ANALISIS OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS DAN

PENERAPAN TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE PADA

LINI PRODUKSI METALIZING
(Studi Kasus di PT Minda Asean Automotive)

SKRIPSI
Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat menjadi Sarjana Manajemen (S1)

Disusun oleh:
SIGIT NUGROHO
NIM : 111511066

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI BISNIS DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS PELITA BANGSA
BEKASI - 2019
 LEMBAR PERSETUJUAN SKRIPSI
FAKULTAS EKONOMI BISNIS DAN ILMU SOSIAL

Nama : SIGIT NUGROHO

NIM : 111511066
Kelas : MA 15 B 2 1
Konsentrasi : PRODUKSI
Judul Skripsi : ANALISIS OVERALL EQUIPMENT
EFFECTIVENESS DAN PENERAPAN TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE PADA LINI
PRODUKSI METALIZING

Bekasi, 8 September 2019

Menyetujui,

Dosen Pembimbing Skripsi

 ANALISIS OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS DAN
PENERAPAN TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE PADA
LINI PRODUKSI METALIZING
(Studi Kasus di PT Minda Asean Automotive)

SIGIT NUGROHO
NIM : 111511066
Telah dipertahankan di depan dewan Penguji pada hari Jumat tanggal
20 September 2019 dan dinyatakan telah memenuhi syarat untuk diterima
sebagai Skripsi Prodi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Pelita Bangsa

Ketua Tim Penguji Tanda Tangan

Nama: Ir. Kurbandi S.B.R, M.M.
NIDN: 0406046703
Anggota Penguji Tanda Tangan
Nama: Giri Nurpribadi, S.TP.,M.M.
NIDN: 0413086804
Dosen Pembimbing Tanda Tangan
Hamdan Amaruddin, S.E., M.E.
NIDN : 0417107101

Menyetujui
Dekan Fakultas Ekonomi, Bisnis, dan
Kaprodi Manajemen Ilmu Sosial

Yunita Ramadhani R.D.S.,S.E.,M.Sc Preatmi Nurastuti,S.E.,M.M

NIDN: 0406068402 NIDN: 0404046508

iii
 SURAT PERNYATAAN

Bersama ini saya,

Nama: SIGIT NUGROHO

NIM : 111511066

Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya ajukan ini adalah
hasil karya sendiri yang belum pernah disampaikan untuk mendapatkan gelar pada
Prrogram Sarjana ini ataupun pada program lain. Karya ini adalah milik saya,
karena itu pertanggung jawabannya berada pada diri saya sendiri. Apabila
dikemudian hari ternyata pernyataan ini tidak benar, maka saya bersedia untuk
ditinjau dan menerima sangsi sebagaimana mestinya.

Bekasi, 8 September 2019

SIGIT NUGROHO
NIM 111511066
 KATA PENGANTAR
Alhamdulilah, puji syukur yang sedalam dalamnya penulis panjatkan
kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan hidayahnya sehingga penulis dapat
menyelesaikan proposal skripsi ini dengan judul Analisis Overall Equipment
Effectiveness Dan Penerapan Total Productive Maintenance Pada Lini Produksi
Metalizing
Sehubungan dengan terselesaikannya karya akhir ini, penulis
menyampaikan penghargaan dan ucapan terima kasih yang sebesar besarnya
kepada :
1. Bapak H.M. Mardiyana, S.T.,M.M. selaku Pembina Yayasan Pelita
Bangsa.
2. Ibu Dr. Anna Wulandari, S.E.,M.M. selaku ketua yayasan Pelita Bangsa.
3. Bapak Hamzah Muhammad M., S.K.M., M.M. Sebagai Rektor Universitas
Pelita Bangsa
4. Ibu Preatmi Nurastuti, S.E., M.M. Sebagai Dekan Fakultas Ekonomi,
Bisnis, dan Ilmu Sosial Universitas Pelita Bangsa.
5. Ibu Yunita Ramadhani R.D.S., S.E., M.Sc. Sebagai Ketua Program Studi
Manajemen Universitas Pelita Bangsa.
6. Bapak Hamdan Amaruddin, S.E., M.E. yang telah memberikan arahan dan
bimbingan dalam penyusunan skripsi ini.
7. Bapak Ahmad Gunawan, Lc., MM. yang telah pula memberikan
bimbingan dalam penyusunan proposal skripsi.
8. Keluarga tercinta yang senantiasa memberikan dukungan dan dorongan
semangat.
Penulis menyadari dalam penyusunan proposal skripsi ini masih jauh dari
kata sempurna, untuk itu saran serta kritik yang membangun sangat kami
harapkan. Semoga karya akhir ini dapat bermanfaat bagi kami, pembaca dan bagi
pihak pihak yang memiliki kepentingan terhadap tulisan ini

Bekasi, 8 September 2019

Peneliti

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................ ii

DAFTAR ISI .......................................................................................................... iii
DAFTAR TABEL ....................................................................................................v
DAFTAR GAMBAR ...............................................................................................v
DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... vii
ABSTRAK ........................................................................................................... viii
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................1
1.1 Latar Belakang ........................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................... 3
1.3 Batasan Penelitian .................................................................................. 3
1.4 Tujuan Penelitian .................................................................................... 3
1.5 Manfaat Penelitian .................................................................................. 4
1.6 Sistematika Penulisan Skripsi ................................................................ 4
BAB II TINJAUAN PUSTAKA..............................................................................6
2.1 Penelitan Terdahulu ............................................................................... 6
2.2 Landasan Teori ...................................................................................... 8
2.2.1 Pengertian OEE.................................................................................... 10
2.2.2 Pengertian Six Big Losseses ................................................................. 12
2.2.3 Tolak ukur nilai OEE ........................................................................... 19
BAB III METODE PENELITIAN ........................................................................21
3.1 Jenis Penelitian ..................................................................................... 21
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian .............................................................. 22
3.3 Kerangka Konsep ................................................................................. 22
3.5 Metode Pengumpulan Data .................................................................. 23
3.6 Metode Analisis Data ........................................................................... 24
3.6.1 Metode Penghitungan OEE .................................................................. 24
3.6.2 Internal Audit ........................................................................................ 26
3.6.3 Radar Chart .......................................................................................... 28
BAB IV GAMBARAN UMUM ............................................................................31
4.1 Sejarah Perusahaan ............................................................................... 31
4.2 Struktur Organisasi PT MAA ............................................................... 33

iii
 4.2.1 Peran dan Tanggung Jawab Dalam Setiap Fungsi Organisasi ............. 36
4.3 Visi dan Value Perusahaan ................................................................... 42
4.3.1 Visi Uno Minda Group ......................................................................... 42
4.3.2 Value Uno Minda Group ...................................................................... 43
4.4 Fungsi dan tugas lini Metalizing........................................................... 45
4.5 Proses Produksi Metalizing .................................................................. 46
4.5.1 Proses Lay Out dan Flowchart ............................................................. 48
BAB V HASIL PENELITIAN ..............................................................................50
5.1 Analisis Data ........................................................................................ 50
5.1.1 Hasil Pengumpulan Data ...................................................................... 50
5.1.2 Analisis Perhitungan OEE .................................................................... 57
5.1.3 Analisis Penerapan Konsep TPM ......................................................... 61
5.2 Pembahasan Data .................................................................................. 65
5.2.1 Pembahasan Perhitungan Nilai OEE .................................................... 65
5.2.2 Pembahasan Hasil Internal Audit ......................................................... 67
BAB VI PENUTUP ...............................................................................................71
6.1 Kesimpulan ........................................................................................... 71
6.2 Saran ..................................................................................................... 73
DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................................x

iv
 DAFTAR TABEL

No. Judul Tabel Hal.

Tabel 1.1 Tabel Kinerja Mesin Lini Metalizing PT Minda Asean 2

Tabel 3.1 Tabel Jadwal Kegiatan Penelitian 22
Tabel 5.1 Data Produksi Bulan Mei 2019 50
Tabel 5.2 Data Produksi Bulan Juni 2019 51
Tabel 5.3 Data Produksi Bulan Juli 2019 52
Tabel 5.4 Data Rejection Bulan Mei 2019 53
Tabel 5.5 Data Rejection Bulan Juni 2019 54
Tabel 5.6 Data Rejection Bulan Juli 2019 55
Tabel 5.7 Data Down Time mesin Metalizing Bulan Mei – Juli 2019 56
Tabel 5.8 Kondisi Lini Metalizing Bulan Mei 2019 – Juli 2019 58
Tabel 5.9 Tabel Pencapaian Rasio Utama dan OEE 60
Tabel 5.10 Internal Audit Check Sheet untuk TPM 62

v
 DAFTAR GAMBAR

Hal
Gambar 2.1 8 Pilar TPM 19
Gambar 2.2 Tolak Ukur Besaran OEE 20
Gambar 3.1 Kerangka Penelitian 23
Gambar 3.2 Chart Perhitungan OEE 25
Gambar 3.3 Radar Chart 30
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT MAA 35
Gambar 4.2 Proses Vacuum Metalizing 46
Gambar 4.3 Lay Out Produksi Proses Metalizing 48
Gambar 4.4 Flow Chart Proses Metalizing 49
Gambar 5.1 Grafik Pencapaian Rasio Utama dan OEE 61
Gambar 5.2 Radar Chart Internal Audit TPM 65

vi
 DAFTAR LAMPIRAN

Hal.
Lampiran 1 Lembar Persetujuan Skripsi xii
Lampiran 2 Lembar Pengesahan Ujian Skripsi xiii
Lampiran 3 Surat Pernyataan Keaslian Penelitian xiv
Lampiran 4 Daftar Riwayat Hidup xv
Lampiran 5 Surat Permohonan Izin Penelitian xvi
Lampiran 6 Surat Penunjukan Dosen Pembimbing Skripsi xvii
Lampiran 7 Detail Data Produksi Bulan Mei 2019 xviii
Lampiran 8 Detail Data Produksi Bulan Juni 2019 xvix
Lampiran 9 Detail Data Produksi Bulan Juli 2019 xx
Lampiran 10 Detail Check Sheet Internal Audit xxi

vii
 ABSTRAK
ANALISIS OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS DAN
PENERAPAN TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE PADA LINI
PRODUKSI METALIZING
(Studi Kasus di PT Minda Asean Automotive)
Oleh
SIGIT NUGROHO
NIM : 111511066

Dalam era globalisasi pada saat sekarang ini perusahaan dituntut untuk lebih
kompetitif dan dapat melakukan perubahan positif yang akan mendukung kinerja
perusahaan yang secara signifikan. Perubahan ini dapat terjadi dengan
menerapkan strategi yang tepat sehingga dapat memberikan dampak secara
langsung terhadap output dari proses produksi perusahaan untuk meningkatkan
posisi dan eksistensi perusahaan di mata konsumen sehingga dapat memenangkan
persaingan bisnis yang kian ketat.
Total Productive Maintenance (TPM) merupakan salah satu konsep yang dapat
berdampak pada hasil yang sangat baik bagi jalannya roda perusahaan yaitu
peningkatan pengetahuan dan keterampilan dalam hal produksi dan perawatan
mesin bagi pekerja sehingga perusahaan dapat melaksanakan proses produksi
dengan baik untuk mampu bersaing secara global.
Metode yang banyak digunakan oleh organisasi untuk mengetahui seberapa baik
konsep TPM telah dilaksanakan pada suatu organisasi yaitu dengan cara
melakukan perhitungan Overall Equipment Effectiveness yang merupakan
indikator dari sejauh mana organisasi telah memanfaatkan fasilitas yang dimiliki
sehingga dapat memenuhi kebutuhan organisasi. Audit internal terkait
pelaksanaan TPM juga dilaksanakan untuk mengetahui sejauh mana konsep TPM
telah dilaksanakan.
Dari hasil penelitian yang sudah dilaksanakan oleh penulis di PT MAA didapati
bahwa OEE mesin vacuum metalizing yang memiliki nilai OEE sebesar 92.65%
yang berarti angka ini berada diatas rata rata nilai optimal OEE sebesar 85%.
Pencapaian ini harus dipertahankan oleh seluruh anggota organisasi PT MAA

Kata Kunci : Globalisasi, TPM, OEE, Audit Internal

viii
 ABSTRACT
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS AND
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE IMPLEMANTATION
AT METALIZING PRODUCTION LINE
(Case study at PT Minda Asean Automotive)
By
SIGIT NUGROHO
NIM : 111511066

In the current era of globalization, companies are demanded to be more

competitive and able to make positive changes that will significantly support the
company's performance. This change can occur by applying the right strategy so
that it can have a direct impact on the output of the company's production process
to improve the company's position and existence in the eyes of consumers so that
it can win increasingly fierce business competition.
Total Productive Maintenance (TPM) is one of the concepts that can have an
impact on the results that are very good for the course of the company's wheels,
namely increasing knowledge and skills in terms of production and maintenance
of machinery for workers so that companies can carry out the production process
well to be able to compete globally.
The method that is widely used by organizations to find out how well the concept
of TPM has been implemented in an organization is by calculating Overall
Equipment Effectiveness which is an indicator of the extent to which the
organization has utilized its facilities so that it can meet the needs of the
organization. Internal audits related to the implementation of TPM are also
carried out to find out to what extent the TPM concept has been implemented.
From the results of research conducted by the author at PT MAA, it was found
that the OEE vacuum metalizing machine has an OEE value of 92.65%, which
means this figure is above the average OEE optimal value of 85%. This
achievement must be maintained by all members of the PT MAA organization.

Key word : Globalization, TPM, OEE, Internal Audit

ix
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam era globalisasi pada saat sekarang ini perusahaan dituntut
untuk lebih kompetitif dan dapat melakukan perubahan positif yang akan
mendukung kinerja perusahaan yang secara signifikan. Perubahan ini dapat
terjadi dengan menerapkan strategi yang tepat sehingga dapat memberikan
dampak secara langsung terhadap output dari proses produksi perusahaan
untuk meningkatkan posisi dan eksistensi perusahaan di mata konsumen
sehingga dapat memenangkan persaingan bisnis yang kian ketat.
Sampai pada awal dekade 90an, hampir 3 milyar penduduk yang
tinggal di negara negara berkembang menganut kebudayaan, pandangan
politik, adat secara eksklusif yang menghalangi mereka dari kemajuan dunia
luar sehingga faktor produktifitas menjadi terhambat. Namun pada saat
sekarang ini mereka telah menjadi pemain dalam kegiatan ekonomi global
yang disebabkan oleh perkembangan teknologi yang semakin canggih, biaya
komunikasi yang murah, serta proses pengiriman barang yang cepat dan
effisien. Hal ini memungkinkan perusahaan perusahaan untuk mendapatkan
konsumen dan pemasok barang dari seluruh dunia. Hal ini dapat
mengakibatkan meningkatkan pertumbuhan perdagangan dunia, penciptaan
pasar global, dan mobilitas manusia yang semakin tinggi secara global
sehingga memacu perusahaan untuk berlomba lomba dalam meningkatkan
kompetensi mereka dalam hal memenuhi kebutuhan pasar internasional.
Beberapa hal yang menjadi standar penting sebagai faktor
keunggulan bersaing dari sebuah perusahaan untuk memenuhi kepuasan
konsumen disebut sebagai faktor QCDF (quality,cost,delivery,and flexibility)
namun seiring dengan perkembangan waktu faktor faktor tersebut sudah tidak
lagi mencukupi, konsumen masih memerlukan tambahan jaminan yaitu:
Jaminan keamanan produk dan jasa (product and service security) serta tidak
melawan hukum termasuk pelanggaran hak atas kekayaan intelektual (legal).
Dengan demikian maka faktor faktor keunggulan bersain berubah menjadi
QCDF plus SL (quality,cost,delivery,flexibility,plus security and legal)

1
 2

Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk dapat
bersaing dalam kompetisi global sekarang ini adalah melalui pemanfaatan
fasilitas salah satunya adalah mesin produksi yang dimiliki secara efektif
yang dapat mendukung faktor faktor QCDFSL, karena apabila pemanfaatan
kurang maksimal akan menyebabkan biaya peralatan dan tenaga kerja
menjadi tinggi sehingga menyebabkan kualitas output produksi menjadi
buruk, biaya produksi yang mahal, waktu proses yang lama sehingga akan
menimbulkan ketidakpuasan dari konsumen sebagai penerima manfaat dari
hasil produksi perusahaan.
PT Minda Asean Automotive (PT MAA) adalah perusahaan yang
berasal dari negara India yang bergerak dalam bidang produksi komponen
otomotif baik kendaraan roda 2 dan juga kendaraan roda 4. Perusahaan telah
beroperasi sejak tahun 2005 dengan jumlah karyawan yang saat ini telah
mencapai kurang lebih 500 orang karyawan. Terdapat 2 jenis produk yang
diproduksi oleh PT MAA yaitu produk switch dan produk lighting. Divisi
produk switch memiliki 2 jenis lini produksi yaitu lini Part Production dan
lini Assembly, divisi produk lighting juga memiliki 2 lini produksi yaitu lini
metalizing dan lini assembly. Berikut ini adalah data dari kinerja lini
metalizing PT MAA,

Tabel 1.1
Kinerja Lini Metalizing PT Minda Asean

Sumber: data primer PT MAA

 3

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan data di atas sesuai observasi di lapangan dapat dilihat
bahwa jalannya proses produksi selalu melebihi target yang ditetapkan namun
masih terlihat belum optimal ditambah belum adanya standar untuk
pengukuran produktivitas mesin yang dimiliki , maka berdasarkan hal ini dan
berdasarkan latar belakang yang sudah diuraikan sebelumnya, maka
didapatkan pertanyaan riset :
1. Berapakah nilai OEE dari lini metalizing ada bila dilihat dari pencapaian
produksi yang ada?
2. Apa saja potensi masalah yang dapat menurunkan pencapaian target OEE
menurut konsep TPM?
3. Apa saja tindakan yang dapat dilakukan untuk meminimalkan potensi
masalah yang ada?

1.3 Batasan penelitian

Lini metalizing di PT MAA memiliki beberapa jenis mesin untuk
menghasilkan output berupa barang setengah jadi. Adapun fasilitas mesin
yang dimiliki oleh lini metalizing adalah base coat painting machine, oven,
metalizing machine 1 (Leybold), metalizing machine 2 (Buhler). Mengingat
pembahasan mengenai lini metalizing begitu luas maka pembahasan pada
penelitian ini penulis membatasi penelitian ini untuk lini metalizing karena
lini ini merupakan lini yang memerlukan biaya operasional dan nilai investasi
yang tinggi, sehingga aktivitas penelitian yang penulis laksanakan dapat
memberikan nilai tambah bagi kegiatan operasional perusahaan, selain itu
dengan difokuskannya penelitian pada lini ini, penulis berharap bahwa setelah
kegiatan penelitian ini akan berdampak positif terhadap kinerja lini tersebut
yang akan memberikan keuntungan bagi perusahaan dengan maksimalnya
kinerja dari lini tersebut.

1.4 Tujuan penelitian

Tujuan dari dilaksanakannya penelitian ini adalah untuk menjawab
setiap rumusan masalah yang sudah diuraikan sebelumnya yaitu:
 4

1. Untuk mengetahui OEE dari lini metalizing sesuai dengan pencapaian

produksi yang ada.
2. Untuk mengetahui apa saja potensi masalah yang terjadi yang dapat
menurunkan pencapaian target OEE menurut konsep TPM.
3. Untuk mengetahui tindakan apa saja yang dapat dilakukan untuk
meminimalkan potensi masalah yang ada.

1.5 Manfaat Penelitian

Penelitian karya ilmiah ini diharapkan akan memberi manfaat bagi
penulis secara pribadi dan juga bagi berbagai pihak yang berkepentingan
dalam karya ini. Adapun kegunaan secara teoritis dan kegunaan praktis yang
diharapkan adalah :
1. Manfaat Teoritis: Semoga hasil kesimpulan dari penelitian ini akan
menjadi sarana pengembangan teori ilmu pengetahuan yang dimiliki
dalam manajemen operasional yang selama ini diperoleh di kampus STIE
Pelita Bangsa untuk kemudian diterapkan pada dunia pekerjaan.
2. Manfaat Praktis: Semoga pula hasil penelitian karya ilmiah akan dapat
pula menjadi bahan pertimbangan dan masukan bagi para pembaca hasil
karya ilmiah ini.

1.6 Sistematika Penulisan Skripsi

Sistematika dari penulisan skripsi yang akan dilakukan peneliti adalah
berdasarkan pada aturan sistematika yang sudah ditetapkan oleh Prodi
Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis STIE Pelita Bangsa (Surya
Bintarti, 2018), sehingga dapat diuraikan sebagai berikut :
- Bab I Pendahuluan, dimana pada bab ini menjelaskan tentang latar
belakang, perumusan masalah, batasan penelitian, tujuan penelitian,
manfaat/kegunaan penelitian, dan sistematika penulisan skripsi.
- Bab II Tinjauan Pustaka, dimana pada bab ini menjelaskan tentang
landasan teori meliputi pengertian kapasitas, metode penghitungan OEE,
standar OEE secara internasional, dan penelitian terdahulu yang relevan
 5

- Bab III Metodologi Penelitian, dimana pada bab ini menjelaskan

tentang jenis penelitian, tempat dan waktu penelitian, kerangka konsep
yang meliputi desain penelitian, metode pengumpulan data, metode
analisis data yang meliputi tahap pengolahan data kuanlitatif dan
kuantitatif .
- Bab IV Gambaran Umum obyek penelitian, dimana pada bab ini
menjelaskan tentang obyek penelitian yang meliputi visi, misi, target,
sasaran, selanjutnya menjelaskan tentang struktur organisasi.
- Bab V Hasil Penelitian dan Pembahasan, dimana pada bab ini
menjelaskan tentang hasil analisis data menggunakan beberapa metode
analisa data.
- Bab VI Penutup, dimana pada bab ini menjelaskan kesimpulan beserta
saran saran bersifat membangun bagi pihak pihak yang berkepentingan.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Penelitan Terdahulu

Penelitian terdahulu,merupakan hasil – hasil penelitian terdahulu yang
memberikan informasi terkait dengan metode penelitian,hasil,pembahasan
yang digunakan sebagai dasar perbandingan dengan penelitian yang
dilakukan, penelitian terdahulu dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. N.M Sivaram dan S.R. Devadasan dalam artikel yang berjudul
Conceptualisation For Implementing Total Productive Maintenance
Through The ISO 9001:2008 Standard-Based Quality System terbit di
South African Journal of Industrial Engineering August 2013 Vol 24(2),
pp 33 – 46, Department of Production Engineering, PSG College of
Technology, Coimbatore, Tamil Nadu, India menghasilkan kesimpulan
bahwa penerapan konsep TPM pada perusahaan tidak akan bertolak
belakang dengan penerapan Quality Management System ISO 900,
sebaliknya kedua hal ini akan saling melengkapi dan akan membawa
perusahaan pada peningkatan OEE, lingkungan kerja yang sehat dan
aman, dan menciptakan kondisi produksi tanpa gangguan.
2. Ida Nursanti dan Yoko Susanto, dalam artikel yang berjudul Analisis
Perhitungan Overall Equipment Effectiveness (OEE) Pada Mesin Packing
Untuk Meningkatkan Nilai Availability Mesin terbit di Jurnal Ilmiah
Teknik Industri Vol 13, No. 1, Fakultas Teknik, Universitas
Muhammadiyah Surakarta, ISSN 1412-6869 menghasilkan kesimpulan
bahwa faktor availability merupakan faktor yang menyebabkan rendahnya
persentase OEE yang diakibatkan dari lamanya proses setting mesin di
awal dan akhir shift kerja.
3. A.J De Ron and J.E Rooda, dalam artikel yang berjudul OEE and
Equipment effectiveness: an evaluation terbit di "International Journal of
Production Research, Vol. 44, No. 23, 1 December 2006, 4987-5003,
Systems Engineering Group, Department of Mechanical
Engineering,Eindhoven University of Technology," menghasilkan

6
 7

kesimpulan bahwa OEE mengukur efektifitas mesin termasuk aspek lain

yang terkandung di dalamnya, sedangkan E mengukur efektifitas mesin
secara berdiri sendiri tanpa dipengaruhi oleh aspek yang lainnya.
4. Betrianis dan Robby Suhendra, dalam artikel yang berjudul Pengukuran
Nilai Overall Equipment Effectiveness Sebagai Dasar Usaha Perbaikan
Proses Manufaktur Pada Lini Produksi yang terbit di Jurnal Teknik
Industri Vol. 7, No. 2, Desember 2005: 91- 100, Jurusan Teknik Industri,
Fakultas Teknologi Industri, Universitas Kristen Petra, menghasilkan
kesimpulan bahwa permasalahan utama yang terjadi pada lini-H yang
menyebabkan rendahnya pencapaian nilai OEE adalah rendahnya nilai
availability ratio yang diakibatkan oleh planned downtime dan trouble
quality.
5. Bernandus Yoseph Bilianto, Yurida Ekawati, dalam artikel yang berjudul
Pengukuran Efektivitas Mesin Menggunakan Overall Equipment
Effectiveness Untuk Dasar Usulan Perbaikan yang terbit pada Jurnal
Ilmiah Teknik Industri, JITI, Vol.15 (2), Des 2016, 116 – 126, Fakultas
Sains dan Teknologi, Universitas Ma Chung Malang menghasilkan
kesimpulan bahwa berdasarkan hasil identifikasi masalah menggunakan
FMEA dan diagram Ishikawa terdapat 34 jenis potensi kegagalan dengan
39 efek kegagalan dan 44 penyebab kegagalan. Hal tersebut yang
menyebabkan nilai OEE pada CV. Gracia di tahun 2014 tergolong rendah,
Usulan perbaikan menghasilkan rata-rata nilai OEE yang baru adalah
sebesar 60%, dimana peningkatan terlihat pada kategori availability.
6. Andita Rahayu, dalam artikel Evaluasi Efektivitas Mesin Kiln Dengan
Penerapan Total Productive Maintenance Pada Pabrik II/III PT Semen
Padang yang terbit pada Jurnal Optimasi Sistem Industri, Vol. 13 No. 1,
April 2014:454-485, Fakultas Teknik, Universitas Andalas, Padang.
Menghasilkan kesimpulan bahwa faktor yang memiliki persentase
terbesar dari faktor six big losseses mesin kiln W1 adalah breakdown
losses sebesar 99,24% dan pada mesin kiln W2 adalah reduced speed
losses sebesar 106%.
 8

7. Dianra Alvira, Yanti Helianty, Hendro Prassetiyo dalam artikel Usulan

Peningkatan Overall Equipment Effectiveness (OEE) Pada Mesin
Tapping Manual Dengan Meminimumkan Six Big Losseses yang terbit
pada jurnal Reka Integra ISSN: 2338-5081 No.03| Vol.03 Juli 2015 Jurnal
Onlini Institut Teknologi Nasional. Menghasilkan kesimpulan bahwa
Faktor yang sangat berpengaruh terhadap rendahnya nilai OEE adalah nilai
performance rate. Penyebab permasalahan tidak tercapainya nilai
performance efficiency adalah terjadinya penurunan kecepatan produksi,
mesin baru akan diperbaiki jika telah mengalami kerusakan dan banyak
waktu yang terbuang diakibatkan oleh pemadaman listrik dan mesin
berhenti sesaat.
8. Mohd Azam Musa, Nazrul Idzham Kasim, Akhtar Razul Razali, Mahadzir
Ishak, Wan Ahmad Najmuddin Wan Saidin, dalam Improvement of
Overall Equipment Effectiveness (OEE) Through Implementation of
Autonomous Maintenance in Crankcase Lini yang terbit pada Article in
Applied Mechanics and Materials Vol. 761 (2015) pp 165-169, Trans Tech
Publications, Switzerland menghasilkan kesimpulan bahwa penerapan
kegiatan Autonomous Maintenance pada lini produksi CNC machining
telah meningkatkan OEE dari 63.8% menjadi 88.1% dengan cara
meningkatkan pengetahuan skill dan operator atas aktivitas Autonomous
Maintenance dan menciptakan kesadaran operator akan pilar pilar lain
dalam TPM seperti preventive maintenance dan breakdown maintenance.

2.2 Landasan Teori

Menurut Hasriono (2009) dalam Andita Rahayu, Evaluasi
Efektivitas Mesin Kiln ………………. Jurnal Optimasi Sistem Industri, Vol.
13 No. 1, April 2014:454-485, Fakultas Teknik, Universitas Andalas,
Padang. Total Productive Maintenance (TPM) merupakan salah satu konsep
inovasi dari negara Jepang Pada tahun 60an, Nippon Denso merupakan
perusahaan pertama yang menerapkan dan mengembangkan konsep TPM,
sejak saat itu TPM menjadi sangat populer sehingga dengan cepat menyebar
luas dari Jepang ke seluruh dunia. Hal ini dikarenakan penerapan TPM dapat
 9

berdampak pada hasil yang sangat baik bagi jalannya roda perusahaan yaitu
peningkatan pengetahuan dan keterampilan dalam hal produksi dan
perawatan mesin bagi pekerja sehingga perusahaan dapat melaksanakan
proses produksi dengan baik.
TPM merupakan suatu sistem perawatan mesin yang melibatkan
semua pihak dalam perusahaan mulai dari operator produksi hingga seluruh
karyawan pada semua departemen, TPM memerlukan partisipasi penuh dari
semuanya, mulai manajemen puncak sampai karyawan lini terdepan.
Operator bukan hanya bertugas menjalankan mesin, tetapi juga merawat
mesin sebelum dan sesudah pemakaian. Tujuan dari TPM adalah untuk
membentuk kultur usaha yang mengejar dengan tuntas peningkatan efisiensi
sistem produksi Overall Equipment Effectiveness (OEE) secara maksimal.
Sasaran penerapan TPM adalah tercapainya zero breakdown, zero defect dan
zero accident sepanjang siklus hidup dari sistem produksi sehingga dapat
memaksimalkan efektifitas penggunaan kapasitas mesin. TPM telah dirasakan
manfaatnya oleh banyak perusahaan yang telah menerapkan konsep ini dalam
menunjang kemajuan perusahaan serta kemampuan bersaing secara global.
TPM menyangkut aspek operasi dan instalasi peralatan serta mesin
dan ini sangat mempengaruhi motivasi orang-orang yang bekerja dalam suatu
perusahaan. TPM memiliki tiga komponen , yaitu:
1. Pendekatan Total (Total Approach) adalah filosofi dari TPM sesuai
dengan semua aspek yang terkait dengan fasilitas yang dipergunakan
dalam area operasi dan orang yang mengoperasikan, men-setup dan
merawat fasilitas yang merupakan objek yang menjadi fokus perhatian.
2. Aksi yang Produktif (Productive Action) adalah suatu pendekatan yang
bersifat proaktif pada setiap kondisi dari operasi fasilitas bertujuan untuk
meningkatkan produktivitas secara terus-menerus dengan menciptakan
performansi bisnis yang optimal secara keseluruhan.
3. Perawatan (Maintenance) adalah suatu metodologi yang sangat praktis
untuk melakukan manajemen perawatan yang baik dan peningkatan
keefektifitasan dari fasilitas dan integrasi dari semua operator produksi
hingga level manajemen.
 10

Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM 1971) mendefinisikan

TPM kepada lima hal antara lain:
1. Memaksimalkan efektifitas menyeluruh alat/ mesin.
2. Menerapkan sistem preventive maintenance yang komprehensif sepanjang
umur mesin/ peralatan.
3. Melibatkan seluruh departemen perusahaan
4. Melibatkan semua karyawan dari top management sampai karyawan
lapangan
5. Mengembangkan preventive maintenance melalui manajemen motivasi
aktivitas kelompok kecil mandiri.
Dengan dilaksanakannya konsep TPM dalam organisasi maka
diharapkan dapat membawa perusahaan menuju kinerja operasi yang
maksimal melalui fasilitas mesin yang dimiliki sehingga kebutuhan
konsumen sebagai dapat terpenuhi dengan baik dan perusahaan
mendapatkan keuntungan yang maksimal.
Untuk mengetahui kinerja suatu mesin berjalan secara maksimal atau
tidak, dibutuhkan suatu cara untuk mengukurnya. Salah satu metode yang
sering dipakai dan populer dalam industry manufaktur adalah pengukuran
menggunakan nilai OEE (Overall Equipment Effectiveness).

2.2.1 Pengertian OEE

Menurut Nakajima (1988) dalam Betrianis dan Robby Suhendra,
Pengukuran Nilai Overall Equipment Effectiveness……… Jurnal Teknik
Industri Vol. 7, No. 2, Desember 2005: 91- 100, Jurusan Teknik Industri,
Fakultas Teknologi Industri, Universitas Kristen Petra , Overall Equipment
Effectiveness atau disingkat dengan OEE adalah suatu cara untuk mengukur
kinerja mesin produksi dalam penerapan program TPM. Pengukuran
kinerja dengan OEE terdiri dari 3 komponen utama pada mesin produksi
yaitu Availability (Waktu Kesediaan Mesin), Performance (Jumlah unit
yang diproduksi) dan Quality (Mutu yang dihasilkan).
Availability adalah kemampuan suatu mesin untuk secara optimal
melakukan proses produksi, perusahaan selalu mengharapkan mesin
 11

produksinya tersedia saat diperlukan., tetapi kadang-kadang mesin tersebut

tidak dapat beroperasi sesuai dengan harapan kita dalam memenuhi
kebutuhan yang diinginkan pelanggan. Terdapat dua hal yang
memungkinkan terjadinya ketidaksediaan mesin produksi, antara lain:
1. Breakdown, yang dimaksud dengan breakdown adalah kerusakan mesin
yang biasanya lebih dari 10 menit. Waktu breakdown (rusak) akan dicatat
durasi kerusakannya sampai pada mesin tersebut dapat beroperasi
kembali untuk memproduksi unit produk yang baik.
2. Setup / Adjustments Yang dimaksud dengan Setup atau Adjustment ini
adalah ketidaktersediaan mesin produksi yang dikarenakan pertukaran
model atau produk. Waktu yang dihitung adalah waktu unit terakhir pada
model sebelumnya hingga unit pertama pada model selanjutnya.
Performance dalam perhitungan OEE adalah jumlah unit produk
yang dihasilkan dalam waktu yang tersedia. Jumlah unit ini dapat berupa
unit produk yang baik maupun yang cacat. Yang dikategorikan sebagai
Performance yang akan diukur diantaranya adalah :
1. Small Stop, yang dimaksud dengan Small Stop adalah berhentinya mesin
dalam waktu yang singkat (pada umumnya dibawah 10 menit) tetapi
Frekuensi terjadinya tinggi (sering terjadi). Sering terjadinya
pemberhentian singkat ini menyebabkan output yang dihasilkan menjadi
berkurang. Contoh terjadinya berhenti dalam waktu singkat seperti
terjadinya macet ataupun error pada mesin produksi.
2. Slow Running, adalah berkurang kecepatan mesin dalam memproduksi,
hal ini sering terjadi ketika perawatan mesin tidak dilakukan dengan baik.
Quality, adalah jumlah unit produk baik yang berhasil diproduksi
dibanding dengan total jumlah unit produk (baik berupa unit baik ataupun
unit cacat) yang dihasilkan. Ada juga menyebut quality sebagai yield rate
dalam rumus OEE. Yang diperhitungkan dalam quality diantaranya adalah :
1. Startup Defect, yang dimaksud dengan startup defect disini adalah cacat
yang ditimbulkan oleh mesin saat pertama kali memulai produksi. Defect
atau cacat biasanya akan terjadi saat mesin beroperasi kembali setelah
 12

terjadinya perbaikan mesin maupun disaat adanya pergantian setting atau

barang model baru yang akan diproduksi.
2. Production Defect, adalah cacat yang terjadi saat produksi sedang
berlangsung. cacat tersebut biasanya terjadi karena terjadi abnormalitas
pada saat proses produksi, cacat produk harus dicatat sebagai data acuan
supaya sehingga dapat dijadikan sebagai masukan dalam melaksanakan
tindakan perbaikan dan pencegahan di kemudian hari.
Hasil perhitungan OEE adalah dalam bentuk Persentase (%).
Semakin besar nilai OEE maka efektifitas mesin semakin baik sebaliknya
semakin kecil nilai OEE maka efektifitas mesin semakin buruk. Untuk
mendapatkan nilai OEE, maka ketiga nilai dari ketiga rasio utama yaitu
Availability, Performance, dan Quality harus diketahui terlebih dahulu.
Pengukuran OEE sangat penting untuk mengukur keberhasilan dari
program TPM yang diterapkan dalam suatu perusahaan. Dengan kata lain,
hasil OEE merupakan KPI (Key Performance Index) utama dari hasil
penerapan TPM sehingga diperlukan upaya upaya serius yang dilakukan
oleh seluruh pemangku kepentingan dalam perusahaan untuk mencapai
keberhasilan dalam penerapan konsep ini.
Perhitungan Overall Equipment Effectiveness (OEE) seperti telah
dijelaskan sebelumnya menggunakan data dari The Six Big Losseses, yaitu
breakdowns, setup/adjustments, small stops, slow running, startup defects
dan production defect.

2.2.2 Pengertian Six Big Losseses

Menurut Nakajima (1988) dalam Nursanti & Susanto/Analisis
Perhitungan Overall..………..../JITI, 13(1), Jun 2014, pp. (96-102),
terdapat enam kerugian peralatan atau mesin yang menyebabkan rendahnya
kinerja dari mesin dan peralatan. Keenam kerugian tersebut dikenal dengan
istilah Six Big Losseses yang digolongkan menjadi tiga jenis, yaitu:
Losseses yang digolongkan dalam availability losseses (ketersediaan
waktu) dimana hal ini dapat mempengaruhi besaran aspek availability
 13

dalam penghitungan OEE , dua hal yang termasuk dalam availability

losseses adalah:
1. Kerusakan (breakdown losseses), yaitu kerugian yang disebabkan adanya
kerusakan mesin dan peralatan yang memerlukan suatu perbaikan.
Kerugian ini sebagai contoh, terdiri dari waktu rehat (down time) yang
dialami pekerja dan waktu perbaikan dari mesin dan peralatan tersebut.
2. Pengaturan dan penyesuaian (setup and adjustment losses), disebabkan
adanya perubahan kondisi operasi, seperti kegiatan menyalakan mesin
(start up) dan penyesuaian bagian kerja (shift). Kerugian ini sebagai
contoh, terdiri dari waktu rehat (down time) dan pengaturan mesin (set
up).
Losses yang digolongkan kedalam performance losses (kinerja
mesin), losses ini mempengaruhi besaran aspek performance dalam
penghitungan OEE, dua hal yang termasuk sebagai performance losses
adalah:
3. Berhenti sejenak (small stops), disebabkan oleh kejadian-kejadian seperti
pemberhentian mesin sejenak, kemacetan mesin, dan waktu menganggur
(idle time) dari mesin. Pada kenyataannya, kerugian ini tidak dapat
dideteksi secara langsung tanpa adanya alat pelacak, dan ketika operator
tidak dapat memperbaikinya dalam waktu yang telah ditentukan, dapat
dianggap sebagai kerusakan.
4. Kehilangan kecepatan (speed losses), yaitu kerugian karena mesin tidak
bekerja secara optimal sesuai dengan teoritisnya yang disebabkan oleh
menurunnya kinerja mesin yang disebabkan oleh kurangnya perawatan
mesin atau penyetingan mesin yang kurang tepat.
Losses yang digolongkan kedalam quality losses, losses jenis ini
mempengaruhi besaran aspek quality dalam penghitungan OEE, dua hal
yang termasuk sebagai quality losses adalah:
5. Kecacatan produksi (quality defect) dan pekerjaan ulang (rework
losseses) yaitu kerugian karena produk tidak berada di dalam batas
spesifikasi atau kecacatan produksi yang terjadi pada operasi normal.
Produk seperti ini harus dibuang atau diproduksi ulang. Kerugian ini
 14

meliputi biaya tenaga kerja untuk melakukan pekerjaan ulang dan biaya
material yang terbuang.
6. Kerugian nisbah (yield losses), disebabkan material yang tidak terpakai
atau sampah bahan baku. Kerugian nisbah dibagi menjadi dua bagian.
Pertama berupa sampah bahan baku yang disebabkan kesalahan desain,
metode manufaktur, dan peralatan yang mengalami gangguan. Kedua
adalah kerusakan produksi yang disebabkan oleh adanya pengaturan
presisi (adjusting) dan juga pada saat mesin melakukan pemanasan
(belum pada kondisi kerja yang stabil) sehingga banyak terjadi kegagalan
proses (reject).
Tabel 2.1
Six Big Losses

Sumber: www.oee.com

Salah satu upaya dapat dilakukan oleh perusahaan untuk dapat

meminimalkan six big losses antara lain dengan cara penerapan konsep
TPM dalam proses operasinya. Dalam penerapannya konsep TPM
memerlukan pondasi dan pilar yang kokoh, ibarat suatu bangunan apabila
tidak memiliki pondasi dan pilar yang kokoh maka banguna tersebut akan
 15

sangat mudah untuk runtuh. Dengan memiliki pondasi dan pilar yang kokoh
maka konsep TPM akan berhasil untuk diterapkan dalam perusahaan
sehingga dapat mencapai tujuannya yaitu untuk menghilangkan aspek six
big losses dalam sistem operasinya.
Pondasi dari TPM adalah 5S yang merupakan suatu metode penataan
dan pemeliharaan wilayah kerja secara intensif yang berasal dari Jepang
yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam usaha memelihara ketertiban,
efisiensi, dan disiplin di lokasi kerja sekaligus meningkatan kinerja
perusahaan secara menyeluruh. Tujuan dari 5S adalah untuk memudahkan
pekerjaan yang berarti setiap pekerjaan yang dilakukan dapat dikerjakan
dengan cepat secara pengerjaan, benar secara kualitas, mudah sehingga
dapat menghasilkal prduktivitas yang tinggi dan murah secara biaya. Di
Indonesia metode ini dikenal dengan istilah 5R, Isi dari 5S antara lain :
1. Seiri, Ringkas, merupakan kegiatan menyingkirkan barang-barang yang
tidak diperlukan sehingga segala barang yang ada di lokasi kerja hanya
barang yang benar-benar dibutuhkan dalam aktivitas kerja.
2. Seiton, Rapi, segala sesuatu harus diletakkan sesuai posisi yang
ditetapkan sehingga siap digunakan pada saat diperlukan.
3. Seiso, Resik, merupakan kegiatan membersihkan peralatan dan daerah
kerja sehingga segala peralatan kerja tetap terjaga dalam kondisi yang
baik.
4. Seiketsu, Rawat, merupakan kegiatan menjaga kebersihan pribadi
sekaligus mematuhi ketiga tahap sebelumnya.
5. Shitsuke, Rajin, yaitu pemeliharaan kedisiplinan pribadi masing-masing
pekerja dalam menjalankan seluruh tahap 5S.
Penerapan 5S dalam perusahaan harus dilaksanakan secara bertahap
sesuai urutannya. Jika tahap pertama seiri tidak dilakukan dengan baik,
maka tahap berikutnya pun tidak akan dapat dijalankan secara maksimal,
demikian juga seterusnya. Konsep 5S tidak hanya berhenti pada kegiatan
kebersihan area kerja saja, tapi lebih kepada bagaimana membangun suatu
sistem pengorganisasian area kerja dengan optimal sehingga bukan hanya
didapat area kerja yang bersih, namun lebih dari sekedar itu hal ini dapat
 16

membentuk lingkungan kerja yang dapat mendukung keberhasilan

penerapan konsep TPM di perusahaan. Dengan menerapkan konsep 5S
dalam operasi di perusahaan secara benar maka pondasi awal untuk
melaksanakan konsep TPM dalam perusahaan akan menjadi kuat.
Tahap selanjutnya dalam penerapan konsep TPM adalah dengan
membangun pilar dari TPM. Konsep ini menurut Nakajima memiliki 8 pilar
diantaranya:
1. Autonomous Maintenance atau Jishu Hozen yang berarti memberikan
tanggung jawab perawatan rutin kepada operator sebagai pengguna
peralatan, seperti pembersihan mesin, pemberian lubrikasi/minyak serta
inspeksi mesin. Dengan demikian, operator atau pekerja yang
bersangkutan memiliki rasa kepemilikan yang tinggi, meningkatan
pengetahuan pekerja terhadap peralatan yang digunakannya. Dengan
pilar Autonomous Maintenance, mesin atau peralatan produksi dapat
dipastikan bersih dan terlubrikasi dengan baik serta dapat
mengidentifikasikan potensi kerusakan sebelum terjadinya kerusakan
yang lebih parah.
2. Planned Maintenance, yaitu menjadwalkan tugas perawatan
berdasarkan tingkat rasio kerusakan yang pernah terjadi dan/atau
tingkat kerusakan yang diprediksikan. Dengan planned maintenance,
maka perusahaan dapat mengurangi kerusakan yang terjadi secara
mendadak serta dapat lebih baik mengendalikan tingkat kerusakan
komponen.
3. Quality Maintenance, yang membahas tentang masalah kualitas dengan
memastikan peralatan atau mesin produksi dapat mendeteksi dan
mencegah kesalahan selama produksi berlangsung. Dengan kemampuan
mendeteksi kesalahan ini, proses produksi menjadi cukup handal dalam
menghasilkan produk sesuai dengan spesifikasinya. Dengan demikian,
tingkat kegagalan produk akan terkendali dan biaya produksi pun
menjadi semakin rendah.
4. Focused Improvement, yaitu membentuk kelompok kerja untuk secara
proaktif mengidentifikasikan mesin/peralatan kerja yang bermasalah
 17

dan memberikan solusi atau usulan-usulan perbaikan. Kelompok kerja

dalam melakukan Focused Improvement bisa didapatkan dari
karyawan-karyawan yang bertalenta dalam mendukung kinerja
perusahaan untuk mencapai targetnya.
5. Early Equipment Management, merupakan pilar TPM yang
menggunakan kumpulan pengalaman dari kegiatan perbaikan dan
perawatan sebelumnya untuk memastikan mesin baru dapat mencapai
kinerja yang optimal. Tujuan dari pilar ini adalah agar mesin atau
peralatan produksi baru dapat mencapai kinerja yang optimal pada
waktu yang sesingkat-singkatnya.
6. Training dan Education, hal ini diperlukan untuk mengisi kesenjangan
pengetahuan saat menerapkan TPM. Kurangnya pengetahuan terhadap
alat atau mesin yang dipakai dapat menimbulkan kerusakan pada
peralatan tersebut sehingga menyebabkan rendahnya produktivitas kerja
yang akhirnya dapat merugikan perusahaan. Dengan pelatihan yang
cukup, kemampuan operator dapat ditingkatkan sehingga dapat
melakukan kegiatan perawatan dasar sedangkan teknisi dapat dilatih
dalam hal meningkatkan kemampuannya untuk melakukan perawatan
pencegahan dan kemampuan dalam menganalisis kerusakan mesin atau
peralatan kerja. Pelatihan pada level manajerial juga dapat
meningkatkan kemampuan manajer dalam membimbing dan mendidik
tenaga kerjanya (mentoring dan Coaching skills) dalam penerapan
TPM.
7. Safety, Health and Environment, adalah suatu kondisi dimana para
pekerja harus dapat bekerja dan mampu menjalankan fungsinya dalam
lingkungan yang aman dan sehat. Dalam pilar ini, perusahaan
diwajibkan untuk menyediakan lingkungan yang aman dan sehat serta
bebas dari kondisi berbahaya. Tujuan pilar ini adalah mencapai target
tempat kerja yang Accident Free (tempat kerja yang bebas dari segala
kecelakaan).
8. TPM in Administration, pilar ini adalah untuk menyebarkan konsep
TPM ke dalam fungsi administrasi. Tujuan pilar ini adalah agar semua
 18

pihak dalam organisasi (perusahaan) memiliki konsep dan persepsi

yang sama termasuk staff administrasi (pembelian, perencanaan dan
keuangan).
Keberhasilan penerapan konsep TPM sangat tergantung kepada
seluruh pemangku kepentingan dalam perusahaan, banyak perusahaan yang
sudah merasakan manfaat dengan penerapan konsep ini dalam operasional
perusahaannya, apabila konsep ini berhasil untuk diterapkan, maka
keuntungan-keuntungan yang akan diperoleh perusahaan sebagai berikut:
1. Untuk Operator Produksi
a. Lingkungan kerja yang lebih bersih, rapi dan aman sehingga
dapat meningkatkan efektivitas kerja operator ,
b. Kerusakan ringan dari mesin dapat langsung diselesaikan oleh
operator
c. Efektivitas mesin itu sendiri dapat ditingkatkan
d. Kesempatan operator untuk menambah keahlian dan
pengetahuan serta melakukan perbaikan dan metode kerja yang
lebih baik dan lebih efisien.
2. Untuk Departemen Pemeliharaan
a. Mesin, peralatan dan lingkungan kerja selalu bersih dan dalam
kondisi yang baik
b. Frekuensi dan jumlah pemeliharaan darurat semakin berkurang,
departemen pemeliharaan hanya mengerjakan pekerjaan yang
membutuhkan keahlian khusus saja.
c. Waktu untuk melakukan preventive maintenance lebih banyak
dan mempunyai kesempatan untuk meningkatkan keterampilan
dan pengetahuan.
 19

Gambar 2.1
8 Pilar TPM

World Class Company

Safety, Health, Environment

Development Management
Autonomous Maintenance

Educational and Training

Focused Improvement
Planned Maintenance

Quality Maintenance

5 S Foundation Office TPM

Sumber: JIPM

2.2.3 Tolak ukur nilai OEE

Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) telah menetapkan
standar tolak ukur yang telah dipraktekkan secara luas di seluruh dunia.
Berikut OEE tolak ukur tersebut adalah :
1. Jika OEE = 100%, produksi dianggap sempurna : hanya memproduksi
produk tanpa cacat, bekerja dalam performance yang cepat, dan tidak
ada downtime.
2. Jika OEE = 85%, produksi dianggap kelas dunia. Bagi banyak
perusahaan, skor ini merupakan skor yang cocok untuk dijadikan goal
jangka panjang.
3. Jika OEE = 60%, produksi dianggap wajar, tapi menunjukkan ada
ruang yang besar untuk improvement.
 20

4. Jika OEE = 40%, produksi dianggap memiliki skor yang rendah, tapi
dalam kebanyakan kasus dapat dengan mudah dilakukan improvement
melalui pengukuran langsung (misalnya dengan menelusuri alasan
alasan downtime dan menangani sumber sumber penyebab downtime
secara satu per satu).

Selain teori dari JIPM terdapat teori teori lain yang dapat
dipergunakan sebagai tolak ukur dalam menentukan baik atau tidaknya
efektifitas dari suatu mesin namun secara umum nilai yang diberikan tidak
jauh berbeda dengan teori dari JIPM.. Dengan mengetahui standar tolak
ukur untuk mengetahui tingkatan perusahaan dalam menentukan nilai OEE,
maka dapat diketahui bahwa untuk menjadi perusahaan kelas dunia maka
suatu perusahaan harus dapat mencapai nilai OEE sebesar lebih dari 85%.

Gambar 2.2
Tolak Ukur Besaran OEE

Sumber: www.oee.com
 BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode campuran kuantitatif dan
kualitatif , metode kuantitatif adalah metode yang menekankan aspek
pengukuran secara obyektif terhadap suatu fenomena sosial. Tujuan
penelitian kuantitatif yaitu untuk mengembangkan dan menggunakan model
model matematis, teori-teori yang berkaitan dengan fenomena alam. Proses
pengukuran adalah bagian yang penting dalam penelitian kuantitatif, karena
hal tersebut memberikan hubungan yang fundamental antara pengamatan
empiris dan ekspresi matematis dari hubungan-hubungan kuantitatif. Berbeda
dengan kuantitatif, objek dalam penelitian kualitatif umumnya berjumlah
terbatas. Dalam penelitian ini, peneliti ikut serta dalam kondisi yang sedang
diteliti. Untuk itu hasil dari penelitian ini memerlukan kedalaman analisis dari
peneliti. Selain itu, hasil penelitian ini bersifat subjektif sehingga tidak dapat
digeneralisir. Secara umum, penelitian kualitatif dilakukan dengan metode
wawancara dan observasi. Melalui metode ini, peneliti akan menganalisis
data yang didapatkan dari lapangan dengan detail. Peneliti tidak dapat meriset
kondisi sosial yang diobservasi, karena seluruh realitas yang terjadi
merupakan kesatuan yang terjadi secara alamiah. Hasil dari penelitian
kualitatif juga dapat memunculkan teori atau konsep baru, apabila hasil
penelitiannya bertentangan dengan teori dan konsep yang sebelumnya
dijadikan kajian dalam penelitian. Sesuai dengan judul penelitian ini yaitu
Analisis Overall Equipment Effectiveness dan Penerapan Total Productive
Maintenance Pada Lini Produksi Metalizing, Penulis ingin mengetahui cara
cara apa saja yang dapat memelihara efektifitas penggunaan mesin yang
perusahaan miliki sehingga dapat meminimalkan kerugian dalam opesional
mesin dan dapat meningkatkan daya saing perusahaan menuju perusahaan
kelas dunia.

21
 22

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Tabel 3.1
Jadwal Penelitian

No Uraian Mar 19 Apr 19 Mei 19 Jun 19 Jul 19 Agt 19

1 Seminar Penulisan
2 Bimbingan 1
3 Proposal Skripsi
4 Analisa Data
5 Pengolahan Data
6 Bimbingan II
7 Pengesahan Penelitian
8 Ujian Skripsi
Sumber: Peneliti

Penelitian ini dilakukan di PT MAA khususnya pada lini metalizing

yang terbagi menjadi dua shift kerja, lokasi penelitian merupakan tempat
bekerja dari penulis sampai dengan saat ini, waktu penelitian dilaksanakan
pada bulan Maret sampai dengan Agustus 2019 yang dimulai dengan
kegiatan seminar bisnis sampai dengan kegiatan ujian skripsi.

3.3 Kerangka Konsep

Kerangka konsep penelitian merupakan suatu alur diagram yang
menjelaskan bagaimana suatu penelitian secara garis besar berjalan sehingga
memudahkan pembaca dalam memahami alur berpikir dari peneliti. Berikut
ini penulis menguraikan kerangka konsep berupa kerangka penelitian yang
akan dilaksanakan di PT MAA dengan harapan dapat mempermudah pihak
pihak yang berkepentingan dengan karya tulis ini untuk memehami konsep
pemikiran dari penelitian ini.
 23

Gambar 3.1
Kerangka Penelitian
Autonomous
Maintenance

Planned
Maintenance
5S (Seiri,Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)

Focussed Availability
Improvement Ratio

Quality Performance World Class

Target OEE
Management Ratio Company

Educational and
Quality Ratio
Training

Safety, Health,
Environment

Office TPM

Development
Management

3.5 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut :
1. Observasi, melakukan pengamatan yang dilakukan secara langsung di area
lini metalizing sebagai objek penelitian bagi perhitungan nilai OEE
2. Data primer, pengumpulan data dengan cara melakukan perhitungan rasio
Availability, Performance, dan Quality di area lini metalizing melalui
pengisian format check sheet yang telah ditentukan di setiap shift kerja
sesuai dengan waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
3. Wawancara dengan operator baik operator langsung maupun tidak
langsung berupa aktifitas audit internal mengenai sejauh mana konsep
TPM telah diterapkan pada lini produksi metalizing.
4. Tinjauan pustaka dilakukan dengan cara mengumpulkan artikel artikel,
teori yang berkaitan, dan literatur lainnya yang ada kaitannya dengan
penelitian ini.
 24

3.6 Metode Analisis Data

3.6.1 Metode Penghitungan OEE
Terdapat beberapa metode untuk menghitung efektifitas mesin. Salah
satu metode yang paling popular digunakan untuk menghitungnya adalah
metode penentuan nilai OEE. OEE merupakan metode yang digunakan
sebagai alat pengukuran dalam program TPM yang bertujuan untuk menjaga
fasilitas dalam keadaan prima. Pengukuran OEE ini didasarkan pada
pengukuran tiga rasio utama, yaitu:
1. Perhitungan availability, yaitu rasio yang menunjukkan pemanfaatan
waktu yang tersedia untuk kegiatan operasi mesin atau peralatan. Data
yang dibutuhkan adalah downtime dan loading time, dengan menggunakan
rumus perhitungan sebagai berikut:
𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑖𝑚𝑒 − 𝑑𝑜𝑤𝑛 𝑡𝑖𝑚𝑒
𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 =
𝑙𝑜𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑖𝑚𝑒

2. Perhitungan performance, yaitu rasio yang menunjukkan kemampuan dari

peralatan dalam menghasilkan barang. Data yang dibutuhkan adalah total
produksi, cycle time, dan operation time, dengan menggunakan rumus
perhitungan adalah sebagai berikut:
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖 𝑥 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙
𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 =
𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑖𝑚𝑒

3. Perhitungan quality, yaitu rasio yang menunjukkan kemampuan dari

peralatan untuk menghasilkan barang sesuai dengan standar yang
ditentukan. Data yang dibutuhkan adalah total produksi dan banyaknya
defect, dengan menggunakan rumus perhitungan adalah sebagai berikut:
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖 − 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡
𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑦 =
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖

Untuk mendapatkan nilai OEE, maka ketiga nilai dari ketiga rasio
utama tersebut harus diketahui terlebih dahulu. Availability rasio merupakan
suatu rasio yang menggambarkan pemanfaatan waktu yang tersedia untuk
 25

kegiatan operasi mesin atau peralatan. Availability merupakan rasio dari

loading time, dengan mengeliminasi downtime peralatan, terhadap loading
time. Performance Ratio merupakan suatu rasio yang menggambarkan
kemampuan dari peralatan dalam menghasilkan barang sesuai dengan
kecepatan yang telah ditentukan sebelumnya. Quality Ratio merupakan suatu
rasio yang menggambarkan kemampuan peralatan dalam menghasilkan
produk yang sesuai dengan standar, dengan demikian maka nilai OEE
diperoleh dengan mengalikan ketiga rasio utama tersebut. Secara matematis
formula pengukuran nilai OEE adalah sebagai berikut: OEE (%) =
Availability (%) x Performance Rate (%) x Quality Rate (%).
Untuk menberikan gambaran yang lebih jelas mengenai sitem
perhitungan OEE, berikut ini penulis tampilkan chartcara penghitungan OEE
sehingga dapat mempermudah kita dalam memahami cara penghitungan
OEE,
Gambar 3.2
Chartperhitungan OEE

Sumber: sistemasoee.com
Berdasarkan tujuan dari penelitian ini, metode yang digunakan dalam
penelitian ini adalah perhitungan OEE menggunakan rumus sesuai dengan
formula yang telah ada diatas. Selain dengan menggunakan perhitungan
OEE, untuk mengetahui sejauh mana penerapan konsep TPM telah
 26

dilaksanakan di PT MAA maka peneliti juga menggunakan kegiatan internal

audit.

3.6.2 Internal Audit

Salah satu cara untuk mengetahui sejauh mana suatu konsep, sistem
atau aturan berjalan dalam suatu organisasi adalah dengan cara
melaksanakan audit. Audit adalah suatu proses sistematik dan independen
untuk memperoleh bukti obyektif dan mengevaluasi bukti tersebut untuk
menentukan tingkat kesesuaiannya terhadap kriteria audit. Ada beberapa
jenis audit yang biasa dilaksanakan dalam operasional perusahaan yaitu:
1. Extrinsic Audit Ini adalah audit yang dilakukan oleh pihak ketiga yang
telah terazkreditasi dan independen menggunakan standar untuk
memberikan jaminan pada efektivitas sistem. Audit ini juga dapat
berupa kecukupan dan atau kepatuhan terhadap penerapan sistem. Hal
ini juga dikenal sebagai audit pihak ketiga.
2. External Audit adalah audit yang dilakukan oleh suatu organisasi
kepada pihak kedua (dalam hal ini pihak yang berhubungan bisnis
dengan organisasi yang bersangkutan) mengenai bagaimana kecukupan
dan / atau kepatuhan terhadap sistem telah diterapkan. Hal ini juga
dikenal sebagai audit pihak kedua.
3. Internal Audit adalah audit yang dilakukan oleh organisasi dari sumber
internalnya sendiri untuk sistemnya dengan tujuan memberikan jaminan
kepada manajemen bahwa sistem berfungsi dengan baik dan secara
efektif mencapai tujuan yang direncanakan. Audit ini dilakukan oleh
staf organisasi yang tidak terlibat langsung dalam sistem. Terkadang
organisasi juga mengambil bantuan lembaga eksternal untuk
melaksanakan audit internal. Hal ini juga dikenal sebagai audit pihak
pertama.
Dalam pelaksanaanya aktifitas audit dapat dibagi menjadi beberapa
aktivitas diantaranya adalah:
1. Inisiasi audit merupakan aktifitas untuk menentukan ruang lingkup dan
frekuensi audit. Ruang lingkup audit ditentukan pada kebutuhan
 27

organisasi dan keputusan dibuat berdasarkan pada elemen sistem seperti

aktifitas, departemen, dan lokasi yang akan diaudit dalam suatu rentang
waktu. Ini biasanya dilakukan bersama dengan lead auditor.
2. Persiapan audit merupakan dasar untuk perencanaan audit, auditor
harus meninjau manual dan prosedur audit sistem dan jika ada
kekurangan, harus diselesaikan terlebih dahulu. Setelah ini rencana
audit / program harus dibuat bersama dengan auditee. Program ini harus
disetujui dan setelah itu akan dikomunikasikan kepada auditor dan
pihak yang diaudit. Rencana ini harus mencakup hal hal berikut:
a. Tujuan dan ruang lingkup audit beserta kegiatan yang akan
diaudit
b. Orang-orang yang secara langsung bertanggung jawab atas
kegiatan yang diaudit dan ruang lingkup audit harus
diidentifikasi
c. Dokumen rujukan seperti standar sistem dan manual sistem dll.
Harus diidentifikasi sebelum pelaksanaan audit
d. Finalisasi sudah didukung oleh bukti objektif.

Audit didasarkan pada sejumlah prinsip. Hal ini membuat audit

menjadi alat yang efektif dan dapat diandalkan dalam mendukung kebijakan
dan pengendalian manajemen serta memberikan informasi bagi organisasi
untuk dapat meningkatkan kinerjanya. Ketaatan terhadap prinsip tersebut
merupakan prasyarat untuk memberikan kesimpulan audit yang sesuai dan
cukup serta memungkinkan auditor bekerja secara independen untuk
mencapai kesamaan kesimpulan pada situasi yang serupa. Berikut adalah
prinsip-prinsip yang terkait dengan auditor:
1. Kode etik: dasar profesionalisme. Dapat dipercaya, punya integritas,
dapat menjaga kerahasiaan dan berpendirian adalah penting dalam
pelaksanaan audit
2. Penyajian yang objektif (fair): Kewajiban untuk melaporkan secara
benar dan akurat.
 28

3. Profesional : Auditor senantiasa memelihara profesionalisme sesuai

dengan pentingnya tugas yang dilaksanakan dan kepercayaan yang
diberikan oleh klien audit dan pihak berkepentingan lainnya
4. Independen : Dasar untuk ketidakberpihakan audit dan objektivitas
kesimpulan audit. Auditor tidak terkait dengan kegiatan yang sedang
diaudit dan bebas dari keberpihakan dan konflik kepentingan. Selama
proses audit, auditor menjaga pemikiran yang obyektif untuk menjamin
bahwa temuan dan kesimpulan audit hanya didasarkan pada bukti audit
5. Pendekatan berdasarkan bukti: Metode yang rasional untuk mencapai
kesimpulan audit yang dapat dipercaya dan terjaga konsistensinya
melalui proses audit yang sistematis. Bukti audit dapat diverifikasi. Hal
ini didasarkan pada sampel informasi yang tersedia, mengingat audit
dilaksanakan dalam periode waktu dan sumber daya yang terbatas.

3.6.3 Radar Chart

Metode selanjutnya yang penulis gunakan dalam penyusunan skripsi
ini adalah analisa data dengan menggunakan radar chart. Radar chart adalah
sebuah chartyang membandingkan beberapa variabel kuantitatif. Chart ini
berguna untuk melihat variabel mana yang memiliki nilai yang sama atau
jika ada penyimpangan diantara masing-masing variabel. Radar Chart juga
berguna untuk melihat variabel mana yang mencetak tinggi atau rendahnya
nilai dalam suatu dataset, yang membuatnya ideal untuk menampilkan
kinerja dari suatu proses.
Setiap variabel dilengkapi dengan sumbu yang dimulai dari titik
tengah. Semua sumbu diatur secara radial, dengan jarak yang sama antara
satu sama lain, dengan tetap mempertahankan skala yang sama antara semua
sumbu. Garis kisi yang terhubung dari poros ke poros sering digunakan
sebagai panduan. Setiap nilai variabel diplot sepanjang sumbu individu dan
semua variabel dalam dataset dan terhubung bersama untuk membentuk
poligon.
Radar chart dapat dibuat dengan menggunakan program Microsoft
Excel. Hal pertama yang perlu dikerjakan adalah dengan cara mengetikkan
 29

dua kolom data ke dalam lembar kerja. Untuk hasil terbaik, gunakan antara
lima dan sepuluh baris.Isi kolom pertama dengan variabel yang akan diukur
dan kolom kedua dengan hasil pengukuran variabel. Sorot sel yang berisi
data, klik tab insert, pilih chart dan kemudian pilih salah satu dari tiga radar
chart yang ada di menu insert table.
Microsoft Excel menawarkan tiga jenis grafik. Yang pertama adalah
grafik radar biasa, menyerupai sarang laba-laba, di mana data membentuk
poligon. Yang kedua adalah grafik radar with marker, dimana setiap titik
data pada poligon ditandai dengan titik, menjadikan ini berguna jika data
memiliki banyak variabel sehingga memudahkan pembaca dalam
mengidentifikasi nilai. Yang ketiga adalah grafik filled radar, poligon diisi
dengan warna, membuat bentuknya mudah dibedakan. Radar jenis ini sangat
bermanfaat untuk digunakan dalam presentasi visual kepada audien.
Seperti chart lainnya, radar chart Excel dapat pula dilengkapi dengan
judul chart, legend, label data, sumbu dan catatan. Penggunakan diagram
radar yang diisi dengan lebih dari satu grafik, poligon pertama akan
disembunyikan oleh poligon kedua, untuk mencegah hal ini, kolom dapat
diatur dengan cara penempatan unit yang lebih besar berada di sebelah kiri.
Hal ini akan menempatkan poligon yang lebih besar terlebih dahulu,
sehingga poligon kedua dapat menyesuaikan posisi tanpa mengaburkan data
di belakangnya.
 30

Gambar 3.3
Radar Chart
 BAB IV
GAMBARAN UMUM

4.1 Sejarah Perusahaan

PT MAA didirikan pada tahun 2004, dan mulai memproduksi suku cadang
otomotif pada tahun 2005. Unit manufaktur ini dirancang untuk memasuki pasar
ASEAN, dan secara lokal mendukung pelanggan global seperti Yamaha, Honda,
Suzuki & Kawasaki.
Dengan kekuatan lebih dari 300 karyawan, PTMAA memproduksi dan
menjual komponen otomotif seperti Electrical Switches, Power Sockets, Lever
Holder Assemblies, Horns, & Lighting Solutions. PT MAA melayani pelanggan
domestik di Indonesia dan juga ekspor ke beberapa negara. Pelanggan domestik
termasuk Yamaha, Toyota, Honda, Suzuki (untuk roda 2 dan roda 4), Kawasaki,
dan Nissan. Negara-negara Ekspor termasuk Thailand, Malaysia, Vietnam,
Filipina & Brasil.
Dengan dukungan teknis yang kuat dan berkelanjutan dari kantor pusat
yang berlokasi di India, kemampuan manufaktur in-house dan basis pemasok
yang kuat di Indonesia, PT MAA telah mempertahankan kinerja yang kuat dalam
hal kualitas, biaya, pengiriman & pengembangan, sehingga dapat menikmati
kehadiran pasar yang kuat dengan pelanggan domestik dengan lebih dari 50%
pangsa bisnis untuk electrical switch di Yamaha, Suzuki & Kawasaki. PT MAA
telah mencatatkan pertumbuhan kuat dari tahun ke tahun dengan menambahkan
lini produk baru dalam 2 ~ 3 tahun terakhir yaitu Power Socket, Head Lamp, Tail
Lamp, Roof Lighting Console, Horn, dll.
Seiring dengan berjalannya waktu, setelah cukup lama berkiprah dalam
produksi komponen otomotif roda 2, PT MAA telah mengalami kemajuan yang
sangat pesat dalam kegiatan bisnisnya, pada saat sekarang ini perusahaan telah
melebarkan sayap bisnisnya kepada penyediaan komponen otomotif roda 4 untuk
memenuhi kebutuhan konsumen yang semakin menantang.

31
 32

PT MAA merupakan bagian dari sebuah perusahaan berskala global yang

bernama UNO MINDA GROUP perusahaan ini berasal dari negara India yang
memasok kebutuhan komponen otomotif dengan skala global. Didirikan pada
tahun 1958 dengan modal awal yang sedikit dan pada saat sekarang ini telah
menghasilkan omset grup di atas US $ 1.140 juta. Selama lebih dari enam dekade,
UNO MINDA GROUP telah memberikan kontribusi signifikan pada rantai
pasokan industri otomotif dengan produk-produk inovatif, yang dirancang dan
direkayasa untuk efisiensi dengan penekanan pada peningkatan tingkat
kenyamanan berkendara yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumen.
UNO MINDA GROUP memiliki 62 pabrik di India, Indonesia, Vietnam,
Spanyol, Maroko, Meksiko Kolombia dan Jerman. Selain itu perusahaan ini
memiliki pusat desain di Taiwan, Jepang dan Spanyol serta kantor pemasaran di
AS, Eropa, Vietnam & Spanyol. Dengan keunggulan manusia dari tenaga kerja
yang bermotivasi tinggi dengan lebih dari 21 ribu karyawan, UNO MINDA
GROUP memiliki kantor pusat di Manesar, Haryana, India.
Penyelarasan strategis UNO MINDA GROUP telah memastikan
pemeliharaan kepemimpinan dalam segi pasar komponen otomotif telah
memberikan dukungan produk yang ideal bagi pelanggan mereka. Organisasi
mengambil manfaat dari hubungan serta dukungan dari pelanggan yang telah
terjalin dalam jangka waktu yang panjang, UNO MINDA GROUP terus maju
sebagai pemasok suku cadang otomotif terdepan yang memproduksi Alternate
Fuel Systems; Air Filtration Systems; Canisters;Brake Hoses & Fuel Hoses;
Combined Braking System (CBS); Noise Supressor Cap; PDC Parts; Alloy
Wheels; Seat Belts; Cameras; EA Pad; Steering Wheel with Airbags; Air Brakes;
Fuel Caps; Lighting; Air Ducts & Washer Bottle; Spoiler; Body Sealings; 2W
Switches & Handle Bar Assembly , 4W Switches & HVAC; Cigar Lighters; Wheel
Covers; Shifters; Infotainment Systems(CD Tuners, Display Audio & Audio Video
Navigations); Speakers; RPAS & ADAS; Sensors; Actuators; Controllers; Relay;
End to End Telematics & Connected Car Solutions; Horns; Seating Systems.
 33

8.2 Struktur Organisasi PT MAA

Roda perusahaan dapat bergerak secara efektif dan efisien, jika setiap
komponen dalam perusahaan tersebut berfungsi secara optimal. Oleh karena itu,
pimpinan perusahaan harus berupaya untuk membagi tugas dan menempatkan
semua sumber daya perusahaan, khususnya SDM, dalam posisi yang tepat sesuai
bidang keahlian masing-masing. Hal ini menjadikan setiap individu yang terdapat
dalam perusahaan tersebut memiliki gambaran jelas mengenai kedudukan, fungsi,
hak dan kewajibannya. Faktor ini tidak terlepas dari adanya struktur organisasi di
dalam perusahaan tersebut. Sebuah perusahaan yang tidak memiliki fokus pada
pembentukan struktur organisasi perusahaan, akan sulit untuk berkembang dalam
jangka panjang. Struktur organisasi memiliki peran yang sangat penting karena
menjadi dasar berdiri dan berkembangnya sebuah usaha. Hal ini akan membuat
perusahaan berjalan dengan baik dan memiliki kinerja yang optimal. Dengan
demikian perusahaan dapat memberikan hasil dan keuntungan bagi pemilik serta
karyawan yang bekerja dan perusahaan tidak akan mengalami kendala yang cukup
berarti dalam menjalankan dan melakukan kontrol, karena sudah ditunjang oleh
struktur organisasi perusahaan yang ideal.
Struktur organisasi merupakan sebuah garis hirarki atau bertingkat yang
mendeskripsikan komponen-komponen yang menyusun perusahaan. Dimana
setiap individu atau SDM yang berada pada lingkup perusahaan tersebut memiliki
posisi dan fungsinya masing-masing. Secara garis besar, ada lima jenis struktur
organisasi perusahaan yaitu:
1. Struktur organisasi fungsional, yaitu susunan organisasi berdasarkan
pada fungsi masing-masing. Biasanya terdiri dari lima bagian utama
atau divisi. Yaitu divisi produksi (pembuat produk), divisi
pemasaran (promosi dan penjualan), divisi personalia
(ketenagakerjaan), divisi pembelanjaan, dan divisi umum.
2. Struktur organisasi usaha, yaitu susunan organisasi yang didasari
oleh adanya pengembangan produk dan riset-riset usaha. Sehingga
komponen yang ada didalamnya menjadi lebih luas.
 34

3. Struktur organisasi proyek, yaitu susunan organisasi yang dibentuk

untuk mengerjakan suatu proyek kerja pada perusahaan. Struktur
organisasi ini hanya bersifat sementara karena akan dieliminasi
ketika proyek telah selesai.
4. Struktur organisasi matriks, yaitu susunan organisasi yang dibentuk
untuk mengerjakan berbagai proyek yang dikembangkan oleh
perusahaan. Struktur ini dikepalai oleh Vice President, dan
dibawahnya ada manajer-manajer proyek yang memiliki tugas untuk
menyelesaikan proyeknya masing-masing.
5. Struktur organisasi tim kerja, yaitu struktur organisasi temporal
yang biasanya dibentuk untuk kondisi tidak terduga atau adanya
proyek dadakan. Susunan atau struktur ini dibentuk dari SDM yang
handal yang dipercaya dapat menyelesaikan permasalahan dengan
cepat.

PT MAA dalam upayanya untuk menjadi perusahaan yang berjalan dengan

baik dan memiliki kinerja yang optimal, perusahaan didukung oleh sumber daya
manusia yang handal dan sesuai dengan bidangnya masing masing, dengan
demikian perusahaan dapat memberikan hasil keuntungan bagi para
stakeholdernya termasuk pemilik dan karyawan yang bekerja.
Struktur organisasi perusahaan PT MAA juga didukung oleh pembagian
tugas yang jelas bagi masing masing jabatan yang ada, supaya pekerjaan yang
dikerjakan berjalan dengan teratur dan efisien. Beberapa keuntungan yang didapat
jika perusahaan memiliki sistem organisasi yang baik adalah job description
karyawan jelas, kejelasan koordinasi antar fungsi serta pembagian wewenang dan
tanggung jawab antar departemen, mengurangi konflik internal yang terjadi di
dalam perusahaan, membuat moral dan motivasi kerja karyawan meningkat
karena adanya jenjang karier yang jelas dan membantu mencapai target
perusahaan.
Berikut ini adalah susunan struktur organisasi PT MAA yang berfungsi
untuk menunjang kegiatan operasional perusahaan dalam mewujudkan visi dan
nilai dari perusahaan:
 Presiden
Director

Director Plant Head

Finance Accounting HR & GA Engineering and Manufacturing

Maintenance Head MPL Head Quality Head
Manager Manager Manager Head

Production
Maintenance In PPIC and Purchasing PP & TR Assembly
IT Head Engineering In
Charge Store Head Head Head Head
Charge
Gambar 4.1

TR (In House) TR (Supplier) In

PP In charge
Incharge Charge
Struktur Organisasi PT MAA

Injection In Metalizing In
Charge Charge

Operator Operator
Admin Inspection
Metalizing Base Coating
35
 36

4.2.1 Peran dan Tanggung Jawab Dalam Setiap Fungsi Organisasi

Secara umum peran dan tugas masing masing fungsi dari suatu perusahaan
adalah sebagai berikut:
1. Presiden Direktur
a. Melakukan koordinasi dan pengendalian segala bentuk
kegiatan di bidang administrasi keuangan, kepegawaian dan
kesekretariatan.
b. Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan pengadaan
dan peralatan perlengkapan perusahaan.
c. Membuat rencana untuk mengembangkan sumber-sumber
pendapatan serta pembelanjaan dan kekayaan perusahaan.
d. Melaksanakan tugas-tugas yang diberikan oleh Dewan
Direksi, sehingga pertanggung jawabannnya kepada Dewan
direksi.
e. Memimpin seluruh dewan atau komite eksekutif.
f. Bertindak sebagai perwakilan organisasi dalam hubungannya
dengan pihak luar, seperti perusahaan lain, pemerintah, dan
masyarakat.
g. Menawarkan visi dan misi di tingkat tertinggi (biasanya
bekerja sama dengan MD atau CEO).
h. Melakukan pengendalian keuangan, mulai dari pendapatan,
pengeluaran perusahaan dll.
i. Memimpin rapat umum dalam hal untuk memastikan
pelaksanaan tata tertib menjelaskan dan menyimpulkan
tindakan dan kebijakan memastikan keadilan dan kesempatan
bagi semua untuk berkontribusi secara tepat dan
mengarahkan diskusi kearah konsensus.
j. Mengambil keputusan sebagaimana didelegasikan oleh
Dewan Direksi atau pada situasi tertentu yang dianggap
perlu, yang diputuskan dalam rapat-rapat Dewan Direksi.
 37

k. Melaksanakan tugas tanggung jawab dari direktur

perusahaan sesuai dengan standar etika dan hukum, serta
sebagai referensi dalam (apapun standar dokumen kebijakan
direktur yang mungkin digunakan).
l. Memainkan bagian terkemuka dalam menentukan komposisi
dari Dewan Direksi dan sub komite, sehingga tercapai
keselarasan dan efektivitas.
2. Direktur Keuangan:
a. Pengawas operasional mengenai keuangan perusahaan.
b. Memberi pertanggungjawaban dalam tiap kegiatan yang
terkait urusan finansial.
c. Menetapkan prosedur pelaksanaan secara rinci tentang
keuangan.
d. Melakukan pengecekan lapangan mengenai bagian yang
terkait masalah keuangan.
e. Meminta pertanggungjawaban dari tiap-tiap bagian yang ada
di bawahnya.
f. Menetapkan standar pekerjaan lapangan untuk memastikan
dan menjamin tidak adanya kebocoran terkait penggunaan
keuangan.
3. Plant Head
a. Menetapkan kebijakan perusahaan dengan menentukan
rencana dan tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun
jangka panjang
b. Mengkoordinir dan mengawasi seluruh aktivitas yang
dilaksanakan dalam perusahaan.
c. Membantu peraturan itern pada perusahaan yang tidak
bertentangan dengan kebijakan perusahaan.
d. Memperbaiki dan menyempurnakan segi penataan agar
tujuan organisasi dapat tercapai dengan efektif dan efisien.
e. Menjadi perantara dalam mengkomunikasikan ide, gagasan
dan strategi antara pimpinan dan staf.
 38

f. Membimbing bawahan dan mendelegasikan tugas-tugas yang

dapat dikerjakan oleh bawahan secara jelas.
4. Manager HR dan GA
a. Melaksanakan seleksi, promosi, transfering, demosi terhadap
karyawan yang dianggap perlu.
b. Melakukan koordinasi ke departemen lain untuk
mengumpulkan rencana permintaan karyawan setiap tahun
dan membuat status data karyawan dan keluar masuknya
karyawan setiap bulan dari masing-masing divisi
c. Merekomendasikan kandidat berdasarkan hasil tes dan
interview awal, serta mengatur jadwal interview lanjutan
agar proses rekrutmen dapat berjalan dengan baik sesuai
rencana.
d. Memasang iklan lowongan kerja, melakukan sortir lamaran,
melakukan tes dan interview awal untuk mendapatkan calon
karyawan yang sesuai.
e. Melaksanakan kegiatan-kegiatan pembinaan, pelatihan dan
kegiatan lain yang berhubungan dengan pengembangan
mental, keterampilan dan pengetahuan karyawan sesuain
dengan standard perusahaan.
f. Bertanggung jawab terhadap kegiatan yang berhubungan
dengan rekapitulasi absensi karyawan,perhitungan gaji,
tunjangan dan bonus.
g. Menyusun, merencanakan, mengawasi dan mengevaluasi
anggaran biaya kegiatan secara efektif dan efisien serta
bertanggung jawab terhadap setiap pengeluaran hasil
kegiatan.
h. Membuat laporan rekapitulasi mutasi, promosi dan status
karyawan (tambahan anak, menikah, berhenti).
i. Melakukan proses trainning bagi karyawan baru.
j. Melakukan proses trainning motivasi kepada seluruh
karyawan.
 39

a. Memelihara dan memverifikasi data / pencatatan kehadiran

pekerja, Surat Perintah Kerja Lembur, shift, cuti, training dan
medical sehingga dapat di pakai sebagai dasar yang benar
dalam membayarkan kompensasi dan benefit (gaji,
tunjangan, insentif, iuran pensiun/asuransi).
b. Melakukan proses payroll berdasarkan data yang benar
sehingga pembayaran gaji dapat dilakukan dengan jumlah
yang benar dan tepat waktu.
c. Menyelenggarakan administrasi pensiun / asuransi / pajak
dan pengakhiran pekerja sesuai dengan ketentuan, agar setiap
proses pembayaran dilaksanakan dengan benar & tepat
waktu.
d. Melakukan proses administrasi dalam hal pengambilan cuti
tahunan karyawan dan mempersiapkan laporan-laporannya.
5. Manager Pemasaran
a. Melakukan koordinasi dengan customer terkait dengan
kebutuhan produksi bulanan.
b. Melakukan follow up mengenai aktfitas pengembangan
produk baru kepada customer.
c. Melakukan analisa pasar untuk mendapatkan perkiraan
penjualan di masa yang akan datang.
d. Bertanggung jawab terhadap administrasi di departemen
pemasaran.
e. Bertanggung jawab terhadap perolehan hasil penjualan dan
penggunaan dana promosi.
f. Melakukan pertangungjawaban mengenai hal pemasaran
kepada Direksi.
6. Manufacturing Head
a. Melakukan perencanaan dan pengorganisasian proses.
b. Menentukan standar kontrol kualitas produk.
c. Mengawasi proses produksi sesuai dengan rencana.
 40

d. Mengorganisir perbaikan dan pemeliharaan rutin peralatan

produksi.
e. Mengawasi pekerjaan staf yang ada di bawahnya.
f. Menilai kelayakan suatu proyek.
g. Memperkirakan serta melakukan negoisasi lead time dengan
customer dan pihak internal dalam hal yang berkaitan dengan
proses produksi.
7. Quality Head
a. Memiliki tugas pokok dalam perencanaan prosedur jaminan
kualitas produk.
b. Menafsirkan dan menerapkan standar jaminan kualitas.
c. Mengevaluasi kecukupan standar jaminan kualitas.
d. Merancang sampel prosedur dan petunjuk untuk mencatat
dan melaporkan data yang berkualitas.
e. Meninjau pelaksanaan dan efisiensi kualitas dan inspeksi
sistem agar berjalan sesuai rencana, melaksanakan dan
memantau pengujian dan inspeksi bahan dan produk untuk
memastikan kualitas produk.
f. Mendokumentasikan audit internal dan kegiatan jaminan
kualitas lainnya.
g. Menyelidiki keluhan pelanggan dan masalah ketidaksesuaian
untuk dilakukan rencana perbaikan.
h. Menganalisis data untuk mengidentifikasi area untuk
perbaikan dalam sistem mutu.
i. Mengembangkan, merekomendasikan dan memantau
tindakan perbaikan dan pencegahan.
j. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan mengatur
intervensi pelatihan untuk memenuhi standar kualitas.
k. Mengevaluasi temuan audit dan menerapkan tindakan
koreksi yang tepat.
l. Bertanggung jawab untuk sistem manajemen dokumen.
 41

m. Memastikan kepatuhan berkelanjutan dengan persyaratan

peraturan kualitas dan industri yang ditetapkan perusahaan.
8. MPL (Material, Planning, Logistic) Head
a. Melakukan pemeriksaan terhadap ketepatan kebutuhan
material dengan anggaran dan atau kebutuhan.
b. Melakukan review terhadap supplier dari segi harga,
kesiapan dan ketepatan pengiriman serta kualitas barang
yang mereka tawarkan sebagai data untuk melakukan seleksi
supplier.
c. Melakukan review dan rekap pembelian per bulan dan
analisa ketepatan berdasarkan anggaran baik untuk
pembelian domestic ataupun impor.
d. Berkoordinasi dengan bagian lain untuk kesesuaian
spesifikasi barang dan waktu pengiriman.
e. Mengkoordinasikan kebutuhan customer terkait dengan
jadwal pengiriman, jumlah barang dengan departemen
terkait.
f. Melakukan penghitungan dan analisis kapasitas produksi
bersama bagian produksi untuk memastikan terpenuhinya
kebutuhan customer.
g. Melakukan kontrol terhadap jumlah stok barang sesuai
dengan kebijakan yang telah ditetapkan.
h. Bertanggung jawab terhadap inventory stock setiap akhir
bulan.
9. Maintenance Manager
a. Menyusun rencana pemeliharaan peralatan dan mesin
produksi yang meliputi preventive maintenance, overhaule
dan perbaikan peralatan atau mesin yang rusak.
 42

b. Mengawasi pelaksanaan pemeliharaan peralatan dan mesin

untuk menjaga kelancaran proses produksi, mengurangi
peralatan dan mesin berhenti (stoppage) karena kerusakan
(breakdown), menjaga konsistensi kualitas perawatan
sehingga dapat memperpanjang umur peralatan dan mesin.
c. Melakukan analisis terhadap kebutuhan spare part, suku
cadang, pelumas dan bahan pembantu lainnya dari segi harga
ketepatan waktu dan kualitas untuk mendukung aktifitas
pemeliharaan mesin dan peralatan.
d. Mengefektifkan penggunaan sumber daya manusia dengan
menekan absensi, peningkatan disiplin dan tata tertib serta
konsistensi dalam menerapkan metode kerja dan keselamatan
kerja.
e. Melakukan kerjasama dengan pihak luar terkait dengan
perawatan mesin khusus yang tidak bisa dilakukan oleh
pihak internal.
f. Bertanggung jawab atas hasil kerja bawahannya dengan
berkewajiban mentransfer ilmu dan keahlian kepada tim.
g. Bertanggung jawab atas kelancaran pengoperasian peralatan
dan mesin (berkurangnya break down maintenance) untuk
pencapaian target kualitas dan kuantitas produksi.

4.3 Visi dan Value Perusahaan

4.3.1 Visi Uno Minda Group
Untuk menjadi organisasi global dan berkelanjutan yang meningkatkan
nilai bagi semua stakeholder, mencapai kepemimpinan teknologi dan peduli
terhadap orang-orangnya di dalamnya seperti keluarga.
Apabila diuraikan maka arti dari visi dari perusahaan ini adalah:
1. Global: Memiliki jejak kaki pembuatan di semua geografi utama
Secara global yaitu Asia, Afrika, Eropa, dan Amerika Utara.
 43

2. Berkelanjutan: Model bisnis yang dinamis, responsif, berkembang

sendiri, dan tangguh dari waktu ke waktu yang memenuhi kebutuhan
saat ini tanpa mengurangi kemampuan untuk memenuhi kebutuhan
masa depan serta berhasil dalam mengelola risiko, kewajiban,
peluang teknologi, keuangan, sosial dan lingkungan dari waktu ke
waktu.
3. Stakeholder: Pelanggan, para karyawan, pemasok, kolaborator
teknologi, masyarakat, dan pemegang saham.
4. Kepemimpinan teknologi: Uno Minda Group akan mencapai
kepemimpinan dalam teknologi produk dan prosesnya melalui mitra
joint venture, Riset dan pengembangan secara mandiri, kontrak
penelitian, serta aktivitas merger dan akuisisi.
5. Keluarga: bahwa karyawan dapat berhubungan dan merasa bahwa
mereka adalah bagian dari perusahaan. Karyawan akan saling
memperhatikan setiap saat, pengetahuan karyawan dikembangkan
sehingga mereka dapat membuka potensi penuh yang mereka
miliki.

4.3.2 Value Uno Minda Group

1. Pelanggan adalah yang utama: Kami berusaha untuk memahami dan
mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan melampaui harapan
mereka, berkomitmen untuk menawarkan solusi inovatif dan nilai
tambah bagi pelanggan kami, dan selalu bertanya bagaimana kami
bisa melayani pelanggan kami dengan pelayanan terbaik.
2. Kualitas merupakan jalan hidup: Kami merawat kualitas sebagai
sebagai suatu sikap, mendorong dan menerapkan pendekatan
kualitas dalam setiap hal yang kami lakukan, kami memiliki
semangat mengenai kualitas beserta improvement berkelanjutan
melalui kerjasama tim.
 44

3. Mendorong kreativitas dan inovasi untuk mendorong 3P (people,

processes and products): Kami mendemonstrasikan kepemimpinan
dalam penggunaan teknologi terbaru, teknik manufaktur inovatif,
meningkatkan perlayanan kepada pelanggan, manajemen inspiratif
dan penerapan cara cara terbaik dalam organisasi. Kami secara
aggresif mengejar bisnis baru dan bertekad untuk memberikan nilai
tambah bagi pelanggan kami dengan keahlian yang dimiliki,
memiliki kebulatan tekad dan pendekatan positif terhadap setiap
tugas,memiliki semangat pasti bisa dan tanpa lelah bertekad untuk
meraih keunggulan dan peningkatan yang berkelanjutan. Kami
memanfaatkan kemampuan kami untuk menggabungkan kekuatan
dan kecepatan dalam merespon setiap tantangan dan kesempatan
yang baru. Kami mendorong dan memberikan inspirasi kepada
segenap tim sebagai pembelajaran.
4. Menghormati individu: Kami meyakini bahwa orang orang kami
adalah asset yang paling berharga dalam perusahaan demi mencapai
visi yang kami miliki. Kami memberikan kepercayaan,
menginspirasi dan memberdayakan setiap individu untuk
menetapkan dan mencapai harapan, standard, dan target yang tinggi.
memperlakukan setiap individu dengan penuh martabat dan sopan
santun. Kami berusaha untuk mencapai kerjasama saling
menguntungkan secara berkelanjutan dengan para stakeholder.
 45

5. Menghormati etika di tempat kerja: Kami bekerja secara cerdas

dengan penuh semangat, integritas, keyakinan, dan komitmen. Kami
bekerja secara tim dengan pembagian tugas sesuai dengan
kemampuan setiap individu yang berbeda, untuk memajukan
keselarasan dan komunikasi yang terbuka, masing masing dari kami
sukses secara individu ketika kami secara tim mencapai sukses.
Kami menrhormati dan mentaati kebijakan, sitem, dan prosedur
yang ada dalam perusahaan. Kami akan menghormati dan bersikap
informatif pada setiap regulasi dan peraturan yang ada pada setiap
wilayah bisnis kami di seluruh dunia. Kami menghormati nilai nilai
dan budaya dari komunitas dimana perusahaan kami berada.

4.4 Fungsi dan tugas lini Metalizing

Untuk menunjang keberlangsungan operasinya PT MAA memiliki fasilitas
produksi berupa lini metalizing yang memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai
berikut:
1. Membuat jadwal rencana produksi di lini sesuai dengan kebutuhan
konsumen internal yang bersifat harian, mingguan dan bulanan.
2. Merencanakan kebutuhan jam kerja setiap bulan disesuaikan dengan
jumlah produksi yang telah ditetapkan.
3. Membuat rencana kebutuhan material pendukung produksi di setiap
bulan.
4. Melakukan inspeksi terhadap komponen masukan yang datang dari
pemasok untuk memastikan tingkat kualitas sesuai dengan standar.
5. Melakukan persiapan proses produksi sesuai dengan standar
kecepatan produksi, standar kualitas, dan standar biaya.
6. Melakukan inspeksi terhadap hasil produksi untuk memastikan
bahwa hasil keluaran produksi dapat sesuai dengan spesifikasi.
7. Membuat laporan produksi sebagai masukan untuk melaksanakan
evaluasi terhadap pencapaian hasil produksi.
8. Melakukan pengontrolan terhadap stok barang hasil produksi
 46

4.5 Proses Produksi Metalizing

Proses produksi pada lini metalizing dinamakan proses vacuum metalizing
yaitu suatu proses untuk membuat lapisan logam pada substrat (dalam sintesis
kimia dan kimia organik, substrat adalah bahan kimia yang menjadi subyek untuk
dimodifikasi). Proses ini juga biasa disebut deposisi vakum. Dalam vacuum
metalizing, logam pelapis dipanaskan untuk mengubah sifatnya dari padat menjadi
uap dalam ruang hampa dan kemudian dibiarkan berkondensasi pada permukaan
substrat. sehingga membentuk lapisan metal di atas permukaannya.

Gambar 4.2
Proses Vacuum Metalizing

Sumber: nptel.ac.in

Proses vacuum metalizing dalam kehidupan sehari hari bisa diaplikasikan

untuk kegunaan sebagai berikut:
1. Dekorasi: Pelapisan logam yang terang dan berkilau bisa diterapkan
pada komponen plastik, film, atau kertas.
2. Aplikasi optik: Pelapisan logam diterapkan pada kaca optik untuk
memberikan pantulan misalnya kacamata ultraviolet.
3. Perlindungan korosi: Pelapisan logam yang berfungsi untuk
melindungi material substrat dari korosi.
 47

4. Aplikasi elektronik dan listrik: Pelapisan logam pada kapasitor,

sirkuit, kontak, dan konduktor.
5. Enkapsulasi bahan bubuk: Pelapisan logam pada material bubuk
untuk memberikan perlindungan material dari kerusakan.
Kualitas keluaran dari proses vacuum metalizing sangat ditentukan oleh
tingkat kehalusan permukaan bahan substrat, jika permukaan substrat halus,
lapisan pelapis vakum yang dihasilkan akan berkilau dan tidak lagi membutuhkan
proses buffing. Produk yang biasa menggunakan proses ini untuk tujuan dekoratif
adalah perhiasan kostum, mainan, peralatan rumah tangga, hiasan otomotif
(biasanya interior), papan nama dekoratif, dan lain lain. Produk yang
menggunakan proses ini untuk aplikasi optik diantaranya adalah cermin, lampu
mobil, lampu flash, reflektor, teleskop, filter mikroskop, kacamata ultraviolet,
filter optik dan instrumen lainnya.
Alumunium merupakan bahan perlapis pada proses vakum yang paling
umum. Itu ditemukan di lebih 90% pelapis dekoratif dan juga digunakan untuk
perlindungan optik, elektronik, ataupun untuk tujuan pencegah korosi. Selain
alumunium,logam lain yang biasa dipergunakan pada proses ini adalah emas,
kromium, paladium, paduan nikel-kromium, magnesium fluorida, dan titanium.
Faktor utama hasil keluaran proses vacuum metalizing adalah hasil
ketebalan lapisan logam pada substrat, walaupun secara umun dapat dikontrol
sesuai toleransi, biasanya terdapat variasi ketebalan dari bagian bagian pada satu
benda kerja. Berikut adalah faktor faktor yang dapat mempengaruhi ketebalan
lapisan metal pada proses vacuum metalizing:
1. Ketidakseragaman yang terjadi pada saat proses yang diakibatkan
dari pola penyebaran uap bahan pelapis.
2. Penyimpangan bentuk permukaan benda kerja (substrat).
3. Efek bayangan yang dihasilkan ketika penjepit substrat berada di
antara benda kerja dan sumber uapnya.
Ketebalan lapisan metal pada proses vacuum metalizing dapat dikontrol
dengan cara mengontrol parameter proses seperti:
1. Ukuran dan arus filamen
2. Ukuran klip penjepit logam
 48

3. Tingkat kevakuman mesin

4. Waktu proses penguapan bahan pelapis.
Berikut adalah standar untuk ketebalan bahan pelapis pada aplikasi normal,
rentang dimensi nominal berikut disarankan:
1. Pelapis reflektif dekoratif dan sederhana, 0,05 hingga 0,13 μm
2. Lapisan pelindung korosi, 5 hingga 10 μm.

4.5.1 Proses Lay Out dan Flowchart

Layout lini produksi disebut juga tata letak atau tata ruang didalam lini
produksi. Layout adalah cara penempatan fasilitas-fasilitas produksi guna
memperlancar proses produksi yang efektif dan efisien. Fasilitas ini dapat berupa
mesin-mesin, alat-alat produksi, alat pengangkutan bahan, dan peralatan peralatan
yang diperlukan dalam proses pengawasan. Berikut adalah lay out lini produksi
metalizing di PT MAA:
Gambar 4.3
Lay Out Produksi Proses Metalizing
 49

Untuk lebih menjelaskan proses yang ada pada lini metalizing, maka penulis
membuat flowchart pada lini metalizing untuk menggambarkan teknik manufaktur
yang digunakan. Berikut adalah flowchart proses produksi pada lini metalizing:
Gambar 4.4
Flowchart Proses Metalizing

Base Vacuum Iya

Oven Drying
Coating Metalizing

Iya

Inspeksi dan Tidak

Komponen Komponen Apakah bisa
Mulai cleaning
OK OK di rework?
komponen

Tidak Iya
Tidak

Komponen Komponen
kembali ke simpan di Komponen
supplier store dihancurkan

Selesai Selesai Selesai

Demikian telah penulis gambarkan kondisi umum lokasi penelitian dengan

tujuan untuk memberikan gambaran yang jelas bagi pihak pihak yang
berkepentingan dalam penelitian ini sehingga dapat mengetahui dan memahami
kondisi di lokasi penelitian.
 BAB V
HASIL PENELITIAN

5.1 Analisis Data

Sesuai dengan perumusan masalah yang telah dirumuskan
sebelumnya, maka pada penelitian ini penulis telah menganalisis situasi dan
kondisi di lapangan yang berkaitan dengan penghitungan nilai OEE yang
dihitung berdasarkan performa lini metalizing selama 3 bulan yaitu dimulai
pada bulan Mei 2019 sampai dengan bulan Juli 2019. Selain perhitungan nilai
OEE penulis juga telah melakukan audit internal yang bertujuan untuk
mengetahui faktor faktor apa saja yang telah menjadi penghambat pencapaian
nilai OEE, dan hasil internal audit ini disajikan dalam bentuk radar chart
untuk memudahkan dalam proses analisis.

5.1.1 Hasil Pengumpulan Data

Tabel berikut ini adalah rekapitulasi data produksi mesin metalizing,
jumlah barang reject, dan data kerusakan mesin metalizing yang telah
dijumlahkan berdasarkan bulan selama bulan Mei 2019, Juni 2019, dan July
2019.

Tabel 5.1
Data Produksi Bulan Mei 2019

No
Total Total
No Part No. Of CT
Produksi CT
M.P

1 TL 6629 (Shift-1) 1 2.50 164 410.00

2 TL 6629 (Shift-2) 1 2.50 404 1010.00
3 TL 6630 (Shift-1) 1 2.50 284 710.00
4 TL 6630 (Shift-2) 1 2.50 311 777.50
5 5217 Reflector (Shift-1) 1 0.42 556 231.67
6 5217 Reflector (Shift-2) 1 0.42 187 77.92
7 5217 Position (Shift-1) 1 0.56 600 333.33

50
 51

8 5217 Position (Shift-2) 1 0.56 0 0.00

9 TL 6587 (Shift-1) 1 0.14 1832 254.44
10 TL 6587 (Shift-2) 1 0.14 1717 238.47
11 TL 6587 (Shift-3) 1 3.33 0 0.00
12 TL 6588 (Shift-1) 1 3.33 1316 4386.67
13 TL 6588 (Shift-2) 1 3.33 1736 5786.67
14 TL 6588 (Shift-3) 1 3.33 0 0.00
15 MI-7788 Plate Roof (Shift-1) 1 3.33 1697 5656.67
16 MI-7788 Plate Roof (Shift-2) 1 3.33 1387 4623.33
17 MI-7788C Plate Roof (Shift-1) 1 1.00 214 214.00
18 MI-7788C Plate Roof (Shift-2) 1 1.00 572 572.00
19 IL-7085 Reflector (Shift-1) 1 1.00 3643 3643.00
20 IL-7085 Reflector (Shift-2) 1 1.00 3375 3375.00
21 IL-7086 Reflector (Shift-1) 1 0.42 2178 907.50
22 IL-7086 Reflector (Shift-2) 1 0.42 3341 1392.08
23 IL-7086 Reflector (Shift-3) 1 0.42 0 0.00
24 TL 6123 (Shift-1) 1 0.42 160 66.67
25 TL 6123 (Shift-2) 1 0.42 384 160.00
26 TL 6130 (Shift-1) 1 0.63 0 0.00
27 TL 6130 (Shift-2) 1 0.63 0 0.00
28 TL 6133 (Shift-1) 1 0.63 0 0.00
29 TL 6133 (Shift-2) 1 0.63 284 177.50
30 FOG LAM 5029 (Shift-1) 1 0.14 0 0.00
31 FOG LAMP 5029 (Shift-2) 1 0.14 0 0.00
TOTAL 26342

Tabel 5.2
Data Produksi Bulan Juni 2019

No
Total
No Part No. Of CT TOTAL
CT
M.P

1 TL 6629 (Shift-1) 1 2.50 24 60

2 TL 6629 (Shift-2) 1 2.50 117 292.5
3 TL 6630 (Shift-1) 1 2.50 93 232.5
4 TL 6630 (Shift-2) 1 2.50 66 165
5 5217 Reflector (Shift-1) 1 0.42 226 94.1667
6 5217 Reflector (Shift-2) 1 0.42 124 51.6667
7 5217 Position (Shift-1) 1 0.56 200 111.111
 52

8 5217 Position (Shift-2) 1 0.56 140 77.7778

9 TL 6587 (Shift-1) 1 0.14 1618 224.722
10 TL 6587 (Shift-2) 1 0.14 1569 217.917
11 TL 6587 (Shift-3) 1 3.33 276 920
12 TL 6588 (Shift-1) 1 3.33 1492 4973.33
13 TL 6588 (Shift-2) 1 3.33 1747 5823.33
14 TL 6588 (Shift-3) 1 3.33 250 833.333
15 MI-7788 Plate Roof (Shift-1) 1 3.33 233 776.667
16 MI-7788 Plate Roof (Shift-2) 1 3.33 158 526.667
17 MI-7788C Plate Roof (Shift-1) 1 1.00 722 722
18 MI-7788C Plate Roof (Shift-2) 1 1.00 986 986
19 IL-7085 Reflector (Shift-1) 1 1.00 2585 2585
20 IL-7085 Reflector (Shift-2) 1 1.00 3775 3775
21 IL-7086 Reflector (Shift-1) 1 0.42 2605 1085.42
22 IL-7086 Reflector (Shift-2) 1 0.42 3139 1307.92
23 IL-7086 Reflector (Shift-3) 1 0.42 20 8.33333
24 TL 6123 (Shift-1) 1 0.42 531 221.25
25 TL 6123 (Shift-2) 1 0.42 288 120
26 TL 6130 (Shift-1) 1 0.63 47 29.375
27 TL 6130 (Shift-2) 1 0.63 179 111.875
28 TL 6133 (Shift-1) 1 0.63 0 0
29 TL 6133 (Shift-2) 1 0.63 0 0
30 FOG LAM 5029 (Shift-1) 1 0.14 234 32.5
31 FOG LAMP 5029 (Shift-2) 1 0.14 0 0
TOTAL 23210

Tabel 5.3
Data Produksi Bulan Juli 2019

No
Total Total
NO Part No. Of CT
Produksi CT
M.P

1 TL 6629 (Shift-1) 1 2.50 273 682.50

2 TL 6629 (Shift-2) 1 2.50 278 695.00
3 TL 6630 (Shift-1) 1 2.50 207 517.50
4 TL 6630 (Shift-2) 1 2.50 305 762.50
5 TL 6130 (Shift-1) 1 0.42 103 42.92
6 TL 6130 (Shift-2) 1 0.42 287 119.58
 53

7 5217 Reflector (Shift-1) 1 0.56 814 452.22

8 5217 Reflector (Shift-2) 1 0.56 389 216.11
9 5217 Position (Shift-1) 1 0.14 764 106.11
10 5217 Position (Shift-2) 1 0.14 227 31.53
11 TL 6587 (Shift-1) 1 3.33 1719 5730.00
12 TL 6587 (Shift-2) 1 3.33 1950 6500.00
13 TL 6587 (Shift-3) 1 3.33 342 1140.00
14 TL 6588 (Shift-1) 1 3.33 1964 6546.67
15 TL 6588 (Shift-2) 1 3.33 1964 6546.67
16 TL 6588 (Shift-3) 1 3.33 182 606.67
17 MI-7788 Plate Roof (Shift-1) 1 1.00 818 818.00
18 MI-7788 Plate Roof (Shift-2) 1 1.00 787 787.00
19 MI-7788C Plate Roof (Shift-1) 1 1.00 942 942.00
20 MI-7788C Plate Roof (Shift-2) 1 1.00 1048 1048.00
21 IL-7085 Reflector (Shift-1) 1 0.42 2309 962.08
22 IL-7085 Reflector (Shift-2) 1 0.42 4372 1821.67
23 IL-7086 Reflector (Shift-1) 1 0.42 3838 1599.17
24 IL-7086 Reflector (Shift-2) 1 0.42 3265 1360.42
25 IL-7086 Reflector (Shift-3) 1 0.42 218 90.83
26 TL 6123 (Shift-1) 1 0.63 605 378.13
27 TL 6123 (Shift-2) 1 0.63 384 240.00
28 TL 6133 (Shift-1) 1 0.63 0 0.00
29 TL 6133 (Shift-2) 1 0.63 0 0.00
30 FOG LAM 5029 (Shift-1) 1 0.14 263 36.53
31 FOG LAMP 5029 (Shift-2) 1 0.14 362 50.28
TOTAL 30979

Tabel 5.4
Data Rejection Bulan Mei 2019
No. Description Name NG Total
1 Tl 6629 Housing Dust 5
2 Tl 6629 Housing Burry 4
3 Tl 6629 Housing Damage 1
4 Tl 6629 Housing Oil 5
5 Tl 6629 Housing Scratch 1
9 Tl 6629 Housing Broken 1
11 Tl 6630 Housing Burry 1
12 Tl 6630 Housing Damage 2
13 Tl 6630 Housing Oil 3
14 Tl 6630 Housing Scratch 1
 54

19 Tl 6130 Reflektor Dust 3

47 Tl 6587 Housing Damage 2
49 Tl 6587 Housing Scratch 3
53 Tl 6587 Housing Splash 12
56 Tl 6588 Housing Damage 3
58 Tl 6588 Housing Scratch 1
62 Tl 6588 Housing Splash 5
64 Mi-7788 Plate Roof Burry 1
65 Mi-7788 Plate Roof Damage 4
67 Mi-7788 Plate Roof Scratch 22
68 Mi-7788 Plate Roof Dirty 20
69 Mi-7788 Plate Roof Rush 1
69 Mi-7788 Plate Roof Splash 13
71 Mi-7788 Plate Roof Finger 1
72 Mi-7788 Plate Roof Over Basecoat 4
72 Mi-7788 Plate Roof Silver 2
72 Mi-7788 Plate Roof Crack 1
72 Mi-7788 Plate Roof Broken 3
75 Mi-7788c Plate Roof Damage 3
77 Mi-7788c Plate Roof Scratch 22
78 Mi-7788c Plate Roof Dirty 12
82 Mi-7788c Plate Roof Over Buffing 5
82 Mi-7788c Plate Roof Awan 2
82 Mi-7788c Plate Roof Finger 5
82 Mi-7788c Plate Roof Splash 3
82 Mi-7788c Plate Roof Silver 3
82 Mi-7788c Plate Roof Broken 1
87 Il-7085 Reflector Scratch 10
90 Il-7085 Reflector Over Painting 10
92 Il-7085 Reflector Yellow 27
97 Il-7086 Reflector Scratch 8
102 Il-7086 Reflector Yellow 30
102 Il-7086 Reflector Finger 2
Total 268

Tabel 5.5
Data Rejection Bulan Juni 2019
No Description Name NG Total
3 Tl 6629 Housing Damage 1
6 Tl 6629 Housing Dirty 4
 55

11 Tl 6630 Housing Burry 1

12 Tl 6630 Housing Damage 2
15 Tl 6630 Housing Dirty 2
23 Tl 6130 Reflektor Oil/Orange Peel 5
47 Tl 6587 Housing Damage 4
50 Tl 6587 Housing Dirty 1
53 Tl 6587 Housing Finger 1
56 Tl 6588 Housing Damage 2
65 Mi-7788 Plate Roof Damage 2
66 Mi-7788 Plate Roof Oil 1
67 Mi-7788 Plate Roof Scratch 7
68 Mi-7788 Plate Roof Dirty 10
71 Mi-7788 Plate Roof Finger 1
72 Mi-7788 Plate Roof Over Buffing 3
72 Mi-7788 Plate Roof Silver 4
74 Mi-7788c Plate Roof Burry 1
75 Mi-7788c Plate Roof Damage 5
76 Mi-7788c Plate Roof Oil 13
77 Mi-7788c Plate Roof Scratch 25
78 Mi-7788c Plate Roof Dirty 19
82 Mi-7788c Plate Roof Over Buffing 5
82 Mi-7788c Plate Roof Awan 1
82 Mi-7788c Plate Roof Finger 4
82 Mi-7788c Plate Roof White Dot 7
82 Mi-7788c Plate Roof Splash 5
82 Mi-7788c Plate Roof Silver 10
82 Mi-7788c Plate Roof Broken 1
87 Il-7085 Reflector Scratch 23
88 Il-7085 Reflector Dirty 11
90 Il-7085 Reflector Over Painting 13
92 Il-7085 Reflector Yellow 33
92 Il-7085 Reflector Splash 2
95 Il-7086 Reflector Damage 1
97 Il-7086 Reflector Scratch 17
98 Il-7086 Reflector Dirty 5
100 Il-7086 Reflector Over Painting 12
102 Il-7086 Reflector Yellow 35
102 Il-7086 Reflector Splash 1
Total 300
 56

Tabel 5.6
Data Rejection Bulan Juli 2019

No. Description Name NG Total

12 Tl 6630 Housing Damage 1
47 Tl 6587 Housing Damage 4
56 Tl 6588 Housing Damage 3
58 Tl 6588 Housing Scratch 1
65 Mi-7788 Plate Roof Damage 4
66 Mi-7788 Plate Roof Oil 4
67 Mi-7788 Plate Roof Scratch 19
68 Mi-7788 Plate Roof Dirty 17
69 Mi-7788 Plate Roof Splash 4
71 Mi-7788 Plate Roof Finger 2
72 Mi-7788 Plate Roof Over Buffing 3
72 Mi-7788 Plate Roof White Dot 6
72 Mi-7788 Plate Roof Silver 7
72 Mi-7788 Plate Roof Broken 1
75 Mi-7788c Plate Roof Damage 2
76 Mi-7788c Plate Roof Oil 8
77 Mi-7788c Plate Roof Scratch 20
78 Mi-7788c Plate Roof Dirty 20
82 Mi-7788c Plate Roof Over Buffing 2
82 Mi-7788c Plate Roof Weldlini 1
82 Mi-7788c Plate Roof Finger 1
82 Mi-7788c Plate Roof Splash 5
82 Mi-7788c Plate Roof Silver 9
82 Mi-7788c Plate Roof Broken 2
85 Il-7085 Reflector Damage 2
87 Il-7085 Reflector Scratch 36
88 Il-7085 Reflector Dirty 43
90 Il-7085 Reflector Over Painting 34
92 Il-7085 Reflector Yellow 2
92 Il-7085 Reflector Splash 8
92 Il-7085 Reflector Finger 4
97 Il-7086 Reflector Scratch 16
98 Il-7086 Reflector Dirty 20
100 Il-7086 Reflector Over Painting 17
102 Il-7086 Reflector Splash 2
Total 330
 57

Tabel 5.7
Data Downtime Mesin Metalizing Bulan Mei - Juli 2019

No Tanggal Problem Down Time Penyebab

7 Mei Mesin stop
1 360 menit Heater DP putus 2 pcs
2019 produksi
27 Mei Mesin stop
2 180 menit Heater DP putus 2 pcs
2019 produksi
28 Mei Mesin stop
3 120 menit Heater DP putus 2 pcs
2019 produksi
29 Mei Mesin stop
4 120 menit Heater DP putus 2 pcs
2019 produksi
Runtime
24 Juni Mesin off; sensor
5 evacuation valve 300 menit
2019 tidak terbaca
VII
5 Juli Cycle time naik Heater DP 1 putus 3
6 280 menit
2019 jadi 54 menit Ea
6 Juli Cycle time naik Heater DP 1 putus 3
7 60 menit
2019 jadi 54 menit Ea
8 Juli Cycle time naik Heater DP 1 putus 3
8 140 menit
2019 jadi 54 menit Ea
9 Juli Cycle time naik Heater DP 1 putus 3
9 270 menit
2019 jadi 54 menit Ea
25 Juli Cycle time naik
10 15 menit Oli DP 1 kurang
2019 jadi 54 menit

5.1.2 Analisis Perhitungan Nilai OEE

Perhitungan nilai OEE dilakukan terhadap lini produksi metalizing
khususnya kepada mesin vacuum metalizing. Alasan pemilihan lini ini adalah
karena dibandingkan dengan lini produksi lainnya, lini ini memiliki tingkat
permasalahan terkait dengan peralatan lebih tinggi dibandingkan dengan lini
lainnya. Data yang digunakan untuk pengukuran adalah semua data yang
telah disebutkan di atas. Pengukuran ini dilaksanakan untuk setiap jadwal
produksi harian yang berlangsung pada bulan tersebut. Karena karakteristik
dari lini produksi tersebut yang terdiri dari dua mesin produksi, maka untuk
penyesuaian dengan rumus yang digunakan digunakan asumsi bahwa lini
produksi tersebut dianggap sebagai satu kesatuan atau sebagai satu mesin.
 58

Langkah pengukuran pertama adalah pengukuran availability ratio.

Data yang diperlukan untuk pengukuran rasio ini adalah loading time dan
downtime. Downtime adalah kerugian yang tergolong kedalam gangguan
yang diakibatkan oleh kerusakan mesin. Alur pengukuran availability ratio
ini adalah mengurangkan loading time dengan downtime mesin sehingga
diperoleh machine working time. Terakhir dengan membandingkan machine
working time terhadap loading time dan hasil perhitungan dibuat ke dalam
bentuk persentase.
Pengukuran performance ratio menggunakan data dari jumlah total
produksi aktual dikalikan dengan standar cycle time produksi ideal yang
setelahnya disebut operating speed rate. Selanjutnya mendapatkan nilai
operation time yang merupakan perkalian antara jumlah total produksi
dengan cycle time produksi aktual. Nilai performance ratio diperoleh dengan
cara membagi operating speed rate dengan operating time
Data yang digunakan untuk pengukuran quality ratio adalah jumlah
barang yang diproduksi dan jumlah cacat. Alur pengukurannya adalah
mengurangkan jumlah barang yang diproduksi dengan jumlah cacat
kemudian membandingkan terhadap jumlah barang yang diproduksi.
Berikut adalah data produksi lini metalizing yang telah dianalisis
sesuai dengan data yang telah berhasil dikumpulkan oleh penulis selama
kegiatan penelitian di lokasi penelitian:
Tabel 5.8
Kondisi Lini Metalizing bulan Mei 2019 - Juli 2019

No Deskripsi Mei 2019 Juni 2019 Juli 2019

1 Loading Time (Menit) 38,160 28,440 41,400

2 Down Time (Menit) 780 300 765

3 Jumlah Produksi (Pcs) 26,342 23,210 30,979

4 Cycle Time Ideal (Menit) 35,004 26,365 40,830

5 Operation Time (Menit) 37,380 28,140 41,475

 59

6 Reject Quantity (Pcs) 268 300 330

Detail data terlampir

Dari data yang didapat tersebur diatas maka dapat diukur rasio rasio
utama untuk pengukuran nilai dari OEE dari mesin vacuum metalizing yaitu:

a. Availability Ratio

38160 − 780
𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 (𝑀𝑎𝑦 19) =
38160
= 97.96%

28440 − 300
𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 (𝐽𝑢𝑛 19) =
28440
= 98.95%

41400 − 765
𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 (𝑀𝑎𝑦 19) =
41400
= 98.19%

b. Performance Ratio

26342 𝑥 35004
𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝑀𝑎𝑦 19) =
26342 𝑥 37380
= 93.64%

23210 𝑥 26365
𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝐽𝑢𝑛 19) =
23210 𝑥 28140
= 93.69%

30979 𝑥 40830
𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 (𝐽𝑢𝑙 19) =
30979 𝑥 41475
= 98.45%

c. Quality Ratio
 60

26342 − 268
𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜(𝑀𝑎𝑦 19) =
26342
= 98.98%

23210 − 300
𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 (𝐽𝑢𝑛 19) =
23210
= 98.71%

30979 − 330
𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 (𝐽𝑢𝑙 19) =
30979
= 98.93%

Dari hasil perhitungan rasio utama OEE diatas maka nilai OEE dapat
dihitung dengan cara melakukan perkalian ketiga rasio utama OEE yaitu
availability ratio x performance ratio x quality ratio. Berikut adalah
perhitungan untuk OEE mesin vacuum metalizing pada bulan Mei 2019, Juni
2019, dan Juli 2019:
𝑂𝐸𝐸 (𝑀𝑎𝑦 19) = 97.96% 𝑥 93.96% 𝑥 98.98%
= 90.80%

𝑂𝐸𝐸 (𝐽𝑢𝑛 19) = 98.95% 𝑥 93.69% 𝑥 98.71%

= 91.51%

𝑂𝐸𝐸 (𝐽𝑢𝑙 19) = 98.19% 𝑥 98.45% 𝑥 98.93%

= 95.63%

Tabel 5.9 Tabel Pencapaian Rasio Utama dan OEE

No Deskripsi Mei 2019 Juni 2019 Juli 2019

1 Availability Ratio 97.96% 98.95% 98.19%

 61

2 Performance Ratio 93.64% 93.69% 98.45%

3 Quality Ratio 98.98% 98.71% 98.93%

4 OEE 90.80% 91.51% 95.63%

Untuk memperjelas pencapaian nilai OEE diatas penulis menyajikan

data berupa grafik batang pencapaian OEE lini metalizing sebagai berikut:

Gambar 5.1 Grafik Pencapaian Rasio Utama dan OEE

100,00%

98,00%

96,00%

94,00%

92,00%

90,00%

88,00%

86,00%
Mei 2019 Juni 2019 Juli 2019

Availability Ratio Performance Ratio Quality Ratio OEE

5.1.3 Analisis Penerapan Konsep TPM

Pencapaian nilai OEE pada lini metalizing merupakan suatu hal yang
perlu untuk dipertahankan oleh semua anggota organisasi. Salah satu cara
yang dapat diterapkan untuk merawat dan mempertahankan kinerja mesin
sehingga dapat terus berproduksi dan menghasilkan keuntungan bagi
organisasi adalah konsep TPM yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya.
Untuk mengetahui sejauh mana konsep TPM diterapkan dalam organisasi,
penulis telah melaksanakan kegiatan internal audit yang memiliki tujuan
 62

untuk mengetahui faktor kekuatan dan kelemahan yang dapat menjadi

penghambat dalam pencapaian nilai OEE optimal dari kinerja lini metalizing.
Dengan demikian setelah mengetahui faktor faktor tersebut maka dapat
dilakukan aktifitas yang dapat mempertahankan kinerja mesin sehingga nilai
OEE dapat terus berada pada rasio diatas 90%.
Metode yang penulis pergunakan pada internal audit kali ini adalah
dengan menjadikan delapan pilar TPM menjadi variabel audit sebagai dasar
dalam pembuatan check sheet audit, kedelapan variabel tersebut adalah:
Automous Maintenance, Planned Maintenance, Focused Improvement,
Quality Maintenance, Educational and Training, Safety Health and
Environment, Office TPM, dan Development Management. Melalui kegiatan
internal audit ini diharapkan dapat lebih memberikan pemahaman bagi
penulis dan anggota tim mengenai konsep TPM sehingga dapat dijadikan
acuan dalam perbaikan sistem secara menyeluruh pada lini metalizing.
Kegiatan internal audit telah dilaksanakan oleh penulis pada bulan
Agustus 2019 melalui proses observasi lapangan dan wawancara dengan
petugas lini dan operator mesin. Proses audit berjalan dengan terbuka dan
tidak diketemukan hambatan yang berarti dalam pelaksanaan internal audit
ini, dukungan penuh penulis dapatkan dari pihak teraudit, juga mendapatkan
dukungan dari pihak manajemen perusahaan sehingga segala informasi yang
dibutuhkan dalam pelaksanaan audit dapat tersampaikan demi tercapainya
tujuan internal audit ini.
Metode internal audit menggunakan cek list pertanyaan yang sudah
disiapkan oleh penulis. Masing masing variabel pilar TPM memiliki beberapa
pertanyaan dengan bobot maksimal masing masing pertanyaan sebesar 10
poin. Nilai dari masing masing variabel didapatkan dari penjumlahan bobot
setiap pertannyaan dibagi dengan bobot maksimal untuk masing masing
variabel. Berikut ini adalah check sheet audit yang digunakan penulis untuk
mengetahui sejauh mana konsep TPM telah dilaksanakan:

Tabel 5.10
Internal Audit Check Sheet untuk TPM
TPM
No Cek Poin Bobot Nilai
Pilar
 63

Apakah organisasi memiliki sistem

Autonomous Maintenance
1 untuk peningkatan keterampilan 6
operator?
Apakah organisasi berupaya untuk
menumbuhkan semangat rasa
2 4 4.6
memiliki dari operator terhadap
fasilitas perusahaan?
Apakah tujuh kegiatan Autonomous
3 4
Maintenance dilakukan?

Apakah organisasi menerapkan sistem

1 untuk mengidentifikasi dan 6
mengeliminasi 6 big losseses
Focus Improvement

Apakah FMEA dan why why analisys

2 sheet digunakan untuk megurangi 6
dampak kerugian?
7.0
Apakah terdapat monitoring untuk
3 10
pencapaian kinerja organisasi?

Apakah terdapat upaya untuk selalu

4 6
meningkatkan OEE mesin?

Apakah sistem dalam preventive

Planned Maintenance

1 6
maintenance berjalan dengan efektif?

Apakah organisasi memiliki cek sheet

2 untuk aktivitas Preventive 8 6.6
Maintenance?

Apakah organisasi menerapkan

3 6
konsep MTBF dan MTTR?

Apakah organisasi memiliki upaya

Quality Maintenance

1 untuk pencapaian zero defect pada 6

proses produksi ?
Apakah organisasi mampu untuk
2 menelusuri setiap permasalahan 6 6.6
beserta akar dari penyebab masalah?
Apakah organisasi memiliki prosedur
3 terhadap setiap perubahan 4M 8
(Manusia,Mesin,Material,Metode)?
Educati

Trainin

Apakah organisasi melaksanakan

on and

1 pelatihan mengenai teknologi, 6 6.5

g

kualitas, dan interpersonal skill?

 64

Apakah terdapat upaya untuk

2 melaksanakan program multi skilling 8
karyawan?
Apakah organisasi mengembangkan
3 kesepahaman pola pikir karyawan 6
dengan gol perusahaan?
Apakah ada upaya pengembangan
4 dan evaluasi untuk keterampilan 6
karyawan?
Apakah organisasi memberikan
Safety, Health, and Environment

1 kepastian akan lingkungan kerja yang 8

aman?
Apakah organisasi menyediakan
2 lingkungan kerja yang memadai bagi 8
karyawan?
8.5
Apakah terdapat upaya untuk
3 8
menghilangkan kecelakaan kerja?

Apakah organisasi menyediakan SOP

4 10
untuk keselamatan kerja?

Apakah organisasi mengembangkan

1 10
sinergi antar departement?

Apakah terdapat prosedur untuk

Office TPM

2 menghilangkan ketidaksesuaian 10
prosedur pada lintas departemen?
10
Apakah organisasi fokus terhadap
3 10
issue yang berkaitan dengan biaya?

Apakah organisasi mengembangkan

4 10
kegiatan 5S pada lingkungan kerja?

Apakah produk baru dapat

1 dikembangkan dalam waktu yang 8
singkat?
Development
Management

Apakah data masa lalu dimanfaatkan

2 untuk melaksanakan proses 6 6.6
improvement?
Apakah terdapat Inisiatif untuk
3 meningkatkan sistem perawatan pada 6
produk baru?
 65

Sebagaimana telah dipaparkan sebelumnya bahwa hasil internal audit

akan lebih mudah untuk dianalisis dengan menggunakan tool radar chart,
maka berikut ini penulis menggambarkan hasil audit internal pelaksanaan
konsep TPM pada lini metalizing PT MAA sehingga hasil internal audit dapat
lebih mudah untuk dianalisis dan diketahui poin poin apa saja yang perlu
untuk mendapatkan perhatian dan diperbaiki.

Gambar 5.2 Radar Chart Internal Audit TPM

Autonomous
Maintenance
10
Development 8 Focus
Management 6 Improvement
4
2
Planned
Office TPM 0
Maintenance

Safety, Health, Quality

and Environment Maintenance

Education and
Training

5.2 Pembahasan Data

5.2.1 Pembahasan Perhitungan Nilai OEE
Dari hasil perhitungan yang telah dipaparkan sebelumnya, dapat
dianalisis bahwa lini metalizing mempunyai OEE yang stabil selama tiga
bulan masa penelitian yaitu selalu berada diatas nilai 90%.Hal ini
menunjukan bahwa lini metalizing PT MAA merupakan fasilitas produksi
kelas dunia ini sesuai dengan teori yang dibuat oleh JIPM ( Japan Institute
for Plant Maintenance) diman pencapaian OEE diatas 85% merupakan tingkat
pencapaian perusahaan kelas dunia yang merupakan menjadi target setiap
 66

organisasi untuk dapat mengefektifkan mesinnya sedemikian rupa sehingga

dapat membawa perusahaan mendapatkan keuntungan secara maksimal.
Pencapaian OEE diatas 85% pada lini metalizing yang pertama
dipengaruhi oleh tingginya rasio kualitas yang selama bulan Mei 2019 sampai
dengan bulan Juli 2019 apabila dirata ratakan adalah sebesar 98.87%.
Tingginya rasio kualitas menurut teori TPM adalah disebabkan oleh
rendahnya tingkat cacat produksi (quality defect) dan pekerjaan ulang
(rework losseses). Kondisi ini menunjukan bahwa mesin vacuum metalizing
yang dimiliki oleh PT MAA merupakan mesin yang memiliki stabilitas
proses yang sangat baik mengingat fasilitas yang dimiliki masih relatif baru.
Selain quality ratio yang yang menyebabkan OEE pada mesin vacuum
metalizing berada di atas 85% adalah tingginya availability ratio yang selama
bulan Mei 2019 sampai dengan bulan Juli 2019 secara rata rata adalah sebesar
98.36%. Pencapaian availability ratio yang tinggi ini yang pertama
disebabkan oleh rendahnya tingkat kerusakan (breakdown losseses), yaitu
kerugian yang disebabkan adanya kerusakan mesin dan peralatan yang
memerlukan suatu perbaikan. Kerugian ini sebagai contoh, terdiri dari waktu
berhenti (down time) yang dialami pekerja ketika perbaikan dari mesin dan
peralatan tersebut. Hal kedua yang menyebabkan tingginya available time
adalah rendahnya durasi pengaturan dan penyesuaian (setup and adjustment
losseses) ketika terjadi perubahan kondisi operasi, seperti kegiatan
menyalakan mesin (start up) dan penyesuaian bagian kerja (shift). Kerugian
ini sebagai contoh, terdiri dari waktu berhenti (down time) ketika pengaturan
mesin sedang dilakukan (set up). Hal ini sesuai dengan penelitian yang
dilakukan oleh Bernandus Yoseph Bilianto, Yurida Ekawati, dalam artikel
yang berjudul Pengukuran Efektivitas Mesin Menggunakan Overall
Equipment Effectiveness Untuk Dasar Usulan Perbaikan yang terbit pada
Jurnal Ilmiah Teknik Industri, JITI, Vol.15 (2), Des 2016, 116 – 126,
Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Ma Chung Malang menghasilkan
kesimpulan bahwa rendahnya nilai OEE pada CV. Gracia di tahun 2014
dapat diperbaiki dengan cara meningkatkan availability ratio yang akan
meningkatkan rata-rata nilai OEE yang baru sebesar 60%.
 67

Pencapaian performance ratio walaupun merupakan faktor yang

paling lemah diantara faktor faktor yang lainnya namun secara nilai masih
cukup tinggi dimana secara rata rata dari bulan Mei 2019 sampai dengan
bulan Juli 2019 adalah mencapai angka 95.26%. Hal ini yang pertama
disebabkan karena rendahnya nilai sejenak mesin berhenti (small stops) yang
disebabkan oleh kejadian-kejadian seperti pemberhentian mesin sejenak,
kemacetan mesin, dan waktu menganggur (idle time) dari mesin. Hal kedua
yang menyebabkan tingginya performance ratio adalah karena faktor
kehandalan mesin sehingga kehilangan kecepatan (speed losseses), yaitu
kerugian karena mesin tidak bekerja secara optimal sesuai dengan teoritisnya
yang disebabkan oleh menurunnya kinerja mesin yang disebabkan oleh
kurangnya perawatan mesin atau penyetingan mesin yang kurang tepat. Hal
ini bertolak belakang dengan kondisi mesin dalam penelitian yang dilakukan
oleh Dianra Alvira, Yanti Helianty, Hendro Prassetiyo dalam artikel Usulan
Peningkatan Overall Equipment Effectiveness (OEE) Pada Mesin Tapping
Manual Dengan Meminimumkan Six Big Losseses yang terbit pada jurnal
Jurnal Onlini Reka Integra No.03 Vol.03 Juli 2015 ISSN: 2338-5081 Institut
Teknologi Nasional yang menghasilkan kesimpulan bahwa faktor yang sangat
berpengaruh terhadap rendahnya nilai OEE adalah nilai performance ratio.
Penyebab permasalahan tidak tercapainya nilai performance efficiency adalah
terjadinya penurunan kecepatan produksi, mesin baru akan diperbaiki jika
telah mengalami kerusakan dan banyak waktu yang terbuang diakibatkan oleh
pemadaman listrik dan mesin berhenti sesaat.

5.2.2 Pembahasan Hasil Internal Audit

Dari hasil internal audit mengenai penerapan konsep TPM yang telah
dilaksanakan pada lini metalizing yang dimiliki oleh PT MAA, dapat
diketahui bahwa terdapat variasi penilaian dari variabel variabel yang diukur.
Sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh perusahaan, bahwa nilai
minimal untuk pencapaian setiap variabel adalah 7.0. Nilai variabel dibawah
7.0 mengartikan bahwa variabel tersebut perlu untuk mendapatkan tindakan
perbaikan sebaliknya nilai variabel diats 7.0 mengartikan bahwa variabel
 68

tersebut perku untuk dipertahankan kondisinya. Penulis mengurutkan

pembahasan hasil audit terhadap variabel setiap pilar TPM berdasarkan
urutan nilai dimulai dari nilai yang terendah. Berikut adalah pembahasan
mengenai hasil penilaian delapan pilar TPM:

1. Autonomous Maintenance mendapatkan nilai 4.6 dari 10 poin

maksimal yang bisa didapatkan dan lebih rendah dari standar 7.0.
Hal ini menurut observasi yang sudah dilakukan disebabkan karena
kurangnya peran dari operator mesin terhadap aktivitas
maintenance mesin. Pengetahuan operator sebagai individu yang
secara langsung berhubungan dengan mesin setiap hari didapati
kurang baik. Kondisi ini mengakibatkan peran untuk pelaksanaan
proses perawatan mesin hanya dilakukan oleh bagian Maintenance.
Ditambah lagi hal ini juga dikarenakan tidak adanya cek point
secara tertulis untuk operator mengenai apa saja poin yang perlu
dilakukan oleh operator setiap hari untuk menjaga mesin dalam
kondisi yang prima.
2. Educational and Training mendapatkan nilai 6.5 dari 10 poin
maksimal yang bisa didapatkan dan lebih rendah dari standar 7.0.
Selama pelaksanaan audit internal penulis mendapati bahwa
kegiatan training yang dilaksakan oleh perusahaan hanya bersifat
training yang bersifat umum. Tidak ditemukan aktivitas training
yang berkaitan langsung dengan pengetahuan mesin maupun
proses produksi. Kondisi ini juga terjadi dikarenakan tidak adanya
perencanaan training terstruktur yang dilaksanakan oleh organisasi.
3. Planned Maintenance mendapatkan nilai 6.6 dari 10 poin
maksimal yang bisa didapatkan dan lebih rendah dari standar 7.0.
Hal ini dikarenakan walaupun organisasi sudah memiliki rencana
perawatan mesin namun cek sheet perawatan untuk mesin belum
ada. Hal lain yang menyebabkan kondisi ini dapat terjadi adalah
belum efektifnya penerapan sistem MTBF dan MTTR dalam
sistem perawatan mesin di lini metalizing.
 69

4. Quality Maintenance mendapatkan nilai 6.6 dari 10 poin maksimal

yang bisa didapatkan dan lebih rendah dari standar 7.0. Observasi
di lapangan yang dilakukan oleh penulis mendapati bahwa
walaupun secara pencapaian, quality ratio pada lini metalizing
sudah sangat baik yaitu diatas angka 90%, namun belum ada
analisis mendalam mengenai kejadian rejection yang ada pada
proses produksi. Hal ini dapat mengakibatkan terjadinya lagi
process rejection di masa yang akan datang karena belum adanya
usaha penanggulangan terhadap terjadinya process rejection pada
lini. Kelengkapan dokumen terkait rencana kualitas juga tidak
lengkap bahkan beberapa dokumen juga tidak update.
5. Development Management mendapatkan nilai 6.6 dari 10 poin
maksimal yang bisa didapatkan dan lebih rendah dari standar 7.0.
Aktivitas pengembangan produk ataupun proses baru dalam
organisasi merupakan suatu hal yang penting demi kelanjutan
eksistensi organisasi. Observasi yang penulis temukan untuk
variabel ini adalah kurangnya data data masa lalu yang dapat
dimanfaatkan untuk pengembangan produk baru. Kondisi ini
mengakibatkan aktivitas pengembangan produk baru terkesan
dilaksanakan tanpa rencana dan sasaran yang jelas. Hal ini dapat
berakibat kepada buruknya kualitas produk dan sistem produksi
disaat produksi masal sudah dimulai.
6. Focused Improvement mendapatkan nilai 7 dari 10 poin maksimal
yang bisa didapatkan. Observasi di lapangan menemukan bahwa
organisasi telah memiliki sistem monitoring produksi yang baik.
Setiap proses produksi memiliki catatan yang jelas untuk
memudahkan manajemen dalam mengambil keputusan teknis
terkait setiap permasalahan produksi setiap harinya, namun hal ini
masih dapat ditingkatkan dengan cara penggunaan tool untuk
problem solving seperti FMEA dan why why analisys.
7. Safety, Health, and Environment mendapatkan nilai 8.5 dari 10
poin maksimal yang bisa didapatkan. Organisasi memiliki
 70

komitmen yang kuat mengenai keselamatan kerja melalui

kebijakan keselamatan yang dimilikinya. Organisasi juga memiliki
tim safety yang bertugas untuk memastikan kondisi aman di area
masing masing. Komitmen organisasi terhadap kelestarian
lingkungan juga sudah baik dengan adanya kebijakan lingkungan
yang dimiliki. Hari lingkungan hidup sedunia selalu diperingati
oleh organisasi dengan cara penanaman pohon di sekitar lokasi
perusahaan. Hal ini masih dapat ditingkatkan kondisinya dengan
cara dilaksanakannya kegiatan pemeriksaan bersama terhadap
kondisi kondisi bahaya di perusahaan yang berpotensi dapat
memicu terjadinya kecelakaan kerja bagi karyawan dan seluruh
pihak yang berkepentingan dengan pihak perusahaan.
8. Office TPM merupakan variabel yang mendapatkan poin tertinggi
dengan mendapatkan nilai 10 dari 10 poin maksimal yang bisa
didapatkan. Hal ini bisa terjadi dikarenakan organisasi telah
mengembangkan 5S sebagai ativitas rutin yang dilaksanakan oleh
seluruh karyawan. Sinergi antar departemen juga sangat baik
dengan dipergunakannya sistem teknologi informasi SAP yang
memungkinkan setiap dapat berkomunikasi dengan departemen
yang lain. Seluruh informasi yang ada dalam organisasi telah
terintegrasi melalui sistem SAP sehingga memudahkan karyawan
dalam perusahaan mendapatkan informasi secara tepat dan akurat.

Dari pembahasan mengenai variabel internal audit yang sudah

diuraikan diatas dapat dipahami bahwa variabel yang mendapatkan nilai yang
rendah terkait pelaksanaan konsep TPM pada lini metalizing pada PT MAA
adalah: Autonomous Maintenance, Educational and Training, Planned
Maintenance, Quality Maintenance, dan Development Management.
 BAB VI
PENUTUP

6.1 Kesimpulan
Kemampuan dari suatu organisasi untuk dapat bertahan dan
memenangkan persaingan bisnis dalam era globalisasi seperti saat sekarang
ini merupakan suatu tuntutan yang tidak bisa dihindari lagi. Supaya
organisasi dapat mampu untuk terus mempertahankan eksistensinya adalah
dengan menjadikan organisasi tersebut menjadi perusahaan berkelas dunia,
bukan hanya menjadi pemain tingkat lokal, melainkan organisasi dituntut
untuk menjadi perusahaan kelas dunia yang dapat memenuhi kebutuhan
konsumen di seluruh dunia.
Didasari oleh kondisi diatas, penulis melakukan kegiatan penelitian di
PT MAA untuk melakukan analisis terhadap tingkat pemanfaatan fasilitas
yang dimiliki oleh perusahaan dalam kegiatan operasinya. Setelah penelitian
dilakukan maka penulis telah membuat kesimpulan berdasarkan dengan
rumusan masalah yang sudah diuraikan sebelumnya. Untuk itu tiga
kesimpulan yang telah dibuat adalah:
1. Dari hasil perhitungan nilai OEE yang sudah dilakukan pada lini
metalizing sejak bulan Mei 2019 sampai dengan bulan Juli 2019
diperoleh data bahwa secara rata rata nilai OEE sesuai dengan rata
rata selama tiga bulan adalah sebesar 92.65%. Pencapaian ini
menunjukan bahwa pemanfaatan fasilitas yang dimiliki oleh
organisasi sudah berjalan dengan maksimal sehingga pencapaian
ini tentunya harus untuk dipertahankan oleh setiap anggota
organisasi. Pencapaian nilai OEE yang tetap stabil akan
memastikan organisasi untuk terus dapat memenuhi kebutuhan
pelanggan yang sangat dinamis.
2. Berdasarkan hasil internal audit mengenai penerapan konsep TPM
pada lini metalizing ditemukan bahwa potensi masalah yang dapat
menurunkan pencapaian target OEE adalah faktor kurang

71
 72

efektifnya pelaksanaan aktifitas Autonomous Maintenance,

Educational and Training, Planned Maintenance, Quality
Maintenance, dan Development Management. Hal hal tersebut
merupakan faktor yang dapat dikembangkan dan ditingkatkan
untuk memastikan terpeliharanya pencapaian nilai OEE pada lini
metalizing.
3. Tindakan yang dapat dilakukan untuk meminimalkan potensi
masalah yang ada adalah:
a. Perlu dibuatkan cek sheet terkait dengan aktifitas
Autonomous Maintenance. Check sheet dapat dibuat oleh
pihak maintenance bekerjasama dengan bagian produksi.
Referensi dapat diambil dari buku manual perawatan mesin
yang sudah dibuat oleh pihak pembuat mesin. Dengan
dibuatkannya check sheet ini, diharapkan akan
meningkatkan peran operator mesin untuk terlibat dalam
aktifitas perawatan mesin.
b. Kegiatan training bagi operator mesin perlu untuk
dilaksanakan secara terjadwal. Hal ini akan meningkatkan
pengetahuan pengetahuan operator mesin terutama
mengenai pengetahuan teknis mengenai mesin. Pencatatan
mengenai aktifitas training bagi operator juga perlu untuk
dibuat sehingga manajemen dapat melakukan monitoring
terhadap perkembagan dari skill setiap operator mesin.
c. Check sheet untuk perawatan mesin perlu untuk dibuat.
Hal ini akan mempermudah teknisi perawatan dalam setiap
aktivitas perawatan mesin. Poin poin cek untuk aktifitas
perawatan mesin dapat dimaasukan ke dalam check sheet.
Setiap aktifitas perawatan juga perlu untuk dibuatkan
catatannya sehingga hal ini dapat menjadi dasar bagi
manajemen untuk melakukan analisa mengenai MTTR dan
MTBF dari mesin vacuum metalizing.
 73

d. Keterlibatan tim di lini metalizing mulai dari operator

sampai supervisor dalam melakukan analisis terhadap
setiap kejadian rejection khususnya jenis rejection yang
sering terjadi perlu untuk dikembangkan. Penggunaan
metode penyelesaian masalah menggunakan tool why why
analisys perlu untuk dilakukan sehingga dapat
meningkatkan kemampuan tim dalam penyelesaian
masalah kualitas yang sering terjadi. Setiap hasil catatan
analisis masalah perlu dipelihara dan disimpan di area
produksi sebagai referensi disaat terjadinya masalah
kualitas.
e. Organisasi perlu untuk memberikan perhatian terhadap
aktifitas pengembangan produk atau proses baru yang
seringkali terlewatkan pada lini metalizing karena sesuai
observasi di lapangan data data masa lalu untuk proses
pengembangan proses atau produk baru kurang
mendapatkan perhatian dari tim. Pencatatan aktifitas
pengembangan produk baru perlu untuk dilaksanakan dan
disimpan sehingga data ini dapat dimanfaatkan untuk
keperluan pengembangan di produk selanjutnya.

6.2 Saran
Selama kegiatan penelitian yang telah penulis laksanakan kurang lebih
selama tiga bulan, terdapat beberapa observasi dan poin poin penting yang
dapat ditindaklanjuti oleh pihak perusahaan PT MAA untuk dapat terus
mempertahankan pencapaian nilai OEE sesuai dengan standar perusahaan
kelas dunia. Peran serta seluruh stake holder mulai dari operator mesin
sampai supervisor pada lini metalizing merupakan faktor yang dapat
memastikan setiap permasalahan yang adabisa diselesaikan secara efektif.
Komitmen manajemen terhadap pencapaian target OEE juga menjadi
penyumbang besar dalam proses penyelesaian masalah yang terjadi di lini
metalizing.
 74

Penulis menyadari bahwa penelitian ini masih jauh dari sempurna,

untuk itu penulis bermaksud memberikan saran untuk penelitian berikutnya.
Pertama adalah untuk dapat lebih memberikan detail terkait cara
penghitungan cycle time setiap komponen pada lini metalizing. Kedua untuk
bisa melakukan monitoring ulang terkait aktifitas Autonomous Maintenance
sehingga dapat melakukan penilaian ulang terhadap keefektifan
pelasanaannya di masa yang akan datang karena menurut penelitian ini
variabel Autonomous Maintenance merupakan variabel yang paling lemah
pada pelaksanaannya
 75

.
 DAFTAR PUSTAKA

Alvira D dan Helianty Y, Usulan Peningkatan Overall Equipment Effectiveness

(OEE) Pada Mesin Tapping Manual Dengan Meminimumkan Six Big
Losseses terbit Jurnal Onlini Institut Teknologi Nasional No.03 Vol.03 Juli
2015 ISSN: 2338-5081 Jurusan Teknik Industri Itenas
Betrianis dan Suhendra R, Pengukuran Nilai Overall Equipment Effectiveness
Sebagai Dasar Usaha Perbaikan Proses Manufaktur Pada Lini Produksi
terbit di Jurnal Teknik Industri Vol. 7, No. 2, Desember 2005: 91- 100,
Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Universitas Kristen
Petra
Bialojan W (1992, October)./vacuum metalizing plastic parts/. Retrieved May 15,
2019, from https:// jhv-vac.com
Bilianto B Y, Ekawati Y, Pengukuran Efektivitas Mesin Menggunakan Overall
Equipment Effectiveness Untuk Dasar Usulan Perbaikan terbit di Jurnal
Ilmiah Teknik Industri, JITI, Vol.15 (2), Des 2016, 116 – 126, Fakultas
Sains dan Teknologi, Universitas Ma Chung Malang
Haming M dan Nurnajamuddin M, 2017. Manajemen Produksi Modern Operasi
Manufaktur dan Jasa. Jakarta: PT Bumi Aksara
Heizer J, Render B, Munson C, 2017. Operations Management (Sustainability and
Supply Chain Management) Twelfth Edition. Pearson Education,Inc
Kho,B (2016, August 11)./cara menghitung-oee-overall-equipment-effectiveness-
tpm/.Retrieved May 15, 2019, from https://ilmumanajemenindustri.com
Musa Mohd A, Kasim N I, Improvement of Overall Equipment Effectiveness
(OEE) Through Implementation of Autonomous Maintenance in
Crankcase Lini terbit di Article in Applied Mechanics and Materials Vol.
761 (2015) pp 165-169, Trans Tech Publications, Switzerland
Nursanti I dan Susanto Y, Analisis Perhitungan Overall Equipment Effectiveness
(OEE) Pada Mesin Packing Untuk Meningkatkan Nilai Availability Mesin
terbit di Jurnal Ilmiah Teknik Industri Vol 13, No. 1, Fakultas Teknik,
Universitas Muhammadiyah Surakarta, ISSN 1412-6869
Rahayu A, Evaluasi Efektivitas Mesin Kiln Dengan Penerapan Total Productive
Maintenance Pada Pabrik II/III PT Semen Padang terbit di Jurnal Optimasi
Sistem Industri, Vol. 13 No. 1, April 2014:454-485, Fakultas Teknik,
Universitas Andalas, Padang
Ron A.J and Rooda J.E, OEE and Equipment effectiveness: an evaluation terbit di
Jurnal International Journal of Production Research, Vol. 44, No. 23, 1

xi
December 2006, 4987-5003, Systems Engineering Group, Department of
Mechanical Engineering, Eindhoven University of Technology,
Sivaram N and Devadasan S, Conceptualisation For Implementing Total
Productive Maintenance Through The ISO 9001:2008 Standard-Based
Quality System terbit di South African Journal of Industrial Engineering
August 2013 Vol 24(2), pp 33 – 46, Department of Production
Engineering, PSG College of Technology, Coimbatore, Tamil Nadu, India,

xii
 DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. Data Pribadi

1 Nama lengkap Sigit Nugroho

2 NIM 111511066

3 Tempat Lahir / Tgl. Lahir Cimahi/ 10 April 1979

4 Jenis Kelamin Pria

5 Agama Islam

6 Perguruan Tinggi Universitas Pelita Bangsa

7 Pendidikan Terakhir Sarjana

8 Program Studi Manajemen

9 IPK 3.55

10 Telepon/HP 081316223790

11 Email winnerraya@gmail.com

12 Status perkawinan Kawin

Mega Regency Blok B17 No 11 RT 009

Perumahan
RW 005

Desa Sukaragam
Alamat
13 Rumah Kecamatan Serang Baru

Kabupaten Bekasi

Provinsi Jawa Barat

xiii
 I. Riwayat Pendidikan

No Nama Sekolah Tahun Keterangan

1 SD Negeri XVI Cimahi 1985 s/d 1991 Lulus

2 SMP Negeri 3 Cimahi 1991 s/d 1994 Lulus

3 SMK Negeri 12 Bandung 1994 s/d 1997 Lulus

4 Universitas Pelita Bangsa 2015 s/d 2019 Lulus

II. Riwayat Pekerjaan

No Nama Perusahaan Jabatan Tahun

1 PT Ichikoh Indonesia Operator Maintenance 1997 s/d 1999

2 PT Hymold Indonesia Operator Molding 1999 s/d 1999

3 PT KMK Plastics Indonesia Leader EDM 1999 s/d 2004

4 PT Preshion Engplas Mold Maker 2004 s/d 2006

2006 s/d
5 PT Minda Asean Automotive Asst Manager
Sekarang

Demikian daftar riwayat hidup ini saya buat dengan sesungguhnya, dan
apabila dikemudian hari terdapat keterangan yang tidak benar, saya bersedia untuk
menerima segala sangsi yang dapat diberikan

Bekasi, 8 September 2019

Yang membuat,

( Sigit Nugroho )

xiv
xv
xvi
 Production Data May 2019
Working Hours
PROCES
NO. Part No. No Of M.P CT 14 14 14 14 14 14 14 14 10 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 TOTAL Total CT
S
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 TL 6629 (Shift-1) 1 2.50 60 8 7 36 21 16 16 164 410.00
2 TL 6629 (Shift-2) 1 2.50 14 26 40 84 19 32 36 8 94 19 32 404 1010.00
3 TL 6630 (Shift-1) 1 2.50 64 24 40 28 36 15 55 22 284 710.00
4 TL 6630 (Shift-2) 1 2.50 24 48 29 5 29 8 36 65 34 33 311 777.50
5 5217 Reflector (Shift-1) 1 0.42 65 51 79 25 48 59 132 40 57 556 231.67
6 5217 Reflector (Shift-2) 1 0.42 88 36 47 16 187 77.92
7 5217 Position (Shift-1) 1 0.56 200 284 116 600 333.33
8 5217 Position (Shift-2) 1 0.56 0 0.00
9 TL 6587 (Shift-1) 1 0.14 135 100 40 111 107 65 40 60 140 100 115 66 100 75 120 80 78 60 60 100 80 1832 254.44
10 TL 6587 (Shift-2) 1 0.14 144 14 80 80 86 136 90 71 94 40 20 77 102 91 80 100 120 32 100 100 60 1717 238.47
11 TL 6587 (Shift-3) 1 3.33 0 0.00
12 TL 6588 (Shift-1) 1 3.33 80 100 24 40 60 94 78 18 100 40 80 60 65 67 80 51 80 50 138 11 1316 4386.67
13 TL 6588 (Shift-2) 1 3.33 118 100 100 60 120 120 120 100 60 100 122 100 60 80 100 98 140 18 20 1736 5786.67
14 TL 6588 (Shift-3) 1 3.33 0 0.00

xvii
15 MI-7788 Plate Roof (Shift-1) 1 3.33 11 20 60 97 58 108 38 96 44 147 18 90 160 6 53 78 125 161 166 161 1697 5656.67
16 MI-7788 Plate Roof (Shift-2) 1 3.33 13 118 93 102 112 63 105 80 53 62 29 95 125 148 189 1387 4623.33
17 MI-7788C Plate Roof (Shift-1) 1 1.00 66 51 48 23 14 12 214 214.00
18 MI-7788C Plate Roof (Shift-2) 1 1.00 97 92 7 9 122 245 572 572.00
19 IL-7085 Reflector (Shift-1) 1 1.00 94 244 5064 112 202 114 195 272 701 84 86 108 913 358 46 3643 3643.00

Metalizing
20 IL-7085 Reflector (Shift-2) 1 1.00 144 189 290 314 36 16 172 196 254 46 237 323 140 144 358 516 3375 3375.00
21 IL-7086 Reflector (Shift-1) 1 0.42 96 186 210 215 64 10 365 81 92 92 114 292 46 83 232 2178 907.50
22 IL-7086 Reflector (Shift-2) 1 0.42 264 47 375 516 208 242 16 187 225 510 396 47 308 3341 1392.08
23 IL-7086 Reflector (Shift-3) 1 0.42 0 0.00
IDUL FTRI HOLIDAY

24 TL 6123 (Shift-1) 1 0.42 64 32 64 160 66.67

25 TL 6123 (Shift-2) 1 0.42 96 256 32 384 160.00
26 TL 6130 (Shift-1) 1 0.63 0 0.00
27 TL 6130 (Shift-2) 1 0.63 0 0.00
28 TL 6133 (Shift-1) 1 0.63 0 0.00
29 TL 6133 (Shift-2) 1 0.63 284 284 177.50
30 FOG LAM 5029 (Shift-1) 1 0.14 0 0.00
31 FOG LAMP 5029 (Shift-2) 1 0.14 0 0.00
TOTAL 0 841 1121 90 111 1213 1075 1545 1007 1138 332 0 851 1036 1194 885 1090 1157 0 786 1148 1416 1469 1228 1119 1777 1237 1476 26342
Loading Time 38160 Ideal CT 35004.42
 Production Data June 2019
Working Hours
PROCES 7 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 10 14 14 14 14 14 10
NO. Part No. No Of M.P CT TOTAL Total CT
S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 TL 6629 (Shift-1) 1 2.50 6 18 24 60
2 TL 6629 (Shift-2) 1 2.50 55 32 30 117 292.5
3 TL 6630 (Shift-1) 1 2.50 36 17 8 32 93 232.5
4 TL 6630 (Shift-2) 1 2.50 50 16 66 165
5 5217 Reflector (Shift-1) 1 0.42 65 36 52 26 47 226 94.16667
6 5217 Reflector (Shift-2) 1 0.42 32 42 20 30 124 51.66667
7 5217 Position (Shift-1) 1 0.56 200 200 111.1111
8 5217 Position (Shift-2) 1 0.56 140 140 77.77778
9 TL 6587 (Shift-1) 1 0.14 89 20 100 180 80 120 53 77 89 100 100 100 44 60 120 100 100 86 1618 224.7222
10 TL 6587 (Shift-2) 1 0.14 78 60 80 117 97 100 60 120 100 100 162 35 60 100 160 140 1569 217.9167
11 TL 6587 (Shift-3) 1 3.33 176 100 276 920
12 TL 6588 (Shift-1) 1 3.33 36 169 143 80 20 97 100 98 80 100 64 65 140 100 100 100 1492 4973.333
13 TL 6588 (Shift-2) 1 3.33 98 136 140 140 120 100 140 80 100 100 178 115 120 100 80 1747 5823.333
14 TL 6588 (Shift-3) 1 3.33 150 100 250 833.3333

xviii
15 MI-7788 Plate Roof (Shift-1) 1 3.33 43 76 32 58 24 233 776.6667
16 MI-7788 Plate Roof (Shift-2) 1 3.33 2 31 72 53 158 526.6667
17 MI-7788C Plate Roof (Shift-1) 1 1.00 95 75 70 92 51 48 87 42 57 105 722 722
18 MI-7788C Plate Roof (Shift-2) 1 1.00 86 72 117 77 107 70 110 49 154 144 986 986
19 IL-7085 Reflector (Shift-1) 1 1.00 200 207 26 364 50 200 252 96 46 272 732 140 2585 2585

Metalizing
20 IL-7085 Reflector (Shift-2) 1 1.00 84 338 484 224 190 517 358 536 42 540 101 361 3775 3775
21 IL-7086 Reflector (Shift-1) 1 0.42 375 222 37 229 178 220 48 511 372 377 36 2605 1085.417
22 IL-7086 Reflector (Shift-2) 1 0.42 254 431 70 268 70 242 246 621 294 643 3139 1307.917
23 IL-7086 Reflector (Shift-3) 1 0.42 20 20 8.333333

IDUL FITRI HOLIDAY

24 TL 6123 (Shift-1) 1 0.42 116 192 96 127 531 221.25
25 TL 6123 (Shift-2) 1 0.42 64 96 32 96 288 120
26 TL 6130 (Shift-1) 1 0.63 47 47 29.375
27 TL 6130 (Shift-2) 1 0.63 179 179 111.875
28 TL 6133 (Shift-1) 1 0.63 0 0
29 TL 6133 (Shift-2) 1 0.63 0 0
30 FOG LAM 5029 (Shift-1) 1 0.14 100 134 234 32.5
31 FOG LAMP 5029 (Shift-2) 1 0.14 0 0
TOTAL 837 1504 1103 1647 1020 1153 0 0 1031 825 1383 790 485 442 0 1670 1761 1850 2557 2363 1023 0 0 23210
Loading Time 28440 Ideal CT 26365.36
 Production Data July 2019
Working Time
No Of 14 14 14 14 14 10 14 14 21 14 14 14 14 14 14 14 10 14 14 14 14 14 21 14 10
PROCESS NO Part No. CT TOTAL Total CT
M.P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 TL 6629 (Shift-1) 1 2.50 42 37 18 8 25 29 42 40 24 8 273 682.50
2 TL 6629 (Shift-2) 1 2.50 46 35 12 18 36 20 91 20 278 695.00
3 TL 6630 (Shift-1) 1 2.50 56 68 4 3 66 10 207 517.50
4 TL 6630 (Shift-2) 1 2.50 54 40 42 32 32 48 57 305 762.50
5 TL 6130 (Shift-1) 1 0.42 31 18 54 103 42.92
6 TL 6130 (Shift-2) 1 0.42 143 144 287 119.58
7 5217 Reflector (Shift-1) 1 0.56 20 88 60 36 22 66 72 62 77 62 32 62 64 18 39 34 814 452.22
8 5217 Reflector (Shift-2) 1 0.56 90 66 36 36 6 59 35 29 32 389 216.11
9 5217 Position (Shift-1) 1 0.14 200 279 285 764 106.11
10 5217 Position (Shift-2) 1 0.14 118 109 227 31.53
11 TL 6587 (Shift-1) 1 3.33 45 15 84 60 60 60 56 120 220 40 120 120 40 100 36 26 86 48 149 139 95 1719 5730.00
12 TL 6587 (Shift-2) 1 3.33 67 70 77 60 100 60 80 140 100 100 100 120 140 100 36 26 28 110 110 116 180 30 1950 6500.00
13 TL 6587 (Shift-3) 1 3.33 117 100 125 342 1140.00
14 TL 6588 (Shift-1) 1 3.33 6 87 43 100 40 100 150 100 60 160 60 100 130 18 120 10 144 116 192 202 26 1964 6546.67

xix
15 TL 6588 (Shift-2) 1 3.33 120 100 90 130 100 120 100 60 120 80 60 100 20 26 120 86 96 136 211 44 45 1964 6546.67
16 TL 6588 (Shift-3) 1 3.33 82 100 182 606.67
17 MI-7788 Plate Roof (Shift-1) 1 1.00 80 69 77 39 5 72 42 56 24 72 16 46 65 63 10 20 20 9 14 19 818 818.00
18 MI-7788 Plate Roof (Shift-2) 1 1.00 68 44 100 13 10 20 37 8 137 88 120 65 29 14 7 17 10 787 787.00
19 MI-7788C Plate Roof (Shift-1) 1 1.00 58 24 11 79 51 50 24 78 62 41 63 50 80 50 31 12 15 33 4 87 39 942 942.00

Metalizing
20 MI-7788C Plate Roof (Shift-2) 1 1.00 80 100 74 74 50 148 126 37 92 82 40 70 1 8 66 1048 1048.00
21 IL-7085 Reflector (Shift-1) 1 0.42 100 295 58 93 92 30 129 133 10 167 235 35 74 283 93 94 388 2309 962.08
22 IL-7085 Reflector (Shift-2) 1 0.42 236 177 73 186 222 124 489 472 323 37 375 534 384 216 212 192 120 4372 1821.67
SAP PREPARATION

23 IL-7086 Reflector (Shift-1) 1 0.42 829 214 152 108 83 233 173 177 186 70 148 18 270 588 470 93 26 3838 1599.17
24 IL-7086 Reflector (Shift-2) 1 0.42 67 94 47 185 419 17 739 260 222 139 53 93 93 293 174 370 3265 1360.42
25 IL-7086 Reflector (Shift-3) 1 0.42 218 218 90.83
26 TL 6123 (Shift-1) 1 0.63 80 64 96 96 93 64 112 605 378.13
27 TL 6123 (Shift-2) 1 0.63 96 128 160 384 240.00
28 TL 6133 (Shift-1) 1 0.63 0 0.00
29 TL 6133 (Shift-2) 1 0.63 0 0.00
30 FOG LAM 5029 (Shift-1) 1 0.14 135 128 263 36.53
31 FOG LAMP 5029 (Shift-2) 1 0.14 362 362 50.28
TOTAL 1827 1069 1036 978 945 265 0 1642 1091 1942 1566 1574 0 0 1085 1344 1517 1414 1481 1004 0 1340 1656 921 953 1185 2273 738 133 0 0 30979
Loading Time 42240 Ideal CT 40830.07
xx