BAB 1

PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang
Museum Guggenheim New York dengan putus asa membutuhkan bantuan
untuk mengembangkan sebuah strategi dalam mengatasi turunnya pendapatan
yang diterimnaya. Perubahan-perubahan dalam perpajakan yang mengijinkan
orang kaya menyumbang pada museum-museum sedang dikurangi.
Pembiayaan publik untuk seni pun menurun tajam. Kurang lebih 29 negara
bagian sedang mempertimbangkan pengurangan sebesar 50% atau bahkan
dalam anggaran pembiayaan seni, sehingga meuseum Guggenheim tidak
sendirian dalam situasi tersebut. Menjelang pertengahan tahun 1990-an,
banyak organisasi nirlaba berlaoh pada manajemen strategis untuk menjamin
kelangsungan hidupnya.
Seperti diketahui organisasi-organisasi nirlaba adalah sangat penting karena
mempekerjakan kurang lebih 25% angkatan kerja Amerika Serikat, dan
memiliki hampir 15% kekayaan swasta nasional.
Secara khusus terminologi nirlaba termasuk perusahaaan swasta nirlaba
(seperti rumah sakit, institut, perguruan tinggi swasta, dan organisasi amal)
dan unit atau lembaga pemerintah (seperti departemen sosial, lembaga
permasyarakatan, dan universitas negeri). Secara tradisional, berbagai studi
dalam manajemen strategis hanya berhubungan dengan perusahaan-
perusahaan pencari laba dengan kekecualian pada organisasi nirlaba dan
organisasi pemerintah. Sedikit, nmaun terus berkembang, penelitian-penelitian
empiris menyatkaan bahwa organisasi nirlaba masih dalam tahap awal dalam
menggunakan manajemen strategis.
Banyak siswa dan praktisi sekarang mempercayai bahwa berbagai konsep dan
teknik manajemen strategis dapat diadaptasi dengan suksen pada organisasi-
organisasi nirlaba. Walaupun bukti yang diberikan belum konklusif, ada
hubungan antara upaya-upaya perencanaan stratgis dan ukuran-ukuran kinerja
seperti pertumbuhan.

1
1.2.Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah yang aka dibahas yaitu:

1. Mengapa Nirlaba?
2. Apa arti penting sumber penerimaan bagi organisasi nirlaba?
3. Apa saja pengaruh kendala terhadap manajemen strategis?
4. Strategi-strategi apa saja yang populer dalam organisasi nirlaba?
1.3.Tujuan
Tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memberitahukan kepada
organisasi nirlaba bahwa mereka pun harus memberikan pelayanan yang baik
bagi klien meski pendapatan mereka bergantung pada sponsor. Dan
hendaknya, klien juga mengetahui alasan-alasan mengapa sebuah organisasi
nirlaba tidak mampu memberikan pelayanan yang diinginkan oleh klien.

2
 BAB 2

PEMBAHASAN

2.1.Mengapa Nirlaba?

Sektor nirlaba dalam suatu perekonomian merupakan sektor penting untuk

beberapa alasan. Pertama, masyarakat menginginkan barang dan jasa tertentu
(terutama jasa layanan) yang oleh perusahaan pencari laba tidak dapat atau
tidak akan disediakan. Hal tersebut berhubungan dengan barang publik atau
kolektif karena orang yang tidak membayar untuk barang-barang tersebut juga
menrima manfaat darinya. Jalan beraspal, perlindungna polisi, museum, dan
sekolah-sekolah adalah contoh barang publik.

Kedua organisasi swasta nirlaba cenderung menerima manfaat dari

masyarakat, yang perusahaan pencari laba tidak dapat memperolehnya. Status
penerima kelebihna pajak adalah salah satu manfaat utama yang diterima
organisasi nirlaba. Organisasi swasta nirlaba juga menikmati pembebasan dari
berbagai pajak lainnya dari negara bagian, lokal, dan federal. Manfaat tersebut
disediakan karena organisasi swasta nirlaba biasanya adalah organisasi jasa
layanan, yang diharapkan menggunakan setiap kelebihan penerimaan atas
biaya untuk meningkatkan pelayanan atau mengurangi harga jasa layanannya

2.2.Arti Penting Sumber Penerimaan

Gambaran yang paling membedakan antara organisasi nirlaba dengan

organisasi nirlaba lainnya, demikian pula dengan perusahaan pencari laba,
adalah sumber penermaan. Perusahaan pencari laba tergantung pada
penerimaan yang diperoleh dari penjualan dari barang-barang dan jasa kepada
para pelanggannya, yang biasanya membayar atas biaya dan pengeluaran
utnuk penyediaan produk atau jasa ditambah sebuah laba. Organisasi nirlaba,
sebaliknya, sangat tergantung pada iuran, kewajiba, dan sumbangan dari para
anggotanya, atau pembiayaan dari agen sponsor seperti United Way atau
berbagai tingkatan pemerintah, untuk membayar seluruh biaya dan
pengeluarannya.

3
Sumber-sumber Penerimaan Nirlaba

Not-for-profit (NFP) organization atau organisasi-organisasi nirlaba

menghasilkan penerimaannya dari berbagai sumber, tidak hanya berasal dari
klien yang menerima produk atau jasa mereka. Penerimaan tersebut bahkan
dapat berasal dari dari orang-orang yang tidak menerima jasa yang mereka
subsidi. Jenis NFP- seperti serikat pekerja dan rencana sukarelawan medis-
penerimaan paling banyak berasal dari anggota, yaitu orang-orang yang
menerima pelayanan.

Dalam perusahaan pencari laba, koneksi antara pelanggan atau klien dan
organisasi biasanya sederhana dan langsung. Perusahaan-perusahaan
cenderung tergantung sepenuhnya pada penjualan produk atau jasa mereka
kepada pelanggan untuk memperoleh penerimaan, dan karena itu mereka
sangat tertarik untuk menyenangkan para pelanggan. Seperti ditunjukan pada
Gambar 14.1, organisasi pencari laba (organisasi A) mencoba memengaruhi
pelanggan untuk tetap membeli produknya dan menggunakan jasa layanannya.

Dalam kasus organisasi nirlaba, hubungan antara organisasi yang

menyediakan dan organisasi yang menerima jasa hampir dapat dipastikan
sangat berbeda. Oleh karena penerima jasa layanan biasanya tidak membayar
seluruh biaya, maka diperlukan sponsor luar. Seperti ditunjukkan pada
Gambar 14.1, organisasi nirlaba dapat setengah bergantung pada para sponsor
(organisasi B atau C) atau sepenuhnya bergantung pada sponsor (organisasi D)
dalam pembiayaannya. Adapun beberapa alasan pentingya penerimaan oleh
organisasi nirlaba yaitu: (1) dalam konteks keberlanjutan, organisasi nirlaba,
pertimbangan menyiapkan sumber pendapatan sendiri menjadi penting, (2)
kriteria diterapkan oleh sponsor juga menyangkut apakah organisasi dapat
menyiapkan sendiri sumber pendapatannya.

Pola Pengaruh Terhadap Pengambilan keputusan Strategis

Pola pengaruh pada pengambilan keputusan strategis tergantung pada sumber-

sumber penerimaan organisasi tersebut. Seperti tampak pada Gambar 14.1,
sebuah universitas swasta (organisasi B) tergantung sepenuhnya pada uang

4
kuliah mahasisea dan dana-dana berasal dari klien lainnya kurang lebih 71%
dari pendapatannya.

Kunci untuk memahami manajemen organisasi nirlaba adalah dengan

mempelajari siapa yang membayar untuk jasa layanan yang diberikan. Jika
penerima jasa layanan membayar hanya dalam proporsi kecil dari total biaya
jasa layanan tersebut, para manajer strategis hampir dapat dipastikan akan
lebih memperhatikan untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan para
sponsor atau lembaga-lembaga yang mendanai daripada memuaskan
kebutuhan dan keinginan orang-orang yang menerima jasa layanan tersebut.
Maka proses akuisisi terhadap sumber daya dapat berakhir dengan
sendirinnya.

Pengaruh Sumber-sumber Penerimaan Terhadap Pola Pengaruh Klien

Organisasi

Gambar 14.1

5
 Kegunaan Konsep dan Teknik-teknik Manajemen Strategis

Analisis industri mungkin relevan pada beberapa organisasi nirlaba, tetapi

tidak bagi organisasi yang sebagian besar pendanaannya dari sponsor. Namun,
ada beberapa pendekatan yang dapat dilakukan yaitu:

1. Analisis SWOT digunakan untuk mengetahui kekuatan apa yang dimiliki

oleh organisasi dan kesempatan apa yang tersedia. Analisis disertai upaya
memeriksa kelemahan dan ancaman yang sedang dan akan dihadapi oleh
organisasi.
2. Pernyataan misi penting sekali untuk kepentingan internal organisasi dan
lebih dari itu untuk kepentingan eksternal.
3. Analisis stakeholder untuk menentukan lembaga apa dan mana yang
berkepentingan terhadap pencapaian tujuan organisasi.
4. Tatalaksana pengaruh korporasi. Bagaimana organisasi dikelola juga harus
dapat disusun dan disampaikan kepada stakeholder sehingga didapat satu
bentuk tatakelola yang baik.
5. Analsis portofolio menjadi langkah minimal yang harus dilakukan oleh
Organisasi NFP. Rumusan demikian menarik perhatian lembaga donor,
dan lebih dari itu juga menarik perhatian para relawan.
2.3.Pengaruh Berbagai Kendala Terhadap Manajemen Strategis

Beberapa karakteristik yang khas pada organisasi nirlaba membatasi perilaku

organisasi tersebut dan memengaruhinya dalam menggunakan manajemen
strategis. W. H. Wallender mengidentifikasi lima karakteristik kendala berikut
ini:

1. Jasa layanan yang sering tidak berwujud dan sulit diukur, yang seringkali
dipersulit dengan keberadaan berbagai sasaran layanan yang
dikembangkan dalam upaya memuaskan berbagai sponsornya.
2. Pengaruh klien terhadap organisasi mungkin lemah karena organisasi
sering memiliki monopoli lokal, dan pembayaran dari para klien mungkin
hanya sejumlah kecil dari sumber pendanaan.

6
3. Kuatnya komitmen karyawan pada profesi atau pada suatu perkara dapar
mengurangi kesetiaan mereka terhapdap organsasi yng mempekerjakan
mereka.
4. Sumber daya para kontributor, khsusnya kontributor dana dan pemerintah,
dapat mengganggu manajemen internal organisasi tersebut.
5. Banyakanya batasan dalam menggunakan sistem penghargaan dan
pemberian hukuman merupakan akibat dari karakteristik 1, 3, dan 4.

Pengaruh Terhadap Perumusan Strategi

Adapun dampak yang dtimbulkan dari kelima kendala tersebut adalah sebagai
berikut:

1. Konflik tujuan mengganggu perencanaan yang rasional. Oleh karena

organisasi nirlaba biasanya tidak memiliki kriteria kinerja tunggal yang
jelas (seperti laba), sehingga sulit untuk mempertemukan tujuan dan
sasaran. Ketidaksesuaian terjadi terutama jika ada banyak sponsor.
Perbedaan kepentingan berbagai sponsor penting dapat menghalangi
manajemen puncak dalam menetapkan suatu misi organisasi yang meliputi
berbagai hal. Seorang sponsir yang tidak setuju dengan sebuah misis
tertentu dapat membatalkan pendanaannya.
2. Fokus perencanaan yang terintegrasi cenderung bergeser dari hasil yang
akan dicapai kepada sumber daya yang tersedia. Karena organisasi nirlaba
cenderung menyediakan jasa yang sulit diukur, mereka jarang memiliki
garis batas kinerja yang jelas. Oleh karena itu, perencanaan menjadi lebih
berhubungan dengan ketersediaan sumber daya, yan gdapat diukur dengan
mudah, daripada layanannya yang sulit diukur.
3. Sasaran-sasaran proses operasi yang memiliki arti ganda menciptakan
kesempatan terjadinya politik internal dan perubahan tujuan. Kombinasi
sasaran yang tidak jelas dan besarnya perhatian yang diberikan pada
sumber daya yang ingin diperoleh, membuat para manajer empunyai
peluang yang cukup melkaukan aktivitas-aktivitasnya.
4. Profesionalisasi menyederhanakan perencanaan yang rinci namun
menambah kekuatan. Pada organisasi nirlaba yang profesional dalam

7
 memainkan peranan penting (seperti rumah sakit atau perguruan tinggi),
nilai profesional dan tradisi dapat menghalangi organisasi untuk mengubah
pola perilaku konvensionalnya ke misi pelayanan baru yang sesuai dengan
perubahan kebutuhan sosial.

Pengaruh terhadap Impelentasi Strategi

Lima karakteristik kendala tersebut juga memengaruhi bagaimana sebuah

organisasi nirlaba diorganisir baik dalam struktur maupun dalam desain
pekerjaannya. Ada tiga komplikasi yang harus diperhatikan.

1. Desentralisasi adalah hal rumit. Kesulitan dalam menetapkan sasaran

untuk sesuatu yang tidak berwujud, misi jasa yang sulit diukur,
,menyulitkan pendelegasian wewenang pengambilan keputusan. Karena
besarnya ketergantungan pada sponsor untuk memperoleh penerimaan,
manajemen puncak organisasi nirlaba harus senantiasa waspada terhadap
pandangan sponsor terhadap aktivitas organisasi.
2. Keterkaitan kepedulian yang sama terhadap integrasi eksternal-internal
menjadi hal penting. Karena besarnya ketergantungan pada sponsor luar,
muncul kebutuhan khusus bagi orang-orang yang berada di dalam peran
“penyangga” untuk menghubungkan baik ke dalam maupun keluar
kelompok-kelompok yang ada.
3. Job enlargement dan pengembangan eksekutif dapat terhambat dengan
adanya profesionalisme. Dalam organisasi yagn mempekerjakan sejumlah
besar para profesional, manajer harus mendesain pekerjaan-pekerjaan yang
menarik untuk memengaruhi norma-norma profesionalisme. Pra
profesional jarang memiliki gagasan-gagasan yang jelas tentang aktivitas-
aktivitas yang dapat dilaksanakan dan yang tidak, dalam wialyah kerjanya.

Pengaruh terhadap Evaluasi dan Pengendalian

Kepemilikan khusus yang muncul dari karakteristik kendala tersebut juga

mempengaruhi bagaimana perilaku dimotivasi dan kinerja diawasi. Dua
masalah khusus yang sering muncul adalah:

8
 1. Pemberian penghargaan dan penalti hanya sedikit, atau bahakan tidak
memiliki hubungan dengan kinerja. Jika hasil yang diinginkan tidak jelas
dan penilaian terhadap keberhasilan bersifat subyektif, umpan balik yang
dapat diperkirakan dan bebas dari pengaruh tidak dapat dibangun.
2. Pengawasan sepenuhnya hanya memperhatikan input yang digunakan
dibandingkan output yang dihasilkan. Oleh karena itu inputnya dapat
diukur dengan lebih mudah dbanding output yang dihasilkannya,
organisasi nirlaba cenderung lebih berfokus pada sumber-sumber daya
yang mendukung kinerja dibandingkan dengan kinerja itu sendiri.
2.4.Strategi-Strategi Yang Populer Dalam Organisasi Nirlaba

Dua strategi yang populer digunakan oleh organisasi nirlaba adalah strategic
piggybacking dan merger/keterkitan inter organisasi.

Strategic Piggybacking

Diciptakan oleh R. P. Nielsen, istilah strategic piggybacking merujuk pada

pengembangan sebuah aktivitas baru bagi organisasi nirlaba yang akan
menghasilkan dana-dana yagn diperlukan untuk selish antara penerimaan dan
pengeluaran. Walaupun strategic piggybacking dapat membantu organisasi
nirlaba untuk mensubsidi sendiri misi-misi utamanya dan menggunakan
sumber daya yang dimilikinya dengan lebih baik, menurut Nielsen organisasi
nirlaba tersebut menghasilkan penerimaan negatif yang potensial. Pertama,
usaha untuk menghasilkan penerimaan ini dapat mengalami kerugian terutama
dalam jangka pendek. Kedua, usahan tersebut dapat mengalahkan,
mengganggu, bahkan mengambil alih misi utamaorganisasi. Ketiga, publik,
sebgaimana para sponsor, dapat mengurangi kontribusi mereka karena
tanggapan negatif mereka terhadap “usaha-usaha meraup uang sebanyak-
banyaknya”, atau karena kepercayaan yang salah bahwa organisasi telah
mampu mandiri. Keempat, usaha tersebut dapat mengganggu operasi internal
organisasi.

Organisasi nirlaba harus memiliki lima sumber daya berikut ini sebelum
organisasi nirlaba itu memulai untuk memperoleh penerimaan.

9
1. Memiliki sesuatu untuk dijual. Organisasi harus menilai terlebih dahulu
sumber-sumber dayanya untuk menetukan apakah orang-orang yang ada
akan berminat untuk membayar barang-barang atau jasa yang terkait erat
dengan aktivitas utama organisasi.
2. Memiliki orang-orang dengna bakat manajemen dalam jumlah yang
cukup. Harus cukup tersedi orang-orang yang akan mengelola dan
memelihara usaha tersebut untuk berjalan selama jangka waktu yang
cukup panjang.
3. Dukungan dewasa pengawas. Jika dewan pengawas memiliki persasaan
yang kuat untuk menolak usaha-usaha memperoleh pendapatan yang
direncanakan, mereka dapat secara aktif atau pasif menolak keterlibatan
komersial.
4. Mempunyai sikap kewirausahaan. Pihak manajemen harus mampu
mengkombinasi suatu minat dalam gagasan-gagasan inovetif dengan
nilaipraktis bisnis.
5. Memiliki modal usaha. Karena sering membutuhkan dukungna modal
yang cukup untuk dapat memperoleh pendapatan yang diinginkan, terlibat
dalam sebuah usaha patungan dengan sebuah perusahaan bisnis dapat
menyediakan modal awal yang diperlukan, juga dukungan pemasaran dan
manajemen.

Merger dan Keterkaitan Interorganisasional

Berkurangnya sumber daya merupakan salah satu sebab yang mendorong

meningkatnya organisasi nirlaba untuk melakukan merger sebagai usaha untuk
mengurangi biaya. Keterkaitan interorganisasional adalah pengembangan
jalinan kerja samas antar organisasi, yang sering digunakan oleh organisasi
nirlaba sebagai jalan untuk memperkuat kapasitas mereka dalam melayani
para kliennya, atau untuk memperoleh sumber daya dengan tetap
mempertahankan identitas mereka. Jasa layanan sering dapat diperoleh dan
disediakan dengan lebih efisien melalui kerjasama dengna organisasi lainnya
daripada jika melakukannya sendiri.

10
 BAB 3

PENUTUP

3.1.Kesimpulan

Organisasi nirlaba merupakan bagian penting dalam masyarakat. Memahami

alasan-alasan keberadaan mereka dan perbedaan-perbedaanya dengan
perusahaan-perusahaan pencari laba merupakan hal yang penting. Minimnya
motif untuk mencari laba sering membuat pernyataan misi organisasi nirlaba
menjadi tidak jelas dan sasaran-sasarannya menjdi tidak dapat diukur.
Ditambah dengan usaha untuk mempertahankan pendapatan dari sponsor,
membuat organisasi nirlaba mempunyai perhatian yang kecil terhadap para
klien organsasi yang akan dilayani.

Akibatnya, banyak program yang hanya memiliki sedikit atau bahkan tidak
ada hubungannya dengan misi organisasi, menjadi sulit untuk berkembang.
Namun demikian, organisasi nirlaba biasanya didirikan untuk menyediakan
barang-barang dan jasa yang dinilai berharga oleh masyarakat yan gtidak
mampu disediakan oleh perushaan pencari laba.

3.2.Saran

Perusahaan nirlaba hendaknya lebih memerhatikan dengan baik, bagaimana ia

mampu memberikan pelayanan yang baik bagi kliennya dan tidak hanya
terfokus pada sponsor.

11
 DAFTAR PUSTAKA

Hunger, J.David. L.Wheelen, Thomas.2010.Manajemen Strategis.Penerbit Andi:

Jakarta

12