaur ulang atau dengan-produk dibuang dari aman. Produksi harus dalam jumlah yang tepat sehingga persediaan
diminimalkan, dan pabrik harus terletak di dekat kepada pelanggan untuk meminimalkan transportasi dan pengaruhnya pada
emisi gas rumah kaca. produk harus memiliki kemasan minimal dan kotak atau tempat sampah yang digunakan untuk
transportasi harus dapat digunakan kembali.
Gambar 4.7
Desain untuk
Lingkungan Siklus
Hidup PENGGUNAAN KEMBALI
MEMASUKKAN TRANSFORMASI KELUARAN

RECYCLE
Sourcing pabrik Konsumsi
MEMBUANG
Kurang bahan daur ulang Energi lebih sedikit untuk memproses Hemat energi hidup lebih lama
bahan bahan organik kurang buang Tidak ada yang berbahaya Mudah untuk memperbaiki didaur
Non-beracun bahan oleh-produk yang kurang persediaan ulang Mudah untuk membongkar
Terbarukan bahan bahan sumber daya terbarukan Kurang kemasan Berguna Apakah ada salahnya
Durable pemasok Tertinggi kurang transportasi
Sebuah manufaktur pabrik jejak karbon dapat ditentukan dari pengolahan, limbah, dan transportasi yang terjadi. Daur
ulang, sumber daya terbarukan, energi bersih, operasi yang efisien, dan pembuangan limbah yang tepat dapat membantu
mengurangi dampak lingkungan dari manufaktur.
KONSUMSI GREEN
Setelah produk di tangan konsumen, desain hijau mempengaruhi bagaimana fi ef sien produk menggunakan energi, berapa lama produk
akan berlangsung, dan jika produk dapat diperbaiki bukannya dibuang (yaitu, keandalan dan maintainability konsep yang kita bahas
sebelumnya dalam bab ini ). Pada akhir masa manfaat produk, itu harus didaur ulang dan mudah untuk membongkar untuk tujuan itu.
Akhirnya, produk tersebut tidak harus menyebabkan kerusakan pada pelanggan atau lingkungan (misalnya, memimpin dalam mainan atau
asap beracun), dan harus melayani tujuan yang bermanfaat.
DAUR ULANG DAN RE-USE

Ketika sebuah produk mencapai akhir masa pakainya, dapat didaur ulang, digunakan kembali, atau
dibuang (biasanya untuk tanah fi ll). faktor desain seperti hidup produk, nilai yang dapat diperoleh
kembali, kemudahan perbaikan, dan biaya pembuangan mempengaruhi keputusan untuk mendaur
ulang, membuang, atau terus menggunakan. Banyak produk yang dibuang karena mereka sulit atau
mahal untuk memperbaiki. Bahan dari produk dibuang tidak dapat didaur ulang jika produk ini sulit untuk
membongkar. Itu sebabnya perusahaan seperti Hewlett-Packard dan Xerox desain produk mereka untuk
pembongkaran. Akibatnya, HP telah mampu membongkar dan membarui 12.000 ton peralatan per
tahun dengan limbah kurang dari 1%.
Xerox, pemimpin dalam remanufaktur, desain mesin fotokopi untuk beberapa siklus hidup.
model lama dapat diperbaharui atau ditingkatkan dengan kontrol baru, perangkat lunak, dan fitur
karena bentuk dasar (yaitu, rak atau frame) dan desain tata letak mesin tetap sama. Dalam mesin
fotokopi dibuang dengan
8.000 bagian, lebih dari 90% biasanya dapat digunakan kembali. Pembongkaran lebih mudah karena bagian
diberi label dan orang-orang yang mungkin ke default atau menjadi usang pada saat yang sama berkumpul
bersama-sama. Proses remanufaktur melibatkan pembongkaran dan memilah bagian-bagian, memeriksa
mereka, membersihkan mereka, pengolahan ulang mereka, kemudian reassembly, fi nal inspeksi, dan
pengujian.
Salah satu produk daur ulang yang lebih menakjubkan di pasar adalah kutub eece fl, terbuat dari
botol soda daur ulang. Tapi itu tidak di mana perjalanan berakhir. Patagonia, yang membuat pakaian dari
kutub fl eece, menerima usang eece fl, wol, dan pakaian lainnya dari pelanggan dan benar-benar mendaur
ulang mereka. pakaian dibuang dipotong menjadi potongan-potongan, dilumatkan menjadi pelet kecil,
© Gambar Tekan / Alamy
dimurnikan, polimerisasi, meleleh, dan dipintal menjadi kain baru untuk pakaian baru, sehingga
menyelesaikan siklus dalam cradle-to-cradle desain. Melalui program daur ulang umum Threads, Patagonia menghemat 38 juta pon
emisi karbon dioksida setiap tahun dan menciptakan 20% produk dari sampah pasca-konsumen. Baca tentang Nike daur ulang dan
digunakan kembali upaya dalam “Sepanjang Supply Chain” kotak pada halaman berikutnya.
Entah itu penghijauan desain atau membuat perubahan desain lainnya untuk menyenangkan pelanggan, perusahaan perlu
prosedur untuk memastikan bahwa segudang keputusan desain yang konsisten dan merefleksikan kebutuhan pelanggan. Seperti
teknik, fungsi penyebaran kualitas, dibahas pada bagian berikutnya.
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
Bayangkan bahwa dua insinyur yang bekerja pada dua komponen yang berbeda dari sunroof mobil secara bersamaan tapi secara terpisah. 2 The Mengkoordinasikan keputusan desain
“isolasi dan penyegelan” insinyur mengembangkan segel baru yang akan menahan hujan, bahkan selama hujan badai membutakan. The bisa sulit.
“menangani, tombol-tombol, dan tuas” insinyur bekerja
2 Diadaptasi dari Bob King, Desain yang lebih baik di Half Time ( Methuen, MA:. TUJUAN / QPC, 1989), hlm 1,1-1,3.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Nike ' s Sampah Berbicara Sepatu
Sejak peluncuran program Reuse-A-Shoe nya, Nike telah mendaur ulang lebih
dari 21 juta pasang sepatu atletik untuk membuat pengadilan umum basket, trek
atletik, dan permukaan bermain di seluruh dunia. inisiatif terbaru Nike, Dianggap
Desain, berusaha untuk merancang produk yang menggunakan lingkungan bahan
pilihan, menghilangkan racun, dan sepenuhnya loop tertutup (yaitu, diproduksi
menggunakan bahan yang mungkin paling sedikit, dirancang untuk mudah
pembongkaran, dan benar-benar didaur ulang pada akhir masa manfaat mereka
atau aman kembali ke alam). Seratus persen kepatuhan untuk tujuan ini untuk
alas kaki diharapkan pada tahun 2011, pakaian pada tahun 2015, dan peralatan
pada tahun 2020.
masuknya Nike ke dalam praktek berkelanjutan mengambil gilirannya menarik © Robert Ashton / Pixels besar-besaran / Alamy
ketika ditawarkan lini pertama yang sepatu ramah lingkungan. Di tengah-tengah

jalur ini boot berjalan yang dibuat dengan rami coklat serat-serat, dijuluki “Air Hobbit”
oleh para pengkritiknya. Dari perampokan itu, Nike menetapkan bahwa pelanggan dijahit pada mesin baru dirancang yang menghemat listrik dan mengurangi
tidak benar-benar tertarik untuk menjadi ramah lingkungan, bahwa mereka jauh shoeprint karbon.
lebih peduli dengan kinerja dari keberlanjutan. Masukkan sepatu sampah-berbicara.
1 Apa jenis produk yang Anda beli itu

yang ramah lingkungan? Apakah ada beberapa produk yang akan
Steve Nash, penjaga all-star untuk Phoenix Suns, ditempa kemitraan Anda tidak biasanya membeli dengan sebutan itu?
dengan Nike untuk menciptakan sebuah “Nike Sampah Bicara” versi sepatu
basket favoritnya. Sepatu kinerja tinggi terbuat sepenuhnya dari manufaktur 2 Bagaimana perasaan Anda tentang pembelian produk
limbah-sisa dari bahan kulit dan busa yang seharusnya dibuang, dan Nike karet yang diproduksi ulang? Harus informasi ini disediakan dalam label
Grind daur ulang dari sepatu atletik tua. Meskipun mengungkapkan dengan produk? Bagaimana Anda tahu bahwa produk diperbaharui atau
meriah di pertandingan Suns, Nike tidak, sebagai aturan, pasar upaya produk dengan konten daur ulang akan melakukan serta merek
keberlanjutannya. Iklan Nike tidak menggambarkan “merasa-baik, do-baik” sikap; produk baru?
sebaliknya, itu semua tentang kemenangan. Jadi Nike lebih memilih untuk
“berbuat lebih banyak dan mengatakan kurang” tentang praktek bisnis hijau.
Sumber: Reena Jana, “Nike Goes Green Sangat Diam-diam,” Minggu Bisnis
Dalam upaya lain untuk pergi hijau, desain terbaru dari Air Jordan menghilangkan (22 Juni 2009), p. 56; Situs Web Nike, http://www.nikebiz.com/ tanggung jawab /
kelebihan plastik, menggunakan bahan daur ulang, dan considered_design / index.html.
pada tuas sederhana yang akan membuat atap lebih mudah untuk membuka. Tuas baru diuji dan bekerja dengan baik dengan segel
• Latihan lama. insinyur tidak menyadari kegiatan lainnya. Ternyata, kombinasi atap yang lebih berat (karena isolasi meningkat) dan tuas yang
lebih ringan berarti bahwa pengemudi tidak bisa lagi membuka sunroof dengan satu tangan! Mudah-mudahan, masalah akan terdeteksi
Internet
dalam pengujian prototipe sebelum mobil ini dimasukkan ke dalam produksi. Pada saat itu, salah satu atau kedua komponen akan
perlu dirancang ulang. Jika tidak, mobil sudah diproduksi akan perlu dikerjakan ulang dan mobil sudah dijual harus diingat. Tak satu
pun dari alternatif ini adalah menyenangkan, dan mereka semua melibatkan biaya yang cukup besar.
Bisa masalah seperti dihindari jika insinyur bekerja dalam tim dan berbagi informasi? Tidak semuanya. Bahkan dalam tim
desain, tidak ada jaminan bahwa semua keputusan akan dikoordinasikan. Ford dan Firestone telah bekerja bersama selama
lebih dari 75 tahun. Tapi kerja tim tidak mencegah ban Firestone dirancang untuk muat Ford Explorer dari gagal ketika di fl ated
penyebaran fungsi mutu (QFD): untuk Ford kation spesifik. Metode formal diperlukan untuk memastikan bahwa setiap orang bekerja pada sebuah proyek desain
tahu tujuan desain dan menyadari hubungan timbal balik dari berbagai bagian dari desain. komunikasi yang sama diperlukan
menerjemahkan suara pelanggan ke untuk menerjemahkan suara pelanggan untuk persyaratan desain teknis. Proses seperti ini disebut penyebaran fungsi mutu
dalam persyaratan desain teknis. (QFD) .
Gambar 4.8
5
Garis Besar House of
Trade-off matrix Quality
3
karakteristik
desain
1 4 2
Pentingnya
Kebutuhan Hubungan penilaian
pelanggan matriks kompetitif
6 nilai target
QFD menggunakan serangkaian diagram matriks yang menyerupai rumah yang terhubung. Yang pertama matriks, dijuluki rumah
kualitas, mengkonversi kebutuhan pelanggan ke dalam karakteristik desain produk. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 4.8, rumah
kualitas memiliki enam bagian: bagian kebutuhan pelanggan, bagian penilaian kompetitif, bagian karakteristik desain, matriks
hubungan, matriks tradeoff, dan bagian nilai target. Mari kita lihat bagaimana bagian-bagian ini saling berhubungan dengan
membangun sebuah rumah kualitas untuk setrika uap.
pelanggan kami mengatakan bahwa mereka ingin besi yang menekan dengan cepat, menghilangkan keriput, tidak menempel kain, Kebutuhan pelanggan
menyediakan cukup uap, tidak tempat kain, dan tidak menghanguskan kain (lihat Gambar 4.9). Kami masuk atribut tersebut ke dalam kebutuhan
pelanggan bagian rumah. Untuk referensi lebih mudah, kita dapat mengelompokkan mereka ke dalam kategori yang disebut “Irons dengan baik.”
Berikutnya kami meminta pelanggan kami untuk menilai daftar persyaratan pada skala 1 sampai 10, dengan 10 adalah yang paling penting.
Tingkat pelanggan kami menekan dengan cepat dan tidak menghanguskan kain sebagai atribut yang paling penting, dengan skor 9. Kelompok
kedua atribut, yang disebut “Mudah dan aman untuk digunakan” dibangun dengan cara yang sama.
Gambar 4.9
Sebuah Penilaian
Kompetitif
Persyaratan
Penilaian kompetitif Pelanggan
Kebutuhan pelanggan 1 2 3 4 5
Presses cepat Menghapus keriput Apakah 99 BA X
tidak menempel kain Menyediakan cukup 8 BA X
uap Tidak kain tempat Apakah tidak 6 X BA
hangus kain Panaskan cepat otomatis 8 BA X
shut-off Cepat pendinginan Tidak pecah 6 X BA
ketika dijatuhkan Apakah tidak membakar 9 X BA
ketika disentuh Tidak terlalu berat 6 X BA
3 BA X
Irons
baik
3 X AB
5 BA X
5 BA X
8 X BA
Mudah dan aman
untuk digunakan
karakteristik
desain
otomatis
dibutuhkan
pergi
lubang
yang untuk
tapak setrika
Jumlah
dibutuhkan
yang Waktu
tapak setrika
menutupi
dari lubang
Energi yang diperlukan untuk menekan
Tidak terlalu
Persyaratan berat tidak bila
Pelanggan disentuh
tapak setrika
dijatuhkan Apakah membakar
Berat Ukuran besi dari tapak setrika

pendinginan Tidak pecah ketika
F Waktu
Panaskan
tempat
Menyediakan cepat
Apakah otomatis
tidak
cukup shut-off
hangus
uap Tidakkain Cepat
kain
untuk
Apakah
Presses tidak
cepatmenempel
Menghapus kain
keriput - - + + + -
pelindung
Aliran°air
digunakan
+ + + + +
100 ° F450
°Ketebalan
mencapai
- + + + + Hubungan
lubang
Bahan yang
matriks
+ + + +
penutup
450
Ukuran
untuk
dari
+ - - -
+ + + - +
- - + -
+ +
Irons
baik
- - + + Hubungan
+ + + + + Kuat positif Medium
+ + + + + positif Medium negatif

- yang kuat negatif
+ - - - + - -
Mudah dan aman
untuk digunakan
Gambar 4.10
Konversi
Berikutnya, kita melakukan penilaian kompetitif. Pada skala 1 sampai 5 (dengan 5 yang tertinggi), pelanggan mengevaluasi besi kami
Persyaratan
(kami akan menyebutnya “X”) terhadap setrika pesaing, A dan B. Kami melihat bahwa besi kami unggul pada atribut pelanggan menekan
Pelanggan untuk
dengan cepat , menghilangkan keriput, menyediakan cukup uap, penutup otomatis, dan tidak pecah ketika jatuh. Jadi tidak ada kebutuhan
Desain
penting untuk meningkatkan faktor-faktor tersebut. Namun, kita dinilai buruk pada tidak menempel, tidak melihat, memanaskan cepat, cepat
karakteristik
pendinginan, dan tidak terlalu berat. Ini adalah urutan ers menyebutkan statusnya fi. Kita perlu meningkatkan faktor-faktor ini hanya untuk
dipertimbangkan untuk pembelian oleh pelanggan. Tak satu pun dari besi tampil baik pada tidak hangus kain, atau tidak terbakar bila
disentuh. Mungkin kita bisa menang beberapa perintah jika kita puas persyaratan ini.
penilaian kompetitif
Dalam rangka untuk mengubah desain produk untuk lebih memenuhi kebutuhan pelanggan, kita perlu menerjemahkan kebutuhan
tersebut ke terukur karakteristik desain. Kami daftar karakteristik seperti (energi yang diperlukan untuk menekan, berat besi, ukuran
matriks tradeoff tapak setrika, dll) di bagian atas matriks yang ditunjukkan pada Gambar 4.10. Dalam tubuh dari matriks, kita mengidentifikasi bagaimana
karakteristik desain berhubungan dengan kebutuhan pelanggan. Hubungan bisa menjadi positif, + atau minus,
. hubungan-kuat
kapal yang ditunjuk dengan ditambah dilingkari, atau . Periksa plus dan minus di baris,
Tidak pecah ketika jatuh. Kami dapat memastikan bahwa besi tidak pecah ketika dijatuhkan dengan meningkatkan berat
besi, meningkatkan ukuran tapak setrika, meningkatkan ketebalan pelat tapak, atau menambahkan tutup pelindung.
Orang-orang pilihan, membuat tapak setrika tebal memiliki dampak yang kuat.
karakteristik desain produk saling terkait juga, seperti yang ditunjukkan di atap rumah pada Gambar 4.11. Misalnya,
meningkatkan ketebalan dari tapak akan meningkatkan berat besi tetapi mengurangi energi yang dibutuhkan untuk pers. Juga,
tapak setrika tebal akan menurunkan fl ow yang air melalui lubang, dan meningkatkan waktu yang diperlukan untuk besi untuk
memanaskan atau mendinginkan. Desainer harus mengambil semua faktor-faktor ini ketika menentukan desain fi nal.
Gambar 4.11
Matriks Tradeoff:
Pengaruh
Peningkatan Tebal
Tapak setrika
+
+
–
–
+
ofProtective
° Freach
of holes Size of
°Thickness
to 100 to
450required
shut-off
Time
Number
from
Energy needed to press Weight
holes
Automatic
to go
for soleplate
from
of iron Size of soleplate
of required
water
soleplate
used
forTime
Flow
soleplate
Gambar 4.12
Material
°F
Kunci: SS = Silverstone
cover
holes
450
MG = Mirrorglide T =
Titanium
Perubahan Target dalam
Desain
ofProtective
° Freach
of holes Size of
°Thickness
to 100 to
450required
shut-off
Time
Number
from
holes
Automatic
to go
ons Y/
for soleplate
Unit pengukur Besi A ft-lb 3 £ cm 2 ty ea mm sec 45sec

35
from
NNNNY 2/ N
of required
Besi B Besi kami (X) 4 2 1.4 14 SS 27 15 0,5 50 5 4500

30 0YYY
water
soleplate
3 3 1.2 43 MG 27 15 0,3 500 350 35

used
forTime
1.7 4 15 3 0.7 2 600

Flow
3 T 5 4 35
soleplate
Material
°F
Perkiraan dampak 3 SS 43 3 3 54
cover
holes
450
Perkiraan biaya Nilai 30
target Perubahan 1.2 in.8

584
××3
449 ×
5
measures
desain
Objective
* * * * * * *
Bagian terakhir rumah, ditunjukkan pada Gambar 4.12, menambahkan ukuran kuantitatif untuk karakteristik desain kami. Mengukur besi X kami Nilai target
terhadap pesaing A dan B, kami menemukan bahwa besi kami lebih berat, lebih besar, dan memiliki tapak setrika yang lebih tebal. Selain itu, perlu waktu
lebih lama untuk memanaskan dan mendinginkan, tetapi membutuhkan lebih sedikit energi untuk menekan dan menghasilkan lebih banyak uap daripada
setrika lainnya. Untuk memutuskan karakteristik desain mana yang akan diubah, kami membandingkan perkiraan dampak dari perubahan tersebut dengan
perkiraan biaya. Kami menilai

+
++
+
+
+
+
+
–
–
–
+
–
–
+
–
+
+
+
+
–
to soleplate
go from
of soleplate
Penilaian Kompetitif 1
from
of
Kebutuhan pelanggan
Timefor
5
Number
2 3 4
water
450 °ofFcover
Importance

Menekan dengan cepat Menghilangkan 9 - - + + + - BA X
Thickness
for soleplate
F Protective
Flow
keriput Tidak menempel pada kain + + + + + BA X

8
reach
to°holes
Menyediakan cukup uap Tidak
shut-off
6 - + + + + X BA
used
of
menemukan kain Tidak cepat membakar
100
8 + + + + BA X
Time
Size
Automatic
Material
° to
kain Matikan otomatis Matikan otomatis + - - - X BA
holes
holes
6
450
Pendinginan cepat Tidak pecah saat
9 + + + - + X BA
dijatuhkan Tidak terbakar saat disentuh
6 - - + - X BA
Tidak terlalu berat Unit ukur Besi A Besi B
3 + + BA X
Besi kami (X)
- - + + X AB
Irons
3
well
5 + + + + BA X
5 + + + + BA X
8 + - - - + - X BA
ft-lb 3 lb ty SS ea mm ons detik. Y /

cm 2 Kunci: SS = Silverstone
42 1.4 14 MG 27 15 0,5 500 NNNNYYY MG = Mirrorglide T =
33 1.2 43 T 5 4 27 15 0,3 350 35 0 Titanium
safe to use
Easy and
2 1.7 4 3 SS 35 15 3 0.7 2 600 5 N 2
Perkiraan dampak 3 43 3 15 3 4 500 Y
Perkiraan biaya Nilai 30
target Perubahan 1.2 dalam

5×
8 483
4×94×
5 0,7 dtk.445
35
50 5
30
desain * * * * * * *Y/T
measures
Objective
Gambar 4.13
faktor-faktor ini pada skala umum, dari 1 hingga 5, dengan 5 sebagai yang paling banyak. Selama dampak yang diperkirakan melebihi
Rumah Berkualitas perkiraan biaya, kita harus melakukan perubahan. Jadi, kita perlu mengubah beberapa karakteristik produk dalam desain baru kita, seperti
untuk Setrika Uap berat besi, ukuran tapak setrika, ketebalan tapak setrika, bahan yang digunakan untuk tapak setrika, jumlah lubang, waktu yang diperlukan
untuk memanaskan, dan waktu yang diperlukan untuk mendinginkan.
Sekarang visualisasikan tim desain yang mendiskusikan nilai target untuk karakteristik produk ini menggunakan data yang
disediakan di rumah kualitas sebagai titik fokus. Rumah itu tidak memberi tahu tim bagaimana mengubah desain, hanya
karakteristik apa yang harus diubah. Tim memutuskan bahwa berat setrika harus dikurangi menjadi 1,2 lb, ukuran tapak tapak
menjadi 8 in. Dengan 5 in., Ketebalan tapak tapak sampai 3 cm, bahan yang digunakan untuk tapak tapak untuk silverstone, jumlah
lubang ke 30, waktu memanas hingga 30 detik, dan waktu untuk mendinginkan hingga 500 detik. Gambar 4.13 menunjukkan rumah
kualitas penuh untuk setrika uap.
Rumah lainnya Rumah kualitas adalah matriks QFD paling populer. Namun, untuk memahami kekuatan penuh QFD, kita perlu
mempertimbangkan tiga rumah lain yang dapat dihubungkan dengan rumah kualitas (Gambar 4.14). Dalam contoh kami,
anggaplah kami memutuskan untuk memenuhi persyaratan pelanggan “cepat panas” dengan mengurangi ketebalan tapak setrika.
Rumah kedua, penyebaran bagian, memeriksa bagian komponen mana yang terpengaruh dengan mengurangi ketebalan tapak
setrika. Jelas, tapak setrika itu sendiri terpengaruh, tetapi begitu juga pengencang yang digunakan untuk menempelkan tapak
setrika ke setrika, serta kedalaman lubang dan konektor yang menghasilkan uap. Ini karakteristik bagian baru itu
berkualitas
Produk yang
karakteristik
Bagian
Rumah
karakteristik
Penempatan
suku cadang proses
Karakteristik
proses
requirements
Operasi
Customer
Perencanaan
characteristics operasi
Product
Persyaratan
characteristics
Part
Gambar 4.14
characteristics
menjadi input ke rumah ketiga, perencanaan proses. Untuk mengubah ketebalan tapak setrika, pewarna yang digunakan oleh
Process
mesin stempel logam untuk menghasilkan pelat harus berubah, dan mesin stempel akan membutuhkan penyesuaian. Mengingat Serangkaian Rumah
perubahan ini, rumah keempat, persyaratan operasi, menentukan bagaimana perlengkapan dan pengukur untuk mesin stamping QFD Terhubung
akan diatur, pelatihan tambahan apa yang dibutuhkan operator mesin, dan bagaimana kontrol proses dan prosedur perawatan
preventif perlu disesuaikan. Tidak ada yang tersisa untuk kesempatan — semua pangkalan dilindungi dari pelanggan hingga
desain hingga manufaktur.
Dibandingkan dengan pendekatan desain tradisional, QFD memaksa manajemen untuk menghabiskan lebih banyak waktu • Template Excel
mendefinisikan perubahan produk baru dan memeriksa rami fi kasi perubahan tersebut. Lebih banyak waktu yang dihabiskan pada tahap
awal desain berarti lebih sedikit waktu yang dibutuhkan nanti untuk merevisi desain dan membuatnya bekerja. Realokasi waktu ini
memperpendek proses desain. Beberapa ahli menyarankan bahwa QFD dapat menghasilkan desain produk yang lebih baik setengah waktu Manfaat QFD
proses desain konvensional. Singkatnya, QFD adalah alat komunikasi dan perencanaan yang mempromosikan pemahaman yang lebih
baik tentang permintaan pelanggan, mempromosikan pemahaman yang lebih baik tentang interaksi desain, melibatkan manufaktur dalam
proses desain, dan menyediakan dokumentasi proses desain.
DESAIN UNTUK KEKERASAN
Suatu produk bisa gagal karena diproduksi salah di pabrik— kualitas kesesuaian - atau karena itu dirancang secara tidak
benar— kualitas desain. Teknik kontrol kualitas, seperti pengendalian proses statistik (SPC) yang dibahas pada Bab 3,
berkonsentrasi pada kualitas kesesuaian. Genichi Taguchi, seorang industrialis dan ahli statistik Jepang, menyatakan bahwa
kegagalan produk terutama merupakan fungsi dari kualitas desain.
Konsumen tunduk pada berbagai kondisi operasi yang ekstrem dan masih mengharapkan produk berfungsi normal.
Kemudi dan rem mobil, misalnya, harus terus menjalankan fungsinya bahkan di jalan yang basah dan berliku atau ketika
ban tidak dilipat dengan benar. Suatu produk yang dirancang untuk tahan terhadap variasi dalam kondisi lingkungan dan
operasi dikatakan demikian kuat atau memiliki kualitas yang kuat. Taguchi percaya bahwa kualitas unggul berasal dari produk
yang lebih kuat dan berasal dari produk yang kuat desain yang kuat .
Desain yang kuat:
Kondisi yang menyebabkan produk beroperasi dengan buruk dapat dipisahkan menjadi faktor-faktor yang dapat dikendalikan dan menghasilkan produk atau layanan
tidak terkendali. Dari sudut pandang desainer, faktor yang dapat dikendalikan adalah parameter desain seperti bahan yang digunakan, yang dirancang untuk tahan terhadap variasi.
dimensi, dan bentuk pemrosesan. Faktor tak terkendali berada di bawah kendali pengguna (lama penggunaan, perawatan, pengaturan, dan
sebagainya). Tugas desainer adalah memilih nilai untuk variabel yang dapat dikontrol yang bereaksi secara kuat terhadap kemungkinan
terjadinya
Itu sinyal untuk rasio kebisingan faktor tak terkendali. Untuk melakukan ini, berbagai konfigurasi produk diuji dalam berbagai kondisi operasi yang
mengukur kekokohan desain. ditentukan dalam desain eksperimen ( KELINCI BETINA). Percobaan direplikasi beberapa kali. Itu berarti kinerja
konfigurasi eksperimental atas sejumlah percobaan disebut "sinyal." standar deviasi kinerja disebut sebagai "noise."
Desain yang paling kuat menunjukkan rasio signal-to-noise tertinggi.
Toleransi: Sebagai bagian dari proses desain, insinyur desain juga harus menentukan tertentu toleransi , atau rentang variasi yang diizinkan dalam
rentang variasi yang diizinkan. dimensi bagian. Diasumsikan bahwa memproduksi komponen dalam batas toleransi tersebut akan menghasilkan produk yang berkualitas.
Taguchi, bagaimanapun, menyarankan itu konsistensi lebih penting untuk kualitas daripada berada dalam toleransi. Dia mendukung pandangan
ini dengan pengamatan berikut.
• Kesalahan yang konsisten dapat lebih mudah diperbaiki daripada kesalahan acak,
• Bagian dalam batas toleransi dapat menghasilkan majelis yang tidak dalam batas, dan
• Konsumen memiliki preferensi yang kuat untuk karakteristik produk di dekat nilai ideal mereka. Mari kita periksa
setiap pengamatan ini.

Konsistensi penting untuk kualitas. Kesalahan yang konsisten lebih mudah diperbaiki. Pertimbangkan profesor yang selalu memulai kelas terlambat 5 menit. Siswa
dapat menyesuaikan pola kedatangan mereka agar sesuai dengan waktu profesor, atau jam profesor dapat diatur 5 menit kemudian.
Tetapi jika profesor terkadang memulai kelas beberapa menit lebih awal, kadang-kadang tepat waktu, dan kadang-kadang terlambat
10 menit, para siswa lebih cenderung frustrasi, dan perilaku profesor akan lebih sulit untuk berubah.
Konsistensi sangat penting untuk produk rakitan. Perakitan dua bagian yang mendekati batas toleransi yang berlawanan
dapat menghasilkan stack-up toleransi dan kualitas buruk. Misalnya, diameter tombol yang kecil (dekat dengan batas toleransi
bawah) dikombinasikan dengan lubang kancing yang besar (dekat dengan batas toleransi atas) menghasilkan tombol yang tidak
akan tetap terikat. Meskipun berada di luar cakupan buku ini, Taguchi menyarankan cara menetapkan batas toleransi sehingga
tumpukan toleransi dapat dihindari.
Toleransi pabrikan menentukan kualitas apa yang dapat diterima atau tidak dapat diterima. Bagian atau produk yang
diukur di luar batas toleransi dianggap rusak dan dapat dikerjakan ulang atau dibuang. Bagian atau produk dalam batas
dianggap "baik." Taguchi menegaskan bahwa meskipun semua bagian atau produk dalam toleransi mungkin dapat diterima,
mereka tidak semuanya memiliki kualitas yang sama. Pertimbangkan seorang siswa yang mendapatkan nilai rata-rata 60
• Latihan dalam suatu kursus. Ia akan lulus, sedangkan siswa yang mendapat nilai rata-rata 59 akan gagal. Seorang siswa dengan
rata-rata 95 juga akan lulus kursus. Taguchi akan mengklaim bahwa ada perbedaan yang dapat diabaikan antara kualitas
Internet
siswa dengan rata-rata 59 dan 60, meskipun satu "ditolak" dan yang lainnya tidak. Namun, ada banyak perbedaan dalam
kualitas siswa dengan rata-rata 60 dan siswa dengan rata-rata 95. Selanjutnya, seorang profesor di kelas berikutnya atau
calon majikan akan dapat mendeteksi perbedaan dalam kualitas dan akan sangat suka siswa yang lulus kursus dengan
rata-rata 95. Kualitas di dekat nilai target lebih disukai daripada kualitas yang hanya sesuai dengan spesifikasi.
Itu fungsi kehilangan kualitas
mengkuantifikasi preferensi pelanggan Taguchi mengkuantifikasi preferensi pelanggan terhadap kualitas on-target di Internet fungsi kehilangan kualitas
terhadap kualitas. (QLF). Fungsi kuadrat, yang digambarkan pada Gambar 4.15 menyiratkan bahwa ketidakpuasan pelanggan
Gambar 4.15
Fungsi Kehilangan
Kualitas Taguchi
Quality loss
Toleransi Target Toleransi

yang lebih rendah atas
membatasi membatasi
(atau kehilangan kualitas) meningkat secara geometris karena nilai aktual menyimpang dari nilai target. Fungsi kehilangan kualitas
digunakan untuk menekankan bahwa preferensi pelanggan sangat berorientasi
secara konsisten memenuhi harapan kualitas. Desain untuk Six Sigma ( DFSS) menggunakan metode Taguchi untuk mengurangi variabilitas dalam
desain.
• Kuis
RINGKASAN Latihan
Produk dan layanan baru meningkatkan citra perusahaan, menyemangati desainnya selesai dan perencanaan untuk peluncuran produk dimulai.
karyawan, dan membantu perusahaan untuk tumbuh dan berkembang. Proses
desain dimulai dengan ide yang dirumuskan menjadi konsep produk. Setelah Waktu ke pasar dapat dipercepat dengan menggunakan tim desain,
konsep produk melewati studi kelayakan, spesifikasi kinerja diberikan kepada desain konkuren, desain untuk konsep pembuatan, dan sistem CAD / CAM.
desainer yang mengembangkan dan menguji desain prototipe. Untuk prototipe Kualitas desain dapat ditingkatkan melalui ulasan desain, desain untuk
terpilih, spesifikasi desain dan pabrikan dibawa melalui uji coba pilot mana lingkungan, penyebaran fungsi kualitas, dan desain yang kuat.
benchmarking menemukan produk atau proses terbaik di kelasnya, rawatan kemudahan pemeliharaan suatu produk atau
mengukur kinerja seseorang terhadapnya, dan membuat rekomendasi diperbaiki.
untuk perbaikan berdasarkan hasil. desain modular menggabungkan blok bangunan standar, atau mod
jejak karbon ukuran gas rumah kaca yang diproduksi oleh ules, dalam berbagai cara untuk menciptakan produk jadi yang unik.
suatu kegiatan, produk atau perusahaan peta persepsi metode visual untuk membandingkan persepsi pelanggan
desain produk kolaboratif (CPD) sistem perangkat lunak untuk kolaborasi berbagai produk atau layanan yang berbeda.
desain dan pengembangan di antara mitra dagang. desain produksi fase desain produk yang bersangkutan
desain dengan bantuan komputer (CAD) sistem perangkat lunak yang menggunakan komputer bagaimana produk akan diproduksi.
grafis puter untuk membantu dalam pembuatan, modifikasi, dan analisis manajemen siklus hidup produk (PLM) perangkat lunak untuk mengelola
desain. seluruh siklus hidup suatu produk.
desain dengan bantuan komputer / pabrikan dengan bantuan komputer (CAD / CAM) itu penyebaran fungsi kualitas (QFD) proses terstruktur itu
koneksi desain-ke-produksi akhir. menerjemahkan suara pelanggan ke dalam persyaratan desain teknis.
teknik berbantuan komputer (CAE) analisis teknik dilakukan
di terminal komputer dengan informasi dari database CAD. prototyping cepat cepat menguji dan merevisi pendahuluan
model desain.
desain bersamaan pendekatan baru untuk desain yang melibatkan keandalan probabilitas bahwa bagian atau produk tertentu akan
desain produk dan proses secara simultan oleh tim desain. membentuk fungsi yang dimaksudkan untuk periode waktu tertentu dalam kondisi
penggunaan normal.
desain untuk lingkungan (DFE) mendesain produk dari bahan rekayasa terbalik dengan hati-hati membongkar dan memeriksa a
yang dapat didaur ulang atau mudah diperbaiki daripada dibuang. produk pesaing untuk mencari fitur desain yang dapat dimasukkan ke dalam
desain untuk pembuatan (DFM) mendesain produk sehingga bisa produk Anda sendiri.
diproduksi dengan mudah dan ekonomis. desain yang kuat desain suatu produk atau layanan yang dapat
pelabelan ramah lingkungan meterai persetujuan untuk produk yang ramah lingkungan variasi tegakan dalam kondisi lingkungan dan operasi.
perpanjangan tanggung jawab produsen (EPR) memegang tanggung jawab perusahaan penyederhanaan mengurangi jumlah bagian, subassemblies, atau
sible untuk produknya bahkan setelah masa manfaatnya. opsi dalam suatu produk.
mode kegagalan dan analisis efek (FMEA) pendekatan sistematis untuk standardisasi menggunakan bagian yang tersedia secara umum
menganalisis sebab dan akibat dari kegagalan produk. dipertukarkan antara produk.
analisis pohon kesalahan (FTA) metode visual untuk menganalisis keberlanjutan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan saat ini tanpa jeopar-
hubungan di antara kegagalan. memilah-milah kebutuhan generasi mendatang.
desain bentuk fase desain produk berkaitan dengan bagaimana toleransi rentang variasi yang diizinkan.
produk terlihat. kegunaan kemudahan penggunaan produk atau layanan.
desain fungsional fase desain produk yang bersangkutan analisis nilai (VA) pendekatan analitis untuk menghilangkan
bagaimana kinerja produk. fitur dan fungsi desain yang tidak perlu.
Keandalan dalam seri Berarti waktu antara kegagalan
R s = ( R 1) ( R 2) . . . ( R n) waktu
# kegagalan
Keandalan secara paralel
Ketersediaan sistem
MTTR MTBF =
R s = R 1 + ( 1 - R 1) R 2
MTBF MTBF +
SA =
atau
R s = 1 - [(1 - R 1) ( 1 - R 2) . . . ( 1 - R n)]
1. KEANDALAN Dua cadangan
Jack McPhee, seorang supervisor produksi untuk McCormick, Inc., berkomitmen untuk
0,90 0,90
upaya kualitas baru perusahaan. Bagian dari program mendorong pembuatan komponen
produk di rumah untuk memastikan tingkat kualitas yang lebih tinggi dan menanamkan
kebanggaan pekerja. Sistem tampaknya berfungsi dengan baik. Satu perakitan, yang 0,96 0,96 0,96
membutuhkan keandalan 0,95, biasanya dibeli dari pemasok lokal. Sekarang sedang dirakit
di rumah dari tiga komponen yang masing-masing memiliki keandalan 0,96. 0,996 0,96 0,996 0,952
Tiga cadangan
Sebuah. Keluhan pelanggan telah meningkat dalam tiga bulan sejak McCormick mulai
melakukan pekerjaan perakitan sendiri. Bisakah Anda menjelaskan alasannya? 0,90 0,90 0,90
b. Tingkat keandalan komponen apa yang diperlukan untuk mengembalikan produk ke

tingkat kualitas semula? 0,96 0,96 0,96
c. Jack tidak dapat meningkatkan keandalan masing-masing komponen; Namun, ia dapat
menambahkan cadangan dengan keandalan 0,90 untuk setiap komponen. Jika cadangan
0,996 0,996 0,996 0,988
memiliki keandalan 0,90, berapa banyak yang akan dibutuhkan untuk mencapai keandalan
Untuk keandalan sistem 0,95, pilih dua cadangan.
0,95 untuk perakitan?

2. KETERSEDIAAN SISTEM
LARUTAN
Amanda berusaha memutuskan penyedia layanan Internet mana yang akan digunakan.
Sebuah.
Teman-temannya selalu mengeluh tentang gangguan layanan dan berapa lama untuk
0,96 0,96 0,96
mendapatkan layanan dan berjalan lagi. Amanda adalah siswa yang teliti dan menginginkan
0,96 0,96 0,96 = 0,885 akses yang dapat diandalkan ke Internet. Dengan tujuan itu, dia telah mengumpulkan data
tentang waktu rata-rata antara kegagalan (MTBF) dan waktu rata-rata untuk memperbaiki
Keluhan itu valid
(MTTR) untuk tiga penyedia layanan Internet. Mengingat biaya dan kecepatan sebanding di
b. 2 3 0,95 = 0,983 antara tiga opsi, penyedia mana yang akan Anda rekomendasikan?
Setiap komponen akan membutuhkan keandalan 0,983 untuk menjamin keandalan

perakitan 0,95
c. Komponen secara paralel PEMBERI MTBF MTTR
0,90
0,96 (1 0,96) (0,90) 0,996 MostTel 20 1
Bintang 40 4
CableX 80 6
0,96
LARUTAN
Satu cadangan
0,90 PENYEDIA SISTEM MTTR MTBF KETERSEDIAAN MTF
MostTel 20 1 20 / (20 1) 0,952

Bintang 40 4 40 / (40 1) 0,909
0,96 0,96 0,96 CableX 80 6 80 / (80 6) 0,930
0,96 0,996 0,96 = 0,918 Pilih MostTel

• Latihan Internet
• Tautan web
PERTANYAAN
4-1. Jelaskan arti penting dari desain. Bagaimana bisa 4-12. Bagaimana keterandalan dan pemeliharaan terkait? Berikan sebuah
perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan desain produk atau layanan? contoh untuk produk atau layanan yang Anda alami.
4-13. Jelaskan bagaimana penyederhanaan dan standarisasi dapat
4-2. Lihatlah ke sekeliling ruang kelas Anda dan buat daftar barang-barang itu meningkatkan desain. Apa perbedaan antara desain modular dan
menghalangi kemampuan Anda untuk belajar. Klasifikasi mereka sebagai masalah di standardisasi?
kualitas desain atau kualitas kesesuaian. 4-14. Bagaimana tim desain dapat meningkatkan kualitas desain?
4-3. Berikan contoh produk atau layanan yang Anda miliki Ceritakan pengalaman Anda bekerja dalam tim. Apa kelebihan dan
Tered yang dirancang dengan buruk. Baca lebih banyak desain buruk di situs kekurangannya?
Web desain buruk http://www.baddesigns.com. 4-15. Diskusikan konsep desain bersamaan. Apa itu
Buatlah daftar faktor-faktor yang membuat desain tidak bisa digunakan. keuntungan dari pendekatan ini? Bagaimana Anda akan menerapkan desain
4-4. Terkadang kegagalan memberikan peluang terbaik untuk produk dan konkuren ke proyek grup?
layanan baru. Baca cerita Post-It Note di 4-16. Apa yang dibutuhkan desain untuk pembuatan? Daftar beberapa
http://www.3m.com. Cari di Internet untuk setidaknya satu kisah kegagalan-sukses teknik yang dapat memfasilitasi proses DFM.
lainnya. 4-17. Jelaskan tujuan mode kegagalan dan analisis efek,
4-5. Minggu Bisnis mensponsori kompetisi desain terbaik masing-masing analisis pohon kesalahan, dan analisis nilai. Terapkan salah satu teknik
tahun. Baca tentang pemenang tahun ini dan tulis ringkasan singkat tentang untuk proyek, tugas komputer, atau tugas menulis yang baru saja Anda
apa yang membuat desain ini istimewa. selesaikan.
4-6. Pembuat mobil sering memposting mobil konsep di situs Web mereka. Menemukan 4-18. Akses Badan Perlindungan Lingkungan http: //
bagaimana proses desain untuk mobil-mobil ini berbeda. Mobil mana yang menurut www.epa.gov/ untuk membaca tentang komitmen pemerintah AS terhadap
Anda akan sukses secara komersial? Mengapa? desain produk lingkungan. Bandingkan pendekatan AS dengan pendekatan
4-7. Buat peta persepsi untuk produk-produk berikut atau negara lain.
layanan: (a) sekolah bisnis di negara bagian atau wilayah Anda, (b) paket 4-19. Cari di Internet untuk dua atau lebih perusahaan yang mendesain
perangkat lunak, dan (c) toko penyewaan video. Beri label sumbu dengan untuk lingkungan. Apa komponen utama dari inisiatif desain hijau
dimensi yang Anda rasa paling relevan. Jelaskan bagaimana peta persepsi setiap perusahaan? Apa perbedaan pendekatan mereka?
digunakan.
4-8. Baca tentang pembandingan di Produktivitas Amerika dan 4-20. Tautan ke Organisasi Standar Internasional http: //
Pusat Kualitas http://www.apqc.org dan Pertukaran Benchmarking http://www.benchnet.com. www.iso.org dan jelajahi ISO 14000. Apa yang diperlukan oleh standar ini?
Apa itu pembandingan? Jenis hal apa yang dijadikan acuan oleh Bagaimana mereka dikembangkan? Bagaimana cara perusahaan memperoleh
organisasi-organisasi ini? Bagaimana penelitian dilakukan? Jika memungkinkan, sertifikasi ISO 14001? Mengapa mereka mau?
akses salah satu laporan pembandingan gratis dan rangkum temuannya.
4-21. Apa tujuan QFD? Cari tahu apakah perusahaan benar-benar

4-9. Cari tahu apakah universitas Anda membandingkan dirinya dengan universitas gunakan QFD dengan mengunjungi QFD Institute http://www.qfdi.org
lain. Jika demikian, tulis ringkasan karakteristik yang dipertimbangkan, ukuran dan merangkum salah satu studi kasus mereka.
yang digunakan, dan hasilnya. Apakah data mendukung pandangan Anda 4-22. Diskusikan konsep desain yang kuat. Berikan contoh a
sebagai pelanggan? produk atau layanan yang kuat.
4-10. Jenis analisis apa yang dilakukan dalam studi kelayakan 4-23. Bagaimana CAD berhubungan dengan CAE dan CAM? Bagaimana CAD
untuk produk baru? dan Internet mempromosikan desain kolaboratif?

4-11. Bedakan antara spesifikasi kinerja, desain
spesi fi kasi, dan spesi fi kasi pabrikan. Tuliskan spesifikasi sampel
untuk produk atau layanan yang Anda pilih.
• Tutorial GO
MASALAH
4-1. Gunakan instruksi berikut untuk membuat dan menguji a • Buka kertas dan lipat sudut atas ke garis tengah.
pesawat kertas prototipe. Apakah instruksinya jelas? Bagaimana
Anda meningkatkan desain pesawat atau cara di mana desain • Lipat kedua sisi atas ke garis tengah.
dikomunikasikan? • Lipat pesawat menjadi dua.
• Mulailah dengan selembar kertas 8 ½ inci x 11 inci. • Lipat kembali sayap untuk memenuhi garis tengah.
• Lipat kertas menjadi satu memanjang untuk membuat garis tengah. • Pegang pesawat di garis tengah dan biarkan terbang.
4-2. Desain pesawat alternatif diberikan di sini. Ikuti b. Apakah keputusan Anda akan berubah jika semua komponen dirangkai
instruksi perakitan dan uji pesawat. Apakah instruksinya jelas? secara seri?
Bandingkan kinerja desain pesawat ini dengan yang dijelaskan

pada Soal 4.1. Pesawat mana yang lebih mudah dibangun? SEBUAH B C D
Bagaimana Anda meningkatkan desain pesawat ini atau cara di

mana desain dikomunikasikan? 4-7. Glen Evans adalah teknisi medis darurat untuk
tim penyelamat lokal dan secara rutin dipanggil untuk memberikan perawatan darurat
• Mulailah dengan selembar kertas 8 ½ inci x 11 inci. kepada warga yang menghadapi situasi krisis. Meskipun Glen telah menerima
• Lipat secara memanjang ke arah yang bergantian. Lebar lipatan harus pelatihan yang ekstensif, ia juga sangat bergantung pada peralatannya untuk
sekitar 1 inci. dukungan. Selama panggilan normal, Glen menggunakan lima peralatan penting,
• Pegang bagian atas kertas terlipat di satu tangan dan kibaskan bagian yang keandalan masing-masing adalah 0,98, 0,97, 0,95, 0,96, dan 0,99,
belakang dengan tangan lainnya. masing-masing.
• Buat lipatan kecil di hidung pesawat untuk menahannya, dan biarkan Sebuah. Glen mengklaim peralatannya memiliki probabilitas kegagalan maksimum 5%.
terbang. Apakah dia benar
4-3. Hitung keandalan sistem berikut. b. Apa keandalan peralatan individual yang akan menjamin keandalan
keseluruhan 96%?
0,85 0,85 0,85
4-8. Periksa sistem yang diberikan di bawah ini. Sistem mana yang lebih
dapat diandalkan, a atau b? c atau d? Sekarang hitung keandalan masing-masing sistem.

0,85 0,85 0,85 Apakah persepsi Anda benar?
4-4. Stasiun penyiaran memiliki lima subsistem utama yang harus 0,93 0,93
semua bisa beroperasi sebelum acara dapat mengudara. Jika setiap
( Sebuah)
subsistem memiliki reliabilitas yang sama, reliabilitas apa yang diperlukan
untuk memastikan keberhasilan siaran? 98% yakin? 99% yakin? 0,95 0,95 0,95
( b)
4-5. Persaingan untuk komputer generasi baru begitu
intens bahwa MicroTech telah mendanai tiga tim desain terpisah untuk
0,90 0,90
menciptakan sistem baru. Karena kemampuan anggota tim yang
berbeda-beda, diperkirakan tim A memiliki probabilitas 90% untuk
0,95 0,95 0,95
menghasilkan desain yang dapat diterima sebelum kompetisi, tim B memiliki
peluang 80%, dan tim C memiliki peluang 70%. Berapa probabilitas bahwa ( c)
MicroTech akan mengalahkan persaingan dengan komputer baru?

0,90 0,90 0,90
4-6. MagTech merakit pemutar kaset dari empat komponen utama

Nents diatur sebagai berikut: 0,90 0,90 0,90
( d)
Jika biaya $ 1000 untuk setiap komponen yang dapat diandalkan 90%, $ 1500 untuk
setiap komponen yang 93%, $ 2000 untuk setiap komponen yang dapat diandalkan 95%,
SEBUAH CB D
dan $ 10.000 untuk mengganti sistem yang gagal, sistem mana yang akan Anda pilih, a
atau b? c atau d?
Komponen dapat dibeli dari tiga vendor yang berbeda, yang telah 4-9. Omar Marquez adalah insinyur audio untuk Summer Musical
memasok data keandalan berikut: Usaha. Grup sedang mempertimbangkan pembelian sistem suara
baru yang terdiri dari lima komponen terpisah. Komponen disusun
secara seri dengan keandalan yang identik. Sistem Dasar dengan
Penjaja
keandalan komponen 80% biaya $ 1000, sistem Standar dengan
Komponen 1 2 3
keandalan komponen 90% biaya $ 2000, dan sistem Profesional
SEBUAH 0,94 0,85 0,92
dengan keandalan komponen 99% biaya $ 5000. Biaya kegagalan
B 0,86 0,88 0,90 selama pertunjukan adalah $ 50.000.
C 0,90 0,93 0,95
D 0,93 0,95 0,90 Sebuah. Hitung keandalan masing-masing sistem. Sistem mana yang akan Anda
rekomendasikan?
b. Omar telah belajar bahwa setiap sistem yang dijelaskan di atas juga dapat dibeli
Sebuah. Jika MagTech telah memutuskan untuk menggunakan hanya satu vendor dalam konfigurasi Plus, di mana setiap komponen memiliki cadangan yang identik,
untuk memasok keempat komponen, vendor mana yang harus dipilih? untuk menggandakan biaya aslinya. Sistem mana yang akan Anda
rekomendasikan sekarang?
4-10. La Pied memproduksi sepatu ortopedi berkualitas tinggi. Lebih pekerjaan mendokumentasikan kemungkinan kesalahan dalam sistem dan yang
lima tahun terakhir, masyarakat umum telah "menemukan" produk-produk La jalur layanan pelanggannya lebih responsif terhadap kebutuhan rekan-rekannya.
Pied, dan penjualan telah meroket. Salah satu hasil yang tidak terduga adalah Nadia mengumpulkan data berikut selama periode pengamatan delapan minggu.
peningkatan tajam dalam pengembalian pabrik untuk perbaikan, karena bengkel Dengan asumsi 40 jam per minggu, vendor komputer mana yang harus mengejar
sepatu lokal tidak memiliki bahan atau keahlian untuk memperbaiki produk La Nadia?
Pied. Sandal berjalan yang populer telah ditargetkan untuk didesain ulang. Saat
ini, potongan kulit direkatkan, kemudian dijahit. Ada kemungkinan 70% bahwa
lem akan bertahan seumur hidup sandal, dan 50% kemungkinan jahitan akan
tetap utuh. Tentukan keandalan sandal. Bagaimana keandalan sandal akan Waktu yang berarti Waktu yang berarti
meningkat jika perusahaan menambahkan dua baris jahitan lagi? untuk mencapai memperbaiki
Komputer Jumlah Pelayanan pelanggan Masalah
Penjaja Masalah (Jam) (Jam)

4-11. Departemen Manajemen baru-baru ini membeli yang kecil
JCN 50 3.0 2.0
mesin fotokopi untuk digunakan fakultas. Meskipun beban kerja staf kantor
Bel 100 2.0 1.0
agak meningkat, sekretaris masih melakukan terlalu banyak perjalanan ke
Comtron 250 1.0 0,5
kantor Dean ketika mesin fotokopi departemen tidak berfungsi. Sylvia,
sekretaris departemen, telah melacak tingkat kegagalan dan waktu
pelayanan. Dengan waktu rata-rata antara kegagalan 100 jam dan waktu
rata-rata untuk memperbaiki 24 jam, berapa banyak waktu mesin fotokopi 4-15. Sebagai manajer Pusat Kebugaran, Dana terus mencoba
baru tersedia untuk digunakan di fakultas? inisiatif baru untuk menjaga kliennya tetap fit. Studi terbaru menunjukkan bahwa
menggunakan beberapa rejimen kardio yang berbeda untuk periode waktu yang
4-12. Karen Perez mengelola toko peralatan kantor yang juga berkinerja singkat lebih efektif daripada periode yang diperpanjang pada satu jenis
layanan kantor sederhana, seperti menyalin. Sudah waktunya untuk membeli mesin peralatan. Dana telah mengambil beberapa peralatan kardio yang ada dan
fotokopi berkecepatan tinggi baru dan Karen telah belajar bahwa waktu kerja mesin mengaturnya dalam barisan sebagai berikut: sepeda stasioner, treadmill, tangga
adalah faktor penting dalam pemilihan. Dia telah mengumpulkan data berikut tentang stepper. Klien akan memilih bagian gym ini untuk “latihan sirkuit” kardio,
keandalan dan perawatan untuk tiga mesin fotokopi yang sedang dipertimbangkannya. menghabiskan 15 menit di setiap bagian peralatan untuk total waktu latihan
Mengingat semua faktor lain sama, mesin mana yang harus dibeli Karen? kardio 45 menit.
Sebuah. Jika keandalan sepeda adalah 96%, treadmill adalah 95%, dan tangga
stepper adalah 92%, berapakah probabilitas bahwa klien dapat menyelesaikan

Berarti Antara Waktu Berarti Waktu untuk Perbaikan
latihannya tanpa terganggu oleh peralatan yang salah?
Mesin fotokopi Kegagalan (Jam) (Jam)
Mampu Salin 40 1 b. Dana telah menambahkan "jalur" kardio kedua untuk pelatihan sirkuit dengan jenis
Pasangan Bisnis 80 4 peralatan yang sama dengan jalur pertama. Peralatan ini, bagaimanapun, lebih
Salin Whiz 240 8 tua dengan keandalan masing-masing 80%. Jika hanya satu klien yang
menggunakan bagian pelatihan sirkuit kardio dari gym, lini kedua dapat
digunakan sebagai cadangan untuk peralatan yang salah. Berapa probabilitas
4-13. Sebagai manajer penjualan regional, Nora Burke sering bepergian revisi untuk menyelesaikan latihan tanpa gangguan?
dan bergantung pada ponselnya untuk tetap up to date dengan klien. Dia telah
mencoba tiga penyedia layanan yang berbeda, Airway, Bellular, dan CyCom,
dengan berbagai tingkat keberhasilan. Jumlah kegagalan dalam delapan jam sehari 4-16. Derek kecewa dengan layanan Internet berkecepatan tinggi.
dan rata-rata waktu untuk mendapatkan kembali layanan ditunjukkan di bawah ini. Meskipun Internet jarang turun, itu sering kali menjadi mode lambat, yang
Kontrak Nora siap untuk perpanjangan. Layanan seluler apa yang harus dia Derek dianggap sebagai kegagalan. Dia telah mencoba tiga penyedia layanan
gunakan? dengan berbagai tingkat keberhasilan. Jumlah kegagalan dalam delapan jam
sehari dan rata-rata waktu untuk mendapatkan kembali layanan berkecepatan
tinggi ditunjukkan di bawah ini. Derek harus memilih salah satu opsi berikut.
Hitung ketersediaan sistem untuk setiap opsi. Layanan mana yang akan Anda
Saatnya Kembali rekomendasikan?
Seluler Co Jumlah Kegagalan Layanan
Jalan nafas 10 2 menit

Bellular 8 4 menit
Saatnya Kembali
CyCom 3 10 menit
ISP Jumlah Kegagalan Layanan
Xeptional 12 2 menit
4-14. Nadia Algar adalah narasumber IT yang bekerja terlalu keras untuknya Yourizon 4 4 menit
departemen. Dalam putaran pembelian komputer berikutnya, dia bertekad untuk Zelltell 3 10 menit
merekomendasikan vendor yang melakukan yang lebih baik
4-17. PlayBetter Golf Company telah mengalami perkembangan yang stabil. persyaratan penting untuk setiap tas golf yang akan mereka beli dan nilai
bergantung pada penjualan tas golf selama lima tahun terakhir. Desain tas golf tas PlayBetter (X) terhadap dua tas pesaing (A dan B) pada persyaratan
dasar tidak berubah selama periode itu, dan CEO PlayBetter, Jack Palmer, telah tersebut. Bangun rumah berkualitas untuk tas golf. Kemudian tuliskan
memutuskan bahwa saatnya telah tiba untuk perbaikan produk yang berfokus laporan singkat kepada Tn. Palmer merekomendasikan revisi pada desain
pada pelanggan. Jack membaca tentang metode desain baru yang disebut QFD di tas golf saat ini dan menjelaskan bagaimana rekomendasi itu ditentukan.
salah satu majalah profesionalnya (itu digunakan untuk merancang bola golf), dan
ia menugaskan survei pelanggan untuk menyediakan data untuk proses desain.
Pelanggan mempertimbangkan hal berikut 4-18. Siswa sering mengeluh bahwa persyaratan penugasan
tidak ada proyek atau proyek yang tidak jelas. Dari sudut pandang siswa, siapa pun yang
bisa menebak apa yang diinginkan profesor akan memenangkan kelas tertinggi. Dengan
demikian, nilai tampaknya ditugaskan secara sewenang-wenang. Jika Anda pernah
merasakan hal itu, inilah kesempatan Anda untuk menjelaskan proyek atau tugas
Kebutuhan Penilaian Kompetitif
selanjutnya.
pelanggan
2
1 3 4 5
Bangun rumah berkualitas untuk kertas atau proyek. Lihat profesor
Ringan BA X
sebagai pelanggan. Untuk peta persepsi, mintalah profesor Anda
Tali pembawa yang nyaman Berdiri X BA membandingkan salah satu makalah Anda dengan kertas A, B, atau C yang
khas. Ketika Anda telah menyelesaikan latihan, berikan pendapat Anda
tegak Gagang yang kokoh X BA
tentang kegunaan QFD untuk aplikasi ini.
X BA
Mudah untuk menghapus / mengganti klub Mudah X B SEBUAH

4-19. Buat rumah berkualitas untuk komputer. Mengembangkan
untuk mengidentifikasi klub Melindungi klub X AB persyaratan pelanggan terkait dengan kemudahan penggunaan, biaya, kemampuan,
dan konektivitas. Pastikan persyaratan pelanggan adalah "daftar keinginan" yang

B X AB
dinyatakan dalam istilah nonteknis.
Banyak kompartemen Tempat X SEBUAH
4-20. Buat contoh QFD dari pengalaman Anda sendiri.
untuk handuk AB X Jelaskan produk atau layanan yang akan dirancang dan kemudian selesaikan
Tempat untuk scorecard / pensil Mudah X BA rumah kualitas menggunakan data representatif. Jelaskan entri di rumah dan
bagaimana nilai target tercapai. Juga, jelaskan bagaimana rumah lain dapat
dibersihkan Menarik X B SEBUAH
mengalir dari rumah awal yang Anda bangun. Terakhir, kaitkan bagaimana
X BA
QFD meningkatkan proses desain untuk contoh yang Anda pilih.
MASALAH KASUS 4.1
Desain Produk Penghijauan spesifikasi, standar kualitas, proses produksi, jaminan dan kondisi
pengembalian, dan melemparkan teknologi baru yang belum diuji dengan
Hal Parker tidak yakin bahwa pelanggan peduli dengan desain hijau. “Tentu, jika
produk yang tidak akan memiliki rasa dan kinerja dari versi sebelumnya. . .
itu mengurangi konsumsi daya mereka, mereka peduli, tetapi menggunakan lebih
semua untuk dikatakan kita
sedikit sumber daya untuk menghasilkan produk atau menggunakan bahan baku
juga hijau. Mari kita pastikan ini benar-benar yang ingin kita lakukan. Saya
daur ulang untuk memulai? Saya pikir upaya kami sia-sia di sana. ”
butuh bimbingan di sini. "
“Tapi bukankah itu menghemat uang kita dalam jangka panjang?” 1. Menurut Anda, apakah kekhawatiran Hal pantas?
Komentar Sasha Minolta, direktur keuangan. 2. Bagaimana Anda menyajikan kasus bahwa desain hijau akan membantu
"Jika kita berada dalam bisnis selama itu untuk mendapatkan manfaat," balas perusahaan di masa depan?
Hal. "Resesi bukan saatnya untuk menjadi hijau." 3. Haruskah perusahaan terlibat dalam desain hijau jika tidak diharuskan oleh
"Mengapa kamu melawan ini?" Alex Verera, sang CEO, mempertanyakan. "Hanya hukum? Dalam keadaan apa? Apakah resesi adalah waktu yang tepat untuk
mendesain ulang kami produk yang berkelanjutan dan selesai dengan itu!" menjadi ramah lingkungan?
4. Sebagai konsumen, apakah Anda memilih produk untuk

"Itu maksud saya," jawab Hal. “Ganti saja platform produk, bahan keberlanjutannya? Jenis produk apa yang lebih cenderung Anda beli
dasar yang digunakan, perkakas, persyaratan operasi, sumber daya, hijau?
pemasok
MASALAH KASUS 4.2
Bersandar dan berarti tim diatur untuk melakukan penilaian kompetitif dengan memilih tiga
merek toko bahan makanan populer dan mengukur karakteristik desain.
Megan McNeil, manajer produk untuk perusahaan penurunan berat badan Lean
Saat tim bekerja di rumah, diantisipasi bahwa karakteristik desain
dan Mean (L&M), sedang mempertimbangkan untuk menawarkan merek makan
tambahan mungkin muncul. Baris target rumah akan mewakili merek
malam yang disiapkan untuk kliennya. Klien akan memesan makan malam,
baru L&M.
biasanya persediaan sebulan sekali, dari situs web L&M dan mengirimkannya ke
alamat rumah mereka. Makan malam akan, tentu saja, mendorong penurunan berat
Lengkapi rumah kualitas berikut, dan tulis laporan ke Megan yang
badan, tetapi juga akan lebih bergizi, lebih enak, dan lebih mudah disiapkan
berisi rekomendasi Anda untuk pengembangan produk baru. Pastikan
daripada penawaran toko bahan makanan saat ini. Harga kemungkinan besar akan
untuk menjelaskan bagaimana Anda sampai pada kesimpulan Anda.
berada di ujung atas skala.
Tim desain produk telah membangun kerangka kerja untuk rumah

berkualitas dari wawancara pelanggan awal. Sekarang
• Lembar Kerja Excel
Penilaian Kompetitif 1
Importance
Kebutuhan pelanggan 2 3 4 5
portion Sodium ratio
portions
of
Rendah lemak Rendah 8

Fat content Cholesterol
Meat/vegetable
Lines
content No. of calories
Price
kolesterol Rendah kalori

timeof
6
Vitamin content
Size
Baik untuk Anda Rasanya

Preparation
6
instruction
Dessert
content
Variety
enak 5
Berisi daging dan sayuran. Dilengkapi dengan 4
hidangan penutup Mengisi harga Terjangkau 3
Mudah untuk dipersiapkan Cepat untuk 5
menyiapkan berbagai unit Pengukuran besar

8
Makan malam B, makan malam kami (X)

8
g mg no. mg% RDA $ min no. oz no. oz / oz oz
Perkiraan dampak
Perkiraan biaya Nilai
target Perubahan
measures
desain
Objective
REFERENSI
Baldwin, C., dan K. Clark. Aturan Desain: Kekuatan Modularitas. McDonough, William, dan Michael Braungart, Buaian ke buaian,
Boston: MIT Press, 2000. Blackburn, J. (ed.). Kompetisi Berbasis Waktu: New York: North Point Press. 2002. Nidumolu, Ram, CK Prahlad, dan MR
Pertempuran Selanjutnya- Rangaswami, “Kenapa
tanah. Homewood, IL: Irwin, 1991. Bowen, HK, K. Clark, dan C. Keberlanjutan adalah Sekarang Penggerak Utama untuk Inovasi. ” Ulasan
Holloway. The Perpetual Enter- Bisnis Harvard ( September 2009). Stoll, H. "Desain untuk Pembuatan." Rekayasa
Mesin hadiah. New York: Oxford University Press, 1994. Goleman, Daniel. Kecerdasan
Pabrikan
Ekologis. New York: Broadway (Januari 1988), hlm. 67–73. Sullivan, LP "Penerapan Fungsi Kualitas." Kemajuan
Books, 2009. Hawkens, Paul. Ekologi Perdagangan. New York: Harper kualitas
19 (6; 1986), hlm. 39. Taguchi, G., dan D. Clausing. "Kualitas Yang Kuat." Bisnis
Collins, 1994. Harvard
Hauser, JR, dan D. Clausing. "Rumah Kualitas." Harvard Ulasan ( Januari – Februari 1990), hlm. 65–75. Unruh, Gregory. "Aturan
Ulasan Bisnis ( Mei – Juni 1988), hlm. 63–73. Kelley, T., Jonathan Biosfer," ulasan Bisnis Harvard
Littman, dan Tom Peters, Seni Innova- (Februari 2008). Whitney, D. "Manufaktur dengan Desain." Bisnis
tion: Pelajaran dalam Kreativitas dari IDEO. New York: Mata Uang / Doubleday, 2001. Harvard
King, B. Desain yang Lebih Baik dalam Setengah Waktu. Methuen, MA: GOAL / Ulasan ( Juli – Agustus 1988), hlm. 83–91. Womack, JP, DT Jones,
dan D. Roos. Mesin itu
QPC, 1989. Leonard-Barton, D. Mata Air Pengetahuan: Bangunan dan Sus- Mengubah Dunia. New York: Macmillan, 1990.
mempelajari Sumber-Sumber Inovasi. Boston: Harvard Business School Press,

1995.
Bab
Sumber daya web untuk bab ini 5

termasuk Perangkat OM
Perangkat Lunak Latihan

Desain Layanan
Internet Kuis Praktek Online
Slide Kuliah di PowerPoint
Karakteristik Ekonomi Layanan Layanan
Virtual Tours Excel Excel
Alat Proses Desain Layanan untuk
Desain Layanan Analisis Garis Tunggu
untuk Peningkatan Layanan

Tautan Web Perusahaan dan Sumber
Daya
Desain Layanan DI HERSHEY'S
saya COKELAT produk, Hershey's memiliki beberapa outlet ritel khusus dan taman hiburan yang memperkuat
merek Hershey danNmenciptakan pengalaman
TAMBAHAN UNTUK MEMBUATbersama bagi pelanggan Hershey. Tidak ada kunjungan ke
DAN MENJUAL
Times Square di New York City yang lengkap tanpa kunjungan ke Hershey's dengan etalase setinggi 215 kaki,
selebar 60 kaki, perlengkapan permanen terbesar yang pernah dibangun di Times Square. Toko ini
menawarkan kegiatan interaktif serta berbagai pilihan produk dan permen yang dipersonalisasi. Hershey's
Chicago memberikan pandangan pekerja pabrik tentang pembuatan cokelat dan mensponsori kunjungan
lapangan, pesta ulang tahun, dan acara kepanduan. Air Terjun Niagara Hershey's menawarkan air terjun
cokelat mereka sendiri, dan Hershey's Shanghai mengelilingi pelanggan dengan pemandangan dan aroma
dari setiap produk cokelat yang mungkin.
Toko-toko khusus ini menampilkan produk dan aksesoris Hershey dan menciptakan suasana yang
menyenangkan dan menyenangkan. Taman hiburan yang berlokasi di Hershey, Pennsylvania, adalah tempat
untuk bersenang-senang keluarga, wahana, karakter berkostum, pertunjukan, konser, tur pabrik simulasi, spa
cokelat, acara kuliner, dan tentu saja, produk Hershey. Untuk musim liburan, acara-acara khusus termasuk
Candylane, Holiday Sweet Lights, dan acara-acara tradisional Holiday Cottage.
Desain yang cermat dari tempat-tempat dan kegiatan ini membantu membangun merek Hershey, menghargai pelanggan,
dan memperkuat nilai-nilai Hershey.
Dalam bab ini, kita akan belajar tentang prinsip-prinsip desain layanan dan pentingnya pengalaman
pelanggan yang dirancang dengan baik.
EKONOMI LAYANAN
Layanan adalah kekuatan utama dalam masyarakat kita. Di Amerika Serikat, layanan menyumbang 80% dari tenaga
kerja, 94% dari pertumbuhan pekerjaan, dan 81% dari PDB. Secara global, jasa mencakup lebih dari 50% ekonomi
Brasil, Rusia, Jepang, Jerman, India, dan Cina. Dampak layanan pendukung terhadap kesuksesan produk telah
mengubah perusahaan penghasil produk menjadi penyedia layanan. Peningkatan outsourcing layanan bisnis
menuntut pemahaman yang lebih mendalam tentang produk layanan dan standar kualitas. Layanan komputasi telah
mendorong tingkat pemahaman baru tentang persyaratan pelanggan dan teori desain. Masalah sosial utama, seperti
pendidikan, perawatan kesehatan, bantuan bencana, dan layanan pemerintah, bergantung pada proses yang
berfokus pada pelanggan yang kompleks dan mendapat manfaat signifikan dari pendekatan inovatif dan
interdisipliner dalam studi dan analisis mereka.
Munculnya sektor jasa bukan hanya fenomena AS, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.1. Layanan mewakili sektor dengan
pertumbuhan tercepat dari ekonomi global dan menyumbang dua pertiga dari output global, sepertiga dari lapangan kerja global, dan hampir
• Latihan 20% dari perdagangan global.
Meneliti angka-angka AS terbaru tentang persen pekerjaan berdasarkan sektor industri, kami menemukan bahwa manufaktur
Internet
menyumbang persentase lebih kecil dari pekerjaan daripada pendidikan dan kesehatan, layanan profesional, pemerintah, atau
perdagangan grosir dan eceran. Amerika Serikat memiliki neraca perdagangan jasa yang positif, dan defisit pada barang-barang
manufaktur.
Gambar 5.2 menunjukkan angka-angka AS tentang persentase PDB menurut sektor industri. Sekali lagi, layanan merupakan persentase terbesar,
lebih dari 80%.
Jelas, desain yang efektif dan operasi layanan yang efisien sangat penting bagi kesehatan ekonomi. Dalam bab
ini, kita membahas karakteristik layanan, proses desain layanan, alat untuk desain layanan, dan teori garis tunggu
untuk peningkatan layanan.
Gambar 5.1 100

90
Pekerjaan Internasional 80
menurut Sektor Industri 70
Jasa Pembuatan
60
50
Pertanian
40
Sumber: Buku Tahunan Statistik Perburuhan
30
Organisasi Perburuhan Internasional 2008,
20
diambil dari http://www.ilo.org 100
Percent
Singapore
Malaysia
US
Germany
Japan
Australia
China
Taiwan
Philippines
Korea
Indonesia
France
India
Thailand
UK
Bab 5 • Desain Layanan 191
Gambar 5.2
4%
14%
Persen PDB menurut
Sektor Industri untuk
1% Amerika Serikat
Jasa Pertanian Sumber: Donald D. Kim, Brian M. Lindberg,
dan Justin M. Monaldo, "Statistik Lanjutan

Pabrikan Lainnya
tentang PDB oleh Industri untuk 2008," Survei
Bisnis Saat Ini, Biro Analisis Ekonomi AS,
90 (1), Januari
2010, diambil dari
http://www.bea.gov.
81%
KARAKTERISTIK LAYANAN
Jasa adalah tindakan, perbuatan, pertunjukan atau hubungan yang menghasilkan waktu, tempat, bentuk atau utilitas psikologis bagi Jasa:
pelanggan. Layanan pembersihan menyelamatkan pelanggan waktu dari melakukan pekerjaan sendiri. Department store dan toko grosir tindakan, perbuatan, atau pertunjukan.
menyediakan banyak komoditas untuk dijual dalam satu kenyamanan
tempat. Pialang online mengumpulkan informasi dalam a bentuk lebih bermanfaat bagi investor. Malam di restoran atau
bioskop menyediakan psikologis penyegaran di tengah minggu kerja yang sibuk.
Layanan juga dapat didefinisikan berbeda dengan barang. SEBUAH baik adalah objek berwujud yang dapat dibuat dan dijual Barang:
atau digunakan nanti. Layanan tidak berwujud dan tidak tahan lama. Itu dibuat dan dikonsumsi secara bersamaan. Walaupun benda berwujud.
definisi-definisi ini mungkin tampak langsung, perbedaan antara barang dan jasa tidak selalu jelas. Misalnya, ketika kita membeli
mobil, apakah kita membeli barang atau jasa transportasi? TV layar datar adalah barang yang diproduksi, tetapi apa gunanya
tanpa layanan siaran televisi? Ketika kita pergi ke restoran cepat saji, apakah kita membeli layanan menyiapkan makanan untuk
kita, atau apakah kita membeli barang yang kebetulan merupakan makanan siap saji?
Pada kenyataannya, hampir semua pembelian barang disertai oleh layanan fasilitasi, dan hampir setiap pembelian layanan disertai
oleh memfasilitasi barang. Dengan demikian, kunci untuk memahami perbedaan antara barang dan jasa terletak pada kesadaran bahwa
barang-barang ini tidak sepenuhnya berbeda melainkan dua kutub pada sebuah kontinum, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.3.
Gambar 5.3
Barang Jasa
Sebuah Kontinum dari
100% 75% 50% 25% 0 25% 50% 75% 100%
Barang ke Layanan
Sumber: Diadaptasi dari Earl W. Sasser,
Pembelian mobil RP Olsen, dan D. Daryl Wyckoff, Manajemen
Operasi Layanan ( Boston: Allyn Bacon,

Mobil sewaan
Perbaikan otomatis
1978), hlm. 11.
Mengambil makanan
Makan restoran
Telepon selular
RSUD
Persiapan Pajak pijat
Pemotongan rumput
Memahami berbagai karakteristik layanan dapat membantu kami merancang kegiatan layanan dan sistem pengirimannya
dengan lebih baik.
Layanan dapat dibedakan dari manufaktur dengan delapan karakteristik berikut. Meskipun tidak semua layanan memiliki
masing-masing karakteristik ini, mereka menunjukkan setidaknya beberapa dari mereka sampai batas tertentu.
1. Layanan tidak berwujud. Sulit untuk mendesain sesuatu yang tidak dapat Anda lihat, sentuh, simpan pada
rak, atau coba untuk ukuran. Layanan berpengalaman, dan pengalaman itu mungkin berbeda untuk setiap pelanggan individu.
Merancang layanan melibatkan menggambarkan apa yang seharusnya "dialami" oleh pelanggan, yang bisa menjadi tugas yang
sulit. Desainer mulai dengan mengumpulkan informasi tentang cara orang berpikir, merasakan, dan berperilaku (dipanggil psikografis).
Karena tidak berwujud, konsumen menganggap layanan lebih berisiko untuk dibeli daripada produk. Isyarat (seperti
lingkungan fisik, perilaku server, dan jaminan layanan) perlu dimasukkan dalam desain layanan untuk membantu
membentuk atau memperkuat persepsi akurat tentang pengalaman layanan dan mengurangi risiko konsumen.
Kualitas pengalaman layanan sangat tergantung pada layanan pelanggan harapan.

Harapan dapat berbeda sesuai dengan pengetahuan, pengalaman, dan kepercayaan diri pelanggan.
Pelanggan juga memiliki harapan yang berbeda dari berbagai jenis penyedia layanan. Anda mungkin
mengharapkan lebih dari department store daripada dari toko diskon, atau dari pusat layanan dealer mobil daripada dari
bengkel independen. Memahami pelanggan dan harapannya sangat penting dalam merancang layanan yang baik.
2. Output layanan adalah variabel. Ini benar karena berbagai penyedia layanan yang dipekerjakan dan
berbagai pelanggan yang mereka layani, masing-masing dengan kebutuhan khusus mereka sendiri. Meskipun tuntutan pelanggan
berbeda-beda, pengalaman layanan diharapkan tetap konsisten. Menurut survei baru-baru ini, ukuran kualitas layanan yang paling
• Latihan penting bagi pelanggan adalah keandalan dan konsistensi. Desain layanan, karenanya, harus berusaha keras untuk dapat
diprediksi atau kokoh. Contoh layanan yang dikenal karena konsistensinya termasuk McDonald's, Holiday Inn, dan ServiceMaster.
Internet
Pelatihan karyawan yang luas, prosedur operasi yang ditetapkan, dan bahan standar, peralatan, dan lingkungan fisik digunakan
oleh perusahaan-perusahaan ini untuk meningkatkan konsistensi.
3. Layanan memiliki kontak pelanggan yang lebih tinggi. Layanan “pertemuan” antara penyedia layanan
dan pelanggan aku s layanan dalam banyak kasus. Memastikan pertemuan itu positif adalah bagian dari desain layanan. Ini
melibatkan memberikan penyedia layanan keterampilan dan otoritas yang diperlukan untuk menyelesaikan transaksi pelanggan
dengan sukses. Studi menunjukkan hubungan langsung antara motivasi penyedia layanan dan kepuasan pelanggan. Selain itu,
penyedia layanan tidak dimotivasi terutama oleh kompensasi tetapi lebih karena setuju dengan "konsep layanan" perusahaan dan
mampu melakukan pekerjaan mereka secara kompeten.
Kontak pelanggan yang tinggi dapat mengganggu efisiensi suatu layanan dan membuatnya sulit untuk mengontrol kualitasnya (yaitu,
tidak ada peluang untuk pengujian dan pengerjaan ulang). Namun, kontak langsung dengan pelanggan juga dapat menjadi keuntungan
untuk layanan. Mengamati pelanggan yang mengalami layanan menghasilkan ide layanan baru dan memfasilitasi umpan balik untuk
peningkatan layanan yang ada.
4. Layanan mudah rusak. Karena layanan tidak dapat diinventarisasi, waktu dan lokasi
pengiriman itu penting. Desain layanan seharusnya tidak hanya ditentukan apa harus disampaikan tetapi juga dimana dan kapan.
5. Layanan dan pengiriman layanan tidak dapat dipisahkan. Itu berarti desain dan proses layanan
desain harus terjadi secara bersamaan. (Ini adalah salah satu bidang di mana jasa memiliki keunggulan dibandingkan
manufaktur — perlu beberapa tahun manufaktur untuk merealisasikan manfaat dari desain bersamaan.) Selain menentukan
apa, di mana, dan kapan, desain layanan juga menentukan
bagaimana layanan harus disediakan. Keputusan "Bagaimana" meliputi tingkat partisipasi pelanggan dalam proses
layanan, tugas mana yang harus dilakukan di hadapan pelanggan (disebut aktivitas di ruang depan) dan yang harus
dilakukan di luar pandangan pelanggan (aktivitas di belakang kamar), peran dan otoritas penyedia layanan dalam
memberikan layanan, dan keseimbangan "sentuhan" versus "teknologi" (yaitu, seberapa otomatis seharusnya layanan).
6. Layanan cenderung terdesentralisasi dan tersebar secara geografis. Banyak karyawan layanan
sendiri untuk membuat keputusan. Meskipun ini dapat menimbulkan masalah, desain layanan yang cermat akan membantu karyawan
menangani dengan sukses dengan kemungkinan. Beberapa outlet layanan dapat menjadi nilai tambah dalam hal pembuatan prototipe cepat.
Gagasan baru dapat diuji di lapangan dengan gangguan minimum pada operasi. McDonald's menganggap setiap outletnya sebagai
"laboratorium" untuk ide-ide baru.

7. Layanan dikonsumsi lebih sering daripada produk, jadi ada lebih banyak peluang untuk berhasil
atau gagal dengan pelanggan. Jan Carlzon, mantan presiden SAS Airlines, menyebut peluang ini "momen kebenaran."
Layanan dihadapkan dengan ribuan momen kebenaran setiap hari. Desain dan desain ulang pertemuan layanan yang
cermat dapat membantu menjadikan setiap momen kebenaran pengalaman yang positif. Dalam arti tertentu,
lingkungan layanan lebih siap untuk perbaikan berkelanjutan daripada lingkungan manufaktur.
8. Layanan dapat dengan mudah ditiru. Pesaing dapat menyalin layanan baru atau yang ditingkatkan dengan cepat.
Ide-ide baru terus-menerus dibutuhkan untuk tetap unggul dalam persaingan. Akibatnya, pengenalan layanan baru dan
peningkatan layanan terjadi bahkan lebih cepat daripada pengenalan produk baru.
PROSES DESAIN LAYANAN

Layanan yang diizinkan terjadi jarang memenuhi kebutuhan pelanggan. Layanan kelas dunia yang terlintas dalam benak Anda —
McDonald's, Nordstrom, Federal Express, Disney World — semuanya ditandai oleh desain yang sempurna. McDonald's merencanakan
setiap tindakan karyawannya (termasuk 49 langkah untuk membuat kentang goreng yang sempurna); Nordstrom menciptakan lingkungan
belanja yang menyenangkan dengan rak-rak yang lengkap, musik live, bunga segar di ruang ganti, dan tenaga penjualan yang legendaris;
Federal Express merancang setiap tahap proses pengiriman untuk efisiensi dan kecepatan; dan Disney World di Jepang dirancang dengan
sangat baik sehingga mengesankan bahkan bagi orang Jepang yang tidak cacat sekalipun.
RANTAI PASOKAN
Redbox Membawa Layanan Mandiri ke Penyewaan Film
Kapan rental film melalui surat kurang nyaman? . . . ketika kotak merah
memanfaatkan sewa impuls, biaya rendah, dan swalayan di toko kelontong lokal
Anda.
Kios Redbox yang sekarang sudah tidak asing lagi muncul di supermarket di
seluruh Amerika Serikat adalah gagasan McDonald's, yang berupaya membawa
harga makanan cepat saji dan kenyamanan ke pasar penyewaan film. Saat ini,
Redbox mengoperasikan lebih dari 25.000 kios di supermarket, toko obat, dan toko
kotak besar di seluruh Amerika Serikat. Setiap kios memiliki 700 hingga 800 DVD
dan lebih dari 200 judul film. Pelanggan menyewa DVD dari mesin seharga $ 1
sehari menggunakan kartu kredit atau debit, yang dapat dikenakan biaya sewa hari
tambahan jika DVD tidak dikembalikan dalam periode 24 jam. Kios ini menyerupai
bilik telepon London retro dan memungkinkan pelanggan untuk mencari film
berdasarkan judul, aktor, genre, popularitas, dan banyak lagi. Pelanggan dapat
menyewa dan mengembalikan DVD ke kios mana pun. Sebuah kios biasa
menyewakan 140 DVD per hari dan menghasilkan lebih dari $ 50,000 setiap tahun
dalam pendapatan.
McDonald's akhirnya menjual perusahaan itu ke Coinstar, sebuah

perusahaan mesin penjual otomatis penghitungan koin yang sudah memiliki
Christopher Sadowski / Splash News / NewsCom
hubungan dekat dengan Industri supermarket. Lokasi kios di toko kelontong
terbukti menjadi kunci bagi konsep layanan, karena arus lalu lintas yang teratur
dan pulang ke rumah mendorong persewaan. Kios yang andal dan mudah penyedia layanan (EMS), dengan keahlian di bidang lean manufacturing, Six Sigma,
digunakan juga penting untuk keberhasilannya. Bagi mereka, Redbox dikontrak dan perputaran cepat. Flextronics memperluas kapasitas kios aslinya sebesar 400%,
oleh Flextronics, sebuah manufaktur elektronik mengurangi biaya material sebesar 25%, meningkatkan keandalan hingga 99,75%,
dan memperkenalkan
( lanjutan)
modul quick-load untuk menambah hingga 75 DVD baru untuk disimpan. Selain di Walmart, membuat seni kotak mereka sendiri, dan menambahkannya ke stok pada
itu, Flextronics menciptakan desain untuk kios indoor dan outdoor, dan hari rilis. Litigasi sedang berlangsung. Desain layanan baru yang menantang status quo
mengintegrasikan perangkat keras dengan perangkat lunak sisi server untuk dapat menjadi berbatu-batu.
mengelola inventaris dari lokasi pusat. Hebatnya, ini dicapai dalam periode
waktu delapan minggu. Apa yang Anda lihat sebagai masa depan penyewaan film, diberikan akses kabel sesuai
permintaan, streaming video di Web, dan teknologi baru lainnya? Bagaimana cara
Empat puluh persen rental DVD Redbox berasal dari tiga studio besar, Warner perusahaan mempersiapkan diri untuk beradaptasi dengan lingkungan baru ini?
Brothers, Universal Studios, dan 20th Century Fox. Bagian rantai pasokan inilah
yang membuat Redbox sakit kepala. Tidak senang bahwa rilis baru ditawarkan baru
dengan hanya $ 1, studio-studio ini memberlakukan embargo pada Redbox selama
Sumber: Diadaptasi dari Dawn Chmielewski, “Vending-Machine Video Rental
30 hari setelah rilis, secara efektif memasukkan perusahaan ke daftar hitam karena
Mesin $ 1 $ Redbox,” Los Angeles Times,
menolak untuk menyewa rilis baru dengan harga premium. Redbox menghindari
30 Maret 2009; dan “Flextronics dan Redbox dalam Kemitraan yang Berhasil untuk
studio hanya dengan membeli rilis baru Membangun Kios Sewa DVD,” diambil 01/02/2010 dari http: // www. fl
extronics.com/webdocuments/redbox.pdf
Desain layanan lebih komprehensif dan terjadi lebih sering daripada desain produk. Variabilitas inheren dari proses
layanan mengharuskan sistem layanan dirancang dengan cermat. Gambar 5.4 menunjukkan proses desain layanan
dimulai dengan konsep layanan dan diakhiri dengan pemberian layanan.
Konsep layanan: Itu konsep layanan mendefinisikan pelanggan target dan pengalaman pelanggan yang diinginkan. Itu juga mendefinisikan
tujuan suatu layanan; itu mendefinisikan bagaimana layanan kami berbeda dari yang lain dan bagaimana itu akan bersaing di pasar. Kadang-kadang layanan berhasil karena
pasar sasaran dan pengalaman konsep layanan mereka mengisi ceruk yang sebelumnya tidak dihuni atau berbeda dari mode operasi yang diterima secara umum.
pelanggan. Misalnya, Citibank menawarkan persetujuan hipotek selama 15 menit melalui jaringan komputer online dengan kantor real estat, biro
kredit, dan kantor pembangun, dan penasihat aplikasi pinjaman sistem pakar. Amazon unggul dalam hal pelanggan
Gambar 5.4
Konsep Layanan
Proses Desain
Layanan Pengalaman Targetkan
layanan yang pelanggan
diinginkan
Paket Layanan
Barang Manfaat Psikologis

fisik sensual manfaat
Spesifikasi Kinerja
Kebutuhan Harapan
pelanggan pelanggan
Penyedia
Pelanggan Spesifikasi Desain
layanan
Biaya dan waktu

Penyedia Fasilitas Kegiatan
keterampilan perkiraan
Spesifikasi Pengiriman
Jadwalkan Lokasi Hasil Kerja
Pengiriman
Layanan
layanan untuk pesanan online, dan jangkauan eBay di seluruh dunia menciptakan lelang yang lebih hidup dengan komunitas besar
pembeli dan penjual. Rumah Sakit Shouldice hanya melakukan operasi hernia inguinalis, yang dokternya sangat berpengalaman dan
fasilitasnya dirancang dengan cermat. Anestesi lokal digunakan; pasien masuk dan keluar dari ruang operasi dengan kekuatan
mereka sendiri; dan telepon, televisi, dan fasilitas makan terletak di area umum yang agak jauh dari kamar pasien. Akibatnya, pasien
dengan cepat menjadi rawat jalan, dipulangkan dalam beberapa jam (dibandingkan dengan tinggal selama seminggu normal), dan
membayar sepertiga lebih sedikit untuk operasi mereka.
Dari konsep layanan, a paket layanan dibuat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Paket ini terdiri dari campuran Paket layanan:
item fisik, manfaat sensual, dan manfaat psikologis. Untuk restoran, barang-barang fisik terdiri dari fasilitas, makanan, campuran item fisik, manfaat
minuman, peralatan makan, serbet, dan komoditas terjamah lainnya. Manfaat sensual termasuk rasa dan aroma makanan sensual, dan manfaat
dan pemandangan dan suara orang-orang. Manfaat psikologis adalah istirahat dan relaksasi, kenyamanan, status, dan psikologis.
perasaan sejahtera.
Desain dan layanan yang efektif mengenali dan mendefinisikan semua komponen paket layanan. Menemukan campuran
yang tepat dari item fisik dan manfaat sensual dan psikologis dan merancang mereka agar konsisten satu sama lain dan konsep
layanan juga penting. Sebuah restoran cepat saji menjanjikan makanan dengan kecepatan. Pelanggan dilayani dengan cepat
dan diharapkan untuk mengkonsumsi makanan dengan cepat. Dengan demikian, meja, kursi, dan bilik tidak dirancang untuk
nyaman, juga pengaturan mereka tidak mendorong percakapan yang panjang atau pribadi. Paket layanan konsisten. Ini tidak
berlaku untuk restoran kelas atas yang berlokasi di stasiun kereta yang direnovasi. Makanannya luar biasa, tetapi sulit untuk
menikmati hidangan lengkap yang duduk di bangku kayu di fasilitas berangin, tempat percakapan bergema dan meja
berguncang ketika kereta lewat. Di industri perhotelan, Marriott Corporation dikenal karena desain hotel khusus yang cermat.
Dari Courtyard Marriott hingga Fairfield Inn ke pusat-pusat perumahan, setiap fasilitas “memenuhi” pelanggannya dengan paket
layanan yang diteliti dengan baik.
Dari paket layanan, spesifikasi layanan dikembangkan untuk kinerja, desain, dan pengiriman. Spesifikasi Spesifikasi kinerja:
kinerja menjabarkan harapan dan persyaratan untuk pelanggan umum dan khusus. Spesifikasi kinerja diubah garis besar harapan dan
menjadi spesifikasi desain dan, akhirnya, spesifikasi pengiriman (sebagai pengganti spesifikasi manufaktur). persyaratan.
Spesifikasi desain harus menggambarkan layanan dengan cukup detail agar pengalaman layanan yang diinginkan dapat Spesifikasi desain:
direplikasi untuk individu yang berbeda di berbagai lokasi. Spesifikasi biasanya terdiri dari kegiatan yang akan dilakukan, menggambarkan layanan secara
persyaratan keterampilan dan pedoman untuk penyedia layanan, dan perkiraan biaya dan waktu. Ukuran fasilitas, lokasi, dan tata cukup rinci untuk direplikasi.
letak, serta kebutuhan peralatan, juga disertakan. Spesifikasi pengiriman garis besar langkah-langkah yang diperlukan dalam
proses kerja, termasuk jadwal kerja, hasil kerja, dan lokasi di mana pekerjaan akan dilakukan. Spesifikasi pengiriman:
tentukan jadwal, hasil, lokasi.
MATRIKS PROSES LAYANAN

Perhatikan pada Gambar 5.4 bahwa pelanggan dan penyedia layanan mungkin terlibat dalam menentukan spesifikasi kinerja,
desain, dan pengiriman. Proses layanan dapat diklasifikasikan sesuai dengan tingkat kustomisasi (keterlibatan pelanggan
dalam desain layanan dan pengiriman) dan intensitas tenaga kerja (keterlibatan penyedia layanan dalam desain dan
pengiriman layanan).
Gambar 5.5 menunjukkan matriks proses-layanan berdasarkan pada dua karakteristik layanan ini. SEBUAH
jasa profesional, seperti akuntan, pengacara, atau dokter, sangat disesuaikan dan sangat padat karya. SEBUAH bengkel, seperti sekolah
dan rumah sakit, kurang disesuaikan dan padat karya tetapi masih memperhatikan pelanggan individu. SEBUAH layanan massal, seperti
ritel dan perbankan, menawarkan layanan dasar yang sama untuk semua pelanggan dan memungkinkan lebih sedikit interaksi dengan
penyedia layanan. Layanan dengan tingkat kustomisasi dan intensitas tenaga kerja yang paling sedikit, seperti maskapai penerbangan
dan angkutan truk, paling seperti produk buatan pabrik dan karenanya diproses dengan baik oleh pabrik layanan.
Tingkat kontak antara pelanggan dan penyedia layanan berdampak pada bagaimana layanan individu dirancang dan
disampaikan. Kelas kuliah besar diajarkan secara berbeda dari kelas seminar tingkat senior. Penerbangan maskapai charter
• Tur Virtual
melibatkan lebih banyak partisipasi pelanggan dan penyedia daripada penerbangan komersial. Menugaskan karya seni atau
membangun rumah adat dapat melibatkan pelanggan selama proses desain dan pengiriman. Tabel 5.1 menjelaskan keputusan
desain yang terlibat dalam layanan kontak tinggi versus kontak rendah. Pikirkan tentang bagaimana keputusan ini mempengaruhi
operasi dan sistem rantai pasokan.
Gambar 5.5
Matriks
Proses-Layanan
Sumber: Diadaptasi dari Roger Schmenner,
"Bagaimana Layanan Bisnis dapat Bertahan dan
Sejahtera?"
Ulasan Manajemen Sloan
27 (3); 29.
Tabel 5.1
Keputusan Desain Layanan Kontak Tinggi Layanan Rendah Kontak
Perbedaan Desain
Lokasi fasilitas Nyaman bagi pelanggan Dekat sumber tenaga kerja atau
untuk Layanan
transportasi
Kontak Tinggi
Tata letak fasilitas Harus terlihat rapi, mengakomodasi pelanggan Dirancang untuk efisiensi
kebutuhan, dan memfasilitasi interaksi dengan pelanggan
Kontrol kualitas Lebih bervariasi karena pelanggan terlibat Diukur terhadap didirikan
dalam proses; harapan pelanggan dan standar; pengujian dan pengerjaan ulang
persepsi kualitas mungkin berbeda, pelanggan mungkin untuk memperbaiki cacat
hadir saat cacat terjadi
Kapasitas Diperlukan kapasitas berlebih untuk menangani puncak Direncanakan untuk permintaan rata-rata
permintaan
Keterampilan pekerja Harus dapat berinteraksi dengan baik dengan pelanggan Keterampilan teknis
dan gunakan penilaian dalam pengambilan keputusan
Penjadwalan Harus mengakomodasi jadwal pelanggan Pelanggan hanya peduli dengan tanggal
penyelesaian
Proses pelayanan Sebagian besar kegiatan di ruang depan; layanan mungkin Sebagian besar kegiatan di kamar belakang;
berubah selama pengiriman sebagai respons terhadap pelanggan terencana dan dilaksanakan dengan
gangguan minimal
Paket layanan Bervariasi berdasarkan pelanggan; termasuk lingkungan sebagai Diperbaiki, kurang luas
serta layanan aktual
Sumber: Diadaptasi dari R. Chase, N. Aquilano, dan R. Jacobs, Manajemen Operasi untuk Keuntungan Kompensasi ( New York: McGraw-Hill, 2001), hlm. 210.
ALAT UNTUK DESAIN LAYANAN
Ada banyak alat berbeda untuk mendesain layanan. Penerapan fungsi kualitas (QFD), dibahas pada bab sebelumnya,
memiliki aplikasi luas dalam layanan. Alat umum lainnya adalah cetak biru layanan, scripting, servicecapes, dan analisis
garis tunggu.
Alamy
John Coletti / Indeks Saham
Gary Conner / PhotoEdit
SuperStock, Inc.
PENCETAKAN LAYANAN
Operasi layanan melibatkan beberapa pemain yang berbeda (pelanggan, pelanggan lain dalam sistem, penyedia
layanan utama, penyedia layanan lainnya), baik operasi ruang depan dan belakang, dan peluang berbeda untuk
Cetak biru layanan: interaksi di antara para pemain selama proses layanan.
grafik aliran khusus yang digunakan Cetak biru layanan adalah proses pencatatan dalam bentuk grafik kegiatan dan interaksi dalam suatu proses layanan.
untuk proses layanan. Syarat cetak biru digunakan untuk memperkuat gagasan bahwa layanan harus dirancang dengan hati-hati seperti produk
fisik dan didokumentasikan dengan cetak biru sendiri. Gambar 5.6 menunjukkan cetak biru layanan untuk proses pinjaman
angsuran. Perhatikan visibilitas garis di mana operasi "back office" dilakukan. Poin potensi kegagalan
F dan perkiraan waktu
juga termasuk.
Gambar 5.7 menunjukkan cetak biru layanan yang diperluas dari operasi kedai kopi. Beberapa garis lagi telah
ditambahkan ke diagram. Garis pengaruh menunjukkan kegiatan yang dirancang untuk memengaruhi pelanggan
Gambar 5.6 untuk memasuki fasilitas layanan. Garis interaksi adalah tempat pelanggan berinteraksi dengan penyedia layanan dan
pelanggan lain. Garis visibilitas memisahkan kegiatan di depan kantor (atau di atas panggung) dari aktivitas di
Layanan Cetak Biru
belakang kantor (atau di belakang panggung). Dalam contoh ini, barista menyiapkan kopi di depan pelanggan, tetapi
untuk Operasi
harus pergi ke belakang panggung untuk mengambil cangkir dari ruang stok. Garis dukungan adalah tempat penyedia
Pinjaman Angsuran
layanan berinteraksi dengan personel pendukung di belakang panggung untuk menyelesaikan tugas mereka.
Sumber: Lynn Shostack, "Penentuan Posisi
Memindahkan berbagai lini ini pada cetak biru layanan memungkinkan perancang untuk bereksperimen dengan
Layanan melalui Perubahan Struktural," Jurnal
memperluas atau mengurangi aktivitas di setiap area. Sebagai contoh,
Pemasaran
51 (Januari, 1987), hlm. 36. Dicetak ulang
dengan izin dari American Marketing
Association.
Barista memberi tahu manajer Barista meminta

keluar dari cangkir bantuan dimuka
Gambar 5.7
KANTOR DEPAN DAN AKTIVITAS KEMBALI KANTOR Cetak Biru Layanan yang
Di perusahaan manufaktur, fokus kegiatan adalah di back office (yaitu, memproduksi produk secara efisien). Sedangkan, di diperluas untuk Coffee
perusahaan jasa, fokusnya adalah di kantor depan, berinteraksi dengan pelanggan. Setiap perusahaan membutuhkan kantor depan Shop
dan belakang, tetapi perusahaan dapat menyusunnya dengan cara yang berbeda.
Di depan kantor, antarmuka pelanggan dapat berupa individu, penyedia layanan, atau kios atau mesin swalayan. Interaksi di
depan kantor memengaruhi persepsi pelanggan terhadap layanan dan karenanya sangat penting untuk desain yang sukses.
Sasaran umum kantor depan adalah kesopanan, transparansi, daya tanggap, kegunaan, dan kesenangan.
Bagian belakang kantor memproses bahan atau informasi untuk mendukung kebutuhan kantor depan. Sasaran umum kantor
belakang adalah efisiensi, produktivitas, standardisasi, dan skalabilitas.
Konflik yang jelas ada antara petugas depan dan belakang. Menghubungkan kantor depan dan belakang dengan cara yang
berarti dan mendorong arus informasi dan dukungan adalah dua tantangan desain layanan. Merancang layanan dengan
• Latihan
memperhatikan keseluruhan sistem akan membantu mengurangi beberapa ketegangan. Kustomisasi massal adalah contoh
kompromi depan / belakang. Alih-alih memberi pelanggan kebebasan untuk memesan apa pun yang mereka inginkan, Internet
persembahkan menu opsi dari mana pelanggan dapat memilih. Ini memberikan stabilitas di bagian belakang kantor, sementara
juga responsif terhadap pelanggan.
LAYANAN SERVICES
Justru karena layanan sangat tidak berwujud sehingga isyarat fisik terhadap kualitas layanan diperlukan. Servicecapes:
Servicecapes desain (1) ruang dan fungsi tempat layanan berlangsung; (2) kondisi sekitar, seperti musik, suhu, desain lingkungan fisik (termasuk
dekorasi, dan kebisingan; dan (3) tanda, simbol, dan artefak. Penting bahwa servicescape konsisten dengan konsep tanda, simbol, dan artefak) di mana
layanan, dan bahwa semua elemen konsisten satu sama lain. suatu layanan berlangsung.
Servicescapes telah terbukti sangat penting untuk persepsi pelanggan terhadap kualitas layanan dan kepuasan mereka
dengan layanan.
TEKNIK KUANTITATIF
Ada banyak teknik kuantitatif untuk meningkatkan proses layanan. Salah satu yang paling umum dan kuat adalah analisis garis
tunggu, yang dibahas dalam beberapa bagian berikutnya.
TUNGGU GARIS ANALISIS PELAYANAN PERBAIKAN
Siapa pun yang pergi berbelanja, ke kantor pos, atau menonton film mengalami ketidaknyamanan dalam mengantri. Orang-orang tidak hanya
menghabiskan waktu menunggu dalam antrean, tetapi mesin menunggu dalam antrean untuk dilayani atau diperbaiki, truk berbaris untuk dimuat
atau dibongkar di terminal pengiriman, dan pesawat menunggu untuk lepas landas dan mendarat. Menunggu terjadi di hampir setiap proses atau
layanan yang produktif. Karena waktu yang dihabiskan oleh orang-orang dan hal-hal yang menunggu dalam antrian adalah sumber daya yang
berharga, pengurangan waktu tunggu adalah aspek penting dari manajemen operasi.
Memberikan pelayanan yang cepat Perusahaan dapat mengurangi waktu tunggu dan menyediakan layanan yang lebih cepat dengan meningkatkan kapasitas layanan
merupakan aspek penting dari kualitas mereka, yang biasanya berarti menambah lebih banyak server — yaitu, lebih banyak teller, lebih banyak mekanik, atau lebih banyak
layanan pelanggan. petugas kasir. Namun, peningkatan kapasitas layanan memiliki biaya moneter, dan di situlah letak garis tunggu, analisis; pertukaran
antara biaya perbaikan layanan dan biaya membuat pelanggan menunggu.
Garis tunggu dianalisis dengan seperangkat rumus matematika yang terdiri dari bidang studi yang disebut teori
antrian. Berbagai model antrian dan rumus matematika ada untuk menangani berbagai jenis sistem jalur antrian. Meskipun
• Latihan
kami membahas beberapa jenis sistem antrian yang paling umum, kami tidak menyelidiki derivasi matematis dari rumus
Internet antrian. Mereka umumnya kompleks dan tidak benar-benar berkaitan dengan pemahaman kita tentang penggunaan
analisis garis tunggu untuk meningkatkan layanan.
UNSUR ANALISIS GARIS MENUNGGU

Antrian menunggu karena orang-orang atau sesuatu tiba di server lebih cepat daripada yang bisa mereka sajikan. Ini tidak berarti
bahwa operasi layanan kekurangan staf atau tidak memiliki kapasitas untuk menangani masuknya pelanggan. Sebagian besar bisnis
dan organisasi memiliki kapasitas penyajian yang memadai untuk menangani pelanggannya dalam jangka panjang. Menunggu garis
mengakibatkan karena pelanggan tidak tiba di konstan, tingkat merata mondar-mandir, mereka juga tidak semua disajikan dalam
jumlah waktu yang sama. Pelanggan tiba di acak kali, dan waktu yang dibutuhkan untuk melayani setiap individu tidak sama. Sebuah
garis tunggu terus meningkat dan menurun panjang (dan kadang-kadang kosong) tetapi dalam jangka panjang mendekati rata-rata
panjang dan waktu tunggu. Misalnya, bank lokal Anda mungkin memiliki cukup teller untuk melayani rata-rata 100 pelanggan dalam
satu jam, dan dalam satu jam tertentu hanya 60 pelanggan mungkin tiba. Namun, pada spesifik poin fi c dalam waktu selama satu
jam, antrean dapat membentuk karena lebih dari rata-rata jumlah pelanggan tiba dan mereka memiliki transaksi yang memerlukan
lebih dari jumlah rata-rata waktu.
Keputusan tentang garis menunggu dan pengelolaan garis menunggu didasarkan pada rata-rata ini untuk kedatangan pelanggan dan
waktu pelayanan. Mereka digunakan dalam formula antrian atau model untuk menghitung
karakteristik operasi: karakteristik operasi seperti jumlah rata-rata pelanggan menunggu dalam antrean dan waktu rata-rata pelanggan harus menunggu dalam
nilai rata-rata untuk karakteristik yang antrean. set yang berbeda dari formula yang digunakan, tergantung pada jenis menunggu line system sedang diselidiki. Sebuah bank
menggambarkan kinerja sistem garis drive-up teller jendela di mana salah satu pegawai bank menyajikan satu baris pelanggan di mobil berbeda dari satu baris penumpang di
tunggu. counter tiket maskapai penerbangan yang dilayani oleh tiga atau empat agen maskapai. Pada bagian ini kami menyajikan unsur-unsur
yang membentuk antrean sebelum melihat menunggu formula line.
Elemen Line Menunggu

Antre: Elemen dasar dari garis tunggu, adalah penduduk calling, kedatangan, server, dan garis tunggu atau antre . Hubungan antara
garis tunggu tunggal. elemen-elemen ini ditunjukkan pada Gambar 5.8 untuk jenis yang paling sederhana dari menunggu sistem line, server tunggal dengan
antrian tunggal. Berikut ini adalah deskripsi singkat dari masing-masing elemen garis menunggu ini.
SEBUAH menunggu line sistem terdiri dari
kedatangan, server, dan struktur garis
tunggu. The Calling Penduduk

Dalam diskusi kami garis menunggu, pelanggan adalah orang atau hal yang ingin layanan dari operasi. Itu populasi menelepon adalah
Memanggil populasi: sumber dari pelanggan untuk sistem garis tunggu, dan itu dapat berupa berhingga atau fi nite. Sebuah berhingga memanggil
sumber pelanggan; berhingga atau fi populasi mengasumsikan seperti sejumlah besar pelanggan potensial yang selalu mungkin untuk satu pelanggan tiba untuk
nite. dilayani. Misalnya, untuk department store di Gambar 5.8, kita mengasumsikan populasi panggilan adalah berhingga; untuk
memiliki, yaitu, seluruh kota atau wilayah geografis.
Bab 5 • Desain layanan 201
Gambar 5.8
Sebuah populasi fi nite memanggil memiliki spesifisitas c, jumlah dihitung dari pelanggan potensial. Contoh dari fi nite memanggil penduduk Elemen Sistem
adalah orang perbaikan di sebuah toko yang bertanggung jawab untuk sejumlah yang tetap mesin untuk bekerja pada, terminal truk yang melayani Waiting Baris
sebuah armada fl sepuluh truk, atau perawat yang ditugaskan untuk menghadiri hanya 12 pasien.
Rate Kedatangan
Itu tingkat kedatangan adalah tingkat di mana pelanggan tiba di fasilitas pelayanan selama periode yang telah ditetapkan. tingkat kedatangan:
Tingkat ini dapat diperkirakan dari data empiris yang berasal dari mempelajari sistem atau sistem serupa, atau dapat menjadi frekuensi di mana pelanggan tiba di
rata-rata dari data empiris. Misalnya, jika 100 pelanggan tiba di toko kasir selama hari 10 jam, kita bisa mengatakan rata-rata garis tunggu; paling sering
tingkat kedatangan 10 pelanggan per jam. Namun, itu mungkin bahwa ada pelanggan akan tiba selama satu jam dan 20 digambarkan oleh distribusi Poisson.
pelanggan akan tiba selama satu jam lagi. Kedatangan diasumsikan independen satu sama lain dan bervariasi secara acak dari
waktu ke waktu.
Variabilitas kedatangan di fasilitas layanan sering sesuai dengan distribusi probabilitas. Kedatangan bisa dijelaskan oleh banyak
distribusi, tetapi telah ditentukan (melalui tahun penelitian dan pengalaman praktis dari orang-orang di lapangan dari antrian) bahwa
jumlah kedatangan per unit waktu di fasilitas layanan dapat sering digambarkan oleh Distribusi racun. Dalam antrian, tingkat
kedatangan rata-rata, atau berapa banyak pelanggan tiba selama periode waktu, adalah signi fi ed oleh . Untuk model yang disajikan tingkat kedatangan kurang dari
dalam bab ini, kita asumsikan tidak ada balking ( menolak untuk bergabung baris), mengingkari ( meninggalkan garis), atau berebut ( mengubah
tingkat layanan;
baris) oleh pelanggan dalam sistem garis tunggu. Kami juga menganggap bahwa tingkat kedatangan kurang dari tingkat layanan (atau
yang lain garis akan tumbuh dalam fi nitely panjang).
Trendi
waktu layanan: Sejalan tunggu kedatangan analisis dijelaskan dalam hal menilai, dan layanan dalam hal waktu.
waktu yang dibutuhkan untuk kali layanan dalam proses antrian mungkin juga salah satu dari sejumlah besar distribusi probabilitas yang berbeda. Distribusi
melayani pelanggan yang paling paling sering diasumsikan untuk kali layanan negatif distribusi eksponensial. Meskipun distribusi probabilitas ini adalah untuk
sering digambarkan oleh layanan waktu, layanan harus dinyatakan sebagai menilai agar kompatibel dengan tingkat kedatangan. Tingkat rata-rata layanan,
distribusi eksponensial negatif. atau berapa banyak pelanggan dapat dilayani dalam periode waktu dinyatakan sebagai .
penelitian empiris telah menunjukkan bahwa asumsi negatif kali layanan terdistribusi eksponensial tidak valid
sesering adalah asumsi kedatangan Poisson-didistribusikan. Untuk aplikasi yang sebenarnya dari analisis antrian, asumsi
untuk kedua tingkat kedatangan dan waktu pelayanan distribusi akan harus diverifikasi.
Menariknya, jika kali layanan didistribusikan secara eksponensial, maka tingkat layanan Poisson didistribusikan. Sebagai contoh, jika
rata-rata waktu untuk melayani pelanggan adalah tiga menit (dan didistribusikan secara eksponensial), maka tingkat layanan rata-rata 20
pelanggan per jam (dan Poisson didistribusikan). Kebalikannya berlaku untuk kedatangan Poisson. Jika tingkat kedatangan yang Poisson
didistribusikan, maka waktu antara kedatangan didistribusikan secara eksponensial.
Antrian Disiplin dan Panjang

Antrian disiplin: Itu disiplin antrian adalah urutan pelanggan menunggu dilayani. Jenis yang paling umum dari disiplin antrian adalah terlebih dahulu
urutan pelanggan dilayani; paling umum datang, pertama dilayani pertama -the mengantri orang atau item disajikan pertama. disiplin lain yang mungkin. Sebagai contoh,
terlebih dahulu datang, pertama dilayani. operator mesin mungkin menumpuk bagian yang akan bekerja pada samping mesin sehingga bagian terakhir adalah di atas
tumpukan dan akan dipilih pertama. Disiplin antrian ini berlangsung di, pertama keluar. Atau operator mesin mungkin mencapai ke
dalam kotak penuh suku cadang dan pilih salah satu secara acak. Disiplin antrian ini acak. Seringkali pelanggan dijadwalkan untuk
layanan sesuai dengan janji yang telah ditentukan, seperti pasien pada dokter gigi kantor atau pengunjung di sebuah restoran di
mana pemesanan diperlukan. pelanggan ini diambil sesuai dengan jadwal yang telah diatur sebelumnya terlepas dari ketika mereka
tiba di fasilitas itu. Contoh lain dari berbagai jenis disiplin antrian adalah ketika pelanggan diproses abjad sesuai dengan nama
terakhir mereka, seperti pada saat pendaftaran sekolah atau di wawancara kerja.
Dalam operasi manufaktur, kadang-kadang pekerjaan dengan waktu pemrosesan terpendek diharapkan dipilih pertama untuk
mendapatkan pekerjaan yang paling diproses dalam periode waktu singkat. Dalam layanan darurat seperti ruang gawat darurat di rumah
sakit, masalah yang paling penting biasanya disajikan pertama.
Dalam antrian nite fi: Antrian dapat dari sebuah berhingga atau fi ukuran nite atau panjang. Sebuah dalam antrian nite fi dapat dari berbagai ukuran, dengan tidak
bisa dari setiap panjang. ada batas atas, dan struktur antrian yang paling umum. Sebagai contoh, diasumsikan bahwa garis tunggu di bioskop bisa meregangkan melalui
lobi dan keluar pintu jika diperlukan. SEBUAH antrian nite fi
antrian Finite: terbatas dalam ukuran. Contohnya adalah jalan di sebuah bank teller jendela yang dapat menampung hanya sejumlah mobil,
panjang terbatas. sebelum itu punggung ke jalan.
Struktur dasar Waiting Baris

Menunggu proses baris umumnya dikategorikan menjadi empat struktur dasar, sesuai dengan sifat dari fasilitas
pelayanan. Dalam terminologi teknis mereka disebut single-channel, single-fase; single-channel, multi-fase;
multiple-channel, single-fase; dan multiple-channel, proses multiplephase.
saluran: Jumlah saluran dalam proses antrian adalah jumlah server paralel yang tersedia. Jumlah fase . di sisi lain, menunjukkan
jumlah server paralel untuk melayani jumlah server berurutan setiap pelanggan harus melalui untuk menyelesaikan layanan. Contoh dari single-channel, single-fase antrian
pelanggan. operasi adalah posting kantor dengan hanya satu petugas pos menunggu di satu baris pelanggan. Hal ini lebih sering disebut
hanya server tunggal menunggu line, dan diilustrasikan dalam Gambar 5.9 Sebuah. Sebuah posting dari kantor dengan
fase: beberapa pegawai pos menunggu di satu baris pelanggan adalah contoh dari multiple-channel, single-fase proses atau hanya beberapa-server
jumlah server secara berurutan menunggu line. Hal ini diilustrasikan pada Gambar 5.9 b. Ini adalah dua struktur garis tunggu dasar kita akan fokus pada dalam
pelanggan harus melalui. bab ini.
Dua struktur garis tunggu lain kita disebutkan memiliki beberapa tahapan; yaitu, mereka memiliki urutan server, satu berikut yang
lain. Misalnya, ketika pasien pergi ke klinik untuk pengobatan atau cek ke rumah sakit, mereka pertama-tama menunggu di ruang
penerimaan, maka mereka mungkin pergi ke kantor untuk mengisi beberapa dokumen. Ketika mereka sampai ke ruang perawatan,
pasien menerima pemeriksaan awal atau perawatan dari perawat, diikuti dengan pengobatan dari dokter. pengaturan ini merupakan single-channel,
Gambar 5.9
Struktur dasar
Amerika Serikat Postal Service
Waiting Baris
www.usps.com
( Sebuah) Garis tunggu server tunggal
Amerika Serikat Postal Service
www.usps.com
( b) Garis tunggu beberapa-server
beberapa fase proses antrian. Jika ada beberapa dokter dan perawat, proses adalah multiplechannel, proses multi-fase. Contoh
lain dari sistem multi-fase adalah jalur perakitan manufaktur di mana suatu produk bekerja pada pada beberapa mesin
sekuensial atau dengan beberapa operator berurutan di workstation. Ini adalah struktur yang lebih kompleks dan berada di
luar lingkup teks ini.
Anda dengan cepat dapat memvisualisasikan situasi tunggu akrab yang fi ts tidak ada kategori menunggu struktur saluran.
Keempat tunggu struktur saluran kami telah dijelaskan hanya empat kategori umum dasar; tetapi ada banyak variasi, yang
sering membutuhkan rumus-rumus matematika yang sangat kompleks untuk menganalisa. Dalam beberapa kasus mereka
hanya dapat dianalisis dengan menggunakan simulasi (topik Tambahan 12). Namun, dasar dasar menunggu line analisis untuk
model antrian sederhana yang akan kita bahas dalam bab ini relevan dengan analisis dari semua masalah antrian, terlepas
dari kompleksitas mereka.
Tabel 5.2
Notasi Karakteristik operasi
Karakteristik
Pengoperasian L. Jumlah rata-rata pelanggan dalam sistem (menunggu dan dilayani)
Sistem Antrian L. q Jumlah rata-rata pelanggan di antrean
W Waktu rata-rata yang dihabiskan pelanggan dalam sistem (menunggu dan dilayani)
Wq Waktu rata-rata yang dihabiskan pelanggan untuk mengantri
P Hai Probabilitas tidak ada (yaitu, nol) pelanggan dalam sistem
Pn Probabilitas n pelanggan dalam tingkat pemanfaatan sistem; proporsi
waktu sistem digunakan
KARAKTERISTIK OPERASI
SEBUAH stabil adalah nilai konstan dan Matematika yang digunakan dalam analisis baris yang menunggu tidak memberikan optimal, atau “terbaik,” solusi. Sebaliknya
rata - rata untuk mereka menghasilkan langkah-langkah disebut sebagai karakteristik operasi yang menggambarkan kinerja sistem garis tunggu dan
karakteristik kinerja yang akan manajemen yang menggunakan untuk mengevaluasi sistem dan membuat keputusan. Hal ini diasumsikan karakteristik operasi akan
dicapai sistem setelah waktu yang mendekati konstan, nilai rata-rata setelah sistem telah beroperasi untuk waktu yang lama, yang disebut sebagai stabil. karakteristik
lama. operasi ini dasar yang digunakan dalam analisis garis menunggu yang didefinisikan pada Tabel 5.2.
HUBUNGAN BIAYA TRADISIONAL DI TUNGGU

GARIS ANALISIS
Ketika tingkat layanan meningkat, Pada umumnya ada hubungan terbalik antara biaya penyediaan layanan dan biaya membuat pelanggan menunggu,
biaya layanan meningkat. sebagaimana tercermin dalam kurva biaya pada Gambar 5.10. Ketika tingkat layanan, tercermin oleh jumlah server,
naik, biaya layanan meningkat, sedangkan biaya tunggu menurun. Dalam pandangan tradisional analisis garis tunggu,
tingkat layanan harus sesuai dengan titik minimum pada kurva biaya total.
Layanan yang lebih baik biasanya Biaya penyediaan layanan biasanya tercermin dalam biaya server, seperti biaya teller di bank, pekerja pos di
membutuhkan lebih banyak server. konter kantor, atau kru perbaikan di pabrik atau toko. Karena jumlah server ditingkatkan untuk mengurangi waktu
tunggu, biaya layanan naik. Biaya layanan biasanya langsung dan mudah dihitung. Biaya menunggu tidak mudah untuk
ditentukan. Penentu utama biaya menunggu adalah hilangnya bisnis yang mungkin terjadi karena pelanggan bosan
menunggu atau frustrasi dan pergi. Kerugian bisnis ini bisa bersifat sementara (satu peristiwa) atau permanen
Gambar 5.10
Biaya
Total biaya
Hubungan dalam
Analisis Garis Biaya layanan
Tunggu
Expected cost
Biaya menunggu
Tingkat layanan
(pelanggan tidak pernah kembali). Biaya karena kehilangan bisnis sangat sulit untuk ditentukan, karena itu bukan bagian dari catatan
akuntansi normal, meskipun beberapa organisasi perdagangan untuk bisnis dan industri terkadang menyediakan data tersebut. Jenis
lain dari biaya tunggu termasuk hilangnya waktu produksi dan gaji bagi karyawan yang menunggu untuk menggunakan mesin atau
memuat dan menurunkan kendaraan.
Sebagian besar perusahaan dan organisasi yang telah menunggu sebagai bagian integral dari proses layanan mereka biasanya
menetapkan tujuan untuk waktu tunggu pelanggan yang sesuai dengan tingkat layanan yang ingin mereka capai. Misalnya, Taco Bell telah
menetapkan bahwa waktu tunggu rata-rata tiga menit akan menghasilkan hanya 2,5% dari pelanggan yang pergi, yang mereka anggap
sebagai tujuan layanan yang dapat diterima. Bank of America memiliki tujuan waktu tunggu yang sama untuk melayani nasabah banknya.
Layanan Pos AS memiliki tujuan lima menit untuk melayani pelanggan ritelnya.
PSIKOLOGI TUNGGU
Dalam beberapa kasus, tidak mungkin untuk mengurangi waktu tunggu, atau masalah penting lainnya selain biaya mungkin terlibat. Ketika situasi ini terjadi,
masalah penyediaan layanan berkualitas sering lebih tergantung pada solusi psikologis. Dengan kata lain, organisasi akan mencoba membuat menunggu
lebih enak. Misalnya, antrean panjang cukup umum di Disney World, terutama pada waktu puncak tertentu pada siang hari. Meskipun tidak mungkin ada
perusahaan yang menganalisis aspek teknis dari menunggu lebih dari Disney, pelanggan tetap harus menunggu untuk jangka waktu yang lama di pameran,
pameran, dan wahana tertentu. Mengingat kapasitas fisik beberapa atraksi yang terbatas, waktu yang dibutuhkan pelanggan untuk menyelesaikannya, dan
arus pelanggan yang besar, tidak mungkin membuat saluran lebih pendek atau layanan lebih cepat tanpa membiarkan lebih sedikit orang ke taman. Dalam
kasus ini, manajemen Disney berupaya meningkatkan layanan dengan cara lain untuk mengurangi ketidakpuasan pelanggan. Misalnya, mereka
menggunakan karakter berkostum untuk menghibur pelanggan yang mengantri dan mengalihkan perhatian mereka dari menunggu lama. Vendor seluler
menjual makanan, minuman, dan suvenir kepada orang-orang yang mengantri. Mereka menyediakan waktu tunggu yang akurat, yang lebih bisa ditoleransi
daripada yang tidak jelas, dan mereka sering memberikan pembaruan. Untuk pelanggan yang sangat kesal dengan menunggu lama, mereka Vendor seluler
daripada yang tidak jelas, dan mereka sering memberikan pembaruan. Untuk pelanggan yang sangat kesal dengan menunggu lama, mereka Vendor seluler
daripada yang tidak jelas, dan mereka sering memberikan pembaruan. Untuk pelanggan yang sangat kesal dengan menunggu lama, mereka
Disney menggunakan karakter berkostum
seperti Minnie Mouse untuk menghibur
pelanggan yang mengantri untuk mengalihkan
perhatian mereka dari menunggu lama mereka.
Joe Raedle / Getty Images

menjual pas khusus dengan biaya yang memungkinkan pelanggan pergi ke garis depan untuk beberapa atraksi dan masuk ke taman lebih
awal sebelum pembukaan yang biasanya dijadwalkan.
Ruang tunggu, seperti di kantor dokter, menyediakan majalah dan surat kabar bagi pelanggan untuk dibaca sambil menunggu. Televisi
kadang-kadang tersedia di area tunggu perbaikan otomatis, di terminal bandara, atau di bar dan lounge restoran tempat pelanggan
menunggu. Cermin sengaja diletakkan di dekat elevator untuk mengalihkan perhatian orang saat mereka menunggu. Supermarket
menemukan majalah dan barang “pembelian impulsif” lainnya di konter checkout, tidak hanya sebagai pengalih perhatian saat menunggu
tetapi juga sebagai pembelian potensial. Semua taktik ini dirancang untuk meningkatkan kualitas layanan yang membutuhkan waktu
menunggu tanpa benar-benar mengeluarkan biaya untuk mengurangi waktu tunggu.
Beberapa perusahaan jasa berupaya menangani kedatangan pelanggan dengan cara yang “lebih cerdas”, dengan memberikan perlakuan
istimewa selektif kepada pelanggan jenis tertentu untuk mengurangi waktu tunggu mereka. Misalnya, toko kelontong memiliki jalur cepat untuk
pelanggan dengan hanya beberapa pembelian. Agen penerbangan dan agen penyewaan mobil mengeluarkan kartu khusus untuk pelanggan atau
pelanggan yang sering menggunakan yang membayar biaya tambahan yang memungkinkan mereka untuk bergabung dengan jalur antrian khusus di
konter check-in mereka. Pengecer telepon memeriksa nomor telepon panggilan masuk, dan berdasarkan riwayat penjualan pelanggan, merutekan
panggilan ke tenaga penjualan yang lebih berpengalaman atau terspesialisasi.
Untuk beberapa penyedia layanan kritis, waktu tunggu dari durasi berapa pun tidak diijinkan. Polisi atau departemen kebakaran harus
menyediakan kapasitas layanan yang memadai sehingga panggilan untuk bantuan dapat memiliki respons yang cepat. Hal ini sering mengakibatkan
kurangnya pemanfaatan dalam waktu lama di mana petugas polisi, atau petugas polisi tidak melakukan apa-apa. Dalam kasus ini, biaya membutuhkan
kursi belakang untuk diservis.
MODEL GARIS MENUNGGU

Struktur garis tunggu paling sederhana dan paling mendasar yang diilustrasikan pada Gambar 5.9 adalah server tunggal model. Kami mengalami jenis
garis tunggu ini setiap hari. Ketika Anda membeli secangkir kopi di Starbucks lokal Anda, ketika Anda pergi ke kantor profesor, ketika Anda
menggunakan mesin fotokopi di perpustakaan, dan ketika Anda membeli tiket untuk menonton film, Anda menunggu dalam antrean untuk dilayani oleh
satu server .
Model Single-Server Dasar

Asumsi dari model Ada beberapa variasi dari sistem garis singleserver tunggu, namun, dalam model singleserver dasar yang kita asumsikan
single-server dasar. sebagai berikut:
• tingkat kedatangan Poisson
• kali layanan eksponensial

• Pertama-datang, pertama-dilayani disiplin antrian
• Dalam fi panjang antrian nite
• Dalam fi populasi nite calling
berarti tingkat kedatangan; Karakteristik operasi dasar model single-server ini yang dihitung dengan menggunakan rumus berikut, di mana
berarti tingkat layanan. berarti tingkat kedatangan, berarti tingkat layanan, dan n jumlah pelanggan di
sistem garis tunggu, termasuk pelanggan yang dilayani (jika ada).
Probabilitas bahwa tidak ada pelanggan dalam sistem antrian (baik dalam antrian atau dilayani) adalah
P0= ¢1-l
m≤
Dasar tunggal-server formula Probabilitas tepat n pelanggan dalam sistem antrian adalah
antrian.
Pn= ¢ l =¢l
m ≤n#P0 m ≤n ¢1-l m≤
Rata-rata jumlah pelanggan dalam sistem antrian (yaitu, pelanggan yang dilayani dan di garis tunggu) adalah
L=l
m-l
“Baik” karakteristik operasi untuk sistem
garis tunggu, dan karenanya pelayanan
yang baik, adalah relatif dan harus
memiliki beberapa dasar untuk
perbandingan. Misalnya, waktu tunggu di
McDonald ini di Pushkin Square di
Moskow rata-rata sekitar 45 menit.
Amerika tidak akan menerima tingkat
layanan. Untuk Moskow digunakan untuk
menunggu di garis yang sering
mengkonsumsi bagian yang lebih baik
dari hari, waktu tunggu di McDonald ini
luar biasa singkat. Ini merupakan
pelayanan yang baik kepada mereka.
Roy / EXPLORER / Photo Peneliti, Inc.
Rata-rata jumlah pelanggan di garis tunggu adalah
l2
Lq=
m (m - l)
Waktu rata-rata pelanggan menghabiskan dalam sistem antrian (yaitu, menunggu dan dilayani) adalah
=W1
m-l=L l
Waktu rata-rata pelanggan dihabiskan menunggu dalam antrean untuk dilayani adalah
lm (m - l)
Wq=
Probabilitas bahwa server sibuk dan pelanggan harus menunggu, yang dikenal sebagai faktor pemanfaatan, adalah
r=l
m
Probabilitas bahwa server idle dan pelanggan dapat dilayani adalah
I=1-r=1-l
m=P0
Ingat bahwa karakteristik operasi adalah rata-rata yang dihasilkan selama periode waktu; mereka tidak mutlak. Dengan
kata lain, pelanggan yang tiba di toko buku kasir tidak akan fi nd 3,2 pelanggan sejalan. Tidak akan ada pelanggan atau
1, 2, 3, atau 4 pelanggan. Nilai 3,2 hanya rata-rata dari waktu ke waktu, seperti karakteristik operasi lainnya. Perhatikan
bahwa ada empat pelanggan dalam sistem ( L 4) dan 3,2 pelanggan sejalan ( L q
3.2). Perbedaannya hanya 0,8
pelanggan dilayani karena 20% dari waktu tidak ada pelanggan yang dilayani ( saya . 20). Juga
diketahui bahwa total waktu dalam sistem 10 menit ( W 10) adalah persis sama dengan waktu tunggu dari 8 menit ( W q
8) ditambah waktu pelayanan dari 2 menit (yaitu, 60/30).
Analisis Peningkatan Pelayanan

Karakteristik operasi yang dikembangkan dari rumus antrian pada Contoh 5.1 menunjukkan kualitas layanan di toko
buku tambahan Tek. Waktu tunggu rata-rata delapan
contoh 5.1
Sebuah Model
Single-Server
Pelanggan tiba pada tingkat 24 per jam sesuai dengan distribusi Poisson ( 24), dan
kali layanan yang eksponensial didistribusikan, dengan tingkat rata-rata 30 pelanggan per jam ( 30).
Manajer toko buku ingin menentukan karakteristik operasi untuk sistem garis tunggu ini.
Larutan
Karakteristik operasi dihitung dengan menggunakan rumus antrian untuk model single-server sebagai berikut:
beroperasi kasir. Kasir dan operator yang mewakili server dalam sebuah sistem antrian ini;
P0=£1-l
m ≥ = £ 1 - 24 30 ≥
= 0,20 probabilitas tidak ada pelanggan dalam sistem
24
fasilitas
L =kecil
l yang menjual perlengkapan sekolah dan makanan ringan. Memiliki satu kasir mana satu karyawan
m-l= 30-24
= Rata-rata 4 pelanggan dalam sistem antrian
l2 (24) 2
Lq=
m (m - l) = 30 (30 - 24) serta lain The tambahan toko buku di pusat mahasiswa di Tech adalah
ulang untuk menambahkan kasir tambahan
= 3.2 pelanggan pada rata-rata di garis tunggu
1 30-24
=W
m-l= Januari
memutuskan apakah biaya karyawan baru bernilai pengurangan waktu tunggu. Atau, toko buku dapat dirancang
= 0,167 jam (10 menit) rata-rata waktu dalam sistem per pelanggan
lm (m - l) = 24 30 (30
Wq=
- 24)
pelanggan= per
0,133 jam
jam, (8 menit)
waktu tungguwaktu
akanrata-rata di garis
berkurang tunggu
menjadi per2,25
hanya pelanggan
menit. Manajemen kemudian harus
r=l
m = 2430
= 0.80 probabilitas bahwa server akan sibuk dan pelanggan harus menunggu
I = 1meningkatkan
sehingga - r = 1 - 0.80 tingkat layanan. Jika tingkat layanan yang meningkat dari 30 pelanggan per jam untuk 40
= 0.20 probabilitas bahwa server akan menganggur dan pelanggan dapat dilayani
membantu
menit operator
berlebihan hadir. Hal ini
dan kemungkinan akan
akan memungkinkan
menyebabkan lebihmenjadi
pelanggan banyakfrustrasi
pelanggan untuktanpa
dan pergi dilayani dalam pembelian.
melakukan waktu kurang,
Biasanya, waktu tunggu dua sampai tiga menit adalah yang paling pelanggan nyaman akan mentolerir di toko seperti ini. Dengan
demikian, manajemen toko buku bisa menggunakan karakteristik operasi untuk merumuskan strategi baru untuk meningkatkan
layanan dan kemudian menguji strategi ini.
Sebagai contoh, toko buku mungkin mempertimbangkan menambahkan seorang karyawan tambahan untuk
pameran 5.1
tunggal Server
• Berkas Excel
D4 / (D5-D4)
= (1 / (D5-D4)) * 60
= (D4 / D5 * (D5-D4)) * 60
karyawan untuk mengoperasikannya. Ini akan memiliki efek mengurangi tingkat kedatangan. Jika keluar pelanggan dibagi secara
merata antara dua cash register, maka tingkat kedatangan di masing-masing mendaftar akan menurun dari 24 per jam untuk 12
per jam dengan menghasilkan waktu tunggu pelanggan dari 1,33 menit. Sekali lagi, manajemen harus menentukan apakah
pengurangan waktu tunggu adalah senilai biaya kasir baru dan karyawan. Ini adalah inti dari analisis baris yang menunggu:
menentukan apakah perbaikan dalam layanan bernilai biaya untuk mencapainya.
Solusi dari Model Single-Server dengan Excel

Excel dapat digunakan untuk mengatasi semua model antrian dalam bab ini. Excel layar solusi untuk model single-server untuk toko
buku tambahan di Tech pada Contoh 5.1 ditampilkan dalam pameran 5.1. Excel fi les untuk pameran ini dan semua pameran lainnya
dalam bab ini dapat di-download dari situs Web teks.
Gambar 5.11
Canggih Single-Server Model Canggih

Ada banyak variasi dari model tunggal-server seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.11. Yang paling umum adalah: kali layanan Single-Server
konstan, fi nite panjang antrian, dan fi nite memanggil populasi. Model
( Sebuah) Single-Server, ( b) Single-Server, ( c) Single-Server,

Constant Waktu Antrian Finite Finite Calling
Penduduk
Kemungkinan nol pelanggan
Gambar 5.2
Model Server kali layanan konstan terjadi paling sering ketika peralatan otomatis atau mesin melakukan layanan. Contohnya
Tunggal Lanjut adalah mesin penjual, pencucian mobil, dan banyak operasi manufaktur.
panjang antrian yang terbatas terjadi ketika ada keterbatasan fisik dengan panjang garis tunggu. Sebagai contoh, ini
dapat terjadi ketika mobil yang menunggu di sebuah bank untuk mesin ATM dilarang memperluas ke jalan.
SEBUAH populasi fi nite panggilan mengacu untuk situasi ketika jumlah “pelanggan” yang dapat tiba ke sistem dibatasi, seperti
acara-acara undangan, advisees mahasiswa, atau pemeliharaan untuk armada fl mobil sewa.
• Berkas Excel
Formula untuk model ini, termasuk dalam Ringkasan Rumus Key pada akhir bab, bisa sangat terlibat. Untuk itu,
semua model ini, bersama dengan model single-server dan model multiple-server yang dibahas di bagian berikutnya,
dapat diselesaikan dengan Excel add-in yang menyertai buku ini, Alat OM. Pameran 5.2 menunjukkan OM solusi Alat
untuk masalah antrian fi nite tunggal-server.
MODEL MULTIPLE-SERVER
Dengan model multi-server, Sejumlah besar sistem garis tunggu operasional meliputi beberapa server. Model ini bisa sangat kompleks, sehingga pada bagian ini
dua atau lebih layanan independen kami menyajikan hanya yang paling dasar beberapa-server (atau saluran) menunggu struktur garis. Sistem ini mencakup garis tunggu
secara paralel melayani saluran tunggal dan pusat layanan dengan beberapa server independen secara paralel, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.9 b. Contoh dari
tunggu tunggal. sistem multi-server merupakan tiket penerbangan dan check-in counter, di mana penumpang berbaris dalam satu baris bertali-off
menunggu salah satu dari beberapa agen untuk layanan. struktur garis tunggu yang sama ditemukan di pos kantor, di mana pelanggan
dalam satu baris menunggu layanan dari beberapa pegawai pos, atau di sebuah teater multiplex di mana pelanggan biasanya berbaris
dalam satu baris untuk membeli tiket film dari salah satu dari beberapa penjual tiket .
Dasar Model Multiple-Server

Rumus untuk menentukan karakteristik operasi untuk model multiple-server didasarkan pada asumsi-asumsi yang sama
ss : Jumlah total server harus sebagai single-server tingkat model Poisson kedatangan, eksponensial kali layanan, di fi nite memanggil penduduk dan antrian
dapat melayani pelanggan lebih cepat panjang, dan disiplin antrian FIFO. Juga, ingat bahwa dalam model tunggal-server,
daripada saat mereka tiba. ; Namun, dalam model multiple-server, s , di mana s adalah
jumlah server. Rumus karakteristik operasi adalah sebagai berikut.

Penumpang yang mengantre untuk
membeli tiket atau memeriksa bagasi dan
mendapatkan boarding pass di LAX
adalah bagian dari sistem antrian dengan
beberapa server. Penumpang diikat dalam
satu jalur untuk menunggu salah satu dari
beberapa agen maskapai melayani
mereka. Jumlah agen yang dijadwalkan
untuk bertugas di konter check-in
ditentukan oleh karakteristik operasi jalur
tunggu berdasarkan tingkat kedatangan
penumpang yang berbeda pada siang hari
dan untuk hari yang berbeda.
David Young-Wolff / PhotoEdit
Probabilitas bahwa tidak ada pelanggan dalam sistem (semua server idle) adalah
1
P0=
n = s- 1
1
C Sebuah
n=0 n! £ l m ≥ n S + 1 s! £ l m ≥ s £ s smm - l ≥
Probabilitas n pelanggan dalam sistem antrian
P 0, untuk n 7 s
s! s ns ¢ l m ≤ n
Pn=d1
1
P 0, untuk n ... s
n! ¢ l m ≤ n
Probabilitas bahwa pelanggan yang tiba dalam sistem harus menunggu layanan (yaitu, probabilitas bahwa semua server sibuk)
adalah
sm
Pw=1
s! ¢ m
l ≤s s m - l P 0
lm (l> m) s
Rata-rata tidak. dalam sistem = L =
( s - 1)! ( s m - l) 2 P 0 + l m
Rata-rata waktu dalam sistem = W = L

l
Rata-rata tidak. dalam antrian = L. q = L - l

m
Rata-rata waktu dalam antrian = W q = W - 1

m = L. ql
Pemanfaatan = r = l
sm
contoh 5.2 Layanan kesehatan siswa di Tech memiliki ruang tunggu di mana kursi ditempatkan di sepanjang dinding, membentuk garis tunggu tunggal.
Beberapa siswa memiliki masalah kesehatan yang hanya memerlukan perawat. Para siswa dilayani oleh tiga perawat, masing-masing
Sistem Multiple
terletak di ruang yang terpisah. Siswa diperlakukan atas dasar kedatangan pertama, dilayani pertama.
Server Waiting
Baris Administrator pelayanan kesehatan ingin menganalisis sistem antrian ini karena berlebihan waktu tunggu dapat membuat
siswa marah dan mereka mengeluh. Siswa memiliki masalah medis dan dengan demikian tidak sabar pula. Menunggu
meningkatkan ketidaksabaran mereka.
Sebuah studi tentang pelayanan kesehatan untuk jangka waktu enam bulan menunjukkan bahwa rata-rata 10 siswa
tiba per jam (sesuai dengan distribusi Poisson), dan rata-rata empat siswa dapat dilayani per jam oleh perawat (Poisson
didistribusikan). Bandingkan tiga-server dibandingkan empat-server sistem.
Larutan
l = 10 siswa per jam
m = 4 siswa per jam per perwakilan layanan
s = 3 perwakilan layanan
s m = ( 3) (4) = 12 ( 7 l = 10)
a) Sistem Tiga-server
1
P0=
n = s- 1
1
C Sebuah
n=0 n! £ l m ≥ n S + 1 s! £ lm ≥ s £ s smm - l ≥
1
=
1 1! £ 10 1 2! £ 10
C 1 0! £ 10 + +
4≥0 4≥1 4≥2S+1 3 (4) - 10
3! £ 104 ≥ 3 3 (4)
= 0,045 probabilitas bahwa tidak ada pelanggan dalam pelayanan kesehatan.
lm (l> m) s
L=
( s - 1)! ( s m - l) 2 P 0 + l m
(10) (4) (10> 4) 3

=
(3 - ! 1) [3 (4) - 10] 2 ( 0,045) + 10 4
= 6 siswa dalam pelayanan kesehatan
W=L
l = 6 10
= 0,60 jam atau 36 menit dalam pelayanan kesehatan
Lq=L-l
m = 6 - 10 4
= 3,5 murid yang menunggu untuk dilayani
Wq=Lq
l = 3,5 10
= 0,35 jam atau 21 menit menunggu di baris
sm
Pw=1
s! £ lm ≥ s s m - l P 0
3 (4) 3 (4) - (10)

=1 (0,045)
3! £ 104 ≥ 3
= 0,703 probabilitas bahwa seorang mahasiswa harus menunggu untuk layanan
bahwa ada tiga atau lebih siswa dalam sistem)
Administrator pelayanan kesehatan telah mengamati bahwa siswa frustrasi oleh waktu tunggu 21 menit dan 0,703 probabilitas
menunggu. Untuk mencoba untuk memperbaiki hal-hal, administrator sedang mempertimbangkan menambahkan perawat lain.
Karakteristik operasi untuk sistem ini harus menghitung ulang dengan s 4 perawat.
b) Mengganti sistem
Empat-server s 4 bersama dengan dan dalam rumus antrian menghasilkan berikut

karakteristik operasi:
P 0 = 0,073 probabilitas bahwa tidak ada siswa dalam pelayanan kesehatan (yaitu,
L = 3.0 siswa dalam pelayanan kesehatan
= W 0,30 jam, atau 18 menit, dalam pelayanan kesehatan
L q = 0,5 murid yang menunggu untuk dilayani
W q = 0,05 jam, atau 3 menit, menunggu dalam antrean
P w = 0,31 probabilitas bahwa seorang mahasiswa harus menunggu untuk layanan
Hasil ini secara signifikan lebih baik; waktu tunggu berkurang dari 21 menit sampai 3 menit. peningkatan
kualitas layanan ini harus dibandingkan dengan biaya penambahan perawat ekstra.
pameran 5.3
Beberapa Server
Menunggu Baris di
Excel
( lanjutan)
Penjelasan fungsi Excel yang digunakan dalam pameran 5.3 FACT
(nomor)
Sebuah faktorial adalah hitungan jumlah cara sekelompok barang yang bisa diatur (juga disebut permutasi). Simbol
matematika untuk faktorial adalah!. Sebagai contoh, 5! 5*4*3*2*1
120. Dalam Excel, FAKTA (5) 120.
VLOOKUP (nilai lookup, meja array, jumlah kolom yang berisi nilai yang akan dikembalikan).
VLOOKUP mencari nilai di kolom pertama dari array meja dan mengembalikan nilai dalam baris yang sama dari
kolom lain dalam array tabel. Dalam contoh ini, VLOOKUP (D6, G18: H36,2) mendongak jumlah server, s, di
kolom pertama dari tabel dan mengembalikan nilai dari kolom kedua, yang menghitung porsi penjumlahan dari P 0
rumus.
• praktek
RINGKASAN Kuis
Jasa merupakan sektor yang paling cepat berkembang dari ekonomi global konsep layanan, mendefinisikan paket layanan, dan menentukan kinerja,
dan account untuk dua pertiga dari output global, sepertiga dari kerja global desain dan pengiriman spesifik kation fi. alat desain seperti cetak biru layanan,
dan hampir 20% dari perdagangan global. negara-negara paling maju di dunia servicescapes, script layanan, dan analisis jalur tunggu memfasilitasi proses
sebagian besar adalah ekonomi layanan. desain.
Karena menunggu adalah bagian integral dari banyak operasi yang berhubungan
desain layanan dan operasi menyajikan tantangan yang unik karena sifat dengan pelayanan, itu adalah daerah penting dari analisis. Rumus matematika yang
tidak berwujud layanan, variabilitas yang melekat dalam pelayanan, dan disajikan dalam bab ini untuk pemodelan berbagai struktur garis tunggu memberikan
co-produksi nilai oleh pelanggan dan layanan menyediakan. Proses desain dasar untuk merancang dan memperbaiki sistem pelayanan.
melibatkan mengembangkan
tingkat kedatangan tingkat ( ) Di mana pelanggan tiba di pusat layanan selama periode fase jumlah server berurutan pelanggan harus pergi
yang telah ditetapkan. melalui untuk menerima layanan.
populasi menelepon sumber pelanggan untuk garis tunggu. antre garis tunggu tunggal yang terbentuk di depan layanan
saluran jumlah server paralel. fasilitas.
pengiriman tertentu fi kasi tentukan jadwal, kiriman, lokasi. disiplin antrian urutan pelanggan dilayani.
desain tertentu fi kasi menggambarkan layanan cukup detail untuk menjadi jasa tindakan, perbuatan atau pertunjukan yang memberikan nilai kepada
mengulangi. pelanggan.
barang benda-benda nyata yang dapat dibuat dan dijual di kemudian servicescapes desain lingkungan fisik (includ-
tanggal. ing tanda-tanda, simbol dan, artefak) di mana layanan berlangsung.
dalam antrian nite fi garis tunggu yang tumbuh ke setiap panjang.
garis pengaruh tanda-tanda atau kegiatan yang memengaruhi pelanggan untuk layanan blueprinting bagan aliran khusus digunakan untuk layanan
mencari layanan. proses.
baris interaksi titik di mana pelanggan dan penyedia layanan konsep layanan tujuan layanan; itu mendefinisikan target
berinteraksi. pasar dan pengalaman pelanggan.
garis support titik di mana penyedia layanan berinteraksi dengan paket layanan campuran item fisik, sensual manfaat,
personel pendukung. dan bene psikologis ts fi diberikan kepada pelanggan.
garis visibilitas memisahkan depan kantor dan kembali kegiatan kantor. service time the time required to serve a customer; the time
karakteristik operasi ukuran kinerja garis tunggu period divided by service time yields the service rate ( ).
dinyatakan sebagai rata-rata. utilization factor ( ) the probability the server is busy and the
kinerja spesifik fi kasi menguraikan harapan dan persyaratan. customer must wait.
Chapter 5 • Service Design 215
SUMMARY OF KEY FORMULAS
Single-Server Model Single-Server Model with Constant Service Times
P0=1-l W=1 P0=1-l Wq=Lq

m m-l m l
l m(m - l) l2
Pn= ¢ l Wq= Lq= W=Wq+1
m ≤n ¢1-l m≤ 2m1m-l2 m
L=l r=l L=Lq+l r=l

m-l m m m
l2
Lq= I=1-l
m(m - l) m Multiple-Server Model
1
where arrival rate P0=
n=s- 1 n s
service rate 1 sm
ca d+1 a
n= 0 n! a l m b s! a l m b sm-lb
Single-Server Model with Finite Calling Population n
P 0, for n 7 s
1 Lq s!s n-s a l m b
P0= Wq= Pn=d1 n
N n
( N - L) l 1
N!
P 0, for n … s
a ( N - n)! a l mb n! a l m b
n= 0
Lq=N-al+m s
sm
l b ( 1 - P 0) W = W q + 1 m Pw=1
n s! a l m b s m - l P 0
L = L q + ( 1 - P 0) P n = N! P0 lm(l>m) s
( N - n)! a l mb
L=
where N population size ( s - 1)!( s m - l) 2 P 0 + l m
W=L
Single-Server Model with Finite Queue l
L Lq=L-l
P 0 = 1 - l>m W= m
1 - ( l>m) M+ 1 l( 1 - P M)
Wq=W-1
P n = ( P 0)( l>m) n, n … M W q = W - 1 m
m
where s number of servers

L = l>m
1 - l>m - ( M + 1)( 1l>m)
- ( l>m)
M+ 1 M+ 1
L q = L - l( 1 - P M)
m
where M maximum number allowed in the system
• Animated Demo Problem
SOLVED PROBLEMS
1. SINGLE-SERVER MODEL
The new-accounts officer at the Citizens Northern Savings Bank enrolls all new customers per hour. The service time is exponentially distributed with an average
customers in checking accounts. During the threeweek period in August of 12 minutes per customer to set up a new account. The bank wants to
encompassing the beginning of the new school year at State University, the determine the operating characteristics for this system to determine if the current
bank opens a lot of new accounts for students. The bank estimates that the person is sufficient to handle the increased traffic.
arrival rate during this period will be Poisson distributed with an average of four
SOLUTION 1
P0=
Determine operating characteristics for the single-server system: n=s- 1
1
l = 4 customers per hour arrive Ca
n= 0 n! £ l m ≥ n S + 1 s! £ lm ≥ s £ s smm - l ≥
m = 5 customers per hour are served
1
P0=a1-l =
mb=a1-4 5b 0+ 1 1 2( 2)(5) (2)(5)
= 0.20 probability of no customers in the system c 1 0! a 4 d+1
5b 1! a 4 5 b 2! a 4 5 b -4
L=l = 0.429 probability that no customers are in the system
m-l=4 5-4
= 4 customers on average in the queuing system lm(l>m) s
l2 42 L=
Lq= ( s - 1)!( s m - l) 2 P 0 + l m
m(m - l) = 5(5 - 4)
= 3.2 customers on average waiting (4)(5)(4>5) 2
=
1 1![(2)(5) - 4] 2 ( 0.429) + 4 5
W=
m-l=1 5-4 = 0.952 customer on average in the system
= 1 hour average time in the system
Lq= L - l
l m(m - l) = 4 5(5 - 4) m = 0.952 - 4 5
Wq=
= 0.152 customer on average waiting to be served
= 0.80 hour (48 minutes) average time waiting W=L

l = 0.952 4
Pw=l = 0.238 hour (14.3 minutes) average time in the system
m=4 5
0.80 probability that the new-accounts officer will be busy and that Wq=Lq
l = 0.152 4
a customer must wait
= 0.038 hour (2.3 minutes) average time in line
The average waiting time of 48 minutes and the average time in the system are
excessive, and the bank needs to add an extra employee during the busy
period. Pw=1
s! £ lm ≥ s ssmm - l P 0
2. MULTIPLE-SERVER MODEL
The Citizens Northern Bank wants to compute the operating characteristics if
=1
an extra employee were added to assist with new-accounts enrollments. 2! £ 45 ≥ 2 ( 2)(5) (2)(5) - 4(0.429)
= 0.229 probability that a customer must wait

SOLUTION
Determine the operating characteristics for the multiple-server system: The waiting time with the multiple-server model is 2.3 minutes, which is a
significant improvement over the previous system; thus, the bank should add
l = 4 customers per hour arrive the second new-accounts officer.
m = 5 customers per hour are served

s = 2 servers
QUESTIONS
5-1. How would you define a service? 5-5. Go to www.ibm.com and search for SSME. What is SSME?
5-2. List eight characteristics of services and explain what Why is it important to IBM?
impact each characteristic has on the design process. 5-6. Identify 10 real-life examples of queuing systems with which you are
5-3. Describe the service package for (a) a bank, (b) an airline, familiar.
and (c) a lawn service. 5-7. Why must the utilization factor in a single-server model be
5-4. Generate as many ideas as you can for additional services or less than one?
improvements in service delivery for (a) banking, (b) higher education, and 5-8. Give five examples of real-world queuing systems with finite
(c) health care. calling populations.
5-9. List the elements that define a queuing system. 5-17. a. Is the following statement true or false? The single-phase, single-channel
5-10. How can the results of queuing analysis be used by a deci- model with Poisson arrivals and undefined service times will always have
sion maker for making decisions? larger (i.e., greater) operating characteristic values (i.e., W, W q, L, L q) than
5-11. What is the mean effective service rate in a multiple- the same model with exponentially distributed service times. Explain your
server model, and what must be its relationship to the arrival rate? answer.
5-12. For each of the following queuing systems, indicate if it is b. Is the following statement true or false? The singlephase,
a single- or multiple-server model, the queue discipline, and if its single-channel model with Poisson arrivals and constant service
calling population is infinite or finite: times will always have smaller (i.e., lower) operating characteristic
a. Hair salon values (i.e., W, W q, L, L q) than the same model with exponentially
b. Bank distributed service times. Explain your answer.
c. Laundromat
d. Doctor’s office 5-18. Under what conditions can the basic single-server and
e. Adviser’s office multiple-server models be used to analyze a multiplephase waiting
f. Airport runway line system?
g. Service station 5-19. Why do waiting lines form at a service facility even though
h. Copy center there may be more than enough service capacity to meet normal
i. Team trainer demand in the long run?
j. Mainframe computer 5-20. Provide an example of when a first-in, first-out (FIFO) rule
5-13. For Example 5.1 in this chapter, discuss why the multiple- for queue discipline would not be appropriate.
server model would or would not be appropriate as an alternative to 5-21. Under what conditions will the single-channel, single-phase
reduce waiting time. queuing model with Poisson arrivals and undefined service times provide
5-14. Discuss briefly the relationship between waiting line analysis the same operating characteristics as the basic model with exponentially
and quality improvement. distributed service times?
5-15. Define the four basic waiting line structures and give an 5-22. What types of waiting line systems have constant service
example of each. times?
5-16. Describe the traditional cost relationship in waiting line
analysis.
• GO Tutorial
PROBLEMS
5-1. McBurger’s fast-food restaurant has a drive-through win- a. Determine the average queue length, the average time a car is in the
dow with a single server who takes orders from an intercom and also is system, and the average time a car must wait.
the cashier. The window operator is assisted by other employees who b. If, during the period from 4:00 P.M. to 5:00 P.M., the
prepare the orders. Customers arrive at the ordering station prior to the arrival rate increases to 12 cars per hour, what will be the effect on
drive-through window every 3.6 minutes (exponentially distributed) and the average queue length?
the service time is 2.4 minutes (exponentially distributed). Determine the 5-4. The Universal Manufacturing Company produces a par-
average length of the waiting line and the waiting time. Discuss the ticular product in an assembly-line operation. One of the machines on
quality implications of your results. If you decide that the quality of the the line is a drill press that has a single assembly line feeding into it. A
service could be improved, indicate what things you might do to improve partially completed unit arrives at the press to be worked on every 8
quality. minutes, on average, according to an exponential distribution. The
machine operator can process an average of 10 parts per hour
5-2. The ticket booth on the Tech campus is operated by one (Poisson distributed). Determine the average number of parts waiting
person, who is selling tickets for the annual Tech versus State football to be worked on, the percentage of time the operator is working, and
game on Saturday. The ticket seller can serve an average of 12 the percentage of time the machine is idle.
customers per hour (Poisson distributed); on average, 8 customers
arrive to purchase tickets each hour (Poisson distributed). Determine the
average time a ticket buyer must wait and the portion of time the ticket 5-5. The management of Universal Manufacturing Company
seller is busy. (Problem 5-4) likes to have its operators working 90% of the time. What must
the assembly line arrival rate be in order for the operators to be as busy as
5-3. The Minute Stop Market has one pump for gasoline, management would like?
which can service 10 customers per hour (Poisson distributed). Cars 5-6. The Peachtree Airport in Atlanta serves light aircraft. It has
arrive at the pump at a rate of 5 per hour (Poisson distributed). a single runway and one air traffic controller to land planes. It takes
an airplane 8 minutes to land and clear the
runway (exponentially distributed). Planes arrive at the airport at the weigh station. If they see four or more trucks in line, they will pass by the
rate of 5 per hour (Poisson distributed). station and risk being caught and ticketed. What is the probability that a
a. Determine the average number of planes that will stack up waiting to truck will pass by the station?
land. 5-11. In Problem 5-8, the head of the Management Department at Tech is
b. Find the average time a plane must wait in line before it can land. considering the addition of a second advisor in the college advising office to
serve students waiting to have their schedules approved. This new advisor
c. Calculate the average time it takes a plane to clear the runway once could serve the same number of students per hour as the present advisor.
it has notified the airport that it is in the vicinity and wants to land. Determine L, L q, W, and W q for this altered advising system. As a student,
would you recommend adding the advisor?
d. The FAA has a rule that an air traffic controller can, on the average,
land planes a maximum of 45 minutes out of every hour. There must 5-12. Annie Campbell is a nurse on the evening shift from
be 15 minutes of idle time available to relieve the tension. Will this 10:00 P.M. to 6:00 A.M. at Community Hospital. She is responsible for 15
airport have to hire an extra air traffic controller? patients in her area. She averages two calls from each of her patients
every evening (Poisson distributed), and she must spend an average of
5-7. The National Bank of Union City currently has one outside 10 minutes (negative exponential distribution) with each patient who
drive-up teller. It takes the teller an average of three minutes calls. Nurse Smith has indicated to her shift supervisor that although she
(exponentially distributed) to serve a bank customer. Customers arrive has not kept records she believes her patients must wait about 10
at the drive-up window at the rate of 12 per hour (Poisson distributed). minutes on average for her to respond and she has requested that her
The bank operations officer is currently analyzing the possibility of supervisor assign a second nurse to her area. The supervisor believes
adding a second drive-up window at an annual cost of $20,000. It is 10 minutes is too long to wait, but she does not want her nurses to be
assumed that arriving cars would be equally divided between both idle more than 40% of the time. Determine what the supervisor should
windows. The operations officer estimates that each minute’s reduction do.
in customer waiting time would increase the bank’s revenue by $2000
annually. Should the second drive-up window be installed? What other
factors should be considered in the decision besides cost? 5-13. Wallace Publishers has a large number of employees who use
the company’s single fax machine. Employees arrive randomly to use the
fax machine at an average rate of 20 per hour. This arrival process is
5-8. During registration at Tech every quarter, students in the approximated by a Poisson distribution. Employees spend an average of
Department of Management must have their courses approved by the two minutes using the fax machine, either transmitting or receiving items.
departmental advisor. It takes the advisor an average of five minutes The time spent using the machine is distributed according to a negative
(exponentially distributed) to approve each schedule, and students exponential distribution. Employees line up in single file to use the
arrive at the adviser’s office at the rate of 10 per hour (Poisson machine, and they obtain access to it on a firstcome, first-served basis.
distributed). Compute L, Lq, W, Wq, and . What do you think about this There is no defined limit to the number who can line up to use the
system? How would you change it? machine.
5-9. All trucks traveling on Interstate 40 between Albuquerque Management has determined that by assigning an operator to the
and Amarillo are required to stop at a weigh station. Trucks arrive at the fax machine rather than allowing the employees to operate the machine
weigh station at a rate of 120 per eight-hour day (Poisson distributed), and themselves, it can reduce the average service time from the current 2
the station can weigh, on the average, 140 trucks per day (Poisson minutes to 1.5 minutes. However, the fax operator’s salary is $8 per
distributed). hour, which must be paid 8 hours per day even if there are no employees
a. Determine the average number of trucks waiting, the average time spent at wishing to use the fax machine part of the time. Management has
the weigh station by each truck, and the average waiting time before estimated the cost of employee time spent waiting in line and at the fax
being weighed for each truck. machine during service to be 17¢ per minute (based on an average
b. If the truck drivers find out they must remain at the weigh station longer salary of $10.20 per hour per employee). Should the firm assign an
than 15 minutes on the average, they will start taking a different route operator to the fax machine?
or traveling at night, thus depriving the state of taxes. The state of
New Mexico estimates it loses $10,000 in taxes per year for each
extra minute (over 15) that trucks must remain at the weigh station. A 5-14. The Universal Manufacturing Company has a single assem-
new set of scales would have the same service capacity as the bly line that feeds two drill presses in parallel. As partially completed
present set of scales, and it is assumed that arriving trucks would line products come off the line, they are lined up to be worked on as drill
up equally behind the two sets of scales. It would cost $50,000 per presses become available. The units arrive at the workstation (containing
year to operate the new scales. Should the state install the new set of both presses) at the rate of 90 per hour (Poisson distributed). Each press
scales? operator can process an average of 60 units per hour (Poisson
distributed). Compute L, L q, W, and W q.
5-10. In Problem 5-9(a), suppose arriving truck drivers look to 5-15. The Escargot is a small French restaurant with 6 waiters and
see how many trucks are waiting to be weighed at the waitresses. The average service time at the restaurant for a
table (of any size) is 80 minutes (exponentially distributed). The restaurant 5-21. Partially completed products arrive at a workstation in a
does not take reservations and parties arrive for dinner (and stay and manufacturing operation at a mean rate of 40 per hour (Poisson
wait) every 16 minutes (Poisson distributed). The restaurant is concerned distributed). The processing time at the workstation averages 1.2
that a lengthy waiting time might hurt its business in the long run. What is minutes per unit (exponentially distributed). The manufacturing
the current waiting time and queue length for the restaurant? Discuss the company estimates that each unit of in-process inventory at the
quality implications of the current waiting time and any actions the workstation costs $31 per day (on the average). However, the company
restaurant might take. can add extra employees and reduce the processing time to 0.90
minute per unit at a cost of $52 per day. Determine whether the
5-16. Cakes baked by the Freshfood Bakery are transported from company should continue the present operation or add extra
the ovens to be packaged by one of three wrappers. Each wrapper can employees.
wrap an average of 120 cakes per hour (Poisson distributed). The cakes
are brought to the wrappers at the rate of 300 per hour (Poisson 5-22. The Seaboard Shipping Company has a warehouse terminal
distributed). If a cake sits longer than 5 minutes before being wrapped, it in Spartanburg, South Carolina. The capacity of each terminal dock is three
will not be fresh enough to meet the bakery’s quality control standards. trucks. As trucks enter the terminal, the drivers receive numbers, and when
Does the bakery need to hire another wrapper? one of the three dock spaces becomes available, the truck with the lowest
number enters the vacant dock. Truck arrivals are Poisson distributed, and
5-17. The Draper Clinic has two general practitioners who see the unloading and loading times (service times) are exponentially
patients daily. An average of 6.5 patients arrive at the clinic per hour distributed. The average arrival rate at the terminal is five trucks per hour,
(Poisson distributed). Each doctor spends an average of 15 minutes and the average service rate per dock is two trucks per hour (30 minutes
(exponentially distributed) with a patient. The patients wait in a waiting per truck).
area until one of the two doctors is able to see them. However, since
patients typically do not feel well when they come to the clinic, the doctors a. Compute L, L q, W, and W q.
do not believe it is good practice to have a patient wait longer than an b. The management of the shipping company is considering adding extra
average of 20 minutes. Should this clinic add a third doctor, and, if so, will employees and equipment to improve the average service time per
this alleviate the waiting problem? terminal dock to 25 minutes per truck. It would cost the company
$18,000 per year to achieve this improved service. Management
5-18. The Wearever Shoe Company is going to open a new branch estimates that it will increase its profit by $750 per year for each
at a mall, and company managers are attempting to determine how many minute it is able to reduce a truck’s waiting time. Determine whether
salespeople to hire. Based on an analysis of mall traffic, the company management should make the investment.
estimates that customers will arrive at the store at the rate of 9 per hour
(Poisson distributed), and from past experience at its other branches, the
company knows that salespeople can serve an average of 6 customers per c. Now suppose that the managers of the shipping company have decided
hour (Poisson distributed). How many salespeople should the company hire that truck waiting time is excessive and they want to reduce the
in order to maintain a company policy that on average a customer should waiting time. They have determined that there are two alternatives
have to wait for service no more than 30% of the time? available for reducing the waiting time. They can add a fourth dock, or
they can add extra employees and equipment at the existing docks,
which will reduce the average service time per location from the
5-19. When customers arrive at Gilley’s Ice Cream Shop, they original 30 minutes per truck to 23 minutes per truck. The costs of
take a number and wait to be called to purchase ice cream from one of these alternatives are approximately equal. Management desires to
the counter servers. From experience in past summers, the store’s staff implement the alternative that reduces waiting time by the greatest
knows that customers arrive at the rate of 35 per hour (Poisson amount. Which alternative should be selected?
distributed) on summer days between 3:00 P.M. and 10:00 P.M. and a server
can serve 15 customers per hour on average (Poisson distributed).
Gilley’s wants to make sure that customers wait no longer than 5 5-23. Drivers who come to get their licenses at the department of
minutes for service. Gilley’s is contemplating keeping three servers motor vehicles have their photograph taken by an automated machine that
behind the ice cream counter during the peak summer hours. Will this develops the photograph onto the license card and laminates the complete
number be adequate to meet the waiting time policy? license. The machine requires a constant time of 4.5 minutes to develop a
completed license. If drivers arrive at the machine at the mean rate of 11
per hour (Poisson distributed), determine the average length of the waiting
5-20. Huang’s television-repair service receives an average of line and the average waiting time.
four TV sets per 8-hour day to be repaired. The service manager
would like to be able to tell customers that they can expect their TV 5-24. A vending machine at Municipal Airport dispenses hot
back in 3 days. What average repair time per set will the repair shop coffee, hot chocolate, or hot tea in a constant service time of 30 seconds.
have to achieve to provide 3-day service on the average? (Assume Customers arrive at the vending machine at a mean rate of 50 per hour,
that the arrival rate is Poisson distributed and repair times are Poisson distributed. Determine the average length of the waiting line and
exponentially distributed.) the average time a customer must wait.
5-25. In Problem 5-20 suppose that Huang’s television-repair according to an exponential distribution. The average time to complete a
service cannot accommodate more than 10 TV sets at a time (under trip is 20 minutes (exponentially distributed). Determine the average
repair and waiting for service). What is the probability that the number number of customers waiting for service and the average time a customer
of TV sets on hand will exceed the shop capacity? must wait for a cab.
5-31. A retail catalogue operation employs a bank of six telephone
5-26. Norfolk, Virginia, a major seaport on the East Coast, has a operators who process orders using computer terminals. When a terminal
ship coal-loading facility. Currently, coal trucks filled with coal arrive at breaks down, it must be disconnected and taken to a nearby electronics
the port facility at the mean rate of 149 per day (Poisson distributed). repair shop, where it is repaired. The mean time between terminal
The facility operates 24 hours a day. The coal trucks are unloaded one breakdowns is six working days, and the mean time required to repair a
at a time on a firstcome, first-served basis by automated mechanical terminal is two working days (both exponentially distributed). As a result of
equipment that empties the trucks in a constant time of eight minutes lost sales, it costs the mail-order operation an estimated $50 per day in lost
per truck, regardless of truck size. The port authority is negotiating with profits each day a terminal is out for repair. The company pays the
a coal company for an additional 30 trucks per day. However, the coal electronics repair shop $3000 per year on a service agreement to repair
company will not use this port facility unless the port authority can the terminals. The company is considering the possibility of signing a new
assure them that their coal trucks will not have to wait to be unloaded at service agreement with another electronics repair shop that will provide
the port facility for more than 12 hours per truck on the average. Can substitute terminals while the broken ones are at the repair shop. However,
the port authority provide this assurance? the new service agreement would cost the mail-order operation $15,000
per year. Assuming that there are 250 working days in a year, determine
what the mailorder operation should do.
5-27. The Waterfall Buffet in the lower level of the National Art
Gallery serves food cafeteria-style daily to visitors and employees. The
buffet is self-service. From 7:00 A.M. to 9:00 A.M. customers arrive at the
buffet at a rate of eight per minute; from 9:00 A.M. to noon, at four per 5-32. The Baytown Post Office has four stations for service. Cus-
minute; from noon to 2:00, at 14 per minute; and from 2:00 P.M. to tomers line up in single file for service on an FIFO basis. The mean arrival
closing at 5:00 P.M., at eight per minute (Poisson distributed). All the rate is 40 per hour, Poisson distributed, and the mean service time per
customers take about the same amount of time to serve themselves server is five minutes, exponentially distributed. Compute the operating
and proceed to the buffet. Once a customer goes through the buffet, it characteristics for this operation. Does the operation appear to be
takes an average of satisfactory in terms of: (a) postal workers’ (servers’) idle time; (b) customer
waiting time and/or the number waiting for service; and (c) the percentage
0.4 minute (exponentially distributed) to pay the cashier. The gallery of the time a customer can walk in and get served without waiting at all?
does not want a customer to have to wait longer than four minutes to
pay. How many cashiers should be working at each of the four times
during the day? 5-33. Andromeda Books is a small independent publisher of fiction
5-28. The Hair Port is a hair-styling salon at Riverside Mall. Four and nonfiction books. Each week the publisher receives an average of
stylists are always available to serve customers on a firstcome, eight unsolicited manuscripts to review (Poisson distributed). The publisher
first-served basis. Customers arrive at an average rate of four per hour has 12 freelance reviewers in the area who read and evaluate
(Poisson distributed), and the stylists spend an average of 45 minutes manuscripts. It takes a reviewer an average of 10 days (exponentially
(exponentially distributed) on each customer. distributed) to read a manuscript and write a brief synopsis. (Reviewers
work on their own, seven days a week.) Determine how long the publisher
a. Determine the average number of customers in the salon, the must wait on average to receive a reviewer’s manuscript evaluation, how
average time a customer must wait, and the average number many manuscripts are waiting to be reviewed, and how busy the reviewers
waiting to be served. are.
b. The salon manager is considering adding a fifth stylist. Would this
have a significant impact on waiting time? 5-34. Amanda Fall is starting up a new house painting business,
5-29. The Riverton Police Department has eight patrol cars that Fall Colors. She has been advertising in the local newspaper for several
are on constant call 24 hours per day. A patrol car requires repairs every months, and based on inquiries and informal surveys of the local
30 days, on average, according to an exponential distribution. When a housing market she anticipates that she will get painting jobs at the rate
patrol car is in need of repair it is driven into the motor pool, which has a of four per week (Poisson distributed). Amanda has also determined
repairperson on duty at all times. The average time required to repair a that it will take a four-person team of painters an average of 0.7 week
patrol car is 12 hours (exponentially distributed). Determine the average (exponentially distributed) for a typical painting job.
time a patrol car is not available for use and the average number of patrol
cars out of service at any one time, and indicate if the repair service a. Determine the number of teams of painters Amanda needs to hire
seems adequate. so that customers will have to wait no longer than two weeks to
get their houses painted.
5-30. The Crosstown Cab Company has four cabs on duty during b. If the average price for a painting job is $1700 and Amanda pays a
normal business hours. The cab company dispatcher receives requests team of painters $500 per week, will she make any money?
for service every seven minutes, on average,
5-35. The Associate Dean in the College of Business at Tech is registers must the store have open in order to achieve the manager’s
attempting to determine which of two copiers he should lease for the service goal?
college’s administrative suite. A regular copier leases for $8 per hour and 5-40. Customers arrive at the lobby of the exclusive and expen-
it takes an employee an average of six minutes (exponentially sive Ritz Hotel at the rate of 40 per hour (Poisson distributed) to check
distributed) to complete a copying job. A deluxe, high-speed copier in. The hotel normally has three clerks available at the desk to check
leases for $16 per hour, and it requires an average of three minutes to guests in. The average time for a clerk to check in a guest is four
complete a copying job. Employees arrive at the copying machine at the minutes (exponentially distributed). Clerks at the Regency are paid $12
rate of seven per hour (Poisson distributed) and an employee’s time is per hour and the hotel assigns a goodwill cost of $2 per minute for the
valued at $10 per hour. Determine which copier the college should lease. time a guest must wait in line. Determine if the present check-in system
is cost effective; if it is not, recommend what hotel management should
do.
5-36. The Corner Cleaners 24-hour laundromat has 16 wash-
ing machines. A machine breaks down every 20 days (exponentially 5-41. The Delacroix Inn in Alexandria is a small exclusive hotel
distributed). The repair service the laundromat contracts takes an with 20 rooms. Guests can call housekeeping from 8:00 A.M.
average of one day to repair a machine (exponentially distributed). A to midnight for any of their service needs. Housekeeping keeps one
washing machine averages $5 per hour in revenue. The laundromat person on duty during this time to respond to guest calls. Each room
is considering a new repair service that guarantees repairs in averages 0.7 call per day to housekeeping (Poisson distributed), and a
guest request requires an average response time of 30 minutes
0.50 day, but they charge $10 more per hour than the current repair (exponentially distributed) from the staff person. Determine the portion of
service. Should the laundromat switch to the new repair service? time the staff person is busy and how long a guest must wait for his or
her request to be addressed. Does the housekeeping system seem
5-37. The Ritz Hotel has enough space for six taxicabs to load adequate?
passengers, line up, and wait for guests at its entrance. Cabs arrive at
the hotel every 10 minutes and if a taxi drives by the hotel and the line 5-42. Jim Carter builds custom furniture, primarily cabinets,
is full it must drive on. Hotel guests require taxis every five minutes on bookcases, small tables, and chairs. He only works on one piece of
average and then it takes a cab driver an average of 3.5 minutes to furniture for a customer at a time. It takes him an average of five weeks
load passengers and luggage and leave the hotel (exponentially (exponentially distributed) to build a piece of furniture. An average of 14
distributed). customers approach Jim to order pieces of furniture each year (Poisson
distributed): however, Jim will only take a maximum of eight advance
a. What is the average time a cab must wait for a fare? orders. Determine the average time a customer must wait to receive a
b. What is the probability that the line will be full when a cab drives by furniture order once it is placed and how busy Jim is. What is the
and it must drive on? probability that a customer will be able to place an order with Jim?
5-38. The local Quick Burger fast food restaurant has a drive-
through window. Customers in cars arrive at the window at the rate of 10
per hour (Poisson distributed). It requires an average of four minutes 5-43. Judith Lewis is a doctoral student at State University, and
(exponentially distributed) to take and fill an order. The restaurant chain she also works full time as an academic tutor for 10 scholarship student
has a service goal of an average waiting time of three minutes. athletes. She took the job hoping it would leave her free time between
tutoring to devote to her own studies. An athlete visits her for tutoring an
a. Will the current system meet the restaurant’s service goal? average of every 16 hours (exponentially distributed), and she spends
b. If the restaurant is not meeting its service goal, it can add a second an average 1.5 hours (exponentially distributed) with the athlete. She is
drive-in window that will reduce the service time per customer to 2.5 able to tutor only one athlete at a time, and athletes study while they are
minutes. Will the additional window enable the restaurant to meet its waiting.
service goal?
c. During the two-hour lunch period the arrival rate of drive-in customers a. Determine how long a player must wait to see her and the
increases to 20 per hour. Will the two-window system be able to percentage of time Judith is busy. Does the job seem to meet
achieve the restaurant’s service goal during the rush period? Judith’s expectations, and does the system seem adequate to
meet the athlete’s needs?
5-39. From 3:00 P.M. to 8:00 P.M. the local Big-W Supermarket has
a steady arrival of customers. Customers finish shopping and arrive at the b. If the results in part (a) indicate that the tutoring arrangement is
checkout area at the rate of 80 per hour (Poisson distributed). It is assumed ineffective, suggest an adjustment that could make it better for both
that when customers arrive at the cash registers they will divide themselves the athletes and Judith.
relatively evenly so that all the checkout lines are even. The average 5-44. Agents at the security gate at the Hurtsfield County Regional
checkout time at a register is seven minutes (exponentially distributed). The Airport are able to check passengers and process them through the
store manager’s service goal is for customers to be out of the store within 12 security gate at the rate of 52 per hour (Poisson distributed). Passengers
minutes (on average) after they complete their shopping and arrive at the arrive at the gate throughout the day at the rate of 45 per hour (Poisson
cash register. How many cash distributed).
a. Determine the average waiting time and waiting line.
b. The passenger traffic arriving at the airport security gate varies nine per hour. It takes 25 minutes (exponentially distributed) for a crane
significantly during the day and flight takeoffs tend to cluster making to unload a container from a truck, place it on a flatbed railcar, and
the passenger traffic very heavy at specific times while at other times secure it. Suggest a waiting line system that will effectively handle this
there is little or no passenger traffic through the security gate. At the level of container traffic at the inland port.
times leading up to flight takeoffs passengers arrive at a rate of 125
per hour (Poisson distributed). Develop and solve a waiting line 5-46. The Dominion Landing theme park has a new water ride,
system that can accommodate this increased level of passenger the Raging Rapids. The ride holds 36 people in boat-cars and it takes
traffic. 4.1 minutes to complete the ride circuit. It also takes the ride attendants
another 3.5 minutes (with virtually no variation) to load and unload
5-45. The inland port at Pittsburgh is a transportation hub that passengers. Passengers arrive at the ride during peak park hours at the
transfers shipping containers from trucks coming from eastern rate of
seaports to rail cars for shipment to inland destinations. Containers 4.4 per minute (Poisson distributed). Determine the length of the waiting
arrive at the inland ports at the rate of line for the ride.
CASE PROBLEM 5.1
Streamlining the Refinancing Process The loan-servicing specialist makes sure the previous loan is paid off
First National Bank has been swamped with refinancing requests this and the new loan is set up properly. After the closing takes place, the
year. To handle the increased volume, it divided the process into five bank’s loan-payment specialist
distinct stages and created departments for each stage. takes care of issuing payment books or setting up the automatic drafting
of mortgage fees and calculating the exact monthly payments, including
The process begins with a customer completing a loan application for escrow amounts. The loan-payment specialist also monitors late payment
a loan agent. The loan agent discusses the refinancing options with the of mortgages.
customer and performs quick calculations based on customer-reported
data to see if the customer qualifies for loan approval. If the numbers It is difficult to evaluate the success or failure of the process, since
work, the customer signs a few papers to allow a credit check and goes the volume of refinancing requests is so much greater than it has ever
home to wait for notification of the loan’s approval. been before. However, customer comments solicited by the
loan-servicing specialist have been disturbing to management.
The customer’s file is then passed on to a loan processor, who

requests a credit check, verification of loans or mortgages from other Customer Comments:
financial institutions, an appraisal of the property, and employment • I refinanced with the same bank that held my original loan,
verification. If any problems are encountered, the loan processor goes to thinking erroneously that I could save time and money. You took
the loan agent for advice. If items appear on the credit report that are not two months longer processing my loan than the other bank would
on the application or if other agencies have requested the credit report, have, and the money I saved on closing costs was more than
the customer is required to explain the discrepancies in writing. If the eaten up by the extra month’s higher mortgage payments.
explanation is acceptable, the letter is placed in the customer’s file and
the file is sent to the loan agent (and sometimes the bank’s board) for
final approval. • I just got a call from someone at your bank claiming my mortgage
payment was overdue. How can it be overdue when you draft it
automatically from my checking account?
The customer receives a letter of loan approval and is asked to call
the closing agent to schedule a closing date and to lock in a loan rate if • How come you do everything in writing and through the mail? If
the customer has not already done so. you would just call and ask me these questions instead of sending
forms for me to fill out, things would go much more quickly.
The closing agent requests the name of the customer’s attorney to
forward the loan packet. The attorney is responsible for arranging a • If I haven’t made any additions to my house or property in the past
termite inspection, a survey, a title search, and insurance and for year, you appraised it last year, and you have access to my tax
preparing the closing papers. The attorney and the closing agent assessment, why bother with another appraisal? You guys just
correspond back and forth to verify fees, payment schedules, and payoff like to pass around the business.
amounts.
( Continued)
• I never know who to call for what. You have so many people • I received a letter from one of your loan-payment specialists today,
working on my file. I know I’ve repeated the same thing to a dozen along with a stack of forms to complete specifying how I want to set
different people. up my mortgage payments. I signed all these at closing—don’t you
• It took so long to get my loan approved that my credit report, read your own work? I’m worried that if I fill them out again you’ll
appraisal report, and termite inspection ran out. You should pay for withdraw the payment twice from my account!
the new reports, not me.
• I drove down to your office in person today to deliver the attorney’s
papers, and I hoped to return them with your signature and whatever
else you add to the closing packet. The loan specialist said that the 1. Create a service blueprint of the refinancing process.
closing agent wouldn’t get to my file until the morning of the Why do you think the bank organized its process this way? What
scheduled closing and that if she hit a snag, the closing could be problems have ensued?
postponed! I’m taking off half a day from work to attend the closing 2. Examine the process carefully. Look at customer/
and “rescheduling” is not convenient. I know you have lots of provider interactions. Which steps create value for the
business, but I don’t like being treated this way. customer? Which steps can be eliminated? Construct a new
blueprint showing how the overall process can be improved.
CASE PROBLEM 5.2
Herding the Patient • Patient sits in department waiting area until dressing area clears.
Bayside General Hospital is trying to streamline its operations. A
problem-solving group consisting of a nurse, a technician, a doctor, an • Patient changes in dressing area.
administrator, and a patient is examining outpatient procedures in an • Patient waits in dressing area.
effort to speed up the process and make it more cost-effective. Listed • Patient is taken to exam room.
here are the steps that a typical patient follows for diagnostic imaging: • Exam is performed.
• Patient is taken to dressing area.
• Patient dresses.
• Patient leaves.
• Patient enters main hospital entrance.
• Patient takes a number and waits to be called to registration desk. 1. Create a service blueprint of the procedure and identify
opportunities for improvement.
• Patient registers. 2. Describe what elements of a servicescape would make this service
• Patient is taken to diagnostic imaging department. more palatable to the customer and efficient for the hospital staff.
• Patient registers at diagnostic imaging reception.
CASE PROBLEM 5.3
The College of Business Copy Center Burris, the associate dean, says the limited operating budget will not
The copy center in the College of Business at State University has allow the college to purchase a new copier or copiers to relieve the
become an increasingly contentious item among the college problem. This standoff has been going on for several years.
administrators. The department heads have complained to the associate
dean about the long lines and waiting times for their secretaries at the To make her case for improved copying facilities, Lauren Moore, a
copy center. They claim that it is a waste of scarce resources for the teacher in Operations Management, assigned students in her class to
secretaries to wait in line talking when they could be doing more gather some information about the copy center as a class project. The
productive work in the office. Hanford students were to record the arrivals at the center and the length of
( Continued)
time it took to do a copy job once the secretary actually reached a copy Using her department’s personnel records and data from the
machine. In addition, the students were to describe how the copy center university personnel office, Dr. Moore determined that a secretary’s
system worked. average salary is $8.50 per hour. From her academic calendar she
When the students completed the project, they turned in a report to added up the actual days in the year when the college and departmental
Professor Moore. The report described the copy center as containing two offices were open and found there were 247. However, as she added up
machines. When secretaries arrive for a copy job, they join a queue, working days, it occurred to her that during the summer months the
which looked more like milling around to the students, but they workload is much less, and the copy center would probably get less
acknowledged that each secretary knew when it was his or her turn, and, traffic. The summer included about 70 days, during which she expected
in effect, the secretaries formed a single queue for the first available the copy center traffic would be about half of what it is during the normal
copy machine. Also, since copy jobs are assigned tasks, secretaries year, but she speculated that the average time of a copying job would
always stayed to do the job no matter how long the line was or how long remain about the same.
they had to wait. They never left the queue.
Professor Moore next called a local office supply firm to check the
From the data the students gathered, Professor Moore was able to prices on copiers. A new copier of the type in the copy center now would
determine that secretaries arrived every eight minutes for a copy job and cost $36,000. It would also require $8000 per year for maintenance and
that the arrival rate was Poisson distributed. Furthermore, she was able would have a normal useful life of 6 years.
to determine that the average time it takes to complete a job was 12
minutes, and this is exponentially distributed. Do you think Dr. Moore will be able to convince the associate dean that
a new copy machine will be cost effective?
CASE PROBLEM 5.4
Northwoods Backpackers Prior to the next holiday season, the Packers explored several
Bob and Carol Packer operate a successful outdoor wear store in alternatives for improving the catalog order service. The current system
Vermont called Northwoods Backpackers. They stock mostly includes the five original operators with computer terminals who work
cold-weather outdoor items such as hiking and backpacking clothes, eight-hour days, five days per week. The Packers have hired a
gear, and accessories. They established an excellent reputation consultant to study this system, and she reported that the time for an
throughout New England for quality products and service. Eventually, operator to take a customer order is exponentially distributed with a
Bob and Carol noticed that more and more of their sales were from mean of 3.6 minutes. Calls are expected to arrive at the telephone center
customers who did not live in the immediate vicinity but were calling in during the sixweek holiday season according to a Poisson distribution
orders on the telephone. As a result, the Packers decided to distribute a with a mean rate of 175 calls per hour. When all operators are busy,
catalog and establish a phone-order service. The order department callers are put on hold, listening to music until an operator can answer.
consisted of five operators working eight hours per day from 10:00 A.M. Waiting calls are answered on a first-in, first-out basis. Based on her
experience with other catalog telephone order operations and data from
Northwoods Backpackers, the consultant has determined that if
to 6:00 P.M., Monday through Friday. For a few years the mail-order Northwoods Backpackers can reduce customer call waiting time to
service was only moderately successful; the Packers just about broke approximately one-half minute or less, the company will save $135,000
even on their investment. However, during the holiday season of the third in lost sales during the coming holiday season.
year of the catalog order service, they were overwhelmed with phone
orders. Although they made a substantial profit, they were concerned
about the large number of lost sales they estimated they incurred. Based
on information provided by the telephone company regarding call volume
and complaints from customers, the Packers estimated they lost sales of Therefore, the Packers have adopted this level of call service as their
approximately $100,000. Also they felt they had lost a substantial goal. However, in addition to simply avoiding lost sales, the Packers
number of old and potentially new customers because of the poor believe it is important to reduce waiting time to maintain their reputation
service of the catalog order department. for good customer service. Thus, they would like about 70% of their
callers to receive immediate service.
( Continued)
The Packers can maintain the same number of of $3600. If Northwoods offers 16-hour service, the mean call arrival rate
workstations/computer terminals they currently have and increase their will be reduced to 62.5 calls per hour, at a cost of $7300.
service to 16 hours per day with two operator shifts running from 8:00 A.M.
to midnight. The Packers believe when customers become aware of their Still another possibility is to add more operator stations. Each station
extended hours the calls will spread out uniformly, resulting in a new call includes a desk, an operator, a phone, and a computer terminal. An
average arrival rate of 87.5 calls per hour (still Poisson distributed). This additional station that is in operation five days per week, eight hours per
schedule change would cost Northwoods Backpackers approximately day, will cost $2900 for the holiday season. For a 16-hour day the cost
$11,500 for the six-week holiday season. per new station is $4700. For seven-day service, the cost of an additional
station for eight-hour per-day service is $3800; for 16-hour-per-day
service the cost is $6300.
Another alternative for reducing customer waiting times is to offer
weekend service. However, the Packers believe that if they do offer The facility Northwoods Backpackers uses to house its operators can
weekend service, it must coincide with whatever service they offer during accommodate a maximum of 10 stations. Additional operators in excess
the week. In other words, if they have phone order service eight hours of 10 would require the Packers to lease, remodel, and wire a new
per day during the week, they must have the same service during the facility, which is a capital expenditure they do not want to undertake this
weekend; the same is true with 16-hoursper-day service. They feel that if holiday season. Alternatively, the Packers do not want to reduce their
weekend hours differ from weekday hours it will confuse customers. If current number of operator stations.
eighthour service is offered seven days per week, the new call arrival
rate will be reduced to 125 calls per hour at a cost Determine what order service configuration the Packers should use
to achieve their goals, and explain your recommendation.
REFERENCES
Chase, R., F. R. Jacobs, and N. Aquilano. Operations Manage- Morse, P. M. Queues, Inventories, and Maintenance. New York:
ment for Competitive Advantage. New York: McGraw-Hill/ Irwin, 2005. Wiley, 1958.
Cooper, R. B. Introduction to Queuing Theory, 2nd ed. New York: Prahalad, C. K., and Venkat Ramaswamy. The future of Competi-
tion: Co-creating Unique Value with Customers. Boston: Harvard Business
North Holland, 1981. Davis, M., and J. Heineke. Operations Management. New School Press, 2004. Saaty, T. L. Elements of Queuing Theory with
York: Applications. New
McGraw-Hill/Irwin, 2004. York: Dover, 1983.
Fitzsimmons, J., and M. Fitzsimmons. Service Management. Sampson, S. E. Understanding Service Businesses. Salt Lake
New York: McGraw-Hill/Irwin, 2004. Gross, D., and C. Harris. Fundamentals of City, UT: Brigham Young University, 1999. Shostack, G. L. “Designing
Queuing Theory, 2nd ed. Services That Deliver.” Harvard
New York: Wiley, 1985. Hillier, F. S., and O. S. Yu. Queuing Tables and Business Review ( January–February 1984), pp. 133–139. Solomon, S. L. Simulation
Graphics. New of Waiting Line Systems. Upper Saddle
York: North Holland, 1981. Kleinrock, L. Queuing Systems, vols. 1 and 2. River, NJ: Prentice Hall, 1983. White, J. A., J. W. Schmidt, and G. K.
New York: Wiley, Bennett. Analysis of
1975. Queuing Systems. New York: Academic Press, 1975. Zeithaml, V. Service
Lee, A. Applied Queuing Theory. New York: St. Martin’s Press, Quality. Cambridge, MA: Marketing Science
1966. Institute 2004.
Lovelock, C. H. Managing Services: Marketing, Operations, and
Human Resources. Englewood Cliffs, NJ. Prentice Hall, 1992.
Chapter
Web resources for this chapter 6

include OM Tools Software
Internet Exercises Online

Processes and
Technology
Practice Quizzes Lecture
Slides in PowerPoint Virtual
Tours
In this chapter, you will learn about . . .
Process Planning Process

Excel Worksheets
Analysis Process Innovation
Excel Exhibits
Technology Decisions
Company and Resource
Weblinks
Processes and Technology FOR

CHOCOLATE MANUFACTURING
C TREE, native to Central and South America and transplanted long ago to the equatorial
regions HOCOLATE
of Africa. The fruit of theFROM
IS DERIVED cacaoTHE
treeCACAO
is a footballshaped pod which contains 20 to 40 seeds,
called cacao beans, inside. The pods are harvested by hand (usually twice a year) and sliced open
with machetes. The cacao beans and pulp are scooped out, heaped into piles or specially made
boxes, and covered with banana leaves to ferment for three to nine days. Fermentation is complete
when the white beans have turned a rich brown color. The fermented beans are placed on drying
racks or bamboo mats to dry in the hot sun for approximately a week before being packed in large
burlap sacks for shipment. Cacao beans are typically sold like sugar and coffee on a commodity
exchange or futures market to candy manufacturers, importers, exporters, and trade companies.
Once transported to their new location, the beans follow a series of automated processes. They
are cleaned and sorted by type and origin, and either roasted separately or blended in the roasting
process to create a special taste. Cacao beans from different locations have a distinct flavor. Some
chocolates are made from 10 or more different types of beans. Roasting takes
Bab 6 • Proses Dan Teknologi 227
National Geographic // Getty Images, Inc.
Tempatkan di oven berputar gede selama Sekitar Satu Hingga doa selai, Penghasilan kena pajak ITU kacang
didinginkan Dan dipisahkan Dari cangkangnya DENGAN mesin menampi. Yang Tersisa adalah Pusat kacang, Yang
disebut pena, Yang terdiri Dari padatan kakao Dan cocoa butter (Sekitar 50/50). Mesin Penggilingan Berat
menghancurkan biji Dan mengubahnya Menjadi pasta Kental Yang disebut Cairan coklat. Beberapa Cairan cokelat
ditekan untuk review memisahkan padatan kakao Dari cocoa butter. Padatan kakao dihaluskan Menjadi bubuk kakao
Dan dijual sebagai Produk Pembuatan kue ATAU Minuman. Cocoa butter ditambahkan hearts Jangka Waktu Yang
Bervariasi Ke Produk cokelat hitam ATAU susu, ATAU dijual Ke Perusahaan kosmetik ATAU farmasi.
Beberapa Produsen cokelat Membeli Minuman keras cokelat Dari Pemasok sebagai Bahan baku mereka, yang lain Mulai
DENGAN biji kakao Dan MEMBUAT Minuman keras mereka Sendiri. Minuman keras Penyanyi dikombinasikan DENGAN susu,
gula, Dan Mentega kakao untuk review membentuk bubuk coklat kasar Yang disebut remah cokelat. Remah ITU Bergerak
through serangkaian rol baja Yang menggiling Campuran Dan menghaluskannya Menjadi pasta cokelat. Pasta cokelat dituang
Ke tong gede Tempat rol diremas Dan dicampur hearts Proses Yang conching disebut. Conching DAPAT berlangsung Dari Satu
Hingga Tiga hari, ATAU untuk review beberapa Merek premium, Satu Hingga doa minggu. Selanjutnya, cokelat dihancurkan
(Yaitu, didinginkan Dan dihangatkan berulang kali) untuk review get konsistensi Dan Kilap Yang Tepat.Selama Waktu Suami,
bahan-Bahan lain ditambahkan DAPAT, seperti kacang ATAU perasa. Akhirnya, cokelat dituangkan Ke hearts CETAKAN,
bergetar (untuk review mengeluarkan Udara), mengirim terowongan Panjang untuk review didinginkan, Dan dibungkus ATAU
dikemas. DAPAT Hershey Mengisi 1.000 CETAKAN per Menit, tetapi Seluruh Proses Pembuatan cokelat Dari kacang Menjadi
rata-rata memakan Waktu Empat hari.
Pembuatan cokelat Adalah Proses rumit Yang Membutuhkan keterampilan Dan ketepatan. Proses
Memperhatikan (Baik Analisa dan maupun LAYANAN) Dan memilih Teknologi Yang DAPAT membantu
merampingkan Proses Adalah Topik bab inisial.
Sumber: Museum Field, http://www.fieldmuseum.org/chocolate/; Situs web Hershey, www.hersheys.com

Proses:
sekelompok telkom Berlangganan
DENGAN masukan Dan keluaran Spesifik. SEBUAH Makan Nilai untuk review pelanggan, Pemegang Saham, ATAU society. Proses desain menentukan telkom APA Yang Perlu dilakukan
Dan bagaimana telkom ITU dikoordinasikanProses

ANTARA fungsi
Adalah fungsi, orangutan,
sekelompok Dan Organisasi.
telkom Berlangganan Merencanakan,
DENGAN menganalisis,
masukan Dan Dan meningkatkan
keluaran Tertentu. Ada Proses creates untuk review
Proses Adalah inti Dari Manajemen Operasi. Proses direncanakan, dianalisis, Dan dirancang ulang Sesuai Kebutuhan Oleh perubahan
Pengembangan strategi Dan Teknologi Yang Muncul.
Proses Strategi: Proses Strategi Adalah pendekatan keseluruhan organisasi serta untuk review memproduksi barang Beroperasi Fisik Dan MENYEDIAKAN
pendekatan keseluruhan organisasi serta LAYANAN. Keputusan Proses Harus mencerminkan bagaimana Perusahaan Telah memilih untuk review bersaing di Pasar, memperkuat Keputusan
untuk review memproduksi barang dan Produk, Dan memfasilitasi pencapaian tujuan Perusahaan. Strategi Proses Suatu Perusahaan mendefinisikan:
Jasa Beroperasi Fisik.
• Integrasi Vertikal: Sejauh keluaran mana Perusahaan akan menghasilkan masukan Dan mengendalikan Dari
SETIAP Tahap Analisa dan.
• Intensitas modal: Campuran modal (Yaitu, Peralatan, OTOMASI) Dan Sumber Daya Tenaga kerja Yang digunakan hearts Analisa
dan.
• Fleksibilitas Proses: Kemudahan Sumber Daya Yang DAPAT Disesuaikan hearts menanggapi perubahan permintaan Negara, Teknologi,
Produk ATAU LAYANAN, Dan ketersediaan Sumber Daya.
• Keterlibatan pelanggan: Peran pelanggan hearts Analisa dan. Dalam bab Suami kitd memeriksa Perencanaan, analisis,
Dan innovation Proses, Serta Keputusan Teknologi Yang Berlangganan DENGAN Proses tersebut.
PERENCANAAN PROSES
Proses Perencanaan: Proses Perencanaan menentukan bagaimana Suatu Produk akan diproduksi ATAU LAYANAN disediakan. Penyanyi memutuskan Komponen mana
mengubah desain Menjadi Instruksi Yang akan Dibuat Sendiri Dan mana Yang akan Dibeli Dari Pemasok, memilih Proses, Dan mengembangkan Dan mendokumentasikan spesifikasi
Yang can diterapkan untuk review untuk review Pembuatan Dan Pengiriman. Di Bagian Penyanyi, kami membahas Keputusan outsourcing, Proses Pemilihan, Dan Rencana bersaing.
Pembuatan ATAU Pengiriman.
OUTSOURCING
Sebuah Perusahaan Yang Produk Menjual, Merakit Produk, MEMBUAT SEMUA Bagian, Dan mengekstraksi Bahan Mentah sepenuhnya terintegrasi
Integrasi Vertikal:
Beroperasi Vertikal . Tetapi sebagian gede Perusahaan TIDAK DAPAT ATAU TIDAK akan MEMBUAT SEMUA Bagian Yang MASUK Ke Suatu Produk.
sejauh mana Suatu Perusahaan
Maka, Keputusan strategis Utama Adalah berapa Banyak Pekerjaan Yang Harus dilakukan di Luar Perusahaan. Keputusan Penyanyi melibatkan
menghasilkan Bagian-Bagian Yang MASUK Ke hearts produknya.
Pertanyaan TENTANG ketergantungan, development Kompetensi, Dan Pengetahuan hak milik, Serta mencakup biaya.
Atas dasar dasar APA barang-barang Tertentu Harus Dibuat Sendiri? Kapan barang Harus Diserahkan? Bagaimana Seharusnya
Pemasok dipilih? Beroperasi Hubungan APA Yang Harus dijaga DENGAN Pemasok - Panjang Lengan, Kendali, kemitraan, ALIANSI? Apa
Yang diharapkan Dari Pemasok? Berapa Banyak Pemasok Yang Harus digunakan? Bagaimana KUALITAS Dan ketergantungan Pemasok
DAPAT dipastikan? Bagaimana Pemasok didorong untuk review berkolaborasi?
Untuk Perencanaan Proses, kitd Perlu memutuskan barang mana Yang akan Dibeli Dari Pemasok Luar Dan barang mana Yang
akan diproduksi di Pabrik kitd Sendiri. Keputusan Sumber Yang LEBIH maju TENTANG siapa untuk review Membeli dibahas hearts
Bab 10.
Keputusan Outsourcing Bergantung berikut PADA Evaluasi faktor-faktor:
1. Mencakup biaya. Apakah akan LEBIH Murah untuk review MEMBUAT barang ATAU membelinya? Untuk melakukan LAYANAN di rumah ATAU di Luar
Sumber ITU? mencakup biaya Dari Pembelian barang Dari Pemasok termasuk harga Pembelian, mencakup biaya Transportasi, Dan different
Tarif, Pajak, Dan mencakup biaya. Mencakup biaya mengkoordinasikan Produksi Jarak Jauh Dan meningkatkan Tingkat Persediaan also Harus
Keputusan MEMBUAT ATAU Membeli dipertimbangkan. mencakup biaya Dari MEMBUAT Item termasuk Tenaga kerja, material, Dan di atas kepala.
dipengaruhi by many faktor.
Dalam beberapa situasi Perusahaan mungkin memutuskan untuk review Membeli barang daripada membuatnya (ATAU sebaliknya) ketika,
Dari Sudut pandang mencakup biaya, akan LEBIH Murah untuk review melakukan Hal sebaliknya. Faktor-faktor Yang Tersisa hearts PT Penyanyi
mewakili faktor-faktor nonekonomi Yang DAPAT memengaruhi ATAU mendominasi Pertimbangan Ekonomi.
2. Kapasitas. Perusahaan Yang beroperasi PADA Kapasitas Kurang Dari Penuh DAPAT memilih untuk review MEMBUAT Perusahaan
Membeli Bukan, terutama JIKA mempertahankan tingkat Tenaga kerja Adalah Penting. Terkadang Kapasitas Yang Jumlah: Tersedia TIDAK
mencukupi untuk review MEMBUAT SEMUA Komponen, sehingga PILIHAN Harus Dibuat. Biasanya, Lebih Baik untuk review menghasilkan LEBIH
Banyak Produk Yang Disesuaikan ATAU volatil di rumah, Dan untuk review melakukan Outsourcing Sumber Produk stabil Volume DENGAN Tinggi /
Standardisasi Tinggi.
3. KUALITAS. Kemampuan untuk review MENYEDIAKAN Komponen Berkualitas Beroperasi konsisten merupakan Pertimbangan Penting
hearts Keputusan outsourcing. Beroperasi Sales manager, Reseller Mudah untuk review mengontrol KUALITAS barang Yang diproduksi di Pabrik
Andari Sendiri. Namun, Standardisasi suku cadang, sertifikasi Pemasok, Dan keterlibatan Pemasok hearts desain DAPAT meningkatkan
KUALITAS suku cadang Yang disediakan.
4. KECEPATAN. Penghematan Dari Item Pembelian penjual Dari Yang JAUH DAPAT dimakan Oleh
Waktu transit yang Yang lama Dari Pengiriman lepas Pantai. Di lain Waktu, Pemasok DAPAT MENYEDIAKAN barang LEBIH Cepat Dari Produsen.
Pemasok Yang LEBIH Kecil seringkali LEBIH FLEKSIBEL, Dan DAPAT beradaptasi DENGAN Cepat Terhadap perubahan desain Dan Teknologi.
Tentu Saja, KECEPATAN Hanya bermanfaat JIKA DAPAT diandalkan.
5. Keandalan. Pemasok Harus DAPAT diandalkan Baik hearts KUALITAS Dan Waktu APA Yang mereka Dukung.
lapis. Penundaan Pengiriman Yang Tak terduga ATAU pesanan Yang diisi KARENA sebagian penolakan KUALITAS DAPAT mendatangkan
• Internet
malapetaka PADA Sistem Manufaktur. Banyak Perusahaan sebelumnya Saat ini mengharuskan Pemasok mereka memenuhi standar KUALITAS
Dan Pengiriman Tertentu untuk review disertifikasi sebagai Pemasok Yang disetujui. Seperti dibahas hearts Bab 2, sertifikasi KUALITAS Yang latihan
memucat Sales manager Adalah ISO 9000. Perusahaan lain menilai penalti gede untuk review pasokan Yang TIDAK DAPAT diandalkan. Beberapa
Pembuat mobil, such as inviting participation, Memberi Pemasok mereka $ 30.000 untuk review masing-masing selai pesanan Terlambat.
6. Keahlian. Perusahaan Yang Sangat pandai MEMBUAT ATAU mendesain barang Tertentu mungkin
Ingin Tetap mengontrol Produksi mereka. Coca-Cola TIDAK Ingin melepaskan rumus Ke Pemasok, bahkan JIKA ADA Jaminan
kerahasiaan. Meskipun Pembuat mobil mungkin melakukan Outsourcing Banyak Bagian Komponen mereka, mereka Membutuhkan Kontrol
kepemilikan differences Komponen Utama Seperti Mesin, Transmisi, Dan Sistem PANDUAN elektronik. Perusahaan Jepang, Taiwan, Dan
Korea sebelumnya Saat ini sedang mempelajari Keahlian AS hearts mendesain Dan memproduksi Pesawat DENGAN Melayani sebagai
Pemasok suku cadang Komponen. Pasar Cina Sering dibanjiri DENGAN Tiruan barang Murah Yang diproduksi Oleh Pemasok di gatra
ITU. Perlindungan Kekayaan Intelektual merupakan Perhatian Utama hearts Rantai pasokan Yang diperluas.Mencari Google Artikel
demikian, Keputusan apakah akan membagi Keahlian Andari DENGAN Pemasok untuk review keuntungan Ekonomi Adalah Sulit.
Keputusan Outsourcing bukanlah Keputusan Yang sederhana. Sebaliknya, PILIHAN DAPAT Dibuat Sepanjang Kontinum Dari Keputusan
Pembelian tunggal untuk review usaha patungan. Gambar 6.1 mengilustrasikan Kontinum Sumber.
Seleksi PROSES
Langkah selanjutnya hearts Perencanaan Proses Adalah memilih Analisa dan untuk review barang-barang Yang akan Kami Produksi Sendiri.
Proses Produksi DAPAT diklasifikasikan Ke hearts Proyek, Produksi batch, Produksi massal, Dan Produksi Berkelanjutan.
Proyek:
Proyek Membutuhkan Waktu Yang lama untuk review diselesaikan, melibatkan Investasi gede Dana Dan Sumber Daya, Dan menghasilkan Satu Produksi Satu Produk untuk
item yang Sekaligus untuk review pesanan KONSUMEN. Contohnya termasuk Proyek Konstruksi, Pembuatan Kapal, development Produk baru, Dan review pesanan pelanggan.
Pembuatan Pesawat.
Produksi batch yang memproses Banyak Pekerjaan Yang BERBEDA through Sistem Produksi Beroperasi bersamaan hearts Kelompok bets Produksi:
ATAU batch. Produk biasanya Dibuat untuk review pesanan pelanggan, volume (hearts Hal ukuran pesanan pelanggan) randah, Dan permintaan memproses Banyak Pekerjaan
Negara berfluktuasi. Contoh Produksi batch yang termasuk printer, roti toko, toko mesin, Pendidikan dan Pembuatan furnitur. BERBEDA Beroperasi bersamaan
hearts Kelompok (ATAU batch).
Tinggi Rendah
gambar 6.1
Continuum
Aliansi Strategis Kontrak tunggal
BEKERJA sama
Sumber
(Ekuitas mitra) (Kontrak Pemasok Jangka (Kontrak Jangka Pendek ATAU
Panjang; kolaboratif Pembelian tunggal

Hubungan) Keputusan)
Keterlibatan Perusahaan / Pemasok

gambar 6.2
Tinggi Produksi
Matriks Proses Berkelanjutan
Produk
Sumber: Diadaptasi Dari Robert Hayes
Dan Steven Wheelwright,

Produksi
massal
Mengembalikan Keunggulan Kompetitif
Bersaing through Manufaktur
(New York, John Wiley & Sons,
1984), hlm. 209.
Produksi
Batch
Volume Proyek
Rendah
Rendah Tinggi
Standardisasi
Produksi massal: Produksi massal Volume menghasilkan gede Produk standar untuk review massal Pasar. Permintaan Produk stabil, Dan Volume Produk
Volume memproduksi gede Tinggi. Barang-barang Yang diproduksi Beroperasi massal termasuk mobil, Televisi, komputer Pribadi, MAKANAN Cepat saji, Dan sebagian
Produk standar untuk review gede barang KONSUMEN.
massal Pasar. menerus Terus Produksi digunakan untuk review Sangat Produk Komoditas bervolume Tinggi Sangat terstandarisasi. Sistemnya Adalah Sangat
Otomatis Dan biasanya beroperasi Terus menerus 24 jam Sehari. Minyak olahan, olahan udara, kucing, Bahan Kimia, dan bahan MAKANAN
Produksi Terus menerus: diproduksi Oleh Produksi Berkelanjutan.
memproduksi Produk Komoditas Proses Yang dipilih untuk review MEMBUAT Produk ATAU LAYANAN Harus konsisten DENGAN karakteristik Produk Dan LAYANAN.
bervolume Sangat Tinggi. Karakteristik Produk Yang memucat Penting (hearts Hal PILIHAN Proses) Adalah derajat Standardisasi Dan Volume permintaan Negara. Gambar
6.2 menunjukkan matriks Proses-produk Yang Sesuai DENGAN karakteristik Produk DENGAN Proses PILIHAN.
Strategi Proses Terbaik ditemukan PADA matriks diagonal. Perusahaan ATAU Produk Yang berada di Luar diagonal Telah MEMBUAT PILIHAN
proses menerjemahkan Yang buruk ATAU Telah menemukan Cara untuk review mengeksekusi keunggulan kompetitif. Such as inviting participation,
Kemajuan Teknologi OTOMASI TIDAK FLEKSIBEL memungkinkan Motorola memproduksi pager KHUSUS Beroperasi massal. Volvo Dan Rolls Royce
menempati ceruk Pasar Khusus DENGAN memproduksi mobil DENGAN Cara Yang Sesuai Selera.Contoh PILIHAN Proses Yang buruk termasuk
Upaya Texas Instruments untuk review menghasilkan Produk KONSUMEN untuk review Pasar massal DENGAN Proses Yang sama Yang Telah
BERHASIL hearts Produksi Produk Ilmiah untuk review Pasar Khusus, Dan Produksi Corning untuk review barang-barang KONSUMEN volume yang
randah, seperti Jajaran Produk, DENGAN Proses kontinyu Yang sama digunakan untuk review barang-barang lain Yang dibentuk Dari kaca.
Tabel 6.1 merangkum karakteristik masing-masing Beroperasi bersaing. Seiring Kami beralih Dari Proyek Ke Produksi Berkelanjutan,
Volume permintaan Negara MENINGKAT; Produk Menjadi LEBIH terstandarisasi; Sistem Menjadi LEBIH padat modal, Reseller Otomatis, Dan
Kurang FLEKSIBEL; Dan pelanggan Menjadi Kurang terlibat.
Seleksi PROSES DENGAN ANALISA IMPAS

IMPAS Analisis Titik: Beberapa teknik kuantitatif Jumlah: Tersedia memilih untuk review bersaing. Salah Satu Yang mendasarkan keputusannya PADA tradeoff mencakup biaya
memeriksa pertukaran mencakup Yang Volume Berlangganan DENGAN permintaan Negara Adalah IMPAS analisis Titik . Komponen analisis IMPAS Volume Adalah, mencakup biaya,
Pendapatan,
biaya Yang Berlangganan Volume DENGAN permintaan Dan AGRO.
Negara.
Volume Adalah Tingkat Produksi, biasanya dinyatakan sebagai satuan Jangka Waktu Yang diproduksi Dan dijual. Kami berasumsi Unit bahwa
Jangka Waktu Yang diproduksi DAPAT dijual.
mencakup biaya dibagi Menjadi doa kategori: differences Dan variabel. mencakup biaya Tetap Tetap Konstan terlepas Dari Unit Jangka Waktu Yang
diproduksi, seperti Pabrik Dan Peralatan dan elemen biaya overhead lainnya. mencakup biaya variabel Bervariasi satuan volume DENGAN Yang
diproduksi, seperti Tenaga Kerja dan material. Jumlah mencakup biaya Suatu Proses Adalah Jangka Waktu Dari mencakup biaya differences Dan Total
mencakup biaya variabel (didefinisikan Volume sebagai kali per unit mencakup biaya variabel).
Joel Benard / Master fi le
Gambar Lonnie Duka / Allstock / Getty
CF Martin & Co, Inc
Atas perkenan Northrop Grumman Newport News.

setumpuk Massa kontinu

Proyek Produksi Produksi Produksi
Produk tipe Unik Dibuat sesuai pesanan KHUSUS Dibuat Komoditi

(Disesuaikan) (Terstandarisasi)
Beroperasi pelanggan Satu per Satu Beberapa Pasar Sales manager Pasar Sales manager
Produk Permintaan Jarang Berfluktuasi stabil stabil Sangat
permintaan Negara Volume randah Sangat Rendah Ke sedang Tinggi Sangat Tinggi
BERBEDA Tak terbatas Variasi Banyak, Bervariasi Beberapa Sedikit Sangat
Produk
Sistem Produksi Proyek Jangka Panjang Diskrit, Pekerjaan toko-toko Berulang-ulang, Jalur Perakitan Berkelanjutan, Proses industri
Peralatan Bervariasi Tujuan Sales manager Tujuan KHUSUS Otomatis Sangat
Beroperasi Pekerjaan Utama Kontrak KHUSUS Pembuatan Majelis Mencampur, Merawat, Memperbaiki
Keterampilan pekerja Pakar, pengrajin different keterampilan Terbatas keterampilan different memantau Peralatan
Keuntungan Pekerjaan KHUSUS, terbaru Fleksibilitas, KUALITAS Efisiensi, KECEPATAN, pengerjaannya efisien Sangat, Kapasitas Besar,
Teknologi mencakup biaya rendah Kontrol kemudahan
Kekurangan TIDAK berulang, Kecil Mahal, Lambat, Sulit Penanaman Modal, Sulit untuk review Berubah, JAUH jangkauannya
dasar pelanggan, mahal Mengelola untuk review kurangnya keresponsifan Kesalahan, Variasi Terbatas
Contohnya Konstruksi, Pembuatan Kapal, Toko mesin, toko cetak, Mobil, Televisi, Cat, Bahan Kimia, Bahan MAKANAN
Pesawat Ruang angkasa toko roti, Pendidikan komputer, MAKANAN Cepat saji
Tabel 6.1
Pendapatan berdasarkan per-unit Hanyalah harga di mana Suatu barang dijual. total Pendapatan Adalah harga Volume kali Penjualan. Keuntungan Adalah
Jenis-Beroperasi Perbedaan ANTARA Total Pendapatan dan jumlah mencakup biaya. Komponen-Komponen Penyanyi DAPAT diekspresikan Beroperasi matematis sebagai
Proses berikut:
Jumlah mencakup biaya = mencakup biaya differences + Total mencakup biaya variabel
= TC c f + vc v
Proses kontinu digunakan untuk

produk komoditas dengan volume
sangat tinggi yang outputnya diukur
daripada dihitung. Sistem produksi
padat modal dan sangat otomatis
(dengan pekerja yang memantau
peralatan daripada melakukan
pekerjaan) dan biasanya
dioperasikan 24 jam sehari.
Courtesy of Rockwell Automation
Bab 6 • Proses dan Teknologi 233
Total Pendapatan = Volume * harga
TR = vp
mencakup biaya
Z = TR - Untung TC = Total Pendapatan - Total
= vp - (c f + vc v)
dimana
c f = mencakup biaya Tetap
v = volume (Yaitu, Unit Jangka Waktu Yang diproduksi Dan dijual)
c v = mencakup biaya variabel per unit
p = harga per unit
Dalam memilih suatu proses, penting untuk mengetahui pada volume penjualan dan produksi berapa yang dapat kita harapkan untuk
mendapatkan untung. Kami ingin memastikan bahwa biaya produksi suatu produk tidak melebihi pendapatan yang akan kami terima dari
penjualan produk tersebut. Dengan menyamakan total pendapatan dengan total biaya dan penyelesaian untuk v, kita dapat menemukan volume
di mana laba adalah nol. Ini disebut titik impas. PADA Volume berapa pun di differences Titik IMPAS, kami akan menghasilkan AGRO. Rumus
matematika untuk review Titik IMPAS DAPAT ditentukan sebagai berikut:
TR = TC
vp = c f + vc v
vp - vc v = c f
v (p - c v) = c f
cf
v=
p-cv
Travis dan Jeff memiliki Up Right Paddlers, sebuah perusahaan startup baru dengan tujuan mendesain, membuat, dan memasarkan Contoh 6.1
papan dayung untuk sungai dan sungai. Kegemaran baru, papan dayung berdiri mirip dengan papan selancar dalam penampilan, tetapi
Analisis
digunakan oleh individu untuk menavigasi sungai dalam posisi tegak dengan satu tiang panjang (atau dayung), bukannya duduk di
impas
tabung atau rakit dan melayang turun . Papan dibuat dari bahan rakit tugas berat yang tidak mudah pecah, bukan dari bahan serat kaca
yang digunakan dalam papan selancar. Tidak seperti papan seluncur yang masing-masing dijual dengan harga $ 500 hingga $ 1000,
papan dayung biasanya dijual dengan harga antara $ 100 dan $ 400. Karena Travis dan Jeff baru saja mulai dan permintaan papan
dayung di Pantai Timur belum ditetapkan, mereka mengantisipasi untuk menjual produk mereka masing-masing seharga $ 100. Travis
memperkirakan biaya tetap untuk peralatan dan ruang akan menjadi $ 20.000, dan biaya material dan tenaga kerja akan mencapai $ 50
per unit. Berapa volume permintaan yang diperlukan bagi Travis dan Jeff untuk mencapai titik impas pada usaha baru mereka?
Larutan
Mencakup biaya Tetap = c f = $ 2.000
variabel = c v = $ 50 per Papan
harga = p = $ 100 per Papan BIAYA

cf
v= = 2000
p-cv 100-50 = 40 Unit
Solusinya ditunjukkan Beroperasi Grafis hearts gambar berikut. Itu x- Sumbu Volume mewakili Produksi ATAU permintaan Negara, Dan y Sumbu
mewakili Dolar Dari Pendapatan, mencakup biaya, ATAU AGRO. Garis Total Pendapatan meluas Dari asal, DENGAN kemiringan sama
DENGAN harga satuan Papan. Total memotong Garis mencakup biaya y Sumbu PADA Tingkat Yang Sesuai DENGAN mencakup biaya
differences Dari Proses Dan memiliki kemiringan Yang sama DENGAN mencakup biaya variabel per unit. Perpotongan kedua Garis Penyanyi
Adalah IMPAS Titik. JIKA permintaan Negara Kurang Dari IMPAS Titik, Perusahaan akan beroperasi PADA Kerugian. Tetapi JIKA permintaan
Negara melebihi Titik IMPAS, Perusahaan akan menguntungkan. Perusahaan Perlu Menjual Lebih Dari 40 Papan Dayung untuk review
mendapat untung.
( Lanjutan)
Dolar
Garis
biaya
total
$ 2.000
$ 1.000
baris
pendapatan
40 Unit
Titik impas Total
Analisis Breakeven Sangat berguna ketika mengevaluasi different Tingkat otomatisasi. Lebih, Banyak Proses Otomatis memiliki mencakup biaya
differences LEBIH Tinggi tetapi mencakup biaya variabel LEBIH randah. Proses "Terbaik" Volume tergantung PADA permintaan Negara Yang
diantisipasi untuk review Produk Dan pengorbanan ANTARA mencakup biaya differences Dan variabel. Contoh 6.2 bagaimana menunjukkan analisis
Titik IMPAS DAPAT memandu Pemilihan Proses di ANTARA beberapa alternatif. Contohnya using Prosedur Penyanyi:
1. Merumuskan Persamaan keseluruhan mencakup biaya untuk review SETIAP proses menerjemahkan Yang dipertimbangkan.
2. hitung Titik ketidakpedulian ANTARA doa Proses alternatif (Yaitu, volume yang di
di mana Total mencakup biaya Produksi sama untuk review kedua Proses) DENGAN menetapkan Persamaan keseluruhan mencakup biaya
mereka sama Satu sama lain Dan menyelesaikannya v, Volume permintaan Negara.
3. Di differences Titik ketidakpedulian, Pilih alternatif DENGAN mencakup biaya variabel terendah.
4. Di bawah titik ketidakpedulian, pilih alternatif dengan biaya tetap terendah.
Contoh 6.2 Jeff, yang lebih optimis dari dua pemilik UpRight Paddlers, percaya bahwa permintaan papan dayung akan melebihi titik
impas dari 40 unit yang dihitung dalam Contoh 6.1. Dia mengusulkan pengeluaran $ 10.000 dalam biaya tetap untuk
Seleksi
membeli lebih banyak peralatan otomatis yang akan mengurangi bahan dan biaya tenaga kerja menjadi $ 30 per papan.
proses
Papan akan dijual seharga $ 100, terlepas dari proses pembuatan yang dipilih. Bandingkan dua proses dan tentukan untuk
tingkat permintaan apa setiap proses akan lebih disukai. Tandai proposal Travis sebagai Proses A, dan proposal Jeff
sebagai Proses B.
Larutan
Proses a Proses B
$ 2.000 + $ 50 v = $ 10.000 + $ 30 v
= $ 8.000
v = 400 unit $ 20 v
Jika permintaan kurang dari atau sama dengan 400 papan, alternatif dengan biaya tetap terendah,
proses A, harus dipilih. Jika permintaan lebih besar dari atau sama dengan 400 papan, alternatif dengan biaya variabel terendah, proses
B, lebih disukai. Keputusan kami dapat dikonfirmasikan dengan memeriksa grafik berikutnya. (Karena papan akan dijual seharga $
100 masing-masing terlepas dari proses mana yang digunakan untuk membuatnya, tidak diperlukan garis pendapatan.)
$
Total Biaya
$ 45.000 proses A
$ 40.000
Total Biaya
$ 35.000 Proses B
proses B
$ 30.000
$ 25.000
$ 20.000
$ 15.000 Proses A
Pilih Proses
B
$ 10.000
Pilih Proses
$ 5.000 A
$0
0 200 400 600 800
Point of Indifference = 400 unit
RENCANA PROSES
Rencana proses adalah seperangkat dokumen yang merinci spesifikasi pabrikan dan pemberian layanan. Mereka mulai Rencana proses:
dengan gambar detail desain produk (biasanya dari sistem CAD) dan termasuk satu set dokumen yang merinci
bagan perakitan atau tagihan bahan (menunjukkan bagian-bagian dan bahan yang dibutuhkan dan bagaimana mereka harus dirakit spesifikasi pabrikan dan pengiriman
bersama), lembar operasi atau merutekan lembar (daftar operasi yang harus dilakukan dengan perincian tentang peralatan, alat, layanan.
keterampilan, dll.), dan checksheet kontrol kualitas ( menentukan standar kualitas dan data kualitas yang akan direkam).
Bagan perakitan:
Rencana proses digunakan di kedua pengaturan manufaktur dan layanan. Rumah sakit, misalnya, memiliki seperangkat diagram skematis dari produk yang
rencana proses (sering disebut protokol) untuk berbagai jenis prosedur medis dan rencana layanan untuk setiap pasien tertentu. menunjukkan hubungan bagian-bagian
Demikian pula, dalam pembuatan, beberapa rencana proses adalah standar, dan yang lain dibuat untuk setiap pesanan komponen dengan rakitan induk.
pelanggan. Gambar 6.3 menunjukkan bagan perakitan untuk Big Mac. Gambar 6.4 menunjukkan lembar operasi untuk lampiran
penyedot debu cetakan plastik.
ANALISIS PROSES
Analisis proses adalah pemeriksaan sistematis terhadap semua aspek dari suatu proses untuk meningkatkan operasinya — untuk
membuatnya lebih cepat, lebih efisien, lebih murah, atau lebih responsif terhadap pelanggan. Alat dasar analisis proses adalah diagram
alir proses, diagram, dan peta. Tampilan 6.1 menunjukkan berbagai diagram alur yang tersedia di Microsoft Visio untuk memetakan
proses bisnis.
Bagan alur ini tersedia dalam berbagai ukuran, bentuk, dan bentuk; beberapa digambarkan dalam bab ini. Sementara format dan
simbol yang digunakan dapat bervariasi, "proses" membangun diagram alur mengikuti langkah-langkah ini:
1. Tentukan tujuan
2. Tentukan batas proses
3. Definisikan unit aliran (yaitu, pasien, produk, data)
4. Pilih jenis bagan
5. Amati proses dan kumpulkan data
6. Memetakan proses
7. Validasi bagan (dengan pengguna, pakar, atau observasi)

Gambar 6.3
Sanggul atas biji wijen
Bagan Majelis
untuk Mac Keju garam
Besar daging sapi
SA
Perakitan lapisan pertama
Selada
Sanggul tengah
Keju garam
SA
Bungkus
daging sapi
Acar
Perakitan lapisan kedua
Bawang
Saus
Selada
Sanggul bawah
Bawang
Mac Besar Lengkap
FLOWCHART PROSES
Bagan alur proses: Klasik proses bagan alur melihat pembuatan produk atau pengiriman layanan dari perspektif yang luas. Bagan menggunakan lima
sebuah dokumen yang menggunakan simbol standar, yang ditunjukkan pada Gambar 6.5, untuk menggambarkan proses:
simbol-simbol standar untuk memetakan untuk operasi, untuk inspeksi, ⇒ untuk transportasi, D untuk keterlambatan, dan untuk penyimpanan. Itu
arus aktivitas yang produktif dan tidak detail dari setiap proses tidak diperlukan untuk bagan ini; namun, waktu yang diperlukan untuk melakukan setiap proses dan
produktif yang terlibat dalam suatu proses. jarak antar proses sering kali dimasukkan. Dengan memasukkan kegiatan yang tidak produktif ( inspeksi, transportasi,
keterlambatan, penyimpanan), serta kegiatan produktif ( operasi),
Gambar 6.4
Lembar Operasi untuk Bagian nama Bagian Alat Celah

Bagian Plastik No. No. Majelis 52074
Penggunaan No. Hand-Vac 520
Oper. Tidak. Deskripsi Dept Peralatan mesin Waktu
10 Tuang dalam potongan plastik 041 Cetakan injeksi
20 Masukkan cetakan 041 # 076 mnt

mnt 2
30 Periksa pengaturan dan 041 113, 67, 650 20 mnt 1
mulai mesin
40 Kumpulkan bagian dan berbaring rata 051 Finishing plastik 10 menit
50 Hapus dan bersihkan cetakan 042 Bagian mesin cuci 15 menit
60 Hancurkan tepi yang kasar 051 Finishing plastik 10 menit

Gambar 6.1
Bagan Alir
Tersedia di
Microsoft Visio
• Berkas Excel
Gambar 6.5
Tanggal: 9-30-12 Lokasi: Gunung Graves Proses:
Analis: TLR Saus apel Diagram Alir Proses dari
Pemrosesan Apple
Deskripsi
proses
12 Bongkar apel dari truk Pindah ke stasiun 20
34 inspeksi Timbang, periksa, sortir Pindah 100 kaki • Template Excel

Inspect Delay
56 ke penyimpanan Tunggu sampai 30

Operation
Transport
Distance
Step
(feet)
Time
(min)
Storage
78 dibutuhkan Pindah untuk mengupas Kulit 50 kaki
9 apel dan inti Rendam dalam air sampai 360
10 dibutuhkan Tempat di konveyor Pindah ke 20 kaki
area pencampuran 15
20
20 kaki
Halaman 1 dari 3 Total 450 190 kaki

bagan alur proses dapat digunakan untuk menganalisis efisiensi serangkaian proses dan untuk menyarankan perbaikan. Mereka
juga menyediakan metode standar untuk mendokumentasikan langkah-langkah dalam suatu proses dan dapat digunakan sebagai
alat pelatihan. Versi otomatis dari grafik ini tersedia yang akan menumpangkan grafik pada rencana fasilitas lantai. Dengan cara ini,
kemacetan dapat diidentifikasi dan tata letak dapat disesuaikan. Alur alur proses digunakan dalam operasi pembuatan dan servis.
Mereka adalah alat dasar untuk inovasi proses, serta untuk desain pekerjaan.
Tim penyempurnaan proses cenderung melakukan langkah pertama dalam membuat diagram proses, dengan catatan perekat diplester
pada kertas berukuran besar yang dihubungkan dengan panah yang digambar tangan. Ketika dokumentasi proses menjadi lebih lengkap,
departemen atau perusahaan mungkin lebih suka simbol-simbol tertentu untuk mewakili input, output, keputusan, kegiatan, dan sumber daya.
Diagram alir dapat mengambil banyak bentuk, mulai dari gambar tangan bebas hingga simulasi animasi. Pameran
• Latihan 6.2 menunjukkan bagan alur sederhana yang dibuat di Excel. Alat bagan alur yang lebih canggih tersedia dari Microsoft Visio,
SmartDraw (www.smartdraw.com), iGrafx (www.igrafx.com), dan lainnya. Anda mungkin dapat mengunduh salinan uji coba
Internet
perangkat lunak secara gratis untuk jangka waktu terbatas.
Gambar 6.6 menunjukkan a Peta proses, atau bagan swimlane, disebut demikian karena memetakan kegiatan yang dilakukan oleh berbagai
orang dalam proses tersebut. Seringkali peta proses akan mencakup skala waktu juga. Gambar 6.7 menunjukkan bagan alur rantai nilai
sederhana dari pemasok ke pelanggan.
Para pekerja di pabrik Dow Chemical ini
menampilkan peta proses yang mereka
kembangkan untuk menganalisis proses
yang ada. Bagan alur tidak rapi dan rapi,
tetapi menawarkan beberapa kandidat
untuk perbaikan. Pekerja dan manajer
AS di industri dan pemerintah sedang
memeriksa proses mereka dalam upaya
mendesain ulang pekerjaan untuk
operasi berkualitas tinggi, lebih sedikit
limbah, dan lebih cepat.
John Chiasson
RANTAI PASOKAN
Membuat Makanan Cepat Saji Lebih Cepat Sebuah restoran di Colorado Springs McDonald's mencetak rekor dunia
untuk kecepatan drive-thru pada 349 transaksi per jam. Benar, itu adalah
Pergilah ke balik meja restoran cepat saji dan Anda akan menemukan sistem operasi yang
bagian dari promosi khusus, tetapi bahkan ketika itu tidak akan dicatat,
disetel dengan baik — wadah goreng Prancis yang dikontrol porsi, komidi putar minuman
restoran rata-rata sekitar satu menit transaksi, dibandingkan dengan
otomatis, tata letak dapur yang dioptimalkan, dan lampu serta bel untuk memberi sinyal
rata-rata industri
tindakan. Tapi "kecepatan" hari ini berarti merampingkan proses pengambilan pesanan
3,5 menit. Alasan efisiensi luar biasa ini adalah penggunaan pusat panggilan jarak jauh
serta proses pengiriman. Drive-thru sekarang menyumbang dua pertiga dari penjualan
untuk menerima pesanan, tren yang semakin populer di entitas makanan cepat saji di
makanan cepat saji. Jadi, dapat dimengerti, dalam survei mangers makanan cepat saji
seluruh negeri.
tahun lalu, 82% terlibat dalam program untuk meningkatkan kecepatan di drive-thru. Inisiatif
Di call center McDonald's, para pekerja ahli dalam menunya, dan mereka dilatih
tersebut berkisar dari berjalan ke pengemudi untuk menerima pesanan mereka saat mereka
untuk pandai berbicara, sopan, dan cepat. Mereka juga mendesak pelanggan untuk
mengantri, ke kamera atap dan perangkat lunak intelijen buatan yang memprediksi pesanan
menambahkan item ke pesanan mereka. Setiap pekerja membutuhkan hingga 95
yang akan datang berdasarkan jumlah dan jenis kendaraan yang memasuki jalur drive-thru.
pesanan per jam selama masa puncak. Pelanggan menarik ke menu drive-thru
terhubung
( Lanjutan)
ke komputer karyawan pusat panggilan menggunakan teknologi panggilan Internet. Peningkatan lain dalam proses pengambilan pesanan adalah dimasukkannya multilane
Ketika pelanggan menarik diri dari menu untuk membayar makanan dan drive-thrus, di mana dua atau lebih jalur pesanan bergabung menjadi satu jalur pembayaran dan
mengambilnya, dibutuhkan sekitar 10 detik untuk mobil lain untuk maju. Selama jalur pikap. Jalur kedua dapat meningkatkan kapasitas hingga 50% dengan membiarkan mobil
waktu itu, pekerja pusat panggilan dapat menjawab panggilan dari McDonald's memintas pelanggan yang lebih lambat yang tidak dapat memutuskan apa yang harus dipesan.
yang berbeda, di mana seseorang telah berhenti. Selain peningkatan kecepatan Dua jalur menghadirkan keputusan, seperti berapa banyak ruang yang dibutuhkan antara
dan volume penjualan, pengambil pesanan khusus meningkatkan akurasi. Masalah jendela kas dan jendela pikap, katakanlah, tujuh panjang mobil.
akurasi pada drive-thru di restoran tipikal seringkali merupakan hasil dari terlalu
banyak tugas yang dilakukan oleh karyawan — menerima pesanan, membantu Itu di kasir di mana lompatan besar berikutnya dalam kecepatan
mengisi mereka, menerima uang tunai, dan menjaga restoran tetap bersih dan diharapkan. Transaksi tunai memakan waktu sekitar 30 detik, sehingga restoran
penuh persediaan. mendorong opsi kredit dan debit, dan menguji segala sesuatu mulai dari kartu
tunai prabayar hingga label “pass cepat” elektronik seperti yang digunakan di
pintu tol. Di McDonald's, dengan membubuhkan tanda tangan pada transaksi
Dalam industri makanan cepat saji, waktu secara harfiah adalah uang. Statistik kredit, sasaran waktu pemrosesan turun menjadi tiga detik per transaksi.
menunjukkan bahwa setiap peningkatan enam detik dalam kecepatan layanan Pembayaran tanpa uang tunai di drive-thru, pemesanan online, dan kios
menghasilkan lonjakan 1% dalam penjualan. Manajer harus secara tepat memprediksi swalayan menjadi lebih umum di seluruh industri makanan cepat saji.
volume lalu lintas dalam interval per jam atau kurang untuk membuat keputusan staf dan
persiapan makanan. Meremehkan permintaan, dan garis terbentuk, pelanggan kehilangan
kesabaran, dan restoran kehilangan bisnis. Permintaan terlalu tinggi, dan makanan terbuang
sia-sia dan margin keuntungan. Sementara kecepatan penting untuk makanan cepat saji, membuat pelanggan merasa
tergesa-gesa adalah mematikan untuk mengulangi bisnis. McDonalds mengklaim bahwa layanan
Ketika Anda memasuki drive-thru, semuanya diatur waktunya: berapa lama Anda yang ramah meningkatkan kepuasan pelanggan sebesar 30%, terlepas dari waktu layanan.
memesan dan membayar, berapa lama untuk menyiapkan makanan dan Pertimbangkan Subway, yang dikenal dengan kapal selam yang segar dan dibuat berdasarkan
membagikannya ke jendela pickup, berapa banyak waktu yang Anda buang mencari pesanan. Mereka baru-baru ini memasang kios swalayan untuk mempercepat proses
tempat untuk meletakkan Anda minum sebelum menarik diri. Itu sebabnya perusahaan pemesanan. Pelanggan tidak lagi menonton karyawan membuat sandwich mereka. Meskipun
menggabungkan item untuk pemesanan lebih cepat. Memesan # 2 membutuhkan waktu proses baru lebih cepat, pemutusan ini antara pelanggan dan penyedia layanan mengecewakan
lebih sedikit daripada memesan à la carte. Dan celakalah pelanggan yang meluangkan beberapa pelanggan. Apa yang kamu pikirkan?
waktu untuk memeriksa keakuratan pesanannya sebelum melanjutkan. Untuk mencegah
kegiatan tersebut, perusahaan menggunakan checker khusus, tas tembus pandang, dan
tas dengan pesanan yang tertulis di luar.

Sumber: Diadaptasi dari Matt Richtel, “Perjalanan Jarak Jauh dari Pesanan Makanan Cepat Saji,” The
New York Times, 11 April 2006; Joanna Pachner, "Cepat Lebih Cepat Lebih Cepat," Pos Keuangan, 6
Maret 2007.
Gambar 6.2
Diagram alir di
Excel
Pelanggan Pelayan salad Chef makan malam Chef
agar tempat
Tidak
Apakah
pesanan lengkap?
iya nih
Berikan sup atau salad Siapkan sup atau

memesan untuk koki agar salad
Berikan makan Menyiapkan makan malam
malam untuk koki memesan
Dapatkan minuman untuk

Minum
pelanggan
Makan salad atau Memberi perintah
Sup untuk pelayan

pelanggan
Memberikan makan malam untuk Memberi perintah

Makan malam
pelanggan untuk pelayan
Memberikan cek untuk

menerima cek
pelanggan
atau sup untuk
memberikan pembayaran menerima pembayaran
pelayan untuk makan
Uang tunai Kredit

flowchart Legenda
atau kredit?
Memberikan salad
Mulai / Akhir
Kas
Kumpulkan perubahan, Membawa perubahan ke
meninggalkan tip pelanggan Tindakan
Keputusan
pelanggan
melalui
Arah aliran
slip kartu kredit Run
Isi jumlah Mengembalikan kredit

tip
kumpulkan ujung
Gambar 6.6
• Template Excel Proses Peta atau Bagan Swimlane

dari Restoran Layanan
Sumber: www.SmartDraw.com
Gambar 6.7
Sederhana Rantai
Nilai Flowchart
pemasok Pabrikan Pelanggan
Aliran produk (aliran

utama) arus informasi
(aliran sekunder)
PROSES INOVASI
proses yang berencana dalam menanggapi fasilitas baru, produk baru, teknologi baru, pasar baru, atau harapan pelanggan
baru. Proses harus dianalisis untuk perbaikan secara terus menerus. Ketika upaya perbaikan terus-menerus telah habis dan
harapan kinerja masih belum dapat dicapai dengan proses yang ada, sekarang saatnya untuk benar-benar mendesain ulang
atau berinovasi proses.
inovasi proses 1 proyek biasanya disewa dalam menanggapi penerobosan Tujuannya untuk cepat, perbaikan dramatis Proses inovasi:
dalam kinerja proses. peningkatan kinerja 50 sampai 100% dalam waktu 12 bulan adalah umum. Untuk mencapai hasil yang total desain ulang proses untuk
spektakuler tersebut, tim inovasi didorong untuk memulai dengan selembar kertas dan memikirkan kembali semua aspek perbaikan terobosan.
dari sebuah proses, dari tujuan untuk nya output, struktur, tugas, dan teknologi. Gambar 6.8 menunjukkan hubungan antara
perbaikan terus-menerus, perbaikan terobosan, dan inovasi proses.
inovasi proses yang paling sukses dalam organisasi yang dapat melihat sistem mereka sebagai serangkaian proses memberikan nilai kepada
pelanggan, bukan bidang fungsional berlomba-lomba untuk sumber daya yang terbatas. Gambar 6.9 menunjukkan perubahan ini dari fungsional ke
orientasi proses. Dalam lingkungan yang cepat berubah, kemampuan untuk belajar lebih cepat, proses pengintaian angka lebih cepat, dan
melaksanakan proses lebih cepat merupakan keunggulan kompetitif.
LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES INOVASI

Gambar 6.10 menguraikan proses inovasi. Mari kita meninjau proses langkah-demi-langkah. Langkah awal menetapkan tujuan
untuk kinerja proses. Data dari proses yang ada digunakan sebagai dasar untuk yang pembandingan data pada praktik industri
terbaik, Data kebutuhan pelanggan, dan strategis
Perbaikan terus-menerus Gambar 6.8

memurnikan terobosan
Perbaikan terus
menerus dan
Terobosan
terobosan
perbaikan
kegiatan perbaikan terus-menerus puncak; waktu

untuk berinovasi
Performance
Waktu
1 inovasi proses juga dikenal sebagai rekayasa ulang proses bisnis (BPR), proses desain ulang, restrukturisasi, dan banyak istilah fi c perusahaan-spesifik
lainnya.
Gambar 6.9
Pengembangan produk
Dari Fungsi untuk
Proses Pemenuhan Order Supply
Chain Management
Pelayanan pelanggan
Fungsi Proses
Manufacturing
Purchasing
Accounting
Sales
arahan dibandingkan. 2 Menganalisis kesenjangan antara kinerja saat ini dan yang diinginkan membantu untuk menentukan
apakah proses tersebut perlu didesain ulang. Jika desain ulang diperlukan, tim proyek disewa dan disediakan dengan analisis
awal dan tujuan dihasilkan dan spesifikasi-spesifikasi untuk kinerja proses. Meskipun tujuan untuk proses mungkin spesifik,
Menetapkan tujuan dan yang spesifikasi-spesifikasi yang tidak (atau kreativitas kelompok terhambat). Adalah penting bahwa tim proyek diyakinkan
spesifikasi-spesifikasi. bahwa jumlah desain ulang dari proses ini adalah mutlak diperlukan untuk mencapai tujuan kinerja.
peta proses bekerja mundur dari Sebuah alat yang berguna di awal desain ulang proses adalah tingkat tinggi proses peta. Dikupas ke bentuk yang paling sederhana, peta tingkat
tujuan kinerja. tinggi hanya memiliki satu blok bangunan penting dari sebuah proses. Seperti yang ditunjukkan
Gambar 6.10
Direktif
Inovasi
strategis
proses
Kebutuhan Tujuan untuk Garis dasar data

pelanggan Kinerja Proses
patokan
Data
Tingkat tinggi Inovatif

Proses Peta Ide ide
Prinsip
desain
Rinci Model
Proses Peta Validasi
• Latihan Pengukuran
Kinerja Kunci
Internet
Pilot Studi
Desain Baru
Tidak Gol
Bertemu?
iya nih
Pelaksanaan
skala penuh
2 Meskipun proses inovasi berarti merancang ulang proses dari awal, itu tidak berarti bahwa proses yang ada harus diabaikan. Proses
yang ada harus dipelajari cukup lama untuk memahami “apa” proses ini dan “mengapa” itu dilakukan. Tepat “bagaimana” itu dilakukan
kurang relevan karena bagaimana akan berubah secara dramatis selama proyek.
( Sebuah) Umum
Gambar 6.11
A-Level Tinggi
Proses Peta
subproses subproses
Memasukkan Keluaran
prestasi
tujuan
subproses subproses
( b) Order Pengolahan secara online
Verifikasi proses
Stock Orde agar isi pelanggan
tempat
Dipenuhi memesan
pelanggan 0,5 menit. 1 menit.
1,5 menit. dalam
memesan
waktu 2 menit.
Verifikasi proses
Keuangan Pembayaran
0,5 menit. 1 menit.
pada Gambar 6.11, disiapkan dengan berfokus pada tujuan kinerja — dinyatakan dalam istilah pelanggan — dan bekerja mundur
melalui output, subproses, dan persyaratan input awal yang diinginkan. Prinsip-prinsip desain, seperti melakukan subproses secara
paralel bila memungkinkan, membantu menyusun struktur peta secara efisien. Tabel 6.2 mencantumkan beberapa prinsip desain
tambahan yang direkomendasikan untuk inovasi proses. Ide-ide inovatif dapat menantang pemesanan subproses konvensional,
atau kebutuhan untuk subproses. Tabel 6.3 menyajikan berbagai teknik untuk mendorong pemikiran inovatif.
Setelah konsep umum desain ulang disetujui, peta terperinci disiapkan untuk setiap subproses atau blok dalam peta tingkat tinggi. Blok
ditambahkan hanya jika suatu kegiatan dapat berkontribusi pada tujuan keluaran. Keberadaan setiap blok atau aktivitas ditantang: Apakah itu
menambah nilai bagi pelanggan? Apakah itu harus dilakukan? Bisakah itu dilakukan lebih cepat, lebih mudah, atau lebih cepat? Bisakah orang
lain melakukannya dengan lebih baik?
Peta terperinci memandu keputusan tentang alokasi sumber daya dan metode kerja. Untuk menjamin bahwa peta
terperinci akan menghasilkan hasil yang diinginkan, ukuran kinerja utama ditentukan dan ditetapkan. Model ini juga
divalidasi melalui simulasi, wawancara, dan pengujian parsial. Ketika tim merasa puas bahwa tujuan kinerja dapat
dicapai dengan desain baru, studi percontohan dilakukan.
inovasi proses tidak seperti proyek-proyek lainnya, yang dapat direncanakan dan fl awlessly dieksekusi. Inovasi adalah Menggunakan studi percontohan
dengan definisi sesuatu yang baru dan belum teruji. Milestones, biaya, dan manfaat untuk prototipe cepat.
1. Lepaskan limbah, menyederhanakan, dan mengkonsolidasikan kegiatan serupa.

tabel 6.2
2. proses Link ke menciptakan nilai.
Prinsip untuk
3. Biarkan perusahaan tercepat dan paling mampu mengeksekusi proses.
Mendesain ulang
4. Flex proses untuk setiap saat, setiap tempat, dengan cara apapun. Proses
5. Menangkap informasi secara digital pada sumber dan menyebarkannya melalui proses.
6. Memberikan visibilitas melalui informasi lebih segar dan lebih kaya mengenai status proses.
7. Fit proses dengan sensor dan loop umpan balik yang dapat mendorong tindakan.
8. Tambah kemampuan analitik untuk proses.
9. Connect, mengumpulkan, dan menciptakan pengetahuan di sekitar proses melalui semua yang menyentuhnya.
10. Personalisasi proses dengan preferensi dan kebiasaan peserta.
Sumber: Omar El Savvy, Mendesain ulang Proses Perusahaan untuk e-Bisnis ( New York: McGraw-Hill, 2001), hlm 57-75..
• Variasikan entry point untuk masalah. (Dalam berusaha melepaskan garis fi shing, itu terbaik untuk memulai dari ikan, bukan kutub!)
tabel 6.3
Teknik untuk
• Menggambar analogi. (Sebuah solusi sebelumnya untuk masalah lama mungkin bekerja.)
Membangkitkan Ide
• Mengubah perspektif Anda. (Berpikir seperti pelanggan; membawa orang yang tidak memiliki pengetahuan tentang proses.)
Inovatif
• Cobalah Brainstorming terbalik. (Apa yang akan meningkatkan biaya? Mengecewakan pelanggan?)
• Rantai ke depan sejauh mungkin. (Jika saya memecahkan masalah ini, apa masalah berikutnya?)
• Gunakan atribut curah pendapat. (Bagaimana proses ini beroperasi jika... Pekerja kita yang mobile dan fleksibel? Tidak ada kendala moneter?
Kami memiliki pengetahuan yang sempurna?)
Sumber: Diadaptasi dari Komite Pengarah AT & T Kualitas, Reengineering Handbook ( Indianapolis: AT & T Teknis Publikasi Pusat, 1991).
tebakan terbaik. Sebuah studi percontohan memungkinkan tim untuk mencoba sesuatu, melihat apakah ia bekerja, memodifikasi, dan coba lagi.
Setelah studi percontohan yang sukses, implementasi skala penuh dapat dimulai. Sejak proses inovasi melibatkan
perubahan radikal, masa transisi antara memperkenalkan proses perubahan dan penggabungan dari proses baru ke
dalam operasi sehari-hari dapat menjadi sulit. Proses ini didesain ulang mungkin melibatkan mengubah cara eksekutif
mengelola, karyawan cara berpikir tentang pekerjaan mereka, atau bagaimana pekerja berinteraksi. transisi perlu dikelola
dengan perhatian khusus untuk “orang” aspek perubahan. Proses inovasi selesai ketika transisi telah lapuk dan proses
baru secara konsisten mencapai tujuannya.
Konsep inovasi proses muncul dalam menanggapi perubahan yang cepat dalam teknologi yang diberikan proses yang ada
usang. Pada bagian berikutnya, kita membahas dampak dari keputusan teknologi dan menyediakan sumber daya untuk kajian yang
lebih mendalam tentang teknologi.
ANAS TA SIATH AT CHER, penyedia lebih bahagia karena mereka menerima pembayaran mereka lebih
cepat, yang pada akhirnya memastikan bahwa anggota mendapatkan akses ke
Senior Process Business Manager untuk
perawatan terbaik.
Perawatan Kesehatan Perusahaan Sektor Publik
Seperti banyak perusahaan manufaktur, kami memiliki lebih banyak
Saya seorang manajer proses untuk divisi data dari yang kita dapat memproses secara efisien, dan tampaknya bahwa
sektor publik dari salah satu perusahaan orang selalu mencari informasi yang sama. Saya ingat suatu situasi tertentu
perawatan kesehatan terbesar dan dengan manajemen kasus kehamilan berisiko tinggi. Ada backlog dua
berkinerja terbaik di Amerika Serikat. bulan, yang berarti bahwa pada saat manajer kasus sempat untuk
wilayah saya adalah menghubungi pasien, kehamilan itu terlalu jauh bersama untuk perawatan
Timur laut di mana proses saya mengawasi bertanggung jawab untuk perawatan untuk membuat banyak perbedaan. Saya menganalisis proses dan
kesehatan lebih dari 400.000 jiwa. menemukan bahwa jika kita mengembangkan database bersama antara
Saya mulai bekerja audit pemrosesan klaim saya, dan kemudian menjadi pelamar, manajer kasus, dan perawat, kita bisa menghilangkan entri data
tertarik pada bagaimana klaim bekerja jalan melalui sistem. Aku melihat segala manual kasus. Itu satu perubahan mengurangi backlog ke nol,
macam inefisiensi. Misalnya, klaim dolar tinggi secara manual ditangani dengan menyelamatkan jutaan perusahaan, dan yang paling penting mengurangi
10 poin sentuhan yang berbeda. Itu klaim Processor akan mengidentifikasi klaim jumlah bayi yang ditahan (orang-orang yang harus tinggal di rumah sakit
dolar tinggi dan kemudian meneruskannya ke Khusus Matters Ahli, yang akan setelah ibu telah dibebaskan) sebesar 50%. Dalam pekerjaan ini, Anda
bekerja dengan Klaim Liaison, yang akan membutuhkan persetujuan dari Direktur dapat membuat perbedaan nyata. Anda dapat menyelamatkan nyawa.
Eksekutif rencana, yang akan berkonsultasi dengan Klaim Analis, yang akan
meminta Persetujuan untuk kembali kepada mereka sehingga mereka bisa
menginformasikan Direktur Eksekutif, yang akan membuat keputusan dan
mengirimkannya ke Hubungan, yang akan memberitahukan Khusus Matters Ahli, yang Saya kagum ketika saya mengambil kelas manajemen operasi di NYU bahwa
akan terakhir menyampaikan keputusan untuk Klaim Processor, yang akan ada bidang studi untuk apa yang saya lakukan. Saya hidup dengan diagram alur
membayar klaim. Setelah desain ulang, persetujuan pergi dari klaim Processor untuk dan analisis Pareto. Kami selalu mengkonfigurasi dan konfigurasi ulang sistem. Jika
Khusus Matters Ahli untuk Direktur Eksekutif, periode. Proses mengalir lebih tidak bekerja, kami mencoba sesuatu yang lain. Sangat penting untuk mengambil
efisien menggunakan sumber daya yang lebih sedikit, dan langkah mundur dan melihat gambaran yang lebih luas. Maka Anda harus
mengambil risiko dan membuat keputusan, dan selalu mencari cara untuk
meningkatkan proses.
KEPUTUSAN TEKNOLOGI
keputusan teknologi melibatkan uang dalam jumlah besar dan dapat memiliki dampak yang luar biasa pada biaya, kecepatan, kualitas, dan fleksibilitas
fl operasi. Lebih penting lagi, mereka mendefinisikan kemampuan masa depan suatu perusahaan dan mengatur panggung untuk interaksi kompetitif.
Dengan demikian, itu berbahaya untuk mendelegasikan keputusan teknologi untuk ahli teknis atau analis keuangan. Kemampuan manajer untuk
mengajukan pertanyaan dan memahami tujuan dasar dari teknologi yang diusulkan sangat berharga dalam membuat pilihan teknologi yang bijaksana.
Pada bagian ini kita membahas keuangan pembenaran teknologi baru, diikuti dengan primer teknologi singkat.
PEMBENARAN KEUANGAN TEKNOLOGI

Setelah diputuskan bahwa bagian akan diproduksi atau layanan yang disediakan di rumah, keputusan teknologi yang spesifik dapat
dibuat. Alternatif termasuk menggunakan, mengganti, atau upgrade peralatan yang ada, menambahkan kapasitas tambahan, atau
membeli peralatan baru. Alternatif yang melibatkan pengeluaran dana dianggap sebagai penanaman Modal. investasi modal melibatkan
komitmen dana di masa kini dengan harapan pengembalian selama beberapa periode waktu di masa depan. Pengeluaran biasanya
besar dan dapat memiliki efek yang signifikan pada masa depan profitabilitas dari suatu perusahaan. keputusan ini dianalisis dengan
hati-hati dan biasanya memerlukan persetujuan manajemen puncak.
teknik kuantitatif yang paling efektif untuk investasi modal mempertimbangkan nilai waktu dari uang serta risiko yang
terkait dengan manfaat yang tidak akan bertambah sampai masa depan. Teknik-teknik ini, dikenal secara kolektif sebagai penganggaran
modal teknik, termasuk payback period, net present value, dan internal rate of return. deskripsi rinci dapat ditemukan teknik penganggaran modal digunakan
dalam teks fi nance dasar. Meskipun teknik penganggaran modal berada di luar lingkup teks ini, kita perlu mengomentari untuk mengevaluasi teknologi baru.
beberapa faktor yang sering diabaikan dalam analisis keuangan teknologi.
Biaya pembelian Investasi awal dalam peralatan terdiri dari lebih dari harga pembelian dasar. Biaya alat khusus dan Pembelian biaya termasuk add-ons
xtures fi, instalasi, pelatihan, pemeliharaan, dan rekayasa atau pemrograman penyesuaian dapat mewakili fi kan yang diperlukan untuk membuat karya
investasi tambahan signifikan. biaya operasi sering diremehkan juga. teknologi.
Biaya operasional Untuk menilai lebih akurat persyaratan teknologi baru, hal ini berguna untuk mempertimbangkan, Memvisualisasikan bagaimana teknologi
langkah-demi-langkah, bagaimana peralatan tersebut akan dioperasikan, mulai, berhenti, dimuat, dibongkar, berubah selama, upgrade, akan digunakan.
jaringan, dipelihara, diperbaiki, dibersihkan up, dipercepat, dan melambat.
Tabungan tahunan Sebagian besar teknologi baru ini dibenarkan berdasarkan penghematan tenaga kerja langsung. Namun, tabungan lainnya teknologi baru dapat menghemat uang
sebenarnya dapat lebih penting. Sebagai contoh, proses sien fi lebih ef mungkin dapat menggunakan lebih sedikit bahan dan memerlukan sedikit waktu melalui kualitas yang lebih baik dan lebih
mesin atau perbaikan lebih sedikit, sehingga downtime yang berkurang. Sebuah proses yang menghasilkan produk berkualitas baik dapat menghasilkan ef operasi fi sien.
inspeksi yang lebih sedikit dan kurang scrap dan pengerjaan ulang. proses baru (terutama yang otomatis) dapat signi cantly fi mengurangi biaya
keamanan, dalam hal kepatuhan terhadap peraturan yang diperlukan, serta fi nes atau kompensasi untuk pelanggaran keamanan.
Peningkatan pendapatan Peningkatan pendapatan karena upgrade teknologi atau pembelian baru-peralatan sering diabaikan dalam teknologi baru dapat meningkatkan
analisis keuangan karena mereka sulit untuk memprediksi. Perbaikan kualitas produk, penurunan harga karena penurunan biaya, dan pendapatan.
lebih pengiriman cepat atau diandalkan dapat meningkatkan pangsa pasar dan, dengan demikian, pendapatan. Fleksibilitas peralatan
juga dapat menjadi penting dalam beradaptasi dengan perubahan kebutuhan pelanggan.
Analisis penggantian Sebagai perlengkapan usia yang ada, mungkin menjadi lebih lambat, kurang dapat diandalkan, dan usang. Memutuskan kapan untuk meng-upgrade
Keputusan untuk mengganti peralatan lama dengan negara-of-the-art peralatan tergantung dalam ukuran besar pada lingkungan yang ke teknologi baru sering tergantung pada
kompetitif. Jika upgrade pesaing utama untuk teknologi baru yang meningkatkan kualitas, biaya, atau fleksibilitasnya dan Anda tidak, lingkungan yang kompetitif.
kemampuan Anda untuk bersaing akan rusak parah. Dalam beberapa industri, teknologi berubah sangat cepat sehingga keputusan
pengganti juga melibatkan menentukan apakah generasi ini peralatan harus dibeli atau jika akan lebih baik untuk menunggu generasi
berikutnya. Analisis Penggantian memetakan jadwal yang berbeda untuk pembelian peralatan selama dua sampai lima tahun periode
dan memilih siklus penggantian yang akan meminimalkan biaya.
Risiko dan Ketidakpastian Investasi dalam teknologi baru dapat berisiko. Perkiraan kemampuan peralatan, panjang kehidupan, dan biaya Hal ini berisiko untuk berinvestasi
operasi mungkin tidak pasti. Karena risiko yang terlibat, analis keuangan cenderung menetapkan tingkat rintangan yang lebih tinggi (yaitu, dalam teknologi baru, dan itu berisiko
tingkat diperlukan pengembalian) untuk investasi teknologi, sehingga sulit untuk mendapatkan persetujuan untuk mereka. tidak.
Pastikan teknologi baru dan yang Analisis sedikit demi sedikit Investasi dalam peralatan dan teknologi baru juga mahal. Jarang bisa sebuah perusahaan mampu untuk
sudah ada yang kompatibel. mengotomatisasi seluruh fasilitas sekaligus. Hal ini telah menyebabkan proposal dan evaluasi pembelian peralatan secara sedikit demi
sedikit, sehingga potongan teknologi yang tidak muat ke dalam sistem yang ada dan gagal untuk memberikan hasil yang diharapkan.
A PRIMER TEKNOLOGI
Teknologi penting di kedua manufaktur dan operasi pelayanan. Mobil sekarang memiliki ratusan embedded system
• Tour virtual
melakukan ribuan fungsi komputerisasi. Alat pacu jantung, mesin penjual, Xerox mesin fotokopi, dan rak-rak toko
memberitahukan produsen saat perbaikan atau restocking diperlukan. Segera hadir secara pakaian yang mengukur statistik
vital pemakainya dan memberitahukan dokter atau mengubah rezim obat bila diperlukan, dan lemari es yang bahan pre-order
untuk mencocokkan menu mingguan atau susu agar ketika pasokan rendah. Kami membahas banyak kemajuan teknologi
informasi yang mendukung sistem ini secara lebih rinci dalam Bab 10. Pada bagian ini, kami menyajikan gambaran singkat
dari kemajuan teknologi dalam sistem manufaktur.
Teknologi di bidang manufaktur termasuk desain dibantu komputer, robot, kendaraan dipandu otomatis, komputer
dikontrol secara numerik mesin, penyimpanan otomatis dan sistem pengambilan, dan sistem manufaktur fleksibel.
sistem manufaktur otomatis terintegrasi melalui teknologi komputer tepat disebut komputer terpadu manufaktur ( CIM).
Dengan munculnya internet dan meningkatnya globalisasi kedua pasar dan produksi, CIM telah berkembang menjadi
usaha kolaboratif Web-centric yang dikenal sebagai e-manufaktur ( eM).
E-manufaktur melibatkan berbagi data real-time dengan mitra dagang dan pelanggan dan membuat keputusan kolaboratif
tentang produksi berdasarkan data itu. Dalam rangka untuk berkolaborasi, informasi harus diubah menjadi bentuk elektronik,
protokol komunikasi harus ditetapkan, dan infrastruktur harus di tempat untuk konektivitas dengan pelanggan, pemasok, dan mitra.
Daripada membuat volume besar produk standar dalam mengantisipasi permintaan, e-manufaktur menggunakan informasi
realtime pada pesanan pelanggan dan kapasitas produktif di seluruh rantai pasokan untuk mempercepat produk yang disesuaikan
secara langsung kepada pelanggan. Gambar 6.12 menunjukkan komponen e-manufaktur dikategorikan oleh teknologi produk,
proses, manufaktur, dan informasi. Tabel 6.4 berfungsi sebagai primer teknologi, secara singkat mendefinisikan istilah tercantum
Gambar 6.12 dalam angka.
Komponen
e-Manufacturing
PDM PLM
konfigurasi
CAD GT CAE BPK
produk
B2B, B2C
produk
LANGKAH
XML
Bar, RFID, EDI,
ERP kode / CAM

Teknologi
Informasi eM proses
CRM CAPP CAD
Sourcing dan
ES / AI SCM, e-procurement
Industri
Internet, intranet,
extranet DSS /
konveyor, beberapa pabrik

mesin Pengendalian Sel dan
AGV, FMS robotika situs dan
CNC proses pusat-pusat
ASRS pemasok
tabel 6.4
Teknologi hasil
Sebuah Teknologi
CAD Desain dengan bantuan komputer Menciptakan dan berkomunikasi desain elektronik Primer
GT teknologi kelompok desain dikelompokkan es ke dalam keluarga untuk memudahkan
pengambilan dan modi fi kasi
CAE teknik komputer-dibantu Tes fungsi CAD desain elektronik
BPK produk kolaboratif Memfasilitasi komunikasi elektronik dan pertukaran

perdagangan informasi antara desainer dan pemasok
PDM produk pengelolaan data Melacak spesifikasi desain dan revisi untuk kehidupan
produk
PLM siklus hidup produk Mengintegrasikan keputusan mereka yang terlibat dalam produk
pengelolaan pengembangan, manufaktur, penjualan, layanan pelanggan, daur ulang,
dan pembuangan
Produk De nes fi produk “con fi gured” oleh pelanggan yang memiliki
con fi gurasi dipilih di antara berbagai pilihan, biasanya dari sebuah situs Web
Proses teknologi
LANGKAH Standar untuk pertukaran menetapkan standar untuk komunikasi antara CAD yang berbeda
Model data produk vendor; menerjemahkan data CAD menjadi persyaratan untuk
(ISO 10.303) inspeksi otomatis dan pembuatan
CAD / CAM Desain dengan bantuan komputer Link elektronik antara desain otomatis (CAD)
dan pembuatan dan pembuatan otomatis (CAM)
CAPP Proses dibantu komputer Menghasilkan rencana proses didasarkan pada database yang sama
perencanaan Persyaratan
E-procurement pembelian elektronik item dari e-pasar, lelang, atau situs

Web perusahaan
Teknologi manufaktur
CNC komputer numerik Mesin dikendalikan oleh kode perangkat lunak untuk melakukan berbagai
dikontrol operasi dengan bantuan penukaran alat otomatis; juga mengumpulkan

informasi pengolahan dan kualitas data
FMS manufaktur fleksibel Sebuah koleksi mesin CNC terhubung oleh

sistem otomatis sistem penanganan material untuk menghasilkan
berbagai bagian
robot Manipulator yang dapat diprogram untuk melakukan tugas yang berulang;
lebih konsisten daripada pekerja tapi fl kurang fleksibel

• Latihan
konveyor Fixed-jalan penanganan material; bergerak item di sepanjang sabuk atau
Internet
rantai di atas kepala; “Berbunyi” paket dan mengalihkan mereka untuk arah
yang berbeda; bisa sangat cepat
AGV otomatis dipandu Sebuah truk driverless yang bergerak materi sepanjang fi ed tertentu
vechicle jalan; disutradarai oleh kawat atau tape tertanam di lantai fl atau dengan
frekuensi radio; sangat fleksibel
ASRS penyimpanan otomatis Sebuah otomatis gudang-sekitar 26 cerita tinggi-in

dan sistem pencarian item ditempatkan dalam sistem korsel-jenis penyimpanan dan
diambil oleh bergerak cepat crane stacker; dikontrol oleh komputer
( lanjutan)
Pengendalian proses pemantauan terus menerus dari peralatan otomatis; membuat keputusan
real-time pada operasi yang sedang berlangsung, pemeliharaan, dan
kualitas
CIM Komputer terpadu sistem manufaktur otomatis terintegrasi melalui

pabrik teknologi komputer; juga disebut e-manufaktur
Teknologi Informasi
B2B Bisnis ke bisnis transaksi elektronik antara perusahaan biasanya melalui

Internet
B2C Business-to-consumer transaksi elektronik antara perusahaan dan pelanggan mereka

biasanya melalui Internet
Internet Sebuah sistem informasi global jaringan komputer yang memfasilitasi

komunikasi dan transfer data
intranet jaringan komunikasi internal untuk sebuah organisasi; dapat password

(yaitu, fi firewall) dilindungi situs di Internet
extranet Intranet yang terhubung ke Internet untuk akses bersama dengan
memilih pemasok, pelanggan, dan mitra dagang
kode bar Serangkaian garis vertikal dicetak pada kebanyakan paket yang
mengidentifikasikan item dan informasi lain ketika dibaca oleh scanner
RFID frekuensi radio Sirkuit terpadu tertanam dalam tag yang dapat mengirim
tag identifikasi fi dan menerima informasi; sebuah puluh pertama abad ke bar code dengan
membaca / menulis kemampuan
EDI Data Elektronik Sebuah pertukaran komputer-ke-komputer bisnis
interchange dokumen melalui jaringan milik; sangat mahal dan tidak fleksibel
XML extensible markup Sebuah bahasa pemrograman yang memungkinkan komputer-ke-
bahasa komunikasi komputer melalui internet dengan penandaan data sebelum
nya dikirim
ERP sumber daya perusahaan Software untuk mengelola kebutuhan dasar dari sebuah
perencanaan perusahaan. Termasuk penjualan & pemasaran, keuangan & akuntansi,
produksi & manajemen bahan, dan sumber daya manusia
SCM Rantai pasokan Software untuk mengelola aliran fl barang dan
pengelolaan informasi antara jaringan pemasok,

produsen, dan distributor
CRM Hubungan pelanggan Software untuk mengelola interaksi dengan pelanggan dan
pengelolaan mengumpulkan dan menganalisa data pelanggan
DSS Pendukung keputusan Sebuah sistem informasi yang membantu manajer membuat
sistem keputusan; termasuk komponen pemodelan kuantitatif dan

komponen interaktif untuk apa-jika? analisis
ES sistem pakar Sebuah sistem komputer yang menggunakan basis pengetahuan pakar untuk
mendiagnosa atau memecahkan masalah
Al Arti fi cial intelligence Sebuah lapangan studi yang mencoba untuk meniru unsur-unsur pemikiran
manusia dalam proses komputer; termasuk sistem pakar, algoritma
genetika, jaringan saraf, dan logika fuzzy (lihat Bab 17)

RINGKASAN • praktek Kuis
isu penting dalam proses desain adalah jenis proses, proses perencanaan, proses perencanaan terdiri dari mengubah desain produk ke dalam
analisis dan inovasi, dan keputusan teknologi. Jenis proses produksi yang instruksi yang bisa diterapkan untuk pembuatan. Mereka sering muncul dalam
dipilih tergantung terutama pada volume permintaan dan tingkat bentuk grafik perakitan, proses fl owcharts, lembar operasi, dan manufaktur
standardisasi produk. proyek diproduksi satu per satu untuk pesanan atau pengiriman spesifik kation fi. Pada skala yang lebih luas, proses
pelanggan. perencanaan melibatkan proses seleksi, keputusan teknologi, dan keputusan
batch produksi digunakan untuk mengolah berbagai pekerjaan volume rendah. Produksi outsourcing. analisis proses mendorong perbaikan terus-menerus operasi;
massal menghasilkan volume besar produk standar untuk pasar massal. produksi yang proses inovasi mendorong perbaikan terobosan.
berkesinambungan digunakan untuk produk komoditas yang sangat-volume tinggi.
grafik perakitan diagram skematik dari suatu produk yang menunjukkan terlibat dalam proses; dapat digunakan untuk mendokumentasikan proses saat ini atau
hubungan komponen untuk majelis orangtua, pengelompokan dari sebagai kendaraan untuk perbaikan proses.
bagian yang membentuk subassembly, dan urutan keseluruhan inovasi proses total desain ulang proses.
perakitan. proses perencanaan konversi desain menjadi in- bisa diterapkan
batch produksi rendah-volume produksi disesuaikan structions untuk pembuatan, bersama dengan keputusan terkait
produk. pembelian komponen atau fabrikasi, dan proses dan pemilihan peralatan.
analisis impas teknik yang menentukan volume
permintaan yang dibutuhkan untuk menjadi pro fi table; memperhitungkan trade-off rencana proses satu set dokumen yang rinci manufaktur atau
antara yang tetap dan biaya variabel. pelayanan kation spesifik.
produksi yang berkesinambungan produksi dari-volume yang sangat tinggi strategi proses pendekatan secara keseluruhan organisasi untuk physi-
produk komoditas dengan peralatan otomatis. Cally memproduksi barang dan jasa.
Produksi massal tinggi volume produksi dari standar proyek satu-of-a-kind produksi produk kepada pelanggan
produk untuk pasar massal. Agar membutuhkan waktu yang lama untuk menyelesaikan dan investasi besar
sheet operasi dokumen yang menunjukkan serangkaian operasi dana dan sumber daya.
yang diperlukan untuk membuat setiap item yang terdaftar di chart perakitan. integrasi vertikal sejauh mana suatu perusahaan menghasilkan bagian-bagian
proses sekelompok tugas-tugas terkait dengan spesifik input dan output. yang masuk ke produk-produknya
Proses fl flowchart dokumen yang menggunakan simbol-simbol standar untuk
grafik fl produktif dan tidak produktif ow kegiatan
IKHTISAR RUMUS KEY
titik impas Point of ketidakpedulian
cf
v= 2cf2-cf1 2
p-cv cv1-cv2
MASALAH SOLVED
Texloy Manufacturing Company harus memilih suatu proses untuk produk Untuk apa volume permintaan akan setiap proses diinginkan?
barunya, tx2, dari antara tiga alternatif yang berbeda. Data biaya berikut telah
dikumpulkan:
LARUTAN
Jika v mewakili jumlah TX2s menuntut (dan, kita asumsikan, diproduksi), maka
PROSES PROSES B PROSES C
Biaya tetap $ 10.000 $ 40.000 $ 70.000
Total biaya untuk proses A $ 10,000 $ 5 v
Harga bervariasi $ 5 / unit $ 2 / unit $ 1 / unit
Total biaya untuk proses B $ 40.000 $ 2 v
Total biaya untuk proses C $ 70.000 $ 1 v
Berikutnya, kita menghitung poin dari ketidakpedulian antara setiap pasangan proses dengan Perbandingan 2: Proses B vs Proses C
menyamakan jumlah biaya mereka dan memecahkan untuk volume permintaan, v. Selalu mulai
proses B proses C
dengan proses yang memiliki biaya tetap termurah dan bandingkan dengan proses dengan biaya
$ 40.000 $ 2 v $ 70.000 $ 1 v
tetap terendah berikutnya, dan seterusnya. Untuk contoh ini, kita akan membandingkan proses A
v 30.000 unit
ke proses B dan proses B untuk memproses C.
Jika permintaan lebih besar dari 30.000 unit, kita harus memilih proses
C. Jika permintaan kurang dari 30.000 tapi lebih besar dari 10.000 (lihat perbandingan 1),
Perbandingan 1: Proses A vs Proses B kita harus memilih proses B. Pada 30.000, kita dapat memilih B atau C.
proses A proses B
Solusi Excel untuk masalah ini ditampilkan dalam pameran 6.3. Untuk meringkas,
$ 10.000 $ 5 v $ 40.000 $ 2 v
dari grafik di pameran 6.3 dan aturan keputusan kami, kami dapat
v 10.000 unit
merekomendasikan proses seleksi berikut:
Jika permintaan kurang dari atau sama dengan 10.000, kita harus memilih alternatif
• Di bawah 10.000 unit, pilih proses A.
dengan biaya tetap termurah, proses A. Sebaliknya, jika permintaan lebih besar dari
• Antara 10.000 dan 30.000 unit, pilih proses B.
10.000, kita harus memilih aternative dengan biaya variabel terendah, proses B. Pada
• Di atas 30.000 unit, pilih proses C.
10.000 unit kita benar-benar dapat memilih A atau B.
pameran 6.3
Menggunakan Excel
untuk Point of
Ketidakpedulian
• Animasi Demo Masalah
• Berkas Excel
PERTANYAAN
6-1. Diskusikan jenis keputusan yang terlibat dalam menciptakan Sebuah. grafik perakitan
Strategi proses. Terapkan empat elemen strategi proses untuk proses b. sheet operasi
menyelesaikan suatu proyek atau kertas untuk salah satu kelas Anda. Apakah c. Proses fl flowchart
proses berbeda dari kelas ke kelas? 6-6. Apa proses perencanaan memerlukan? Bagaimana proses
6-2. Daftar dan menjelaskan enam faktor yang mempengaruhi keputusan untuk keluar- perencanaan berbeda untuk batch dan proses yang terus menerus?
sumber. Jelaskan sumber kontinum. 6-7. Menjelaskan langkah-langkah dasar yang terlibat dalam proses inovasi.
6-3. Menggambarkan empat jenis dasar proses produksi. 6-8. proses berpikir kita, dibatasi oleh paradigma bawah
Apa keuntungan dan kerugian dari masing-masing? Ketika masing-masing harus dimana kami beroperasi, bisa menjadi sangat kaku. Cobalah latihan out-ofbox
digunakan? pemikiran ini:
6-4. Apa faktor biaya utama dipertimbangkan dalam proses selec- Sebuah. Mana surat itu Z termasuk dalam pola ini, di atas atau
tion? Bagaimana analisis yang digunakan untuk proses seleksi impas? dibawah garis? Mengapa?
6-5. Apa jenis informasi melakukan dokumen-dokumen berikut BCD GJ OPQRS U
menyampaikan? SEBUAH EF HI KLMN T VWXY
b. Apa surat datang berikutnya dalam pola berikut? Mengapa? 6-10. Secara singkat membahas komponen e-manufaktur. Di
OTTFF cara apa yang dapat perusahaan berkolaborasi dalam memproduksi barang dan
jasa? Melaporkan setidaknya satu sumber Web pada manufaktur kolaboratif atau
c. Hubungkan sembilan titik di bawah ini dengan empat garis lurus. Jangan
e-manufaktur.
mengangkat pensil Anda.
6.11. Baca tentang isu-isu dalam outsourcing dari pencarian di
● ● ●
Web. Kemudian, melihat situs web dari sebuah perusahaan yang Anda membeli dari
● ● ●
untuk melihat di mana produk mereka dibuat.
● ● ●
6.12. Buat flowchart fl untuk proses pembangunan fl owcharts
d. Lingkaran tiga kesalahan dalam kalimat berikut: Ada tiga
dijelaskan pada halaman 235.
misstakes dalam kalimat ini.
6.13. Jelajahi persyaratan keberlanjutan produksi
6-9. Jelaskan faktor-faktor yang sering diabaikan dalam keuangan membuat pembenaran
outsourcing ke berbagai belahan dunia.
fi kasi teknologi baru.
• GO Tutorial
MASALAH
6-1. Buatlah sebuah proses fl flowchart dari sebuah proses yang Anda pers, ia bisa mengenali peningkatan yang substansial dalam laba fi. Pers baru biaya $
akrab. Mengidentifikasi hambatan, titik potensi kegagalan, dan 15.400 untuk membeli dan menginstal dan dapat menekan 40 kemeja satu jam (atau 320
kesempatan untuk perbaikan. per hari). David memperkirakan bahwa dengan pers baru, maka akan dikenakan biaya $
6-2. Membuat bagan operasi untuk membuat pancake. 0,25 untuk mencuci dan menekan setiap shirt. Pelanggan dikenakan biaya $ 1,10 per
6-3. Mikey W. Smitty, seorang rapper yang muncul, bersiap-siap untuk kemeja.
memotong nya CD pertama, yang disebut “Barat Rap.” Biaya pencatatan CD adalah $ Sebuah. Berapa banyak kemeja David harus menekan impas?
5000 tetapi salinan adalah $ 5 masing-masing. Jika CD dapat dijual seharga $ 15 b. Sejauh ini, beban kerja David telah bervariasi dari 50 sampai 200 kaos per hari.
masing-masing, berapa banyak CD harus dijual untuk mencapai titik impas? Apa titik Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mencapai titik impas pada pers baru di
impas dalam dolar? estimasi permintaan rendah? di estimasi highdemand?
6-4. Mikey W. Smitty adalah percaya diri bahwa permintaan untuk “Barat
Rap”CD secara substansial akan melebihi titik impas dihitung pada Soal 6-3. c. Jika David memotong harga untuk $ 0,99 kemeja, ia mengharapkan untuk dapat
Jadi, Mikey sedang memikirkan memiliki dipotong CD di sebuah berkelas menstabilkan basis pelanggan nya pada 250 kaos per hari. Berapa lama waktu
(dan pricier) studio. Biaya untuk merekam CD akan naik ke $ 9000. Namun, yang dibutuhkan untuk mencapai titik impas dengan harga berkurang dari $ 0,99?
karena studio baru ini bekerja dengan volume yang sangat tinggi, biaya Harus David memotong harga dan membeli pers baru?
produksi akan jatuh ke $ 2 per CD.

6-8. Kantin sekolah dapat membuat pizza untuk sekitar
Sebuah. Apa titik impas untuk proses baru ini? $ 0,30 sepotong. Biaya penggunaan dapur dan staf kantin berjalan sekitar $ 200
b. Bandingkan proses ini dengan proses yang diusulkan dalam masalah per hari. The Pizza Den terdekat akan memberikan seluruh pizza untuk $ 9,00
sebelumnya. Untuk apa volume permintaan harus Mikey memilih studio setiap. Staf kantin memotong pizza menjadi delapan potong dan melayani
berkelas? mereka di garis kantin biasa. Dengan tidak tugas memasak, staf dapat dikurangi
6-5. Patricia Zell, sebuah dollmaker dari Olney, Maryland, tertarik dalam setengahnya, untuk biaya tetap dari $ 75 per hari. Harus kantin sekolah
pemasaran massal dan produksi boneka keramik desain sendiri disebut kecil membuat atau membeli pizza nya?
Trisha. Investasi awal yang dibutuhkan untuk pabrik dan peralatan

diperkirakan $ 25.000. Tenaga kerja dan biaya material sekitar $ 10 per 6-9. Tombol sedang mencoba untuk menentukan cara terbaik untuk menghasilkan
boneka. Jika boneka dapat dijual seharga $ 50 masing-masing, apa volume produk terbarunya, keyboard DVORK. Keyboard dapat diproduksi di-rumah baik
permintaan yang diperlukan untuk kecil Trisha boneka impas? menggunakan Proses A atau Proses B, atau dibeli dari pemasok. data biaya
yang diberikan di bawah. Untuk apa tingkat permintaan harus setiap proses
6-6. Meskipun akan memenuhi tanggung impian seumur hidup nya, Patricia tidak dipilih?
percaya diri bahwa permintaan untuk Trisha boneka kecil nya akan melebihi
titik impas dihitung pada Soal 6-5. Jika dia memilih situs kurang menarik dan
tidak lebih dari pekerjaan dengan tangan, biaya investasi awal dia dapat Biaya tetap Harga bervariasi
dikurangi dengan $ 5000, tapi dia biaya per-unit pembuatan akan naik ke $ 15 proses A $ 8.000 $ 10
per boneka. proses B $ 20.000 $4

Sebuah. Apa titik impas untuk proses baru ini? pemasok $ 0 $ 20
b. Bandingkan proses ini dengan proses yang diusulkan dalam masalah
sebelumnya. Untuk apa volume permintaan harus Patricia memilih proses
ini? 6-10. Nanotech siap untuk memulai produksi baru yang menarik yang
6-7. David Austin baru saja membeli sebuah rantai pembersih kering di teknologi. Perusahaan sedang mengevaluasi tiga metode produksi: (A)
utara Wisconsin. Meskipun bisnis adalah membuat fi pro sederhana t sekarang, fasilitas produksi kecil dengan peralatan yang lebih tua, (B) fasilitas
David menduga bahwa jika ia berinvestasi dalam baru produksi yang lebih besar yang lebih
otomatis, dan (C) subkontrak untuk produsen elektronik di Prydain bergabung? Bagaimana rata-rata jumlah klaim Fi dipimpin per karyawan
Singapura. Biaya setiap alternatif ditunjukkan di bawah ini. per bulan mempengaruhi keputusan Anda?
Menentukan untuk apa tingkat permintaan setiap proses produksi 6-14. Gemstone Quarry sedang mencoba untuk memutuskan apakah untuk berinvestasi dalam
harus dipilih. bahan-penanganan sistem baru. Sistem saat ini (yang lama dan benar-benar
dibayar untuk) memiliki biaya pemeliharaan tahunan $ 10.000 dan biaya
sekitar $ 25 untuk mengangkut setiap beban material. Kedua sistem baru
Proses Biaya tetap Harga bervariasi
yang sedang dipertimbangkan bervariasi baik dalam kecanggihan dan biaya.
SEBUAH $ 200.000 $ 40 Sistem 1 memiliki fi xed biaya $ 40.000 dan biaya per beban diperkirakan
B $ 600.000 $ 20 sebesar $ 10. Sistem 2 memiliki fi xed biaya $ 100.000 tapi biaya per-beban
C $ 0 $ 60 $ 5. Apa volume permintaan (yaitu, jumlah beban) harus Gemstone membeli
Sistem 1? Sistem 2?
6-11. Alma telah memutuskan untuk membeli ponsel dengan Internet 6-15. Sistem Tribal, Inc., adalah membuka pabrik baru dan belum ke
akses dan harus memilih rencana tingkat. The “sesekali-user” rencana adalah $ memutuskan pada jenis proses untuk mempekerjakan. Sebuah proses padat
0,50 / menit, terlepas dari berapa menit waktu udara digunakan. The “sering-user” karya akan biaya $ 10.000 untuk alat dan peralatan dan $ 14 untuk tenaga kerja
rencana biaya fl pada tingkat $ 55 / bulan untuk 70 menit waktu udara ditambah $ dan bahan per item diproduksi. Sebuah proses yang lebih otomatis biaya $
0,33 / menit untuk setiap waktu selama 70 menit. “Eksekutif” rencana biaya biaya 50.000 dalam pabrik dan peralatan namun memiliki tenaga kerja / bahan biaya $
tetap sebesar $ 75 per bulan untuk 100 menit waktu udara ditambah $ 0,25 / menit 8 per item diproduksi. Sebuah proses sepenuhnya otomatis biaya $ 300.000
lebih dari 100 menit. Dalam kepentingan kesederhanaan, Alma telah memutuskan untuk tetap dan $ 2 per item diproduksi. Jika proses seleksi yang didasarkan
untuk pergi dengan rencana sesekali pengguna untuk memulai dengan dan pada biaya terendah, untuk apa kisaran produksi akan setiap proses dipilih?
kemudian upgrade sebagai ia melihat fi t di kemudian hari.
6-16. Lydia dan Jon memesan hadiah liburan mereka melalui pos.
Sebuah. Berapa banyak udara waktu per bulan Alma akan perlu menggunakan Mereka telah menghabiskan banyak malam di rumah comparisonshopping
sebelum dia upgrade dari rencana sesekali-pengguna dengan rencana melalui katalog hadiah dan telah menemukan semua hal yang mereka
sering-user? butuhkan dari tiga rumah mail-order, BB Ramping, Spoogle ini, dan Laut
b. Apa tingkat penggunaan yang harus dia beralih dari rencana Akhir. Harga beli untuk pilihan mereka dari setiap katalog yang diberikan di
sering-pengguna dengan rencana eksekutif? sini. Pengiriman dan penanganan biaya per item juga diberikan. Jika Lydia
6-12. Merrimac Manufacturing Company selalu membeli dan Jon ingin memesan semua hadiah mereka dari sumber yang sama,
komponen bagian tertentu dari pemasok di Pantai Timur sebesar $ 50 per bagian. yang katalog harus mereka pilih? Bagaimana jumlah orderan mempengaruhi
pemasok yang handal dan telah mempertahankan struktur harga yang sama selama rekomendasi Anda?
bertahun-tahun. Baru-baru ini, perbaikan dalam operasi dan berkurangnya permintaan
produk telah dibersihkan beberapa kapasitas di pabrik Merrimac sendiri untuk
memproduksi komponen. Bagian tertentu dalam pertanyaan bisa diproduksi di $ 40 per
bagian, dengan investasi yang tetap tahunan sebesar $ 25.000. Saat ini, Merrimac BB Ramping Spoogle ini Sea Akhir
membutuhkan 300 dari bagian-bagian ini per tahun. Harga pembelian $ 400 $ 500 $ 460
Pengiriman / penanganan per item $6 $3 $4

Sebuah. Harus Merrimac membuat atau membeli bagian komponen?
b. Sebagai alternatif lain, pemasok baru yang terletak di dekatnya menawarkan
diskon volume untuk pelanggan baru dari $ 50 per bagian untuk fi rst 100 bagian 6-17. Sandra Saunders dan tim desain nya yang menganalisa
memerintahkan dan $ 45 per bagian untuk setiap unit tambahan biaya produksi untuk tiga desain memantau alternatif. Mengingat informasi biaya di
memerintahkan. Harus Merrimac membuat komponen di rumah, membeli dari bawah ini, dan dengan asumsi bentuk dan fungsi yang sama untuk setiap desain,
pemasok baru, atau tetap dengan pemasok lama? yang memantau desain yang akan Anda rekomendasikan?
c. Akan keputusan Anda berubah jika permintaan tahunan Merrimac meningkat menjadi
2000 bagian? meningkat menjadi 5000 bagian?
d. Mengembangkan seperangkat aturan yang Merrimac dapat digunakan untuk Monitor Biaya tetap Harga bervariasi
memutuskan kapan untuk membuat komponen ini, ketika membelinya dari SEBUAH $ 700.000 $ 250
pemasok tua, atau ketika membelinya dari pemasok baru. B $ 1.000.000 $ 125
6-13. Prydain Pharmaceuticals sedang mengkaji dengan kesehatan karyawan C $ 1.500.000 $ 100
peduli Program. Saat ini, perusahaan membayar biaya yang tetap fi dari $ 300 per
bulan untuk setiap karyawan, terlepas dari jumlah atau dolar jumlah klaim medis Fi
dipimpin. penyedia layanan kesehatan lain telah menawarkan untuk mengisi 6-18. Tiga Bags penuh adalah rantai toko kelontong kecil di
perusahaan $ 100 per bulan per karyawan dan $ 30 klaim fi per dipimpin. Sebuah Lehigh Valley. Perusahaan ini mencoba untuk memutuskan apakah akan
perusahaan asuransi ketiga biaya $ 200 per bulan per karyawan dan $ 10 klaim fi menyertakan bagian roti di toko-toko. Anda telah diminta untuk menjalankan
per dipimpin. Program yang pelayanan kesehatan harus nomor menggunakan pai sebagai contoh. Baking pai di rumah akan biaya $ 80
per hari dan $ 1 per pie. Pies

dapat dibeli untuk $ 4 masing-masing dari roti lokal, atau $ 3 b. Pete sedang mempertimbangkan menjual kemeja untuk $ 8
masing-masing dari roti regional yang besar. Toko roti daerah masing-masing. Apa titik impas paket 1 dan 2 dengan harga $ 8?
membutuhkan minimal pembelian 25 pai per hari. alternatif yang akan
Anda rekomendasikan? (Petunjuk: grafik masalah.) c. paket logo yang akan Anda rekomendasikan jika Pete mengharapkan untuk
menjual 75 kaos? 200 kemeja?
6-19. Keisha telah dibanjiri dengan produk-of-the-bulan d. Dengan asumsi shirt akan dijual dengan harga yang sama terlepas dari paket
menawarkan dari berbagai perusahaan pemasaran. Dia sedang mempertimbangkan logo, membuat aturan keputusan untuk Pete digunakan berdasarkan
bergabung dengan klub yang memungkinkan DVD untuk di-download dari situs Web volume penjualan diantisipasi.
hanya untuk anggota, tetapi tidak bisa memutuskan mana keanggotaan menawarkan
kesepakatan terbaik. Mengingat informasi biaya di bawah ini, yang klub akan Anda
rekomendasikan untuk Keisha?

Paket Biaya Logo Biaya per Kaos
1 $ 300 $4
2 $ 100 $6
Klub Biaya keanggotaan Biaya per DVD
3 $0 $8
Flicks Hampir Gratis $ 40 $5
Film terbaik $ 65 $4
pilihan Cinema $ 100 $3 6-21. Ritus berukuran sedang mencoba untuk menentukan cara terbaik untuk menghasilkan nya
baris baru sepatu untuk kaki diperluas. Permintaan untuk produk yang luas
tidak pasti. Mengingat proses alternatif dan biaya di bawah, menentukan
6-20. Pete Patel adalah penghubung olahraga untuk pemerintah mahasiswa apa tingkat permintaan akan Anda pilih setiap proses.
asosiasi. Selama semester musim gugur, kelompok mempromosikan
semangat sekolah dengan “efek oranye” t-shirt. Kemeja fitur logo
layar-dicetak khusus yang dapat mahal untuk membuat. pemasok Pete,
Klasik Tees, telah dikutip tiga harga untuk kemeja dengan paket logo Biaya tetap Harga bervariasi
berbeda, seperti yang ditunjukkan di bawah ini. proses A $ 20.000 $5

proses B $ 10.000 $ 10
Sebuah. Jika t-shirt yang dijual untuk $ 6 masing-masing, berapa banyak kemeja pemasok C $ 0 $ 20
harus dijual untuk mencapai titik impas dengan Paket l?
KASUS MASALAH 6.1
Kesengsaraan A Manajer menghabiskan sore nya. Ada harus menjadi cara yang logis untuk memecahkan
masalah ini, pikir Kyle. Dia berjalan kembali ke kantornya dan menuliskan fakta-fakta
Kyle Peschken telah menjadi manajer untuk toko diskon, Zelmart, selama
karena ia tahu mereka.
dua tahun terakhir. Sudah waktunya untuk review kinerja tahunan, dan
Kyle ingin membuat kesan yang besar pada staf perusahaan. Berjalan 1. manajer Layanan pelanggan (CSMS) harus menyetujui semua pemeriksaan lebih
melalui toko, ia membuat catatan mental dari yang departemen perlu dari $ 100, dan lebih dari 50% dari pembelian dalam elektronik melebihi $ 100.
diluruskan, mana yang perlu ditata ulang, dan yang karyawan dia ingin
jadwal selama seminggu ulasannya. Dan kemudian dia melihat 2. Ini lebih efisien untuk tahap CSMS di depan toko oleh 12 garis
itu-blocking gang-gang, menciptakan keributan, dan tampak sangat tidak checkout.
profesional-garis panjang di departemen elektronik. Sudah waktunya 3. Dibutuhkan rata-rata 10 menit untuk CSM untuk mencapai
untuk menghadapi Chris, petugas penjualan. elektronik setelah paged.
4. Karena pengendalian biaya, jumlah CSMS terbatas pada dua per shift,
dan tidak ada ruang dalam anggaran untuk karyawan tambahan dari
“Chris apa perampokan di sini?” jenis apa pun.
“Saya menunggu manajer untuk menyetujui $ 120 cek ini. Dan kemudian 5. Elektronik harus dibeli di departemen elektronik (untuk
saya harus menunjukkan wanita ini kamera digital dari lemari pajangan. Dia mencegah pencurian).
sudah menunggu setengah jam, dan kemudian. . . .” 6. kebijakan Toko memungkinkan pelanggan untuk memeriksa
barang-barang lainnya di counter elektronik jika mereka melakukan
“Baiklah Chris. . . Saya dapat membantu untuk sementara waktu. . . “Dua pembelian di departemen itu. (Ini masuk akal terutama jika nasabah
jam kemudian, Kyle keluar departemen elektronik berkecil hati. Itu ada cara ingin menulis cek untuk seluruh pembelian.)
untuk seorang manajer toko untuk
( lanjutan)
7. Toko panitera harus memantau lemari terkunci dan tinggal dengan 10. Rata-rata waktu pelanggan menghabiskan dalam elektronik selama periode
seorang pelanggan yang ingin melihat item dari kabinet. puncak adalah tidak dapat diterima 40 menit.
8. Karena ukuran departemen tertutup, hanya dua checkout Bantuan Kyle datang dengan solusi untuk departemen tidak efisien nya.
counter akan cocok dalam elektronik. Menggambar flowchart dari proses saat ini dari sudut pelanggan pandang dan
mencoba untuk mengidentifikasi area untuk perbaikan. Jika perbaikan kecil tidak
9. Pindah departemen elektronik ke depan toko tidak bijaksana akan memperbaiki masalah, mencoba pendekatan yang lebih inovatif. Memetakan
karena pembeli cenderung untuk mengambil item impuls dalam saran dan membawa mereka ke kelas. (Ini dapat membantu untuk mengunjungi
perjalanan mereka ke pusat toko mana elektronik berada. toko yang sama dan menonton proses checkout mereka.)
KASUS MASALAH 6.2
Meds salah, lagi! Setelah malam yang panjang di rumah sakit, aku terbangun keesokan
harinya untuk melihat berhalusinasi ayah saya. Aku langsung tahu apa yang
“Itu mengerikan,” kata klien bingung. “Tidak peduli berapa kali saya memberikan
terjadi-ada obat tertentu yang ia memiliki reaksi ini untuk. Aku berlari ke
informasi, tidak ada yang mendengarkan saya. Dan mereka jelas tidak
ruang perawat dan dia telah mencari obat yang telah diberikan. Tentu saja,
mendengarkan satu sama lain baik, karena mereka menggunakan obat-obatan
itu ada di sana, bersama dengan beberapa obat lain ia seharusnya tidak lagi
yang salah. . . lagi."
mengambil. Ternyata, daftar itu dari dua tahun yang lalu ketika ia terakhir
“Oke, tenang. Sekarang katakan apa yang terjadi dari
kali dirawat di rumah sakit! Bagaimana mungkin mereka telah membuat
awal,”mendesak Melanie Torrent, Quality Assurance Manager untuk
semacam data kesalahan-menggunakan dari dua tahun yang lalu?”
Rumah Sakit Memorial Harapan.
“Saya mendapat telepon di tempat kerja mengatakan ayah saya sedang
dibawa ke rumah sakit dari rumah jompo. Panti jompo selalu mengirimkan
“Itu adalah sesuatu yang kita akan melihat ke dalam. Lebih penting lagi, telah
daftar obat dengan ambulans, tapi ketika aku sampai ke ruang gawat
ayahmu telah diambil dari obat?”
darurat, mereka meminta ayah saya apa obat ia mengambil. Tentu saja
"Iya nih."
ayah saya mengatakan kepada mereka ia tidak mengambil obat dan
“Dan telah daftar obat telah diperbaiki?” “Ya.”
mereka percaya padanya! Dia dikirim ke ruang gawat darurat dari rumah
jompo dan mereka memutuskan itu masuk akal baginya untuk tidak berada
“Dan bagaimana dia lakukan hari ini?” “Baik hari ini, tapi itu bisa saja lebih
di obat apapun. . . jadi tentu saja aku mengoreksinya dan mengatakan
serius dan saya pikir Anda harus melihat ke dalam mengubah prosedur Anda
kepada mereka untuk menemukan daftar obat. Saya tidak tahu apakah
sehingga hal ini tidak terjadi lagi. . .”
sopir ambulans lupa untuk membawa daftar, atau memberikannya kepada
orang yang salah, atau apa, tapi mereka tidak bisa menemukannya. Ayah
“Saya menghargai Anda membawa ini ke perhatian saya. Saya akan berbicara dengan
saya harus berada di 12 obat yang berbeda jadi saya tidak yakin aku bisa
orang-orang yang terlibat dan saya meyakinkan Anda ini tidak akan terjadi lagi. Harapan
ingat dengan benar. Aku menelepon panti jompo dan kami pergi daftar
Memorial membanggakan diri menjadi penyedia perawatan kesehatan peduli dan
dengan mereka,
bertanggung jawab. Sekarang jika Anda Permisi, saya harus klien lain untuk melihat. . .”
Sementara itu, ayah saya dirawat di rumah sakit dan pindah ke sebuah kamar 1. Melacak jalur daftar obat dan menunjukkan
rumah sakit. Sekali lagi, seorang perawat datang dengan komputer dan meminta mungkin poin kegagalan. Buatlah sebuah diagram alur proses dari proses yang
saya untuk memberitahu mereka apa meds dia berbicara. Aku mencoba untuk ada dan membuat grafik baru dari suatu proses yang ditingkatkan.
memberitahu mereka bahwa ruang gawat darurat memiliki daftar, tapi dia
mengatakan akan keesokan paginya sebelum daftar harus diperbarui secara 2. Apakah obat kesalahan kegagalan individu atau
online. Namun demikian, perawat dipanggil ke ruang gawat darurat dan fax up kegagalan proses? Menjelaskan.
daftar obat. Hanya faks itu terbaca, sehingga mereka datang kembali ke saya. Itu 3. Pikirkan tentang pengaturan yang berbeda, ambulans, yang
beberapa jam sebelum meds berikutnya adalah karena, jadi aku pergi ke panti ruang gawat darurat, kamar rumah sakit, dan stasiun perawat.
jompo, punya mereka membuat beberapa salinan terbaca dari daftar obat-obatan Bagaimana data ditangani dalam setiap skenario? Dapat proses
dan melaju kembali ke rumah sakit. Aku memberikan perawat daftar, terus satu perekaman informasi diubah sehingga setiap satu adalah dengan
untuk diri sendiri dan diposting lain di papan pengumuman di kamar ayah saya. menggunakan data yang sama? Bagaimana akurasi data terjamin?
Perawat berterima kasih kepada saya dan berkata dia akan mengurus itu pada
akhir shift. 4. Mengingat reaksi Melanie, apakah Anda pikir kesalahan ini akan
terjadi lagi? Mengapa atau mengapa tidak?

KASUS MASALAH 6.3
DPA Protokol • Naomi mengajukan program untuk Dr. Salvatore persetujuan fi nal.
Blake magang di Departemen Seni Pertunjukan (DPA) di Universitas

Negeri. Salah satu tugasnya adalah untuk menjadwalkan akhir-istilah • Magang mencetak, lipat, dan mendistribusikan program.
resital untuk senior lulus departemen dan untuk membuat dan

Silahkan lihat pertanyaan ke Ingrid atau Naomi.
mendistribusikan program bagi mereka resital. The resital untuk setiap
siswa meliputi beberapa bagian kinerja dan sering menampilkan
potongan klasik dengan judul asing dan komposer. Para siswa
mengajukan permohonan untuk resital secara online dan dikirim email
dikirim: 5 Maret 2011
konfirmasi dari jadwal resital mereka (dari Blake). Dengan konfirmasi
Untuk: Ingrid dan Naomi
bahwa adalah pengingat bahwa materi untuk program perlu disampaikan
Dari: blake
oleh waktu tertentu. Umumnya, ini diemail ke Blake, yang menempatkan
mereka dalam format Program standar dan cetakan, lipatan, dan Saya agak bingung tentang urutan program. Apakah para siswa mengirimkan program
mendistribusikan mereka ke tempat resital pada malam kinerja. mereka untuk direktur program mereka sebelum mereka mengirimkannya ke Ingrid, atau
Departemen-baru ini telah-malu dengan kesalahan dalam program, kita kirimkan ke direktur program mereka setelah kami format itu? Terima kasih, Blake
Berikut adalah salinan email tentang protokol baru. Buat flowchart dari dikirim: 6 Mar 2011
protokol lama dan baru dan mengidentifikasi di mana masalah atau keterlambatan Untuk: blake
mungkin terjadi. Apa yang akan Anda lakukan untuk meningkatkan proses? Dari: Ingrid, Sekretaris Kepala, DPA saya tahu ini sedikit membingungkan
sehingga saya menjelaskan sebaik yang saya bisa. Ketika siswa mengirim saya program
mereka, saya memberitahu mereka bahwa program mereka harus diedit dan disetujui oleh
direktur program mereka sebelum mereka mengirimkannya kepada saya. Saya kemudian
dikirim: 1 Maret 2011 meneruskannya kepada Anda untuk format yang tepat, maka Anda kirimkan ke Naomi
Untuk: DPA Fakultas, staf dan Trainee untuk mengedit, dan kemudian dia mengirimkan kembali kepada Anda untuk pencetakan.
Dari: Dr Salvatore, Ketua, DPA
Untuk memastikan bahwa Departemen memadamkan terbaik program

resital kualitas protokol baru telah dibentuk.
Protokol baru untuk Program Recital

dikirim: 7 Maret 2011
• Siswa menyerahkan program untuk Direksi Program mereka.
Untuk: blake
Dari: Naomi, Asisten Administrasi, DPA Mereka kirimkan ke Ingrid, dia mengirimkan
• Direksi Program mengedit dan mengirimkan program untuk Ingrid.
kepada Anda untuk memformat, dan kemudian Anda kirimkan ke direktur program.
• Ingrid mengajukan program untuk Trainee.
Ingrid atau saya akan membuat Anda diposting jika ada perubahan protokol.
• Magang Format program dan menyerahkan kepada Naomi untuk suntingan nal fi.
REFERENSI
Bedworth, D., M. Henderson, dan P. Wolfe. Komputer-Terpadu El Sawy, Omar. Mendesain ulang Proses Perusahaan untuk e-Bisnis.
Desain dan Manufaktur. New York: McGraw-Hill, 1991. Bylinsky, Gene. New York: McGraw-Hill, 2001. Foston, L. Dasar-dasar Computer
“Hot Teknologi Baru untuk Pabrik Amerika.” Integrated Manufacturing.
Keberuntungan Sekarang ( 26 Juni 2000). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1991. Hammer, Michael, dan James
Curan, Thomas, Gerhard Keller, dan Andrew Ladd. SAP R / 3 Busi- Champy. Reengineering-korporasi
ness Blueprint. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998. tion. New York: HarperCollins, 1993.
Hammer, Michael, dan Steven Stanton. The Reengineering Revo- Reinhardt, Andy. “Masuk, Link Up, Save Big.” Minggu Bisnis
lution. New York: HarperCollins, 1995. (22 Juni, 1998), hlm. 132-138. Richards, Bill. “Superplant.” Ecompany
Hayes, Robert, Gary Pisano, David Upton, dan Steven Wheel- Sekarang ( November 2000). Skinner, W. Manufaktur: The Formidable Senjata
wright. Strategi Operasi dan Teknologi: Mengejar Saing. Hoboken, NJ: kompetitif.
Wiley, 2005. Hunt, V. Daniel. Proses pemetaan. New York: Wiley, 1996. New York: Wiley, 1985. Teresko, John. “The Dawn of e-Manufacturing.” industri
Keen, Peter. Proses Edge. Boston: Harvard Business School Week
(2 Oktober 2000). Valery, N. “Pabrik Masa Depan.” The Economist ( 30
Press, 1997. Mei,
Nevens, J., D. Whitney, T. DeFazio, A. Edsall, R. Gustavson, 1987), hlm. 3-18.
R. Metzinger, dan W. Dvorak. Desain bersamaan Produk dan Proses: Robotika di seluruh dunia Survey dan Direktori. Pittsburgh: The Robotic
Sebuah Strategi untuk Generasi Berikutnya di Manufaktur. New York: Institute of America, 1999.
McGraw-Hill, 1989. Noori, H. Mengelola Dinamika Teknologi Baru. Atas Zurawski, Laura, dan Mark Hoske. “E-manufaktur: A Menarik
Nama untuk Apa yang Anda Harus Melakukan Pokoknya.” Teknik kontrol ( 13
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1990. Februari 2001).
Bab


Kapasitas dan
Fasilitas Desain
Pameran
Kapasitas Perencanaan
Fasilitas Layout Dasar

Weblinks
Merancang Proses Layouts
Merancang Layanan Layouts
Layouts Merancang Produk Hybrid
Layout
Kapasitas dan Fasilitas Desain AT THE

NEW ENGLAND CONFECTIONERY
PERUSAHAAN
Nterkenal
Biskuit PERUSAHAAN) adalah produsen multiline permen tertua di Amerika Serikat,
karena
ECCO liniNEW
(THE populer “percakapan” permen hati. Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan
ENGLAND
telah ditutup fasilitas Boston terhormat dan konsolidasi tiga fasilitas lainnya ke dalam manufaktur
dan pusat distribusi state-of-the art di Revere, Massachusetts.
Langkah ini memungkinkan perusahaan untuk benar-benar menilai kembali setiap langkah dari
proses produksi, termasuk alur kerja dan staf, untuk datang dengan desain tata letak baru yang
bergerak permen lebih cepat dari lantai pabrik untuk pelanggan. Fasilitas 820.000 kaki persegi baru
adalah rumah bagi 586.000 kaki persegi area produksi, 200.000 kaki persegi ruang gudang, dan
30.000 kaki persegi ruang kantor. Fasilitas ini memiliki lebih dari 30 jalur proses yang berbeda
mampu memproduksi lebih dari 70 juta pon permen per tahun. Bangunan ini memiliki dua cerita,
dengan operasi pengolahan pada operasi lantai makan kemasan kedua di lantai pertama. Kunci
untuk memotong waktu siklus itu menghilangkan lini perakitan yang sangat panjang yang merayap
melalui
bangunan tua dan membangun sel-sel bekerja lebih efisien dengan jalur perakitan yang lebih kecil di mana para pekerja
memiliki akses ke segala sesuatu yang mereka butuhkan.
Dengan mengkonsolidasikan tiga fasilitas menjadi satu, waktu pengiriman Necco untuk pelanggan meningkat
secara signifikan. perusahaan menempatkan setiap lini permen atas ke dalam salah satu dari tiga kategori,
berdasarkan analisis ABC (lihat Bab 13). pesanan pelanggan untuk A item dapat disampaikan dalam 5 hari, B item
dalam 10 hari, dan C item dalam 15 hari. Fasilitas baru ini juga memiliki kamar alergen untuk panning cokelat untuk
mengisolasi produk dengan kacang dari mereka yang tidak, merupakan syarat penting bagi banyak konsumen saat ini.
Pengunjung setuju bahwa pabrik baru bersih, terorganisasi dengan baik, dan berteknologi tinggi. Proses perancangan
fasilitas baru Necco diperbolehkan untuk peraturan lebih memenuhi, mengurangi biaya operasi, memperluas
kapasitas, meningkatkan layanan pelanggan, dan mengembangkan bisnisnya.
desain fasilitas yang efektif dapat memiliki manfaat beragam untuk sebuah perusahaan. Dalam bab
ini, kita akan berbicara tentang pentingnya desain fasilitas dan mengeksplorasi berbagai jenis layout
fasilitas untuk operasi kedua manufaktur dan jasa.
Sumber: David Weldon, “Manis Lingkungan,” Makanan dan Minuman Digital, Juli 2007, dan Necco perusahaan situs
Web di www.necco.com.
KAPASITAS PERENCANAAN
Kapasitas: Kapasitas adalah kemampuan maksimal untuk menghasilkan. perencanaan kapasitas berlangsung di beberapa tingkat detail. Kami membahas
kemampuan maksimal untuk menghasilkan. perencanaan kapasitas jangka panjang dalam bab ini, perencanaan kapasitas jangka menengah dalam Bab 14, dan perencanaan kapasitas
jangka pendek dalam Bab 15 dan 16.
perencanaan kapasitas: Jangka panjang perencanaan kapasitas adalah keputusan strategis yang menetapkan tingkat keseluruhan suatu perusahaan sumber daya. Ini
menetapkan tingkat keseluruhan membentang di atas horizon waktu yang cukup lama untuk memperoleh sumber daya-biasanya satu tahun atau lebih untuk bangunan atau fasilitas
memperluas atau mengakuisisi bisnis baru. keputusan kapasitas mempengaruhi memimpin produk kali, respon pelanggan, biaya operasi, dan kemampuan
sumber daya produktif bagi sebuah perusahaan.
suatu perusahaan untuk bersaing. kapasitas yang tidak memadai dapat kehilangan pelanggan dan membatasi pertumbuhan. kelebihan kapasitas dapat
menguras sumber daya perusahaan dan mencegah investasi dalam usaha yang lebih menguntungkan. Kapan untuk meningkatkan kapasitas dan berapa
banyak untuk meningkatkannya adalah keputusan penting.
Gambar 7.1 Sebuah, b, dan c menunjukkan tiga strategi dasar untuk waktu ekspansi kapasitas dalam kaitannya dengan pertumbuhan yang stabil
dalam permintaan.
• Strategi memimpin kapasitas. Kapasitas diperluas untuk mengantisipasi pertumbuhan permintaan. Strategi agresif ini digunakan untuk
memikat pelanggan dari pesaing yang terkendala kapasitas atau untuk mendapatkan pijakan di pasar yang berkembang pesat. Hal ini juga
memungkinkan perusahaan untuk merespon lonjakan tak terduga dalam permintaan dan untuk memberikan tingkat superior layanan selama
periode permintaan puncak.
Sebagai permintaan tumbuh, sebuah memimpin, lag,• Rata-rata strategi kapasitas. Kapasitas diperluas bertepatan dengan rata-rata permintaan yang diharapkan. Ini adalah strategi moderat di
atau rata-rata Strategi kapasitas dapat mana manajer yakin mereka akan dapat menjual setidaknya beberapa bagian dari output yang diperluas, dan bertahan beberapa periode
diterapkan. permintaan yang belum terpenuhi. Sekitar setengah dari kapasitas saat memimpin permintaan, dan setengah dari kapasitas saat tertinggal
permintaan.
• Strategi lag kapasitas. Kapasitas meningkat setelah peningkatan permintaan telah didokumentasikan. Strategi konservatif ini menghasilkan
pengembalian yang lebih tinggi atas investasi tetapi mungkin kehilangan pelanggan dalam proses. Hal ini digunakan dalam industri dengan
produk standar dan berbasis biaya atau lemah kompetisi. Strategi ini mengasumsikan bahwa pelanggan yang hilang akan kembali dari pesaing
setelah kapasitas telah diperluas.

Bab 7 • Kapasitas dan Fasilitas Desain 259
( Sebuah) Strategi memimpin kapasitas ( b) Strategi lag kapasitas Gambar 7.1
Strategi
kapasitas
Ekspansi
Kapasitas Permintaan
unit unit
Permintaan
Kapasitas
Waktu Waktu
( c) Rata-rata strategi kapasitas ( d) Incremental vs ekspansi satu langkah
Satu-langkah
Kapasitas
ekspansi
unit unit
ekspansi tambahan
permintaan
Permintaan
Waktu Waktu
Pertimbangkan strategi pendidikan yang lebih tinggi dalam mempersiapkan tiga kali lipat dari populasi perguruan tinggi yang terikat negara Kapasitas dapat ditingkatkan secara
dalam dekade berikutnya. Universitas didirikan, pelamar dijamin bahkan di tahun ramping, dapat mengikuti strategi kapasitas lag. Sebuah bertahap atau langkah-langkah besar.
universitas muda mungkin menyebabkan ekspansi kapasitas dengan harapan menangkap siswa tidak diterima di universitas yang lebih mapan.
Sebuah perguruan tinggi dapat memilih strategi kapasitas rata-rata untuk memenuhi tanggung misinya mendidik pemuda negara tetapi dengan
resiko kecil.
Berapa banyak untuk meningkatkan kapasitas tergantung pada (1) volume dan kepastian diantisipasi permintaan; ( 2) tujuan
strategis dalam hal pertumbuhan, layanan pelanggan, dan persaingan; dan (3)
biaya ekspansi dan operasi.
Kapasitas dapat ditingkatkan secara bertahap atau dalam satu langkah besar seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.1 d. ekspansi tambahan
kurang berisiko tetapi lebih mahal. Alternatif yang menarik untuk kapasitas memperluas adalah
outsourcing, di mana pemasok menyerap risiko ketidakpastian permintaan.

Itu tingkat operasi terbaik untuk fasilitas adalah persen dari pemanfaatan kapasitas yang meminimalkan biaya unit rata-rata. Jarang adalah Tingkat operasi terbaik:
tingkat operasi terbaik pada 100% dari kapasitas pada tingkat yang lebih tinggi dari pemanfaatan, memperlambat produktivitas dan hal-hal mulai pergi adalah persen dari pemanfaatan
salah. pemanfaatan kapasitas rata-rata berbeda dengan industri. Sebuah industri dengan pemanfaatan rata-rata 80% akan memiliki 20% bantal kapasitas yang meminimalkan biaya unit.
kapasitas untuk lonjakan tak terduga dalam permintaan atau penghentian kerja sementara. bantal berkapasitas besar yang umum di industri di mana
permintaan sangat bervariasi, fl eksibilitas sumber daya rendah, dan layanan pelanggan adalah penting. Utilitas, misalnya, mempertahankan bantal bantal kapasitas:
kapasitas 20%. industri padat modal dengan kurang fl eksibilitas dan biaya yang lebih tinggi mempertahankan bantal di bawah 10%. Maskapai adalah persen dari kapasitas diadakan
penerbangan mempertahankan bantal negatif dengan pemindahbukuan ights fl. Tingkat operasi terbaik juga dapat mengacu pada ukuran ekonomi di cadangan untuk kejadian tak
sebagian besar fasilitas. terduga.
Disekonomis skala:
Gambar 7.2 menunjukkan tingkat-in operasi terbaik hal ini, jumlah kamar untuk hotel-sebagai titik di mana skala
ketika tingkat output yang lebih tinggi
ekonomi telah mencapai puncaknya dan disekonomis skala
biaya lebih per unit untuk menghasilkan.
belum dimulai.
Skala ekonomi terjadi ketika biaya kurang per unit untuk menghasilkan atau beroperasi pada tingkat tinggi output. Hal ini berlaku Skala ekonomi:
bila: ketika biaya kurang per unit untuk
menghasilkan tingkat tinggi output.

• Biaya tetap dapat tersebar di sejumlah besar unit,
• Produksi atau biaya operasi tidak meningkat secara linear dengan tingkat output,
Gambar 7.2
Tingkat Operasi terbaik

untuk sebuah Hotel
Ec
on
om
ie
s
of
sc
operasi
al terbaik
e
tingkat
al
e
sc
of
ie s
m
no
eco
Average cost per room

D is
250 500 1000

Jumlah kamar di hotel
• Kuantitas diskon yang tersedia untuk pembelian material, dan

• Operasi efisiensi meningkat sebagai pekerja mendapatkan pengalaman.
Industri elektronik memberikan contoh kasus yang baik dari skala ekonomi. Biaya rata-rata per penempatan chip dicetak
perakitan sirkuit-board adalah 32 sen di pabrik-pabrik dengan volume 25 juta penempatan, 15 sen di pabrik-pabrik dengan
200 juta penempatan, dan hanya 10 sen di pabrik-pabrik dengan 800 juta penempatan. 1
keputusan kapasitas menyediakan kerangka kerja untuk keputusan fasilitas lanjut, seperti di mana untuk menemukan fasilitas
baru dan bagaimana mengatur fl ow yang bekerja di fasilitas tersebut. Lokasi fasilitas dibahas dalam suplemen untuk bab ini. Sisa
dari bab ini menyajikan berbagai alternatif untuk meletakkan fasilitas.
Kuala Lumpur International (KLIA) adalah
Hijau serti fi bandara ed dengan
arsitektur yang spektakuler. Ditunjukkan
di sini, di luar terminal menyerupai tenda
Badui. Di dalam, pohon-pohon dan
vegetasi lainnya, bersama dengan air
terjun dan sungai, menciptakan
lingkungan hutan hujan. Bandara dapat
menangani 25 juta penumpang per
tahun, dan merupakan hub kargo utama
bagi Asia-Pasifik wilayah fi c.
Alamy
1 “Volume Tinggi Yield ts fi Pro untuk Pabrik High-Tech.” HE Solusi ( April 1996), p. 8. © Gavin Hellier /
FASILITAS
Fasilitas membuat perbedaan. Mereka dapat memberikan keunggulan kompetitif dengan memungkinkan dan memanfaatkan konsep proses
terbaru. Misalnya, Bank of America, ditampilkan dalam “Sepanjang Supply Chain” kotak telah menciptakan sebuah fasilitas teladan
menampilkan desain hijau. bangunan hijau dapat menghemat biaya energi dan meningkatkan produktivitas pekerja. desain fasilitas memiliki
dampak pada kualitas dan produktivitas. Fasilitas mempengaruhi bagaimana e fi pekerja sien dapat melakukan pekerjaan mereka, berapa
banyak dan seberapa cepat barang dapat diproduksi, bagaimana sulit adalah untuk mengotomatisasi sistem, dan bagaimana responsif sistem
dapat perubahan produk atau layanan desain, bauran produk, atau volume permintaan . Fasilitas harus direncanakan, terletak, dan ditata.
layout fasilitas lebih fleksibel daripada sebelumnya. Pabrik yang pernah diposisikan pengiriman dan penerimaan departemen di
salah satu ujung bangunan, sekarang membangun t bangunan berbentuk sehingga pengiriman dapat dilakukan langsung ke tempat
penggunaan dalam pabrik. Toko olahraga kios portabel untuk penyelidikan pelanggan dan checkout di berbagai lokasi di seluruh
fasilitas. Ruang kelas menggabungkan meja di atas roda direposisi untuk gaya pengajaran yang berbeda dan interaksi siswa. layout
yang efektif dapat memiliki banyak tujuan yang berbeda.
TUJUAN TATA LETAK FASILITAS

tata letak fasilitas mengacu pada pengaturan kegiatan, proses, departemen, workstation, area penyimpanan, gang, dan area tata letak fasilitas:
umum dalam suatu fasilitas yang ada atau yang diusulkan. Tujuan dasar dari keputusan tata letak adalah untuk memastikan penataan daerah di dalam
aliran kelancaran kerja, material, orang, dan informasi melalui sistem. layout efektif juga: fasilitas.
• Meminimalkan gerakan dan penanganan material biaya; keputusan tata letak fasilitas
• Memanfaatkan ruang secara efisien; melibatkan beberapa tujuan.
• Memanfaatkan tenaga kerja secara efisien;
• Menghilangkan kemacetan;
• Memfasilitasi komunikasi dan interaksi antara pekerja, antara pekerja dan supervisor mereka, dan antara
pekerja dan pelanggan;
• Mengurangi manufaktur waktu siklus dan layanan pelanggan waktu;
• Menghilangkan gerakan terbuang atau berlebihan;
• Memfasilitasi masuk, keluar, dan penempatan material, produk, dan orang-orang; keputusan tata letak mempengaruhi
• Menggabungkan langkah-langkah keselamatan dan keamanan; kualitas dan daya saing.
• Mempromosikan produk dan kualitas layanan;
• Mendorong kegiatan pemeliharaan yang tepat;

• Memberikan kontrol visual kegiatan;
• Memberikan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi;
• Meningkatkan kapasitas.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Bank Amerika ' s Prestasi Menjulang di Green Kode Building Council untuk
Design praktik terbaik, bahan, dan sistem
• Latihan
desain fasilitas hijau berkembang cepat, menuntut bahwa desainer dan pembangun dalam bangunan hijau. Sebuah
beradaptasi dengan metode baru dan teknologi dengan setiap proyek. Untuk saat rating platinum adalah ukuran
Internet
ini, Bank of America Tower di New York City adalah pencakar langit hijau di dunia. tertinggi Dewan prestasi.
Penggunaan belum pernah terjadi sebelumnya yang dari daur ulang dan hemat
energi bahan dalam konstruksi, seiring dengan kemajuan yang luar biasa dalam air Sementara Bank of Amerika (BoA) memperkirakan biaya tambahan 5%, atau
dan energi efisiensi, diperoleh bangunan platinum serti fi kasi di bawah LEED sekitar $ 65 juta, hijau bangunan, dengan jutaan dolar dalam penghematan energi
sistem rating (Kepemimpinan dalam Energi dan Lingkungan Desain). LEED setiap tahun, dan puluhan juta di tabungan dari hari sakit lebih sedikit dan peningkatan
merupakan bagian dari Green AS produktivitas, proyek ini diharapkan membayar sendiri dalam waktu dua sampai tiga
tahun.
( lanjutan)
Hampir 48 inci hujan jatuh pada New York Bersih udara, yang kaya oksigen memberikan
City setiap tahun. Pada BoA Tower, sebagian keuntungan produktivitas yang besar. Menara BoA bertindak
besar air ini didaur ulang untuk digunakan seperti 55-cerita puri udara fi er, dengan lters fi yang
bangunan. Menara ini corong curah hujan dari menangkap 95% dari partikel, alergen, ozon, dan senyawa
atap miring yang tinggi dan atrium hijau beratap lain yang dapat menyebabkan penyakit. sensor oksigen
rendah ke empat tangki memegang. Tank-tank, memicu suntikan udara segar ke dalam ruang ramai untuk
diposisikan di berbagai lokasi di seluruh inti memberi energi pekerja dan mencegah “ruang pertemuan
bangunan, digunakan untuk memberi makan koma.”
sistem A / C, fl toilet ush, dan mengairi tanaman.

Air juga dipanen dari kondensasi pada sistem Pengiriman listrik melalui kabel listrik jarak jauh
pendingin udara, dan dari fl ow kecil dari tanah dapat membuang 70% dari energi bahan bakar. Tidak
yang merembes melalui batuan dasar dari begitu di menara BoA di mana mereka membuat
basement menara. Dengan air hujan capture, sebagian besar listrik mereka sendiri. Dalam tingkat
daur ulang air bersih dan konservasi air (seperti podium menara adalah fi sien tanaman super-ef 5.1
urinal tanpa air), BoA mengharapkan untuk megawatt listrik berjalan pada gas alam
menghemat 10,3 juta galon air per tahun, cukup bersih-pembakaran, dan bertempat di lebih kecil dari dua
untuk memenuhi kebutuhan air tahunan dari 125 menara menara adalah turbin angin. Bersama-sama
rumah tangga. sumber daya ini menghasilkan energi yang cukup untuk
memenuhi fths fi empat kebutuhan puncak menara.
© Images Ambient Inc. / Superstock
Studi menunjukkan bahwa siswa dan pekerja tampil lebih baik di-udara segar, Mengurangi kebutuhan energi puncak adalah salah satu dari tujuan BoA. Untuk
lingkungan alami-remang. Pada BoA Tower, 9.5foot setinggi fl jendela lantai ke bersantai sistem A / C, menara membuat es selama nonpeak periode dan
langit-langit terbuat dari kaca “besi rendah” keduanya isolasi lebih transparan dan menyimpannya di 44 10 10 es silinder
lebih dari kaca konvensional. dinding transparan yang memisahkan wilayah kerja tank. Kuno es-rumah pemotongan konsumsi daya sebesar 50% selama
banjir bangunan dengan cahaya dan memberikan sebagian besar pekerja beberapa terpanas hari musim panas.
pandangan siang hari. Langit-langit foto dan sensor gerak terus menyesuaikan lampu Biasanya, sebuah menara skala ini dibangun di New York City akan
di atas kepala, mengubahnya turun ketika cahaya alami adalah terang atau ketika mencakup ratusan tempat parkir bawah tanah. Dengan desain, di BoA Tower, ada
kamar kosong. Sistem ini membantu bangunan mengurangi permintaan untuk nol ruang parkir. Sebaliknya, terowongan pejalan kaki baru menghubungkan
penerangan listrik sebesar 25%. bangunan untuk 17 jalur kereta bawah tanah, lebih dari stasiun lain di New York
City. Menara ini juga memiliki sepeda aman penyimpanan dan akses mandi untuk
karyawan bersepeda untuk bekerja.
Ini adalah fakta bahwa panas naik. Namun sebagian besar bangunan Pompa
didinginkan udara ke membutuhkan saluran kerja overhead dan ekstrak udara hangat Bank of America Tower di New York City tidak hanya gedung pencakar
melalui satu set ventilasi langit-langit knalpot. Pada tower BoA, satu set ductworks langit 1000-kaki setinggi visual yang menakjubkan dibangun di jantung
dihilangkan. udara dingin dipompa ke ruang bawah gedung mengangkat fl oors. Sebagai Manhattan; juga merupakan model kesadaran lingkungan dalam desain fasilitas
pekerja dan peralatan kantor yang menghangatkan udara di ruang kerja mereka, udara dan operasi.
panas naik ke ventilasi langit-langit knalpot. Hal ini pada gilirannya menarik dingin udara
dari bawah. Sistem ini meningkatkan kualitas udara, juga, dengan menghilangkan mil dari Cari tahu bangunan di daerah Anda LEED serti fi ed.
dingin, membutuhkan saluran kerja lembab, di mana bakteri, jamur, dan jamur sering
tumbuh. Sumber: Diadaptasi dari Adam Ashton, “Bank of Pernyataan Bold Amerika di
Green,” Minggu Bisnis, 19 Maret 2007, hlm. 22-23.
LAYOUTS BASIC
Layout dapat mengambil banyak bentuk yang berbeda. Pada bagian berikutnya, kita membahas tiga jenis dasar tata letak: proses,
produk, dan yang tetap-posisi. Kemudian dalam bab ini, kita membahas tiga layout hybrid: layout seluler, sistem manufaktur fleksibel,
dan dicampur model lini perakitan.
layout proses:
kelompok kegiatan serupa LAYOUTS PROSES
bersama-sama sesuai dengan proses layout proses . juga dikenal sebagai layout fungsional, kelompok kegiatan serupa bersama-sama di departemen atau pusat-pusat kerja sesuai
atau fungsi yang mereka lakukan. dengan proses atau fungsi yang mereka lakukan. Sebagai contoh, dalam sebuah mesin
Gambar 7.3
lingerie
perempuan
sepatu peralatan rumah tangga
Sebuah Tata Letak
Proses Jasa
gaun Kosmetik dan departemen
perempuan perhiasan anak-anak
Masuk dan
olahraga departemen
display
Perempuan Pria
daerah
berbelanja, semua latihan akan terletak di salah satu pusat kerja, mesin bubut di pusat kerja lain, dan mesin penggilingan di masih
pusat kerja lain. Dalam sebuah department store, pakaian wanita, pakaian pria, pakaian anak-anak, kosmetik, dan sepatu yang
terletak di departemen terpisah. Sebuah tata letak proses adalah karakteristik operasi intermiten, toko layanan, toko pekerjaan,
atau batch produksi, yang melayani pelanggan yang berbeda dengan kebutuhan yang berbeda. Volume agar setiap pelanggan
rendah, dan urutan operasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pesanan pelanggan dapat bervariasi.
Peralatan di tata letak proses tujuan umum, dan pekerja yang terampil mengoperasikan peralatan di departemen tertentu
mereka. Keuntungan dari tata letak ini adalah fleksibilitasnya. Kelemahannya adalah ketidakefisienan. Pekerjaan atau
pelanggan tidak mengalir melalui sistem secara tertib, backtracking adalah umum, gerakan dari departemen ke departemen
dapat mengambil cukup banyak waktu, dan antrian cenderung untuk mengembangkan. Selain itu, setiap kedatangan baru
mungkin mengharuskan operasi diatur secara berbeda untuk kebutuhan pengolahan khususnya. Meskipun pekerja dapat
mengoperasikan sejumlah mesin atau melakukan sejumlah tugas yang berbeda dalam satu departemen, beban kerja mereka
berfluktuasi-dari sering fl antrian pekerjaan atau pelanggan yang menunggu untuk diproses untuk idle waktu antara pekerjaan
atau pelanggan. Gambar 7.3 dan 7.
penyimpanan bahan dan gerakan secara langsung dipengaruhi oleh jenis tata letak. ruang penyimpanan dalam tata letak proses
besar untuk menampung sejumlah besar persediaan dalam proses. Pabrik mungkin terlihat seperti sebuah gudang, dengan pusat-pusat
• virtual Tours
kerja berserakan di antara gang-gang penyimpanan. Dalam proses persediaan tinggi karena bahan bergerak dari pusat kerja untuk
bekerja pusat dalam batch menunggu untuk diproses. persediaan barang jadi, di sisi lain, adalah rendah karena barang sedang dibuat
untuk pelanggan tertentu dan dikirimkan ke pelanggan yang pada penyelesaian.
layout proses di perusahaan manufaktur membutuhkan fleksibel peralatan penanganan material fl (seperti forklift, gerobak atau AGVs) yang
dapat mengikuti beberapa jalur, bergerak ke segala arah, dan membawa beban besar barang dalam proses. SEBUAH mesin pengangkat barang bergerak
palet bahan dari pusat kerja untuk bekerja pusat
Gambar 7.4
departemen
departemen bubut penggilingan departemen Drilling Sebuah Tata Letak
Proses Manufaktur
L L MM D D D D
L L MM D D D D
L L G G G P
L L G G G P
grinding departemen lukisan

L L departemen
SEBUAH SEBUAH SEBUAH

menerima dan
pengiriman
Majelis
perlu gang lebar untuk menampung beban berat dan gerakan dua arah. Penjadwalan forklift biasanya dikendalikan oleh
pengiriman radio dan bervariasi dari hari ke hari dan jam ke jam. Rute ini akan ditentukan dan prioritas diberikan kepada beban
yang berbeda bersaing untuk pickup.
layout proses dalam pelayanan fi rms membutuhkan gang besar bagi pelanggan untuk bergerak maju mundur dan banyak ruang layar untuk
mengakomodasi preferensi pelanggan yang berbeda.
Tata letak perhatian utama untuk tata letak proses di mana untuk menemukan departemen atau pusat mesin dalam hubungan satu
sama lain. Meskipun setiap pekerjaan atau pelanggan potensial memiliki rute yang berbeda melalui fasilitas, beberapa jalur akan lebih
umum daripada yang lain. Informasi terakhir pada pesanan pelanggan dan proyeksi pesanan pelanggan dapat digunakan untuk
mengembangkan pola aliran melalui toko.
LAYOUTS PRODUK
layout produk: layout produk . lebih dikenal sebagai lini perakitan, mengatur kegiatan dalam garis sesuai dengan urutan operasi yang
mengatur kegiatan dalam garis sesuai perlu dilakukan untuk merakit produk tertentu. Setiap produk memiliki sendiri “line” yang secara khusus dirancang untuk
dengan urutan operasi untuk produk memenuhi persyaratan. The fl ow kerja teratur dan e fi sien, bergerak dari satu workstation ke yang lain ke jalur perakitan
atau jasa tertentu. sampai produk akhir datang dari ujung baris. Karena garis diatur untuk satu jenis produk atau layanan, mesin-mesin
khusus dapat dibeli untuk mencocokkan spesifik persyaratan pengolahan c suatu produk. layout produk yang cocok untuk
produksi massal atau operasi berulang di mana permintaan stabil dan volume tinggi. Produk atau jasa adalah salah satu
standar yang dibuat untuk pasar umum, bukan untuk pelanggan tertentu. Karena tingginya tingkat permintaan, layout
produk yang lebih otomatis dari layout proses, dan peran pekerja berbeda. Pekerja melakukan didefinisikan tugas
layout proses yang fleksibel; layout perakitan sempit de yang tidak menuntut tinggi tingkat upah sebagai orang-orang dari pekerja lebih fleksibel dalam tata
produk yang yang efisien. letak proses.
Keuntungan dari tata letak produk fi ef-nya siensi dan kemudahan penggunaan. Kelemahannya adalah dalam fleksibilitas. Signi fi
kan perubahan dalam desain produk mungkin mengharuskan jalur perakitan baru dibangun dan peralatan baru dibeli. Inilah yang terjadi
pada mobil AS ketika permintaan bergeser ke mobil yang lebih kecil. Pabrik-pabrik yang bisa secara efisien memproduksi mesin enam
silinder tidak bisa diadaptasi untuk memproduksi mesin empat silinder. Sebuah serupa dalam fleksibilitas terjadi ketika volume permintaan
melambat. Biaya yang tetap dari tata letak produk (kebanyakan untuk peralatan) dialokasikan lebih unit lebih sedikit dapat mengirim harga
produk melonjak.
Perhatian utama dalam tata letak produk menyeimbangkan jalur perakitan sehingga tidak ada satu workstation menjadi
hambatan dan memegang atas aliran kerja melalui telepon. Gambar 7.5 menunjukkan produk aliran dalam tata letak produk.
• virtual Tours Kontras ini dengan aliran produk melalui tata letak proses yang ditunjukkan pada Gambar 7.4.
Foto ini menunjukkan tata letak produk
di mana badan mobil bergerak menuruni
jalur perakitan mondar-mandir dengan
pekerja mengikuti bersama
menyelesaikan tugas-tugas mereka.
Perhatikan workstation samping jalur
perakitan dengan alat, bahan, signage,
instruksi, dan lampu andon (untuk jalur
sinyal memperlambat atau penghentian).
pabrik hari ini bersih dan teratur; inspektur
bahkan memakai sarung tangan putih!
© Cultura Terbatas / Superstock

Gambar 7.5
Di
Sebuah Tata Letak Produk
Di luar
Bahan kebutuhan tata letak produk bergerak dalam satu arah sepanjang jalur perakitan dan selalu dalam pola yang sama.
Konveyor adalah peralatan penanganan material yang paling umum untuk layout produk. Konveyor dapat mondar-mandir ( otomatis
diatur untuk mengontrol kecepatan kerja) atau unpaced
(Berhenti dan dimulai oleh para pekerja sesuai dengan kecepatan mereka). pekerjaan perakitan dapat dilakukan
on line ( yaitu, pada conveyor) atau dari fl ine ( pada workstation dilayani oleh conveyor).
Gang-gang sempit karena material dipindahkan hanya satu cara, tidak bergerak sangat jauh, dan conveyor merupakan bagian
integral dari proses perakitan, biasanya dengan workstation di kedua sisi. Penjadwalan konveyor, setelah mereka diinstal,
sederhana-satunya variabel adalah seberapa cepat mereka harus beroperasi.
ruang penyimpanan sepanjang jalur perakitan cukup kecil karena dalam proses persediaan dikonsumsi dalam perakitan
produk ketika bergerak ke jalur perakitan. barang jadi, bagaimanapun, mungkin memerlukan gudang terpisah untuk penyimpanan
sebelum mereka dikirim ke dealer atau toko untuk dijual.
Produk dan proses layout terlihat berbeda, menggunakan metode material handling yang berbeda, dan memiliki keprihatinan tata letak
yang berbeda. Tabel 7.1 merangkum perbedaan antara produk dan proses layout.
tabel 7.1
Tata Letak produk proses Tata Letak
Perbandingan
1. Deskripsi pengaturan sekuensial kegiatan pengelompokan fungsional kegiatan
Produk dan Proses
2. Jenis proses Terus menerus, produksi massal, Intermiten, job shop, bets Layouts
terutama perakitan produksi, terutama fabrikasi
3. Produk Standar, dibuat untuk saham Bervariasi, dibuat sesuai pesanan
4. Permintaan Stabil berfluktuasi
5. Volume Tinggi Rendah
6. Peralatan Tujuan khusus Tujuan umum
7. Pekerja keterampilan terbatas keterampilan bervariasi
8. Inventarisasi Rendah dalam proses, tinggi barang jadi Tinggi dalam proses, rendah barang jadi
9. Ruang penyimpanan Kecil Besar
penanganan 10. Material jalur tetap (conveyor) path variabel (forklift)
11. gang Sempit Lebar
12. Penjadwalan Bagian dari balancing Dinamis
Keputusan 13. Tata Letak line balancing lokasi mesin
14. Gol Menyamakan bekerja di setiap stasiun Meminimalkan biaya material handling
15. Keuntungan Efisiensi keluwesan

produksi pesawat umumnya terjadi di fi
xed tata letak posisi karena ukuran dan
kompleksitas perakitan. Ditampilkan di
sini adalah Boeing 787 Dreamliner
berada di luar fi tted.
Bloomberg / Getty Images, Inc.
LAYOUTS TETAP-POSISI
layout Fixed-posisi: layout tetap-posisi khas dari proyek-proyek di mana produk yang dihasilkan terlalu rapuh, besar, atau berat untuk bergerak.
digunakan untuk proyek-proyek di Kapal, rumah, dan pesawat adalah contoh. Dalam tata letak ini, produk tetap diam untuk seluruh siklus manufaktur. Peralatan,
mana produk tidak dapat dipindahkan. pekerja, bahan, dan sumber daya lainnya dibawa ke tempat produksi. pemanfaatan peralatan rendah karena sering lebih murah
untuk meninggalkan peralatan menganggur di lokasi di mana ia akan dibutuhkan lagi dalam beberapa hari, daripada bergerak
kembali dan sebagainya. Sering, peralatan yang disewakan atau disubkontrakkan karena digunakan untuk jangka waktu
terbatas. Para pekerja dipanggil ke tempat kerja sangat terampil dalam melakukan tugas-tugas khusus mereka diminta untuk
melakukan. Misalnya, pipa Outfitters fi mungkin diperlukan pada satu tahap produksi, dan listrik atau tukang pipa di lain. Tingkat
upah untuk para pekerja ini jauh lebih tinggi dari upah minimum. Jadi, jika kita melihat rincian biaya untuk layout fi xed-posisi,
biaya tetap akan menjadi relatif rendah (peralatan mungkin tidak dimiliki oleh perusahaan), sedangkan biaya variabel akan
tinggi (karena tingkat tenaga kerja yang tinggi dan biaya sewa dan peralatan bergerak).
• virtual Tours
layout Fixed-posisi khusus untuk proyek-proyek individu dan dengan demikian berada di luar cakupan buku ini. Proyek
dibahas secara lebih rinci dalam bab berikutnya. Pada bagian berikutnya, kita meneliti beberapa pendekatan kuantitatif untuk
merancang produk dan proses layout.
LAYOUTS PERANCANGAN PROSES
Proses tata letak Tujuan: Dalam merancang tata letak proses, kami ingin meminimalkan gerakan atau material handling biaya, yang merupakan
Meminimalkan biaya material handling. fungsi dari jumlah bahan dipindahkan kali jarak itu dipindahkan. Ini berarti bahwa departemen yang dikenakan gerakan
paling interdepartment harus terletak paling dekat satu sama lain, dan mereka yang tidak berinteraksi harus terletak lebih
jauh. Dua teknik yang digunakan untuk merancang tata letak proses, blok diagram dan hubungan diagram, didasarkan
pada logika dan representasi visual data.
BLOK diagram
Kita mulai dengan data pada gerakan sejarah atau prediksi materi antar departemen di fasilitas yang ada atau yang
diusulkan. Informasi ini biasanya diberikan dalam bentuk dari / ke
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Manfaat Kesehatan dari Tata Letak Baik

Steelcase furnitur tidak hanya untuk kantor-kantor lagi. Peliharalah, garis mereka
perabotan ramah-pasien, adalah bagian dari sebuah gerakan desain evidencebased
dalam perawatan kesehatan di mana dampak lingkungan fisik pada perawatan pasien
dan kesehatan sedang diselidiki. Penelitian menunjukkan bahwa desain rumah sakit
dapat memotong tingkat infeksi, kesalahan dokter yang lebih rendah, meningkatkan
kinerja staf, mempersingkat rawat inap, dan menyelamatkan nyawa. Ruang pasien yang
ideal, misalnya, adalah kamar pribadi dengan tiga zona: (1) zona pasien, yang meliputi
tempat tidur dan meja overbed; (2) zona staf, dengan wastafel, pembersih, dan meja
untuk menulis; dan (3) zona keluarga, cukup nyaman untuk mendorong lebih lama.
Akses adalah kunci untuk semua akses daerah-pengasuh untuk pasien, akses pasien ke
kamar mandi, akses setiap orang ke informasi penting. Kamar yang dirancang sebagai
“ketajaman-beradaptasi, ”Yang berarti mereka dapat mengakomodasi berbagai kondisi
medis. kamar baru menggunakan cahaya lebih alami, mengurangi kebisingan, dan
Courtesy Nurture oleh Steelcase, Inc.
meningkatkan pengendalian infeksi.
peduli, biaya-biaya tambahan dapat diperoleh kembali dalam tahun pertama operasi.
Sebuah kamar rumah sakit di mana pasien memiliki kepemilikan lingkungannya
dan merasa terhubung dengan staf dan orang yang dicintai adalah lingkungan yang
sumber: Andrew Blum, “Bagaimana Rumah Sakit Desain Menyelamatkan Nyawa,”
sangat kondusif untuk penyembuhan. Pusat Desain Kesehatan memperkirakan bahwa
BusinessWeek Online, 15 Agustus 2006; Reena Jana, “Steelcase ini Terobosan Medis,” Minggu
kamar tersebut dapat menambahkan $ 12 juta untuk biaya pembangunan rumah sakit,
Bisnis, 22 Maret 2007; Chuck Salter, “Sebuah Resep untuk Inovasi,” Fast Company, April
tetapi dengan mengurangi jatuh dan transfer, infeksi lebih sedikit, dan lebih aman 2006; Nurture situs Web, http://nurture.steelcase.com
grafik, atau beban Ringkasan grafik. grafik memberikan rata-rata jumlah Unit beban diangkut antara departemen unit beban:
selama periode waktu tertentu. Sebuah unit beban dapat menjadi satu kesatuan, palet bahan, bin bahan, atau peti kuantitas di mana bahan biasanya
bahan-bahan namun biasanya dipindahkan dari lokasi ke lokasi. Dalam manufaktur mobil, satu mobil pun merupakan dipindahkan
beban unit. Untuk produsen ballbearing, beban unit mungkin terdiri dari bin 100 atau 1000 bantalan bola, tergantung
pada ukuran mereka.
Langkah berikutnya dalam merancang tata letak adalah untuk menghitung gerakan komposit antara departemen dan
peringkat mereka dari yang paling gerakan gerakan paling. Gerakan komposit, diwakili oleh panah dua berkepala, mengacu pada
gerakan back-dan-balik antara masing-masing pasangan departemen.
Akhirnya, layout percobaan ditempatkan pada grid yang secara grafis mewakili jarak relatif antara departemen dalam bentuk Blok diagram mencoba untuk
blok seragam. Tujuannya adalah untuk menetapkan masing-masing departemen untuk blok pada grid sehingga beban nonadjacent meminimalkan beban berdampingan.
diminimalkan. Syarat nonadjacent didefinisikan sebagai jarak lebih jauh dari blok berikutnya, baik horisontal, vertikal, atau diagonal.
Layout percobaan mencetak gol atas dasar jumlah beban berdampingan. Idealnya, tata letak yang optimal akan memiliki nol
beban berdampingan. Dalam prakteknya, hal ini jarang mungkin, dan proses mencoba gurations tata letak con fi yang berbeda
untuk mengurangi jumlah beban berdampingan berlanjut sampai tata letak diterima ditemukan.
Barko, Inc. membuat calo kulit kayu, peralatan pengolahan yang strip kulit dari pohon dan mengubahnya menjadi nugget atau contoh 7.1
mulsa untuk kebun. Fasilitas yang membuat calo kulit adalah sebuah toko kecil-pekerjaan yang mempekerjakan 50 pekerja
proses Tata Letak
dan disusun menjadi lima departemen: (1) memotong bar saham, (2) lembaran logam, (3) permesinan, (4) lukisan, dan (5)
majelis. Rata-rata jumlah beban diangkut antara fi ve departemen per bulan diberikan dalam ringkasan beban yang
menyertainya
( lanjutan)
grafik. Tata letak saat ini fasilitas ditunjukkan secara skematis pada 2 3 jaringan. Perhatikan bahwa ada sedikit fleksibilitas dalam
fasilitas tersebut, seperti yang ditunjukkan oleh enam lokasi yang mungkin (yaitu, persimpangan) tersedia untuk lima departemen.
Selain itu, forklift digunakan dalam fasilitas tersebut sangat fleksibel, memungkinkan gerakan horisontal, vertikal, dan diagonal dari
material.
Beban Bagan Ringkasan dari /

1 2 3
ke Departemen
Departemen 1 2 3 4 5
4 5 1 - 100 50
2 - 200 50
3 60 - 40 50
4 100 - 60
5 50 -
manajemen Barko mengantisipasi bahwa pabrik kulit calo baru akan segera diperlukan dan ingin tahu apakah tata letak yang
sama harus digunakan atau jika tata letak yang lebih baik dapat dirancang. Anda diminta untuk mengevaluasi tata letak saat ini
dalam hal beban berdampingan, dan jika diperlukan, mengusulkan layout baru pada 2 3 grid yang akan meminimalkan jumlah
beban berdampingan.
Larutan
Dalam rangka untuk mengevaluasi tata letak saat ini, kita perlu menghitung gerakan komposit, atau
back-dan-sebagainya, antar departemen. Misalnya, gerakan komposit antara departemen 1 dan departemen 3 adalah
jumlah dari 50 beban pindah dari 1 sampai 3, ditambah 60 beban pindah dari 3 ke 1, atau 110 banyak bahan. Jika kita
terus menghitung gerakan komposit dan peringkat mereka dari tertinggi ke terendah, hasil daftar berikut:
Gerakan komposit Gerakan komposit

2↔3 200 beban 3↔5 50 beban
2↔4 150 beban 2↔5 50 beban
1↔3 110 beban 3↔4 40 beban
1↔2 100 beban 1↔4 0 beban
4↔5 60 beban 1↔5 0 beban
Berikutnya, kita mengevaluasi “kebaikan” dari tata letak dengan mencetak dalam hal beban berdampingan. Hasilnya ditunjukkan
secara visual di Grid 1.
110
200
1 2 3
100 Beban nonadjacent
↔ 3 110 4
150 50 50 60 13
↔ 40
150
4 5
40
Grid 1
Bergerak berdekatan ditandai dengan garis yang solid dan bergerak berdampingan ditampilkan dengan garis putus-putus
melengkung untuk menyoroti fakta bahwa materi bergerak lebih jauh dari yang kita inginkan, yaitu, di lebih dari satu persegi. Berikut
daftar gerakan komposit kami, 2 ↔ 3 dan 2 ↔ 4 yang bergerak berdekatan, tapi 1 ↔ 3 tidak. skor nonadjacent kami dimulai dengan
110 banyak bahan dari 1 ↔ 3. Melanjutkan bawah daftar kami, semua bergerak berdekatan dan ditandai dengan garis-garis yang
solid sampai 3 ↔ 4. Gerakan 3 ↔ 4 adalah berdampingan, sehingga kami menetapkan seperti itu dan menambahkan
40 beban untuk skor nonadjacent kami. Gerakan yang tersisa memiliki nol beban. Dengan demikian, skor kami untuk tata letak ini
adalah 110 40 150 beban berdampingan.
Untuk meningkatkan tata letak, kami mencatat bahwa departemen 3 dan 4 harus terletak berdekatan dengan
departemen 2, dan bahwa departemen 4 dan 5 mungkin terletak jauh dari departemen 1 tanpa menambah skor beban
berdampingan. Mari kita departemen 4 dan 5 pada salah satu ujung grid dan departemen 1 di sisi lain dan kemudian fi ll di
departemen 2 dan 3 di tengah. Solusinya direvisi ditunjukkan pada Grid 2. hanya bergerak berdampingan adalah antara
departemen 1 dan 4, dan 1 dan 5. Karena tidak ada beban material dipindahkan di sepanjang jalur, skor untuk tata letak ini
adalah nol.
100 150
1 2 4
50 40
110 200 60 Nol Beban nonadjacent
50
3 5
Grid 2
Excel setup untuk masalah ini disajikan dalam Tampilan 7.1.
Solusi layout di Grid 2 mewakili posisi relatif masing-masing departemen. Langkah berikutnya dalam desain tata letak adalah untuk
menambahkan informasi tentang ruang yang diperlukan untuk masing-masing departemen. Rekomendasi untuk ruang kerja di sekitar mesin
dapat diminta dari vendor peralatan atau ditemukan dalam peraturan keselamatan atau manual operasi. Dalam beberapa kasus, vendor
menyediakan template layout peralatan, dengan wilayah kerja disertakan. alokasi ruang kerja untuk pekerja dapat dispesifikasikan sebagai
bagian dari desain pekerjaan, direkomendasikan oleh kelompok-kelompok profesional, atau menyepakati melalui negosiasi serikat. SEBUAH
diagram blok dapat dibuat dengan “blocking di” wilayah kerja sekitar departemen di grid. Itu fi nal diagram blok menyesuaikan Blok diagram:
diagram blok untuk bentuk yang diinginkan atau yang diusulkan bangunan. bentuk bangunan standar termasuk persegi jenis diagram skematik yang
panjang, L bentuk, bentuk T, dan U bentuk. mencakup kebutuhan ruang.
Gambar 7.6 Sebuah menunjukkan diagram blok awal untuk Contoh 7.1, dan Gambar 7.6 b menunjukkan diagram fi
blok nal. Perhatikan bahwa kebutuhan ruang bervariasi dari departemen ke departemen, tetapi lokasi relatif departemen
telah dipertahankan dari grid.
HUBUNGAN diagram
Prosedur solusi sebelumnya sesuai untuk merancang tata letak proses ketika data kuantitatif yang tersedia. Namun, dalam situasi
yang datanya kuantitatif sulit untuk mendapatkan atau tidak memadai mengatasi masalah tata letak, grafik ringkasan beban bisa
diganti dengan masukan subjektif dari analis atau manajer. Richard Muther mengembangkan format untuk menampilkan
preferensi manajer untuk lokasi departemen, yang dikenal sebagai jaringan Muther ini . 2 Informasi preferensi dikodekan ke dalam
enam kategori yang berhubungan dengan fi ve vokal, A, E, I, O, dan U, ditambah surat X. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 7.7, jaringan Muther ini:
vokal sesuai dengan fi surat pertama dari rating kedekatan untuk mencari dua departemen samping satu sama lain. Grid format untuk menampilkan preferensi
berbentuk berlian dibaca sama dengan grafik jarak tempuh pada peta jalan. Misalnya, membaca bawah baris yang disorot pada manajer untuk lokasi departemen.
Gambar 7.7, itu adalah baik jika kantor-kantor yang terletak di sebelah produksi, benar-benar diperlukan bahwa gudang yang
terletak di sebelah produksi, penting bahwa pengiriman dan penerimaan akan terletak di sebelah produksi, sangat penting
bahwa ruang ganti akan terletak di sebelah produksi, dan benar-benar diperlukan yang toolroom yang terletak di sebelah diagram hubungan:
produksi. diagram skematik yang menggunakan
Informasi dari grid Muther dapat digunakan untuk membangun diagram hubungan yang mengevaluasi layout yang ada atau yang jalur tertimbang untuk menunjukkan
diusulkan. Perhatikan diagram hubungan yang ditunjukkan pada Gambar 7.8 Sebuah. preferensi lokasi.
2 R. Muther, Tata Letak Perencanaan sistematis ( Boston: Industri Pendidikan Institute, 1961).
Masukan grafik Ringkasan
beban dan tata letak percobaan
Coba konfigurasi tata letak

yang berbeda
• Excel File
Excel akan menghitung

gerakan komposit dan beban
nonadjacent
pameran 7.1
Diagram skematik dari enam departemen dari Gambar 7.7 diberikan dalam 2 3 kotak. Garis ketebalan yang berbeda diambil
Menggunakan Excel untuk dari departemen ke departemen. Garis tebal (tiga, empat, atau lima helai) mengidentifikasi peringkat kedekatan dengan
Layouts Proses prioritas tertinggi-yang, yang departemen itu penting, sangat penting, atau benar-benar diperlukan bahwa mereka akan terletak
di sebelah satu sama lain. prioritas berkurang dengan ketebalan garis. tidak diinginkan peringkat kedekatan ditandai dengan
garis zigzag. Visual, solusi terbaik akan menunjukkan garis berat pendek dan tidak ada garis zigzag (lokasi yang tidak
diinginkan dicatat hanya jika mereka berdekatan). garis tipis (satu atau dua helai, mewakili tidak penting atau baik) dapat dari
setiap panjang dan untuk alasan yang kadang-kadang dihilangkan dari analisis. Alternatif bentuk hubungan diagram
menggunakan warna bukan ketebalan garis untuk memvisualisasikan peringkat kedekatan.
Manager preferences for
department locations are Dari Gambar 7.8 Sebuah, jelas bahwa produksi dan pengiriman dan penerimaan berada terlalu jauh dari gudang dan bahwa
displayed as A, E, I, O, U, or X. kantor-kantor dan ruang ganti terletak terlalu dekat satu sama lain. Gambar 7.8 b menunjukkan tata letak yang direvisi dan
mengevaluasi tata letak dengan diagram hubungan. Itu
Figure 7.6 ( Sebuah) Initial block diagram ( b) Final block diagram
Block Diagrams
1 4
1 2 4 2
3 5 3 5
Chapter 7 • Capacity and Facilities Design 271
Key: AEI Absolutely necessary Figure 7.7

Production Especially important
O Important Okay
Muther’s Grid
OUX Unimportant Undesirable
U O IA
Offices
E
A X A
Shipping and
U U
Stockroom
receiving Locker U O
room O
O
Toolroom Figure 7.8
Relationship
Diagrams
Key:
X
O
EAIU
( a) Relationship diagram of original layout
( b) Relationship diagram of revised layout
Stockroom
Offices Shipping
Offices Locker Shipping
and
room and
receiving
receiving
Toolroom Production Locker

Stockroom Toolroom Production
room
tata letak direvisi muncul untuk memenuhi preferensi diekspresikan dalam grid Muther ini. Garis berat pendek dan
dalam perimeter grid. Garis panjang tipis, dan tidak ada garis zigzag (X hanya akan ditampilkan jika departemen yang
berdekatan).
KOMPUTERISASI LAYOUT SOLUSI

Diagram hanya dibahas membantu merumuskan ide-ide untuk penataan departemen dalam tata letak proses, tetapi
mereka dapat menjadi rumit untuk masalah besar. Untungnya, beberapa paket komputer yang tersedia untuk merancang
tata letak proses. Yang paling dikenal adalah CRAFT (Alokasi Komputerisasi relatif Sarana Teknik) dan CORELAP
(Komputerisasi Hubungan Tata Letak Perencanaan). CRAFT mengambil grafik ringkasan beban dan diagram blok
sebagai input dan kemudian membuat pertukaran berpasangan dari departemen sampai tidak ada perbaikan dalam biaya
atau nilai nonadjacency dapat ditemukan. output adalah diagram blok direvisi setelah setiap iterasi untuk sebuah
bangunan berbentuk persegi panjang, yang mungkin atau mungkin tidak optimal. CRAFT sensitif terhadap diagram blok
awal yang digunakan; yaitu, blok diagram yang berbeda sebagai input akan menghasilkan layout yang berbeda sebagai
output. Untuk alasan ini,
CORELAP uses nonquantitative input and relationship diagramming to produce a feasible layout for up to 45
departments and different building shapes. It attempts to create an acceptable layout from the beginning by locating
department pairs with A ratings first, then those with E ratings, and so on.
Simulation software for layout analysis, such as PROMODEL and EXTEND provide visual feedback and allow the
user to quickly test a variety of scenarios. Three-D modeling and CADintegrated layout analysis are available in
VisFactory and similar software.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Urban Outfitters ’ New Distribution Facility Carton Pallet

staging
monorail
In recessionary times, most businesses revise their growth strategies or Pack-to-light Receiving
1
change course. Not Urban Outfitters (UO). To support their goal of adding modules 3 2
500 new stores in North America, Europe, and Asia, UO decided to

revamp their supply chain, build their own distribution center, and take 4
control over logistics. Previously, a third party logistics (3PL) provider had
5
handled shipping, warehousing, and distribution. To follow the logic of this 6
decision, we’ll start with the effects of the recession. Shipping
Sorter
Lean times sometimes create unanticipated demand. Reducing the

stock on shelves, a concept known as lean buying, can create a sense of
urgency among customers so that they purchase now instead of waiting for
markdowns. Lean buying also means smaller orders for suppliers and a 10% of the shipments into the center actually go into reserve storage for
supply chain that needs to be faster and more responsive. order fulfillment. Ninety percent are shipped directly to stores from
inbound freight through a process known as cross-docking. Referring to
One way to add flexibility to a supply chain is by dual sourcing. UO the figure above, shipments arriving in the receiving area are entered into
sources fabric and raw materials in alternate locations, allowing for UO’s enterprise resource planning (ERP) system (see Chapter 15) where
shorter lead times in the event of a reorder. The smaller initial order (to merchandise is matched with store needs. Pallets are staged while
test the waters) is sourced from one supplier, and the larger re-order is cartons for each store are prepared and ticketed. As cases of goods
sourced from another suppler. Every two weeks, the UO supply chain arrive to the pack-to-light area, a packer scans the bar code label on a
team sits down with other key executives to evaluate and discuss sales ticket in the lead case to launch the packing operation for that SKU.
and operations planning (see Chapter 14) and supply chain performance Lights on the pick racks identify which cartons, or stores, will get that
of its more than 1500 vendors. SKU and how many cases or items should be placed in a carton. Once a
shipping carton is full, it’s pushed back onto the conveyor system. On its
way to the shipping area it is weighed and taped, then routed to the
A critical supply chain goal is to reduce the concept-tomarket time appropriate truck for shipping to a UO store, without ever having entered
from 18 weeks down to 9. (That’s still a far cry from Zara’s nine day storage.
design-to hanger time, but it’s a start.) To begin the process, UO
re-evaluated its Far East operations, the source of its private brand
products. The upstream portion of the supply chain flows from designer,
to raw materials merchant, to production planner, to production agent, to In its first year of operation the new distribution center reduced
the factory. A bottleneck in the process has been the production agent, operating costs per unit by 30% and turnaround time by 40%. The facility
usually someone from the country of origin who facilitates communication has room to expand to 429,000 square feet as the expansion strategy takes
and oversees production in the factory. UO has worked to more closely effect. Urban Outfitters has taken a holistic approach to design, sourcing,
train these agents and, in some cases, to replace them with UO production, and distribution. Integrating facility decisions with strategy is an
personnel. They are considering establishing a Hong Kong office to important step toward goal attainment.
coordinate Far East production and consolidate global logistics functions.
1. What difference could in-house logistics versus 3PL make for a

customer?
In the states, Urban Outfitters has built a 175,500square-foot 2. Why does cross docking make sense for Urban Outfitters?
distribution center PC) in Reno, Nevada. Although UO is based in

Philadelphia, the West Coast DC location makes sense as most of the 3. Do you think UO’s strategy of growth is sustainable? What might be
merchandise is imported from Asia. Taking over the logistics function the next area for expansion?
from a third party provider allowed UO to further shorten the

concept-to-market time. The DC uses a high-speed conveyor, sliding
Sources: Dan McCue, “Urban Outfitters Sales into the Wind,”
shoe sortation system, and pack-to-light technology. The facility handles
Inbound Logistics, September 2008; Bob Trebilcock, “Urban
on average 100,000 packages a day, but has shipped as many as
Outfitters’Against-the-Grain Distribution is Back In-house,” and “Distribution
600,000 in a five-day week. Only Redesign at Urban Outfitters,” Modern Materials Handling, April 1, 2008.
DESIGNING SERVICE LAYOUTS
Most service organizations use process layouts. This makes sense because of the variability in customer requests for Service layouts may have
service. Service layouts are designed in much the same way as process layouts in manufacturing firms, but the different objectives than
objectives may differ. For example, instead of minimizing the flow of materials through the system, services may seek manufacturing layouts.
to minimize the flow of paperwork or to maximize customer exposure to as many goods as possible. Grocery stores
take this approach when they locate milk on one end of the store and bread on the other, forcing the customer to travel
through aisles of merchandise that might prompt additional purchases.
In addition to the location of departments, service layouts are concerned with the circulation of customer traffic
through the facility. There are a variety of ways to prompt the flow of customers through various processes or
departments. You may have experienced a free-flow layout in The Disney Store, a grid layout in your grocery store, a
spine layout in Barnes and Noble, or a circular layout in Kohl’s department store. These layouts are shown in Figure 7.9.
Free flow layouts
encourage browsing, increase impulse purchasing, and are flexible and visually appealing. Grid layouts encourage
customer familiarity, are low cost, easy to clean and secure, and good for repeat customers. Loop layouts and spine
layouts fall between the extremes of free flow and grids. They
Service layouts must be attractive

as well as functional. In this photo,
modular office units without
permanent walls allow maximum
flexibility, save space, and
encourage communication.
Chuck Keeler/Allstock/Getty Images
Figure 7.9
Types of Store
Layouts
Freeflow Layout Grid Layout
• Internet
Spine Layout Loop Layout Exercises
both increase customer sightlines and exposure to products, while encouraging the customer to circulate through the
entire store. 3
Service layouts are also concerned with the allocation of space to departments, the location of special displays,
the efficiency of checkout procedures, and protection from pilferage. Space allocation is determined by evaluating the
sales per square foot of a product or product line versus the willingness of a vendor to pay for product placement.
Queuing analysis, discussed in Chapter 5, is a quantitative technique for improving waiting lines that often form at
checkouts.
Industry-specific recommendations are available for layout and display decisions. Computerized versions, such
as SLIM (Store Labor and Inventory Management) and COSMOS (Computerized Optimization and Simulation
Modeling for Operating Supermarkets), consider shelf space, demand rates, profitability, and stockout probabilities in
layout design.
Finally, services may have both a back office ( invisible to the customer) and a front office ( in full view of the
customer) component. Back offices can be organized for efficiency and functionality, while front office layouts must be
aesthetically pleasing as well as functional. For that reason, service layouts are often considered part of the service
design process.
DESIGNING PRODUCT LAYOUTS
A product layout arranges machines or workers in a line according to the operations that need to be performed to
assemble a particular product. From this description, it would seem the layout could be determined simply by following
the order of assembly as contained in the bill of material for the product. To some extent, this is true. Precedence
requirements, specifying which operations must precede others, which can be done concurrently and which must wait
until later, are an important input to the product layout decision. But there are other factors that make the decision more
complicated.
Product layout objective: Balance Product layouts or assembly lines are used for high-volume production. To attain the required output rate as
the assembly line. efficiently as possible, jobs are broken down into their smallest indivisible portions, called work elements. Work elements
are so small that they cannot be performed by more than one worker or at more than one workstation. But it is common
for one worker to perform several work elements as the product passes through his or her workstation. Part of the layout
decision is concerned with grouping these work elements into workstations so products flow through the assembly line
smoothly. A workstation is any area along the assembly line that requires at least one worker or one machine. If each
workstation on the assembly line takes the same amount of time to perform the work elements that have been assigned,
then products will move successively from workstation to workstation with no need for a product to wait or a worker to be
Line balancing: idle. The process of equalizing the amount of work at each workstation is called line balancing .
tries to equalize the amount of work
at each workstation.
LINE BALANCING
Assembly-line balancing operates under two constraints: precedence requirements and cycle time restrictions.
Precedence requirements: Precedence requirements are physical restrictions on the order in which operations are performed on the
physical restrictions on the order in which assembly line. For example, we would not ask a worker to package a product before all the components were attached,
operations are performed. even if he or she had the time to do so before passing the product to the next worker on the line. To facilitate line
balancing, precedence requirements are often expressed in the form of a precedence diagram. The precedence diagram
is a network, with work elements represented by circles or nodes and precedence relationships represented by directed
line segments connecting the nodes. We will construct a precedence diagram later in Example 7.2.
Cycle time:
the maximum amount of time a
product is allowed to spend at each Cycle time , the other restriction on line balancing, refers to the maximum amount of time the product is allowed to
workstation. spend at each workstation if the targeted production rate is to be reached.
3 The material in this section is adapted from Patrick Dunne, Robert Lusch, and David Griffith, Retailing, 4th ed. (Southwestern College
Publishing, 2001).
Desired cycle time is calculated by dividing the time available for production by the number of units scheduled to be
produced:
C d = production time available

desired units of output
Suppose a company wanted to produce 120 units in an 8-hour day. The cycle time necessary to achieve the
production quota is
minutes/hour 2
1 120 units 2
= 480
120 = 4 minutes C d = 1 8 hours * 60
Cycle time can also be viewed as the time between completed items rolling off the assembly line. Consider the
three-station assembly line shown here.
1 2 3
4 minutes 4 minutes 4 minutes Cycle time is different from flow
time.
Flow time = 4 + 4 + 4 = 12 minutes Cycle time
= max {4, 4, 4} = 4 minutes
It takes 12 minutes (i.e., 4 4 4) for each item to pass completely through all three stations
of the assembly line. The time required to complete an item is referred to as its flow time. However, the assembly line
does not work on only one item at a time. When fully operational, the line will be processing three items at a time, one at
each workstation, in various stages of assembly. Every 4 minutes a new item enters the line at workstation 1, an item is
passed from workstation 1 to workstation 2, another item is passed from workstation 2 to workstation 3, and a completed
item leaves the assembly line. Thus, a completed item rolls off the assembly line every 4 minutes. This 4-minute interval
is the actual cycle time of the line.
The actual cycle time, C a, is the maximum workstation time on the line. It differs from the desired cycle time when the Actual cycle time is the result
production quota does not match the maximum output attainable by the system. Sometimes the production quota cannot from the balancing procedure.
be achieved because the time required for one work element is too large. To correct the situation, the quota can be
revised downward or parallel stations can be set up for the bottleneck element.
Line balancing is basically a trial-and-error process. We group elements into workstations recognizing time and
precedence constraints. For simple problems, we can evaluate all feasible groupings of elements. For more complicated
problems, we need to know when to stop trying different workstation configurations. The efficiency of the line can Calculate line efficiency
provide one type of guideline; the and the theoretical minimum number
theoretical minimum number of workstations provides another. The formulas for efficiency, E, and minimum number of of workstations.
workstations, N, are
j j
ti ti
i= 1 i= 1
E=a ; N=a
nC a Cd
where
t i = completion time for element i

j = number of work elements
n = actual number of workstations
C a = actual cycle time
C d = desired cycle time
Balance delay:
The total idle time of the line, called balance delay , is calculated as (1 efficiency). Efficiency and balance delay are usually
the total idle time of the line.
expressed as percentages. In practice, it may be difficult to attain the theoretical number of workstations or 100%
efficiency.
The line balancing process can be summarized as follows:
Line balancing groups elements 1. Draw and label a precedence diagram.

into workstations. 2. Calculate the desired cycle time required for the line.
3. Calculate the theoretical minimum number of workstations.
4. Group elements into workstations, recognizing cycle time and precedence constraints.
5. Calculate the efficiency of the line.
6. Determine if the theoretical minimum number of workstations or an acceptable efficiency
level has been reached. If not, go back to step 4.
Example 7.2 Real Fruit Snack Strips are made from a mixture of dried fruit, food coloring, preservatives, and glucose. The
mixture is pressed out into a thin sheet, imprinted with various shapes, rolled, and packaged. The precedence and
Line Balancing
time requirements for each step in the assembly process are given below. To meet demand, Real Fruit needs to
produce 6000 fruit strips every 40-hour week. Design an assembly line with the fewest number of workstations that
will achieve the production quota without violating precedence constraints.
Work Element Precedence Time (min)
A Press out sheet of fruit — 0.1
B Cut into strips A 0.2
C Outline fun shapes A 0.4
D Roll up and package B, C 0.3
Solution
First, we draw the precedence diagram as follows.
B B
B
A A A D
C
C
A precedes B. A precedes C. B and C precede D.
The precedence diagram is completed by adding the time requirements beside each node. Next, we calculate the
desired cycle time and the theoretical minimum number of workstations:
C d = 40 hours * 60 minutes/hour = 2400

6000 units 6000 = 0.4 minutes
N = 0.1 + 0.2 + 0.3 + 0.4 = 1.0

0.4 0.4 = 2.5 L 3 workstations 1 round up 2
Bab 7 • Desain Kapasitas dan Fasilitas 277
0,2
B
SEBUAH D 0,3
0,1
C 0,4
Untuk menyeimbangkan garis, kita harus mengelompokkan elemen ke dalam workstation sehingga jumlah waktu elemen di setiap
workstation kurang dari atau sama dengan waktu siklus yang diinginkan yaitu 0,4 menit. Meneliti diagram diutamakan, kita mulai dengan A
karena itu adalah satu-satunya elemen yang tidak memiliki prioritas. Kami menetapkan A ke workstation 1. B dan C sekarang tersedia untuk
penugasan. Waktu siklus dilampaui dengan A dan C di workstation yang sama, jadi kami menetapkan B ke workstation 1 dan menempatkan
C di workstation kedua. Tidak ada elemen lain yang dapat ditambahkan ke workstation 2, karena kendala waktu siklus. Itu meninggalkan D
untuk penugasan ke workstation ketiga. Elemen yang dikelompokkan ke dalam workstation dilingkari pada diagram diutamakan dan
ditempatkan ke dalam workstation yang ditunjukkan pada diagram jalur perakitan.
Tersisa Tersisa
Workstation Elemen Waktu Elemen
1 SEBUAH 0,3 B, C
B 0,1 C, D
2 C 0,0 D
3 D 0,1 tidak ada
0,2
B
SEBUAH D 0,3
0,1
C 0,4
Diagram jalur perakitan:
Stasiun Stasiun Stasiun

kerja 1 kerja 2 kerja 3
A, B C D
0,3 menit 0,4 menit 0,3 menit
Karena jumlah minimum workstation teoritis adalah tiga, kami tahu kami telah menyeimbangkan garis seefisien
mungkin. Jalur perakitan memiliki efisiensi
E = 0,1 + 0,2 + 0,3 + 0,4 = 1.0

3 (0.4) 1.2 = 0,833 = 83,3%
SALDO LINE KOMPUTERISASI

Heuristik Line-balancing Penyeimbangan garis dengan tangan menjadi sulit saat masalah bertambah besar. Untungnya, ada paket perangkat lunak yang
menentukan urutan elemen akan menyeimbangkan garis besar dengan cepat. IBM COMSOAL (Metode Komputer untuk Operasi Pengurutan untuk Jalur
kerja dialokasikan ke Perakitan) dan GE ASYBL (Program Konfigurasi Jalur Perakitan) dapat menetapkan ratusan elemen kerja ke workstation di jalur
workstation. perakitan. Program-program ini, dan sebagian besar yang tersedia secara komersial, tidak menjamin solusi optimal. Mereka
menggunakan berbagai macam heuristik, atau aturan, untuk menyeimbangkan garis pada tingkat efisiensi yang dapat diterima.
Lima heuristik umum adalah: waktu operasi terpanjang, waktu operasi terpendek, sebagian besar tugas berikut, paling sedikit
jumlah tugas berikut, dan peringkat berat posisi. Bobot posisional dihitung dengan menjumlahkan waktu pemrosesan dari
tugas-tugas yang mengikuti elemen. Heuristik ini menentukan memesan di mana elemen kerja dipertimbangkan untuk alokasi ke
workstation. Elemen ditugaskan ke workstation dalam urutan yang diberikan sampai waktu siklus tercapai atau sampai semua
tugas telah ditetapkan. Jumlah tugas heuristik berikut yang paling banyak digunakan dalam Contoh 7.2.
LAYOUT HYBRID
Tata letak hybrid memodifikasi dan / atau menggabungkan beberapa aspek tata letak produk dan proses. Kami membahas tiga tata letak hibrida:
tata letak seluler, sistem manufaktur fleksibel, dan jalur perakitan model campuran.
• Latihan
Internet
LAYOUT SELULER
Tata letak sel mencoba untuk menggabungkan fleksibilitas tata letak proses dengan efisiensi tata letak produk. Berdasarkan konsep teknologi
kelompok (GT), mesin atau aktivitas yang berbeda dikelompokkan menjadi pusat kerja, yang disebut sel, untuk memproses keluarga bagian atau
Tata letak seluler: pelanggan dengan persyaratan serupa. (Gambar 7.10 menunjukkan sekumpulan suku cadang dengan bentuk yang serupa, dan sekumpulan
kelompok mesin yang berbeda barang kebutuhan sehari-hari yang terkait). Sel-sel tersebut disusun dalam kaitannya satu sama lain sehingga pergerakan material
menjadi pusat kerja (disebut sel) diminimalkan. Mesin-mesin besar yang tidak dapat dipisah-pisah di antara sel-sel terletak di dekat sel-sel yang menggunakannya, yaitu, pada
yang memproses keluarga bagian mereka titik penggunaan.
dengan bentuk atau persyaratan
pemrosesan yang serupa. Tata letak mesin dalam setiap sel menyerupai jalur perakitan kecil. Dengan demikian, prosedur line-balancing, dengan
beberapa penyesuaian, dapat digunakan untuk mengatur mesin di dalam sel. Tata letak
antara sel adalah tata letak proses. Oleh karena itu, program komputer seperti CRAFT dapat digunakan untuk menemukan sel
dan peralatan sisa di fasilitas.
Analisis aliran produksi: Pertimbangkan tata letak proses pada Gambar 7.11. Mesin dikelompokkan berdasarkan fungsinya ke dalam empat
menata ulang matriks perutean bagian departemen berbeda. Komponen komponen yang diproduksi di bagian tata letak proses pabrik kemudian dirakit menjadi produk
untuk mengidentifikasi kelompok suku jadi pada jalur perakitan. Bagian-bagian mengikuti jalur aliran yang berbeda melalui toko. Tiga rute representatif, untuk bagian A, B,
dan C,
cadang dengan persyaratan pemrosesan yang serupa. diperlihatkan dalam gambar. Perhatikan jarak yang harus dilalui masing-masing bagian sebelum selesai dan penyimpangan
dari rute perute. Sejumlah besar "dokumen" diperlukan untuk mengarahkan aliran masing-masing bagian dan untuk
mengkonfirmasi bahwa operasi yang tepat telah dilakukan. Pekerja terampil mengoperasikan jenis mesin dalam satu departemen
dan biasanya dapat mengoperasikan lebih dari satu mesin pada suatu waktu.
Gambar 7.10
Teknologi Grup ( Sebuah) Keluarga

bagian yang serupa. ( b) Keluarga
barang-barang grosir
terkait.
Sumber: Diadaptasi dari Mikell P.

Groover, Otomasi, Sistem Produksi, dan
Manufaktur Terintegrasi Komputer ©

1987. Diadaptasi atas izin Pearson ( Sebuah) ( b)
Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.
Majelis Mesin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ABCDEFGH Bagian
4 6 7 9
5 8
2 10 12
1 3 11
SEBUAH B C
Bahan baku
Gambar 7.11
Gambar 7.11 memberikan matriks perutean bagian yang lengkap untuk delapan bagian yang diproses melalui fasilitas. Dalam
Tata Letak Proses Asli
bentuk saat ini, tidak ada pola yang jelas untuk rute. Analisis aliran produksi (PFA) adalah teknik teknologi kelompok yang menata
dengan Routing Matrix
ulang matriks perutean bagian untuk mengidentifikasi keluarga suku cadang dengan persyaratan pemrosesan yang serupa. Proses
pemesanan ulang bisa sesederhana menggunakan perintah "Data Sort" di Excel untuk mesin yang paling umum, atau secanggih
algoritma pengenalan pola dari bidang kecerdasan buatan. Gambar 7.12 menunjukkan hasil pemesanan ulang. Sekarang bagian
keluarga dan formasi sel sudah jelas. Sel 1, yang terdiri dari mesin 1, 2, 4, 8, dan 10, akan memproses bagian A, D, dan F; Sel 2,
yang terdiri dari mesin 3, 6, dan 9, akan memproses produk C dan G; dan Sel 3, yang terdiri dari mesin 5, 7, 11, dan 12, akan
memproses bagian B, H, dan E. Tata letak seluler lengkap yang menunjukkan tiga sel yang memberi makan jalur perakitan akhir juga
diberikan dalam Gambar
7.12. Bagian aliran representatif untuk bagian A, B, dan C jauh lebih langsung daripada yang ada di tata letak proses. Tidak
ada rute mundur atau menyilang rute, dan bagian perjalanan jarak yang lebih pendek untuk diproses. Perhatikan bahwa bagian
G dan E tidak dapat sepenuhnya diproses di dalam sel 2 dan 3, yang telah ditetapkan kepadanya. Namun, kedua sel tersebut
terletak sedemikian rupa sehingga transfer bagian-bagian antar sel tidak melibatkan banyak gerakan ekstra.
Bentuk U sel 1 dan 3 adalah pengaturan yang populer untuk pembuatan sel karena memfasilitasi rotasi pekerja di antara
beberapa mesin. Pekerja dalam tata letak seluler biasanya mengoperasikan lebih dari satu mesin, seperti halnya tata letak Gambar 7.12
proses. Namun, pekerja yang ditugaskan untuk setiap sel sekarang harus multifungsi — yaitu, terampil mengoperasikan
Layout Seluler yang Direvisi
berbagai jenis mesin, bukan hanya satu jenis, seperti dalam tata letak proses. Selain itu, pekerja ditugaskan a jalan untuk
dengan Matriks Perutean
mengikuti di antara mesin yang mereka operasikan, yang mungkin atau mungkin tidak bertepatan dengan jalur tersebut
yang Diatur Ulang
Mesin
1 2 4 8 10 3 6 9 5 7 11 12 ADFCGBHE Bagian
Majelis
8 10 9 12
11
4 Sel 1 Sel 2 6 Sel 3
2 1 3 5
Sel 1: Bagian
Mesin A, D, F1, 2, 4, 8, 10
ACB
Sel 2: Bagian
Bahan baku
Mesin C, G 3, 6, 9
Sel 3: Bagian
Mesin B, H, E5, 7, 11, 12
Gambar 7.13 Arah gerakan bagian dalam sel
Sel Manufaktur
VM
dengan Jalur Pekerja HM
VM
Sumber: JT Black, "Sistem Manufaktur

Seluler Mengurangi Waktu Pengaturan,
Membuat Produksi Lot Kecil Ekonomis." Teknik Pekerja 3

Industri ( November 1983). Dicetak ulang
dengan izin Institute of Industrial
Engineers, 3577 Parkway Lane, Suite 200,

G
Norcross, GA 30092, 770-449-0461 ©
1983.
Pekerja 2
Inspeksi
terakhir
Bagian
SLL jadi
Pekerja 1
Di luar
Di
Kunci:
SLHM = Gergaji =
Bubut
Jalur tiga pekerja bergerak dalam
VM G = Mesin penggilingan horizontal = Mesin gerakan Material sel
penggilingan vertikal = Penggiling
produk mengikuti sel. Gambar 7.13 menunjukkan sel manufaktur berbentuk U termasuk jalur pekerja.
Keuntungan dari Tata Letak Seluler

Tata ruang sel telah menjadi populer dalam dekade terakhir sebagai tulang punggung pabrik modern. Ukuran sel dapat sangat
berbeda, dalam otomasi, dan dalam variasi bagian yang diproses. Sebagai unit tata letak kecil yang saling berhubungan, sel adalah
• Tur Virtual
umum dalam layanan, serta manufaktur.
RANTAI PASOKAN
Keuntungan dari tata letak seluler adalah sebagai berikut:
Tata letak seluler mengurangi waktu • Mengurangi penanganan material dan waktu transit. Gerakan material lebih langsung. Jarak yang lebih dekat antara
transit, waktu pengaturan, dan inventaris operasi. Bahan tidak menumpuk atau menunggu dalam waktu lama untuk dipindahkan. Di dalam sel, pekerja lebih cenderung
dalam proses. membawa barang yang selesai sebagian dari mesin ke mesin daripada menunggu peralatan penanganan material, seperti
karakteristik tata letak proses di mana beban yang lebih besar harus dipindahkan lebih jauh.
• Mengurangi waktu pengaturan. Karena bagian-bagian yang sama diproses bersama, penyesuaian yang diperlukan untuk
memasang mesin tidak boleh berbeda dari item ke item. Jika tidak butuh waktu lama untuk beralih dari satu item ke item lainnya,
maka perubahan tersebut dapat terjadi lebih sering, dan item dapat diproduksi dan ditransfer dalam batch yang sangat kecil atau
ukuran lot.
• Mengurangi inventaris dalam proses. Dalam sel kerja, seperti halnya jalur perakitan, aliran pekerjaan diseimbangkan sehingga tidak ada
bottleneck atau penumpukan material yang signifikan terjadi di antara stasiun atau mesin. Lebih sedikit ruang yang diperlukan untuk
penyimpanan inventaris dalam proses antar mesin, dan mesin dapat dipindahkan lebih dekat bersama-sama, sehingga menghemat waktu
transit dan meningkatkan komunikasi.
• Penggunaan sumber daya manusia yang lebih baik. Biasanya, sel berisi sejumlah kecil pekerja yang bertanggung jawab untuk memproduksi
bagian atau produk yang sudah selesai. Para pekerja bertindak sebagai tim yang dikelola sendiri, dalam banyak kasus lebih puas dengan
pekerjaan yang mereka lakukan dan lebih khusus tentang kualitas pekerjaan mereka. Tenaga kerja di bidang manufaktur seluler adalah sumber
daya yang fleksibel. Pekerja di setiap sel bersifat multifungsi dan dapat ditugaskan ke rute yang berbeda di dalam sel atau di antara sel saat
volume permintaan berubah.

• Lebih mudah dikendalikan. Item dalam keluarga bagian yang sama diproses dengan cara yang serupa melalui sel kerja. Ada pengurangan
yang signifikan dalam dokumen yang diperlukan untuk mendokumentasikan perjalanan material, seperti di mana item harus diarahkan
berikutnya, jika operasi yang benar telah dilakukan, dan status pekerjaan saat ini. Dengan lebih sedikit pekerjaan yang diproses melalui sel,
ukuran batch yang lebih kecil, dan lebih sedikit jarak untuk melakukan perjalanan antar operasi, kemajuan suatu pekerjaan dapat diverifikasi. secara
visual
bukan oleh tumpukan dokumen.

• Lebih mudah diotomatisasi. Otomasi itu mahal. Jarang sekali perusahaan mampu mengotomatisasi seluruh pabrik sekaligus.
Tata letak seluler dapat diotomatisasi satu sel pada satu waktu. Gambar 7.14 menunjukkan sel otomatis dengan satu robot di
tengah untuk memuat dan membongkar material dari beberapa mesin CNC dan konveyor yang masuk dan keluar.
Mengotomatisasi beberapa workstation pada jalur perakitan akan membuatnya sulit untuk menyeimbangkan jalur dan mencapai
peningkatan produktivitas yang diharapkan. Memperkenalkan peralatan otomatis di bengkel kerja memiliki hasil yang serupa,
karena "pulau otomatisasi" hanya mempercepat proses tertentu dan tidak terintegrasi ke dalam pemrosesan lengkap bagian atau
produk.
Kerugian dari Tata Letak Seluler

Terlepas dari banyak keunggulannya, tata letak seluler tidak sesuai untuk semua jenis bisnis. Kerugian tata letak
seluler berikut harus dipertimbangkan:
• Bagian keluarga yang tidak memadai. Harus ada kesamaan yang cukup dalam jenis barang yang diproses untuk membentuk Tata ruang seluler membutuhkan bagian
bagian keluarga yang berbeda. Manufaktur seluler sesuai untuk variasi dan volume produk tingkat menengah. Pembentukan keluarga yang berbeda, penyeimbangan
keluarga bagian dan alokasi mesin untuk sel tidak selalu merupakan tugas yang mudah. Bagian keluarga yang diidentifikasi untuk yang cermat, pelatihan pekerja yang
tujuan desain mungkin tidak sesuai untuk tujuan pembuatan. diperluas, dan peningkatan investasi
modal.
Gambar 7.14
Sel Manufaktur
Komputer mini Otomatis
Mikro-prosesor
Sumber: JT Black, "Sistem Manufaktur
bagian jadi Seluler Mengurangi Waktu Pengaturan,
Membuat Produksi Lot Kecil Ekonomis." Teknik

Prosesor
Industri ( November 1983). Dicetak ulang
dengan izin Institute of Industrial
Pusat
balik Engineers, 3577 Parkway Lane, Suite 200,
CNC Norcross, GA 30092, 770-449-0461, ©

Penggiling CNC
1983.
prosesor
Robot
mikro
Micro
proc
Pusat
penggilingan
CNC
Komputer
prosesor Pengubah alat
mikro
Baku-bagian
conveyor
• Sel-selnya kurang seimbang. Menyeimbangkan aliran pekerjaan melalui sel lebih sulit daripada menyeimbangkan jalur perakitan karena
item dapat mengikuti urutan berbeda melalui sel yang membutuhkan mesin atau waktu pemrosesan yang berbeda. Urutan di mana bagian
diproses dengan demikian dapat mempengaruhi lamanya waktu yang dihabiskan seorang pekerja pada tahap pemrosesan tertentu dan
dengan demikian menunda kedatangannya ke tahap berikutnya di jalur pekerjanya. Sel yang kurang seimbang bisa sangat tidak efisien.
Penting juga untuk menyeimbangkan beban kerja antar sel dalam sistem, sehingga satu sel tidak kelebihan beban sementara sel lainnya
menganggur. Ini dapat diatasi dalam tata letak seluler awal, hanya untuk menjadi masalah karena perubahan terjadi pada desain produk
atau campuran produk. Ketidakseimbangan yang parah mungkin memerlukan reformasi sel di sekitar bagian keluarga yang berbeda, dan
biaya serta gangguan yang menyiratkan.
• Pelatihan yang diperluas dan penjadwalan pekerja. Pelatihan pekerja untuk melakukan tugas yang berbeda mahal dan memakan
waktu dan membutuhkan kerja sama pekerja. Beberapa tugas terlalu berbeda untuk dikuasai oleh pekerja tertentu. Meskipun
fleksibilitas dalam penugasan pekerja adalah salah satu keuntungan dari tata letak seluler, tugas menentukan dan menyesuaikan
jalur pekerja di dalam atau di antara sel bisa sangat kompleks.
• Peningkatan investasi modal. Dalam pembuatan seluler, beberapa mesin yang lebih kecil lebih disukai daripada mesin besar
tunggal. Menerapkan tata letak seluler bisa ekonomis jika mesin baru dibeli untuk fasilitas baru, tetapi bisa sangat mahal dan
mengganggu di fasilitas produksi yang ada di mana tata letak baru diperlukan. Peralatan yang ada mungkin terlalu besar untuk
masuk ke dalam sel atau mungkin kurang dimanfaatkan ketika ditempatkan dalam sel tunggal. Mesin tambahan dengan tipe
yang sama mungkin harus dibeli untuk sel yang berbeda. Biaya dan waktu henti yang diperlukan untuk memindahkan mesin
juga bisa tinggi.
SISTEM MANUFAKTUR YANG FLEKSIBEL

Sistem manufaktur yang SEBUAH sistem manufaktur fleksibel (FMS) terdiri dari berbagai peralatan mesin yang dapat diprogram yang dihubungkan oleh
fleksibel: sistem penanganan material otomatis dan dikendalikan oleh jaringan komputer umum. Ini berbeda dari otomasi tradisional, yang tetap
dapat menghasilkan berbagai macam atau "kabel keras" untuk tugas tertentu. Otomatisasi tetap sangat efisien dan dapat menghasilkan dalam volume yang sangat tinggi,
barang. tetapi tidak fleksibel. Hanya satu jenis atau model produk yang dapat diproduksi di sebagian besar jalur produksi otomatis, dan
perubahan dalam desain produk akan membutuhkan perubahan besar di lini dan peralatannya.
FMS menggabungkan fleksibilitas dengan efisiensi. Alat berubah secara otomatis dari komidi putar penyimpanan
besar di setiap mesin, yang menampung ratusan alat. Sistem penanganan material (biasanya konveyor atau kendaraan
terpandu otomatis) membawa benda kerja pada palet, yang dapat dikunci ke dalam mesin untuk diproses. Palet ditransfer
antara conveyor dan mesin secara otomatis. Perangkat lunak komputer melacak persyaratan perutean dan pemrosesan
untuk setiap palet. Palet berkomunikasi dengan pengontrol komputer melalui kode batang atau sinyal radio. Bagian-bagian
dapat ditransfer antara dua mesin dalam urutan perutean apa pun. Dengan beragam alat mesin yang dapat diprogram dan
bank alat besar, FMS secara teoritis dapat menghasilkan ribuan item berbeda seefisien seribu item yang sama.
Efisiensi FMS berasal dari pengurangan waktu pengaturan dan antrian. Kegiatan pengaturan berlangsung sebelum bagian
mencapai mesin. Mesin hanya dihadirkan dengan suku cadang dan alat yang siap untuk diproses segera. Area antrian di
masing-masing mesin pallet siap bergerak pada saat mesin selesai dengan bagian sebelumnya. Palet juga berfungsi sebagai
platform kerja, sehingga tidak ada waktu yang hilang untuk memindahkan benda kerja dari palet ke mesin atau memposisikan
dan memperbaiki komponen. Mesin-mesin dalam FMS canggih, seperti lima sumbu CNC pusat permesinan, secara bersamaan
melakukan hingga lima operasi pada benda kerja yang biasanya membutuhkan serangkaian operasi pada mesin individual.
Tata letak FMS berbeda berdasarkan variasi bagian yang dapat diproses sistem, ukuran bagian yang diproses, dan waktu
pemrosesan rata-rata yang diperlukan untuk penyelesaian bagian. Gambar 7.15 menunjukkan FMS sederhana di mana bagian berputar
pada konveyor sampai mesin tersedia untuk diproses.
GARIS PEMASANGAN MODEL CAMPURAN

Jalur perakitan tradisional, yang dirancang untuk memproses model atau jenis produk tunggal, dapat digunakan untuk memproses lebih dari satu
jenis produk tetapi tidak secara efisien. Model dengan tipe yang sama diproduksi dalam proses produksi yang lama, kadang-kadang berlangsung
selama berbulan-bulan, dan kemudian jalur dimatikan dan diubah untuk model berikutnya. Model selanjutnya juga berjalan untuk waktu yang lama,
mungkin menghasilkan setengah a

CNC
Mesin Membongkar
barang jadi
Ruang
kontrol
komputer
CNC
Memuat
Palet
pembawa
Bagian
Mesin
Pengubah alat
otomatis
Gambar 7.15
tahun ke pasokan satu tahun; kemudian saluran dimatikan lagi dan diganti untuk model lain; dan seterusnya. Masalah
Sistem Manufaktur
dengan pengaturan ini adalah kesulitan dalam menanggapi perubahan permintaan pelanggan. Jika model tertentu laris
yang Fleksibel
manis dan pelanggan menginginkan lebih banyak, mereka harus menunggu sampai model berikutnya dijadwalkan
diproduksi. Di sisi lain, jika permintaan mengecewakan untuk model yang sudah diproduksi, pabrikan terjebak dengan
persediaan yang tidak diinginkan.
Menyadari bahwa ketidakcocokan produksi dan permintaan ini merupakan masalah, beberapa produsen berkonsentrasi untuk
merancang teknik peramalan yang lebih canggih. Yang lainnya mengubah cara pemasangan dan pengoperasian jalur perakitan
sehingga benar-benar menjadi a jalur perakitan model campuran . Pertama, mereka mengurangi waktu yang diperlukan untuk Jalur perakitan model campuran:
mengubah jalur untuk menghasilkan model yang berbeda. Kemudian mereka melatih pekerja mereka untuk melakukan berbagai tugas memproses lebih dari satu model
dan membiarkan mereka bekerja di lebih dari satu stasiun kerja di telepon, sesuai kebutuhan. Akhirnya, mereka mengubah cara produk.
mengatur dan menjadwalkan antrean. Faktor-faktor berikut ini penting dalam desain dan operasi jalur perakitan model campuran.
• Penyeimbangan garis. Dalam garis model campuran, waktu untuk menyelesaikan tugas dapat bervariasi dari model ke model. Alih-alih
menggunakan waktu penyelesaian dari satu model untuk menyeimbangkan garis, distribusi kemungkinan waktu penyelesaian dari berbagai
model harus dipertimbangkan. Dalam kebanyakan kasus, nilai yang diharapkan, atau rata-rata, waktu digunakan dalam prosedur Jalur perakitan model tunggal dan model
penyeimbangan. Jika tidak, garis model campuran diseimbangkan dengan cara yang sama seperti garis model tunggal. campuran berbeda dalam tata letak dan
operasi.
• Garis berbentuk U. Untuk mengimbangi persyaratan pekerjaan yang berbeda dalam merakit model yang berbeda, perlu memiliki
tenaga kerja yang fleksibel dan mengatur jalur sehingga pekerja dapat saling membantu sesuai kebutuhan. Gambar 7.16
menunjukkan bagaimana efisiensi jalur perakitan dapat ditingkatkan ketika garis berbentuk U digunakan.
• Tenaga kerja fleksibel. Meskipun jalur pekerja telah ditentukan sebelumnya agar sesuai dalam waktu siklus yang ditentukan, penggunaan
nilai waktu rata-rata dalam lini model campuran akan menghasilkan variasi dalam kinerja pekerja. Oleh karena itu, fleksibilitas pekerja
membantu pekerja lain membuat perbedaan yang luar biasa dalam kemampuan garis untuk beradaptasi dengan beragam panjang tugas
yang melekat dalam garis model campuran.
• Sequencing model. Karena model yang berbeda diproduksi pada jalur yang sama, penjadwalan model campuran melibatkan
keputusan tambahan — urutan, atau urutan, model yang akan dijalankan melalui jalur tersebut. Dari sudut pandang logis, tidak
bijaksana untuk mengurutkan dua model kembali
Gambar 7.16 Diagram prioritas:

4 5 2
Menyeimbangkan Garis
SEBUAH B C
Berbentuk U
Waktu siklus = 12 mnt

D E
10 3
( Sebuah) Seimbang untuk garis lurus ( b) Seimbang untuk garis berbentuk U
A, B CD E
A, B
9 mnt 12 mnt 3 mnt
24
Efisiensi = 24 - - - - -- CD
3 (12) = =360,6666 = 66,7%
12 mnt 12 mnt
24
Efisiensi = 24 - - - - --
2 (12) = =24100%
ke belakang yang membutuhkan waktu pemrosesan ekstra panjang. Akan lebih masuk akal untuk mencampur perakitan model sehingga
model pendek (membutuhkan kurang dari waktu rata-rata) mengikuti yang panjang (membutuhkan lebih dari waktu rata-rata). Dengan
pola ini, pekerja dapat “mengejar ketinggalan” dari satu model ke model berikutnya.
Tujuan lain dalam sekuensing model adalah untuk menyebar produksi berbagai model serata mungkin
sepanjang periode waktu yang dijadwalkan. Konsep ini produksi seragam akan dibahas pada Bab 16, "Lean
Production."
• Kuis
RINGKASAN Latihan
Perencanaan kapasitas adalah proses menetapkan tingkat keseluruhan sumber daya produktif proyek cenderung digunakan tata letak posisi tetap. Layout layanan dapat mencoba
untuk suatu perusahaan. Ini melibatkan kegiatan strategis jangka panjang, seperti akuisisi memproses pelanggan melalui sistem secepat mungkin atau memaksimalkan paparan
fasilitas baru, teknologi, atau bisnis, yang membutuhkan waktu setahun atau lebih untuk pelanggan terhadap produk dan layanan.
menyelesaikannya. Dalam lingkungan manufaktur saat ini pengenalan produk baru, teknologi yang
Perluasan kapasitas bisa memimpin permintaan, ketinggalan di belakang permintaan, berubah dengan cepat, dan persaingan yang ketat, kemampuan sistem manufaktur
atau bertemu rata-rata permintaan. Itu tingkat operasi terbaik untuk fasilitas sering kali untuk beradaptasi sangat penting. Dengan demikian, beberapa tata letak hibrida telah
meliputi a bantal kapasitas untuk kejadian yang tidak terduga. Kecenderungan tingkat muncul yang menggabungkan fleksibilitas dan efisiensi. Pengurangan waktu setup telah
output yang tinggi untuk biaya lebih sedikit per unit dikenal sebagai skala ekonomi. Ini dilakukan
biasanya berlaku hingga tingkat output tertentu, pada titik mana skala diseconomies dapat jalur perakitan model campuran layak. Yang terbaru sistem manufaktur fleksibel (FMS)
mengambil alih. dapat memproses item apa saja yang sesuai dengan dimensi palet tempat barang
tersebut diangkut. Sel manufaktur yang menyerupai jalur perakitan kecil dirancang
Keputusan fasilitas merupakan bagian penting dari strategi operasi. Tata letak yang untuk memproses kumpulan barang. Beberapa perusahaan menempatkan roda dan
efektif mencerminkan prioritas kompetitif perusahaan dan memungkinkan perusahaan kastor pada mesin mereka sehingga sel dapat disesuaikan sesuai kebutuhan. Yang
mencapai tujuan strategisnya. Produksi batch, yang menekankan fleksibilitas, paling sering lain bereksperimen dengan sistem konveyor modular yang memungkinkan jalur
disusun menjadi tata letak proses, sedangkan produksi massal menggunakan a tata letak perakitan diatur ulang saat pekerja sedang istirahat makan siang.
produk untuk efisiensi maksimum. Karena ukuran dan ruang lingkup mereka,
Sama pentingnya dengan fleksibilitas, biaya material yang bergerak masih terletak lebih dekat bersama untuk memungkinkan pergerakan yang sering dari
menjadi pertimbangan utama dalam desain tata letak. Hari ini, seperti di masa lalu, beban yang lebih kecil. Perencana yang dulu mencurahkan cukup banyak
keputusan tata letak berkaitan dengan meminimalkan aliran material. Namun, dengan waktu untuk merancang lokasi area penyimpanan dan pergerakan material
tingkat persediaan yang berkurang, penekanan telah bergeser dari meminimalkan jumlah masuk dan keluar area penyimpanan sekarang prihatin dengan pergerakan
beban dipindahkan untuk meminimalkan jarak mereka tergerak. Alih-alih cepat material ke dan dari fasilitas itu sendiri. Logistik transportasi material
mengumpulkan banyak material dan memindahkannya lebih jarang, mesin dibahas dalam Bab 10, "Manajemen Rantai Pasokan."
Waktu Siklus yang Diinginkan Efisiensi

j
C d = waktu produksi tersedia t saya

unit output yang diinginkan i=1
E = Sebuah
nC Sebuah
Waktu Siklus Aktual
Penundaan Saldo
C a = waktu workstation maksimum
1 - efisiensi
Jumlah Minimum Workstation Teoritis
j
t saya
i=1
N = Sebuah
Cd
penundaan keseimbangan total waktu idle dari jalur perakitan. sistem manufaktur fleksibel (FMS) peralatan yang dapat diprogram
tingkat operasi terbaik persentase pemanfaatan kapasitas di mana dihubungkan oleh sistem penanganan material otomatis dan dikendalikan
biaya unit paling rendah. oleh komputer pusat.
diagram blok diagram tata letak skematis yang mencakup ukuran penyeimbang garis teknik tata letak yang mencoba untuk menyamakan
dari masing-masing area kerja. jumlah pekerjaan yang ditugaskan ke setiap workstation pada jalur perakitan.
kapasitas kemampuan maksimum untuk menghasilkan.
bantal kapasitas persen dari kapasitas yang dimiliki sebagai cadangan untuk jalur perakitan model campuran jalur perakitan yang memproses lebih banyak
kejadian yang diharapkan. dari satu model produk.

perencanaan kapasitas keputusan strategis jangka panjang yang ditetapkan Grid Muther format untuk menampilkan preferensi manajer untuk
keseluruhan tingkat sumber daya produktif untuk suatu perusahaan. lokasi departemen.
tata letak seluler tata letak yang membuat sel individu untuk diproses persyaratan diutamakan pembatasan fisik pada pesanan di
bagian atau pelanggan dengan persyaratan serupa. operasi mana yang dilakukan.
waktu siklus jumlah waktu maksimum yang diperbolehkan untuk suatu barang tata letak proses tata letak yang mengelompokkan kegiatan serupa bersama-sama
belanjakan di setiap stasiun kerja jika tingkat produksi yang ditargetkan ingin ke pusat-pusat kerja sesuai dengan proses atau fungsi yang mereka lakukan.
dicapai; juga, waktu antara penyelesaian produk berturut-turut.
tata letak produk tata letak yang mengatur kegiatan sesuai garis
skala diseconomies ketika tingkat output yang lebih tinggi biaya lebih banyak ing ke urutan operasi yang diperlukan untuk merakit produk tertentu.
per unit untuk diproduksi.
skala ekonomi ketika biaya per unit lebih rendah untuk menghasilkan lebih tinggi analisis aliran produksi (PFA) teknik teknologi kelompok itu
tingkat output. menata ulang matriks perutean bagian untuk mengidentifikasi kelompok suku cadang dengan
tata letak fasilitas pengaturan mesin, departemen, pekerjaan- persyaratan pemrosesan yang serupa.
stasiun, dan area lain dalam fasilitas. diagram hubungan diagram skematik yang menunjukkan lokasi
tata letak posisi tetap tata letak di mana produk tetap berada pada a preferensi dengan ketebalan garis yang berbeda.
situs stasioner untuk seluruh siklus pembuatan. beban unit jumlah bahan yang biasanya dipindahkan,
seperti unit pada suatu waktu, palet, atau nampan material.
1. LAYOUT PROSES b.
Mohawk Valley Furniture Warehouse telah membeli outlet ritel dengan enam departemen,
seperti yang ditunjukkan di bawah ini. Jumlah pelanggan yang diantisipasi yang berpindah
70 70
antar departemen setiap minggu diberikan dalam bagan ringkasan beban. SEBUAH B C
60
50 100 80
Sebuah. Hitung beban yang tidak berdekatan untuk tata letak yang ditunjukkan di
bawah ini. 40
F E D
b. Merevisi tata letak Mohawk sedemikian rupa sehingga beban yang tidak 130
berdekatan diminimalkan.
Tidak ada beban di luar lokasi
SEBUAH B C
2. LAYOUT PRODUK
Basic Block Company perlu memproduksi 4000 kotak blok per 40 jam seminggu
D E F untuk memenuhi permintaan liburan yang akan datang. Proses pembuatan balok
dapat dipecah menjadi enam elemen kerja. Persyaratan diutamakan dan waktu
untuk setiap elemen adalah sebagai berikut. Gambarlah dan beri label diagram
prioritas untuk proses produksi. Buat jalur perakitan yang seimbang dan hitung
efisiensi jalur.
DEPARTEMEN SEBUAH B CD E F
SEBUAH - 70 50
B - 100
KERJA KINERJA
C 70 -
ELEMEN HAK LEBIH TINGGI TIME (MIN)
D 80 -
SEBUAH - 0.10
E 40 - 30
B SEBUAH 0.40
F 60 100 -
C SEBUAH 0,50
D - 0,20
LARUTAN E C, D 0.60
Pergerakan komposit peringkat dari tertinggi ke terendah adalah sebagai berikut: E ↔ F F B, E 0.40
130 B↔C 70
B↔E 100 B ↔ F 60
C↔D 80 A ↔ F 50
LARUTAN
SEBUAH ↔ B 70 A ↔ E 40
Sebuah.
0,1
SEBUAH B 0,4
70 70
SEBUAH B C
D 0,2
100 60 40 F 0,4
130 0,5
D E F
C E 0,6
80
50 Mulai dari awal elemen jaringan dan grup ke dalam workstation

hingga waktu siklus tercapai. Jangan melanggar persyaratan
130 Muatan tidak berbatasan prioritas.
C d = waktu
unit = 40 * 604000 = 2400 4000 = 0.60 efisiensi = Sebuah t = 0,60 + 0,60 + 0,60 + 0.40
nC Sebuah 4 (0.60)
= 2.2
Stasiun Work Stasiun Work 2.4 = 91,67%
Work 1 station 2 Work 3 station 4
A, C B, D E F
0,6 menit 0,6 menit 0,6 menit 0,4 menit
• Latihan
Internet
PERTANYAAN
7-1. Mengapa perencanaan kapasitas penting secara strategis? 7-12. Apa yang fi xed dan pengorbanan biaya variabel antara-produk
7-2. Jelaskan tiga strategi untuk meningkatkan kapasitas. Apa layout SLT, proses, dan yang tetap-posisi? Menggambar grafik biaya / volume untuk
keuntungan dan kerugian ekspansi bertahap versus ekspansi satu menggambarkan jawaban Anda.
langkah? 7-13. Apa perbedaan antara blok diagram dan

7-3. Jelaskan skala ekonomi dan diseconomies. Beri mantan hubungan diagram? Kapan masing-masing akan digunakan?
cukup masing-masing. 7-14. Bagaimana layout layanan berbeda dari manufaktur layout?
7-4. Jelajahi perencanaan kapasitas di universitas atau tempat Anda Berikan contoh tata letak layanan yang dirancang dengan baik dan contoh tata
bisnis. Bagaimana kapasitas diukur? Faktor-faktor apa yang memengaruhi letak yang dirancang buruk.
akuisisi dan alokasi sumber daya? 7-15. Apa tujuan dari line balancing? Jelaskan beberapa
7-5. Lihatlah ke sekeliling kelas Anda. Karakteristik tata letak yang mana pendekatan heuristik untuk berbaris menyeimbangkan.
membantu proses pembelajaran, dan mana yang menghambatnya? Bagaimana 7-16. Bagaimana sel-sel manufaktur terbentuk? Bagaimana peran
tata letak memengaruhi cara pengajaran kelas? pekerja berbeda dalam manufaktur seluler?
7-6. Kunjungi McDonald's, Burger King, dan Taco Bell lokal (atau 7-17. Diskusikan keuntungan dan kerugian dari lay seluler
perusahaan serupa). Apa perbedaan tata letak mereka? Mana yang out. Bagaimana tata letak seluler menggabungkan tata letak produk dan
tampaknya paling efisien? Mengapa? proses?
7-7. Apakah tata letak membuat perbedaan? Pikirkan saat ketika 7-18. Menggambarkan suatu sistem manufaktur fleksibel. Bagaimana itu
tata letak fasilitas terhambat proses dengan mana Anda terlibat. Pikirkan berbeda dari tata letak seluler?
saat sebuah layout membuat lebih mudah untuk proses akan selesai. 7-19. Bagaimana dicampur model lini perakitan berbeda dari tradisi yang
lini perakitan tional? Apa keputusan tambahan yang diperlukan?

7-8. Daftar lima gol dari tata letak fasilitas. Memberikan contoh FA sebuah
cility Anda tahu bahwa menekankan setiap tujuan. 7-20. Carilah paket perangkat lunak tata letak di Internet. Apa
7-9. Membedakan antara proses dan tata letak produk. Berikan jangan sistem seperti VisFactory lakukan? Dapat Anda temukan salah tata letak
Contoh masing-masing. pendekatan yang dibahas dalam teks?
7-10. Berikan contoh tata letak yang tetap-posisi untuk menghasilkan 7-21. Menemukan tur pabrik maya di Internet dan menggambarkan
produk dan menyediakan layanan. sistem produksi sesuai dengan kriteria pada Tabel 7.1.
7-11. Apa jenis tata letak (s) akan sesuai untuk: 7-22. Bahkan lebih baik daripada wisata virtual wisata yang sebenarnya. Ikuti tur
Sebuah. Sebuah toko kelontong? dua produksi atau distribusi fasilitas di daerah Anda. Mencari layout
b. konstruksi rumah? dasar dan hybrid dibahas dalam bab ini. Juga, mencari kemacetan
c. perakitan elektronik? dan halus fl ow. Menulis makalah membandingkan dua layout.
d. Sebuah universitas?
• GO Tutorial
MASALAH
7-1. Maureen Marcy adalah merancang tata letak untuk bisnis baru gerakan antara kegiatan spa. Membantu Maureen menentukan di mana untuk
di kota, The Collegiate Spa. Dari mengunjungi spa di kota-kota mencari setiap kegiatan pada 2 3 jaringan sehingga bergerak berdampingan
tetangga, ia telah menyusun data berikut di diminimalkan.

1 2 3 4 5 6 Jumlah pelanggan
1 - Relaksasi Lounge 50 25 75 Dari / Untuk Pria Wanita di Boys 'Girls' Bayi Peralatan Rumah Tangga
2 - Facial 10 75 perempuan - 20 50 50 50 70
3 - Pijat 30 50 50 pria - 20 10 20
4 - Power Shower 25 Anak laki-laki 20 - 20
5 - Mineral Bath 50 50 Perempuan 30 50 - 30
6 - Sauna bayi 30 -
peralatan rumah tangga
40 -
7-2. Keren Dry Cleaners baru-baru ini berubah manajemen, dan pemilik baru
ingin merevisi tata letak saat ini. Toko melakukan enam layanan utama:
(1) laundry, (2) dry cleaning, (3) menekan, (4) perubahan, (5) pengiriman, 7-5. Sewa Dengan Kami Management Inc telah membeli hous- besar
dan (6) sewa tuksedo. Setiap terletak di departemen terpisah, seperti ing kompleks dan harus memutuskan di mana untuk mencari nya kantor-kantor dan
yang ditunjukkan di sini. Grafik Ringkasan beban memberikan tingkat fasilitas pelayanan. Perusahaan telah belajar bahwa lokasi setiap layanan di gedung
saat interaksi antara departemen. Menghitung jumlah beban nonadjacent apartemen yang berbeda membantu mengontrol perilaku penyewa, tetapi juga ingin
untuk tata letak saat ini. Desain tata letak alternatif untuk meminimalkan tetap waktu transit yang tidak perlu untuk minimum. Data yang dikumpulkan pada
jumlah beban berdampingan. gerakan antara fasilitas selama periode enam bulan dari kompleks apartemen yang
sama ditunjukkan di bawah ini. Buatlah sebuah diagram tata letak pada 2 3 grid yang
meminimalkan gerakan berdampingan.
3 1 2
Situs untuk situs Travel
mengelola- Menyewa Utama-
6 2 5 Dari untuk ment Koleksi Penjualan Grounds tenance
1. Manajemen - 20 35 25 20
Koleksi 2. Sewa 50 - 35
3. Penjualan 40 - 10
Beban Ringkasan Bagan
4. Grounds 20 - 40
1 2 3 4 5 6
5. Pemeliharaan 20 10 50 -
1 - 125 40
2 - 45 75
3 - 20 235 200
7-6. Avalanche, Inc adalah produsen dari ski salju premium.
4 60 30 10 - 85 50
Pekerjaan adalah kombinasi dari mesin presisi dan keahlian terampil.
5 - 10 Sebelum selesai, ski diproses bolak-balik antara enam departemen yang
6 40 30 150 - berbeda: (1) cetakan, (2) pemotongan, (3) tenun fi berglass, (4) perekatan,
(5) fi finishing, dan (6) waxing. Avalanche adalah membuka fasilitas produksi
baru dan ingin berbaring keluar sebagai e fi sien mungkin. Jumlah beban
7-3. Mengingat mengikuti grafik ringkasan beban, merancang tata letak pada
material yang dipindahkan dari departemen ke departemen di operasi yang
2 3 kisi yang akan membantu beban berdampingan.
ada di tanaman lain ditunjukkan di bawah ini. Mengatur departemen untuk
pabrik baru Longsor di 2 3 jaringan sehingga beban berdampingan
diminimalkan.
Beban Ringkasan Bagan
Dari untuk 1 2 3 4 5
1 - 50 25
2 - 20 100
Beban Ringkasan Bagan Untuk
3 30 10 - 75
Dari 1 2 3 4 5 6
4 40 -
1 - 100 75 100 60
5 60 -
2 10 - 45 60
3 30 - 85
7-4. Pratt Department Store adalah membuka toko baru di The Center Mall. Gerakan 4 100 50 - 70
pelanggan dilacak di toko-toko yang ada ditampilkan di bawah. Merancang tata letak 5 25 70 30 40 - 65
untuk toko baru Pratt pada 2 3 grid yang akan meminimalkan gerakan pelanggan 6 65 35 -
berdampingan.
7-7. Rumah Sakit Marillion sedang membangun sebuah klinik satelit di Dingin
Arus Pelanggan Untuk
daerah pelabuhan Richmond. Panitia desain telah mengumpulkan data
dari gerakan pasien dari fasilitas serupa dengan harapan membuat Dari 1 2 3 4 5 6
fasilitas baru lebih efisien dan ramah pelanggan. 1 - 50 100 25 60
2 40 - 80 150
3 10 70 - 55
4 10 80 -
Mutasi Pasien Untuk 5 40 80 - 30
Dari 1 2 3 4 5 6 6 60 50 -
1 Intake - 50 10 25 10 100
room 2 Ujian - 30 40 20 20
3 Radiologi 40 - 20 60 40 7-10. Terbang Flags adalah membuka sebuah taman baru di selatan puncak-
ana. Taman ini akan memiliki enam atraksi utama: (a) kerajaan hewan, (b)
4 Laboratorium 10 10 - 10 40
Broadway menunjukkan, (c) carousel dan kiddie lainnya rides, (d) pemberani
5 Ortopedi 30 20 10 - 30
roller coaster, (e) tempat makan, (f) mesin fl ying, dan ( g) game. Data pada
6 kamar Waiting 40 60 50 20 50 -
pelanggan fl ow pola dari taman serupa ditampilkan disini, bersama dengan
layout untuk sebuah taman yang sama di Virginia. Hitung beban nonadjacent
untuk Virginia taman; kemudian memperbaiki desain untuk lokasi Indiana baru.
Tata Letak awal
5 2 3
Dari untuk 1 2 3 4 5 6
1 - 20 100 10 10 20
1 6 4
2 - 30 50
3 20 -
4 50 - 50 300
Sebuah. Hitung beban nonadjacent untuk layout awal. 5 30 50 60 40 - 50
b. Yang pertukaran berpasangan departemen akan paling meningkatkan tata 6 10 200 60 -

letak?
7-8. Pelayanan Sosial bergerak ke fasilitas baru. data historis pada kunjungan
klien per bulan antara enam departemen yang ditunjukkan di bawah ini.
Merancang tata letak untuk fasilitas baru pada 2
SEBUAH B C
3 grid yang meminimalkan klien jarak harus melakukan perjalanan untuk
menerima layanan.
D E F
Untuk
Dari 1 2 3 4 5 6
1 - 140 100
2 - 200
7-11. Desain layout pada 2 3 grid yang terpenuhi es prefer- yang
3 100 -
ences tercantum di sini.
4 80 -
5 70 - 60
6 60 100 -
saya
7-9. Tech Express menyediakan bantuan teknis kepada pelanggan U SEBUAH

departemen A
Ioo
melalui enam departemen yang terpisah. Sementara banyak komunikasi adalah
HAI saya LEMBU
elektronik, akan sangat membantu untuk departemen bekerja sama atas
Departemen D X
permintaan pelanggan secara fisik berada dekat satu sama lain. Mengingat Departemen B
HAI HAI
data berikut pada pelanggan “fl ow” antar departemen, desain tata letak pada Departemen E HAI
grid 2 3 yang akan memfasilitasi kolaborasi maksimum antar departemen. X

Berapa banyak ow pelanggan fl adalah nonadjacent? Department F C
7-15. Visi terbaik adalah pembenahan lini perakitan untuk meningkatkan fi ef

7-12. Desain layout pada 2 3 grid yang terpenuhi es ini
siensi. Seperti ditunjukkan di bawah, ada 10 langkah untuk merakit sebuah televisi.
preferensi.
Jika Terbaik perlu untuk menghasilkan 120 televisi di 40 jam

minggu kerja, bagaimana seharusnya garis seimbang? Mengingat bahwa satu
SEBUAH
pekerja yang ditugaskan untuk setiap workstation, berapa banyak pekerja yang
diperlukan untuk mengoperasikan baris? Apa efisiensi baris? b Jika permintaan

HAI saya
departemen A
untuk televisi dikurangi menjadi 100 set per
OXO
saya U OA
Departemen D saya minggu 40 jam, berapa banyak pekerja akan dibutuhkan untuk manusia garis?
Departemen B
saya HAI Re-menyeimbangkan garis dan menghitung ulang nya efisiensi.
Departemen E U
X
Department F C
Tugas Hak lebih tinggi Waktu (min)
SEBUAH tak satupun 8

7-13. Amber Ale menggunakan fi sederhana sudah-langkah proses untuk mempersiapkan-produk yang
B SEBUAH 4
ucts untuk pengiriman. Karena kenaikan baru-baru ini dalam permintaan,
C SEBUAH 7
perusahaan ini menyiapkan jalur perakitan untuk melakukan pekerjaan. Bagaimana
D SEBUAH 3
seharusnya baris dibangun jika Amber membutuhkan produk baru dari baris setiap
E B 7
10 menit? Menggambar diagram diutamakan, kelompok tugas ke dalam workstation,
F C, E 11
menentukan e fi siensi baris, dan menghitung output yang diharapkan untuk hari
G D 2
delapan jam. ( Ada beberapa solusi untuk masalah ini.)
H G 8
saya F, H 5
J saya 7
Tugas Hak lebih tinggi Waktu (menit)
B SEBUAH 2
7-16. Gambar Profesional Tas merupakan produsen eksklusif
C SEBUAH 4
buatan, kasus stylish. Perusahaan merakit setiap kasus dengan perawatan dan
D SEBUAH 7 perhatian terhadap detail. proses melelahkan ini membutuhkan penyelesaian enam
E B, C, D 5 elemen pekerjaan utama yang tercantum di sini.
7-14. Henry Street Mission menggunakan relawan untuk merakit perawatan
paket untuk keluarga yang membutuhkan selama musim liburan. Elemen kerja Hak lebih tinggi Waktu (min)
Mungkin ingin pekerjaan. Sebuah daftar tugas, tugas kali, dan kulit
SEBUAH tan - 30
persyaratan diutamakan berikut:
kulit B Dye SEBUAH 15
Kasus C Shape B 10
D engsel Mold dan xtures fi - 5
Tugas Hak lebih tinggi Waktu (menit) E Instal engsel dan xtures fi C, D 10
SEBUAH - 6 F merakit kasus E 10
B SEBUAH 3
C B 7
Sebuah. Buatlah sebuah diagram diutamakan untuk pembuatan tas.
D B 5
E C, D 4
b. Menghitung waktu alir yang dibutuhkan untuk perakitan satu tas dan waktu
F E 5
siklus yang diperlukan untuk merakit 50 kasus dalam 40 jam seminggu.
Sebuah. Jika misi ingin menyelesaikan paket perawatan setiap 10 menit, berapa c. Menyeimbangkan garis dan menghitung nya efisiensi.
banyak relawan yang harus disebut dalam? Menyeimbangkan garis dan d. Bagaimana Anda akan mengubah baris untuk menghasilkan 80 kasus per
menghitung efisiensi. Berapa banyak paket yang bisa dirakit dalam waktu minggu?
empat jam? 7-17. TLB Yogurt Perusahaan harus mampu membuat 600 partai
b. Misalkan relawan yang berlimpah. Menyeimbangkan line untuk kue dalam 40 jam seminggu. Gunakan informasi berikut untuk menggambar
memaksimalkan output. Apa efisiensi baris? Berapa banyak paket dan label diagram diutamakan, waktu siklus menghitung, menghitung jumlah
perawatan dapat dirakit dalam waktu fourhour? minimum teoritis workstation, menyeimbangkan jalur perakitan, dan
menghitung nya efisiensi.
7-20. Diagram diutamakan dan tugas kali (dalam menit) untuk as-
prestasi sembling McCauley ini Mysti fi er yang ditampilkan di sini. Mengatur jalur perakitan untuk
Elemen kerja Hak lebih tinggi Waktu (min) memproduksi 125 ers fi Mysti dalam 40 jam seminggu. Menyeimbangkan garis dan
SEBUAH - 1 menghitung nya efisiensi.
B SEBUAH 2
C B 2
D A, E 4 8 5
E - 3 B 4 J 9
F C, D 4
DCA E HF 7 K 3
7-18. Speedy Pizza Palace pembenahan nya agar-proses- 10 6 2
ing dan prosedur pizza pembuatan. Dalam rangka untuk memberikan pizza segar
cepat, enam elemen harus diselesaikan.

G saya
5 2
Elemen kerja Hak lebih tinggi Waktu (min)
Sebuah Menerima pesanan - 2

7-21. Diagram diutamakan dan tugas kali (dalam menit) untuk as-
B Bentuk adonan SEBUAH 1
sembling furnitur modular ditunjukkan di bawah ini. Mengatur jalur perakitan untuk
C Siapkan topping SEBUAH 2
merakit 1000 set furnitur modular dalam 40 jam seminggu. Menyeimbangkan garis
D Merakit pizza B, C 3 dan menghitung nya efisiensi.
E Panggang pizza D 3
F Memberikan pizza E 3
0,1 0,6
Sebuah. Membangun precedence diagram dan menghitung lead time untuk proses B
tersebut.
b. Jika permintaan untuk pizza adalah 120 per malam (05:00 sore untuk
0,4
01:00 saya), apa waktu siklus?
CA D ED saya
c. Menyeimbangkan garis dan menghitung nya efisiensi.
0,5 0,4 0,8
d. Bagaimana garis akan berubah untuk menghasilkan 160 pizza per malam?
7-19. Profesor Garcia telah ditetapkan 15 kasus di Seminar OM nya GF H J K
kelas akan selesai dalam semester 15 minggu. Para siswa, tentu saja, mengeluh 0,3 0,7 0,5 0,9 2.0
dan mendesah bahwa beban kasus tersebut tidak mungkin diselesaikan dalam
waktu yang ditentukan. Profesor Garcia simpatik menunjukkan bahwa siswa

7-22. The Costplus Corporation telah menetapkan kuota pengolahan 80
bekerja dalam kelompok dan belajar untuk mengatur pekerjaan mereka secara
klaim asuransi per 8 jam sehari. Klaim Proses terdiri dari lima elemen, yang
efisien. Mengetahui kapan situasi tanpa harapan, para siswa membuat daftar
rinci pada tabel berikut. Costplus telah memutuskan untuk menggunakan
tugas-tugas yang harus diselesaikan dalam mempersiapkan kasus. Tugas-tugas
pengaturan jalur perakitan untuk memproses formulir dan ingin memastikan
ini tercantum di sini, bersama dengan persyaratan didahulukan dan perkiraan
bahwa mereka telah menyiapkan garis yang paling ef busana fi sien. Buatlah
waktu dalam hari. Dengan asumsi siswa akan bekerja lima hari seminggu pada
sebuah diagram diutamakan untuk proses klaim dan menghitung waktu siklus
tugas ini, berapa banyak siswa harus diserahkan kepada masing-masing
yang diperlukan untuk memenuhi kuota pengolahan. Menyeimbangkan jalur
kelompok, dan apa adalah fi alokasi efisien paling ef tugas? Dapat 15 kasus
perakitan dan menunjukkan pengaturan Anda workstation. Hitung garis ini
diselesaikan dalam satu semester? Jelaskan jawabanmu.
efisiensi. Berapa banyak klaim sebenarnya dapat diproses pada baris Anda?
Waktu
Elemen Deskripsi Hak lebih tinggi (Hari) prestasi

Sebuah Baca kasus - 1 Elemen Hak lebih tinggi Waktu (min)
b mengumpulkan data Sebuah 4 SEBUAH - 4
c literatur pencarian Sebuah 3 B SEBUAH 5
d Beban dalam data b 1 C B 2
e analisis komputer menjalankan d 4 D SEBUAH 1
f Tulis jenis kasus / c, e 4 E C, D 3

7-23. Diberikan dalam tabel berikut adalah tugas yang diperlukan untuk diberikan di bawah ini untuk merancang jalur perakitan yang akan menghasilkan
fi perakitan nal dari tempat tidur rumah sakit, lamanya waktu yang dibutuhkan untuk produk baru setiap 12 menit. Buatlah sebuah diagram diutamakan, kelompok
melakukan setiap tugas, dan operasi yang harus diselesaikan sebelum operasi tugas ke dalam workstation, menentukan e fi siensi baris, dan menghitung
berikutnya. Membangun precedence diagram dan menyeimbangkan jalur perakitan output yang diharapkan untuk hari delapan jam.
untuk waktu siklus yang diinginkan dari 14 menit. Menggambar diagram skematik
dari garis seimbang. Berapa banyak tempat tidur benar-benar dapat dirakit dalam
periode delapan jam?
Tugas Hak lebih tinggi Waktu (menit)

Elemen Hak lebih tinggi Waktu (min)
B SEBUAH 2
C B 2
B tak satupun 5
D SEBUAH 1
C tak satupun 8
E SEBUAH 7
D SEBUAH 4
F SEBUAH 5
E A, B 3
G C 6
F B 3
H D, E, F 5
G D, E 5
saya H 3
H F 7
J G 5
saya G, H 1
K AKU J 4
J saya 7
K C, J 4
7-26. Cetak-untuk-semua adalah toko cetak milik keluarga yang telah tumbuh
7-24. Diberikan dalam tabel berikut adalah tugas yang diperlukan untuk dari tiga-tekan operasi dua-warna ke fasilitas layanan lengkap mampu
perakitan of Fine Cedar dada, lamanya waktu yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai pekerjaan dari menyalin sederhana untuk pencetakan
melakukan setiap tugas, dan operasi yang harus diselesaikan sebelum empat warna, scanning, mengikat, dan banyak lagi. Perusahaan ini bergerak
operasi berikutnya. ke fasilitas baru dan ingin bantuan mengatur 16 prosesnya menjadi yang
efisien, namun fleksibel, tata letak. Daftar pekerjaan yang paling populer
ditunjukkan dengan pengolahan informasi. Bagaimana Anda akan mengatur
Elemen Hak lebih tinggi Waktu (min) proses untuk memastikan yang efisien dan operasi yang fleksibel?
B SEBUAH 4
C B 5
D tak satupun 5
E D 3 proses
F tak satupun 1 Lowongan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
G F 2 XX
SEBUAH X
H C, E, G 4 B X X
C X X X
D XX X X
Sebuah. Hitung waktu siklus yang diperlukan untuk menyelesaikan 300 peti cedar E X X
di 35 jam seminggu. F X X X
b. Berapa jumlah minimum workstation yang dapat digunakan di jalur
G XX X
perakitan dan masih mencapai kuota produksi? Menyeimbangkan
H X X X
garis dan menghitung garis ini efisiensi.
saya XXX X
J X X
c. Menyeimbangkan sejalan dengan waktu siklus 9 menit. Bagaimana jumlah
K X XX
workstation, output, dan garis ef perubahan fi siensi?
L X X X X
7-25. Quick Start Technologies (QST) membantu perusahaan desain M X X X
layout fasilitas. Salah satu klien sedang membangun lima pabrik perakitan N X XX
baru di seluruh daratan Amerika Serikat. QST akan merancang tata letak HAI X X XX
perakitan dan kapal petunjuk tata letak, bersama dengan mesin yang P X X X
sesuai untuk setiap lokal baru. Gunakan didahulukan dan waktu Q X

persyaratan
7-27. Jetaway, produsen kecil suku cadang untuk

mesin
industri pesawat terbang, selalu mempertahankan tata letak-semua mesin
Parts 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ABCDEFG HH saya
sederhana seperti berada bersama-sama. cara bahwa perusahaan bisa
sefleksibel mungkin dalam memproduksi dalam jumlah kecil dari berbagai
bagian pelanggan diperlukan. Tidak ada yang mempertanyakan pengaturan
produksi sampai Chris Munnelly mulai bekerja untuk perusahaan. Chris
benar-benar dipekerjakan untuk meng-upgrade sistem komputer Jetaway ini.
Dalam proses menciptakan database bagian rute, Chris mulai melihat
kesamaan dalam bagian diproduksi. Sebuah matriks bagian routing sembilan
bagian yang paling populer ditampilkan di bawah, bersama dengan skema
tata letak pabrik.
Chris, yang sudah lelah menjadi seorang programmer, memutuskan

Letak Awal
untuk menyusun ulang matriks dan melihat apa yang bisa ia temukan. Jika
dia bisa mengidentifikasi keluarga bagian yang berbeda, ia bisa menata area berkumpul
penempatan mesin ke dalam sel ia telah membaca tentang di majalah
9 10
bisnisnya. Mungkin saat itu seseorang akan melihat potensi 5 3
manajemennya. 8 7
Membantu Chris mendapatkan status di Jetaway dengan menciptakan tata 11 4 12 6 1
letak selular bagi perusahaan. Tampilkan hasil dalam diagram skematik. Pastikan 2
untuk menyertakan matriks routing mengatur kembali.

Bahan baku Tata
KASUS MASALAH 7.1
Workout Ditambah • Saya tidak merasa seperti mondar-mandir melalui gym dari satu ujung ke ujung
hanya untuk menyelesaikan latihan saya.

Workout Plus adalah klub kesehatan yang menawarkan berbagai layanan kepada
• Bagaimana cepat 30 menit latihan rutin untuk orang-orang yang sibuk?
klien. Baru-baru ini, dua klub kebugaran lain telah membuka di kota, mengancam
solvabilitas Workout ini. Sementara Workout adalah puncak antara penggemar
• Saya suka bekerja dengan teman-teman saya, tapi aerobik bukan untuk saya. Apa
kebugaran serius, tidak menarik spektrum yang luas dari anggota. Shannon Hiller,
kegiatan kelompok lain yang baik untuk cardio?
pemilik dan manajer, telah memutuskan saatnya untuk wajah angkat. Dia mulai
• Memisahkan orang-orang yang ingin mengobrol dari orang-orang yang ingin
proses dengan mensponsori selama seminggu “ideathon” di antara anggota klub.
memompa.
Nonanggota yang sering dikunjungi toko kelontong yang berdekatan juga diteliti
• Ini sangat membingungkan dengan semua mesin dan bobot. Anda perlu
untuk saran. komentar mereka yang disediakan di bawah, bersama dengan tata
bagian pemula yang tidak begitu menakutkan.
letak fasilitas saat ini.
• Sulit untuk bekerja sendiri ketika Anda datang dari seluruh gym. Saya
ingin melihat mesin saya akan gunakan untuk mengukur waktu saya.
• Sirkuit latihan adalah untuk pengecut. Hal berikutnya yang Anda tahu Anda akan
tata letak saat ini:
berhenti dan mulai musik untuk memberitahu kami kapan harus mengubah mesin.
• Kita semua tampaknya tiba di mesin populer sekaligus. Dapatkah Anda

Berat Pelatihan ruang kita keluar?
Gratis sirkuit
• Saya ingin bagi anak-anak saya untuk mendapatkan beberapa latihan terlalu sementara
saya bekerja keluar. Tapi aku tidak ingin mereka berkeliaran di semua tempat mencoba
aerobik Mesin
untuk menemukan saya.
Room cardio
• Tempat ini terlalu ramai dan tidak terorganisir. Ini tidak menyenangkan
lagi.
• Anda memiliki kelas hanya pada jam sibuk. Siang hari gym kosong, tapi
komentar anggota:
Anda tidak memberikan banyak layanan. Saya pikir Anda kehilangan
• Mesin-mesin cardio mengisi terlalu cepat pada hari-hari hujan. Kemudian segala kesempatan besar untuk berhubungan dengan tidak begitu fit kali di
sesuatu yang lain akan didukung. off-peak.
1. Bagaimana Workout dapat memperbarui fasilitas untuk menarik pelanggan baru? mengalir, ruang yang tidak terpakai, dan kemacetan. Apa aspek tata letak proses
Apa tambahan peralatan atau jasa yang akan Anda sarankan? Bagaimana yang Anda lihat? tata letak produk? sel? Menggambar diagram sederhana dari
mungkin sesuatu yang sederhana seperti merevisi tata letak bantuan? tata letak yang diusulkan Anda. (Anda akan ingin menjadi lebih rinci
dibandingkan tata letak asli.) Bagaimana tata letak Anda menanggapi komentar
2. Ini adalah tugas Anda untuk merancang tata letak baru untuk Workout Plus. Kunjungi gym yang dikumpulkan oleh Shannon?
terdekat untuk mendapatkan ide-ide. Menonton pelanggan
KASUS MASALAH 7.2
Foto Op-Silahkan Berbaris Up Langkah-langkah dalam proses dan waktu perkiraan mengikuti. Langkah 1 dan
2 harus diselesaikan sebelum langkah 3 dapat dimulai. Langkah 3 dan 4 harus
Tech modernisasi sistem ID kuliah nya. Awal istilah ini, semua fakultas, staf,
mendahului langkah 5, dan langkah 5 harus diselesaikan sebelum langkah 6.
dan mahasiswa akan diminta untuk membawa “pintar” kartu identitas, yang
disebut paspor siswa. Apa yang membuatnya cerdas adalah strip magnetik
dengan informasi tentang keanggotaan klub, penggunaan perpustakaan, Langkah-langkah dalam Proses Waktu
jadwal kelas (untuk mengambil ujian), pembatasan (seperti tidak ada
1. Aplikasi Ulasan untuk kebenaran 10 detik
alkohol), asuransi kesehatan, kontak darurat, dan kondisi medis. Jika
2. Verifikasi informasi dan periksa 60 detik
diinginkan, dapat juga diatur sebagai kartu debit untuk membayar denda
untuk hutang
atau membeli barang-barang dari toko buku, mesin penjual, mesin uang,
3. Proses dan pembayaran rekor 30 detik
mesin fotokopi, dan beberapa pengecer lokal.
4. Ambil foto 20 detik
5. Lampirkan foto dan laminasi 10 detik
6. menarik dan masalah paspor 10 detik
administrator universitas gembira tentang potensi pendapatan dan
meningkatkan kontrol paspor, tetapi mereka tidak melihat ke depan Sebuah. Apakah mungkin untuk memproses satu pemohon setiap menit?
untuk proses menerbitkan sekitar 60.000 kartu baru. Jika pemohon Menjelaskan.
dapat diproses pada tingkat 60 jam, seluruh universitas bisa dikeluarkan b. Bagaimana Anda akan memberikan tugas kepada pekerja untuk memproses
paspor dalam waktu satu bulan (dengan sedikit lembur). 60 pelamar satu jam?
c. Berapa banyak pekerja yang dibutuhkan? Bagaimana efisien adalah baris Anda?
KASUS MASALAH 7.3
The Grab'n Go Café checkout dan menemukan diri mereka tanpa dana yang cukup untuk menyelesaikan
The GNG Café, konsep baru dalam di kampus makan fitur item buatan transaksi mereka.
sendiri roti, kelas atas sandwich dan membungkus, salad segar, dan sup Para pelanggan Hal pertama yang dilakukan ketika mereka memasuki
tanda tangan. Desain café-gaya modern memungkinkan pelanggan restoran ini berdiri dan mencari berbagai item yang mereka ingin membeli.
kebebasan untuk memilih pilihan menu mereka dari stasiun individu di Sementara makanan dan minuman yang ditampilkan cukup rapi dan warna-warni,
seluruh kafe. Sementara restoran telah menangkap imajinasi komunitas pelanggan masih memiliki waktu sulit mencari tahu ke mana harus pergi pertama
universitas dengan interior bagus dan kualitas makanan (yang merupakan dan berapa harga yang harus mereka mengharapkan untuk membayar untuk
menyambut perubahan dari “bun”), ruang dan tata letak pembatasan telah produk tertentu. Baik pilihan produk atau harga mereka ditampilkan secara jelas.
memastikan bahwa pelanggan ketika membeli sesuatu di GNG bisa tidak Hal ini terutama berlaku dari dibuat-to-order sandwich. Karena pelanggan tidak
“ambil” atau “pergi” dengan makanan. memiliki informasi tentang sandwich terlebih dahulu dan pilihan banyak, mereka
dapat mengambil beberapa waktu memutuskan apa jenis sandwich yang mereka
ingin membeli. Hal ini menyebabkan masalah lalu lintas terutama pada waktu
Tak bisa dipungkiri bahwa kualitas makanan yang ditawarkan di GNG baik, makan ketika banyak orang datang pada saat yang sama untuk memesan, dan
tetapi manajemen GNG tidak boleh lupa bahwa target pelanggan mereka adalah kemudian harus menunggu makanan mereka di kecil
mahasiswa yang memiliki penghasilan sederhana. Hal ini tidak biasa bagi siswa
untuk mencapai
ruang. Kepadatan penduduk dan terbuka tata letak juga masalah hadir dan untuk membuat rekomendasi tentang perubahan fasilitas. Sebuah diagram
dengan pencurian makanan, sebagai siswa nyaman “lupa” membayar saat skematik tata letak yang ada berikut, bersama dengan data pada aliran 25
keluar fasilitas. pelanggan. Perubahan apa dalam tata letak dan operasi prosedur yang akan
manajemen GNG telah setuju untuk mengambil sebuah proyek siswa Anda rekomendasikan untuk GNG?
untuk memetakan aliran pelanggan melalui kafe
tabel 7.3
Data Flow
Pelanggan
Total
Toko roti Air mancur botol Segar sandwich kopi atau Waktu
Pelanggan item minuman Makanan minuman buah-buahansalad (Dan Wraps) Kue (Min)
1 X X X 3,00
2 X X X 4,50
3 X X X 3.30
4 X X X 4,50
5 X X X 2,50
6 X X 3.70
7 X X 4,50
8 X X 8,90
9 X X X 8.00
10 X X X 5.20
11 X X X 9.00
12 X X 10.00
13 X X 8.00
14 X X 4,50
15 X 1.00
16 X X X 10.00
17 X X 2.00
18 X X 5.00
19 X X 3,00
20 X X X X 5.00
21 X 1,50
22 X X 3,00
23 X X 2.00
24 X 2.20
25 X X 8.00
Gambar 7.17
minuman air botol minuman, buah, salad
GNG Fasilitas Tata
mancur dan makanan segar
Letak
Sandwich
sudut
Sup roti item
Kopi dan
kue
nampan
Ckout
Ckout Ckout
REFERENSI
Benjaafar, Saif, Sunderesh Heragu, dan Shahrukh Irani. "Berikutnya Monden, Y. Toyota Production System, 3rd ed. Atlanta: IIE Press,
Generasi Layouts Pabrik: Tantangan Penelitian dan Kemajuan Terbaru “. antarmuka 1993.
( November / Desember 2002), hlm. 58-78. Hitam, JT Desain dari Pabrik dengan Muther, R. Perencanaan Tata Letak sistematis. Boston: Industri edu
Masa Depan. New York: kation Institute, 1961.
McGraw-Hill, 1991. Russell, RS, PY Huang, dan YY Leu. “Studi Tenaga Kerja
Flanders, RE “Desain, Industri dan Pengendalian Produksi Alokasi di Seluler Manufacturing.” Ilmu keputusan 22 (3; 1991), hlm
Mesin Standard.” Transaksi ASME 46 (1925). Goetsch, D. Advanced 594-611..
Manufacturing Technology. Albany, NY: Sumichrast, RT, RS Russell, dan BW Taylor. “A Compara-
Delmar, 1990. Analisis tive Prosedur Sequencing untuk Mixed-Model Majelis Garis
Hyer, Nancy, dan Perkotaan Wemmerlov. Reorganisasi Pabrik tersebut: dalam Sistem Produksi Just-In-Time.”
Bersaing Melalui Seluler Manufacturing. Portland, OR: Produktivitas Press, 2002. International Journal of Research Produksi 30 (1; 1992), hlm 199-214..
Jablonowski, J. “memeriksa kembali FMSs.” Machinist Amerika, dengan spesialisasi
Menuju Era Baru di Manufaktur Studi Dewan. Washington,

resmi Report 774 (Maret 1985). Luggen, W. Sel Manufacturing fleksibel DC: National Academy Press, 1986.
dan Sistem. Atas
Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1991.
Bab
Tambahan
7
Operasional
Pengambilan
Keputusan Tools:
Fasilitas Lokasi Model
Jenis Pemilihan Lokasi Fasilitas:
Dimana untuk Cari Global Supply
Faktor Rantai Lokasi Teknik Analisis
T perusahaan. Dalam suplemen ini kita akan secara singkat y membahas beberapa faktor yang penting dalam
fasilitas lokasi.
ia lokasi Kami
fisik dari akan fokus
fasilitas pada
bisnis beberapa
dapat memilikimetode
faktor, teknik pusat-of-gravitasi, dan teknik load-jarak.
dampakkuantitatif untuk lokasi
yang signifikan fasilitas, termasuk peringkat lokasi
pada keberhasilan
JENIS FASILITAS
Jenis fasilitas merupakan penentu utama dari lokasi. Faktor-faktor penting dalam menentukan lokasi pabrik
biasanya berbeda dari yang penting dalam menemukan pusat layanan atau gudang. Pada bagian ini kita
membahas kategori utama dari fasilitas dan faktor-faktor yang berbeda yang penting dalam lokasi yang
diinginkan.
Fasilitas berat-manufaktur besar, fasilitas manufaktur berat adalah tanaman yang besar, membutuhkan banyak ruang, dan mahal untuk membangun, seperti
membutuhkan banyak ruang, tanaman mobil, pabrik baja, dan minyak kembali Neries fi.
dan mahal. Faktor-faktor dalam keputusan lokasi untuk tanaman meliputi biaya konstruksi, biaya tanah, moda transportasi
untuk pengiriman barang diproduksi berat dan menerima pengiriman massal bahan baku, dekat dengan bahan baku,
utilitas, sarana pembuangan limbah, dan ketersediaan tenaga kerja. Tempat untuk pabrik manufaktur biasanya dipilih
mana konstruksi dan tanah biaya dapat disimpan pada sumber bahan minimum dan baku terdekat untuk mengurangi
biaya transportasi. Akses ke rel kereta api sering faktor dalam menemukan tanaman. isu lingkungan telah semakin
menjadi faktor dalam keputusan lokasi pabrik.
Fasilitas Light-industri lebih kecil, Fasilitas Light-industri dianggap sebagai tanaman cleaner yang memproduksi peralatan elektronik dan komponen,
tanaman bersih dan biasanya lebih produk komputer, atau produk dirakit seperti TV; pabrik; atau fi farmasi rms.
murah. pusat distribusi untuk The Gap di Gallatin, Tennessee, Sasaran di Augusta City, Virginia, dan Home Depot di Savannah,
Georgia, masing-masing mencakup lebih dari 1,4 juta kaki persegi ruang-sekitar 30 kali lebih besar daripada daerah dari
sepak bola lapangan! The UPS Worldwide Logistics gudang di Louisville, Kentucky, termasuk 1,3 juta kaki persegi ruang fl oor.
Karena peran mereka sebagai titik perantara dalam rantai pasokan, biaya transportasi sering merupakan faktor penting dalam
keputusan lokasi untuk gudang. Kedekatan dengan pasar juga menjadi pertimbangan, tergantung pada persyaratan
pengiriman, termasuk frekuensi pengiriman yang dibutuhkan oleh pelanggan.
fasilitas ritel dan layanan fasilitas ritel dan layanan biasanya yang terkecil dan paling mahal. Contohnya termasuk fasilitas ritel seperti bahan makanan
yang terkecil dan paling mahal. dan department store, di antara banyak lainnya, dan fasilitas pelayanan seperti restoran, bank, hotel, pembersih, klinik, dan hukum
ces fi. Namun, selalu ada pengecualian, dan beberapa fasilitas pelayanan, seperti rumah sakit, kantor pusat perusahaan, sebuah
resor hotel, atau bangunan akademik universitas dapat menjadi besar dan mahal. Salah satu faktor yang paling penting untuk
mencari layanan atau fasilitas ritel kedekatan dengan pelanggan. Hal ini sering penting bahwa pusat layanan berada di dekat
pelanggan yang dilayaninya, dan pusat ritel harus dekat pelanggan yang membeli dari itu. biaya konstruksi cenderung kurang
penting, meskipun tanah atau penyewaan biaya bisa tinggi. Untuk operasi ritel, yang pepatah “lokasi adalah segalanya” bermakna,
Biaya situs bisa sangat tinggi. Faktor-faktor seperti zonasi, utilitas, transportasi, kendala lingkungan, dan tenaga kerja cenderung
kurang penting bagi operasi pelayanan, dan kedekatan dengan pemasok biasanya tidak sepenting itu adalah untuk perusahaan
manufaktur, yang harus dekat dengan bahan dan pemasok komponen.
SITUS SELEKSI: DIMANA MENEMUKAN
Ketika kita melihat di berita bahwa perusahaan telah memilih situs untuk pabrik baru, atau toko baru membuka, pengumuman
dapat muncul sepele. Biasanya melaporkan bahwa situs tertentu dipilih dari antara dua atau tiga alternatif, dan beberapa alasan
yang disediakan, seperti masyarakat yang baik, berat pelanggan lalu lintas fi c, atau lahan yang tersedia. Namun, laporan media
tersebut tidak mengungkapkan proses yang panjang, rinci untuk memilih situs untuk fasilitas bisnis. Hal ini biasanya puncak dari
proses seleksi yang dapat mengambil beberapa tahun dan evaluasi puluhan atau ratusan situs potensial.
Keputusan mengenai di mana untuk mencari fasilitas bisnis atau tanaman tidak dibuat sering, tapi mereka cenderung menjadi sangat
penting dalam hal suatu perusahaan profitabilitas dan kelangsungan hidup jangka panjang. Sebuah kesalahan dalam lokasi tidak mudah
diatasi. kesuksesan bisnis sering menjadi “di tempat yang tepat pada waktu yang tepat.” Untuk operasi layanan seperti restoran, hotel, atau
toko ritel, berada di tempat yang tepat biasanya berarti di lokasi yang nyaman dan mudah diakses oleh pelanggan.
Lokasi keputusan untuk layanan cenderung menjadi bagian penting dari strategi pasar secara keseluruhan untuk
pengiriman produk atau jasa mereka kepada pelanggan. Namun, bisnis tidak bisa hanya survei karakteristik demografi wilayah
geografis dan membangun fasilitas di lokasi dengan potensi terbesar bagi pelanggan lalu lintas fi c; faktor-faktor lain, terutama
pertimbangan finansial, harus menjadi bagian dari keputusan lokasi. Jelas, sebuah situs di Fifth Avenue di New York City akan
menarik untuk restoran McDonald, tetapi dapat cukup hamburger dan kentang goreng dijual untuk membayar sewa? Dalam hal
ini, jawabannya adalah ya.
keputusan lokasi biasanya dibuat lebih sering untuk operasi pelayanan dari fasilitas manufaktur. Fasilitas untuk
bisnis yang berhubungan dengan layanan cenderung lebih kecil dan lebih murah, meskipun rumah sakit, atau hotel
dapat memerlukan investasi yang besar dan sangat besar. Layanan tergantung pada tingkat tertentu kejenuhan
pasar; lokasi sebenarnya adalah bagian dari produk mereka. Di mana untuk mencari fasilitas manufaktur juga
penting, tapi untuk alasan yang berbeda, tidak sedikit dari yang merupakan biaya yang sangat tinggi membangun
pabrik atau pabrik. Meskipun kriteria lokasi utama untuk bisnis yang berhubungan dengan layanan biasanya akses
ke pelanggan, yang berbeda dari kriteria penting untuk fasilitas manufaktur. Ini termasuk sifat tenaga kerja, dan biaya
tenaga kerja, kedekatan dengan pemasok dan pasar, distribusi dan biaya transportasi,
Ketika proses pemilihan lokasi dimulai, kolam lokasi potensial untuk fasilitas manufaktur atau jasa, secara
harfiah, global. Di pasar internasional saat ini, negara-negara di sekitar
Tambahan 7 • Operasional Pengambilan Keputusan Tools: Fasilitas Lokasi Model 299
dunia menjadi lokasi potensial. Proses pemilihan lokasi merupakan salah satu secara bertahap dan metodis mempersempit
kolam alternatif sampai lokasi fi nal ditentukan. Dalam diskusi berikut, kami mengidentifikasi beberapa faktor yang perusahaan
dipertimbangkan ketika menentukan negara, wilayah, masyarakat, dan situs di mana untuk mencari fasilitas.
GLOBAL FAKTOR SUPPLY CHAIN
Dalam beberapa tahun terakhir perusahaan-perusahaan AS telah mulai mencari di luar negeri untuk lebih dekat dengan pasar yang baru muncul
dan untuk mengambil keuntungan dari biaya tenaga kerja lebih rendah. perjanjian perdagangan antar negara telah mengurangi hambatan
perdagangan di seluruh dunia dan menciptakan pasar baru seperti Masyarakat Eropa (EC), Eropa Timur, dan Asia.
perusahaan asing juga sudah mulai mencari di Amerika Serikat untuk lebih dekat dengan pelanggan mereka. Untuk kedua AS dan
perusahaan asing, motivasi adalah sama-untuk mengurangi biaya rantai pasokan dan lebih baik melayani pelanggan mereka. transportasi di
luar negeri relatif lambat mengharuskan perusahaan multinasional untuk mempertahankan besar, persediaan mahal untuk melayani
pelanggan asing mereka pada waktu yang tepat. Ini menaikkan biaya rantai pasokan dan membuatnya ekonomis bagi perusahaan untuk
pindah lebih dekat ke pasar mereka.
Sementara pasar luar negeri menawarkan peluang besar, masalah dengan lokasi di luar negeri sangat besar, membuat situs
lokasi bagian yang sangat penting dari desain rantai pasokan. Sebagai contoh, meskipun Cina menawarkan pasar yang sangat
menarik karena penduduknya besar, pertumbuhan ekonomi, dan tenaga kerja murah, ia memiliki transportasi tidak efisien dan
sistem distribusi, dan banyak peraturan pemerintah. Pasar di Rusia dan negara-negara bekas Soviet yang menarik; namun mereka
juga dapat berisiko karena ekonomi pasar bebas masih baru untuk negara-negara ini. Kurangnya keakraban dengan praktek bisnis
standar dan korupsi dapat mengancam keberhasilan bagi perusahaan asing.
Beberapa faktor bahwa perusahaan multinasional harus dipertimbangkan ketika mencari di negara asing adalah sebagai berikut:
• stabilitas pemerintahan • ketersediaan bahan baku

• Regulasi pemerintah • Jumlah dan kedekatan pemasok
• sistem politik dan ekonomi • Transportasi dan distribusi sistem
• stabilitas ekonomi dan pertumbuhan • biaya tenaga kerja dan pendidikan
• Nilai tukar • teknologi yang tersedia
• Budaya • perjalanan komersial
• Iklim • keahlian teknis
• Ekspor dan impor peraturan, tugas, • peraturan perdagangan lintas batas
dan tarif • perjanjian perdagangan kelompok
FAKTOR LOKASI DAERAH DAN MASYARAKAT DI AMERIKA

SERIKAT
fasilitas manufaktur di Amerika Serikat secara historis terletak di Midwest, terutama di wilayah Great Lakes. Industri bermigrasi Yang paling pertumbuhan
ke daerah Sunbelt, Tenggara dan Barat Daya, selama tahun 1960 dan 1970-an, di mana tenaga kerja lebih murah (dan tidak fasilitas manufaktur di
memiliki serikat pekerja), iklim yang lebih baik, dan ekonomi tumbuh. Namun, pada akhir 1990-an, terjadi pergeseran jelas Midwest.
dalam pabrik baru dan perluasan pabrik kembali ke jantung pertanian bangsa. Wilayah Tengah Utara, yang terdiri dari Illinois,
Michigan, dan Ohio, menarik fasilitas baru dan diperluas seperti yang dilakukan daerah Atlantik Selatan.
negara-negara tertentu yang berhasil menarik fasilitas manufaktur baru untuk berbagai alasan. Ohio, misalnya, juga terletak di Ohio menarik fasilitas manufaktur
sepanjang Interstate-75 koridor, dan itu adalah dalam satu hari pengiriman truk 60% dari populasi Amerika Serikat dan dua-pertiga karena transportasi yang baik, tenaga
dari daya belinya. Ini memiliki dasar yang baik terampil dan terdidik tenaga kerja, massa besar industri yang menumbuhkan bisnis kerja terampil dengan etos kerja yang
lain, dan itu telah membentuk program insentif yang baik untuk menarik bisnis baru. Ohio juga manfaat ts dari sejumlah kota dan kuat, program insentif, dan pelayanan
kota-kota dengan populasi kurang dari 50.000 yang memiliki warisan pertanian yang kaya. Penduduk komunitas ini memiliki etos sosial yang berkualitas.
kerja yang kuat dan mandiri dan bertetangga. Komunitas-komunitas ini biasanya memiliki layanan kesehatan yang berkualitas;
tingkat kejahatan yang rendah; infrastruktur padat jalan, air dan sistem saluran pembuangan; ruang terbuka untuk memperluas; dan
kualitas pendidikan.
Buruh-biaya, ketersediaan, etos kerja, Buruh adalah salah satu faktor paling penting dalam keputusan lokasi, termasuk biaya tenaga kerja, ketersediaan, etos kerja, kehadiran
konflik, dan keterampilan-penting buruh yang terorganisir dan tenaga kerja konflik, dan keterampilan dan tingkat pendidikan. Secara tradisional, biaya tenaga kerja lebih rendah
dalam keputusan lokasi perusahaan. dan buruh yang terorganisir telah kurang terlihat di Selatan dan Barat Daya. Sementara tenaga kerja konflik adalah kutukan bagi banyak
perusahaan, dalam beberapa kasus serikat buruh telah membantu dalam menarik tanaman baru atau dalam menjaga tanaman yang ada dari
relokasi dengan membuat konsesi yang menarik.
Kedekatan dengan pelanggan dapat menjadi Kedekatan pemasok dan pasar merupakan faktor lokasi penting. perusahaan manufaktur harus dekat dengan
faktor dalam memberikan pelayanan yang bahan, dan layanan perusahaan seperti restoran cepat saji, toko ritel, bahan makanan, dan layanan stasiun harus dekat
berkualitas. dengan pelanggan dan pusat distribusi. Biaya transportasi dapat signifikan jika sering pengiriman jarak jauh diperlukan.
Kedekatan pemasok dapat menentukan jumlah persediaan perusahaan harus tetap di tangan dan seberapa cepat itu
dapat melayani pelanggan sendiri. Ketidakpastian jadwal pengiriman dari pemasok dapat memerlukan persediaan yang
berlebihan.
fasilitas pelayanan umumnya memerlukan Hal ini penting bagi bisnis yang berhubungan dengan jasa yang akan berlokasi dekat pelanggan mereka. Banyak bisnis
volume tinggi fi c pelanggan lalu lintas. hanya mencari volume tinggi pelanggan lalu lintas fi c sebagai penentu utama lokasi, terlepas dari kompetisi. Jalan raya
interstate keluar ke sebuah jalan raya besar selalu memiliki sejumlah stasiun layanan bersaing dan restoran cepat saji. Pusat
perbelanjaan adalah contoh dari lokasi di mana massa kritis dari pelanggan lalu lintas fi c dicari untuk mendukung berbagai
usaha yang sama dan berbeda.
Infrastruktur: Faktor lain yang penting, infrastruktur . adalah kumpulan sistem pendukung fisik lokasi, termasuk jalan, air dan saluran
jalan, air dan saluran pembuangan, pembuangan, dan utilitas. Jika masyarakat tidak memiliki infrastruktur yang baik, harus melakukan perbaikan jika berharap
dan utilitas di lokasi. untuk menarik fasilitas bisnis baru. Dari sudut pandang perusahaan, infrastruktur yang tidak memadai akan menambah biaya
rantai pasokan dan menghambat layanan pelanggan.
Faktor-faktor yang dipertimbangkan ketika memilih bagian dari negara dan masyarakat untuk fasilitas adalah sebagai
berikut:
• Buruh (ketersediaan, pendidikan, biaya, • Iklim usaha

dan serikat pekerja) • Layanan Masyarakat
• Kedekatan pelanggan • paket Insentif
• Jumlah pelanggan • Regulasi pemerintah
• biaya konstruksi / sewa • peraturan lingkungan
• Biaya Tanah • ketersediaan bahan baku
• Mode dan kualitas transportasi • perjalanan Komersial
• Biaya transportasi • Iklim

• pemerintah masyarakat • Infrastruktur (misalnya, jalan, air, selokan)
• peraturan bisnis lokal • Kualitas hidup
• jasa pemerintah • Pajak
(Misalnya, Kamar Dagang) • Ketersediaan situs
• jasa keuangan • Kedekatan pemasok
• bujukan masyarakat • Sistem Pendidikan
INSENTIF LOKASI
lokasi insentif termasuk kredit Selain karakteristik fisik dan sosial, insentif lokal telah semakin menjadi faktor penting utama dalam menarik perusahaan
pajak, peraturan pemerintah untuk Speci lokasi fi c. paket insentif biasanya mencakup kredit pekerjaan pajak, peraturan pemerintah santai, pelatihan kerja,
santai, pelatihan kerja, jalan dan perbaikan infrastruktur limbah, dan uang tunai kadang-kadang hanya polos. Insentif ini ditambah keuntungan dari
perbaikan infrastruktur, dan lokasi yang unggul dapat secara signifikan mengurangi biaya rantai pasokan perusahaan sementara membantu mencapai
uang. tujuan strategis untuk layanan pelanggan.
Negara dan masyarakat tidak mampu untuk mengabaikan insentif jika mereka berharap untuk menarik perusahaan baru dan
pekerjaan. Namun, mereka harus memastikan bahwa jumlah investasi mereka dalam paket insentif dan biaya yang mereka keluarkan
untuk perbaikan infrastruktur yang seimbang terhadap jumlah pekerjaan baru dikembangkan dan perluasan ekonomi pabrik baru akan
menyediakan. Insentif adalah investasi publik yang baik kecuali mereka bangkrut lokalitas. Sementara beberapa komunitas kecil yang
sukses dalam menarik bisnis baru, mereka ditinggalkan dengan basis pajak yang tersisa sedikit untuk membayar perbaikan
infrastruktur yang dibutuhkan untuk mendukung peningkatan populasi ditarik oleh pekerjaan
permintaan. Dengan demikian, negara dan masyarakat, seperti bisnis, membutuhkan strategi pembangunan ekonomi yang
beratnya biaya versus manfaat dari perusahaan menarik.
SISTEM INFORMASI GEOGRAFIS

Sebuah informasi kemajuan teknologi terbaru yang semakin banyak digunakan dalam proses lokasi fasilitas dan
pemilihan lokasi adalah sistem informasi geografis atau SIG. Sebuah GIS adalah sistem komputerisasi untuk
menyimpan, mengelola, menciptakan, menganalisis, mengintegrasikan, dan digital menampilkan geografis (yaitu,
spasial, data). Sebuah GIS merupakan sebuah sistem database serta seperangkat operasi untuk bekerja dengan dan
menganalisis data ini. Sebagai alat secara khusus digunakan untuk pemilihan lokasi, memungkinkan pengguna untuk
secara interaktif mencari dan menganalisis jenis data dan informasi (yaitu, faktor lokasi) kita bahas di bagian
sebelumnya yang mungkin terkait dengan proses pemilihan lokasi, seperti populasi, tenaga kerja, pendapatan, basis
pelanggan, iklim, pajak, dan transportasi.
Gambar S7.1 menyediakan diagram skematik sederhana tentang bagaimana GIS untuk pemilihan lokasi mungkin
dibangun. Setiap lapisan (atau peta spasial) dalam diagram ini berisi informasi tentang salah satu ciri khas (atau atribut) dari
lokasi mulai dianalisis. Setiap lapisan yang mungkin berhubungan dengan proses seleksi lokasi justru overlay pada lapisan lain
sehingga mereka sesuai geografis (spasial, lokasi) yang persis cocok satu sama lain. Lapisan bawah adalah grid geografis
yang berfungsi sebagai kerangka acuan (misalnya, lintang dan bujur), yang semua lapisan lain justru cocok.
Setelah lapisan ini data telah dimasukkan ke dalam GIS, informasi tentang lapisan dapat dibandingkan dan dianalisis
dalam kombinasi. Misalnya, rute transportasi dapat dianggap relatif terhadap lokasi tanaman, pusat distribusi, dan
pengirim, serta pasar tenaga kerja dan sumber daya alam, seperti air. analisis komparatif seperti sering dalam bentuk
display komputer digital serta grafik tiga dimensi dan menampilkan. GIS dapat memberikan analisis hanya statistik untuk
digunakan dalam proses pengambilan keputusan, atau mungkin menggabungkan satu atau lebih model kuantitatif untuk
memberikan keputusan direkomendasikan tentang situs.
Keuntungan dari GIS adalah bahwa hal itu memungkinkan pengguna untuk mengintegrasikan sejumlah besar informasi tentang situs
fasilitas potensial dan kemudian menganalisa data ini dengan sejumlah yang berbeda, alat-alat analisis yang kuat. Kemampuan untuk
mempertimbangkan ratusan lapisan yang terpisah dari informasi spasial dan kemudian menggabungkannya dengan lapisan lain dari informasi
adalah alasan utama GIS telah menjadi seperti alat populer untuk analisis lokasi dan pemilihan lokasi.
Salah satu yang pertama kegunaan utama dari GIS dalam perencanaan sumber daya alam dan lingkungan, dan manajemen
penggunaan lahan untuk analisis hal-hal seperti lahan pertanian, habitat satwa liar, lahan basah,
Gambar S7.1
Sebuah Diagram GIS
lam
aa
day
Lapisan ber
Sum
spasial
data a n
a ngg
pel
ya
Bia
n
gk uta
An
Lin erja
ak
tan nag
Te
g
pat
tem
r
uju
risb
Ga
oodplains fl, dan hutan. Hal ini juga datang untuk digunakan secara luas untuk utilitas dan infrastruktur perencanaan dan manajemen, termasuk hal-hal
seperti penggunaan energi, kabel dan pipa jaringan, pipa gas, penggunaan listrik dan jaringan, dan transportasi, serta analisis real estate, analisis
demografi dan pemasaran , dan berbagai aplikasi pemerintah seperti layanan darurat dan dasar pengenaan pajak menganalisis. Namun, dalam beberapa
tahun terakhir GIS telah datang untuk digunakan lebih dan lebih dalam aplikasi bisnis. Sebagai contoh, GIS telah digunakan untuk memilih pusat-pusat
distribusi atau hub berdasarkan data spasial untuk kali pengiriman, lokasi pelanggan, rute transportasi, dll Bank of America saat memasuki pasar New York
City digunakan GIS untuk menunjukkan distribusi cabang sendiri jaringan relatif untuk deposit potensial di wilayah pasar New York; dari ini mereka
ditentukan di mana cakupan pasar mereka adalah kuat atau lemah. Levi Strauss digunakan GIS untuk membuat jaringan geografis pengecer yang ada,
pengecer potensial, dan basis pelanggan masing-masing disajikan, sehingga bisa memastikan bahwa toko baru yang bergabung jaringan ritel tidak akan
mempengaruhi penjualan di toko-toko yang ada. Edens & Avant, salah satu perusahaan terkemuka real estate ritel bangsa, memiliki situs berbasis GIS
Web yang memungkinkan pengecer untuk menemukan ruang dalam persediaan mereka (di berbagai pusat perbelanjaan, dll) yang secara khusus cocok
dengan kriteria pemilihan lokasi mereka. sehingga bisa memastikan bahwa toko baru yang bergabung jaringan ritel tidak akan mempengaruhi penjualan di
• Latihan
toko-toko yang ada. Edens & Avant, salah satu perusahaan terkemuka real estate ritel bangsa, memiliki situs berbasis GIS Web yang memungkinkan
Internet pengecer untuk menemukan ruang dalam persediaan mereka (di berbagai pusat perbelanjaan, dll) yang secara khusus cocok dengan kriteria pemilihan
lokasi mereka. sehingga bisa memastikan bahwa toko baru yang bergabung jaringan ritel tidak akan mempengaruhi penjualan di toko-toko yang ada. Edens & Avant, salah satu perusahaan terkemuka real estate rite
Saat ini ada ratusan sistem perangkat lunak komersial yang menawarkan kemampuan GIS untuk aplikasi yang berbeda
termasuk pemilihan lokasi, dan banyak konsultasi dan software fi rms yang mengkhususkan diri dalam pengembangan GIS untuk
aplikasi yang spesifik. Daftar situs Web untuk suplemen ini termasuk link ke beberapa sistem perangkat lunak GIS dan beberapa
perusahaan besar yang mengkhususkan diri dalam pengembangan GIS dan aplikasi.
TEKNIK LOKASI ANALISIS
Kita akan membahas tiga teknik untuk membantu membuat lokasi pengambilan lokasi faktor rating, teknik
pusat-of-gravitasi, dan teknik load-jarak. Lokasi peringkat faktor matematis mengevaluasi faktor lokasi, seperti yang
diidentifikasi di bagian sebelumnya. Pusat-ofgravity dan beban-jarak teknik model kuantitatif yang terpusat
menemukan sebuah fasilitas yang diusulkan antara fasilitas yang ada.
LOKASI FAKTOR RATING

Keputusan di mana untuk menemukan didasarkan pada berbagai jenis informasi dan masukan. Tidak ada model tunggal atau teknik
yang akan memilih “terbaik” situs dari kelompok. Namun, teknik yang tersedia yang membantu untuk mengatur informasi situs dan yang
dapat digunakan sebagai titik awal untuk membandingkan lokasi yang berbeda.
Lokasi faktor dari wisatawan: Dalam Lokasi peringkat faktor sistem, faktor yang penting dalam keputusan lokasi yang diidentifikasi. Setiap faktor tertimbang
metode untuk mengidentifikasi 0-1,00 memprioritaskan faktor dan re fl ect pentingnya. Sebuah skor subjektif ditugaskan (biasanya antara 0 dan 100) untuk
dan bobot faktor lokasi penting. masing-masing faktor berdasarkan daya tarik dibandingkan dengan lokasi lainnya, dan skor tertimbang dijumlahkan. Keputusan
biasanya tidak akan dibuat hanya berdasarkan penilaian tersebut, tapi mereka memberikan cara yang baik untuk mengatur dan
faktor peringkat.
misalnya S7.1 The DYNACO Manufacturing Company akan membangun pabrik baru untuk memproduksi bantalan cincin (digunakan dalam
mobil dan truk). Tim pemilihan lokasi mengevaluasi tiga situs, dan mereka telah mencetak satu faktor penting untuk setiap
Lokasi Penilaian
sebagai berikut. Mereka ingin menggunakan peringkat ini untuk membandingkan lokasi.
Factor
Skor (0 sampai 100)
lokasi Factor Berat situs 1 situs 2 situs 3
kolam tenaga kerja dan iklim 0,30 80 65 90

Kedekatan kepada pemasok 0,20 100 91 75
tingkat upah 0,15 60 95 72
lingkungan masyarakat 0,15 75 80 80
Kedekatan dengan pelanggan 0.10 65 90 95
mode pengiriman 0,05 85 92 65
layanan udara 0,05 50 65 90
Larutan
Skor tertimbang untuk setiap situs dihitung dengan mengalikan bobot faktor dengan skor untuk faktor itu. Sebagai contoh, skor
tertimbang untuk “kolam tenaga kerja dan iklim” untuk situs 1 adalah
(0.30) (80) 24 poin
Skor tertimbang untuk masing-masing faktor untuk setiap situs dan total skor adalah sebagai berikut:
Skor tertimbang
lokasi Factor situs 1 situs 2 situs 3
kolam tenaga kerja dan iklim 24.00 19.50 27.00

Kedekatan kepada pemasok 20.00 18.20 15.00
tingkat upah 9.00 14.25 10.80
lingkungan masyarakat 11,25 12.00 12.00
Kedekatan dengan pelanggan 6.50 9.00 9.50
mode pengiriman 4,25 4.60 3,25
layanan udara 2,50 3.24 4,50
Skor total 77,50 80,80 82,05
Situs 3 memiliki rating tertinggi faktor dibandingkan dengan lokasi lain; Namun, evaluasi ini harus digunakan
dengan informasi lainnya, terutama analisis biaya, sebelum membuat keputusan.
LOKASI FAKTOR PENILAIAN DENGAN EXCEL DAN OM ALAT

• Berkas Excel
Pameran S7.1 menunjukkan spreadsheet Excel untuk Contoh S7.1. Perhatikan bahwa nilai lokasi untuk Situs 1 ditunjukkan
dalam sel E12 dan rumus untuk perhitungan situs 1 skor (tertanam dalam E12) ditunjukkan pada formula bar di bagian atas
spreadsheet. Pameran S7.2 menunjukkan OM Alat spreadsheet untuk Contoh S7.1
pameran S7.1
Formula untuk Situs 1 Skor
pameran S7.2
• OM Alat
CENTER-OF-GRAVITASI TEKNIK
Pusat-of-gravitasi teknik: Secara umum, biaya transportasi adalah fungsi jarak, berat, dan waktu. Itu Pusat gravitasi . atau
pusat gerakan di wilayah geografis pusat berat badan, teknik adalah metode kuantitatif untuk menemukan fasilitas seperti gudang di pusat gerakan di
berdasarkan berat transportasi dan wilayah geografis berdasarkan berat dan jarak. Metode ini mengidentifikasikan satu set koordinat menunjuk lokasi pusat
jarak. pada peta relatif terhadap semua lokasi lain.
Titik awal untuk metode ini adalah peta jaringan yang mengatur di sebuah pesawat Cartesian, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar S7.2. Ada tiga lokasi, 1, 2, dan 3, masing-masing pada set koordinat ( x saya, y saya) mengidentifikasi lokasi di grid. Nilai W saya adalah
berat tahunan dikirimkan dari lokasi itu. Tujuannya adalah untuk menentukan lokasi sentral untuk fasilitas baru.
Gambar S7.2 y
Grid Peta
y2 2 ( x 2, y 2), W 2
Koordinat
1 ( x 1, y 1), W 1
y1
3 ( x 3, y 3), W 3
y3
x1 x2x3 x
Koordinat untuk lokasi fasilitas baru dihitung dengan menggunakan rumus berikut:
n n
x saya W saya y saya W saya
i=1 i=1
x = Sebuah
n
. y = Sebuah
n
W saya W saya
Sebuah Sebuah
i=1 i=1
dimana
x, y = koordinat fasilitas baru di pusat gravitasi

fasilitas yang ada saya
W i = Berat tahunan dikirim dari fasilitas ix saya, y i = koordinat
misalnya S7.2 Pembelian Burger Doodle restoran rantai bahan-bahan dari empat pemasok makanan yang berbeda. perusahaan ingin
membangun sebuah pusat distribusi sentral baru untuk memproses dan paket bahan-bahan sebelum pengiriman
Pusat-of Gravity
mereka ke berbagai restoran mereka. Pemasok mengangkut barang-barang bahan dalam truk trailer 40-kaki,
Teknik
masing-masing dengan kapasitas 38.000 lbs. Lokasi dari empat pemasok, A, B, C, dan D, dan jumlah tahunan beban
trailer yang akan diangkut ke pusat distribusi ditunjukkan dalam Figur berikut:
600
C
500 (135)
B
400 (105)
700
D
300 (60)
SEBUAH
200 (75)
100
0
200 300 400 100 500 600 700 x
Miles
Miles
lokasi yang mungkin untuk pusat distribusi.
Larutan
SEBUAH B C D
x SEBUAH 200 x B 100 x C 250 x D 500

y SEBUAH 200 y B 500 y C 600 y D 300
W SEBUAH 75 W B 105 W C 135 W D 60
D
x saya W saya
i=A
x = Sebuah
D
W saya
Sebuah
i=A
= 1 200 21 75 2 + 1 100 21 105 2 + 1 250 21 135 2 + 1 500 21 60 2

75 + 105 + 135 + 60
= 238
D
y saya W saya
i=A
y = Sebuah
D
metode ini, satu set koordinat W
lokasi
saya
tidak teridentifikasi. Dengan menggunakan metode pusat-of-gravitasi, menentukan
Sebuah
i=A
= 1 200 21 75 2 + 1 500 21 105 2 + 1 600 21 135 2 + 1 300 21 60 2

75 + 105 + 135 + 60
= 444
Dengan demikian, koordinat disarankan untuk lokasi pusat distribusi baru x 238 dan y 444. Namun, harus diingat bahwa
koordinat ini didasarkan pada jarak garis lurus, dan dalam situasi nyata jalan yang sebenarnya mungkin mengikuti rute yang
lebih memutar.
CENTER-OF-GRAVITASI TEKNIK DENGAN EXCEL DAN OM

• Berkas Excel
ALAT
Pameran S7.3 menunjukkan spreadsheet Excel untuk Contoh S7.2. Rumus untuk menghitung
x- mengkoordinasikan dalam sel C13 ditampilkan pada formula bar di bagian atas spreadsheet.
Pameran S7.4 pada halaman berikutnya menunjukkan OM Alat spreadsheet untuk Contoh S7.2.
Teknik beban jarak:

LOAD-DISTANCE TEKNIK metode untuk mengevaluasi lokasi
Sebuah variasi dari metode pusat-of-gravitasi untuk menentukan koordinat lokasi fasilitas adalah teknik load-jarak . Dalam yang berbeda berdasarkan beban yang
diangkut dan jarak.
pameran S7.3
Formula untuk x koordinat

pameran S7.4
• OM Alat
Sebaliknya, berbagai lokasi dievaluasi menggunakan nilai beban-jarak yang ukuran berat dan jarak. Untuk potensi
lokasi tunggal, nilai beban jarak dihitung sebagai berikut:
n
LD = Sebuah l saya d saya
i=1
dimana
LD nilai beban jarak jauh

l saya beban dinyatakan sebagai berat, jumlah perjalanan, atau unit yang dikirim
dari situs yang diusulkan ke lokasi id saya

jarak antara situs yang diusulkan dan lokasi saya
Jarak d saya dalam formula ini dapat menjadi jarak perjalanan, jika nilai yang diketahui, atau dapat ditentukan dari peta. Hal ini juga
dapat dihitung dengan menggunakan rumus berikut untuk garis lurus jarak antara dua titik, yang juga merupakan sisi miring dari
segitiga siku-siku:
di=21xi-x22+1yi-y22
dimana
1 x, y 2 = koordinat situs yang diusulkan
1 x saya, y saya 2 = koordinat fasilitas yang ada
Teknik load-jarak diterapkan dengan menghitung nilai beban-jarak untuk setiap lokasi fasilitas yang potensial. Implikasinya
adalah bahwa lokasi dengan nilai terendah akan mengakibatkan biaya transportasi minimum dan dengan demikian akan
lebih baik.
misalnya S7.3 Burger Doodle ingin mengevaluasi tiga situs yang berbeda memiliki diidentifikasi untuk pusat distribusi baru relatif terhadap
empat pemasok diidentifikasi dalam Contoh S7.2. Koordinat dari tiga situs yang dipertimbangkan adalah sebagai berikut:
The load-
Jarak Teknik
= 180
= 420, y 2 = 450 Situs 1: x 1 = 360, y 1
Situs 3: x 3 = 250, y 3 = 400 Situs 2: x 2
Larutan
Pertama, jarak antara situs yang diusulkan (1, 2, dan 3) dan masing-masing fasilitas yang ada (A, B,
C, dan D), dihitung dengan menggunakan rumus garis lurus untuk d saya:
Situs 1: d A = 2 1 x SEBUAH - x 1 2 2 + 1 y SEBUAH - y 1 2 2
= 2 1 200-360 2 2 + 1 200-180 2 2
= 161,2
dB=21xB-x122+1yB-y122
= 2 1 100-360 2 2 + 1 500-180 2 2
= 412,3
dC=21xC-x122+1yC-y122
= 2 1 250-360 2 2 + 1 600-180 2 2
= 434,2
dD=21xD-x122+1yD-y122
= 2 1 500-360 2 2 + 1 300-180 2 2
= 184.4
= 323,9, d C = 226,7, d D = 170
Situs 3: d A = 206,2, d B = 180,3, d C = 200, d D = 269,3 Site 2: d A = 333, d B
jarak beban dihitung untuk setiap situs yang diusulkan:
D
LD 1 situs 1 2 = Sebuah l saya d saya
i=A
= 1 75 21 161,2 2 + 1 105 21 412,3 2 + 1 135 21 434,2 2 + 1 60 21 184.4 2
= 125, 063
LD 1 situs 2 2 = 1 75 21 333 2 + 1 105 21 323,9 2 + 1 135 21 226,7 2 + 1 60 21 170 2
= 99, 789
LD 1 situs 3 2 = 1 75 21 206,2 2 + 1 105 21 180,3 2 + 1 135 21 200 2 + 1 60 21 269,3 2
= 77, 555
Sejak situs 3 memiliki nilai beban-jarak terendah, itu akan diasumsikan bahwa lokasi ini juga akan meminimalkan biaya
transportasi. Perhatikan bahwa situs 3 sangat dekat dengan lokasi ditentukan dengan metode pusat-of-gravitasi dalam
Contoh S7.2.
LOAD-JARAK TEKNIK DENGAN EXCEL DAN OM ALAT

• Berkas Excel
Pameran S7.5 menunjukkan spreadsheet Excel untuk Contoh S7.3. Rumus untuk menghitung jarak dari lokasi pemasok
A ke situs 1 tertanam di C11 dan ditampilkan pada formula bar di bagian atas spreadsheet. Rumus untuk menghitung
rumus lokasi jarak jauh untuk situs 1 ditunjukkan dalam kotak panggilan keluar melekat C17 sel.
Pameran S7.6 menunjukkan OM Alat spreadsheet untuk Contoh S7.3. Berikutnya, rumus untuk
pameran S7.5
= B7 * C11 + C7 * C12 + D7 * C13 + E7 * C14

pameran S7.6
• OM Alat
• praktek
RINGKASAN Kuis
Lokasi fasilitas adalah aspek yang sering diabaikan namun penting dari rencana strategis Lokasi dapat mengakibatkan biaya yang berlebihan, terutama untuk transportasi dan
perusahaan. Apa jenis fasilitas untuk membangun dan di mana untuk menemukan itu distribusi, dan persediaan yang tinggi. Alat kuantitatif disajikan dalam suplemen ini
adalah keputusan mahal. Keputusan lokasi tidak mudah terbalik jika itu adalah yang buruk. biasanya tidak mencukupi untuk membuat keputusan lokasi yang sebenarnya, tetapi
Untuk operasi layanan, lokasi yang salah dapat mengakibatkan terlalu sedikit pelanggan mereka menyediakan sarana untuk membantu dalam analisis lokasi dan proses
untuk menjadi menguntungkan, sedangkan untuk operasi manufaktur, yang salah pengambilan keputusan.
IKHTISAR RUMUS KEY
Pusat-of-Gravity Koordinat Load-Jarak Teknik

n n
n
x saya W saya y saya W saya
LD = Sebuah l saya d saya
i=1 i=1
x = Sebuah . y = Sebuah i=1
n n
W saya
Sebuah
W saya
Sebuah di=21xi-x22+1yi-y22
i=1 i=1
pusat-of-gravitasi teknik metode kuantitatif untuk menemukan sebuah Lokasi peringkat faktor sistem untuk bobot pentingnya
fasilitas di pusat gerakan di wilayah geografis berdasarkan berat dan faktor yang berbeda dalam keputusan lokasi, mencetak faktor individu, dan
jarak. kemudian mengembangkan nilai keseluruhan lokasi yang memungkinkan
infrastruktur struktur dukungan fisik dalam masyarakat, perbandingan situs lokasi yang berbeda.
termasuk jalan, air dan sistem pembuangan limbah, dan utilitas.
teknik load-jarak metode kuantitatif untuk mengevaluasi
berbagai lokasi fasilitas menggunakan nilai yang ukuran berat dan
jarak.
MASALAH SOLVED
1. CENTER-OF-GRAVITASI TEKNIK Tentukan situs terbaik untuk gudang menggunakan pusat teknik gravitasi.
Sebuah perusahaan akan membangun gudang baru dilayani oleh pemasok

A, B, dan C. lokasi dari tiga pemasok dan jumlah tahunan operator truk
yang akan melayani gudang ditunjukkan dalam Figur berikut: LARUTAN
C
x saya W saya
i=A
x = Sebuah = 1 150 21 140 2 + 1 300 21 110 2 + 1 400 21 170 2
600 C 140 + 110 + 170
C W saya
Sebuah
500 (170) i=A
= 290,5
400
SEBUAH C
300
(140) y saya W saya
200 i=A
y = Sebuah = 1 250 21 140 2 + 1 100 21 110 2 + 1 500 21 170 2
B C 140 + 110 + 170
100 (110) W saya
Sebuah
i=A
0 = 311.9
100 200 300 400 500 600
Miles
Miles
koordinat yang disarankan untuk gudang baru x 290,5
dan y 311,9.
SEBUAH B C
x SEBUAH 150 x B 300 x C 400
Y SEBUAH 250 Y B 100 Y C 500
W SEBUAH 140 W B 110 W C 170
PERTANYAAN
S7-1. Bagaimana keputusan lokasi untuk operasi layanan S7-7. Lokasi apa faktor yang membuat kota-kota kecil dan kota-kota di
dan operasi manufaktur yang sama, dan bagaimana mereka berbeda? Midwest menarik bagi perusahaan?
S7-8. Pilih utama (ringan atau berat) fasilitas manufaktur di
S7-2. Menunjukkan apa yang Anda anggap menjadi tren lokasi umum untuk komunitas Anda atau wilayah geografis langsung (dalam radius 100 mil), dan
layanan operasi dan operasi manufaktur. mengidentifikasi faktor-faktor yang membuat situs yang baik atau yang buruk, menurut
S7-3. Faktor-faktor apa yang membuat wilayah selatan sebuah Amerika Serikat pendapat Anda.
lokasi yang menarik untuk jasa dan manufaktur bisnis? S7-9. Asumsikan bahwa Anda akan membuka Starbuck adalah di Anda
S7-4. Jelaskan faktor-faktor positif dan negatif untuk sebuah perusahaan masyarakat. Pilih tiga lokasi. Lakukan analisis faktor lokasi untuk
merenungkan lokasi di negara asing. masing-masing dan memilih situs terbaik.
S7-5. Apa yang akan menjadi faktor lokasi penting yang MC- S7-10. Misalkan perguruan tinggi atau universitas berencana untuk
Donald mungkin mempertimbangkan sebelum membuka restoran baru? mengembangkan pusat siswa baru dan kompleks atletik dengan toko buku, bioskop,
S7-6. Usaha sebagai berikut mempertimbangkan lokasi di Anda daerah pertemuan, kolam renang, gimnasium, dan berat badan dan latihan kamar.
masyarakat: Mengidentifikasi tiga lokasi potensial di kampus Anda untuk fasilitas ini dan peringkat
Sebuah. Sebuah layanan pengiriman pizza mereka sesuai dengan faktor lokasi Anda dapat mengidentifikasi.
b. Sebuah toko barang olahraga
c. Sebuah tempat pembuatan bir kecil S7-11. Pilih empat restoran cepat saji (misalnya, McDonald, Burger
d. Sebuah membuat tanaman kaleng aluminium Raja, Wendy, Domino, dll) di kota Anda, dan mengembangkan model scoring
Jelaskan faktor lokasi positif dan negatif untuk masing-masing dari termasuk kriteria keputusan, bobot, dan nilai untuk peringkat restoran dari yang
bisnis ini. terbaik sampai terburuk.
• GO Tutorial
MASALAH
S7-1. Berkeringat dan Sweater adalah rantai kecil dari toko yang mengkhususkan diri dalam S7-3. State University akan membangun pusat mahasiswa baru
kasual kapas pakaian. Saat ini perusahaan memiliki lima toko di Georgia, Carolina dan kompleks atletik yang akan mencakup sebuah toko buku, posting kantor,
Selatan, dan North Carolina, dan ingin membuka toko baru di salah satu dari teater, pasar, mini-mal, ruang pertemuan, kolam renang, dan berat badan dan
empat lokasi mal baru di Tenggara. Sebuah konsultasi fi rm telah disewa untuk latihan kamar. Administrasi universitas telah mempekerjakan spesialis situs
membantu perusahaan memutuskan di mana untuk menemukan toko baru. seleksi untuk mengidentifikasi lokasi potensial terbaik di kampus untuk fasilitas
Perusahaan telah menunjukkan lima faktor yang penting untuk keputusannya, baru. Spesialis situs telah diidentifikasi empat lokasi di kampus dan telah diberi
termasuk kedekatan perguruan tinggi, pendapatan rata-rata masyarakat, nilai faktor lokasi penting untuk setiap situs sebagai berikut:
kendaraan mal lalu lintas fi c fl ow dan parkir, kualitas dan jumlah toko di mal, dan
kedekatan mal lain atau belanja daerah. Konsultasi fi rm memiliki berat
perusahaan pentingnya setiap faktor. Para konsultan mengunjungi setiap lokasi

Skor (0 sampai 100)
potensial dan dinilai mereka sesuai dengan masing-masing faktor, sebagai
lokasi Factor Berat Selatan Barat A barat B Timur
berikut:
Kedekatan dengan perumahan 0,23 70 90 65 80
Mahasiswa lalu lintas fi c 0.22 75 80 60 85
ketersediaan parkir 0,16 90 60 80 70
Skor (0 sampai 100) Ukuran plot, medan 0,12 80 70 90 65
lokasi Factor Berat Mall 1 Mall 2 Mall 3 Mall 4 Infrastruktur 0.10 50 60 40 60
kuliah kedekatan 0,30 40 60 90 50 Off-kampus 0,06 90 70 70 70
pendapatan rata-rata 0.25 75 80 75 70 Kedekatan
aksesibilitas untuk makan 0,05 60 80 70 80

Kendaraan lalu lintas fi c 0.25 60 90 79 74
Fasilitas
kualitas Mall dan ukuran 0.10 90 100 80 90
pengunjung lalu lintas fi c 0,04 70 80 65 55
Kedekatan lainnya 0.10 80 30 60 70
Landscape / estetika 0.02 50 40 60 70
perbelanjaan
Mengingat bahwa semua situs memiliki dasarnya biaya sewa yang sama dan tenaga Merekomendasikan sebuah situs berdasarkan faktor-faktor lokasi tersebut dan peringkat.
kerja dan biaya operasi, merekomendasikan lokasi berdasarkan faktor penilaian. S7-4. Arsenal Electronics akan membangun baru $ 1,2 miliar
pabrik semikonduktor dan telah memilih empat kota di Midwest sebagai lokasi
S7-2. Exotech Komputer memproduksi komponen komputer potensial. Faktor lokasi penting dan peringkat untuk masing-masing kota adalah
seperti keripik, papan sirkuit, motherboard, keyboard, panel LCD, dan sebagai berikut:
sejenisnya dan menjual mereka di seluruh dunia. Ia ingin membangun pusat
gudang / distribusi baru di Asia untuk melayani pasar negara berkembang Asia.
Skor (0 sampai 100)
Memiliki situs fi ed diidentifikasi di Shanghai, Hong Kong, dan Singapura dan
lokasi Factor Berat Abbeton Bayside Cane Creek Dunnville
telah diberi nilai faktor lokasi penting untuk setiap situs sebagai berikut:
Etika kerja 0,18 80 90 70 75
Kualitas hidup 0,16 75 85 95 90
hukum perburuhan / 0,12 90 60 60 70
serikat pekerja
Skor (0 sampai 100)
Infrastruktur 0.10 60 50 60 70
lokasi Factor Berat Shanghai Hong Kong Singapura
pendidikan 0,08 80 90 85 95
Stabilitas politik 0.25 50 80 90
keterampilan tenaga kerja 0,07 75 65 70 80
Pertumbuhan ekonomi 0,18 90 80 75
dan Biaya
Fasilitas pelabuhan 0,15 60 95 90
pendidikan hidup 0,06 70 80 85 75
dukungan kontainer 0.10 50 80 90
Pajak 0,05 65 70 55 60
tanah dan 0,08 90 50 30
paket insentif 0,05 90 95 70 80
biaya konstruksi
Pemerintah 0,03 40 50 65 55
Transportasi / 0,08 50 80 70 peraturan
Tugas distribusi lingkungan 0,03 65 60 70 80
dan lalu lintas fi c 0,07 70 90 90 peraturan
peraturan perdagangan 0,05 70 95 95 Transportasi 0,03 90 80 95 80
layanan penerbangan 0.02 60 80 70 Ruang untuk ekspansi 0.02 90 95 90 90
jalan daerah 0.02 60 70 80 kedekatan perkotaan 0.02 60 90 70 80
Merekomendasikan sebuah situs berdasarkan faktor-faktor lokasi tersebut dan peringkat. Merekomendasikan sebuah situs berdasarkan faktor-faktor lokasi tersebut dan peringkat.
S7-5. Herriott Hotel, Inc ingin mengembangkan ulang tepi pantai baru
Skor (0 sampai 100)
semacam sepanjang pantai Carolina Selatan. Sejumlah situs yang tersedia, dan
jaringan hotel telah mempersempit pilihan sampai lima lokasi. Mereka telah dinilai lokasi Faktor Berat Ashcroft Brainerd Crabtree Dowling
populasi lansia 0,55 75 80 65 75
pilihan mereka sesuai dengan kriteria tertimbang ditampilkan sebagai berikut:
tingkat pendapatan 0,15 65 75 90 85
ketersediaan lahan 0.10 90 70 90 80
Umur rata-rata 0.10 80 70 80 75
Kendaraan umum 0,05 95 55 75 95

Resort Lokasi Skor (0 sampai 100) Alber-
Tingkat kriminalitas 0,05 95 70 85 90
Ocean-
Lokasi Factor Berat Marle depan Calypso Dafuskle Edenisle
wisata tahunan 0.40 80 70 70 90 60
Merekomendasikan sebuah situs untuk fasilitas Balston Kesehatan yang baru
Biaya
berdasarkan faktor-faktor lokasi tertimbang dan skor.
populasi 0,20 50 70 90 60 90
kedekatan jalan 0,15 70 60 70 50 80 S7-8. Para pemilik sepak bola profesional Midlands Inggris
ke Quality Tim saat ini berada di sebuah kota Midwestern prihatin tentang penurunan
pantai pantai 0,05 90 80 90 60 80 kehadiran pada game tim mereka, dan mereka telah memutuskan untuk
Infrastruktur 0,05 40 60 70 80 100 menggunakan model scoring untuk membantu mereka menentukan kota di
belanja dan 0,05 70 90 90 80 90 selatan untuk pindah di-Atlanta, Birmingham, Charlotte, atau Durham. Mereka
restoran telah dinilai kota-kota yang mungkin sesuai dengan kriteria tertimbang berikut:
padatnya 0,05 30 80 50 70 60
pantai menarik
lainnya 0,05 100 70 90 80 90

Kota Skor (0 sampai 100)
lokasi Faktor Berat Atlanta Birmingham Charlotte Durham

bunga sepakbola 0.25 70 40 75 90
Merekomendasikan situs resort berdasarkan faktor-faktor lokasi tersebut dan peringkat. kompetisi Hiburan 0,18 33 45 60 95
fasilitas bermain 0,12 50 65 70 85
S7-6. Robin Dillon baru-baru ini menerima pekerjaan baru di Penduduk (usia 15 sampai 40) 0.10 100 70 90 25
Washington, DC, daerah dan telah berburu untuk sebuah kondominium untuk pasar Media 0,07 100 65 95 40
membeli. Dari teman-teman dan rekan kerja dia telah menyusun daftar lima tingkat pendapatan (usia 15 sampai 40)
0,05 80 70 80 60
kemungkinan kompleks kondominium bahwa ia mungkin pindah ke. Tabel berikut Insentif pajak 0,05 20 40 75 60
menunjukkan kriteria tertimbang yang Robin bermaksud untuk digunakan dalam transportasi airline 0,05 100 70 95 65
proses pengambilan keputusan dan kelas yang menunjukkan seberapa baik setiap Keragaman budaya 0,05 100 80 90 75
satis kompleks fi es setiap kriteria. minat olahraga umum 0,03 75 95 85 65
dukungan pemerintah daerah 0,03 30 60 75 90
dukungan masyarakat 0.02 20 35 50 75
Kompleks Kondominium Fairfax Dupont

Mengembangkan model scoring untuk membantu pemilik memutuskan di mana kota
Tysons Alexandria Manassas
Kriteria lokasi Berat Forrest Gardens Terrace Commons Pertanian untuk memilih untuk pindah.
Harga pembelian 0,30 92 85 75 62 79 S7-9. Sebagai bagian dari rencana ekspansi yang agresif, StarTrack Kopi
Lingkungan 0,18 76 63 95 90 80 berencana untuk membuka tiga toko ritel baru di kota. Itu
Lokasi
Kedekatan dengan 0,12 78 75 76 85 60
Metro kereta
lokasi Faktor
Belanja 0.10 65 80 98 92 75
Bisnis Belanja Kendaraan Pedestrian tanah dan
Keamanan 0.10 75 78 90 95 83
tempat Massa jenis Massa jenis Lalu lintas c Lalu lintas c Biaya konstruksi
1 75 81 55 75 63
rekreasi 0,05 96 90 82 81 93
2 62 56 83 67 82
Fasilitas Jarak
3 73 45 71 70 74
pekerjaan 0,05 85 67 95 75 65
4 81 69 77 65 66
Kondominium rencana fl oor0,05 80 78 86 92 90
5 77 86 75 65 82
ukuran yang kompleks 0,05 65 60 92 89 70
6 64 75 65 80 91
7 89 86 67 73 67
8 91 90 64 80 65
S7-7. Balston Kesehatan mengoperasikan tiga rumah sakit dan nomor
9 56 64 77 69 82
klinik di jaringan seluruh kota nya. Hal ini berencana untuk membuka kesehatan
10 66 68 81 72 87
fasilitas pusat dan klinik baru yang berfokus pada klien geriatri di salah satu dari 11 67 81 75 66 85
empat pinggiran kota. Tabel berikut menunjukkan kriteria tertimbang untuk setiap 12 83 73 77 70 90
lokasi.
tabel di halaman sebelumnya menunjukkan lokasi faktor yang dianggap indikator restoran dan jumlah tahunan 40-kaki trailer truk diangkut ke masing-masing
penting dari masa depan profitabilitas, dan bagaimana masing-masing lokasi restoran adalah sebagai berikut:
telah dinilai oleh manajemen sesuai dengan masing-masing faktor tersebut.
Gunakan penilaian Anda sendiri untuk menentukan bobot untuk

koordinat
masing-masing faktor lokasi dan merekomendasikan tiga situs toko baru. Restoran x y pengiriman truk tahunan
Apakah ada faktor lokasi lain yang Anda pikir mungkin penting? 1 100 300 35
2 210 180 24
S7-10. Federasi Electronics, Ltd, memproduksi layar display 3 250 400 15
dan monitor untuk komputer dan televisi, yang menjual ke perusahaan di seluruh 4 300 150 19
dunia. Ia ingin membangun sebuah gudang dan pusat distribusi baru di Asia untuk
5 400 200 38
melayani pasar negara berkembang di sana. Ini memiliki lokasi potensial fi ed
identifikasi di kota-kota pelabuhan Shanghai, Singapura, Pusan, Kaohsiung, dan
Hong Kong. Tabel berikut ini menunjukkan faktor-faktor dalam keputusan lokasi dan Sebuah. Tentukan lokasi paling-biaya dengan menggunakan metode
kelas masing-masing lokasi untuk masing-masing faktor. pusat-ofgravity.
b. Plot fi ve restoran dan pusat distribusi yang diusulkan baru pada

peta jaringan.
S7-13. Burger Doodle rantai restoran di Soal S7-12 adalah con-
Port Skor (0 sampai 100)
sidering tiga lokasi potensial, dengan koordinat grid peta berikut,
lokasi Faktor Shanghai Singapore Pusan Kaohsiung Hong Kong
untuk pusat distribusi baru: A (350, 300), B (150, 250), dan C (250,
biaya fasilitas 65 75 80 90 55
300). Menentukan lokasi terbaik menggunakan rumus beban jarak,
tingkat tenaga kerja 75 70 85 95 60
dan plot lokasi ini di peta grid dengan lima restoran. Bagaimana
ketersediaan tenaga kerja 70 65 85 80 70
lokasi ini dibandingkan dengan lokasi ditentukan Soal S7-12?
Infrastruktur 80 80 65 70 95
Angkutan 75 65 75 75 90
S7-14. Sebuah perusahaan pengembangan mencoba untuk menentukan
ketersediaan kontainer 70 80 65 75 85
lokasi untuk outlet mall baru. Wilayah di mana outlet mall akan dibangun
Ekspansi / modernisasi 80 75 90 80 95
meliputi empat kota, yang bersama-sama memiliki basis populasi yang
Stabilitas politik 65 70 85 80 90
cukup besar. Koordinat grid peta empat kota dan penduduk
Tugas, tarif, dan biaya 75 80 80 90 70
masing-masing adalah sebagai berikut:
peraturan perdagangan 65 75 80 80 75
Bobot yang menunjukkan pentingnya setiap faktor lokasi tidak koordinat

termasuk. Tentukan apa yang Anda pikirkan bobot ini harus dan
Kota x y Penduduk (10.000 s)
merekomendasikan lokasi terbaik untuk pusat distribusi baru.
Four Corners 30 60 8,5
Whitesburg 50 40 6.1
S7-11. Federal Parcel Service ingin membangun distribu- baru
Russellville 10 70 7.3
pusat tion di Charlotte, North Carolina. pusat perlu di sekitar
Whistle Stop 40 30 5.9
uncongested Interstate-77 dan Interstate-85 susun, dan Bandara
Internasional Charlotte-Douglas. Koordinat tiga situs tersebut dan
jumlah paket mingguan yang mengalir ke masing-masing adalah
Sebuah. Menentukan lokasi terbaik untuk outlet mall menggunakan metode
sebagai berikut:
pusat-of-gravitasi.
b. Plot empat kota dan lokasi mal baru pada peta grid.
1-77 1-85 Bandara S7-15. State University di Soal S7-3 mencoba untuk menemukan
x 14 x 20 x 30 situs terbaik untuk pusat siswa baru dan kompleks atletik.
y 30 y8 y 14 Administrasi universitas ingin tahu apa yang terbaik
w 17.000 w 12.000 w 9000
Konsentrasi kampus Mahasiswa
Anderson Bola Tukang gerobak kesembronoan

Tentukan situs terbaik lokasi menggunakan teknik pusat-of-gravitasi.
Dorm Perumahan Kelas Kelas
S7-12. Burger Doodle jaringan restoran menggunakan distribusi Kompleks Kompleks Kompleks Kompleks
pusat untuk menyiapkan bahan-bahan makanan memberikan x SEBUAH1000 xB 1500 xC 2000 xD 32
restoran individu. Perusahaan ini berusaha untuk menentukan y SEBUAH1250 yB 2700 yC 700 yD 25
lokasi untuk pusat distribusi baru yang akan melayani lima restoran. w SEBUAH7000 wB 9000 wC 11.500 wD 4300
Koordinat grid peta fi ve
lokasi relatif terhadap empat konsentrasi utama perumahan mahasiswa dan

aktivitas kelas di kampus. koordinat ini dari daerah-daerah perumahan dan koordinat
kelas (di halaman) dan populasi siswa sehari-hari ditampilkan pada halaman Kamp x y tonase Harian (1000)
sebelumnya. Tentukan situs terbaik menggunakan metode pusat-of-gravitasi. SEBUAH 110 120 85
B 70 300 110
S7-16. Mega-Mart, rantai toko diskon, ingin membangun baru C 520 350 75
superstore di sebuah daerah di barat daya Virginia dekat empat kota-kota kecil D 300 450 60
dengan populasi antara 8000 dan 42.000. Koordinat (dalam mil) dari keempat
E 400 600 100
kota-kota dan penduduk pasar di masing-masing sebagai berikut:
Tentukan situs terbaik untuk depot pasokan menggunakan teknik
Whitesburg Altonville Camburg Milligan

pusat-of-gravitasi.
S7-20. Dalam Soal S7-19, misalkan komandan divisi yang
x 12 x 18 x 30 x 32
terbatas pada tiga lokasi yang mungkin untuk depot pasokan karena lokasi
y 20 y 15 y 7 y 25
lapangan udara fi dan konsentrasi pasukan musuh. Koordinat (dalam mil)
w 26.000 w 12.000 w 18.300 w 9700
dari tiga lokasi potensial ini situs 1 (400, 250), situs 2 (100, 200), dan situs
3 (200, 500). Menggunakan teknik load-jarak, menentukan situs terbaik
untuk depot pasokan.
Tentukan situs terbaik menggunakan teknik pusat-of-gravitasi.
S7-17. Rumah-Base, rantai pasokan perbaikan rumah / bangunan,
S7-21. Somerset Furniture Perusahaan mengimpor komponen furniture
akan membangun fasilitas gudang baru untuk melayani toko di enam North
dan potongan dari beberapa manufaktur di Cina dan kemudian merakit
Carolina kota-Charlotte, Winston-Salem, Greensboro, Durham, Raleigh, dan
potongan-potongan furnitur fi setengah jadi dan menambahkan hardware
Wilmington. Koordinat kota tersebut (dalam mil), menggunakan Columbia,
di sebuah pusat distribusi sebelum pengiriman potongan fi setengah jadi
Carolina Selatan, sebagai asal (0,0) dari satu set koordinat, dan truk
furnitur ke gudang pelanggan di beberapa negara. pengiriman furnitur tiba
tahunan yang memasok masing-masing kota akan ditampilkan sebagai
dari Cina (dalam kontainer) di tiga pelabuhan AS di Amerika Serikat-New
berikut:
Orleans, Savannah, dan Norfolk. Wadah ini kemudian diangkut ke pusat
distribusi Somerset untuk perakitan fi nal furnitur sebelum mereka dikirim
dalam truk sampai lima gudang pelanggan. The ( x, y) koordinat pelabuhan
Charlotte Winston-Salem Greensboro dan gudang dan pengiriman kontainer truk tahunan ditunjukkan pada tabel
x 15 x 42 x 88 berikut.
y 85 y 145 y 145
w 160 w 90 w 105
Durham Raleigh Wilmington koordinat
x 125 x 135 x 180 Pelabuhan / Gudang x y Massa diangkut dengan truk tahunan
y 140 y 125 y 18 New Orleans 1100 700 41
w 35 w 60 w 75 Savannah 2700 1400 27
Norfolk 2800 2200 34
1 200 1200 18
Sebuah. Tentukan situs terbaik menggunakan teknik pusat-of-gravitasi. 2 1400 1500 20
3 700 2300 32
b. Lihatlah peta North Carolina, dan mengidentifikasi kota terdekat ke grid
4 1200 2700 24
koordinat yang dikembangkan di Bagian (a). Melihat peta, dapat Anda
5 2100 2600 18
menyarankan lokasi yang lebih baik di sekitarnya? Jelaskan jawabanmu.
S7-18. Dalam Soal S7-17, Home-Base memiliki dua bidang tanah di

Fayetteville dan Statesville, North Carolina. Gunakan teknik Tentukan situs terbaik untuk pusat distribusi Somerset menggunakan
loaddistance (dan peta North Carolina) untuk menentukan yang akan teknik pusat-of-gravitasi.
lebih baik. S7-22. Dalam Soal S7-21 kira Somerset furniture adalah mempertimbangkan-
S7-19. Divisi tentara di Irak memiliki lima perkemahan pasukan di ing tiga lokasi yang mungkin untuk pusat distribusi, yang paling
padang pasir, dan para pemimpin divisi ingin menentukan lokasi terbaik untuk ekonomis dalam hal biaya tanah dan bangunan. Koordinat untuk tiga
depot pasokan untuk melayani kamp-kamp. The ( x, y) lokasi potensial yang situs A (1700, 800), situs B (2400, 1700), dan
koordinat (dalam mil) dari kamp-kamp, A, B, C, D, dan E, dan jumlah harian situs C (1800, 2200). Menggunakan teknik load-jarak, menentukan
pasokan (dalam ton) diperlukan pada setiap kamp adalah sebagai berikut: situs terbaik untuk pusat distribusi.
KASUS MASALAH S7.1
Memilih Pusat Distribusi Situs Eropa untuk American

truk, dan pemeliharaan mobil dan layanan pusat di Eropa, ia memiliki
International Automotive Industries tujuh besar pelanggan-mobil dan truk produsen di Wina, Leipzig,
American International Automotive Industries (aiai) memproduksi mobil Budapest, Praha, Krakow, Munich, dan Frankfurt. pelanggan di Wina
dan mesin truk, transmisi, dan bagian chassis untuk produsen dan dan Budapest telah mengadopsi proses manufaktur yang membutuhkan
perusahaan perbaikan di Amerika Serikat, Amerika Selatan, Kanada, pengisian terus menerus dari bagian dan bahan.
Meksiko, Asia dan Eropa. Perusahaan ini mengangkut ke pasar asing
dengan kapal kontainer. Untuk melayani pelanggan di Amerika Selatan kantor pusat Eropa aiai adalah di Hamburg. Wakil presiden untuk
dan Asia, aiai memiliki pusat gudang / distribusi yang besar. Di Eropa pembangunan dan pengembangan di Dayton, Ohio, telah meminta
kapal ke Hamburg dan Gdansk, di mana ia memiliki kontrak dengan kantor Hamburg untuk melakukan pencarian situs awal berdasarkan
perusahaan distribusi independen untuk menyampaikan produknya ke lokasi, geografi, transportasi, kedekatan dengan pelanggan, dan biaya.
pelanggan di seluruh Eropa. Namun, aiai telah senang dengan sejarah Kantor Hamburg telah mengidentifikasi lima lokasi potensial di Dresden,
dari pengiriman terlambat dan penanganan yang kasar dari Lodz, Hamburg, Gdansk, dan Frankfurt. Kantor Hamburg telah
produk-produknya. Untuk waktu aiai tidak terlalu khawatir karena pasar diteruskan informasi tentang masing-masing situs tersebut untuk kantor
Eropa tidak terlalu besar dan pelanggan Eropa tidak mengeluh. Selain pusat perusahaan, termasuk perkiraan jumlah kontainer dikirim setiap
itu, memiliki masalah rantai pasokan yang lebih mendesak di tempat lain. tahun untuk setiap pelanggan sebagai berikut: Wina, 160; Leipzig, 100;
Dalam lima tahun terakhir, sejak hambatan perdagangan telah jatuh di Budapest, 180; Praha, 210; Krakow, 90; Munich, 120; dan Frankfurt, 50.
Eropa dan pasar Eropa Timur telah membuka, Eropa bisnisnya telah Ketika wakil presiden konstruksi di Dayton menerima informasi ini, dia
berkembang, sebagai memiliki kompetisi baru, dan pelanggan telah mengeluarkan peta nya dari Eropa dan mulai mempelajari situs.
menjadi lebih menuntut dan kualitas sadar. Akibatnya, aiai telah memulai
proses untuk memilih situs untuk pusat gudang / distribusi baru Eropa.
Meskipun menyediakan bagian untuk sejumlah kecil
Membantu aiai dengan proses pemilihan lokasi di Eropa.
Merekomendasikan situs membentuk lima kemungkinan, dan menunjukkan
apa faktor lokasi lain bisa Anda pertimbangkan dalam proses seleksi.
REFERENSI
Bowersox, DJ Manajemen logistik, ed 2. New York: Johnson, JC, dan DF Wood. Kontemporer Logistik, ed-6.
Macmillan, 1978. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996. Schmenner, RW Membuat
Francis, RL, dan JA Putih. Fasilitas Layout dan Lokasi: Bisnis Lokasi Keputusan. Atas
Sebuah Pendekatan Analytical. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1987. Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1982.
Fulton, M. “Faktor-faktor Baru di Plant Location.” Bisnis Harvard

Ulasan ( Mei-Juni 1971), hlm. 4-17, 166-168.
Bab

Lunak
Sumber daya manusia
Latihan online Kuliah Slide Praktek Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . .
Kuis dalam PowerPoint Virtual

Sumber Daya Manusia dan Mengubah Manajemen Mutu
Tours Excel Pameran
The Nature Manajemen Sumber Daya Manusia
Tren kontemporer di Manajemen Sumber Daya

Manusia Kompensasi Karyawan Managing Diversity di
Weblinks Curves Kerja Job Desain Job Analisis Belajar
Sumber Daya Manusia AT

HERSHEY'S
H tenaga kerja all-inclusive. Perusahaan ini menyediakan berbagai kesempatan bagi karyawan
untuk belajar
ershey dan tumbuh dalam
ini berkomitmen lingkungan
untuk beragamkerja
dan dan masyarakat. Hershey sponsor Keanekaragaman
Dewan dan Affinity Grup yang menyediakan forum bagi karyawan untuk membuat dan membahas
rekomendasi pada peningkatan produktivitas dan meningkatkan kualitas lingkungan kerja. Ini termasuk
Asia Affinity Group, Afrika Amerika Affinity Group, dan Hispanik Affinity Group, asuh bahwa lingkungan
dukungan, dan pertumbuhan budaya dan pribadi dan pengembangan, yang bertujuan untuk membuat
Hershey majikan pilihan untuk kelompok-kelompok ini. Prisma, sumber daya untuk gay, lesbian,
biseksual, dan transgender karyawan, berusaha untuk meningkatkan kualitas lingkungan kerja bagi
karyawan semua Hershey. Dewan Perempuan mempromosikan dan memfasilitasi perubahan positif
yang terkait dengan isu-isu perempuan melalui jaringan, pekerjaan / program hidup, dan pendidikan
karyawan, dengan tujuan membuat Hershey salah satu dari 100 pengusaha pilihan untuk wanita yang
berbakat. Penjualan Keanekaragaman Dewan mempromosikan kemajuan dalam keragaman dan inklusi
di semua tingkatan
dari organisasi penjualan. Hershey juga memegang seluruh perusahaan Inklusi Hari tahunan merayakan
keragaman masyarakat setempat. Makan siang dan Pelajari speaker membahas topik-topik seperti pengalaman
imigran baru dan pemberdayaan pribadi untuk perempuan dan minoritas. Sebuah perusahaan situs Web yang
mendalam menyediakan karyawan dengan informasi tentang berbagai mata pelajaran keberagaman.
Keanekaragaman newsletter email mendidik karyawan tentang aspek-aspek tertentu dari keragaman dan tentang
mengapa perbedaan ini penting untuk Hershey. Semua upaya ini di Hershey yang ditujukan untuk membantu
perusahaan mewujudkan visi “Great People Building Merek besar.”
Dalam bab ini kita akan membahas prinsip-prinsip dasar dan tren terbaru dari manajemen sumber daya
manusia yang sukses, perusahaan berkualitas yang berfokus seperti tindak Hershey untuk mengembangkan
tenaga kerja termotivasi, terampil, dan puas.
Sumber: Situs Web Perusahaan Hershey di www.thehersheycompany.com
E sumber daya perusahaan, seperti sumber daya alam dan teknologi. Bahkan, itu adalah salah satu sumber daya yang semua perusahaan
mployees-orang
telah tersedia yang
bagi mereka. bekerja
Sebuah di sebuahdiorganisasi-yang
perusahaan Taiwan, Jepang, “sumber daya,”
atau Denmark sama pentingnya
mungkin dengan
memiliki sumber dayalainnya
yang berbeda dan beberapa alam,
tentu lebih sedikit dari perusahaan-perusahaan AS memiliki, tetapi mereka semua memiliki orang-orang. Dengan teknologi yang sama atau lebih
unggul sebagai pesaing mereka, dan dengan orang-orang yang baik, perusahaan asing dapat bersaing dan berkembang. Makin, terampil sumber daya
manusia adalah perbedaan antara sukses bersaing atau gagal.
Pandangan tradisional dari karyawan atau tenaga kerja tidak begitu banyak sebagai sumber daya yang berharga, tetapi sebagai
bagian diganti dari proses produktif yang harus diarahkan erat dan dikendalikan. Kecenderungan menuju manajemen mutu, lebih dari apa
pun, mengubah perspektif ini. KAMI Deming, ahli kualitas internasional, menekankan bahwa karyawan yang baik yang selalu
meningkatkan adalah kunci untuk manajemen mutu sukses dan kelangsungan hidup utama perusahaan. Lebih dari setengah dari Deming
14 poin untuk peningkatan kualitas berhubungan dengan karyawan. Maksudnya adalah bahwa jika sebuah perusahaan adalah untuk
mencapai tujuannya untuk peningkatan kualitas dan layanan pelanggan, karyawan harus terlibat dan berkomitmen. Namun, untuk
mendapatkan karyawan “dengan program ini,” perusahaan harus menganggap mereka dan mengelolanya sebagai sumber daya yang
berharga. Selain itu, perusahaan harus memiliki komitmen untuk karyawannya.
Hal lain yang telah mengubah cara perusahaan menganggap karyawan dan kerja adalah pergeseran ekonomi AS
terhadap sektor jasa dan jauh dari manufaktur. Sejak layanan cenderung lebih banyak orang-intensif daripada padat modal,
sumber daya manusia menjadi faktor kompetitif yang lebih penting bagi perusahaan jasa. Kemajuan dalam teknologi informasi
juga telah mengubah lingkungan kerja, terutama di perusahaan jasa. Karena mereka sangat bergantung pada teknologi
informasi dan komunikasi, jasa membutuhkan karyawan yang secara teknis terampil dan dapat berkomunikasi secara efektif
dengan pelanggan. Mereka juga membutuhkan karyawan fleksibel yang dapat menerapkan keterampilan ini untuk berbagai
tugas dan yang terus menerus dilatih untuk bersaing dengan kemajuan pesat di bidang teknologi informasi.
Meningkatnya kemajuan teknologi dalam peralatan dan mesin juga telah mengakibatkan pekerjaan yang lebih teknis canggih
manufaktur. Karyawan dituntut untuk lebih terdidik, memiliki tingkat keterampilan yang lebih besar, dan memiliki keahlian teknis
yang lebih besar, dan diharapkan untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar. lingkungan kerja ini adalah hasil dari
perubahan teknologi dan kondisi pasar internasional, persaingan global yang menekankan beragam produk, dan penekanan pada
kualitas produk dan layanan.
Bab 8 • Sumber daya manusia 317
Dalam bab ini kita pertama-tama membahas peran karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan untuk kualitas. Berikutnya kami menyediakan
perspektif tentang bagaimana pekerjaan telah dikembangkan dan berubah di Amerika Serikat dan kemudian melihat beberapa tren saat ini sumber
daya manusia. Kami juga akan membahas beberapa aspek tradisional pekerjaan dan desain pekerjaan.
SUMBER DAYA MANUSIA DAN MANAJEMEN KUALITAS
Paling sukses perusahaan berorientasi kualitas saat ini menyadari pentingnya karyawan mereka ketika mengembangkan strategi
kompetitif. manajemen mutu merupakan bagian integral dari desain strategis sebagian besar perusahaan, dan peran karyawan merupakan
aspek penting dari manajemen mutu. Untuk mengubah hubungan kontrol yang berorientasi tradisional manajemen dengan karyawan untuk
satu kerjasama, saling percaya, kerja sama tim, dan orientasi tujuan diperlukan dalam sebuah perusahaan berkualitas yang berfokus pada
umumnya memerlukan komitmen jangka panjang sebagai bagian penting dari rencana strategis perusahaan.
Dalam hubungan manajemen-karyawan tradisional, karyawan diberi arah yang tepat untuk mencapai sempit de fi tujuan
individu ned. Mereka dihargai dengan membayar jasa berdasarkan kinerja individu dalam persaingan dengan rekan kerja
mereka. Seringkali keunggulan individu dihargai sementara karyawan lain terlihat pada iri. Dalam program manajemen mutu
yang sukses, karyawan diberi garis lintang luas dalam pekerjaan mereka, mereka didorong untuk berimprovisasi, dan mereka
memiliki kekuatan untuk menggunakan inisiatif mereka sendiri untuk memperbaiki dan mencegah masalah. tujuan strategis
adalah untuk kualitas dan layanan pelanggan bukannya memaksimalkan pro fi t atau meminimalkan biaya, dan imbalan
didasarkan pada prestasi kelompok. Alih-alih pelatihan terbatas untuk spesifik, sempit didefinisikan pekerjaan, karyawan dilatih
dalam berbagai keterampilan sehingga mereka tahu lebih banyak tentang proses produktif seluruh,
Untuk mengelola sumber daya manusia dari perspektif ini, perusahaan harus fokus pada karyawan sebagai kunci, bahkan pusat,
komponen dalam desain strategis mereka. Semua pemenang Malcolm Baldrige National Quality penghargaan memiliki fokus sumber daya
manusia meresap. Sears “karyawan-pelanggan-pro fi t rantai” model untuk keberhasilan perusahaan jangka panjang memiliki “karyawan”
sebagai kekuatan model mengemudi. Filosofi strategis Federal Express ini, “Orang-orang, layanan, Pro fi t,” dimulai dengan orang-orang,
mencerminkan keyakinannya bahwa karyawan adalah sumber daya yang paling penting.
Perusahaan yang berhasil mengintegrasikan semacam ini “karyawan pertama” filsafat menjadi desain strategis share beberapa
karakteristik umum mereka. pelatihan karyawan dan pendidikan diakui sebagai investasi jangka panjang yang diperlukan.
perencanaan strategis untuk produk dan teknologi inovasi terkait dengan pengembangan keterampilan karyawan, tidak hanya untuk
membantu dalam proses pengembangan produk tetapi juga untuk melaksanakan inovasi karena mereka datang ke hasil. Motorola
menyediakan karyawan dengan 160 jam pelatihan setiap tahun untuk mengikuti perubahan teknologi dan belajar bagaimana
memahami dan bersaing di pasar yang baru muncul global.
Karakteristik lain dari perusahaan dengan desain strategis yang berfokus pada kualitas adalah bahwa karyawan memiliki kekuatan
untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kualitas dan layanan pelanggan. Di AT & T karyawan dapat menghentikan lini produksi
jika mereka mendeteksi masalah kualitas, dan seorang karyawan di Ritz-Carlton dapat menghabiskan beberapa ribu dolar untuk memuaskan
tamu, atas inisiatifnya sendiri.
Untuk memastikan desain strategis mereka untuk sumber daya manusia bekerja, perusahaan secara teratur memonitor kepuasan
karyawan menggunakan survei dan melakukan perubahan ketika masalah yang diidentifikasi. Semua perusahaan Baldrige Quality Award
pemenang melakukan survei tahunan karyawan, untuk menilai kepuasan karyawan dan melakukan perbaikan.
Sebuah aman, lingkungan kerja yang sehat adalah kebutuhan dasar untuk menjaga karyawan puas. perusahaan yang sukses
memberikan layanan khusus seperti kegiatan rekreasi, penitipan, jam kerja fleksibel, acara budaya, piknik, dan pusat kebugaran fi.
Perhatikan bahwa ini adalah layanan yang memperlakukan karyawan seperti pelanggan, pengakuan bahwa ada hubungan
langsung dan kuat antara kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan.
tujuan strategis untuk kualitas dan kepuasan pelanggan membutuhkan kerja sama tim dan kelompok partisipasi. perusahaan berorientasi
mutu ingin semua karyawan menjadi anggota tim untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah qualityrelated. anggota tim dan individu
didorong untuk membuat saran untuk meningkatkan proses. Motivasi untuk saran karyawan dipandang sebagai yang dari anggota keluarga
yang bersangkutan, bukan sebagai pelapor atau sebagai “menempel hidung seseorang dalam.”
Adalah penting bahwa karyawan memahami apa tujuan strategis perusahaan dan bahwa mereka merasa seperti mereka dapat berpartisipasi
dalam mencapai tujuan tersebut. Karyawan perlu percaya bahwa mereka membuat perbedaan, harus berkomitmen untuk tujuan dan memiliki
kebanggaan dalam pekerjaan mereka. komitmen karyawan dan partisipasi dalam rencana strategis dapat ditingkatkan jika karyawan yang terlibat
dalam proses perencanaan, terutama di tingkat lokal. Sebagai rencana strategis melewati bawah melalui organisasi ke tingkat karyawan, karyawan
dapat berpartisipasi dalam pengembangan rencana lokal untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
PERUBAHAN SIFAT MANUSIA RESOURCES MANAGEMENT
Ilmiah manajemen c Prinsip-prinsip ilmiah manajemen c dikembangkan oleh FW Taylor di tahun 1880-an dan 1890-an didominasi manajemen operasi selama bagian pertama
melibatkan mogok pekerjaan dalam dari abad kedua puluh. Pendekatan Taylor adalah untuk memecah pekerjaan ke dalam kegiatan yang paling mendasar mereka dan untuk
kegiatan elemental dan menyederhanakan menyederhanakan desain pekerjaan sehingga hanya keterampilan terbatas diminta untuk belajar pekerjaan, sehingga meminimalkan waktu yang
desain pekerjaan. diperlukan untuk belajar. Pendekatan ini membagi pekerjaan yang membutuhkan keterampilan kurang dari pekerjaan yang diperlukan untuk mengatur
mesin dan mempertahankannya, yang diperlukan keterampilan yang lebih besar. Dalam sistem Taylor, seorang pekerjaan adalah himpunan semua tugas
pekerjaan: yang dilakukan oleh seorang pekerja, tugas adalah kegiatan individu yang terdiri dari elemen, yang mencakup beberapa gerakan kerja, atau gerakan fisik
terdiri satu set tugas, elemen, dan dasar.
gerakan kerja (gerakan fisik dasar).
Ilmiah manajemen c mogok pekerjaan menjadi elemen-elemen yang paling sederhana dan gerakan, dihilangkan gerakan yang tidak
perlu, dan kemudian membagi tugas di antara beberapa pekerja sehingga setiap hanya membutuhkan keterampilan minimal. Sistem ini
tugas: memungkinkan perusahaan untuk mempekerjakan sejumlah besar murah, buruh kasar, yang pada dasarnya dipertukarkan dan mudah diganti.
individu, de fi kegiatan pekerjaan ned Jika seorang pekerja adalah fi merah atau berhenti, yang lain bisa dengan mudah ditempatkan pada pekerjaan dengan hampir tidak ada biaya
yang terdiri dari satu atau lebih pelatihan. Dalam sistem ini, waktu elemen kerja (oleh stopwatch) yang aktif manajemen untuk mengembangkan kali standar
elemen.
untuk memproduksi satu unit output. Pekerja dibayar sesuai dengan total output mereka dalam sistem sepotong-rate. Seorang
Secara tradisional, waktu telah menjadi pekerja dibayar “ekstra” upah sesuai dengan jumlah ia melampaui “standar” output harian. sistem upah tersebut didasarkan
ukuran pekerjaan efisiensi. pada premis bahwa faktor pendorong tunggal untuk pekerja untuk meningkatkan output imbalan moneter.
Di sebuah sepotong-rate sistem upah, karya FW Taylor tidak segera diterima atau dilaksanakan. Sistem ini diperlukan tinggi
membayar didasarkan pada output. volume output untuk membuat jumlah besar pekerja yang dibutuhkan untuk jumlah diperluas pekerjaan biaya yang
efektif. Prinsip-prinsip ilmiah manajemen fi c dan produksi massal dibawa bersama-sama oleh Henry Ford dan
produksi perakitan mobil.
MAJELIS GARIS
Penerapan manajemen ilmiah di Antara 1908 dan 1929, Ford Motor Company menciptakan dan mempertahankan pasar massal untuk mobil Model-T,
Ford adalah katalis untuk lebih dari 15 juta yang akhirnya menghasilkan. Selama periode ini, Ford memperluas hasil produksi dengan
penerimaan secara luas menggabungkan bagian-bagian standar dan desain produk, continuous- aliran produksi, dan ilmiah manajemen fi c
berikutnya. Taylor. Unsur-unsur ini mencakup dalam proses produksi lini perakitan.
Perakitan-jalur produksi menyatu Pada jalur perakitan, pekerja tidak lagi pindah dari satu tempat ke tempat untuk melakukan tugas, seperti yang telah
dengan prinsip-prinsip ilmiah mereka di pabrik / toko. Sebaliknya mereka tetap di tempat kerja tunggal, dan pekerjaan itu disampaikan kepada mereka
manajemen fi c. sepanjang jalur perakitan. Teknologi telah maju dari mesin tujuan umum yang tersedia pada pergantian abad, yang
diperlukan kemampuan masinis terampil, untuk sangat khusus, peralatan mesin semi-otomatis, yang diperlukan keterampilan
kurang untuk memberi makan bagian dalam atau melakukan tugas yang berulang. Lima belas ribu mesin ini dipasang di Ford
Highland Park tanaman. Kecepatan kerja didirikan mekanis oleh garis dan bukan oleh pekerja atau manajemen. Pekerjaan
sepanjang garis yang dipecah menjadi sangat repetitif, tugas-tugas sederhana.
Jalur perakitan di Ford sangat sukses. Jumlah waktu kerja yang dibutuhkan untuk merakit sebuah chassis Model-T
berkurang dari lebih dari 12 jam pada tahun 1908 untuk sedikit kurang dari 3 jam dengan tahun 1913. Pada tahun 1914 rata-rata
waktu untuk beberapa tugas adalah serendah 1 1 / 2 menit. Struktur perakitan dasar dan banyak desain pekerjaan yang ada pada
tahun 1914 tetap tidak berubah selama 50 tahun ke depan.
KETERBATASAN MANAJEMEN ILMIAH

Ilmiah manajemen fi c memiliki keuntungan jelas. Ini mengakibatkan peningkatan output dan biaya tenaga kerja lebih rendah. Pekerja bisa Keuntungan dari tugas spesialisasi
dengan mudah diganti dan dilatih dengan biaya rendah, mengambil keuntungan dari kolam besar tenaga kerja tidak terampil murah bergeser termasuk output tinggi, biaya rendah,
dari pertanian ke industri. Karena produksi massal murah, yang dan pelatihan yang minimal.
standar AS hidup meningkat sangat besar dan menjadi iri seluruh dunia. Hal ini juga memungkinkan tidak terampil, pekerja
berpendidikan untuk mendapatkan pekerjaan berdasarkan hampir semata-mata pada kesediaan mereka untuk bekerja keras secara
fisik di pekerjaan yang ringan mental.
Ilmiah manajemen c juga terbukti memiliki kelemahan yang serius. Pekerja sering menjadi bosan dan dissatis fi kasi dengan pengulangan Kekurangan tugas spesialisasi
mematikan tugas-tugas pekerjaan sederhana yang diperlukan sedikit pemikiran, kecerdikan, atau tanggung jawab. Tingkat keterampilan yang termasuk kebosanan, kurangnya
diperlukan dalam berulang, tugas-tugas khusus sangat rendah sehingga pekerja tidak memiliki kesempatan untuk membuktikan nilai atau kemampuan motivasi, dan kelelahan fisik dan
mereka untuk kemajuan. tugas yang berulang yang membutuhkan gerakan fisik monoton yang sama dapat mengakibatkan kelelahan fisik dan mental mental.
yang tidak wajar.
MOTIVASI PEGAWAI
psikolog modern dan behavioris pada 1950-an dan 1960-an dihindari prinsip-prinsip ilmiah manajemen fi c, dan mereka mengembangkan
teori-teori (seperti yang dirangkum dalam Tabel 8.1), yang mengusulkan bahwa untuk mendapatkan karyawan untuk bekerja secara
produktif dan e fi sien mereka harus termotivasi. Motivasi Motivasi:
adalah kesediaan oleh seorang karyawan bekerja keras untuk mencapai tujuan perusahaan karena upaya terpenuhi es perlu kemauan untuk bekerja keras karena
beberapa karyawan atau tujuan. Dengan demikian, motivasi karyawan merupakan faktor kunci dalam mencapai tujuan perusahaan upaya terpenuhi es kebutuhan
seperti kualitas produk dan menciptakan tempat kerja yang berkualitas. Namun, hal yang berbeda memotivasi karyawan. Jelas, karyawan.
kompensasi keuangan merupakan faktor pendorong utama, tetapi bukan satu-satunya dan mungkin bukan yang paling penting.
Faktor lain yang memotivasi karyawan termasuk aktualisasi diri (seperti integritas, tanggung jawab, dan kealamian), prestasi dan
prestasi, pengakuan, hubungan dengan rekan kerja dan supervisor, jenis dan tingkat pengawasan kerja, bunga pekerjaan,
kepercayaan dan tanggung jawab, dan kesempatan untuk pertumbuhan dan kemajuan.
Secara umum, prestasi kerja merupakan fungsi dari motivasi dikombinasikan dengan kemampuan. Kemampuan tergantung pada
pendidikan, pengalaman, dan pelatihan, dan peningkatan yang dapat mengikuti proses ned fi lambat tapi jelas de. Di sisi lain, motivasi
dapat ditingkatkan lebih cepat, tetapi tidak ada proses yang jelas untuk memotivasi orang. Namun, unsur-unsur dasar tertentu dalam
desain pekerjaan dan manajemen telah terbukti untuk meningkatkan motivasi, termasuk
• penguatan positif dan umpan balik • tanggung jawab pekerjaan
• organisasi yang efektif dan disiplin • Pemberdayaan

• perlakuan yang adil dari orang • restrukturisasi pekerjaan bila diperlukan
• kepuasan kebutuhan karyawan • imbalan berdasarkan perusahaan serta kinerja
• pengaturan tujuan yang berhubungan dengan pekerjaan individu
• desain pekerjaan untuk muat karyawan • pencapaian tujuan perusahaan
tabel 8.1
Evolusi Teori
Motivasi
Karyawan
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Manajemen Sumber Daya Manusia di Baldrige National tiket film kepada karyawan yang menampilkan inisiatif luar biasa, dan
Quality Award-Winning Perusahaan bonus bagi karyawan yang telah pergi di atas panggilan normal tugas.
Selama dekade terakhir tingkat kepuasan kerja karyawan telah di atas
The Malcom Baldrige National Quality Award mencakup seperangkat
90% dan tingkat turnover hanya 4,5%.
prinsip-prinsip dasar untuk manajemen mutu; menonjol di antara mereka adalah kepuasan
karyawan dan “fokus sumber daya manusia” dari sebuah perusahaan adalah
Tajam Kesehatan di daerah San Diego mempekerjakan tenaga kerja lebih
kriteria penghargaan penting. Akibatnya, atribut umum di antara pemenang
dari 14.000 anggota staf dan 2.600 dokter. tingkat kepuasan karyawan adalah
Baldrige Quality Award adalah komitmen mereka untuk karyawan mereka dan
yang terbaik di kelasnya dengan standar nasional dan survei kepuasan dokter
menghasilkan tingkat tinggi kepuasan karyawan, yang perusahaan-perusahaan ini
secara konsisten menunjukkan tajam menjadi tempat terbaik untuk berlatih.
memantau secara teratur dan berkelanjutan.
Tajam mengumpulkan pandangan dan sikap dari tenaga kerja melalui survei,
laporan omset, kotak saran, dan forum karyawan, dan menggunakan “Aksi” tim
Pemenang Baldrige Penghargaan DynMcDermott Petroleum Operasi,
untuk mendorong partisipasi pekerja dalam proyek-proyek peningkatan
pribadi New Orleans Perusahaan yang memegang pemeliharaan dan
kualitas. pengeluaran pelatihan Sharp per karyawan melebihi terbaik di
operasi kontrak untuk Departemen cadangan minyak bumi strategis
kelasnya benchmark, beroperasi sebuah universitas di-rumah dengan
Energy (stockpile minyak darurat AS), memiliki tingkat kepuasan karyawan
kurikulum yang bertujuan untuk perbaikan proses, itu mensponsori
dari 83% dan tingkat retensi 97%. Karyawan dapat menghentikan praktek
Keperawatan Kepemimpinan Academy, dan menyediakan setiap karyawan
yang mereka anggap tidak aman dan didorong dan dihargai untuk ide-ide
dengan $ 1.000 per tahun untuk kesempatan pendidikan eksternal.
perbaikan. Sebuah survei penilaian kerja perusahaan-lebar tahunan
melihat kinerja perusahaan dari perspektif karyawan.
Pada dua kali pemenang Baldrige Penghargaan Ritz-Carlton Hotel, 85% dari
Pada Jenks (Oklahoma) School District Public staf tingkat turnover
17.000 karyawan perusahaan yang lini depan hotel pekerja. manajer tahun pertama
mengajar adalah 6% dibandingkan dengan rata-rata nasional 20%, tingkat
dan karyawan menerima 250-310 jam pelatihan. Mereka “Pride and Joy” Program
retensi staf 91%, dan pada skala kepuasan yang lima, staf antusiasme untuk
memberikan karyawan peran dalam desain pekerjaan, dan tingkat turnover telah
pekerjaan adalah 4.62.
terus menurun selama periode 10-tahun sebagai peringkat kepuasan karyawan
US Army Persenjataan Penelitian, Pengembangan dan Rekayasa Center
meningkat.
(ARDEC), pemenang Baldrige Penghargaan lain, bertanggung jawab untuk
mengembangkan 90% persenjataan dan amunisi Angkatan Darat, serta
Sunny Foods segar, produsen produk makanan berbasis telur dan dua
persenjataan AS Operasi Khusus dan Keamanan Dalam Negeri. Memiliki tenaga
kali pemenang Baldrige Penghargaan lain, karyawan produksi memutar
kerja yang terampil membutuhkan pelatihan khusus dan pengalaman yang
workstation setiap 20 menit untuk mencegah kebosanan dan stres yang
ARDEC menyediakan melalui Universitas Persenjataan internal. survei
berulang cedera dan untuk memperkuat proses kualitas. meningkatnya tingkat
karyawan menunjukkan tingkat kepuasan kerja dari 90%, tingkat pemberdayaan,
karyawan mereka kepuasan kerja yang diukur dengan survei tahunan
komunikasi, motivasi, dan pelatihan di atas 80%, dan tingkat putus sekolah di
berkorelasi langsung dengan peningkatan kepuasan pelanggan, yang
bawah standar industri terbaik di kelasnya.
menghasilkan peningkatan 25% dalam penjualan selama periode lima tahun.
Poudre Valley (Colorado) Sistem Kesehatan, dengan tenaga kerja yang

Perusahaan-perusahaan Baldrige Award memberikan patokan untuk
terlibat dari 4.200 staf dan 550 dokter, menggunakan pendekatan tim
manajemen sumber daya manusia di antara perusahaan berkomitmen untuk
interdisipliner termasuk dokter, perawat, terapis dan teknisi untuk memenuhi
peningkatan kualitas dan manajemen mutu. Mereka menunjukkan karakteristik
kebutuhan pasien. tingkat turnover staf tahunan sistem dari 8% jauh di
sumber daya manusia yang umum termasuk pelatihan kerja yang luas,
bawah para pesaingnya, karyawan jajaran tingkat kepuasan di persentil 97
pemberdayaan karyawan, rencana insentif, imbalan untuk kinerja yang baik,
nasional, dan telah terpilih sebagai salah satu dari “100 Tempat Terbaik
kerja sama tim, pekerjaan fleksibilitas, dan pemantauan ketat kepuasan
Amerika untuk Bekerja di Kesehatan.”
karyawan melalui survei tahunan.
Coral Springs, Florida, negara bagian pertama atau lokal instansi pemerintah
untuk memenangkan Baldrige Award, memiliki tenaga kerja 770 penuh waktu dan
Pergi ke situs Web Baldrige Award di www.quality.nist.gov dan mengidentifikasi
300 karyawan paruh waktu. “Karyawan Diberdayakan,” salah satu dari empat nilai
dan mendiskusikan cara yang berbeda perusahaan Baldrige awardwinning menilai
inti kota, didorong untuk menjadi inovatif dalam menangani masalah pelanggan
kepuasan karyawan.
dan membuat on-the-spot perbaikan. Karyawan diakui dengan “Tepuk tangan
Kartu” yang diberikan oleh seorang karyawan untuk rekan kerja untuk layanan
pelanggan teladan, Cates restoran serti fi dan Sumber: Situs Web Malcolm Baldrige National Quality Award,
http://www.quality.nist.gov.
TREN KONTEMPORER DALAM MANUSIA RESOURCES MANAGEMENT
Selama dua dekade terakhir abad kedua puluh keunggulan kompetitif yang diperoleh oleh banyak perusahaan Jepang
di pasar internasional, dan khususnya di industri otomotif, disebabkan
perusahaan AS untuk mengevaluasi kembali praktek manajemen mereka vis-à-vis orang-orang dari Jepang. Manajemen sumber daya manusia
merupakan salah satu daerah di mana ada perbedaan yang mencolok antara Jepang dan
AS pendekatan dan hasil. Sebagai contoh, pada tahun 1980 salah satu perusahaan mobil Jepang mampu merakit mobil dengan
setengah tenaga kerja kerah biru dari sebanding otomotif AS perusahaan-sekitar 14 jam di Jepang, dibandingkan dengan 25 jam di
Amerika Serikat. Jepang tidak mengadopsi pendekatan tradisional Barat untuk bekerja. Sebaliknya kerja Jepang diperbolehkan
untuk lebih banyak tanggung jawab individu pekerja dan kurang pengawasan, kerja kelompok dan interaksi, tingkat keterampilan
pekerja yang lebih tinggi, dan pelatihan di berbagai tugas dan pekerjaan. Ada awalnya kecenderungan di antara orang Amerika
untuk berpikir bahwa karakteristik ini adalah unik untuk budaya Jepang. Namun, keberhasilan
perusahaan AS seperti Ford dan Motorola dalam melaksanakan program-program berkualitas manajemen serta
perusahaan-perusahaan Jepang yang sukses beroperasi di Amerika Serikat, seperti Nissan dan Honda, menunjukkan bahwa faktor
budaya kurang penting daripada praktek manajemen. Akibatnya tren kontemporer tertentu dalam manajemen sumber daya manusia keberhasilan Jepang karena
menjadi norma bagi perusahaan yang sukses di Amerika Serikat dan luar negeri. kurang faktor budaya daripada
praktek manajemen.
PELATIHAN KERJA
Dalam perusahaan dengan komitmen terhadap kualitas, pelatihan kerja luas dan beragam. Harapan untuk kinerja dan kemajuan baik
dari karyawan dan manajemen cenderung tinggi. Biasanya, banyak program yang tersedia untuk pelatihan dalam pekerjaan yang
berbeda dan fungsi. Pelatihan kerja dianggap sebagai bagian dari sistem pengembangan karir terstruktur yang meliputi pelatihan
lintas dan rotasi pekerjaan. Sistem ini pelatihan dan rotasi pekerjaan meningkatkan fl eksibilitas dari proses produksi yang telah
disebutkan sebelumnya. Ini menciptakan cadangan bakat yang dapat digunakan sebagai kebutuhan muncul ketika produk atau proses
mengubah atau tenaga kerja berkurang.
Pelatihan adalah fitur utama dari semua perusahaan dengan program manajemen mutu. Dua dari Dua dari Deming 14 poin mengacu pada
KAMI Deming 14 poin mengacu pada pendidikan dan pelatihan karyawan. Kebanyakan perusahaan besar memiliki staf pelatihan ekstensif pendidikan dan pelatihan karyawan.
dengan negara-of-the-art fasilitas. Federal Express memiliki jaringan televisi yang menyiarkan lebih dari 2000 judul kursus pelatihan yang
berbeda untuk karyawan. Banyak UPS karyawan paruh waktu mahasiswa, tetapi masing-masing menerima lebih banyak pelatihan daripada
kebanyakan buruh pabrik terampil di Amerika Serikat.
PELATIHAN LINTAS
Di pelatihan lintas seorang karyawan belajar lebih dari satu pekerjaan dalam perusahaan. pelatihan lintas memiliki sejumlah pelatihan lintas:
fitur menarik yang membuatnya meraih keuntungan resmi kepada perusahaan dan karyawan. Bagi perusahaan, ini seorang karyawan belajar
menyediakan ukuran keamanan dengan cakupan pekerjaan yang lebih dalam hal pengunduran diri karyawan dan absensi, dan lebih dari satu pekerjaan.
peningkatan mendadak dalam aktivitas pekerjaan tertentu. Karyawan diberikan lebih banyak pengetahuan dan berbagai
sehingga mereka tidak akan mendapatkan dengan mudah bosan, mereka akan fi nilai nd lebih dalam apa yang mereka lakukan,
dan tingkat minat mereka dalam perusahaan akan meningkat. Karena pengetahuan meningkat, mereka akan memiliki
kesempatan untuk pindah ke pekerjaan lain dalam perusahaan tanpa meninggalkan. Karyawan akan menghormati satu sama
lain karena mereka akan lebih akrab dengan pekerjaan masing-masing. Namun, pelatihan silang membutuhkan investasi tidak • virtual Tours
bisa fi signifikan dalam waktu dan uang,
rotasi pekerjaan tidak persis sama dengan pelatihan lintas. pelatihan lintas memberikan seorang karyawan kemampuan untuk bergerak rotasi pekerjaan:
di antara pekerjaan jika diperlukan. rotasi pekerjaan membutuhkan pelatihan lintas, tetapi juga mencakup gerakan horisontal antara dua atau gerakan horisontal antara dua atau
lebih pekerjaan sesuai dengan rencana atau jadwal. Hal ini tidak hanya menciptakan karyawan yang fleksibel, tetapi juga mengurangi lebih pekerjaan sesuai dengan rencana.
kebosanan dan meningkatkan minat karyawan.

ALONGTHESUPPLYCHAIN
Pelatihan karyawan di Kyphon, Inc., dan karyawan entry-level dan menggantinya tiga atau empat tahun kemudian ketika mereka
Triage Consulting Group meninggalkan. Triage dirasakan oleh karyawan baru sebagai tempat yang baik untuk belajar
tentang lapangan, dan banyak beralih ke lulus sekolah atau sekolah kedokteran. Ini adalah
Kyphon, Inc, yang terletak di Sunnyvale, California, adalah perusahaan yang
model perekrutan mirip dengan banyak jenis perusahaan konsultan. Triage harus mendapatkan
relatif baru yang menjual perangkat dipatenkan sendiri untuk memperbaiki
karyawan baru sampai dengan kecepatan cepat dan mempertahankan mereka cukup lama untuk
kondisi tulang belakang yang menyakitkan. pelatihan karyawan dalam
membenarkan investasi pembangunan sebelum mereka pindah. Sebagian besar karyawan baru
berbagai keterampilan, termasuk operasi dan akuntansi, serta pengetahuan
datang dengan batu tulis kosong tentang bidang perawatan kesehatan, jargon medis, dan
medis khusus yang diperlukan untuk menjual produk-produknya, sangat
keterampilan interpersonal yang diperlukan untuk bekerja dengan klien, yang mungkin marah
penting bagi perusahaan untuk tumbuh. Triage Consulting Group, sebuah
karena Triage sedang mencoba untuk memperbaiki kesalahan mereka (yaitu, kegagalan untuk
perusahaan baru yang terletak di San Francisco yang membantu rumah sakit
mengumpulkan pembayaran asuransi). karyawan Triage menerima sekitar 12 jam orientasi, dan
mengidentifikasi dan memulihkan luar biasa pembayaran asuransi kesehatan,
lebih dari 21 bulan mereka menyelesaikan 15 modul pelatihan formal. Namun, tidak seperti
menghadapi tantangan yang sama untuk merekrut dan melatih karyawan
Kyphon, yang nilai-nilai pembelajaran secara umum, pelatihan Triage adalah pekerjaan tertentu,
baru. Kedua perusahaan yang sangat sukses dan memiliki unik, produk
membutuhkan karyawan untuk fokus pada apa yang mereka perlu tahu untuk datang ke
khusus yang karyawan baru tidak berjalan di pintu dengan pengetahuan dan
kecepatan cepat dan menghasilkan pendapatan segera. pelatihan di luar umumnya tidak
keahlian tentang. Dengan demikian, perekrutan dan pelatihan sangat penting
didukung di Triage; sekolah dianggap sebagai pengalihan luar dari tugas di tangan, dan jika
untuk kesuksesan kedua perusahaan dan pertumbuhan; namun,
seorang karyawan ingin mengejar gelar luar, karyawan harus melakukannya sendiri, jika mereka
memiliki waktu. Jadi, meskipun perekrutan dan pelatihan di Kyphon dan Triage secara dramatis
berbeda, keberhasilan kedua perusahaan memungkiri fakta bahwa masing-masing pendekatan
bekerja untuk mereka. sekolah dianggap sebagai pengalihan luar dari tugas di tangan, dan jika
Pada Kyphon ada luas, pendekatan yang fleksibel untuk
pengembangan karyawan; hampir semua jenis pembelajaran dianggap
berharga. Karyawan didorong untuk mengejar pengetahuan dalam format
berbeda, keberhasilan kedua perusahaan memungkiri fakta bahwa masing-masing pendekatan
yang sesuai mereka, dalam atau keluar, formal atau informal. Perusahaan ini
bekerja untuk mereka. sekolah dianggap sebagai pengalihan luar dari tugas di tangan, dan jika
menghabiskan lebih dari $ 4.000 per tahun per karyawan pada pelatihan,
dan dukungan untuk belajar meluas ke keluarga karyawan. Karyawan
bertanggung jawab mencari kesempatan untuk belajar, dan perusahaan
berbeda, keberhasilan kedua perusahaan memungkiri fakta bahwa masing-masing pendekatan bekerja untuk mereka.
membantu karyawan menemukan kesempatan belajar. Pendekatan ini untuk
pelatihan dan peluang perusahaan untuk kemajuan cepat yang penting
perekrutan dan retensi alat, yang penting di Kyphon. Loyalitas dan komitmen
karyawan jangka panjang adalah tujuan penting di Kyphon karena produk Diskusikan yang pendekatan untuk perekrutan dan pelatihan yang dijelaskan di atas Anda
mereka begitu khusus yang membutuhkan baik pengetahuan medis dan berpikir yang terbaik, dan akan menjadi lebih umum berlaku untuk perusahaan lain.
teknis untuk menjual.
Berbeda dengan Kyphon, Triage ini siklus hidup karyawan jauh lebih pendek dan Sumber: Robert J Grossman, “Mengembangkan Bakat,” Majalah HR 51 (1: Januari 2006),
model mereka adalah untuk menyewa sejumlah besar hlm 41-46..
JOB ENRICHMENT
Tujuan dari pengayaan pekerjaan adalah untuk menciptakan lebih banyak kesempatan untuk prestasi individu dan pengakuan dengan
menambahkan berbagai, tanggung jawab, dan akuntabilitas dengan pekerjaan. Ini juga dapat menyebabkan otonomi yang lebih besar pekerja,
meningkat identitas tugas, dan kontak langsung yang lebih besar dengan pekerja lainnya. Frederick Herzberg (Tabel 8.1) mengembangkan set
berikut prinsip-prinsip untuk pengayaan pekerjaan:

Vertikal pembesaran pekerjaan:
memungkinkan karyawan kontrol
atas pekerjaan mereka. • Memungkinkan karyawan kontrol atas pekerjaan mereka sendiri dan beberapa tanggung jawab pengawasan untuk pekerjaan itu, sementara tetap
pembesaran pekerjaan horisontal: mempertahankan akuntabilitas, juga disebut pembesaran pekerjaan vertikal .
seorang karyawan ditugaskan • Menetapkan setiap pekerja unit lengkap dari pekerjaan yang mencakup semua tugas yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
unit lengkap kerja dengan proses atau produk dengan jelas de fi ned awal dan akhir sehingga karyawan merasa rasa penutupan dan prestasi. Ini juga disebut pembesaran
didefinisikan awal dan akhir. pekerjaan horisontal .

• Memberikan kewenangan tambahan dan kebebasan bagi karyawan.
• Membuat laporan berkala tersedia untuk pekerja bukan hanya pengawas.

• Memperkenalkan tugas fi kultus baru dan lebih dif ke pekerjaan.
• Mendorong pengembangan keahlian dengan menetapkan individu untuk tugas-tugas khusus.
PEMBERDAYAAN
Pemberdayaan adalah memberikan tanggung jawab karyawan dan otoritas untuk membuat keputusan. Untuk program manajemen mutu Pemberdayaan:
untuk bekerja, umumnya mengakui bahwa karyawan harus diberdayakan sehingga mereka bersedia untuk berinovasi dan bertindak sendiri memberikan wewenang untuk membuat
dalam suasana kepercayaan dan rasa hormat. Lima dari KAMI Deming 14 poin untuk peningkatan kualitas (lihat halaman 61) berhubungan keputusan karyawan.
dengan pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan memerlukan pendidikan dan pelatihan karyawan, dan partisipasi dalam penetapan tujuan.
Keuntungan dari pemberdayaan meliputi lebih memperhatikan kualitas produk dan kemampuan untuk memperbaiki masalah kualitas cepat,
meningkatnya rasa hormat dan kepercayaan di antara karyawan, absensi yang lebih rendah dan produktivitas yang lebih tinggi, bekerja lebih
memuaskan, kurang konflik dengan manajemen, dan manajer menengah lebih sedikit. Namun, pemberdayaan juga dapat memiliki beberapa
aspek negatif. Karyawan dapat menyalahgunakan kekuasaan yang diberikan kepada mereka; pemberdayaan dapat memberikan terlalu
banyak tanggung jawab untuk beberapa karyawan; mungkin menciptakan konflik dengan manajemen menengah; akan membutuhkan
pelatihan tambahan bagi karyawan dan manajer yang dapat mahal; kerja kelompok, yang sering merupakan bagian integral dari
pemberdayaan, dapat memakan waktu dan beberapa karyawan mungkin tidak membuat keputusan yang baik.
Seorang perwakilan penjualan Motorola diberdayakan untuk mengganti produk yang rusak pelanggan sampai enam tahun setelah
pembelian. karyawan pabrik GM dapat menelepon pemasok untuk membantu mereka memecahkan masalah. karyawan Federal Express
diberdayakan untuk melakukan apa pun untuk memastikan kepuasan pelanggan 100%. Kewenangan karyawan untuk menghentikan seluruh
operasi produksi atau jalur atas inisiatif mereka sendiri jika mereka menemukan masalah kualitas didokumentasikan dengan baik di
perusahaan seperti AT & T.
TIM
Pemberdayaan dan keterlibatan karyawan sering diwujudkan melalui kelompok kerja atau tim. lingkaran kualitas,
dibahas dalam Bab 2 ( “Manajemen Mutu”), di mana sekelompok 8 sampai 10 karyawan ditambah pekerjaan atasan
mereka pada masalah pada areal kerja mereka, adalah contoh wellknown dari pendekatan tim. Tim dapat berbeda
sesuai dengan tujuan mereka, tingkat tanggung jawab, dan umur panjang. Beberapa tim yang dibentuk untuk bekerja
pada suatu masalah tertentu dan kemudian membubarkan diri; yang lain lebih jangka panjang, dibentuk untuk
memantau area kerja atau proses untuk perbaikan terus-menerus. Kebanyakan tim tidak benar-benar demokratis
dan memiliki beberapa pengawasan pengawas, meskipun beberapa memiliki lebih otoritas daripada yang lain.
lingkaran kualitas biasanya memiliki pengawas yang bertanggung jawab. Secara umum, untuk tim menjadi efektif,
mereka harus tahu apa tujuan dan peran mereka relatif terhadap perusahaan tujuan ini,
Mandiri tim, meskipun tidak benar-benar independen, biasanya diberdayakan untuk membuat keputusan dan perubahan relatif terhadap
proses dalam area kerja mereka sendiri. Gelar ini tanggung jawab didasarkan pada kepercayaan dan keyakinan manajemen bahwa orang-orang
yang paling dekat dengan proses kerja tahu bagaimana untuk membuatnya bekerja terbaik. Anggota tim cenderung merasa lebih bertanggung
jawab untuk membuat solusi mereka bekerja, dan perusahaan biasanya memberikan penghargaan tim untuk perbaikan kinerja.
tim mandiri umumnya memerlukan lebih banyak pelatihan untuk bekerja sama sebagai sebuah tim; Namun, manfaat termasuk
kontrol kurang manajerial (dan manajer lebih sedikit), lebih cepat identifikasi dan solusi masalah, kepuasan kerja lebih banyak, tekanan
teman sebaya yang positif, dan perasaan “tidak ingin membiarkan tim turun,” umum untuk tim olahraga dan kelompok militer. Atau, tim
tersebut dapat memiliki beberapa aspek negatif. Supervisor dan manajer mungkin mengalami kesulitan menyesuaikan diri dengan peran
yang berubah mereka di mana mereka memantau dan mengawasi daripada bekerja langsung. Juga, konflik antara anggota tim dapat
menghambat efektivitas tim.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Mengurangi Biaya oleh Going Green di Tempat emisi karbon dan menghemat biaya perjalanan udara. Salah satu perusahaan
Kerja telekomunikasi, Vodafone, diperkirakan itu dihilangkan

13.500 karyawan fl ights per tahun, yang diterjemahkan ke pengurangan
Keberlanjutan, kemampuan bagi perusahaan untuk membuat pro fi t tanpa fi
5,500ton karbon, dengan membuat ekstensif menggunakan
pengorbanan cing sumber daya rakyatnya, masyarakat, dan planet ini, adalah
videoconference; pengurangan biaya perjalanan dibayar untuk peralatan
gerakan yang mendapatkan momentum di seluruh tempat kerja. Selain itu,
videoconference dalam satu tahun. Membangun energyef bangunan fi
semakin dilihat sebagai memiliki dampak positif pada bottom line bisnis dan
sien menggunakan panel surya, panas radiasi, dan banyak jendela
sebagai faktor dalam mencapai tujuan strategis. Diadopsi secara luas “hijau”
menghemat energi sekaligus mengurangi biaya. Pergi hijau juga
praktek meliputi daur ulang dari produk kantor; menggunakan fi peralatan yang
merupakan perekrutan dan retensi karyawan alat yang efektif bagi
efisien energi seperti sistem pencahayaan yang menggunakan sensor hunian;
perusahaan. Menurut berbagai survei, karyawan AS, terutama pekerja
menggunakan laptop bukan desktop; memiliki shutoffs otomatis untuk peralatan;
muda, sangat (yaitu, 80 sampai 90%) lebih memilih untuk bekerja di
mengembangkan kebiasaan hijau mematikan lampu ketika meninggalkan ruangan
tempat kerja hijau dengan sebuah perusahaan yang ramah lingkungan.
dan tidak menyesuaikan termostat terlalu tinggi atau terlalu rendah; menggunakan
Perusahaan telah menemukan bahwa mempromosikan hijau di tempat
daur ulang persediaan atau diperbaharui seperti kartrid toner dan printer;
kerja menciptakan rasa prestasi dan kebanggaan di antara karyawan
mempromosikan transportasi alternatif seperti berjalan, bersepeda, dan
yang menerjemahkan untuk pekerjaan dan operasi mereka.
transportasi publik; bermitra dengan pemasok yang ramah lingkungan;
meminimalkan polusi selama proses produksi; dan berpartisipasi dalam
proyek-proyek hijau komunitas dan acara. Selain mempromosikan keberlanjutan,
sebagian besar kegiatan ini juga menghasilkan penghematan biaya.
Membahas beberapa alasan perusahaan mungkin tidak ingin berpartisipasi dalam kegiatan
hijau.
Telecommuting telah menjadi dan aktivitas hijau efektif karena mengurangi
perjalanan karyawan, sehingga mengurangi konsumsi bensin dan emisi karbon.
Mengganti perjalanan karyawan dengan videoconference mengurangi konsumsi Sumber: A. Fox, “Dapatkan di Bisnis Menjadi Hijau,” Majalah HR 53 (6; Juni 2008), hlm
bahan bakar pesawat dan 45-50..
JADWAL KERJA FLEKSIBEL

flextime: jadwal kerja yang fleksibel atau fl extime menjadi format yang semakin penting di tempat kerja. Hal ini mengacu pada berbagai pengaturan di
bagian dari jadwal pekerjaan sehari-hari mana fi xed kali kedatangan dan keberangkatan digantikan oleh kombinasi dari “inti” atau waktu yang tetap dan waktu fleksibel. waktu inti periode
di mana karyawan dapat memilih waktu yang ditunjuk di mana semua karyawan yang hadir, mengatakan 09:00 SAYA untuk 02:30 SORE waktu yang fleksibel merupakan bagian dari jadwal
kedatangan dan keberangkatan. pekerjaan sehari-hari di mana karyawan dapat memilih waktu mereka kedatangan dan keberangkatan. Dalam beberapa kasus, seorang
karyawan mungkin transaksi perbankan atau jam-bahwa kredit adalah, bekerja jam lebih satu hari dan Bank jam-jam untuk mengambil hari kerja
lebih pendek di masa depan. Dalam kasus lain, seorang karyawan dapat bervariasi hari kerja selama seminggu, misalnya, bekerja empat hari 10
jam diikuti oleh tiga hari akhir pekan. Sementara extime fl membantu perusahaan menarik dan mempertahankan karyawan dan mempromosikan
kepuasan kerja, hal itu dapat membuatnya sulit untuk mengimbangi perubahan mendadak dalam beban kerja atau masalah yang bisa timbul
yang membutuhkan reaksi cepat.
Tempat kerja ALTERNATIF dan telecommuting

tempat kerja alternatif: Sebuah tempat kerja alternatif adalah kombinasi dari lokasi nontradisional kerja, pengaturan, dan praktik yang suplemen atau
lokasi kerja non-tradisional. menggantikan tradisional kantor. Sebuah tempat kerja alternatif dapat menjadi rumah kantor, satelit kantor, shared kantor, meja
bersama atau ruang kerja terbuka di mana banyak karyawan side-by-side bekerja. Bentuk lain dari tempat kerja alternatif adalah
telecommuting, melakukan pekerjaan secara elektronik dimanapun pekerja memilih.
Motivasi bagi perusahaan untuk menciptakan tempat kerja alternatif terutama keuangan. Menghilangkan fisik ruang-yang kantor adalah,
real-estate dan mengurangi biaya overhead yang terkait dapat menghasilkan pengurangan biaya yang signifikan. Dalam satu lima tahun periode,
IBM menyadari $ 1 miliar dalam bentuk tabungan real estate

sendiri dengan melengkapi dan melatih 17% dari tenaga kerja di seluruh dunia untuk bekerja di tempat kerja alternatif.
tempat kerja alternatif dapat meningkatkan produktivitas dengan menghilangkan karyawan khas memakan waktu dari
rutinitas kantor, yang memungkinkan mereka lebih banyak waktu untuk mencurahkan untuk pelanggan. Mereka juga
dapat membantu perusahaan merekrut dan mempertahankan berbakat, karyawan termotivasi yang fi nd fl eksibilitas dari
telecommuting atau rumah kantor yang sangat menarik. Menghilangkan waktu berangkat ke remote kantor dapat
menghemat waktu karyawan kerja yang cukup besar. Kepuasan pelanggan juga dapat meningkatkan sebagai pelanggan
menemukannya lebih mudah untuk menghubungi karyawan dan menerima perhatian lebih personal.
Secara umum, perusahaan yang menggunakan tempat kerja alternatif menggunakan

campuran format yang berbeda dan menyesuaikan tempat kerja agar sesuai dengan
kebutuhan perusahaan tertentu. Ada juga biaya yang berkaitan dengan pembentukan format
kerja alternatif, termasuk pelatihan, hardware dan software, jaringan, biaya telepon,
dukungan teknis, dan peralatan, meskipun biaya ini biasanya kurang dari biaya real estate,
yang terus meningkat. Tentu saja, tempat kerja alternatif tidak layak untuk beberapa
perusahaan, seperti perusahaan manufaktur, yang membutuhkan karyawan untuk
ditempatkan di workstation, fasilitas, atau peralatan stasioner tertentu atau yang
membutuhkan pengawasan manajemen langsung. Karyawan yang bekerja pada jalur
perakitan atau di sebuah hotel tidak kandidat untuk tempat kerja alternatif. tempat kerja
alternatif yang lebih sesuai untuk perusahaan yang informasi-yaitu,
© Mark Baigent Lifestyle / Alamy

Salah satu format kerja alternatif yang lebih semakin umum baru telecommuting . juga disebut sebagai “Telework,” di mana
Telecommuting, di mana karyawan bekerja dari rumah atau lokasi
karyawan bekerja secara elektronik dari lokasi apapun yang mereka pilih, baik secara eksklusif atau beberapa waktu. Diperkirakan
alternatif lainnya menjadi semakin populer. Ini telah ditunjukkan
bahwa sekitar 40% dari perusahaan-perusahaan AS menawarkan beberapa bentuk telecommuting untuk karyawan.
untuk Perusahaan
meningkatkanyang
produktivitas dan kepuasan kerja dan
menggunakan situs telecommuting mengalami manfaat seperti biaya real estate yang lebih rendah, mengurangimengurangi
omset, penurunan
biaya fasilitas.
absensi dan meninggalkan penggunaan, peningkatan produktivitas, dan peningkatan kemampuan untuk mematuhi undang-undang
kerja federal seperti Amerika dengan Disabilities Act. Pada PeopleSoft, telecommuting adalah bentuk dominan dari kerja untuk seluruh
perusahaan. Pada IBM 25% dari 320.000 karyawan mereka telecommute, yang menghasilkan penghematan tahunan diperkirakan
sebesar $ 700 juta biaya real estate sendiri. AT & T memperkirakan menghemat $ 550 juta per tahun sebagai hasil dari Telekomunitas.
telecommuting:
karyawan bekerja secara elektronik
dari lokasi yang mereka pilih.
Diperkirakan bahwa melalui telecommuting absensi dapat dikurangi sebanyak 25%. Bagi karyawan, telecommuting menghilangkan
Komuter biaya waktu dan perjalanan, memungkinkan untuk jadwal kerja fleksibel lebih fl, dan memungkinkan mereka untuk berbaur
bekerja dengan keluarga dan tanggung jawab pribadi. Perusahaan yang menawarkan telecommuting menunjukkan peningkatan
produktivitas 10 hingga 20 persen dan kepuasan kerja juga meningkat.
Telecommuting juga memiliki aspek negatif. Secara negatif dapat mempengaruhi hubungan antara karyawan dan supervisor
langsung mereka. Supervisor dan manajer menengah mungkin merasa tidak nyaman tidak memiliki karyawan di bawah pengawasan
visual langsung. Selain itu, mereka mungkin merasa bahwa mereka tidak memiliki kontrol dan otoritas atas karyawan mereka jika
mereka tidak hadir secara fisik. Bahkan, beberapa karyawan mungkin tidak baik cocok untuk telecommuting; mereka mungkin tidak
motivasi diri dan mungkin memerlukan pengawasan yang lebih langsung dan motivasi eksternal. Teknologi yang memungkinkan
karyawan untuk bekerja di mana saja, kapan saja, juga dapat menyebabkan karyawan yang tidak bisa “putuskan” dari pekerjaan
mereka.
KARYAWAN SEMENTARA DAN BAGIAN-WAKTU

Sebuah tren di kalangan perusahaan jasa khususnya adalah penggunaan sementara, atau kontingen, para karyawan. karyawan paruh waktu
menyumbang lebih dari 40% dari pertumbuhan pekerjaan dalam industri ritel selama 1990-an. Makanan cepat saji dan restoran rantai, perusahaan
ritel, jasa pengiriman paket, dan keuangan perusahaan-perusahaan cenderung menggunakan sejumlah besar karyawan sementara. Perusahaan
yang memiliki permintaan musiman membuat ekstensif menggunakan karyawan sementara. LL Bean membutuhkan lebih banyak operator layanan
telepon, dan UPS membutuhkan lebih banyak paket penyortir dalam minggu-minggu sebelum Natal. Kadang-kadang perusahaan
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Telecommuting di Capital One ponsel mereka dan laptop, tetapi juga termasuk zona tenang dan “ngerumpi
kamar” untuk pertemuan kecil. Ketika karyawan harus di mereka kantor mereka
Capital One Financial Corporation adalah perusahaan kartu kredit dan perbankan
hanya fi nd duduk di meja, plug-in, dan mulai bekerja, dan banyak telecommute
yang berkantor pusat di McLean, Virginia, dengan 32.000 karyawan dan
beberapa kali seminggu. Hampir setiap karyawan mengatakan mereka lebih
pendapatan di seluruh dunia lebih dari $ 12 miliar. Pada tahun 2004 ia mulai nya
puas dengan kemampuan mereka untuk bekerja tanpa gangguan dari dalam
“Masa Depan Kerja” (fow) Program telecommuting di McLean berdasarkan survei
individu mereka sebelumnya dari lingkungan kantor, dan pengintaian fi guring
karyawan nasional yang menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki fl
ruang kantor memungkinkan perusahaan untuk rumah hampir 2.000 karyawan
eksibilitas untuk telecommute lebih puas dalam pekerjaan mereka, lebih
di daerah di mana 600 orang yang sebelumnya, menghasilkan penghematan
berkomitmen untuk bekerja, memiliki lebih sedikit stres, pekerjaan jam lagi ketika
biaya signifikan fi. Karyawan memasuki program fow melakukannya secara
mereka dapat melakukannya sesuai dengan jadwal mereka sendiri, dan lebih
sukarela dan menerima pelatihan yang ekstensif untuk mempersiapkan mereka;
produktif. Selain itu ditemukan bahwa pada satu waktu 40% dari kursi karyawan
karyawan yang lebih memilih meja yang biasa disebut sebagai “warga.” Survei
yang kosong dan desktop dan telepon darat sedang terbuang. Perusahaan ini
karyawan fow menunjukkan produktivitas yang lebih besar, suasana kerja yang
dilengkapi karyawan fow dengan teknologi mobile state-of-the-art, termasuk
lebih kreatif dan merangsang, kepuasan lebih tempat kerja,
komputer laptop, perangkat BlackBerry, dan koneksi protokol voice-over Internet
yang memungkinkan mereka untuk bekerja hampir di mana saja. Perusahaan
juga recon fi gured ruang kantor ke desain ruang terbuka untuk lebih efektif
mengakomodasi kebutuhan pekerja mobile. Ruang-ruang terbuka yang luas
memungkinkan karyawan mobile (yang tidak memiliki kursi ditugaskan) untuk
Diskusikan beberapa jenis pekerjaan yang telecommuting dan alternatif tempat
bekerja side-by-side di meja besar dengan hookups untuk
kerja tidak akan kompatibel dengan.
Sumber: A. Pomeroy, “Masa Depan adalah Sekarang,” HR Magazine, 52 2007 (9: September),
hlm 46-51..
akan melakukan proyek yang memerlukan keahlian teknis karyawan tetap yang tidak memiliki. Alih-alih reassigning atau pelatihan ulang
karyawan, perusahaan akan membawa karyawan sementara memiliki keahlian yang diperlukan. Beberapa perusahaan sewa orang untuk
pekerjaan, terutama untuk layanan komputer. Sebagai perusahaan berhemat untuk memotong biaya, mereka berpaling kepada karyawan
sementara untuk fi kebutuhan ll sementara tanpa menambah biaya dasar jangka panjang mereka. Orang dengan keterampilan komputer
dapat bekerja dari rumah juga telah meningkatkan kolam pekerja sementara yang tersedia.
Sayangnya, karyawan sementara tidak selalu memiliki komitmen untuk tujuan untuk kualitas dan layanan yang mungkin ingin sebuah perusahaan.
Perusahaan tergantung pada karyawan sementara mungkin menderita tidak hanya tingkat yang tidak konsisten dari etos kerja dan keterampilan, mereka
juga mungkin pengorbanan produktivitas kantor untuk biaya yang lebih rendah. Untuk mengimbangi inkonsistensi ini mungkin dan untuk melindungi
kualitas produk dan layanan, perusahaan-perusahaan kadang-kadang mencoba untuk mempekerjakan karyawan temporer hanya ke area kerja terisolasi
jauh dari bisnis inti mereka yang paling langsung mempengaruhi kualitas.
Paruh waktu kerja adalah aspek kunci di beberapa perusahaan seperti UPS (lihat “Sepanjang Supply Chain” kotak pada halaman
berikutnya); Namun paruh waktu kerja tidak selalu memiliki hasil yang positif. Sebagai bagian dari rencana retooling di Home Depot,
upaya yang dilakukan untuk mengubah penjualan fl campuran staf lantai dari 30% paruh waktu sampai 50% untuk memotong biaya dan
mendapatkan fleksibilitas untuk menutupi sibuk kali dalam sehari. Rencana itu ditinggalkan setelah pelanggan mengeluh layanan dan
penuh waktu sekitar buruk karyawan mengeluh tentang kurangnya bagian-timer komitmen. Hal ini juga melanggar persepsi antara
karyawan yang Home Depot adalah tempat di mana seseorang bisa membangun karir.
KOMPENSASI KARYAWAN
praktek manajemen sumber daya manusia yang baik atau faktor motivasi tidak dapat mengkompensasi tidak memadai hadiah
uang. Jika hadiah dianggap sebagai yang baik, hal-hal lain akan memotivasi karyawan untuk memberikan performa terbaik
mereka. Motivasi diri bisa pergi hanya sejauh-harus diperkuat dengan imbalan keuangan. Merit harus diukur dan dihargai secara
teratur; jika tingkat kinerja tidak akan dipertahankan.
RANTAI PASOKAN
Karyawan Paruh Waktu di UPS per minggu sebagai penangan paket dan pemindai pada shift "pelajar" dari jam 5:30
SORE hingga 9:30 SORE Mereka menerima manfaat yang sama dengan semua
UPS mempekerjakan lebih dari 95.000 karyawan musiman paruh waktu untuk
karyawan paruh waktu UPS. Siswa-siswa ini mempelajari elemen-elemen dasar
membantunya mengirimkan lebih dari 325 juta paket, sebanyak 19 juta pada hari
pekerjaan seperti ketepatan waktu, integritas, kerja tim, dan manajemen waktu, dan
tersibuknya, selama periode dari Thanksgiving hingga Natal. Karyawan paruh
juga “dibimbing” oleh anggota manajemen dan staf pengawas untuk mendorong
waktu ini akan bekerja empat hingga lima jam per hari, dan termasuk 30.000
mereka dalam studi akademis mereka dan memastikan mereka mampu
pengemudi, 60.000 penangan paket dan penyortir, dan 3500 pengemudi
menyeimbangkan studi sekolah menengah atas mereka dengan tanggung jawab
pengiriman tambahan. Meskipun perekrutan puncak musim ini tidak menjamin
mereka sebagai karyawan UPS. UPS mempekerjakan penerima kesejahteraan
pekerjaan di luar 31 Desember, karyawan paruh waktu masih mewakili segmen
sebagai karyawan paruh waktu melalui program “Welfare-to-Work”. UPS telah
besar tenaga kerja di UPS selama sisa tahun ini. Uang Anda majalah telah
membentuk kemitraan dengan pemerintah, layanan sosial, dan organisasi
mengutip UPS untuk "menyediakan pekerjaan paruh waktu terbaik di Amerika."
masyarakat untuk memfasilitasi program ini, termasuk rekrutmen penerima
Perusahaan menawarkan upah dan tunjangan yang baik bagi karyawan paruh
kesejahteraan yang memenuhi syarat, dan untuk menyediakan transportasi ke dan
waktu permanen termasuk tunjangan kesehatan penuh untuk karyawan dan
dari tempat kerja. Program-program ini berfungsi untuk memberi UPS kumpulan
keluarga mereka, rencana 401k, asuransi jiwa, liburan berbayar, dan bantuan
karyawan yang berpendidikan dan berkomitmen.
biaya kuliah.
Program “Earn and Learn” UPS memberikan 80.000 uang kuliah kepada
mahasiswa, paruh waktu, bantuan, biaya yang disetujui, dan buku-buku. UPS telah
menghabiskan lebih dari $ 100 juta untuk bantuan biaya kuliah dalam program ini. Diskusikan keuntungannya dengan UPS dan perusahaan lain (seperti McDonald's) yang
Program “School-to-Work” UPS membangun jembatan untuk membantu siswa beralih mempekerjakan banyak pekerja paruh waktu.
dari sekolah menengah ke perguruan tinggi dan untuk mempertimbangkan pendidikan

perguruan tinggi. Siswa sekolah menengah bekerja 15 hingga 20 jam
Sumber: Situs web UPS, http://www.ups.com.
JENIS PEMBAYARAN
Dua bentuk tradisional pembayaran karyawan adalah upah per jam dan insentif individu, atau upah per satuan, upah, yang
keduanya terkait dengan waktu. Upah per jam jelas. semakin lama seseorang bekerja, semakin dia dibayar. Dalam sistem upah
borongan, karyawan dibayar untuk jumlah unit yang mereka hasilkan selama hari kerja. Semakin cepat karyawan melakukan,
semakin banyak output yang dihasilkan dan semakin besar bayarannya. Kedua bentuk pembayaran ini juga sering digabungkan
dengan upah per jam dasar yang dijamin dan pembayaran upah per satuan tambahan berdasarkan pada jumlah unit yang
diproduksi di atas tingkat output per jam standar. Bentuk dasar kompensasi lainnya termasuk gaji langsung, bentuk pembayaran
yang paling umum untuk manajemen, dan komisi, sistem pembayaran yang biasanya diterapkan untuk penjualan dan tenaga
penjualan.
Sistem upah per satuan individual memberikan insentif untuk meningkatkan output, tetapi tidak menjamin kualitas yang
tinggi. Itu bisa melakukan yang sebaliknya! Dalam upaya menghasilkan sebanyak mungkin, pekerja akan menjadi ceroboh,
mengambil jalan pintas, dan kurang memperhatikan detail. Akibatnya, beberapa perusahaan yang berfokus pada kualitas
berusaha untuk menjauh dari sistem insentif upah individu berdasarkan hasil dan waktu. Ada kecenderungan ke arah ukuran
kinerja lainnya, seperti kualitas, produktivitas, pengurangan biaya, dan pencapaian tujuan organisasi. Sistem ini biasanya
menggabungkan pembayaran pokok per jam atau bahkan gaji dengan beberapa bentuk pembayaran insentif. Namun, insentif
tidak selalu bersifat individu tetapi terikat dengan kinerja kelompok, tim, atau perusahaan.
KEUNTUNGAN DAN PEMBAGIAN KEUNTUNGAN Gainsharing:
Gainsharing adalah rencana insentif yang mencakup karyawan dalam upaya bersama untuk mencapai tujuan perusahaan tempat mereka rencana insentif bergabung dengan
berbagi dalam perolehan. Meskipun sistem pembagian keuntungan sangat luas, mereka semua umumnya mencakup beberapa jenis karyawan dalam upaya bersama untuk
pengukuran keuangan dan sistem umpan balik yang sering dipantau mencapai tujuan perusahaan, yang berbagi keuntungan.
Pembagian keuntungan: kinerja perusahaan dan mendistribusikan keuntungan secara berkala dalam bentuk bonus. Pembagian keuntungan menyisihkan sebagian dari laba
menyisihkan sebagian dari perusahaan dan mendistribusikannya di antara karyawan biasanya pada akhir tahun fiskal. Tujuan di balik kedua program insentif adalah untuk
keuntungan untuk karyawan di akhir tahun. menciptakan perasaan di antara karyawan bahwa itu adalah kepentingan mereka sendiri bagi perusahaan untuk melakukannya dengan baik:
perusahaan ingin karyawan untuk membeli ke dalam tujuan keuangan perusahaan.
Kedua program telah terbukti menghasilkan peningkatan produktivitas karyawan; Namun, pembagian keuntungan berbeda dari
pembagian keuntungan dalam beberapa cara. Program pembagian keuntungan sering memberikan pembayaran atau bonus, terkadang
mingguan atau bulanan, sementara bonus pembagian keuntungan diberikan setahun sekali. Dengan demikian, pembagian keuntungan
memberikan penguatan yang lebih sering terhadap kinerja yang baik bagi karyawan rata-rata. Secara umum, juga lebih mudah bagi karyawan
rata-rata untuk melihat hasil pembagian keuntungan daripada pembagian keuntungan. Gainsharing lebih berfokus pada ukuran kinerja yang
secara langsung terkait dengan kinerja karyawan atau kelompok karyawan daripada pembagian keuntungan. Gainsharing merinci dengan
jelas apa yang perlu dilakukan karyawan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan apa yang akan terjadi ketika mereka mencapainya.
Pembagian laba tidak memiliki penekanan yang sama pada secara spesifik apa yang perlu terjadi untuk mencapai tujuan jangka pendek
(mingguan atau bulanan). Karena alasan ini, pembagian keuntungan biasanya merupakan program insentif yang lebih berlaku untuk karyawan
dan eksekutif tingkat tinggi.
MENGELOLA KEANEKARAGAMAN DI TEMPAT KERJA
Keragaman dalam perusahaan-perusahaan AS telah menjadi masalah manajemen kritis selama beberapa dekade.
Namun, ketika semakin banyak perusahaan pindah ke pasar global, keanekaragaman telah menjadi faktor yang
bahkan lebih luas dalam manajemen sumber daya manusia di seluruh dunia. Penyebaran bisnis global yang
dikombinasikan dengan mobilitas geografis karyawan telah menghasilkan perusahaan dengan tenaga kerja yang lebih
beragam daripada sebelumnya. Perusahaan AS melakukan outsourcing kegiatan bisnis dan mengoperasikan fasilitas
dan bisnis di luar negeri dengan campuran tim dan karyawan manajemen asing dan AS, dan perusahaan asing
mengoperasikan pabrik dan bisnis di Amerika Serikat dengan campuran serupa. Menurut Biro Statistik Tenaga Kerja
AS, 4 dari setiap 10 orang yang memasuki dunia kerja selama dekade 1998 hingga 2008 adalah anggota kelompok
minoritas.
Agar sukses dengan tenaga kerja yang beragam, perusahaan harus memberikan iklim di mana semua karyawan merasa nyaman, dapat
melakukan pekerjaan mereka, merasa seperti mereka dihargai oleh organisasi, dan menganggap bahwa mereka diperlakukan dengan adil.
Namun, ketidaksetaraan terlalu sering terjadi pada karyawan karena ras, jenis kelamin, agama, asal budaya, usia, dan keterbatasan fisik atau
mental. Penghapusan rasisme, seksisme, ketidakpedulian budaya, dan intoleransi agama tidak dapat dimandatkan oleh manajemen yang lebih
tinggi atau dikelola oleh insentif keuangan. Perusahaan secara keseluruhan, dimulai dengan manajemen puncak, harus mengembangkan
pendekatan strategis untuk mengelola keanekaragaman untuk memenuhi tantangan yang ditimbulkan oleh tenaga kerja yang beragam.
RANTAI PASOKAN
Bahasa Inggris di Tempat Kerja biasanya membutuhkan kecakapan bahasa Inggris untuk maju, dan
Di Amerika Serikat, pekerja yang lahir di luar negeri merupakan hampir 16% dari perusahaan-perusahaan berupah rendah seperti konstruksi, hotel, dan restoran
tenaga kerja, dan persentase ini diperkirakan akan meningkat karena pekerja yang telah menemukan bahwa karyawan non-Inggris dapat merusak bisnis. Akibatnya,
lahir di AS menurun dan imigrasi meningkat. Hispanik saat ini merupakan sekitar banyak perusahaan melembagakan program pelatihan bahasa Inggris sendiri
15% dari populasi dan pada tahun 2050 persentase ini diperkirakan akan berlipat sebagai kebutuhan kompetitif.
ganda. Sebagai hasilnya, semakin banyak ragam bahasa di tempat kerja, dan
semakin banyak pengusaha harus bergantung pada angkatan kerja yang tidak Program bahasa Inggris dapat memiliki banyak keuntungan bagi karyawan
berbahasa Inggris untuk mengisi pekerjaan. Namun, sementara pekerja kelahiran dan majikan, termasuk meningkatkan kepatuhan dengan kebijakan keselamatan,
asing bisa mendapatkan pekerjaan, mereka meningkatkan produktivitas pekerja (dengan meningkatkan pemahaman),
memastikan karyawan
( Lanjutan)
memahami upah dan manfaat, meningkatkan layanan pelanggan, mencegah kelas untuk manajer restoran yang rencananya akan diperluas di masa depan. Namun, terlepas
kesalahan dan pemborosan, meningkatkan komunikasi antara pekerja dan manajer, dari meningkatnya pengakuan akan perlunya pelatihan bahasa Inggris di tempat kerja, pelatihan
dan meningkatkan rekrutmen dan retensi Sementara beberapa perusahaan yang diberikan pemberi kerja masih merupakan pengecualian, yang mengakibatkan sejumlah
berinvestasi dalam program pelatihan bahasa Inggris mereka sendiri, yang lain masalah hukum bagi perusahaan yang berupaya menyelesaikan masalah dengan hanya
menyusun pengaturan dengan lembaga pengajaran. Misalnya, Hyatt Regency di mempekerjakan pekerja yang berbicara bahasa Inggris. Ini tampaknya akan menjadi solusi yang
Arlington, Virginia, menerima voucher dari county bagi karyawan untuk menghadiri tidak dapat dipertahankan untuk jangka panjang mengingat semakin banyaknya tenaga kerja
serangkaian kelas malam 10-minggu. Marriott International telah menginvestasikan yang tidak berbahasa Inggris.
$ 500 juta dalam perangkat rekaman portabel dan terkomputerisasi untuk

membantu pekerja berbahasa Spanyol belajar bahasa Inggris di rumah. McDonald's
telah memulai program dengan serangkaian bahasa Inggris berdurasi 90 menit
Sumber: R. Zeidner, “Satu Bahasa dengan Banyak Bahasa,” Majalah SDM

54 (1: Januari 2009), hlm. 37.
AKSI AFFIRMATIF DAN PELUANG YANG SAMA

Di Amerika Serikat, tindakan afirmatif dan kesempatan yang sama kadang-kadang dikacaukan dengan mengelola keanekaragaman, tetapi itu
bukan hal yang sama. Tindakan afirmatif adalah hasil dari hukum dan peraturan dan diprakarsai dan diamanatkan oleh pemerintah. Ini berisi
tujuan dan jadwal yang dirancang untuk meningkatkan tingkat partisipasi oleh perempuan dan minoritas untuk mencapai tingkat paritas dalam
tenaga kerja perusahaan. Tindakan afirmatif tidak secara langsung berkaitan dengan peningkatan keberhasilan perusahaan atau peningkatan
laba. Sebagai alternatif, mengelola keanekaragaman adalah proses menciptakan lingkungan kerja di mana semua karyawan dapat berkontribusi
pada potensi penuh mereka untuk mencapai tujuan perusahaan. Itu sifatnya sukarela, tidak diamanatkan. Ini berusaha untuk meningkatkan
komunikasi internal dan hubungan interpersonal, menyelesaikan konflik, dan dengan demikian meningkatkan kualitas produk, produktivitas, dan
efisiensi. Mengelola keragaman adalah menciptakan lingkungan di mana setiap orang bekerja bersama untuk melakukan pekerjaan sebaik
mungkin. Sementara tindakan afirmatif memiliki hasil jangka pendek, mengelola keragaman adalah proses jangka panjang. Tujuan mengelola
keragaman adalah untuk menemukan cara untuk membiarkan semua orang melakukan yang terbaik sehingga perusahaan dapat memperoleh
keunggulan kompetitif.
Meskipun tindakan afirmatif dan manajemen keanekaragaman bukanlah hal yang sama, mereka tidak saling independen. Perusahaan
yang berhasil mengelola keanekaragaman dan mengimplementasikan program-program sukses yang menghilangkan masalah
keanekaragaman dan diskriminasi juga akan menghilangkan tanggung jawab tindakan afirmatif yang mahal dan mandat pemerintah.
PROGRAM PENGELOLAAN DIVERSITAS

Meski tidak ada formula ajaib untuk berhasil mengelola keanekaragaman , pendidikan, kesadaran, komunikasi, keadilan, dan komitmen Mengelola keragaman:
adalah elemen penting dalam proses tersebut. Kami telah menjelaskan pada beberapa kesempatan bahwa pelatihan karyawan merupakan termasuk pendidikan, kesadaran,
elemen penting dalam mencapai kualitas produk; hal yang sama berlaku untuk menciptakan lingkungan kerja yang berkualitas untuk tenaga komunikasi, keadilan, dan komitmen.
kerja yang beragam. Prasangka memakan ketidaktahuan. Karyawan harus dididik tentang perbedaan ras, gender, agama, dan etnis; mereka
harus disadarkan tentang bagaimana rasanya menjadi seseorang yang berbeda dari diri mereka sendiri. Ini juga mensyaratkan bahwa jalur
komunikasi terbuka antara kelompok yang berbeda, dan antara karyawan dan manajemen. Yang paling penting, manajemen
keanekaragaman yang sukses membutuhkan komitmen dari manajemen puncak. Meskipun manajemen puncak tidak dapat mengamanatkan
bahwa tempat kerja itu ramah terhadap keanekaragaman, kepemimpinan yang kuat dapat berhasil memengaruhinya.
Survei tentang Nasib 1000 perusahaan yang dilakukan oleh Society for Human Resource Management dan Nasib majalah
menunjukkan bahwa inisiatif dan program keanekaragaman dapat memiliki efek menguntungkan pada keuntungan dan kesuksesan
perusahaan. Hampir semua responden survei (91%) mengindikasikan bahwa inisiatif keanekaragaman perusahaan mereka membantu
mereka mempertahankan keunggulan kompetitif dengan meningkatkan budaya perusahaan (83%), meningkatkan moral karyawan (79%),
mengurangi konflik interpersonal di antara karyawan (58%), dan peningkatan kreativitas (59%), dan produktivitas (52%). Tujuh puluh tujuh
persen dari responden menunjukkan bahwa inisiatif keanekaragaman mereka meningkatkan rekrutmen karyawan, dan 52% menyatakan
mereka meningkatkan hubungan pelanggan.
Banyak perusahaan telah menemukan bahwa tenaga kerja yang beragam tidak lagi hanya persyaratan yang diamanatkan secara hukum
atau budaya, tetapi aspek manfaat dari budaya perusahaan mereka yang dapat memiliki
dampak bottom-line. Di Frito-Lay, divisi makanan ringan dari PepsiCo, Jaringan Karyawan Latino (disebut Adelante) memainkan
peran utama dalam pengembangan Keripik Tortilla Rasa Doritos Guacamole. Anggota jaringan memberikan umpan balik tentang rasa
dan kemasan yang memastikan bahwa produk baru akan dianggap otentik. Ini membantu menjadikan Doritos baru salah satu
peluncuran produk paling sukses dalam sejarah perusahaan, dengan penjualan lebih dari $ 100 juta pada tahun pertama. Aetna telah
menemukan bahwa sangat penting bagi karyawan mereka untuk benar-benar berbicara dalam bahasa pelanggan mereka, membuat
karyawan multibahasa sangat berharga. Aetna sering menargetkan upaya perekrutan mereka untuk mengidentifikasi individu yang
dapat berbicara lebih dari satu bahasa untuk segmen fungsional tertentu di perusahaan. Aetna, seperti banyak perusahaan, juga
menemukan bahwa keragaman dapat memengaruhi keterlibatan masyarakat dan dengan demikian, pasar mereka. Dengan
mendukung program komunitas terkait keragaman, Aetna meningkatkan kehadiran dan reputasi mereknya di pasar-pasar utama,
menghasilkan lebih banyak peluang bisnis.
Inisiatif dan program keanekaragaman yang paling umum adalah upaya perekrutan yang dirancang untuk meningkatkan
keanekaragaman; pelatihan keanekaragaman; program pendidikan dan kesadaran; dan penjangkauan masyarakat. Namun, inisiatif ini
dapat memakan waktu, mahal, dan terkadang menghasilkan harapan palsu.
Salah satu pendekatan yang digunakan oleh sejumlah perusahaan adalah membuat grup atau jaringan yang memungkinkan karyawan
dengan beragam latar belakang untuk saling berinteraksi. Kodak memiliki sejumlah kelompok keberagaman, termasuk Forum Wanita dan
jaringan gay-karyawan, yang berkolaborasi dalam masalah tempat kerja yang berbeda. Banyak karyawan yang tergabung dalam beberapa
kelompok dan belajar tentang masalah dan keprihatinan satu sama lain, yang membantu mengembangkan kepekaan dan saling
menghormati. Unisys dan AT&T memiliki grup sumber daya untuk karyawan dengan disabilitas yang memungkinkan mereka memberikan
saran untuk merancang produk agar lebih mudah diakses oleh orang-orang penyandang cacat. Inisiatif keanekaragaman lain yang telah
menunjukkan keberhasilan dalam perusahaan termasuk magang, program mentoring, program manajemen karir, dan program peningkatan
keterampilan.
RANTAI PASOKAN
Komitmen terhadap Keragaman di UPS dan Kodak Telah diprofilkan sebagai pemimpin di Indonesia Hispanik daftar perusahaan 100
Keragaman mempengaruhi bisnis di UPS dari banyak perspektif termasuk tahunan majalah. UPS setiap tahun dinamai "perusahaan teratas untuk Perusahaan
melayani basis pelanggan yang beragam lebih dari 8 juta pelanggan di lebih Bisnis Wanita" oleh Dewan Nasional Perusahaan Bisnis Wanita. UPS menerima
dari 200 negara setiap hari, bekerja dengan jaringan pemasok yang NAACP "Corporate Citizen of the Year Award" yang didambakan. "UPS menempati
beragam dan memaksimalkan potensi dari beragam kontribusi tenaga kerja urutan ketiga dalam jajak pendapat" Diversity Top 30 "DiversityInc.com.
yang beragam. Afrika-Amerika, Hispanik, Asia-Pasifik Amerika dan minoritas

lainnya merupakan 35% dari 350.000 karyawan perusahaan di Amerika Kodak memiliki Kantor Pemasok Keanekaragaman yang berlokasi di kantor pusatnya di
Serikat. Minoritas menyumbang setengah dari karyawan baru UPS dalam Rochester, New York yang berkomitmen untuk menjadikan Kodak pemimpin dalam
satu tahun terakhir. Wanita mewakili 28% dari tim manajemen AS dan 20% mempromosikan keanekaragaman pemasok. Sepuluh persen pembelian domestik tahunan
dari keseluruhan tenaga kerja. Minoritas memegang hampir 30% dari 63.000 bahan-bahan, persediaan, dan peralatan Kodak dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang
dimiliki kaum minoritas dan wanita yang mencakup peningkatan 200% dalam pengeluaran
dengan bisnis-bisnis minoritas dalam periode lima tahun.
Posisi manajemen AS.

UPS mengharapkan setiap karyawan untuk memelihara komitmen harian Kodak memelihara delapan "jaringan karyawan" yang
terhadap keberagaman. UPS memiliki Dewan Pengarah Keanekaragaman, yang mempromosikan keragaman dan berfungsi sebagai sumber daya untuk
diketuai bersama oleh Ketua dan CEO perusahaan dan Wakil Presiden Senior, membantu pengembangan individu dan menyediakan komunikasi antara
Sumber Daya Manusia dan Urusan Publik, yang memiliki visi untuk memastikan karyawan individu, masyarakat, dan manajemen. Jaringan-jaringan ini
bahwa keragaman tenaga kerja, pelanggan, dan pemasok tetap menjadi nilai inti yang termasuk Jaringan Wanita, Jaringan Bintang Utara (untuk karyawan
terlihat di dalam perusahaan. Program Keragaman Pemasok UPS berkomitmen untuk Afrika-Amerika), Jaringan Lambda (untuk anggota komunitas gay dan
memberikan peluang kepada bisnis milik minoritas dan perempuan dan mendorong lesbian), Organisasi Hispanik, Pertukaran Pasifik Asia. Dewan Asli
pemasok mayoritasnya untuk melakukannya juga. Amerika, Jaringan Veteran, dan Jaringan Pemberdayaan (untuk karyawan
penyandang cacat). Semua jaringan ini mendukung beragam kelompok ini
dalam pertumbuhan dan kemajuan karier di Kodak. Dukungan Resolusi
UPS secara konsisten diperingkat oleh Nasib majalah setiap tahun sebagai salah Kodak
satu dari "50 Perusahaan Terbaik untuk Minoritas."
( Lanjutan)
Layanan menanggapi masalah karyawan dan menyediakan metode inovatif untuk untuk kebijakannya untuk mendukung hak-hak gay. Profesional Hitam
membantu menyelesaikan konflik di tempat kerja. majalah bernama Kodak ke dalam daftar "25 perusahaan teratas untuk Afrika
Seperti UPS, Kodak telah diakui dengan penghargaan dan penghargaan untuk Amerika;" dan Perusahaan Hitam majalah memasukkan Kodak di antara "30
kegiatan inovatifnya untuk mendukung keberagaman. Telah dinamai untuk Nasib Daftar perusahaan terbaik untuk keberagaman."
tahunan "50 perusahaan teratas untuk minoritas," dan majalah itu menempatkan
Kodak di 10 besar perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial. Gaya Latina majalah
Selidiki dan diskusikan bagaimana perguruan tinggi atau universitas Anda mencapai
bernama Kodak salah satu dari "50 perusahaan top dalam memberikan peluang dan mendukung keragaman di antara karyawannya, termasuk staf pengajar dan staf,
profesional untuk wanita Hispanik;" dan Wanita yang Bekerja majalah bernama terlepas dari apakah Anda berpikir itu efektif dan berhasil.
Kodak di antara "30 perusahaan teratas untuk keragaman pemasok." Kampanye

Hak Asasi Manusia memberi Kodak nilai sempurna pada Indeks Kualitas
Korporatnya Sumber: Situs web UPS, http://www.ups.com, dan situs web Kodak,
http://www.kodak.com.
ISU KEANEKARAGAMAN GLOBAL

Tren menuju globalisasi perusahaan, penggunaan tim global di dalam dan di seluruh perusahaan, dan outsourcing global telah
menghasilkan masalah keragaman yang unik. Perbedaan budaya dan bahasa dan geografi adalah hambatan yang signifikan untuk
mengelola tenaga kerja yang beragam secara global. E-mail, faks, Internet, telepon, dan perjalanan udara memungkinkan pengelolaan
angkatan kerja global tetapi tidak selalu efektif.
Dalam kasus kelompok yang beragam secara budaya, perbedaan mungkin lebih halus, dan program keanekaragaman yang
didefinisikan mungkin kurang efektif dalam menangani mereka. Beberapa negara dan budaya memiliki pandangan waktu yang lebih
santai daripada, katakanlah, orang Amerika atau Eropa; tenggat waktu kurang penting. Dalam beberapa budaya, hari libur keagamaan
dan nasional lebih penting daripada yang lain. Orang Amerika akan sering bekerja di rumah pada malam hari, lembur di tempat kerja,
atau bekerja selama akhir pekan atau liburan, dan rata-rata mengambil lebih sedikit waktu liburan daripada karyawan di sebagian
besar negara Eropa; di banyak negara asing perilaku semacam itu tidak pernah terjadi. Beberapa budaya tampaknya memiliki aturan
komunikasi sendiri. Seorang karyawan di negara asing, misalnya, dapat dengan sopan mengangguk ya sebagai jawaban atas
pertanyaan dari manajer AS sebagai isyarat sopan yang menyelamatkan muka,
Perbedaan budaya semacam itu membutuhkan bentuk manajemen keanekaragaman yang unik. Manajer tidak dapat menafsirkan
perilaku karyawan mereka melalui latar belakang budaya mereka sendiri. Penting untuk mengidentifikasi elemen budaya kritis seperti liburan
penting dan jadwal kerja yang dapat diterima secara budaya, dan untuk mempelajari aturan komunikasi informal yang mungkin ada dalam
budaya asing di antara beragam kelompok karyawan. Sering bermanfaat untuk menggunakan pihak ketiga yang lebih mampu menjembatani
kesenjangan budaya sebagai perantara. Seorang manajer yang secara budaya sadar, dan yang paling penting, berbicara bahasa itu,
cenderung menafsirkan perilaku karyawan yang beragam secara keliru. Demikian pula, adalah bermanfaat untuk mengajarkan karyawan
norma budaya untuk organisasi sehingga mereka memahami semua aturan.
RANTAI PASOKAN
Mengembangkan Tenaga Kerja Terampil di Tiongkok inovasi produk, dan layanan. Selain itu, jumlah perusahaan multinasional gaya
China adalah salah satu ekonomi global dengan pertumbuhan tercepat di dunia, dan Barat yang beroperasi di Cina telah meledak. Evolusi ekonomi yang cepat ini
salah satu alasan banyak perusahaan multinasional yang berlokasi di China adalah telah mengakibatkan kekurangan karyawan yang berpengalaman dan terampil di
karena tenaga kerja yang besar dan murah. Ketika perusahaan-perusahaan AS mulai Cina. Meskipun memiliki 800 juta tenaga kerja, hanya sebagian kecil yang cukup
beroperasi di China, mereka hanya membutuhkan pekerja dengan keterampilan dasar terampil dengan pengalaman yang diperlukan untuk bekerja di perusahaan
untuk proses pembuatan komponen yang mudah. Namun, dalam dekade terakhir multinasional global. Dari 4,9 juta lulusan perguruan tinggi pada tahun 2006
(sejak China bergabung dengan Organisasi Perdagangan Dunia pada tahun 2001), hanya sekitar 10% yang memiliki keterampilan yang diperlukan dalam hal-hal
ekonomi telah bergeser dari manufaktur dasar ke manufaktur dan penelitian, seperti kecakapan bahasa, pendidikan dasar, keterampilan bisnis dan
pengembangan dan teknologi tinggi, interpersonal, dan positif
( Lanjutan)
sikap terhadap kerja tim dan jam kerja yang fleksibel, untuk bekerja di Pekerja Cina. Sebagai contoh, Cisco Systems, yang mempekerjakan lebih
perusahaan multinasional. dari 1.000 karyawan di sembilan kota Cina, mengoperasikan 220 "Akademi
Misalnya, ketika Tyson Foods mulai beroperasi di Shanghai pada tahun 2001, ia Jaringan Cisco" di semua provinsi di Cina, dengan lebih dari 22.000 siswa.
membutuhkan karyawan dengan keterampilan teknis dasar, namun sekarang kebutuhan Ini tidak hanya menciptakan sumber tenaga kerja terampil untuk Cisco, tetapi
terbesarnya adalah karyawan dengan keterampilan manajemen. Ini telah menciptakan juga mengangkat nama merek Cisco dengan pemerintah dan tenaga kerja
pasar tenaga kerja yang sangat kompetitif di antara perusahaan multinasional yang Cina.
telah memicu tingkat pertumbuhan upah tahunan hampir 14%. Namun, perusahaan
multinasional telah belajar bahwa mengimpor pekerja terampil tidak dipandang
menguntungkan di Cina; Cina mengharapkan perusahaan untuk berinvestasi dalam Diskusikan setiap perbedaan budaya yang mungkin antara Cina dan
mengembangkan tenaga kerja terampil di Cina. Ini telah menyebabkan banyak negara-negara barat yang menurut Anda mungkin mempersulit pekerja Tiongkok
perusahaan AS dan multinasional lainnya berinvestasi besar-besaran dalam program untuk bekerja di perusahaan multinasional di Cina.
pelatihan dan pengembangan, dan ini, dikombinasikan dengan inisiatif kemajuan yang
cepat dalam perusahaan, membantu menarik dan mempertahankan
Sumber: A. Fox, "Tiongkok: Tanah Peluang dan Tantangan,"

Majalah SDM, 52 (9: September 2007), hlm. 38-44.
Para pekerja Tiongkok ini menjahit jeans di
sebuah pabrik garmen di Shenzhen, salah
satu "Zona Ekonomi Khusus" daratan
China, yang memberikan kebijakan
ekonomi pemerintah yang lebih fleksibel
termasuk insentif pajak untuk investasi
asing, penekanan pada usaha sino-asing
bersama, kemandirian yang lebih besar
untuk perdagangan internasional kegiatan,
dan produk yang berorientasi ekspor.
© Koneksi Stock / SuperStock
DESAIN KERJA
Pada bagian sebelumnya kita telah membahas bagaimana memotivasi karyawan untuk berkinerja baik dalam pekerjaan mereka. Elemen kunci
dalam motivasi dan kinerja karyawan adalah memastikan karyawan tersebut cocok untuk suatu pekerjaan dan sebaliknya. Jika suatu pekerjaan
tidak dirancang dengan baik dan itu tidak sesuai untuk karyawan, maka itu tidak akan dilakukan dengan baik. Frederick Herzberg
mengidentifikasi beberapa atribut desain pekerjaan yang baik, sebagai berikut:
• Tingkat pengulangan yang tepat

• Tingkat perhatian dan penyerapan mental yang tepat
• Beberapa tanggung jawab karyawan untuk keputusan dan kebijaksanaan
• Kontrol karyawan atas pekerjaan mereka sendiri
• Sasaran dan umpan balik pencapaian
• Kontribusi yang dirasakan untuk produk atau layanan yang bermanfaat
• Peluang untuk hubungan pribadi dan pertemanan

• Beberapa pengaruh terhadap cara kerja dilakukan dalam kelompok
• Gunakan keterampilan
Pada bagian ini kita akan fokus pada faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam desain pekerjaan — hal-hal yang harus dipertimbangkan untuk
menciptakan pekerjaan dengan atribut yang tercantum di atas.

Tabel 8.2
Analisis Tugas Analisis Pekerja Analisa lingkungan
Elemen Desain
• Deskripsi tugas yang harus dilakukan • Persyaratan kemampuan • Lokasi tempat kerja Pekerjaan
• Urutan tugas • Persyaratan kinerja • Lokasi proses
• Fungsi tugas • Evaluasi • Suhu dan kelembaban
• Frekuensi tugas • Tingkat

keahlian • Pencahayaan
• Kekritisan tugas • Pelatihan kerja • Ventilasi
• Hubungan dengan pekerjaan / tugas lain • Persyaratan fisik • Keamanan
• Persyaratan kinerja • Tekanan mental • Logistik
• Persyaratan informasi • Kebosanan • Persyaratan ruang
• Persyaratan kontrol • Motivasi • Kebisingan
• Kemungkinan kesalahan • Jumlah pekerja • Getaran
• Durasi tugas • Tingkat tanggung jawab
• Persyaratan peralatan • Tingkat pemantauan
• Tanggung jawab kualitas
• Tingkat pemberdayaan
UNSUR-UNSUR DESAIN KERJA

Elemen-elemen desain pekerjaan terbagi dalam tiga kategori: analisis tugas yang termasuk dalam pekerjaan, persyaratan karyawan, dan
lingkungan di mana pekerjaan berlangsung. Kategori-kategori ini membahas pertanyaan-pertanyaan tentang bagaimana pekerjaan itu
dilakukan, siapa yang melakukannya, dan di mana itu dilakukan. Tabel 8.2 merangkum pemilihan elemen individu yang umumnya akan
dipertimbangkan dalam proses desain pekerjaan.
ANALISIS TUGAS
Analisis tugas menentukan bagaimana melakukan setiap tugas dan bagaimana semua tugas bersama untuk membentuk suatu Analisis tugas: bagaimana tugas
pekerjaan. Ini termasuk mendefinisikan tugas-tugas individu dan menentukan urutan mereka yang paling efisien, durasi mereka, bersama untuk membentuk suatu pekerjaan.
hubungan mereka dengan tugas-tugas lain, dan frekuensi mereka. Analisis tugas harus cukup rinci sehingga menghasilkan prosedur
langkah-demi-langkah untuk pekerjaan itu. Urutan tugas dalam beberapa pekerjaan adalah urutan logis; misalnya, potongan bahan
yang digunakan dalam membuat topi baseball harus dipotong sebelum mereka dapat dijahit bersama, dan mereka semua harus
dijahit bersama sebelum tagihan topi dapat dipasang. Itu persyaratan kinerja suatu tugas dapat berupa waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan tugas, keakuratan dalam melakukan tugas ke spesifikasi, tingkat output atau hasil produktivitas, atau kinerja kualitas. Persyaratan kinerja suatu tugas: waktu,
Kinerja beberapa tugas memerlukan informasi seperti pengukuran (memotong furnitur), suhu (pemrosesan makanan), berat (mengisi ketepatan, produktivitas, kualitas.
kantong pupuk), atau tes lakmus (untuk proses kimia).
ANALISIS PEKERJA
Analisis pekerja menentukan karakteristik yang harus dimiliki pekerja untuk memenuhi persyaratan pekerjaan, tanggung jawab yang akan Menentukan kemampuan dan
dimiliki pekerja dalam pekerjaan, dan bagaimana pekerja akan diberi penghargaan. Beberapa pekerjaan membutuhkan kerja manual dan tanggung jawab pekerja untuk suatu
kekuatan fisik, sedangkan yang lain tidak memerlukannya. Fisik pekerjaan.

persyaratan dinilai tidak hanya untuk memastikan pekerja yang tepat ditempatkan dalam suatu pekerjaan tetapi juga untuk menentukan
apakah persyaratan fisik berlebihan, sehingga perlu dirancang ulang. Jenis pertanyaan desain yang sama harus ditujukan untuk stres
mental.
ANALISA LINGKUNGAN
Lingkungan kerja: karakteristik fisik Analisis lingkungan mengacu pada lokasi fisik pekerjaan di fasilitas produksi atau layanan dan kondisi lingkungan yang harus
dan lokasi suatu pekerjaan. ada. Kondisi ini termasuk hal-hal seperti suhu yang tepat, pencahayaan, ventilasi, dan kebisingan. Produksi microchip
membutuhkan lingkungan tertutup yang sangat bersih, terkontrol secara iklim. Pekerjaan detail, seperti ukiran atau menjahit,
membutuhkan pencahayaan yang tepat; beberapa pekerjaan yang menciptakan tingkat debu, seperti serat dalam operasi
tekstil, membutuhkan ventilasi yang baik. Beberapa pekerjaan memerlukan sejumlah besar ruang di sekitar area kerja terdekat.
ERGONOMI
Ergonomi: Sederhananya, ergonomi seperti yang diterapkan untuk bekerja adalah menyesuaikan tugas kepada orang tersebut. Ini
pas tugas ke orang di berkaitan dengan interaksi kerja, teknologi, dan manusia. Ergonomi menerapkan ilmu-ilmu manusia seperti anatomi, fisiologi,
lingkungan kerja. dan psikologi ke desain lingkungan kerja dan pekerjaan, dan benda-benda dan peralatan yang digunakan dalam pekerjaan.
Tujuan ergonomi adalah untuk memanfaatkan kemampuan karyawan sebaik-baiknya sambil menjaga kesehatan dan
kesejahteraan karyawan. Pekerjaan tidak boleh membatasi karyawan atau membahayakan kemampuan karyawan atau
kesehatan fisik dan mental karena desain pekerjaan yang buruk. Ergonomi yang baik mempersingkat waktu belajar; membuat
Teknologi telah memperluas cakupan pekerjaan lebih mudah dengan lebih sedikit kelelahan; meningkatkan pemeliharaan peralatan; mengurangi ketidakhadiran,
desain pekerjaan di Amerika Serikat turnover tenaga kerja, dan stres kerja dan cedera; dan memenuhi persyaratan legislatif untuk kesehatan dan keselamatan.
dan luar negeri. Untuk mencapai tujuan ini,
Kontribusi anatomi dalam ergonomi adalah peningkatan aspek fisik pekerjaan:

mencapai kesesuaian fisik yang baik antara karyawan dan hal-hal yang digunakan
karyawan pada pekerjaan itu apakah itu perkakas tangan, komputer, kamera video,
forklift, atau mesin bubut. Fisiologi berkaitan dengan bagaimana fungsi tubuh. Ini
membahas energi yang dibutuhkan dari karyawan untuk melakukan pekerjaan serta
beban kerja dan tingkat kerja yang dapat diterima, dan kondisi kerja fisik — panas,
dingin, cahaya, kebisingan, getaran, dan ruang. Psikologi berkaitan dengan pikiran
manusia. Tujuannya adalah untuk menciptakan kecocokan psikologis yang baik
antara karyawan dan pekerjaan.
TEKNOLOGI DAN OTOMASI

Antarmuka pekerja-mesin mungkin merupakan aspek paling penting dari desain pekerjaan, baik di
industri manufaktur maupun di perusahaan jasa di mana pekerja berinteraksi dengan komputer.
Teknologi baru telah meningkatkan persyaratan pendidikan dan kebutuhan akan pelatihan
karyawan. Perkembangan teknologi dan sistem komputer telah meningkatkan kebutuhan akan
pekerja dengan keterampilan yang lebih baik dan lebih banyak pelatihan kerja.
Selama 1990-an, ada investasi besar dalam pabrik dan peralatan baru di Amerika Serikat
untuk bersaing secara global. Perusahaan mengembangkan dan memasang generasi baru
peralatan otomatis dan robotika yang meningkatkan kemampuan mereka untuk mencapai hasil
yang lebih tinggi dan biaya yang lebih rendah. Peralatan baru ini juga mengurangi tenaga kerja
manual yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan meningkatkan keselamatan. Sistem
Robot tidak harus melakukan pekerjaan lebih cepat dari manusia, tetapi mereka komputer memberi para pekerja serangkaian informasi yang diperluas yang meningkatkan
dapat mentolerir lingkungan yang bermusuhan, bekerja lebih lama, dan kemampuan mereka untuk mengidentifikasi dan menemukan masalah dalam proses produksi dan
melakukan pekerjaan lebih konsisten. Robot digunakan untuk berbagai memantau kualitas produk. Desain pekerjaan baru dan desain ulang dari pekerjaan yang ada
iStockphoto
pekerjaan manufaktur, termasuk penanganan material, permesinan, perakitan, diperlukan yang mencerminkan teknologi baru ini.
dan inspeksi.
ANALISIS PEKERJAAN
Bagian dari desain pekerjaan adalah untuk mempelajari metode digunakan dalam pekerjaan yang termasuk dalam pekerjaan untuk melihat bagaimana hal Metode kerja: mempelajari bagaimana suatu
itu harus dilakukan. Ini secara tradisional telah disebut sebagai analisis metode, atau sederhana metode kerja. pekerjaan dilakukan
Metode analisis digunakan untuk mendesain ulang atau meningkatkan pekerjaan yang ada. Seorang analis akan mempelajari pekerjaan
yang ada untuk menentukan apakah pekerjaan itu dilakukan dengan cara yang paling efisien; jika semua tugas saat ini diperlukan; atau jika
tugas baru harus ditambahkan. Analis mungkin juga ingin melihat bagaimana pekerjaan cocok dengan pekerjaan lain — yaitu, seberapa baik
pekerjaan diintegrasikan ke dalam proses produksi keseluruhan atau urutan pekerjaan. Pengembangan dan pemasangan mesin atau peralatan
baru, produk baru atau perubahan produk, dan perubahan standar kualitas semuanya dapat mengharuskan pekerjaan dianalisis untuk didesain
ulang.
Metode analisis juga digunakan untuk mengembangkan pekerjaan baru. Dalam hal ini, analis harus bekerja dengan deskripsi atau garis besar
pekerjaan yang diusulkan dan berusaha mengembangkan gambaran mental tentang bagaimana pekerjaan itu akan dilakukan.
Alat utama analisis metode adalah berbagai bagan yang menggambarkan dengan cara berbeda bagaimana suatu pekerjaan atau proses
kerja dilakukan. Bagan ini memungkinkan pengawas, manajer, dan pekerja untuk melihat bagaimana suatu pekerjaan diselesaikan dan untuk
mendapatkan masukan dan umpan balik mereka pada proses desain atau desain ulang. Dua dari grafik yang lebih populer adalah proses bagan
alur dan bagan pekerja-mesin.
FLOWCHART PROSES
SEBUAH proses bagan alur digunakan untuk menganalisis bagaimana langkah-langkah pekerjaan atau bagaimana satu set Bagan alur proses:
pekerjaan cocok bersama-sama ke dalam arus keseluruhan proses produksi. Contohnya termasuk aliran produk melalui proses grafik langkah-langkah pekerjaan.
perakitan manufaktur, pembuatan pizza, kegiatan tim bedah di ruang operasi, atau pemrosesan surat katalog atau pesanan
telepon.
Alur proses proses menggunakan beberapa simbol dasar yang ditunjukkan pada Gambar 8.1 untuk menggambarkan tugas atau langkah-langkah
dalam pekerjaan atau serangkaian pekerjaan. Simbol dihubungkan oleh garis pada bagan untuk menunjukkan aliran proses.
Gambar 8.1
Simbol untuk Alur

Proses
QuikCopy Store melakukan penyalinan pekerjaan untuk walk-in customers. Ketika seorang pelanggan datang dengan pekerjaan Contoh 8.1
salin, operator meja mengisi perintah kerja (nama, jumlah salinan, kualitas kertas, dan sebagainya) dan menempatkannya dalam
Mengembangkan Diagram
sebuah kotak. Operator kemudian mengambil pekerjaan itu, membuat salinan, dan mengembalikan pekerjaan yang sudah selesai
Alir Proses Pekerjaan
ke kasir, di mana transaksi pekerjaan selesai. Toko ingin bagan alur proses pekerjaan yang menjelaskan urutan tugas ini.
Larutan
Bagan alur proses untuk langkah-langkah dalam pekerjaan penyalinan ini ditunjukkan pada Gambar 8.2. Meskipun prosesnya meliputi
beberapa operator dan pekerjaan, itu berfokus terutama pada tugas-tugas operator mesin fotokopi, yang benar-benar membuat
salinan.
Gambar 8.2
Flowchart Proses
Menyalin
Pekerjaan
Seringkali bagan alur proses digunakan dalam kombinasi dengan jenis lain dari metode analisis grafik dan deskripsi pekerjaan tertulis
untuk membentuk gambaran yang komprehensif dan rinci dari suatu pekerjaan. Pada dasarnya, metode analis adalah "detektif pekerjaan,"
yang ingin mendapatkan bukti sebanyak mungkin tentang pekerjaan dari perspektif sebanyak mungkin untuk meningkatkan pekerjaan.
BAGIAN PEKERJA MESIN

Grafik pekerja-mesin: SEBUAH bagan pekerja-mesin menggambarkan jumlah waktu pekerja dan mesin bekerja atau menganggur dalam suatu pekerjaan. Jenis
menentukan apakah waktu pekerja dan bagan ini kadang-kadang digunakan dalam hubungannya dengan bagan alur proses ketika proses pekerjaan termasuk peralatan atau
mesin digunakan secara efisien. mesin. Grafik pekerja-mesin menunjukkan apakah waktu pekerja dan waktu mesin digunakan secara efisien — yaitu, jika pekerja atau
mesin menganggur dalam jumlah waktu yang berlebihan.
Jenis lain dari bagan pekerja-mesin adalah bagan proses geng, yang menggambarkan pekerjaan di mana tim
pekerja berinteraksi dengan peralatan atau mesin. Contohnya termasuk pekerja di tungku batu bara di pabrik baja
atau tim meriam militer di kapal perang. Sebuah gang
Contoh 8.2 QuikCopy Store yang dijelaskan dalam Contoh 8.1 juga membuat kartu ID foto. Operator mengetik data tentang
pelanggan pada kartu, mengirimkannya ke mesin foto, menempatkan pelanggan untuk foto, dan mengambil
Mengembangkan
foto. Mesin memproses kartu ID foto. Toko ingin mengembangkan bagan pekerja-mesin untuk pekerjaan ini.
Grafik Pekerja-Mesin
Larutan
Gambar 8.3 menunjukkan grafik pekerja-mesin untuk pekerjaan membuat kartu ID foto.
Skala waktu di sepanjang sisi kiri grafik menyediakan perspektif visual dari jumlah pekerjaan dan waktu idle dalam
proses pekerjaan. Untuk pekerjaan ini, ringkasan di bagian bawah Gambar 8.3 menunjukkan bahwa operator dan alat
berat bekerja dan menganggur dalam jumlah waktu yang sama.
Gambar 8.3
Grafik Pekerja-Mesin
bagan dibangun dengan cara yang sama seperti bagan pada Gambar 8.3, kecuali ada kolom untuk masing-masing operator
yang berbeda. Tujuan dari bagan proses geng adalah untuk menentukan apakah interaksi antara pekerja efisien dan
terkoordinasi.
STUDI GERAKAN
Bentuk analisis pekerjaan yang paling terperinci adalah studi gerak , studi tentang gerakan manusia individu yang digunakan dalam suatu Studi gerak:
tugas. Tujuan dari studi gerak adalah untuk memastikan bahwa tugas pekerjaan tidak termasuk gerakan yang tidak perlu oleh pekerja dan digunakan untuk memastikan efisiensi
untuk memilih urutan gerakan yang memastikan bahwa tugas tersebut dilakukan dengan cara yang paling efisien. gerak dalam suatu pekerjaan.
Studi gerak berasal dari Frank Gilbreth, seorang kolega FW Taylor di awal abad kedua puluh. Pendekatan FW Taylor untuk Frank dan Lillian Gilbreth
mempelajari metode kerja adalah memilih pekerja terbaik di antara sekelompok pekerja dan menggunakan metode pekerja itu mengembangkan studi gerak.
sebagai standar untuk melatih pekerja lain. Sebagai alternatif, Gilbreth mempelajari banyak pekerja dan dari antara mereka
memilih cara terbaik untuk melakukan setiap kegiatan. Kemudian dia menggabungkan elemen-elemen ini untuk membentuk "satu
cara terbaik" untuk melakukan tugas.
Gilbreth dan istrinya Lillian menggunakan film untuk mempelajari gerakan kerja individu dalam gerakan lambat dan bingkai demi bingkai, yang
disebut analisis micromotion. Menggunakan gambar bergerak, Gilbreths dengan hati-hati mengkategorikan elemen fisik dasar gerak yang digunakan
dalam pekerjaan.
Penelitian Gilbreth akhirnya berkembang menjadi satu set yang diadopsi secara luas prinsip studi gerak, perusahaan mana yang
telah digunakan sebagai pedoman untuk desain kerja yang efisien. Prinsip-prinsip ini
Penggunaan Tubuh Manusia secara Efisien

Tabel 8.3
Ringkasan • Pekerjaan harus disederhanakan, berirama, dan simetris.
Umum
• Gerakan tangan / lengan harus terkoordinasi dan simultan.
Pedoman untuk
Studi Gerakan • Luasnya kemampuan fisik harus digunakan; semua bagian tubuh harus melakukan; tangan seharusnya tidak pernah menganggur.
• Energi harus dilestarikan dengan membiarkan mesin melakukan tugas jika memungkinkan, meminimalkan jarak gerakan, dan
momentum fisik harus berpihak pada pekerja.
• Tugas harus sederhana, membutuhkan kontak mata minimal dan upaya otot minimal, tanpa gerakan, keterlambatan, atau kemalasan yang
tidak perlu.
Pengaturan Efisien dari Tempat Kerja
• Semua alat, bahan, dan peralatan harus memiliki lokasi yang ditunjuk dan mudah diakses yang meminimalkan gerakan yang diperlukan untuk
mendapatkannya.
• Tempat duduk dan lingkungan kerja umum harus nyaman dan sehat.
Penggunaan Peralatan yang Efisien
• Peralatan dan alat mekanis meningkatkan kemampuan pekerja.
• Penggunaan peralatan mekanis yang dioperasikan dengan kaki yang meringankan tangan / lengan kerja harus dimaksimalkan.
• Peralatan harus dibangun dan diatur agar sesuai dengan pekerja
Prinsip studi gerak: dikategorikan menurut efisiensi penggunaan tubuh manusia, pengaturan yang efisien dari
pedoman untuk desain kerja. tempat kerja, dan efisiensi penggunaan peralatan dan mesin. Prinsip-prinsip studi gerak mencakup sekitar 25 aturan untuk melestarikan
gerakan. Aturan-aturan ini dapat dikelompokkan dalam tiga kategori yang ditunjukkan pada Tabel 8.3.
Pelopor dalam bidang Studi gerak dan manajemen ilmiah saling melengkapi. Studi gerak efektif untuk merancang karakteristik pekerjaan yang
manajemen operasi. berulang, disederhanakan, tipe perakitan dari operasi manufaktur. Subjek pertama Frank Gilbreth adalah seorang tukang batu;
melalui studinya tentang gerakan pekerja ini, ia mampu meningkatkan produktivitas tukang batu tiga kali lipat. Namun, pada zaman
Gilbreth, tukang batu bata dibayar berdasarkan berapa banyak batu bata yang bisa mereka letakkan dalam satu jam dalam sistem
upah yang lebih baik. Siapa yang dapat menemukan tukang batu hari ini dibayar sesuai dengan sistem seperti itu!
Telah ada perpindahan dari spesialisasi tugas dan pekerjaan sederhana dan berulang sebagai pengganti tanggung jawab
pekerjaan yang lebih besar dan berbagai tugas yang lebih luas, yang telah mengurangi penggunaan studi gerak. Namun demikian,
studi gerak masih digunakan untuk pekerjaan berulang, terutama di industri jasa, seperti pekerja pos di ruang surat, yang
memproses dan merutekan ribuan keping surat.
Gilbreth, bersama-sama dengan FW Taylor dan Henry Gantt, dianggap sebagai pelopor dalam manajemen operasi.
Penggunaan film gerak Gilbreth masih populer hingga saat ini. Gambar yang dihasilkan oleh komputer digunakan untuk
menganalisis gerakan atlet untuk meningkatkan kinerja, dan kamera video banyak digunakan untuk mempelajari segala sesuatu
mulai dari prosedur bedah di ruang operasi hingga operator telepon.
KURVA BELAJAR
Kurva belajar: SEBUAH kurva belajar , atau kurva peningkatan, adalah grafik yang mencerminkan fakta bahwa ketika pekerja mengulangi tugas mereka,
menggambarkan tingkat peningkatan mereka akan meningkatkan kinerja. Efek kurva belajar diperkenalkan pada tahun 1936 dalam sebuah artikel di Jurnal Ilmu Penerbangan oleh
pekerja saat pekerjaan diulang. TP Wright, yang menggambarkan bagaimana
Gambar 8.4
Kurva Belajar
• Tur Virtual
biaya tenaga kerja langsung untuk memproduksi pesawat terbang menurun karena jumlah pesawat yang diproduksi meningkat. Ketika pekerja menghasilkan lebih
Pengamatan dan tingkat peningkatan ini ternyata sangat konsisten di sejumlah produsen pesawat. Premis dari kurva belajar banyak barang, mereka menjadi lebih
adalah bahwa peningkatan terjadi karena pekerja belajar bagaimana melakukan pekerjaan dengan lebih baik karena mereka baik dalam pekerjaan mereka.
menghasilkan lebih banyak unit. Namun, secara umum diakui bahwa faktor-faktor lain yang terkait dengan produksi juga
meningkatkan kinerja dari waktu ke waktu, seperti analisis dan peningkatan metode, desain ulang pekerjaan, retooling, dan
motivasi pekerja.
Gambar 8.4 mengilustrasikan hubungan umum yang ditentukan oleh kurva belajar; karena jumlah unit kumulatif yang
diproduksi meningkat, waktu kerja per unit berkurang. Khususnya, kurva belajar mencerminkan fakta bahwa setiap kali jumlah
unit yang diproduksi berlipat ganda, waktu pemrosesan per unit berkurang dengan persentase konstan.
Penurunan waktu pemrosesan per unit karena produksi berlipat ganda biasanya akan berkisar antara 10 hingga 20%. Konvensi
tersebut adalah untuk menggambarkan kurva belajar dalam hal 1, atau 100%, minus tingkat persentase peningkatan. Sebagai contoh,
kurva belajar 80% menggambarkan tingkat peningkatan 20% setiap kali produksi berlipat ganda, kurva belajar 90% menunjukkan
tingkat peningkatan 10%, dan sebagainya.
Kurva pembelajaran pada Gambar 8.4 mirip dengan distribusi eksponensial. Rumus kurva belajar yang sesuai untuk
menghitung waktu yang diperlukan untuk n Unit yang diproduksi adalah
tn=t1nb
dimana
t n = waktu yang diperlukan untuk n unit th diproduksi
t 1 = waktu yang dibutuhkan untuk unit pertama yang diproduksi
n = jumlah kumulatif unit yang diproduksi

b = di r / Di 2, di mana r adalah persentase kurva belajar (koefisien desimal)
Kurva pembelajaran berguna untuk mengukur peningkatan kerja untuk pekerjaan kompleks yang tidak berulang, yang membutuhkan waktu Kurva belajar tidak efektif untuk
lama untuk diselesaikan, seperti membangun pesawat terbang. Untuk pekerjaan pendek, berulang, dan rutin, mungkin ada sedikit peningkatan pekerjaan produksi massal.
relatif, dan itu dapat terjadi dalam rentang waktu yang singkat selama pengulangan pekerjaan pertama (dari banyak). Karena alasan itu, kurva
pembelajaran dapat memiliki penggunaan terbatas untuk pekerjaan produksi massal dan jenis perakitan. Kurva pembelajaran untuk jenis operasi
ini kadang-kadang mencapai perbaikan apa pun di awal proses dan kemudian menghilang dan hampir tidak menunjukkan peningkatan, seperti
tercermin pada Gambar 8.5.
Kurva pembelajaran membantu manajer memproyeksikan tenaga kerja dan persyaratan penganggaran untuk
mengembangkan rencana penjadwalan produksi. Mengetahui berapa jam kerja produksi akan
Gambar 8.5
Kurva Belajar untuk

Misa
Pekerjaan Produksi
Contoh 8.3 Paulette Taylor dan Maureen Becker, dua mahasiswa sarjana di Universitas Negeri, memproduksi sistem komputer pribadi yang
disesuaikan pada malam hari di apartemen mereka (oleh karena itu nama perusahaan mereka, PM Computer Services). Mereka
Menentukan Efek
berkeliling dan membeli komponen murah dan kemudian mengumpulkan komputer pribadi generik, yang memiliki berbagai fitur
Kurva Belajar
khusus, untuk fakultas, mahasiswa, dan bisnis lokal. Setiap kali mereka mendapatkan pesanan, mereka perlu waktu untuk merakit
unit pertama, tetapi mereka belajar saat mereka pergi, dan mereka mengurangi waktu perakitan karena mereka menghasilkan lebih
banyak unit. Mereka baru-baru ini menerima pesanan terbesar mereka hingga saat ini dari departemen statistik di State untuk 36
komputer pribadi yang disesuaikan. Itu mendekati akhir tahun fiskal universitas, dan komputer dibutuhkan dengan cepat untuk
mengisi ulang mereka pada anggaran tahun ini. Paulette dan Maureen mengumpulkan unit pertama sebagai percobaan dan
mendapati bahwa mereka membutuhkan 18 jam kerja langsung. Untuk menentukan apakah mereka dapat mengisi urutan waktu
yang ditentukan, mereka ingin menerapkan efek kurva belajar untuk menentukan berapa banyak waktu yang dibutuhkan unit 9, 18,
dan 36 untuk berkumpul. Berdasarkan pengalaman masa lalu, mereka percaya kurva belajar mereka adalah 80%.
Larutan
Waktu yang dibutuhkan untuk unit ke-9 dihitung menggunakan rumus kurva belajar:
tn=t1nb
t 9 = 1 18 2 ( 9) di 1 0.8 2 / ln2
= 1 18 21 9 2- 0,322 = 18 / 1 9 2 0,322
= 1 18 21 0,493 2
= 8,874 jam
Waktu yang dibutuhkan untuk unit ke-18 dan ke-36 dihitung dengan cara yang sama:
t 18 = 1 18 21 18 2 di 1 0.8 2 / ln2
= 1 18 21 0,394 2
= 7.092 jam
dan
t 36 = 1 18 2 ( 36) Dalam (0.8) / ln2
= 1 18 21 0,315 2
= 5,67 jam
diperlukan seiring waktu dapat memungkinkan manajer untuk menentukan jumlah pekerja yang akan dipekerjakan. Juga, mengetahui berapa Keuntungan dari kurva belajar: perencanaan
jam kerja pada akhirnya akan dibutuhkan untuk suatu produk dapat membantu manajer membuat perkiraan biaya produk secara keseluruhan tenaga kerja, anggaran, dan
untuk digunakan dalam penawaran untuk pekerjaan dan kemudian untuk menentukan harga jual produk. Namun, perubahan produk atau persyaratan penjadwalan.
lainnya selama proses produksi dapat meniadakan efek kurva belajar.
Meskipun kurva belajar dapat diterapkan pada banyak bisnis yang berbeda, dampaknya paling menonjol dalam bisnis Keterbatasan kurva belajar: modifikasi
dan industri yang mencakup operasi berulang yang kompleks di mana kecepatan kerja sebagian besar ditentukan oleh produk meniadakan lc efeknya,
orang, bukan mesin. Contoh industri di mana kurva belajar digunakan secara luas termasuk dirgantara, elektronik, perbaikan dapat berasal dari sumber
pembuatan kapal, konstruksi, dan pertahanan. Kurva pembelajaran di industri dirgantara dan pembuatan kapal diperkirakan selain pembelajaran, yang diterima
85%, sementara itu diperkirakan 90% hingga 95% di industri elektronik. NASA, misalnya, menggunakan kurva belajar untuk industri lc harga mungkin tidak pantas.
memperkirakan biaya produksi pesawat ulang-alik dan waktu untuk menyelesaikan tugas di luar angkasa.
Pabrik pesawat terbang telah lama mengandalkan kurva belajar untuk perencanaan produksi. Kurva pembelajaran diakui pertama kali di industri
pesawat pada tahun 1936 oleh TP Wright. Produksi pesawat pada saat itu membutuhkan sejumlah besar tenaga kerja langsung untuk pekerjaan
perakitan; dengan demikian setiap peningkatan produktivitas yang nyata dapat dikenali dengan jelas. Berdasarkan analisis empiris, Wright
menemukan bahwa rata-rata ketika output dua kali lipat dalam industri pesawat terbang, kebutuhan tenaga kerja menurun sekitar 20%; yaitu,
kurva pembelajaran 80%. Selama Perang Dunia II ketika manufaktur pesawat berkembang biak, kurva pembelajaran menjadi alat untuk
perencanaan dan bagian integral dari kontrak pesawat militer. Studi selama tahun-tahun ini menunjukkan adanya kurva belajar di industri lain juga.
Sebagai contoh, studi tentang angka-angka produksi historis di Ford Motor Company dari tahun 1909 hingga 1926 menunjukkan produktivitas
yang meningkat untuk Model T menurut kurva pembelajaran 86%. Efek kurva belajar selanjutnya terbukti ada tidak hanya di manufaktur padat
karya tetapi juga di industri manufaktur padat modal seperti penyulingan minyak bumi, baja, kertas, konstruksi, elektronik dan pakaian jadi, serta
dalam operasi administrasi.
MENENTUKAN KURVA BELAJAR DENGAN EXCEL

• Berkas Excel
Lembar kerja Excel untuk Contoh 8.3 ditunjukkan dalam Tampilan 8.1. Perhatikan bahwa sel C8 disorot dan rumus
kurva belajar untuk menghitung waktu yang dibutuhkan untuk unit ke-9 ditampilkan pada bilah alat di bagian atas layar.
Rumus ini mencakup koefisien kurva belajar dalam sel D4, waktu yang dibutuhkan untuk unit pertama yang diproduksi
di sel D3, dan unit target di B8.
Gambar 8.1
Formula untuk kurva belajar

untuk menghitung waktu
untuk unit ke-36
dalam sel C10
BELAJAR KURVA DENGAN ALAT OM

Tampilan 8.2 memperlihatkan spreadsheet OM Tools untuk kurva belajar dalam Contoh 8.3. Perhatikan bahwa untuk menentukan waktu yang
dibutuhkan untuk unit tertentu, nomor unit pertama-tama harus dimasukkan dalam sel B11 ke B13.
Gambar 8.2
• Alat OM
• Kuis
RINGKASAN Latihan
Seperti halnya banyak bidang lain dalam manajemen produksi dan operasi, digantikan oleh pendekatan yang mempromosikan tingkat keterampilan kerja yang lebih tinggi,
pergerakan kualitas dan peningkatan persaingan internasional telah berdampak tanggung jawab tugas yang lebih luas, lebih banyak keterlibatan pekerja, dan yang paling
dramatis pada sumber daya manusia. Pendekatan tradisional untuk bekerja di penting, tanggung jawab pekerja terhadap kualitas. Sejumlah perusahaan manufaktur dan jasa
Amerika Serikat yang dulu berfokus pada spesialisasi tugas, penyederhanaan, dan AS telah berupaya mengadopsi pendekatan baru dalam manajemen sumber daya manusia.
pengulangan
Formula Belajar Kurva
t n = t 1 n lnr / ln2
tempat kerja alternatif kombinasi lokasi kerja nontradisional kurva belajar grafik yang mencerminkan tingkat peningkatan
tions, pengaturan dan praktik yang melengkapi atau menggantikan kantor pekerja sebagai pekerjaan diulang dan lebih banyak unit diproduksi.
tradisional. mengelola keanekaragaman termasuk pendidikan, kesadaran, komunikasi
pelatihan lintas seorang karyawan mempelajari lebih dari satu pekerjaan di Internet tion, keadilan, dan komitmen.
organisasi. studi gerak studi tentang gerakan manusia individu yang digunakan di
Pemberdayaan wewenang dan tanggung jawab pekerja untuk sebuah tugas.
waspada manajemen tentang masalah terkait pekerjaan. motivasi kemauan untuk bekerja keras karena upaya itu memuaskan
ergonomi penerapan ilmu-ilmu manusia seperti anatomi, fisi kebutuhan karyawan.
ology, dan psikologi dengan desain lingkungan kerja dan pekerjaan, dan objek dan proses bagan alur bagan alur yang menggambarkan, dengan simbol,
peralatan yang digunakan dalam pekerjaan; pas tugas kepada orang tersebut. langkah-langkah untuk pekerjaan atau bagaimana beberapa pekerjaan sesuai dalam
aliran proses produksi.
terbang jadwal kerja di mana waktu kedatangan dan penempatan tetap pembagian keuntungan perusahaan menyisihkan sebagian dari laba dan distribusi
mendatang diganti dengan kombinasi waktu tetap dan variabel. melakukannya di antara karyawan biasanya pada akhir tahun fiskal.
pembagian keuntungan rencana insentif yang mencakup karyawan dalam suatu tugas aktivitas pekerjaan individu, yang didefinisikan yang terdiri dari satu atau
upaya besar untuk mencapai tujuan perusahaan di mana mereka berbagi dalam lebih banyak elemen.
keuntungan. telecommuting karyawan bekerja secara elektronik dari lokasi apa pun
pembesaran pekerjaan horisontal ruang lingkup pekerjaan yang mencakup semua kation yang mereka pilih, baik secara eksklusif atau sebagian waktu.
tugas yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu produk atau proses. pembesaran pekerjaan vertikal tingkat penentuan nasib sendiri dan
pekerjaan satu set tugas yang terdiri dari pekerjaan yang dilakukan oleh trol mengizinkan pekerja atas pekerjaan mereka sendiri; juga disebut sebagai pengayaan
karyawan yang berkontribusi pada produksi suatu produk atau pengiriman suatu pekerjaan.
layanan. bagan pekerja-mesin grafik yang menggambarkan skala waktu

rotasi pekerjaan gerakan horizontal antara dua pekerjaan atau lebih jumlah waktu operator dan mesin bekerja atau menganggur dalam suatu
sesuai dengan rencana atau jadwal. pekerjaan.
1. KURVA BELAJAR LARUTAN

Kontraktor militer sedang membuat komponen elektronik untuk sistem senjata. Tentukan waktu untuk unit ke-144.
Diperkirakan dari produksi unit prototipe bahwa 176 jam kerja langsung akan
diperlukan untuk menghasilkan unit pertama. Kurva pembelajaran standar tn=t1nb
industri untuk jenis komponen ini adalah 90%. Kontraktor ingin mengetahui jam
t 144 = 1 176 21 144 2 di 1 0,9 2 / ln2
kerja yang akan diperlukan untuk unit ke-144 (dan terakhir) yang diproduksi.
= 1 176 21 0,4698 2
= 82,69 jam
• Tautan Internet Latihan

Web
PERTANYAAN
8-1. Diskusikan bagaimana sumber daya manusia dapat memengaruhi perusahaan 8-5. Jelaskan perbedaan antara pekerjaan horisontal dan vertikal
proses perencanaan strategis. pembesaran dan bagaimana konsep-konsep ini dapat bekerja di bisnis seperti
8-2. Mengapa “sumber daya manusia” menjadi populer belakangan ini McDonalds atau Starbucks.
tahun? 8-6. Apa perbedaan antara tugas, elemen, dan mobil

8-3. Jelaskan karakteristik desain pekerjaan sesuai dengan dalam struktur pekerjaan dasar?
pendekatan manajemen ilmiah. 8-7. Bagaimana perkembangan produksi jalur perakitan

8-4. Jelaskan kontribusi FW Taylor and the Gilbreths ' proses di Ford Motor Company mempopulerkan pendekatan manajemen ilmiah
untuk desain dan analisis pekerjaan, dan pengukuran kerja. untuk desain pekerjaan?
8-8. Prinsip-prinsip manajemen ilmiah tidak diadopsi 8-18. Mengapa pemberdayaan elemen penting dalam keseluruhan kualitas manusia-
di Jepang selama paruh pertama abad kedua puluh saat mereka berada di agement? Apa kerugian pemberdayaan?
Amerika Serikat dan negara-negara Barat lainnya. Berspekulasi mengapa ini 8-19. Pilih sebuah artikel (atau artikel) dari Majalah HR dan tulis
terjadi. laporan pada aplikasi manajemen sumber daya manusia dalam sebuah
8-9. Bandingkan pendekatan tradisional AS dengan desain pekerjaan perusahaan mirip dengan Sepanjang kotak Supply Chain dalam bab ini.
tren saat ini.

8-10. Apa keuntungan dari aplikasi manajemen ilmiah 8-20. Pergi ke situs Web Malcolm Baldrige di http: //www.quality.
mendekati desain pekerjaan (khusus, spesialisasi tugas, kesederhanaan, dan nist.gov dan menulis laporan singkat tentang peran manajemen sumber daya
pengulangan) untuk manajemen dan pekerja? manusia pada pemenang penghargaan perusahaan Baldrige atau organisasi.
8-11. Jelaskan karakteristik utama dari aplikasi perilaku

mendekati desain pekerjaan. 8-21. Pilih tempat kerja di universitas Anda seperti seorang akademisi
8-12. Bagaimana peningkatan penekanan pada peningkatan kualitas setelah departemen kantor, departemen atletik, toko buku, dan kantin, dan
manajemen sumber daya manusia yang terpusat di Amerika Serikat? menggambarkan program kompensasi untuk peringkat-dan- fi le karyawan
8-13. Seberapa sukses perusahaan di Amerika Serikat? dan program tambahan yang digunakan untuk membuat kepuasan kerja dan
dalam mengadaptasi tren baru dalam desain pekerjaan yang sebagian besar berasal dari memotivasi karyawan. Juga menunjukkan jumlah dan jenis pelatihan kerja
Jepang? dan keterlibatan karyawan dalam manajemen mutu. Mengidentifikasi masalah
8-14. Jelaskan tiga kategori utama dari elemen pekerjaan yang Anda lihat dalam lingkungan tempat kerja dan bagaimana mungkin akan
Desain. disetujui.
8-15. Jelaskan perbedaan antara alur proses dan a
bagan pekerja-mesin dan apa yang mereka rancang untuk capai. 8-22. Jelaskan pekerjaan Anda telah di masa lalu atau pekerjaan Anda
8-16. Pilih aktivitas yang Anda kenal dalam kehidupan sehari-hari Anda sangat akrab dengan dan menunjukkan aspek-aspek negatif dari pekerjaan dan
seperti mencuci mobil, memotong rumput, atau mandi dan mengembangkan bagaimana hal itu dapat ditingkatkan dengan teknik manajemen sumber daya
alur proses untuk itu. manusia saat ini.
8-17. Menjelaskan beberapa keuntungan dan kerugian dari 8-23. Untuk jenis pekerjaan yang kurva belajar yang paling berguna?
telecommuting dari kedua karyawan dan perspektif manajer. 8-24. Apa pembelajaran kurva secara khusus mengukur?
8-25. Membahas beberapa penggunaan dan batasan kurva belajar.
• Tutorial GO
MASALAH
8-1. United Mutual and Accident Insurance Company memiliki a sistem pencitraan malam-visi. Pelanggan utama untuk produk ini adalah militer
kumpulan besar pegawai administrasi yang memproses formulir aplikasi asuransi pada AS. Militer mengharuskan kurva pembelajaran digunakan dalam proses
komputer jaringan. Ketika perusahaan merekrut karyawan klerus baru, dibutuhkan penawaran untuk pemberian kontrak militer. Perusahaan ini berencana untuk
orang itu sekitar 48 menit untuk memproses formulir. Kurva pembelajaran untuk membuat tawaran untuk 120 gambar ers fi intensi untuk digunakan dalam
pekerjaan ini adalah 88%, tetapi tidak ada pembelajaran tambahan yang akan terjadi kendaraan militer. Perusahaan memperkirakan unit pertama fi akan membutuhkan
setelah sekitar formulir ke-100 diproses. United Mutual baru-baru ini mengakuisisi 80 jam tenaga kerja langsung untuk menghasilkan. Kurva belajar industri untuk
pesaing yang lebih kecil yang akan menambah 800 formulir baru per minggu ke jenis tertentu dari produk adalah 92%. Tentukan berapa jam akan diperlukan
kelompok administrasi. Jika seorang karyawan bekerja enam jam per hari (tidak untuk menghasilkan unit ke-60 dan ke-120.
termasuk istirahat, makan, dan sebagainya) per lima hari seminggu, berapa banyak
karyawan yang akan dipekerjakan untuk menyerap beban kerja ekstra? 8-4. Jericho Vehicle memproduksi kendaraan segala medan dengan tujuan khusus
terutama untuk badan militer dan pemerintah di Amerika Serikat dan untuk
pemerintah asing. Perusahaan berencana untuk menawar kendaraan semua
8-2. Profesor Masak mengajarkan manajemen operasi di Universitas Negeri. Dia medan baru yang dilengkapi khusus untuk aksi militer gurun. Perusahaan telah
dijadwalkan untuk memberikan kelasnya dari 35 siswa nal fi ujian pada hari terakhir mengalami kurva belajar 87% di masa lalu untuk memproduksi kendaraan serupa.
ujian minggu, dan dia meninggalkan kota pada hari yang sama. Dia khawatir tentang Berdasarkan model prototipe, itu memperkirakan kendaraan pertama yang
kemampuannya untuk fi nish kadar ujian nya. Dia memperkirakan bahwa dengan diproduksi akan membutuhkan 1.600 jam kerja langsung. Pesanan untuk 60
segala sesuatu yang lain dia lakukan dia hanya lima jam untuk kelas ujian. Dari kendaraan semua medan. Tentukan waktu yang akan dibutuhkan untuk unit ke-30
pengalaman masa lalu dia tahu fi ujian pertama akan membawanya sekitar 12 menit dan ke-60.
untuk kelas. Dia memperkirakan kurva belajar untuk menjadi sekitar 90%, dan itu
akan sepenuhnya menyadari setelah sekitar 10 ujian. Apakah dia mendapatkan ujian 8-5. Jericho Vehicle sedang mempertimbangkan untuk mengajukan penawaran untuk
dinilai tepat waktu? sistem peluncuran roket bergerak untuk militer AS. Namun, perusahaan hampir
tidak memiliki pengalaman dalam memproduksi kendaraan jenis ini. Dalam upaya
8-3. Nite-Site, Inc, memproduksi perangkat kasi gambar intensi fi mengembangkan kurva pembelajaran untuk produksi sistem senjata seluler baru
digunakan dalam produk seperti kacamata malam-visi dan penerbang ini,

manajemen telah memanggil kontak dari beberapa mantan pesaing yang 1,5 jam untuk makan siang dan istirahat, berapa hari kerja akan diperlukan sebelum
bangkrut. Meskipun manajemen tidak dapat memperoleh tingkat kurva belajar pengurus rumah tangga sepenuhnya pro fi sien dan mampu membersihkan sebuah
langsung, mereka belajar dari satu kontak bahwa untuk sistem dengan fitur yang kamar di waktu rata-rata minimum?
serupa, unit pertama membutuhkan 2.400 jam kerja langsung untuk 8-9. Sebelum penemuan mesin cetak pada pertengahan tahun 1400-an,
menghasilkan dan unit ke-30 dan terakhir membutuhkan 1.450 jam untuk proses menghasilkan buku-buku yang bagus, yang disebut manuskrip
diproduksi. Tentukan tingkat kurva belajar untuk kendaraan ini. iluminasi, dilakukan secara manual dan dilakukan oleh pengrajin yang
terampil. Seorang juru tulis akan menyalin naskah dalam tulisan tangan
8-6. PM Computer Services (dijelaskan dalam Contoh 8.3) telah menerima pesanan hiasan (atau kaligrafi) dari teks asli yang disebut contoh, dan seniman
untuk 120 kustom con fi komputer pribadi gured untuk bisnis lokal. Paulette dan menghiasi (atau menerangi) buku-buku dengan gambar. Diperkirakan
Maureen memiliki begitu banyak pesanan yang mereka tidak bisa lagi bahwa juru tulis magang pada awalnya dapat menyalin sekitar 50 baris
melakukan pekerjaan sendiri, dan mereka harus mempekerjakan tenaga kerja per hari. Ini secara kasar diterjemahkan menjadi sekitar 15 menit per baris
tambahan untuk merakit unit untuk pesanan baru ini. Mereka telah untuk juru tulis yang baru memulai. Seorang juru tulis pada umumnya
mempekerjakan delapan mahasiswa dari universitas untuk bekerja paruh waktu, dianggap telah menyelesaikan masa magangnya dan dianggap sebagai
20 jam per minggu, untuk merakit komputer. Paulette dan Maureen dirakit unit pengrajin setelah menyelesaikan delapan buku di mana setiap buku terdiri
prototipe dan itu diperlukan 26 jam tenaga kerja langsung; dari pengalaman dari sekitar 17.000 baris. (Setelah delapan buku, seorang juru tulis akan
mereka tahu operasi perakitan komputer mereka memiliki kurva belajar 84%. menunjukkan sedikit peningkatan tambahan dalam kecepatan penyalinan
Kira-kira kapan akan PM Computer Services dapat memberikan urutan selesai? yang akurat.) Dengan asumsi kurva belajar sebesar 91%,
8-7. Hanna Super Service Burgers dan Fries makanan cepat saji restau-
kata-kata kasar melatih karyawan baru (yang semuanya paruh waktu) 8-10. Dale Computer Company menerima pesanan dari pelanggan untuk
selama tiga hari untuk merakit burger yang berbeda. Yang paling Item komputer online melalui situs Web-nya dan mengkonfigurasi dan membangunnya
memakan waktu untuk berkumpul adalah Super MegaBurger karena untuk memesan di salah satu pusat distribusinya dari komponen yang dipesannya dari
mencakup banyak bahan. Setelah tiga hari pelatihan, karyawan bisa berbagai pemasoknya di Amerika Serikat dan luar negeri. Itu terus mempertahankan
merakit nya pertama Mega-Burger sebagai karyawan biasa di rata-rata pemasok baru sebagai model komputernya berubah dan sebagai teknologi komputasi
126 detik. Kurva belajar untuk operasi perakitan ini diperkirakan 85%, dan baru dikembangkan. Ini menjanjikan pelanggannya bahwa ketika pesanan dilakukan,
tidak ada belajar tambahan akan berlangsung setelah perakitan pelanggan akan menerimanya dengan cepat, biasanya dalam waktu satu minggu,
kedelapan puluh Mega-Burger. Menentukan berapa banyak detik akan yang pada gilirannya mengharuskan pemasok Dale menyediakan suku cadang
diperlukan bagi karyawan untuk merakit nya delapan puluh Mega-Burger. komponen secepat yang diminta. Biasanya Dale menetapkan target tiga hari bagi
pemasok untuk mengirimkan suku cadang begitu mereka dipesan, dan Dale
menggunakan grafik SPC untuk memantau kinerja pengiriman pemasok setelah nilai
8-8. Staf rumah tangga di fi ve-bintang Ritz Hotel memiliki dengan spesialisasi yang target ini tercapai. Dale telah belajar dari pengalaman masa lalu bekerja dengan
ci fi c, daftar rinci kegiatan untuk membersihkan ruang diduduki. Setiap kegiatan selesai banyak pemasok bahwa perlu waktu bagi pemasok baru untuk meningkatkan proses
atau tidak terlihat seperti itu diperlukan. Ketika hotel menyewa pembantu rumah tangga produksi dan pengiriman mereka untuk secara konsisten memenuhi waktu pengiriman
baru, dibutuhkan karyawan bahwa sekitar 55 menit untuk membersihkan kamar pertama target Dale. Biasanya diperlukan pemasok sekitar 15 hari untuk mengirimkan pesanan
kalinya. Kurva belajar untuk pekerjaan ini adalah 92%, dan waktu minimum rata-rata pertama Dale. Tentukan kira-kira berapa banyak pesanan yang akan dibutuhkan
untuk pembantu rumah tangga berpengalaman untuk membersihkan kamar adalah 32 pemasok baru yang memiliki kurva belajar 70% untuk dapat memenuhi pesanan Dale
menit. Berapa banyak kamar akan pembantu rumah tangga yang baru direkrut harus dalam waktu target yang ditentukan.
membersihkan sebelum dapat dilakukan dalam 32 menit? Jika pembantu rumah tangga
memiliki hari kerja delapan jam dengan
MASALAH KASUS 8.1
Maury Mills perguruan tinggi dengan gelar dalam bahasa Inggris dan Seni Teater, masing-masing, mereka
The Maury Mills Company adalah produsen dan distributor produk makanan memutuskan untuk memulai bisnis menjual kerajinan mereka sendiri mereka akan membeli dari
dan kerajinan tangan yang berlokasi di barat daya Virginia. Anne Maury dan pengrajin yang mereka tahu dari pameran kerajinan dan makanan mereka akan membuat diri
Dana Mills adalah teman sekamar di perguruan tinggi ketika mereka mulai mereka atau kontrak dengan penduduk setempat untuk membuat. Mereka menyewa sebuah
menjual kue-kue buatan sendiri, permen, selai apel, dan roti di pameran gedung yang sebelumnya ditempati oleh toko suku cadang mobil untuk digunakan sebagai
kerajinan di wilayah tersebut. Ketika mereka menghadiri pameran kerajinan, gudang kantor, dan pusat distribusi. Rencana mereka adalah untuk menjual produk mereka ke
mereka berkenalan dengan sejumlah pengrajin, pengrajin, dan pedagang yang toko-toko kelontong, toko makanan khusus, dan toko cendera di wilayah tersebut.
juga memiliki gerai. Setelah Anne dan Dana lulus
( lanjutan)
Awalnya, Anne dan Dana bisnis berlari sendiri. Anne melakukan semua Pada saat yang sama ekonomi masuk ke resesi, dan penjualan menurun. Anne
pembelian dan pembukuan sementara Dana ditangani penjualan. Keduanya dan Dana menjadi khawatir bahwa kesehatan keuangan dari bisnis mereka
melakukan banyak telephoning dan melakukan perjalanan di seluruh wilayah bekerja sangat keras untuk membangun dan yang telah begitu sukses adalah
mengunjungi pemasok dan pelanggan potensial, mengambil barang yang dibeli dalam bahaya. Mereka dengan cepat reimmersed diri dalam operasi sehari-hari
dan membuat pengiriman. Di malam hari dan pada akhir pekan mereka dari Maury Mills, tetapi masalah tampak luar biasa. Mereka merasa bahwa
membuat merek mereka sendiri kue, permen, mentega, roti, dan kue dan karyawan mereka telah menjadi puas dan manja dan tidak berkomitmen untuk
dikemas mereka. Produk mereka dijual baik terutama karena mereka berkualitas bisnis karena mereka telah ketika mereka lebih kecil dan lebih dari sebuah
tinggi dan keunikan, dan kedua pemasok dan pelanggan menyukai dua wanita keluarga. Berjalan di sekitar fasilitas mereka, mereka merasa mereka tidak tahu
pekerja keras. Mereka mampu membeli kerajinan mereka dijual dengan harga siapa saja yang bekerja untuk mereka. Meskipun seminar dan kursus bisnis
yang sederhana dari seniman lokal, dan karena mereka memiliki overhead yang mereka telah menghadiri, mereka memutuskan untuk menyewa sebuah
relatif rendah dan biaya dan tidak ada karyawan, margin keuntungan mereka perusahaan konsultan manajemen untuk datang dan memberitahu mereka
tinggi. Namun, usaha mereka segera melebihi kapasitas mereka, dan mereka bagaimana untuk membalikkan keadaan.
mulai mempekerjakan karyawan tambahan. Awalnya, mereka menyewa siswa
SMA paruh waktu untuk membantu pekerjaan ketat fisik seperti kemasan,
mengambil barang-barang yang dibeli, dan membuat pengiriman. Namun, Perusahaan konsultan menghabiskan satu bulan di Maury Mills
mereka segera menyadari bahwa mereka membutuhkan lebih terampil, handal, menganalisis data keuangan perusahaan dan operasi, dan mencermati
karyawan penuh-waktu, termasuk orang-orang untuk menangani pesanan pasar dan basis pelanggan. Laporan mereka menawarkan beberapa
telepon dan layanan pelanggan. Mereka pindah bisnis mereka keluar dari rekomendasi menyapu. Perusahaan konsultan menemukan bahwa pasar
bangunan tua yang mereka gunakan menjadi fasilitas kantor dan gudang baru untuk kerajinan dan khusus produk telah menjadi jenuh sementara pasar
yang termasuk roti dan makanan pabrik pengolahan di tempat. untuk produk makanan mereka, terutama di wilayah tersebut, masih kuat.
Oleh karena itu mereka dianjurkan Maury Mills memotong kembali pada
bisnis produk kerajinan mereka sementara memperluas bisnis produk
makanan mereka. Dengan demikian, rekomendasi pertama mereka
adalah bahwa tenaga kerja perusahaan harus dipotong sebesar 20% di
Anne dan Dana bergerak lebih ke peran manajerial dan menghabiskan semua wilayah kecuali pengolahan produk makanan. Anne dan Dana
tangan-kurang langsung waktu dengan operasi, yang merupakan pengalaman baru sebelumnya telah menyatakan keprihatinan mereka tentang malaise
bagi mereka dan satu yang mereka tidak merasa benar-benar siap. Mengelola karyawan untuk tim konsultan, dan kelompok ini mengangkat itu. Para
karyawan adalah tugas yang sangat menakutkan, dan mereka dipaksa untuk belajar konsultan merasa bahwa bisnis produk makanan dapat ditingkatkan tanpa
saat mereka pergi bersama. Mereka menggunakan akal sehat dasar dan komitmen ekspansi modal dengan meningkatkan produktivitas melalui mengadopsi
untuk memperlakukan karyawan mereka dengan adil dan baik, yang terbukti berbagai langkah insentif dan program kompensasi untuk memotivasi
berhasil. Mereka tidak bisa menahan perasaan bertanggung jawab untuk karyawan karyawan. Mereka juga menyarankan bahwa karyawan dalam kemasan
mereka kesejahteraan, dan mereka segera menganggap diri mereka sebagai dan distribusi harus dibayar sesuai dengan rencana insentif berdasarkan
keluarga besar teman-teman yang semuanya bekerja sama untuk mencapai tujuan jumlah paket yang mereka diproses setiap hari. Rekomendasi lain adalah
bersama. bahwa semua perintah tiba di pusat distribusi oleh 03:00 SORE harus
diproses dan dikirim pada hari yang sama. Perubahan ini tidak hanya
penjualan Maury Mills terus tumbuh pada kecepatan yang cepat, meningkatkan produktivitas tetapi juga mempercepat pemenuhan
keuntungan yang tinggi, dan basis karyawan diperluas. Dengan bantuan pesanan, yang akan menarik bagi pelanggan. Mereka direkomendasikan
konsultan e-Bisnis, Maury Mills mengembangkan situs Web dan katalog cetak rencana bonus kelompok terkait dengan persentase order yang masuk
dan mulai menjual kepada individu, toko, dan toko-toko di seluruh negeri dikirimkan hari yang sama. Para konsultan juga berpikir bahwa operator
melalui katalog dan online mereka. Kedua teman diserahkan lebih dari operasi telepon saat menghabiskan terlalu banyak waktu berbicara dengan
sehari-hari perusahaan untuk manajer dan melangkah mundur untuk bersantai pelanggan dan pemasok dan bahwa panggilan mereka harus dipotong
dan mengambil beberapa waktu untuk kehidupan mereka sendiri. Mereka dari rata-rata tujuh menit untuk kurang dari empat menit.
terdaftar dalam program MBA eksekutif di timur laut. Mereka juga mulai Direkomendasikan bahwa karyawan di daerah produk makanan juga
melakukan perjalanan untuk bisnis dan kesenangan, menjelajahi pasar baru harus meningkatkan produktivitas mereka. Sebuah rencana insentif
dan pemasok luar negeri, dan kadang-kadang menghadiri seminar bisnis dan kelompok disarankan untuk daerah produk makanan yang akan
lokakarya di Eropa, Hong Kong, dan Karibia untuk mengisi beberapa memberikan bonus bulanan untuk peningkatan produktivitas dan
kesenjangan dalam keahlian bisnis mereka. perbaikan proses yang akan menghemat waktu pengolahan makanan dan
menghasilkan tingkat produksi yang lebih tinggi.
Dalam beberapa tahun, kerajinan dan produk khusus bisnis menjadi lebih
kompetitif, dan situs Web online dan katalog untuk barang-barang kerajinan dan
produk makanan mulai berkembang biak. Pada Maury Mills ini disebabkan biaya
pembelian produk mereka meningkat, dan margin keuntungan mulai menurun.
( lanjutan)
diskon kepada pelanggan untuk mendapatkan pesanan terutama di toko-toko makanan. karyawan Hispanik dari gudang dan pusat distribusi telah meminta untuk
Hal ini juga merekomendasikan bahwa pembeli diberdayakan untuk berbelanja untuk membuat janji untuk melihat Anne dan Dana. Setelah bertanya apa
barang biaya yang lebih rendah dan harus dibayar persentase dari penghematan biaya tujuan dari pertemuan itu, Dana diberitahu bahwa ada banyak built-up
sebagai bonus. Anne dan Dana mengadopsi rekomendasi konsultan di seluruh papan dendam atas pemotongan sebelumnya di pusat distribusi, yang sebagian
dan menginstruksikan manajer mereka untuk menerapkan perubahan. besar terdiri dari karyawan minoritas, sementara pada saat yang sama
tidak ada apapun pemotongan di daerah produk makanan yang
Dalam beberapa bulan, produktivitas meningkat di seluruh perusahaan; sebagian besar terdiri dari karyawan Kaukasia. Sekretaris Dana juga
volume pesanan telepon meningkat lebih dari 50%; dan meskipun mengatakan bahwa ia telah mendengar beberapa mengeluh tentang
pemotongan, pusat distribusi meningkatkan jumlah paket itu pengolahan ketidakadilan dalam rencana insentif yang telah ditetapkan. Kemudian
setiap hari oleh 40%, dan jumlah pesanan dikirim hari yang sama dengan pada hari yang sama Anne menerima telepon dari Jim Barnett, manajer
yang diterima meningkat menjadi 95%. Daerah produk makanan regional untuk rantai kelontong Market Place. Dia mengatakan kepada
menunjukkan peningkatan tingkat produksi dari 30%. Penjualan naik dan Anne bahwa sebagai rasa hormat dia ingin secara pribadi membiarkan
biaya pembelian mengalami penurunan. dia tahu bahwa mereka tidak akan terus membawa produk makanan
Maury Mill di makanan khusus mereka bagian di toko nya. Dia
Anne dan Dana merasa rasa lega, tapi perasaan ini berumur pendek. mengatakan dia menyesal, terutama karena mereka telah menikmati
Enam bulan kemudian selama beberapa hari, beberapa peristiwa hubungan positif jangka panjang dengan Maury Mills dan mereka telah
mengejutkan mereka. Pertama, Anne adalah berbelanja di Kroger lokal memberikan harga yang rendah dalam beberapa bulan terakhir, tetapi
ketika dia menguping percakapan berikut antara dua pembeli: mereka telah menerima banyak keluhan pelanggan tentang barang
berkualitas buruk. Mereka juga telah menerima banyak yang tidak
“Saya mendengar hal-hal yang tidak akan begitu baik selama di M 'n' Ms” “Tidak, semua lengkap, terlambat, dan kacau pesanan; ketika mereka akan menelepon
orang tampaknya berada di tenggorokan masing-masing dan seluruh tempat tampaknya untuk mencoba dan menyelesaikan masalah, orang-orang yang mereka
menjadi berantakan.” berbicara dengan tiba-tiba dan tampaknya terburu-buru untuk
"Apa yang terjadi? Tampaknya menjadi tempat yang bagus untuk bekerja ketika mendapatkan telepon. Segera setelah percakapan ini berakhir, Anne
kakak saya ada di sana kembali ketika mereka pertama kali mulai.” pergi ke kantor penjualan dan menemukan bahwa ada sejumlah tua,
pelanggan didirikan lain yang tidak lagi menempatkan pesanan.
“Yah, aku tidak tahu apa itu seperti itu, tapi hal-hal yang tidak begitu baik
sekarang. Kami memiliki banyak pelanggan yang marah dan mereka kembali hal-hal
kanan dan kiri, dan supervisor kami bersandar pada setiap orang untuk berbuat
lebih banyak. Sebagian besar dari kita telah habis dan muak.”
Anne tidak percaya apa yang didengarnya; dia segera memberi tahu Dana, dan
mereka memutuskan untuk menyelidiki. Benar saja, mereka menemukan bahwa Anne dan Dana yang bingung. Mereka berada dalam kondisi yang lebih buruk dari
pengembalian telah meningkat secara substansial dan menyumbat gudang. Ketika mereka telah sebelum perubahan!
mereka bertanya kepada manajer yang bertanggung jawab mengapa pelanggan Mengapa Anda berpikir Maury Mills mendapat dalam bentuk itu? Apa adalah
mengembalikan barang, dia memberi tahu mereka bahwa ada keluhan dengan beberapa kesalahan yang Anda pikir mereka mungkin telah membuat dalam mengelola
kualitas buruk. Hari berikutnya mereka menerima sentakan lain. Sekretaris Dana sumber daya manusia mereka? Apa yang akan Anda sarankan Dana dan Anne lakukan
memberitahunya bahwa sekelompok orang kulit hitam dan untuk mengatasi masalah mereka? Apakah masalah mereka dipecahkan?
REFERENSI
Barnes, RM Gerak dan Waktu Studi: Desain dan Pengukuran Herzberg, F. “One More Time: Bagaimana Anda Memotivasi Karyawan?”
Kerja, ed 8. New York: Wiley, 1980. Belkaoui, A. Belajar Curve. Westport, ulasan Bisnis Harvard 81 (1; Januari 2003), hlm 87-96.. Knights, D., H.
CT: Quorum Books, Willmott, dan D. Collinson, eds. Job Redesign:
1986. Perspektif Kritis pada Proses Buruh. Hants, Inggris: Gower, 1985.
Emerson, HP, dan DCE Maehring. Asal Usul Industri Taylor, FW Prinsip-prinsip ilmiah Manajemen. Baru
Teknik. Atlanta: Institute of Engineers Industri, 1988. Evans, JR, dan
WM Lindsay. Manajemen dan Pengendalian York: Harper, 1911. Kayu, S., ed. Transformasi Kerja. London: Unwin
Kualitas, 3rd ed. St Paul, MN: Barat, 1996. Gilbreth, F. Gerak Study. New
York: Van Nostrand, 1911. Hyman, 1989.
Bab
Tambahan
8
Operasional
Pengambilan
Keputusan Tools:
Pengukuran Kerja
Sampling Studi
Waktu Kerja
W yang spesifik.
sumber daya membutuhkan manajer untuk mengetahui berapa banyak karyawan bekerja dapat lakukan selama periode
Jika tidak,
pengukuran mereka
ork adalah tidak dapat
menentukan merencanakan
berapa jadwal
lama waktu yang produksiuntuk
dibutuhkan atau melakukan
output. Tanpa ide yang
pekerjaan. baik dari
mengelola berapa lama yang
manusia
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, perusahaan tidak akan tahu apakah itu dapat memenuhi harapan pelanggan untuk pengiriman
atau layanan waktu. Meskipun tidak populernya sistem upah insentif antara beberapa pendukung kualitas, mereka masih banyak
digunakan di Amerika Serikat, dan pengukuran kerja diperlukan untuk menetapkan standar keluaran yang tingkat insentif didasarkan.
tingkat upah ini menentukan biaya produk atau layanan.
pengukuran kerja juga telah melihat kebangkitan dalam sektor jasa yang terus tumbuh. Jasa cenderung padat karya,
dan pekerjaan pelayanan, terutama yang ulama, sering berulang. Sebagai contoh, menyortir surat dalam layanan pos,
pajak penghasilan pengolahan di IRS, membuat hamburger di McDonald, dan memasukkan data dari formulir asuransi di
komputer di Prudential semua pekerjaan layanan berulang yang dapat diukur, dan standar dapat diatur untuk output dan
upah. Akibatnya, pengukuran kerja masih merupakan aspek penting dari manajemen operasi bagi banyak perusahaan.
WAKTU STUDI
Cara tradisional untuk menentukan perkiraan waktu untuk melakukan pekerjaan telah studi waktu, di mana stopwatch digunakan
untuk waktu elemen individual dari pekerjaan. Kali ini elemental dijumlahkan untuk mendapatkan perkiraan waktu untuk pekerjaan
dan kemudian disesuaikan dengan rating kinerja pekerja dan faktor penyisihan penundaan tidak dapat dihindari, menghasilkan waktu
Waktu standar: standar . Waktu standar adalah waktu yang diperlukan oleh seorang pekerja “rata-rata” untuk melakukan pekerjaan sekali dalam
waktu yang dibutuhkan oleh rata-rata keadaan dan kondisi normal.
pekerja untuk melakukan pekerjaan sekali.
pengukuran kerja dan studi waktu diperkenalkan oleh Frederick W. Taylor di akhir 1880-an dan 1890-an.
Salah satu tujuan adalah untuk menentukan metode “adil” dari evaluasi kinerja kerja dan pembayaran, yang
pada waktu itu sering masalah pertentangan antara
Tambahan 8 • Operasional Pengambilan Keputusan Tools: Pengukuran Kerja 349
manajemen dan tenaga kerja. Bentuk dasar pembayaran upah adalah sistem insentif sepotong-tingkat, di mana pekerja dibayar tingkat
upah per unit output bukan tingkat upah per jam; lebih pekerja yang dihasilkan, semakin mereka diterima. Masalah dengan sistem ini
pada saat itu adalah bahwa tidak ada cara untuk menentukan “normal,” atau “adil,” tingkat output. Manajemen ingin tingkat normal
tinggi, tenaga menginginkannya rendah. Sejak manajemen membuat keputusan bayar, tingkat potongan biasanya “ketat,” sehingga sulit sistem upah sepotong-tingkat insentif
bagi pekerja untuk membuat diharapkan, atau adil, tingkat output. Dengan demikian, pekerja yang diterima kurang. Ini adalah skenario berdasarkan studi waktu.
di mana Taylor memperkenalkan pendekatan studi waktunya untuk mengembangkan sistem upah sepotong-tingkat yang adil
berdasarkan fair kali pekerjaan standar.
Stopwatch waktu pendekatan studi untuk pengukuran kerja adalah populer dan tersebar luas ke tahun 1970-an. Banyak kontrak Stopwatch studi waktu yang digunakan
serikat di otomotif, tekstil, dan industri manufaktur lainnya untuk hampir setiap pekerjaan produksi di sebuah perusahaan yang hampir untuk pengukuran kerja.
seluruhnya didasarkan pada kali standar yang dikembangkan dari studi waktu. Namun, prinsip dasar yang mendasari sistem upah
insentif adalah bahwa gaji adalah satu-satunya motivasi untuk bekerja. Kami menunjukkan pada Bab 8 bahwa prinsip ini telah dibantah.
Bahkan, dalam beberapa tahun terakhir sistem upah insentif telah terbukti menghambat peningkatan kualitas.
Namun, evaluasi kinerja hanya mewakili satu digunakan untuk studi waktu dan pengukuran kerja. Hal ini masih banyak
digunakan untuk tujuan perencanaan untuk memprediksi tingkat output perusahaan dapat mencapai di masa depan.
STUDI Stopwatch WAKTU

Hasil studi waktu adalah waktu standar untuk melakukan pekerjaan berulang-ulang kali. studi waktu adalah teknik statistik yang
akurat untuk pekerjaan yang sangat berulang-ulang.
Langkah-langkah dasar dalam studi waktu adalah:
1. Menetapkan metode kerja standar. pekerjaan harus dianalisis menggunakan metode analisis Langkah-langkah dari studi
untuk memastikan metode terbaik yang digunakan. waktu stopwatch.
2. Memecah pekerjaan menjadi elemen-elemen. pekerjaan dipecah menjadi pendek, tugas unsur dengan
jelas “break point” di antara mereka. Semakin rinci unsur-unsur, semakin mudah untuk
Alistair Berg // Getty Images, Inc.
Orang ini adalah melakukan studi waktu seorang karyawan melakukan tugas manual. Meskipun studi waktu tidak lagi sebagai populer untuk menetapkan tingkat
upah berbasis kinerja seperti dulu, mereka masih merupakan cara yang efektif untuk mempelajari pekerjaan untuk memperbaiki mereka. Banyak pekerjaan di
bidang manufaktur dan terutama dalam bisnis jasa termasuk sederhana, tugas yang berulang, seperti membuat hamburger dan membungkusnya di McDonald,
memeriksa mobil sewaan di Avis, atau membuat tempat tidur di Ritz-Carlton. Mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-tugas ini, sementara
masih memastikan bahwa mereka dilakukan secara cermat dan benar oleh karyawan, dapat menghasilkan lebih cepat dan lebih ef layanan fi sien pelanggan dan
peningkatan kualitas. Namun, kecepatan dan kecepatan hanya diterjemahkan dengan kualitas yang baik jika mereka menghasilkan kepuasan pelanggan.
menghilangkan kali elemental yang biasanya tidak termasuk dalam setiap siklus kerja dan mungkin abnormal mempengaruhi waktu
standar.
3. Mempelajari pekerjaan. Studi kali secara tradisional telah dilakukan dengan menggunakan stopwatch yang terpasang
ke clipboard, meskipun elektronik mesin waktu-studi genggam (mirip dengan kalkulator elektronik) sekarang tersedia yang
menyimpan kali elemental dalam memori yang dapat ditransfer ke komputer untuk diproses. Untuk melakukan studi waktu
dengan stopwatch, insinyur industri atau teknisi mengambil posisi di dekat pekerja dan mencatat setiap kali elemental pada
lembar observasi. Dalam beberapa tahun terakhir, kamera video telah digunakan untuk pekerjaan rekaman video, dengan
waktu studi yang dilakukan di luar tempat kerja di lain waktu.
4. Menilai kinerja pekerja. Sebagai studi waktu sedang dilakukan, pekerja

kinerja juga dinilai oleh orang yang melakukan penelitian. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menentukan “normal”, atau
rata-rata, waktu untuk pekerjaan itu, sehingga insinyur / teknisi harus menyesuaikan kali elemental atas atau bawah dengan
Menentukan waktu rata-rata untuk faktor rating. Faktor peringkat kinerja 100% re fl Ects kinerja kerja normal, di bawah 100% merupakan kinerja di bawah
pekerjaan. rata-rata, dan di atas 100% menunjukkan kinerja yang lebih baik dari biasanya. Peringkat faktor biasanya berkisar antara 80%
dan 120%.
Menilai kinerja pekerjaan.
Pengamat melakukan studi harus, pada dasarnya, “hakim” yang kesulitan untuk pekerjaan dan mental menilai apa kinerja
normal, terutama dalam hal kecepatan. Usaha, atau tenaga fisik, juga dapat menjadi karakteristik kinerja; Namun, hal itu harus dilihat
dengan hati-hati, karena seorang pekerja miskin mungkin menunjukkan banyak tenaga, sedangkan pekerja yang baik mungkin
menunjukkan sedikit tenaga dalam melakukan pekerjaan yang sama.
Faktor peringkat kinerja adalah komponen penting dari studi waktu, tetapi juga subjektif. Orang yang melakukan
penelitian harus sangat akrab dengan pekerjaan dalam rangka untuk menilai kinerja pekerja akurat. Film dan video yang
tersedia yang menunjukkan berbagai tingkat kinerja, usaha, dan kecepatan untuk berbagai gerakan, tugas, dan pekerjaan.
Bahkan kemudian sering sulit untuk mengevaluasi kinerja selama studi yang sebenarnya.
Pekerja tidak selalu kooperatif, dan mereka kadang-kadang membenci studi waktu, terutama jika mereka tahu mereka sedang digunakan
untuk menetapkan upah. Mereka sengaja akan memperlambat atau mempercepat tingkat kerja normal mereka, sering membuat kesalahan, atau
mengubah metode kerja normal, semuanya dirancang untuk mengganggu studi kerja.
Sangat mudah untuk memahami mengapa konsultan kualitas dan guru-guru memahami sistem upah insentif dan
pengukuran kerja untuk merugikan peningkatan kualitas.
5. Menghitung waktu rata-rata. Setelah sejumlah mencukupi siklus pekerjaan telah diamati, sebuah
Rata-rata waktu untuk setiap elemen kerja dihitung. Kami berbicara lebih banyak tentang jumlah yang tepat dari siklus untuk memasukkan dalam
penelitian ini sedikit kemudian.
waktu normal: 6. Menghitung waktu normal. Itu waktu normal dihitung dengan mengalikan unsur rata
waktu rata-rata unsur dikalikan waktu dengan faktor peringkat kinerja:
dengan rating kinerja.
waktu normal = 1 waktu rata-rata elemental 21 faktor Peringkat 2
atau
RF 2
Normal waktu siklus (NT) dihitung dengan menjumlahkan saat normal unsur,
= NT © nt N t = 1 t 21
Memungkinkan untuk faktor 7. Menghitung waktu standar. Waktu standar dihitung dengan menyesuaikan siklus normal
abnormal. waktu dengan faktor penyisihan penundaan tidak dapat dihindari kerja (seperti gangguan mesin), penundaan pribadi
(seperti menggunakan kamar kecil), dan kelelahan mental atau fisik normal. Faktor tunjangan adalah persentase
kenaikan dalam waktu siklus normal. Waktu standar dihitung sebagai berikut:
Waktu standar = 1 waktu siklus normal 21 Faktor tunjangan 1 + 2
atau
ST = 1 NT 21 1 + AF 2
Metro Layanan Food Company memberikan sandwich segar setiap pagi untuk mesin penjual di seluruh kota. Pekerja misalnya S8.1
bekerja sepanjang malam untuk mempersiapkan sandwich untuk pengiriman pagi. Seorang pekerja biasanya
membuat beberapa macam sandwich. Sebuah studi waktu untuk seorang pekerja membuat sandwich ham dan keju
Melakukan Studi
ditunjukkan pada Gambar S8.1 pada halaman berikutnya. Perhatikan bahwa setiap elemen memiliki dua bacaan. Waktu dan
Baris t termasuk kali unsur individu, sedangkan R baris berisi kumulatif (berjalan) jam membaca tercatat turun kolom. Mengembangkan
Dalam hal ini kali unsur individu ditentukan dengan mengurangi kali kumulatif antara pembacaan sekuensial. Waktu Standar
Larutan
Dalam Gambar S8.1 rata-rata kali elemen yang pertama fi dihitung sebagai
t=©t
10
Untuk elemen 1 waktu rata-rata adalah
t = 0.53 10 = 0,053
Kali unsur yang normal dihitung dengan menyesuaikan waktu rata-rata, t , Dengan perfor-
Mance faktor rating, RF. Untuk elemen 1 waktu normal
N t = 1 t 21 RF 2
= 1 0,053 21 1,05 2
= 0,056
Waktu siklus normal, NT, dihitung dengan menjumlahkan kali normal untuk semua elemen, yang untuk contoh ini adalah
0.387. Waktu standar dihitung dengan menyesuaikan waktu siklus normal dengan faktor uang saku,
ST = 1 NT 21 1 + AF 2
= 1 0.387 21 1 + 0,15 2
= 0,445 min
Jika, misalnya, perusahaan ingin tahu berapa banyak ham dan keju dapat diproduksi dalam waktu dua jam,
mereka hanya bisa membagi waktu standar ke 120 menit:
120 min
0,445 min / sandwich yang = 269,7 atau 270 sandwich
Jika Metro Food Services Perusahaan membayar pekerja sepotong-tingkat $ 0,04 per roti, apa yang akan rata-rata misalnya S8.2
pekerja dibayar per jam, dan apa yang akan subjek studi waktu dalam Contoh S8.1 berharap untuk dibayar?
Sistem Insentif
Sepotong-Rate
Larutan
Rata-rata pekerja akan menghasilkan jumlah berikut sandwich dalam satu jam:
60 menit
Tingkat upah per jam akan dengan demikian rata-rata
1 135 21 0,04 2 = $ 5.40
( terus)
Atau, pekerja dari Contoh S8.3 akan menghasilkan pada saat siklus rata-rata tidak disesuaikan dengan faktor
rating, atau 0,361 menit. Mengatur waktu ini dengan hasil kali tunjangan dalam waktu
1 0.361 21 1 + 0,15 2 = 0,415 min
pekerja ini bisa diharapkan untuk menghasilkan nomor berikut sandwich per jam:
60 menit
Tingkat upah per jam rata-rata untuk pekerja ini akan menjadi
1 145 21 0,04 2 = $ 5.80
atau $ 0,40 lebih per jam.

Spreadsheet Excel dari waktu lembar observasi studi yang ditunjukkan pada Gambar S8.1 ditunjukkan dalam pameran S8.1.
Gambar S8.1
Waktu belajar
Lembar
Observasi
pameran S8.1
• Berkas Excel
JUMLAH SIKLUS
Dalam Contoh S8.1 studi waktu dilakukan selama 10 siklus. Namun, itu suf ini fi sien bagi kita untuk memiliki
kepercayaan diri bahwa waktu standar adalah akurat? Studi waktu sebenarnya distribusi sampel statistik, di mana jumlah
siklus adalah ukuran sampel.
Dengan asumsi bahwa distribusi ini kali sampel biasanya didistribusikan (asumsi tradisional untuk studi waktu), kita dapat
menggunakan rumus berikut untuk menentukan ukuran sampel, n, untuk studi waktu:
n = Sebuah zs
eT b
dimana
z = jumlah standar deviasi dari mean

dalam distribusi normal mencerminkan tingkat kepercayaan statistik
s=D©1xi-x22 = sampel standar deviasi dari

n-1
Studi waktu sampel
= T rata-rata waktu siklus kerja dari studi waktu sampel

e = tingkat kesalahan dari mean sebenarnya distribusi
Dalam Contoh S8.1 Metro Food Services Company melakukan studi waktu selama 10 siklus pekerjaan merakit ham dan keju misalnya S8.3
sandwich, yang kami akan mempertimbangkan untuk menjadi sampel. Rata-rata waktu siklus,
T . untuk pekerjaan itu 0.361 menit, dihitung dengan membagi total waktu selama 10
Menentukan
siklus pekerjaan, 3,61, dengan jumlah siklus, 10. Standar deviasi dari sampel itu Jumlah Siklus
0,03 menit. perusahaan ingin menentukan jumlah siklus untuk studi waktu sedemikian rupa sehingga dapat 95% percaya untuk Studi
diri bahwa waktu rata-rata yang dihitung dari studi waktu dalam 5% dari waktu siklus rata-rata benar. Waktu
Larutan
Ukuran sampel dihitung dengan menggunakan z = 1,96 untuk probabilitas 0,95, sebagai berikut:
n = Sebuah zs
eT b
2
= c 1 1,96 21 0,03 2
1 0,05 21 0.361 2 d
= 10,61, atau 11
Studi waktu harus mencakup 11 siklus menjadi 95% percaya diri bahwa waktu-studi rata-rata waktu siklus kerja adalah dalam
5% dari waktu siklus pekerjaan benar rata. 10 siklus yang digunakan dalam penelitian waktu kita hanya tentang benar. OM
Alat spreadsheet untuk Contoh S8.3 (serta Contoh S8.1) ditunjukkan dalam pameran S8.2.
pameran S8.2 • OM Alat
ELEMENTAL WAKTU FILES

Pekerja sering tidak ingin menjadi subjek studi waktu dan tidak akan bekerja sama, dan pekerja Peringkat dapat menjadi fi kultus dif,
tugas subjektif. Studi waktu juga dapat memakan waktu dan mahal. Sebagai alternatif, banyak perusahaan telah mengumpulkan besar
fi les data waktu-studi dari waktu ke waktu untuk elemen umum untuk banyak pekerjaan di seluruh organisasi mereka. Alih-alih
melakukan studi waktu yang sebenarnya, ini waktu standar elemental fi les dapat diakses untuk mendapatkan waktu standar, atau
waktu standar Elemental kali unsur di fi les dapat digunakan dalam hubungannya dengan arus data time-studi, mengurangi waktu dan biaya yang diperlukan
fi les: untuk penelitian.
yang telah ditentukan pekerjaan kali elemen.
Hal ini dapat sulit, namun, untuk mengumpulkan waktu standar tanpa manfaat t dari studi waktu. Insinyur / teknisi
dibiarkan bertanya-tanya jika ada yang ditinggalkan atau jika lingkungan atau pekerjaan kondisi telah berubah cukup karena
data dikumpulkan untuk mengubah kali unsur asli. Juga, individu yang mengembangkan standar waktu saat ini harus
memiliki banyak kepercayaan diri dalam kemampuan pendahulu mereka dan kompetensi.
Yang telah ditentukan MOTION KALI

Penggunaan unsur kali standar dari perusahaan fi les adalah salah satu cara untuk membangun waktu standar tanpa studi waktu, atau
sebelum tugas atau pekerjaan bahkan berlaku belum. Pendekatan lain untuk mengembangkan standar waktu tanpa studi waktu adalah
Yang telah ditentukan kali gerak: dengan menggunakan sistem yang telah ditentukan kali gerak . Sebuah sistem waktu gerak yang telah ditetapkan menyediakan kali
waktu yang telah ditentukan untuk normal untuk dasar, micromotions generik, seperti jangkauan, pegang, memindahkan, posisi, dan melepaskan, yang umum untuk
micromotions dasar. banyak pekerjaan. Ini kali gerak dasar telah dikembangkan di lingkungan laboratorium-jenis dari studi pekerja di berbagai industri dan,
dalam beberapa kasus, dari gambar gerak pekerja.
Untuk mengembangkan standar waktu yang telah ditentukan dengan menggunakan kali gerak, pekerjaan harus dipecah menjadi
micromotions dasar. Maka waktu gerak yang sesuai dipilih dari satu set meja (atau database terkomputerisasi), dengan kondisi
Keuntungan kali gerak yang telah pekerjaan akun seperti berat suatu benda bergerak dan jarak itu mungkin dipindahkan. Waktu standar ditentukan dengan menjumlahkan
ditentukan: pekerja kerjasama yang semua kali gerakan. Seperti yang mungkin dicurigai, bahkan pekerjaan yang sangat singkat dapat memiliki banyak gerakan; pekerjaan
tidak perlu, tempat kerja terganggu, hanya satu menit dapat memiliki lebih dari 100 gerakan dasar.
peringkat kinerja yang tidak perlu, yang
konsisten. Beberapa sistem kali gerak yang telah ditentukan ada, waktu dua metode makhluk paling terkenal pengukuran
(MTM) dan gerak dasar studi waktu (BMT). Tabel S8.1 memberikan contoh
dari tabel MTM untuk gerak pindah. Kali gerakan yang diukur dalam unit pengukuran waktu, Disdvantages kali gerak yang telah
atau TMUs, di mana satu TMU sama dengan 0,0006 menit dan 100.000 TMUs sama satu jam. ditentukan:
Ada beberapa keuntungan menggunakan sistem waktu gerak yang telah ditentukan. Hal ini memungkinkan waktu standar untuk mengabaikan konteks pekerjaan, mungkin
dikembangkan pekerjaan baru sebelum pekerjaan bahkan bagian dari proses produksi. kerjasama dan kepatuhan pekerja tidak tidak mencerminkan keterampilan dan
diperlukan, dan tempat kerja tidak terganggu. peringkat kinerja termasuk dalam kali gerakan, menghilangkan bagian subjektif dari kemampuan pekerja lokal.
pengembangan kali standar.

Ada juga kelemahan dengan sistem waktu gerak yang telah ditentukan. Mengabaikan konteks pekerjaan di mana satu
gerakan terjadi-yaitu, di mana setiap gerak dianggap independen dari semua orang lain. Apa tangan berasal dari melakukan saat
mencapai untuk sebuah objek dapat mempengaruhi waktu gerak serta urutan keseluruhan gerak. Juga, meskipun telah ditentukan
kali gerak umumnya ditentukan dari sampel yang luas dari para pekerja di beberapa industri, mereka mungkin tidak
mencerminkan tingkat keterampilan, pelatihan, atau kemampuan pekerja di sebuah perusahaan yang spesifik.
tabel S8.1
MTM Tabel Untuk

Pindah
Jarak Menyerahkan Berat Statis
Terharu Gerakan (B) Dinamis Konstan

(inci) SEBUAH B C B hingga: Faktor TMU Kasus dan Deskripsi
3/4 atau kurang

2.0 2.0 2.0 1,7
1 2,5 2,9 3.4 2.3 2,5 1.00 0
2 3.6 4.6 5.2 2,9 A. objek Pindah ke sisi lain atau melawan
berhenti.
3 4.9 5.7 6.7 3.6 7,5 1,06 2.2
4 6.1 6.9 8,0 4.3
5 7.3 8,0 9.2 5.0 12,5 1.11 3.9
6 8.1 8,9 10.3 5.7
7 8,9 9.7 11.1 6.5 17,5 1,17 5.6
8 9.7 10,6 11,8 7.2
9 10.5 11,5 12,7 7,9 22,5 1,22 7.4 B. Pindahkan objek untuk mendekati atau
inde lokasi fi nite.
10 11.3 12.2 13.5 8.6
12 12,9 13.4 15.2 10,0 27,5 1,28 9.1
14 14.4 14,6 16,9 11.4
16 16.0 15,8 18,7 12,8 32,5 1,33 10,8
18 17,6 17,0 20.4 14.2
20 19.2 18.2 22.1 15,6 37,5 1,39 12,5
22 20,8 19,4 23.8 17,0
24 22,4 20,6 25,5 18.4 42,5 1,44 14.3 C. Pindahkan objek ke lokasi yang tepat.
26 24,0 21,8 27,3 19..8
28 25,5 23.1 29,0 21.2 47.5 1,50 16.0
30 27.1 24,3 30,7 22,7
Tambahan 0,8 0,6 0.85 TMU per inci lebih dari 30 di.
Sumber: MTM Asosiasi Riset Standar dan.

WORK SAMPLING
work sampling: work sampling adalah teknik untuk menentukan proporsi waktu pekerja atau mesin menghabiskan pada berbagai
menentukan proporsi waktu pekerja kegiatan. Prosedur untuk work sampling adalah untuk membuat singkat, pengamatan acak seorang pekerja atau
menghabiskan kegiatan. mesin selama periode waktu dan merekam aktivitas di mana mereka terlibat. Perkiraan proporsi waktu yang
dihabiskan untuk kegiatan ditentukan dengan membagi jumlah pengamatan direkam untuk kegiatan yang dengan
Akhir Lands', katalog pengecer, jumlah total pengamatan. Sampel kerja dapat menunjukkan proporsi waktu seorang pekerja sibuk atau menganggur
perwakilan penjualan ponsel harus sibuk atau melakukan tugas atau seberapa sering sebuah mesin idle atau digunakan. pekerjaan Seorang sekretaris dapat
sekitar 85% dari waktu dan menganggur dicicipi untuk menentukan bagian mana dari hari dihabiskan pengolah kata, menjawab telepon, fi ling, dan
sekitar 15%. Jika telepon hunian sebagainya. Hal ini juga dapat digunakan untuk menentukan faktor tunjangan yang digunakan untuk menghitung
meningkat menjadi 89%, perusahaan waktu standar untuk studi waktu.
tahu itu tidak dapat memenuhi tujuan
layanan.
Penggunaan utama dari work sampling adalah untuk menentukan ratio delay, yang persentase waktu pekerja atau mesin ditunda atau
menganggur, dan untuk menganalisis pekerjaan yang memiliki tugas nonrepetitive -misalnya, sekretaris, perawat, atau polisi perwira. Informasi
dari sampel kerja dalam bentuk persentase waktu yang dihabiskan pada setiap aktivitas pekerjaan atau tugas dapat berguna dalam
merancang atau mendesain ulang pekerjaan, mengembangkan deskripsi pekerjaan, dan menentukan tingkat output kerja yang dapat
diharapkan dari seorang pekerja untuk digunakan dalam perencanaan.
Langkah-langkah dalam work sampling adalah sebagai berikut:
Langkah sampling pekerjaan. 1. De fi ne kegiatan pekerjaan. Kegiatan yang akan diamati harus lengkap sehingga setiap
waktu pengamatan dibuat, kegiatan ini jelas ditunjukkan. Misalnya, jika kegiatan yang menarik adalah “pekerja menganggur” dan
“pekerja tidak menganggur,” ini jelas mendefinisikan semua kegiatan yang mungkin untuk sampel pekerjaan.
2. Menentukan jumlah observasi dalam sampel pekerjaan. Tujuan dari sampel kerja
adalah menghitung proporsi waktu bahwa seorang pekerja melakukan aktivitas pekerjaan yang spesifik. Tingkat
akurasi dari sampel pekerjaan tergantung pada jumlah pengamatan, atau ukuran sampel. Semakin besar ukuran
sampel, semakin akurat estimasi proporsi akan. Keakuratan proporsi, p, biasanya dinyatakan dalam hal gelar diijinkan
kesalahan, e ( misalnya, 3 atau 4%), dengan tingkat kepercayaan diri dari, misalnya, 95 sampai 98%. Menggunakan
parameter ini dan dengan asumsi sampel sekitar terdistribusi normal, kita dapat menentukan ukuran sampel
menggunakan rumus berikut:
n = Sebuah z p11-p2
eb
dimana
n = ukuran sampel 1 jumlah pengamatan sampel 2

z = jumlah standar deviasi dari mean untuk
tingkat yang diinginkan kepercayaan
e = tingkat kesalahan yang diijinkan dalam estimasi sampel
p = proporsi waktu yang dihabiskan pada aktivitas kerja diperkirakan
sebelum menghitung sampel kerja
3. Menentukan panjang periode sampling. Panjang studi work sampling

harus cukup untuk merekam jumlah observasi untuk aktivitas kerja ditentukan pada langkah 2. Jadwal
pengamatan harus acak. (Jika para pekerja tahu observasi akan diambil setiap setengah jam, mereka mungkin
mengubah aktivitas kerja normal mereka.) Cara yang paling langsung untuk mencapai keacakan adalah untuk
mengikat jadwal observasi untuk meja atau komputer program nomor acak. Misalnya, jika tabel angka acak tiga
digit digunakan, pertama satu atau dua nomor acak di digit bisa menentukan waktu dalam menit antara
pengamatan.
4. Melakukan studi work sampling dan merekam pengamatan. Dalam fi nal langkah yang
pengamatan dihitung, dan proporsi, p, dihitung dengan membagi jumlah observasi aktivitas dengan
jumlah total pengamatan.
5. Berkala recompute jumlah observasi. Ingat dari langkah 2 yang p adalah perkiraan
proporsi waktu yang dihabiskan pada aktivitas kerja yang dilakukan sebelum sampel. Sebagai contoh pekerjaan dilakukan,
mungkin menemukan bahwa proporsi sebenarnya berbeda dari apa yang awalnya diperkirakan. Oleh karena itu, manfaat resmi
secara berkala untuk recompute ukuran sampel,
n, berdasarkan nilai-nilai awal p untuk melihat apakah pengamatan lebih sedikit diperlukan dari pertama-tama ditentukan.
The Northern Lights Perusahaan adalah operasi katalog ritel yang mengkhususkan diri dalam pakaian. Perusahaan ini misalnya S8.4
memiliki kolam dari 28 operator telepon untuk mengambil pesanan katalog selama jam kerja 9 SAYA untuk 05:00 PM ( Perusahaan
Melakukan Kerja
menggunakan kolam yang lebih kecil dari operator selama 16 jam off-peak yang tersisa.) Perusahaan-baru ini telah
Sampling Studi
mengalami sejumlah besar panggilan hilang karena operator sibuk dan tersangka itu karena operator menghabiskan sekitar
30% dari waktu mereka menggambarkan produk kepada pelanggan. Perusahaan percaya bahwa jika operator tahu lebih
banyak tentang produk daripada harus menarik sebuah layar deskripsi pada komputer setiap kali pelanggan mengajukan
pertanyaan tentang produk, mereka bisa menghemat banyak waktu operator, sehingga berpikir tentang melembagakan
kesadaran produk program pelatihan. Namun, pertama perusahaan ingin melakukan studi work sampling untuk menentukan
proporsi operator waktu yang menjawab pertanyaan yang terkait dengan produk. Perusahaan ingin proporsi kegiatan ini
menjadi akurat dalam 2%, dengan tingkat 95% dari kepercayaan diri.
Larutan
Pertama menentukan jumlah observasi untuk mengambil, sebagai berikut:
n = Sebuah z p11-p2
eb
= Sebuah 1,96 1 0,3 21 0,7 2

0.02 b
= 2016,84, atau 2017
Ini adalah sejumlah besar pengamatan; Namun, karena ada 28 operator, hanya 2017/28, atau 72, kunjungan untuk
mengamati operator perlu diambil. Sebenarnya, pengamatan bisa dibuat dengan mengambil saluran telepon satu-cara
untuk mendengarkan pada percakapan operator pelanggan. “Percakapan” Jadwal didirikan menggunakan dua digit
acak nomor meja (mirip dengan Tabel S12.3). Angka-angka acak adalah menit antara setiap pengamatan, dan karena
angka acak berkisar 00-99, waktu rata-rata antara pengamatan adalah sekitar 50 menit. Penelitian ini diperkirakan
memakan waktu sekitar delapan hari (dengan sedikit lebih dari sembilan pengamatan per hari).
Bahkan, setelah 10 perjalanan observasi dan total 280 pengamatan, porsi waktu operator menghabiskan menjawab
pertanyaan yang terkait dengan produk pelanggan itu 38%, sehingga ukuran sampel acak menghitung ulang:
n = Sebuah 1,96 1 0,38 21 0.62 2

0.02 b
= 2263
Jumlah ini dari pengamatan adalah 246 lebih dari awalnya dihitung, atau hampir sembilan perjalanan pengamatan
tambahan, sehingga total 81. (Sebagaimana dicatat sebelumnya, itu bermanfaat berkala untuk menghitung ulang
ukuran sampel berdasarkan hasil awal untuk memastikan bahwa akhir hasilnya akan mencerminkan tingkat akurasi
dan keyakinan semula ditentukan.)
OM Alat spreadsheet untuk Contoh S8.4 ditampilkan dalam pameran S8.3. (Perhatikan bahwa contoh ini tidak
termasuk individu “pengamatan,” jadi ketika memasukkan data masukan untuk memulai “work sampling” modul kita
sewenang-wenang memasuki nilai “2” untuk jumlah observasi untuk mengakses modul.)
pameran S8.3
• OM Alat
work sampling adalah lebih murah, work sampling adalah lebih mudah, lebih murah, dan lebih cepat pendekatan untuk bekerja pengukuran dari waktu belajar.
pendekatan yang lebih mudah untuk Cenderung kurang mengganggu dari tempat kerja dan kurang mengganggu pekerja, karena memerlukan waktu jauh lebih sedikit untuk
bekerja pengukuran. sampel dari studi waktu. Juga, “simbolik” stopwatch tidak ada. Kerugian adalah sejumlah besar pengamatan yang dibutuhkan untuk
mendapatkan perkiraan sampel yang akurat, kadang-kadang membutuhkan studi span beberapa hari atau minggu.
• praktek
RINGKASAN Kuis
Sebagai sifat perubahan pekerjaan, teknik dan pendekatan untuk analisis metode pengukuran kerja dan studi waktu yang digunakan kurang dan kurang untuk
dan pengukuran kerja juga berubah. waktu belajar secara historis telah digunakan tujuan itu. Namun, teknik pekerjaan-pengukuran masih berguna dan banyak
untuk membangun sepotong-tingkat sistem upah insentif; Namun, karena sistem digunakan, terutama di perusahaan jasa, perencanaan produksi, penjadwalan,
tersebut semakin sering dianggap sebagai bertentangan dengan upaya peningkatan dan pengendalian biaya.
kualitas,
IKHTISAR RUMUS KEY
Yang normal Elemental Waktu Waktu-Study Ukuran Sampel
N t = 1 t 21 RF 2 2
n = Sebuah zs
Waktu Siklus yang normal eT b
= NT © N t Kerja Sampling Sampel Ukuran
Waktu Standar Pekerjaan

2
n = Sebuah z p11-p2
ST = 1 NT 21 1 + AF 2 eb
waktu standar elemental fi les Perusahaan fi les yang mengandung sejarah waktu normal dalam studi waktu, unsur waktu rata-rata multi-
Data studi waktu unsur yang dapat digunakan untuk mengembangkan standar waktu. menghujani oleh peringkat kinerja.
yang telah ditentukan kali gerak kali normal untuk dasar, generik work sampling teknik untuk menentukan proporsi
micromotions dikembangkan oleh organisasi luar di lingkungan waktu pekerja atau mesin menghabiskan pada kegiatan pekerjaan.
laboratorium-jenis.
waktu standar waktu yang dibutuhkan oleh seorang pekerja “rata-rata” untuk per-
membentuk pekerjaan setelah dalam keadaan dan kondisi normal.
MASALAH SOLVED
1. STANDAR JOB WAKTU 2. WAKTU-STUDI SAMPLE SIZE
Sebuah perusahaan manufaktur telah melakukan studi waktu selama 10 siklus pekerjaan. Untuk masalah sebelumnya, menentukan ukuran sampel, n, untuk studi waktu sehingga
Pekerjaan memiliki lima elemen, dan total kali elemental (menit) untuk masing-masing faktor ada 98% kepercayaan diri bahwa waktu rata-rata yang dihitung dari studi waktu dalam
elemen dan kinerja Peringkat adalah sebagai berikut: 4% dari waktu siklus rata-rata aktual. Deviasi standar sampel adalah 0,23.
LARUTAN
ELEMEN © t ( MIN) RF Langkah 1. Menentukan nilai z untuk probabilitas 0,98 dari
1 3.61 1,05 tabel normal dalam Lampiran A dan. t
2 4.84 0,90
= T © t = 1,807 min
3 2,93 1.00
z = 2,33
4 4,91 1.10
Langkah 2. Menghitung ukuran sampel.
5 1,78 0.95
2
n = Sebuah zs
Menghitung waktu standar menggunakan faktor tunjangan 18%. eT b
2
= c 1 2,33 21 0,23 2
LARUTAN 1 0,04 21 1,807 2 d
Langkah 1. Tentukan kali unsur yang normal dengan mengalikan = 54,97, atau 55 siklus
rata-rata unsur kali oleh faktor penilaian.
3. WORK SAMPLING
Seorang teknisi sedang melakukan studi work sampling dari pekerja pemeliharaan
ELEMEN ©t t RF nt mesin untuk menentukan porsi waktu pekerja menghabiskan dalam satu departemen
tertentu. Manajemen telah mengindikasikan bahwa mereka percaya bahwa perbaikan di
1 3.61 0.361 1,05 0,379
departemen ini mengkonsumsi 50% dari waktu pemeliharaan pekerja, dan mereka ingin
2 4.84 0,484 0,90 0,436
estimasi berada dalam 5 persen dari proporsi yang benar, dengan 95% percaya diri.
3 2,93 0,293 1.00 0,293
4 4,91 0,491 1.10 0,542
5 1,78 0,178 0.95 0,169
Langkah 2. Menghitung waktu siklus normal. LARUTAN

Menentukan jumlah observasi dalam sampel.
= NT © N t
2
= 1,819 min
n = Sebuah z p11-p2
eb
Langkah 3. Menghitung waktu standar.
2
ST = NT 1 1 + AF 2 = Sebuah 1,96 1 0,5 21 0,5 2
0,05 b
= 1,819 1 1 + 0,18 2
= 2,146 min = 384,16, atau 385 observasi
PERTANYAAN
S8-1. Bandingkan penggunaan kali gerak yang telah ditentukan untuk opment S8-2. Menjelaskan langkah-langkah yang terlibat dalam melakukan studi waktu,
oping standar waktu daripada menggunakan metode waktu belajar, dan dan mendiskusikan kesulitan Anda mungkin membayangkan di berbagai langkah.
mendiskusikan kelebihan dan kekurangan.

S8-3. Apa adalah beberapa kritik dari pengukuran kerja, di S8-5. Ketika melakukan studi work sampling, bagaimana bisa
umum, dan studi waktu, secara khusus, yang telah menyebabkan popularitasnya jumlah observasi yang dibutuhkan oleh penelitian dikurangi?
memudar dalam beberapa tahun terakhir? S8-6. Kapan pekerjaan sampling dengan pekerjaan yang lebih tepat
S8-4. Sebuah rating kinerja tradisional patokan (atau panduan- teknik pengukuran dari waktu belajar?
line) untuk usaha “normal”, atau kecepatan, berurusan 52 kartu dalam empat S8-7. Menjelaskan langkah-langkah yang terlibat dalam melakukan sampel pekerjaan.
tumpukan, membentuk persegi dengan masing-masing tumpukan satu kaki terpisah, S8-8. Pilih pekerjaan yang Anda nyaman mampu mengamati, seperti
di 0,50 menit. Melakukan percobaan dengan satu atau lebih sesama siswa di mana sekretaris, pegawai toko, atau kustodian, dan desain studi work sampling untuk
salah satu transaksi kartu dan yang lainnya menilai kinerja dealer, dan kemudian kegiatan pekerjaan yang spesifik. Menunjukkan bagaimana estimasi awal proporsi
membandingkan ini peringkat subjektif dengan waktu yang sebenarnya dari dealer. waktu untuk kegiatan tersebut akan ditentukan dan bagaimana jadwal pengamatan
akan dikembangkan. (Namun, jangan melakukan studi yang sebenarnya.)
• GO Tutorial
MASALAH
S8-1. Seorang teknisi waktu studi di Southern Perusahaan Tekstil braket disolder bersama-sama dari dua bagian yang cocok; pada salah satu ujungnya,
telah melakukan studi waktu dari operator mesin berputar yang berputar braket mengelilingi pegangan dan ujung lainnya menempel pada mekanisme tutup.
benang katun kasar menjadi benang ner fi di kumparan untuk digunakan The stein dirakit dari bagian-bagian ini dalam satu pekerjaan. Sebuah grafik
dalam operasi tenun. Studi waktu diminta sebagai hasil dari keluhan serikat. waktu-studi untuk pekerjaan ini dengan unsur-unsur dari pekerjaan dan pengamatan
Waktu siklus rata-rata untuk operator untuk mengganti semua kumparan waktu yang diperoleh dari studi waktu stopwatch ditunjukkan di bawah ini.
penuh pada mesin dengan kumparan kosong adalah 3,62 menit. Teknisi
ditugaskan rating kinerja keseluruhan untuk pekerjaan 100%, dan faktor Sebuah. Menggunakan faktor tunjangan 15%, menentukan waktu standar untuk
tunjangan spesifisitas ed oleh kontrak serikat adalah 15%. Menghitung waktu pekerjaan ini.
standar untuk pekerjaan ini. b. Jika perusahaan membayar pekerja tingkat sepotong $ 0,18 per gelas bir,
apa upah akan rata-rata pekerja membuat per jam dan apa yang akan
S8-2. Sebuah operator jahit di Gameday Olahraga Perusahaan subjek penelitian kali ini membuat per jam?
merakit topi baseball bergaya dengan logo tim dari irisan precut bahan
yang membentuk mahkota, tagihan precut, dan potongan precut S8-4. Puff 'n' Stuff Services adalah sebuah perusahaan kecil yang merakit
tambahan bahan untuk ikat kepala dan memperkuat. Pekerjaan ini surat untuk klien di daerah Atlanta. amplop ukuran yang berbeda-yang
meliputi tujuh elemen dasar. Seorang teknisi waktu bagi perusahaan diisi dengan berbagai item seperti kupon, iklan, pesan-pesan politik, dan
telah melakukan studi waktu pekerjaan selama 20 siklus dan akumulasi sebagainya, oleh staf pekerja, yang dibayar secara sepotong-tingkat.
untuk kali unsur berikut dan peringkat kinerja ditugaskan: Sebuah studi saat pekerjaan telah dilakukan oleh konsultan teknik fi rm
menggunakan subjek stuf fi ng manila amplop. Pengamatan dari studi
waktu selama 10 siklus fi ve-elemen pekerjaan dan rating kinerja untuk
setiap elemen adalah sebagai berikut.
Elemen g t RF
1 3.15 1.10
2 8.67 1,05
3 14.25 1.10
4 11,53 1.00
Elemental Kali (min)
5 6.91 0.95
elemen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RF
6 5.72 1,05
1 0,09 0,10 0,12 0,09 0,08 0,07 0,09 0,06 0,10 0,09 1,10
7 5.38 1,05
2 0,08 0,09 0,08 0,07 0,10 0,10 0,08 0,06 0,11 0,09 0,95
3 0,15 0,13 0,14 0,16 0,12 0,15 0,16 0,15 0,15 0,14 0,90
4 0,10 0,09 0,09 0,08 0,11 0,08 0,09 0,10 0,10 0,09 1,00
Menentukan waktu standar untuk pekerjaan ini menggunakan faktor
5 0,06 0,05 0,09 0,06 0,07 0,05 0,08 0,05 0,09 0,07 0,95
tunjangan 12%.
S8-3. The Braykup Cina Perusahaan membuat berbagai macam hadiah
dan item peringatan dengan tim dan perguruan logo, seperti piring, mangkuk,
dan cangkir. Salah satu item yang populer adalah stein peringatan. The steins Sebuah. Menggunakan faktor tunjangan 10%, menghitung waktu standar untuk
semua identik secara fisik, dengan satu-satunya perubahan gaya menjadi pekerjaan ini.
warna tim, nama, dan logo. Bagian stein termasuk cangkir porselen, sebuah b. Jika perusahaan membayar pekerja tingkat sepotong $ 0,03 per amplop untuk
timah atas berengsel yang dibuka ketika seseorang minum dari cangkir, dan pekerjaan ini, apa yang akan rata-rata pekerja membuat per jam, dan apa yang
braket yang menempel bagian atas untuk pegangan mug. akan subjek penelitian membuat per jam?
S8-5. The Konishi Electronics Company memproduksi komputer

microchip. Sebuah pekerjaan tertentu yang telah berada di bawah analisis Elemen g T (min) RF
sebagai bagian dari program peningkatan kualitas adalah subyek dari studi 1 10,52 1,15
waktu. Studi waktu mencakup 20 siklus kerja, dan hasil meliputi kali 2 18,61 1.10
kumulatif berikut dan faktor penilaian kinerja untuk setiap elemen: 3 26.20 1.10
4 16.46 1,05
Sebuah. Menghitung waktu standar untuk pekerjaan ini menggunakan faktor
tunjangan 15%. Elemental Kali
b. Menggunakan standar deviasi sampel 0,51 menit, menentukan elemen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RF
jumlah siklus untuk studi kali ini sehingga perusahaan akan 95% 1 0,36 0,31 0,42 0,35 0,38 0,30 0,41 0,42 0,35 0,35 1,05
percaya diri bahwa rata-rata waktu dari studi waktu dalam 5% 2 0,81 0,95 0,76 0,85 1,01 1,02 0,95 0,90 0,87 0,88 0,90
dari waktu siklus rata-rata benar. 3 0,56 0,38 0,42 0,45 0,51 0,48 0,50 0,52 0,39 0,46 1,00
4 0,19 0,12 0,16 0,21 0,15 0,16 0,18 0,19 0,19 0,15 1,05
S8-6. Data Products, Inc., paket dan mendistribusikan berbagai
Yang berkaitan dengan komputer pribadi produk. Sebuah studi waktu telah
dilakukan untuk kemasan pekerjaan 3,5 inci disket komputer pribadi untuk
pengiriman ke pelanggan. pekerjaan membutuhkan packager untuk Sebuah. Menggunakan faktor tunjangan 16%, menentukan waktu standar untuk
menempatkan 20 disket dalam kantong plastik persegi panjang, tutup tas pekerjaan ini.
dengan dasi twist, dan menempatkan kantong diisi ke dalam bin, yang b. Menentukan jumlah siklus untuk studi kali ini sehingga perusahaan
digantikan oleh pekerja lain ketika itu diisi. pekerjaan dapat dibagi menjadi akan 95% percaya diri bahwa rata-rata waktu dari studi waktu
empat elemen dasar. Kali elemental (dalam menit) diperoleh dari studi waktu dalam 4% dari waktu siklus rata-rata benar.
selama 10 siklus pekerjaan ditampilkan dalam tabel berikut.
S8-7. Dalam Soal S8-2, studi waktu dilakukan untuk pekerjaan
menjahit topi baseball-gaya. Menggunakan deviasi standar sampel
tion 0,25, menentukan jumlah siklus untuk studi waktu sehingga perusahaan periode empat hari, dan pengamatan acak berikut dicatat:
akan 98% percaya diri bahwa waktu siklus rata-rata untuk pekerjaan itu
adalah dalam waktu 6% dari waktu siklus rata-rata aktual.
S8-8. Tentukan ukuran sampel untuk studi saat stein

Pengamatan Menganggur Operator
operasi perakitan dijelaskan dalam Soal S8-3. The Braykup Cina
10/15: 1 6
Perusahaan ingin menjadi 95% percaya diri bahwa rata-rata waktu siklus
2 5
dari penelitian ini adalah dalam 2% dari benar rata-rata.
3 4
S8-9. Sonichi Electronics memproduksi con elektronik kecil 4 7
item sumer seperti jam portabel, kalkulator, dan radio. Perusahaan 5 5
ini prihatin dengan tingginya biaya operasi produk-inspeksi. 6 2
Akibatnya, itu yang departemen teknik industri melakukan studi 10/16: 7 4

waktu inspektur yang memeriksa radio portabel. Operasi terdiri dari 8 3
tujuh unsur, sebagai berikut: (1) Paket ini dibuka dan radio akan 9 5
dihapus; (2) baterai penutup casing adalah dihapus; (3) dua baterai
10 6
AA dimasukkan; (4) radio dihidupkan, dan inspektur lagu-lagu untuk
11 4
stasiun dan mendengarkan secara singkat untuk setidaknya dua
10/17: 12 7
stasiun; (5) radio dimatikan dan baterai dikeluarkan; (6) penutup
13 3
baterai diganti; dan (7) radio repackaged. Pengamatan waktu studi
14 3
(dalam menit) selama 10 siklus ditunjukkan pada tabel berikut.
15 6
16 5
17 7
18 4
10/19: 19 5
20 6
Elemental Kali
elemen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 RF
1 0,23 0,20 0,19 0,20 0,18 0,18 0,24 0,25 0,17 0,20 1,05 Jika manajemen ingin proporsi waktu dari studi work sampling untuk
menjadi 2% akurat dengan con fi dence tingkat dari 98%, berapa banyak
2 0,12 0,10 0,08 0,09 0,10 0,10 0,13 0,14 0,10 0,11 1,00
pengamatan sampel tambahan harus diambil?
3 0,16 0,18 0,17 0,17 0,17 0,20 0,16 0,15 0,18 0,18 1,05
4 0,26 0,28 0,32 0,19 0,35 0,33 0,22 0,28 0,28 0,27 0,95
S8-11. Dekan dari perguruan tinggi bisnis di Tech memiliki
5 0,10 0,08 0,09 0,10 0,11 0,11 0,09 0,12 0,12 0,12 1,00
menyerah pada tekanan fakultas untuk membeli mesin fax baru,
6 0,06 0,08 0,08 0,08 0,07 0,06 0,10 0,08 0,09 0,11 1,00
meskipun dia selalu berpendapat bahwa mesin akan memiliki
7 0,20 0,28 0,25 0,36 0,17 0,22 0,33 0,19 0,20 0,16 1,05 penggunaan minimal. Dia memperkirakan bahwa mesin akan
digunakan hanya 20% dari waktu. Sekarang bahwa mesin telah
diinstal, ia telah meminta siswa dalam kursus OM pengantar untuk
melakukan studi work sampling untuk melihat apa proporsi waktu
mesin fax baru digunakan. Dia ingin perkiraan berada dalam 3% dari
Sebuah. Faktor tunjangan untuk pekerjaan ini adalah 15%. Menentukan waktu standar. proporsi yang sebenarnya, dengan tingkat kepercayaan 95%.
Tentukan ukuran sampel untuk sampel pekerjaan.
b. Jika manajemen ingin estimasi waktu siklus rata-rata berada dalam 0,03
menit dengan tingkat kepercayaan 95%, berapa banyak siklus
pekerjaan harus diamati? S8-12. The Rowntown Cab Perusahaan memiliki 26 taksi. The manusia-lokal
ager ingin melakukan studi work sampling untuk menentukan berapa

c. Manajemen sedang mempertimbangkan menempatkan inspektur pada sistem proporsi waktu sopir taksi duduk menganggur, yang ia memperkirakan
upah sepotong-rate untuk menyediakan mereka dengan insentif yang lebih sekitar 30%. Taksi yang diamati secara acak selama lima hari periode oleh
besar untuk memeriksa item. Apa efek mungkin ini terhadap fungsi berkualitas operator, yang hanya disebut masing-masing taksi dan diperiksa pada
pemeriksaan? statusnya. Manajer ingin estimasi berada dalam 3% dari proporsi, dengan
S8-10. Baker Street Stereo adalah operasi katalog pemesanan. Itu tingkat 95% dari kepercayaan diri.
Perusahaan mempertahankan staf pemesanan 30 operator telepon, yang
mengambil pesanan dari pelanggan. Manajemen ingin menentukan proporsi Sebuah. Menentukan ukuran sampel untuk penelitian sampel pekerjaan ini.
waktu yang operator menganggur. Sebuah studi work sampling dilakukan b. Hasil fi rst 20 pengamatan dari studi work sampling
secara acak selama ditunjukkan sebagai berikut.
menentukan waktu standar yang dibutuhkan untuk operator layanan pelanggan untuk
Pengamatan Taksi menganggur Pengamatan Taksi menganggur menyelesaikan panggilan tanpa harus resor untuk studi waktu. Sebaliknya, manajemen
1 4 11 6 memiliki studi work sampling dari operator yang dilakukan selama delapan jam hari
2 3 12 4 kerja yang mencakup 160 pengamatan. Studi ini menunjukkan operator sedang
3 5 13 3 berbicara dengan pelanggan hanya 78% dari waktu, dan catatan panggilan
4 8 14 5 menunjukkan bahwa operator ditangani 120 panggilan pelanggan siang hari. Manajer
5 7 15 2
layanan pelanggan telah menunjukkan bahwa operator tertentu yang dipelajari
melakukan pada sekitar 110% dibandingkan dengan operator normal. kebijakan

6 5 16 0
perusahaan memungkinkan 15% waktu pribadi pada pekerjaan untuk makan siang,
7 3 17 3
istirahat, dan sebagainya. Menentukan waktu standar per panggilan pelanggan.
8 6 18 4
9 4 19 5
10 3 20 4
S8-16. Dalam Soal S8-15 bagaimana percaya diri bisa Northwoods kembali-
pengepakan dalam waktu standar itu dihitung jika diasumsikan bahwa

proporsi waktu itu operator sibuk ditentukan dari studi work sampling
Apa estimasi yang direvisi dari ukuran sampel berdasarkan hasil adalah akurat dalam 4%? Berapa banyak pengamatan tambahan mungkin
awal? diperlukan untuk Northwoods menjadi 95% percaya diri dalam waktu
S8-13. Kepala departemen manajemen di Negara Univer- standar per panggilan pelanggan?
sity telah memperhatikan bahwa empat sekretaris di departemen
kantor tampaknya menghabiskan banyak waktu menjawab S8-17. Manajer pusat agar distribusi untuk North-
pertanyaan dari siswa yang bisa lebih baik dijawab oleh perguruan hutan Backpackers memiliki direktif perusahaan untuk berhemat operasinya. Dia
tinggi menasihati kantor, oleh penasihat fakultas, atau hanya dari telah memutuskan untuk melakukan studi pengambilan sampel kerja karyawan di
literatur yang tersedia; yaitu, jadwal kursus, katalog, buku pegangan departemen agar pengolahan, daerah gudang, dan area kemasan. Di daerah
siswa, dan sebagainya. Akibatnya, kepala departemen sedang gudang ia memiliki 17 karyawan yang menemukan item, menarik mereka, dan
mempertimbangkan renovasi kantor dengan bilik sehingga siswa tidak menempatkan mereka di konveyor ke daerah kemasan. Sebuah studi work
memiliki akses mudah ke sekretaris. Namun, sebelum berinvestasi sampling dilakukan selama lima hari periode untuk menentukan proporsi
dalam proyek ini kepala telah memutuskan untuk melakukan studi karyawan gudang waktu yang menganggur, dan keluar dari 50 pengamatan acak,
work sampling untuk menentukan proporsi waktu sekretaris habiskan 400 karyawan yang menganggur.
membantu siswa. Kepala diatur untuk asisten pascasarjana untuk

melakukan pengamatan untuk sampel kerja, tapi jadwal mahasiswa Sebuah. Berapa banyak pengamatan harus diambil jika manajer ingin
pascasarjana memungkinkannya untuk membuat hanya 300 menjadi 90% con fi penyok estimasi adalah dalam 5% dari proporsi
pengamatan acak dalam waktu yang dialokasikan untuk penelitian. sebenarnya waktu karyawan gudang idle?
b. Manajer juga melakukan studi work sampling dari daerah kemasan dan
menemukan bahwa 28 karyawan yang menganggur sekitar 37% dari
Sebuah. Mengingat jumlah pengamatan yang termasuk dalam studi work waktu. Bagaimana mungkin manajer mendesain ulang operasi untuk
sampling, bagaimana percaya diri kepala departemen dapat bahwa hasil berhemat dan menjadi lebih efisien?
sampel dalam 3% dari proporsi yang sebenarnya?
S8-18. Manajer restoran Burger Doodle percaya
b. Berapa banyak yang lebih sedikit atau pengamatan tambahan akan diperlukan waktu untuk pesanan ll fi di jendela drive-through terlalu panjang. Dia
untuk kepala departemen menjadi 95% percaya diri dalam hasil pengambilan mencurigai bahwa jendela kasir menghabiskan terlalu banyak waktu untuk
sampel kerja? membuat perubahan, dan dia sedang mempertimbangkan menggunakan harga
S8-14. Dalam Soal S8-11, siswa OM telah menyelesaikan 100 bahkan untuk sebagian besar menu untuk mengurangi waktu window. Dia telah
pengamatan dari studi work sampling dan memiliki hasil awal yang memutuskan untuk melakukan studi work sampling untuk menentukan proporsi
menunjukkan mesin faks di gunakan 31% dari waktu. Berapa banyak waktu kasir adalah membuat perubahan. Selama periode tiga hari manajer
pengamatan tambahan yang diperlukan berdasarkan hasil ini? diperiksa kasir 150 kali dan dicatat 84 pengamatan di mana kasir membuat
perubahan.
S8-15. Northwoods Backpackers adalah operasi mail-order khusus-
izing di berkemah di luar ruangan dan peralatan dan pakaian mendaki. Selain Sebuah. Berapa banyak pengamatan lebih harus diambil jika manajer ingin
kolam renang normal dari operator telepon untuk mengambil pesanan pelanggan, menjadi 99% percaya diri bahwa perkiraan nya dalam 1% dari proporsi
perusahaan memiliki sekelompok operator layanan pelanggan untuk menanggapi sebenarnya waktu kasir adalah membuat perubahan?
keluhan pelanggan dan pertanyaan yang terkait dengan produk. Waktu yang
diperlukan untuk operator layanan pelanggan untuk menangani panggilan b. Berdasarkan waktu yang diperlukan untuk mengambil pertama 150 pengamatan,
pelanggan berbeda, berdasarkan kemampuan operator untuk berpikir cepat dan berapa hari akan diminta untuk melakukan penelitian ini?
cepat ingat dari informasi produk memori (tanpa menggunakan layar deskripsi
produk di komputer). perusahaan ingin c. Bagaimana bisa manajer mengurangi jumlah hari yang dibutuhkan untuk
melakukan sebagian (b)?

S8-19. Bank Nasional Hamilton telah membuka dua baru

6 2 21 2
drive-melalui jendela teller di luar gedung kantor utama di pusat kota
7 1 22 2
Hamilton. bank tidak yakin bahwa perlu kedua jendela terbuka
8 2 23 2
sepanjang hari sehingga telah memutuskan untuk melakukan studi
9 2 24 0
work sampling untuk menentukan proporsi waktu dua teller yang
10 1 25 1
menganggur antara jam 10:00 SAYA untuk 11:30 SAYA dan 01:00 SORE untuk
03:00 SORE Penelitian work sampling dilakukan secara acak selama 11 1 26 1
lima hari, dan pengamatan berikut dicatat: 12 1 27 0
13 2 28 2
14 2 29 0
15 0 30 2
Pengamatan Teller Menganggur pengamatan Teller Menganggur
1 1 16 1 Sebuah. manajemen bank ingin penelitian menjadi 5% akurat
2 1 17 2 dengan con fi dence tingkat 95%. Berapa banyak pengamatan
3 0 18 2 sampel tambahan harus diambil?
4 0 19 0 b. Jika bank tidak ingin melakukan studi lebih dari 100 pengamatan, apa
tingkat kepercayaan diri itu bisa harapkan?
5 0 20 1
KASUS MASALAH S8.1
Mengukur Fakultas Kegiatan Kerja di Universitas Negeri itu ditanya pertanyaan berikut di kelasnya dengan sesama mahasiswa, Art
Pada beberapa pertemuan baru-baru ini senat fakultas di Universitas Cohen:
Negeri telah diskusi laporan media bahwa fakultas perguruan tinggi lebih “Mary, sepertinya bagi saya bahwa semua yang Anda lakukan di editorial Anda adalah
peduli tentang penelitian mereka dari sekitar pengajaran dan, mengulangi apa yang Anda telah diberitahu oleh fakultas pada pertemuan fakultas senat.
khususnya, fakultas yang tidak menghabiskan cukup waktu bekerja Aku tidak benar-benar percaya Anda memiliki gagasan tentang apa fakultas lakukan, ada
dengan siswa, yang harus mereka tugas utama. laporan media ini lebih dari kita semua!”
menyiratkan bahwa pekerjaan fakultas hanya selama waktu mereka Sebelum Mary bisa menjawab, siswa lain, Angela Watts, pecah di, “Yah,
berada di kelas, yang bagi kebanyakan fakultas adalah antara 6 dan 12 itu tidak boleh terlalu keras untuk memeriksa. Itulah apa yang kita belajar di
jam per minggu. fakultas percaya informasi ini menyesatkan dan kelas sekarang-bagaimana mengukur kerja. Mengapa kita tidak memeriksa
berbahaya untuk pendidikan tinggi pada umumnya. Para wakil fakultas di berapa banyak waktu kerja fakultas di tugas yang berbeda?”
senat mengklaim bahwa waktu yang mereka habiskan di kelas hanya
sebagian kecil dari beban kerja mereka yang sebenarnya, dan meskipun Pada titik ini guru mereka, Dr Larry Moore, menyela. “Itu ide yang bagus,
mereka meluangkan waktu pada penelitian mereka, mereka juga Angela, kedengarannya bagi saya seolah-olah Anda hanya diselesaikan masalah
mendedikasikan sebagian besar waktu mereka di luar kelas untuk kita dari proyek kelas untuk istilah ini. Aku akan menghancurkan Anda semua ke
persiapan kelas dan pertemuan dengan siswa. Sayangnya, dalam tim dan membiarkan masing-masing tim memonitor anggota fakultas
tertentu, menggunakan work sampling untuk menentukan jumlah waktu anggota
fakultas menghabiskan dengan siswa di luar kelas.”
“Itu tidak benar-benar akan memberikan informasi yang relevan,” sela

Bobby Jenkins. “Itu hanya akan memberikan kita dengan persentase waktu
Dalam upaya untuk mendidik siswa tentang apa fakultas benar-benar fakultas kerja dengan siswa. Jika profesor menghabiskan 90% waktu mereka
melakukan dengan waktu mereka, senat mengundang beberapa pemimpin bekerja dengan siswa, yang terdengar besar, tetapi jika mereka hanya di kantor
mahasiswa untuk salah satu pertemuan, di mana mereka membahas masalah mereka dua jam sehari, 90% dari dua jam tidak terlalu banyak.”
tersebut. Di antara siswa diundang ke pertemuan ini adalah Mary Shipley, editor The
Daily Negara, koran mahasiswa. Selanjutnya, Mary menulis sebuah editorial di “Saya melihat apa yang Anda maksud,” jawab Dr. Moore. “Itu poin yang baik.
koran tentang bagaimana anggota fakultas menghabiskan waktu mereka. Entah bagaimana kita perlu menentukan berapa jam sehari anggota fakultas
mencurahkan untuk pekerjaan nya untuk memiliki kerangka acuan.”
Maria adalah seorang mahasiswa di perguruan tinggi bisnis di Negara;
kebetulan, topik yang saat ini sedang dibahas dalam operasi nya “Cara tampak bagi saya, seorang profesor bekerja hanya sekitar tiga
manajemen kelas adalah “Desain Kerja dan Pengukuran Kerja.” Sehari atau empat jam sehari,” kata Rodney Jefferson. Ini menarik tawa dari
setelah editorial nya muncul, dia kelas dan Dr. Moore.
( lanjutan)
“Saya tidak berpikir itu benar-benar benar,” jawab Mary Shipley. “Salah satu hal kelas tampaknya memikirkan ini selama beberapa menit dan seseorang
fakultas menunjukkan kepada saya dan saya ditunjukkan dalam editorial saya adalah berteriak, “20%.” Orang lain mengatakan 30%, dan setelah beberapa detik orang
bahwa meskipun anggota fakultas mungkin tidak di kantor mereka sepanjang waktu, hanya berbicara kembali dan sebagainya.
mereka mungkin masih bekerja, baik di rumah atau di perpustakaan. Dan banyak kali
mereka memiliki pekerjaan komite di berbagai lokasi di sekitar kampus.”Banyak kelas “Oke, oke,” kata Dr. Moore, “semua orang tenang. Katakanlah 20%.
tampaknya berada dalam kesepakatan umum dengan ini. “Pokoknya,” Mary Kedengarannya seperti jumlah yang masuk akal bagi saya, dan Anda selalu dapat
melanjutkan, “Saya tidak berpikir masalah adalah berapa banyak profesor bekerja. menyesuaikan dalam perjalanan percobaan. Mari kita memungkinkan untuk
Saya percaya kita semua setuju mereka dimasukkan ke dalam tujuh atau delapan kesalahan dari 3% dan menggunakan tingkat kepercayaan 95%. Apakah ini
jam penuh hari seperti hampir orang lain. Intinya seperti yang saya lihat adalah, apa terdengar apa-apa untuk semua orang?”Dia menunggu beberapa saat untuk setiap
yang mereka lakukan dengan waktu itu? Apakah mereka menghabiskan semuanya reaksi negatif, tetapi tampaknya ada kesepakatan umum. “Baik, saya akan posting
pada penelitian dan penulisan mereka sendiri atau mereka bekerja dengan siswa?” tim di pintu kantor saya besok, dan aku akan membiarkan masing-masing tim
memilih anggota fakultas mereka ingin belajar. Biar saya tahu pada akhir minggu
dan saya akan mengingatkan anggota fakultas sehingga mereka akan tahu apa
yang diharapkan. Juga, mungkin seseorang mungkin tidak ingin berpartisipasi, dan
“Baiklah kalau begitu,” kata Dr. Moore. “Jika kita semua bisa sepakat aku akan membiarkan Anda tahu bahwa terlalu sehingga Anda dapat memilih orang
bahwa jumlah jam kerja adalah titik diperdebatkan, maka mari kita lain. Harap sesederhana mungkin dan mencoba untuk tidak mengganggu siapa pun.
mengatur percobaan pengambilan sampel pekerjaan kami. Kami akan Oke, jika tidak ada pertanyaan lain, itu saja. Dapatkan sibuk.”
memecah kegiatan di luar mengajar kelas sebagai 'bekerja dengan siswa,'
atau 'tidak bekerja dengan siswa,' yang dapat mencakup apa pun anggota
fakultas bekerja pada, seperti penelitian, membuat tes, mempersiapkan
kelas, dan seterusnya. Yang harus semua-inklusif. Proporsi waktu yang Jelaskan bagaimana Anda akan mengatur kerja percobaan pengambilan sampel ini
Anda pikir anggota fakultas menghabiskan dengan siswa di luar kelas, di sekolah, dan, jika guru Anda adalah menyenangkan, melaksanakan proyek ini. Juga,
menggunakan titik awal? 10%? 20%?” menjelaskan bagaimana Anda mungkin mengubah sampel bekerja untuk menganalisis
aktivitas kerja fakultas lainnya.
REFERENSI
Barnes, RM Gerak dan Waktu Studi: Desain dan Pengukuran Smith, GL, Jr. Pengukuran kerja: Sebuah Pendekatan Sistem.
Kerja, ed 8. New York: Wiley, 1980. Emerson, HP, dan DCE Maehring. Asal Columbus, OH: Grid Publishing, 1978. Taylor, FW Prinsip-prinsip
Usul Industri ilmiah Manajemen. Baru
Teknik. Atlanta: Institute of Engineers Industri, 1988. Gilbreth, F. Gerak York: Harper, 1911. Kayu, S., ed. Transformasi Kerja ( London: Unwin
Study. New York: Van Nostrand, 1911. Mundel, ME Gerak dan Waktu Studi:
Meningkatkan Produktivitas, Hyman, 1989).
ed-6. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1985.
Bab

Lunak Animasi Demo
Manajemen
proyek
Masalah
Latihan internet Praktek

online Kuis Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . .
Perencanaan proyek
Microsoft Project Slide
Ceramah di Global dan Keanekaragaman Isu dalam Manajemen
PowerPoint Virtual Proyek Penjadwalan Pengendalian Proyek CPM /

Tours
PERT
Weblinks
Probabalistic Kegiatan Waktu CPM / PERT
Analisis dengan OM Alat
Microsoft Project
Proyek menabrak dan Tradeoff Waktu-Biaya
Manajemen Proyek AT MARS
sayaproyek-proyek skala besar yang signifikan dalam Hackettstown, New Jersey: taman surya,
salah satu proyek surya terbesar
n November 2009, MarsdiChocolate
Taman surya terdiri dari lebih dari

negara Amerika
bagian;Utara
danmenyelesaikan
pusat markas dua direnovasi, state-of-the-art.
28.000 tanah-dipasang panel surya di 18 acres di sebelah markas Mars di Hackettstown, di mana M
& M chocolate permen juga diproduksi. Taman surya (dimiliki dan dioperasikan oleh PSEG Surya
Sumber) menyediakan sekitar 2 MW dari daya ke pembangkit listrik-cukup untuk sekitar 1.800
rumah-dan sekitar 20% dari konsumsi energi mengintip pabrik. Taman surya mengurangi emisi
karbon dioksida oleh lebih dari 1.000 metrik ton, setara dengan menghapus 190 mobil dari jalan
setiap tahun. Proyek renovasi ke markas Mars termasuk terbuka, tempat kerja fleksibel yang
dirancang untuk mempertahankan dan menarik karyawan dan meningkatkan produktivitas. Ramah
lingkungan perangkat tambahan termasuk instalasi perlengkapan air-conserving yang mengurangi
penggunaan air lebih dari 30%;
Bab 9 • Manajemen proyek 367
Sistem Bangunan Manajemen Energi upgrade yang mengurangi penggunaan energi sebesar 15%; hemat energi
pencahayaan dan kontrol; atap upgrade yang memanfaatkan bahan yang sangat reflektif yang offset keuntungan
panas langsung ke gedung; dan penggunaan konten daur ulang lebih dari 20% dalam bahan bangunan, dari karpet
untuk ubin langit-langit.
Dalam bab ini kita akan belajar bagaimana perusahaan merencanakan, mengelola, mengendalikan, dan proyek-proyek
jadwal seperti taman surya Mars', termasuk alat-alat manajemen proyek seperti CPM / PERT.
Sumber: PRNewswire (http://multivu.prnewswire.com), November 10, 2009
saya
Aktivitas:
penjadwalan dan penjadwalan pekerjaan, sebagai aspek penting pengelolaan operasi. jadwal operasional ditetapkan untuk kerja individu atau usaha kerja yang
menjaga fl ow yang produk atau

n bab lain kitajasa melaluipenjadwalan
membahas rantai pasokan tepat
operasi waktu. Namun,
berulang-ulang dan tidak semua
kegiatan kegiatan
. seperti kerja operasional yang membutuhkan tenaga kerja, sumber daya
berulang; beberapa yang unik, yang terjadi hanya sekali dalam fi kasi kerangka waktu tertentu. unik, kegiatan satu kali tersebut dan waktu, dan tunduk pada kontrol
disebut sebagai proyek . manajemen.
Manajemen proyek adalah manajemen kerja untuk mengembangkan dan menerapkan inovasi atau mengubah dalam
operasi yang ada. Ini meliputi perencanaan proyek dan mengendalikan kegiatan proyek, tunduk pada keterbatasan sumber daya Proyek:
dan anggaran, untuk menjaga proyek sesuai jadwal. Contoh proyek mencakup fasilitas dan bangunan membangun, rumah, a, aktivitas unik satu kali
pabrik, pusat perbelanjaan, stadion atletik, atau arena; mengembangkan sistem militer senjata, pesawat baru, atau kapal baru; operasional atau usaha.
meluncurkan sistem satelit; membangun sebuah pipa minyak, mengembangkan dan menerapkan sistem komputer baru;
merencanakan sebuah konser rock, sepak bola mangkuk permainan, atau turnamen basket; dan memperkenalkan produk baru
ke pasar.
Proyek telah menjadi semakin meresap dalam perusahaan dalam beberapa tahun terakhir. Sifat lingkungan bisnis global adalah
seperti yang mesin dan peralatan baru, serta proses produksi baru dan sistem dukungan komputer, yang terus berkembang. Hal ini
memberikan kemampuan mengembangkan produk dan layanan baru, yang menghasilkan permintaan konsumen untuk keragaman
produk yang lebih besar. Akibatnya, proporsi yang lebih besar dari jumlah usaha organisasi sekarang berjalan ke arah kegiatan
proyek yang berorientasi daripada di masa lalu. Dengan demikian, perencanaan dan manajemen proyek telah diambil pada peran
yang lebih penting dalam manajemen operasi.
Dalam bab ini kita fokus pada manajemen proyek menggunakan teknik CPM dan PERT penjadwalan jaringan
yang populer karena mereka memberikan grafik atau representasi visual dari keterkaitan dan urutan kegiatan proyek
individu. Namun, sebelum presentasi kami teknik CPM / PERT, kita akan membahas unsur-unsur utama dari
manajemen proyek proses perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian.
PERENCANAAN PROYEK
Proses manajemen umum berkaitan dengan perencanaan, organisasi, dan pengendalian proses atau kegiatan yang sedang
berlangsung seperti produksi suatu produk atau pengiriman layanan. Manajemen proyek adalah berbeda karena membutuhkan
komitmen sumber daya dan orang-orang untuk suatu usaha penting yang tidak berulang-ulang dan melibatkan waktu yang relatif
singkat, setelah upaya manajemen dibubarkan. Sebuah proyek telah tujuan yang unik, itu adalah sementara, dan ia menarik sumber
daya dari berbagai daerah di organisasi; sebagai hasilnya, itu tunduk lebih ketidakpastian dari proses manajemen yang normal.
Dengan demikian, fitur dan karakteristik dari proses manajemen proyek cenderung menjadi unik.
Gambar 9.1 memberikan gambaran tentang proses manajemen proyek, yang meliputi tiga lainnya utama proses
perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian. Ini juga mencakup sejumlah lebih
Gambar 9.1
Proyek
Proses manajemen
ROI = $$
2007
unsur utama dari proses ini. Dalam sisa bagian ini, kita akan membahas beberapa fitur dari proses perencanaan
proyek, dan dalam beberapa bagian berikut kita akan membahas proses penjadwalan dan pengendalian.
UNSUR-UNSUR RENCANA PROYEK

rencana proyek umumnya meliputi unsur-unsur dasar berikut.
• tujuan -a pernyataan rinci tentang apa proyek ini adalah untuk mencapai dan bagaimana hal itu akan mencapai tujuan
perusahaan dan memenuhi rencana strategis; dan perkiraan saat dibutuhkan akan selesai, biaya dan return.
• Ruang lingkup proyek Diskusi -a bagaimana pendekatan proyek, teknologi dan sumber daya kelayakan, tugas utama
yang terlibat, dan jadwal awal; termasuk fi kasi membenarkan proyek dan apa yang merupakan keberhasilan proyek.
• persyaratan kontrak -a struktur umum manajerial, pelaporan, dan tanggung jawab kinerja, termasuk daftar rinci
staf, pemasok, subkontraktor, persyaratan manajerial dan perjanjian, persyaratan pelaporan, dan struktur
organisasi yang diproyeksikan.
• Jadwal daftar -a semua peristiwa besar, tugas, dan subschedules, dari yang jadwal induk dikembangkan.
• sumber -The anggaran proyek secara keseluruhan untuk semua kebutuhan sumber daya dan prosedur untuk kontrol budgetry.
• Personil -identi fi kasi dan perekrutan personil yang dibutuhkan untuk tim proyek, termasuk keterampilan dan pelatihan
khusus.
• Kontrol Prosedur-prosedur untuk memantau dan mengevaluasi kemajuan dan kinerja termasuk jadwal dan biaya.
• Risiko dan masalah analisis -anticipating dan menilai ketidakpastian, masalah dan potensi kesulitan-kesulitan yang mungkin meningkatkan
risiko keterlambatan proyek dan / atau kegagalan dan mengancam keberhasilan proyek.
PROJECT RETURN
Agar proyek yang akan dipilih untuk dilakukan biasanya harus memiliki beberapa jenis keuntungan positif atau manfaat t bagi
organisasi yang mempertimbangkan. Dalam bisnis salah satu langkah yang paling populer dari manfaat t adalah laba atas investasi
(ROI). ROI adalah ukuran kinerja yang sering digunakan untuk mengevaluasi hasil yang diharapkan dari proyek atau untuk
membandingkan sejumlah proyek yang berbeda. Untuk menghitung ROI, yang diuntungkan (pulang) dari proyek dibagi dengan biaya
proyek; hasilnya dinyatakan sebagai persentase atau rasio:
ROI = (Keuntungan dari proyek - biaya proyek)

Biaya proyek
Jika proyek tidak memiliki ROI positif, atau jika ada proyek lain dengan ROI yang lebih tinggi, maka proyek mungkin tidak dilakukan.
ROI adalah metrik yang sangat populer untuk perencanaan proyek karena fleksibilitas dan kesederhanaan.
Namun, proyek kadang-kadang memiliki manfaat ts yang tidak dapat diukur dengan cara yang nyata dengan sesuatu
seperti ROI, apa yang disebut sebagai kembali “lunak”. Sebagai contoh, sebuah proyek yang telah membesarkan kepuasan
karyawan sebagai tujuan dapat menghasilkan manfaat nyata fi ts-peningkatan produktivitas, meningkatkan kualitas, dan
biaya-yang lebih rendah sulit untuk mengukur moneter dalam jangka pendek. Sebuah proyek oleh pengecer online internet
untuk menginstal generator listrik cadangan untuk menjaga pesanan datang dan pelanggan senang selama pemadaman
listrik seperti asuransi untuk sesuatu yang mungkin tidak pernah terjadi, membuat ROI sulit untuk menentukan. Sebuah
“hijau” proyek mungkin tidak memiliki ROI dolar yang nyata, tetapi dapat melindungi perusahaan terhadap pelanggaran
peraturan dan meningkatkan citra publik. Secara umum, mungkin lebih tepat untuk mengukur bene proyek ini fi t tidak hanya
dalam hal keuangan kembali,
Proyek yang dilakukan oleh instansi pemerintah atau “tidak-untuk-pro ts fi” biasanya tidak memiliki ROItype diuntungkan;
mereka dilakukan untuk meraih keuntungan yang “baik publik,” Contoh proyek tersebut adalah restorasi dari Royal
Shakespeare and Company Teater di Inggris dan Sejarah Museum Amerika di Washington, DC, dijelaskan, di “Sepanjang
Supply Chain” kotak pada halaman 388, dan
AS Korps proyek Restorasi Engineers New Orleans berikut badai Katrina yang dijelaskan dalam “Sepanjang Supply Chain” kotak pada
halaman 399. penahanan Biaya tentu merupakan pertimbangan penting dalam proyek-proyek seperti itu, tapi sebenarnya manfaat t
tidak mudah untuk mengukur dalam hal dolar.
PROYEK TIM
tim proyek terdiri dari Tim proyek biasanya lintas fungsional, terdiri dari sekelompok individu yang dipilih dari daerah lain dalam organisasi
individu-individu dari berbagai daerah atau dari luar organisasi karena kemampuan khusus mereka, keahlian, dan pengalaman yang berhubungan dengan
dan departemen dalam perusahaan. kegiatan proyek. Anggota staf teknik sering ditugaskan untuk proyek pekerjaan karena kemampuan teknis mereka,
terutama jika proyek ini terkait dengan proses produksi atau peralatan. Tim proyek juga mungkin termasuk manajer
dan personel staf dari spesifik daerah c berkaitan dengan proyek. Pekerja juga bisa terlibat di tim proyek jika
pekerjaan mereka adalah fungsi dari kegiatan proyek. Sebagai contoh, sebuah tim proyek untuk pembangunan
fasilitas dermaga pemuatan baru mungkin termasuk sopir truk, operator forklift, pekerja dermaga, dan personil staf
dan manajer dari pembelian, pengiriman, penerimaan,
organisasi matriks: Syarat organisasi matriks mengacu pada pendekatan tim untuk proyek-proyek khusus. Tim ini dikembangkan dari
struktur tim dengan anggota dari anggota area fungsional yang berbeda atau departemen dalam perusahaan. Misalnya, anggota tim mungkin berasal dari
bidang fungsional, tergantung pada rekayasa, produksi, pemasaran, atau sumber daya manusia, tergantung pada keterampilan khusus yang dibutuhkan oleh
keterampilan yang dibutuhkan. proyek. Para anggota tim, pada dasarnya, pinjaman dari departemen rumah mereka untuk bekerja pada sebuah proyek.
Syarat matriks berasal dari karakteristik dua dimensi dari jenis struktur organisasi. Pada satu dimensi, vertikal, adalah struktur
organisasi normal perusahaan untuk melakukan pekerjaan, sedangkan dimensi horizontal adalah struktur fungsional khusus
(yaitu, anggota tim fungsional) yang dibutuhkan oleh proyek.
Tugas untuk tim proyek biasanya sementara, yang dapat memiliki dampak positif dan negatif. Kerugian sementara
pekerja dan staf dari pekerjaan tetap mereka dapat mengganggu bagi karyawan dan area kerja. karyawan harus
kadang-kadang “melayani dua tuan,” jawab kepada kedua manajer proyek dan pengawas biasa. Sejak proyek biasanya
menarik, mereka memberikan kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang baru dan inovatif, membuat karyawan
enggan untuk melaporkan kembali ke lebih biasa, pekerjaan tetap setelah proyek selesai.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Lintas Budaya Tim Proyek etos kerja yang sangat kuat sehingga anggota tim proyek asing harus berharap
untuk bekerja 16 jam sehari, 7 hari seminggu, sedangkan untuk akhir pekan
Dalam ekonomi global saat ini, tim proyek lintas-budaya telah menjadi relatif
Perancis dan libur adalah suci. Dalam proyek-proyek di Cina, anggota tim Cina
umum, tapi mereka masih menimbulkan masalah situasional unik karena
kadang-kadang akan menunjukkan terlalu banyak rasa hormat dan kesopanan,
keragaman anggota tim. Seorang manajer proyek dari Amerika Serikat dapat di
sehingga menghindari kritik yang berguna yang diharapkan dan akan manfaat resmi
Arab Saudi bekerja dengan anggota lokal Saudi tim serta anggota tim dari
untuk
Perancis dan Amerika Serikat dan tim virtual di India pada sebuah proyek untuk
anggota tim AS. Dengan demikian, anggota tim proyek di negara manapun harus
sebuah perusahaan Cina. Hal ini membutuhkan kesadaran perbedaan budaya
memahami lingkungan budaya negara dengan membaca koran lokal dan
pada bagian dari semua anggota tim dan terutama manajer proyek. Di Arab
pemandu wisata dan belajar tentang sejarah mereka; menghindari stereotip dan
Saudi Islam akan memainkan peran besar dalam proyek; keyakinan agama
tidak membiarkan mereka dalam perilaku memengaruhi; mengembangkan dan
sangat di memengaruhi bagaimana Saudi berinteraksi dengan orang asing di
menunjukkan minat dalam perbedaan budaya dan belajar tentang tradisi lokal;
lingkungan bisnis. Misalnya, pekerja Saudi meluangkan waktu beberapa kali
berkomunikasi secara efektif dan tidak selalu dengan asumsi Anda sedang
sehari untuk berdoa, yang akan mempengaruhi jadwal kerja dan produktivitas.
dipahami; dan mendengarkan hati-hati dan tegas. Dengan mengembangkan
Sejak wanita Saudi tidak bekerja bersama orang-orang Arab, memiliki wanita
kepekaan budaya dan pemahaman, anggota tim dapat melihat bagaimana
asing sebagai anggota tim dapat menciptakan situasi yang tidak nyaman.
perbedaan budaya dapat mempengaruhi lingkungan proyek dan bekerja sama
Menjadi menghormati budaya adalah penting, sehingga perempuan asing
lebih efektif untuk mencapai keberhasilan proyek tepat waktu dan sesuai
harus selalu menutupi kepala mereka. Ketepatan waktu dapat bervariasi di
anggaran.
seluruh budaya; di beberapa negara terlambat untuk rapat dapat santai
diabaikan sementara di lain itu dapat dianggap perilaku buruk atau tanda tidak
hormat. Budaya Korea memiliki
Sumber: Deborah Silver, “Abroad Spectrum,” PM Jaringan, vol. 23, (1: Januari 2009),
hlm 62-68..
PROYEK MANAGER
Anggota paling penting dari tim proyek adalah manajer proyek. Mengelola sebuah proyek tunduk pada banyak
ketidakpastian dan kemungkinan berbeda kegagalan. Sejak proyek adalah unik dan biasanya belum dicoba
sebelumnya, hasilnya tidak seperti tertentu sebagai hasil dari proses yang berkelanjutan akan. Gelar keamanan
dicapai dalam pengawasan proses berkelanjutan yang tidak hadir dalam manajemen proyek. Anggota tim proyek
sering dari berbagai bidang organisasi dan memiliki keterampilan yang berbeda, yang harus dikoordinasikan menjadi
satu, upaya difokuskan untuk menyelesaikan proyek dengan sukses. Proyek ini tunduk pada waktu dan keterbatasan
anggaran yang tidak sama dengan jadwal kerja normal dan konsumsi sumber daya dalam proses yang
berkelanjutan. Ada biasanya lebih dirasakan dan tekanan yang nyata terkait dengan manajemen proyek daripada di
posisi manajemen normal. Namun, Manajer proyek adalah sering di bawah
tekanan yang lebih besar.
SCOPE PERNYATAAN
Itu pernyataan lingkup adalah dokumen yang memberikan pemahaman umum dari proyek. Ini termasuk fi kasi membenarkan untuk proyek Pernyataan ruang lingkup:
yang menggambarkan faktor yang menciptakan kebutuhan dalam perusahaan untuk proyek tersebut. Hal ini juga termasuk indikasi apa hasil sebuah dokumen yang memberikan
yang diharapkan dari proyek ini akan menjadi dan apa yang akan merupakan keberhasilan proyek. Pernyataan ruang lingkup mungkin juga pemahaman, pembenaran, dan hasil
termasuk daftar jenis laporan perencanaan dan dokumen yang merupakan bagian dari proses manajemen proyek. yang diharapkan dari proyek.
Sebuah dokumen perencanaan yang sama adalah laporan kerja . Dalam proyek besar, pernyataan kerja sering siap untuk anggota Laporan kerja:
individu tim, kelompok, departemen, subkontraktor, dan pemasok. Pernyataan ini menggambarkan pekerjaan di mencukupi rinci sehingga keterangan tertulis dari
anggota tim yang bertanggung jawab untuk itu tahu apa yang diperlukan dan jika mereka telah SUF sumber daya fi sien untuk tujuan proyek.
menyelesaikan pekerjaan dengan sukses dan tepat waktu. Untuk pemasok dan subkontraktor sering dasar untuk menentukan apakah
mereka dapat melakukan pekerjaan dan untuk menawar itu. Beberapa perusahaan mengharuskan pernyataan kerja menjadi bagian dari
kontrak resmi fi dengan pemasok atau subkontraktor.
STRUKTUR RINCIAN KERJA

Itu struktur rincian kerja (WBS) adalah alat yang digunakan untuk perencanaan proyek. WBS mengatur pekerjaan struktur rincian kerja (WBS):
yang harus dilakukan pada sebuah proyek. Dalam WBS, proyek dipecah menjadi komponen utama, disebut sebagai
modul. Komponen-komponen ini kemudian dibagi lagi menjadi subkomponen rinci, yang selanjutnya dipecah menjadi memecah proyek menjadi
kegiatan dan, akhirnya, tugas individu. Hasil akhirnya adalah struktur organisasi hirarkis proyek terdiri dari tingkat yang komponen-komponen,
berbeda, dengan proyek secara keseluruhan di bagian atas struktur dan tugas individu untuk setiap kegiatan di tingkat subkomponen, kegiatan, dan tugas-tugas.
bawah. Format WBS adalah cara yang baik untuk mengidentifikasi kegiatan dan untuk menentukan tugas, modul, dan
beban kerja proyek individu dan sumber daya yang diperlukan. Hal ini juga membantu untuk mengidentifikasi hubungan
antara modul dan kegiatan serta duplikasi yang tidak perlu kegiatan. Akhirnya,
Tidak ada spesifik Model c untuk mengikuti untuk pengembangan WBS. Hal ini dapat dalam bentuk grafik atau tabel. Hal ini dapat
diorganisir sekitar kelompok proyek, fase proyek, atau tugas-tugas proyek dan acara. Namun, pengalaman menunjukkan bahwa ada dua
cara yang baik untuk tim proyek untuk mengembangkan WBS. Salah satunya adalah dengan memulai di bagian atas dan bekerja dengan
cara seseorang turun bertanya, “Apa komponen merupakan level ini?” Sampai WBS dikembangkan di mencukupi rinci. Cara lain adalah
dengan brainstorming seluruh proyek, menuliskan setiap item pada catatan lengket dan kemudian mengorganisir mereka bersama-sama ke
cabang-cabang dari WBS. Tingkat atas hirarki WBS cenderung menunjukkan aktivitas ringkasan, komponen utama, atau area fungsional
yang terlibat dalam proyek. Mereka biasanya dijelaskan oleh kata benda yang menunjukkan “apa” yang harus dilakukan. Tingkat yang lebih
rendah dari WBS cenderung menggambarkan kegiatan kerja secara terperinci dari proyek diperlukan di bawah komponen utama atau
daerah. Mereka biasanya dijelaskan oleh kata kerja yang menunjukkan “bagaimana” hal-hal yang dilakukan.
Gambar 9.2 menunjukkan WBS untuk proyek untuk menginstal sistem pemrosesan order komputerisasi baru untuk
produsen tekstil yang menghubungkan pelanggan, produsen, dan pemasok (lihat Contoh 9.1 pada halaman 389.). WBS
diatur menurut tiga kategori proyek besar untuk pengembangan sistem-hardware, software / sistem, dan personil. Dalam
setiap kategori ini tugas utama dan kegiatan di bawah tugas-tugas yang rinci. Sebagai contoh, di bawah hardware, tugas
utama adalah
Gambar 9.2
Kerja Struktur “Instalasi,” dan kegiatan yang dibutuhkan dalam instalasi termasuk persiapan daerah, teknis layout / teknik dan gurations
Breakdown untuk con fi, dan kabel dan sambungan listrik.
Proyek Sistem
Pengolahan Komputer TANGGUNG JAWAB TUGAS MATRIX
Orde Setelah struktur rincian kerja dikembangkan, yang menyelenggarakan pekerjaan proyek menjadi lebih kecil, elemen
dikelola, manajer proyek menugaskan elemen bekerja untuk departemen organisasi unit-, kelompok, individu, atau
struktur rincian subkontraktor-menggunakan struktur rincian organisasi (OBS) .
organisasi (OBS): OBS adalah bagan organisasi yang menunjukkan unit organisasi bertanggung jawab untuk item pekerjaan. Setelah OBS dikembangkan,
grafik yang menunjukkan unit manajer proyek kemudian dapat mengembangkan tanggung jawab tugas matrix (RAM) . RAM menunjukkan yang dalam organisasi
organisasi bertanggung jawab bertanggung jawab untuk melakukan pekerjaan dalam proyek. Gambar 9.3 pada halaman berikutnya menunjukkan RAM untuk
untuk item pekerjaan. “Hardware / Instalasi” kategori dari struktur rincian kerja untuk proyek pemrosesan order komputerisasi yang ditunjukkan pada Gambar
9.2. Perhatikan bahwa ada tiga tingkatan tugas pekerjaan dalam matriks re fl merenung siapa yang bertanggung jawab untuk pekerjaan
Tanggung jawab tugas matrix yang benar-benar melakukan pekerjaan, dan mereka yang melakukan kegiatan dukungan. Seperti dengan WBS, baik OBS dan RAM
(RAM): dapat mengambil banyak bentuk yang berbeda tergantung pada kebutuhan dan preferensi dari perusahaan, tim proyek, dan manajer
menunjukkan siapa yang bertanggung proyek.
jawab untuk bekerja di proyek.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Proyek hijau pada Meningkatkan Seluruh Dunia juga memiliki dampak positif pada bottom line perusahaan. Sebuah survei terbaru dari Nasib
500 eksekutif melaporkan bahwa mereka diharapkan proyek keberlanjutan meningkat
Keberlanjutan atau “hijau” proyek meningkat di seluruh dunia, tidak hanya hampir 75% sampai 2010. Sebagian besar proyek keberlanjutan melibatkan mengurangi
karena mereka adalah “baik” hal untuk masa depan lingkungan dunia, konsumsi energi, penggunaan sumber daya, dan limbah, dan dengan demikian memiliki
tetapi juga karena mereka bisa
( lanjutan)
pemotongan biaya implikasi. Mereka unik campuran pemotongan biaya dan tabungan dengan yang akan mengurangi emisi karbon dioksida sekitar 2 juta ton per
pesan hijau inspiratif, yang menarik bagi pelanggan dan pemegang saham; mereka memberikan tahun. produsen kertas Boise, Inc., telah meluncurkan sebuah program
kesempatan untuk mencapai beberapa manfaat ts-mereka diuntungkan komunitas yang lebih untuk mengurangi emisi karbon dioksida sebesar 10% lebih dari 10
besar, mereka diuntungkan lingkungan, dan mereka meraih keuntungan bottom line. Lingkungan tahun. distributor makanan US Foodservice melakukan sebuah proyek
Defense Fund yang berbasis di New York menjangkau fi rms untuk melibatkan mereka dalam untuk mengurangi bahan bakar di seluruh armada kendaraan fl dan
proyek-proyek lingkungan terfokus, tetapi tahu perusahaan tidak akan melakukan proyek-proyek mencapai penghematan biaya bahan bakar sebesar $ 8,2 juta, dan
seperti keluar dari kebaikan hati mereka. Sebaliknya, itu membutuhkan insentif-bottom hasil garis pengurangan yang sesuai emisi karbon dioksida dari 22.000 ton hanya
berorientasi bisnis dan mengurangi risiko regulasi. British Petroleum (BP) memiliki portofolio dalam waktu tiga bulan. Kasur produsen Sealy, hanya dalam waktu tiga
surya, angin, dan proyek-proyek energi hidrogen, dan berencana untuk menghabiskan $ 8 miliar bulan proyek keberlanjutan di bidang manufaktur dan pengiriman operasi
pada proyek-proyek energi alternatif dan terbarukan dalam dekade berikutnya. GE Energy Cina disimpan $ 1,2 juta dalam biaya bahan bakar, mengurangi emisi karbon
akan menginvestasikan $ 15 miliar dalam proyek-proyek energi bersih termasuk batubara, angin, dioksida oleh 3.000 ton, dan disimpan $ 4 juta dalam biaya bahan
surya, dan biofuel di Cina pada tahun 2010. Foster, pembuat bir Australia, menginvestasikan $ sementara menghilangkan 650 ton limbah padat. A $ 450,
14 juta dalam proyek pengelolaan air di salah satu pabrik yang yang memungkinkan untuk
menggandakan nya menyeduh kapasitas dengan hanya peningkatan 10% dalam konsumsi air,
sehingga yang paling air yang efisien pembuatan bir di dunia. The Coca-Cola Foundation telah
memberikan $ 1 juta untuk mendukung empat proyek infrastruktur air di negara-negara
berkembang. Perusahaan telekomunikasi asal Finlandia Nokia Siemens Networks berencana
untuk mengurangi konsumsi energi bangunan sebesar 6% dan meningkatkan penggunaan Mengidentifikasi dan mendiskusikan beberapa potensi “hijau” proyek-proyek di universitas
energi terbarukan dalam operasi perusahaan sebesar 50% dalam beberapa tahun ke depan, Anda.
inisiatif menginvestasikan $ 14 juta dalam proyek pengelolaan air di salah satu pabrik yang yang
memungkinkan untuk menggandakan kapasitas pembuatan bir dengan hanya peningkatan 10% sumber: Shawn Henry, “Berikan dan Take,” PM Jaringan, vol. 23,. (8: Agustus 2009),
dalam konsumsi air, sehingga yang paling air yang efisien pembuatan bir di dunia. The hlm 28-33; Sarah Gale, “Survival of the Hijau,”
PM Jaringan, vol. 23,. (4: April 2009), hlm 14-15; Tegan Jones dan Sarah Gale,
Coca-Cola Foundation telah memberikan $ 1 juta untuk mendukung empat proyek infrastruktur
“Menjaga Iman,” PM Jaringan, vol. 23, (2: Februari
air di negara-negara berkembang. Perusahaan telekomunikasi asal Finlandia Nokia Siemens
2009), hlm 42-47.; Sarah Gale, “Sink atau Berenang,” PM Jaringan, vol. 23, (3: Maret
Networks berencana untuk mengurangi konsumsi energi bangunan sebesar 6% dan 2009)., Hlm 16-17; dan, Sarah Gale, “Mengukur Up,” PM Jaringan, vol. 23, (7: Juli 2009),
hlmtahun
meningkatkan penggunaan energi terbarukan dalam operasi perusahaan sebesar 50% dalam beberapa 14-15..
ke depan, inisiatif menginvestasikan $ 14 juta dalam proyek pengelolaan air di salah satu pabrik yang yang memungkinkan untuk menggandakan
Gambar 9.3
Sebuah Matrix
Tanggung Jawab
Tugas
ISU GLOBAL DAN KERAGAMAN DALAM MANAJEMEN PROYEK
Dalam lingkungan bisnis global yang ada, tim proyek membentuk mosaik yang berbeda jenis kelamin, budaya, etnis, kebangsaan,
agama, dan ras. Hanya dengan mengakui dan merangkul keragaman ini akan perusahaan mampu menarik orang-orang terbaik dan
mencapai keberhasilan proyek. Keanekaragaman menawarkan keuntungan bisnis yang signifikan dengan menyediakan perspektif yang
lebih baik bulat pada sebuah proyek
dari anggota tim dengan pandangan yang berbeda, pengalaman, dan nilai-nilai. Pemimpin proyek harus fokus pada menciptakan tujuan
bersama dan tujuan untuk proyek dengan menggunakan teknik komunikasi yang baik dan mengembangkan lingkungan koperasi yang
mengidentifikasikan nilai-nilai umum dan memupuk saling menghargai perbedaan. Namun, sementara tim proyek global yang beragam
dapat memiliki keunggulan, keberhasilan proyek biasanya membutuhkan menghormati perbedaan budaya dan gaya manajemen yang
mengakui perbedaan-perbedaan ini.
proyek global yang melibatkan perusahaan dan anggota tim dari berbagai negara telah berkembang secara dramatis dalam
beberapa tahun terakhir sebagai akibat dari peningkatan teknologi informasi dan komunikasi. Teamwork adalah elemen penting dalam
mencapai keberhasilan proyek, dan proyek-proyek global yang perbedaan di antara anggota tim internasional dapat menambah
dimensi ekstra untuk proyek perencanaan. Untuk proyek untuk menjadi sukses, perbedaan budaya, keanehan, dan isu-isu harus
dianggap sebagai bagian penting dari proses perencanaan. Dasar-dasar manajemen proyek cenderung universal, tetapi perbedaan
budaya dalam prioritas, nuansa, dan terminologi dapat mengakibatkan kegagalan komunikasi. Karena bahasa Inggris digunakan
secara luas di seluruh dunia, bahasa belum tentu masalah utama. Namun, seringkali itu bukan apa yang orang mengatakan bahwa
hal-hal tetapi apa yang mereka maksud.
Contoh salah satu perbedaan budaya yang bisa bermain malapetaka dengan mengembangkan jadwal proyek adalah perbedaan hari
kerja dan hari libur di berbagai negara. Eropa selatan mengambil banyak hari libur, yang dapat mengacaukan jadwal proyek jika mereka
tidak direncanakan untuk. Di Amerika Serikat Anda dapat meminta orang untuk memindahkan liburan atau pekerjaan mereka saat berlibur
(via telepon atau internet), tetapi di negara-negara seperti Perancis atau Italia, jangan tanya. Di India etos kerja lebih dekat ke Eropa dari
model AS: ketika hari berakhir sudah berakhir, dan akhir pekan yang terhormat. Dalam beberapa budaya, hari-hari tertentu yang
menguntungkan untuk memulai usaha baru atau mengakhiri tugas.
Beberapa budaya cenderung kurang agresif daripada yang lain, dan anggota tim akan menghindari konfrontasi sehingga ketika
masalah pada sebuah proyek terjadi (seperti pembengkakan biaya atau tidak terjawab karena tanggal) mereka tidak akan seagresif
ditangani karena mereka mungkin berada di Amerika Serikat atau di Jerman, misalnya. Beberapa anggota tim di negara-negara
terbelakang mungkin tunduk pada superioritas yang dirasakan orang-orang dari negara-negara maju dan tidak agresif menekan poin
mereka meskipun mereka mungkin benar. Beberapa orang mungkin hanya mengalami kesulitan bekerja dengan orang lain dengan
perbedaan budaya. Anggota tim mungkin berpikir mereka tidak mengerti anggota tim dari negara asing, ketika itu sebenarnya budaya
mereka mereka tidak mengerti.
Dalam bisnis negara-negara Asia biasanya menggunakan gaya manajemen yang lebih metodis yang menghargai hubungan
kesabaran dan bangunan. manajer proyek dan anggota tim di Jepang mempertimbangkan membangun rencana dan memberikan arahan
untuk menjadi kompetensi manajerial lebih penting daripada yang ada di Amerika Serikat. Apa yang dianggap manajemen mikro di Amerika
Serikat adalah cara yang lebih umum dari melakukan hal-hal di Cina. Di Amerika Latin gaya manajemen formal dengan spesifik arah
manajerial adalah sifat budaya. hubungan bisnis yang dibangun perlahan-lahan dari waktu ke waktu dan mereka didasarkan pada
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Keanekaragaman Manajemen Proyek di Cina tahun nilai-nilai Konfusianisme tradisional, tidak. manajer Cina bisa baik
Cina adalah yang paling mungkin negara di dunia di mana tapi gaya kepemimpinan mereka biasanya berbeda dari manajer proyek
perusahaan-perusahaan AS akan melakukan bisnis global di masa depan. Bisnis AS, menggunakan gaya kepemimpinan yang lebih kolaboratif daripada
antara perusahaan AS dan China termasuk proyek-proyek di mana keragaman langsung. Hubungan sangat penting di Cina. Kata Cina guanxi
dan kerja sama tim akan faktor penting dalam menentukan keberhasilan proyek.
Namun, perbedaan budaya antara Amerika Serikat dan China mungkin berbeda (Gwan-shee) mengacu pada ketergantungan yang kuat dari bisnis hubungan
seperti dua negara bisa, sehingga membuat proyek kerja sama tim masalah sosial. Seorang mitra bisnis Cina dengan kuat, hubungan baik ditempatkan
potensial yang membutuhkan perhatian khusus. Itu tidak berarti bahwa cara dapat meningkatkan keberhasilan proyek; Namun, hubungan tersebut
hal-hal yang dilakukan di Amerika Serikat (atau Cina) yang lebih baik atau lebih berkembang dengan lambat. Fokus Cina di “jangka panjang” daripada
buruk, hanya berbeda. Berikut adalah beberapa contoh perbedaan-perbedaan “short-term” melihat lazim di banyak perusahaan Barat. “Face” atau mianzi
budaya yang harus ditangani untuk mencapai keberhasilan proyek. Pertama,
sementara (Me-ahn-zee) sangat penting di Cina. Setiap percakapan, pertemuan, makan, sosial,
atau keterlibatan bisnis adalah kesempatan bagi seorang individu untuk mendapatkan
AS nilai perusahaan individualisme, Cina, mencerminkan 2.000 atau kehilangan bertubuh. Kekasaran
( lanjutan)
dan kemarahan memiliki konsekuensi yang sangat negatif; menaikkan suara perhatian dan usaha, yaitu, bukan hanya logo t-shirt. Kesabaran adalah suatu
Anda untuk manajer Cina akan menyebabkan dia malu dan malu, dan merek kebajikan dihormati di Cina di mana waktu digunakan sebagai alat kompetitif.
orang menyinggung sebagai barbar. Peringkat penting di Cina; orang Hal-hal kecil bisa menjadi penting; belajar cara Cina melakukan hal-hal seperti
berpangkat tinggi diberikan gelar yang luar biasa dari rasa hormat. Dengan tersenyum, keramahan, dan perhatian, yang bisa melunasi dalam kerja sama tim
demikian, instruksi dari pemimpin tim dihormati dan diikuti, dan saran dari sukses.
anggota tim junior umumnya tidak diharapkan atau dihargai. Kerendahan hati
membantu; makanan AS tidak lebih baik dari makanan Cina dan cara AS Diskusikan jenis karakteristik pelatihan dan kepribadian bahwa sebuah
melakukan bisnis tidak lebih baik dari cara Cina, mereka hanya berbeda. perusahaan harus mencari dalam anggota AS dari proyek Cina-Amerika
Hadiah penting di Cina, tidak begitu banyak untuk nilai intrinsik mereka sebagai bersama.
untuk nilai simbolis mereka (rasa hormat). Mereka harus mencerminkan tingkat
Sumber: Bud Baker, “Ketika di Cina. . . ,” PM Jaringan, Vol. 20, tidak ada. 6 (Juni 2006):
24-25.
kepercayaan dan rasa integritas pribadi. Di negara-negara Latin hubungan pribadi (yang mungkin termasuk bertanya ke
kehidupan pribadi anggota tim) sering diharapkan sebelum bisnis ditransaksikan. Di Malaysia sebuah “bos” memiliki kekuatan
hampir mutlak atas bawahan, sedangkan di Austria persepsi hampir sepenuhnya sebaliknya. Amerika Serikat, Skandinavia, dan
banyak negara Eropa jatuh di suatu tempat di-antara. Di negara-negara seperti Inggris, Swedia, dan Denmark, orang cenderung
untuk mengatasi ketidakpastian dan kejadian tak terduga jauh lebih baik daripada orang di Italia dan Portugal.
Akibatnya, manajer proyek harus mengatasi masalah keragaman budaya di depan dalam proses perencanaan. Manajer
proyek harus mendekati keragaman berbeda dari negara ke negara. Manajer proyek harus tidak pernah menganggap bahwa
sesuatu yang bekerja di rumah akan bekerja di luar negeri atau yang apa yang akan bekerja di negara A akan bekerja di
negara B. Hal ini membuat penelitian budaya dan komunikasi elemen penting dalam proses perencanaan. Manajer harus
menentukan apa yang harus dihindari-hal yang Anda tidak melakukan faux budaya pas. Sangat penting untuk menemukan
pada awal liburan dan perayaan budaya apa yang ada dan etos kerja anggota tim.
Manajer proyek harus sering fi anggota tim nd yang sangat mahir menjembatani perbedaan budaya. Mungkin akan
membantu untuk mengidentifikasi rekan tim yang bisa menjaga manajer proyek dan anggota tim lainnya diberitahu perbedaan
budaya yang penting. Meskipun komunikasi jarak jauh melalui telepon atau e-mail sangat mudah, pertemuan tatap muka sering
lebih baik dengan seseorang dengan perbedaan budaya, bahkan dengan biaya tambahan perjalanan.
PROYEK PENJADWALAN
Jadwal proyek berkembang dari dokumen perencanaan kita bahas pada bagian sebelumnya. Hal ini biasanya unsur yang paling penting
dalam proses manajemen proyek, terutama selama tahap implementasi (yaitu, pekerjaan proyek yang sebenarnya), dan itu adalah
sumber dari sebagian besar konflik dan masalah. Salah satu alasannya adalah bahwa sering kriteria yang paling penting bagi
keberhasilan proyek adalah bahwa hal itu menjadi fi setengah jadi tepat waktu. Jika stadion seharusnya fi setengah jadi dalam waktu
untuk pertama pertandingan fi musim ini dan itu tidak, akan ada banyak pemegang tiket marah; jika gedung sekolah tidak selesai pada
saat tahun ajaran dimulai, akan ada banyak orang tua yang marah; jika pusat perbelanjaan tidak selesai tepat waktu, akan ada banyak
penyewa marah; jika produk baru tidak selesai tanggal peluncuran yang dijadwalkan, jutaan dolar bisa hilang; dan jika senjata militer baru
tidak selesai tepat waktu, itu bisa mempengaruhi keamanan nasional. Waktu juga ukuran kemajuan yang sangat terlihat. Ini adalah
mutlak dengan sedikit fl eksibilitas; Anda dapat menghabiskan lebih sedikit uang atau menggunakan lebih sedikit orang, tetapi Anda tidak
dapat memperlambat atau menghentikan perjalanan waktu.
Mengembangkan jadwal mencakup langkah-langkah dasar berikut. Pertama, mendefinisikan kegiatan yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan proyek; kedua, urutan kegiatan dalam urutan di mana mereka harus diselesaikan; berikutnya, memperkirakan waktu dibutuhkan
untuk menyelesaikan setiap kegiatan; dan akhirnya,
mengembangkan jadwal berdasarkan sequencing dan kali ini perkiraan kegiatan.
Karena penjadwalan melibatkan quanti fi mampu mengukur, waktu, beberapa teknik kuantitatif, termasuk Gantt chart dan
jaringan PERT CPM /, yang tersedia yang dapat digunakan untuk mengembangkan
Jadwal proyek. Ada juga berbagai paket perangkat lunak komputer yang dapat digunakan untuk menjadwalkan proyek,
termasuk Microsoft Project populer. Kemudian dalam bab ini kita akan membahas CPM / PERT dan Microsoft Project secara
lebih rinci. Untuk saat ini, kita akan menjelaskan salah satu teknik penjadwalan tertua dan paling banyak digunakan, bagan
Gantt.
THE Gantt chart

Gantt chart: SEBUAH Gantt chart ( juga disebut grafik batang) dikembangkan oleh Henry Gantt, pelopor di bidang teknik industri, di
grafik atau bar chart dengan bar untuk toko-toko amunisi artileri dari Frankford Arsenal pada tahun 1914. Grafik Gantt telah menjadi alat penjadwalan proyek
setiap kegiatan proyek yang populer sejak awal dan masih banyak digunakan saat ini. Ini adalah prekursor langsung dari teknik CPM / PERT, yang akan
menunjukkan berlalunya waktu. kita bahas nanti.
Gantt chart adalah grafik dengan bar yang mewakili waktu untuk setiap kegiatan dalam proyek yang dianalisis. Gambar 9.4 di bawah
ini menggambarkan grafik Gantt dari deskripsi proyek fi disederhanakan untuk membangun rumah. Proyek ini hanya berisi tujuh kegiatan
utama, seperti mendesain rumah, meletakkan dasar, pemesanan bahan, dan lain sebagainya. Kegiatan pertama adalah “rumah desain dan
memperoleh pendanaan,” dan itu membutuhkan tiga bulan untuk menyelesaikan, yang ditunjukkan oleh bar dari kiri ke kanan di grafik.
Setelah kegiatan pertama adalah fi setengah jadi, dua kegiatan berikutnya, “meletakkan dasar” dan “ketertiban dan menerima materi,” bisa
mulai secara bersamaan. Ini set kegiatan menunjukkan bagaimana hubungan diutamakan bekerja; desain rumah dan pembiayaan harus
hubungan Precedence: mendahului dua kegiatan berikutnya.
hubungan berurutan dari kegiatan
proyek satu sama lain. Kegiatan “meletakkan dasar” membutuhkan dua bulan untuk menyelesaikan, sehingga akan fi setengah jadi, di awal, di akhir
bulan 5. “Order dan menerima materi” membutuhkan satu bulan untuk menyelesaikan, dan itu bisa fi setengah jadi setelah bulan 4.
Namun, amati bahwa adalah mungkin untuk menunda dimulainya kegiatan ini satu bulan sampai bulan 4. penundaan ini masih akan
memungkinkan aktivitas yang akan selesai pada akhir bulan 5, ketika aktivitas berikutnya, “membangun rumah,” dijadwalkan mulai.
ekstra kali ini untuk kegiatan “bahan rangka” disebut kendur. Kendur adalah jumlah dimana suatu kegiatan dapat ditunda tanpa
Kendur: menunda salah satu kegiatan yang mengikutinya atau proyek secara keseluruhan. Sisa dari grafik Gantt dibangun dengan cara yang
jumlah waktu kegiatan dapat sama, dan proyek ini dijadwalkan akan selesai pada akhir bulan 9.
ditunda tanpa menunda proyek.
Gantt chart memberikan tampilan visual dari jadwal proyek, yang menunjukkan saat kegiatan dijadwalkan untuk memulai,
ketika mereka akan fi setengah jadi, dan di mana waktu ekstra tersedia dan kegiatan dapat ditunda. Manajer proyek dapat
menggunakan grafik untuk memantau kemajuan kegiatan dan
Gambar 9.4
Sebuah Bagan Gantt

Bab 9 • Manajemen Proyek 377
lihat mana Yang LEBIH Cepat Dari Jadwal Dan mana Yang Terlambat. Grafik Gantt also menunjukkan Hubungan Diutamakan
ANTARA activities; Namun, Hubungan ini tidak Selalu Mudah Dilihat. Masalah Penyanyi Adalah shalat Satu kelemahan Dari
Metode bagan Gantt, Dan terkadang membatasi PENGGUNAAN bagan untuk review Proyek Yang LEBIH Kecil DENGAN
AKTIVITAS Yang Relatif Sedikit. Teknik Jaringan CPM / PERT TIDAK mengalami Kerugian inisial.
KONTROL PROYEK
Kontrol proyek adalah proses memastikan proyek berlangsung menuju penyelesaian yang sukses. Ini mensyaratkan bahwa
proyek dipantau dan kemajuan diukur sehingga penyimpangan dari rencana proyek, dan terutama jadwal proyek,
diminimalkan. Jika proyek ternyata menyimpang dari rencana — yaitu, tidak sesuai jadwal, terjadi pembengkakan biaya,
hasil kegiatan tidak seperti yang diharapkan, dan seterusnya — maka tindakan korektif harus diambil. Pada bagian
selanjutnya dari bagian ini kami akan menjelaskan beberapa elemen kunci dari kontrol proyek, termasuk manajemen waktu,
kontrol kualitas, pemantauan kinerja, dan komunikasi.
MANAJEMEN WAKTU
Manajemen waktu adalah proses memastikan jadwal proyek tidak terpeleset dan tepat waktu. Ini membutuhkan pemantauan
jadwal kegiatan individu dan pembaruan yang sering. Jika jadwal sedang ditunda sampai batas yang membahayakan
keberhasilan proyek, maka manajer proyek mungkin harus mengalihkan sumber daya untuk mempercepat kegiatan penting.
Beberapa kegiatan mungkin memiliki waktu luang, dan sumber daya dapat dialihkan dari mereka ke kegiatan yang tidak sesuai
jadwal. Ini disebut sebagai tradeoff waktu-biaya. Namun, ini juga dapat mendorong biaya proyek di atas anggaran. Dalam
beberapa kasus, pekerjaan mungkin perlu diperbaiki atau dibuat lebih efisien. Dalam kasus lain, perkiraan waktu aktivitas awal
pada implementasi dapat terbukti tidak realistis, dengan hasil bahwa jadwal harus diubah dan dampak dari perubahan tersebut
pada keberhasilan proyek dievaluasi.
MANAJEMEN BIAYA
Manajemen biaya sering terkait erat dengan manajemen waktu karena kejadian tradeoff waktu-biaya yang kami sebutkan
sebelumnya. Jika jadwal tertunda, biaya cenderung meningkat untuk mendapatkan proyek kembali sesuai jadwal. Juga, seiring
kemajuan proyek, beberapa perkiraan biaya mungkin terbukti tidak realistis atau salah. Karena itu, perlu untuk merevisi
estimasi biaya dan mengembangkan pembaruan anggaran. Jika kelebihan biaya berlebihan, maka tindakan korektif harus
diambil.
MANAJEMEN MUTU
Manajemen dan kontrol kualitas adalah bagian integral dari proses manajemen proyek. Proses ini mensyaratkan
bahwa pekerjaan proyek dimonitor untuk kualitas dan bahwa perbaikan harus dilakukan ketika proyek berlangsung
sama seperti dalam produksi normal atau operasi manufaktur. Tugas dan kegiatan harus dipantau untuk memastikan
bahwa pekerjaan dilakukan dengan benar dan bahwa kegiatan diselesaikan dengan benar sesuai rencana. Jika
pekerjaan pada suatu kegiatan atau tugas rusak, kegiatan selanjutnya dapat terpengaruh, membutuhkan pengerjaan
ulang, menunda proyek, dan mengancam keberhasilan proyek. Pekerjaan yang berkualitas buruk meningkatkan
risiko kegagalan proyek, seperti halnya bagian yang rusak dapat mengakibatkan produk akhir yang rusak jika tidak
diperbaiki. Dengan demikian,
MANAJEMEN KINERJA
Manajemen kinerja adalah proses pemantauan proyek dan mengembangkan laporan status waktunya (yaitu, harian, mingguan,
bulanan) untuk memastikan bahwa tujuan dipenuhi dan rencana tersebut diikuti. Ini membandingkan tanggal target yang
direncanakan untuk acara, tonggak, dan penyelesaian pekerjaan dengan tanggal yang benar-benar tercapai untuk menentukan
apakah proyek sesuai jadwal atau terlambat. Ukuran utama kinerja termasuk penyimpangan dari jadwal, penggunaan sumber
daya, dan pembengkakan biaya. Laporan-laporan ini dikembangkan oleh manajer proyek dan oleh individu dan unit organisasi
dengan tanggung jawab kinerja.
Analisis nilai yang diperoleh (EVA): Analisis nilai yang diperoleh (EVA) adalah sistem khusus untuk manajemen kinerja. Kegiatan “mendapatkan
prosedur standar untuk mengukur nilai” saat selesai. EVA adalah prosedur standar yang diakui untuk mengukur kemajuan proyek secara numerik,
kemajuan proyek secara numerik, memperkirakan tanggal penyelesaian dan biaya akhirnya, dan menyediakan ukuran jadwal dan variasi anggaran
memperkirakan tanggal penyelesaian saat kegiatan selesai. Misalnya, metrik EVA seperti "varians jadwal" membandingkan pekerjaan yang dilakukan
dan biaya serta mengukur jadwal dan selama periode waktu dengan pekerjaan yang dijadwalkan dilakukan. Varian negatif berarti proyek tersebut
variasi anggaran. terlambat. “Varians biaya” adalah biaya pekerjaan yang dianggarkan dikurangi biaya pekerjaan yang sebenarnya.
Varian negatif berarti proyek melebihi anggaran. EVA bekerja paling baik ketika digunakan bersama dengan struktur
kerusakan kerja (WBS) yang membagi kerja proyek ke dalam paket kecil yang lebih mudah untuk diukur.
KOMUNIKASI
Kebutuhan komunikasi untuk pengendalian manajemen proyek dan program di lingkungan bisnis global saat ini cenderung substansial
dan kompleks. Distribusi dokumen desain, dokumen anggaran dan biaya, rencana, laporan status, jadwal, dan perubahan jadwal tepat
waktu seringkali penting untuk keberhasilan proyek. Akibatnya, semakin banyak perusahaan yang menggunakan Internet untuk
mengkomunikasikan informasi proyek, dan menggunakan situs web proyek intranet perusahaan untuk menyediakan satu lokasi bagi
anggota tim untuk mengakses informasi proyek. Komunikasi dan perangkat lunak internet yang dikombinasikan dengan faks, sistem
konferensi video, telepon, komputer genggam, dan perjalanan jet memungkinkan perusahaan-perusahaan transnasional untuk terlibat
dalam manajemen proyek global.
RANTAI PASOKAN
Merekonstruksi Pentagon setelah 9/11

Pada 11 September 2001 pukul 9:37 SAYA American Airlines
77, yang telah dibajak oleh teroris, terbang ke permukaan Pentagon di
Arlington, Virginia. Lebih dari
400.000 kaki persegi ruang kantor hancur, dan tambahan 1,6 juta kaki persegi rusak. Hampir
segera "Proyek Phoenix" untuk memulihkan Pentagon dimulai. Batas waktu satu tahun
ditetapkan untuk penyelesaian proyek, yang mengharuskan pembongkaran dan penghapusan
bagian bangunan yang hancur diikuti oleh restorasi bangunan termasuk fasad batu kapur.
Pentagon terdiri dari lima lingkaran kantor (menampung 25.000 karyawan) yang berasal dari
pusat gedung; dering "A" adalah cincin yang paling dalam, sedangkan cincin "E" adalah yang
paling luar. Sepuluh koridor memancar keluar dari hub bangunan membagi dua cincin dan
membentuk lima irisan khas Pentagon. Pada saat serangan, Pentagon menjalani 20 tahun, $ 1.
Program renovasi 2 miliar dan renovasi Wedge 1 yang dihancurkan dalam serangan itu hampir
selesai. Sebagai hasilnya, para pemimpin Proyek Phoenix dapat menggunakan struktur dan © GRANT GREENWALT, CIV, DOD
rencana proyek renovasi Wedge 1 sebagai dasar untuk rencana dan jadwal rekonstruksinya
Proses perencanaan proyek untuk rekonstruksi Pentagon dimulai hampir pada
sendiri, menghemat banyak waktu dalam prosesnya. Para pemimpin proyek telah siap dan dapat
hari serangan 11 September. Proyek ini selesai sebulan lebih cepat dari jadwal
menetapkan sumber daya pada hari serangan itu terjadi. Proyek ini mencakup lebih dari 30.000
dan anggaran $ 194 juta.
kegiatan dan tim proyek yang terdiri dari 3.000 anggota dan membutuhkan 3 juta jam kerja
selama durasi proyek. Lebih dari 56.000 ton puing yang terkontaminasi dikeluarkan dari situs, 2,5
juta pon batu kapur digunakan untuk merekonstruksi fasad (menggunakan gambar asli dari
baja tulangan ditempatkan. Proyek Phoenix selesai hampir sebulan lebih
tahun 1941), para pemimpin Proyek Phoenix dapat menggunakan struktur dan rencana proyek
cepat dari jadwal dan hampir $ 194 juta di bawah perkiraan anggaran
renovasi Wedge 1 sebagai dasar untuk rencana dan jadwal rekonstruksi sendiri, menghemat
awal $ 700 juta.
banyak waktu dalam proses. Para pemimpin proyek telah siap dan dapat menetapkan sumber
daya pada hari serangan itu terjadi. Proyek ini mencakup lebih dari 30.000 kegiatan dan tim
Konstruksi bangunan adalah salah satu aplikasi utama manajemen
proyek yang terdiri dari 3.000 anggota dan membutuhkan 3 juta jam kerja selama durasi proyek.
proyek; membahas beberapa faktor unik yang terkait dengan proyek
Lebih dari 56.000 ton puing yang terkontaminasi dikeluarkan dari situs, 2,5 juta pon batu kapur
Pentagon yang membuatnya berbeda dari proyek konstruksi lain yang
digunakan untuk merekonstruksi fasad (menggunakan gambar asli dari tahun 1941), para
lebih tipikal.
pemimpin Proyek Phoenix dapat menggunakan struktur dan rencana proyek renovasi Wedge 1
sebagai dasar untuk rencana dan jadwal rekonstruksi sendiri, menghemat banyak waktu dalam proses. Para pemimpin
Sumber: proyek
N. Bauer, telah siap
"Bangkit dari dan dapat
Abu," menetapkan
Jaringan sumber
PM, Vol. daya pada
18, tidak. hari2004):
5 (Mei serangan itu terjadi. Proyek ini mencakup lebih dari 30.000 kegiatan dan tim
21.000 meter kubik beton dituangkan, dan 3.800 ton 24–32.

MANAJEMEN PROYEK ENTERPRISE

Di banyak perusahaan, kontrol proyek terjadi dalam konteks yang lebih besar dari lingkungan beberapa proyek. Manajemen
proyek perusahaan mengacu pada manajemen dan kontrol portofolio proyek di seluruh perusahaan. Dalam
pendekatan perusahaan untuk mengelola proyek, tujuan perusahaan dicapai melalui koordinasi proyek simultan.
Perusahaan tumbuh, berubah, dan menambah nilai dengan secara sistematis melaksanakan proyek-proyek dari
semua jenis di seluruh perusahaan. Hasil agregat dari portofolio proyek organisasi menjadi garis bawah perusahaan.
Dengan demikian, manajemen program adalah pendekatan manajerial yang berada di atas manajemen proyek.
Sedangkan manajemen proyek berkonsentrasi pada memberikan hasil yang jelas dan nyata dengan ruang lingkup
dan tujuan sendiri dalam kerangka waktu tertentu, dalam lingkungan manajemen program tujuan dan perubahan
perusahaan dicapai melalui serangkaian proyek yang direncanakan dan dikoordinasikan dengan cermat.
CPM / PERT
Pada tahun 1956, sebuah tim peneliti di EI du Pont de Nemours & Company, Inc., yang dipimpin oleh seorang insinyur du Pont, Morgan
R. Walker, dan seorang spesialis komputer Remington-Rand, James E. Kelley, Jr, memulai sebuah proyek untuk mengembangkan
sistem yang terkomputerisasi untuk meningkatkan perencanaan, penjadwalan, dan pelaporan program rekayasa perusahaan (termasuk
pemeliharaan pabrik dan proyek konstruksi). Pendekatan jaringan yang dihasilkan dikenal sebagai metode jalur kritis (CPM). Pada saat
yang sama, Angkatan Laut AS membentuk tim peneliti yang terdiri dari anggota Kantor Proyek Khusus Angkatan Laut, Lockheed, dan
perusahaan konsultan Booz, Allen, dan Hamilton, yang dipimpin oleh DG Malcolm.
Lafayette, kapal selam rudal balistik

bertenaga nuklir yang diperlihatkan di
sini, adalah keturunan langsung dari
USS George Washington, kapal selam
nuklir pertama dari jenis ini. Pada
akhir 1950-an, Proyek Rudal Balistik
Armada Polaris mencakup lebih dari
250 kontraktor utama dan 9000
subkontraktor. Departemen Angkatan
Laut memuji PERT dengan membawa
kapal selam rudal Polaris ke kesiapan
tempur sekitar dua tahun sebelum
tanggal penyelesaian yang semula
dijadwalkan.
Photri-Microstock, Inc.
Mereka mengembangkan pendekatan jaringan yang sama untuk desain sistem kontrol manajemen untuk
pengembangan Proyek Rudal Polaris (kapal selam nuklir rudal balistik). Teknik penjadwalan jaringan ini bernama evaluasi
program dan teknik ulasan, atau NAKAL.
Proyek Polaris akhirnya mencakup 23 jaringan PERT yang mencakup 3000 kegiatan.
Baik CPM dan PERT adalah turunan dari grafik Gantt dan, sebagai hasilnya, sangat mirip. Awalnya ada dua perbedaan
utama antara CPM dan PERT. Dengan CPM, satu perkiraan untuk waktu aktivitas digunakan yang tidak memungkinkan adanya
variasi dalam waktu aktivitas — waktu aktivitas adalah
diperlakukan seolah-olah mereka dikenal dengan pasti, atau "deterministik." Dengan PERT, estimasi beberapa waktu digunakan untuk
setiap aktivitas yang memungkinkan variasi dalam waktu aktivitas — waktu aktivitas diperlakukan sebagai "probabilistik." Perbedaan lainnya
terkait dengan mekanika. menggambar jaringan proyek. Dalam PERT, aktivitas direpresentasikan sebagai busur, atau garis panah, antara
dua node, atau lingkaran, sedangkan dalam aktivitas CPM diwakili sebagai node atau lingkaran. Namun, seiring waktu CPM dan PERT telah
secara efektif digabung menjadi teknik tunggal yang secara konvensional disebut sebagai CPM / PERT.
CPM / PERT menggunakan jaringan Keuntungan dari CPM / PERT atas grafik Gantt adalah dalam penggunaan jaringan untuk menggambarkan hubungan yang diutamakan di
untuk menggambarkan hubungan antara kegiatan. Grafik Gantt tidak secara jelas menunjukkan hubungan yang didahulukan, yang merupakan kerugian yang membatasi
prioritas di antara kegiatan. penggunaannya untuk proyek-proyek kecil. Jaringan CPM / PERT adalah cara yang lebih efisien dan langsung untuk menampilkan hubungan
yang diutamakan. Dengan kata lain, dalam suatu jaringan secara visual lebih mudah untuk melihat hubungan diutamakan, yang membuat CPM
/ PERT populer dengan manajer dan pengguna lain, terutama untuk proyek-proyek besar dengan banyak kegiatan.
JARINGAN PROYEK
Activity-on-node (AON): Jaringan CPM / PERT terdiri dari ranting dan node, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9.5. Ketika CPM dan PERT pertama
simpul mewakili aktivitas, dan panah kali dikembangkan, mereka menggunakan konvensi yang berbeda untuk membangun jaringan. Dengan CPM, node, atau
menunjukkan hubungan yang lingkaran pada Gambar 9.5, mewakili kegiatan proyek. Tanda panah di antara node menunjukkan hubungan prioritas di antara
diutamakan. kegiatan. Untuk jaringan pada Gambar 9.5, aktivitas 1, diwakili oleh simpul 1, mendahului aktivitas 2, dan 2 mendahului 3.
Pendekatan ini untuk konstruksi jaringan disebut activity-on-node (AON) . Dengan PERT kebaktian yang berlawanan diambil.
Activity-on-arrow (AOA):
Cabang-cabang mewakili aktivitas, dan node di antara mereka tercermin acara , atau titik waktu seperti akhir dari satu kegiatan
panah mewakili aktivitas dan simpul
dan awal yang lain. Dalam pendekatan ini, disebut sebagai
adalah peristiwa untuk titik waktu.
Acara: activity-on-arrow (AOA) , kegiatan biasanya diidentifikasi oleh nomor simpul pada awal dan akhir suatu kegiatan; misalnya,
penyelesaian atau awal suatu aktivitas 1–2 mendahului aktivitas 2–3 pada Gambar 9.5. Dalam buku ini, kami akan fokus pada konvensi AON, tetapi kami juga
kegiatan. akan memberikan ikhtisar jaringan AOA.
Gambar 9.5
Komponen
Jaringan
JARINGAN AOA
Untuk menunjukkan bagaimana komponen-komponen ini digunakan untuk membangun dua jenis jaringan, kita akan menggunakan contoh proyek
membangun rumah yang digunakan dalam bagan Gantt pada Gambar 9.4. Jaringan CPM / PERT AOA yang sebanding untuk proyek ini
ditunjukkan pada Gambar 9.6. Hubungan yang diutamakan adalah
Gambar 9.6
Jaringan Proyek AOA

untuk Membangun
Rumah
tercermin dalam jaringan ini dengan pengaturan cabang-cabang yang panah (atau diarahkan) pada Gambar 9.6. Aktivitas pertama (1-2)
dalam proyek adalah merancang rumah dan mendapatkan pendanaan. Kegiatan ini harus diselesaikan sebelum kegiatan selanjutnya dapat
dimulai. Dengan demikian, kegiatan 2–3, meletakkan fondasi, dan 2–4, memesan dan menerima materi, dapat dimulai hanya ketika simpul 2
adalah menyadari, menunjukkan peristiwa bahwa aktivitas 1-2 selesai. (Perhatikan pada Gambar 9.6 bahwa perkiraan waktu tiga bulan telah
ditetapkan untuk penyelesaian kegiatan ini). Aktivitas 2–3 dan aktivitas 2–4 dapat terjadi secara bersamaan; keduanya tidak tergantung
pada yang lain, dan keduanya hanya bergantung pada penyelesaian kegiatan 1-2.
Ketika kegiatan meletakkan fondasi (2–3) dan memesan dan menerima materi (2–4) selesai, maka kegiatan 4–5 dan 4–6
dapat dimulai secara bersamaan. Namun, sebelum membahas kegiatan ini lebih lanjut, perhatikan kegiatan 3–4, yang
disebut dalam jaringan sebagai boneka.
SEBUAH boneka aktivitas dimasukkan ke dalam jaringan untuk menunjukkan hubungan yang diutamakan, tetapi itu tidak mewakili perjalanan Dummy:
waktu yang sebenarnya. Kegiatan 2–3 dan 2–4 memiliki hubungan yang diutamakan yang ditunjukkan pada Gambar 9.7 Sebuah. Namun, dalam jaringan dua atau lebih aktivitas tidak dapat
AOA, dua aktivitas atau lebih tidak diizinkan untuk berbagi node awal dan akhir yang sama. Sebagai gantinya, aktivitas 3–4 dimasukkan untuk berbagi node awal dan akhir yang sama.
memberikan dua aktivitas memisahkan titik akhir dan, dengan demikian, dua identitas terpisah seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9.7. b. Perhatikan,
bagaimanapun, bahwa waktu nol bulan telah ditetapkan untuk kegiatan 3–4. Aktivitas dummy menunjukkan bahwa aktivitas 2–3 harus diselesaikan
sebelum aktivitas apa pun yang dimulai pada simpul 4, tetapi itu tidak mewakili berlalunya waktu.
Gambar 9.7
Kegiatan
Serentak
Kembali ke jaringan pada Gambar 9.6, kita melihat bahwa dua aktivitas dimulai dari titik 4. Aktivitas 4-6 adalah
bangunan rumah yang sebenarnya, dan aktivitas 4-5 adalah pencarian dan pemilihan cat untuk eksterior dan interior
rumah. Kegiatan 4–6 dan aktivitas 4-5 dapat dimulai secara bersamaan dan berlangsung bersamaan. Setelah
pemilihan cat (aktivitas 4-5) dan realisasi simpul 5, karpet dapat dipilih (karena warna karpet tergantung pada warna
cat). Kegiatan ini juga dapat terjadi bersamaan dengan pembangunan rumah (kegiatan 4–6). Ketika bangunan
selesai dan cat dan karpet dipilih, rumah dapat selesai (aktivitas 6-7).
JARINGAN AON
Gambar 9.8 menunjukkan jaringan AON yang sebanding dengan jaringan AOA pada Gambar 9.6 untuk proyek pembangunan
rumah kami. Perhatikan bahwa aktivitas dan waktu aktivitas ada pada node dan bukan pada aktivitas seperti sebelumnya
dengan jaringan AOA. Cabang atau panah hanya menunjukkan hubungan diutamakan antara kegiatan. Juga, perhatikan bahwa
tidak ada aktivitas boneka; boneka
Gambar 9.8
Jaringan AON untuk Proyek

Pembangunan Rumah
kegiatan tidak diperlukan dalam jaringan AON karena dua kegiatan tidak akan pernah bingung karena mereka memiliki awal dan akhir
yang sama. Ini adalah salah satu keunggulan dari konvensi AON, meskipun masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan kecil.
Secara umum, kedua metode menyelesaikan hal yang sama, dan yang digunakan biasanya adalah masalah preferensi individu.
Namun, untuk tujuan kami, jaringan AON memiliki satu keunggulan yang berbeda — itu adalah konvensi yang digunakan dalam
popularitas
Proyek Microsoft paket perangkat lunak, dan karena kami ingin menunjukkan cara menggunakan perangkat lunak ini, kami akan menggunakan
konvensi AON dalam bab ini.
RANTAI PASOKAN
Otoritas Bandara Inggris ' Proyek Terminal 5 di Bandara Skotlandia untuk dikoordinasikan melalui sistem basis data, atau “pabrik
Heathrow virtual.” Pasokan material, peralatan, dan alur kerja semuanya dapat
dipantau melalui satu sistem terintegrasi. Semua peserta proyek dapat
Terminal lima Otoritas Bandara Inggris (BAA) lima (T5) di Bandara Heathrow di
melihat kapan modul dalam produksi, selesai, dikirim, dan disimpan.
London, selesai pada bulan Maret 2008, adalah salah satu proyek konstruksi
Sistem basis data mencakup komponen “pelajaran yang dipetik” di mana
terbesar di Eropa yang membutuhkan 5,5 tahun untuk menyelesaikan pembangunan
pelajaran yang dipetik dicatat untuk semua peserta untuk dilihat dan
dan 60.000 orang. Terletak di antara dua landasan pacu dalam ruang yang
dipelajari. Sistem ini sangat penting untuk merencanakan dan
berukuran sama dengan Hyde Park di London, T5 memiliki atap bentang tunggal
mengoordinasikan pengiriman antar pemasok karena volume pengiriman
terbesar di Eropa — terdiri dari enam bagian dan membutuhkan 10 bulan untuk
yang tinggi dan terbatasnya ruang di lokasi yang terlibat. Modul-modul
diangkat ke tempatnya — dan 11 mil dari sabuk konveyor bagasi. Fasilitas, yang
khususnya yang diperlukan pengiriman dan jalan dengan muatan besar
menelan biaya 4,3 miliar poundsterling Inggris untuk membangun, menyediakan
harus ditutup untuk pengiriman.
Heathrow (dan British Airways) dengan 47 pesawat tambahan berdiri dan
meningkatkan kapasitas Heathrow oleh 35 juta penumpang tahunan. Untuk pertama
kalinya dalam proyek dengan ukuran dan kompleksitas ini, prefabrikasi di luar lokasi
digunakan secara luas. Ini melibatkan perakitan komponen dalam modul di luar
lokasi (2, 800 seluruhnya) dan kemudian mengangkutnya ke situs bangunan tempat
mereka dibaut bersama-sama, sehingga mengurangi waktu konstruksi di lokasi dan
gangguan dan lalu lintas konstruksi di bandara. Klien utama bekerja secara
Diskusikan beberapa masalah unik yang menurut Anda mungkin ada untuk proyek
kolaboratif melalui tim terpadu. Sistem berbasis web diciptakan untuk menyediakan
seperti ini yang melibatkan fasilitas dengan penggunaan publik harian yang berat.
sarana komunikasi yang efektif untuk semua peserta proyek sehingga mereka dapat
berkolaborasi secara efektif. Internet memungkinkan beragam produsen modul
proyek luar-situs di Dover dan
Sumber: John Summers, "Pabrik Virtual," Dunia Berkualitas, vol. 31, tidak. 10, (Oktober
2005): 24–28; dan Patricia Curmi, "Kecepatan Terminal."
Dunia Berkualitas, vol. 33, tidak. 8, (Agustus 2007): 17–21.
JALAN KRITIS
Jalur jaringan adalah urutan aktivitas yang tersambung yang berjalan dari awal hingga akhir jaringan. Jaringan pada Gambar 9.8
memiliki beberapa jalur melewatinya. Bahkan, pengamatan dekat dari jaringan ini menunjukkan empat jalur, diidentifikasi sebagai A, B,
C, dan D:
SEBUAH:1 2 4 7 B:
1 2 5 6 7 C:
1 3 4 7 D:
13567
Proyek tidak dapat diselesaikan (yaitu, rumah tidak dapat dibangun) lebih cepat dari waktu yang diperlukan oleh jalur
terpanjang dalam jaringan, dalam hal waktu. Jalur dengan durasi waktu terlama disebut sebagai jalur kritis .
Jalur kritis:
jalur terpanjang melalui jaringan; ini Dengan menjumlahkan waktu aktivitas (ditunjukkan pada Gambar 9.8) di sepanjang masing-masing dari empat jalur, kita dapat menghitung panjang
adalah waktu penyelesaian proyek setiap jalur, sebagai berikut:
minimum.
Jalur A: 1 2 4 7 3 2 3 1 9 bulan
Jalur B: 1 2 5 6 7 3 2 1 1 1 8 bulan
Gambar 9.9
Waktu Mulai
Aktivitas
Jalur C: 1 3 4 7 3 1 3 1 8 bulan
Jalur D: 1 3 5 6 7 3 1 1 1 1 7 bulan
Karena jalur A adalah yang terpanjang, itu adalah jalur kritis; dengan demikian, waktu penyelesaian minimum untuk proyek adalah
sembilan bulan. Sekarang mari kita menganalisis jalur kritis lebih dekat. Dari Gambar 9.9 kita dapat melihat bahwa aktivitas 3 tidak dapat
dimulai sampai tiga bulan telah berlalu. Mudah juga untuk melihat bahwa aktivitas 4 tidak akan mulai sampai lima bulan berlalu. Awal
kegiatan 4 tergantung pada dua kegiatan yang mengarah ke simpul 4. Kegiatan 2 selesai setelah lima bulan, tetapi kegiatan 3 selesai
pada akhir empat bulan. Dengan demikian, kami memiliki dua kemungkinan waktu mulai untuk aktivitas 4, lima bulan dan empat bulan.
Namun, karena aktivitas pada simpul 4 tidak dapat dimulai sampai semua kegiatan sebelumnya selesai, simpul tercepat 4 dapat
direalisasikan adalah lima bulan.
Sekarang pertimbangkan aktivitas berikut simpul 4. Menggunakan logika yang sama seperti sebelumnya, aktivitas 7 tidak dapat mulai sampai
setelah delapan bulan (lima bulan di simpul 4 ditambah tiga bulan yang diperlukan oleh aktivitas 4) atau setelah tujuh bulan. Karena semua aktivitas
sebelum simpul 7 harus diselesaikan sebelum kegiatan 7 dapat dimulai, paling cepat ini dapat terjadi adalah delapan bulan. Menambahkan satu
bulan untuk aktivitas 7 ke waktu mulai di simpul 7 memberikan durasi proyek sembilan bulan. Ini adalah waktu jalur terpanjang dalam jaringan —
jalur kritis.
Analisis singkat ini menunjukkan konsep jalur kritis dan penentuan waktu penyelesaian minimum suatu proyek.
Namun, ini adalah metode rumit untuk menentukan jalur kritis. Selanjutnya, kami membahas pendekatan matematika
untuk menjadwalkan kegiatan proyek dan menentukan jalur kritis.
PENJADWALAN AKTIVITAS
Dalam analisis kami tentang jalur kritis, kami menentukan waktu paling awal bahwa setiap kegiatan dapat diselesaikan. Sebagai contoh, kami
menemukan bahwa aktivitas waktu paling awal 4 dapat dimulai adalah lima bulan. Waktu ini disebut sebagai waktu mulai paling awal , dan itu
dinyatakan secara simbolis sebagai ES . Untuk menunjukkan waktu mulai paling awal pada jaringan serta beberapa waktu aktivitas lain yang Waktu mulai paling awal (ES):
akan kami kembangkan dalam proses penjadwalan, kami akan sedikit mengubah struktur simpul kami. Gambar 9.10 menunjukkan struktur waktu paling awal suatu kegiatan
untuk simpul 1, aktivitas pertama dalam contoh jaringan kami untuk mendesain rumah dan memperoleh pembiayaan. dapat dimulai.
Gambar 9.10
Konfigurasi Node
Forward pass: Untuk menentukan waktu mulai paling awal untuk setiap aktivitas, kami membuat a umpan maju melalui jaringan. Yaitu, kita
dimulai pada awal jaringan CPM / mulai dari simpul pertama dan bergerak maju melalui jaringan. Waktu mulai paling awal untuk suatu aktivitas adalah waktu
PERT untuk menentukan waktu maksimum di mana semua aktivitas sebelumnya telah selesai — waktu ketika simpul mulai aktivitas direalisasikan.
aktivitas paling awal.
Itu waktu akhir paling awal (EF) , untuk suatu kegiatan hanyalah waktu mulai paling awal ditambah perkiraan waktu aktivitas.
Waktu akhir paling awal (EF): Misalnya, jika waktu mulai paling awal untuk aktivitas 1 adalah pada waktu 0, maka waktu penyelesaian paling awal adalah tiga
adalah waktu mulai paling awal bulan. Secara umum, waktu awal dan akhir untuk aktivitas dihitung berdasarkan hubungan matematika berikut ini.
ditambah waktu aktivitas.
ES = maksimum (EF) dari pendahulu langsung

EF = ES + t
Awal dan waktu akhir paling awal untuk semua aktivitas dalam jaringan proyek kami ditunjukkan pada Gambar 9.11.
Waktu mulai paling awal untuk aktivitas pertama dalam jaringan (yang tidak ada aktivitas sebelumnya) selalu 0, atau, ES = 0. Ini
memungkinkan kami untuk menghitung waktu akhir paling awal untuk aktivitas 1 sebagai
ES + t
= 0 + 3 EF =
= 3 bulan
Awal paling awal untuk aktivitas 2 adalah
EF 2
= 3 bulan ES = maks 1 Para pendahulu langsung
dan waktu akhir yang paling awal adalah
ES + t
= 3 + 2 EF =
= 5 bulan
Untuk aktivitas 3 waktu mulai paling awal (ES) adalah tiga bulan, dan waktu akhir paling awal (EF) adalah empat bulan.
Sekarang perhatikan kegiatan 4, yang memiliki dua kegiatan pendahulunya. Waktu mulai paling awal adalah
ES = maks 1 Para pendahulu langsung EF 2
= maks 1 5, 4 2
= 5 bulan
Gambar 9.11
Aktivitas Awal dan

Selesai Kali
dan waktu akhir yang paling awal adalah
ES + t
= 5 + 3 EF =
= 8 bulan
Semua sisa awal dan waktu akhir yang tersisa dihitung dengan cara yang sama. Perhatikan pada Gambar 9.11 bahwa waktu akhir paling awal
untuk aktivitas 7, aktivitas terakhir dalam jaringan, adalah sembilan bulan, yang merupakan total durasi proyek, atau waktu jalur kritis.
Sahabat hingga awal dan akhir adalah mulai terbaru dan waktu akhir terakhir , LS dan LF . Terbaru waktu mulai (LS):
Waktu mulai terakhir adalah waktu terakhir suatu kegiatan dapat dimulai tanpa menunda penyelesaian proyek di luar waktu jalur kritis waktu terbaru aktivitas dapat dimulai
proyek. Sebagai contoh kami, waktu penyelesaian proyek (dan waktu akhir paling awal) pada simpul 7 adalah sembilan bulan. Dengan tanpa menunda waktu jalur kritis.
demikian, tujuan menentukan waktu terakhir adalah untuk melihat berapa lama setiap kegiatan dapat ditunda tanpa proyek melebihi
sembilan bulan. Terbaru fi waktu nish (LF):
Secara umum, waktu mulai dan akhir terakhir untuk suatu aktivitas dihitung berdasarkan rumus berikut: waktu terbaru aktivitas dapat
diselesaikan dan masih
mempertahankan waktu proyek jalur kritis.

LS = LF - t
LF = min 1 LS kegiatan berikut segera 2
Sedangkan forward pass melalui jaringan dibuat untuk menentukan waktu yang paling awal, waktu terakhir dihitung dengan
menggunakan a umpan balik . Kita mulai pada akhir jaringan pada simpul 7 dan bekerja mundur, menghitung waktu terakhir untuk setiap Backward pass:
aktivitas. Karena kami ingin menentukan berapa lama setiap aktivitas dalam jaringan dapat ditunda tanpa memperpanjang waktu proyek, menentukan terbaru kali kegiatan
waktu akhir terakhir pada simpul 7 tidak dapat melebihi waktu akhir paling awal. Oleh karena itu, waktu akhir terakhir pada simpul 7 dengan memulai pada akhir dari CPM /
adalah sembilan bulan. Ini dan semua waktu terkini lainnya ditunjukkan pada Gambar 9.12. PERT jaringan dan bekerja ke depan.
Mulai pada akhir jaringan, waktu jalur kritis, yang juga sama dengan fi waktu nish awal kegiatan 7, adalah
sembilan bulan. Hal ini secara otomatis menjadi fi waktu terbaru nish untuk kegiatan 7, atau
LF = 9 bulan
Menggunakan nilai ini, awal waktu terbaru untuk kegiatan 7 adalah
LF - t
= 9-1 LS =
= 8 bulan
The fi waktu terakhir nish untuk kegiatan 6 adalah minimal kali start terbaru untuk kegiatan-kegiatan berikut simpul 6. Karena
aktivitas 7 berikut simpul 6, terbaru fi waktu nish adalah
kegiatan 2
= 8 bulan LF 6 = min 1 LS berikut
Gambar 9.12
Aktivitas terbaru
Start dan Finish Kali
Waktu mulai terbaru untuk aktivitas 6 adalah
LF - t
= 8-1 LS =
= 7 bulan
Untuk kegiatan 4, terbaru fi waktu nish (LF) adalah delapan bulan, dan awal waktu terbaru (LS) adalah lima bulan; untuk kegiatan 5,
terbaru fi waktu nish (LF) adalah tujuh bulan, dan waktu mulai terbaru (LS) adalah enam bulan.
Sekarang perhatikan aktivitas 3, yang memiliki dua kegiatan, 4 dan 5, setelah itu. Waktu fi nish terbaru dihitung sebagai
LF = min 1 LS berikut kegiatan 2
= min 1 5, 6 2
= 5 bulan
Waktu mulai terbaru adalah
LF - t
= 5-1 LS =
= 4 bulan
Semua awal terbaru yang tersisa dan terbaru kali fi nish dihitung sama. Gambar 9.12 termasuk awal dan terbaru kali
start, dan awal dan terbaru kali fi nish untuk semua kegiatan.
KEGIATAN SLACK
Jaringan proyek pada Gambar 9.12, dengan semua aktivitas start dan fi nish kali, menyoroti jalur kritis (1-2-4-7) kita ditentukan
sebelumnya dengan inspeksi. Perhatikan bahwa untuk kegiatan pada jalur kritis, awal kali mulai dan terbaru kali start adalah
sama. Ini berarti bahwa kegiatan ini pada jalur kritis harus mulai tepat pada waktunya dan tidak bisa ditunda sama sekali. Jika
awal dari setiap kegiatan pada jalur kritis tertunda, maka waktu proyek secara keseluruhan akan meningkat. Kami sekarang
memiliki cara alternatif untuk menentukan jalur kritis selain hanya memeriksa jaringan. Kegiatan pada jalur kritis dapat
ditentukan dengan melihat yang kegiatan ES LS atau EF LF. Pada Gambar 9.12 kegiatan 1, 2, 4, dan 7 semua memiliki awal
kali mulai dan kali start terbaru yang sama (dan EF LF); dengan demikian, mereka berada di jalur kritis.
Sebuah penggunaan utama dari CPM / PERT
adalah untuk merencanakan dan mengelola
proyek-proyek konstruksi dari semua jenis,
seperti 80,000seat Stadion Olimpiade 2012 di
Stratford, dekat London, dengan biaya £
469,000,000.
Barcroft Media / Ketenaran Gambar

tabel 9.1
Aktivitas LS ES LF EF slack S
kegiatan Slack
*1 0 0 3 3 0
*2 3 3 5 5 0
3 4 3 5 4 1
*4 5 5 8 8 0
5 6 5 7 6 1
6 7 6 8 7 1
*7 8 8 9 9 0
* jalur kritis.
Untuk kegiatan tidak pada jalur kritis yang awal kali dan terbaru awal (atau awal dan terbaru finish kali) tidak sama, kendur waktu
ada. Kami memperkenalkan kendur dengan diskusi kita tentang grafik Gantt pada Gambar 9.4. Slack adalah jumlah waktu kegiatan
dapat ditunda tanpa mempengaruhi durasi proyek secara keseluruhan. Akibatnya, itu adalah tambahan waktu yang tersedia untuk
menyelesaikan suatu kegiatan.
Kendur, S, dihitung dengan menggunakan salah satu dari rumus berikut:
S = LS - ES
atau
S = LF - EF
Sebagai contoh, slack untuk kegiatan 3 adalah
S = LS - ES
= 4-3
= 1 bulan
Jika awal kegiatan 3 ditunda selama satu bulan, aktivitas masih bisa diselesaikan oleh bulan 5 tanpa menunda waktu
penyelesaian proyek. Slack untuk setiap kegiatan dalam jaringan contoh proyek kami dapat dilihat pada Tabel 9.1. Tabel 9.1
menunjukkan tidak ada slack untuk kegiatan pada jalur kritis (ditandai dengan tanda bintang); kegiatan yang tidak pada jalur
kritis memiliki kendur.
Perhatikan pada Gambar 9.12 bahwa aktivitas 3 dapat ditunda satu bulan dan aktivitas 5 yang berikut dapat ditunda satu
bulan lebih, tapi kemudian aktivitas 6 tidak bisa ditunda sama sekali meskipun memiliki satu bulan kendur. Jika kegiatan 3
dimulai larut bulan 4 bukannya bulan 3, maka akan diselesaikan pada bulan 5, yang tidak akan memungkinkan aktivitas 5
untuk memulai sampai bulan 5. Jika awal aktivitas 5 tertunda satu bulan, maka akan selesai di bulan 7, dan aktivitas 6 tidak
dapat ditunda sama sekali tanpa melebihi waktu jalur kritis. Kendur pada tiga kegiatan ini disebut bersama kendur. Ini berarti
bahwa urutan kegiatan 3-5-6 bisa ditunda dua bulan bersama-sama tanpa menunda proyek, tetapi tidak tiga bulan.
Slack adalah manfaat resmi kepada manajer proyek karena memungkinkan sumber daya untuk sementara dialihkan dari
kegiatan dengan slack dan digunakan untuk kegiatan lain yang mungkin tertunda karena berbagai alasan atau yang estimasi
waktu telah terbukti akurat.
Waktu untuk kegiatan jaringan hanya memperkirakan, yang ada biasanya tidak banyak dasar historis (karena proyek
cenderung usaha yang unik). Dengan demikian, perkiraan waktu kegiatan tunduk sedikit ketidakpastian. Namun,
ketidakpastian yang melekat dalam perkiraan waktu kegiatan dapat tercermin sampai batas tertentu dengan menggunakan
estimasi waktu probabilistik bukan tunggal, perkiraan deterministik kami telah digunakan sejauh ini.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
A Couple Proyek Renovasi Iconic Building dengan lingkungan yang intim dalam pikiran, dengan penonton berdiri tepat di depan panggung.
Namun, rekonstruksi teater pada tahun 1930 termasuk desain tempat duduk fanshaped
tradisional dengan penonton jauh dari panggung, yang secara dramatis mengubah pengalaman
Museum Nasional Sejarah Amerika di Washington,
SANDIWARA dimaksudkan Shakespeare ini. Proyek renovasi adalah menciptakan tahap baru
DC, dibuka kembali pada bulan November, 2008 setelah dua tahun, $ 85
yang membentang ke penonton pada tiga sisi dan yang juga dapat pengintaian fi gured dan
juta proyek renovasi. Proyek ini difokuskan pada tiga bidang-arsitektur
didirikan di putaran, merendam 1.000 penonton dalam jenis kinerja Shakespeare dimaksudkan.
perangkat tambahan untuk interior Museum, membangun
Meskipun rencana proyek tampak langsung di pertama, seperti proyek-proyek yang melibatkan
negara-of-the-art gallery untuk Star-Spangled Banner, dan memperbarui
situs bangunan bersejarah, kenyataannya terbukti berbeda. Tahap baru diperlukan basement
infrastruktur bangunan berusia 42 tahun (mekanik, listrik, pipa,
23-kaki-dalam untuk digali, tapi teater ini terletak di tepi Sungai Avon. Ketika tim proyek mulai
pencahayaan, kebakaran, dan sistem keamanan). Renovasi interior
menggali ruang bawah tanah mereka menemukan bahwa tahun 1930-an pendekatan untuk
termasuk fi atrium pusat vestory dengan langit-langit yang membuka
menjaga air keluar sungai itu untuk mengisi dalam lubang besar dengan beton, sehingga bukan
gedung untuk siang hari yang cerah, tangga grand menghubungkan
hanya menggali ruang bawah tanah baru, massa beton harus dipecah. Ketika beton telah
Museum ini pertama dan fl kedua oors, dinding artefak 10-kaki-tinggi pada
dihapus ruang bawah tanah di bawah permukaan air, sehingga air harus terus dipompa jauh dari
kedua pertama dan oors fl kedua menampilkan luasnya Museum 3 juta
tempat kerja dan rig khusus harus memompa sealant ke dalam tanah di sekitar dinding luar
objek, dan pusat Selamat datang di lantai kedua untuk meningkatkan
ruang bawah tanah ini. Meskipun masalah unik yang ditimbulkan oleh bangunan renovasi
orientasi pengunjung. Salah satu tantangan renovasi melindungi
bersejarah proyek-seperti membangun ruang khusus untuk Amerika Serikat ini fl ag dan
barang-barang museum. item yang lebih kecil, Wizard of Oz, dipindahkan
menciptakan panggung untuk memainkan sebagai Bard dimaksudkan-saat ia mungkin
ke tempat penyimpanan khusus dibangun dan disegel dalam kotak besar
mengatakan dirinya sendiri, “Semua yang baik yang berakhir dengan baik.” jadi bukan hanya
dilapisi dengan monitor dan sensor getaran, sementara artefak yang lebih
menggali ruang bawah tanah baru, massa beton harus dipecah. Ketika beton telah dihapus
besar, seperti 18-ton patung George Washington, harus dilindungi di
ruang bawah tanah di bawah permukaan air, sehingga air harus terus dipompa jauh dari tempat
tempat. Namun, pusat proyek ini adalah baru ruang $ 19 juta dengan
kerja dan rig khusus harus memompa sealant ke dalam tanah di sekitar dinding luar ruang
pencahayaan khusus untuk artefak paling berharga museum, Star
bawah tanah ini. Meskipun masalah unik yang ditimbulkan oleh bangunan renovasi bersejarah
Spangled Banner.
proyek-seperti membangun ruang khusus untuk Amerika Serikat ini fl ag dan menciptakan
panggung untuk memainkan sebagai Bard dimaksudkan-saat ia mungkin mengatakan dirinya
sendiri, “Semua yang baik yang berakhir dengan baik.” jadi bukan hanya menggali ruang bawah
tanah baru, massa beton harus dipecah. Ketika beton telah dihapus ruang bawah tanah di bawah permukaan air, sehingga air harus terus dipompa jauh dari t
Di seberang Atlantik di Inggris proyek enam tahun sedang berlangsung untuk
memulihkan dan memodernisasi Royal Shakespeare and Company teater utama di
sumber: Jesss Wangness, "Membersihkan Out Attic," PM Jaringan, vol. 23 (8: Agustus
Stratford-upon-Avon, dengan biaya 2009), hlm 50-53;. dan Libby Ellis, “Semua Dunia Stage,”
112.800.000 pound Inggris. Shakespeare menciptakan dramanya PM Jaringan, vol. 23 (7: Juli 2009), hlm 52-59..
proyek renovasi menggunakan

teknik manajemen proyek, seperti
proyek sixyear untuk memulihkan
dan merenovasi Royal Shakespeare
and Company teater di
Stratford-uponAvon, dengan biaya £
11.280.000.
© John Martin / Alamy

KALI KEGIATAN PROBABILISTIK
Dalam jaringan proyek untuk membangun sebuah rumah di bagian sebelumnya, sepanjang waktu perkiraan aktivitas yang nilai tunggal. waktu probabilistik memperkirakan ulang
Dengan menggunakan hanya satu waktu aktivitas perkiraan, kita, pada dasarnya, dengan asumsi bahwa aktivitas kali diketahui dengan pasti mencerminkan ketidakpastian kali
(yaitu, mereka adalah deterministik). Sebagai contoh, pada Gambar 9.8, waktu perkiraan untuk aktivitas 2 (meletakkan dasar) adalah dua kegiatan.
bulan. Karena hanya nilai satu ini diberikan, kita harus mengasumsikan bahwa waktu aktivitas tidak berbeda (atau bervariasi sangat sedikit)
dari dua bulan. Sangat jarang bahwa perkiraan waktu kegiatan dapat dibuat dengan pasti. Kegiatan proyek cenderung unik dengan bukti
sejarah kecil yang dapat digunakan sebagai dasar untuk memprediksi kali kegiatan. Ingat bahwa salah satu perbedaan utama antara CPM
dan PERT adalah bahwa PERT menggunakan probabilistik kali kegiatan.
PERKIRAAN WAKTU PROBABILISTIK

Dalam pendekatan PERT-type untuk memperkirakan kali kegiatan, tiga perkiraan waktu untuk setiap kegiatan ditentukan, yang
memungkinkan kita untuk memperkirakan mean dan varians dari distribusi beta kali kegiatan. distribusi beta:
Kami berasumsi bahwa kali kegiatan dapat dijelaskan oleh distribusi beta karena beberapa alasan. Mean distribusi beta dan distribusi probabilitas secara
varians dapat didekati dengan tiga perkiraan waktu. Juga, distribusi beta kontinu, tetapi tidak memiliki bentuk yang telah tradisional digunakan dalam CPM / PERT.
ditentukan (seperti bentuk lonceng dari kurva normal). Ini akan mengambil bentuk yang ditunjukkan-yang, miring-oleh perkiraan
waktu yang diberikan. Ini adalah manfaat resmi, karena biasanya kita tidak memiliki pengetahuan sebelumnya dari bentuk
distribusi kali kegiatan dalam jaringan proyek yang unik. Meskipun jenis lain dari distribusi telah terbukti tidak lebih atau kurang
akurat dibandingkan versi beta, telah menjadi tradisional untuk menggunakan distribusi beta untuk memperkirakan probabilitas
kali kegiatan.
Tiga perkiraan waktu untuk setiap kegiatan adalah kemungkinan besar waktu (m) . itu waktu optimis (a) . dan waktu pesimis (b) . Waktu
Optimis (a), kemungkinan besar (m),
yang paling mungkin adalah perkiraan subjektif dari waktu kegiatan yang akan paling sering terjadi jika kegiatan tersebut diulang dan pesimis (b):
berkali-kali. Waktu optimis adalah waktu sesingkat mungkin untuk menyelesaikan aktivitas jika semuanya berjalan benar. Waktu waktu memperkirakan untuk suatu kegiatan.
pesimis adalah waktu terpanjang mungkin untuk menyelesaikan kegiatan dengan asumsi semuanya berjalan salah. orang yang paling
akrab dengan kegiatan atau manajer proyek membuat ini “subjektif” perkiraan untuk yang terbaik dari nya pengetahuan dan
kemampuan.
Ketiga estimasi waktu yang digunakan untuk memperkirakan mean dan varians dari distribusi beta, sebagai berikut:
Berarti (waktu yang diharapkan): t = a + 4 m + b

6
2
Perbedaan: s 2 = Sebuah b - a
6b
dimana
a = optimis perkiraan waktu

m = kemungkinan besar perkiraan waktu
b = pesimis perkiraan waktu
formula ini memberikan perkiraan yang wajar dari mean dan varians dari distribusi beta, distribusi yang terus menerus dan
dapat mengambil berbagai bentuk, atau menunjukkan skewness.
Gambar 9.13 menggambarkan bentuk umum dari distribusi beta untuk nilai relatif berbeda
Sebuah, m, dan b.
The Southern Perusahaan Tekstil telah memutuskan untuk menginstal sistem pemrosesan order komputerisasi baru yang akan contoh 9.1
menghubungkan perusahaan dengan pelanggan dan pemasok. Di masa lalu, pesanan diproses secara manual, yang memberikan
Jaringan Proyek dengan
kontribusi keterlambatan pesanan pengiriman dan menghasilkan penjualan hilang. Sistem baru akan meningkatkan kualitas layanan
Probabilistic Waktu
perusahaan menyediakan. Perusahaan
Perkiraan
( lanjutan)
ingin mengembangkan jaringan proyek untuk instalasi sistem baru. Jaringan untuk instalasi sistem pemrosesan
order baru ditampilkan dalam angka berikut.
jaringan dimulai dengan tiga kegiatan bersamaan: Peralatan komputer baru dipasang (aktivitas 1); sistem
pemrosesan order terkomputerisasi dikembangkan (aktivitas 2); dan orang-orang yang direkrut untuk mengoperasikan
sistem (kegiatan 3). Setelah orang dipekerjakan, mereka dilatih untuk pekerjaan (kegiatan 6), dan personil lainnya dalam
perusahaan, seperti pemasaran, akuntansi, dan personil produksi, diperkenalkan ke sistem baru (aktivitas 7). Setelah
sistem dikembangkan (aktivitas 2) itu diuji secara manual untuk memastikan bahwa itu adalah logis (kegiatan 5).
Mengikuti kegiatan 1, peralatan baru diuji, setiap kation modi fi diperlukan dibuat (kegiatan 4), dan personil yang baru
dilatih memulai pelatihan pada sistem komputerisasi (aktivitas 8). Juga, simpul 9 dimulai pengujian sistem pada
komputer untuk memeriksa kesalahan (aktivitas 9). Itu
Gambar 9.13
Contoh Distribusi
Beta
fi kegiatan nal termasuk uji coba dan pergantian ke sistem (aktivitas 11), dan fi nal debugging dari sistem
komputer (aktivitas 10).
Tiga perkiraan waktu, mean, dan varians untuk semua kegiatan dalam jaringan seperti yang ditunjukkan dalam
angka disediakan pada tabel berikut:
Kegiatan Waktu Perkiraan
Perkiraan waktu (minggu) Perbedaan berarti Waktu
2
Aktivitas Sebuah m b t
1 6 8 10 8 0.44
2 3 6 9 6 1.00
3 1 3 5 3 0.44
4 2 4 12 5 2,78
5 2 3 4 3 0.11
6 3 4 5 4 0.11
7 2 2 2 2 0.00
8 3 7 11 7 1,78
9 2 4 6 4 0.44
10 1 4 7 4 1.00
11 1 10 13 9 4.00
Larutan
Sebagai contoh perhitungan aktivitas individu berarti kali dan varians, mempertimbangkan aktivitas 1. tiga perkiraan
waktu ( Sebuah 6, m 8, b 10) yang diganti dalam rumus sebagai berikut:
t=a+4m+b = 6 + 4 1 8 2 + 10 = 8 minggu
6 6
2= Sebuah 10-6 2= 4
s 2 = Sebuah b - a
6b 6b 9 minggu
Nilai-nilai lain untuk mean dan varians dihitung sama.

Setelah mean kali telah dihitung untuk setiap kegiatan, kita dapat menentukan jalur kritis dengan cara yang sama kita lakukan dalam
jaringan waktu deterministik, kecuali bahwa kita menggunakan yang diharapkan kali kegiatan, t. Ingat bahwa dalam jaringan proyek
pembangunan rumah, kami mengidentifikasi ed jalur kritis sebagai salah satu yang berisi kegiatan mereka dengan nol kendur. Ini
membutuhkan penentuan awal dan terbaru mulai dan fi nish kali untuk setiap kegiatan, seperti yang ditunjukkan pada tabel dan fi berikut
Gambar:
Kegiatan awal dan Times terbaru dan Slack
2
Aktivitas t ES EF LS LF S
1 8 0.44 0 8 1 9 1
2 6 1.00 0 6 0 6 0
3 3 0.44 0 3 2 5 2
4 5 2,78 8 13 16 21 8
5 3 0.11 6 9 6 9 0
6 4 0.11 3 7 5 9 2
7 2 0.00 3 5 14 16 11
8 7 1,78 9 16 9 16 0
9 4 0.44 9 13 12 16 3
10 4 1.00 13 17 21 25 8
11 9 4.00 16 25 16 25 0
( lanjutan)
Dari tabel, kita dapat melihat bahwa jalur kritis meliputi kegiatan 2-5-8-11, karena kegiatan ini tidak memiliki kendur
tersedia. Kita juga dapat melihat bahwa waktu proyek yang diharapkan selesai ( t p) adalah sama dengan awal atau terbaru fi
nish untuk kegiatan 11, atau t p 25 minggu. Mencegah-
menambang varians proyek, kami jumlah varians untuk kegiatan pada jalur kritis. Menggunakan variasi ditampilkan dalam
tabel untuk kegiatan jalur kritis, kita dapat menghitung total varians proyek sebagai berikut:
s 2 = s 22 + s 25 + s 28 + s 211
= 1.00 + 0.11 + 1,78 + 4.00
= 6.89 minggu
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Proyek Interstate Highway Konstruksi di Virginia dilakukan di bawah lalu lintas berat kondisi fi c. Banyak dari hal itu
dilakukan pada malam hari, selama off-jam, dan pada akhir pekan, yang
menambahkan biaya untuk premium-waktu dan akhir-shift membayar
Salah satu aplikasi yang paling sering manajemen proyek adalah untuk
dan membuat penjadwalan kompleks dan sulit. dimensi lain yang telah
proyek-proyek konstruksi. Banyak perusahaan dan instansi pemerintah kontrak
menambahkan kompleksitas proyek ini adalah bahwa hal itu
memerlukan rencana proses manajemen proyek formal sebagai bagian dari proses
membutuhkan “publik-swasta” kemitraan antara VDOT dan kontraktor
penawaran. Salah satu proyek tersebut adalah untuk pembangunan empat tinggi
swasta. Sementara VDOT, sebagai instansi pemerintah, memiliki
tol hunian (HOT) jalur baru sejumlah 96 mil di I-495, salah satu tersibuk lalu lintas fi
tanggung jawab untuk meninjau dan mengevaluasi setiap paket kontrak
c koridor bangsa di dekat Washington, DC, dengan biaya $ 1,4 miliar. jalur HOT
dengan hati-hati (dan kadang-kadang lambat), kontraktor swasta ingin
yang berdentang jalur yang beroperasi bersama jalan raya yang ada untuk
mempercepat biding kontrak dan proses penghargaan untuk
menyediakan driver dengan pilihan perjalanan lebih cepat dan lebih dapat
mempertahankan jadwal. Ketika desain belum disetujui dan kontrak
diandalkan, untuk biaya. Ini Departemen Virginia Perhubungan (VDOT) lima tahun
belum menawar, kontraktor mungkin tidak dapat menjaga pekerja sibuk
proyek dijadwalkan akan selesai pada 2013 juga termasuk mengganti lebih dari 50
dan bekerja akan memperlambat dan lag. Demikian,
jembatan penuaan dan jalan layang, upgrade 10 susun, meningkatkan sepeda dan
pejalan kaki akses, dan meningkatkan perlindungan suara untuk lingkungan lokal.
Proyek ini mempekerjakan sebanyak 500 pekerja terampil di tempat yang bekerja
di bawah kondisi keamanan yang ekstrim. Sebanyak seperempat juta kendaraan
melewati koridor ini setiap hari sehingga semua pekerjaan
Sumber: Sarah Gale, “Lebih Dekat: Virginia Departemen Perhubungan,” PM

Jaringan, vol. 23 (4: April 2009), hlm 48-51;. dan, Virginia Departemen Perhubungan
situs Web http://virginiadot.org.
ALAT CPM / PERT ANALISIS DENGAN OM
“Manajemen Proyek” modul Alat OM memiliki kemampuan untuk mengembangkan secara single-waktu estimasi dan tiga kali
jaringan estimasi. Pameran 9.1 menunjukkan OM Alat spreadsheet untuk proyek “Sistem Pengolahan Order” pada Contoh
9.1.
pameran 9.1
• OM Alat Berkas
ANALISIS JARINGAN PROBABILISTIK

Metode CPM / PERT mengasumsikan bahwa kali aktivitas secara statistik independen, yang memungkinkan kita
untuk jumlah individu yang diharapkan kali aktivitas dan varians untuk mendapatkan waktu proyek yang diharapkan
dan varians. Hal ini lebih lanjut diasumsikan bahwa jaringan mean dan varians yang terdistribusi secara normal.
Asumsi ini didasarkan pada teorema limit sentral probabilitas, yang untuk CPM / analisis PERT dan tujuan kita
menyatakan bahwa jika jumlah kegiatan cukup besar dan kegiatan secara statistik independen, maka jumlah sarana
kegiatan sepanjang kritis jalan akan mendekati mean dari distribusi normal. Untuk contoh kecil dalam bab ini, patut
dipertanyakan apakah ada kegiatan fi sien suf untuk menjamin bahwa proyek berarti waktu penyelesaian dan varians
yang terdistribusi secara normal.
Analisis probabilistik jaringan CPM / PERT adalah penentuan probabilitas bahwa proyek akan selesai dalam jangka
waktu tertentu yang diberikan mean dan varians dari waktu penyelesaian proyek terdistribusi normal. Hal ini
diilustrasikan pada Gambar 9.14. Nilai Z dihitung dengan menggunakan rumus berikut:
Z=x-m
s
Gambar 9.14
Normal
Distribusi Proyek
Waktu
dimana
m = t p = Proyek berarti waktu
x = waktu proyek yang diusulkan
Z = jumlah devisions standar x adalah dari mean
Ini nilai Z kemudian digunakan untuk fi nd probabilitas yang sesuai pada Tabel A.1 (Lampiran A).
contoh 9.2 The Southern Perusahaan Tekstil dalam Contoh 9.1 telah mengatakan kepada pelanggan bahwa sistem pemrosesan order
baru akan beroperasi pada 30 minggu. Berapa probabilitas bahwa sistem akan siap pada saat itu?
Analisis probabilistik
Jaringan Proyek
Larutan
Probabilitas bahwa proyek akan selesai dalam waktu 30 minggu ditampilkan sebagai daerah yang diarsir di menyertainya
angka. Untuk menghitung Z Nilai untuk waktu 30 minggu, kita harus terlebih dahulu menghitung standar deviasi ( ) Dari
varians ( 2).
s 2 = 6.89 minggu
s = 2 6.89
= 2,62 minggu
Berikutnya kita mengganti nilai ini untuk deviasi standar bersama dengan nilai untuk mean, 25 minggu, dan waktu
penyelesaian proyek yang diusulkan kami, 30 minggu, ke dalam rumus berikut:
Z=x-m
s
= 30-25
2,62
= 1,91
SEBUAH Z nilai 1,91 sesuai dengan probabilitas 0,4719 pada Tabel A.1 dalam Lampiran A. Ini berarti bahwa ada 0,9719
probabilitas menyelesaikan proyek dalam 30 minggu atau kurang (menambah probabilitas daerah di sebelah kiri = 25,
atau 0,5000-0,4719).
Seorang pelanggan dari Southern Perusahaan Tekstil telah menjadi frustrasi dengan perintah tertunda dan mengatakan contoh 9.3
perusahaan bahwa jika sistem pemesanan baru tidak bekerja dalam 22 minggu, tidak akan melakukan lebih banyak bisnis
Analisis probabilistik
dengan perusahaan tekstil. Berapa probabilitas sistem pemrosesan order akan beroperasi dalam waktu 22 minggu?
Jaringan Proyek
Larutan
Probabilitas bahwa proyek akan selesai dalam waktu 22 minggu ditampilkan sebagai daerah yang diarsir di
menyertainya angka.
Probabilitas proyek yang diselesaikan dengan saya n 22 minggu dihitung sebagai berikut:
Z = 22 - 25
2,62
=-3
2,62
= - 1.14
SEBUAH Z Nilai dari 1,14 sesuai dengan probabilitas 0,3729 pada tabel normal dalam Lampiran A. Dengan demikian, hanya
ada 0,1271 (yaitu, 0,5000 0,3729) probabilitas bahwa sistem akan beroperasi di 22 minggu.
MICROSOFT PROJECT
Microsoft Project adalah paket perangkat lunak yang sangat populer dan banyak digunakan untuk manajemen proyek dan analisis CPM /
PERT. Hal ini juga relatif mudah digunakan. Kami akan menunjukkan cara menggunakan
• Microsoft Project Microsoft Project menggunakan jaringan proyek kami untuk membangun sebuah rumah di Gambar 9.8. Perhatikan bahwa
Berkas Microsoft Project fi le untuk contoh ini dimulai dengan pameran 9.2 dapat didownload dari situs Web teks.
Ketika Anda membuka Microsoft Project, layar muncul untuk sebuah proyek baru. Klik pada “Tugas” tombol dan layar seperti yang
ditunjukkan di Exhibit 9.2 akan muncul. Perhatikan set langkah-langkah di sisi kiri layar dimulai dengan “mendefinisikan proyek.” Jika
Anda klik “langkah ini,” memungkinkan Anda untuk menetapkan tanggal mulai dan menyimpannya. Kami menetapkan tanggal mulai untuk
proyek bangunan rumah kami sebagai 10 Juni 2010.
pameran 9.2
Langkah kedua dalam menu “Tugas”, “De fi ne umum kali bekerja,” memungkinkan pengguna untuk menentukan aturan kerja
umum dan kalender kerja termasuk hal-hal seperti jam kerja per hari hari, liburan, dan akhir pekan off. Pada langkah ketiga dalam
menu “Tugas”, kita bisa “Daftar tugas dalam proyek.” Tugas untuk proyek bangunan rumah kami yang akan ditampilkan dalam
pameran 9.3. Perhatikan bahwa kami juga menunjukkan durasi setiap tugas di kolom “Durasi”. Misalnya, untuk memasukkan
durasi aktivitas pertama, Anda akan ketik “3 bulan” di kolom durasi. Perhatikan bahwa tugas pertama ditunjukkan untuk memulai
pada 10 Juni.
Hal berikutnya yang akan kita lakukan adalah “Jadwal tugas” dengan menentukan kegiatan pendahulu dan penerus dalam jaringan kami. Hal
ini dilakukan dengan menggunakan tombol-tombol di bawah jendela “Link tugas-tugas tergantung” di pameran 9.3. Misalnya, untuk menunjukkan
bahwa aktivitas 1 mendahului aktivitas 2, kami menempatkan kursor pada aktivitas 1 dan kemudian tahan tombol “Ctrl” sambil mengklik pada
aktivitas 2. Hal ini membuat “fi nish untuk memulai” link antara dua kegiatan, yang berarti bahwa kegiatan 2 tidak bisa dimulai sampai aktivitas 1
adalah
pameran 9.3
pameran 9.4
fi jadi. Hal ini menciptakan hubungan diutamakan antara dua aktivitas ini, yang ditampilkan di bawah kolom
“Pendahulu” di pameran 9.3.
Pameran 9.3 juga menunjukkan grafik Gantt selesai untuk jaringan kami. Gantt chart diakses dengan mengklik tombol “View” pada
toolbar di bagian atas layar dan kemudian mengklik “Gantt Chart.” Anda juga mungkin perlu mengubah kerangka waktu untuk
mendapatkan semua Gantt chart pada Anda layar seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 9.3. Hal ini dapat dicapai dengan mengklik
tombol “Format” pada toolbar dan kemudian mengklik “skala waktu” pilihan. Hal ini menyebabkan jendela dari mana Anda dapat
menyesuaikan skala waktu dari “hari” seperti yang ditunjukkan pada pameran 9,2 untuk “bulan” seperti yang ditunjukkan pada Exhibit
9.3. Perhatikan pada pameran 9.3 bahwa jalur kritis disorot dalam warna merah. Anda dapat menunjukkan jalur kritis dengan kembali
mengklik “Format” pada toolbar dan kemudian mengaktifkan “Gantt Chart Wizard,” yang memungkinkan Anda untuk menyorot jalur kritis,
antara pilihan lain.
Untuk melihat jaringan proyek, klik pada tombol “View” lagi pada toolbar dan kemudian klik pada “Network Diagram.”
Pameran 9.4 menunjukkan jaringan proyek dengan jalur kritis disorot dalam warna merah. Pameran 9.5 menunjukkan jaringan
proyek “node” menggunakan “Zoom” pilihan dari menu “View” untuk meningkatkan ukuran jaringan. Perhatikan bahwa setiap
node termasuk awal dan fi tanggal nish dan jumlah aktivitas.
Microsoft Project memiliki banyak alat tambahan dan fitur untuk memperbarui proyek dan manajemen sumber daya.
Sebagai contoh, kita akan menunjukkan salah satu fitur yang update jadwal proyek. Pertama kita klik dua kali pada pertama
tugas, “Desain dan keuangan,” sehingga jendela berlabel “Task Information” yang ditampilkan dalam pameran 9.6. Pada “Umum”
layar tab kita telah memasuki 100% di “Persen lengkap” window, yang berarti kegiatan ini telah selesai. Kami juga akan
menunjukkan bahwa kegiatan 2 dan 3 telah selesai sementara aktivitas 4 adalah 60% selesai dan aktivitas 5 adalah 20% selesai.
Layar yang dihasilkan ditampilkan dalam pameran 9,7. Perhatikan bahwa garis-garis gelap melalui Gantt chart bar menunjukkan
tingkat penyelesaian.
pameran 9.5
pameran 9.6
pameran 9.7
PERT ANALISIS DENGAN MICROSOFT PROJECT

Sebuah jaringan PERT dengan tiga perkiraan waktu juga dapat dikembangkan dengan menggunakan Microsoft Project. Kami akan
menunjukkan kemampuan ini menggunakan kami “Sistem Pengolahan Order” proyek dari Contoh 9.1. Setelah semua tugas proyek
terdaftar, maka waktu perkiraan tiga aktivitas yang dimasukkan dengan mengklik tombol “PERT Masuk Sheet” pada toolbar. Jika
tombol ini tidak pada toolbar Anda, Anda harus menambahkannya di dengan mengklik “View” dan kemudian dari Toolbars pilihan
pilih “Analisis PERT.” Pameran 9,8 menunjukkan PERT waktu entri perkiraan untuk kegiatan pemrosesan order contoh proyek
sistem kami . Pameran 9,9 menunjukkan perkiraan jangka waktu kegiatan berdasarkan tiga perkiraan waktu untuk setiap kegiatan,
hubungan didahulukan, dan proyek grafik Gantt. Pameran 9.10 menunjukkan jaringan proyek.
pameran 9,8
pameran 9.9
pameran 9.10
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Corps of Engineers Badai Katrina New Orleans itu bisa dibilang bencana alam terbesar dalam sejarah Amerika Serikat Kurang
Proyek Restorasi dari sebulan kemudian Badai Rita, badai terbesar ketiga dalam sejarah AS,
Meskipun kategori 3 Badai Katrina berbelok timur dari New Orleans dan kota menghantam daerah pantai Teluk yang sama.
dihindari hit langsung pada tanggal 29 Agustus 2005, yang dihasilkan meningkat
oodwaters fl dari Sungai Mississippi hancur tanggul kota dan oodwalls fl, Itu tanggung jawab Korps insinyur untuk membantu kota
menyebabkan fl sistem proteksi banjir gagal di lebih dari 50 tempat dan memulihkan dan mengembalikan sistem proteksi banjir dalam waktu
menenggelamkan 80% kota. Hampir 2.000 orang kehilangan nyawa mereka dan yang sangat singkat. Proyek daftar tugas termasuk memompa atau
perkiraan kerusakan mencapai lebih dari $ 100 miliar, membuat menguras 250 miliar galon air dari New Orleans; menghapus sekitar 28
juta yard kubik
( lanjutan)
Proyek konstruksi untuk

mengembalikan tanggul di
sepanjang Sungai Mississippi di
New Orleans setelah Badai
Katrina dicapai baik sebelum
tanggal target dengan bantuan
teknik manajemen proyek.
Kayte Dieoma / PhotoEdit
puing-puing dari kota dan Gulf Coast; dan memperbaiki dan memulihkan 220 stabil fl pembentukan oodwall pada pertengahan Januari 2006, jauh
mil dari tanggul dan oodwalls fl untuk setidaknya tingkat pra-Katrina. Tim sebelum tanggal target 1 Juni, awal musim badai berikutnya. Tim proyek
proyek juga didakwa dengan membangun kembali oodgates fl, upgrade sistem mencapai apa yang mungkin biasanya telah mengambil satu dekade
perlindungan badai di New Orleans, dan memulihkan navigasi di sepanjang dalam delapan bulan. Proyek ini menelan biaya $ 3,7 miliar di Louisiana
Sungai Mississippi. Pengeringan oodwater fl itu prioritas karena itu penting bagi saja, dan lebih dari 10.000 pekerja yang terlibat dengan proyek termasuk
kesehatan masyarakat; perkiraan awal adalah bahwa itu akan mengambil enam 8.000 Corps of Engineers karyawan dan anggota tim dari jauh seperti
bulan tapi itu dicapai dalam 45 hari. Pada saat yang sama kru Tentara Belanda, Jerman, Korea, dan Jepang. Meskipun kritik publik dari Federal
helikopter bekerja sepanjang waktu turun rata-rata 600 karung pasir seberat Emergency Management Agency (FEMA), kesiapan kota, dan
7.000 pon setiap hari selama 10 hari dan ditutup pelanggaran sistem hanya dua penanganan pemerintah dari berbagai pemulihan dan relokasi warga
minggu setelah badai menghantam. Sementara puing-puing telah dihapus, air upaya, Korps proyek restorasi Engineer segera setelah badai itu sukses
didistribusikan (termasuk 170 juta pon es), kekuasaan dikembalikan, lebih dari dengan ukuran apa pun.
81.000 atap sementara dipasang, 80, 000 pohon telah dihapus, dan, 7.100
struktur dihancurkan. Tanggul dibangun kembali dengan tanah liat erosi tahan
dan lebih
Sumber: Deborah Silver, “A Kota di Ruins,” PM Jaringan, vol. 23 (5 Mei 2009),

hlm 46-52..
PROYEK menabrak dan WAKTU-BIAYA tradeoff
Manajer proyek sering dihadapkan dengan harus mengurangi waktu penyelesaian yang dijadwalkan proyek untuk memenuhi tenggat
waktu. Dengan kata lain, manajer harus menyelesaikan proyek lebih cepat daripada yang ditunjukkan oleh analisis jaringan CPM /
PERT. durasi proyek sering dapat dikurangi dengan memberikan lebih banyak tenaga kerja untuk kegiatan proyek, dalam bentuk
lembur, dan dengan menetapkan lebih banyak sumber daya (bahan, peralatan, dan sebagainya). Namun, tenaga kerja dan sumber
daya tambahan meningkatkan biaya proyek. Dengan demikian, keputusan untuk mengurangi durasi proyek harus didasarkan pada
analisis tradeoff antara waktu dan biaya. menerjang proyek adalah metode untuk memperpendek durasi proyek dengan mengurangi
waktu satu (atau lebih) dari kegiatan proyek penting untuk kurang dari waktu aktivitas normal. pengurangan waktu aktivitas normal ini
disebut sebagai benar-benar . Menerjang dicapai dengan mengabdikan lebih banyak sumber daya, biasanya diukur dalam hal dolar,
menerjang: untuk kegiatan yang akan jatuh.
mengurangi waktu proyek dengan
pengeluaran sumber daya tambahan.

Gambar 9.15
Proyek Jaringan
Membangun Rumah
PROYEK menerjang
Untuk menunjukkan bagaimana proyek menabrak karya, kita akan menggunakan jaringan CPM / PERT untuk membangun sebuah
rumah di Gambar 9.8. Jaringan ini diulang pada Gambar 9.15, kecuali bahwa kali aktivitas sebelumnya ditampilkan sebagai bulan
telah dikonversi ke minggu. Meskipun jaringan sampel ini hanya mencakup satu aktivitas waktu perkiraan, proyek prosedur
menerjang dapat diterapkan dengan cara yang sama untuk Pert jaringan dengan perkiraan waktu aktivitas probabilistik.
Kami akan menganggap bahwa kali (dalam minggu) ditampilkan pada kegiatan jaringan adalah kali aktivitas normal. Sebagai contoh, 12
minggu biasanya dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas 1. Selanjutnya, kita akan mengasumsikan bahwa biaya yang diperlukan untuk
menyelesaikan kegiatan ini di waktu yang ditunjukkan adalah $ 3000. Biaya ini disebut sebagai biaya aktivitas normal. Berikutnya, kita akan
mengasumsikan bahwa kontraktor bangunan memperkirakan bahwa aktivitas 1 dapat diselesaikan dalam tujuh minggu, tetapi akan dikenakan Waktu kecelakaan:
biaya $ 5000 bukan $ 3000 untuk menyelesaikan aktivitas. perkiraan waktu aktivitas baru ini dikenal sebagai waktu kecelakaan . dan biaya untuk jumlah waktu kegiatan
mencapai waktu kecelakaan disebut sebagai biaya kecelakaan . berkurang.
Biaya kecelakaan:
Kegiatan 1 dapat jatuh total lima minggu (waktu normal waktu kecelakaan = 12 7 = 5 minggu) dengan total biaya kecelakaan $ 2000
adalah biaya mengurangi waktu
(biaya kecelakaan Biaya normal = $ 5000 3000 = $ 2000). membagi
aktivitas.
total biaya kecelakaan dengan total waktu kecelakaan yang diijinkan menghasilkan biaya kecelakaan per minggu:
kecelakaan = $ 2000 waktu Jumlah

Total biaya kecelakaan
5 = $ 400 per minggu
Jika kita berasumsi bahwa hubungan antara biaya kecelakaan dan waktu kecelakaan adalah linear, maka aktivitas 1 dapat jatuh dengan
jumlah waktu (tidak melebihi waktu kecelakaan maksimum yang diijinkan) pada tingkat $ 400 per minggu. Sebagai contoh, jika kontraktor
memutuskan untuk crash kegiatan 1-2 oleh hanya dua minggu (mengurangi waktu kegiatan untuk 10 minggu), biaya kecelakaan akan
menjadi $ 800 ($ 400 per minggu 2 minggu). Linier hubungan antara biaya kecelakaan dan waktu kecelakaan dan antara biaya normal dan
waktu normal diilustrasikan pada Gambar 9.16.
Gambar 9.16
7.000 Hubungan Antara

normal Waktu dan
$ 6.000 $ Biaya, dan Kecelakaan
biaya Crach
Waktu dan Biaya
$ 5.000 kegiatan jatuh
Slope = biaya kecelakaan per minggu

$ 4.000
$ 3.000 aktivitas normal
biaya normal
$ 2.000
$ 1.000
Waktu kecelakaan waktu normal
0 2 4 6 8 10 12 14 minggu
Tujuan dari menerjang adalah untuk Tujuan dari menerjang proyek adalah untuk mengurangi durasi proyek dan meminimalkan biaya menabrak. Karena
mengurangi durasi proyek dengan waktu penyelesaian proyek dapat dipersingkat hanya dengan menerjang kegiatan pada jalur kritis, mungkin ternyata bahwa
biaya minimum. tidak semua kegiatan harus jatuh. Namun, karena kegiatan jatuh, jalur kritis bisa berubah, membutuhkan menerjang kegiatan
sebelumnya noncritical untuk mengurangi waktu penyelesaian proyek lebih jauh.
contoh 9.4 Ingat bahwa jalur kritis untuk jaringan bangunan rumah pada Gambar 9.15 mencakup kegiatan 1-2-7 dan durasi proyek
adalah sembilan bulan, atau 36 minggu. Misalkan pembangun rumah yang dibutuhkan rumah di 30 minggu dan ingin tahu
proyek menerjang
berapa banyak biaya tambahan akan dikeluarkan untuk menyelesaikan rumah saat ini.
Kali normal dan biaya, waktu kecelakaan dan biaya, total yang diijinkan kali kecelakaan, dan biaya kecelakaan per
minggu untuk setiap kegiatan dalam jaringan pada Gambar 9.15 dirangkum dalam tabel berikut:
Aktivitas normal dan data Kecelakaan
Total
Normal Jatuh diijinkan
Waktu Waktu Normal Jatuh kecelakaan Waktu kecelakaan Biaya
Aktivitas (Minggu) (Minggu) Biaya Biaya (Minggu) per minggu
1 12 7 $ 3.000 $ 5.000 5 $ 400

2 8 5 2.000 3.500 3 500
3 4 3 4.000 7.000 1 3.000
4 12 9 50.000 71.000 3 7.000
5 4 1 500 1.100 3 200
6 4 1 500 1.100 3 200
7 4 3 15.000 22.000 1 7.000
$ 75.000 $ 110.700
Larutan
Kita mulai dengan melihat jalur kritis dan melihat mana aktivitas memiliki biaya kecelakaan minimum per minggu. Mengamati
tabel sebelumnya dan angka di bawah ini, kita melihat aktivitas 1 memiliki biaya kecelakaan minimal $ 400. Kegiatan 1 akan
berkurang sebanyak mungkin. tabel menunjukkan bahwa pengurangan maksimum yang diijinkan untuk kegiatan 1 adalah lima
minggu, tapi kita bisa mengurangi aktivitas 1 hanya untuk titik di mana jalan lain menjadi penting. Ketika dua jalur secara
bersamaan menjadi kritis, kegiatan di kedua harus dikurangi dengan jumlah yang sama. Jika kita mengurangi waktu aktivitas di
luar titik di mana jalan lain menjadi kritis, kita mungkin menimbulkan biaya yang tidak perlu. Ketentuan terakhir ini berarti bahwa
kita harus bersaing dengan semua jalur jaringan seperti yang kita mengurangi aktivitas individu, suatu kondisi yang membuat
pengguna menerjang sangat rumit. Untuk alasan bahwa komputer umumnya diperlukan untuk menerjang proyek; Namun, kami
akan memecahkan contoh ini secara manual untuk menunjukkan logika menerjang proyek.
Ternyata aktivitas 1 dapat jatuh dengan jumlah total lima minggu tanpa jalan lain menjadi penting, karena
kegiatan 1 termasuk dalam semua empat jalur dalam jaringan. Menerjang kegiatan ini menghasilkan durasi
proyek direvisi dari 31 minggu dengan biaya menabrak $ 2000. Jaringan direvisi ditunjukkan dalam Figur berikut.
Karena kita belum mencapai tujuan menerjang kami 30 minggu, kita harus terus, dan proses ini diulang. Jalur kritis di
sebelumnya angka tetap sama, dan minimum biaya aktivitas kecelakaan pada jalur kritis adalah $ 500 untuk kegiatan 2.
Kegiatan 2 dapat jatuh total tiga minggu, tapi karena kontraktor keinginan untuk kecelakaan jaringan hanya untuk 30 minggu,
kita perlu untuk kecelakaan aktivitas 2 oleh hanya satu minggu. Menerjang aktivitas 2 oleh satu minggu tidak menghasilkan
jalan yang lain menjadi kritis, sehingga kita dapat dengan aman membuat pengurangan ini. Menerjang aktivitas 2 sampai tujuh
minggu (yaitu, pengurangan satu minggu) biaya $ 500 dan mengurangi durasi proyek untuk 30 minggu.
Total biaya menabrak proyek untuk 30 minggu adalah $ 2500. kontraktor bisa menginformasikan pelanggan bahwa
biaya tambahan hanya $ 2500 akan dikeluarkan untuk fi nish rumah di 30 minggu.
Misalkan kita ingin terus crash jaringan ini, mengurangi durasi proyek ke waktu minimum yang
mungkin-yaitu, menabrak jaringan jumlah maksimum yang mungkin. Kita dapat menentukan berapa banyak
jaringan dapat jatuh oleh menerjang setiap kegiatan jumlah maksimum yang mungkin dan kemudian
menentukan jalur kritis dari jaringan ini benar-benar jatuh. Misalnya, aktivitas 1 adalah tujuh minggu, aktivitas 2
adalah lima minggu, 3 adalah tiga minggu, dan seterusnya. Jalur kritis dari jaringan ini benar-benar jatuh adalah
1-2-4-6-7, dengan durasi proyek 24 minggu. Ini adalah waktu paling sedikit di mana proyek dapat diselesaikan.
Jika kita jatuh semua kegiatan dengan jumlah maksimum mereka, biaya menerjang keseluruhan akan menjadi $
35.700, dihitung dengan mengurangkan total biaya normal $ 75.000 dari total biaya kecelakaan dari $ 110.700
dalam tabel sebelumnya. Namun,
UMUM HUBUNGAN WAKTU DAN BIAYA

Dalam diskusi kami menerjang proyek, kami menunjukkan bagaimana proyek waktu jalur kritis dapat dikurangi dengan meningkatkan
pengeluaran untuk tenaga kerja dan sumber daya lainnya langsung. Tujuan menabrak adalah untuk mengurangi waktu penyelesaian
yang dijadwalkan untuk menuai hasil proyek lebih cepat. Namun, mungkin ada alasan lain untuk mengurangi waktu proyek. Sebagai
proyek terus dari waktu ke waktu, mereka mengkonsumsi biaya tidak langsung, termasuk biaya fasilitas, peralatan, dan mesin, bunga
investasi, utilitas, tenaga kerja, biaya personil, dan hilangnya keterampilan dan tenaga kerja dari anggota tim proyek yang tidak bekerja
di pekerjaan rutin mereka. Mungkin juga ada langsung hukuman keuangan karena tidak menyelesaikan proyek tepat waktu. Sebagai
contoh, banyak kontrak konstruksi dan kontrak-kontrak pemerintah memiliki klausul hukuman untuk melebihi tanggal penyelesaian
proyek.
Gambar 9.17
Waktu-Biaya
Tradeoff
Secara umum, proyek menabrak biaya dan biaya tidak langsung memiliki hubungan terbalik; menerjang biaya yang tertinggi
ketika proyek dipersingkat, sedangkan biaya tidak langsung meningkatkan durasi proyek meningkat. Hubungan waktu-biaya ini
diilustrasikan pada Gambar 9.17. Yang terbaik, atau optimal, waktu proyek adalah pada titik minimum pada kurva biaya total.
• praktek
RINGKASAN Kuis
Karena perkembangan CPM / PERT pada 1950-an, telah diterapkan di berbagai alat untuk mengidentifikasi dan mengorganisir kegiatan dalam suatu proyek
instansi pemerintah yang bersangkutan dengan kontrol proyek, termasuk dan mengendalikan jadwal proyek. Namun, di luar itu memberikan titik fokus
lembaga militer, NASA, Badan Penerbangan Federal (FAA), dan Administrasi yang efektif untuk mengatur upaya manajemen dan tim proyek.
Layanan Umum (GSA). Badan-badan ini sering terlibat dalam proyek-proyek
berskala besar yang melibatkan jutaan dolar dan banyak subkontraktor. Contoh Saat ini, ratusan paket perangkat lunak manajemen proyek yang
proyek pemerintah tersebut meliputi pengembangan sistem senjata, pesawat, tersedia secara komersial untuk komputer pribadi, mulai biaya dari
dan NASA proyek ruang-eksplorasi seperti pesawat ruang angkasa. Hal ini telah beberapa ratus dolar untuk ribuan dolar.
menjadi umum untuk lembaga ini membutuhkan subkontraktor untuk CPM / PERT juga memiliki keterbatasan tertentu. Manajer proyek
mengembangkan dan menggunakan analisis CPM / PERT untuk cenderung mengandalkan begitu berat pada jaringan proyek yang kesalahan
mempertahankan kontrol manajemen dari komponen proyek segudang dan dalam hubungan didahulukan atau kegiatan yang hilang dapat diabaikan,
sub-proyek. sampai titik waktu di mana kelalaian ini menjadi masalah. Perhatian terhadap
kegiatan jalur kritis dapat menjadi berlebihan sejauh bahwa kegiatan proyek
CPM / PERT juga telah banyak diterapkan di sektor swasta. Dua bidang lainnya dapat diabaikan, atau mereka mungkin tertunda ke titik bahwa jalur lain
penerapan CPM / PERT di sektor swasta telah penelitian dan pengembangan menjadi kritis. Mendapatkan akurat perkiraan single-waktu dan bahkan tiga
(R & D) dan konstruksi. CPM / PERT telah diterapkan untuk proyek-proyek R & perkiraan waktu probabilistik adalah sulit dan tunduk pada banyak
D, seperti mengembangkan obat baru, perencanaan dan memperkenalkan ketidakpastian. Sejak orang terkait langsung dengan kegiatan proyek dalam
produk baru, dan mengembangkan sistem komputer baru dan lebih kuat. organisasi biasanya sumber utama untuk perkiraan waktu, mereka mungkin
analisis CPM / PERT telah terutama berlaku untuk proyek-proyek konstruksi. terlalu pesimis jika mereka memiliki kepentingan dalam proses penjadwalan
Hampir setiap jenis konstruksi proyek-dari membangun rumah untuk atau terlalu optimis jika mereka tidak. kepentingan pribadi samping, itu sering
membangun sebuah stadion olahraga utama, untuk membangun sebuah kapal, sulit untuk mendefinisikan, dalam konteks suatu kegiatan, apa artinya waktu
untuk membangun minyak Alaska pipa-telah menjadi subyek dari analisis optimis atau pesimis. Namun demikian, pemesanan seperti tidak berkurang
jaringan. popularitas CPM / PERT karena kebanyakan orang merasa kegunaannya jauh
melampaui setiap kelemahan spekulatif atau teoritis.
Salah satu alasan untuk popularitas ini adalah bahwa analisis jaringan menyediakan
tampilan visual dari proyek yang mudah bagi manajer dan staf untuk memahami dan
menafsirkan. Ini adalah cara yang ampuh

IKHTISAR RUMUS KEY
Mulai awal dan Finish Kali kegiatan Slack
S = LS - ES = LF - EF
ES = max 1 EF kegiatan segera sebelum 2
EF = ES + t Berarti Kegiatan Waktu dan Variance
Mulai terbaru dan Finish Kali

t=a+4m+b
6
LS = LF - t 2
s 2 = Sebuah b - a
LF = min 1 LS kegiatan segera setelah 2 6b
aktivitas kinerja pekerjaan individu atau usaha kerja yang ulang Gantt chart tampilan grafis menggunakan bar (atau garis waktu) untuk
quires tenaga kerja, sumber daya, dan waktu dan tunduk pada kontrol manajemen. menunjukkan durasi kegiatan proyek dan hubungan diutamakan.
Kegiatan-on-panah (AOA) konvensi untuk membangun CPM a / terbaru fi waktu nish (LF) waktu terbaru aktivitas dapat diselesaikan
jaringan PERT di mana cabang-cabang antara node mewakili kegiatan dan masih mempertahankan waktu proyek jalur kritis.
proyek. waktu mulai terbaru (LS) waktu terbaru aktivitas dapat dimulai dan tidak
Kegiatan-on-node (AON) konvensi untuk membangun CPM / PERT menunda kegiatan selanjutnya.
jaringan di mana node mewakili kegiatan proyek. organisasi matriks struktur organisasi tim proyek
mundur lulus mulai pada akhir jaringan CPM / PERT, sebuah yang meliputi anggota dari berbagai bidang fungsional dalam perusahaan.
Prosedur untuk menentukan terbaru kali kegiatan.
distribusi beta distribusi probabilitas secara tradisional digunakan dalam kemungkinan besar waktu (m) estimasi subjektif dari waktu yang
CPM / PERT untuk memperkirakan mean dan varians kali kegiatan akan terjadi paling sering jika kegiatan diulang berkali-kali.
proyek.
biaya kecelakaan biaya mengurangi waktu aktivitas normal. waktu optimis (a) waktu sesingkat mungkin untuk menyelesaikan ac- yang
waktu kecelakaan jumlah waktu kegiatan berkurang. tivity jika semuanya berjalan benar.
benar-benar metode untuk memperpendek durasi proyek dengan struktur rincian organisasi (OBS) grafik yang menunjukkan yang
mengurangi waktu dari satu atau lebih kritis kegiatan dengan biaya. unit organisasi bertanggung jawab untuk item pekerjaan.
waktu pesimis (b) waktu terlama mungkin untuk menyelesaikan
jalur kritis jalan terpanjang melalui jaringan CPM / PERT, Kegiatan mengingat bahwa semuanya berjalan salah.
menunjukkan waktu minimum di mana proyek dapat diselesaikan. hubungan diutamakan hubungan berurutan proyek
kegiatan satu sama lain.
tiruan kegiatan dalam jaringan yang menunjukkan eratnya didahulukan proyek unik, satu kali operasi atau usaha.
tionship tapi mewakili tidak ada berlalunya waktu. tanggung jawab tugas matrix (RAM) menunjukkan yang di organiza- yang
awal fi waktu nish (EF) saat awal suatu kegiatan dapat tion bertanggung jawab untuk melakukan pekerjaan dalam proyek.
lengkap. pernyataan lingkup sebuah dokumen yang memberikan pemahaman, jus-
awal waktu mulai (ES) saat awal kegiatan dapat dimulai sub ti fi kasi dan hasil yang diharapkan untuk proyek tersebut.
ject ke sebelumnya kegiatan. kendur jumlah dimana suatu kegiatan dapat ditunda tanpa
diperoleh analisis nilai (EVA) prosedur standar untuk mengukur menunda salah satu kegiatan yang mengikutinya atau proyek secara keseluruhan.
kemajuan proyek, peramalan waktu penyelesaian dan biaya, dan

mengukur jadwal dan variasi anggaran. laporan kerja keterangan tertulis dari tujuan dari
peristiwa penyelesaian atau awal dari suatu kegiatan dalam suatu proyek. proyek.
maju lulus mulai pada awal jaringan CPM / PERT, struktur rincian kerja (WBS) metode untuk membagi pro sebuah
prosedur untuk menentukan awal kali kegiatan. JECT ke tingkat hirarki yang berbeda dari komponen.
MASALAH SOLVED
CPM / PERT ANALISIS JARINGAN

2
AKTIVITAS t
Mengingat berikut perkiraan jaringan dan aktivitas waktu, menentukan awal dan
1 9 4
terbaru kali kegiatan, kendur, yang diharapkan waktu penyelesaian proyek dan
2 10 1
varians, dan probabilitas bahwa proyek akan selesai dalam 28 hari atau kurang. 3 5 4/9
4 3 4/9
5 6 4/9
6 3 0
PERKIRAAN WAKTU (HARI) 7 4 1/9
AKTIVITAS Sebuah m b
1 5 8 17 Langkah 2. Tentukan awal dan terbaru kali kegiatan dan aktivitas kendur:
2 7 10 13
3 3 5 7
4 1 3 5
5 4 6 8 AKTIVITAS t ES EF LS LF S
6 3 3 3
1 9 0 9 0 9 0
7 3 4 5
2 10 0 10 4 14 4
3 5 9 14 9 14 0
4 3 9 12 17 20 8
5 6 14 20 14 20 0
6 3 14 17 21 24 7
7 4 20 24 20 24 0
Sebagai contoh, awal start dan fi nish kali untuk kegiatan 1 adalah
= 0 ES = max 1 EF pendahulu langsung 2
ES + t
= 0 + 9 EF =
=9
Terbaru mulai dan fi nish kali untuk aktivitas 7 adalah
= 24 LF = min 1 LS berikut kegiatan 2

LARUTAN
LF - t
Langkah 1. Hitunglah kali aktivitas yang diharapkan dan varians: = 24-4 LS =
= 20
t=a+4m+b
6
2
s 2 = Sebuah b - a
6b
Misalnya, waktu yang diharapkan dan varians untuk kegiatan 1 adalah
t = 5 + 4 1 8 2 + 17 = 9 hari
6
2= 4 hari
s 2 = Sebuah 17-5
6b
Nilai-nilai dan waktu yang tersisa diharapkan dan varians untuk setiap kegiatan yang
ditampilkan dalam tabel berikut:
Langkah 3. Mengidentifikasi jalur kritis dan menghitung diharapkan waktu penyelesaian Menghitung Z menggunakan rumus sebagai berikut:
proyek dan varians. Mengamati tabel sebelumnya dan kegiatan mereka yang tidak
kendur (yaitu, s = 0), kita dapat mengidentifikasi jalur kritis sebagai 1-3-5-7. diharapkan Z=x-m
s
waktu penyelesaian proyek ( t p) adalah 24 hari. varians dihitung dengan menjumlahkan
varians untuk kegiatan di jalur kritis: = 28-24
15
= 1,79
s2= 4 + 4
9+4 9+1 9 Yang sesuai probabilitas dari tabel normal dalam Lampiran A adalah 0,4633; demikian,
= 5 hari
P 1 x ... 28 2 = 0,9633
Langkah 4. Tentukan probabilitas bahwa proyek akan selesai dalam 28 hari
atau kurang. Berikut distribusi probabilitas normal menggambarkan analisis
probabilitas.
• Latihan
internet
Weblinks
PERTANYAAN
9-1. Mengapa CPM / PERT proyek populer dan banyak digunakan 9-13. Menggambarkan keterbatasan dan kekurangan dari CPM / PERT.
penjadwalan teknik? 9-14. Jelaskan perbedaan antara aktivitas-on-node dan

9-2. Apa tujuan dari jaringan CPM / PERT? Kegiatan-on-panah jaringan proyek.
9-3. Mengapa kegiatan boneka digunakan dalam jaringan CPM / PERT? 9-15. Mengidentifikasi dan secara singkat menjelaskan unsur-unsur utama dari proyek
9-4. Apa jalur kritis, dan apa pentingnya di pengelolaan.

perencanaan proyek? 9-16. Pilih “proyek” sehari-hari Anda sudah familiar dengan seperti
9-5. Apa yang kendur, dan bagaimana cara dihitung? proyek kelas, menyiapkan makanan, membuat pizza, memperbaiki mobil
9-6. Bagaimana adalah kali aktivitas mean dan aktivitas varians Anda. Mengembangkan daftar kegiatan, jaringan CPM / PERT (dengan
dihitung dalam analisis CPM / PERT probabilistik? estimasi waktu), dan jadwal kerja breakdown untuk proyek tersebut.
9-7. Bagaimana varians total proyek ditentukan di CPM / PERT
analisis? 9-17. Siapkan WBS untuk spaghetti dengan bakso makan malam yang
9-8. Apa tujuan dari proyek menerjang analisis? termasuk salad Caesar, sepotong roti Italia, dan anggur. (Sertakan komponen
9-9. Menggambarkan proses manual menabrak sebuah proyek yang berbeda dari makan malam di tingkat atas dan berbagai kegiatan pekerjaan
jaringan. rinci yang dibutuhkan oleh masing-masing komponen pada tingkat yang lebih
9-10. Metode yang untuk menentukan perkiraan waktu kegiatan, rendah.)
deterministik atau probabilistik, apakah Anda anggap lebih? Menjelaskan. 9-18. Menulis makalah yang meringkas suatu proyek yang sebenarnya dilaporkan di
Majalah PM Network.
9-11. Jelaskan bagaimana grafik Gantt berbeda dari CPM / PERT 9-19. Menggambarkan dan membahas perbedaan budaya antara
jaringan, dan menunjukkan keuntungan dari yang terakhir. Amerika Serikat dan negara pilihan Anda yang mungkin
9-12. Diskusikan hubungan biaya langsung dan tidak langsung mempengaruhi manajemen proyek di luar negeri ini.
manajemen proyek.
MASALAH • GO Tutorial
9-1. Buatlah sebuah bagan Gantt untuk proyek dijelaskan oleh fol- yang
Aktivitas kegiatan Pendahulu Waktu (minggu)
lenguhan mengatur kegiatan, dan menunjukkan waktu penyelesaian proyek:
1 - 7
2 - 10
3 1 6
4 2 5
5 2 4
1 - 5 6 3, 4 3
2 - 4 7 5, 6 2
3 1 3
4 2 6
9-5. Untuk jaringan pada Soal 9-4, menentukan awal start dan fi nish kali,
terbaru awal dan fi nish kali, dan slack untuk setiap kegiatan.
Menunjukkan bagaimana jalur kritis akan ditentukan dari informasi ini.
9-2. Buatlah sebuah bagan Gantt untuk proyek dijelaskan oleh fol- yang
lenguhan mengatur kegiatan, dan menunjukkan waktu penyelesaian proyek dan kendur
9-6. Mengingat jaringan berikut dengan waktu aktivitas di bulan,
yang tersedia untuk setiap kegiatan:
menentukan awal start dan fi nish kali, terbaru awal dan fi nish kali, dan
slack untuk setiap kegiatan. Menunjukkan jalur kritis dan durasi proyek.
1 - 3
2 - 7
3 1 2
4 2 5
5 2 6
6 4 1
7 5 4
9-3. Gunakan kegiatan proyek yang mengikuti untuk menentukan

berikut:
Sebuah. Buatlah sebuah bagan Gantt; menunjukkan waktu penyelesaian proyek dan
slack untuk setiap kegiatan.
b. Membangun jaringan CPM / PERT, menghitung panjang setiap jalur

dalam jaringan, dan menunjukkan jalur kritis.
9-7. Mengingat jaringan berikut dengan waktu aktivitas di minggu,

menentukan awal start dan fi nish kali, terbaru awal dan fi nish kali, dan
slack untuk setiap kegiatan. Menunjukkan jalur kritis dan durasi proyek.
1 - 4
2 - 7
3 1 8
4 1 3
5 2 9
6 3 5
7 3 2
8 4, 5, 6 6
9 2 5
9-4. Membangun jaringan dari informasi berikut ini

meja dan mengidentifikasi semua jalur dalam jaringan, menghitung panjang
masing-masing, dan menunjukkan jalur kritis.

9-8. Sebuah perusahaan pemasaran berencana untuk melakukan survei dari seg- sebuah
ment dari penonton produk potensial untuk salah satu pelanggannya. Proses
perencanaan untuk bersiap-siap untuk melakukan survei terdiri dari enam
kegiatan dengan hubungan prosedur dan estimasi waktu kegiatan sebagai
berikut:
Waktu
Aktivitas perkiraan
kegiatan Keterangan Pendahulu (Hari)

Sebuah Tentukan tujuan survei - 3
b Pilih dan mempekerjakan personil Sebuah 3
c desain kuesioner Sebuah 5
d personil kereta b, c 4
e Pilih target audience c 3
f Membuat tugas personil d, e 2
Sebuah. Tentukan semua jalur melalui jaringan dari node ke node f dan dengan aktivitas kali dalam hari telah tersedia. Tentukan awal start dan
durasi masing-masing, dan menunjukkan jalur kritis. finish kali, mulai terbaru dan menyelesaikan kali, dan aktivitas kendur
untuk jaringan. Menunjukkan jalur kritis dan waktu antara penerimaan
b. Tentukan awal dan terbaru aktivitas awal dan fi nish kali. jenderal pesanan pertempuran dan timbulnya pertempuran.
c. Tentukan slack untuk setiap kegiatan. 9-10. Sekelompok pengembang sedang membangun sebuah pusat perbelanjaan baru.
Seorang konsultan untuk para pengembang telah membangun jaringan

9-9. Dalam salah satu pertempuran sedikit diketahui dari Perang Saudara, CPM / PERT bawah dan ditugaskan kali kegiatan dalam minggu. Tentukan
General Tecumseh Beauregard hilang Pertempuran Ketiga Bull Run awal start dan fi nish kali, terbaru awal dan fi nish kali, aktivitas kendur, jalur
karena persiapannya tidak lengkap ketika musuh menyerang. Jika kritis, dan durasi untuk proyek tersebut.
metode jalur kritis telah tersedia, umum bisa merencanakan lebih baik.
Misalkan jaringan proyek di kolom yang berlawanan di atas 9-11. Manajemen pabrik akan mendirikan mainte- sebuah
bangunan nance dengan generator listrik yang menghubungkan dan
tangki air. Kegiatan, deskripsi aktivitas, dan diperkirakan durasi 9-13. Petani Amerika Bank of Leesburg berencana untuk
yang diberikan dalam tabel berikut: menginstal sistem account komputer yang baru. manajemen bank telah
menetapkan kegiatan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek,
hubungan didahulukan dari kegiatan, dan perkiraan waktu kegiatan sebagai
Aktivitas
berikut:
Aktivitas Lamanya
Aktivitas Deskripsi Pendahulu (Minggu)
Sebuah Menggali - 2 Perkiraan
b tegak bangunan Sebuah 6 waktu
c Generator Intstall Sebuah 4 Aktivitas (Minggu)
d Instal tangki Sebuah 2 Aktivitas Deskripsi Pendahulu amb
e Instal pemeliharaan b 4 Sebuah posisi merekrut - 5 8 17
peralatan f b Pengembangan sistem - 3 12 15
Hubungkan generator dan b, c, d 5 c pelatihan sistem Sebuah 4 7 10
tangki ke gedung g d pelatihan peralatan Sebuah 5 8 23
Melukis pada fi nish b 3 e pengujian sistem manual b, c 1 1 1
h Periksa fasilitas e, f 2 f sistem awal b, c 1 4 13
changeover g
Komputer-personil d, e 3 6 9
Membangun jaringan untuk proyek ini, mengidentifikasi jalur kritis, dan antarmuka
menentukan durasi waktu proyek. h Peralatan modi fi kasi d, e 1 2,5 7
9-12. Mengingat jaringan berikut dan waktu kegiatan probabilistik saya pengujian peralatan h 1 1 1
perkiraan, menentukan waktu yang diharapkan dan varians untuk setiap j Sistem debugging dan f, g 2 2 2
kegiatan dan menunjukkan jalur kritis:
instalasi k
peralatan changeover g, i 5 8 11
kurang.
9-14. Berikut waktu perkiraan aktivitas probabilistik adalah untuk
jaringan pada Soal 9-6:
Perkiraan waktu (bulan)
Aktivitas Sebuah m b
1 4 8 12
2 6 10 15
3
dan probabilitas bahwa2proyek akan selesai10
pada 40 minggu atau14
4 1 4 13
5 3 6 9
6 3 6 18
Perkiraan waktu (minggu) 7 2 8 12
Aktivitas Sebuah m b 8 9 15 22
1 6 10 15 9 5 12 21
2 2 7 16 10 7 20 25
3 4 8 11 11 5 6 12
terbaru kali kegiatan, waktu yang diharapkan selesai dan standar deviasi,
4 3 10 15 12 3 8 20
5 7 9 20
6 4 12 15
Tentukan berikut:
7 3 6 9 Sebuah. Diharapkan kali aktivitas
8 5 9 16 b. Awal start dan fi nish kali

9 3 20 35 c. Terbaru mulai dan fi nish kali
10 4 12 16 d. kegiatan kendur
11 2 9 14 e. jalur kritis
f. durasi proyek yang diharapkan dan standar deviasi Tentukan awal dan
9-15. Berikut waktu perkiraan aktivitas probabilistik adalah untuk Sebuah. Diharapkan kali aktivitas
jaringan CPM / PERT Soal 9-9: b. Awal dan terbaru kali kegiatan dan aktivitas kendur
c. jalur kritis
Waktu Waktu d. durasi proyek yang diharapkan dan varians
Perkiraan (hari) Perkiraan (hari) e. probabilitas bahwa pabrik akan didefinisikan $ 300.000
9-18. Dalam Pertempuran Ketiga Bull Run, yang BPT / PERT
Aktivitas Sebuah m b Aktivitas Sebuah m b
jaringan dikembangkan pada Soal 9-15, General Beauregard akan
1 1 2 6 7 1 1,5 2
menang jika persiapannya sudah selesai dalam 15 hari. Apa yang
2 1 3 5 8 1 3 5
akan probabilitas Umum Beauregard ini memenangkan pertempuran
3 3 5 10 9 1 1 5
telah?
4 3 6 14 10 2 4 9
9-19. Pada tanggal 21 Mei 1927, Charles Lindbergh mendarat di Le Bourget
5 2 4 9 11 1 2 3
Lapangan di Paris, menyelesaikan bersama transatlantik terkenal fl ight.
6 2 3 7 12 1 1 1 Periode persiapan sebelum ight fl nya cukup sibuk dan waktu sangat penting,
karena beberapa pilot terkenal lainnya hari juga berencana ights fl transatlantik.
Tentukan berikut: Setelah Ryan Pesawat dikontrak untuk membangun Spirit of St Louis, hanya
Sebuah. Diharapkan kali aktivitas butuh sedikit lebih dari 2 1/2 bulan untuk membangun pesawat dan terbang ke
b. Awal start dan fi nish kali New York untuk lepas landas. Jika CPM / PERT telah tersedia untuk Charles
c. Terbaru mulai dan fi nish kali Lindbergh, itu tidak diragukan lagi akan berguna dalam membantu dia
d. kegiatan kendur merencanakan proyek ini. Gunakan imajinasi Anda dan menganggap bahwa
e. jalur kritis jaringan CPM / PERT, seperti yang ditunjukkan dalam angka di bagian atas
f. durasi proyek yang diharapkan dan standar deviasi halaman berikut, dengan mengikuti kali estimasi aktivitas, dikembangkan untuk
9-16. Untuk CPM / PERT network Soal 9-14, menentukan ight fl.
probabilitas bahwa durasi jaringan akan melebihi 50 bulan.
9-17. Batu Sungai Pabrik Tekstil diperiksa oleh OSHA dan
ditemukan melanggar sejumlah peraturan keselamatan. Inspektur OSHA memerintahkan
pabrik untuk mengubah beberapa mesin yang ada untuk membuatnya lebih aman
(misalnya, menambahkan penjaga keamanan); membeli beberapa mesin baru untuk
menggantikan yang lebih tua, mesin berbahaya; dan pindah beberapa mesin untuk Perkiraan waktu (hari)
membuat bagian-bagian yang lebih aman dan pintu masuk terhalang dan keluar. OSHA Aktivitas Sebuah m b
memberikan pabrik hanya 35 minggu untuk membuat perubahan; jika perubahan tidak
1 1 3 5
dibuat saat itu, pabrik tersebut akan didefinisikan $ 300.000. pabrik ditentukan kegiatan
2 4 6 10
dalam jaringan PERT yang harus diselesaikan dan kemudian memperkirakan
3 20 35 50
ditunjukkan kali kegiatan, seperti yang ditunjukkan pada tabel di bawah. Membangun
4 4 7 12
jaringan PERT untuk proyek ini dan menentukan berikut:
5 2 3 5
6 8 12 25
7 10 16 21
8 5 9 15
Perkiraan
9 1 2 2
waktu
10 6 8 14
Aktivitas (Minggu)
11 5 8 12
kegiatan Keterangan Pendahulu amb
12 5 10 15
Sebuah Memesan mesin baru - 1 2 3
13 4 7 10
b Rencana tata letak fisik baru - 2 5 8
14 5 7 12
c Menentukan perubahan keselamatan - 1 3 5
15 5 9 20
dalam mesin d yang ada
16 1 3 7
menerima peralatan Sebuah 4 10 25
e Mempekerjakan karyawan baru Sebuah 3 7 12
f Membuat perubahan tanaman b 10 15 25

g Membuat Perubahan c 5 9 14
Menentukan durasi diharapkan proyek dan varians dan probabilitas
mesin yang ada h menyelesaikan proyek dalam 67 hari.
Melatih karyawan baru d, e 2 3 7 9-20. RusTech Tooling, Inc., adalah toko operasi pekerjaan besar yang
saya Instal mesin baru d, e, f 1 4 6 membangun peralatan mesin dan mati untuk memproduksi suku cadang untuk item
j Relokasi mesin tua d, e, f, g 2 5 10 khusus. Tawaran perusahaan terutama pada kontrak untuk kegiatan yang berhubungan
k keselamatan karyawan perilaku h, i, j 2 2 2 dengan pemerintah untuk memproduksi suku cadang untuk hal-hal seperti pesawat
orientasi militer, sistem persenjataan, dan program ruang angkasa. Perusahaan ini adalah
penawaran pada kontrak untuk

menghasilkan bagian komponen untuk perakitan pesawat di pesawat ruang angkasa Jika RusTech, Inc., ingin menjadi 90% yakin bahwa itu dapat memberikan bagian tanpa
baru. Sebuah kriteria utama untuk memilih tawaran yang menang selain biaya rendah menimbulkan penalti, apa kerangka waktu harus itu menentukan dalam penawaran?
adalah waktu yang diperlukan untuk menghasilkan bagian. Namun, jika perusahaan
diberikan kontrak itu akan diadakan ketat dengan tanggal penyelesaian ditentukan dalam 9-21. PM Komputer adalah produsen internasional com-
penawaran, dan setiap keterlambatan akan mengakibatkan hukuman keuangan yang peralatan puter dan perangkat lunak. Hal ini akan memperkenalkan
parah. Dalam rangka untuk menentukan waktu penyelesaian proyek untuk dimasukkan sejumlah produk baru di tahun mendatang, dan ingin
ke dalam penawarannya, perusahaan memiliki diidentifikasi kegiatan proyek, hubungan mengembangkan program pemasaran untuk menemani pengenalan
didahulukan, dan kali aktivitas yang ditunjukkan pada tabel berikut: produk. Program pemasaran meliputi persiapan materi cetak
didistribusikan langsung oleh perusahaan dan digunakan oleh
personel perusahaan pemasaran, vendor, dan perwakilan; iklan cetak
di majalah biasa, jurnal perdagangan, dan koran; dan iklan televisi.
Program ini juga mencakup program pelatihan yang luas untuk
tenaga pemasaran, vendor, dan perwakilan tentang produk baru.
Perkiraan
Sebuah tim manajemen proyek dengan anggota dari departemen
waktu
pemasaran dan daerah manufaktur telah mengembangkan daftar
Aktivitas (Minggu)
berikut kegiatan untuk pengembangan program pemasaran:
Aktivitas Pendahulu Sebuah m b
Sebuah - 3 5 9
b Sebuah 2 5 8
c Sebuah 1 4 6
d Sebuah 4 6 10 Waktu
e b 2 8 11 Perkiraan Kegiatan
f b 5 9 16 (Hari)
g c 4 12 20 kegiatan Keterangan pendahulu amb
h c 6 9 13 Sebuah anggaran awal - 10 15 20
saya d 3 7 14 dan persetujuan
j d 8 14 22 rencana b Pilih tenaga pemasaran - 5 9 12

k f, g 9 12 20 untuk
l h, i 6 11 15 pelatihan cMengembangkan rencana media secara keseluruhan

Sebuah 15 25 30
m e 4 7 12 d Siapkan media yang terpisah c 12 20 25
n j 3 8 16 rencana
Hai n 5 8 10 e Mengembangkan rencana pelatihan c 5 8 12

9-23. Tabel berikut memberikan informasi yang diperlukan untuk

Waktu
membangun jaringan proyek dan proyek kecelakaan Data:
Perkiraan Kegiatan
(Hari)
Aktivitas Aktivitas
kegiatan Keterangan pendahulu amb
Aktivitas Waktu (minggu) Biaya ($)
f kursus pelatihan desain e 6 14 20
Aktivitas Pendahulu Normal kecelakaan normal Jatuh
g tenaga pemasaran kereta b, f 16 20 25
Sebuah - 16 8 2.000 4.400
h Rencana komersial TV dengan d 15 25 35
b - 14 9 1.000 1.800
lembaga
c Sebuah 8 6 500 700
i Draft bahan cetak di rumah d 8 15 20
d Sebuah 5 4 600 1.300
j Mengembangkan iklan cetak d 16 23 30
e b 4 2 1.500 3.000
layout dengan agen k
f b 6 4 800 1.600
Ulasan iklan cetak j 4 9 12
g c 10 7 3.000 4.500
layout l
h d, e 15 10 5.000 8.000
Ulasan komersial TV h 3 7 12
m Tinjau dan mencetak di rumah saya 3 5 7
bahan n
iklan rilis g, i, k, 2 4 8
9-24. Untuk Soal Soal di akhir bab ini, asumsikan
untuk media
bahwa kali paling mungkin ( m) adalah normal kali aktivitas dan waktu optimis ( Sebuah)
cetak o iklan TV rilis l 4 7 10
adalah aktivitas kecelakaan kali. Lebih lanjut mengasumsikan bahwa kegiatan
ke jaringan p
memiliki normal dan kecelakaan biaya berikut:
tenaga pemasaran akhir g, i, k 4 5 9
tinjauan
q Jalankan media iklan, m, n, o 15 20 30 dan kecelakaan jaringan jumlah maksimum yang mungkin.
Aktivitas Biaya (Cost Normal, Kecelakaan Biaya)
surat
1 ($ 100, 400)
2 ($ 250, 400)
3 ($ 400, 800)
Membangun jaringan untuk proyek ini dan menentukan jadwal kegiatan. 4 ($ 200, 400)
Mengidentifikasi jalur kritis dan menentukan durasi waktu proyek yang 5 ($ 150, 300)
diharapkan dan varians. Apa probabilitas program dapat diselesaikan deterministik

6 dan tidak probabilistik. Membangun jaringan proyek,
($ 100, 100)
dalam waktu empat bulan? 7 ($ 300, 500)
9-22. Tabel berikut memberikan informasi yang diperlukan untuk

membangun jaringan proyek dan proyek kecelakaan Data: Kecelakaan jaringan jumlah maksimum yang mungkin dan menunjukkan biaya
kecelakaan keseluruhan.
9-25. Tabel berikut data kecelakaan untuk proyek tersebut

jaringan pada Soal 9-13. Kali aktivitas normal dianggap
Aktivitas Aktivitas
Aktivitas Waktu (minggu) Biaya ($)
Aktivitas Pendahulu Normal kecelakaan normal Jatuh

Kegiatan Waktu (minggu) Kegiatan Biaya ($)
1 - 20 8 1.000 1.480
Aktivitas Normal Jatuh Normal Jatuh
2 - 24 20 1.200 1.400
Sebuah 9 7 4.800 6300
3 - 14 7 700 1.190
b 11 9 9.100 15.500
4 1 10 6 500 820
c 7 5 3.000 4.000
5 3 11 5 550 730
d 10 8 3.600 5.000
e 1 1 0 0
f 5 3 1.500 2.000
Sebuah. Membangun jaringan proyek. g 6 5 1.800 2.000
b. Menentukan waktu kecelakaan yang mungkin maksimum untuk jaringan, dan h 3 3 0 0
kecelakaan jaringan jumlah maksimum yang mungkin. saya 1 1 0 0
j 2 2 0 0
c. Menghitung biaya proyek normal dan biaya proyek jatuh. k 8 6 5.000 7.000
Kecelakaan jaringan jumlah maksimum, menunjukkan berapa banyak akan

biaya bank, dan mengidentifikasi jalur kritis baru (s). Perkiraan
waktu
9-26. Pusat Teknologi Informasi di Negara Univer- Aktivitas (Hari)

sity telah melampaui nya kantor di Bates (B) Hall dan bergerak ke Allen (A) Kegiatan Kegiatan Deskripsi pendahulu amb
Hall, yang memiliki lebih banyak ruang. Langkah ini akan berlangsung Sebuah Kirim formulir aplikasi - 5 7 10
selama tiga minggu istirahat antara akhir semester musim panas dan awal b Dapatkan pekerja sukarelawan - 10 18 26
musim gugur semester. Movers akan disewa dari tanaman fisik universitas
c Berbaris wasit - 7 10 14
untuk memindahkan furnitur, kotak buku, dan fi les yang fakultas akan
d medan cadangan - 14 21 35
berkemas. pusat telah menyewa komputer ritel fi rm lokal untuk
e Menerima dan bentuk proses Sebuah 30 30 30
memindahkan nya dari komputer kantor sehingga mereka tidak akan rusak.
f Tentukan divisi usia b, c, d, e 4 9 12
Berikut ini adalah daftar kegiatan, hubungan didahulukan mereka, dan
g Menetapkan medan ke divisi f 4 7 10
estimasi waktu probabilistik untuk proyek ini:
h Iklan Program Jual b 14 21 30
saya Memperoleh barang yang disumbangkan b 15 20 26
untuk tim tas hadiah j
jadwal pertandingan g 6 14 18
k iklan desain h 5 8 10
Perkiraan l Isi tas hadiah saya 9 12 17
waktu (hari) m Tim proses order t-shirt e 7 10 14

n Mengirim surat penerimaan f 4 7 12
kegiatan Keterangan pendahulu amb Hai Desain dan cetak program j, k, l, n 14 18 24
Sebuah Pak "A" dari kantor-kantor - 1 3 5 p Disatukan pendaftaran Hai 5 7 10
b Jaringan "A" dari kantor-kantor - 2 3 5 kotak (program,
c Pak "B" dari kantor-kantor - 2 4 7 hadiah, dll) q
d Movers bergerak "A" dari kantor-kantor Sebuah 1 3 4 Mengirimkan jadwal pertandingan j, k, l, n 5 8 12
e Melukis dan bersih "A" dari kantor-kantor d 2 5 8 r Menetapkan wasit untuk pertandingan j, k, l, n 4 7 10
f komputer bergerak b, e 1 2 2 s Dapatkan piala f 20 28 35
g Movers bergerak "B" dari kantor-kantor b, c, e 3 6 8 t Sutra-layar t-shirt m 12 17 25
h instalasi komputer f 2 4 5 u Tim paket pesanan t-shirt t 5 8 12
saya Fakultas bergerak dan membongkar g 3 4 6
j Fakultas mengatur komputer h, i 1 2 4

9-28. The Horizon Aircraft Company sedang mempersiapkan pro kontrak
dan kantor-kantor
cara pembuangan untuk tunduk kepada Airlines Perusahaan global untuk
pesawat komersial baru, yang JK60. Bagian dari proposal adalah pengembangan
dan produksi jadwal untuk penyelesaian pesawat pertama. Proyek ini terdiri dari
tiga kategori utama: (1) desain mesin dan pengembangan; (2) pengembangan
Tentukan awal dan terbaru mulai dan fi nish kali, jalur kritis, dan durasi dan produksi badan pesawat (misalnya, tubuh pesawat); dan (3) desain dan
proyek yang diharapkan. Berapakah probabilitas pusat akan melengkapi pengembangan avionik pesawat (misalnya, sistem elektronik, peralatan, dan
kepindahannya sebelum dimulainya semester musim gugur? perangkat lain yang digunakan untuk mengoperasikan dan mengendalikan
pesawat). Berikut ini adalah tabel daftar kegiatan proyek dengan perkiraan waktu
9-27. The Valley Inggris Klub Sepakbola merencanakan tourna- sepak bola (dalam bulan).
ment untuk akhir pekan April 29-30. Klub perwira tahu bahwa tanggal 30
Maret mereka harus mengirimkan akseptasi untuk tim yang telah diterapkan
untuk masuk dan oleh 15 April mereka harus mengirimkan jadwal turnamen
Perkiraan
permainan untuk tim yang telah dipilih telah bermain. Rencana tentatif
waktu
mereka adalah untuk memulai kegiatan awal untuk persiapan turnamen
Aktivitas (Hari)
termasuk mengirimkan formulir aplikasi kepada calon tim, pada 20 Januari
Aktivitas Deskripsi Pendahulu amb
Berikut ini adalah daftar kegiatan turnamen, hubungan didahulukan mereka,
dan perkiraan durasi mereka di hari. Mengembangkan jaringan proyek untuk 1 desain umum - 6 10 24
proses persiapan turnamen klub dan menentukan kemungkinan bahwa 2 mesin desain - 20 35 60
mereka akan memenuhi tonggak jadwal mereka dan menyelesaikan proses 3 desain badan pesawat 1 5 17 33
sesuai dengan turnamen tanggal mulai yang dijadwalkan 29 April. 4 desain avionik 1 2 8 21
5 Mengembangkan mesin uji 2 6 9 15
6 Mengembangkan tes badan pesawat 3 7 12 17
Perkiraan Perkiraan
waktu waktu
Aktivitas (Hari) Aktivitas (Minggu)
Kegiatan Kegiatan Deskripsi pendahulu amb kegiatan Keterangan pendahulu amb

7 Mengembangkan avionik interim 4 6 16 27 k Meminta tawaran kontraktor aku j 4 6 10
8 pengembangan mesin 2 18 25 42 l evaluasi penawaran kontraktor k 3 6 8
9 Merakit pesawat uji 5, 6, 7 5 8 11 m Pilih kontraktor dan l 2 3 5
10 avionik uji 4 4 11 16 negosiasi lengkap

11 Mesin / badan pesawat uji coba fl ight 9 5 10 13
12 Avionik fl ight uji coba 10 5 9 26
13 mesin produksi 8 10 15 18 Membangun jaringan CPM / PERT untuk proyek ini dan menentukan jadwal
14 produksi badan pesawat 11 11 14 21 proyek. Mengidentifikasi jalur kritis dan menentukan durasi waktu proyek
yang diharapkan dan varians. Tentukan probabilitas bahwa tim dan
15 produksi avionik 11, 12 12 16 26
kontraktor akan berada di tempat dan proyek dimulai dalam waktu enam
16 perakitan akhir / Finish 13, 14, 15 3 5 6
bulan; satu tahun.
Mengembangkan jaringan proyek, dan menentukan jalur kritis, durasi proyek 9-30. The Carriage Auto Parts Perusahaan di dekat Nashville,
yang diharapkan, dan varians. Berapakah probabilitas proyek tersebut akan Tennessee, adalah pemasok langsung untuk terdekat Sigma pabrik manufaktur
selesai dalam waktu 8 tahun? mobil. Dalam rangka untuk mendapatkan keuntungan kompetitif dan memenuhi
9-29. Virginia Departemen Perhubungan sedang melakukan persyaratan kualitas dengan pelanggan, Carriage telah melaksanakan sebuah
proyek konstruksi untuk memperluas bagian besar antarnegara, jalan raya proyek untuk mencapai ISO / TS 16949 pendaftaran. TS 16949 memberikan
dekat Washington, DC, yang meliputi pembangunan sejumlah jembatan baru, persyaratan untuk penerapan ISO 9001: 2009 standar untuk produksi otomotif
susun, dan layang. Langkah pertama dalam proyek ini adalah penunjukan dan bagian layanan organisasi terkait. Tujuan dari ISO / TS 16949 adalah
palungan proyek dan pengembangan tim proyek, beberapa di antaranya pengembangan sistem manajemen mutu yang menyediakan untuk perbaikan
akan karyawan departemen dan lain-lain akan konsultan swasta dan terus-menerus menekankan pencegahan cacat dan pengurangan variasi proses
koperasi. Tim untuk proyek ukuran ini juga memerlukan dukungan staf besar dan limbah. (Lihat Bab 2 untuk pembahasan ISO serti fi kasi). Tim manajemen
dengan berbagai keterampilan teknis. Setelah tim yang dipilih dan staf di proyek telah mengembangkan berikut daftar kegiatan yang diperlukan yang
tempat tugas pertama adalah untuk memilih kontraktor utama untuk diperlukan untuk mencapai ISO serti fi kasi:
mengelola dan mengawasi pembangunan yang sebenarnya.

Kegiatan-kegiatan berikut standar untuk perencanaan dan penjadwalan
proses ini:
Perkiraan
waktu
Perkiraan
Aktivitas (Minggu)
waktu
Aktivitas (Minggu)
Sebuah Penunjukan perusahaan - 1 2 3
gugus tugas
Sebuah Pilih manajer proyek - 1 2 2
b Pengembangan kelayakan Sebuah 2 3 4
b Mengembangkan perekrutan tim Sebuah 1 2 3
rencana
rencana
c Pemilihan pihak ketiga b 1 2 3
c Melaksanakan perekrutan tim b 3 6 8
registrar dan auditor d
proses d
Pengembangan kualitas b 10 14 20
Staf penilaian kebutuhan b 1 2 3
manual, prosedur, dan
e iklan perekrutan staf d 1 1 1
dokumen instruksi e
f Evaluasi seleksi staf b saya 2 4
pelatihan sistem mutu untuk b 4 7 10
prosedur g
semua karyawan
Pilih anggota tim proyek c 2 4 6
h Mengembangkan tawaran kontraktor Sebuah 1 4 6

f pelatihan di luar untuk perusahaan b 4 7 10
persyaratan i manajer kualitas dan auditor
Mengembangkan tawaran kontraktor g, h 2 3 4 tanaman internal yang g
evaluasi prosedur j persiapan tanaman dan e 18 24 32

Evaluasi pemohon staf e, f, g 2 4 5 organisasi untuk
dan seleksi memenuhi standar ISO 9001

Perkiraan Perkiraan waktu (Minggu)
waktu Aktivitas Sebuah m b
Aktivitas (Minggu) g Menyampaikan dan membongkar baja 3 5 9
kegiatan Keterangan pendahulu amb h Menyampaikan dan membongkar listrik / 1 2 4
termasuk penggunaan grafik siaran peralatan i

SPC untuk mengidentifikasi tegak tower 25 35 50
proses tidak sesuai h j Sambungkan kabel listrik 4 6 10
Persiapan permohonan ISO c 4 6 10 antara tower dan bangunan k
dokumen dengan luar auditor; Membangun saluran air badai 10 15 21
mengatur jadwal untuk pengajuan ke dan ubin l
registrar i Kembali fi ll dan situs tower kelas 4 7 9
audit internal tanaman d, f, h, g 10 12 16 m Membersihkan 3 6 10
j Tindakan korektif rencana untuk saya 8 12 20 n Mendapatkan persetujuan pemeriksaan 1 4 7
proses perbaikan yang
diperlukan k
Menggunakan penilaian terbaik Anda, mengembangkan jaringan CPM / PERT untuk
Di luar kunjungan auditor dan audit yang j 1 2 3 proyek ini dan menentukan diharapkan waktu penyelesaian proyek. Juga
J rencana aksi korektif k 2 4 5 menentukan probabilitas bahwa sinyal stasiun akan kembali dengan kekuatan penuh
dikembangkan dalam waktu tiga bulan.
berdasarkan laporan auditor 9-32. Tabel berikut berisi kegiatan untuk perencanaan suatu
dan dilaksanakan m pernikahan dan aktivitas perkiraan waktu. Namun, hubungan
Menindaklanjuti kunjungan dan audit ulang l 1 2 4

didahulukan antara kegiatan tidak termasuk.
oleh auditor
n rekomendasi auditor untuk m 1 2 2 Waktu (hari)
registrar untuk ISO serti fi kasi Aktivitas Sebuah m b
Sebuah tanggal Tentukan 1 10 15
b Mendapatkan lisensi pernikahan 1 5 8

Membangun jaringan untuk proyek ini dan menentukan jadwal proyek.
c Pilih pembantu pengantin 3 5 7
Mengidentifikasi jalur kritis dan menentukan durasi waktu proyek yang
d gaun rangka 10 14 21
diharapkan dan varians. Tentukan probabilitas bahwa proyek serti fi kasi
e gaun Fit 5 10 12
dapat diselesaikan dengan satu tahun; 18 bulan.
f Pilih pengiring pria 1 2 4
g tuksedo rangka 3 5 7
9-31. Saat badai kekerasan dengan hembusan angin yang sangat tinggi
pada minggu ketiga Maret, menara siaran untuk stasiun radio publik, h Cari dan menyewa gereja 6 14 20
WVPR, di atas gunung Miskin di Roanoke, Virginia, runtuh. Ini sangat saya Sewa fl Orist 3 6 10
mengurangi kekuatan sinyal stasiun di daerah. Pengelolaan stasiun J Mengembangkan program-program / cetak
15 22 30
segera mulai rencana untuk membangun sebuah menara baru. Berikut k Sewa fotografer 3 10 15
ini adalah daftar kegiatan yang diperlukan untuk membangun menara l Mengembangkan daftar tamu 14 25 40
baru dengan kemungkinan ( m), optimis ( Sebuah), m pesanan undangan 7 12 20
n Alamat dan surat undangan 10 15 25

dan pesimis ( b) estimasi waktu (dalam hari). Namun, urutan
Hai Menyusun daftar RSVP 30 45 60
kegiatan belum ditunjuk.
p ruang resepsi cadangan 3 7 10
q menyewa katering 2 5 8
Perkiraan waktu (Minggu) r Tentukan menu penerimaan 10 12 16
Aktivitas Sebuah m b s Membuat pesanan nal fi 2 4 7
Sebuah Penghapusan puing 5 8 12 t Band menyewa 10 18 21
b Survei situs menara baru 3 6 8 u Hiasi ruang resepsi 1 2 3
c Pengadaan baja struktural 15 21 30 v Upacara pernikahan .5 .5 .5
d Pengadaan listrik / 18 32 40 w Resepsi pernikahan .5 .5 .5
peralatan penyiaran e
situs tower kelas 4 7 10 Menggunakan penilaian terbaik Anda, menentukan jaringan proyek, jalur kritis, dan
f Tuangkan pondasi beton 10 18 22 durasi proyek yang diharapkan. Jika itu adalah pertama fi Januari dan pasangan
dan jangkar merencanakan pernikahan Juni 1, berapakah probabilitas bahwa hal itu dapat
dilakukan tepat waktu?

KASUS MASALAH 9.1
The berdarah Coup Concert “Berapa lama Anda pikir itu akan mengambil untuk membuat
John Aaron baru saja disebut pertemuan Program dan Seni Komite pengaturan?” Tanya John.
Asosiasi Pemerintah Mahasiswa untuk memesan. “Oh, antara 3 dan 10 hari, mungkin sekitar 5, kemungkinan besar,”
jawab Jim.
“Oke, oke, semua orang, tenang. Aku punya pengumuman penting “Kami juga harus bernegosiasi dengan serikat lokal untuk karyawan konser,
untuk membuat,”teriaknya di atas kebisingan. ruang mendapat tenang stagehands, dan siapa pun yang lain kita perlu untuk menyewa,” kata Reggie
dan John mulai lagi. “Nah, kalian, kita dapat memiliki Kudeta.” Wilkes. “Itu bisa mengambil hari atau sampai 8 hari, tapi 3 hari akan menjadi
tebakan terbaik saya.”
pendengarnya tampak bingung dan bertanya Randy Jones, “Apa kudeta yang “Kami mungkin harus juga menunda berbicara dengan serikat sampai
harus kita mencetak kali ini, John?” kita mendapatkan auditorium,” tambah John. “Itu mungkin akan menjadi
“Kudeta, Coup yang! Kau tahu, grup rock, Kudeta berdarah!” faktor dalam negosiasi.”
“Setelah kami bekerja hal-hal dengan serikat pekerja kita bisa menyewa beberapa
Semua orang di ruangan bersorak dan mulai berbicara dengan bersemangat. stagehands,” lanjut Reggie. “Itu bisa mengambil sedikitnya 2 hari tapi selama 7. Saya
John berdiri, melambaikan tangannya, dan berteriak, “Hei, tenang, semua orang, membayangkan itu akan memakan waktu sekitar 4 hari. Kami juga harus bisa mendapatkan
dan dengarkan.” Ruangan tenang lagi dan semua orang terfokus pada John. “Kabar beberapa mengantar mahasiswa pada saat yang sama setelah kami mendapatkan persetujuan
baiknya adalah bahwa mereka bisa datang.” Dia berhenti sejenak. “Kabar buruknya serikat. Itu bisa mengambil hanya satu hari, tetapi telah mengambil 5 hari di masa lalu; 3 hari
adalah bahwa mereka akan berada di sini dalam 18 hari.” mungkin adalah yang paling mungkin.”
Para siswa mengerang dan tampaknya berbagi perasaan Jim Hasting ini, “Tidak “Kita perlu mengatur konferensi pers,” kata Art Cohen, bersandar di
mungkin, man. Hal ini tidak bisa dilakukan. Mengapa kita tidak bisa menundanya selama dinding. “Ini merupakan grup yang berat, bigtime.”
beberapa minggu?”
Yohanes menjawab, “Mereka baru memulai tur baru mereka dan mencari beberapa “Tapi tidak konferensi pers biasanya berlangsung di hotel?” Tanya
konser pemanasan. Mereka akan bepergian dekat di sini untuk kencan konser pertama John.
mereka di DC dan melihat mereka memiliki surat dari kami, jadi mereka mengatakan “Ya, itu benar,” kata Art. “Kita tidak bisa membuat pengaturan untuk
mereka bisa datang sekarang-tapi itu saja, sekarang atau tidak.”Dia melihat ke sekeliling konferensi pers sampai kita bekerja hal-hal dengan hotel. Ketika kita melakukan
ruangan di wajah serius. “Dengar kalian, kami bisa menangani ini. Mari kita pikirkan apa itu harus memakan waktu sekitar 3 hari untuk mendirikan sebuah konferensi pers,
yang harus kita lakukan. Ayo, menjadi gembira. Mari kita membuat daftar segala sesuatu 2 hari jika kita beruntung dan 4 paling banyak.”
yang harus kita lakukan untuk bersiap-siap dan mencari tahu berapa lama akan
mengambil. Jadi seseorang mengatakan padaku apa yang harus kita lakukan pertama!” Ruang mendapat tenang karena semua orang berpikir. “Apa
lagi?” Kata John.
“Hei, aku tahu,” kata Annie Roark. “Setelah kita menyewa petugas panggung mereka harus
Anna Mendoza berteriak dari belakang ruangan, “Kita harus menemukan menyiapkan panggung. Saya pikir yang bisa dilakukan dalam beberapa hari, tetapi bisa
tempat; Anda tahu, mendapatkan auditorium di suatu tempat. Saya pernah memakan waktu hingga 6 hari, dengan 3 kemungkinan.”Dia berhenti sejenak sebelum
melakukannya, dan itu harus mengambil mana saja dari 2 hari hingga 7 hari, menambahkan,“Dan kita dapat menetapkan para petugas untuk pekerjaan mereka setelah kami
kemungkinan besar sekitar 4 hari.” mempekerjakan mereka. Yang seharusnya tidak butuh waktu lama, mungkin hanya satu hari, 3
“Oke, itu bagus,” kata John sambil menuliskan kegiatan “aman hari terburuk. Mungkin 2 hari akan menjadi waktu yang baik untuk meletakkan.”
auditorium” di papan tulis dengan waktu ke samping. "Apa berikutnya?"

“Kami juga harus melakukan beberapa iklan dan promosi jika kita ingin orang untuk
“Kami perlu untuk mencetak tiket dan cepat,” Tracey Shea sembur. “Ini hanya menunjukkan untuk hal ini,” kata Art acuh tak acuh. “Saya kira kita perlu menunggu
bisa mengambil satu hari jika printer tidak sibuk, tetapi bisa memakan waktu hingga sampai kita mencetak tiket pertama jadi kami akan memiliki sesuatu untuk dijual. Itu
4 hari jika. Mungkin akan memakan waktu sekitar 2 hari.” tergantung pada media, kertas, dan stasiun radio. Saya telah bekerja dengan ini
sebelumnya. Itu bisa mendapatkan dilakukan benar-benar cepat, seperti 2 hari, jika kita
“Tapi kita tidak bisa mencetak tiket sampai kita tahu di mana konser dapat membuat kontak yang tepat, tetapi bisa jauh lebih lama, seperti 12 hari jika kita
akan karena pengaturan keamanan,” kata Andy Taylor. memukul hambatan apapun. Kita mungkin harus mengandalkan 6 hari sebagai estimasi
terbaik kami.”
“Benar,” kata John. “Dapatkan auditorium pertama kemudian mencetak tiket.
Apa lagi?" “Hei, jika kita akan mempromosikan ini, seharusnya tidak kami juga memiliki
“Kita perlu untuk membuat hotel dan transportasi pengaturan untuk Kudeta dan tindakan awal, beberapa kelompok lain?” Kata Annie.
rombongan mereka sementara mereka berada di sini,” kata Jim Hastings. “Tapi kami “Wow, aku lupa semua tentang itu,” kata John. “Mempekerjakan tindakan lain
lebih baik tidak melakukan itu sampai kita mendapatkan auditorium. Jika kita tidak dapat akan membawa saya antara 4 dan 8 hari; Saya mungkin bisa melakukannya di 5.
menemukan tempat untuk konser, semuanya jatuh melalui.” saya bisa mulai pada yang segera pada saat yang sama kalian mengatur sebuah
auditorium.”Dia
( lanjutan)
berpikir sejenak. “Tapi kita benar-benar tidak dapat mulai bekerja pada promosi sampai “Atau,” sela Mike Eggleston, “itu bisa memakan waktu lebih lama. Aku
aku mendapatkan kelompok lead-in. Jadi apa yang tersisa?” ingat dua tahun lalu butuh 12 hari untuk menjual keluar untuk Cosmic
Modem.”
“Jual tiket,” teriak beberapa orang sekaligus. “Benar,” kata John, “kita “Oke, jadi antara 1 dan 12 hari untuk menjual tiket,” kata John, “tapi
harus menunggu sampai dicetak; tapi saya tidak berpikir kita harus saya pikir sekitar 5 hari lebih mungkin. Semua orang setuju?”
menunggu untuk iklan dan promosi untuk memulai kita?”
Kelompok ini mengangguk berbarengan dan mereka semua berbalik
“Tidak,” kata Jim, “tapi kami harus mempekerjakan tindakan pendahuluan pertama sekaligus untuk daftar kegiatan dan kali John telah menulis di papan tulis.
sehingga orang akan tahu apa yang mereka membeli tiket untuk.”
“Setuju,” kata John. “Tiket bisa cepat; Saya kira di hari pertama.” Gunakan analisis PERT untuk menentukan probabilitas persiapan
konser akan selesai dalam waktu.
KASUS MASALAH 9.2
Kontraktor Moore Perumahan tidak selesai dalam jangka waktu ini, makelar ingin dapat mengisi
Kontraktor Moore Perumahan sedang melakukan negosiasi kesepakatan kontraktor penalti. Maria dan Sandy Moore, presiden dan wakil presiden
dengan Realtors desa untuk membangun enam rumah di sebuah Kontraktor Moore Perumahan, prihatin tentang prospek penalti. Mereka
perkembangan baru. Pedesaan ingin Moore Kontraktor untuk memulai di akhir ingin menjadi yakin mereka bisa memenuhi batas waktu untuk rumah
musim dingin atau awal musim semi ketika cuaca mulai moderat dan sebelum masuk ke dalam perjanjian dengan hukuman yang terlibat. (Jika
membangun melalui musim panas ke musim gugur. Musim panas adalah ada kemungkinan wajar mereka tidak bisa menyelesaikan rumah dalam
waktu yang sibuk bagi perusahaan realty, dan percaya itu bisa menjual rumah waktu 45 hari, mereka ingin meningkatkan tawaran mereka untuk
segera setelah mereka siap-kadang sebelumnya. Rumah-rumah semua menutupi potensi biaya penalti.)
memiliki rencana lantai yang sama dan ukuran kira-kira sama; hanya eksterior
terasa berbeda. Waktu penyelesaian sangat penting untuk Realtors desa The Moores berpengalaman pembangun rumah, sehingga tidak sulit bagi
bahwa itu bersikeras jaringan manajemen proyek menemani tawaran mereka untuk daftar kegiatan yang terlibat dalam membangun rumah atau untuk
kontraktor untuk pekerjaan dengan perkiraan waktu penyelesaian untuk memperkirakan kali kegiatan. Namun, mereka membuat perkiraan mereka
rumah. makelar juga perlu untuk dapat merencanakan penawaran dan konservatif dan cenderung meningkat perkiraan pesimis mereka untuk
pemasaran untuk musim panas. makelar ingin setiap rumah akan selesai mengkompensasi kemungkinan cuaca buruk dan variasi dalam tenaga kerja
dalam waktu 45 hari setelah dimulai. Jika rumah mereka. Berikut ini adalah daftar kegiatan untuk membangun rumah dan perkiraan
waktu kegiatan:
Waktu (hari)
Aktivitas Deskripsi Pendahulu Sebuah m b
Sebuah Penggalian, tuangkan footer - 3 4 6
b landasan Lay Sebuah 2 3 5
c Frame dan atap b 2 4 5
d Lay ubin menguras b 1 2 4
e Sewer (fl oor) saluran air b 1 2 3
f menginstal isolasi c 2 4 5
g Tuangkan basement fl oor e 2 3 5
h pipa kasar, pipa e 2 4 7
saya menginstal windows f 1 3 4
j kabel listrik kasar f 1 2 4
k Instal tungku, AC c, g 3 5 8
l eksterior bata saya 5 6 10
m Instal, eternit, lumpur, plester j, h, k 6 8 12
n Atap sirap, fl pengabuan l 2 3 6

Waktu (hari)
Aktivitas Deskripsi Pendahulu Sebuah m b
Hai Melampirkan selokan, downspouts n 1 2 5
p Grading d, o 2 3 7
q Lay sub fl ooring m 3 4 6
r Lay jalan, berjalan, lanskap p 4 6 10
s Finish pertukangan q 3 5 12
t Lemari dapur, wastafel, dan peralatan q 2 4 8
u Kamar mandi lemari, xtures fi q 2 3 6
v Lukisan (interior dan eksterior) t, u 4 6 10
w Finish tongkat fl oors, berbaring karpet v, s 2 5 8
x Akhir listrik, xtures fi cahaya v 1 3 4
1. Mengembangkan jaringan CPM / PERT untuk Moore House Con- 2. Menunjukkan yang proyek kegiatan Moore Kontraktor
traktor dan menentukan probabilitas bahwa kontraktor dapat menyelesaikan harus sangat rajin untuk terus jadwal dengan memastikan pekerja
rumah dalam waktu 45 hari. Apakah itu muncul bahwa Moores mungkin perlu dan bahan yang selalu tersedia. Juga menunjukkan kegiatan yang
meningkatkan tawaran mereka untuk mengkompensasi hukuman potensial? perusahaan mungkin bergeser pekerja dari saat diperlukan.
REFERENSI
Burman, PJ Diutamakan Networks Perencanaan Proyek dan Moder, J., CR Phillips, dan EW Davis. Manajemen proyek
Kontrol. New York: McGraw-Hill, 1972. Cleland, DI, dan WR King. Proyek dengan CPM dan PERT dan Precedence Diagram, 3rd ed. New York: Van
Handbook Manajemen. Nostrand Reinhold, 1983. O'Brian, J. CPM dalam Manajemen Konstruksi. New
New York: Van Nostrand Reinhold, 1983. York:
Levy, F., G. Thompson, dan J. Wiest. “The ABC dari McGraw-Hill, 1965. Wiest, JD, dan FK Levy. Sebuah Panduan Manajemen untuk
Kritis Jalur Metode.” ulasan Bisnis Harvard 41 (5; Oktober 1963). PERT / CPM,
ed 2. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1977.
BAGIAN II Bab
Manajemen rantai persediaan
sumber web untuk bab ini meliputi 10

Animated Demo Masalah Internet
Latihan Praktek online Kuis Slides

Supply Chain
Manajemen
Ceramah di PowerPoint Virtual
Tours
Strategi dan
Weblinks Desain
supply Chains
Pengelolaan Pasokan Chains “Hijau”
Pasokan Chains Teknologi Informasi:
Sebuah Supply Chain Enabler Supply
Chain Integrasi Supply Chain Management
(SCM) Software
Mengukur Kinerja Supply Chain
Strategi Manajemen Supply Chain dan

Desain AT MARS
C Tujuan dari kebanyakan perusahaan besar. PBB telah mendefinisikan keberlanjutan sebagai
reatingyang
“pembangunan sebuah “berkelanjutan”
memenuhi kebutuhanrantai
masa pasokan
kini tanpa global telah menjadi
mengorbankan penting
kemampuan generasi mendatang
untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri.” Mars memandang keberlanjutan sebagai sumber inovasi dan peluang
bisnis, memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif , meningkatkan pendapatan, dan
menambah nilai jangka panjang, sementara juga membuat dunia menjadi tempat yang lebih baik dengan membuat
perbedaan. Dua dari lima prinsip-prinsipnya, “tanggung jawab” dan, khususnya, “mutualitas,” berhubungan
langsung dengan keberlanjutan. Mars berusaha untuk mencapai saling menguntungkan di antara semua pihak
yang terlibat dengan bisnis, dengan tujuan untuk mempertimbangkan di setiap titik dampak sosial, lingkungan, dan
ekonomi dari keputusan bisnis mereka dari tingkat lokal ke tingkat global.
Bab 10 • Supply Chain Manajemen Strategi dan Desain 421
Sebagai contoh komitmennya untuk keberlanjutan, Mars mendukung praktek-praktek pertanian yang baik di daerah kakao tumbuh dan
praktik ketenagakerjaan yang adil sepanjang rantai pasokan kakao, yang menempatkan sebagai pemimpin industri dalam mengejar
produksi kakao bertanggung jawab secara sosial. Mars adalah salah satu pengguna terbesar di dunia kakao, yang merupakan ekspor
pertanian utama negara-negara Afrika Barat seperti Cote d'Ivoire, Ghana, Nigeria, dan Kamerun. Diperkirakan bahwa seluruh Afrika Barat
ada lebih dari 2 juta peternakan kakao kecil dan mereka yang terkena dampak pertanian kakao mungkin sebanyak 10 juta orang. Penuaan
pohon, teknik pertanian usang, dan penyakit tanaman mengurangi hasil panen tahunan sebanyak 35%. Mengatasi masalah ini sangat
penting untuk keberlanjutan ekonomi daerah ini, dan mempertahankan bagian penting dari rantai pasokan Mars'. Mars adalah menangani
masalah ini dengan terlibat dalam proyek-proyek penelitian dalam teknik pengelolaan hama dan pemuliaan pohon kakao tahan penyakit.
Mars adalah anggota pendiri dari World Cocoa Foundation dan mitra dengan mereka untuk memberikan pengetahuan pertanian praktis
langsung kepada petani, termasuk Berkelanjutan Program Penanaman Pohon di Afrika Barat. Mars adalah penandatangan kunci untuk
protokol Harkin-Engel yang menyatukan pemerintah nasional dan kakao global dan industri coklat untuk memperbaiki kondisi kerja dan
praktik kerja di peternakan kakao sepanjang rantai pasokan kakao. termasuk Berkelanjutan Program Penanaman Pohon di Afrika Barat.
Mars adalah penandatangan kunci untuk protokol Harkin-Engel yang menyatukan pemerintah nasional dan kakao global dan industri coklat
untuk memperbaiki kondisi kerja dan praktik kerja di peternakan kakao sepanjang rantai pasokan kakao. termasuk Berkelanjutan Program
Penanaman Pohon di Afrika Barat. Mars adalah penandatangan kunci untuk protokol Harkin-Engel yang menyatukan pemerintah nasional
dan kakao global dan industri coklat untuk memperbaiki kondisi kerja dan praktik kerja di peternakan kakao sepanjang rantai pasokan
kakao.
Mars adalah yang pertama perusahaan coklat global yang berkomitmen untuk sertifikasi seluruh pasokan kakao
sebagai yang diproduksi secara berkelanjutan pada tahun 2020. Hal ini telah berkomitmen untuk sumber 100.000 ton
kakao Rainforest Alliance-disertifikasi oleh
2020, dan telah terjangkit UTZ biji kakao bersertifikat pertama. UTZ adalah program sertifikasi global yang
telah mengembangkan kode yang bermakna, praktis, dan inklusif perilaku yang mencerminkan persyaratan
minimum untuk produksi kakao global yang berkelanjutan.
Dalam bab ini kita akan belajar tentang rantai pasokan dan pasokan peran memainkan
manajemen rantai kunci dalam sukses mengintegrasikan perusahaan seperti yang berbeda fungsi
manajemen operasi Mars' dan proses.
Sumber: Mars, Incorporated, www.mars.com
RANTAI SUPPLY
Globalisasi dan evolusi teknologi informasi telah memberikan katalis untuk manajemen rantai pasokan untuk menjadi sarana
strategis bagi perusahaan untuk mengelola kualitas, memuaskan pelanggan, dan tetap kompetitif. SEBUAH rantai pasokan mencakup
semua kegiatan yang berhubungan dengan fl ow transformasi dan barang dan jasa dari tahap bahan baku untuk pengguna Rantai pasokan:
akhir (pelanggan), serta informasi yang terkait mengalir. Pada dasarnya, ini adalah semua aset, informasi, dan proses yang fasilitas, fungsi, dan kegiatan yang terlibat
menyediakan “pasokan.” Hal ini terdiri dari banyak anggota saling terkait, dimulai dengan pemasok bahan baku, dan termasuk dalam memproduksi dan memberikan
suku cadang dan komponen pemasok, pemasok subassembly, produsen produk atau layanan, dan distributor, dan berakhir produk atau layanan dari pemasok (dan
dengan pelanggan pengguna akhir. pemasok mereka) kepada pelanggan (dan
pelanggan mereka).
Gambar 10.1 mengilustrasikan tahap, fasilitas, dan gerakan fisik produk dan jasa dalam rantai pasokan. Rantai
pasokan dimulai dengan pemasok, yang dapat sebagai dasar sebagai penyedia bahan baku. pemasok ini disebut
sebagai ke hulu anggota rantai pasokan, sementara distributor, gudang, dan pelanggan pengguna akhir akhirnya disebut
sebagai hilir anggota rantai pasokan. Aliran di bawah angka menunjukkan aliran barang dan jasa (yaitu, permintaan)
sebagai bergerak rantai pasokan hilir. Perhatikan bahwa sungai sangat kasar pada akhir hulu dan mendapat halus ketika
bergerak hilir, karakteristik kita akan membahas secara lebih rinci nanti. Juga mencatat bahwa “informasi” adalah pusat
dari Gambar 10.1; itu adalah “jantung dan otak” dari rantai pasokan, karakteristik lain kita akan berbicara lebih banyak
tentang nanti.
422 Bagian 2 • Manajemen rantai persediaan
Rantai pasokan pada Gambar 10.1 dapat mewakili produsen tunggal langsung terkait dengan satu tingkat dari pemasok dan satu
set pengguna akhir pelanggan. Toko kelontong yang mendapat produk makanan seperti susu, telur, atau sayuran langsung dari petani
(dan tidak melalui distributor), dan menjual mereka langsung ke pelanggan yang mengkonsumsi mereka kembali fl Ects tingkat dasar ini
rantai pasokan. Namun, rantai pasokan lebih biasanya serangkaian pemasok terkait dan pelanggan; setiap pelanggan pada gilirannya
pemasok ke depan, hingga pengguna fi nal akhir produk atau jasa. Sebagai contoh, Gambar 10.2 menunjukkan rantai pasokan untuk
jeans denim, proses manufaktur langsung dengan satu set yang berbeda dari pemasok. Perhatikan bahwa produsen jins memiliki
pemasok yang memproduksi denim yang pada gilirannya memiliki pemasok yang memproduksi kapas dan pewarna.
Sebagai Gambar 10.1 dan 10.2 menunjukkan, pengiriman produk atau layanan kepada pelanggan adalah proses yang kompleks,
meliputi banyak proses yang saling terkait yang berbeda dan kegiatan. Pertama, permintaan untuk produk atau jasa diperkirakan, dan
rencana dan jadwal yang dibuat untuk memenuhi permintaan dalam jangka waktu. Produk atau layanan dapat memerlukan beberapa
pemasok (yang memiliki pemasok sendiri) yang menyiapkan dan kemudian bagian kapal dan bahan-bahan untuk situs manufaktur
atau jasa. Sebuah pabrik besar seperti General Electric atau Hewlett-Packard, memiliki ribuan pemasok termasuk pertama-tier
pemasok yang memasok langsung, lapis kedua pemasok yang memasok mereka pemasok, ketiga-tier pemasok yang memasok
pemasok lapis kedua, dan seterusnya. Bagian dan bahan diubah menjadi produk atau jasa nal fi. Produk ini kemudian dapat disimpan
di sebuah pusat distribusi atau gudang. Akhirnya, produk ini diangkut oleh operator kepada pelanggan eksternal atau internal. Namun,
ini mungkin bukan fi nal langkah sama sekali, karena pelanggan ini dapat mengubah produk atau layanan lebih lanjut dan kapal itu ke
pelanggan mereka. Semua ini adalah bagian dari supply chain-yaitu, aliran barang dan jasa dari tahap bahan-bahan untuk pengguna
akhir.
Rantai pasokan juga merupakan kelompok
terpadu dari proses untuk “sumber,”

Rantai pasokan juga merupakan kelompok terpadu dari proses bisnis dan kegiatan dengan tujuan-menyediakan sama
“membuat,” dan “memberikan” produk.
kepuasan pelanggan. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 10.3, proses ini meliputi
pembelian layanan, bahan, dan komponen dari pemasok; produksi produk dan jasa; dan distribusi produk kepada
pembelian: pelanggan termasuk mengambil dan fi perintah pengisian. Informasi dan teknologi informasi mengikat proses ini
pembelian barang dan jasa dari bersama-sama; itu adalah apa yang “terintegrasi” mereka ke dalam rantai pasokan.
pemasok.
RANTAI PASOKAN UNTUK PENYEDIA LAYANAN

rantai pasokan untuk layanan kadang-kadang tidak mudah didefinisikan sebagai rantai pasokan untuk operasi manufaktur. Karena
rantai pasokan dari penyedia layanan tidak selalu memberikan pelanggan dengan baik fisik, rantai pasokan tidak terlalu fokus
pada aliran fisik item (material, bagian, dan subassemblies) melalui rantai pasokan. Ini bukan mungkin lebih fokus pada sumber
daya manusia dan layanan dukungan yang diperlukan untuk menyediakan layanan sendiri. Rantai pasokan dari penyedia layanan
juga cenderung lebih kompak dan kurang luas daripada rantai pasokan manufaktur. Hal ini biasanya tidak memiliki banyak
tingkatan pemasok, dan jaringan distribusi lebih kecil atau tidak ada. Namun, rantai pasokan perusahaan layanan yang de fi nable
dan dapat dikelola secara efektif menggunakan banyak prinsip yang sama. perusahaan jasa dan organisasi memiliki pemasok
(yang memiliki pemasok), dan mereka mendistribusikan produk mereka kepada pelanggan (yang mungkin memiliki pelanggan
mereka sendiri). Meskipun rumah sakit dan HMO tidak menyediakan barang yang sebenarnya kepada pelanggan, mereka tetap
membeli peralatan, komputer, obat-obatan, dan obat-obatan dari pemasok (yang memiliki pemasok). Mereka juga kontrak untuk
layanan (seperti persiapan makanan atau laundry); menyewa dokter, perawat, akuntan, administrator, dan staf; dan memberikan
perawatan kesehatan. Mereka memiliki masalah kualitas manajemen seluruh rantai pasokan mereka. Mereka juga menghadapi
masalah yang sama dan ketidakefisienan fi tidak e sebagai rantai pasokan berbasis manufaktur. perusahaan berorientasi layanan
lainnya, seperti McDonald, jangan, pada kenyataannya, menyediakan produk fisik, dan dengan demikian memiliki rantai pasokan
yang lebih dilihat dengan distribusi,
RANTAI NILAI
Dalam beberapa tahun terakhir, istilah-istilah seperti nilai rantai dan permintaan rantai telah digunakan sebagai pengganti, atau
bergantian dengan, rantai pasokan. Apakah ada perbedaan antara dua istilah? Awalnya, rantai nilai dianggap memiliki fokus yang
lebih luas dari rantai pasokan. Sebuah rantai nilai termasuk setiap langkah dari bahan baku ke pengguna akhir akhirnya,
sedangkan rantai pasokan terfokus lebih sempit pada kegiatan yang mendapatkan bahan baku dan subassemblies ke dalam
operasi manufaktur, yaitu, pasokan. Dalam konteks ini, tujuan akhir dari rantai nilai adalah pengiriman nilai maksimum untuk
Gambar 10.1
pengguna akhir. Namun, kami telah menunjukkan bahwa persepsi umum dari rantai pasokan adalah bahwa hal itu juga mencakup The Supply Chain
fokus yang luas yang sama, dari bahan baku untuk pengguna akhir. Atau, rantai permintaan telah disebut sebagai jaringan mitra
dagang yang memanjang dari produsen untuk mengakhiri penggunaan konsumen. Tujuan dari manajemen rantai permintaan adalah
untuk meningkatkan nilai untuk setiap bagian atau seluruh rantai. Ini mungkin adalah fi perspektif yang agak lebih sempit de ned
maka rantai pasokan atau rantai nilai. Namun, dalam kenyataannya semua istilah ini telah datang berarti kira-kira hal yang sama
untuk kebanyakan orang, dan istilah yang sering digunakan secara bergantian.
Sebuah benang merah antara persepsi ini pasokan, nilai, dan rantai permintaan adalah bahwa dari nilai . Nilai:
Nilai kepada pelanggan adalah kualitas yang baik, harga yang adil, dan cepat dan akurat pengiriman. Untuk mencapai nilai bagi pelanggan, penciptaan nilai bagi pelanggan
anggota rantai pasokan harus bertindak sebagai mitra untuk secara sistematis menciptakan nilai pada setiap tahap dari rantai pasokan. Dengan merupakan aspek penting dari
demikian, perusahaan tidak hanya mencari cara untuk menciptakan nilai internal dalam proses produksi mereka sendiri, tetapi mereka juga melihat manajemen rantai pasokan.
ke mitra rantai suplai mereka untuk menciptakan nilai dengan meningkatkan desain produk dan kualitas, meningkatkan kinerja supply chain dan
kecepatan, dan menurunkan biaya. Untuk mencapai enhancer nilai tersebut, anggota rantai pasokan harus sering berkolaborasi satu sama lain dan
mengintegrasikan proses mereka, topik yang kami akan terus kembali ke dalam bab ini.
PENGELOLAAN RANTAI PASOKAN
manajemen rantai suplai (SCM) berfokus pada mengintegrasikan dan mengelola arus barang dan jasa dan informasi melalui
rantai pasokan dalam rangka untuk membuatnya responsif terhadap kebutuhan pelanggan sambil menurunkan biaya total.
Secara tradisional, setiap segmen dari rantai pasokan dikelola sebagai terpisah (berdiri sendiri) entitas fokus pada tujuan sendiri.
Namun, untuk bersaing di hari ini
Menghasilkan
Susunan acara
Tumbuh
Gambar 10.2
Supply Chain untuk pasar global perusahaan harus mengandalkan upaya gabungan dan terkoordinasi dari semua anggota rantai pasokan.
Denim Jeans
rantai pasokan membutuhkan kerjasama erat, kerjasama, dan komunikasi antara anggota untuk menjadi efektif. Pemasok, dan
pelanggan mereka harus berbagi informasi. Ini adalah fl ow cepat informasi antara pelanggan, pemasok, distributor, dan produsen
manajemen rantai suplai (SCM): yang mencirikan manajemen rantai pasokan saat ini. Pemasok dan pelanggan juga harus memiliki tujuan yang sama. Mereka perlu
untuk dapat saling percaya: Pelanggan harus dapat mengandalkan kualitas dan ketepatan waktu dari produk dan jasa dari pemasok
membutuhkan mengelola aliran informasi mereka. Selanjutnya, pemasok dan pelanggan harus berpartisipasi bersama-sama dalam desain rantai pasokan untuk mencapai
melalui rantai pasokan untuk mencapai tujuan mereka bersama dan untuk memfasilitasi komunikasi dan aliran informasi.
tingkat sinkronisasi yang akan
membuatnya lebih responsif terhadap
kebutuhan pelanggan sambil menurunkan

SUPPLY CHAIN KETIDAKPASTIAN DAN PERSEDIAAN
biaya.
Salah satu tujuan utama sebuah perusahaan dalam mengelola rantai pasokan adalah untuk mensinkronkan aliran fl hulu bahan yang
Kunci manajemen rantai pasokan yang masuk, bagian, subassemblies, dan jasa dengan produksi dan distribusi hilir sehingga dapat menanggapi ketidakpastian permintaan
efektif adalah informasi, komunikasi, pelanggan tanpa membuat mahal kelebihan persediaan. Contoh faktor yang berkontribusi terhadap ketidakpastian, dan karenanya
kerjasama, dan kepercayaan. variabilitas, dalam rantai pasokan yang akurat peramalan permintaan, panjang kali memimpin variabel untuk pesanan, pengiriman
terlambat, pengiriman tidak lengkap, perubahan produk, bets pemesanan, fluktuasi dan diskon harga fl, dan di fl diciptakan perintah.
Efek negatif utama dari rantai pasokan ketidakpastian dan variabilitas adalah perintah keterlambatan dan tidak lengkap. Jika
pengiriman dari pemasok terlambat atau tidak lengkap, mereka memperlambat
pengiriman
Inventaris
Permintaan
Gambar 10.2
fl ow barang dan jasa melalui rantai pasokan, akhirnya menghasilkan layanan pelanggan berkualitas buruk. Perusahaan mengatasi (Lanjutan)
ketidakpastian ini dan mencoba untuk menghindari keterlambatan dengan bentuk mereka sendiri “asuransi,” inventaris .
anggota rantai pasokan membawa penyangga (atau tambahan) persediaan pada berbagai tahap dari rantai pasokan untuk Inventaris:
meminimalkan efek negatif dari ketidakpastian dan untuk menjaga barang dan jasa fl karena lancar dari pemasok kepada pelanggan. asuransi terhadap ketidakpastian
Misalnya, jika bagian memesan datang terlambat (atau tidak tiba sama sekali) rantai pasokan.
Gambar 10.3
Proses Supply
Chain
dari pemasok, produsen mampu untuk melanjutkan produksi dan mempertahankan jadwal pengiriman kepada pelanggan dengan menggunakan
bagian-bagian itu telah disimpan dalam persediaan untuk hanya kejadian seperti.
Perusahaan juga menumpuk persediaan karena mereka dapat memesan dalam batch besar untuk menjaga turun ketertiban
dan biaya transportasi atau untuk menerima diskon atau harga khusus dari pemasok. Namun, persediaan sangat mahal. Produk
duduk di rak atau di gudang hanya seperti uang duduk di sana tidak digunakan saat itu bisa digunakan untuk sesuatu yang lain.
Diperkirakan bahwa biaya membawa produk ritel di persediaan selama satu tahun adalah lebih dari 25% dari apa yang item biaya.
biaya persediaan pembawa adalah lebih dari $ 300 miliar per tahun di Amerika Serikat. Dengan demikian, pemasok dan pelanggan
ingin meminimalkan atau menghilangkan itu.
THE Bullwhip PENGARUH

informasi terdistorsi atau kurangnya informasi, seperti data permintaan yang tidak akurat atau perkiraan, dari ujung pelanggan
dapat riak kembali hulu melalui rantai pasokan dan memperbesar variabilitas permintaan pada setiap tahap. Hal ini dapat
mengakibatkan persediaan penyangga yang tinggi, layanan pelanggan miskin, terjawab jadwal produksi, rencana kapasitas
yang salah, tidak e fi sien pengiriman, dan biaya tinggi. Fenomena ini, yang telah diamati di industri yang berbeda, dikenal
bullwhip effect: sebagai bullwhip effect . Hal ini terjadi ketika sedikit untuk variabilitas permintaan moderat menjadi Magni fi kasi informasi
terjadi ketika variabilitas permintaan permintaan dikirimkan kembali hulu dalam rantai pasokan. Pada Gambar 10.1 aliran di bagian bawah angka merefleksikan
sedikit adalah Magni fi ed sebagai kejadian ini; fl ow lebih besar (dan perairan lebih bergolak) lebih hulu. Angka
informasi bergerak kembali hulu.
10.4 menyajikan perspektif rinci bullwhip effect.

Bullwhip effect dibuat ketika anggota rantai pasokan membuat keputusan pemesanan dengan mata untuk kepentingan mereka sendiri
dan / atau mereka tidak memiliki informasi permintaan akurat dari anggota rantai pasokan yang berdekatan. Jika setiap anggota rantai
pasokan tidak pasti dan tidak percaya diri tentang apa permintaan yang sebenarnya adalah untuk anggota berhasil itu persediaan dan
membuat perkiraan permintaan sendiri, maka akan persediaan persediaan ekstra untuk mengimbangi ketidakpastian. Dengan kata lain,
mereka menciptakan selimut keamanan persediaan. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 10.4, permintaan untuk pengguna akhir relatif stabil
dan persediaan kecil. Namun, jika perubahan-perubahan kecil dalam permintaan terjadi, dan distributor tidak tahu mengapa perubahan ini
terjadi, maka distributor akan cenderung bereaksi berlebihan dan meningkatkan permintaan sendiri, atau sebaliknya mengurangi
Gambar 10.4 permintaan sendiri terlalu banyak jika permintaan dari pelanggan tiba-tiba tetes. Hal ini menciptakan reaksi yang berlebihan yang lebih
besar oleh produsen yang
The Bullwhip
Effect
Bab 10 • Strategi dan Desain Manajemen Rantai Pasokan 427
memasok distributor dan pemasok yang memasok pabrik. Salah satu cara untuk mengatasi dampak bullwhip adalah anggota rantai
pasokan untuk berbagi informasi, terutama perkiraan permintaan. Jika rantai pasokan menunjukkan transparansi, maka anggota
dapat memiliki akses ke informasi masing-masing, yang mengurangi atau menghilangkan ketidakpastian.
PENYEDIAAN RISIKO
Ketika rantai pasokan membentang jarak jauh dan mencakup beberapa bagian, layanan, dan produk, ketidakpastian meningkat. Dalam rantai
pasokan "lean" ada sedikit redundansi dan kelonggaran (yaitu, persediaan), jadi ketika gangguan terjadi, efeknya dapat mengalir melalui rantai
pasokan yang menghalangi operasi normal. Misalnya, pemogokan buruh di pabrik mobil dapat menyebabkan pabrik perakitan hilir mengurangi
atau menghentikan produksi, yang, pada gilirannya, dapat mengakibatkan kurangnya autos di tempat penjualan dealer. Kekurangan suku
cadang, perubahan pesanan pelanggan, masalah produksi dan masalah kualitas adalah jenis hal yang dapat mengganggu rantai pasokan.
Seperti yang telah kami sarankan, satu cara untuk mengimbangi ketidakpastian ini adalah dengan membawa inventaris tambahan pada
berbagai tahap di sepanjang rantai pasokan, (yaitu, efek bullwhip). Namun, cara lain untuk mengurangi ketidakpastian disebut pengumpulan
risiko.
Dalam pengumpulan risiko, risiko dikumpulkan untuk mengurangi dampak risiko individu. Karena ini
menyiratkan, ada beberapa cara untuk menyatukan risiko rantai pasokan. Salah satu caranya adalah dengan
menggabungkan inventaris dari berbagai lokasi menjadi satu lokasi, seperti gudang atau pusat distribusi. Telah
diketahui (dan dapat diperlihatkan secara matematis) bahwa lebih ekonomis menyimpan inventaris di satu lokasi
pusat daripada menyebar di beberapa lokasi pelanggan. Melakukan hal itu mengurangi investasi inventaris
keseluruhan yang diperlukan untuk mencapai tingkat layanan target di semua pelanggan yang disediakan pusat
distribusi (yaitu, lebih mahal untuk memenuhi variasi permintaan dari beberapa lokasi daripada dari satu), yang pada
dasarnya, mengurangi variabilitas permintaan.
RANTAI PASOKAN
Menghilangkan Efek Bullwhip di total lead time untuk rantai pasokan adalah antara 17 dan 22 minggu.
Philips Electronics Proses perencanaan didesentralisasi dengan setiap tahap dalam
perencanaan rantai pasokan dan beroperasi secara independen. Selain
Philips Electronics adalah salah satu perusahaan elektronik terbesar di dunia
itu, informasi tentang perubahan permintaan dan pesanan sering
dengan lebih dari 165.000 karyawan di lebih dari 150 negara, dan dengan
tertinggal dan terdistorsi, dan pengiriman ke hilir ke Philips Optical
penjualan pada 2005 lebih dari 30,4 miliar Euro. Philips Semiconductors, yang
Storage tidak dapat diandalkan. Tahapan individu terlindungi dari
berkantor pusat di Eindhoven, Belanda, dengan lebih dari 33.000 karyawan, dan
ketidakpastian yang ditimbulkan dengan menciptakan stok pengaman.
Philips Optical Storage, dengan lebih dari 9.000 karyawan di seluruh dunia adalah
Philips mengembangkan proses perencanaan kolaboratif dan perangkat
anak perusahaan dari Philips Electronics. Philips Semiconductors adalah salah
lunak pendukung yang mencakup sistem penjadwalan canggih baru
satu pemasok semikonduktor terbesar di dunia dengan dua puluh lokasi produksi
yang mendukung sesi perencanaan kolaboratif mingguan. Salah satu
dan perakitan di seluruh dunia, sementara Philips Optical Storage memproduksi
aspek terpenting dari sistem manajemen rantai pasokan baru adalah
produk-produk penyimpanan optik termasuk drive, subassemblies dan komponen
kecepatannya untuk menyelesaikan masalah yang muncul. Sistem baru
untuk audio, video, data dan pemutaran game, serta CD dan DVD yang dapat
menyinkronkan rantai pasokan Philips, mengurangi stok keselamatan,
ditulis ulang oleh konsumen. produk. Dalam rantai pasokan Philips, Philips
Semiconductor adalah pemasok hulu terjauh dari pelanggan hilirnya,
Penyimpanan Optik Philips. Pada tahun 2000 Philips Semiconductor menyadari
bahwa ia menderita efek bullwhip yang substansial dan berkolaborasi dengan
Philips Optical Storage pada sebuah proyek untuk mengurangi atau
menghilangkannya.
Menurut Anda mengapa "proses perencanaan kolaboratif dan perangkat lunak
pendukung" adalah faktor kunci dalam kemampuan Philips untuk menghilangkan
efek bullwhip di sepanjang rantai pasokannya? Hambatan apa yang menurut Anda
Agar Philips Optical Storage dapat merakit drive DVD, diperlukan
dapat mencegah perusahaan menggunakan proses perencanaan kolaboratif?
sejumlah komponen dan subassemblies, termasuk papan sirkuit cetak, yang
membutuhkan sirkuit terintegrasi untuk menghasilkan yang dapat memiliki
waktu pabrikasi lama. Ada dua langkah dalam proses pembuatan sirkuit
Sumber: T. de Kok, F. Janssen, J. van Doremalen, E. van Wachem, M. Clerkx, dan W.
terpadu; pembuatan wafer, yang merupakan proses kompleks yang juga
Peeters, “Philips Electronics Menyinkronkan Rantai Suplai untuk Mengakhiri Efek Bullwhip,” Antarmuka
memiliki waktu tunggu yang lama, dan perakitan. Secara keseluruhan, 35 (1; Januari – Februari
2005), hlm. 37–48.
cara lain untuk menyatukan risiko. Ketika perkiraan permintaan lebih dekat dengan kejadian aktualnya (yaitu, lead time yang lebih pendek), maka
variabilitas berkurang; jauh lebih mudah untuk memprediksi permintaan untuk minggu depan daripada bulan depan.
Cara lain untuk menyatukan risiko adalah dengan mengurangi bagian-bagian dan variabilitas produk, sehingga mengurangi jumlah komponen
produk, yang memungkinkan perusahaan memenuhi permintaan dengan produk yang lebih sedikit. Komponen produk umum yang dapat digunakan di
banyak produk yang berbeda memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkan perkiraan untuk permintaan komponen, sehingga menghasilkan lebih
sedikit perkiraan. (Semakin banyak ramalan, semakin banyak peluang untuk kesalahan.) Mengurangi variabilitas produk dapat memiliki efek yang
sama. Lebih mudah untuk meramalkan permintaan untuk sejumlah kecil konfigurasi produk daripada sejumlah besar konfigurasi. Inilah sebabnya
mengapa perusahaan mobil seperti Honda menawarkan paket opsi daripada hanya daftar tambahan. Namun cara lain untuk menyatukan risiko adalah
dengan menciptakan kapasitas yang fleksibel. Ini mengurangi ketidakpastian bagi pelanggan jika permintaannya dapat dipenuhi oleh beberapa
fasilitas produksi yang berbeda, yang dapat dicapai oleh pemasok dengan meningkatkan kapasitas produksinya di beberapa lokasi yang berbeda.
Pelanggan dapat mengurangi risiko sendiri dengan meningkatkan jumlah pemasok yang digunakannya.
RANTAI PASOKAN “HIJAU”
keberlanjutan: "Going green," juga disebut sebagai pencapaian keberlanjutan , telah menjadi salah satu tren terbaru yang paling terlihat dalam
memenuhi kebutuhan saat ini tanpa operasi dan manajemen rantai pasokan. Keberlanjutan, menurut Perserikatan Bangsa-Bangsa, adalah "memenuhi kebutuhan saat ini
mengurangi kemampuan generasi tanpa mengurangi kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka." Tersirat dalam definisi ini tidak menipiskan
atau
mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka. menyalahgunakan sumber daya alam kita seperti udara, air, tanah, dan energi dengan cara itu akan membahayakan generasi
sekarang atau masa depan. Untuk bisnis, ini juga berarti mempertahankan sumber daya manusia dan sosial. Namun, bagi banyak
perusahaan, keberlanjutan berarti menjadi ramah lingkungan dan sadar sosial (yaitu, "hijau") di biaya daya saing dan biaya yang lebih
tinggi. Persepsi umum di antara banyak perusahaan AS dan Eropa adalah bahwa meminta pemasok, terutama di negara-negara
berkembang, untuk menggunakan praktik ramah lingkungan tidak layak karena mereka tidak menghadapi tekanan pemerintah, budaya,
dan sosial yang sama; bahwa manufaktur hijau akan membutuhkan peralatan dan proses baru yang mahal; dan bahwa pasar
pelanggan untuk produk yang dirancang dengan atribut hijau adalah "lunak." Akibatnya, perusahaan sering melihat tanggung jawab
sosial dan lingkungan secara terpisah dari tujuan bisnis.
Namun, ada kesadaran yang tumbuh di antara banyak perusahaan bahwa manfaat sosial dan lingkungan dari
pengembangan produk yang berkelanjutan tidak harus datang dengan mengorbankan keuntungan yang berkurang dan
daya saing. Keberlanjutan dapat, pada kenyataannya, menjadi hemat biaya dan menguntungkan dan memberikan
dorongan untuk inovasi produk dan proses. Inisiatif hijau dapat menurunkan biaya karena lebih sedikit sumber daya
yang digunakan, dan pendapatan tambahan dapat dihasilkan dari produk yang lebih baik atau bisnis baru. Walaupun
Toyota menyadari biaya besar dalam mengembangkan Prius hibridanya, Toyota telah menciptakan produk dan pasar
yang sama sekali baru dan berpotensi menguntungkan seperti halnya harga bensin naik. Lebih lanjut, dengan
merancang produk yang dapat didaur ulang atau digunakan kembali, perusahaan dapat mengurangi limbah, sehingga
menurunkan biaya. Demikian,
RANTAI PASOKAN
Going Green di Walmart energi, ciptakan nol limbah, dan jual produk yang menopang sumber daya dan
Dengan lebih dari 100.000 pemasok dan hampir 8.000 lokasi ritel di seluruh lingkungan kita. ”Untuk mencapai tujuan ini, Walmart telah mengembangkan
dunia, Walmart memiliki peluang untuk membuat dampak "hijau" yang sejumlah inisiatif keberlanjutan, termasuk menetapkan tujuan untuk merancang
signifikan, yang telah mereka pilih untuk lakukan. Itu telah membuat toko yang 30% lebih efisien dan menghasilkan 30% lebih sedikit emisi gas
komitmen untuk menjadi pengecer yang ramah lingkungan; untuk membuat rumah kaca; menciptakan program tenaga surya untuk toko-toko di California
perbedaan bagi lingkungan dan masyarakat di seluruh dunia. Ini telah dan Hawaii yang akan menghasilkan lebih dari 18 juta kWh energi bersih,
menetapkan tujuan keberlanjutan “untuk dipasok 100% oleh terbarukan terbarukan dan mengurangi emisi gas rumah kaca
( Lanjutan)
sebanyak 8.000 metrik ton per tahun; dan menggunakan lebih dari 225 juta kWh energi ton batubara, atau hampir 67 juta galon bahan bakar diesel. Walmart telah
angin setiap tahun untuk toko-toko di Texas. Inisiatif lain termasuk membuat armada memberikan arahan kepada lebih dari 1.000 pemasok di China untuk
distribusinya 25% lebih efisien dengan bekerja sama dengan pemasok untuk (antara lain) meningkatkan efisiensi energi dari produk yang dijualnya ke
menggunakan teknologi hemat bahan bakar, memuat truk dengan lebih efisien dan Walmart sebesar 25% pada 2011; untuk sepenuhnya menghilangkan
meningkatkan rute, dan menggunakan truk berbahan bakar alternatif. Ini telah pengembalian produk akibat cacat pada tahun 2012; dan untuk memotong
berkomitmen untuk mengirim nol limbah ke tanah AS pada tahun 2025 dan mencapai penggunaan air di semua tokonya hingga setengahnya. Untuk
tujuan ini sebagian dengan menggunakan proses yang disebut "super sandwich mengevaluasi efektivitas inisiatif ramah lingkungannya, Walmart
baling." Dalam proses ini barang-barang daur ulang dikompres di antara memberikan survei kepada masing-masing dari 100.000 pemasoknya
lapisan-lapisan kardus yang menciptakan bal, yang dikirim ke pendaur ulang. Ini dengan pertanyaan di empat bidang: energi dan iklim, sumber daya alam,
memiliki tujuan mengurangi limbah tas belanja plastik di toko-toko di seluruh dunia efisiensi bahan, dan orang-orang dan masyarakat. Survei ini menghasilkan
sebesar 33% oleh “indeks keberlanjutan produk” yang akan menyediakan basis data informasi
global tentang “Siklus Hidup” produk — dari bahan mentah hingga
2013, yang berarti 135 juta pound, dan berpotensi menghilangkan 290.000 pembuangan — untuk melihat di mana keberlanjutan mungkin terjadi.
metrik ton gas rumah kaca dan penggunaan 678.000 barel minyak per tahun.
Walmart hanya menjual deterjen cair pekat di semua toko di AS yang akan
menghemat lebih dari 125 juta ton kardus, 80 juta pound. dari resin plastik, dan
430 juta galon air, dan juga akan menghemat bahan bakar diesel yang
digunakan untuk mengangkut produk deterjen. Perusahaan ini bekerja sama General Electric adalah perusahaan global besar lainnya yang telah membuat
dengan para pemasoknya untuk mengurangi pengemasan di seluruh rantai komitmen kuat untuk keberlanjutan. Kunjungi situs Web mereka di www.ge.com
pasokannya sebesar 5% pada tahun 2013 dengan perkiraan pengurangan dan diskusikan kegiatan hijau apa yang mereka lakukan.
667.000 metrik ton karbon dioksida, yang setara dengan mengeluarkan
213.000 truk keluar dari jalan setiap tahun, menghilangkan penggunaan
324.000
Sumber: Situs Web Walmart di www.walmartstores.com
Dorongan untuk, dan komitmen untuk, keberlanjutan umumnya berasal dari hilir dalam rantai pasokan dan bergerak kembali ke hulu untuk
memasukkan pemasok. Perusahaan telah menemukan bahwa pemasok dapat memperhitungkan sebanyak 80% dari sumber daya yang
dikonsumsi dalam rantai pasokan produk. Perusahaan harus bekerja dengan dan membimbing pemasok untuk mengurangi penggunaan sumber
daya yang tidak efisien, mengurangi penggunaan bahan baku, mengurangi limbah, dan mendaur ulang. Pemasok dapat dipaksa menggunakan
praktik hijau dengan ancaman, tuntutan, atau insentif, atau kombinasi.
MANAJEMEN KEBERLANJUTAN DAN KUALITAS

Banyak perusahaan sudah memiliki program peningkatan kualitas yang mengharuskan pemasok untuk mematuhi tujuan peningkatan
berkelanjutan untuk menghilangkan produk yang dikembalikan, sehingga mengurangi limbah; kualitas buruk diterjemahkan menjadi sumber
daya terbuang. Fokus manajemen mutu yang sama pada pengurangan limbah dapat bekerja untuk mencapai tujuan keberlanjutan. Seperti
yang kita bahas di Bab 2, biaya kualitas yang buruk dapat memiliki dampak yang signifikan pada profitabilitas dan daya saing perusahaan,
dan biaya kualitas mungkin sering berasal dari pemasok di sepanjang rantai pasokan, termasuk biaya bahan, tenaga kerja, dan sumber
daya untuk pengerjaan ulang yang cacat. produk; biaya keterlambatan pengiriman dan kesalahan layanan pelanggan; dan biaya
penggantian dan pemborosan produk.
Meningkatkan efisiensi bahan bakar dalam armada distribusi, memiliki karyawan yang melakukan telekomunikasi, menggunakan bahan pengemas
yang ramah lingkungan, membangun fasilitas yang hemat energi, mengurangi penggunaan palet kayu, dan bahkan menaikkan termostat di musim panas
dan musim dingin di musim dingin adalah inisiatif yang meningkatkan proses dan mengurangi biaya, dan juga mencapai tujuan keberlanjutan. Sebagai
contoh, FedEx, yang memiliki armada 700 pesawat dan 44.000 kendaraan yang mengkonsumsi sekitar 4 juta galon bahan bakar per hari, mengganti
pesawat lama dengan pesawat Boeing baru yang lebih efisien dan hemat bahan bakar yang akan mengurangi konsumsi bahan bakarnya lebih dari 50%
dan meningkatkan kapasitas sebesar 20%; menggunakan van hibrida yang lebih dari 40% lebih efisien bahan bakar dan telah mengganti lebih dari 25%
dari armada dengan lebih banyak kendaraan hemat bahan bakar; telah mengembangkan perangkat lunak baru yang akan mengoptimalkan rute dan
jadwal pesawat; dan telah mengembangkan lebih banyak sistem tenaga surya yang efisien energi di pusat distribusi di California dan Jerman. FedEx
juga telah memulai sebuah perusahaan konsultan untuk menjual keahlian energi yang telah diperolehnya melalui inisiatif keberlanjutannya sendiri.
RANTAI PASOKAN
Mencapai Keberlanjutan Sambil Mengurangi Biaya dan Meningkatkan dan Ariel Cool Clean di Eropa. Lebih populer di Eropa daripada negara-negara
Keuntungan bagian, pencucian air dingin naik dari 2% menjadi 21% di Inggris, dan di Belanda naik
dari 5 hingga 52%. Setelah menemukan bahwa produk pembersih rumah tangga
FedEx memiliki armada 700 pesawat dan 44.000 kendaraan yang mengonsumsi sekitar 4
adalah masalah lingkungan terbesar kedua di Amerika Serikat di samping mobil dan
juta galon bahan bakar per hari. Sebagai bagian dari upaya keberlanjutannya, ia mengganti
bahwa hingga 35% konsumen mempertimbangkan manfaat lingkungan ketika
pesawat lama dengan pesawat Boeing baru yang lebih besar dan lebih efisien bahan bakar
melakukan pembelian, Clorox menghabiskan tiga tahun dan $ 20 juta untuk
yang akan mengurangi konsumsi bahan bakarnya lebih dari 50% dan meningkatkan
mengembangkan lini pembersihan Green Works yang non-sintesis produk. Didukung
kapasitas pengiriman sebesar 20%; menggunakan van hibrida yang lebih dari 40% lebih
oleh Sierra Club, dalam satu tahun Green Works menumbuhkan pasar pembersih
efisien bahan bakar dan telah mengganti lebih dari 25% dari armada dengan lebih banyak
alami di Amerika Serikat sebesar 100%, dan Clorox mengumpulkan 40% pangsa
kendaraan hemat bahan bakar; telah mengembangkan perangkat lunak baru yang akan
pasar $ 200 juta; dan kemudian memperkenalkan tisu pembersih biodegradable dan
mengoptimalkan rute dan jadwal pesawat; dan telah mengembangkan lebih banyak sistem
deterjen nonsintetik yang bersaing secara langsung dengan produk P&G.
tenaga surya yang efisien energi di pusat distribusi di California dan Jerman. FedEx juga
Managemen Limbah, sebuah perusahaan pembuangan sampah senilai $ 14 miliar,
telah memulai sebuah perusahaan konsultan untuk menjual keahlian energi yang telah
memperkirakan bahwa ia telah mengangkut $ 9 miliar limbah yang dapat digunakan
diperolehnya melalui inisiatif keberlanjutannya sendiri.
kembali untuk mengisi lahan dan membentuk unit bisnis baru, “Green Squad, ”Untuk
bermitra dengan perusahaan di Amerika Serikat untuk mengubah limbah menjadi
untung; misalnya, bekerja dengan Sony untuk mengumpulkan limbah elektronik untuk
Dua puluh lima persen dari 320.000 karyawan IBM telecommute,
didaur ulang.
menghemat perusahaan $ 700 juta dalam biaya real estat setiap tahun, dan
AT&T setiap tahun menghemat $ 550 juta dengan telecommuting. Cisco Systems
mendirikan unit bisnis untuk daur ulang yang meningkatkan penggunaan kembali
peralatan dari 5% menjadi 45% dan mengurangi biaya daur ulang sebesar 40%
dalam periode empat tahun; secara keseluruhan unit ini menjadi pusat laba yang
Lihat di Internet dan identifikasi inisiatif hijau lain yang telah diambil
menghasilkan Cisco lebih dari $ 100 juta dalam satu tahun. Proctor dan Gamble
perusahaan yang mengurangi biaya atau meningkatkan laba.
memperkirakan bahwa jika rumah tangga AS beralih ke pakaian air dingin
daripada mencuci air, kami akan menghemat 80 miliar kWh listrik dan
mengurangi emisi karbon dioksida hingga 34 juta ton. Akibatnya mereka
mengembangkan deterjen air dingin baru, Tide Coldwater di Amerika Serikat
Sumber: Ram Nidumolu, CK Prahalad dan MR Rangaswami, "Mengapa Keberlanjutan
Sekarang adalah Penggerak Kunci Keberlanjutan," Ulasan Bisnis Harvard, vol. 87 (9:
September 2009), hlm. 57–64.
Jajaran produk pembersih rumah

tangga ramah lingkungan Clorox
yang ramah lingkungan dan alami
bahan berbasis minyak bumi merupakan salah
satu gelombang produk baru yang banyak
perusahaan memperkenalkan untuk
memasuki pasar konsumen yang berpotensi
menguntungkan "berkelanjutan".
© Michael Maloney / Chronicle San Francisco / © Corbis

TEKNOLOGI INFORMASI: A SUABLER RANTAI ENABLER
Informasi adalah penghubung penting antara semua proses rantai pasokan dan anggota. Komputer dan teknologi Informasi menghubungkan semua aspek
informasi memungkinkan komunikasi online real-time di seluruh rantai pasokan. Teknologi yang memungkinkan aliran rantai pasokan.
efisien produk dan layanan melalui rantai pasokan disebut sebagai "enabler," dan teknologi informasi telah menjadi
enabler terpenting dari manajemen rantai pasokan yang efektif.
Manajer rantai pasokan suka menggunakan ungkapan "dalam manajemen rantai pasokan modern, informasi menggantikan
persediaan." Meskipun pernyataan ini tidak benar secara harfiah — perusahaan memerlukan inventaris pada titik tertentu, bukan
hanya informasi — informasi memang mengubah cara rantai pasokan dikelola, dan perubahan ini dapat menyebabkan persediaan
lebih rendah. Tanpa manajemen rantai pasokan teknologi informasi tidak akan mungkin pada tingkat saat ini sedang dilakukan
secara global. Beberapa faktor pendorong rantai pasokan TI yang lebih penting ditunjukkan pada Gambar 10.5.
BISNIS ELEKTRONIK
Bisnis elektronik menggantikan proses fisik dengan yang elektronik. Dalam e-bisnis, transaksi rantai pasokan dilakukan Bisnis elektronik:
melalui berbagai media elektronik, termasuk EDI, e-mail, transfer dana elektronik (EFT), penerbitan elektronik, pemrosesan penggantian proses bisnis fisik
gambar, papan buletin elektronik, database bersama, bar coding, faks, otomatis pesan suara, katalog CD-ROM, Internet, dengan yang elektronik.
situs Web, dan sebagainya. Perusahaan dapat mengotomatiskan proses pemindahan informasi secara elektronik antara
pemasok dan pelanggan. Ini menghemat biaya tenaga kerja dan waktu.
Beberapa fitur yang dibawa e-bisnis ke manajemen rantai pasokan meliputi:
• Penghematan biaya dan pengurangan harga yang berasal dari biaya transaksi yang lebih rendah (termasuk penghematan tenaga kerja dan
dokumen)
• Pengurangan atau penghapusan peran perantara dan bahkan pengecer dan penyedia layanan, sehingga
mengurangi biaya
• Memperpendek respons rantai pasokan dan waktu transaksi untuk pemesanan dan pengiriman
Gambar 10.5
Penggerak Rantai
Pasokan
• Memperoleh kehadiran yang lebih luas dan meningkatkan visibilitas bagi perusahaan
• Pilihan lebih besar dan informasi lebih banyak untuk pelanggan
• Peningkatan layanan sebagai akibat dari aksesibilitas instan ke layanan
• Pengumpulan dan analisis jumlah data dan preferensi pelanggan yang banyak
• Penciptaan perusahaan virtual seperti Amazon.com yang hanya mendistribusikan melalui Web, yang mampu menjual dengan
harga lebih rendah karena mereka tidak perlu mempertahankan ruang ritel
• Meratakan medan permainan bagi perusahaan kecil, yang kekurangan sumber daya untuk berinvestasi dalam infrastruktur (pabrik dan
fasilitas) dan pemasaran
• Memperoleh akses global ke pasar, pemasok, dan saluran distribusi
INTERCHANGE DATA ELECTRONIC

Pertukaran data elektronik (EDI): Pertukaran data elektronik (EDI) adalah pertukaran dokumen bisnis dari komputer ke komputer dalam format standar, yang telah didirikan
oleh American National Standards Institute (ANSI) dan Organisasi Standar Internasional (ISO). Ini menciptakan pertukaran data yang
pertukaran dokumen bisnis dari memungkinkan mitra dagang untuk menggunakan transaksi Internet alih-alih kertas saat melakukan pembelian, pengiriman, dan bisnis
komputer ke komputer. lainnya. EDI menghubungkan anggota rantai pasokan secara bersamaan untuk pemrosesan pesanan, akuntansi, produksi, dan distribusi.
Ini memberikan akses cepat ke informasi, memungkinkan layanan pelanggan yang lebih baik, mengurangi dokumen, memungkinkan
komunikasi yang lebih baik, meningkatkan produktivitas, meningkatkan pelacakan dan mempercepat, dan meningkatkan penagihan dan
efisiensi biaya.
EDI bisa efektif dalam mengurangi atau menghilangkan efek bullwhip yang dibahas sebelumnya dalam bab ini. Dengan EDI, anggota
rantai pasokan dapat berbagi informasi permintaan secara waktu nyata, dan dengan demikian mampu mengembangkan perkiraan
permintaan yang lebih akurat dan mengurangi ketidakpastian yang cenderung diperbesar pada setiap tahap hulu rantai pasokan.
RANTAI PASOKAN
Desain Rantai Pasokan Strategis di 7-Eleven di Jepang jika mereka gagal melakukan seperti yang diharapkan, mereka membayar penalti yang
dan Amerika Serikat keras. Namun, perusahaan juga menciptakan hubungan saling percaya dan saling
7-Eleven Jepang, rantai toko swalayan senilai $ 21 miliar dengan pengertian serta rasa hormat dengan para pemasoknya; misalnya, ketika operator
9.000 toko, adalah salah satu pengecer paling menguntungkan di dunia, dengan melakukan pengiriman ke toko, konten tidak diverifikasi, memungkinkan operator melakukan
margin laba tahunan sekitar 30%. 7Eleven store di Jepang memiliki tingkat stock out pengiriman cepat, menghemat waktu dan uang mereka.
yang sangat rendah, dan rantai pasokan mereka gesit dan adaptif, yaitu, berfokus
pada menanggapi perubahan permintaan yang cepat alih-alih pengiriman cepat dan Pada awal 1990-an 7-Eleven di Amerika Serikat kehilangan uang dan
murah. Ini menggunakan sistem real-time untuk melacak data penjualan pada pangsa pasar karena persaingan meningkat ketika perusahaan-perusahaan
demografi dan preferensi pelanggan di semua tokonya. Toko-tokonya terhubung minyak besar mulai menambahkan mini-mart ke pompa bensin mereka. 7-Eleven
dengan pusat distribusi, pemasok, dan penyedia logistik sehingga fluktuasi permintaan selalu menjadi perusahaan yang terintegrasi secara vertikal mengendalikan
dapat dideteksi dengan cepat dan toko dapat diisi kembali dengan cepat. Perusahaan sebagian besar kegiatan di sepanjang rantai pasokannya. Perusahaan memiliki
menjadwalkan pengiriman ke toko-toko dalam margin 10 menit, dan jika pengiriman jaringan distribusi sendiri, mengirimkan bensin sendiri, membuat permen dan es
terlambat lebih dari 30 menit, operator harus membayar penalti yang keras sama sendiri, dan bahkan memiliki sapi untuk susu yang dijualnya. Manajer toko
dengan margin kotor dari produk yang dibawa ke toko. Karyawan merekonstruksi rak diharuskan melakukan banyak hal selain merchandising termasuk pemeliharaan
setidaknya tiga kali sehari untuk memenuhi permintaan pelanggan yang berbeda pada toko, pemrosesan kartu kredit, penggajian, dan manajemen TI. 7-Eleven di
waktu yang berbeda dalam sehari. Untuk mengurangi keterlambatan lalu lintas Amerika Serikat melihat ke unit Jepang yang sangat sukses dan model rantai
pemasok yang berbeda di wilayah yang sama mengkonsolidasikan pengiriman ke pasokan keiretsu yang sangat sukses untuk solusi. Toko 7Eleven Jepang
pusat-pusat distribusi (di mana produk-produk di-crossed dock untuk pengiriman ke mengandalkan jaringan pemasok yang luas dan dikelola dengan hati-hati untuk
toko). Kunci 7-Eleven Operasi rantai pasokan Jepang yang sukses adalah miliknya keiretsumelakukan banyak fungsi sehari-hari yang menghasilkan pengurangan biaya,
model kemitraan erat dengan pemasoknya yang bergantung pada insentif dan penalti; peningkatan kualitas, pertumbuhan, dan laba tinggi. 7-Eleven di Amerika Serikat
jika mereka berkontribusi pada kesuksesan 7-Eleven, mereka membagikan memutuskan untuk melakukan outsourcing semua yang tidak penting; jika mitra
hadiahnya; rantai pasokan dapat menyediakan fungsi lebih efektif daripada 7-Eleven
( Lanjutan)
toko mesin ATM. Makeover rantai pasokan 7-Eleven telah sukses besar.
7-Eleven sekarang mendominasi industri toko serba ada dengan hampir
tiga kali penjualan per karyawan, menggandakan pertumbuhan penjualan
toko, dan hampir dua kali lipat inventaris sebagai sisa industri.
Tampaknya perusahaan Jepang sering kali menjadi inovator dalam manajemen

kualitas dan desain dan manajemen rantai pasokan; Perusahaan-perusahaan
Jepang seperti 7-Eleven Jepang, telah menjadi inovator dan pemimpin
sementara perusahaan-perusahaan AS tertinggal dan mengikuti jejak Jepang.
Menurut Anda mengapa ini?
Sumber: Hau L. Lee, "Rantai Pasokan Triple-A," Ulasan Bisnis Harvard, 82 (10;
Oktober 2004), hlm. 102–112: dan “Mark Gottfredson, Rudy Puryear dan Stephen
Phillips,” Ulasan Bisnis Harvard, 83 (2; Februari 2005), hlm. 132–139.
KODE BAR
Kode batang adalah apa yang disebut sebagai sistem "pengumpulan data otomatis", atau "ID otomatis". Dalam kode
batang, kode yang dapat dibaca komputer dilampirkan pada item yang mengalir melalui rantai pasokan, termasuk produk,
wadah, paket, dan bahkan kendaraan. Kode batang berisi informasi identifikasi tentang item. Ini mungkin termasuk hal-hal
seperti deskripsi produk, nomor item, sumber dan tujuannya, prosedur penanganan khusus, biaya, dan nomor pesanan.
Suatu produk makanan dapat diidentifikasi sampai ke petani yang menanamnya dan bidang tempat ia ditanam. Ketika
informasi kode batang dipindai ke dalam komputer perusahaan oleh pemindai elektronik, ia memberikan informasi penting
kepada anggota rantai suplai tentang lokasi item di rantai pasokan.
Teknologi kode batang memiliki pengaruh besar pada manajemen rantai pasokan, dan digunakan oleh ribuan perusahaan
dalam situasi yang berbeda. Perusahaan pengiriman paket seperti FedEx dan UPS menggunakan kode batang untuk menyediakan
bagi mereka dan pelanggan informasi pelacakan terperinci yang instan. Supermarket menggunakan scanner di kasir untuk
yang menyukai Twizzler dan sedotan yang bisa dimakan berbasis Twizzler, dan bermitra dengan American Express untuk mendirikan
membaca harga, produk, dan produsen dari Universal Product Codes (UPCs).
menggunakan kemitraan pemasoknya untuk inovasi, misalnya, bekerja dengan Coca-Cola dan Hershey untuk mengembangkan Slurpee
Ketika kode batang dipindai di konter checkout, itu juga dibuat data point-of-sale —Sebuah instanta- Data titik penjualan:
catatan komputer tentang penjualan suatu produk. Sepotong informasi ini dapat ditransmisikan secara instan ke seluruh rantai pasokan untuk menciptakan catatan penjualan komputer
memungkinkan
memperbarui Frito-Lay
catatan untuk
inventaris. membuat
Data keputusan
titik penjualan toko kritis tentang
memungkinkan anggotajumlah pesanan—
rantai pasokan dan penempatan
pemasok, rak. Ini
produsen, danjuga telah — untuk
distributor secara instan.
dengan cepat mengidentifikasi tren, memesan komponen dan bahan, menjadwalkan pemesanan dan produksi, serta merencanakan
pengiriman.
langsung ke tokonya, sehingga mengambil keuntungan dari sistem pergudangan dan transportasi mereka yang luas, tetapi itu tidak
IDENTIFIKASI FREKUENSI
garis bawah sebuah toko. Dalam kasus lain, ituRADIO
memungkinkan salah satu pemasok terpentingnya, Frito-Lay, untuk mengirimkan
Sementara barcode adalah sistem auto-ID yang paling umum digunakan, sistem yang lebih berteknologi maju adalah identifikasi Identifikasi frekuensi radio (RFID):
mengalihdayakan
frekuensi distribusi
radio (RFID) bensin RFID
. Teknologi ke Citgo, ia mempertahankan
menggunakan kontrol
gelombang radioatas harga
untuk dan promosi
mentransfer gas,
data yangpembaca,
antara seringkali penting untuk
(yaitu, pemindai),
dan item seperti wadah pengiriman atau karton. RFID terdiri dari microchip kecil dan komputer, seringkali pita kecil, tipis, yang dapat dapat mengirim data produk dari item ke
diletakkan di hampir
produk, dan semua Namun,
pengemasan. bentuk — misalnya
untuk di antara
beberapa lapisan-lapisan
kegiatan kardus dalamtingkat
kritis ia mempertahankan sebuah kotak,
kontrol atau pada
langsung; selembar
misalnya, pita atau
sementara pembaca melalui gelombang radio.
label. "Tag" RFID menyimpan nomor identifikasi unik. Pemindai RFID mengirimkan sinyal radio melalui antena untuk "mengakses"
tag, yang kemudian merespons dengan nomornya. Tag dapat berupa Kode Produk Elektronik (EPC), yang dapat dihubungkan ke
Perusahaan melepaskan kepemilikan langsung atas fungsi sumber daya manusia, keuangan, TI, logistik, distribusi, pengembangan
database dengan informasi terperinci tentang item produk. Tidak seperti kode batang, tag RFID tidak memerlukan "garis pandang"
langsung untuk membaca, dan banyak tag dapat dibaca secara bersamaan dari jarak jauh.
dan banyak tag dapat dibaca secara bersamaan dari jarak jauh. Ketika produk bisa, maka itu menjadi kandidat untuk outsourcing.
RFID memiliki sejumlah keunggulan dibandingkan barcode. Tag RFID tidak memerlukan "garis pandang" langsung untuk membaca,
Dengan teknologi RFID, "tag" elektronik individu kecil seperti ini melekat pada karton, paket, atau wadah, yang memungkinkan
perusahaan dan organisasi untuk melacak setiap gerakan mereka di seluruh dunia.
iStockphoto
tiba di lokasi, seperti toko ritel, dermaga pengiriman, atau gudang, setiap barcode harus dipindai secara terpisah, sedangkan pembaca
RFID yang ditempatkan di situs entri (seperti pintu) dapat secara otomatis memindai seluruh palet dari berbagai produk yang berbeda
secara otomatis dan instan . Dengan demikian, RFID memberikan visibilitas lengkap dari lokasi produk, lebih cepat, mengurangi
penggunaan tenaga kerja, dan lebih akurat daripada barcode. Dengan barcode, sulit untuk mengetahui berapa banyak produk yang
ada di toko; namun, pembaca RFID di dalam toko (atau gudang) dapat secara terus-menerus memantau apa yang tersedia, dan
ketika inventaris mencapai tingkat tertentu, dapat disusun ulang. Ketika barang disimpan di gudang, barcode pada item yang akan
disimpan harus dipindai serta barcode terpasang ke lokasi; Namun, RFID menghilangkan langkah-langkah ini.
Dalam rantai pasokan global, tag RFID memungkinkan pemasok atau pengecer mengetahui secara otomatis barang apa yang
mereka miliki dan di mana mereka berada di seluruh dunia. Misalnya, pengecer dapat membedakan antara tiga karton produk yang
sama dan mengetahui bahwa satu berada di gudang di Asia, satu di toko, dan satu di angkutan laut, yang akan mempercepat lokasi
produk, pengiriman, dan pengisian ulang. Gambar 10.6 menunjukkan beberapa keunggulan yang disediakan RFID. Teknologi RFID
juga memiliki manfaat keamanan yang jelas dengan dapat mengidentifikasi semua barang yang dikirim ke Amerika Serikat dengan
pesawat terbang atau kapal laut.
Walmart telah mengamanatkan pemasok topnya memasang tag RFID yang membawa kode EPC pada palet dan kasing, dan Kroger,
Target, dan CVS melakukan hal yang sama. Walmart memperkirakan bahwa manfaat berikut akan dihasilkan dari RFID:
• Bekerja untuk memindai barcode pada case dan palet akan dihilangkan.
• Pemantauan di rak akan mengurangi kehabisan stok di toko.

• Pencegahan penyusutan produk, penipuan vendor, dan pencurian.
• Mengurangi biaya pusat distribusi dengan melacak lebih dari 1 miliar palet setiap tahun.
• Memberikan visibilitas inventaris yang memungkinkan pengurangan 20% pada level inventaris.
• Penghematan lebih dari $ 8 miliar per tahun.
Namun, teknologi RFID memang memiliki beberapa kelemahan. Teknologi RFID belum terstandarisasi, yang membuatnya sulit
untuk melacak item yang berpindah dari satu sistem ke sistem lainnya. Menggunakan RFID lebih mahal daripada menggunakan
barcode: tag RFID individu relatif mahal dibandingkan dengan barcode, dan pembaca mahal. Diperkirakan biayanya lebih dari $ 2 juta
untuk RFID-memungkinkan gudang biasa. Akibatnya, ada kemungkinan bahwa barcode dan RFID akan digunakan oleh perusahaan
untuk manajemen rantai pasokan untuk tahun-tahun mendatang.
Gambar 10.6
INTERNET Kemampuan RFID

Tidak ada teknologi yang memiliki dampak lebih besar pada manajemen rantai pasokan, dan bisnis secara umum, daripada Internet.
Melalui Internet bisnis dapat berkomunikasi dengan pelanggan dan bisnis lain dalam rantai pasokannya di mana saja di dunia secara
real time.
Internet telah menghilangkan hambatan geografis, memungkinkan perusahaan mengakses pasar dan pemasok di seluruh
dunia yang sebelumnya tidak dapat diakses. Dengan melakukan itu, Internet telah menggeser keunggulan dalam proses
transaksi dari penjual ke pembeli, karena Internet membuatnya
RANTAI PASOKAN
Manajemen Rantai Pasokan di Gaylord Hotel hotel, itu diteruskan ke kantor pusat perusahaan untuk mungkin menjadi
praktik terbaik di semua properti Gaylord. Ketika membuat keputusan
Opryland Resort adalah salah satu dari beberapa properti hotel yang dimiliki dan dioperasikan
pembelian, perusahaan melihat seluruh rantai pasokan untuk bernegosiasi
oleh Gaylord Entertainment Company yang berkantor pusat di Nashville, Tennessee, dengan
untuk harga terbaik. Misalnya, ketika membeli produk kertas, Gaylord
pendapatan tahunan mendekati $ 1 miliar dan 10.000 karyawan. Gaylord Hotel secara universal
memantau tren bahan yang digunakan dalam produksi kertas, seperti
dikenal untuk akomodasi tamu mereka yang elegan, fasilitas canggih, dan layanan pelanggan
bubur kayu, menggunakan Indeks Harga Produk (PPI) atau Indeks Harga
yang luar biasa. Dalam industri perhotelan, kepuasan pelanggan adalah metrik yang kritis
Konsumen (CPI) untuk mengukur permintaan di seluruh dunia akan
sehingga manajemen Gaylord telah menjadi terampil dalam menggunakan rantai pasokannya
sumber daya yang dapat digunakan untuk menegosiasikan harga dengan
untuk mengakomodasi preferensi tamu. Gaylord sumber lebih dari 7.000 item mulai dari permen
produsen. Mereka juga bernegosiasi langsung dengan pabrikan untuk
napas untuk oven khusus, dan sangat bergantung pada umpan balik tamu dan karyawan dalam
produk berdasarkan costplus, sehingga memisahkan biaya logistik dan
menentukan produk yang dibeli dari pemasok. Gaylord mampu meningkatkan daya beli dan
distribusi dan bekerja secara terpisah dengan distributor untuk
posisinya yang unik di pasar (sebagai hotel tempat pemasok menginginkan produk mereka)
pengiriman. Gaylord juga memilih produk, kemasan, dan layanan ramah
untuk mendapatkan produk dengan kualitas terbaik dengan harga terbaik. Gaylord memastikan
lingkungan ketika memenuhi standar tamu, seperti produk makanan
ia mampu "mendapatkan apa yang ia bayar," (salah satu definisi kualitas yang kami perkenalkan
pertanian berkelanjutan,
pada Bab 2). Tim SCM di Gaylord terdiri dari tiga kelompok yang menangani pembelian:
makanan dan minuman dan furnitur, perlengkapan, dan peralatan (FFE); pemeliharaan,
perbaikan, dan operasi (MRO); dan IT dan layanan. Menggunakan sistem perangkat lunak
Oracle, tim-tim di seluruh Amerika Serikat dapat berbagi data dan melihat apa yang dilakukan
Identifikasi beberapa produk lain yang mungkin dibeli oleh hotel seperti Gaylord dari
hotel kembar dalam waktu tiga atau empat menit. Ketika suatu barang atau ide menjadi sukses
pemasok. Apakah Anda pikir hotel memiliki peluang lebih banyak atau lebih sedikit
sekaligus Tim SCM di Gaylord terdiri dari tiga kelompok yang menangani pembelian: makanan
daripada perusahaan manufaktur untuk mencari pemasok dari luar negeri? Apakah
dan minuman dan furnitur, perlengkapan, dan peralatan (FFE); pemeliharaan, perbaikan, dan
Anda pikir rantai pasokan hotel akan lebih atau kurang kompleks daripada perusahaan
operasi (MRO); dan IT dan layanan. Menggunakan sistem perangkat lunak Oracle, tim-tim di
manufaktur?
seluruh Amerika Serikat dapat berbagi data dan melihat apa yang dilakukan hotel kembar dalam
waktu tiga atau empat menit. Ketika suatu barang atau ide menjadi sukses sekaligus Tim SCM di
Gaylord terdiri dari tiga kelompok yang menangani pembelian: makanan dan minuman dan Sumber: Lisa Arnseth, "Manajemen Rantai Pasokan Bintang Empat," Di dalam Manajemen
furnitur, perlengkapan, dan peralatan (FFE); pemeliharaan, perbaikan, dan operasi (MRO); dan IT danPasokan,
layanan. ”Menggunakan
vol. 20 (8: Agustus 2009),
sistem hlm. 26–28.
perangkat lunak Oracle, tim-tim di seluruh Amerika Serikat dapat berbagi data dan melihat apa yang dilakukan hotel kembar d
Opryland Hotel di Nashville
adalah operasi layanan dengan
rantai pasokan yang jelas dan
dapat dikelola seperti
perusahaan manufaktur mana
pun
SuperStock
lebih mudah bagi perusahaan untuk berurusan dengan lebih banyak pemasok di seluruh dunia untuk mendapatkan harga yang lebih rendah dan layanan
yang lebih baik.
Internet menambah kecepatan dan aksesibilitas ke rantai pasokan. Perusahaan dapat mengurangi atau menghilangkan kegiatan
tradisional yang memakan waktu yang terkait dengan pemesanan dan pembelian transaksi dengan menggunakan Internet untuk
menghubungkan langsung ke pemasok, pabrik, distributor, dan pelanggan. Ini memungkinkan perusahaan untuk mempercepat pemesanan dan
pengiriman, melacak pesanan dan pengiriman dalam waktu nyata, memperbarui informasi persediaan secara instan, dan mendapatkan umpan
balik instan dari pelanggan. Kombinasi informasi dan kecepatan yang akurat ini memungkinkan perusahaan untuk mengurangi ketidakpastian
dan inventaris. Perdagangan internet diperkirakan akan melampaui $ 6 triliun dalam dekade ini.
BUILD-TO-ORDER (BTO)
Dell adalah perusahaan komputer pertama yang pindah ke model penjualan langsung ke pelanggan melalui Internet. Model build-to-order
(BTO) yang populer pada awalnya didasarkan pada pesanan telepon oleh pelanggan. Dell menciptakan rantai pasokan yang efisien
menggunakan sejumlah besar pesanan pembelian mingguan yang dikirim melalui faks ke pemasok. Namun, Dell sekarang mengirimkan
pesanan ke pemasok melalui Internet setiap beberapa jam atau kurang. Pemasok Dell dapat mengakses inventaris dan rencana produksi
perusahaan, dan mereka menerima umpan balik konstan tentang seberapa baik mereka memenuhi jadwal pengiriman.
Situs Web Dell memungkinkan pelanggan untuk mengkonfigurasi PC dengan fitur yang diinginkan; untuk memesan dan melacak status
pesanan, yang memungkinkan pelanggan untuk mengikuti pembelian mereka secara real time dari pesanan hingga pengiriman; dan untuk
diberitahukan melalui email segera setelah pesanan dikirimkan. Selain itu, Dell menciptakan situs pribadi yang aman untuk pelanggan sektor
korporasi dan publik untuk memberikan akses ke layanan dan mendukung informasi yang disesuaikan dengan produk pelanggan. Selain itu,
Dell menyediakan akses online ke bahan referensi teknis dan alat diagnostik mandiri yang mencakup modul pemecahan masalah khusus gejala
yang memandu pelanggan secara interaktif melalui masalah sistem umum.
INTEGRASI RANTAI PASOKAN
Salah satu kunci untuk memiliki rantai pasokan yang sukses, efisien adalah untuk membuat berbagai anggota rantai
pasokan berkolaborasi dan bekerja sama, yaitu, untuk mendapatkan "in-sync." Tingkat koordinasi ini disebut sebagai integrasi
rantai pasokan. Teknologi informasi adalah elemen kunci dalam mencapai integrasi rantai pasokan melalui empat bidang —
berbagi informasi, perencanaan kolaboratif, koordinasi alur kerja, dan adopsi model dan teknologi baru. Tabel 10.1 di
halaman berikut menjelaskan efek positif masing-masing elemen ini terhadap kinerja rantai pasokan.
Berbagi informasi mencakup data apa pun yang berguna bagi anggota rantai pasokan lainnya seperti data permintaan, stok
inventaris, dan jadwal produksi dan pengiriman — apa pun yang dapat membantu anggota rantai pasokan meningkatkan kinerja.
Informasi harus transparan (tidak tersembunyi) dan mudah diakses, online. Definisi perencanaan kolaboratif apa dilakukan dengan
informasi yang dibagikan. Definisi koordinasi alur kerja bagaimana mitra rantai pasokan bekerja bersama untuk mengoordinasikan
kegiatan mereka. Akhirnya, mengadopsi model dan teknologi bisnis baru adalah bagaimana anggota rantai pasokan mendesain
ulang dan meningkatkan kinerja rantai pasokan mereka.
PERENCANAAN KOLABORASI, PERAMALAN, DAN

Kolaboratif, perencanaan,
PENGGANTIAN peramalan, dan pengisian
Perencanaan, perkiraan, dan pengisian kolaboratif (CPFR) adalah proses untuk dua atau lebih perusahaan dalam rantai pasokan ulang (CPFR):
untuk menyinkronkan perkiraan permintaan individu mereka untuk mengembangkan rencana tunggal untuk memenuhi permintaan proses untuk dua atau lebih perusahaan
pelanggan. Dengan CPFR, para pihak secara elektronik bertukar serangkaian komentar tertulis dan data pendukung, yang mencakup tren dalam rantai pasokan untuk
penjualan masa lalu, data titik penjualan, inventaris langsung, promosi terjadwal, dan perkiraan. Ini memungkinkan peserta untuk menyinkronkan perkiraan permintaan
mengoordinasikan prakiraan bersama dengan berkonsentrasi pada perbedaan dalam angka perkiraan. Mereka meninjau data mereka ke dalam satu rencana untuk
bersama-sama, membandingkan perhitungan, dan berkolaborasi tentang apa yang menyebabkan perbedaan. Jika tidak ada pengecualian memenuhi permintaan pelanggan.
mereka dapat mengembangkan pesanan pembelian dan pengiriman. CPFR tidak memerlukan EDI; data dapat dikirim melalui
spreadsheet atau melalui Internet. CPFR adalah kolaborasi aktual karena kedua belah pihak melakukan pekerjaan dan kedua belah pihak
berbagi dalam menyelesaikan masalah. • Tur Virtual
Tabel 10.1 Berbagi informasi di antara anggota rantai pasokan
• Efek bullwhip yang berkurang

Integrasi Rantai
Pasokan • Deteksi masalah dini
• Respon lebih cepat
• Membangun kepercayaan dan kepercayaan diri
Perencanaan, peramalan, penambahan, dan desain kolaboratif
• Efek bullwhip yang berkurang
• Biaya lebih rendah (bahan, logistik, operasi, dll.)
• Pemanfaatan kapasitas yang lebih tinggi
• Tingkat layanan pelanggan yang ditingkatkan
Alur kerja yang terkoordinasi, produksi dan operasi, pengadaan
• Efisiensi Produksi
• respon Cepat
• Peningkatan LAYANAN
• Lebih, Cepat Ke Pasar
Adopsi dan model yang TEKNOLOGI Bisnis baru
• Penetrasi Pasar Baru
• Penciptaan Produk baru
• Peningkatan Efisiensi
• massal Penyesuaian
penurunan tingkat inventaris untuk pabrikan dan distributor karena cenderung mengurangi "bullwhip effect," dan karenanya
menurunkan biaya.
Perangkat Lunak MANAJEMEN SUPPLY CHAIN (SCM)
Perencanaan sumber daya Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (ERP) adalah perangkat lunak yang membantu mengintegrasikan komponen
perusahaan (ERP): perusahaan, termasuk sebagian besar proses rantai pasokan, dengan berbagi dan mengatur informasi dan data di antara anggota
perangkat lunak yang mengintegrasikan rantai pasokan. Ini mengubah data transaksional seperti penjualan menjadi informasi berguna yang mendukung keputusan bisnis
komponen-komponen perusahaan di bagian lain perusahaan. Misalnya, ketika data seperti penjualan menjadi tersedia di satu bagian bisnis, itu ditransmisikan
dengan membagikan dan mengatur melalui perangkat lunak ERP, yang secara otomatis menentukan efek transaksi pada area lain, seperti manufaktur, inventaris,
informasi dan data. pengadaan, pembuatan faktur, distribusi, dan akuntansi, dan pemasok. Melalui aliran informasi ini, ERP mengatur dan mengelola
rantai pasokan perusahaan. Sebagian besar sistem vendor ERP menangani interaksi eksternal berbasis web, dan memiliki
perangkat lunak khusus untuk manajemen rantai pasokan yang disebut "SCM."
SAP adalah penyedia perangkat lunak ERP pertama dan merupakan yang terbesar, yang membuatnya hampir identik dengan
perangkat lunak aplikasi ERP. mySAP.com adalah nama merek payung untuk perangkat lunak SAP. mySAP.com adalah rangkaian
modul SAP yang mendukung Web yang memungkinkan perusahaan untuk berkolaborasi dengan pelanggan dan mitra bisnisnya di
sepanjang rantai pasokannya. Ketika seorang pelanggan mengajukan pesanan, transaksi itu beriak di seluruh rantai pasokan
perusahaan, menyesuaikan persediaan, persediaan bagian, entri akuntansi, jadwal produksi dan jadwal pengiriman, dan neraca.
Undang-undang, mata uang, dan praktik bisnis negara yang berbeda tertanam dalam perangkat lunak, yang memungkinkannya
menerjemahkan transaksi penjualan dengan lancar antara mitra bisnis di berbagai negara — misalnya, sebuah perusahaan di Taiwan
dan pelanggannya di Brasil.
ERP dibahas secara lebih rinci dalam Bab 15 "Sistem TI untuk Perencanaan Sumber Daya".
MENGUKUR KINERJA RANTAI PASOKAN
Seperti yang kami tunjukkan di bagian sebelumnya, inventaris adalah elemen kunci dalam manajemen rantai pasokan. Di satu sisi, ini
memungkinkan perusahaan untuk mengatasi ketidakpastian dengan berfungsi sebagai penyangga antara tahapan dalam rantai pasokan.
Inventaris memungkinkan barang mengalir dengan lancar melalui sistem untuk memenuhi permintaan pelanggan ketika tahapan tidak
sinkron. Di sisi lain, persediaan bisa sangat mahal. Karena itu, penting bagi perusahaan untuk mempertahankan rantai pasokan yang
efisien dengan menurunkan tingkat persediaan (dan biaya) sebanyak mungkin. Untuk mencapai tujuan ini, beberapa tindakan numerik, juga
disebut indikator kinerja utama (KPI) atau metrik, sering digunakan untuk mengukur kinerja rantai pasokan. Tiga dari indikator kinerja
utama yang lebih banyak digunakan adalah perputaran persediaan, persediaan hari persediaan, dan tingkat rate. Indikator kinerja utama (KPI):
metrik yang digunakan untuk
mengukur kinerja rantai pasokan.
INDIKATOR KINERJA UTAMA

Perputaran persediaan (atau belokan) dihitung dengan membagi harga pokok penjualan (yaitu, biaya penjualan tahunan) dengan rata-rata Persediaan berubah:
nilai persediaan agregat: metrik kinerja rantai pasokan dihitung
dengan membagi harga pokok penjualan
Harga pokok penjualan rata-rata dengan nilai rata-rata agregat

Persediaan berubah =
Nilai agregat persediaan persediaan.
Nilai agregat rata-rata dari persediaan adalah nilai total (dengan biaya) dari semua barang yang disimpan dalam persediaan,
termasuk hal-hal seperti bahan baku, barang dalam proses (WIP), dan barang jadi. Ini dihitung dengan menjumlahkan untuk semua
item persediaan individu, produk dari jumlah rata-rata unit yang ada dalam persediaan pada satu waktu dikalikan dengan nilai unit:
Nilai agregat rata-rata dari Persediaan = © 1 persediaan rata-rata untuk barang saya 2
* 1 item nilai unit saya 2
Harga pokok penjualan hanya untuk barang jadi, dinilai berdasarkan biaya, bukan harga jual akhir (yang mungkin termasuk diskon atau
kenaikan harga).
Setiap kali barang-barang produk dijual yang sama dengan jumlah rata-rata uang yang diinvestasikan dalam barang-barang itu, maka persediaan
telah berubah. Item yang inventarisnya dijual (yaitu, turn over) setahun sekali memiliki biaya penyimpanan yang lebih tinggi (untuk sewa, utilitas, asuransi,
pencurian, dll.) Daripada yang membalik dua kali, tiga kali, atau lebih dalam periode waktu yang sama. Misalnya, jika perusahaan yang menjual produk
yang harganya $ 10.000 dalam setahun memiliki total pendapatan dari penjualan produk-produk ini sebesar $ 15.000, laba kotor adalah $ 5.000. Namun,
anggaplah sebaliknya perusahaan hanya membeli produk senilai $ 5.000 pada awal tahun, dan kemudian sebelum kehabisan stok, ia membeli produk
tambahan $ 5.000 dengan bagian dari pendapatan dari penjualan batch pertama. Perusahaan masih menginvestasikan $ 10.000 dalam produk dan
menghasilkan pendapatan $ 15.000, tetapi hanya dengan investasi $ 5.000. Strategi mana yang lebih baik — menghasilkan laba kotor $ 5.000 dengan
investasi $ 10.000 atau $ 5.000? Lebih baik menginvestasikan jumlah yang lebih kecil; dengan investasi $ 5.000 perusahaan telah membebaskan $ 5.000
untuk bagian tahun ini untuk berinvestasi dalam hal-hal lain yang dapat menghasilkan keuntungan, dan telah mengurangi biaya penyimpanannya. Namun,
triknya adalah menginvestasikan jumlah minimum yang mungkin dalam produk dan memesan kembali pada waktu yang tepat untuk menghindari kehabisan
stok. Inilah sebabnya mengapa perusahaan dengan manajemen rantai pasokan yang baik memiliki lebih banyak perputaran persediaan daripada
perusahaan yang tidak. 000 untuk bagian tahun ini untuk berinvestasi dalam hal-hal lain yang bisa menghasilkan keuntungan, dan itu telah mengurangi
biaya penyimpanannya. Namun, triknya adalah menginvestasikan jumlah minimum yang mungkin dalam produk dan memesan kembali pada waktu yang
tepat untuk menghindari kehabisan stok. Inilah sebabnya mengapa perusahaan dengan manajemen rantai pasokan yang baik memiliki lebih banyak
perputaran persediaan daripada perusahaan yang tidak. 000 untuk bagian tahun ini untuk berinvestasi dalam hal-hal lain yang bisa menghasilkan
keuntungan, dan itu telah mengurangi biaya penyimpanannya. Namun, triknya adalah menginvestasikan jumlah minimum yang mungkin dalam produk dan memesan kembali pada waktu yang tepat untuk menghindari kehabisan stok. Inilah sebabnya mengapa
Perputaran persediaan yang buruk, atau relatif rendah, menunjukkan bahwa sejumlah besar persediaan diperlukan untuk memenuhi
permintaan. Secara umum, jumlah yang baik (atau buruk) perputaran persediaan relatif terhadap apa yang dicapai pada berbagai tahap di
perusahaan dan apa norma industri itu. Hanya perbandingan perputaran inventaris untuk perusahaan dalam industri yang sama yang
bermakna. Membandingkan supermarket dengan dealer mobil tidaklah berarti; sebuah supermarket menjual produk yang bergerak cepat
sehingga perputaran persediaannya akan lebih tinggi daripada dealer mobil yang menjual barang yang bergerak lambat. Pada 1980-an,
perputaran persediaan untuk banyak perusahaan manufaktur kurang dari lima; namun, munculnya produksi ramping (lihat Bab 16) dan
peningkatan fokus pada manajemen kualitas dan manajemen rantai pasokan telah meningkatkan perputaran persediaan di banyak sektor
manufaktur menjadi sekitar enam putaran per tahun untuk perusahaan tipikal. Meskipun ini tampak seperti perubahan kecil, itu tetap
mewakili a
penurunan biaya dan kenaikan laba yang signifikan. Atau, perusahaan komputer atau toko kelontong biasanya memiliki 12
putaran atau lebih per tahun.
Toyota memiliki perputaran persediaan pada tahun 60-an pada 1980-an ketika rantai pasokannya sebagian besar di Jepang, tetapi ini
telah turun menjadi antara 10 dan 12 dalam beberapa tahun terakhir karena telah berkembang secara global dan kompleksitas rantai
pasokannya telah meningkat. Perusahaan teknologi tinggi biasanya memiliki sekitar enam putaran per tahun, tetapi Dell telah mencapai
perputaran persediaan lebih besar dari 50, yang menyangkal keberhasilan rantai pasokannya. Dalam satu tahun Palm meningkatkan jumlah
putarannya dari 12 menjadi 26, yang menurunkan inventaris dari $ 55 juta menjadi $ 23 juta. Atau, Pfzer raksasa farmasi telah mengalami
perputaran persediaan serendah 1,5. Namun, ini tidak berarti bahwa P fi zer berkinerja buruk secara finansial — itu sangat menguntungkan.
Itu berarti bahwa mungkin ia dapat mengelola rantai pasokannya dengan lebih efisien.
KPI lain yang umum digunakan adalah hari (atau minggu) pasokan. Ini adalah ukuran dari berapa hari (atau minggu)
persediaan tersedia pada setiap titik waktu. Ini dihitung dengan membagi nilai rata-rata agregat persediaan dengan harga
pokok penjualan harian, atau
Hari persediaan = Nilai agregat rata-rata persediaan

1 Harga pokok penjualan 2> 1 365 hari 2
Perusahaan otomotif biasanya membawa sekitar 60 hari persediaan barang jadi. KPI lain yang sering digunakan adalah tingkat rate .
Tingkat pengisian: Tarif pengisian adalah sebagian kecil dari pesanan yang dilakukan oleh pelanggan dengan pusat distribusi pemasok atau gudang yang
fraksi pesanan yang diisi oleh pusat diisi dalam periode waktu tertentu, biasanya satu hari. Tingkat pengisian tinggi menunjukkan bahwa persediaan bergerak dari pemasok
distribusi dalam periode waktu tertentu. ke pelanggan dengan laju yang lebih cepat, yang dengan demikian mengurangi persediaan di pusat distribusi. Misalnya, tingkat
pengisian Nabisco untuk kacang tanah Planter-nya di rantai toko bahan makanan Wegman adalah 97%, yang berarti bahwa ketika toko
memesan dengan pusat distribusi Nabisco, 97% dari waktu itu diisi dalam satu hari.
Contoh 10.1 Perusahaan Sepeda Motor Tomahawk memproduksi sepeda motor. Tahun lalu harga pokok penjualan adalah $ 425 juta.
Perusahaan memiliki nilai rata-rata berikut dari bahan-bahan produksi dan suku cadang, barang dalam proses, dan
Menghitung
persediaan barang jadi:
Indikator Kinerja
Utama
Bahan dan bagian produksi $ 4,629,000
Bekerja dalam proses 17.465.000
Barang jadi 12.322.000
Total nilai agregat rata-rata persediaan $ 34,416,000
Perusahaan ingin mengetahui jumlah perputaran persediaan dan hari persediaan disimpan dalam persediaan.
Larutan
Harga pokok penjualan rata-rata

Persediaan berubah =
Nilai agregat persediaan
= $ 425.000.000
34.416.000
Persediaan berubah = 12.3
Hari persediaan = Nilai agregat rata-rata persediaan

1 Harga pokok penjualan 2> 1 365 hari 2
$ 34,416,000
=
1 425.000.000 2> 1 365 2
Hari persediaan = 29.6

RANTAI PASOKAN
apel ' s Rantai Pasokan Peringkat Tertinggi pelopor dan inovator dalam bentuk baru rantai pasokan ini di mana pusat data,
bit, dan bandwidth telah menggantikan gudang, kotak, dan truk. Rantai
Di Penelitian AMR laporan tahunan "Supply Chain Top 25" di tahun
pasokan digital tidak memiliki inventaris; produk (lagu atau film) dijual sesuai
2008, Apple menduduki peringkat pertama (setelah menduduki peringkat kedua
permintaan, dan ribuan atau jutaan dapat dijual tanpa harus mengisi ulang
tahun sebelumnya) terutama karena peluncuran iPhone 3G Apple yang
atau menimbulkan biaya tercatat. Apple membangun rantai pasokan
spektakuler, diikuti oleh 10 perusahaan ritel dan manufaktur raksasa Nokia, Dell,
berdasarkan kualitas, biaya, dan kecepatan yang sangat berbeda dari rantai
P&G, IBM, Walmart, Toyota , Cisco Systems, Samsung, dan Anheuser-Busch.
pasokan tradisional yang didasarkan pada pengelolaan pabrik, truk, dan jalur
Laporan mengidentifikasi produsen dan pengecer yang menunjukkan kemampuan
perakitan. Namun, seperti yang sering terjadi dengan proses dan teknologi
dan kinerja rantai pasokan yang unggul berdasarkan pada metrik rantai pasokan
baru, "rantai pasokan digital" Apple tidak berfungsi sebaik rekan fisiknya ketika
dasar "pengembalian aset," "pertumbuhan pendapatan," dan "perputaran
iPhone 3G diluncurkan; itu tidak mampu menahan rentetan tuntutan aktivasi
persediaan," dan perusahaan rekan serta AMR
untuk pelanggan di 21 negara. Perangkat lunak iTunes yang digunakan untuk
aktivasi kewalahan oleh permintaan, membuat beberapa pelanggan frustrasi;
pendapat analis. Laporan tersebut menyatakan bahwa Apple menduduki
Namun, ini terbukti hanya kemunduran sementara. Konvergensi rantai
peringkat pertama karena "campuran memabukkan dari desain industri yang
pasokan fisik dan digital masih merupakan pengalaman pembelajaran yang
brilian, antarmuka perangkat lunak transenden dan barang-barang konsumsi
akan berlanjut bagi banyak perusahaan di tahun-tahun mendatang.
yang murni digital." Laporan itu juga menyatakan bahwa "dengan
diperkenalkannya iPhone, Apple bisa saja gagal memenuhi permintaan atau
gagal pada kualitas. Tidak juga. Di belakang layar bergerak seperti mengikat
komponen-komponen penting jauh di muka dan meningkatkan sistem informasi
Meskipun tidak dimasukkan sebagai metrik kinerja dalam peringkat AMR Top
dasar telah memungkinkan Apple untuk menangani tuntutan basis penggemar
25, Apple juga telah menjadi pemimpin dalam keberlanjutan rantai pasokan di
fanatiknya tanpa harus kembali pada pengampunan mereka atas kesalahan.
industri komputer. Apple unik dalam menyediakan estimasi emisi gas rumah kaca
"Rantai pasokan global Apple termasuk pemasok di Singapura untuk bahan
kepada pelanggan dengan setiap produk baru yang dijual; misalnya, membuat dan
seperti CPU, chip pemrosesan video, dan perangkat keras komunikasi, dan
menggunakan MacBook menghasilkan 460 kg emisi karbon dioksida selama
Taiwan untuk hal-hal seperti sirkuit internal, konektor, chip Bluetooth, papan
periode empat tahun — tentang apa yang dipancarkan mobil dalam sebulan. Setiap
sirkuit cetak, pengontrol layar sentuh, dan selongsong stainless steel. Pemasok
Mac sesuai dengan ENERGY STAR 4.0; iMac 20-inci mengkonsumsi jumlah listrik
ini mengirimkan bahan-bahan ini ke fasilitas Apple, Shenzhen, Cina, yang
yang sama dengan bohlam lampu tunggal sekitar — 67 watt — yang lebih efisien
merakit iPhone, menyimpannya, lalu mengemas dan mengirimkannya ke
daripada pesaing. Apple sedang dalam proses menghilangkan semua bahan kimia
pengecer dan pelanggan toko Apple. Rantai pasokan ini bekerja hampir tanpa
beracun bromin dan klorin dari produk-produknya dan menghilangkan merkuri dan
cacat dengan cukup banyak perangkat di toko untuk memenuhi permintaan;
arsen dari tampilan produk-produknya. Tingkat daur ulang Apple (jumlah produk
iPhone 3G diluncurkan pada hari Jumat dan pada hari Minggu satu juta telah
yang dikumpulkan untuk didaur ulang dibandingkan dengan total berat yang terjual
terjual, sedangkan dibutuhkan 74 hari untuk menjual satu juta dari iPhone asli
tujuh tahun sebelumnya) adalah lebih dari 30%. Pada beberapa tingkat, kinerja
setahun sebelumnya.
rantai pasokan Apple adalah nomor satu.
Pengenalan produk-produk seperti iPod dan iPhone telah

mengharuskan Apple untuk mengembangkan jenis rantai pasokan
Identifikasi perusahaan lain lain yang memiliki "rantai pasokan digital" dan
elektronik baru dan inovatif, "rantai pasokan digital." Rantai pasokan digital
jelaskan proses yang dicakupnya.
adalah istilah operasi baru yang mencakup proses pengiriman media
digital, seperti musik atau video, secara elektronik dari titik asal (penyedia
konten) ke konsumen pengguna akhir. Seperti produk fisik yang diubah Sumber: CJ Wehlage, "Bagaimana Rantai Pasokan Digital Membuat Apple No. 1 di Rantai
Pasokan Top 25," Penelitian AMR Situs web, di www.amrresearch.com, 28 Juli 2008;
saat bergerak melalui rantai pasokan, media digital diproses melalui
Thomas Wailgum, "Meninjau rantai pasokan Apple selama peluncuran 3G iPhone," situs
berbagai tahapan sebelum sampai ke konsumen yang mendengarkan
Web Macworld di www.macworId.com, 15 Juli 2008; dan, Steve Jobs, "Pembaruan
musik atau menonton video. Apel adalah Lingkungan Apple 2008," situs Web Apple di www.apple.com.
PENGENDALIAN PROSES
Dalam Bab 2, Manajemen Kualitas, kami berbicara tentang berbagai teknik yang dapat digunakan untuk memantau kualitas produk
dan layanan. Salah satu teknik yang lebih kuat yang kami sajikan adalah kontrol proses statistik, subjek Bab 3. Meskipun kami
cenderung berpikir bahwa kontrol proses digunakan untuk memantau dan mengontrol kualitas untuk operasi manufaktur, itu juga
dapat digunakan untuk memantau
dan mengendalikan semua proses dalam rantai pasokan. Jika produk cacat, maka efeknya jelas. Namun, masalah lain di sepanjang
rantai pasokan yang menciptakan ketidakpastian dan variabilitas paling sering disebabkan oleh kesalahan. Jika pengiriman tidak terjawab
atau terlambat, jika pesanan hilang, jika kesalahan dilakukan dalam mengisi formulir, jika barang dengan tingkat keusangan tinggi (seperti
PC) atau barang yang mudah rusak dibiarkan tinggal terlalu lama dalam persediaan, jika kesalahan perkiraan permintaan dibuat , jika
pabrik dan peralatan tidak dirawat dengan baik, maka rantai pasokan dapat terganggu, sehingga mengurangi kinerja rantai pasokan.
Dengan demikian, pada setiap tahap dalam proses, grafik kontrol proses statistik dapat digunakan untuk memantau kinerja proses.
SCOR
Referensi operasi rantai Itu referensi operasi rantai pasokan (SCOR) model adalah alat diagnostik rantai pasokan yang memberikan standar lintas-industri untuk
pasokan (SCOR): manajemen rantai pasokan. Ini dikembangkan dan dikelola oleh Dewan Rantai Pasokan, sebuah asosiasi perdagangan nirlaba global
alat diagnostik rantai pasokan lintas yang diselenggarakan pada tahun 1996 dengan keanggotaan terbuka bagi perusahaan-perusahaan yang tertarik untuk meningkatkan
industri yang dikelola oleh Dewan efisiensi rantai pasokan terutama melalui penggunaan SCOR. Dewan Rantai Pasokan (SCC) memiliki hampir 1.000 anggota perusahaan
Rantai Pasokan. di seluruh dunia, termasuk banyak perusahaan Fortune 500.
Tujuan dari model SCOR adalah untuk mendefinisikan proses rantai pasokan perusahaan saat ini, mengukur kinerja perusahaan sejenis
untuk menetapkan target untuk mencapai kinerja "terbaik di kelasnya", dan mengidentifikasi praktik dan solusi perangkat lunak yang akan
menghasilkan "terbaik di kelasnya" "Kinerja. Ini diorganisasikan di sekitar seperangkat lima proses manajemen primer — rencanakan, sumber,
buat, kirim, dan kembalikan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10.7. Proses-proses ini memberikan serangkaian definisi umum, atau blok
bangunan, yang digunakan SCOR untuk menggambarkan rantai pasokan apa pun, dari yang sederhana hingga yang kompleks. Ini memungkinkan
rantai pasokan untuk berbagai perusahaan untuk dihubungkan dan dibandingkan.
Fitur utama dari model SCOR adalah penggunaan seperangkat indikator kinerja atau "metrik" untuk mengukur kinerja rantai
pasokan. Metrik ini dikategorikan sebagai "menghadap ke pelanggan" atau "menghadap ke dalam" seperti yang ditunjukkan pada Tabel
10.2. Metrik yang dihadapi pelanggan mengukur keandalan pengiriman rantai pasokan, responsif, dan fleksibilitas sehubungan dengan
pelanggan dan pemasok. Metrik menghadapi internal mengukur biaya rantai pasokan dan efisiensi manajemen aset. Metrik dapat
digunakan untuk beberapa proses rantai pasokan.
Metrik ini digunakan untuk mengembangkan "Kartu SCOR" yang mengukur kinerja rantai pasokan perusahaan saat ini untuk
berbagai proses dan metrik pesaingnya. Perusahaan kemudian memproyeksikan tingkat metrik yang dibutuhkannya setara dengan
Gambar 10.7 para pesaingnya, untuk memiliki keunggulan dibandingkan para pesaingnya, atau untuk menjadi lebih unggul. Nilai yang terkait dengan
peningkatan kinerja yang diukur ini kemudian diproyeksikan untuk atribut kinerja yang berbeda. Sebagai contoh, sebuah perusahaan
Penggerak Rantai
mungkin
Pasokan
Tabel 10.2
Performa Performa
Atribut Metrik Definisi Metrik Kinerja
SCOR
Kinerja pengiriman Persentase pesanan yang dikirimkan tepat waktu
dan secara penuh kepada pelanggan
Tingkat pengisian Persentase pesanan yang dikirim dalam

Rantai pasokan
24 jam tanda terima pesanan
keandalan pengiriman
Pesanan sempurna Persentase pesanan dikirim tepat waktu
pemenuhan dan secara penuh, sangat cocok dengan pesanan
tanpa kesalahan
Pelanggan
Menghadapi
Rantai pasokan Pemenuhan pesanan Jumlah hari dari penerimaan pesanan hingga
responsif memimpin waktu pengiriman pelanggan
Rantai pasokan Jumlah hari untuk rantai pasokan hingga
waktu merespon menanggapi perubahan signifikan dalam permintaan
Rantai pasokan yang tidak direncanakan tanpa penalti biaya
fleksibilitas
Fleksibilitas produksi Jumlah hari untuk mencapai perubahan pesanan 20% yang
tidak direncanakan tanpa penalti biaya
Rantai pasokan Biaya langsung dan tidak langsung untuk merencanakan,
biaya manajemen sumber dan memberikan produk dan layanan
Harga pokok penjualan Biaya langsung bahan dan tenaga kerja untuk
menghasilkan suatu produk atau layanan
Biaya rantai pasokan Nilai ditambahkan Biaya bahan langsung dikurangi dari
produktifitas pendapatan dan dibagi dengan jumlah karyawan, mirip
dengan penjualan per karyawan
Intern Garansi / pengembalian Biaya langsung dan tidak langsung terkait dengan
Menghadapi biaya pemrosesan pengembalian termasuk pemeliharaan yang
rusak, terencana dan kelebihan persediaan
Uang tunai ke uang tunai Jumlah hari uang tunai itu diikat
waktu siklus sebagai modal kerja
Aset Rantai Pasokan Hari persediaan Jumlah hari uang tunai itu diikat
Efisiensi Manajemen pasokan sebagai persediaan
Aset berubah Pendapatan dibagi dengan total aset termasuk
modal kerja dan aset tetap
tahu bahwa “nilai tengah rata-rata” industri adalah 90% dan kinerja terbaik di kelasnya adalah 99%. Perusahaan
telah menentukan bahwa tingkat pengisian saat ini adalah 65%, dan bahwa tingkat pengisian sebesar 90% akan
memberikan keseimbangan dengan para pesaingnya, tingkat pengisian 95% akan memberikan keuntungan, dan
tingkat pengisian 99% akan membuatnya unggul untuk sebagian besar pesaingnya. Perusahaan kemudian dapat
memproyeksikan bahwa peningkatan tingkat kelengkapan ditambah perbaikan dalam atribut keandalan rantai
pasokan lainnya (yaitu, kinerja pengiriman dan pemenuhan pesanan sempurna) akan meningkatkan nilai rantai
pasokan sebesar $ 10 juta dalam pendapatan. Proses ini di mana perusahaan mengukur kinerja rantai pasokan saat
ini, membandingkannya dengan pesaingnya, dan kemudian memproyeksikan tingkat kinerja yang dibutuhkannya
untuk bersaing disebut sebagai “analisis kesenjangan.
• Kuis
RINGKASAN Latihan
Manajemen rantai pasokan adalah salah satu aspek strategis terpenting dari pengiriman terlambat. Memilih moda transportasi atau operator yang salah dapat
manajemen operasi karena mencakup banyak fungsi terkait. Dari siapa harus berarti pengiriman terlambat ke pelanggan yang akan membutuhkan inventaris tinggi
membeli bahan, cara mengangkut barang dan jasa, dan bagaimana dan mahal untuk diimbangi. Semua keputusan rantai pasokan fungsional yang
mendistribusikannya dengan cara yang paling hemat biaya dan tepat waktu penting ini dipersulit oleh fakta bahwa mereka sering terjadi dalam lingkungan global
merupakan sebagian besar perencanaan strategis organisasi. Mengontrak dalam budaya dan pasar pada jarak dan jauh berbeda dari yang ada di Amerika
dengan pemasok yang salah dapat mengakibatkan bahan berkualitas buruk dan Serikat.
efek bullwhip terjadi ketika variabilitas permintaan diperbesar di data point-of-sale catatan penjualan komputer di situs ritel.
berbagai titik hulu dalam rantai pasokan. pembelian membeli barang dan jasa dari pemasok.
perencanaan, perkiraan, dan pengisian kolaboratif (CPFR) sebuah proses untuk identifikasi frekuensi radio (RFID) gelombang radio digunakan untuk mentransfer
dua atau lebih perusahaan dalam rantai pasokan untuk menyinkronkan perkiraan permintaan data, seperti kode produk elektronik, antara item dengan microchip
mereka ke dalam satu rencana untuk memenuhi permintaan pelanggan. tertanam dan pembaca.
bisnis elektronik penggantian proses bisnis fisik dengan SCOR model referensi operasi rantai pasokan; sebuah diagnosa-
yang elektronik. alat yang menyediakan standar lintas industri untuk manajemen rantai
pertukaran data elektronik (EDI) pertukaran komputer-ke-komputer pasokan.
dokumen bisnis. rantai pasokan fasilitas, fungsi, dan kegiatan yang terlibat
perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) perangkat lunak yang menghubungkan dalam memproduksi dan mengirimkan produk atau layanan dari pemasok (dan
ponents perusahaan dengan berbagi dan mengatur informasi dan data. pemasok mereka) kepada pelanggan (dan pelanggan mereka).
tingkat rate fraksi pesanan yang dilakukan oleh pelanggan dengan dukungan manajemen rantai pasokan (SCM) mengelola fl ow yang informasi
pusat distribusi plier atau gudang yang diisi dalam waktu 24 jam. melalui rantai pasokan untuk mencapai tingkat sinkronisasi yang akan
membuatnya lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan sambil menurunkan
inventaris asuransi terhadap ketidakpastian rantai pasokan yang dimiliki biaya.
tween tahapan rantai pasokan. keberlanjutan memenuhi kebutuhan sekarang tanpa mengorbankan
persediaan berubah metrik kinerja rantai pasokan yang dihitung oleh kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka.
membagi harga pokok penjualan dengan nilai agregat rata-rata nilai penciptaan nilai bagi pelanggan adalah penting
persediaan. aspek manajemen rantai pasokan.
indikator kinerja utama (KPI) metrik yang digunakan untuk mengukur persediaan
kinerja rantai.
IKHTISAR RUMUS KEY
Beban pokok penjualan nilai

Perputaran persediaan = Hari pasokan = Nilai rata-rata agregat persediaan
rata-rata agregat persediaan 1 Harga pokok penjualan 2> 1 365 hari 2
MASALAH SOLVED
Perputaran persediaan DAN HARI SUPPLY
Sebuah perusahaan manufaktur memiliki bahan baku rata-rata berikut,

kerja-in-proses, dan fi persediaan barang jadi di tangan pada satu waktu selama satu
tahun terakhir.
1 210 21 9,75 2 2,047.50

MENTAH RATA-RATA
1 97 21 31.25 2 3,031.25
BAHAN INVENTARIS UNIT BIAYA
Bekerja-in-proses: 1 40 21 165 2 6,600.00
1 135 $ 26.50
1 65 21 230 2 14,950.00
2 67 18.20
Barang jadi: 1 25 21 670 2 16,750.00
3 210 9,75
1 18 21 1050 2 18,900.00
4 97 31.25
1 35 21 520 2 18,200.00
KERJA-IN-PROSES Total $ 85,275.65
5 40 $ 165.00
Langkah 2. Menghitung perputaran persediaan.
6 65 230.00
Beban pokok penjualan nilai
Perputaran persediaan =
BARANG JADI rata-rata agregat persediaan
7 25 $ 670.00
= 2.730.000
8 18 1050,00 85,275.65
9 35 520.00 = 32
Langkah 3. hari menghitung pasokan.
biaya perusahaan pokok penjualan tahun lalu adalah $ 2,73 juta, dan beroperasi
Hari pasokan = Nilai rata-rata agregat persediaan
365 hari per tahun. 1 harga pokok penjualan 2> 1 365 2
Tentukan giliran inventaris perusahaan dan hari persediaan.

85,275.65
=
1 2.730.000 2/1 365 2
LARUTAN
= 11,4 hari
Langkah 1. Menghitung nilai agregat rata-rata persediaan.
Bahan baku: 1 135 21 $ 26.50 2 $ 3,577.50

• Latihan
1 67 21 18.20 2 1,219.40
internet
Weblinks
PERTANYAAN
10-1. Menguraikan rantai pasokan, secara umum, untuk McDonald 10-9. Transportasi & Distribusi adalah majalah perdagangan yang FO
dan untuk Toyota. cuses pada manajemen rantai pasokan, terutama logistik. Bahkan, situs
10-2. De fi ne tujuan strategis dari manajemen rantai pasokan, dan Web-nya adalah www.totalsupplychain.com. Majalah ini mencakup berbagai
menunjukkan bagaimana setiap elemen dari rantai pasokan (pembelian, artikel yang melaporkan pengalaman perusahaan dengan manajemen rantai
produksi, persediaan, dan transportasi dan distribusi) memiliki dampak pada pasokan. Pilih sebuah artikel dari Transportasi & Distribusi dan menulis makalah
tujuan ini. singkat yang mirip dengan “Sepanjang Supply Chain” kotak dalam bab ini
10-3. Mengidentifikasi tiga bisnis layanan di komunitas Anda dan tentang manajemen rantai pasokan fi ilmiah c perusahaan.
menggambarkan rantai pasokan mereka.
10-4. Jelaskan bagaimana bisnis Anda sudah familiar dengan menggunakan IT 10-10. Beberapa produsen mobil mulai diimple-
enabler dalam manajemen rantai pasokan. program ment untuk “build-to-order” mobil. Mengidentifikasi sebuah perusahaan
10-5. Pilih perusahaan dan menentukan jenis pemasok itu otomotif yang telah memulai program BTO dan menjelaskan apa yang
memiliki, maka menunjukkan kriteria yang Anda pikir perusahaan mungkin menggunakan memerlukan. Kontras program BTO dari produsen ini dengan sebuah
untuk mengevaluasi dan memilih pemasok. perusahaan berpengalaman dalam produksi BTO seperti Dell Komputer.
10-6. Temukan sebuah situs e-marketplace di Internet dan menggambarkannya Mendiskusikan perbedaan dalam rantai pasokan antara perusahaan-perusahaan
dan jenis produsen dan pemasok menghubungkan. yang membuat produksi BTO lebih sulit untuk produsen mobil.
10-7. Jelajahi situs Web dari penyedia ERP dan menggambarkan

layanan ini menunjukkan menyediakan. 10-11. Seperti Amazon.com tumbuh pesat setelah pertama pergi “online”
10-8. pembelian adalah majalah perdagangan dengan artikel yang mencakup dengan penjualan Internet pada tahun 1995, mengalami beberapa masalah supply chain
banyak contoh dari manajemen rantai pasokan di berbagai perusahaan. bahwa perusahaan-perusahaan ritel lain seperti LL Bean, Sears, dan JC Penney mampu
Penelitian artikel dari pembelian dan menulis makalah singkat tentang menghindari. Apa yang mungkin beberapa dari masalah ini dan mengapa melakukan
perusahaan melaporkan kegiatan Supply Chain nya mirip dengan “Sepanjang Amazon dan dot lainnya. perusahaan com mengalaminya?
Supply Chain” kotak dalam bab ini.

10-12. Jelaskan mengapa frekuensi radio identifikasi (RFID) penawaran stockouts HP mengalami mengakibatkan kurang dari musim Natal
meningkatkan peluang untuk keamanan dalam transportasi dan distribusi global, dan bergembira.
bagaimana hal ini pada gilirannya bisa meningkatkan rantai pasokan efisiensi. 3. Campbell Soup sangat dipromosikan mie ayam nya
sup selama musim dingin ketika permintaan memuncak, yang mengakibatkan
10-13. Walmart adalah salah satu pemimpin dalam mempromosikan mengembangkan- yang lebih besar dari permintaan normal. Dalam rangka untuk memenuhi lonjakan
ment dan penggunaan RFID dan produk elektronik kode. Jelaskan bagaimana Walmart permintaan ini, ia harus mempersiapkan sejumlah besar bahan-bahan seperti
berencana untuk menggunakan RFID, mengapa Walmart ingin pemasoknya untuk ayam di muka dan menyimpannya. Juga, dalam rangka memenuhi
mengadopsi RFID, dan hambatan apa yang Anda pikirkan mungkin ada untuk teknologi permintaan, fasilitas produksi harus beroperasi di lembur selama musim
baru ini. dingin, yang pada gilirannya diperlukan mereka untuk mempersiapkan produk
10-14. Ia telah mengemukakan bahwa SCOR bisa berfungsi sebagai interna- lainnya di muka dan untuk menyimpan mereka juga. Persediaan besar dan
rantai pasokan serti fi kasi alat tional seperti ISO serti fi kasi untuk kualitas. biaya produksi melebihi pendapatan dari permintaan pelanggan meningkat
Jelaskan bagaimana Anda berpikir SCOR dapat digunakan sebagai alat serti fi dari sup ayam.
kasi.
10-15. Menggambarkan rantai pasokan untuk universitas atau perguruan tinggi. 4. pembuat pasta Italia, Barilla, menawarkan diskon untuk cus-
Siapa pemasok, produsen, dan distributor dalam rantai pasokan ini? Apakah ada tomers yang memerintahkan truk penuh. Hal ini menciptakan pola permintaan yang
tingkatan pemasok yang berbeda? Bagaimana Anda akan mengevaluasi rantai tidak menentu seperti itu, bagaimanapun, bahwa biaya pasokan kewalahan pendapatan
pasokan ini? Apakah persediaan bahkan ada, dan jika tidak, apa bentuk yang manfaat. Dalam masing-masing contoh singkat, perusahaan ini berhasil mampu
dibutuhkan? memengaruhi permintaan pelanggan dengan diskon harga dan pemasaran yang efektif,
10-16. Mengidentifikasi sebuah bisnis yang mempekerjakan EDI dalam rantai pasokan menunjukkan permintaan yang bukan merupakan faktor benar-benar independen. Selain
manajemen dan menjelaskan bagaimana ia digunakan. itu, dalam setiap kasus peningkatan penjualan tidak menghasilkan peningkatan
10-17. Salah satu elemen kunci dalam manajemen rantai pasokan adalah bagian depan pendapatan karena mereka kewalahan oleh meningkatnya biaya rantai pasokan. Ini
dicor permintaan. permintaan pelanggan jelas merupakan penting, jika menyajikan masalah yang kompleks dalam manajemen rantai pasokan. pemasaran yang
bukan yang paling penting, faktor dalam menentukan produksi dan efektif umumnya merupakan hal yang baik karena tidak meningkatkan penjualan;
distribusi rencana dan tingkat persediaan sepanjang rantai pasokan. Namun, hal itu juga membuat peramalan permintaan lebih sulit karena ia menciptakan
Jika lebih produk yang dihasilkan dari menuntut, perusahaan dan pola permintaan yang tidak menentu terkait dengan perubahan harga. Jadi apa yang
pemasoknya yang tersisa dengan persediaan melumpuhkan; jika harus perusahaan lakukan? Haruskah mereka mengorbankan harga diskon dan promosi
kurang produk yang dihasilkan dari menuntut, sekarang dan masa untuk membuat permintaan lebih stabil dalam rangka menciptakan rantai pasokan yang
depan kehilangan penjualan dapat menghancurkan. Dengan demikian, lebih konsisten yang dapat dikelola secara efektif? Salah satu perusahaan yang telah
sangat penting bahwa perusahaan tahu apa permintaan pelanggan disebutkan dalam bab ini telah, pada dasarnya, melakukan ini. Mengidentifikasi
akan sedekat mungkin. Hal ini juga umumnya diasumsikan bahwa perusahaan ini dan menjelaskan bagaimana mengelola rantai pasokan. Juga,
perusahaan tidak dapat mengontrol permintaan; pelanggan menentukan membahas kompleksitas yang terkait dengan pengelolaan rantai pasokan di mana
permintaan, dan pelanggan tidak mengontrol pelanggan mereka. perubahan harga dari promosi dan diskon yang digunakan dan membahas strategi untuk
Dengan demikian, permintaan sering dianggap ketat masukan untuk mengatasi kompleksitas ini.
manajemen rantai pasokan. Hal ini tidak selalu terjadi, namun, seperti
yang ditunjukkan oleh pengalaman malang banyak perusahaan. 1
10-18. Menjelajah internet dan mengidentifikasi perusahaan dengan com- kuat
mitment untuk keberlanjutan dan mendiskusikan inisiatif hijau mereka.
1. Pada pertengahan tahun Volvo menemukan dirinya dengan surplus hijau 10-19. Apa inisiatif hijau baru-baru ini diambil di Anda
mobil dalam persediaan. Dalam rangka untuk menyingkirkan persediaan ini, sekolah? Apa inisiatif hijau tambahan yang Anda pikir sekolah Anda harus
penjualan dan pemasaran kelompok menawarkan diskon dan rabat untuk melakukan? Mendiskusikan apakah atau tidak Anda berpikir inisiatif yang
distributor pada mobil hijau. Rencana pemasaran berhasil, dan permintaan telah diambil telah untuk tujuan kosmetik untuk konsumsi publik atau telah
mobil hijau meningkat. Namun, perencana rantai pasokan, tidak menyadari mengakibatkan peningkatan kualitas nyata dan telah biaya yang efektif.
rencana pemasaran, dirasakan bahwa pola permintaan pelanggan baru telah
dikembangkan untuk mobil hijau sehingga mereka memproduksi mobil yang 10-20. Diskusikan bagaimana keberlanjutan mungkin muat dengan perusahaan
lebih hijau. Akibatnya, Volvo memiliki persediaan besar mobil hijau pada akhir Program manajemen mutu.
tahun. 10-21. Diskusikan bagaimana inisiatif keberlanjutan mungkin berbeda antara
perusahaan jasa atau organisasi dan manufaktur perusahaan.
2. Ketika Hewlett-Packard memperkenalkan PC baru, permintaan 10-22. Mengidentifikasi beberapa aplikasi teknologi barcode di Anda
goyah ketika Compaq dan Packard Bell memotong harga. Dalam reaksi, rantai sekolah. Akan beralih ke teknologi RFID untuk aplikasi ini biaya
pasokan perencana di HP memangkas produksi kembali tanpa menyadari penjualan yang efektif?
dan pemasaran telah memutuskan untuk mencocokkan potongan harga pesaing 10-23. Pilih bisnis lokal dan mendiskusikan bagaimana mereka menerapkan
mereka. yang dihasilkan Auto-ID apa teknologi.

10-24. Jelaskan perbedaan antara rantai suplai tradisional
1 HL Lee, “Ultimate Perusahaan Penciptaan Nilai Menggunakan Demand Berbasis untuk produk fisik dan “rantai pasokan digital.” Mengidentifikasi perusahaan yang
Manajemen,” Stanford Global Supply Chain Management Forum, mempekerjakan rantai pasokan digital dan menggambarkan proses yang terlibat.
http://www.stanford.edu/group/scforum/, April 2001.

• GO Tutorial
MASALAH
10-1. The Fizer Perusahaan Obat memproduksi over-the-counter

dan obat resep. Tahun lalu biaya perusahaan pokok penjualan adalah $ Barang jadi
470 juta. Ini dilakukan persediaan rata-rata bahan baku dari $ 17,5 juta, Kelas 1 kain 250 gulungan $ 65.00
rata-rata kerja-di-proses $ 9,3 juta, dan fi persediaan barang jadi rata-rata Kelas 2 kain 190 gulungan 80.00
$ 6,4 juta. Perusahaan beroperasi 365 hari per tahun. Menghitung Kelas 3 kain 310 gulungan 105,00
perputaran persediaan perusahaan dan hari pasokan untuk tahun lalu.
10-2. The Ashton Furniture Perusahaan memproduksi meja kopi Perusahaan beroperasi 50 minggu per tahun, dan biaya pokok penjualan
dan laci. Tahun lalu biaya perusahaan pokok penjualan adalah $ untuk tahun lalu adalah $ 17,5 juta.
3.700.000, dan itu dilakukan inventarisasi oak, pinus, noda, joiner, dan Menentukan perputaran persediaan perusahaan dan minggu pasokan.
kuningan xtures fi, kerja-in-proses frame furnitur, laci dan panel kayu,
dan fi dada setengah jadi dan meja kopi. -Rata tingkat persediaan untuk 10-4. Rumah Max Pembangun membangun rumah modular, dan terakhir
tahun bisnis 52 minggu adalah sebagai berikut. tahun biaya mereka pokok penjualan adalah $ 18.500.000. Ini beroperasi 50
minggu per tahun. Perusahaan ini memiliki persediaan berikut bahan baku,
barang dalam proses, dan barang jadi.
Bahan baku rata-rata Persediaan Unit Cost
ek 8000 $ 6.00
Pinus 4500 4.00
1 7200 $ 8.50
xtures kuningan fi 1200 8.00
2 4500 7.20
noda-noda 3000 2.00
3 3200 15.40
joiner 900 1.00
4 4800 13,70
Work-in-Proses 5 6900 10.50
frame 200 $ 30
Work-in-Proses rata-rata Persediaan Unit Cost
Laci 400 10
SEBUAH 100 $ 16.200
panel 600 50
B 70 13.500
dada 120 110
C 60 6.100
tabel 90 90
D 35 14.400
Barang jadi
Barang jadi
dada 300 $ 500
Model X 20 $ 78.700
Meja kopi 200 350
Model Y 10 65.300
Model Z 10 86.000
Menentukan jumlah persediaan bergantian dan hari-hari pasokan untuk
perusahaan furnitur.
10-3. Barington Mills memproduksi kain denim dari dua pri
Menentukan jumlah persediaan bergantian dan hari-hari pasokan untuk
bahan baku mary, kapas dan pewarna. Work-in-proses termasuk kapas
House Max.
dibelitkan, benang pintal, dan kain undyed, sedangkan barang jadi
10-5. PM Komputer Perusahaan membuat build-to-order (BTO)
mencakup tiga nilai kain dicelup. Jumlah rata-rata persediaan yang ada
komputer di sepanjang tahun pusat distribusi. Tabel berikut menunjukkan
pada satu waktu tahun lalu dan biaya unit adalah sebagai berikut.
nilai rata-rata (dalam $ juta) dari bagian komponen, kerja-in-proses, dan
komputer fi setengah jadi di DC selama empat tahun terakhir.
Kapas 70.000 lb $ 2,75

Tahun
Pewarna 125.000 gal. 5.00
1 2 3 4
Work-in-Proses komponen $ 20,5 27,8 30,8 37,3
kapas tersusun 2000 gulungan $ 10.50 Work-in-proses 4.2 6.7 7.1 9.5
benang pintal 5000 kelos 6,75 komputer selesai 3.6 7.2 8.6 10.1
Harga pokok penjualan 226,0 345,0 517,0 680.0

kain undyed 500 gulungan 26.10
Sebuah. Menentukan jumlah persediaan bergantian dan hari-hari pasokan untuk Setiap perusahaan beroperasi 52 minggu per tahun.
setiap tahun. Menentukan pemasok memiliki kinerja terbaik rantai pasokan sesuai
b. Sebagai perusahaan telah berkembang, tidak tampak bahwa kinerja dengan perputaran persediaan dan minggu pasokan. Apa faktor-faktor lain
supply chain perusahaan telah meningkat? Jelaskan jawabanmu. akan perusahaan kemungkinan memperhitungkan dalam memilih pemasok?
c. Jika perusahaan ingin meningkatkan kinerja rantai pasokan, apa item 10-7. Memecahkan Masalah 3-8 di Bab 3 untuk membangun c- grafik pola
harus itu fokus pada? Mengapa? pemantauan kesalahan faktur pada Telcom Manufacturing Company.
10-6. Delph Manufacturing Company akan membeli 10-8. Memecahkan Masalah 3-9 di Bab 3 untuk membangun c- grafik untuk
komponen suku cadang mobil dari salah satu dari dua pemasok bersaing. memonitor pengiriman rangka larut Roti Perusahaan Nasional.
Delph akan mendasarkan keputusannya, sebagian, pada kinerja rantai 10-9. Memecahkan Masalah 3-10 dalam Bab 3 untuk membangun p- grafik untuk
pasokan dari dua pemasok. perusahaan telah memperoleh data berikut memonitor masalah ketertiban di BooksCDs.com
untuk bahan baku rata-rata, kerja-in-proses, dan fi nilai persediaan barang 10-10. Memecahkan Masalah 3-11 dalam Bab 3 untuk membangun sebuah x- grafik di
jadi, serta harga pokok penjualan untuk pemasok. hubungannya dengan R grafik pola urutan waktu pemenuhan memimpin di Valtec
Electronics.
10-11. Memecahkan Masalah 3-31 dalam Bab 3 untuk membangun sebuah x- bar
grafik dalam hubungannya dengan R grafik untuk waktu pengiriman di Great

pemasok 1 pemasok 2
Outdoors Clothing Company.
Harga pokok penjualan $ 8.360.000 $ 14.800.000
Bahan baku 275.000 870.000
Work-in-proses 62.000 550.000
Barang jadi 33.000 180.000
KASUS MASALAH 10.1
Global Supply Chain Somerset Furniture Perusahaan tangan oleh buruh Cina. Produsen Cina yang sangat baik di menyalin
The Somerset Furniture Perusahaan ini didirikan pada tahun 1957 di Randolph County, Somerset desain furnitur hiasan dengan tangan tanpa mesin mahal.
Virginina. Ini secara tradisional telah diproduksi besar, harga menengah, mebel kayu rumah Tingkat tenaga kerja rata-rata untuk manufaktur furnitur di Amerika
hunian hiasan seperti lemari kamar tidur dan peti menarik, dan makan dan ruang tamu lemari, Serikat adalah antara $ 9 dan $ 20 per jam, sedangkan tingkat tenaga
meja, dan kursi, di fasilitas manufaktur utama di Randolph County. Ini menerapkan strategi kerja rata-rata untuk produsen furnitur di Cina adalah $ 2 per hari.
pemasaran dengan cepat memperkenalkan lini produk baru setiap beberapa tahun. Seiring produk furnitur selesai dikirimkan oleh kapal kontainer dari Hong Kong
waktu itu mengembangkan reputasi untuk kualitas tinggi, furniture terjangkau untuk pasar AS atau Shanghai ke Norfolk, Virginia, di mana wadah tersebut kemudian
tumbuh dari pemilik rumah selama paruh terakhir abad kedua puluh. Perusahaan ini umumnya diangkut dengan truk ke gudang Somerset di Randolph County.
dianggap sebagai inovator dalam proses manufaktur furnitur dan dalam menerapkan Somerset toko perlengkapan furniture retail dari lokasi ini. Semua
prinsip-prinsip QM untuk manufaktur furnitur. Namun, di pertengahan 1990-an, dihadapkan hardware dipasang pada furnitur di toko-toko ritel untuk mengurangi
dengan meningkatnya persaingan asing, tingkat tenaga kerja tinggi, dan mengurangi kemungkinan kerusakan selama transportasi.
keuntungan, Somerset Perusahaan dikontrak untuk melakukan outsourcing beberapa lini produk
furnitur untuk produsen di Cina, sekaligus mengurangi ukuran sendiri fasilitas manufaktur
domestik dan tenaga kerja kekuatannya. Ini awalnya terbukti sangat sukses dalam mengurangi
biaya dan meningkatkan keuntungan, dan pada tahun 2000 Somerset telah memutuskan untuk Pemrosesan order dan sistem pemenuhan untuk Somerset mencakup
menutup seluruh fasilitas manufaktur di Amerika Serikat dan outsource semua manufaktur untuk banyak variabilitas, seperti halnya semua aspek rantai pasokan global
pemasok di Cina. Perusahaan mendirikan rantai pasokan global di mana ia mengatur untuk perusahaan. Perusahaan proses pesanan mingguan dan dua mingguan. Di
pengiriman kayu dari Amerika Serikat dan Amerika Selatan untuk manufaktur pabrik di China di Amerika Serikat dibutuhkan antara 12 dan 25 hari bagi perusahaan untuk
mana produk furniture yang diproduksi oleh Ini awalnya terbukti sangat sukses dalam mengembangkan pesanan pembelian dan melepaskannya kepada pemasok
mengurangi biaya dan meningkatkan keuntungan, dan pada tahun 2000 Somerset telah Cina mereka. Proses ini termasuk mengembangkan perkiraan permintaan,
memutuskan untuk menutup seluruh fasilitas manufaktur di Amerika Serikat dan outsource yang mungkin memakan waktu satu sampai dua minggu; mengkonversi
semua manufaktur untuk pemasok di Cina. Perusahaan mendirikan rantai pasokan global di perkiraan untuk jadwal pemenuhan pesanan; dan kemudian mengembangkan
mana ia mengatur untuk pengiriman kayu dari Amerika Serikat dan Amerika Selatan untuk pesanan pembelian. Setelah pesanan pembelian diproses di luar negeri oleh
manufaktur pabrik di China di mana produk furniture yang diproduksi oleh Ini awalnya terbukti produsen Cina, yang mungkin memakan waktu 10 sampai 20 hari, tergantung
sangat sukses dalam mengurangi biaya dan meningkatkan keuntungan, dan pada tahun 2000 pada jumlah perubahan yang dilakukan, proses manufaktur membutuhkan
Somerset telah memutuskan untuk menutup seluruh fasilitas manufaktur di Amerika Serikat dan sekitar 60 hari. Proses logistik asing memerlukan selesai
outsource semua manufaktur untuk pemasok di Cina. Perusahaan mendirikan rantai pasokan
global di mana ia mengatur untuk pengiriman kayu dari Amerika Serikat dan Amerika Selatan untuk manufaktur pabrik di China di mana produk furniture yang diproduksi oleh
( lanjutan)
item furnitur yang akan diangkut dari pabrik ke pelabuhan Cina, yang dapat memakan waktu lini produk sehingga sering masalah nyata dari keusangan produk muncul
hingga beberapa minggu tergantung pada ketersediaan truk dan jadwal. Tambahan 5 sampai 10 jika produk tetap dalam persediaan sangat panjang. Somerset juga telah
hari diperlukan untuk mengatur pengiriman kontainer dan mempersiapkan dokumen untuk mengalami masalah kualitas. Pemasok Cina mempekerjakan auditor
pengiriman. Namun, pengiriman kemudian dapat menunggu dari satu hari untuk satu minggu kualitas yang memutar di antara tanaman setiap beberapa minggu untuk
untuk kontainer cukup tersedia. Sering ada terlalu sedikit kontainer di pelabuhan karena importir melakukan tes kontrol kualitas dan memantau proses manufaktur selama
besar AS, seperti “Big W” toko diskon di Amerika Serikat, cadangan semua kontainer yang beberapa hari sebelum mengunjungi pabrik lain. Namun, toko dan
tersedia untuk aliran terus-menerus mereka pengiriman luar negeri. Setelah cukup kontainer pelanggan individu keluhan telah memaksa Somerset untuk memeriksa
dijamin, membutuhkan tiga sampai enam hari untuk secara optimal memuat kontainer. hampir setiap bagian dari furnitur yang diterimanya dari luar negeri sebelum
Potongan-potongan furnitur sering memiliki dimensi aneh yang mengakibatkan kontainer terisi meneruskan ke toko. Dalam beberapa kasus, pelanggan telah mengeluh
sebagian. Sejak 9/11, pemeriksaan keamanan acak kontainer dapat menunda pengiriman satu bahwa meja dan kursi berderit ribut saat digunakan. Somerset kemudian
sama lain untuk tiga minggu, dan perusahaan kecil seperti Somerset lebih mungkin untuk secara menemukan bahwa berderit itu disebabkan oleh perbedaan kelembaban
luas diperiksa dari pengirim yang lebih besar seperti Big W, yang otoritas pelabuhan tidak ingin antara lokasi tanaman Cina dan wilayah geografis di Amerika Serikat di
marah dengan penundaan. Perjalanan ke luar negeri untuk Norfolk membutuhkan 28 hari. mana furnitur mereka dijual. suku cadang (seperti pintu lemari atau kaki
Setelah di pelabuhan, satu sampai dua minggu diperlukan untuk pengiriman untuk menghapus meja) sulit untuk mengamankan karena pemasok Cina hanya akan setuju
kebiasaan dan akan dimuat ke truk untuk transportasi ke gudang Somerset di Randolph County, untuk menyediakan suku cadang pengganti untuk lini produk saat ini di
yang mengambil dari satu sampai tiga hari. Ketika kiriman tiba, dapat mengambil dari satu hari produksi. Namun, Somerset menyediakan garansi satu tahun pada furnitur,
sampai satu bulan untuk membongkar sebuah trailer, tergantung pada urgensi untuk memenuhi yang berarti bahwa mereka sering membutuhkan suku cadang untuk
pesanan toko dari pengiriman. Perjalanan ke luar negeri untuk Norfolk membutuhkan 28 hari. produk tidak lagi diproduksi. Bahkan ketika suku cadang yang tersedia,
Setelah di pelabuhan, satu sampai dua minggu diperlukan untuk pengiriman untuk menghapus butuh waktu terlalu lama untuk mendapatkan mereka dari pemasok dalam
kebiasaan dan akan dimuat ke truk untuk transportasi ke gudang Somerset di Randolph County, rangka memberikan layanan pelanggan tepat waktu.
yang mengambil dari satu sampai tiga hari. Ketika kiriman tiba, dapat mengambil dari satu hari
sampai satu bulan untuk membongkar sebuah trailer, tergantung pada urgensi untuk memenuhi
pesanan toko dari pengiriman. Perjalanan ke luar negeri untuk Norfolk membutuhkan 28 hari.
Setelah di pelabuhan, satu sampai dua minggu diperlukan untuk pengiriman untuk menghapus
kebiasaan dan akan dimuat ke truk untuk transportasi ke gudang Somerset di Randolph County, Meskipun Somerset awalnya berhasil melakukan outsourcing proses
yang mengambil dari satu sampai tiga hari. Ketika kiriman tiba, dapat mengambil dari satu hari sampaimanufaktur secara
satu bulan untuk terbatas,
membongkar sejak
sebuah ditemukan,
trailer, karena
tergantung pada banyak
urgensi perusahaan
untuk memenuhi pesanan toko dari pengiriman.
Karena variabilitas rantai pasokan, pengiriman dapat off jadwal (yaitu, lakukan, bahwa outsourcing dapat mengakibatkan sejumlah masalah rantai
tertunda) sebanyak 40%. Perusahaan membanggakan diri pada layanan pasokan, seperti yang ditunjukkan. Diskusikan rantai pasokan global
pelanggan dan kekhawatiran bahwa pengiriman terlambat untuk pelanggan akan Somerset dan solusi yang mungkin untuk masalah rantai pasokan, termasuk
membahayakan kredibilitas dan mengakibatkan pesanan dibatalkan dan perubahan strategis dan taktis yang dapat meningkatkan kinerja supply
pelanggan hilang. Pada saat yang sama, menjaga kelebihan persediaan di chain perusahaan, mengurangi variabilitas sistem, dan meningkatkan
tangan di gudang sangat mahal, dan karena pendesainan ulang Somerset kualitas dan layanan pelanggan.
REFERENSI
Chopra, S. dan P. Meindl. Manajemen rantai persediaan, ed 2. Dornier, P., R. Ernst, M. Fender dan P. Kouvelis. global yang Opera-
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2004. Christopher, M. Logistik dan tions dan Logistik. New York: John Wiley & Sons, 1998. Schecter, D. dan
Supply Chain Management, ed 2. Gordon S. Menyampaikan Barang: The Art of Man-
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998. penuaan Supply Chain Anda. New York: John Wiley & Sons, 2002.
Bab

meliputi Latihan Internet
Online Praktek Kuis
Global Supply Chain
Pengadaan dan
Kuliah Slide di
PowerPoint Virtual
Tours Perusahaan
Distribusi
dan
sumber daya Weblinks Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . .
www.wiley.com/college/russell Pengadaan E-Procurement
Distribusi Transportasi The
Global Supply Chain
Global Supply Chain Pengadaan dan

Distribusi AT HERSHEY'S
H hutan negara-negara seperti Brazil, Indonesia, Pantai Gading, dan Ghana, di mana pohon
rantai pasokan
kakao tumbuh. global ersheykakao
buah melon-seperti dimulai di dipanen dengan tangan dan di dalam buah sekitar
pohon
20 sampai 40 biji, atau biji kakao. Kacang ini memfermentasi di tumpukan besar untuk sekitar satu
minggu dan kemudian dikeringkan. Kacang yang digunakan untuk menghasilkan produk kakao
termasuk cocoa liquor, cocoa butter, dan bubuk kakao, yang menggunakan paling signifikan bahan
baku Hershey untuk menghasilkan produk coklat. Hershey membeli produk kakao ini langsung dari
pemasok pihak ketiga yang biji sumber kakao di Timur Jauh, Afrika Barat, dan Amerika Selatan
daerah khatulistiwa. account Afrika Barat untuk sekitar 70% dari pasokan dunia dari biji kakao.
Hershey juga pengadaan bahan baku lainnya seperti susu, gula, dan produk kacang dari pemasok
di Amerika Serikat dan di seluruh dunia. primer manufaktur dan distribusi fasilitas Hershey berada di
negara-negara, tetapi juga memproduksi, impor, pasar, dan menjual produk di Kanada, Meksiko,
Brasil, dan India. Ini juga memiliki perjanjian manufaktur dengan perusahaan lain untuk
memproduksi produk untuk pasar Asia, khususnya
Bab 11 • Global Supply Chain Pengadaan dan Distribusi 451
Cina. Mulai tahun 2007 Hershey memulai rantai pasokan global proyek transformasi tiga tahun dengan
biaya $ 600 juta itu, saat selesai, akan meningkatkan Hershey manufaktur, sourcing, dan kemampuan
layanan pelanggan, dan mengurangi persediaan mengakibatkan peningkatan modal kerja dan
menghasilkan sumber daya yang signifikan untuk berinvestasi dalam berbagai inisiatif pertumbuhan.
ditransformasikan Program rantai pasokan secara signifikan akan meningkatkan manufaktur pemanfaatan
kapasitas dengan mengurangi jumlah lini produksi dengan lebih dari sepertiga, outsourcing produksi
penerbangan item nilai tambah, dan membangun fasilitas produksi yang fleksibel, hemat biaya di
Monterrey, Meksiko, untuk memenuhi muncul kebutuhan pasar.
Dalam bab ini kita akan membahas bagaimana perusahaan-perusahaan global seperti Hershey mengelola rantai pasokan
yang membentang di seluruh dunia.
Sumber: Situs Web Hershey di www.thehersheycompany.com
saya dan desain rantai pasokan. Kami membahas aspek berbagai, komponen dan implikasi dari manajemen rantai pasokan
dalam konteks yang nluas; lebih
Bab 10 dari
kami yg besarnya luar
memperkenalkan topikbiasa pandangan
manajemen rantai pasokan.
rantai pasokan Pada
dan terfokus padaawal Bab 10 pada Gambar 10.3
strategi
kami mengidentifikasi ed proses-proses utama yang terkait dengan rantai pasokan manajemen-pengadaan pasokan,
produksi, dan distribusi produk dan jasa. Dalam bab ini kita akan fokus lebih dekat pada dua dari proses-proses-procurement
dan distribusi, yang juga termasuk transportasi; ini memerlukan lebih mikro- pandangan rantai pasokan. Kami akan mulai
dengan diskusi tentang pengadaan; proses mendapatkan menyediakan; barang dan jasa yang digunakan dalam proses
produksi (apakah itu barang atau jasa).
rantai pasokan dimulai dengan pasokan pada titik hulu terjauh dalam rantai pasokan, pasti dari bahan baku, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 10.1. bahan yang dibeli secara historis menyumbang sekitar setengah dari US biaya manufaktur, dan banyak produsen membeli lebih dari
setengah dari bagian mereka. Perusahaan ingin bahan, suku cadang, dan layanan yang diperlukan untuk menghasilkan produk mereka yang akan
disampaikan tepat waktu, untuk menjadi berkualitas tinggi, dan menjadi biaya rendah, yang menjadi tanggung jawab dari pemasok mereka. Jika
pengiriman terlambat dari pemasok, perusahaan akan dipaksa untuk tetap besar, persediaan mahal untuk menjaga produk mereka sendiri dari
terlambat untuk pelanggan mereka. Dengan demikian, pembelian barang dan jasa dari pemasok, atau pembelian . Pembelian:
pembelian barang dan jasa dari
memainkan peran penting dalam manajemen rantai pasokan. pemasok.
PEMBELIAN
Sebuah elemen kunci dalam pengembangan kemitraan yang sukses antara perusahaan dan pemasok adalah pembentukan hubungan.
Hubungan yang paling penting adalah informasi fl ow; perusahaan dan pemasok harus berkomunikasi-tentang permintaan produk, tentang
biaya, tentang kualitas, dan sebagainya-untuk mengkoordinasikan kegiatan mereka. Untuk memudahkan komunikasi dan berbagi informasi
banyak perusahaan menggunakan tim. tim lintas-perusahaan mengkoordinasikan proses antara perusahaan dan pemasoknya. Sebagai
contoh, pemasok dapat bergabung dengan perusahaan dalam proses desain produk sebagai di tempat pemasok lakukan di tim lintas-perusahaan
Harley-Davidson. Alih-alih sebuah perusahaan merancang produk dan kemudian meminta pemasok jika dapat memberikan bagian yang mengkoordinasikan proses antara
diperlukan atau perusahaan mencoba untuk merancang sebuah produk di sekitar bagian yang sudah ada, pemasok bekerja dengan perusahaan dan pemasok.
perusahaan dalam proses desain untuk memastikan desain yang paling efektif mungkin. Bentuk kerjasama memanfaatkan keahlian dan
bakat dari kedua belah pihak. Ini juga menjamin bahwa fitur berkualitas akan dirancang ke dalam produk.
On-demand (tanggapan langsung) Dalam upaya untuk meminimalkan tingkat persediaan, perusahaan sering mengharuskan pemasok mereka menyediakan on-demand . juga
pengiriman: disebut sebagai langsung respon . pengiriman untuk mendukung just-in-time (JIT) atau sistem persediaan yang sebanding. Di pengisian terus
mengharuskan pemasok untuk menerus . sebuah perusahaan saham permintaan real-time dan data persediaan dengan pemasok, dan barang-barang dan jasa yang
mengirimkan barang ketika diminta disediakan seperti yang diperlukan. Untuk pemasok, bentuk-bentuk pengiriman sering berarti membuat lebih sering, pengiriman parsial, bukan
oleh pelanggan. perintah largebatch pemasok secara tradisional telah digunakan untuk isian. Sementara pesanan besar-batch lebih mudah bagi pemasok untuk
mengelola, dan lebih murah, mereka meningkatkan persediaan pelanggan. Mereka juga mengurangi fl eksibilitas pelanggan untuk menghadapi
pengisian terus menerus: perubahan pasar mendadak karena investasi besar mereka dalam persediaan. Setiap bagian digunakan pada Honda Marysville, Ohio,
memasok pesanan dalam waktu singkat tanaman disampaikan setiap hari. Kadang-kadang bagian pengiriman diperlukan beberapa kali sehari. Hal ini sering mengharuskan pemasok
sesuai dengan jadwal yang telah pindah lokasi mereka menjadi dekat dengan pelanggan mereka. Sebagai contoh, lebih dari 75% dari AS pemasok untuk Honda berada dalam
ditetapkan. radius 150 mil dari pabrik perakitan Marysville, Ohio, mereka. Setiap hari pedagang mengirim Campbell permintaan dan persediaan Soup
Company data pada pusat-pusat distribusi mereka melalui electronic data interchange (EDI), yang menggunakan Campbell untuk mengisi
persediaan produknya setiap hari.
Selain memenuhi tuntutan pelanggan mereka untuk kualitas, persediaan yang lebih rendah, dan pelayanan yang cepat, pemasok juga
diharapkan untuk membantu pelanggan mereka biaya produk yang lebih rendah dengan menurunkan harga barang dan jasa. tuntutan pelanggan
ini pada pemasok-tinggi kualitas, pengiriman yang cepat, dan harga yang lebih rendah-yang berpotensi sangat mahal kepada pemasok.
pengiriman yang cepat dari produk dan jasa seperti yang dituntut dari pelanggan mungkin memerlukan pemasok untuk mempertahankan
persediaan yang berlebihan itu sendiri. Tuntutan ini mengharuskan pemasok untuk meningkatkan proses sendiri dan membuat sendiri rantai
pasokan lebih efisien nya. Pemasok membutuhkan pemasok mereka sendiri apa yang telah diperlukan kualitas mereka-tinggi, harga yang lebih
rendah, perbaikan proses, dan kinerja pengiriman yang lebih baik.
OUTSOURCING
Sourcing: Pemilihan pemasok disebut sourcing ; pemasok secara harfiah “sumber” dari pasokan. outsourcing
pemilihan pemasok. adalah tindakan barang dan jasa pembelian yang awalnya diproduksi di-rumah dari pemasok luar. Outsourcing adalah hal yang
baru; selama beberapa dekade perusahaan telah outsourcing sebagai solusi jangka pendek untuk masalah seperti kenaikan tak
outsourcing:
terduga dalam permintaan, kerusakan pada tanaman dan peralatan, pengujian produk, atau kurangnya sementara kapasitas
pembelian barang dan jasa dari
pabrik. Namun, outsourcing telah menjadi keputusan strategis jangka panjang bukan hanya taktis satu jangka pendek.
pemasok luar.
Perusahaan, terutama yang besar, perusahaan multinasional, bergerak lebih produksi, layanan, dan fungsi persediaan ke tangan
pemasok. Gambar 11.1 menunjukkan tiga kategori utama dari barang dan jasa yang perusahaan cenderung untuk melakukan
outsourcing.
Kompetensi inti: Banyak perusahaan outsourcing sebagai langkah strategis sehingga mereka dapat lebih fokus pada mereka kompetensi inti . yaitu, apa
yang
apa sebuah perusahaan melakukan yang terbaik. mereka lakukan yang terbaik. Mereka membiarkan pemasok melakukan apa perusahaan tidak sangat baik dan apa pemasok yang paling
kompeten untuk melakukan. Secara tradisional, banyak perusahaan, terutama yang besar, berusaha untuk memiliki dan mengoperasikan
semua sumber-sumber pasokan dan distribusi sepanjang rantai pasokan sehingga mereka akan memiliki kontrol manajerial langsung dan
mengurangi ketergantungan mereka pada pemasok berpotensi tidak bisa diandalkan. Mereka juga pikir itu lebih efektif. Namun, ini
membentang sumber daya perusahaan-perusahaan tipis, dan mereka menemukan mereka tidak memiliki keahlian untuk melakukan semuanya
dengan baik. Selain itu, manajemen berat, rantai pasokan yang kompleks sering sulit. persediaan besar disimpan di seluruh rantai pasokan
untuk buffer terhadap ketidakpastian dan praktek manajemen yang buruk. Kecenderungan baru-baru penggunaan outsourcing menyediakan
perusahaan dengan fl eksibilitas yang lebih besar dan sumber daya untuk fokus pada kompetensi inti mereka sendiri, dan bermitra hubungan
dengan pemasok menyediakan mereka dengan kontrol. Selain itu, banyak perusahaan outsourcing di negara-negara di mana harga untuk
pasokan lebih rendah, seperti China.
Dengan membatasi jumlah pemasoknya sebuah perusahaan memiliki lebih langsung dalam memengaruhi dan
kontrol atas kinerja kualitas, biaya, dan pengiriman pemasok jika perusahaan memiliki porsi besar volume yang
pemasok bisnis. Perusahaan dan pemasok masuk ke dalam kemitraan di mana pemasok setuju untuk memenuhi
standar kualitas pelanggan untuk produk dan layanan dan membantu menurunkan biaya pelanggan. Perusahaan
juga dapat menetapkan jadwal pengiriman dari pemasok yang memungkinkan mereka untuk mengurangi persediaan.
Sebagai imbalannya, perusahaan masuk ke dalam hubungan jangka panjang dengan pemasok, menyediakan
pemasok dengan keamanan dan stabilitas. Ini mungkin tampak bahwa semua bene ts fi dari pengaturan tersebut
adalah dengan pelanggan, dan bahwa pada dasarnya benar. Pelanggan menentukan biaya, kualitas, dan kinerja ke
pemasok. Namun,
Gambar 11.1
Kategori Barang
E-PROCUREMENT dan Jasa yang
Perusahaan
E-procurement adalah bagian dari (B2B) commerce bisnis-ke-bisnis yang dilakukan di Internet, di mana pembeli melakukan pembelian Outsource
langsung dari pemasok melalui situs Web mereka, dengan menggunakan paket perangkat lunak atau melalui e-marketplaces, e-hub, dan
pertukaran perdagangan. Internet dapat merampingkan dan mempercepat pesanan pembelian dan proses transaksi dari perusahaan.
Bene fi ts termasuk biaya yang lebih rendah transaksi yang terkait dengan pembelian, harga yang lebih rendah untuk barang dan jasa,
mengurangi tenaga kerja (ulama) biaya, dan lebih cepat pemesanan dan pengiriman kali. E-procurement:
pembelian langsung dari pemasok melalui
Apa yang perusahaan membeli melalui Internet? Pembelian dapat diklasifikasikan menurut dua kategori besar: Internet.
input manufaktur (produk langsung) dan input operasi (produk tidak langsung). Produk langsung adalah bahan baku
dan komponen yang masuk langsung ke dalam proses produksi suatu produk. Karena mereka cenderung unik untuk produk langsung pergi langsung ke dalam
industri tertentu, mereka biasanya dibeli dari industri-spesifik pemasok fi c dan distributor. Mereka juga cenderung proses produksi suatu produk; produk
membutuhkan pengiriman khusus; UPS tidak biasanya memberikan blok mesin. produk tidak langsung tidak tidak langsung tidak.
langsung ke produksi barang fi jadi. Mereka adalah pemeliharaan, perbaikan, dan operasi (MRO) barang dan jasa
yang telah disebutkan sebelumnya (Gambar 11.1). Mereka cenderung tidak menjadi industri spesifik; mereka
termasuk hal-hal seperti persediaan kantor, komputer, furniture, jasa kebersihan, dan tiket pesawat.
Lebih perusahaan cenderung membeli barang dan jasa tidak langsung melalui internet dari barang langsung. Salah satu alasannya
adalah bahwa perusahaan tidak harus menjadi seperti hati tentang barang tidak langsung karena mereka biasanya biaya kurang dari produk
langsung dan mereka tidak secara langsung mempengaruhi kualitas sendiri produk fi nal perusahaan. Perusahaan yang membeli barang
langsung melalui Internet cenderung melakukannya melalui pemasok dengan siapa mereka sudah memiliki hubungan yang mantap.
E-pasar
E-marketplaces: E-marketplaces atau e-hub konsolidasi barang dan jasa pemasok di salah satu situs internet seperti katalog. Sebagai contoh, e-hub
situs web di mana perusahaan dan untuk MROs termasuk konsolidasi katalog dari beragam pemasok yang memungkinkan pembeli untuk membeli barang dan jasa
pemasok melakukan rendah nilai dengan biaya transaksi yang relatif tinggi lebih murah dan e fi sien melalui Internet. E-hub untuk barang dan jasa
kegiatan-tobusiness bisnis. langsung adalah serupa bahwa mereka membawa bersama-sama kelompok pemasok di situs Web beberapa mudah digunakan.
E-pasar seperti Ariba memberikan tanah netral di Internet di mana perusahaan dapat merampingkan rantai pasokan dan mendapati
mitra bisnis baru. Sebuah e-marketplace juga menawarkan layanan seperti lelang online di mana pemasok tawaran pada kontrak
pesanan, katalog produk online dengan daftar pemasok beberapa yang menghasilkan pesanan pembelian secara online, dan layanan
permintaan-untuk-quote (RFQ) melalui mana pembeli dapat mengajukan RFQ karena adanya kebutuhan dan pengguna dapat merespon.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Virtual Manufacturing di Palm Inc. memastikan pemasok dapat memberikan komponen dalam volume dan harga yang
Palm akan membutuhkan di masa depan dan dapat beradaptasi dengan perubahan
Palm Inc, pembuat Palm Pilot, adalah pemimpin dunia dalam komputasi
teknologi yang cepat. Dengan strategis sourcing Palm memiliki hubungan yang kuat,
genggam, dengan pendapatan tahunan sekitar $ 1,5 miliar. Pada tahun 2003
disebut sebagai aliansi, dengan hanya beberapa pemasok terdepan, yang memiliki
Palm dikirimkan 4,2 juta perangkat komputasi genggam. Palm adalah yang
teknologi dan kemampuan untuk menanggapi kebutuhan di masa depan. Misalnya,
disebut maya produsen-itu desain dan memasarkan produknya tapi jasa
Texas Instruments adalah pemasok utama mikroprosesor. Bekerja sama dengan
kontraktor manufaktur untuk produsen dan distribusi kontrak elektronik untuk
pemasok, Palm menggunakan “harus-biaya” model dimana Palm memperkirakan
sebuah perusahaan logistik. Ini juga menggunakan produsen desain asli
apa yang mereka mengharapkan produknya dan apa yang mereka akan biaya di
(ODM Taiwan) untuk membantu desain dan membuat beberapa produk.
masa depan. Misalnya, strategis sumber diaktifkan Palm memperkenalkan nya Zire
Dengan demikian, tidak ada Palm pabrik atau pusat distribusi. Namun,
PDA (personal digital assistant) untuk harga $ 99, sedangkan PDA paling sebanding
sementara itu jasa kontraktor dua dari link dalam rantai pasokan, manufaktur
menjual untuk $ 400 sampai $ 500, dan itu menjadi PDA penjualan tercepat dalam
dan distribusi, itu erat mengelola sumber dari komponen kritis (mikroprosesor,
kategori.
semikonduktor, display, plastik, mekanis, dll) menggunakan dalam perangkat
genggam. Meskipun kontrak produsen melakukan pekerjaan dengan baik
manufaktur di murah daerah seperti Cina, yang mereka lakukan kurang baik
dalam sumber. Dalam organisasi Strategis Sourcing Palm, manajer komoditas
Mengidentifikasi dan mendiskusikan perusahaan lain yang bisa digambarkan sebagai
menegosiasikan kontrak, mencari pemasok baru, mengevaluasi kinerja
produsen virtual.
pemasok, dan bekerja dengan pemasaran, rekayasa, dan tim pengenalan
produk baru. Mereka juga pramuka teknologi canggih baru dan terlibat dalam
desain produk. Manajer komoditas
Sumber: J. Carbone, “Strategic Sourcing Apakah Palm Pilot,” pembelian
132 (7; April 17, 2003), hlm 32-36.; dan P. Teague, “Strategic Sourcing Menghitung di
Palm dan Sun,” pembelian 135 (4; April 20, 2006) pp 61-62..
lELANG MUNDUR
pelelangan terbalik: Sebuah proses yang digunakan oleh e-marketplaces bagi pembeli untuk membeli barang-barang adalah pelelangan terbalik . Dalam lelang terbalik,
sebuah posting perusahaan perintah sebuah posting perusahaan kontrak untuk barang-barang itu ingin membeli bahwa pemasok dapat mengajukan tawaran pada. lelang biasanya terbuka
di Internet untuk pemasok untuk menawar. untuk fi kasi kerangka waktu tertentu, dan vendor dapat mengajukan tawaran sesering yang mereka inginkan untuk memberikan harga pembelian
terendah. Ketika lelang ditutup, perusahaan dapat membandingkan tawaran atas dasar harga pembelian, waktu pengiriman, dan reputasi pemasok
untuk kualitas. Beberapa e-marketplaces membatasi partisipasi kepada vendor yang telah disaring sebelumnya atau serti fi ed untuk keandalan dan
kualitas produk. lelang terbalik tidak hanya digunakan untuk membeli barang-barang manufaktur tetapi mereka juga digunakan untuk membeli layanan.
Sebagai contoh, pertukaran transportasi mengadakan lelang terbalik bagi operator untuk mengajukan tawaran pada kontrak pengiriman dan untuk
perjalanan udara.
Kadang-kadang perusahaan menggunakan lelang terbalik untuk membuat persaingan harga di antara pemasok melakukan bisnis
dengan; kali perusahaan hanya pergi melalui lelang terbalik hanya untuk menentukan harga termurah tanpa niat pemberian kontrak. Hanya
ingin untuk menentukan harga dasar untuk digunakan dalam negosiasi dengan pemasok reguler. Perusahaan yang penghargaan kontrak
untuk penawar rendah dalam lelang kemudian dapat menemukan pembelian mereka disampaikan terlambat atau tidak sama sekali, dan
yang berkualitas buruk. Pemasok sering dapat melihat secara online peringkat mereka dalam proses penawaran relatif terhadap penawar
lain (yang anonim), yang menyediakan informasi harga kepada mereka untuk masa depan.
DISTRIBUSI
Distribusi meliputi semua saluran, proses, dan fungsi, termasuk pergudangan dan transportasi, bahwa produk
melewati dalam perjalanan ke pelanggan fi nal (end user). Ini adalah gerakan yang sebenarnya dari produk dan
bahan antara lokasi. manajemen distribusi melibatkan mengelola penanganan bahan dan produk di menerima
dermaga, menyimpan produk dan bahan, kemasan, dan pengiriman pesanan. Fokus distribusi, apa yang
menyelesaikan, disebut sebagai memesan pemenuhan . Ini adalah proses untuk memastikan pengiriman tepat waktu
pesanan pelanggan. Memesan pemenuhan:
proses untuk memastikan pengiriman
Distribusi dan transportasi juga sering disebut sebagai logistik . manajemen logistik dalam interpretasi yang paling luas tepat waktu pesanan.
mirip dengan manajemen rantai pasokan. Namun, sering lebih sempit didefinisikan sebagai yang bersangkutan dengan hanya
transportasi dan distribusi, dalam hal logistik merupakan bagian dari manajemen rantai pasokan. Dalam dekade ini keseluruhan Logistik:
bisnis logistik AS lebih dari $ 1 triliun. transportasi dan distribusi
barang dan jasa.
SPEED DAN KUALITAS

Distribusi tidak hanya masalah bergerak produk dari titik A ke titik B. kekuatan pendorong di belakang distribusi dan Faktor yang paling penting dalam
transportasi di lingkungan bisnis yang sangat kompetitif saat ini adalah transportasi dan distribusi adalah
kecepatan. Salah satu atribut kualitas utama yang perusahaan bersaing adalah kecepatan layanan. Pelanggan sudah kecepatan.
terbiasa untuk akses cepat ke informasi, cepat transaksi rangka berbasis internet, dan pengiriman cepat barang dan jasa.
Akibatnya, berjalan di sebelah untuk memeriksa apa yang ada di gudang hampir tidak cukup cepat ketika pelanggan ingin
membeli produk sekarang dan perusahaan harus membiarkan mereka tahu apakah itu di saham. Yang menuntut informasi
persediaan real-time. Memanggil truk fi rm dan meminta ketika itu akan memiliki sebuah truk di sekitarnya untuk mengambil
pengiriman hampir tidak cukup cepat ketika seorang pelanggan telah datang ke harapkan pengiriman dalam beberapa hari
atau semalam. Yang juga membutuhkan informasi real-time tentang lokasi operator, jadwal, dan kapasitas. Dengan
demikian, kunci untuk kecepatan distribusi informasi,
INTERNET PERUSAHAAN: AMAZON.COM

Distribusi adalah komponen rantai pasokan sangat penting bagi perusahaan-perusahaan Internet seperti Amazon.com, yang rantai
pasokan terdiri hampir seluruhnya dari pasokan dan distribusi. Perusahaan-perusahaan ini tidak memiliki proses produksi; mereka hanya
menjual dan mendistribusikan produk-produk yang mereka peroleh dari pemasok. Mereka tidak didorong dari ujung depan pasokan
situs-mereka rantai-Web didorong oleh distribusi di bagian belakang. Keberhasilan mereka akhirnya tergantung pada kemampuan untuk
kapal setiap pesanan saat pelanggan membutuhkan atau menginginkannya.
Gambar 11.2 di halaman berikut menggambarkan urutan proses penggenapan fi di Amazon.com ketika salah satu dari jutaan
pelanggan tempat pesanan melalui internet (atau melalui telepon). pesanan dikirim ke pusat distribusi terdekat di mana item
disimpan dalam sebuah gudang di tempat sampah dipetieskan. Komputer mengirim pekerja untuk mengambil barang-barang dari
rak, dan mereka menempatkan setiap item dalam peti dengan perintah lainnya. Ketika peti penuh bergerak dengan conveyor
melalui tanaman ke titik pusat. Pada daerah pemilahan ini tengah kode bar dicocokkan dengan nomor rangka untuk menentukan
item pergi dengan pesanan yang, dan item yang memenuhi tanggung perintah diurutkan ke chutes. Item yang membentuk
perintah ditempatkan dalam kotak karena mereka datang dari dalam gorong-gorong dengan kode bar baru yang mengidentifikasi
fi es pesanan. Kotak kemudian dikemas, direkam, ditimbang, dan dikirim oleh operator,
Gambar 11.2
Pemenuhan Order di
Amazon.com
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Mencapai Gudang Efisiensi dan Keberlanjutan kontribusi untuk tanah lls fi. Pada pusat distribusi Massachusetts mereka,
di Genzyme Perusahaan manajemen Genzyme menemukan bahwa tiga kantong kacang polong styrofoam
mengambil lokasi gudang palet utuh dan memiliki nilai hanya $ 75, yang kurang
Cambridge, Massachusetts berbasis Genzyme Corporation, salah satu
dari biaya pallet yang sebenarnya. Pada satu waktu kacang polong di tangan
perusahaan bioteknologi terkemuka di dunia dengan 11.000 karyawan dan
mengambil 30 sampai 40 lokasi palet. Dengan demikian, perusahaan mencari dan
pendapatan tahunan hampir $ 5 miliar, menyajikan orang di seluruh dunia dengan
menemukan alternatif bentuk bahan kemasan, kantong udara. Sebuah gulungan
penyakit serius seperti penyakit ginjal, kanker, transplantasi, penyakit genetik, dan
unin tas fl ated udara hanya membutuhkan satu lokasi pallet kecil dan
kekebalan tubuh defisiensi. kapal Genzyme produknya ke pasien secara global
berlangsung selama berbulan-bulan. Beralih ke kantong udara tidak persis,
dalam kotak terisolasi dengan batu bata beku dan didinginkan. Semua pengiriman
proses langsung yang sederhana; mereka harus termal diuji; mesin harus
yang sangat tinggi nilai dan penting untuk kesehatan pelanggan Genzyme ini.
diperoleh bahwa dipompa persis jumlah yang tepat dari udara ke dalam tas untuk
Perusahaan menggunakan styrofoam akrab kemasan kacang polong untuk
kotak fi ll pada tingkat yang sama pengepakan kacang polong lakukan; mereka
berkemas kotak, yang ideal untuk kebutuhan mereka; mereka muat dalam semua
harus mudah digunakan; dan Genzyme harus benar-benar yakin bahwa produk
celah dan retakan di setiap kotak dan di setiap con fi gurasi, dan mereka bekerja
yang dikemas tepat agar tidak membahayakan keselamatan pasien. Semua
pada suhu apa pun. Namun, styrofoam kemasan kacang polong juga
masalah ini diatasi oleh Genzyme dalam proses transisi hati karena mereka
mengumpulkan debu, tidak mungkin untuk tidak tumpah, dan mengkonsumsi
beralih dari kacang polong Styrofoam ke kantong udara.
banyak sekali ruang penyimpanan gudang, yang sangat penting karena ruang
gudang bersih, suhu dikontrol, dan mahal. Selain itu pasien tidak menyukai
mereka karena mereka sulit untuk menyingkirkan dan mereka mewakili yang
signifikan
Sumber: Kyle Ramey, “Dari Peanuts ke Air Bags,” Di dalam Supply Management, vol.
20, (9: September 2009), hlm 30-31..
PUSAT DISTRIBUSI DAN PERGUDANGAN

pusat distribusi (DC), yang biasanya menggabungkan pergudangan dan penyimpanan, merupakan bangunan yang digunakan
untuk menerima, menangani, menyimpan, paket, dan kemudian produk kapal. Beberapa fasilitas bisnis terbesar di Amerika • virtual Tours
Serikat adalah pusat distribusi. The UPS Worldwide Logistics gudang di Louisville, Kentucky, termasuk 1,3 juta kaki persegi ruang
fl oor. pusat distribusi untuk The Gap di Gallatin, Tennessee, Sasaran di Augusta City, Virginia, dan Home Depot di Savannah,
Georgia, masing-masing mencakup lebih dari 1,4 juta kaki persegi ruang-sekitar 30 kali lebih besar daripada daerah dari sepak
bola lapangan, dan sekitar tiga perempat fl ruang lantai dari Empire State Building.
Seperti di daerah lain manajemen rantai pasokan, teknologi informasi memiliki dampak yang signifikan pada manajemen distribusi.
Internet telah mengubah cara perusahaan mendistribusikan barang dengan menambahkan lebih banyak pesanan sering dalam jumlah
yang lebih kecil dan harapan layanan pelanggan yang lebih tinggi kepada yang sudah sulit tugas respon cepat pemenuhan. Untuk fi ll
perintah Internet berhasil, gudang dan pusat distribusi harus ditetapkan sebagai “ow-melalui fl” fasilitas, menggunakan peralatan
materialhandling otomatis untuk mempercepat pengolahan dan pengiriman pesanan.
Pengecer telah bergeser dari membeli barang dalam jumlah besar dan menyimpannya untuk mendorong persediaan dan penyimpanan
dan fi nal con fi gurasi kembali rantai pasokan (hulu). Mereka mengharapkan pemasok (dan / atau distributor) untuk melakukan pengiriman
sering barang dagangan yang mencakup campuran item produk yang berbeda dalam jumlah kecil (disebut sebagai “campuran pallet”), diberi
label, dikemas, dan dikirim dalam gurations con fi toko-siap. Sebagai contoh, beberapa pengecer pakaian mungkin ingin sweater disampaikan
sudah dilipat, siap rak toko, sementara yang lain mungkin ingin mereka berada di gantungan mereka sendiri. Untuk memadai menangani
kebutuhan pengecer, pusat distribusi harus mampu menangani berbagai tugas otomatis.
PENUNDAAN
Penundaan . bergerak beberapa fi langkah manufaktur nal seperti perakitan atau kustomisasi produk individu ke dalam gudang atau Penundaan:
pusat distribusi. produk generik atau komponen (seperti komponen komputer) disimpan di gudang, dan kemudian produk nal fi bergerak beberapa langkah manufaktur
built-to-order (BTO), atau pribadi, untuk memenuhi permintaan pelanggan individu. Ini merupakan respon terhadap pepatah bahwa menjadi pusat distribusi.
siapa pun bisa mendapatkan produk yang diinginkan ke pelanggan pertama mendapat penjualan. Penundaan benar-benar menarik
distribusi ke
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Supply Chain Management di Royal Caribbean ongkos kirim. Rantai pasokan operasi di Royal Caribbean meliputi 200 orang,
Royal Caribbean adalah sebuah perusahaan $ 4 miliar dolar dengan kapal pesiar 29 sebagian besar di Miami, setengah dari mereka bekerja dalam pembelian dan
mewah yang berlayar ke 60 port yang berbeda di seluruh dunia. Ini beroperasi 365 setengah yang bekerja di logistik. Pada tahun 2003 perusahaan mulai reorganisasi
hari setahun. Bisnis pelayaran sebenarnya konglomerat beberapa bisnis termasuk operasi rantai pasokan berdasarkan rencana enam poin untuk meningkatkan
hotel, restoran, kasino, rumah sakit, pembangkit listrik, dan proyek-proyek konstruksi. kepuasan pelanggan, menyederhanakan proses internal, pelaksanaan, orang,
Dengan demikian, barang dan jasa yang diperlukan untuk memasok kapal pesiar teknologi, dan manajemen hubungan pemasok.
banyak dan beragam. Perusahaan ini menghabiskan $ 1 miliar per tahun pada
barang-barang seperti makanan, linen, gorden, karpet, rakit, bahan kimia, karpet, Ketika Royal Caribbean mulai mereka reorganisasi rantai pasokan, salah
kursi geladak, dan xtures pipa fi. Sebuah beban pasokan khas untuk pelayaran di satu hal pertama tim pasokan ditujukan adalah 135.000-persegi operasi ft
salah satu liners terbarunya akan mencakup 11.300 lb daging sapi, 10.300 kaleng gudang perusahaan di Ft. Lauderdale, FL. Perusahaan telah outsourcing
soda, 6.500 gulungan kertas toilet, 3.700 botol anggur, 2.600 lb lobster, dan operasi gudang dan logistik untuk penyedia logistik pihak ketiga (yaitu, 3PL),
tapi setelah mengevaluasi kehandalan pengiriman mereka memutuskan
untuk membawa gudang dan operasi logistik kembali-rumah di mana mereka
2.600 lb daging. Namun, hal yang benar-benar membedakan keunikan rantai pasokan bisa melakukan kontrol yang lebih langsung atas pengiriman . Kinerja sistem
untuk jalur pelayaran adalah proses pengiriman, yang seperti JIT pada tingkat yang lebih logistik meningkat di setiap daerah; biaya turun secara signifikan dan
tinggi. Sebuah kapal biasanya memiliki empat sampai enam jam untuk memuat kehandalan pengiriman kapal naik. Ketika perusahaan outsourcing operasi
perlengkapan yang dibutuhkan untuk 7- untuk 17-hari perjalanan dengan 5.000 orang di logistik, itu 74 pengiriman terjawab dari 5.000 kontainer; Namun, di rumah itu
dalamnya. Ketika pengiriman terlambat atau tidak terjawab itu bisa sangat mahal. Setiap hanya enam pengiriman terjawab dari 7.500 kontainer. gudang menggunakan
kapal memiliki anggaran sendiri dan suka untuk membedakan dirinya; Namun, agar rantai cross-docking yang mengkonsolidasikan pengiriman pasokan ke kapal.
pasokan untuk dikelola secara efektif dengan biaya terendah, pembelian harus Pengisian ditentukan oleh
distandarisasi untuk memanfaatkan produk dan
( lanjutan)
perjalanan. Jadwal beban master menyiapkan tahun di muka yang menunjukkan setiap Diskusikan bagaimana akhir, terjawab, tidak lengkap, dan pengiriman yang rusak di Royal
pengiriman untuk setiap kapal, dan memungkinkan tim pasokan untuk melihat apa yang Caribbean dapat mempengaruhi kualitas produk dan biaya. Apa saja tahapan kunci
dibutuhkan oleh spesifik tanggal fi c, dan untuk dengan mudah melihat varians diciptakan sepanjang itu rantai pasokan di mana masalah-masalah ini mungkin terjadi?
oleh permintaan menit terakhir dan pesanan khusus. Pengisian item yang digunakan untuk
mengoperasikan kapal (seperti bahan bakar) ditangani secara berbeda, dengan sistem
persediaan bukan oleh pelayaran. persediaan kapal Onboard ditingkatkan dengan $ 4 juta, Sumber: Susan Avery, “Voyage A Supply Chain untuk Kelas Dunia,”
dan persediaan bergantian ditingkatkan 16-20.

pembelian, 135 (6; 13 Juli 2006); pp. 76-81.
proses manufaktur, yang memungkinkan lead menjadi berkurang sehingga permintaan yang dapat dipenuhi dengan lebih cepat. Namun,
penundaan juga biasanya berarti bahwa distributor harus saham sejumlah besar persediaan di gudang untuk memenuhi perakitan fi nal
atau kustomisasi persyaratan; ini dapat membuat biaya persediaan yang membawa lebih tinggi. Para anggota rantai manufaktur dan
distribusi pasokan karena itu harus bekerja sama untuk melakukan sinkronisasi perkiraan permintaan mereka dan hati-hati mengelola
persediaan.
sistem manajemen gudang

(WMS): SISTEM MANAJEMEN GUDANG
sistem otomatis yang menjalankan Untuk menangani tren baru dan tuntutan manajemen distribusi, perusahaan mempekerjakan canggih, sangat otomatis sistem
operasi sehari-hari dari pusat manajemen gudang (WMS) untuk menjalankan operasi sehari-hari sebuah pusat distribusi dan melacak persediaan. WMS
distribusi. menempatkan item dalam penyimpanan di c lokasi spesifik (a putaway), menempatkan dan mengambil item dari storage (a memilih),
bungkus item, dan kapal itu melalui pembawa. WMS mengakui bahwa produk tersedia untuk kapal, dan, jika tidak tersedia,
sistem akan menentukan dari pemasok secara real time kapan akan tersedia.
Gambar 11.3
Sebuah Sistem Gambar 11.3 menggambarkan fitur dari WMS. Pesanan fl ow menjadi WMS melalui sistem manajemen order ( OMS). OMS
Manajemen memungkinkan pusat distribusi untuk menambahkan, memodifikasi, atau membatalkan pesanan secara real time. Ketika OMS menerima
Gudang (WMS) informasi pesanan pelanggan online, ia menyediakan sebuah snapshot dari
MEMESAN
WMS
ketersediaan produk dari WMS dan dari pemasok melalui EDI. Jika item tidak di saham, OMS terlihat dalam jadwal produksi Sebuah WMS dapat mencakup fitur
pemasok untuk melihat kapan akan tersedia. OMS kemudian mengalokasikan persediaan dari situs gudang untuk mengisi berikut: manajemen transportasi,
pesanan, menetapkan tanggal pengiriman, dan melewati perintah ini ke sistem manajemen transportasi untuk pengiriman. manajemen order, manajemen
halaman, manajemen tenaga kerja,
Itu sistem manajemen transportasi (TMS) memungkinkan DC untuk melacak pengiriman inbound dan outbound, untuk dan optimasi gudang.
mengkonsolidasikan dan membangun beban ekonomis, dan untuk memilih operator terbaik berdasarkan biaya dan layanan. manajemen
halaman mengontrol kegiatan di janji dermaga dan jadwal dermaga fasilitas untuk mengurangi kemacetan. manajemen tenaga kerja rencana,
mengelola, dan melaporkan tingkat kinerja personil gudang. optimasi gudang mengoptimalkan penempatan gudang barang, yang
disebut “slotting,” berdasarkan permintaan, pengelompokan produk, dan karakteristik fisik item. Sebuah WMS juga menciptakan
label kustom dan kemasan. Sebuah WMS memfasilitasi mengait menyilang .
Mengait menyilang:
sebuah sistem yang Walmart berasal yang memungkinkan DC untuk mengarahkan pengiriman masuk langsung ke dermaga pengiriman ke barang “salib” dari satu dermaga
perintah keluar fi ll, menghilangkan putaway mahal dan memilih operasi. Dalam sistem cross-docking, produk yang dikirim ke sebuah pemuatan ke yang lain dalam 48 jam atau kurang.
gudang secara terus menerus, di mana mereka disimpan, dikemas ulang, dan didistribusikan ke toko-toko tanpa duduk dalam persediaan.
Barang “salib” dari satu dermaga pemuatan ke yang lain, biasanya dalam 48 jam atau kurang.
INVENTORY VENDOR MANAGED-

Dengan vendor-dikelola persediaan (VMI) . produsen, bukan distributor atau pengecer, menghasilkan pesanan. Di bawah VMI, Vendor-dikelola persediaan
produsen menerima data secara elektronik melalui EDI atau internet tentang penjualan distributor dan tingkat stok. Produsen dapat (VMI):
melihat item distributor dibawa, serta beberapa tahun point-of-sale data, diharapkan pertumbuhan, promosi, bisnis baru dan produsen daripada vendor menghasilkan
kehilangan, dan tujuan persediaan, dan menggunakan informasi ini untuk menciptakan dan mempertahankan perkiraan dan rencana pesanan.
persediaan. VMI adalah bentuk “pembalikan peran” -biasanya pembeli melengkapi tugas-tugas administrasi pemesanan; dengan
VMI tanggung jawab untuk perencanaan bergeser ke produsen.
VMI biasanya merupakan bagian integral dari rantai pasokan kolaborasi. vendor memiliki kontrol lebih besar atas rantai
pasokan dan pembeli dibebaskan dari tugas-tugas administrasi, sehingga meningkatkan rantai pasokan efisiensi. Kedua produsen
dan distributor manfaat dari peningkatan kecepatan pemrosesan, dan kesalahan entri data lebih sedikit terjadi karena komunikasi
yang melalui komputer-ke-komputer EDI atau Internet. Distributor memiliki stockouts lebih sedikit; perencanaan dan pemesanan
biaya turun karena tanggung jawab digeser ke produsen; dan layanan ditingkatkan karena distributor memiliki produk yang tepat
pada waktu yang tepat. Produsen diuntungkan dengan menerima point-of-sale Data distributor, yang membuat peramalan lebih
mudah.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Vendor-Managed Inventory (VMI) di Dell pemasok menyampaikan kepada revolver mereka tiga kali seminggu. Dell memiliki
pengaturan vendor-dikelola persediaan (VMI) dengan pemasok yang memutuskan
Dell Inc, perusahaan sistem komputer terbesar di dunia, melewati pengecer
berapa banyak untuk memesan dan ketika mengirimkan pesanan mereka ke revolver.
dan menjual langsung ke pelanggan melalui telepon atau internet. Setelah
Dell set menargetkan tingkat persediaan pemasok-biasanya yang 10 hari
pesanan diproses, dikirim ke salah satu pabrik perakitan di Austin, Texas, di
persediaan-dan melacak berapa banyak pemasok menyimpang dari target tersebut
mana produk ini dibangun diuji, dan dikemas dalam waktu delapan jam.
dan laporan informasi ini kembali kepada pemasok.
Banyak pemasok Dell terletak di Asia Tenggara, dan mereka kali pengiriman
ke Austin berkisar dari 7 hari untuk transportasi udara ke 30 hari untuk air dan
transportasi darat. Untuk mengimbangi masa yang lama, pemasok Dell tetap
Bagaimana mungkin perusahaan lain (termasuk jasa) menggunakan vendor
persediaan di gudang kecil yang disebut “revolver” (untuk bergulir
dikelola persediaan dalam desain rantai pasokan? Diskusikan keuntungan dan
persediaan), yang beberapa mil dari pabrik perakitan Dell. Dell membuat
kerugian dari VMI.
sangat sedikit persediaan di pabrik, sehingga menarik diri persediaan dari
revolver setiap beberapa jam sementara sebagian besar
Sumber: R. Kapuscinski, R. Zhang, P. Carbonneau, R. Moore, dan B. Reeves, “Keputusan
Persediaan di Supply Chain Dell,” antarmuka 34 (3; Mei-Juni 2004), hlm 191-205..
LOGISTICS COLLABORATIVE
perusahaan saingan juga fi nding cara untuk berkolaborasi dalam distribusi. Mereka telah menemukan bahwa dengan penyatuan sumber daya distribusi
mereka, yang dapat membuat skala ekonomi lebih besar, mereka dapat mengurangi biaya mereka.
Misalnya, Nabisco menemukan itu membayar terlalu banyak truk setengah kosong sehingga mereka pindah ke logistik
kolaboratif. Menggunakan Web sebagai alat koordinasi pusat antara produsen, operator, dan pengecer, Nabisco dapat berbagi truk
dan ruang gudang dengan perusahaan lain, bahkan pesaing, yang pengiriman ke lokasi ritel yang sama. Nabisco dan perusahaan
lain, termasuk General Mills dan Pillsbury, mulai menggunakan jaringan logistik kolaboratif dari Nistevo Corporation. Pada
Nistevo.com perusahaan memposting ruang gudang yang mereka butuhkan atau telah tersedia dan berbagi ruang, truk, dan biaya.
Tujuannya adalah bahwa setiap orang, dari pemasok ke sopir truk ke pengecer, saham tabungan.
DISTRIBUSI OUTSOURCING
Distribusi Outsourcing memungkinkan Kecenderungan lain baru-baru ini dalam distribusi adalah outsourcing. Sama seperti perusahaan outsourcing untuk kegiatan pemasok
perusahaan untuk fokus pada kompetensi yang mereka pernah tampil sendiri, produsen dan produsen semakin kegiatan distribusi outsourcing. Alasannya pada dasarnya
inti dan dapat menurunkan persediaan dan adalah sama untuk produsen seperti pada pemasok; Outsourcing memungkinkan perusahaan untuk fokus pada kompetensi inti. Hal
mengurangi biaya. ini juga mengambil keuntungan dari keahlian yang perusahaan distribusi telah dikembangkan. Outsourcing kegiatan distribusi
cenderung menurunkan tingkat persediaan dan mengurangi biaya bagi perusahaan outsourcing.
Nabisco Inc, dengan penjualan tahunan sebesar $ 9 miliar, memberikan 500 jenis cookies, lebih dari 10.000 permen, dan ratusan
item makanan lain untuk 80.000 pembeli dan memiliki pengiriman masuk bahan baku yang tak terhitung jumlahnya. Ini outsourcing
banyak kegiatan distribusi dan transportasi ke pihak ketiga logistik (3PL) perusahaan. Outsourcing adalah lebih hemat biaya dan
memungkinkan Nabisco untuk fokus pada kompetensi inti.
ANGKUTAN
Dalam rantai pasokan, angkutan adalah pergerakan produk dari satu lokasi ke lokasi lain karena membuat jalan ke pelanggan pengguna
• virtual Tours akhir. Meskipun para ahli rantai pasokan setuju bahwa transportasi cenderung jatuh melalui celah-celah manajemen rantai pasokan,
menerima kurang memperhatikan dari yang seharusnya, itu bisa menjadi fi kan biaya rantai pasokan signifikan. Untuk beberapa
perusahaan manufaktur, biaya transportasi dapat sebanyak 20% dari total biaya produksi dan menjalankan setinggi 6% dari pendapatan.
Untuk beberapa perusahaan ritel terutama yang terlibat dalam distribusi barang, seperti LL Bean dan Amazon.com, transportasi tidak
hanya biaya utama dalam berbisnis, juga merupakan penentu utama layanan pengiriman yang cepat. LL Bean kapal hampir 16 juta paket
dalam tahun lebih dari 230.000 pada tersibuk hari-kebanyakan oleh UPS.
Modus utama transportasi di Amerika Serikat adalah rel kereta api, udara, truk, intermodal, air, paket operator,
dan pipa. Di Amerika Serikat volume terbesar pengiriman dikirimkan oleh kereta api (kira-kira sepertiga dari total),
diikuti oleh truk, pipa, dan lintas air. Moda transportasi yang berbeda dan beberapa kelebihan dan kekurangan
ditunjukkan pada Gambar 11.4.
rel kereta api yang hemat biaya untuk mengangkut rendah nilai, high-density, produk massal seperti bahan baku, batubara,
mineral, dan bijih jarak jauh. Rel kereta api beroperasi pada fl kurang fleksibel dan jadwal lebih lambat dari truk, dan mereka
biasanya tidak bisa langsung dari satu lokasi bisnis yang lain sebagai truk bisa. layanan angkutan kereta api memiliki catatan
terburuk kinerja kualitas semua moda transportasi angkutan, dengan insiden yang lebih tinggi dari kerusakan produk dan hampir 10
kali pengiriman lebih terlambat daripada truk.
perusahaan truk adalah modus utama transportasi barang di Amerika Serikat, menghasilkan lebih dari 75% dari total biaya
angkutan bangsa setiap tahun. biaya pengiriman bermotor AS lebih dari $ 500 miliar per tahun. Truk menyediakan layanan fleksibel
point-to-point, memberikan beban kecil jarak pendek dan panjang lebih wilayah geografis tersebar luas. layanan angkutan truk
biasanya lebih handal dan lebih sedikit kerusakan rawan kemudian rel kereta api.
angkutan udara adalah modus yang paling mahal dan tercepat transportasi barang; juga merupakan segmen dengan pertumbuhan
tercepat dari industri penerbangan. Untuk perusahaan yang menggunakan angkutan udara, layanan ini lebih penting daripada harga.
penghentian produksi karena bagian atau komponen yang hilang, jauh lebih mahal daripada peningkatan biaya angkutan udara. Untuk barang
bernilai tinggi seperti obat-obatan, teknologi tinggi, dan elektronik konsumen, kecepatan ke pasar adalah penting, dan di samping itu, kali
pengiriman lebih pendek mengurangi kemungkinan untuk pencurian dan kerugian lainnya. Aturan umum untuk angkutan udara internasional
adalah bahwa apa pun yang secara fisik atau ekonomi yang mudah rusak harus bergerak melalui udara bukan dengan kapal. Kelompok
produk utama yang dikirimkan oleh angkutan udara internasional, dari terbesar ke
Gambar 11.4
terkecil, yang mudah rusak, peralatan konstruksi dan teknik, tekstil dan pakaian jadi, dokumen dan pengiriman paket
Mode transportasi
kecil, dan komputer, peripheral, dan suku cadang.
angkutan udara berkembang sangat cepat di Asia dan secara khusus China. Kurangnya infrastruktur dasar membuat
kereta api dan transportasi truk sulit antara negara-negara di Asia dan wilayah di Cina. Perusahaan dengan pabrik di satu
tempat di Asia dan pemasok di lain semakin menggunakan angkutan udara untuk menghubungkan dua.
operator paket seperti UPS, FedEx, dan US Postal Service mengangkut paket kecil, sampai sekitar 150 pon. Pertumbuhan
e-bisnis memiliki secara signifikan meningkatkan penggunaan paket operator. Paket operator menggabungkan berbagai moda
transportasi, sebagian besar udara dan truk, untuk kapal paket kecil dengan cepat. Mereka tidak ekonomis untuk pengiriman
besar-volume; Namun, mereka cepat dan handal, dan mereka menyediakan layanan unik yang beberapa perusahaan harus
memiliki. Paket operator telah inovatif dalam penggunaan kode bar dan Internet untuk mengatur dan melacak pengiriman.
Federal Express Superhubs
mengkonsolidasikan dan
mendistribusikan pengiriman dari lokasi
pusat. Federal Express adalah
pemimpin industri dalam paket layanan
pengiriman semalam.

FedEx situs Web menarik lebih dari 1 juta hits per hari, dan menerima 70% dari pesanan pelanggan secara elektronik.
FedEx memberikan 7,5 juta paket hari di lebih dari 220 negara.
air transportasi di lintas air, kanal, Great Lakes, dan sepanjang garis pantai adalah bentuk lambat tapi sangat rendah-biaya pengiriman.
Hal ini terbatas pada berat, item massal seperti bahan baku, mineral, bijih, biji-bijian, bahan kimia, dan produk minyak bumi. Jika kecepatan
pengiriman bukan merupakan faktor, transportasi air adalah biaya yang kompetitif dengan kereta api untuk pengiriman jenis-jenis produk
massal. transportasi air adalah sarana utama pelayaran internasional antara negara-negara yang dipisahkan oleh lautan untuk sebagian besar
produk.
transportasi intermoda: transportasi intermoda menggabungkan beberapa mode transportasi untuk memindahkan pengiriman. Kombinasi
menggabungkan beberapa mode intermodal yang paling umum di Amerika Serikat adalah truk-rel-truk, dan kombinasi air-rel / truk truck- adalah sarana utama
transportasi untuk memindahkan pengiriman. transportasi global. transportasi intermoda membawa lebih dari 35% dari semua pengiriman barang lebih dari 500 mil di
Amerika Serikat. Intermodal pengiriman truck- rel dapat sebanyak 40% lebih murah daripada jarak jauh truk.
Komponen kunci dalam transportasi intermoda adalah wadah. Dalam wadah Amerika Serikat yang diangkut trailer melekat pada truk
untuk terminal kereta api, di mana mereka berada ganda atau triple-ditumpuk pada atcars kereta api fl atau dirancang khusus “dengan
baik mobil,” yang menampilkan bagian bawah dengan baik-seperti di mana trailer atau wadah rides. Wadah tersebut kemudian diangkut ke
terminal kereta api yang lain, di mana mereka disambungkan ke truk untuk pengiriman langsung ke pelanggan. Untuk pengiriman ke luar
negeri, kapal kontainer mengangkut kontainer ke pelabuhan mana mereka off-load ke truk atau kereta api untuk transportasi. Di seluruh
dunia lebih dari 18 juta kontainer membuat lebih dari 200 juta perjalanan setiap tahun, dengan lebih dari 25% yang berasal dari China
saja.
pipa di Amerika Serikat digunakan terutama untuk mengangkut produk minyak dan minyak bumi. Pipa disebut garis
bubur membawa produk lain seperti batubara dan kaolin yang telah ditumbuk dan diubah menjadi bentuk cair. Setelah
produk tiba di tempat tujuan, air akan dihapus, meninggalkan bahan padat. Meskipun pipa membutuhkan investasi modal
awal yang tinggi untuk membangun, mereka ekonomis karena mereka dapat membawa bahan di medan yang akan sulit
untuk truk
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Operasi Supply Chain di Food Distributor Sysco item yang lebih ringan, seperti keripik kentang, diletakkan di sisi lain, dalam rangka untuk
Korporasi memaksimalkan efisiensi. fasilitas pemilahan ini ternyata lebih
11.000 item persediaan setiap 17 hari. Untuk mencapai semacam ini tingkat
Houston berbasis Sysco Corporation, dengan penjualan tahunan sebesar $ 37,5 miliar, adalah
turnover setiap produk memiliki tanggal kedaluwarsa; jika item melewati
pemimpin global dalam industri jasa makanan. Setiap tahun Sysco kapal 21,5 juta ton
kedaluwarsa, peringatan perangkat lunak manajemen persediaan pekerja untuk
menghasilkan, daging, makanan siap, dan produk-produk yang berhubungan dengan makanan
menariknya, atau jika persediaan terlalu rendah perangkat lunak memberitahu
lain untuk lebih dari 400.000 pelanggan, menyediakan satu dari tiga restoran, kafetaria, dan
pusat untuk mengisi. Sysco menggunakan pusat redistribusi mana pengiriman
stadion olahraga di Amerika Serikat. Sysco rantai pasokan, yang membentang dari peternakan
truk dari pemasok dikonsolidasikan dan dikemas ke dalam truk untuk pengiriman
ke meja makan, terutama kompleks karena stoples kaviar harus ditangani secara berbeda dari
ke pusat-pusat penyortiran. Dalam beberapa kasus palet yang dikemas dan siap
kotak onion ring beku atau bak dari fl kami. Sebagai hasil dari inventarisasi dan sistem distribusi
untuk pengiriman ke pelanggan di pusat-pusat redistribusi sehingga hanya
yang unik, Sysco terus mencari untuk memotong biaya dan waktu pengiriman kecepatan. Dalam
beberapa palet tambahan harus berkumpul di pusat penyortiran sebelum truk
salah satu pusat penyortiran dan distribusi, seperti fasilitas 450.000 kaki persegi di Jersey City,
tersebut dikirim keluar untuk pengiriman, sehingga lebih sedikit dan lebih lengkap
New Jersey, persediaan restoran diurutkan dan dimuat sebelum dikirim ke tujuan nal fi mereka.
truk. Sysco juga menggunakan Roadnet routing perangkat lunak yang
driver forklift, disebut penyeleksi, memakai scanner nirkabel ditambah printer pada pinggul
dikembangkan oleh UPS untuk menentukan rute fi sien paling ef untuk truk, yang
mereka yang menyediakan instruksi yang tepat tentang apa yang harus memuat; mereka
selain menurunkan biaya,
menunjuk scanner mereka di sebuah bar code di atas item, ambil itu, dan meletakkannya di
palet. Software menentukan bagaimana setiap palet harus diatur berdasarkan berat barang,
lokasi, serta tujuan. Fasilitas pemilahan diatur sehingga pekerjaan yang semua dilakukan dalam
satu arah, driver tidak pernah ganda kembali, dan gang-gang diatur sesuai dengan berat badan
Dalam sejumlah cara sistem gudang dan distribusi yang digunakan oleh Sysco
dan suhu. item yang lebih berat diletakkan pada satu sisi gudang, sementara mereka menunjuk
mirip dengan pengecer besar lainnya seperti Walmart, Target, LL Bean, dan
scanner mereka di sebuah bar code di atas item, ambil itu, dan meletakkannya di palet. Software
Amazon. Diskusikan persamaan dan perbedaan dalam operasi rantai pasokan
menentukan bagaimana setiap palet harus diatur berdasarkan berat barang, lokasi, serta tujuan.
antara Sysco dan pengecer lainnya.
Fasilitas pemilahan diatur sehingga pekerjaan yang semua dilakukan dalam satu arah, driver
tidak pernah ganda kembali, dan gang-gang diatur sesuai dengan berat badan dan suhu. item
yang lebih berat diletakkan pada satu sisi gudang, sementara mereka menunjuk scanner mereka
di sebuah bar code di atas item, ambil itu, dan meletakkannya di palet. Software menentukan Sumber: Jia Lynn Yang, 'Veggie Tales, Nasib, vol. 159 (12: Juni 2009),
p. diatur
bagaimana setiap palet harus diatur berdasarkan berat barang, lokasi, serta tujuan. Fasilitas pemilahan 25. sehingga pekerjaan yang semua dilakukan dalam satu arah, driver tidak pernah ganda kembali, dan gang-gang diatur sesuai dengan berat badan dan
Salah satu bentuk yang paling populer
transportasi intermodal menggunakan
kontainer yang diangkut melalui kereta api atau
truk untuk port mana mereka dimuat ke kapal
kontainer untuk pengiriman luar negeri, dan
kemudian dimuat kembali ke truk atau kereta
api di pelabuhan tujuan untuk pengiriman
untuk mengakhiri penggunaan pelanggan.
Juergen Effner / NewsCom
atau kereta untuk bepergian di seluruh, misalnya, pipa Trans-Alaska. Setelah di tempat, pipa memiliki hidup yang panjang dan biaya
rendah dalam hal operasi, pemeliharaan, dan tenaga kerja.
BURSA INTERNET TRANSPORTASI

pertukaran transportasi internet mempertemukan pengirim yang mengirim beban dan operator yang posting kapasitas yang
tersedia mereka untuk mengatur pengiriman. Dalam beberapa bursa setelah pihak telah dicocokkan di situs Web, semua negosiasi
dilakukan dari fl ine. Di lain layanan online mengelola beban cocok secara otomatis; layanan cocok pengiriman dan operator
berdasarkan karakteristik pengiriman, ketersediaan Trailer, dan sejenisnya. Misalnya, pengirim lembut karakteristik beban, dan
layanan online kembali dengan rekomendasi pada harga operator dan tingkat pelayanan. Beberapa layanan juga menyediakan
pertukaran internasional secara online terstruktur sebagai lelang terbalik. Pengirim akan tender beban mereka, dan operator akan
tawaran pada pengiriman. Pengiriman tetap untuk tawaran sampai fi kasi lelang waktu penutupan shipper-spesifik (seperti pada
e-Bay). Namun, harga termurah, atau tawaran terendah, tidak selalu kondusif untuk kualitas layanan. Pada beberapa situs tawaran
rendah tidak selalu menang; layanan memperhitungkan masalah kualitas akun seperti waktu transit, operator, dan ketersediaan
selain harga.
Dua dari layanan Internet pertukaran yang lebih terkenal adalah www.nte.com (Transportation Efek Nasional), dan
www.freightquote.com. Pada situs tersebut (dan lain-lain seperti itu) pengirim dan operator mengidentifikasi tersedia pengiriman
atau kapasitas kebutuhan mereka dan kebutuhan bisnis mereka. Bursa otomatis mencocokkan pengirim kompatibel dengan
operator berdasarkan harga dan layanan. proses otomatis membuat perdagangan dalam beberapa jam tanpa panggilan telepon,
faktur, dan sebagainya.
GLOBAL SUPPLY CHAIN
Sejumlah faktor telah bergabung untuk menciptakan pasar global. hambatan perdagangan internasional telah jatuh, dan
perjanjian perdagangan baru antara negara dan negara telah ditetapkan. Pembubaran komunisme membuka pasar
baru di Rusia dan Tengah dan Eropa Timur, dan penciptaan Masyarakat Eropa mengakibatkan terbesar ekonomi
pasar-400 juta orang di dunia. Eropa, dengan total populasi 850 juta adalah, berpendidikan terbaik kelompok ekonomi
terbesar di dunia. Pasar negara berkembang di Cina, tumbuh perekonomian yang digerakkan ekspor Asia,
berkembang pusat-pusat perdagangan global dalam Hong Kong dan Singapura, dan ekonomi baru yang kuat di India telah terhubung
dengan seluruh dunia untuk membentuk komunitas ekonomi global yang kuat. Perdagangan global sekarang melebihi $ 25 triliun per
tahun.
Untuk bersaing secara global Globalisasi tidak lagi terbatas pada perusahaan raksasa. Kemajuan teknologi telah memungkinkan bagi perusahaan tingkat
membutuhkan rantai pasokan yang efektif. menengah untuk membangun kehadiran global. Perusahaan sebelumnya regional di lingkup menggunakan Internet untuk menjadi
semalam global. Teknologi informasi adalah “enabler” yang memungkinkan perusahaan memperoleh visibilitas global dan menghubungkan
lokasi yang berbeda, pemasok, dan pelanggan. Namun, banyak perusahaan yang belajar bahwa dibutuhkan lebih dari sebuah situs Web
mewah untuk menjadi pemain global. Seperti pasar domestik AS, dibutuhkan rantai pasokan yang terencana dan terkoordinasi untuk
menjadi kompetitif dan sukses.
HAMBATAN UNTUK GLOBAL MANAJEMEN SUPPLY CHAIN

Bergerak produk melintasi perbatasan internasional seperti negosiasi labirin yang rumit, penuh dengan perangkap tersembunyi. Untuk
perusahaan-perusahaan AS ingin memasuki pasar baru dan berkembang, perdagangan di negara-negara asing tidak “bisnis seperti
biasa.” Manajemen rantai pasokan global, meskipun global alam, harus tetap memperhitungkan perbedaan nasional dan regional. Bea
Cukai, praktek bisnis, dan peraturan dapat bervariasi dari satu negara ke negara dan bahkan dalam suatu negara. pasar luar negeri
tidak homogen dan sering membutuhkan layanan disesuaikan dalam hal kemasan dan pelabelan. Kualitas dapat menjadi tantangan
besar ketika berhadapan dengan pasar Dunia Ketiga di negara-negara dengan bahasa yang berbeda dan pelanggan.
Beberapa perbedaan besar lainnya antara transaksi rantai pasokan domestik dan global meliputi:
• Peningkatan dokumentasi untuk faktur, asuransi kargo, surat kredit, tagihan laut of lading atau udara waybill, dan
inspeksi
• Pernah mengubah peraturan yang bervariasi dari satu negara ke negara yang mengatur impor dan ekspor barang
• kelompok perdagangan, tarif, tugas, dan biaya pendaratan
• mode pengiriman terbatas

• Perbedaan dalam teknologi komunikasi dan ketersediaan
• praktek bisnis yang berbeda serta hambatan bahasa
• Kode pemerintah dan persyaratan pelaporan yang bervariasi dari satu negara ke negara
• Banyak pemain, termasuk agen forwarding, broker rumah adat, lembaga keuangan, penyedia asuransi,
beberapa operator transportasi, dan lembaga pemerintah
• Sejak 9/11, banyak peraturan keamanan dan persyaratan
TUGAS, TARIP, DAN KELOMPOK PERDAGANGAN GLOBAL

kelompok bangsa: Perkembangan perjanjian perdagangan telah berubah pasar global dan telah dipercepat aktivitas perdagangan global. Bangsa telah bergabung
bangsa bergabung bersama dalam bersama untuk membentuk perdagangan kelompok, juga disebut kelompok bangsa . dan serikat pabean, dan dalam kelompok-kelompok ini produk
kelompok-kelompok perdagangan. bergerak bebas tanpa pajak impor, yang disebut tarif atau tugas .
dibebankan pada produk anggota. Para anggota kelompok biaya bea masuk yang seragam untuk negara-negara di luar kelompok mereka, sehingga
Tarif (tugas): menghilangkan hambatan perdagangan tarif dalam kelompok dan meningkatkan hambatan bagi orang luar. Kelompok ini mengadopsi aturan dan
pajak atas barang impor. peraturan untuk bebas mengangkut barang melintasi perbatasan itu, dikombinasikan dengan tarif berkurang, memberikan negara-negara anggota
keunggulan kompetitif atas nonanggota. Keuntungan perdagangan ini antara negara-negara anggota yang lebih rendah biaya rantai pasokan dan
mengurangi siklus waktu-yaitu, waktu yang dibutuhkan untuk produk bergerak melalui rantai pasokan.
Gambar 11.5 menunjukkan kelompok perdagangan internasional, atau serikat pabean, bahwa perdagangan dengan Amerika Serikat.
NAFTA adalah Amerika Utara Perjanjian Perdagangan Bebas, dan Uni Eropa adalah kelompok perdagangan Masyarakat Eropa, yang mencakup
banyak negara-negara Eropa Barat.
Organisasi Perdagangan Dunia (WTO) adalah sebuah organisasi internasional yang berhubungan dengan aturan perdagangan global. Ini
memastikan bahwa perdagangan mengalir lancar dan sebebas mungkin di antara 146 anggotanya. Perjanjian perdagangan dan aturan
dinegosiasikan dan ditandatangani oleh pemerintah, dan tujuan mereka adalah untuk membantu eksportir dan importir melakukan bisnis.
perdagangan paling-disukai-bangsa (MFN) status pengaturan di mana negara-negara anggota WTO harus meluas ke anggota lain pengobatan yang
paling menguntungkan diberikan kepada setiap mitra dagang. Misalnya, status MFN untuk China diterjemahkan menjadi tugas yang lebih rendah
atas barang yang masuk Amerika Serikat, dan peraturan perdagangan yang lebih sedikit bagi perusahaan.
Gambar 11.5
Untuk mengatasi kendala dan masalah manajemen rantai pasokan global, banyak perusahaan mempekerjakan satu atau lebih Global Trading
internasional spesialis perdagangan . Gambar 11.6 merangkum kegiatan berbagai jenis spesialis perdagangan. Groups (serikat
pabean)
MENDARAT BIAYA
Dalam perdagangan global mendarat biaya adalah total biaya produksi, penyimpanan, dan pengangkutan produk ke spesialis perdagangan:
situs konsumsi atau port lain. Sebanyak 80 komponen dapat dimasukkan dalam biaya mendarat; Namun, 85% dari termasuk freight forwarder, broker
komponen ini jatuh ke dalam dua kategori besar: (1) biaya transportasi dan tugas, dan (2) biaya pemerintah seperti pajak rumah adat, pengepakan ekspor, dan
pertambahan nilai (PPN) dan cukai. biaya mendarat penting karena tugas yang dinilai oleh pemerintah yang berbeda manajemen ekspor dan perusahaan
menggabungkan berbagai bagian dari biaya mendarat. Sebagai contoh, untuk impor AS, tugas dibebankan free on perdagangan.
board (FOB) pabrik. Ini berarti bahwa biaya transportasi dari titik masuk ke Amerika Serikat untuk tujuan pabrik tidak
dihitung sebagai bagian dari biaya bea masuk. Namun, di negara-negara lain tugas yang dinilai dapat termasuk biaya Mendarat biaya:
transportasi dari awal sampai akhir. total biaya produksi, penyimpanan, dan
pengangkutan produk ke tujuan atau port.
Dengan mengetahui mendarat biaya produk sebelum membeli, sebuah perusahaan dapat membuat keputusan yang lebih,
sementara kurang proyeksi biaya mendarat dapat balon harga bergerak produk. Akurat memperkirakan benar mendarat biaya pajak pertambahan nilai (PPN):
membantu menghindari “clicker shock.” Clicker kejutan terjadi ketika pelanggan di luar negeri tempat pesanan dengan perusahaan yang pajak tidak langsung dinilai atas
tidak memiliki kemampuan dalam perhitungan mendarat biaya. Maka order akan dikirimkan, dan sepanjang jalan tarif ditambahkan di kenaikan nilai yang baik pada setiap
atas-dalam beberapa kasus dapat dua kali lipat harga pembelian asli. tahap proses produksi dari bahan baku
untuk fi produk akhir.
BERBASIS WEB INTERNATIONAL TRADE LOGISTICS SYSTEMS

Seperti yang telah kita ditunjukkan manajemen rantai pasokan global melibatkan matriks memukau kompleks hambatan bahasa,
konversi mata uang, perjanjian perdagangan internasional, pajak, tarif, embargo, tugas, kuota, persyaratan dokumen, aturan lokal,
dan mitra dagang baru. Faktor-faktor ini memerlukan otomatis, solusi teknologi informasi untuk perusahaan dengan volume
sebenarnya dari pengiriman internasional. logistik perdagangan internasional (ITL) perusahaan menggunakan produk perangkat
lunak berbasis web yang link langsung ke situs Web pelanggan untuk menghilangkan atau mengurangi hambatan untuk
perdagangan global. Mereka mengkonversi bahasa dan mata uang dari sistem AS ke yang digunakan oleh banyak mitra dagang
Amerika Serikat, memberikan pembeli potensial di negara-negara lain
Gambar 11.6
Spesialis Perdagangan
Internasional
Pelabuhan Singapura menangani lebih
dari 10 juta TEUs (20-kaki kontainer
setara unit) per tahun di tiga terminal
peti kemas. The Brani terminal memiliki
9 tempat berlabuh, 31 crane Quay, dan
kapasitas 5,5 juta TEUs. Pelabuhan
Singapura telah pelabuhan tersibuk di
dunia dalam hal tonase pengiriman
sejak tahun 1986.

Agence France Presse/NewsCom
akses mudah ke produk dan harga informasi. sistem ITL juga memberikan informasi tentang tarif, tugas, dan proses adat dan
beberapa hubungan dengan lembaga keuangan untuk memfasilitasi surat kredit dan pembayaran. Melalui penggunaan
database ekstensif sistem ini dapat melampirkan bobot yang tepat, pengukuran, dan harga satuan untuk produk individu
memerintahkan melalui Web. Sistem ini juga dapat menggabungkan biaya transportasi dan tingkat konversi sehingga pembeli
secara elektronik dapat melihat mendarat biaya pemesanan suatu produk dan setelah itu disampaikan. Beberapa sistem ITL
menggunakan mesin pencari biaya mendarat yang menghitung biaya pengiriman online saat perusahaan memasuki perintah
sehingga akan tahu persis apa biaya akan di dana AS. Mereka juga melacak pengiriman global.
Melalui situs Web mereka dan produk perangkat lunak, perusahaan ITL melakukan banyak hal spesialis perdagangan internasional
melakukan (Gambar 11.6). Mereka membiarkan pelanggan mereka tahu mana perusahaan-perusahaan internasional mereka dapat melakukan
bisnis dengan dan yang perusahaan dapat melakukan bisnis dengan mereka. Mereka mengidentifikasi ekspor dan impor pembatasan antara
pembeli dan penjual. Mereka menyediakan dokumen yang diperlukan untuk ekspor dan impor produk, dan mereka menentukan tugas, pajak, dan
mendarat biaya dan biaya pemerintah lainnya terkait dengan mengimpor produk.
JP Morgan Chase Vastera, sebuah perusahaan manajemen perdagangan global, memungkinkan pelanggan melalui produk-produk berbasis
web software untuk menghitung mendarat biaya, layar untuk pesta terbatas, menghasilkan dokumentasi pengiriman, dan mengelola tugas, dan
juga menangani perbaikan dan pengembalian. Ini memiliki perpustakaan online peraturan perdagangan bagi negara-negara yang berbeda, dan itu
pelanggan termasuk Ford, Dell, dan Toshiba. Lainnya fi rms ITL termasuk Dagang Beam dan Nistevo.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Mencapai Keberlanjutan Global di HP di Cina Tantangan bagi HP adalah bagaimana memastikan pemasoknya dalam rantai pasokan global
yang panjang dan beragam memenuhi standar HP perilaku yang berkelanjutan yang pada
Hewlett-Packard berkomitmen untuk membantu mitra pasokan global,
akhirnya mencerminkan reputasi sendiri. Sebagian besar pemasok elektronik yang berlokasi di
secara khusus di Cina, melakukan perbaikan terus menerus dalam
Cina sehingga upaya keberlanjutan telah terfokus terfokus di sana. Dalam berurusan dengan
proses berkelanjutan mereka. Dalam beberapa tahun terakhir HP
pemasok di Cina HP lebih suka bekerja dengan pemasok yang tidak memenuhi standar daripada
menemukan beberapa praktek perburuhan mengganggu antara pemasok
menjatuhkan mereka. HP telah menerapkan Industri Kode Elektronik Perilaku dan menggunakan
China. Pada satu pekerja pabrik pemasok China bergantian
audit dan bisnis pemasok ulasan untuk memantau kesesuaian dan meningkat bobot
menggunakan tempat tidur asrama yang sama; satu pekerja tidur
keberlanjutan pada scorecard pemasok. Beberapa pemasok pikir keberlanjutan hanya datang
sementara yang lain bekerja. Di pabrik lain ratusan tempat tidur didirikan
pada biaya finansial, sehingga bila memungkinkan HP sedang mencoba untuk
untuk pekerja di aula besar; bisnis pemasok telah meningkat tetapi tidak
menghubungkannya dengan inisiatif kualitas yang mengurangi biaya. Dalam putaran terbaru nya
dibangun ruang tambahan untuk pekerja rumah direkrut dari daerah
audit pemasok 70% dari ketidaksesuaian utama diidentifikasi dalam audit awal telah
pedesaan. Di fasilitas pemasok luar negeri lainnya, bahan kimia dibawa
diselesaikan, sementara rata-rata jumlah ketidaksesuaian besar per fasilitas pemasok menurun
tanpa dievaluasi dengan baik, sehingga ruam kulit antara pekerja; di
35% sejak audit pertama fi dilakukan. Selain itu HP adalah membuat upaya bersama untuk
pabrik lain palet bahan yang ditumpuk di depan tangga, membuat pintu
mendorong komitmennya untuk keberlanjutan lanjut hulu dalam rantai pasokan, sering bermitra
keluar tidak dapat diakses dalam hal kebakaran; tempat lain pekerja
dengan fi pemasok pertama-tier untuk mengaudit pemasok sub-lapis; tahun 2012 HP
mengumpulkan jam di luar tingkat diijinkan dan gaji pekerja berlabuh
mengharapkan bahwa pemasok yang mewakili 75% dari total pembelian nya akan memiliki
sebagai tindakan disiplin, ditambah praktek perburuhan yang tidak dapat
program keberlanjutan maju dengan pemasok sendiri. Selain itu HP adalah membuat upaya
diterima lainnya. pemasok Eropa Tengah menemukannya sulit untuk
bersama untuk mendorong komitmennya untuk keberlanjutan lanjut hulu dalam rantai pasokan,
memenuhi praktik keselamatan dan kesiapsiagaan darurat kerja
sering bermitra dengan fi pemasok pertama-tier untuk mengaudit pemasok sub-lapis; tahun 2012
sementara di Amerika Latin, jam kerja dan kesiapan darurat tantangan.
HP mengharapkan bahwa pemasok yang mewakili 75% dari total pembelian nya akan memiliki
Namun, dalam iklim bisnis yang transparan publik saat ini, bagaimana
program keberlanjutan maju dengan pemasok sendiri. Selain itu HP adalah membuat upaya
sebuah perusahaan seperti HP melakukan sendiri dalam hal tanggung
bersama untuk mendorong komitmennya untuk keberlanjutan lanjut hulu dalam rantai pasokan,
jawab sosial dan lingkungan merupakan pusat reputasinya. HP
sering bermitra dengan fi pemasok pertama-tier untuk mengaudit pemasok sub-lapis; tahun 2012 HP mengharapkan bahwa pemasok yang mewakili 75%
terus-menerus di bawah pengawasan dari berbagai pemangku
kepentingan termasuk pelanggan, pemegang saham, instansi pemerintah
Membahas beberapa faktor yang Anda pikir mungkin membuatnya sulit untuk sebuah
dan non-pemerintah, media, dan investor. Dalam satu survei global
perusahaan multinasional besar seperti HP untuk mendapatkan pemasok luar negeri untuk
baru-baru di sejumlah negara,
membuat komitmen untuk keberlanjutan.
Sumber: Sonali Rammohan, “Menuju Supply Chain Lebih Bertanggung Jawab;

HP Story,” Supply Chain Management, vol. 13 (5: Juli 2009), hlm. 34-40.
TREN BARU DI GLOBALISASI BAGI

PERUSAHAAN AS
Dua signi perubahan fi kan yang mendorong banyak perusahaan AS untuk memperluas secara global adalah bagian dari NAFTA hampir
satu dekade lalu dan pengakuan dari China ke Organisasi Perdagangan Dunia di
2001. NAFTA membuka peluang bisnis dengan Meksiko, yang pada tahun 2002 diganti Jepang sebagai mitra dagang kedua terkemuka
Amerika Serikat, dengan perdagangan lintas batas melebihi $ 240 miliar. Sekitar 700 dari Nasib 1000 perusahaan memiliki sebagian dari
operasi mereka, komponen produksi, atau perusahaan berafiliasi di Meksiko. Selain tenaga kerja murah, Mexico ini juga dekat dengan
Amerika Serikat, dan dengan demikian perusahaan Meksiko dapat memenuhi just-in persyaratan waktu dari banyak perusahaan AS.
Namun, keuntungan ekonomi Meksiko juga menyebabkan lebih banyak pekerjaan dan peningkatan keterampilan pekerja, dan sebagai
hasilnya, upah yang lebih tinggi, yang pada gilirannya telah menyebabkan AS dan perusahaan asing dari Meksiko ke Cina dengan tingkat
upah yang lebih rendah. Tingkat upah untuk tenaga kerja tidak terampil di Cina adalah sekitar $ 1,50 per jam dibandingkan dengan sekitar
$ 3,00 per jam di Meksiko, $ 5 per jam di Singapura, dan $ 25 per jam di Jepang. Sebagai perusahaan telah pindah manufaktur mereka ke
Cina karena biaya tenaga kerja lebih rendah, baru murah pemasok Cina juga telah muncul, dan Amerika Serikat, Jepang, Taiwan, dan
pemasok Korea telah menyiapkan operasi di China juga. Ini pada dasarnya adalah pola yang sama diikuti sebelumnya di Jepang pada
1960-an dan 1970-an dan kemudian di Korea, Taiwan, dan Singapura sebelum Meksiko menjadi hot spot global. Pada tahun 2003 China
diganti Meksiko sebagai nomor dua eksportir barang ke Amerika Serikat.
Kedua Meksiko dan Cina memiliki aspek positif dan negatif dalam hal pengembangan rantai pasokan untuk
perusahaan-perusahaan AS. Anda dapat kapal dari Meksiko ke Amerika Serikat pada sekitar delapan jam; Namun, dibutuhkan 21
sampai 23 hari untuk kapal dari Cina. Banyak orang berbicara bahasa Inggris di Meksiko, dan banyak orang Amerika berbicara
bahasa Spanyol; situasi yang sama tidak ada di Cina. peraturan pemerintah, terutama dalam hal kepemilikan bisnis, kadang-kadang
membatasi di Cina, tetapi di Cina sebuah perusahaan dapat bekerja 24 jam sehari, 7 hari seminggu dibandingkan dengan pekan
kerja rata-rata di Meksiko sekitar 44 jam. peraturan perdagangan dan tarif semakin sering diturunkan di Meksiko dan China.
Kualitas merupakan masalah di kedua Meksiko dan Cina di mana dapat bervariasi secara dramatis antara perusahaan. pemasok
Cina dan Meksiko umumnya kurang kualitas sistem manajemen dan tidak sering menggunakan pengendalian proses statistik atau
memiliki ISO serti fi kasi.
MENINGKATKAN PERAN CHINA DI GLOBAL SUPPLY CHAIN

Dalam beberapa tahun terakhir semakin banyak perusahaan di Amerika Serikat dan luar negeri sedang mencari untuk
mengembangkan rantai pasokan global oleh sumber di negara murah, dan tidak ada negara yang mendapat perhatian lebih
sebagai pemasok dari Cina. Hari ini, Cina telah menjadi salah satu sumber utama dunia pasokan. Tidak hanya perusahaan yang
ingin China sebagai murah pemasok barang dan jasa, tetapi banyak pemasok relokasi ke China. Pada tahun 2006, IBM
memindahkan kantor pembelian global dari Westchester County, NY ke Shenzhen, Cina-saat pertama IBM telah terletak markas
salah satu fungsi perusahaan global di luar Amerika Serikat. Ini direlokasi, sebagian, untuk membantu perusahaan
mengembangkan hubungan yang lebih kuat dengan pemasok di Cina.
Perusahaan mencari untuk China (serta muncul sumber murah lainnya pasokan seperti Central / Eropa Timur, Meksiko, India, dan
Pasifik negara Rim) karena beberapa alasan. Pertama ada banyak tenaga kerja berupah rendah; Cina memiliki pasar tenaga kerja dari 750
juta orang, dan upah per jam rata-rata di negara itu, meskipun meningkat, masih lebih rendah daripada kebanyakan negara berkembang
lainnya. Rata-rata pekerja menghasilkan sekitar $ 1,50 naik dari 75 sen per jam beberapa tahun yang lalu dan pekerja migran (yang
jumlahnya satu-kelima dari pasar tenaga kerja) biasanya berpenghasilan kurang dari $ 130 per bulan. Meskipun pertumbuhan yang cepat
baru-baru ini, PDB per kapita China masih hanya sekitar $ 3.200 dibandingkan dengan lebih dari $ 10.000 untuk Meksiko. Hampir setengah
dari penduduk China memiliki sekolah menengah atau pendidikan yang lebih besar. Sebagian besar perusahaan yang sumber global juga
ingin posisi negara-negara sumber mereka sebagai pasar masa depan, dan China merupakan salah satu pasar yang paling cepat
berkembang di dunia. Ekspor China meningkat lebih dari 500% dalam dekade terakhir. belanja ritel China telah meningkat 12 sampai 16%
per tahun dalam beberapa tahun terakhir. Cina telah memperkenalkan sejumlah perubahan regulasi yang telah meliberalisasi pasar; dan
masuknya ke World Trade Organization (WTO) datang dengan penurunan tarif dari hampir 25% untuk sedikit lebih dari 9%.
Secara tradisional Cina telah mengekspor barang-barang konsumsi, pakaian dan tekstil; Namun, sekarang semakin
mengekspor produk dengan kandungan teknologi tinggi sebagai sektor manufakturnya
jatuh tempo. Ini adalah apa yang kebanyakan negara-negara berkembang murah lakukan; jalan sampai dengan manufaktur padat karya dan
kemudian bermigrasi perlahan ke arah yang lebih terampil, produk dan jasa yang bernilai lebih tinggi. Secara khusus, industri teknologi tinggi
mencari ke Cina sebagai pemasok murah. Karena perusahaan teknologi tinggi beroperasi pada pisau cukur margin tipis, dengan persaingan
yang ketat dan siklus hidup produk yang sangat cepat, mereka tidak punya pilihan selain untuk melihat ke negara-negara seperti China sebagai
sumber pasokan biaya rendah. Sistem permainan Microsoft Xbox adalah pertama dibangun di Meksiko dan Hungaria, tetapi produksi dialihkan
ke China. Palm Pilot digunakan akan dibangun di Amerika Serikat dan Eropa, tetapi sekarang sebagian besar diproduksi di Cina. manufaktur
komputer laptop di Taiwan bergerak ke China.
Amerika Serikat perusahaan umumnya mengikuti salah satu dari beberapa model dalam melakukan bisnis di Cina. Salah
satu pilihan adalah dengan menggunakan agen perdagangan pihak ketiga lokal seperti impor dan ekspor Cina perusahaan
(seperti Li & Fung) untuk membantu mengidentifikasi pemasok lokal, menegosiasikan harga, dan mengatur logistik. Alternatif
lain adalah perusahaan asing yang dimiliki sepenuhnya seperti Siemens yang imbalan untuk investasi yang lebih besar
biasanya akan memberikan pemahaman yang lebih baik dari pemasok, kontrol yang lebih ketat atas kualitas, dan lebih banyak
kesempatan untuk membentuk hubungan jangka panjang yang lebih baik dengan pemasok. Akhirnya, perusahaan dapat
mengembangkan pengadaan internasional mereka sendiri ces fi (seperti IBM lakukan) yang memiliki tim khusus melakukan
fungsi sumber yang berbeda seperti logistik. Dari ketiga model,
Sourcing dari Cina bukan tanpa tantangan. perbedaan dramatis dalam organisasi, hubungan budaya, dan teknologi dapat
mengakibatkan masalah yang signifikan untuk mengatasi. Sebagian besar perusahaan AS telah menghabiskan bertahun-tahun
dan sumber daya membangun jaringan yang handal, pemasok berkualitas tinggi, dan mengganggu sistem bahwa untuk
outsource global (sering untuk tetap kompetitif) dapat menjadi tugas menakutkan. Hanya mendapatkan informasi yang dapat
dipercaya tentang pemasok Cina untuk membandingkan perusahaan jauh lebih sulit daripada di Amerika Serikat. teknologi
informasi jauh lebih maju dan canggih di Cina daripada di Amerika Serikat. hubungan budaya lebih sulit untuk membangun di
Cina daripada di Amerika Serikat. Guanxi ( atau hubungan pribadi) akan sering truf pertimbangan komersial dalam proses
negosiasi dan dalam melakukan bisnis. tingkat turnover pekerja di kalangan pekerja berketerampilan rendah sangat tinggi,
rata-rata 30-40% per tahun, dan tingkat turnover di antara lulusan universitas baru juga sangat tinggi dibandingkan dengan
negara-negara industri.
Sementara Cina telah menjadi pasar yang sedang berkembang pemasok global, infrastruktur transportasi terbelakang negara, sistem distribusi
terfragmentasi, kurangnya teknologi canggih, keterampilan logistik yang terbatas, pembatasan peraturan, dan proteksionisme lokal menghambat logistik
yang efisien dan membuat manajemen rantai pasokan tantangan. Perusahaan memasuki pasar Cina sering menemukan mereka tidak bisa mengelola
transportasi dan distribusi seperti mereka mungkin di negara asal mereka. Layanan kereta api yang dikendalikan pemerintah adalah modus distribusi
termurah China; Namun, kekurangan kapasitas yang rutin. Jalan adalah modus pilihan distribusi untuk barang jadi dikemas; Namun, permintaan melebihi
kapasitas, dan industri transportasi jalan China sangat terfragmentasi. Udara terkendala dengan harga tinggi, kapasitas yang tidak memadai, rute
terfragmentasi, dan pertukaran informasi terbatas antara penerbangan dan perusahaan ekspedisi. Laut dan darat transportasi air adalah modus distribusi
yang paling maju di Cina, dan perusahaan pelayaran China peringkat di antara yang terbesar di dunia. Namun, distribusi air pedalaman kurang
dimanfaatkan karena port sering tidak dapat memproses dan mengelola kargo efisien, penundaan birokrasi dan pencurian yang umum, dan banyak port
tidak dapat menampung kapal yang lebih besar. Distribusi juga terhambat oleh pergudangan miskin, yang didominasi pemerintah dikendalikan. desain
gudang yang tidak efisien dengan langit-langit rendah dan pencahayaan yang buruk, dan barang-barang biasanya ditangani secara manual tanpa otomasi
gudang. Namun, distribusi air pedalaman kurang dimanfaatkan karena port sering tidak dapat memproses dan mengelola kargo efisien, penundaan
birokrasi dan pencurian yang umum, dan banyak port tidak dapat menampung kapal yang lebih besar. Distribusi juga terhambat oleh pergudangan miskin,
yang didominasi pemerintah dikendalikan. desain gudang yang tidak efisien dengan langit-langit rendah dan pencahayaan yang buruk, dan barang-barang
biasanya ditangani secara manual tanpa otomasi gudang. Namun, distribusi air pedalaman kurang dimanfaatkan karena port sering tidak dapat memproses
dan mengelola kargo efisien, penundaan birokrasi dan pencurian yang umum, dan banyak port tidak dapat menampung kapal yang lebih besar. Distribusi
juga terhambat oleh pergudangan miskin, yang didominasi pemerintah dikendalikan. desain gudang yang tidak efisien dengan langit-langit rendah dan pencahayaan yang buruk, dan barang-barang biasanya ditangani secara manual tanpa otomasi gudang.
Sebagian besar fungsi rantai pasokan di Cina tidak logis terkait dengan departemen pemerintah. pengawasan logistik
dibagi oleh lembaga pemerintah yang berbeda seperti berbagai perencanaan dan perdagangan komisi, dan tanggung jawab
bersama ini menciptakan masalah dengan hal-hal seperti bea cukai termasuk dokumen berlebihan, prosedur fi sien tidak e,
dan jam kerja pendek. Rumit dan berlebihan kontrol regulasi juga umum. perusahaan perdagangan luar negeri harus menjual
barang melalui distributor dan tidak bisa menjual langsung ke toko-toko, dan mereka dilarang untuk memiliki saluran distribusi.
Sebuah perusahaan asing dapat menjual barang-barang manufaktur di Cina, tetapi tidak dapat menjual atau mendistribusikan
barang-barang impor ke negara itu, termasuk yang dihasilkan oleh tanaman perusahaan di luar China. Dengan demikian,
perusahaan asing harus bergantung pada perusahaan distribusi lokal kecil untuk memindahkan barang.
Namun, meskipun masalah ini distribusi dan logistik sektor China tumbuh dan berkembang cepat. Modernisasi
logistik dan transportasi berada di salah satu dari tiga prioritas di Kesepuluh Rencana Lima Tahun China yang
berakhir pada tahun 2005. Miliaran dolar yang dihabiskan setiap tahun di jalan raya baru, pembangunan bandara
dan perluasan, transportasi air pedalaman, dan pembangunan distribusi dan pusat logistik. masuk China ke
Organisasi Perdagangan Dunia telah memaksa negara untuk semakin menghapus peraturan dan pembatasan yang
mencegah perusahaan asing berpartisipasi dalam fungsi transportasi dan distribusi, yang telah memungkinkan bagi
perusahaan asing untuk mendirikan anak perusahaan dan kantor-kantor yang mengelola berbagai fungsi rantai
pasokan .
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Brasil sebagai pemasok dekat Shore Potensi untuk Amerika memaksa negara untuk mengembangkan basis pasokan lokal mapan perusahaan industri kecil
Serikat yang mendukung berbagai sektor industri. Ini memiliki biaya tenaga kerja jauh lebih rendah
dibandingkan dengan negara-negara maju. Biaya produksi otomotif terlatih dan tenaga kerja
perusahaan-perusahaan AS semakin khawatir tentang masalah dengan rantai
perakitan lima kali lebih rendah di Brazil dari Amerika Serikat, dan sembilan kali lebih rendah dari
pasokan Asia diperpanjang dan pemasok Cina pada khususnya, mencari lebih
Eropa Barat. Meskipun Cina adalah sumber dan konsumen pasar utama bagi banyak
dekat pada terbalik globalisasi dan dekat pantai pemasok. Brasil menawarkan
perusahaan AS dan Eropa, kedekatan Brasil ke Amerika Serikat dalam geografi, jarak, dan zona
sejumlah keuntungan untuk perusahaan-perusahaan AS sebagai pemasok dekat
waktu, hasil dalam relatif kurang berisiko, lebih murah, rantai pasokan yang lebih berkelanjutan.
pantai dan sebagai pasar konsumen. Sejak tahun 2000 ekspor Brazil telah
rute pelayaran tidak melewati hot spot global di Timur Tengah; tarif angkut yang 30% lebih
tumbuh pada tingkat tahunan dari 17% posisi itu, bersama dengan Rusia, India,
rendah daripada tingkat dari Asia; dan ada emisi karbon yang lebih rendah. Sebagai tambahan,
dan China, sebagai salah satu negara berkembang terkemuka di dunia dan mitra
budaya barat pengusaha Brasil lebih erat terkait dengan Amerika Utara dan Eropa Barat. Brasil
dagang global. Dengan ekspor tahunan lebih dari $ 161 miliar itu adalah
memang memiliki beberapa kekurangan: kapasitas industri di beberapa sektor tidak dari skala
eksportir terkemuka 24 di dunia, dan menikmati neraca perdagangan lebih dari $
mencukupi untuk memasok beberapa industri produksi massal AS; keterampilan teknologi
35 miliar. Copenhagen persen dari ekspor Brasil fl ow ke Eropa, 25% ke Amerika
canggih yang tidak memadai di beberapa sektor industri hi-tech; dan infrastruktur negara yang
Utara, 16% ke Asia, dan 25% untuk Amerika Tengah dan Selatan. Brasil telah
kurang, dan eksportir setiap kemungkinan akan diperlukan untuk membuat cant investasi fi
menjadi sumber rantai pasokan potensial untuk perusahaan-perusahaan AS
signifikan untuk mencapai kapasitas pengiriman yang memadai dan kehandalan. Namun, Brasil
karena beberapa faktor. sistem listrik negara didasarkan terutama pada
menawarkan cukup positif manfaat ts bagi banyak perusahaan AS untuk mulai mencari selatan
pembangkit listrik tenaga air, yang murah dan berkelanjutan. Memiliki iklim yang
untuk anggota rantai pasokan baru. keterampilan teknologi canggih yang tidak memadai di
menguntungkan bagi agro-komoditas, yang telah meningkatkan produktivitas
beberapa sektor industri hi-tech; dan infrastruktur negara yang kurang, dan eksportir setiap
dibandingkan dengan negara-negara belahan bumi utara lainnya untuk hampir
kemungkinan akan diperlukan untuk membuat cant investasi fi signifikan untuk mencapai
semua tanaman termasuk kedelai, tebu, dan kayu. Ia memiliki kekayaan
kapasitas pengiriman yang memadai dan kehandalan. Namun, Brasil menawarkan cukup positif
cadangan sumber daya alam termasuk bijih besi, bauksit, dan minyak bumi,
manfaat ts bagi banyak perusahaan AS untuk mulai mencari selatan untuk anggota rantai
sehingga relatif independen dari kekurangan sumber daya yang telah melanda
pasokan baru. keterampilan teknologi canggih yang tidak memadai di beberapa sektor industri
negara-negara lain. Hal ini telah menjadi pemasok utama AS bijih besi (dengan
hi-tech; dan infrastruktur negara yang kurang, dan eksportir setiap kemungkinan akan diperlukan
8% dari impor AS), produk pabrik pulp (19%), dan buah dan sayuran derivatif
untuk membuat cant investasi fi signifikan untuk mencapai kapasitas pengiriman yang memadai
(3%). Brazil memiliki didirikan produksi dan jaringan distribusi etanol
dan kehandalan. Namun, Brasil menawarkan cukup positif manfaat ts bagi banyak perusahaan AS untuk mulai mencari selatan untuk anggota rantai pasokan
berkelanjutan yang menyediakan lebih dari 80% dari energi untuk kendaraan
penumpang diproduksi dan dijual di dalam negeri, dan membuatnya mungkin
Menyelidiki dan membahas beberapa negara lain yang mungkin
pertama negara fi yang akan independen dari bahan bakar fosil untuk kendaraan
sumber-sumber pasokan dekat pantai untuk Amerika Serikat di masa depan.
ringan armada nya. pembatasan impor pada 1970-an
Sumber: Ricardo Ruiz-Huidobro dan Markus Stricker, “Brazil, A Country of

Regenerasi,” Di dalam Supply Management, vol. 20, (9: September 2009), hlm
26-28..
GLOBALISASI MUNDUR
perusahaan AS dan Eropa awalnya mulai memperluas rantai pasokan mereka dan pergeseran operasi ke Asia, dan secara khusus
China, karena tenaga kerja lebih murah dan bahan baku. Namun, kecenderungan menuju bermitra dengan pemasok Asia dan Timur
Jauh, menunjukkan tanda-tanda membalikkan dirinya sebagai gloss sumber global sudah mulai menodai untuk beberapa perusahaan.
Sebagai hasil dari peningkatan modal,
peningkatan infrastruktur, dan standar hidup yang lebih tinggi, Cina cepat mendekati tingkat paritas dengan negara-negara maju lainnya,
mirroring transisi alami di masa lalu oleh negara-negara asing lainnya seperti Jepang, Taiwan, dan India. tingkat upah di Asia terus
meningkat, sehingga meniadakan salah satu alasan utama untuk sumber global. Sementara Timur Jauh dan negara-negara Asia
melembagakan undang-undang baru dan peraturan pelabuhan dan perdagangan, negara-negara di Amerika Latin, Amerika Selatan, dan
Kanada berinvestasi lebih banyak dalam pendidikan dan infrastruktur dan mengembangkan fasilitas pelabuhan modern yang lebih besar
dan lebih, sehingga lebih menarik bagi sumber di ini belahan bumi. harga minyak atsiri telah membuat lebih mahal untuk mengirimkan
barang jarak jauh dan lebih sulit untuk memprediksi biaya; harga minyak sekarang account untuk hampir setengah dari total biaya
pengiriman. produk pengiriman jarak jauh sementara perusahaan menuntut waktu pengiriman lebih cepat dalam JIT-jenis lingkungan yang
kompetitif telah memberikan kontribusi untuk peningkatan containerization dan kecepatan kapal cepat, yang telah meningkatkan konsumsi
bahan bakar. Kenaikan biaya transportasi global kini secara efektif mengimbangi banyak perjanjian liberalisasi perdagangan dari 30 tahun
terakhir.
Dikombinasikan dengan faktor-faktor ini tidak dapat diandalkan terus kali pengiriman lagi global yang rantai pasokan dan
kegagalan kualitas, di Cina pada khususnya. (Lihat “Sepanjang Supply Chain” kotak pada “Globalisasi sebaliknya di K'NEX). Survei
terbaru menunjukkan bahwa perusahaan semakin khawatir tentang risiko kualitas produk dan rantai pasokan miskin (misalnya,
masalah cat timbal dalam mainan diproduksi di Cina), dan pelanggaran kekayaan intelektual dan pelanggaran keamanan di Cina.
Panjang kali memimpin dihasilkan dari jarak dan ketidakpastian dalam proses pengiriman untuk sumber global berarti memesan jauh
di muka, yang dapat kembali kebakaran jika perubahan pasar produk atau ekonomi sours. Hal ini sering sulit bagi perusahaan AS
untuk mendapatkan visibilitas ke dalam kesehatan keuangan dari pemasok asing; selama resesi global baru-baru ini banyak
pemasok luar negeri pergi penundaan rantai pasokan menciptakan bangkrut untuk pembeli AS. Semua ini factors- peningkatan harga
minyak, tingkat upah asing lebih tinggi, meningkatkan biaya bahan baku, kualitas buruk dan pengiriman panjang kali-telah membuat
apa yang disebut sebagai dekat pantai sourcing di belahan bumi ini lebih menarik. Meskipun tingkat upah lebih tinggi, banyak
perusahaan AS yang bergerak operasi dan fasilitas kembali ke Amerika Serikat, bermitra dengan AS pemasok atau pemasok di
belahan bumi ini, dan beberapa insourcing. Dekat-menopang memungkinkan perusahaan untuk mengurangi atau menghindari
banyak risiko yang terkait dengan sumber global, dan rantai pasokan yang lebih pendek memungkinkan perusahaan untuk
memperoleh lebih banyak kontrol dan fleksibilitas. Beberapa perusahaan, merangkul kekhawatiran pelanggan tentang kualitas
pelayanan, bergerak layanan pelanggan dan memesan proses dari India kembali ke Amerika Serikat; meskipun itu lebih mahal,
mempertahankan pelanggan dan kepuasan pelanggan sedang diakui sebagai pertimbangan yang lebih penting.
Banyak perusahaan-perusahaan AS
yang menemukan menarik dekat
pemasok pantai di belahan bumi ini.
Brazil memiliki 36 port air dalam
menjadikannya sebagai menarik “dekat
pemasok pantai” untuk Amerika Serikat Rio
deJaneiro merupakan pelabuhan tersibuk
ketiga di Brazil dalam hal volume kargo dan
gerakan kontainer; pelabuhan Santos
adalah yang terbesar.
© usia fotostock / Superstock

ALONGTHESUPPLYCHAIN
Membalikkan Globalisasi di K ' NEX hemat biaya. Sementara penjualan mainan keseluruhan menurun 2% di
2007, sebagian besar karena penarikan yang dipublikasikan karena untuk memimpin,
Pada tahun 2007 Komisi Keamanan Produk Konsumen mengeluarkan 81 penarikan mainan,
penjualan K'NEX meningkat sebesar 12%. Banyak keberhasilan K'NEX adalah
yang paling pernah, untuk perusahaan orang tua yang terpercaya seperti Fisher-Price, Mattel,
karena kemampuan mereka untuk mempromosikan fakta mereka adalah produsen
dan JC Penney. Namun, Hat lapangan, Pennsylvania, pembuat mainan konstruksi, K'NEX,
USbased dengan hampir 30% dari volume produk mereka yang seluruhnya terbuat di
dihindari penarikan ini karena, tidak seperti perusahaan-perusahaan mainan lain yang
Amerika Serikat. Karena recall industri mainan pada tahun 2007, K'NEX telah
mengalami masalah kualitas dengan pemasok Cina, produk yang “Made in USA” Meskipun
bergeser sebanyak 50% dari produksi itu ke Amerika Serikat, sebagian karena
K'NEX memiliki beberapa pemasok Cina , itu terus memantau proses manufaktur mereka dan
kekhawatiran tentang kualitas dan sebagian karena meningkatnya biaya tenaga kerja
praktek kualitas untuk memastikan mereka melakukan sama dengan pemasok domestik AS
di Cina. Sebuah bene menambahkan fi t untuk mengalihkan lebih banyak produksi
mereka. Mereka telah menjalin hubungan jangka panjang dengan hanya dua pemasok Cina
mereka kembali ke Amerika Serikat adalah bahwa mereka memiliki rantai pasokan
yang telah memenuhi persyaratan kualitas yang sangat ketat mereka. Perusahaan telah
yang lebih pendek dan dapat menunda keputusan produk lagi. Pasar mainan sangat
menemukan bahwa pemasok Cina tidak bisa dipercaya untuk secara sukarela mematuhi standar
musiman dengan penjualan terbanyak terjadi selama musim Natal; dengan demikian,
kualitas dan produk spesifikasi-spesifikasi. Berbagai survei AS perusahaan telah menunjukkan
jika K'NEX sedang dipasok dari China, untuk mendapatkan produk di toko-toko pada
bahwa China adalah “berisiko” dibanding daerah global lainnya untuk pemasok dan kegagalan
bulan Oktober, harus membuat keputusan produk pada bulan Juni. Namun,
kualitas produk internal. K'NEX menggunakan pengamanan dengan pemasok China, termasuk
kemitraan dengan Hasbro, yang memiliki tim kontrol kualitas di pabrik-pabrik Cina setiap minggu,
inspeksi triwulanan oleh personel K'NEX, inspeksi dilakukan oleh pemerintah Cina, dan ISO
9001 serti fi kasi. K'NEX juga memiliki perangkat yang memeriksa memimpin di pabrik. Semua
praktek ini menambah biaya, tapi menghindari penarikan baru-baru ini membuat mereka
Membahas beberapa alasan lain yang menurut Anda mungkin membuat perusahaan
berharga dan inspeksi triwulanan oleh personel K'NEX, inspeksi dilakukan oleh pemerintah Cina,
memutuskan untuk mengubah ke dekat pantai sourcing, dan membuat rantai pasokan
dan ISO 9001 serti fi kasi. K'NEX juga memiliki perangkat yang memeriksa memimpin di pabrik.
mereka kurang global.
Semua praktek ini menambah biaya, tapi menghindari penarikan baru-baru ini membuat mereka
berharga dan inspeksi triwulanan oleh personel K'NEX, inspeksi dilakukan oleh pemerintah Cina,
dan ISO 9001 serti fi kasi. K'NEX juga memiliki perangkat yang memeriksa memimpin di pabrik.
Semua praktek ini menambah biaya, tapi menghindari penarikan baru-baru ini membuat mereka Sumber: Brett Krzykowski, “K'NEX Sukses,” Kualitas Kemajuan, vol. 41 (5: Mei 2008,). Pp
berharga dan 36-42.
EFEK TERORISME PADA RANTAI SUPPLY GLOBAL

Peristiwa 9/11 yang terkena rantai pasokan global karena mereka memiliki banyak hal lain dalam hidup kita. Dua mode
transportasi utama dalam rantai pasokan global udara dan laut operator, baik yang masuk ke Amerika Serikat melalui portal
dari dunia luar dan dengan demikian risiko keamanan yang jelas. Sejak 9/11, pemerintah AS dalam konser dengan
negara-negara di seluruh dunia telah mengadopsi langkah-langkah keamanan, yang selain meningkatkan keamanan, telah
menambahkan waktu untuk memasok jadwal rantai dan peningkatan biaya rantai pasokan. Udara dan laut operator harus
terlebih le muka manifest dengan pemerintah AS 24 jam sebelum memuat kontainer di kapal AS-terikat atau pesawat
sehingga pemerintah dapat melakukan “screening risiko.” Aturan 24 jam ini membutuhkan dokumentasi yang ekstensif di
bandara atau pelabuhan asli, yang dapat memperpanjang waktu rantai pasokan dengan tiga sampai empat hari. Bahkan jika
pengiriman mencapai pelabuhan AS pada waktu, ketat inspeksi pabean dapat meninggalkan pengiriman diikat selama jam
atau hari. Misalnya, impor makanan dapat dialihkan untuk inspeksi untuk kemungkinan perubahan bioterorisme. Untuk
pengiriman barang, penundaan tiga atau empat hari akan meniadakan manfaat t pengiriman melalui udara sama sekali.
Sebagai hasil dari langkah-langkah keamanan baru setelah 9/11, tingkat persediaan meningkat hampir 5% membutuhkan
lebih dari $ 75 miliar modal kerja tambahan, seperti perusahaan diatasi dengan penundaan dengan persediaan penyangga.
Biaya asuransi impor AS meningkat dari $ 36 miliar pada tahun 2001 menjadi lebih dari $ 40 miliar untuk tahun 2002.
Brookings Institute memperkirakan bahwa biaya memperlambat pengiriman barang yang diimpor oleh satu hari karena dari
pemeriksaan keamanan tambahan adalah sekitar $ 7 miliar per tahun.
Pada tahun 2003 Pabean dan Perlindungan Perbatasan AS (CPB) lembaga didirikan sebagai bagian dari Departemen Keamanan Dalam
Negeri untuk memastikan bahwa semua impor dan ekspor adalah legal dan sesuai dengan
hukum dan peraturan AS. CPB telah menerapkan sistem keamanan kargo komprehensif yang dirancang untuk
melindungi keamanan nasional yang mencakup aturan manifest 24 jam, inisiatif keamanan kontainer, kemitraan
adat-trade melawan terorisme (C-PAT), non-intrusi teknik inspeksi,
otomatis sistem, pusat penargetan nasional, dan baru-baru inisiatif pengiriman aman penargetan. Inisiatif angkutan aman,
mengumumkan pada tahun 2008 untuk berlaku pada Januari 2010, juga dikenal sebagai “10 2” inisiatif, dimaksudkan untuk
mengurangi munculnya terorisme dengan menggunakan pelacakan terbaru dan tracing, dan komunikasi dan pelaporan, teknologi. Ini
menyediakan untuk akun keamanan rinci barang dan bahan dikirim ke Amerika Serikat, yang disebut Pengajuan Importir Keamanan
(ISF), yang membedakan antara kargo berpotensi berisiko dan kargo resiko yang lebih rendah, dan lebih efisien mengalokasikan
sumber daya lembaga untuk fokus pada ancaman keamanan yang benar. ISF 10 2 adalah wajib bagi semua importir; itu termasuk
“10” tertentu elemen data fi c berkaitan dengan produsen kontainer, penjual, pembeli, konten, importir, jadwal, asal, dan tujuan, yang
harus elektronik Fi dipimpin 24 jam sebelum loading wadah apapun pada kapal menuju Amerika Serikat. The “ 2” adalah data fi les
yang carrier harus terlebih le dalam waktu 48 jam dari waktu keberangkatan, dan termasuk lokasi semua kontainer di kapal dan
informasi di pergerakan kontainer dan perubahan statusnya ketika mereka bergerak melalui rantai pasokan. 10 + 2 diperkirakan
meningkat biaya rantai pasokan pengiriman tahunan dari $ 400 sampai $ 700 juta sebagai akibat dari biaya pemerintah fi ling dan
informasi pelaporan tambahan yang diperlukan.
pengisian terus menerus memasok pesanan dalam waktu singkat pelelangan terbalik sebuah posting perusahaan barang-barang yang ingin membeli pada
waktu sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan. Internet e-pasar untuk pemasok untuk menawar.
kompetensi inti kegiatan yang perusahaan melakukan yang terbaik. sourcing pemilihan pemasok.
mengait menyilang crossing barang dari satu dermaga pemuatan ke rantai pasokan fasilitas, fungsi, dan kegiatan yang terlibat
lain tanpa ditempatkan dalam penyimpanan. dalam memproduksi dan memberikan produk atau layanan dari pemasok (dan
e-marketplaces situs web di mana perusahaan dan pemasok pemasok mereka) kepada pelanggan (dan pelanggan mereka).
melakukan kegiatan bisnis-ke-bisnis.
e-procurement business-to-commerce di mana pur- manajemen rantai suplai (SCM) mengelola fl ow yang dari INFORMATION
mengejar dilakukan secara langsung melalui situs Web pemasok ini. tion melalui rantai pasokan untuk mencapai tingkat sinkronisasi yang akan
transportasi intermodal menggabungkan beberapa moda transportasi. membuatnya lebih responsif terhadap kebutuhan pelanggan sambil
mendarat biaya total biaya produksi, menyimpan, dan mengangkut menurunkan biaya.
produk ke situs konsumsi. tarif (bea) pajak atas barang impor.
logistik transportasi dan distribusi barang dan spesialis perdagangan spesialis yang membantu mengelola transportasi
jasa. dan operasi distribusi di luar negeri.
kelompok bangsa bangsa bergabung bersama dalam kelompok-kelompok perdagangan. pajak pertambahan nilai (PPN) pajak tidak langsung pada kenaikan nilai dari
on-demand (direct-response) pengiriman mengharuskan pemasok untuk baik pada setiap tahap dalam rantai pasokan dari bahan baku untuk fi produk akhir.
mengirimkan barang ketika diminta oleh pelanggan.

memesan pemenuhan proses untuk memastikan pengiriman tepat waktu dari vendor-dikelola persediaan (VMI) sistem di mana produsen
pesanan pelanggan. bukan distributor menghasilkan pesanan.
outsourcing pembelian barang dan jasa yang awalnya sistem manajemen gudang (WMS) sebuah sistem otomatis yang
diproduksi di-rumah dari pemasok luar. menjalankan operasi sehari-hari sebuah gudang atau pusat distribusi
penundaan bergerak beberapa langkah manufaktur fi nal seperti fi nal dan melacak persediaan.
perakitan atau kustomisasi produk ke dalam gudang atau pusat
distribusi.
pembelian pembelian barang dan jasa dari pemasok.
• Latihan
internet
Weblinks
PERTANYAAN
11-1. Jelaskan secara umum, bagaimana Anda berpikir distribusi 11-3. De fi ne tujuan strategis dari manajemen rantai pasokan,
sistem, untuk karya McDonald. dan menunjukkan bagaimana pengadaan dan transportasi dan distribusi
11-2. Diskusikan mengapa single-sourcing menarik bagi beberapa perusahaan. berdampak pada tujuan ini.
11-4. Mengidentifikasi lima bisnis di komunitas Anda dan menentukan kertas mirip dengan “Sepanjang Supply Chain” kotak dalam bab ini tentang
apa moda transportasi yang digunakan untuk memasok mereka. kegiatan distribusi atau logistik fi spesifik c perusahaan.
11-5. Pilih bisnis Anda sudah familiar dengan dan menjelaskan pri-nya
model transportasi mary dan rute transportasi nya. 11-14. Jelaskan global pasokan dan distribusi saluran
11-6. Pilih perusahaan dan menentukan jenis pemasok itu perusahaan ritel seperti LL Bean Sears, dan JC Penney. Apa adalah
memiliki, maka menunjukkan kriteria yang Anda pikir perusahaan mungkin menggunakan beberapa masalah mereka?
untuk mengevaluasi dan memilih pemasok. 11-15. Walmart adalah salah satu pemimpin dalam mempromosikan mengembangkan- yang
11-7. Pilih perusahaan yang memiliki rantai pasokan global dan ment dan penggunaan frekuensi radio identifikasi (RFID) dan kode produk
menggambarkannya, termasuk pembelian, produksi, distribusi, dan elektronik. Jelaskan bagaimana Walmart menggunakan RFID dalam pengadaan dan
transportasi. distribusi dan mengapa Walmart ingin pemasok untuk mengadopsi RFID.
11-8. Temukan sebuah e-pasar di Internet dan menggambarkannya dan
jenis pemasok, dan produsen menghubungkan. 11-16. Jelaskan perbedaan dan / atau persamaan antara VMI
11-9. Cari pertukaran transportasi di Internet, menggambarkan dan penundaan, dan menjelaskan bagaimana dua mungkin saling
layanan yang disediakan untuk penggunanya, dan menunjukkan beberapa pelanggan melengkapi.
yang menggunakannya. 11-17. Jelaskan bagaimana Walmart menggunakan cross-docking untuk meningkatkan nya
11-10. Jelajahi situs Web dari perencanaan sumber daya perusahaan rantai pasokan efisiensi.
penyedia dan menggambarkan transportasi dan distribusi layanan ini 11-18. Menggambarkan rantai pasokan untuk universitas atau perguruan tinggi.
menunjukkan menyediakan. Siapa pemasok, dan distributor dalam rantai pasokan ini?
11-11. Temukan sebuah penyedia logistik internasional di Internet; 11-19. Mengidentifikasi tiga negara (selain Kanada dan Meksiko) yang
menggambarkan layanan yang menyediakan dan mengidentifikasi beberapa pelanggan. Anda berpikir akan mungkin pemasok dekat pantai untuk perusahaan-perusahaan
AS dan mendiskusikan kelebihan dan kekurangan.
11-12. pembelian adalah majalah perdagangan yang berfokus pada supply chain 11-20. Diskusikan bagaimana keberlanjutan dapat dicapai dalam transporta-
manajemen dan e-Procurement. artikel meliputi banyak contoh dari tion dan distribusi fungsi.
manajemen rantai pasokan di berbagai perusahaan. Penelitian artikel dari pembelian
11-21. Menggunakan internet atau perpustakaan Anda mendapati sebuah artikel dan menulis
dan menulis makalah singkat tentang perusahaan melaporkan kegiatan laporan tentang bagaimana sebuah perusahaan sebenarnya mencapai
pengadaan mirip dengan “Sepanjang Supply Chain” kotak dalam bab ini. keberlanjutan meskipun ditingkatkan proses dalam fungsi transportasi dan
distribusi.
11-13. manajemen logistik adalah majalah perdagangan yang berfokus pada 11-22. Membahas beberapa kelemahan perusahaan AS dengan menggunakan
manajemen rantai pasokan, terutama logistik. Situs Web-nya adalah pemasok Cina yang mungkin mendorong mereka untuk dekat pantai rantai pasokan
www.logisticsmgmt.com. Majalah ini mencakup berbagai artikel yang mereka.
melaporkan pengalaman perusahaan dengan manajemen rantai pasokan. 11-23. Diskusikan mengapa Anda berpikir “reverse globalisasi” mungkin, atau mungkin
Pilih artikel dan menulis singkat tidak, menjadi tren jangka panjang
KASUS MASALAH 11.1
Global Supply Chain-Lanjutan Somerset Furniture

kemungkinan mode transportasi dan saluran di Cina dan ke dan di Amerika
Perusahaan Serikat, dan kemungkinan potensi masalah. Mengidentifikasi dan mendiskusikan
Untuk Perusahaan furnitur Somerset dijelaskan dalam Kasus Soal 10.1 spesialis bagaimana perdagangan internasional (s), perusahaan perdagangan
dalam Bab 10, menentukan waktu produk memimpin dengan logistik, dan / atau pertukaran Internet dapat membantu Somerset mengurangi
mengembangkan garis waktu dari inisiasi pesanan pembelian untuk waktu produk memimpin dan variabilitas.
pengiriman produk. Diskusikan perusahaan
Bab
Tambahan
11
Operasional
Pengambilan Keputusan
Tools: Transportasi dan
Transshipment Model
Model Transportasi Model
Transshipment
SEBUAH penyedia portation dari antara beberapa alternatif. Dalam kebanyakan kasus, item yang diangkut dari pabrik atau
gudang untuk produsen, outlet ritel, atau distributor
n faktor melalui
penting dalam truk, kereta
manajemen api, atau
rantai pasokan udara.
adalah Kadang-kadang
menentukan trans- biayamoda
transportasi mungkin sama, tetapi perusahaan harus memutuskan antara berbagai operator-untuk transportasi misalnya,
terendah
rms truk fi yang berbeda. Dua teknik kuantitatif yang digunakan untuk menentukan berarti biaya setidaknya mengangkut
barang atau jasa adalah metode transportasi dan Metode transshipment.
MODEL TRANSPORTASI
model transportasi: melibatkan SEBUAH model transportasi diformulasikan untuk kelas masalah dengan karakteristik sebagai berikut: (1) suatu produk diangkut
mengangkut barang-barang dari dari sejumlah sumber ke sejumlah tujuan dengan biaya minimum yang mungkin, dan (2) masing-masing sumber mampu
sumber dengan pasokan yang tetap fi menyediakan sejumlah yang tetap fi unit produk dan masing-masing tujuan memiliki permintaan yang tetap fi untuk produk.
untuk tujuan dengan permintaan yang Contoh berikut menunjukkan perumusan model transportasi.
tetap pada biaya terendah
misalnya S11.1 Kentang ditanam dan dipanen di peternakan di Midwest dan kemudian dikirim ke pusat-pusat distribusi di
Kansas City, Omaha, dan Des Moines mana mereka dibersihkan dan disortir. pusat distribusi ini menyediakan
Masalah Transportasi
tiga pabrik yang dioperasikan oleh Frodo-Lane Foods Company, yang berlokasi di Chicago, St Louis, dan
Cincinnati, di mana mereka membuat keripik kentang. Kentang dikirimkan ke pabrik oleh kereta api atau truk.
Setiap pusat distribusi mampu memasok ton berikut kentang ke tanaman secara bulanan:
Distribution Center Supply
1. Kansas City 150

2. Omaha 175
3. Des Moines 275 600
tons
Plant Demand
A. Chicago 200
B. St. Louis 100
menuntut ton berikut kentang per bulan:
C. Cincinnati 300 600
tons
Biaya transportasi 1 ton kentang dari setiap pusat distribusi (sumber) ke setiap tanaman (tujuan) berbeda sesuai
nilai $ 6jarak
dengan adalah
danbiaya transportasi
metode 1 tonBiaya
transportasi. kentang dari Kota
tersebut Kansasberikutnya.
ditampilkan ke Chicago.Sebagai
Seiring contoh,
terluar Setiap tanaman
biaya pengiriman
1 ton kentang dari pusat distribusi di Omaha ke pabrik di Chicago adalah $ 7.
Plant
dalam setiap sel berisi biaya transportasi satuan untuk rute itu. Sebagai contoh, di dalam sel di sudut kiri atas,
Distribution
Center Chicago St. Louis Cincinnati
Kansas City $6 $8 $10

Omaha 7 11 11
Des Moines 4 5 12
sebagai berikut. Setiap sel dalam tabel mewakili jumlah diangkut dari satu sumber ke satu tujuan. Kotak kecil
Masalahnya adalah menentukan berapa ton kentang untuk mengangkut dari setiap pusat distribusi untuk setiap tanaman
secara bulanan untuk meminimalkan total biaya transportasi. Sebuah diagram jalur transportasi yang berbeda dengan
pasokan, permintaan, dan angka biaya diberikan pada Gambar S11.1.
model transportasi diselesaikan dalam konteks meja transportasi, yang untuk contoh kita ditunjukkan
Suplemen 11 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Model Transportasi dan Transhipment 477
Gambar S11.1
Jaringan Rute
Transportasi
tepi tabel adalah nilai kuantitas batasan penawaran dan permintaan, disebut sebagai persyaratan pelek.
Tabel Transportasi
untuk
dari Chicago St. Louis Cincinnati Menyediakan
6 8 10
Kota Kansas 150
7 11 11
Omaha 175
4 5 12
Des Moines 275
Permintaan 200 100 300 600
Ada beberapa Metode kuantitatif untuk review menyelesaikan Model Transportasi pengguna Beroperasi, termasuk Metode batu loncatan Dan
Metode Distribusi Yang dimodifikasi. Metode-Metode Penyanyi Membutuhkan sejumlah Langkah komputasi Dan Sangat memakan Waktu JIKA
dilakukan DENGAN serbi. Kami TIDAK akan menyajikan prosedur pengajian Solusi terperinci untuk review Metode Penyanyi here. Kami akan
Fokus PADA Solusi Model komputer Transportasi using Excel.
SOLUSI MODEL TRANSPORTASI DENGAN

EXCEL
Model transportasi dapat diselesaikan dengan menggunakan spreadsheet seperti Microsoft Excel. Tampilan S11.1 menunjukkan layar
Excel awal untuk Contoh S11.1 (yang dapat diunduh dari situs web teks).
Perhatikan pada layar ini bahwa rumus untuk total biaya transportasi tertanam dalam sel C10 yang ditampilkan pada
bilah rumus di bagian atas layar. Total biaya dihitung dengan mengalikan setiap biaya sel dengan setiap nilai dalam sel C5:
E7 inklusif yang mewakili pengiriman (saat ini 0) dan menjumlahkan produk ini.
Formula juga harus dikembangkan untuk persyaratan pelek permintaan dan penawaran. Setiap pusat distribusi hanya dapat
memasok jumlah yang tersedia, dan jumlah yang dikirim ke setiap pabrik harus
Pameran S11.1
1. Klik pada tab "Data" 2. Pemecah
tidak melebihi apa yang dituntutnya. Misalnya, jumlah yang dikirim dari Kansas City adalah jumlah pengiriman ke Chicago,
• Berkas Excel St. Louis, dan Cincinnati.
Rumus penjumlahan yang serupa untuk pusat distribusi lainnya dan masing-masing pabrik juga dikembangkan. Jika Anda mengklik
sel G5, G6, G7, C9, D9, dan E9, Anda akan melihat rumus ini di bilah rumus. Karena ini adalah masalah transportasi yang seimbang, di
mana total pasokan sama dengan total permintaan (yaitu, 600 ton), maka setiap jumlah yang dikirim dari masing-masing distributor sama
dengan pasokan yang tersedia, dan setiap jumlah yang dikirim ke setiap pabrik sama dengan jumlah yang diminta. Hubungan matematis ini
termasuk dalam layar “Solver” (diperlihatkan dalam Bukti S11.2) yang diakses dari menu “Data” pada bilah alat.
Sel "target" yang berisi total biaya adalah C10, dan ditetapkan sama dengan "min" karena tujuan kami adalah untuk
meminimalkan biaya. "Variabel" dalam masalah kami yang mewakili pengiriman individual dari setiap distributor ke setiap pabrik
adalah sel C5 hingga E7 inklusif. Ini ditetapkan sebagai “ C5: E7. ”(Excel menambahkan $ s.) Kendala secara matematis
menentukan bahwa jumlah yang dikirim sama dengan jumlah yang tersedia atau diminta. Sebagai contoh, " C9 C8 ”Berarti bahwa
jumlah semua pengiriman ke Chicago dari ketiga distributor, yang tertanam dalam C9, sama dengan permintaan yang terkandung
dalam C8. Ada enam kendala, satu untuk setiap distributor dan pabrik. Ada dua persyaratan lagi. Pertama, “C5: E7 0. ”Ini
menentukan bahwa semua jumlah yang dikirim harus nol atau positif. Ini dapat dilakukan dengan menambahkan ini sebagai
kendala, atau (seperti halnya di sini), mengklik "Opsi" dan kemudian mengaktifkan tombol "Asumsikan non-negatif". Juga pada
jendela "Opsi" aktifkan tombol "Asumsikan model linier". Setelah semua parameter model dimasukkan ke dalam solver, klik pada
"Selesaikan." Solusinya ditunjukkan pada layar Excel di Tampilan S11.3.
Menafsirkan solusi ini, kami menemukan bahwa 125 ton dikirim dari Kansas City ke Cincinnati, 175 ton dikirim dari Omaha ke pabrik
di Cincinnati, dan seterusnya. Total biaya pengiriman adalah $ 4525. Perusahaan dapat menggunakan hasil ini untuk membuat keputusan
tentang cara mengirim kentang dan untuk menegosiasikan perjanjian tarif baru dengan perusahaan angkutan kereta api dan truk.
Pameran S11.2
Tampilan S11.3
Dalam solusi komputer ini ada solusi optimal alternatif, artinya ada solusi kedua yang mencerminkan distribusi pengiriman yang Dalam sebuah masalah
berbeda tetapi dengan total biaya yang sama sebesar $ 4.525. Solusi manual diperlukan untuk mengidentifikasi alternatif ini; namun, transportasi tidak seimbang,
hal itu dapat memberikan pola pengiriman yang berbeda yang mungkin dianggap menguntungkan oleh perusahaan. penawaran melebihi permintaan atau
sebaliknya.
Dalam Contoh S11.1 kondisi unik terjadi di mana terdapat jumlah sumber yang sama dengan tujuan, tiga, dan
pasokan di ketiga sumber sama dengan permintaan di ketiga tujuan, 600 ton. Ini adalah bentuk model transportasi
yang paling sederhana; Namun, solusi tidak terbatas pada kondisi ini. Sumber dan tujuan bisa tidak merata, dan total
penawaran tidak harus sama dengan total permintaan, yang disebut a tidak seimbang masalah. Selain itu, ada rute
terlarang . Jika rute dilarang, unit tidak dapat diangkut dari sumber tertentu ke tujuan tertentu. Rute terlarang:
rute transportasi dimana barang
Tampilan S11.4 menunjukkan solusi untuk versi modifikasi dari contoh pengiriman kentang kami di mana pasokan di Des tidak dapat diangkut.
Moines telah ditingkatkan menjadi 375 ton dan rute pengiriman dari Kansas City ke Chicago dilarang karena jalur kereta api
sedang diperbaiki. Kolom tambahan (H) telah ditambahkan untuk menunjukkan sumber yang sekarang memiliki kelebihan
pasokan. Biaya untuk sel C5 telah diubah dari $ 6 menjadi $ 100 untuk melarang rute dari Kansas City ke Chicago. Nilai $ 100
adalah arbitrer; nilai apa pun dapat digunakan yang jauh lebih besar dibandingkan dengan biaya pengiriman rute lainnya. (Atau,
variabel ini, CS, dapat dihilangkan.) Tampilan S11.5 menunjukkan pemecah masalah untuk ini
Tampilan S11.4
Tampilan S11.5
Pameran S11.6
• Alat OM
masalah. Satu-satunya perubahan dalam solver adalah bahwa kendala untuk kentang yang dikirim dalam kolom "G" adalah nilai
pasokan di kolom "F."
OM Tools juga memiliki modul untuk menyelesaikan model transportasi. Tampilan S11.6 memperlihatkan spreadsheet OM Tools
untuk Contoh S11.1.
MODEL TRANSSHIPMENT
Model pengiriman: Itu model transshipment adalah perpanjangan dari model transportasi di mana titik transshipment menengah
variasi dari model transportasi ditambahkan antara sumber dan tujuan. Contoh titik transshipment adalah pusat distribusi atau gudang yang terletak
dengan titik-titik antara antara di antara pabrik dan toko. Dalam masalah transshipment, barang dapat diangkut dari sumber melalui titik
sumber dan tujuan. transshipment ke tujuan, dari satu sumber ke yang lain, dari satu titik pengiriman ke yang lain, dari satu tujuan ke
yang lain, atau langsung dari sumber ke tujuan, atau kombinasi dari alternatif ini .
Contoh S11.2 Kami akan memperluas contoh pengiriman kentang kami untuk menunjukkan formulasi model transshipment.
Kentang dipanen di pertanian di Nebraska dan Colorado sebelum dikirim ke tiga pusat distribusi di Kansas City,
Masalah
Omaha, dan Des Moines, yang sekarang menjadi titik transshipment. Jumlah kentang yang dipanen di setiap
Transshipment
peternakan adalah 300 ton. Kentang tersebut kemudian dikirim ke pabrik di Chicago, St. Louis, dan Cincinnati.
Biaya pengiriman dari distributor ke pabrik tetap sama, dan biaya pengiriman dari peternakan ke distributor adalah
sebagai berikut.
Pusat distribusi
Tanah pertanian 3. Kansas City 4. Omaha 5. Des Moines
1. Nebraska $ 16 10 12
2. Colorado 15 14 17
Struktur dasar model ini ditunjukkan dalam jaringan grafis berikut.
Seperti masalah transportasi, model ini mencakup kendala pasokan di pertanian di Nebraska dan Colorado, dan
kendala permintaan di pabrik di Chicago, St. Louis, dan Cincinnati. Namun, ada beberapa hubungan
matematika tambahan yang menyatakan kondisi bahwa berapa pun jumlah yang dikirim ke pusat distribusi juga
harus dikirim keluar; yaitu, jumlah yang dikirim ke titik transshipment harus sama dengan jumlah yang dikirim
SOLUSI MASALAH TRANSSHIPMENT DENGAN EXCEL
Exhibit S11.7 menunjukkan solusi spreadsheet dan Exhibit S11.8 Solver untuk contoh pengiriman kentang kami.
Lembar kerja ini mirip dengan lembar kerja asli untuk masalah transportasi reguler dalam Tampilan S11.1, kecuali
ada dua tabel variabel — satu untuk pengiriman dari pertanian ke pusat distribusi dan satu untuk pengiriman kentang
dari pusat distribusi ke pabrik. Dengan demikian, variabel keputusan (yaitu, jumlah yang dikirim dari sumber ke
tujuan) ada di sel B6: D7 dan C13: E15. Batasan untuk jumlah kentang yang dikirim dari peternakan di Nebraska ke
tiga distributor (yaitu, kendala pasokan untuk Nebraska) di sel F6 adalah “ SUM (B6: D6), "Yang menjumlahkan sel" B6
C6 D6. “Jumlah kentang yang dikirim ke Kansas
Tampilan S11.7
• Berkas Excel
Tampilan S11.8
Kota dari peternakan di sel B8 adalah “ SUM (B6: B7). ”Kendala serupa dikembangkan untuk pengiriman dari
distributor ke pabrik.
Fungsi obyektif dalam Tampilan S11.7 juga dibangun sedikit berbeda dari yang ada pada Tampilan S11.1. Alih-alih
mengetikkan fungsi objektif tunggal dalam sel C24, dua array biaya telah dikembangkan untuk biaya pengiriman dalam sel I6:
K7 dan sel J13: L15, yang kemudian dikalikan kali variabel dalam sel B6: D7 dan C13: E15, dan ditambahkan bersama.
Fungsi obyektif ini, “ SUMPRODUCT (B6: D7, I6: K7) SUMPRODUCT (C13: E15, J13: L15), ”Ditampilkan pada bilah alat di
bagian atas Tampilan S11.7. Membangun fungsi objektif dengan array biaya seperti ini sedikit lebih mudah daripada
mengetik semua variabel dan biaya dalam fungsi objektif tunggal ketika ada banyak variabel dan biaya.
OM Tools juga memiliki modul untuk menyelesaikan masalah transshipment.
RINGKASAN
Model transportasi dan transshipment adalah teknik kuantitatif yang ke tujuan. Tujuannya adalah untuk meminimalkan biaya transportasi. Kedua
digunakan untuk menganalisis masalah rantai pasokan logistik, khususnya model dapat diselesaikan dengan menggunakan lembar bentang Excel yang
distribusi barang dari sumber diperagakan dalam bab ini.
rute terlarang rute transportasi di mana barang tidak bisa model transshipment kasus khusus dari masalah transportasi
diangkut. di mana titik pengiriman antara ada di antara sumber dan tujuan akhir.
model transportasi mengangkut barang dari sumber dengan tetap
pasokan ke tujuan dengan permintaan tetap dengan biaya minimum,
waktu, dll.
MODEL TRANSPORTASI LARUTAN

Sebuah perusahaan manufaktur mengirimkan produk-produknya dari tiga
pabrik ke tiga gudang distribusi. Kapasitas pasokan pabrik, persyaratan Gudang
permintaan di gudang, dan biaya transportasi per ton ditunjukkan sebagai MENANAM SEBUAH B C Pasokan (unit)
berikut: 1 $8 5 6 120
2 15 10 12 80
Selesaikan masalah ini menggunakan Excel. 3 3 9 10 80
Permintaan (unit) 150 70 60 280
Tampilan S11.9
• Tutorial GO
• Tautan
Internet
Latihan Web
MASALAH
S11-1. Pabrik baja di tiga kota menghasilkan jumlah berikut S11-3. Jeruk ditanam, dipetik, lalu diproses dan dikemas
baja: berusia di pusat distribusi di Tampa, Miami, dan Fresno. Pusat-pusat
ini memasok jeruk ke pasar di New York, Philadelphia, Chicago, dan
Boston. Tabel berikut menunjukkan biaya pengiriman per truk ($ 100),
Lokasi Produksi Mingguan (ton)
pasokan, dan permintaan:
A. Betlehem 180
B. Birmingham 260
C. Gary 310
740 untuk
Baru
dari York Philadelphia Chicago Boston Menyediakan
Tampa $ 9 $ 14 $ 12 $ 17 300
berikut:
Miami 11 10 6 10 200
Fresno 12 8 15 7 250
Lokasi Permintaan Mingguan (ton)

Permintaan 160 210 130 180
1. Detroit 160
2. St. Louis 120

memasok baja ke empat kota, di mana pabrik memiliki permintaan sebagai
3. Chicago 170
Karena perjanjian antara distributor, pengiriman dilarang dari Miami
4. Norfolk 220
ke Chicago. Selesaikan masalah ini.
670
S11-4. Dalam Bukti S11.4, pengiriman dilarang dari Kansas

Kota ke Chicago karena pembangunan kereta api. Setelah konstruksi
Biaya pengiriman per ton baja adalah sebagai berikut: Pabrik-pabrik ini
kereta api selesai, apa efeknya pada rute pengiriman yang optimal?
untuk S11-5. Perusahaan manufaktur memproduksi mesin diesel dalam empat
Dari 1 2 3 4 kota — Phoenix, Seattle, St. Louis, dan Detroit. Perusahaan mampu
menghasilkan jumlah mesin berikut per bulan:
SEBUAH. $ 130 $ 90 $ 140 $ 170
B. 120 110 70 100
C. 180 130 100 210
Menanam Produksi
Karena pemogokan sopir truk, pengiriman dilarang dari Birmingham ke 1. Phoenix 10
Chicago. Selesaikan masalah ini. 2. Seattle 20
S11-2. Dalam Soal S11-1, apa yang akan menjadi efek dari pengurangan 3. St. Louis 15
dalam kapasitas produksi di lokasi Gary dari 310 ton menjadi 260 ton per 4. Detroit 25
minggu?
Tiga perusahaan angkutan truk membeli mesin dalam jumlah berikut untuk S11-7. Dalam Soal S11-6, apa efeknya pada yang optimal
pabrik mereka di tiga kota: solusi jika tidak ada kekurangan truk sewaan di outlet New
Orleans?
Perusahaan Permintaan S11-8. The John Adams Brewing Company memiliki pabrik di tiga
A. Greensboro 10 kota; tempat pembuatan bir dapat memasok sejumlah barel bir berikut
B. Charlotte 20
ke distributor perusahaan setiap bulan:
C. Louisville 15
Tempat Pembuatan bir Pasokan Bulanan (barel)
A. Tampa 4.000
B. St Louis 5.000
C. Chicago 3.500
12.500
Untuk
Dari SEBUAH B C
Distributor, yang tersebar di enam negara bagian, memiliki total permintaan
1. $7 $8 $5
bulanan sebagai berikut:
2. 6 10 6
3. 10 4 5
Distributor Permintaan Bulanan (barel)
per mesin ($ 100) dari Sumber Ke tujuan Adalah Seperti Yang ditunjukkan:
4. 3 9 11
1. Tennessee 1800
2. Georgia 2100
Namun, Perusahaan Charlotte TIDAK akan MENERIMA mesin Yang Dibuat di Seattle,
3. Carolina Utara 1700
Dan Perusahaan Louisville TIDAK akan MENERIMA mesin Dari Detroit; Oleh KARENA
4. Carolina Selatan 1050
ITU, Rute Suami Dilarang. Selesaikan masalah inisial.
5. Kentucky 2350
6. Virginia 1400
S11-6. Perusahaan Sewa Truk US-Haul Tambahan Telah mengumpulkan
10.400
truk di Tiga gerai penyewaan truknya, Seperti Yang ditunjukkan: BIAYA Transportasi
Menyewa Outlet Truk Ekstra

1. Atlanta 70
2. St Louis 115
untuk
3. Charlotte 60
dari 1 2 3 4 5 6
245
SEBUAH. $ 0,50 $ 0,35 $ 0,60 $ 0,45 $ 0,80 $ 0,75
B. 0,25 0,65 0,40 0,55 0,20 0,65

Perusahaan also memiliki empat dalam stopkontak DENGAN Kekurangan truk sewaan,
C. 0,40 0,70 0,55 0,50 0,35 0,50
sebagai berikut:
Perusahaan harus membayar biaya pengiriman berikut per barel:
Tentukan rute pengiriman biaya minimum untuk perusahaan.

Menyewa Outlet Kekurangan Truk
A. New Orleans 80
dalamSoal
S11-9. Dalam jumlah berikut
S11-8, ke universitas
the Adams pada awal
Brewing Company tahun akademik:
mengelola
B. Kerbau 50
agement telah menegosiasikan kontrak pengiriman baru dengan perusahaan
C. Dallas 90
truk antara pabrik bir Tampa dan distributornya di Kentucky yang mengurangi
D. Pittsburgh 25
biaya pengiriman per barel dari $ 0,80 per barel menjadi $ 0,55 per barel.
dari tiga gudang distribusi. Perusahaan dapat memasok komputer
245 Bagaimana perubahan biaya ini mempengaruhi solusi optimal?
Perusahaan Ingin memindahkan truk Dari stopkontak DENGAN Tambahan Ke S11-10. Systems Unlimited menjual komputer pribadi ke seluruh dunia.
Yang Kekurangan DENGAN keseluruhan mencakup biaya minimum. Mencakup ikatan dan perguruan tinggi di Pantai Timur dan mengirimkannya
biaya Transportasi truk berikut Dari kota Ke kota berikut Telah ditentukan:
Untuk
Dari SEBUAH B C D Gudang distribusi Persediaan (Komputer)
1 $ 70 $ 100 $ 90 $ 60 1. Richmond 420
2 120 80 50 40 2. Atlanta 610
3 110 140 120 70 3. Washington, DC 340
1370
Selesaikan masalah inisial.
Tambahan 11 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Transportasi dan Transshipment Model 485
Empat universitas telah menginstal komputer yang harus dikirim Setiap perusahaan ditransfer akan meningkatkan output produk (unit) per hari pada
dan diinstal pada awal tahun akademik: setiap tanaman sebagai berikut:
untuk
Universitas Demand (komputer) dari SEBUAH B C
A. Tek 560 1. 5 8 6
B. A & M 280 2. 10 9 12
C. Negara 410 3. 7 6 8
D. Central 340
1590
Menentukan cara terbaik untuk mentransfer perusahaan untuk
menginstal Meningkatkan keluaran produk.
Pengiriman dan biaya pemasangan per komputer dari masing-masing distributor untuk S11-13. Sewa Mobil Badan sinar matahari memiliki enam banyak di Orlando,
masing-masing universitas adalah sebagai berikut: dan ingin memiliki jumlah mobil yang tersedia di setiap lot pada
awal setiap hari untuk sewa lokal. Badan ini ingin model dengan
cepat dapat ditentukan pada setiap akhir hari yang akan dibahas
untuk
pada ponsel di antara enam banyak di total jarak tempuh minimum.
Dari SEBUAH B C D
Jarak antara enam banyak adalah sebagai berikut:
1. $ 22 17 30 18
2. 15 35 20 25
3. 28 21 16 14
ke (mil)
dari 1 2 3 4 5 6
Tentukan pengiriman yang akan meminta biaya total.
1. - 12 17 18 10 20
S11-11. Dalam Soal S11-10, Sistem Terbatas ingin bertemu de-
2. 14 - 10 19 16 15
mand lebih efektif di universitas empuk itu pasokan. Hal ini
3. 14 10 - 12 8 9
mempertimbangkan dua alternatif: (1) menambah gudang di Richmond untuk
4. 8 16 14 - 12 15
kapasitas 600 dengan biaya tambahan dengan tambahan $ 6 dalam
pengelolaan dan pengiriman per unit; atau (2) membeli sebuah gudang baru di
5. 11 21 16 18 - 10
Charlotte yang dapat memasok 300 unit dengan biaya pengiriman dari $ 19 6. 24 12 9 17 15 -
sampai Tek, $ 26 ke A & M, $ 22 untuk Negara, dan $ 16 ke Central. alternatif
yang harus manajemen pilih hanya berdasarkan pada biaya transportasi
(yaitu, tidak ada biaya modal)?
S11-12. Sebuah perusahaan manufaktur menutup tiga dari yang ada

tanaman dan disetujui untuk mentransfer beberapa perusahaan lebih disetujui
untuk tiga pabrik yang akan tetap terbuka. Jumlah karyawan yang tersedia
untuk transfer dari setiap tanaman sesuai dengan yang berikut: akan ditentukan total jarak tempuh.
pada akhir hari tertentu.Tentukan realokasi optimal sewa mobil yang
pada
Lot akhir hari.Juga
1 jumlah2 total mobil
3 yang tersedia
4 di 5setiap lot6
laba per Badan ini ingin nomor berikut mobil pada setiap banyak
dapat menampung
Tersedia 42 40 truk tambahan.
21 18 perusahaan
23 membuat
35 berikut
27
dapat menampung 50 truk tambahan, dan manajer di New York
dapat menampung
Keinginan 27
30 truk tambahan
26 22
per minggu,
44
manajer
31
di Atlanta
16
penutupan Tanaman Karyawan Transferable kapasitas mereka untuk pengiriman tambahan. Manajer di St. Louis
minggu. Manajer terminal masing-masing harus menambahkan
1. 60 dan New York. Setiap truk ini mampu membuat satu pengiriman per
masing-masing gudang tersebut untuk terminal di St Louis, Atlanta,
2. 105 dan Louisville. Perusahaan ini membuat pengiriman dari
masing-masing-masing
S11-14. Roadnet, Perusahaan Pengiriman,gudang pengiriman
telah menambah di Charlotte, Memphis,
pengapalannya
3. 70 bangkrut. Perusahaan ini kemudian menempatkan 30 truk dibeli di
Kapasitas ping dengan membeli 90 truk trailer dari pembelian yang
235
Jumlah karyawan yang dapat ditampung di tiga pabrik yang tersisa

dibuka:
terbuka Tanaman karyawan Dituntut

SEBUAH. 55
B. 80
C. 40
175
truk pengiriman dari gudang masing-masing untuk setiap terminal. Ts pro fi Tentukan tugas permainan yang optimal yang akan meminimalkan total
berbeda sebagai akibat dari perbedaan dalam produk dikirim, biaya pengiriman, waktu perjalanan oleh pejabat.
dan tingkat transportasi. S11-17. Maryville telah membangun sekolah dasar yang baru sehingga
kota sekarang memiliki total empat sekolah-Addison, Beeks, Bisa fi eld, dan Daley.
Masing-masing memiliki kapasitas 400 siswa. sekolah ingin menetapkan anak-anak

Terminal
ke sekolah-sekolah sehingga waktu perjalanan mereka dengan bus sesingkat
Gudang St Louis Atlanta New York
mungkin. sekolah telah dipartisi kota menjadi lima kabupaten sesuai dengan
Charlotte $ 1800 $ 2100 $ 1600
kepadatan penduduk-utara, selatan, timur, barat, dan tengah. Rata-rata waktu
Memphis 1000 700 900
perjalanan bus dari masing-masing kabupaten untuk masing-masing sekolah
Louisville 1400 800 2200
ditunjukkan sebagai berikut:
S11-15. The Beacon Publishing Company mempekerjakan delapan stu- kuliah Waktu perjalanan (min) Mahasiswa
penyok sebagai tenaga penjual untuk menjual buku anak-anak selama musim District Addison Beeks Bisa fi eld Daley Penduduk
panas. Perusahaan keinginan untuk mendistribusikannya ke tiga wilayah
Utara 12 23 35 17 270
penjualan. Wilayah 1 membutuhkan tiga tenaga penjualan, dan wilayah 2 dan 3
terminal) untuk memaksimalkan keuntungan. Selatan 26 15 21 27 310
memerlukan dua tenaga penjualan masing-masing. Diperkirakan bahwa setiap
Timur 18 20 22 31 320
penjual akan mampu menghasilkan jumlah berikut dari penjualan dolar per hari di
masing-masing tiga wilayah: Barat 29 24 35 10 220
Pusat 15 10 23 16 280
Tentukan berapa banyak truk untuk menetapkan ke setiap rute (yaitu, gudang untuk
Wilayah
Pramuniaga 1 2 3
Menentukan jumlah anak yang harus diberikan dari masing-masing kabupaten
SEBUAH $ 110 $ 150 $ 130
harus melakukan perjalanan ke setiap pertandingan diberikan pada tabel berikut: untuk masing-masing sekolah untuk meminimalkan waktu perjalanan mahasiswa
B 90 120 80 Total.
C 205 160 175 S11-18. Dalam Soal S11-17, dewan sekolah telah menetapkan bahwa
D 125 100 115 tidak ingin salah satu sekolah untuk menjadi terlalu ramai dibandingkan dengan
E 140 105 150 sekolah lain. Ini ingin menetapkan siswa dari masing-masing kabupaten untuk
melakukan perjalanan total jarak akan diminimalkan. Jam masing-masing Pejabat akan
F 100 140 120 masing-masing sekolah sehingga pendaftaran secara merata seimbang antara
G 180 210 160 empat sekolah. Namun, dewan sekolah khawatir bahwa ini mungkin signi waktu
perjalanan fi kan peningkatan. Tentukan jumlah siswa yang akan ditugaskan dari
H 110 120 70
masing-masing kabupaten untuk masing-masing sekolah sehingga pendaftaran
pertandingan. Konferensi kantor ingin menetapkan pejabat sehingga waktu mereka
sekolah secara merata seimbang. Apakah solusi baru ini muncul untuk signi
Menentukan tenaga penjual untuk mengalokasikan untuk tiga wilayah sehingga waktu perjalanan fi kan peningkatan per siswa?
penjualan akan dimaksimalkan.
S11-16. The Athletic Conference Big Ten memiliki sembilan basket dari fi
pejabat yang harus ditugaskan untuk tiga pertandingan konferensi, tiga sampai setiap S11-19. Rantai Atlantic Grocery beroperasi di metropol- utama
daerah Itan di pesisir timur. Toko memiliki “tanpa embel-embel”
pendekatan, dengan overhead rendah dan volume tinggi. Mereka
umumnya membeli saham mereka dalam volume dengan harga
rendah. Namun, dalam beberapa kasus mereka benar-benar
membeli saham di toko-toko di daerah lain dan kapal itu di. Mereka
dapat melakukan ini karena harga tinggi di kota-kota mereka
Permainan
beroperasi di dibandingkan dengan biaya di lokasi lain. Salah satu
Dari Pejabat Columbus Madison Bloomington
contoh adalah makanan bayi. pembelian Atlantic makanan bayi di
1 2.3 4,5 1,6
toko-toko di Albany, Binghamton, Claremont, Dover, dan Edison, dan
2 4.1 8.7 7.2
kemudian truk itu untuk enam toko di dalam dan sekitar New York
3 6.5 7.0 2,9
City. Toko di daerah-daerah terpencil tahu apa Atlantik hingga,
4 3.4 6.3 4,5
sehingga mereka membatasi jumlah kasus makanan bayi Atlantik
5 8.1 1,9 5.2 dapat membeli. Tabel berikut menunjukkan keuntungan Altantic
6 6.4 2.6 3,5 membuat per kasus makanan bayi berdasarkan mana pembelian
7 3.9 4.8 7.4 rantai itu dan yang menyimpan itu dijual,
8 5.2 4.2 6.5
9 4.6 5.6 3.9

Tambahan 11 • Operasional Pengambilan Keputusan Tools: Transportasi dan Transshipment Model 487
Georgia, South Carolina, dan Florida; permintaan untuk kru di tujuh

Atlantik Toko bidang yang berbeda yang perusahaan lokal tidak bisa untuk; dan biaya
lokasi pembelian 1 2 3 4 5 6 Menyediakan mingguan ($ 1000) dari kru pergi ke c daerah spesifik (berdasarkan biaya
Albany 9 8 11 12 7 8 26 normal mengunjungi perusahaan, jarak kru harus datang, dan biaya hidup
Binghamton 10 10 8 6 9 7 40
di daerah). Menentukan jumlah kru yang harus dikirim dari
masing-masing utilitas untuk setiap daerah yang terkena yang akan
Claremont 8 6 6 5 7 4 20
meminimalkan biaya total.
Dover 4 6 9 5 8 10 40
edison 12 10 8 9 6 7 45
Permintaan 25 15 30 18 27 35 Daerah (Biaya $ 1000s) Crews
Kru NC-E NC-SW NC-P NC-W VA-SW VA-C VA-T Tersedia

Tentukan mana Atlantik harus membeli makanan bayi dan bagaimana makanan
GA-1 15.2 14.3 13,9 13.5 14,7 16,5 18,7 14
harus didistribusikan untuk memaksimalkan keuntungan.
GA-2 12,8 11.3 10,6 12.0 12,7 13,2 15,6 12
SC-1 12.4 10,8 9.4 11.3 13.1 12,8 14,5 15

S11-20. Misalkan pada Soal S11-19 Atlantic bisa membeli
FL-1 18.2 19,4 18.2 17,9 20,5 20,7 22,7 16
semua makanan bayi yang dibutuhkan dari distributor New York City pada
FL-2 19,3 20.2 19,5 20.2 21.2 21,3 23,5 11
harga yang akan menghasilkan fi t pro $ 9 per kasus di toko 1, 3, dan 4, $
8 per kasus di toko-toko 2 dan 6, dan $ 7 per kasus di toko 5 . Harus Crews
Atlantik membeli semua, tidak ada, atau makanan bayi yang dari distributor
Dibutuhkan 9 7 5 8 10 9 7
daripada membelinya di toko-toko lain dan truk itu di?
S11-23. TransAm Foods Perusahaan memiliki lima tanaman di mana ia

S11-21. Selama perang di Irak dalam jumlah besar perlengkapan militer
proses dan paket buah-buahan dan sayuran. Ini memiliki pemasok di enam kota
dan persediaan harus dikirim setiap hari dari depot pasokan di Sates Serikat
di California, Texas, Alabama, dan Florida. perusahaan telah dimiliki dan
untuk pangkalan di Timur Tengah. Faktor penting dalam pergerakan persediaan
dioperasikan sistem truk sendiri di masa lalu untuk mengangkut buah-buahan
tersebut adalah kecepatan. Tabel berikut menunjukkan jumlah pesawat yang
dan sayuran dari pemasok untuk pabrik. Namun, sekarang mempertimbangkan
penuh persediaan tersedia setiap hari dari masing-masing enam depot pasokan
mentransfer semua pengiriman ke luar truk fi rms dan menyingkirkan truk sendiri.
dan jumlah beban harian diminta pada masing-masing lima pangkalan. (Setiap
Saat ini menghabiskan $ 245.000 per bulan untuk mengoperasikan sistem
sepesawat terbang kira-kira sama di tonase.) Juga termasuk dalam tabel adalah
angkutan truk sendiri. Ini telah ditentukan biaya pengiriman bulanan (dalam $
jam transportasi per pesawat (di mana jam transportasi termasuk bongkar dan
1000 per ton) menggunakan pengirim luar dari masing-masing pemasok untuk
waktu pengisian bahan bakar, waktu fl ight aktual, muat dan waktu pengisian
masing-masing tanaman, seperti yang ditunjukkan pada tabel berikut.
bahan bakar).
Pangkalan militer
Tanaman Pengolahan ($ 1000 per ton) Menyediakan

pasokan Depot SEBUAH B C D E Menyediakan
1 36 40 32 43 29 8 Pemasok Denver St. Paul Louisville Akron Topeka (Ton)
2 28 27 29 40 38 12 Sacramento 3.7 4.6 4.9 5.5 4.3 19
3 34 35 41 29 31 7 Bakers lapangan 3.4 5.1 4.4 5.9 5.2 14
4 41 42 35 27 36 10 San Antonio 3.3 4.1 3.7 2,9 2.6 12
5 25 28 40 34 38 9 Montgomery 1,9 4.2 2.7 5.4 3.9 10
6 31 30 43 38 40 6 Jacksonville 6.1 5.1 3.8 2,5 4.1 22
Ocala 6.6 4.8 3,5 3.6 4,5 17

Permintaan 9 6 12 8 10
Demand (ton) 20 15 15 15 20
Tentukan jadwal fl ight harian optimal yang akan meminimalkan total waktu
transportasi. Harus Foods Nasional terus beroperasi jaringan pengiriman sendiri
S11-22. Sebuah badai es musim dingin yang parah telah menyapu Utara atau menjual truk dan outsourcing pengiriman untuk rms truk fi
Carolina dan Virginia diikuti oleh lebih dari satu kaki salju dan dingin, independen?
suhu satu digit. kondisi cuaca ini telah mengakibatkan berbagai S11-24. Dalam Soal S11-23, TransAm Foods ingin tahu
jaringan listrik yang padam dan listrik padam di wilayah tersebut, apa efeknya akan pada solusi optimal dan keputusan perusahaan mengenai
menyebabkan kondisi berbahaya bagi sebagian besar penduduk. pengiriman nya jika negosiasi dengan pemasok di Sacramento, Jacksonville,
perusahaan utilitas lokal telah kewalahan dan telah meminta bantuan dan Ocala untuk meningkatkan kapasitas mereka untuk 25 ton per bulan?
dari perusahaan utilitas terpengaruh di Tenggara. Tabel berikut Apa yang akan menjadi efek negosiasi bukan dengan pemasok di San
menunjukkan jumlah truk utilitas dengan kru yang tersedia dari lima Antonio dan Montgomery untuk meningkatkan kapasitas mereka untuk 25 ton
perusahaan yang berbeda di masing-masing?

S11-25. Orient Transportasi Ekspres (OTE) adalah distribusi global Tentukan jumlah mobil angkutan kosong yang harus dikirim dari setiap lokasi
perusahaan yang mengangkut produk klien untuk pelanggan di Hong jaringan rel untuk pelanggan untuk memenuhi permintaan pada biaya minimum
Kong, Singapura, dan Taipei. Semua produk kapal OTE disimpan di tiga total pada hari tertentu ketika pasokan dan permintaan seperti yang ditunjukkan.
pusat-satu distribusi di Los Angeles, satu di Savannah, dan satu di

Galveston. Untuk bulan mendatang perusahaan memiliki 450 kontainer S11-27. Midlands Trucking Perusahaan yang berbasis di Louisville
komponen komputer yang tersedia di pusat Los Angeles, 600 kontainer memiliki delapan truk yang terletak di seluruh Timur Tengah yang telah
yang tersedia di Savannah, dan 350 kontainer yang tersedia di disampaikan beban mereka dan tersedia untuk pengiriman. Melalui Internet
Galveston. Perusahaan ini memiliki pesanan untuk 600 kontainer dari logistik situs Midlands mereka telah menerima permintaan pengiriman dari 12
Hong Kong, 500 kontainer dari Singapura, dan 500 kontainer dari Taipei. pelanggan. Tabel berikut menunjukkan jarak tempuh untuk truk untuk melakukan
Biaya pengiriman per kontainer dari masing-masing port AS untuk perjalanan ke lokasi pelanggan, mengambil beban, dan menyampaikan hal itu.
masing-masing port di luar negeri ditunjukkan pada tabel berikut:
pelanggan
truk ABCDE F GH saya J KL

Distribusi AS Overseas Pelabuhan 1 730 620 410 500 550 600 390 480 670 710 440 590 2
Pusat Hongkong Singapura Taipei 570 820 770 900 910 660 650 780 840 950 590 670 3
Los Angeles $ 300 210 340 660 750 540 630 680 750 810 560 710 1200 490 650 4
Savannah 490 520 610 870 1200 810 670 710 820 1200 630 700 900 540 620 5
Galveston 360 320 500 910 740 810 950 630 590 930 650 840 930 460 560 6
1100 860 800 590 550 780 610 570 1300 840 550 790 7
710 910 550 610 810 730 910 720 850 760 580 630 8
OTE, sebagai broker luar negeri untuk pelanggan AS, bertanggung jawab untuk 690 660 640 560 720 670 830 690 880 1000 710 680
unful fi diisi perintah, dan itu menimbulkan biaya penalti yang ketat dari
pelanggan luar negeri jika tidak memenuhi perintah. Para pelanggan Hong Kong
mengenakan biaya penalti dari $ 800 per kontainer untuk unful fi diisi permintaan, Tentukan penugasan optimal truk untuk pelanggan yang akan
pelanggan Singapore mengenakan biaya penalti dari $ 920 per kontainer, dan meminimalkan total jarak tempuh.
pelanggan Taipei biaya $ 1100 per kontainer. Merumuskan dan memecahkan S11-28. Dalam Soal S11-27, berasumsi bahwa pelanggan memiliki
model transportasi untuk menentukan pengiriman dari setiap pusat distribusi AS berikut beban kapasitas truk:
untuk masing-masing port di luar negeri yang akan meminimalkan biaya
pengiriman. Menunjukkan apa sebagian dari total biaya adalah hasil dari
hukuman. pelanggan
SEBUAH
B CD E F GH saya J KL
S11-26. Jaringan rel Atlantik Selatan Railroad mencakup sebagian besar
Kapasitas 87 76 92 81 93 84 85 77 70 93 76 84
AS Atlantik Tengah dan Tenggara daerah. Setiap hari mengirimkan mobil
angkutan kosong dari berbagai lokasi di jaringan kereta api untuk pelanggan di
hub kereta api lainnya untuk mereka gunakan untuk memenuhi permintaan. Tentukan penugasan optimal truk untuk pelanggan yang akan meminimalkan
Biaya transportasi untuk pengiriman mobil angkutan kosong, ditampilkan di jarak tempuh total sementara juga mencapai setidaknya kapasitas beban truk
bagian bawah halaman, secara langsung berhubungan dengan jarak tempuh rata-rata 87%. Apakah beban ini kebutuhan kapasitas secara signifikan
dan jumlah pusat kereta api yang harus menangani gerakan mobil. meningkatkan jarak tempuh total?
Gerbong barang Pelanggan Lokasi
tempat A. Atlanta B. Jacksonville C. Nashville D. Louisville E. Richmond F. Roanoke G. Norfolk H.Memphis I. Wilmington Pasokan
1. New Orleans 29 34 25 31 34 29 40 18 33 85
2. Jackson 26 35 25 28 27 31 47 14 26 110
3. Savannah 10 18 23 24 22 27 38 48 35 73
4. Ponsel 20 24 21 24 29 24 32 21 47 45
5. Birmingham 9 18 19 22 23 22 44 30 28 29
6. Houston 47 44 48 49 37 35 45 24 48 112
8. Charleston 15 14 15 18 23 25 19 30 9 88
9. Shreveport 24 31 26 31 26 27 38 15 44 143
Permintaan 63 102 72 116 41 96 8 65 122

S11-29. Mill Mountain Coffee Company memproduksi berbagai campuran Biaya transportasi ($ / 1000 lb) dari masing-masing gudang AS ke
dari Free Trade, kopi khusus organik yang dijualnya kepada pusat-pusat distribusi tiga dan permintaan (1000 lb) di pusat distribusi
pelanggan grosir. Perusahaan ini mengimpor 28 juta pounds dari biji adalah sebagai berikut.
kopi per tahun dari perkebunan kopi di Brazil, Indonesia, Kenya,
Kolombia, Cote D'lvoire, dan Guatemala. Kacang dikapalkan dari
Pusat distribusi
negara-negara tersebut untuk pelabuhan AS di Galveston, New
Gudang 7. Dallas 8. St. Louis 9. Chicago
Orleans, Savannah, dan Jacksonville, di mana ia dimuat ke truk
4. Norfolk $ 75 $ 63 $ 81
kontainer dan dikirim ke pabrik perusahaan di New York. Biaya
5. New York 125 110 95
pengiriman ($ / juta lbs) dari negara-negara ke pelabuhan AS, jumlah
6. Savannah 68 82 95
biji (dalam jutaan lbs) dikontrak dari petani di masing-masing negara,
dan kapasitas pelabuhan ditunjukkan pada tabel berikut. 60 45 50
Tentukan pengiriman optimal antara pelabuhan Eropa dan

gudang dan pusat distribusi yang akan meminimalkan total biaya
transportasi.
Grower negara Pelabuhan AS
S11-31. Sebuah perusahaan pakaian olahraga telah menerima pesanan untuk kumpulkan sebuah
7. Ponsel 8. New Orleans 9. Savannah 10. Jacksonville Pasokan
Tim basket lege ini nasional kejuaraan T-shirt. Perusahaan dapat
1. Brasil $ 30.000 $ 36.000 $ 29.000 $ 41.000 5.9
membeli T-shirt dari pabrik-pabrik tekstil di Meksiko, Puerto Rico,
2. Kolombia 19.000 23.000 28.000 35.000 4.3
dan Haiti. Kemeja dikirimkan dari pabrik ke perusahaan di Amerika
3. Indonesia 53.000 47.000 45.000 39.000 3.8
Serikat yang sutra-layar shirt sebelum mereka dikirim ke
4. Kenya 45.000 54.000 48.000 41.000 6.7 pusat-pusat distribusi. Berikut ini adalah biaya produksi dan
5. Cote d'Ivoire 35.000 33.000 27.000 29.000 2,5 transportasi ($ / kemeja) dari pabrik-pabrik T-shirt untuk perusahaan
6. Guatemala 14.000 17.000 24.000 28.000 4.8 sutra-layar ke pusat-pusat distribusi, ditambah pasokan T-shirt di
pabrik-pabrik dan permintaan untuk kemeja di pusat distribusi.
Biaya pengiriman dari setiap pelabuhan ke pabrik di New York

ditunjukkan pada tabel berikut.
Perusahaan sutra-layar
Pelabuhan AS 11. New York T-shirt Factory 4. Miami 5. Atlanta 6. Houston Supply (1000)
7. Ponsel $ 61.000 1. Mexico $4 $6 $3 18
8. New Orleans 55.000 2. Puerto Rico 3 5 5 15
9. Savannah 38.000 3. Haiti 2 4 4 23
10. Jacksonville 43.000
Pusat distribusi
Tentukan pengiriman optimal dari negara-negara petani ke pabrik di New
Sutra-layar Perusahaan 7. New York 8. St. Louis 9. Los Angeles
York yang akan meminimalkan biaya pengiriman.
4. Miami $5 $7 $9
5. Atlanta 7 6 10
S11-30. Globalnet Foods, Inc., produk impor makanan seperti
6. Houston 8 6 8
daging, keju, dan kue-kue untuk Amerika Serikat dari gudang di
pelabuhan di Hamburg, Marseilles, dan Liverpool. Kapal dari pelabuhan Demand (1000s) 20 12 20
ini menghasilkan produk-produk ke Norfolk, New York, dan Savannah, di

mana mereka disimpan di gudang perusahaan sebelum dikirim ke
Tentukan pengiriman optimal yang akan meminimalkan total produksi
pusat-pusat distribusi di Dallas, St Louis, dan Chicago. Produk ini
dan biaya transportasi untuk perusahaan pakaian.
kemudian didistribusikan ke toko-toko makanan khusus dan dijual melalui
katalog. Biaya pengiriman ($ / 1000 lb) dari pelabuhan Eropa ke kota-kota
S11-32. kontrak Fruit Company Walsh dengan petani di Ohio,
AS dan pasokan yang tersedia (1000 lb) di pelabuhan Eropa disediakan
Pennsylvania, dan New York untuk membeli anggur. Anggur yang
dalam tabel berikut.
diolah menjadi jus di peternakan dan disimpan dalam tong
didinginkan. Kemudian jus dikirim ke dua tanaman, di mana ia
diolah menjadi jus anggur botol dan konsentrat beku. Jus dan
Kota AS
konsentrat kemudian diangkut ke pusat-pusat empat gudang
Pelabuhan Eropa 4. Norfolk 5. New York 6. Savannah Pasokan makanan / distribusi. Biaya transportasi per ton dari peternakan ke
1. Hamburg $ 420 $ 390 $ 610 55 tanaman dan dari tanaman ke distributor, dan pasokan di
2. Marseilles 510 590 470 78 peternakan dan permintaan di pusat distribusi dirangkum dalam
3. Liverpool 450 360 480 37 tabel berikut.

Panama dan telah mereka selesai sebelum fi nal pengiriman ke

Menanam distributor AS di Texas, Virginia, dan Ohio. Biaya ($ / unit) dari laptop selesai
Tanah pertanian 4. Indiana 5. Georgia Pasokan (1000 ton) ditambah tarif dan biaya pengiriman dari tanaman Eropa langsung ke
1. Ohio $ 16 $ 21 72 Amerika Serikat dan penawaran dan permintaan akan ditampilkan sebagai
2. Pennsylvania 18 16 105 berikut.
3. New York 22 25 83
Distributor AS
Tanaman Eropa 7. Texas 8.Virginia 9. Ohio Supply (1000)
Pusat distribusi
1. Jerman $ 2600 $ 1900 $ 2300 5.2
Menanam 6. Virginia 7. Kentucky 8. Louisiana
2. Belgia 2200 2100 2600 6.3
4. Indiana $ 23 $ 15 $ 29
3. Italia 1800 2200 2500 4,5
5. Georgia 20 17 24
Demand (1000s) 2.1 3.7 7.8
Demand (1000 ton) 90 80 120
Atau, biaya unit pengiriman laptop sebagian selesai untuk tanaman untuk
Sebuah. Tentukan pengiriman yang optimal dari peternakan ke tanaman ke

fi finishing sebelum mengirim mereka ke Amerika Serikat adalah sebagai
pusat-pusat distribusi yang akan meminimalkan total biaya transportasi.

berikut.
b. Apa yang akan menjadi efek pada solusi jika kapasitas di setiap tanaman
pabrik
adalah 140.000 ton?
Tanaman Eropa 4. Puerto Rico 5. Meksiko 6. Panama
S11-33. Sebuah katalog dan internet pengecer nasional memiliki tiga pergudangan
1. Jerman $ 1400 $ 1200 $ 1100
rumah dan tiga pusat distribusi utama terletak di seluruh negeri.
Biasanya, item yang dikirim langsung dari gudang ke pusat-pusat 2. Belgia 1600 1100 900
distribusi; Namun, masing-masing pusat distribusi juga dapat 3. Italia 1500 1400 1200
digunakan sebagai titik transshipment menengah. Biaya

transportasi ($ / unit) antara gudang dan pusat distribusi,
pasokan di gudang (100 unit), dan permintaan di pusat-pusat Distributor AS
distribusi (100 unit) untuk spesifik minggu ditunjukkan pada tabel pabrik 7. Texas 8. Virginia 9. Ohio
berikut. 4. Puerto Rico $ 800 $ 700 $ 900
5. Meksiko 600 800 1100
6. Panama 900 700 1200
Pusat distribusi
Gudang SEBUAH B C Menyediakan Tentukan pengiriman optimal laptop yang akan memenuhi
1 $ 12 $ 11 $7 70 permintaan di distributor AS di total biaya minimum.
2 8 6 14 80
3 9 10 12 50 S11-35. The MidAm Menghasilkan Perusahaan kontrak dengan pertanian-kentang
ers di Idaho, Nebraska; Dakota Selatan; dan Michigan untuk

Permintaan 60 100 40
pengiriman kentang bulanan. MidAm mengambil kentang di
peternakan dan kapal kebanyakan oleh truk (dan kadang-kadang
Biaya transportasi ($ / unit) antara pusat-pusat distribusi dengan kereta api) ke pusat-pusat penyortiran dan distribusi di
Indiana, Kansas, dan Arkansas. Pada pusat-pusat kentang
dibersihkan, menolak dibuang, dan mereka diurutkan sesuai
ukuran dan kualitas. Mereka kemudian dikirim ke tanaman
Pusat distribusi
kombinasi dan pusat distribusi di Maryland, Ohio, Carolina
Pusat distribusi SEBUAH B C
Selatan, dan Alabama di mana perusahaan memproduksi
SEBUAH - 8 3
berbagai produk kentang dan mendistribusikan kantong kentang
B 1 - 2
ke toko-toko. Pengecualian adalah pusat distribusi Indiana yang
C 7 2 - hanya akan menerima kentang dari peternakan di Nebraska,
South Dakota, dan Michigan, dan pabrik Alabama yang tidak
Tentukan pengiriman optimal antara gudang dan pusat distribusi akan menerima pengiriman dari Indiana karena perbedaan
yang akan meminimalkan total biaya transportasi. pendapat atas jadwal pengiriman dan masalah kualitas.
S11-34. Horizon Komputer memproduksi laptop di Jerman,

Belgia, dan Italia. Karena tarif tinggi antara kelompok-kelompok perdagangan
internasional, kadang-kadang lebih murah untuk kapal laptop sebagian selesai
untuk pabrik di Puerto Rico, Meksiko, dan

Pusat Distribusi ($ / bushel) intermodal

Tanah pertanian 5. Indiana 6. Kansas 7. Arkansas Supply (gantang) Pelabuhan Inland Kapasitas
1. Idaho - 1,09 1,26 1.600 Ports AS 8. Ohio 9. Texas 10. North Carolina (kontainer)
2. Nebraska 0.89 1,32 1,17 1.100
4. Boston 825 545 320 85
3. South Dakota 0.78 1,22 1,36 1.400
5. Savannah 750 675 450 110
4. Michigan 1,19 1,25 1.42 1.900
6. Ponsel 325 605 690 100
Pengolahan 1.800 2.200 1.600 7. Houston 270 510 1.050 130
Kapasitas (gantang) intermodal 170 240 140
Kapasitas
(kontainer)
Tanaman ($ / bushel)
Distribusi 10. Selatan
Pusat 8. Maryland 9. Ohio Carolina 11. Alabama

5. Indiana 4,56 3.98 4.94 -
Pusat distribusi
6. Kansas 3,43 5.74 4.65 5.01
Inland Pelabuhan 11. Phoenix 12. Columbus 13. Kansas City 14. Louisville 15. Memphis
7. Arkansas 5.39 6.35 5.70 4,87
8. Ohio 450 830 565 420 960
Demand (gantang) 1.200 900 1.100 1.500
9. Texas 880 520 450 380 660
10. Utara 1.350 390 1.200 450 310
Carolina
Tentukan pengiriman bulanan optimal dari peternakan ke pusat-pusat
Demand 85 60 105 50 120
distribusi dan dari pusat distribusi ke tanaman yang akan
meminimalkan jumlah pengiriman dan biaya pengolahan.
S11-36. Phillups Corporation adalah distributor global listrik

bagian dan komponen. pelanggannya elektronik perusahaan di Amerika Serikat, Tentukan pengiriman yang optimal dari setiap titik embarkasi untuk
termasuk produsen komputer audio / produk visual yang memproduksi. Perusahaan masing-masing tujuan sepanjang rantai pasokan ini yang akan menghasilkan
kontrak untuk membeli komponen dan suku cadang dari produsen di Eropa dan telah biaya minimum pengiriman keseluruhan.
mereka dikirim ke gudang di tiga pelabuhan, Antwerpen, Barcelona, dan Cherbourg. S11-37. Dalam Soal S10-32 Phillups Corporation adalah seperti con
Berbagai komponen dan suku cadang dimuat ke dalam kontainer berdasarkan cerned bahwa distributor AS menerima pengiriman dalam jumlah waktu
permintaan dari pelanggan mereka di AS. Setiap port memiliki fi sejumlah yang tetap minimum karena mereka tentang meminimalkan biaya pengiriman
terbatas kontainer yang tersedia setiap bulan. Wadah tersebut kemudian dikirim ke mereka. Misalkan setiap distributor US menerima satu wadah utama
luar negeri oleh kapal kontainer ke pelabuhan Boston, Savannah, Mobile, dan pengiriman setiap bulan. Berikut ini adalah ringkasan dari kali pengiriman
Houston. Dari pelabuhan ini kontainer biasanya ditambah dengan truk dan diangkut ke (dalam hari) antara masing-masing embarkasi dan tujuan poin sepanjang
pelabuhan pedalaman di Ohio, Texas, dan North Carolina. Ada fi jumlah yang tetap rantai pasokan global Phillups. kali ini tidak hanya mencakup waktu
dari haulers barang yang tersedia di setiap pelabuhan setiap bulan. Ini port pedalaman perjalanan tetapi juga pengolahan, pemuatan, dan kali muat di setiap
kadang-kadang disebut “desa barang” atau persimpangan antar moda dimana wadah pelabuhan.
dikumpulkan dan dipindahkan dari satu modus transportasi lain-dari truk ke kereta api
atau sebaliknya. Dari pelabuhan pedalaman kontainer diangkut ke pusat-pusat
distribusi Phillups di Phoenix, Columbus, Kansas City, Louisville, dan Memphis. Berikut
ini adalah penanganan dan biaya pengiriman ($ / kontainer) antara masing-masing

Ports AS
embarkasi dan tujuan poin sepanjang rantai pasokan luar negeri ini dan kontainer yang
Pelabuhan Eropa 4. Boston 5. Savannah 6. Ponsel 7. Houston
tersedia di setiap pelabuhan. dan Memphis. Berikut ini adalah penanganan dan biaya
pengiriman ($ / kontainer) antara masing-masing embarkasi dan tujuan poin sepanjang 1. Antwerpen 22 24 27 30
rantai pasokan luar negeri ini dan kontainer yang tersedia di setiap pelabuhan. dan 2. Barcelona 17 20 23 26
Memphis. Berikut ini adalah penanganan dan biaya pengiriman ($ / kontainer) antara 3. Cherbourg 25 21 24 26
masing-masing embarkasi dan tujuan poin sepanjang rantai pasokan luar negeri ini
dan kontainer yang tersedia di setiap pelabuhan.
Pelabuhan Inland
Ports AS 8. Ohio 9. Texas 10. North Carolina

Eropa Ports AS Tersedia
4. Boston 10 8 6
ports 4. Boston 5. Savannah 6. Ponsel 7. Houston Kontainer
1. Antwerpen 1.725 1.800 2345 2.700 125 5. Savannah 12 9 8
2. Barcelona 1.825 1.750 1945 2.320 210 6. Ponsel 8 7 10
3. Cherbourg 2060 2175 2.050 2.475 160 7. Houston 12 6 8

Pusat distribusi
Inland Pelabuhan 11. Phoenix 12. Columbus 13. Kansas City 14. Louisville 15. Cleveland
8. Ohio 5 6 5 7 8
9. Texas 6 4 4 5 7
10. North Carolina 10 5 7 4 6
Sebuah. Menentukan rute pengiriman yang optimal untuk setiap pusat distribusi b. Misalkan port Eropa hanya bisa menampung tiga pengiriman
di sepanjang rantai pasokan ini yang akan menghasilkan total waktu masing-masing. Bagaimana ini akan mempengaruhi solusi pada bagian
pengiriman minimum. Menentukan rute pengiriman dan waktu untuk setiap (a)?
distributor AS.
KASUS MASALAH S11.1
Stateline Pengiriman dan Perusahaan Angkutan

Menanam Sampah per Minggu (BBL)
Rachel Sundusky adalah manajer kantor Selatan-Atlantik dari Stateline
Kingsport 35
Pengiriman dan Transportasi Perusahaan. Dia sedang dalam proses
Danville 26
negosiasi kontrak pengiriman baru dengan Polychem, sebuah perusahaan
Macon 42
yang memproduksi bahan kimia untuk keperluan industri. Polychem ingin
Selma 53
Stateline untuk mengambil dan mengangkut produk-produk limbah dari
Columbus 29
enam pabrik untuk empat lokasi pembuangan limbah. Rachel sangat
prihatin tentang pengaturan yang diusulkan ini. Limbah kimia yang akan Allentown 38
diangkut dapat berbahaya bagi manusia dan lingkungan jika mereka

bocor. Selain itu, sejumlah kota dan masyarakat di wilayah di mana
Situs pembuangan tiga sampah di Whitewater, Los Canos, dan Duras
tanaman terletak melarang bahan berbahaya dari yang dikirim melalui
dapat menampung maksimal 65, 80, dan 105 barel per minggu,
batas kota mereka. Jadi, tidak hanya akan pengiriman harus ditangani
masing-masing.
dengan hati-hati dan diangkut dengan kecepatan berkurang, mereka akan
Perkiraan biaya pengiriman per barel antara masing-masing tempat
juga harus melintasi rute memutar dalam banyak kasus.
pembuangan sampah tiga ditunjukkan pada tabel berikut:
Rachel telah memperkirakan biaya pengiriman per barel limbah dari Whitewater Pembuangan Limbah Site Los Canos Duras
masing-masing enam tanaman untuk masing-masing situs pembuangan limbah tiga Air putih - $ 12 $ 10
seperti yang ditunjukkan pada tabel berikut: Los Canos 12 - 15
Duras 10 15 -
Tempat Pembuangan Limbah

Selain pengiriman langsung dari masing-masing enam tanaman untuk salah
tanaman Air putih Los Canos Duras
satu dari tiga tempat pembuangan sampah, Rachel juga mempertimbangkan
Kingsport $ 12 $ 15 $ 17
menggunakan masing-masing tanaman dan tempat pembuangan limbah
Danville 14 9 10
sebagai titik pengiriman menengah. Truk akan mampu menjatuhkan beban di
Macon 13 20 11 pabrik atau pembuangan situs untuk dijemput dan dibawa ke tujuan akhir
Selma 17 16 19 dengan truk lain, dan sebaliknya. Stateline tidak akan dikenakan biaya
Columbus 7 14 12 penanganan sejak Polychem telah setuju untuk mengurus semua penanganan
Allentown 22 16 18 lokal dari bahan limbah di pabrik dan tempat pembuangan sampah. Dengan kata
lain, satu-satunya biaya Stateline menimbulkan adalah biaya transportasi yang
sebenarnya. Jadi Rachel ingin dapat mempertimbangkan kemungkinan bahwa
Setiap minggu tanaman menghasilkan jumlah limbah seperti yang ditunjukkan
pada tabel berikut:
mungkin lebih murah untuk menjatuhkan dan mengambil beban di antara poin daripada Rachel ingin menentukan rute pengiriman yang akan meminimalkan total
pengiriman mereka secara langsung. biaya Stateline dalam rangka untuk mengembangkan proposal kontrak untuk
Tabel berikut ini menunjukkan berapa banyak Rachel memperkirakan biaya menyerahkan Polychem untuk pembuangan limbah. Dia sangat ingin tahu apakah
pengiriman per barel antara masing-masing dari enam tanaman menjadi. itu lebih murah untuk kapal langsung dari tanaman ke situs limbah atau jika ia
harus drop dan mengambil beberapa beban di berbagai tanaman dan situs
limbah. Mengembangkan model untuk membantu Rachel dan memecahkan
model untuk menentukan rute yang optimal.
tanaman Kingsport Danville Macon Selma Columbus Allentown
Kingsport - $6 $1 $9 $7 $8
Danville 6 - 11 10 12 7
Macon 5 11 - 3 7 15
Selma 9 10 3 - 3 16
Columbus 7 12 7 3 - 14
Allentown 8 7 15 16 14 -
KASUS MASALAH S11.2
Global Supply Chain Management di Cantrex Pakaian Internasional dan kapasitas pengolahan di setiap tanaman (pon) untuk pesanan
tertentu dari jaket kulit.
Cantrex Pakaian International memproduksi item pakaian di seluruh

dunia. Ini saat ini telah dikontrak dengan
tanning Pabrik Kulit kambing Supply (lb) Domba Supply (lb)
pakaian ritel AS distributor grosir untuk kulit kambing dan kulit domba
Mende 4000 4400
jaket pria untuk musim Natal berikutnya. Distributor memiliki pusat
Foggia 3700 5300
distribusi di Ohio, Tennessee, dan New York. distributor memasok jaket
kulit untuk diskon rantai ritel, sebuah jaringan toko mal butik, dan rantai Saragosa 6500 4650
department store. Jaket tiba di pusat distribusi yang belum selesai, dan Feira 5100 6850
di pusat-pusat distributor menambahkan lapisan unik dan label khusus El Tigre 3600 5700
untuk masing-masing pelanggan. distributor telah mengontrak dengan

Cantrex untuk memberikan nomor berikut jaket kulit ke pusat-pusat
distribusi di akhir musim gugur:
Menanam Kapasitas Produksi (lb)
Madrid 7800
Naples 5700
Limoges 8200
Pusat distribusi Jaket kulit kambing Jaket kulit domba Sao Paulo 7600
Ohio 1000 780 Caracas 6800
Tennessee 1400 950
New York 1600 1150

Dalam produksi jaket di tanaman 37,5% dari kulit kulit kambing dan 50%
dari kulit domba adalah limbah (yaitu, itu akan dibuang selama proses
Cantrex memiliki pabrik penyamakan dan pabrik pakaian untuk produksi dan dijual untuk produk sampingan lainnya). Setelah produksi,
memproduksi jaket kulit di Spanyol, Perancis, Italia, Venezuela, dan jaket kulit kambing beratnya sekitar 3 lb dan jaket kulit domba beratnya
Brazil. Fasilitas tanning yang berada di Mende di Perancis, Foggia di sekitar 2,5 lb (tidak dengan lapisan yang ditambahkan di Amerika
Italia, Saragosa di Spanyol, Feira di Brazil, dan El Tigre di Venezuela. Serikat).
pabrik manufaktur yang berada di Limoges, Naples, Madrid di Eropa, dan
São Paulo dan Caracas di Amerika Selatan. Berikut ini adalah pasokan Berikut ini adalah biaya / lb (dalam US $) untuk penyamakan kulit dipotong,
dari kulit yang tersedia dari setiap fasilitas tanning pengiriman itu, dan memproduksi jaket kulit pada setiap tanaman.
( lanjutan)
Biaya pengiriman ($ / lb) dari masing-masing pelabuhan di Eropa dan Amerika Selatan
tanning Tanaman ($ / lb)
ke pelabuhan AS, dan tersedia truk dan kereta api kapasitas untuk transportasi di
Pabrik Madrid Naples Limoges São Paulo Caracas
pelabuhan AS adalah sebagai berikut.
Mende 24 22 16 21 23
Foggia 31 17 22 19 22
Saragosa 18 25 28 23 25 Ports US ($ / lb)

Feira XX XX XX 16 18 ports New Orleans Jacksonville Savannah
El Tigre XX XX XX 14 15 Lisbon 2,35 1,90 1.80
Marseilles 3.10 2,40 2.00
Caracas 1,95 2.15 2,40

Perhatikan bahwa biaya produksi jaket adalah sama untuk kulit kambing
Kapasitas (lb) 8000 5200 7500
dan domba. Juga, kulit dapat kecokelatan di Perancis, Spanyol, dan
Italia dan dikirim langsung ke tanaman Amerika Selatan untuk produksi
jaket, tapi sebaliknya tidak mungkin (karena pembatasan tarif tinggi);
Setelah di Amerika Serikat, Cantrex jasa kontraktor transportasi ke
yaitu, kulit kecokelatan tidak dikirim ke Eropa untuk produksi.
perusahaan logistik pihak ketiga telah digunakan sebelumnya, dan itu
membuat penggunaan situs beban pertandingan di Internet. Biaya
Setelah jaket kulit yang diproduksi di pabrik di Eropa dan Amerika Selatan,
transportasi ($ / lb) dari pelabuhan AS ke pusat-pusat distribusi tiga adalah
Cantrex menggunakan situs beban pertandingan dan logistik perdagangan
sebagai berikut.
internasional (ITL) sistem di Internet untuk kontrak untuk kereta api yang
tersedia, truk, dan transportasi kapal dari tanaman untuk pelabuhan di Lisbon,
Marseilles, dan Caracas, dan untuk pengiriman dari pelabuhan ini untuk
pelabuhan AS di New Orleans, Jacksonville, dan Savannah. Cantrex memiliki Pusat Distribusi ($ / lb)
perjanjian dengan spesialis perdagangan di kota-kota pelabuhan ini untuk Ports AS Ohio Tennessee New York
menangani hukum impor dan ekspor peraturan dan dokumentasi. Kapasitas New Orleans 0.65 0,52 0,87
pengiriman yang tersedia di setiap pelabuhan dan biaya transportasi dari Jacksonville 0,43 0,41 0.65
tanaman ke port adalah sebagai berikut: Savannah 0,38 0.34 0,50
Cantrex ingin menentukan aliran paling mahal dari bahan dan barang di
sepanjang rantai pasokan ini yang akan memenuhi permintaan di pusat-pusat
Ports ($ / lb) distribusi AS. Mengembangkan model rantai suplai transshipment untuk
tanaman Lisbon Marseilles Caracas Cantrex yang akan menghasilkan solusi biaya minimum.
Madrid 0,75 1,05 XX
Naples 3,45 1,35 XX
Limoges 2,25 0.60 XX
Sao Paulo XX XX 1,15
Caracas XX XX 0,20
Kapasitas (lb) 8000 5500 9000
REFERENSI
Hitchcock, FL “The Distribusi Produk dari Beberapa Taylor, BW Pengantar Ilmu Manajemen, ed ke-9. Atas
Sumber untuk Banyak Lokalitas.” Jurnal Matematika dan Fisika 20 (1941), Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2004.
hlm. 224, 230.
Bab

Lunak
Peramalan
Latihan Praktek online Kuis Kuliah
Peran Strategis dari Peramalan di Supply Chain Management
Slide di PowerPoint Virtual Tours
Excel Lembar kerja Excel

Komponen Peramalan Demand Metode Time
Pameran
Series Prakiraan Akurasi
Time Series Peramalan Menggunakan Metode

Weblinks Excel Regresi
Peramalan AT HERSHEY'S
G banyak kesempatan untuk menggunakan peramalan bersama berbagai titik dalam rantai
perusahaan lobal seperti Hershey memiliki
pasokan. Hilir dalam rantai pasokan Hershey upaya untuk meramalkan permintaan produk, yang
tunduk pada ketidakpastian yang dihasilkan dari produk baru dan saat ini dari pesaing, acara
promosi pesaing dan perubahan harga, dan perubahan selera konsumen untuk produk saat ini dan
baru sendiri. Isu yang terkait dengan kualitas dan keamanan produk, bahan, atau kemasan dapat
mempengaruhi permintaan. publikasi negatif yang terkait dengan produk kenang karena kontaminasi
atau produk sabotase, apakah valid atau tidak, mungkin juga berdampak negatif permintaan produk.
Semua faktor ini mempengaruhi proses peramalan. Hulu dalam rantai pasokan Hershey sumber
banyak komoditas yang berbeda termasuk produk kakao, gula, produk susu, kacang tanah, almond,
pemanis jagung, gas alam, dan bahan bakar minyak. Komoditas tunduk volatilitas harga dan
perubahan penawaran dapat disebabkan oleh berbagai faktor, termasuk fluktuasi pasar komoditas
dan pengaruh spekulatif; nilai tukar mata uang; pengaruh cuaca pada hasil panen dan saluran
distribusi; perjanjian perdagangan antara negara produsen dan konsumen; kerusuhan politik dalam
memproduksi
negara; dan perubahan program pertanian pemerintah dan kebijakan energi. Faktor-faktor lain yang
dapat membuat ketidakpastian dalam rantai pasokan global dan operasi yang membuat peramalan sulit
termasuk perubahan ekonomi dan lingkungan global yang dapat mengakibatkan gangguan dalam
pasokan dan penurunan permintaan untuk produk-produknya di luar negeri; perubahan perjanjian tarif
dan perdagangan; ketidakstabilan politik; nasionalisasi sifat Hershey; dan gangguan dalam pengiriman
atau berkurangnya ketersediaan angkutan transportasi.
Dalam bab ini kita akan belajar tentang berbagai metode peramalan dan teknik yang perusahaan
seperti penggunaan Hershey untuk meramalkan permintaan untuk produk mereka yang mendorong
seluruh proses manajemen rantai pasokan.
Sumber: Situs Web Hershey di www.thehersheycompany.com
SEBUAH cuaca, sportscasters dan penjudi memprediksi pemenang pertandingan sepak bola, dan perusahaan berusaha untuk
memprediksi berapa banyak produk mereka akan
ramalan dijual
adalah di masa
prediksi apa depan. Sebuah
yang akan terjadi ramalan permintaan
di masa depan. produk
Meteorologi merupakan dasar untuk
meramalkan
keputusan perencanaan yang paling penting. keputusan perencanaan mengenai penjadwalan, persediaan, produksi, tata letak fasilitas
dan desain, tenaga kerja, distribusi, pembelian, dan sebagainya, adalah fungsi dari permintaan pelanggan. Jarak jauh, rencana
strategis oleh manajemen puncak didasarkan pada perkiraan dari jenis produk konsumen akan menuntut di masa depan dan ukuran
dan lokasi pasar produk.
Peramalan adalah proses pasti. Hal ini tidak mungkin untuk memprediksi secara konsisten apa yang masa depan akan, bahkan
dengan bantuan bola kristal atau setumpuk kartu tarot. Manajemen umumnya berharap untuk meramalkan permintaan dengan
sebanyak akurasi mungkin, yang menjadi semakin sulit untuk dilakukan. Dalam lingkungan bisnis internasional saat ini, konsumen
memiliki pilihan produk yang lebih dan informasi lebih lanjut yang menjadi dasar pilihan. Mereka juga menuntut dan menerima
keragaman produk yang lebih besar, yang dimungkinkan oleh kemajuan teknologi yang cepat. Hal ini membuat produk peramalan dan
permintaan produk lebih sulit. Konsumen dan pasar tidak pernah target stasioner, tetapi mereka bergerak lebih cepat sekarang
daripada yang pernah mereka lakukan sebelumnya.
metode ramalan kualitatif: Perusahaan kadang-kadang menggunakan metode ramalan kualitatif berdasarkan penilaian, pendapat, pengalaman masa lalu,
metode subjektif. atau tebakan terbaik, untuk membuat perkiraan. Sejumlah metode peramalan kuantitatif juga tersedia untuk membantu manajemen
dalam membuat keputusan perencanaan. Dalam bab ini kita membahas dua jenis tradisional metode matematika peramalan, analisis
metode perkiraan
time series dan regresi, serta beberapa nonmathematical, pendekatan kualitatif untuk peramalan. Meskipun ada teknik akan
kuantitatif:
menghasilkan perkiraan benar-benar akurat, metode ini dapat memberikan pedoman yang handal dalam membuat keputusan.
didasarkan pada rumus
matematika.
STRATEGIS PERAN PERAMALAN DALAM SUPPLY MANAGEMENT CHAIN
Dalam lingkungan bisnis global saat ini, perencanaan strategis dan desain cenderung berfokus pada manajemen rantai pasokan
dan manajemen mutu.
MANAJEMEN RANTAI PERSEDIAAN

supply chain Sebuah perusahaan meliputi semua fasilitas, fungsi, dan kegiatan yang terlibat dalam memproduksi suatu produk atau
jasa dari pemasok (dan pemasok mereka) kepada pelanggan (dan pelanggan mereka). fungsi rantai pasokan termasuk pembelian,
persediaan, produksi, penjadwalan, lokasi fasilitas,
Bab 12 • Peramalan 497
transportasi, dan distribusi. Semua fungsi-fungsi ini dipengaruhi dalam jangka pendek oleh permintaan produk dan dalam jangka panjang
dengan produk-produk baru dan proses, kemajuan teknologi, dan perubahan pasar.
Perkiraan permintaan produk menentukan berapa banyak persediaan yang dibutuhkan, berapa banyak produk untuk peramalan akurat menentukan berapa
membuat, dan berapa banyak bahan untuk membeli dari pemasok untuk memenuhi kebutuhan pelanggan diperkirakan. Hal ini banyak persediaan perusahaan harus
pada gilirannya menentukan jenis transportasi yang akan dibutuhkan dan di mana tanaman, gudang, dan pusat distribusi akan menjaga di berbagai titik di sepanjang
berlokasi sehingga produk dan jasa dapat disampaikan tepat waktu. Tanpa perkiraan yang akurat, saham besar persediaan mahal rantai pasokan.
harus disimpan pada setiap tahap dari rantai pasokan untuk mengkompensasi ketidakpastian permintaan pelanggan. Jika ada
persediaan fi sien insufisiensi, layanan pelanggan menderita karena pengiriman terlambat dan stockouts. Hal ini terutama
menyakitkan dalam lingkungan bisnis saat ini kompetitif global, di mana layanan pelanggan dan pengiriman tepat waktu merupakan
faktor penting. Gambar 12.
Sementara perkiraan yang akurat diperlukan, perkiraan benar-benar akurat tidak pernah mungkin. Mudah-mudahan, ramalan akan
mengurangi ketidakpastian tentang masa depan sebanyak mungkin, tetapi tidak akan pernah menghilangkan ketidakpastian. Dengan
demikian, semua proses rantai pasokan harus fleksibel untuk menanggapi beberapa derajat ketidakpastian.
Dalam Bab 10 pada manajemen rantai pasokan, kita berbicara tentang “bullwhip effect” dan dampak negatif pada rantai
pasokan. Bullwhip effect adalah distorsi informasi tentang permintaan produk (termasuk perkiraan) seperti yang ditransmisikan sampai
rantai pasokan kembali ke pemasok. Sebagai permintaan bergerak lebih jauh dari pengguna akhir konsumen akhir, variasi dalam
permintaan menjadi lebih besar dan prakiraan permintaan menjadi kurang handal. peningkatan variasi ini dapat mengakibatkan
berlebihan, persediaan stok pengaman mahal pada setiap tahap dalam rantai pasokan dan layanan pelanggan miskin.
Gambar 12.1
Bullwhip effect disebabkan ketika variabilitas permintaan sedikit adalah Magni fi ed informasi bergerak kembali hulu dalam rantai Pengaruh Forecasting
pasokan (lihat Gambar 10.4). Hal ini dibuat ketika anggota rantai pasokan membuat keputusan pemesanan dengan mata untuk kepentingan yang tidak akurat pada
mereka sendiri dan / atau mereka tidak memiliki perkiraan permintaan akurat dari anggota rantai pasokan yang berdekatan. Jika setiap Supply Chain
anggota rantai pasokan tidak pasti dan tidak
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Berbagi Prakiraan di Boeing dan Alcoa mengembangkan sistem peramalan elektronik untuk mengirim prakiraan elektronik
mingguan langsung ke Alcoa. ramalan dihasilkan secara otomatis dari perencanaan
Boeing adalah produsen terbesar di dunia pesawat jet komersial dengan total
sumber daya perusahaan Boeing (ERP) sistem setiap minggu. Boeing
pendapatan sekitar $ 55 miliar, dan lebih 154.000 karyawan di 48 negara bagian
meningkatkan akurasi prediksi dengan membuat rencana produksi terlihat untuk
AS dan 67 negara. Sebuah tahap kunci dalam rantai pasokan yang besar dan
semua orang dalam rantai pasokan di Alcoa dan Boeing sehingga Alcoa akan tahu
kompleks adalah Kulit dan bisnis Spar nya unit, yang memasok produk sayap
kapan perubahan yang dilakukan dalam rencana produksi yang tidak kembali
besar untuk sebagian besar jet komersial Boeing. Salah satu Kulit dan Spar unit
tercermin dalam ERP perkiraan-misalnya, ketika bagian ditarik keluar dari stok
utama pemasok bahan baku adalah Alcoa, yang merupakan produsen terkemuka
penyangga. Selain itu, Boeing mengembangkan pendekatan spreadsheet untuk
di dunia dari aluminium dibuat dengan
memantau permintaan agregat bulanan dan menyesuaikan perkiraan sesuai untuk
setiap perubahan yang tak terduga.
130.000 karyawan dan lebih dari $ 26 miliar dalam total pendapatan. Kedua
perusahaan mengalami kesulitan-kesulitan dengan hubungan rantai pasokan yang
mengakibatkan pengiriman tidak dapat diandalkan, dan kekurangan dari beberapa
bagian dan persediaan yang berlebihan orang lain. Mereka diidentifikasi dua fi
Apa yang lainnya manufaktur (dan layanan) perusahaan akan menjadi kandidat logis untuk
kesulitan-kesulitan utama: (1) sistem transportasi (yaitu, gerbong) dan (2) perkiraan
berbagi perkiraan mereka dengan pemasok mereka?
keandalan. Boeing dan Alcoa menggunakan pendekatan tim untuk fi nd solusi, yang,
pada akhirnya, adalah implementasi dari vendor dikelola persediaan (VMI) program
yang sebagian besar didasarkan pada proses peramalan baru yang mencakup sistem
informasi yang terintegrasi dan real-time pertukaran perkiraan data. Secara khusus,
VA Micheau, “Bagaimana Boeing dan Alcoa Menerapkan Vendor Managed Sukses
Boeing Inventarisasi Program,” The Journal of Business Forecasting, 24 (1: Spring 2005), hlm
17-19..
percaya diri tentang apa permintaan yang sebenarnya adalah untuk anggota berhasil memasok, dan itu membuat perkiraan permintaan sendiri,
• virtual Tours maka akan persediaan persediaan tambahan untuk mengkompensasi ketidakpastian; yaitu, anggota menciptakan selimut keamanan
persediaan. Salah satu cara untuk mengatasi bullwhip effect adalah untuk mengembangkan perkiraan permintaan yang akan mengurangi
ketidakpastian dan untuk anggota rantai suplai untuk membagi ramalan ini dengan satu sama lain. Idealnya, perkiraan tunggal permintaan
pelanggan fi nal dalam rantai pasokan akan mendorong pengembangan perkiraan selanjutnya untuk setiap anggota rantai pasokan kembali
melalui rantai pasokan.
Di pengisian terus menerus, Salah satu tren dalam desain rantai pasokan pengisian terus menerus, dimana memperbarui data terus menerus dibagi antara
pemasok dan berbagi pelanggan pemasok dan pelanggan. Dalam sistem ini, pelanggan yang terus menerus diisi ulang, setiap hari atau bahkan lebih sering, oleh
terus diperbarui data. pemasok mereka berdasarkan penjualan aktual. pengisian terus menerus, biasanya dikelola oleh pemasok, mengurangi persediaan
bagi perusahaan dan mempercepat pengiriman pelanggan. Variasi dari pengisian terus menerus termasuk respon cepat, just-in-time
(JIT), VMI (vendor-dikelola persediaan), dan persediaan stockless. Sistem seperti sangat bergantung pada perkiraan jangka pendek
akurat, biasanya setiap minggu, penjualan pengguna akhir ke pelanggan utama. Pemasok di salah satu ujung rantai pasokan
perusahaan harus meramalkan permintaan pelanggan perusahaan di ujung lain dari rantai pasokan untuk mempertahankan pengisian
terus menerus. ramalan juga harus mampu merespon secara tiba-tiba, perubahan cepat dalam permintaan. prakiraan lagi berdasarkan
data penjualan historis selama 6 sampai 12 bulan ke depan juga umumnya diperlukan untuk membantu membuat perkiraan mingguan
dan menyarankan perubahan tren.
MANAJEMEN MUTU
Peramalan permintaan pelanggan adalah Peramalan juga penting dalam lingkungan manajemen mutu. Lebih dan lebih, pelanggan memandang layanan berkualitas baik
kunci untuk menyediakan layanan berarti memiliki produk ketika mereka menuntut itu. Hal ini berlaku bagi perusahaan manufaktur dan jasa. Ketika pelanggan
berkualitas baik. berjalan ke McDonald untuk memesan makanan, mereka tidak berharap untuk menunggu lama untuk pesanan tempat. Mereka
mengharapkan McDonald untuk memiliki barang yang mereka inginkan, dan mereka mengharapkan untuk menerima pesanan
mereka dalam waktu singkat. Sebuah ramalan yang baik dari pelanggan lalu lintas fi c fl ow dan permintaan produk
memungkinkan McDonald untuk jadwal cukup server, untuk persediaan makanan yang cukup, dan jadwal produksi pangan
untuk menyediakan layanan berkualitas tinggi. Perkiraan akurat menyebabkan layanan untuk memecah, menghasilkan kualitas
yang buruk. Untuk operasi manufaktur, terutama bagi pemasok, pelanggan mengharapkan bagian yang akan diberikan ketika
diminta.
PERENCANAAN STRATEGIS
Tidak ada perencanaan strategis tanpa peramalan. Tujuan utama dari perencanaan strategis adalah untuk perencanaan strategis yang sukses
menentukan apa perusahaan harus dalam waktu-apa pasar untuk bersaing di, dengan produk apa, untuk menjadi membutuhkan perkiraan yang akurat dari
sukses dan tumbuh. Untuk menjawab pertanyaan tersebut, perusahaan perlu untuk mengetahui apa produk baru produk dan pasar masa depan.
pelanggan akan inginkan, berapa banyak dari produk ini pelanggan akan inginkan, dan tingkat kualitas dan fitur
Jenis metode peramalan tergantung
lainnya yang akan diharapkan dalam produk ini. Peramalan menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dan merupakan
pada kerangka waktu, perilaku
kunci daya saing jangka panjang perusahaan dan kesuksesan. Penentuan produk baru masa depan dan desain
permintaan, dan penyebab perilaku.
mereka kemudian menentukan desain proses, jenis peralatan dan teknologi baru yang akan dibutuhkan, dan desain
rantai pasokan, termasuk fasilitas, transportasi, dan sistem distribusi yang akan dibutuhkan.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Supply Chain Peramalan di Heineken USA panjang (4-6 minggu) dan banyak konsumen akan beralih bir jika kehabisan stok,
peramalan di Heineken sangat penting. Hasil Underforecasting dalam penjualan
Heineken adalah bir internasional yang berbasis di Amsterdam dengan lebih dari 200 merek bir
hilang; overforecasting hasil kelebihan persediaan mahal, yang menjadi usang
yang dijual di lebih dari 100 negara dan dengan pendapatan tahunan lebih € 14.000 juta Euro.
dan hancur jika duduk dalam persediaan terlalu lama dan tidak benar-benar
Heineken brews, paket, dan kapal merek Belanda, termasuk Heineken, Heineken Premium
segar. Namun, tidak ada efek negatif untuk distributor jika memberikan perkiraan
Cahaya, dan Amstel Cahaya untuk Heineken USA pada operator laut untuk tujuh pelabuhan AS
yang buruk; jika overforecasts Heineken menyerap kelebihan persediaan; jika
di Miami, Charleston, Norfolk, New York, Houston, Long Beach, dan Oakland, di mana
underforecasts Heineken transfer produk dari pusat-pusat permintaan lain untuk
mempertahankan gudang dan pusat permintaan. Heineken sehingga beroperasi rantai pasokan
menghindari stockouts. Pada pertengahan 2000-an, karena distributor tidak
tiga-tier dengan bir, distributor, dan pengecer. kapal Heineken beban kontainer penuh langsung
mengalami efek buruk dari perkiraan yang buruk, proses peramalan telah
dari pelabuhan ke gudang distributor terbesar; distributor kecil beban dikirimkan dari pusat-pusat
memburuk buruk di wilayah Tenggara. Sebuah rencana insentif dikembangkan
permintaan Heineken dekat pelabuhan. Sebuah “deplesi” perkiraan yang menunjukkan berapa
untuk penghargaan American Express kartu hadiah ke peramal distributor
banyak distributor bir saat ini dan historis menjual ke pengecer dikonversi menjadi perkiraan
perorangan yang memiliki yang terbaik bulanan, kuartalan, dan tahunan
permintaan penjualan, yang menunjukkan jumlah persediaan distributor akan membeli dari
perkiraan akurasi. Program insentif sukses; prakiraan bulanan rata-rata
Heineken. Promosi dan penjualan musiman faktor dalam perkiraan permintaan ini. Perkiraan
meningkat 10% dalam satu tahun, yang mengakibatkan perkiraan diandalkan
permintaan penjualan kemudian digunakan di Belanda untuk membuat rencana produksi /
untuk mendorong rantai pasokan Heineken.
pengisian untuk pasokan produk. Distributor memesan bir melalui Internet setiap minggu pada
saat itu mereka juga menyediakan perkiraan penurunan threemonth mereka, yang merupakan
masukan utama untuk perkiraan permintaan yang mendorong produksi di Belanda. Satu minggu
kemudian mereka menerima pengiriman dari pelabuhan atau permintaan pusat. Pengecer
memesan langsung dari distributor. Sejak kali memimpin yang merupakan masukan utama untuk
Mengapa Anda berpikir Heineken tidak menghukum distributor untuk perkiraan buruk, melainkan
perkiraan permintaan yang mendorong produksi di Belanda. Satu minggu kemudian mereka
menggunakan rencana insentif untuk menarik perhatian mereka untuk memberikan perkiraan
menerima pengiriman dari pelabuhan atau permintaan pusat. Pengecer memesan langsung dari
yang lebih baik?
distributor. Sejak kali memimpin yang merupakan masukan utama untuk perkiraan permintaan
yang mendorong produksi di Belanda. Satu minggu kemudian mereka menerima pengiriman dari
pelabuhan atau permintaan pusat. Pengecer memesan langsung dari distributor. Sejak kali
Sumber: Brian Dershem, “Insentif Keuangan Meningkatkan ia Supply Chain:
memimpin Heineken Journey,” The Journal of Business Forecasting,
vol. 26 (1: Spring 2007), hlm 32-37..
KOMPONEN PERAMALAN PERMINTAAN
Jenis metode peramalan untuk menggunakan tergantung pada beberapa faktor, termasuk jangka waktu dari perkiraan (yaitu, seberapa Jangka waktu:
jauh di masa depan sedang diperkirakan), yang tingkah laku permintaan, dan kemungkinan adanya pola (trend, musiman, dan menunjukkan seberapa jauh ke masa
sebagainya), dan penyebab dari permintaan perilaku. depan diperkirakan.
JANGKA WAKTU
Perkiraan yang baik pendek untuk mid-range, atau jarak jauh. Jarak pendek (untuk mid-range) prakiraan biasanya untuk Pendek hingga perkiraan mid-range:
permintaan harian, mingguan, atau bulanan penjualan hingga sekitar dua tahun ke depan, tergantung pada perusahaan dan jenis biasanya meliputi waktu sehari
industri. Mereka terutama digunakan untuk menentukan produksi dan pengiriman jadwal dan untuk membangun tingkat langsung sampai dua tahun.
persediaan. Di Hewlett-Packard bulanan

prakiraan untuk printer yang dibangun dari 12 sampai 18 bulan ke depan, sementara pada Levi Strauss perkiraan mingguan untuk
celana jeans siap untuk lima tahun ke depan.
perkiraan jangka panjang: SEBUAH perkiraan jarak jauh biasanya untuk jangka waktu lebih dari dua tahun ke depan. Sebuah ramalan jangka panjang
biasanya mencakup jangka waktu biasanya digunakan untuk perencanaan strategis-untuk menetapkan tujuan jangka panjang, rencana produk baru untuk mengubah pasar,
lebih dari dua tahun. memasuki pasar baru, mengembangkan fasilitas baru, mengembangkan teknologi, desain rantai pasokan, dan melaksanakan
program-program strategis. Pada Unisys, perkiraan strategis jangka panjang proyek tiga tahun ke depan; prakiraan jangka panjang
Hewlett-Packard dikembangkan selama bertahun-tahun 2 sampai 6; dan di Fiat, mobil Italia, rencana strategis untuk produk baru dan terus
pergi 10 tahun ke depan.
Ini spesifikasi-klasi adalah generalisasi. Garis antara perkiraan pendek dan jangka panjang tidak selalu berbeda. Untuk beberapa
perusahaan perkiraan jarak pendek dapat beberapa tahun, dan untuk perusahaan-perusahaan lain perkiraan jarak jauh dapat dalam
hal bulan. Panjang perkiraan banyak tergantung pada seberapa cepat perubahan pasar produk dan bagaimana rentan pasar adalah
untuk perubahan teknologi.
PERMINTAAN PERILAKU
Permintaan kadang-kadang berperilaku acak, cara yang tidak teratur. Di lain waktu menunjukkan perilaku diprediksi, dengan
tren atau pola berulang, yang ramalan mungkin mencerminkan. Ketiga jenis perilaku permintaan adalah tren, siklus, dan pola
musiman.
Kecenderungan: SEBUAH kecenderungan adalah bertahap, jangka panjang atas atau bawah pergerakan permintaan. Misalnya, permintaan untuk
bertahap, jangka panjang atas atau rumah-rumah telah mengikuti tren selama beberapa dekade terakhir, tanpa gerakan ke bawah yang berkelanjutan di pasar. Tren sering
bawah pergerakan permintaan. titik awal untuk mengembangkan perkiraan. Gambar 12.2 ( Sebuah) menggambarkan tren permintaan di mana ada gerakan ke atas
umum, atau meningkat. Perhatikan bahwa Gambar 12.2 ( Sebuah) juga mencakup beberapa gerakan acak atas dan ke bawah. variasi
variasi acak: acak
gerakan dalam permintaan yang tidak adalah gerakan yang tidak dapat diprediksi dan tidak mengikuti pola (dan dengan demikian hampir tidak terduga). Mereka adalah
mengikuti pola. variasi rutin yang tidak memiliki “dialihkan” penyebab.
siklus: SEBUAH sepeda adalah gerakan naik-turun dalam permintaan yang berulang selama rentang waktu yang panjang (yaitu, lebih dari satu
gerakan berulang tahun). Misalnya, mulai perumahan baru dan, dengan demikian, produk yang terkait dengan konstruksi cenderung mengikuti siklus dalam
up-dan-down permintaan. perekonomian. penjualan mobil juga cenderung mengikuti siklus. Permintaan untuk peralatan olahraga musim dingin meningkat setiap empat tahun
sebelum dan sesudah Olimpiade Musim Dingin. Gambar 12.2 ( b) menunjukkan perilaku siklus permintaan.
Gambar 12.2
Bentuk Prakiraan
Gerakan
SEBUAH pola musiman adalah gerakan berosilasi dalam permintaan yang terjadi secara berkala (dalam jangka pendek) dan Pola musiman:
berulang-ulang. Musiman seringkali cuaca terkait. Sebagai contoh, setiap musim dingin permintaan Snowblowers dan ski meningkat, gerakan naik-turun berulang-ulang
dan penjualan ritel di peningkatan umum selama musim liburan. Namun, pola musiman dapat terjadi secara harian atau mingguan. permintaan terjadi secara berkala.
Sebagai contoh, beberapa restoran yang sibuk di siang daripada saat makan malam, dan toko pusat perbelanjaan dan teater cenderung
memiliki permintaan yang lebih tinggi pada akhir pekan. Pada FedEx seasonalities termasuk bulan tahun ini, hari dalam seminggu, dan
hari bulan, serta berbagai liburan. Gambar 12.2 c menggambarkan pola musiman di mana perilaku permintaan yang sama diulang setiap
tahun pada waktu yang sama.
Perilaku permintaan sering menampilkan beberapa karakteristik tersebut secara bersamaan. Meskipun perumahan mulai
menampilkan perilaku siklis, telah terjadi tren peningkatan pembangunan rumah baru selama bertahun-tahun. Permintaan untuk
ski musiman; Namun, telah terjadi tren peningkatan permintaan untuk peralatan olahraga musim dingin selama dua dekade
terakhir. Gambar 12.2 d menampilkan kombinasi dari dua pola permintaan, tren dengan pola musiman.
Contoh ketika perilaku permintaan menunjukkan tidak ada pola yang disebut sebagai gerakan tidak teratur, atau variasi. Misalnya, banjir
fl lokal mungkin menyebabkan peningkatan sesaat permintaan karpet, atau kampanye promosi pesaing mungkin menyebabkan permintaan
produk perusahaan untuk menjatuhkan untuk sementara waktu. Meskipun perilaku ini memiliki sebab dan, dengan demikian, tidak
benar-benar acak, masih tidak mengikuti pola yang dapat tercermin dalam perkiraan.
METODE PERAMALAN
Faktor-faktor dibahas sebelumnya dalam bagian ini menentukan sampai batas tertentu jenis metode peramalan yang Jenis metode: time series, kausal,
dapat atau harus digunakan. Dalam bab ini kita akan membahas tiga jenis dasar peramalan: metode time series, metode dan kualitatif.
regresi, dan metode kualitatif.
time series metode teknik statistik yang menggunakan data permintaan historis untuk memprediksi permintaan di masa
mendatang. Regresi ( atau kausal) metode peramalan berusaha untuk mengembangkan hubungan matematika (dalam bentuk metode peramalan
model regresi) antara permintaan dan faktor yang menyebabkan untuk berperilaku dengan cara itu. Sebagian besar sisa bab ini regresi:
akan tentang seri waktu dan metode peramalan regresi. Pada bagian ini kita akan fokus diskusi kita pada peramalan kualitatif. berhubungan permintaan faktor-faktor
lain yang menyebabkan perilaku permintaan.
kualitatif ( atau menghakimi) metode menggunakan penilaian manajemen, keahlian, dan pendapat untuk membuat perkiraan.
Sering disebut “juri pendapat eksekutif,” mereka adalah jenis yang paling umum dari metode peramalan untuk proses perencanaan Manajemen, pemasaran dan
strategis jangka panjang. Biasanya ada individu atau kelompok dalam sebuah organisasi yang penilaian dan opini tentang masa depan pembelian, dan rekayasa merupakan
adalah sebagai valid atau lebih valid daripada ahli dari luar atau pendekatan terstruktur lainnya. Top manajer adalah kelompok utama sumber untuk perkiraan kualitatif
yang terlibat dalam pengembangan prakiraan rencana strategis. Mereka umumnya paling akrab dengan kemampuan internal.
perusahaan-perusahaan mereka sendiri dan sumber daya dan pasar untuk produk mereka.
Tenaga penjualan dari sebuah perusahaan merupakan titik langsung kontak dengan konsumen. Kontak ini
memberikan kesadaran harapan konsumen di masa depan bahwa orang lain mungkin tidak memiliki. personil teknik
memiliki pemahaman bawaan dari aspek teknologi dari jenis produk yang mungkin layak dan mungkin di masa depan.
Konsumen, atau pasar, penelitian adalah pendekatan yang terorganisasi menggunakan survei dan teknik penelitian lain untuk
menentukan apa produk dan layanan pelanggan inginkan dan akan membeli, dan untuk mengidentifikasi pasar baru dan sumber
pelanggan. Konsumen dan riset pasar biasanya dilakukan oleh departemen pemasaran dalam suatu organisasi, oleh organisasi industri
dan kelompok, dan dengan pemasaran pribadi atau konsultasi perusahaan-perusahaan. Meskipun penelitian pasar dapat memberikan
perkiraan yang akurat dan berguna permintaan produk, itu harus terampil dan benar dilakukan, dan itu bisa mahal.
Itu metode Delphi adalah prosedur untuk memperoleh penilaian informasi dan pendapat dari individu berpengetahuan Metode Delphi:
menggunakan serangkaian kuesioner untuk mengembangkan perkiraan konsensus tentang apa yang akan terjadi di masa depan. melibatkan meminta perkiraan tentang
Ini dikembangkan di Rand Corporation tak lama setelah Perang Dunia II untuk meramalkan dampak dari serangan nuklir hipotetis kemajuan teknologi dari para ahli.
di Amerika Serikat. Meskipun metode Delphi telah digunakan untuk berbagai aplikasi, peramalan telah menjadi salah satu
kegunaan utamanya. Sudah sangat berguna untuk peramalan perubahan teknologi dan kemajuan.
peramalan teknologi telah menjadi semakin penting untuk bersaing dalam lingkungan bisnis internasional modern. teknologi
baru ditingkatkan komputer, metode produksi baru, dan mesin-mesin canggih dan peralatan yang terus-menerus dibuat tersedia
untuk perusahaan. Kemajuan ini memungkinkan mereka untuk memperkenalkan lebih banyak produk baru ke pasar lebih cepat
daripada sebelumnya. Perusahaan-perusahaan yang berhasil mengelola untuk mendapatkan “teknologi” melompat pada pesaing
mereka dengan
akurat memprediksi apa teknologi akan tersedia di masa depan dan bagaimana hal itu dapat dimanfaatkan. Apa produk
dan layanan baru akan teknologi layak, ketika mereka dapat diperkenalkan, dan apa permintaan mereka akan pertanyaan
tentang masa depan yang jawaban tidak dapat diprediksi dari data historis. Sebaliknya, pendapat informasi dan penilaian
ahli yang diperlukan untuk membuat jenis prakiraan jangka panjang tunggal,.
PROSES PERAMALAN
Peramalan adalah proses yang Peramalan tidak hanya mengidentifikasi dan menggunakan metode untuk menghitung perkiraan numerik dari apa permintaan akan di masa depan.
berkesinambungan. Ini adalah proses yang berkelanjutan yang memerlukan pemantauan konstan dan penyesuaian diilustrasikan oleh langkah-langkah pada Gambar
12.3.
Gambar 12.3
Langkah-langkah
Proses
Peramalan
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Peramalan di Dell (Lihat Bab 11), pemasok Dell menentukan berapa banyak persediaan untuk
memesan dan kapan harus memesan untuk memenuhi tingkat persediaan Target
Dell adalah yang terbesar perusahaan komputer-sistem di dunia dalam hal
Dell di revolver. Untuk membantu pemasoknya membuat keputusan pemesanan
pangsa pasar global. Perusahaan ini didirikan oleh Michael Dell berdasarkan
baik, Dell berbagi permintaan proyeksi dengan mereka secara bulanan. Dell
pada (kemudian) model bisnis novel melewati pengecer dan menjual langsung
menggunakan perkiraan bergulir enam bulan yang dikembangkan oleh departemen
ke konsumen melalui telepon atau internet sehingga memperpendek rantai
pemasaran yang diperbarui setiap minggu. Pembeli menerima ramalan mingguan
pasokan perusahaan. Dengan pendekatan penjualan langsung ini Dell berfokus
dari tim komoditas yang melanggar perkiraan turun untuk spesifik bagian fi c dan
pada komponen ngebut melalui rantai pasokan untuk memenuhi permintaan
komponen. ramalan ini re mencerminkan produk tertentu tren fi c dan musiman.
pelanggan seperti itu muncul, sehingga menghilangkan persediaan. Setelah Dell
Untuk sistem komputer rumah, Natal adalah periode penjualan utama tahun ini.
menerima pesanan dan proses itu (melalui keuangan dan evaluasi teknis), itu
periode permintaan tinggi lainnya termasuk musim back-to-sekolah, dan akhir tahun
dikirim ke pabrik perakitan di Austin, Texas, di mana ia membangun, tes, dan
ketika pemerintah membuat pembelian besar.
paket produk dalam waktu 8 jam. Model penjualan langsung Dell tergantung
pada pengaturan dengan pemasok, banyak yang terletak di Asia Tenggara
dengan waktu pengiriman ke Austin 7-30 hari. Untuk mengimbangi ini lead time
yang panjang, Dell membutuhkan pemasok untuk menjaga dispesifikasikan
Menurut Anda, mengapa banyak perusahaan tidak ingin berbagi perkiraan mereka
(yaitu, target) persediaan tingkat-biasanya 10 hari persediaan-di tangan gudang
dengan pemasok mereka? Apa yang Anda anggap risiko dan kelemahan dari berbagi
kecil yang disebut “revolver” (singkatan bergulir persediaan). Dalam jenis ini
prakiraan dengan pemasok?
vendor dikelola persediaan (VMI) pengaturan
Sumber: R. Kapuscinski, R. Zhang, P. Carbonneau, R. Moore, dan

B. Reeves, “Keputusan Persediaan di Supply Chain Dell,” antarmuka 34 (3: Mei-Juni
2004), pp.191-205.
Dalam beberapa bagian berikutnya, kami menyajikan beberapa metode peramalan yang berbeda berlaku untuk pola yang
berbeda dari perilaku permintaan. Dengan demikian, salah satu langkah pertama dalam proses peramalan adalah untuk plot data
permintaan historis yang tersedia dan, oleh visual melihat mereka, untuk mencoba untuk menentukan metode peramalan yang
tampaknya terbaik untuk fi t pola pameran data. permintaan historis biasanya masa lalu penjualan atau pesanan data. Ada beberapa
langkah untuk membandingkan permintaan historis dengan perkiraan untuk melihat seberapa akurat ramalan. Mengikuti diskusi kita
metode peramalan, kami menyajikan beberapa langkah dari akurasi perkiraan. Jika ramalan tampaknya tidak akurat, metode lain bisa
dicoba sampai metode ramalan yang akurat diidentifikasi. Setelah ramalan dibuat selama horison perencanaan yang diinginkan,
dimungkinkan untuk menggunakan penilaian, pengalaman, pengetahuan tentang pasar, atau bahkan intuisi untuk menyesuaikan
perkiraan untuk meningkatkan akurasinya. Akhirnya, karena permintaan benar-benar terjadi selama periode perencanaan, harus
dipantau dan dibandingkan dengan perkiraan untuk menilai kinerja metode perkiraan. Jika perkiraan ini akurat, maka adalah tepat
untuk terus menggunakan metode perkiraan. Jika tidak akurat, model baru atau menyesuaikan yang sudah ada harus
dipertimbangkan.
METODE SERIES WAKTU
metode time series adalah teknik statistik yang menggunakan data historis terakumulasi selama periode waktu. Metode time series metode time series:
menganggap bahwa apa yang telah terjadi di masa lalu akan terus terjadi di masa depan. Seperti namanya time series menyarankan, menggunakan data permintaan historis
metode ini berhubungan perkiraan untuk hanya satu faktor-waktu. Metode ini mengasumsikan bahwa identifikasi pola-pola historis mampu selama periode waktu untuk
atau tren permintaan dari waktu ke waktu akan berulang. Mereka termasuk rata-rata bergerak, pemulusan eksponensial, dan garis tren memprediksi permintaan di masa mendatang.
linear; dan mereka adalah salah satu metode yang paling populer untuk jarak pendek peramalan antara jasa dan manufaktur perusahaan.
Dalam sebuah survei 2007 dari perusahaan-perusahaan di industri yang berbeda yang dilakukan oleh Institute of Business Forecasting,
lebih dari 60% dari perusahaan-perusahaan menggunakan model time series, sehingga metode peramalan yang paling populer sejauh.
Salah satu model waktu alasan series sangat populer adalah bahwa mereka relatif mudah dipahami dan digunakan. Survei tersebut juga
menunjukkan bahwa yang paling populer model time series bergerak rata-rata dan smoothing eksponensial. 1
1 CL Jain, “Benchmarking Peramalan Model,” Jurnal Bisnis Peramalan 24 (4; Musim Dingin 2005-06), pp 9-12..
MOVING AVERAGE
Di sebuah naif perkiraan permintaan pada Sebuah ramalan time series dapat yang sederhana seperti menggunakan permintaan pada periode saat ini untuk memprediksi permintaan
periode saat ini digunakan sebagai pada periode berikutnya. Hal ini kadang-kadang disebut naif atau intuitif ramalan cuaca. Misalnya, jika permintaan 100 unit minggu ini, perkiraan
perkiraan masa depan. permintaan minggu depan adalah 100 unit; jika permintaan ternyata menjadi 90 unit sebaliknya, maka permintaan minggu berikutnya adalah 90
unit, dan sebagainya. jenis metode peramalan tidak memperhitungkan permintaan historis akun tingkah laku; hal itu bergantung hanya pada
permintaan pada periode berjalan. Bereaksi langsung ke normal, gerakan acak permintaan.
Rata-rata bergerak: Sederhana rata-rata bergerak Metode menggunakan beberapa nilai permintaan selama masa lalu untuk mengembangkan perkiraan.
Metode menggunakan permintaan Hal ini cenderung mengurangi, atau melancarkan, meningkat acak dan penurunan dari perkiraan yang hanya menggunakan satu periode.
rata-rata untuk fi xed urutan periode. Rata-rata bergerak sederhana berguna untuk peramalan permintaan yang stabil dan tidak menampilkan perilaku permintaan diucapkan,
seperti tren atau pola musiman.
Rata-rata bergerak adalah baik Moving average dihitung untuk spesifik periode, seperti tiga bulan atau lima bulan, tergantung pada seberapa banyak
untuk permintaan yang stabil tanpa peramal keinginan untuk “halus” data permintaan. Semakin lama periode rata-rata bergerak, halus itu akan menjadi. (Atau,
pola tingkah laku. rata-rata bergerak lebih pendek lebih rentan terhadap variasi acak sederhana.) Rumus untuk menghitung rata-rata bergerak
sederhana adalah
n
D saya
i=1
MA n = Sebuah
n
dimana
rata-rata bergerak
D i = permintaan pada periode di = jumlah periode dalam
contoh 12.1 The Heartland Produce Perusahaan menjual dan memberikan hasil makanan untuk restoran dan layanan katering dalam radius
100 mil dari gudang. Usaha penyediaan makanan kompetitif, dan kemampuan untuk mengirimkan pesanan segera merupakan
Komputasi
faktor dalam mendapatkan pelanggan baru dan menjaga yang lama. Manajer perusahaan ingin menjadi driver cukup dan
Bergerak rata
kendaraan tertentu yang tersedia untuk mengirimkan pesanan segera dan mereka memiliki persediaan yang cukup di saham.
Sederhana Oleh karena itu, manajer ingin dapat meramalkan jumlah pesanan yang akan terjadi selama bulan depan (yaitu, untuk
meramalkan permintaan untuk pengiriman).
Dari catatan perintah pengiriman, manajemen telah mengumpulkan data berikut untuk 10 bulan terakhir, dari
mana ia ingin menghitung tiga dan lima bulan rata-rata bergerak.
Bulan pesanan Bulan pesanan
Januari 120 Juni 50

Februari 90 Juli 75
Maret 100 Agustus 130
April 75 September 110
Mungkin 110 Oktober 90
Larutan
Mari kita berasumsi bahwa itu adalah akhir Oktober. Perkiraan yang dihasilkan baik dari tiga atau lima bulan rata-rata
bergerak biasanya untuk bulan berikutnya dalam urutan, yang dalam hal ini adalah November. Rata-rata bergerak
dihitung dari permintaan pesanan untuk tiga bulan sebelumnya dalam urutan sesuai dengan rumus berikut:
D saya
i=1
MA 3 = Sebuah
3
= 90 + 110 + 130
3
= 110 pesanan untuk November
The lima bulan rata-rata bergerak dihitung dari fi sebelum lima bulan dari data permintaan sebagai berikut:
D saya
i=1
MA 5 = Sebuah
5
= + 110 + 90 130 + 75 + 50
5
= 91 pesanan untuk November
The tiga dan lima bulan bergerak perkiraan rata-rata untuk semua bulan data permintaan ditunjukkan pada tabel berikut. Sebenarnya,
manajer akan menggunakan hanya perkiraan untuk November berdasarkan permintaan bulanan terbaru. Namun, perkiraan sebelumnya
untuk bulan sebelum memungkinkan kita untuk membandingkan perkiraan dengan permintaan yang sebenarnya untuk melihat seberapa
akurat metode peramalan adalah-yang, seberapa baik yang dilakukannya.
Tiga dan Lima Bulan Averages
pesanan per Tiga bulan Lima Bulan

Bulan Bulan Moving Average Moving Average
Januari 120 - -
Februari 90 - -
Maret 100 - -
April 75 103,3 -
Mungkin 110 88,3 -
Juni 50 95,0 99,0
Juli 75 78.3 85.0
Agustus 130 78.3 82.0
September 110 85.0 88,0
Oktober 90 105,0 95,0
November - 110.0 91,0
Kedua bergerak perkiraan rata-rata dalam tabel sebelumnya cenderung untuk kelancaran keluar variabilitas yang
terjadi dalam data yang sebenarnya. Efek smoothing ini dapat diamati dalam angka berikut di mana tiga bulan dan lima
bulan rata-rata telah ditumpangkan pada grafik dari data asli:
( lanjutan)
Lagi-periode moving averages bereaksi
lebih lambat terhadap perubahan Lima bulan rata-rata bergerak di angka sebelumnya menghaluskan keluar fluktuasi untuk tingkat yang lebih besar
permintaan baru daripada yang lebih daripada tiga bulan rata-rata bergerak. Namun, tiga bulan rata-rata lebih dekat mencerminkan data terbaru yang tersedia
pendek periode moving average; -Waktu untuk manajer produksi perusahaan. Secara umum, perkiraan menggunakan lagi-periode rata-rata bergerak lebih lambat
yang lebih singkat moving average lebih untuk bereaksi terhadap perubahan terbaru dalam permintaan daripada akan yang dibuat menggunakan lebih pendek-periode
rentan terhadap variasi acak sederhana. moving average. Periode tambahan data meredam kecepatan yang perkiraan merespon. Menetapkan jumlah yang tepat dari
periode untuk digunakan dalam perkiraan rata-rata bergerak sering membutuhkan beberapa jumlah trial-and-error
eksperimen.
Kerugian dari metode rata-rata bergerak adalah bahwa hal itu tidak bereaksi terhadap variasi yang terjadi karena suatu alasan,
seperti siklus dan efek musiman. Faktor-faktor yang menyebabkan perubahan umumnya diabaikan. Hal ini pada dasarnya adalah metode
“mekanik”, yang merefleksikan data historis dalam cara yang konsisten. Namun, metode rata-rata bergerak memang memiliki keuntungan
menjadi mudah digunakan, cepat, dan relatif murah. Secara umum, metode ini dapat memberikan perkiraan yang baik untuk jangka
pendek, tetapi tidak harus didorong terlalu jauh ke masa depan.
Weighted Moving Average

Metode rata-rata bergerak dapat disesuaikan untuk lebih dekat mencerminkan fl uktuasi dalam data. Dalam
Tertimbang rata-rata bergerak: Rata-rata bergerak tertimbang Metode, bobot ditugaskan untuk data terbaru sesuai dengan rumus berikut:
bobot ditugaskan untuk data
terbaru. n
WMA n = Sebuah W saya D saya
i=1
dimana
© w i = 1.00 W i = berat untuk periode saya, antara 0 dan 100 persen
Menentukan bobot yang tepat digunakan untuk setiap periode data biasanya memerlukan beberapa eksperimen trial-anderror,
seperti halnya menentukan jumlah periode untuk memasukkan dalam rata-rata bergerak. Jika periode terbaru yang berbobot terlalu
berat, ramalan mungkin bereaksi berlebihan terhadap suatu risiko fluktuasi fl acak permintaan. Jika mereka tertimbang terlalu ringan,
ramalan mungkin underreact perubahan aktual dalam perilaku permintaan.
contoh 12.2 The Heartland Produce Perusahaan pada Contoh 12.1 ingin menghitung tiga bulan tertimbang rata-rata
bergerak dengan berat 50% untuk data Oktober, berat 33% untuk data September, dan berat 17% untuk data
Komputasi Bergerak
Agustus. bobot mencerminkan perusahaan keinginan untuk memiliki data terbaru pengaruh perkiraan paling
rata-rata tertimbang
kuat.
Larutan
Rata-rata bergerak tertimbang dihitung sebagai
WMA 3 = Sebuah W saya D saya

i=1
= ( 0.50) (90) + (0,33) (110) + (0,17) (130)
= 103,4 perintah
Perhatikan bahwa ramalan termasuk bagian pecahan, 0,4. Secara umum, bagian-bagian pecahan perlu dimasukkan dalam
perhitungan untuk mencapai akurasi matematika, tetapi ketika perkiraan fi nal dicapai, maka harus dibulatkan ke atas atau ke
bawah.
Perkiraan ini sedikit lebih rendah dari sebelumnya dihitung tiga bulan rata-rata perkiraan kami dari 110 pesanan,
mencerminkan jumlah yang lebih rendah dari pesanan pada bulan Oktober (bulan terbaru dalam urutan).
SMOOTHING EXPONENTIAL
pemulusan eksponensial juga merupakan metode averaging yang bobot data terbaru lebih kuat. Dengan demikian, perkiraan pemulusan eksponensial:
akan bereaksi lebih untuk perubahan terbaru dalam permintaan. Hal ini berguna jika perubahan terbaru dalam data yang metode yang memberikan reaksi lebih
signifikan dan tak terduga bukan fluktuasi hanya acak (yang sederhana bergerak perkiraan rata-rata akan SUF kantor). kuat untuk perubahan terbaru dalam
permintaan.
pemulusan eksponensial adalah salah satu teknik peramalan lebih populer dan sering digunakan, untuk berbagai alasan.
pemulusan eksponensial memerlukan data minimal. Hanya perkiraan untuk periode saat ini, permintaan sebenarnya untuk
periode saat ini, dan faktor bobot disebut smoothing konstan diperlukan. Matematika teknik yang mudah dipahami oleh
manajemen. Hampir semua paket perangkat lunak peramalan komputer termasuk modul untuk pemulusan eksponensial. Yang
paling penting, pemulusan eksponensial memiliki track record yang baik keberhasilan. Ini telah digunakan selama bertahun-tahun
oleh banyak perusahaan yang telah ditemukan untuk menjadi metode yang akurat peramalan.
Perkiraan pemulusan eksponensial dihitung dengan menggunakan rumus
F t + 1 = Sebuah D t + 1 1 - Sebuah 2 F t
dimana
F t + 1 = perkiraan untuk periode berikutnya

D t = permintaan aktual pada periode ini
F t = sebelumnya ditentukan perkiraan untuk periode sekarang
a = faktor bobot disebut sebagai konstanta pemulusan Konstanta pemulusan:
faktor bobot yang diberikan pada data
Smoothing konstan, . adalah antara 0,0 dan 1,0. Ini merefleksikan berat diberikan kepada terbaru terbaru di perkiraan pemulusan
data permintaan. Sebagai contoh, jika 0,20, eksponensial.
F t + 1 = 0,20 D t + 0.80 F t
yang berarti bahwa perkiraan kami untuk periode berikutnya didasarkan pada 20% dari permintaan terakhir ( D t) dan 80% dari permintaan masa lalu
(dalam bentuk perkiraan F t, sejak F t berasal dari tuntutan sebelumnya dan perkiraan). Jika kita pergi ke satu ekstrim dan membiarkan
0.0, maka
Ft+1=0Dt+1Ft
=Ft
Pada banyak bisnis berorientasi layanan seperti
restoran cepat saji, kualitas layanan sering
menyamakan dengan pelayanan yang cepat.
Taco Bell membutuhkan perkiraan yang akurat
dari permintaan pelanggan pada waktu yang
berbeda sepanjang hari untuk memberikan
cepat, kualitas layanan yang baik selama
periode permintaan puncak sekitar makan siang
dan makan malam.
David Young-Wolff / PhotoEdit

dan perkiraan untuk periode berikutnya adalah sama dengan perkiraan untuk periode ini. Dengan kata lain, ramalan tidak mencerminkan
permintaan terbaru sama sekali.
Di sisi lain, jika a = 1.0 , kemudian
Ft+1=1Dt+0Ft
=1Dt
dan kami telah dianggap hanya data terbaru (permintaan pada periode sekarang) dan tidak ada lagi. Dengan demikian, semakin tinggi
Lebih dekat adalah 1.0,
adalah, semakin sensitif perkiraan akan perubahan permintaan terakhir, dan
lebih besar reaksi terhadap
smoothing akan kurang. Lebih dekat adalah nol, semakin besar akan menjadi peredam, atau smoothing,-upaya
permintaan terbaru.
fect. Sebagai mendekati nol, perkiraan akan bereaksi dan menyesuaikan lebih lambat dari perbedaan permintaan aktual dan
permintaan diperkirakan. nilai-nilai yang paling umum digunakan dari di
kisaran 0,01-0,50. Namun, penentuan biasanya menghakimi dan subjektif dan
sering didasarkan pada trial-and-error eksperimen. Perkiraan akurat dari dapat membatasi kegunaan teknik peramalan ini.
(Sebagai pendekatan 1.0, ramalan adalah sama dengan hasil naif.)
contoh 12.3 HiTek Computer Services jasa perbaikan dan komputer pribadi di toko-nya, dan itu membuat panggilan layanan lokal. Ini terutama
menggunakan mahasiswa paruh waktu State University sebagai teknisi. Perusahaan ini telah memiliki pertumbuhan yang stabil sejak itu
Komputasi sebuah
dimulai. Ini membeli bagian komputer generik dalam volume di diskon dari berbagai sumber setiap kali mereka melihat kesepakatan yang baik.
Smoothed Prakiraan
Dengan demikian, mereka membutuhkan perkiraan yang baik permintaan untuk perbaikan sehingga mereka akan tahu berapa banyak bagian
eksponensial
komponen komputer untuk membeli dan saham, dan berapa banyak teknisi untuk menyewa.
Perusahaan ini telah mengumpulkan data permintaan ditampilkan dalam tabel terlampir untuk perbaikan dan layanan panggilan
selama 12 bulan terakhir, dari mana ia ingin untuk mempertimbangkan perkiraan pemulusan eksponensial menggunakan konstanta
smoothing ( ) Sebesar 0,30 dan 0,50.
Permintaan Perbaikan dan Layanan Panggilan
Periode Bulan Permintaan Periode Bulan Permintaan
1 Januari 37 7 Juli 43
2 Februari 40 8 Agustus 47
3 Maret 41 9 September 56
4 April 37 10 Oktober 52
5 Mungkin 45 11 November 55
6 Juni 50 12 Desember 54
Larutan
Untuk mengembangkan serangkaian perkiraan untuk data dalam tabel ini, kita akan mulai dengan periode 1 (Januari) dan menghitung perkiraan
untuk periode 2 (Februari) menggunakan 0,30. Rumus untuk eksponensial

smoothing juga membutuhkan perkiraan untuk periode 1, yang kita tidak punya, jadi kita akan menggunakan permintaan untuk periode 1 karena
keduanya permintaan dan ramalan cuaca untuk periode 1. (cara lain untuk menentukan perkiraan mulai meliputi rata-rata yang pertama tiga atau
empat periode atau membuat perkiraan subjektif.) Dengan demikian, perkiraan untuk bulan Februari adalah
F 2 = Sebuah D 1 + ( 1 - Sebuah) F 1
= ( 0,30) (37) + (0.70) (37)
= 37 layanan panggilan
Perkiraan untuk periode 3 dihitung sama:
= ( 0,30) (40) + (0.70) (37)
= 37,9 layanan panggilan

Sisa dari perkiraan bulanan ditunjukkan pada tabel berikut. Perkiraan fi nal adalah untuk periode 13 Januari, dan
merupakan perkiraan menarik bagi HiTek:
= ( 0,30) (54) + (0.70) (50,84)

= 51.79 layanan panggilan
Prakiraan Smoothing eksponensial, 0,30 dan 0,50
Forecast, F t 1
Periode Bulan Permintaan 0,30 0,50
1 Januari 37 - -
2 Februari 40 37.00 37.00
3 Maret 41 37.90 38.50
4 April 37 38,83 39,75
5 Mungkin 45 38,28 38,37
6 Juni 50 40,29 41,68
7 Juli 43 43.20 45,84
8 Agustus 47 43,14 44,42
9 September 56 44,30 45,71
10 Oktober 52 47,81 50,85
11 November 55 49,06 51,42
12 Desember 54 50,84 53,21
13 Januari - 51.79 53,61
Tabel ini juga mencakup nilai-nilai perkiraan menggunakan 0,50. Kedua eksponensial smoothing bagian depan
gips ditunjukkan dalam angka berikut bersama-sama dengan data aktual.
Dalam Contoh 12.3, perkiraan menggunakan smoothing tinggi konstan, 0,50, tampaknya bereaksi
lebih kuat terhadap perubahan permintaan daripada perkiraan dengan 0,30, meskipun keduanya
memuluskan fluktuasi acak dalam ramalan. Perhatikan bahwa kedua perkiraan tertinggal di belakang permintaan yang
sebenarnya. Misalnya, perubahan ke bawah diucapkan dalam permintaan pada bulan Juli tidak tercermin dalam perkiraan
sampai Agustus. Jika perubahan ini menandai perubahan tren (yaitu, jangka panjang ke atas atau gerakan ke bawah) bukan
hanya fluktuasi acak, maka perkiraan akan selalu tertinggal tren ini. Kita bisa melihat tren umum dalam layanan panggilan
sepanjang tahun. Kedua
prakiraan cenderung konsisten lebih rendah dari permintaan yang sebenarnya; yaitu, perkiraan lag tren.
Berdasarkan pengamatan sederhana dari dua perkiraan pada Contoh 12.3, 0,50 tampaknya menjadi
lebih akurat dari dua dalam arti bahwa tampaknya mengikuti data aktual lebih dekat. (Kemudian dalam bab ini kita
membahas beberapa metode kuantitatif untuk menentukan akurasi perkiraan.) Ketika permintaan relatif stabil tanpa tren
apapun, nilai kecil untuk lebih tepat untuk hanya
kelancaran keluar ramalan. Ketika permintaan yang sebenarnya menampilkan meningkat (atau menurun) tren, seperti halnya dalam angka, nilai
yang lebih besar dari lebih baik. Ini akan bereaksi lebih cepat lebih up baru-baru ini
lingkungan atau gerakan ke bawah dalam data yang sebenarnya. Dalam beberapa pendekatan untuk pemulusan eksponensial,
ketepatan ramalan dipantau dalam hal perbedaan antara nilai aktual dan nilai-nilai yang diperkirakan. Jika perbedaan ini menjadi
lebih besar, maka berubah (lebih tinggi atau lebih rendah) dalam upaya untuk beradaptasi perkiraan untuk data aktual. Namun,
perkiraan pemulusan eksponensial juga dapat disesuaikan dengan dampak dari tren.
Dalam Contoh 12.3, perkiraan fi nal dihitung adalah selama satu bulan, Januari. Sebuah ramalan untuk dua atau tiga bulan bisa
saja dihitung dengan mengelompokkan data permintaan ke jumlah yang diperlukan periode dan kemudian menggunakan nilai-nilai ini
dalam perhitungan pemulusan eksponensial. Misalnya, jika perkiraan tiga bulan yang dibutuhkan, permintaan untuk Januari, Februari,
dan Maret bisa disimpulkan dan digunakan untuk menghitung rata-rata perkiraan untuk periode tiga bulan berikutnya, dan seterusnya,
sampai hasil perkiraan tiga bulan fi nal . Atau, jika tren hadir, perkiraan fi periode nal dapat digunakan untuk perkiraan diperpanjang
dengan menyesuaikan dengan faktor tren.
DISESUAIKAN SMOOTHING EXPONENTIAL

Disesuaikan eksponensial Itu disesuaikan perkiraan pemulusan eksponensial terdiri dari perkiraan pemulusan eksponensial dengan faktor penyesuaian tren ditambahkan ke
perkiraan smoothing: dalamnya:
sebuah pemulusan eksponensial
meramalkan dengan penyesuaian untuk AF t + 1 = F t + 1 + T t + 1

tren ditambahkan ke dalamnya. dimana
= T faktor tren eksponensial merapikan
Faktor tren dihitung sama seperti perkiraan secara eksponensial merapikan. Hal ini, pada dasarnya, model perkiraan
untuk tren:
Tt+1=b1Ft+1-Ft2+11-b2Tt
dimana
T t = Faktor tren periode lalu

b = pemulusan konstan untuk tren
Lebih dekat adalah untuk 1.0 adalah nilai antara 0,0 dan 1,0. Ini merefleksikan berat diberikan kepada data tren terbaru. aku s
kuat tren yang tercermin. biasanya ditentukan secara subyektif berdasarkan pada penilaian dari peramal tersebut. Tinggi re tren Ects fl
perubahan lebih dari rendah . Hal ini tidak biasa untuk untuk sama dalam metode ini.
Perhatikan bahwa formula ini untuk tren fl ects faktor ulang ukuran tertimbang dari kenaikan (atau penurunan) antara
perkiraan periode berikutnya, F t + 1, dan perkiraan saat ini, F t.
contoh 12.4 HiTek Computer Services sekarang ingin mengembangkan disesuaikan perkiraan secara eksponensial merapikan menggunakan 12 bulan
yang sama permintaan ditampilkan dalam tabel untuk Contoh 12.3. Ini akan menggunakan perkiraan secara eksponensial merapikan dengan =
Komputasi sebuah
0,5 dihitung dalam Contoh 12.3 dengan smoothing konstan untuk tren,
Prakiraan
, Dari 0,30.
eksponensial
merapikan
Larutan
Disesuaikan
Rumus untuk perkiraan pemulusan eksponensial disesuaikan membutuhkan nilai awal untuk T t untuk memulai proses
komputasi. Faktor tren awal ini sering perkiraan ditentukan secara subjektif atau berdasarkan data terakhir oleh peramal
itu. Dalam hal ini, karena kita memiliki urutan panjang
data permintaan (yaitu, 12 bulan) kita akan mulai dengan tren T t sama dengan nol. Pada saat nilai perkiraan
bunga F 13 dihitung, kita harus memiliki nilai yang relatif baik untuk faktor tren.
The disesuaikan perkiraan untuk bulan Februari, AF 2, adalah sama dengan perkiraan secara eksponensial merapikan, karena faktor
tren komputasi akan menjadi nol (yaitu, F 1 dan F 2 adalah sama dan T 2 0).
Dengan demikian, kita menghitung disesuaikan perkiraan untuk bulan Maret, AF 3, sebagai berikut, dimulai dengan penentuan faktor
tren, T 3:
T3=b1F3-F22+11-b2T2
= 1 0,30 21 38,5 - 37.0 2 + 1 0.70 21 0 2
= 0,45
dan
AF 3 = F 3 + T 3
= 38,5 + 0,45
= 38,95 sel layanan
Ini nilai perkiraan disesuaikan untuk periode 3 ditunjukkan pada tabel yang menyertainya, dengan semua nilai-nilai perkiraan disesuaikan
lainnya untuk periode 12 bulan ditambah perkiraan untuk periode 13, dihitung sebagai berikut:
T 13 = b 1 F 13 - F 12 2 + 1 1 - b 2 T 12
= 1 0,30 21 53,61 - 53,21 2 + 1 0.70 21 1,77 2
= 1,36
dan
AF 13 = F 13 + T 13
= 53,61 + 1,36
= 54,97 layanan panggilan
Disesuaikan Nilai Exponential Smoothing Prakiraan
Ramalan cuaca Kecenderungan Disesuaikan
Periode Bulan Permintaan Ft1 Tt1 Ramalan cuaca AF t 1
1 Januari 37 37.00 - -
2 Februari 40 37.00 0.00 37.00
3 Maret 41 38.50 0,45 38,95
4 April 37 39,75 0,69 40,44
5 Mungkin 45 38,37 0,07 38,44
6 Juni 50 41,68 1,04 42,73
7 Juli 43 45,84 1,97 47,82
8 Agustus 47 44,42 0.95 45,37
9 September 56 45,71 1,05 46,76
10 Oktober 52 50,85 2,28 53,13
11 November 55 51,42 1,76 53,19
12 Desember 54 53,21 1,77 54,98
13 Januari - 53,61 1,36 54.96
disesuaikan secara eksponensial merapikan nilai perkiraan ditampilkan pada tabel di atas dibandingkan dengan nilai-nilai perkiraan
secara eksponensial merapikan dan data aktual dalam angka pada halaman berikut. Perhatikan bahwa disesuaikan perkiraan
secara konsisten lebih tinggi dari perkiraan secara eksponensial merapikan dan dengan demikian lebih merefleksikan dari umumnya
kecenderungan meningkatnya data aktual. Namun, secara umum, pola, atau tingkat smoothing, sangat mirip untuk kedua perkiraan.
( lanjutan)
LINEAR TREND GARIS

regresi linier adalah metode peramalan di mana hubungan matematis dikembangkan antara permintaan dan beberapa faktor lainnya yang
menyebabkan perilaku permintaan. Namun, ketika permintaan menampilkan tren yang jelas dari waktu ke waktu, garis kuadrat regresi
Linear garis tren: setidaknya, atau garis tren linier . yang berhubungan permintaan ke waktu, dapat digunakan untuk meramalkan kebutuhan.
model regresi linier yang berkaitan
permintaan ke waktu. Sebuah garis tren linear berkaitan variabel dependen, yang untuk tujuan kita adalah permintaan, untuk satu variabel independen,
waktu, dalam bentuk persamaan linear:
y = a + bx
dimana
a = mencegat (pada periode 0)
b = kemiringan garis
waktu
y = Ramalan permintaan untuk periode xx = jangka
Parameter ini dari garis tren linear dapat dihitung dengan menggunakan kotak formula paling tidak untuk regresi linear:
NXY
© x 2 - nx 2
a = y - bx b = © xy -
dimana
n = jumlah periode
x=©x
n = mean dari x nilai-nilai
y=©y
n = mean dari y nilai-nilai
misalnya 12,5
Data untuk HiTek Computer Services (ditampilkan dalam tabel untuk Contoh 12.3) tampaknya mengikuti tren meningkat linear.
Komputasi Perusahaan ingin menghitung garis tren linier untuk melihat apakah itu lebih akurat dibandingkan dengan pemulusan
Linear Trend eksponensial dan disesuaikan eksponensial prakiraan smoothing dikembangkan di Contoh 12.3 dan 12.4.
Baris
Larutan
Nilai-nilai yang diperlukan untuk perhitungan kuadrat terkecil adalah sebagai berikut:
Setidaknya Kuadrat Perhitungan
x ( periode) y ( permintaan) xy x2
1 37 37 1
2 40 80 4
3 41 123 9
4 37 148 16
5 45 225 25
6 50 300 36
7 43 301 49
8 47 376 64
9 56 504 81
10 52 520 100
11 55 605 121
12 54 648 144
78 557 3867 650
Menggunakan nilai-nilai ini, kita dapat menghitung parameter untuk garis tren linear sebagai berikut:
x = 78
12 = 6.5
y = 557
12 = 46,42
b = © xy - NXY
© x 2 - nx 2
= 3867 - 1 12 21 6.5 21 46,42 2

650-12 1 6.5 2 2
= 1,72
a = y - bx
= 46,42 - (1,72) (6,5)
= 35.2
Oleh karena itu, persamaan linear trend line adalah
y = 35,2 + 1,72 x
Untuk menghitung perkiraan untuk periode 13, biarkan x 13 di garis trend linear:
y = 35,2 + 1,72 1 13 2
= 57,56 sel layanan
Grafik di halaman berikut menunjukkan garis tren linier dibandingkan dengan data aktual. Garis tren tampaknya mencerminkan erat
sebenarnya data yang, menjadi fi t-dan dengan demikian akan menjadi model prediksi yang baik baik untuk masalah ini. Namun,
kelemahan dari garis tren linear adalah bahwa ia tidak akan menyesuaikan diri dengan perubahan tren, seperti metode perkiraan
pemulusan eksponensial akan; yaitu, diasumsikan bahwa semua perkiraan masa depan akan mengikuti garis lurus. Hal ini
membatasi penggunaan metode ini untuk jangka waktu yang lebih pendek di mana Anda dapat relatif yakin bahwa tren tidak akan
berubah.
( lanjutan)
PENYESUAIAN MUSIMAN
Pola musiman adalah peningkatan berulang-ulang dan penurunan permintaan. Banyak item permintaan menunjukkan perilaku musiman. penjualan
pakaian mengikuti pola musiman tahunan, dengan permintaan untuk pakaian hangat meningkat di musim gugur dan musim dingin dan menurun pada
musim semi dan musim panas karena permintaan untuk pendingin
Salju ski adalah industri yang menunjukkan
beberapa pola yang berbeda dari perilaku
permintaan. Hal ini terutama musiman
(yaitu, musim dingin) industri dan selama
periode waktu yang panjang industri ski
salju telah dipamerkan umumnya
meningkat tren pertumbuhan. faktor acak
dapat menyebabkan variasi, atau puncak
tiba-tiba dan lembah, permintaan. Misalnya,
permintaan untuk produk ski selalu
menunjukkan peningkatan yang jelas
setelah Olimpiade Musim Dingin.
Gambar PhotoDisc, Inc./Getty

meningkat pakaian. Permintaan banyak item ritel, termasuk mainan, peralatan olahraga, pakaian, peralatan elektronik, ham, kalkun,
anggur, dan buah, meningkat selama musim liburan. Ucapan permintaan kartu meningkat dalam hubungannya dengan hari-hari khusus
seperti Hari Valentine dan Hari Ibu. pola musiman juga dapat terjadi secara bulanan, mingguan, atau bahkan setiap hari. Beberapa
restoran memiliki permintaan yang lebih tinggi di malam hari daripada saat makan siang atau pada akhir pekan sebagai lawan hari kerja.
Traf fi c-maka penjualan-di pusat perbelanjaan mengambil pada hari Jumat dan Sabtu.
Ada beberapa metode untuk kembali fl ecting pola musiman dalam perkiraan time series. Kami akan menjelaskan salah satu metode
sederhana menggunakan Faktor musiman. SEBUAH faktor musiman adalah nilai numerik yang dikalikan dengan perkiraan yang normal untuk Faktor musiman:
mendapatkan perkiraan musiman disesuaikan. menyesuaikan musiman dengan
Salah satu metode untuk mengembangkan permintaan untuk faktor musiman adalah untuk membagi permintaan untuk setiap periode mengalikan perkiraan normal dengan
musiman oleh total permintaan tahunan, sesuai dengan rumus berikut: faktor musiman.
S i = D saya
©D
dihasilkan faktor musiman antara 0 dan 1,0, pada dasarnya, porsi total permintaan tahunan ditugaskan untuk setiap musim.
Faktor-faktor musiman dikalikan dengan permintaan diperkirakan tahunan untuk menghasilkan perkiraan disesuaikan untuk setiap
musim.
Wishbone Farms tumbuh kalkun untuk menjual ke perusahaan daging pengolahan sepanjang tahun. Namun, musim misalnya 12,6
puncaknya jelas pada kuartal keempat tahun ini, dari Oktober sampai Desember. Wishbone Pertanian telah mengalami
Komputasi
permintaan kalkun selama tiga tahun terakhir ditunjukkan pada tabel berikut:
Prakiraan dengan
Penyesuaian
Musiman
Permintaan Kalkun di Wishbone Farms
Demand (1000s) per Quarter
Tahun 1 2 3 4 Total
2008 12,6 8.6 6.3 17,5 45,0

2009 14.1 10.3 7,5 18.2 50.1
• virtual Tours
2010 15.3 10,6 8.1 19,6 53,6
Total 42.0 29,5 21,9 55.3 148,7
Larutan
Karena kami memiliki tiga tahun data permintaan, kita bisa menghitung faktor musiman dengan membagi total permintaan
kuartalan selama tiga tahun oleh total permintaan di semua tiga tahun:
S1=D1
© D = 42.0
148,7 = 0,28
S2=D2
© D = 29,5
148,7 = 0,20
S3=D3
© D = 21,9
148,7 = 0,15
S4=D4
© D = 55.3
148,7 = 0,37
Berikutnya, kami ingin melipatgandakan permintaan diperkirakan untuk tahun berikutnya, 2008, oleh masing-masing faktor musiman untuk
mendapatkan permintaan diperkirakan untuk setiap kuartal. Untuk mencapai hal ini, kita membutuhkan perkiraan permintaan untuk 2011. Dalam
hal ini, karena data permintaan di meja tampaknya menunjukkan
( lanjutan)
umumnya meningkat tren, kita menghitung garis tren linear untuk tiga tahun data dalam tabel untuk mendapatkan perkiraan
perkiraan kasar:
y = 40,97 + 4.30 x
= 40,97 + 4.30 1 4 2
= 58,17
Dengan demikian, perkiraan untuk 2011 adalah 58,17, atau 58.170 kalkun.
Menggunakan perkiraan tahunan ini permintaan, kita temukan bahwa prakiraan musiman disesuaikan, SF saya,
untuk 2011 adalah
SF 1 = 1 S 1 21 F 5 2 = 1 0,28 21 58,17 2 = 16,28
SF 2 = 1 S 2 21 F 5 2 = 1 0,20 21 58,17 2 = 11,63
SF 3 = 1 S 3 21 F 5 2 = 1 0,15 21 58,17 2 = 8.73
SF 4 = 1 S 4 21 F 5 2 = 1 0,37 21 58,17 2 = 21,53
Membandingkan ini prakiraan tiga bulan dengan nilai-nilai permintaan aktual dalam tabel, kita melihat bahwa mereka
tampaknya akan menjadi perkiraan perkiraan relatif baik, mencerminkan kedua variasi musiman dalam data dan tren
umum.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
The CPFR Proses di Bayer Consumer Care di Uni Eropa bahan baku dan bahan-bahan, ditambah ketidakpastian yang diciptakan oleh tren
yang tidak teratur produk, musiman, dan promosi. Dalam rangka untuk tetap
kompetitif Bayer menjamin pelanggannya dekat dengan tingkat layanan 100%, dan
Sejak perkembangannya aspirin pada tahun 1899, The Bayer Group telah tumbuh
dengan demikian, berusaha tingkat persediaan yang akan memenuhi tujuan ini, yang
menjadi perusahaan dengan tenaga kerja global
menurunkan sebagai akurasi perkiraan meningkat. Awalnya, perusahaan
110.000, lebih dari 5.000 produk, dan penjualan melebihi 27.380 juta Euro. Bayer HealthCare,
menemukan bahwa kesalahan perkiraan dihasilkan dari jumlah perkiraan yang
salah satu dari tiga sub kelompok operasional Bayer AG, dengan 34.000 karyawan di seluruh
berbeda yang sedang digunakan oleh anggota rantai pasokan yang berbeda
dunia dan penjualan melebihi 9430 juta Euro, penelitian, mengembangkan, memproduksi, dan
(termasuk keuangan, logistik, pemasaran, dan penjualan) di masing-masing negara.
memasarkan produk untuk pencegahan dan diagnosis penyakit. Bayer HealthCare, pada
Untuk mengatasi masalah ini, pertemuan meja bundar bulanan didirikan untuk
gilirannya, meliputi lima divisi, salah satunya, Divisi Consumer Care, adalah salah satu pemasar
mengembangkan konsensus perkiraan di masing-masing negara Uni Eropa. Untuk
terbesar di dunia over-the-counter obat-obatan seperti Aspirin, Aleve, Midol, Alka-Seltzer, Susu
menentukan akurasi perkiraan tiga ukuran kinerja yang digunakan-mutlak kesalahan
Magnesia, dan satu-A-Day dan Flintstones vitamin. Peramalan adalah fungsi penting di Bayer
perkiraan persen (untuk horizon tiga bulan); persen kesalahan perkiraan; dan
Consumer Care karena daya saing di pasar farmasi over-the-counter dan musiman
standar deviasi dari kesalahan peramalan persen. akurasi perkiraan di sebagian
produk-produknya. Rantai pasokan di divisi Consumer Care Bayer di Uni Eropa didasarkan pada
besar negara adalah sekitar 80% dan peramalan Bias mendekati 0%.
Collaborative Planning, Forecasting, dan pengisian (CPFR) proses di mana setiap konsumen
negara memperkirakan penjualan masa depan untuk 18 bulan ke depan dan berbagi informasi
ini (bersama dengan informasi persediaan ) dengan Bayer. Bayer menggunakan informasi ini
untuk mengembangkan rencana produksi, menghasilkan pesanan pelanggan, dan membangun
jadwal pengiriman. Pendekatan ini untuk manajemen rantai pasokan adalah sebuah kebutuhan
Sebuah akurasi perkiraan dari “sekitar 80%” masih tampak agak tinggi. hal apa yang
karena industri farmasi ditandai dengan lead time yang lama untuk menghasilkan pesanan
pikir Anda Bayer harus lakukan dalam rantai pasokan untuk menjamin tingkat layanan
pelanggan, dan membangun jadwal pengiriman. Pendekatan ini untuk manajemen rantai
pelanggan dari 100%? hal apa yang dapat Anda menyarankan Bayer lakukan untuk
pasokan adalah sebuah kebutuhan karena industri farmasi ditandai dengan lead time yang lama
mencapai yang lebih tinggi akurasi perkiraan?
untuk menghasilkan pesanan pelanggan, dan membangun jadwal pengiriman. Pendekatan ini
untuk manajemen rantai pasokan adalah sebuah kebutuhan karena industri farmasi ditandai
dengan lead time yang lama untuk
H. Petersen, “Mengintegrasikan Proses Peramalan dengan Supply Chain: Bayer HealthCare

Journey,” The Journal of Business Forecasting, ”22 (4, musim dingin 2003-04), hlm. 11-15.
Kalkun adalah contoh dari produk dengan trend jangka panjang untuk peningkatan permintaan dengan pola musiman. penjualan Turki menunjukkan pola musiman
yang berbeda dengan meningkatkan nyata selama musim liburan Thanksgiving. Sebagai contoh, penjualan kalkun yang termurah dari Januari sampai Mei, mereka
mulai naik pada bulan Juni dan Juli dan puncaknya pada bulan Agustus ketika distributor mulai membangun persediaan mereka dari kalkun beku untuk peningkatan
penjualan pada bulan November. Penjualan tetap tinggi untuk September, Oktober, dan November dan kemudian mulai menurun pada bulan Desember dan Januari.
Alamy
PRAKIRAAN AKURASI
Sebuah ramalan tidak pernah benar-benar akurat; perkiraan akan selalu menyimpang dari permintaan yang sebenarnya. Perbedaan
antara perkiraan dan yang sebenarnya adalah forecast error . Meskipun perkiraan kesalahan tidak bisa dihindari, tujuan peramalan adalah Forecast error:
bahwa hal itu menjadi seperti sedikit mungkin. Sebuah gelar besar kesalahan mungkin menunjukkan bahwa baik teknik peramalan adalah perbedaan antara perkiraan dan
salah satu atau perlu disesuaikan dengan mengubah parameter (misalnya, permintaan yang sebenarnya.
dalam perkiraan pemulusan eksponensial).

Ada langkah-langkah yang berbeda dari kesalahan perkiraan. Kita akan membahas beberapa yang lebih populer: berarti
penyimpangan absolut (MAD), berarti persen deviasi absolut (MAPD), kesalahan kumulatif, dan rata-rata error atau Bias ().
E
MEAN DEVIASI MUTLAK

Itu berarti penyimpangan absolut . atau GILA . adalah salah satu yang paling populer dan paling sederhana untuk menggunakan langkah-langkah berarti penyimpangan absolut
kesalahan perkiraan. MAD merupakan rata-rata dari perbedaan antara perkiraan dan permintaan yang sebenarnya, seperti yang dihitung dengan rumus (MAD):
berikut: rata-rata, perbedaan mutlak antara
perkiraan dan permintaan.
= MAD © ƒ D t - F t ƒ
n
dimana
pada periode tt = jumlah periode
F t = perkiraan untuk periode t D t = permintaan
n = total jumlah periode
ƒ ƒ = nilai mutlak
misalnya 12,7 Dalam Contoh 12.3, 12.4, dan 12.5, prakiraan dikembangkan menggunakan pemulusan eksponensial, (
0,30 dan 0.50), disesuaikan pemulusan eksponensial ( 0,50, 0,30), dan linier
Mengukur bagian depan
trend line, masing-masing, untuk data permintaan HiTek Computer Services. perusahaan ingin membandingkan akurasi
Akurasi pengecoran dengan
ini perkiraan yang berbeda menggunakan MAD.
MAD
Larutan
Kami akan menghitung MAD untuk semua empat perkiraan; Namun, kami akan menyajikan detail komputasi untuk ramalan
pemulusan eksponensial dengan 0,30 saja. Tabel berikut menunjukkan
nilai yang diperlukan untuk menghitung MAD untuk perkiraan pemulusan eksponensial:
Nilai komputasi untuk MAD
Ramalan cuaca F t Kesalahan
Periode Permintaan, D t ( saya 0,30) ( e t) ( D t F saya) Dt Ft
1 37 37.00 - -
2 40 37.00 3,00 3,00
3 41 37.90 3.10 3.10
4 37 38,83 1,83 1,83
5 45 38,28 6,72 6,72
6 50 40,29 9.69 9.69
7 43 43.20 0,20 0,20
8 47 43,14 3.86 3.86
9 56 44,30 11,70 11,70
10 52 47,81 4.19 4.19
11 55 49,06 5,94 5,94
12 54 50,84 3.15 3.15
557 49,32 53,38
Sebuah Perhitungan MAD akan didasarkan pada 11 periode, periode 2 sampai 12, tidak termasuk permintaan dan perkiraan awal nilai
untuk periode 1 karena mereka berdua sama 37.
Menggunakan data dalam tabel, MAD dihitung sebagai
MAD © ƒ Dnt - F t ƒ
= 53.39 11 =
= 4.85
Semakin rendah nilai MAD, Semakin kecil nilai MAD, semakin akurat perkiraan, meskipun dilihat saja, MAD sulit untuk menilai. Dalam
relatif terhadap besarnya data, contoh ini, nilai data yang relatif kecil, dan nilai MAD dari 4,85 harus dinilai sesuai. Secara keseluruhan, tampaknya
semakin akurat ramalan. menjadi “rendah” nilai; yaitu, ramalan tampaknya relatif akurat. Namun, jika besarnya nilai data berada di ribuan atau
jutaan, maka nilai MAD dari besarnya serupa mungkin tidak buruk juga. Intinya adalah, Anda tidak dapat
membandingkan nilai MAD dari 4,85 dengan nilai MAD dari 485 dan mengatakan mantan baik dan yang terakhir
adalah buruk; mereka bergantung sampai batas tertentu pada besarnya relatif dari data.
Salah satu manfaat t dari MAD adalah untuk membandingkan keakuratan beberapa teknik peramalan yang berbeda, seperti yang kita
lakukan pada contoh ini. Nilai-nilai MAD untuk perkiraan sisa adalah sebagai berikut:
pemulusan eksponensial 1 a = 0,50 2: = MAD 4.04
Disesuaikan pemulusan eksponensial 1 a = 0,50, b = 0,30 2: = MAD 3.81
Linear garis tren: = MAD 2,29

Karena garis trend linear memiliki nilai MAD terendah 2,29, tampaknya menjadi yang paling akurat, meskipun tidak tampak
secara signifikan lebih baik dari perkiraan pemulusan eksponensial disesuaikan. Selain itu, kita dapat menyimpulkan dari
nilai-nilai MAD yang meningkat 0,30-0,50 meningkatkan akurasi perkiraan secara eksponensial merapikan. The disesuaikan
perkiraan bahkan lebih akurat.
Itu berarti persen deviasi absolut (MAPD) mengukur kesalahan mutlak sebagai persentase permintaan berarti persen deviasi
daripada per periode. Akibatnya, menghilangkan masalah menafsirkan ukuran akurasi relatif terhadap besarnya absolut (MAPD):
permintaan dan perkiraan nilai-nilai, seperti MAD tidak. Rerata persen deviasi absolut dihitung sesuai dengan rumus kesalahan mutlak sebagai persentase
berikut: dari permintaan.
ƒDt-Ftƒ
©Dt
Menggunakan data dari tabel dalam Contoh 12.7 untuk perkiraan eksponensial smoothing ( 0,30)
untuk HiTek Computer Services,
MAPD = 53.39
557 MAPD = ©
= 0,096 atau 9,6%
Sebuah persen deviasi lebih rendah menunjukkan perkiraan yang lebih akurat. Nilai-nilai MAPD selama tiga perkiraan kami lainnya
pemulusan eksponensial 1 a = 0,50 2: MAPD = 7,9%
Disesuaikan pemulusan eksponensial 1 a = 0,50, b = 0,30 2: MAPD = 7,5%
Linear trend line: MAPD = 4,9%
ERROR KUMULATIF
kesalahan kumulatif dihitung hanya dengan menjumlahkan kesalahan perkiraan, seperti yang ditunjukkan dalam rumus berikut. Kumulatif error:
jumlah dari kesalahan perkiraan.

E=©et
Nilai positif yang besar menunjukkan bahwa ramalan mungkin konsisten lebih rendah dari permintaan yang sebenarnya, atau bias rendah. + besar E menunjukkan perkiraan bias
Sebuah nilai negatif besar menyiratkan bahwa ramalan secara konsisten lebih tinggi dari permintaan yang sebenarnya, atau bias tinggi. rendah; besar E, Perkiraan bias tinggi.
Juga, ketika kesalahan untuk setiap periode yang diteliti, dominan nilai-nilai positif menunjukkan perkiraan secara konsisten kurang dari
nilai aktual dan sebaliknya.
Kumulatif kesalahan untuk ramalan eksponensial smoothing ( 0,30) untuk HiTek Komputer
Layanan dapat dibaca langsung dari tabel pada Contoh 12.7; itu hanya jumlah dari nilai-nilai dalam kolom “Kesalahan”:
E=©et
= 49,31
Ini kesalahan positif yang besar untuk kesalahan kumulatif, ditambah fakta bahwa kesalahan individu untuk semua tapi dua
periode dalam tabel positif, menunjukkan bahwa ramalan ini konsisten di bawah permintaan yang sebenarnya. Sekilas kembali
di plot smoothing eksponensial ( 0,30) ramalan di
Contoh 12.3 visual veri fi es hasil ini.
Kumulatif kesalahan untuk perkiraan lainnya
pemulusan eksponensial 1 a = 0,50 2: E = 33,21
Disesuaikan pemulusan eksponensial 1 a = 0,50, b = 0,30 2: E = 21,14
Kami tidak menunjukkan kesalahan kumulatif untuk garis tren linear. E akan selalu mendekati nol untuk garis tren linear.
Ukuran berkaitan erat dengan kesalahan kumulatif adalah rata-rata error . atau Bias. Hal ini dihitung dengan rata-rata Rata-rata error:
kesalahan kumulatif selama jumlah periode waktu: rata-rata per-periode
kesalahan kumulatif.
E=©et
n
tabel 12.1
Ramalan cuaca GILA MAPD E E
Perbandingan
Prakiraan untuk HiTek
pemulusan eksponensial ( 0,30) 4.85 9,6% 49,31 4.48
Computer Services
pemulusan eksponensial ( 0.50) 4.04 8,5% 33,21 3.02
Disesuaikan pemulusan eksponensial 3.81 7,5% 21,14 1,92
( 0,50, 0,30)
Linier garis tren 2,29 4,9% - -
Sebagai contoh, rata-rata error untuk ramalan eksponensial smoothing ( 0,30) dihitung sebagai
berikut. (Perhatikan nilai 11 digunakan untuk n, karena kami menggunakan permintaan sebenarnya untuk ramalan pertama-periode, sehingga tidak ada
kesalahan, yaitu, D 1 F 1 37.)
E = 49,32 11 = 4.48
Rata-rata kesalahan ditafsirkan sama dengan kesalahan kumulatif. Nilai positif menunjukkan bias rendah, dan nilai negatif menunjukkan
bias yang tinggi. Nilai yang mendekati nol menyiratkan kurangnya bias.
Tabel 12.1 merangkum langkah-langkah akurasi perkiraan kami telah dibahas dalam bagian ini untuk empat contoh
perkiraan kami kembangkan di Contoh 12.3, 12.4, dan 12.5 untuk HiTek Computer Services. Hasil ini konsisten untuk semua
empat perkiraan, menunjukkan bahwa untuk HiTek Komputer Layanan data contoh, nilai yang lebih besar dari
adalah lebih untuk perkiraan pemulusan eksponensial.
The disesuaikan perkiraan lebih akurat dibandingkan dengan perkiraan smoothing eksponensial, dan tren linier lebih akurat dari yang
lainnya. Meskipun hasil ini adalah untuk spesifik contoh fi c, mereka menunjukkan bagaimana langkah-langkah perkiraan yang berbeda
untuk akurasi dapat digunakan untuk menyesuaikan metode peramalan atau pilih metode terbaik.
PRAKIRAAN KONTROL
Ada beberapa cara untuk memantau kesalahan perkiraan waktu ke waktu untuk memastikan bahwa ramalan adalah melakukan
dengan benar-yaitu, ramalan yang memegang kendali. Prakiraan bisa “di luar kendali” dan mulai menyediakan perkiraan akurat karena
beberapa alasan, termasuk perubahan tren, penampilan tak terduga dari sebuah siklus, atau variasi yang tidak teratur seperti cuaca
musimnya, kampanye promosi, kompetisi baru, atau peristiwa politik yang mengalihkan perhatian konsumen.
Pelacakan sinyal: SEBUAH sinyal pelacakan menunjukkan jika ramalan secara konsisten bias tinggi atau rendah. Hal ini dihitung dengan membagi
memonitor perkiraan untuk melihat kumulatif kesalahan dengan MAD, dengan rumus
apakah bias tinggi atau rendah.
sinyal pelacakan = © ( D t - F t) =E
GILA GILA
Sinyal pelacakan menghitung ulang setiap periode, dengan diperbarui, “berjalan” nilai-nilai kesalahan kumulatif dan MAD.
Pergerakan sinyal pelacakan dibandingkan dengan batas kontrol; asalkan sinyal pelacakan berada dalam batas-batas ini, perkiraan
yang memegang kendali.
Biasanya, kesalahan perkiraan biasanya didistribusikan, yang menghasilkan hubungan berikut antara MAD dan
standar deviasi dari distribusi kesalahan, :
1 MAD 0,8 s
Hal ini memungkinkan kita untuk membangun batas kontrol statistik untuk sinyal pelacakan yang sesuai dengan distribusi
normal lebih akrab. Misalnya, batas kendali statistik dari 3 deviasi standar, sesuai dengan 99,7% dari kesalahan, akan
menerjemahkan ke 3,75 Mads; yaitu, 3 ÷ 0,8
3,75 Mads. batas kontrol dari 2 ke 5 Mads paling sering digunakan.
Dalam Contoh 12.7, deviasi absolut rata-rata dihitung untuk perkiraan eksponensial smoothing ( misalnya 12,8
0,30) untuk HiTek Computer Services. Menggunakan sinyal pelacakan, memantau bagian depan
Mengembangkan
cor akurasi menggunakan batas kontrol dari 3 Mads.
Tracking Signal
Larutan
Untuk menggunakan sinyal pelacakan, kita harus menghitung ulang MAD setiap periode sebagai kesalahan kumulatif dihitung.
menggunakan MAD 3,00, kita temukan bahwa sinyal pelacakan untuk periode 2 adalah
TS 2 = E
= MAD 3,003.00
3,00 = 1.00
Sinyal pelacakan untuk periode 3 adalah
TS 3 = 6.10
3.05 = 2.00
Nilai-nilai sinyal pelacakan yang tersisa ditampilkan dalam tabel berikut:
Pelacakan Nilai Signal
Permintaan, Ramalan cuaca, Kesalahan, E pelacakan

Periode Dt Ft Dt F saya ( Dt F saya) GILA Sinyal
1 37 37.00 - - - -
2 40 37.00 3,00 3,00 3,00 1.00
3 41 37.90 3.10 6.10 3.05 2.00
4 37 38,83 1,83 4.27 2,64 1,62
5 45 38,28 6,72 10,99 3.66 3,00
6 50 40,29 9.69 20,68 4,87 4,25
7 43 43.20 0,20 20,48 4,09 5.01
8 47 43,14 3.86 24,34 4.06 6.00
9 56 44,30 11,70 36,04 5.01 7.19
10 52 47,81 4.19 40,23 4.92 8.18
11 55 49,06 5,94 46,17 5.02 9.20
12 54 50,84 3.15 49,32 4.85 10.17
( lanjutan)
Nilai-nilai sinyal pelacakan pada tabel di atas bergerak di luar 3 MAD batas kontrol (yaitu, 3,00) dalam periode 5 dan terus
meningkat. Hal ini menunjukkan bahwa ramalan tidak melakukan akurat atau, lebih tepatnya, secara konsisten bias rendah
(yaitu, permintaan yang sebenarnya secara konsisten melebihi perkiraan). Hal ini digambarkan dalam grafik pada halaman
sebelumnya. Perhatikan bahwa sinyal pelacakan bergerak melampaui batas atas 3 berikut periode 5 dan terus meningkat. Demi
perbandingan, sinyal pelacakan untuk ramalan garis tren linier dihitung dalam Contoh 12.5 juga diplot pada grafik ini. Perhatikan
bahwa hal itu tetap dalam batas-batas (menyentuh batas atas dalam periode 3), menunjukkan kurangnya bias konsisten.
Metode lain untuk memantau kesalahan ramalan adalah grafik kendali statistik. Sebagai contoh, 3
batas kontrol akan mencerminkan 99,7% dari kesalahan perkiraan (dengan asumsi mereka didistribusikan secara normal). Deviasi standar
sampel, , Dihitung sebagai
s=D©1Dt-Ft22
n-1
Berarti kuadrat error (MSE): Formula ini tanpa akar kuadrat dikenal sebagai berarti kesalahan squared (MSE) . dan kadang-kadang digunakan sebagai ukuran
rata-rata dari kesalahan perkiraan kesalahan peramalan. Bereaksi untuk meramalkan kesalahan seperti MAD tidak. (Sebagai contoh kami 12,8, MSE 37,57.)
kuadrat.
misalnya 12,9 Menggunakan contoh yang sama untuk perkiraan eksponensial smoothing ( 0,30) untuk HiTek Communication
Prakiraan Kesalahan puter Services, seperti pada Contoh 12.8, kita menghitung standar deviasi sebagai
dengan Charts Kontrol

statistik s = SEBUAH 375,61 10 = 6.13
Menggunakan nilai ini kita bisa menghitung batas kontrol statistik untuk kesalahan perkiraan untuk perkiraan pemulusan eksponensial kami
( 0,30) contoh bagi HiTek Computer Services. Plus atau minus 3

batas kontrol, mencerminkan 99,7% dari kesalahan perkiraan, memberikan 3 (6.13), atau 18,39. Meskipun dapat diamati dari tabel dalam
Contoh 12.8 bahwa semua nilai kesalahan berada dalam batas kontrol, kita masih bisa mendeteksi bahwa sebagian besar kesalahan
yang positif, menunjukkan bias yang rendah dalam perkiraan perkiraan. Hal ini digambarkan dalam grafik berikut peta kendali dengan
kesalahan diplot di atasnya.

ALONGTHESUPPLYCHAIN
Peramalan Permintaan Pasar di NBC

NBC Universal, anak perusahaan General Electric Company, memiliki dan
mengoperasikan jaringan televisi fi meja paling pro di Amerika Serikat
dengan pendapatan lebih dari $ 14 miliar. Lebih dari 60% dari pendapatan
tersebut dihasilkan oleh waktu iklan on-air di jaringan televisi dan stasiun.
Jaringan televisi utama mengumumkan jadwal pemrograman baru mereka
untuk musim mendatang (yang dimulai pada akhir September) pada
pertengahan Mei. NBC mulai menjual waktu iklan mereka segera setelah
jadwal baru diumumkan pada Mei, dan 60 sampai 80% dari persediaan
airtime mereka dijual dalam dua berikut untuk tiga minggu periode (sekitar
400 pengiklan), yang dikenal sebagai pasar dimuka. Segera setelah
pengumuman jadwal musim baru mereka pada bulan Mei, NBC
memperkirakan permintaan peringkat dan perkiraan pasar untuk
menunjukkan mereka. Peringkat perkiraan merupakan perkiraan dari jumlah
orang di beberapa kelompok demografis yang diharapkan untuk menonton
setiap penayangan acara di jadwal untuk seluruh tahun, yang, pada
gilirannya, berdasarkan faktor-faktor seperti kekuatan sebuah acara, sejarah
slot waktu peringkat, dan kinerja peringkat acara yang berdekatan.
permintaan pasar total tergantung terutama pada kekuatan ekonomi dan
kinerja yang diharapkan dari jadwal jaringan. Berdasarkan ini peringkat
meramalkan dan permintaan pasar, NBC mengembangkan strategi harga
dan menetapkan harga untuk iklan di acara mereka.
Peramalan pasar dimuka selalu menjadi proses yang menantang untuk

NBC. Di masa lalu jaringan yang digunakan pola sejarah, ahli pengetahuan,
dan intuisi untuk meramalkan kebutuhan; kemudian digunakan model
peramalan time-series berdasarkan permintaan historis. Namun, model ini
tidak memuaskan karena sifat unik penduduk permintaan NBC pengiklan. © Richard Levine / Alamy
NBC akhirnya mengembangkan pendekatan yang unik untuk peramalan pasar

NBC menggunakan berbagai metode untuk meramalkan peringkat televisi yang menunjukkan
dimuka untuk permintaan, yang mencakup kombinasi dari teknik Delphi dan
jumlah pemirsa dalam kelompok demografis yang berbeda yang akan menonton acara mereka,
“akar rumput” pendekatan peramalan. Teknik Delphi berusaha untuk
yang jaringan kemudian menggunakan untuk membangun strategi harga untuk iklan
mengembangkan konsensus (atau setidaknya kompromi) memperkirakan dari
menunjukkan itu akan mengisi pengiklan untuk.
antara sekelompok ahli, sementara pendekatan akar rumput untuk peramalan
meminta individu yang paling dekat dengan konsumen akhir, seperti penjual
tentang rencana pembelian pelanggan. Dalam pendekatan peramalan mereka
Proses mengakibatkan kesalahan perkiraan hanya 2,8%, perkiraan yang paling
NBC digunakan nya (lebih dari 100) eksekutif akun, yang berinteraksi erat
akurat NBC yang pernah dicapai untuk pasar dimuka nya.
dengan jaringan (lebih dari 400) pengiklan, untuk membangun basis
pengetahuan dalam rangka untuk memperkirakan permintaan individu
pengiklan, permintaan agregat ini menjadi total perkiraan permintaan, dan
Mengapa Anda pikir pendekatan peramalan NBC adalah lebih efektif daripada
kemudian terus menerus dan iteratif memperbarui perkiraan permintaan
model peramalan time series tradisional yang didasarkan pada permintaan
berdasarkan keahlian eksekutif akun. Sebelumnya peramalan metode
historis?
mengakibatkan kesalahan perkiraan dari 5 sampai 12%, sedangkan
peramalan baru ini
Sumber: S. Bollapragada, S. Gupta, B. Hurwitz, P. Miles dan R. Tyagi “NBC Universal
Menggunakan Novel kualitatif Peramalan Teknik untuk Memprediksi Iklan Demand,” interface,
vol. 38, (2: Maret-April,
2008), hlm. 103-111.
PERAMALAN SERIES WAKTU MENGGUNAKAN EXCEL
Excel dapat digunakan untuk mengembangkan prakiraan menggunakan rata-rata bergerak, pemulusan eksponensial, disesuaikan eksponensial
smoothing, dan teknik trend linear line. Dalam survei terbaru dari perusahaan di industri yang berbeda yang menggunakan peramalan, hampir
setengah menggunakan spreadsheet Excel untuk peramalan, sedangkan sisanya menggunakan berbagai paket perangkat lunak peramalan yang
berbeda. 2
Pertama kita akan menunjukkan bagaimana menentukan secara eksponensial merapikan dan disesuaikan perkiraan secara eksponensial
merapikan menggunakan Excel, seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 12.1. Kami akan menunjukkan Excel menggunakan Contoh 12.3 dan 12.4
untuk peramalan permintaan di HiTek Computer Services, termasuk spreadsheet Excel yang menunjukkan perkiraan secara eksponensial
merapikan dengan 0,5 dan ad- yang

kelanjutannya secara eksponensial merapikan meramalkan dengan 0,3. Kami juga telah dihitung nilai-nilai untuk
MAD, MAPD, dan E.
Perhatikan bahwa rumus di pameran 12.1 untuk menghitung secara eksponensial merapikan perkiraan untuk bulan Maret
tertanam dalam sel C11 dan ditampilkan pada formula bar di bagian atas layar. Rumus yang sama digunakan untuk menghitung
semua nilai perkiraan lain dalam kolom C. Rumus untuk menghitung nilai tren untuk Maret adalah B5 * (C11 C10)
(1 B5) * D10. Rumus untuk disesuaikan
meramalkan dalam kolom E dihitung dengan mengetik rumus C10 D10 dalam sel E10 dan menyalin ke sel E11: E21 (menggunakan copy
dan paste pilihan dari tombol mouse sebelah kanan). Kesalahan dihitung untuk perkiraan disesuaikan, dan rumus untuk menghitung
kesalahan untuk Maret adalah B11 E11, sementara rumus untuk kesalahan mutlak untuk bulan Maret adalah ABS (F11).
Grafik ramalan juga dapat dikembangkan dengan Excel. Untuk merencanakan perkiraan secara eksponensial merapikan dalam kolom
C dan permintaan di kolom B, mencakup semua sel dari A8 ke C21 dengan mouse dan klik pada “Insert” pada toolbar di bagian atas
lembar kerja. Berikutnya klik pada “Line,” pada “Chart” toolbar. Grafik yang dihasilkan untuk permintaan dan secara eksponensial
merapikan perkiraan untuk contoh kita ditunjukkan dalam pameran 12.2.
Perkiraan pemulusan eksponensial juga dapat dikembangkan langsung dari Excel tanpa “menyesuaikan” spreadsheet
dan memasuki formula seperti yang kita lakukan di pameran 12.1. Dari menu Tools di bagian atas spreadsheet pilih “Data”
pilihan dan kemudian “Analisis Data” Option. Pameran
12,3 menunjukkan “Analisis Data” jendela dan “Exponential Smoothing” item menu, yang harus dipilih dengan mengklik
“OK.” Yang dihasilkan “Exponential Smoothing” jendela ditampilkan dalam pameran 12,4. The “berbagai masukan”
termasuk nilai-nilai permintaan di kolom B di pameran
12.1, faktor redaman adalah , Yang dalam hal ini adalah 0,5, dan output harus ditempatkan dalam kolom C di pameran 12.1. Mengklik “OK”
akan menghasilkan nilai perkiraan yang sama dalam kolom C dari pameran 12.1 seperti yang kita dihitung dengan menggunakan rumus
sendiri pemulusan eksponensial kami. Perhatikan bahwa data
pameran 12.1
2 CL Jain, “Pembandingan Peramalan Software dan Sistem,” The Journal of Forecasting Bisnis 21 (3; Jatuh
2002), hlm. 24-25.

pameran 12.2
Klik “Insert”
kemudian “Line”
pameran 12.3
pameran 12,4
kelompok analisis alat analisis tidak memiliki pilihan pemulusan eksponensial disesuaikan; itulah salah satu alasan kami
mengembangkan spreadsheet disesuaikan kita sendiri di pameran 12.1. “Analisis Data” alat juga memiliki item menu rata-rata
bergerak yang dapat Anda gunakan untuk menghitung perkiraan rata-rata bergerak.
Excel juga dapat digunakan untuk mengembangkan model-model prediksi yang lebih disesuaikan, seperti prakiraan musiman.
Pameran 12,5 menunjukkan layar Excel untuk model perkiraan musiman dikembangkan pada Contoh 12.6. Perhatikan bahwa
perhitungan musiman perkiraan untuk kuartal pertama (SF1) di sel B12 dihitung dengan menggunakan rumus yang ditunjukkan pada
formula bar di bagian atas layar. Perkiraan nilai SF1 sedikit berbeda dari nilai pada Contoh 12.6 karena pembulatan.
pameran 12,5
• Berkas Excel
PERAMALAN DENGAN OM ALAT

OM Tools memiliki modul untuk semua metode peramalan disajikan dalam bab ini. Sebagai contoh, pameran 12,6
menunjukkan OM Alat spreadsheet untuk model eksponensial smoothing (
0,30) pada Contoh 12.3.
pameran 12,6
• OM Tools
REGRESSION METHODS
Di Institut Bisnis survei Peramalan kita disebut sebelumnya di bagian metode time series (halaman 503), teknik peramalan
yang paling populer kedua di antara berbagai perusahaan industri adalah regresi. Regresi digunakan untuk peramalan
dengan membangun hubungan matematis antara dua atau lebih variabel. Kami tertarik dalam mengidentifikasi hubungan
antara variabel dan permintaan. Jika kita tahu bahwa sesuatu telah menyebabkan permintaan untuk berperilaku dengan
cara tertentu di masa lalu, kami ingin mengidentifikasi hubungan yang jadi jika hal yang sama terjadi lagi di masa depan,
kita dapat memprediksi apa permintaan akan. Sebagai contoh, ada hubungan antara peningkatan permintaan di
perumahan baru dan suku bunga yang lebih rendah. Sejalan dengan itu, seluruh segudang produk dan jasa bangunan
display peningkatan permintaan jika perumahan baru dimulai peningkatan.
The simplest form of regression is linear regression, which we used previously to develop a linear trend line for
forecasting. Now we will show how to develop a regression model for variables related to demand other than time.
REGRESI LINIER
regresi linier Adalah teknik matematika Yang menghubungkan Satu variabel, Yang disebut variabel prabayar bebas, Ke yang lain, ITU variabel Regresi linier:
tak prabayar bebas, hearts Bentuk Persamaan untuk review Garis lurus. Persamaan memiliki linear Bentuk Sales manager berikut: teknik matematika yang menghubungkan
variabel dependen ke variabel
independen dalam bentuk persamaan
y = a + bx linear.
Dimana
y = variabel dependen
a = mencegat
b = kemiringan garis
x = variabel independen
KARENA Kami Ingin using regresi linier sebagai model yang perkiraan untuk review permintaan Negara, variabel dependen, y, mewakili Regresi linier menghubungkan
permintaan Negara, Dan x Adalah variabel Tbk Yang menyebabkan permintaan Negara berperilaku linier. permintaan (variabel dependen) dengan
variabel independen.
Untuk mengembangkan linear Persamaan, kemiringan, b, Dan mencegat, Sebuah, Pertama-tama Harus dihitung DENGAN using rumus kuadrat
terkecil berikut:
a = y - bx
b = © xy - NXY
© x 2 - nx 2
Dimana
x=©x
n = Berarti Dari x data
y=©y
n = Berarti Dari y data
Departemen atletik Universitas Negeri ingin mengembangkan anggarannya untuk tahun mendatang menggunakan ramalan Contoh 12.10
untuk kehadiran sepakbola. Kehadiran sepakbola merupakan bagian terbesar dari pendapatannya, dan direktur atletik percaya
Mengembangkan
bahwa kehadiran secara langsung berkaitan dengan jumlah kemenangan oleh tim. Manajer bisnis telah mengakumulasi angka
Prakiraan
kehadiran rata-rata tahunan total selama delapan tahun terakhir.
Regresi Linier
Menang Kehadiran Menang Kehadiran
4 36.300 6 44.000
6 40.100 7 45.600
6 41.200 5 39.000
8 53.000 7 47.500
Mengingat jumlah starter yang kembali dan kekuatan jadwal, direktur atletik percaya tim akan memenangkan setidaknya tujuh
pertandingan tahun depan. Kembangkan persamaan regresi sederhana untuk data ini untuk memperkirakan kehadiran untuk
tingkat keberhasilan ini.
Larutan
Komputasi diperlukan untuk menghitung Sebuah dan b menggunakan rumus kuadrat terkecil dirangkum dalam tabel terlampir.
(Catat itu y diberikan dalam 1000-an untuk membuat perhitungan manual lebih mudah.)
( Lanjutan)
Komputasi Kotak Terkecil
x y
(Menang) (Kehadiran, 1000-an) xy x2
4 36.3 145.2 16
6 40.1 240.6 36
6 41.2 247.2 36
8 53.0 424.0 64
6 44.0 264.0 36
7 45.6 319.2 49
5 39.0 195.0 25
7 47.5 332.5 49
49 346.9 2167.7 311
x = 49
8 = 6.125
y = 346.9 8 = 43.36
b = © xy - nxy
© x 2 - nx 2
= 1 2167.7 2 - 1 8 21 6.125 21 43.36 2

1 311 2 - 1 8 21 6.125 2 2
= 4.06
a = y - bx
= 43.36 - 1 4.06 21 6.125 2
= 18.46
Mengganti nilai-nilai ini untuk Sebuah dan b ke dalam garis persamaan linear, yang kita miliki
y = 18.46 + 4.06 x
Jadi, untuk x = 7 (menang), perkiraan kehadiran adalah
y = 18.46 + 4.06 (7)

= 46.88, atau 46.880
Poin data dengan garis regresi ditunjukkan pada gambar berikut. Mengamati garis regresi relatif terhadap titik-titik
data, akan tampak bahwa data mengikuti tren linear yang berbeda, yang akan menunjukkan bahwa perkiraan
tersebut harus relatif akurat. Bahkan, nilai MAD untuk model peramalan ini adalah 1,41, yang menunjukkan
perkiraan yang akurat.
KORELASI
Korelasi dalam persamaan regresi linier adalah ukuran kekuatan hubungan antara variabel independen dan Korelasi:
dependen. Rumus untuk koefisien korelasi adalah ukuran kekuatan hubungan
antara variabel independen dan

n © xy - © x © y
r= dependen.
2 3 n © x 2 - 1 © x 2 2 43 n © y 2 - 1 © y 2 2 4
Nilai dari r bervariasi antara 1,00 dan 1,00, dengan nilai 1,00 menunjukkan hubungan linier yang kuat antara variabel.
Jika r 1,00, maka peningkatan dalam variabel independen akan
menghasilkan peningkatan linear yang sesuai dalam variabel dependen. Jika r 1,00, peningkatan
variabel dependen akan menghasilkan penurunan linear dalam variabel dependen. Nilai dari r mendekati nol menyiratkan bahwa ada
sedikit atau tidak ada hubungan linier antara variabel.
Kita dapat menentukan koefisien korelasi untuk persamaan regresi linier yang ditentukan dalam Contoh 12.9 dengan
mengganti sebagian besar istilah yang dihitung dengan rumus kuadrat terkecil (kecuali untuk
© y 2 ) ke dalam rumus untuk r:
1 8 21 2167.7 2 - 1 49 21 346.9 2
r=
2 31 8 21 311 2 - ( 49) 2 43 ( 8) (15.224.7) - (346.9) 2 4
= 0,947
Nilai untuk koefisien korelasi ini sangat dekat dengan 1,00, yang menunjukkan hubungan linier yang kuat antara jumlah
kemenangan dan kehadiran di rumah.
Ukuran lain dari kekuatan hubungan antara variabel-variabel dalam persamaan regresi linier adalah koefisien
determinasi . Itu dihitung dengan mengkuadratkan nilai r. Ini menunjukkan persentase variasi dalam variabel dependen Koefisien determinasi:
yang merupakan hasil dari perilaku variabel independen. Sebagai contoh kita, r 0,947; dengan demikian, koefisien persentase variasi dalam variabel
determinasi adalah dependen yang dihasilkan dari
variabel independen.
r 2 = ( 0,947) 2
= 0,897
Nilai ini untuk koefisien determinasi berarti bahwa 89,7% dari jumlah variasi yang hadir dapat dikaitkan dengan jumlah
kemenangan oleh tim (dengan sisanya 10,3% karena faktor-faktor lain yang tidak dapat dijelaskan, seperti cuaca, awal yang baik
atau buruk. , atau publisitas). Nilai 1,00 (atau 100%) akan menunjukkan bahwa kehadiran sepenuhnya bergantung pada
kemenangan. Namun, karena 10,3% variasi merupakan hasil dari faktor-faktor lain, sejumlah kesalahan perkiraan dapat
diperkirakan.
ANALISIS REGRESI DENGAN EXCEL

Pengembangan persamaan regresi linier sederhana dan koefisien korelasi untuk contoh kami tidak terlalu sulit
karena jumlah data relatif kecil. Namun, perhitungan manual dari komponen persamaan regresi linier sederhana
dapat menjadi sangat memakan waktu dan rumit ketika jumlah data meningkat. Excel memiliki kemampuan
melakukan regresi linier.
Tampilan 12.7 menunjukkan spreadsheet yang diatur untuk mengembangkan perkiraan regresi linier untuk Contoh
12.10 untuk Departemen Atletik Universitas Negeri. Perhatikan bahwa Excel menghitung kemiringan secara langsung
Gambar 12.7
• Berkas Excel
Gambar 12.8
dengan rumus " SLOPE (B5: B12, A5: A12) ”dimasukkan dalam sel E7 dan ditunjukkan pada bilah rumus di
bagian atas spreadsheet. Formula untuk intersep dalam sel E6 adalah
“ INTERCEPT (B5: B12, A5: A12). ”Nilai untuk slope dan intersep selanjutnya dimasukkan ke dalam sel E9 dan G9
untuk membentuk persamaan regresi linier. Koefisien korelasi dalam sel E13 dihitung menggunakan rumus " CORREL
(B5: B12, A5: A12). ”Meskipun tidak ditampilkan pada spreadsheet, koefisien determinasi ( r 2) dapat dihitung
menggunakan rumus " RSQ (B5: B12, A5: A12). "
Prakiraan regresi linier juga dapat dikembangkan langsung dengan Excel menggunakan opsi "Analisis Data" dari menu
Alat yang kami akses sebelumnya untuk mengembangkan prakiraan yang dihaluskan secara eksponensial. Tampilan 12.8
menunjukkan pemilihan “Regresi” dari menu Analisis Data, dan Tampilan 12.9 menunjukkan jendela Regresi. Kami
pertama-tama memasuki sel-sel dari Pameran 12.7 yang mencakup y nilai-nilai (untuk kehadiran), B5: B12. Selanjutnya
masukkan x sel nilai, A5: A12. Rentang output adalah lokasi pada spreadsheet tempat Anda ingin meletakkan hasil output.
Rentang ini harus besar (18 sel dengan 9 sel) dan tidak tumpang tindih dengan apa pun di spreadsheet. Mengklik "OK" akan
menghasilkan spreadsheet yang ditunjukkan pada Tampilan 12.10. (Perhatikan bahwa "Output Ringkasan" telah sedikit
dipindahkan sehingga semua hasil dapat dimasukkan pada layar dalam Tampilan 12.9).
"Keluaran Ringkasan" dalam Tampilan 12.10 memberikan sejumlah besar informasi statistik, penjelasan dan
penggunaannya berada di luar cakupan buku ini. Item penting yang kami minati adalah intersep dan slope (label “X
Variable 1”) di kolom “Koefisien” di bagian bawah spreadsheet, dan nilai “Multiple R” (atau koefisien korelasi)
ditunjukkan di bawah “Regresi Statistik. "
Regresi berganda: REGRESI GANDA DENGAN EXCEL

hubungan permintaan dengan dua atau Metode sebab akibat lain dari peramalan adalah regresi berganda , perpanjangan yang lebih kuat dari regresi linier. Regresi linier
lebih variabel independen. menghubungkan permintaan dengan satu variabel independen lainnya, sedangkan berganda
Gambar 12.9
Gambar 12.10
• Berkas Excel
Regresi mencerminkan hubungan antara variabel dependen dan dua atau lebih variabel independen. Model regresi
berganda memiliki bentuk umum berikut:
y=b0+b1x1+b2x2+Á+bkxk
dimana
b 0 = mencegat
1, . . ., k
parameter yang mewakili kontribusi variabel independen
x 1, SEBUAH , x k = variabel independen
Misalnya, permintaan untuk perumahan baru ( y) di suatu wilayah mungkin merupakan fungsi dari beberapa variabel
independen, termasuk suku bunga, populasi, harga rumah, dan pendapatan pribadi. Pengembangan dan perhitungan
persamaan regresi berganda, termasuk kompilasi data, lebih kompleks daripada regresi linier. Satu-satunya cara untuk
memperkirakan menggunakan regresi berganda adalah dengan komputer.
Untuk menunjukkan kemampuan menyelesaikan masalah regresi berganda dengan spreadsheet Excel, kami akan memperluas Contoh 12.11
departemen atletik Universitas Negeri kami Contoh 12.10 untuk memperkirakan kehadiran di pertandingan sepak bola yang kami
Mengembangkan
gunakan untuk menunjukkan regresi linier. Alih-alih mencoba memprediksi kehadiran berdasarkan hanya satu variabel, menang,
Prakiraan
kami akan menyertakan variabel kedua untuk pengeluaran iklan dan promosi sebagai berikut:
Regresi
Berganda
dengan Excel
Menang Promosi ($) Kehadiran
4 29.500 36.300
6 55.700 40.100
6 71.300 41.200
8 87.000 53.000
6 75.000 44.000
7 72.000 45.600
5 55.300 39.000
7 81.600 47.500
Kami akan menggunakan opsi "Analisis Data" (tambah) dari menu Alat di bagian atas spreadsheet yang kami gunakan
di bagian sebelumnya untuk mengembangkan persamaan regresi linier kami,
( Lanjutan)
dan kemudian opsi "Regresi" dari menu "Analisis Data". Spreadsheet yang dihasilkan dengan statistik regresi
berganda ditunjukkan pada Tampilan 12.11.
Larutan
Perhatikan bahwa data harus diatur pada spreadsheet agar keduanya x variabel berada di kolom yang berdekatan (dalam hal ini A dan B).
Lalu kita masukkan "Input X Range" sebagai A4: B12 seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 12.12.
Koefisien regresi untuk kami x variabel, menang dan promosi, ditampilkan di sel B27 dan B28. Dengan demikian,
persamaan regresi berganda dirumuskan sebagai
y = 19.094,42 + 3560.99 x 1 + 0,0368 x 2
Persamaan ini sekarang dapat digunakan untuk meramalkan kehadiran berdasarkan proyeksi kemenangan sepakbola dan pengeluaran
promosi. Misalnya, jika departemen atletik mengharapkan tim untuk memenangkan tujuh pertandingan dan berencana untuk menghabiskan $
60.000 untuk promosi dan iklan, perkiraan kehadiran adalah
y = 19.094,42 + 3560.99 1 7 2 + 0,0368 1 60.000 2

= 46.229,35
Jika pengeluaran promosi dipertahankan konstan, setiap kemenangan akan meningkatkan kehadiran oleh
3560,99, sedangkan jika kemenangan tetap konstan, setiap $ 1000 iklan yang dihabiskan akan meningkatkan kehadiran oleh 36,8
penggemar. Ini tampaknya menunjukkan bahwa jumlah kemenangan memiliki dampak yang lebih signifikan pada kehadiran daripada
pengeluaran promosi.
r 2, koefisien determinasi, yang ditunjukkan dalam sel B19 adalah 0,900, yang menunjukkan bahwa 90% dari
jumlah variasi yang hadir dapat dikaitkan dengan jumlah kemenangan dan pengeluaran promosi. Namun, seperti
yang telah kita catat, jumlah kemenangan tampaknya merupakan bagian yang lebih besar dari variasi yang hadir.
Gambar 12.11
• Berkas Excel
Masalah yang sering ditemui dalam regresi berganda adalah multikolinieritas, atau jumlah informasi "tumpang tindih"
tentang variabel dependen yang disediakan oleh beberapa variabel independen. Masalah ini biasanya terjadi ketika
variabel independen sangat berkorelasi, seperti dalam contoh ini, di mana kemenangan dan pengeluaran promosi
keduanya berkorelasi positif (yaitu,
Gambar 12.12
• Tur Virtual
lebih banyak kemenangan bertepatan dengan pengeluaran promosi yang lebih tinggi dan sebaliknya). (Mungkin departemen atletik
meningkatkan pengeluaran promosi ketika berpikir akan memiliki tim yang lebih baik yang akan mencapai lebih banyak kemenangan.)
Topik multikolinearitas dan cara mengatasinya adalah di luar lingkup buku ini dan bagian singkat tentang regresi berganda ini; namun,
sebagian besar buku teks statistik membahas topik ini secara terperinci.
RANTAI PASOKAN
Meramalkan Kedatangan Gerbang Keamanan Bandara di ekonomi (direfleksikan oleh produk domestik bruto AS); harga tiket (diwakili oleh
Administrasi Keamanan Transportasi tarif rata-rata untuk perjalanan 1.000 mil); waktu perjalanan (dari pintu ke pintu);
ketakutan (diwakili oleh berkurangnya naik pesawat karena suatu peristiwa yang
Menyusul serangan teroris 11 September 2001, Kongres menciptakan Administrasi
menyebabkan ketakutan); faktor kerumitan (dibuat oleh pengurangan boarding
Keamanan Transportasi (TSA), yang menjadi bagian dari Departemen Keamanan
pesawat karena suatu peristiwa yang menyebabkan kerumitan); dan faktor operasi
Dalam Negeri pada Maret 2003. TSA memiliki tanggung jawab untuk keamanan
(dihasilkan dari pengurangan naiknya pesawat karena pengurangan operasi yang
transportasi nasional dan, khususnya, sistem penerbangan komersial AS keamanan.
disebabkan oleh suatu peristiwa). Analisis regresi terperinci Alat solver dengan
TSA memberlakukan sejumlah prosedur, proses, dan peraturan untuk melindungi dari
kemampuan khusus dikembangkan untuk model ini. Model peramalan kemudian
terorisme, konsekuensi yang tidak disengaja di antaranya adalah antrean panjang dan
digunakan sebagai dasar untuk model analitik lain untuk mengeksplorasi berbagai
waktu tunggu di pos pemeriksaan keamanan di bandara. Untuk mengatasi masalah
pertanyaan mengenai prosedur keamanan bandara seperti staf untuk penyaringan
yang diciptakan oleh langkah-langkah keamanan baru, TSA bergabung dengan
keamanan, jumlah jalur penyaringan di bandara, waktu pemrosesan keamanan,
maskapai penerbangan komersial untuk membentuk Kemitraan Penerbangan
kredensial keamanan untuk karyawan, dan bagaimana-jika? analisis
Komersial AS (USCAP). Tujuan kemitraan ini adalah untuk menjaga kesehatan AS
langkah-langkah keamanan yang diusulkan seperti biaya keamanan penumpang.
penerbangan komersial sambil memastikan bahwa persyaratan keamanan diterapkan
Penghematan finansial langsung dari model yang dikembangkan oleh USCAP, di
secara efisien dan efektif. Untuk mencapai tujuan ini, USCAP menggunakan
samping prosedur keamanan yang ditingkatkan, ada dalam puluhan miliar dolar
profesional teknis mereka untuk mengembangkan model matematika untuk
dengan perkiraan dampak 20 tahun lebih dari $ 100 miliar.
menganalisis, mendefinisikan, dan memprediksi efek operasional dan ekonomi dari
langkah-langkah keamanan perjalanan udara. Komponen kunci dari upaya pemodelan
ini adalah model untuk memperkirakan permintaan penumpang perjalanan udara.
Jelaskan bagaimana menurut Anda hasil peramalan regresi berganda mungkin
digunakan untuk menentukan jawaban atas pertanyaan "bagaimana-jika?"; misalnya,

Sebelumnya sebagian besar model peramalan perjalanan udara berfokus pada tren
berapa banyak jalur pemutaran untuk dibuka?
jangka panjang dengan jangka waktu 5 hingga 20 tahun, yang tidak efektif untuk membuat
keputusan taktis jangka pendek dan mencerminkan dampak langsung dari kebijakan
Sumber: R. Peterson, R. Bittel, C. Forgie, W. Lee dan J. Nestor, "Menggunakan Model Analitik
keamanan. Model yang dikembangkan oleh USCAP menggunakan regresi berganda untuk
USCAP, Administrasi Keamanan Transportasi Menyeimbangkan Dampak Kebijakan Keamanan
memperkirakan permintaan penumpang berdasarkan enam faktor penyebab termasuk Penerbangan pada Penumpang dan Maskapai Penerbangan, Antarmuka, vol. 37 (1: Januari –
Februari 2007), hlm. 52–67.
• Kuis
RINGKASAN Latihan
Ramalan permintaan produk merupakan kebutuhan untuk hampir semua aspek mahal kecuali persyaratan data substansial. Mereka juga telah menunjukkan
perencanaan operasional. Prakiraan permintaan jangka pendek menentukan kebutuhan rekam jejak kinerja yang baik bagi banyak perusahaan yang telah
sumber daya harian yang diperlukan untuk produksi, termasuk tenaga kerja dan material, menggunakannya. Untuk alasan ini, metode regresi, dan terutama deret waktu,
serta untuk mengembangkan jadwal kerja dan tanggal pengiriman serta mengendalikan sangat populer.
tingkat inventaris. Prakiraan jangka panjang diperlukan untuk merencanakan produk baru Ketika manajer dan siswa pertama kali diperkenalkan dengan metode peramalan,
untuk pengembangan dan perubahan produk yang sudah ada dan untuk memperoleh mereka kadang-kadang terkejut dan kecewa karena kurangnya ketepatan perkiraan.
pabrik, peralatan, personel, sumber daya, dan rantai pasokan yang diperlukan untuk operasi Namun, mereka segera mengetahui bahwa perkiraan itu tidak mudah, dan ketepatannya
di masa depan. tidak mungkin. Meskipun demikian, perusahaan yang memiliki keterampilan dan
pengalaman untuk mendapatkan perkiraan yang lebih akurat daripada pesaing mereka
Kami telah menyajikan beberapa metode perkiraan yang berguna untuk akan mendapatkan keunggulan kompetitif.
kerangka waktu yang berbeda. Teknik peramalan kuantitatif ini mudah dipahami,
mudah digunakan, dan tidak terutama
Rata-rata bergerak Prakiraan Disesuaikan Musiman
n
SF i = ( S saya)( F t)
D saya
i=1 Berarti Penyimpangan Mutlak
MA n = Sebuah
n
Average Moving Weighted MAD = © ƒ D t - F t ƒ

n
n
Berarti Penyimpangan Absolut Mutlak
WMA n = Sebuah W saya D saya
i=1
Penghalusan eksponensial MAPD = © ƒ D t - F t ƒ

©Dt
F t + 1 = Sebuah D t + ( 1 - Sebuah) F t
Kesalahan Kumulatif
Penyesuaian eksponensial yang disesuaikan =©et
AF t + 1 = F t + 1 + T t + 1 Kesalahan Rata-Rata (Bias)
Faktor Tren
E=©et
nE
( 1 - b) T t
Sinyal Pelacakan
Garis Tren Linier
y = a + bx T t + 1 = b ( F t + 1 - F t) + TS = © 1 D t - F t 2
MAD = E GILA
Kotak Terkecil
Mean Squared Error
© x 2 - nx 2
MSE = © 1 D t - F t 2 2
bx b = © xy - nxy n-1
Faktor Musiman
Persamaan Regresi Linier
S i = D saya
©Da=y- y = a + bx
Koefisien Korelasi Koefisien Determinasi
n © xy - © x © y Koefisien determinasi = r 2
r=
2 3 n © x 2 - 1 © x 2 2 43 n © y 2 - 1 © y 2 2 4
pemulusan eksponensial yang disesuaikan garis depan smoothing eksponensial rata-rata bergerak rata-rata permintaan untuk urutan periode tetap
casting disesuaikan dengan tren. termasuk periode terbaru.
kesalahan rata-rata kesalahan kumulatif rata-rata atas jumlah regresi berganda hubungan matematis yang berhubungan dengan a
periode waktu. variabel dependen ke dua atau lebih variabel independen.
koefisien determinasi koefisien korelasi kuadrat; saya t metode perkiraan kualitatif nonquantitatif, subjektif subjektif
mengukur porsi variasi dalam variabel dependen yang dapat dikaitkan gips berdasarkan penilaian, pendapat, pengalaman, dan pendapat ahli.
dengan variabel independen.
korelasi ukuran kekuatan hubungan sebab akibat metode perkiraan kuantitatif perkiraan yang berasal dari matematika
antara variabel independen dan dependen dalam persamaan regresi rumus matic.
linier. variasi acak pergerakan permintaan yang tidak
kesalahan kumulatif sejumlah kesalahan perkiraan; juga dikenal sebagai bias. dapat ditentukan dan tidak mengikuti pola.
siklus pergerakan permintaan naik dan turun dari waktu ke waktu. metode peramalan regresi kelas teknologi matematika
Metode delphi sebuah prosedur untuk memperoleh penilaian berdasarkan informasi nique yang menghubungkan permintaan dengan faktor-faktor yang menyebabkan perilaku
dan pendapat dari individu berpengetahuan untuk digunakan sebagai ramalan permintaan.
subjektif. faktor musiman nilai numerik yang dikalikan dengan

pemulusan eksponensial metode rata-rata yang menimbang ramalan untuk mendapatkan ramalan yang disesuaikan secara musiman.
kebanyakan data terbaru lebih kuat dari pada data yang lebih jauh. pola musiman gerakan berosilasi dalam permintaan itu
perkiraan kesalahan perbedaan antara aktual dan yang diperkirakan terjadi secara berkala dalam jangka pendek dan berulang.
permintaan. perkiraan jangka pendek hingga menengah perkiraan yang mencakup bagian
regresi linier teknik matematika yang mengaitkan masa depan, biasanya berhari-hari atau berminggu-minggu, tetapi hingga dua tahun.
variabel penyok ke variabel independen dalam bentuk persamaan konstanta smoothing faktor bobot yang paling banyak diberikan
linear. data terbaru dalam prakiraan penghalusan eksponensial.
garis tren linier perkiraan menggunakan persamaan regresi linier jangka waktu seberapa jauh ke depan sesuatu diperkirakan.
untuk menghubungkan permintaan dengan waktu. metode deret waktu kelas metode statistik yang menggunakan
ramalan jangka panjang perkiraan yang mencakup periode yang lebih lama torical data permintaan selama periode waktu untuk memprediksi permintaan di masa depan.
dari dua tahun ke depan.

berarti penyimpangan absolut (MAD) rata-rata per periode dari sinyal pelacakan ukuran dihitung dengan membagi kumulatif
perbedaan terlarut antara permintaan aktual dan perkiraan. kesalahan oleh MAD; digunakan untuk memantau bias dalam perkiraan.
berarti penyimpangan absolut persen (MAPD) kesalahan perkiraan absolut kecenderungan pergerakan permintaan secara bertahap, jangka panjang ke atas atau ke bawah.
diukur sebagai persentase permintaan. rata-rata bergerak tertimbang rata-rata bergerak dengan yang lebih baru
mean squared error (MSE) rata-rata galat perkiraan kuadrat. nilai permintaan disesuaikan dengan bobot.
1. AVERAGE MOVING
BULAN PERMINTAAN
Perusahaan manufaktur memiliki permintaan bulanan untuk salah satu produknya sebagai
berikut: April 550
Mungkin 580
Juni 600
BULAN PERMINTAAN
Juli 420
Februari 520 Agustus 510
Maret 490 September 610
Kembangkan prakiraan pergerakan rata-rata tiga periode dan prakiraan pergerakan
rata-rata tertimbang selama tiga periode dengan bobot 0,50, PERIODE UNIT
0,30, dan 0,20 untuk nilai permintaan terbaru, dalam urutan itu. Hitung MAD untuk 1 56
setiap perkiraan, dan tunjukkan mana yang tampaknya paling akurat. 2 61
3 55
4 70
5 66
LARUTAN
6 65
Langkah 1. Hitung rata-rata bergerak tiga bulan menggunakan rumus
7 72
3
8 75
D saya
MA 3 = Sebuah
i=1 3
Untuk Mei, perkiraan rata-rata bergerak adalah Kembangkan prakiraan penghalusan eksponensial menggunakan 0,40 dan an
perkiraan perataan eksponensial yang disesuaikan menggunakan 0,40 dan
MA 3 = 520 + 490 + 550 = 520 0,20. Bandingkan keakuratan kedua perkiraan menggunakan MAD dan kesalahan kumulatif.
3
Langkah 2. Hitung rata-rata bergerak tertimbang tiga bulan menggunakan rumus

LARUTAN
Langkah 1. Hitung ramalan eksponensial penghalusan dengan
WMA 3 = © W saya D saya
0,40 menggunakan rumus berikut:
Untuk Mei, perkiraan rata-rata tertimbang adalah

F t + 1 = Sebuah D t + 1 1 - Sebuah 2 F t
WMA 3 = 1 0,50 21 550 2 + 1 0,30 21 490 2 + 1 0,20 21 520 2

Untuk periode 2, ramalan (dengan asumsi F 1 56) adalah
= 526.00
F 2 = Sebuah D t + 1 1 - Sebuah 2 F 1
Nilai untuk kedua perkiraan rata-rata bergerak ditampilkan dalam tabel berikut:
= 1 0,40 21 56 2 + 1 0,60 21 56 2
= 56
BULAN PERMINTAAN MA 3 WMA 3

Untuk periode 3, perkiraannya adalah
Pebruari y 520 - -
Maret 490 - - F 3 = 1 0,40 21 61 2 + 1 0,60 21 56 2
April 550 - - = 58
Mungkin 580 520.00 526.00
Juni 600 540.00 553.00 Perkiraan yang tersisa dihitung dengan cara yang sama dan ditunjukkan pada tabel
Juli 420 576.67 584.00 terlampir.
Agustus 510 533.33 506.00
September 610 510.00 501.00 Langkah 2. Hitung ramalan eksponensial yang disesuaikan dengan
Oktober - 513.33 542.00 0,40 dan 0,20 menggunakan rumus
AF t + 1 = F t + 1 + T t + 1
Langkah 3. Hitung nilai MAD untuk kedua perkiraan:
T t + 1 = b ( F t + 1 - F t) + ( 1 - b) T t
MAD = © ƒ D t - F t ƒ Dimulai dengan perkiraan untuk periode 3 (sejak F 1 F 2, dan kami akan menganggap T 2
n
0),
Nilai MAD untuk rata-rata bergerak tiga bulan adalah 80,0, dan nilai MAD untuk
T3= b 1 F3- F2 2 + 1 1 - b 2 T2
rata-rata bergerak tertimbang tiga bulan adalah
= 1 0,20 21 58 - 56 2 + 1 0,80 21 0 2
75,6, menunjukkan tidak ada banyak perbedaan dalam akurasi antara dua
perkiraan, meskipun rata-rata bergerak yang sedikit lebih baik. = 0,40
AF 3 = F 3 + T 3
= 58 + 0,40
= 58.40
2. ASAP EXPONENTIAL
Perusahaan perangkat lunak komputer telah mengalami permintaan berikut untuk paket Perkiraan penyesuaian yang tersisa dihitung dengan cara yang sama dan ditunjukkan pada
perangkat lunak "Keuangan Pribadi": tabel berikut:
Kembangkan model regresi linier untuk data ini dan tentukan kekuatan hubungan
PERIODE D t Ft AF t Dt F saya D saya AF t linear menggunakan korelasi. Jika model tersebut tampaknya relatif kuat, tentukan
1 56 - - - - perkiraan untuk kayu yang diberikan sepuluh izin bangunan pada kuartal berikutnya.
2 61 56.00 56.00 5.00 5.00
3 55 58.00 58,40 3,00 3.40
56,80 56.88 13.20 13.12
4 70
LARUTAN
5 66 62,08 63,20 3.92 2,80
Langkah 1. Hitung komponen persamaan regresi linier, ya bx, menggunakan
6 65 63,65 64,86 1,35 0,14
7 72 64,18 65,26 7.81 6.73 rumus kuadrat terkecil
8 75 67,31 68,80 7,68 6.20
9 - 70,39 72.19 - - x = 92
10 = 9.2
35.97 30,60
y = 128,6 10 = 12.86
Langkah 3. Hitung nilai MAD untuk setiap perkiraan:

b = © xy - NXY
© x 2 - nx 2
GILA( F t) = © ƒ D t - F t ƒ
n = 1 1290,3 2 - 1 10 21 9.2 21 12.86 2
1 932 2 - 1 10 21 9.2 2 2
= 41.97 7
a = y - bx b = 1,25
= 5.99
= 12.86 - 1 1,25 21 9.2 2
GILA 1 AF t 2 = 37.39
7
= 5.34
Langkah 2. Kembangkan persamaan regresi linier:
bx a = 1,36
Langkah 4. Hitung kesalahan kumulatif untuk setiap perkiraan:
E (F t) = 35,97 y = 1,36 + 1,25 xy = a +

E 1 AF t 2 = 30.60
Langkah 3. Hitung koefisien korelasinya:
Karena MAD dan kesalahan kumulatif lebih sedikit untuk perkiraan yang
disesuaikan, ini akan menjadi yang paling akurat. n © xy - © x © y
r=
2 31 n © x 2 - 1 © x 2 2 431 n © y 2 - 1 © y 2 2 4
3. REGRESI LINEAR
1 10 21 1290,3 2 - 1 92 21 128,6 2
Toko produk bangunan lokal telah mengumpulkan data penjualan untuk 2 4 kayu =
(kaki papan) dan jumlah izin bangunan di wilayahnya selama 10 kuartal terakhir: 2 31 10 21 932 2 - 1 92 2 2 431 10 21 1810,48 2 - 1 128,6 2 2 4
= 0.925
Dengan demikian, tampaknya ada hubungan linear yang kuat.

BANGUNAN PENJUALAN KAYU
PEREMPAT IZIN x (1000S OF KAKI BOARD) y Langkah 4. Hitung perkiraan untuk x 10 izin.
1 8 12,6
y = a + bx
2 12 16.3
3 7 9.3 = 1,36 + 1,25 1 10 2
4 9 11,5 = 13,86 atau 13.860 kaki papan

5 15 18.1
6 6 7,6
7 5 6.2
8 8 14.2
101 15.0
9
• Latihan
10 12 17,8
internet
Weblinks
PERTANYAAN
12-1. Daftar beberapa operasi dan fungsi dalam sebuah perusahaan 12-3. Jelaskan perbedaan antara pendek dan jangka panjang perkiraan.
yang bergantung pada perkiraan untuk permintaan produk. 12-4. Membahas peran peramalan dalam manajemen rantai pasokan.
12-2. Apa perbedaan antara kuantitatif perkiraan meth- 12-5. Mengapa peramalan akurat sangat penting untuk perusahaan yang
metode perkiraan ods dan kualitatif? menggunakan sistem persediaan pengisian terus menerus?
12-6. Diskusikan hubungan antara peramalan dan kualitas 12-16. Waktu model seri disajikan dalam bab ini, termasuk
pengelolaan. rata-rata bergerak rata-rata dan tertimbang bergerak, pemulusan eksponensial
12-7. Apa jenis metode peramalan yang digunakan untuk jarak jauh dan disesuaikan smoothing eksponensial, dan linear trend line, mana yang Anda
perencanaan strategis? anggap yang terbaik? Mengapa?
12-8. Menjelaskan metode Delphi untuk peramalan. 12-17. Apa keuntungan disesuaikan pemulusan eksponensial
12-9. Apa perbedaan antara tren dan siklus dan memiliki lebih dari garis tren linear permintaan diperkirakan yang menunjukkan
Pola musiman? tren?
12-10. Bagaimana metode rata-rata bergerak mirip dengan eksponensial 12-18. Menggambarkan bagaimana perkiraan dipantau untuk mendeteksi Bias.
smoothing? 12-19. Menjelaskan hubungan antara penggunaan pelacakan sebuah sig-
12-11. Dalam contoh bab untuk metode time series, yang batas kontrol nal dan statistik untuk kontrol perkiraan.
mulai perkiraan selalu diasumsikan sama dengan permintaan aktual pada periode 12-20. Memilih dari MAD, MAPD, MSE, E, dan, yang MeasuresE
pertama. Menyarankan cara-cara lain yang perkiraan awal mungkin diturunkan yakin akurasi perkiraan yang Anda anggap unggul? Mengapa?
dalam penggunaan aktual. 12-21. Apa perbedaan antara linear dan regresi berganda?
12-12. Apa efek pada model pemulusan eksponensial akan 12-22. De fi ne komponen yang berbeda ( y, x, a, dan b) linear a
meningkatkan konstanta pemulusan miliki? persamaan regresi.
12-13. Bagaimana disesuaikan pemulusan eksponensial berbeda dari 12-23. Sebuah perusahaan yang memproduksi peralatan video, termasuk video
pemulusan eksponensial? kamera dan televisi, mencoba untuk meramalkan apa yang produk baru dan
12-14. Apa yang menentukan pilihan dari smoothing konstan untuk inovasi produk mungkin teknologi layak dan bahwa pelanggan mungkin
tren dalam model pemulusan eksponensial disesuaikan? menuntut 10 tahun ke depan. Berspekulasi tentang jenis metode kualitatif apa
12-15. Bagaimana trend line model peramalan linier berbeda yang mungkin digunakan untuk mengembangkan jenis perkiraan.
dari model regresi linear untuk peramalan?
• GO Tutorial
MASALAH
12-1. The Hartley-Davis dealer sepeda motor di Minneapolis- 12-2. Manajer outlet I-85 Karpet perlu untuk dapat
St Paul daerah ingin dapat meramalkan secara akurat permintaan untuk meramalkan secara akurat permintaan Lunak Shag karpet (penjual
terbesarnya). Jika manajer tidak memesan cukup karpet dari pabrik karpet,
Roadhog super sepeda motor selama bulan depan. Dari catatan penjualan,
pelanggan akan membeli karpet mereka dari salah satu outlet banyak
dealer telah mengumpulkan data dalam tabel berikut selama setahun
pesaing. Manajer telah mengumpulkan data permintaan berikut untuk
terakhir.
delapan bulan terakhir.
Bulan Penjualan sepeda motor
Januari 9
Februari 7 Bulan Permintaan Lembut Shag Carpet (1000 yd)

Maret 10 1 5
April 8 2 10
Mungkin 7 3 6
Juni 12 4 8
Juli 10 5 14
Agustus 11 6 10
September 12 7 9
Oktober 10 8 12
November 14
Desember 16
Sebuah. Menghitung tiga bulan rata-rata bergerak perkiraan untuk bulan 4
Sebuah. Menghitung tiga bulan rata-rata bergerak perkiraan permintaan sampai 9.
untuk April hingga Januari (tahun depan). b. Menghitung tertimbang tiga bulan rata-rata bergerak perkiraan untuk
b. Menghitung lima bulan rata-rata bergerak perkiraan untuk bulan Juni bulan 4 sampai 9. bobot Tetapkan 0,55,
hingga Januari. 0,33, dan 0,12 untuk bulan-bulan secara berurutan, dimulai dengan
c. Bandingkan dua perkiraan dihitung di bagian (a) dan (b) menggunakan bulan terbaru.
MAD. Mana yang harus dealer gunakan untuk Januari tahun depan? c. Bandingkan dua perkiraan menggunakan MAD. perkiraan yang
tampaknya lebih akurat?
12-3. The LawnPlus Pupuk Perusahaan mendistribusikan pupuk ke Sebuah. Menghitung tiga semester bergerak perkiraan rata-rata untuk semester 4
berbagai rumput dan taman toko. perusahaan harus mendasarkan sampai 9.
jadwal produksi kuartal pada perkiraan berapa banyak ton pupuk akan b. Menghitung perkiraan secara eksponensial merapikan ( 0,20)
menuntut dari itu. Perusahaan telah mengumpulkan data berikut untuk untuk data pendaftaran.
tiga tahun terakhir dari catatan penjualannya. c. Bandingkan dua perkiraan menggunakan MAD dan menunjukkan paling akurat.
12-6. Manajer Service Station Excom ingin meramalkan

permintaan untuk bensin tanpa timbal bulan depan sehingga jumlah yang
Tahun Perempat Permintaan Pupuk (ton) tepat dari galon dapat dipesan dari distributor. Pemilik telah mengumpulkan
1 1 105 data berikut pada permintaan untuk bensin tanpa timbal dari penjualan
2 150 selama 10 bulan terakhir:
3 93
4 121
2 5 140
Bulan Bensin Dituntut (gal)
Oktober 800
6 170
November 725
7 105
Desember 630
8 150
Januari 500
3 9 150
Februari 645
10 170
Maret 690
11 110
April 730
12 130
Mungkin 810
Juni 1200
Sebuah. Menghitung tiga perempat rata-rata bergerak perkiraan untuk kuartal 4 Juli 980
sampai 13 dan menghitung kesalahan perkiraan untuk setiap kuartal.
b. Menghitung lima kuartal bergerak perkiraan rata-rata untuk kuartal 6 sampai

Sebuah. Menghitung perkiraan secara eksponensial merapikan menggunakan nilai
13 dan menghitung kesalahan perkiraan untuk setiap kuartal.
0,30.
b. Menghitung sebuah disesuaikan secara eksponensial merapikan ramalan (

c. Menghitung tertimbang tiga perempat bergerak perkiraan rata-rata menggunakan
0,30 dan 0,20).
bobot 0,50, 0,33, dan 0,17 untuk data terbaru, baru-baru ini berikutnya, dan
c. Bandingkan dua perkiraan menggunakan MAPD dan menunjukkan yang
yang paling jauh, masing-masing, dan menghitung kesalahan perkiraan untuk
tampaknya menjadi yang paling akurat.
setiap kuartal.
12-7. Intrepid reksa dana saham pertumbuhan telah memiliki para pengikut
d. Bandingkan perkiraan dikembangkan di bagian (a), (b), dan (c)
melenguh harga rata-rata bulanan selama 10 bulan terakhir.
menggunakan kesalahan kumulatif. perkiraan yang tampaknya paling
akurat? Melakukan pameran bias?
12-4. Grafik data permintaan pada Soal 12-3. Dapatkah Anda mengidentifikasi Bulan dana Harga
setiap tren, siklus, dan / atau pola musiman? 1 62,7
12-5. Ketua departemen manajemen di Tech
2 63.9
ingin meramalkan jumlah mahasiswa yang akan mendaftar di manajemen
3 68.0
operasi semester berikutnya untuk menentukan berapa banyak bagian
4 66,4
untuk jadwal. Kursi telah mengumpulkan data pendaftaran berikut untuk
5 67,2
delapan semester masa lalu:
6 65,8
7 68,2
8 69,3
Semester Mahasiswa Terdaftar di OM 9 67,2
1 270 10 70,1
2 310
3 250
4 290
Menghitung perkiraan secara eksponensial merapikan dengan
5 370 0,40, yang disesuaikan secara eksponensial merapikan perkiraan dengan
6 410 0,40 dan 0,30, dan perkiraan garis tren linear. com-
7 400 pare akurasi tiga perkiraan menggunakan kumulatif kesalahan dan MAD,
8 450 dan menunjukkan yang perkiraan tampaknya paling akurat.
12-8. The Oceanside Hotel berdekatan dengan Kota Coliseum, sebuah 12-10. Globetron memproduksi komponen untuk digunakan dalam kecil
arena 24.000 kursi yang adalah rumah bagi basket dan hoki es tim produk elektronik seperti komputer, pemutar CD, dan radio di pabrik di
profesional kota dan yang host berbagai konser, pameran dagang, Belgia, Jerman, dan Perancis. Bagian-bagian yang diangkut dengan truk
dan konvensi sepanjang tahun. Hotel ini telah mengalami tingkat ke Hamburg, di mana mereka dikirim ke luar negeri untuk pelanggan di
hunian berikut untuk sembilan tahun sejak stadion dibuka: Meksiko, Amerika Selatan, Amerika Serikat, dan Pasifik. Perusahaan ini
memiliki cadangan ruang pada kapal, bulan dan bahkan bertahun-tahun
di muka, dan dengan demikian membutuhkan model peramalan yang
akurat. Berikut ini adalah jumlah kaki kubik ruang wadah perusahaan
Tahun Tingkat hunian
telah digunakan di masing-masing 18 bulan terakhir.
1 75%
2 70
3 72
4 77
5 83
Bulan Ruang (1000 ft 3) Bulan Ruang (1000 ft 3)
6 81
1 10,6 10 19.2
7 86
2 12,7 11 16.3
8 91
3 9.8 12 14,7
9 87
4 11.3 13 18.2
5 13,6 14 19,6
6 14.4 15 21,4
Menghitung perkiraan pemulusan eksponensial dengan 0,20,
7 12.2 16 22,8
sebuah disesuaikan perkiraan pemulusan eksponensial dengan 0,20
8 16.7 17 20,6
dan 0,20, dan ramalan garis tren linear. bandingkan
9 18.1 18 18,7
E
tiga perkiraan menggunakan MAD dan rata-rata error (), dan menunjukkan yang
perkiraan tampaknya paling akurat.
12-9. Mary Hernandez telah berinvestasi di reksa dana saham dan

dia sedang mempertimbangkan melikuidasi dan berinvestasi dalam dana Mengembangkan model peramalan yang Anda percaya akan menyediakan
obligasi. Dia ingin untuk meramalkan harga dana saham untuk bulan depan perusahaan dengan perkiraan relatif akurat untuk tahun berikutnya dan
sebelum membuat keputusan. Dia telah mengumpulkan data berikut pada menunjukkan ruang pengiriman diperkirakan diperlukan untuk tiga bulan ke
harga rata-rata dana selama 20 bulan terakhir. depan.
12-11. The Bee Line Café terkenal dengan rumah-populer

membuat es krim, yang membuat di sebuah pabrik kecil di belakang kafe. Orang
drive jarak jauh untuk membeli es krim. Dua wanita yang memiliki kafe ingin
Bulan dana Harga Bulan dana Harga
mengembangkan model peramalan sehingga mereka dapat merencanakan
1 63 1/4 11 68 1/8
operasi produksi es krim mereka dan menentukan jumlah karyawan yang
2 60 1/8 12 63 1/4
mereka butuhkan untuk menjual es krim di kafe. Mereka telah mengumpulkan
3 61 3/4 13 64 3/8 catatan penjualan berikut untuk es krim mereka selama 12 kuartal terakhir:
4 64 1/4 14 68 5/8
5 59 3/8 15 70 1/8
6 57 7/8 16 72 3/4
7 62 1/4 17 74 1/8
8 65 1/8 18 71 3/4 Tahun / Quarter Ice Cream Penjualan (gal)
9 68 1/4 19 75 1/2 2008: 1 350
10 65 1/2 20 76 3/4 2 510
3 750
4 420
Sebuah. Menggunakan tiga bulan rata-rata bergerak, meramalkan harga dana untuk
2009: 5 370
bulan 21.
6 480
b. Menggunakan tiga bulan rata-rata tertimbang dengan bulan terbaru
7 860
tertimbang 0,60, selanjutnya bulan terbaru tertimbang 0,30, dan
bulan ketiga tertimbang 8 500
0,10, memperkirakan harga dana untuk bulan 21. 2010: 9 450
c. Menghitung perkiraan secara eksponensial merapikan menggunakan 10 550
0.40 dan meramalkan harga dana untuk bulan 21. 11 820
d. Bandingkan perkiraan dalam (a), (b), dan (c) menggunakan MAD dan 12 570
menunjukkan paling akurat.
Mengembangkan model pemulusan eksponensial disesuaikan dengan
0,50 dan 0,50 untuk meramalkan kebutuhan, dan menilai nya Pesanan (1000)
E
akurasi menggunakan kesalahan kumulatif ( E) dan rata-rata error (). Apakah Perempat 2006 2007 2008 2009 2010
tampaknya ada bias dalam ramalan? Januari-Maret 18,6 18.1 22,4 23.2 24,5
12-12. Untuk data permintaan pada Soal 12-11, mengembangkan musim- April-Juni 23,5 24,7 28,8 27,6 31.0
sekutu disesuaikan perkiraan untuk 2011. (Gunakan model garis tren linier untuk Juli-September 20.4 19,5 21.0 24,4 23.7
mengembangkan perkiraan perkiraan untuk tahun 2005.) ramalan yang Model yang Oktober-Desember 41,9 46 3 45,5 47,1 52,8
Anda anggap menjadi, model yang paling akurat yang disesuaikan eksponensial
smoothing dari Masalah 1211 atau perkiraan yang disesuaikan secara musiman?
12-13. Mengembangkan perkiraan musiman disesuaikan untuk data permintaan

Sebuah. Mengembangkan model prediksi musiman disesuaikan untuk data pesanan ini.
untuk pupuk pada Soal 12-3. Menggunakan model garis tren linier untuk menghitung
perkiraan permintaan untuk setiap kuartal untuk 2011 (menggunakan garis tren
perkiraan perkiraan untuk permintaan di tahun 4.
perkiraan perkiraan linier untuk pesanan di
12-14. layanan pengiriman Pizza Backstreet telah dipilih secara acak 2011).
delapan hari kerja selama sebulan terakhir dan mencatat pesanan untuk pizza di empat
b. Mengembangkan linear perkiraan trend line terpisah untuk masing-masing empat
periode waktu yang berbeda per hari, sebagai berikut:
musim dan diperkirakan setiap musim untuk 2011.
c. Manakah dari dua pendekatan yang digunakan dalam bagian (a) dan (b) tampak
paling akurat? Gunakan MAD untuk memverifikasi pilihan Anda.
hari-hari
Jangka waktu 1 2 3 4 5 6 7 8 12-17. Townside Makanan Vending beroperasi mesin penjual otomatis di
10:00 SAYA -3: 00 SORE 62 49 53 35 43 48 56 43 bangunan kantor, bandara, stasiun bus, perguruan tinggi, dan bisnis
03:00 SORE -7: 00 SORE 73 55 81 77 60 66 85 70

lain dan lembaga di seluruh kota dan beroperasi penjual truk untuk
bangunan dan konstruksi situs. Perusahaan yakin penjualan roti yang
07:00 SORE -11: 00 SORE 42 38 45 50 29 37 35 44
mengikuti pola musiman. Telah mengumpulkan data berikut untuk
11:00 SORE -2: 00 SORE 35 40 36 39 26 25 36 31
penjualan roti per musim selama empat tahun terakhir.
Mengembangkan model peramalan musiman disesuaikan permintaan pizza
sehari-hari dan perkiraan permintaan untuk setiap periode waktu untuk hari
mendatang tunggal. Sandwich Penjualan (1000)

12-15. The Willow River Mining Company tambang dan kapal batubara.
Musim 2007 2008 2009 2010
Hal ini telah mengalami permintaan berikut untuk batubara selama delapan tahun
Jatuh 42,7 44,3 45,7 40,6
terakhir:
Musim dingin 36,9 42,7 34.8 41,5
Musim semi 51,3 55,6 49,3 47,3
Musim panas 62,9 64,8 71.2 74,5

Tahun Coat Penjualan (ton)
1 4260
2 4510
3 4050
Mengembangkan model prediksi musiman disesuaikan untuk data penjualan roti
4 3720
tersebut. perkiraan permintaan untuk setiap musim untuk 2011 menggunakan tren
5 3900
perkiraan garis linear untuk penjualan di 2011. Apakah data tampaknya memiliki pola
6 3470
musiman?
7 2890
12-18. Pusat akuatik kota memiliki kolam renang dalam ruangan yang memiliki jalur
8 3100
untuk putaran berenang dan area terbuka untuk rekreasi berenang dan air
latihan. Ketika sekolah lokal di sesi dari pertengahan Agustus hingga akhir Mei,
selama hari kerja kolam renang beroperasi dari jam 7:00 SAYA untuk 09:00 SORE pusat
Mengembangkan model pemulusan eksponensial disesuaikan ( membutuhkan penjaga pantai ke kolam renang rasio pengguna dari 30: 1.
0,30, 0,20) dan model trend linier line, dan membandingkan Direktur pusat harus menyerahkan anggaran tahunan baru untuk kota dan ingin
akurasi perkiraan dari dua menggunakan MAD. Menunjukkan yang mengembangkan perkiraan per jam kolam renang kehadiran untuk menentukan
perkiraan tampaknya paling akurat. jumlah lifeguards dia harus menyewa di tahun mendatang. Direktur percaya
12-16. The Great Northwest luar Company adalah sebuah katalog kolam renang kehadiran mengikuti pola musiman pada siang hari dan dia telah
operasi penjualan yang mengkhususkan diri dalam pakaian rekreasi di luar mengumpulkan data berikut untuk rata-rata kehadiran harian untuk setiap jam
ruangan. Permintaan untuk barang-barang yang sangat musiman, memuncak dari hari bahwa kolam renang terbuka untuk umum selama enam tahun
selama musim liburan dan selama musim semi. Telah mengumpulkan data berikut terakhir.
untuk pesanan per “season” (kuartal) selama lima tahun terakhir:

12-21. Temco Industries telah mengembangkan model peramalan yang

Tahun
digunakan untuk meramalkan selama periode sepuluh bulan. Perkiraan dan permintaan
Waktu 1 2 3 4 5 6 yang sebenarnya akan ditampilkan sebagai berikut:
07:00 SAYA 56 64 66 60 72 65
08:00 31 41 37 44 52 46
Bulan Permintaan aktual Permintaan Forecast
09:00 15 22 24 30 19 26
1 160 170
10:00 34 35 38 31 28 33
2 150 165
11:00 45 52 55 49 57 50
3 175 157
Tengah hari 63 71 57 65 75 70
4 200 166
01:00 SORE 35 30 41 42 33 45
5 190 183
02:00 24 28 32 30 35 33
6 220 186
03:00 27 19 24 23 25 27
7 205 203
06:00 31 47 36 45 40 46
8 210 204
07:00 25 35 41 43 39 45
9 200 207
08:00 14 20 18 17 23 27
10 220 203
09:00 10 8 16 14 15 18
Mengukur akurasi perkiraan menggunakan MAD, MAPD, dan

kesalahan kumulatif. Apakah metode perkiraan tampak akurat?
Mengembangkan perkiraan musiman disesuaikan untuk data ini untuk jam kolam renang
kehadiran. Prakiraan rata kolam renang kehadiran untuk setiap jam untuk tahun 7
12-22. Memantau perkiraan pada Soal 12-21 bias menggunakan
dengan menggunakan trend estimasi garis linear untuk kehadiran kolam renang di tahun
pelacakan sinyal dan peta kendali dengan 3 MAD. Apakah tampaknya
7. Apakah data tampaknya memiliki pola musiman?
ada bias dalam ramalan?
12-23. Mengembangkan peta kendali statistik untuk kesalahan perkiraan pada
12-19. Mengembangkan perkiraan pemulusan eksponensial disesuaikan (
Soal 12-11 menggunakan 63 batas kontrol, dan menunjukkan jika ramalan tampaknya
. 30, . 20) untuk data kolam renang kehadiran tahunan di masalah.Safe_mode
menjadi bias.
lem 12-18. Apakah ramalan ini tampak lebih atau kurang akurat dari perkiraan
12-24. Memonitor disesuaikan perkiraan smoothing eksponensial di
berdasarkan pada tren model yang garis linier untuk meramalkan per jam kolam
Soal 12-15 bias menggunakan sinyal pelacakan dan peta kendali dengan
renang kehadiran dalam Soal S-18?
3 MAD.
12-20. Selama fi masa lima bulan ruang gawat darurat di
12-25. RAP Komputer merakit komputer dari bagian generik itu
County Hospital baru telah mengamati jumlah pasien selama dua bagian
membeli di diskon dan menjual unit melalui telepon pesanan yang diterima dari
dari setiap minggu-lain akhir pekan (Jumat sampai Minggu) dan hari kerja
pelanggan menanggapi iklan mereka di jurnal perdagangan. bisnis telah
(Senin sampai Kamis). Mereka biasanya mengalami lebih besar lalu lintas
mengembangkan smoothing perkiraan model yang eksponensial untuk meramalkan
pasien fi c di akhir pekan daripada selama seminggu:
permintaan komputer masa depan. permintaan sebenarnya untuk komputer mereka
selama delapan bulan terakhir adalah sebagai berikut:
Jumlah Pasien
Bulan Permintaan Ramalan cuaca
Minggu Akhir pekan Hari kerja
Maret 120 -
1 105 73
April 110 120,0
2 119 85
Mungkin 150 116.0
3 122 89
Juni 130 129,6
4 128 83
Juli 160 129,7
5 117 96
Agustus 165 141,8
6 136 78
September 140 151.1
7 141 91
Oktober 155 146.7
8 126 100
November - 150.0
9 143 83
10 140 101
Sebuah. Menggunakan ukuran akurasi perkiraan pilihan Anda, memastikan
apakah ramalan tampaknya akurat.
b. Menentukan apakah rata-rata bergerak tiga bulan akan memberikan perkiraan yang
Sebuah. Mengembangkan model peramalan musiman disesuaikan untuk jumlah lebih baik.
pasien selama setiap bagian dari seminggu untuk minggu 11. c. Menggunakan sinyal pelacakan untuk memantau perkiraan pada bagian (a) bias.
penjualan secara langsung berhubungan dengan jumlah pembangunan rumah

12-26. Mengembangkan perkiraan pemulusan eksponensial dengan 0,20
baru di kota. Manajer telah mengumpulkan data dari catatan county izin
untuk data permintaan pada Soal 12-1. Bandingkan perkiraan ini dengan tiga
pembangunan rumah bulanan dan dari toko catatan pada penjualan bulanan. Data
bulan rata-rata bergerak dihitung di 12-1 (a) menggunakan MAD dan
ini adalah sebagai berikut:
menunjukkan yang perkiraan tampaknya paling akurat.
12-27. The Fieldale Dairy menghasilkan keju, yang menjual ke SU- Bulanan Karpet Penjualan Konstruksi bulanan
permarkets dan perusahaan pengolahan makanan. Karena kekhawatiran tentang (1000s yd) izin
kolesterol dan lemak dalam keju, perusahaan telah melihat permintaan penurunan
5 17
produk-produknya selama dekade terakhir. Hal ini sekarang mempertimbangkan
12 30
memperkenalkan beberapa produk susu rendah lemak alternatif dan ingin
6 12
menentukan berapa banyak tersedia kapasitas pabrik itu akan memiliki tahun depan.
5 14
Perusahaan ini telah mengembangkan perkiraan pemulusan eksponensial dengan
8 18
4 10
0,40 untuk meramalkan keju. Sebenarnya permintaan dan
14 38
perkiraan dari model yang akan ditampilkan sebagai berikut:
9 20
Permintaan 9 16
Tahun (1000s lb) Ramalan cuaca 16 31
1 16,8 -
2 14.1 16,8
Sebuah. Mengembangkan model regresi linier untuk data dan perkiraan ini
3 15.3 15,7 penjualan karpet jika 25 izin konstruksi untuk rumah baru fi dipimpin.
4 12,7 15,5
5 11,9 14.4 b. Menentukan kekuatan hubungan kausal antara penjualan bulanan

6 12.3 13.4 dan konstruksi rumah baru menggunakan korelasi.
7 11,5 12,9
8 10,8 12.4
12-30. Manajer toko Ice Cream Sarah membutuhkan akurat
meramalkan permintaan untuk es krim. Toko perintah es krim dari distributor
minggu depan, dan jika terlalu sedikit yang memerintahkan toko kehilangan
Menilai akurasi model prediksi menggunakan kesalahan MAD dan kumulatif, dan
bisnis. Jika memerintahkan terlalu banyak, itu harus dibuang. Manajer
menentukan apakah kesalahan perkiraan merefleksikan bias yang menggunakan sinyal
percaya bahwa penentu utama dari penjualan es krim adalah suhu; yaitu,
pelacakan dan 3 batas kontrol MAD. Jika model perkiraan pemulusan eksponensial
panas itu, semakin banyak es krim orang membeli. Menggunakan almanak,
bias, menentukan apakah model trend linier akan memberikan perkiraan yang lebih
manajer telah ditentukan suhu siang hari rata-rata selama 10 minggu yang
akurat.
dipilih secara acak dan kemudian, dari toko catatan, telah ditentukan
12-28. Manajer Commander Hotel dekat Stadion Kota
konsumsi es krim selama 10 minggu yang sama. Data adalah sebagai
percaya bahwa seberapa baik Blue Sox tim bisbol profesional lokal
berikut:
memainkan berdampak pada tingkat hunian di hotel selama musim
panas. Berikut ini adalah jumlah kemenangan untuk Blue Sox (dalam
jadwal 162-game) selama delapan tahun terakhir dan tingkat hunian
hotel:
Minggu Suhu (Galon Terjual)
1 75 95
Tahun Jumlah Biru Sox Wins Tingkat hunian
2 67 90
1 70 81%
3 83 125
2 65 74
4 89 150
3 81 83
5 77 85
4 88 84
6 80 115
5 80 85
7 84 110
6 92 91
8 92 145
7 83 88
9 89 130
8 64 80
10 65 100
Mengembangkan model regresi linier untuk data ini, dan diperkirakan tingkat
hunian untuk tahun depan jika Blue Sox memenangkan 85 pertandingan. Apakah Sebuah. Mengembangkan model regresi linier untuk data ini dan
tampaknya ada hubungan yang kuat antara menang dan tingkat hunian? memperkirakan konsumsi es krim jika rata-rata suhu siang hari
mingguan diperkirakan akan 80.
12-29. I-85 Carpet Outlet ingin mengembangkan sarana untuk meramalkan b. Menentukan kekuatan hubungan linear antara suhu dan es krim
penjualan karpet nya. Manajer toko percaya bahwa toko ini konsumsi menggunakan korelasi.
12-31. Menghitung koefisien determinasi untuk data di Mengembangkan model regresi linear yang berkaitan waktu produksi
Soal 12-30 dan menjelaskan maknanya. rata-rata untuk cacat persentase untuk menentukan apakah ada hubungan,
12-32. Registrar di Universitas Negeri percaya bahwa penurunan tersebut dan persentase barang cacat yang akan diharapkan dengan waktu produksi
jumlah aplikasi mahasiswa baru yang sudah berpengalaman berhubungan langsung normal 23 menit.
dengan kenaikan biaya kuliah. Mereka telah mengumpulkan pendaftaran dan kuliah data 12-34. Apperson dan Fitz adalah rantai toko pakaian yang melayani
sebagai berikut dalam dekade terakhir: ke sekolah tinggi dan mahasiswa. Ini menerbitkan katalog kuartalan dan
mengoperasikan situs web yang memiliki provokatif berpakaian laki-laki dan
perempuan. Situs Web sangat mahal untuk mempertahankan, dan
Tahun Aplikasi Freshman Biaya kuliah tahunan ($)
eksekutif perusahaan tidak yakin apakah jumlah hit di situs berhubungan
1 6010 3600
dengan penjualan; yaitu, orang mungkin melihat situs untuk gambar
2 5560 3600
daripada sebagai pelanggan potensial. Master Web telah mengumpulkan
3 6100 4000
data berikut untuk hits per bulan dan pesanan ditempatkan di situs Web
4 5330 4400 untuk 20 bulan terakhir.
5 4980 4500
6 5870 5700
7 5120 6000
Hits pesanan Hits pesanan
8 4750 6000
(1000s) (1000s) (1000s) (1000s)
9 4615 7500
34.2 8.2 46,7 9.1
10 4100 8000
28,5 5.7 43,5 7.2
36,7 9.1 52,6 10,7

Sebuah. Mengembangkan model regresi linier untuk data ini dan meramalkan jumlah
42,3 7,5 61,8 9.3
aplikasi untuk Universitas Negeri jika kenaikan biaya kuliah sampai $ 10.000 per
25,8 6.3 37,3 3.1
tahun dan jika kuliah diturunkan menjadi $ 7000 per tahun.
52,3 10.4 28,9 4.4
35.2 7,5 26.4 5.2

b. Menentukan kekuatan hubungan linear antara aplikasi mahasiswa baru
dan kuliah menggunakan korelasi. 27,9 6.2 39,4 6.8
c. Menggambarkan berbagai keputusan perencanaan untuk Universitas Negeri yang 31,4 4.8 44,7 8.4
akan terpengaruh oleh perkiraan untuk aplikasi mahasiswa baru. 29,4 5.3 46.3 7,9
12-33. Karyawan di Hubbell Engine Parts Perusahaan memproduksi komponen
menggunakan peralatan mesin presisi sesuai dengan desain yang tepat kation Mengembangkan model regresi linier untuk data ini dan menunjukkan jika
spesifik. Para karyawan dibayar sebagian sesuai dengan sistem nilai sepotong dimana tampaknya ada hubungan yang kuat antara hit situs Web dan perintah. Apa
jika mereka bekerja lebih cepat dan menghasilkan lebih banyak bagian, mereka yang akan menjadi perkiraan untuk pesanan dengan 60.000 hits per bulan?
berhak untuk bonus bulanan. Manajemen mencurigai bahwa metode pay dapat
berkontribusi pada tingginya jumlah bagian yang rusak. Sebuah fi c bagian tertentu 12-35. Mengembangkan model garis tren linear untuk mahasiswa baru applica-
membutuhkan normal, waktu standar 23 menit untuk menghasilkan. Manajer kontrol Data tions di State University pada Soal 12-32.
kualitas telah memeriksa kali rata-rata aktual untuk menghasilkan bagian ini selama 10 Sebuah. Apakah ramalan ini tampak lebih atau kurang akurat dari
karyawan yang berbeda selama 20 hari yang dipilih secara acak selama sebulan perkiraan regresi linier dikembangkan di Soal 12-32? Membenarkan
terakhir, dan ditentukan persentase yang sesuai dari bagian yang rusak, sebagai jawaban Anda.
berikut. b. Menghitung korelasi koefisien untuk perkiraan trend line linear dan
menjelaskan maknanya.
12-36. Jelaskan apa nilai numerik dari kemiringan linear
persamaan regresi pada Soal 12-30 berarti.
rata-rata % rata-rata %
12-37. ITown adalah toko diskon komputer besar yang menjual komputer
Waktu (min) Cacat Waktu (min) Cacat
dan peralatan pendukung dan perangkat lunak di kota di mana State University berada.
21,6 4.1 20,8 3.1
Ini telah mengumpulkan data historis penjualan komputer dan penjualan printer selama
22,5 4.6 18,9 6.1
10 tahun terakhir sebagai berikut:
23.1 1.2 21,4 3.8
24,6 1,5 23.7 1,9
22,8 2.6 23.8 1,7 Tahun Penjualan Komputer Personal printer terjual
23.7 1,9 24,9 0,8 1 1045 381
20,9 3.7 19,8 4.3 2 1610 579
19,7 5.3 19,7 5.1 3 860 312
24,5 1.8 21.2 3.9 4 1211 501
26,7 2.3 20,8 1,7 5 975 296

b. Mengembangkan model regresi linier yang berkaitan kursi hunian untuk diskon
Tahun Penjualan Komputer Personal printer terjual tarif untuk meramalkan kursi hunian untuk setiap kuartal di tahun 6.
6 1117 415 Asumsikan diskon tarif 20% untuk kuartal 1, 36% untuk kuartal 2, 25% untuk
7 1066 535 kuartal 3, dan 30% untuk kuartal 4 .
8 1310 592
9 1517 607 c. Bandingkan perkiraan dikembangkan di bagian (a) dan (b) dan menunjukkan
mana yang tampaknya menjadi yang terbaik.

10 1246 473
12-40. Mengembangkan eksponensial smoothing model prakiraan disesuaikan
( 0,40 dan 0.40) untuk data pada Soal 12-39 untuk

Sebuah. Mengembangkan garis tren linier diperkirakan meramalkan kebutuhan printer perkiraan kursi hunian, dan membandingkan akurasi dengan model yang disesuaikan
di tahun 11. secara musiman dikembangkan di Soal 12.39 (a).
b. Mengembangkan model regresi linear yang berkaitan penjualan printer untuk 12-41. Departemen kredit konsumer di Bank Nasional ingin
penjualan komputer untuk meramalkan kebutuhan printer di tahun 11 jika 1500 mengembangkan model peramalan untuk membantu menentukan potensi Volume
komputer yang dijual. permohonan pinjaman untuk tahun yang akan datang. Sejak adjustable-rate KPR
c. Bandingkan perkiraan dikembangkan di bagian (a) dan (b) dan menunjukkan didasarkan pada tingkat catatan Treasury jangka panjang pemerintah, bank telah
mana yang tampaknya menjadi yang terbaik. mengumpulkan data berikut untuk tiga sampai lima tahun suku bunga catatan
12-38. Mengembangkan model pemulusan eksponensial dengan 0,30 Treasury selama 24 tahun terakhir:
untuk data pada Soal 12-37 untuk meramalkan kebutuhan printer di tahun
11, dan membandingkan akurasi ramalan regresi linier dikembangkan di
Soal 12-37 (a).
12-39. Panah Air adalah East Coast maskapai penerbangan regional. Ini telah mengumpulkan data Tahun Menilai Tahun Menilai Tahun Menilai
untuk persentase kursi yang tersedia diduduki pada ights fl untuk empat quarters- 1 5.77 9 9.71 17 7,68
(1) Januari-Maret, (2) April-Juni, (3) Juli-September, dan (4) 2 5.85 10 11,55 18 8.26
Oktober-Desember-untuk lima tahun terakhir. Perusahaan juga telah 3 6.92 11 14,44 19 8.55
mengumpulkan data untuk rata-rata persentase tarif diskon untuk masing-masing 4 7,82 12 12.92 20 8.26
perempat tersebut sebagai berikut: 5 7.49 13 10.45 21 6.80
6 6.67 14 11,89 22 6.12
7 6.69 15 9.64 23 5.48

% Kursi % rata-rata
8 8.29 16 7.06 24 6.09
Tahun Perempat hunian Diskon tarif
1 1 63 21
2 75 34
Mengembangkan model prediksi yang tepat bagi bank untuk menggunakan untuk
3 76 18
meramalkan tingkat catatan Treasury di masa depan, dan menunjukkan seberapa akurat
4 58 26 tampaknya akan dibandingkan dengan data historis.
2 1 59 18 12-42. Vantage Dana adalah reksa dana seimbang yang mencakup
2 62 40 campuran saham dan obligasi. Berikut ini adalah harga saham akhir tahun
3 81 25 dana dan Dow Jones Industrial Average untuk jangka waktu 20 tahun.
4 76 30
3 1 65 23
2 70 28
Tahun Harga saham DJIA Tahun Harga saham DJIA
3 78 30
1 14.75 1046 11 19.08 3301
4 69 35
2 15.06 1258 12 20.40 3754
4 1 59 20
3 14.98 1211 13 19,39 3834
2 61 35
4 15.73 1546 14 24,43 5117
3 83 26
5 16.11 1895 15 26.46 6448
4 71 30
6 16,07 1938 16 29,45 7908
5 1 60 25
7 16.78 2168 17 29,35 9181
2 66 37
8 17.69 2753 18 27,96 11.497
3 86 25
9 16.90 2633 19 28.21 10.786
4 74 30
10 17,81 3168 20 27,26 10150
Sebuah. Mengembangkan model prediksi musiman disesuaikan untuk hunian kursi. Mengembangkan model regresi linier untuk data ini dan meramalkan
hunian perkiraan kursi untuk tahun 6 (menggunakan garis tren perkiraan harga saham dana untuk DJIA 12.000. Apakah tampaknya ada
perkiraan linier untuk hunian kursi di tahun 6). hubungan yang kuat antara harga saham dana dan DJIA?
12-43. Pengakuan data untuk mahasiswa baru di Tech selama 10 terakhir 12-45. The County Arsenal Travel Sepakbola Club memiliki anak laki-laki dan perempuan
tahun adalah sebagai berikut: perjalanan tim sepak bola di semua tingkatan usia tua hingga 18 tahun. Klub ini telah
berhasil dan berkembang dalam popularitas selama bertahun-tahun; Namun, hambatan
untuk pertumbuhan yang berkelanjutan kekurangan latihan dan pertandingan sepak

% %
bola ladang di daerah. klub telah mencoba untuk membuat kasus ke County Dewan
Pelamar Tahun Menawarkan Penawaran akseptasi
Pengawas untuk lebih medan sepak bola fi untuk mengakomodasi meningkatnya
1 13.876 11.200 80,7 4112 36,7
jumlah anak-anak yang ingin bermain di tim perjalanan klub. Jumlah anak-anak yang
2 14.993 11.622 77.8 4354 37,3
telah bermain sepak bola di tim klub, dan penduduk di kabupaten itu, selama 10 tahun
3 14.842 11,579 78,0 4755 41,1
terakhir adalah sebagai berikut.
4 16.285 13.207 81,1 5068 38.0
5 16.922 11.382 73,2 4532 39,8
6 16.109 11.937 74,1 4655 39.0
7 15.883 11.616 73.1 4659 40.1

Tahun Klub Pemain Sepak Bola kota Penduduk
8 18.407 11.539 62,7 4620 40.0
1 246 38.060
9 18.838 13.138 69.7 5054 38,5
2 235 38.021
10 17.756 11.952 67,3 4822 40.3
3 259 38.110
4 261 38.125
5 276 38.240
6 290 38.231
tujuan ini. 7 327 38.306
Sebuah. Mengembangkan garis tren linear untuk meramalkan pelamar tahun depan dan 8 318 38.477
akseptasi persentase dan menggunakan hasil ini untuk memperkirakan penawaran 9 335 38.506
persentase itu Tek harus mengharapkan untuk membuat. 10 331 38.583
11 339 38.609
b. Mengembangkan garis tren linear untuk meramalkan penawaran persentase itu Tek
12 351 38.745
harus mengharapkan untuk membuat dan membandingkan hasil ini dengan hasil
13 366 39.003
pada bagian (a). perkiraan yang menurut Anda lebih akurat?
14 401 39.062
15 427 39.114
c. Asumsikan Tek menerima 18.300 pelamar di tahun 11. Berapa banyak
penawaran yang Anda pikir itu harus membuat untuk mendapatkan 5000
akseptasi?
penawaran
12-44. Pelabuhan kemungkinan
Charleston sedang akan harus membuat
mempertimbangkan dalam mereka
perluasan rangka untuk mencapai Klub sepak bola ingin mengembangkan model peramalan untuk menunjukkan
terminal kontainer. pelabuhan telah mengalami throughput kontainer kepada Dewan Pengawas pertumbuhan yang diharapkan di masa depan.
berikut selama 12 tahun terakhir, dinyatakan sebagai TEUs (yaitu, unit

20 kaki setara, unit standar ukuran untuk kontainer). a Mengembangkan garis tren linier diperkirakan untuk memprediksi NUM yang
ber dari pemain sepak bola klub dapat mengharapkan tahun depan.
b. Departemen perencanaan county telah mengatakan kepada klub sepak bola yang
county mengharapkan untuk tumbuh populasi 39.300 tahun depan dan untuk
Tahun TEUs (1.000 s)
40.000 dalam lima tahun. Mengembangkan model regresi linier dengan
1 526,1
menggunakan penduduk kabupaten itu sebagai prediktor jumlah pemain sepak
2 549,4
bola klub dan membandingkan model peramalan ini untuk yang dikembangkan
3 606,0
pada bagian (a). peramalan model yang harus klub gunakan untuk mendukung
4 627,0 permintaan untuk bidang baru?
kelas 55000 mahasiswa baru yang 695,7

masuk, dan ia ingin meramalkan persentase
6 734,9
7 761,1 12-46. Dekan College of Business di Universitas Negeri memiliki
8 845,4 memulai kampanye penggalangan dana. Salah satu nilai jual dia berencana
9 1,021.1
untuk menggunakan dengan donor potensial adalah bahwa peningkatan abadi
swasta perguruan tinggi akan meningkatkan peringkat di antara sekolah bisnis
10 1,137.1
yang diterbitkan di berbagai majalah berita. Dia ingin menunjukkan bahwa ada
11 1,173.6
hubungan antara pendanaan dan peringkat. Dia telah mengumpulkan data
12 1,233.4
berikut menunjukkan wakaf pribadi ($ juta), dan anggaran tahunan ($ juta) dari
sumber-sumber negara dan swasta, selama delapan lembaga rekan Negara
Sebuah. Mengembangkan linear perkiraan trend line untuk data ini dan perkiraan ditambah Negara, dan peringkat masing-masing sekolah.
jumlah TEUs untuk tahun berikutnya.
b. Seberapa kuat hubungan linear untuk data ini? Tujuan masuk Tech adalah
Endowment swasta Anggaran tahunan Peringkat Satuan tahunan Promosi tahunan

2,5 8.1 87 Toko Penjualan ($ 1000) Pengeluaran ($ 1000)
52,0 26,0 20 16 5.8 12.4
12,7 7,5 122 17 8.1 17.3
63,0 33,0 32 18 6.1 11.2
46.0 12.0 54 19 3.1 18,5
27.1 16.1 76 20 9.5 16.7
23,3 17,0 103
46,4 14,9 40
48,9 21,8 98
Berdasarkan data tersebut, tidak tampak bahwa kekuatan hubungan antara
penjualan lip gloss dan pengeluaran promosi adalah mencukupi untuk
menjamin menggunakan model peramalan regresi linier? Menjelaskan
respons Anda.
Sebuah. Gunakan Excel untuk mengembangkan model regresi linier untuk 12-48. Perusahaan Pakaian Pro memproduksi bisbol-gaya
jumlah endowmen swasta dan peringkat, dan memperkirakan topi dengan berbagai logo tim. Topi datang dalam berbagai macam desain dan
peringkat untuk anugerah pribadi $ 70 juta. Apakah tampaknya ada warna. Perusahaan ini telah memiliki penjualan bulanan selama 24 bulan terakhir
hubungan yang kuat antara endowment dan peringkat? sebagai berikut:
b. Menggunakan Excel, mengembangkan persamaan regresi berganda untuk
semua data ini termasuk abadi swasta dan anggaran tahunan, dan Bulan Demand (1000s) Bulan Demand (1000s)
memperkirakan peringkat untuk anugerah pribadi $ 70 juta dan anggaran 1 8.2 13 10.3
tahunan $ 40 juta. Bagaimana perkiraan ini dibandingkan dengan perkiraan 2 7,5 14 10.5
pada bagian (a)?
3 8.1 15 11,7
4 9.3 16 9.8
12-47. Beberapa anggota manajemen Kosmetik Fairface
5 9.1 17 10,8
Perusahaan percaya bahwa permintaan untuk produk-produknya adalah terkait
6 9.5 18 11.3
dengan kegiatan promosi dari department store lokal di mana kosmetik yang
7 10.4 19 12,6
dijual. Namun, orang lain dalam manajemen percaya bahwa faktor-faktor lain,
8 9.7 20 11,5
seperti demografi lokal, merupakan penentu kuat dari perilaku permintaan. Data
berikut untuk belanja promosi tahunan lokal untuk semua produk Fairface dan 9 10.2 21 10,8
penjualan unit tahunan lokal untuk Fairface lip gloss telah dikumpulkan dari 20 10 10,6 22 11,7
toko yang dipilih secara acak dari lokasi yang berbeda: 11 8.2 23 12,5
12 9.9 24 12,8
Mengembangkan model prediksi menggunakan metode yang Anda percaya yang terbaik,
dan membenarkan pemilihan menggunakan ukuran (atau tindakan) dari akurasi

Satuan tahunan Promosi tahunan
perkiraan.
Toko Penjualan ($ 1000) Pengeluaran ($ 1000)
12-49. administrator State University percaya pertama mereka applica-
1 5.3 12,6
tions yang dipengaruhi oleh dua variabel: biaya kuliah dan ukuran pemohon kolam senior
2 4.2 15,5
sekolah tinggi yang memenuhi syarat di negara bagian. Berikut data untuk jangka waktu
3 3.1 10,8
delapan tahun menunjukkan tingkat sekolah (per semester) dan ukuran dari pemohon
4 2.7 8.7 kolam renang untuk setiap tahun:
5 5.9 20,3
6 5.6 21,9
7 10.3 25,6 Kuliah ($) pemohon Renang Pelamar

8 4.1 14.3 900 76.200 11.060
9 9.9 15.1 1250 78.050 10.900
10 5.7 18,7 1375 67.420 8670
11 3,5 9.6 1400 70.390 9050
12 3.2 12,7 1550 62.550 7.400
13 8.1 16.3 1625 59.230 7100
14 3.6 8.1 1750 57.900 6300
15 5.3 7,5 1930 60.080 6.100

Sebuah. Menggunakan Excel, mengembangkan persamaan regresi ganda untuk data 12-52. Waktu tersibuk hari di Taco Kota restau- cepat saji
tersebut. kata-kata kasar adalah antara 11:00 SAYA dan 02:00 SORE layanan taco Town sangat
b. Apa koefisien determinasi untuk persamaan regresi ini? padat tergantung, dan faktor penting untuk menyediakan layanan cepat adalah
jumlah karyawan di tangan selama periode threehour ini. Dalam rangka untuk
c. Tentukan perkiraan untuk pelamar mahasiswa baru untuk tingkat kuliah menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan selama setiap jam dari waktu makan
dari $ 1500 per semester dengan kolam pelamar dari 60.000. siang tiga jam Taco Kota membutuhkan model peramalan yang akurat. Berikut ini
adalah jumlah pelanggan disajikan di Taco Kota selama setiap jam dari waktu makan
12-50. Dalam Soal 12-37, ITown percaya penjualan printer-nya juga siang selama 20 hari kerja terakhir.
terkait dengan harga rata-rata printer nya. Ini telah mengumpulkan data historis
harga printer rata-rata selama 10 tahun terakhir sebagai berikut:
Jam Jam
Hari 11-12 12-1 1-2 Hari 11-12 12-1 1-2
Tahun Harga Printer rata-rata ($)
1 90 125 87 11 57 114 106
1 475
2 76 131 93 12 68 125 95
2 490
3 87 112 99 13 75 206 102
3 520
4 83 149 78 14 94 117 118
4 420
5 71 156 83 15 103 145 122
5 410
6 94 178 89 16 67 121 93
6 370
7 56 101 124 17 94 113 76
7 350
8 63 91 66 18 83 166 94
8 300
9 73 146 119 19 79 124 87
9 280
10 101 104 96 20 81 118 115
10 250
Sebuah. Menggunakan Excel, mengembangkan persamaan regresi ganda untuk data Mengembangkan model prediksi yang Anda percaya akan terbaik meramalkan
tersebut. permintaan pelanggan Taco Town untuk hari berikutnya dan menjelaskan mengapa Anda
b. Apa koefisien determinasi untuk persamaan regresi ini? memilih model ini.
12-53. Negara Bagian Virginia telah melembagakan serangkaian Standar
c. Tentukan perkiraan untuk penjualan printer berdasarkan penjualan komputer Belajar (SOL) tes dalam matematika, sejarah, bahasa Inggris, dan ilmu
pribadi dari 1500 unit dan harga printer rata-rata $ 300. pengetahuan bahwa semua siswa SMA harus lulus dengan nilai 70
sebelum yang diizinkan untuk lulus dan menerima ijazah mereka.
12-51. Manajer Salem polisi kolam renang departemen bermotor Pengawas sekolah dari Montgomery County percaya tes tidak adil
ingin mengembangkan model perkiraan untuk pemeliharaan tahunan pada mobil polisi karena mereka terkait erat dengan gaji guru dan masa sekolah guru
berdasarkan jarak tempuh dalam satu tahun terakhir dan usia mobil. Data berikut telah (yaitu, tahun guru telah berada di sekolah). inspektur telah sampel 12
dikumpulkan selama delapan mobil yang berbeda: sistem sekolah county lain di negara bagian dan akumulasi data berikut
untuk gaji guru rata-rata dan masa guru rata-rata.
Miles Driven Mobil Umur (tahun) Biaya Pemeliharaan ($)
14.320 6 $ 1120
15,100 7 1610 rata-rata rata-rata Guru rata-rata Guru
17.415 8 1545 Sekolah SOL Skor Gaji ($) Tenor (th)
9370 3 900 1 81 $ 34.300 9.3
7230 3 650 2 78 28.700 10.1
12.045 5 1500 3 76 26.500 7,6
8.100 2 550 4 77 36.200 8.2
6300 3 730 5 84 35.900 8.8
6 86 32.500 12,7
7 79 31.800 8.4
Sebuah. Menggunakan Excel mengembangkan persamaan regresi berganda untuk
data tersebut. 8 91 38.200 11,5
b. Apa koefisien determinasi untuk persamaan regresi ini? 9 68 27.100 8.3
10 73 31.500 7.3
c. Prakiraan biaya pemeliharaan tahunan untuk mobil polisi yang berusia empat 11 90 37.600 12.3
tahun dan akan didorong 10.000 mil dalam satu tahun. 12 85 40.400 14.2
Sebuah. Menggunakan Excel, mengembangkan persamaan regresi ganda untuk data telah diusulkan ke dewan sekolah kenaikan gaji yang akan menaikkan gaji
tersebut. rata-rata $ 30.000 dan program manfaat dengan tujuan meningkatkan
b. Apa koefisien determinasi untuk persamaan regresi ini? penguasaan rata-rata sembilan tahun. Dia telah menyarankan bahwa jika
Apakah Anda pikir inspektur benar dalam keyakinannya? dewan melewati usulannya rata-rata skor SOL akan meningkat menjadi
80. Apakah dia benar sesuai dengan model peramalan?
c. Montgomery County memiliki skor SOL rata-rata 74 dengan gaji
guru rata-rata sebesar $ 27.500 dan masa guru rata-rata 7,8
tahun. inspektur
KASUS MASALAH 12.1
Peramalan di Universitas Negeri prospek ekonomi dan situasi anggaran, Negara seharusnya tidak
Selama beberapa tahun terakhir legislatif telah sangat berkurang dana untuk mengharapkan kenaikan dana untuk fasilitas tambahan, ruang kelas,
Universitas Negeri. Dalam reaksi, administrasi di Negara telah secara signifikan ruang asrama, atau fakultas. Universitas ini sudah memiliki defisit kelas
meningkatkan biaya kuliah setiap tahun selama lima tahun terakhir. Sebuah lebih dari 25%, dan ukuran kelas yang di atas rata-rata lembaga rekan
tawar-menawar lima tahun yang lalu, Negara sekarang dianggap sebagai mereka.
universitas negeri yang didukung mahal. Beberapa orang tua dan siswa sekarang
mempertanyakan nilai pendidikan Negara, dan aplikasi untuk masuk telah Presiden universitas, Tanisha Lindsey, mendirikan beberapa gugus
menurun. Karena sebagian dana pendidikan negara didasarkan pada formula tugas yang terdiri dari dosen dan administrator untuk mengatasi masalah
terkait dengan pendaftaran, Negara telah mempertahankan tingkat partisipasi nya ini. Kelompok-kelompok ini membuat sejumlah rekomendasi, termasuk
dengan pergi lebih dalam ke kolam renang pemohon dan menerima siswa kurang pelaksanaan manajemen kualitas total (TQM) praktik dan lebih
berkualitas. mendalam, fokus perencanaan.
Di atas masalah ini, peningkatan populasi collegeage diharapkan Diskusikan secara umum bagaimana peramalan dapat digunakan untuk
dalam dekade ini. anggota kunci dari badan legislatif negara telah perencanaan untuk mengatasi masalah-masalah tertentu dan peran peramalan
mengatakan kepada administrasi universitas Negara akan diharapkan dalam memulai pendekatan TQM. Sertakan dalam diskusi Anda dengan jenis
untuk menyerap siswa tambahan selama dekade ini. Namun, karena metode peramalan yang dapat digunakan.
KASUS MASALAH 12.2
Program Pembelian Toko Buku Mahasiswa Komputer

sepanjang musim panas. Selama kunjungan mereka para siswa dan
orang tua mereka diberikan rincian tentang program pembelian komputer
Toko Buku Universitas dimiliki dan dioperasikan oleh Universitas Negeri toko buku. Beberapa siswa menempatkan pesanan komputer mereka
melalui perusahaan independen dengan dewan sendiri direksi. Toko buku untuk semester musim gugur saat ini, sementara yang lain menunggu
memiliki tiga lokasi di atau dekat kampus Universitas Negeri. Ini saham sampai nanti di musim panas. Toko buku juga menerima pesanan dari
berbagai item, termasuk buku pelajaran, buku perdagangan, pakaian logo, kembali siswa sepanjang musim panas. Program ini menyajikan masalah
menggambar dan perlengkapan pendidikan, dan komputer dan produk manajemen rantai pasokan menantang bagi toko buku.
terkait seperti printer, modem, dan perangkat lunak. toko buku memiliki
program untuk menjual komputer pribadi untuk mahasiswa baru yang
masuk dan siswa lain dengan diskon pendidikan substansial sebagian Pesanan datang dalam sepanjang musim panas, banyak hanya beberapa
diwariskan dari produsen komputer. Ini berarti bahwa toko buku hanya minggu sebelum sekolah dimulai pada musim gugur, dan pemasok komputer
mencakup biaya komputer dengan margin keuntungan yang sangat kecil membutuhkan setidaknya enam minggu untuk pengiriman. Dengan demikian, toko
yang tersisa. buku harus meramalkan kebutuhan komputer untuk membangun persediaan untuk
memenuhi permintaan mahasiswa di musim gugur. Program komputer siswa dan
perkiraan permintaan komputer berakibat sepanjang rantai pasokan toko buku. toko
Setiap musim panas semua mahasiswa baru dan orang tua mereka buku memiliki gudang dekat kampus di mana ia harus menyimpan semua komputer
datang ke kampus Negara untuk program orientasi tiga hari. Para siswa karena tidak memiliki ruang penyimpanan di
datang dalam kelompok 100
( lanjutan)
lokasi ritel. Memesan terlalu banyak komputer tidak hanya mengikat penjualan telah agak stabil. Berikut ini adalah data penjualan historis
cadangan kas toko buku, tetapi juga memakan ruang penyimpanan yang untuk komputer selama bulan pertama pendaftaran jatuh:
terbatas dan persediaan batas untuk produk toko buku lain selama
periode penjualan tersibuk di toko buku. Sejak toko buku memiliki seperti
margin keuntungan rendah pada komputer, garis bawah tergantung
Tahun komputer terjual Tahun komputer terjual
pada produk-produk lainnya. Sebagai kompetisi untuk siswa yang baik
telah meningkat, universitas telah menjadi sangat berkualitas sadar dan 1 518 8 792
menegaskan bahwa semua fasilitas universitas menyediakan layanan 2 651 9 877
mahasiswa teladan, yang untuk toko buku berarti memenuhi semua 3 708 10 693
tuntutan mahasiswa untuk komputer saat semester musim gugur 4 921 11 841
dimulai. Jumlah komputer memerintahkan juga mempengaruhi jumlah 5 775 12 1009

gudang dan toko buku pekerja sementara yang harus disewa untuk 6 810 13 902
menangani dan membantu dengan instalasi PC. 7 856 14 1103
Mengembangkan model prediksi yang sesuai untuk manajemen toko buku yang
digunakan untuk meramalkan kebutuhan komputer untuk semester musim gugur
Mahasiswa toko buku program pembelian komputer telah di tempat berikutnya dan menunjukkan seberapa akurat tampaknya menjadi. Apa perkiraan lain
selama 14 tahun. Meskipun populasi siswa tetap stabil selama periode mungkin berguna untuk toko buku dalam mengelola rantai pasokan?
ini, komputer
KASUS MASALAH 12.3
Cascades Swim Club daftar tunggu tiba-tiba tumbuh 250 orang sebagai musim panas mendekat.
The Cascades Swim Club memiliki 300 pemegang saham, masing-masing
memegang satu saham dari saham di klub. Sebuah saham dari saham klub Dewan direksi klub berenang telah menahan diri dari menerbitkan saham
memungkinkan keluarga pemegang saham untuk menggunakan kolam baru di masa lalu karena tidak pernah ada permintaan yang sangat besar, dan
renang air panas klub selama musim panas setelah pembayaran iuran permintaan yang memang ada biasanya diserap dalam waktu satu tahun oleh
keanggotaan tahunan dari $ 175. Klub ini belum mengeluarkan saham omset saham. Selain itu, dewan memiliki kepedulian yang nyata tentang
apapun di tahun, dan hanya beberapa saham yang ada datang untuk dijual berdesak-desakan. Sepertinya keanggotaan hadir adalah tentang benar, dan
setiap tahun. Dewan direksi mengelola penjualan semua saham. Ketika ada sangat sedikit keluhan tentang kepadatan penduduk, kecuali pada hari libur
pemegang saham ingin menjual, dia ternyata saham ke dalam papan, yang seperti Memorial Day dan empat Juli. Namun, pada pertemuan dewan baru-baru
menjual itu kepada orang di bagian atas daftar tunggu. Selama beberapa ini sejumlah pendaftar baru telah hadir dan meminta dewan untuk menerbitkan
tahun terakhir, panjang daftar tunggu tetap relatif stabil di sekitar 20 nama. saham baru. Selain itu, sejumlah pemegang saham saat ini menyarankan bahwa
ini mungkin menjadi kesempatan bagi klub untuk meningkatkan beberapa modal
untuk perbaikan yang diperlukan dan untuk meningkatkan beberapa fasilitas
Namun, selama musim dingin lalu dua peristiwa terjadi yang tiba-tiba yang ada. Ini adalah menggoda untuk papan. Meskipun telah menetapkan harga
meningkatkan permintaan untuk saham di klub. Musim dingin sangat saham di $ 500 di masa lalu, papan bisa mengaturnya pada tingkat yang jauh
parah, dan subzero cuaca dan badai es lebat menyebabkan kedua kota lebih tinggi sekarang. Selain itu, peningkatan kehadiran dapat menciptakan
dan kolam renang daerah untuk gesper dan retak. Masalah tidak kebutuhan untuk lebih penjaga pantai.
ditemukan sampai kru pemeliharaan mulai mempersiapkan kolam untuk
musim panas, dan perbaikan tidak dapat diselesaikan sampai musim
gugur. Juga selama musim dingin, manajer klub lokal memiliki argumen
dengan papan nya direksi dan satu malam membakar clubhouse. Sebelum dewan direksi bisa membuat keputusan tentang apakah akan
Meskipun kolam itu sendiri tidak rusak, fasilitas ruang ganti, kamar menjual lebih banyak saham dan, jika demikian, berapa banyak, anggota
mandi, dan snack bar hancur. Sebagai hasil dari dua peristiwa ini, dewan merasa mereka membutuhkan informasi lebih lanjut. Secara khusus,
Cascades Swim Club dibanjiri dengan aplikasi untuk membeli saham. Itu mereka ingin perkiraan jumlah rata-rata orang (anggota keluarga, tamu, dll)
yang mungkin hadir kolam renang setiap hari selama musim panas dengan
saat ini jumlah saham.
Dewan direksi memiliki catatan kehadiran harian berikut untuk Juni M-198 W-356 F-284 Su-399 T-239 Th-259
hingga Agustus dari musim panas sebelumnya; yang dianggapnya angka T-310 Th-322 Sa-417 M-275 W-274 F-232
akan memberikan perkiraan yang akurat untuk musim panas mendatang. W-347 F-419 Su-474 T-241 Th-205 Sa-317
Th-393 Sa-516 M-194 W-190 F-361 Su-369
F-421 Su-478 T-207 Th-243 Sa-411 M-361
M-139 W-380 F-193 Su-399 T-177 Th-238 Sa-595 M-303 W-215 F-277 Su-419
T-273 Th-367 Sa-378 M-197 W-161 F-224 Su-497 T-223 Th-304 Sa-241 M-258
W-172 F-359 Su-461 T-273 Th-308 Sa-368 M-341 W-315 F-331 Su-384 T-130
Th-275 Sa-463 M-242 W-213 F-256 Su-541 T-291 Th-258 Sa-407 M-246 W-195
F-337 Su-578 T-177 Th-303 Sa-391 M-235
Sa-402 M-287 W-245 F-262 Su-400 T-218 Mengembangkan model peramalan untuk meramalkan kebutuhan sehari-hari selama
Su-487 T-247 Th-390 Sa-447 M-224 W-271 musim panas.
KASUS MASALAH 12,4
Peramalan Kedatangan Penumpang di Bandara

operasi analis ingin meramalkan kedatangan penumpang untuk Juli
Internasional Gotham mendatang, perjalanan bulan bandara tersibuk tahun, untuk tujuan
Sejak serangan teroris 9/11 dan langkah-langkah berikutnya oleh federal menentukan berapa banyak pos pemeriksaan keamanan mereka harus staf
Administrasi Keamanan Transportasi (TSA) untuk meningkatkan keamanan selama sebulan agar garis dan waktu tunggu tidak akan terlalu panjang.
penerbangan, bandara telah menghadapi masalah lama menunggu garis dan Permintaan untuk perjalanan udara secara umum telah meningkat selama
menunggu kali di gerbang keamanan. Salah satu komponen kunci dari usaha tiga tahun terakhir. Ada dua concourse utama di Gotham Internasional,
apapun oleh TSA untuk operasional meningkatkan prosedur keamanan bandara Timur dan Barat, masing-masing maskapai penerbangan yang berbeda
sambil mengurangi penumpang menunggu kali dan ketidaknyamanan adalah melayani. Tabel berikut menunjukkan kedatangan penumpang di concourse
peramalan kedatangan penumpang di pos pemeriksaan keamanan untuk Barat selama 10 hari (dipilih secara acak) di segmen dua jam dari 04:00 SAYA untuk
menentukan berapa banyak pos pemeriksaan keamanan dan staf yang diperlukan. 10:00 SORE untuk bulan Juli untuk tiga tahun terakhir.
Di Bandara Gotham International, TSA
Hari 4-6 SAYA 6-8 SAYA 8-10 SAYA 10-siang siang-2 SORE 2-4 SORE 4-6 SORE 6-8 SORE 8-10 SORE
1 2400 2700 3200 1400 1700 1800 1600 800 200
2 1900 2500 3100 1600 1800 2000 1800 900 300
3 2300 3100 2500 1500 1500 1800 1900 1100 200
4 2200 3200 3100 2200 1900 2400 2100 1200 400
tahun 1 5 2400 3300 3400 1700 2200 2100 2000 1000 600
6 2600 2800 3500 1500 1700 1900 1500 1100 300
7 1900 2800 3100 1200 1500 2000 1400 900 400
8 2000 2700 2500 1500 2000 2300 1900 1000 200
9 2400 3200 3600 1600 2100 2500 1800 1400 200
10 2600 3300 3100 200 2500 2600 2400 1100 400
11 3100 3900 4100 2200 2600 2300 2500 1100 300
12 2800 3400 3900 1900 2100 2500 2000 1200 300
13 2700 3800 4300 2100 2400 2400 2400 1200 400
14 2400 3500 4100 2400 3000 3200 2600 1200 700
tahun 2 15 3300 3700 4000 2600 2600 2700 2900 1000 300
16 3500 4000 3800 2300 2700 3100 3000 900 200
17 2900 4100 3900 2400 3000 3200 2500 1100 500
18 3400 3800 4200 2000 2500 3000 2200 1000 300

552 Bagian 2 • Manajemen Rantai Persediaan
Hari 4-6 SAYA 6-8 SAYA 8–10 SAYA 10 – tengah hari siang – 2 SORE 2–4 SORE 4–6 SORE 6–8 SORE 8–10 SORE
19 3600 3600 4000 2300 2600 2800 2600 1200 200
20 3700 3700 4000 2200 2600 2700 2400 1200 200
21 4400 4400 4500 2600 3300 3400 3000 1200 400
22 4200 4500 4300 2500 3400 3600 3100 1400 300
23 4500 4500 4700 2700 3400 3500 2900 1200 300
24 4600 4600 4600 2500 3200 3500 2800 1300 300
Tahun 3 25 4500 4300 4400 2900 3300 3300 3300 1500 400
26 4200 4300 4500 3000 4000 3400 3000 1500 600
27 4500 4500 5100 3300 4000 3700 3100 1200 300
28 4300 4200 4300 2800 3500 4000 3300 1100 400
29 4900 4100 4200 3100 3600 3900 3400 1400 500
30 4700 4500 4100 3000 4000 3700 3400 1200 500
Kembangkan prakiraan kedatangan penumpang harian di concourse Barat di tahun 4. Diskusikan berbagai variasi model perkiraan yang dapat digunakan
Gotham untuk setiap periode waktu di bulan Juli untuk mengembangkan perkiraan ini.
REFERENSI
Box, GEP, dan GM Jenkins. Analisis Rangkaian Waktu: Peramalan Gardner, ES, dan DG Dannenbring. “Peramalan dengan Expo-
dan Kontrol, 2nd ed. Oakland, CA: Holden-Day, 1976. Brown, RG Peramalan nential Smoothing: Beberapa Pedoman Pemilihan Model. "
Statistik untuk Pengendalian Persediaan. Baru Ilmu Keputusan 11 (2; 1980), hlm. 370–383. Makridakis, S., SC
York: McGraw-Hill, 1959. Wheelwright, dan VE McGee. Peramalan:
Chambers, JC, KM Satinder, dan DD Smith. "Bagaimana caranya Metode dan Aplikasi, 2nd ed. New York: John Wiley,
Pilih Teknik Peramalan yang Tepat. " Ulasan Bisnis Harvard ( Juli – 1983.
Agustus 1971), hlm. 45–74. Tersine, RJ, dan W. Riggs. “Teknik Delphi: A Long-
Gardner, ES "Penghalusan Eksponensial: Keadaan Seni." Alat Perencanaan Jangkauan. ” Cakrawala Bisnis 19 (2; 1976).
Jurnal Peramalan 4 (1; 1985).

Bab
Sumber daya web untuk bab 13

ini termasuk Perangkat Lunak
OM Tools
Manajemen
persediaan
Masalah Demo Animasi Latihan
Internet Latihan Online Kuis Slide
Kuliah di Tur Virtual PowerPoint

Lembar kerja Excel Pameran
Peran Persediaan dalam Manajemen Rantai

Pasokan
Inventarisasi dan Manajemen Kualitas dalam Rantai

Pasokan
Tautan Web Perusahaan dan Sumber Unsur-unsur Manajemen

Daya Persediaan
Sistem Pengendalian Persediaan Model
Ekonomi Jumlah Kuantitas Diskon Kuantitas
Reorder Point
Kuantitas Pemesanan untuk Sistem

Inventarisasi Berkala
Manajemen Persediaan AT
MARS
M. produk cokelat (dan lainnya). Memesan bahan-bahan ini secara tidak efisien dimana
mereka menyimpan terlalu banyak
ars membeli sejumlah bahan
besar bahan bakubaku dalam persediaan
yang digunakannya menyebabkan biaya persediaan
untuk memproduksinya
berlebih, sehingga Mars berupaya untuk mengelola persediaannya di sepanjang rantai
pasokannya sehingga biaya-biaya ini diminimalkan. Mars mengandalkan sejumlah kecil pemasok
untuk masing-masing sejumlah besar bahan yang dibeli untuk menghasilkan produk-produknya,
dan ia membeli bahan-bahan ini dengan sejumlah cara. Salah satu cara yang semakin populer
untuk pengadaan bahan di Mars adalah melalui lelang elektronik, di mana pembeli Mars
menegosiasikan tawaran untuk pesanan dengan pemasok online.
Pelelangan diskon kuantitas dengan kurva penawaran disesuaikan dengan industri di mana diskon volume
merupakan hal biasa, seperti komoditas pertanian massal seperti yang digunakan Mars. Pemasok memberikan
penawarannya sebagai kurva penawaran (yaitu, jadwal jumlah kuantitas), dan pelelangan mungkin untuk satu
produk atau banyak. Pembeli Mars memilih penawaran yang meminimalkan total biaya pengadaan yang tunduk
pada beberapa aturan — harus ada jumlah minimum dan maksimum pemasok sehingga Mars tidak tergantung
pada terlalu sedikit pemasok atau kehilangan kontrol kualitas karena terlalu banyak; harus ada jumlah maksimum
yang dibeli dari setiap pemasok untuk membatasi pengaruh salah satu pemasok; dan jumlah minimum harus
dipesan yang menghindari pesanan yang tidak efisien secara ekonomi (misalnya, kurang dari satu truk penuh).
Dalam bab ini kita akan belajar tentang berbagai model persediaan dan teknik yang digunakan
perusahaan seperti Mars untuk menentukan jumlah persediaan terendah yang harus dipesan dan tetap ada,
yang merupakan salah satu tujuan utama manajemen rantai pasokan.
Sumber: G. Hohner, J. Rich, E. Ng, A. Davenport, J. Kalagnanam, H. Lee, dan C. An, “Lelang Pengadaan Kombinasi
dan Diskon-Pengadaan, Menguntungkan Mars, Incorporated dan Pemasoknya,” Antarmuka 33 (1; Januari – Februari
2003), hlm. 23–35.
T permintaan pelanggan dan juga efektif biaya. Namun, inventaris tidak selalu dianggap sebagai area untuk mengendalikan
Tujuantradisional,
biaya. Secara dari manajemen persediaan
perusahaan adalah menjaga
mempertahankan persediaan
tingkat persediaan yanghati"
"murah cukup untuk
untuk dipenuhi
memenuhi permintaan pelanggan jangka
panjang karena ada lebih sedikit pesaing dan produk di lingkungan pasar yang umumnya terlindung. Dalam lingkungan bisnis global
saat ini, dengan lebih banyak pesaing dan pasar yang sangat beragam di mana produk-produk baru dan fitur-fitur produk baru
diperkenalkan dengan cepat dan terus-menerus, biaya persediaan telah meningkat sebagian karena keusangan produk yang lebih
cepat. Pada saat yang sama, perusahaan terus berupaya menurunkan biaya sehingga mereka dapat menyediakan produk yang lebih
baik dengan harga "lebih rendah".
Persediaan adalah kandidat yang jelas untuk pengurangan biaya. Departemen Perdagangan AS memperkirakan bahwa
perusahaan-perusahaan AS membawa $ 1,1 triliun dalam persediaan yang tersebar di sepanjang rantai pasokan dengan $ 450
miliar di pabrik-pabrik, $ 290 miliar di grosir dan distributor, dan $ 400 miliar di pengecer. Diperkirakan bahwa biaya penyimpanan
rata-rata persediaan barang manufaktur di Amerika Serikat adalah sekitar 30% dari total nilai persediaan. Itu berarti jika suatu
perusahaan memiliki produk senilai $ 10 juta dalam persediaan, biaya memegang persediaan (termasuk asuransi, usang,
depresiasi, bunga, biaya peluang, biaya penyimpanan, dan sebagainya) adalah sekitar $ 3 juta. Jika inventaris dapat dikurangi
setengahnya, menjadi $ 5 juta, maka $ 1,5 juta akan dihemat, pengurangan biaya yang signifikan.
Tingginya biaya persediaan telah memotivasi perusahaan untuk fokus pada manajemen rantai pasokan yang efisien dan
manajemen kualitas. Mereka percaya bahwa inventaris dapat dikurangi secara signifikan dengan mengurangi ketidakpastian di
berbagai titik di sepanjang rantai pasokan. Dalam banyak kasus, ketidakpastian diciptakan oleh kualitas yang buruk dari pihak
perusahaan atau pemasoknya atau keduanya. Ini bisa dalam bentuk variasi dalam waktu pengiriman, jadwal produksi yang tidak pasti
yang disebabkan oleh pengiriman terlambat, atau sejumlah besar cacat yang memerlukan tingkat produksi atau layanan yang lebih
tinggi daripada yang seharusnya, fluktuasi besar dalam permintaan pelanggan, atau ramalan pelanggan yang buruk permintaan.
Bab 13 • Manajemen persediaan 555
Dengan manajemen rantai pasokan yang efisien, produk atau layanan dipindahkan dari satu tahap dalam rantai pasokan ke tahap
berikutnya sesuai dengan sistem komunikasi yang konstan antara pelanggan dan pemasok. Barang-barang diganti karena berkurang tanpa
mempertahankan persediaan penyangga yang lebih besar pada setiap tahap untuk mengkompensasi pengiriman terlambat, layanan yang tidak
efisien, kualitas buruk, atau permintaan yang tidak pasti. Rantai pasokan yang efisien dan terkoordinasi dengan baik mengurangi atau
menghilangkan jenis ketidakpastian ini sehingga sistem jenis ini akan berfungsi.
Beberapa perusahaan mempertahankan inventaris dalam-proses, buffer antara tahap produksi untuk mengimbangi penyimpangan Meskipun tujuan manajemen kualitas (QM)
dan masalah dan menjaga rantai pasokan mengalir lancar. Perusahaan yang berorientasi pada kualitas menganggap persediaan buffer untuk meminimalkan persediaan, itu
yang besar sebagai penopang mahal yang menutupi masalah dan ketidakefisienan yang terutama disebabkan oleh kualitas yang buruk. masih diperlukan untuk pengecer dan
Penganut manajemen kualitas percaya bahwa persediaan harus diminimalkan. Namun, ini bekerja terutama untuk proses produksi atau pemasok.
manufaktur. Untuk pengecer yang menjual barang jadi langsung ke konsumen atau pemasok yang menjual suku cadang atau bahan ke
pabrik, persediaan adalah suatu keharusan. Beberapa toko sepatu, toko diskon, atau toko serba ada dapat tetap berbisnis dengan hanya
satu atau dua barang di rak atau rak mereka. Untuk rantai pasokan ini, keputusan inventaris tradisional tentang seberapa banyak yang
harus dipesan dan kapan akan terus menjadi penting. Selain itu, pendekatan tradisional untuk manajemen persediaan masih banyak
digunakan oleh sebagian besar perusahaan.
Dalam bab ini, kami meninjau elemen dasar manajemen inventaris tradisional dan mendiskusikan beberapa model dan teknik yang
lebih populer untuk membuat keputusan inventaris yang hemat biaya. Keputusan-keputusan ini pada dasarnya berapa banyak untuk
memesan dan kapan memesan untuk menambah inventaris ke level optimal.
PERAN PERSEDIAAN DALAM MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
Perusahaan menggunakan strategi inventaris karena berbagai alasan. Alasan utamanya adalah menyimpan inventaris barang jadi untuk memenuhi
permintaan pelanggan akan suatu produk, terutama dalam operasi ritel. Namun, permintaan pelanggan juga dapat berupa sekretaris yang pergi ke
lemari penyimpanan untuk mendapatkan kartrid printer atau kertas, atau tukang kayu yang mendapatkan papan atau paku dari gudang penyimpanan.
Karena permintaan biasanya tidak diketahui dengan pasti, tidak mungkin untuk menghasilkan jumlah persis yang diminta.
Jumlah tambahan inventaris, yang disebut safety, atau buffer, stok, disimpan untuk memenuhi variasi permintaan produk. Dalam efek
bullwhip ( yang telah kita bahas sebelumnya dalam bab-bab kami tentang rantai pasokan dan perkiraan), informasi permintaan
terdistorsi saat bergerak menjauh dari pelanggan pengguna akhir. Ketidakpastian tentang permintaan kembali ke hulu dalam rantai
pasokan menyebabkan distributor, produsen, dan pemasok untuk menambah persediaan stok pengaman yang semakin tinggi
sebagai kompensasi.
Stok tambahan persediaan kadang-kadang dibangun untuk memenuhi permintaan musiman atau siklus. Perusahaan akan terus
memproduksi barang ketika permintaan rendah untuk memenuhi permintaan musiman tinggi yang kapasitas produksinya tidak mencukupi.
Misalnya, produsen mainan memproduksi persediaan besar selama musim panas dan musim gugur untuk memenuhi permintaan yang
diantisipasi selama musim liburan. Melakukan hal itu memungkinkan mereka untuk mempertahankan aliran rantai pasokan yang relatif lancar
sepanjang tahun. Mereka biasanya tidak memiliki kapasitas produksi atau dukungan logistik untuk menghasilkan cukup untuk memenuhi
semua permintaan liburan selama musim itu. Dengan cara yang sama pengecer mungkin menemukan perlu untuk menyimpan persediaan
besar di rak mereka untuk memenuhi permintaan musiman puncak, atau untuk tujuan tampilan untuk menarik pembeli.
Di ujung lain rantai pasokan dari inventaris barang jadi, sebuah perusahaan mungkin menyimpan persediaan suku cadang dan
material dalam jumlah besar untuk memenuhi variasi pengiriman pemasok. Inventaris memberikan kebebasan dari vendor bahwa
perusahaan tidak memiliki kendali langsung atas. Persediaan bahan baku dan suku cadang yang dibeli disimpan di tangan sehingga
proses produksi tidak akan tertunda sebagai akibat dari pengiriman yang terlambat atau terlambat atau kekurangan dari pemasok.
Perusahaan akan membeli persediaan dalam jumlah besar untuk memanfaatkan diskon harga, sebagai lindung nilai terhadap kenaikan
harga yang diantisipasi di masa depan, atau karena ia bisa mendapatkan harga yang lebih rendah dengan membeli dalam volume.
Toko-toko Walmart telah dikenal untuk membeli seluruh stok bubuk sabun atau barang eceran lainnya karena mereka bisa mendapatkan
harga yang sangat rendah, yang kemudian mereka berikan kepada pelanggan mereka. Perusahaan membeli stok besar barang-barang
berharga murah
ketika pemasok dilikuidasi. Dalam beberapa kasus, pesanan besar akan dibuat hanya karena biaya pemesanan mungkin sangat tinggi,
dan itu lebih hemat biaya untuk memiliki persediaan yang lebih tinggi daripada sering memesan.
Banyak perusahaan menemukan perlunya mempertahankan persediaan buffer pada berbagai tahapan proses produksinya untuk
memberikan kemandirian di antara tahapan-tahapan dan untuk menghindari penghentian kerja atau penundaan. Persediaan disimpan di
antara tahap-tahap dalam proses manufaktur sehingga produksi dapat berlanjut dengan lancar jika ada kerusakan mesin sementara atau
Persediaan disimpan di antara penghentian kerja lainnya. Demikian pula, stok suku cadang atau produk jadi memungkinkan permintaan pelanggan dipenuhi jika terjadi
tahap-tahap proses produksi. penghentian kerja atau masalah dengan transportasi atau distribusi.
PENGARUH TEKNOLOGI INFORMASI TERHADAP

MANAJEMEN PERSEDIAAN
Seperti yang kami tunjukkan dalam bab sebelumnya, teknologi informasi (TI) telah menjadi enabler untuk manajemen rantai pasokan
yang efektif. Secara tradisional, persediaan dimiliki oleh pembeli (bukan pemasok), disimpan di lokasi pembeli, dan pembeli
mengendalikan bagaimana dan kapan persediaannya diisi kembali. Namun, dalam beberapa tahun terakhir ini aspek tradisional
manajemen persediaan telah berubah, sebagian besar karena kemajuan TI. Karena teknologi dan perangkat lunak — termasuk alat TI
seperti sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) (termasuk perangkat lunak peramalan), barcode, identifikasi frekuensi
radio (RFID, dan data titik penjualan) — perusahaan dapat melacak dan menemukan inventaris di seluruh rantai pasokannya , yang
memungkinkan mereka untuk menemukan inventaris di tempat lain selain fasilitas mereka sendiri, dan mengendalikannya dari jarak
jauh atau menyuruh orang lain mengendalikannya. Teknologi ini telah memungkinkan praktik manajemen rantai pasokan modern
seperti inventaris yang dikelola vendor (VMI), program pengisian berkelanjutan (CRP), hub pemasok, dan operasi outsourcing ke
penyedia layanan pihak ketiga (3PL). Dalam praktik ini, inventaris dapat ditemukan di fasilitas pemasok, di pembeli, atau di antara
keduanya. Tidak seperti praktik tradisional, pemasok memiliki persediaan sampai pembeli membutuhkannya dan dikirimkan, sehingga
membebaskan pembeli dari biaya persediaan; ukuran pesanan dikurangi, pengiriman (yang dibayar pemasok) meningkat, dan pembeli
menghindari pemeliharaan fasilitas penyimpanan. Namun, agar ini menjadi efektif pemasok harus dapat meminimalkan biaya
persediaan sendiri dan mengoptimalkan rantai pasokannya sendiri, yang dapat dicapai jika pembeli berbagi permintaan penggunaan
akhir dan data penjualan dengan pemasoknya melalui TI. Hal ini memungkinkan pemasok untuk membuat keputusan pengisian dan
menyediakan inventaris kepada pembeli, sesuai kebutuhan. Praktek manajemen rantai pasokan baru-baru ini adalah untuk inventaris
ditempatkan di "hub pemasok" yang biasanya di, atau sangat dekat dengan, pembeli, dan sering dimiliki dan dioperasikan oleh
penyedia 3PL, yang menggeser semua tanggung jawab dan kewajiban untuk inventaris ke pemasok yang berbagi hub. Agar hub
pemasok berfungsi, anggota rantai pasokan — pembeli, pemasok, dan penyedia 3PL — harus berbagi informasi melalui teknologi
informasi. Penyedia 3PL menggunakan informasi yang disediakan oleh pembeli dan pemasok (termasuk perkiraan dan data penjualan)
untuk mengkonsolidasikan pengiriman di antara pemasok, merencanakan dan melaksanakan semua logistik, hubungkan dan
koordinasikan semua anggota rantai pasokan melalui sistem TI, dan operasikan fasilitas hub. Hub pemasok digunakan dengan sukses
oleh perusahaan seperti Dell, Apple, Fiat, Hewlett-Packard, Nokia, Cisco, Sam's Club, Samsung, dan Volkswagen.
MANAJEMEN PERSEDIAAN DAN KUALITAS DALAM RANTAI PASOKAN
Persediaan harus cukup untuk Perusahaan memelihara persediaan untuk memenuhi permintaannya sendiri dan permintaan pelanggan akan barang-barang dalam rantai
menyediakan layanan pelanggan pasokan. Kemampuan untuk memenuhi permintaan organisasi internal yang efektif atau permintaan pelanggan eksternal secara tepat
berkualitas tinggi di QM. waktu, efisien disebut sebagai tingkat layanan pelanggan. Tujuan utama manajemen rantai pasokan adalah untuk menyediakan layanan
pelanggan setinggi mungkin dalam hal pengiriman tepat waktu. Ini sangat penting dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif saat ini,
di mana kualitas merupakan karakteristik produk yang penting. Pelanggan untuk barang jadi biasanya menganggap layanan berkualitas
sebagai ketersediaan barang yang mereka inginkan ketika mereka menginginkannya. (Ini juga berlaku untuk pelanggan internal, seperti
departemen atau karyawan perusahaan.) Untuk memberikan tingkat layanan pelanggan yang berkualitas ini, kecenderungannya adalah
untuk mempertahankan stok besar dari semua jenis barang. Namun, ada biaya yang terkait dengan membawa barang dalam persediaan,
yang menciptakan tradeoff biaya antara tingkat kualitas layanan pelanggan dan biaya layanan itu.
Ketika tingkat persediaan meningkat untuk memberikan layanan pelanggan yang lebih baik, biaya persediaan meningkat, sedangkan
biaya layanan pelanggan terkait kualitas, seperti kehilangan penjualan dan kehilangan pelanggan, menurun. Pendekatan konvensional
untuk manajemen persediaan adalah untuk mempertahankan tingkat persediaan yang mencerminkan kompromi antara biaya persediaan
dan layanan pelanggan. Namun, menurut filosofi “zero defect” kontemporer manajemen kualitas, manfaat kualitas jangka panjang dalam
hal pangsa pasar yang lebih besar lebih besar daripada biaya terkait produksi jangka pendek yang lebih rendah, seperti biaya persediaan.
Mencoba menerapkan filosofi ini pada manajemen inventaris tidaklah mudah karena salah satu cara bersaing dalam lingkungan bisnis
yang beragam saat ini adalah dengan menurunkan harga melalui pengurangan biaya inventaris.
UNSUR-UNSUR MANAJEMEN PERSEDIAAN
Inventaris adalah stok barang yang disimpan oleh suatu organisasi untuk memenuhi permintaan pelanggan internal atau eksternal. Inventaris:
Hampir setiap jenis organisasi memelihara beberapa bentuk inventaris. Department store dan toko kelontong membawa persediaan stok barang disimpan untuk
semua produk eceran yang mereka jual; pembibitan memiliki inventaris berbagai tanaman, pohon, dan bunga; agen penyewaan memenuhi permintaan.
mobil memiliki inventaris mobil; dan tim baseball liga utama mempertahankan inventaris pemain di tim liga minornya. Bahkan rumah
tangga keluarga memiliki persediaan barang-barang seperti makanan, pakaian, persediaan medis, dan produk-produk kebersihan
pribadi.
Kebanyakan orang menganggap inventaris sebagai produk akhir yang menunggu untuk dijual ke pelanggan eceran — mobil baru atau
sekaleng tomat. Ini tentu saja salah satu kegunaannya yang paling penting. Namun, terutama di perusahaan manufaktur, persediaan dapat
mengambil bentuk selain barang jadi, termasuk:
• Bahan baku
• Suku cadang dan persediaan yang dibeli
• Pekerjaan yang sedang diselesaikan sebagian (WIP)
• Barang sedang diangkut

• Peralatan dan perlengkapan
Tujuan dari manajemen persediaan adalah untuk menentukan jumlah persediaan untuk disimpan dalam stok — berapa banyak untuk dipesan Manajemen persediaan: berapa banyak
dan kapan harus mengisi kembali, atau memesan. Dalam bab ini kami menjelaskan beberapa sistem dan teknik inventaris yang berbeda untuk dan kapan memesan.
membuat penentuan ini.
PERMINTAAN
Titik awal untuk manajemen persediaan adalah permintaan pelanggan. Persediaan ada untuk memenuhi permintaan
pelanggan. Pelanggan dapat berada di dalam organisasi, seperti operator mesin yang menunggu sebagian atau produk yang
telah selesai dikerjakan. Pelanggan juga dapat berada di luar organisasi — misalnya, pembelian bahan makanan perorangan
atau pemutar DVD baru. Dalam kedua kasus tersebut, penentu penting dari manajemen persediaan yang efektif adalah
perkiraan permintaan yang akurat. Untuk alasan ini topik peramalan (Bab 12) dan manajemen inventaris saling terkait secara
langsung.
Secara umum, permintaan barang dalam persediaan tergantung atau independen. Permintaan tergantung Permintaan tergantung:
item biasanya bagian komponen atau bahan yang digunakan dalam proses menghasilkan produk akhir. Jika sebuah perusahaan mobil barang digunakan secara
berencana untuk memproduksi 1000 mobil baru, maka diperlukan 5.000 roda dan ban (termasuk suku cadang). Permintaan untuk roda internal untuk menghasilkan produk akhir.
tergantung pada produksi mobil — permintaan untuk satu item tergantung pada permintaan untuk item lain.
Mobil, barang eceran, produk kelontong, dan persediaan kantor adalah contoh barang permintaan independen. Permintaan Permintaan independen:
independen item adalah produk akhir atau akhir yang bukan merupakan fungsi, atau tergantung pada, aktivitas produksi internal. item adalah produk akhir yang diminta
Permintaan independen biasanya ditentukan oleh kondisi pasar eksternal dan, dengan demikian, berada di luar kendali langsung oleh pelanggan eksternal.
organisasi. Dalam bab ini kami fokus pada manajemen inventaris untuk item permintaan independen.
BIAYA INVENTARISASI
Tiga biaya dasar terkait dengan inventaris: biaya membawa, atau menahan; biaya pemesanan; dan biaya kekurangan. Biaya persediaan: membawa, memesan,
dan biaya kekurangan.

Mobil-mobil berlantai lima di
pelabuhan adalah contoh permintaan
mandiri, seperti halnya peralatan,
komputer, dan rumah. Ban pada
mobil-mobil ini adalah contoh dari item
permintaan tergantung.
© Justin Kase zsixz / Alamy
Biaya pengangkutan: Membawa biaya adalah biaya untuk menyimpan barang dalam persediaan. Biaya tercatat persediaan tahunan di Amerika Serikat
biaya untuk menyimpan barang diperkirakan lebih dari $ 300 miliar. Biaya-biaya ini bervariasi dengan tingkat persediaan dalam persediaan dan kadang-kadang dengan
dalam persediaan. lamanya waktu suatu barang dipegang. Artinya, semakin besar tingkat persediaan selama periode waktu, semakin tinggi biaya angkut.
Secara umum, setiap biaya yang tumbuh secara linear dengan jumlah unit dalam persediaan adalah biaya tercatat. Biaya tercatat dapat
mencakup item-item berikut:
• Penyimpanan fasilitas (sewa, depresiasi, listrik, panas, pendingin, penerangan, keamanan, pendinginan, pajak, asuransi, dll.)
• Penanganan material (peralatan)

• Buruh
• Pencatatan
• Meminjam untuk membeli inventaris (bunga pinjaman, pajak, asuransi)
• Kerusakan produk, pembusukan, kerusakan, keusangan, pencurian Biaya pembawa biasanya ditentukan dalam satu dari dua
cara. Cara yang biasa adalah menetapkan total biaya tercatat, ditentukan dengan menjumlahkan semua biaya individu yang baru saja
Biaya pengangkutan dapat berkisar
disebutkan, berdasarkan per unit per periode waktu, seperti satu bulan atau satu tahun. Dalam bentuk ini, biaya tercatat biasanya
antara 10 hingga 40% dari nilai barang
dinyatakan sebagai jumlah per unit dolar setiap tahun; misalnya, $ 10 per unit per tahun. Atau, biaya tercatat kadang-kadang
yang diproduksi.
dinyatakan sebagai persentase dari nilai suatu barang atau sebagai persentase dari nilai persediaan rata-rata. Secara umum
diperkirakan bahwa biaya pengangkutan berkisar antara 10 hingga 40% dari nilai barang yang diproduksi.
Biaya pemesanan: Memesan biaya adalah biaya yang terkait dengan pengisian persediaan yang ditahan. Ini biasanya dinyatakan sebagai jumlah dolar
biaya pengisian inventaris. per pesanan dan tidak tergantung dari ukuran pesanan. Biaya pemesanan tahunan bervariasi sesuai dengan jumlah pesanan yang dibuat
— karena jumlah pesanan meningkat, biaya pemesanan meningkat. Secara umum, setiap biaya yang meningkat secara linier dengan
jumlah pesanan adalah biaya pemesanan. Biaya yang dikeluarkan setiap kali pesanan dibuat dapat mencakup permintaan dan pesanan
pembelian, transportasi dan pengiriman, penerimaan, inspeksi, penanganan, dan biaya akuntansi dan audit.
Biaya pemesanan bereaksi terbalik terhadap biaya pengangkutan. Ketika ukuran pesanan meningkat, pesanan lebih sedikit diperlukan, mengurangi
biaya pemesanan. Namun, pemesanan dalam jumlah yang lebih besar menghasilkan tingkat inventaris yang lebih tinggi dan biaya tercatat yang lebih
tinggi. Secara umum, ketika ukuran pesanan meningkat, biaya pemesanan menurun dan biaya angkut meningkat.
Biaya kekurangan: Biaya kekurangan , juga disebut sebagai biaya kehabisan persediaan, terjadi ketika permintaan pelanggan tidak dapat dipenuhi karena persediaan
kehilangan penjualan sementara atau tidak mencukupi. Jika kekurangan ini mengakibatkan kerugian permanen penjualan, biaya kekurangan termasuk hilangnya keuntungan. Kekurangan juga
dapat menyebabkan ketidakpuasan pelanggan dan kerugian

permanen ketika permintaan tidak dapat dipenuhi.
goodwill yang dapat mengakibatkan kerugian permanen bagi pelanggan dan penjualan di masa depan. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa
sekitar 8% pembeli tidak akan menemukan produk yang ingin mereka beli dalam stok, yang pada akhirnya akan mengakibatkan total penjualan yang
hilang sekitar 3%.
Dalam beberapa kasus, ketidakmampuan untuk memenuhi permintaan pelanggan atau keterlambatan dalam memenuhi permintaan menghasilkan
hukuman dalam bentuk potongan harga atau potongan harga. Ketika permintaan internal, kekurangan dapat menyebabkan penghentian kerja dalam
proses produksi dan membuat penundaan, yang mengakibatkan biaya downtime dan biaya produksi yang hilang (termasuk biaya produksi tidak langsung
dan langsung).
Biaya yang dihasilkan dari penjualan yang hilang karena permintaan tidak dapat dipenuhi lebih sulit untuk ditentukan daripada membawa atau
memesan biaya. Oleh karena itu, biaya kekurangan seringkali merupakan estimasi subjektif dan terkadang merupakan tebakan yang berpendidikan.
Kekurangan terjadi karena membawa persediaan mahal. Akibatnya, biaya kekurangan memiliki hubungan terbalik
dengan biaya tercatat — karena jumlah persediaan meningkat, biaya tercatat meningkat, sedangkan biaya kekurangan
berkurang.
Tujuan dari manajemen persediaan adalah untuk menggunakan sistem kontrol persediaan yang akan menunjukkan berapa banyak
yang harus dipesan dan kapan pesanan harus dilakukan sehingga jumlah dari tiga biaya persediaan yang baru saja dijelaskan akan
diminimalkan.
SISTEM PENGENDALIAN PERSEDIAAN
Sistem persediaan mengontrol tingkat persediaan dengan menentukan berapa banyak untuk memesan (tingkat pengisian ulang) dan
kapan memesan. Ada dua jenis dasar sistem persediaan: a terus menerus ( atau
sistem kuantitas pesanan tetap dan a berkala ( atau sistem waktu tetap). Dalam sistem kontinu, pesanan ditempatkan untuk
jumlah konstan yang sama setiap kali persediaan menurun ke tingkat tertentu, sedangkan dalam sistem periodik, pesanan
ditempatkan untuk jumlah variabel setelah interval reguler tertentu.
SISTEM PERSEDIAAN BERLANJUTAN

Di sebuah sistem persediaan berkelanjutan ( juga disebut sebagai a sistem abadi dan a sistem kuantitas pesanan tetap), catatan terus Sistem persediaan berkelanjutan:
menerus dari tingkat persediaan untuk setiap item dipertahankan. Setiap kali persediaan di tangan berkurang ke tingkat yang telah jumlah konstan dipesan ketika
ditentukan, disebut sebagai mengatur ulang titik, pesanan baru ditempatkan untuk mengisi kembali persediaan persediaan. Pesanan yang persediaan menurun ke tingkat yang
ditempatkan adalah untuk jumlah tetap yang meminimalkan total biaya persediaan. Jumlah ini, disebut kuantitas pesanan ekonomi, dibahas telah ditentukan.
secara lebih rinci nanti.
Fitur positif dari sistem yang berkelanjutan adalah bahwa tingkat persediaan dipantau secara terus-menerus, sehingga manajemen
selalu mengetahui status persediaan. Ini menguntungkan untuk barang-barang penting seperti suku cadang pengganti atau bahan baku
dan persediaan. Namun, mempertahankan catatan terus menerus dari jumlah persediaan yang ada juga bisa mahal.
Contoh sederhana dari sistem persediaan berkelanjutan adalah buku cek gaya buku besar yang banyak dari kita gunakan setiap
hari. Buku cek kami dilengkapi 300 cek; setelah cek ke-200 telah digunakan (dan ada 100 yang tersisa), ada formulir pemesanan untuk
kumpulan cek baru. Formulir ini, ketika diserahkan di bank, memulai pesanan untuk batch baru sebanyak 300 cek. Banyak sistem
inventaris kantor yang digunakan menyusun ulang kartu yang ditempatkan di dalam tumpukan alat tulis atau di bagian bawah kotak
pena atau klip kertas untuk memberi sinyal ketika pesanan baru harus ditempatkan. Jika Anda melihat ke belakang barang-barang di
rak gantung di toko Kmart, akan ada kartu yang menunjukkan saatnya untuk memesan barang dengan jumlah yang ditunjukkan pada
kartu.
Sistem inventaris berkelanjutan sering memasukkan alat teknologi informasi untuk meningkatkan kecepatan dan
akurasi entri data. Contoh yang umum adalah sistem checkout terkomputerisasi dengan pemindai laser yang digunakan oleh
banyak supermarket dan toko ritel. Pemindai laser membaca kode produk universal (UPC), atau kode batang, dari paket
produk; transaksi dicatat secara instan, dan tingkat persediaan diperbarui. Sistem semacam itu tidak hanya cepat dan
akurat, tetapi juga memberikan informasi terkini kepada manajemen tentang status tingkat persediaan. Banyak pemasok
dan distributor perusahaan manufaktur juga menggunakan sistem kode batang dan pemindai laser genggam untuk
menginventarisir bahan, persediaan, peralatan, suku cadang dalam proses, dan barang jadi.
Bagi konsumen, jenis pemindai kode
batang yang paling umum digunakan
dengan register kas di toko-toko ritel, di
mana kode batang adalah satu baris
dengan 11 digit, yang pertama
mengidentifikasi 6 produsen dan 5
terakhir ditugaskan untuk produk tertentu
oleh pabrikan. Karyawan ini
menggunakan pemindai kode batang
genggam portabel untuk memindai kode
batang untuk kontrol inventaris. Selain
mengidentifikasi produk, itu dapat
menunjukkan dari mana produk itu
berasal, ke mana ia pergi, dan
bagaimana produk harus ditangani dalam
perjalanan.
© Blend Images / Alamy
SISTEM PERSEDIAAN PERIODIK

Sistem persediaan periodik: Di sebuah sistem persediaan periodik ( juga disebut sebagai a sistem periode waktu tetap atau a sistem ulasan berkala), inventaris yang
pesanan ditempatkan untuk jumlah ada dihitung pada interval waktu tertentu — misalnya, setiap minggu atau pada akhir setiap bulan. Setelah inventaris dalam stok ditentukan,
variabel setelah berlalunya waktu pesanan ditempatkan untuk jumlah yang akan membawa inventaris kembali ke tingkat yang diinginkan. Dalam sistem ini, tingkat persediaan
yang tetap. tidak dipantau sama sekali selama interval waktu antara pesanan, sehingga memiliki keuntungan sedikit atau tidak ada pencatatan yang
diperlukan. Kerugiannya adalah kontrol langsung kurang. Ini biasanya menghasilkan tingkat persediaan yang lebih besar untuk sistem
persediaan periodik daripada dalam sistem berkelanjutan untuk menjaga terhadap kehabisan stok yang tidak terduga di awal periode tetap.
Sistem seperti itu juga mensyaratkan bahwa kuantitas pesanan baru harus ditentukan setiap kali pesanan periodik dibuat.
Contoh sistem persediaan periodik adalah toko buku perguruan tinggi atau universitas. Buku teks biasanya dipesan sesuai dengan
sistem periodik, di mana hitungan buku teks dalam stok (untuk setiap kursus) dibuat setelah beberapa minggu pertama semester atau
kuartal. Pesanan untuk buku teks baru untuk semester berikutnya kemudian dibuat sesuai dengan perkiraan pendaftaran kursus untuk
semester berikutnya (yaitu, permintaan) dan jumlah yang tersisa dalam persediaan. Toko eceran kecil, toko obat, toko kelontong, dan
kantor terkadang menggunakan sistem periodik — tingkat persediaan diperiksa setiap minggu atau bulan, seringkali oleh vendor, untuk
melihat berapa banyak yang harus dipesan.
SISTEM KLASIFIKASI ABC

Sistem abc: Itu Sistem abc adalah metode untuk mengklasifikasikan persediaan berdasarkan beberapa kriteria, termasuk nilai dolar ke perusahaan.
sistem klasifikasi persediaan di mana Biasanya, ribuan item permintaan independen disimpan dalam persediaan oleh suatu perusahaan, terutama di bidang manufaktur, tetapi
sebagian kecil dari (A) item bertanggung sebagian kecil dari nilai dolar yang sedemikian tinggi untuk menjamin pengendalian persediaan secara ketat. Secara umum, sekitar 5 hingga
jawab atas sebagian besar nilai 15% dari semua item persediaan menyumbang 70 hingga 80% dari total nilai dolar persediaan. Ini diklasifikasikan sebagai SEBUAH, atau Kelas
persediaan. A, barang. B item mewakili sekitar 30% dari total unit inventaris tetapi hanya sekitar 15% dari total nilai dolar persediaan. C
item umumnya menyumbang 50 hingga 60% dari semua unit inventaris tetapi hanya mewakili 5 hingga 10% dari total
nilai dolar. Misalnya, toko diskon seperti Walmart biasanya menyediakan sejumlah kecil televisi, jumlah sepeda atau set
lembaran yang agak lebih besar, dan ratusan kotak bubuk sabun, botol sampo, dan baterai AA. Gambar 13.1
menunjukkan perkiraan kelas ABC.
Dalam analisis ABC, setiap kelas inventaris membutuhkan tingkat pemantauan dan kontrol inventaris yang berbeda — semakin tinggi
nilai inventaris, semakin ketat kontrolnya. Item Kelas A harus mengalami kontrol inventaris yang ketat; B dan C membutuhkan perhatian lebih
santai (mungkin minimal). Namun, dasar pemikiran asli untuk analisis ABC adalah bahwa pemantauan persediaan yang berkelanjutan adalah
mahal dan tidak dapat dibenarkan

RANTAI PASOKAN
Manajemen Inventaris di Dell kali per minggu. Namun, biaya untuk membawa persediaan oleh pemasok Dell pada
akhirnya dibebankan ke Dell sebagai bagian dari harga komponen, dan karenanya
Dell Inc., memiliki pendapatan tahunan sekitar $ 58 miliar dan lebih dari 75.000 karyawan di
tercermin dalam harga akhir komputer. Untuk mempertahankan keunggulan harga
seluruh dunia. Model bisnis Dell memintas pengecer, dan menjual langsung ke pelanggan
kompetitif di pasar, Dell berupaya membantu pemasoknya menjaga inventaris tetap
melalui telepon atau Internet. Ini menghilangkan satu tahap utama dalam rantai pasokannya dan
rendah dan mengurangi biaya inventaris. Dell memiliki inventaris yang dikelola vendor ( VMI)
penundaan serta biaya terkait. Dalam rantai pasokan Dell, begitu pelanggan melakukan
pengaturan dengan pemasoknya. Dalam sistem VMI ini, pemasok memutuskan berapa
pemesanan (melalui telepon atau melalui Internet), pemeriksaan kredit dilakukan dan kelayakan
banyak yang harus dipesan dan kapan harus mengirim pesanan ke revolver. Pemasok
teknis dari konfigurasi komputer diperiksa, suatu proses yang membutuhkan dua atau tiga hari.
Dell memesan dalam batch (untuk mengimbangi biaya pemesanan) menggunakan
Setelah pesanan diproses melalui langkah-langkah awal ini, dikirim ke salah satu pabrik
sistem pemesanan berkelanjutan dengan ukuran pesanan batch, Q, dan mengatur ulang
rakitannya di Austin, Texas, tempat produk tersebut dibuat, diuji, dan dikemas dalam waktu
titik, R,
delapan jam. Dell membawa sangat sedikit komponen persediaan itu sendiri. Perubahan
teknologi terjadi begitu cepat sehingga menyimpan inventaris dapat menjadi kewajiban besar;
dimana R adalah jumlah dari persediaan pada pesanan dan persediaan pengaman.
beberapa komponen kehilangan 0,5-2% dari nilainya per minggu. Selain itu, banyak pemasok
Perkiraan ukuran pesanan, berdasarkan pada data jangka panjang dan prakiraan,
Dell berlokasi di Asia Tenggara dan waktu pengiriman mereka ke Austin berkisar dari tujuh hari
dipertahankan konstan. Dell menetapkan tingkat inventaris target untuk pemasoknya —
untuk transportasi udara hingga 30 hari untuk transportasi air dan darat. Untuk mengimbangi
biasanya inventaris 10 hari — dan melacak berapa banyak pemasok yang menyimpang
faktor-faktor ini, pemasok Dell menyimpan inventaris di gudang kecil yang disebut "revolver"
dari target ini dan melaporkan informasi ini kembali ke pemasok agar mereka dapat
(untuk inventaris bergulir), yang berjarak beberapa mil dari pabrik perakitan Dell. Dell menyimpan
melakukan penyesuaian.
sangat sedikit inventaris di pabriknya sendiri sehingga ia menarik inventaris dari revolver setiap
beberapa jam sementara sebagian besar pemasok Dell mengirim ke revolver mereka tiga Untuk
mengimbangi faktor-faktor ini, pemasok Dell menyimpan inventaris di gudang kecil yang disebut
Menurut Anda mengapa Dell memegang ukuran pesanan Q, konstan dalam sistem pesanan
"revolver" (untuk inventaris bergulir), yang berjarak beberapa mil dari pabrik perakitan Dell. Dell
berkelanjutan?
menyimpan sangat sedikit inventaris di pabriknya sendiri sehingga ia menarik inventaris dari
revolver setiap beberapa jam sementara sebagian besar pemasok Dell mengirim ke revolver
mereka tiga Untuk mengimbangi faktor-faktor ini, pemasok Dell menyimpan inventaris di gudang
Sumber: R. Kapuscinski, R. Zhang, P. Carbonneau, R. Moore, dan
kecil yang disebut "revolver" (untuk inventaris bergulir), yang berjarak beberapa mil dari pabrik B. Reeves, "Keputusan Inventaris dalam Rantai Pasokan Dell," Antarmuka 34 (3; Mei – Juni
2004),dari
perakitan Dell. Dell menyimpan sangat sedikit inventaris di pabriknya sendiri sehingga ia menarik inventaris hlm.revolver
191–205.setiap beberapa jam sementara sebagian besar pemasok Dell mengirim ke revolver mereka tiga
banyak barang. Penggunaan luas pemindai kode batang mungkin telah mengikis alasan itu. Setidaknya untuk perusahaan yang lebih besar, kode batang Suatu item memerlukan kontrol
membuat pemantauan terus menerus cukup murah untuk digunakan untuk semua kelas barang. inventaris yang ketat karena nilainya
Langkah pertama dalam analisis ABC adalah untuk mengklasifikasikan semua item persediaan sebagai A, B, atau C. Setiap item diberi yang tinggi; Item B dan C kurang
nilai dolar, yang dihitung dengan mengalikan biaya dolar dari satu unit dengan permintaan tahunan untuk item itu. Semua item kemudian diberi kontrol.
peringkat sesuai dengan nilai dolar tahunan mereka, dengan, misalnya, 10% teratas diklasifikasikan sebagai item A, 30% berikutnya sebagai
item B, dan 60% terakhir sebagai
Gambar 13.1
Klasifikasi ABC
Item C. Klasifikasi ini tidak akan tepat, tetapi mereka telah ditemukan dekat dengan kejadian aktual di perusahaan dengan
frekuensi yang luar biasa.
Suatu item memerlukan kontrol Langkah selanjutnya adalah menentukan tingkat kontrol inventaris untuk setiap klasifikasi. Barang-barang Kelas A memerlukan
inventaris yang ketat karena nilainya kontrol persediaan yang ketat karena barang-barang itu mewakili persentase besar dari total nilai dolar persediaan. Level inventaris ini
yang tinggi; Item B dan C kurang harus serendah mungkin, dan persediaan pengaman diminimalkan. Ini membutuhkan perkiraan permintaan yang akurat dan pencatatan
kontrol. yang terperinci. Sistem kontrol inventaris yang tepat dan prosedur pemodelan inventaris untuk menentukan jumlah pesanan harus
diterapkan. Selain itu, perhatian khusus harus diberikan pada kebijakan dan prosedur pembelian jika item inventaris diperoleh dari luar
perusahaan. Item B dan C membutuhkan kontrol inventaris yang lebih ketat. Karena biaya pengangkutan biasanya lebih rendah untuk
barang-barang C, tingkat persediaan yang lebih tinggi kadang-kadang dapat dipertahankan dengan persediaan yang lebih besar. Mungkin
tidak perlu mengontrol item C di luar pengamatan sederhana. Secara umum, item A sering membutuhkan sistem kontrol kontinu, di mana
level inventaris terus dipantau; sistem peninjauan berkala dengan sedikit pemantauan akan mencukupi untuk item C.
Meskipun biaya adalah alasan utama untuk klasifikasi persediaan, faktor-faktor lain seperti kelangkaan komponen atau kesulitan pasokan
juga dapat menjadi alasan untuk memberikan item prioritas yang lebih tinggi. Misalnya, waktu tunggu yang lama untuk beberapa bagian mungkin
menjadi masalah bagi perusahaan di Australia yang memesan dari Eropa, sehingga memerlukan klasifikasi prioritas tinggi untuk bagian-bagian
itu.
Contoh 13.1 Departemen pemeliharaan untuk perusahaan manufaktur kecil memiliki tanggung jawab untuk memelihara inventaris suku cadang
untuk mesin yang dilayaninya. Persediaan suku cadang, biaya unit, dan penggunaan tahunan adalah sebagai berikut:
Klasifikasi Sistem
ABC
Bagian Biaya Unit Penggunaan Tahunan
1 $ 60 90
2 350 40
3 30 130
4 80 60
5 30 100
6 20 180
7 10 170
8 320 50
9 510 60
10 20 120
Manajer departemen ingin mengklasifikasikan bagian persediaan sesuai dengan sistem ABC untuk menentukan stok
bagian mana yang paling harus dimonitor.
Larutan
Pertama, beri peringkat item berdasarkan nilai totalnya dan juga menghitung persentase setiap item dari nilai total dan kuantitas.
Bagian Nilai total % dari Total Nilai % dari Jumlah Total % Kumulatif
9 $ 30.600 35.9 6.0 6.0

8 16.000 18.7 5.0 11.0
2 14.000 16.4 4.0 15.0
1 5,400 6.3 9.0 24.0
4 4,800 5.6 6.0 30.0
3 3,900 4.6 13.0 43.0
6 3,600 4.2 18.0 61.0
5 3.000 3.5 10.0 71.0
10 2.400 2.8 12.0 83.0
7 1.700 2.0 17.0 100.0
$ 85.400
Berdasarkan pengamatan sederhana, tampak bahwa tiga item pertama membentuk kelompok dengan nilai tertinggi, tiga item berikutnya
membentuk kelompok kedua, dan empat item terakhir membentuk sebuah kelompok. Dengan demikian, klasifikasi ABC untuk barang-barang ini
adalah sebagai berikut:
Kelas Item % dari Total Nilai % dari Jumlah Total
SEBUAH 9, 8, 2 71.0 15.0

B 1, 4, 3 16.5 28.0
C 6, 5, 10, 7 12.5 57.0
RANTAI PASOKAN
Menentukan Strategi Rantai Pasokan dengan Mengevaluasi Biaya unit tidak terjual, sehingga mitranya tidak akan mengalami kerugian. Mengingat
Persediaan di Hewlett-Packard seberapa cepat produk PC kehilangan nilainya, kelebihan persediaan dapat
menyebabkan biaya perlindungan yang besar. Biaya terkait inventaris ketiga
Hewlett-Packard, dengan pendapatan tahunan melebihi $ 90 miliar dan 150.000
dalam bisnis PC adalah “biaya pengembalian produk.” Ini adalah biaya
karyawan di seluruh dunia, adalah Keberuntungan 500
pengembalian penuh HP membayar distributornya ketika produk yang tidak
Perusahaan peringkat kesebelas. Meskipun permintaan Negara untuk review PC
terjual dikembalikan; pada dasarnya itu adalah biaya perlindungan harga
MENINGKAT lima kali lipat PADA Tahun 1990-an, Menjadi Produk rumah tangga Yang
100%. Dalam beberapa kasus, mitra penjualan dan distributor mengembalikan
Sesungguhnya, Banyak Perusahaan PC Berjuang untuk review Tetap menguntungkan. PADA
kelebihan persediaan yang tidak terjual senilai lebih dari 10% dari pendapatan
Akhir 1990-an, HP Berjuang untuk review MEMBUAT untung di Pasar PC global Yang
suatu produk. Biaya persediaan keempat adalah "biaya usang," yang
Semakin kompetitif KARENA Penurunan harga Sepanjang 1990-an. KARENA harga TIDAK
merupakan biaya penghapusan produk yang tidak terjual dalam persediaan
Benar-Benar DAPAT dikendalikan, mencakup biaya Persediaan Menjadi itub hearts
setelah umur produk berakhir. Karena siklus hidup produk PC sangat singkat,
Persamaan PC AGRO. Kemajuan Teknologi Yang Cepat MEMBUAT Produk PC baru Menjadi
ada potensi biaya besar jika persediaan berlebih dimiliki. Biaya terkait
Usang hearts beberapa bulan, dan, Sales manager Beroperasi, Diyakini bahwa Nilai PC
termasuk diskon harga untuk produk yang akan dihentikan dan biaya
menurun PADA Tingkat 1% per minggu. KARENA ITU, menyimpan Kelebihan Persediaan
pemasaran untuk dengan cepat mengurangi persediaan. Divisi Komputasi
Sangat mahal.
Bergerak (yang memproduksi notebook) adalah unit bisnis PC HP pertama
yang berfokus pada semua biaya terkait inventaris ini dalam mendesain ulang
Pada akhir 1990-an, untuk mengembalikan bisnis PC-nya ke profitabilitas yang lebih
rantai pasokannya. Rantai pasokan asli terdiri dari fasilitas manufaktur pusat
berkelanjutan, HP melakukan evaluasi ekstensif terhadap biaya rantai pasokannya. Ia
dengan konfigurasi produk lokal yang terjadi di lokasi regional. (Dalam
menemukan bahwa biaya yang berkaitan dengan inventaris adalah penentu utama dari
konfigurasi ini sekitar 40% dari total biaya rantai pasokan terkait dengan
keseluruhan biaya PC, dan, pada kenyataannya, dalam satu tahun saja biaya terkait inventaris
inventaris). Dalam rantai pasokan yang didesain ulang ada fasilitas manufaktur
menyamai total margin operasi bisnis PC. Lebih lanjut, HP menentukan bahwa persediaan
pusat dan produk-produknya diangkut langsung ke pelanggan di seluruh dunia.
tradisional membawa (atau menahan) biaya (yang meliputi biaya modal plus, penyimpanan,
Hasil positif Langsung; hearts periode doa Tahun mencakup biaya
pajak, asuransi, kerusakan, dll.), Menyumbang kurang dari 10% dari total biaya terkait
Berlangganan Persediaan turun-Dari hampir 19% Dari Total Pendapatan
persediaan. HP mengidentifikasi empat biaya persediaan tambahan dalam bisnis PC mereka
Menjadi Kurang Dari 4%, dan divisi notebook Menjadi menguntungkan.
yang merupakan faktor utama dalam keseluruhan biaya rantai pasokan. Biaya inventaris tunggal
terbesar ditentukan sebagai “biaya devaluasi komponen. ”Ini adalah biaya penalti yang
dikeluarkan HP ketika harga turun karena kelebihan komponen dan suku cadang (mis. CPU,
memori, dan chip) disimpan dalam persediaan. HP mengadakan inventaris suku cadang dan
komponen di pabrik, di pusat distribusi, dan dalam perjalanan, dan akan menimbulkan biaya
devaluasi di semua titik ini dalam rantai pasokannya setiap kali terjadi penurunan harga. Biaya
persediaan lainnya adalah “biaya perlindungan harga,” yang terjadi ketika harga eceran suatu
Hewlett-Packard tampaknya mengeluarkan beberapa mencakup biaya Persediaan Yang TIDAK
produk turun setelah produk dikirim ke outlet penjualan. HP harus mengganti biaya mitra
dimiliki Oleh Dell DENGAN Sistem inventaris Yang dikelola penjual (VMI) (LIHAT Halaman 503).
penjualan untuk perbedaan harga untuk apa pun dan akan menimbulkan biaya devaluasi di
BANDINGKAN doa desain Rantai pasokan Yang BERBEDA untuk review Produsen komputer
semua titik ini dalam rantai pasokannya setiap kali terjadi penurunan harga. Biaya persediaan
gede Penyanyi Dan diskusikan Kelebihan Dan Kekurangan masing-masing.
lainnya adalah “biaya perlindungan harga,” yang terjadi ketika harga eceran suatu produk turun
setelah produk dikirim ke outlet penjualan. HP harus mengganti biaya mitra penjualan untuk
perbedaan harga untuk apa pun dan akan menimbulkan biaya devaluasi di semua titik ini dalam
Sumber: G. Callioni, X. de Montgros, R. Slagmulder, LN Van Wassenhove, dan L. Wright,
rantai pasokannya setiap kali terjadi penurunan harga. Biaya persediaan lainnya adalah “biaya "Biaya yang Didorong oleh Persediaan," Tinjauan Bisnis Harvard 83 (3; Maret 2005), hlm.
135–141.
perlindungan harga,” yang terjadi ketika harga eceran suatu produk turun setelah produk dikirim ke outlet penjualan. HP harus mengganti biaya mitra penjualan untuk perbedaan harga untuk apa pun
MODEL KUANTITAS PESANAN EKONOMI
Dalam sistem kuantitas yang berkelanjutan, atau pesanan tetap, ketika inventaris mencapai tingkat tertentu, disebut sebagai mengatur
ulang titik, jumlah yang tetap dipesan. Cara yang paling banyak digunakan dan tradisional untuk menentukan berapa banyak untuk
Kuantitas pesanan ekonomi memesan dalam sistem kontinu adalah kuantitas pesanan ekonomis (EOQ) model, juga disebut sebagai model ukuran lot ekonomi.
(EOQ): Derivasi paling awal yang dipublikasikan dari formula model EOQ dasar pada tahun 1915 dikreditkan ke Ford Harris, seorang
jumlah pesanan optimal yang akan karyawan di Westinghouse.
meminimalkan total biaya persediaan.
Fungsi model EOQ adalah untuk menentukan ukuran pesanan optimal yang meminimalkan total biaya
persediaan. Ada beberapa variasi model EOQ, tergantung pada asumsi yang dibuat tentang sistem persediaan.
Kami akan menjelaskan dua versi model: model EOQ dasar dan model kuantitas produksi.
MODEL EOQ DASAR

Asumsi model EOQ Itu model EOQ dasar adalah formula untuk menentukan ukuran pesanan optimal yang meminimalkan jumlah biaya angkut dan biaya
pemesanan. Rumus model diturunkan di bawah serangkaian asumsi penyederhanaan dan restriktif, sebagai berikut:
• Permintaan dikenal dengan pasti dan konstan dari waktu ke waktu.

• Tidak ada kekurangan yang diizinkan.
• Waktu tunggu untuk penerimaan pesanan adalah konstan.
• Kuantitas pesanan diterima sekaligus.
Asumsi model dasar ini tercermin pada Gambar 13.2, yang menggambarkan inventaris berkelanjutan siklus pemesanan sistem
Siklus pesanan: yang melekat dalam model EOQ. Kuantitas pesanan, Q, diterima dan digunakan dari waktu ke waktu pada tingkat yang konstan. Ketika
waktu antara penerimaan pesanan tingkat persediaan menurun ke titik pemesanan ulang, R, pesanan baru ditempatkan; periode waktu, disebut sebagai memimpin waktu, diperlukan
dalam siklus persediaan. untuk pengiriman. Pesanan diterima sekaligus hanya pada saat permintaan menghabiskan seluruh persediaan - tingkat persediaan
mencapai 0 - sehingga tidak akan ada kekurangan. Siklus ini diulang terus menerus untuk jumlah pesanan, titik pemesanan ulang, dan
EOQ adalah sistem persediaan waktu tunggu yang sama.
berkelanjutan.
Seperti yang kami sebutkan, kuantitas pesanan ekonomis adalah ukuran pesanan yang meminimalkan jumlah biaya angkut dan biaya
pemesanan. Kedua biaya ini bereaksi secara terbalik satu sama lain. Dengan meningkatnya ukuran pesanan, semakin sedikit pesanan yang
diperlukan, menyebabkan biaya pemesanan menurun, sedangkan jumlah rata-rata persediaan akan meningkat, yang mengakibatkan
peningkatan biaya pengangkutan. Dengan demikian, pada dasarnya, kuantitas pesanan optimal merupakan kompromi antara dua biaya
terkait terbalik ini.
Gambar 13.2
Siklus Pesanan
Persediaan
Total biaya pemesanan tahunan dihitung dengan mengalikan biaya per pesanan, yang ditetapkan sebagai C Hai,
dikalikan jumlah pesanan per tahun. Karena permintaan tahunan, D, diasumsikan diketahui dan konstan, jumlah pesanan
akan D / Q, dimana Q adalah ukuran pesanan dan
Biaya pemesanan tahunan = C Hai D

Q
Satu-satunya variabel dalam persamaan ini adalah Q; kedua C Hai dan D adalah parameter konstan. Dengan demikian, besarnya relatif dari biaya
pemesanan tergantung pada ukuran pesanan.
Total biaya tercatat tahunan dihitung dengan mengalikan biaya tercatat per unit tahunan, yang ditetapkan sebagai C c, dikalikan
dengan tingkat persediaan rata-rata. Tingkat persediaan rata-rata adalah setengahnya
Q atau Q / 2, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 13.2.
Biaya tercatat tahunan = C c Q

2
Total biaya persediaan tahunan adalah jumlah dari biaya pemesanan dan penyimpanan:
TC = C Hai D
Q+CcQ 2
Grafik pada Gambar 13.3 menunjukkan hubungan terbalik antara biaya pemesanan dan biaya tercatat, sehingga menghasilkan kurva biaya Optimal Q sesuai dengan titik
total cembung. terendah pada kurva biaya total.
Kuantitas pesanan optimal terjadi pada titik pada Gambar 13.3 di mana kurva biaya total minimum, yang bertepatan
persis dengan titik di mana kurva biaya tercatat memotong kurva biaya pemesanan. Ini memungkinkan kami untuk
menentukan nilai optimal Q dengan menyamakan dua fungsi biaya dan penyelesaian untuk Q:
C Hai DQ = C c Q
2
Q 2 = 2 C Hai D
Cc
Q opt = B 2 C Hai D
Cc
Gambar 13.3
Model Biaya
EOQ
Atau, nilai optimal dari Q dapat ditentukan dengan membedakan kurva biaya total sehubungan dengan Q, pengaturan fungsi
yang dihasilkan sama dengan nol (kemiringan pada titik minimum pada kurva biaya total), dan penyelesaian untuk Q:
TC = C Hai D
Q+CcQ2
0 TC
0 Q = - C HaiQ
D2 + C c 2
0 = - C Hai D
Q2+Cc 2
Q opt = B 2 C Hai D
Cc
Total biaya minimum ditentukan dengan mengganti nilai untuk ukuran pesanan optimal, Q memilih,
ke dalam persamaan total biaya:
C c Q memilih
TC min = C Hai D +
Q memilih 2
Contoh 13.2 Bursa ePaint Store mengecat di gudang dan menjualnya secara online di situs Internet-nya. Toko ini menyimpan
beberapa merek cat; Namun, penjual terbesarnya adalah cat Sharco-Wilson Ironcoat. Perusahaan ingin menentukan
Kuantitas Tatanan
ukuran pesanan optimal dan total biaya persediaan untuk cat Ironcoat mengingat permintaan tahunan diperkirakan
Ekonomi
10.000 galon cat, biaya tercatat tahunan $ 0,75 per galon, dan biaya pemesanan $ 150 per pesanan. Mereka juga
ingin mengetahui jumlah pesanan yang akan dibuat setiap tahun dan waktu antar pesanan (yaitu, siklus pesanan).
Larutan
C c = $ 0,75 per galon
C o = $ 150
D = 10.000 galon
Ukuran pesanan optimal adalah
Q opt = SEBUAH 2 C Hai D

Cc
= B 2 (150) (10.000)
(0,75)
= 2000 galon
Total biaya persediaan tahunan ditentukan dengan mengganti Q memilih ke dalam rumus total biaya:
C c Q memilih
TC min = C Hai D +
Q memilih 2
(0.75) (2000)
= ( 150) (10.000) 2000 +
2
= $ 750 + 750
= $ 1500
Jumlah pesanan per tahun dihitung sebagai berikut:
Jumlah pesanan per tahun = D

Q memilih
= 10.000 2000
= 5 pesanan per tahun
Mengingat bahwa perusahaan memproses pesanan 311 hari setiap tahun (365 hari minus 52 Minggu, Thanksgiving, dan
Natal), siklus pesanan adalah
Waktu siklus pemesanan = 311 hari

D> Q memilih
= 311
5
= 62,2 hari
Kuantitas pesanan optimal, ditentukan dalam contoh ini, dan secara umum, adalah nilai perkiraan, karena didasarkan pada Model EOQ adalah kuat;
perkiraan biaya pengangkutan dan pemesanan serta permintaan yang tidak menentu (meskipun semua parameter ini karena Q adalah akar kuadrat,
diperlakukan sebagai diketahui, nilai-nilai tertentu dalam Model EOQ). Dalam prakteknya diinginkan untuk mengitari Q nilai off ke kesalahan dalam estimasi D, C c, dan C
beberapa nilai pragmatis terdekat. Ketepatan tempat desimal umumnya tidak perlu. Selain itu, karena kuantitas pesanan optimal Hai dibasahi.
dihitung dari akar kuadrat, kesalahan atau variasi dalam parameter biaya dan permintaan cenderung berkurang. Misalnya, dalam
Contoh 13.2, jika biaya pesanan sebenarnya 30% lebih tinggi, atau $ 200, ukuran pesanan optimal yang dihasilkan akan
bervariasi hanya sedikit di bawah 10% (yaitu, 2190 galon, bukannya 2000 galon). Variasi di kedua biaya persediaan akan
cenderung saling mengimbangi, karena mereka memiliki hubungan terbalik. Akibatnya, model EOQ relatif tahan terhadap
kesalahan dalam estimasi biaya dan permintaan, atau sedang kuat, yang cenderung meningkatkan popularitasnya.
MODEL KUANTITAS PRODUKSI

Variasi dari model EOQ dasar adalah model kuantitas produksi , juga disebut sebagai penggunaan bertahap dan model Model jumlah produksi:
penerimaan tidak instan. Dalam model EOQ ini asumsi bahwa pesanan diterima sekaligus santai. Kuantitas pesanan diterima sistem persediaan di mana pesanan
secara bertahap dari waktu ke waktu, dan tingkat persediaan habis pada saat yang sama sedang diisi ulang. Situasi ini diterima secara bertahap, karena
umumnya ditemukan ketika pengguna inventaris juga produsen, seperti dalam operasi manufaktur di mana sebagian persediaan secara bersamaan habis.
diproduksi untuk digunakan dalam perakitan yang lebih besar. Situasi ini juga dapat terjadi ketika pesanan dikirim terus
menerus dari waktu ke waktu atau ketika pengecer juga produsen.
Model penerimaan tidak langsung ditunjukkan secara grafis pada Gambar 13.4. Tingkat inventaris secara bertahap diisi kembali saat Santai dengan asumsi itu
pesanan diterima. Dalam model EOQ dasar, persediaan rata-rata adalah setengah dari tingkat persediaan maksimum, atau Q / 2, tetapi Q diterima sekaligus.
dalam variasi model ini, level persediaan maksimum adalah
Gambar 13.4
Model Kuantitas
Produksi
tidak sederhana Q; jumlahnya sedikit lebih rendah dari Q, disesuaikan dengan fakta jumlah pesanan habis selama periode
penerimaan pesanan.
Untuk menentukan tingkat persediaan rata-rata, kami mendefinisikan parameter berikut yang unik untuk model ini:
hal tarif harian di mana pesanan diterima dari waktu ke waktu, juga dikenal sebagai tingkat produksi d
tingkat harian di mana persediaan dituntut
Tingkat permintaan tidak dapat melebihi tingkat produksi, karena kami masih mengasumsikan bahwa tidak ada kekurangan yang mungkin, dan,
jika d p, tidak ada ukuran pesanan, karena barang digunakan secepat mereka diproduksi. Untuk model ini tingkat produksi harus melebihi tingkat
permintaan, atau hal d.
Mengamati Gambar 13.4 kita melihat bahwa waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan menerima pesanan adalah jumlah
pesanan dibagi dengan tingkat di mana pesanan diterima, atau Q / h. Misalnya, jika ukuran pesanan adalah 100 unit dan tingkat
produksi, p, adalah 20 unit per hari, pesanan akan diterima selama lima hari. Jumlah inventaris yang akan habis atau habis selama
periode waktu ini ditentukan dengan mengalikan dengan tingkat permintaan: ( Q / p) d. Sebagai contoh, jika dibutuhkan lima hari untuk
menerima pesanan dan selama waktu ini persediaan habis pada tingkat dua unit per hari, maka 10 unit digunakan. Akibatnya, jumlah
maksimum inventaris yang tersedia adalah ukuran pesanan dikurangi jumlah yang habis selama periode penerimaan, dihitung sebagai
Tingkat persediaan maksimum = Q - Q

pd
= Q Sebuah 1 - d
pb
Karena ini adalah tingkat persediaan maksimum, tingkat persediaan rata-rata ditentukan dengan membagi jumlah ini dengan 2:
tingkat persediaan rata-rata = 1

2 c Q Sebuah 1 - dp bd
=Q
2 Sebuah 1 - dp b
Total biaya tercatat menggunakan fungsi ini untuk inventaris rata-rata adalah
Total biaya tercatat = C c Q

2 Sebuah 1 - d p b
Dalam hal ini biaya pemesanan, C Hai, seringkali merupakan biaya pengaturan untuk produksi.
Dengan demikian, total biaya persediaan tahunan ditentukan berdasarkan rumus berikut:
= TC C Hai D
Q + C c Q 2 Sebuah 1 - d pb
Pemecahan fungsi ini untuk nilai optimal Q,
Q opt = T 2 C Hai D
C c Sebuah 1 - d
pb
contoh 3.1 Asumsikan bahwa ePaint Store memiliki fasilitas manufaktur sendiri di mana ia menghasilkan cat Ironcoat. Biaya pemesanan, C
adalah biaya menyiapkan proses produksi untuk membuat cat. C Hai

Kuantitas Produksi Hai,
$ 150. ingat bahwa C c $ 0,75 per galon dan D 10.000 galon per tahun. manufaktur
Model
fasilitas beroperasi hari yang sama toko terbuka (yaitu, 311 hari) dan menghasilkan 150 galon cat per hari. Menentukan
ukuran optimal pesanan, total biaya persediaan, lamanya waktu untuk menerima pesanan, jumlah pesanan per tahun,
dan tingkat persediaan maksimum.
Larutan
C o = $ 150
C c = $ 0,75 per galon
D = 10.000 galon
d = 10.000
311 = 32,2 galon per hari
p = 150 galon per hari
Ukuran pesanan optimal ditentukan sebagai berikut:
Q opt = T 2 C Hai D
C c Sebuah 1 - d
pb
= T 2 (150) (10.000)
0,75 Sebuah 1 - 32,2 150 b
= 2256,8 galon
Meskipun urutan 2256,8 galon harus dibulatkan ke 2257, kita akan menggunakan 2256,8 untuk menghitung total biaya.
Nilai ini disubstitusikan ke dalam rumus berikut untuk menentukan total biaya persediaan tahunan minimum:
TC min = C Hai D
Q + C c Q 2 Sebuah 1 - d pb
(0.75) (2256,8)
= ( 150) (10.000) + Sebuah 1 - 32,2 150 b
2256,8 2
= $ 1329
Lamanya waktu untuk menerima pesanan untuk jenis operasi manufaktur yang biasa disebut panjang produksi
berjalan.
Produksi menjalankan = Q
p
= 2256,8 150
= 15,05 hari per pesanan
Jumlah pesanan per tahun sebenarnya jumlah produksi berjalan yang akan dibuat:
Jumlah produksi berjalan (dari perintah) = D

Q
= 10.000
2256,8
= 4,43 berjalan per tahun
Akhirnya, tingkat persediaan maksimum adalah
Tingkat persediaan maksimum = Q Sebuah 1 - d

pb
= 2256,8 Sebuah 1 - 32.2

150 b
= 1772 galon
Dengan demikian, ePaint akan perlu menyisihkan ruang penyimpanan mencukupi untuk menampung 1.772 galon tersebut cat.
SOLUSI MODEL EOQ DENGAN EXCEL

analisis EOQ dapat dilakukan dengan Excel. Excel layar solusi untuk Contoh 13.2 ditunjukkan dalam pameran 13.1. Layar
Excel untuk model kuantitas produksi pada Contoh 13.3 ditunjukkan dalam pameran 13.2.
pameran 13,1
• Berkas Excel
pameran 13.2
• Berkas Excel
SOLUSI MODEL EOQ DENGAN OM ALAT

alat OM memiliki modul untuk menyelesaikan semua berbagai model persediaan diilustrasikan dalam bab ini, termasuk
model ABC untuk Contoh 13.1, EOQ, dan model kualitas produksi untuk Contoh 13.2 dan 13.3, diskon kuantitas Model
(Contoh 13.4), model titik perekam (Contoh 13,5 dan 13,6), dan fi Model xed-periode (Contoh 13,7). Sebagai contoh,
pameran 13.3 menunjukkan OM Alat spreadsheet untuk Model EOQ dalam Contoh 13.2.
pameran 13.3
• OM Alat Berkas
DISKON KUANTITAS
Kuantitas diskon: SEBUAH diskon kuantitas adalah harga diskon pada item jika nomor yang telah ditentukan dari unit yang dipesan. Di bagian belakang
diberikan untuk spesifisitas c majalah Anda mungkin melihat sebuah iklan untuk sebuah perusahaan yang menyatakan bahwa itu akan menghasilkan cangkir kopi (atau topi)
jumlah pesanan yang lebih tinggi. dengan perusahaan atau logo organisasi di atasnya, dan harga akan $ 5 per cangkir jika Anda membeli 100, $ 4 per mug jika Anda membeli
200, atau $ 3 per cangkir jika Anda membeli 500 atau lebih. Banyak perusahaan manufaktur menerima diskon harga untuk memesan bahan
dan perlengkapan dalam volume tinggi, dan toko ritel menerima diskon harga untuk pemesanan barang dalam jumlah besar.
Model EOQ dasar dapat digunakan untuk menentukan ukuran pesanan optimal dengan diskon kuantitas; Namun, Menentukan apakah ukuran pesanan
penerapan model ini sedikit diubah. Fungsi biaya total persediaan sekarang harus mencakup harga pembelian item yang dengan diskon adalah biaya yang lebih
memerintahkan: efektif daripada yang optimal Q.
= TC C Hai D
Q + C c Q 2 + PD
dimana
P harga per-unit item

D permintaan tahunan
Harga beli itu tidak dianggap sebagai bagian dari formulasi EOQ dasar kita sebelumnya karena tidak berdampak pada
ukuran pesanan optimal. Dalam rumus sebelumnya PD adalah nilai konstan yang tidak akan mengubah bentuk dasar kurva
biaya total; yaitu, titik minimum pada kurva biaya akan tetap di lokasi yang sama, sesuai dengan nilai yang sama Q. Dengan
demikian, ukuran pesanan optimal adalah sama tidak peduli apa harga pembelian adalah. Namun, ketika harga diskon tersedia,
hal ini terkait dengan ukuran fi c urutan tertentu, yang mungkin berbeda dari ukuran pesanan optimal, dan pelanggan harus
mengevaluasi tradeoff antara kemungkinan yang lebih tinggi membawa biaya dengan diskon kuantitas versus biaya EOQ.
Akibatnya, harga pembelian tidak mempengaruhi keputusan agar-ukuran ketika diskon tersedia.
DISKON KUANTITAS DENGAN BIAYA MEMBAWA

KONSTAN
Model biaya EOQ dengan biaya tercatat konstan untuk jadwal harga dengan dua diskon, d 1
dan d 2, diilustrasikan pada Gambar 13.5 untuk diskon berikut:
Ukuran rangka Harga
0-99 $ 10
100-99 8 ( d 1)
200 6 ( d 2)
Gambar 13.5
Kuantitas Diskon
dengan Konstan
Carrying Cost
Perhatikan pada Gambar 13.5 bahwa ukuran pesanan optimal, Q memilih, adalah sama terlepas dari diskon harga. Meskipun kurva total biaya
menurun dengan masing-masing diskon harga (yaitu, d 1 dan d 2), sejak memesan dan membawa biaya yang konstan, ukuran pesanan
optimal, Q memilih, tidak berubah.
Grafik pada Gambar 13.5 merefleksikan komposisi dari total biaya kurva yang dihasilkan dari diskon menendang di
dua jumlah pesanan berturut-turut lebih tinggi. Segmen pertama dari total biaya kurva (tanpa diskon) hanya berlaku hingga
99 unit memerintahkan. Di luar jumlah itu, kurva biaya total (diwakili oleh paling atas garis putus-putus) tidak ada artinya
karena di atas 100 unit ada diskon ( d 1). Antara 100 dan 199 unit total biaya turun ke bawah untuk kurva tengah. kurva biaya
tingkat menengah ini berlaku hanya sampai 199 unit karena pada 200 unit ada yang lain, diskon lebih rendah ( d 2). Jadi kurva
total biaya memiliki dua langkah diskrit, dimulai dengan kurva biaya total asli, menjatuhkan turun ke biaya tingkat kurva
berikutnya untuk diskon pertama, dan akhirnya jatuh ke kurva biaya-tingkat ketiga untuk diskon fi nal.
Perhatikan bahwa ukuran pesanan optimal, Q memilih, layak hanya untuk tingkat menengah dari total biaya kurva, TC ( d 1) -itu tidak
bertepatan dengan tingkat atas dari biaya kurva, TC, atau tingkat terendah, TC ( d 2). Jika ukuran rangka EOQ optimal telah bertepatan
dengan tingkat terendah dari total biaya kurva, TC ( d 2), itu akan menjadi ukuran pesanan optimal untuk seluruh jadwal harga diskon. Karena
tidak bertepatan dengan tingkat terendah dari kurva biaya total, total biaya dengan Q memilih harus dibandingkan dengan total biaya-tingkat
yang lebih rendah dengan menggunakan Q (d 2) untuk melihat yang menghasilkan total biaya minimum. Dalam hal ini ukuran pesanan
optimal adalah 200.
contoh 13.4 Avtek, distributor peralatan audio dan video, ingin mengurangi saham besar televisi. Ini telah menawarkan
rantai lokal toko jadwal diskon kuantitas harga, sebagai berikut:
Sebuah Kuantitas
Diskon dengan
Kuantitas Harga
Konstan Carrying
Cost 1-49 $ 1400
50-89 1100
90 900
Biaya tercatat tahunan untuk toko untuk TV adalah $ 190, biaya pemesanan adalah $ 2.500, dan permintaan tahunan untuk
model TV tertentu ini diperkirakan 200 unit. rantai ingin menentukan apakah harus mengambil keuntungan dari diskon ini
atau memesan ukuran pesanan EOQ dasar.
Larutan
Pertama menentukan ukuran pesanan optimal dan biaya total dengan model EOQ dasar.
C o = $ 2500
C c = $ 190 per TV
D = 200 TV per tahun
Q opt = B 2 C Hai D
Cc
= B 2 (2500) (200)
190
= 72,5 TV
Meskipun kami akan menggunakan Q opt = 72,5 dalam perhitungan selanjutnya, realistis ukuran pesanan akan 73 televisi. Ukuran
Pesanan ini memenuhi syarat untuk diskon pertama dari $ 1100; Oleh karena itu, harga ini digunakan untuk menghitung total biaya:
C c Q memilih
TC min = C 0 D +
Q memilih 2 + PD
(190) (72,5)
= ( 2500) (200) + + (1100) (200)
72,5 2
TC min = $ 233.784
Karena ada diskon untuk ukuran order lebih besar dari 50 unit (yaitu, ada kurva biaya yang lebih rendah), ini biaya total $
233.784 harus dibandingkan dengan total biaya dengan ukuran urutan 90 dan potongan harga dari $ 900:
= TC C Hai D
Q + C c Q 2 + PD
(190) (90)
= ( 2500) (200) 90 + + (900) (200)
2
= $ 194.105
Sejak total biaya ini lebih rendah ($ 194.105 $ 233.784), harga diskon maksimum harus diambil, dan 90 unit harus dipesan.
Kita tahu bahwa tidak ada ukuran pesanan yang lebih besar dari 90 yang akan menghasilkan biaya yang lebih rendah,
karena titik minimum pada kurva biaya total ini telah bertekad untuk menjadi 73.
JUMLAH MODEL DISKON SOLUSI DENGAN EXCEL

Hal ini juga memungkinkan untuk menggunakan Excel untuk memecahkan model kuantitas-diskon dengan biaya tercatat konstan.
Pameran 13,4 menunjukkan Excel layar solusi untuk Contoh 13.4. Perhatikan bahwa pemilihan ukuran pesanan yang sesuai, Q, yang
menghasilkan biaya minimum total untuk setiap diskon kisaran ditentukan oleh rumus tertanam dalam sel, E8, E9, dan E10.
Sebagai contoh, rumus untuk pertama kuantitas-diskon kisaran, “1-49,” tertanam dalam sel E8 dan ditampilkan pada formula bar
di bagian atas layar, “ IF (D8. B8, D8, B8). ”Ini berarti bahwa jika ukuran rangka diskon di sel D8 (yaitu,
Q 72,55) lebih besar dari atau sama dengan jumlah di sel B8 (yaitu, 1), maka kuantitas dalam sel D8 (72,55) dipilih;
jika jumlah di sel B8 dipilih. Rumus dalam sel E9 dan E10 dibangun sama. Hasilnya adalah bahwa kuantitas pesanan
untuk fi nal diskon jangkauan, Q 90, yang dipilih.
pameran 13,4
• Berkas Excel
titik pemesanan kembali
Dalam deskripsi kita tentang model EOQ pada bagian sebelumnya, kita membahas berapa yang harus dipesan. Sekarang kita akan
membahas aspek lain dari manajemen persediaan, ketika memesan. Penentu kapan harus memesan dalam sistem persediaan terus
menerus adalah titik pemesanan . tingkat persediaan di mana suatu tatanan baru ditempatkan. Titik pemesanan kembali:
tingkat persediaan di mana suatu
Titik pemesanan ulang untuk model EOQ dasar kita dengan permintaan konstan dan lead time konstan untuk menerima perintah tatanan baru harus ditempatkan.
adalah sama dengan jumlah yang diminta selama lead time,
R = dL
dimana
d Tingkat permintaan per (misalnya, setiap hari)
L lead time
contoh 13.5 The ePaint Internet Simpan dalam Contoh 13.2 terbuka 311 hari per tahun. Jika permintaan tahunan adalah
10.000 galon Ironcoat melukis dan lead time untuk menerima perintah adalah 10 hari, menentukan titik pemesanan ulang cat.
Reorder Point
untuk Model
Dasar EOQ
Larutan
R = dL
= Sebuah 10.000 311 b ( 10)
= 321,54 galon
Ketika tingkat persediaan jatuh ke sekitar 321 galon cat, suatu tatanan baru ditempatkan. Perhatikan bahwa titik pemesanan
ulang tidak terkait dengan kuantitas pesanan optimal atau salah satu biaya persediaan.
SAHAM SAFETY
Pada Contoh 13.5, pesanan dibuat ketika tingkat persediaan mencapai titik pemesanan ulang. Selama lead time, persediaan
yang tersisa di saham akan habis pada tingkat permintaan konstan, sehingga jumlah pesanan baru akan tiba tepat pada saat
yang sama tingkat persediaan mencapai nol. Realistis, permintaan dan, pada tingkat lebih rendah lead time-tidak pasti. Tingkat
persediaan mungkin habis pada tingkat yang lebih cepat selama lead time. Hal ini digambarkan pada Gambar 13.6 permintaan
tidak pasti dan lead time konstan.
Persediaan habis: Perhatikan pada siklus urutan kedua bahwa persediaan habis terjadi ketika permintaan melebihi persediaan tersedia dalam stok. Sebagai lindung
kekurangan persediaan. nilai terhadap stockouts ketika permintaan tidak pasti, seorang persediaan keselamatan persediaan sering ditambahkan ke permintaan yang diharapkan
selama lead time. Penambahan persediaan pengaman untuk terjadinya kehabisan persediaan yang ditunjukkan pada Gambar 13.6 ditampilkan pada
Persediaan keselamatan:
Gambar 13.7.
penyangga ditambahkan ke persediaan
di tangan selama lead time.
SERVICE LEVEL
Ada beberapa cara untuk menentukan jumlah safety stock. Salah satu metode populer adalah untuk membangun safety stock yang akan
tingkat layanan: memenuhi dispesifikasikan tingkat layanan . Tingkat layanan adalah probabilitas bahwa jumlah persediaan di tangan selama lead time
probabilitas bahwa persediaan adalah mencukupi untuk memenuhi diharapkan oleh permintaan yaitu, kemungkinan kehabisan persediaan tidak akan terjadi. Syarat layanan
tersedia selama lead time akan digunakan, karena semakin tinggi probabilitas persediaan yang akan di tangan, semakin besar kemungkinan bahwa permintaan pelanggan
memenuhi permintaan. akan dipenuhi-yaitu, bahwa pelanggan dapat dilayani. Tingkat pelayanan 90% berarti bahwa ada kemungkinan 0.90
Gambar 13.6
Permintaan variabel
dengan Susun ulang Titik
Gambar 13.7
Menyusun ulang Point

dengan Bursa
Keselamatan
permintaan yang akan dipenuhi selama lead time, dan kemungkinan kehabisan persediaan akan terjadi adalah 10%. Tingkat layanan biasanya
keputusan kebijakan berdasarkan sejumlah faktor, termasuk membawa biaya untuk saham keamanan tambahan dan penjualan hilang jika
permintaan pelanggan tidak dapat dipenuhi.
Titik pemesanan kembali DENGAN PERMINTAAN VARIABLE

Untuk menghitung titik pemesanan kembali dengan persediaan pengaman yang akan memenuhi tingkat layanan yang spesifik, kita akan
mengasumsikan permintaan selama setiap hari lead time tidak pasti, independen, dan dapat digambarkan dengan distribusi normal.
Permintaan rata-rata untuk lead time adalah jumlah dari permintaan rata-rata harian untuk hari-hari lead time, yang juga merupakan
produk dari tuntutan rata-rata harian dikalikan dengan lead time. Demikian pula, varians dari distribusi adalah jumlah varians harian untuk
jumlah hari dalam lead time. Menggunakan parameter ini, kita dapat menghitung titik pemesanan ulang untuk memenuhi tingkat layanan
c spesifik sebagai
R = dL + z s d 2 L
dimana
d = Rata-rata permintaan harian
L = lead time
s d = standar deviasi dari permintaan harian
z = jumlah deviasi standar sesuai
dengan probabilitas tingkat layanan
z s d 2 L = persediaan keselamatan
Syarat sd2L dalam formula ini untuk titik pemesanan kembali adalah akar kuadrat dari jumlah harian
varians selama lead time:
variance = 1 varians harian 2 * 1 jumlah hari lead time 2
=s2dL
Standar deviasi = 2 s 2 d L
=sd2L
Titik pemesanan ulang relatif terhadap tingkat pelayanan ditunjukkan pada Gambar 13.8. Tingkat layanan adalah area yang teduh, atau
probabilitas, di sebelah kiri titik pemesanan ulang, R.

Gambar 13.8
Menyusun ulang titik untuk

Service Level
contoh 13.6 Untuk ePaint Internet Toko pada Contoh 13.2, kami akan menganggap bahwa permintaan harian untuk cat Ironcoat
biasanya didistribusikan dengan permintaan harian rata-rata 30 galon dan standar deviasi 5 galon cat per hari. Lead time
Susun ulang Titik untuk
untuk menerima perintah cat baru adalah 10 hari. Menentukan titik pemesanan ulang dan safety stock jika toko
Permintaan Variabel
menginginkan tingkat pelayanan 95% -yaitu, probabilitas stockout adalah 5%.
Larutan
d = 30 galon per hari

L = 10 hari
s d = 5 galon per hari
Untuk tingkat layanan 95%, nilai z ( dari tabel normal pada Lampiran A) 1.65. Safety stock adalah:
persediaan pengaman = z s d 2 L
= 1 1,65 21 5 21 2 10 2
= 26,1 galon
Titik pemesanan ulang dihitung sebagai berikut:
R = dL + z s d 2 L
= 30 1 10 2 + 1 1,65 21 5 21 2 10 2
= 300 + 26,1
= 326,1 galon
MENENTUKAN titik pemesanan kembali DENGAN EXCEL

Excel dapat digunakan untuk menentukan titik pemesanan ulang permintaan variabel. Pameran 13,5 menunjukkan layar Excel untuk
Contoh 13,6. Perhatikan bahwa titik pemesanan ulang dihitung dengan menggunakan rumus di sel E7, yang ditunjukkan pada formula bar
di bagian atas layar.
Bab 13 • Manajemen Persediaan 577
gambar 13.5
• Berkas Excel
Rantai pasokan
Menetapkan Persediaan Keamanan Persediaan di minggu Ketiga Dan keempat mungkin Sangat BERBEDA Dari perkiraan Pemasaran. Tujuan
Kellogg Utama Kellogg Adalah untuk review memenuhi permintaan Negara pelanggan, Dan untuk review
mencapai tujuan Penyanyi Kellogg using Persediaan pengaman sebagai penyangga Terhadap
Adalah Kellogg Produsen Sereal Terbesar di Dunia Dan Produsen terkemuka
permintaan Negara Yang TIDAK Pasti. Stok pengaman untuk review Suatu Produk di telah
Makanan ringan, DENGAN Penjualan di Seluruh Dunia PADA Tahun 1999 hampir
dipakai Produksi Tertentu hearts seminggu t Adalah Jangka Waktu Tuntutan selama
mencapai $ 7 miliar. Perusahaan Mulai DENGAN Satu Produk, Kellogg Corn Flakes,
berminggu-minggu t Dan t 1.
PADA Tahun 1906 dan Selama bertahun-Tahun mengembangkan lini Produk Sereal
Namun, untuk review Produk Yang dipromosikan hearts Kampanye periklanan, safety
lainnya termasuk Beras Krispies Dan Jagung Pops, Dan Makanan ringan seperti
stock Adalah Jangka Waktu perkiraan permintaan Negara untuk review cakrawala
Pop-Tarts Dan Nutri-Grain sereal bar. Kellogg mengoperasikan lima Pabrik di
empat dalam minggu ATAU LEBIH lama. KPS Telah menghemat Jutaan Dolar Kellogg
Konsultasi Kesehatan, Hukum Dan Kanada Dan Tujuh Pusat Distribusi, Dan Kontrak
sejak Pertengahan 1990-an. Versi Taktis KPS baru-baru Penyanyi membantu
DENGAN 15 co-packers untuk review memproduksi ATAU mengemas beberapa
Perusahaan mengkonsolidasikan Kapasitas Produksi DENGAN perkiraan
Produk Kellogg. Kellogg Harus mengoordinasikan Produksi, pengemasan, inventaris,
penghematan hampir $ 40 juta.
Dan Distribusi Sekitar 80 Produk Sereal Sendirian di telah dipakai different inisial.
Penghapusan ATAU minimalisasi stok penyangga biasanya merupakan tujuan strategis
Utama hearts desain Rantai pasokan. * Menurut Andari mengapa Kellogg tampaknya
Selama Lebih Dari Satu dekade, Telah using Model Kellogg Yang disebut Kellogg
MENERIMA bahwa mereka TIDAK terhindarkan Dan Perlu hearts Rantai pasokan mereka?
Perencanaan Sistem (KPS) untuk review merencanakan Keputusan Produksi, inventaris, Dan
mingguannya Distribusi. Data Yang digunakan Model hearts tunduk PADA Banyak
ketidakpastian, Dan ketidakpastian Terbesar Adalah PADA permintaan Negara Produk.
Permintaan hearts beberapa minggu Pertama Dari cakrawala Perencanaan didasarkan

Sumber: G. Brown, J. Keegan, B. Vigus, Dan K. Wood, "Perusahaan Kellogg
PADA pesanan pelanggan Dan Cukup Akurat; Namun, permintaan Negara hearts Mengoptimalkan Produksi, Inventarisasi, Dan Distribusi,"
Antarmuka 31, TIDAK. 6 (November - Desember 2001), hlm. 1-15.
Kuantitas PESANAN UNTUK SISTEM Persediaan PERIODIK
Kami mendefinisikan Sistem Persediaan Yang kontinu, ATAU differences-kuantitas-tetap, sebagai Sistem di mana Jangka Waktu pesanan
Konstan Dan Waktu ANTARA pesanan Bervariasi. Sejauh Penyanyi Sistem Persediaan Beroperasi Penyanyi Telah Menjadi Fokus Diskusi
Kami. Yang Kurang UMUM Berkala, ATAU periode tetap, Sistem Persediaan Adalah Satu di mana Waktu ANTARA pesanan Konstan dan
ukuran pesanan Bervariasi. Pengecer Kecil Sering using sytem inisial. Apotek Adalah shalat Satu contoh Bisnis yang terkadang using
Sistem inventaris periode Tetap. Apotek menyimpan sejumlah Produk Yang berkaitan DENGAN kebersihan Pribadi dan Kesehatan seperti
sampo, pasta gigi, sabun, perban, obat batuk, Dan aspirin.
Biasanya, penjual Yang MENYEDIAKAN barang-barang Penyanyi Ke toko akan melakukan Kunjungan Berkala - SETIAP beberapa minggu ATAU
SETIAP bulan - Dan Menghitung stok Persediaan Yang ADA untuk review Produk mereka. JIKA Persediaan Habis ATAU PADA Titik Pemesanan ulang
Yang sebelumnya ditentukan, pesanan baru akan ditempatkan untuk review Jangka Waktu Yang akan membawa Tingkat Persediaan Kembali Ke Tingkat
Yang diinginkan. Manajer toko obat umumnya TIDAK akan memantau Tingkat Persediaan ANTARA Kunjungan penjual tetapi sebaliknya akan Bergantung
pada penjual untuk review melakukan inventarisasi.
Di Bawah Sistem Penyanyi, penjual akan menggabungkan Banyak barang Kecil dan murah Menjadi Satu pesanan Dan Pengiriman sehingga Sistem Persediaan periodik biasanya
menghemat mencakup biaya. KARENA barang umumnya randah bernilai, stok pengaman Yang LEBIH gede TIDAK akan menimbulkan mencakup biaya Membutuhkan Persediaan pengaman
Yang signifikan. Also, JIKA barang TIDAK Kritis, bahkan JIKA ADA kehabisan stok, Adalah ITU Yang LEBIH gede.
Bukan masalah gede. Namun, Persediaan mungkin Habis Pada akhir periode Waktu ANTARA Kunjungan, menghasilkan kehabisan stok Yang TIDAK akan
diperbaiki Sampai pesanan terjadwal berikutnya. Akibatnya, Persediaan pengaman Yang LEBIH gede untuk review barang Yang LEBIH Penting
kadang-kadang diperlukan untuk review Sistem Interval Tetap.
Kuantitas PESANAN DENGAN PERMINTAAN BERBAGAI

JIKA Tingkat permintaan Negara Dan Waktu tunggu Konstan, Model Maka periode differences akan memiliki kuantitas pesanan Tetap Yang
akan Dibuat selang PADA Waktu Tertentu, Yang sama DENGAN Model kuantitas Tetap (EOQ) hearts Kondisi Yang sama. Namun, Seperti
Yang Telah Kami Jelaskan model periode differences bereaksi BERBEDA Dari Model pesanan differences ketika permintaan Negara Adalah
variabel.
Ukuran pesanan untuk review Model periode differences mengingat permintaan Negara harian variabel Yang terdistribusi Oleh ditentukan yang
normal
Q = d (t b + L) + z s d 2 t b + L - I
Dimana
d = Tingkat permintaan Negara rata-rata
t b = Waktu Tetap ANTARA pesanan
L = memimpin Waktu
s d = standar deviasi Dari permintaan Negara
z s d 2 t b + L = Persediaan Keselamatan
I = Persediaan hearts Persediaan
Istilah Pertama hearts rumus Suami, d 1 t b + L. 2 . Adalah Permintaan rata-rata selama Waktu SIKLUS pesanan ditambah
lead time. Itu mencerminkan Jangka Waktu Persediaan Yang akan diperlukan untuk review melindungi Terhadap Seluruh Waktu Dari pesanan
Penyanyi Ke Yang berikutnya Dan Waktu tunggu Sampai pesanan diterima. Istilah kedua,
z s d 2 t b + L. . Adalah Persediaan pengaman untuk review Tingkat LAYANAN Tertentu, ditentukan DENGAN Cara Yang hampir sama
dijelaskan sebelumnya untuk review memesan Kembali Titik. Dua Istilah Pertama Yang digabungkan Penyanyi Adalah Tingkat Persediaan "target" Yang
Harus dipertahankan. Istilah terakhir di, SAYA, Adalah Jangka Waktu Persediaan tingkat Saat Yang ADA Persediaan diperiksa Dan pesanan dilakukan.
Gambar 13.9 menunjukkan Sistem Persediaan periodik di mana ukuran pesanan variabel ( Q) ditempatkan PADA Interval Waktu Tetap ( t b), Dan
Contoh 13,7 PADA Halaman berikut menggambarkan Sistem inisial.
MENENTUKAN kuantitas PESANAN UNTUK MODEL

NOTES TETAP DENGAN EXCEL
Kuantitas pesanan Model untuk review periode differences DENGAN permintaan Negara variabel DAPAT ditentukan using Excel. Layar Excel untuk
review Contoh 13,7 ditunjukkan hearts XP! Hidup XP 13,6. Perhatikan bahwa Jangka Waktu pesanan hearts sel D10 dihitung DENGAN rumus Yang
ditunjukkan PADA Bilah rumus di Bagian differences Layar.
gambar 13.9
Sistem Inventarisasi
Berkala
Bab 13 • Manajemen Persediaan 579
Apotek KVS flu MENYEDIAKAN Obat dan pil Dingin Yang dijual prabayar bebas. Permintaan rata-rata untuk review obat Penyanyi contoh 13,7
Adalah 6 paket per hari, DENGAN standar deviasi 1,2 paket. Vendor untuk review Perusahaan farmasi memeriksa stok KVS
Ukuran Pesanan untuk
SETIAP 60 hari. Selama Satu Kunjungan toko memiliki 8 paket hearts Persediaan. Waktu tunggu untuk review menerima pesanan
review Model Periode Tetap
Adalah 5 hari. Tentukan ukuran pesanan untuk review periode pesanan Penyanyi Yang memungkinkan KVS mempertahankan
DENGAN Permintaan
Tingkat LAYANAN 95%.
Variabel
Larutan
d = 6 paket per hari

s d = 1.2 paket
t b = 60 hari
L = 5 hari
I = 8 paket
LAYANAN 95% 2
Q = d (t b + L) + z s d 2 t b + L - I z = 1,65 1 Untuk Tingkat
= 1 6 21 60 + 5 2 + 1 1,65 21 1.2 2 2 60 + 5 - 8
= 397,96 paket
Suami akan dibulatkan Menjadi 398 paket, ATAU mungkin 400 JIKA Dikirim hearts kotak Berisi 100 paket.
gambar 13.6
• Berkas Excel
• Kuis
Latihan
RINGKASAN
Dua JENIS Sistem untuk review Mengelola inventaris bersifat kontinu Dan Berkala, Dan Kami Namun, kelemahan Dari mendekati manajemen Persediaan DENGAN Cara Penyanyi Adalah
menyajikan beberapa model yang untuk review menentukan berapa Yang Harus dipesan Dan bahwa Hal ITU DAPAT menipu manajemen untuk review Berpikir bahwa JIKA mereka menentukan
Kapan memesan untuk review SETIAP Sistem. Namun, kami memusatkan Perhatian Kami kuantitas pesanan mencakup biaya minimum, mereka Telah mencapai SEMUA Yang mereka can
terutama PADA Sistem kuantitas-Terus-menerus-digunakan Yang LEBIH Sering Model DENGAN hearts Mengurangi mencakup biaya Persediaan, Yang TIDAK Terjadi. Manajemen Harus Terus
digunakan EOQ untuk review menentukan ukuran pesanan Dan menyusun ulang poin untuk review berupaya untuk review menilai Beroperasi Akurat Dan Mengurangi mencakup biaya Persediaan
menentukan Kapan memesan. individu. JIKA manajemen Telah Beroperasi Akurat menentukan mencakup biaya angkut Dan
memesan, Maka mereka DAPAT Mencari Cara untuk review menurunkannya Yang akan
Tujuan Model Dari kuantitas pesanan Penyanyi Adalah untuk review menentukan tradeoff Mengurangi mencakup biaya Persediaan Beroperasi keseluruhan terlepas Dari ukuran pesanan
Yang optimal ANTARA mencakup biaya penyimpanan Persediaan Dan mencakup biaya Dan memesan Kembali Titik.
Pemesanan Yang akan meminimalkan jumlah mencakup biaya Persediaan.

Portfolio i RUMUS KUNCI
Model EOQ dasar dasar Mencakup biaya Persediaan untuk review Diskon kuantitas
= TC C Hai D = TC C Hai D
Q+CcQ2 Q + C c Q 2 + PD
Q opt = B 2 C Hai D Menyusun Ulang Titik DENGAN Permintaan Konstan Dan Waktu Pimpin
Cc
R = dL
Model EOQ DENGAN Penerimaan TIDAK Langsung
Menyusun Ulang Titik DENGAN Permintaan Variabel

= TC C Hai D
Q + C c Q 2 Sebuah 1 - d Hal b
R = dL + z s d 2 L.
Q opt = T 2 C Hai D Kuantitas Pesanan Periode Waktu Tetap DENGAN Permintaan Variabel
C c Sebuah 1 - d
Hal b Q = d (t b + L) + z s d 2 t b + L - I
Portfolio i KETENTUAN-KETENTUAN UTAMA
Sistem abc Metode untuk review mengklasifikasikan barang Persediaan Sesuai mencakup biaya Pemesanan mencakup biaya Pengisian stok Persediaan
untuk review Nilai Dolar mereka tidak ditunjukan kepada Perusahaan berdasarkan PADA termasuk mencakup biaya permintaan Negara, Transportasi Dan Pengiriman, Penerimaan,
Prinsip bahwa Hanya beberapa barang Yang menyumbang Nilai Dolar Terbesar Dari jumlah Inspeksi, penanganan, Dan sebagainya.
Persediaan. Sistem Persediaan periodik Sistem di mana Tingkat Persediaan

membawa mencakup biaya mencakup biaya untuk review menyimpan barang hearts Persediaan, termasuk-
diperiksa Penghasilan kena pajak periode Waktu Tertentu Dan Jangka Waktu variabel
ing mencakup biaya Peluang Yang Hilang, penyimpanan, sewa, pendinginan, Penerangan, dipesan, tergantung PADA Persediaan hearts Persediaan.
bunga Pinjaman, Dan sebagainya. Model kuantitas Produksi also dikenal sebagai ukuran lot Produksi
Sistem Persediaan Berkelanjutan Sistem di mana Persediaan model; Sistem Persediaan di mana pesanan diterima Beroperasi bertahap
Tingkat Terus dipantau; ketika menurun Ke Tingkat Tertentu, memesan Dan Tingkat Persediaan Habis PADA Saat Yang sama sedang diisi ulang.
Kembali Titik, Jangka Waktu Tetap dipesan.
permintaan Negara tergantung biasanya, Komponen Bagian ATAU Bahan Yang digunakan kuantitas Diskon Jadwal harga di mana harga LEBIH randah
hearts Proses untuk review menghasilkan Produk Akhir. disediakan untuk review Jangka Waktu pesanan Spesifik (LEBIH tinggi).
kuantitas pesanan Ekonomis (EOQ) kuantitas pesanan Tetap Yang mini mengatur ulang Titik Tingkat Persediaan hearts Persediaan di mana pesanan baru
memangkas jumlah mencakup biaya Persediaan. ditempatkan.
Sistem periode Waktu Tetap also dikenal sebagai Sistem periodik; Sebuah Persediaan Keselamatan Jangka Waktu Yang ditambahkan Ke Jangka Waktu Yang Diminta
Sistem Persediaan di mana Jangka Waktu variabel dipesan Penghasilan kena pajak selama lead time (tingkat Pemesanan ulang poin) sebagai lindung Nilai Terhadap kehabisan
Waktu Yang Telah ditentukan Dan Konstan. Persediaan.
Tbk permintaan Negara Produk Akhir ATAU Akhir Yang permintaannya TIDAK Tingkat LAYANAN Probabilitas bahwa Jangka Waktu Persediaan ADA di serbi
fungsi fungsi, ATAU tergantung PADA, AKTIVITAS Produksi internal. selama lead time Cukup untuk review memenuhi permintaan Negara Yang diharapkan.
inventaris stok barang Yang Disimpan Oleh organisasi serta untuk review Bertemu mencakup biaya Kekurangan Kerugian SEMENTARA ATAU permanen Dari Penjualan Yang akan Terjadi
permintaan Negara pelanggan internal yang ATAU eksternal. hasil ketika permintaan pelanggan tidak dapat dipenuhi.
SIKLUS Pemesanan Waktu ANTARA Penerimaan pesanan hearts Suatu persediaan habis kekurangan persediaan terjadi ketika permintaan melebihi
Sistem tory. persediaan dalam persediaan.
1. MODEL EOQ DASAR membawa PC dalam persediaan adalah $ 170. Manajer toko memperkirakan
Electronic Village menyediakan dan menjual komputer pribadi merek bahwa permintaan tahunan untuk PC adalah 1.200 unit. Tentukan jumlah
tertentu. Harganya toko $ 450 setiap kali memesan dengan produsen pesanan optimal dan total biaya persediaan minimum.
untuk komputer pribadi. Biaya tahunan
LARUTAN = 8,72 hari per pesanan
D = 1200 komputer pribadi

Tingkat persediaan = Q Sebuah 1 - d
C c = $ 170 pb
maksimum
C o = $ 450
Q opt = B 2 C Hai D
Cc = 3487,4 Sebuah 1-55,6
400 b
= 3003 yard
= B 2 1 450 21 1200 2
170
= 79,7 komputer pribadi
C c Q memilih 3. DISKON KUANTITAS
TC = C Hai D +
Q memilih 2 Perusahaan manufaktur telah ditawari bagian komponen tertentu yang digunakan
sesuai dengan jadwal harga diskon berikut yang disediakan oleh pemasok.
= 450 Sebuah 1200
79.7 b + 170 Sebuah 79.7 2 b
= $ 13,549.91
1-199 $ 65
200-599 59
2. MODEL KUANTITAS PRODUKSI 600 + 56
I-75 Discount Carpets memproduksi karpet Cascade, yang dijualnya di toko

Perusahaan manufaktur menggunakan 700 komponen setiap tahun, biaya tercatat tahunan
showroom di dekat interstate. Permintaan tahunan diperkirakan adalah 20.000
adalah $ 14 per unit, dan biaya pemesanan adalah $ 275. Tentukan jumlah yang harus
yard karpet dengan biaya tercatat tahunan $ 2,75 per halaman. Fasilitas
dipesan perusahaan.
manufaktur beroperasi 360 hari yang sama dengan toko buka dan menghasilkan
400 yard karpet per hari. Biaya menyiapkan proses pembuatan untuk
menjalankan produksi adalah $ 720. Tentukan ukuran pesanan optimal, total LARUTAN
biaya persediaan, lama waktu untuk menerima pesanan, dan tingkat persediaan
Pertama, menentukan ukuran pesanan optimal dan biaya total dengan model EOQ
maksimum.
dasar.
C o = $ 275
LARUTAN C c = $ 14
C o = $ 720 D = 700
C c = $ 2,75 per halaman
D = 20.000 yard Q opt = B 2 C Hai D

Cc
d = 20.000
360 = 55,56 yard per hari = B 2 (275) (700)
p = 400 yard per hari 14
Q opt = 165,83
Q opt = T 2 C Hai D C c Q memilih
C c Sebuah 1 - d = TC C Hai D + + PD
hal b Q memilih 2
1 14 21 165,83 2
= 1 275 21 700 2 + + 1 $ 65 21 700 2
= T 2 (720) (20.000) 165,83 2
2.75 Sebuah 1 - 55.56 = $ 47.821

400 b
= 3487,4 yard Berikutnya, membandingkan ukuran pesanan dengan tingkat kedua kuantitas diskon
dengan ukuran urutan 200 dan harga diskon dari $ 59.
TC min = C Hai D
Q+CcQ 2 Sebuah 1 - d hal b
1 14 21 200 2
= TC 1 275 21 700 2 + + 1 59 21 700 2
= 1 720 21 20.000 2 200 2
3487.4
= $ 43,662.50
1 2.75 21 3487.4 2
+ Sebuah 1 - 55.6
2 400 b Hasil diskon ini dalam biaya yang lebih rendah.
Akhirnya, membandingkan potongan ukuran pesanan saat ini dengan diskon yang
= $ 8258.33
tetap-harga untuk Q 600.
Jalankan produksi = Q
hal 1 14 21 600 2
= TC 1 275 21 700 2 + + 1 56 21 700 2
600 2
= 3487.4 400
= $ 43,720.83
Sejak total biaya ini lebih tinggi, ukuran pesanan optimal adalah 200 dengan total biaya $ LARUTAN
43,662.50. d = 1,6 monitor per hari
L = 15 hari
4. titik pemesanan kembali DENGAN PERMINTAAN VARIABLE s d = 0,4 Monitor per hari
98%)
Sebuah toko produk komputer saham monitor grafis warna, dan permintaan
harian terdistribusi normal dengan rata-rata 1,6 monitor dan standar deviasi 0,4 R = dL + z s d 2 L z = 2,05 (untuk tingkat layanan
Monitor. Lead time untuk menerima perintah dari produsen adalah 15 hari. = ( 1,6) (15) + (2,05) (0,4) 2 15
Menentukan titik pemesanan ulang yang akan mencapai tingkat pelayanan 98%. = 24 + 3.18
= 27,18 = 28 monitor
• Latihan
internet
Weblinks
PERTANYAAN
13-1. Jelaskan perbedaan antara independen dan depen- 13-8. Apa asumsi dari model EOQ dasar, dan untuk
penyok permintaan dan memberikan contoh masing-masing untuk restoran pizza Sejauh mana mereka membatasi kegunaan model?
seperti Domino atau Pizza Hut. 13-9. Bagaimana adalah titik pemesanan dan lead time yang terkait di inven-
13-2. Membedakan antara sistem fi xed-order-kuantitas dan analisis tory?

fi xed waktu-waktu sistem dan memberikan contoh masing-masing. 13-10. Jelaskan bagaimana model kuantitas produksi berbeda dari
13-3. Diskusikan tingkat layanan pelanggan untuk sistem persediaan model EOQ dasar.
dalam konteks manajemen mutu. 13-11. Bagaimana harus penerapan model EOQ dasar menjadi
13-4. Jelaskan ABC persediaan klasi fi kasi sistem dan puncak- diubah untuk mencerminkan kuantitas diskon?
Cate keuntungan. 13-12. Mengapa model EOQ variasi dasar tidak termasuk
13-5. Mengidentifikasi dua keputusan dasar ditangani oleh persediaan harga item?
manajemen dan mendiskusikan mengapa tanggapan terhadap keputusan ini berbeda 13-13. Dalam produksi model yang EOQ kuantitas, apa yang akan menjadi
untuk sistem persediaan terus menerus dan berkala. Efek dari tingkat produksi menjadi semakin besar karena tingkat
13-6. Menggambarkan kategori biaya utama yang digunakan dalam persediaan analisi permintaan menjadi semakin kecil, sampai rasio d / p diabaikan?
sis dan hubungan fungsional mereka satu sama lain.
13-7. Jelaskan bagaimana kuantitas pesanan ditentukan menggunakan 13-14. Jelaskan secara umum bagaimana tingkat safety stock adalah deter-
Model EOQ dasar. ditambang menggunakan tingkat layanan pelanggan.
MASALAH
• GO Tutorial
13-1. AV Kota saham dan menjual merek tertentu laptop. Saya t $ 130 / unit / tahun. Namun, parameter model persediaan sering hanya
biaya yang fi rm $ 625 setiap kali tempat pesanan dengan produsen untuk perkiraan yang tunduk pada beberapa derajat ketidakpastian.
laptop. Biaya membawa satu laptop dalam persediaan selama satu tahun Mempertimbangkan empat kasus variasi dalam parameter model sebagai
adalah $ 130. Manajer toko memperkirakan bahwa total permintaan berikut: (a) Kedua biaya pemesanan dan biaya tercatat adalah 10% lebih sedikit
tahunan untuk laptop akan 1500 unit, dengan tingkat permintaan konstan daripada perkiraan; (B) baik biaya pemesanan dan biaya tercatat adalah 10%
sepanjang tahun. Pesanan diterima dalam beberapa menit setelah lebih tinggi daripada perkiraan; (C) biaya pemesanan adalah 10% lebih tinggi
penempatan dari gudang lokal dipertahankan oleh produsen. Kebijakan dan biaya tercatat adalah 10% lebih rendah daripada perkiraan; dan (d) biaya
toko tidak pernah memiliki stockouts dari laptop. Toko ini terbuka untuk pemesanan adalah 10% lebih rendah dan biaya tercatat adalah 10% lebih tinggi
bisnis setiap hari sepanjang tahun, kecuali Hari Natal. Tentukan berikut: daripada perkiraan. Menentukan kuantitas pesanan optimal dan biaya
persediaan total untuk masing-masing empat kasus. Siapkan meja dengan
nilai-nilai dari semua empat kasus dan membandingkan sensitivitas solusi
Sebuah. Optimal kuantitas pesanan per pesanan model yang perubahan nilai parameter.
b. Total biaya persediaan tahunan minimum
c. Jumlah pesanan per tahun

d. Waktu antara pesanan (di hari kerja) 13-3. Sebuah perusahaan dihadapkan dengan situasi yang menarik di mana ia dapat
13-2. AV City (Soal 13-1) diasumsikan dengan pasti bahwa atau- yang mendapatkan pengiriman segera item itu saham untuk penjualan eceran. The fi rm
dering biaya $ 625 / order dan biaya persediaan tercatat adalah oleh karenanya tidak terganggu untuk memesan item
dengan cara yang sistematis. Namun, ts baru-baru pro fi telah diperas sepeda tertentu yang dibeli dari produsen. Biaya penyimpanan tahunan per
karena meningkatnya tekanan kompetitif, dan fi rm telah ditahan sepeda diperkirakan 25% dari nilai dolar dari persediaan. Toko menjual
konsultan manajemen untuk mempelajari manajemen persediaan. rata-rata 18 sepeda per minggu. Biaya pemesanan untuk setiap pesanan
konsultan telah menetapkan bahwa berbagai biaya yang terkait dengan adalah $ 250. Menentukan kuantitas pesanan optimal dan biaya total
membuat pesanan untuk item ditebar sekitar $ 70 per pesanan. Dia juga minimum.
telah menetapkan bahwa biaya membawa item dalam jumlah persediaan 13-8. The Chemco Perusahaan menggunakan bahan kimia yang sangat beracun dalam satu
untuk sekitar $ 27 per unit per tahun (terutama biaya penyimpanan proses manufaktur. Ini harus memiliki produk yang disampaikan oleh truk
langsung dan yang hilang pro fi t atas investasi dalam persediaan). kargo khusus yang dirancang untuk pengiriman yang aman dari bahan kimia.
Permintaan untuk item ini cukup konstan sepanjang waktu, dan ramalan Dengan demikian, pemesanan (dan pengiriman) biaya relatif tinggi, di $ 3600
untuk 16.500 unit per tahun. Ketika pesanan ditempatkan untuk item, per pesanan. Produk kimia dikemas dalam wadah plastik 1-galon. Biaya
seluruh pesanan segera dikirim ke fi rm oleh pemasok. The fi rm memegang kimia dalam penyimpanan adalah $ 50 per galon per tahun.
beroperasi 6 hari seminggu ditambah beberapa Minggu, atau sekitar 320 Permintaan tahunan untuk kimia, yang konstan dari waktu ke waktu, adalah
hari per tahun. Tentukan berikut: 7.000 galon per tahun. Lead time dari waktu penempatan order sampai
diterimanya adalah 10 hari. Perusahaan beroperasi 310 hari kerja per tahun.
Menghitung jumlah optimal pesanan, total biaya persediaan minimum, dan
Sebuah. Optimal kuantitas pesanan per pesanan titik pemesanan ulang.
b. Total biaya persediaan tahunan
c. jumlah optimal pesanan untuk menempatkan per tahun
d. Jumlah hari operasi antara pesanan, berdasarkan pemesanan yang 13-9. The Food Tempat Supermarket saham Munchkin Cookies.
optimal Permintaan untuk Munchkins adalah 5000 kotak per tahun (365 hari). Biayanya
13-4. The Sofaworld Perusahaan materi pembelian jok toko $ 80 per pesanan dari Munchkins, dan biaya $ 0,50 per kotak per tahun
dari Barrett Tekstil. Perusahaan menggunakan 45.000 yard bahan per untuk menjaga cookie di saham. Setelah pesanan untuk Munchkins
tahun untuk membuat sofa. Biaya memesan bahan dari perusahaan tekstil ditempatkan, dibutuhkan empat hari untuk menerima pesanan dari distributor
adalah $ 1.500 per pesanan. Biayanya Sofaworld $ 0.70 per yard per tahun makanan. Tentukan berikut:
untuk mengadakan yard bahan dalam persediaan. Menentukan jumlah
optimal yard bahan Sofaworld harus memesan, biaya minimum total Sebuah. size order yang optimal
inventory, jumlah optimal pesanan per tahun, dan waktu yang optimal b. Total biaya persediaan tahunan minimum
antara pesanan. c. titik pemesanan
13-10. Kroft Foods membuat keju untuk memasok ke toko di daerah tersebut.
13-5. The Wallace Stationary Perusahaan pembelian kertas dari susu dapat membuat 350 pon keju per hari, dan permintaan di toko-toko
yang pesisir Paper Company. Wallace menghasilkan stasioner yang daerah 205 pound per hari. Setiap kali susu membuat keju, harganya $
membutuhkan 1.415.000 sq. Yard stasioner per tahun. Biaya per pesanan 175 untuk mengatur proses produksi. Biaya tahunan membawa satu pon
untuk perusahaan adalah $ 2.200; biaya memegang 1 yard kertas dalam keju di tempat penyimpanan berpendingin adalah $ 12. Tentukan ukuran
persediaan adalah $ 0,08 per tahun. Tentukan berikut: pesanan optimal dan total biaya persediaan tahunan minimum.
Sebuah. kuantitas pesanan ekonomi 13-11. The Shotz Brewery menghasilkan ale, yang menyimpan di bar-
b. total biaya tahunan minimum rels di gudang dan pasokan ke distributor pada permintaan. Permintaan untuk ale
c. jumlah optimal pesanan per tahun adalah 1800 barel per hari. pembuatan bir dapat menghasilkan 3000 barel per
d. waktu yang optimal antara pesanan hari. Biayanya $ 7500 untuk mendirikan sebuah produksi berjalan untuk ale.
13-6. The Ambrosia Bakery membuat kue untuk pembekuan dan subse- Setelah diseduh, ale disimpan di sebuah gudang berpendingin dengan biaya
Quent penjualan. Toko roti, yang beroperasi lima hari seminggu, 52 minggu tahunan sebesar $ 60 per barel. Menentukan kuantitas pesanan ekonomi dan
setahun, dapat menghasilkan kue pada tingkat 116 kue per hari. bakery set total biaya persediaan tahunan minimum.
up operasi kue-produksi dan menghasilkan sampai jumlah yang telah

ditetapkan ( Q) telah diproduksi. Bila tidak memproduksi kue, roti 13-12. Pembelian manajer untuk fi Pasifik c Steel Company
menggunakan personil dan fasilitas untuk memproduksi barang-barang toko harus menentukan kebijakan untuk pemesanan batubara untuk mengoperasikan 12
roti lainnya. Biaya setup untuk produksi berjalan kue adalah $ 700. Biaya konverter. Setiap converter membutuhkan persis 5 ton batubara per hari untuk
memegang beku kue dalam penyimpanan adalah $ 9 per kue per tahun. mengoperasikan, dan fi rm beroperasi 360 hari per tahun. Manajer pembelian telah
Permintaan tahunan untuk kue beku, yang konstan dari waktu ke waktu, menetapkan bahwa biaya pemesanan adalah $ 80 per pesanan, dan biaya memegang
6000 kue. Tentukan berikut: batubara adalah 20% dari nilai dolar rata-rata persediaan yang dimiliki. Manajer
pembelian telah melakukan negosiasi kontrak untuk memperoleh batubara sebesar $ 12
Sebuah. produksi yang optimal run kuantitas ( Q) per ton untuk tahun mendatang.
b. Total biaya persediaan tahunan
c. jumlah produksi yang optimal berjalan per tahun Sebuah. Menentukan jumlah optimal batubara untuk menerima di setiap pesanan.
d. waktu siklus optimal (waktu antara run dimulai)

e. Jalankan panjang di hari kerja b. Menentukan total biaya yang terkait dengan persediaan yang berhubungan dengan
13-7. The EastCoasters Bicycle Shop beroperasi 364 hari setahun, optimal kebijakan pemesanan (tidak termasuk biaya batubara).
menutup hanya pada Hari Natal. Toko membayar $ 300 untuk

c. Jika lima lead time hari diperlukan untuk menerima perintah dari batubara, berapa Sebuah. Seberapa sering harus KVS mengirimkan mobil pengiriman setiap hari?
banyak batubara harus di tangan ketika pesanan ditempatkan? Menunjukkan total biaya sehari-hari pengiriman.
b. Jika mobil hanya bisa membawa enam perintah seberapa sering akan pengiriman
13-13. Proses TransCanada Lumber Company dan Mill dibuat dan apa yang akan menjadi biaya?
10.000 log per tahun, operasi 250 hari per tahun. Segera setelah 13-18. The Olde Town Microbrewery membuat Townside bir,
menerima perintah, pemasok perusahaan penebangan dimulai yang botol dan menjual di restoran yang berdekatan dan dengan kasus ini. Biayanya
pengiriman ke pabrik kayu di tingkat 60 log per hari. The pabrik kayu telah $ 1700 untuk mengatur, minuman, dan botol batch bir. Biaya tahunan untuk
menetapkan bahwa biaya pemesanan adalah $ 1600 per pesanan, dan menyimpan bir dalam persediaan adalah $ 1,25 per botol. Permintaan tahunan untuk
biaya membawa kayu di persediaan sebelum mereka diproses adalah $ bir adalah 21.000 botol dan tempat pembuatan bir memiliki kapasitas untuk
15 per log secara tahunan. Tentukan berikut: memproduksi 30.000 botol per tahun.
Sebuah. Ukuran pesanan optimal Sebuah. Menentukan jumlah optimal pesanan, total biaya persediaan
b. Biaya total persediaan terkait dengan kuantitas pesanan optimal tahunan, jumlah produksi berjalan per tahun, dan tingkat persediaan
maksimum.
c. Jumlah hari operasi antara pesanan b. Jika microbrewery hanya memiliki ruang penyimpanan yang cukup untuk mengadakan
d. Jumlah hari operasi diperlukan untuk menerima perintah maksimum 2500 botol bir dalam persediaan, bagaimana yang akan mempengaruhi
biaya total persediaan?
13-14. The Goodstone Perusahaan Ban menghasilkan merek ban 13-19. JAL Trading adalah produsen Hong Kong elektronik
disebut Rainpath. Permintaan tahunan di pusat distribusi adalah 12.400 komponen. Selama diperlukan itu, ruang kargo di kapal berangkat
ban per tahun. Transportasi dan penanganan biaya adalah $ 2600 setiap Hong Kong menuju Amerika Serikat, Meksiko, Amerika Selatan, dan
kali pengiriman ban diperintahkan di pusat distribusi. Biaya tercatat Kanada. perusahaan membutuhkan 280.000 kaki kubik ruang kargo
tahunan adalah $ 3,75 per ban. per tahun. Biaya pemesanan ruang kargo adalah $ 7000 dan biaya
pemesanan ruang kargo adalah $ 0,80 / kaki 3. Menentukan berapa
Sebuah. Menentukan kuantitas pesanan optimal dan total biaya tahunan banyak ruang penyimpanan perusahaan harus memesan, total biaya,
minimum. dan berapa kali per tahun harus memesan untuk ruang cadangan.
b. Perusahaan ini berpikir tentang relokasi pusat distribusi, yang akan
mengurangi transportasi dan penanganan biaya untuk $ 1900 per order tetapi
meningkatkan membawa biaya untuk $ 4,50 per ban per tahun. Harus 13-20. Rumah Sakit Kabupaten perintah suntik dari pasokan rumah sakit
perusahaan pindah berdasarkan biaya persediaan? fi rm. Rumah sakit mengharapkan untuk menggunakan 40.000 per tahun. Biaya untuk
memesan dan memiliki jarum suntik yang disampaikan adalah $ 800. Biaya tercatat
13-15. The Deer Valley Farm menghasilkan fertil- organik alami tahunan adalah $ 1.90 per jarum suntik karena keamanan dan pencurian. Pasokan
Izer, yang menjual sebagian besar untuk tukang kebun dan pemilik rumah. rumah sakit fi rm menawarkan jadwal harga diskon kuantitas berikut.
Permintaan tahunan untuk pupuk 220.000 pound. pertanian mampu

menghasilkan 305.000 pound per tahun. Biaya untuk mengangkut pupuk dari
pabrik ke peternakan adalah $ 620 per beban. Biaya tercatat tahunan adalah
$ 0,12 per pon.
Kuantitas Harga
0-999 $ 3.40
Sebuah. Menghitung ukuran optimal pesanan, tingkat persediaan maksimum, dan
10,000-19,999 3.20
biaya total minimum.
20,000-29,999 3,00
b. Jika pertanian dapat meningkatkan kapasitas produksi 360.000 pound per tahun, itu
30,000-39,999 2,80
akan mengurangi biaya total persediaan?
13-16. Tradewinds Impor adalah importir keramik dari berlebihan 40,000-49,999 2,60
laut. Hal ini telah diatur untuk membeli jenis tertentu dari tembikar keramik dari 50.000 2,40
tukang Korea. tukang membuat tembikar di 120 unit batch dan akan kapal
hanya itu jumlah yang tepat. Transportasi dan penanganan biaya pengiriman
adalah $ 7600 (tidak termasuk biaya unit). importir memperkirakan permintaan Menentukan ukuran agar rumah sakit.
tahunan untuk menjadi 1400 unit. Apa penyimpanan dan penanganan biaya per 13-21. Interstate Karpet Toko Diskon memiliki permintaan tahunan
unit tidak perlu untuk mencapai dalam rangka untuk meminimalkan biaya 10.000 yard Super Shag karpet. Biaya tercatat tahunan untuk halaman karpet
persediaan? ini adalah $ 1,25, dan biaya pemesanan adalah $ 300. Produsen karpet
biasanya biaya toko $ 8 per yard untuk karpet. Namun, produsen telah
13-17. The KVS Farmasi buka dari 10:00 SAYA untuk 08:00 SORE, menawarkan harga diskon dari $ 6,50 per yard jika toko akan memesan 5000
dan menerima 200 panggilan per hari untuk pesanan pengiriman. Biayanya apotek $ 25 yard. Berapa banyak harus urutan toko, dan apa yang akan menjadi total
untuk mengirimkan mobil untuk melakukan pengiriman. apotek memperkirakan bahwa biaya persediaan tahunan untuk itu jumlah pesanan?
setiap menit seorang pelanggan menghabiskan menunggu pesanan mereka biaya
apotek $ 0,20 dalam penjualan hilang. 13-22. Kelly Tavern membeli Shamrock bir dengan tong dari
distributor lokal. Bar memiliki permintaan tahunan 900 tong,
yang membeli dengan harga $ 60 per tong. Biaya tercatat tahunan adalah $ dengan nama arena dan berbagai logo tim pada mereka. Produsen
7.20, dan biaya per pesanan adalah $ 160. distributor telah menawarkan wadah cup lokal yang memasok cangkir di kotak 100 telah
bar mengurangi harga dari $ 52 per barel jika akan memesan minimal 300 menawarkan manajemen arena jadwal harga diskon berikut untuk
barel. Harus bar mengambil diskon? cangkir:
13-23. Toko buku di Tech membeli jaket dihiasi dengan

nama sekolah dan logo dari vendor. vendor menjual jaket ke toko untuk
Order Quantity (kotak) Harga per Box
$ 38 masing-masing. Biaya ke toko buku untuk menempatkan pesanan
2000-6999 $ 47
adalah $ 120, dan biaya tercatat tahunan adalah 25% dari biaya jaket.
7000-11,999 43
Manajer toko buku memperkirakan bahwa 1700 jaket akan dijual
12,000-19,999 41
selama tahun. Vendor telah menawarkan toko buku volume diskon
jadwal sebagai berikut: 20.000 38
Permintaan tahunan untuk cangkir adalah 2,3 juta, biaya tercatat tahunan per kotak
dari cangkir adalah $ 1,90, dan biaya pemesanan adalah $ 320. Menentukan
Ukuran rangka Diskon
kuantitas pesanan optimal dan total biaya persediaan tahunan.
1-299 0%
300-499 2% 13-28. Menentukan kuantitas pesanan optimal dan jumlah di- tahunan
500-799 4% Biaya ventory untuk cangkir Soal 13-27 jika biaya tercatat adalah 5% dari
800 5% harga sekotak cangkir.
13-29. Jumlah denim yang digunakan sehari-hari oleh Southwest Pakaian
Perusahaan dalam proses manufaktur untuk membuat jeans biasanya

didistribusikan dengan rata-rata 4000 yard denim dan standar deviasi dari
Apa jumlah pesanan optimal toko buku, mengingat jumlah ini
600 yard. Lead time yang diperlukan untuk menerima perintah dari denim
diskon informasi?
dari pabrik tekstil adalah konstan 7 hari. Tentukan safety stock dan titik
13-24. Menentukan kuantitas pesanan optimal dari jaket dan jumlah
pemesanan kembali jika perusahaan ingin membatasi probabilitas stockout
biaya tahunan pada Soal 13-23 jika biaya tercatat adalah konstan $ 8 per
dan bekerja menit akhir untuk 5%.
jaket per tahun.
13-25. The fi manajer ce untuk Metro Perusahaan Asuransi Jiwa
13-30. Dalam Soal 13-29, apa tingkat layanan akan pengaman
pesanan kop surat alat tulis dari dari fi produk ce fi rm di kotak 500 lembar.
saham 2000 yard memberikan?
Perusahaan menggunakan 6500 kotak per tahun. Biaya tercatat tahunan
13-31. Perusahaan Paramount Paper memproduksi kertas dari kayu
adalah $ 3 per kotak, dan biaya pemesanan adalah $ 28. Jadwal harga
bubur memesan dari produk kayu perusahaan. permintaan harian kertas
diskon berikut disediakan oleh fi perusahaan pasokan ce:
perusahaan untuk pulp kayu biasanya didistribusikan, dengan rata-rata 9000
pound dan deviasi standar dari 1900 pound. Lead time adalah delapan hari.
Menentukan titik pemesanan ulang jika perusahaan kertas ingin membatasi
probabilitas stockout dan bekerja menit akhir untuk 2%.
Order Quantity (kotak) Harga per Box
200-999 $ 16 13-32. Kelly Tavern menyajikan Shamrock bir kepada pelanggan.

Permintaan harian untuk bir biasanya didistribusikan, dengan rata-rata 20
1000-2999 14
galon dan standar deviasi 4 galon. Lead time yang diperlukan untuk menerima
3000-5999 13
perintah dari bir dari distributor lokal adalah 12 hari. Tentukan safety stock dan
6000 12
titik pemesanan kembali jika restoran ingin mempertahankan tingkat pelayanan
90%. Apa yang akan menjadi peningkatan stok pengaman jika tingkat layanan
95% yang diinginkan?
Menentukan kuantitas pesanan optimal dan total biaya persediaan tahunan.
13-33. Permintaan harian untuk cat Ironcoat di Nilai Tertinggi
13-26. Menentukan kuantitas pesanan optimal dan jumlah di- tahunan Toko Perangkat Keras di North Bay biasanya didistribusikan, dengan
Biaya ventory untuk kotak alat tulis di Soal 13-25 jika biaya tercatat rata-rata 30 galon dan standar deviasi 10 galon. Lead time untuk
adalah 20% dari harga sebuah kotak alat tulis. menerima permintaan kucing dari distributor kucing hari ini. Karena ini
adalah satu-satunya toko kucing di North Bay, manajer tertarik hanya
13-27. 21.000 kursi Air East Arena rumah profesional lokal mempertahankan tingkat layanan 75%. Apa titik pemesanan ulang harus
hoki es, bola basket, futsal, dan tim arena sepak bola serta berbagai digunakan untuk mendapatkan tingkat layanan ini? Manajer kemudian
pameran dagang, gulat dan tinju pertandingan, traktor menarik, dan sirkus. belajar di toko Cat baru akan segera dibuka di North Bay, yang telah
Arena penjual setiap tahun menjual dalam jumlah besar minuman ringan mendorong dirinya untuk meningkatkan
dan bir dalam gelas plastik
tingkat pelayanan kepada 95%. Apa titik pemesanan kembali akan mempertahankan
tingkat layanan ini? Barang Tahunan Satuan Barang Tahunan Satuan
13-34. IM Sistem merakit mikrokomputer dari com- generik Jumlah Pemakaian Biaya Jumlah Pemakaian Biaya
ponents. Ini pembelian monitor warna dari produsen di Taiwan; Dengan 1 36 $ 350 16 60 $ 610
demikian, ada waktu yang lama dari 25 hari. permintaan harian 2 510 30 17 120 20
terdistribusi normal dengan rata-rata 3,5 monitor dan standar deviasi 1,2 3 50 23 18 270 15
monitor. Tentukan safety stock dan titik pemesanan kembali sesuai 4 300 45 19 45 50
dengan tingkat layanan 90%.
5 18 1900 20 19 3200
6 500 8 21 910 3
13-35. IM Systems (Soal 13-34) sedang mempertimbangkan pembelian
7 710 4 22 12 4750
monitor dari produsen AS yang akan menjamin lead time dari delapan hari,
8 80 26 23 30 2710
bukan dari perusahaan Taiwan. Menentukan titik pemesanan ulang baru
9 344 28 24 24 1800
diberikan lead time ini dan mengidentifikasi faktor-faktor yang akan masuk
10 67 440 25 870 105
ke dalam keputusan untuk mengubah produsen.
11 510 2 26 244 30
13-36. KVS Farmasi mengisi resep untuk populer anak-anak 12 682 35 27 750 15
antibiotik, amoxycilin. Permintaan harian untuk amoxycilin terdistribusi 13 95 50 28 45 110
normal dengan rata-rata 200 ons dan deviasi standar 80 ons. Vendor 14 10 3 29 46 160
untuk perusahaan farmasi yang memasok obat panggilan apoteker 15 820 1 30 165 25
apotek setiap 30 hari dan memeriksa persediaan amoxycilin. Selama
panggilan apoteker yang ditunjukkan toko memiliki 60 ons antibiotik
dalam saham. Lead time untuk menerima perintah empat hari. Mengklasifikasikan item persediaan sesuai dengan pendekatan ABC menggunakan
Tentukan ukuran pesanan yang akan memungkinkan apotek untuk nilai dolar dari permintaan tahunan.
mempertahankan tingkat pelayanan 99%. 13-40. The EastCoasters Bicycle Shop saham sepeda; helm;
pakaian; berbagai bagian sepeda termasuk rantai, roda gigi, ban, velg; dan
bersepeda aksesoris. toko di lokasi toko di jalan yang sibuk dan memiliki ruang
13-37. Saham Pasar Makanan Tempat beku pizza di berpendingin penyimpanan yang sangat terbatas untuk persediaan. Hal ini sering kehabisan
etalase. Rata-rata permintaan harian untuk pizza biasanya item dan tidak dapat melayani pelanggan. Untuk membantu mengelola
didistribusikan, dengan rata-rata 8 pizza dan standar deviasi 2,5 pizza. persediaan toko ingin mengklasifikasikan saham menggunakan sistem ABC.
Sebuah vendor untuk distributor makanan kemasan memeriksa Berikut ini adalah daftar item toko saham dan permintaan tahunan dan nilai unit
persediaan pasar makanan beku setiap 10 hari; selama kunjungan untuk masing-masing:
tertentu tidak ada pizza di saham. Lead time untuk menerima order tiga
hari. Tentukan ukuran pesanan untuk periode urutan ini yang akan
menghasilkan tingkat pelayanan 98%. Selama kunjungan berikut vendor
ada 5 pizza beku dalam saham. Apa ukuran rangka untuk periode Barang Tahunan Satuan Barang Tahunan Satuan
pesanan berikutnya? jumlah Permintaan Biaya Jumlah Permintaan Biaya
1 10 $8 17 110 $ 23
13-38. The Mediterranean Restaurant saham meja Chili merah 2 18 16 18 74 18

anggur dibeli dari seorang pedagang anggur di kota terdekat. Permintaan 3 36 30 19 8 610
harian untuk anggur di restoran biasanya didistribusikan, dengan rata-rata 18
4 9 1230 20 10 935
botol dan standar deviasi dari 4 botol. Pedagang anggur mengirimkan
5 4 760 21 7 270
perwakilan untuk memeriksa gudang anggur restoran ini setiap 30 hari, dan
6 3 810 22 5 1400
selama kunjungan baru-baru ada 25 botol di saham. Lead time untuk
7 19 420 23 5 900
menerima perintah adalah dua hari. Manajer restoran telah meminta ukuran
8 56 35 24 46 67
pesanan yang akan memungkinkan dia untuk membatasi kemungkinan
9 105 17 25 32 160
kehabisan persediaan untuk 5%.
10 27 350 26 101 45
13-39. Saham Aztec Perusahaan berbagai bagian dan material-material 11 19 36 27 83 12
als menggunakan dalam proses manufaktur. Baru-baru ini, karena permintaan 12 12 115 28 54 16
untuk barang jadi telah meningkat, manajemen telah memiliki kesulitan mengelola 13 7 2300 29 14 42
persediaan suku; mereka sering kehabisan beberapa bagian penting dan 14 10 245 30 9 705
tampaknya memiliki kehabisan pasokan orang lain. Dalam upaya untuk mengontrol 15 6 665 31 7 37
persediaan lebih efektif, mereka ingin mengklasifikasikan persediaan mereka dari
16 18 28 32 16 26
bagian sesuai dengan pendekatan ABC. Berikut ini adalah daftar bagian yang
dipilih dan penggunaan dan satuan nilai tahunan untuk masing-masing:
Mengklasifikasikan item persediaan sesuai dengan pendekatan ABC menggunakan
nilai dolar dari permintaan tahunan.

13-41. Tara McCoy adalah dari fi administrator ce untuk Departemen untuk program atletik sekolah tinggi, sehingga direktur atletik ingin
Manajemen di Universitas Negeri. fakultas menggunakan banyak kertas menjual makanan sebanyak mungkin; Namun, pizza tidak dijual
printer dan Tara terus-menerus penataan ulang dan sering habis. Dia diberikan gratis kepada para pemain, pelatih, dan wasit atau dibuang.
memerintahkan kertas dari universitas toko pusat dan beberapa fakultas Dengan demikian, direktur atletik ingin menentukan titik pemesanan
telah menentukan bahwa lead time untuk menerima perintah biasanya kembali yang akan memenuhi permintaan untuk pizza. Pizza penjualan
didistribusikan, dengan rata-rata 2 hari dan standar deviasi 0,5 hari. fakultas biasanya didistribusikan dengan rata-rata 6 pizza per jam dan standar
juga telah menetapkan bahwa permintaan harian untuk kertas terdistribusi deviasi 2,5 pizza. Pizza yang dipesan dari restoran Pizza Beth, dan
secara normal, dengan rata-rata 2,6 paket dan standar deviasi 0,8 paket. waktu pengiriman rata-rata adalah 30 menit, dengan standar deviasi
Apa titik pemesanan ulang harus Tara menggunakan agar tidak kehabisan dari 8 menit.
99% dari waktu?
Sebuah. Saat konsesi berdiri tempat pesanan ketika mereka memiliki 1 pizza
13-42. Konsesi berdiri di stadion Shelby SMA kiri. Apa tingkat layanan tidak hasil ini di?
menjual irisan pizza selama anak laki-laki dan perempuan pertandingan sepak bola. b. Apa yang harus reorder point menjadi memiliki tingkat layanan 98%?
penjualan konsesi berdiri merupakan sumber pendapatan utama
KASUS MASALAH 13,1
Kertas Instant Clip Office Supply Company pinjaman untuk membeli persediaan, bank biaya perusahaan biaya originasi
Christie Levine adalah manajer dari Kertas Instant Clip Office Supply pinjaman sebesar $ 1200 ditambah 2 1 / 4 poin (2,25% dari jumlah yang dipinjam).
Company di Louisville. Perusahaan ini berusaha untuk memperoleh
keuntungan lebih dari pesaing dengan memberikan kualitas layanan Christie sering menggunakan analisis EOQ untuk menentukan jumlah optimal
pelanggan, yang meliputi pengiriman yang cepat pesanan dengan truk atau dari persediaan untuk memesan untuk perlengkapan kantor yang berbeda.
van dan selalu mampu untuk memenuhi permintaan pelanggan dari Sekarang dia bertanya-tanya apakah dia bisa menggunakan jenis yang sama dari
sahamnya. Untuk mencapai tingkat layanan pelanggan, itu harus saham analisis untuk menentukan kebijakan pinjaman yang optimal. Menentukan jumlah
volume besar item setiap hari di sebuah gudang pusat dan di tiga toko ritel di pinjaman Christie harus meminjam dari bank, total biaya tahunan kebijakan
kota dan pinggiran kota. Christie mempertahankan tingkat persediaan ini pinjaman perusahaan, dan jumlah pinjaman perusahaan harus mendapatkan
dengan meminjam uang tunai setiap hari dari American Bank Pertama. Dia sepanjang tahun. Juga menentukan tingkat kas di mana perusahaan harus
memperkirakan untuk tahun fiskal mendatang permintaan perusahaan untuk mengajukan permohonan pinjaman baru yang diberikan bahwa dibutuhkan 15 hari
uang tunai untuk membayar persediaan akan menjadi $ 17.000 per hari untuk pinjaman untuk diproses oleh bank.
untuk 305 hari kerja. Setiap uang dia meminjam selama tahun harus dibayar
kembali dengan bunga pada akhir tahun. Tingkat bunga tahunan yang saat Misalkan bank menawarkan Christie diskon sebagai berikut. Pada
ini dikenakan oleh bank adalah 9%. Setiap kali Christie mengeluarkan setiap jumlah pinjaman sama atau lebih besar dari $ 500.000, bank akan
sebuah menurunkan jumlah poin dikenakan pada biaya originasi pinjaman dari
2,25% menjadi 2,00%. Apa yang akan jumlah yang optimal perusahaan
meminjam?
KASUS MASALAH 13.2
The Texas Gladiators Pakaian Toko bisbol-gaya topi merah dan perak dengan logo Gladiator di atasnya. cap ini
The Texas Gladiator memenangkan Super Bowl tahun lalu. Akibatnya, olahraga memiliki ikat kepala elastis di dalamnya, yang sesuai dengan ukuran kepala
seperti topi, kaus, celana olahraga, dan jaket dengan logo Gladiator yang yang berbeda. Namun, toko telah memiliki waktu yang sulit menjaga topi di
populer. The Gladiators mengoperasikan sebuah toko pakaian luar stadion saham, terutama selama waktu antara penempatan dan penerimaan
sepak bola. Hal ini dekat jalan raya sibuk, sehingga toko memiliki lalu lintas pesanan. Seringkali pelanggan datang ke toko hanya untuk topi; jika tidak
pelanggan berat sepanjang tahun, bukan hanya pada hari-hari pertandingan. di saham, pelanggan marah, dan manajemen toko percaya mereka
Selain itu, stadion memiliki sekolah atau perguruan tinggi sepak bola dan cenderung untuk pergi ke toko pesaing lainnya untuk membeli pakaian
pertandingan sepak bola hampir setiap minggu di musim gugur, dan permainan Gladiator mereka. Untuk memperbaiki masalah ini, manajer toko, Jessica
bisbol pada musim semi dan musim panas. Yang paling populer satu item toko James, ingin mengembangkan kebijakan pengendalian persediaan yang
stadion menjual adalah akan
( lanjutan)
memastikan bahwa pelanggan akan dapat membeli topi 99% dari waktu ukuran urutan topi dan apa tambahan, jika ada, informasi yang akan diperlukan
mereka meminta untuk itu. Jessica telah mengumpulkan data untuk menentukan ukuran pesanan.
permintaan berikut untuk tutup untuk jangka waktu 30 minggu. (Demand
termasuk penjualan aktual ditambah catatan waktu cap telah diminta Minggu permintaan minggu permintaan minggu Permintaan
tetapi tidak tersedia dan perkiraan jumlah kali pelanggan ingin topi ketika 1 38 11 28 21 52
itu tidak tersedia tetapi tidak meminta untuk itu.) 2 51 12 41 22 38
3 25 13 37 23 49
toko membeli topi dari sebuah perusahaan manufaktur kecil di 4 60 14 44 24 46
Jamaika. Pengiriman dari Jamaika yang tidak menentu, dengan lead 5 35 15 45 25 47
time dari 20 hari. 6 42 16 56 26 41
Di masa lalu, Ms James telah menempatkan pesanan setiap kali saham turun 7 29 17 62 27 39
untuk 150 caps. Apa tingkat layanan yang titik pemesanan ulang ini sesuai 8 46 18 53 28 50
dengan? Apa yang akan reorder point dan safety stock harus untuk mencapai 9 55 19 46 29 28
tingkat pelayanan yang diinginkan? Diskusikan bagaimana Jessica James mungkin 10 19 20 41 30 34
menentukan
KASUS MASALAH 13.3
Pharr Foods Perusahaan

Demand (kasus)
Pharr Foods Perusahaan memproduksi berbagai produk makanan
Bulan tahun 1 tahun 2 tahun 3
termasuk garis permen. Salah satu item permen yang paling populer
Juli 160 209 217
adalah “Jauh Stars,” tas selusin, individual dibungkus, permen berbentuk
Agustus 147 231 226
bintang buatan terutama dari campuran gelap dan susu coklat, kacang
September 256 263 302
macadamia, dan campuran tambalan krim berat. item tersebut relatif
Oktober 342 370 410
mahal, sehingga Pharr Foods hanya menghasilkan untuk pasar timurnya
November 261 260 279
meliputi daerah perkotaan seperti New York, Atlanta, Philadelphia, dan
Desember 273 277 293
Boston. Item ini tidak dijual di toko atau toko diskon tetapi terutama di
toko-toko khusus dan bahan makanan khusus, toko permen, dan
department store. Pharr Foods memasok permen untuk distributor
distributor harus memegang persediaan permen di gudang
makanan tunggal yang memiliki beberapa gudang di Pantai Timur. permen
climatecontrolled dan berhati-hati dalam menanganinya. Biaya tercatat
dikirimkan dalam kasus-kasus dengan 60 kantong permen per kasus.
tahunan adalah $ 116 per kasus. Item harus dikirim jarak jauh dari
Bintang Jauh laku meskipun fakta bahwa mereka mahal di $ 9. 85 per
produsen ke distributor. Dalam rangka menjaga permen sesegar
kantong (grosir). Pharr menggunakan highquality, bahan-bahan segar dan
mungkin, truk harus ber-AC dan pengiriman harus langsung, dan sering
tidak menyimpan saham besar permen dalam persediaan untuk waktu
kurang truk. Akibatnya, biaya pemesanan adalah $ 4700.
yang sangat lama.
Pharr Foods membuat Jauh Bintang dari tiga bahan utama itu
distributor Pharr berkeyakinan bahwa permintaan untuk permen mengikuti
memerintahkan dari pemasok yang berbeda: gelap dan cokelat susu,
pola musiman. Ini telah mengumpulkan data permintaan (yaitu, kasus dijual) untuk
kacang macadamia, dan, krim mengisi berat khusus. Kecuali untuk bentuk
Far Bintang dari gudang dan toko-toko ini memasok selama tiga tahun terakhir,
bintang yang unik, Bintang Jauh hampir seperti truffle cokelat. Setiap
sebagai berikut.
Bintang Jauh beratnya 1,2 ons dan membutuhkan 0,70 ons cokelat
dicampur,
Demand (kasus) 0,50 ons kacang macadamia, dan 0,40 ons mengisi untuk menghasilkan
Bulan tahun 1 tahun 2 tahun 3 (termasuk tumpahan dan limbah). Pharr Foods pesanan cokelat,
Januari 192 212 228 kacang-kacangan, dan mengisi dari pemasoknya dengan pound. Biaya
Februari 210 223 231 pemesanan tahunan $ 5700 untuk coklat, dan biaya membawa adalah $ 0,45
Maret 205 216 226 per pon. Biaya pemesanan untuk kacang macadamia adalah $ 6300, dan
April 260 252 293 biaya tercatat tahunan $ 0,63 per pon. Biaya pemesanan untuk mengisi adalah
Mungkin 228 235 246 $ 4500, dan biaya rata-rata tercatat tahunan $ 0,55 per pon.
Juni 172 220 229
Setiap pemasok menawarkan produsen permen jadwal harga Menentukan kuantitas pesanan persediaan distributor Pharr ini. Bandingkan
kuantitas-diskon untuk bahan sebagai berikut: kuantitas pesanan optimal dengan perkiraan musiman disesuaikan
permintaan. Apakah kuantitas pesanan tampaknya cukup untuk memenuhi
pola permintaan musiman untuk Far Stars? Artinya, apakah mungkin bahwa
kekurangan atau persediaan yang berlebihan akan terjadi? Dapatkah Anda
Cokelat Kacang macadamia isi mengidentifikasi penyebab pola permintaan musiman untuk Far Stars?
Harga Kuantitas (lb) Harga Kuantitas (lb) Harga Kuantitas (lb) Menentukan kuantitas pesanan persediaan untuk masing-masing dari tiga
$ 3.05 0-50,000 $ 6.50 0-30,000 $ 1,50 0-40,000 bahan utama yang Pharr Foods pesanan dari pemasok. Mendiskusikan
2,90 50,001-100,000 6,25 30,001-70,000 1,35 40,001-80,000 kemungkinan dampak kebijakan urutan distributor makanan dan Pharr Foods
2,75 100,001-150,000 5.95 70.000 1,25 80.000 pada manajemen mutu dan manajemen rantai pasokan.
2,60 150.000
REFERENSI
Brown, RG Aturan keputusan untuk Manajemen Persediaan. Baru Hadley, G., dan TM whitin. Analisis Sistem Persediaan.
York: Holt, Rinehart dan Winston, 1967. Buchan, J., dan E. Koenigsberg. Ilmiah Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1963. McGee, JF, dan DM
Manajemen Persediaan. Boodman. Perencanaan produksi dan
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1963. Buffa, ES, dan Jefferey Miller. Inventory Control, ed 2. New York: McGraw-Hill, 1967. Starr, MK, dan
Produksi-Inventarisasi Sistem: DW Miller. Inventory Control: Teori dan
Perencanaan dan Pengendalian, putaran. ed. Homewood, IL: Irwin, 1979. Praktek. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1962. Wagner, HM Manajemen
Churchman, CW, RL Ackoff, dan EL Arnoff. pengantar statistik Sistem Persediaan.
untuk Riset Operasi. New York: Wiley, 1957. Fetter, RB, dan WC Dalleck. Model New York: Wiley, 1962. whitin, TM Teori Manajemen Persediaan. Princeton,
keputusan untuk Persediaan
Pengelolaan. Homewood, IL: Irwin, 1961. Greene, JH Produksi dan NJ: Princeton University Press, 1957.
Inventory Control. Homewood, IL:
Irwin, 1974.
Bab
Tambahan
13
Operasional
Pengambilan
Keputusan Tools: Simulasi
Simulasi Monte Carlo Simulasi Komputer
dengan Excel Area Simulasi Aplikasi
S sering digunakan bila tidak ada metode kuantitatif lainnya yang berlaku; kadang-kadang adalah teknik terakhir untuk
imulation
masalah. populer
Ini adalah karenapemodelan
pendekatan dapat diterapkan untuk hampir
terutama digunakan untuksemua jenis masalah.
menganalisis Bisa
masalah probabilistik.
memberikan solusi; bukannya menyediakan informasi yang digunakan untuk membuat keputusan.
Ini biasanya tidak
simulasi: Banyak eksperimen di ruang fl ight dilakukan dengan menggunakan fisik simulasi menciptakan kembali bahwa
teknik pemodelan matematika dan kondisi ruang. Kondisi tanpa bobot disimulasikan menggunakan kamar fi diisi dengan air. Contoh lain termasuk
komputer untuk mereplikasi situasi terowongan angin yang mensimulasikan kondisi fl ight dan treadmill yang mensimulasikan mobil ban aus di
masalah dunia nyata. laboratorium bukan di jalan.
suplemen ini berkaitan dengan jenis lain dari simulasi, komputerisasi simulasi matematika. Dalam bentuk
simulasi, sistem direplikasi dengan model matematik, yang dianalisis dengan komputer. Jenis simulasi sangat
populer dan telah diterapkan pada berbagai masalah operasional.
MONTE CARLO SIMULASI
Beberapa masalah yang sulit untuk dipecahkan secara analitik karena mereka terdiri dari variabel acak yang diwakili oleh
distribusi probabilitas. Dengan demikian, sebagian besar aplikasi simulasi adalah untuk model probabilistik.
Syarat Monte Carlo telah menjadi identik dengan simulasi probabilistik dalam beberapa tahun terakhir. Namun, teknik
Teknik Monte Carlo: metode untuk Monte Carlo bisa lebih sempit didefinisikan sebagai suatu teknik untuk memilih nomor acak dari distribusi probabilitas
memilih nomor secara acak dari (yaitu, sampling) untuk digunakan dalam percobaan
distribusi probabilitas untuk digunakan (Komputer) menjalankan simulasi. Dengan demikian, teknik Monte Carlo bukanlah jenis model simulasi melainkan sebuah
dalam simulasi. proses matematika yang digunakan dalam simulasi.
Nama Monte Carlo adalah tepat, karena prinsip dasar di balik proses ini sama seperti dalam pengoperasian
kasino perjudian di Monako. Di Monaco perangkat seperti roda roulette, dadu, dan bermain kartu menghasilkan
nomor hasil secara acak dari sumur-de fi populasi ned. Misalnya, 7 dihasilkan dari dadu dilempar adalah nilai
acak dari populasi
Tambahan 13 • Operasional Pengambilan Keputusan Tools: Simulasi 591
sebelas angka mungkin (yaitu, 2 sampai 12). Proses yang sama digunakan, pada prinsipnya, dalam proses Monte Carlo
digunakan dalam model simulasi.
Proses Monte Carlo memilih nomor acak menurut distribusi probabilitas akan diperlihatkan menggunakan contoh berikut.
Manajer ComputerWorld, toko yang menjual komputer dan peralatan terkait, mencoba untuk menentukan berapa banyak
laptop toko harus memesan setiap minggu. Sebuah pertimbangan utama dalam keputusan ini adalah jumlah rata-rata laptop
yang toko akan menjual setiap minggu dan rata-rata pendapatan mingguan yang dihasilkan dari penjualan laptop. Sebuah
laptop dijual seharga $ 4300. Jumlah laptop menuntut setiap minggu adalah variabel acak (yang kita akan mendefinisikan
sebagai x) yang berkisar dari 0 sampai 4. Dari catatan penjualan masa lalu, manajer telah ditentukan frekuensi permintaan
laptop untuk 100 minggu terakhir. Dari distribusi frekuensi ini, distribusi probabilitas permintaan dapat dikembangkan, seperti
yang ditunjukkan pada Tabel S13.1.
tabel S13.1
laptop Dituntut frekuensi probabilitas
per minggu, x Permintaan Permintaan P (x) Probabilitas
Distribusi
0 20 0,20
Demand
1 40 0.40
2 20 0,20
3 10 0.10
4 10 0.10
100 1.00
Tujuan dari proses Monte Carlo adalah untuk menghasilkan variabel acak, permintaan, dengan “sampel” dari
distribusi probabilitas, P (x). Permintaan per minggu bisa dihasilkan secara acak sesuai dengan distribusi probabilitas
dengan berputar roda rolet yang dipartisi menjadi segmen sesuai dengan probabilitas, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar S13.1 di halaman berikut.
Ada 100 nomor dari 0 sampai 99 pada tepi luar dari roda, dan mereka telah dipartisi sesuai dengan probabilitas
setiap nilai permintaan. Sebagai contoh, 20 angka 0 sampai 19 (yaitu, 20% dari total 100 angka) sesuai dengan
permintaan dari nol laptop. Sekarang kita dapat menentukan nilai dari permintaan oleh jumlah roda berhenti di dan
segmen roda.
Ketika manajer berputar roda ini, permintaan untuk laptop akan ditentukan oleh nomor. Sebagai contoh, jika
jumlah 71 muncul di spin, permintaan adalah 2 laptop per minggu; jumlah 30 menunjukkan permintaan 1. Sejak
manajer tidak tahu mana jumlah akan datang sebelum spin dan ada peluang yang sama dari salah satu 100 nomor
terjadi, angka terjadi secara acak. Artinya, mereka angka acak .
angka acak:
Hal ini umum tidak praktis untuk memprediksi permintaan mingguan untuk laptop dengan memutar roda. Atau, proses angka yang memiliki kemungkinan
putar roda yang dapat direplikasi menggunakan angka acak saja. yang sama untuk terpilih secara
Pertama, kami akan mentransfer rentang angka acak untuk setiap nilai permintaan dari roda roulette ke sebuah meja, acak.
seperti pada Tabel S13.2. Berikutnya, bukannya berputar roda untuk mendapatkan nomor acak, kita akan memilih nomor acak
dari Table S13.3, yang disebut sebagai nomor acak meja.
(Ini angka acak telah dihasilkan oleh komputer sehingga mereka sama mungkin terjadi,
sama seperti jika kita telah berputar roda.) Sebagai contoh, mari kita pilih nomor 39 pada Tabel S13.3. Melihat kembali pada Tabel
S13.2, kita dapat melihat bahwa nomor acak 39 jatuh di kisaran 20-59, yang sesuai dengan permintaan mingguan 1 laptop.
Dengan mengulangi proses ini memilih nomor acak dari Table S13.3 (mulai di mana saja di meja dan bergerak ke segala arah
tetapi tidak mengulangi urutan yang sama) dan kemudian menentukan permintaan mingguan dari nomor acak, kita dapat
mensimulasikan permintaan untuk jangka waktu . Sebagai contoh, Tabel S13.4 menunjukkan permintaan simulasi untuk jangka waktu
15 minggu berturut-turut.
Data ini sekarang dapat digunakan untuk menghitung perkiraan rata-rata permintaan mingguan.
Perkiraan rata-rata permintaan = 31

15
= 2,07 laptop per minggu
Gambar S13.1
Sebuah Roulette Wheel of

Demand
tabel S13.2
Permintaan, Rentang Bilangan Acak,
Membangkitkan x r
Permintaan dari
0 0-19
Bilangan Acak
1 20-59 r 39
2 60-79
3 80-89
4 90-99
Manajer kemudian dapat menggunakan informasi ini untuk menentukan jumlah laptop untuk memesan setiap minggu.
Meskipun contoh ini adalah nyaman untuk menggambarkan bagaimana simulasi bekerja, permintaan rata-rata bisa
saja lebih tepat dihitung analitis menggunakan rumus untuk nilai yang diharapkan. Itu nilai yang diharapkan, atau rata-rata,
permintaan mingguan dapat dihitung secara analitis dari distribusi probabilitas, P (x), sebagai berikut:
E 1 x 2 = 1 0,20 21 0 2 + 1 0.40 21 1 2 + 1 0,20 21 2 2 + 1 0.10 21 3 2 + 1 0.10 21 4 2
= 1,5 laptop per minggu
Hasil analisis dari 1,5 laptop tidak sangat dekat dengan hasil simulasi dari 2,07 laptop. Perbedaan (0,57 laptop)
antara nilai simulasi dan nilai analitis adalah hasil dari jumlah periode dimana simulasi dilakukan. Hasil dari setiap
studi simulasi
39 65 76 45 45 19 90 69 64 61 20 26 36 31 62 58 24 97 14 97 95 06 70 99 00 tabel S13.3
73 71 23 70 90 65 97 60 12 11 31 56 34 19 19 47 83 75 51 33 30 62 38 20 46 Random Number
72 18 47 33 84 51 67 47 97 19 98 40 07 17 66 23 05 09 51 80 59 78 11 52 49 Tabel
75 12 25 69 17 17 95 21 78 58 24 33 45 77 48 69 81 84 09 29 93 22 70 45 80
37 17 79 88 74 63 52 06 34 30 01 31 60 10 27 35 07 79 71 53 28 99 52 01 41
02 48 08 16 94 85 53 83 29 95 56 27 09 24 43 21 78 55 09 82 72 61 88 73 61
87 89 15 70 07 37 79 49 12 38 48 13 93 55 96 41 92 45 71 51 09 18 25 58 94
98 18 71 70 15 89 09 39 59 24 00 06 41 41 20 14 36 59 25 47 54 45 17 24 89
10 83 58 07 04 76 62 16 48 68 58 76 17 14 86 59 53 11 52 21 66 04 18 72 87
47 08 56 37 31 71 82 13 50 41 27 55 10 24 92 28 04 67 53 44 95 23 00 84 47
93 90 31 03 07 34 18 04 52 35 74 13 39 35 22 68 95 23 92 35 36 63 70 35 33
21 05 11 47 99 11 20 99 45 18 76 51 94 84 86 13 79 93 37 55 98 16 04 41 67
95 89 94 06 97 27 37 83 28 71 79 57 95 13 91 09 61 87 25 21 56 20 11 32 44
97 18 31 55 73 10 65 81 92 59 77 31 61 95 46 20 44 90 32 64 26 99 76 75 63
69 08 88 86 13 59 71 74 17 32 48 38 75 93 29 73 37 32 04 05 60 82 29 20 25
41 26 10 25 03 87 63 93 95 17 81 83 83 04 49 77 45 85 50 51 79 88 01 97 30
91 47 14 63 62 08 61 74 51 69 92 79 43 89 79 29 18 94 51 23 14 85 11 47 23
80 94 54 18 47 08 52 85 08 40 48 40 35 94 22 72 65 71 08 86 50 03 42 99 36
67 06 77 63 99 89 85 84 46 06 64 71 06 21 66 89 37 20 70 01 61 65 70 22 12
59 72 24 13 75 42 29 72 23 19 06 94 76 10 08 81 30 15 39 14 81 33 17 16 33
63 62 06 34 41 79 53 36 02 95 94 61 09 43 62 20 21 14 68 86 84 95 48 46 45
78 47 23 53 90 79 93 96 38 63 34 85 52 05 09 85 43 01 72 73 14 93 87 81 40
87 68 62 15 43 97 48 72 66 48 53 16 71 13 81 59 97 50 99 52 24 62 20 42 31
47 60 92 10 77 26 97 05 73 51 88 46 38 03 58 72 68 49 29 31 75 70 16 08 24
56 88 87 59 41 06 87 37 78 48 65 88 69 58 39 88 02 84 27 83 85 81 56 39 38
22 17 68 65 84 87 02 22 57 51 68 69 80 95 44 11 29 01 95 80 49 34 35 36 47
19 36 27 59 46 39 77 32 77 09 79 57 92 36 59 89 74 39 82 15 08 58 94 34 74
16 77 23 02 77 28 06 24 25 93 22 45 44 84 11 87 80 61 65 31 09 71 91 74 25
78 43 76 71 61 97 67 63 99 61 30 45 67 93 82 59 73 19 85 23 53 33 65 97 21
03 28 28 26 08 69 30 16 09 05 53 58 47 70 93 66 56 45 65 79 45 56 20 19 47
04 31 17 21 56 33 73 99 19 87 26 72 39 27 67 53 77 57 68 93 60 61 97 22 61
61 06 98 03 91 87 14 77 43 96 43 00 65 98 50 45 60 33 01 07 98 99 46 50 47
23 68 35 26 00 99 53 93 61 28 52 70 05 48 34 56 65 05 61 86 90 92 10 70 80
15 39 25 70 99 93 86 52 77 65 15 33 59 05 28 22 87 26 07 47 86 96 98 29 06
58 71 96 30 24 18 46 23 34 27 85 13 99 24 44 49 18 09 79 49 74 16 32 23 02
93 22 53 64 39 07 10 63 76 35 87 03 04 79 88 08 13 13 85 51 55 34 57 72 69
78 76 58 54 74 92 38 70 96 92 52 06 79 79 45 82 63 18 27 44 69 66 92 19 09
61 81 31 96 82 00 57 25 60 59 46 72 60 18 77 55 66 12 62 11 08 99 55 64 57
42 88 07 10 05 24 98 65 63 21 47 21 61 88 32 27 80 30 21 60 10 92 35 36 12
77 94 30 05 39 28 10 99 00 27 12 73 73 99 12 49 99 57 94 82 96 88 57 17 91
tabel S13.4
Minggu r demand ( x) Pendapatan ($)
Simulasi
Percobaan 1 39 1 4.300
2 73 2 8.600
3 72 2 8.600
4 75 2 8.600
5 37 1 4.300
6 02 0 0
7 87 3 12.900
8 98 4 17.200
9 10 0 0
10 47 1 4.300
11 93 4 17.200
12 21 1 4.300
13 95 4 17.200
14 97 4 17.200
15 69 2 8.600
31 $ 133.300
tunduk pada jumlah kali simulasi terjadi (yaitu, jumlah uji coba). Dengan demikian, semakin periode yang simulasi
dilakukan, semakin akurat hasilnya. Misalnya, jika permintaan disimulasikan untuk 1000 minggu, kemungkinan nilai
rata-rata persis sama dengan nilai analitis (1,5 laptop per minggu) akan menghasilkan.
Setelah simulasi telah diulang cukup kali, mencapai hasil rata-rata yang tetap konstan, disebut Hasil mapan . Untuk
Hasil Steady-state: contoh ini, 1,5 laptop adalah jangka panjang rata-rata atau SteadyState hasil, tapi kami telah melihat bahwa simulasi
hasil rata-rata yang tetap konstan harus diulang lebih dari 15 kali (yaitu, minggu) sebelum hasil ini tercapai.
setelah uji coba cukup.
SIMULASI KOMPUTER DENGAN EXCEL
Simulasi kami dilakukan secara manual untuk contoh ini tidak terlalu sulit. Namun, jika kita telah melakukan simulasi
untuk 1000 minggu, itu akan mengambil beberapa jam. Di sisi lain, simulasi ini bisa dilakukan pada komputer di
beberapa detik. Juga, contoh simulasi kami tidak sangat kompleks. Sebagai model simulasi bisa semakin lebih
kompleks, menjadi hampir tidak mungkin untuk melakukan secara manual, membuat komputer keharusan.
Meskipun kita tidak akan mengembangkan model simulasi dalam bahasa komputer, kita akan menunjukkan bagaimana model simulasi
komputerisasi yang dikembangkan menggunakan spreadsheet Excel. Kami akan melakukannya dengan mensimulasikan contoh persediaan kami
untuk ComputerWorld.
Langkah pertama dalam mengembangkan model simulasi adalah untuk menghasilkan angka acak. angka acak antara 0 dan 1 dapat
dihasilkan di Excel dengan memasukkan rumus, RAND (), dalam sel. Pameran S13.1 adalah spreadsheet Excel dengan 100 angka acak
yang dihasilkan dengan memasukkan rumus, RAND (), dalam sel A3 dan menyalin ke sel-sel di A3 kisaran: J12. Kami dapat menyalin
hal-hal ke berbagai sel dalam dua

pameran S13.1
• Berkas Excel
cara. Anda dapat pertama-tama menutupi sel A3: J12 dengan kursor; kemudian ketik rumus “ RAND ()”ke dalam sel A3; dan akhirnya
memukul “Ctrl” dan “Enter” tombol secara bersamaan. Atau, Anda dapat mengetik “RAND ()” ke dalam sel A3, “copy” sel ini (menggunakan
tombol mouse sebelah kanan), lalu tutup sel A4: J12 dengan kursor, dan (lagi dengan tombol mouse kanan) menyisipkan rumus ini ke sel-sel
ini.
Jika Anda mencoba untuk meniru spreadsheet ini Anda akan menghasilkan angka acak berbeda dari yang
ditampilkan di pameran S13.1. Setiap kali Anda menghasilkan angka acak mereka akan berbeda. Bahkan, setiap kali
Anda menghitung ulang apa-apa pada spreadsheet Anda nomor acak akan berubah. Anda dapat melihat ini dengan
menekan tombol F9 dan mengamati bahwa semua nomor acak berubah. Namun, kadang-kadang berguna dalam
model simulasi untuk dapat menggunakan set yang sama (atau streaming) nomor acak berulang. Anda dapat
membekukan nomor acak yang anda gunakan pada spreadsheet Anda dengan pertama meliputi sel-sel dengan
nomor acak di dalamnya dengan kursor, misalnya sel A3: J12 di pameran S13.1. copy berikutnya sel-sel ini
(menggunakan tombol mouse sebelah kanan); kemudian klik pada menu “Edit” di bagian atas spreadsheet Anda dan
pilih “Tempel Khusus” dari menu ini. RAND ()) rumus di dalamnya, sehingga membekukan nomor di tempat.
Perhatikan satu hal lagi dari pameran S13.1; nomor acak semua antara 0 dan 1, sedangkan angka acak pada
Tabel S13.3 adalah bilangan antara 0 dan 100. Kami menggunakan nomor acak seluruh sebelumnya untuk tujuan
ilustrasi; Namun, program komputer seperti Excel umumnya memberikan angka acak antara 0 dan 1.
Sekarang kita siap untuk menduplikasi model simulasi contoh kita untuk toko ComputerWorld menggunakan Excel.
Spreadsheet di pameran S13.2 termasuk model simulasi awalnya dikembangkan pada Tabel S13.4.
pameran S13.2
• Berkas Excel
Catatan pertama bahwa distribusi probabilitas untuk permintaan mingguan untuk laptop telah dimasukkan dalam sel A5: C11.
Juga perhatikan bahwa kita telah memasuki seperangkat nilai probabilitas kumulatif di kolom B. Kami dihasilkan tersebut probabilitas
kumulatif oleh pertama memasuki 0 di sel B6, kemudian memasukkan rumus “A6 B6” di sel B7, dan menyalin formula ini untuk sel B8:
B10. probabilitas kumulatif ini menciptakan berbagai nomor acak untuk setiap nilai permintaan. Sebagai contoh, setiap nomor acak
kurang dari 0,20 akan menghasilkan nilai permintaan 0, sedangkan setiap nomor acak yang lebih besar dari 0,20 tetapi kurang dari
0,60 akan menghasilkan nilai permintaan dari 1, dan seterusnya.
nomor acak yang dihasilkan dalam sel F6: F20 dengan memasukkan rumus “RAND ()” di F6 sel dan menyalin ke
kisaran sel di F7: F20.
Sekarang kita harus mampu menghasilkan nilai-nilai permintaan untuk masing-masing nomor acak di kolom F. Kami
melakukannya dengan pertama meliputi probabilitas kumulatif dan nilai-nilai permintaan di sel B6: C10 dengan kursor. Kemudian
kami memberikan rentang sel nama “Lookup.” Hal ini dapat dilakukan dengan mengetikkan “Lookup” langsung pada formula bar
di tempat B6 atau dengan mengklik tombol “Insert” di bagian atas spreadsheet dan memilih “Nama ”dan‘De fi ne’dan kemudian
memasukkan nama‘Lookup.’hal ini memiliki efek menciptakan tabel yang disebut‘Lookup’dengan kisaran angka acak dan
nilai-nilai permintaan terkait di dalamnya. Selanjutnya kita masukkan rumus “ VLOOKUP (F6, Lookup, 2)”di G6 sel dan salin ke
sel-sel dalam G7 kisaran: G20. Formula ini akan membandingkan angka acak dalam kolom F dengan probabilitas kumulatif dalam
B6: B10 dan menghasilkan nilai permintaan yang benar dari sel C6: C10.
Setelah nilai-nilai permintaan telah dihasilkan dalam kolom G kita dapat menentukan nilai pendapatan mingguan dengan
memasukkan rumus “ 4300 * G6” di H6 dan menyalin ke sel H7: H20.
Rata-rata permintaan mingguan dihitung dalam C13 sel dengan menggunakan rumus “RATA-RATA (G6: G20),” dan rata-rata pendapatan
mingguan dihitung dengan memasukkan formula yang sama di C14 sel.
Perhatikan bahwa nilai rata-rata permintaan mingguan dari 1,53 di pameran S13.2 berbeda dari hasil simulasi (2,07) kami diperoleh
dari Tabel S13.4. Hal ini karena kami menggunakan aliran yang berbeda dari nomor acak. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya,
untuk memperoleh rata-rata lebih dekat dengan kenyataan nilai steady state simulasi perlu untuk memasukkan lebih banyak
pengulangan dari 15 minggu. Sebagai contoh, pameran S13.3 mensimulasikan permintaan untuk 100 minggu. Jendela telah “beku” di
baris 16 dan menggulir untuk menunjukkan fi rst 10 minggu dan yang terakhir 6 pada layar di pameran S13.3.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN SIMULASI

Dalam contoh kami sebelumnya, manajer toko ComputerWorld diperoleh beberapa informasi yang berguna tentang permintaan mingguan dan
pendapatan untuk laptop yang akan membantu dalam membuat keputusan tentang berapa laptop akan diperlukan setiap minggu untuk
memenuhi permintaan. Namun, contoh ini tidak mengarah langsung ke keputusan. Berikutnya kami akan memperluas contoh toko
ComputerWorld kami sehingga keputusan yang mungkin akan menghasilkan.
pameran S13.3
• Berkas Excel
Dari simulasi di pameran S13.3 manajer toko tahu bahwa rata-rata permintaan mingguan untuk PC laptop akan
menjadi sekitar 1,49; Namun, manajer tidak dapat memesan
1,49 laptop setiap minggu. Sejak laptop pecahan tidak mungkin, 1 atau 2 harus dipesan. Dengan demikian, manajer ingin
mengulang simulasi sebelumnya dengan dua ukuran pesanan mungkin, 1 dan 2. Manajer juga ingin menyertakan beberapa
informasi tambahan dalam model yang akan mempengaruhi keputusan.
Jika terlalu sedikit laptop di tangan untuk memenuhi permintaan selama seminggu, tidak hanya akan ada kehilangan pendapatan,
tetapi juga akan ada kekurangan, atau goodwill pelanggan, biaya $ 500 per unit dikeluarkan karena pelanggan akan bahagia. Namun,
setiap laptop masih dalam saham pada akhir setiap minggu yang belum terjual akan dikenakan persediaan atau penyimpanan biaya $ 50.
Dengan demikian, biaya uang toko baik untuk memiliki terlalu sedikit atau terlalu banyak laptop di tangan setiap minggu. Dengan skenario
ini manajer ingin memesan satu atau dua laptop, tergantung pesanan yang ukuran akan menghasilkan pendapatan mingguan terbesar
rata-rata.
Pameran S13.4 menunjukkan spreadsheet Excel misalnya revisi ini. simulasi adalah untuk 100 minggu. Kolom
berlabel “1”, “2”, dan “4” untuk “Week,” “RN,” dan “Demand” dibangun mirip dengan model di pameran S13.3. Array
sel B6: C10 diberi nama “Lookup,” dan formula “ VLOOKUP (F6, Lookup, 2)”masuk dalam H6 sel dan disalin ke sel
H7: H105.
Simulasi di pameran S13.4 untuk ukuran urutan satu laptop setiap minggu. “Persediaan” Kolom (3) melacak jumlah
persediaan tersedia setiap minggu-satu laptop yang datang dalam pesanan ditambah laptop dibawa dari minggu
sebelumnya. Persediaan kumulatif dihitung setiap minggu dengan memasukkan formula “1 MAX (G6-H6,0)”di G7 sel dan
menyalin ke sel G8: G105. Formula ini menambahkan satu laptop pesanan baik jumlah yang tersisa dari minggu
sebelumnya (G6-H6) atau 0 jika tidak ada cukup laptop di tangan untuk memenuhi permintaan. Tidak memungkinkan
untuk tingkat persediaan negatif, disebut backorders. Dengan kata lain, jika penjualan tidak dapat dibuat karena
kekurangan, itu hilang. Nilai-nilai persediaan dalam kolom 3 pada akhirnya dikalikan dengan biaya persediaan dari $ 50
per unit dalam kolom 8 menggunakan rumus “ G6 * 50” .
Jika ada kekurangan itu dicatat dalam kolom 5 berlabel “Kekurangan.” Kekurangan tersebut dihitung dengan
memasukkan rumus “ MIN (G6-H6,0)”di I6 sel dan menyalin ke sel I7: I105. Biaya kekurangan dihitung dalam kolom 7 dengan
mengalikan nilai kekurangan dalam kolom 5 dengan $ 500, memasuki formula “ I6 * 500” di K6 sel, dan menyalin ke sel K7:
K105.
pameran S13.4
• Berkas Excel
pameran S13.5
• Berkas Excel
pendapatan mingguan dihitung dalam kolom 6 dengan memasukkan formula “4300 * MIN (H6, G6)” di J6 sel dan
menyalin ke sel J7: J105. Dengan kata lain, pendapatan ditentukan oleh baik tingkat persediaan dalam kolom 3 atau
permintaan di kolom 4, mana yang lebih kecil.
Total pendapatan mingguan dihitung dengan menjumlahkan pendapatan, biaya kekurangan, dan biaya persediaan pada kolom 9 dengan
memasukkan formula “J6 K6 L6” dalam sel M6 dan menyalin ke sel M7: M105.
Rata-rata permintaan mingguan, 1,50, ditunjukkan pada C13 sel. Rata-rata pendapatan mingguan, $ 3875, dihitung dalam C14
sel.
Berikutnya kita harus mengulang simulasi yang sama ini untuk ukuran urutan dua laptop setiap minggu. Spreadsheet untuk ukuran
pesanan dari 2 ditampilkan dalam pameran S13.5. Perhatikan bahwa satu-satunya perbedaan yang sebenarnya adalah penggunaan formula
baru untuk menghitung tingkat persediaan mingguan pada kolom 3. Formula ini di G7 sel re fl ecting dua laptop memerintahkan setiap minggu
ditampilkan pada formula bar di bagian atas spreadsheet.
simulasi kedua ini di pameran S13.5 menghasilkan rata-rata permintaan mingguan 1,52 laptop dan rata-rata total
pendapatan mingguan $ 5,107.50. Ini lebih tinggi dari total pendapatan mingguan $ 3.875 yang dicapai dalam simulasi
pertama berjalan di pameran S13.4, meskipun toko akan dikenakan secara signifikan lebih tinggi biaya persediaan.
Dengan demikian, yang benar pada mingguan berdasarkan keputusan pendapatan akan memesan dua laptop per
minggu. Namun, mungkin ada aspek tambahan dari masalah ini manajer akan ingin mempertimbangkan dalam proses
pengambilan keputusan, seperti tingkat persediaan semakin tinggi sebagai simulasi berlangsung. Sebagai contoh,
mungkin tidak ada ruang penyimpanan yang cukup untuk menampung banyak persediaan ini. pertanyaan-pertanyaan
seperti ini dan lain-lain juga dapat dianalisis dengan simulasi. Faktanya,
Contoh ini secara singkat menunjukkan bagaimana simulasi dapat digunakan untuk membuat keputusan (yaitu, untuk “mengoptimalkan”).
Dalam contoh ini kita bereksperimen dengan dua ukuran pesanan dan menentukan satu yang mengakibatkan pendapatan terbesar.
Prinsip-prinsip pemodelan dasar yang sama dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang lebih besar dengan ratusan kemungkinan
ukuran pesanan dan distribusi probabilitas untuk permintaan dengan lebih banyak nilai ditambah variabel lead (yaitu, waktu yang dibutuhkan
untuk menerima perintah), kemampuan untuk backorder dan faktor rumit lainnya. Faktor-faktor ini membuat model simulasi yang lebih besar dan
lebih kompleks, tetapi model tersebut sering dikembangkan dan digunakan dalam bisnis.
BIDANG SIMULASI APLIKASI
Simulasi adalah salah satu yang paling populer dari semua teknik kuantitatif karena dapat diterapkan untuk masalah operasional yang
terlalu sulit untuk model dan memecahkan analitis. Beberapa analis merasa bahwa sistem yang kompleks harus dipelajari melalui simulasi
apakah atau tidak mereka dapat dianalisis secara analitik,
karena memberikan sebuah kendaraan mudah bagi bereksperimen pada sistem. Survei menunjukkan bahwa sebagian besar Simulasi dapat digunakan untuk
perusahaan besar menggunakan simulasi di bidang fungsional seperti produksi, perencanaan, rekayasa, analisis keuangan, mengatasi berbagai jenis masalah
penelitian dan pengembangan, sistem informasi, dan personil. Berikut ini adalah deskripsi dari beberapa aplikasi yang lebih operasional.
umum dari simulasi.
MENUNGGU LINES / SERVICE

Sebuah aplikasi utama dari simulasi telah di analisis menunggu line, atau antrian, sistem. Untuk sistem antrian yang kompleks, tidak
mungkin untuk mengembangkan formula analitis, dan simulasi sering satu-satunya alat analisis. Sebagai contoh, untuk supermarket sibuk
• virtual Tours
dengan beberapa baris menunggu, beberapa untuk layanan ekspres dan beberapa untuk layanan reguler, simulasi mungkin satu-satunya
bentuk analisis untuk menentukan berapa banyak register dan server yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pelanggan.
MANAJEMEN PERSEDIAAN
permintaan produk merupakan komponen penting dalam menentukan jumlah persediaan perusahaan komersial harus menjaga.
Banyak rumus matematika tradisional yang digunakan untuk menganalisis sistem persediaan membuat asumsi bahwa permintaan ini
tertentu (yaitu, bukan variabel acak). Dalam prakteknya, bagaimanapun, permintaan jarang diketahui dengan pasti. Simulasi adalah
salah satu cara terbaik untuk menganalisis sistem persediaan di mana permintaan adalah variabel acak. Simulasi telah digunakan
untuk bereksperimen dengan sistem persediaan inovatif seperti just-in-time (JIT). Perusahaan menggunakan simulasi untuk melihat
seberapa efektif dan mahal sistem JIT akan berada di lingkungan manufaktur mereka sendiri tanpa harus menerapkan sistem secara
fisik.
PRODUKSI DAN MANUFAKTUR SISTEM

Simulasi sering diterapkan untuk masalah produksi, seperti penjadwalan produksi, sequencing produksi, perakitan balancing
(persediaan dalam proses), tata letak tanaman, dan analisis lokasi pabrik. Banyak proses produksi dapat dilihat sebagai
sistem antrian yang dapat dianalisis hanya dengan menggunakan simulasi. Sejak kerusakan mesin biasanya terjadi menurut
beberapa distribusi probabilitas, masalah pemeliharaan juga sering dianalisis menggunakan simulasi. Dalam beberapa tahun
terakhir, beberapa paket perangkat lunak untuk komputer pribadi telah dikembangkan untuk mensimulasi semua aspek dari
operasi manufaktur.
INVESTASI MODAL DAN PENGANGGARAN

masalah penganggaran modal membutuhkan perkiraan arus kas, sering dihasilkan dari banyak variabel acak. Simulasi telah
digunakan untuk menghasilkan nilai-nilai dari berbagai faktor berkontribusi untuk menurunkan perkiraan arus kas. Simulasi juga telah
digunakan untuk menentukan masukan ke dalam tingkat-of-return perhitungan, di mana input variabel-variabel acak seperti ukuran
pasar, harga jual, tingkat pertumbuhan, dan pangsa pasar.
LOGISTIK
Logistik masalah biasanya mencakup banyak variabel acak, seperti jarak, berbagai modus transportasi, tarif pengiriman,
dan jadwal. Simulasi dapat digunakan untuk menganalisis saluran distribusi yang berbeda untuk menentukan sistem
logistik fi sien paling ef.
OPERASI LAYANAN
Operasi departemen kepolisian, kebakaran departemen, kantor pos, rumah sakit, sistem pengadilan, bandara, dan sistem
pelayanan publik lainnya telah dianalisis menggunakan simulasi. Biasanya, operasi tersebut sangat kompleks dan mengandung
begitu banyak variabel acak yang ada teknik kecuali simulasi dapat digunakan untuk analisis.
LINGKUNGAN DAN SUMBER DAYA ANALISIS

Beberapa yang lebih aplikasi inovatif terbaru dari simulasi telah diarahkan pada masalah di lingkungan. model simulasi
telah dikembangkan untuk memastikan dampak dari proyek-proyek seperti pabrik, fasilitas pembuangan sampah, dan
pembangkit listrik tenaga nuklir. Dalam banyak kasus, ini
model termasuk langkah-langkah untuk menganalisis kelayakan finansial dari proyek-proyek tersebut. Model-model lain telah
dikembangkan untuk mensimulasikan kondisi limbah dan populasi. Di bidang analisis sumber daya, berbagai model simulasi telah
dikembangkan dalam beberapa tahun terakhir untuk mensimulasikan sistem energi dan kelayakan sumber energi alternatif.
• praktek
RINGKASAN Kuis
Simulasi telah menjadi teknik kuantitatif yang semakin penting untuk Hasilnya, mengembangkan model simulasi sering membutuhkan sejumlah imajinasi
memecahkan masalah dalam operasi. Survei telah menunjukkan simulasi dan intuitif yang tidak dibutuhkan oleh beberapa teknik solusi yang lebih mudah kita
menjadi salah satu teknik yang paling banyak digunakan untuk masalah di telah disajikan. Selain itu, validasi model simulasi merupakan bidang perhatian
dunia nyata. Bukti popularitas ini adalah jumlah simulasi khusus bahasa yang serius. Hal ini sering tidak mungkin untuk memvalidasi hasil simulasi realistis atau
telah dikembangkan oleh industri komputer dan akademisi untuk menangani untuk mengetahui apakah mereka secara akurat mencerminkan sistem di bawah
masalah daerah kompleks. analisis. Masalah ini telah menjadi bidang perhatian sehingga analisis keluaran dari
hasil simulasi adalah lapangan studi dalam dirinya sendiri. Faktor lain yang
Popularitas simulasi ini disebabkan sebagian besar untuk fleksibilitasnya membatasi dalam simulasi adalah biaya dalam hal uang dan waktu pembentukan
memungkinkan dalam sistem menganalisis, dibandingkan dengan lebih percaya model. Karena model simulasi dikembangkan untuk sistem yang tidak terstruktur,
teknik analisis ning. Dengan kata lain, masalah tidak harus fi t model (atau mereka sering mengambil sejumlah besar staf, waktu komputer, dan uang untuk
teknik); model simulasi dapat dibangun untuk fi t masalah. Simulasi populer juga mengembangkan dan menjalankan. Bagi banyak perusahaan bisnis, biaya ini bisa
karena merupakan teknik eksperimental yang sangat baik, memungkinkan menjadi penghalang.
sistem dan masalah yang harus diuji dalam laboratorium.
Meskipun fleksibilitas, simulasi memiliki keterbatasan dan harus digunakan Aspek pemrograman komputer simulasi juga bisa sangat sulit.
dengan hati-hati. Salah satu keterbatasan adalah bahwa model simulasi biasanya Untungnya, bahasa simulasi umum telah dikembangkan untuk melakukan
tidak terstruktur dan harus dikembangkan untuk sistem atau masalah yang juga tidak banyak fungsi dari studi simulasi. Masing-masing bahasa memerlukan
terstruktur. Tidak seperti beberapa teknik terstruktur disajikan dalam buku ini, model setidaknya beberapa pengetahuan dari fi ilmiah c atau bahasa
dapat tidak hanya diterapkan pada jenis yang spesifik dari masalah. Sebagai pemrograman berorientasi bisnis.
teknik Monte Carlo teknik untuk memilih nomor random simulasi pendekatan untuk pemecahan masalah operasional di mana
domly dari distribusi probabilitas untuk digunakan dalam model simulasi. situasi masalah dunia nyata direplikasi dalam model matematika.
angka acak angka dalam tabel atau yang dihasilkan oleh komputer, Hasil mapan hasil model rata-rata yang mendekati con
yang masing-masing memiliki kemungkinan yang sama untuk terpilih secara acak. stancy setelah mencukupi berlalunya waktu atau cukup pengulangan atau cobaan.
MASALAH SOLVED
SIMULASI
PANGGILAN KEMUNGKINAN
Anggota Willow Creek Emergency Rescue Squad tahu dari pengalaman masa 0 0,05
lalu bahwa mereka akan menerima antara nol dan enam panggilan darurat setiap 1 0,12
malam, sesuai dengan distribusi probabilitas diskrit berikut: 2 0,15
3 0.25
4 0.22
5 0,15
6 0,06
1.00
Skuad penyelamatan dikelompokkan es setiap panggilan darurat ke dalam salah satu dari tiga Langkah 2. Mengatur simulasi tabular. Gunakan kolom kedua nomor acak pada
kategori: minor, biasa, atau darurat utama. Probabilitas bahwa panggilan tertentu akan setiap jenis Tabel S13.3.
darurat adalah sebagai berikut:
TOTAL
DARURAT TYPE KEMUNGKINAN JUMLAH DARURAT CREW PER
Minor 0,30 MALAM r 1 DARI pANGGILAN r 2 MENGETIK UKURAN MALAM
Reguler 0.56 1 65 4 71 Reguler 3
Utama 0,14 18 Minor 2
1.00 12 Minor 2
17 Minor 2 9
2 48 3 89 Utama 5
18 Minor 2
Jenis panggilan darurat menentukan ukuran kru dikirim dalam menanggapi. 83 Reguler 3 10
Sebuah darurat kecil membutuhkan awak dua orang, panggilan biasa memerlukan 3 08 1 90 Reguler 3 3
awak tiga orang, dan keadaan darurat besar membutuhkan lima-orang kru. 4 05 0 - - - -
5 89 5 18 Minor 2
Mensimulasikan panggilan darurat yang diterima oleh tim penyelamat selama 10 08 Minor 2
malam, menghitung jumlah rata-rata dari setiap jenis panggilan darurat setiap malam, 26 Minor 2
dan menentukan jumlah maksimal anggota kru yang mungkin dibutuhkan pada setiap 47 Reguler 3
malam tertentu. 94 Utama 5 14
6 06 1 72 Reguler 3 3
Reguler 3
LARUTAN 7 62 4 47
68 Reguler 3
Langkah 1. Mengembangkan nomor acak berkisar untuk distribusi probabilitas.
60 Reguler 3
88 Utama 5 14
8 17 1 36 Reguler 3 3
9 77 4 43 Reguler 3
28 Minor 2
ACAK
31 Reguler 3
KUMULATIF JUMLAH
06 Minor 2 10
PANGGILAN KEMUNGKINAN KEMUNGKINAN JARAK, r 1
10 68 4 39 Reguler 3
0 0,05 0,05 1-5
71 Reguler 3
1 0,12 0,17 6-17
22 Minor 2
2 0,15 0,32 18-32
76 Reguler 3 11
3 0.25 0,57 33-57
4 0.22 0.79 58-79
5 0,15 0,94 80-94
6 0,06 1.00 95-99,00
1.00
Langkah 3. Menghitung hasil.
Jumlah rata-rata darurat kecil panggilan per malam =

10 10 = 1.0
Jumlah rata-rata darurat reguler panggilan per malam =
ACAK 14 10 = 1,4
KEADAAN DARURAT NOMOR KUMULATIF

JENIS PROBABILITAS PROBABILITAS RANGE, r 2
Jumlah rata-rata darurat utama panggilan per malam =
Minor 0,30 0,30 1-30
3 10 = 0,30
Reguler 0.56 0.86 31-86
Utama 0,14 1.00 87-99, 00
1.00 Jika semua panggilan datang pada saat yang sama, jumlah maksimal anggota
skuad diperlukan selama satu malam akan 14.
PERTANYAAN
S13-1. Jelaskan apa teknik Monte Carlo dan bagaimana random S13-3. Apa jenis informasi untuk pengambilan keputusan tidak simu-
nomor dom digunakan dalam proses Monte Carlo. lation biasanya menyediakan?
S13-2. Bagaimana hasil steady state dicapai dalam simulasi?
• GO Tutorial
MASALAH
S13-1. The Hoylake Penyelamatan Squad menerima panggilan darurat Setiap kali mesin rusak di DYNACO Manufacturing Company, salah
setiap 1, 2, 3, 4, 5, atau 6 jam, menurut distribusi probabilitas satu, dua, atau tiga jam yang diperlukan untuk fi x itu, sesuai dengan
berikut: distribusi probabilitas berikut:
Memperbaiki Waktu (jam) Kemungkinan

Waktu Antara darurat
1 0,30
Panggilan (jam) Kemungkinan
2 0,50
1 0,05
3 0,20
2 0.10
1.00
3 0,30
4 0,30
5 0,20
Sebuah. Mensimulasikan waktu perbaikan selama 20 minggu dan menghitung rata-rata
6 0,05
waktu perbaikan mingguan.
1.00
b. Jika angka acak yang digunakan untuk mensimulasikan kerusakan per minggu juga
digunakan untuk mensimulasikan waktu perbaikan per breakdown, akan hasil
terpengaruh dengan cara apapun? Menjelaskan.
Skuad ini bertugas 24 jam per hari, 7 hari per minggu.

Sebuah. Mensimulasikan panggilan darurat selama tiga hari (perhatikan bahwa ini
c. Jika biaya $ 50 per jam untuk memperbaiki mesin ketika itu rusak
akan memerlukan “berjalan,” atau kumulatif, jam per jam) dengan menggunakan
(termasuk kehilangan produktivitas), menentukan rincian biaya rata-rata
tabel nomor acak.

mingguan.
d. The DYNACO Perusahaan sedang mempertimbangkan program pemeliharaan
b. Menghitung waktu rata-rata antara panggilan dan membandingkan nilai
preventif yang akan mengubah probabilitas kerusakan mesin per minggu sebagai
ini dengan nilai yang diharapkan dari waktu antara panggilan dari
berikut:
distribusi probabilistik. Mengapa hasil berbeda?
c. Berapa banyak panggilan yang dilakukan selama periode tiga hari? Dapatkah Anda
Mesin Kerusakan per Minggu Kemungkinan
secara logis menganggap bahwa ini adalah rata-rata jumlah panggilan per tiga hari?
0 0,20
Jika tidak, bagaimana Anda bisa mensimulasikan untuk menentukan rata-rata seperti
1 0,30
itu?
2 0,20
S13-2. The DYNACO Manufacturing Company memproduksi produk
3 0,15
dalam proses yang terdiri dari operasi dari lima mesin. Distribusi
4 0.10
probabilitas dari jumlah mesin yang akan memecah dalam seminggu adalah
5 0,05
sebagai berikut:
1.00
mesin Kerusakan Biaya mingguan dari program pemeliharaan preventif adalah $ 150.
per minggu Kemungkinan Menggunakan simulasi, menentukan apakah perusahaan harus
0 0.10 melembagakan program pemeliharaan preventif.
1 0.10 S13-3. Gudang Stereo di Georgetown menjual stereo set,

2 0,20 yang memerintahkan dari Fuji Electronics di Jepang. Karena biaya pengiriman
3 0.25 dan penanganan, setiap pesanan harus untuk lima stereo. Karena waktu yang
4 0,30 dibutuhkan untuk menerima perintah, outlet gudang tempat pesanan setiap kali
5 0,05 saham ini turun sampai lima stereo. Biayanya $ 100 untuk memesan. Biayanya
1.00 gudang $ 400 dalam penjualan hilang ketika seorang pelanggan

meminta stereo dan gudang sudah habis. Biayanya $ 40 untuk Distribusi untuk memainkan ini untuk dua tim, White Sox (pengunjung) dan
menjaga setiap stereo disimpan di gudang. Jika pelanggan tidak Yankees (rumah), adalah sebagai berikut:
dapat membeli stereo ketika diminta, pelanggan tidak akan menunggu
Tim: White Sox
sampai satu datang tapi akan pergi ke pesaing. Distribusi probabilitas
berikut untuk permintaan stereo telah ditentukan:
Bermain Kemungkinan
Tidak ada muka 0,03
Permintaan per Minggu Kemungkinan groundout 0,39
0 0,04 Mungkin bermain ganda 0,06
1 0,08 Panjang fl y 0,09

2 0,28
Sangat panjang fl y 0,08
3 0.40
Berjalan 0,06
4 0,16
Di lapangan tunggal 0.02
5 0.02
Keluar lapangan tunggal 0.10
6 0.02
1.00 panjang tunggal 0,03
Dua kali lipat 0,04
Waktu yang diperlukan untuk menerima perintah setelah ditempatkan memiliki long double 0,05
distribusi probabilitas berikut: rangkap tiga 0.02
Home run 0,03
1.00
Waktu untuk Menerima Order (minggu) Kemungkinan
1 0.60
2 0,30
3 0.10 Tim: Yankees
1.00
Bermain Kemungkinan
gudang saat memiliki lima stereo di saham. Pesanan selalu diterima di awal
Tidak ada muka 0,04
minggu. Mensimulasikan Gudang Stereo ini pemesanan dan penjualan
groundout 0,38
kebijakan selama 20 minggu, dengan menggunakan kolom pertama dari
Mungkin bermain ganda 0,04
nomor acak pada Tabel S13.3. Hitung harga rata-rata mingguan.
Panjang fl y 0.10
S13-4. Sebuah permainan bisbol terdiri dari drama yang dapat digambarkan sebagai Sangat panjang fl y 0,06
berikut: Berjalan 0,07
Di lapangan tunggal 0,04
Bermain Deskripsi Keluar lapangan tunggal 0.10
Tidak ada muka Keluar di mana tidak ada pelari maju. Ini termasuk strikeouts, panjang tunggal 0,04
pop up, lalat pendek, dan sejenisnya. Dua kali lipat 0,05
groundout Semua pelari dapat maju satu dasar. long double 0,03
Mungkin bermain ganda Ganda bermain jika ada pelari di pangkalan pertama dan
rangkap tiga 0.01
kurang dari dua out. Pelari memimpin dapat dipaksa keluar;
Home run 0,04
pelari tidak keluar maju satu basis. Jika tidak ada pelari di
1.00
pertama fi atau ada dua out bermain ini diperlakukan sebagai
“tidak muka.”
Panjang fl y Seorang pelari di base ketiga dapat mencetak gol.

Mensimulasikan pertandingan bisbol sembilan inning menggunakan informasi ini. 1
Sangat panjang fl y Pelari di base kedua dan ketiga maju satu basis.
S13-5. The Saki dealer mobil di Minneapolis-St. Paul

Berjalan Termasuk adonan hit.
pesanan daerah Saki olahraga kompak, yang mendapat 50 mil per galon
Di lapangan tunggal Semua pelari maju satu basis.
bensin, dari produsen di Jepang. Namun, dealer tidak pernah tahu pasti
Keluar lapangan tunggal Seorang pelari di pangkalan pertama kemajuan satu dasar,
berapa bulan yang diperlukan untuk menerima perintah setelah itu
tapi pelari pada skor dasar kedua atau ketiga.
ditempatkan. Saya t
panjang tunggal Semua pelari bisa maju maksimal dua basis.
Dua kali lipat Pelari dapat memajukan maksimal dua basis.
long double Semua pelari mencetak gol. 1 Masalah ini diadaptasi dari RE Trueman, “A Komputer Simulasi Model Baseball:
Tiga Rumah
dengan Aplikasi khusus untuk Analisis Strategi,” di
run
RE Machol, SP Ladany, dan DG Morrison, eds., Ilmu Manajemen di Olahraga ( New
York: Belanda Utara Publishing, Co., 1976), hlm 1-14..
Catatan: Singles juga termasuk faktor kesalahan, yang memungkinkan adonan untuk mencapai dasar pertama fi.
dapat mengambil satu, dua, atau tiga bulan dengan probabilitas berikut: dirancang untuk menentukan ukuran armada optimal untuk Badan Paymor.
S13-7. Ruang gawat darurat rumah sakit masyarakat di

Farmburg memiliki resepsionis, satu dokter, dan satu perawat. Ruang
Bulan untuk Menerima Pesanan Kemungkinan gawat darurat terbuka pada waktu nol, dan pasien mulai tiba beberapa
1 . 30 waktu kemudian. Pasien tiba di ruang gawat darurat sesuai dengan
2 . 30 distribusi probabilitas berikut:
3 . 20
1.00
Waktu antara Kedatangan (min) Kemungkinan

Permintaan per bulan diberikan oleh distribusi berikut: 5 . 06
10 . 10
15 . 23
Permintaan per Bulan (mobil) Kemungkinan
20 . 29
1 . 10
25 . 18
2 . 30
30 . 14
3 . 40
4 . 20
1.00
Perhatian yang dibutuhkan oleh pasien yang datang ke ruang gawat
darurat didefinisikan oleh distribusi probabilitas berikut:
The perintah dealer ketika jumlah mobil di banyak turun ke tingkat tertentu.
Dalam rangka untuk menentukan tingkat yang tepat dari mobil untuk digunakan
sebagai indikator kapan harus memesan, dealer perlu tahu berapa banyak Pasien Kebutuhan untuk Lihat Kemungkinan
mobil akan menuntut selama waktu yang dibutuhkan untuk menerima perintah. dokter sendiri . 50
Mensimulasikan permintaan untuk 30 perintah, dan menghitung jumlah perawat sendiri . 20
rata-rata mobil menuntut selama waktu yang dibutuhkan untuk menerima Kedua . 30
perintah. Pada tingkat mobil di saham harus dealer memesan?
Jika pasien perlu melihat kedua dokter dan perawat, ia tidak bisa melihat
S13-6. The Paymor Badan Car Rental sewa mobil di sebuah kota kecil. satu sebelum yang lain; yaitu, pasien harus menunggu untuk melihat
Ia ingin menentukan berapa banyak mobil sewaan itu harus menjaga. keduanya bersama-sama. Panjang kunjungan pasien (dalam menit)
Berdasarkan proyeksi pasar dan data historis, manajer telah ditentukan didefinisikan oleh distribusi probabilitas berikut:
distribusi probabilitas untuk jumlah penyewaan per hari dan durasi sewa
(di hari saja) seperti yang ditunjukkan pada tabel berikut:
Dokter Probabilitas Perawat Probabilitas Kedua Probabilitas

10 . 22 5 . 08 15 . 07
15 . 31 10 . 24 20 . 16
Jumlah Pelanggan / Hari Kemungkinan
20 . 25 15 . 51 25 . 21
0 . 20
25 . 12 20 . 17 30 . 28
1 . 20
30 . 10 35 . 17
2 . 50 40
. 11
3 . 10
Simulasikan kedatangan 20 pasien ke ruang gawat darurat dan menghitung

Rental Durasi (hari) Kemungkinan
probabilitas bahwa pasien harus menunggu dan waktu tunggu rata-rata.
1 . 10
Berdasarkan simulasi yang satu ini, apakah itu muncul sistem ini
2 . 30
menyediakan perawatan pasien yang memadai?
3 . 40
4 . 10
S13-8. Sebuah perampokan baru saja dilakukan di Pasar Pojok di
5 . 10
pusat kota kota. Pemilik pasar mampu mengaktifkan alarm, dan perampok
fl ed berjalan kaki. Polisi perwira tiba beberapa menit kemudian dan
Merancang percobaan simulasi untuk institusi mobil dan mensimulasikan, meminta pemilik, “Berapa lama melakukan cuti perampok?” “Dia hanya
menggunakan armada fl dari empat mobil sewa, selama 10 hari. Menghitung tersisa beberapa menit yang lalu,” pemilik toko menjawab. “Dia mungkin
probabilitas bahwa agen tidak akan memiliki mobil yang tersedia pada 10 blok jauhnya sekarang,” salah satu perwira berkata kepada yang lain.
permintaan. Harus agensi memperluas armada fl nya? Jelaskan bagaimana “Tidak mungkin,” kata pemilik toko. “Dia begitu dirajam
percobaan simulasi bisa
pada obat-obatan yang saya yakin bahkan jika ia telah menjalankan 10 blok, dia masih
hanya beberapa blok dari sini! Dia mungkin hanya berjalan di lingkaran!” Volume penjualan Kemungkinan Harga Kemungkinan
300 . 12 $ 22 . 07
400 . 18 23 . 16
Lakukan percobaan simulasi yang akan menguji hipotesis pemilik toko.
500 . 20 24 . 24
Asumsikan bahwa di setiap sudut blok kota ada kesempatan yang sama
600 . 23 25 . 25
bahwa perampok akan pergi dalam salah satu dari empat arah mungkin, utara,
700 . 17 26 . 18
selatan, timur, atau barat. Mensimulasikan lima uji coba dan kemudian
800 . 10 27 . 10
menunjukkan bagaimana banyak cobaan perampok adalah dalam dua blok
1.00 1.00
dari toko.
S13-9. Compcomm, Inc., adalah komunikasi internasional dan

Harga bervariasi Kemungkinan
informasi perusahaan teknologi yang telah melihat nilai dari saham biasa
$8 . 17
menghargai secara substansial dalam beberapa tahun terakhir. Seorang
9 . 32
analis saham ingin memprediksi harga saham Compcomm untuk periode yang
10 . 29
diperpanjang dengan simulasi. Berdasarkan data historis, analis telah
11 . 14
mengembangkan distribusi probabilitas berikut untuk pergerakan harga saham
12 . 08
Compcomm per hari:
1.00
Biaya tetap adalah $ 9000 per bulan untuk toko.

Pergerakan Harga Saham Kemungkinan
Mensimulasikan 20 bulan dari penjualan toko dan menghitung
Meningkat . 45
probabilitas toko akan setidaknya impas.
Sama . 30
S13-11. Randolph College dan Salem College dalam waktu 20 mil
Mengurangi . 25
satu sama lain, dan mahasiswa di setiap perguruan tinggi sering berkencan.
Para siswa di Randolph College memperdebatkan seberapa baik tanggal
mereka di Salem College. Para siswa Randolph memiliki sampel beberapa

Analis juga telah mengembangkan distribusi probabilitas berikut ratus sesama siswa mereka dan meminta mereka untuk menilai tanggal mereka
untuk jumlah meningkat atau penurunan harga saham per hari: dari 1 sampai 5 (di mana 1 adalah sangat baik dan 5 miskin) sesuai dengan
daya tarik fisik, kecerdasan, dan kepribadian. Berikut ini adalah distribusi
probabilitas yang dihasilkan selama tiga sifat-sifat ini:
Kemungkinan
Harga saham Perubahan Meningkat Mengurangi

1/8
. 40 . 12
Tarik fisik Kemungkinan
1/4 1 . 27
. 17 . 15
3/8 2 . 35
. 12 . 18
1/2 3 . 14
. 10 . 21
5/8 4 . 09
. 08 . 14
3/4 5 . 15
. 07 . 10
7/8
1.00
. 04 . 05
1 . 02 . 05
Harga saham saat ini 62. Intelijen Kemungkinan Kepribadian Kemungkinan

Mengembangkan model simulasi Monte Carlo untuk melacak harga 1 . 10 1 . 15
saham saham Compcomm dan mensimulasikan selama 30 hari. 2 . 16 2 . 30
Menunjukkan harga saham baru pada akhir 30 hari. Bagaimana model ini 3 . 45 3 . 33
diperluas untuk melakukan simulasi lengkap pergerakan harga saham satu 4 . 17 4 . 07
tahun? 5 . 12 5 . 15
S13-10. Barat Out fi tter Toko mengkhususkan diri dalam jins denim. 1.00 1.00
Biaya variabel jeans bervariasi menurut beberapa faktor, termasuk biaya

jeans dari distributor, biaya tenaga kerja, penanganan, pengemasan, dan
sebagainya. Harga juga adalah variabel acak yang bervariasi sesuai Mensimulasikan 20 tanggal dan menghitung rating keseluruhan rata-rata
dengan harga pesaing. Volume penjualan juga bervariasi setiap bulan. siswa Salem.
Distribusi probabilitas untuk harga, volume, dan biaya variabel setiap S13-12. Dalam Soal S13-11 membahas bagaimana Anda mungkin menilai ac- yang
bulan adalah sebagai berikut: wilayah gereja dari nilai rata-rata untuk siswa Salem Tinggi berdasarkan hanya
20 tanggal simulasi.
REFERENSI
Bank, J., dan JS Carson. Sistem Simulasi diskrit-acara. Naylor, TH, JL Balintfy, DS Burdinck, dan K. Chu. com-
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1984. Teknik Simulasi puter. New York: Wiley, 1966. Payne, JA Pengantar
Christy, D., dan H. Watson. “The Aplikasi Simulasi: A Simulasi. New York: McGraw-Hill,
Survei Industri Practice.” antarmuka 13 (5; Oktober 1983), hlm 47-52.. 1982.
Pritsker, AAB, CE Sigal, dan RD Hammesfahr. SLAM II:
Hammersly, JM, dan DC Handscomb. Monte Carlo Metode. Jaringan Model untuk Pendukung Keputusan. Upper Saddle River, NJ: Prentice
New York: Wiley, 1984. Hukum, AM, dan WD Kelton. Pemodelan simulasi Hall, 1989. Taha, HA Pemodelan simulasi dan Simen. New York: McGraw
dan analisi
sis. New York: McGraw-Hill, 1982. Meier, RC, WT Newell, dan HL Hill, 1988. Taylor, BW Pengantar Ilmu Manajemen, Edisi ke-5. Atas
Pazer. Simulasi Bisnis
dan Ekonomi. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1969. Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996.
Bab


penjualan dan
Perencanaan operasi
Lembar kerja Excel Pameran

Penjualan dan Strategi Proses Perencanaan Operasi
untuk Menyesuaikan Strategi Kapasitas untuk Mengelola
Permintaan Teknik Kuantitatif untuk Agregat

Perencanaan hirarkis Nature Perencanaan
Weblinks
Perencanaan Agregat untuk Layanan
Penjualan dan Operasional Perencanaan AT
HERSHEY'S
T kehidupan rak yang terbatas, memerlukan koordinasi yang cermat dari penjualan dan operasi perencanaan.
ia permintaan
Strategi musiman permintaan
untuk meningkatkan untuk coklat, ditambah
mungkin dengan
memiliki
jika kemampuan produksi dan biaya tidak dianggap.
konsekuensi yang tidak diinginkan untuk garis bawah
Sejak lebih dari 50% dari pembelian permen adalah impuls membeli, promosi produk dan merchandising
dapat memiliki pengaruh dramatis pada penjualan. Sebagai contoh, salah satu cara untuk menghasilkan
penjualan baru adalah untuk mengambil produk yang stabil seperti ciuman Hershey dan berpakaian itu untuk
musim yang berbeda (wrapper merah dan hijau untuk Natal, merah dan perak untuk Hari Valentine, pink dan
hijau untuk Paskah), atau membuat kelas versi untuk acara-acara khusus, seperti mint chocolate, dark
chocolate, atau pelukan coklat putih. Namun, sementara produk musiman dapat meningkatkan permintaan,
tanpa peningkatan yang sesuai dalam produksi yang “benar” item dan rencana distribusi direvisi, kekurangan
produk atau melonjak produksi dan rantai pasokan biaya mungkin meniadakan pendapatan meningkat.
Overforecasting permintaan dapat menjadi masalah juga, sehingga persediaan usang karena musim usang
atau kehidupan rak kedaluwarsa.
Untuk mencegah masalah ini, perusahaan menggunakan pendekatan sistematis untuk pencocokan
penawaran dan permintaan, yang disebut penjualan dan operasi perencanaan (S & OP). Pada Hershey, hasil
tahun sebelumnya dan tren, serta rencana promosi, dipelajari oleh tim konsensus musiman yang berkembang
perkiraan penjualan. Perkiraan ini disesuaikan setelah pertemuan perencanaan pelanggan dengan klien utama
(seperti Target atau Walmart). Promosi dan rencana-o-gram dirancang, dan rencana pelanggan pengisian
dikembangkan yang mempertimbangkan konsumsi akun, persediaan, dan tingkat pelayanan. Ini, pada
gilirannya, dicocokkan dengan rencana pabrik pengiriman dan rencana operasi dikembangkan. S & OP
pertemuan antara penjualan, operasional, dan keuangan secara mingguan memastikan bahwa rencana sedang
dilaksanakan dengan baik dan penyesuaian dilakukan seperlunya.
Dalam bab ini kita akan mempelajari perusahaan bagaimana, seperti Hershey, rencana tingkat sumber daya mereka
untuk mencocokkan penawaran dan permintaan. Kita mulai dengan diskusi tentang sifat penjualan dan operasi
perencanaan (S & OP), kemudian lanjutkan dengan strategi untuk mengelola permintaan dan menyesuaikan kapasitas.
Kami menyimpulkan dengan diskusi tentang keputusan perencanaan hirarkis, perencanaan kolaboratif dengan mitra
dagang, dan perencanaan agregat untuk layanan.
sumber: Diadaptasi dari Ameer Ali dan Herb Hockley, “Hershey Foods: Hasil Manis dengan Perencanaan SAP Demand,”
SAPPHIRE 2008: Orlando (Mei 2008), diambil dari htto:? //Www.sap.com/community/showdetail.epx Itemid = 11.738; dan
Nick Rosekelly, “Seasonal Produk: Mengidentifikasi Potensi Jangka Panjang dengan Jangka Pendek Trial,” Stagnito
Majalah Produk Baru ( Mei 2003), diambil dari
http://www.allbusiness.com/business-planningstructures/starting-a-business/152936-1.html.
PENJUALAN DAN OPERASI PROSES PERENCANAAN
Penjualan dan Penjualan dan Perencanaan Operasi (S & OP) adalah proses perencanaan agregat yang menentukan kapasitas sumber daya suatu perusahaan akan
perencanaan operasi (S & OP): perlu untuk memenuhi permintaan yang lebih waktu antara horizon-6 sampai 12 bulan di masa depan. Dalam jangka waktu ini, biasanya tidak layak untuk
suatu proses untuk meningkatkan kapasitas dengan membangun fasilitas baru atau membeli peralatan baru; Namun, itu aku s layak untuk menyewa atau memberhentikan
mengkoordinasikan pasokan dan permintaan. pekerja, menambah atau mengurangi hari kerja, menambahkan pergeseran tambahan, mensubkontrakkan pekerjaan, menggunakan lembur, atau
membangun dan menguras tingkat persediaan.
Agregat mengacu pada penjualan dan Kami menggunakan istilah agregat karena rencana dikembangkan untuk lini produk atau keluarga produk, bukan produk
operasi perencanaan untuk lini produk individu. Rencana operasi agregat mungkin menentukan berapa banyak sepeda dapat dihasilkan tetapi tidak akan mengidentifikasi
atau keluarga. mereka dengan warna, ukuran, ban, atau jenis rem. kapasitas sumber daya juga dinyatakan dalam agregat, biasanya tenaga kerja
atau mesin jam. jam kerja tidak akan spesifik ed berdasarkan jenis tenaga kerja, atau jam mesin dengan jenis mesin. Dan mereka
dapat diberikan hanya untuk proses kritis.
Untuk layanan, kapasitas sering dibatasi oleh ruang -Jumlah kursi maskapai, jumlah Hotel
kamar, jumlah tempat tidur di fasilitas pemasyarakatan. Waktu juga dapat mempengaruhi kapasitas. Jumlah pelanggan yang dapat
dilayani makan siang di restoran dibatasi oleh jumlah kursi, serta jumlah jam makan siang disajikan. Di beberapa sekolah yang penuh
sesak, makan siang dimulai pukul 10.00 SAYA sehingga semua siswa dapat dilayani oleh 02:00 SORE!
Bab 14 • Penjualan dan Perencanaan Operasi 609
Photo Courtesy of Blandin Paper Company, Carlson & Kirwan, and

Jeffrey Frey & Associates.
Produsen pulp, kertas, kayu, dan produk kayu lainnya memiliki masalah mereka perencanaan agregat yang menarik harus merencanakan untuk
sumber daya terbarukan pohon. perencanaan agregat dimulai dengan model simulasi matematis pertumbuhan pohon yang menentukan fl
berkelanjutan maksimum aliran kayu serat dari masing-masing areal. Keputusan dibuat untuk yang pohon untuk panen sekarang; mana yang
untuk pergi sampai kemudian; di mana untuk menanam pohon baru; dan jenis, jumlah, dan lokasi hutan baru yang harus dibeli. Perencanaan
horizon adalah lead time biologis tumbuh pohon-lebih dari 80 tahun!
Ada dua tujuan untuk penjualan dan operasi perencanaan:
1. Untuk mendirikan sebuah rencana permainan perusahaan-lebar untuk mengalokasikan sumber daya, dan
2. Untuk mengembangkan strategi ekonomi untuk memenuhi permintaan.
Tujuan pertama mengacu pada lama pertempuran antara penjualan dan operasi fungsi dalam suatu perusahaan. Personil yang
dievaluasi hanya pada volume penjualan memiliki kecenderungan untuk membuat komitmen penjualan realistis (baik dalam hal
kuantitas atau waktu) bahwa operasi diharapkan dapat memenuhi, kadang-kadang dengan harga selangit. Operasi personil yang
dievaluasi pada menjaga biaya produksi turun dapat menolak untuk menerima pesanan yang membutuhkan sumber daya tambahan
keuangan (seperti tingkat upah lembur) atau tanggal penyelesaian sulit bertemu. Pekerjaan perencanaan operasi adalah untuk
memenuhi permintaan diperkirakan dengan kapasitas yang tersedia. Jika kapasitas tidak memadai, biasanya dapat diperluas, tetapi
dengan biaya. Perusahaan perlu menentukan apakah biaya ekstra bernilai peningkatan pendapatan dari penjualan, dan jika penjualan
adalah konsisten dengan strategi perusahaan. Demikian, rencana agregat tidak harus ditentukan oleh manufaktur personel saja;
bukan, itu harus disepakati oleh manajemen puncak dari semua bidang fungsional dari firma-operasi, pemasaran, dan keuangan.
Karena ini adalah sebuah keputusan penting, perusahaan terlibat dalam terstruktur, proses pengambilan keputusan kolaboratif disebut penjualan
dan perencanaan operasi (S & OP). Gambar 14.1 menguraikan proses S & OP.
Seperti ditunjukkan dalam Gambar 14.l, penjualan dan rencana operasi harus mencerminkan kebijakan perusahaan (seperti
menghindari PHK, membatasi tingkat persediaan, dan mempertahankan fi kasi tingkat layanan pelanggan tertentu) dan tujuan strategis
(seperti menangkap bagian tertentu dari pasar atau mencapai tingkat ditargetkan kualitas atau pro fi t). input lainnya termasuk kendala
keuangan, prakiraan permintaan (dari penjualan), dan keterbatasan kapasitas (dari operasi).
Mengingat masukan ini, fungsi penjualan mengembangkan rencana penjualan bulanan. Sebuah model peramalan dijalankan untuk
membuat awal gures permintaan fi, maka disesuaikan berdasarkan masukan dari pelanggan utama dan personil penjualan di lapangan.
Perkiraan ini lebih lanjut disesuaikan untuk promosi direncanakan, pengenalan produk, dan penawaran khusus. Akhirnya, tingkat layanan
pelanggan diatur yang spesifik es persen dari permintaan pelanggan yang harus puas.
Rencana penjualan kemudian dibagi dengan fungsi operasi yang harus mengubah penjualan untuk kebutuhan produksi
secara ekonomis mungkin. Operasi mengembangkan jadwal produksi per bulan dengan keluarga produk yang mencakup
jumlah pekerja dan sumber daya lain yang diperlukan, dan apakah rencana produksi memerlukan lembur atau subkontrak.
Rencana produksi juga menunjukkan
Gambar 14.1
Penjualan dan
Perencanaan
Operasi
Penjualan dan
Perencanaan
Operasi
Rencana Operasi
penjualan Rencana
memperbarui bulanan
Penjualan per bulan dengan produk

Produksi per bulan dengan
keluarga
keluarga produk (termasuk reguler,
lembur, dan produksi subkontrak)
Permintaan manajemen
(termasuk pengenalan produk,
promosi Tenaga Kerja dan persediaan
dan penawaran khusus) tingkat
Backlog, backorders, dan

tingkat layanan pelanggan
penjualan hilang
tingkat persediaan diantisipasi, backlog (pekerjaan belum selesai), backorders (pekerjaan yang dilakukan kemudian untuk pelanggan
bersedia menunggu pesanan mereka), dan kehilangan penjualan (pelanggan yang order tidak dapat diselesaikan atau tidak diterima).
Penjualan dan operasi proses perencanaan tidak berhenti di sini. Dua rencana harus didamaikan. Biasanya ini melibatkan
menciptakan rencana tahunan dan memperbarui itu dengan pertemuan bulanan yang berujung pada persetujuan eksekutif rencana
fi nal. Proses ini digambarkan pada Gambar 14.2.
Karena berbagai faktor dan sudut pandang dipertimbangkan, penjualan dan rencana operasi sering disebut sebagai perusahaan rencana
permainan untuk tahun mendatang, dan penyimpangan dari rencana secara hati-hati dipantau. Bulanan S & OP pertemuan mendamaikan
Gambar 14.2 perbedaan dalam pasokan, permintaan, dan rencana produk baru.
Bulanan S & OP
Strategi ekonomi untuk memenuhi permintaan dapat dicapai dengan baik menyesuaikan kapasitas atau mengelola permintaan. Kami
Proses Perencanaan
membahas kedua pendekatan di bagian berikut. Harap dicatat bahwa istilah
rencana operasi, rencana produksi, dan rencana agregat digunakan secara bergantian dalam buku teks ini.
Langkah # 5 Perusahaan
Game Plan
Executive S
& Meeting
Langkah # 4 OP
Pra-S &
Langkah # 3
Meeting OP Alternatif, apa-jika, konsensus
Perencanaan
Pertama rencana operasi pass (termasuk pekerja, sumber daya
pasokan
Langkah 2
dan persediaan)
permintaan
Perencanaan
Langkah 1 Pertama rencana penjualan pass (termasuk promosi dan masukan dari lapangan)
Akhir bulan
laporan
model peramalan menjalankan
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Disney ' Nomor Magic ing, dan kompetitif pengaruh-pengaruh. Sebuah ramalan harian kehadiran dibuat
dengan mengutak-atik AOP dan menyesuaikan untuk variasi bulanan, ramalan cuaca,
Penjualan dan perencanaan operasi di Disney World adalah semua tentang
dan banyak hari sebelumnya. Kehadiran mendorong semua keputusan lainnya.
orang-berapa banyak orang mengunjungi taman dan apa yang mereka
lakukan sementara di sana. Disney properti di Florida meliputi 4 taman, 20
Disney adalah master di menyesuaikan kapasitas dan mengelola permintaan nya.
hotel, 27.500 kamar, 160 mil jalan, dan 56.000 karyawan. Peramalan
Kapasitas dapat ditingkatkan dengan memperpanjang jam taman, membuka lebih
kehadiran dan perilaku tamu membantu rencana selama lebih dari 1 miliar
wahana atau acara, menambahkan keliling gerobak makanan dan minuman, dan
interaksi pelanggan per tahun, dan pembelian 9 juta hamburger, 50 juta Coke,
menggunakan lebih “pemeran.” Permintaan dikelola dengan membatasi akses ke
dan ton “kenangan nyata.”
taman, menggeser banyak kegiatan jalan, dan mengambil pemesanan untuk atraksi ( pernah
menggunakan cepat pass?). standar operasi ketat mengatur ketika tindakan ini
Perencanaan dimulai dengan lima tahun perkiraan kehadiran didasarkan
dilakukan. pengumpulan obsesif data memastikan respon yang tepat waktu.
pada kombinasi dari model ekonometrik, model experiencebased, penelitian
yang luas, dan cermin ajaib. Model ekonometrik meneliti ekonomi
internasional tujuh negara kunci, pertumbuhan mereka PDB, nilai tukar asing,
Taman umumnya terbuka di 9:00 SAYA setiap hari, tapi hitungan yang luar
dan konsumen kepercayaan diri. Model berbasis pengalaman melihat
biasa tinggi 07:30 SAYA sarapan pelanggan di hotel pada properti akan meminta
demografi, produk yang direncanakan
bukaan awal di pilih lokasi. oleh 11:00 SAYA perkiraan kehadiran hari itu
perkenalan, kapasitas
diperbarui berdasarkan lalu lintas fi c, cuaca, pola masuk, dan orang banyak di
ekspansi, dan strategi pemasaran. penelitian yang luas dilakukan oleh 35 analis
atraksi utama. Rencana operasi sehari-hari terus diperbarui setiap 20 menit
dan 70 lapangan personil sepanjang tahun. Lebih dari 1 juta survei yang diberikan
sepanjang hari dari data yang dikumpulkan oleh anggota cast menggunakan
kepada segmen utama rumah tangga, para tamu saat ini, anggota cast, dan
komputer genggam. Untuk menjaga fleksibilitas, pemeran dijadwalkan dalam
personil industri perjalanan. Cermin ajaib adalah bagian dipatenkan dari prosedur
interval 15 menit di berbagai pekerjaan di seluruh taman.
peramalan yang, sebagian, menyumbang kesalahan 5% hanya dalam perkiraan
kehadiran fi veyear dan kesalahan 0% di perkiraan tahunan.
Disney lima tahun rencana diubah menjadi rencana operasional tahunan (AOP)
Untuk Disney, menyenangkan pelanggan dan membuat pro fi t mengambil
untuk setiap taman. Permintaan sangat musiman dan bervariasi berdasarkan bulan
perencanaan yang cermat. Tipe lain dari industri bisa manfaat dari proses
dan hari dalam seminggu. kondisi ekonomi mempengaruhi rencana tahunan, seperti
perencanaan fleksibel seperti Disney?
halnya sejarah dan hari libur, kalender sekolah, perilaku sosial, dan promosi
penjualan. AOP diperbarui setiap bulan dengan informasi dari spesial maskapai,
Sumber: Joni Newkirk dan Mark Haskell, “Peramalan di Sektor Jasa,” Disampaikan
pemesanan hotel, akurasi perkiraan baru-baru ini, situs Web Monitor pada Pertemuan Tahunan Kedua Belas dari Produksi Manajemen Operasi Society,
Orlando, FL, 1 April 2001.
Disney adalah master di peramalan

permintaan agregat untuk taman
tema, serta menyesuaikan kapasitas
dengan penambahan waktu sekecil 15
menit.
Alamy
STRATEGI UNTUK MENGATUR KAPASITAS
perencanaan agregat mengevaluasi Jika permintaan untuk produk atau jasa perusahaan adalah stabil dari waktu ke waktu, maka sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi
sumber kapasitas alternatif untuk fi nd permintaan yang diperoleh dan dipelihara selama horison waktu rencana, dan variasi kecil dalam permintaan ditangani dengan lembur atau
strategi ekonomi untuk memuaskan undertime. perencanaan agregat menjadi lebih dari sebuah tantangan ketika permintaan fl berfluktuasi selama horizon perencanaan.
permintaan. Misalnya, pola permintaan musiman dapat dipenuhi oleh:
1. Memproduksi pada tingkat yang konstan dan menggunakan persediaan untuk menyerap fluktuasi permintaan ( tingkat
produksi)
2. Perekrutan dan fi cincin pekerja untuk memenuhi permintaan ( permintaan Chase)
3. Menjaga sumber daya untuk tingkat permintaan tinggi
4. Meningkatkan atau menurunkan jam kerja ( lembur dan undertime)

5. Subkontrak bekerja untuk perusahaan-perusahaan lain
6. Menggunakan pekerja paruh waktu
7. Menyediakan layanan atau produk di lain waktu waktu ( backordering)
Strategi murni: Ketika salah satu dari alternatif ini yang dipilih, perusahaan dikatakan memiliki strategi murni untuk memenuhi permintaan. Ketika dua atau lebih
menyesuaikan hanya satu faktor yang dipilih, sebuah perusahaan memiliki strategi campuran.
kapasitas untuk memenuhi permintaan.
LEVEL PRODUKSI
tingkat produksi: Itu tingkat produksi Strategi, yang ditunjukkan pada Gambar 14.3 Sebuah, set produksi pada tingkat yang tetap fi (biasanya untuk memenuhi
memproduksi pada tingkat yang permintaan rata-rata) dan menggunakan persediaan untuk menyerap variasi dalam permintaan. Selama periode permintaan rendah, kelebihan
konstan dan menggunakan persediaan disimpan sebagai persediaan, yang akan habis dalam periode permintaan tinggi. Biaya dari strategi ini adalah biaya memegang persediaan,
yang diperlukan untuk memenuhi permintaan. termasuk biaya barang usang atau tahan lama yang mungkin harus dibuang.
CHASE PERMINTAAN
permintaan Chase: Itu permintaan mengejar Strategi, yang ditunjukkan pada Gambar 14.3 b, sesuai dengan rencana produksi dengan pola permintaan dan
mengubah tingkat tenaga kerja menyerap variasi dalam permintaan dengan mempekerjakan dan pekerja fi cincin. Selama periode permintaan rendah, produksi dipotong
sehingga produksi sesuai permintaan. kembali dan pekerja diberhentikan. Selama periode permintaan tinggi, produksi meningkat dan pekerja tambahan dipekerjakan. Biaya strategi
ini adalah biaya perekrutan dan fi pekerja cincin. Pendekatan ini tidak akan bekerja untuk industri di mana keterampilan pekerja yang langka
atau persaingan untuk tenaga kerja adalah intens, tapi bisa sangat efektif biaya selama periode pengangguran tinggi atau untuk industri dengan
pekerja berketerampilan rendah.
Sebuah variasi dari permintaan chase adalah pasokan mengejar. Untuk beberapa industri, tugas perencanaan produksi
berkisar pada pasokan bahan baku, bukan pola permintaan. Pertimbangkan Motts, produsen saus apel, yang bahan baku
yang tersedia hanya 40 hari selama setahun. Ukuran tenaga kerja pada puncaknya adalah 1500 pekerja, tapi biasanya
terdiri dari sekitar 350 pekerja. Hampir 10% dari gaji perusahaan terdiri dari pengangguran manfaat ts-harga melakukan
bisnis di industri tertentu.
Gambar 14.3
Strategi murni untuk

Permintaan Pertemuan
PERMINTAAN PEAK
mempertahankan sumber untuk permintaan puncak tingkat memastikan tingkat tinggi layanan pelanggan, tetapi bisa sangat mahal dalam hal Permintaan puncak:
investasi pada pekerja tambahan dan mesin yang tetap menganggur selama periode permintaan rendah. Strategi ini digunakan ketika layanan staf fi ng untuk tingkat tinggi layanan
pelanggan yang unggul penting (seperti department store Nordstrom) atau ketika pelanggan bersedia membayar ekstra untuk ketersediaan staf pelanggan.
kritis atau peralatan. layanan profesional mencoba untuk menghasilkan lebih banyak permintaan mungkin menjaga tingkat tinggi staf, kontraktor
pertahanan dapat dibayar untuk menjaga kapasitas ekstra “tersedia,” fasilitas perawatan anak dapat memilih untuk mempertahankan tingkat staf
untuk kelangsungan ketika kehadiran rendah, dan rumah sakit dengan layanan lengkap dapat berinvestasi di peralatan khusus yang jarang
digunakan tetapi sangat penting untuk perawatan sejumlah kecil pasien.
LEMBUR DAN undertime

Lembur dan undertime adalah strategi umum ketika permintaan fluktuasi yang tidak ekstrim. Seorang staf yang kompeten dipertahankan,
mempekerjakan dan biaya fi cincin dihindari, dan permintaan terpenuhi sementara tanpa investasi dalam sumber daya permanen. Lembur dan undertime menyesuaikan jam
Kerugian meliputi premi dibayar untuk kerja lembur, sebuah fi sien tenaga kerja lelah dan berpotensi kurang ef, dan kemungkinan bahwa kerja untuk memenuhi permintaan.
lembur saja mungkin tidak memadai untuk memenuhi periode permintaan puncak.
Undertime dapat dicapai dengan bekerja jam lebih sedikit pada siang hari atau lebih sedikit hari per minggu. Selain itu, waktu liburan
dapat dijadwalkan selama bulan permintaan lambat. Sebagai contoh, produsen furnitur biasanya menutup seluruh bulan Juli, sementara
galangan kapal berjalan aktif pada bulan Desember. Selama resesi baru-baru ini, 35% dari pengusaha AS disurvei digunakan cuti tidak
dibayar sebagai pengganti yang lebih PHK untuk menyesuaikan diri dengan penurunan permintaan. Eropa secara rutin menggunakan
workweeks lebih pendek dan liburan wajib di kemerosotan ekonomi.
subkontrak
subkontrak atau outsourcing adalah alternatif yang layak jika pemasok dipercaya bisa memenuhi kualitas dan waktu persyaratan.
Ini adalah solusi umum untuk komponen ketika permintaan melebihi harapan untuk produk fi nal. Keputusan subkontrak Subkontrak memungkinkan perusahaan
membutuhkan mempertahankan ikatan yang kuat dengan kemungkinan subkontraktor dan fi pengetahuan pertama-tangan luar menyelesaikan pekerjaan.
pekerjaan mereka. Kekurangan subkontrak termasuk mengurangi laba, kehilangan kontrol atas produksi, lead time yang panjang,
dan potensi yang subkontraktor dapat menjadi pesaing masa depan.
PEKERJA PART-TIME
menggunakan pekerja paruh waktu layak untuk pekerjaan tidak terampil atau di daerah dengan kolam tenaga kerja sementara besar (seperti mahasiswa,
ibu rumah tangga, atau pensiunan). pekerja paruh waktu yang lebih murah daripada penuh waktu pekerja-mereka tidak menerima perawatan kesehatan
• Latihan
atau pensiun manfaat ts-dan lebih fleksibel-mereka jam biasanya bervariasi. pekerja paruh waktu telah menjadi andalan ritel, makanan cepat saji, dan Internet
layanan lainnya untuk beberapa waktu dan
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Pertemuan Permintaan untuk Panettones fermentasi, dan penggunaan teknologi produksi baru memungkinkan Bauli untuk
meningkatkan produksi pada bulan September untuk pasar Desember. Jadi selama empat
Panettones adalah fl uffy berbentuk kubah kue Italia yang populer selama
bulan dalam setahun staf 800-orang membengkak ke
musim liburan. Toko roti di Milan ternyata lebih dari 40 juta kue ini setiap
2000, dan $ 570.000.000 senilai Panettones roll off line. Para pekerja musiman
tahun. Bauli, roti Italia yang besar, akan membuat sekitar 12 juta dari
dibawa kembali selama satu bulan setengah di musim semi untuk membuat
mereka.
khusus lain - Columba, merpati berbentuk Paskah kue.
Sementara Bauli membuat croissant, biskuit, dan barang-barang pastry lainnya, itu
adalah panettone musiman yang menyumbang 50% dari yang bisnis-sekali selama musim
Natal pendek. Banyak perusahaan membuat atau menghancurkan tahun mereka selama
Dapatkah Anda memikirkan produk lainnya dengan tuntutan yang sangat musiman?
kuartal terakhir; apa yang khusus tentang Bauli ini adalah rusaknya produk mereka.
Bagaimana perusahaan-perusahaan menangani puncak dan lembah permintaan?
Untuk memenuhi permintaan dan masih tetap menguntungkan, Bauli pertama harus
bekerja keluar cara untuk memperpanjang umur simpan produk dan dengan demikian menyebar
produksi. Perhatian terhadap bahan-bahan, penelitian tentang alam Sumber: "Sepotong kue," The Economist, 12 Desember 2009, p. 70.
menjadi lebih diterima di bidang manufaktur dan pemerintah pekerjaan. pabrikan Jepang tradisional menggunakan persentase besar dari paruh
waktu atau pekerja sementara. Paruh waktu dan pekerja sementara sekarang account untuk satu-sepertiga dari tenaga kerja bangsa kita, dan
diperkirakan meningkat sebagai perusahaan dengan hati-hati masuk pemulihan dari resesi.
Jaminan simpanan: Backlog, backordering, DAN PENJUALAN HILANG

pesanan pelanggan akumulasi akan Perusahaan yang menawarkan produk dan layanan yang disesuaikan menerima pesanan pelanggan dan fi ll mereka di kemudian hari.
selesai di kemudian hari. Akumulasi dari perintah ini menciptakan jaminan simpanan yang tumbuh selama periode permintaan tinggi dan habis selama periode
backordering: permintaan rendah. backlog yang direncanakan adalah bagian penting dari rencana agregat. Untuk make-to-saham perusahaan, pelanggan
memesan item yang untuk sementara yang meminta item yang untuk sementara out-of-saham mungkin memiliki pilihan untuk backordering barang itu. Jika pelanggan tidak
out-of-saham. bersedia menunggu untuk item backordered, penjualan akan hilang. Meskipun secara umum baik backorders dan penjualan hilang
penjualan hilang:
penjualan hangus untuk out-of-stock harus dihindari, rencana agregat mungkin termasuk perkiraan keduanya. Backorders ditambahkan ke persyaratan periode berikutnya;
item. penjualan hilang tidak.
STRATEGI UNTUK MENGELOLA PERMINTAAN
perencanaan agregat juga dapat melibatkan manajemen permintaan proaktif. Strategi untuk mengelola permintaan meliputi:
• Pergeseran permintaan ke dalam periode waktu lain dengan insentif, promosi penjualan, dan kampanye iklan;
• Menawarkan produk atau jasa dengan pola permintaan countercyclical; dan

• Bermitra dengan pemasok untuk mengurangi distorsi informasi sepanjang rantai pasokan. Mantel musim dingin spesial di bulan Juli,
penjualan baju renang pada bulan Januari, diskon dini pada makan malam, tarif jarak jauh lebih rendah di malam hari, dan akhir pekan
liburan di hotel selama musim-off adalah semua upaya untuk menggeser permintaan ke dalam periode waktu yang berbeda. utilitas listrik
terutama terampil harga offpeak. Promosi juga dapat digunakan untuk memperluas permintaan tinggi ke musim rendah permintaan.
Menggeser permintaan ke dalam periode
Liburan hadiah beli didorong lebih awal setiap tahun, dan resort pantai rencana festival pada bulan September dan Oktober untuk
waktu lainnya.
memperpanjang musim. manajemen permintaan sukses tergantung pada perkiraan yang akurat dari permintaan dan perkiraan akurat dari
perubahan permintaan dibawa oleh penjualan, promosi, dan penawaran khusus.
Menciptakan permintaan untuk Untuk industri dengan variasi yang ekstrim dalam permintaan, menawarkan produk atau jasa dengan pola permintaan countercyclical
sumber daya menganggur. membantu kelancaran keluar kebutuhan sumber daya. Pendekatan ini melibatkan memeriksa kemalasan sumber daya dan menciptakan
permintaan untuk sumber daya. McDonald menawarkan sarapan untuk menjaga dapur yang sibuk selama jam prelunch, restoran pancake
melayani makan siang dan makan malam, dan pemanasan fi rms juga menjual AC.
Amadas Industries, produsen AS kecil peralatan panen kacang tanah, melakukan pekerjaan yang sangat baik untuk
menemukan produk countercyclical untuk kelancaran beban pada fasilitas manufaktur. Perusahaan ini mengoperasikan sistem
produksi job shop dengan peralatan tujuan umum, pekerja 50 yang sangat terampil, dan staf teknik berbakat. Dengan sumber
daya yang fleksibel, perusahaan dapat membuat hampir apa pun insinyur dapat merancang. Persediaan barang jadi terbatas
karena investasi yang signifikan dalam dana dan ukuran produk jadi. Permintaan untuk produk ini sangat musiman. peralatan
kacang-panen umumnya dibeli pada dasar yang dibutuhkan dari Agustus sampai Oktober, sehingga selama musim semi dan
awal musim panas, perusahaan membuat peralatan kulit kayu-scalping untuk memproses mulsa dan pinus nugget digunakan
oleh layanan lansekap. Permintaan untuk peralatan kacang-panen juga dipengaruhi oleh cuaca setiap musim tanam, sehingga
selama tahun-tahun kekeringan yang luas, perusahaan memproduksi dan menjual peralatan irigasi. Perusahaan juga
memutuskan untuk memasarkan produknya secara internasional dengan mata khusus terhadap negara-negara yang
berkembang musim yang berlawanan dengan Amerika Serikat. Dengan demikian, banyak dari penjualan dibuat di Cina dan
• Latihan India selama sangat bulan ketika permintaan di Amerika Serikat rendah.
Internet
ALONGTHESUPPLYCHAIN
The Bullwhip Effect di Lesu perusahaan kecil di beberapa jarak terpisah. Efek riak dari pesanan dibatalkan
dirasakan dengan cepat, dan global.
Bullwhip effect menunjukkan bagaimana permintaan di salah satu ujung rantai pasokan
Ini dimulai pada bulan Oktober 2008, ketika toko biasanya memesan untuk
dapat menjadi di fl diciptakan pada saat mencapai ujung lain. Kurangnya komunikasi
musim liburan dan produsen bersiap-siap produksi. Pesanan dari pengecer seperti
dan visibilitas di sepanjang rantai pasokan daun mitra rantai suplai dalam kegelapan
Best Buy turun sebesar 19% pada bulan Oktober, 21% pada bulan November, dan
tentang kegiatan masing-masing, dan batching pesanan mengkonversi permintaan yang
58% pada bulan Desember. Di Jepang, perekonomian menyusut hampir 13%. Di
tampaknya stabil ke lonjakan bergelombang yang datang sebagai kejutan dan sulit dan
Cina, 20 juta pekerja pabrik kembali ke pedesaan. penjualan Zoran turun 37%.
mahal untuk mengelola. Tapi hal ini terjadi secara terbalik di perlambatan?
pabrik TSMC dioperasikan pada 35% dari kapasitas, furloughed
20.000 pekerja selama lima hari dalam sebulan, dan mengurangi pembelian peralatan
Pertimbangkan rantai pasokan elektronik ini. Pemain terbaik Beli (di Minnesota)
sebesar 20%. Applied Materials PHK 2.000 pekerja dan meminta semua 12.000 pekerja
pesanan DVD dari Toshiba (di Jepang) sekitar enam minggu sebelum mereka ingin
yang tersisa untuk mengambil daun yang belum dibayar. D & H, duduk di satu tahun
saham mereka di rak-rak mereka. Toshiba outsourcing produksi untuk Foxconn (di
persediaan, mengurangi tenaga kerja dari 600 pekerja untuk 150.
Cina) yang memerintahkan video dan audio chip dari Zoran (di California) yang
menceritakan subkontraktornya Taiwan Semiconductor (TSMC) untuk meningkatkan
produksi. TSMC membeli peralatannya dari Applied Materials (di California) yang
Jadi bullwhip effect tidak bekerja dua arah. Salah satu cara untuk mengurangi efeknya untuk
mendapat mesin yang dilakukan oleh D & H Manufacturing (di California). Karena ini
berkolaborasi dengan pemasok, bahkan dalam penurunan ekonomi. Hal ini akan membuat
membutuhkan lebih dari enam minggu untuk membuat pemutar DVD, setiap bagian
segalanya berjalan lancar ketika hits pemulihan dan sudah waktunya untuk meningkatkan lagi,
dari rantai pasokan memegang beberapa persediaan (tapi tidak terlalu banyak) siap
juga.
untuk roll ketika pesanan datang di. Rantai pasokan meluas melalui besar dan
Sumber: Phred Dvorak, “Kejelasan adalah Missing Link dalam Supply Chain,” Dinding Lembar Journal, 18
Mei 2009.
Pendekatan lain untuk mengelola permintaan mengakui distorsi informasi yang disebabkan oleh pemesanan barang dalam Berbagi informasi sepanjang rantai
batch sepanjang rantai pasokan. Meskipun pelanggan mungkin memerlukan penggunaan sehari-hari dari item, ia mungkin tidak pasokan.
membeli item yang sehari-hari. Juga tidak toko ritel mengisi kembali rak-rak mereka terus menerus. Pada saat order pengisian
mencapai distributor, grosir, produsen, dan pemasok mereka, pola permintaan untuk produk dapat muncul sangat tidak menentu.
Ini
bullwhip effect telah dibahas dalam Bab 10. Untuk mengendalikan situasi, produsen, pemasok mereka, dan pelanggan membentuk
kemitraan yang menuntut informasi dibagi dan pesanan ditempatkan dengan cara yang lebih berkelanjutan.
Sebuah campuran yang direncanakan
dengan hati-hati layanan dapat
memuluskan kebutuhan sumber daya.
Di resor ini, lapangan golf murni selama
musim panas menjadi jalur ski lintas
alam selama musim dingin. Perusahaan
yang sama yang mempertahankan
fairways, calon pengantin pria salju
untuk pemain ski.
Mark Gibson / Indeks Saham Kent Dufault / Indeks Saham

TEKNIK KUANTITATIF UNTUK PERENCANAAN AGREGAT
perencanaan agregat: Satu perencanaan agregat Strategi ini tidak selalu lebih baik untuk yang lain. Strategi yang paling efektif tergantung pada
proses penentuan jumlah dan distribusi permintaan, posisi kompetitif, dan struktur biaya suatu perusahaan atau lini produk. Beberapa teknik kuantitatif yang
waktu produksi selama kerangka tersedia untuk membantu dengan keputusan perencanaan agregat. Dalam bagian berikut, kita membahas strategi murni dan
waktu menengah. campuran, pemrograman linier, metode transportasi, dan teknik kuantitatif lainnya.
STRATEGI PURE
Memecahkan masalah perencanaan agregat melibatkan merumuskan strategi untuk memenuhi permintaan, membangun
rencana produksi dari strategi-strategi, menentukan biaya dan kelayakan setiap rencana, dan memilih rencana biaya terendah
dari kalangan alternatif yang layak. Efektivitas dari proses perencanaan agregat secara langsung berhubungan dengan
pemahaman manajemen terhadap variabel biaya yang terlibat dan kewajaran dari skenario diuji. Contoh 14.1 membandingkan
Strategi murni:
biaya dua strategi murni : tingkat produksi dan permintaan mengejar.
bervariasi hanya satu variabel kapasitas
dalam perencanaan agregat.
contoh 14.1 Baik dan Kaya Candy Company membuat berbagai permen di tiga pabrik di seluruh dunia. lini permen cokelat
menunjukkan pola permintaan yang sangat musiman, dengan puncak selama musim dingin (untuk musim liburan dan
Perencanaan agregat
Hari Valentine) dan lembah selama musim panas (ketika coklat cenderung mencair dan pelanggan menonton berat
Menggunakan Strategi
badan mereka). Mengingat biaya berikut dan perkiraan penjualan kuartalan, menentukan apakah (a) tingkat produksi,
Murni
atau (b) permintaan mengejar akan lebih ekonomis memenuhi permintaan untuk permen coklat:
Perempat Penjualan Prakiraan (lbs)
Musim semi 80.000

Musim panas 50.000
Jatuh 120.000
Musim dingin 150.000
Hiring = $ 100 per pekerja

Memecat biaya = $ 500 per biaya pekerja
biaya tercatat persediaan = $ 0,50 per pon per kuartal
pound per kuartal Regular biaya produksi per pon = $ 2.00

Awal tenaga kerja = Produksi 100 pekerja per karyawan = 1000
Larutan
Sebuah. Untuk strategi tingkat produksi, kita pertama-tama perlu menghitung rata-rata permintaan kuartalan.
1 80.000 + 50.000 + 120.000 + 150.000 2

= 400.000 4 = 100.000 pound
4
Hal ini menjadi produksi yang direncanakan untuk setiap kuartal. Karena setiap pekerja dapat menghasilkan 1000 pound seperempat,
100 pekerja akan dibutuhkan setiap kuartal untuk memenuhi persyaratan produksi 100.000 pound. Produksi lebih dari permintaan
disimpan dalam persediaan, di mana ia tetap sampai digunakan untuk memenuhi permintaan di periode selanjutnya. Permintaan
melebihi produksi terpenuhi dengan menggunakan persediaan dari kuartal sebelumnya. Rencana produksi dan mengakibatkan biaya
persediaan adalah sebagai berikut:
Perempat Permintaan Produksi reguler Inventaris
Musim semi 80.000 100.000 100.000 80.000 20.000

Musim panas 50.000 100.000 20.000 100.000 50.000 70.000
Jatuh 120.000 100.000 70.000 100.000 120.000 50.000
Musim dingin 150.000 100.000 50.000 100.000 150.000 0
Total 400.000 400.000 140.000

Biaya Strategi Tingkat Produksi = 1 400.000 * $ 2.00 2 + 1 140.000 * $ 0,50 2 = $ 870.000
b. Untuk strategi permintaan mengejar, produksi setiap kuartal cocok permintaan. Untuk mencapai hal ini, pekerja yang disewa dengan biaya $ 100
masing-masing dan fi merah dengan biaya $ 500 masing-masing. Karena setiap pekerja dapat menghasilkan 1000 pound per kuartal, kami
membagi penjualan kuartalan diperkirakan oleh 1000 untuk menentukan ukuran tenaga kerja yang dibutuhkan setiap kuartal. Kita mulai dengan
100 pekerja dan menyewa dan kebakaran yang diperlukan. Rencana produksi dan menghasilkan perekrutan dan fi cincin biaya yang diberikan
di sini.
Reguler pekerja pekerja pekerja

Produksi kuartal Permintaan dibutuhkan dipekerjakan dipecat
Musim semi 80.000 80.000 80.000 / 1000 80 100 80 20

Musim panas 50.000 50.000 50.000 / 1000 50 80 50 30
Jatuh 120.000 120.000 120.000 / 1000 120 120 50 70
Musim dingin 150.000 150.000 150.000 / 1000 150 150 120 30
Total 400.000 400.000 100 50
Biaya Strategi Permintaan Chase = 1 400.000 * $ 2.00 2 + 1 100 * $ 100 2 + 1 50 * $ 500 2 = $ 835.000
Membandingkan biaya produksi tingkat permintaan pengejaran, kita menemukan bahwa permintaan pengejaran adalah strategi terbaik
untuk garis yang baik dan kaya permen.
Masalahnya juga bisa diselesaikan dengan menggunakan Excel. Pameran 14,1 menunjukkan dua lembar kerja dari Excel fi le,
pameran 14.1.xls, tersedia di situs Web teks.
Meskipun permintaan pengejaran adalah strategi yang lebih baik untuk yang baik dan kaya dari sudut pandang Au: Pergeseran dari para ini sebelum bagian
ekonomi, hal itu mungkin tampak terlalu keras pada tenaga kerja perusahaan. Contoh yang baik “fi t” antara strategi berikutnya tidak mungkin, karena
permintaan mengejar perusahaan dan kebutuhan tenaga kerja adalah Hershey, yang terletak di pedesaan Pennsylvania, mempengaruhi pagination dari seluruh bab.
dengan permintaan dan struktur biaya seperti yang dari Baik dan Kaya. Lokasi fasilitas manufaktur adalah penting untuk Silakan menyarankan.
efektivitas rencana produksi perusahaan. Selama musim dingin, ketika permintaan untuk cokelat tinggi, perusahaan
mempekerjakan petani dari daerah sekitarnya, yang menganggur pada waktu itu tahun. Para petani membiarkan pergi
selama musim semi dan musim panas, ketika mereka ingin kembali ke ladang mereka dan permintaan untuk coklat jatuh.
Rencananya adalah biaya-efektif,
• Berkas Excel
pameran 14.1a
Tingkat Produksi yang

Baik dan Kaya
+
awal perekrutan atau tembak biaya
Exhibit 14.1b
Chase Demand for No. of workers

Good and Rich hired in fall
Production matches demand
These cells
contain formulas
MODEL PROGRAMMING UMUM LINEAR

Strategi untuk perencanaan produksi mungkin mudah untuk mengevaluasi, tetapi mereka tidak selalu memberikan solusi yang optimal.
Pertimbangkan Baik dan Kaya Perusahaan Contoh 14.1. Itu optimal rencana produksi mungkin beberapa kombinasi dari persediaan dan
penyesuaian tenaga kerja. Kami hanya bisa mencoba kombinasi yang berbeda dan membandingkan biaya (yaitu, pendekatan
trial-and-error), atau kita bisa menemukan solusi optimal dengan menggunakan pemrograman linear. Jika Anda tidak terbiasa dengan
Linear programming gives an optimal pemrograman linear, harap tinjau suplemen untuk bab ini. Misalnya 14,2 mengembangkan rencana produksi yang optimal untuk permen
solution, but demand and costs must coklat yang baik dan kaya menggunakan pemrograman linear.
be linear.
Example 14.2 Formulate a linear programming model for Example 14.1 that will satisfy demand for Good and Rich chocolate
candies at minimum cost. Solve the model with Excel Solver.
Production
Planning Using Solution
Linear Model Formulation:
Programming
Minimize Z = $100 1 H 1 + H 2 + H 3 + H 4 2
+ $500 1 F 1 + F 2 + F 3 + F 4 2
+ $0.50 1 I 1 + I 2 + I 3 + I 4 2
+ $2 1 P 1 + P 2 + P 3 + P 4 2
subject to
P 1 - I 1 = 80,000 (1)
Demand I 1 + P 2 - I 2 = 50,000 (2)
constraints I 2 + P 3 - I 3 = 120,000 (3)
I 3 + P 4 - I 4 = 150,000 (4)
1000 W 1 = P 1 (5)
Production 1000 W 2 = P 2 (6)
constraints 1000 W 3 = P 3 (7)

1000 W 4 = P 4 (8)
100 + H 1 - F 1 = W 1 (9)
Workforce W1+H2-F2=W2 (10)
constraints W2+H3-F3=W3 (11)
W3+H4-F4=W4 (12)
where
hired for period t

of workers fired for period t H t = number of workers
I t = units in inventory at the end of period t F t = number
Chapter 14 • Sales and Operations Planning 619
produced in period t
W t = workforce size for period t P t = units
• Objective function: The objective function seeks to minimize the cost of hiring workers, firing workers, holding
inventory, and production. Cost values are provided in the problem statement for Example 14.1. The number of
workers hired and fired each quarter and the amount of inventory held are variables whose values are determined by
solving the linear programming (LP) problem.
• Demand constraints: The first set of constraints ensures that demand is met each quarter. Demand can be met
from production in the current period and inventory from the previous period. Units produced in excess of demand
remain in inventory at the end of the period. In general form, the demand equations are constructed as
I t- 1 + P t = D t + I t
where D t is the demand in period t, as specified in the problem. Leaving demand on the right-hand side, we
have
I t- 1 + P t - I t = D t
There are four demand constraints, one for each quarter. Since there is no beginning inventory, I 0
0, and it can be dropped from the first demand constraint.
• Production constraints: The four production constraints convert the workforce size to the number of units that can
be produced. Each worker can produce 1000 units a quarter, so the production each quarter is 1000 times the
number of workers employed, or
1000 W t = P t
• Workforce constraints: The workforce constraints limit the workforce size in each period to the previous
period’s workforce plus the number of workers hired in the current period minus the number of workers fired.
W t- 1 + H t - F t = W t
Notice the first workforce constraint shows a beginning workforce size of 100.
• Additional variables and constraints: Additional variables, such as overtime and subcontracting, can be
added to the LP formulation as needed. The cost of those variables is then added to the objective function.
Additional constraints such as limiting the amount of overtime or subcontracting can also be added in the Solver
model.
The LP formulation is solved using Excel Solver as shown in Exhibit 14.2b. The Excel file, Exhibit 14.2.xls, is
available on the text Web site. The cost of the optimum solution is $832,000, an improvement of $3000 over the
chase demand strategy and $38,000 over the level production strategy.
MIXED STRATEGIES
Most companies use mixed strategies for production planning. Mixed strategies can incorporate management policies, Mixed strategy:
such as “no more than x% of the workforce can be laid off in one quarter” or “inventory levels cannot exceed x dollars.” They varying two or more capacity
can also be adapted to the quirks of a company or industry. For example, many industries that experience a slowdown factors to determine a feasible
during part of the year may simply shut down manufacturing during the low-demand season and schedule employee production plan.
vacations during that time.
Example 14.3 compares pure and mixed strategies in a more extensive aggregate planning problem. Excel
spreadsheets are used to make the calculations. The user inputs demand and cost data, as well as values for regular,
overtime, and subcontracted production. The spreadsheet calculates resulting inventory levels, workforce levels,
hiring/firing and total cost. The Excel file for this example, Exhibit 14.3.xls is available on the textbook Web site. Although
this problem can be solved by hand, you may wish to use the spreadsheet as a template for solving other aggregate
planning problems.
620 Part 2 • Supply Chain Management
Click here to set up

Solver parameters.
Target cell; cost of

solution goes here
When model is
Solver will put the solution here complete, solve.
Cells where solution appears.
Demand = Demand Constraint
Production = Production Constraint
Workers Needed = Workforce Constraint
Click these boxes
Exhibit 14.2
a. Setting up the
Spreadsheet
b. Solver
Solution
Cost of optimal solution
• Excel File
Solution is a mix
of inventory, hiring
Optimal
and firing
production plan
Extra report options

Demand for Quantum Corporation’s action toy series follows a seasonal pattern—growing through the fall months and Example 14.3
culminating in December, with smaller peaks in January (for afterseason markdowns, exchanges, and accessory
Aggregate Planning
purchases) and July (for Christmas-in-July specials).
Using Pure and
Month Demand (cases) Month Demand (cases)
Mixed Strategies
January 1000 July 500

February 400 August 500
March 400 September 1000
April 400 October 1500
May 400 November 2500
June 400 December 3000
Each worker can produce on average 100 cases of action toys each month. Overtime is limited to 300 cases,
and subcontracting is unlimited. No action toys are currently in inventory. The wage rate is $10 per case for
regular production, $15 for overtime production, and $25 for subcontracting. No stockouts are allowed. Holding
cost is $1 per case per month. Increasing the workforce costs approximately $1000 per worker; decreasing the
workforce costs $500 per worker.
Management wishes to test the following scenarios for planning production:
a. Level production over the 12 months.

b. Produce to meet demand each month.
c. Solve the problem with linear programming (LP) using Excel Solver.
Solution
Excel was used to evaluate the three planning scenarios. The solution printouts are shown in Exhibit 14.3. LP
produced a mixed strategy of chase demand through August, then level production September through December.
Exhibit 14.3a
Level Production for

Quantum
• Excel File
Cost of level
production
Excel calculates these
Level = 12,000/12 = 1000 Input by user

No. of workers
fired in Feb.
Cost of chase
demand
Calculated by Excel
Input by user
Exhibit 14.3b
Chase Demand for • Excel File

Quantum
Optimum solution
Exhibit 14.3c
Linear
programming
solution for Solver found this Constraint equations are in
Quantum solution these cells
THE TRANSPORTATION METHOD

For cases in which the decision to change the size of the workforce has already been made or is prohibited, the Use the transportation method
transportation method of linear programming can be used to develop an aggregate production plan. (See Supplement 10 when hiring and firing is not an
for an introduction to the transportation method.) The transportation method gathers all the cost information into one matrix option.
and plans production based on the lowest-cost alternatives. Table 14.1 shows a blank transportation tableau with i for
inventory, h for holding cost, r for regular production cost, o for overtime, s for subcontracting, and b for backordering. The
capital letters indicate individual capacities or demand. The periods of production, along with the production options,
appear in the first column. The periods of use (regardless of when the items are produced) appear across the top row.
Cost entries in the period-of-use columns differ by the cost of holding the item in inventory before its use.
Example 14.4 illustrates the transportation method of aggregate planning. A blank transportation tableau and an
Excel file of Example 14.4 are available online.
OTHER QUANTITATIVE TECHNIQUES

Although linear programming models will yield an optimal solution to the aggregate planning problem, there are some
limitations. The relationships among variables must be linear, the model is deterministic, and only one objective is
allowed (usually minimizing cost).
The linear decision rule, search decision rule, and management coefficients model use different types of cost functions Linear decision rule (LDR):
to solve aggregate planning problems. The linear decision rule (LDR) is an optimizing technique originally developed for a mathematical technique for
aggregate planning in a paint factory. It solves a set of four quadratic equations that describe the major capacity-related aggregate planning.
costs in the factory: payroll costs, hiring and firing, overtime and undertime, and inventory costs. The results yield the
optimal workforce level and production rate.
Search decision rule (SDR):
a pattern search technique for

The search decision rule (SDR) is a pattern search algorithm that tries to find the minimum cost combination of
aggregate planning.
various workforce levels and production rates. Any type of cost function can be
Period of Use Table 14.1
Unused Transportation
Period of Production 1 2 3 4 Capacity Capacity Tableau
Beginning Inventory 0 h 2h 3h I
1 Regular r r h r 2h r 3h R1
Overtime o oh o 2h o 3h O1
h holding cost per unit
r regular production cost per unit
Subcontract s s h s 2h s 3h S1
o overtime cost per unit
s subcontracting cost per unit
Regular r b r r h r 2h R2 b backordering cost per unit
D demand
2 Overtime ob o oh o 2h O2 I beginning inventory
R regular capacity
Subcontract s b s s h s 2h S2 O overtime capacity
S subcontracting capacity
Regular r 2b r b r r h R3
3 Overtime o 2b ob o oh O3
Subcontract s 2b s b s s h S3
Regular r 3b r 2b r b r R4
4 Overtime o 3b o 2b ob o O4
Subcontract s 3b s 2b s b s S4
Demand D1 D2 D3 D4 • Worksheet
Example 14.4 Burruss Manufacturing Company uses overtime, inventory, and subcontracting to absorb fluctuations in demand.
An aggregate production plan is devised annually and updated quarterly. Cost data, expected demand, and
The
available capacities in units for the next four quarters are given here. Demand must be satisfied in the period it
Transportation
occurs; that is, no backordering is allowed. Design a production plan that will satisfy demand at minimum cost.
Method of
Aggregate Planning
Expected Regular Overtime Subcontract
Quarter Demand Capacity Capacity Capacity
1 900 1000 100 500

2 1500 1200 150 500
3 1600 1300 200 500
4 3000 1300 200 500
Regular production cost per unit $20

Overtime production cost per unit $25
Subcontracting cost per unit $28
Inventory holding cost per unit per period $3
Beginning inventory 300 units
Solution
The problem is solved using the transportation tableau shown in Table 14.2. The tableau is a worksheet that is
completed as follows:
Rim Requirements • To set up the tableau, demand requirements for each quarter are listed on the bottom row, and capacity constraints for
each type of production (i.e., regular, overtime, or subcontracting) are placed in the far right column.
Table 14.2 Period of Use

Unused
Period of Production 1 2 3 4 Capacity Capacity
— — —
Beginning Inventory 300 0 3 6 9 300
1 Regular 600 20 300 23 100 26

— 29 1000
Overtime 25 28 31 100 34 100
Subcontract 28 31 34 37 500 500
— —
2 Regular 1200 20 23 26 1200
Overtime 25 28 150 31 150
Subcontract 28 31 250 34 250 500
—
3 Regular 1300 20 23 1300
—
Overtime 200 25 28 200
• Excel File Subcontract 28 500 31 500
4 Regular 1300 20 1300
Overtime 200 25 200
Subcontract 500 28 500
Demand 900 1500 1600 3000 250

• Next, cost figures are entered into the small square at the corner of each cell. Starting with the beginning Beginning Inventory
inventory row, inventory on hand in period 1 that is used in period 1 incurs zero cost. Inventory on hand in period
1 that is not used until period 2 incurs a $3 holding cost. Inventory held until period 3, costs $3 more, or $6.
Similarly, inventory held until period 4 costs an additional $3, or $9.
• For regular production, a unit produced in period 1 and used in period 1, costs $20. A unit produced under Cost figures
regular production in period 1 but not used until period 2, incurs a production cost of $20 plus an inventory cost
of $3, or $23. If the unit is held until period 3, it costs $3 more, or $26. If held until period 4, it costs $29. The cost
calculations continue for overtime and subcontracting, beginning with production costs of $25 and $28,
respectively.
• The costs for production in periods 2, 3, and 4 are determined in a similar fashion, with one exception. Half of
the remaining transportation tableau is blocked out as infeasible. This occurs because no backordering is
allowed for this problem, and production cannot take place in one period to satisfy demand for a period that has No backorders
already passed.
• Now that the tableau is set up, we can begin to allocate units to the cells and develop our production plan. The Allocating units to cells:
procedure is to assign units to the lowest-cost cells in a column so that demand requirements for the column are Period 1
met, yet capacity constraints of each row are not exceeded. Beginning with the first demand column for period 1,
we have 300 units of beginning inventory available to us at no cost. If we use all 300 units in period 1, there is no
inventory left for use in later periods. We indicate this fact by putting a dash in the remaining cells of the
beginning inventory row. We can satisfy the remaining 600 units of demand for period 1 with regular production at
a cost of $20 per unit.
• In period 2, the lowest-cost alternative is regular production in period 2. We assign 1200 units to that cell and, in Period 2
the process, use up all the capacity for that row. Dashes are placed in the remaining cells of the row to indicate
that they are no longer feasible choices. The remaining units needed to meet demand in period 2 are taken from
regular production in period 1 that is inventoried until period 2, at a cost of $23 per unit. We assign 300 units to
that cell.
Period 3
• Continuing to the third period’s demand of 1600 units, we fully utilize the 1300 units available from regular
production in the same period and 200 units of overtime production. The remaining 100 units are produced with
regular production in period 1 and held until period 3, at a cost of $26 per unit. As noted by the dashed line, period
1’s regular production has reached its capacity and is no longer an alternative source of production.
Period 4
• Of the fourth period’s demand of 3000 units, 1300 units come from regular production, 200 from overtime, and 500
from subcontracting in the same period. One hundred fifty more units can be provided at a cost of $31 per unit from
overtime production in period 2 and 500 from subcontracting in period 3. The next-lowest alternative is $34 from
overtime in period 1 or subcontracting in period 2. At this point, we can make a judgment call as to whether our
workers want overtime or whether it would be easier to subcontract out the entire amount. As shown in Table 14.2,
we decide to use overtime to its full capacity of 100 units and fill the remaining demand of 250 from subcontracting.
Unused capacity
• The unused capacity column is filled in last. In period 2, 250 units of subcontracting capacity are available but
unused. This information is valuable because it tells us the flexibility the company has to accept additional
orders.
The Production Plan
The optimal production plan, derived from the transportation tableau, is given in Table 14.3. 2
The values in the production plan are taken from the transportation tableau one row at a time.
2 For this example, our initial solution to the production problem happens to be optimal. In other cases, it may be necessary to iterate to
additional transportation tableaux before an optimal solution is reached. Students unfamiliar with the transportation method should
review the topic in the Supplement to Chapter 10.

( Continued)
Table 14.3
Production Plan
The Production Period Demand Regular Production Overtime Subcontract Ending Inventory
Plan
1 900 1000 100 0 500
2 1500 1200 150 250 600
3 1600 1300 200 500 1000
4 3000 1300 200 500 0
Total 7000 4800 650 1250 2100
For example, the 1000 units of a regular production for period 1 is the sum of 600 300 100 from the second row of the
transportation tableau. Ending inventory is calculated by summing beginning inventory, and all forms of production for
that period and then subtracting demand. For example, the ending inventory for period 1 is
1 Beginning inventory + Regular production

+ Overtime production + Subcontracting 2 - Demand
= 1 300 + 1000 + 100 + 0 2 - 900 = 500
Cost of the plan The cost of the production plan can be determined directly from the transportation tableau by multiplying the units in
each cell times the cost in the corner of the cell and summing them. Alternatively, the cost can be determined from
the production plan by multiplying the total units produced in each production category, or held in inventory, by their
respective costs and summing them, as follows:
1 4800 * $20 2 + 1 650 * $25 2 + 1 1250 * $28 2 + 1 2100 * $3 2 = $ 153,550
An Excel solution to this problem is shown in Exhibit 14.4.
used. The search is performed by computer and may involve the evaluation of thousands of possible solutions, but an
Management coefficients optimal solution is not guaranteed. The management coefficients model uses regression analysis to improve the
model: consistency of planning decisions. Techniques like SDR and management coefficients are often embedded in commercial
a regression techniques for decision support systems or expert systems for aggregate planning.
aggregate planning
THE HIERARCHICAL NATURE OF PLANNING
Planning involves a hierarchy of decisions. By determining a strategy for meeting and managing demand, aggregate
planning provides a framework within which shorter term production and capacity decisions can be made. The levels of
production and capacity planning are shown in Figure 14.4. In production planning, the next level of detail is a master
production schedule, in which weekly (not monthly or quarterly) production plans are specified by individual final product
(not product line). At another level of detail, material requirements planning plans the production of the components that
go into the final products. Shop floor scheduling schedules the manufacturing operations required to make each
component.
Bab 14 • Perencanaan Penjualan Dan Operasi 627
gambar 14.4
Using Excel untuk

review Metode
Persediaan Akhir Periode 2 Transportasi
Perencanaan
Agregat
• Berkas Excel
Produksi reguler
Untuk periode 1
mencakup biaya Solusi
gambar 14.4
Perencanaan
hierarkis
Dalam perencanaan kapasitas, kita dapat mengembangkan a rencana persyaratan sumber daya, untuk memverifikasi bahwa rencana
penjualan dan operasi dapat dilakukan, dan a rencana kapasitas kasar sebagai pemeriksaan cepat untuk melihat apakah jadwal produksi induk
layak. Satu level ke bawah, kita akan mengembangkan yang lebih detail rencana persyaratan kapasitas yang mencocokkan mesin pabrik dan
sumber daya tenaga kerja dengan rencana persyaratan material. Akhirnya, kami akan menggunakan kontrol input / output untuk memantau
produksi yang terjadi di masing-masing mesin atau pusat kerja.
Di setiap tingkat, keputusan dibuat dalam parameter yang ditetapkan oleh keputusan tingkat yang lebih tinggi. Proses
Disagregasi: perpindahan dari rencana agregat ke level berikutnya disebut disagregasi . Kami memeriksa proses ini lebih menyeluruh pada
proses memecah rencana agregat Bab 15. Pada bagian selanjutnya, kami membahas dua alat penting untuk perencanaan dalam lingkungan e-bisnis:
menjadi rencana yang lebih rinci. perencanaan kolaboratif dan topromise yang tersedia.
PERENCANAAN KOLABORATIF
Perencanaan kolaboratif: Perencanaan kolaboratif adalah bagian dari proses rantai pasokan perencanaan kolaboratif, peramalan, dan pengisian ulang (CPFR) yang
berbagi informasi dan menyinkronkan disajikan dalam Bab 10. Dalam hal produksi, CPFR melibatkan pemilihan produk yang akan dikelola bersama, menciptakan perkiraan tunggal
produksi di seluruh rantai pasokan. permintaan pelanggan, dan menyinkronkan produksi di seluruh rantai pasokan. Konsensus di antara mitra dicapai pertama kali pada perkiraan
penjualan, kemudian pada rencana produksi. Meskipun prosesnya berbeda dengan vendor perangkat lunak, pada dasarnya masing-masing
mitra memiliki akses ke buku perencanaan berkemampuan Internet di mana ramalan, pesanan pelanggan, dan rencana produksi terlihat untuk
item-item tertentu. Mitra setuju pada tingkat agregasi yang akan digunakan. Acara memicu respons oleh mitra. Lansiran memperingatkan mitra
tentang kondisi yang memerlukan tindakan khusus atau perubahan pada rencana.
Salah satu contoh acara yang membutuhkan kolaborasi antara mitra dagang adalah dengan mengutip tanggal availableto-janji untuk
pelanggan.
TERSEDIA UNTUK BERJANJI

Dalam lingkungan bisnis outsourcing saat ini dan produk yang dibuat berdasarkan pesanan, perusahaan harus dapat memberikan tanggal janji
yang akurat kepada pelanggan. Ingatlah bahwa S&OP adalah perusahaan rencana permainan untuk mencocokkan penawaran dan permintaan.
Ketika cakrawala waktu semakin pendek dan semakin banyak informasi tersedia, kami mengembangkan dan melaksanakan rencana aksi yang
lebih rinci. Sebagai contoh, kami mengubah rencana penjualan dan operasi untuk keluarga produk menjadi jadwal induk untuk produk individu
berdasarkan estimasi terbaik dari permintaan di masa depan. Saat pesanan pelanggan masuk mengkonsumsi ramalan itu, jumlah yang tersisa
adalah tersedia untuk janji untuk pelanggan masa depan. Contoh 14.5 menggambarkan proses.
Available-to-janji (ATP):
jumlah barang yang bisa dijanjikan
kepada pelanggan; perbedaan antara Tersedia untuk janji adalah perbedaan antara pesanan pelanggan (CO) dan produksi yang direncanakan. Pada periode pertama dari
produksi yang direncanakan dan cakrawala perencanaan, tersedia untuk janji dihitung dengan menjumlahkan jumlah langsung dan produksi yang direncanakan, kemudian
pesanan pelanggan sudah diterima. mengurangi pesanan pelanggan hingga periode berikutnya dari produksi yang direncanakan. Pada periode selanjutnya, ATP hanya
merencanakan produksi dikurangi pesanan pelanggan. Tidak ada jumlah di tangan yang digunakan. Namun, jika pesanan pelanggan
melebihi produksi, unit dapat diambil dari ATP periode sebelumnya.
ATP dalam periode 1 = 1 Kuantitas di tangan + MPS dalam periode 1 2 - 1 CO sampai periode berikutnya
dari produksi yang direncanakan 2
ATP dalam periode n = 1 MPS dalam periode n 2 - 1 CO hingga periode berikutnya dari produksi yang direncanakan 2
Ketika perusahaan menjelajah di luar batas mereka untuk menyelesaikan pesanan pelanggan, maka pertanyaan dengan topromise
tersedia melampaui pabrik atau pusat distribusi tertentu ke jaringan pabrik dan pabrik pemasok di seluruh dunia. ATP juga dapat melibatkan
pengeboran di bawah tingkat item akhir untuk memeriksa ketersediaan komponen penting. Vendor perangkat lunak perencana rantai
pasokan dan perencanaan perusahaan seperti SAP dan i2 memiliki modul yang dapat dijanjikan yang melaksanakan serangkaian aturan
saat menilai ketersediaan produk, dan memberi tahu perencana ketika pesanan pelanggan melebihi atau tidak memenuhi perkiraan. Aturan
Mampu berjanji: menentukan penggantian produk, sumber alternatif, dan prosedur alokasi seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.5. Ketika produk tidak
jumlah barang yang dapat diproduksi tersedia, sistem mengusulkan a mampu menjanjikan tanggal yang tunduk pada persetujuan pelanggan.
dan tersedia di kemudian hari.

Bab 14 • Perencanaan Penjualan dan Operasi 629
Perusahaan Sepeda East Coast baru-baru ini mulai menerima pesanan pelanggan melalui Internet. Perusahaan menggunakan Contoh 14.5
rencana produksi agregat untuk keluarga dan jadwal produksi utama untuk produk individu. Sekarang East Coast ingin
Tersedia untuk
menambahkan fungsionalitas yang tersedia untuk proses perencanaan. Dengan menggunakan informasi yang diberikan di bawah
Janji
ini, tentukan berapa banyak sepeda gadis 26 "yang tersedia untuk dijanjikan pada bulan April, Mei, dan Juni.
Rencana Penjualan dan Operasi
Perempat
Keluarga Produk 1 2 3 4
Sepeda Remaja 800 1000 1500 4000
Jadwal Induk Produksi untuk Qtr 2
April Mungkin Juni Total
Anak laki-laki 26 Sepeda 150 100 150 400

Gadis 26 Sepeda 100 100 100 300
Anak laki-laki 20 Sepeda 30 20 50 100
Girls 20 Bike 40 20 140 200
Total 320 240 440 1000
Available-to Promise for Girls 26 Bike
Di Tangan 10 April Mungkin Juni Total
Ramalan cuaca 50 100 150 300
Pesanan Pelanggan 70 110 50 230
Jadwal Produksi Induk 100 100 100 300
Tersedia untuk Janji
Larutan
Baris yang tersedia untuk dijanjikan (ATP) dihitung dengan menjumlahkan kuantitas di tangan dengan unit produksi yang
dijadwalkan dan mengurangi pesanan pelanggan hingga periode berikutnya dari produksi yang direncanakan. ATP negatif pada
bulan Mei diimbangi dengan menggunakan 10 unit ATP mulai bulan April.
Di Tangan 10 April Mungkin Juni
Ramalan cuaca 50 100 150
Pesanan Pelanggan 70 110 150
Jadwal Produksi Induk 100 100 100
Tersedia untuk Janji 30 0 50
110 = - 10 0 ATP pada bulan April = 1 10 + 100 2 - 70 = 40 30 Ambil kelebihan unit mulai April
ATP pada bulan Juni = 100 - 50 = 50 ATP pada bulan Mei = 100 -
Gambar 14.5
ATP Berbasis Aturan
Sumber: Diadaptasi dari SAP AG, “Global
Available-to-Promise,”
http://www.sap.com/solutions/ scm / apo /
pdf / atp.pdf.
PERENCANAAN AGREGAT UNTUK LAYANAN
Proses perencanaan agregat berbeda untuk layanan dengan cara berikut:
1. Sebagian besar layanan tidak dapat diinventarisasi. Tidak mungkin untuk menyimpan kursi maskapai penerbangan, kamar hotel, atau
janji temu rambut untuk digunakan nanti ketika permintaan mungkin lebih tinggi. Ketika barang-barang yang menyertai layanan dapat
diinventarisasi, mereka biasanya memiliki umur yang sangat singkat. Surat kabar hanya baik untuk sehari; bunga, paling banyak seminggu;
dan hamburger matang, hanya 10 menit.
2. Permintaan layanan sulit diprediksi. Variasi permintaan sering terjadi dan sering terjadi
parah. Distribusi eksponensial biasanya digunakan untuk mensimulasikan permintaan layanan yang tidak menentu — puncak permintaan
yang tinggi dalam periode waktu yang singkat dengan periode permintaan rendah yang panjang. Tingkat layanan pelanggan didirikan oleh
Karakteristik perencanaan agregat manajemen mengungkapkan persentase permintaan yang harus dipenuhi dan, kadang-kadang, seberapa cepat permintaan harus dipenuhi.
untuk layanan Ini adalah input penting untuk perencanaan agregat untuk layanan.
3. Kapasitas juga sulit diprediksi. Variasi layanan yang ditawarkan dan

Masa depan layanan membuat kapasitas sulit untuk diprediksi. "Kapasitas" teller bank tergantung pada jumlah dan jenis
transaksi yang diminta oleh pelanggan. Unit kapasitas juga dapat bervariasi. Haruskah rumah sakit mendefinisikan kapasitas
dalam hal jumlah tempat tidur, jumlah pasien, ukuran perawat atau staf medis, atau jumlah jam pasien?
4. Kapasitas layanan harus disediakan di tempat dan waktu yang tepat. Banyak layanan
cabang atau outlet tersebar luas di wilayah geografis. Menentukan rentang tingkat layanan dan staf di setiap
lokasi adalah bagian dari perencanaan agregat.
5. Tenaga kerja biasanya merupakan sumber daya yang paling membatasi untuk layanan. Ini merupakan keuntungan dalam
perencanaan gerbang karena tenaga kerja sangat fleksibel. Variasi dalam permintaan dapat ditangani dengan mempekerjakan pekerja
sementara, menggunakan pekerja paruh waktu, atau menggunakan lembur. Program rekreasi musim panas dan taman hiburan
mempekerjakan remaja di luar sekolah untuk musim panas. Staf Federal Express jam puncaknya dari tengah malam hingga 2 SAYA dengan
mahasiswa daerah. McDonald's, Walmart, dan perusahaan ritel lainnya menarik warga lanjut usia sebagai pekerja paruh waktu yang andal.
Pekerja juga dapat disilang untuk melakukan berbagai pekerjaan dan dapat dipanggil sesuai kebutuhan. Contoh umum adalah petugas
penjualan yang juga persediaan persediaan. Yang kurang umum adalah petugas polisi yang disilang sebagai petugas dan paramedis.
Ada beberapa layanan yang memiliki masalah perencanaan agregat unik. Dokter, pengacara, dan profesional lainnya memiliki panggilan
darurat atau prioritas untuk layanan mereka yang harus disesuaikan dengan janji temu reguler. Hotel dan maskapai penerbangan secara rutin overbook
kapasitas mereka untuk mengantisipasi pelanggan yang tidak muncul. Maskapai penerbangan merancang struktur penetapan harga yang rumit
untuk berbagai rute dan kelas pelanggan. Perencana menggabungkan keputusan ini dalam proses yang disebut manajemen pendapatan.
MENAJEMEN PENDAPATAN
Menajemen pendapatan ( disebut juga pengelolaan hasil) berupaya memaksimalkan laba atau hasil dari produk dan layanan yang peka terhadap
Menajemen pendapatan:
waktu. Ini digunakan dalam industri dengan kapasitas yang tidak fleksibel dan mahal, produk atau layanan yang tidak tahan lama, pasar yang
memaksimalkan hasil produk dan
tersegmentasi, penjualan yang maju, dan permintaan yang tidak pasti. Jenis masalah yang ditangani oleh manajemen pendapatan meliputi
layanan yang sensitif terhadap waktu.
overbooking, permintaan partisi ke dalam kelas tarif, dan jumlah pesanan tunggal.
Overbooking
Layanan dengan sistem reservasi dapat kehilangan uang ketika pelanggan gagal datang, atau membatalkan pemesanan pada menit terakhir.
Bukanlah hal yang aneh jika tidak ada pertunjukan yang memperhitungkan 10 hingga 30% kursi yang tersedia di pesawat. Dengan demikian,
hotel, maskapai penerbangan, dan restoran secara rutin memenuhi kapasitas mereka. Manajer yang meremehkan jumlah tidak ada pertunjukan • Latihan
harus mengkompensasi pelanggan yang telah "terbentur" dengan memberikan layanan gratis di waktu atau tempat lain.
Internet
Kelas Tarif
Hotel, maskapai penerbangan, stadion, dan teater biasanya menawarkan harga tiket yang berbeda untuk kelas kursi atau pelanggan tertentu. Perencana
harus menentukan jumlah kursi atau kamar yang akan dialokasikan untuk kelas tarif yang berbeda ini. Terlalu banyak kursi dengan harga tinggi dapat
kehilangan pelanggan, sementara terlalu sedikit kursi dengan harga tinggi dapat menurunkan laba. Saber memperkirakan bahwa maskapai penerbangan
menghasilkan lebih banyak keuntungan dari 3% pelanggan yang merupakan “pelancong bisnis” daripada pelanggan lainnya yang memiliki potongan harga.
RANTAI PASOKAN
Manajemen Pendapatan di Harrah ' s reservasi di Ramada? Kamar akan gratis, tentu saja. "
Manajemen pendapatan adalah praktik umum di hotel, restoran, dan maskapai penerbangan,
tetapi tidak ada yang melakukannya lebih baik daripada Harrah's Cherokee Casino and Hotel.
Memalingkan pelanggan ketika ada lowongan dan kemudian memberi pelanggan

Pertimbangkan skenario ini. Pada Kamis malam yang khas di Cherokee, kamar gratis di hotel lain mungkin tampak gila, tapi itulah cara kerja sistem
183 dari 576 kamarnya masih belum dipesan untuk besok malam. manajemen pendapatan Harrah. Dari data masa lalu tentang pengeluaran
pelanggan, termasuk perjudian di kasino, hotel dapat menghitung "hasil" dari setiap
pelanggan. Dikombinasikan dengan perkiraan statistik permintaan berdasarkan
Pelanggan: "Aku ingin memesan kamar untuk besok malam." hari dalam seminggu, waktu dalam setahun, dan dalam cuaca tertentu dan kondisi
Operator: "Bolehkah saya memiliki nomor Total Hadiah Anda?" lainnya, Harrah dapat menentukan apakah ada kemungkinan bahwa pelanggan
Pelanggan: "108578902." lain (yang lebih menguntungkan) akan datang dan menempati kamar yang tersisa.
Operator: "Maaf, Tuan Smith, semua kamar di Cherokee sudah dipesan.
Apakah Anda ingin saya menjadikan Anda seorang?
( Lanjutan)
© Frank Tozier / Alamy
Memang, kasino adalah kasus khusus, tetapi imbalan dari manajemen 1. Apakah konsep manajemen pendapatan mengejutkan Anda? Dapatkah Anda
pendapatan bisa menguntungkan, tambahan 15% uang pelanggan dihabiskan di memikirkan saat ketika Anda telah membayar harga yang berbeda karena "kelas"
Harrah's. Pergi ke kasino mungkin merupakan pembelian "impuls", tetapi impuls pelanggan Anda?
tersebut dapat diprediksi secara akurat berdasarkan perilaku masa lalu, mengingat 2. Apakah akan ada saat-saat ketika tidak tepat (bahkan ilegal) untuk melakukan
data yang benar. Di situlah Total Rewards card masuk. Pelanggan tidak keberatan segmentasi pelanggan dan memberikan beberapa penawaran khusus kepada
menggunakan kartu untuk pembelian atau taruhan karena memberikan mereka pelanggan?
makan malam gratis, permainan, dan manfaat lainnya. Model kuantitatif yang 3. Bagaimana menurut Anda pelanggan akan merespons jika mereka tahu tentang
memutuskan apakah akan memesan pelanggan atau tidak menggunakan model praktik ini?
peramalan eksponensial, pemrograman linier, dan analisis marginal tradisional

(yang kami sebut manajemen pendapatan).
Sumber: Richard Metters, Carrie Queenan, Mark Ferguson, et. al., "'Aplikasi Pembunuh' dari
Manajemen Pendapatan: Harrah's Cherokee Casino & Hotel," Antarmuka, 38 (3), hlm. 161–175.
Kuantitas Pesanan Tunggal

Kehidupan yang berguna untuk produk-produk seperti koran, bunga, makanan yang dipanggang, dan barang musiman sangat singkat sehingga
dalam banyak kasus hanya satu pesanan untuk produksi yang dapat dilakukan. Menentukan ukuran urutan tunggal itu bisa sulit.
Tabel 14.4 menunjukkan berbagai jenis masalah manajemen pendapatan dengan uraian biaya. Dalam setiap masalah
ini, biaya permintaan yang terlalu tinggi (kali probabilitas yang akan terjadi) harus diseimbangkan dengan biaya permintaan
yang terlalu rendah dan probabilitas terjadinya.
Probabilitas optimal adalah di mana biaya permintaan yang diremehkan sama dengan atau hanya
lebih besar dari biaya permintaan yang terlalu tinggi. Derivasi formula ditunjukkan di bawah ini, diikuti oleh sebuah contoh.
Biaya permintaan yang terlalu rendah Ú Biaya permintaan yang terlalu tinggi
P 1 N Ú X 2 C kamu Ú P 1 N 6 X 2 C Hai
3 1 - P 1 N 6 X 24 C kamu Ú P 1 N 6 X 2 C Hai
P 1 N 6 X 2 ... C kamu
C kamu + C Hai
Probabilitas Probabilitas Optimal

Menilai terlalu tinggi Permintaan atau Tanpa Acara
Jenis Jenis Permintaan atau C kamu
Masalah Bisnis Tanpa Pertunjukan, P (N X) Deskripsi Biaya
(C kamu + C Hai)
Overbooking Hotel, maskapai, N jumlah tidak muncul C Hai biaya kelebihan pesanan Biaya penggantian
restoran X jumlah kamar atau kursi yang

padat C kamu biaya pemahaman Kehilangan laba
Kelas Tarif Maskapai penerbangan, kapal pesiar, N jumlah tiket penuh C Hai biaya terlalu tinggi Kehilangan ongkos penuh
kereta penumpang, tiket yang bisa dijual penumpang dengan tarif penuh
diperpanjang tinggal hotel X kursi disediakan untuk C kamu biaya meremehkan (Fulll-Fare
penumpang dengan tarif penuh penumpang dengan tarif penuh potongan harga)
Kursi Premium Stadion, teater N jumlah premium C Hai biaya terlalu tinggi Biasa hilang
tiket yang bisa dijual penjualan tiket premium pendapatan
X kursi disediakan untuk C kamu biaya meremehkan (Tiket premium

pemegang tiket premium penjualan tiket premium pendapatan tiket
reguler)
Satu pesanan Surat kabar, majalah, N jumlah item C Hai biaya terlalu tinggi (Penghematan biaya
Jumlah toko bunga, pembibitan, itu bisa dijual permintaan nilai)

toko roti, barang-barang penjualan X jumlah barang yang dipesan C kamu biaya permintaan yang terlalu rendah Kehilangan laba
dimana Tabel 14.4

C o = biaya permintaan terlalu tinggi atau tidak muncul
Jenis Masalah
C kamu = biaya permintaan yang terlalu rendah atau tidak muncul
Manajemen
P (N 6 X) = probabilitas permintaan terlalu tinggi atau tidak muncul
Pendapatan
P (N Ú X) = probabilitas permintaan yang terlalu rendah atau tidak muncul
N = jumlah unit yang diminta atau tidak muncul
X = unit dipesan atau padat
Dengan informasi biaya dan distribusi permintaan atau tidak ada yang ditunjukkan dari data masa lalu, kami sekarang dapat mencocokkan
kebijakan perencanaan kami dengan probabilitas optimal dari perkiraan permintaan yang terlalu tinggi. Contoh 14.6 menggambarkan prosedur untuk
pemindahbukuan. Masalah kuantitas pesanan tunggal termasuk dalam masalah yang diselesaikan di akhir bab ini.
Lauren Lacy, manajer Lucky Traveler Inn di Las Vegas, bosan dengan pelanggan yang melakukan reservasi dan kemudian tidak muncul. Contoh 14.6
Kamar disewakan seharga $ 100 per malam dan biaya $ 25 untuk perawatan per hari. Pelanggan yang berlebihan dapat dikirim ke Motel 7
Jenis Masalah
dengan harga $ 70 per malam. Catatan tidak muncul Lauren selama enam bulan terakhir diberikan di bawah ini. Haruskah Traveler yang
Manajemen
Beruntung mulai kelebihan pesanan? Jika ya, berapa banyak kamar yang harus dipesan berlebih?
Pendapatan
Tanpa Pertunjukan Kemungkinan
0 0,15
1 0,25
2 0,30
3 0,30
( Lanjutan)
Larutan
C o = $ 70
C u = $ 100 - $ 25 = $ 75
C kamu 75 75 + 70 = 0,517
P 1 N 6 X 2 ... =
C kamu + C Hai
Menambahkan kolom probabilitas kumulatif dari tidak ada acara yang kurang dari yang diharapkan memberi kita:
Tanpa Pertunjukan Kemungkinan P (N X)
0 0,15 0,00
1 0,25 0,15
2 0,30 0,40
3 0,30 0,70; 0,517
Probabilitas optimal untuk tidak muncul jatuh antara 0,40 dan 0,70. Karena kami prihatin dengan tidak ada pertunjukan kurang
dari atau sama dengan 0,517 kita memilih nilai terendah berikutnya, atau 0,40. Mengikuti di seberang meja, Lucky Traveller harus
memesan lebih dari dua kamar.
• Kuis
RINGKASAN Latihan
Perencanaan Penjualan dan Operasi (S&OP) adalah proses kolaboratif terstruktur rencana kapasitas dari rencana agregat disebut disagregasi.
untuk mencocokkan penawaran dan permintaan. Rencana penjualan dan rencana Perencanaan kolaboratif menetapkan rencana produksi bersamaan dengan pemasok
operasi dinyatakan dalam istilah agregat, karenanya namanya perencanaan agregat. dan mitra dagang. Tersedia untuk janji sering melibatkan kolaborasi di sepanjang rantai
pasokan.
Perencanaan agregat sangat penting bagi perusahaan dengan pola permintaan Perencanaan agregat untuk layanan agak berbeda dari yang untuk manufaktur
musiman dan layanan. Variasi dalam permintaan dapat dipenuhi oleh menyesuaikan karena variasi dalam permintaan biasanya lebih parah dan terjadi dalam jangka waktu
kapasitas atau mengelola permintaan. Ada beberapa teknik matematika untuk yang lebih pendek. Untungnya, sumber daya yang menghambat di sebagian besar
perencanaan agregat, termasuk pemrograman linier, aturan keputusan linier, aturan layanan adalah tenaga kerja, yang cukup fleksibel. Layanan menggunakan pekerja paruh
keputusan pencarian, dan model koefisien manajemen. waktu, lembur, dan tambahan. Menajemen pendapatan adalah alat perencanaan agregat
khusus untuk industri dengan produk yang peka terhadap waktu dan kelas pelanggan
Rencana produksi dan kapasitas dikembangkan pada beberapa tingkat yang tersegmentasi.
perincian. Proses menurunkan produksi lebih rinci dan
perencanaan agregat proses penentuan kuantitas dan mengejar permintaan strategi perencanaan agregat yang menjadwalkan
waktu produksi selama jangka waktu menengah. pengurangan untuk mencocokkan permintaan dan menyerap variasi permintaan dengan
tersedia untuk janji jumlah barang yang bisa dijanjikan menyesuaikan ukuran tenaga kerja.
pelanggan; perbedaan antara produksi yang direncanakan dan pesanan perencanaan kolaboratif berbagi informasi dan menyinkronkan program
pelanggan sudah diterima. rencana pengurangan di seluruh rantai pasokan.
jaminan simpanan akumulasi pesanan pelanggan untuk diselesaikan nanti disagregasi proses memecah rencana agregat
tanggal. ke dalam rencana yang lebih rinci.
backordering memesan barang yang sementara kehabisan stok. tingkat produksi strategi perencanaan agregat yang menghasilkan
mampu menjanjikan jumlah barang yang dapat diproduksi dan unit pada tingkat yang konstan dan menggunakan inventaris untuk menyerap variasi
tersedia di kemudian hari. permintaan.

aturan keputusan linear (LDR) teknik matematika untuk agregat strategi murni hanya memvariasikan satu faktor kapasitas secara agregat
perencanaan. perencanaan.
kehilangan penjualan penjualan yang hangus karena barang yang tidak tersedia perencanaan penjualan & operasi (S&OP) proses untuk mengoordinasikan dukungan
model koefisien manajemen Teknik regresi untuk ply dan permintaan
perencanaan gerbang. aturan keputusan pencarian (SDR) teknik pencarian pola untuk agregat
strategi campuran memvariasikan dua atau lebih faktor kapasitas untuk menentukan perencanaan.
rencana produksi yang layak. menajemen pendapatan proses penentuan persentase

permintaan puncak staf untuk layanan pelanggan tingkat tinggi. kursi atau kamar yang akan dialokasikan untuk kelas tarif yang berbeda.

1. Fabulous Fit Fibers menghasilkan garis pakaian keringat yang Produksi reguler maksimum 100 unit / bulan
hibits pola permintaan yang bervariasi. Dengan perkiraan permintaan berikut, Produksi lembur maksimum 50 unit / bulan
biaya produksi, dan kendala, rancang rencana produksi untuk Fabulous Fit Subkontrak maksimum 50 unit / bulan
menggunakan metode transportasi LP. Juga, hitung biaya rencana produksi. Biaya produksi reguler $ 10 / unit
Biaya produksi lembur $ 25 / unit
Biaya subkontrak $ 35 / unit
Biaya penyimpanan persediaan $ 5 / unit / bulan
PERIODE PERMINTAAN Persediaan awal 0
September 100
Oktober 130
November 200
Desember 300
LARUTAN
Periode Digunakan
Tidak digunakan
Periode Produksi 1 2 3 4 Kapasitas Kapasitas
0 10
Persediaan awal - -5 - - 15 0
10 20
1 Reguler 100 - 15 - - 25 100
25 30 35 40
Lembur 50 50
35 40 45 50
Kontrak tambahan 50 50
10 15
2 Reguler 100 - - 20 100
25 30
Lembur 30 20 - 35 50
35 40 45
Kontrak tambahan 30 20 50
10
3 Reguler 100 - 15 100
25
Lembur 50 - 30 50
35 40
Kontrak tambahan 30 20 50
10
4 Reguler 100 100
25
Lembur 50 50
35
Kontrak tambahan 50 50
Permintaan 100 130 200 300

hari. Donat segar masing-masing dijual seharga $ 1,20. Biaya untuk membuat
RENCANA PRODUKSI
setiap donat adalah $ 0,45. Toko roti telah mencatat data penjualan hari pertama
REGULER berlebihan AKHIR selama 200 hari terakhir. Tentukan berapa banyak donat yang harus dipanggang
PERMINTAAN NOTES SUBCONTRAK WAKTU PRODUKSI inventaris
oleh Doughman Bakery di pagi hari.
September 100 100 50 0 50
Oktober 130 100 50 30 100
November 200 100 50 50 100
Desember 300 100 50 50 0
Total 730 400 200 130 250 DOZENS OF DONUTS FREKUENSI
2 14
3 18
4 26
+ 1 250 * $ 5 2 5 32
6 30
= 4000 + 5000 + 4550 + 1250 Biaya = 1 400 * $ 10 2 + 1 200 * $ 25 2 + 1 130 * $ 35 2
7 26
= $ 14.800
8 20
9 18
2. Hitung tersedia untuk janji untuk periode 1, 3, dan 5.
10 12
11 2
PERIODE
12 2
DI TANGAN 50 1 2 3 4 5 6
Ramalan cuaca 100 100 100 100 100 100

Pesanan pelanggan 90 120 130 70 20 10
LARUTAN
Jadwal produksi utama 200 200 200
Tersedia untuk janji
PINTU DARI
PROBABILITAS FREKUENSI DONUT P ( N X)
LARUTAN 2 14 0,07 0,00

3 18 0,09 0,07
PERIODE 4 26 0,13 0,16

5 32 0,16 0,29
DI TANGAN 50 1 2 3 4 5 6 6 30 0,15 0,45
7 26 0,13 0,60
Ramalan cuaca 100 100 100 100 100 100
8 20 0,10 0,73
Pesanan pelanggan 90 120 130 70 20 10
9 18 0,09 0,83 0,833
Jadwal produksi utama 200 200 200
10 12 0,06 0,92
Tersedia untuk janji 40 0 170 11 2 0,01 0,98
12 2 0,01 0,99
Total 200 1,00
130 + 70 2 = 0 ATP dalam periode 1 = 1 50 + 200 2 - 1 90 + 120 2 = 40
ATP dalam periode 5 = 200 - 1 20 + 10 2 = 170 ATP dalam periode 3 = 200 - 1 C u = $ 1,20 - $ 0,45 = $ 0,75
C o = $ 0,45 - $ 0,30 = $ 0,15
3. Doughman Bakery membuat berbagai kue kering, tetapi tidak ada yang lebih
0,75
populer dari donat jumbo-nya. Donat dibuat segar setiap pagi pukul 4:00 SAYA dan P 1 N 6 X 2 ... C kamu = = 0,833
C kamu + C Hai 0,75 + 0,15
dijual sepanjang hari. Donat yang tersisa dimasukkan ke dalam tas ambil dan
dijual dengan diskon 75% berikutnya Adonan harus membuat 9 lusin donat.
PERTANYAAN
14-1. Apa tujuan dari perencanaan penjualan dan operasi? De- 14-6. PRATAMA DUTA APA Yang Jumlah: Tersedia untuk review mengubah Kapasitas (a)
juru tulis Proses S&OP. Sekolah Dasar, (b) Penjara, Dan (c) maskapai penerbangan?
14-2. Daftar beberapa alternatif untuk menyesuaikan kapasitas. Daftar beberapa 14-7. Diskusikan keuntungan Dan Kerugian using paruh
alternatif untuk mengelola permintaan. pekerja Waktu, subkontrak Pekerjaan, Dan Membangun inventaris sebagai
14-3. Jelaskan keluaran perencanaan agregat. Kapan Pengembangan strategi untuk review memenuhi permintaan Negara.
perencanaan gerbang paling berguna? 14-8. Jelaskan Tingkat Produksi Dan Perencanaan Kapasitas di Indonesia
14-4. Bagaimana pemrograman linear, aturan keputusan linear, Proses Perencanaan hirarkis.
aturan keputusan pencarian, dan model koefisien manajemen berbeda dalam 14-9. Jelaskan Proses Perencanaan kolaboratif. Bagaimana tersedia-
hal fungsi biaya dan output? Mampu-untuk review-Janji Yang terlibat?
14-5. Identifikasi beberapa industri yang memiliki permintaan sangat bervariasi 14-10. Akses Diplomasi penjual Utama Perangkat Lunak Bisnis, seperti SAP
pola. Jelajahi bagaimana mereka menyesuaikan kapasitas. ATAU Oracle. Baca TENTANG manajemen permintaan Negara mereka, tersedia-
to-janji, dan produk perencanaan produksi. Apa jenis kemampuan 14-12. Apa pengelolaan pendapatan memerlukan? jenis busi- apa
yang sistem ini memiliki? nesses, selain hotel dan penerbangan, akan manfaat dari pengelolaan
14-11. Bagaimana proses perencanaan agregat yang berbeda bila digunakan pendapatan? Sebagai konsumen, bagaimana Anda melihat praktek?
untuk layanan bukan untuk manufaktur?
MASALAH
• Tutorial GO
14-1. Bioway, Inc., produsen pasokan medis, menggunakan ag-

gregate planning untuk mengatur level tenaga kerja dan inventaris Perempat Prakiraan permintaan
untuk tahun tersebut. Sementara berbagai barang diproduksi, kit 1 70.000
standar yang terdiri dari bahan dasar digunakan untuk keperluan 2 100.000
perencanaan. Permintaan bervariasi dengan penyakit musiman 3 50.000
dan kebijakan pemesanan rumah sakit triwulanan. Rata-rata 4 150.000

pekerja di Bioway dapat memproduksi 1000 kit per bulan dengan
biaya $ 9 per kit selama jam produksi reguler dan $ 10 per kit
selama produksi lembur. Kit yang sudah lengkap juga dapat dibeli mempekerjakan biaya$ 500 per pekerja
dari pemasok luar dengan harga masing-masing $ 12. Biaya Memecat biaya $ 500 per pekerja
tercatat persediaan adalah $ 2 per kit per bulan. Lembur terbatas biaya persediaan tercatat $ 1 per unit per kuartal
pada produksi reguler, tetapi subkontrak tidak terbatas. Karena biaya produksi reguler $ 10 per unit
standar kualitas tinggi dan pelatihan yang ekstensif, biaya 14-3. Rowley Pakaian, produsen yang terkenal “Race-A-
perekrutan dan biaya adalah $ 1500 per pekerja. Bioway saat ini Rama”garis pakaian renang, membutuhkan bantuan produksi perencanaan untuk
mempekerjakan 25 pekerja. Mengingat perkiraan permintaan di tahun depan. Permintaan untuk pakaian renang mengikuti pola musiman, seperti
bawah ini, yang ditunjukkan di sini. Mengingat biaya berikut dan perkiraan permintaan, menguji
empat strategi ini untuk memenuhi permintaan: (a) tingkat produksi dengan lembur
dan subkontrak, sesuai kebutuhan, (b) tingkat produksi dengan backorders yang
diperlukan, (c) mengejar permintaan, dan (d) 3000 unit produksi reguler dari April
hingga September dan sebanyak teratur, lembur, dan produksi subkontrak pada
bulan-bulan lain yang diperlukan untuk memenuhi permintaan tahunan. Menentukan

Bulan Permintaan biaya setiap strategi. Strategi yang akan Anda rekomendasikan?
April 60.000
Mungkin 22.000
Juni 15.000
Juli 46.000
Agustus 80.000 Bulan Prakiraan permintaan
September 15.000 Januari 1000
Februari 500
Maret 500
14-2. Permintaan untuk Quiggly Pops mengikuti pola naik dan turun
April 2000
lebih dari empat perempat tahun, dengan puncak pada bulan-bulan musim semi
Mungkin 3000
dan musim dingin ketika promosi khusus diadakan. Produksi ditangani oleh
Juni 4000
tenaga kerja lokal yang sangat terampil selama 40 jam seminggu reguler (yaitu,
Juli 5000
lembur dan subkontrak tidak digunakan). Perusahaan ini suka membatalkan
Agustus 3000
inventarisnya pada akhir tahun sehingga bisa memulai setiap Januari. QP saat ini
menggunakan strategi produksi level tetapi ingin mengevaluasi opsi lain. Buat September 1000
rencana produksi dan hitung biaya rencana untuk setiap strategi yang tercantum Oktober 500
di bawah ini. Paket mana yang akan Anda rekomendasikan ke QP? November 500
Desember 3000
Sebuah. Tingkat produksi
b. Mengejar permintaan awal tenaga kerja 8 pekerja

c. Menghasilkan 70.000 dalam periode 1, dan 100.000 dalam periode 2 hingga 4. kapasitas subkontrak tak terbatas
kapasitas lembur 2000 unit / bulan

d. Menghasilkan 90.000 dalam periode 1 hingga 3, dan 100.000 dalam periode 4. tingkat produksi per pekerja 250 unit / bulan
tingkat upah reguler $ 15 per unit
Memulai tenaga kerja 40 pekerja Produksi per karyawan 1.250 tingkat upah lembur $ 25 per unit
unit per kuartal biaya subkontrak $ 30 per unit
mempekerjakan biaya $ 100 per pekerja

Memecat biaya $ 200 per pekerja Bulan Permintaan
memegang biaya $ 0,50 per unit / bulan September 1500
biaya backordering $ 10 per unit / bulan Oktober 1000
November 600
14-4. Mama Stuf fi n' adalah barang makanan yang populer selama musim gugur dan Desember 600
musim dingin, tetapi marginal pada musim semi dan musim panas. Gunakan Januari 600
perkiraan permintaan berikut dan biaya untuk menentukan strategi
Februari 800
perencanaan produksi berikut yang terbaik untuk Mama Stuf fi n ':
Maret 1000
April 1000
Sebuah. tingkat produksi selama 12 bulan.
Mungkin 4000
b. Memproduksi untuk memenuhi permintaan setiap bulan. Menyerap variasi dalam
Juni 6500
permintaan dengan mengubah ukuran angkatan kerja.
Juli 6000
c. Menjaga tenaga kerja pada tingkat saat ini. Suplemen dengan lembur dan
subkontrak yang diperlukan. Agustus 4000
persediaan awal 0
Bulan Prakiraan permintaan awal tenaga kerja 25 pekerja
Maret 2000 tingkat produksi 100 penggemar per pekerja per bulan
April 1000 biaya produksi reguler $ 40 per fan
Mungkin 1000 biaya produksi lembur $ 60 per fan
Juni 1000 biaya subkontrak $ 70 per fan

kapasitas lembur Tidak melebihi produksi reguler
Juli 1000
kapasitas subkontrak Tak terbatas
Agustus 1500
memegang biaya $ 8 per fan
September 2500
mempekerjakan biaya $ 2000
Oktober 3000
Memecat biaya $ 3000
November 9000
14-6. Lereng & Sleds (S & S) membuat ski, snowboards, dan tinggi
Desember 7000
end peralatan sledding. Seperti ditunjukkan di bawah, permintaan untuk
Januari 4000
produk-produknya sangat musiman. Perusahaan ini mempekerjakan 10 pekerja
Februari 3000
yang masing-masing dapat menghasilkan 200 unit berbagai peralatan per bulan.
Biaya produksi reguler adalah $ 8 per unit, lembur $ 12, dan subkontrak $ 16.
Lembur terbatas pada produksi reguler setiap periode. Subkontrak tidak terbatas.
Kapasitas lembur per bulan produksi reguler
Perekrutan dan fi cincin biaya adalah $ 500 per pekerja. biaya menyimpan
Subkontrak kapasitas per bulan tak terbatas
persediaan adalah $ 2 per unit per bulan. Mengingat perkiraan permintaan di
biaya produksi reguler $ 30 per pallet
bawah ini, membuat rencana produksi agregat untuk Lereng & Sleds
biaya produksi lembur $ 40 per pallet
menggunakan:
biaya subkontrak $ 50 per pallet
memegang biaya $ 2 per pallet
Sebuah. tingkat tenaga kerja saat ini (dilengkapi dengan lembur dan subkontrak
awal tenaga kerja 10 pekerja
yang diperlukan),
tingkat produksi 200 palet per pekerja
b. permintaan mengejar.
per bulan
mempekerjakan biaya $ 5000 per pekerja
Bulan Permintaan
Memecat biaya $ 8000 per pekerja
Januari 6400
14-5. FansForYou adalah sebuah perusahaan kecil, swasta yang manusia-
Februari 7000
ufactures penggemar. variasi yang besar dalam permintaan karena musim telah
Maret 1500
memberikan kontribusi untuk biaya tinggi bagi perusahaan. FansForYou saat ini
April 500
menggunakan strategi tingkat produksi karena lebih memilih untuk tidak menyewa dan
Mungkin 600
kebakaran karyawan. Namun, jika ada biaya yang cukup pembenaran, perusahaan
Juni 1400
akan mempertimbangkan rencana produksi alternatif.
Juli 1600
Sebuah. Berapa biaya dari rencana produksi saat ini? Agustus 2000
b. Berapa banyak FansForYou akan menghemat dengan menggunakan strategi September 1400
permintaan mengejar? Oktober 1500
c. Berapa banyak FansForYou akan menghemat dengan menjaga tenaga kerja yang November 5200
stabil dari 20 pekerja dan melengkapi dengan lembur dan subkontrak yang Desember 6900
diperlukan?
14-7. Sawyer Furniture adalah salah satu dari sedikit yang tersisa dalam negeri
produsen mebel kayu. Dalam lingkungan yang kompetitif saat ini, biaya penahanan
Bulan Permintaan
adalah kunci untuk kelangsungan hidup nya. Permintaan untuk furnitur mengikuti pola Mungkin 3000
permintaan musiman dengan peningkatan penjualan di musim panas dan musim gugur Juni 3000
bulan, mencapai puncaknya dengan permintaan puncak pada bulan November. Juli 2200
Agustus 2200
Sebuah. Biaya produksi adalah $ 16 per unit untuk produksi reguler, $ 24 untuk September 4000
lembur, dan $ 33 untuk subkontrak. Perekrutan dan fi cincin biaya adalah $ 500
Oktober 4000
per pekerja. biaya menyimpan persediaan adalah $ 20 per unit per bulan. Tidak
November 2200
ada persediaan awal. Sepuluh pekerja saat ini bekerja. Setiap pekerja dapat
Desember 3000
menghasilkan 50 buah furnitur per bulan. Lembur tidak dapat melebihi produksi
reguler. Mengingat data permintaan berikut, merancang rencana produksi agregat
untuk Sawyer Furniture yang akan memenuhi permintaan dengan biaya serendah persediaan awal 0 unit
mungkin. awal tenaga kerja 8 pekerja
tingkat produksi 100 unit per pekerja per bulan
b. Dalam upaya untuk membendung aliran fl pekerjaan di luar negeri, serikat pekerja kapasitas biasa Maksimum 15 pekerja
setempat telah melakukan negosiasi klausul hukuman untuk PHK. Kontrak baru kapasitas lembur Setengah dari produksi reguler
meningkatkan biaya cincin fi per pekerja menjadi $ 2500. Buat rencana agregat kapasitas subkontrak 1000 unit
direvisi dengan ini gures biaya fi baru. Dengan asumsi subkontrak apapun, pada biaya produksi reguler $ 36 per unit
kenyataannya, produksi asing, cara kerja penalti? Mengapa atau mengapa tidak? biaya produksi lembur $ 54 per unit
biaya subkontrak $ 70 per unit
Biaya penyimpanan persediaan $ 10 per unit
Bulan Permintaan 14-9. Merancang rencana produksi untuk Rowley Pakaian di Soal
Januari 500 14-3 menggunakan linear programming dan Excel Solver.
Februari 500 14-10. Merancang rencana produksi untuk Mama Stuf fi n' Soal
Maret 1000
14-4 menggunakan linear programming dan Excel Solver.
14-11. Merancang rencana produksi untuk FansForYou Soal 14-5

April 1200
menggunakan linear programming dan Excel Solver.
Mungkin 2000
14-12. Merancang rencana produksi untuk Lereng dan Sleds Soal
Juni 400
14-6 menggunakan linear programming dan Excel Solver.
Juli 400
14-13. Departemen sumber global Lereng dan Sleds (lihat
Agustus 1000
Masalah 14-6 dan 14-12) telah terletak sebuah perusahaan di Cina yang dapat membuat
September 1000
S & S produk sebesar $ 9 unit. Merevisi rencana produksi menggunakan Solver. Berapa
Oktober 1500 banyak uang yang dapat disimpan dengan outsourcing ke China? Apa faktor-faktor lain
November 7000 yang harus dipertimbangkan dalam keputusan Outsourcing?
Desember 500
14-14. The Wetski Air Ski Company adalah pro terbesar di dunia
ducer ski air. Seperti yang mungkin Anda menduga, ski air menunjukkan pola
14-8. Sepatu setengah baya, Inc adalah produsen sepatu yang masuk akal untuk
permintaan yang sangat musiman, dengan puncak selama musim panas dan lembah
penuaan bayi-boomer. Perusahaan ini memiliki sukses besar, dan meskipun
selama musim dingin. Mengingat biaya berikut dan perkiraan penjualan kuartalan,
permintaan musiman, diharapkan meningkat terus selama beberapa tahun ke depan.
menggunakan metode transportasi untuk merancang sebuah rencana produksi yang
Perusahaan ini membeli fasilitas baru untuk mengakomodasi peningkatan permintaan,
ekonomis akan memenuhi permintaan. Berapa biaya dari rencana?
tapi fasilitas tidak akan membuka sampai 13 bulan dari sekarang. Fasilitas saat ini
hanya dapat menampung 15 pekerja. Perekrutan dan fi cincin biaya dapat diabaikan.
Menggunakan informasi di bawah, membantu setengah baya mengelola tahun transisi
ini dengan menurunkan rencana produksi yang akan memenuhi permintaan pada biaya Perempat Prakiraan penjualan
terendah. Dengan ukuran tenaga kerja yang terbatas, tidak permintaan mengejar atau 1 50.000
tingkat produksi adalah layak. 2 150.000
3 200.000
4 52.000
Bulan Permintaan biaya persediaan tercatat $ 3.00 per sepasang ski per kuartal
Januari 1000 Produksi per karyawan 1000 pasang ski per kuartal
Februari 1200 tenaga kerja biasa 50 pekerja
Maret 1200
kapasitas lembur 50.000 pasang ski
kapasitas subkontrak 40.000 pasang ski
April 3000
Biaya produksi reguler $ 50 per sepasang ski
Biaya produksi lembur $ 75 per sepasang ski Biaya subkontrak per unit $ 30
Biaya subkontrak $ 85 per sepasang ski Persediaan biaya penyimpanan per unit per periode $3
persediaan awal 0
14-15. Kuliah Tekan menerbitkan buku pelajaran untuk pasar perguruan tinggi.
Permintaan untuk buku teks perguruan tinggi adalah tinggi selama awal setiap
Merancang rencana produksi yang akan memenuhi permintaan dengan biaya minimum.
semester dan kemudian berangsur-angsur berkurang selama semester. Tidak
tersedianya buku dapat menyebabkan seorang profesor untuk beralih adopsi, tetapi
14-18. Caltex menggunakan lembur, persediaan, dan subkontrak untuk AB-
biaya buku menyimpan dan usang cepat mereka juga harus diperhatikan. Mengingat
fluktuasi sorb permintaan. Sebuah rencana produksi tahunan dirancang dan diperbarui
permintaan dan faktor biaya yang ditampilkan di sini, menggunakan metode
setiap tiga bulan. permintaan yang diharapkan, kapasitas yang tersedia, dan biaya untuk
transportasi untuk merancang sebuah rencana produksi agregat untuk College Press
empat kuartal berikutnya diberikan di bawah ini. Merancang rencana produksi yang akan
bahwa ekonomi akan memenuhi permintaan. Berapa biaya dari rencana produksi?
memenuhi permintaan dengan biaya minimum.
Reguler Lembur subkontrak

Bulan Prakiraan permintaan
Periode Permintaan Kapasitas Kapasitas Kapasitas
Februari-April 5.000
1 1500 1000 200 500
May-Juli 10.000
2 1900 1000 200 500
Agustus-Oktober 30.000
3 500 1000 200 500
November-Januari 25.000
4 2000 1000 200 500
Kapasitas biasa per kuartal 10.000 buku

Kapasitas lembur per kuartal 5.000 buku biaya produksi reguler per unit $ 10
Subkontrak kapasitas per Kuarter 10.000 buku biaya produksi lembur per unit $ 15
Tingkat produksi reguler $ 20 per buku Biaya subkontrak per unit $ 20
tingkat upah lembur $ 30 per buku Persediaan biaya penyimpanan per unit per periode $2
biaya subkontrak $ 35 per buku
14-19. MTI, sebuah perusahaan telekomunikasi global, memproduksi
memegang biaya $ 2.00 per buku
kotak kabel dan DVR untuk pelanggan. Permintaan bervariasi dari kuartal ke
14-16. Bit dan Potongan menggunakan lembur, persediaan, dan subcontract- kuartal. Menggunakan permintaan, kapasitas, dan gures biaya fi diberikan di
ing untuk menyerap fluktuasi permintaan. Sebuah rencana produksi tahunan bawah ini, menyusun rencana produksi agregat untuk MTI yang meminimalkan
dirancang dan diperbarui setiap tiga bulan. kebutuhan yang diharapkan selama biaya.
empat kuartal berikutnya adalah 600, 800, 1600, dan 1900 unit,
masing-masing. Kapasitas produksi reguler adalah 1000 unit per kuartal
dengan kapasitas lembur dari 100 unit seperempat. Subkontrak terbatas 500
unit seperempat. produksi reguler biaya $ 20 per unit, lembur $ 25 per unit, dan
1 500 1000 200 500
subkontrak $ 30 per unit. biaya menyimpan persediaan yang dinilai pada $ 3
2 1200 1000 200 500
per unit per periode. Tidak ada persediaan awal. Merancang rencana produksi
3 2500 1000 200 500
yang akan memenuhi permintaan dengan biaya minimum.
4 1900 1000 200 500
14-17. GF Incorporated produsen sistem tenaga, menggunakan biaya produksi reguler per unit $ 20
lembur, persediaan, dan subkontrak untuk menyerap fluktuasi permintaan. Sebuah biaya produksi lembur per unit $ 25
rencana produksi tahunan dirancang dan diperbarui setiap tiga bulan. permintaan dan Biaya subkontrak per unit $ 30
tersedia kapasitas yang diharapkan untuk empat kuartal berikutnya adalah sebagai Persediaan biaya penyimpanan per unit per periode $3
berikut:
14-20. Robotic Pet Produk menggunakan lembur, persediaan, dan subcon-
membagi-bagikan brosur untuk menyerap fluktuasi permintaan. Seperti yang

diharapkan, permintaan pada kuartal keempat selama musim liburan sangat tinggi,
diikuti oleh permintaan kuartal pertama untuk
1 2000 1000 1000 5000
2 4500 1000 1000 5000
3 7500 1000 1000 5000

Perempat Permintaan Kapasitas Kapasitas Kapasitas
4 3000 1000 1000 5000
1 1000 1000 100 500
2 800 1000 100 500

data biaya yang relevan adalah sebagai berikut:
3 600 1000 100 500
biaya produksi reguler per unit $ 20 4 2600 1000 100 500

biaya produksi lembur per unit $ 25
pelanggan membeli aksesoris untuk mereka R-hewan peliharaan. Mengingat permintaan 14-25. Berapa banyak B tersedia-untuk-janji dalam minggu 2? Bagaimana
dan tersedia kapasitas yang ditunjukkan di bawah, merancang rencana produksi yang akan segera bisa Anda fi ll pesanan untuk 250 B?
memenuhi permintaan dengan biaya minimum. biaya produksi reguler per unit
$ 10 Periode
biaya produksi lembur per unit $ 15 B tangan 10 1 2 3 4 5 6
Biaya subkontrak per unit $ 20
Ramalan cuaca 100 100 100 100 100 100
Persediaan biaya penyimpanan per unit per periode $3
pesanan pelanggan 25 50 137 72 23 5
persediaan awal 100
jadwal induk produksi 100 100 100 100 100 100
14-21. Berapa banyak unit yang tersedia-untuk-janji dalam periode 1? Tersedia-untuk-Janji
periode 4?
14-26. Manajer di Dew Drop Inn prihatin tentang in the

kekusutan jumlah tamu yang melakukan reservasi tetapi gagal untuk muncul.
Periode
Mereka telah memutuskan untuk melembagakan kebijakan overbooking seperti
Di tangan 60 1 2 3 4 5 6
rantai hotel besar. Pro fi t dari membayar rata-rata tamu $ 50 per kamar per
Ramalan cuaca 50 100 100 100 100 50
malam. Biaya memasang tamu di hotel lain adalah $ 100 per kamar per
Pelanggan Pesanan 85 125 95 85 45 15
malam. Catatan menunjukkan jumlah berikut tidak-menunjukkan selama tiga
Jadwal Induk Produksi 250 250
bulan terakhir:
Tersedia-untuk-Janji
No-Shows Frekuensi
14-22. Lengkapi tabel yang tersedia-untuk-janji di bawah ini.
0 18
1 36
2 27
Periode
3 9
Di tangan 10 1 2 3 4 5 6
Ramalan cuaca 50 50 50 50 50 50
Pelanggan Pesanan 56 17 75 50 16 14 Berapa banyak kamar harus Dew Drop overbook?
Jadwal Induk Produksi 100 100 100

14-27. Atlanta Maskapai rutin overbooks penerbangannya dari At-
lanta ke Boston. Overbooking kursi diskon bisa mahal karena menyediakan
penumpang bertemu dengan-menit terakhir penerbangan pada pembawa
bersaing dapat biaya $ 450. Sebuah jet 120 penumpang biaya sekitar $ 6000
untuk beroperasi dari Atlanta ke Boston. Harga tiket rata-rata adalah $ 300.
14-23. Lengkapi tabel yang tersedia-untuk-janji di bawah ini.
Sebuah. Mengingat frekuensi tidak-menunjukkan pada tabel berikut, berapa

banyak kursi harus padat?
Periode
b. Atlanta Air menawarkan tarif khusus pada nya Atlanta / Boston rute
Di tangan 30 1 2 3 4 5 6 untuk liburan. Bagaimana harga tiket $ 200 mempengaruhi jumlah
Ramalan cuaca 100 50 100 50 100 50 kursi padat?
Pelanggan Pesanan 75 50 116 73 45 23
Jadwal Induk Produksi 100 50 100 50 100 50

No-Shows Frekuensi
1 15
2 10
14-24. Hitung baris-to-janji yang tersedia di ma berikut 3 10

trix. 4 5
5 3
6 5
Periode
Di tangan 100 1 2 3 4 5 6 14-28. The Blue Roof Inn overbooks dua kamar malam. Kamar
Ramalan cuaca 50 100 50 100 50 100 Harga menjalankan $ 100 malam tapi biaya hanya $ 30 untuk
Pelanggan Pesanan 50 125 75 175 45 15 mempertahankan. pelanggan bertemu dikirim ke sebuah hotel terdekat untuk
Jadwal Induk Produksi 200 200 $ 80 per malam. Berapa biaya overbooking? Apa biaya underbooking?
Tersedia-untuk-Janji Mengingat distribusi berikut tidak-menunjukkan, harus Blue Roof melanjutkan

kebijakan saat ini?
14-31. Kehutanan Klub menjual pohon Natal setiap tahun untuk meningkatkan
No-Shows Kemungkinan
uang untuk kegiatan klub. Pohon-pohon biaya $ 10 untuk memotong dan dijual seharga $
0 0,30 25. pohon yang tidak terpakai dilucuti dari anggota badan mereka dan dijual sebagai
1 0,20 kayu bakar untuk $ 1 masing-masing. Data penjualan masa lalu muncul di bawah.
2 0.10 Berapa banyak pohon yang harus klub kehutanan dipotong tahun ini?
3 0,30
4 0.10
Jumlah Pohon Terjual Frekuensi
10 6
14-29. FlyUs Airlines tidak bahagia dengan jumlah kursi kosong di 15 3
-nya New York ke Philadelphia fl ight. Untuk memperbaiki masalah ini, 20 6

maskapai ini menawarkan tarif diskon khusus $ 89 bukannya normal $ 169, 25 3
tapi hanya untuk pembelian muka 7-hari dan untuk sejumlah kursi per fl ight.
30 2
Pesawat fl memiliki dari NY ke Philly memegang 100 penumpang. distribusi
bulan lalu penumpang penuh tarif ditampilkan di bawah. Berapa banyak kursi
harus FlyUs cadangan untuk penumpang penuh tarif? 14-32. Pizza Pie menjalankan konsesi pizza di Universitas basket
games ketball. ukuran pizza pribadi dirakit dua jam sebelum pertandingan dan
dimasak sepanjang malam dalam oven ponsel luar coliseum. Pizza dijual seharga $ 5
dan biaya sekitar $ 2 untuk membuat. pizza yang tidak terjual pada akhir
Full-Fare Frekuensi
pertandingan yang diberikan kepada siswa asrama terdekat untuk nominal $ 1 per
50 15
pizza. Setelah dijual keluar dari pizza selama dua pertandingan terakhir, Pizza Pie
55 20
adalah mengevaluasi ulang kebijakan perencanaan. Menggunakan data permintaan
60 35
masa lalu yang diberikan di bawah untuk menentukan berapa banyak pizza harus
65 20
dibuat untuk setiap permainan.
70 10
14-30. NorthStar Airlines berjalan komuter harian fl ights dari Wash-

ington, DC, ke Chicago. Pesawat memegang 60 penumpang dan melayani
Jumlah pizza Terjual Frekuensi
pelancong bisnis dengan tingkat bisnis yang sebanding. Krisis ekonomi
25 15
baru-baru ini telah mengurangi tingkat hunian ights fl sedemikian rupa yang
50 15
NorthStar ingin menawarkan satu set kursi di diskon tarif untuk mendapatkan
lebih banyak penumpang. Dewan direksi khawatir bahwa kursi diskonto akan 75 30
dipotong menjadi margin fi t pro dan akan mengganggu pelancong bisnis 100 20
biasa. Harga tiket untuk wisatawan bisnis adalah $ 350. tiket diskon akan dijual 125 10
seharga $ 120. Dengan asumsi bahwa kursi kosong bisa dijual jika potongan, 150 10
menggunakan data berikut dikumpulkan dari 100 ights fl untuk menentukan

berapa banyak kursi harus didiskontokan.
14-33. Tariott Hotel sewa kamar untuk $ 125 per malam yang biaya kira-
-kira $ 50 per hari untuk mempertahankan. Overbooking adalah praktek umum di
industri. Pelanggan yang kamar telah disewakan kepada orang lain memasang di
Jumlah Penumpang Full-Fare Frekuensi sebuah hotel terdekat untuk $ 100 per malam. Catatan menunjukkan bahwa selama
10 15 satu bulan terakhir, ada 10 hari dengan nol tidak-menunjukkan, 5 hari dengan 1
20 25 no-show, 6 hari dengan 2 no-show, dan 9 hari dengan 3 tidak-menunjukkan.
30 25
40 20 Sebuah. Berapa biaya overbooking?
50 10 b. Apa biaya underbooking?

c. Berapa probabilitas optimal tidak-menunjukkan untuk Tariott?
60 5
d. Berapa banyak kamar harus Tariott overbook?
KASUS MASALAH 14.1
Kursi untuk Dijual

10 tahun, termasuk permainan kejuaraan nasional. Cowok (sebagai fans
program sepakbola Blokie Negara telah naik ke jajaran elit dengan disebut) mengisi stadion setiap pertandingan. Tiket musim semakin sulit
permainan postseason mangkuk di setiap masa lalu untuk menemukan. menanggapi
dukungan penggemar yang luar biasa, Blokie Negara telah memutuskan untuk menggunakan
Jumlah Tiket Premium Kemungkinan
pendapatan mangkuk untuk memperluas stadion untuk 75.000 kursi.
Administrasi yakin bahwa semua 75.000 kursi bisa dijual dengan harga 1.000 0.10
normal $ 40 per tiket pertandingan; Namun, pekerjaan Frank Pinto, sebagai 5.000 0,30
direktur atletik, adalah untuk mendapatkan banyak pendapatan dari ekspansi 10.000 0,24
stadion mungkin. Selain kotak stadion untuk benar-benar diberkahi, Frank ingin 15.000 0,15
mengambil kesempatan ini untuk repurpose kursi yang ada. Sejumlah tertentu 20.000 0.10
dari kursi (belum ditentukan) akan disisihkan untuk pemegang tiket premium yang 25.000 0,06
akan membayar $ 200 per tiket untuk hak istimewa kursi baris 50-yard dengan
30.000 0,05
punggung kursi dan akses ke konsesi dalam ruangan. Pertanyaannya adalah,
berapa banyak penggemar akan bersedia membayar premium seperti itu? Jika
terlalu banyak kursi yang ditunjuk di bagian premium, mereka bisa tetap kosong.
Terlalu sedikit kursi premium akan kehilangan potensi pendapatan untuk program A A. Menggunakan manajemen pendapatan, menentukan berapa banyak
tersebut. kursi harus disediakan untuk pemegang tiket premium. bb. Mengingat
jawaban Anda untuk bagian (a) dan out mungkin
datang yang tercantum di atas, berapa total pendapatan (yaitu, reguler dan
Frank telah memutuskan bahwa jika rencana tersebut memiliki kesempatan premium) bisa diharapkan dari penjualan tiket?
untuk sukses, kursi premium yang tidak terjual tidak boleh dijual dengan harga cc. administrasi tidak yakin tentang rencana Frank. VP Keuangan berpikir
berkurang. Akan lebih baik untuk menyumbangkan mereka untuk badan amal lokal nilai yang diharapkan dari jumlah kursi premium akan menghasilkan
sebagai gantinya. Mengumpulkan data dari para pengikutnya di lembaga rekan, hasil yang lebih baik. Bagaimana jumlah kursi premium berubah
Frank telah mengumpulkan distribusi probabilitas berikut pemegang tiket premium. menggunakan diharapkan nilai? Mengingat hasil yang mungkin, yang
Data dimulai dengan 1000 tiket sejak Frank sudah memiliki permintaan untuk 999 pendekatan menghasilkan paling potensi pendapatan? (Lihat
tiket dari alumni donor. Dia meminta bantuan Anda dalam melakukan analisis. Tambahan 1 untuk penjelasan nilai yang diharapkan.)
KASUS MASALAH 14,2
Rencana Energi Erin memegang biaya untuk minyak bumi adalah 20 persen. Listrik tidak dapat
disimpan, tetapi dapat dipesan terlebih dahulu. Biaya listrik juga bervariasi oleh
Diskusi ini semakin dipanaskan. Sebuah grafik berwarna cerah di depan
musim tahun ini, seperti halnya kebutuhan energi kita. Biaya listrik dari utilitas
ruangan menceritakan kisah itu terlalu baik. Pada penjualan Waylan Industries
lokal adalah $ 20 per juta BTU di musim semi, $ 40 di musim panas, $ 24 di
naik, keuntungan turun.
musim gugur, dan $ 70 di musim dingin. Ini adalah rata-rata dari tahun lalu.
“Larry, tidak ada cara kita dapat menekan tujuan keuntungan kami dengan biaya
Sebuah utilitas terdekat mengutip harga sedikit lebih tinggi pada $ 22, $ 44, $ 26,
tinggi Anda produksi. Anda harus memotong kembali.”
dan $ 75 untuk musim semi, musim panas, musim gugur, dan musim dingin.
“Kenapa memilih saya? Kami menjalankan tulang telanjang seperti itu. harga energi musim
Sejauh ketersediaan yang bersangkutan, 4000 juta BTU listrik yang tersedia di
dingin lalu benar-benar membunuh kami. Bagaimana Anda bisa memotong biaya dengan
musim semi dan gugur, 5000 pada musim panas dan musim dingin. Kita bisa
peningkatan 250% dalam harga energi?”
menghemat uang dengan kontrak dengan utilitas di muka musim. Saya sudah
Semua orang menatap Erin. Erin menelan ludah dan berbicara. “Kau tahu, kita tidak
diringkas pilihan dalam tabel sini, bersama dengan kebutuhan energi kita. Apa
pernah punya untuk persediaan bahan bakar sebelum dan saya tidak yakin seberapa jauh
yang saya butuhkan sekarang adalah bantuan menganalisis data. Larry, bisa
kita bisa pergi dalam mengelola permintaan, tapi aku sudah mengumpulkan data tentang
Anda. . .”
opsi beli. . . . “
“Nah, mari kita lihat kemudian.”
“Meskipun tidak bagaimana kita membeli energi, saya sudah dikonversi

Sebelum Erin bisa menyelesaikan, Tom berbicara. “Ya, Larry- Anda dan
harga untuk jutaan BTU untuk perbandingan. Coal biaya $ 8 per juta BTU, tapi
Erin bekerja atas rencana-seperti energi rencana-rencana produksi agregat
kita hanya bisa membakar 500 juta per kuartal untuk tetap dalam standar udara
Anda selalu membawa. Dan memilikinya siap pada hari Kamis.”
lingkungan kita. gas alam biaya $ 32 per juta BTU, dan minyak bumi $ 46. Kami
dapat membakar 1000 juta BTU masing-masing per kuartal. Batubara dan gas
alam dapat disimpan untuk digunakan kemudian di holding biaya 30 persen
dari harga pembelian per kuartal. Itu Sumber: Kasus ini dikembangkan dengan bantuan Richard Hirsh, Profesor Ilmu
dan Teknologi di Virginia Tech.
DIGUNAKAN DALAM
Musim semi Musim panas Jatuh Musim dingin
dIBELI DI utilitas A utilitas B utilitas A utilitas B utilitas A utilitas B utilitas A utilitas B
Musim semi $ 20 $ 22 $ 40 $ 44 $ 20 $ 22 $ 45 $ 50
Musim panas $ 40 $ 44 $ 22 $ 24 $ 50 $ 60
Jatuh $ 24 $ 26 $ 60 $ 65
Musim dingin $ 70 $ 75
Permintaan 1500 5000 5000 10.000
Menggunakan data Erin untuk mengembangkan rencana energi agregat untuk Waylan Industries.
REFERENSI
Bowman, EH “Perencanaan Produksi oleh Transportasi yang Palmatier, GE dan C. Crum. Penjualan perusahaan dan Operasi
Metode Linear Programming.” Journal of Operations Research Society ( Februari Perencanaan. Boca Raton: J. Ross Penerbit, 2003. SAP AG. “Global Tersedia
1956), hlm. 100-103. untuk Promise.” Desember 1999. SAP
Bowman, EH “Konsistensi dan optimalitas di Manajerial Deci- AG 2000, APO ATP 3.0. http://www.sap.com/solutions/scm/ apo / pdf / atp.pdf.
Pembuatan sion.” Ilmu Manajemen ( Januari 1963), hlm. 310-
321. Taubert, W. “A Rule Cari Keputusan untuk Penjadwalan Agregat
Buffa, ES, dan JG Miller. Produksi-Inventarisasi Sistem: Masalah." Ilmu Manajemen ( Februari 1968), hlm. B343-
Perencanaan dan Pengendalian, 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 1979. Correll, J., dan N. 359.
Edson. Mendapatkan Control. New York: Wiley, 1998. Haksever, C., B. Render, dan R. Tersine, R. Produksi / Manajemen Operasi: Konsep, Struc-
Russell dan R. Murdick. Layanan mendatang, dan Analisis. New York: Holland Elsevier-Utara, 1985. Vollmann, T.,
Operasi dan Manajemen. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000. W. Berry, dan DC Whybark. manufaktur Rencana
ning dan Sistem Pengendalian, 4th ed. Homewood, IL: Irwin, 1997. Wallace, T. Penjualan
Holt, C., F. Modigliani, J. Muth, dan H. Simon. perencanaan Produc- dan Perencanaan-Operasi Bagaimana-untuk tangan-
tion, Persediaan dan Angkatan Kerja. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1960. Book. Columbus, OH: TF Wallace & Co, 2000.
Bab
Tambahan
14
Operasional
Pengambilan
Keputusan Tools:
Linear Programming
Model Formulasi Graphical Solusi Cara Linear Programming
Model Solusi Mengatasi Masalah Linear Programming dengan
Analisis Excel Sensitivitas
HAI Bab 17 untuk penjadwalan adalah pemrograman linear. linear programming adalah salah satu alat kuantitatif yang
paling banyak alah
digunakan dankuantitatif
satu teknik kuat dalam manajemen
yang digunakan operasi.
dalam BabHal14iniuntuk
dapat diterapkan operasi
perencanaan untuk berbagai
dan di macam masalah
operasional yang berbeda. Beberapa jenis model yang lebih populer dan spesifik aplikasi fi c OM mereka dijelaskan pada
Tabel S14.1.
pemrograman linier: model yang terdiri pemrograman linier adalah teknik pemodelan matematika yang digunakan untuk menentukan tingkat aktivitas operasional
dari hubungan linier yang mewakili untuk mencapai tujuan, tunduk pada pembatasan yang disebut kendala. Banyak keputusan yang dihadapi oleh manajer operasi
kendala obyektif dan sumber daya yang berpusat di sekitar cara terbaik untuk mencapai tujuan subjek fi rm untuk kendala lingkungan operasi. Kendala ini dapat
perusahaan. menjadi sumber daya yang terbatas, seperti waktu, tenaga kerja, energi, bahan, atau uang, atau mereka dapat menjadi pedoman
membatasi, seperti resep untuk membuat sereal, rekayasa spesifikasi-spesifikasi, atau campuran untuk bensin. Tujuan yang
paling sering bisnis perusahaan-perusahaan adalah untuk memaksimalkan pro fi t -whereas tujuan unit operasional individu dalam
suatu perusahaan (seperti produksi atau kemasan departemen) yang sering meminimalkan biaya.
Sebuah masalah pemrograman linear umum adalah untuk menentukan jumlah unit untuk menghasilkan untuk
memaksimalkan pro subjek fi t kendala sumber daya seperti tenaga kerja dan bahan. Semua komponen ini dari keputusan
situasi-keputusan, tujuan, dan kendala-dinyatakan sebagai hubungan matematis linear yang bersama-sama membentuk
model.
tabel S14.1
Model Linear
Jenis Linear Model Programming Jenis OM Aplikasi
Pemrograman dan
Aplikasi Produksi agregat Menentukan kapasitas sumber daya yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan lebih dari satu langsung
perencanaan horizon waktu, termasuk unit yang diproduksi, pekerja yang dipekerjakan dan fi merah dan persediaan.
(Lihat Bab 14.)
Produk campuran Campuran produk yang berbeda untuk menghasilkan yang akan memaksimalkan pro fi t atau
meminimalkan biaya yang diberikan keterbatasan sumber daya seperti material, tenaga kerja, anggaran, dll
Angkutan Logistik fl ow item (barang atau jasa) dari sumber ke tujuan, misalnya, truk barang
dari tanaman untuk gudang. (Lihat Tambahan 11.)
transshipment Arus barang dari sumber ke tujuan ingin poin menengah, misalnya, pengiriman dari pabrik
ke pusat distribusi dan kemudian ke toko-toko. (Lihat Tambahan 11.)
Tugas Wakilnya bekerja untuk sumber daya yang terbatas, yang disebut “Loading”, misalnya, menugaskan
pekerjaan atau pekerja untuk mesin yang berbeda. (Lihat Bab 17.)
multiperiod Penjadwalan Jadwal reguler dan lembur produksi, ditambah persediaan untuk membawa lebih, untuk memenuhi
permintaan di masa mendatang.
Campur Menentukan “resep” persyaratan, misalnya, bagaimana untuk berbaur komponen minyak bumi
yang berbeda untuk menghasilkan nilai yang berbeda dari bensin dan produk minyak bumi lainnya.
Diet Menu makanan yang memenuhi kebutuhan gizi atau lainnya, misalnya, rumah sakit atau kantin
sekolah menu.
Modal investasi Model keuangan yang menentukan jumlah yang berinvestasi di berbagai alternatif
penganggaran belanja tujuan kembali diberikan dan kendala untuk risiko, keragaman, dll, misalnya, berapa banyak untuk
berinvestasi di pabrik baru, fasilitas atau peralatan.
Data Envelopment Membandingkan unit layanan yang sama jenis-bank, rumah sakit, sekolah berbasis
Analisis (DEA) pada sumber daya mereka dan output untuk melihat unit kurang produktif atau tidak efisien.
terpendek Route -rute terpendek dari sumber ke tujuan, misalnya, rute truk raya terpendek
dari pantai ke pantai.
maksimal Arus Memaksimalkan jumlah aliran dari sumber ke tujuan, misalnya, aliran dari proses
kerja-in melalui operasi perakitan.
Trim-Rugi Menentukan pola untuk memotong item lembar untuk meminimalkan limbah, misalnya,
memotong kayu, fi lm, kain, kaca, dll
Lokasi fasilitas Memilih lokasi fasilitas berdasarkan kendala seperti yang tetap, operasi, dan biaya pengiriman,
kapasitas produksi, dll
set Covering Pilihan fasilitas yang dapat melayani seperangkat fasilitas lainnya, misalnya, pemilihan hub
distribusi yang akan dapat memberikan paket untuk satu set kota.
MODEL FORMULASI
Sebuah model pemrograman linear terdiri dari variabel keputusan, fungsi tujuan, dan kendala Model. variabel keputusan adalah
variabel keputusan: simbol matematika yang mewakili tingkat aktivitas operasi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan manufaktur listrik ingin
simbol matematika yang memproduksi radio, toaster, dan jam. Jumlah setiap item untuk menghasilkan diwakili oleh simbol-simbol, x 1, x 2, dan x 3. Demikian, x 1
mewakili tingkat aktivitas jumlah radio, x 2
operasi. jumlah toaster, dan x 3 jumlah jam. Nilai-nilai fi nal dari x 1, x 2, dan x 3, sebagaimana ditentukan
oleh fi rm, merupakan keputusan ( misalnya, x 1 10 radio adalah keputusan oleh fi rm untuk menghasilkan 10 radio).
Tambahan 14 • Operasional Pengambilan Keputusan Tools: Linear Programming 647
Itu fungsi objektif adalah hubungan matematis linear yang menggambarkan tujuan operasi dalam hal variabel Fungsi objektif:
keputusan. Fungsi tujuan selalu baik Memaksimalkan atau meminimalkan beberapa nilai (misalnya, memaksimalkan pro fi t hubungan linear ulang fl ecting
atau meminimalkan biaya produksi radio). Sebagai contoh, jika pro fi t dari radio adalah $ 6, pro fi t dari pemanggang roti tujuan operasi.
adalah $ 4, dan pro fi t dari jam adalah $ 2, maka total pro fi t, Z, aku s Z $ 6 x 1
4 x2 2 x 3.
Model kendala juga hubungan linear dari variabel keputusan; mereka mewakili pembatasan ditempatkan pada situasi Paksaan:
keputusan oleh lingkungan operasi. Pembatasan bisa dalam bentuk sumber daya yang terbatas atau pedoman ketat. Sebagai hubungan linear mewakili pembatasan
contoh, jika memerlukan 2 jam kerja untuk menghasilkan radio, 1 jam untuk menghasilkan pemanggang roti, dan 1,5 jam untuk pengambilan keputusan.
menghasilkan sebuah jam, dan hanya 40 jam kerja yang tersedia, kendala ulang fl merenung ini
2 x 1 + 1 x 2 + 1,5 x 3 ... 40 .
Struktur umum dari model pemrograman linear adalah sebagai berikut:
Maksimalkan (atau meminimalkan) Z = c 1 x 1 + c 2 x 2 + Á + c n x n
tunduk pada
Sebuah 11 x 1 + Sebuah 12 x 2 + Á + Sebuah 1 n x n 1 ..., =, Ú 2 b 1
Sebuah 21 x 1 + Sebuah 22 x 2 + Á + Sebuah 2 n x n 1 ..., =, Ú 2 b 2
Hai
Sebuah n 1 x 1 + Sebuah n 2 x 2 + Á + Sebuah nn x n 1 ..., =, Ú 2 b n
x saya Ú 0
dimana
x i = variabel keputusan
b i = tingkat kendala
c j = koefisien fungsi tujuan
Sebuah ij = koefisien kendala
Dataran Tinggi Craft Store adalah operasi kerajinan kecil yang mempekerjakan pengrajin lokal untuk memproduksi mangkuk tanah liat dan mug misalnya S14.1
berdasarkan desain dan warna dari tahun 1700-an dan 1800-an. dua sumber utama yang digunakan oleh perusahaan adalah tanah liat tembikar
Linear
khusus dan tenaga kerja terampil. Mengingat sumber daya yang terbatas, perusahaan ingin tahu berapa banyak mangkuk dan cangkir untuk
Programming
menghasilkan setiap hari untuk memaksimalkan keuntungan.
Model Formulasi
Kedua produk memiliki kebutuhan sumber daya berikut untuk produksi dan harga jual per item diproduksi
(yaitu, parameter model):
Persyaratan sumber daya
Produk Buruh (hr / unit) Tanah liat (lb / unit) Pendapatan ($ / unit)
Mangkuk 1 4 40
mangkok 2 3 50
Ada 40 jam kerja dan 120 pon tanah liat tersedia setiap hari. Merumuskan masalah ini sebagai model
pemrograman linear.
Larutan
keputusan manajemen adalah berapa banyak mangkuk dan cangkir untuk memproduksi diwakili oleh variabel keputusan berikut.
x 1 = jumlah mangkuk untuk menghasilkan
x 2 = jumlah mug untuk menghasilkan
( lanjutan)
Tujuan perusahaan adalah untuk memaksimalkan total pendapatan dihitung sebagai jumlah dari laba yang diperoleh dari individu
masing-masing mangkuk dan cangkir:
= $ 40 x 1 + 50 x 2
Model ini berisi kendala untuk tenaga kerja dan tanah liat, yang
x 1 + 2 x 2 ... 40 jam Maksimalkan Z
4 x 1 + 3 x 2 ... 120 lb
Kurang dari atau sama dengan ketidaksetaraan ( ) Digunakan sebagai pengganti sebuah kesetaraan ( ) Karena 40 jam kerja maksimum
yang dapat digunakan, bukan jumlah yang harus digunakan. Namun, kendala bisa kesetaraan ( ), Lebih besar dari atau sama dengan
ketidaksetaraan ( ), Atau kurang dari atau sama dengan ketidaksetaraan ( ).
Model pemrograman linear lengkap untuk masalah ini sekarang dapat diringkas sebagai berikut:
= $ 40 x 1 + $ 50 x 2
x 2 ... 40 subjek untuk Memaksimalkan Z
x 1, x 2 Ú 0 4 x 1 + 3 x 2 ... 120 1 x 1 + 2
Solusi dari model ini akan menghasilkan nilai numerik untuk x 1 dan x 2 yang memaksimalkan jumlah pro fi t, Z, tanpa
melanggar kendala. Solusi yang mencapai tujuan ini adalah x 1 24

mangkuk dan x 2 8 mug, dengan pendapatan yang sesuai dari $ 1360. Kita akan membahas bagaimana kita de-
termined nilai-nilai ini selanjutnya.
METODE SOLUSI GRAFIS
Sebuah gambaran tentang bagaimana Model pemrograman linear di bagian sebelumnya memiliki karakteristik umum untuk semua model pemrograman
solusi diperoleh untuk model linear. Hubungan matematika bersifat aditif; parameter model diasumsikan diketahui dengan pasti; nilai-nilai variabel
pemrograman linear kontinu (tidak terbatas bilangan bulat); dan hubungan yang linear. Karena linearitas, model dengan dua variabel
keputusan (sesuai dengan dua dimensi) dapat diselesaikan secara grafis. Meskipun solusi grafis rumit, hal ini
berguna dalam hal itu memberikan gambaran tentang bagaimana solusi berasal.
Metode solusi grafis: Langkah-langkah dasar dalam Metode solusi grafis adalah untuk merencanakan kendala model yang pada satu set koordinat
metode untuk memecahkan dalam pesawat dan mengidentifikasi daerah pada grafik yang terpenuhi es semua kendala secara bersamaan. Titik pada batas ruang
masalah pemrograman linear ini yang memaksimalkan (atau meminimalkan) fungsi tujuan adalah solusinya. Contoh berikut menggambarkan langkah-langkah.
dengan menggunakan grafik.
misalnya S14.2 Menentukan solusi untuk Highlands Craft Simpan dalam Contoh S14.1:
Solusi grafis
Memaksimalkan Z = $ 40 x 1 + $ 50 x 2
x 1 + 2 x 2 ... 40 subjek untuk
120
x 1, x 2 Ú 0 4 x 1 + 3 x 2 ...
Larutan
Grafik kendala model yang ditampilkan dalam sosok berikut dari ruang solusi yang layak. Grafik diproduksi di
kuadran positif karena kedua variabel keputusan harus positif atau nol; itu adalah,
x 1, x 2 Ú 0 :
Langkah pertama adalah untuk merencanakan kendala pada grafik. Hal ini dilakukan dengan memperlakukan kedua kendala sebagai
persamaan (atau garis lurus) dan merencanakan setiap baris pada grafik. Sebuah cara sederhana untuk plot garis adalah untuk menentukan di
mana ia memotong sumbu horisontal dan vertikal dan menarik garis lurus yang menghubungkan titik-titik. Daerah yang diarsir di sebelumnya angka
adalah daerah yang sama untuk kedua kendala Model. Oleh karena itu, ini adalah satu-satunya daerah pada grafik yang berisi poin (yaitu, nilai
untuk x 1 dan x 2)
yang akan memuaskan kedua kendala secara bersamaan. Daerah ini adalah ruang solusi yang layak . karena itu adalah satu-satunya daerah Kelayakan ruang solusi:
yang mengandung nilai-nilai untuk variabel yang layak, atau tidak melanggar kendala. daerah yang terpenuhi es
Langkah kedua dalam metode solusi grafis untuk mencari titik di daerah solusi yang layak yang mewakili total semua kendala dalam model
pendapatan terbesar. Kami akan plot garis fungsi tujuan untuk semena-mena tingkat yang dipilih pendapatan. Sebagai pemrograman linear secara
contoh, jika pendapatan, Z, adalah $ 800, fungsi tujuan adalah bersamaan.
$ 800 = 40 x 1 + 50 x 2
Plotting baris ini sama seperti kita diplot garis kendala hasil dalam grafik yang menunjukkan penentuan titik
optimal dalam angka berikut. Setiap titik pada garis ini berada di area solusi yang layak dan akan menghasilkan
pendapatan sebesar $ 800 (yaitu, setiap kombinasi x 1 dan x 2 pada baris ini akan memberikan Z nilai $ 800).
Sebagai nilai Z meningkatkan, tujuan baris fungsi bergerak melalui ruang solusi layak jauh dari asal hingga
mencapai titik layak terakhir pada batas ruang solusi dan kemudian meninggalkan ruang solusi.
( lanjutan)
Titik solusi adalah selalu di batas ini, karena batas mengandung terjauh poin dari asal (yaitu, titik-titik sesuai
dengan terbesar pro fi t). Selain itu, titik solusi tidak akan hanya berada di batas wilayah solusi yang layak,
tetapi akan berada di salah satu sudut dari batas mana dua garis kendala berpotongan. sudut ini (berlabel SEBUAH,
B, dan C dalam angka berikut) adalah tonjolan yang disebut titik ekstrim . Telah terbukti secara matematis
titik ekstrim: bahwa solusi optimal dalam model pemrograman linear akan selalu terjadi pada titik ekstrim. Oleh karena itu,
titik sudut pada batas ruang dalam masalah contoh kita, mungkin poin solusi terbatas pada tiga poin ekstrim SEBUAH, B, dan C. Itu optimal . atau
solusi yang layak. “salah satu yang terbaik,” larutan titik B,
solusi optimal: karena fungsi tujuan menyentuhnya terakhir sebelum meninggalkan daerah solusi yang layak.
solusi terbaik tunggal untuk
masalah.
karena titik B dibentuk oleh persimpangan dua garis kendala, dua baris ini
sama pada titik B. Dengan demikian, nilai-nilai x 1 dan x 2 di persimpangan yang dapat ditemukan dengan memecahkan dua persamaan serentak:
x 1 + 2 x 2 = 40
160 4 x 1 + 3 x 2 = 120
- 4 x 1 - 3 x 2 = - 120 4 x 1 + 8 x 2 =
x 2 = 8 5 x 2 = 40
Demikian,
x 1 + 2 (8) = 40
x 1 = 24
Solusi optimal pada titik B di sebelumnya angka adalah x 1 24 mangkuk dan x 2 8 mug.
Mensubstitusi nilai-nilai ini ke dalam fungsi tujuan memberikan pendapatan maksimal,
Z = $ 40 (24) + $ 50 (8)
= $ 1360
Mengingat bahwa solusi optimal akan berada di salah satu titik sudut yang ekstrim SEBUAH, B, atau C, Anda dapat fi nd
solusi dengan menguji masing-masing tiga poin untuk melihat yang menghasilkan pendapatan terbesar bukan oleh grafik fungsi
tujuan dan melihat mana titik itu sentuhan terakhir ketika bergerak dari daerah solusi yang layak. fi mengikuti angka
menunjukkan nilai solusi untuk semua tiga poin SEBUAH, B, dan C dan jumlah pendapatan, Z, pada setiap titik:
Fungsi tujuan yang menentukan titik ekstrim optimal, karena fungsi tujuan menunjuk pendapatan yang akan
diperoleh dari setiap kombinasi x 1 dan x 2 nilai-nilai pada titik-titik ekstrim. Jika fungsi tujuan telah memiliki koefisien
koefisien yang berbeda (yaitu, yang berbeda x 1
dan x 2 pro fi nilai t), salah satu poin ekstrim selain B mungkin telah optimal.
Asumsikan sejenak bahwa pendapatan untuk mangkuk adalah $ 70 bukan $ 40 dan pendapatan untuk mug adalah $ 20
bukan $ 50. Nilai-nilai ini menghasilkan fungsi tujuan baru, Z $ 70 x 1 20 x 2. Jika
kendala model untuk tenaga kerja atau tanah liat yang tidak berubah, daerah solusi yang layak tetap sama, seperti
yang ditunjukkan dalam angka berikut. Namun, lokasi fungsi tujuan pada Gambar ini berbeda dari fungsi tujuan asli di
angka sebelumnya karena koefisien pro fi t koefisien baru memberikan fungsi tujuan linier baru lereng. Titik C menjadi
optimal, dengan Z = $ 2100. Hal ini menunjukkan salah satu fungsi yang berguna pemrograman-dan model analisis
linier secara umum disebut Analisis sensitivitas: pengujian perubahan parameter model kembali fl ecting lingkungan
operasi yang berbeda untuk menganalisis dampak pada solusi.
Petani Hardware dan Feed Store sedang mempersiapkan campuran pupuk untuk petani yang sedang mempersiapkan lapangan untuk misalnya S14.3
menanam tanaman. toko akan menggunakan dua merek pupuk, Gro-Plus dan Tanaman-Fast, untuk membuat campuran yang tepat bagi
Sebuah Programming
petani. Setiap merek menghasilkan jumlah yang spesifik dari nitrogen dan fosfat, sebagai berikut:
Model Meminimalkan
Linear
Kontribusi kimia
Merek Nitrogen (lb / bag) Fosfat (lb / bag)
Gro-Plus 2 4
Tanaman-Cepat 4 3
( lanjutan)
Bidang Petani Membutuhkan setidaknya 16 pon nitrogen Dan 24 pon fosfat. GroPlus BIAYA $ 6 per kantong, Dan Tanaman-Cepat
mencakup biaya $ 3. Toko Ingin industri tahu berapa Banyak tas masing-masing Merek Yang Dibeli untuk review meminimalkan jumlah
mencakup biaya pemupukan.
Merumuskan Model Pemrograman linier untuk review masalah Penyanyi, Dan menyelesaikannya using Metode Grafis.
Larutan
Masalah Penyanyi dirumuskan sebagai berikut:
=$6x1+3x2
1+ 4 x 2 Ú 16 lb nitrogen yang diperkecil Z
x 1, x 2 Ú 0 4 x 1 + 3 x 2 Ú 24 lb fosfat 2 x
Solusi grafis masalah ditunjukkan pada gambar berikut. Perhatikan bahwa solusi optimal, titik SEBUAH, terjadi
pada titik ekstrim terakhir yang disentuh fungsi obyektif ketika bergerak ke arah asal (titik 0,0).
SOLUSI MODEL PEMROGRAMAN LINEAR
METODE SIMPLEKS
Menentukan solusi untuk model pemrograman linier secara grafis dapat memberikan wawasan tentang bagaimana solusi berasal,
tetapi umumnya tidak efektif atau efisien. Pendekatan matematika tradisional untuk memecahkan masalah pemrograman linier
Metode simpleks: adalah prosedur matematika yang disebut metode simpleks . Dalam metode simpleks, model dimasukkan ke dalam bentuk tabel,
prosedur matematis untuk menyelesaikan dan kemudian sejumlah langkah matematika dilakukan di atas meja. Langkah-langkah matematika ini sama dengan bergerak dari
masalah pemrograman linier sesuai satu titik ekstrim pada batas solusi ke yang lain. Namun, tidak seperti metode grafis, di mana kami hanya mencari semua solusi
dengan serangkaian langkah. menunjuk untuk menemukan yang terbaik, metode simpleks bergerak dari satu lebih baik solusi yang lain sampai yang terbaik
ditemukan.
Metode simpleks untuk memecahkan masalah pemrograman linier didasarkan, setidaknya sebagian, pada solusi
persamaan simultan dan aljabar matriks. Dalam suplemen ini pada pemrograman linier, kami tidak akan memberikan
presentasi terperinci tentang metode simpleks. Ini adalah pendekatan yang rumit secara matematis yang sangat memakan
waktu bahkan untuk masalah yang sangat kecil dari dua atau tiga variabel dan beberapa kendala. Ini mencakup sejumlah
langkah matematika dan membutuhkan banyak perhitungan aritmatika, yang sering menghasilkan kesalahan aritmatika
sederhana ketika dilakukan dengan tangan. Sebagai gantinya, kami akan menunjukkan bagaimana masalah pemrograman
linier diselesaikan di komputer. Bergantung pada perangkat lunak yang digunakan, solusi komputer untuk masalah
pemrograman linier mungkin dalam bentuk yang sama dengan solusi simpleks. Dengan demikian,
Suplemen 14 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pemrograman Linier 653
VARIABEL SEDANG DAN SURPLUS

Ingatlah bahwa solusi untuk masalah pemrograman linier terjadi pada titik ekstrem di mana garis persamaan kendala berpotongan
satu sama lain atau dengan sumbu. Dengan demikian, batasan model semua harus dalam bentuk persamaan ( ) daripada
ketidaksetaraan (atau ).
Prosedur untuk mentransformasikan hambatan ketimpangan ke dalam persamaan adalah dengan menambahkan variabel baru,
yang disebut a variabel kendur , untuk setiap kendala. Untuk Beaver Creek Pottery Company, penambahan variabel slack unik ( s saya) untukVariabel kendur:
setiap ketidaksetaraan kendala menghasilkan persamaan berikut: variabel ditambahkan ke batasan
pemrograman linier untuk
menjadikannya persamaan.
x 1 + 2 x 2 + s 1 = 40 jam kerja
4 x 1 + 3 x 2 + s 2 = 120 lb tanah liat
Variabel kendur, s 1 dan s 2, akan mengambil nilai apa pun yang diperlukan untuk membuat sisi kiri persamaan sama dengan sisi kanan. Jika
variabel slack memiliki nilai dalam solusi, mereka biasanya mewakili sumber daya yang tidak digunakan. Karena sumber daya yang tidak
digunakan tidak akan berkontribusi apa pun terhadap total pendapatan, sumber daya tersebut memiliki koefisien nol dalam fungsi tujuan:
Maksimalkan Z = $ 40 x 1 + 50 x 2 + 0 s 1 + 0 s 2
Grafik pada Gambar S14.1 menunjukkan semua titik solusi dalam contoh Beaver Creek Pottery Company kami dengan nilai-nilai
untuk keputusan dan variabel kendur.
Contoh ini adalah masalah maksimalisasi dengan semua kendala. Masalah minimisasi dengan
kendala membutuhkan penyesuaian yang berbeda. Dengan kendala, alih-alih menambahkan variabel slack, kita kurangi a variabel
surplus . Sementara variabel slack ditambahkan dan mencerminkan sumber daya yang tidak digunakan, variabel surplus dikurangi Variabel surplus:
dan mencerminkan kelebihan di atas tingkat kebutuhan sumber daya minimum. Seperti variabel slack, variabel surplus diwakili variabel dikurangkan dari batasan model
secara simbolis oleh s saya dan harus tidak negatif. Misalnya, pertimbangkan kendala berikut dari masalah campuran pupuk kami dalam model pemrograman linier untuk
dalam Contoh S14.3: menjadikannya persamaan.
2 x 1 + 4 x 2 Ú 16
Mengurangi variabel surplus menghasilkan
2 x 1 + 4 x 2 - s 1 = 16
Grafik pada Gambar S14.2 menunjukkan semua titik solusi dengan nilai untuk keputusan dan variabel surplus untuk masalah
minimisasi dalam Contoh S14.3.
Gambar S14.1
Poin Solusi dengan

Variabel Slack
Gambar S14.2
Poin Solusi dengan

Variabel Slack
MEMECAH MASALAH PEMROGRAMAN LINEAR DENGAN EXCEL
Pada bagian ini kami akan menunjukkan cara menggunakan Excel untuk menyelesaikan model Highlands Craft Store dari Contoh S14.1.
Tampilan S14.1 menunjukkan layar Excel spreadsheet untuk Contoh S14.1 untuk Highlands Craft Store. Nilai untuk
mangkuk, mug, dan laba maksimum terkandung dalam sel B10, B11, dan B12. Mereka saat ini kosong karena
masalahnya belum terpecahkan. Fungsi objektif untuk laba yang tertanam dalam sel B12 ditunjukkan pada bilah rumus di
bagian atas layar. Rumus serupa untuk kendala tenaga kerja dan tanah liat tertanam dalam sel F6 dan F7.
Untuk mengatasi masalah ini, pertama-tama tekan jendela "Tools" dari bilah alat di bagian atas layar dan kemudian pilih
"Solver" dari daftar item menu. (Jika Solver tidak ditampilkan pada menu Alat, itu dapat diaktifkan dengan mengklik "Add-in"
pada menu Tools dan kemudian "Solver." Jika Solver tidak tersedia dari menu Add-in, itu harus diinstal pada menu Add-in
langsung dari Office atau perangkat lunak Excel.) Jendela untuk "Parameter Solver" akan muncul seperti yang ditunjukkan
pada Tampilan S14.2. Awalnya semua jendela pada layar ini kosong, dan kita harus memasukkan sel fungsi tujuan, sel-sel
yang mewakili variabel keputusan, dan sel-sel yang membentuk kendala model.
Saat memasukkan parameter solver seperti yang ditunjukkan pada Tampilan S14.2, kami pertama-tama akan memasukkan "sel
target" yang berisi fungsi tujuan kami, yaitu B12 sebagai contoh kami. (Excel secara otomatis memasukkan tanda "$" di sebelah alamat
sel; Anda tidak boleh mengetikkannya.) Selanjutnya kami menunjukkan bahwa kami ingin memaksimalkan sel target dengan mengklik
"Max." Kami mencapai tujuan kami "Dengan Mengubah Sel" B10 dan B11, yang mewakili variabel keputusan model kami. Penunjukan
"B10: B11" berarti semua sel antara B10 dan B11 inklusif. Kami selanjutnya memasukkan batasan model kami dengan mengklik
"Tambah," yang akan mengakses jendela untuk menambahkan kendala.
Pameran S14.1
Klik Data untuk
memanggil "Pemecah."
Fungsi objektif
B11
• Berkas Excel = E6 – F6 = C6 * B10 + D6 *
= E7 – F7 = C7 * B10 + D7 *
B11
Variabel keputusan – mangkuk ( x 1)
= B10, mug ( x 2) = B11
Tampilan S14.2
Fungsi tujuan Variabel
keputusan
Setelah semua parameter dan
batasan dimasukkan, klik
"Selesaikan."
Klik "Opsi" untuk menambahkan

non-negatif dan linier
kondisi
C6 * B10 + D6 * B11 ≤ 40
dan C7 * B10 + D7
Klik "Tambah" untuk
* B11 ≤ 120
memasukkan batasan
Tampilan S14.3
Setelah semua kendala ditambahkan, ada satu langkah lagi yang diperlukan sebelum melanjutkan untuk
menyelesaikan masalah. Pilih "Opsi" dari layar "Parameter Solver" dan kemudian ketika layar "Opsi" muncul, klik
"Asumsikan Model Linier," lalu "OK." Anda juga dapat mengklik "Asumsikan Non-negatif" untuk menetapkan non- kondisi
negatif untuk variabel keputusan. Ini akan memungkinkan Anda untuk menghilangkan kendala, B10: B11
0. Setelah model lengkap dimasukkan,
klik "Selesaikan" di sudut kanan atas layar "Parameter Solver". Pertama, sebuah layar akan muncul berjudul "Solver Results,"
yang akan memberi Anda kesempatan untuk memilih beberapa laporan yang berbeda dan kemudian dengan mengklik "OK"
layar solusi yang ditunjukkan pada Tampilan S14.3 akan muncul.
Jika ada kelonggaran yang tersisa untuk tenaga kerja atau tanah liat, itu akan muncul di kolom G pada spreadsheet
kami di bawah judul "Sisa." Dalam hal ini tidak ada sumber daya kendur yang tersisa.
Kami juga dapat membuat beberapa laporan yang merangkum hasil model. Ketika Anda mengklik "OK" dari
layar "Solver", layar perantara akan muncul sebelum spreadsheet asli dengan hasil solusi. Layar ini berjudul "Hasil
Solver" dan memberikan Anda kesempatan untuk memilih beberapa laporan, termasuk laporan "Jawab". Laporan ini
memberikan ringkasan hasil solusi.
ANALISIS SENSITIVITAS
Solusi Excel juga menyediakan informasi tambahan yang berguna yang disebut "laporan sensitivitas" seperti yang ditunjukkan pada
Tampilan S14.4.
Perhatikan nilai 16 dan 6 di bawah kolom berlabel "Harga Bayangan" untuk baris berlabel "Penggunaan tenaga kerja" dan
"Penggunaan tanah liat." Nilai-nilai ini adalah nilai marginal ( juga disebut sebagai
Tampilan S14.4
• Berkas Excel
Kisaran sensitivitas untuk kerja;
30 hingga 80 pon.
Kisaran sensitivitas untuk tanah liat;

Harga bayangan - nilai marginal - untuk 60 hingga 160 Ibs.
tenaga kerja dan tanah liat.
Harga bayangan dan nilai ganda) tenaga kerja dan tanah liat dalam masalah kita. Nilai marjinal adalah jumlah yang
bersedia dibayarkan perusahaan untuk satu unit sumber daya tambahan. Misalnya, nilai marjinal 16 untuk kendala
tenaga kerja berarti bahwa jika satu jam tambahan tenaga kerja dapat diperoleh oleh perusahaan, itu akan
meningkatkan laba sebesar $ 6. Demikian juga, jika satu pon tanah liat tambahan bisa diperoleh, itu akan
meningkatkan laba sebesar $ 6. Enam belas dolar dan $ 16 adalah nilai-nilai marjinal dari tenaga kerja dan tanah liat,
masing-masing, untuk perusahaan. Nilai marjinal bukanlah harga jual asli sumber daya; itu adalah berapa banyak
perusahaan harus membayar untuk mendapatkan lebih banyak sumber daya. Toko seharusnya tidak mau membayar
lebih dari $ 16 untuk satu jam kerja karena jika mendapat satu jam lagi, laba akan meningkat hanya $ 16.
PERINGKAT SENSITIVITAS
Nilai marjinal, atau ganda tidak berlaku untuk pasokan tenaga kerja dan tanah liat yang tidak terbatas. Ketika toko
meningkatkan (atau mengurangi) jumlah tenaga kerja atau tanah liat yang dimilikinya, kendala berubah, yang pada akhirnya
akan mengubah solusi ke titik baru. Dengan demikian, nilai ganda hanya baik dalam rentang nilai yang konsisten. Rentang ini
diberikan di bawah kolom yang berlabel "Peningkatan yang Diizinkan" dan "Penurunan yang Diizinkan" dalam Tampilan S14.4.
Misalnya, jumlah tenaga kerja asli yang tersedia adalah 40 jam. Nilai ganda $ 16 untuk satu jam kerja berlaku jika tenaga kerja
yang tersedia adalah antara 30 dan 80 jam. Jika ada lebih dari 80 jam kerja, maka titik solusi baru terjadi dan nilai ganda $ 16
tidak lagi valid. Masalahnya harus dipecahkan lagi untuk melihat apa solusi baru dan nilai ganda baru.
Ini dapat diamati secara grafis pada Gambar S14.3. Jika jam kerja ditingkatkan dari 40 hingga 80 jam, garis kendala bergerak
keluar dan naik. Ruang solusi baru adalah OA C, dan campuran variabel solusi baru terjadi di SEBUAH , seperti yang ditunjukkan pada
Gambar S14.3 Sebuah. Pada titik optimal asli, B, kedua x 1

dan x 2 ada dalam solusi; Namun, pada titik optimal baru, SEBUAH , hanya x 2 diproduksi (yaitu, x 1 0,
x2 40, s 1 0, s 2 0).
Dengan demikian, batas atas rentang sensitivitas untuk kendala tenaga kerja adalah 80 jam. Pada nilai ini campuran larutan
berubah sehingga mangkuk tidak lagi diproduksi. Selanjutnya, saat tenaga kerja meningkat selama 80 jam terakhir, s 1 meningkat (yaitu,
jam kendur dibuat). Demikian pula, jika jam kerja dikurangi menjadi 30 jam, garis kendala bergerak turun dan masuk. Ruang solusi
layak yang baru adalah OA C, seperti yang ditunjukkan pada Gambar S14.3 b. Titik optimal baru adalah di C, di mana tidak ada mug ( x 2) diproduksi.
Solusi baru adalah x 1 = 30, x 2 = 0, s 1 = 0, s 2 = 0, dan Z = $ 1200. Sekali lagi, campuran variabel diubah. Ringkasnya, rentang sensitivitas
untuk nilai kuantitas kendala untuk jam kerja adalah antara 30 dan 80 jam seperti yang ditunjukkan dalam lembar kerja Excel di
Tampilan S14.4.
Rentang nilai yang serupa ada untuk kendala tanah liat. Nilai solusi baik untuk turun hingga 60 lb dan hingga 160 lb seperti yang
ditunjukkan dalam Tampilan S14.4.
Ada juga rentang sensitivitas untuk koefisien fungsi tujuan: "$ 40" untuk mangkuk dan "$ 50" untuk mug. Titik solusi
optimal akan tetap sama jika laba untuk mangkuk tetap dalam $ 25 dan $ 66,67, atau jika laba untuk mug tetap antara $
30 dan $ 80, seperti yang ditunjukkan dalam lembar bentang Excel di Tampilan S14.4. Ini juga dapat diamati secara grafis
pada Gambar S14.4.
Gambar S14.3
Rentang Sensitivitas
untuk Jam Kerja
Jika laba untuk mangkuk meningkat dari $ 40 ke $ 66,67, garis fungsi tujuan berputar ke lokasi baru di mana ia sejajar dengan garis
kendala untuk tanah liat seperti yang ditunjukkan pada Gambar S14.4 Sebuah. ( Di lokasi baru ini, garis fungsi tujuan dan garis kendala
untuk tanah liat memiliki kemiringan yang sama). Keduanya poin B dan C sekarang optimal. Jika laba untuk mangkuk meningkat lebih besar
dari $ 66,67, maka hanya poin C akan optimal dan kami akan memiliki campuran solusi baru. Demikian pula, jika laba untuk mangkuk
berkurang menjadi $ 25 seperti yang ditunjukkan pada Gambar S14.4 b, poin SEBUAH dan B keduanya optimal. Jika laba untuk mangkuk
berkurang menjadi kurang dari $ 25, hanya poin SEBUAH akan optimal dan ada solusi baru. Dengan demikian, kisaran untuk laba untuk
mangkuk adalah antara $ 25 dan $ 66,67 seperti yang ditunjukkan dalam lembar kerja Excel di Tampilan S14.4. Selama rentang ini,
campuran solusi saat ini akan tetap optimal, dan nilai-nilai marginal valid.
Rentang sensitivitas ini untuk nilai-nilai kendala dan nilai-nilai fungsi obyektif memberikan manajer sarana yang nyaman untuk
menganalisis penggunaan sumber daya. Nilai marjinal sumber daya membuat manajer mengetahui nilai sumber daya mereka saat
mereka membuat keputusan, dan rentang sensitivitas menunjukkan rentang di mana nilai-nilai marjinal itu valid. Saat menggunakan
perangkat lunak seperti Excel, seringkali mudah mengubah nilai yang berbeda dalam model pemrograman linier dan melihat apa yang
terjadi. Dalam kedua kasus, ini menunjukkan fitur yang sangat berguna dari pemrograman linier; itu tidak hanya memberi Anda solusi
atau keputusan yang mungkin, tetapi juga memungkinkan Anda untuk "bereksperimen" dengan model untuk menguji berbagai skenario
operasional.
Gambar S14.4
Rentang Sensitivitas untuk

Keuntungan untuk
Mangkuk
RINGKASAN
Pemrograman linier adalah salah satu dari beberapa teknik kuantitatif terkait teknik pemodelan mampu mengatasi berbagai macam masalah pengambilan keputusan
yang umumnya diklasifikasikan sebagai model pemrograman matematika. operasional yang kompleks, dan mereka digunakan secara luas untuk melakukannya
Teknik kuantitatif lain yang termasuk dalam kategori umum ini termasuk oleh bisnis dan perusahaan di seluruh dunia. Paket perangkat lunak komputer tersedia
pemrograman integer, pemrograman nonlinier, dan pemrograman tujuan atau untuk menyelesaikan sebagian besar jenis model ini, yang sangat mendorong
multiobjek. Ini penggunaannya.
kendala hubungan linear dari variabel keputusan mewakili- pemrograman linier teknik untuk situasi keputusan umum di Indonesia
ing pembatasan yang ditempatkan pada situasi keputusan oleh lingkungan dimana keputusannya adalah untuk menentukan tingkat kegiatan operasional
operasi. untuk mencapai tujuan, tunduk pada batasan.
variabel keputusan simbol matematika yang mewakili level fungsi objektif hubungan matematis linier yang menggambarkan
aktivitas suatu operasi. tujuan operasi dalam hal variabel keputusan.
poin ekstrim titik sudut, atau tonjolan, pada batas solusi optimal solusi tunggal terbaik untuk suatu masalah.
ruang solusi yang layak dalam model pemrograman linier. metode simpleks serangkaian langkah matematika yang dilakukan di dalam
ruang solusi yang layak sebuah area yang memenuhi semua kendala dalam a struktur tabular untuk memecahkan model pemrograman linier.
model pemrograman linier secara bersamaan. variabel kendur variabel ditambahkan ke konteks pemrograman linier
metode solusi grafis metode untuk menentukan solusi berusaha keras untuk menjadikannya sebuah persamaan.
masalah pemrograman linier menggunakan grafik dua dimensi dari variabel surplus variabel dikurangkan dari batasan model di
model. model pemrograman linier untuk membuatnya menjadi kesetaraan.
Toko kulit membuat koper dan tas tangan dimana
yang dirancang khusus untuk Anda. Toko x 1 = koper

menghasilkan laba $ 400 dari setiap x 2 = potongan bagasi
• Masalah Demo Animasi koper dan laba $ 200 dari setiap bagian
tas. Langkah 2. Solusi grafis
pengukur. (Keuntungan untuk koper lebih tinggi karena koper membutuhkan lebih banyak
perkakas tangan.) Toko memiliki kontrak untuk menyediakan toko dengan tepat 30 item per
bulan. Penyamakan kulit memasok toko dengan setidaknya 80 meter persegi kulit per bulan.
Toko harus membeli setidaknya jumlah ini tetapi dapat memesan lebih banyak. Setiap koper
membutuhkan 2 meter persegi kulit; setiap bagian bagasi membutuhkan 8 meter persegi kulit.
Dari kinerja sebelumnya, pemilik toko tahu bahwa mereka tidak dapat membuat lebih dari 20
koper per bulan. Mereka ingin mengetahui jumlah tas dan barang bawaan yang akan
diproduksi untuk memaksimalkan keuntungan. Merumuskan model pemrograman linier untuk
masalah ini dan menyelesaikannya secara grafis.
LARUTAN
Langkah 1. Formulasi model
Maksimalkan Z = $ 400 x 1 + 200 x 2

tunduk pada
x 1 + x 2 = 30 item yang dikontrak

tahun 2 dari kulit Langkah 3. Solusi model
x 1 ... 20 koper 2 x 1 + 8 x 2 Ú 80 Solusi model yang diperoleh dengan Excel ditunjukkan sebagai berikut:
x 1, x 2 Ú 0
PERTANYAAN
S14-1. Kenapa istilah itu linier digunakan dalam nama pemrograman linier? S14-5. Apa saja manfaat dan batasan grafisnya
S14-2. Jelaskan langkah-langkah yang harus diikuti seseorang dalam merumuskan linear metode untuk memecahkan masalah pemrograman linier?
model pemrograman. S14-6. Apa yang merupakan area solusi yang layak pada grafik
S14-3. Ringkas langkah-langkah untuk menyelesaikan pemrograman linier model pemrograman linier?
memodelkan secara grafis. S14-7. Bagaimana titik solusi optimal diidentifikasi pada grafik
S14-4. Dalam analisis grafis dari model pemrograman linier, model pemrograman linier?
apa yang terjadi ketika kemiringan fungsi objektif sama dengan S14-8. Mengapa koefisien dari variabel slack sama dengan nol
kemiringan salah satu persamaan kendala? fungsi tujuan?
• Tutorial GO
MASALAH
S14-1. Barrows Textile Mills memproduksi dua jenis kain katun— Sebuah. Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier untuk masalah
denim dan korduroi. Corduroy adalah kelas yang lebih berat dari kain ini.
katun dan, dengan demikian, membutuhkan 7,5 pon kapas mentah per b. Selesaikan model ini menggunakan metode grafis.
halaman, sedangkan denim membutuhkan 5 pon kapas mentah per S14-2. Perusahaan Tycron menghasilkan tiga produk listrik—
halaman. Satu yard korduroi membutuhkan waktu pemrosesan 3,2 jam; jam, radio, dan pemanggang roti. Produk-produk ini memiliki persyaratan
satu yard denim membutuhkan 3,0 jam. Meskipun permintaan untuk sumber daya berikut:
denim praktis tidak terbatas, permintaan maksimum untuk korduroi adalah
510 yard per bulan. Pabrikan memiliki 6500 pon kapas dan 3000 jam
waktu pemrosesan tersedia setiap bulan. Pabrikan mendapat untung $ Persyaratan Sumber Daya
2,25 per yard denim dan $ 3,10 per yard corduroy. Pabrikan ingin tahu Produk Biaya / Unit Jam / Unit Tenaga Kerja
berapa meter setiap jenis kain yang akan diproduksi untuk Jam $7 2
memaksimalkan laba. Radio 10 3
Pemanggang roti 5 2
Pabrikan memiliki anggaran produksi harian $ 2000 dan maksimum 660 jam furnitur, bagaimanapun, sofa membutuhkan ruang dua kali lipat dari meja atau
kerja. Permintaan pelanggan harian maksimum adalah untuk 200 jam, 300 kursi. Setiap sofa menghasilkan laba $ 320, setiap meja, $ 275, dan setiap
radio, dan 150 toaster. Jam dijual seharga $ 15, radio, seharga $ 20, dan kursi, $ 190. Perusahaan ingin mengetahui berapa banyak setiap jenis furnitur
toaster, seharga $ 12. Perusahaan ingin mengetahui bauran produk optimal yang dibuat per minggu untuk memaksimalkan laba.
yang akan memaksimalkan laba.
Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier untuk masalah ini.
S14-5. The Mystic Coffee Shop memadukan kopi di hotel ini untuk
S14-3. The Seaboard Trucking Company telah memperluas kapalnya pelanggannya. Ini menjual tiga campuran dasar dalam kantong satu pon:
kapasitas ping dengan membeli 120 truk dan trailer dari pesaing yang Khusus, Mountain Dark, dan Mill Reguler. Ini menggunakan empat jenis kopi
bangkrut. Perusahaan tersebut kemudian menempatkan 40 truk yang untuk menghasilkan campuran: Brasil, moka, Kolombia, dan ringan. Toko
dibeli di masing-masing gudang pengirimannya di Charlotte, Memphis, menggunakan persyaratan resep campuran berikut:
dan Louisville. Perusahaan melakukan pengiriman dari masing-masing
gudang ke terminal di St. Louis, Atlanta, dan New York. Setiap truk
mampu membuat satu pengiriman per minggu. Manajer terminal
Campur Persyaratan Campuran Harga Jual / lb
masing-masing telah mengindikasikan kapasitas mereka untuk
Khusus Setidaknya 40% orang Kolombia, $ 6,50
pengiriman tambahan. Manajer di St. Louis dapat menampung 40 truk
tambahan per minggu, manajer di Atlanta dapat menampung 60 truk setidaknya 30% moka
tambahan, dan manajer di New York dapat menampung 50 truk Gelap Setidaknya 60% orang Brasil, 5.25
tambahan. Perusahaan membuat keuntungan berikut per pengiriman truk tidak lebih dari 10% ringan
dari setiap gudang ke masing-masing terminal. Keuntungannya berbeda Reguler Tidak lebih dari 60% ringan, 3,75
sebagai akibat dari perbedaan dalam produk yang dikirim, biaya setidaknya 30% orang Brasil
pengiriman,
Biaya kopi Brasil adalah $ 2,00 per pon, biaya moka adalah $ 2,75
per pon, biaya Kolombia adalah $ 2,90 per pon, dan biaya ringan
adalah $ 1,70 per pon. Toko ini memiliki 110 pon kopi Brasil, 70 pon
Terminal moka, 80 pon Kolombia, dan 150 pon kopi ringan tersedia per
Gudang St. Louis Atlanta New York minggu. Toko ingin mengetahui jumlah masing-masing campuran
Charlotte $ 1800 $ 2100 $ 1600 yang harus disiapkan setiap minggu untuk memaksimalkan
Memphis 1000 700 900 keuntungan.
Louisville 1400 800 2200

Perusahaan ingin mengetahui berapa banyak truk yang ditugaskan pada setiap rute
S14-6. Toko komponen logam kecil berisi tiga mesin — bor
(yaitu, gudang ke terminal) untuk memaksimalkan keuntungan. Merumuskan model
tekan, mesin bubut, dan gerinda — dan memiliki tiga operator, masing-masing
pemrograman linier untuk masalah ini dan menyelesaikannya.
disertifikasi untuk bekerja pada ketiga mesin. Namun, setiap operator memiliki kinerja
yang lebih baik di beberapa mesin daripada di yang lain. Toko telah dikontrak untuk
S14-4. Kabinet Pinewood dan Perusahaan Mebel memproduksi melakukan pekerjaan besar yang membutuhkan ketiga mesin. Waktu yang dibutuhkan
sofa, meja, dan kursi di pabriknya di Greensboro, North Carolina. Pabrik
oleh berbagai operator untuk melakukan operasi yang diperlukan pada setiap mesin
menggunakan tiga sumber daya utama untuk membuat furnitur — kayu,
dirangkum sebagai berikut:
pelapis, dan tenaga kerja. Persyaratan sumber daya untuk setiap furnitur dan
total sumber daya yang tersedia setiap minggu adalah sebagai berikut:
Bor tekan Mesin bubut Penggiling
Operator (min) (min) (min)

Mebel Persyaratan Sumber Daya
1 22 18 35
Produk Kayu (lb) Pelapis (yd) Buruh (jam)
2 29 30 28
Sofa 7 12 9
3 25 36 18
Meja 5 - 7
Kursi 4 7 5
Manajer toko ingin menetapkan satu operator untuk setiap mesin sehingga
Total tersedia 2250 1000 240
total waktu operasi untuk ketiga operator diminimalkan. Merumuskan dan
sumber daya
memecahkan model pemrograman linier untuk masalah ini.
Mebel diproduksi setiap minggu dan disimpan di gudang hingga S14-7. Pabrik Penyulingan Bir Jack Tennessee memproduksi custom-blended
akhir minggu, saat dikirim keluar. Gudang tersebut memiliki total wiski. Campuran khusus terdiri dari wiski rye dan bourbon.
kapasitas 500 buah Perusahaan telah menerima pesanan minimum
400 galon campuran khusus. Pelanggan menentukan bahwa pesanan tersebut harus
mengandung setidaknya 40 persen gandum dan tidak lebih dari 250 galon bourbon. Komponen Harga penjualan
Pelanggan juga menentukan bahwa campuran tersebut harus dicampur dalam Kelas Spesifikasi (barel)
perbandingan dua bagian gandum dengan satu bagian bourbon. Penyulingan dapat Super Tidak kurang dari 40% dari 1 $ 12,00
menghasilkan 500 galon per minggu, terlepas dari campurannya. Manajer produksi Tidak lebih dari 20% dari 2
ingin menyelesaikan pesanan dalam satu minggu. Campuran dijual seharga $ 12 per Tidak kurang dari 30% dari 3
galon. Biaya perusahaan penyulingan per galon adalah $ 4 untuk gandum hitam dan $ Premium Tidak kurang dari 40% dari 3 18.00
2 untuk bourbon. Perusahaan ingin menentukan campuran campuran yang akan
Tidak lebih dari 50% dari 2 10.00
memenuhi persyaratan pelanggan dan memaksimalkan laba.
Reguler Tidak kurang dari 10% dari 1
Sebuah. Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier untuk masalah

Kilang itu ingin memproduksi setidaknya 3.000 barel super dan
ini.
premium masing-masing dan 4000 barel reguler. Manajemen ingin
b. Selesaikan masalah menggunakan metode grafis.
menentukan campuran optimal dari empat komponen yang akan
S14-8. Sebuah pabrik perlengkapan kamar mandi menghasilkan serat kaca
memaksimalkan laba. Merumuskan dan memecahkan model
bathtub dalam operasi perakitan yang terdiri dari tiga proses: pencetakan,
pemrograman linier untuk masalah ini.
perataan, dan pengecatan. Jumlah unit yang dapat dimasukkan melalui setiap
proses dalam satu jam adalah sebagai berikut:
S14-10. Perusahaan Pemasok Bangunan Perbaikan Rumah telah
menerima pesanan papan berikut dalam tiga panjang:
Proses Output (unit / jam)
Cetakan 7 Panjangnya Jumlah pesanan)
Menghaluskan 12 7 kaki 700 papan
Lukisan 10 9 kaki 1200 papan
10 kaki 500 papan
( catatan: Ketiga proses tersebut kontinu dan berurutan; dengan demikian, tidak
ada lagi unit yang dapat dihaluskan atau dicat daripada yang telah dicetak.)
Perusahaan memiliki stok papan standar sepanjang 25 kaki. Oleh karena itu,
Biaya tenaga kerja per jam adalah $ 8 untuk pencetakan, $ 5 untuk perataan,
papan panjang standar harus dipotong sesuai panjang yang diperlukan
dan $ 6,50 untuk pengecatan. Anggaran tenaga kerja perusahaan adalah $ 3000
untuk memenuhi persyaratan pesanan. Secara alami, perusahaan ingin
per minggu. Total 120 jam kerja tersedia untuk ketiga proses per minggu. Setiap
meminimalkan jumlah papan standar panjang yang digunakan. Perusahaan
bak mandi yang lengkap membutuhkan 90 pon serat kaca, dan perusahaan
harus, oleh karena itu, menentukan cara memotong papan 25-kaki untuk
memiliki total 10.000 pon serat kaca yang tersedia setiap minggu. Setiap bak
memenuhi persyaratan pesanan dan meminimalkan jumlah papan panjang
mandi menghasilkan laba sebesar $ 175. Manajer perusahaan ingin tahu berapa
standar yang digunakan.
jam per minggu untuk menjalankan setiap proses untuk memaksimalkan
keuntungan. Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier untuk

masalah ini.
ini.
b. Ketika papan dipotong dalam pola tertentu, jumlah papan yang tersisa disebut
sebagai trim loss. Merumuskan ulang dan memecahkan model pemrograman

S14-9. Sebuah kilang memadukan empat komponen minyak bumi menjadi tiga
linier untuk masalah ini, dengan asumsi bahwa tujuannya adalah untuk
kadar bensin — reguler, premium, dan super. Jumlah maksimum yang
meminimalkan trim loss daripada meminimalkan jumlah total papan yang
tersedia untuk setiap komponen dan biaya per barel adalah sebagai
digunakan.
berikut:
S14-11. Layanan Komputer IT merakit merek sendiri

Barel Maksimum komputer sonal dari bagian komponen yang dibeli di luar negeri dan
Komponen Tersedia / hari Biaya (barel) di dalam negeri. TI menjual sebagian besar komputernya secara lokal
ke berbagai departemen di Universitas Negeri serta individu dan
1 5000 $ 9,00
bisnis di wilayah geografis langsung.
2 2400 7.00
3 4000 12.00
TI memiliki kapasitas produksi reguler yang cukup untuk menghasilkan 160
4 1500 6,00
komputer per minggu. Itu dapat menghasilkan 50 komputer tambahan dengan
lembur. Biaya perakitan, inspeksi, dan pengemasan komputer selama waktu
Untuk memastikan bahwa setiap kelas bensin mempertahankan karakteristik reguler adalah $ 190. Produksi lembur sebuah komputer berharga $ 260. Lebih
esensial tertentu, kilang telah membatasi persentase komponen dalam setiap lanjut, biayanya $ 5 per komputer per minggu untuk menyimpan inventaris
campuran. Batas-batas serta harga jual untuk berbagai kelas adalah sebagai komputer untuk pengiriman di masa mendatang. ITU ingin bisa
berikut:
untuk memenuhi semua pesanan pelanggan tanpa kekurangan untuk memberikan masing-masing. Seorang perawat melapor untuk bertugas di awal salah
layanan yang berkualitas. Jadwal pemesanan TI untuk 6 minggu ke depan adalah satu periode 2 jam dan bekerja 8 jam berturut-turut (yang diperlukan
sebagai berikut: dalam kontrak perawat). McKenzie ingin menentukan jadwal perawatan
yang akan memenuhi persyaratan minimum rumah sakit sepanjang hari
sambil menggunakan jumlah minimum perawat. Merumuskan dan
Minggu Pesanan komputer
1 105
2 170
S14-14. Grass Unlimited adalah perusahaan perawatan rumput dan pemeliharaan
3 230
pany. Salah satu layanannya adalah untuk menumbuhkan rumput baru serta area
4 180
kosong atau area rusak di rumput yang sudah ada. Perusahaan menggunakan tiga
5 150
campuran benih rumput dasar yang disebutnya Rumah 1, Rumah 2, dan Komersial 3.
6 250 Perusahaan menggunakan tiga jenis benih rumput — fescue tinggi, mustes fescue, dan
bluegrass. Persyaratan untuk setiap campuran rumput adalah sebagai berikut:
Komputer IT ingin menentukan jadwal yang akan menunjukkan berapa

banyak produksi reguler dan lembur yang dibutuhkan setiap minggu untuk
memenuhi pesanannya dengan biaya minimum. Perusahaan tidak
Campuran Persyaratan Campuran
menginginkan persediaan tersisa pada akhir periode enam minggu.
Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier untuk masalah ini. Beranda 1 Tidak lebih dari 50% fescue tinggi.
Paling sedikit 20% mustang fescue
S14-12. Manajer Biggs Department Store memiliki empat karyawan. Rumah 2 Setidaknya 30% bluegrass
Tersedia untuk ditugaskan ke tiga departemen di toko: lampu, barang olahraga, Setidaknya 30% mustang fescue
dan linen. Manajer ingin masing-masing departemen memiliki setidaknya satu Tidak lebih dari 20% fescue tinggi
karyawan tetapi tidak lebih dari dua. Oleh karena itu, dua departemen akan
Komersial 3 Setidaknya 50% tetapi tidak lebih dari 70% fescue tinggi.
ditugaskan satu karyawan, dan satu departemen akan ditugaskan dua. Setiap
Setidaknya 10% bluegrass
karyawan memiliki bidang keahlian yang berbeda, yang tercermin dalam
catatan penjualan harian rata-rata berikut untuk setiap karyawan dari
pengalaman sebelumnya di setiap departemen: Perusahaan percaya perlu memiliki setidaknya 1500 pound campuran
Home 1, 900 pound campuran Home 2, dan 2.400 pound campuran benih
Komersial 3 di tangan. Satu pon fescue tinggi menelan biaya perusahaan
$ 1,70, satu pon mustes fescue berharga $ 2,80, dan satu pon bluegrass
Departemen
berharga $ 3,25. Perusahaan ingin mengetahui berapa kilogram setiap
Karyawan Lampu Barang olahraga Linen jenis benih rumput yang akan dibeli untuk meminimalkan biaya.
1 $ 130 $ 190 $ 90 Merumuskan model pemrograman linier untuk masalah ini.
2 275 300 100
3 180 225 140
4 200 120 160 S14-15. Toko perhiasan membuat kalung dan gelang dari emas
dan platinum. Toko telah mengembangkan model pemrograman
Manajer ingin mengetahui karyawan mana yang akan ditugaskan ke setiap

linier berikut untuk menentukan jumlah kalung dan gelang ( x 1 dan x 2) untuk
departemen untuk memaksimalkan penjualan yang diharapkan. Merumuskan dan

membuat untuk memaksimalkan laba:
S14-13. Beth McKenzie, kepala administrator di Washing-

ton Rumah Sakit Daerah Kabupaten, harus menentukan jadwal bagi
(emas, oz) (platinum, oz)
perawat untuk memastikan ada cukup perawat yang bertugas sepanjang
Maksimalkan Z = 300 x 1 + 400 x 2 1 keuntungan,
(permintaan, gelang)$ 2
hari. Pada siang hari, permintaan untuk perawat bervariasi. Beth telah
x 2 ... 4 2 x 1 + 4 x 2 ... 20 3 x 1 + 2 x 2 ... 18 tunduk pada
membagi hari menjadi dua belas periode 2 jam. Waktu paling lambat
x 1, x 2 Ú 0
dalam sehari mencakup tiga periode dari pukul 12:00 SAYA hingga 6:00 SAYA, yang,
dimulai pada tengah malam, membutuhkan minimal 30, 20, dan 40 Sebuah. Selesaikan model ini secara grafis.
perawat, masing-masing. Permintaan perawat terus meningkat selama b. Permintaan maksimum untuk gelang adalah 4. Jika toko memproduksi
empat periode siang hari berikutnya. Dimulai dengan 6:00 SAYA –8.00 SAYA periode, jumlah optimal gelang dan kalung, apakah permintaan maksimum
minimal 50, untuk gelang dipenuhi? Jika tidak, berapa banyak yang akan
dilewatkan?
60, 80, dan 90 perawat diperlukan untuk masing-masing periode ini. c. Keuntungan apa untuk kalung yang tidak menghasilkan
Setelah pukul 2:00 SORE, permintaan untuk perawat berkurang selama jam gelang, dan apa solusi optimal untuk masalah ini?
sore dan malam hari. Selama lima jam periode dimulai pada pukul 2:00 SORE,
dan berakhir pada tengah malam, 70, 70, 60, 50, dan 40 perawat S14-16. Perusahaan Pertambangan bidang Tembaga memiliki dua tambang,
diperlukan, yang menghasilkan tiga tingkatan bijih: tinggi, sedang, dan

rendah. Perusahaan memiliki kontrak untuk memasok perusahaan peleburan pengembalian tahunan rata-rata untuk dana obligasi adalah 6%. Dia lebih lanjut
dengan 12 ton bijih berkadar tinggi, 8 ton bijih berkadar sedang, dan 24 ton memperkirakan bahwa yang paling dia bisa kehilangan di tahun berikutnya di dana
bijih berkadar rendah. Setiap tambang menghasilkan jumlah tertentu dari saham adalah 22%, sedangkan yang paling dia bisa kehilangan di dana obligasi
setiap jenis bijih setiap jam beroperasi. Perusahaan telah mengembangkan adalah 5%. Untuk mengurangi risikonya, dia ingin membatasi potensi kerugian
model pemrograman linier berikut untuk menentukan jumlah jam untuk maksimumnya menjadi $ 100.000.
mengoperasikan setiap tambang ( x 1 dan x 2) sehingga kewajiban yang dikontrak Sebuah. Merumuskan model pemrograman linier untuk masalah ini.
dapat dipenuhi dengan biaya terendah: b. Selesaikan model ini menggunakan analisis grafis.
c. Selesaikan masalah ini menggunakan Excel.
S14-20. Profesor Wang mengajarkan dua bagian manajemen operasi.
Agement, yang digabungkan akan menghasilkan 130 ujian akhir yang akan
dinilai. Profesor Wang memiliki dua asisten lulusan (GAs), James dan Ann,
(bijih berkadar tinggi, ton) (bijih
yang akan menilai ujian akhir. Ada periode 3 hari antara waktu ujian diberikan
berkadar menengah, ton) (bijih
dan kapan nilai akhir harus dipasang. Selama periode ini James memiliki 14
subjek untuk Minimalkan Zberkadar
= 200 xrendah, x 2 1 biaya, $ 2
1 + 160ton)
jam tersedia dan Ann memiliki 12 jam tersedia untuk menilai ujian. James
x 1, x 2 Ú 0 4 x 1 + 12 x 2 Ú 24 2 x 1 + 2 x 2 Ú 8 6 x 1 + 2 x 2 Ú 12
membutuhkan rata-rata 8,4 menit untuk menilai ujian, dan Sarah
Sebuah. Selesaikan model ini secara grafis. membutuhkan 15 menit untuk menilai ujian; Namun, ujian James akan
b. Memecahkan model menggunakan Excel. memiliki kesalahan yang akan mengharuskan Profesor Wang akhirnya
S14-17. Perusahaan manufaktur menghasilkan dua produk. Setiap produk menilai kembali 12% dari ujiannya, sementara hanya 5% dari ujian Ann akan
uct harus melalui proses perakitan dan proses penyelesaian. membutuhkan penyesalan. Profesor Wang ingin tahu berapa banyak ujian
Produk kemudian ditransfer ke gudang, yang memiliki ruang hanya yang harus ditugaskan untuk masing-masing GA untuk dinilai agar
untuk sejumlah item. Model pemrograman linier berikut telah mendapatkan semua nilai mereka, tetapi dia juga ingin meminimalkan jumlah
dikembangkan untuk menentukan jumlah setiap produk yang akan ujian yang harus dia tingkatkan kembali.
diproduksi untuk memaksimalkan laba:
Sebuah. Merumuskan model pemrograman linier untuk masalah ini.

(untung, $)
b. Selesaikan model ini menggunakan analisis grafis.
c. Selesaikan model ini menggunakan Excel.

x 1 + 70 x 2 (perakitan, jam)
d. Jika Profesor Wang bisa mempekerjakan James atau Ann untuk bekerja
2 ... (penyelesaian,
80 tunduk pada Maksimalkan Z = 30 jam)
satu jam lagi, mana yang harus dia pilih? Apa efek mempekerjakan GA
x 1 + x 2 ... 10 14 x 1 + 8 x 2(inventaris,
... 112 4 x 1unit)
+ 10 x
yang dipilih untuk satu jam tambahan?
x 1, x 2 Ú 0
Sebuah. Selesaikan model ini secara grafis. S14-21. Star City Café di pusat siswa kampus melayani dua
b. Asumsikan bahwa fungsi tujuan telah diubah menjadi kopi memadukannya setiap hari, Morning Blend dan Study Break. Masing-masing
Z 90 x 1 70 x 2. Tentukan kemiringan dari masing-masing fungsi adalah perpaduan dari tiga kopi berkualitas tinggi dari Brasil, Tanzania, dan
tujuan dan diskusikan apa efek lereng ini terhadap solusi optimal. Guatemala. Cafe memiliki £ 5. dari masing-masing kopi ini tersedia setiap hari. Setiap
pon kopi akan menghasilkan enam belas cangkir kopi 16 ons, dan Cafe memiliki
S14-18. Kantor Penerimaan di Tech ingin menentukan caranya kapasitas pembuatan bir yang cukup untuk menyeduh 25 gl. dari dua campuran kopi
banyak siswa dalam dan luar negeri untuk menerima untuk memasuki kelas setiap hari. Morning Blend mencakup 25% orang Brasil, 30% orang Tanzania, dan
mahasiswa baru musim gugur mendatang. Biaya kuliah untuk siswa dalam negeri 45% orang Guatemala, sedangkan Study Break merupakan campuran dari 55%
adalah $ 7600 per tahun sedangkan biaya kuliah luar negeri adalah $ 22.500 per orang Brasil, 15% orang Tanzania, dan 30% orang Guatemala. Toko menjual
tahun. Sebanyak 12.800 mahasiswa baru di negara bagian dan 8100 negara bagian Morning Blend satu setengah kali lebih banyak daripada Study Break setiap hari.
telah mengajukan permohonan untuk musim gugur mendatang, dan Tech tidak ingin Morning Blend dijual seharga $ 1,95 per cangkir, dan Coastal menjual seharga $ 1,70
menerima lebih dari 3500 siswa. Namun, karena Tech adalah lembaga negara, negara per cangkir. Manajer ingin mengetahui jumlah cangkir setiap campuran untuk dijual
mengamanatkan bahwa ia dapat menerima tidak lebih dari 40% siswa di luar negara. setiap hari untuk memaksimalkan penjualan.
Dari pengalaman sebelumnya, kantor penerimaan tahu bahwa 12% siswa dalam
negeri dan 24% siswa luar negeri akan putus sekolah selama tahun pertama mereka.
Tech ingin memaksimalkan total biaya kuliah sementara membatasi total gesekan Sebuah. Merumuskan model pemrograman linier untuk masalah ini.
untuk 600 siswa tahun pertama. b. Selesaikan model ini menggunakan analisis grafis.
c. Selesaikan model ini menggunakan Excel.
Sebuah. Merumuskan model pemrograman linier untuk masalah ini. d. Jika Café bisa mendapatkan satu pon kopi lagi, yang manakah
b. Selesaikan model ini menggunakan analisis grafis. yang seharusnya? Apa dampaknya terhadap penjualan satu
c. Selesaikan masalah ini menggunakan Excel. pon kopi lagi?
S14-19. Janet Lopez sedang membangun portofolio investasi itu e. Apakah akan menguntungkan toko untuk meningkatkan kapasitas
akan termasuk dana saham dan obligasi. Dia memiliki $ 720.000 untuk pembuatannya dari 25 galon menjadi 30 galon?
diinvestasikan, dan dia tidak ingin portofolio memasukkan lebih dari 65% saham. f. Haruskah Cafe membelanjakan $ 25 per hari untuk beriklan jika itu akan
Pengembalian tahunan rata-rata untuk dana saham yang ia rencanakan untuk meningkatkan permintaan relatif untuk Morning Blend hingga dua kali lipat dari
diinvestasikan adalah 18%, sedangkan Study Break?

S14-22. Breathtakers, pusat kesehatan dan kebugaran, mengoperasikan pagi hari limbah, dan biaya operasi. Keuntungan per unit per mesin untuk setiap
program kebugaran untuk warga lanjut usia. Program ini mencakup produk dirangkum sebagai berikut:
latihan aerobik, berenang atau berolahraga langkah, diikuti dengan

sarapan sehat di ruang makannya. Ahli diet Breathtakers ingin
Mesin
mengembangkan sarapan yang akan mengandung banyak kalori,
Produk 1 2 3 4
kalsium, protein, dan serat, yang sangat penting bagi warga lanjut
1 $ 7,8 7.8 8.2 7.9
usia, tetapi rendah lemak dan kolesterol. Dia juga ingin
meminimalkan biaya. Dia telah memilih beberapa item makanan 2 6.7 8.9 9.2 6.3
berikut, dengan kontribusi nutrisi individu dan biaya untuk 3 8.4 8.1 9.0 5.8
mengembangkan menu sarapan standar.
Perusahaan ingin tahu berapa unit dari setiap produk yang diproduksi pada
setiap mesin untuk memaksimalkan keuntungan.
Choles-
Sarapan Calo- Fat terol Iron Biaya Serat Protein Kalsium
S14-24. Willow Run Coal Company mengoperasikan tiga tambang di Jakarta
Makanan ries (g) (mg) (mg) (mg) (g) (g) ($)
Kentucky dan Virginia Barat dan memasok batubara ke empat pembangkit
1. sereal sereal (cangkir) 90 0 0 6 20 3 5 0,18
listrik di sepanjang Pantai Timur. Biaya pengiriman batubara dari setiap
2. Sereal kering (gelas) 110 2 0 4 48 4 2 0,22
tambang ke setiap pabrik, kapasitas di masing-masing dari empat tambang,
3. Oatmeal (cangkir) 100 2 0 2 12 5 3 0,10
dan permintaan di setiap pabrik ditunjukkan pada tabel berikut:
4. Oat bran (cangkir) 90 2 0 3 8 6 4 0,12
5. Telur 75 5 270 1 30 7 0 0,10
6. Bacon (potongan) 35 3 8 0 0 2 0 0,09
7. Oranye 65 0 0 1 52 1 1 0,40 Menanam
8. Susu – 2% (cangkir) 100 4 12 0 250 9 0 0,16 Tambang 1 2 3 4 Kapasitas Tambang (ton)
9. Jus jeruk 120 0 0 0 3 1 0 0,50 1 $7 9 10 12 220
(cangkir) 2 9 7 8 12 190
10. Roti panggang gandum 65 1 0 1 26 3 3 0,07 3 11 14 5 7 280
(mengiris) Permintaan (ton) 110 160 90 180
Biaya penambangan dan pemrosesan batubara adalah $ 62 per ton di tambang 1, $

Ahli diet ingin sarapan menyertakan setidaknya 420 kalori, 5 miligram
67 per ton di tambang 2, dan $ 75 per ton di tambang 3. Persentase kadar abu dan
zat besi, 400 miligram kalsium, 20 gram protein, dan 12 gram serat.
sulfur per ton batubara di setiap tambang adalah sebagai berikut:
Selain itu, ia ingin membatasi lemak tidak lebih dari 20 gram dan
kolesterol hingga 30 miligram. Merumuskan model pemrograman
linier untuk masalah ini dan menyelesaikannya.
Tambang % Abu % Belerang

S14-23. Midland Tool Shop memiliki empat mesin cetak berat yang digunakannya
1 9 6
cap keluar penutup logam prefabrikasi dan perumahan untuk produk konsumen
2 5 4
elektronik. Keempat mesin cetak beroperasi secara berbeda dan memiliki ukuran
3 4 3
yang berbeda. Saat ini, perusahaan memiliki kontrak untuk menghasilkan tiga
produk. Kontrak membutuhkan 450 unit produk 1; 600 unit produk 2; dan 320 unit
Setiap pabrik memiliki peralatan pembersih yang berbeda. Pabrik 1 mensyaratkan
produk 3. Waktu (menit) yang diperlukan untuk setiap produk yang akan
bahwa batubara yang diterimanya dapat memiliki tidak lebih dari 6% abu dan 5%
diproduksi pada setiap mesin adalah sebagai berikut:
belerang; plant 2 coal tidak boleh memiliki gabungan lebih dari 5% abu dan sulfur;
tanaman 3 dapat memiliki tidak lebih dari 5% abu dan 7% belerang; dan tanaman 4
tidak memiliki gabungan lebih dari 6% abu dan sulfur. Perusahaan ingin menentukan
Mesin jumlah batubara yang akan diproduksi di setiap tambang dan mengirimkannya ke
pelanggan yang akan meminimalkan total biaya.

Produk 1 2 3 4
1 35 41 34 39
2 40 36 32 43
3 38 37 33 40
S14-25. Armco, Inc., adalah perusahaan manufaktur yang memiliki
traktat untuk memasok pelanggan dengan suku cadang dari April hingga
Mesin 1 tersedia selama 150 jam, mesin 2 selama 240 jam, mesin 3 September. Namun, Armco tidak memiliki ruang penyimpanan yang cukup untuk
selama 200 jam, dan mesin 4 selama 250 jam. Produk juga menyimpan suku cadang selama periode ini, sehingga perlu menyewakan ruang
menghasilkan laba yang berbeda sesuai dengan mesin mereka gudang tambahan selama periode 6 bulan. Berikut ini adalah persyaratan ruang
diproduksi karena waktu, Armco:

Pada awal Juli toko dapat mengambil pinjaman enam bulan yang memiliki
Bulan Ruang yang Dibutuhkan (ft 2) tingkat bunga 11% dan harus dibayar kembali pada akhir Desember. (Toko
April 47.000 tidak dapat mengurangi pembayaran bunganya dengan membayar kembali
Mungkin 35.000 pinjaman lebih awal.) Toko juga dapat meminjam uang setiap bulan
Juni 52.000 dengan tingkat bunga 5% per bulan. Uang yang dipinjam setiap bulan
Juli 27.000 harus dibayar kembali di awal bulan berikutnya. Toko ingin meminjam
Agustus 19.000
cukup uang untuk memenuhi kebutuhan arus kasnya sambil
meminimalkan biaya pinjamannya.
September 15.000

Agen penyewaan yang ditangani Armco telah menyediakannya dengan jadwal
ini.
biaya berikut untuk ruang gudang. Jadwal ini menunjukkan bahwa semakin lama
b. Apa yang akan berpengaruh pada solusi optimal jika toko dapat
ruang disewa semakin murah. Misalnya, jika Armco menyewakan ruang untuk
mengamankan suku bunga 9% untuk pinjaman 6 bulan dari bank
semua enam bulan, harganya $ 1,00 / kaki 2 per bulan, sedangkan jika menyewa
lain?
ruang yang sama hanya untuk satu bulan, harganya $ 1,70 / kaki 2 per bulan.
S14-27. Bassone Boat Company memproduksi Water Wiz
kapal penangkap ikan bass. Perusahaan membeli mesin yang dipasang
di kapalnya dari Mar-gine Company yang berspesialisasi dalam mesin
Masa Sewa (bulan) $ / ft 2 / mo laut. Bassone memiliki penjadwalan produksi berikut untuk April, Mei,
6 1,00 Juni, dan Juli:
5 1,05
4 1.10 Bulan Produksi

3 1.20 April 60
2 1.40 Mungkin 85
1 1.70 Juni 100
Juli 120
Armco dapat menyewa ruang gudang dalam jumlah berapa pun setiap bulan
setiap saat untuk sejumlah (seluruh) bulan. Armco ingin menentukan Mar-gine biasanya memproduksi dan mengirimkan mesin ke
perjanjian sewa yang paling murah yang tepat memenuhi kebutuhan Bassone selama bulan jatuh tempo. Namun, dari April hingga Juli
ruangnya setiap bulan dan menghindari ruang yang tidak digunakan. Mar-gine memiliki pesanan besar dengan pelanggan kapal lain dan
hanya dapat memproduksi 40 mesin di bulan April, 60 di bulan Mei,
Sebuah. Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier untuk masalah 90 di bulan Juni, dan 50 di bulan Juli. Margine memiliki beberapa
ini. cara alternatif untuk memenuhi jadwal produksi Bassone. Itu dapat
b. Misalkan Armco memutuskan untuk melonggarkan batasannya yaitu menyewa menghasilkan hingga 30 mesin pada bulan Januari, Februari, dan
tepat ruang yang dibutuhkan setiap bulan sehingga akan menyewa ruang Maret dan membawanya dalam persediaan dengan biaya $ 50 per
berlebih jika lebih murah. Bagaimana ini akan mempengaruhi solusi optimal? mesin per bulan sampai mengirimkannya ke Bassone. Misalnya,
Mar-gine dapat membangun mesin di bulan Januari dan
S14-26. Fun 'n Games adalah toko mainan diskon besar di Fashion City mengirimkannya ke Bassone pada bulan April dengan biaya
Mall. Toko biasanya memiliki penjualan yang lambat di bulan-bulan musim panas persediaan $ 150. Mar-gine juga dapat memproduksi hingga 20
yang meningkat secara dramatis dan naik ke puncak saat Natal. Namun, selama mesin di bulan yang seharusnya jatuh tempo dengan biaya
musim panas dan musim gugur, toko harus membangun inventarisnya untuk tambahan $ 400 per mesin.
memiliki stok yang cukup untuk musim Natal. Untuk membeli dan membangun
persediaan selama bulan-bulan ketika pendapatannya rendah, toko meminjam uang.

Berikut ini adalah jadwal pendapatan dan kewajiban toko yang ini.
diproyeksikan untuk Juli hingga Desember (di mana pendapatan diterima dan b. Jika Mar-gine mampu meningkatkan kapasitas produksinya pada
tagihan dibayarkan pada awal setiap bulan). Januari, Februari, dan Maret dari 30 menjadi 40 mesin, apa
dampaknya pada solusi optimal?
S14-28. Far North Outfters adalah perusahaan katalog telepon ritel
Bulan Pendapatan Kewajiban
yang berspesialisasi dalam pakaian dan peralatan luar ruangan. Stasiun telepon
Juli $ 20.000 $ 60.000 di perusahaan akan dikelola dengan operator penuh waktu atau operator
Agustus 30.000 60.000 sementara 8 jam per hari. Operator penuh waktu, karena pengalaman dan
September 40.000 80.000 pelatihan mereka, memproses lebih banyak pesanan dan membuat lebih sedikit
Oktober 50.000 30.000 kesalahan daripada operator sementara. Namun, operator sementara lebih
November 80.000 30.000 murah karena tingkat upah yang lebih rendah, dan mereka tidak menerima
Desember 100.000 20.000 manfaat. Operator penuh waktu dapat memproses

360 pesanan per minggu, sedangkan operator sementara dapat memproses Kebijakannya adalah bahwa waktu siaran yang ditujukan untuk berita dan fitur
sekitar 270 pesanan per minggu. Operator penuh waktu akan rata-rata 1,1 lokal harus setidaknya 10 menit tetapi tidak lebih dari 25 menit sementara
pesanan rusak per minggu, dan operator paruh waktu akan dikenakan sekitar 2,7 berita nasional, olahraga, dan cuaca masing-masing harus memiliki segmen
pesanan rusak per minggu. Perusahaan ingin membatasi pesanan yang rusak setidaknya 5 menit tetapi tidak lebih dari 10 menit. Waktu komersial harus
hingga 200 per minggu. Biaya staf stasiun dengan operator penuh waktu adalah $ dibatasi tidak lebih dari 6 menit untuk masing-masing dari keempat jenis
610 per minggu, dan biaya stasiun dengan operator paruh waktu adalah $ 450 per segmen siaran. Manajer stasiun ingin mengetahui berapa menit waktu
minggu. Menggunakan data historis dan teknik peramalan, perusahaan telah komersial dan waktu siaran untuk mengalokasikan ke berita lokal, berita
mengembangkan perkiraan pesanan telepon untuk periode delapan minggu nasional, olahraga, dan cuaca untuk memaksimalkan pendapatan iklan.
sebagai berikut:
Minggu Pesanan Minggu Pesanan

S14-30. Keluarga McCoy memelihara ternak di pertanian mereka di Virginia.
1 19.500 5 33.400
Mereka juga memiliki kebun besar tempat mereka menanam bahan untuk
2 21.000 6 29.800
membuat dua jenis kesukaan — chow-chow dan tomat. Ini mereka jual dalam
3 25.600 7 27.000 botol 16-ons di toko-toko lokal dan pameran kerajinan di musim gugur.
4 27.200 8 31.000 Keuntungan untuk toples chowchow adalah $ 2,25, dan keuntungan untuk
toples tomat adalah $ 1,95. Bahan utama di setiap peninggalan adalah kubis,
Perusahaan tidak ingin merekrut atau memberhentikan karyawan penuh waktu setelah tomat, dan bawang. Satu toples chow-chow harus mengandung setidaknya
minggu pertama (yaitu, perusahaan menginginkan sekelompok operator penuh waktu 60% kol, 5% bawang, dan 10% tomat, dan toples tomat yang mengandung
yang konstan selama periode delapan minggu). Perusahaan ingin menentukan berapa harus mengandung setidaknya 50% tomat, 5% bawang, dan 10% kol. Kedua
banyak operator penuh waktu yang dibutuhkan dan berapa banyak operator relish mengandung tidak lebih dari 10% bawang. Keluarga ini memiliki cukup
sementara yang disewa setiap minggu untuk memenuhi permintaan mingguan sambil waktu untuk membuat tidak lebih dari 700 toples. Dalam memeriksa catatan
meminimalkan biaya tenaga kerja. penjualan selama lima tahun terakhir, mereka tahu bahwa mereka akan
menjual setidaknya 30% lebih banyak chow-chow daripada yang dinikmati
Sebuah. Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier untuk masalah tomat. Mereka akan memiliki 300 pon kol, 350 pon tomat, dan 30 pon bawang
ini. tersedia. Keluarga McCoy ingin tahu berapa banyak toples yang bisa dihasilkan
b. Far North Out fi tters akan mengubah kebijakan stafnya. Alih-alih merekrut untuk memaksimalkan keuntungan.
kelompok operator penuh waktu yang konstan untuk seluruh periode
perencanaan delapan minggu, ia telah memutuskan untuk merekrut dan
menambah operator penuh waktu ketika periode delapan minggu berlangsung,
meskipun begitu ia mempekerjakan operator penuh waktu, ia tidak akan Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier untuk masalah ini.
singkirkan mereka. Merumuskan kembali model pemrograman linier untuk
mencerminkan kebijakan yang diubah ini dan menyelesaikannya untuk S14-31. Toko kelontong Big Max menjual tiga merek susu
menentukan penghematan biaya (jika ada). karton setengah galon — mereknya sendiri, merek produk susu lokal, dan merek
nasional. Keuntungan dari merek sendiri adalah $ 0,97 per karton, laba dari merek
S14-29. Berita Saksi Mata ditampilkan di saluran 5 Senin sampai susu lokal adalah $ 0,83 per karton, dan keuntungan dari merek nasional adalah $
Jumat malam mulai jam 5:00 SORE hingga 6:00 SORE Selama Siaran berdurasi 0,69 per karton. Total ruang rak berpendingin yang dialokasikan untuk karton susu
Satu Jam, 18 Menit dialokasikan untuk review iklan. 42 Menit Sisa airtime setengah galon adalah 36 kaki persegi per minggu. Karton setengah galon
dialokasikan untuk review segmen Waktu tunggal ATAU ganda untuk review membutuhkan ruang rak 16 inci persegi. Manajer toko tahu bahwa mereka selalu
berita Dan fitur Lokal, berita nasional, Olahraga, Dan Cuaca. Stasiun Telah menjual lebih banyak merek nasional daripada merek susu lokal dan merek
belajar through beberapa Pengumpulan pemirsa bahwa pemirsa TIDAK mereka sendiri digabungkan setiap minggu, dan mereka selalu menjual setidaknya
Beroperasi konsisten menonton Seluruh Program berita; mereka Fokus PADA tiga kali lebih banyak dari merek nasional daripada merek mereka sendiri setiap
beberapa segmen Lebih Dekat daripada yang lain. Such as inviting minggu. Selain itu, produk susu lokal hanya dapat memasok 10 lusin karton per
participation, mereka cenderung LEBIH memperhatikan Cuaca Lokal daripada minggu. Manajer toko ingin tahu berapa banyak karton setengah galon dari setiap
berita nasional (KARENA mereka industri tahu mereka akan menonton berita merek yang akan disimpan setiap minggu untuk memaksimalkan keuntungan.
Jaringan Penghasilan kena pajak Siaran Lokal).Dengan demikian, pendapatan
iklan yang dihasilkan untuk iklan yang ditampilkan selama segmen siaran yang
berbeda adalah $ 850 / menit untuk segmen berita lokal dan fitur cerita, $ 600 /
menit untuk berita nasional, $ 750 / menit untuk olahraga, dan $ 1000 / menit Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier untuk masalah ini.
untuk cuaca. Biaya produksi untuk berita lokal adalah $ 400 / menit, biaya untuk
berita nasional adalah $ 100 / menit, untuk olahraga biaya $ 175 / menit dan Sebuah. Jika Big Max dapat menambah ruang penyimpanannya untuk karton
untuk cuaca adalah $ 90 / menit. Stasiun ini menganggarkan $ 9000 per susu setengah galon, berapa untung yang akan meningkat per karton?
pertunjukan untuk biaya produksi. Stasiun

b. Jika Big Max bisa membuat produk susu lokal menambah jumlah susu yang
bisa dipasoknya setiap minggu, apakah itu akan meningkatkan laba?

c. Big Max sedang mempertimbangkan diskon mereknya sendiri untuk meningkatkan Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier untuk masalah ini.
penjualan. Jika demikian, ia akan mengurangi margin laba untuk mereknya
sendiri menjadi $ 0,86 per karton tetapi itu akan memotong permintaan untuk Sebuah. Jika Townside Food Service dapat mempekerjakan pekerja lain dan
merek nasional relatif terhadap mereknya sendiri menjadi dua. Diskusikan menambah waktu perakitan yang tersedia hingga 480 menit, atau meningkatkan
apakah toko harus menerapkan potongan harga atau tidak. kapasitas mesin penjual otomatisnya dengan 100 sandwich, yang mana yang
harus dilakukan? Mengapa? Berapa banyak laba tambahan yang akan dihasilkan
S14-32. John Davis memiliki Eastcoasters, toko sepeda di keputusan Anda?
Millersville. Sebagian besar penjualan sepeda John adalah pesanan b. Apa efeknya pada solusi optimal jika persyaratan setidaknya
pelanggan; Namun, ia juga menyediakan sepeda untuk pelanggan 200 sandwich dari masing-masing jenis dihilangkan?
jalan. Ia memiliki tiga jenis sepeda — balap jalanan, lintas alam, dan Bandingkan keuntungan antara solusi optimal dan solusi ini,
gunung. Biaya sepeda balap jalan adalah $ 1200, sepeda lintas dan tunjukkan solusi mana yang akan Anda
negara biaya $ 1.700, dan sepeda gunung biaya $ 900. Dia menjual rekomendasikan.
sepeda balap jalanan seharga $ 1800, sepeda lintas negara seharga c. Apa efeknya pada solusi optimal jika laba untuk sandwich
$ 2100, dan sepeda gunung seharga $ 1200. Dia memiliki $ 12.000 ham dan keju dinaikkan menjadi $ 0,40? $ 0,45?
tersedia bulan ini untuk membeli sepeda. Setiap sepeda harus dirakit;
sepeda balap jalanan membutuhkan 8 jam untuk berkumpul, sepeda S14-34. Penerimaan kantor di Universitas Negeri ingin
lintas alam membutuhkan 12 jam, dan sepeda gunung membutuhkan mengembangkan model perencanaan untuk memasuki tahun pertama di kelas
16 jam. Dia memperkirakan bahwa dia dan karyawannya memiliki 120 mahasiswa baru. Universitas memiliki 4500 lowongan yang tersedia untuk
jam tersedia untuk merakit sepeda. Dia memiliki cukup ruang di mahasiswa baru. Biaya kuliah adalah $ 8600 untuk siswa dalam negeri dan $
tokonya untuk memesan 20 sepeda bulan ini. Berdasarkan penjualan 19.200 untuk siswa luar negeri. Universitas ingin memaksimalkan uang yang
sebelumnya, diterimanya dari uang sekolah, tetapi dengan mandat negara bagian itu dapat
mengakui tidak lebih dari 47% mahasiswa luar negeri. Juga, setiap perguruan
tinggi di universitas harus memiliki setidaknya 30% siswa dalam-negara di kelas
pertama. Agar dapat diperingkat di beberapa majalah nasional, ia ingin kelas
Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier untuk masalah ini. mahasiswa baru memiliki nilai SAT rata-rata 1150. Berikut ini adalah nilai SAT
rata-rata untuk kelas mahasiswa tahun lalu untuk siswa dalam dan luar negeri di
Sebuah. Haruskah John mencoba meningkatkan anggarannya untuk membeli setiap perguruan tinggi di universitas, plus ukuran maksimum kelas mahasiswa
sepeda, mendapatkan lebih banyak ruang untuk menyimpan sepeda, atau baru untuk setiap perguruan tinggi.
mendapatkan jam kerja tambahan untuk merakit sepeda? Mengapa?
b. Jika, dalam (a), John merekrut pekerja tambahan selama 30 jam dengan $ 10 / jam,
berapa banyak keuntungan tambahan yang akan ia hasilkan, jika ada?
c. Jika John membeli sepeda lintas alam yang lebih murah seharga $ 1200 dan
Ketakutan SAT rata-rata
menjualnya seharga $ 1900, apakah itu akan memengaruhi solusi aslinya?
Perguruan tinggi Dalam-negara Diluar Negara Kapasitas total
1. Arsitektur 1350 1460 470

S14-33. Perusahaan Jasa Makanan Townside memberikan makanan segar
2. Seni & Sains 1010 1050 1300
sandwich setiap pagi ke mesin penjual otomatis di seluruh kota.
3. Pertanian 1020 1110 240
Pekerja mengumpulkan sandwich dari bahan-bahan yang
disiapkan sebelumnya sepanjang malam untuk pengiriman pagi. 4. Bisnis 1090 1180 820
Perusahaan membuat tiga jenis sandwich: ham dan keju, bologna, 5. Rekayasa 1360 1420 1060
dan salad ayam. Sandwich ham dan keju membutuhkan pekerja 6. Sumber Daya Manusia 1000 1400 610
0,45 menit untuk berkumpul, sandwich bologna membutuhkan

0,41 menit, dan sandwich salad ayam 0,50 menit untuk membuatnya. Sebuah. Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier yang akan
Perusahaan memiliki 960 menit yang tersedia setiap malam untuk perakitan menentukan jumlah siswa dalam-negara dan luar-negara yang harus masuk
sandwich. Perusahaan memiliki kapasitas mesin penjual otomatis untuk 2.000 setiap perguruan tinggi.
sandwich setiap hari. Keuntungan untuk sandwich ham dan keju adalah $ b. Jika solusi di bagian (a) tidak mencapai ukuran kelas mahasiswa baru maksimum,
0,35, laba untuk sandwich bologna adalah $ 0,42, dan keuntungan untuk diskusikan bagaimana Anda dapat menyesuaikan model untuk mencapai
sandwich salad ayam adalah $ 0,37. Perusahaan mengetahui dari catatan ukuran kelas ini.
penjualan sebelumnya bahwa pelanggan mereka membeli sebanyak mungkin S14-35. Vantage Systems adalah perusahaan konsultan yang berkembang
sandwich ham dan keju daripada dua sandwich lainnya yang digabungkan, sistem e-commerce dan situs Web untuk kliennya. Ini memiliki enam
tetapi mereka perlu memiliki beragam sandwich yang tersedia, sehingga konsultan yang tersedia dan delapan proyek klien di bawah kontrak. Para
mereka masing-masing memiliki setidaknya 200 sandwich. Manajemen kota konsultan memiliki kemampuan dan pengalaman teknis yang berbeda, dan
ingin tahu berapa banyak setiap sandwich yang harus disediakan untuk sebagai akibatnya perusahaan mengenakan tarif berbeda per jam untuk
memaksimalkan keuntungan. layanan mereka. Juga, keterampilan konsultan lebih cocok untuk beberapa
proyek daripada yang lain, dan klien kadang-kadang lebih suka
konsultan lebih dari yang lain. Kesesuaian konsultan untuk proyek dinilai harus kembali ke kota asalnya pada akhir setiap hari. Sebagai contoh, jika
berdasarkan skala lima poin, di mana 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah seorang kru berasal dari Orlando dan terbang ke Pittsburgh, maka harus
yang terbaik. Tabel berikut menunjukkan peringkat untuk setiap konsultan dijadwalkan untuk penerbangan kembali dari Pittsburgh kembali ke Orlando.
untuk setiap proyek serta jam yang tersedia untuk setiap konsultan, dan Seorang kru harus memiliki setidaknya satu jam di antara penerbangan di kota
jam yang dikontrak dan anggaran maksimum untuk setiap proyek. asalnya. Beberapa kombinasi penjadwalan tidak dimungkinkan; misalnya, kru
pesawat terbang 1 dari Pittsburgh tidak dapat kembali pada penerbangan A, B,
atau C dari Orlando. Dimungkinkan pula untuk penerbangan dengan membawa
satu kru tambahan ke kota untuk terbang kembali, jika tidak ada cukup banyak
kru di kota itu.
Per jam Proyek Tersedia

Tingkat konsultan 1 23 456 78 Jam
Maskapai ingin menjadwalkan krunya untuk meminimalkan jumlah total
SEBUAH $ 155 3 3 5 5 3 3 3 3 450
waktu darat kru (yaitu, waktu kru berada di tanah di antara penerbangan).
B 140 3 3 7 5 5 5 3 3 600
Waktu darat yang berlebihan bagi kru memperpanjang hari kerjanya, buruk
C 165 2 1 3 3 2 1 5 3 500 bagi moral kru, dan mahal untuk maskapai. Merumuskan model pemrograman
D 300 1 3 1 1 2 2 5 1 300 linier untuk menentukan jadwal penerbangan untuk maskapai dan
E 270 3 1 1 2 2 1 3 3 710 menyelesaikannya dengan menggunakan Excel. Berapa banyak kru yang
F 150 4 5 3 2 3 5 4 3 860 harus ditempatkan di setiap kota? Berapa banyak ground time yang akan
proyek Jam 240 400 475 500 350 460 290 200 dialami setiap kru?
Anggaran kontrak ($
S14-37. The National Cereal Company memproduksi Light-Snak ce-
1000) 80 120 100 90 65 85 50 55
paket nyata dengan pilihan kantong kecil berisi empat sereal yang berbeda
— Crunchies, Toasties, Snakmix, dan Granolies. Setiap sereal diproduksi di
fasilitas produksi tunggal dan kemudian dikirim ke tiga fasilitas pengemasan
Perusahaan ingin mengetahui berapa jam untuk menugaskan masing-masing
di mana empat kantong sereal yang berbeda digabungkan menjadi satu
konsultan untuk setiap proyek yang akan memanfaatkan keterampilan konsultan
kotak. Kotak-kotak itu kemudian dikirim ke salah satu dari tiga pusat
dengan baik sekaligus memenuhi kebutuhan klien.
distribusi di mana mereka digabungkan untuk memenuhi pesanan dan
pengiriman pelanggan. Diagram di bagian atas halaman berikutnya
ini.
menunjukkan aliran mingguan produk melalui fasilitas produksi,
b. Jika tujuan perusahaan adalah memaksimalkan pendapatan sambil
pengemasan, dan distribusi (disebut sebagai rantai pasokan).
mengabaikan preferensi klien dan kompatibilitas konsultan, apakah ini akan
mengubah solusi dalam (b)?
S14-36. East Coast Airlines mengoperasikan hub di Pittsburgh Inter-

Bahan kapasitas (per 1000 kantong) per minggu yang akan
Bandara Nasional. Selama musim panas, maskapai menjadwalkan tujuh
ditampilkan bersama cabang 1-2, 1-3, 1-4, dan 1-5. Misalnya,
penerbangan setiap hari dari Pittsburgh ke Orlando dan sepuluh penerbangan
bahan-bahan untuk 60.000 kantong tersedia di fasilitas produksi seperti
setiap hari dari Orlando ke Pittsburgh sesuai dengan jadwal berikut.
yang ditunjukkan pada cabang 1-2. Kapasitas produksi mingguan di setiap
tanaman (di 1000s kantong) ditunjukkan pada node 2, 3, 4, dan 5. Fasilitas
kemasan pada node 6, 7, dan 8 dan pusat distribusi di node 9, 10, dan 11
memiliki kapasitas untuk kotak (1000s) seperti yang ditunjukkan.
Meninggalkan Tiba Meninggalkan Tiba
PenerbanganPenerbangan Pittsburgh Orlando Orlando Pittsburgh
1 6 SAYA 9 SAYA SEBUAH 6 SAYA 9 SAYA Berbagai produksi, pengemasan dan biaya distribusi per unit di
2 8 SAYA 11 SAYA B 7 SAYA 10 SAYA

setiap fasilitas ditunjukkan pada tabel berikut.
3 9 SAYA Tengah hari C 8 SAYA 11 SAYA
4 3 SORE 6 SORE D 10 SAYA 1 SORE
5 5 SORE 8 SORE E Tengah hari 3 SORE
6 7 SORE 10 SORE F 2 SORE 5 SORE kemudahan 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

7 8 SORE 11 SORE G 3 SORE 6 SORE Unit biaya $ 0,17 0,20 0,18 0,16 0,26 0,29 0,27 0,12 0,11 0,14
H 6 SORE 9 SORE
saya 7 SORE 10 SORE
J 9 SORE Tengah malam Permintaan mingguan untuk produk Light-Snak adalah 37.000 kotak.
Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linear yang menunjukkan
Kru penerbangan tinggal di Pittsburgh atau Orlando, dan setiap hari awak baru berapa banyak produk yang dihasilkan di setiap fasilitas yang akan memenuhi
harus terbang satu penerbangan dari Pittsburgh ke Orlando dan satu permintaan mingguan dengan biaya minimum.
penerbangan dari Orlando ke Pittsburgh. Kru

S14-38. Grove Food Products Company telah dikontrak dengan apple

Produser Batubara Banyak Biaya ($ / ton) Juta BTU / ton
petani di Wisconsin, lowa, dan Virginia untuk membeli apel, yang
kemudian dikirim perusahaan ke pabriknya di Ohio dan Alabama di APCO 180.000 24 27.2
mana ia diolah menjadi jus apel. Setiap gantang apel akan Balfour 315.000 27 28.1
menghasilkan dua galon jus apel. Jus tersebut dikalengkan dan Meriam 340.800 26 26.6
dikemas dalam botol di pabrik dan dikirim dengan kereta api dan truk
ke pusat gudang / distribusi di Pennsylvania, Tennessee, dan North
Carolina. Biaya pengiriman per gantang dari pertanian ke pabrik dan Kemampuan penghasil daya batubara yang diproduksi oleh pemasok
biaya pengiriman per galon dari pabrik ke pusat distribusi dirangkum ini berbeda sesuai dengan kualitas batubara. Misalnya, batubara yang
dalam tabel berikut. diproduksi oleh APCO menyediakan 27,2 juta BTU per ton sedangkan
batubara yang diproduksi di Balfour menyediakan 28,1 juta BTU per
ton. Valley Electric juga membeli batubara dari tiga pemasok pembantu
cadangan yang diperlukan (yaitu, tidak memiliki kontrak tetap dengan
Menanam produsen ini). Secara umum, batubara dari pemasok cadangan ini lebih
Tanah pertanian 4. Ohio 5. Alabama Pasokan (gantang) mahal dan lebih rendah:
1. Wisconsin . 42 . 56 27.000
2. Iowa . 39 . 44 16.000
3. Virginia . 52 . 61 35.000
Kapasitas Pabrik 45.000 34.000
Produser Batubara Tersedia Biaya Ton ($ / ton) Juta BTU / ton
Denton 115.000 33 22.4
Menanam 6. Pennsylvania 7. Tennessee 8. North Carolina ESCO 105.000 28 19.7
4. Ohio . 24 . 12 . 21 Frampton 185.000 36 24.6
5. Alabama . 16 . 18 . 19
Permintaan (gals) 10.000 14.000 16.000
Permintaan listrik di empat pembangkit listrik Valley Electric adalah sebagai

berikut. (Perhatikan bahwa diperlukan sekitar 10 juta BTU untuk
Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier untuk menghasilkan 1 MW jam):
menentukan pengiriman optimal dari peternakan ke pabrik dan dari
pabrik ke pusat distribusi yang akan meminimalkan total biaya
pengiriman.
S14-39. Valley Electric Company menghasilkan tenaga listrik di Pembangkit listrik Permintaan Listrik (juta BTU)
empat pembangkit listrik tenaga batu bara di Pennsylvania, Virginia Barat, 1. Alton 4,700,000
Kentucky, dan Virginia. Perusahaan membeli batubara dari enam produsen 2. Batu Pasir 6,300,000
di Virginia barat daya, Virginia Barat dan Kentucky. Valley Electric memiliki 3. Devon 5,600,000
kontrak tetap untuk pengiriman batubara dari tiga produsen batubara 4. Baytown 7.400.000
berikut:
Misalnya, tanaman Alton harus menghasilkan setidaknya

4.700.000 juta BTU tahun depan, yang berarti sekitar 470.000 Prioritas
megawatt jam. Tim 1 2 3
Batubara terutama diangkut dari produsen ke pembangkit listrik dengan U15B 1, 5-7T 2, 5-7T 1, 5-7M
kereta api dan biaya pemrosesan batubara di masing-masing berbeda. Berikut U15G 2, 5-7M 1, 5-7M 1, 5-7T
ini adalah gabungan biaya transportasi dan pemrosesan untuk batubara dari U16B 1, 5-7T 2, 5-7T 3, 5-7T
masing-masing pemasok ke setiap pabrik. U16G 2, 5-7T 1, 5-7T 3, 5-7T
U17B 2, 5-7M 1, 5-7T 1, 5-7M
U17G 1, 5-7T 2, 5-7T 1, 5-7M
Pembangkit listrik U18B 2, 5-7M 2, 5-7T 1, 5-7M
Produser Batubara 1. Alton 2. Batu Pasir 3. Devon 4. Baytown U18G 1, 5-7M 1, 5-7T 2, 5-7T
APCO $ 12,10 14.35 11.25 15.05
Balfour 10.95 13.75 11.65 14.55

Sebagai contoh, di bawah-11 anak laki-laki usia tim kelompok telah memilih lapangan
Meriam 15.15 16.75 12.70 12.10
2 dari 3 sampai 5 pada hari Senin dan Rabu sebagai prioritas utama mereka, lapangan
Denton 14.35 11.80 16.15 11.45
1 dari 3 sampai 5 pada hari Senin dan Rabu sebagai prioritas kedua mereka, dan
ESCO 12.75 9,85 10.25 9.75 sebagainya.
Baytown 16.55 14.75 13.60 14.70 Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linear yang optimal
akan menetapkan tim untuk ladang dan kali sesuai dengan prioritas mereka.
Apakah salah satu tim tidak ditugaskan untuk salah satu dari tiga pilihan mereka?
Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linear untuk menentukan Jika tidak, bagaimana Anda bisa mengubah atau menggunakan model untuk
berapa banyak batubara harus dibeli dan dikirim dari dikirim dari setiap pemasok menetapkan tim-tim ini untuk yang terbaik mungkin dan lokasi? Bagaimana Anda
untuk setiap pembangkit listrik untuk meminimalkan biaya. bisa memastikan bahwa model tersebut tidak menetapkan tim untuk lokasi dan
tidak dapat diterima kali-misalnya, tim yang pelatih hanya dapat saat latihan pada
S14-40. Metro Sepakbola Club memiliki 16 anak laki-laki dan perempuan perjalanan soc- 5?
tim cer. Klub ini memiliki akses ke tiga kota medan yang tim yang berlatih di
di musim gugur selama musim. Bidang 1 adalah cukup besar untuk S14-41. The NetRoad Trucking Perusahaan berpartisipasi dalam Inter-
menampung dua tim pada satu waktu, dan lapangan 3 dapat menampung pertukaran transportasi bersih di mana pelanggan mengiklankan
tiga tim, sementara lapangan 1 hanya memiliki cukup ruang untuk satu tim. pengiriman mereka termasuk berat beban dan volume, dan perjalanan asal
Tim berlatih dua kali per minggu, baik pada hari Senin dan Rabu dari 3 dan tujuan. NetRoad kemudian menghitung biaya dan waktu perjalanan
sampai 5 atau 5 sampai 7, atau pada hari Selasa dan Kamis dari 3 sampai 5 dan menentukan tawaran itu harus membuat untuk pengiriman untuk
atau 5 sampai 7. Bidang 3 adalah dalam kondisi terburuk dari semua medan mencapai tingkat fi t pro tertentu. Dua belas pelanggan telah diposting
sehingga tim umumnya lebih memilih yang bidang lain, dan tim juga tidak pengiriman di bursa dan NetRoad memiliki 3 truk tersedia untuk pengiriman.
suka berlatih di sana karena bisa padat dengan tiga tim. Secara umum, tim Setiap truk memiliki kapasitas beban 80.000 lbs. dan
muda ingin berlatih setelah sekolah sementara tim yang lebih tua ingin
berlatih di kemudian hari. Selain itu, beberapa tim harus berlatih kemudian 5.500 ft 3 dan tersedia mengemudi waktu 90 jam. Tabel berikut
karena pelatih mereka hanya tersedia setelah bekerja. Beberapa tim juga menunjukkan parameter beban (yaitu, berat badan di lbs dan volume di ft 3) untuk
mungkin lebih memilih spesifik lapangan karena itu lebih dekat ke rumah setiap pengiriman pelanggan dan pro fi t NetRoad akan menyadari dari
pemain mereka. Setiap tim telah diminta oleh koordinator klub untuk memilih setiap pengiriman.
tiga lokasi praktek dan kali dalam urutan prioritas, dan mereka telah
merespon sebagai berikut.
Keuntungan Waktu
Pelanggan ($) Beban (lbs) Muat (ft 3) (Jam)

1 20000 44000 1600 51
2 17000 39000 2100 22
3 15000 24000 3200 45

Prioritas
4 7000 33000 3700 36
Tim 1 2 3
5 18000 18000 4400 110
U11B 2, 3-5M 1, 3-5M 3, 3-5M
6 12000 21000 2900 105
U11G 1, 3-5T 2, 3-5T 3, 3-5T
7 5000 15000 1100 44
U12B 2, 3-5T 1, 3-5T 3, 3-5T
8 4600 19000 1600 56
U12G 1, 3-5M 1, 3-5T 2, 3-5M
9 11000 23000 800 60
U13B 2, 3-5T 2, 3-5M 1, 3-5M
10 6200 36000 1800 25
U13G 1, 3-5M 2, 3-5M 1, 3-5T
11 14000 55000 3700 37
U14B 1, 5-7M 1, 5-7T 2, 5-7T
12 9000 45000 2900 41
U14G 2, 3-5M 1, 3-5M 2, 3-5T
Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linear untuk
menentukan pelanggan pengiriman NetRoad harus menawar untuk rata-rata
memaksimalkan keuntungan. tahunan
S14-42. The NetRoad Trucking Perusahaan yang berbasis di Charlotte memiliki Toko operasi Toko Dalam waktu 5 menit
8 truk yang terletak di seluruh tenggara yang telah disampaikan beban mereka tempat Biaya ($) Jarak tempuh dengan berjalan
dan tersedia untuk pengiriman. Melalui situs Internet logistik mereka NetRoad 1. 3rd Street 456 3rd Street, Rose Jalan
telah menerima permintaan pengiriman dari 12 pelanggan. Tabel berikut 2.10th jalan 207 10th Street, Jalan Selatan, Broad
menunjukkan jarak tempuh untuk truk untuk melakukan perjalanan ke lokasi
Street,
pelanggan, mengambil beban, dan menyampaikan hal itu.
3. South Street 139 South Street, Hill Street,
Jalan 10
4. Mulberry Street 246 Murbei Avenue, Beamer
Boulevard
5. Rose Jalan 177 Rose Street, 3rd Street,

truk ABCDE F GH saya JKL
Church Street
1 730 620 410 500 550 600 390 480 670 710 440 590 2
6. Wisham Street 212 Wisham Avenue, Broad Street
570 820 770 900 910 660 650 780 840 950 590 670 3
7. Richmond Road 195 Richmond Road, Broad Street
660 750 540 630 680 750 810 560 710 1200 490 650 4
8. Hill Street 170 Hill Street, Jalan Selatan
870 1200 810 670 710 820 1200 630 700 900 540 620 5
910 740 810 950 630 590 930 650 840 930 460 560 6 9. 23 Street 184 23 Avenue, Wisham Street
10. Broad Street 163 Broad Street, Wisham Avenue,

1100 860 800 590 550 780 610 570 1300 840 550 790 7
Richmond Road, Jalan 10
710 910 550 610 810 730 910 720 850 760 580 630 8
11. Church Street 225 Church Street, Rose Street,
690 660 640 560 720 670 830 690 880 1000 710 680
Beamer Boulevard
12. Beamer Boulevard 236 Beamer Boulevard, Mulberry
Avenue, Church Street

Tentukan penugasan optimal truk untuk pelanggan yang akan
meminimalkan total jarak tempuh.
Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linear yang
S14-43. Dalam Soal S14-42, berasumsi bahwa pelanggan memiliki
akan memilih jumlah minimum toko perusahaan akan perlu untuk
berikut beban kapasitas truk:
mencapai tujuan kebijakan baru.
S14-45. Kota Burlington baru-baru ini membeli 55-acre
sebidang tanah pertanian dan memiliki $ 550.000 dianggarkan untuk
mengembangkan fasilitas rekreasi. Dorongan untuk pembelian adalah

Pelanggan
kebutuhan yang meningkat untuk medan sepak bola fi untuk memenuhi
ABCDE FGH saya JKL meningkatnya permintaan muda sepak bola di daerah. Namun, setelah tanah itu
Kapasitas 89 78 94 82 90 83 88 79 71 96 78 85 dibeli sejumlah kelompok kepentingan lainnya mulai melobi dewan kota untuk
mengembangkan fasilitas rekreasi lainnya termasuk rugby, sepak bola, softball
dan medan bisbol fi, ditambah berjalan dan berjalan jalan, taman bermain
anak-anak, dan taman anjing. Tabel di halaman berikut menunjukkan jumlah
Tentukan penugasan optimal truk untuk pelanggan yang akan meminimalkan areal yang dibutuhkan oleh masing-masing proyek, penggunaan yang
jarak tempuh total sementara juga mencapai akhirnya kapasitas beban truk diharapkan tahunan untuk setiap fasilitas, dan biaya untuk membangun setiap
rata-rata 85%. Apakah beban ini kebutuhan kapasitas secara signifikan fasilitas. Juga termasuk adalah sebutan prioritas ditentukan oleh panitia rekreasi
meningkatkan jarak tempuh total? kota berdasarkan beberapa dengar pendapat publik dan persepsi mereka
tentang kebutuhan penting dari setiap fasilitas.
S14-44. Mill Mountain Coffee Company saat ini beroperasi 12

kedai kopi di pusat kota Charlotte. Perusahaan telah kehilangan uang
dan ingin berhemat dengan menutup beberapa toko. kebijakannya Sebuah. Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linear yang akan
telah jenuh pusat kota dengan toko-toko sehingga satu hampir selalu memaksimalkan penggunaan tahunan dan mencapai tingkat prioritas rata-rata
terlihat dari pelanggan potensial atau saat ini. Namun, kebijakan baru tidak lebih dari 1,75.
perusahaan adalah memiliki cukup toko sehingga masing-masing b. Merumuskan model seperti yang tujuannya adalah untuk mencapai tingkat
dalam waktu 5 menit berjalan kaki dari toko lain. Perusahaan juga ingin prioritas minimum rata-rata sementara mencapai penggunaan tahunan
memiliki biaya operasi tahunan tidak lebih dari $ 900.000. setidaknya 120.000.
c. Apa Kombinasi fasilitas akan menggunakan areal maksimum

yang tersedia tanpa melebihi anggaran dan mencapai tingkat
Tabel berikut menunjukkan toko-toko kopi dalam waktu 5 prioritas rata-rata tidak lebih dari 1,75? Apakah penggunaan
menit berjalan kaki dari toko lain dan biaya rata-rata tahunan dari tahunan dengan fasilitas ini?
toko yang ada:
Penggunaan tahunan Biaya Sabar

kemudahan (orang-orang) Acres ($) Prioritas RSUD 1 2 3 4 5 6 7
ladang Rugby fi 4700 7 75.000 3 county Umum 1 1 2 2 2 1 3
ladang Football fi 12.500 12 180.000 2 Peringatan 2 2 3 3 1 3 3
medan Sepakbola 32.000 20 350.000 1 All Souls 3 3 1 1 3 2 1
anjing taman 7500 6 45.000 3
Tempat bermain 41.000 3 120.000 2
Berjalan / Lari jalan 47.000 25 80.000 1
medan Softball 23.000 5 115.000 2

Sabar
medan Baseball 16.000 8 210.000 3
RSUD 8 9 10 11 12 13 14 15
county Umum 3 3 1 3 3 2 1 3
Peringatan 1 1 1 3 3 2 2 3
S14-46. Dalam hal situasi bencana di Universitas Negeri dari All Souls 2 2 2 1 1 1 2 1
cuaca, kecelakaan, atau terorisme, korban akan diangkut oleh

kendaraan darurat ke tiga rumah sakit daerah ke County General,
Memorial, dan All Souls. County Umum (rata-rata) 10 menit dari
Negara, Memorial adalah 20 menit, dan All Souls adalah 35 menit. Sebagai contoh, untuk korban 1 ini jenis cedera, rumah sakit terbaik adalah
Negara ingin menganalisis situasi bencana hipotetis di mana ada 15 County General, yang terbaik berikutnya adalah Memorial, dan All Souls adalah terbaik
korban dengan berbagai jenis cedera. Fasilitas darurat di County ketiga.
General dapat menampung, paling, 8 korban; Memorial dapat Sebuah. Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linear yang akan
menangani 10 korban; dan All Souls bisa mengakui 7 korban. Prioritas mengirim para korban ke rumah sakit paling cocok untuk mengelola cedera yang
telah ditetapkan untuk masing-masing korban sesuai dengan rumah spesifik mereka sambil menjaga waktu transportasi rata-rata untuk 22 menit atau
sakit yang terbaik akan memperlakukan tipe yang korban cedera, kurang.
seperti yang ditunjukkan pada tabel berikut (di mana 1 re fl Ects yang b. Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linear yang akan
terbaik pengobatan). meminimalkan waktu transportasi rata-rata untuk korban sementara mencapai
prioritas rumah sakit rata-rata minimal
1,50.
KASUS MASALAH S14.1
Mosaic Tile Perusahaan

Ubin diproduksi dalam batch dari 100. Langkah pertama adalah untuk
Gilbert Moss dan Angela Pasaic menghabiskan beberapa musim panas selama menuangkan turunan tanah liat ke dalam cetakan khusus dibangun.
tahun kuliah mereka bekerja di situs arkeologi di Southwest. Sementara di Dibutuhkan 18 menit untuk cetakan batch 100 ubin yang lebih besar dan 15
penggalian ini mereka belajar dari seniman lokal bagaimana membuat ubin menit untuk mempersiapkan cetakan untuk batch 100 ubin kecil. Perusahaan
keramik. Setelah kuliah mereka mulai perusahaan manufaktur genteng disebut ini memiliki 60 jam tersedia setiap minggu untuk cetakan. Setelah ubin
Mosaic Tiles, Ltd Mereka membuka pabrik mereka di New Mexico, di mana dibentuk, mereka dipanggang dalam kiln: 0,27 jam untuk batch 100 ubin yang
mereka akan memiliki akses mudah ke tanah liat khusus untuk membuat lebih besar dan 0,58 jam untuk batch 100 ubin kecil. Perusahaan ini memiliki
turunan tanah liat untuk ubin mereka. operasi manufaktur mereka terdiri dari 105 jam tersedia setiap minggu untuk baking. Setelah kue, ubin yang baik
sederhana namun genting langkah sedikit, termasuk cetakan ubin, baking, dan berwarna atau bermotif dan mengkilap. Proses ini memakan waktu 0,16 jam
kaca. untuk batch 100 ubin yang lebih besar dan 0,20 jam untuk batch 100 ubin
kecil. Empat puluh jam tersedia setiap minggu untuk proses “kaca”. Setiap
Gilbert dan Angela berencana untuk memproduksi dua tipe dasar tile untuk batch 100 ubin besar membutuhkan 32,8 pon turunan tanah liat untuk
digunakan dalam kamar mandi rumah, dapur, sunrooms, dan ruang cuci: lebih menghasilkan, sementara setiap batch ubin yang lebih kecil membutuhkan 20
besar ubin tunggal berwarna; dan bermotif ubin yang lebih kecil. Dalam proses pound. Perusahaan ini memiliki 6000 pon turunan tanah liat tersedia setiap
pembuatan warna atau pola ditambahkan sebelum ubin yang mengkilap. Entah minggu.
satu warna yang disemprotkan dari atas satu set baru dipanggang ubin, atau pola
dicap disemprotkan di bagian atas satu set panggang dari ubin.
Tile Mosaic memperoleh keuntungan dari $ 190 untuk setiap batch 100 dari ubin yang
lebih besar dan $ 240 untuk setiap batch 100 yang lebih kecil
ubin bermotif. Angela dan Gilbert ingin tahu berapa banyak batch dari setiap jenis ubin ubin yang lebih kecil agar perusahaan untuk menghasilkan hanya ubin yang lebih
untuk menghasilkan setiap minggu untuk memaksimalkan keuntungan. Mereka juga kecil?
memiliki beberapa pertanyaan tentang penggunaan sumber daya mereka ingin ff. Memecahkan model pemrograman linier dengan menggunakan Excel. gg. Mosaic
menjawab. percaya bahwa mungkin dapat mengurangi waktu
diperlukan untuk cetakan ke 16 menit untuk batch ubin yang lebih besar dan 12
A A. Merumuskan model pemrograman linear untuk menit untuk batch ubin yang lebih kecil. Bagaimana ini akan mempengaruhi
Mosaic Tile Perusahaan untuk menentukan campuran ubin harus solusi? hh. Perusahaan yang menyediakan Mosaic dengan tanah liat memiliki
memproduksi setiap minggu. bb. Transform model ke bentuk standar.

menunjukkan bahwa hal itu dapat memberikan tambahan 100 pon tanah liat setiap
cc. Memecahkan model pemrograman linear grafis. DD. Tentukan sumber minggu. Harus Mosaic setuju untuk tawaran ini?
daya yang tersisa dan tidak digunakan di ii. Mosaic sedang mempertimbangkan menambah kapasitas untuk salah satu
titik solusi optimal. dari kiln untuk menyediakan 20 tambahan jam kaca per minggu dengan biaya
ee. Untuk alasan artistik Gilbert dan Angela suka pro $ 90.000. Harus itu membuat investasi? jj. Kiln untuk kaca harus ditutup
Duce yang lebih kecil ubin bermotif terbaik. Mereka juga percaya dalam jangka selama tiga
panjang ubin yang lebih kecil akan menjadi produk yang lebih sukses. Apa yang jam, mengurangi jam kiln tersedia dari 40 ke
harus menjadi keuntungan bagi 37. Apa efek ini akan memiliki pada solusi?
KASUS MASALAH S14.2
Musim panas Olahraga Camp di Universitas Negeri

Minggu terdaftar Campers
Mary Kelly adalah pemain sepak bola beasiswa di Universitas Negeri. Selama
1 115
musim panas dia bekerja di muda semua olahraga kamp bahwa beberapa
2 210
pelatih universitas beroperasi. Kamp olahraga berjalan selama delapan
3 250
minggu pada bulan Juli dan Agustus. Campers datang untuk periode satu
4 230
minggu, selama waktu mereka tinggal di asrama Negara dan menggunakan
5 260
Negara bidang atletik dan fasilitas. Pada akhir minggu kelompok baru dari
anak-anak datang. Mary berfungsi terutama sebagai salah satu instruktur 6 300
kamp sepak bola. Namun, dia juga telah ditempatkan bertugas mengatur 7 250
lembar untuk tempat tidur berkemah akan tidur di dalam asrama. Mary telah 8 190
diinstruksikan untuk mengembangkan rencana untuk pembelian dan

membersihkan lembar setiap minggu kamp dengan biaya serendah mungkin.
Berdasarkan diskusi dengan administrator kamp dari musim panas
sebelumnya dan pada beberapa catatan kamp tua dan penerimaan, Mary
memperkirakan bahwa setiap minggu sekitar 20% dari lembaran
lembaran bersih diperlukan pada awal setiap minggu, dan berkemah dibersihkan yang dikembalikan harus dibuang dan diganti. Berkemah
menggunakan lembar sepanjang minggu. Pada akhir minggu berkemah strip ranjang tumpah makanan dan minuman pada lembaran, dan kadang-kadang noda
mereka dan menempatkan lembar di tempat sampah besar. Mary harus mengatur tidak akan keluar selama pembersihan. Juga, berkemah sesekali merobek
baik untuk membeli lembaran baru atau lembar tua bersih. Satu set lembar baru biaya lembaran atau lembaran bisa robek di binatu. Dalam kedua kasus, ketika
$ 10. Sebuah laundry lokal telah mengindikasikan bahwa ia akan membersihkan satu lembaran kembali dari pembersih dan diletakkan di tempat tidur, 20%
set lembar untuk $ 4. Juga, beberapa teman Mary ini telah memintanya untuk diambil off dan dibuang.
membiarkan mereka membersihkan beberapa lembar. Mereka telah mengatakan
mereka akan mengenakan biaya hanya $ 2 untuk setiap set seprai. Namun,
sementara cucian akan menyediakan dibersihkan lembar dalam seminggu, teman Pada awal musim panas, kamp tidak memiliki lembar yang tersedia,
Maria hanya bisa memberikan dibersihkan lembar dalam dua minggu. Mereka pergi jadi awalnya lembar harus dibeli. Lembar dibuang pada akhir musim
ke sekolah musim panas dan berencana untuk mencuci seprai di malam hari pada panas.
laundromat lingkungan. utama Maria di Negara adalah manajemen operasi, dan ia ingin mengembangkan
rencana untuk membeli dan pembersihan lembar menggunakan pemrograman linear.
Membantu Mary merumuskan model pemrograman linear untuk masalah ini, dan
Nomor berikut berkemah telah terdaftar masing-masing selama menyelesaikannya dengan menggunakan Excel.
delapan minggu kamp akan beroperasi:

( lanjutan)
KASUS MASALAH S14.3
Spring Garden Peralatan Alasan perusahaan telah makmur yang kemampuannya untuk
memenuhi permintaan pelanggan pada waktu dan kualitas tinggi.
Spring keluarga telah dimiliki dan dioperasikan perusahaan alat kebun dan
Akibatnya, Spring Perusahaan akan menghasilkan secara lembur dalam
alat manufaktur sejak tahun 1952. Perusahaan menjual alat-alat kebun untuk
rangka memenuhi kebutuhan penjualan, dan juga memiliki pengaturan
distributor dan juga langsung ke toko-toko perangkat keras dan perbaikan
lama dengan alat lokal dan mati perusahaan untuk memproduksi alat
rumah rantai diskon. empat alat taman kecil paling populer Spring
kepalanya. Musim Semi Perusahaan terasa nyaman subkontrak operasi
Perusahaan adalah sekop, cangkul, garu, dan sekop. Masing-masing alat ini
tahap pertama, karena lebih mudah untuk mendeteksi cacat sebelum
terbuat dari baja tahan lama dan memiliki gagang kayu. Spring keluarga
perakitan dan finishing. Untuk alasan yang sama, perusahaan tidak akan
membanggakan diri pada alat berkualitas tinggi.
subkontrak untuk seluruh alat, karena cacat akan sangat sulit untuk
mendeteksi setelah alat selesai dan dikemas. Namun, perusahaan tidak
Proses manufaktur meliputi dua tahap. Tahap pertama mencakup
memiliki 100 jam lembur yang tersedia setiap bulan untuk setiap operasi
dua operasi-stamping out kepala alat logam dan lubang pengeboran
di kedua tahap. Biasa produksi dan lembur biaya per alat untuk kedua
sekrup di dalamnya. Alat kepala selesai kemudian mengalir ke tahap
tahap disediakan pada tabel berikut:
kedua. Tahap kedua meliputi operasi perakitan, di mana pegangan yang
melekat pada kepala alat, langkah finishing, dan akhirnya kemasan.
Waktu pemrosesan per alat untuk setiap operasi disediakan dalam tabel
berikut:
Tahap 1 Tahap 2
Jumlah jam
Reguler Lembur Reguler Lembur
Alat (Jam / Unit) Tersedia
Biaya ($) Biaya ($) Biaya ($) Biaya ($)
Operasi Sekop Cangkul Menyapu Sekop Per bulan
Sekop 6.00 6.20 3,00 3.10
pencetakan 0,04 0,17 0,06 0,12 500
Cangkul 10.00 10.70 5.00 5.40
Pengeboran 0,05 0,14 - 0,14 400
Menyapu 8.00 8.50 4.00 4.30
Majelis 0,06 0,13 0,05 0.10 600
Sekop 10.00 10.70 5.00 5.40
Finishing 0,05 0,21 0.02 0.10 550
Pengemasan 0,03 0,15 0,04 0,15 500
Biaya subkontrak dalam tahap 1 menambahkan 20% untuk biaya

Baja perusahaan menggunakan dipesan dari besi dan baja karya di
produksi reguler.
Jepang. Perusahaan ini memiliki 10.000 kaki persegi lembaran baja yang
Spring Perusahaan ingin membuat jadwal produksi untuk produksi
tersedia setiap bulan. Logam yang dibutuhkan untuk setiap alat dan
reguler dan lembur dalam setiap tahap dan untuk jumlah kepala alat
volume produksi bulanan dikontrak per alat yang disediakan dalam tabel
subkontrak, pada biaya minimum. Merumuskan model pemrograman
berikut:
linear untuk masalah ini dan memecahkan model menggunakan Excel.
sumber daya yang tampaknya paling penting dalam proses produksi?
Lembar Bulanan
Logam (FT2) Penjualan dikontrak
Sekop 1.2 1800
Cangkul 1,6 1400
Menyapu 2.1 1600
Sekop 2.4 1800
KASUS MASALAH 14,4
Walsh Juice Perusahaan
Walsh Juice Company memproduksi tiga produk dari diproses jus kebun-kebun anggur dekat Great Lakes. Iklim di daerah ini baik untuk
anggur-botol jus, jus beku konsentrat, dan jelly. Ini membeli jus anggur tumbuh anggur kerukunan yang diperlukan untuk menghasilkan produk jus
dari tiga anggur. Anggur yang dipanen pada
kebun-kebun anggur dan segera dikonversi menjadi jus di pabrik di situs

Menanam
kebun anggur dan disimpan dalam tangki pendingin. Jus tersebut
kemudian diangkut ke empat pabrik yang berbeda di Virginia, Michigan, Kebun anggur Virginia Michigan Tennessee Indiana
Tennessee, dan Indiana, di mana ia diolah menjadi jus botol anggur, jus Jus $ 2100 2350 2200 1900
terkonsentrasi beku, dan jelly. Output Vineyard biasanya berbeda setiap Konsentrat 4100 4300 3950 3900
bulan pada musim panen dan tanaman memiliki kapasitas pengolahan Jeli 2600 2300 2500 2800
yang berbeda.
Dalam bulan tertentu kebun anggur di New York memiliki 1400 ton bulan ini perusahaan perlu untuk memproses total 1200 ton jus
jus anggur yang belum diproses tersedia, sedangkan kebun anggur di botolan, 900 ton konsentrat beku, dan 700 ton jelly di empat pabrik
Ohio memiliki 1700 ton dan kebun anggur di Pennsylvania memiliki 1100 gabungan. Namun, proses produksi untuk hasil konsentrat beku di
ton. Kapasitas pengolahan per bulan adalah 1200 ton jus diproses di beberapa jus dehidrasi, dan proses untuk jelly meliputi tahap memasak
pabrik di Virginia, 1100 ton jus di pabrik di Michigan, 1400 ton di pabrik di yang menguap kadar air. Untuk memproses 1 ton konsentrat beku
Tennessee, dan 1400 ton di pabrik di Indiana. Biaya per ton mengangkut membutuhkan 2 ton jus diproses; satu ton jelly membutuhkan 1,5 ton jus
jus diproses dari kebun-kebun anggur untuk tanaman adalah sebagai diproses; dan satu ton jus botolan membutuhkan 1 ton jus diproses.
berikut:
manajemen Walsh ingin menentukan berapa banyak ton jus anggur untuk
Menanam
kapal dari masing-masing kebun-kebun anggur untuk masing-masing tanaman,
Kebun anggur Virginia Michigan Tennessee Indiana
dan jumlah ton setiap produk untuk memproses pada setiap tanaman. Dengan
New York $ 850 720 910 750
demikian, manajemen membutuhkan model yang mencakup kedua aspek
Pennsylvania 970 790 1050 880 logistik dari masalah ini dan aspek proses produksi. Ia ingin solusi yang akan
Ohio 900 830 780 820 meminimalkan biaya total, termasuk biaya transportasi jus anggur dari
kebun-kebun anggur ke tanaman dan biaya pengolahan produk. Membantu
Walsh memecahkan masalah ini dengan merumuskan model pemrograman
Tanaman usia yang berbeda, memiliki peralatan yang berbeda, dan memiliki tingkat upah linear dan menyelesaikannya dengan menggunakan Excel.
yang berbeda; dengan demikian, biaya pengolahan setiap produk pada setiap tanaman
($ / ton) berbeda sebagai berikut:
KASUS MASALAH S14.5
Julia Food Booth makanan populer di kalangan penggemar, jadi ini adalah item dia akan
Julia Robertson adalah senior di Tech, dan dia menyelidiki cara yang berbeda menjual.
untuk membiayai tahun terakhirnya di sekolah. Dalam dirinya tiga tahun pertama di Sebagian besar makanan yang dijual selama jam sebelum pertandingan dimulai dan
sekolah ia bekerja pekerjaan paruh waktu di sebuah bar lokal, tapi dia ingin lebih selama separuh waktu; dengan demikian, itu tidak akan mungkin bagi Julia untuk
banyak waktu luang selama seminggu di tahun senior nya untuk wawancara untuk menyiapkan makanan sementara dia menjualnya. Dia harus mempersiapkan makanan di
pekerjaan setelah lulus, bekerja pada beberapa proyek senior, dan memiliki depan waktu dan kemudian menyimpannya dalam oven pemanasan. Dia bisa menyewa
-senang dengan teman-temannya. Dia sedang mempertimbangkan penyewaan oven pemanasan untuk musim rumah, yang meliputi enam pertandingan, untuk $ 600. oven
stan makanan di luar stadion di Tech pertandingan kandang sepak bola yang Tek memiliki 16 rak, dan masing-masing rak adalah 3 ft oleh 4 ft. Dia berencana untuk mengisi
memungkinkan bagi siswa yang dipilih dan kelompok-kelompok mahasiswa. Tech oven dengan tiga item makanan sebelum pertandingan dan sebelum waktu setengah.
menjual keluar setiap pertandingan kandang, dan dia tahu dari pergi ke permainan
dirinya sendiri bahwa semua orang makan banyak makanan. Dia harus membayar
$ 1000 per game untuk bilik dan bilik tidak sangat besar. Vendor dapat menjual Julia telah melakukan negosiasi dengan perusahaan pengiriman pizza lokal
hanya makanan atau minuman di properti Tek tetapi tidak keduanya. Hanya untuk memberikan pizza keju 14-inch dua kali setiap permainan; dua jam sebelum
konsesi departemen atletik Tek berdiri dapat menjual baik di dalam stadion. Dia pertandingan dan tepat setelah kickoff pembukaan. Setiap pizza akan biaya nya $ 6
berpikir iris keju pizza, hot dog, dan sandwich barbekyu adalah yang paling dan akan mencakup delapan irisan. Dia memperkirakan akan biaya nya $ 0,45
untuk setiap hot dog dan $ 0,90 untuk setiap sandwich barbekyu jika dia membuat
barbekyu dirinya malam sebelumnya. Dia diukur hot dog dan
( lanjutan)
ditemukan tidak memakan sekitar 16 di. 2 ruang, sementara sandwich barbekyu bb. Jika Julia dapat meminjam lebih banyak uang dari teman
memakan sekitar 25 di. 2 Dia berencana untuk menjual sepotong pizza dan hot dog sebelum pertandingan pertama untuk membeli lebih banyak bahan-bahan, bisa dia
untuk $ 1,50 masing-masing dan sandwich barbekyu untuk $ 2,25. Dia memiliki $ 1500 meningkatkan keuntungan nya? Jika demikian, berapa yang harus dia meminjam dan
di kas yang tersedia untuk membeli dan menyiapkan makanan untuk pertandingan berapa banyak keuntungan tambahan dia akan membuat? Faktor apa yang
kandang pertama; untuk lima pertandingan tersisa ia akan membeli bahan-bahan nya membatasi dia dari meminjam lebih banyak uang dari jumlah ini (ditunjukkan dalam
dengan uang yang telah dibuat dari pertandingan sebelumnya. jawaban Anda untuk pertanyaan sebelumnya)?
Julia telah berbicara dengan beberapa siswa dan vendor yang telah menjual cc. Ketika Julia melihat solusi dalam (a), ia menyadari bahwa akan secara
makanan di pertandingan sepak bola sebelumnya di Tech maupun di perguruan tinggi fisik sulit baginya untuk mempersiapkan semua hot dog dan sandwich
lainnya. Dari ini dia telah menemukan bahwa ia dapat mengharapkan untuk menjual barbekyu ditunjukkan dalam solusi ini. Dia percaya dia bisa menyewa
setidaknya sebanyak potong pizza sebagai hot dog dan sandwich barbekyu gabungan. seorang temannya untuk membantu dia untuk $ 100 per game.
Dia juga mengantisipasi bahwa dia mungkin akan menjual setidaknya dua kali lebih Berdasarkan hasil di (a) dan (b), apakah ini sesuatu yang Anda pikir dia
banyak hot dog sandwich barbekyu. Dia percaya bahwa dia akan menjual segala sesuatu cukup bisa lakukan dan harus lakukan? DD. Julia tampaknya mendasarkan
yang dia dapat saham dan mengembangkan basis pelanggan untuk musim jika dia analisisnya pada “tertentu”
mengikuti pedoman umum untuk permintaan.

asumsi bahwa semuanya akan pergi ia berencana. Apa adalah
Jika Julia membersihkan setidaknya $ 1000 laba untuk setiap beberapa faktor yang tidak pasti dalam model yang bisa salah dan
permainan setelah membayar semua biaya, dia percaya akan bernilai sewa mempengaruhi analisis Julia? Mengingat ketidakpastian ini dan
stan. hasil dalam (a), (b), dan (c), apa yang Anda sarankan Julia
lakukan?
A A. Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linear untuk
Julia yang akan membantu Anda memberikan saran jika dia harus menyewa stan.
KASUS MASALAH S14.6
The Sea Village Amusement Park 46.000 jam akan diperlukan setiap minggu, dan pada bulan Agustus
Sea Village adalah hiburan dan taman air besar yang terletak di pantai 47.000 jam akan dibutuhkan setiap minggu. Pada bulan September,
Carolina Selatan. Taman mempekerjakan siswa SMA dan perguruan tinggi mereka hanya perlu 14.000 jam pada minggu pertama, 12.000 jam di
untuk bekerja selama bulan-bulan musim panas Mei, Juni, Juli, Agustus, dan setiap minggu kedua dan ketiga, dan 9.000 jam minggu terakhir
September. Karyawan mahasiswa beroperasi hampir semua sangat mekanis, September.
wahana komputerisasi; tampil sebagai penghibur; melakukan sebagian besar Taman mempekerjakan karyawan baru setiap minggu dari minggu pertama
pekerjaan kustodian selama jam taman; membentuk tenaga kerja untuk pada bulan Mei hingga Agustus. Seorang pegawai baru sebagian melatih minggu
restoran, layanan makanan, toko-toko ritel, dan toko; mengemudi trem; dan pertama dengan mengamati dan membantu karyawan lebih berpengalaman;
taman mobil. pengelolaan taman telah menilai kebutuhan bulanan mereka Namun, mereka bekerja sekitar 10 jam di bawah pengawasan seorang karyawan
berdasarkan kehadiran musim panas sebelumnya di taman, dan tenaga kerja berpengalaman. Seorang karyawan dianggap mengalami setelah menyelesaikan
yang tersedia yang diharapkan. Taman kehadiran relatif rendah di bulan Mei satu minggu pada pekerjaan. karyawan yang berpengalaman dianggap sebagai
sampai sekolah umum di luar, kemudian meningkatkan sampai Juni, Juli, dan bagian-waktu dan dijadwalkan untuk bekerja 30 jam per minggu untuk
Agustus, dan menurun secara drastis pada bulan September ketika sekolah menghilangkan lembur dan mengurangi biaya manfaat, dan untuk memberikan
dibuka kembali setelah hari buruh. Taman ini buka tujuh hari seminggu melalui lebih banyak siswa kesempatan untuk bekerja. Namun, tidak ada yang pernah
musim panas sampai September ketika memotong kembali ke akhir pekan diberhentikan atau akan dijadwalkan kurang (atau lebih) dari 30 jam, bahkan jika
saja. Manajemen memperkirakan bahwa ia akan memerlukan 21.000 jam lebih banyak karyawan yang tersedia dari yang dibutuhkan. Manajemen
kerja di masing-masing dua minggu pertama Mei, 26.000 jam pada minggu berpendapat ini adalah kondisi yang diperlukan kerja karena begitu banyak
ketiga Mei, dan 32.000 jam selama minggu terakhir di bulan Mei. Selama dua karyawan mahasiswa bergerak ke daerah selama musim panas hanya untuk
minggu pertama Juni, itu akan membutuhkan setidaknya 36.000 jam kerja dan bekerja di taman dan tinggal di dekat pantai di dekatnya. Jika karyawan tersebut
secara sporadis PHK dan terjebak dengan pembayaran sewa dan biaya lainnya,
itu akan menjadi PR buruk dan upaya kerja menyakiti
41.000 jam selama dua minggu terakhir di bulan Juni. Di Juli,

suplemen 14 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pemrograman Linier 677
di Musim Panas Mendatang. Meskipun TIDAK ADA Yang diberhentikan, 15% Dari SEMUA berkurang menjadi 120 pelamar baru setiap minggu selama sisa musim panas. Misalnya,
karyawan Berpengalaman Berhenti SETIAP minggu KARENA different Alasan, termasuk kumpulan pelamar yang tersedia pada minggu kedua bulan Mei adalah kumpulan minggu
rindu rumah, sakit, Dan Alasan Pribadi lainnya, ditambah beberapa Diminta untuk review sebelumnya, yang dalam minggu 1 adalah 1.600, dikurangi jumlah karyawan baru yang
Pergi KARENA costs kos Pekerjaan Yang Sangat buruk. dipekerjakan pada minggu 1, ditambah 210 pelamar baru. Pada akhir minggu terakhir
pada bulan Agustus, 75% dari semua karyawan yang berpengalaman akan berhenti untuk
Manajemen Taman dapat memulai minggu pertama di bulan Mei dengan 800 kembali ke sekolah dan taman tidak akan mempekerjakan karyawan baru pada bulan
karyawan berpengalaman yang bekerja di Taman pada musim panas sebelumnya dan September. Taman harus beroperasi pada bulan September menggunakan karyawan
tinggal di daerah tersebut. Mereka umumnya dapat bekerja banyak jam di akhir pekan berpengalaman yang tinggal di daerah tersebut, tetapi tingkat erosi mingguan untuk
dan kemudian beberapa selama seminggu; namun, pada bulan Mei, kehadiran jauh karyawan ini pada bulan September turun menjadi 12%.
lebih berat di akhir pekan sehingga sebagian besar jam kerja diperlukan saat itu.
Taman ini mengharapkan memiliki genangan 1.600 pelamar yang tersedia untuk
disewa untuk minggu pertama di bulan Mei. Setelah minggu pertama, jumlah ini Merumuskan dan memecahkan model pemrograman linier untuk membantu
berkurang dengan jumlah karyawan baru yang dipekerjakan pada minggu sebelumnya, manajemen taman merencanakan dan menjadwalkan jumlah karyawan baru
tetapi setiap minggu hingga Juni taman ini mendapatkan 210 pelamar kerja baru, yang yang disewa setiap minggu yang akan meminimalkan jumlah total karyawan baru
yang harus disewa selama musim panas.
REFERENSI
Charnes, A., dan WW Cooper. Model Manajemen dan Industri Moore, LJ, SM Lee, dan BW Taylor. Pengelolaan
Aplikasi percobaan Pemrograman Linier. New York: John Wiley & Sons, Ilmu, 4th ed. Needham Heights, MA: Allyn dan Bacon,
1961. Dantzig, GB Pemrograman Linier dan Ekstensi. Princeton, 1993
Taylor, BW Pengantar Ilmu Manajemen, Edisi ke-6. Atas
NJ: Princeton University, 1963. Gass, S. Pemrograman Linier, 4th ed. New Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999. Wagner, AM Prinsip Penelitian
York: McGraw-Hill, Operasi, 2nd ed. Atas
1975. Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1975.
Bab
Sumber daya web untuk bab ini 15

termasuk Perangkat OM
Software Latihan Internet Kuis

Perencanaan
sumber daya
Praktek Online Slide Kuliah di
Tur Virtual PowerPoint
Perencanaan Kebutuhan Material (MRP) Perencanaan

Excel Worksheets Company
Kebutuhan Kapasitas (CRP) Perencanaan Sumber
dan Resource Weblinks
Daya Perusahaan (ERP) Manajemen Hubungan
Pelanggan (CRM)
Manajemen Rantai Pasokan (SCM)
Manajemen Siklus Hidup Produk (PLM)
Konektivitas, Integrasi, dan Layanan
Perencanaan Sumber Daya AT
HERSHEY'S
saya
salah, Hershey's menghabiskan tiga tahun dan $ 115 juta bekerja untuk menggantikan banyak sistem
warisannya dengan satu sistem
sekarang perencanaan
kasus klasik sumber
implementasi daya perusahaan (ERP) yang terintegrasi dari
TI hilang
pemimpin pasar SAP. Penundaan menyebabkan sistem untuk ditayangkan selama musim gugur yang sibuk,
dalam satu gerakan di seluruh perusahaan. Masalah terjadi dalam pemrosesan pesanan dan pengiriman
sehingga gudang Hershey dipenuhi dengan Kisses yang tidak terkirim, Jolly Ranchers, dan cangkir selai
kacang, sementara rak-rak toko dipenuhi dengan produk pesaing. Hershey melewatkan seluruh musim
Halloween — menyebabkan penjualan turun 12% pada kuartal ketiga, pendapatan sebesar 18%, dan harga
saham sebesar 35%. Hershey's tidak sendirian dalam masalah implementasi ERP — Nestle, Whirlpool, Dow
Chemical, Boeing, Dell, Nike, dan yang lainnya mengikuti.
Tiga tahun kemudian, sistem ERP Hershey berhasil diimplementasikan dan ditingkatkan,
menghasilkan peningkatan yang signifikan pada proses intinya, mengurangi biaya, waktu pemrosesan
yang lebih cepat, dan produksi yang hampir nol cacat.
Bab 15 • Perencanaan sumber daya 679
lingkungan Hidup. Saat ini, ERP telah menjadi standar defacto untuk komputasi perusahaan, namun
perusahaan masih berjuang dengan sistem yang kompleks, harapan yang tidak realistis, dan otomatisasi
proses bisnis yang tidak efisien. Baru-baru ini, kesalahan dalam sistem ERP baru Cadbury meninggalkan
perusahaan dengan $ 22 juta persediaan cokelat berlebih pada akhir tahun.
Dalam bab ini kita akan belajar tentang bahaya dan janji sistem TI untuk menjalankan perusahaan,
melayani pelanggan, mengatur rantai pasokan, dan mengelola siklus hidup produk.
Sumber: Andrew Osterland, "Menyalahkan ERP," Majalah CFO, 1 Januari 2000; Todd Weiss, "Hershey Meningkatkan Sistem
R / 3 ERP Tanpa Halangan," Computerworld, 9 September 2002; Andy McCue, "Kesalahan ITU Mengakibatkan Cadbury
Chocolate Glut," Berita CNET, 8 Juni 2006.
E pemegang
perusahaan. Mereka menyatukan fungsi, proses, dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan memberikan nilai bagi
sistem perencanaan
saham. sumberdari
ERP berkembang daya nterprise
versi (ERP)sumber
perencanaan menyediakan infrastruktur
daya manufaktur informasi
yang lebih untukyang
sederhana haribertujuan
ini menyediakan sumber
daya material dan sumber daya mesin / tenaga kerja untuk mendukung rencana produksi. Kami memulai bab ini dengan menjelaskan sistem
perencanaan sumber daya perencanaan kebutuhan material (MRP) dan perencanaan persyaratan kapasitas (CRP), dan kami mengakhiri dengan
diskusi tentang ruang lingkup dan dampak dari sistem ERP yang lebih rumit, dengan ekstensi untuk pelanggan dan pemasok.
Sebagai kerangka kerja untuk diskusi, Gambar 15.1 menunjukkan proses perencanaan sumber daya mulai dari rencana
penjualan dan operasi hingga pembuatan. Ingat bahwa rencana penjualan dan operasi adalah untuk keluarga barang dan jadwal
produksi utama adalah untuk produk individual. Itu rencana persyaratan material menerjemahkan jadwal produksi induk menjadi
persyaratan untuk komponen, subassemblies, dan bahan baku. Itu rencana persyaratan kapasitas mengubah rencana material
menjadi persyaratan tenaga kerja dan mesin. Setelah rencana disetujui, pesanan pembelian dilepaskan ke pemasok dan pesanan
kerja dilepaskan ke toko. Bagian yang dibeli dan bagian yang diproduksi dirakit dalam pembuatan.
PERENCANAAN PERSYARATAN MATERIAL (MRP)
Perencanaan persyaratan Perencanaan persyaratan material (MRP) adalah pengendalian inventaris terkomputerisasi dan sistem perencanaan produksi. Tujuan utama
material (MRP): dari setiap sistem persediaan adalah untuk memastikan bahwa bahan tersedia ketika dibutuhkan — yang dapat dengan mudah menyebabkan
kontrol inventaris terkomputerisasi investasi dana yang luar biasa dalam persediaan yang tidak perlu. Salah satu tujuan MRP adalah mempertahankan tingkat inventori serendah
dan sistem perencanaan produksi. mungkin. MRP melakukan ini dengan menentukan kapan komponen diperlukan dan menjadwalkannya agar siap pada saat itu, tidak lebih awal
dan lebih lambat.
MRP adalah sistem persediaan pertama yang mengakui bahwa persediaan bahan baku, komponen, dan barang jadi
mungkin perlu ditangani secara berbeda. Dalam proses perencanaan tingkat inventaris untuk berbagai jenis barang ini,
sistem juga merencanakan kegiatan pembelian (untuk bahan baku dan komponen yang dibeli), kegiatan manufaktur
(untuk bagian dan rakitan komponen), dan jadwal pengiriman (untuk produk jadi). Jadi, sistem itu lebih dari sekadar
sistem kontrol inventaris; itu menjadi sistem penjadwalan produksi juga.
Salah satu dari sedikit kepastian dalam lingkungan manufaktur adalah bahwa hal-hal jarang berjalan sesuai rencana — pesanan
tiba terlambat, mesin mogok, pekerja tidak ada, desain berubah, dan sebagainya. Dengan database yang terkomputerisasi, MRP
mampu melacak hubungan pesanan kerja sehingga jika a
Gambar 15.1
Penjualan dan
Perencanaan
Sumberdaya untuk
Manufaktur
keterlambatan dalam satu aspek produksi tidak dapat dihindari, kegiatan terkait lainnya dapat dijadwal ulang juga. Sistem MRP memiliki
kemampuan untuk menjaga jadwal tetap valid dan terbaru.
KAPAN MENGGUNAKAN MRP

MRP berguna untuk item permintaan yang tergantung dan diskrit, produk kompleks, produksi bengkel kerja, dan lingkungan
berkumpul-sesuai pesanan. Mengelola persediaan permintaan komponen berbeda dari mengelola persediaan barang jadi.
Permintaan Bergantung
Untuk satu hal, permintaan untuk bagian-bagian komponen tidak harus diramalkan; itu dapat diturunkan dari permintaan akan produk
jadi. Sebagai contoh, misalkan permintaan untuk meja, yang terdiri dari empat kaki dan meja, adalah 100 unit per minggu. Kemudian,
permintaan untuk permukaan meja juga akan menjadi 100 per minggu, dan permintaan untuk kaki meja akan menjadi 400 per minggu.
Permintaan kaki meja benar-benar tergantung pada permintaan tabel. Permintaan untuk tabel dapat diperkirakan, tetapi permintaan untuk
tabel
kaki dihitung. Tabel adalah contoh dari permintaan independen. Kaki meja dan meja pameran permintaan tergantung.
Permintaan Diskrit
Perbedaan lain antara produk jadi dan komponen adalah kelanjutan dari permintaan mereka. Untuk sistem kontrol inventaris pada Bab
13, kami mengasumsikan bahwa permintaan terjadi pada tingkat yang konstan. Sistem inventaris dirancang untuk menjaga inventaris di
tangan setiap saat, cukup, kami berharap, untuk memenuhi permintaan setiap hari. Dengan item komponen, permintaan tidak selalu
terjadi secara berkelanjutan. Mari kita asumsikan dalam contoh tabel kita bahwa kaki meja adalah barang terakhir yang harus dirakit ke
atas meja sebelum pengiriman. Juga asumsikan bahwa dibutuhkan satu minggu untuk membuat batch tabel dan kaki-kaki meja
disatukan ke permukaan meja setiap hari Jumat. Jika kita membuat grafik permintaan untuk kaki meja, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 15.2, itu akan menjadi nol untuk Senin, Selasa, Rabu, dan Kamis, tetapi pada hari Jumat permintaan kaki meja akan melonjak
menjadi 400. Pola yang sama akan mengulangi minggu berikutnya. Dengan skenario ini, kita tidak perlu menyimpan inventaris kaki
meja yang tersedia pada hari Senin hingga Kamis setiap minggu. Kami membutuhkan kaki meja hanya pada hari Jumat. Melihat grafik
kami, permintaan untuk kaki meja terjadi pada benjolan; ini diskrit, tidak kontinu. Menggunakan sistem inventaris seperti kuantitas
pesanan ekonomis (EOQ) untuk item-item komponen akan menghasilkan persediaan yang ditahan yang kita tahu tidak akan diperlukan
sampai nanti. Persediaan berlebih membutuhkan ruang, menyerap dana, dan membutuhkan sumber daya tambahan untuk menghitung,
menyortir, menyimpan, dan memindahkan.
Produk Kompleks
Industri yang memproduksi produk kompleks, yang membutuhkan koordinasi produksi komponen, menemukan MRP yang sangat
berguna. Produk yang kompleks dapat memiliki ratusan bagian komponen, puluhan rakitan, dan beberapa tingkat rakitan. MRP
mencoba memastikan bahwa banyak komponen dari suatu
Gambar 15.2
Menuntut
Karakteristik untuk
Produk Jadi dan
Komponennya
perakitan siap pada saat yang sama sehingga mereka dapat dirakit bersama. Produk dengan struktur sederhana tidak perlu MRP untuk
merencanakan produksi atau memantau tingkat persediaan.
Pesanan tidak menentu

Keuntungan MRP lebih jelas ketika lingkungan manufaktur kompleks dan tidak pasti. Lingkungan manufaktur di mana pesanan
pelanggan tidak menentu, setiap pekerjaan mengambil jalur yang berbeda melalui sistem, waktu tenggang tidak pasti, dan tenggat
waktu bervariasi memerlukan sistem informasi seperti MRP untuk melacak pekerjaan yang berbeda dan mengoordinasikan jadwal
mereka. Jenis lingkungan yang kami gambarkan adalah karakteristik bets, atau bengkel kerja, proses. 1 Meskipun MRP saat ini
tersedia untuk pembuatan yang terus menerus dan berulang, MRP dirancang terutama untuk sistem yang menghasilkan barang
dalam jumlah banyak.
Assemble-to-Order
Akhirnya, sistem MRP sangat berguna dalam industri di mana pelanggan diizinkan untuk memilih di antara berbagai opsi. Produk-produk ini
memiliki banyak komponen umum yang diinventarisasi dalam beberapa bentuk sebelum pesanan pelanggan diterima. Misalnya, pelanggan
dari perusahaan elektronik terkenal secara rutin mengharapkan pengiriman dalam enam minggu untuk barang-barang yang membutuhkan
waktu 28 minggu untuk diproduksi. Pabrikan mengatasi permintaan yang tampaknya tidak realistis ini dengan memproduksi rakitan dan
subassemblies utama sebelum pesanan pelanggan dan kemudian menyelesaikan produk pada saat menerima pesanan. Jenis operasi ini
disebut berkumpul sesuai pesanan atau membangun sesuai pesanan.
Berkumpul-to-order:
lingkungan manufaktur di mana Gambar 15.3 menunjukkan input dan output dari proses MRP. Ada tiga input utama:
subassemblies yang sebelumnya
diselesaikan diatur untuk memesan.

• Jadwal produksi utama,
• File struktur produk, dan
• Item master fi le.
JADWAL PRODUKSI MASTER

Jadwal produksi induk: Itu jadwal produksi utama (MPS) , juga disebut jadwal master, menentukan barang akhir atau produk akhir mana yang harus
jadwal produk jadi yang diproduksi oleh suatu perusahaan, berapa banyak yang dibutuhkan, dan kapan mereka dibutuhkan. Ingatlah bahwa rencana penjualan
mendorong proses MRP. dan operasi adalah jadwal yang sama untuk lini produk atau keluarga, diberikan oleh bulan atau kuartal dalam setahun. Jadwal
produksi induk bekerja dalam batasan rencana produksi agregat tetapi menghasilkan jadwal yang lebih spesifik oleh produk individu.
Kerangka waktu juga lebih spesifik. MPS biasanya dinyatakan dalam beberapa hari atau minggu dan dapat diperpanjang
Gambar 15.3
Bahan
Perencanaan
Kebutuhan
1 Untuk diskusi yang lebih menyeluruh tentang jenis proses, lihat Bab 6.
Tabel 15.1
Periode
Jadwal Produksi
Item MPS 1 2 3 4 5
Induk (MPS)
Kotak pensil 125 125 125 125 125
Papan klip 85 95 120 100 100
Papan alas 75 120 47 20 17
Lapdesk 0 60 0 60 0
beberapa bulan untuk mencakup pembuatan lengkap barang-barang yang terkandung dalam MPS. Total waktu yang dibutuhkan untuk
memproduksi suatu produk disebut dengan lead time kumulatif . Lead time kumulatif:
Jadwal produksi induk mendorong proses MRP. Jadwal produk jadi yang disediakan oleh jadwal induk total lama waktu yang dibutuhkan
diperlukan sebelum sistem MRP dapat melakukan tugasnya menghasilkan jadwal produksi untuk item komponen. untuk memproduksi suatu produk.
Tabel 15.1 menunjukkan jadwal produksi induk sampel yang terdiri dari empat item akhir yang diproduksi oleh
produsen aksesori penulisan khusus.
Beberapa komentar harus dibuat mengenai jumlah yang terkandung dalam MPS:
• Kuantitas mewakili produksi, bukan permintaan. Seperti yang kita lihat di Bab 14, produksi tidak harus sesuai dengan
permintaan. Keputusan strategi yang dibuat pada tahap perencanaan agregat disaring hingga ke jadwal produksi utama.
Strategi umum adalah mengejar permintaan, tingkat produksi, dan batching. Pada Tabel 15.1, kotak pensil mengikuti
strategi produksi level, clipboard dan lapboards strategi mengejar permintaan, dan lapdesks strategi batching.
• Kuantitas dapat terdiri dari kombinasi pesanan pelanggan dan perkiraan permintaan.
Beberapa angka dalam MPS dikonfirmasikan, tetapi yang lain adalah prediksi. Seperti yang mungkin diharapkan, jumlah dalam
periode waktu yang lebih baru lebih banyak perusahaan, sedangkan jumlah yang diperkirakan lebih lanjut di masa depan mungkin
perlu direvisi beberapa kali sebelum jadwal selesai. Beberapa perusahaan menetapkan pagar waktu , di mana tidak ada lagi
perubahan jadwal master yang diizinkan. Ini membantu menstabilkan lingkungan produksi. Pagar waktu:
tanggal yang ditentukan manajemen
MPS untuk clipboard dan lapboard yang ditunjukkan pada Tabel 15.1 menggambarkan dua pendekatan untuk penjadwalan di masa di mana tidak ada perubahan dalam
depan. Untuk clipboard, produksi di luar periode 3 didasarkan pada perkiraan permintaan bahkan 100 unit per periode. Memproyeksikan jadwal induk yang diizinkan.
persyaratan ini sekarang berdasarkan data permintaan masa lalu membantu dalam perencanaan ketersediaan sumber daya. Untuk papan
tulis, produksi di luar periode 3 tampak jarang, mungkin karena didasarkan pada pesanan pelanggan yang sebenarnya diterima. Kita bisa
berharap angka-angka itu meningkat ketika periode waktu mendatang semakin dekat.
• Kuantitas mewakili apa yang perlu diproduksi, bukan apa yang bisa diproduksi. Karena MPS berasal dari rencana produksi
agregat, persyaratannya mungkin "dapat dilakukan," tetapi sampai sistem MRP mempertimbangkan kebutuhan sumber daya
spesifik dan waktu kebutuhan tersebut, kelayakan MPS tidak dapat dijamin. Dengan demikian, sistem MRP sering digunakan untuk
itu mensimulasikan produksi untuk memverifikasi bahwa MPS layak atau untuk mengkonfirmasi bahwa pesanan tertentu dapat
diselesaikan pada tanggal tertentu sebelum penawaran diberikan kepada pelanggan.
• Kuantitas mewakili item akhir yang mungkin atau mungkin bukan produk jadi. Tingkat penjadwalan induk dapat berbeda
berdasarkan jenis sistem produksi. Di perusahaan make-to-stock, MPS terdiri dari produk jadi. Dalam perusahaan assemb-to-order,
MPS biasanya mewakili subassemblies atau modul utama. Di perusahaan make-to-order, jadwal induk dapat terdiri dari komponen
penting, sulit untuk mendapatkan bahan, dan suku cadang servis. Jadwal perakitan akhir yang terpisah kemudian digunakan untuk
File struktur produk:
produk atau pesanan pelanggan yang telah selesai. Seperti yang ditunjukkan Gambar 15.4, perusahaan biasanya menguasai
fi le yang berisi bill of material yang
jadwal pada bagian terkecil dari struktur produk. Untuk menyederhanakan diskusi, kami mengasumsikan dalam bab ini bahwa item
terkomputerisasi untuk setiap item yang
akhir, pada kenyataannya, adalah produk jadi.
diproduksi.
Bill of material (BOM):
daftar semua bahan, bagian, dan
FILE STRUKTUR PRODUK rakitan yang membentuk suatu produk,
Setelah MPS diatur, sistem MRP mengakses fi le struktur produk untuk menentukan item komponen mana yang perlu termasuk jumlah, hubungan
dijadwalkan. File struktur produk berisi a bill of material (BOM) untuk setiap item yang diproduksi. Bill of material untuk produk induk-komponen, dan urutan perakitan.
mencantumkan item yang masuk ke dalam produk, termasuk a

Gambar 15.4
Tingkat Penjadwalan
Produksi Induk
Subassemblies
(Jadwal induk di
atau modul
bagian terkecil dari
struktur produk)
deskripsi singkat dari setiap item, dan menentukan kapan dan dalam jumlah berapa setiap item diperlukan dalam proses perakitan.
Kapan setiap item diperlukan dapat digambarkan dengan baik dalam bentuk diagram struktur produk, ditunjukkan pada Gambar 15.5
untuk papan klip. Item yang dirakit kadang-kadang disebut sebagai a induk, dan komponen sebagai a anak. Angka dalam tanda kurung
dengan setiap item adalah jumlah komponen tertentu yang diperlukan untuk dibuat satu induk. Dengan demikian, satu rakitan klip, dua
paku keling, dan satu papan tulis diperlukan untuk membuat masing-masing papan klip. Perakitan klip, paku keling, dan papan muncul
pada tingkat yang sama dari struktur produk karena mereka harus dirakit bersama.
Diagram dapat dikonversikan ke bill of material yang terkomputerisasi dengan memberi label level pada struktur produk.
Produk akhir atau barang akhir di bagian atas struktur — dalam hal ini, clipboard — diberi label level 0. Angka level meningkat
ketika kami bergerak ke bawah struktur produk. Papan klip memiliki tiga tingkat perakitan. Bill of material untuk clipboard,
tercantum pada Tabel 15.2, menunjukkan beberapa level yang berlekuk di bawah yang lain. Ini menentukan komponen mana
yang menjadi milik orang tua dan dapat dengan mudah dicocokkan dengan diagram struktur produk.
Beberapa tagihan material khusus telah dirancang untuk menyederhanakan persyaratan informasi, memperjelas hubungan, dan
mengurangi waktu pemrosesan komputer. Itu termasuk tagihan hantu, tagihan K, dan tagihan modular.
Gambar 15.5
Diagram Struktur
Produk untuk Papan
Klip
Majelis Klip
Tabel 15.2
Tingkat Barang Satuan ukuran Kuantitas
Multilevel
0- - - - Clipborad ea 1 Indented Bill of
- 1- - - Perakitan klip ea 1 Material
- - 2- - Klip atas ea 1
- - 2- - Klip bawah ea 1
- - 2- - Poros ea 1
- - 2- - Musim semi ea 1
- 1- - - Memusatkan ea 2
- 1- - - Papan pengumuman ea 1
Tagihan Phantom
Tagihan hantu digunakan untuk subassemblies transien yang tidak pernah melihat ruang stok karena mereka segera dikonsumsi Tagihan phantom, tagihan K, dan
pada tahap pembuatan berikutnya. Barang-barang ini memiliki waktu tunggu nol dan kode khusus sehingga tidak ada pesanan tagihan modular menyederhanakan
untuk mereka akan dirilis. Tagihan hantu menjadi lebih umum karena perusahaan mengadopsi konsep lean manufacturing yang perencanaan.
mempercepat produk melalui proses manufaktur dan perakitan.
K-Bills
K-bills atau nomor kit, kelompok kecil, komponen longgar seperti pengencang, mur, dan baut bersama-sama di bawah satu nomor
item semu. Dengan cara ini, persyaratan untuk item diproses hanya sekali (untuk grup), bukan untuk setiap item individual. K-bills
mengurangi dokumen, waktu pemrosesan, dan ruang fi le yang dibutuhkan dalam menghasilkan pesanan untuk barang-barang kecil
dan murah yang biasanya dipesan jarang dalam jumlah besar.
Tagihan Modular
Tagihan material modular sesuai ketika produk diproduksi di subassemblies utama atau modul yang kemudian Tagihan material modular:
dirakit menjadi produk akhir dengan opsi yang ditentukan pelanggan. Dengan pendekatan ini, item akhir dalam jadwal tagihan yang digunakan untuk
produksi utama bukanlah produk jadi, tetapi merupakan opsi atau modul utama. Ini mengurangi jumlah tagihan merencanakan produksi produk dengan
material yang perlu dimasukkan, dirawat, dan diproses oleh sistem MRP. banyak fitur opsional.
Pertimbangkan opsi yang tersedia pada mobil X10, yang sebagian diagramnya pada Gambar 15.6. Pelanggan memiliki
pilihan antara tiga tipe mesin, delapan warna eksterior, tiga interior, delapan warna interior, dan empat bodi mobil. Dengan
demikian, ada 3 8 3 8 4 = 2304 kemungkinan konfigurasi model — dan jumlah bahan yang sama — kecuali tagihan modular
digunakan. Dengan menetapkan bill of material untuk setiap opsi daripada setiap kombinasi dari options, seluruh rentang
pilihan dapat dipertanggungjawabkan dengan 3 8 3 8 4 26 tagihan material modular.
Tagihan material modular juga menyederhanakan perkiraan dan perencanaan. Kuantitas per rakitan untuk opsi
diberikan sebagai angka desimal, ditafsirkan sebagai persentase dari persyaratan untuk item induk. Misalnya, dari
Gambar 15.6, dalam persiapan untuk mengantisipasi permintaan 1000 X10 mobil, diperlukan 1000 mesin. Dari 1.000
mesin itu, jadwal produksi utama akan menghasilkan persyaratan untuk 400 mesin empat silinder, 500 mesin enam
silinder, dan 100 mesin delapan silinder.
Pembuatan file struktur produk dapat memakan waktu cukup lama. Tagihan material yang akurat sangat penting untuk
sistem MRP yang efektif. Bill of material harus menentukan bagaimana suatu produk sebenarnya diproduksi daripada
bagaimana itu sebenarnya dirancang untuk diproduksi. Nomor komponen yang redundan atau usang harus dihapus dari
sistem. Ini mungkin tidak tampak seperti tugas besar, tetapi di beberapa perusahaan setiap kali bagian dibeli dari pemasok
yang berbeda, itu diberi nomor bagian yang berbeda. Satu perusahaan dalam proses penerapan MRP mampu menghilangkan
6000 nomor komponen tambahan dari basis datanya dan membuang ribuan dolar inventaris usang yang sebelumnya tidak
diidentifikasi.
Gambar 15.6
Tagihan Bahan TAGIHAN BERSIH WAKTU

Modular SEBUAH bill of material bertahap waktu , juga dikenal sebagai a bagan perakitan bertahap-waktu, pada dasarnya adalah diagram struktur produk
horisontal yang secara grafis menunjukkan waktu tunggu yang diperlukan untuk membeli atau memproduksi suatu barang. Dengan asumsi waktu
tunggu untuk setiap item dalam bill of material untuk clipboard adalah satu minggu, Gambar 15.7 menunjukkan berapa lama waktu yang dibutuhkan
Tagihan material bertahap:
untuk merakit clipboard dari awal. Sistem MRP bisa jadwal ke depan atau jadwal mundur produksi. Penjadwalan ke depan dimulai pada tanggal hari
bagan perakitan ditunjukkan dengan
ini dan jadwal ke depan untuk menentukan tanggal paling awal suatu pekerjaan dapat diselesaikan. Pada Gambar 15.7, clipboard dapat diselesaikan
skala waktu.
berdasarkan periode 3. Penjadwalan mundur dimulai pada tanggal jatuh tempo dan jadwal mundur untuk menentukan kapan mulai bekerja. Dalam
Penjadwalan penerusan:
contoh kami, jika pesanan untuk papan klip harus dilakukan pada periode 3, produksi harus dimulai sekarang.
jadwal maju dari tanggal hari ini.
Penjadwalan mundur:
menjadwalkan mundur dari tanggal jatuh
tempo.
Gambar 15.7
Bagan Majelis
Bertahap Waktu
• Latihan
Internet
iStockphoto iStockphoto
Sistem MRP dapat digunakan untuk layanan juga. Dalam merenovasi kamar hotel, Marriot mengembangkan bill of material dan bill of labor untuk setiap tipe kamar dan kemudian "meledakkan" tagihan di
seluruh fasilitas untuk meringkas kebutuhan furnitur dan dekorasi. Menu di restoran dapat dianggap sebagai jadwal induk. Permintaan untuk item menu diramalkan dan kemudian dikalikan dengan
sejumlah bahan untuk memastikan "bahan" yang cukup tersedia bagi koki untuk menyiapkan apa yang dipesan oleh pelanggan. Tagihan bahan-bahan juga dapat digunakan untuk menentukan harga item
menu secara akurat.
FILE MASTER ITEM

Itu item master file , atau file inventaris, berisi sejumlah besar informasi tentang setiap item yang diproduksi, dipesan, atau Item master fi le:
diinventarisasi dalam sistem. Ini termasuk data seperti jumlah on-hand, jumlah on-order, ukuran lot, safety stock, lead time, dan database informasi tentang setiap item
angka penggunaan sebelumnya. Tabel 15.3 menampilkan fi le master komponen komponen pressboard dari contoh clipboard. Ini yang diproduksi, dipesan, atau
memberikan uraian terperinci mengenai item tersebut, menentukan kebijakan inventaris, memperbarui penghitungan inventaris fisik, diinventarisasi.
merangkum penggunaan item dari tahun ke tanggal atau bulan-ke-tanggal, dan memberikan kode internal untuk menghubungkan file
ini dengan informasi terkait lainnya di Basis data MRP.
File master item diperbarui setiap kali item ditarik dari atau ditambahkan ke inventaris atau setiap kali pesanan dirilis,
direvisi, atau selesai. Akurasi transaksi persediaan sangat penting untuk kemampuan MRP untuk menjaga tingkat
persediaan minimum. Diperkirakan bahwa keakuratan persediaan 95% merupakan prasyarat untuk sistem MRP yang efektif.
Meskipun teknologi seperti kode batang, sistem yang diaktifkan suara, dan peralatan "pengambilan" otomatis dapat
meningkatkan akurasi inventaris secara signifikan, perbaikan umum dari prosedur inventaris sering diperlukan. Ini
melibatkan (1) menjaga ruang stok yang tertib; (2) menetapkan dan menegakkan prosedur untuk penarikan persediaan; (3)
memastikan masuknya transaksi persediaan yang cepat dan akurat; (4) melakukan penghitungan persediaan fisik secara
teratur; dan (5) merekonsiliasi perbedaan persediaan secara tepat waktu.
VIGNESHRAMACHANDRAN, Saya mewawancarai berbagai personel pada berbagai tahap proses produksi atau
layanan, membandingkan kegiatan mereka dengan yang didokumentasikan, dan
menunjukkan ketidakkonsistenan, serta ketidakefisienan. Dibutuhkan sekitar dua bulan
Auditor Sistem untuk Kantor
untuk memahami proses secara menyeluruh dan sekitar dua minggu untuk
Akuntansi Empat Besar
mengauditnya.
Dalam lingkungan peraturan saat ini, audit Perusahaan saat ini memiliki sistem ERP dan MRP yang rumit yang
jauh melampaui ruang lingkup keuangan metode operasinya tidak selalu jelas bagi orang yang menggunakan
tradisional dan regulasi. sistem. Sistem ini, meskipun maju secara teknologi, bergantung pada
kepatuhan hukum. Dengan Sarbanes-Oxley Act, PATRIOT Act, dan revisi konsep dasar dalam manajemen operasi. Sebagai seorang auditor,
Modernisasi Keuangan, telah menjadi persyaratan bagi semua perusahaan pemahaman lengkap tentang berbagai proses dan metodologi sangat
publik untuk mendokumentasikan proses bisnis mereka dan penting, dan studi saya tentang manajemen operasi telah memberikan
memverifikasinya oleh auditor eksternal. Sebagai auditor keuangan dan landasan bagi pengetahuan tersebut.
sekarang auditor sistem,
Tabel 15.3
Deskripsi Kebijakan Persediaan
File Master Item
Barang Papan pengumuman Lead time 1
Item no. 7341 Permintaan tahunan 5000
Tipe barang Beli Biaya penyimpanan 1
Kelas produk / penjualan Comp Biaya pemesanan / pengaturan 50
Kelas nilai B Persediaan keselamatan 0
Pembeli / perencana RSR Menyusun ulang titik 39
Penjual / gambar 07142 EOQ 316
Kode hantu N Jumlah minimum pemesanan. 100
Harga satuan / biaya 1.25 Jumlah pesanan maksimum. 500
Mematok Y Qty beberapa pesanan. 1
LLC 1 Kode kebijakan 3
Inventaris Fisik Penggunaan / Penjualan
Di tangan 150 Penggunaan / penjualan YTD 1100
Lokasi W142 Penggunaan / penjualan MTD 75
Sesuai pesanan 100 Tanda terima YTD 1200
Dialokasikan 75 Kwitansi MTD 0
Siklus 3 Kwitansi terakhir 8/25
Hitungan terakhir 9/5 Masalah terakhir 10/5
Perbedaan -2
Kode
ACCT biaya 00754
Rute 00326
Engr. 07142
Jika Anda pernah mengambil bagian dalam penghitungan persediaan akhir tahun, Anda dapat memverifikasi perbedaan yang luas yang
biasanya ditemukan antara apa yang dicatat dalam catatan inventaris dan apa yang secara fisik ada. Sayangnya, pada saat kesalahan
ditemukan, sudah terlambat untuk memperbaikinya atau mencari tahu mengapa itu terjadi. Batu tulis itu hanya dibersihkan untuk catatan
tahun depan, dengan harapan atau janji bahwa waktu berikutnya akan lebih baik.
Penghitungan siklus: Penghitungan siklus melibatkan penghitungan fisik setidaknya beberapa item inventaris setiap hari dan merekonsiliasi
melakukan penghitungan fisik perbedaan saat terjadi. Sistem menentukan item mana yang akan dihitung setiap hari pada cetakan komputer dan dapat mengikat
frekuensi
inventaris pada berbagai siklus selama tahun tersebut. hitungan dengan frekuensi pesanan untuk item dalam sistem MRP. Dengan demikian, barang yang digunakan lebih sering
dihitung lebih sering. Sistem penghitungan siklus juga mungkin terkait dengan Sistem klasifikasi ABC dibahas dalam Bab 13. SEBUAH item
akan dihitung lebih sering daripada B barang, mungkin mingguan. B item akan dihitung setiap bulan, dan C item mungkin masih
dihitung hanya setahun sekali. Sistem penghitungan siklus yang disetujui diterima oleh dewan standar akuntansi sebagai pengganti
yang valid untuk persediaan fisik akhir tahun.
PROSES MRP
Sistem MRP bertanggung jawab untuk menjadwalkan produksi semua item di bawah level item akhir. Ini merekomendasikan
Kelambu: pelepasan perintah kerja dan pesanan pembelian, dan mengeluarkan pemberitahuan penjadwalan ulang bila perlu.
proses pengurangan jumlah di tangan
dan penerimaan terjadwal dari Proses MRP terdiri dari empat langkah dasar: (1) meledak bill of material, (2) kelambu persediaan habis, (3) ukuran lot, dan (4)
persyaratan kotor untuk menghasilkan persyaratan pentahapan waktu. Proses ini dilakukan berulang-ulang kali, bergerak ke bawah struktur produk sampai semua item telah
persyaratan bersih. dijadwalkan. Matriks MRP, seperti yang ditunjukkan pada
Tabel 15.4
Barang LLC Periode
Matriks MRP
Banyak ukuran LT 1 2 3 4 5
Persyaratan Bruto Berasal dari MPS atau rilis pesanan yang direncanakan dari induk
Penerimaan Terjadwal Sesuai pesanan dan dijadwalkan akan diterima
Diproyeksikan di Tangan Mengemis. Inv Kuantitas yang diantisipasi tersedia pada akhir periode
Persyaratan Bersih Persyaratan kotor setelah inventaris dan penerimaan terjadwal
Penerimaan Pesanan yang Direncanakan Ketika pesanan harus diterima
Rilis Pesanan yang Direncanakan Ketika pesanan harus ditempatkan agar diterima tepat waktu
Tabel 15.4, selesai untuk setiap item dimulai dengan item level nol. Mengidentifikasi informasi di bagian atas matriks termasuk nama atau
nomor item, tingkat terendah di mana item muncul dalam struktur produk (disebut kode tingkat rendah atau LLC), waktu yang diperlukan untuk
membuat atau membeli suatu barang (disebut memimpin waktu atau LT), dan jumlah di mana suatu barang biasanya dibuat atau dibeli
(disebut banyak ukuran).
Entri dalam matriks mencakup persyaratan kotor, penerimaan terjadwal, proyeksi di tangan, persyaratan bersih, penerimaan
pesanan yang direncanakan, dan rilis pesanan yang direncanakan. Persyaratan kotor memulai proses MRP. Mereka diberikan
dalam jadwal produksi utama (MPS) untuk item akhir dan berasal dari induk untuk item komponen. Kwitansi terjadwal adalah
barang pesanan yang dijadwalkan tiba di periode waktu mendatang. Diproyeksikan di tangan adalah persediaan saat ini di tangan
atau diproyeksikan akan ada di akhir setiap periode waktu sebagai akibat dari jadwal MRP. Persyaratan bersih adalah apa yang
sebenarnya perlu diproduksi setelah jumlah pesanan dan pesanan telah diperhitungkan.
Tanda terima pesanan yang direncanakan mewakili jumlah yang akan dipesan dan kapan harus diterima. Jumlah ini berbeda dari
persyaratan bersih oleh banyak ukuran aturan ketika produksi atau pembelian dibuat dalam batch atau lot yang telah ditentukan. Aturan Ukuran lot:
ukuran lot yang umum termasuk pemesanan dalam jumlah minimum atau banyak, menggunakan EOQ atau kuantitas pesanan berkala, menentukan jumlah barang yang
atau memesan jumlah yang tepat yang dibutuhkan (disebut banyak demi banyak atau L4L). Kami membahas teknik ini nanti dalam bab biasanya dibuat atau dibeli.
ini.
Baris terakhir dari matriks, rilis pesanan yang direncanakan, menentukan kapan pesanan harus ditempatkan (yaitu, dirilis) sehingga mereka
diterima saat dibutuhkan. Ini melibatkan penyeimbangan atau pentahapan waktu tanda terima pesanan yang direncanakan berdasarkan waktu Pentahapan waktu:
tunggu item. Rilis pesanan yang direncanakan di satu tingkat struktur produk menghasilkan persyaratan kotor di tingkat bawah berikutnya. Ketika Mengurangi waktu tunggu item dari
proses MRP selesai, rilis pesanan yang direncanakan dikompilasi dalam laporan pesanan yang direncanakan. tanggal jatuh tempo untuk
menentukan kapan memesan item.
School Mate menawarkan sejumlah produk standar untuk mendorong penulisan di luar kelas, termasuk clipboard, Contoh 15.1
lapdesks, lapboards, dan kotak pensil. Meningkatnya biaya dan tingkat persediaan telah mendorong perusahaan
Produk Mate
untuk menginstal perencanaan dan sistem kontrol terkomputerisasi yang disebut MRP. Modul MPS dan bill of material
Sekolah
sudah beroperasi. Contoh output berikut. Sebelum ditayangkan dengan modul MRP, School Mate telah meminta
demonstrasi manual. Karena perhitungan manual bisa sangat membosankan, Anda telah memutuskan untuk
menyiapkan matriks MRP hanya untuk tiga item — clipboard dan lapdesk, dan komponen yang umum, pressboard.
Jadwal produksi induk, diagram struktur produk yang disingkat, dan informasi inventaris diberikan di bawah ini.
Jadwal Produksi Induk
1 2 3 4 5
Papan klip 85 95 120 100 100

Lapdesk 0 60 0 60 0
( Lanjutan)
File Master Item
Papan klip Lapdesk Papan pengumuman
Di tangan 25 20 150
Sesuai pesanan (tanda terima sch) 175 (periode 1) 0 0
LLC 0 0 1
Banyak ukuran L4L Mult 50 Min 100
Lead time 1 1 1
Larutan
Kita mulai dengan item level 0, clipboard dan lapdesk. Karena ini adalah produk jadi, maka persyaratan kotor baris
hanya disalin dari jadwal produksi utama untuk barang-barang itu. Kami akan mulai dengan clipboard.
Item: Papan klip LLC: 0 Periode
Ukuran Lot: L4L LT: 1 1 2 3 4 5
Persyaratan Bruto 85 95 120 100 100
Penerimaan Terjadwal 175
Diproyeksikan di Tangan 25 115 20 0 0 0
Persyaratan Bersih 0 0 100 100 100
Penerimaan Pesanan yang Direncanakan 100 100 100
Rilis Pesanan yang Direncanakan 100 100 100
Dalam periode 1 kami memiliki 25 unit dan 175 dijadwalkan untuk diterima. Itu memberi kita (25 175) 200 unit tersedia. Kami
menggunakan 85 dari mereka untuk memenuhi permintaan, meninggalkan (200 85) 115 unit dalam persediaan pada akhir periode 1. Dalam
periode 2, kita dapat memenuhi permintaan dari stok, meninggalkan (115 95)
20 unit dalam persediaan pada akhir periode. Dalam periode 3, 20 unit menyala
tangan tidak cukup untuk memenuhi permintaan kami sebanyak 120 unit. Kita perlu menghasilkan 100 lebih. Jadi, milik kita
persyaratan bersih 100 unit. Karena aturan ukuran lot kami adalah lot-untuk-lot, kami memesan tepat apa yang kami butuhkan, 100 unit. Ingatlah
bahwa waktu tunggu kami adalah satu minggu. Jika kita mau menerima pesanan kami
untuk 100 unit dalam periode 3, kita harus tempat pesanan satu minggu sebelumnya, pada periode 2. Untuk memenuhi permintaan pada
periode 4 dan 5, kami memesan 100 unit pada minggu 3 dan 4, satu minggu sebelumnya ketika kami membutuhkannya.
Matriks MRP untuk lapdesks muncul di bawah. Untuk memenuhi permintaan kami akan 60 unit dalam periode 2, kami akan
menggunakan 20 unit dalam stok dan menghasilkan 40 unit lagi. Sebelum kami merilis pesanan kerja kami untuk produksi, kami memeriksa
aturan ukuran lot kami. Dikatakan kita harus membuat 50 lapdesks sekaligus. Jika 50 meja siap pada minggu 2, kita harus memulai produksi
pada minggu 1. Ketika meja selesai, kita akan menggunakan 40 dari mereka untuk memenuhi permintaan dan menempatkan 10 kembali
dalam persediaan. Mereka 10 tetap dalam persediaan sampai periode 4 ketika kita menggunakannya untuk memenuhi sebagian permintaan
60 meja. Kita perlu membuat 50 lebih, dan karena 50 adalah jumlah ukuran lot kami, itulah yang kami buat. Jika meja harus selesai pada
minggu ke 4, kita perlu memulai produksi pada minggu ke 3.
Item: Lapdesk LLC: 0 Periode
Ukuran Lot: Mult 50 LT: 1 1 2 3 4 5
Persyaratan Bruto 0 60 0 60 0
Penerimaan Terjadwal
Diproyeksikan di Tangan 20 20 10 10 0 0
Persyaratan Bersih 40 50
Rencana Orde Penerimaan 50 50
Pers Orde direncanakan 50 50
Pressboard adalah komponen yang dibeli dipotong sesuai ukuran dan digunakan baik di clipboard dan lapdesk tersebut.
Seperti ditunjukkan di bawah, persyaratan brutonya dihitung dengan mengalikan rilis urutan direncanakan setiap kali orang tua
kuantitas per perakitan yang terkandung dalam bill of material. Proses ini disebut ledakan . Karena salah satu pressboard
diperlukan untuk setiap clipboard dan dua Ledakan:
proses penentuan persyaratan untuk
item-tingkat yang lebih rendah.

Item: Clipboard LLC: 0 Periode
Pers Orde direncanakan 100 100 100
100 1 100 1 100 1
Item: Lapdesk LLC: 0 Periode
Ukuran Lot: Mult 50 LT: 1 1 2 3 4 5
50 2 50 2
Item: Pressboard LLC: 1 Periode
Ukuran Lot: Min 100 LT: 1 1 2 3 4 5
Kebutuhan kotor 100 100 200 100 0
Penerimaan dijadwalkan
Proyeksi di Tangan 150 50 50 0 0 0
Kebutuhan bersih 50 150 100
Rencana Orde Penerimaan 100 150 100
( lanjutan)
lapdesk, periode 1 kebutuhan kotor adalah (50 2) 100; periode 2, (100 1

100); periode 3, (100 1) (50 2) 200; dan periode 4, (100 1) 100.
Dengan 150 unit di tangan, kita bisa memenuhi permintaan dalam periode 1 dengan 50 unit yang tersisa. Untuk periode 2, kita menggunakan
50 dalam persediaan dan perlu 50 lebih. Karena banyak kami sizing aturan mengatakan kita harus memesan setidaknya 100 unit dan dibutuhkan 1
minggu untuk memproses pesanan, kami menempatkan pesanan untuk 100 pressboards dalam seminggu 1. Ketika 100 papan datang, kita
menggunakan 50 dari mereka dan menempatkan 50 kembali saham. Untuk memenuhi permintaan kami dalam periode 3, kita menggunakan 50
papan dalam saham dan ketertiban 150 lebih. pesanan ditempatkan dalam seminggu 2 tiba di minggu 3. Untuk memenuhi periode 4 ini permintaan,
kami memesan 100 papan di minggu
3, satu minggu sebelum pengiriman.

Kami sekarang telah menyelesaikan perhitungan MRP. Untuk merangkum hasil, kami membangun Laporan rangka
direncanakan dari pesanan rilis baris direncanakan masing-masing matriks, sebagai berikut:
Laporan Orde Rencana
Periode
Barang 1 2 3 4 5
clipboard 100 100 100
Lapdesk 50 50
pressboard 100 150 100
LOT SIZING DI MRP SISTEM

Misalnya 15,1 diilustrasikan penggunaan jumlah minimum order, beberapa jumlah pesanan, dan banyak-untuk-lot sizing aturan.
Meskipun pendekatan L4L yang paling konsisten dengan tujuan dari MRP, dalam beberapa keadaan hal ini berguna untuk memesan
jumlah yang berbeda dari apa yang dibutuhkan. Sebagai contoh,
jumlah minimum order biasanya digunakan untuk mengambil keuntungan dari pembelian atau pengiriman diskon, atau untuk
memenuhi persyaratan penjual, jumlah pesanan maksimum digunakan untuk barang-barang besar atau mahal bila ruang atau
dana terbatas, dan beberapa jumlah pesanan mengakomodasi pembatasan kemasan (seperti nomor set dalam kotak, wadah
galon, bundel, atau beban pallet). Beberapa tambahan teknik lot sizing yang tersedia dengan kebanyakan sistem MRP. Ini
termasuk kuantitas pesanan ekonomi (EOQ) dan periodik jumlah pesanan (POQ) .
Agar periodik kuantitas (POQ):
teknik lot sizing yang memerintahkan
pada interval waktu yang ditetapkan.
Economic Order Quantity

Kami membahas kuantitas pesanan ekonomi untuk item permintaan independen dalam Bab 13. EOQ dapat disesuaikan untuk
digunakan dengan MRP jika diperlakukan sebagai jumlah minimum order. Selain itu, permintaan tahunan, D, diganti dengan permintaan
rata-rata per periode, d, dan membawa biaya, C c, dikonversi ke jumlah per-periode. EOQ hanya digunakan hemat, biasanya pada produk
akhir atau tingkat bahan baku, dan tidak melakukan dengan baik ketika permintaan sangat bervariasi.
Periodik Order Quantity

Periodik kuantitas pesanan (POQ) diciptakan sebagai variasi dari EOQ lebih cocok untuk permintaan variabel. POQ dihitung dengan
membagi EOQ dengan rata-rata permintaan. Ini merupakan jumlah periode permintaan yang dicakup oleh setiap pesanan. Dengan
demikian, jika POQ tiga, perintah akan ditempatkan selama tiga minggu senilai permintaan.
Contoh 15.2 membandingkan L4L, EOQ, dan POQ, banyak sizing teknik. untuk setiap
Lifetime Olahraga Perusahaan telah menggunakan MRP untuk memproduksi peralatan olahraga untuk beberapa tahun. Baru-baru ini, contoh 15.2
Bob Sage, manajer operasi, memutuskan untuk menyelidiki penggunaan lot sizing untuk pesanan MRP yang dihasilkan. Sebagai
Canggih Aturan
ujian, Bob memilih produk khas dalam garis mereka batang perikanan dan mengumpulkan data mingguan dari waktu ke waktu satu
Ukuran Lot
bulan. Memesan biaya adalah $ 60 per pesanan, dan membawa biaya adalah $ 1 per unit per minggu. Persediaan awal adalah 30
unit, dan lead time adalah satu minggu. Bantuan Bob menentukan apakah L4L, EOQ atau POQ teknik lot sizing yang lebih tepat.
Periode 1 2 3 4 5
Sebuah. C o = $ 60
Cc=$1
d = 1 30 + 50 + 20 + 10 + 40 2> 5 = 30
Dengan L4L, pesanan ditempatkan untuk jumlah yang tepat diperlukan. Total biaya dihitung sebagai (jumlah pesanan biaya
pemesanan) (Total proyeksi biaya tangan membawa).
Item: Rod LLC: 0 Periode
Kebutuhan bersih 50 20 10 40
Rencana Orde Penerimaan 50 20 10 40
Pers Orde direncanakan 50 20 10 40
1 0 * $ 1 2 = $ 240
b. EOQ = D 2 1 30 21 60 2 = 60 minimum order quantity Total biaya L4L = 1 4 * $ 60 2 +

1
Ukuran Lot: EOQ 60 LT: 1 1 2 3 4 5
Kebutuhan bersih 50 10
Total biaya EOQ = 1 2 * $ 60 2 + 31 10 + 50 + 40 2 * $ 1 24 = $ 220
( lanjutan)
c. POQ = Q> d = 60> 30 = 2 periode senilai persyaratan
Ukuran Lot: POQ 2 LT: 1 1 2 3 4 5
Kebutuhan bersih 50 10
+ 40) * $ 1 4 = $ 180
POQ adalah biaya terendah banyak teknik sizing. Total biaya POQ = (2 * $ 60) + 3 ( 20
MRP OUTPUT
Output dari proses MRP perintah direncanakan dari urutan rilis baris direncanakan dari matriks MRP. Seperti ditunjukkan dalam
Gambar 15.4, ini dapat mewakili perintah kerja akan dirilis ke lantai toko fl untuk produksi di-rumah atau order pembelian untuk
dikirim ke pemasok luar. MRP keluaran juga dapat merekomendasikan perubahan dalam rencana sebelumnya atau jadwal yang
ada. Ini pemberitahuan aksi, atau
pemberitahuan penjadwalan kembali, yang dikeluarkan untuk barang-barang yang tidak lagi diperlukan sesegera direncanakan atau untuk jumlah
yang mungkin telah berubah. Salah satu keuntungan dari sistem MRP adalah kemampuannya untuk menunjukkan efek dari perubahan di salah
satu bagian dari proses produksi pada sisa sistem. Ini mensimulasikan pemesanan, penerimaan, dan penggunaan bahan baku, komponen, dan
rakitan ke masa periode waktu dan isu-isu peringatan kepada MRP perencana akan datang stockouts atau tidak terjawab karena tanggal.
Tabel 15.5 menunjukkan bulanan Laporan rangka direncanakan untuk masing-masing item, dalam hal ini, barang
# 2740. Laporan ini memetakan perintah bahan direncanakan dan dirilis perintah dijadwalkan akan selesai dalam mengantisipasi
permintaan. Perhatikan bahwa safety stock diperlakukan sebagai kuantitas tidak digunakan
Barang # 2740 Tanggal 9-25-11

tabel 15.5
di tangan 100 lead time 2 minggu
Laporan Orde
pesanan 200 Banyak ukuran 200
Rencana
dialokasikan 50 Persediaan keselamatan 50
dijadwalkan Proyeksi
Tanggal Memesan No. Gross pgl. penerimaan pada Tangan Tindakan
50
9-26 AL 4416 25 25
9-30 AL 4174 25 0
10-01 GR 6470 50 50
10-08 SR 7542 200 150 mempercepat SR 10-01
10-10 CO 4471 75 75
10-15 GR 6471 50 25
10-23 GR 6471 25 0
10-27 GR 6473 50 50 rilis PO 10-13
Kunci: AL dialokasikan WO bekerja agar
pesanan pelanggan CO penerimaan dijadwalkan SR
pesanan pembelian PO Persyaratan kotor GR

tabel 15.6
tanggal saat ini: 9-25-11
Laporan Aksi
Barang Tanggal Nomor pesanan. Qty. Tindakan
MRP
# 2740 10-08 7542 200 Mempercepat SR 10-01
# 3616 10-09 Maju kedepan PO 10-07
# 2412 10-10 Maju kedepan PO 10-05
# 3427 10-15 bergerak mundur PO 10-25
# 2516 10-20 7648 100 De-expedite SR 10-30
# 2740 10-27 200 Melepaskan PO 10-30
# 3666 10-31 50 Melepaskan WO 10-24
dan bahwa masalah ada pada 10-01, ketika diproyeksikan di tangan pertama pergi negatif. Untuk memperbaiki ini, sistem menunjukkan
bahwa penerimaan dijadwalkan 200 unit tempo pada 10-08 dipindahkan ke depan untuk 10-01. Sistem MRP tidak akan menghasilkan tatanan
baru jika defisit dapat diatasi dengan mempercepat perintah yang ada. Terserah perencana MRP untuk menilai kelayakan mempercepat
penerimaan dijadwalkan dan untuk mengambil tindakan yang tepat.
Tabel 15.6 menunjukkan Laporan tindakan MRP untuk keluarga item yang perencana MRP tertentu bertanggung jawab. Ini
merangkum pesan tindakan yang telah disusun untuk setiap item. Pada 10-08, kita melihat pesan tindakan untuk item # 2740 yang
muncul di laporan sebelumnya. Perhatikan berbagai pesan tindakan yang terdaftar. Beberapa menyarankan bahwa pesanan yang
direncanakan dipindahkan ke depan atau ke belakang. Lain menunjukkan bahwa penerimaan dijadwalkan akan dipercepat atau
de-dipercepat.
Ini adalah tugas perencana untuk merespon tindakan yang terkandung dalam laporan tindakan. Jika seorang perencana memutuskan untuk mempercepat
perintah-yaitu, memilikinya diselesaikan dalam waktu kurang dari lead normal waktu dia mungkin memanggil pemasok atau supervisor toko dan Mempercepat:
meminta perlakuan prioritas. Mengutamakan satu pekerjaan yang lebih tinggi mungkin melibatkan mengurangi prioritas pekerjaan lain. Hal ini untuk mempercepat perintah sehingga
dimungkinkan jika laporan tindakan MRP menunjukkan bahwa beberapa pekerjaan tidak diperlukan sedini diantisipasi. Proses bergerak beberapa selesai dalam waktu kurang dari lead
pekerjaan meneruskan dalam jadwal (percepatan) dan bergerak pekerjaan lain mundur ( de-mempercepat) memungkinkan perencana material, time normal.
dengan bantuan sistem MRP, untuk fi ne-tune rencana material. Sementara penyesuaian lead time melalui lembur atau pembelian di luar materi
juga dapat fi x masalah waktu dalam rencana MRP, tetapi dengan biaya. Sebuah laporan tindakan MRP yang sangat panjang atau tidak
keseimbangan antara mempercepat beberapa perintah dan memperlambat orang lain bisa menandakan masalah. Pesan tindakan yang
merekomendasikan hanya Mempercepat pesanan mengindikasikan jadwal induk kelebihan beban dan sistem MRP tidak efektif.
Sistem MRP, seperti namanya, memastikan bahwa bahan persyaratan terpenuhi. Namun, materi bukanlah satu-satunya sumber daya
yang diperlukan untuk memproduksi barang-sejumlah tenaga kerja dan mesin jam juga diperlukan. Dengan demikian, langkah berikutnya
dalam proses perencanaan adalah untuk memverifikasi bahwa rencana MRP adalah “layak” dengan memeriksa ketersediaan tenaga kerja
dan / atau mesin jam. Proses ini disebut kebutuhan kapasitas perencanaan dan mirip dengan MRP.
PERSYARATAN KAPASITAS PERENCANAAN (CRP)
kebutuhan kapasitas perencanaan (CRP) adalah sistem komputerisasi yang memproyeksikan beban dari rencana materi yang diberikan kebutuhan kapasitas
ke kapasitas sistem dan mengidentifikasi es fi underloads dan overloads. Hal ini kemudian sampai ke perencana MRP untuk tingkat beban -smooth
perencanaan (CRP):
keluar persyaratan sumber daya sehingga hambatan kapasitas tidak dilanggar. Hal ini dapat dicapai dengan menggeser persyaratan, menciptakan beban pro fi le yang
mengurangi kebutuhan, atau untuk sementara memperluas kapasitas. mengidentifikasi es fi underloads dan overloads.
Ada tiga input utama CRP, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 15.8:
• Itu agar direncanakan rilis dari proses MRP;

• SEBUAH Routing fi le, yang es spesifik yang mesin atau pekerja diminta untuk melengkapi perintah dari rencana MRP, dalam
apa yang memesan operasi harus dilakukan, dan lamanya waktu setiap operasi harus mengambil; dan
Gambar 15.8
Kapasitas
Persyaratan
Perencanaan
• sebuah open order fi le, yang berisi informasi tentang status pekerjaan yang telah dirilis namun belum selesai.
Dengan informasi ini, CRP dapat menghasilkan beban pro fi le untuk setiap proses atau bekerja pusat di toko. beban pro fi le
membandingkan dirilis pesanan dan pesanan dengan kapasitas pusat kerja yang direncanakan.
MENGHITUNG KAPASITAS
Kapasitas Kapasitas adalah kemampuan maksimal untuk menghasilkan. Hal ini dapat diukur sebagai unit output, dolar output, jam kerja,
kemampuan maksimal untuk

atau jumlah pelanggan yang diproses selama periode fi ed tertentu waktu. Kapasitas dipengaruhi oleh campuran produk dan
menghasilkan.
layanan, pilihan teknologi, ukuran fasilitas, dan sumber daya yang dialokasikan.
kapasitas dinilai adalah output teoritis yang bisa dicapai jika suatu proses yang beroperasi pada kecepatan penuh
tanpa gangguan, pengecualian, atau downtime. Kapasitas efektif memperhitungkan efisiensi dengan yang produk atau
pelanggan tertentu dapat diproses, dan pemanfaatan jam terjadwal atau kerja. Kapasitas efektif dinyatakan dalam jam per
hari dihitung sebagai:
kapasitas harian efektif = 1 tidak. mesin atau pekerja 2 * 1 jam per shift 2
* 1 tidak. pergeseran 2 * 1 pemanfaatan 2 * 1 efisiensi 2
Pemanfaatan Pemanfaatan mengacu pada persentase waktu kerja yang tersedia bahwa seorang pekerja benar-benar bekerja atau mesin
persen waktu yang tersedia benar-benar berjalan. pemeliharaan terjadwal, istirahat makan siang, dan waktu setup adalah contoh aktivitas yang mengurangi waktu
dihabiskan untuk bekerja. kerja aktual. Efisiensi mengacu pada seberapa baik mesin atau pekerja perbandingan kinerja ke tingkat output standar. Standar dapat
didasarkan pada catatan masa lalu dari kinerja atau dapat dikembangkan dari teknik pekerjaan-pengukuran dibahas dalam Bab 8.
Efisiensi seberapa baik mesin atau
efisiensi dari 100% dianggap kinerja normal atau standar, 125% di atas normal, dan 90% di bawah normal. Efisiensi juga tergantung pada
pekerja perbandingan kinerja ke tingkat
bauran produk. Beberapa perintah jelas akan memakan waktu lebih lama dari yang lain untuk memproses, dan beberapa mesin atau
output standar.
pekerja mungkin lebih baik di pengolahan jenis tertentu pesanan.
Beban:
Beban adalah jam standar kerja (atau unit setara dengan produksi) ditugaskan untuk fasilitas produksi. Setelah beban dan
jam standar kerja ditugaskan
kapasitas telah ditentukan, sebuah beban persen dapat dihitung sebagai
untuk fasilitas.
beban persen:
kapasitas beban *
rasio beban untuk kapasitas. Beban persen = 100%
Pusat dimuat di atas 100% tidak akan dapat menyelesaikan pekerjaan dijadwalkan tanpa beberapa penyesuaian dalam kapasitas
atau pengurangan beban.
Copy Kurir (CC) adalah pusat copy fl edgling di pusat kota Richmond dijalankan oleh dua mahasiswa. Saat ini, peralatan terdiri dari contoh 15.3
dua mesin fotokopi berkecepatan tinggi yang dapat dioperasikan oleh satu operator. Jika siswa bekerja sendiri, dapat dibayangkan
Menentukan
bahwa dua shift per hari dapat dikelola. Setiap siswa bekerja 8 jam sehari, 5 hari seminggu. Mereka tidak mengambil istirahat
Beban dan
selama hari, tetapi mereka membiarkan diri mereka 30 menit untuk makan siang atau makan malam. Selain itu, mereka layanan
mesin selama sekitar 30 menit pada awal setiap shift. Waktu yang diperlukan untuk mengatur untuk setiap pesanan bervariasi
Kapasitas
menurut jenis kertas, penggunaan warna, jumlah salinan, dan sebagainya. Perkiraan waktu setup disimpan dengan setiap
pesanan. Karena mesin baru, mereka efisiensi diperkirakan 90%.
Karena iklan yang luas dan insentif pelanggan baru, perintah telah mengalir. Para siswa membutuhkan
bantuan menentukan kapasitas operasi mereka dan arus beban pada fasilitas mereka. Gunakan informasi berikut
untuk menghitung kapasitas harian normal Copy Courier dan proyek Senin depan beban dan beban persen.
Pekerjaan No. Jumlah Salinan Pengaturan Waktu (min) Run Time (min / unit)
10 500 5.2 0,08

20 1000 10,6 0.10
30 5000 3.4 0,12
40 4500 11.2 0,14
50 2000 15.3 0.10
Larutan
Mesin-mesin dan operator di Copy Kurir yang keluar dari layanan selama 1 jam setiap shift untuk pemeliharaan dan makan siang.
Pemanfaatan demikian 7/8, atau 87,5%. Kapasitas copy toko sehari-hari adalah:
2 mesin * 2 shift * 8 jam> efisiensi pergeseran * 90%
* 87,5% utilisasi = 25,2 jam atau 1512 menit
beban diproyeksikan untuk hari Senin minggu depan adalah sebagai berikut:
Pekerjaan No. total Waktu
10 5.2 (500 0,08 45,20

20 10,6 (1000 0,10) 110,60
30 3.4 (5000 0,12) 603,40
40 11.2 (4500 0,14) 641,20
50 15,3 (2000 0,10) 215,30
1615,70 menit
Beban persen = 1615,70

1512 = 1,068 * 100% = 106,8%
Copy Courier kelebihan beban 6,8%. Beberapa pilihan yang tersedia untuk meringankan overload. Jika setiap pekerja meluas
nya hari kerja oleh sekitar 36 menit, beban persen akan mengurangi sampai 99%. Efek yang sama dapat dicapai dengan
meningkatkan efisiensi sampai 97%. Ini mungkin melibatkan membatasi pesanan diterima bagi mereka yang dapat diproses
lebih efisien, atau pengelompokan pekerjaan dengan persyaratan pengolahan serupa sehingga waktu setup berkurang.
PROFIL LOAD
Memuat pro fi les adalah perbandingan grafis dari beban terhadap kapasitas. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 15.9, kapasitas normal
Memuat pro fi le:
Departemen A adalah 40 jam per minggu. Kita bisa melihat bahwa mesin underloaded dalam periode 1, 5, dan 6, dan keberatan dalam
perbandingan grafis dari beban
periode 2, 3, dan 4. kondisi underloaded dapat diratakan oleh:
terhadap kapasitas.
1. Mendapatkan lebih banyak pekerjaan;
2. Menarik pekerjaan di depan yang dijadwalkan untuk waktu kemudian; atau
3. Mengurangi kapasitas normal.

Gambar 15.9
Awal Beban Profil

untuk Departemen
A
pekerjaan tambahan dapat diperoleh dengan mentransfer pekerjaan serupa dari mesin lain di toko yang sama yang dekat atau di atas
kapasitas, dengan membuat komponen di-rumah yang biasanya dibeli dari pemasok luar, atau dengan mencari pekerjaan dari sumber
luar. Menarik pekerjaan di depan tampaknya seperti alternatif cepat dan mudah untuk meringankan kedua underloads dan overloads.
Namun, kita harus ingat bahwa rencana MRP itu dibuat didasarkan pada struktur produk yang saling terkait, sehingga kelayakan kerja
penjadwalan dalam periode waktu sebelumnya bergantung pada ketersediaan bahan yang dibutuhkan atau komponen. Selain itu,
pekerjaan selesai sebelum tanggal jatuh tempo yang harus disimpan dalam persediaan dan dengan demikian menimbulkan biaya holding.
Ketika pekerjaan digeser ke periode waktu lainnya, rencana MRP harus diulang kembali untuk memeriksa kelayakan jadwal yang
diusulkan.
Jika kondisi underloaded terus untuk beberapa waktu, mengurangi jumlah tenaga kerja mungkin diperlukan. underloads
lebih kecil dapat ditangani dengan mengurangi panjang hari kerja atau minggu kerja, dengan menjadwalkan pekerja malas
untuk sesi pelatihan atau liburan, atau dengan mentransfer pekerja untuk posisi lain di pusat-pusat mesin atau proses di mana
overloads yang terjadi.
overloads
kondisi kelebihan beban adalah perhatian utama dari perencana MRP karena jadwal kelebihan beban dibiarkan tidak mungkin
diselesaikan seperti yang direncanakan. Overload dapat dikurangi dengan:
1. Menghilangkan persyaratan yang tidak perlu;
2. Rerouting pekerjaan dengan mesin alternatif, pekerja, atau pusat-pusat kerja;
3. Membelah banyak antara dua atau lebih mesin;

4. Peningkatan kapasitas normal;
5. subkontrak;
6. Meningkatkan e fi siensi operasi;
7. Mendorong kerja kembali ke periode waktu kemudian; atau
8. Merevisi jadwal induk.
Beberapa masalah kapasitas yang dihasilkan dari rencana MRP yang mencakup ukuran lot, saham keselamatan dan persyaratan yang
belum dibuktikan kebenarannya untuk bagian layanan atau permintaan yang diperkirakan. Untuk memverifikasi bahwa kelebihan kapasitas
disebabkan oleh “nyata” kebutuhan, perencana mungkin memeriksa matriks MRP item ditugaskan ke pusat mesin selama periode kelebihan
beban serta matriks dari orang tua barang-barang diproses, semua jalan sampai struktur produk dengan jadwal induk. Atau, sistem MRP
dapat menjalankan kembali dengan ukuran lot sementara ditetapkan untuk satu dan safety stock untuk nol untuk melihat apakah masalah
kapasitas dihilangkan.
sistem MRP berasumsi bahwa seluruh banyak barang diproses oleh satu mesin atau operator. Mengingat lingkungan job
shop di mana kebanyakan sistem MRP diinstal, biasanya ada beberapa mesin yang dapat melakukan pekerjaan yang sama
(meskipun mungkin tidak secara efisien). Dengan CRP, beban
pro fi les ditentukan dengan pekerjaan ditugaskan untuk disukai mesin pertama, tetapi ketika masalah kapasitas terjadi, pekerjaan
tentu dapat dipindahkan ke mesin alternatif. Selain itu, jika dua atau lebih mesin serupa yang tersedia pada saat yang sama,
dimungkinkan untuk membagi batch-yang adalah, menetapkan bagian dari perintah untuk satu mesin dan sisanya ke komputer
lain.
kapasitas normal dapat ditingkatkan dengan menambahkan jam ekstra untuk hari kerja, hari tambahan untuk minggu kerja, atau shift Mengurangi overload dengan
ekstra. overloads sementara biasanya ditangani dengan lembur. overloads lebih luas mungkin memerlukan mempekerjakan pekerja meningkatkan kapasitas normal,
tambahan. Pekerjaan juga dapat outsourcing. meningkatkan efisiensi, atau menunda
Meningkatkan e fi siensi operasi meningkatkan kapasitasnya. Menugaskan para pekerja fi sien paling ef ke mesin kelebihan pekerjaan.
beban, meningkatkan prosedur operasi atau alat, atau menurunkan persentase item yang perlu dikerjakan ulang atau dibatalkan
kenaikan efisiensi dan memungkinkan lebih banyak barang yang akan diproses dalam jumlah waktu yang sama. Karena output
meningkat dengan jumlah yang sama input, produktifitas meningkatkan. Hal ini sangat berguna untuk mengurangi overload kronis di
operasi bottleneck, tetapi tidak mengambil waktu untuk diberlakukan.
Jika periode waktu kemudian yang underloaded, dimungkinkan untuk mendorong kerja kembali ke periode tersebut sehingga
pekerjaan selesai tetapi kemudian dari jadwal semula. Ada dua masalah dengan pendekatan ini. Pertama, menunda beberapa pekerjaan
bisa melempar seluruh jadwal off, berarti pelanggan tidak akan menerima barang ketika berjanji. Ini bisa melibatkan denda keterlambatan
pengiriman, kehilangan perintah, atau kehilangan pelanggan. Kedua, fi lling sampai periode waktu kemudian dapat menghalangi menerima
pesanan baru selama periode tersebut. Hal yang biasa untuk jangka waktu yang lebih lanjut di masa yang akan underloaded. Seperti
periode ini mendekat, pesanan pelanggan mempercepat dan mulai mengambil lebih banyak dari kapasitas sistem.
Jika semua pendekatan sebelumnya untuk menanggulangi overloads sudah dicoba, namun kelebihan beban masih ada, satu-satunya pilihan
adalah untuk merevisi jadwal induk. Itu berarti beberapa pelanggan tidak akan menerima barang seperti yang dijanjikan sebelumnya. perencana,
dalam hubungannya dengan seseorang dari pemasaran, harus menentukan pelanggan memiliki prioritas terendah dan apakah perintah mereka
harus ditunda atau dibatalkan.
Ada konsekuensi biaya yang terkait dengan masing-masing alternatif tersebut, tetapi biasanya tidak ada upaya untuk
menurunkan solusi optimal. Kemungkinan besar, MRP perencana akan menggunakan pilihan yang menghasilkan solusi yang layak
cepat. Di banyak lingkungan manufaktur, pesanan pelanggan baru tiba sehari-hari, dan rencana MRP layak dapat menjadi semalam
tidak layak.
LOAD LEVELING
Gambar 15.10 menunjukkan satu obat yang mungkin untuk overloads yang ditunjukkan pada Gambar 15,9. Sepuluh jam kerja
ditarik ke depan dari periode 2 periode 1. sepuluh jam lembur ditugaskan pada periode 2. Seluruh pergeseran 40 jam ditambahkan
dalam periode 3. sepuluh jam kerja dari periode 4 didorong kembali ke periode 5, dan 20 jam didorong kembali ke periode 6. proses Meratakan beban:
underloads balancing dan overloads disebut meratakan beban . proses menyeimbangkan
underloads dan overloads.
Gambar 15.10
Disesuaikan Beban
Profil untuk
Departemen A
CRP es fi identifikasi masalah kapasitas, tapi perencana memecahkan masalah. Dengan pengalaman, tugas pergeseran kerja dan
meratakan beban ini tidak tangguh seperti yang muncul. Namun, akan sangat membantu jika beban awal pro fi le seakurat mungkin dan
jika tahap perencanaan sebelumnya (yaitu, penjualan dan operasi perencanaan dan penjadwalan induk produksi) telah dianggap
keterbatasan kapasitas. Beberapa perusahaan meresmikan perencanaan kapasitas pada setiap tahap perencanaan produksi. kebutuhan
sumber daya perencanaan dikaitkan dengan penjualan dan rencana operasi, dan perencanaan kapasitas kasar-potong
dilakukan sebelum persetujuan dari jadwal induk. kebutuhan kapasitas perencanaan masih dapat dilakukan pada persyaratan rencana
material, tetapi perannya adalah untuk fi ne-lagu yang ada sumber daya daripada fi nd atau mengembangkan sumber daya baru.
Setelah kelayakan rencana MRP telah diverifikasi oleh CRP, rencana dapat dieksekusi dengan melepaskan pesanan dalam periode
waktu yang ditunjukkan. Biasanya, sistem ERP secara otomatis melepaskan perintah. perintah kerja yang dikirim ke toko memasuki toko
sistem fl kontrol lantai, di mana penjadwalan dan pemantauan harian berlangsung. Ketika menerima, pesanan pembelian login melalui
sistem persediaan elektronik sebelum pindah ke manufaktur. Merujuk kembali ke Gambar 15.1. The angka menunjukkan seluruh proses
MRP dari penjualan dan operasi berencana untuk memproduksi sebagai loop tertutup sistem. Istilah ini digunakan untuk menggambarkan
berbagai loop umpan balik antara rencana produksi dan kapasitas yang tersedia.
SANTAI ASUMSI MRP

Proses MRP dijelaskan dalam bagian sebelumnya dan digambarkan dalam Gambar 15.1 membuat asumsi tertentu tentang sumber
daya produksi dan bagaimana mereka harus dialokasikan. teknologi ERP saat ini memungkinkan kita untuk bersantai beberapa
asumsi yang lebih ketat dari MRP. Sebagai contoh, kita telah belajar berikut ini:
• Material tidak selalu sumber daya yang paling menjadi kendala. Prosedur iterasi yang dijelaskan dalam bagian sebelumnya
untuk menentukan ketersediaan bahan pertama, maka kapasitas memverifikasi mungkin tidak relevan untuk beberapa industri.
Jika ada proses tertentu yang membatasi sistem atau keterbatasan kapasitas lain yang sulit untuk bersantai, maka mereka
harus mendorong jadwal daripada ketersediaan bahan. Demikian pula, tagihan bahan mungkin tidak penting sebagai RUU
tenaga kerja, Sebuah RUU sumber daya, Sebuah bill of distribusi, atau RUU informasi.
• Memimpin kali dapat bervariasi. Tetap memimpin kali menganggap bahwa baik ukuran banyak akan terus berubah atau bahwa mereka
tidak memiliki bantalan pada lead time. Berdasarkan asumsi ini, lead time yang diperlukan untuk memproses pesanan akan tetap sama
apakah pesanan yang terdiri dari 1 unit atau 100 unit, dan apakah toko beroperasi kosong atau pada kapasitas. prosesor ERP saat ini
mampu menangani variabel memimpin kali, namun pengguna harus menentukan seberapa sensitif sistem harus dengan parameter yang
berubah.
• Tidak setiap transaksi perlu dicatat. MRP mencoba untuk melacak status dari semua pekerjaan dalam sistem dan penjadwalan
ulang pekerjaan sebagai masalah terjadi. Dalam lingkungan manufaktur kecepatan dan ukuran banyak kecil, ini rumit. Mungkin
memakan waktu lama untuk merekam pengolahan item di workstation seperti halnya untuk memproses item. Manajer harus
menilai berapa banyak pengolahan detail benar-benar dibutuhkan dalam database umum dan seberapa banyak kontrol yang
cukup.
• Toko fl oor mungkin memerlukan sistem penjadwalan yang lebih canggih. lingkungan penjadwalan dinamis memerlukan
tingkat kecanggihan tidak hadir dalam kebanyakan sistem MRP. Bab 17 memperkenalkan perencanaan dan kontrol yang lebih
canggih teknik untuk penjadwalan rinci.
• Penjadwalan di muka mungkin tidak sesuai untuk produksi on-demand. Banyak perusahaan saat ini menghasilkan
produk on-permintaan dari pelanggan. The just-in-time atau lingkungan produksi ramping, dibahas dalam bab berikutnya,
dapat menghasilkan hasil yang lebih baik dalam situasi. Sedangkan penjadwalan induk dan tagihan-of-bahan aspek
ledakan MRP digunakan di hampir semua lingkungan manufaktur, proses / CRP MRP tidak perlu di bidang manufaktur
berulang didorong oleh pesanan pelanggan.
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)

perencanaan sumber daya
perusahaan (ERP): perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) adalah perangkat lunak yang mengatur dan mengelola proses bisnis perusahaan
perangkat lunak yang mengatur dan dengan berbagi informasi di seluruh area fungsional. Ini mengubah data transaksional seperti penjualan menjadi informasi yang
mengelola proses bisnis perusahaan berguna yang mendukung keputusan bisnis di bagian lain dari perusahaan, seperti manufaktur, persediaan, pengadaan, faktur,
dengan berbagi informasi di seluruh distribusi, dan akuntansi. Selain mengelola segala macam back-fi fungsi ce, ERP menghubungkan dengan rantai suplai dan
area fungsional. pelanggan
aplikasi manajemen, membantu usaha berbagi informasi baik di dalam dan di luar perusahaan. Dengan demikian, ERP
berfungsi sebagai tulang punggung untuk informasi organisasi kebutuhan, serta inisiatif e-bisnis.
Sebelum ERP, sebagian besar perusahaan didukung staf penuh program pengembang, yang menulis aplikasi bisnis
mereka dari awal atau dikembangkan interface yang rumit untuk memungkinkan aplikasi dikemas dari beberapa vendor untuk
lulus data bolak-balik yang diperlukan untuk menyelesaikan transaksi bisnis di seluruh perusahaan. Proses ini adalah mahal,
memakan waktu, dan rawan kesalahan. Komunikasi antara berbagai bidang bisnis itu sulit, dan manajer tidak bisa mendapatkan
tampilan yang komprehensif tentang bagaimana bisnis itu lakukan pada setiap titik waktu.
SAP AG, sebuah perusahaan perangkat lunak Jerman, menciptakan paket perangkat lunak ERP generik untuk ERP mengintegrasikan proses
mengintegrasikan semua proses bisnis bersama-sama untuk digunakan oleh setiap bisnis di dunia. Didirikan pertama dalam versi bisnis.
mainframe, perangkat lunak diperbarui untuk arsitektur client server seperti perusahaan mulai menggantikan sistem warisan lama
mereka dalam persiapan untuk masalah Y2K. Penjualan yang kuat, dan dengan dasarnya satu produk SAP menjadi perusahaan
software terbesar ketiga di dunia.
Dengan ERP, perusahaan dapat mengintegrasikan mereka akuntansi, penjualan, distribusi, manufaktur, perencanaan,
pembelian, sumber daya manusia, dan transaksi lainnya ke dalam satu perangkat lunak aplikasi. Hal ini memungkinkan
transaksi yang akan disinkronisasi di seluruh sistem. Misalnya, pesanan pelanggan masuk ke dalam sistem ERP akan riak
melalui perusahaan, menyesuaikan persediaan, bagian perlengkapan, catatan akuntansi, jadwal produksi, jadwal
pengiriman, dan neraca.
sistem ERP membantu perusahaan mengelola sumber daya mereka secara efisien dan, pada saat yang sama, lebih melayani sistem ERP memfasilitasi
pelanggan mereka. Owens Corning diganti lebih dari 200 sistem warisan dengan satu sistem ERP. Dengan koordinasi pesanan interaksi pelanggan.
pelanggan, fi pelaporan keuangan, dan pengadaan global, perusahaan ini mampu menghemat lebih dari $ 65 juta. IBM Storage
Systems mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk reprice lini produk dari 5 hari sampai 5 menit, waktu untuk kapal bagian
pengganti dari 22 hari sampai 3 hari, dan waktu untuk menyelesaikan pemeriksaan kredit dari 20 menit untuk 3 detik. Microsoft
disimpan $ 12 juta per tahun hanya di diskon awal-pembayaran dari vendor ketika sistem ERP pergi hidup. Monsanto memotong
perencanaan produksi dari 6 minggu sampai 3, mengurangi modal kerja, dan meningkatkan posisi tawar dengan pemasok,
tabungan perusahaan sekitar $ 200 juta per tahun.
JOHNSNEAD angka.”Sebagai analis bisnis, saya bekerja dengan operasi, teknik,

pemasaran, dan penjualan untuk mengumpulkan analisis menyeluruh
Senior Manager Perencanaan Keuangan dan
dari setiap peluang investasi.
Analisis Air Products
pekerjaan saya saat ini melibatkan pengaturan kebijakan untuk analisis
Saya mulai bekerja di Air Products sebagai keuangan (seperti tingkat rintangan di seluruh dunia dan penilaian risiko) dan
analis bisnis menilai profitabilitas mengembangkan rencana keuangan untuk perusahaan menggunakan proyeksi arus
proyek-proyek modal. Air Products kas multiyear untuk membuat keputusan tentang modal dan belanja akuisisi,
menghabiskan antara $ 700 dan $ 800 juta kebijakan dividen, dan restrukturisasi utang. Sebagian besar waktu saya dihabiskan
per tahun pada modal monitoring modal kerja. Dengan persediaan menurunkan, biaya pembelian, dan
proyek, 25% dari yang mendukung operasi yang ada. sisanya 75% piutang, kami memiliki lebih banyak modal untuk berinvestasi dalam pertumbuhan.
diinvestasikan dalam peluang pertumbuhan, terutama membangun fasilitas Dua inisiatif perusahaan yang lumayan baru yang secara signifikan mengurangi biaya
produksi baru atau diperluas. Perusahaan kami didirikan pada kekuatan yang e-procurement dan ERP (enterprise resource planning).
sederhana, namun revolusioner, ide-memproduksi dan menjual gas industri
“di tempat.” Itu berarti membangun fasilitas gas-pembangkit yang berdekatan
dengan lokasi pelanggan untuk mengurangi biaya distribusi. Kami adalah sekitar pertengahan melalui implementasi lima tahun dari
sistem ERP SAP. Sistem mengotomatiskan transaksi, arus proses, dan
Air Products sejak telah memperluas ruang lingkup untuk memasukkan memberikan kita informasi yang lebih berguna yang dapat digunakan untuk
gas khusus dan bahan kimia, tetapi “on-situs,” seperti yang kita sebut mereka, membuat keputusan. Sebagai contoh, kita semakin lebih baik menangani biaya
tetap menjadi bisnis inti. Karena kita menginvestasikan banyak uang di pabrik kami melalui pusat biaya baru dirancang. SAP juga membantu kita
baru dan peralatan untuk memasok setiap pelanggan, kami menegosiasikan merasionalisasi fasilitas kami dan membuat keputusan sourcing yang lebih
kontrak 15 tahun dengan komitmen minimum volume dan biaya pass-through baik. Implementasi telah berjalan dengan baik. Sudah lebih dari perubahan
ketentuan. Analisis proyek modal lebih dari “berjalan budaya dan proses dari satu teknis. Kita dapat
( lanjutan)
standarisasi proses, tapi mendapatkan orang untuk konsisten mengikuti mereka membalikkan lelang, dan ruang kerja proyek untuk kolaborasi. Kita mungkin
adalah masalah lain. menghemat $ 10 juta per tahun dalam biaya dengan inisiatif e-procurement
Kami menggunakan APDirect, produk Ariba, untuk berbagai inisiatif kami.
e-procurement. Untuk B2B, kita adalah anggota bursa industri seperti Dalam perusahaan kami, seperti banyak orang lain, sebagian besar
Elemica untuk industri kimia dan Rosetta Net untuk elektronik. Banyak proyek-proyek modal dan biaya penghematan peluang melibatkan operasi.
transaksi kami berlangsung selama EDI didirikan (electronic data Dengan perampingan proses kami, mengotomatisasi dan standarisasi sistem
interchange) sistem. Untuk sumber strategis, kami telah bergabung kami, dan bekerja secara kolaboratif lintas fungsional, kita dapat
dengan konsorsium yang disebut LSN (Leveraged Sourcing Network) yang meningkatkan efisiensi dan profitabilitas-belum lagi “wajah waktu” dengan
terdiri dari 20 sampai 25 perusahaan dari berbagai industri yang, bila pelanggan kami. Air Products berhasil hari ini bukan hanya karena
dikombinasikan, mewakili daya beli dari perusahaan Fortune 10. Kami juga keunggulan operasional, tetapi juga karena kemampuan orang untuk
memiliki aplikasi sumber langsung yang memungkinkan tawaran tertutup, menciptakan hubungan yang langgeng dibangun pada pemahaman
maju dan kebutuhan pelanggan kami.
Global perusahaan bene fi t paling perusahaan global dan orang-orang yang berbagi data secara teratur fi bene t paling dari ERP. hukum bangsa-spesifik, mata
dari ERP. uang, dan praktek bisnis tertanam dalam sistem memungkinkan untuk menerjemahkan transaksi penjualan lancar antara unit bisnis
di berbagai negara-misalnya, sebuah perusahaan di Taiwan dan pelanggan di Brasil.
ERP menyederhanakan fi es interaksi pelanggan dan mempercepat produksi dengan con fi kemampuan angka-to-order.
Pelanggan memesan secara online atau melalui agen penjualan dapat dengan cepat memilih dari berbagai pilihan, yang tagihan
bahan dihasilkan secara otomatis dan dikirim ke produksi. karyawan National Park Service log on ke segmen khusus dari situs Web
• Latihan
Vanity Fair untuk membeli seragam mereka. Sistem ERP Vanity Fair memastikan item yang dipilih disetujui dan secara otomatis
Internet
mendebit uang saku pakaian mereka. Walmart 5000 pemasok dapat menghubungkan langsung ke gudang data untuk melihat
bagaimana produk yang menjual dan memutuskan kapan untuk mengisi saham.
Data yang dimasukkan sekali ke dalam sistem ERP, mengatakan dari manufaktur, tidak perlu didamaikan dengan akuntansi
atau gudang catatan karena catatan semua sama. Dengan lebih luas, akses yang lebih tepat terhadap data operasi dan
keuangan, sistem ERP mendorong struktur fl atter organisasi dan pengambilan keputusan yang lebih terdesentralisasi. Pada saat
yang sama, mereka memusatkan kontrol atas informasi dan standarisasi proses. transaksi standar membuat bisnis lebih efisien;
data bersama membuat mereka lebih kreatif.
MODUL ERP
sistem ERP terdiri dari serangkaian modul aplikasi yang dapat digunakan sendiri atau dalam konser. Modul yang
terintegrasi, menggunakan database umum, dan proses dukungan yang memperluas di bidang fungsional. Transaksi
dalam satu modul yang segera tersedia untuk semua modul lainnya di situs-perusahaan semua relevan markas, pabrik,
pemasok, penjualan kantor-kantor, dan anak.
Meskipun modul ERP berbeda oleh vendor, mereka biasanya dikelompokkan menjadi empat kategori utama: (1) fi nance dan
akuntansi, (2) penjualan dan pemasaran, (3) produksi dan bahan manajemen, dan (4) sumber daya manusia. Gambar 15.11
menunjukkan jenis informasi yang mengalir antara pelanggan, pemasok, dan berbagai area fungsional tersebut.
Keuangan / Akuntansi
Itu keuangan dan akuntansi modul meliputi akuntansi keuangan, manajemen investasi, pengendalian biaya, manajemen
treasury, manajemen aset, dan perusahaan pengendali. Termasuk adalah pusat biaya, pusat laba, berdasarkan aktivitas
penetapan biaya, penganggaran modal, dan analisis profitabilitas, serta langkah-langkah perusahaan dari kinerja. Modul
keuangan memberikan data keuangan yang konsisten yang diperbarui secara real time dan yang menghubungkan hasil
operasional dengan dampak keuangan dari hasil tersebut. Untuk setiap transaksi fisik, hasil keuangan ditampilkan.
dan
dan dan
dan
dan
dan
dan
Gambar 15.11
Penjualan & Pemasaran
Itu penjualan dan pemasaran modul mendukung kegiatan yang berhubungan dengan pelanggan seperti pemrosesan Data organisasi
order, produk con fi gurasi, dan kutipan pengiriman. Harga, promosi, ketersediaan, dan pilihan pengiriman ditentukan Arus
sebagai pesanan penjualan dimasukkan. Modul penjualan memungkinkan untuk analisis profitabilitas berdasarkan
Sumber: Diadaptasi dari Joseph Brady, Ellen
desain harga yang berbeda dengan diskon dan rabat, dan proyeksi tanggal pengiriman yang akurat. Hal ini juga
Monk, dan Bret Wagner, Konsep dalam
dapat melihat ke dalam barang jadi perusahaan dan persediaan barang dalam proses serta ketersediaan bahan
Enterprise Resource Planning ( Boston: Course
untuk menentukan seberapa cepat order dapat fi diisi. Manajer dapat inventaris untuk pelanggan yang spesifik, Technology, 2001), hlm 7-12..
meminta pilihan pemasok tertentu, dan menyesuaikan pesanan. persyaratan distribusi, manajemen transportasi,
jadwal pengiriman, dan kontrol ekspor termasuk dalam modul, seperti penagihan, faktur, pengolahan rabat,
pendaftaran produk, dan keluhan pelanggan. catatan: Aliran antara HR dan Produksi
mirip dengan yang antara HR dan
Penjualan. Hal itu tersingkir dari angka
untuk menyederhanakan diagram.
Produksi / Bahan Manajemen

Itu produksi dan bahan modul manajemen diatur untuk menangani semua jenis manufaktur proses-membuat-to-order,
merakit-to-order, berulang, dan terus menerus. Modul antarmuka dengan program CAD; melakukan perencanaan proses,
tagihan-of-bahan pengolahan, dan produk biaya; memproses perintah perubahan rekayasa; rencana kebutuhan bahan
(MRP); mengalokasikan sumber daya; dan jadwal dan monitor produksi. Kanban, Gantt chart, jadwal induk, dan
tersedia-topromise semua didukung. Ini link penjualan dan distribusi untuk manajemen material, perencanaan produksi, dan
efek keuangan secara real time. Persediaan disesuaikan langsung dan perencanaan sumber daya dilakukan setiap hari.
manajemen bahan mengacu pada pasokan kegiatan rantai terkait seperti pembelian, persediaan dan gudang fungsi,
evaluasi pemasok, just-in-time (JIT) pengiriman, dan faktur verifikasi.
Sumber daya manusia

Itu sumber daya manusia modul mencakup semua tugas manajemen personalia, termasuk perencanaan tenaga kerja, penjadwalan
karyawan, pelatihan dan pengembangan, gaji dan manfaat ts, biaya perjalanan penggantian, data pelamar, deskripsi pekerjaan, bagan
organisasi, dan bekerja fl ow analisis. Ini menyediakan database personil, mempertahankan struktur gaji dan manfaat ts, dan
melakukan penggajian akuntansi juga.
Bersama-sama, modul ini merupakan strategi teknologi informasi yang terintegrasi untuk secara efektif mengelola seluruh perusahaan. ERP
menghubungkan proses yang milik bersama, memberikan setiap karyawan cepat, akses mudah ke informasi yang dibutuhkan untuk pekerjaan
mereka. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 15.12, ERP menciptakan

Gambar 15.12
Central database
Akuntansi
ERP
Keuangan dan
Penjualan produksi dan

dan Manajemen
pemasaran bahan
Manusia
Sumber Daya
pusat penyimpanan data perusahaan, yang memungkinkan perusahaan untuk melakukan berbagai bisnis analisis. Sebuah perusahaan dapat
dengan cepat mengakses data secara real time yang berkaitan dengan peramalan dan perencanaan, pembelian dan bahan manajemen,
distribusi produk, dan akuntansi dan manajemen finansial, sehingga dapat menyebarkan sumber daya dengan cepat dan secara efisien. Ini
dapat membantu menjadwalkan kapasitas produksinya untuk memenuhi permintaan dan mengurangi tingkat persediaan. Dengan
mengkonsolidasikan informasi dari penjualan perusahaan yang lebih baik dapat menegosiasikan kontrak dan harga produk, dan menentukan
efeknya pada posisi keuangan perusahaan. jenis keputusan sering memerlukan kemampuan analisis canggih kolektif disebut intelijen bisnis.
intelijen bisnis menyaring melalui Kedua ruang lingkup dan detail dari sistem ERP yang mengesankan. Selain empat modul utama dalam sistem ERP,
data ke fi pola nd dan memprediksi ada ratusan modul dukungan fungsional. Banyak sistem yang table-driven, dengan lebih dari 8000 tabel untuk
perilaku. mengkonfigurasi. Seperti bisa diduga, sistem ini membutuhkan waktu dan keterampilan untuk melaksanakan. Pada bagian
berikutnya, kita membahas masalah dalam pelaksanaannya.
ERP IMPLEMENTASI
implementasi ERP memiliki sejarah kotak-kotak proyek raksasa di atas anggaran dan di luar kendali. Dow Chemical menghabiskan
setengah miliar dolar dan tujuh tahun menerapkan sistem ERP bahwa sekarang merombak. FoxMeyer Drug mengklaim bahwa
implementasi ERP mengirimkannya ke dalam kebangkrutan.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Under Armour di Puncak permainan mereka dengan ERP Internet, katalog, dan 17.000 toko barang olahraga di seluruh dunia. Dalam
kompetisi langsung dengan raksasa Nike, Adidas, dan Columbia Sportswear,
Under Armour (UA) adalah sebuah perusahaan pakaian olahraga diluncurkan memegang pangsa pasar 74% dan menawarkan tingkat pertumbuhan tahunan
oleh University of Maryland pemain sepak bola untuk memasarkan tipe baru rata-rata 40% selama 12 tahun terakhir.
kemeja atletik yang fi ts erat dan sumbu pergi kelembaban. Produk baru yang
inovatif adalah hit dengan rekan tim dan atlet lainnya, dan dengan cepat Memiliki produk hebat hanya satu jalan untuk sukses. Biaya tetap turun,
menemukan jalan ke rak-rak Dick Sporting Goods, menciptakan pasar yang sama pemasok yang dapat diandalkan, dan pelanggan puas adalah sama pentingnya.
sekali baru untuk apa yang kemudian dikenal sebagai “pakaian olahraga kinerja.” Untuk Under Armour, yang berarti investasi di IT untuk bisnis. CEO dan pendiri
Hari ini, Under Armour menjual produknya melalui Kevin Plank mengatakan, “Kami menjalankan perusahaan ini seperti sebuah tim.
Penjualan
( lanjutan)
Mark Cornelison / Lexington Herald-Leader / MCT / NewsCom
dan pemasaran adalah seperti pelanggaran. Manufaktur dan distribusi seperti operasi baru atau negara secara online lebih mudah, dan membuat lebih cepat,
pertahanan. Keuangan dan IT seperti tim khusus kami.”( The Today Show, NBC, keputusan yang lebih dikenal dengan data real-time.
4/15/09) Bagi mereka kegiatan tidak tercakup dalam software dasar SAP'S, UA
Untuk sistem ERP, Under Armour memilih produk out-of-thebox dengan memilih di luar vendor Dassault Systemes untuk PLM (siklus hidup produk)
SAP'S Pakaian dan Alas Kaki Solusi untuk Konsumen Produk. Karena perangkat perangkat lunak dan Oracle untuk ED1 (electronic data interchange) untuk
lunak telah digunakan secara luas dalam industri pakaian (termasuk Nike, elektronik saling bertukar dokumen kunci dengan pemasok. Kedua sistem
Adidas, dan Columbia Sportswear), UA dilanjutkan dengan kepercayaan diri dilaksanakan dengan cepat dan secara efisien. Bersama sistem ini membantu
untuk menerapkan sistem tanpa modi fi kasi. Delapan bulan kemudian dengan Under Armour tinggal di puncak permainan.
bantuan pasangan tim implementasi 20-orang dan implementasi, metamor,

Under Armour memiliki fi setengah jadi proses implementasi. Perusahaan
berhati-hati untuk menjadwalkan tiga mock “go-hidup” untuk mempercepat 1. Pikirkan tentang jenis produk yang ditawarkan dan pelanggan dilayani
pelatihan personil dan mengantisipasi masalah dengan pergantian oleh oleh UA. informasi dan fungsi apa yang akan diperlukan untuk segmen
pengujian di lingkungan yang aman tanpa mempengaruhi operasi yang sedang pasar yang berbeda dan pelanggan?
berlangsung.
2. Under Armour bukan merupakan produk dipatenkan. Bagaimana UA dapat
mempertahankan dominasinya dalam pakaian kinerja terhadap pesaing yang sekarang
Industri pakaian ditandai dengan perkenalan cepat produk, permintaan musiman, menawarkan produk serupa?
dan rantai pasokan yang panjang. Untuk memenuhi pelanggan karena tanggal,
meningkatkan perputaran persediaan, dan meminimalkan markdown, rantai pasokan Sumber: Diadaptasi dari Trey Palmisano, “Dari Kain untuk Micro serat: Di dalam
harus baik fluida dan dikontrol ketat. SAP membawa ATP (tersedia-to-janji) Kebangkitan cepat dari Under Armour,” Ilustrasi olah Raga, April 2009; Merrill Douglas,
“Jim Calo: Under Armour Selama Achiever,”
fungsionalitas untuk rantai pasokan Under Armour dan memungkinkan perusahaan
Logistik dalam negeri, September 2007; Beth Stackpole, “PLM Vertikal Challenge,” Managing
untuk mengalokasikan persediaan di seluruh pelanggan dan pemasok di seluruh dunia.
Automation, Februari 2008; dan Maroushka Kanywani “Mengapa Under Armour Dipilih
UA sekarang dapat menutup buku lebih cepat, membawa SAP,” Dashboard Insight,
Januari 2009.
vendor ERP dan pelanggan mereka telah belajar dari debacles ini, dan sistem ERP generasi kedua secara
substansial berbeda dari generasi pertama.
korban ERP baru olahraga modul yang berdiri sendiri dan arsitektur terbuka. Perusahaan dapat memilih dan memilih modul yang mereka
ingin menginstal dan bahkan dapat memilih koleksi modul dari berbagai vendor-the keturunan terbaik pendekatan. Sementara sistem ERP
tunggal-sumber yang lebih mudah untuk mengintegrasikan, best-of-breed sistem dapat memberikan pertandingan yang lebih baik dengan Keturunan terbaik:
kebutuhan organisasi. Tabel 15.7 daftar beberapa vendor perangkat lunak perusahaan dan bidang keahlian mereka. mengacu pada pemilihan modul ERP
dari vendor yang berbeda.
implementasi ERP melibatkan: (1) menganalisis proses bisnis, (2) memilih modul untuk melaksanakan, (3) menyelaraskan
tingkat kecanggihan, (4) pengiriman fi nalizing dan akses, dan (5) yang menghubungkan dengan mitra eksternal.
tabel 15.7
Penjaja Khususnya
Perusahaan
yang dipilih 1. SAP perusahaan besar manufaktur diskrit ERP, SCM
Vendor perangkat lunak 2. Oracle Corp perusahaan besar manufaktur dan jasa diskrit
dan bidang keahlian 3. Oracle PeopleSoft sumber daya manusia dan manajemen hubungan karyawan
mereka
4. Siebel Systems Oracle Manajemen hubungan pelanggan (CRM)
5. Teknologi i2 manajemen rantai suplai (SCM)
5. PTC, EDS, Dassault Systems manajemen siklus hidup produk (PLM)
7. Siemens Energi & Otomasi sistem eksekusi manufaktur (MES)
8. SCT proses industri; pendidikan; energi
9. QAD manufaktur pasar menengah multinasional

• weblinks
10. Microsoft Dynamics Kecil untuk pasar menengah ERP, CRM
Menganalisis Proses Bisnis

Menganalisis proses bisnis adalah langkah pertama dalam implementasi. Karena ERP adalah sebuah teknologi yang terintegrasi yang
meliputi dan menghubungkan semua bagian dari perusahaan, biasanya mengubah cara perusahaan membuat keputusan; dengan
demikian, pelaksanaannya biasanya membutuhkan perubahan besar dalam struktur dan organisasi bisnis proses perusahaan.
Perusahaan yang telah sukses dengan ERP telah mengambil waktu untuk berpikir tentang bagaimana proses mereka bekerja dan
bagaimana mereka terbaik dapat diintegrasikan sebelum “mengotomatisasi” mereka. Untuk membimbing perusahaan dalam proyek besar
ini, vendor ERP telah merancang perangkat lunak mereka praktik terbaik sekitar untuk spesifik industri fi c. peta solusi dan cerita sukses
implementasi yang tersedia untuk industri seperti aerospace dan pertahanan, pakaian, otomotif, kimia, produk konsumen, rekayasa dan
konstruksi, perawatan kesehatan, industri teknologi tinggi, asuransi, media, minyak dan gas, farmasi, sektor publik, real estate, ritel,
telekomunikasi, dan utilitas. Perusahaan bisa menggunakan perangkat lunak sebagai cetak biru untuk bagaimana proses mereka harus
beroperasi dan menyesuaikan proses mereka, atau mereka dapat memetakan proses bisnis mereka sendiri dan menyesuaikan perangkat
lunak yang sesuai. Sebagian besar perusahaan mencoba kombinasi pendekatan ini.
Pilih Modul untuk Melaksanakan

Menentukan ERP modul untuk menerapkan dan bagaimana mereka harus con fi gured adalah processoriented (bukan
berorientasi teknologi) keputusan. Keputusan harus dipandu oleh pertanyaan-pertanyaan seperti: (1) yang memproses
memiliki dampak terbesar pada hubungan pelanggan? (2) proses yang akan diuntungkan paling dari integrasi lintas fungsi
atau antarorganisasi? (3) proses yang harus distandarisasi di seluruh organisasi dan yang harus diizinkan untuk bervariasi?
Kecil-pasar dan menengah-pasar perusahaan dengan waktu dan anggaran kendala memiliki waktu pelaksanaan
sangat sulit ERP. Sebagai tanggapan, vendor perangkat lunak seperti SAP telah menciptakan pendekatan fasttrack
untuk implementasi ERP. Berdasarkan proses dan aplikasi yang telah terbukti paling sukses di masa lalu, SAP telah
• Latihan menciptakan 11 industri-spesifik-praktek terbaik template yang dirancang untuk memaksimalkan efisiensi dan
Internet meminimalkan kustomisasi. plain vanilla, modul berbasis template yang dipilih oleh klien disediakan dengan harga yang
tetap fi dan dilaksanakan selama jadwal yang tetap. Hasilnya mengesankan. Ecompany diinstal modul ERP berfungsi
penuh untuk manajemen material, perencanaan fungsi, keuangan, dan ritel online dalam tiga minggu untuk kurang dari
$ 200.000. Interaktif Pakaian dilaksanakan bahan SAP manajemen, penjualan dan distribusi, manajemen gudang,
Menyelaraskan Tingkat Kecanggihan

Mengetahui tingkat kecanggihan yang diperlukan untuk bisnis Anda juga kunci untuk implementasi ERP yang efektif. QAD, vendor ERP
pasar menengah, menawarkan industri spesifik perangkat lunak untuk perusahaan manufaktur dan klien internasional. software QAD dapat
diarahkan dengan instruksi lebih sederhana dibandingkan vendor ERP yang lebih besar. Alih-alih menjalankan sebuah sistem tunggal untuk
mengelola semua tanaman perusahaan, QAD penjahit perangkat lunak untuk individu tanaman, kemudian menghubungkan mereka dengan
keuangan perusahaan, distribusi, dan fungsi pendukung. Sejak 65% dari pelanggan QAD ini adalah internasional, yang
software menggabungkan metode yang berbeda negara untuk faktur, akuntansi, dan amortisasi. Misalnya, QAD menggunakan
model untuk memutuskan bagaimana perintah masuk dari mitra dagang harus ditangani, secara otomatis memproses transaksi di
seluruh perusahaan, bahasa, dan adat istiadat. QAD dikenal untuk kedua kemudahan implementasi dan kemudahan penggunaan.
Finalisasi Pengiriman dan Akses

Internet menyediakan bantuan lain untuk implementasi. vendor ERP, termasuk Oracle, dan SAP, sekarang menawarkan produk
mereka melalui portal. vendor host aplikasi, yang mengakses pelanggan melalui internet dengan browser mereka. Portal yang lebih
murah, sehingga mereka memberikan pasar menengah dan klien yang lebih kecil akses ke layanan yang sama seperti perusahaan
yang lebih besar. layanan ERP juga dapat diakses melalui penyedia layanan aplikasi pihak ketiga (ASP). Redback Networks, misalnya,
menggunakan Qwest CyberSolutions untuk mengakses Suite Oracle solusi perusahaan, termasuk keuangan, manajemen order,
sumber daya manusia, manufaktur, pengiriman, dan sistem persediaan.
Link dengan Mitra Eksternal

Nilai e-bisnis bergantung pada kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan proses internal dengan pemasok eksternal,
pelanggan, dan perusahaan. sistem ERP generasi pertama tidak memiliki kemampuan untuk berinteraksi di luar organisasi dengan
sistem ERP lainnya, dengan e-bisnis, atau langsung dengan pelanggan. Dengan generasi kedua dari ERP, vendor telah belajar untuk
menciptakan sistem Web-centric dengan mengkonsolidasikan data dan memungkinkan akses dinamis dari berbagai klien. vendor
perangkat lunak telah mengembangkan alat analitik baru yang kuat dan aplikasi yang memanfaatkan infrastruktur ERP. Contoh dari
sistem perangkat lunak tersebut adalah manajemen hubungan pelanggan, manajemen rantai pasokan, dan manajemen siklus hidup
produk.
MANAJEMEN HUBUNGAN PELANGGAN (CRM)
Mungkin ada aplikasi baru memperkuat perubahan fokus dari ERP lebih baik dari manajemen hubungan pelanggan. Manajemen
hubungan pelanggan (CRM) rencana perangkat lunak dan mengeksekusi proses bisnis yang melibatkan interaksi pelanggan,
Manajemen hubungan
seperti pemasaran, penjualan, pemenuhan, dan layanan. CRM mengubah fokus dari pengelolaan produk untuk mengelola pelanggan (CRM):
pelanggan. Dengan munculnya e-commerce, perusahaan memiliki kesempatan untuk menjual langsung kepada pelanggan. perangkat lunak yang berencana dan
Pemasaran dapat dipersonalisasi dengan preferensi dan perilaku individu. Sebuah kekayaan data tentang perilaku pembelian menjalankan proses bisnis yang
pelanggan tersedia dari catatan pembelian dan analisis clickstreams. acara khusus, seperti hari libur atau promosi produk, dapat melibatkan interaksi pelanggan, seperti
memicu pembelian pelanggan. Point-of-sale data dari toko fisik, pembelian mail-order, dan pembelian online dimonitor. Semua data penjualan, pemasaran, pemenuhan, dan
ini masuk ke gudang data, di mana mereka dianalisis untuk pola (disebut data mining) dari mana prediksi perilaku masa depan yang layanan pelanggan.
dibuat.
informasi prospek, profil pelanggan, otomatisasi penjualan-force, dan modul kampanye direct mail dan promosi penjualan
khusus dikelola dengan CRM. Selain mengumpulkan dan menganalisis data pelanggan, CRM menyediakan pendukung
keputusan untuk peramalan permintaan, manajemen permintaan, harga produk dan jasa, mengutip tanggal delivery order, dan • Latihan
berencana untuk kebutuhan layanan pelanggan. Layanan pelanggan termasuk pelacakan dan pelacakan pesanan,
Internet
pengembalian, perbaikan, layanan, dan manajemen garansi. CRM berinteraksi dengan manajemen rantai pasokan (SCM)
perangkat lunak dan ERP untuk memastikan cepat dan akurat pemenuhan pesanan, dan untuk merencanakan kebutuhan masa
depan.
MANAJEMEN SUPPLY CHAIN (SCM)
Seperti dibahas dalam Bab 10, manajemen rantai suplai (SCM) software meliputi perencanaan rantai pasokan, pelaksanaan rantai manajemen rantai suplai (SCM):
pasokan, dan manajemen hubungan pemasok. perencanaan melibatkan merancang jaringan rantai pasokan, perencanaan
kebutuhan, dan perencanaan pasokan kolaboratif. Eksekusi melibatkan pemenuhan, manufaktur, dan pengiriman. manajemen perangkat lunak yang berencana dan
hubungan menangani semua interaksi dengan pemasok dari serti pemasok fi kasi untuk jaminan kualitas, kontrak, dan perjanjian. mengeksekusi proses bisnis terkait
untuk memasok rantai.
Dari daftar di atas Anda dapat melihat bahwa perbedaan antara aplikasi software bisnis telah menjadi semakin
kabur sebagai vendor ERP menambahkan fungsi SCM lebih, dan SCM
vendor melanggar pada ERP. SAP, yang aplikasi ERP, R / 3, berjalan paling Nasib 500 perusahaan, kini berkonsentrasi pada
e-bisnis dengan penawaran baru dalam manajemen rantai pasokan, manajemen hubungan pelanggan, dan manajemen siklus
hidup produk. teknologi i2, pemimpin dalam perangkat lunak manajemen rantai pasokan, telah memasukkan fungsi ERP ke
dalam perangkat lunak TradeMatrix nya. Oracle, pemimpin dalam perangkat lunak e-bisnis dan database, menekankan CRM,
B2B, dan intelijen bisnis.
Produk Lifecycle Management (PLM)
manajemen siklus hidup Sebuah entri baru ke dalam perangkat lunak aplikasi bisnis manajemen siklus hidup produk (PLM) . PLM mengelola data produk
produk (PLM): melalui kehidupan produk, koordinat produk dan proses desain ulang, dan bekerja sama dengan pemasok dan pelanggan dalam
perangkat lunak yang mengelola proses proses desain.
pengembangan produk, siklus hidup PLM, CRM, ERP, dan SCM membuat kombinasi yang kuat. Gambar 15.13 menunjukkan bagaimana jenis sistem perangkat lunak
produk, dan kolaborasi desain dengan dapat bekerja sama. Pelanggan dan kolaborasi pemasok di desain dengan PLM dapat mengurangi waktu ke pasar untuk produk dan
pemasok dan pelanggan. layanan baru. Demikian pula, pelanggan dan kolaborasi pemasok di bidang manufaktur melalui ERP membantu mempercepat produk
kepada pelanggan. Desain dan pembuatan berkolaborasi dalam DFMA (desain untuk pembuatan dan perakitan) Proses dibahas dalam
Bab 4.
CONNECTIVITY, INTEGRASI, DAN JASA
Mendapatkan ERP, PLM, sistem CRM, dan SCM berbicara satu sama lain dalam sebuah perusahaan adalah sulit. Mendapatkan
mereka untuk berkomunikasi di ratusan perusahaan yang berbeda dan vendor adalah tugas yang menakutkan. Menggunakan suite
produk yang sama dari satu vendor memfasilitasi integrasi, tetapi kebanyakan perusahaan lebih memilih best-of-breed pendekatan,
membeli produk atau modul bisnis yang terbaik fi t mereka dari berbagai vendor. Hal ini umum untuk aplikasi e-bisnis untuk datang
dengan antarmuka pemrograman aplikasi (API) yang memberikan program-program lain cara ned fi baik-de berbicara kepada
mereka. Tapi API yang memungkinkan komunikasi antara aplikasi A dan aplikasi B kewalahan ketika aplikasi C, D, dan E
ditambahkan ke bursa. Masukkan vendor pihak ketiga yang menawarkan integrasi aplikasi enterprise (EAI). Perangkat lunak ini
rusak proses bisnis yang kompleks menjadi serangkaian transaksi antara aplikasi. Kemudian broker transaksi-transaksi dalam
bahasa setiap aplikasi
Gambar 15,13
ERP dan Software

Sistem
Sumber: Diadaptasi dari George Shaw,
“Membangun Lean Enterprise:.
Mengurangi Waktu ke Pasar” industri
Week
(Webcast, 14 Juni, 2001), http: //

Manajemen
www.industryweek.com/Events/
Siklus Hidup Pembuatan
TimeToMarket / pent0614.html.
Produk dan
(PLM) Pengiriman
bisa mengerti. bahasa yang paling mungkin XML ( untuk extensible markup language); software yang lebih baru menggunakan XML secara XML:
luas. bahasa bisnis internet.

electronic data interchange (EDI) digunakan untuk menjadi bahasa bisnis-ke-bisnis komunikasi. Sementara EDI baik di
transmisi pesanan dan faktur, tidak dapat mengubah deskripsi produk, mengirimkan gambar produk, update secara real time,
atau mudah berkomunikasi dengan sistem ERP. XML, di sisi lain, dibangun untuk Internet. Alih-alih men-download data dari satu
sistem dan memasuki kembali ke yang lain, XML tag setiap potongan data-seperti nomor bagian, harga, dan pengiriman
tanggal-sebelum mengirimnya ke mitra dagang. The menerima sistem XML-run memilih keluar data dengan tag-nya dan
memasukkan ke tempat yang tepat dalam sistem ERP. Dengan demikian, situs web dapat berkomunikasi dengan situs Web,
komputer dengan komputer.
Konektivitas dan integrasi akan terus menjadi masalah karena teknologi baru muncul. IBM memperkirakan bahwa 70% dari
semua kode yang ditulis hari ini terdiri dari interface, protokol, dan prosedur lain untuk membangun hubungan antara berbagai
sistem.
Bagi banyak perusahaan, membeli paket perangkat lunak ERP berarti membayar terlalu banyak uang untuk fitur dan fungsi mereka tidak
akan pernah menggunakan. tren terbaru dalam rekayasa perangkat lunak, seperti SOA, dapat memberikan bantuan. arsitektur berorientasi
layanan (SOA) adalah kumpulan “layanan” yang berkomunikasi satu sama lain dalam perangkat lunak atau antara perangkat lunak. Klien
Arsitektur berorientasi layanan
dapat bundel bersama-sama layanan yang mereka butuhkan dan tidak perlu membeli seluruh sistem perangkat lunak. Sistem ini dapat lebih
(SOA):
fleksibel dan efisien daripada penawaran saat ini, tetapi mereka juga dapat biaya lebih untuk menyesuaikan. SOA secara radikal mengubah
arsitektur berorientasi layanan.
cara perangkat lunak ini dirancang, ditawarkan, dijual, dan digunakan. Software vendor seperti kemampuan untuk menggunakan kembali dan
berbagi layanan di seluruh klien dan layanan bisnis. SOA juga menyediakan sarana untuk menyebarkan dan cepat kembali con aplikasi Figur
sebagai kondisi bisnis berubah. • weblinks
Kita telah melihat bahwa perangkat lunak ERP bisa sangat mahal dan memakan waktu untuk menginstal, memelihara dan mengoperasikan
waktu. Dekomposisi sistem perangkat lunak besar menjadi layanan telah mendorong revolusi lain dalam perangkat lunak cara dikirimkan ke
pelanggan. Banyak perusahaan lebih suka mengakses perangkat lunak bisnis, seperti ERP atau CRM, dari situs vendor atau situs host pihak ketiga,
bukannya menginstal, menjalankan dan mempertahankan itu di rumah. Pendekatan ini, yang dikenal sebagai perangkat lunak sebagai layanan
(SaaS) . adalah mendapatkan popularitas di kedua perusahaan besar dan kecil. Selain menyediakan perangkat lunak on-demand untuk para klien, Perangkat lunak sebagai layanan (SaaS):
vendor atau penyedia pihak ketiga juga memelihara dan menjalankan infrastruktur TI, termasuk jaringan, server, sistem operasi, dan penyimpanan perangkat lunak sebagai layanan.
yang diperlukan untuk menjalankan perangkat lunak. Ini pandangan yang lebih luas dari layanan TI ondemand, biasanya disampaikan oleh penyedia
melalui Internet, yang dikenal sebagai komputasi awan .
Komputasi awan:
Salesforce adalah pertama penjual perangkat lunak bisnis untuk berhasil menggunakan komputasi awan di pasar CRM, diikuti on-demand layanan TI.
oleh Netsuite untuk e-commerce dan fi nancials. vendor ERP yang lebih besar saat ini juga memasuki SOA dan SaaS arena.
Misalnya, penawaran SAP NetWeaver sebagai platform teknologi untuk SOA dan ByDesign Bisnis untuk usaha kecil menengah
yang tertarik SaaS.
• praktek
RINGKASAN Kuis
perencanaan kebutuhan material (MRP) adalah pengendalian persediaan dan versi yang disempurnakan ini lebih kuat daripada sistem MRP asli yang memerintahkan
perencanaan produksi sistem komputerisasi. Ini telah menikmati digunakan secara material dan produksi dijadwalkan. Ini memberikan database yang umum bahwa seluruh
luas dalam industri, terutama untuk pembuatan batch, sebagai sistem informasi yang perusahaan bisa menggunakan. Its bagaimana jika? Kemampuan terbukti sangat berharga
meningkatkan pengambilan keputusan manufaktur. MRP dimulai sebagai sebuah dalam mengevaluasi pengorbanan, dan akses mudah ke informasi mendorong
sistem untuk memastikan bahwa mencukupi bahan tersedia bila diperlukan. Namun, perencanaan yang lebih canggih. Dengan demikian, MRP berevolusi menjadi lebih
dalam aplikasi, menjadi jelas bahwa materi bukanlah satu-satunya sumber daya dalam komprehensif sistem perencanaan sumber daya perusahaan, atau ERP.
pasokan pendek. kemampuan perencanaan untuk mesin dan tenaga kerja sumber
daya yang ditambahkan ke sistem dalam bentuk kebutuhan kapasitas perencanaan ( CRP). ERP adalah sistem perangkat lunak yang kuat yang mengatur dan
mengelola proses bisnis di area fungsional. Selain mengelola segala macam
back-fi fungsi ce, ERP menghubungkan dengan rantai pasokan dan
MRP membutuhkan masukan dari bidang fungsional lainnya dari suatu manajemen pelanggan aplikasi, membantu usaha berbagi informasi baik di
perusahaan, seperti pemasaran dan keuangan. Karena daerah ini mulai melihat dalam dan di luar perusahaan. ERP adalah penting untuk e-bisnis inisiatif dan
kekuatan sistem database yang umum, mereka mendorong perluasan MRP ke sistem perangkat lunak terkait, seperti manajemen hubungan pelanggan
daerah-daerah seperti peramalan permintaan, manajemen permintaan, entri (CRM), manajemen rantai suplai (SCM), dan manajemen siklus hidup produk
pesanan pelanggan, hutang, piutang, anggaran, dan uang tunai aliran analisis. (PLM).
Jelas,
merakit-to-order lingkungan manufaktur yang besar memuat pro fi le grafik yang membandingkan dirilis perintah dan direncanakan
subassemblies diproduksi sebelum pesanan pelanggan dan kemudian con pesanan dengan kapasitas fasilitas.
fi gured untuk memesan. lot sizing menentukan jumlah dalam item biasanya
penjadwalan mundur penjadwalan mundur dari tanggal jatuh tempo untuk dibuat atau dibeli.
menentukan kapan mulai pekerjaan. Jadwal induk produksi (MPS) jadwal untuk produksi
keturunan terbaik pemilihan modul ERP dari vendor yang berbeda. end item (biasanya fi produk nal). Ini membuat proses MRP bahwa
bill of bahan (BOM) daftar semua bahan, bagian, dan assem- jadwal produksi komponen.
blies yang membentuk produk, termasuk jumlah, hubungan komponen perencanaan kebutuhan material (MRP) persediaan terkomputerisasi
orangtua-, dan urutan perakitan. kontrol dan perencanaan produksi sistem untuk menghasilkan pesanan
kapasitas kemampuan maksimal untuk menghasilkan. pembelian dan perintah kerja dari bahan, komponen, dan rakitan.
kebutuhan kapasitas perencanaan (CRP) sistem komputerisasi yang
memproyeksikan beban dari rencana materi yang diberikan ke kapasitas sistem dan RUU modular bahan tagihan khusus bahan yang digunakan untuk merencanakan
mengidentifikasi es fi underloads dan overloads. produksi produk dengan banyak fitur opsional.
komputasi awan on-demand layanan TI biasanya disampaikan melalui kelambu proses mengurangkan jumlah di tangan dan
Internet. penerimaan dijadwalkan dari kebutuhan kotor untuk menghasilkan kebutuhan bersih.
lead time kumulatif total panjang waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi
produk; juga, jalan terpanjang melalui struktur produk. kuantitas pesanan periodik teknik lot sizing yang memerintahkan pada set
manajemen hubungan pelanggan (CRM) perangkat lunak yang berencana dan exe- invervals waktu.
proses bisnis cutes yang melibatkan interaksi pelanggan, seperti penjualan, manajemen produk lifecylce (PLM) software yang mengelola
pemasaran, pemenuhan, dan layanan pelanggan. Proses pengembangan produk, siklus hidup produk, dan desain kolaborasi
perhitungan siklus metode untuk akurasi persediaan audit yang dengan pemasok dan pelanggan.
menghitung persediaan dan rekonsiliasi kesalahan pada jadwal siklus bukan struktur produk fi le fi le yang berisi tagihan terkomputerisasi dari
setahun sekali. bahan untuk semua produk.
efisiensi seberapa baik mesin atau pekerja perbandingan kinerja untuk Perangkat lunak sebagai layanan (SaaS) perangkat lunak sebagai layanan; on-demand
tingkat output standar. akses dari perangkat lunak dari situs penyedia
perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) perangkat lunak yang mengatur dan SOA layanan arsitektur berorientasi; arsitektur perangkat lunak yang
mengelola proses bisnis perusahaan dengan berbagi informasi di seluruh bundel bersama-sama berdiri sendiri layanan.
area fungsional. manajemen rantai suplai (SCM) perangkat lunak yang berencana dan mengeksekusi
mempercepat untuk mempercepat perintah sehingga mereka diselesaikan dalam waktu kurang proses bisnis terkait untuk memasok rantai.
dari lead time normal mereka. waktu pagar tanggal spesifisitas ed oleh manajemen di luar yang ada
ledakan proses penentuan persyaratan untuk lebih rendah untuk perubahan dalam jadwal induk diperbolehkan.
item tingkat dengan mengalikan perintah direncanakan item induk dengan RUU waktu bertahap bahan bagan perakitan ditampilkan melawan
kuantitas per perakitan item komponen. skala waktu.
penjadwalan maju penjadwalan maju dari tanggal hari ini ke de- waktu pentahapan proses mengurangkan lead time item ini dari
Termine saat awal pekerjaan dapat diselesaikan. tanggal jatuh tempo untuk menentukan kapan perintah harus dibebaskan.
master barang fi le fi le yang berisi status persediaan dan deskriptif pemanfaatan persentase waktu kerja yang tersedia bahwa
Informasi tive pada setiap item dalam persediaan. pekerja dihabiskan bekerja atau mesin beroperasi.
beban jam standar kerja ditugaskan untuk fasilitas. XML extensible markup language; digunakan untuk membantu ERP yang berbeda
meratakan beban proses menyeimbangkan underloads dan overloads. sistem berkomunikasi melalui Internet.
beban persen rasio beban untuk kapasitas.
PERTANYAAN
15-1. Jelaskan lingkungan produksi di mana MRP akan 15-5. Apa tujuan dari tagihan phantom, K-tagihan, dan modular
menjadi berguna. Jelaskan lingkungan produksi di mana MRP akan tidak menjadi tagihan bahan?
berguna. 15-6. Jenis informasi termasuk dalam master barang fi le?
15-2. Jelaskan dengan contoh perbedaan antara dependent 15-7. Jelaskan perhitungan siklus. Bagaimana cara meningkatkan persediaan
dan permintaan independen. kinerja?

15-3. Apa tujuan, masukan, dan output dari MRP 15-8. Menggambarkan proses MRP, termasuk jaring, ledakan,
sistem? lot sizing dan waktu pentahapan.
15-4. Bagaimana jadwal produksi induk dibuat, dan bagaimana cara 15-9. Apa masukan untuk perencanaan kebutuhan kapasitas? dis-
bekas? menyumpahi beberapa alternatif untuk meratakan beban pada fasilitas.
15-10. Diskusikan beberapa asumsi dari MRP dan bagaimana mereka 15-18. Jelaskan bagaimana sistem ERP dari dua-perusahaan jasa yang berbeda
sedang santai dengan teknologi baru. nies dapat berkomunikasi.
15-11. Jelaskan bagaimana MRP dapat diterapkan untuk (a) operasi Suite 15-19. Meskipun ada banyak vendor perangkat lunak ERP, dua
dari rumah sakit, (b) kelas penjadwalan universitas, (c) rantai terbesar adalah SAP dan Oracle. Cari tahu bagaimana dua perusahaan ini bersaing,
restoran, dan (d) renovasi Hotel. dan membandingkan pelanggan mereka dan penawaran produk.
15-12. Bagaimana MRP berbeda dari ERP? Menemukan deskripsi dari
MRP modul dari vendor perangkat lunak. 15-20. Membahas ruang lingkup ERP dan dif fi kesulitan-dalam pelaksanaannya.
15-13. Mengakses situs Web dari vendor ERP seperti Oracle, SAP, 15-21. manajer wawancara di tiga perusahaan di daerah Anda tentang
Infor, Teknologi i2 atau QAD. Buatlah daftar modul yang tersedia. Pilih salah satu penggunaan ERP. Bagaimana pengalaman mereka telah sama? Apa yang
modul untuk menjelaskan secara rinci. menyebabkan persamaan dan perbedaan?
15-14. Apa kemampuan hubungan pelanggan mengelola- 15-22. APICS adalah organisasi profesional untuk operasi manusia-
ment (CRM) software? Bagaimana ERP dan CRM berhubungan? agement. Cari tahu apakah ada bab APICS lokal di daerah Anda.
15-15. Apa kemampuan manajemen rantai pasokan Menghadiri pertemuan dan menulis ringkasan komentar pembicara.
perangkat lunak? Bagaimana ERP dan SCM berhubungan?
15-16. Bandingkan persembahan ERP / CRM / SCM dari dua yang berbeda 15-23. Dari artikel di majalah bisnis baru, menggambarkan
vendor perangkat lunak. tren terbaru dalam perangkat lunak e-bisnis.
15-17. Apa PLM? Bagaimana cara berhubungan dengan bisnis lainnya soft
gudang?
MASALAH SOLVED
Lengkapi MRP matriks berikut untuk item X.

d = 50 Q = D 2 (50) (100) = 70,711
b. 2
ITEM: X LLC: 0 PERIODE C o = $ 100
BANYAK UKURAN: MIN 50 LT: 2 1 2345678 Cc=$ 2
POQ = Q> d = 1,41 atau 2 periode
Kebutuhan kotor 20 30 50 50 60 90 40 60
Penerimaan dijadwalkan 50
Diproyeksikan di Tangan 40
Item: X LLC: 0 PERIODE
Kebutuhan Bersih Rencana
Orde Penerimaan Rencana BANYAK UKURAN: POQ 2 LT: 2 1 2345678

Orde Pers Kebutuhan kotor 20 30 50 50 60 90 40 60
Diproyeksikan di Tangan 40 20 40 50 0 90 0 60 0
Sebuah. Dalam apa periode harus order akan dirilis, dan apa yang harus menjadi ukuran yang
Kebutuhan bersih 10 60 40
perintah?
Rencana Orde Penerimaan 60 150 100
b. Bagaimana perubahan jawaban Anda jika biaya pemesanan barang X adalah $
100, biaya membawa yang $ 2 minggu, dan teknik POQ lot sizing yang
digunakan?
c. Yang teknik lot sizing menghasilkan biaya terendah Total?
c.
LARUTAN
2) = $ 820 TC MIN50 = ( 6 * $ 100) + (180 * $ 2) = $ 960
Sebuah.
Pilih POQ teknik lot sizing. TC POQ2 = ( 3 * $ 100) + (260 * $
ITEM: X LLC: 0 PERIODE
BANYAK UKURAN: MIN 50 LT: 2 1 2345678
Kebutuhan kotor 20 30 50 50 60 90 40 60
Diproyeksikan di Tangan 40 20 40 40 40 30 0 10 0
Kebutuhan bersih 10 10 20 60 40 50
Rencana Orde Penerimaan 50 50 50 60 50 50
Pers Orde direncanakan 50 50 50 60 50 50
MASALAH
• GO Tutorial
15-1. Mengacu pada diagram struktur produk untuk produk A

menentukan:
Sebuah. berapa banyak K yang dibutuhkan untuk setiap A.
b. berapa banyak E yang dibutuhkan untuk setiap A.
c. kode tingkat rendah untuk item E.
15-4. Menggambar diagram struktur produk dari tagihan berikut

bahan dan menghitung berapa banyak D's diperlukan untuk setiap A.
Tingkat Barang Kuantitas
0 SEBUAH 1
-1 B 2
15-2. Membangun tagihan bertingkat bahan untuk Z. produk Bagaimana
-- 2 D 3
banyak Kami diperlukan untuk membuat setiap Z? Berapa banyak Ws yang diperlukan
-- 2 E 2
untuk membuat setiap Z?
-1 C 4
-- 2 D 3
-- 2 F 1
15-5. Produk A dirakit dari dua unit S1 dan tiga

unit S2. S1 terbuat dari satu unit C1, empat unit C2, dan satu unit
C3. S2 terbuat dari tiga unit C2 dan dua unit C3.
Sebuah. Menggambar diagram struktur produk untuk produk A.
b. Berapa banyak C3 ini diperlukan untuk fi ll pesanan untuk 100 A?
c. Asumsikan tidak ada persediaan di tangan, produk mengambil satu hari untuk merakit,
subassemblies mengambil dua hari dan komponen memakan waktu tiga hari.
Kapan sebaiknya order akan dirilis untuk C3 jika 100 A yang dibutuhkan oleh hari
7?
15-6. Populer racer Scooter datang dalam berbagai warna

dengan banyak pilihan. Pelanggan dapat memilih salah satu dari empat roda warna,
15-3. Klasik Satu-Langkah langkah bangku ditampilkan di sebelah kanan adalah salah satu dari tiga ukuran (kecil, menengah, maupun besar), dan apakah atau tidak
dirakit dari kursi prefabrikasi (dengan baut terpasang), satu kaki bawah, satu untuk memiliki guncangan, bar wheelie, menangani busa, garis-garis balap, lampu,
kaki atas, lima kacang-kacangan, dan empat tips kaki. Buatlah diagram struktur efek suara, tali membawa, atau tas tercatat.
produk untuk Satu Langkah langkah bangku. Pastikan untuk menyertakan
subassemblies yang terbentuk sebagai bagian dari proses perakitan. Berapa banyak skuter yang berbeda dapat dibuat dari berbagai
pilihan? Membangun tagihan modular bahan untuk
Pembalap Scooter. Berapa banyak item dalam tagihan modular? Apa pro dan kontra
dari memberikan pelanggan begitu banyak pilihan?
15-7. Menggambar diagram struktur produk dari tagihan bahan

untuk skateboard Xavier ditunjukkan di bawah ini. Dengan asumsi 10% pro fi t margin,
bagaimana seharusnya Xavier dibanderol?
Tingkat Barang Kuantitas Harga
0 skateboard 1
-1 Dek 1 $ 54,90
-1 grip tape 1 $ 4,95
-1 perakitan roda 2 -
-- 2 roda 2 $ 8.95
-- 2 bantalan 4 $ 4,95
-- 2 Truk 1 $ 33.90
-1 Intisari 4 $ 1,99
-1 anak tangga 2 $ 3,95
15-10. Alpha Beta Perusahaan menghasilkan dua produk; A dan B,

yang dibuat dari komponen C dan D. Mengingat struktur berikut
produk, persyaratan jadwal induk, dan informasi persediaan,
menentukan kapan order harus dirilis untuk A, B, C, dan D dan
ukuran pesanan tersebut.
Jadwal
pada Tangan penerimaan Banyak ukuran MPS
SEBUAH 10 0 L4L 100, periode 8
B 5 0 L4L 200, periode 6
C 140 0 Mini 50 -
D 200 250, periode 2 mult 250 -
15-8. The Best Roda Sepeda Perusahaan memproduksi sepeda di

gaya yang berbeda untuk anak laki-laki dan perempuan, di ketinggian 26 inci atau 20 inci,
dan dengan 10 kecepatan, 3 kecepatan, atau 1 kecepatan.
Sebuah. Berapa banyak yang berbeda jenis sepeda tidak Roda Terbaik
buat?
b. Membangun tagihan modular bahan untuk Roda Terbaik (satu tingkat). Asumsikan
bahwa penjualan sepeda sama-sama dibagi antara anak laki-laki dan perempuan,
26-inci sepeda lebih disukai dua-ke-satu untuk sepeda 20 inci, dan rekening
3-speed sepeda untuk hanya 20% dari penjualan. Penjualan sisanya dibagi rata
antara 10-kecepatan dan 1 kecepatan sepeda. 15-11. Anak-anak Dunia menjual peralatan bermain di luar untuk anak-anak. Satu
item yang paling populer adalah 5-kaki dengan 7-kaki sandbox kayu yang ditunjukkan
c. Jika penjualan sepeda diperkirakan akan mencapai 10.000 selama musim di bawah. petunjuk perakitan umum mengikuti.
belanja liburan, berapa banyak 26-inci sepeda harus Roda Terbaik berencana Petunjuk perakitan: Potongan-potongan kayu untuk sandbox
untuk memproduksi? Berapa banyak 10speed sepeda? diperintahkan precut dan diobati. Anak-anak Dunia sands kayu, latihan
beberapa lubang di setiap bagian yang diperlukan untuk perakitan, dan mantel
15-9. Dari diagram struktur produk untuk item X ditampilkan di masing-masing bagian dengan 2 ons sealer air. Sisi kemudian dirakit salah
bagian atas kolom berikutnya, menentukan berapa banyak masing-masing tingkat rendah satu sudut pada suatu waktu dengan melampirkan 1-kaki kayu strip
item (B melalui I) yang diperlukan untuk mengisi pesanan untuk 50 X. cater-sudut antara 5-kaki dan 7-kaki sisi. Empat baut dimasukkan melalui
predrilled lubang dan dijamin dengan kacang. Setelah sudut kiri dan kanan persediaan sebagai daerah utama untuk pengurangan biaya. Namun, perusahaan
dari kotak pasir telah dirakit, dua lembar bergabung dengan cara yang sama tidak ingin mengurangi tingkat layanan pelanggan dalam proses. Permintaan dan
untuk membentuk perakitan kotak. Sebuah kursi kayu berbentuk segitiga persediaan data untuk dua laci fi le kabinet diberikan dalam tabel berikut.
yang melekat pada setiap sudut perakitan kotak dengan empat fl paku di Menyelesaikan matriks MRP untuk fi le kabinet menggunakan: (a) L4L, (b) EOQ, dan
kepala untuk setiap kursi. sandbox sekarang lengkap. (c) POQ banyak sizing. Aturan yang banyak-sizing yang Anda rekomendasikan?
Membangun tagihan bertingkat bahan untuk sandbox.
Periode 1 2 3 4 5
Permintaan 20 40 30 10 45
biaya per periode Pengurutan = $ 100 per pesanan
Lead time = 1 periode Induk biaya = $ 1 per kabinet
15-15. F & M barang terlaris adalah standar dari meja kantor. Meja
terdiri dari empat kaki, satu atas, satu laci, dua panel samping, satu panel
belakang, dan dua pemandu laci, seperti yang ditunjukkan di bawah ini.
Masing-masing pihak dirakit dari panel samping, dua kaki, dan panduan laci.
dasar terbentuk dari panel belakang dan dua sisi. Dalam perakitan nal fi, atas
melekat ke dasar dan laci yang meluncur ke tempat. Memimpin kali dua hari
untuk barang yang dibeli dan satu hari untuk item dirakit:
persediaan untuk fi ll perintah dalam tiga hari? Persediaan awal = 25

Sebuah. Buatlah sebuah bagan perakitan waktu bertahap untuk meja.
b. Dengan tidak ada persediaan di tangan, berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pesanan pelanggan?

15-12. Lengkapi MRP matriks berikut untuk item A:
c. Sisi meja, kembali, dan laci adalah logam. atas adalah woodgrain. F & M sedang
mendapatkan meja dalam tiga hari. item yang harus F & M perlu
mempertimbangkan membuat atas meja di pabrik sendiri. atas akan mengambil
empat hari untuk memproduksi. Akan membuat atas meja di rumah

Item: A LLC: 1 Periode
mempengaruhi waktu yang dibutuhkan untuk mengisi pesanan pelanggan?
Ukuran Lot: Mult 50 LT: 2 12345678
Kebutuhan kotor 10 15 25 75 60 85 45 60
d. F & M pelanggan seperti meja dan harganya, namun ingin bisa
Proyeksi di Tangan 50
Orde Penerimaan Rencana
Orde Pers
15-13. Lengkapi MRP matriks berikut untuk Item X. Deter-

saya ketika order harus dibebaskan dan ukuran pesanan tersebut.
Item: X LLC: 0 Periode
Ukuran Lot: Min 50 LT: 2 12345678

Kebutuhan kotor 25 30 56 25 100 40 30 20
Diproyeksikan di Tangan 30
Orde Penerimaan Rencana
Orde Pers
15-16. Mengingat 150 unit persediaan awal, waktu memimpin satu
periode, biaya pemesanan $ 400 per pesanan, dan holding biaya $ 2
15-14. File dan Lebih, Inc (F & M), produsen kantor peralatan-peralatan per unit per periode, menentukan lot sizing teknik akan menghasilkan
ment, menggunakan MRP menjadwalkan produksi. Karena resesi saat ini dan total biaya terendah untuk data permintaan berikut.
kebutuhan untuk memotong biaya, F & M telah ditargetkan
Periode 1 2 3 4 5 6 7 8
Persyaratan Gross 100 90 85 70 150 200 300 250
15-17. Mengingat biaya pemesanan $ 200, holding biaya $ 2 per

Unit, dan lead time diabaikan, memeriksa pola permintaan berikut dan
memprediksi teknik lot sizing akan menghasilkan total biaya terendah.
Verifikasi prediksi Anda.
Sebuah.
Periode 1 2 3 4
Kebutuhan kotor 50 50 50 50
MASTER PRODUCTION JADWAL

b.
Periode 1 2 3 4 5 6
Periode 1 2 3 4 produk A 100 150 100 200 100 100
Kebutuhan kotor 50 10 50 10
ROUTING DAN STANDAR KERJA FILE

c.
Waktu standar
Periode 1 2 3 4 Operasi Barang Pusat kerja per Unit (hr)
Kebutuhan kotor 50 50 10 10 10 C Machining 0,50
20 C mengobati panas 2.00
30 B Machining 1.00
d.
40 SEBUAH Majelis 0.40
Periode 1 2 3 4 15-20. Duduk di meja Maggie Brum lapangan ini adalah yang terbaru direncanakan
Kebutuhan kotor 50 10 10 50 Agar laporan dari sistem MRP perusahaan. Pekerjaan Maggie adalah untuk
menentukan apakah ada kapasitas yang cukup untuk menangani beban kerja dan
untuk tingkat beban jika itu tidak merata. Dia mengumpulkan Sejauh ini, angka
biaya fi terbaru dan akan bekerja. Subkontrak dan mempekerjakan pekerja

15-18. permintaan harian untuk item yang ditampilkan di sini. Asumsikan holding
tambahan tidak pilihan pada saat ini, tapi lembur, menarik pekerjaan di depan, dan
biaya $ 0,50 per unit per hari, biaya setup $ 100 per setup, lead time
menunda kerja. produksi reguler biaya $ 10 per jam dan dibatasi hingga 40 jam
dari satu hari dan 70 unit di tangan. Menentukan kapan perintah kerja
seminggu. Lembur biaya $ 15 per jam dan tidak bisa melebihi 40 jam tambahan
harus dilepaskan untuk item dan ukuran urutan menggunakan L4L,
(yaitu, pergeseran ganda). Biaya persediaan dari $ 3 per dinilai untuk setiap jam
EOQ, dan POQ banyak sizing teknik. teknik yang menghasilkan biaya
senilai pekerjaan yang dilakukan di muka. Menunda pekerjaan biaya $ 20 per item
terendah Total?
per periode.
Gunakan informasi berikut untuk membangun sebuah grafik Ringkasan beban
awal. Tingkat beban. Kemudian membuat grafik revisi yang memenuhi permintaan
pada biaya serendah mungkin. Berapa banyak uang yang disimpan oleh ekonomi
Periode 1 234 5 6 7 8 9 10
meratakan beban?
Kebutuhan kotor 50 30 25 35 40 50 35 45 70 75
RENCANA PESANAN LAPORAN
15-19. Produk A dirakit dari satu B dan dua C. setiap item Minggu
membutuhkan satu atau lebih operasi, seperti yang ditunjukkan oleh lingkaran Barang 1 2 3 4
dalam diagram struktur produk. Asumsikan lead time diabaikan. Dari informasi SEBUAH 90
yang diberikan: B 100 250
Sebuah. Mengembangkan beban pro fi le grafik untuk masing-masing pusat-pusat C 600 160
kerja tiga. D 0
b. Tingkat beban. Diskusikan kemungkinan konsekuensi dari pergeseran bekerja
untuk periode lainnya. ( lanjutan)

PENGOLAHAN KALI dan pemanfaatan 90%. Majelis memiliki e fi siensi 90% dan pemanfaatan 92%.
Waktu yang diperlukan (dalam jam) oleh masing-masing sepeda di dua pusat
kerja adalah sebagai berikut:

Waktu penyetelan Run Time
Barang (Min) (Min per unit)

welding Majelis
SEBUAH 15 3
B2610 0,20 0,18
B 30 15
B2003 0,15 0,15
C 50 10
B2001 0,07 0.10
D 45 4
Asumsikan 40 jam tersedia per minggu untuk setiap pusat kerja. Menghitung
15-21. Pizza Express menawarkan pizza pepperoni besar untuk $ 5 pada Tues-
kapasitas dan beban persen per pusat kerja per minggu.
hari 5:00-09:00 di malam hari. Tiga koki yang bertugas selama waktu itu.
Biaya yang tetap untuk periode empat jam adalah $ 100. Biaya variabel
15-24. Bryan adalah lulusan asisten Profesor Russell. Ia akan
adalah $ 2 per pizza.
ingin meninggalkan untuk liburan musim semi besok, tapi pertama dia harus kelas ujian
Sebuah. Jika dibutuhkan 10 menit untuk mempersiapkan setiap pizza, pekerja
tengah semester dari empat kelas. Kelas-kelas ini baru untuk Bryan, sehingga ia
efisiensi sekitar 95% dan karyawan mendapatkan 10 menit istirahat setiap jam,
memperkirakan nya gradasi efisiensi menjadi 80%. Profesor Russell memperkirakan
berapa banyak pizza pepperoni bisa Pizza Express menghasilkan selama nya
waktu yang dibutuhkan untuk membuat kunci dan waktu untuk kelas masing-masing
empat jam khusus?
kertas seperti yang ditunjukkan di bawah ini. Bryan mengantisipasi bahwa ia akan
b. Dengan asumsi semua pizza yang dihasilkan dapat dijual, adalah promosi sepadan
membutuhkan lima jam tidur, satu jam untuk berkemas, satu jam untuk sampai ke
dengan usaha?
bandara, satu jam untuk memposting nilai, dan tiga puluh menit istirahat selama hari
15-22. Amy pulang dari kelas di sekitar 5 SORE setiap hari dan
untuk makan. Dapat Bryan fi nish karyanya dan membuatnya ke bandara pada waktu
hanya cukup bekerja pada studinya sampai tengah malam. Dia biasanya jam tangan
dalam satu hari 24 jam?
jam televisi untuk bersantai, bekerja keluar selama 30 menit, dan memakan waktu
30 menit untuk makan malam. Dia telah menemukan bahwa jika ia mengambil 5
menit istirahat setiap jam, dia bisa tetap lebih terfokus. Hari ini dia merasa 80% pada
tugas. Pekerjaan rumah untuk malam mencakup dua analisis penting untuk
Waktunya untuk Waktu untuk kelas #
Pemerintah, satu tesis untuk Amerika Lit, dan tiga terjemahan Spanyol. Perkiraan
Kelas Buat Key Setiap Paper (menit) Dokumen
waktu pengolahan ditunjukkan di bawah ini. waktu setup termasuk waktu yang
1 10 2 35
dihabiskan sumber pengumpulan secara online dan buku referensi fi nding sekitar
2 15 5 50
apartemen.
3 5 1 60
4 20 10 25
Sebuah. Apa kapasitas efektif Amy untuk melakukan pekerjaan malam ini?
b. Apa beban nya persen? 15-25. Mengingat master berikut jadwal produksi require-
c. Bagaimana Anda menyarankan dia menyesuaikan kapasitasnya untuk menyelesaikan KASIH dan tagihan tenaga kerja, menentukan beban kerja di setiap pusat kerja untuk
tugas-tugasnya tepat waktu? bulan Januari. Mengingat 40 jam seminggu dan empat minggu per bulan, berapa
banyak pekerja akan perlu ditugaskan untuk setiap pusat kerja untuk memenuhi
permintaan? Asumsikan pekerja paruh waktu yang tersedia.

waktu memproses
tugas Waktu penyetelan per Task
Pemerintah 15 menit 40 menit

MASTER PRODUKSI JADWAL Januari
Amerika Lit 30 menit 120 menit
Spanyol 10 menit 30 menit
Produk unit
15-23. The Best Roda sepeda Perusahaan telah dijadwalkan pro yang SEBUAH 60
duction dari sepeda berikut bulan ini. B 220
C 140
Minggu
Model 1 2 3 4 BILL TENAGA KERJA DI STANDAR HRS / UNIT

(B2610) 26-inch 10-speed 50 100 195 150
(B2003) 20-inch 3-speed 15 30 65 45 Produk Kerja Pusat 1 Work Center 2

(B2001) 20-inch 1-speed 20 40 80 60 SEBUAH 1,70 . 50
B 1,30 . 90
Dua pusat kerja penting untuk memproduksi sepeda ini pengelasan dan C 1.80 . 66
perakitan. Welding memiliki e fi siensi 95%
KASUS MASALAH 15.1
hanya ERP korban katalog, tetapi segala sesuatu tampaknya bekerja dengan baik.
Hanya Sofa (JS) mulai tahun penuh janji dengan fasilitas baru, proses
Ruffner telah termasuk pernyataan tentang sistem ERP di laporan laba untuk
manufaktur direstrukturisasi, dan harapan tinggi untuk sistem ERP baru.
tiga kuartal terakhir, mencatat bahwa “produktivitas berkurang karena sistem TI baru
Sebagian besar produsen furnitur dalam negeri sudah lama pergi ke luar
sedang dilaksanakan,” “pendapatan turun sebagai perusahaan menyesuaikan
negeri, tapi JS diyakini menjadi dekat dengan pelanggan memberikannya
dengan sistem pemesanan baru,” dan “penjadwalan kesalahan menyebabkan
keunggulan kompetitif. Para pekerja telah rally di balik ide Presiden
backlog pesanan pelanggan.”untuk kuartal ini, ia berusaha untuk menempatkan spin
Ruffner ini dijamin empat hari pengiriman pada pesanan pelanggan. Dan
yang lebih positif pada 'hanya 5% dari pesanan dikirim tepat waktu karena pekerjaan
untuk sementara, promo telah bekerja. Kemudian perintah mulai
tidak lengkap menunggu bahan yang tidak diperintahkan karena mereka
berdatangan dan sistem penjadwalan meledak.
seharusnya.' Dia seharusnya lebih berbahaya "sistem penjadwalan baru masih tidak
sampai dengan kecepatan" akan cukup. Apa Ruffner benar-benar bertanya-tanya
adalah apakah perusahaan dapat bertahan setahun lagi seperti ini.
Itu hanya untuk kasus seperti yang Ruffner telah mencari sistem-to
ERP secara otomatis menangani pesanan pelanggan, jadwal pabrik, dan
koordinasi rantai pasokan karena permintaan bervariasi. Ruffner telah
dipilih dengan cermat paket software ERP yang digunakan oleh semua
perusahaan besar ia tahu dari, penalaran bahwa jika perusahaan sukses 1. Apa kemampuan sistem ERP akan berguna
telah memilih vendor ini, yang ia memilih sebaliknya. Implementasi telah untuk perusahaan seperti Hanya Sofa?
berjalan dengan hati-hati juga, bisa dikatakan susah payah lambat, 2. Menggambarkan lingkungan di mana ERP
sebagai staf IT mulai dengan modul keuangan dan bekerja ke bawah sistem sedang dilaksanakan. Itu due diligence yang dilakukan
melalui penjualan dan pemasaran, pemenuhan pesanan, perencanaan dalam memilih vendor ERP?
produksi, MRP, perencanaan kapasitas, dan akhirnya penjadwalan. 3. Apakah Ruffner memahami hubungan antara
Sebenarnya, modul penjadwalan masih memiliki Kinks bekerja dan strategi dan operasi? Mengapa atau mengapa tidak?
tagihan file bahan belum diperbarui untuk saat ini 4. masalah apa kontribusi terhadap mengecewakan
Hasil dari sistem ERP? Bagaimana Anda menyarankan bahwa Hanya Sofa
melanjutkan tahun depan?
KASUS MASALAH 15.2
Hosuki dan pengujian. Mesin yang prangko keluar bagian tubuh beroperasi delapan
jam sehari.
Hosuki, pembuat mobil kecil, bersaing dengan produsen besar dengan membangun
Karena pemasok memproduksi dalam volume tinggi, lead time untuk
mobil untuk memesan. Perusahaan ini telah banyak berinvestasi dalam teknologi
pesanan adalah sama terlepas dari jumlah pesanan. Sebaliknya, dengan
dan kemitraan yang erat dengan pemasok. Pelanggan memasukkan pesanan
volume penjualan terbatas dan ruang yang terbatas, Hosuki merakit mobil
mereka dan memilih pilihan mereka di situs Web perusahaan. Sistem ERP Hosuki
di batch 10. Setiap proses perakitan memakan waktu setengah hari. Kali
ini merespon dengan perkiraan biaya dan penyelesaian date. Setelah pelanggan
setup dan kali run per unit untuk mesin tubuh stamping diberikan di bawah
menyetujui pesanan, Hosuki set untuk bekerja.
ini.
respon cepat untuk Hosuki tergantung pada manufaktur kolaboratif dengan

Hosuki baru saja menerima perusahaan agar-untuk pertama 10
mitra dagangnya. Sebuah RUU maya bahan untuk sebuah mobil yang khas
kendaraan menengah. Perusahaan ingin pengiriman sesegera mungkin.
muncul pada halaman berikutnya. Perhatikan setiap item adalah kode warna
untuk pemasok yang bertanggung jawab untuk menyediakan item. Hosuki
memiliki visibilitas penuh ke dalam sistem ERP pemasok untuk memeriksa
jumlah di tangan dan kemajuan pesanan. Data ini sangat penting dalam 1. Membuat grafik waktu perakitan bertahap untuk menentukan
mengutip tanggal jatuh tempo yang akurat. Sebagian besar komponen mobil ketika 10 mobil dapat disampaikan.
yang dibeli. Hosuki membuat body mobil, merakit komponen utama, dan 2. penyesuaian apa yang dibutuhkan di tingkat persediaan, memimpin
mengurus pemeriksaan akhir kali, dan ukuran batch untuk mengisi pesanan pelanggan tambahan untuk lima
mobil kustom dalam lima hari?
( lanjutan)
pemasok
Virtual Bill of Material
SEBUAH B C D E F Hosuki
Barang qty
Waktu pemasok utama diberikan di hari
telinga menengah 1
bingkai Ass'y 1 pemasok A pemasok D
Casis 1
OH LT OH LT
Mesin 1
guncangan 20 1 chasis 10 2
Blok mesin 1
rem 2 4 Kaca depan 5 4
Transmisi 1
Radiator 1
pemasok B pemasok E
Baterai 1
OH LT OH LT
Penangguhan 1
Kaca depan 6 2 Blok mesin 5 5
guncangan 2
transmisi 10 6
rem 1
Tubuh 1 pemasok C
Kaca depan 1 pemasok F

OH LT
Tempat duduk 4
roda 20 1 OH LT
ban Ass'y 4
rims 2 2 Radiator 10 1
roda 1
Baterai 5 3
ban 10 5
rims 1
ban 1
Mesin tubuh Stamping
qty Setup (jam) Runtime (jam / unit)
Qrtr Panel 4 2 0,5
Kap 1 1 0,3
Spatbor 2 2 0,3
Atap 1 2 0,2
pintu 4 2 0,2
kunci: OH pada LT
tangan lead time
REFERENSI
Bancroft, N., H. Seip, dan A. Spungel. Menerapkan SAP R / 3 Davenport, T. Misi Kritis: Menyadari Janji En
Greenwich, CT: Manning, 1998. terprise Systems. Boston: Harvard Business School Press,
Bond, B., Y. Genovese, et al. “ERP Is Dead-Hidup ERP II.” 2000.
Gartner Penasehat Penelitian Note ( 4 Oktober 2000) http: // www. vendor perangkat lunak ERP: www.sap.com, www.i2.com, www.oracle.
gartner.com. com, www.QAD.com. Kerstetter, J. “Ketika Mesin Obrolan.” Minggu Bisnis

Brady, J., E. Monk, dan B. Wagner. Konsep di Enterprise ( 23 Juli
Perencanaan sumber daya. Boston: Course Technology, 2001. Bylinsky, G. 2001), hlm. 76-77.
“Heroes of US Manufacturing.” fortune ( Maret Michel, R. “ERP Mendapat Rede didefinisikan.” MSI Magazine ( 1 Februari
19, 2001). http://www.fortune.com. 2001). http://www.manufacturingsystems.com.

Curran, T., dan G. Keller. SAP / 3 Blueprint Bisnis. upper Saddle Miller, D. “Mengikat It All Together.” Industri Standard Maga-
River, NJ: Prentice Hall, 1998. zine ( 2 Juli 2001). http://www.thestandard.net. Orlicky, J. Bahan
Davenport, T. “Menempatkan Enterprise ke dalam Sistem Enterprise.” Kebutuhan Perencanaan. New York:
Ulasan Bisnis Harvard ( Juli / Agustus 1998), hlm. 121-131. McGraw-Hill, 1975.
Palitza, K. “SAP Mari ERP Jatuh Di belakang, Fokus pada B2B.” “Mengambil Pulse ERP.” Bahan yang modern Penanganan ( Febru-
http://www.computerwire.com. Diakses 29 Oktober 2001. Pender, L. “Lebih ary 1, 2001). http://www.manufacturing.net/mmh. Vollman, TE, WL
cepat, lebih murah ERP.” CIO Magazine ( 15 Mei, Berry, dan DC Whybark. manufacutring
2001). http://www.cio.com. Perencanaan dan Sistem Pengendalian, 3rd ed. Homewood, IL: Irwing,
Peterson, K., K. Brant, et al. “Imperatif Manufaktur di kumpulkan 1992.

laborative Commerce.” Gartner Penasehat Penelitian Note ( Juli Wight, O. Perencanaan produksi dan Inverntory Kontrol di
31, 2000). http://www.gartner.com. Umur komputer. Boston: Cahners Books Internasional, 1974..
Ptak, Carol. ERP: Tools. Teknik dan Aplikasi untuk Integrat-
ing Supply Chain. Boca Raton, FL: St Lucie Press, 200.
Bab


Sistem ramping
Elemen Dasar dari Lean Produksi Manfaat Lean
Produksi Pelaksana Jasa Ramping Lean Produksi
Excel Lembar kerja Perusahaan
dan Sumber Daya Weblinks
Lean Produksi AT MARS DAN

NESTLE'
M M & Ms, Mars permen, dan makanan ringan populer produk lainnya. Perusahaan memperoleh
ars, kompetitif
keunggulan Inc, memproduksi dan memasarkan
melalui manufaktur pengetahuan dan inovasi proses. Dengan demikian, meskipun
tren industri untuk melakukan outsourcing, Mars terus membuat sendiri coklat dan coklat minuman keras.
Perusahaan ini telah berkembang dari proses manufaktur tradisional untuk manufaktur kustom dari produk
yang dipersonalisasi.
Ada dua sistem produksi jelas berbeda yang beroperasi di dalam Mars' Hackettstown, New
Jersey, tanaman. Salah satu bagian dari tanaman diatur dengan volume tinggi jalur produksi dan
peralatan khusus untuk memproduksi standar M & Ms; bagian lainnya sudah diatur untuk sangat
jangka pendek, produksi rapidchangeover dari pribadi, dibuat-to-order M & Ms dengan kustom
dicetak nama, frase, atau logo. Hal ini di daerah kedua ini bahwa Mars pertama kali memperkenalkan
prinsip-prinsip produksi ramping untuk giliran cepat dan pengurangan limbah.
Dari awal di sektor manufaktur kustom dari Mars, konsep lean telah diperluas untuk lebih situs
manufaktur tradisional. tim ramping membantu dengan transfer pengetahuan di seluruh jaringan
pabrik Mars', bergerak perusahaan dari model ‘pabrik besar’ untuk salah satu di mana pekerja yang
mengoperasikan
Bab 16 • Sistem ramping 721
tanaman “sendiri” bagian kecil dari itu. Di antara alat-alat lean dilaksanakan adalah sel kerja dan tim
pemecahan masalah; Total Productive Maintenance (TPM); SMED (Menit Tunggal Pertukaran Dies)
prinsip-prinsip untuk changeover cepat dan mengurangi downtime; dan Kaizen teknik perbaikan
terus-menerus.
Mars tidak sendirian dalam penerapannya ramping. Nestlé USA memiliki program baru yang disebut
“Nestlé berkelanjutan Excellence” (NCE) yang mengkonsolidasikan prinsip-prinsip Lean Manufacturing,
Total Manajemen Produktif, Six Sigma, 5S, dan metode lain akrab bagi pengikut Toyota Production
System.
Dalam bab ini, kita akan membahas prinsip-prinsip produksi ramping, termasuk yang digunakan di Mars
dan Nestlé, dan mengeksplorasi bagaimana konsep lean dapat digunakan dalam jasa serta manufaktur.
Sumber: Diadaptasi dari Mike Pehanich, “Mass Production Memenuhi Kustom Manufacturing,”
Pengolahan makanan, Desember 2007, p. 322; Bob Sperber, “Nestlé USA: Pabrikan yang Menopang,” Pengolahan
makanan, Desember 2009.
S tekanan kuat ditempatkan pada perusahaan untuk respon lebih cepat dan waktu siklus lebih pendek. Salah satu cara untuk
hortened
memastikan sikluscepat
perputaran hidup produk,
adalah menuntut
dengan pelanggan,
mengadakan globalisasi,
persediaan. dan
Tapi biaya e-commerce
persediaan memiliki
dapat dengan mudah menjadi penghalang,
terutama ketika produk usang dianggap. Pendekatan bijaksana adalah untuk membuat sistem operasi Anda ramping dan lincah, mampu
beradaptasi dengan perubahan permintaan pelanggan. Kami telah berbicara secara ekstensif dalam buku ini tentang rantai pasokan.
Kolaborasi sepanjang rantai pasokan dapat bekerja hanya jika peserta mengkoordinasikan produksi mereka dan beroperasi di bawah
irama yang sama. Perusahaan telah menemukan ritme ini dalam filsafat disebut produksi ramping dihormati tetapi sulit untuk
melaksanakan.
produksi ramping berarti melakukan lebih banyak dengan sedikit-sedikit persediaan, pekerja lebih sedikit, lebih sedikit ruang. Istilah ini produksi ramping:
diciptakan oleh James Womack dan Daniel Jones 1 untuk menggambarkan Toyota Production System, secara luas diakui sebagai sistem sistem manajemen terintegrasi yang
manufaktur fi sien paling ef di dunia. menekankan penghapusan limbah dan
Sistem Produksi Toyota berkembang perlahan-lahan selama rentang waktu 15 tahun. Awalnya dikenal sebagai perbaikan terus-menerus operasi.
just-in-time (JIT) itu menekankan meminimalkan persediaan dan merapikan fl ow yang bahan sehingga materi yang tiba seperti
itu diperlukan atau “just-in-time.” Sebagai konsep melebar di lingkup, istilah
produksi ramping menjadi lebih umum. Sekarang istilah ini sering digunakan secara bergantian. Just-in-time (JIT):
Taiichi Ohno, mantan manajer toko dan wakil presiden kemudian dari Toyota Motor Company, adalah individu umumnya dikreditkan smoothing fl ow yang material untuk
dengan perkembangan produksi ramping. Ide memproduksi hanya apa yang Anda butuhkan ketika Anda membutuhkannya hampir tidak tiba seperti itu diperlukan.
tampaknya dasar revolusi di bidang manufaktur, tetapi konsep ini tampak sederhana. Jika Anda hanya menghasilkan apa yang Anda butuhkan
ketika Anda membutuhkannya, tidak ada ruang untuk kesalahan. Untuk produksi ramping untuk bekerja dengan baik, banyak unsur mendasar
harus dalam produksi stabil tempat-, fl sumber daya fleksibel, kualitas yang sangat tinggi, peralatan yang handal, pemasok terpercaya, setup
cepat, dan banyak disiplin untuk mempertahankan unsur-unsur lain.
Dalam bab ini, kami mengeksplorasi unsur-unsur produksi ramping dan mencoba untuk menemukan bagaimana mereka menjadi bagian dari
sistem manajemen terintegrasi Ohno, yang dikenal sebagai Toyota Production System. Kami juga mengeksplorasi manfaat dan kelemahan dari
produksi ramping dan implementasinya. Kami menyimpulkan dengan diskusi tentang layanan ramping.
1 J. Womack dan D. Jones, Mesin yang Mengubah Dunia ( New York: Macmillan, 1990).
DASAR UNSUR PRODUKSI LEAN
Ramping mandat: Menghilangkan Pada tahun 1950, seluruh industri mobil Jepang yang diproduksi 30.000 kendaraan, kurang dari produksi setengah hari untuk mobil
limbah. AS. Dengan tingkat rendah seperti permintaan, prinsip-prinsip produksi massal yang bekerja sangat baik bagi produsen AS tidak
bisa diterapkan di Jepang. Selain itu, Jepang kekurangan modal dan ruang penyimpanan. Jadi sepertinya alami bahwa upaya untuk
Muda:
meningkatkan kinerja (dan tetap pelarut) akan berpusat pada mengurangi aset yang menyerap baik dana dan persediaan ruang-.
limbah, apa pun selain apa yang
Apa yang signifikan adalah bahwa sistem awalnya dirancang untuk mengurangi tingkat persediaan akhirnya menjadi sebuah sistem
menambah nilai produk atau layanan.
untuk terus meningkatkan semua aspek operasi. Panggung ditetapkan untuk evolusi ini oleh presiden Toyota, Eiji Toyoda, yang
memberi mandat kepada orang-orang untuk “menghilangkan pemborosan.” Sampah, atau muda . itu didefinisikan sebagai “apa pun
selain jumlah minimum peralatan, bahan, bagian, ruang, dan waktu yang benar-benar penting untuk menambah nilai produk.” 2 Contoh
dari tujuh limbah dalam operasi ditunjukkan pada Gambar 16.1.
Gambar 16.1
Tujuh Limbah
2 Ibid., Hlm. 8-9.

Gambar 16.2
Elemen Lean
Produksi
• Latihan
Internet
produksi ramping adalah hasil dari mandat untuk menghilangkan limbah. Hal ini terdiri dari sepuluh elemen: elemen dasar dari produksi
ramping
1 . sumber yang fleksibel 5. banyak kecil 8. Kualitas pada sumbernya

2 . layout seluler 6. setup cepat 9. Total pemeliharaan produktif
3 . sistem tarik 7. produksi seragam 10. jaringan pemasok
4 . kanban tingkat
Elemen-elemen ini dapat longgar disusun dalam tiga fase, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 16.2. Mari kita menjelajahi masing-masing elemen dan
menentukan bagaimana mereka bekerja dalam konser. 3
SUMBER FLEKSIBEL
Konsep sumber daya fleksibel, dalam bentuk pekerja multifungsi dan mesin tujuan umum . pekerja multifungsi:
diakui sebagai elemen kunci dari produksi ramping, tetapi kebanyakan orang tidak menyadari bahwa itu adalah melakukan lebih dari satu pekerjaan.
pertama elemen fi jatuh ke tempat. Taiichi Ohno telah ditransfer ke Toyota dari pabrik tekstil Toyoda tanpa
pengetahuan tentang (atau praduga tentang) manufaktur mobil. pertama Usahanya fi untuk menghilangkan limbah mesin tujuan umum:
(tidak seperti US manajer) berkonsentrasi pada produktivitas pekerja. Meminjam berat dari waktu AS dan studi melakukan beberapa fungsi dasar.
gerak, ia berangkat untuk menganalisis setiap pekerjaan dan setiap mesin di tokonya. Dia segera mencatat
perbedaan antara waktu operasi mesin dan waktu operasi dari pekerja. Awalnya, ia meminta setiap pekerja untuk
mengoperasikan dua mesin lebih dari satu. Untuk membuat ini mungkin, ia terletak mesin di garis paralel atau
L-formasi. Setelah beberapa saat, ia meminta pekerja untuk mengoperasikan tiga atau empat mesin diatur dalam
U-bentuk.
Operasi yang berbeda, beberapa mesin diperlukan pelatihan tambahan untuk pekerja dan spesifik jadwal c rotasi.
Gambar 16.3 menunjukkan rutin operasi standar untuk pekerja individu. Garis tebal mewakili waktu pemrosesan operator
(misalnya, pemuatan, pembongkaran, atau menyiapkan mesin), garis putus-putus mewakili mesin waktu pemrosesan, dan
garis-garis berlekuk-lekuk mewakili
3 Sebagian besar materi dalam bagian ini diadaptasi dari Bab 5 dalam buku Michael Cusomano ini, Automobile Industry Jepang ( Cambridge,
MA: Harvard University Press), 1985.

Gambar 16.3
Standar
Operasi rutin untuk
Pekerja a
berjalan waktu untuk operator dari mesin ke mesin. Waktu yang diperlukan bagi pekerja untuk menyelesaikan satu lulus
melalui operasi ditugaskan disebut operator waktu siklus.
Terkait erat dengan konsep waktu siklus adalah takt time. “Takt” adalah kata Jerman untuk tongkat, seperti pemimpin orkestra
takt time: akan menggunakan untuk sinyal waktu di mana musisi bermain. takt time . kemudian, adalah kecepatan di mana produksi harus
kecepatan di mana produksi dilakukan untuk mencocokkan tingkat permintaan pelanggan. waktu siklus operator ini dikoordinasikan dengan takt time dari produk
harus dilakukan untuk memenuhi atau jasa yang dihasilkan.
permintaan pelanggan. Dengan pekerja tunggal yang beroperasi beberapa mesin, mesin sendiri juga diperlukan beberapa penyesuaian. limit switch
dipasang untuk mematikan mesin secara otomatis setelah setiap operasi selesai. Perubahan jig dan xtures fi memungkinkan
mesin untuk memegang benda kerja di tempat, daripada mengandalkan kehadiran operator. alat tambahan dan xtures fi dibeli
dan ditempatkan pada titik penggunaan sehingga operator tidak harus meninggalkan stasiun mereka untuk mengambil mereka
bila diperlukan. Pada saat Ohno adalah fi setengah jadi dengan fase ini upaya perbaikan nya, adalah mungkin bagi satu pekerja
untuk mengoperasikan sebanyak 17 mesin (rata-rata adalah 5 sampai 10).
The fleksibilitas tenaga kerja yang ditimbulkan oleh perubahan Ohno diminta beralih ke mesin fleksibel lebih fl. Jadi,
meskipun produsen lain tertarik untuk membeli peralatan otomatis yang lebih khusus, Toyota disukai kecil, mesin tujuan
umum. Sebuah tujuan umum mesin bubut, misalnya, dapat digunakan untuk membuat lubang di blok mesin dan
kemudian melakukan pengeboran, penggilingan, dan operasi threading lainnya di stasiun yang sama. Limbah gerakan
ke mesin lain, menyiapkan mesin lain, dan menunggu di mesin lain dihilangkan.
LAYOUTS SELULER
Manufaktur sel: Meskipun benar bahwa Ohno pertama direorganisasi tokonya ke sel manufaktur menggunakan tenaga kerja lebih efisien,
mesin berbeda dibawa bersama-sama yang fl eksibilitas dari layout baru terbukti menjadi penting untuk efektivitas sistem secara keseluruhan. Konsep layout
untuk memproduksi keluarga bagian. selular tidak berasal dengan Ohno. Itu pertama dijelaskan oleh seorang insinyur AS di tahun 1920-an, tapi itu aplikasi
terinspirasi Ohno dari gagasan yang membawa ke perhatian dunia. Kami membahas layout selular (dan konsep teknologi
kelompok yang didasarkan) dalam Bab 7. Mari kita meninjau beberapa bahan itu di sini.
sel Kelompok mesin berbeda bersama-sama untuk memproses keluarga bagian dengan bentuk yang sama atau persyaratan
pengolahan. Tata letak mesin di dalam sel menyerupai jalur perakitan kecil dan biasanya berbentuk U. Kerja dipindahkan dalam sel,
idealnya satu unit pada suatu waktu, dari satu proses ke proses berikutnya oleh seorang pekerja karena ia berjalan di sekitar sel di jalur
yang ditentukan. Gambar 16.4 menunjukkan sebuah sel manufaktur khas dengan rute pekerja.
waktu siklus disesuaikan untuk Bekerja secara normal mengalir melalui sel dalam satu arah dan pengalaman sedikit menunggu. Dalam sel oneperson, waktu
mencocokkan waktu takt dengan siklus sel ditentukan oleh waktu yang dibutuhkan bagi pekerja untuk menyelesaikan nya jalan melalui sel. Ini berarti bahwa, meskipun
mengubah jalur pekerja. item yang berbeda yang diproduksi dalam sel mungkin
Gambar 16.4
Sel dengan Routes

Pekerja
mengambil jumlah waktu yang berbeda untuk menyelesaikan, waktu antara item berturut-turut meninggalkan sel tetap hampir sama
karena jalan pekerja tetap sama. Dengan demikian, perubahan bauran produk dalam sel yang mudah untuk mengakomodasi.
Perubahan volume atau takt waktu dapat ditangani dengan menambahkan pekerja atau mengurangi pekerja dari sel dan menyesuaikan
rute mereka berjalan sesuai seperti yang ditunjukkan pada Gambar 16.5.
Gambar 16.5
Rute Pekerja
Memperpanjang sebagai
Volume Turun
Karena sel-sel memproduksi barang serupa, persyaratan waktu setup yang rendah dan ukuran banyak dapat dikurangi.
Gerakan output dari sel untuk subassembly atau lini perakitan terjadi di banyak kecil dan dikendalikan oleh kanban (yang
kita bahas nanti). layout seluler, karena ukuran dikelola, kerja fl ow, dan fleksibilitas, memfasilitasi elemen lain dari produksi
ramping, yang tarik sistem.
THE PULL SYSTEM

Masalah utama dalam manufaktur mobil yang mengkoordinir produksi dan pengiriman bahan dan bagian dengan produksi
subassemblies dan persyaratan jalur perakitan fi nal. Ini adalah proses yang rumit, bukan karena teknologi, tetapi karena ribuan
komponen besar dan kecil yang diproduksi oleh ribuan pekerja untuk mobil tunggal. Secara tradisional, persediaan telah digunakan
untuk melindungi terhadap penyimpangan dalam koordinasi, dan persediaan ini dapat cukup besar. Ohno berjuang selama lima tahun
mencoba untuk datang dengan sistem untuk meningkatkan koordinasi antara proses dan dengan demikian menghilangkan kebutuhan
untuk sejumlah besar persediaan. Dia akhirnya mendapat ide untuk nya Tarik sistem dari klasik Amerika yang lain, supermarket. Ohno
membaca (dan kemudian mengamati) bahwa Amerika tidak menyimpan saham besar makanan di rumah. Sebaliknya, mereka sering
membuat kunjungan ke supermarket terdekat untuk membeli barang-barang yang mereka butuhkan mereka. Supermarket, pada
gilirannya, hati-hati mengendalikan persediaan mereka dengan mengisi barang-barang di rak-rak mereka hanya karena mereka
dihapus. Pelanggan benar-benar “menarik melalui” sistem item yang mereka butuhkan, dan supermarket tidak memesan lebih item
daripada yang bisa dijual.
Mendorong sistem: Menerapkan konsep ini untuk manufaktur memerlukan pembalikan proses normal / informasi fl ow, yang disebut Dorong sistem.
bergantung pada jadwal yang telah ditetapkan. Di sebuah sistem push . jadwal yang dipersiapkan sebelumnya untuk serangkaian workstation, dan masing-masing workstation
mendorong pekerjaannya selesai ke stasiun berikutnya. Dengan sistem tarik . pekerja kembali ke stasiun sebelumnya dan hanya
Tarik sistem: mengambil bagian-bagian atau bahan yang mereka butuhkan dan dapat memproses segera. Ketika output mereka telah diambil,
bergantung pada permintaan pelanggan. pekerja di stasiun sebelumnya tahu saatnya untuk mulai memproduksi lebih banyak, dan mereka mengisi jumlah yang tepat bahwa
stasiun berikutnya hanya mengambil. Jika output mereka tidak diambil, pekerja di stasiun sebelumnya hanya berhenti produksi; ada
kelebihan diproduksi. operasi pasukan Sistem ini bekerja dalam koordinasi dengan satu sama lain. Ini mencegah kelebihan dan
kekurangan produksi; hanya jumlah yang diperlukan diproduksi. “Diperlukan” tidak didefinisikan oleh jadwal yang spesifik es apa
yang harus diperlukan; bukan, itu didefinisikan oleh pengoperasian toko fl lantai, lengkap dengan kejadian tak terduga dan variasi
dalam kinerja.
Meskipun konsep produksi tarik tampak sederhana, itu bisa sulit untuk melaksanakan karena sangat berbeda dari
prosedur penjadwalan normal. Setelah beberapa tahun bereksperimen dengan sistem tarik, Ohno merasa perlu untuk
memperkenalkan kanban untuk melakukan kontrol lebih besar atas proses tarik di lantai toko fl.
kanban
kanban: kanban adalah kata dalam bahasa Jepang untuk kartu. Dalam sistem tarik, masing-masing kanban sesuai dengan kuantitas
kartu yang sesuai dengan kuantitas standar produksi atau ukuran wadah. Sebuah kanban berisi informasi dasar seperti nomor bagian, deskripsi singkat, jenis
standar produksi (biasanya ukuran kontainer, unit beban (yaitu, kuantitas per kontainer), stasiun sebelumnya (dari mana asalnya), dan stasiun berikutnya (di mana
kontainer). ia pergi ke). Kadang-kadang kanban yang kode warna untuk menunjukkan bahan baku atau tahap lain dari manufaktur.
Informasi pada kanban tidak berubah selama produksi. Kanban yang sama dapat memutar bolak-balik antara sebelum dan
workstation berikutnya.
Kanban berasal dari dua-bin sistem Kanban yang terkait erat dengan fi sistem persediaan xed-kuantitas kita bahas di Bab 13. Ingat bahwa dalam fi sistem
persediaan. xed-kuantitas, kuantitas tertentu, Q, memerintahkan setiap kali stok di tangan turun di bawah titik pemesanan ulang. Titik
pemesanan ulang ditentukan sehingga permintaan dapat dipenuhi sementara agar materi baru sedang diproses. Dengan demikian,
titik pemesanan ulang sesuai dengan permintaan selama lead time. Sebuah visual yang fi sistem xed-kuantitas, yang disebut sistem
dua-bin, menggambarkan konsep dengan baik. Mengacu pada Gambar 16,6 Sebuah, dua sampah dipelihara untuk setiap item. Yang
pertama (dan biasanya lebih besar) bin berisi jumlah pesanan minus titik pemesanan, dan bin kedua berisi jumlah titik pemesanan
ulang. Di bagian bawah bin pertama adalah kartu agar menjelaskan barang dan spesifik es pemasok dan kuantitas yang harus
dipesan. Ketika pertama bin kosong, kartu akan dihapus dan dikirim ke pemasok sebagai orde baru. Sementara pesanan sedang fi
diisi, kuantitas dalam bin kedua digunakan. Jika semuanya berjalan seperti yang direncanakan, ketika bin kedua adalah kosong,
orde baru akan tiba dan keduanya sampah akan fi diisi lagi.
Bab 16 • Sistem Ramping 727
Foto milik Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. Georgetown, Kentucky, dan Purodenso
Kanban pemasok yang melekat pada wadah ini berputar antara Purodenso Manufacturing dan pabrik perakitan Toyota. Nomor
bagian, deskripsi, dan jumlah per wadah muncul di bagian tengah kartu, tepat di bawah nomor kanban. Perhatikan bahwa
wadah menampung empat rakitan meter aliran udara. Alamat toko di sudut kiri atas menentukan di mana kontainer penuh akan
dikirimkan. Alamat sisi garis di sudut kanan atas menentukan tempat wadah kosong akan diambil. Sudut kiri bawah
mengidentifikasi proses sebelumnya (rakitan berasal dari Purodenso), dan sudut kanan bawah mengidentifikasi proses
selanjutnya (N2). Barcoding informasi pada kartu kecepatan pemrosesan dan meningkatkan keakuratan produksi dan catatan
keuangan.
Gambar 16.6
The Origin of
Kanban
Ohno melihat sistem ini dan menyukai kesederhanaannya, tetapi dia tidak dapat memahami tujuan dari tempat sampah pertama. Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 16.6 b, dengan menghilangkan nampan pertama dan menempatkan kartu pesanan (yang disebutnya a kanban) di bagian
atas tempat sampah kedua, ( Q R) persediaan bisa dihilangkan. Dalam sistem ini, pesanan terus menerus dalam perjalanan. Ketika pesanan baru
tiba, pemasok dikeluarkan kembali kanban yang sama untuk mengisi pesanan lagi. Satu-satunya persediaan yang dipertahankan adalah jumlah
yang diperlukan untuk menutup penggunaan hingga pesanan berikutnya dapat diproses. Konsep ini adalah dasar untuk sistem kanban.
Kanbans tidak membuat jadwal produksi; mereka mempertahankan disiplin produksi tarik dengan mengotorisasi produksi Kanbans menjaga disiplin
dan pergerakan bahan. Jika tidak ada kanban, tidak ada produksi. Jika tidak ada kanban, tidak ada pergerakan material. Ada produksi tarik.
banyak jenis dan variasi kanbans. Yang paling canggih mungkin adalah sistem kanban ganda yang digunakan oleh Toyota,
yang menggunakan dua jenis kanban: kanban produksi dan kanbans penarikan. Sesuai dengan namanya, a kanban produksi adalah
kartu yang mengesahkan produksi barang, dan a penarikan kanban adalah kartu yang mengesahkan pergerakan barang.
Setiap kanban secara fisik melekat pada wadah atau gerobak. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 16.7, gerobak kosong Kanban produksi:
menandakan produksi atau penarikan barang. Kanbans dipertukarkan di antara kontainer sesuai kebutuhan untuk mendukung kartu yang mengesahkan produksi
proses tarikan. barang.
Pendekatan kanban ganda digunakan ketika material tidak harus bergerak di antara dua proses berturut-turut, Penarikan kanban:
atau ketika ada lebih dari satu input untuk suatu proses dan input tersebar di seluruh fasilitas (seperti untuk proses kartu yang mengesahkan perpindahan
perakitan). Jika prosesnya terkait erat, kanban jenis lain dapat digunakan. barang.
Gambar 16.8 Sebuah menunjukkan penggunaan kotak kanban yang ditempatkan di antara workstation yang berurutan. SEBUAH kotak kanban adalah
Kanban square:
area yang ditandai yang akan menampung sejumlah item output (biasanya satu atau dua). Jika kotak kanban yang mengikuti prosesnya kosong, area yang ditandai yang ditunjuk untuk
pekerja itu tahu sudah saatnya untuk memulai produksi menyimpan item.
Gambar 16.7
Kanbans ganda
Gambar 16.8
Jenis Kanbans
Lainnya
lagi. Rak kanban, juga dikenal sebagai supermarket, diilustrasikan pada Gambar 16.8 b. Ketika slot yang dialokasikan di rak atau rak
kosong, pekerja tahu sudah waktunya untuk memulai putaran produksi baru untuk mengisi slot, sering kali, rak atau rak ini akan
didukung dan ditempatkan di antara dua operasi. Jika jarak antara stasiun melarang penggunaan kotak atau rak kanban, sinyal
untuk produksi dapat berupa bola golf berwarna yang digulung turun dari tabung, bendera pada tiang, lampu yang dilemparkan ke
papan, atau pesan elektronik atau verbal yang meminta lebih banyak .
Sinyal kanban:
kanban segitiga digunakan untuk Kanbans sinyal digunakan saat inventaris antar proses masih diperlukan. Ini sangat mirip dengan sistem titik pemesanan
memberi sinyal produksi di workstation ulang. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 16.8 c, penanda segitiga ditempatkan pada tingkat persediaan tertentu. Ketika
sebelumnya. penanda tercapai (titik pemesanan ulang visual), itu dihapus dari
Bab 16 • Sistem Lean 729
tumpukan barang dan ditempatkan pada pos kanban, sehingga menghasilkan pesanan pengisian kembali untuk item tersebut. Bahan kanban:
Kanban berbentuk persegi panjang dalam diagram disebut a bahan kanban . Dalam beberapa kasus perlu untuk memesan bahan untukkanban persegi panjang yang digunakan
proses sebelum dimulainya proses. untuk memesan bahan sebelum suatu proses.
Kanbans juga dapat digunakan di luar pabrik untuk memesan bahan dari pemasok. Pemasok membawa pesanan (misalnya,
wadah berisi) langsung ke titik penggunaannya di pabrik dan kemudian mengambil wadah kosong dengan kanban untuk diisi dan
kembali lagi nanti. Tidak aneh untuk 5.000 hingga 10.000 orang kanbans pemasok untuk memutar antara pabrik dan pemasok.
Untuk menangani volume transaksi ini, semacam kanban "kantor pos" dapat diatur, dengan kanban diurutkan berdasarkan Kanbans pemasok:
pemasok, seperti pada Gambar 16.8 d. Pemasok kemudian memeriksa "kotak surat" -nya untuk mengambil pesanan baru sebelum putar antara pabrik dan
kembali ke pabrik. Kanbar-barcode dan kanbans elektronik juga dapat digunakan untuk memfasilitasi komunikasi antara pelanggan pemasok.
dan pemasok.
Sangat mudah untuk terjebak dengan aspek teknis kanbans dan kehilangan tujuan sistem tarik, yaitu untuk mengurangi
tingkat persediaan. Sistem kanban sebenarnya sangat mirip dengan sistem titik pemesanan ulang. Perbedaannya ada pada
aplikasi. Sistem titik pemesanan ulang berupaya membuat kebijakan pemesanan permanen, sedangkan sistem kanban
mendorong pengurangan inventaris secara terus-menerus. Kita dapat melihat bagaimana itu terjadi dengan memeriksa rumus
untuk menentukan jumlah kanbans yang diperlukan untuk mengontrol produksi barang tertentu.
Jumlah kanbans = permintaan rata-rata selama waktu tunggu + stok pengaman

ukuran kontainer Jumlah kanbans yang diperlukan
dapat dihitung dari permintaan dan

N = dL + S informasi waktu tunggu.
C
dimana
N jumlah kanbans atau wadah

d jumlah rata-rata unit yang diminta selama periode waktu tertentu
L. memimpin waktu; waktu yang diperlukan untuk mengisi kembali pesanan (dinyatakan dalam persyaratan yang sama dengan
permintaan)
S persediaan keselamatan; biasanya diberikan sebagai persentase dari permintaan selama waktu tunggu tetapi dapat
berdasarkan tingkat layanan dan varian permintaan selama waktu tunggu (seperti dalam Bab 13)
C ukuran kontainer
Untuk memaksa proses perbaikan, ukuran kontainer biasanya jauh lebih kecil dari permintaan selama waktu tunggu. Di Toyota,
kontainer dapat menampung paling banyak 10% dari permintaan sehari. Ini memungkinkan jumlah kanban (yaitu, wadah) dikurangi
satu per satu. Semakin kecil jumlah kanbans (dan tingkat persediaan yang lebih rendah yang sesuai) menyebabkan masalah dalam
sistem menjadi terlihat. Pekerja dan manajer kemudian berusaha untuk memecahkan masalah yang telah diidentifikasi.
Julie Hurling bekerja di pabrik kosmetik yang mengisi, menutup, dan memberi label pada botol. Dia diminta memproses rata-rata Contoh 16.1
150 botol per jam melalui sel kerjanya. Jika satu kanban melekat pada setiap wadah, sebuah wadah menampung 25 botol,
Menentukan
dibutuhkan 30 menit untuk menerima botol baru dari stasiun kerja sebelumnya, dan pabrik menggunakan faktor stok pengaman
Jumlah Kanbans
10%, berapa banyak kanban yang diperlukan untuk proses pembotolan?
Larutan
Diberikan:
d = 150 botol per jam

L = 30 menit = 0,5 jam
S = 0,10 1 150 * 0,5 2 = 7.5
C = 25 botol
( Lanjutan)
Kemudian,
N = dL + S
C = 1 150 * 0,5 2 + 7.5
25
= 75 + 7.5 25 = 3.3 kanbans atau wadah
Bulat ke atas atau ke bawah (tiga kontainer akan memaksa kami untuk meningkatkan operasi, dan empat akan memungkinkan beberapa
kendur).
BANYAK KECIL
Produksi kecil membutuhkan lebih sedikit ruang dan investasi modal daripada sistem yang menimbulkan persediaan besar. Dengan memproduksi
dalam jumlah kecil pada suatu waktu, proses dapat dipindahkan secara fisik lebih dekat bersama-sama dan transportasi antar stasiun dapat
disederhanakan. Dalam produksi kecil, masalah kualitas lebih mudah untuk dideteksi dan pekerja menunjukkan kecenderungan yang lebih rendah
untuk membiarkan kualitas buruk berlalu (seperti yang mungkin terjadi dalam sistem yang menghasilkan sejumlah besar barang). Tingkat
persediaan yang lebih rendah membuat proses lebih tergantung satu sama lain. Ini bermanfaat karena mengungkapkan kesalahan dan hambatan
lebih cepat dan memberi pekerja kesempatan untuk menyelesaikannya.
Produksi kecil-banyak meningkatkan Analogi air yang mengalir di atas lapisan batu berguna di sini. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 16.9, tingkat persediaan
kualitas dan mengurangi waktu tunggu. seperti tingkat air. Ini menyembunyikan masalah tetapi memungkinkan untuk berlayar dengan lancar. Ketika tingkat inventaris berkurang,
masalah (atau batu) diekspos. Setelah bebatuan yang terbuka dihilangkan dari sungai, kapal dapat kembali berkembang, kali ini lebih
cepat dari sebelumnya.
Walaupun benar bahwa sebuah perusahaan dapat memproduksi dalam ukuran lot kecil tanpa menggunakan sistem pull atau
kanbans, dari pengalaman kami tahu bahwa produksi lot kecil dalam sistem push sulit dikoordinasikan. Demikian pula,
menggunakan ukuran lot besar dengan sistem tarik dan kanbans tidak disarankan. Mari kita lihat lebih dekat hubungan antara
ukuran lot kecil, sistem tarikan, dan kanbans.
Dari formula kanban, menjadi jelas bahwa pengurangan jumlah kanbans (mengingat ukuran kontainer yang konstan) membutuhkan
pengurangan yang sesuai dalam safety stock atau dalam lead time itu sendiri. Kebutuhan akan stok pengaman dapat dikurangi dengan
membuat permintaan dan pasokan lebih pasti. Sumber daya yang fleksibel memungkinkan sistem untuk beradaptasi lebih cepat terhadap
perubahan permintaan yang tidak terduga. Fluktuasi permintaan juga dapat dikendalikan melalui kontak yang lebih dekat dengan pelanggan
dan sistem peramalan yang lebih baik. Kekurangan pasokan dapat dikontrol melalui penghapusan kesalahan, hanya menghasilkan unit yang
baik, dan mengurangi atau menghilangkan kerusakan mesin.
Waktu tunggu biasanya terdiri dari empat komponen:
• Waktu memproses
• Pindahkan waktu
• Waktu menunggu
• Waktu penyetelan
Waktu memproses dapat dikurangi dengan mengurangi jumlah barang yang diproses dan efisiensi atau kecepatan mesin atau
pekerja. Pindahkan waktu dapat dikurangi jika mesin dipindahkan lebih dekat bersama-sama, metode perpindahan disederhanakan,
perutean distandarisasi, atau kebutuhan akan gerakan dihilangkan. Waktu menunggu dapat dikurangi melalui penjadwalan material,
pekerja dan mesin yang lebih baik, dan kapasitas yang memadai. Namun, di banyak perusahaan, panjang waktu setup adalah
hambatan terbesar. Pengurangan waktu pengaturan adalah bagian penting dari produksi ramping.
PENGATURAN CEPAT
Beberapa proses dalam pembuatan mobil menentang produksi dalam jumlah kecil karena banyaknya waktu yang diperlukan
untuk menyiapkan mesin. Stamping adalah contoh yang bagus. Pertama, gulungan besar baja lembaran dijalankan melalui
mesin blanking press untuk menghasilkan tumpukan flat yang sedikit lebih besar dari ukuran bagian yang diinginkan. Kemudian,
bagian yang kosong dimasukkan ke dalam cetakan injakan besar yang berisi set cetakan atas dan bawah yang cocok. Ketika
mati disatukan di bawah ribuan pound tekanan, bentuk tiga dimensi muncul, seperti pintu mobil atau fender. Karena
Gambar 16.9
Inventaris yang Dikurangi

Membuat Masalah Terlihat
die berat masing-masing beberapa ton dan harus diselaraskan dengan presisi yang tepat, perubahan die biasanya memakan waktu satu hari penuh untuk
menyelesaikannya.
Jelas, produsen enggan berganti-ganti mati sering. Ford, misalnya, mungkin memproduksi
500.000 panel pintu kanan dan menyimpannya dalam persediaan sebelum beralih mati untuk menghasilkan panel pintu kiri. Beberapa
pabrikan merasa lebih mudah untuk membeli beberapa set pengepres dan mendedikasikan mereka untuk menghapus bagian tertentu
selama berbulan-bulan atau bertahun-tahun. Karena kendala modal, itu bukan pilihan bagi Toyota. Sebaliknya, Ohno mulai
menyederhanakan teknik mengubah mati. Yakin bahwa perbaikan besar dapat dibuat, seorang konsultan, Shigeo Shingo, disewa untuk
mempelajari pengaturan mati secara sistematis, untuk mengurangi waktu pergantian lebih lanjut, dan untuk mengajarkan teknik ini kepada
pekerja produksi dan pemasok Toyota.
Shingo terbukti jenius dalam tugas itu. Dia mengurangi waktu pemasangan pada pers 1000 ton dari 6 jam menjadi 3 menit Pengaturan internal:
menggunakan sistem yang disebutnya SMED (pertukaran menit mati tunggal). SMED didasarkan pada prinsip-prinsip berikut, yang dapat pengaturan kegiatan yang dapat
diterapkan untuk semua jenis pengaturan: dilakukan hanya ketika suatu proses
dihentikan.
1. Pisahkan pengaturan internal dari pengaturan eksternal. Pengaturan internal harus dilakukan sementara perangkat
chine dihentikan; itu tidak dapat terjadi sampai mesin selesai dengan operasi sebelumnya. Pengaturan Pengaturan eksternal
eksternal , di sisi lain, dapat dilakukan di muka, saat mesin sedang berjalan. Pada saat mesin telah selesai pengaturan kegiatan yang dapat
memproses operasi saat ini, pekerja dilakukan sebelumnya.

Mengurangi waktu pengaturan
memerlukan kerja tim, latihan, dan
koordinasi kegiatan yang cermat, tidak
seperti kru lubang presisi dalam balap
mobil.
Kevin Fleming / © Corbis
seharusnya telah menyelesaikan pengaturan eksternal dan siap untuk melakukan pengaturan internal untuk operasi selanjutnya. Menerapkan
konsep ini saja dapat mengurangi waktu pengaturan hingga 30 hingga 50%.
2. Ubah pengaturan internal menjadi pengaturan eksternal. Proses ini melibatkan memastikan bahwa
kondisi, seperti alat pengumpulan dan perlengkapan, memanaskan cetakan injeksi, memusatkan cetakan, atau ketinggian
cetakan standar, disiapkan terlebih dahulu.
3. Rampingkan semua aspek pengaturan. Aktivitas pengaturan eksternal dapat dikurangi dengan mengatur
tempat kerja dengan baik, menempatkan alat dan mati di dekat tempat penggunaannya, dan menjaga mesin dan perlengkapan dalam perbaikan
yang baik. Aktivitas pengaturan internal dapat dikurangi dengan menyederhanakan atau menghilangkan penyesuaian. Contohnya termasuk
pengaturan awal yang diinginkan, menggunakan pengencang cepat dan pin locator, mencegah ketidaksejajaran, menghilangkan alat, dan
membuat gerakan lebih mudah. Gambar 16.10 menyediakan beberapa analogi umum untuk perbaikan ini.
4. Lakukan aktivitas pengaturan secara paralel atau hilangkan sama sekali. Menambahkan orang tambahan ke
tim pengaturan dapat mengurangi waktu pengaturan secara signifikan. Dalam kebanyakan kasus, dua orang dapat melakukan
pengaturan dalam waktu kurang dari setengah waktu yang dibutuhkan oleh satu orang. Selain itu, menstandarisasi komponen, suku
cadang, dan bahan baku dapat mengurangi dan terkadang menghilangkan persyaratan pemasangan. Untuk melihat proses pengaturan
secara obyektif, penting untuk menetapkan tugas pengurangan waktu pengaturan ke tim pekerja dan insinyur. Rekaman video
pemasangan sedang berlangsung sering membantu tim menghasilkan ide untuk perbaikan. Prinsip-prinsip studi waktu dan gerak (seperti
yang dibahas dalam Tambahan untuk Bab 8) dapat diterapkan. Setelah prosedur pengaturan yang baru telah disepakati, mereka perlu
dipraktikkan sampai mereka disempurnakan. Orang hanya perlu melihat kru pit di Indy 500 untuk menyadari bahwa pergantian cepat harus
diatur dan dipraktikkan.
TINGKAT PRODUKSI SERAGAM

Aliran produksi yang diciptakan oleh sistem tarik, kanbans, lot kecil, dan pengaturan cepat hanya dapat dipertahankan jika
produksi relatif stabil. Sistem produksi ramping berusaha untuk mempertahankan
Tingkat produksi yang seragam: tingkat produksi yang seragam dengan memuluskan persyaratan produksi pada jalur perakitan akhir. Perubahan pada rakitan akhir
hasil dari perataan persyaratan seringkali memiliki efek dramatis pada produksi komponen di bagian hulu. Ketika ini terjadi dalam sistem kanban, kanbans untuk
produksi pada jalur perakitan bagian-bagian tertentu akan beredar dengan sangat cepat pada beberapa waktu dan sangat lambat di bagian lain. Penyesuaian plus atau
akhir. minus 10% dalam permintaan bulanan dapat diserap oleh sistem kanban, tetapi fluktuasi permintaan yang lebih luas tidak dapat ditangani
tanpa secara substansial meningkatkan tingkat inventaris atau menjadwalkan banyak waktu lembur. 4
4 PY Huang, LP Rees, dan BW Taylor, "Analisis Simulasi Teknik Just-in-Time (dengan Kanbans) untuk Multiline, Sistem Produksi
Multistage," Ilmu Keputusan ( Juli 1983), hlm. 326–345.

Gambar 16.10
Beberapa Teknik Umum

untuk Mengurangi
Waktu Pengaturan
• Latihan
Internet
Salah satu cara untuk mengurangi variabilitas dalam produksi adalah untuk menjaga terhadap permintaan yang Kurangi variabilitas dengan perkiraan yang
tidak terduga melalui perkiraan yang lebih akurat. Untuk mencapai ini, divisi penjualan Toyota memimpin dalam lebih akurat.
perencanaan produksi. Toyota Motor Sales melakukan survei terhadap puluhan ribu orang dua kali setahun untuk
memperkirakan permintaan mobil dan truk Toyota. Jadwal produksi bulanan disusun dari perkiraan dua bulan
sebelumnya. Paket ditinjau satu bulan sebelumnya dan kemudian 10 hari sebelumnya. Jadwal produksi harian, yang
pada saat itu termasuk pesanan perusahaan dari dealer, diselesaikan empat hari dari awal produksi. Perubahan
model campuran masih bisa dilakukan malam sebelum atau pagi produksi. Fleksibilitas ini dimungkinkan karena
perubahan jadwal hanya dikomunikasikan ke jalur perakitan akhir.
Pendekatan lain untuk mencapai produksi seragam adalah dengan tingkat atau permintaan lancar di cakrawala perencanaan. Mengurangi variabilitas dengan
Permintaan dibagi ke dalam sedikit peningkatan waktu dan menyebar selebar mungkin sehingga jumlah yang sama dari setiap barang memuluskan permintaan.
diproduksi setiap hari, dan produksi barang adalah campur aduk

sepanjang hari dalam jumlah yang sangat kecil. Campuran dikendalikan oleh urutan model pada jalur perakitan akhir.
Toyota merakit beberapa model kendaraan yang berbeda pada setiap jalur perakitan akhir. Jalur perakitan awalnya dirancang
dengan cara ini karena terbatasnya ruang dan sumber daya serta kurangnya memadai
Produksi komponen mantap dengan perakitan volume untuk mendedikasikan seluruh baris ke model tertentu. Namun, konsep model campuran telah menjadi bagian integral
model campuran. dari sistem produksi ramping. Produksi harian diatur dalam rasio yang sama dengan permintaan bulanan, dan pekerjaan
didistribusikan secara merata di sepanjang jadwal hari itu. Ini berarti bahwa setidaknya beberapa kuantitas dari setiap item
diproduksi setiap hari, dan perusahaan akan selalu memiliki sejumlah item yang tersedia untuk menanggapi variasi
permintaan. Campuran perakitan juga memantapkan produksi komponen, mengurangi tingkat persediaan, dan mendukung
sistem tarikan produksi. Mari kita lihat contoh sequencing model campuran.
Contoh 16.2 Tyrone Motors membuat mobil, hibrida dan van pada satu jalur perakitan di pabriknya di Cleveland. Prakiraan penjualan
September adalah untuk 220 kendaraan. Hibrida dijual dua kali lipat mobil dan van tiga kali lipat. Dengan asumsi 20 hari
Urutan Model
kerja pada bulan September, bagaimana seharusnya kendaraan (H, C, dan V) diproduksi untuk memperlancar produksi
Campuran
sebanyak mungkin?
Larutan
Jika contoh sebelumnya terdengar ekstrim, itu tidak benar. Toyota merakit tiga model dalam 100 variasi pada satu jalur
perakitan di pabrik Tahara-nya, dan campuran itu disulap setiap hari dengan hampir tanpa peringatan. Pabrik sangat otomatis, dan
masing-masing model disertai dengan cakram kuning kecil yang mengirimkan instruksi ke workstation berikutnya. Mobil-mobil
menggulung garis perakitan terakhir dalam apa yang tampak seperti produksi unit — sedan Lexus hitam, Camry biru, mobil sport
Lexus merah, Corolla putih dengan drive kiri, dan sebagainya.
Ini sangat kontras dengan banyak barang serupa yang diproduksi oleh pabrik-pabrik produksi massal, di mana mobil-mobil
mewah dapat diproduksi pada minggu pertama dan setengah bulan, mobil-mobil menengah pada minggu kedua setengah, dan
mobil-mobil kecil pada minggu terakhir . Di bawah produksi massal, sulit untuk mengubah bauran produk di pertengahan bulan, dan
pelanggan mobil kecil harus menunggu tiga hingga empat minggu sebelum pesanan mereka akan tersedia.
RANTAI PASOKAN
Produksi Sesuai Permintaan di Conmed Rumah sakit 90 detik di seluruh dunia menggunakan salah satu perangkat sekali pakai
Conmed selama operasi ortoskopi, jadi itulah seberapa sering perangkat tersebut melepas
Conmed, sebuah perusahaan teknologi medis, telah mempertimbangkan produksi
jalur perakitan, setiap 90 detik.
pengiriman ke China, tetapi kemudian laporan-laporan mulai bermunculan di media
Dalam masa seperti ini perusahaan seperti Conmed tidak lagi mampu membangun
makanan hewan dan susu formula yang terkontaminasi, timah dalam mainan, dan
persediaan untuk mengantisipasi permintaan pelanggan yang mungkin tidak terwujud.
limbah berbahaya di drywall dari Cina. Mengingat sifat sensitif dari produk mereka,
Waktu tunggu yang lama berisiko karena pelanggan yang memesan mungkin tidak
Conmed malah memutuskan untuk mengubah proses mereka sendiri menggunakan
dapat membayar untuk mereka ketika mereka tiba. Konversi ke lean production
prinsip-prinsip produksi ramping. Perubahannya dramatis. Jalur perakitan berliku yang
membantu perusahaan cukup gesit untuk beradaptasi dengan perubahan, apakah itu
panjang diganti dengan sel berbentuk U yang lebih kecil. Persediaan senilai beberapa
operasi yang dirampingkan atau rebound ekonomi.
minggu dikurangi menjadi beberapa tong berisi jumlah persis bagian yang dibutuhkan.
Satu area perakitan yang dulunya mengonsumsi 3.300 kaki persegi dan memegang
suku cadang senilai $ 93.000 sekarang cocok menjadi seperlima dari ruang itu dan
1. Apakah prinsip produksi seragam Lean konsisten dengan produksi sesuai
menyediakan hanya suku cadang senilai $ 6.000. Output per pekerja naik 21%.
permintaan? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Mengapa Conmed menggunakan strategi produksi yang berbeda untuk produknya
yang berbeda?
3. Apa yang mungkin menjadi kerugian dari memproduksi hanya apa yang telah
Strategi produksi bervariasi berdasarkan jenis produk. Untuk barang bervolume
dibeli pelanggan di masa lalu?
tinggi, produksi didasarkan pada perkiraan yang diperbarui setiap beberapa bulan.
Barang-barang khusus diproduksi hanya setelah rumah sakit memesan. Untuk semua
barang lainnya, jumlah produksi disesuaikan dengan permintaan pelanggan. Misalnya Sumber: Pete Engardio, “Six Sigma Is Out. Lean Manufacturing Ekstrim Ada Di Dalam, ” Minggu
setiap Bisnis, 12 Maret 2009; Mengelola Laporan Tahunan 2008.
KUALITAS DI SUMBER
Agar sistem lean berfungsi dengan baik, kualitas harus sangat tinggi. Tidak ada inventaris tambahan untuk buffer terhadap unit yang rusak. Ukuran lot yang lebih kecil mendorong
Menghasilkan barang berkualitas rendah dan kemudian harus mengerjakan ulang atau menolaknya adalah pemborosan yang harus dihilangkan. kualitas.
Memproduksi dalam jumlah yang lebih kecil mendorong kualitas yang lebih baik. Pekerja dapat mengamati masalah kualitas dengan lebih mudah;
ketika masalah terdeteksi, mereka dapat dilacak ke sumbernya dan diperbaiki tanpa mengerjakan ulang terlalu banyak unit. Juga, dengan
memeriksa unit pertama dan terakhir dalam batch kecil atau dengan meminta pekerja membuat bagian dan kemudian menggunakan bagian
tersebut, hampir 100% inspeksi dapat dicapai.
KONTROL VISUAL
Kualitas meningkat ketika masalah dibuat terlihat dan pekerja memiliki harapan kinerja yang jelas. Sistem produksi yang dirancang
dengan mempertimbangkan kualitas mencakup instruksi yang terlihat untuk tindakan pekerja atau mesin, dan umpan balik langsung
pada hasil tindakan itu. Ini dikenal sebagai kontrol visual . Kontrol visual:
Contohnya termasuk kanbans, lembar operasi standar, andons, bagan kendali proses, dan papan alat. Pabrik dengan kontrol prosedur atau mekanisme yang
visual akan terlihat berbeda dari pabrik lain. Anda dapat menemukan mesin atau titik persediaan di setiap bagian yang dicat membuat masalah terlihat.
dengan warna berbeda, rute penanganan bahan yang ditandai dengan jelas di lantai, dudukan demonstrasi dan foto
instruksional yang ditempatkan di dekat mesin, grafik kualitas atau data kinerja yang ditampilkan di setiap stasiun kerja, dan
penjelasan serta gambar peningkatan terbaru upaya diposting oleh tim kerja. Gambar 16.11 menunjukkan beberapa contoh
kontrol visual.
Kontrol visual kualitas sering mengarah pada apa yang orang Jepang sebut a poka-kuk . Poka-kuk adalah alat atau mekanisme Poka-kuk:
yang sangat mudah mencegah kerusakan terjadi. Misalnya, dial yang rentangnya diinginkan ditandai dalam warna berbeda adalah perangkat anti bocor yang mencegah
contoh kontrol visual. Dial yang mematikan mesin setiap kali jarum instrumen jatuh di atas atau di bawah kisaran yang diinginkan terjadinya cacat.
adalah poka-yoke. Mesin yang disetel untuk berhenti setelah jumlah produksi tertentu adalah kuk-poka, seperti juga sensor yang
mencegah penambahan terlalu banyak item ke dalam paket atau ketidaksejajaran komponen untuk suatu perakitan.
Kaizen:
KAIZEN sistem peningkatan berkelanjutan; "Ubah
Kualitas dalam sistem lean didasarkan pada Kaizen , istilah Jepang untuk "perubahan untuk kebaikan semua" atau perbaikan untuk kebaikan semua."
terus-menerus. Ingat, kami membahas kaizen sebelumnya di Bab 2. Sebagai praktis

Gambar 16.11
Contoh Kontrol
Visual
• Latihan
Internet
sistem manajemen berdasarkan pengalaman coba-coba dalam menghilangkan limbah dan menyederhanakan operasi, lean
diciptakan dan dipertahankan melalui kaizen. Peningkatan berkelanjutan bukanlah sesuatu yang dapat didelegasikan ke
departemen atau staf ahli. Ini adalah upaya monumental yang membutuhkan partisipasi setiap karyawan di setiap level. Inti
dari kesuksesan lean adalah kemauan pekerja untuk menemukan masalah kualitas, menghentikan operasi bila perlu,
menghasilkan ide untuk perbaikan, menganalisis proses, melakukan fungsi yang berbeda, dan menyesuaikan rutinitas kerja
mereka. Dalam satu tahun saja para pekerja di Toyota, Georgetown, Kentucky, pabrik menyarankan 500 kaizens, 99,8% di
antaranya diterapkan. Ide anggota tim membantu pabrik memasang jalur perakitan pertama yang dibagikan oleh sedan dan
minivan.
5 Mengapa: Salah satu kunci untuk kaizen yang efektif adalah menemukan akar penyebab masalah dan menghilangkannya sehingga masalah tidak
berulang kali bertanya "mengapa?" terulang kembali. Teknik sederhana, namun kuat, untuk menemukan akar penyebabnya adalah 5 Kenapa , praktik menanyakan "mengapa?"
sampai akar penyebab diidentifikasi.

berulang kali sampai penyebab yang mendasarinya diidentifikasi (biasanya membutuhkan lima pertanyaan). Contoh yang sering dikutip berikut ini. 5
5 Contoh ini muncul di kamus isixsigma, http://www.isixsigma.com, diakses 5 Mei 2007.

RANTAI PASOKAN
Universal Studios Memegang “ Berburu harta karun ” operasi, selama periode puncak, dan selama istirahat. Bidang utama yang
Acara Kaizen diperiksa adalah dapur persiapan, gedung perkantoran, wahana seperti Jurassic
Park dan The Mummy, dan atraksi seperti acara Terminator. Meskipun setiap
Selama tiga hari musim semi lalu, Universal Studios Theme Park mengirim tim
area memiliki masalah uniknya sendiri, prinsip lean dapat diterapkan secara
pekerja untuk berburu harta karun untuk meningkatkan proses. Dulunya dimiliki
menyeluruh.
oleh General Electric, eksekutif studio telah dididik tentang prinsip-prinsip
Setiap tim mengidentifikasi, dan yang lebih penting, mengkuantifikasi peluang
produksi ramping dan acara kaizen. Acara ini, yang disebut Treasure Hunt,
untuk perbaikan. Secara keseluruhan, tim mengidentifikasi hampir 2 juta dolar dalam
diadakan untuk menemukan cara merampingkan proses dan mengurangi
potensi penghematan dengan pengembalian investasi kurang dari setahun. Itu adalah
konsumsi energi. Sepuluh tim yang beragam dibentuk, terdiri dari insinyur,
perburuan harta karun yang terbaik.
manajer, personel fasilitas, vendor, kontraktor, dan pekerja garis depan.
Setelah pelatihan kaizen sebelum berburu, masing-masing tim diberi area
untuk fokus. Tim melihat proses dan peralatan saat idle, selama start-up,
Sumber: Lean Manufacturing dan Lingkungan, “GE & Universal Studios Hollywood
selama normal — The Treasure Hunt Model,” diambil dari situs Web EPA di
http://www.epa.gov/lean/studies/treasure.htm.
© Darren Banks / Splash News / NewsCom
5 Why's Contoh:
Masalah: Monumen Washington memburuk.
1. Mengapa monumen itu rusak? Karena bahan kimia keras digunakan untuk membersihkan monumen.
2. Mengapa bahan kimia keras digunakan untuk membersihkan monumen? Karena ada banyak burung di daerah yang
menyimpan kotoran mereka di monumen.
3. Mengapa ada banyak burung di daerah itu? Karena burung memakan laba-laba dan ada banyak laba-laba.
4. Mengapa ada banyak laba-laba? Karena laba-laba memakan agas, dan ada banyak agas.
5. Mengapa ada banyak agas? Karena mereka tertarik pada cahaya terang saat senja.
Larutan: Nyalakan lampu monumen setengah jam kemudian.
JIDOKA
Itu adalah gagasan bahwa pekerja dapat mengidentifikasi masalah kualitas di sumber mereka, menyelesaikannya, dan tidak pernah
meneruskan barang cacat yang membuat Ohno percaya pada nol cacat. Untuk itu, Ohno bertekad
Jidoka: bahwa pekerja, bukan pengawas, harus bertanggung jawab atas kualitas produk. Untuk mengikuti tanggung jawab ini, ia juga memberi
wewenang untuk menghentikan jalur pekerja wewenang yang belum pernah ada sebelumnya jidoka - otoritas untuk menghentikan jalur produksi jika masalah kualitas
produksi. ditemukan.
Untuk mendorong jidoka, setiap pekerja diberikan akses ke sakelar yang dapat digunakan untuk mengaktifkan lampu panggilan atau
Andons: menghentikan produksi. Panggilan lampu, disebut andons , terbang di atas stasiun kerja dan di beberapa papan andon di seluruh pabrik.
sebut lampu yang menandakan Lampu hijau menunjukkan operasi normal, lampu kuning menunjukkan permintaan bantuan, dan lampu merah menunjukkan penghentian
masalah kualitas. garis. Pengawas, petugas pemeliharaan, dan insinyur dipanggil ke stasiun kerja yang bermasalah dengan cepat dengan menyalakan lampu
di papan andon. Di Toyota, jalur perakitan dihentikan selama rata-rata 20 menit sehari karena jidoka. Setiap latihan jidoka direkam
menggunakan pensil, dll yang disimpan di area kerja. Suatu blok waktu disediakan pada akhir hari bagi pekerja untuk memeriksa daftar dan
bekerja untuk memecahkan masalah yang diangkat. Sebagai contoh, satu hari delapan jam mungkin terdiri dari tujuh jam produksi dan satu
jam penyelesaian masalah.
Penjadwalan kapasitas bawah: Konsep ini mengalokasikan waktu ekstra untuk jadwal untuk tugas-tugas yang tidak produktif disebut penjadwalan kapasitas bawah . Contoh
waktu tambahan dimasukkan ke lain dari penjadwalan kapasitas bawah adalah memproduksi untuk dua shift setiap hari dan memesan shift ketiga untuk kegiatan pemeliharaan
dalam jadwal untuk perencanaan, preventif. Meluangkan waktu untuk merencanakan, melatih, menyelesaikan masalah, dan memelihara lingkungan kerja adalah bagian penting dari
pemecahan masalah, dan pemeliharaan. kesuksesan lean.
PEMELIHARAAN PRODUKTIF TOTAL

Perawatan kerusakan: Mesin tidak dapat beroperasi terus menerus tanpa perhatian. Kegiatan perawatan dapat dilakukan ketika mesin rusak
perbaikan diperlukan untuk membuat untuk mengembalikan mesin ke kondisi operasi semula, atau pada waktu yang berbeda selama pengoperasian mesin
operasional mesin yang gagal. secara teratur dalam upaya untuk mencegah kerusakan terjadi. Jenis aktivitas pertama disebut sebagai pemeliharaan
kerusakan ; yang kedua disebut pemeliharaan preventif .
Pemeliharaan preventif:
sistem inspeksi dan perawatan Kerusakan jarang terjadi pada waktu yang tepat. Kehilangan produksi, kualitas buruk, dan tenggat waktu yang terlewatkan dari
berkala yang dirancang untuk mesin yang tidak efisien atau rusak dapat mewakili biaya yang signifikan. Selain itu, biaya pemeliharaan kerusakan biasanya jauh lebih
menjaga alat berat tetap beroperasi. besar daripada pemeliharaan preventif. (Sebagian besar dari kita tahu bahwa itu benar dari pengalaman kita sendiri dalam memelihara
mobil. Penggantian oli secara teratur lebih murah dibandingkan dengan mengganti mesin mobil.) Untuk alasan ini, sebagian besar
perusahaan tidak menemukan biaya-efektif untuk hanya mengandalkan pemeliharaan kerusakan. . Pertanyaannya kemudian, berapa
banyak perawatan pencegahan yang diperlukan dan kapan harus dilakukan?
Dengan catatan akurat tentang waktu antara kerusakan, frekuensi kerusakan, dan biaya kerusakan dan pemeliharaan
preventif, kita secara matematis dapat menentukan jadwal perawatan pencegahan terbaik. Tetapi bahkan dengan tingkat
ketelitian ini, kerusakan masih dapat terjadi. Produksi lean memerlukan lebih dari pemeliharaan preventif — itu membutuhkan pemeliharaan
total produktif.
Papan menyala ini menunjukkan di mana
kabel andon telah ditarik untuk
menandakan masalah pada saluran di
pabrik Toyota Motor Corp di Georgetown,
KY. Jika masalah tidak teratasi sebelum
mobil mencapai tahap perakitan
berikutnya, saluran berhenti.
Toyota Motor Corp

Tabel 16.1
5S Tujuan Eliminasi atau Benar
Pemindaian Tempat
1. Seiri Simpan hanya apa yang Anda butuhkan Peralatan, peralatan, furnitur yang tidak dibutuhkan; tidak dibutuhkan Kerja 5S
( menyortir) benda-benda di dinding, buletin, benda-benda yang menghalangi
lorong atau ditumpuk di sudut-sudut; persediaan persediaan yang
tidak dibutuhkan, bagian; bahaya keamanan
2. Selton Tempat untuk semuanya dan Barang tidak ada di tempat yang benar; tempat yang benar
( atur sesuai pesanan) semuanya ada di tempatnya tidak jelas; lokasi gang, stasiun kerja, dan peralatan tidak
diindikasikan; barang tidak segera disingkirkan setelah digunakan
3. Seiso Membersihkan, dan mencari Lantai, dinding, tangga, peralatan, dan permukaan tidak
( Bersinar) cara untuk menjaga kebersihan dan bersih; bahan pembersih tidak mudah diakses;
terorganisir garis, label, atau tanda-tanda rusak atau tidak bersih; masalah
pembersihan lainnya
4. Seiketsu Memelihara dan memantau Informasi yang diperlukan tidak terlihat; standar tidak
( membakukan) tiga kategori pertama dikenal; daftar periksa hilang; jumlah dan batas tidak
mudah dikenali; item tidak dapat ditemukan dalam 30 detik
5. Shisuke Berpegang teguh pada aturan Jumlah pekerja tanpa pelatihan 5S; jumlah
( menopang) inspeksi 5S harian tidak dilakukan; jumlah barang pribadi
yang tidak disimpan; berapa kali instruksi kerja tidak
tersedia atau terbaru
Total pemeliharaan produktif (TPM) menggabungkan praktik pemeliharaan preventif dengan konsep kualitas total — keterlibatan Total pemeliharaan produktif (TPM):
karyawan, keputusan berdasarkan data, zero defect, dan fokus strategis. Operator mesin memelihara mesin mereka sendiri dengan
perawatan harian, inspeksi berkala, dan kegiatan perbaikan preventif. Mereka mengkompilasi dan menginterpretasikan data perawatan dan sebuah sistem yang menggabungkan
operasi pada mesin mereka, mengidentifikasi tanda-tanda kemunduran sebelum kegagalan. 6 Mereka juga dengan cermat membersihkan praktik pemeliharaan preventif dengan
peralatan, peralatan, dan ruang kerja untuk membuat kejadian yang tidak biasa lebih terlihat. Bintik-bintik oli di lantai yang bersih dapat konsep kualitas total.
mengindikasikan masalah mesin, sedangkan bintik-bintik oli di lantai yang kotor akan luput dari perhatian. Di Jepang ini dikenal sebagai 5 S - seiri,
seiton, seiso, seiketsu, dan shisuke —Selalu diterjemahkan sebagai mengurutkan, mengatur, menyinari, membakukan, dan mempertahankan.
Tabel 16.1 menjelaskan 5 S secara lebih rinci.
Selain keterlibatan operator dan perhatian terhadap detail, TPM mengharuskan manajemen untuk mengambil pandangan strategis yang lebih
luas tentang pemeliharaan. Itu berarti:
• Merancang produk yang dapat dengan mudah diproduksi di mesin yang ada;
• Merancang mesin untuk pengoperasian, penggantian, dan perawatan yang lebih mudah;
• Pelatihan dan pelatihan ulang pekerja untuk mengoperasikan dan merawat mesin dengan baik;
• Membeli mesin yang memaksimalkan potensi produktif; dan

• Merancang rencana perawatan pencegahan yang mencakup seluruh masa pakai setiap alat berat.
JARINGAN PEMASOK
Dukungan pemasok sangat penting untuk keberhasilan produksi lean. Tidak hanya pemasok harus dapat diandalkan, produksi
mereka perlu disinkronkan dengan kebutuhan pelanggan yang mereka suplai. Toyota memahami hal ini dan mengembangkan
hubungan kerja jangka panjang yang kuat dengan kelompok pemasok tertentu. Pabrik pemasok mengelilingi radius 50 mil di
sekitar Toyota City, melakukan pengiriman beberapa kali sehari. Bagian besar seperti mesin dan transmisi dikirim setiap 15
hingga 30 menit. Pemasok yang memenuhi standar kualitas yang ketat dapat mengabaikan inspeksi yang masuk
6 Memelihara dan memperbaiki mesin Anda sendiri disebut pemeliharaan otonom. Mengumpulkan data dan merancang solusi perawatan berdasarkan
data yang dikumpulkan disebut sebagai pemeliharaan prediktif.

barang. Itu berarti barang bisa dibawa langsung ke jalur perakitan atau area penggunaan tanpa dihitung, diperiksa,
ditandai, atau ditebar.
Pemasok yang mencoba memenuhi permintaan pelanggan ramping tanpa menjadi kurus dibanjiri dengan
inventaris dan biaya produksi dan distribusi yang sangat tinggi. Pasokan lean melibatkan:
1. Kontrak pemasok jangka panjang. Pemasok dipilih berdasarkan kemampuan mereka untuk memenuhi pengiriman
jadwal dengan kualitas tinggi dengan biaya yang masuk akal, dan kesediaan mereka untuk menyesuaikan sistem produksi mereka untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan yang semakin ketat. Kontrak tipikal adalah selama tiga hingga lima tahun, meskipun beberapa perusahaan
akan memilih pemasok untuk masa pakai produk.
2. Produksi tersinkronisasi. Dengan kontrak jangka panjang, pemasok dapat berkonsentrasi

lebih sedikit pelanggan. Dijamin, permintaan stabil dengan pemberitahuan lanjutan tentang perubahan volume memungkinkan
pemasok untuk menyinkronkan produksi mereka dengan pelanggan. Bantuan teknik dan manajemen mutu juga dapat diberikan
kepada pemasok.
3. Sertifikasi pemasok. Pemasok melewati beberapa tahap sebelum sertifikasi. Biasanya, mereka
produk menjalani tes kualitas, fasilitas produksi dan sistem kualitasnya diperiksa, dan ukuran statistik kualitas dikirimkan pada
setiap pengiriman. Setelah enam bulan atau lebih tanpa komplikasi, dikeluarkan sertifikasi yang membebaskan pemasok dari
inspeksi kualitas dan kuantitas yang masuk. Terlepas dari serti fi kasi, banyak perusahaan menagih pemasok mereka atas
kerusakan yang ditimbulkan oleh bagian yang cacat, seperti biaya penutupan saluran atau penarikan kembali produk.
4. Campuran banyak dan pengiriman sering. Sebuah pemasok ramping merupakan perpanjangan dari perakitan pelanggan
baris. jumlah kecil dapat disampaikan beberapa kali sehari (atau bahkan per jam) langsung ke titik mereka digunakan dalam pabrik
pelanggan. Hal ini biasanya melibatkan truk kecil yang berisi beban campuran barang. pemasok yang berbeda sering bergabung bersama
untuk mengkonsolidasikan pengiriman atau berbagi gudang lokal.
5. jadwal pengiriman yang tepat. Jendela pengiriman ke spesifik lokasi (dermaga, teluk, atau daerah sepanjang
perakitan) bisa sesingkat 15 menit. Hukuman untuk hilang waktu pengiriman yang tinggi. Chrysler menghukum pemasok $ 32.000 untuk setiap jam
pengiriman terlambat. Dengan jadwal yang ketat seperti itu, penandatanganan untuk dan membayar untuk pengiriman pada saat pengiriman
mengkonsumsi terlalu-waktu. Membayar secara berkala untuk pengiriman didokumentasikan dengan kode bar atau RFID 7 tag lebih selaras dengan
ramping.
6. Standar, sequencing pengiriman. Menggunakan wadah standar dan bertukar kontainer penuh
dengan yang kosong pada saat pengiriman juga mempercepat proses pengiriman dan pengisian. Dalam beberapa kasus,
pengiriman dilakukan langsung ke produsen yang diurutkan di urutan perakitan. Nissan, misalnya, menerima pengiriman dari kursi
kendaraan empat kali satu jam dan noti fi es pemasok dua jam di muka dengan urutan yang tepat (ukuran dan warna) di mana
kursi harus dibongkar.
7. Lokasi di dekat pelanggan. Dengan meningkatnya jumlah persalinan di lean
produksi, sangat penting bahwa sumber pasokan berada dekat dengan pelanggan. Ketika jarak geografis antara pemasok dan
pelanggan melarang pengiriman harian, pemasok mungkin perlu membangun gudang kecil di dekat kepada pelanggan atau
konsolidasi gudang dengan pemasok lain. Trucking perusahaan-perusahaan semakin menggunakan gudang konsolidasi sebagai
titik beban-switching untuk pengiriman JIT untuk berbagai pelanggan. Mempertahankan dekat dapat berarti relokasi di seluruh
dunia, seperti yang ditunjukkan oleh jumlah pemasok yang telah pindah ke China dan negara-negara Asia lainnya dalam
mendukung pelanggan mereka.
MANFAAT PRODUKSI LEAN
Sebuah studi dari rata-rata bene ts fi yang masih harus dibayar untuk produsen AS selama lima tahun periode pelaksanaan produksi ramping yang
mengesankan: 90% pengurangan dalam waktu siklus manufaktur, pengurangan 70% dalam persediaan, pengurangan 50% dalam biaya tenaga
kerja, dan 80% pengurangan dalam ruang Persyaratan.
Meskipun tidak setiap perusahaan dapat mencapai hasil pada tingkat ini, produksi ramping tidak menyediakan berbagai macam
manfaat, termasuk:
1. persediaan berkurang
• Latihan
2. peningkatan kualitas
Internet 3. biaya yang lebih rendah
4. kebutuhan ruang berkurang
7 tag RFID adalah radio ID frekuensi yang dapat menyimpan informasi terbaru pada item.
5. lead time yang lebih pendek
6. peningkatan produktivitas
7. Lebih besar fleksibilitas
8. hubungan yang lebih baik dengan pemasok
9. kegiatan menyederhanakan penjadwalan fi ed dan kontrol
10. peningkatan kapasitas
11. lebih baik menggunakan sumber daya manusia
12. Lebih banyak variasi produk
MELAKSANAKAN PRODUKSI LEAN
Industri Jepang memeluk produksi ramping di pertengahan 1970-an, setelah produsen mengamati kemampuan unggul Toyota untuk menahan krisis
minyak tahun 1973. Banyak perusahaan AS, pada gilirannya, diadopsi produksi ramping dalam beberapa bentuk pada 1980-an. The
perusahaan-perusahaan yang mencoba menerapkan lean dengan pemotongan persediaan dan menuntut pemasok mereka sering melakukan
pengiriman merindukan kekuatan sistem. Pemasok pengiriman dan kanban adalah beberapa elemen terakhir dari produksi ramping untuk
melaksanakan. Hari ini, globalisasi dan masa-masa sulit telah membawa generasi baru produsen dan pemasok ke dalam lipatan ramping.
Rms fi yang paling sukses dalam melaksanakan produksi ramping memahami luasnya dan keterkaitan konsep dan telah Gunakan ramping untuk fi nely
beradaptasi mereka untuk lingkungan tertentu mereka sendiri. Ini masuk akal ketika Anda mempertimbangkan esensi dari menyempurnakan sistem operasi.
lean-menghilangkan limbah, mempercepat giliran, bekerja sama dengan pemasok, merampingkan fl yang ow kerja, menggunakan fl
sumber daya fleksibel, memperhatikan kualitas, mengekspos masalah, dan tim menggunakan pekerja untuk memecahkan masalah.
Tak satu pun dari konsep-konsep ini atau teknik baru atau sangat revolusioner. Bagaimana mereka diterapkan dapat sangat berbeda
dari perusahaan ke perusahaan. Yang unik dan luar biasa adalah bagaimana potongan terikat bersama-sama ke sistem operasi fi
nely disetel dan bagaimana disinkronisasi sistem yang dapat dengan kedua lingkungan bisnis eksternal dan internal.
Intl. St Clair / Digital Vision / Getty Images, Inc.
anggota tim energi dengan laju perubahan dalam Blite kaizen. Dengan alat peningkatan kualitas ini, tim lintas-fungsional mendedikasikan senilai satu minggu dari waktu mereka
untuk merencanakan dan memberikan perbaikan murah cepat untuk proses kritis.
aplikasi bersandar di tanah AS, apakah pada tanaman menjalankan Jepang atau AS, agak berbeda dari versi Jepang asli.
Bersandar US tanaman biasanya lebih besar, pengiriman dari pemasok yang kurang sering, lebih banyak persediaan
penyangga diadakan (karena waktu pengiriman lebih lama), dan kanban sangat sederhana dibandingkan dengan bersandar
tanaman di Jepang. sistem umpan balik Pekerja dirancang yang berbeda juga. Di pabrik Nissan, pekerja diingatkan untuk
mengubah workstation sepanjang jalur perakitan S-dibentuk oleh tempo perubahan pipa-musik (dari negara untuk rock).
senam pagi keluar untuk kebanyakan tanaman AS, tapi penempatan meja ping-pong dan hoops basket di samping jalur
perakitan untuk latihan selama istirahat pekerja yang ditunjuk populer. Lambatnya perbaikan terus-menerus sulit untuk
mempertahankan pekerja Amerika. Demikian, kaizen blitzes,
Proses intens perbaikan dari waktu seminggu dengan hasil segera, lebih mudah dan lebih energi untuk melakukan.
Kerugian PRODUKSI LEAN

produksi ramping tidak sesuai untuk setiap jenis organisasi. Profesor Rajan Suri, penulis
Quick Response Manufacturing, mencatat bahwa kunci untuk bersandar produksi adalah menciptakan aliran. Melakukan
NICOLESANDERS Kirim. Sebuah kontrak yang khas adalah selama tiga sampai lima tahun
dengan penurunan harga built-in dari 5% per tahun. Kontrak ini sangat eksplisit
Komoditi Manager
termasuk tidak hanya harga dinegosiasikan, tetapi barang jadi juga diperlukan,
untuk Danaher Gerak
bahan baku dan tingkat stocking kerja-inprocess, masalah kewajiban, perkiraan
Danaher Motion adalah produsen global permintaan,
terkemuka produk kontrol gerak yang logistik, tinjauan persediaan siklus, kanban
meningkatkan efisiensi dan produktivitas prosedur (seperti jumlah per kontainer), kebijakan menolak, perbaikan, dan tindakan
manufaktur yang kompleks opera- korektif, lewat udara, dan tanggal dermaga. Selama beberapa bulan pertama, kami akan
melakukan pemeriksaan yang masuk 100% pada barang-barang dari pemasok baru dan
tions. Saya seorang manajer komoditas Danaher, bertanggung jawab untuk meminta mereka untuk menyerahkan data pengendalian proses statistik (yang kita sebut Bagian
sourcing, pembelian, dan e-procurement dari semua komponen elektronik kualifikasi checksheets). Selama beberapa bulan ke depan, kami akan sampel,
yang masuk ke produk kami. Saya mencari pemasok, negosiasi kontrak, mengatakan 100 buah, dari pengiriman 500-sepotong. Jika semua berjalan dengan baik,
mengelola hubungan pemasok, dan mengawasi pekerjaan empat pembeli. setelah enam bulan kami menerima pengiriman pemasok dermaga untuk saham.
Pekerjaan telah berubah sedikit sejak saya mulai bekerja di sini. Sampai
tahun lalu, kami menggunakan perkiraan dari kebutuhan bahan kami Danaher bergairah tentang terus meningkatkan operasi dan
berencana (MRP) sistem untuk menghasilkan pesanan pembelian. Tidak akan menghilangkan limbah. Kami menggunakan tim kaizen untuk perbaikan
jarang membeli item yang sama dari delapan vendor yang berbeda selama terus-menerus dan penyebaran kebijakan untuk fokus perbaikan kami
setahun. Hari ini basis pemasok inti kami telah berkurang dari 400 vendor pada terobosan medali. Setiap tahun kita memiliki tujuan kebijakan untuk Kualitas,
untuk 10, dan sebagian besar bagian kami (3000 sampai 4000 dari mereka) Pengiriman, Biaya, dan Inovasi ( QDCI) kaskade yang turun dari
menggunakan kanban untuk menghasilkan perintah pengisian. Kami perusahaan ke tingkat departemen. Saya di tingkat enam, setelah CEO,
menyediakan pemasok kami dengan perkiraan sixmonth permintaan dengan wakil presiden operasi, manajer global supply chain, manajer pabrik, dan
mingguan, kemudian setiap hari, update. Sebuah pemasok harus mampu manajer pembelian. pembeli saya berada pada tingkat tujuh. Tahun ini
memenuhi pesanan dalam waktu lima hari dengan kualitas 100% baik. Kami sasaran mutu kami merujuk mengurangi jumlah pengembalian dan proses
sedang dalam proses pindah 40% dari belanja dolar untuk daerah murah, yang efisien dari mereka kembali. tujuan pengiriman ontime 85% suara
seperti China dan Malaysia. Logistik pasokan global tidak sesulit untuk produk dari pelanggan (yaitu, permintaan pelanggan, bukan tanggal janji kami).
kecil seperti elektronik. Pengiriman bisa melalui angkutan udara dari Cina tujuan pengurangan harga pembelian kami adalah $ 2 juta untuk tahun ini,
dalam waktu seminggu, dibandingkan lima minggu dengan kapal. Peningkatan dan karyawan harus berpartisipasi dalam sejumlah acara kaizen. Setiap
kadar air dari produk adalah masalah yang lebih besar daripada memimpin kali pembeli saya, misalnya, akan menjadi anggota dari lima tim kaizen dan
panjang. pemimpin salah satu dari mereka. Tujuan saya adalah untuk mencapai
Belt Hitam dalam Bahan Kaizen.
pemasok baru mengajukan tawaran untuk RFQ kami (permintaan untuk

kutipan). Kemudian kita melakukan situs audit atas mungkin tiga pemasok yang Anda tahu, ketika saya melihat kembali apa yang saya pelajari di kelas saya
memiliki tawaran yang masuk akal. Kami melihat proses bisnis mereka, operasi manajemen operasi. Sungguh menakjubkan betapa banyak apa yang kita bicarakan
mereka produksi, kemacetan mereka, alur kerja, sistem kualitas, dan sebenarnya digunakan dalam dunia bisnis.
kemampuan untuk
ini, produsen ramping menentukan waktu takt, membuat jadwal tingkat, dan menggunakan kanban untuk mengontrol produksi.
Pendekatan ini mulai memiliki serius defisiensi bila diterapkan untuk perusahaan yang memiliki variabilitas yang tinggi dalam
permintaan (takt time rusak), atau berbagai macam produk volume rendah (terlalu banyak kanban dalam sistem), atau produk
custom-engineered (tidak ada kanban untuk sesuatu yang belum dirancang).
Hal ini juga sulit untuk mempertahankan disiplin produksi ramping, bahkan untuk Toyota, seperti yang kita lihat di depan Sepanjang
Supply Chain kotak.
Juga tidak produksi ramping pilihan terbaik untuk volume tinggi item berulang di mana produksi massal lebih umum. Bahkan
Toyota memproduksi komponen permintaan tinggi (biasanya, barang-barang kecil yang membutuhkan stamping dan penempaan) di
banyak besar seperti 10.000 unit, mengirim mereka ke proses berikutnya dalam batch kecil hanya ketika diminta.
produksi ramping juga dapat menimbulkan masalah ketika perubahan tak terduga dalam permintaan atau penawaran terjadi. Sebagai contoh,
sebuah kebakaran di pabrik rem salah satu pemasok menutup tiga pabrik Toyota satu tahun. 8
Di Amerika Serikat, pemogokan longshoremen telah memotong pasokan luar negeri dan membawa ratusan pabrik berhenti. Tambahkan
ke bahwa kemungkinan epidemi, bencana alam, serangan teroris, dan dipersenjatai konflik, dan menjadi benar-benar ramping tidak
sangat menarik.
Dengan demikian, produksi ramping harus kompatibel dengan produk perusahaan, proses, dan pelanggan. Perusahaan juga
harus menilai risiko dan ketidakpastian dalam lingkungan bisnis mereka, dan beradaptasi praktik ramping sesuai. Bahkan dengan
kelemahan ini, namun, kami telah menemukan bahwa sebagian besar jenis bisnis dapat fi nd beberapa bagian atau proses yang
dapat manfaat dari konsep lean. Itu termasuk industri jasa.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Toyota ' Masalah Kualitas s kualitas, membuat alasan dan kegagalan untuk mengikuti mantra Produksi
Sistem Toyota menemukan akar penyebab masalah kualitas.
Ini dimulai kembali pada tahun 2007 ketika Laporan konsumen memberikan
mengejutkan “di bawah rata-rata” untuk sedan Toyota Camry dan truk Tundra.
Menyusul Sistem Produksi Toyota membutuhkan disiplin dan
Kemudian, sedikit demi sedikit, datang laporan dari kompartemen bengkok sarung
kewaspadaan (apa yang disebut Deming keteguhan tujuan), bahkan dari
tangan, dashboard plastik murah, ceroboh tikar fl lantai, dan pedal akselerator
perusahaan dihormati yang menemukan sistem. Dengan selera untuk menjadi
terjebak. Tidak bahwa siapa pun membayar banyak perhatian; Toyota mistik
pembuat mobil terbesar di dunia dan puas diri bahwa kualitas adalah
kualitas unggul dalam kekuatan-untuk full konsumen dan eksekutif perusahaan.
pemecah masalah, Toyota kehilangan arah.
Kita tahu apa yang akhirnya terjadi, meskipun. Lebih dari 8 juta kendaraan ditarik
kembali di seluruh dunia untuk menggantikan pedal akselerator yang rusak;
reputasi Toyota rusak, pabrik-pabrik malas, utang mounting, tuntutan hukum
premier SUV Lexus-merek diberi label “tidak membeli” karena risiko keamanan;
menunggu. Bagaimana perusahaan akan pulih dari kemunduran besar ini belum
CEO Toyota dipanggil untuk bersaksi di depan Kongres; dan Toyota dinilai
terlihat. Konsep produksi ramping masih berlaku; menempatkan mereka ke
sebuah $ 16,4 juta fi ne untuk kegagalan untuk melaporkan masalah kualitas dan
dalam tindakan keras. “Kualitas adalah perlombaan tanpa garis fi nish,”
menunda recall.
mendesak CEO Xerox David Kerns pada 1980-an. Mempertahankan kualitas di
garis depan kesadaran perusahaan adalah “test tersulit dari kepemimpinan kami
hadapi,” kata CEO Corning pada 1990-an. Ini sebagai benar hari ini seperti yang
Para pelaku kegagalan besar ini? Bagian desain, teknologi bagian, bagian
lalu-bahkan untuk Toyota.
kurangnya perhatian terhadap kualitas, bagian keangkuhan dan prioritas salah arah.
Mobil yang lebih rumit hari ini, dikendalikan oleh perangkat komputer elektronik yang
kadang-kadang dapat bertindak tak terduga, sehingga mengatakan para ahli. Tapi
yang lebih penyebab sistematis dapat ditemukan, seperti mencoba untuk tumbuh Sumber: Dan Carney, “Toyota kesengsaraan Follow Tahun Tergelincir Kualitas,”
MSNBC, Feb 10, 2010; Mari Yamaguchi, “Masalah di Toyota, JAL noda Jepang Inc Image,” AP
terlalu cepat, pemotongan biaya merajalela untuk meningkatkan profitabilitas,
Digital, 2010/01/31; Robert Cole dan Michael Flynn, “Otomotif Kualitas Reputasi: sulit untuk
kurangnya komitmen untuk sensei berbasis pelatihan dan perbaikan proses,
mencapai, Hard to Lose, Masih Sulit untuk Menang Kembali,” California Management Review, Vol.
beristirahat di capai masa lalu Toyota 52, No 1 (Fall 2010).
8 V. Reitman, “Toyota Pabrik di Jepang terhenti,” Wall Street Journal ( 4 Februari 1997), p. A14.
LAYANAN LEAN
Kebanyakan orang yang memikirkan produksi ramping sebagai sistem untuk mengurangi persediaan tidak menganggap sistem yang akan
berlaku untuk layanan. Namun, Anda tahu dari membaca bab ini bahwa produksi ramping terdiri dari lebih dari tingkat persediaan rendah.
Menghilangkan limbah, arus operasi, mempromosikan giliran cepat dan hubungan pemasok dekat, dan menyesuaikan dengan cepat terhadap
perubahan permintaan. Akibatnya, produk dan layanan dapat disediakan dengan cepat, dengan biaya kurang, dan lebih beragam. Dengan
demikian, kita dapat dengan mudah mengamati elemen dasar dari produksi ramping dalam operasi layanan. Memikirkan tentang:
• McDonald, Domino, dan Federal Express, yang bersaing pada kecepatan dan tetap memberikan produk dan layanan mereka dengan
biaya rendah dan dengan meningkatnya berbagai;
• rms konstruksi fi yang mengkoordinasikan kedatangan bahan “hanya diperlukan” bukannya menimbun mereka
di situs;
• pekerja multifungsi di department store yang bekerja kasir, stok barang, mengatur display, dan membuat
penjualan;
• Tingkat menjual dengan “harga murah setiap hari” di Walmart dan Food Lion;
• Sel-sel bekerja di restoran cepat saji yang memungkinkan pekerja untuk ditambahkan pada saat puncak dan berkurang selama waktu
lambat;
• “Dollar” toko yang harga semua sama dan hanya menghitung jumlah barang yang dibeli sebagai daun
pelanggan;
• Proses pemetaan yang telah merampingkan operasi dan dihilangkan sampah di banyak layanan (terutama dalam
hal kertas fl ow dan pengolahan informasi);
• fasilitas medis yang memiliki fl eksibilitas untuk fi resep ll, melakukan tes, dan mengobati pasien tanpa routing
mereka dari satu ujung bangunan yang lain;
• JIT penerbitan yang memungkinkan dosen untuk memilih bahan dari berbagai sumber dan membangun sebuah buku
yang dibuat dalam jumlah waktu yang sama off-the-rak buku dapat dipesan dan dengan harga yang kompetitif;
• penyedia lensa, pembersih, dan layanan mobil-perbaikan yang dapat berbalik pesanan pelanggan dalam satu jam;
• Membersihkan tim yang mengikuti rutinitas operasi standar dengan cepat melakukan tugas-tugas mereka;
• Supermarket yang mengisi rak-rak mereka menurut apa yang menarik diri pelanggan; dan
• Pengecer yang memperkenalkan puluhan garis pakaian baru setiap tahun dalam jumlah yang lebih kecil.
Konsep dasar untuk JIT mulai di
supermarket. pabrik-pabrik Jepang,
mencoba untuk menduplikasi kemudahan
yang barang diisi ulang di supermarket
Amerika, memutuskan untuk melupakan
buildups persediaan besar dan algoritma
penjadwalan kompleks dalam mendukung
item hanya mengganti seperti yang biasa
digunakan. sistem tarik ini adalah dasar
untuk produksi ramping.
John Gray / Getty Images, Inc.

Selain insiden ini ramping, seluruh sistem pelayanan telah dirancang ulang sekitar prinsip-prinsip lean. Aplikasi yang paling umum
adalah ritel ramping, ramping perbankan, dan perawatan kesehatan ramping.
RETAILING LEAN
toko ritel menyediakan pelanggan dengan lebih banyak pilihan lebih cepat daripada sebelumnya. ritel ramping, seperti produksi
ramping, melibatkan lebih kecil, pesanan lebih sering dan pengisian cepat saham. Misalnya, Zara, rantai busana Spanyol, kapal
produk baru ke toko-toko di seluruh dunia setiap beberapa hari, bukan sekali musim. Perusahaan memproduksi lebih dari
11.000 item stok yang berbeda per tahun, bukan beberapa ratus. Waktu-ke-pasar (dari desain untuk toko) adalah menakjubkan
10 hari. Itu berarti Zara bisa mengikuti tren fashion dan menyesuaikan barang yang sesuai. 9
PERBANKAN LEAN
perbankan ramping dipraktekkan oleh Bank of America, Citibank, ING Direct, Jefferson Pilot, dan Asuransi Progresif, antara
lain. Industri perbankan dan asuransi sangat baik cocok untuk bersandar teknik karena proses berulang-ulang mereka.
penghematan yang signifikan dalam waktu dan uang dapat dicapai melalui membedakan proses, rasionalisasi persetujuan
keputusan, menyederhanakan penawaran layanan, merancang layanan dalam modul, dan proses standardisasi.
PERAWATAN KESEHATAN LEAN

konsep lean yang populer di industri perawatan kesehatan. Salah satu alasannya adalah kepentingan perusahaan dalam menjaga biaya
perawatan kesehatan turun. Pella Perusahaan meminjamkan karyawannya ke pusat kesehatan regional untuk “tim panas” untuk meneliti
operasi medis. Boeing yakin 30 eksekutif dari Seattle Virgnia Mason Medical Center untuk menghabiskan dua minggu di Jepang
mempelajari metode Toyota. ThedaCare dari Wisconsin menyewa konsultan produksi ramping setelah tur salju tanaman blower ramping
dekatnya. 10
Di Iowa, sekelompok produsen, termasuk Maytag, membentuk satuan tugas untuk memfasilitasi praktik terbaik ramping dalam sistem
perawatan kesehatan lokal mereka. Orang-orang dari rumah sakit, penyedia layanan kesehatan, penyedia asuransi pihak ketiga, dan
eksekutif manufaktur bertemu bersama-sama untuk mengidentifikasi limbah dan memetakan uang dengan cara dan informasi mengalir
melalui sistem perawatan kesehatan. Kelompok ini menemukan bahwa setiap perusahaan asuransi dan majikan harus spesifik rencana dan
aturan untuk memproses klaim kesehatan karyawan, membutuhkan informasi yang berbeda pada banyak bentuk. Bentuk-bentuk yang
begitu membingungkan bahwa banyak waktu prosesor dihabiskan memanggil penyedia untuk kation fi klari dan pengerjaan ulang kembali
klaim.
Pada ThedaCare, selusin dokter, perawat, dan staf brainstorming cara-cara memotong 61 menit khas kantor kunjungan ke 30
menit atau kurang. Mereka membangun sebuah proses 25-kaki peta dari pneumonia pasien kunjungan kantor, menyimpulkan
bahwa 17 langkah yang berguna dan 51 tidak. Pada akhir sesi, tim menyimpulkan bahwa asisten dokter harus ditugaskan ke
kolam renang daripada dokter individu dan bahwa tes laboratorium harus dilakukan dalam memeriksa kamar daripada di lokasi
pusat.
Diagram alur, kesalahan-Proo fi ng, manajemen fl ow, setup cepat, dan kaizen hanya beberapa alat kesehatan ramping.
Bersandar SUPPLY CHAIN

Salah satu elemen pertama dari produksi ramping untuk menerima pujian luas di antara produsen itu persediaan just-in-time. Terlalu sering,
just-in-time keliru berarti meminimalkan persediaan perusahaan dengan mendorong persediaan kembali ke pemasok mereka. Sementara
perusahaan yang dominan dalam suatu industri dicari tujuan ramping dalam empat dinding mereka, di luar pemasok menderita. Sejumlah
pemasok di industri otomotif AS yang bangkrut dengan pendekatan ini. Pada akhirnya, kebutuhan untuk menahan kelebihan persediaan
untuk memenuhi tanggung pelanggan hanya-in-time mandat menghasilkan lebih tinggi total biaya rantai pasokan.
Bersandar rantai pasokan berarti “menarik” a fl ow halus bahan melalui serangkaian pemasok untuk mendukung perintah pengisian
sering dan perubahan permintaan pelanggan. Untuk mencapai hal ini, perusahaan-perusahaan perlu untuk berbagi informasi dan
mengkoordinasikan perkiraan permintaan, perencanaan produksi, dan penambahan persediaan dengan pemasok dan pemasok pemasok
di seluruh rantai pasokan.
9 John Tagliabue, “Spanyol Pakaian Rantai Zara Tumbuh Menjadi Cepat dan Fleksibel,” The New York Times ( 30 Mei, 2003).
10 Materi dalam bagian ini berasal dari Patricia Panchak, “Bersandar Kesehatan? Berhasil!" Industri Minggu ( November 1, 2003), dan Bernard Wysocki,
“Kekuatan Industri: Untuk Perbaiki Pelayanan Kesehatan, Rumah Sakit Ambil Tips dari Lantai Pabrik,” Wall Street Journal ( April 9, 2004), p. A1.
Mengembangkan dan mempertahankan sistem produksi ramping dalam suatu perusahaan yang sulit cukup; mengkoordinasikan rantai
pasokan lean di ratusan perusahaan yang berbeda dengan tujuan yang berbeda dan struktur biaya sangat menantang. Langkah pertama
adalah untuk membangun sebuah lingkungan bisnis yang sangat kolaboratif yang menjamin semua peserta dalam rantai pasokan menuai
manfaat dari sistem yang lebih ramping. Mengadopsi teknologi untuk mendukung sistem tersebut adalah murni sekunder.
Waktu, serta biaya, berkurang dalam rantai pasokan ramping; Namun, tren terbaru penggunaan outsourcing jarak yang jauh
memperpanjang waktu rantai pasokan dan membuatnya lebih sulit tidak hanya untuk mengkoordinasikan pemasok tetapi juga untuk
memastikan komitmen mereka untuk bersandar gol. Sebagai tanggapan, beberapa perusahaan “ dekat menopang ”Produk yang memiliki
permintaan stabil. Nike, misalnya, jasa kontraktor produksi sepatu ke Asia, tetapi secara lokal menghasilkan barang-barang pribadi seperti tas.
LEAN SIX SIGMA

Bersandar enam sigma: Kurus dan Six Sigma adalah mitra alami untuk perbaikan proses. Dominasi kedua teknik di lingkungan perusahaan saat
kombinasi dari prinsip-prinsip lean ini memperkuat nilai baik terus menerus dan terobosan perbaikan. konsentrat bersandar pada menghilangkan limbah dan
untuk menghilangkan limbah dengan menciptakan aliran sementara Six Sigma mengurangi variabilitas dan meningkatkan kemampuan proses. Ramping ini
pengurangan Six Sigma variabilitas. terkait dengan perbaikan terus-menerus, sedangkan, kualitas Six Sigma sering memerlukan perbaikan terobosan.
inisiatif kaizen ramping ini memungkinkan Six Sigma dengan perampingan proses dan memberdayakan pekerja dengan kerja sama tim
dan kemampuan memecahkan masalah. Six Sigma menyediakan teknik statistik yang canggih untuk memecahkan masalah yang lebih
kompleks ditemukan oleh sistem lean. Bersama-sama mereka mempercepat laju perbaikan proses dan membantu mempertahankan hasil.
LEAN DAN LINGKUNGAN

mandat ramping untuk menghilangkan limbah dan beroperasi hanya dengan sumber daya yang benar-benar disejajarkan diperlukan
• Latihan baik dengan inisiatif lingkungan. Manajer dan pekerja dapat dilatih untuk mengidentifikasi limbah lingkungan dan peluang perbaikan
di samping banyak limbah lainnya dan peluang perbaikan ditemukan oleh ramping. Ini menyediakan beberapa manfaat untuk bisnis,
Internet
industri, dan konsumen.
limbah lingkungan seringkali merupakan indikator proses desain miskin dan produksi fi sien tidak e. Menerapkan konsep lean dapat
signi cantly fi mengurangi biaya material, biaya energi, dan biaya kepatuhan terhadap peraturan, serta risiko yang tidak perlu untuk
kesehatan dan keselamatan pekerja. Belajar untuk melihat limbah lingkungan selama upaya perbaikan proses dapat membuka fi kan
peluang peningkatan bisnis signifikan dan lebih memperkuat hasil ramping. Selain itu, sebagai konsumen dan masyarakat kekhawatiran
tentang peningkatan lingkungan, perusahaan yang menyediakan produk atau jasa dengan dampak lingkungan yang lebih sedikit dapat
memperoleh pangsa pasar dan menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Menyadari potensi keuntungan dari mengintegrasikan inisiatif ramping dan lingkungan, US Environmental Protection
Agency (EPA) merekomendasikan bahwa perusahaan:
1. Berkomitmen untuk menghilangkan limbah lingkungan melalui penerapan lean. Tambah lingkungan
buang ke tujuh limbah dari ramping.
• weblinks
2. Melibatkan staf dengan keahlian lingkungan dalam perencanaan untuk dan melaksanakan acara ramping.
3. Cari dan mengusir limbah lingkungan di tertentu proses fi c dengan menggunakan proses-ramping
alat perbaikan, seperti fi ve mengapa, kontrol visual, dan poka-belenggu.

4. Memberdayakan dan memungkinkan pekerja untuk menghilangkan limbah lingkungan di wilayah kerja mereka melalui
6S (misalnya, 5S + keselamatan) evaluasi kerja.

5. Mengenali peluang peningkatan baru dengan memasukkan lingkungan, kesehatan, dan keselamatan
ikon dan data ke dalam peta value stream. Sertakan metrik lingkungan dalam metrik ramping dari sebuah proses. 11
NILAI STREAM MAPPING (VSM)

Pemetaan value stream (VSM) adalah alat untuk proses menganalisis fl ow dan menghilangkan limbah. Peta dari negara saat ini dan
keadaan masa depan sistem diciptakan. VSM memiliki beberapa ikon khusus, seperti yang ditunjukkan dalam pameran 16.1, yang
berbeda dari owcharts fl tradisional. Ini terkait dengan bersandar metode produksi dan termasuk berbagai jenis kanban, serta bahan
dan informasi mengalir untuk kedua menarik dan mendorong sistem, dan “aha” kaizen semburan. Di jantung peta yang proses ikon
dengan
11 US Environmental Protection Agency, Ramping dan Lingkungan Toolkit, diambil dari http://www.epa.gov/lean
pameran 16,1
Nilai Simbol
Pemetaan
Streaming di
Microsoft Visio
kotak Data yang menyertainya yang menunjukkan jumlah pekerja, waktu siklus (C / T), waktu changeover (C / O), dan informasi lain yang
relevan tentang proses. langkah-langkah proses yang terhubung dengan panah dan biasanya mencakup persediaan atau menunggu ikon
waktu di-antara langkah-langkah. Sebuah garis waktu melangkah metrik ditempatkan di bawah proses fl ow memisahkan nilai tambah dari
non-nilai tambah waktu atau sumber daya. Ini memberikan dasar untuk inisiatif perbaikan, yaitu, merancang ulang proses dengan nilai peta
aliran baru yang mengurangi atau menghilangkan limbah dan tidak e defisiensi yang telah diidentifikasi.
Pameran 16,2 menunjukkan dua langkah proses dengan waktu dan metrik lingkungan, dan pameran
16.3 menunjukkan nilai peta aliran untuk ruang gawat darurat. Meskipun awalnya digunakan terutama di bidang manufaktur,
peta value stream telah menjadi alat penting untuk perbaikan di sektor jasa. Membuat peta dengan sekelompok stakeholder
membantu menciptakan buy-in ketika perubahan proses diusulkan. Peta yang dibuat oleh “akan melihat” proses dalam
tindakan, bukan dari memori.
pameran 16,2
Sederhana Value
Stream Peta
Key: C / T waktu siklus

BERSAMA perubahan dari waktu ke waktu
Sumber: Diadaptasi dari Badan Perlindungan Lingkungan, “Value Stream Mapping,” Ramping dan Lingkungan Toolkit, diambil dari
http://www.epa.gov/lean/toolkit/ch3.htm.
Key: C / waktu siklus T
pameran 16.3 TONG waktu nilai tambah
Gawat Darurat Sumber: Diadaptasi dari E. Dickson, S. Singh, D. Cheung, C. Wyatt, dan A. Nugent, “Penerapan Teknik Lean Manufacturing di
Departemen Darurat,” The Journal of Emergency Medicine, Volume 37, Issue 2, p. 177-1 82.
Value Stream
Peta
• praktek
RINGKASAN Kuis
produksi ramping telah benar-benar mengubah wajah manufaktur dan sistem tarik bukan untuk membuat apa-apa sampai diminta untuk melakukannya oleh stasiun
mengubah ekonomi global. Awalnya dikenal sebagai just-in-time (JIT); mulai berikutnya. The “tarik” sistem tidak akan bekerja kecuali produksi seragam, setup yang
di Toyota Motor Company sebagai upaya untuk menghilangkan limbah cepat, dan ukuran banyak yang rendah.
(terutama persediaan), tetapi berkembang menjadi suatu sistem untuk Sistem tarik dan kanban juga digunakan untuk memesan bahan dari pemasok
perbaikan terus-menerus semua aspek operasi manufaktur. produksi luar. Pemasok lebih sedikit jumlahnya dan harus sangat handal. Mereka mungkin akan
ramping adalah suatu filosofi dan kumpulan metode manajemen dan teknik. diminta untuk membuat beberapa pengiriman item yang sama pada hari yang sama,
Keuntungan utama dari sistem ini berasal dari integrasi teknik menjadi fokus, sehingga sistem manufaktur mereka harus fleksibel, juga. Pengiriman dilakukan
sistem manajemen yang berjalan dengan lancar. langsung ke lantai pabrik fl, menghilangkan stockrooms dan limbah dari penghitungan,
memeriksa, merekam, menyimpan, dan transportasi.
Dalam sistem lean, pekerja multifungsi dan diminta untuk melakukan tugas produksi ramping tidak menghasilkan mengantisipasi kebutuhan. Hanya
yang berbeda, serta bantuan dalam proses perbaikan. Mesin juga multifungsi dan menghasilkan item yang diperlukan dalam jumlah yang diperlukan pada waktu yang
disusun dalam, sel kerja berbentuk U kecil yang memungkinkan bagian yang akan diperlukan. Persediaan dipandang sebagai pemborosan sumber daya dan hambatan
diproses dalam fl ow terus menerus melalui sel. Pekerja memproduksi komponen untuk perbaikan. Karena ada sedikit persediaan penyangga antara workstation, kualitas
satu per satu di dalam sel dan bagian transportasi antara sel-sel di banyak kecil harus sangat tinggi, dan setiap upaya dilakukan untuk mencegah kerusakan mesin.
seperti yang disebut oleh garis subassembly, lini perakitan, atau sel pekerjaan lain.
lingkungan tetap bersih, tertib, dan bebas dari sampah sehingga kejadian yang tidak Ketika semua elemen ini di tempat, sistem lean menghasilkan barang berkualitas
biasa terlihat. tinggi, cepat dan dengan biaya rendah. Sistem ini juga mampu merespon perubahan
permintaan pelanggan. sistem produksi ramping yang paling efektif dalam lingkungan
Jadwal yang disiapkan hanya untuk jalur perakitan fi nal, di mana yang berulang-ulang, tetapi unsur lean dapat diterapkan untuk hampir semua operasi,
beberapa model yang berbeda dirakit pada baris yang sama. Persyaratan termasuk operasi layanan. ritel ramping, ramping perbankan, dan perawatan
untuk komponen dan subassemblies kemudian ditarik melalui sistem kesehatan ramping adalah contoh yang baik.
dengan kanban. Prinsip
IKHTISAR RUMUS KEY
Menentukan jumlah kanban
N = dL + S
C
andon lampu panggilan dipasang di workstation untuk memberitahu mengelola- pekerja multifungsi pekerja yang telah dilatih untuk melakukan
ment dan pekerja lain dari masalah kualitas dalam produksi. lebih dari satu pekerjaan atau fungsi.
pemeliharaan breakdown kegiatan pemeliharaan yang melibatkan perbaikan poka-yoke perangkat sangat mudah atau mekanisme yang mencegah
yang dibutuhkan untuk membuat sebuah mesin yang gagal operasional. cacat dari terjadi.
Setup eksternal kegiatan pengaturan yang dapat dilakukan di muka pemeliharaan preventif sistem pemeliharaan harian, periodik
sementara mesin sedang beroperasi. inspeksi, dan perbaikan preventif yang dirancang untuk mengurangi
5 Kenapa: berulang kali bertanya “mengapa?” sampai akar penyebab adalah diidentifikasi. kemungkinan kerusakan mesin.
Setup internal yang kegiatan pengaturan yang dapat dilakukan hanya bila kanban produksi kartu otorisasi produksi con sebuah
mesin dihentikan. tainer barang.
jidoka kewenangan yang diberikan kepada pekerja untuk menghentikan jalur perakitan sistem tarik sistem produksi di mana item sebagai pembuat
ketika masalah kualitas yang dihadapi. tured hanya ketika diminta oleh pengguna dari barang-barang.
just-in-time (JIT) smoothing fl ow yang material tiba seperti sistem push sistem produksi di mana item sebagai pembuat
diperlukan; berkembang menjadi sebuah sistem untuk menghilangkan limbah. tured sesuai dengan jadwal yang dipersiapkan sebelumnya.
kaizen istilah Jepang untuk sistem perbaikan terus-menerus. sinyal kanban sebuah kanban segitiga digunakan sebagai titik pemesanan ulang untuk sinyal
kanban kartu sesuai dengan kuantitas standar produc- produksi di workstation sebelumnya.
tion (atau wadah ukuran) yang digunakan dalam sistem tarik untuk mengotorisasi kanban pemasok sebuah kanban yang berputar antara pabrik dan yang
produksi atau penarikan barang. pemasok.
kanban persegi daerah ditandai ditunjuk untuk mengadakan tertentu takt time waktu siklus operasi mondar-mandir dengan tingkat cus-
jumlah item; sebuah kotak kosong adalah sinyal untuk menghasilkan lebih banyak item. permintaan Tomer.
Total pemeliharaan produktif (TPM) pendekatan ke mesin mainte-

produksi ramping baik filosofi dan sistem terpadu nance yang menggabungkan praktek pemeliharaan preventif dengan
manajemen yang menekankan penghapusan limbah dan perbaikan konsep kualitas total dan keterlibatan majikan.
terus-menerus operasi. penjadwalan undercapacity alokasi waktu ekstra di sched- sebuah
bersandar enam sigma: kombinasi dari prinsip-prinsip lean untuk menghilangkan ule untuk tugas-tugas produktif seperti pemecahan masalah atau pemeliharaan.
buang dengan pengurangan Six Sigma variabilitas.
sel manufaktur sekelompok mesin berbeda membawa ke- tingkat produksi seragam hasil smoothing produksi
gether untuk memproduksi keluarga bagian dengan bentuk yang sama atau persyaratan pada jalur perakitan akhir.
persyaratan pengolahan. pengendalian visual prosedur dan mekanisme untuk membuat masalah
bahan kanban sebuah kanban berbentuk persegi panjang yang digunakan untuk memesan terlihat.
materi di muka dari sebuah proses. penarikan kanban kartu otorisasi penarikan dan move-
muda apa pun selain jumlah minimum peralatan, ment dari wadah barang.
bahan, bagian, ruang, dan waktu yang benar-benar penting untuk
menambah nilai produk.
PERTANYAAN
16-1. Apa tujuan dari produksi ramping? 16-9. Apa keuntungan dari ukuran kecil-banyak?
16-2. Bagaimana produksi ramping berkembang menjadi sistem secara terus- 16-10. Mengapa ukuran besar-banyak tidak bekerja dengan baik dengan sistem tarik?
perbaikan ous? 16-11. Mengapa ukuran kecil-banyak tidak efektif dalam sistem dorong?
16-3. Mengapa sumber fleksibel penting untuk bersandar produksi? 16-12. Menjelaskan prinsip-prinsip SMED. Apa SMED mencoba untuk
16-4. Apa tata letak seluler berkontribusi untuk bersandar produksi? mencapai?
16-5. Membedakan antara dorongan dan sistem produksi tarik. 16-13. Mengapa produksi seragam penting untuk bersandar? Bagaimana itu
16-6. Bagaimana konsep kanban dikembangkan dari dua yang dicapai?

sistem persediaan bin? 16-14. Apa keuntungan dari campuran model sequencing?
16-7. Bagaimana sistem kanban dan sistem titik pemesanan kembali 16-15. Bagaimana produksi ramping dan kualitas yang terkait? Apa Lean
serupa? Bagaimana mereka berbeda? Six Sigma?

16-8. Jelaskan bagaimana kanban berikut beroperasi: 16-16. Bagaimana keseimbangan harus dicapai antara biaya break
Sebuah. Produksi dan penarikan kanban pemeliharaan turun dan biaya pemeliharaan preventif?
b. kotak kanban 16-17. Menjelaskan konsep total pemeliharaan produktif (TPM).
c. kanban sinyal 16-18. Peran apa yang bermain operator peralatan di TPM?
d. kanban materi 16-19. pemeliharaan preventif dapat dilihat sebagai proses
e. pemasok kanban menjaga “kesehatan” dari mesin. Menggunakan perawatan kesehatan sebagai
analogi, menjelaskan perbedaan dan timbal balik antara pemeliharaan 16-25. Apa adalah beberapa manfaat yang khas dari implementasi lean?
breakdown, pemeliharaan preventif, dan jumlah pemeliharaan produktif. 16-26. unsur yang bersandar yang paling sulit untuk menerapkan?
Mengapa?
16-20. Bagaimana pemasok dipengaruhi oleh produksi ramping? 16-27. Dalam jenis lingkungan adalah produksi ramping paling
16-21. Menyarankan beberapa cara bahwa persyaratan ramping dapat dibuat sukses?
mudah bagi pemasok. 16-28. Berikan contoh layanan ramping.
16-22. Berikan contoh dari kontrol visual. Bagaimana pengendalian visual 16-29. Ramping telah diterapkan secara luas dalam industri otomotif.
mempengaruhi kualitas? Melaporkan industri lain yang menggunakan produksi ramping.
16-23. Apa yang dimaksud dengan poka-yoke? Berikan contoh. 16-30. Jelaskan bagaimana ramping dan kepedulian terhadap lingkungan yang
16-24. Mengapa keterlibatan pekerja penting untuk kaizen? menemukan terkait.

Kaizen Institute di Web dan berjalan melalui situs. Meringkas apa yang 16-31. Diskusikan masalah Toyota telah dengan kualitas. Apa
Anda pelajari. telah perusahaan dilakukan untuk memperbaiki reputasinya?
• GO Tutorial
MASALAH
16-1. Permintaan untuk mainan air yang populer Sudsy hujan lebat telah jauh mantan sekitar 30 menit. Pabrik ini menggunakan faktor keamanan 20%. Saat
harapan, selanjutnya adalah. Dalam rangka meningkatkan ketersediaan model ini, lima kanban memutar antara Harun dan stasiun Maria. Apa
yang berbeda dari mainan, produsen telah memutuskan untuk mulai permintaan perkiraan untuk widget?
memproduksi model yang paling populer sesering mungkin di saluran satu 16-6. Stan Lemah dapat mengurutkan bin dari 100 surat dalam 10 menit. Dia
perakitan. Mengingat persyaratan bulanan 7200, 3600, dan 3600 unit untuk biasanya menerima 600 surat satu jam. Sebuah truk tiba dengan lebih sampah setiap
Sudsy hujan lebat 50, Sudsy hujan lebat 100, dan Sudsy hujan lebat 200, 30 menit. The kantor menggunakan faktor keamanan 10%. Berapa banyak kanban
masing-masing, menentukan urutan model untuk jalur perakitan fi nal yang akan yang dibutuhkan untuk proses surat-menyortir?
memuluskan produksi masing-masing model. (Asumsikan 30 hari kerja per bulan
dan delapan jam kerja per hari. Juga menganggap bahwa waktu yang 16-7. The administrator kantor ingin mengurangi jumlah
dibutuhkan untuk merakit masing-masing model kurang lebih sama.) kanban dalam proses surat-pemilahan dijelaskan pada Soal 16-6.
Manakah dari alternatif berikut memiliki efek terbesar pada mengurangi
jumlah kanban?
16-2. Sebagai pengembang lokal mempersiapkan peningkatan perumahan Sebuah. Menghilangkan faktor keamanan.
dimulai, mereka harus mengantisipasi permintaan mereka untuk berbagai bahan. Salah b. Menerima pengiriman truk setiap 15 menit
satu materi tersebut adalah genteng. Digunakan di kamar mandi, dapur, dan untuk c. Peningkatan kapasitas bin 300 huruf Apa efek pada tingkat
dekorasi, ubin datang dalam berbagai bentuk, warna, dan ukuran. Dalam rangka persediaan penurunan jumlah kanban?
mengakomodasi berbagai kebutuhan, produsen genteng harus menjadwalkan
produksinya secara efisien. Setiap pengembang bulan memesan 30.000 kotak ubin 16-8. Sandy diminta untuk menghasilkan 250 squidgets satu jam. dibutuhkan
tambang, 15.000 kotak ubin mosaik Italia, dan 45.000 kotak ubin kamar mandi 4-inch. 30 menit untuk menerima materi yang diperlukan dari workstation
Menentukan urutan campuran-model yang akan secara efisien memenuhi kebutuhan sebelumnya. Setiap kontainer keluaran memegang 25 squidgets. Pabrik
tersebut. Asumsikan 30 hari per bulan. saat ini bekerja dengan faktor keamanan 10%. Berapa banyak kanban
harus beredar antara proses Sandy dan proses sebelumnya?
16-3. Sebuah stasiun perakitan diminta untuk memproses 100 papan sirkuit
per jam. Dibutuhkan 20 menit untuk menerima komponen yang diperlukan 16-9. Mengacu pada Soal 16-8, apa yang terjadi pada jumlah
dari workstation sebelumnya. papan sirkuit selesai ditempatkan di rak yang kanban dan untuk tingkat dalam setiap kasus persediaan?
akan terus 10 papan. rak harus penuh sebelum dikirim ke workstation Sebuah. Waktu yang diperlukan untuk menerima materi meningkat menjadi 45 menit.
berikutnya. Jika pabrik menggunakan faktor keamanan 10%, berapa

banyak kanban yang dibutuhkan untuk proses perakitan papan sirkuit? b. harapan keluaran menurun menjadi 125 squidgets satu jam.
c. Ukuran wadah dipotong untuk 10 squidgets.
16-4. Mengacu pada Soal 16-3, berapa banyak kanban akan 16-10. Di sebuah pabrik mikroelektronika besar, sel perakitan untuk sirkuit
diperlukan dalam setiap kasus? papan memiliki permintaan untuk 200 unit per jam. Dua sel pengumpan pasokan bagian
Sebuah. Permintaan meningkat menjadi 200 papan sirkuit per jam. A dan B ke sel perakitan (satu A dan satu B untuk setiap papan). kontainer standar yang
b. Lead time untuk komponen meningkat menjadi 30 menit. terlihat nampan dibagi seperti yang digunakan. Sebuah kontainer akan mengadakan 20
c. Ukuran rak dibelah dua. Sebagai atau 10 B. Dibutuhkan 10 menit untuk mengisi sebuah wadah dengan As dan 20
d. Faktor keamanan meningkat menjadi 20%. menit untuk mengisi sebuah wadah dengan B. waktu transit ke sel perakitan adalah 5
16-5. Dibutuhkan Aaron 15 menit untuk menghasilkan 10 widget untuk fi ll menit untuk kedua A dan B. Tidak ada faktor keamanan yang digunakan. Mengatur
kontainer dan 5 menit untuk mengangkut kontainer ke stasiun berikutnya, di sistem kontrol kanban untuk proses perakitan.
mana Maria bekerja. Proses Maria mengambil

16-11. Universal Motors memasang jalur perakitan model campuran di c. Jelaskan bagaimana urutan Anda usulkan memungkinkan penyesuaian lebih
tanaman Huntsville tahun lalu ketika permintaan untuk SUV itu masih kuat. Dengan cepat untuk menuntut perubahan. Apa dampak apakah itu memiliki permintaan
harga gas naik, namun, SUV dan van penjualan telah menurun drastis, dan komponen?
permintaan untuk lebih kecil lebih banyak bahan bakar ef mobil fi sien telah 16-12. Solvo menghasilkan tiga jenis truk di saluran satu perakitan:
melonjak. Tanaman ini memiliki kapasitas untuk memproduksi 200 kendaraan per yang jarak jauh (L), yang jarak pendek (S) dan truk kejuruan (V). Bulan
hari. permintaan bulanan untuk mobil diperkirakan 2000 per bulan, van pada 1000 depan perusahaan memiliki pesanan untuk 500 truk jarak jauh, 750 truk
per bulan dan SUV di 500 per bulan. Tanaman ini beroperasi pada jadwal jarak pendek, dan 250 truk kejuruan. Chris Riggs, manajer produksi untuk
perlambatan dari 20 hari per bulan. Solvo, ingin mencoba produksi seragam dan dicampur model sequencing.
Dengan asumsi 25 hari kerja per bulan, apa urutan perakitan yang akan
Sebuah. Desain urutan produksi yang akan memenuhi permintaan dan tingkat Anda rekomendasikan dan berapa kali per hari harus urutan diulang?
produksi berbagai model.
b. Berapa kali akan urutan yang diulang per hari?
KASUS MASALAH 16.1
Blitz Is On hari sebelumnya dan menyarankan perbaikan untuk diadili pada hari ketiga.
Ini adalah ketika Tina akan memiliki untuk mendorong tim untuk mengambil
Tina Rossi telah mempersiapkan untuk pertama perusahaannya blitz kaizen
tindakan-untuk mengubah proses atau tata letak, untuk meningkatkan kualitas
dan bertanya-tanya apakah dia telah memikirkan segalanya. Proses yang
atau keamanan-untuk membuat perubahan dan menganalisis hasil. Pada hari
mereka pilih untuk kaizen telah menjadi subyek banyak keluhan pelanggan
keempat, tim akan mengamati proses baru dalam tindakan, meninjau kali
dan grumblings karyawan. daftar Tina masalah yang dilaporkan, tujuan untuk
siklus, mengidentifikasi masalah, dan membuat penyesuaian. Setelah
proses kaizen, dan tujuan tim yang dinyatakan dalam piagam tim. Tina telah
menyepakati parameter proses baru, tim akan mencatat hasil kaizen mereka
merencanakan untuk kelompok untuk meninjau piagam pertama, kemudian tur
dengan menggambar lembar operasi standar, pelatihan operator, dan
proses, mengukur waktu siklus secara keseluruhan, dan menyelesaikan peta
membangun alat kontrol visual.
proses. Dari sana tim akan memecah menjadi empat sub kelompok untuk
melakukan berjalan-jalan muda dan 5 S scan, melakukan wawancara
mengeluh, dan menganalisis aliran proses. Tina disediakan formulir untuk
Semua hal-hal dalam satu minggu. Tina sudah siap dan cemas untuk memulai.
setiap kegiatan dan kamera digital untuk secara visual mendokumentasikan
proses saat ini dan perbaikan masa depan.
Mengambil tantangan Tina dan melakukan blitz kaizen di sekolah
atau kerja.
Hari kedua blitz itu kurang diarahkan. Anggota tim akan berkumpul
kembali untuk membahas data yang dikumpulkan di
KASUS MASALAH 16.2
Di mana Cart saya? 22.300 kaki persegi, di situs 60-acre dekat Sungai Monongahela di
Pittsburgh, Pennsylvania. Pemanfaatan ruang ini tidak pernah sulit, dan
Seminar Senior di Alfonso Negara menuntut siswa untuk menyelesaikan
pada musim gugur 2000 Wiley bangga membuka showroom 6000 kaki
proyek perbaikan proses dengan industri lokal. Jim Davis dan Leanna
persegi baru, yang berfungsi sebagai pusat pembangunan pendidikan dan
Hearn telah ditugaskan untuk Wiley Konstruksi. Berikut adalah laporan
showcase untuk banyak produk itu membangun dan / atau menjual. Selain
mereka.
bisnis inti rangka atap nya, Wiley sekarang memiliki lebih dari 200 karyawan
merancang dan sistem lantai bangunan truss dan preconstructed sistem
Wiley Konstruksi
dinding interior dan eksterior.
sejarah perusahaan
Didirikan pada tahun 1975, Wiley Konstruksi adalah salah satu desainer Joseph Wiley, pendiri dan ketua Wiley Konstruksi tidak hanya ingin
pertama dan pembangun atap gulungan kayu. Selama 40 tahun terakhir membangun sistem atap unggul, ia juga membayangkan ide
Wiley telah makmur, dan sekarang memiliki kantor dan ruang manufaktur prepackaging seluruh rumah. Paket bahan, dari blok dasar untuk atap
sekitar 132.200 kaki persegi dan fasilitas penyimpanan kayu tambahan sirap, akan tersedia melalui
sekitar
( lanjutan)
salah satu sumber. Ide ini langsung mengarah ke garis dirancang khusus dalam penjualan tahunan mendekati $ 25 juta. sepotong paling otomatis
rumah yang disebut Wiley Homes. Titik penjualan kunci untuk ini “dikemas” peralatan di fasilitas Pittsburgh mereka adalah Uni-gergaji, mesin yang
rumah selain kenyamanan dan akurasi, adalah bahwa, sementara tata letak sangat canggih yang mampu secara bersamaan membuat penyesuaian
interior adalah universal yang berlaku, eksterior rumah dirancang dengan sudut yang diperlukan pada empat bilah gergaji. Salah satu upaya terbaru
rasa yang sangat lokal. Wiley adalah pembangunan panel dinding prefabrikasi, yang sekarang
memiliki mesin panel dinding baru untuk lebih efisien membangun panel
Reputasi teladan dari program Wiley Depan serta perhatian untuk dinding kualitas yang lebih tinggi. Mesin baru sebagian yang dikendalikan
layanan pelanggan, waktu pengiriman yang cepat, dan spesifikasi komputer dirancang khusus untuk Wiley dan merupakan salah satu yang
produk yang akurat diperbolehkan Wiley untuk menjadi pemasok terbaik di industri. Untuk memaksimalkan utilitas kemampuan otomatis
internasional produk bangunan berkualitas. Produk mereka telah dikirim mereka, Wiley mempekerjakan hampir 50 operator komputer dan programer
ke puluhan negara, termasuk Rusia, Jerman, Spanyol, Jepang, Korea, berpengalaman dalam rekayasa sistem, desain, ekspor, penjualan, dan
Cina, Yunani, Turki, Meksiko, dan Chile. perangkat lunak akuntansi. Pusat operasi adalah program yang kayu-truss
desain yang sangat khusus yang digunakan oleh staf teknik. Untuk
Gary Cox menggantikan Joe Wiley sebagai presiden Wiley memastikan bahwa semua ini hasil teknologi dalam produk bermutu tinggi,
Konstruksi pada Januari 2011. Executive Vice President Ciro Alvarez fasilitas produksi Wiley adalah salah satu dari persentase yang sangat kecil
adalah salah satu dari banyak karyawan manajemen profesional Wiley dari fasilitas yang membuka pintu mereka dengan spesifikasi kualitas kontrol
sangat terampil dan termotivasi. Untuk mencapai tujuan yang beragam, yang kaku dari Industri Konstruksi Pra-Fab.
perusahaan telah membentuk sebuah tim karyawan dengan gelar dalam
Arsitektur, Konstruksi Bangunan, Teknik Sipil, Matematika, Kehutanan,
Ilmu Kayu, Akuntansi, Bisnis, Hubungan Internasional, Ilmu Komputer,
Teknologi Arsitektur, dan Biologi Systems Engineering.
Proses Produksi saat ini
Wiley Perumahan Systems, Inc, adalah sebuah perusahaan batch produksi
yang mengkhususkan diri dalam sistem perumahan kayu make-to-order.
Teknologi Fasilitas manufaktur adalah lebih dari 100.000 kaki persegi (lihat gambar
Dari hari-hari penyusunan tangan dan layout framing dirancang secara terlampir) dan dipotong lepas ke daerah-daerah yang berbeda seperti dinding,
manual, Wiley sekarang menggunakan metode yang sangat otomatis lantai, dan rangka atap perakitan, pemotongan bahan baku, dan penyimpanan
produksi serta program-program desain sepenuhnya terkomputerisasi. logam. Masing-masing dari lini perakitan diberi makan oleh umum
Teknologi ini telah menghasilkan
26.000 kaki persegi di lokasi supply point. Bahan-satunya yang diperlukan keranjang untuk pekerjaan itu. Mr. Alvarez menyebutkan bahwa lokasi
adalah kayu yang umum berukuran (yaitu, 2 4, 2 6, dll), aluminium keranjang diperlukan untuk pekerjaan berikutnya bisa mengambil mana saja
menghubungkan piring, dan kuku. Namun, setiap proses disesuaikan untuk dari satu sampai sepuluh menit tergantung pada cadangan perakitan (jumlah
memenuhi permintaan pelanggan dan spesifikasi. gerobak penuh digunakan hari itu) dan lokasi keranjang dalam fasilitas.
Karyawan manufaktur dilacak pada 100 jam waktu dasar untuk pekerjaan,
Semua produk Wiley terbuat dari kayu dimensi standar yang tiba melalui yang berarti bahwa harus ada, dalam teori, sangat sedikit waktu yang tidak
truk atau kereta api dan ditimbun di halaman kayu nya. Biasanya, Wiley produktif di siang hari, dengan pengecualian periode istirahat. Hal ini juga
memiliki cukup kayu di situs selama dua minggu dari operasi terus-menerus mengurangi sosialisasi karyawan.
tanpa pengisian. Semua persediaan lain, kerja-in-proses, dan bahan-bahan
yang umum disimpan dalam fasilitas produksi. Setelah pesanan diterima, Kami memutuskan untuk mempersempit analisis kami terhadap masalah segera
para insinyur staf merancang sistem truss dan elektronik isyarat agar menemukan kereta yang benar. Setelah Brainstorming solusi yang mungkin, kami telah
pembuatan. Mandor produksi kemudian memberikan perintah untuk tim menyimpulkan bahwa Wiley harus menggunakan sistem paging elektronik mirip dengan restoran
pemotongan. Tim ini terdiri dari dua laki-laki-yang sawer dan penjahit. sawer menggunakan untuk memberitahu pelanggan bahwa meja mereka siap. Kami
bertanggung jawab untuk pengaturan saw, serta pengambilan kayu dan merekomendasikan bahwa gerobak akan dilengkapi dengan kehidupan panjang, tahan lama,
optimasi, sedangkan tumpukan penjahit dan label memotong kayu untuk dan diganti baterai lithium-powered lampu strobo yang diaktifkan oleh keypad yang terletak di
perakitan. Mr. Alvarez menjelaskan bahwa perhatian utama nya adalah dinding kantor kontrol pabrik di samping sampah job order pending. Setiap cahaya akan memiliki
jumlah waktu setup yang dibutuhkan oleh tim pemotongan. Dia mengatakan nomor tiga digit unik yang ditugaskan untuk itu. Angka-angka ini akan ditulis tangan pada urutan
bahwa hingga 45% dari waktu produksi dihabiskan menyesuaikan gergaji kerja, oleh individu yang beban gerobak, sebelum diberikan kepada supervisor tanaman yang
untuk setiap pekerjaan, masalah yang sangat khas di batch produksi. Di akan ditugaskan. Ada kesempatan beberapa gerobak yang diperlukan untuk pekerjaan yang
sinilah masalah Wiley dan tantangan kita mulai. sama, tetapi masing-masing keranjang memiliki perintah kerja individu sendiri dan karena itu
akan memiliki nomor tiga digit identifikasi dan cahaya sendiri. Ini ada penyimpangan dari proses
saat ini. Para pekerja perakitan akan berjalan ke kantor kontrol tanaman, mengambil pekerjaan
berikutnya dari sampah, ketik kode tiga digit ke tombol, dan kemudian menemukan keranjang
yang memiliki lampu strobo dihidupkan. Proses ini akan menghilangkan semua menebak saat ini
Peningkatan proses diperlukan untuk menemukan keranjang dengan bahan baku dan harus mengurangi waktu
Setelah tur pabrik awal kami, di mana kami mencatat jumlah besar rata-rata keseluruhan yang dibutuhkan untuk mencari gerobak. Ini juga akan memungkinkan
persediaan barang dalam proses menunggu di gerobak antara gergaji dan untuk penyimpanan jauh dari gerobak, daripada menumpuk sebanyak 30 gerobak di bagian atas
stasiun perakitan, kami menghabiskan hari mewawancarai pekerja di tim jalur perakitan, halangan untuk arus lalu lintas dan keselamatan. Para pekerja perakitan akan
perakitan. Itu dibawa ke perhatian kita bahwa pada titik-titik tertentu pada berjalan ke kantor kontrol tanaman, mengambil pekerjaan berikutnya dari sampah, ketik kode
siang hari cadangan gerobak WIP sebenarnya bermasalah, dari sudut tiga digit ke tombol, dan kemudian menemukan keranjang yang memiliki lampu strobo
pandang keselamatan pekerja dan dari kemampuan untuk menemukan dihidupkan. Proses ini akan menghilangkan semua menebak saat ini diperlukan untuk
keranjang yang dibutuhkan dengan cepat dan mudah. Ada sekitar 80 sampai menemukan keranjang dengan bahan baku dan harus mengurangi waktu rata-rata keseluruhan
90 gerobak yang digunakan pada waktu tertentu, yang sarat dengan bahan yang dibutuhkan untuk mencari gerobak. Ini juga akan memungkinkan untuk penyimpanan jauh
baku pada basis per-job dan ditandai dengan perintah kerja. Setelah gerobak dari gerobak, daripada menumpuk sebanyak 30 gerobak di bagian atas jalur perakitan, halangan
dimuat dan ditandai, mereka ditempatkan di depan workstation perakitan. untuk arus lalu lintas dan keselamatan. Para pekerja perakitan akan berjalan ke kantor kontrol
Salinan perintah kerja dibawa ke kantor tanaman kontrol. Pengawas pabrik tanaman, mengambil pekerjaan berikutnya dari sampah, ketik kode tiga digit ke tombol, dan kemudian menemukan keranjang yang memiliki lampu strobo
kemudian memberikan pekerjaan untuk stasiun perakitan dengan

menempatkan salinan perintah kerja di tempat sampah ditugaskan terletak di 1. Mengidentifikasi limbah dalam proses produksi saat ini.
dinding kantor tanaman kontrol. Karyawan perakitan akan pergi ke bin 2. Bagaimana pager saran menghilangkan limbah?
mereka ditugaskan, memilih tiket pekerjaan berikutnya, dan kemudian cari 3. Mintalah siswa dan Mr Alvarez menemukan akar
yang sesuai penyebab masalah keranjang? mengapa atau mengapa tidak?
4. Bagaimana Anda menerapkan prinsip-prinsip produc- lean

tion untuk memperbaiki situasi Wiley?
REFERENSI
Abernathy, F., J. Dunlap, J. Hammond, dan D. Weil. Sebuah Stitch di Hitam, JT Desain dari Pabrik dengan Masa Depan. New York:
Waktu: Ritel Bersandar dan Transformasi Manufaktur-Pelajaran dari McGraw-Hill, 1991.
Pakaian dan Industri Tekstil. Oxford, UK: Oxford University Press, Bremner, B., dan C. Dawson. “Bisa Apa pun Berhenti Toyota?”
1999. Minggu Bisnis ( November 17, 2003), hlm. 114-118.
Brown, S. “Toyota Global Body Shop.” fortune ( 9 Februari Sobek, D., J. Liker, dan A. Ward. “Lihatlah lain di Cara Toyota
2004), Industri Edition, http://www.fortune.com/fortune/ subs / kolumnis / Mengintegrasikan Pengembangan Produk.” ulasan Bisnis Harvard
0,15704,581557,00.html. Bylinsky, G. “Heroes of Manufacturing.” fortune ( 20 (Juli-Agustus 1998), hlm. 36-49.
Maret, Tombak, S. “Komentar Kedua Toyota Paradox.” Pengajaran
2000), hlm. 192A-205A. Catatan 9-602-035, Harvard Business School (Maret 2003). Tombak, S., dan
Cusomano, M. Industri Otomotif Jepang. Cambridge, K. Bowen. “Decoding DNA dari Toyota Produc-
MA: Harvard University Press, 1985. Hall, R. Nol Persediaan. Homewood, tion System.” Ulasan Bisnis Harvard ( September Oktober
IL: Dow Jones-Irwin, 1983. Hirano, H. JIT Pabrik Revolusi. Cambridge, MA: 1999), hlm. 96-106.
Produktivitas Suzaki, K. The New Manufacturing Challenge. New York: Gratis
Press, 1988. Press, 1985.
Huang, PY, LP Rees, dan BW Taylor. “Sebuah Analisis Simulasi Swank, C. “Lean Machine Service.” Bisnis Harvard
dari Teknik Just-in-Time (dengan kanban) untuk Multiline, Sistem Ulasan ( Oktober 2003), hlm. 123-131. Tagliabue, J. “Spanyol Pakaian Rantai
Produksi Multistage.” Ilmu Keputusan ( Juli Zara Tumbuh Menjadi Cepat
1983), hlm. 326-345. dan Fleksibel.” The New York Times ( 30 Mei, 2003). Tierney, C. “Big Three Bermain
Jusko, J. “Sebuah Lihatlah Ramping.” Industri Minggu ( 6 Desember 1999), Catch-Up untuk Toyota Tanaman kecakapan.”
pp. 88-91. Kinni, T. Amerika terbaik. New York: Wiley, 1996. Liker, J. Menjadi Detroit News ( 22 Februari 2004).
Ramping: Di dalam Kisah Produsen AS. Toyota Production System. Brosur perusahaan. Jepang: Toyota
Motor Corporation, 1998. Vasilash, G. “Pelajaran Ramping.” Otomotif
Cambridge, MA: Produktivitas Press, 1998. Monden, Y., ed. Menerapkan Manufaktur dan
Just-In-Time: The Amerika / Jepang Produksi ( Maret 2001). Vasilash, G. “Standarisasi Ramping.” Otomotif
Pengalaman. Atlanta: Teknik dan Manajemen Industri Press, 1986. Manufaktur dan
Monden, Y. Toyota Production System: Pendekatan Terpadu Produksi ( Februari 2000). http://www.automfg.com Ward, A., J. Liker,
J. Cristiano, dan Durward Sobek II. "Itu
ke Just-in-Time, 3rd ed. Atlanta: Teknik dan Manajemen Industri Press, Kedua Toyota Paradox: Bagaimana Menunda Keputusan Dapat Membuat Mobil Lebih
1986. Baik Lebih Cepat “. Sloan Management Review ( Musim semi 1995), hlm. 43-62. Womack,
Panchak, P. “Bersandar Kesehatan? Berhasil!" industri Week J., D. Jones, dan D. Roos. Mesin yang Mengubah
(1 November 2003).
Phillips, T. “Membangun Mesin Ramping.” canggih Manufactur- Dunia. New York: Macmillan, 1990. Womack, J., dan D. Jones. Berpikir
ramping. New York: Simon &
ing ( 1 Januari 2000). http://www.advancedmanufacturing.com. Sepehri, M. Just-in-Time,
Bukan Hanya di Jepang. Falls Church, VA: Schuster, 1996.
Amerika Produksi dan Inventory Control Society, 1986. Shingo, S. Pendekatan Wysocki, B. “Kekuatan Industri: Untuk Perbaiki Pelayanan Kesehatan, Rumah Sakit
modern untuk Peningkatan Manufacturing. Ambil Tips dari Lantai Pabrik,” The Wall Street Journal ( April
Cambridge, MA: Produktivitas Press, 1990. 9, 2004), p. A1.
Bab


penjadwalan
Pameran Tujuan di Penjadwalan Memuat
Sequencing Pemantauan

Weblinks
Advanced Perencanaan dan Penjadwalan Sistem
Teori Penjadwalan Kendala
Karyawan
Penjadwalan di
Ghirardelli'S
T berkantor pusat di San Francisco, memproduksi lebih dari 45 juta pound cokelat premium
setiap ia Ghirardelli
tahun. Chocolate
Perusahaan Company, dan memasarkan coklat sendiri dari biji kakao baku
ini memproduksi
sampai produk jadi, menggunakan metode proprietary pencampuran, memanggang, dan pengolahan
untuk membuat lebih dari 400 produk cokelat yang unik. Baru-baru ini, Ghirardelli mulai menggunakan
sistem penjadwalan pabrik khusus untuk merampingkan produksi, mengendalikan biaya, dan
menanggapi perubahan permintaan. Sebelum sistem baru, persyaratan rencana bulanan yang
dihasilkan dari sistem ERP perusahaan (JD Edwards) telah didownload ke spreadsheet Excel bagi
manajer untuk secara manual membangun jadwal produksi. Jadwal produksi pengguna ditugaskan
bekerja untuk mesin, tapi tidak jadwal kerja atau mempertimbangkan urutan efisien giliran produk di
lini produksi. Sistem baru, disebut Pabrik Scheduler, dirancang untuk industri proses di mana produksi
didasarkan pada formula atau resep, dan di mana kekhawatiran tentang kualitas dan pembusukan
persediaan adalah hal yang terpenting. Pabrik Scheduler bekerja mulus dengan sistem ERP melalui
antarmuka XML untuk memberikan jadwal produksi oleh minggu, pergeseran, dan
baris. jadwal ini digunakan untuk memproyeksikan kebutuhan tenaga kerja, mengoptimalkan giliran, dan menyesuaikan
produksi ketika peristiwa yang tidak direncanakan terjadi, seperti pemadaman, kekurangan tenaga kerja, atau perubahan
permintaan. Ghirardelli perencana bisa mengambil jadwal yang diberikan, atau bereksperimen dengan cara-cara alternatif
untuk kelancaran produksi dan memenuhi permintaan.
Dengan penjadwalan yang lebih efisien, Ghirardelli mampu meningkatkan volume produksi,
mengurangi biaya tenaga kerja, dan lebih responsif terhadap permintaan pelanggan. Itu sangat penting
dalam industri di mana kehidupan rak terbatas dan permintaan musiman.
Dalam bab ini, kita akan berbicara tentang pentingnya penjadwalan, jenis jadwal, dan perencanaan
dan penjadwalan maju teknik.
Sumber: “Ghirardelli Chocolate menggunakan OnePlan Factory Scheduler untuk Mengurangi Biaya dan Meningkatkan Return on
Assets Melalui Lebih Efisien Penjadwalan Tanaman,” Ross Systems, 2006, diambil dari
http://www.cdcsoftware.com.cn/downloads/pdf/CS_Ghirardelli.pdf.
penjadwalan:
tahap terakhir dari perencanaan
sebelum produksi. S menyediakan layanan. Ini adalah tahap terakhir dari perencanaan sebelum produksi berlangsung. Fungsi penjadwalan
berbeda-beda
cheduling jauh kapan
es spesifisitas berdasarkan jenis
tenaga kerja, operasi:
peralatan, dan fasilitas yang diperlukan untuk menghasilkan suatu produk atau
• Di proses industri, seperti bahan kimia dan farmasi, penjadwalan mungkin terdiri dari penentuan campuran bahan-bahan yang
masuk ke dalam sebuah tong atau ketika sistem harus berhenti memproduksi satu jenis campuran, membersihkan tong, dan
mulai memproduksi lain. pemrograman linear dapat fi nd terendah-biaya campuran bahan-bahan, dan kuantitas pesanan
produksi dapat menentukan panjang optimal menjalankan produksi. Teknik-teknik ini dijelaskan secara rinci dalam Bab 14
Tambahan dan Bab 13, masing-masing.
Fungsi penjadwalan berbeda • Untuk Produksi massal, jadwal produksi cukup banyak ditentukan saat jalur perakitan ditata. Produk hanya aliran ke jalur
dengan jenis proses. perakitan dari satu stasiun ke yang berikutnya dalam yang sama yang ditentukan, nondeviating agar setiap kali. Hari-hari
keputusan penjadwalan terdiri dari menentukan seberapa cepat untuk memberi makan item ke dalam baris dan berapa jam
per hari untuk menjalankan garis. Pada jalur perakitan campuran model, yang memesan produk dirakit juga harus ditentukan.
Kami membahas masalah ini dalam Bab 7 dan 16.
• Untuk proyek, keputusan penjadwalan begitu banyak dan saling terkait bahwa teknik proyek-penjadwalan khusus
seperti PERT dan CPM telah dirancang. Bab 9 dikhususkan untuk alat perencanaan dan pengendalian ini untuk
manajemen proyek.
• Untuk setumpuk atau produksi job shop, keputusan penjadwalan bisa sangat kompleks. Dalam bab-bab sebelumnya, kita
bahas penjualan dan operasi perencanaan, yang berencana untuk produksi lini produk atau keluarga; jadwal induk, yang
berencana untuk produksi barang akhir individu atau barang jadi; dan perencanaan kebutuhan material ( MRP) dan kebutuhan
kapasitas perencanaan ( CRP), yang berencana untuk produksi komponen dan rakitan. Penjadwalan menentukan ke
mana mesin bagian akan diarahkan untuk pengolahan, yang pekerja akan mengoperasikan mesin yang menghasilkan
bagian, dan urutan di mana bagian yang akan diproses. Penjadwalan juga menentukan mana pasien untuk
menetapkan ke ruang operasi, yang dokter dan perawat untuk merawat pasien selama jam tertentu dalam sehari,
urutan di mana dokter adalah untuk melihat pasien, dan ketika makanan harus disampaikan atau obat ditiadakan.
Bab 17 • penjadwalan 757
Apa yang membuat penjadwalan begitu sulit dalam job shop adalah berbagai pekerjaan (atau pasien) yang diproses,
masing-masing dengan khas routing dan pengolahan persyaratan. Selain itu, meskipun volume setiap pesanan pelanggan
mungkin kecil, mungkin ada sejumlah besar pesanan yang berbeda di toko pada satu waktu. Hal ini memerlukan
perencanaan untuk produksi setiap pekerjaan karena tiba, penjadwalan penggunaan sumber daya yang terbatas, dan
memantau kemajuan melalui sistem.
Bab ini berkonsentrasi pada isu-isu penjadwalan untuk produksi job shop. Kami juga memeriksa salah satu masalah
penjadwalan yang paling sulit untuk penjadwalan layanan-karyawan.
TUJUAN DI PENJADWALAN
Ada banyak kemungkinan tujuan dalam membangun jadwal, termasuk
• Pertemuan pelanggan karena tanggal;
• Meminimalkan keterlambatan pekerjaan;
• Meminimalkan waktu respon;

• Meminimalkan waktu penyelesaian; Manajer memiliki beberapa, saling
• Meminimalkan waktu dalam sistem; bertentangan tujuan penjadwalan.
• Meminimalkan lembur;
• Memaksimalkan mesin atau pemanfaatan tenaga kerja;
• Meminimalkan waktu idle; dan
• Meminimalkan persediaan barang dalam proses.
penjadwalan job shop juga dikenal sebagai Toko kontrol fl oor (SFC) . pengendalian produksi, dan kontrol kegiatan produksi ( PAC). Toko kontrol fl oor (SFC):
Terlepas dari tujuan penjadwalan utama mereka, produsen biasanya memiliki departemen pengendalian produksi yang tanggung penjadwalan dan pemantauan produksi
jawab terdiri dari sehari-hari di toko pekerjaan. Hal ini
biasanya dilakukan oleh departemen

1. Pemuatan -Memeriksa ketersediaan material, mesin, dan tenaga kerja. Rencana sistem MRP
pengendalian produksi.
untuk ketersediaan bahan. CRP mengubah rencana materi ke dalam mesin dan tenaga kerja persyaratan, dan proyek overloads sumber
daya dan underloads. wakilnya pengendalian produksi bekerja untuk pekerja individu atau mesin, dan kemudian mencoba untuk
kelancaran keluar beban untuk membuat jadwal MRP “bisa dilakukan.” Smoothing beban disebut meratakan beban .
Meratakan beban:
2. Pengurutan -releasing perintah kerja ke toko dan mengeluarkan daftar pengiriman untuk mesin individu. MRP merekomendasikan proses merapikan pekerjaan yang
ketika order harus dibebaskan (maka nama, berencana memesan rilis). Setelah memverifikasi kelayakan mereka, pengendalian ditugaskan.
produksi sebenarnya melepaskan perintah. Ketika beberapa perintah yang dirilis ke salah satu pusat mesin, mereka harus
diprioritaskan sehingga pekerja akan tahu mana yang harus dilakukan pertama. Itu daftar pengiriman berisi urutan di mana
pekerjaan harus diproses. Urutan ini sering didasarkan pada tertentu aturan sequencing. Daftar Dispatch:
kertas toko yang spesifik es urutan di
3. pemantauan -menjaga kemajuan melaporkan setiap pekerjaan sampai selesai. Ini penting mana pekerjaan harus diproses.
karena item mungkin perlu dijadwal ulang sebagai perubahan terjadi dalam sistem. Selain pengumpulan data tepat waktu,
itu melibatkan penggunaan grafik Gantt dan diagram kontrol input / output.
PEMUATAN
Pemuatan adalah proses menugaskan pekerjaan untuk sumber daya yang terbatas. Banyak kali operasi dapat dilakukan oleh Pemuatan:
orang berbagai, mesin, atau pusat-pusat kerja tetapi dengan berbagai ef defisiensi. Jika ada kapasitas yang cukup, setiap pekerja proses menugaskan pekerjaan untuk
harus ditugaskan untuk tugas bahwa ia melakukan yang terbaik, dan setiap pekerjaan dengan mesin yang dapat memproses sumber daya yang terbatas.
sebagian besar secara efisien. Akibatnya, itulah yang terjadi ketika CRP menghasilkan beban pro fi le untuk setiap pusat mesin.
routing fi le yang digunakan oleh CRP daftar mesin yang dapat melakukan pekerjaan yang paling e fi sien pertama. Jika tidak ada
overloads muncul dalam beban pro fi le, maka pengendalian produksi dapat melanjutkan ke tugas berikutnya sekuensing
pekerjaan di setiap pusat. Namun, ketika keterbatasan sumber daya menghasilkan overloads di beban pro fi le, pengendalian
produksi harus memeriksa daftar pekerjaan awalnya ditugaskan dan memutuskan mana pekerjaan untuk menetapkan kembali di
tempat lain. metode penugasan pemrograman linear.
METODE PENUGASAN LOADING

Itu metode penugasan loading Itu metode penugasan adalah linear programming prosedur solusi khusus untuk memutuskan mana pekerja untuk menetapkan
adalah suatu bentuk pemrograman ke tugas, atau yang pekerjaan untuk menetapkan ke mesin. (Lihat Tambahan 14 untuk pemrograman linear.) Mengingat meja
linear. tugas dan sumber daya, prosedur menciptakan peluang matriks biaya dan memilih tugas terbaik dalam pertimbangan
pengorbanan antara alternatif. Dengan teknik ini, hanya satu pekerjaan dapat ditugaskan untuk setiap pekerja atau mesin.
Prosedur untuk masalah minimisasi diuraikan sebagai berikut:
1. Melakukan pengurangan baris dengan mengurangkan nilai minimum di setiap baris dari semua nilai-nilai baris lainnya.
2. Melakukan pengurangan kolom dengan mengurangkan nilai minimum di setiap kolom dari semua lainnya
nilai kolom.
3. Tabel yang dihasilkan adalah peluang matriks biaya. Coret semua nol dalam matriks menggunakan
jumlah minimum garis horizontal atau vertikal.
4. Jika jumlah baris sama dengan jumlah baris dalam matriks, solusi optimal telah
mencapai dan tugas dapat dibuat di mana nol muncul. Jika tidak, memodifikasi matriks dengan mengurangkan nilai minimum
uncrossed dari semua nilai-nilai uncrossed lain dan menambahkan jumlah yang sama ini untuk semua sel di mana dua garis
berpotongan. Semua nilai-nilai lain dalam matriks tetap tidak berubah.
5. Ulangi langkah 3 dan 4 sampai solusi yang optimal tercapai.
contoh 17.1 Webstar, Inc memiliki empat proyek Web untuk menyelesaikan dan empat pekerja dengan berbagai tingkat keahlian dalam
pengembangan Web untuk industri tertentu. Perkiraan waktu pengolahan (dalam jam) untuk setiap proyek oleh setiap pekerja
Menugaskan Kerja di
ditunjukkan di bawah ini. biaya waktu pengembangan rata-rata $ 100 per jam. Menetapkan setiap pekerja untuk proyek sehingga biaya
Webstar
yang diminimalkan.
Awal Proyek Proyek Proyek Proyek

Matriks 1 2 3 4
Bryan 10 5 6 10
Kari 6 2 4 6
Noah 7 6 5 6
Chris 9 5 4 10
Larutan
1. pengurangan Row - Cari penugasan terbaik di setiap baris. Kurangi nilai terkecil di setiap
baris dari semua nilai-nilai baris lainnya. Jumlah yang dihasilkan adalah biaya kesempatan menugaskan pekerja untuk proyek itu.
Misalnya, tugas terbaik untuk Bryan akan menjadi proyek 2. Dengan demikian, nilai dalam matriks berikut adalah nol. Namun, jika
Bryan ditugaskan untuk proyek 1 atau 4, itu akan mengambil (10 5)
5 jam lebih lama untuk menyelesaikan, dan jika ditugaskan untuk proyek 3, satu jam
lagi.
Baris Proyek Proyek Proyek Proyek

Pengurangan 1 2 3 4
Bryan 5 0 1 5
Kari 4 0 2 4
Noah 2 1 0 1
Chris 5 1 0 6
2. pengurangan kolom - Cari penugasan terbaik di setiap kolom. Kurangi terkecil

nilai dalam setiap kolom dari semua nilai-nilai lain dalam kolom. Misalnya, proyek 1 dapat diselesaikan paling cepat dengan Noah
sebagai pemimpin proyek, sehingga memiliki biaya kesempatan dari nol. Menetapkan Bryan memproyeksikan 1 akan memerlukan
3 jam lebih pengolahan; dengan demikian, biaya kesempatan adalah 3.

Kolom Proyek Proyek Proyek Proyek

Pengurangan 1 2 3 4
Bryan 3 0 1 4
Kari 2 0 2 3
Noah 0 1 0 0
Chris 3 1 0 5
3. Carilah tugas yang unik - Memeriksa matriks dan mencakup semua nol. Ingat bahwa
setiap orang hanya dapat ditugaskan untuk satu proyek dan setiap proyek hanya dapat memiliki satu pemimpin.
Masalah terjadi ketika proyek 2 adalah yang terbaik untuk kedua Bryan dan Kari, dan proyek 3 yang terbaik untuk
kedua Nuh dan Chris. Dalam matriks berikut, baris atau kolom yang berisi tugas optimal yang disorot. Ini disebut
“mencakup semua nol.” Jika jumlah baris (atau menyoroti) kurang dari jumlah baris, matriks perlu dimodifikasi.
Awal Proyek Proyek Proyek Proyek

Tugas 1 2 3 4
Bryan 3 0 1 4
Kari 2 0 2 3
Noah 0 1 0 0
Chris 3 1 0 5
4. Memodifikasi matriks - Cari nilai terkecil dari entri yang tidak disorot. Sub-
proselyting yang nilai dari semua lainnya entri non-disorot, dan menambahkannya ke entri mana garis berpotongan. Di
bawah ini kami telah dikurangi 2 dari entri noncovered dan ditambahkan ke persimpangan poin (yaitu, Nuh proyek 2
dan proyek 3 nilai).
Dimodifikasi Proyek Proyek Proyek Proyek

Matriks 1 2 3 4
Bryan 1 0 1 2
Kari 0 0 2 1
Noah 0 3 2 0
Chris 1 1 0 3
5. Carilah tugas yang unik - Menetapkan setiap pekerja untuk proyek terbaik yang tersedia. Bryan
ditugaskan untuk proyek 2. Dengan proyek 2 dihilangkan, Kari ditugaskan untuk proyek 1. Sejak proyek 1 telah dieliminasi, Noah
ditugaskan untuk proyek 4. Yang meninggalkan Chris untuk proyek 3.
Terakhir Proyek Proyek Proyek Proyek

Tugas 1 2 3 4
Bryan 1 0 1 2
Kari 0 0 2 1
Noah 0 3 2 0
Chris 1 1 0 3
6. Hitung kinerja -Referring kembali ke matriks penugasan asli, kali dibutuhkan untuk fi nish setiap proyek diberikan di
bawah ini. Dengan biaya $ 100 jam, proyek akan dikenakan biaya (5 6 4 6)
$ 100 $ 2100 untuk menyelesaikan.
( lanjutan)
Terakhir Proyek Proyek Proyek Proyek

Matriks 1 2 3 4
Bryan 10 5 6 10
Kari 6 2 4 6
Noah 7 6 5 6
pameran 17.1
Chris 9 5 4 10
Penugasan Metode
(A) Pengaturan
Solusi goes here. Hanya 1

pemimpin dapat ditugaskan untuk
setiap proyek
Klik di sini untuk Solusi
Jumlah seluruh
baris dan kolom
=1
• Berkas Excel
(B) Solusi
Tugas
ditunjukkan oleh 1
Biaya solusi
masalah tugas yang lebih kecil, seperti contoh kita, biasanya diselesaikan dengan tangan. yang lebih besar dapat diselesaikan
dalam Excel dengan Solver, seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 17.1. masalah tugas mungkin juga melibatkan memaksimalkan pro fi t
atau kepuasan pelanggan. Ketika memecahkan masalah maksimalisasi dengan tangan, setiap entri dalam matriks awal harus dikurangi
dari nilai matriks terbesar sebelum melanjutkan sebagai masalah minimalisasi. Ketika memecahkan dengan Excel, hanya mengubah
fungsi tujuan Solver dari min ke max.
PENGURUTAN
Bila lebih dari satu pekerjaan yang ditugaskan untuk mesin atau kegiatan, operator perlu tahu urutan untuk memproses pekerjaan. Proses
memprioritaskan pekerjaan disebut pengurutan . Jika tidak ada urutan tertentu adalah dispesifikasikan, operator mungkin akan memproses Pengurutan:
pekerjaan yang tiba pertama. Urutan default ini disebut pertama-tama datang, pertama-dilayani ( FCFS). Jika pekerjaan ditumpuk pada saat memprioritaskan pekerjaan yang
kedatangan untuk mesin, akan lebih mudah untuk memproses pekerjaan pertama yang tiba lalu dan sekarang di atas tumpukan. Ini telah ditugaskan untuk sumber daya.
disebut terakhir datang, pertama-dilayani ( LCFS) sequencing.
Pendekatan lain yang umum adalah untuk memproses pekerjaan pertama yang jatuh tempo paling cepat atau pekerjaan yang memiliki
pelanggan prioritas tertinggi. Ini dikenal sebagai awal jatuh tempo ( DDATE) dan pelanggan prioritas tertinggi ( CUSTPR) sequencing. Operator juga
dapat melihat melalui tumpukan pekerjaan untuk fi nd satu dengan
setup yang sama untuk pekerjaan yang sedang diproses (SETUP). Itu akan meminimalkan downtime mesin dan membuat
pekerjaan operator lebih mudah.
Variasi pada aturan DDATE termasuk kendur minimum ( SLACK) dan Rasio kritis terkecil
(CR). SLACK menganggap sisa pekerjaan yang akan dilakukan pada pekerjaan serta waktu yang tersisa (sampai tanggal jatuh tempo) untuk
melakukan pekerjaan itu. Pekerjaan diproses pertama fi yang memiliki setidaknya perbedaan (atau slack) antara dua, sebagai berikut:
Sebuah contoh dari aturan
sequencing heuristik.
SLACK = 1 tanggal jatuh tempo - tanggal hari ini 2 - 1 waktu memproses 2
Rasio kritis menggunakan informasi yang sama seperti SLACK, tapi kalkulasi ulang urutan sebagai pengolahan terus dan
mengatur informasi dalam bentuk rasio. Secara matematis, CR dihitung sebagai berikut:
= CR Waktu yang tersisa

waktu
kerja = tersisa tanggal jatuh tempo pemrosesan
- tanggal hari ini tersisa
Jika sisa pekerjaan lebih besar dari sisa waktu, rasio kritis akan kurang dari 1. Jika waktu yang tersisa lebih besar dari
pekerjaan yang tersisa, rasio kritis akan lebih besar dari 1. Jika sisa waktu sama pekerjaan yang tersisa, kritis rasio
persis sama dengan 1. rasio kritis memungkinkan kita untuk membuat pernyataan berikut tentang jadwal kami:
Jika CR 7 1, maka pekerjaan ini lebih cepat dari jadwal
Jika CR 6 1, maka pekerjaan ini di belakang jadwal
Jika CR = 1, maka pekerjaan ini persis sesuai jadwal
aturan sequencing lainnya memeriksa waktu pemrosesan pada operasi tertentu dan memesan pekerjaan baik dengan waktu sesingkat pengolahan
(SPT) atau waktu proses terpanjang (LPT). LPT mengasumsikan pekerjaan panjang adalah pekerjaan penting dan analog dengan strategi melakukan
tugas-tugas yang lebih besar pertama untuk membuat mereka keluar dari jalan. SPT berfokus bukan pada pekerjaan yang lebih pendek dan mampu
menyelesaikan lebih banyak pekerjaan lebih awal dari LPT. Dengan baik aturan, beberapa pekerjaan mungkin terlampau terlambat karena mereka selalu
menempatkan di belakang antrian.
Semua ini “aturan” untuk mengatur pekerjaan dalam urutan tertentu untuk diproses tampak masuk akal. Kita mungkin bertanya-tanya mana metode
yang terbaik atau jika itu benar-benar penting pekerjaan yang diproses pertama pula. Mungkin beberapa contoh akan membantu menjawab
pertanyaan-pertanyaan.
Mengalir waktu: JOBS SEQUENCING MELALUI SATU PROSES

waktu yang dibutuhkan pekerjaan
Masalah sequencing yang paling sederhana terdiri dari antrian pekerjaan pada satu mesin atau proses. Tidak ada pekerjaan baru tiba untuk
untuk mengalir melalui sistem.
mesin selama analisis, waktu pemrosesan dan tanggal jatuh tempo yang fi xed, dan waktu setup dianggap diabaikan. Untuk skenario ini, waktu
makespan: penyelesaian ( disebut juga waktu fl ow ) dari setiap pekerjaan akan berbeda tergantung pada tempatnya dalam urutan, tapi waktu penyelesaian
waktu yang dibutuhkan untuk keseluruhan untuk set pekerjaan (disebut makespan ) tidak akan berubah. Keterlambatan adalah perbedaan antara tanggal jatuh tempo
sekelompok pekerjaan akan selesai. pekerjaan akhir dan waktu penyelesaiannya. Bahkan dalam kasus sederhana ini, tidak ada aturan sequencing yang mengoptimalkan kedua
Keterlambatan: pengolahan efisiensi dan kinerja tanggal jatuh tempo. Mari kita pertimbangkan contoh.
perbedaan antara tanggal jatuh tempo
pekerjaan akhir dan waktu
penyelesaiannya.
contoh 17.2 Karena musim liburan mendekati, Joe Palotty dijadwalkan untuk bekerja tujuh hari seminggu selama dua bulan ke depan. kerja bulan Oktober untuk
Joe terdiri dari lima pekerjaan, A, B, C, D, dan E. Job A mengambil lima hari untuk menyelesaikan dan jatuh tempo pada hari 10, pekerjaan B
Sederhana
membutuhkan waktu sepuluh hari untuk menyelesaikan dan jatuh tempo pada hari 15, pekerjaan C membutuhkan dua hari untuk memproses dan
Aturan jatuh tempo pada hari 5, pekerjaan D memakan waktu delapan hari untuk memproses dan jatuh tempo pada hari 12, dan pekerjaan E, yang
sequencing membutuhkan waktu enam hari untuk proses, karena pada hari 8.
Ada 120 kemungkinan urutan untuk fi ve pekerjaan. Jelas, pencacahan adalah mustahil. Mari kita coba beberapa aturan sequencing
sederhana. Urutan pekerjaan dengan (a) pertama-datang, pertama-dilayani (FCFS), (b) awal karena tanggal (DDATE), (c) kendur
minimum (SLACK), dan (d) waktu pemrosesan terpendek (SPT). Menentukan waktu penyelesaian dan keterlambatan setiap pekerjaan di
bawah setiap aturan sequencing. Haruskah proses Joe pekerjaannya sebagai adalah- pertama-datang, pertama-dilayani? Jika tidak, apa
aturan sequencing akan Anda rekomendasikan untuk Joe?
Larutan
Siapkan meja untuk setiap aturan sequencing. Memulai pekerjaan pertama saat 0. (Ketika tanggal hari ini tidak diberikan, menganggap itu
adalah hari 0.) waktu Penyelesaian adalah jumlah waktu mulai dan waktu pemrosesan. Waktu mulai dari pekerjaan berikutnya adalah waktu
penyelesaian pekerjaan sebelumnya.
Sebuah. FCFS: Proses pekerjaan di urutan kedatangan mereka, A, B, C, D, E.
FCFS Mulai Pengolahan Penyelesaian
Urutan Waktu Waktu Waktu Batas tanggal terakhir Keterlambatan
SEBUAH 0 5 5 10 0
B 5 10 15 15 0
C 15 2 17 5 12
D 17 8 25 12 13
E 25 6 31 8 23
Total 93 48
rata-rata 93/5 18,60 48/5 9.6
b. DDATE: Urutan pekerjaan dengan tanggal jatuh tempo awal.
DDATE Mulai Pengolahan Penyelesaian
C 0 2 2 5 0
E 2 6 8 8 0
SEBUAH 8 5 13 10 3
D 13 8 21 12 9
B 21 10 31 15 16
Total 75 28
rata-rata 75/5 15.00 28/5 5.6
c. SLACK: Urutan pekerjaan oleh kendur minimum. Slack untuk setiap pekerjaan dihitung sebagai: (tanggal jatuh tempo
tanggal hari ini) sisa waktu pemrosesan.
( lanjutan)
(10-0 2 - 5 = 5 *
B 1 15-0 2 - 10 = 5 * Pekerjaan A
=3
D 1 12-0 2 - 8 = 4 C 1 5-0 2 - 2
sewenang-wenang E 1 8-0 2 - 6 = 2
* mematahkan dasi
Kendur Mulai Pengolahan Penyelesaian
E 0 6 6 8 0
C 6 2 8 5 3
D 8 8 16 12 4
SEBUAH 16 5 21 10 11
B 21 10 31 15 16
Total 82 34
rata-rata 82/5 16.40 34/5 6.8
d. SPT: Urutan pekerjaan dengan waktu pemrosesan terkecil.
SPT Mulai Pengolahan Penyelesaian
C 0 2 2 5 0
SEBUAH 2 5 7 10 0
E 7 6 13 8 5
D 13 8 21 12 9
B 21 10 31 15 16
Total 74 30
rata-rata 74/5 14.80 30/5 6
Ringkasan
rata-rata rata-rata Jumlah Maksimum

Aturan Waktu penyelesaian Keterlambatan pekerjaan Tardy Keterlambatan
FCFS 18,60 9.6 3* 23

DDATE 15.00 5.6 * 3* 16 *
KENDUR 16.40 6.8 4 16 *
SPT 14.80 * 6.0 3* 16 *
* Nilai terbaik
Semua aturan sequencing menyelesaikan pekerjaan bulan hari 31, seperti yang direncanakan. Namun, tidak ada aturan sequencing
mampu menyelesaikan semua pekerjaan tepat waktu. Kinerja FCFS adalah baik memenuhi atau melampaui oleh DDATE dan SPT. Dengan
demikian, Joe harus meluangkan waktu untuk urutan pekerjaan bulan ini.
Apakah Joe sekuens-nya bekerja dengan DDATE atau SPT tergantung pada tujuan dari perusahaan untuk siapa ia
bekerja. Pekerjaan tertentu yang lambat juga dapat membuat perbedaan.
Solusi Excel untuk masalah ini ditampilkan dalam pameran 17,2.
Apakah hasil sebelumnya fungsi dari contoh khusus ini, atau mereka indikasi dari jenis hasil yang kita akan mendapatkan setiap
kali aturan ini diterapkan? Analitis, kita bisa membuktikan bahwa untuk sejumlah set pekerjaan untuk diproses pada satu mesin,
urutan aturan SPT akan meminimalkan pekerjaan berarti
Tidak ada aturan satu sequencing yang waktu penyelesaian (juga dikenal sebagai fl owtime) dan meminimalkan jumlah rata-rata pekerjaan di sistem. Di sisi lain, DDATE
mengoptimalkan kedua pengolahan sequencing aturan akan meminimalkan berarti keterlambatan. Tidak ada pernyataan definitif de fi dapat dibuat mengenai kinerja
efisiensi dan kinerja tanggal jatuh tempo. aturan sequencing lainnya.
JOBS SEQUENCING MELALUI DUA PROSES SERIAL

Sejak beberapa pabrik terdiri dari hanya satu proses, kita mungkin bertanya-tanya apakah teknik yang ada yang akan menghasilkan
urutan yang optimal untuk sejumlah pekerjaan yang diproses melalui lebih dari satu mesin atau proses. Aturan Johnson fi nds cara
Aturan Johnson: tercepat untuk memproses serangkaian pekerjaan melalui sistem dua langkah di mana setiap pekerjaan mengikuti urutan yang sama
memberikan urutan yang optimal untuk melalui dua proses. Berdasarkan variasi aturan SPT, hal itu mewajibkan urutan akan “dipetakan” untuk menentukan fi nal waktu
pekerjaan diproses serial melalui dua penyelesaian, atau
proses. makespan, untuk set pekerjaan. Prosedurnya adalah sebagai berikut:
1. Daftar waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap pekerjaan di setiap proses. Mengatur matriks satu dimensi
untuk mewakili urutan yang diinginkan dengan jumlah slot sama dengan jumlah pekerjaan.
2. Pilih waktu proses terkecil di kedua proses. Jika waktu yang terjadi pada proses 1, menempatkan
terkait pekerjaan sebagai dekat dengan awal dari urutan mungkin.
pameran 17,2
Menggunakan Excel
untuk Sequencing Aturan
• Berkas Excel
3. Jika waktu terkecil terjadi pada proses 2, menempatkan pekerjaan terkait sebagai dekat dengan akhir ini-
quence mungkin.
4. Hapus pekerjaan dari daftar.
5. Ulangi langkah 2-4 sampai semua slot dalam matriks telah fi lled atau semua pekerjaan telah diurutkan.
Johnson Baik Restorasi telah menerima order terburu-buru untuk kembali fi nish lima hewan-an korsel buaya, beruang, contoh 17.3
kucing, rusa, dan gajah. restorasi melibatkan dua proses utama: pengamplasan dan lukisan. Mr. Johnson mengurus
Aturan Johnson
pengamplasan; anaknya tidak lukisan itu. Waktu yang diperlukan untuk setiap ulang pekerjaan fi finishing berbeda dengan
keadaan rusak dan tingkat detail dari masing-masing hewan. Mengingat mengikuti waktu pengolahan (dalam jam),
menentukan urutan pekerjaan yang harus diolah sehingga urutan terburu-buru dapat diselesaikan sesegera mungkin.
Pekerjaan proses 1 proses 2
SEBUAH 6 8
B 11 6
C 7 3
D 9 7
E 5 10
Larutan
Waktu pemrosesan terkecil, tiga jam, terjadi pada proses 2 untuk pekerjaan C, jadi kami menempatkan pekerjaan C sebagai dekat dengan
akhir urutan mungkin. C sekarang dihilangkan dari daftar pekerjaan.
C
Waktu terkecil berikutnya adalah lima jam. Hal ini terjadi pada proses 1 untuk pekerjaan E, jadi kami menempatkan pekerjaan E
sebagai dekat ke awal urutan mungkin. Job E dihilangkan dari daftar pekerjaan.
E C
Waktu terkecil berikutnya adalah enam jam. Hal ini terjadi pada proses 1 untuk pekerjaan A dan di proses 2 untuk pekerjaan
B. Dengan demikian, kita menempatkan pekerjaan A sebagai dekat ke awal urutan mungkin dan pekerjaan B sebagai dekat dengan
akhir urutan mungkin. Pekerjaan A dan B dieliminasi dari daftar pekerjaan.
EA SM
Satu-satunya pekerjaan yang tersisa adalah tugas D. Hal ini ditempatkan di satu-satunya slot yang tersedia, di tengah-tengah urutan.
EADBC
Urutan ini akan menyelesaikan pekerjaan ini lebih cepat daripada urutan lainnya. bar berikut grafik (disebut grafik Gantt) digunakan
untuk menentukan makespan atau fi nal waktu penyelesaian untuk set lima pekerjaan. Perhatikan bahwa urutan pekerjaan (E, A, D,
B, C) adalah sama untuk kedua proses dan bahwa pekerjaan tidak bisa mulai pada proses 2 sampai telah selesai di proses 1. Juga,
pekerjaan tidak bisa mulai pada proses 2 jika pekerjaan lain saat ini sedang dalam proses. periode waktu di mana pekerjaan sedang
diproses diberi label dengan huruf pekerjaan. Daerah abu-abu berbayang mewakili waktu idle.
( lanjutan)
Penyelesaian waktu untuk set lima pekerjaan adalah 41 jam. Perhatikan bahwa meskipun aturan Johnson meminimalkan waktu makespan dan
menganggur, tidak mempertimbangkan tanggal jatuh tempo pekerjaan dalam membangun berurutan, sehingga tidak ada upaya untuk meminimalkan
keterlambatan pekerjaan.
Solusi Excel untuk masalah ini ditampilkan dalam pameran 17.3.
Ketika set
pekerjaan
selesai
pameran 17,3
• Berkas Excel
Menggunakan Excel
untuk Rule Johnson
PEDOMAN PEMILIHAN A ATURAN SEQUENCING
Dalam job shop dunia nyata, pekerjaan mengikuti rute yang berbeda melalui fasilitas yang terdiri dari banyak pusat mesin yang
berbeda atau departemen. Sebuah job shop kecil mungkin memiliki tiga atau empat departemen; job shop besar mungkin
memiliki 50 atau lebih. Dari beberapa beberapa ratus pekerjaan dapat beredar toko pada waktu tertentu. pekerjaan baru yang
dirilis ke toko setiap hari dan ditempatkan dalam persaingan dengan pekerjaan yang ada untuk prioritas dalam pengolahan.
Antrian membentuk dan menghilang sebagai pekerjaan bergerak melalui sistem. Daftar pengiriman yang menunjukkan urutan di
mana pekerjaan harus diproses pada mesin tertentu mungkin berlaku pada awal hari atau minggu tapi menjadi usang sebagai
pekerjaan baru tiba di sistem. Beberapa pekerjaan mungkin harus menunggu untuk dirakit dengan orang lain sebelum
melanjutkan untuk diproses.
Menggunakan simulasi untuk Kompleksitas dan sifat dinamis dari lingkungan yang paling penjadwalan menghalangi penggunaan teknik solusi
menguji aturan sequencing. analitis. Bentuk yang paling populer dari analisis untuk sistem ini adalah simulasi. Akademisi telah sangat menikmati
menciptakan dan menguji aturan sequencing di simulasi
toko pekerjaan hipotetis. Satu studi simulasi awal saja diperiksa 92 aturan sequencing yang berbeda. Meskipun tidak ada solusi
optimal telah diidentifikasi dalam studi simulasi ini, mereka telah menghasilkan beberapa pedoman umum untuk kapan aturan
sequencing tertentu mungkin tepat. Berikut adalah beberapa saran-saran mereka:
1. SPT yang paling berguna ketika toko sangat padat. SPT cenderung untuk meminimalkan berarti aliran Pedoman untuk memilih aturan
waktu, berarti jumlah pekerjaan dalam sistem (dan dengan demikian bekerja-in-proses persediaan), dan persen job yang terlambat. Dengan sequencing
menyelesaikan lebih banyak pekerjaan dengan cepat, secara teoritis terpenuhi es lebih banyak pelanggan daripada aturan lainnya. Namun, dengan
SPT beberapa pekerjaan yang lama dapat diselesaikan sangat
-an, mengakibatkan sejumlah kecil pelanggan fi ed sangat unsatis.

Untuk alasan ini, ketika SPT digunakan dalam praktek, biasanya dipotong (atau berhenti), tergantung pada jumlah waktu pekerjaan
telah menunggu atau kedekatan jatuh tempo. Sebagai contoh, banyak bersama proses layanan komputer pekerjaan dengan SPT. Pekerjaan
yang diserahkan ditempatkan dalam beberapa kategori (A, B, atau C) berdasarkan waktu CPU diharapkan. Pekerjaan lebih pendek, atau A
pekerjaan, diproses pertama, tapi setiap beberapa jam sistem berhenti pengolahan A pekerjaan dan mengambil pekerjaan pertama dari
tumpukan B untuk menjalankan. Setelah pekerjaan B adalah fi setengah jadi, sistem kembali ke tumpukan A dan terus pengolahan. C
pekerjaan dapat diproses hanya sekali sehari. sistem lain yang memiliki akses ke informasi tanggal jatuh tempo akan mempertahankan
pekerjaan lama menunggu sampai SLACK adalah nol atau tanggal jatuh tempo adalah dalam kisaran tertentu.
2. Gunakan SLACK untuk periode aktivitas normal. Bila kapasitas tidak parah terkendali, sebuah SLACK-
berorientasi aturan yang memperhitungkan baik tanggal dan pengolahan karena waktu akan menghasilkan hasil yang baik.
3. Gunakan DDATE ketika nilai-nilai keterlambatan hanya kecil dapat ditoleransi. DDATE cenderung untuk meminimalkan
mean tardiness dan keterlambatan maksimum. Meskipun lebih banyak pekerjaan akan terlambat bawah DDATE dari SPT, tingkat
keterlambatan akan jauh lebih sedikit.
4. Gunakan LPT jika subkontrak diantisipasi sehingga pekerjaan yang lebih besar selesai di-rumah, dan
pekerjaan yang lebih kecil dikirim keluar sebagai tanggal jatuh tempo mereka semakin dekat.
5. Gunakan FCFS ketika beroperasi pada tingkat rendah kapasitas. FCFS memungkinkan toko untuk beroperasi dasarnya
tanpa pekerjaan sequencing. Ketika beban kerja di fasilitas adalah cahaya, setiap aturan sequencing akan melakukan, dan FCFS tentu yang paling
mudah untuk menerapkan.
6. Jangan gunakan SPT untuk urutan pekerjaan yang telah dirakit dengan pekerjaan lain di kemudian
tanggal. Untuk pekerjaan perakitan, aturan sequencing yang memberikan prioritas umum untuk pengolahan komponen yang berbeda
dalam perakitan, seperti perakitan DDATE, menghasilkan jadwal yang lebih efektif.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Penjadwalan pasien dari peningkatan lembur untuk sentralisasi sistem telepon, tapi tidak ada yang tampak untuk
Apakah itu tampak seperti itu memakan waktu lama untuk mendapatkan janji dengan dokter, dan membantu.
kemudian sekali Anda berada di kantor, dibutuhkan selamanya untuk dilihat? Proses ini Jadi Dr. Murray mencoba pendekatan radikal, yang dipinjam dari sistem
membuat frustrasi bagi dokter, perawat, dan resepsionis, juga, yang harus berurusan dengan produksi ramping industri. Untuk mengurangi backlog janji, sistem baru, yang
pasien yang tidak puas, tidak-menunjukkan, dan panggilan-punggung. disebut Open-Access, menawarkan setiap pasien janji yang sama-hari, tidak
peduli seberapa serius kondisi mereka. Ide “melakukan pekerjaan hari ini hari ini,”
Dan itu untuk kepala klinik perawatan primer besar di California Utara. mendorong dokter untuk menghilangkan yang tidak perlu tindak lanjut kunjungan
praktek Dr Murray terdiri dari lebih dari 100 dokter, staf dukungan 400 anggota, (dan biaya administrasi terkait) dengan mengelompokkan layanan lebih ke
dan 250.000 pasien. Waktu tunggu rata-rata untuk janji adalah 55 hari, dan masing-masing janji. Untuk memulai proses, 60-70% dari slot janji dibiarkan
bahkan kemudian, pasien memiliki kurang dari kesempatan 50% dari melihat terbuka setiap hari. Ini berarti beberapa hari dokter harus bekerja lembur. Untuk
dokter perawatan primer mereka sendiri. Sistem pendaftaran tradisional mencegah berjam-jam dari keluar dari kendali, klinik harus belajar untuk
dijadwalkan kunjungan rutin sesegera bukaan yang tersedia, tetapi menyeimbangkan mereka
meninggalkan beberapa slot terbuka untuk kasus-kasus darurat. Semakin lama
waktu tunggu untuk janji, semakin besar kesempatan pembatalan dan menyediakan jam dokter dengan mereka permintaan untuk janji pasien.
ketidakdatangan. Seperti janji membentang jauh ke masa depan, biaya
no-show dan pembatalan menit terakhir biaya klinik sampai 14% dari Model Open-Access membantu menentukan keseimbangan yang dengan
pendapatan. Untuk meringankan masalah penjadwalan, Dr Murray mencoba membandingkan permintaan harian rata-rata untuk janji dengan kapasitas rata-rata
segalanya harian. Jika rasio ini lebih besar dari satu, pasien akan menunggu waktu yang
semakin lama untuk janji. Untuk
( lanjutan)
mengurangi rasio ke tingkat dikelola, sebuah diinginkan lebih fl ow frekuensi Beberapa topik dalam teks ini memiliki relevansi dalam memecahkan
nilai dapat ditentukan yang menunjukkan fraksi hari yang dokter lembur penjadwalan dilema pasien. Pikirkan tentang menggunakan teori persediaan, teori
akan diperlukan untuk menawarkan sebagian besar pasien yang sama-hari antrian, manajemen pendapatan, dan produksi ramping untuk mengevaluasi proses
janji. Setelah model diberlakukan, dokter akan dapat memprediksi jumlah klinik. Meskipun berlawanan dengan intuisi, mengapa Anda berpikir sistem
hari mereka akan bekerja akhir tergantung pada jumlah pasien yang Open-Access baru bekerja?
mereka ingin melayani.
Selain lembur, pasokan dokter dapat ditingkatkan dengan mengurangi porsi sumber: Kerry Miller, “An Open-Access Dokter Of fi ce,” BusinessWeek Biz Kecil, 12
ulama masing-masing janji, mengurangi waktu yang dihabiskan dengan pasien, dan Februari 2007; Laura Landro, “Pemotongan Waits di Dokter Of fi ce,” The Wall Street Journal
( April 19, 2006), pp D1, D3.; Linda Hijau, Sergei Savin, dan Mark Murray, “Memberikan
mendahulukan pasien. Dokter dapat mengelola permintaan dengan menetapkan
Akses tepat waktu ke Perawatan: Apa Pasien Ukuran Panel Kanan,” Joint Commission
batas pada pasien baru, penjadwalan tindak lanjut melalui telepon atau awal pada
Journal pada Kualitas dan Keselamatan Pasien, Vol. 33, No.4. (April 2007), hlm. 211-218.
hari-hari non-puncak, dan mengurangi no-show.
MONITORING
Dalam lingkungan job shop, di mana pekerjaan mengikuti jalur yang berbeda melalui toko, mengunjungi banyak pusat mesin yang berbeda,
dan bersaing untuk sumber daya yang sama, itu tidak selalu mudah untuk melacak status pekerjaan. Ketika pekerjaan yang pertama dirilis
ke toko, relatif mudah untuk mengamati antrian bahwa mereka bergabung dan memprediksi kapan operasi awal mereka mungkin akan
selesai. Sebagai pekerjaan berlangsung, bagaimanapun, atau toko menjadi lebih padat, menjadi semakin sulit untuk mengikuti pekerjaan
melalui sistem. Kompetisi untuk sumber daya (yang mengakibatkan antrian panjang), kerusakan mesin, masalah kualitas, dan kebutuhan
instalasi hanya beberapa hal yang dapat menunda kemajuan pekerjaan ini.
paket pekerjaan: Toko dokumen, kadang-kadang disebut paket pekerjaan . perjalanan dengan pekerjaan untuk menentukan apa
dokumen toko yang bergerak dengan pekerjaan yang harus dilakukan di sebuah pusat kerja tertentu dan di mana item harus diarahkan ke depan. Pekerja
pekerjaan. biasanya diperlukan untuk menandatangani pekerjaan, menunjukkan pekerjaan yang mereka telah dilakukan baik secara
manual pada paket pekerjaan atau secara elektronik melalui PC terletak di toko fl lantai. Teknologi bar code dan tag RFID
telah membuat tugas ini lebih mudah dengan menghilangkan banyak rasa bosan dan kesalahan memasukkan informasi
oleh keyboard komputer. Dalam bentuk yang paling sederhana, kode bar melekat pada paket pekerjaan, yang pekerja
berbunyi dengan tongkat di awal dan akhir nya bekerja pada pekerjaan. Dalam kasus lain, tag RFID melekat pada pallet
atau peti yang membawa barang-barang dari pusat kerja ke pusat kerja. tag dibaca secara otomatis karena memasuki dan
meninggalkan area kerja. Waktu seorang pekerja menghabiskan pada setiap pekerjaan,
Untuk informasi yang dikumpulkan di setiap pusat kerja untuk menjadi berharga, itu harus up-to-date, akurat, dan dapat diakses oleh
personil operasi. Fungsi pengawasan yang dilakukan oleh pengendalian produksi membutuhkan informasi ini dan mengubahnya menjadi
berbagai laporan bagi pekerja dan manajer untuk menggunakan. laporan kemajuan dapat dihasilkan untuk menunjukkan status pekerjaan
individu, ketersediaan atau pemanfaatan sumber daya tertentu, dan kinerja pekerja individu atau pusat-pusat kerja. laporan pengecualian
dapat dihasilkan untuk menyoroti defisiensi di daerah-daerah tertentu, seperti memo, pengerjaan ulang, kekurangan, penundaan diantisipasi,
dan un fi diisi perintah. Hot daftar menunjukkan yang pekerjaan menerima prioritas tertinggi dan harus segera dilakukan. Sebuah fasilitas yang
dikelola dengan baik akan menghasilkan lebih sedikit laporan pengecualian
dan lebih kemajuan melaporkan. Dalam dua bagian berikutnya kita menjelaskan dua laporan kemajuan seperti itu, grafik Gantt dan
diagram kontrol input / output.
Gantt chart
grafik Gantt: grafik Gantt . digunakan untuk merencanakan atau memetakan aktivitas kerja, juga dapat digunakan untuk memantau kemajuan pekerjaan terhadap
menunjukkan baik direncanakan dan rencana tersebut. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 17.1, Gantt chart dapat menampilkan kedua direncanakan dan menyelesaikan kegiatan terhadap
menyelesaikan kegiatan terhadap skala waktu. skala waktu. Dalam angka ini, garis putus-putus yang menunjukkan tanggal hari ini menyilang jadwal untuk 12A pekerjaan, 23C pekerjaan, dan 32B
pekerjaan.
Dari grafik kita dapat dengan cepat melihat bahwa 12A pekerjaan tepat pada jadwal karena bar pemantauan selesai tepat memenuhi
baris untuk tanggal saat ini. 23C pekerjaan adalah lebih cepat dari jadwal dan pekerjaan 32B adalah di belakang jadwal.
Gambar 17.1
Sebuah Bagan Gantt
Gantt chart telah digunakan sejak awal 1900-an dan masih populer saat ini. Mereka dapat dibuat dan dikelola oleh komputer atau
dengan tangan. Dalam beberapa fasilitas, Gantt chart terdiri dari papan penjadwalan besar (ukuran beberapa papan buletin) dengan
strip magnetik, pasak, atau string warna yang berbeda yang menandai jadwal pekerjaan dan kemajuan pekerjaan untuk memperoleh
manfaat dari seluruh tanaman. Gantt chart adalah fitur umum dari perangkat lunak manajemen proyek, seperti Microsoft Project.
INPUT / OUTPUT KONTROL

Input / output (I / O) kontrol memonitor input ke dan output dari setiap pusat kerja. Sebelum analisis tersebut, hal itu biasa untuk Input / output (I / O) kontrol:
memeriksa hanya output dari pusat kerja dan untuk membandingkan output aktual dengan output direncanakan dalam jadwal toko. memonitor input dan output dari
Menggunakan pendekatan bahwa dalam job shop setiap pusat kerja.
• Latihan
Internet
Gantt chart telah digunakan selama lebih dari 75 tahun untuk merencanakan dan memantau jadwal. Hari ini grafik Gantt lebih banyak digunakan daripada
sebelumnya, seringkali sebagai bagian dari rencana aksi dari tim berkualitas perbaikan. Dalam beberapa pabrik, Gantt chart muncul di papan magnetik besar,
menampilkan kemajuan setiap hari tanaman untuk semua orang untuk melihat. versi komputerisasi grafik waktu, sumber daya, dan persyaratan diutamakan
dalam format visual yang mudah dibaca. Gantt chart ini adalah untuk menerbitkan buku teks.
lingkungan di mana kinerja pusat-pusat kerja yang berbeda saling terkait dapat mengakibatkan kesimpulan yang keliru tentang
sumber masalah. Mengurangi output pada satu titik dalam proses produksi dapat disebabkan oleh masalah di pusat pekerjaan saat
ini, tetapi juga bisa disebabkan oleh masalah di pusat-pusat kerja sebelumnya yang makan pusat pekerjaan saat ini. Dengan demikian,
untuk mengidentifikasi lebih jelas sumber masalah, yang memasukkan ke pusat kerja harus dibandingkan dengan direncanakan input, dan
keluaran harus dibandingkan dengan Output yang direncanakan. Deviasi antara nilai-nilai yang direncanakan dan aktual dihitung, dan
efek kumulatif mereka diamati. garis yang dihasilkan backlog atau menunggu pekerjaan yang harus diselesaikan adalah dipantau
untuk memastikan bahwa hal itu tetap dalam kisaran dikelola.
Tingkat masukan ke pusat kerja dapat dikontrol hanya untuk operasi awal pekerjaan. pusat kerja pertama ini sering
disebut pintu gerbang pusat kerja, karena mayoritas pekerjaan harus melewati mereka sebelum operasi berikutnya
dilakukan. Masukan untuk operasi kemudian, dilakukan pada
hilir pusat kerja, adalah sulit untuk mengontrol karena merupakan fungsi dari seberapa baik sisa toko beroperasi-yaitu, di mana
antrian yang membentuk dan bagaimana lancar pekerjaan maju melalui sistem. Penyimpangan direncanakan untuk masukan
sebenarnya untuk pusat-pusat kerja hilir dapat diminimalkan dengan mengontrol tingkat output dari makan pusat-pusat kerja.
Penggunaan laporan input / output terbaik dapat digambarkan dengan contoh.
contoh 17.4 Balai Industries telah mulai perencanaan input / output untuk pusat-pusat kerja. Berikut adalah input yang direncanakan dan output
untuk Kerja Pusat 5.

Input / Output
Kontrol Sebuah. Jika hasil produksi seperti yang direncanakan, apa yang akan menjadi backlog pada akhir periode 4?
b. Jika nilai-nilai input yang sebenarnya adalah 60, 60, 65, 65 untuk periode 1 sampai 4, masing-masing, dan nilai-nilai output tidak dapat melebihi
75, berapa banyak output yang bisa diharapkan dari Work Center 5?
c. Apakah ada masalah dengan produksi di Work Center 5?
Input / Output Laporan Kerja Pusat 5
Periode 1 2 3 4 Total
masukan direncanakan 65 65 70 70 270

masukan aktual 0
Deviasi 0
Output yang direncanakan 75 75 75 75 300
output aktual 0
Deviasi 0
Jaminan simpanan 30
Larutan
Sebuah.
Periode 1 2 3 4 Total

masukan aktual 0
Deviasi 0
output aktual 0
Deviasi 0
Jaminan simpanan 30 20 10 5 0
Jika semuanya berjalan seperti yang direncanakan, backlog akan menjadi nol oleh periode 4.
b. Periode 1 2 3 4 Total

masukan aktual 60 60 65 65 250
Deviasi -5 -5 -5 -5 - 20
output aktual 75 75 65 65 280
Deviasi 0 0 - 10 - 10 - 20
Jaminan simpanan 30 15 0 0 0
Dengan masukan berkurang, backlog tersebut bekerja off cepat, tapi total produksi tidak bisa mengimbangi apa yang
direncanakan.
c. Meskipun Kerja Pusat 5 telah diproduksi hanya 280 unit bukan direncanakan 300, masalah tampaknya dengan proses
yang feed Kerja Pusat 5. Perhatikan penyimpangan dari yang direncanakan adalah sama untuk nilai baik input dan
output. Sebuah solusi Excel untuk contoh ini ditampilkan dalam pameran 17,4.
pameran 17,4
• Berkas Excel
Menggunakan Excel
untuk Input / Output
Kontrol
control input / output menyediakan informasi yang diperlukan untuk mengatur fl ow yang kerja ke dan dari jaringan pusat-pusat
kerja. Meningkatkan kapasitas pusat kerja yang memproses semua pekerjaan yang tersedia untuk itu tidak akan meningkatkan
output. Sumber masalahnya perlu diidentifikasi. antrian yang berlebihan, atau backlog, adalah salah satu indikasi bahwa kemacetan ada.
Untuk meringankan pusat kerja bottleneck, masalah yang menyebabkan backlog dapat bekerja pada, kapasitas pusat kerja dapat
disesuaikan, atau masukan ke pusat kerja dapat dikurangi. Meningkatkan masukan ke pusat kerja bottleneck tidak akan
meningkatkan output pusat ini. Ini hanya akan menyumbat sistem lebih lanjut dan membuat antrian panjang kerja-in-proses.
ton kualitas alat, seperti Pareto chart, analisis akar penyebab, tim perbaikan
MARGIEDECK
proses, dan SPC. Kualitas dan keamanan adalah kekhawatiran terbesar kami.
Manajer pabrik
Anda akan mendengar pembicaraan dosen Anda tentang kualitas Six Sigma.
Aku mulai bekerja untuk sebuah perusahaan Baik, kami tingkat cacat bahkan lebih baik, pada 2 bagian per juta. Tapi jika
manufaktur sebagai supervisor ketiga pergeseran 15 bahkan satu bagian yang buruk pergi ke pabrik pelanggan, bisa menyebabkan
tahun yang lalu, langsung dari sekolah pascasarjana. shutdown line dan kita akan dikenakan biaya $ 500 menit sampai garis dan
Saya tidak punya keinginan untuk bekerja di pabrik dan berjalan lagi!
hanya mengambil pekerjaan untuk mendapatkan apa
yang saya Kami memiliki hubungan yang sangat dekat dengan pelanggan kami.
pikiran akan pengalaman yang berguna untuk mengejar karir di Sumber Daya Mereka masing-masing memiliki kepribadian dan cara melakukan bisnis mereka
Manusia. Tapi aku menyukainya dari manufaktur start- adalah cepat dan menarik. sendiri. Ini adalah pelanggan lama. Jika kita mendapatkan tawaran untuk program
Ada tenggat waktu untuk bertemu dan karya nyata yang harus dilakukan. Tidak ada mesin, kami memilikinya untuk kehidupan produk. Kontrak mungkin mengatakan
duduk di belakang komputer semua laporan tertulis hari. Tidak ada yang rutin. Kami bahwa kita harus mampu memproduksi 100.000 bantalan per hari. Kami akan
selalu berusaha untuk mendapatkan pekerjaan dilakukan dengan lebih baik atau lebih diberi perkiraan tiga bulan penggunaan yang kita gunakan untuk perencanaan
cepat atau lebih murah dari sebelumnya. pelanggan kami menuntut, dan begitu juga tenaga kerja, dan perkiraan dua minggu untuk perencanaan material. Tapi
pemegang saham kami. hari-hari penggunaan dapat bervariasi secara signifikan. Setiap pagi pada 2 SAYA pelanggan
kami mengirimkan pesanan mereka untuk hari dan memberitahu kami ketika
Kami membuat bantalan mesin di pabrik ini-banyak dari mereka, 88 sebuah truk akan tiba untuk menjemput mereka. Kami memeriksa sistem EDI
juta bantalan tahun-untuk total enam pelanggan di industri mesin ketika kita masuk dan mulai bekerja menyusun jadwal hari itu. Selalu ada
otomotif dan industri. Kami menggunakan begitu banyak hal yang Anda tantangan, selalu sesuatu yang baru.
pelajari dalam operasi penjadwalan kelas-, produksi ramping, teori
kendala, dan
ADVANCED PERENCANAAN DAN SISTEM PENJADWALAN
Dalam fi penjadwalan nite: Proses penjadwalan yang telah kita dijelaskan sejauh ini di bab ini, memuat karya ke pusat-pusat kerja, meratakan beban,
beban tanpa memperhatikan kapasitas, sekuensing pekerjaan, dan pemantauan kemajuan, disebut di fi penjadwalan nite .
maka tingkat beban dan sekuens Syarat berhingga digunakan karena proses loading awal mengasumsikan kapasitas fi nite. Meratakan dan sequencing
pekerjaan. keputusan dibuat setelah overload atau underloads telah diidentifikasi. proses berulang ini memakan waktu dan tidak sangat e
fi sien.
penjadwalan Finite: Sebuah pendekatan alternatif untuk penjadwalan disebut penjadwalan terbatas mengasumsikan kapasitas maksimum tetap dan
sekuens pekerjaan sebagai bagian tidak akan memuat sumber daya di luar kapasitasnya. Memuat dan sequencing keputusan dibuat pada saat yang sama, sehingga
dari keputusan pemuatan. Sumber pekerjaan pertama dimuat ke pusat kerja merupakan prioritas tertinggi. Setiap pekerjaan yang tersisa setelah kapasitas pusat kerja atau
tidak pernah dimuat melebihi kapasitas. sumber daya telah mencapai adalah prioritas yang lebih rendah dan dijadwalkan untuk jangka waktu kemudian. Pendekatan ini lebih
mudah dibandingkan dengan pendekatan penjadwalan yang tak terbatas, tetapi akan berhasil hanya jika kriteria untuk memilih pekerjaan
yang harus dilakukan, serta keterbatasan kapasitas, dapat dinyatakan secara akurat dan ringkas.
sistem penjadwalan terbatas menggunakan berbagai metode untuk mengembangkan jadwal mereka, termasuk pemrograman
matematika, analisis jaringan, simulasi, pemrograman berbasis kendala, algoritma genetika, jaringan saraf, dan sistem pakar. Karena
sistem penjadwalan, bukan scheduler manusia, membuat sebagian besar keputusan, waktu yang cukup dihabiskan menggabungkan
karakteristik khusus dan persyaratan dari sistem produksi ke dalam database dan pengetahuan dasar perangkat lunak penjadwalan.
Sementara beberapa perusahaan akan mengembangkan perangkat lunak penjadwalan fi nite mereka sendiri, sebagian besar akan
membeli generik atau industri-spesifik software penjadwalan sebagai add-on untuk sistem ERP mereka. Kelas ini perangkat lunak
penjadwalan, dengan perpustakaan algoritma dan heuristik dari yang untuk memilih, telah menjadi dikenal sebagai perencanaan
lanjutan dan penjadwalan (APS) . sistem APS SAP disebut Planner Advanced dan Optimizer (APO), dan i2 Technologies disebut
perencanaan lanjutan dan Factory Planner. Sistem ini juga mendukung perencanaan kolaboratif dan penjadwalan dengan mitra dagang. Kedua APO dan Pabrik
penjadwalan (APS): penggunaan Perencana pemrograman berbasis kendala dan algoritma genetika untuk mengembangkan jadwal. Gambar 17.2 berlaku
sistem perangkat lunak yang teknik ini untuk urutan satu set pekerjaan sehingga waktu setup diminimalkan.
menggunakan alat-alat analisis yang
cerdas dan teknik untuk
mengembangkan jadwal yang realistis.
Kendala berbasis pemrograman ( CBP) mengidentifikasikan ruang solusi dan kemudian secara sistematis mengevaluasi solusi yang
mungkin tunduk pada kendala pada sistem. Dalam penjadwalan, ketika salah satu pekerjaan atau orang yang ditugaskan, pilihan untuk
tugas pekerjaan tambahan dikurangi atau lebih dibatasi. Ini
Gambar 17.2
Cascading efek pada pekerjaan yang tersisa harus dijadwalkan disebut propagasi kendala. Pada bagian (a) dari Gambar 17.2, semua Perencanaan
urutan yang mungkin dievaluasi, dengan ACB dan CAB menghasilkan solusi yang terbaik. canggih dan
Teknik
algoritma genetika didasarkan pada sifat seleksi alam genetika. Mulai dari solusi yang layak, solusi alternatif Penjadwalan
atau “keturunan” yang dihasilkan dengan karakteristik yang sedikit berbeda. Ini dievaluasi terhadap fungsi tujuan dan
Sumber: SAP AG, Perencana canggih dan
dibandingkan dengan solusi berikutnya. Jumlah generasi dan jumlah anak per generasi yang dispesifikasikan oleh
Optimizer, brosur perusahaan,
pengguna. Dalam contoh ini, dua generasi diproduksi dengan dua anak per generasi. Itu lebih dari cukup keturunan 1999.
untuk mencoba semua kombinasi yang mungkin. Sekali lagi, ACB dan CAB yang diidentifikasi sebagai urutan
optimal. Algoritma genetika:
Metode yang menghasilkan solusi yang

Seperti jadwal dijalankan, jenis lain dari perangkat lunak, aptly bernama sebuah sistem eksekusi manufaktur (MES) . monitor
mungkin berdasarkan kombinasi genetik
bekerja Status, status mesin, penggunaan material dan ketersediaan, dan kualitas data. Alarm akan dikirim ke sistem APS yang
dari solusi sebelumnya.
berbelanja kondisi telah berubah dan revisi penjadwalan diperlukan.
sistem eksekusi manufaktur
masalah penjadwalan bisa sangat besar dalam ukuran, terutama karena jumlah pilihan produk berkembang biak dan (MES):
jadwal terkait sepanjang rantai pasokan dianggap. Beberapa bantuan telah datang dari ketersediaan komputer yang lebih software manufaktur yang memantau
kuat dan penggunaan teknik kecerdasan buatan arti fi. Tapi dampak terbesar datang dari pandangan berubah dari sistem operasi, mengumpulkan data, dan
produksi. Dengan mengelompokkan bagian atau produk ke keluarga dan penjadwalan sumber bottleneck pertama, masalah mengontrol proses di lantai toko fl.
penjadwalan adalah suf fi sien berkurang sehingga solusi canggih yang layak. Pada bagian berikutnya, kami menyajikan
ajaran umum dari sistem penjadwalan hari ini, teori kendala.
ALONGTHESUPPLYCHAIN
Ketika Gen Baik Membuat Baik Jadwal Saat itulah Deere karyawan Bill Fulkerson dan Dick McKinnon menemukan
solusi (atau lebih tepatnya metode solusi) yang disebut algoritma genetika. Berdasarkan
Deere & Co. Moline, Illinois, tanaman memakai mesin terbaru, tim kerja swakelola,
teori seleksi alam, algoritma genetika (GA) perubahan atau mengubah urutan item
dan bersih lingkungan-dan masih tanaman mengalami kesulitan tenggat waktu
dirakit sampai jadwal memuaskan ditentukan, kemudian terus bereksperimen
pertemuan. Deere membuat suku cadang untuk perkebunan benih di Moline, yang
sampai jadwal yang baik muncul. Rincian tentang proses produksi dan
dikirim ke dealer dan berkumpul di sana untuk pesanan pelanggan. Sebagai produk
faktor-faktor yang membuat jadwal yang baik ditugaskan nilai titik yang
menjadi lebih kompleks, dealer tidak bisa menangani perakitan rumit. Sekarang
memengaruhi pilihan mereka di GA. Sistem komputer mencoba urutan yang
pabrik Moline memproduksi bagian-bagian dan merakitnya.
berbeda dari perintah, mengamati hasil, dan belajar apakah untuk menjaga
karakteristik tertentu dalam “keturunan” dari generasi berikutnya. Sebagai
Sebuah perkebunan memiliki kerangka baja dengan 4 sampai 32 “unit baris,”
program berjalan, lampu merah, kuning, dan biru fl ash pada komputer
masing-masing bibit memegang dan pupuk. Kontrol dapat hidrolik atau elektronik pada
layar-merah untuk masalah, kuning untuk yang lebih baik, dan biru untuk yang
berbagai tingkat kecanggihan. Dengan lebih dari 300 pilihan, jutaan kombinasi yang
terbaik. Dibutuhkan sekitar satu jam untuk menghasilkan jadwal dua minggu yang
mungkin. Deere menemukan bahwa bahkan penjadwalan 5000 kemungkinan besar con
meningkatkan output dan menggunakan kurang lembur dari jadwal tua (yang
gurations fi adalah tidak terkendali.
memakan waktu tiga hari untuk menghitung).
pekerjaan fabrikasi mengambil jauh lebih lama dari perakitan. Sebagai contoh,
pengelasan sebuah perkebunan ekstra besar dapat mengambil satu jam atau lebih,
menciptakan cukup hambatan. Urutan di mana pekebun dirakit penting juga, karena
algoritma genetika sekarang jadwal traktor dan $ 200.000 menggabungkan di tanaman
mesin menyelesaikan meninggalkan jalur perakitan dan bergerak langsung ke truk
lain Deere. Perusahaan seperti GM, GE, Motorola, dan Caterpillar menggunakan GA, juga,
menunggu. Pekebun pergi ke lokasi yang sama perlu datang dari jalur perakitan
untuk memotong persediaan, mempersingkat waktu perakitan, dan meningkatkan hasil.
kira-kira pada waktu yang sama. Permintaan bervariasi begitu luas bahwa pola
terdeteksi satu bulan tidak lagi berlaku berikutnya. Moline tanaman rata-rata backlog
500-order, perintah bahwa petani bisa membatalkan setiap saat.
Sumber: Gen Bylinsky, “Heroes of US Manufacturing,” Fortune (19 Maret 2001),
http://www.fortune.com, Dokumen ID # 200.872. © 2001 Time Inc All rights
reserved.
TEORI KENDALA
Pada 1970-an, seorang fisikawan Israel bernama Eliyahu Goldratt menanggapi permintaan seorang teman untuk membantu dalam
penjadwalan bisnis kandang ayam nya. Kurang latar belakang di bidang manufaktur atau teori produksi, Dr. Goldratt mengambil akal
sehat sebuah pendekatan intuitif untuk masalah penjadwalan. Ia mengembangkan sistem perangkat lunak yang digunakan
pemrograman matematika dan simulasi untuk membuat jadwal yang realistis dianggap kendala dari sistem manufaktur. Perangkat
lunak ini menghasilkan jadwal yang baik cepat dan dipasarkan pada awal 1980-an di Amerika Serikat. Setelah lebih dari 100
perusahaan-perusahaan telah berhasil menggunakan sistem penjadwalan (disebut OPT), pencipta menjual hak perangkat lunak dan
mulai memasarkan teori di balik perangkat lunak sebagai gantinya. Dia disebut pendekatan untuk penjadwalan teori kendala (TOC) . General
Motors dan produsen lain memanggil aplikasinya
Teori kendala (TOC):
pendekatan penjadwalan fi nite yang manufaktur sinkron.
berkonsentrasi pada penjadwalan Pengambilan keputusan di bidang manufaktur sering sulit karena ukuran dan kompleksitas masalah yang dihadapi. pertama
sumber daya bottleneck. wawasan Dr. Goldratt ke dalam masalah penjadwalan menuntunnya untuk menyederhanakan jumlah variabel dipertimbangkan. Dia
belajar awal bahwa sumber daya manufaktur biasanya tidak digunakan secara merata. Alih-alih mencoba untuk menyeimbangkan
kapasitas sistem manufaktur, ia memutuskan bahwa sebagian besar sistem secara inheren tidak seimbang dan bahwa ia akan mencoba
untuk menyeimbangkan fl ow dari bekerja melalui sistem gantinya. Ia mengidentifikasikan sumber fi ed sebagai hambatan atau
nonbottleneck dan mengamati bahwa aliran melalui sistem dikendalikan oleh sumber daya hambatan. sumber daya ini harus selalu
• Latihan memiliki bahan untuk bekerja pada, harus menghabiskan waktu sesedikit mungkin pada kegiatan produktif (misalnya, setup, menunggu
Internet pekerjaan), harus sepenuhnya staf, dan harus menjadi fokus dari upaya perbaikan atau otomatisasi. Goldratt menunjukkan bahwa satu
jam senilai produksi hilang di kemacetan mengurangi output dari sistem dengan jumlah waktu yang sama, sedangkan satu jam hilang di
nonbottleneck mungkin tidak berpengaruh pada output sistem.
Dari realisasi ini, Goldratt mampu menyederhanakan masalah penjadwalan secara signifikan. Dia berkonsentrasi awalnya
pada penjadwalan produksi di sumber daya hambatan dan kemudian penjadwalan
sumber nonbottleneck untuk mendukung kegiatan bottleneck. Dengan demikian, produksi disinkronkan, atau “sinkron,” dengan
kebutuhan kemacetan dan sistem secara keseluruhan.
DRUM-BUFFER-TALI
Untuk menjaga sinkronisasi ini, Goldratt memperkenalkan konsep Drum-buffer-tali (DBR) . Itu Drum-buffer-tali:
drum adalah kemacetan, mengalahkan untuk mengatur laju produksi untuk seluruh sistem. Itu penyangga itu drum menetapkan kecepatan untuk
adalah persediaan ditempatkan di depan kemacetan untuk memastikan itu selalu sibuk. Hal ini diperlukan karena keluaran produksi, sebuah penyangga ditempatkan
dari kemacetan menentukan output atau Throughput dari sistem. Itu tali adalah sinyal komunikasi yang menceritakan proses sebelum bottleneck, dan tali
hulu dari kemacetan ketika mereka harus memulai produksi (mirip dengan kanban a). berkomunikasi perubahan.
Ide ini penjadwalan bottleneck pertama dan mendukung jadwal dengan produksi di operasi nonbottleneck adalah
dasar untuk hampir semua perangkat lunak penjadwalan di pasar saat ini.
PROSES VS. UKURAN TRANSFER BATCH

wawasan kedua Goldratt ke dalam manufaktur bersangkutan konsep ukuran lot atau ukuran batch. Goldratt tidak melihat alasan
untuk ukuran banyak yang tetap. Dia dibedakan antara jumlah yang item yang diproduksi, yang disebut proses batch, dan
kuantitas di mana barang-barang diangkut, yang disebut Transfer batch. Idealnya, item harus ditransfer dalam banyak ukuran ukuran batch proses dan ukuran
satu. Proses Ukuran batch kemacetan harus besar, untuk menghilangkan kebutuhan untuk pembuatan. Proses Ukuran batch perpindahan batch yang tidak harus
nonbottlenecks dapat kecil karena waktu yang dihabiskan di setup untuk nonbottlenecks tidak mempengaruhi seluruh sistem. cocok.
Prosedur penjadwalan TOC, digambarkan dalam Contoh 17.5, berikut langkah-langkah:
1. Mengidentifikasi kemacetan.
2. Jadwal pekerjaan pertama yang memimpin waktu untuk kemacetan kurang dari atau sama dengan kemacetan
waktu memproses.
3. Maju menjadwalkan mesin bottleneck.

4. Mundur menjadwalkan mesin lain untuk mempertahankan jadwal bottleneck.
5. Transfer dalam batch ukuran lebih kecil dari ukuran proses batch.
Diagram berikut berisi struktur produk, routing, dan informasi waktu proses untuk produk A. Proses mengalir misalnya 17,5
dari bagian bawah diagram ke atas. Asumsikan satu unit item B, C, dan D yang diperlukan untuk membuat Manufacturing
setiap A. pembuatan setiap item membutuhkan tiga operasi di pusat-pusat mesin 1, 2, atau 3. Setiap pusat
sinkron
mesin hanya satu mesin. Sebuah mesin waktu setup 60 menit terjadi setiap kali mesin diaktifkan dari satu
operasi ke yang lain (dalam item yang sama atau antara item).
Desain jadwal produksi untuk masing-masing pusat mesin yang akan menghasilkan 100 A secepat mungkin.
Tampilkan jadwal pada grafik Gantt dari masing-masing pusat mesin.
Larutan
Mesin bottleneck adalah fi identifikasi ed dengan menjumlahkan kali pengolahan semua operasi yang akan dilakukan pada
mesin.
mesin 1 mesin 2 mesin 3
B1 5 B2 3 C1 2
B3 7 C3 15 D3 5
C2 10 D2 8 D1 10
Sum 22 26 * 17
* Bottleneck
• Mesin 2 adalah diidentifikasi sebagai hambatan, jadi kami menjadwalkan mesin 2 pertama. Dari diagram struktur produk, kita Mengidentifikasi kemacetan.
melihat bahwa tiga operasi dilakukan pada mesin 2-B2, C3, dan D2. Jika kita menjadwalkan barang B pertama, B akan
mencapai mesin 2 setiap lima menit (karena B harus
( lanjutan)
diproses melalui mesin 1 pertama), tetapi masing-masing B hanya membutuhkan waktu tiga menit untuk memproses pada mesin 2, sehingga
kemacetan akan menganggur selama dua menit dari setiap lima menit. Hasil serupa terjadi jika kita menjadwalkan barang D pertama pada
mesin 2. bottleneck tersebut akan menganggur selama dua menit dari setiap sepuluh sampai D memiliki fi pengolahan jadi. Alternatif terbaik
adalah dengan menjadwalkan barang C pertama. Yang pertama C tidak akan mencapai mesin 2 sampai waktu 12, tapi setelah itu mesin
bottleneck akan tetap sibuk.
Proses dalam batch dari 100; • Kita mulai grafik Gantt kami dengan mengolah barang C melalui tiga pusat mesin. Seperti ditunjukkan dalam Gambar 17.3,
mentransfer satu-di-a-waktu. grafik Gantt terlihat berbeda dari contoh kita sebelumnya karena kita membiarkan setiap item yang akan ditransfer ke
operasi berikutnya segera setelah selesai di operasi saat ini (yaitu, ukuran transfer batch 1). Kami masih akan memproses
item dalam batch dari 100 untuk menyesuaikan kebutuhan permintaan kami. Daerah abu-abu berbayang mewakili waktu
idle antara operasi karena persyaratan waktu setup atau karena operasi makan belum selesai.
Gambar 17.3
Gantt Chart
Solusi untuk
Contoh 17,5
Bab 17 • Penjadwalan 777
• C3 selesai di pusat mesin 2 pada waktu 1512. Setelah pengaturan, siap untuk item baru pada waktu 1572. Kami Mempertahankan kemacetan.
memiliki pilihan antara B2 dan D2, karena baik B1 dan D1 dapat diselesaikan pada 1572. Waktu penyelesaian di
pusat mesin 2 akan sama terlepas dari apakah B2 atau D2 diproses terlebih dahulu; namun, waktu penyelesaian di
pusat-pusat mesin lainnya (dan karenanya untuk produk A) akan dipengaruhi oleh urutan kemacetan. Dari diagram
struktur produk, kami mencatat bahwa B3 dapat diselesaikan lebih cepat daripada D3 karena D3 harus menunggu
tiga menit agar D2 selesai, sedangkan B3 akan selalu memiliki antrian item dari B2 untuk dikerjakan. Jadi, kami
menjadwalkan B2 dan kemudian D2 di pusat mesin 2.
• Dengan urutan bottleneck dari C3, B2, D2 didirikan, kita sekarang dapat menjadwalkan pusat mesin 1 (C2, B1, B3) Urutkan mesin lain untuk
dan pusat mesin 3 (C1, D1, D3) dalam urutan umum yang sama dengan urutan bottleneck. Waktu penyelesaian mendukung urutan kemacetan.
untuk menghasilkan 100 A adalah 2737 menit. Total waktu idle di tiga pusat mesin adalah 994 menit.
PENJADWALAN KARYAWAN
Tenaga kerja adalah salah satu sumber daya yang paling fleksibel. Pekerja dapat dipekerjakan dan dipecat lebih mudah daripada Penjadwalan karyawan memiliki banyak
peralatan dapat dibeli atau dijual. Sistem terbatas tenaga kerja dapat memperluas kapasitas melalui lembur, minggu kerja yang pilihan karena tenaga kerja adalah sumber
diperluas, shift ekstra, atau pekerja paruh waktu. Fleksibilitas ini sangat berharga tetapi cenderung membuat penjadwalan sulit. daya yang sangat fleksibel.
Perusahaan jasa terutama menghabiskan banyak waktu mengembangkan jadwal karyawan. Seorang penyelia mungkin menghabiskan
satu minggu penuh untuk menyusun jadwal karyawan bulan berikutnya. Tugas menjadi lebih menakutkan untuk fasilitas yang
beroperasi 24 jam dengan banyak shift.
Metode penugasan pemrograman linier yang dibahas sebelumnya dalam bab ini dapat digunakan untuk menetapkan pekerja • Latihan
dengan peringkat kinerja yang berbeda untuk pekerjaan yang tersedia. Pemrograman linier skala besar saat ini digunakan oleh
Internet
McDonald's untuk menjadwalkan tenaga kerja paruh waktu yang besar. American Airlines menggunakan kombinasi program linear
integer dan sistem pakar untuk menjadwalkan agen tiket untuk bertepatan dengan periode permintaan puncak dan slack serta untuk
penjadwalan kru penerbangan yang rumit. Meskipun pemrograman matematika telah menemukan aplikasi dalam penjadwalan
karyawan, sebagian besar masalah penjadwalan diselesaikan oleh heuristik (yaitu, aturan praktis) yang mengembangkan pola
pengulangan penugasan kerja. Seringkali heuristik tertanam dalam sistem pendukung keputusan untuk memfasilitasi penggunaannya
dan meningkatkan fleksibilitasnya. Salah satu heuristik tersebut 1 digunakan untuk menjadwalkan pekerja penuh waktu dengan dua
hari libur per minggu, diberikan selanjutnya.
Heuristik Penjadwalan Pegawai:
1. Membiarkan N tidak. pekerja tersedia
D saya permintaan untuk pekerja pada hari itu saya
X hari kerja O libur
2. Tetapkan yang pertama ND 1 hari libur pekerja 1. Tetapkan yang berikutnya ND 2 hari libur pekerja 2.
Lanjutkan dengan cara yang sama sampai semua hari telah dijadwalkan.
3. Jika jumlah hari kerja untuk karyawan penuh waktu kurang dari 5, tetapkan hari kerja yang tersisa
sehingga hari libur berturut-turut dimungkinkan atau di mana permintaan yang tidak terpenuhi tertinggi.
4. Tetapkan pekerjaan yang tersisa untuk karyawan paruh waktu, dengan batasan jam maksimum.
5. Jika hari berturut-turut diinginkan, pertimbangkan untuk mengubah jadwal antar hari dengan hari yang sama
persyaratan permintaan.
1 Kenneth R. Baker dan Michael J. Magazine, "Penjadwalan Tenaga Kerja dengan Tuntutan Siklik dan Kendala Hari Libur." Ilmu Manajemen 24
(2; Oktober 1977), hlm. 161–167.

Myrleen Ferguson/PhotoEdit
D.Young Wolff/PhotoEdit
Menjadwalkan karyawan, terutama pekerja paruh waktu, dapat mengambil banyak waktu dan upaya. Sebagian besar pengusaha mengembangkan jadwal mingguan
atau bulanan dengan tangan, berusaha menyeimbangkan kebutuhan karyawan, penyelia, dan pelanggan. Salah satu cara untuk menghindari sakit kepala
penjadwalan karyawan dan meningkatkan respons pelanggan adalah dengan mengotomatisasi. Itulah yang dilakukan industri perbankan dengan ATM yang
beroperasi 24 jam sehari. Sekarang kegiatan pemeliharaan harus dijadwalkan untuk memastikan bahwa fasilitas tersedia untuk pelanggan seperti yang dijanjikan!
Contoh 17.6 Diet-Tech mempekerjakan lima pekerja untuk mengoperasikan fasilitas pengurangan berat badannya. Permintaan untuk layanan
setiap minggu (dalam hal jumlah minimum pekerja yang diperlukan) diberikan dalam tabel berikut. Buat jadwal karyawan yang akan
Penjadwalan
memenuhi persyaratan permintaan dan menjamin setiap pekerja libur dua hari per minggu.
Karyawan
Hari dalam seminggu MTW Th F Sa Su
Jumlah Pekerja 3 3 4 3 4 5 3
Taylor Smith
Simpson
Allen
Dickerson
Larutan
Matriks jadwal karyawan yang telah selesai ditunjukkan berikut ini.
Taylor OXXOXXX
Smith OXXOXXX
Simpson XOXXOXX
Allen XOXXXXO
Dickerson XXOXXXO
Mengikuti heuristik, yang pertama (5 3) 2 pekerja, Taylor dan Smith, ditugaskan pada hari Senin
mati. Selanjutnya (5 3) 2 pekerja, Simpson dan Allen, ditugaskan pada hari Selasa libur. Selanjutnya
(5 4) 1 pekerja, Dickerson, ditugaskan pada hari Rabu libur. Kembali ke atas daftar, yang berikutnya (5 3)
2 pekerja, Taylor dan Smith, ditugaskan pada hari Kamis libur. Selanjutnya (5 4)
1 pekerja, Simpson, ditugaskan libur Jumat. Semua orang bekerja pada hari Sabtu, dan selanjutnya (5 3)
2 pekerja, Allen dan Dickerson, dapatkan hari Minggu libur.
Jadwal yang dihasilkan memenuhi permintaan dan setiap karyawan bekerja 5 hari seminggu dengan 2 hari libur.
Sayangnya, tidak ada hari libur berturut-turut. Dengan mengganti jadwal awal untuk Selasa dan Kamis (baik dengan
permintaan 3) dan jadwal untuk Rabu dan Jumat (keduanya dengan permintaan 4), jadwal berikut menghasilkan:
Taylor OOXXXXX
Smith OOXXXXX
Simpson XXOOXXX
Allen XXXOXXO
Dickerson XXXXOXO
Dalam jadwal revisi ini, tiga pekerja pertama memiliki hari libur berturut-turut. Dua pekerja terakhir memiliki satu hari libur akhir
pekan dan satu hari libur selama seminggu.
Heuristik yang baru saja diilustrasikan dapat disesuaikan untuk memastikan bahwa dua hari libur per minggu
berturut-turut. Heuristik lain menjadwalkan pekerja dua minggu sekaligus, setiap libur akhir pekan.
SISTEM PENJADWALAN OTOMATIS

Penjadwalan sejumlah besar pekerja di berbagai lokasi membutuhkan sistem penjadwalan yang terkomputerisasi. Perangkat lunak
penjadwalan karyawan yang canggih tersedia sebagai sistem yang berdiri sendiri atau sebagai bagian dari paket ERP. Misalnya,
Workbrain, bagian dari sistem ERP Infor, menyediakan:
• Penjadwalan staf menugaskan pekerja yang memiliki kualifikasi untuk membakukan pola shift dengan mempertimbangkan permintaan cuti dan
konflik penjadwalan. Solusi tersebut mencakup kendala sosial seperti undang-undang perburuhan untuk anak di bawah umur, peraturan
pembayaran lembur, dan hari libur atau hari libur keagamaan yang mungkin berbeda menurut lokasi global.
• Jadwalkan penawaran menempatkan posisi shift atau jadwal tugas tertentu untuk ditawar oleh pekerja; memungkinkan pekerja memposting dan
memperdagangkan jadwal dengan orang lain selama cakupan dan kriteria ketrampilan dipenuhi.
• Optimasi jadwal menciptakan prakiraan kebutuhan tenaga kerja yang digerakkan oleh permintaan dan menugaskan pekerja ke • Latihan
jadwal variabel (dalam beberapa kasus, sekecil 15 menit blok waktu) yang berubah secara dinamis dengan permintaan. Internet
Menggunakan pemrograman matematika dan teknik kecerdasan buatan.
RINGKASAN
Teknik penjadwalan bervariasi berdasarkan jenis proses produksi. Penjadwalan di atau kontrol produksi. Ini melibatkan penugasan pekerjaan ke mesin atau
lingkungan bengkel kerja sulit karena pekerjaan tiba pada interval waktu yang berbeda, pekerja (disebut pemuatan), menentukan urutan operasi yang akan
membutuhkan sumber daya dan urutan operasi yang berbeda, dan harus dilakukan dilakukan, dan memantau pekerjaan saat berlangsung. Teknik seperti
pada waktu yang berbeda. Tingkat penjadwalan terendah ini disebut sebagai kontrol metode penugasan digunakan untuk pemuatan, berbagai aturan yang
lantai toko kinerjanya bervariasi
( Lanjutan)
sesuai dengan tujuan penjadwalan digunakan untuk pengurutan, mendukung jadwal bottleneck. Ini juga memungkinkan item untuk ditransfer
dan Gantt chart dan diagram kontrol input / output digunakan untuk antara sumber daya dalam ukuran lot yang berbeda dari ukuran lot di mana
pemantauan. item diproduksi. Teknik perencanaan dan penjadwalan canggih lainnya
Jadwal realistis harus mencerminkan keterbatasan kapasitas. Penjadwalan yang tidak termasuk pemrograman matematika, algoritma genetika, dan simulasi.
terbatas awalnya mengasumsikan dalam kapasitas tak terbatas dan kemudian secara manual
"meratakan beban" sumber daya yang telah melebihi kapasitas. Penjadwalan karyawan seringkali sulit karena beragam pilihan yang
Penjadwalan yang terbatas memuat pekerjaan dalam urutan prioritas dan menunda pekerjaan tersedia dan persyaratan khusus untuk pekerja individu. Heuristik
yang melebihi kapasitas saat ini. Itu teori kendala adalah pendekatan penjadwalan terbatas penjadwalan biasanya digunakan untuk mengembangkan pola penugasan
yang menjadwalkan sumber daya bottleneck terlebih dahulu dan kemudian menjadwalkan pekerja. Sistem penjadwalan tenaga kerja otomatis menjadi lebih umum.
sumber daya lainnya
Slack minimum Rasio kritis

SLACK = 1 batas tanggal terakhir - tanggal hari ini 2 - 1 waktu memproses 2
CR = sisa waktu
sisa pekerjaan = tanggal jatuhsisa waktu
tempo pemrosesan
- tanggal hari ini
perencanaan dan penjadwalan lanjutan (APS) sistem perangkat lunak itu leveling beban proses memuluskan pekerjaan yang ditugaskan
menggunakan alat dan teknik analitis yang cerdas untuk mengembangkan jadwal yang melintasi waktu dan sumber daya yang tersedia.
realistis. pemuatan proses penugasan pekerjaan kepada pekerja individu atau

daftar pengiriman kertas toko yang menentukan urutan di mana mesin.
pekerjaan harus diproses; sering berasal dari aturan sekuensing makespan waktu yang dibutuhkan untuk sekelompok pekerjaan untuk
tertentu. diplot — yaitu, waktu penyelesaian pekerjaan terakhir dalam suatu kelompok.
drum-penyangga-tali konsep dalam teori kendala di mana

drum mengatur laju produksi, penyangga ditempatkan di depan kemacetan, dan tali sistem eksekusi manufaktur (MES) perangkat lunak manufaktur
mengkomunikasikan perubahan. yang memantau operasi, mengumpulkan data, dan mengontrol proses
penjadwalan tak terbatas pendekatan penjadwalan yang memuat pekerjaan di di lantai toko.
urutan prioritas dan menunda pekerjaan yang melebihi kapasitas saat penjadwalan penentuan kapan tenaga kerja, peralatan, dan
ini. diperlukan fasilitas untuk menghasilkan suatu produk atau memberikan layanan.
mengalir waktu waktu yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan untuk "mengalir" melalui Internet
sistem; yaitu, waktu penyelesaiannya. pengurutan proses menetapkan prioritas untuk pekerjaan itu
Gantt chart grafik batang yang menunjukkan kemajuan pekerjaan secara grafis mereka diproses dalam urutan tertentu.
atau membandingkan aktual dengan kinerja yang direncanakan. kontrol lantai toko (SFC) penjadwalan dan pemantauan sehari-hari
algoritma genetika suatu metode yang menghasilkan solusi yang mungkin produksi di bengkel kerja; juga dikenal sebagai kontrol produksi atau kontrol
berdasarkan kombinasi genetik dari solusi sebelumnya. aktivitas produksi.
penjadwalan tak terbatas pendekatan penjadwalan yang awalnya keterlambatan perbedaan antara tanggal jatuh tempo pekerjaan dan perusahaannya
menjumlahkan kapasitas tak terbatas dan kemudian secara manual "meratakan beban" waktu untuk pekerjaan selesai setelah tanggal jatuh tempo.
sumber daya yang telah melebihi kapasitas. teori kendala pendekatan penjadwalan yang berbeda yang
kontrol input / output (I / O) prosedur untuk memantau input ke ates antara bottleneck dan sumber daya nonbottleneck dan antara
dan keluaran dari pusat kerja untuk mengatur aliran pekerjaan melalui suatu batch transfer dan batch proses.
sistem. paket kerja dokumen toko yang bepergian dengan pekerjaan untuk menentukan
Aturan Johnson sebuah algoritma untuk mengurutkan sejumlah pekerjaan pekerjaan apa yang perlu dilakukan di pusat mesin tertentu dan di mana item
melalui dua operasi serial untuk meminimalkan makespan. harus diarahkan berikutnya.
1. MASALAH PENUGASAN perkiraan waktu (dalam menit) yang diperlukan untuk memproses setiap pekerjaan pada setiap
pers diberikan berikutnya. Tetapkan pekerjaan untuk menekan untuk meminimalkan waktu
Wilkerson Printing memiliki empat pekerjaan menunggu untuk dijalankan pagi ini. Untungnya,
menjalankan pers.
mereka memiliki empat mesin cetak yang tersedia. Namun, mesin cetak dari vintage yang berbeda
dan beroperasi pada kecepatan yang berbeda. Itu ( Lanjutan)

diberikan selanjutnya. Dalam urutan apa mobil-mobil harus diproses melalui

TEKAN
fasilitas? Kapan batch mobil akan selesai?
PEKERJAAN 1 2 3 4
SEBUAH 20 90 40 10
B 40 45 50 35
C 30 70 35 25
MOBIL MENCUCI LILIN
D 60 45 70 40
1 5 0
2 7 2
3 10 5
LARUTAN 4 8 6
5 3 5
Pengurangan baris:
10 80 30 0
5 10 15 0
5 45 10 0
20 5 30 0 LARUTAN
Pengurangan kolom: Gunakan aturan Johnson untuk mengurutkan mobil. Waktu pemrosesan terendah adalah dua
5 75 20 0 menit untuk mobil waxing. Karena waxing adalah operasi kedua, kami menempatkan mobil 2
0 5 5 0 sedekat mungkin dengan akhir urutan, di tempat terakhir. Waktu terendah berikutnya adalah
0 40 0 0 tiga menit untuk mencuci mobil. Karena mencuci adalah operasi pertama, kami
15 0 20 0 menempatkan mobil 5 sedekat mungkin ke depan urutan, di tempat pertama. Waktu terendah
Tutupi semua nol: berikutnya adalah lima menit untuk mencuci mobil 1 dan mobil waxing 3. Mobil 1 dijadwalkan
5 75 20 0 di tempat kedua, dan mobil 3 diletakkan di tempat berikutnya-ke-terakhir (yaitu, keempat). Itu
0 5 5 0 meninggalkan mobil 4 untuk tempat ketiga.
0 40 0 0
15 0 20 0
Jumlah garis sama dengan jumlah baris, jadi ini adalah solusi akhir. Buat Waktu penyelesaian untuk mencuci dan waxing lima mobil adalah 35
tugas: menit. Fasilitas cuci menganggur selama dua menit pada akhir siklus.
5 75 20 0 Fasilitas waxing menganggur selama tiga menit pada awal siklus dan
0 5 5 0 empat menit selama siklus.
0 40 0 0
15 0 20 0
Tetapkan pekerjaan A untuk menekan 4, pekerjaan B untuk menekan 1, pekerjaan C untuk
menekan 3, dan pekerjaan D untuk menekan 2. Lihat matriks asli untuk waktu pemrosesan aktual.
Total waktu pengerjaan yang dibutuhkan adalah (10 40) 35 45)
130 menit.
2. JOHNSON ' ATURAN
Service Clean and Shine Car memiliki lima mobil yang menunggu untuk dicuci dan di wax. Waktu
yang diperlukan (dalam menit) untuk setiap aktivitas adalah
PERTANYAAN • Masalah Demo Animasi
17-1. Bagaimana kegiatan penjadwalan berbeda untuk proyek, proyek massal 17-5. Bagaimana keberhasilan sistem penjadwalan diukur?
duksi, dan industri proses? 17-6. Jelaskan proses pemuatan dan levelling beban. Apa
17-2. Mengapa menjadwalkan sebuah bengkel kerja begitu sulit?
teknik kuantitatif tersedia untuk membantu dalam proses ini?
17-3. Apa tiga fungsi yang biasanya dilakukan oleh suatu
17-7. Apa tujuan daftar pengiriman? Bagaimana biasanya?
departemen kontrol tion?
dibangun?
17-4. Berikan contoh empat jenis operasi (manufaktur
atau layanan) dan sarankan tujuan penjadwalan mana yang sesuai untuk 17-8. Kapan seharusnya aturan urutan berikut digunakan? (Sebuah)
masing-masing. SPT; (B) aturan Johnson; (c) DDATE; (d) FCFS.

17-9. Berikan contoh aturan urutan yang Anda gunakan untuk memprioritaskan sumber daya dijadwalkan? Mengapa transfer batch dan batch proses
kerja. diperlakukan secara berbeda?
17-10. Informasi apa yang disediakan oleh urutan rasio kritis 17-16. Jelaskan konsep drum-buffer-rope.
aturan? Apa bedanya dengan SLACK? 17-17. Diskusikan persamaan dan perbedaan antara teori
17-11. Bagaimana paket kerja, daftar panas, dan laporan pengecualian kendala dan produksi ramping.
digunakan di bengkel kerja? 17-18. Apa beberapa masalah khas yang terlibat dalam karyawan
17-12. Apa itu Gantt chart, dan mengapa mereka sering digunakan? penjadwalan?
17-13. Jelaskan konsep di balik kontrol input / output. Menggambarkan 17-19. Apa teknik kuantitatif yang tersedia untuk membantu mengembangkan
bagaimana pusat kerja gateway, pusat kerja hilir, dan simpanan jadwal karyawan? Apa teknik kuantitatif yang tersedia untuk sistem
mempengaruhi kinerja toko. perencanaan dan penjadwalan canggih?
17-14. Jelaskan perbedaan antara penjadwalan tak terbatas dan tak terbatas. 17-20. Cari perangkat lunak perencanaan dan penjadwalan lanjutan
17-15. Bagaimana teori kendala berbeda dari jadwal tradisional di internet. Tulis ringkasan teknik yang disajikan.
uling? Bagaimana seharusnya bottleneck resource dan nonbottleneck
MASALAH
• Tutorial GO
17-1. Di Rumah Sakit Valley, perawat memulai laporan shift baru melalui salah satu dari lima mesin. Mesin tidak identik, dan beberapa
area pusat untuk menerima tugas pasien utama mereka. Tidak setiap perawat produk lebih cocok untuk beberapa mesin. Mengingat waktu produksi
seefisien perawat lain dengan jenis pasien tertentu. Dengan diberikan daftar berikut dalam satuan menit per unit, tentukan penugasan produk yang
pasien, tingkat perawatan, dan perkiraan waktu berikut ini, berikan perawat optimal untuk mesin:
kepada pasien untuk mengoptimalkan efisiensi. Juga, tentukan berapa lama
bagi perawat untuk menyelesaikan tugas rutin mereka pada shift ini.
Mesin
Produk SEBUAH B C D E
1 17 10 15 16 20
Diperlukan Waktu (Jam) untuk 2 12 9 16 9 14
Menyelesaikan Tugas Rutin 3 11 16 14 15 12
Sabar Tingkat Perawatan Perawat 1 Perawat 2 Perawat 3 Perawat 4 4 14 10 10 18 17
A. Jones A2 3 5 4 3 5 13 12 9 15 11
B. Hathaway B2 2 1 3 2
C. Bryant B1 3 4 2 2
17-4. Sunshine House menerima kontrak tahun ini sebagai pemasok
D. Sweeney A1 4 3 3 4 Cookie Girl Scout. Sunshine saat ini memiliki lima lini produksi, yang
masing-masing akan didedikasikan untuk jenis cookie tertentu. Lini produksi
berbeda dengan kecanggihan mesin, lokasi, dan pengalaman personel.
17-2. Rumah Sakit Valley (dari Soal 17-1) ingin fokus
Dengan perkiraan waktu pemrosesan (dalam jam) berikut, tetapkan cookie
persepsi pelanggan terhadap kualitas, sehingga telah meminta pasiennya untuk
ke baris untuk meminimalkan jumlah waktu penyelesaian:
mengevaluasi staf perawat dan menunjukkan preferensi untuk penugasan. Tugaskan
kembali staf perawat untuk memperoleh peringkat persetujuan pelanggan setinggi
mungkin (skor sempurna adalah 100).
Garis produksi
Peringkat
Kue 1 2 3 4 5
Sabar Perawat 1 Perawat 2 Perawat 3 Perawat 4

Cokelat Mint 30 18 26 17 15
Selai kacang 23 22 32 25 30
A. Junes 89 95 83 84
B. Hathaway 88 80 96 85
kue 17 31 24 22 29
Fudge Delight 28 19 13 18 23
C. Bryant 87 92 82 84
D. Sweeney 93 82 36 94
makaroni 23 14 16 20 27
Bandingkan hasilnya dengan yang dari Soal 17-1. Berapa peringkat rata-rata dari 17-5. Karina Nieto bekerja untuk New Products Inc., dan salah satunya
penugasan itu? Apa kriteria lain yang bisa digunakan untuk menugaskan banyak tugas menugaskan pekerja baru ke departemen. Perusahaan baru-baru
perawat? ini mempekerjakan enam karyawan baru dan ingin masing-masing ditugaskan ke
17-3. Fibrous Incorporated membuat produk dari pohon kasar departemen yang berbeda. Para karyawan telah menyelesaikan sesi pelatihan
serat. Lini produknya terdiri dari lima item yang diproses dua bulan di Jakarta
masing-masing dari enam departemen dari mana mereka menerima evaluasi yang waktu aliran rata-rata dan keterlambatan rata-rata untuk setiap aturan sekuensing. Aturan
ditunjukkan di bawah ini (angka yang lebih tinggi lebih baik). Tentukan bagaimana mana yang akan Anda rekomendasikan?
karyawan baru harus ditugaskan ke departemen sehingga kinerja keseluruhan
dimaksimalkan.
Memproses Waktu
Kerja (dalam beberapa hari) Batas tanggal terakhir

Pemasaran
SEBUAH 3 10
Departemen Pelanggan
B 10 12
Karyawan Penjualan Keuangan Layanan Produksi Penelitian Logistik
C 2 25
Albertson 18 17 14 19 19 18
D 4 8
Bunch 17 15 12 14 20 17
E 5 15
Carson 15 15 13 17 20 18
F 8 18
Denali 19 16 18 18 18 20
G 7 20
Ebersole 18 15 12 17 19 17
Finch 16 16 16 18 20 17
17-9. Alice's Alterations memiliki delapan pekerjaan yang harus diselesaikan dan
hanya satu mesin jahit (dan operator mesin jahit). Mengingat waktu pemrosesan dan
17-6. Evan Schwartz memiliki enam pekerjaan menunggu untuk diproses tanggal jatuh tempo seperti yang ditunjukkan di sini, memprioritaskan pekerjaan dengan
melalui mesinnya. Waktu pemrosesan (dalam hari) dan informasi tenggat untuk setiap SPT, DDATE, dan SLACK. Hari ini adalah hari ke 5.
pekerjaan adalah sebagai berikut:
Pekerjaan waktu memproses Batas tanggal terakhir Memproses Tugas
SEBUAH 2 3 Waktu (dalam beberapa hari) Batas tanggal terakhir
B 1 2 SEBUAH 5 10
C 4 12 B 8 15
D 3 4 C 6 15
E 4 8 D 3 20
F 5 10 E 10 25
F 14 40
Urutkan pekerjaan dengan FCFS, SPT, SLACK, dan DDATE. Hitung waktu aliran G 7 45
rata-rata dan keterlambatan rata-rata dari enam pekerjaan di bawah setiap aturan H 3 50
pengurutan. Aturan mana yang akan Anda rekomendasikan?
17-7. Mahasiswa selalu memiliki banyak pekerjaan yang harus dilakukan, tetapi ini
Hitung waktu aliran rata-rata, keterlambatan rata-rata, keterlambatan maksimum, dan
semester, Katie Lawrence kewalahan. Berikut ini adalah tugas-tugas yang ia
jumlah pekerjaan lambat untuk setiap urutan. Aturan urutan mana yang akan Anda
hadapi, perkiraan waktu penyelesaian (dalam hari), dan tanggal jatuh tempo:
rekomendasikan? Mengapa?
17-10. Pekerjaan A, B, C, dan D harus melalui proses yang sama

pusat mesin. Urutkan pekerjaan berikut dengan (a) SPT dan (b) SLACK. Hitung
waktu aliran rata-rata, keterlambatan rata-rata, dan keterlambatan maksimum.
Diperkirakan
Aturan urutan mana yang akan Anda rekomendasikan? Mengapa?
Tugas Waktu penyelesaian Batas tanggal terakhir
1. Kasus manajemen 5 11-20
2. Survei pemasaran 10 12-3
3. Analisis keuangan 4 11-25

Pekerjaan waktu memproses Batas tanggal terakhir
4. Istilah proyek 21 12-15
SEBUAH 20 20
5. Program komputer 14 12-2
B 10 15
C 30 50
Bantu Katie memprioritaskan pekerjaannya sehingga ia menyelesaikan D 15 30
banyak tugas tepat waktu. Hari ini bulan November

2. Bagaimana urutan tugas Anda akan berubah jika Katie tertarik
untuk meminimalkan keterlambatan rata-rata tugasnya? 17-11. Urutkan pekerjaan-pekerjaan berikut dengan (a) SPT, (b) DDATE, dan
(c) SLACK. Hitung waktu aliran rata-rata, keterlambatan rata-rata, dan keterlambatan
17-8. Hari ini adalah hari ke 4 dari siklus perencanaan. Urutan tindak maksimum. Aturan urutan mana yang akan Anda rekomendasikan? Mengapa?
pekerjaan oleh FCFS, SPT, SLACK, dan DDATE. Menghitung

Pekerjaan waktu memproses Batas tanggal terakhir Pekerjaan Permesinan Polishing
SEBUAH 5 8 SEBUAH 5.0 4.0
B 3 5 B 7.0 3.0
C 9 18 C 3.0 2.0
D 6 7 D 4.0 1.0
E 1.0 2.0
F 3.0 4.0
17-12. Klaim yang diterima oleh Perusahaan Asuransi Healthwise adalah en-
dimasukkan ke dalam database di satu stasiun, dan dikirim ke stasiun lain untuk
17-15. Precision Painters, Inc., memiliki lima pekerjaan melukis rumah dalam satu
ditinjau. Waktu pemrosesan (dalam menit) yang diperlukan untuk setiap jenis
lingkungan. Rumah-rumah berbeda dalam ukuran, kondisi perbaikan, dan
klaim umum ditunjukkan di sini. Saat ini, Bill Frazier memiliki 10 klaim untuk
persyaratan pengecatan, tetapi masing-masing rumah harus disiapkan
ditinjau. Dalam urutan apa ia harus memproses klaim sehingga seluruh batch
(dibersihkan, cat tua dikupas, disiapkan) terlebih dahulu, kemudian dicat. Dalam
dapat masuk ke sistem sesegera mungkin? Berapa lama waktu yang dibutuhkan
urutan apa rumah-rumah harus dikerjakan untuk menyelesaikan semua lima rumah
untuk memproses 10 klaim sepenuhnya?
secepat mungkin? Buat bagan urutan Anda pada bagan Gantt dan hitung
makespan.
waktu memproses
Berhari-hari
Klasifikasi Entri Tanggal Ulasan
Rumah Persiapan Cat
1. Medicare I 8 6
Addison 4 2
2. Dokter 24 15 9
Coklat 3 6
3. Medicare II 6 5
Clayton 6 4
4. Dokter 4 5 10
Daniels 5 6
5. HM0 I 17 15
Ebersole 1 4
6. Dokter 17 9 10
7. Darurat II 5 3
17-16. Urutkan rumah-rumah di Soal 17-15 dengan SPT dan LPT.
8. HM0 II 4 15
Berapa banyak waktu yang dihemat dengan aturan Johnson?
9. Dokter 37 12 10
17-17. Tracy memiliki enam bab di mejanya yang harus diketik dan
10. Darurat I 20 4
terbukti secepatnya. Tracy melakukan pengetikan; penulis melakukan
provisi. Beberapa bab mudah diketik tetapi lebih sulit dibuktikan. Perkiraan
waktu (dalam menit) untuk setiap kegiatan diberikan di sini. Dalam urutan
17-13. Pekerjaan diproses melalui pass toko mesin Percy apa Tracy harus mengetik bab-bab sehingga seluruh kumpulan dapat
melalui tiga operasi: penggilingan, penggilingan, dan belok. Jam yang diperlukan diselesaikan sesegera mungkin? Kapan bab-bab akan selesai?
untuk masing-masing operasi ini adalah sebagai berikut:
Bab Mengetik Proofing
Pekerjaan Penggilingan Penggilingan Berputar 1 30 20
SEBUAH 5 1 4 2 90 25
B 2 2 5 3 60 15
C 3 2 1 4 45 30
D 1 3 0 5 75 60
E 4 1 2 6 20 30
17-18. Perbarui pelapis jok dan jahit kain untuk custom

Urutkan pekerjaan dengan (a) FCFS dan (b) waktu pemrosesan terpendek (SPT). memesan kursi, sandaran, dan sofa. Seringkali, pola yang lebih rumit adalah
Buat bagan Gantt untuk setiap mesin dan setiap aturan. Aturan urutan mana yang untuk potongan yang lebih kecil, di mana pemotongan lebih memakan waktu
akan Anda rekomendasikan? daripada menjahit. Jadi, waktu pemotongan dan menjahit bervariasi. Daftar
17-14. Restore adalah bengkel kecil yang dibuat khusus pekerjaan hari ini, ditunjukkan di bawah, adalah untuk pelanggan penting yang
suku cadang untuk peralatan lama. Semua pesanan pelanggan harus dikerjakan membutuhkannya dikirim keluar (dalam satu pengiriman) sesegera mungkin.
terlebih dahulu, kemudian dipoles. Tentukan urutan yang akan meminimalkan waktu Tentukan urutan pekerjaan yang akan menyelesaikan pesanan pelanggan
yang diperlukan untuk memproses semua enam pekerjaan. Bagan jadwal pada secepat mungkin, dan beri tahu pelanggan saat pesanan diharapkan dikirim.
bagan Gantt dan tunjukkan makespan.

17-22. Rosemary Hanes membutuhkan bantuan dalam menjadwalkan relawan

Pekerjaan Pemotongan Jahit bekerja di pusat kehamilan krisis lokal. Buat jadwal kerja yang akan memenuhi
SEBUAH 4 2
persyaratan permintaan, mengingat bahwa seorang sukarelawan hanya akan
B 6 3
bekerja empat hari per minggu.
C 1 3
D 2 4
E 3 1
Hari-hari dalam seminggu M. T W Th F Sa Su
Relawan 4 3 2 3 6 4 2
17-19. Data berikut ini telah dikompilasi untuk input / output Rosemary Hanes
laporan di Work Center 7. Lengkapi laporan dan analisis hasilnya. Albert Tagliero
Richard White Gail
Cooke Shelly Black
Karen Romero
Periode 1 2 3 4 5 Total
Input yang direncanakan 50 55 60 65 65
Input aktual 50 50 55 60 65
Deviasi keluaran
yang direncanakan 65 65 65 65 65 17-23. Jadwalkan staf menunggu di Vincent's Restaurant berdasarkan
Output aktual 60 60 60 60 60 perkiraan permintaan berikut. Setiap karyawan harus memiliki dua hari libur
Tumpukan atau lebih per minggu.
Deviasi 30
Days of the Week M. TW Th F Sa Su

17-20. Laporan input / output untuk Work Center 6 adalah sebagai berikut.
Karyawan Dibutuhkan 2 3 4 4 5 5 4
Lengkapi laporan dan komentari hasilnya.
Amy Russell
Shannon Hiller
Periode 1 2 3 4 5 Total Jessica Jones
Input yang direncanakan 50 55 60 65 65 Tom Turner Evalin
Input aktual 40 50 55 60 65 Trice Pierre
Deviasi keluaran Dubois
yang direncanakan 50 55 60 65 65
Output aktual 50 50 55 60 65
Tumpukan 17-24. Casey Belzer menjalankan toko mesin kecil yang mengarang
bagian untuk penyemprot yang digunakan dalam peralatan insulasi busa. Dengan minat
Deviasi 10
baru dalam praktik pembangunan ramah lingkungan dan biaya energi yang tinggi,
permintaan untuk produknya telah meningkat secara dramatis. Toko ini memiliki tiga
mesin CNC yang dapat melayani berbagai keperluan. Ketika pesanan pelanggan datang,
17-21. Kim Johnson, RN, perawat antepartum
lembar perutean dikembangkan dan pesanannya digambarkan seperti yang ditunjukkan
bangsal Rumah Sakit Kota di Burtonsville, Maryland, membutuhkan bantuan dalam
di bawah ini. Ketika permintaan rendah, tidak terlalu penting bagaimana pekerjaan
menjadwalkan tenaga kerja perawat untuk minggu depan.
dijadwalkan. Sekarang, Casey ingin menyelesaikan setiap pekerjaan secepat mungkin
Sebuah. Buat jadwal karyawan yang akan memenuhi persyaratan
sehingga ia dapat beralih ke pekerjaan berikutnya. Bantu Casey mengembangkan jadwal
permintaan dan jamin setiap perawat dua hari per minggu.
yang akan menyelesaikan pesanan pelanggan untuk 200 unit bagian A sesegera
mungkin. Asumsikan satu B, C, dan D diperlukan untuk masing-masing A.

b. Merevisi jadwal sehingga dua hari berturut-turut.
Sebuah. Temukan proses bottleneck.
b. Menurut teori kendala, komponen mana (yaitu, B, C, atau D) yang

Hari-hari dalam seminggu M. T W Th F Sa Su
harus menjadwalkan terlebih dahulu pada proses bottleneck?
Jumlah Perawat 3 3 4 5 4 3 3
Kim Johnson Tom

c. Komponen mana yang harus dijadwalkan terakhir?
Swann Flo Coligny
d. Memetakan jadwal optimal pada grafik Gantt dan menghitung waktu
Shelly Belts
penyelesaian. Asumsikan bahwa ukuran kumpulan proses adalah 200 dan
Phuong Truong
ukuran kumpulan transfer adalah satu.
( Lanjutan)
B3 1 3 8 5
B2 2 5 2 8
B1 7 4 4
MASALAH KASUS 17.1
America Reads, America Counts diberikan di bawah ini untuk analisis Anda. Tetapkan satu siswa untuk setiap sekolah.
America Reads & America Counts (ARC) adalah organisasi nirlaba yang
mencocokkan mahasiswa dengan sekolah umum yang membutuhkan 1. Tetapkan siswa ke sekolah sedemikian rupa sehingga waktu perjalanan diminimalkan.
dukungan dalam mengembangkan keterampilan membaca dan matematika
di kelas. Mahasiswa universitas menerima dana studi kerja federal untuk 2. Menugaskan siswa ke sekolah sehingga preferensi dimaksimalkan.
bekerja satu-satu dengan anak-anak berisiko, biasanya selama 10 jam
seminggu dengan peningkatan 2 jam. Program ini paling populer di daerah 3. Tetapkan siswa ke sekolah sedemikian rupa sehingga waktu dan preferensi
perkotaan di mana terdapat konsentrasi besar mahasiswa dan mahasiswa. perjalanan dipertimbangkan.
Untuk satu universitas saja di wilayah kota New York, 1000 siswa 4. Bagaimana Anda memasukkan prioritas yang berbeda pada kebutuhan atau
ditempatkan setiap semester di lebih dari 100 sekolah dasar dan menengah. preferensi?
Penempatan harus mempertimbangkan kalender akademik, mengubah

Jarak ke sekolah (dalam hitungan menit)
jadwal kelas, jarak perjalanan dari sekolah, keterampilan siswa (misalnya,
dwibahasa) dan preferensi (tingkat kelas, dll.), Dan kebutuhan sekolah.
Proses mencocokkan siswa dengan sekolah dapat memakan waktu satu Sekolah
hingga dua bulan, di mana pelamar waktu mungkin telah menemukan Mahasiswa 1 2 3 4 5 6
pekerjaan lain dan proses tersebut harus diulang. Saat ini administrator Amy 15 30 60 30 45 20
menggunakan lembar kerja Excel untuk mengatur data yang relevan, tetapi Brent 10 30 45 20 45 10
proses penugasan pada dasarnya manual. ARC ingin Anda meninjau Calvin 30 45 20 60 20 30
proses penjadwalan mereka dan mengembangkan model kuantitatif yang
Deidre 20 30 45 15 10 45
akan meningkatkan kecepatan dan kualitas penugasan. Contoh data
Elena 45 20 15 45 15 30
Franklin 15 45 30 15 20 60
( Lanjutan)
Preferensi Siswa Kebutuhan Sekolah
Mahasiswa Mengetik Tingkat Waktu Berhari-hari Ketrampilan Sekolah Mengetik Tingkat Waktu Berhari-hari Ketrampilan
Amy Matematika Utama Pagi MWF Spanyol 1 Matematika Utama Pagi MWF Spanyol
Brent Matematika Utama Sore T TH Mandarin 2 Bacaan Sekunder Pagi T Th Spanyol
Calvin Bacaan Utama Sore T TH Spanyol 3 Bacaan Utama Sore T Th Mandarin
Deidre Matematika Sekunder Sore MWF ASL 4 Bacaan Sekunder Sore MWF Spanyol
Elena Bacaan Sekunder Pagi T TH Spanyol 5 Matematika Utama Pagi MWF Mandarin
Franklin Bacaan Sekunder Pagi MWF ASL 6 Matematika Sekunder Sore T Th ASL
MASALAH KASUS 17.2
Dari Perspektif Berbeda Semuanya harus diselesaikan sebelum pesanan dapat dikirim. Lingkaran
"Dan apakah Anda punya jawaban untuk Masalah 6, Pete?" Tanya Profesor mewakili operasi yang harus dilakukan untuk membuat setiap produk. Kami
Grasso. telah memberi labelnya A1 untuk operasi pertama produk A, A2 untuk
"Ya, Sir, saya punya jawaban sesuai dengan buku teks, tapi saya tidak yakin saya operasi kedua, dan seterusnya. Angka-angka di dalam lingkaran adalah
mendapatkannya," jawab Pete. mesin yang digunakan untuk melakukan setiap operasi. Kami hanya memiliki
“Kamu tidak mengerti bagaimana cara mendapatkan solusinya?” “Oh, aku mengerti tiga mesin 1, 2, dan 3. Tugas Anda adalah menentukan urutan di mana
angkanya, tapi aku tidak tahu untuk apa mereka. Di mana saya bekerja, tidak ada yang produk harus diproses pada setiap mesin. Tidak ada waktu penyiapan antara
pernah 'urutan' apa pun. Anda tidak punya waktu untuk menghitung hal-hal seperti slack proses, tidak ada inventaris yang tersedia, dan tidak ada pesanan.
dan rasio kritis. Anda melakukan apa yang ada di baris berikutnya atau di atas tumpukan, Asumsikan pelanggan telah memesan 50 unit setiap produk. Kami akan
kecuali jika Anda melihat tanda merah pada sesuatu yang perlu dilalui. Atau mungkin menggunakan batch proses 100 unit dan batch transfer satu. Buat bagan
Anda menjalankan apa yang paling seperti apa yang baru saja selesai Anda kerjakan Gantt untuk setiap mesin untuk menunjukkan kepada kami seberapa cepat
sehingga mesin tidak harus diubah. Atau Anda menjalankan apa yang bisa dilakukan Anda dapat mengirimkan pesanan pelanggan. Pengiriman paling awal
tercepat karena ketika Anda menghasilkan lebih banyak Anda dibayar lebih banyak. " mendapat 5 poin ekstra pada ujian akhir. ”
"Pete, bagiku sepertinya kau menggunakan aturan sekuensing — FCFS,

prioritas tertinggi, pengaturan minimum, dan SPT."
Pete ragu-ragu. “Mungkin kau benar, tapi masih ada sesuatu yang
menggangguku. Jika Anda akan pergi ke semua kesulitan untuk mengatur ulang
setumpuk pekerjaan, Anda ingin lebih banyak informasi daripada apa yang kami
kerjakan. "
"Maksud kamu apa?"
“Maksudku, tidak ada gunanya bergegas pekerjaan di satu stasiun untuk membiarkannya
duduk dan menunggu di stasiun berikutnya. Ini seperti para maniak yang mematahkan leher
untuk melewati Anda di jalan, tetapi mereka tidak pernah berhasil. Beberapa menit kemudian
Anda tepat di belakang mereka di lampu merah. "
"Saya melihat."
"Anda perlu cara untuk melihat seluruh pekerjaan, ke mana pekerjaan

selanjutnya, sumber daya apa yang akan digunakan, jika harus dirakit dengan
sesuatu yang lain, hal-hal seperti itu."
"Kau benar, Pete. Mengapa Anda tidak memberi kami contoh 'nyata' yang dapat kami
kerjakan? Anda berbicara, saya akan menulisnya di papan tulis. "
Pete berbicara sekitar 10 menit lagi, dan ketika dia selesai, Profesor
Grasso memiliki diagram berikut di papan tulis.
“Oke, kelas, ayo bawa pulang ini dan kerjakan. A, B,

C, dan D adalah produk yang terdiri atas pesanan pelanggan.
REFERENSI
Baker, K., dan M. Magazine. “Penjadwalan Tenaga Kerja dengan Cyclic Russell, R., dan BW Taylor. “Evaluasi Urutan
Tuntutan dan Kendala Hari Libur. " Ilmu Manajemen Aturan untuk Toko Perakitan. " Ilmu Keputusan 16 (2; 1985), hlm. 196–212.
24 (2; Oktober 1977), hlm. 161–167. Conway, R., W. Maxwell, dan L.
Miller. Teori Penjadwalan. SAP AG. "Perencanaan Produksi dan Penjadwalan Detail."
Reading, MA: Addison-Wesley, 1967. Goldratt, E. Apa Hal Ini Disebut brosur perusahaan (Desember 1999). Smith, KA, dan JND Gupta, "Jaringan
Teori Kendala dan Saraf Tiruan di Busi-
Bagaimana Seharusnya Diimplementasikan? Croton-on-Hudson, NY: North River tidak. " Komputer dan Riset Operasi 27 (1; 2000), hlm. 1023–1044.
Press, 1990. Goldratt, E., dan J. Cox. Tujuan: Keunggulan dalam Manufaktur. Umble, M., dan ML Srikanth. Manufaktur Sinkron: Utama
Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1984. Gupta, JND "Sebuah prinsip-untuk review Keunggulan Kelas Dunia. Cincinnati: Barat Daya,
Perjalanan dalam Penjadwalan Teori." Produksi 1990.

Perencanaan dan Kontrol 13 (2; 2002), hlm. 105–116. Huang, P., L. Moore, dan R. Vollman, T., W. Berry, Dan DC Whybark. Rencana pembuatan-
Russell. “Beban kerja versus Penjadwalan ning Dan Sistem Kontrol. Homewood, IL: Irwin, 1997. Xudong, H., R.
Kebijakan di Bengkel Terkendala Sumber Daya Ganda. ” Komputer dan Riset Russell, Dan J. Dickey. “Ex Analisis Beban Kerja
Operasi 11 (1; 1984), hlm. 37–47. Langevin, A., D. Riopel, dan K. Stecke, "Transfer Sistem Dan Pengoptimal nakal. " Prosiding Kongres Internasional Ketujuh
Ukuran Batch dalam Sistem Sibernetika Dan, Vol. 1, London (September 1987), hlm. 68-72.
Sistem Manufaktur yang Fleksibel, ” Jurnal Sistem Manufaktur, ( Maret –
April 1999), hlm. 140–151. Pinedo, M., dan X. Chao. Penjadwalan Operasi
dengan Aplikasi
dalam Manufaktur dan Layanan. New York: Irwin / McGraw-Hill,
1999.
Lampiran A
WILAYAH CURVE NORMAL
TABEL A.1 Lokasi Kurva normal
Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0753
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879
0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224
0,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,2549
0,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389
1.0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621
1.1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830
1.2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015
1.3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177
1.4 0,4192 0.4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319
1.5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441
1.6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633
1.8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,4706
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767
2.0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817
2.1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857
2.2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890
2.3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916
2.4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936
2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952
2.6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964
2.7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974
2.8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981
2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986
3.0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990
790 Solusi untuk Dipilih Masalah Ganjil-bernomor
SOLUSI UNTUK DIPILIH MASALAH ganjil
Bab 1
1. Blacksburg
3. tahun lalu; iya nih
5. AS
7. Balai; Dayne
9. Sebuah. 15,38, 26,67, 40,54; b. menurun; c. iya nih
11. John
SUPPLEMENT 1
1. Sebuah. Meksiko; b. Cina; c. Taiwan; d. Taiwan
3. Sebuah. dari fi bangunan kantor; b. tempat parkir; c. parkir atau pusat perbelanjaan; d. tempat parkir
5. Sebuah. Dana risiko; b. obligasi tabungan; c. dana obligasi; d. dana obligasi
7. Sebuah. widget; b. EVPI $ 24.000; c. maximax-widget, maksimin-nimnot, penyesalan-widget, sama

kemungkinan-widget
9. revisi konten utama; EVPI $ 85.080
11. Sebuah. Singapura; b. Singapura
13. $ 237.740
15. loker dan kamar mandi
17. Sebuah. saham 28 kotak, $ 53.50; b. EV $ 54,90, EVPI $ 1,60
19. pers, EV $ 10.800
21. Sebuah. Gordon; b. Jackson; c. Gordon; d. Jackson
23. teknologi medis; EV $ 187, 501
25. Sebuah. Ramon, EV 112,4; b. mungkin Terry; c. Ramon, EV 109,74
27. Hong Kong; EV $ 0724000000
29. Jangan memasang generator listrik; EV $ 552.000
31. ganti oli dan sampel; $ 400
33. menetap; EV $ 600.000
35. penumbuh B; EV $ 39.830
Bab 2
1. Sebuah. 2000: 84,24%, 2001: 80,22%, 2002: 72,28%, 2003: 65,6%, 2004: 58,3%, tren penurunan;
b. 2000: 1,71% dan 14,05%, 2001: 5,3% dan 14,48%, 2002: 13,32% dan 14,4%, 2003:
21,97% dan 12,43%, tahun 2004. 29,96% dan 11,74%; c. 2000: 6,93 dan 44,48, 2001: 7,50 dan 47,64, 2002:
7.85 dan 50,04, 2003: 6.90 dan 44.46, 2004: 5.79 dan 38.32
3. Sebuah. 139.8; b. baik 91,67%
5. 2005: $ 10,54, 2006: $ 9.74 2007: $ 9,34; 2005-06: 8.21%, 2006-07: 4.22%
7. Sebuah. alternatif 2, 204; b. alternatif 2
9. Sebuah. 5.11; b. 5.11; c. 5.58; d. 5.24
11. Sebuah. 6.39; b. $ 32.266
13. w / o cacat 875 unit; w / o cacat 761 unit.
bagian 3
1. 0,151, UCL 0,258, LCL 0,044; lepas kendali
3. 0,053, UCL 0.100, LCL 0,005; terkendali

5. 24.73, UCL 39,65, LCL 9,81; lepas kendali
7. 10,67, UCL 17.20, LCL 4.14; terkendali
9. cccpp 12,75, UCL 23,46, LCL 2.04; terkendali
11. R 3.17, UCL 6.69, LCL 0; x 3,00, UCL 4,83, LCL 1,18; terkendali
13. 0,57, UCL 1,21, LCL 0; terkendali
15. Sebuah. 2, UCL 4,56, LCL 0; b. lepas kendali
17. 39,7, UCL 43,31, LCL 36,12; lepas kendali
19. ada pola
21. pola mungkin ada
23. pola ada
RR
25. 3,25, UCL 5.50, LCL 1.00; terkendali
27. cxx 16.3, UCL 28,41, LCL 4.19; terkendali
Solusi untuk Dipilih Masalah Ganjil-bernomor 791
29. . 22, UCL . 45, LCL 0; terkendali
31. 3.17, UCL 5,04, LCL 1,29; terkendali

xxp
33. 7.28, R 4,25, C p . 81, C pk . 52
35. Cp 1,27, C pk . 82
37. proses berarti 1125 hr, UCL 1230, LCL 1020

39. 8,91, Rx 5.80, -chart
x UCL 12.27, LCL 5.54; -chart, UCL 12.24,
R LCL 0.
41. 145,06,
x R 6.1, C p, . 99, C pk . 86
43. 9.42,
x R 8,48, C p . 61, C pk . 52
45. R
Sebuah. 3.107, UCL 6.21, LCL 0; x 5.23, UCL 6.73, LCL: 3,74; terkendali;
b. C p . 67, C pk . 51; Proses tidak mampu memproduksi dalam spesifikasi-spesifikasi, akan
menghasilkan cacat.
47. R
Sebuah. 19,17, UCL 38.41, LCL 0; x 88,64, UCL 97,89, LCL 79,38; terkendali
b. C p . 32, C pk 0,36; Proses saat ini tidak mampu secara konsisten mencapai yang diinginkan
kepuasan pelanggan.
SUPPLEMENT 3
1. Sebuah. n 131, c 5, . 0049, . 095
3. tidak; n 208, c 18
5. n 131, c 5
Bab 4
3. 0,934
5. . 994
7. Sebuah. tidak; b. 0,9919
9. Sebuah. profesional; b. standar

11. 80,65%
13. Airway
15. Sebuah. 0,839; b. 0,966
Bab 5
1. Lq 1,33, W q 4.80 min; layanan tidak baik
3. Sebuah. L q 0,5, W 0,20 hr, W q 0,10 jam; b. μ
5. 9 / hr
7. tidak
9. Sebuah. L q 5.14 truk, W 0,05 hari, W q 0,03 hari; b. iya nih
11. L 1.01, L q 0,177, W 0,101 hr, W q . 0175 jam; iya nih
13. Ya, menetapkan operator

15. P0 0,005, L 7.94, L q 2,938, W q . 783, W 2.11
17. Ya, menyewa dokter ketiga
19. 3 server harus mencukupi
21. Tambahkan lebih banyak karyawan; tabungan diharapkan $ 25.50 / hari
23. Lq 1,94, W q 0,176 hr
25. P n 10 0,4182
27. 07:00 SAYA 09:00 SAYA 4, 09:00 SAYA tengah hari 2, siang 02:00 SORE 6, 02:00 SORE
05:00 SORE 4
29. L 0,1476 mobil keluar dari layanan, W 13,52 jam.
31. Pilih perjanjian layanan baru, penghematan $ 1.813,50
33. Lq 16,35 naskah, L 27,78 naskah, W q 2,09 minggu, W 3.47 minggu, U 0,952
35. Kecepatan tinggi mesin fotokopi
37. Sebuah. W q 17,34 menit .; b. P (x 6) 0,0006

39. 4 register
41. W q 0,31 hr, W . 81 jam, sistem yang memadai
43. Sebuah. L q 1,177, W q 2,33 hr, W 3,82 hr, U 0,7551; tidak efektif; mengurangi atlet untuk 6.
45. 4 crane
Bab 6
3. 500; $ 7500
5. 625; $ 31.250
7. Sebuah. 18.118; b. 363 hari, 91 hari; c. 84 hari, ya
9. memilih pemasok jika permintaan 800; memilih proses B jika permintaan 2000; memilih memproses A sebaliknya
11. Sebuah. 187 menit; b. 226 min
13. memilih penyedia 1 jika klaim 10; memilih penyedia 2 jika klaim 5; sebaliknya, memilih penyedia 3
15. memilih padat karya jika unit 6667; memilih sepenuhnya otomatis jika unit 41.666; jika tidak, pilih otomatis
17. memilih A jika permintaan 2400; memilih C jika permintaan 20.000; sebaliknya, memilih B
19. memilih A jika sewa 20 film; memilih C jika sewa 40 film; memilih B sebaliknya
21. memilih A 2000; C 1000; B sebaliknya
Bab 7
1. 3 1 2
4 6 5
3. 1 3 2
5 4
5. 2 1 3
4 5
7. Sebuah. 135; b. 70; c. beralih 4 dan 5, atau 1 dan 3;
9. 1 3 2 90 beban nonadjacent
4 5 6
11.
EB DA FC
13. A, BD C, E ; 85,19%, 53,33
15. SEBUAH
Sebuah. B, C, D E, F, G H, I, J (Beberapa solusi); 4 pekerja; 77,5%;
b. A, B, C, D E, F, G H, I, J ; 3 pekerja, 93,94% (beberapa solusi)
17. Cd 4 menit; N 4; A, E B, CD F ; 100%
19. 4 siswa; A, BC D, EF ; tidak, siswa akan harus bekerja lebih dari
5 hari seminggu (beberapa solusi)
21. A, B, C, D, E F, G, H Aku, JK ; (Beberapa solusi); 75%
23. Beberapa solusi; A, B, D E, F, C G, H, I J, K ; 34 tempat tidur;
atau A, B, D E, F, H G, I, J C, K ; 36 tempat tidur
25. A, D, F E, H B, C, G I, J, K ; 95,8%; 40 unit
SUPLEMEN 7
1. Mall 1 62,75, mall 2 73.50, mall 3 79.50, mal 4 67.00; pilih mal 3
3. Selatan 73.80, West A 74.50, West B 67,25, East 73,90; pilih Timur
5. C 76, E 75, D 74, B 70, A 69; pilih E
7. Sebuah 77.5, B 75,5, C 74,25, D 78,75 pilih Dowling.
11. x 19,68, y 19,26
13. LD (A) 22,549.4, LD (B) 20,505.1, LD (C) 19,640.5; situs C
15. x 1,665.4, y 1,562.9

17. Sebuah. x 78,8, y 106,0; b. Seagrove terdekat, Ashboro lebih baik
19. x 265,33, y 363,84

21. x 1559,8, y 1766,8
Bab 8
1. t 100 20,5 menit; 16,424.1 min per minggu
3. t 60 48,89 hr, t 120 44,98 hr
5. 0,9024
7. t 80 45.1 sec
9. t 136.000 3 menit per baris; 250 baris
SUPLEMEN 8
1. 4,163 min
3. Sebuah. 2,39 menit; b. avg. $ 4,52 / jam, subjek $ 4.82 / hr
5. Sebuah. 4.52 min; b. n 31
7. n 12.2 atau 13 siklus

9. Sebuah. 1,383 min; b. n 7,7 atau 8 siklus; c. kualitas miskin
11. n 683
13. Sebuah. 88,8%; b. 151 pengamatan lebih
15. 3,946 min
17. Sebuah. n 271
19. Sebuah. 347 pengamatan tambahan; b. 69%
Bab 9
1. Waktu 10 minggu
3. Sebuah. 23 minggu; s 1 0, s 2 1, s 3 0, s 4 10, s 5 1, s 6 0, s 7 9, s 8 0, s 9 11; b. 1-3-6-8
5. 1: ES 0, EF 7, LS 2, LF 9, S 2; 2: ES 0, EF 10, LS 0, LF 10, S 0;
3: ES 7, EF 13, LS 9, LF 15, S 2; 4: ES 10, EF 15, LS 10, LF 15, S 0; 5: ES 10, EF 14, LS 14, LF 18, S 4; 6: ES 15,
EF 18, LS 15, LF 18, S 0; 7: ES 18, EF 20, LS 18, LF 20, S 0; CP 2-4-6-7
7. 1: ES 0, EF 10, LS 0, LF 10, S 0; 2: ES 0, EF 7, LS 5, LF 12, S 5;

4: ES 10, EF 14, LS 14, LF 18, S 4; 3: ES 10, EF 25, LS 10, LF 25, S 0; 5: ES 7, EF 13, LS 12, LF 18, S 5; 6: ES 7,
EF 19, LS 13, LF 25, S 6; 7: ES 14, EF 21, LS 18, LF 25, S 4; 8: ES 25, EF 34, LS 25, LF 34, S 0; CP 1-3-8 34
9. CP 1-3-7-8-10-12 15 hari
11. CP abfh 15 wk
13. CP adgk 33 wk, 3,87, P (x 40) . 9649
15. e. CP 1-3-7-8-10-12; f. 18 bulan
17. c. CP bfjk; d. 28.17 wk; e. 0,0113
19. 57,33 hari; P (x 67) . 9535
21. CP acdhloq 118,67; P (x 120) . 59
23. biaya kecelakaan $ 23.250

25. CP adgk, menabrak biaya $ 5100
27. CP aefgjop 91,667; P (x 101) . 9976
29. CP abcgjklm; P (x 52) 1.00
31. CP dhijlmn 92,33; P (x 90) . 348
Bab 10
1. persediaan bergantian 14,2; hari pasokan 25,94
3. persediaan bergantian 18,4; minggu pasokan 2.7
5. (A) tahun 1: persediaan bergantian 8, hari pasokan 45,7; tahun 2: persediaan bergantian 8.3, hari pasokan 44,1; tahun 3:
persediaan bergantian 11.1, hari pasokan 32,8; tahun 4: persediaan bergantian 12, hari pasokan 30,5. (B) sedikit meningkat
7. 7.3, UCL 15.41, LCL 0, mengendalikan
9. 0,421, UCL . 069, LCL . 015; lepas kendali

11. xpc 3.17, UCL 5,04, LCL 1,29; R 3,25, UCL 6.86, LCL 0; lepas kendali
SUPLEMEN 11
1. Bethlehem Detroit 130, Bethlehem St Louis 50, Birmingham Detroit 30,
Birmingham Norfolk 220, Gary St Louis 70, Gary Chicago 170; $ 84.100.
3. T NY 160, TC 130, MP 140, FP 70, FB 180; $ 6220
5. PL 10, SL 5, St.L. C 15, DG 10, DC 5; $ 215.000
7. AB 25, AP 25, St.L. B 25, St.L. D 90; $ 10.500
9. Tidak ada perubahan
11. Alternatif 1 $ 28.920, alternatif 2 $ 25.600; pilih 2

13. 1 1 27, 1 2 5, 1 4 10, 2 2 21, 3 3 18, 4 4 23, 5 4 4, 5 5 31, 6 3 4, 6 4 7, 6 6 16; 467 mil
15. A 3 1, C 1 1, D 1 1, E 3 1, F 2 1, G 2 1, H 1 1; 1070
17. N Addison 270, S Beeks 120, S Bisa fi eld 190, E Addison 130, E Bisa fi eld 190, W Daley 220, C Beeks 280;
20.550 menit
19. Sebuah 3, 8, A 4 18, B 3 13, B 5 27, D 3 5, D 6 35, E 1 25,
E 2 15, E 3 4; $ 1528
21. 1 E 8, 2 C 12, 3 E 2, 4 D 8, 5 A 9, 6 B 6; 1.236 jam.
23. Sac. St. Paul 15, Sac. Topeka 1, Bak. Denver 10, SA Topeka 12,
Mont. Denver 10, Jack. Akron 15, Jack. Topeka 7, Ocala Louisville 15;
$ 276.200
25. LA Singapura 150, LA Taipei 300, Savannah HK 400, Savannah
Taipei 200, Galv. Singapura 350, Kekurangan HK 200; $ 723.500;
hukuman $ 160.000
27. 1 G 1, 2 B 1, 3 H 1, 4 L 1, 5 K 1, 6 F 1, 7 D 1, 8 A 1;
$ 4.260.
29. 1 7 0,3, 1 9 5.6, 2 8 4,3, 3 8 1,2, 3 10 2,6, 4 7 2,8, 4 10 3,9, 5 9 2,5, 6 8 4,8, 7 11 3.1, 8 11 10.3, 9 11 8.1, 10 11 6,5; $ 2.206.000.
31. Mexico Houston 18, PR Miami 11, Haiti Miami 23, Miami NY 20,
Miami St.L. 12, Miami LA 2, Houston LA 18; $ 479.000
33. 1 C 70, 2 B 80, 3 A 50, BA 10, CB 6; 30; $ 14.900
35. Idaho - Kansas 1600, Nebraska Arkansas 1100, SD Indiana 1400, Michigan -
Kansas 600, Indiana Ohio 900, Indiana SC 500, Kansas MD 1200, Kansas SC 600, Kansas Alabama 400,
Arkansas Alabama 400; $ 25.192.
37. Sebuah. Barcelona Boston 5, Boston TX 2, Boston NC 3, TX Phoenix 1, TX C 1, NC Phoenix 1, NC Louisville 1, NC Memphis
1; Z 144 hari.
b. Antwerpen Boston 2, Barcelona Boston 3, Boston TX 2, Boston NC 3, TX Phoenix 1, TX C 1, NC Phoenix 1, NC
Louisville 1, NC Memphis 1, Z 454 hari.
Bab 12
1. Sebuah. April 8.67, Mei 8,33, Juni 8,33, Juli 9.00, Agustus 9.67, September 11.0, Oktober 11.00,
November 11.00, Desember 12.00, Jan 13,33; b. Juni 8.20, Juli 8.80, Agustus 9.40, September
9,60, Oktober 10.40, November 11.00, Desember 11.40, Jan 12,60; c. MAD (3) 1,89,
MAD (5) 2,43
3. Sebuah. F 4 116.00, F 5 121,33, F 6 118.00, F 7 143,67, F 8 138,33, F 9 141,67, F 10
135.00, F 11 156,67, F 12 143,33, F 13 136,67; b. F 6 121.80, F 7 134,80, F 8
125,80, F 9 137,20, F 10 143.00, F 11 149.00, F 12 137.00, F 13 142.00; c. F 4
113,95, F 5 116,69, F 6 125,74, F 7 151,77, F 8 132,4, F 9 138.55; F 10 142,35,
F 11 160.00, F 12 136,69, F 13 130,20; d. 3-Kuarter MA: E 32,0, 5-Kuarter MA: E 36,4,
MA tertimbang: E 28,05
5. Sebuah. F 4 276,67, F 5 283,32, F 6 303,33, F 7 356,67, F 8 393,33, F 9 420.00; b. F 2
270.00, F 3 278.00, F 4 272,40, F 5 275,92, F 6 294,74, F 7 317,79, F 8 334,23,
F9 357,38; c. 3-sem MAD 61,33, exp. MAD halus 70,42
7. F 11 ( exp. halus) 68,6, F 11 ( disesuaikan) 69,17, F 11 ( linear trend) 70,22; exp. halus:
E 14.75, MAD 1,89; disesuaikan: E 10.73, MAD 1,72; trend linear: MAD 1,09
9. Sebuah. GILA 3.12; b. GILA 2,98; c. GILA 2,87
11. F 13 631,22, E 26.30, E 289,33, bias rendah
13. F1 155,6, F 2 192,9, F 3 118,2, F 4 155,6
15. F 9 ( disesuaikan) 3,313.19, F 9 ( linear trend) 2,785.00; disesuaikan: MAD 431,71, E 2522;
trend linear: MAD 166,25
17. y 195,55 2,39 x; jatuh 44,61 musim dingin 40,13, musim semi 52,38, musim panas 70,34
19. F 9 492,31, F 9 ( disesuaikan) 503,27; GILA 49,36

21. E 86.00, E 8.60, MAD 15.00, MAPD 0,08
23. UCL 718,14, LCL 718,84, ada bias yang jelas
25. E
Sebuah. 10.73, MAD 16.76, MAPD 0,1038, E 75,10; b. E 8.00, MAD 12.67,
MAPD 0,08, E 39,99; c. bias rendah
27. MAD 1,78, E 12.36, bias tinggi; MAD (trend linear) 0,688
29. Sebuah. y 0,51 0.403 x, y (x 25) 10.57; b. R 0,914
31. 0,694
33. y 15,864 0,575 x; r 2 0,616; y ( 23) 2,64%
35. y 6253,33 183,606 x; Sebuah. MAD (regresi linier) 310, MAD (linear trend) 256;
b. 0.850
37. Sebuah. y 380,93 16,03 x (y 557,26); b. y 22,07 41 x (y 594,10): (c) “b” terbaik
39. Sebuah. SF 1 62,78, SF 2 68,53, SF 3 82,89, SF 4 71,40; b. Q1 64,64, Q2 66,06,
Q3 80,82, Q4 69,27
41. model pemulusan eksponensial tampaknya paling akurat
43. (Sebuah) y 37,72 247 x, 65,15%; (B) y ( 11) 64,54%
45. Sebuah. y 219,27 12,28 x, y 415,67; b. y 5349,77 . 147 x, r . 966, y 541,41.
47. y 1,704 0,269 x, r 2 . 546
49. Sebuah. y 745,91 2,226 x 1 0,163 x 2; b. r 2 . 992; c. y 7,186.91
51. Sebuah. y 219,67 0,027 x 1 233,871 x 2; b. r 2 0,956; c. y $ 882,82
53. Sebuah. y 43,09 . 0007 x 1 1,397 x 2; b. r 2 . 696; c. y 76,66
Bab 13
1. Sebuah. Q 120,1; b. TC $ 15,612.49; c. 12.49 perintah; d. 29,14 hari
3. Sebuah. Q 292,5; b. TC $ 7,897.47; c. 56,41 perintah; d. 5,67 hari
5. Sebuah. Q 278,971.3; b. TC $ 22,317.71; c. 5,07 perintah; d. 72 hari
7. Sebuah. Q 79, TC $ 5,924.53
9. Sebuah. Q 1,264.9; b. TC $ 632,46; c. R 54,79

11. Q 20,263.88; TC $ 486,333.22
13. Sebuah. Q 2,529.8; b. TC $ 12.648; c. 4 perintah; d. 42,2 hari
15. Q 90,137.52; TC $ 3,020.45
17. Sebuah. Q 9.1; TC $ 1,095.45; b. Q 6, TC $ 1,193.33
19. Q 70.000; TC $ 56.000; 4 perintah
21. Q 5000; TC $ 68.725
23. Q 500; TC $ 64.704
25. Q 6000; TC $ 87,030.33
27. Q 20.000; TC $ 893.368
29. R 30,603.42; persediaan keselamatan 2,603.42
31. R 83,016.7
33. R 259,2; persediaan keselamatan 46.67
35. R 32,38
37. Q 122 pizza, 117 pizza
41. R 9.22
SUPLEMEN 13
1. b. μ 3,48, EV 3,65, tidak cukup simulasi; c. 21 panggilan, tidak ada, simulasi ulangi
3. μ $ 251
5. menyusun ulang di tingkat 5-mobil
7. avg. menunggu waktu 22 menit
11. avg. Peringkat dari Salem tanggal: 2,92
Bab 14
1. Sebuah. $ 2.457.000; b. $ 2.367.000
3. Sebuah. $ 448,000; b. $ 443.250; c. $ 367.600; d. $ 388.400; memilih permintaan mengejar
5. Sebuah. $ 1.638.800; b. $ 284.800; c. $ 61.400
7. Sebuah. $ 381.600; b. $ 432.900; tidak ada, lebih banyak pekerjaan yang disubkontrakkan
9. $ 367.000
11. $ 1.308.900
13. $ 314.000
15. $ 1.800.000
17. $ 451.500
19. $ 144.700
21. 5; 105
23. 16, 0, 0, 0, 55, 27
25. 85, 13, 0, 28, 77, 95; 6 minggu
27. 2 kursi; 1 kursi
29. 55 kursi
31. 20 pohon
33. Sebuah. 100; b. 75; c. 43, d. 1
SUPLEMEN 14
1. Sebuah. Maksimalkan Z $ 2,25 x 1 3.10 x 2; st 5.0 x 1 7,5 x 2 6500, 3.0 x 1 3.2 x 2 3000, x 2 510,
x1 0, x 2 0; b. and c. x 1 456, x 2 510, Z $ 2,607
3. Maximize Z 1,800 x 1 a 2,100 x 1 b 1,600 x 1 c 1,000 x 2 a 700 x 2 b 900 x 2c 1,400 x 3 a
800 x 3 b 2,200 x 3 c; s.t. x 1 a x1b x1c 40, x 2 a x2b x2c 40, x 3 a x3b x3c 40, x 1 a
x2a x3a 40, x 1 b x2b x3b 60, x 1 c x2c x3c 50, x ij 0; x 1 b 40, x 2 a 40, x 3 c
40, Z $ 212,000
5. Maximize Z 4.5 x bs 3.75 x os 3.60 x cs 4.8 x ms 3.25 x bd 2.5 x od 2.35 x cd 3.55 x md
1.75 x br 1.00 x or 0.85 x cr 2.05 x mr; s.t. 0.6 x cs 0.4 x bs 0.4 x os 0.4 x ms 0,
0.3 x bs 0.7 x os 0.3 x cs 0.3 x ms 0, 0.4 x bd 0.6 x od 0.6 x cd 0.6 x md 0,
0.1 x bd 0.1 x od 0.1 x cd 0.9 x md 0, 0.6 x br 0.6 x or 0.6 x cr 0.4 x mr 0,

0.7 x br 0.3 x or 0.3 x cr 0.3 x mr 0, x bs x bd x br 110, x os x od x or 80 x cs
x cd x cr 70 x ms x md x mr 150, x ij 0
b. x os 52.5, x cs 70, x ms 52.5, x bd 52.2, x md 8.7, x br 57.8, x or 1.4, x mr 88.8,
x od 26.1, Z $ 1,251
7. a. Maximize Z 8 x 1 10 x 2; s.t. x 1 x2 400, x 1 0.4 ( x 1 x 2), x 2 250 x 1 2 x 2,
x1 x2 500, x i 0; b. x 1 333.3, x 2 166.6, Z 4332.4
9. Maximize Z 3 x 1 s 5 x2s 6 x4s 9 x 1 P 11 x 2 P 6 x 3 P 12 x 4 P 1 x 1 R 3 x 2 R 4 x 4 R 2 x 3 R;
s.t. x 1 S x2S x3S x4S 3000, x 1 P x2P x3P x 4 P 3000, x 1 R x2R x3R
x 4 R 4000, x 1 S x1P x 1 R 5000, x 2 S x2P x 2 R 2400, x 3 S x3P x 3 R 4000,
x4S x4P x 4 R 1500, 0.6 x 1 S 0.4 x 2 S 0.4 x 3 S 0.4 x 4 S 0, 0.2 x 1 S 0.8 x 2 S 0.2 x 3 S
0.2 x 4 S 0.3 x 1 S 0.3 x 2 S 0.7 x 3 S 0.3 x 4 S 0, 0.4 x 1 P 0.4 x 2 P 0.6 x 3 P
0.4 x 4 P 0, 0.5 x 1 R 0.5 x 2 R 0.5 x 3 R 0.5 x 4 R 0, 0.9 x 1 R 0.1 x 2 R 0.1 x 3 R 0.1 x 4 R 0,
x ij 0; x 1 S 1200, x 1 R 3800, x 2 P 2200, x 2 R 200, x 3 S 900, x 3 P 3100, x 4 S 900, x 4 P
600, Z $ 63,400
11. Minimize Z 190 r j 260 O j 5 i j; s.t. r j 160, O j 50, r 1 1
i1 105, r 2 O 2
i1 i2 170, r 3 O 3 i2 i3 230, r 4 O 4 i3 i4 180, r 5 O 5 i4 i5 150,
r6 O6 i5 250, Z $ 215,600
13. x1 12 A.M. 2 A.M. 40, x 4 20, x 5 40, x 6 20, x 7 10, x 9 40, x 10 10, Z 180
15. xt1 750, x t 2 180, x t 3 1,680, x m 1 750, x m 2 450, x m 3 480, x b 2 270, x b 3 240,
Z 10,798.50
17. x1 3.3, x 2 6.7, Z 566.67
19. x1 376,470.59; x 2 343,526.41; Z 88, 376.47
21. b. x 1 120 cups, x 80 cups, z $ 370; d. does not affect solution; e. x 1 123.1 cups, x 2
82.1 cups, Z $ 379.53; f. not spend
23. b. x 11 65.385, x 14 384.615, x 22 400, x 23 170, x 31 150.3, x 33 169.7; Z $ 11,738.28
25. x 13 25,000, x 14 8,000, x 16 2,000, x 24 4,000, x 25 8,000, x 34 5,000, Z $ 59,100;
b. Z $ 52,000
27. a. x 14 20, x 44 40, x 35 20, x 55 60, x 66 90, x 17 20, x 27 30, x 77 50, y 5 5, y 6
10, y 7 20, Z $ 31,500; b. x 34 20, x 44 40, x 25 5, x 35 20, x 55 60, x 26 10, x 66

90, x 17 40, x 27 25, x 77 50, y 7 5, Z $ 26,000
29. x1 6, x n 0, x s 6, x w 6, y l 14.44, y n 10, y s 7.56, y w 10, Z $ 15,600
31. x1 54, x 2 108, x 3 162, Z $ 253.80; a. $0.78; b. $0; c. x 1 108, x 2 104, x 3 162, Z
$249.48
33. x1 1,000, x 2 800, x 3 200, Z $ 760; a. $38; b. x 1 1,000, x 2 1,000, Z $ 770; c. x 1
1,600, x 2 200, x 3 200
35. xA3 400, x A 4 50, x B 4 250, x B 5 350, x C 4 175, x C 7 274.1, x C 8 50.93, x D 2 131.7,
xD7 15.93, x E 1 208.33, x E 8 149.07, x F 1 291.67, x F 2 108.3, x F 6 460; Z
12,853.33
37. x 12 x 13 x 14 x 15 37,000; x 26 x 36 x 46 x 56 12,000; x 27 x 37 x 47 x 57 6,000;
x 28 x 38 x 48 x 58 19,000; x 69 5,000; x 79 6,000; x 89 3,000; x 810 16,000; x 611
7,000; x 912 14,000; x 1012 16,000; x 1112 7,000; Z $ 40,680
Solutions to Selected Odd-Numbered Problems 797
39. x A2 34,558.82; x A3 145,441.18; x B1 167,259.79; x B2 147,740.21; x C3 61,804.51;

x C4 278,195.49; x E2 61,345.18; Z $ 34,133,052.63
41. x 1B 1, x 2A 1, x 3A 1, x 4B 1, x 7C 1, x 11C 1, z $79,000
43. x 1G 1, x 2B 1, x 3D 1, x 4L 1, x 5K 1, x 6E 1, x 7A 1, x 8C 1, z 4.420
45. a. football fields, playgrounds, walking/running trails, softball fields, z 123,500; b. soccer fields, playgrounds,
walking/running trails; z 4.0 or 1.33 avg. priority.
Chapter 15
1. a. 6; b. 7; c. 3
5. b. 800; c. day 1
7. $240.80
9. 100 B’s, 50 C’s, 50 D’s, 400 E’s, 900 F’s, 200 G’s, 100 H’s, 100 I’s
13. order in periods 1–6 for quantities 50, 50, 56, 50, 50, and 50
15. b. 5 days; c. no; d. back panel, side panel, legs, drawer guide
17. a. POQ or EOQ; b. POQ; c. POQ; d. POQ
19. a. Machining 250 hours; Heat treat 500 hours; Assembly 50 hours
Chapter 16
1. SS50—SS100—SS50—SS200
3. 4 (these answers are rounded up)
5. 125/hr
7. c; decreases
9. a. 9 kanbans, inventory increases; b. 3 kanbans, inventory halved; c. 14 kanbans, no change in inventory
Chapter 17
1. Jones to Nurse 1, Hathaway to Nurse 2, Sweeney to Nurse 3, Bryant to Nurse 4
3. Product 1 to machine B, product 2 to machine D, product 3 to machine A, product 4 to machine C, product 5 to machine E
5. A to Finance, B to Production, C to Customer Service, D to Logistics, E to Sales, F to Marketing Research
7. FCFS; DDATE or SLACK; Point value of assignment, grade in class, major

9. SPT: 23.88, 9.75, 22, 5; DDATE: 30.75, 8.25, 13, 7; SLACK: 3.63, 9.13, 17, 7; depends on criteria
11. a. 12, 3, 7; b. 12.25, 3.25, 6; c. 13, 3.75, 6; depends on criteria

13. a. 18 hours, b. 20 hours; FCFS
15. E, B, D, C, A; 23
17. 6, 5, 4, 2, 1, 3; 5 hr 35 min
19. Backlog 20, 10, 5, 5, 10
21. b. M T W Th F Sa Sn
K.J. 0 x x x x x 0
T.S. 0 0 x x x x x
F.C. x x x x 0 0 x
S.B. x x x x x 0 0
P.T. x 0 0 x x x x
23. M T W Th F Sa Sn
A.R. 0 0 x x x 0 x
S.H. 0 x 0 x x x 0
J.J. 0 x 0 x x x 0
T.T. 0 x x 0 x x x
E.T. x 0 x 0 x x x
P.D. x 0 x x 0 x x
Index
ABC systems, of inventory control systems, American National Standards Institute (ANSI), 94, Backordering, 614 Backward pass, 385
560–563, 561 f 97 Backward scheduling, 686, 686 f
Ability, motivation v., 319 American Society for Quality (ASQ), 21, 55, 69,
Acceptable quality level (AQL), 149–150 92 t, 97 Balance, 282. See also Line balancing Balance delay, 276
Acceptance sampling Analysis techniques, 302–308, 304 f. See also Balanced scorecard, 23–24, 23 t, 24 f, 78 Baldrige Award. See Malcolm
AOQL and, 152, 152 f, 153 f specific types of analyses Baldrige National
defects and, 148–149 Analyze, in breakthrough strategy, 79 Andons,
double- and multiple-sampling plans for, 153 OC curve 738, 738 f Quality Award Bank of America, 77, 78, 205, 261–262,
and, 150–151, 150 f Annual savings, of technology, 245 ANSI. See American 302, 745 Baptist Hospital, Inc., 62 Bar codes, 246 f, 248 t, 433. See
with OM Tools, 151 National Standards Institute AOA. See Activity-on-arrow AOA also Radio
producer’s/consumer’s risk and, 149–150 single-sample network, CPM/PERT and, 380–381, 380 f,
attribute plan in, 149 Accessibility, 56, 707 Accounting, 5, 702 frequency identification Barnes and Noble,
ACSI. See American Customer Satisfaction Index Action 381 f 273 Basic EOQ model, 564–567, 564 f, 565 t
notices, 694 Action plan, 22 f AON. See Activity-on-node AOQ. See Average
outgoing quality AOQL. See Average outgoing quality Basic layouts
limit Apple, 10, 18, 69, 162, 441 Applied Materials, fixed-position layouts in, 266, 266 f
615 Appraisal costs, 84, 85 f, 86 f process layouts in, 262–264, 263 f, 264 f, 265 t
Activity, 367 product layouts in, 264–265, 264 f, 265 f, 265 t
normal activity cost, 401–402, 401 f Basic motion time study (BMT), 354 Basic
probabilistic activity times in, 389–392, 390 f, APS. See Advanced planning and scheduling AQL. See Acceptable single-server model, 203 f, 206–208
392 f quality level ARAMARK Healthcare, 3 ARDEC. See Army advanced single-server model v., 209–210, 210 f
Activity-on-arrow (AOA), 380, 380 f Armament Research, with Excel, 209, 209 f, 210 f
Activity-on-node (AON), 380, 380 f Basic waiting line structures, 202–203, 203 f
Activity scheduling, CPM/PERT and, 383–386, Development and Engineering Center, U.S. Army Batch production, 229, 230 f, 231, 231 f, 232 t, 756, 775 Bauli, 613
383 f, 384 f, 385 f Armament Research, Development and The Bayer Group, 516 Bean, Leon Leonwood, 58 Bechtel, 78
Activity slack, 386–387, 387 t Engineering Center, U.S. (ARDEC), 70, 320 Army Bellin Health System, 116 Benchmarks, 75, 77, 91, 92, 94, 96,
Actual cycle time, 275 Corps of Engineers, U.S., 399–400, 400 f 159, 320
Adjusted exponential smoothing, 510–512, 512 f, Artificial intelligence (AI), 246 f, 248 t
520 t ASQ. See American Society for Quality ASRS. See Automated
Advanced planning and scheduling (APS), storage and retrieval system Assemble-to-order, 437, 682
772–774, 773 f Assembly charts, 235
Advanced single-server model, 209–210, 210 f benchmarking data, 241, 242 f
Aetna, 330 Assembly Line Configuration Program (ASYBL), Best Buy, 170, 615 Best of breed,
Affirmative action, 329 278 705 Best operating level, 259 Beta
Aggregate, 608, 609 f Assembly lines, 278, 282–284, 283 f, 284 f, 318. distribution, 389, 390 f
disaggregation, 628 See also Product layouts Assignment method, of
Aggregate planning (services), 630 loading, 758–761, 760 f Bill of material (BOM), 683–685, 685 t, 686 f
revenue management for, 631–634, 632 f, 633 t ASYBL. See Assembly Line Configuration Binney & Smith (Crayola), 18 Black Belts, in
Aggregate planning, scheduling for, 756 Aggregate Program ATP. See Available-to-promise AT&T, Six Sigma, 77 f, 78, 80 Block diagram, 267–269,
planning quantitative techniques 22, 22 f, 97, 317, 323, 325, 330, 430 Attributes, 110 270 f
Excel for, 617 f, 618 f, 620 f, 621 f, 622 f, 626 t, 627 f Audi, 159 Blueprinting, 198, 198 f, 199 f
general linear programming model for, 618–619, BMT. See Basic motion time study BMW, 69, 159 Boeing,
620 f 77, 266 f, 430, 498, 745 Boise, Inc., 373 BOM. See Bill of
mixed strategies for, 619, 621 Australian Business Excellence Award, 92 t, 93 Automated material Booz, Allen, and Hamilton, 379 Bottlenecks, 771,
other quantitative techniques and, 623–626, scheduling systems, 779 Automated storage and retrieval 775–777 BPR. See Business process reengineering
623 t, 624 t, 626 f system (ASRS), Brainstorming, 64 Brazil, 11 f, 470 Breakdown maintenance,
pure strategies for, 616–617, 617 f, 618 f 246 f, 247 t 738 Breakeven analysis, 230–236, 231 f, 232 f, 232 t
transportation method for, 623–626, 623 t, 627 f Automatic guided vehicle (AGV), 246 f, 247 t
AGV. See Automatic guided vehicle AI. See Artificial Automation, 281, 281 f, 282, 334 Autonomous
intelligence Aircraft industry, 338–339, 341 f maintenance, 739 n 6 Available-to-promise (ATP),
628–629, 630 f
Air freight, 460–461, 461 f Average capacity strategy, 258, 259 f
Airlines, 111. See also specific airlines Average error, 519–520 Average outgoing quality
Air Products, 701–702 (AOQ), 152, 153 f Breakeven point, 233–234, 234 f, 235 f
Alcoa, 498 Average outgoing quality limit (AOQL), 152, Breakthrough strategy, 79–80 Brees,
Alternative workplaces, 324–325 Amadas 152 f, 153 f Brittany, 74 f
Industries, 614 Avis, 75, 349 f Brees, Drew, 74 f
Amazon, 18, 69, 194–195, 455, 456 f, 462 American British Airport Authority, 382 British
Airlines, 378, 777 B2B. See Business-to-business B2C. See Business-to-consumer Airways, 382 British Petroleum, 373 British
American Customer Satisfaction Index (ACSI), Backlogs, 614, 771 Back office, 198 f, 199, Standard Institute (BSI), 94 BSI. See British
21, 69 199 f, 274 Standard Institute
American Express, 159, 433
Index 799
BTO. See Build-to-order Cisco Systems, 170, 332, 430 Continuous replenishment programs (CRP), 556 Control,
Budgeting, 245, 599 Citibank, 78, 194, 745 Clicker shock, 235, 281, 368 f, 757. See also Inventory
Build-to-order (BTO), 437, 682 Bullwhip effect, 426–427, 426 f, 497–498,
465 Clorox, 430, 430 f control systems; Process control; Project control;
555, 615 Bureau of Labor Statistics, U.S., 328 Business Statistical process control DMAIC, 78–80, 81 f, 82
intelligence, 704 Business process analysis, 706 Business Cloud computing, 709 CNC. See Computer forecast accuracy and, 520–523, 521 f, 522 f
process reengineering (BPR), 241 n 1 Business-to-business numerically control C/O. See Changeover time
(B2B), 7, 246 f, 248 t Coca-Cola, 433 Coca-Cola Foundation, 373 I/O control, 627 f, 628, 769–771, 771 f
Coefficient of determination, 529 Coefficient of visual control, 735, 736 f
optimism, 36 Coefficient of pessimism, 36 Coinstar, Control charts, 67, 110 f, 126
Business-to-consumer (B2C), 246 f, 248 t 193 for attributes, 113–118
c- Charts, 113–114, 117–118, 118 f
CAD. See Computer-aided design CAD/CAM, control limits and, 112
168, 231, 231 f, 246 f, 247 t development of, 113 normal
CAE. See Computer-aided engineering Calling Collaborative logistics, distribution and, 459–460 Collaborative distribution, 113 f
population, 200–201, 201 f, 209 f, 210 CAM. See Computer-aided planning, 628 Collaborative planning, forecasting, patterns of, 124–125, 124 f, 125 f p- charts,
manufacturing Campbell’s Soup Company, 166, 452 replenishment, 113–117, 115 f, 125 process control chart,
Canada Awards for Excellence, 92 t, 93 and design (CPFT), 437–438, 438 t, 516 112 f
Capable-to-promise, 628 Capacity, 229, 258, 260 f, 696, Collaborative product design (CPD), 168–169 Column sample points in, 112–113, 112 f
738 services and, 630–631 reductions, 758 Commercial Aviation Partnership, U.S., Control limits, 112 Convenience, 56
533 Communication, 160, 378, 392 Community location Conveyors, 246 f, 247 t, 265 Coors, 77
factors, 299–300 Competitiveness, 18–19, 175 f, 176 COPQ. See Cost of poor quality Coral
Capacity adjustment strategies, 612–614, 612 f Springs, Florida, 73, 320 Core
Capacity cushion, 259 Capacity lag competencies, 18, 452 CORELAP, 272
strategy, 258, 259 f New Balance Corporation, 12–13 productivity and, 14–17 Core rigidities, 18 Corning, 230, 743
Capacity lead strategy, 258, 259 f Completion time, 762 Complex products, MRP and, Corporate services, 453 f
Capacity planning, 258–260, 259 f, 260 f, 627 f, 681–682 Computer-aided design (CAD), 167, 168 f, 246 f,
628, 700
Capacity requirements plan, 627 f, 628 Capacity
requirements planning (CRP), 695, 247 t
696 f, 756 CAD/CAM, 168, 231, 231 f, 246 f, 247 t Correlation, 529 COSMOS. See Computerized
calculating capacity for, 696–697 load Computer-aided engineering (CAE), 167, 168, Optimization
leveling in, 699–700, 699 f 246 f, 247 t and Simulation Modeling for Operating
load profiles for, 696, 697–698, 698 f Computer-aided manufacturing (CAM), 168 Supermarkets Cost(s), 19, 88–89, 172, 282, 298, 472
overloads in, 698–699 Capital budgeting, 245 Capital CAD/CAM, 168, 231, 231 f, 246 f, 247 t
investment, 245, 282, 599 Capital One Financial Computer aided process planning (CAPP), 246 f, appraisal costs, 84, 85 f, 86 f
Corporation, 326 CAPP. See Computer aided process 247 t carrying costs, 558, 571–573, 571 f
planning Carbon footprints, 171–172 Carrying costs, 558, Computer-integrated manufacturing (CIM), 246, crash cost, 401–402, 401 f, 402 f, 403 f
571–573, 571 f 246 f, 248 t fixed, 230 inventory management and, 554, 557–559
Computerized layout solutions, 272 Computerized line landed cost, 465 normal activity cost, 401–402, 401 f
balancing, 279 Computerized mathematical simulation,
constant carrying cost, 571–573, 571 f 590 Computerized Optimization and Simulation
Catalogue-order companies, 111 Cause-and-effect opportunity cost matrix, 758–759 outsourcing and,
diagrams, 63 f, 64–65, 64 f, 65 f Modeling for Operating Supermarkets (COSMOS), 228–229 production workers hourly compensation, 10,
Cause-and-effect (C&E) matrix, 65, 65 f, 81 f 274 Computerized Relative Allocation of Facilities
CBP. See Constraint-based programming 10 f
c- Charts, 113–114, 117–118, 118 f Technique (CRAFT), 272, 278 Computer Method for of quality, 83–87, 85 f, 86 f, 87 f
CE. See European Conformity (CE) mark C&E. See Cause-and-effect Sequencing Operations for sustainability and, 324, 372–373, 428–430 technology
(C&E) matrix Cells, 278, 282 Assembly Lines (COMSOAL), 278 Computer and, 245–246 telecommuting and, 325 time v., 377,
numerically control (CNC), 246 f, 247 t 403–404, 404 f
Cellular layouts, 180, 278–279, 278 f, 279 f, 280 f, COMSOAL. See Computer Method for
281 f Sequencing Operations for Assembly Lines Concurrent variable, 230 waiting line analysis and, 204–205,
advantages of, 280–281 disadvantages of, design, 161 Conformance, 56, 83, 87, 97 204 f
281–282 for lean production, 724–726, 725 f Cost control, 368 f
quality of, 58, 179 Cost index, 85 Cost management, in project control,
Center for Health Design, 267 Center-of-gravity Conmed, 735 377 Cost of poor quality (COPQ), 84–85 Courtesy,
technique, 304, 304 f Connectivity/integration/services, 708–709 56 Courtyard Marriott, 195
with Excel, 305, 305 f Consistency, 6, 56, 180 Constancy of purpose, 743
with OM Tools, 306, 306 f Constant carrying cost, 571–573, 571 f
CFI Group, 69 C p. See Process capability ratio CPD. See Collaborative
Champion, 79 Constant service times, 209 f, 210 Constraint-based product design CPFT. See Collaborative planning,
Changeover time (C/O), 747, 747 f programming (CBP), 772–773, forecasting,
Channel Tunnel Rail Link (United Kingdom), 78 Chase 773 f replenishment, and design CPI. See
demand, 612, 612 f, 617, 618 f Constraints, in linear programming, 647 Consumer Consumer Price Index
Chase supply, 612 Checksheets, 63 f, 65, 235 China, 10, 11 f, 12, Price Index (CPI), 436 Consumer Product Safety C pk. See Process capability index CPM. See
12 f, 332 f, 370, 373, 467, 472, 615 Commission, 472 Consumer Reports, 743 Consumer’s Critical path method CPM/PERT, 368 f
risk, 149–150 Containers, 461 f, 462, 463 f, 466 f
activity scheduling and, 383–386, 383 f,
global supply chain and, 468–470 project management 384 f, 385 f
and, 374–375 skills in, 331–332 CIGNA Dental, 78 CIM. See Continuous inventory systems, 559, 560 f activity slack and, 386–387, 387 t
Computer-integrated manufacturing Continuous production, 230–231, 230 f, 231 f, AOA network and, 380–381, 380 f, 381 f
232 f, 232 t critical path and, 381 f, 382–383, 383 f
Continuous replenishment, 452, 498 development of, 379–380
800 Index
CPM/PERT, ( Continued) Decision variables, 646–647 Deck, Disney Store, 273 Disney World, 74, 159,
Gantt chart v., 379–380 OM Tools and, Margie, 772 Deere & Co., 774 611, 611 f
393–395, 393 f, 394 f waiting at, 205–206, 205 f
in project management, 379–388, 379 f, 380 f, Defective parts per million (PPM), 130, 148 Defects, Dispatch list, 757 Distinctive competence,
381 f, 383 f, 384 f, 385 f, 386 f, 387 t, 388 f 76, 87, 111, 722 f, 772 18 Distinguished Service Medal, 92 t
project network and, 380, 380 f acceptance sampling and, 148–149 LTPD,
CR. See Smallest critical ratio Cradle-to cradle design, 173 149–150 Distribution, 113 f, 272
CRAFT. See Computerized Relative Allocation Defects per million opportunities (DPMO), 76, Amazon, 455, 456 f
77 f, 148 beta distribution, 389, 390 f
of Facilities Technique Craft production, Define, in breakthrough strategy, 79 Define, measure, collaborative logistics and, 459–460
6 Crash cost, 401–402, 401 f, 402 f, 403 f analyze, improve, control DCs/warehouses and, 457 distribution
(DMAIC), 78–80, 81 f, 82 Delivery, 6, 192, 452, 707, 740 outsourcing and, 460 normal distribution, 393,
Crashing, 400. See also Project crashing Crash Delivery specifications, 194 f, 195 Dell, 10, 18, 440, 459, 503, 394 f
time, 401–403, 401 f, 402 f, 403 f 561 Delphi method, of forecasting, 501, 523 Demand, 452, Poisson distribution, 201–202, 209, 212
Creativity, 160 Critical path, 381 f, 382–383, 592, 592 f, 592 t, 594, 613. See also postponement and, 457–458 speed/quality in, 455
383 f VMI and, 459 WMS and, 458–459, 458 f
Critical path method (CPM), 379. See also
CPM/PERT CRM. See Customer relationship Aggregate planning (services) chase
management Crosby, Philip, 60 t, 82, 87 demand, 612, 612 f Distribution centers (DCs), 457 Diversity, 328–331 Diversity
countercyclical patterns for, 614 dependent demand, 557, issues, 373–375 Division of labor, 6 DMAIC. See Define,
Cross-cultural project teams, 370, 374 Cross-docking, 558 f, 680–681, 682 f measure, analyze, improve,
458 f, 459 Cross-enterprise teams, 451 Cross training, discrete demand, 681, 682 f
321–322 CRP. See Capacity requirements planning; inventory management and, 557, 558 f
probability distribution of, 591 t control DOE. See Design of Experiments Domino’s,
shifting, 614 variable demand, 575–576, 576 f, 578 744 Double-sampling plans, 153 Dow Chemical, 238, 238 f,
Continuous replenishment programs C/T. See Cycle Demand behavior, in forecasting, 500–501, 500 f 704 DPMO. See Defects per million opportunities
time Culture Drum-buffer-rope (DBR), 775 DSS. See Decision support
Demand management strategies, 614–615, 615 f systems Dummy, 381–382, 381 f
cross-cultural project teams, 370, 374 global diversity Deming, W. Edwards, 59–62, 60 f, 60 t, 61 f, 61 t, 67, 81 f, 109, 316,
and, 331–332, 373–375 Cumulative error, 519–520 321, 323, 743
Cumulative lead time, 683 Currency Doubleday, 18 Deming Medal, 92 t
Customer complaint costs, 84 Customer contact, services Deming Prize, 93, 93 t
v., 192, 196 f, 196 t Deming Wheel, 60–61, 61 f, 71 DuPont, 97 Durability, 56
Denmark, 10, 10 f, 16 f Duties, 464–465 Duty
Department of Commerce, U.S., 554 Department of specialists, 466 f
Customer relationship management (CRM), 246 f, Defense, U.S., 97 Department of Homeland Security, 70
248 t, 706 t, 708 f Department of the Navy, U.S., 97 Dependent demand, DynMcDermott Petroleum Operations, 320
Customers, 56, 421 557, 558 f, 681–682, 682 f
CUSTPR, 761 E. I. du Pont de Nemours & Company, Inc., 379 EAI. See Enterprise
employees v., 317 Designated target value, 127 Design application integration Earliest due date (DDATE), 761–764,
requirements of, 175–179, 175 f, 176 f, 177 f, characteristics, 176, 176 f 767 Earliest finish time (EF), 383 f, 384–385 Earliest start time
178 f, 179 f Design for environment (DFE), 172 Design for (ES), 383–385, 383 f
VoC, 69, 70, 79 manufacture (DFM), 167 Design for Six Sigma
Customer satisfaction, 68–70, 68 f (DFSS), 80, 181 Design of Experiments (DOE), Earned value analysis (EVA), 378 eBay,
Customer service levels, 556, 630 Custom 81 f 18, 194–195 e-Business, 431–432, 431 f
house brokers, 466 f Design process, 56, 84, 161–165, 169, 173,
Customs and Border Protection, U.S., 472–473 CUSTPR. See 261–262, 266–267. See also Computer-aided design; EC. See European Community
Highest customer priority CVS, 434 Cycle, 353, 354 f, 500, Environment design; Facility design; Process layouts Eco-labeling, 171, 171 f
500 f. See also Product design; Product design; Production design; Service design eCompany, 706 Economic analysis, in idea generation,
CPFT, 437–438, 438 t 159–160 Economic order quantity (EOQ), 692–693
lifecycle management order cycle, Economic order quantity (EOQ) model(s)
564–567, 564 f, 565 f feasibility study in, 158 f, 159–160 idea generation
Cycle time (C/T), 274–275, 747, 747 f, 748 f in, 157–159, 158 f, 159 f basic EOQ model as, 564–567, 564 f, 565 t
job design, 332–333, 333 t with Excel, 569, 570 f
Dana Corporation, 72 process capability and, 129 f with OM Tools, 570, 570 f
Danaher Motion, 742 in product design, 157–160, 158 f, 159 f production quantity model as, 567–569, 567 f
Dannon, 77 robust design, 179–181, 180 f Economics, 5, 170, 190, 190 f, 191 f
Days of supply, 440 DBR. See Drum-buffer-rope Design quality reviews, 169–170, 169 t, 170 t Economies of scale, 259–260, 260 f
DCs. See Distribution centers DDATE. See Design specifications, 194 f, 195 Design Edens & Avant, 302 EDI. See Electronic data
Earliest due date Deal values, technology, 167, 168 interchange EF. See Earliest finish time
655–656, 656 f design quality reviews in, 169–170, 169 t, 170 t Effective capacity, 696 Efficiency, 282, 696
Desired cycle time, 275 DFE. See Design
Decision analysis, 33 for environment DFM. See Design for
with Excel, 36–37, 37 f, 38 f manufacture DFSS. See Design for Six workstations and, 274–278 EFT. See Electronic funds
with OM Tools, 37–38, 37 f Sigma D&H Manufacturing, 615 transfer EI. See Employee-involvement (EI) programs
payoff tables for, 34–36, 34 f Direct-response delivery, 452 Electronic business, 431–432, 431 f
with probabilities, 38–39 without Disaggregation, 628 Discrete demand, 681,
probabilities, 34–36, 34 t 682 f Electronic data interchange (EDI), 246 f, 248 t,
sequential decision trees in, 39–41, 40 f, 41 f 432, 709
Decision making, 34 Discriminating, 150. See also Diversity Electronic funds transfer (EFT), 22
with simulation, 596–597, 597 f, 598 f Diseconomies of scale, 259, 260 f Elemental standard time files, 354 eM. See e-Manufacturing
Decision support systems (DSS), 246 f, 248 t Disney, 18, 75
Index 801
e-Manufacturing (eM), 246, 246 f, 247 t, 248 t basic single-server model with, 209, 209 f, 210 f Failure, 164. See also Defects
e-Marketplaces, 454 center-of-gravity technique with, 305, 305 f controllable v. uncontrollable factors, 179–180
Employees decision analysis with, 36–37, 37 f, 38 f external/internal failure costs, 84–85, 86 f
compensation of, 327–328 customers EOQ models with, 569, 570 f robustness v., 179–181, 180 f
v., 317 Kaizen and, 71–72 motivation flowcharts with, 237 f, 239 I/O Failure Modes and Effects Analysis (FMEA), 81 f,
of, 319–321, 319 f control with, 771 f 169, 169 t
Johnson’s rule with, 766 f Failure rate, 164 Fairfield Inn,
multifunctional employees, 723–724, 724 f learning curves and, 341, 342 f 195 Fare classes, 631, 633 t
for problem-solving, 71–72 quality linear programming with, 654, 654 f, 655 f
and, 70–73 of Ritz-Carlton, 75, 76 f load-distance technique with, 307, 307 f Fast-food restaurants, 111 Fault tree analysis
location factor rating with, 303, 303 f (FTA), 169, 170 f
satisfaction of, 70–71, 73, 320–321 multiple regression with, 530–533, 530 f, 531 f, FCFS. See First-come, first served Feasibility study, in design
scheduling for, 777–779, 778 f 532 f, 533 f process, 158 f, 159–160 Feasible solution space, 649 Federal
temporary/part-time employees, 325–327 for multiple-server model, 213 f, 214 Express, 19, 75, 317, 323, 430, 433,
Employee-involvement (EI) programs, 71 multiple-server model with, 213 f, 214
Empowerment, 323 observation sheet in, 353 f 461–462, 461 f, 501, 631, 744
Enterprise application integration (EAI), 708 Enterprise periodic inventory system order quantity with, Feigenbaum, Armand V., 60 t, 83 Fill rate,
project management, 379 Enterprise resource planning 578, 579 f 440 Final block diagram, 269, 270 f
(ERP), 246 f, 248 t, process capability with, 132, 132 f
272, 438, 498, 700–701, 708 f process flowcharts in, 239 Final design, 167 Finance, 4–5, 4 f, 245–246. See also Accounting;
business process analysis and, 706 ERP modules, 702 process layouts with, 270 f
finance/accounting and, 702 human resources and, productivity with, 15 f Cost(s) ERP and, 702 Finite calling
703–704, 703 f, 704 f quantity discounts with, 573, 573 f population, 209 f, 210 Finite scheduling, 772
regression analysis with, 529–530, 529 f, 530 f Firestone, 174 Firm positioning, 19–21, 20 f
implementation of, 704–707, 705 f, 706 t reorder point with, 576, 577 f
production/materials management and, 703, for sensitivity range, 656, 656 f
703 f, 704 f sequencing rules with, 764 f
sales/marketing and, 703, 703 f simulation with, 594–598, 595 f, 596 f, 597 f, 598 f First-come, first served (FCFS), 761–763, 767 Fishbone. See
Environment, 172, 746 SPC with, 126–127, 127 f, 128 f Cause-and-effect diagrams Fisher, George, 21 Fitness for
product design for, 170–181, 171 f, 172 f, 173 f, time series forecasting with, 524–526, 524 f, use, 56 5 Why’s, 736–737 Fixed automation, 282 Fixed
175 f, 176 f, 177 f, 178 f, 179 f, 180 f 525 f, 526 f cost, 230 Fixed-order-quantity system, 559, 560 f
Environmental analysis, 333 t, 334, 599–600 transportation model and, 477–480, 478 f, 479 f
Environmental Defense Fund, 373 transshipment model and, 481–482, 481 f, 482 f
Environmental producer responsibility (EPR), 172 Expected value, 38 f, 592 Expected value of perfect
Environmental Protection Agency, U.S. (EPA), 476 Environment information (EVPI),
design, 170, 261–262 38–39 Expedite, Fixed-position layouts, 266, 266 f
EPR in, 171–172, 171 f 695, 695 t Fixed-time-period system, 560 Flexibility, 21, 282–283 Flexible
green consumption in, 173 green manufacture Expertise, outsourcing and, 229 Expert manufacturing systems (FMS), 282, 283 f
in, 172–173, 172 f systems (ES), 246 f, 248 t
QFD in, 173–179, 174 f, 175 f, 176 f, 177 f, 178 f, Explosion, 691 Flexible resources, 723–724, 724 f
179 f Exponential smoothing, as time series method, Flexible work schedules, 324 Flextime, 324 Flextronics,
EOQ. See Economic order quantity (EOQ) EPA. See Environmental 507–510, 507 f, 509 f, 520 t 193–194 Flowcharts. See Process flowcharts Flow time, 275,
Protection Agency, U.S. EPR. See Environmental producer Export management companies, 466 f 762 FMEA. See Failure Modes and Effects Analysis FMS. See Flexible
responsibility e-Procurement, 246 f, 247 t, 453 Export packers, 466 f manufacturing systems Foodservice, U.S., 373 Ford, 56–57, 57 f,
Export trading companies, 466 f 77, 78, 159, 174, 318, 321, 341 Ford, Henry, 7, 8 t, 81, 318
e-marketplaces for, 454 reverse auctions for, EXTEND, 272 Forecast accuracy
454–455 Equal likelihood (La Place) criterion, 36 Extended producer responsibility, in environment
Equal opportunity, 329 Ergonomics, 334 ERP. See Enterprise design, 171–172, 171 f
resource planning ERP implementation Extensible markup language (XML), 246 f, 248 t,
709
External failure costs, 84–85, 86 f
External setup, 731–732 control and, 520–523, 521 f, 522 f
business process analysis and, 706 delivery/access Extranet, 246 f, 248 t cumulative error and, 519–520 MAD
finalization in, 707 external partner link in, 707 modules Extreme points, 650 and, 517–519, 520 t
choice in, 706 sophistication level in, 706–707 Erratic orders, Forecast error, 517 Forecasting, 6. See also Regression
MRP and, 682 ES. See Earliest start time; Expert systems Facilities, 261–262 forecasting
EU. See European Union European Community (EC), 95, 97 cost of, 298 CRAFT, 272, methods components of, 499–503, 500 f, 502
European Conformity (CE) mark, 97 European Quality 278 types of, 297–298 f
Awards, 92 t, 93 European Union (EU), 9, 97 EVA. See Earned Facilities location, 298 CPFT, 437–438, 438 t, 516 demand behavior
value analysis Evans, J. R., 129 EVPI. See Expected value in, 500–501, 500 f
of perfect information e-Waste, 170–171 Excel analysis techniques for, 302–308, 304 f methods of, 501–502, 523 OM
center-of-gravity technique and, 304–306, 304 f Tools and, 526, 526 f
GIS and, 301–302, 301 f process of, 502–503, 502 f
global supply chain and, 299–302, 301 f SCM and, 497, 497 f
incentives and, 300–301 load-distance technique for, supply chain management and, 496–499, 497 f
306–308, 307 f, time series forecasting as, 524–526, 524 f, 525 f,
308 f 526 f
in U.S., 299–300 Form design, 161
Facility design Fortune, 330–331
for aggregate planning quantitative techniques, green facility design, 261–262 for process layouts, Fortune 500, 563 Fortune 1000
617 f, 618 f, 620 f, 621 f, 622 f, 626 t, 627 f 267–272, 270 f, 271 f companies, 329 Forward scheduling,
assignment method with, 760 f, 761 service layouts design in, 273–274, 273 f 686, 686 f
802 Index
Foxconn, 10 Grocery stores, 111 Gross domestic product motion study and, 337–338, 338 t
FoxMeyer Drug, 704 (GDP), 10, 11 f scientific management limitations and, 319 task
France, 374 industry sector v., 190, 191 f analysis and, 333, 333 t
Free flow layouts, 273, 273 f Gross requirements, in MRP process, 689, 689 t, teams and, 323 technology and, 334 temporary/part-time
Frito-Lay, 330, 433 Front office, 198 f, 199, 199 f, 274 690 employees and, 325–327 worker analysis and, 333–334,
FTA. See Fault tree analysis Functional design, Group technology (GT), 278, 278 f 333 t
163 Functional layouts. See Process layouts Grupo Salinas, 96 GT. See Group
technology worker-machine chart, 336–337, 337 f
Guanxi ( personal relationships), 374, 469 Guinness Hurricane Katrina, 399–400 Hurwicz
brewery, 81, 81 f criterion, 36 Hyatt Regency, 329
Gainsharing, as employee compensation, 327–328 Gang Hybrid layouts, 283–284, 284 f
process chart, 336–337 Gantt, Henry, 338, 376 Gantt charts, 368 f, Hampton Inns, 69
765, 765 f Harley-Davidson, 451 cellular layouts as, 278–282, 278 f, 279 f, 280 f,
Harrah’s Cherokee Casino and Hotel, 631–632, 281 f
CPM/PERT v., 379–380 in Microsoft Project, 396 632 f FMS as, 282, 283 f
f, 397, 398 f Hawthorne studies, 7, 8 t Hyundai Azera, 69
for monitoring, 768–769, 769 f Health-care operations, 9 Heathrow Airport (London), 382
for project scheduling, 376–377, 376 f Heavy manufacturing facilities, 297 Heineken USA, 499 i2 Technologies, 706 t, 772 IBM, 13, 278, 325,
for synchronous manufacturing, 776 f Hershey’s, 433, 616 Herzberg, Frederick, 7, 319 f, 322–323 430, 469, 701, 709 Idea generation, 157–160,
The Gap, 298, 457 Gaylord Hotels, Heuristics, in line balancing, 278 Hewlett-Packard, 10, 158 f, 159 f
436 GE. See Genetic algorithms 173, 422, 467, 499–500, iGrafx, 238 IIE Award for Excellence in Productivity
GE Energy China, 373
Improvement, 92 t
General Electric, 73, 77, 80, 169, 170, 278, 422, Improvement curve. See Learning curves Incentive
429, 523, 737 563 piece-rate system, 349, 351–352 Incentives, facilities
General linear programming model, 618–619, 620 f Highest customer priority (CUSTPR), 761 High-level location and, 300–301 Incremental expansion, one-step
General Mills, 460 process map, 242–243, 242 f, 243 f expansion v.,
General Motors, 774 Hiring, 322 259 f
General-purpose machines, 723–724 Genetic Hispanic, 330 Hispanics, 328 Histograms, 63 f, Independent demand, 557, 558 f
algorithms (GE), 773–774, 773 f 65 Holiday Inn, 192 Home Depot, 298, 326, Index, 21, 69, 131–132, 436 Index
Genzyme Corporation, 456 457 Honda, 69, 321, 452 Honeywell, 77 numbers, 85–87, 86 f
Geographic information systems (GIS), 301–302, Hong Kong Award for Industry, 93 t India, 11 f, 13–14, 170, 374
301 f Indonesia, 11 f
German National Quality Award, 93 t Industrial Revolution, 8 t
Ghirardelli’s, 755 Gilbreth, Frank, 337–338 Gilbreth, Industry sector, 298, 756
Lillian, 337–338 GIS. See Geographic information aircraft industry, 338–339, 341 f
systems Global diversity, 331–332, 373–375 Global Horizontal job enlargement, 323 GDP v., 190, 191 f
economy, 190, 190 f Hoshins, 22 Infinite queue, 202 Infinite scheduling,
Hospitals, 62, 64, 78–80, 111, 195, 266–267 Hotel 772 Information, 39, 301–302, 438 t
capacity, 260 f
Globalization, 8 t, 9 Hot lists, 768 House of quality, 175, 175 f, 176 f, 177 f, 178 f, 179 f Information costs, 84 Information
China and, 10, 11 f, 12, 12 f technology, 5, 13, 556
India in, 13–14 HSBC Securities, 78 Human bar codes and, 433 EDI and, 432 electronic
reverse globalization, 470–472 Global resources, 4, 4 f, 280 business and, 431–432, 431 f
supply chain, 467 ERP and, 703–704, 703 f, 704 f
China and, 468–470 QM and, 317–318 services v., 316 Internet, 435, 437 RFID, 246 f, 248 t, 433–434, 434 f, 435 f, 740,
duties/tariffs/trading groups and, 464–465, 465 f technology v., 316 Human resources 740 n 7, 768
facilities location and, 299–302, 301 f management
landed cost and, 465 as supply chain enabler, 431–437, 431 f, 434 f,
management obstacles and, 465 reverse alternative workplaces/telecommuting 435 f, 436 f
globalization and, 470–472 terrorism and, and, 324–326, 325 f Infosys, 13, 170 Infrastructure, 300 Innovation, 244 t. See
472–473 assembly line and, 318 automation and, 334 also Process innovation Input/output, percent change in,
U.S. and, 468 Baldrige Awards and, 320–321 changing 16–17, 16 f
Global warming, 8 t, 9 GM, nature of, 318–321, 319 t
323 Input/output (I/O) control, 627 f, 628, 769–771, 771 f
Goldratt, Eliyahu, 774–775 Goods, contemporary trends in, 321–327 diversity and, 328–331
11 f diversity management programs and, 329–31 employee Inspection costs, 84 Insurance companies,
services v., 191, 191 f, 193 Gradual compensation and, 327–328 employee motivation and, SPC and, 111 Intel, 77 Interactive Apparel,
usage, 567–569, 567 f 319–321, 319 f 706 Interchangeable parts, 6–7, 8 t
Graphic solution method, for linear programming,
648–652, 649 f, 650 f, 651 f, 652 f empowerment and, 323 environmental analysis and,
Green Belts, in Six Sigma, 77 f, 78, 80 Green 333 t, 334 ergonomics and, 334 flexible work schedules Intermodal transportation, 461 f, 462, 463 f
Building Council, U.S., 261 Green consumption, and, 324 global diversity and, 331–332 Japan and, 321 Internal failure costs, 84–85, 86 f
173 Green facility design, 261–262 Green job analysis and, 335–338, 335 f, 336 f, 337 f, Internal setup, 731–732 International Asia
manufacture, 172–173, 172 f Pacific Award, 92 t
International freight forwarders, 466 f
Green Revolution, 8 t, 9 Green International Organization for Standardization
sourcing, 172 “Green” supply 338 t (ISO), 68, 83, 95 f, 96, 96 f
chains, 428 job design and, 332–333, 333 t EC and, 95, 97 registrars
QM and, 429–430, 430 f job enrichment and, 322–323 learning curves and, 338–342, and, 95, 97 standards of,
Grid layouts, 273, 273 f 339 f, 340 f, 341 f, 94–95
Muther’s grid, 269–270, 270 f 342 f U.S. companies and, 95, 97
Index 803
International trade logistics (ITL), 465, 467 KPIs. See Key performance indicators Kraft graphic solution method for, 648–652, 649 f,
International trade specialists, 465, 466 f Foods, 77 Kroger, 434 Kyphon, Inc., 322 650 f, 651 f, 652 f
Internet, 246 f, 248 t, 435, 437, 463, 465, 467, 708–709 model formulation in, 646–648
objective function in, 647 OM
Internet Revolution, 7, 8 t, 19 application for, 646 t
Intranet, 246 f, 248 t L. L. Bean, 56, 57, 58, 58 f, 325, 460, 462 Labor, 6, Linear programming model solution, 652, 653 f,
Inventory, 630, 722 f 274, 300, 631 Labor hours, 16, 16 f, 656, 657 f 654 f
QM and, 556–557 small lots surplus variables for, 653 Linear
in, 730, 731 f Labor index, 85 Labor management, regression, 527–528, 528 f
supply chain uncertainty and, 424–426, 425 f 458 f, 459 Linear trend line, as time series methods, 512–514,
VMI, 459, 556, 561, 563 Inventory control The Lafayette, 379, 379f Landed cost, 465 La 514 f, 520 t
systems, 559, 560 f Place criterion, 36 Last-come, first-served Line balancing, 279, 283
ABC systems, 560–563, 561 f (LCFS), 761 Latest finish time (LF), 383 f, 385–386 heuristics in, 278 in product layout design,
periodic inventory systems, 560, 577, 578 f Latest start time (LS), 383 f, 385–386 Latin 274–278 Line of influence, 198, 199 f
Inventory management, 274, 555–556, 599 America, 374–375
costs and, 554, 557–559 Line of interaction, 198, 199 f
demand and, 557, 558 f Line of support, 198, 199 f
Inventory systems, continuous, 559, 560 f Latina Style, 331 LCFS. See Last-come, first-served LDR. See Line of visibility, 198, 198 f, 199 f
Inventory turnover (or turns), 439–440 I/O. See Input/output Linear decision rule Leadership in Energy and Environment LLC. See Low level code Load,
(I/O) control Iredell-Statesville Schools, 62, 94 Irregular Design 696–700, 698 f, 699 f
movements, in demand behavior, 501 Ishikawa, Kaoru, 60 t Load-distance technique
(LEED), 261–262 Lead time (LT), 683, 689, with Excel, 307, 307 f
689 f, 689 t, 700 Lean, in recession, 271–272 Lean for facilities location, 306–308, 307 f, 308 f
Ishikawa diagram. See Cause-and-effect diagrams ISO. See International
banking, 745 Lean health care, 745 Leaning supply with OM Tools, 307, 308, 308 f
Organization for chain, 745–746 Lean production, 7. See also Six Loading, 757
Standardization Item master file, Sigma assignment method of, 758–761, 760 f
687–688, 688 t nonadjacent loads, 267–268 overloads,
ITL. See International trade logistics Ives, 698–699 scheduling and, 757–761, 760 f
Jonathan, 162 benefits of, 740–741 cellular layouts for,
724–726, 725 f Load leveling, 699–700, 699 f, 757 Load
J. D. Power and Associates, 69, 92 t drawbacks of, 742–743 flexible resources in, percent, 696–697 Load profiles, 696,
J. D. Power Awards, 92 t 723–724, 724 f 697–698, 698 f
Japan, 10, 10 f, 16 f, 59, 109, 321, 374, 615, 722 7-Eleven in, implementing, 741–743, 741 f, 742 f Load summary charts, 267–269 Location, 740. See
432–433 in Japan v. U.S., 741–742 jidoka also Facilities location
U.S. v., in lean production, 741–742 Japan in, 737–738, 738 f of services, 300 Location analysis techniques, facilities
Quality Medal, 93 t kaizen in, 735–737, 737 f location
Jenks (Oklahoma) Public School District, 320 kanban in, 726–730, 727 f, 728 f and, 302–308, 304 f
Jidoka ( workers’ authority to stop production), mixed-model assembly in, 733–734, 734 f Location factor rating, 302
737–738, 738f JIT. See Just-in-time Job analysis, quick setups in, 730–732, 731 f, 732 f, 733 f with Excel, 303, 303 f
335–338, 335 f, 336 f, 337 f, 338 t small lots in, 730, 731 f with OM Tools, 303, 303 f
supplier networks in, 739–740 Toyota and, 721–723, 727 f, 729, Location factors, in U.S., 299–300
Job design, 332–333, 333 t 731, 738–741, Lockheed, 379 Logistics, 455
Job rotation, 322 Jobs, 318, 322, 335, 336 f. See also Employees 743, 745
Job shop production scheduling, 756 Job training, 321–322 uniform production levels in, 732–735, 734 f collaborative logistics, 459–460 ITL, 465, 467 for Royal
visual control in, 735, 736 f Caribbean, 457–458 simulation application for, 599 UPS
Lean retailing, 745 Lean services, 744–746, 744 f, 747 Worldwide Logistics, 298, 457 web-based international
Jockeying, in waiting line system, 201 Johnson’s f, 748 f trade logistics systems,
rule, 764–766, 765 f Lean Six Sigma, 80–82, 81 f, 746 Lean
Jones, Daniel, 721 systems, 71 Learning curves
Journal of Aeronautical Sciences, 338–339 465, 467
Jugaad ( “invention on the fly”), 170 Juran, Joseph M., Excel and, 341, 342 f Longest processing time (LPT), 761, 767
60 t, 65, 76 Just-in-time (JIT), 7, 8 t, 22, 721, 744, 744 f human resources management and, 338–342, Long-range forecast, 500 Loop layouts, 273–274,
339 f, 340 f, 341 f, 342 f 273 f
OM Tools and, 342, 342 f Lopp, Michael, 162 Lost sales, as capacity adjustment
Kaizen, 71–72, 735–737, 737 f LEED. See Leadership in Energy and Environment strategy, 614 Lost sales costs, 85 Lot, in acceptance
Kaizen blitzes, 741 f, 742 Kanban (card), 726–730, Design LensCrafters, 19 Level of customer service, 556, sampling, 148 Lot sizing, 689, 689 t, 692–694, 730, 731 f
727 f, 728 f, 747 f 630 Level production, as capacity adjustment strategy,
Kanban post office, 728 f, 729 Kanban
racks, 728, 728 f Lot tolerance percent defective (LTPD), 149–150 Lower
Kanban square, 727–728, 728 f 612, 612 f specification limit, 127 Low level code (LLC), 689, 689 f
Kaplan, Robert, 23 Levi Strauss, 18, 302 Lexus, 69, 94 LF. See Latest finish
K-bills, 685 time Li & Fung Trading Company, 3, 469 Light-industry LPT. See Longest processing time LS. See Latest start
Keiretsu model, 432–433 Kelley, facilities, 298 Lindsay, W. M., 129 Line. See Waiting line time LT. See Lead time LTPD. See Lot tolerance
James E., Jr., 379 Kellogg’s, analysis Linear decision rule (LDR), 623 Linear percent defective
577 Kerns, David, 743 programming, 618–619, 620 f, 645, 646 t
Key performance indicators (KPIs), 23–24, 23 t, MAD. See Mean absolute deviation Maintainability, in rapid
439–440 prototyping/concurrent
K’NEX, 472 design, 164–165 Maintenance, 738–739, 739 f, 739 n 6
Kodak, 21, 159, 330–331 Kohl’s, constraints in, 647 decision variables Maintenance, repair and operation (MRO), 453 f
273 Korea, 16–17, 16 f, 370 in, 646–647 with Excel, 654, 654 f, 655 f
Makespan, 762, 764
804 Index
Malcolm, D. G., 379 Materials management, ERP and, 703, 703 f, 704 f Monsanto, 701 Monte Carlo technique, 590–592, 591 t, 592 f, 592 t,
Malcolm Baldrige National Quality Award, 21, 68, Matrix, 368 f, 370, 758–759 C&E
69–73, 77, 87, 93–94, 317 employee satisfaction and, matrix, 65, 65 f, 81 f 593 t, 594, 594 t
320–321 human resources management and, 320–321 product-process matrix, 229–230, 230 f Most-favored-nation (MFN), 464 Most
PDCA and, 62 Management. See also specific types of service-process matrix, 195, 196 f, 196 t likely time, 389, 391 Motion study,
SWOT matrix, 19 n 2 tradeoff 337–338, 338 t
matrix, 176, 177 f Motivation, 319–320, 319 f
management Matrix organization, 370 Motorola, 7, 69, 73, 76–77, 80, 82, 111, 130, 230,
relevance of, 5 Matsushita, 7 Maximax 317, 321, 323
The Management and Control of Quality criterion, 35 Maximin criterion, Movement, 722 f
(Evans and Lindsay), 129 Management 35 Mayo, Elton, 7, 8 t in demand behavior, 501 Move time, 730 Moving average,
coefficients model, 626 Manager, 3, 6, 244 as time series method, 503–506,
Maytag, 745
project manager in, 368 f, 371 Mazda, 161 505 f
Managing diversity, 329–331 McDonald’s, 19, 73, 75, 111, 159, 192, 193, 207 f, MPS. See Master production schedule MRO. See Maintenance,
Manufactured products, 56, 89 236 f, 298, 329, 349 f, 498, 614, 631, 744, 777 repair and operation MRP. See Material requirements
services v., 73–74 Manufacturing, speed at, 238–239 McGregor, planning MRP action report, 695, 695 t
263 f, 280 f, 299 Douglas, 7, 8 t, 319 f
CAD/CAM, 168, 231, 231 f, 246 f, 247 t Mean absolute deviation (MAD), 517–519, 520 t MSE. See Mean squared error MTBF. See Mean
e-Manufacturing (eM), 246, 246 f, 247 t, 248 t Mean absolute percent deviation (MAPD), 519, time between failures MTM. See Methods time
green manufacture, 172–173, 172 f 520 t measurement MTTR. See Mean time to repair
simulation application for, 599 Mean ( x –) chart, 119–122, 120 f, 121 f, 121 t, 122 f, Muda (waste), 722–723, 722 f, 723 f
Manufacturing cells, 724–726, 725 f 128 f R-charts with,
Manufacturing execution systems (MES), 706 t, 123–125 Multicollinearity, 532–533 Multifactor
773 Mean squared error (MSE), 522 Mean time between productivity, 14, 14 f
Manufacturing systems, 599 Manufacturing failures (MTBF), 164 Mean time to repair (MTTR), Multifunctional employees, 723–724, 724 f
technology, 246 f, 247 t, 248 t 164–165 Measure, in breakthrough strategy, 79 Multiple regression, with Excel, 530–533, 530 f,
MAPD. See Mean absolute percent deviation Marginal Medicare, 78 531 f, 532 f, 533 f
values, 655–656, 656 f Multiple-sampling plans, for acceptance sampling,
Market, 232 t, 728, 728 f Memorial Hermann Hospital (Houston), 78 Mercedes, 153 Multiple-server
e-marketplaces, 454 56–57, 57 f model
upfront market, 523 Merck, 18 Mercy Health System, 62 MES. See Manufacturing with Excel, 213 f, 214 waiting line analysis and, 210–214,
Market analysis, in idea generation, 159 execution systems Metamor, 705 211 f, 213 f
Marketing, 4–5, 4 f Multistage process, 89–90 Muther’s
ERP and, 703, 703 f grid, 269–270, 270 f
Marketing manager, 6 Methods time measurement (MTM), 354–355 Mexican
Marriott, 70, 195, 687 f Football Federation First Division, 96, Nabisco, 117 f, 440, 460 NAFTA. See North American
Marriott Corporation, 195 Marriott 96 f Free Trade
International, Inc., 75 Martin Guitars, Mexico, 468 MFN. See Most-favored-nation Agreement NASA, 77, 92 t, 341 National Bicycle
231, 231 f Micromotion analysis, 337 Microsoft, 77, 701 Industrial Company, 21 National Health Service, 116
Maslow, Abraham, 7, 8 t, 319 f Microsoft Dynamics, 706 t Microsoft Project, 368f, National Institute of Standards and Technology,
Mass customization, 21 Mass 382, 396, 397 f
market, 232 t
Mass production, 7, 230, 230 f, 231, 231 f, 232 t 92 t
learning curves and, 339, 340 f Gantt chart in, 396 f, 397, 398 f National Museum of American History, 369, 388 National
scheduling in, 756 Mass service, PERT analysis with, 398, 398 f, 399 f Park Service, 702 National Quality Institute, 92 t
195, 196 f, 197 f Microsoft Visio, 237 f, 238, 747 f
Master Black Belts, in Six Sigma, 77 f, 80 Master Minimax regret criterion, 35–36 Minimum slack National Quality Research Center, 21 Nation
production schedule (MPS), 626, 627 f, (SLACK), 761–763, 767 Mission statement, 18 groups, 464, 465 f
682–683, 682 f, 683 t, 684 f Mixed-model assembly, in lean production, Navy, U.S., 379, 379 f
Master scheduling, 756 Navy Special Projects Office, 379 NBC
Material kanbans, 729 733–734, 734 f Universal, 523 Near shoring, 746
Material requirements planning (MRP), 626, 627 f, Mixed-model assembly lines, 282, 283 f
680 f, 756. See also Capacity requirements planning model sequencing and, 283–284 U-shaped near-shore suppliers, 470–471, 471 f
assembly lines as, 283, 284 f Near-sourcing, 14 Nebraska Medical
assemble-to-order and, 682 Mixed strategies, for aggregate planning Center, 78 Net requirements, 689, 689 t, 690
capacity requirements planning and, 695–700, quantitative techniques, 619, 621 Mixed strategy, Netting, 688, 689 t
696 f, 698 f, 699 f for capacity adjustment, 612 Model formulation. See also
complex products and, 681–682 dependent specific types of New Balance Corporation, 12–13 New Orleans Restoration
demand and, 681–682, 682 f models Project, 399–400, 400 f
discrete demand, 681, 682 f in linear programming, 646–648 Model sequencing, Nike, 704
erratic orders and, 682 item master file in, mixed-model assembly lines reuse and, 173–174, 174 f
687–688, 688 t and, 283–284 9/11, 378, 378 f, 472–473, 533 Nintendo, 10 Nissan, 321, 742
lot sizing and, 692–694 MPS and, 682–683, “Model to Raise Achievement and Close Gaps” Nokia, 170 Nokia Siemens Networks, 373 Nominal value, 127
682 f, 683 t, 684 f (RACG), 62 Modular bills of material, Nonadjacent, 267–269 Nonadjacent loads, 267–268
MRP process in, 688–692, 689 t, 690 f 685, 686 f Nonconformance, 83, 87 Non-instantaneous receipt model,
outputs for, 694–695, 694 t, 695 t Modular design, 166 Monarcas 567–569, 567 f
overloads in, 698–699 Morelia, 96, 96 f
product structure file in, 683–685, 684 f, 685 t, Monitoring, 757
686 f Gantt charts for, 768–769, 769 f
time-phased bills and, 686, 686 f I/O control and, 769–771, 771 f
when to use, 680–682, 681 f scheduling and, 768–772, 769 f, 771 f
Index 805
Normal activity cost, 401–402, 401 f Oracle, 170, 705, 706 t Periodic order quantity (POQ), 692–694 Periodic
Normal distribution, 113 f Order cycle, 564–567, 564 f, 565 f. See also specific review system, 560 Perpetual system, 559, 560 f
of project time, 393, 394 f types of orders
Normal time, 350 Order fulfillment, 455, 456 f PERT. See Program evaluation and review
North American Free Trade Agreement (NAFTA), Ordering costs, 558 Order qualifiers/winners, technique PERT analysis, 398,
464, 468 18–19, 19 f 398 f, 399 f
North Carolina Baptist Hospital, 78 North Shore Organizational breakdown structure (OBS), 372, Pessimistic time, 389, 391
University Hospital, 64, 79–80 Norton, David, 23 373 f coefficient of pessimism, 36 PFA. See Production
Norway, 10, 10 f, 16 f Organizational structure, 5 f flow analysis Pfizer, 440 Phantom bills, 685
Organization for Economic Cooperation and Philips Electronics, 427 Philips Optical Storage,
Notified bodies, 97 Development (OECD), 14 Original equipment 427 Philips Semiconductors, 427 Piecemeal
manufacturer (OEM), 453 f analysis, of technology, 246 Piece-wage system,
Objective function, in linear programming, 647 Objectives, 22, 23 t, Outputs, 16–17, 16 f 318
261–262, 757 OBS. See Organizational breakdown structure for MRP, 694–695, 694 t, 695 t
Observation sheet, for time studies, 352 f, 353, 353 f Outsourcing, 7, 8 t, 13–14
cost and, 228–229 distribution
OC. See Operating characteristic (OC) curve OECD. See outsourcing, 460 process planning and, incentive piece-rate system, 349, 351–352 Pipelines,
Organization for Economic 228–229 procurement and, 452, 453 f for transportation, 461 f, 462–463 Pixar, 159, 160 Pizza
Cooperation and Development OEM. See Original Hut, 6 Plan-do-check-act (PDCA), 60–61, 61 f, 76
equipment manufacturer Ohio, 299 Overbooking, 631, 633 t
Overflow frequency, 768
Ohno, Taiichi, 721, 723–724, 726, 737–738 Olympic Overloads, 698–699 Baldrige Awards and, 62 Plank,
Stadium (London), 386, 386 f Overproduction, 722 f Kevin, 704–705, 705 f
OM application, for linear programming, 646 t Overtime/undertime, as capacity adjustment Planned order receipts, 689, 689 t
OM Tools strategy, 613 Owens Planned order releases, 689, 689 t, 692 Planned
acceptance sampling with, 151 center-of-gravity Corning, 701 order report, 692, 694, 694 t
technique with, 306, 306 f Planning. See also specific types of planning
CPM/PERT and, 393–395, 393 f, 394 f Pabst Brewing Company, 21 PAC. See Production available-to-promise, 628–629, 630 f
decision analysis with, 37–38, 37 f activity control Package carriers, 461–462, 461 f collaborative planning, 628 hierarchical nature of, 626, 627 f, 628–629,
EOQ models with, 570, 570 f 630 f
forecasting and, 526, 526 f Palm, 440 Palm Inc., 454 Pareto, PLM. See Product lifecycle management Point of
learning curves and, 342, 342 f Vilfredo, 65 Pareto analysis, 63 f, 65–66, indifference, 234, 235 f
load-distance technique with, 307, 308, 308 f 66 f Point-of-sale data, 433 Poisson distribution, 201–202,
location factor rating with, 303, 303 f 209, 212 Poke-yoke (visual quality control), 735, 736 f
probabilistic network analysis and, 393–395, Park Place Lexus, 94 Participative
394 f problem solving, 71 Partnering, 69 Parts Polaris Missile Project, 379 Policy
process capability with, 132, 133 f deployment, 178–179, 179 f deployment
SPC with, 126–127, 127 f, 128 f action plan in, 22 f
time study number of cycles with, 354 f Part-time employees in strategy deployment, 21–23, 22 f
transportation model and, 480, 480 f as capacity adjustment strategy, 613–614 human POQ. See Periodic order quantity
work sampling and, 358 f resources management and, 325–327 Patagonia, 173 Positioning strategy, 20, 20 f
On-demand (direct-response) delivery, 452 One-step Patient scheduling, 767–768 Pattern test, in control charts, cost in, 19 flexibility in, 21 quality in, 21 speed in, 19, 22
expansion, incremental expansion v., 125 Payoff, 34 Payoff tables, 34–36, 34 f SWOT matrix in, 19 n 2 Postal Service, U.S., 205, 455, 456 f,
259 f 461 Postponement, distribution and, 457–458 Poudre
Open-Access system, in scheduling, 767–768 Operating Valley Health System (PVHS), 70, 320 Power sources,
characteristic (OC) curve, 150–151, 262 PPI. See Product Price Indices PPM. See Defective
150 f Pay types, of employee compensation, 327 parts per million Precedence diagram, 274, 276–277
Operating costs, of technology, 245 Operating p- Charts, 113–117, 115f, 125 PDCA. See Plan-do-check-act Precedence relationship, 376–377, 376 f
requirements, in QFD, 179, 179 f PDM. See Product data management Peak demand, as
Operations, 2, 2 f, 4 f, 5 capacity adjustment strategy,
SCOR, 442–443, 442 f, 443 t
Operations management, 599 613 Pella Corporation, 745 Pentagon, project
evolution of, 6–9 function management at, 378, 378 f
of, 2–6 historical events in,
8t PeopleSoft, 325 Precedence requirements, 274 Predetermined motion
manager responsibility in, 3 PepsiCo, 330 times, 354–355, 355 t
Operations Research, 8 t Perceptions, of manufactured products, 56 Perceptual Predictive maintenance, 739 n 6
Operations sheets, 235, 236 f maps, 159, 159 f Premium seats, 633 t
Operations strategy. See also Sales and operations Performance, 262. See also Supply chain President’s Quality Award, 92 t, 93
planning performance measurement judging, 350 KPIs, Prevention costs, 84, 85 f
core competencies in, 18 23–24, 23 t, 439–440 in manufactured products, 56 of Preventive maintenance, 738 Price-downgrading
definition of, 17 time studies, 351 Performance management, in project costs, 84 Primary task, in operations strategy, 17–18
firm positioning in, 19–21, 20 f control, Principles of motion study, 337–338, 338 t
order winners/order qualifiers in, 18–19, 19 f
primary task in, 17–18 strategy deployment in, 21–25, 22 f, 23 t, Probabilistic activity times, 389–392, 390 f, 392 f
24 f, 25 f 377–378 Probabilistic analysis, of project network, 394–395 Probabilistic
Operator costs, 84 Performance requirements of a task, 333 Performance network analysis, CPM/PERT
Opportunity cost matrix, 758–759 specifications, 194 f, 195 Periodic inventory systems, analysis/OM Tools and, 393–395, 394 f
Opryland Resort, 436 Optimal solution, 560, 577, 578 f Probabilities
650 Optimistic time, 389, 391 Periodic inventory system order quantity, 577 decision analysis with, 38–39 decision analysis
with Excel, 578, 579 f without, 34–36, 34 t
coefficient of optimism, 36 with variable demand, 578 Probability distribution, of demand, 591 t
806 Index
Problem solving Product design. See also Design technology QM in, 377 time management in, 377 Project
DMAIC for, 78–80 design process in, 157–160, 158 f, 159 f crashing, 400–402, 401 f, 402 f, 403 f
employees for, 72 for environment, 170–181, 171 f, 172 f, 173 f,
Process(es) 175 f, 176 f, 177 f, 178 f, 179 f, 180 f time v. cost in, 403–404, 404 f
definition of, 228 rapid prototyping/concurrent design in, Projected on hand, 689, 689 t, 694 t
of forecasting, 502–503, 502 f 160–167, 161 f, 162 f, 163 f, 164 f, 164 n 1, 166 f Project management
function to, 242 f CPM/PERT in, 379–388, 379 f, 380 f, 381 f, 383 f,
types of, 232 t for robustness, 179–181, 180 f 384 f, 385 f, 386 f, 387 t, 388 f
Process analysis, 235, 706 Process technology in, 167–170, 168 f, 169 t, 170 f global/diversity issues in, 373–375 9/11
capability, 128–129 Product-design costs, 84 Production. See also Aggregate and, 378, 378 f
design specifications and, 129 f planning plan elements and, 369 probabilistic activity times in,
with Excel/OM Tools, 132, 132 f quantitative techniques ERP 389–392, 390 f,
measures of, 130–132 6-sigma quality in, 129 f, 130 and, 703, 703 f, 704 f 392 f
Process capability index ( Cpk), 131–132 Process Production activity control (PAC), 757 process of, 368 f
capability ratio ( Cp), 130–132 Process control, 67, Production control department, 757 Production project control in, 377–379, 378 f
246 f, 248 t, 441–442. design project crashing in, 400–403, 401 f, 402 f, 403 f
definition of, 165 DFM in, 167 final project manager in, 368 f, 371 project planning in, 367, 368 f,
See also Statistical process control Process design/process plans in, 167 modular design in, 369–373, 372 f,
costs, 84 166 in rapid prototyping/concurrent design, 373 f
Process downtime costs, 84 Process failure costs, 84 project return, 369–370 project team
Process flowcharts, 235–236, 238 f, 239 f, 241 f in, 368 f, 370, 374 RAM in, 368 f, 372,
165–167, 166 f 373 f
definition of, 335 with simplification in, 166, 166 f scheduling in, 375–377, 376 f
Excel, 237 f, 239 for jobs, standardization in, 166 Production flow analysis (PFA), scope statement in, 371 SOW in, 371 WBS
335, 336 f 278–280, 279 f, in, 368 f, 371–372, 372 f, 378 Project network
process map v., 238, 240 f 280 f
as quality tool, 63 f, 64 swimlane Production index, 85 Production kanban, 727
chart, 238, 240 f Production quantity model, 567–569, 567 f CPM/PERT and, 380, 380 f
symbols for, 335 f probabilistic analysis of, 394–395 Project planning, 367,
Process improvement teams, 72–73 Process Production systems, 599, 721, 743 Production workers, 368 f, 369–373, 372 f, 373 f
industries, 756 Processing, 722 f hourly compensation costs Project scheduling, 375
for, 10, 10 f Gantt chart for, 376–377, 376 f
Processing time, 730–763, 767 Process Productivity, 15 f, 92 t, 262 Project team, 368 f, 370, 384 PROMODEL, 272
innovation calculating, 15 competitiveness Prototyping/concurrent design, 167. See also
definition of, 241, 241 n 1 steps in, 241–244, 241 f, 242 f, 242 n 2, and, 14–17 definition of, 14, 87
243 f, 243 t, labor hours and, 16, 16 f Rapid prototyping/concurrent design
244 t Psychographics, 192 Psychology, 205–206, 205 f
Process layouts measures of, 14, 14 f
in basic layouts, 262–264, 263 f, 264 f, 265 t product manufacturing cost and, 88–89 QM and, Pull system, 726, 744, 744 f. See also Kanban Purchase
with Excel, 270 f 87–91 quality impact on, 88 yield v., 88 cost, of technology, 245 Purchase orders, 694 Purchasing
Process layouts design Productivity growth (2008), 16, 16 f agents, 466 f
block diagram in, 267–269
relationship diagramming in, 269–272, 270 f, Pure strategies
271 f Product layout design, 274–278 Product layouts, for aggregate planning quantitative techniques,
Process manager, 244 264–265, 264 f, 265 f, 265 t 616–617, 617 f, 618 f
Process map, 238, 240 f Product liability costs, 85 Product lifecycle management for capacity adjustment, 612
high-level process map, 242–243, 242 f, 243 f (PLM), 168, 246 f, Purodenso Manufacturing, 727 f
Process planning, 246 f, 247 t. See also Process 247 t, 706 t, 708, 708 f Push system, 726 PVHS. See Poudre Valley Health
flowcharts definition of, 228 Product manufacturing cost System Pyramid of Human Needs, 319 f
outsourcing and, 228–229 product cost per unit in, 89 productivity and,
process analysis in, 235 process 88–89 product yield in, 89 Product Price Indices
plans in, 235 (PPI), 436 Product-process matrix, 229–230, QAD, 706–707 QFD. See Quality function deployment
230 f QIT. See Quality improvement teams QLF. See Quality
process selection in, 229–235, 229 f, 230 f, 231 f, loss function QM. See Quality management QMS. See Quality
232 f, 232 t Product return costs, 85 Product structure file, 683–685, 684 f, management system QRD. See Quality resources
in QFD, 179, 179 f 685 t, 686 f department Qualitative classification method, 111
Process plans, in production design, 167 Process Product technology, 246 f, 247 t Qualitative forecast methods, 496 Quality, 129 f, 130, 368 f.
selection Professional service, 195, 196 f, 197 f See also Statistical
with breakeven analysis, 230–236, 231 f, 232 f, Profit, 232
232 t sensitivity range for, 656–657, 657 f
in process planning, 229–235, 229 f, 230 f, 231 f, Six Sigma and, 82, 82 f, 83 f
232 f, 232 t Profit sharing, 328 process control AOQ/AOQL, 152,
Process strategy, 228 Process Program evaluation and review technique (PERT), 152 f, 153 f
technology, 246 f, 247 t 379. See also CPM/PERT Prohibited route, 479 AQL, 149–150 ASQ, 21, 55, 69, 92 t, 97 China v., 472 of
Procter & Gamble, 170, 430 Procurement, 246 f, 247 t, Projects, 79, 229, 230 f, 231, 231 f, 232 t, 367 conformance, 179 consistency of, 6, 180 from
422, 425 f, 451, 453–455 customer’s perspective, 56 definition of, 55 of design,
scheduling for, 756 56, 179 design quality reviews, 169–170, 169 t, 170 t
outsourcing and, 452, 453 f Project control
Producer’s risk, 149–150 Product communication in, 378 cost management in, 377
configuration, 246 f, 247 t enterprise project management and, 379 in project
Product cost per unit, 89 management, 377–379, 378 f
Product data management (PDM), 246 f, 247 t
Index 807
in distribution, 455 employees role and, 70–73 house Quantity, 560 f, 567–569, 567 f, 577–578, 579 f, 599, 632–634, 633 t, 692–694.
Return on investment (ROI), 369
of, 175, 175 f, 176 f, 177 f, 178 f, 179 f See also Economic order quantity; Material requirements Revenue, 232
planning Quantity discounts, 570 total revenue, 232–233, 234 f
for manufactured products, 56 Revenue enhancement, of technology, 245 Revenue
meaning of, 59 f management, 631–634, 632 f, 633 t
outsourcing and, 229 poke-yoke with constant carrying cost, 571–573, 571 f Reverse auctions, 454–455 Reverse engineering, in idea
and, 735, 736 f with Excel, 573, 573 f generation, 159 Reverse globalization, 470–472 Rework
in positioning strategy, 21 productivity and, 88 Quasar, 7 Queue, 200, 202, 209 f, 210, 210 f. See also Waiting costs, 84 RFID. See Radio frequency identification RFQ. See
quality circles and, 72, 72 f, 323 in services, Request for quotes Rim requirements, 476–477 Risk, 34,
56–57, 57 f, 73–75, 74 f, 76 f lines Queue discipline, 202 Queuing theory, 149–150, 245 Risk analysis/quality control, 368 f
200 Quick setups, 730–732, 731 f, 732 f, 733 f
SPC and, 110–111 Toyota and, 743 TQM,
8 t, 67–68, 75, 82, 109, 149 Quality awards,
92 t, 93 t
RAB. See Registrar Accreditation Board RACG. See “Model Risk pooling, 427–428 Ritz-Carlton Hotel Company, 21, 70,
Malcolm Baldrige National Quality Award, 21, to Raise Achievement and 74–75, 74 f,
62, 68, 69–73, 77, 87, 93–94, 317, 320–321 Close Gaps” 76 f, 111 f, 117–118, 317, 320, 349 f
Quality circles, 72, 72 f, 323 Quality-control Radio frequency identification (RFID), 246 f, 248 t, Robots, 246 f, 247 t
checksheets, 235 Quality costs, 83 433–434, 434 f, 435 f, 740, 740 n 7, 768 Robust design, 179–181, 180 f
Railroads, 460, 461 f ROI. See Return on investment Rolls Royce, 230 Rough-cut
for good quality, 84 measuring/reporting, 85, 85 f, RAM. See Responsibility assignment matrix capacity plan, 627 f, 628, 700 Row reductions, 758 Royal
86 f, 87 of poor quality, 84–85 quality-cost Ramachandran, Vignesh, 687 Random numbers, 591, Caribbean, 457–458 Royal Mail (United Kingdom), 78 Royal
relationship, 87 Quality function deployment 592 t, 593 t Shakespeare and Company Theater, 369,
(QFD), 81 f Random variations, 500, 500 f
Range ( R-) chart, 119, 121 t, 122–123, 127 f, 132 f
benefits of, 179 x – charts with, 123–124, 125 Rapid prototyping/concurrent
competitive assessment in, 175 f, 176 customer requirements design, 160, 161 f, 388, 388 f
in, 175–179, 175 f, 176 f, 162, 162 f Run, in control charts, 125
177 f, 178 f, 179 f form design in, 161 functional design in, 163 Russian Federation, 11 f
design characteristics in, 176, 176 f maintainability in, 164–165 production design
in environment design, 173–179, 174 f, 175 f, in, 165–167, 166 f Saas, 709 Safety, 56, 472 Safety
176 f, 177 f, 178 f, 179 f stocks, 574, 574 f, 575 f
house of quality in, 175, 175 f, 176 f, 177 f, 178 f, reliability in, 163–164, 163 f, 164 f, 164 n 1 usability in,
179 f 165 Rated capacity, 696 Sales, 85, 614, 703, 703 f
operating requirements in, 179, 179 f Sales and operations planning (S&OP), 608–611,
parts deployment in, 178–179, 179 f R- chart. See Range ( R-) chart Recession, 271–272 609 f, 610 f, 611 f
process planning in, 179, 179 f Recycling/re-use, 171, 173, 261–262 Redback Sales index, 85 Salinas, Ricardo, 96
target values in, 177–178, 177 f Networks, 707 Redbox, 193–194 Regional location Sample, 109 Sample points, 112–113,
tradeoff matrix in, 176, 177 f factors, 299–300 Registrar Accreditation Board 112 f
Quality improvement teams (QIT), 72–73 (RAB), 97 Regression forecasting methods, 501, 526
Quality Is Free ( Crosby), 82 Sample size determination, 125–126 Sampling plan, 149
Quality loss function (QLF), 180–181, 180 f Sanders, Nicole, 742 SAP, 438, 705–706, 706 t, 709, 772
Quality management (QM), 67, 75, 110, 377 SAP AG, 701 SAS Airlines, 193 Saudi Arabia, 370 Scatter
customer satisfaction and, 68, 68 f correlation, 529 linear regression, diagrams, 63 f, 66 SCC. See Supply Chain Council
forecasting and, 498 527–528, 528 f Scheduled receipts, in MRP process, 689, 689 t
“green” supply chains and, 429–430, 430 f multiple regression with Excel, 530–533, 530 f,
human resources and, 317–318 531 f, 532 f, 533 f
inventory and, 556–557 inventory regression analysis with Excel, 529–530, 529 f,
management and, 555 productivity and, 530 f
87–91 in supply chain, 68–69 Regression (causal) forecasting methods, 501
Relationship diagram, 269–272, 270 f, 271 f Scheduling, 6, 324, 368 f, 383–386, 383 f, 384 f,
Quality management system (QMS), 68–69. Reliability, 56, 229 385 f, 626, 627 f, 694, 700, 738, 756
See also Six Sigma evolution of, 59–62, 60 f, 60 in rapid prototyping/concurrent design, advanced planning and, 772–774, 773 f
t, 61 f, 61 t 163–164, 163 f, 164 f, 164 n 1 backward/forward scheduling, 686, 686 f
Quality of conformance, 58 Quality planning costs, Remington-Rand, 379 Reorder cards, 559 for employees, 777–779, 778 f
84 Quality-productivity ratio, 90–91 Quality Reorder point, 573 loading and, 757–761, 760 f
resources department (QRD), 116 Quality monitoring and, 768–772, 769 f, 771 f
Revolution, 7, 8 t with Excel, 576, 577 f patient scheduling, 767–768 in project
safety stocks and, 574, 574 f, 575 f management, 375–377, 376 f
Quality tools, 62–63 service level and, 574–575 with variable sequencing and, 761–768, 764 f, 765 f, 766 f
cause-and-effect diagrams as, 63 f, 64–65, 64 f, demand, 575–576, 576 f theory of constraints and, 774–775, 776 f, 777 Schlitz
65 f Replacement analysis, of technology, 245 Request for Brewing Company, 21 Scientific management, 7, 8 t, 318
cause-and-effect matrix as, 65, 65 f, 81 f quotes (RFQ), 168 Rescheduling notices, 694 Research SCM. See Supply chain management Scope, 368 f
checksheets/histograms as, 63 f, 65 Pareto and development (R&D), 159 Resource planning, 679–695,
analysis as, 63 f, 65–66, 66 f 680 f, 681 f, 682 f,
process flowcharts, 63 f, 64 scatter Scope statement, 371 SCOR. See Supply Chain Operations
diagrams as, 63 f, 66 683 t, 684 f, 685 t, 686 f, 687 f, 688 t, 689 t, 690 f, Reference
Quality Without Tears ( Crosby), 87 Quantitative classification 694 t, 695 t (SCOR) model Scrap costs, 84
method, 111 Quantitative forecast methods, 496 Quantitative Resource requirements plan, 627 f, 628, 700 Responsibility SDR. See Search decision rule Search
techniques, 199. See also Aggregate assignment matrix (RAM), 368 f, decision rule (SDR), 623 Sears, 317
372, 373 f
planning quantitative techniques Retail facilities, 298
808 Index
Seasonal adjustments, as time series methods, Short- to mid-range forecast, 499–500 Shouldice State University of New York at Buffalo, 373 Statistical
514–516, 514 f, 517 f Hospital, 195 Siemens, 469, 706 t process control (SPC)
Seasonal factor, 515–516 Seasonal pattern, 500 f, basics of, 109–112 with Excel/OM tools, 126–127,
501 Secure freight initiative, 473 Sensitivity Sierra Club, 430 Signal kanbans, 127 f, 128 f
analysis, 651, 655 Sensitivity range, 656–657, 728–729, 728 f QM and, 110 quality measures and, 110–111
656 f, 657 f Signal-to-noise ratio, 180 Similar setup (SETUP), 761 services and, 111 Statistical Process Control (SPC)
Simplex method, for linear programming model Chart, 81 f
Sequencing, 278, 757
model sequencing, 283–284 one serial process solution, 652 Stay on schedule, 368 f
and, 762–764, 764 f Simplification, in production design, 166, 166 f Steady state, 204, 204 t
rule selection for, 766–768 scheduling and, 761–768, Simulation, 274 Steady-state result, 594 STEP. See Standard for exchange of
764 f, 765 f, 766 f decision making with, 596–597, 597 f, 598 f product model
two serial processes and, 764–766, 766 f with Excel, 594–598, 595 f, 596 f, 597 f, 598 f data Stockout, 574 Stopwatch time study, 349–352, 349 f,
Sequencing rules, 764 f, 766–767, 766–768 Sequential Monte Carlo technique, 590–592, 591 t, 592 f, 352 f, 353 f
decision trees, 39–41, 40 f, 41 f 592 t, 593 t, 594, 594 t
Service(s), 111, 300, 556, 574–575. See also Lean sequencing rule and, 766–767 Store Labor and Inventory Management (SLIM),
services Simulation application, 598–600 274 Store layouts, 273–274,
aggregate planning for, 630–634, 632 f, 633 t Single-factor productivity, 14, 14 f 273 f
characteristics of, 191–193, 191 f Single-minute exchange of dies (SMED), 731–732 Single order Strategic analysis, in feasibility study, 160 Strategic planning,
connectivity/integration and, 708–709 customer quantities, 632–634, 633 t 17 f, 499, 616–617, 617 f, 618 f,
contact v., 192, 196 f, 196 t Single-sample attribute plan, 149 Six 621. See also specific types of strategies
goods v., 191, 191 f, 193 human resources v., Sigma, 64, 68 Strategy deployment
316 manufactured products v., 73–74 Black Belts/Green Belts in, 77 f, 80 balanced scorecard in, 23–24, 23 t, 24 f, 78 in operations
process layout in, 263 f breakthrough strategy of, 79–80 champion strategy, 21–25, 22 f, 23 t, 24 f,
in, 79 definition of, 77 DFSS for, 80 goal of, 25 f
professional service, 195, 196 f, 197 f 76–77, 77 f policy deployment in, 21–23, 22 f
psychographics and, 192 quality in, 56–57, 57 f, 73–75, Strengths, weaknesses, opportunities, threats
74 f, 76 f (SWOT matrix), 19 n 2 Subcontracting, 613
simulation application for, 599 time/timeliness of, highlights of, 78 improvement Sunny Fresh Foods, 93, 320 Supermarkets
56, 74, 202, 209 f, 210 Serviceability, 164–165 Service projects of, 79 lean and, 746 Lean (kanban racks), 728, 728 f
blueprinting, 198, 198 f, 199 f Six Sigma, 80–82, 81 f
Supplier kanbans, 729 Supplier networks, in lean
Service concept, 194–195, 194 f process of, 78 profit and, 82, production, 739–740 Suppliers, 4, 4 f
Service defect, 111 82 f, 83 f
Service design, 196 tools of, 81 f near-shore, 470–471, 471 f
front office/back office in, 198 f, 199, 199 f SLACK. See Minimum slack Slack, as upstream, 421 Supply chains, 68–69, 421–423, 423 f.
process of, 193–195, 193 f, 194 f 376, 391–392 See also
quantitative techniques in, 199 service activity slack and, 386–387, 387 t specific types of supply chains
blueprinting in, 198, 198 f, 199 f minimum slack, 761–763, 767 Slack Supply Chain Council (SCC), 442 Supply chain enabler,
service economy and, 190, 190 f, 191 f variables, 653, 653 f, 654 f information technology as,
service-process matrix in, 195, 196 f, 196 t, 197, 197 f SLIM. See Store Labor and Inventory Management Smallest 431–437, 431 f, 434 f, 435 f, 436 f
critical ratio (CR), 761 Small lots, in lean production, 730, 731 f Supply chain integration, 437–438, 438 t
Service facilities, 298 Service factory, Supply chain management (SCM), 8–9, 9 f, 68–69,
195, 196 f, 197 f SmartDraw, 238 SMED. See Single-minute exchange of 246 f, 248 t, 423, 424 f, 707–708, 708 f
Service improvement, 208–210, 209 f, 210 f. See also Waiting dies Smith, Adam, 6, 8 t bullwhip effect and, 426–427, 426 f
line analysis Service layouts design, 273–274, 273 f forecasting and, 496–499, 497 f
Smoothing constant, 507. See also Adjusted inventory management in, 555–556 risk pooling and,
Service level, 556, 574–575, 630 exponential smoothing; Exponential smoothing Snead, 427–428 software for, 438 supply chain
ServiceMaster, 192 Service operations, John, 701–702 SOA. See Service-oriented architecture uncertainty/inventory, 424–426,
599 Society for Human Resource Management, 329 Sony, 10,
Service-oriented architecture (SOA), 709 Service 77, 430 S&OP. See Sales and operations planning Sourcing, 425 f
package, 194 f, 195 Service-process matrix, 195, 196 f, 196 14, 172, 271–272, 452, 469 SOW. See Statement of work Supply Chain Operations Reference (SCOR)
t, 197, 197 f Space, 608, 649 SPC. See Statistical process control Special model, 442–443, 442 f, 443 t
Operations Command, U.S., 70 Speed, 19, 22, 229. See also Supply chain performance measurement
Service providers, 13–14, 422, 556 Time studies KPIs in, 439–440 process control in,
Servicescapes, 199 Service shop, 195, 196 f, 197 441–442 SCOR and, 442–443, 442 f, 443 t
f
Service times, 202, 209 f, 210 SETUP. See Similar Supply chain uncertainty, 424–426 Surplus variables, for
setup Setup times, 730–732, 731 f, 732 f, 733 f linear programming model
solution, 653 Sustainability. See also “Green” supply
7-Eleven, 432–433 SFC. See Shop in distribution, 455 at McDonald’s, chains
floor control Shadow prices, 655–656, 238–239 Spine layouts, 273–274, at Apple, 441 costs and, 324, 372–373,
656 f 273 f 428–430 at Hewlett-Packard, 467 packing
Shakespeare, William, 388 SPT. See Shortest processing time Sri materials and, 456 Sustainable competitive
Sharp HealthCare (San Diego), 78, 93–94, 320 Shewhart, Lanka, 10, 10 f advantage, 18 Swimlane chart, 238, 240 f
Walter, 60, 60 t Standard for exchange of product model data
Shingo, Shigeo, 731 Shop floor control (STEP), 246 f, 247 t
(SFC), 757 Shop floor scheduling, 626, Standardization, 166, 231, 231 f. See also Interna- Swiss Quality Award, 93 t
627 f tional Organization for Standardization Standard SWOT matrix. See Strengths, weaknesses,
Shortage costs, 558–559 time, 318, 348–350, 354 Starbucks, 75 Statement of opportunities, threats Synchronous
Shortest processing time (SPT), 761–763 work (SOW), 371 manufacturing, 774–777, 776 f
for sequencing rule, 767 Sysco Corporation, 462
Index 809
Taco Bell, 507 f stopwatch time study, 349–352, 349 f, 352 f, t-Test, 81 f
Taguchi, Genichi, 179–180, 180 f 353 f 20th Century Fox, 194 Two-bin
Taiwan, 16 f takt time, 724–725 Time-based competition, 19 Time system, 726, 727 f
Taiwan Semiconductor, 615 Takeback laws, for fence, 683 Time frame, in forecasting, 499–500 Time Tyrone Motors, 734 f
recycling/re-use, 171 Takt time, 724–725 Tardiness, management, in project control, 377 Time measurement Tyson Foods, 332
762–763 Target (objectives), 22 units (TMUs), 355, 355 t
Under Armour, 704–705, 705 f
Undercapacity scheduling, 738 Undertime, as capacity
Target (store), 18, 298, 434, 457, 462 Target Time-phased bills, 686, 686 f adjustment strategy, 613 Uniform production levels, in lean
values, 127 Time phasing, 689 production,
in QFD, 177–178, 177 f Time series forecasting, with Excel, 524–526, 732–735, 734 f
Tariffs, 464–465 Task 524 f, 525 f, 526 f Unisys, 330, 500 United States (U.S.), 70, 205, 261, 320, 373,
analysis, 333, 333 t Time series methods 379,
Tasks, 318 adjusted exponential smoothing as, 510–512, 379 f, 455, 456 f, 461 GDP per
Tata Consultancy Services, 13 Tata Motor, 170 Taylor, 512 f, 520 t capita of, 10, 11 f
Frederick W., 7, 8 t, 81, 318, 337–338, 348–349 exponential smoothing as, 507–510, 507 f, 509 f, global supply chain trends and, 468 hourly
520 t compensation costs in, 10, 10 f
linear trend line as, 512–514, 514 f, 520 t input/output percent change in, 16–17, 16 f
Teams, 72–73, 330, 374 moving average as, 503–506, 505 f Japan v., in lean production, 741–742
project team, 368 f, 370, 384 seasonal adjustments as, 514–516, 514 f, 517 f productivity growth (2008), 16, 16 f
self-directed teams, 323 weighted moving average as, 506 Time regional/community location factors in,
Technical analysis, in feasible study, 160 Technology, 278, studies, 348 299–300 service economy in, 190, 190 f, 191
278 f, 334 f. See also Design elemental standard time files in, 354 number f
technology; Information technology costs of cycles in, 353, 354 f Unit load, 267 Universal product code (UPC), 540 f, 559
and, 245–246 eM, 246, 246 f, 247 t, 248 t observation sheet for, 352 f, 353, 353 f Universal Studios, 194, 737 UPC. See Universal
performance of, 351 product code Upfront market, 523 Upper specification
GIS, 301–302 predetermined motion times in, 354–355, 355 t limit, 127 UPS, 74, 77, 325–327, 433, 455, 456 f, 461
human resources management and, 334 human stopwatch time study in, 349–352, 349 f, 352 f,
resources v., 316 primer for, 246, 246 f, 247 t, 248 t 353 f
Titleist, 168 f
in product design, 167–170, 168 f, 169 t, 170 f TMS. See Transportation management system TMUs. See Time diversity at, 330–331 UPS Worldwide
Telecommuting, 324–326, 325 f measurement units TOC. See Theory of constraints Logistics, 298, 457 Urban Outfitters,
Temporary employees, 325–327 Terrorism, Tolerance, 127–128, 149–150, 180, 180 f 271–272, 271 f
378, 378 f, 472–473, 533 Test equipment U.S. See United States Usability, in rapid
costs, 84 Testing costs, 84 Texaco, 77 Tolerance stack-ups, 180 Tooker, Gary prototyping/concurrent design,
L., 82 Toshiba, 615 Total factor 165 U-shaped assembly lines, 283, 284 f
productivity, 14, 14 f USS George Washington, 379 Utilization, 696
Texas Instruments, 454
ThedaCare, 745 Total productive maintenance (TPM), 738–739,
Theory of constraints (TOC), 774–775, 776 f, 777 Third-party 739 f
service providers (3PL), 556 3M, 97 3PL. See Third-party Total quality management (TQM), 8 t, 67–68, 75, Value-added tax (VAT), 465 Value analysis, 169 Value
service providers Time, 164–165, 324, 352 f, 353 f, 560, 613, 82, 109, 149 chains, 2, 422–423 Value engineering, 169 Value stream
686, 686 f, 767 Total revenue, 232–233, 234 f mapping (VSM), 746–747, 747 f,
Toyoda, Eiji, 722 Toyota, 7, 69, 73, 81, 428, 440,
733–734
cellular layouts and, 180 C/O Camry, Corolla, Lexus, 166 lean production and, 721–723, 748 f
as, 747, 747 f 727 f, 729, 731, 738–741, 743, 745 quality and, 743 Vanity Fair, 702 Variable
constant service times, 209 f, 210 cost v., 377, cost, 230 Variable demand,
403–404, 404 f 578
crash time, 401–403, 401 f, 402 f, 403 f Toyota Production System, 721, 743 TPM. See Total reorder point with, 575–576, 576 f
C/T as, 274–275, 747, 747 f, 748 f productive maintenance TQM. See Total quality Variable measures, 111 VAT. See Value-added tax
cumulative lead time, 683 demand behavior management Tracking signal, 520–522, 521 f Vendor-managed inventory (VMI), 459, 556,
and, 500–501, 500 f
EF as, 383 f, 384–385 ES Trader Joe’s, 20, 20 f 561, 563
as, 383–385, 383 f Trading groups, 464–465, 465 f Vertical integration, 228 Vertical job enlargement, 322
flow time, 275, 762 JIT, 7, 8 t, 22, Training costs, 84, 282 Transportation, 461 f, 462–463, Virginia Department of Transportation, 392 VISA, 74
721, 744, 744 f 722 f VisFactory, 272 Visual control, in lean production, 735,
lead time, 689, 689 t, 700 most likely time, Transportation management system (TMS), 458 f, 736 f
389, 391 normal distribution of, 393, 394 f 459
Transportation method, for aggregate planning
optimistic time, 389, 391 part-time employees, 613–614 quantitative techniques, 623–626, 623 t, VMI. See Vendor-managed inventory VoC. See Voice of the
pessimistic time, 36, 389, 391 predetermined motion 627 f customer Vodafone, 324 Voice of the customer (VoC), 69, 70,
times, 354–355, 355 t Transportation model, 475–476, 477 f 79. See also
Excel and, 477–480, 478 f, 479 f
probabilistic time estimates, 389–392, 390 f, OM Tools and, 480, 480 f Quality function deployment
392 f prohibited route in, 479 Transportation Security Volume, 230–231, 231 f
service and, 56, 74, 202, 209 f, 210 setup times, Administration, 533 Transshipment model, 480 Volvo, 78, 230
730–732, 731 f, 732 f, 733 f
shifting demand and, 614 S&OP Excel and, 481–482, 481 f, 482 f W. E. Deming’s 14 points, 61, 61 t, 316, 321, 323 Waiting, 722 f
and, 608 SPT, 761–763 standard Trend, 500, 500 f
time, 348–350 Triage Consulting Group, 322 at Disney World, 205–206, 205 f
Trucking, 460, 461 f Waiting lines, 599
810 Index
Waiting line analysis Walker, Morgan R., 379 Work elements, 274 Worker analysis,
cost and, 204–205, 204 f Walmart, 18, 172, 194, 434, 459, 462, 631, 702, 744 333–334, 333 t
elements of, 200–201, 201 f, 203 f going green at, 428–429 Warehouse management Worker-machine chart, 336–337, 337 f
multiple-server model and, 210–214, 211 f, 213 f systems (WMS), Workers. See Employees Work
operating characteristics in, 200, 204, 204 t 458–459, 458 f measurement, 348 Work methods, 335
psychology and, 205–206, 205 f Warehouse optimization, 458 f, 459 Warner Brothers, 194 Work package, 768 Work sampling,
steady state in, 204, 204 t Warranty claims costs, 85 Waste, 170–171, 722–723, 722 f, 723 356–357, 358 f
waiting line models and, 206–207, 207 f, 209 f, f. See also
210 f Workstations, 274–278 World Trade Organization (WTO),
Waiting line system Value stream mapping Water, transportation 9, 464, 468,
arrival rate in, 201, 201 f by, 461 f, 462, 466 f 470 Wright, T. P., 338–339, 341 WTO. See
balking in, 201 WBS. See Work breakdown structure World Trade Organization
basic single-server model in, 203 f, 206–208 basic waiting Wealth of Nations ( Smith), 6 Web-based international trade
line structures in, 202–203, 203 f logistics systems,
calling population in, 200–201, 201 f 465, 467 X chart. See Mean ( x –) chart Xerox,
channels in, 202–203, 203 f Weeks of supply, 440 77, 159, 246
finite queue in, 202, 209 f, 210, 210 f Wegman’s, 440 recycling/reuse at, 173 XML. See Extensible
infinite queue in, 202 Weight center technique, 304–305, 304 f markup language
jockeying in, 201 phases Weighted moving average, 506
in, 202, 203 f Whitney, Eli, 6, 8 t Yard management, 458 f, 459 Yield, 88–90 Yield
Poisson distribution in, 201–202, 209, 212 queue WIPRO, 13 Withdrawal kanban, 727 WMS. See Warehouse management. See Revenue management
discipline in, 202 queue in, 200 reneging in, 201 management systems Womack, James, 721 Work breakdown
service times in, 202 Waiting time, 730 structure (WBS), 368 f, 371–372,
Zara, 19, 272, 745 Zero
defects, 76, 87 Zoran,
372 f, 378 615

1a. Russell MO Translate

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

1a. Russell MO Translate

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Halaman ini sengaja dikosongkan

Institut Politeknik Virginia dan Universitas Negeri

Bernard W. Taylor III

Institut Politeknik Virginia dan Universitas Negeri

JOHN WI LEY & SONS, INC.

atas cinta dan dukunganmu.

Kepada ibu saya, Jean V. Taylor, dan untuk mengenang

ayah saya, Bernard W. Taylor, Jr.,

dengan cinta dan penghargaan.

Kredit Foto Pembuka

VP & PUBLIHSER EKSEKTIF George Hoffman

Buku ini dicetak di atas kertas bebas asam.

Dicetak di Amerika Serikat 10 9 8 7 6 5 4 3 2

Bernard W. Taylor III dan Roberta S. Russell

BAGIAN SATU: Manajemen operasi 1

1. Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan 1

S1. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan 33

3. Kontrol Proses Statistik 108

S3. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pengambilan Sampel Penerimaan 148

4. Desain produk 156

5. Desain Layanan 189

6. Proses dan Teknologi 226

7. Desain Kapasitas dan Fasilitas 257

S7. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Model Lokasi Fasilitas 297

8. Sumber daya manusia 315

S8. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pengukuran Kerja 348

9. Manajemen proyek 366

BAGIAN KEDUA: Manajemen rantai persediaan 420

10. Strategi dan Desain Manajemen Rantai Pasokan 420

11. Pengadaan dan Distribusi Rantai Pasokan Global 450

S11. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Transportasi

dan Model Transshipment 475

12. Peramalan 495

13. Manajemen persediaan 553

S13. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Simulasi 590

14. Perencanaan Penjualan dan Operasi 607

S14. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pemrograman Linier 645

15. Perencanaan sumber daya 678

16. Sistem Lean 720

17. Penjadwalan 755

LAMPIRAN A — Area Kurva Normal 789

SOLUSI TERHADAP MASALAH-NOMOR ODD-TERPILIH 790 INDEKS 798

1. Pengantar Operasi dan Ringkasan Rumusan Kunci 42

Tugas Utama 17 Apa itu Kualitas? 55

Kompetensi inti 18 Kualitas dari Perspektif Pelanggan 56

Memposisikan Perusahaan 19 Dimensi Kualitas untuk Layanan 56

Bersaing pada Biaya 19 Kualitas dari Perspektif Produsen 58

Bersaing di Kecepatan 19 Perspektif Terakhir tentang Kualitas 59

■ Strategi Unik Trader Joe 20 Sistem Manajemen Mutu 59

Bersaing pada Kualitas 21 Evolusi Manajemen Kualitas 59

Penerapan Strategi 21 Sakit Pemenang Penghargaan 62

Penerapan Kebijakan 21 Alat Berkualitas 62

Balanced Scorecard 23 Diagram Alir proses 64

Strategi Operasi 25 Diagram Sebab-Akibat 64

Organisasi Teks ini 25 Lembar centang dan Histogram 65

Tujuan Pembelajaran Kursus ini 26 Analisis Pareto 65

Ringkasan 26 Diagram Sebar 66

Pertanyaan 27 TQM dan QMS 67

Masalah 28 Fokus Manajemen Kualitas — Pelanggan 68

Masalah Kasus 1.2 – Ke mana MBA di Strutledge? 30 Mengukur Kepuasan Pelanggan 69

Analisis Keputusan Dengan Excel 36 Pemenang Penghargaan Baldrige 73

Atribut Kualitas dalam Layanan 74 SPC Diterapkan ke Layanan 111

Proses Six Sigma 78 Kualitas Pelayanan Kesehatan 116

ISO 9000 94 147