EKMA4214 Manajemen SDM

MDDUL 1
Pengenalan terhadap Manajemen

Sumber Daya Manusia
Drs. Yun lswanto, M. Si.
PENDAHULUAN
ebagaimana kita ketahui, bahwa tidak ada yang tetap di dunia ini kecuali
perubahan itu sendiri. Kita dapat melihat dan mengamati setiap saat, dari
hari ke hari, dari bulan ke bulan dan dari tahun ke tahun semuanya
mengalami perubahan. Tidak terkecuali ilmu pengetahuan. Sesuai dengan
sifat dasarnya yang selalu ingin tabu dan menjawab berbagai permasalahan
yang muncul di dalam masyarakat, ilmu pengetahuan mengalami perubahan
yang sangat dinamis.
Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai salah satu cabang ilmu
pengetahuan juga telah mengalami perubahan yang cukup signifikan pada
beberapa dasawarsa terakhir ini. Terjadinya perubahan pada pemerintahan
dan peraturan-peraturan perundangan, meningkatnya frekuensi pengurangan
tenaga kerja pada sejumlah perusahaan besar, eskalasi permintaan terhadap
tenaga kerja yang lebih terampil dan bermotivasi, meningkatnya perhatian
terhadap hak asasi manusia, meningkatnya perhatian terhadap keberagaman
di tempat kerja, dan persaingan global yang semakin intensif merupakan
beberapa contoh perubahan yang memberikan kontribusi terhadap semakin
kompleks dan semakin pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia di
dalam organisasi.
Sejalan dengan perubahan dimensi dalam pengelolaan sumber daya
manusia dalam organisasi tersebut, buku materi pokok (BMP) Manajemen
Sumber Daya Manusia ini pun mengalami beberapa perubahan disesuaikan
dengan perkembangan ilmu dan kebutuhan kompetensi. Perkembangan
dalam ilmu manajemen sumber daya manusia berusaha diwadahi dalam
perubahan dan penyempurnaan beberapa teori dan konsep sebagaimana telah
disampaikan pada BMP Manajemen Sumber Daya Manusia sebelumnya.
Sedangkan perubahan kebutuhan kompetensi merupakan implementasi dari
1.2 MANA.JEMEN SUMBER DAYA MANUSIA e
tuntutan terhadap semakin rampingnya kurikulum program S 1 Manajemen

sehingga perlu pemadatan isi dari sejumlah mata kuliah. Sebagai contoh,
BMP Manajemen Sumber Daya Manusia ini memasukkan materi hubungan
ketenagakerjaan yang sebelumnya menjadi bagian dari mata kuliah
Manajemen Sumber Daya Manusia II yang dihapus karena perampingan
kurikulum.
BMP Manajemen Sumber Daya Manusia ini lebih menekankan pada
aspek teoretis daripada aspek praktis. Meskipun begitu, untuk dapat
memberikan gambaran yang lebih jelas terhadap suatu teori atau konsep,
akan diberikan beberapa contoh praktis dan hipotetis. Untuk memudahkan
mahasiswa belajar, BMP Manajemen Sumber Daya Manusia ini dirancang ke
dalam 9 (sembilan) modul. Modul 1 mengenai pengenalan terhadap
Manajemen Sumber Daya Manusia berisi uraian-uraian mengenai sejarah
singkat perkembangan dan pendekatan dalam Manajemen Sumber Daya
Manusia; pengertian, fungsi dan aktivitas Manajemen Sumber daya Manusia;
dan uraian tentang tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia kini dan di
masa mendatang. Modul 2 mengenai model diagnostik dan lingkungan
Manajemen Sumber Daya Manusia. Berisi penjelasan-penjelasan mengenai
model diagnostik dalam Manajemen Sumber Daya Manusia; lingkungan
Manajemen Sumber Daya Manusia; dan Manajemen Sumber Daya Manusia
sebagai keunggulan kompetitif. Modul 3 mengenai perencanaan sumber daya
manusia, analisis dan desain jabatan. Berisi penjelasan-penjelasan mengenai
perencanaan sumber daya manusia; analisis jabatan; dan desain jabatan.
Rekrutmen dan seleksi calon karyawan merupakan pokok bahasan pada
Modul 4. Berisi penjelasan-penjelasan mengenai rekrutmen calon karyawan;
testing dan seleksi calon karyawan; dan wawancara calon karyawan. Modul 5
mengenai pengembangan dan produktivitas karyawan. Berisi penjelasan-
penjelasan mengenai pelatihan karyawan; pengembangan manajemen dan
organisasional; dan produktivitas karyawan. Modul6 mengenai penilaian dan
pengelolaan karier. Berisi penjelasan-penjelasan mengenai penilaian kinerja;
pengembangan karier; dan pengelolaan karier dan pemberhentian. Modul 7
mengenai sistem penghargaan terhadap karyawan. Berisi penjelasan-
penjelasan mengenai sistem penghargaan; sistem pengupahan dan
penggajian; dan sistem pengupahan insentif. Modul 8 mengenai
kesejahteraan karyawan. Berisi penjelasan-penjelasan mengenai
kesejahteraan karyawan; keselamatan kerja; dan kesehatan kerja. Terakhir
Modul 9 mengenai hubungan ketenagakerjaan dan evaluasi fungsi
e EKMA421 4/MODUL 1 1. 3
Manajemen Sumber Daya Manusia. Berisi penjelasan-penjelasan mengenai

hubungan ketenagakerjaan; kesepakatan kerja bersama; dan evaluasi fungsi
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Setelah selesai mempelajari BMP Manajemen Sumber Daya Manusia ini
secara umum Anda diharapkan dapat menerapkan pelaksanaan fungsi-fungsi
Manajemen Sumber Daya Manusia di dalam suatu organisasi, sedangkan
secara khusus Anda diharapkan dapat:
1. menjelaskan pentingnya bidang kaji Manajemen Sumber Daya Manusia;
2. menjelaskan diagnostik dan lingkungan Manajemen Sumber Daya
Manusia;
3. menerapkan perencanaan sumber daya manusia;
4. menerapkan rekrutmen dan seleksi calon karyawan;
5. menerapkan pengembangan dan produktivitas karyawan;
6. menerapkan penilaian kinerja dan pengelolaan karier;
7. menjelaskan sis tern penghargaan terhadap karyawan;
8. menerapkan kesejahteraan karyawan;
9. menerapkan hubungan ketenagakerjaan dan evaluasi fungsi Manajemen
Sumber Daya Manusia.
KEGIATAN BELAL.JAR 1
Sejarah Singkat Perkembangan

dan Pendekatan dalam Manajemen Sumber
Daya Manusia
enurut Ivancevich (1992), sejarah Manajemen Sumber Daya Manusia

....... dapat ditelusuri jejaknya dari Inggris. Di Inggris pada ketika itu para
buruh bangunan (tukang batu dan tukang kayu) dan para pengrajin
mengorganisasi diri mereka ke dalam serikat pekerja. Mereka menggunakan
serikat pekerja tersebut untuk memperbaiki kondisi kerja mereka dan
selanjutnya serikat-serikat pekerja tersebut menjadi pelopor berdirinya
persekutuan-persekutuan dagang.
Perkembangan selanjutnya ditandai dengan munculnya revolusi industri
di Inggris sekitar akhir abad ke-18 yang meletakkan dasar bagi masyarakat
industri baru dan lebih kompleks. Dalam istilah yang sederhana, revolusi
industri mulai dengan mengganti cara kerja yang sepenuhnya menggunakan
tenaga manusia menjadi menggunakan tenaga uap dan tenaga mesin sehingga
mengakibatkan kondisi kerja, pola hubungan sosial, dan pembagian kerja
berubah secara signifikan. Perubahan ini pada akhirnya juga memperlebar
j arak antara pekerj a dan pemilik perusahaan.
Perubahan yang drastis dalam teknologi, perkembangan organisasi,
munculnya serikat pekerja dan perhatian serta campur tangan pemerintah
terhadap para buruh telah melahirkan perkembangan baru, yaitu
pembentukan departemen personalia dalam perusahaan. Sekitar tahun 1920-
an secara terus-menerus berkembang konflik antara pekerja dengan
manajemen, yang mengakibatkan munculnya administrator personel atau
sering disebut welfare secretaries. Tugas welfare secretaries ini
menjembatani jarak antara manajemen dan pekerja. Dengan kata lain, welfare
secretaries berbicara kepada para pekerja dengan bahasa mereka sendiri dan
merekomendasikan kepada manajemen apa yang terbaik mereka lakukan
untuk memperoleh basil yang terbaik dari para pekerjanya. Siagian (1993),
menerjemahkan welfare secretaries ini sebagai "sekretaris kesejahteraan".
Selanjutnya, dalam kaitannya dengan sekretaris kesejahteraan ini Siagian
menyatakan bahwa, tugas utama dari sekretaris kesejahteraan ialah
memikirkan cara-cara perumusan kebutuhan ekonomi para pekerja dan
mencegah jangan sampai para pekerja tersebut membentuk serikat-serikat

pekerj a, karena pada waktu itu telah mulai terlihat dan dirasakan bahwa para
pekerja memerlukan bantuan dalam penanganan berbagai masalah yang
berkaitan dengan kekaryaan mereka seperti pendidikan, perumahan dan
kesehatan. Menurut Siagian, dengan lahimya banyak organisasi yang
berskala besar para manajer puncak tidak lagi mampu dan tidak punya waktu
untuk menangani sendiri masalah-masalah kesejahteraan para pekerjanya,
oleh karena itu diperlukan sekretaris kesejahteraan.
Sejarah awal personalia memang masih belum menampakkan pentingnya
manajemen sumber daya manusia terhadap manajemen. Personalia hanya
dipandang sebagai unit tukang catat yang membagi-bagikan lencana
penghargaan/tanda jasa dan mengkoordinasikan kegiatan pariwisata tahunan
perusahaan. Hingga tahun 1960-an fungsi personalia masih hanya
memperhatikan kepada pekerja kerah biru atau pekerja operasional.
Berkaitan dengan ini Peter Drucker menyatakan bahwa jabatan personalia
adalah "bagian dari jabatan petugas arsip, bagian dari jabatan penjaga kantor,
bagian dari j abatan petugas so sial, bagian dari petugas pemadam kebakaran,
dan bagian dari penghadang persoalan perburuhan" (Ivancevich, 1992).
Namun demikian, anggapan tentang fungsi manajemen sumber daya
manusia yang sederhana tersebut lama-kelamaan mengalami perubahan
seiring dengan semakin berkembangnya skala perusahaan dan semakin
kompleksnya permasalahan personalia perusahaan. Pada tahap ini, fungsi
manajemen sumber daya manusia telah menyangkut banyak hal, tidak hanya
sekadar menjadi tukang arsip, penjaga kantor, dan tukang pencatat yang
sederhana. Pentingnya peranan manajemen sumber daya manusia tersebut
akan semakin nampak apabila strategi manajemen sumber daya manusia
diintegrasikan ke dalam organisasi. Di sini, akan jelas bahwa manajemen
sumber daya manusia memainkan peranan penting di dalam mengklarifikasi
persoalan-persoalan sumber daya manusia perusahaan dan juga
mengembangkan solusi pemecahannya. Peranan manajemen sumber daya
manusia tersebut diorientasikan ke arah tindakan (action plan), individu
(orang per orang), saling ketergantungan yang luas, dan masa depan. Pada
waktu ini, kita sulit sekali membayangkan suatu organisasi dapat mencapai
keefektifan secara berkesinambungan tanpa program dan aktivitas
manajemen sumber daya manusia yang efisien. Kini semakin jelas dapat kita
lihat, peranan manajemen sumber daya manusia terus meningkat menjadi
pemain utama dalam pengembangan rencana strategis. Rencana dan strategi
organisasional dan rencana dan strategi sumber daya manusia tidak mungkin
lepas keterjalinannya. Strategi manajemen sumber daya manusia harus secara
jelas merefleksikan strategi organisasi dengan memperhatikan orang, laba,
dan keefektifan secara menyeluruh. Manajer sumber daya manusia
diharapkan memainkan peranan yang menentukan di dalam meningkatkan
keahlian karyawan dan keuntungan perusahaan. Intinya, saat ini manajemen
sumber daya manusia dipandang sebagai profit center, bukan hanya sekadar
cost center.
A. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ANTARA TAHUN

1980 - 1990-AN
Pada awal tahun 1980-an sejumlah perubahan terjadi di dalam

lingkungan bisnis di Amerika yang meminta perhatian semua pihak terhadap
pentingnya manajemen sumber daya manusia dan menunjukkan kepada para
eksekutif bahwa sumber daya manusia memegang kunci tidak hanya untuk
keberlangsungan hidup individu perusahaan, tetapi juga keberlangsungan
hidup ekonomi Amerika. Berbagai perubahan pandangan terhadap
pentingnya sumber daya manusia tersebut dipacu oleh sejumlah kasus yang
menimpa Amerika seperti resesi, meningkatnya pesaing asing secara besar-
besaran di dalam banyak pasar tradisional, dan mandeknya pertumbuhan
produktivitas pada suatu pertumbuhan yang tetap. Hal ini telah membukakan
mata para eksekutif untuk melihat kembali berbagai kebijakan yang
menyangkut sumber daya manusia.
Di samping hal-hal tersebut, terjadinya perubahan pada sifat dasar
pekerjaan juga mempengaruhi kebijakan terhadap sumber daya manusia.
Munculnya globalisasi, deregulasi, dan teknologi telah berdampak pada
perubahan sifat dasar j abatan dan pekerj aan. Pergeseran yang cukup berat
dari jabatan-jabatan manufaktur ke arah jabatan-jabatan jasa (service jobs) di
Amerika Utara dan Eropa Barat, merupakan contoh yang cukup jelas dari
perubahan sifat dasar j abatan dan pekerj aan tersebut. Menurut Dessler
(2000), lebih dari dua pertiga angkatan kerja Amerika pada saat ini
dipekerjakan di dalam memproduksi dan mendeleveri jasa bukan produk
manufaktur/pabrik. Selanjutnya Dessler menyebutkan, mulai tahun 1980-an
telah terjadi penurunan angkatan kerja bidang manufaktur di Amerika sebesar
12%. Hingga tahun 1990-an telah terj adi tambahan sekitar 21 juta angkatan
kerja baru yang sebagian besar masuk ke dalam industri jasa seperti fast
foods (rumah makan cepat saji), perusahaan pengecer (retail), konsultan,

pengajar, dan pekerja hukum. Jabatan-jabatan jasa (service jobs) tersebut
pada gilirannya membutuhkan tipe-tipe baru dari pekerja-pekerja
ahli/berpengetahuan, metode manajemen sumber daya manusia dan fokus
perhatian baru pada kapital sumber daya manusia.
Kapital sumber daya manusia mengacu pada anggapan bahwa faktor-
faktor seperti pengetahuan, pendidikan, pelatihan, keahlian, dan kepakaran
tenaga kerja perusahaan merupakan faktor yang lebih penting dari anggapan
sebelumnya. Salah satu alasannya adalah berkembangnya jabatan-jabatan
j as a. Sebagai contoh, j abatan j as a seperti konsultan, misalnya, menaruh
penghargaan yang lebih besar kepada pekerja-pekerja yang berpendidikan
dan berpengetahuan daripada pekerja-pekerja manufaktur tradisional. Alasan
lainnya adalah pada perusahaan-perusahaan pabrikan sendiri, karena tuntutan
pekerjaan, telah berkembang permintaan terhadap pekerja-pekerja yang ahli,
berpengetahuan, dan berpendidikan. Sebagai contoh, jabatan-jabatan pada
pabrik-pabrik baja, auto, karet, dan tekstil sedang diganti dengan perusahaan-
perusahaan dengan teknologi tinggi yang sangat intensif seperti perusahaan
kedirgantaraan, komputer, telekomunikasi, elektronik untuk rumah tangga,
farmasi, dan peralatan-peralatan medis. Secara praktis, sebagaimana
disebutkan oleh majalah Fortune (Dessler, 2000), setiap paket penghantaran,
teler bank, pegawai perusahaan pengecer, operator telepon, dan bill collector
di Amerika bekerja dengan menggunakan komputer. Dengan demikian,
setiap jabatan pada saat ini memerlukan suatu tingkatan kepakaran jauh di
atas apa yang dituntut dari sebagian besar pekerj a sekitar 20 sampai 30 tahun
yang lalu. Kapital sumber daya manusia, dengan cepat mengganti peranan
mesin-mesin yang menjadi basis kesuksesan sebagian besar perusahaan-
perusahaan di masa lalu.
Tren dalam pengelolaan sumber daya manusia lainnya yang muncul
sekitar tahun 1980-an hingga sekitar tahun 1990-an adalah keberagaman
angkatan kerja. Artinya, angkatan kerja semakin beragam dengan masuk dan
semakin banyaknya angkatan kerja wanita, anggota kelompok minoritas, dan
pekerja usia lanjut (Dessler, 2000). Menurut Dessler, keberagaman
didefinisikan sebagai suatu atribut di mana seseorang menyatakan bahwa
orang lain berbeda dengan saya, yaitu mencakup faktor-faktor ras (suku),
j enis kelamin, usia, nilai yang dianut, dan norma-norma bud a ya.
Gambaran mengenai keberagaman angkatan kerja ini kita ambil contoh
di Amerika Serikat. Sekitar tahun 1979, angkatan kerja (sipil) wanita sekitar
42,1 %, tahun 1994 menjadi 46%, dan diperkirakan tahun 2005 menjadi
47,8%. Berkaitan dengan angkatan kerja wanita ini, sekitar dua per tiga dari
keseluruhan ibu tunggal (karena ditinggal pergi suami, cerai, j anda, atau
belum pernah kawin) masuk ke dalam angkatan kerja, dan 45% di antaranya
mempunyai anak di bawah 3 (tiga) tahun yang harus diperhatikan oleh
perusahaan. Artinya, perusahaan perlu menyediakan tempat perawatan anak-
anak, menentukan peraturan-peraturan tentang cuti hamil, dan pemberian
pelatihan-pelatihan dasar keterampilan merawat anak dan keterampilan
keibuan lainnya.
Selanjutnya, keberagaman di dalam ras akan nampak lebih dramatis.
Menurut Dessler (2000) di Amerika antara tahun 1992 dan 2005
diperkirakan angkatan kerja yang termasuk dalam kelompok Asia akan naik
lebih dari 81%. J umlah angkatan kerj a sipil dari Spanyol akan naik hampir
64%. Ini merepresentasikan sekitar 11% dari keseluruhan angkatan kerja
dalam tahun 2005.
Meningkatnya keberagaman akan memberikan banyak tantangan bagi
manajemen sumber daya manusia. Sebagai contoh, meningkatnya angkatan
kerja yang sudah tua menyebabkan perusahaan lebih memperhatikan
peningkatan biaya perawatan kesehatan dan dana pensiun yang harus
disediakan oleh perusahaan. Meningkatnya angkatan kerja wanita, akan
mendorong perusahaan untuk mengadakan fasilitas-fasilitas perawatan anak
di dekat tempat perusahaan. Di samping hal-hal tersebut di atas, yang tidak
kalah pentingnya berkaitan dengan keberagaman di tempat kerja ini adalah
bagaimana menciptakan kebulatan suara dari angkatan kerja yang beragam
tersebut. Oleh karena itu, perusahaan dapat memilih dua alternatif dalam
menghadapi masalah keberagaman ini. Pertama, perusahaan dapat
memaksimalkan keberagaman di tempat kerja, dan memaksimalkan
kapabilitas dari angkatan kerja yang beragam tersebut. Kedua, menggunakan
sistem manajemen sumber daya manusia tradisional yang tidak mengizinkan
adanya keberagaman. Artinya, perusahaan hanya merekrut, menilai, dan
mempromosikan orang-orang yang memiliki ide, kepercayaan/keyakinan,
dan tindakan yang cocok dengan ide dan keyakinan manajemen. Perusahaan
perlu mengadakan skreening dan menolak orang-orang yang tidak sejalan
dengan perusahaan.
B. PENDEKATAN SISTEM DALAM PENGELOLAAN SUMBER

DA YA MANUSIA
Sebelum masuk ke dalam topik pengertian, fungsi dan aktivitas

manajemen sumber daya manusia, Anda terlebih dahulu diperkenalkan
mengenai peranan manajemen sumber daya manusia sebagai subsistem
organisasi dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian, diharapkan
Anda akan lebih jelas di mana letak, peranan, dan fungsi manajemen sumber
daya manusia di dalam pencapaian tujuan organisasi.
Menurut Schuster (1985), riset di dalam ilmu-ilmu keperilakuan
(behavioral) telah membuka peluang untuk meningkatkan produktivitas
perusahaan dengan cara memperlihatkan pengaruh dari keefektifan
manajemen dan pengembangan sumber daya manusia pada keberhasilan
organisasi bisnis.
Di dalam merespon terhadap peluang baru tersebut, banyak manajer dari
organisasi-organisasi yang cukup progresif melakukan pendefinisian ulang
terhadap peran, sasaran, dan struktur dari fungsi manajemen sumber daya
manusia. Tindakan mereka tersebut dimotivasi oleh kebutuhan untuk suatu
sistem yang terintegrasi di mana manajemen sumber daya manusia sebagai
salah satu subsistem berkaitan langsung terhadap tujuan bisnis organisasi.
Sistem tersebut akan memungkinkan para manajer untuk menentukan
seberapa baik subsistem tersebut melengkapi dan mendukung subsistem-
subsistem yang lain. Bahkan, yang lebih penting sistem tersebut akan
memungkinkan para manajer untuk melakukan evaluasi program dan
aktivitas manajemen sumber daya manusia sehingga diketahui seberapa besar
kontribusi langsungnya terhadap pencapaian tujuan bisnis.
Model konseptual yang akan dijelaskan di sini dapat digunakan di dalam
perencanaan, implementasi, dan pengujian nilai dari program manajemen
sumber daya manusia. Namun, sebelum membahas mengenai model
pendekatan sistem manajemen sumber daya manusia, terlebih dahulu kita
lihat dan bandingkan dengan model fungsi manajemen personalia tradisional
yang masih ditemui di banyak organisasi. Gambar 1.1 menunjukkan suatu
model manajemen personalia tradisional di mana sub-subfungsi bagaikan
sebuah "kerajaan" yang terpisah dari subfungsi lainnya, dan hanya mengejar
tujuan sempit mereka masing-masing. Di situ hanya ada sedikit ikatan di
antara sub-subproses yang saling terpisah, dan di sana tidak ada suatu alur
yang logis dari perencanaan dan tindakan, dan juga tidak ada penggunaan
secara eksplisit umpan-balik kinerja untuk penyesuaian-penyesuaian

perencanaan di masa depan. Gambar 1.1 tersebut juga tidak menggambarkan
struktur organisasional dari fungsi personalia yang secara tipikal harus berisi
seorang direktur personalia dan manajer-manajer bawahan dari
pengembangan, kompensasi, dan sebagainya. Di situ tidak jelas hubungan
antara tujuan bisnis organisasi dan sub-sub fungsi manajemen personalia.
,,
, , ''
, , ''
,, ''
'
,''rerencanaan',, Pengembangan
, ' lndividu
,/ Organisasi ',,
---------------------~
Tujuan
Bisnis , , ""......._
, ,
, ,
, ,. Memodifikasi
,
,. ,
,. ,.
.. .. ,. Lingkungan
,,
.. .
·----------------
I I , ., ,.
: In ventori :,'
I I
1 Sumber Daya :
I I
: Manusia I
1 Kinerja
I I
----------------·
I
Gambar 1.1.
Fungsi Personal ia Tradisional
Sumber: Schuster F. E., 1985. Human Resource Management: Concept Case and
Reading. 2nd Edition. Virginia: Reston Publishing Company, Inc.
Sekarang kita kembali kepada fokus pembicaraan kita sebelumnya, yaitu

suatu sistem yang terintegrasi dari manajemen sumber daya manusia. Sistem
yang terintegrasi ini bergantung pada tujuan organisasi. Gambar 1.2
merepresentasikan kerangka konseptual bagi sistem manajemen sumber daya
manusia yang memperoleh masukan (input) dari organisasi yang lebih besar.
Sistem tersebut menghasilkan keluaran baik untuk organisasi maupun
individu di dalamnya, dan sistem tersebut terdiri dari beberapa subsistem.
Seperti nampak pada Gambar 1.2, pada saat mulai dari setiap
perencanaan, kinerja dan siklus umpan balik, estimasi yang bersifat
teknologis, estimasi pasar, estimasi finansial, estimasi pasar tenaga kerja dan
estimasi segala apa yang mampu dilakukan oleh organisasi dikombinasikan
di dalam proses perencanaan korporasi untuk menghasilkan tujuan
organisasi. Tujuan organisasi tersebut kemudian menjadi besaran masukan

tunggal ke dalam sistem manajemen sumber daya manusia. Keseluruhan
tujuan organisasi tersebut kemudian digunakan untuk perencanaan sistem
manajemen sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia
tersebut berisi tindakan-tindakan yang harus diambil oleh sistem sumber daya
manusia jika tujuannya sepenuhnya menjadi sejalan. Tindakan-tindakan
tersebut dapat dibagi dua tipe prinsip, yaitu penstafan (staffing) organisasi
dan modifikasi lingkungan internal di mana organisasi melaksanakan
usahanya.
Perencanaan sumber daya manusia yang berkaitan dengan persyaratan
ketenagakerjaan dikombinasikan dengan inventori sumber ketenagakerjaan
untuk menghasilkan penstafan bagi organisasi. N amun, hal ini tidak dapat
dilakukan kecuali inventori ketenagakerj aan internal dan keadaan
persyaratan ketenagakerjaan keduanya didefinisikan ke dalam terminologi
yang sama, yaitu keahlian, pelatihan, tingkat kinerj a yang diharapkan, dan
sebagainya. Sedangkan subsistem yang berkaitan dengan modifikasi
lingkungan internal adalah sistem pengembangan organisasi, sistem
penghargaan (reward system), sistem komunikasi, dan sistem hubungan
perburuhan.
Berdasar pada pandangan sistem dari manajemen sumber daya manusia
tersebut, rencana dan tindakan bagi keseluruhan sistem ditentukan dalam
relasi antara subsistem yang satu dengan lainnya untuk memastikan bahwa
mereka memang saling melengkapi tidak saling tumpang tindih dan
berselisih. Oleh karena itu, organisasi tidak boleh melakukan aktivitas-
aktivitas seperti perbaikan gaya manajerial atau merevisi struktur organisasi
hanya karena kebiasaan yang harus dilakukan, tetapi itu semua harus dalam
konteks pencapaian tujuan organisasi. Dengan kata lain, aktivitas di dalam
subsistem apapun adalah tidak layak, kecuali mereka dapat berhasil mencapai
tujuan organisasional. Dengan demikian, kriteria evaluasi suatu rencana
subsistem atau program harus dilihat dari kontribusinya terhadap sistem
manajemen sumber daya manusia secara total.
Dalam masing-masing siklus kinerja, terdapat dua macam keluaran
(outputs) yang dihasilkan, yaitu keluaran organisasional dari produktivitas
yang berisi barang dan j as a, yang kedua adalah kel uaran indi vidu yang berisi
terpenuhinya kebutuhan, kepuasan, pengembangan, dan motivasi untuk siklus
masa depan kinerja.
Umpan balik melengkapi sistem manajemen sumber daya manusia.

Umpan balik dari kinerja diperlukan untuk pengendalian dan regulasi mandiri
terhadap sistem. Oleh karena itu, umpan balik dari keluaran individu dan
organisasional mengalir ke dalam sistem penilaian dan sistem penghargaan,
kemudian dari sini mengalir ke dalam sistem analisis dan sistem kontrol.
Tujuan organisasional dibandingkan dengan hasilnya (outputs) seperti pada
langkah pertama dalam penilaian organisasional. Tujuan individu juga
dibandingkan dengan hasil individu di dalam sistem penilaian tersebut. Hasil
penilaian tersebut kemudian digunakan oleh manajer untuk memberikan
penghargaan kepada individu yang layak untuk itu berkaitan dengan
kinerjanya. Selanjutnya, penilaian tersebut menjadi masukan terhadap sistem
analisis. Sistem analisis mengevaluasi faktor-faktor yang mempengaruhi
hasil, menguji kekuatan dan berbagai masalahnya. Keluaran dari sistem
analisis menjadi umpan balik terhadap inventori ketenagakerjaan dan
estimasi kapabilitas internal. Idealnya, masing-masing siklus dari
perencanaan, kinerja, dan umpan balik sistem manajemen sumber daya
manusia akan meningkatkan keluaran dan kapabilitas organisasi.
IUJq~jlmnHml r- •
1"1
m~4-mOI(!gi r- 7'
•II - Si:sb~miPHnf~xmi~m,gan -~
:Aetua11g
.I 1t 'Dlrgam:mBI 1 I
)>
r- ~
:19~1il3T
:Sllite~m :P>:ea1~ll"Eamaan : N
·-·~c(orrwen:xa~>i
'..
,.:,!ITTI±HH ·I It• I -·'L~ n n l ffinans'Ea l
....1
~
1n;;w,a f- --:&ensflhs .........
•
l ~inan·:seal I
[J
:Eiitam IKxmu.•rilt<taBi:
Irtamx1fa n I=.';:t ·I It• I ---1 tin m~~a I 0
:~mrTren~gs r- ...llfHomaxi l c
L~-<Cm[:e1
I
r
:SHittml ttltJburman _, J
I Pr:eturren!;i r-
,l
It• I :P>:etbur.Linan
....1
KapabilttEtE.
I hi t:em:nl
rr.ujuan
':o:Jrgani:1:xa--
IP:m:·m ma ..
1naan :s.urr)ber
!8iatem ~em5--·
ttafan :
I Pnlfl Uhanl tnti ivid.urlx:m
: S1stamiFlart;terrH)arwar. .
·t{rnerj ~ :tn {ji-
,viri.Lutian
\ ID.utp.ut lnxlifJcti u :
---1FN:~m:tntlha n
: a!pnal l'lq~iitl ·.'ffanu:Sie ·-·1 rl~l4< ru trmm --·I Pr.o:rmm;j ..: Ti"rxmB'f a r :Or;!JcnliSEIBI
\ ·t{e'outt.lha n
..... 'I ..
.,.. I
cr.-·· Lj...I L ·
"' o0E; i::rL '<: l).l
1* •11 ... IREirtB!TIDEitan · ... · ·I PnnunJ:mn an i K~l!j:a
'l:'efprqg mm ,..
• I ·I
I\
I
I
}II
--- I Kx~puasar
It• ---1 ~IJir dtbr:a~l i
I
I
• ---1 i<:on:g~:eli Jl~l ---1Flm•ffanibaf'!fi-·
I /1
···IP:n·latlhan;~i.l P>:-mmHm- :;rn
I'
I
I loaru;~an fRormal /
I
I 'I
··~ ·-· r----------------------------,
tn.vEm tm il Ke:tmiC~~F~ :a:sitem1 :P),en il:aixHlltian 1 :o:J liTo u·:r O}r:ga 1i ~-·
·£<te f.ia a r:: :RP.wart:t: .s.a.aitma 1:
- :Oat!:tl =>xrr:~mmH ---H-J:aall :(:•:rlltpll~ ) . ·1.~> -- :P>robtll<tL\tHm:;
- ·l:{rnatj a
-- :p;(dter.s i
tift
. ...wl
IT.\_1jHXITI
--··t<(onti:}:i'i E-t<:stfmm I
.,.
...... ....
... ... ..• :P>.eqgJemb.mt.~r
; an
- ·r.~eaHI£an """' ·-·1 t<C u ai tt~:m' n·.l_lju an
- :2e1:xaran ~~t!PEIT.·m:r- ...·t(uai tt.:m .L_J_juan
:c:zana a riK.:arif~r -·:Oi-attlbuai f.<ew:ar.!j
-~--------------------
:~:nstmlll .t~ru:m:; f.~;

tHI4lUT IF);IR I :O~~E:S3 I mrp,aril:ia:Sii ~i.l K<>nttr:o I :O.UJWflUT
:s:Jumtm·r:·tnE. :Sidhu8:ter, ;:r9l1.b, lfi.umarrt .~e.:s.oumr.~. Vvt£ll1.f.l:garm.nit: rC.~mc:·e.fil'ICl.w>:e :an clll'(6adirw .. zroo;EdltiorJ)
Gambar 1.2.
Manajemen Sumper Dava Manusja: Suatu Panqanqan S!stem --Jto.
•
--Jto.
w
LATIHAN
____........
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerj akanlah latihan berikut!
1) Akibat konflik yang berkepanjangan antara buruh dan pengusaha sekitar

tahun 1920-an, telah mendorong munculnya administrator personel atau
yang diistilahkan sebagai welfare secretaries. Jelaskan apa tugas dari
welfare secretaries!
2) Periode sekitar tahun 1980-an sampai 1990-an telah terjadi perubahan di
lingkungan bisnis baik di Amerika dan Eropa yang mempengaruhi sifat
dasar pengelolaan sumber daya manusia. Jelaskan beberapa perubahan
tersebut dan apa implikasinya terhadap pengelolaan sumber daya
manusia!
3) Jelaskan perbedaan antara model manajemen personalia tradisional
dengan model sistem manajemen sumber daya manusia dalam konteks
pencapaian tujuan organisasi!
Petunjuk Jawaban Latihan
1) Menurut I vancevich, tug as welfare secretaries pada dasarnya

menjembatani jarak antara manajemen dan pekerja. Manajemen sudah
tidak sanggup lagi dan tidak punya waktu untuk menangani sendiri
masalah-masalah yang berkaitan dengan perburuhan. Oleh karena itu,
dibentuklah suatu badan yang disebut welfare secretaries. Sedangkan
menurut Siagian, tugas utama dari sekretaris kesejahteraan (welfare
secretaries) ialah memikirkan cara-cara perumusan kebutuhan ekonomi
para pekerja dan mencegah jangan sampai para pekerja tersebut
membentuk serikat-serikat pekerja, karena pada waktu itu telah mulai
terlihat dan dirasakan bahwa para pekerja memerlukan bantuan dalam
penanganan berbagai masalah yang berkaitan dengan kekaryaan mereka
seperti pendidikan, perumahan dan kesehatan.
2) Ada beberapa perubahan pokok yang sangat berpengaruh terhadap sifat
dasar pengelolaan sumber daya manusia.
a) Pergeseran bisnis, dari bisnis manufaktur ke bisnis j as a dan produk
yang berbasis teknologi tinggi. Pergeseran ini membawa dampak
e EKMA421 4/MODUL 1 1.15
pada kriteria tenaga kerj a yang diinginkan oleh perusahaan, yaitu

pekerja yang berpengetahuan dan berpendidikan tinggi, memiliki
keahlian dan kepakaran, dan juga retrainable.
b) Pergeseran tenaga kerja ke arah yang lebih beragam akibat
meningkatnya angka partisipasi wanita di tempat kerja, masuknya
kelompok-kelompok minoritas, dan masuknya orang-orang yang
lanjut usia. Meningkatnya keberagaman jelas akan meningkatkan
kompleksitas pengelolaan sumber daya manusia organisasi.
3) Model manajemen personalia tradisionallebih menekankan pencapaian
tujuan masing-masing subfungsi secara sempit, karena masing-masing
subfungsi ibarat sebuah kerajaan yang terpisah dari subfungsi lainnya.
Sedangkan, model sistem manajemen sumber daya manusia merupakan
sistem yang terintegrasi dengan tujuan organisasi. Sistem ini akan
menghasilkan keluaran baik untuk kepentingan individu maupun
0 0
organ1sas1.
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 1 ini menjelaskan mengenai perkembangan dari

fungsi dan peranan manajemen sumber daya manusia mulai dari tugas-
tugas yang sederhana sebatas pada klerikal sampai pada fungsi yang
strategis dalam pengembangan rencana strategis organisasi. Demikian
pula dalam pendekatan pengelolaan sumber daya manusia mengalami
pergeseran dari model manajemen personalia tradisional yang hanya
menekankan pada kepentingan sub-subfungsi kepada model sistem
manajemen sumber daya manusia yang menekankan pada integrasi
sistem. Artinya, antara fungsi yang satu dengan lainnya saling
melengkapi dalam kaitannya mencapai tujuan organisasi.
TES F'DRMATIF' 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Revolusi industri di Inggris mengakibatkan sejumlah perusahaan seperti
tambang dan tekstil berproduksi secara massal. Kondisi semacam ini
berdampak pada hubungan manajer buruh menjadi semakin ....
A. mesra
B. berj auhan
C. saling mengisi
D. saling melengkapi
2) Selain adanya perubahan teknologi secara drastis, perkembangan

organisasi dan adanya serikat buruh, munculnya departemen personalia
sekitar tahun 1920-an juga didorong oleh adanya ....
A. keinginan yang kuat pemegang saham untuk mensejahterakan buruh
B. keinginan pihak manajemen untuk bekerja lebih efisien dan efektif
C. campur tangan pemerintah terhadap kesejahteraan buruh
D. campur tangan buruh agar aspirasinya dapat terwadahi
3) Oleh karena para manajer puncak dari organisasi berskala besar di

Inggris sekitar tahun 1920-an sudah tidak mampu dan tidak punya waktu
lagi untuk menangani sendiri masalah-masalah yang berkaitan dengan
perburuhan maka dibentuklah ....
A. Departemen Sumber Daya Manusia
B. Bagian Sumber Daya Manusia
C. Departemen ketenagakerjaan
D. Sekretaris Kesej ahteraan
4) Sejarah awal personalia ditandai oleh suatu anggapan bahwa ....

A. manajemen sumber daya manusia hanya ngurusi gaji dan upah
buruh
B. manajemen sumber daya manusia suatu hal yang strategis
C. personalia dianggap bagian yang menentukan organisasi
D. personalia hanya sebuah unit klerikal
5) Masalah pengelolaan sumber daya manusia organisasi pada periode

antara tahun 1980-an sampai 1990-an di Amerika dan Eropa Barat
ditandai oleh masalah angkatan kerja yang ....
A. kurang berpendidikan
B. ahli di bidang j as a
C. beragam
D. murah
Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Pengertian, Fungsi, dan Aktivitas

Manajemen Sumber Daya Manusia
A. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Setelah kita mengetahui sejarah singkat dan sistem manajemen sumber

daya manusia dalam konteks pencapaian tujuan organisasi, pada Kegiatan
Belajar 2 ini kita akan belajar tentang pengertian, fungsi, dan aktivitas
manajemen sumber daya manusia.
Untuk memperoleh gambaran dan pengertian manajemen sumber daya
manusia secara baik, terlebih dahulu kita perlu mengetahui definisi
manajemen sumber daya manusia. Untuk itu, berikut ini disampaikan
definisi manajemen sumber daya manusia dari beberapa ahli manajemen
sumber daya manusia yang terentang dari mulai Tahun 1990 sampai dengan
Tahun 2000. Pertama adalah definisi yang diberikan oleh Fisher dan kawan-
kawan. Menurut Fisher dan kawan-kawan (1990), manajemen sumber daya
manusia meliputi keseluruhan keputusan dan praktik manajemen yang secara
langsung berdampak atau mempengaruhi orang-orang yang bekerja untuk
organisasi. Sedangkan keseluruhan keputusan dan praktik manajemen
meliputi: perencanaan sumber daya manusia dan analisis jabatan; masukan
organisasional; pengembangan produktivitas sumber daya manusia; penilaian
kinerja dan sistem penghargaan; dan menjaga agar sumber daya manusia
tetap baik dan kerasan/betah bekerj a dalam organisasi.
Kedua, adalah definisi manajemen sumber daya manusia yang diberikan
oleh Ivancevich (1992). Menurut Ivancevich, manajemen sumber daya
manusia adalah suatu fungsi yang dilaksanakan di dalam organisasi yang
mempermudah pemanfaatan karyawan yang paling efektif untuk mencapai
tujuan organisasional dan indi vidu.
Definisi ketiga diberikan oleh Byars dan Rue (1997). Byars dan Rue
menyatakan bahwa, manajemen sumber daya manusia meliputi aktivitas-
aktivitas yang dirancang untuk mengurus dan mengkoordinasi sumber daya
manusia dalam suatu organisasi.
Definisi berikutnya dikemukakan oleh Dessler (2000). Dessler
menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia mengacu pada praktik
dan kebijaksanaan yang diperlukan untuk melaksanakan aspek-aspek

personalia dari jabatan manajemen.
Definisi terakhir diberikan oleh Noe et.al. (2000), menyatakan bahwa
manajemen sumber daya manusia mengacu pada kebijaksanaan, praktik, dan
sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan kinerja karyawan.
Dari definisi -definisi di atas dapat diambil kesimpulan pengertian
manajemen sumber daya manusia mencakup keseluruhan kebijaksanaan,
praktik dan sistem untuk mengelola sumber daya manusia dalam organisasi
dengan cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan organisasional
maupun tujuan individual.
B. FUNGSI DAN AKTIVITAS MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUS lA
Fungsi manajemen sumber daya manusia mengacu pada tugas dan

kewajiban yang harus dilaksanakan baik di dalam organisasi yang besar
maupun organisasi yang kecil untuk mengurus dan mengkoordinasikan
sumber daya manusia suatu organisasi. Fungsi manajemen sumber daya
manusia meliputi berbagai aktivitas yang secara signifikan mempengaruhi
keseluruhan area suatu organisasi. Para ahli manajemen sumber daya
manusia telah berhasil mengidentifikasi sejumlah fungsi manajemen sumber
daya manusia sebagai berikut.
1. Perencanaan dan Analisis Jabatan

Proses perencanaan adalah sangat penting untuk memenuhi kebutuhan
staf sebagai akibat adanya perubahan organisasi dalam menghadapi suatu
lingkungan bisnis yang dinamis dan kompleks.
Proses perencanaan meliputi prakiraan kebutuhan sumber daya manusia
organisasional dan pengembangan program, demi untuk memastikan bahwa
jumlah dan tipe individu tersedia pada waktu dan tempat yang dibutuhkan.
Proses perencanaan organisasi sangat tergantung pada skenario "suatu
pengandaian" yang melihat kebutuhan di masa mendatang dalam konteks
demografi angkatan kerja, proyeksi ekonomi, antisipasi perubahan secara
teknologis, keberhasilan program perekrutan, dan daya tahan sasaran
organisasional (Fisher dkk., 1990)
Selanjutnya, suatu proses deskripsi dan analisis secara cermat dan
seksama terhadap jabatan-jabatan yang ada pada saat ini diperlukan dalam
kaitannya untuk perencanaan sistem seleksi dan program pelatihan di masa

mendatang. Di samping itu proses deskripsi dan analisis juga diperlukan
dalam kaitannya untuk memberikan jaminan bahwa sistem penilaian kinerja
dan kompensasi secara rasional didasarkan pada tuntutan dari j abatan.
Dengan demikian, aktivitas utama perencanaan sumber daya manusia dan
analisis jabatan meliputi: 1) menyelenggarakan analisis jabatan untuk
menentukan persyaratan khusus dari jabatan individu di dalam organisasi;
2) memprakirakan kebutuhan sumber daya manusia yang diperlukan
organisasi untuk mencapai tujuannya; 3) mengembangkan dan
mengimplementasikan suatu rencana untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Prosedur perencanaan sumber daya manusia dan analisis jabatan secara
khusus di bahas dalam Modul 3.
2. Perekrutan dan Penseleksian

Setelah kebutuhan sumber daya manusia ditentukan maka langkah
berikutnya adalah pengisian posisi/formasi. Kegiatan pengisian
posisi/formasi ini meliputi perekrutan pelamar, skreening dan seleksi
terhadap pelamar yang paling berkualitas, dan pengisian posisi level atas
melalui promosi.
Proses pengisian posisi/formasi ini merupakan fungsi yang j auh lebih
kompleks dibanding waktu-waktu sebelumnya (pada saat manajemen
personalia tradisional), yaitu ketika manajer personalia hanya menyandarkan
diri pada rekomendasi dari karyawan yang ada pada saat itu, atau pada papan
lowongan kerja yang sering dipasang di depan kantor perusahaan. Munculnya
berbagai peraturan perundangan (khususnya di negara-negara Barat) yang
memberikan kesempatan bekerja yang sama terhadap semua warga negara
(bahkan nanti terhadap semua warga dunia), bersamaan waktunya dengan
meningkatnya kompleksitas posisi-posisi yang akan diisi, telah
mengharuskan adanya prosedur yang lebih rumit untuk mengidentifikasi dan
memilih calon karyawan yang potensial.
Proses perekrutan dan seleksi mencakup beberapa langkah sebagai
berikut. Mendefinisikan secara hati-hati posisi-posisi yang sedang kosong,
dan menentukan keahlian apa yang dibutuhkan untuk memegang jabatan
tersebut. Setelah menentukan keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan
secara spesifik, manajer personalia berusaha keras untuk memperoleh jumlah
pelamar yang cukup melalui berbagai strategi perekrutan.
Manajer personalia, selanjutnya harus memanfaatkan prosedur yang

telah dikembangkan dan telah divalidasi secara hati -hati di dalam menyaring
dan mengevaluasi pekerjaan calon karyawan. Prosedur penyaringan dan
evaluasi ini di antaranya meliputi blanko lamaran, wawancara, tes
kemampuan, dan pemeriksaan referensi. Dengan demikian, aktivitas utama
dalam perekrutan dan penseleksian adalah: 1) merekrut sumber day a manusia
organisasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi dan
2) menseleksi dan mengangkat sumber daya manusia untuk mengisi suatu
j abatan di dalam organisasi. Perekrutan dan penseleksian ini secara lebih
khusus di bahas dalam Modul 4.
3. Pengembangan dan Produktivitas Karyawan

Sumber daya manusia adalah unik dalam potensi mereka untuk tumbuh
dan berkembang dalam menghadapi tantangan baru. Kesempatan untuk
berkembang dan meningkatkan diri penting di dalam bagaimana karyawan
memandang organisasi sebagai tempat bekerja. Pada waktu yang sama,
organisasi-organisasi memutuskan untuk membelanjakan dana yang cukup
besar dalam rangka untuk melatih dan mengembangkan karyawan mereka.
Karyawan dapat dilatih dan dikembangkan melalui prosedur yang formal
ataupun informal. Pelatihan formal sering dikaitkan dengan pengenalan
terhadap jabatan baru atau sebagai alat untuk mengikuti perubahan secara
teknologis ataupun secara prosedural. Pelatihan formal dapat dikoordinasi
dan diajar oleh sumber daya manusia atau teknisi yang profesional pada
organisasi tersebut, atau mengirim karyawan untuk pelatihan program-
program yang ditawarkan oleh asosiasi-asosiasi profesional atau universitas.
Pelatihan informal berlangsung di tempat kerja dan diadministrasikan
oleh karyawan yang senior atau sejawat. Departemen sumber daya manusia
dapat memberikan kursus-kursus pelatihan bagi pelatih, dan
mengkoordinasikan peluang-peluang di tempat kerja dengan perencanaan
karier karyawan dan kebutuhan sumber daya manusia yang telah di
prakirakan oleh organisasi.
Sejumlah organisasi telah mengusahakan produktivitas dengan cara
meningkatkan campur tangan terhadap karyawan. Kebutuhan untuk lebih
kompetitif di dalam ekonomi global bersamaan dengan perubahan demografi
dan perubahan nilai pekerja, telah menyadarkan bahwa cara-cara tradisional
penstrukturan pekerjaan perlu dipertimbangkan kembali. Akhir-akhir ini,
peningkatan produktivitas melalui peningkatan intervensi yang paling
populer adalah memfokuskan pada pengembangan motivasi dan melibatkan

karyawan di dalam proses pengambilan keputusan. Sebagai contoh, banyak
korporasi di Amerika Serikat telah mengimplementasikan program siklus
kualitas dan manajemen kualitas total. Praktik-praktik tersebut juga telah
digunakan secara meluas di Jepang. Proses pengembangan dan produktivitas
karyawan meliputi aktivitas-aktivitas utama seperti: 1) orientasi dan pelatihan
karyawan; 2) pendisainan dan implementasi manajemen dan organisasional
program pengembangan; 3) membangun tim yang efektif di dalam struktur
organisasi. Pengembangan dan produktivitas karyawan ini secara lebih detail
akan dibahas dalam Modul 5.
4. Pengelolaan Karier dan Penilaian Kinerja

Pengelolaan karier merupakan salah satu aktivitas penting manajemen
sumber daya manusia. Dari sudut organisasi, pengelolaan karier dapat
mengurangi biaya berkaitan dengan masalah perpindahan karyawan
(employee turnover). Jika organisasi membantu karyawan dalam
pengembangan program karier, program tersebut memungkinkan karyawan
untuk terikat erat dengan organisasi sehingga karyawan berkurang
kemungkinannya untuk keluar. Memperhatikan karier karyawan juga dapat
memperbaiki moral, memperkuat produktivitas, dan membantu organisasi
untuk lebih efisien. Di dalam kondisi semacam itu, karyawan percaya bahwa
penghargaan yang diberikan kepada mereka merupakan bagian dari
keseluruhan rencana organisasi sehingga mereka merasa tidak sekadar
dipandang sebagai angka-angka saja.
Penilaian adalah suatu mata rantai yang penting di dalam proses
manajemen sumber daya manusia. Artinya, penilaian digunakan sebagai alat
di mana organisasi menilai seberapa baik karyawan berkinerja dan
menentukan penghargaan yang layak atau tindakan perbaikan. Peranan
manajemen sumber daya manusia di dalam penilaian adalah bekerja sama
dengan manajer garis untuk mengadakan: proses penilaian, dimensi kinerja
untuk diukur, prosedur untuk memastikan akurasi penilaian, persyaratan
untuk diskusi mengenai basil penilaian dengan karyawan.
Peranan penting manajemen sumber daya manusia lainnya adalah,
memonitor proses dan basil penilaiannya. Penilaian kinerj a bukan suatu
aktivitas manajer yang disenangi. Suatu hal penting di dalam penilaian ini
adalah dilaksanakan pada waktunya dan seakurat mungkin. Dengan
demikian, aktivitas utama pengelolaan karier dan penilaian kinerja
mencakup: 1) pemberian bantuan kepada karyawan dalam pengembangan

perencanaan karier, 2) pendisainan sistem untuk penilaian kinerja karyawan
secara individual. Pengelolaan karier dan penilaian kinerj a secara lebih detail
akan dibahas dalam Modul 6.
5. Sistem Penghargaan terhadap Karyawan

Suatu hasil logis dari proses penilaian adalah menentukan karyawan
yang paling berhak untuk mendapatkan penghargaan. Alokasi penghargaan
adalah suatu aktivitas yang kompleks dan khusus. Penghargaan meliputi baik
kompensasi secara langsung (gaji atau upah secara jam-jaman) dan
kompensasi secara tidak langsung (program kesejahteraan). Sistem
kompensasi yang berhasil didasarkan pada keadilan dan kewajaran (fairness),
yaitu pandangan yang seimbang mengenai perbedaan pembayaran untuk
pekerjaan/jabatan yang berbeda di dalam satu organisasi; pandangan yang
seimbang mengenai pembayaran untuk jabatan yang mirip, baik di dalam
organisasi ataupun di dalam perusahaan pesaing; dan pandangan yang adil
dan wajar mengenai perbedaan di dalam pembayaran antara karyawan yang
berada di dalam jabatan yang benar-benar sama. Meski diusahakan untuk adil
dan wajar, pada umumnya karyawan tidak melihat bahwa mereka
diperlakukan secara adil dan wajar melalui penghargaan berupa pembayaran
upah. Ini merupakan salah satu tantangan di dalam praktik kompensasi.
Tantangan lain di dalam praktik kompensasi adalah adanya pengaruh
lingkungan legal mengenai keseimbangan pembayaran dan pekerjaan, upah
minimum dan peraturan lembur, persyaratan program kesejahteraan seperti,
keamanan sosial. Dengan demikian, aktivitas utama sistem penghargaan
terhadap karyawan mencakup: 1) pendisainan dan implementasi sistem
kompensasi bagi semua karyawan dan 2) memastikan/menjamin bahwa
kompensasi adil dan wajar serta konsisten. Secara lebih detail sistem
penghargaan terhadap karyawan dibahas dalam Modul 7.
6. Kesejahteraan Karyawan
Suatu perubahan penting di tempat kerja sampai saat ini adalah adanya
keinginan untuk meningkatkan suatu lingkungan kerja yang aman dan sehat.
Perubahan yang lain adalah perhatian masyarakat untuk dibukanya kasus-
kasus penggunaan obat berbahaya dan juga stres di tempat kerja. Program
kesejahteraan karyawan merupakan salah satu bagian dari fungsi manajemen
sumber daya manusia yang harus diteguhkan dan dipelihara demi terjaga
hubungan yang efektif antara organisasi dengan karyawan. Dengan

demikian, aktivitas utama manajemen sumber daya manusia di program
kesejahteraan karyawan mencakup: 1) pendisainan dan pengimplementasian
sistem kesejahteraan untuk semua karyawan; 2) memastikan/menjamin
bahwa program kesejahteraan karyawan adalah adil dan wajar serta
konsisten; 3) pendisainan dan pengimplementasian program untuk menjamin
karyawan sehat dan selamat; dan 4) pemberian bantuan kepada para
karyawan terhadap masalah pribadinya yang mempengaruhi kinerjanya.
Program kesejahteraan karyawan ini secara lebih khusus dibahas dalam
Modul8.
7. Hubungan Ketenagakerjaan dan Evaluasi Fungsi

Bagian dari fungsi manajemen sumber daya manusia adalah memperkuat
dan memelihara keefektifan hubungan antara organisasi dengan karyawan.
Proses kesepakatan kerja bersama menghendaki adanya perserikatan pekerja
organisasi untuk negosiasi dengan wakil karyawan mengenai upah (seperti,
dasar pengupahan, kerja lembur), kesejahteraan (seperti, cuti, hari libur,
pensiun), jam kerja, dan kondisi kerja lainnya seperti, senioritas, disiplin,
serta prosedur pemberhentian. Perusahaan yang tidak ada serikat pekerj anya,
perlu menunjukkan perhatian yang seimbang terhadap isu perburuhan dalam
kaitannya untuk memelihara hubungan yang positif antara organisasi dan
karyawan mereka.
Suatu tren pada beberapa dekade terakhir ini adalah evaluasi terhadap
fungsi manajemen sumber daya manusia. Evaluasi dalam hal ini adalah suatu
audit manajemen sumber daya manusia, yaitu suatu pengalaman formal yang
didesain untuk mengukur biaya dan manfaat (cost and benefit) dari program
manajemen sumber daya manusia secara total dan dibandingkan keefisienan
dan keefektifannya dengan kinerja organisasi masa lalu. Dengan demikian
hubungan ketenagakerjaan dan evaluasi fungsi ini mencakup aktivitas-
aktivitas utama : 1) bertindak sebagai perantara antara organisasi dan serikat
pekerjanya; 2) pendisainan sistem penanganan disiplin dan pengaduan
karyawan; 3) menyediakan umpan balik dari karyawan dan manajer
operasional pada keefektifan manajemen sumber daya manusia; 4) membantu
manajemen sumber daya manusia untuk membuat kontribusi yang signifikan
terhadap tujuan organisasi. Secara lebih detail hubungan ketenagakerjaan dan
evaluasi fungsi manajemen sumber daya manusia dibahas dalam Modul 9.
LATIHAN
.-
--- - ~

1) Berdasarkan definisi yang diberikan para ahli, sebutkan pengertian

manajemen sumber daya manusia menurut konsep modul ini!
2) Sebutkan secara lengkap aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya
manusia menurut konsep modul ini!
1) Dari definisi -definisi yang telah dikemukakan para ahli di atas, kita
secara jelas memperoleh pengertian bahwa manajemen sumber daya
manusia mencakup keseluruhan kebijaksanaan, praktik dan sistem untuk
mengelola sumber daya manusia dalam organisasi dengan cara yang
paling efektif untuk mencapai baik tujuan organisasional maupun
individual.
2) a) Aktivitas utama perencanaan sumber daya manusia dan analisis
jabatan meliputi: (1) menyelenggarakan analisis jabatan untuk
menentukan persyaratan khusus dari jabatan individu di dalam
organisasi; (2) memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia
yang diperlukan organisasi untuk mencapai tujuannya;
(3) mengembangkan dan mengimplementasikan suatu rencana
untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
b) Akti vitas utama dalam perekrutan dan penseleksian adalah:
(1) merekrut sumber daya manusia organisasi yang diperlukan
untuk mencapai tujuan organisasi dan (2) menseleksi dan
mengangkat sumber daya manusia untuk mengisi suatu jabatan di
dalam organisasi.
c) Proses pengembangan dan produktivitas karyawan meliputi
aktivitas-aktivitas utama: (1) orientasi dan pelatihan karyawan;
(2) pendisainan dan implementasi manajemen dan organisasional
program pengembangan; (3) membangun tim yang efektif di dalam
struktur organisasi.
d) Aktivitas utama pengelolaan karier dan penilaian kinerja
mencakup: (1) pemberian bantuan kepada karyawan dalam

pengembangan perencanaan karier, (2) pendisainan sistem untuk
penilaian kinerja karyawan secara individual.
e) Aktivitas utama sistem penghargaan terhadap karyawan mencakup:
(1) pendisainan dan implementasi sistem kompensasi bagi semua
karyawan dan (2) memastikan/menjamin bahwa kompensasi adalah
adil dan waj ar serta konsisten.
f) Aktivitas utama manajemen sumber daya manusia di program
kesejahteraan karyawan mencakup: (1) pendisainan dan
pengimplementasian sistem kesejahteraan untuk semua karyawan;
(2) memastikan/menjamin bahwa program kesejahteraan karyawan
adalah adil dan wajar serta konsisten; (3) pendisainan dan
pengimplementasian program untuk menjamin karyawan sehat dan
selamat; (4) pemberian bantuan kepada para karyawan terhadap
masalah pribadinya yang mempengaruhi kinerjanya.
g) Hubungan ketenagakerjaan dan evaluasi fungsi mencakup
aktivitas-aktivitas utama: (1) bertindak sebagai perantara antara
organisasi dan serikat pekerjanya; (2) pendisainan sistem
penanganan disiplin dan pengaduan karyawan; (3) menyediakan
umpan balik dari karyawan dan manajer operasional pada
keefektifan manajemen sumber daya manusia; (4) membantu
manajemen sumber daya manusia untuk membuat kontribusi yang
signifikan terhadap tujuan organisasi.
RANGKUMAN
------------------------------------
Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan mengenai pengertian manajemen

sumber daya manusia. Pengertian manajemen sumber daya manusia
diperoleh berdasar pada pemahaman terhadap definisi manajemen
sumber daya manusia yang diberikan oleh beberapa ahli manajemen
sumber daya manusia seperti, Fisher dkk., Ivancevich, Byars dan Rue,
Dessler, dan Noe, dkk. Kegiatan Belajar 2 ini juga menjelaskan
mengenai fungsi manajemen sumber daya manusia yang mencakup:
1) perencanaan sumber daya manusia dan analisis jabatan; 2) perekrutan
dan penseleksian; 3) pengembangan dan produktivitas karyawan;
4) pengelolaan karier dan penilaian kinerj a; 5) sistem penghargaan
terhadap karyawan~ 6) kesejahteraan karyawan~ 7) hubungan

ketenagakerjaan dan evaluasi fungsi manajemen sumber daya manusia.
TES FORMATIF 2
1) Suatu definisi yang menyatakan bahwa manajemen sumber daya

manusia adalah suatu fungsi yang dilaksanakan di dalam organisasi yang
mempermudah pemanfaatan karyawan yang paling efektif untuk
mencapai tujuan organisasional dan individu, dikemukakan oleh ....
A. Byars dan Rue
B. I vancevich
C. Fisher dkk.
D. Dessler
2) Sesuai dengan pengertiannya, manajemen sumber daya manusia

mencakup keseluruhan kebijaksanaan, praktik, dan sistem untuk
mengelola sumber daya manusia dalam organisasi dengan cara yang
paling ....
A. efektif
B. murah
C. modern
D. ekonomis
•
3) Salah satu tujuan perencanaan sumber daya manus1a adalah
• •
menJarmn ....
A. tersedianya karyawan perusahaan dengan biaya yang serendah
mung kin
B. tersedianya karyawan perusahaan dengan jumlah yang banyak
C. jumlah dan tipe individu tersedia pada waktu dan tempat yang tepat
D. proses penarikan karyawan dengan metode yang paling modern
4) Langkah awal proses perekrutan dan seleksi adalah ....

A. mengisi posisi yang kosong
B. menentukan keahlian yang dibutuhkan
C. menentukan strategi memperoleh pelamar
D. mendefinisikan posisi yang kosong dan menentukan keahlian yang
dibutuhkan
5) Salah satu aktivitas utama program pengembangan dan produktivitas

karyawan adalah ....
A. orientasi dan pelatihan karyawan
B. memberikan kursus-kursus terhadap pelatih
C. mengadministrasikan pelatihan informal
D. mengirim karyawan sekolah ke universitas-universitas
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang


Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100%
Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Tantangan Manajemen Sumber Daya

Manusia Kini dan di Masa Mendatang
A. PENYELENGGARAAN FUNGSI DAN AKTIVITAS

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Setelah kita mengetahui tentang pengertian, fungsi, dan akti vitas

manajemen sumber daya manusia pada Kegiatan Belajar 2, kita lanjutkan
topik bahasan kita tentang siapa yang menyelenggarakan fungsi sumber daya
man usia. Selanjutnya, pengetahuan tentang seluk-beluk penyelenggaraan
fungsi sumber daya manusia akan melatarbelakangi pembahasan kita
mengenai tantangan yang sedang dan akan dihadapi oleh para manajer
sumber daya manusia.
1. Siapa yang Menyelenggarakan Fungsi dan Aktivitas Manajemen

Somber Daya Manusia?
Pendelegasian tugas-tugas manajemen surnber daya manusia telah lama
berubah. Menurut Byars dan Rue (1997), pada awalnya para manajer di level
tertentu, secara periodik terlibat pada setiap fungsi utama manajemen sumber
daya manusia. Sebagai contoh, pada suatu saat, hampir seluruh manajer
dilibatkan dalam sejumlah aspek perekrutan karyawan, penseleksian,
pelatihan, pengembangan, penggajian, pembentukan tim, dan
pengevaluasian.
Pada organisasi-organisasi kecil, sebagian besar fungsi manajemen
sumber daya manusia dilaksanakan oleh pemilik atau manajer operasi.
Menurut lvancevich (1992), organisasi yang kecil biasanya tidak memiliki
unit sumber daya manusia sehingga manajer operasi memiliki banyak
tanggung jawab terhadap rnanajemen sumber daya manusia. Sedangkan pada
organisasi kelompok rnenengah bahkan beberapa organisasi besar, fungsi
manajemen sumber daya manusia dilaksanakan oleh bagian sumber daya
manusia yang bersifat umum. Bagian yang bersifat umum ini mencurahkan
sebagian besar waktunya untuk masalah-masalah sumber daya manusia,
meskipun tidak mengkhususkan diri pada suatu bidang tertentu dari
Sejalan dengan perkembangan organisasi, pekerjaan dari bagian umum

ini dipecah-pecah (dipisahkan) dan beberapa dari pecahan tersebut menjadi
fungsi khusus. Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu bagian
yang menjadi fungsi khusus tersebut. Oleh karena itu, pada organisasi besar
biasanya memiliki departemen sumber daya manusia atau departemen
personalia tersendiri yang bertanggung jawab terhadap pengarahan fungsi
manajemen sumber daya manusia. Sumber daya manusia adalah suatu jenis
sumber daya yang sangat spesial. Artinya, jika tidak dikelola secara layak
maka keefektifannya akan menurun lebih cepat dibanding dengan sumber
daya lainnya. Dalam semua hal, lebih-lebih pada organisasi yang kapital
intensif, investasi manusia lebih memiliki dampak terhadap keefektifan
organisasional dibanding dengan sumber daya lainnya seperti, uang, bahan
baku, dan perlengkapan/peralatan kantor.
2. Departemen Sumber Daya Manusia

Fungsi utama dari departemen sumber daya manusia adalah untuk
memberikan dukungan terhadap manajer operasi pada keseluruhan masalah
yang berhubungan dengan sumber daya manusia. Dengan demikian, sebagian
besar departemen sumber daya manusia melaksanakan peranan staf
tradisional, terutama bertindak di dalam kapasitasnya sebagai penasihat. Di
samping menasihati manajer operasi, departemen sumber daya manusia
biasanya mengorganisasi dan mengkoordinasi pengangkatan dan pelatihan;
memelihara catatan-catatan kepersonaliaan; bertindak sebagai penghubung
antara manajemen, pekerja, dan pemerintah; dan mengkoordinasi program-
program keselamatan kerja. Oleh karena itu, dalam usaha pencapaian sasaran
manajemen sumber daya manusia dari suatu organisasi membutuhkan
koordinasi yang erat antara departemen sumber daya manusia dan manajer
•
operasI.
Jelasnya, keseluruhan fungsi yang berkaitan dengan sumber daya
manusia akan terpecah antara manajer operasi dan departemen sumber daya
manusia dan bervariasi dari organisasi yang satu ke organisasi lainnya.
Sebagai contoh, departemen sumber daya manusia di suatu perusahaan
melakukan semua pengangkatan di bawah suatu level tertentu. Pada
perusahaan yang lain, semua keputusan pengangkatan dibuat oleh manajer
operasi, sedangkan departemen sumber daya manusia hanya bertindak di
dalam kapasitasnya sebagai penasihat.
Byars dan Rue (1997), mengemukakan tiga tipe bantuan yang diberikan
departemen sumber daya manusia, yaitu: 1) pelayanan khusus; 2) advis
(nasihat); 3) koordinasi. Dalam Tabel 1.1 menunjukkan beberapa contoh
tipikal dari masing-masing tipe bantuan, sedangkan pada Gambar 1.3
menggambarkan perbedaan peranan departemen sumber daya manusia.
Sebagaimana telah dikemukakan di atas, departemen sumber daya
manusia normalnya bertindak hanya dalam kapasitasnya sebagai penasihat
dan tidak memiliki wewenang di atas manajer operasi. Sebagai
konsekuensinya, konflik akan terjadi apabila manajer operasi
memperlihatkan ketidakpeduliannya terhadap saran dan rekomendasi dari
departemen sumber daya manusia. Jika departemen sumber daya manusia
ingin menjadi efektif maka harus secara terus-menerus memantapkan
hubungan yang baik dengan manajer operasi. Sebaliknya, manajer operasi
harus pula memahami fungsi departemen sumber daya manusia untuk
memanfaatkan departemen sumber daya manusia secara efektif.
Tabel 1.1.
Contoh Tipe Bantuan yang Diberikan Departemen Sumber Daya Manusia
Pelayanan Khusus Advis/Nasehat Koordinasi
1. Memelihara catatan- 1. Masalah-masalah 1. Penilaian Kinerja

catatan data karyawan kedisiplinan 2. Masalah-masalah
2. Menangani fase awal 2. Masalah-masalah kompensasi
orientasi karyawan pemberian kesempatan
kerja yang sama
Sumber: Byars dan Rue ( 1997)
Pelayanan Khusus
Departemen Sumber1
1-----~ Advis/Nasihat Manajer Operasl
Daya Manusia
Koordinasl
Gambar 1.3.
Tiga Tipe Bantuan yang Diberikan oleh Departemen Sumber Daya Manusia
Sumber: Byars, L.L. dan Rue, L.W, (1997), Human Resource Management, 5th Edition,
Chicago: McGraw-Hill Companies. Inc.
B. TANTANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen sumber daya manusia telah berubah dan berkembang

menjadi luas, bermula dari administrasi aktivitas-aktivitas pekerjaan,
hubungan buruh, kompensasi, dan kesej ahteraan yang bersifat tradisional.
Saat ini manajemen sumber daya manusia lebih banyak berintegrasi baik ke
dalam manajemen maupun ke dalam proses perencanaan strategis organisasi.
Menurut Byars dan Rue (1997) lingkungan organisasional yang semakin
beragam dan kompleks merupakan salah satu alasan mengapa manajemen
sumber daya manusia memiliki peran yang lebih luas. Dibandingkan dengan
kondisi sebelumnya, khususnya di Amerika dan Eropa, di mana angkatan
kerja secara historis banyak didominasi oleh pria kulit putih, pada saat ini
angkatan kerja sangat beragam dan diperkirakan di masa mendatang lebih
beragam lagi. Keberagaman di dalam angkatan kerja meliputi banyak
dimensi perbedaan termasuk jenis kelamin, ras, penduduk asli, agama, umur,
dan orang-orang cacat. Keberagaman di tempat kerja menggambarkan suatu
tantangan baru dan berbeda bagi masing-masing manajer. Selanjutnya Byars
dan Rue (1997) menyatakan bahwa tantangan lain selain keberagaman adalah
akibat adanya perubahan permintaan dari pemerintah, struktur organisasi,
e EKMA4214/MODUL 1 1.33
teknologi, dan pendekatan manajemen. Masing-masing tantangan tersebut

akan dij elaskan pada uraian berikut.
1. Keberagaman Angkatan Kerja

Salah satu tantangan bagi manajemen sumber daya manusia pada saat
ini, dan diperkirakan akan tetap berlangsung di masa mendatang, adalah
munculnya kecenderungan keberagaman angkatan kerja. Sebagai contoh, di
Amerika Serikat kecenderungan keberagaman angkatan kerja telah lama
berlangsung. Menurunnya angkatan kerja dari kelompok pria kulit putih Non-
Indian di Amerika diperkirakan akan terus berlangsung hingga mencapai 38
persen pada tahun 2005 (Byars dan Rue, 1997). Sebaliknya, angkatan kerja
dari kelompok minoritas seperti dari kulit hitam Non-Indian, penduduk asli,
dan Asia diperkirakan akan terus meningkat hingga mencapai 27 persen pada
tahun 2005. Keberagaman angkatan kerja tersebut juga diwarnai oleh
meningkatnya angka partisipasi pekerj a wanita. Secara lebih detail, pada
tabel 1.2 menunjukkan proyeksi jumlah angkatan kerja Amerika yang masuk
dan yang keluar antara tahun 1992-2005.
Sebagaimana nampak dalam tabel, lebih dari sebagian angkatan kerja
yang baru masuk dalam jangka waktu tersebut berasal dari kelompok wanita.
Dimensi keberagaman yang satu ini (dari kelompok angkatan kerja wanita)
telah banyak memberikan kebijakan-kebijakan bagi organisasi di dalam hal
pengasuhan anak, program bantuan untuk relokasi pasangan, program cuti
hamil, jam kerj a yang fleksibel, dan pekerj aan yang dikerj akan di rumah.
Proyeksi yang samajuga memperlihatkan bahwa antara tahun 1992-2005
angkatan kerja pria kulit putih Non-Indian akan berkurang sebesar sepertiga
dari angkatan kerja yang baru masuk. Di samping itu adanya kemungkinan
perbedaan kepemilikan latar belakang pendidikan, bahasa, dan budaya. Oleh
karena itu, mulai saat ini organisasi harus berhasil mengintegrasikan orang
yang berbeda-beda tersebut ke dalam angkatan kerja mereka.
Meningkatnya angkatan kerja dari kelompok usia tua dan menurunnya
angkatan kerja dari kelompok usia muda juga merupakan tantangan bagi
manajemen sumber daya manusia. Sebagai contoh, di Amerika Serikat tahun
2005 diperkirakan akan terjadi peningkatan usia rata-rata angkatan kerja dari
37,8 pada tahun 1995 menjadi 40,5 pada tahun 2005. Di sisi lain terjadi
penurunan jumlah angkatan kerja dari kelompok muda (25-34 tahun) sebesar
14,7 persen. Memang terdapat beberapa kelebihan dari angkatan kerja yang
berusia lebih tua seperti, lebih berpengalaman, lebih dapat dipercaya, dan
lebih stabil, namun juga terdapat beberapa kekurangan seperti sulit

beradaptasi terhadap perubahan dan tidak mudah untuk dilatih atau
dikembangkan. Akibat dari kecenderungan semacam itu maka banyak terjadi
peningkatan usia pensi un.
Tabel 1.2.
Proyeksi Angkatan Kerja di Amerika Serikat Antara Tahun 1992-2005
Angkatan Yang Masuk Yang Keluar Angkatan

Kelompok Kerja 1992-2005 1992-2005 Kerja
1992 2005
Total 100,0°/o 100,0°/o 100,0°/o 100,0°/o
Pria 54,5 48,9 56,0 52,3
Wan ita 45,5 51' 1 44,0 47,7
Kulit Putih, Nonindian 77,8 65,2 81 ,0 72,9
Pria 42,5 31,4 46,5 38,0
Wan ita 35,3 33,7 34,5 34,9
Kulit Hitam, Non indian 10,8 11,9 11,4 11,0
Pria 5,3 6,1 5,0 5,7
Wan ita 5,4 5,8 6,4 5,4
Penduduk Asli Indian 8,0 15,2 4,9 11,0
Pria 4,8 8,5 2,9 6,4
Wan ita 3,2 6,8 2,0 4,6
Asia dan lainnya, Non-
indian 3,4 7,7 2,7 5,0
Pria 1,8 2,9 1,6 2,2
Wan ita 1,6 4,8 1,1 2,8
Sumber: Byars dan Rue ( 1997).
2. Perubahan Peraturan Perundang-undangan

Banyaknya peraturan perundang-undangan yang dikeluarkan oleh
pemerintah telah menempatkan beban yang berat bagi manajer sumber daya
manusia. Organisasi telah menghadapi secara rutin isu-isu peraturan baru
dalam bidang-bidang seperti, keselamatan dan kesehatan kerja, pengupahan,
ketenagakerjaan, kesempatan kerja yang sama (equal), undang-undang
pensiun, asuransi tenaga kerja, dan lingkungan. Seringkali aturan-aturan yang
baru tersebut memerlukan kertas kerja yang signifikan, dan beban ini pada
umumnya akanjatuh pada manajer sumber daya manusia.
3. Perubahan Organisasi secara Struktural

Organisasi-organisasi pada saat ini sedang banyak mengalami perubahan
struktural yang menjadi tantangan bagi para manajer sumber daya manusia.
Beberapa perubahan struktural tersebut di antaranya disebabkan oleh adanya
downsizing, outsourcing, dan reengineering. Downsizing adalah proses
pengurangan sejumlah besar manajer dan karyawan lainnya. Akibat adanya
downsizing, banyak perusahaan mencari jasa pelayanan dari luar perusahaan
yang sebelumnya disediakan oleh departemen sumber daya manusia.
Outsourcing mengacu pada pekerjaan yang disubkontrakkan kepada suatu
perusahaan lain yang memang spesialis di dalam tugas-pekerjaan yang
disubkontrakkan tersebut. Sedangkan reengineering mengacu pada proses
pemikiran ulang secara mendasar dan pendisainan ulang proses bisnis secara
radikal untuk mencapai perbaikan-perbaikan secara dramatis pada biaya,
kualitas, pelayanan, dan kecepatan. Dengan demikian proses reengineering
pada umumnya akan mengakibatkan perubahan yang besar di dalam
manajemen dan struktur organisasi.
4. Perubahan secara Teknologis dan Manajerial di dalam Organisasi

Munculnya teknologis baru dan pendekatan manajemen telah menambah
tantangan yang dihadapi oleh manajer sumber daya manusia. W alaupun
perubahan-perubahan secara teknologis telah mempengaruhi manajer sumber
daya manusia secara meluas, namun tak satu pun lebih dramatis jika
dikaitkan dengan komputer. Di samping mereka menggunakan komputer di
dalam melaksanakan fungsi-fungsi tradisional akuntansi dan penghitungan
daftar gaji, pada saat ini, komputer juga digunakan untuk mengelola data
kepegawaian yang mudah di akses, yang sangat bemilai di dalam
penempatan dan pemanfaatan pegawai. Komputer juga digunakan untuk
melacak dan melaporkan aktivitas tindakan yang segera perlu konfirmasi
seperti di dalam pelatihan karyawan, perencanaan suksesi, dan dalam
manajemen kompensasi. Cyberspace dan internet juga banyak merubah cara-
cara operasi dari banyak manajer sumber daya manusia. Saat ini banyak
manajer sumber daya manusia melakukan online untuk merekrut karyawan,
menyelenggarakan riset dengan menggunakan electronic database,
pengiriman melalui e-mail, dan ikut serta dalam suatu jaringan kerja dan
diskusi yang sangat bernilai.
Pemberdayaan karyawan dan tim kerja yang mandiri merupakan dua
tipikal pendekatan manajemen yang memiliki dampak pada manajer sumber
daya saat ini. Pemberdayaan adalah suatu bentuk desentralisasi yang
melibatkan karyawan dengan memberikan kewenangan yang substansial
dalam pengambilan keputusan. Melalui pemberdayaan, manajer percaya
terhadap kemampuan karyawan untuk melaksanakan tugas pada kualitas
prima. Karyawan juga didorong untuk menerima tanggung jawab secara
personal untuk tugas-pekerjaan mereka. Di dalam organisasi yang
menggunakan tim kerja mandiri, kelompok karyawan tidak melapor kepada
manajer tunggal, tetapi kelompok peer (kolega) bertanggung jawab untuk
suatu area tugas tertentu. Perusahaan-perusahaan seperti, Federal Express,
General Motor, Rubbermaid, dan Weyerhauser adalah beberapa perusahaan
Amerika yang telah sukses mengimplementasikan tim kerja mandiri.
5. Manajemen Somber Daya Manusia di Masa Mendatang

Untuk menghadapi tantangan di masa mendatang, departemen sumber
daya manusia di waktu-waktu yang akan datang harus lebih canggih
dibanding sebelumnya. Secara mendasar manajer sumber daya manusia harus
terlibat secara integral di dalam strategi organisasi dan aktivitas pengambilan
keputusan mengenai kebijaksanaan organisasi. Suatu hal yang
menggembirakan adalah bahwa gejala-gejala tersebut telah terjadi di banyak
organisasi pada saat ini. Sebagai contoh, beberapa perusahaan menempatkan
kepala departemen sumber daya manusia sebagai wakil direktur yang
melayani pertanyaan-pertanyaan dari direktur utama perusahaan. Sedangkan,
pada beberapa perusahaan lainnya kepala departemen sumber daya manusia
menjadi salah satu anggota direksi, sebagai anggota komisi perencanaan atau
bahkan kedua-duanya. Contoh lain adalah berdasarkan basil survei tahun
1992 di Amerika Serikat terhadap 151 eksekutif sumber daya manusia yang
terdaftar pada Fortune 500 ditemukan bahwa mayoritas dari para eksekutif
tersebut memiliki masukan yang signifikan di dalam pembuatan keputusan
mengenai kebijaksanaan perusahaan. Sekitar 71 persen dari eksekutif tersebut
terlibat dalam implementasi strategi perusahaan.
Di masa mendatang para manajer sumber daya manusia harus bekerja
keras untuk mengatasi anggapan negatif dan bias yang kadang-kadang
dikaitkan dengan manajemen sumber daya manusia. Hal itu dapat dilakukan
dalam beberapa cara. Pertama, manajer sumber daya manusia harus menjadi
pebisnis yang profesional. Di samping berbasis disiplin ilmu yang
profesional, mereka perlu pemahaman mengenai kompleksitas bisnis
perusahaan. Walter Trosin (dalam Byars dan Rue, 1997), menawarkan suatu
nasihat untuk membantu manajer sumber daya manusia agar menjadi lebih
akrab dengan bisnisnya:
a. kenali strategi dan rencana bisnis perusahaan;
b. kenali industri perusahaan;
c. berikan dukungan terhadap kebutuhan bisnis;
d. sediakan waktu lebih banyak bersama-sama dengan karyawan;
e. pertahankan kemahiran Anda terhadap permasalahan organisasi.
Secara keseluruhan pemahaman terhadap bisnis akan membantu

mengatasi anggapan umum bahwa orang-orang sumber daya manusia tidak
mengerti masalah operasi organisasi dan isu-isu yang dihadapi oleh
• •
organ1sas1.
Kedua, manajer sumber daya manusia harus memiliki pengetahuan yang
baik tentang tren dan isu yang berkembang pada saat ini dan di masa
mendatang. Ini akan dapat membantu mereka untuk menjaga agar tidak
terpikat oleh mode-mode yang telah usang dan teknik-teknik yang tidak
efektif.
Ketiga, manajer sumber daya manusia harus meningkatkan keefektifan
pemanfaatan sumber daya manusia di dalam organisasi. Manajer sumber
daya manusia harus menekankan pentingnya peningkatan keuntungan
melalui penggunaan sumber daya manusia organisasi secara efektif, daripada
menggunakan pendekatan moralistik saat berhadapan dengan manajer
operasi. Pada sisi ini, manajer sumber daya manusia harus belajar menjadi
proaktif dan menangkap peluang untuk menunjukkan bagaimana mereka
dapat mempengaruhi karyawan garis bawah secara positif.
LATIHAN
____........

1) Jelaskan siapa yang menyelenggarakan fungsi dan aktivitas manajemen

sumber daya manusia baik pada organisasi kecil, menengah, dan besar!
2) Sebutkan tantangan manajemen sumber daya manusia saat ini dan
beberapa waktu mendatang menurut Byars dan Rue!
3) Sebut dan jelaskan tugas manajer sumber daya manusia di masa
mendatang dalam rangka mengatasi perasaan-perasaan umum yang
negatif tentang manajemen sumber daya manusia!
1) Pada organisasi-organisasi kecil, sebagian besar fungsi manaj emen

sumber daya manusia dilaksanakan oleh pemilik atau manajer operasi.
Organisasi yang kecil biasanya tidak memiliki unit sumber daya manusia
sehingga manajer operasi memiliki banyak tanggung jawab terhadap
manajemen sumber daya manusia. Pada organisasi kelompok menengah,
fungsi manajemen sumber daya manusia dilaksanakan oleh bagian
sumber daya manusia yang bersifat umum. Bagian yang bersifat umum
ini mencurahkan sebagian besar waktunya untuk masalah-masalah
sumber daya manusia, meskipun tidak mengkhususkan diri pada suatu
area tertentu dari manajemen sumber daya manusia. Sedangkan pada
organisasi besar, manajemen sumber daya manusia adalah salah satu
bagian yang menjadi fungsi khusus dalam organisasi. Oleh karena itu,
pada organisasi besar biasanya memiliki departemen sumber daya
manusia atau departemen personalia tersendiri yang bertanggung jawab
terhadap pengarahan dan pengelolaan fungsi manajemen sumber daya
•
manus1a.
2) Menurut Byars dan Rue tantangan manajemen sumber daya manusia saat
ini dan beberapa waktu mendatang adalah muncul isu-isu keberagaman
di temp at kerj a. Selain keberagaman, tantangan lain adalah akibat adanya
perubahan tuntutan dari pemerintah yang tercantum dalam peraturan
perundangan-undangan yang berkaitan dengan ketenagakerjaan; adanya
perubahan struktur organisasi akibat adanya downsizing, outsourcing,

dan reengineering; adanya perkembangan teknologi khususnya teknologi
informatika; dan terakhir adalah isu pendekatan manajemen yang
cenderung ke arah pemberdayaan karyawan dan tim kerja mandiri.
3) Pertama, manajer sumber daya manusia harus menjadi pebisnis yang
profesional. Di samping berbasis disiplin ilmu yang profesional, mereka
perlu pemahaman mengenai kompleksitas bisnis perusahaan. Secara
keseluruhan pemahaman terhadap bisnis akan membantu mengatasi
anggapan umum bahwa orang-orang sumber daya manusia tidak
mengerti masalah operasi organisasi dan isu-isu yang dihadapi oleh
• •
organ1sas1.
Kedua, manajer sumber daya manusia harus memiliki pengetahuan yang
baik tentang tren dan isu yang berkembang pada saat ini dan di masa
mendatang. Pengetahuan ini akan dapat membantu mereka untuk
menjaga agar tidak terpikat oleh mode-mode yang telah usang dan
teknik -teknik yang tidak efektif.
Ketiga, manajer sumber daya manusia harus meningkatkan keefektifan
pemanfaatan sumber daya manusia di dalam organisasi. Manajer sumber
daya manusia harus menekankan pentingnya peningkatan keuntungan
melalui penggunaan sumber daya manusia organisasi secara efektif,
daripada menggunakan pendekatan moralistik. Pada sisi ini, manajer
sumber daya manusia harus belajar menjadi proaktif dan menangkap
peluang untuk menunjukkan bagaimana mereka dapat mempengaruhi
karyawan garis bawah secara positif.
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 3 ini menjelaskan mengenai tantangan yang

dihadapi oleh manajemen sumber daya manusia baik pada saat ini
maupun beberapa waktu mendatang. Sebelum membahas topik
tantangan manajemen sumber daya manusia, dijelaskan terlebih dahulu
mengenai siapa penyelenggara fungsi dan aktivitas manajemen sumber
daya manusia di dalam organisasi. Pengetahuan mengenai penyelenggara
fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia ini penting, untuk
menyadarkan para mahasiswa bahwa para penyelenggara fungsi dan
aktivitas manajemen sumber daya manusia itulah nantinya yang harus
bertanggung jawab menghadapi dan menjawab tantangan yang tertuju
pada praktik manajemen sumber daya manusia di dalam organisasi yang

kadang-kadang dinilai negatif oleh masyarakat umum. Pada akhir
pembahasan mengenai siapa yang rnenyelenggarakan fungsi dan
aktivitas rnanajernen surnber daya rnanusia dijelaskan bahwa, jika
departemen sumber daya manusia ingin rnenjadi efektif maka harus
secara terus-menerus rnemantapkan hubungan yang baik antara
departernen sumber daya rnanusia dan rnanajer operasi. Sebaliknya,
rnanajer operasi harus pula rnernaharni fungsi departemen sumber daya
rnanusia untuk rnemanfaatkan departernen surnber daya rnanusia secara
efektif.
Berkaitan dengan tantangan manajemen sumber daya manusia di
rnasa mendatang, Byars dan Rue (1997) rnenyatakan bahwa tantangan
manajernen sumber daya manusia saat ini dan rnendatang adalah muncul
isu-isu keberagaman di tempat kerja; adanya perubahan tuntutan dari
pernerintah; adanya perubahan struktur organisasi; adanya
perkembangan teknologi khususnya teknologi informatika; dan adanya
isu pendekatan manajemen yang cenderung ke arab pemberdayaan
karyawan dan tim kerja rnandiri.
TES FDRMATIF 3

1) Pada organisasi yang masih kecil, fungsi manajernen surnber daya
manusia pada urnumnya dilaksanakan oleh ....
A. pemilik atau manajer operasi
B. bagian sumber day a manusia bersifat umum
C. departernen sumber daya manusia
D. direktur sumber daya manusia
2) Perbedaan sifat dasar antara manajemen personalia tradisional dengan

manajemen sumber daya manusia pada saat ini adalah, bahwa saat ini
manajemen sumber daya manusia lebih banyak berintegrasi ke dalam
proses ....
A. administrasi kepegawaian
B. pernbinaan aparat organisasi
C. perencanaan strategis organisasi
D. pelaksanaan operasi organisasi
e EKMA421 4 / MODUL 1 1.41
3) Secara demografis angkatan kerja mendatang menjadi tantangan bagi

praktik manajemen sumber daya manusia, karena angkatan kerja
semakin ....
A. homogen
B. heterogen
C. didominasi oleh satu ras
D. didominasi oleh para pendatang
4) Downsizing merupakan tantangan manajer sumber daya manusia, karena

adanya downsizing perlu adanya akti vitas ....
A. merekrut karyawan dari dalam perusahaan
B. mempekerjakan karyawan yang sudah pensiun
C. merekrut karyawan dari luar perusahaan
D. memanfaatkan sumber yang ditawarkan pihak lain
5) Untuk menangkal perasaan negatif masyarakat terhadap praktik

•
manajemen sumber daya manusia maka di masa mendatang manaJer
sumber daya manusia harus ....
A. berpendidikan setingkat doktor
B. lebih bersifat moralis
C. menjadi pebisnis yang profesional
D. lebih mengkhusus pada urusan administrasi pegawai


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1 Tes Formatif2 Tes Formatif 3

1) B 1) B 1) A
2) c 2) A 2) c
3) D 3) c 3) B
4) D 4) D 4) D
5) c 5) A 5) c
Daftar Pustaka
Byars, L.L. dan Rue, L.W. (1997). Human Resource Management. 5th
Edition. Chicago: McGraw-Hill Companies. Inc.
Dessler, G. (2000). Human Resource Management. gth Edition. New Jersey:

Prentice-Hall, Inc.
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource
Management. Boston: Houghton Mifflin Company.
lvancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations of

Personnel. 5th Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc.
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human
Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 3rd Edition.
Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.
Schuster, F.E. (1985). Human Resource Management: Concept, Case and

Reading. 2nd Edition, Virginia: Reston Publishing Company, Inc.
Siagian. S.P. (1993). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi

Aksara.
Kembali ke Daftar lsi

MDDUL 2
Pendekatan Diagnosis, Manajemen Sumber

Daya Manusia Global, dan Keunggulan
Kompetitif Melalui Sumber Daya Manusia
PENDAHULUAN
emutar kembali ingatan kita pada topik bahasan sebelumnya (Modul

1), bahwa kita telah membahas dan membicarakan mengenai sejarah
singkat manajemen sumber daya manusia, dilanjutkan dengan membahas
mengenai pengertian, fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia
dan diakhiri dengan topik tantangan manajemen sumber daya manusia kini
dan di masa mendatang.
Berkaitan dengan topik pada modul tersebut, Modul 2 ini merupakan
penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang telah dibicarakan pada topik
bahasan tantangan manajemen sumber daya manusia kini dan di masa
mendatang. Kita telah ketahui, bahwa manajemen sumber daya manusia
harus dapat mengatasi permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan
problema sumber daya rnanusia dalam organisasi. Persoalan manajemen
sumber daya manusia dalam organisasi terus berkembang dari waktu ke
waktu. Persoalan manajemen sumber daya manusia saat ini jauh berbeda
dengan persoalan manajemen sumber daya manusia sekitar tahun 1970-an,
misalnya. Demikian pula, persoalan manajemen sumber daya manusia pada
saat ini akan berbeda dengan persoalan manajemen sumber daya manusia
sekitar 5-l 0 tahun mendatang.
Di masa mendatang, manajemen sumber daya manusia harus lebih
terintegrasi ke dalam proses perencanaan strategis organisasi. Artinya, para
manajer sumber daya manusia harus menekankan pentingnya peningkatan
keuntungan organisasi melalui penggunaan sumber daya organisasi yang
semakin efisien dan efektif. Di samping itu, manajer sumber daya manusia
harus pula semakin proaktif, memiliki pengetahuan yang baik mengenai tren
dan isu yang berkembang pada saat ini dan di masa mendatang serta
menangkap peluang yang ada.
Untuk dapat mengetahui persoalan-persoalan organisasi khususnya

persoalan dalam manajemen sumber daya manusia dengan baik, diperlukan
suatu tindakan diagnosis persoalan. Artinya, manajer sumber daya manusia
harus melakukan diagnosis persoalan manajemen sumber daya manusia baik
melalui pengujian-pengujian ataupun melalui observasi. Untuk itu,
diperlukan suatu model diagnosis manajemen sumber daya manusia yang
dapat membantu para manajer sumber daya manusia menentukan persoalan
sumber daya manusia yang sedang dan akan dihadapi oleh organisasi. Suatu
model diagnosis manajemen sumber daya manusia merupakan suatu
kerangka yang dapat digunakan untuk membantu para manajer untuk
memusatkan diri pada seperangkat faktor-faktor yang relevan. Model
tersebut merupakan peta yang membantu seseorang di dalam melihat
keseluruhan atau bagian-bagian dari suatu permasalahan manajemen sumber
daya manusia.
Sebagaimana telah disinggung sebelumnya, saat ini lingkungan bisnis
sedang mengalami perubahan dalam banyak hal. Satu di antaranya adalah
pergerakan ke arah suatu pasar yang mendunia (international marketplace).
Perusahaan akan menj adi perusahaan internasional melalui berbagai strategi
investasi asing termasuk impor/ekspor, lisensi, ikut partisipasi dalam joint
venture, dan merger serta akuisisi dari bisnis yang dimiliki oleh orang asin g.
Kecenderungan ke arah lingkungan bisnis internasional telah didukung
oleh banyak peristiwa-peristiwa sosial dan politik. Seperti runtuhnya
komunis Uni Soviet, munculnya Uni Eropa, AFTA, NAFTA, dan seterusnya
yang menyebabkan hilangnya batasan-batasan untuk melakukan perdagangan
secara internasional pada seluruh bagian-bagian dunia. Sehingga mau-tidak
mau kita dihadapkan pada tantangan manajemen sumber daya manusia yang
dikaitkan dengan pengelolaan karyawan yang berasal dari latar belakang
yang beraneka ragam. Dalam kenyataannya, tantangan sumber daya manusia
ini merupakan suatu masalah yang paling sulit dihadapi oleh organisasi. Oleh
karena itu, dalam Modul 2 ini kita akan membahas mengenai manajemen
sumber daya manusia global. Manajemen sumber daya manusia global
mengacu pada kebijaksanaan dan praktik berkaitan dengan pengelolaan
manusia di dalam suatu organisasi yang berorientasi intemasional.
Salah satu dampak dari organisasi yang menginternasional adalah
adanya pesaing yang semakin meningkat. Oleh karena organisasi
menghadapi persaingan yang semakin meningkat ditambah lagi adanya
pengamatan dari investor yang semakin kritis maka menjadikan manajer
berhadapan dengan tantangan yang lebih besar dalam kaitannya dengan

keselamatan kehidupan organisasi dan keunggulan kompetitif. Keunggulan
kompetitif mengacu pada kemampuan suatu organisasi untuk
memformulasikan strategi yang menempatkannya pada posisi yang relatif
menguntungkan dibanding dengan perusahaan lain di dalam industri.
Setelah mempelajari Modul 2 ini, secara umum Anda diharapkan dapat
menjelaskan mengenai pendekatan diagnosis dan keunggulan kompetitif
Secara khusus, setelah mempelajari Modul 2 ini Anda diharapkan
mampu menjelaskan:
1. model diagnosis manajemen sumber daya manusia;
2. cara menggunakan model diagnosis manajemen sumber daya manusia;
3. kekuatan lingkungan eksternal dan internal yang mempengaruhi
permasalahan manajemen sumber daya manusia;
4. sifat-sifat dasar manajemen sumber daya manusia global;
5. multinasional dan perusahaan global;
6. manajer ekspatriat dalam perusahaan multinasional;
7. tanggung jawab khusus untuk manajemen sumber daya manusia global;
8. pentingnya keunggulan bersaing bagi organisasi,
9. prinsip-prinsip utama keunggulan bersaing;
10. kompetensi yang dibutuhkan bagi organisasi untuk menjadi kompetitif.
Suatu Pendekatan Diagnosis terhadap

A. SUATU MODEL DIAGNOSIS MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA
Jika Anda sedang mengalami sakit dan harus pergi ke dokter, secara
spesifik Anda akan ditanya beberapa pertanyaan seperti, di sebelahlbagian
mana yang merasa sakit? Kapan mulai merasa sakit? Seperti apa sakit yang
dirasakan? dan seterusnya. Dokter Anda tersebut sedang melakukan
pemeriksaan dan (barangkali) juga melakukan sejumlah pengetesan. Apa
yang sedang dilakukan dokter Anda tersebut adalah diagnosis terhadap
masalah (dalam hal ini, masalah kesehatan badan). Dia sedang melakukan
diagnosis melalui pemeriksaan dan observasi.
Terhadap persoalan yang sedang dihadapi oleh suatu organisasi juga
dapat dilakukan pemeriksaan melalui suatu diagnosis secara sistematis. Suatu
model diagnosis manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu alat
yang dapat digunakan untuk membantu mendiagnosis permasalahan
organisasi. Menurut Ivancevich (1992), suatu model diagnosis manajemen
sumber daya manusia adalah suatu kerangka yang dapat digunakan untuk
membantu para manajer memusatkan perhatiannya pada seperangkat faktor
yang relevan. Sedangkan model adalah suatu peta yang dapat membantu
seseorang di dalam melihat baik secara keseluruhan maupun secara bagian-
bagian dari suatu lukisan/gambar/bagan. Menurut Ivancevich (1992), ada tiga
faktor yang terangkum sebagai bagian dari suatu model diagnosis manajemen
sumber daya manusia, yaitu, orang, lingkungan internal dan eksternal, dan
organisasi itu sendiri.
Gambar 2.1 menunjukkan suatu model diagnosis untuk manajemen
sumber daya manusia. Model tersebut menegaskan sejumlah pengaruh utama
dari lingkungan internal dan eksternal yang secara langsung maupun tidak
langsung mempengaruhi kesesuaian antara aktivitas manajemen sumber daya
manusia dan orang.
Dengan mempelajari model diagnosis tersebut, Anda dapat mengetahui
bahwa dalam kaitannya untuk bekerja sama dengan orang lain maka
sejumlah aktivitas manajemen sumber daya manusia harus dipraktikkan

secara efektif. Sebagai contoh, untuk mendorong individu menggunakan
kemampuannya, tidak mungkin cukup hanya dengan suatu analisis jabatan
yang memadai saja. Kegiatan-kegiatan seperti, evaluasi kinerja,
kesejahteraan dan pelayanan yang layak, dan suatu skedul kerja yang
menarik juga diperlukan. Aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya
manusia secara keseluruhan berkaitan satu sama lain dan memiliki suatu
kombinasi pengaruh terhadap orang. Hal itu disebabkan karena pengaruh
tersebut mengena pada orang dan seterusnya akan mengena pada keefektifan
kriteria, di mana fungsi manajemen sumber daya manusia pada saat ini
dikenal sebagai suatu bagian penting dari manajemen organisasional. Tujuan
dari fungsi manajemen sumber daya manusia harus dilaksanakan dalam
rangka suatu organisasi untuk tetap kompetitif dan tetap hidup di dalam
lingkungannya.
Pengaruh Lingkungan Pengaruh Lingkungan

Eksternal Internal
.. Serikat Pekerja: .. Strategi;
.. Tuntutan Pemerintah ,' .. Tujuan;
.. Perundang-undanganJ .. Budaya
Hukum l · · · · ,
Organisasionall
.. Kondisi Ekonomil .. Sifat Dasar Pekerjaan :
.. Komposisi Angkatan .. Kelompok Kerja)
Kerjal · · · .. Gaya dart ·
.. okasi Organisasl Pengalaman
Pemimpir1
Program Manajemen Sumber Daya Manusia
Aktivitas Manajemen orang Keefektifan Kriterial

Sumber Daya Manusic; .. Kemampuan .. Kinerja
.. Peluang Kerja yanQ .. Sikap
..,..
.. Memenuhl
sama: · ~ ,
~
.. Preferensl
J
"' Legal-Formal
.. Sumber Daya .. Motivasl .. Kepuasan
Manusia lnternasionall .. Kepribadian .. Ketidakhadiran
.. Analisis Jabatan, .. Perputarar1
.. Rekrutmenj .. .. Tingkat Keluhan·
.. Perencanaan1 .. Tingkat
.. Seteksi,: . Kecelakaan
.. Evaluasi KinerjaJ
.. Pelatihan dan
Pengembangan J
.. Perencanaan dan
Pengembangan
KarierJ
.. Kompensasil
.. Kesejahteraan J
.. Hubungan
Perburuhan I
.. Keselamatan dan
Kesehatan l ·
.. Evaluasi FungsiJ
. . . .
'"
Hasil Akhir1
Organisasi
.. Produk yang
- kompetitifl
.. Jasa yang
kompetitifl
Gambar 2.1.
Model Diagnosis Untuk Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber: lvancevich, J.M., Human Resource Management: Foundations of Personnel,

5 th Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc.
B. BAGAIMANA MENGGUNAKAN MODEL DIAGNOSIS

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Model diagnosis adalah suatu cara yang dapat memberikan peta

mengenai faktor-faktor penting yang mempengaruhi manajemen sumber
daya manusia. Model tersebut memberitahukan bahwa ada tiga perangkat
faktor (internal, eksternal, dan orang) yang mempengaruhi aktivitas-aktivitas
manajemen sumber daya manusia yang digunakan oleh suatu organisasi.
Menurut Ivancevich (1992), para manajer yang harus mengambil suatu
keputusan tentang manajemen sumber daya manusia, akan lebih efektif jika
mereka mempertimbangkan tiga perangkat faktor yang mempengaruhi
aktivitas dan keefektifan manajemen sumber daya manusia tersebut sebelum
mereka membuat suatu keputusan.
Para manajer yang sangat peduli terhadap fungsi, aktivitas, dan peranan
manajemen sumber daya manusia dalam pengembangan dan implementasi
strategi perlu semacam model untuk membimbingnya. Hal ini karena mereka
perlu menganalisis masalah manajemen sumber daya manusia atau orang
dengan permasalahannya - dengan melihat kepada semua data yang nyata.
Kemudian, mereka memutuskan sebab akibat yang mana yang menimbulkan
permasalahan dan bagaimana masalah tersebut dapat dipecahkan.
Sebagai contoh, seorang manajer mendapatkan laporan produksi
mingguan bahwa, produktivitas di departemen tersebut telah mengalami
penurunan beberapa minggu yang lalu. Dari kasus tersebut terdapat sejumlah
alasan mengenai penurunan produktivitas tersebut. Ada kemungkinan
peralatan yang digunakan dalam departemen telah mengalami kerusakan
sehingga tidak dapat bekerja secara layak, atau bahan baku dan bahan
penolongnya berkualitas rendah. Dapat juga penyebab produktivitas rendah
adalah dari faktor karyawan; barangkali karyawan yang memiliki keahlian
lebih tinggi telah dipromosikan, ditransfer ke tempat lain atau keluar,
sedangkan penggantinya tidak memiliki keahlian dan pengalamanan yang
memadai untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif. Tetapi ada
kemungkinan juga penyebabnya adalah masalah moral karyawan.
Dalam menginvestigasi permasalahan, manajer tersebut menggunakan
kerangka diagnosis, hingga menemukan bahwa perputaran karyawan
(turnover) di dalam departemen tersebut telah begitu tinggi, tingkat
ketidakhadiran juga meningkat dan banyak keluhan serta pengaduan pada
waktu-waktu belakangan ini. Dari semua gejala tersebut kita dapat
memahami, bahwa permasalahan menurunnya produktivitas tersebut

berkaitan dengan masalah kepuasan karyawan yang rendah sehingga
menurunkan keefektifan organisasi. Jika manajer berkesimpulan bahwa
penyebab jeleknya produksi dalam departemen tersebut yang paling mungkin
adalah kepuasan karyawan yang rendah maka solusi untuk masalah tersebut
akan dapat dicari. Sebagai misal, manajer dapat memberikan kondisi kerja
yang lebih baik, menaikkan upah dan kesej ahteraan finansial yang lain,
mengembangkan komunikasi antara supervisor dengan karyawan, mendisain
ulang jabatan untuk membuat karyawan lebih tertarik dan tertantang, atau
merubah gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh manajer. Namun jika
setelah dilakukan penanganan terhadap moral temyata masalah produktivitas
masih tetap rendah maka manajer akan meneruskan investigasinya kepada
sebab akibat berikutnya yang paling mungkin dari masalah yang sedang
dihadapi tersebut, demikian seterusnya hingga ditemukan sebab-akibat yang
paling tepat dan benar.
C. KEKUATAN LINGKUNGAN EKSTERNAL
Gambar 2.1 berusaha menunjukkan bahwa program manajemen sumber

daya manusia di dalam suatu organisasi tidak beroperasi dalam ruang yang
hampa udara. Program tersebut dipengaruhi dan mempengaruhi lingkungan
eksternal (di luar organisasi) dan internal (di dalam organisasi). Di satu sisi,
pengaruh lingkungan ekstemal - seperti, hukum dan peraturan pemerintah,
prosedur dan tuntutan perserikatan, kondisi ekonomi dan angkatan kerj a -
memiliki dampak yang signifikan terhadap program-program manajemen
sumber daya manusia. Di sisi yang lain, program manajemen sumber daya
manusia dari suatu perusahaan harus beroperasi di dalam araban yaitu,
adanya keterbatasan sumber daya yang tersedia dan kompetensi yang
dihasilkan oleh organisasi. Manajemen sumber daya manusia merupakan
salah satu fungsi penting di antara fungsi-fungsi internal organisasi lainnya
seperti, keuangan, akuntansi, riset dan pengembangan, pemasaran, dan
produksi. Interaksi dari program-program internal tersebut akan
merangkaikan nada dari keseluruhan sistem organisasional. Berikut ini akan
kita lihat beberapa faktor lingkungan eksternal seperti:
1. Serikat Pekerja
Hadirnya serikat pekerja secara langsung mempengaruhi sebagian besar
aspek manajemen sumber daya manusia seperti, penarikan, seleksi, evaluasi
kinerja, promosi, kompensasi, dan kesejahteraan. Serikat pekerja berbeda
antara yang satu dengan lainnya. Ada serikat pekerj a yang kooperatif, ada
pula yang tidak kooperatif. Sebagaimana ada organisasi yang sensitif
terhadap masyarakat, tapi ada pula yang tidak bertanggung jawab terhadap
masyarakat. Namun demikian, seringkali serikat pekerja memainkan peranan
yang signifikan dalam program manajemen sumber daya manusia.
2. Hokum dan Peraturan Pemerintah

Kekuatan lain yang mempengaruhi banyak organisasi secara langsung
adalah hukum dan peraturan pemerintah. Peraturan pemerintah
mempengaruhi aktivitas, kebijaksanaan, dan program manajemen sumber
day a manusia. Ketika suatu organisasi in gin mengadakan akti vitas
pengangkatan karyawan baru, promosi, evaluasi kinerja, pemutusan
hubungan kerja, dan pendisiplinan karyawan mereka harus memperhatikan
peraturan-peraturan pemerintah dan hukum yang berlaku. Peraturan yang
berkaitan dengan pemberian peluang bekerja yang sama bagi semua orang
dan yang berkaitan dengan hak asasi manusia, misalnya, akan mempengaruhi
aktivitas rekrutmen, seleksi, evaluasi, promosi, perencanaan karier,
pendidikan dan pelatihan, dan sebagainya. Peraturan yang berkaitan dengan
upah minimum, baik regional maupun kota, akan mempengaruhi secara
langsung terhadap program penggajian/kompensasi. Peraturan yang berkaitan
dengan keselamatan dan kesehatan kerja, akan mempengaruhi secara
langsung program kesehatan dan keselamatan kerja organisasi dan
seterusnya.
Hukum dan peraturan pemerintah cenderung menyulitkan organisasi,
khususnya organisasi-organisasi kecil. John Dunlop (dalam I vancevich,
1992), mencatat banyak masalah-masalah peraturan pemerintah yang
membebani manajemen, yang membuat operasi dan pekerjaan manajer
sumber daya manusia menjadi lebih sulit. Hal itu karena:
a. peraturan mendorong kesederhaan berpikir pada masalah-masalah yang
memang rumit. Perusahaan kecil diperlakukan seperti perusahaan besar.
lndustri yang berbeda diatur dengan peraturan yang sama;
b. pendisainan dan pengadministrasian peraturan adalah suatu tugas yang

sangat kompleks sehingga menyebabkan pengambilan keputusan yang
sangat lambat;
c. peraturan tidak mendorong akomodasi yang saling menguntungkan,
tetapi lebih membawa kepada kelicikan legal yang rumit;
d. banyak peraturan-peraturan yang sudah ketinggalan zaman dan hanya
bermanfaat untuk sebagian kecil masyarakat, sedangkan pemerintah
belum dapat mengeliminasi;
e. banyaknya bukti mengenai tumpang-tindih dan saling bertentangan
antara peraturan-peraturan yang dikeluarkan oleh institusi pembuat
peraturan.
3. Kondisi Ekonomi
Tiga aspek kondisi ekonomi yang mempengaruhi program manajemen
sumber daya manusia, yaitu produktivitas, sifat kebersaingan, dan sifat dari
pasar tenaga kerj a.
Produktivitas karyawan merupakan bagian penting dari kondisi ekonomi
umum suatu bangsa. Manajer menaruh perhatian terhadap produktivitas
karena hal itu mewakili suatu indikator dari keseluruhan efisiensi suatu
organisasi. Produktivitas adalah suatu keluaran (output) dari barang dan jasa
per unit dibagi masukan (input) sumber daya yang digunakan dalam suatu
proses produksi.
Sifat kebersaingan menunjukkan sejauh mana suatu organisasi dapat
memproduksi barang dan jasa yang dapat memenuhi permintaan pasar
internasional, dan secara simultan dapat memelihara dan mengembangkan
pendapatan riil masyarakat suatu bangsa. Kebersaingan merupakan masalah
yang serius suatu organisasi karena menyangkut seberapa efisien karyawan
berproduksi, seberapa bagus kualitas barang dan j as a dapat diberikan,
seberapa mampu karyawan menangani teknologi baru dan berproduksi pada
biaya yang rendah dan seterusnya. Para spesialis sumber daya manusia harus
dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan kebersaingan
tersebut.
Pasar tenaga kerja secara langsung mempengaruhi program manajemen
sumber daya manusia. Jika terdapat pekerja lebih banyak daripada pekerjaan
maka biaya rekrutmen menjadi minimal dan sebaliknya. Oleh karena itu,
para manajer sumber daya manusia harus terus-menerus memantau
kecenderungan pasar tenaga kerja demi menyiapkan program rekrutmen di

masa mendatang.
4. Komposisi Angkatan Kerja

Sebagaimana telah dikemukakan pada kegiatan belajar sebelumnya,
bahwa di masa mendatang angkatan kerja akan lebih beragam. Meningkatnya
angka partisipasi wanita, kelompok minoritas dan angkatan kerj a dari
kelompok umur lanjut akan berdampak pada program-program manajemen
sumber daya manusia. Untuk itu, manajer sumber daya manusia perlu
mengantisipasi kecenderungan tersebut dan menyiapkan program-program
yang diperlukan untuk mengakomodasi kondisi tenaga kerja yang seperti itu.
5. Lokasi Geografi Organisasi

Lokasi organisasi akan mempengaruhi jenis orang yang akan
dipekerjakan dan aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya manusia yang
akan diadakan. Rumah sakit, pabrik, universitas atau kantor pemerintah yang
berlokasi di area pedesaan, sangat berbeda kondisinya jika mereka bertempat
tinggal di kota. Sebagai contoh, angkatan kerj a dari area pedesaan akan lebih
ikhlas menerima gaya organisasi birokratik. Perekrutan dan seleksi di area
pedesaan akan berbeda dengan pelaksanaan hal yang sama di area perkotaan.
Di lokasi kota, misalnya, lebih memungkinkan untuk memperoleh tenaga
kerja profesional, lebih tersedia angkatan kerja lebih banyak, meskipun pada
umumnya meminta gaji relatif lebih tinggi. Lokasi geografi sangatlah
berpengaruh terhadap jenis tenaga kerja yang tersedia untuk dipekerjakan
dalam suatu organisasi.
D. PENGARUH LINGKUNGAN INTERNAL
Pengaruh lingkungan internal yang tercantum dalam Gambar 2.1

mencakup karakteristik dan faktor-faktor yang ditemukan di dalam
organisasi. Bagaimana masing-masing faktor mempengaruhi program
manajemen sumber daya manusia, akan dijelaskan sebagai berikut.
1. Tujuan
Tujuan suatu organisasi tidaklah sama, baik tujuan di dalam maupun di
antara departemen. Departemen-departemen dalam organisasi, biasanya
memiliki tujuan yang mencakup kepuasan karyawan, kelangsungan hidup,
dan kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan. Perbedaan tujuan akan

muncul, jika pengambil keputusan menganggap penting sesuatu hal bagi
organisasi. Misalnya, pada sementara organisasi, keuntungan adalah sesuatu
yang paling penting daripada tujuan yang lain seperti, meningkatnya
kepuasan karyawan. Sedangkan organisasi lain, manajemen sumber daya
manusia yang terkait dengan tujuan organisasi dihargai sangat tinggi oleh
pengambil keputusan. Dengan demikian, sejauh mana fungsi manajemen
sumber daya manusia dinilai dan bagaimana diimplemetasikan, tentunya
semua itu dipengaruhi oleh tujuan organisasi tersebut.
2. Budaya Organisasi
Budaya organisasi mengacu pada suatu sistem nilai yang dipakai dan
dipegang secara bersama-sama oleh para anggota organisasi. Pada dasarnya,
budaya suatu perusahaan dipancarkan dari cara perusahaan tersebut
melakukan bisnis, yaitu cara mana perusahaan memperlakukan pelanggan
dan karyawan, tingkat otonomi atau kebebasan yang ada di departemen atau
kantor yang bersangkutan, dan tingkat loyalitas yang diekspresikan oleh
karyawan perusahaan tersebut.
Budaya dapat memiliki dampak pada perilaku, produktivitas, dan
harapan karyawan. Budaya dapat pula memberikan suatu tanda mengenai
standar kinerja di antara karyawan. Contohnya, budaya dapat memberikan
garis pedoman secara jelas mengenai kedatangan, ketepatan waktu,
kepedulian terhadap kualitas, dan pelayanan terhadap pelanggan.
3. Sifat Tugas/Pekerjaan
Para ahli percaya bahwa tugas, yang untuk dikerjakan, merupakan satu
dari dua faktor yang paling vital yang mempengaruhi manajemen sumber
daya manusia. Para ahli mendeskripsikan manajemen sumber daya manusia
sebagai penyesuaian yang efektif antara sifat dari tugas/pekerjaan dan sifat
dari karyawan yang akan melaksanakan tugas tersebut. Sepanjang karyawan
merasa lebih puas dan produktif terhadap tugas/pekerjaannya, berarti
preferensi mereka sesuai. Artinya, ada kesesuaian antara sifat
tugas/pekerjaan dengan sifat karyawan yang melaksanakan tugas.
4. Kelompok Kerja
Kelompok memainkan peran utama dalam kehidupan individu. Kita
semua barangkali memiliki keluarga, ternan, dan kelompok belajar. Sekali
seseorang bergabung dengan suatu organisasi maka pengalamannya secara

luas dipengaruhi oleh kelompok kerj a tersebut.
Kelompok kerja secara langsung berkaitan dengan keberhasilan aktivitas
manajemen sumber daya manusia. Jika kelompok kerja menentang program
manajemen sumber daya manusia maka itu akan merugikan mereka. Contoh,
program kerja suatu organisasi akan dapat berhasil atau gagal tergantung
pada kelompok kerja yang mendukung atau menolak, seperti, kompensasi
insentif, pembagian keuntungan, keamanan kerja, dan hubungan perburuhan.
Manajer operasional dan manajer sumber daya manusia yang berhasrat untuk
sukses di dalam program-program tersebut harus mempertimbangkan
kesediaan kelompok kerja berpartisipasi dalam pendisainan dan
implementasi manajemen sumber daya manusia.
5. Gaya dan Pengalaman Pemimpin

Pengalaman dan gaya kepemimpinan manajer atau pemimpin operasi
secara langsung mempengaruhi aktivitas manajemen sumber daya manusia.
Hal ini disebabkan banyak program-program yang harus diimplementasikan
pada level unit kerja. Dengan demikian, manajer-pemimpin operasi
merupakan mata rantai penting di dalam fungsi manajemen sumber daya
•
manus1a.
Para pemimpin harus menyerasikan keahlian, pengalaman, kepribadian
dan motivasi dari individu-individu yang berbeda. Pemimpin juga harus
memfasilitasi interaksi yang berlangsung di dalam kelompok kerja. Di dalam
perannya, seorang pemimpin memberikan araban, dorongan dan kewenangan
untuk membangkitkan hasrat berperilaku karyawan. Selanjutnya, pemimpin
juga memberikan penguatan sehingga hasrat berperilaku karyawan akan
lestari dan meningkat. Pemimpin merupakan sumber penting dari
pengetahuan tentang tugas, organisasi, dan kebijaksanaan, dan program serta
tujuan dari manajemen sumber daya manusia. Pengalaman dan gaya operasi
seorang pemimpin tersebut akan berpengaruh apabila program-program
manajemen sumber daya manusia tersebut dikomunikasikan,
diimplementasikan, secara efektif.
E. KARYAWAN DAN MODEL DIAGNOSIS MANAJEMEN

SUMBER DA YA MANUSIA
Karyawan - unsur sumber daya manusia - merupakan masalah yang

paling penting dalam model diagnosis. Menyusun aktivitas-aktivitas
manajemen sumber daya manusia secara tidak hati-hati dan tanpa
menghiraukan karakteristik karyawan, akan dapat menghasilkan
kesalahan/kekeliruan. Manajer sumber daya manusia harus menyadari bahwa
karyawan berbeda dalam banyak karakteristik. Mereka berbeda dalam
kemampuan, sikap dan kesukaan. Mereka juga berbeda dalam gaya,
kapasitas intelektual dan cara melakukan pekerj aan.
1. Kemampuan Karyawan
Suatu perbedaan karyawan yang mempengaruhi program manajemen
sumber daya manusia adalah berkaitan dengan perbedaan kemampuan.
Kemampuan dapat diklasifikasikan menjadi kemampuan mekanis, koordinasi
motorik, mental atau kemampuan kreativitas. Menurut pendapat banyak ahli
psikologi, ada kemampuan disebabkan oleh faktor genetis sehingga sukar
untuk dirubah melalui pelatihan. Ada pula kemampuan yang mudah untuk
dirubah.
Oleh karena karyawan berbeda dalam kemampuan maka sejauh mana
mereka dapat dilatih dalam suatu keahlian khusus akan bervariasi. Dalam
banyak kasus, suatu bakat dapat dikembangkan ke dalam suatu kemampuan
melalui pelatihan dan pengalaman. Namun demikian, akan lebih bijaksana
menempatkan karyawan dengan kemampuan tertentu di dalam pekerjaan
yang memerlukan kemampuan tersebut.
2. Sikap dan Preferensi Karyawan

Bagaimana seorang individu berpikir, merasakan, dan bertindak ke arah
pekerjaan dan tempat kerja merupakan semangat hidup yang membentuk
suatu sikap yang penting. Suatu sikap merupakan suatu karakteristik dan cara
berpikir, merasakan, dan berperilaku yang bersifat abadi ke arah suatu objek,
ide, person, atau kelompok. Preferensi merupakan suatu tipe dari sikap yang
mengevaluasi suatu objek, ide, atau person, baik dengan cara positif ataupun
negatif. Agar dapat membantu manajer memahami karyawannya dan
mengembangkan keefektifannya, banyak program manajemen sumber daya
manusia didisain untuk menciptakan sikap individu yang lebih baik terhadap
pekerjaan.
3. Motivasi Karyawan
Motivasi merupakan seperangkat sikap yang memungkinkan seseorang
cenderung bertindak dalam suatu cara yang diarahkan oleh tujuan yang
spesifik. Dengan demikian, motivasi adalah keadaan batin yang memberikan
kekuatan, menyalurkan, dan melestarikan perilaku seseorang untuk mencapai
tujuan.
Sejumlah teori telah berusaha menjelaskan motivasi kerja. Namun
demikian, teori-teori tersebut berbeda dalam asumsinya mengenai seberapa
rasional seseorang dan seberapa j auh kesadaran atau ketidaksadaran pikiran
mengarahkan perilaku. Fokus perhatian pada saat ini adalah pada pentingnya
motivasi individu dalam pencapaian tujuan organisasional dan individu.
Seorang manajer yang dapat menentukan apa motivasi kerja karyawannya,
akan dapat membuat keputusan mengenai manajemen sumber daya manusia
lebih efektif. Bagi karyawan yang menampakkan orientasi dan motivasi
kerjanya (menjadi) ke arah bekerja keras maka sistem kompensasi insentif
akan memungkinkan membawanya ke arah produktivitas dan kualitas kerja
yang lebih tinggi. Para manajer menggunakan pengetahuannya tentang
motivasi individu untuk memilih program-program manajemen sumber daya
manusianya sebaik mungkin.
4. Kepribadian Karyawan
Setiap karyawan memiliki kepribadian yang unik. Oleh karena itu,
adalah sangat tidak mungkin suatu perangkat aktivitas manajemen sumber
daya manusia atau pendekatan kepemimpinan yang bersifat tunggal akan
dapat menghasilkan keberhasilan yang sama bagi semua karyawan.
Kepribadian diartikan sebagai kekhasan (karakteristik) cara berpikir dan
bertindak seseorang dalam rangka menyesuaikan dengan lingkungannya. Hal
itu mencakup ciri seseorang, nilai, motivasi, cetak biru genetis, sikap, tingkat
reaksi emosional, kemampuan, imej, dan kepandaian, dan termasukjuga pola
perilaku yang nampak.
Dalam Kegiatan Belajar 1 ini secara singkat telah mengajarkan kepada

kita sejumlah konsep yang relevan dari ilmu keperilakuan. Teori dan riset
telah menunjukkan bahwa sifat dasar karyawan memiliki pengaruh yang
besar pada keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia. Manajer

yang efektif menyadari bahwa sifat dasar karyawan merupakan variabel
penting dalam aktivitas manajemen sumber daya manusia dan keefektifan
organisasional.
-
d . ....,.,.
LATIHAN
• = - j-. ::J"C
--- ~

1) Jelaskan apa yang dimaksud model diagnosis manajemen sumber daya

manusia menurut lvancevich dan faktor-faktor apa yang terangkum
dalam model tersebut!
2) Secara teoretis, bagaimana caranya menggunakan model diagnosis
manajemen sumber daya manusia?
3) Jelaskan salah satu contoh kekuatan lingkungan eksternal yang dapat
mempengaruhi program manajemen sumber daya manusia!
1) Menurut Ivancevich, suatu model diagnosis manajemen sumber daya

manusia adalah suatu kerangka yang dapat digunakan untuk membantu
para manajer memusatkan perhatiannya pada seperangkat faktor yang
relevan. Sedangkan model adalah suatu peta yang dapat membantu
seseorang di dalam melihat baik secara keseluruhan maupun secara
bagian-bagian dari suatu lukisan/gambar/bagan. Ada tiga faktor yang
terangkum sebagai bagian dari suatu model diagnosis manajemen
sumber daya manusia yaitu, orang, lingkungan internal-eksternal, dan
organisasi itu sendiri.
2) Secara teoretis, cara menggunakan model diagnosis manajemen sumber
daya manusia dimulai dari menganalisis masalah manajemen sumber
daya manusia - atau orang dengan permasalahannya - dengan melihat
kepada semua data nyata. Kemudian, dianalisis sebab-akibat mana yang
paling mungkin menyebabkan permasalahan dan memutuskannya.
Selanjutnya menentukan bagaimana masalah tersebut dapat dipecahkan
dengan melihat hubungannya antarfaktor internal, ekstemal, dan
karyawan. Setelah dilakukan implementasi terhadap hasil pemecahan

masalah tersebut, setelah itu dilihat hasilnya. Jika setelah dilakukan
penanganan terhadap permasalahan ternyata masalahnya masih belum
terpecahkan maka manajer harus meneruskan investigasinya kepada
sebab-akibat berikutnya yang paling mungkin dari masalah yang sedang
dihadapi, demikian seterusnya hingga ditemukan sebab-akibat yang
paling tepat dan benar berdasar pada hubungan antara ketiga faktor,
internal, eksternal, dan karya wan.
3) Salah satu contoh kekuatan lingkungan eksternal yang mempengaruhi
program manajemen sumber daya manusia adalah hukum dan peraturan
pemerintah. Peraturan pemerintah mempengaruhi aktivitas,
kebijaksanaan, dan program manajemen sumber daya manusia. Ketika
suatu organisasi ingin mengadakan aktivitas pengangkatan karyawan
baru, promosi, evaluasi kinerja, pemutusan hubungan kerja, dan
pendisiplinan pegawai, mereka harus memperhatikan peraturan-
peraturan pemerintah dan hukum yang berlaku. Peraturan yang berkaitan
dengan pemberian peluang bekerja yang sama bagi semua orang, dan
yang berkaitan dengan hak asasi manusia, misalnya, akan mempengaruhi
aktivitas rekrutmen, seleksi, evaluasi, promosi, perencanaan karier,
pendidikan dan pelatihan. Peraturan yang berkaitan dengan upah
minimum, baik regional maupun kota, akan mempengaruhi secara
langsung terhadap program penggajian/kompensasi. Peraturan yang
berkaitan dengan keselamatan dan kesehatan kerja, akan mempengaruhi
secara langsung program kesehatan dan keselamatan kerja organisasi.
RANGKUMAN
Tujuan utama dari Kegiatan Belajar 1 ini memperkenalkan Anda

mengenai model diagnosis manajemen sumber daya manusia. Model
tersebut bertindak sebagai kerangka untuk mengobservasi, menganalisis
dan memecahkan masalah manajemen sumber daya manusia. Pada
Kegiatan Belajar 1 ini secara singkat juga mengenalkan Anda kepada
ilmu keperilakuan yang diterapkan dalam pengambilan keputusan di
bidang manajemen sumber daya manusia. Selanjutnya, Kegiatan Belajar
1 ini mendiskusikan tentang faktor-faktor yang terangkum dalam model
diagnosis manajemen sumber daya manusia yang mencakup faktor
pengaruh lingkungan internal, lingkungan eksternal dan faktor orang.
TES FDRMATIF 1

1) Suatu kerangka yang dapat digunakan untuk membantu para manajer
memusatkan perhatiannya pada seperangkat faktor yang relevan,
menurut I vancevich disebut ....
A. model
B. model diagnosis
C. kerangka kerja
D. metode kerj a
2) Salah satu dimensi dari faktor karyawan pada model diagnosis

manajemen sumber daya manusia adalah ....
A. kinerja
B. kepuasan
C. budaya kerja
D. kemampuan
3) Tujuan akhir dari fungsi manajemen sumber daya manusia yang

berkaitan dengan strategi organisasi adalah ....
A. keefektifan kerj a
B. efisiensi sumber day a manusia
C. kesejahteraan karyawan
D. untuk dapat tetap bersaing
4) Menurut John Dunlop, peraturan pemerintah seringkali menyulitkan

manajemen perusahaan, hal itu disebabkan karena peraturan pemerintah
cenderung ....
A. menyederhanakan masalah
B. mempermudah urusan
C. memperlancar pengambilan keputusan
D. mendorong kerja sama mutualistis
5) Budaya organisasi pada dasarnya merupakan pancaran dari ....

A. kebiasaan pimpinan berbisnis
B. cara perusahaan melakukan bisnis
C. tradisi lingkungan organisasi
D. warisan dari pendiri organisasi


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Manajemen Sumber Daya Manusia Global
A. PENDAHULUAN
Sebagaimana telah disinggung di bagian sebelumnya, manajemen

sumber daya manusia global mengacu pada kebijaksanaan dan praktik
berkaitan dengan pengelolaan manusia dalam suatu organisasi yang
berorientasi internasional.
Model diagnosis cukup membantu untuk memahami adanya tantangan
manajemen sumber daya manusia yang dihadapi oleh organisasi, apabila dia
memutuskan untuk menjadi sebuah perusahaan internasional. Sebagaimana
dapat kita lihat dalam Gambar 2.1, bahwa lingkungan eksternal merupakan
salah satu pengaruh yang paling penting pada aktivitas manajemen sumber
daya manusia bagi organisasi, dan lebih-lebih bagi organisasi yang
beroperasi di lingkungan internasional. Hal ini berkaitan dengan kenyataan
bahwa, masing-masing negara tempat beroperasinya organisasi internasional
tersebut telah memiliki sendiri peraturan-perundangan, kebiasaan bisnis dan
kekhasan angkatan kerjanya. Kondisi semacam itu jelas merupakan
tantangan bagi program-program manajer sumber daya manusia.
Akhir-akhir ini ada kecenderungan ke arab cita rasa yang sama di antara
penduduk dunia dalam hal pakaian, hiburan makanan dan bahkan ada
pertumbuhan penerimaan terhadap bahasa Inggris sebagai bahasa bisnis
intemasional. Tetapi selain persamaan-persamaan di atas, masih tetap ada
perbedaan penting di dalam cara-cara berpikir dan berperilaku di antara
bangsa-bangsa di dunia, yang sedikit banyak dipengaruhi oleh sifat dasar
budaya masing-masing bangsa tersebut. Oleh karena itu, penting bagi
manajer sumber daya manusia untuk menyadari akan persamaan dan
perbedaan budaya tersebut. Untuk itu, pada bagian berikut kita akan
membahas mengenai sifat dasar budaya manajemen sumber daya manusia
global.
B. SIFAT -SIFAT DASAR BUDAYA MANAJEMEN SUMBER DA YA

MANUSIA GLOBAL
Suatu pertanyaan yang pemah dilontarkan oleh para profesional sumber

daya manusia sekitar akhir 1980-an adalah, adakah perbedaan budaya yang
penting yang dapat mempengaruhi keefektifan kebijaksanaan dan praktik
Pada saat ini diketahui bahwa, telah ada beberapa model mengenai
bagaimana budaya mempengaruhi perilaku bekerja. Salah satunya adalah
teori Hofstede, yaitu teori tentang relativitas kultural dari praktik
organisasional (lvancevich, 1992). Hofstede menunjukkan bahwa perbedaan
budaya nasional tidak mengalami perubahan pada keseluruhannya, meskipun
lebih bersifat superfisial (pembangunan) berkaitan dengan norma dan nilai.
Sebagai akibatnya, menurut Hofstede, budaya nasional akan terus memiliki
pengaruh yang kuat pada keefektifan dari berbagai macam praktik bisnis.
Berdasarkan pada teori Hofstede tersebut, bahwa budaya berbeda -
paling tidak pada empat dimensi utama. Perbedaan pada salah satu dari
keempat dimensi tersebut dapat mempengaruhi efektifnya kebijaksanaan
manajemen sumber daya manusia. Keempat dimensi tersebut meliputi:
1. Individualisme/Kolektifisme
Budaya dapat berbeda di dalam hal hubungan antara seseorang dengan
keluarganya. Pada beberapa masyarakat, sifat kolektif masih sangat kuat
hingga seumur hidup seseorang. Pada masyarakat kolektif ini, orang-orang
cenderung berpikir dalam pengertian kelompok atau keluarga besar. Dalam
masyarakat yang bersifat kolektif ini, prestasi dan kesej ahteraan kelompok
diutamakan di atas kepentingan individu.
2. Jarak Kekuasaan (Power Distance)

Budaya juga bervariasi di dalam cara pandang mereka terhadap relasi
kekuasaan. Ketidaksamarataan di antara manusia adalah hal yang hampir
tidak dapat dihindarkan. Namun, suatu budaya dengan jarak kekuasaan yang
tinggi sangat menekankan pada perbedaan (ketidaksamarataan) tersebut.
Sebagai contoh, simbol-simbol kekuasaan dan kewenangan seperti, kantor
yang luas, titel, dan sebagainya pada umumnya ditemukan dalam budaya
jarak kekuasaan yang tinggi. Pada budaya jarak kekuasaan yang rendah,
kurang menekankan pada hal-hal semacam itu. Pemberian input yang ikhlas
dari karyawan ke dalam pengambilan keputusan penting adalah suatu praktik

organisasional khas budayajarak kekuasaan rendah
3. Menghindari Ketidakpastian
Hal yang tidak dihindari lainnya adalah tidak mengetahui apa yang akan
terjadi di masa mendatang. Budaya menghindari ketidakpastian yang tinggi
berusaha untuk memprediksi, mengontrol, dan mempengaruhi peristiwa yang
akan datang. Sementara pada budaya menghindari ketidakpastian rendah,
lebih ikhlas menerima segala sesuatu hari demi hari. Sejauh mana kontrol
tersebut mengurangi ketidakpastian maka penggunaan sistem kontrol
manajerial yang kaku lebih mungkin ditemukan pada organisasi dalam
budaya menghindari ketidakpastian tinggi.
4. Sifat Kejantanan
Dimensi terakhir ini mengacu pada pembagian peran untuk laki-laki dan
perempuan yang budaya tertentu melakukannya. Budaya maskulin (bersifat
kejantanan) memiliki pembagian peran jenis kelamin yang ketat. Budaya
feminin tidak memiliki rumusan pembagian peran yang baik. Dari suatu
pandangan organisasional, budaya maskulin akan lebih cenderung tidak
memberikan dukungan terhadap usaha untuk mengintegrasikan wanita ke
dalam manajemen level atas dibanding dengan budaya feminin.
Sebenarnya, setiap aspek manajemen sumber daya manusia dapat

dipengaruhi oleh perbedaan budaya. Namun demikian, hal itu harus diambil
untuk pertimbangan jika organisasi menstruktur kebijaksanaan manajemen
sumber daya manusianya untuk operasi di luar negeri.
C. KONSEP "SESUAI" DALAM MANAJEMEN SUMBER DA YA

MANUSIA GLOBAL
Apabila suatu organisasi menstruktur kebijaksanaan manajemen sumber

daya manusianya untuk operasi di luar negeri maka cara yang perlu
dipertimbangkan terhadap perbedaan budaya adalah melalui konsep 'sesuai'.
Sesuai mengacu pada suatu derajat bahwa kebijaksanaan manajemen sumber
daya manusia sama sebangun dengan rencana strategi internasional, dan
dengan nilai yang dikaitkan dengan kerja dari budaya asing di mana
organisasi akan beroperasi.
Agar organisasi dapat sukses di pasar internasional maka harus

memperhatikan konsep sesuai tersebut baik dari perspektif internal dan
eksternal. Kesesuaian internal berkaitan dengan usaha memastikan bahwa
kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia memfasilitasi antara nilai
kerja dan motivasi karyawan. Kebijaksanaan harus distruktur ke dalam cara,
yaitu mengizinkan antara kantor besar dan kantor cabang di luar negeri untuk
saling berinteraksi tanpa mengorbankan efisiensi.
Kesesuaian eksternal, mengacu pada sejauh mana manajemen sumber
daya manusia telah tepat-sesuai dengan konteks di mana organisasi
beroperasi. Dalam kaitan ini, manajemen sumber daya manusia menghadapi
masalah terhadap operasi internasional karena adanya dampak dari interaksi
lintas budaya. Oleh karena itu, perlu pemahaman terhadap budaya dan
lingkungan sosial-ekonomi kantor cabang di luar negeri agar dapat bekerj a
lebih efektif.
D. TANGGUNG JAWAB KHUSUS BAGI MANAJEMEN SUMBER

DAYA MANUSIA GLOBAL
Fungsi utama yang dilaksanakan oleh manajemen sumber daya manusia

adalah sama baik bagi perusahaan domestik maupun global. Namun
demikian, ada jenis pelayanan lain yang harus dipersiapkan oleh departemen
sumber daya manusia global untuk orang-orang yang akan ditugaskan ke luar
negeri untuk melaksanakan tugas dan operasi intemasional. lvancevich
(1992), mencatat daftar pelayanan yang disiapkan bagi manajer ekspatriat
(orang yang bertugas di luar kantor cabang di luar negeri), seperti:
1. Saran Mengenai Pajak dan Finansial

Pajak pendapatan personal dapat menjadi semakin kompleks bagi
ekspatriat pada perluasan tugas di luar negeri sehingga mereka perlu
persiapan pengetahuan tentang pajak dan keuangan. Tambahan lagi, baik
ekspatriat maupun repatriat (orang yang kembali dari tugas di luar negeri)
seringkali mengalami perubahan level pendapatan yang mendadak.
2. Bantuan Perumahan dan Sekolah

Masalah tempat, rumah dan sekolah, begitu pula keamanannya dapat
menjadi masalah yang sulit di luar negeri. Sistem sekolah umum di banyak
negara berbeda-beda, demikian pula perumahan yang menarik dan mudah

dij angkau sangat sulit didapatkan.
3. Transfer Bank dan Data-data Personal

Membuka rekening bank luar negeri, menangani pertukaran mata uang
asing dengan cara wajar, pengiriman data-data medis, menemukan fasilitas
medis yang memenuhi syarat, dan transfer dokumen penting lainnya adalah
bagian dari fungsi manajemen sumber daya manusia global.
4. Pelatihan Bahasa
Keahlian berbahasa asing penting bagi ekspatriat yang akan ditugaskan
ke luar negeri. Tanggung jawab tentang tersedianya program pelatihan
bahasa terletak pada departemen sumber daya manusia global.
5. Bantuan Penyesuaian Kerja dan Keluarga

Pasangan yang berkarier telah umum pada saat ini dibanding
sebelumnya. Hal ini telah menciptakan masalah khusus bagi penarikan
ekspatriat. Manajemen sumber daya manusia global dalam banyak
perusahaan memiliki program bantuan lokasi kerja bagi suami atau istri Di
samping program bantuan bagi ibu-ibu rumah tangga.
E. IKLIM HUKUM DAN ETIKA MANAJEMEN SUMBER DA YA

MANUSIA GLOBAL
Apabila suatu organisasi memutuskan menjadi perusahaan internasional

maka dia akan dihadapkan dengan standar pelaksanaan hukum dan etika baru
dan berpotensi unik. Bisnis internasional diselenggarakan dalam suatu
perjanjian dagang internasional yang membingungkan, yaitu melibatkan
hukum negara induk (asal) dan peraturan dari negara tuan rumah terhadap
perusahaan asing. Sebagai contoh, lemahnya peraturan-peraturan mengenai
lingkungan hidup pada banyak negara berkembang dibanding negara maju.
Suatu praktik bisnis dianggap tidak etis dan tidak legal di suatu negara,
sedangkan di negara lain dianggap normal. Pemberian hadiah merupakan hal
yang waj ar di banyak negara, tetapi pada situasi di mana terj adi konflik
kepentingan pemberian hadiah sernacam itu dianggap suatu penyuapan.
Melakukan bisnis ke luar negeri juga dapat menciptakan dilema etika,
berkaitan dengan penjualan atau transfer teknologi dan ilmu pengetahuan.
Perusahaan dapat juga dihadapkan kepada keputusan tentang hubungan

bisnis seperti apa yang harus diadakan di negara asing yang memiliki nilai
politik dan sosial berbeda dengan negara asal. Walaupun terdapat peraturan
dari pemerintah yang berusaha menjawab beberapa pertanyaan tentang etika
dan hukum, namun masih banyak keputusan penting dan sulit lainnya
mengenai bagaimana menyelenggarakan operasi di luar negeri akhirnya
menjadi tanggung jawab perusahaan.
Departemen manajemen sumber daya manusia global dapat memainkan
suatu peran penting di dalam membentuk dan menyelenggarakan bisnis
internasional melalui, pemberian program pelatihan sebelum
pemberangkatan yang meliputi, dasar-dasar iklim hukum dan etika dari
negara di mana ekspatriat ditugasi. Program pelatihan tersebut difokuskan
pada peningkatan kesadaran manajer mengenai konsekuensi-konsekuensi
keputusan mereka baik dari perspektif etika dan hukum.
~- :,;;
5
,•
... -
_, w
.,.,.,
LATI HAN
------------------------------------------
____ -.....; - '
-

1) Dengan adanya kecenderungan ke arah cita rasa yang sama di antara

penduduk dunia, relevankah bagi manajer sumber daya manusia global
mempelajari budaya bangsa-bangsa lain di dunia?
2) Bagaimana pendapat Hofstede mengenai pengaruh budaya terhadap
perilaku bekerj a?
3) Apa yang dimaksud konsep "sesuai" dalam manajemen sumber daya
manusia global?
1) Walaupun ada kecenderungan ke arah cita rasa yang sama di antara

penduduk dunia, seperti cita-rasa yang sama dalam hal pakaian, hiburan
makanan dan penerimaan terhadap bahasa Inggris sebagai bahasa bisnis
internasional, namun masih tetap ada perbedaan penting, seperti dalam
cara-cara berpikir dan berperilaku di antara bangsa-bangsa di dunia yang
sedikit banyak dipengaruhi oleh sifat dasar budaya masing-masing
bangsa tersebut. Oleh karena itu penting bagi manajer sumber daya
manusia untuk menyadari akan persamaan dan perbedaan budaya
tersebut dan mempelajari perbedaan dan persamaan tersebut guna
perencanaan kebijaksanaan sumber daya manusia di arena internasional.
2) Menurut Hofstede, perbedaan budaya nasional tidak banyak mengalami
perubahan pada keseluruhannya, meskipun hanya bersifat supeifisial
(pembimbingan) berkaitan dengan norma dan nilai. Sebagai akibatnya,
budaya nasional akan terus memiliki pengaruh yang kuat pada
keefektifan dari berbagai mac am praktik bisnis.
3) Mengacu pada suatu derajat bahwa kebijaksanaan manajemen sumber
daya manusia sama sebangun dengan rencana strategi internasional dan
dengan nilai yang dikaitkan dengan kerja dari budaya asing di mana
organisasi akan beroperasi.
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 2 ini ditujukan untuk menjelaskan kepada Anda

terhadap isu kritis yang dihadapi organisasi yang menyelenggarakan
bisnis intemasional. Manajemen sumber daya manusia global
merupakan salah satu komponen penting bagi keberhasilan organisasi
dalam pasar global. Bagi organisasi yang ingin sukses dalam bisnis
global, harus yakin bahwa kebijaksanaan manajemen sumber daya
manusia dapat mengakomodasi secara kultural perbedaan angkatan
kerja. Kegiatan Belajar 2 ini juga menjelaskan mengenai konsep
"sesuai" dalam manajemen sumber daya manusia global, tanggung
jawab khusus bagai manajemen sumber daya manusia global, dan iklim
hukum dan etika dari manajemen sumber daya manusia global.
TES FORMATIF 2
Pilihlah satu j a waban yang paling tepat!

1) Menurut Hofstede, dalam masyarakat yang bersifat kolektif maka akan
cenderung mengutamakan kepentingan ....
A. kelompok
B. individu
C. keluarga
D. kolega
2) Arti kata "sesuai" dalam manajemen sumber daya manusia global adalah
sama dan sebangunnya kebijaksanaan sumber daya manusia dengan ....
A. rencana operasi perusahaan
B. implementasi strategi perusahaan
C. rencana strategi internasional
D. rencana strategi pimpinan perusahaan
3) Ivancevich mencatat daftar pelayanan yang harus disiapkan bagi manajer

ekspatriat, di antaranya, yaitu ....
A. menghindari ketidakpastian
B. memberikan dukungan finansial
C. mengurus pembayaran pajak perseorangan ekspatriat
D. memberikan pelatihan keahlian berbahasa asing
4) Agar dapat terlibat dalam pembuatan perjanjian dagang antarnegara

secara baik maka para ekspatriat perlu diberi ....
A. program pelatihan mengenai dasar iklim hukum dan etika
B. bantuan tenaga ahli negosiasi
C. program pelatihan bahasa
D. bantuan penyesuaian kerja dan keluarga
5) Salah satu faktor eksternal yang mempengaruhi aktivitas manajemen

sumber daya manusia global adalah ....
A. gaya dan pengalaman pemimpin
B. sifat dasar pekerj aan
C. kekhasan angkatan kerja negara tuan rumah
D. motivasi dan preferensi ekspatriat


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Keunggulan Kompetitif Melalui Sumber

Daya Manusia
A. PENGERTIAN KEUNGGULAN KOMPETITIF
Menurut Bernardin dan Russell (1998), keunggulan kompetitif mengacu

kepada kemampuan organisasi untuk memformulasikan strategi, yang
menempatkannya pada posisi yang relatif menguntungkan terhadap
perusahaan-perusahaan lain di dalam industri. Keunggulan kompetitif dapat
dicapai melalui cara mendongkrak kapabilitas perusahaan secara efektif.
Kapabilitas suatu perusahaan mencakup seluruh kekayaan (aset) fisik dan
finansialnya juga seluruh kapabilitasnya, seperti kompetensi, proses-proses
organisasional, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan dan seterusnya
yang dikontrol oleh perusahaan dan yang memungkinkan perusahaan untuk
mendisain dan mengimplementasikan strategi kompetitifnya. Ada dua prinsip
utama yang menjelaskan sejauh mana suatu organisasi memiliki keunggulan
kompetitif.
1. Prinsip 1:
a. Nilai pelanggan
Kapabilitas unik atau kompetensi inti dapat membantu perusahaan
membangun keunggulan kompetitif melalui peningkatan nilai yang diterima
pelanggan (atau persepsi yang pelanggan terima) dari mengkonsumsi barang
dan jasa perusahaan. Apabila suatu perusahaan gagal mengambil keunggulan
dari kapabilitas uniknya maka akan dapat mendatangkan bahaya. Contoh,
IBM adalah pemilik awal industri komputer hingga tahun 1970-an. Akan
tetapi, karena gagal mengidentifikasi dan melihat pentingnya kemunculan
pasar komputer personal (PC), IBM mengalami kerugian sebanyak 90 juta
dollar dalam pasar kapitalisasi, dan terpaksa menerima tindakan reposisi dan
restrukturisasi organisasional secara drastis. Hal ini menyiratkan bahwa,
penekanan pada nilai pelanggan sebagai kerangka untuk melestarikan
keunggulan kompetitif telah banyak menggunakan sumber daya manusia
• •
orgamsas1.
Keunggulan kompetitif terjadi jika menurut persepsi pelanggan mereka

memperoleh nilai yang lebih tinggi dari transaksinya dengan organisasi yang
bersangkutan dibanding yang diperoleh dari perusahaan pesaingnya. Sebagai
contoh, Burger King melempar ke pasar produk Wopper nya dengan harga
99 sen dollar pada tahun 1996. Berdasarkan studi kelompok fokus, 99 sen
adalah angka keramat dalam kemampuannya untuk membedakan secara jelas
Whopper tersebut di mata pelanggannya (berkaitan dengan pesaing
utamanya, seperti Wendy's dan McDonald's Big Mac) dalam pengambilan
keputusan setiap kali membeli fast food.
Riset terhadap pelanggan menunjukkan bahwa harga telah menjadi
relatif lebih penting di dalam keputusan membeli pelanggan, namun
demikian nilai pelanggan jauh lebih rumit daripada pengujian secara
sederhana kualitas produk berkaitan dengan harga. Keberhasilan perusahaan-
perusahaan Amerika Serikat, seperti Dell Computer, Home Depot dan Nike
disebabkan karena mereka telah mendefinisi ulang mengenai nilai pelanggan
dalam pasar mereka, kemudian membangun sistem terpadu yang dapat
menyampaikan banyak nilai kepada pelanggan. Dengan melakukan itu
semua, perusahaan-perusahaan tersebut telah membangkitkan harapan
pelanggan dan benar-benar telah merubah apa yang menjadi nilai pelanggan.
Konsep nilai tidak hanya meliputi harga dan kualitas, tetapi juga kemudahan
membeli, pelayanan purna jual, dan dapat diandalkan.
Oleh karena itu, strategi organisasi harus diarahkan pada pembentukan
sumber daya organisasi yang didasarkan pada pemahaman menyeluruh
mengenai pelanggannya. Untuk memastikan bahwa pelanggan menerima
nilai dari transaksinya maka semua karyawan perlu difokuskan
pemahamannya terhadap kebutuhan dan harapan pelanggan. Hal ini terjadi
jika data pelanggan digunakan dalam pendisainan proses produk atau jasa,
dan nilai pelanggan digunakan sebagai kriteria utama dari interes. Saat ini,
banyak perusahaan telah mendorong orientasi pelanggan dan orientasi
pemasaran secara mendalam ke dalam organisasi, dengan sistem manajemen
sumber daya manusia yang didasarkan pada model pelanggan dan pemasok
internal, serta bagaimana mereka berhubungan dengan pelanggan eksternal.
Dengan demikian, manajemen kinerja dan sistem penghargaan pun didisain
dengan menggunakan orientasi pasar (pelanggan) tersebut.
b. Pengaruh citra perusahaan terhadap nilai pelanggan

Gagasan tentang nilai pelanggan nampaknya lebih kompleks jika yang
dihadapi adalah pelanggan yang telah mengenal perusahaan. Artinya, bahwa
citra perusahaan akan mempengaruhi keputusan pelanggan dalam membeli
produk atau jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Jika pelanggan
mengetahui citra perusahaan baik maka pelanggan akan meneruskan
keinginan membelinya. Sebaliknya, jika citra perusahaan jelek maka
pelanggan akan mengurungkan niat membelinya. Oleh karena itu, tidak heran
jika perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat banyak yang ikut dalam
kegiatan olimpiade yang diselenggarakan empat tahun sekali, karena
berdasarkan hasil riset pemasaran menunjukkan bahwa persepsi kualitas
produk secara positif dipengaruhi oleh keikutsertaan perusahaan dalam
kegiatan olimpiade.
Demikian juga, reputasi perusahaan yang berkaitan dengan
kebijaksanaannya terhadap lingkungan, juga terhadap penggunaan tenaga
kerja anak-anak, atau kondisi perburuhan yang tidak menyenangkan, akan
mempengaruhi terhadap pengambilan keputusan pelanggan. Sebagai contoh,
ketika sebuah perusahaan di Amerika Serikat, Kathie Lee Gifford, dituduh
mengekploitasi tenaga kerja anak-anak di pabrik pakaian Honduran,
sejumlah pelanggan menghindari membeli produk pakaiannya. Demikian
pula, ketika Nike dituduh telah menggunakan buruh anak-anak Indonesia
untuk membuat sepatu atletiknya maka bisnis Nike menjadi terpengaruh
sejauh pelanggan mempertimbangkan tuduhan tersebut ketika akan membeli
sepatu atletik.
Oleh karena itu, reputasi organisasi yang berkaitan dengan isu seperti,
etika perusahaan atau tanggung jawab sosial, kebijaksanaan yang pro
keluarga, atau praktik-praktik keberagaman, dapat mengarah pada pengujian
nilai pelanggan, paling tidak bagi beberapa pelanggan. lsu-isu semacam itu
tidak hanya mempengaruhi perilaku pelanggan tetapi juga - mungkin yang
terpenting - adalah kemampuan suatu organisasi untuk merekrut dan
mempertahankan karyawan yang berharga. Sebagai contoh, Dow Chemical
di Midland, Michigan telah mendapatkan reputasi negatif di kampus-kampus
berkaitan dengan napalm, yaitu suatu produk kimia yang digunakan dalam
perang Vietnam. Akibat kejadian itu, Dow telah mengalami waktu-waktu
yang tidak menguntungkan ketika ingin merekrut ahli kimia dan profesional
penting lainnya.
Jadi, jelaslah di sini bahwa citra perusahaan memiliki dampak pada

kemampuan organisasi dalam menarik dan mempertahankan karyawan yang
berkualitas. Dengan demikian, strategi bisnis perusahaan harus meliputi
pertimbangan-pertimbangan mengenai faktor lingkungan yang penting
tersebut.
2. Prinsip 2:
a. Memelihara keunikan
Prinsip kedua keunggulan kompetitif diturunkan dari penawaran suatu
produk atau jasa yang perusahaan pesaing tidak mudah untuk meniru atau
mengkopi. Sebagai contoh, jika Anda membuka suatu restoran yang
melayani ayam goreng dan pesaing membuka restoran yang sama dengan
Anda baik dari segi rasa, biaya, dan persiapan lainnya. Tanpa Anda sadari,
Anda dapat kehilangan bagian pasar dari bisnis Anda dan pindah ke tangan
pesaing. Untuk mengantisipasi hal tersebut maka restoran Anda perlu sesuatu
yang unik untuk melanjutkan ketertarikan pelanggan. Keunggulan kompetitif
dikatakan berhasil, jika hal itu menambah nilai pelanggan melalui sesuatu
bentuk yang unik.
b. Sumber keunikan
Ada tiga tipe tradisional dari sumber daya untuk menawarkan keunikan
terhadap pelanggan, yaitu kapital finansial, kapital fisik, dan kapital manusia.
Di samping tiga sumber daya tersebut, bisnis juga dapat menawarkan
keunikan bagi pelanggan melalui kapabilitas non-tradisional, yaitu
kapabilitas organisasional. Mekanisme keempat kapital tersebut dijelaskan
sebagai berikut.
Pertama, suatu bisnis memerlukan finansial, atau ekonomi, atau kapital.
Keunikan ini datang ketika suatu bisnis menerima spesial akses terhadap
pendanaan finansial, atau dapat memproduksi barang dan jasa yang lebih
murah dari yang lainnya. Sebagai contoh, jika dalam restoran ayam goreng
Anda, Anda menerima hadiah finansial dari keluarga atau ternan untuk
membangun restoran tanpa harus mengembalikan hadiah tersebut maka Anda
akan dapat menetapkan tarif untuk produk Anda lebih rendah dari pesaing
Anda yang meminjam uang dari bank atau lembaga keuangan lainnya. Harga
ayam goreng yang lebih murah tersebut akan menjadi sumber keunikan yang
merupakan nilai bagi pelanggan.
Sumber keunikan kedua berada dalam kapital fisik organisasi. Ini

mencakup seluruh bangunan dan peralatan perusahaan juga kemampuannya
untuk membeli peralatan kantor yang diperlukan. Contoh khusus dari kapital
fisik yang dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan kompetitif
meliputi perangkat keras dan perangkat lunak komputer yang spesial, sistem
pengelolaan pabrik dengan menggunakan robot, dan pengendalian lokasi
geografis secara prima. Kapital fisik membantu menciptakan keunggulan
kompetitif dengan mengizinkan perusahaan mengembangkan suatu
kemampuan teknis dan operasional yang unik, yaitu perusahaan dapat
memiliki cara yang berbeda di dalam pembuatan dan penyampaian produk
atau jasanya. Seperti dalam restoran ayam goreng, perbedaan peralatan
masak (yang satu menggunakan kompor minyak dan yang lain menggunakan
kompor gas) akan menghasilkan mutu penyajian yang berbeda bagi
konsumen sehingga menimbulkan keunikan.
Sumber keunikan ketiga yang memungkinkan perusahaan mencapai
keunggulan kompetitif adalah kapital manusia. Kapital manusia mengacu
pada keahlian dan kemampuan individu anggota organisasi, termasuk
pelatihan, kepakaran, pengalaman, kreativitas, dan hubungan mereka.
Pentingnya keahlian dan kemampuan individu tidak terbatas pada mereka
yang ada di puncak organisasi. Sebagai contoh, perusahaan Amerika Serikat
seperti, W .L. Gore and Associates telah mencapai sukses karena kontribusi
dari sifat kewiraswastaan individu pada setiap level organisasi.
Sumber keunikan keempat yang dapat membantu perusahaan mencapai
keunggulan kompetitif dapat berasal dari kapabilitas organisasional. Kapital
organisasional mengacu pada sinergi yang mereka ciptakan secara kolektif.
Kapabilitas organisasional mencerminkan kemampuan bisnis untuk
mengelola sistem organisasi dan orang-orang dalam kaitannya untuk
menyelaraskan (matching) antara kebutuhan pelanggan dan kebutuhan
strategis. Kapabilitas organisasional membantu perusahaan mencapai
keunggulan kompetitif, karena caranya dalam memberikan kontribusi nilai
terhadap produk atau j as a perusahaan adalah tidak bias a, yaitu sulit untuk
digantikan dan ditiru. Pesaing tidak dapat mengganti kapabilitas
organisasional seorang insinyur dan menciptakan kopinya sebagaimana dia
dengan mudah mengakhiri suatu produk. Kapital manusia dan kapital
organisasional memiliki banyak agenda berkaitan dengan kompetensi inti
organisasi, yaitu apa yang terbaik bagi organisasi dan bagaimana itu berbeda
dengan sendirinya dengan pesaing. Meningkatnya langkah-langkah
perubahan yang diperlukan melalui teknologi, globalisasi, pertumbuhan

keuntungan, dan permintaan pelanggan, menempatkan kompetensi angkatan
kerja dan kapabilitas organisasional pada pusat perhatian. Teknologi melalui
internet, globalisasi melalui pengangkatan dan penempatan personel dalam
tugas di luar negeri dipandang sebagai tantangan utama di masa depan.
Dalam suatu lingkungan yang kompleks, dinamis, tidak menentu dan
bergejolak maka kapabilitas organisasional diperoleh dari kefleksibelan,
kemampuan adaptasi, dan ketanggapan organisasi. Sedangkan dalam
lingkungan yang kurang dinamis maka kapabilitas organisasional diperoleh
dari memelihara kontinuitas dan stabilitas praktik-praktik organisasi. Pada
contoh restoran ayam goreng di atas, kapabilitas organisasional dapat
diperoleh dengan memiliki karyawan yang dapat memastikan bahwa setiap
pelanggan masuk restoran, kebutuhannya dapat dipenuhi secara lebih baik
dibanding ketika pelanggan pergi ke restoran pesaing.
B. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI

KEUNGGULAN KOMPETITIF
1. Manajemen Somber Daya Manusia dan lmplementasi Strategi:

Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Tantangan
Strategi didefinisikan sebagai suatu proses melalui mana suatu misi
dasar dan tujuan organisasi akan diset (dirangkai) dan suatu proses melalui
mana organisasi akan menggunakan sumber dayanya untuk mencapai tujuan
organisasi dengan jawaban-jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan seperti:
a. peluang apa yang tersedia pada saat ini dan apa yang dapat diduga di
masa mendatang?
b. tantangan apa yang dihadapi (yang berasal) dari pesaing, badan pembuat
peraturan, perubahan teknologi atau pergeseran preferensi pelanggan?
c. apa kekuatan yang unik dan kemampuan internal yang dimiliki, dan
bagaimana mendongkraknya dalam pengembangan keunggulan
kompetitif?
d. apa kelemahan kita dan bagaimana caranya meningkatkan area tersebut?
Organisasi dengan visi strategi yang dapat dinyatakan secara baik, akan
lebih mungkin untuk mencapai keunggulan kompetitif secara berkelanjutan,
dibanding organisasi yang tidak dapat menyatakan secara jelas visinya.
Mengejar strategi tanpa jawaban secara menyeluruh dari keempat pertanyaan

di atas, lebih memungkinkan untuk gagal.
Implementasi strategi membutuhkan keikutsertaan orang-orang yang
berasal dari setiap area dan level fungsional, karena suatu organisasi hanya
akan dapat melaksanakan kapabilitas maksimumnya, jika proses perencanaan
strategi sumber daya manusianya diintegrasikan secara penuh dengan strategi
organisasi dalam suatu bentuk saling ketergantungan yang timbal balik. Hal
itu harus menjadi pertimbangan pertama dalam domain disain organisasional
Pengembangan strategi sumber daya manusia membutuhkan pemikiran
untuk masa mendatang, pembuatan keputusan terintegrasi, prosedur formal,
dan pemrograman, kesemuanya terdapat dalam misi keseluruhan organisasi,
dan idealnya, dalam konteks sumber daya potensial yang unik. Perencanaan
sumber daya manusia menyatukan masing-masing komponen tersebut juga
dalam konteks strategi itu.
Pembahasan di atas, khusus berfokus pada teknik sederhana, yang
digunakan oleh perencana sumber daya manusia untuk memecahkan masalah
internal organisasional, yang berkaitan dengan strategi organisasi. Teknik
lain yang dapat digunakan dalam proses perencanaan strategi adalah analisis
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman (Strengths, weaknesses,
opportunities, and threats/SWOT).
Analisis SWOT meliputi pengembangan suatu strategi yang memberikan
respon terhadap ancaman dan peluang eksternal dengan mengeksploitasi
kekuatan internal dan menghindari atau memperbaiki kelemahan internal.
Suatu organisasi yang menggunakan pendekatan SWOT pertama-tama harus
menganalisis lingkungan persaingannya untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman yang potensial, dan kemudian mencocokkan (to match) peluang dan
ancaman tersebut terhadap kekuatan dan kelemahan internalnya. Suatu
persepsi kecocokan antara kondisi eksternal dan kapabilitas internal
diartikulasikan ke dalam strategi organisasi. Gambar 2.2 menggambarkan
pendekatan SWOT tersebut.
Kapabilitas Kondisl
Organisasiona ' Lin_g~~~g.ar1
Kekuatar1 Peluand....
Kelemahar1 Ancama n
Perencanaan Sumberl
Daya Manusia yang
Efektifl
Gambar 2.2.
Suatu Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman (SWOT)
Sumber: Bernardin, H.J. dan Russell, J.E.A., (1998), Human Resource Management:
An Experiental Boston: Approach, 2nd Edition, McGraw-Hill Companies, Inc.
2. Implementasi Strategi
Adalah penting bagi organisasi untuk menginformasikan kepada
karyawannya tentang misi strategi organisasi. Sebagai contoh, pada
perusahaan Motorola, karyawan perusahaan tersebut turut menginformasikan
tentang rencana strategi perusahaan, tujuan dan kinerja perusahaan.
Karyawan menerima data kinerja perusahaan berkaitan dengan tujuan dan
data bench-mark pada basis kwartalan.
Praktik manajemen sumber daya manusia, berupa mekanisme yang
digunakan untuk memusatkan perhatian para karyawannya pada isu strategi
utama dalam suatu organisasi. Sebagai contoh, jika organisasi menekankan
pada biaya atau strategi deferensiasi, beberapa perubahan di dalam akti vitas
manajemen sumber daya manusia dapat memungkinkan strategi tersebut
menjadi fokus utama organisasi. Perubahan-perubahan yang perlu dilakukan
jika perusahaan menerapkan strategi tersebut, misalnya perusahaan perlu
multi keahlian karyawan; staf yang lebih sedikit dan kurang berpengalaman;
delegasi dan tanggung jawab yang luas dan dalam; suatu fokus pada
pengupahan yang berbasis kinerja dengan sangat menekankan pada efisiensi
dan dampak keuangan.
Selain itu, suatu strategi deferensiasi memerlukan spesialis dalam

pendisainan dan pengembangan produk, anggaran yang lebih tinggi untuk
riset dan pengembangan, penghargaan untuk ide-ide yang inovatif berkaitan
dengan kualitas, suatu struktur organisasi yang datar (jlat), dan penilaian
kinerja berbasis pelanggan untuk pengembangan strategi agar lebih efektif,
perusahaan hendaknya melibatkan karyawan dan pelanggannya.
3. Somber Daya Manosia dan Kapasitas ontok Berobah

Di dalam suatu perubahan dunia bisnis yang berlangsung terus-menerus,
organisasi harus dapat beradaptasi terhadap perubahan j ika tidak akan
memperoleh risiko gagal. Hingga kini, reaksi pertama kebanyakan orang jika
menghadapi perubahan pada umumnya adalah perlawanan. Di dalam
organisasi, kekuatan untuk berubah akan meningkat melalui penggunaan
alat-alat dan keahlian manajemen sumber daya manusia secara benar.
Sebagai contoh, organisasi yang tertarik terhadap perubahan akan menjadi
lebih mempunyai kemampuan beradaptasi terhadap tekanan dan perubahan
lingkungan. Hal ini berarti, organisasi harus mempekerj akan orang yang
lebih fleksibel dan mengembangkan karyawan, agar mereka menyadari
bahwa perubahan adalah suatu bagian penting dari pertumbuhan.
Selanjutnya, perusahaan harus merancang standar kinerja bagi karyawan
untuk mendorong fleksibilitas dan keberagaman serta me-reward karyawan
untuk menj adi inovatif. Selain itu organisasi perlu mengkomunikasikan
kepada karyawan tentang tipe perubahan yang diperlukan, dan mengapa
perubahan itu penting bagi kelangsungan hidup dan keberhasilan perusahaan.
Di dalam suatu lingkungan kompetitif yang semakin meningkat,
organisasi yang memiliki kapasitas berubah yang lebih besar, lebih mungkin
untuk memuaskan pelanggan dan memperluas basis pelanggan.
4. Somber Daya Manosia dan Kesatoan Stratejik

Kesatuan stratejik menggambarkan sejauh mana orang-orang yang
berkepentingan terhadap perusahaan (stakeholders) baik yang ada di dalam
(contoh, karyawan), maupun yang ada di luar (contoh, pemegang saham,
pelanggan), bersama-sama menggunakan seperangkat nilai inti dan asumsi
tentang bisnis yang sama. Sebagai contoh, jika orang-orang yang
berkepentingan terhadap perusahaan percaya bahwa pelayanan kepada
pelanggan adalah sangat penting bagi kinerj a perusahaan maka nilai inti
tersebut dapat dikembangkan dan dipelibara di antara karyawan, pemasok,

dan pelanggan bisnis.
Kesatuan stratejik dapat lebib mudab direalisasikan dengan
memfokuskan sumber daya manusia pada kemampuan menyampaikan
(mengbantarkan) kepada pelanggan internal maupun eksternal. Kemampuan
menyampaikan tersebut merupakan basil kerja sumber daya manusia. Kunci
untuk kesatuan stratejik adalab ukuran basil atau kemampuan menyampaikan
(ini sangat penting untuk pengujian penyelesaian stratejik). Hasil kerja
sumber daya manusia tersebut barus didefinisikan dalam suatu pengertian,
yaitu terpenubinya keperluan pelanggan dan berkembangnya basis
pelanggan.
Sebagai contob, Nordstrom-suatu mata rantai penjual eceran (retail)
yang awalnya di Seattle dan berkembang ke selurub Amerika Serikat-
berkomitmen tinggi terbadap pelayanan pelanggan sebagai bagian dari misi
organisasionalnya. Program pelatiban, program insentif, dan program-
program komunikasi secara terus-menerus difokuskan pada pentingnya
pelayanan pelanggan. Bagi Nordstrom, kesatuan stratejik internal eksis dari
mulai karyawan pada semua level bingga semua departemen menggunakan
komitmen yang sama. Kesatuan internal tersebut menyalurkan perhatian
karyawan ke arab suatu tujuan organisasional yang penting. Di samping itu,
juga membantu memberikan jasa yang unik kepada pelanggan dan tidak
dapat dengan mudab ditiru oleb pesaing.
Contob lain, Gen Electric mengembangkan kesatuan stratejik dengan
memusatkan semua perbatian pada proses-proses yang berkaitan dengan
enam area kunci yaitu: memenubi order, mengenalkan produk baru,
mengamati pasar secara cepat, produktivitas, globalisasi, dan mengelola
pemasok. Proses perubaban mereka barus dikelola melalui enam area
terse but.
Oleb karena itu, profesional sumber daya manusia barus memainkan
peran penting dalam usaba pendisainan organisasi secara sukses seperti
melalui penciutan usaba, perekayasaan ulang, atau ekspansi bisnis guna
mencapai keberbasilan organisasi jangka panjang. Pendekatan tersebut,
utamanya perlu rencana stratejik secara detail dan kompetensi inti untuk
mencapainya. Kompetensi inti tersebut digunakan untuk merancang suatu
pendekatan berbasis kinerja, dan selanjutnya digunakan untuk menilai kinerja
karyawan sebagai bagian dari rencana stratejik organisasi.
.
,
"' -
..,..,.:-
; :::i '(
LATIHAN
• ~ I
----~ -

1) Jelaskan strategi perusahaan dalam meningkatkan nilai pelanggan

melalui manajemen sumber daya manusia!
2) Apa yang dimaksud sumber keunikan yang berasal dari kapital manusia?
1) Konsep nilai tidak hanya meliputi harga dan kualitas, tetapi juga
kemudahan membeli, pelayanan purna jual, yang dapat diandalkan. Oleh
karena itu, strategi organisasi harus diarahkan pada pembentukan
sumber daya organisasi yang didasarkan pada pemahaman menyeluruh
mengenai pelanggannya. Untuk memastikan bahwa pelanggan menerima
nilai dari transaksinya maka semua karyawan perlu difokuskan pada
pemahaman terhadap kebutuhan dan harapan pelanggan. Hal ini
mensyaratkan bahwa data pelanggan digunakan dalam pendisainan
proses produk atau jasa dan nilai pelanggan digunakan sebagai kriteria
utama produk atau jasa. Perusahaan harus terus mendorong kepada
orientasi pelanggan dan orientasi pemasaran secara mendalam ke dalam
organisasi, dengan sistem manajemen sumber daya manusia yang
didasarkan pada model pelanggan dan pemasok internal serta bagaimana
mereka berhubungan dengan pelanggan ekstemal. Manajemen kinerja
dan sistem penghargaan pun didisain dengan menggunakan orientasi
pasar (pelanggan) tersebut.
2) Sumber keunikan yang berasal dari kapital manusia mengacu pada
keahlian dan kemampuan individu anggota, organisasi, termasuk
pelatihan, kepakaran, pengalaman, kreativitas, dan hubungan mereka.
Pentingnya keahlian dan kemampuan individu tidak terbatas pada
mereka yang ada di puncak organisasi, tetapi juga kontribusi dari
individu pada setiap level organisasi. Kapital manusia memiliki banyak
agenda berkaitan dengan kompetensi inti organisasi, yaitu apa yang
terbaik bagi organisasi dan bagaimana itu berbeda, dengan pesaing.
Meningkatnya langkah-langkah perubahan yang diperlukan melalui
teknologi, globalisasi, pertumbuhan keuntungan, dan permintaan

pelanggan, menempatkan kompetensi tenaga kerja pada pusat perhatian
• •
organ1sas1.
RANGKUMAN
Keunggulan kompetitif saat ini sedang menjadi bagian strategi dan

akan terus berlanjut menjadi kekuatan utama yang mengarahkan
sebagian besar bisnis. Untuk mencapai dan mempertahankan
keunggulan kompetitif, perusahaan perlu menambah nilai bagi
pelanggan, dan menawarkan sesuatu yang unik (yang tidak dapat
dihasilkan oleh pesaing). Ada empat kapabilitas yang memberikan
keunikan bisnis: finansial, fisik, manusia, dan organisasional. Untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif kapabilitas organisasional harus
ditekankan, idealnya dalam konteks keunikan dari sumber daya lainnya.
Pada umumnya, pandangan manajemen sumber daya manusia yang
dibahas dalam bab ini memberikan landasan untuk pengintegrasian
aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya manusia dengan misi dan
tujuan organisasi. Pada akhir bab ini telah ditekankan bahwa profesional
manajemen sumber daya manusia harus secara aktif terlibat dalam
pembuatan organisasi yang lebih kompetitif melalui wilayah manajemen
TES FORMATIF 3

1) Untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif,
perusahaan perlu ....
A. memiliki keunikan sumber daya dan produk
B. strategi bersaing yang canggih
C. memiliki manajer sumber daya manusia yang berwawasan global
D. mengetahui kebutuhan pelanggan
2) Untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif maka

strategi organisasi harus diarahkan pada pembentukan sumber daya
organisasi yang didasarkan pada ....
A. tuntutan globalisasi
B. pembinaan aparat organisasi
C. pemahaman terhadap pelanggan

D. pelaksanaan operasi organisasi
3. Dalam lingkungan bisnis saat ini yang sangat peduli terhadap

perlindungan tenaga kerja anak-anak maka demi mempertahankan nilai
pelanggan perusahaan sebaiknya ....
A. lebih banyak mempekerjakan buruh anak-anak
B. melatih anak-anak untuk dipekerjakan di pabrik-pabrik
C. mengurangi penggunaan tenaga buruh anak-anak
D. tidak mempekerjakan tenaga buruh anak-anak
4) Keunikan terhadap pelanggan dapat ditawarkan melalui beberapa

sumber daya, di antaranya ....
A. kemampuan membeli
B. kemampuan menjual
C. promosi yang besar-besaran
D. kemampuan fisik perusahaan
5) Sumber keunikan berupa kapital fisik organisasi adalah kemampuan ....

A. individu anggota organisasi
B. mendapatkan pembiayaan yang lebih murah
C. membeli peralatan kantor
D. kemampuan bersinergi secara kolektif
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Ja waban Tes Formatif 3 yang


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) B 1) B 1) A
2) D 2) D 2) c
3) D 3) D 3) D
4) A 4) A 4) D
5) B 5) B 5) c
Daftar Pustaka
Bernardin, H.J. dan Russel. J.E.A. (1998). Human Resource Management:

An Experiential Approach. 2nd Edition. Boston: McGraw-Hill
Companies, Inc.

Luthans, F. (1995). Organizational Behavior. 7th Edition. New York:

McGraw-Hill, Inc.
Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. New York: The Free Press.

MDDUL 3
Analisis dan Disain Jabatan serta

Perencanaan Sumber Daya Manusia
PENDAHULUAN
etelah kita belajar sejarah singkat manajemen sumber daya manusia,

- pengertian, fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia serta
belajar mengenai tantangan manajemen sumber daya manusia kini dan di
masa mendatang yang didasarkan pada analisis lingkungan, baik internal
maupun eksternal serta pemahaman tentang keunggulan kompetitif melalui
sumber daya manusia, mulai Modul 3 dan seterusnya nanti, secara rinci, kita
akan membahas satu per satu mengenai fungsi dan aktivitas manajemen
Bila diumpamakan, ketika Anda belajar Modul 1 dan 2 seakan Anda
memasuki hutan manajemen sumber daya manusia, yang baru melihat sosok
hutan secara keseluruhan dan bersifat umum. Pada Modul 3 dan seterusnya,
Anda akan diperkenalkan dan belajar mengenai pohon berikut cabang dan
rantingnya yang berupa fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya
manusia sebagai bagian/isi dari hutan manajemen sumber daya manusia.
Sebagaimana telah dikemukakan pada Modul 1 Kegiatan Belajar 2,
bahwa di antara fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia adalah
analisis jabatan dan perencanaan sumber daya manusia. Untuk itu, pada
Modul 3 ini topik analisis jabatan dan perencanaan sumber daya manusia
tersebut akan kita bahas secara lebih mendalam. Setelah menyelesaikan
Modul 3 ini secara umum Anda diharapkan dapat menerapkan perencanaan
sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Secara khusus setelah
menyelesaikan Modul 3 ini Anda diharapkan dapat:
1. menj elaskan pengertian analisis j abatan;
2. menjelaskan produk (hasil) dari analisis jabatan;
3. menj elaskan siapa yang melaksanakan analisis j abatan;
4. menjelaskan metode analisis jabatan;
5. menjelaskan masalah-masalah potensial dari analisis jabatan;

6. menjelaskan deskripsi jabatan;
7. menjelaskan spesifikasi jabatan;
8. menjelaskan pengertian disain jabatan;
9. menjelaskan pendekatan dalam disain jabatan;
10. menjelaskan pengayaan jabatan;
11. menjelaskan pengertian perencanaan jabatan;
12. memberikan contoh proses perencanaan sumber daya manusia;
13. menjelaskan sistem informasi sumber daya manusia.
Analisis Jabatan
A. PENDAHULUAN
Beberapa ahli manajemen sumber daya manusia beranggapan bahwa

analisis jabatan menjadi dasar bagi sebagian besar sistem sumber daya
manusia. Sebagai contoh, aktivitas-aktivitas organisasi seperti, proses
penstrukturan perusahaan, program peningkatan kualitas, perencanaan
sumber daya manusia, pendisainan jabatan, strategi-strategi rekrutmen, tes
penyaringan, program-program pelatihan, perencanaan suksesi, penilaian
kinerja, dan kompensasi merupakan sistem yang terutama didasarkan pada
informasi yang berasal dari suatu bentuk analisis j abatan.
Analisis jabatan memberikan informasi dasar yang membawa kepada
produk (basil) yang spesifik yang digunakan oleh manajemen untuk
menciptakan dan mempertahankan kapabilitas organisasional. Analisis
jabatan kadangkala merupakan sistem yang sangat formal yang melibatkan
para analis j abatan yang terlatih, namun tidak j arang analisis j abatan berupa
proses informal yang cukup diselesaikan oleh manajemen garis. Analisis
jabatan dapat dikatakan sebagai langkah awal menuju ke area yang paling
fungsional dari sumber daya manusia, seperti usaha-usaha pendisainan ulang
atau perekayasaan ulang organisasi.
Pada situasi tertentu, informasi yang diperoleh dari kegiatan analisis
jabatan diperlukan untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan
tertentu. Sebagai contoh, informasi yang berupa deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan diperlukan, misalnya, untuk menarik dan menyeleksi
karyawan yang berkualitas dan untuk mengevaluasi sistem serta keputusan
tentang kompensasi. Standar j abatan dan kriteria kinerj a digunakan untuk
mengevaluasi kinerja karyawan; faktor-faktor jabatan yang digunakan untuk
mengelompokkan jabatan digunakan untuk menilai sistem gaji dan upah; dan
seterusnya.
Menurut Bernardin dan Russell (1998), analisis jabatan dapat dipandang
sebagai pusat kegiatan senyatanya dari keseluruhan aktivitas manajemen dan
administrasi sumber daya manusia yang diperlukan untuk keberhasilan fungsi
organisasi. Hal ini karena, hampir tidak ada program yang mempunyai
kepentingan terhadap spesialis sumber daya manusia dan praktisi yang

(bekerja) mempertahankan personel organisasional yang tidak tergantung
atau tidak memperoleh manfaat dari basil analisis jabatan.
Beberapa Istilah dalam Analisis Jabatan

Sebelum berbicara tentang proses dan teknik yang terlibat dalam analisis
jabatan, perlu dipahami terlebih dahulu istilah-istilah yang berkaitan dengan
analisis jabatan. Hal ini perlu untuk menghindari timbulnya kerancuan dan
kesalahan interpretasi terhadap beberapa istilah yang sering digunakan dalam
analisis jabatan. Beberapa istilah tersebut adalah sebagai berikut:
1. analisis jabatan (a job analysis). Suatu proses pengumpulan,
penganalisisan, dan pensintesisan informasi mengenai j abatan;
2. deskripsi jabatan (a job description). Produk utama dari analisis jabatan
yang mengemukakan rangkuman dari suatu jabatan secara tertulis
sebagai suatu unit organisasional yang mudah dikenali;
3. spesifikasi jabatan (a job specification). Suatu penjelasan tertulis
mengenai pengetahuan, keahlian, kemampuan, sifat dan karakteristik
lainnya yang diperlukan bagi keefektifan kinerja pada suatu jabatan yang
telah ditentukan;
4. elemen (an element). Langkah terkecil yang secara praktis digunakan
untuk membagi lagi suatu aktivitas kerja;
5. tugas (a task). Serangkaian elemen pekerjaan yang terkoordinasikan dan
terkelompokkan yang digunakan untuk menghasilkan output (misal,
suatu unit produksi atau servis untuk pelanggan);
6. posisi (a position). Berisi tanggung jawab dan kewajiban yang harus
dilaksanakan oleh seorang individu. Banyaknya posisi dalam suatu
organisasi adalah sebanyak jumlah karyawannya;
7. jabatan (a job). Kumpulan dari posisi yang memiliki kewajiban yang
sama/serupa, seperti programer komputer atau spesialis kompensasi;
8. pekerjaan (an occupation). Sejumlah jabatan yang serupa yang ada pada
perusahaan yang berbeda dan pada poin waktu yang berbeda;
9. keluarga jabatan (a job family). Kumpulan dari dua atau lebih jabatan
yang memiliki kewajiban jabatan yang samalserupa.
B. PENGERTIAN ANALISIS JABATAN
Menurut lvancevich (1992), analisis jabatan adalah suatu proses

pengumpulan, penganalisisan, dan pensintesisan informasi mengenai j abatan.
Sedangkan menurut Byars dan Rue (1997), analisis jabatan adalah proses
penentuan dan pelaporan sehubungan dengan informasi yang berkaitan
dengan sifat dasar suatu j abatan tertentu. Dari kedua definisi tersebut dapat
dipahami sebagai berikut. Proses penentuan dan pelaporan, sebagaimana
dikemukakan oleh Byars dan Rue tersebut, pada dasarnya baru dapat
dilakukan setelah dilakukan proses pengumpulan, penganalisisan, dan
pensintesisan informasi mengenai jabatan baik melalui observasi maupun
kajian-kajian. Proses ini akan menentukan tugas dan kewajiban dari
pemegang jabatan yang terdiri dari pekerjaan, keahlian, pengetahuan,
kemampuan, dan tanggung jawab yang harus dipenuhi agar dapat
melaksanakan jabatannya secara sukses. Dengan kata lain, analisis jabatan
adalah prosedur menentukan tugas dan kewajiban suatu posisi serta
karakteristik orang yang dapat memegang posisi tersebut. Analisis ini akan
menghasilkan informasi mengenai tuntutan dari suatu j abatan. Informasi
tersebut selanjutnya digunakan untuk mengembangkan deskripsi jabatan (job
description), yaitu suatu daftar mengenai apa yang harus dilakukan oleh
suatu jabatan dan spesifikasi jabatan (job specification), yaitu orang seperti
apa yang dapat memegang jabatan tersebut.
C. LANGKAH-LANGKAH DALAM ANALISIS JABATAN
Menurut Bernardin dan Russell (1998), pelaksanaan analisis jabatan

memerlukan beberapa langkah pokok. Langkah pokok pertama adalah
menentukan tugas, aktivitas, perilaku atau kewajiban utama yang harus
dilaksanakan pada jabatan tersebut. Selanjutnya, harus mengidentifikasi
pengetahuan, kemampuan, keahlian, dan karakteristik lainnya yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas. Pengetahuan mengacu pada suatu
kelompok informasi yang terorganisasi, umumnya berdasarkan fakta-fakta
atau prosedural yang diterapkan secara langsung pada kinerj a fungsional.
Kemampuan mengacu pada unjuk kompetensi untuk melakukan suatu
perilaku yang nampak atau suatu perilaku yang menghasilkan suatu produk
yang nampak. Sebagai contoh, petugas polisi dituntut untuk memiliki
kemampuan fisik untuk menahan dan memeriksa tersangka atau kemampuan

kognitif untuk memahami dan menyelesaikan suatu bentuk penahanan.
Keahlian merupakan suatu kompetensi untuk melaksanakan suatu
pembelajaran, tindakan psikomotorik dan dapat pula mencakup manipulasi
data manual, verbal atau mental. Dalam contoh polisi di atas, mereka harus
menunjukkan suatu kemampuan menyetir atau kemampuan mengoperasikan
dan memelihara senjata dengan layak. Sedangkan karakteristik yang lain
mencakup faktor-faktor kepribadian (sikap), bakat atau sifat fisik dan mental
yang diperlukan untuk melaksanakan jabatan. Secara lebih detail lvancevich
(1992), menjelaskan langkah-langkah dalam analisis jabatan sebagaimana
nampak pada Gambar 3 .1.
Proses analisis j abatan, sebagaimana nampak pada Gambar 3.1, meliputi
enam langkah. Proses tersebut mengasumsikan bahwa analisis jabatan sedang
dilakukan dalam suatu organisasi yang sudah dan sedang berjalan atau
dengan kata lain suatu organisasi yang telah beroperasi sebagai lawan dari
usaha baru.
Langkah 1 memberikan pandangan yang luas mengenai bagaimana tiap-
tiap jabatan sesuai/cocok dengan organisasi secara keseluruhan. Langkah 1
ini akan dilengkapi dengan hagan organisasi dan hagan proses. Langkah 2
mendorong keterlibatan analis dalam penentuan tentang bagaimana informasi
analisis dan disain jabatan akan digunakan. Oleh karena menganalisis setiap
jabatan pada umumnya memerlukan biaya dan waktu yang cukup banyak
maka diperlukan pemilihan sampel jabatan yang representatif. Pada langkah
3, perhatian diberikan kepada pemilihan j abatan yang akan dianalisis.
Langkah 4 melibatkan penggunaan teknis analisis jabatan yang dapat
diterima (acceptable). Teknik tersebut digunakan untuk mengumpulkan data
mengenai karakteristik j abatan, perilaku yang dipersyaratkan, dan
karakteristik karyawan yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan.
Informasi yang telah terkumpul tersebut digunakan pada langkah 5, yaitu
untuk mengembangkan deskripsi jabatan dan dilanjutkan langkah 6, yaitu
menyiapkan spesifikasi j abatan.
Berbeda dengan Ivancevich, Dessler (2000) mengemukakan langkah-
langkah dalam analisis j abatan sebagai berikut.
Langkah 1. Mengidentifikasi untuk apa informasi yang akan disajikan.
Hal ini akan menentukan data yang akan dikumpulkan dan bagaimana
mengumpulkannya. Beberapa teknik pengumpulan data, seperti
mewawancarai karyawan dan menanyakan tentang apa yang diperlukan dari
suatu jahatan, akan cocok untuk penulisan deskripsi jahatan dan

penyeleksian karyawan yang akan memegang jahatan yang hersangkutan.
Teknik lainnya, seperti kuesioner analisis posisi, tidak memherikan
informasi kualitatif untuk deskripsi jahatan. Sehaliknya, memherikan
penilaian herupa angka untuk tiap-tiap jahatan yang dapat digunakan untuk
memhandingkanjahatan yang satu dengan lainnya tentang kompensasinya.
Langkah 2. Menelaah informasi dasar yang relevan, seperti hagan
organisasi, hagan proses dan deskripsi j ahatan. Bagan organisasi
menunjukkan pemhagian kerja organisasi secara luas; hagaimana jahatan
yang satu herhuhungan dengan jahatan yang lain; dan di mana kesesuaian
dan kecocokan suatu jahatan dalam keseluruhan organisasi. Bagan harus
mengidentifikasi judul dari setiap posisi dan garis saling herhuhungan; siapa
lapor kepada siapa dan dengan siapa pemegang jahatan diharapkan
herkomunikasi.
Bagan proses memherikan gamharan lehih detail tentang alur kerja
dihandingkan yang dapat diperoleh dari hagan organisasi itu sendiri. Secara
sederhana, hagan proses menunjukkan arus masukan dan keluaran dari
j ahatan yang sedang dianalisis.
Langkah 3. Memilih posisi-posisi yang representatif untuk dianalisis. Ini
dilakukan hila terdapat hanyak jahatan yang serupa/mirip untuk dianalisis
dan ini perlu waktu hanyak. Contoh, menganalisis j ahatan dari seluruh
pekerja perakitan.
Langkah 4. Menganalisis jahatan yang sehenamya, melalui pengumpulan
data pada aktivitas-aktivitas jahatan, mensyaratkan perilaku karyawan,
kondisi kerja, sifat manusia dan kemampuan yang diperlukan untuk
melaksanakan suatu j ahatan.
Langkah 5. Menelaah informasi dengan pemegang jahatan. Informasi
analisis jahatan harus diverifikasi dengan pekerja pelaksana jahatan herikut
supervisinya. Ini akan memhantu mengkonfirmasi hahwa informasi
senyatanya henar dan lengkap. Langkah penelaahan ini dapat juga memhantu
memperoleh penerimaan dari karyawan mengenai data analisis jahatan dan
kesimpulannya, melalui pemherian kesempatan kepada person untuk
menelaah dan memodifikasi deskripsi dari akti vitas j ahatan.
Langkah 6. Mengemhangkan deskripsi dan spesifikasi jahatan. Deskripsi
dan spesifikasi j ahatan merupakan produk konkret dari analisis j ahatan.
Deskripsi j ahatan merupakan pernyataan tertulis tentang akti vitas dan
tanggung jawah jahatan, hegitu pula ciri-ciri penting jahatan, seperti kondisi
kerja dan risiko keamanan. Spesifikasi jabatan merupakan ringkasan dari

kualitas personal, sifat, keahlian, dan latar belakang yang dipersyaratkan
untuk menjalankan jabatan.
Pengetahuan dan data yang dikumpulkan dalam langkah 1-6 (baik
menurut lvancevich maupun Dessler) selanjutnya digunakan sebagai dasar
bagi setiap aktivitas manajemen sumber daya manusia (sesungguhnya)
lainnya, seperti rekrutmen, seleksi, pelatihan, evaluasi kinerja, dan
kompensasi.
Informasi yang dikumpulkan tersebut juga digunakan sebagai masukan
bagi pendisainan dan pendisainan ulang j abatan. Analisis j abatan
memberikan informasi yang diperlukan untuk mengorganisasi pekerjaan
dengan tujuan agar karyawan dapat menjadi produktif dan puas. Akhirnya,
informasi dari analisis j abatan dapat digunakan dalam suatu evaluasi tindak
lanjut organisasi terhadap usaha pendisainan jabatan. Pada tahap ini penting
bagi organisasi untuk mengevaluasi usahanya dan menentukan apakah tujuan
produktivitas dan kepuasan sudah benar-benar tercapai.
Langkah 1 Langkah :d Langkah J Langkah 41 Langkah 5I Langkah El

Mengujl MenentuKan Memilin MengumpuH MenyiapKar1 MenyiapKar1
orga111sas,- bagaimana tabatan. - - Kan data -· lJesKripsl - spesitiKas~
secara · intormasi untul<l Elengan ·· dabatar. · · tabatan. · ·
Keseluruhar1 analisis · dianalisis menggunaKan
dan ;: jabatan :: teKniK anal isis
~------+~ ~------+~:: ·- -----· · .. . .
Kesesuaian aKar. jabatan yan£

masing~ digunaKan diterima
masing
jabatan_
MenggunaKan intormasi darl

langKah 1-6 untuKI
• lJesain jabatan dan perencanaan
.
•
.
Re1<rutmer1, -se1eksr ·&-petatitTart -· ·
• E:vatua-sii<merjct· ·-· -- - - ·--·· ·- · ·
.
•
.
Kompensasi dan Kesejahteraar1
• Pemenuhan petuang1<erja-yang
sejajar~- - ·-· · - -·--··- ··-· ·- - -· ·-
• 1indaK lanjut evaluasi
Gambar 3.1.
Langkah-langkah dalam Proses Analisis Jabatan dan Hubungannya dengan
Manajemen Sumber Daya Manusia serta Desain Jabatan
Sumber: lvancevich, J.M., 1992, Human Resource Management: Foundations of

Personnel, 5th Edition, Boston, Richard D. Irwin, Inc.
D. PENGGUNAAN ANALISIS JABATAN
Secara lebih detail beberapa ahli manajemen sumber daya manusia,

seperti lvancevich, Dessler, Noe, Byars dan Rue mengemukakan manfaat
dari analisis j abatan, sebagai berikut.
1. Persiapan deskripsi jabatan. Suatu deskripsi yang lengkap berisi
ringkasan jabatan, kewajiban dan tanggung jawab jabatan, dan beberapa
indikasi kondisi kerj a.
2. Penulisan spesifikasi jabatan. Spesifikasi jabatan menguraikan sifat dan
karakteristik individu yang dipersyaratkan untuk melaksanakan jabatan
dengan baik.
3. Pendisainan jabatan. Informasi analisis jabatan digunakan untuk
menstruktur dan memodifikasi elemen-elemen, kewajiban, dan tugas dari
j abatan yang spesifik.
4. Pendisainan ulang pekerjaan. Seringkali perusahaan berusaha mendisain
ulang pekerjaan untuk membuatnya lebih efisien dan efektif. Untuk
tujuan ini diperlukan tersedianya informasi yang detail tentang jabatan
yang ada.
5. Rekrutmen. Informasi analisis j abatan sangat berguna ketika sedang
mencari calon karyawan yang tepat untuk mengisi suatu jabatan.
Informasi tersebut akan membantu bagian rekrutmen dalam mencari dan
menemukan tipe orang yang akan memberikan kontribusi dan
menyenangkan bagi organisasi.
6. Seleksi. Seleksi final dari orang-orang yang paling berkualitas
memerlukan informasi mengenai kewajiban dan tanggung jawab jabatan
apa yang perlu dilakukan. J enis informasi ini disediakan dalam deskripsi
jabatan.
7. Orientasi. Keefektifan orientasi jabatan tidak dapat dicapai tanpa
memahami secara jelas apa yang diminta oleh suatu jabatan. Kewajiban
dan tanggung jawab jabatan harus didefinisikan secara jelas sebelum
pegawai baru dapat diajar mengenai bagaimana melaksanakan suatu
jabatan.
8. Evaluasi kinerja. Evaluasi kinerja meliputi kegiatan membandingkan
antara keluaran yang aktual dengan keluaran yang direncanakan.
Analisis jabatan digunakan untuk memperkenalkan ide tentang level
penerimaan kinerj a suatu j abatan.
9. Evaluasi jabatan. Proses evaluasi jabatan meliputi penilaian relativitas

nilai rupiah dari tiap-tiap j abatan terhadap organisasi untuk menyusun
struktur pembayaran yang adil secara internal. Untuk meletakkan nilai
rupiah pada masing-masing jabatan diperlukan informasi mengenai
perbedaan jabatan untuk menentukan jabatan yang mana diperlakukan
pembayaran yang lebih tinggi daripada lainnya.
10. Pelatihan dan pengembangan. Informasi analisis jabatan digunakan
untuk mendisain dan mengimplementasikan program-program pelatihan
dan pengembangan. Deskripsi jabatan memberikan informasi tentang
keahlian dan kompetensi apa yang dibutuhkan untuk melaksanakan
jabatan. Pelatihan dan pengembangan pekerjaan diadakan untuk
memenuhi keahlian dan kompetensi yang dipersyaratkan tersebut.
11. Perencanaan dan pengembangan karier. Perpindahan individu ke dalam
dan keluar posisi, jabatan, dan pekerjaan merupakan prosedur yang
umum dalam organisasi. Analisis jabatan memberikan informasi yang
jelas dan detail terhadap pertimbangan perpindahan karier semacam itu.
12. Kompensasi dan kesejahteraan. Kompensasi biasanya berkaitan erat
dengan persyaratan keahlian yang dituntut oleh suatu j abatan, kondisi
kerja, tingkat tanggung jawab, risiko keselamatan, dan sebagainya.
Analisis jabatan memberikan informasi untuk menentukan nilai relatif
tiap-tiap jabatan dan memberikan kompensasi yang layak bagi masing-
masing j abatan tersebut.
13. Keselamatan. Keselamatan jabatan tergantung pada tata letak, standar,
dan peralatan yang layak juga kondisi fisik lainnya. Apa yang diminta
suatu jabatan dan orang seperti apa yang dibutuhkan memberi kontribusi
informasi untuk mengadakan prosedur yang aman. Informasi tersebut
juga disediakan oleh analisis jabatan.
14. Perencanaan stratejik. Organisasi harus beradaptasi dengan
lingkungannya. Ini dapat memerlukan perubahan, pengurangan, atau
pengkombinasian jabatan. Dengan demikian, analisis jabatan perlu untuk
menghadapi masa depan yang dibutuhkan dalam struktur jabatan dan
jenis orang yang diperlukan untuk mengisi jabatan tersebut.
E. SlAPA YANG HARUS MENGADAKAN ANALISIS JABATAN

ITU?
Langkah-langkah analisis jabatan, sebagaimana dikemukakan lvancevich

(1992) maupun Dessler (2000), menyarankan bahwa perencanaan dan
perhatian yang sungguh-sungguh merupakan segi penting suatu usaha
analisis jabatan. Manajer sumber daya manusia harus ikut serta dan terlibat
dalam pemilihan person yang benar-benar akan mengadakan analisis
tersebut. Jika suatu organisasi memerlukan informasi analisis jabatan yang
hanya sesekali saja maka dia dapat mempekerjakan para analis jabatan yang
berasal dari luar secara temporer. Sebaliknya, jika informasi analisis jabatan
secara rutin diperlukan oleh suatu organisasi maka dia dapat memiliki ahli
analisis j abatan yang dipekerj akan secara penuh waktu (full time) atau dapat
menggunakan penyelia (supervisors), pemegang jabatan atau kombinasi di
antaranya untuk mengumpulkan informasi analisis jabatan. Berkaitan dengan
hal ini, suatu pelatihan dalam metode dan prosedur analisis j abatan yang baik
merupakan hal yang penting.
Tanpa mengabaikan petugas pengumpul informasi secara formal, setiap
individu dalam organisasi secara keseluruhan harus paham terhadap orang,
jabatan dan sistem organisasional secara total. Mereka juga harus memiliki
pengetahuan yang banyak tentang bagaimana kerja yang diharapkan dialirkan
dalam organisasi.
Bahkan pada level yang lebih umum, analis jabatan perlu memahami
sejauh mana kesesuaian manajemen sumber daya manusia dalam keseluruhan
struktur dan misi organisasi. Karena pada saat ini telah tumbuh suatu
pengakuan bahwa diperlukan suatu kesesuaian antara aktivitas-aktivitas
sumber daya manusia dengan perencanaan strategis organisasi. Organisasi
modern harus belajar untuk beradaptasi dan bersedia untuk berubah jika
diperlukan. Barangkali hal yang sangat mendasar bagi suatu jabatan yang
dilaksanakan para karyawan adalah keharusan untuk dapat berubah sebagai
bagian dari proses adaptasi tersebut. Hal ini berarti, analisis j abatan tidak
boleh hanya dilihat sebagai potret sesaat suatu jabatan, tetapi harus dapat juga
diperkirakan akan seperti apa j abatan tersebut di mas a mendatang. Oleh
karena itu, para analis jabatan tidak boleh hanya memiliki banyak
pengetahuan tentang sifat jabatan saat ini, tetapi juga penting mengetahui
informasi stratejik tentang rencana organisasi di masa mendatang.
F. METODE PENGUMPULAN DATA ANALISIS JABATAN
Menurut Ivancevich (1992) dan Dessler (2000), ada empat metode dasar
populer yang dapat digunakan untuk mengumpulkan data analisis jabatan,
yaitu observasi, wawancara, kuesioner, catatan/buku harian pemegang
j abatan (person yang saat ini bekerj a pada j abatan yang bersangkutan).
Dalam praktik, keempat metode tersebut dapat digunakan secara sendiri-
sendiri atau dikombinasikan, dipilih mana yang paling sesuai dengan tujuan.
Contoh, metode wawancara barangkali cocok untuk menciptakan deskripsi
j abatan, sedangkan kuesioner analisis posisi lebih cocok untuk menentukan
nilai jabatan untuk tujuan kompensasi.
Setiap metode tersebut, informasi tentang jabatan dikumpulkan dan
dikaji dalam kerangka tugas yang diselesaikan oleh pemegang jabatan.
J abatan tersebut dapat dianalisis dalam pengertian perilaku atau apa yang
dilakukan oleh pemegang jabatan dalam rangka melaksanakan jabatan
tersebut (misal, menghitung, mengkoordinasi, dan negosiasi).
Pelaksanaan analisis tersebut biasanya melibatkan suatu usaha kerja
sama antara spesialis sumber daya manusia, pekerj a, dan penyelia. Spesialis
sumber daya manusia dapat melakukan observasi dan analisis jabatan,
kemudian mengembangkan deskripsi dan spesifikasi jabatan. Pekerja dan
penyelia dapat membantu mengisi kuesioner, menelaah, dan memverifikasi
kesimpulan dari analis jabatan berkaitan dengan aktivitas dan kewajiban
j abatan yang bersangkutan. Secara lebih detail, keempat metode terse but
akan dijelaskan sebagai berikut.
1. W awancara
Ada tiga tipe wawancara yang digunakan untuk mengumpulkan data
analisis jabatan, yaitu wawancara individu dengan setiap karyawan,
kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki jabatan yang sama,
penyelia dengan satu atau lebih penyelia yang lain, yang memiliki
pengetahuan yang baik dan lengkap tentang jabatan yang sedang dianalisis.
Biasanya satu set pertanyaan yang terstruktur digunakan dalam wawancara,
sehingga jawaban dari individu atau kelompok dapat dibandingkan.
Wawancara kelompok digunakan apabila ada sejumlah besar karyawan
melakukan pekerjaan yang mirip atau identik.
Suatu permasalahan utama metode wawancara adalah adanya
kemungkinan dalam mengumpulkan informasi datanya tidak akurat. Sebagai
contoh, jika pemegang jabatan percaya bahwa wawancara tersebut akan

digunakan untuk merancang jumlah kompensasi jabatan maka mereka dapat
memberikan informasi yang tidak akurat. Oleh karena itu suatu pedoman
penting mengadakan wawancara di antaranya adalah mewawancarai lebih
dari satu person (pemegang jabatan dan penyelia), perencanaan yang sangat
hati-hati, daftar pertanyaan yang baik, dan memperkuat hubungan antara
analis jabatan dan yang diwawancarai.
2. Kuesioner
Penggunaan kuesioner merupakan metode yang paling murah untuk
mengumpulkan informasi, karena kuesioner sangat efektif untuk
mengumpulkan informasi dalam jumlah besar dan dalam waktu yang relatif
singkat. Oleh karena itu, kuesioner digunakan jika masukan yang diperlukan
banyak dengan faktor waktu dan biaya yang terbatas.
Kuesioner analisis j abatan biasa terdiri dari 3 sampai 5 halaman, berisi
pertanyaan-pertanyaan baik yang bersifat obyektif maupun open-ended. Bagi
jabatan yang telah ada, pemegang jabatan mengisi kuesioner, kemudian
diperiksa oleh atasan pemegang jabatan yang bersangkutan dan dikembalikan
kepada analis j abatan. Apabila j abatan yang sedang dianalisis baru,
normalnya, kuesioner dikirim kepada manajer yang akan mensupervisi
karyawan dalam jabatan baru tersebut. Sedangkan, jika jabatan yang sedang
dianalisis tersebut kosong, tetapi merupakan duplikat dari bagian lain dalam
organisasi maka kuesioner diselesaikan oleh pemegang jabatan pada jabatan
duplikatnya tersebut.
Kekurangan utama dari metode ini adalah adanya kemungkinan salah
interpretasi terhadap informasi baik oleh responden maupun analis j abatan.
Di samping itu, pengembangan kuesioner yang memakan waktu dan mahal.
Suatu variasi metode kuesioner yang populer adalah pemegang jabatan
menulis deskripsi jabatan yang senyatanya, serta disetujui oleh supervisi.
Keunggulan pendekatan ini adalah pemegang jabatan pada umumnya paling
banyak pengetahuannya tentang jabatan tersebut.
3. Observasi
Observasi merupakan salah satu metode analisis j abatan yang relatif
sederhana dan langsung bermanfaat, khususnya, jika jabatan-jabatan terutama
berisi akti vitas fisik yang dapat dilihat (contoh perakit, tenaga akunting). Di
sisi lain, metode ini umumnya tidak tepat jika jabatan yang dianalisis
membutuhkan banyak aktivitas pengukuran mental, seperti pengacara dan

perancang. Juga tidak bermanfaat jika karyawan terlibat dalam aktivitas
penting yang terjadi hanya secara insidental, seperti perawat yang menangani
keadaan darurat.
Metode ini dapat digunakan secara independen atau bersama dengan
metode analisis jabatan yang lain. Melalui observasi, person yang melakukan
analisis melakukan observasi kepada individu atau individu-individu yang
melaksanakan jabatan dan menghubungkannya dengan catatan-catatan
deskripsi pekerj aan. Informasi tersebut meliputi segala sesuatu, seperti apa
yang telah dikerjakan, bagaimana melakukan pekerjaan, berapa lama waktu
yang diperlukan, lingkungan kerjanya seperti apa, dan peralatan kerja apa
yang dipergunakan.
4. Catatan/Buku Harian Pemegang Jabatan

Catatan/buku harian adalah sebuah catatan yang ditulis oleh pemegang
jabatan mengenai kewajiban jabatan, frekuensi kewajiban dan kapan
kewajiban tersebut dipenuhi. Teknik ini mensyaratkan pemegang jabatan
untuk tetap mempertahankan catatanlbuku harian pada basis harian.
Sayangnya, setiap orang tidak cukup disiplin untuk mempertahankan
catatanlbuku harian semacam itu.
Jika catatan/buku harian dapat dipertahankan kemutakhirannya (up to
date), metode ini dapat memberikan informasi bagus tentang jabatan.
Catatanlbuku harian bermanfaat ketika mencoba menganalisis jabatan yang
sulit untuk diobservasi, seperti apa yang dilakukan insinyur, ilmuwan, dan
eksekutif senior.
G. TEKNIK ANALISIS JABATAN SECARA KUANTITATIF
1. Kuesioner Analisis Posisi (Position Analysis Questionnaire/ PAQ)

Kuesioner analisis posisi (PAQ) adalah kuesioner analisis jabatan yang
sangat terstruktur. P AQ itu sendiri diisi oleh analisis jabatan, yaitu orang
yang telah dikenalkan dengan j abatan tertentu untuk dianalisis. P A Q berisi
194 butir (items), yang masing-masing butir merepresentasikan elemen dasar
yang mungkin memainkan peranan penting dalam jabatan. Analis jabatan
memutuskan apakah tiap-tiap butir memainkan suatu peran pada jabatan dan,
jika ya, seberapa besar peran tersebut. Sebagai contoh, Gambar 3.2
menunjukkan bahwa "bahan tertulis" menerima nilai 4, menunjukkan bahwa
bahan tertulis (seperti, buku, laporan, dan catatan-catatan kantor) memainkan

peranan besar dalamjabatan itu.
Keunggulan P AQ adalah memberi skor kuantitatif atau profil suatu
jabatan dalam kaitannya bagaimana jabatan tersebut dinilai pada lima basis
aktivitas jabatan, yaitu 1) memiliki pembuatan keputusan/komunikasi/
tanggung jawab sosial; 2) melaksanakan aktivitas yang perlu keahlian;
3) aktif secara fisik; 4) mengoperasikan sarana/peralatan; 5) memproses
informasi. Dengan demikian, kekuatan senyatanya P AQ adalah di dalam
mengklasifikasi jabatan, dengan kata lain P AQ memberi skor kuantitatif
terhadap karakteristik tiap-tiap j abatan yang didasarkan pada kelima basis
aktivitas di atas. Hasil dari PAQ dapat digunakan untuk membandingkan
suatu j abatan, secara relatif, dengan j abatan lainnya dan dapat menentukan
level upah untuk tiap-tiap jabatan.
INPUT INFORMASI
Sumber Informasi J abatan TingkatPenggunaan
Nilailah tiap-tiap butir berikut ini dalam
hal sej auh mana butir tersebut \A Tidak diterapkan
digunakan oleh pekerj a sebagai suatu 1 Nominal/sangat jarang
sumber informasi dalam pelaksanaan 2 Kadang-kadang
jabatannya. 3 Moderat
4 Sungguh-sungguh
Sumber-Sumber Visual Informasi
5 Sangat substansial
Jabatan
No Nilai
1 4 Bahan-bahan tertulis (buku, laporan, catatan kantor,
artikel, instruksi jabatan, dsb.)
2 2 Bahan-bahan kuantitatif (grafik, rekening, spesifiksi,
tabel, dsb.)
3 1 Bahan-bahan gambar (gambar, cetak biru, diagram, peta,
film foto, film X-ray, gambar TV, dsb.)
4 1 Pola/berkaitan dengan rencana (template, stensil, pola,
dsb. Tidak termasuk yang telah disebutkan dalam no. 3 di
atas)
No Nilai
5 2 Peragaan visual (dials, gauges, lampu signal, jam,
speedometer, dsb.)
6 5 Alat pengukuran (penggaris, skala, pipet, termometer,
dsb. Tidak termasuk no.5)
7 4 Alat mekanis (mesin, kunci, onderdil, dsb.)
8 3 Bahan-bahan dalam proses (bahan mentah, bahan
penolong, dsb.)
9 4 Bahan tidak dalam proses
10 3 Ciri-ciri alam (lapangan, pekarangan, sampel geologi,
dsb.)
11 2 Segi lingkungan yang dibikin manusia (struktur,
bangunan, damjalan raya, jembatan, dsb.)
Gambar 3.2.
Bagian Halaman Lengkap Dari PAQ

2. Prosedur Departemen Tenaga Kerja (Department Of Labor/DOL

Procedure) atau Analisis Jabatan Fungsional (Functional Job
Analysis IF JA)
Analisis j abatan fungsional (FJ A) merupakan metode analisis j abatan
yang dikembangkan oleh Pelatihan dan Pelayanan Karyawan (USTES)
Departemen Tenaga Kerja Amerika Serikat (Byars dan Rue, 1997).Menurut
Dessler (2000), prosedur departemen tenaga kerja (DOL/FJA) bertujuan
memberikan suatu metode standar yang dengan metode tersebut jabatan yang
berbeda dapat dinilai, diklasifikasikan, dan dibandingkan secara kuantitatif.
Inti dari tipe analisis ini adalah menilai tiap-tiap jabatan dalam kaitannya
dengan apa yang dilakukan seorang karyawan berkenaan dengan data, orang
dan benda/barang. Prosedur dasarnya adalah sebagai berikut.
a. Harus dibuat suatu perbedaan yang fundamental antara apa yang harus
dilakukan oleh karyawan dan apa yang telah selesai dilakukan oleh
karyawan. Contoh, sopir bus, sebenarnya, tidak mengangkut penumpang,
sebaliknya mereka mengemudikan kendaraan dan mengumpulkan
bayaran.
b. Jabatan dilaksanakan dalam hubungannya dengan data, orang dan
benda/barang.
c. Dalam hubungannya dengan benda, karyawan menggambarkan sumber
daya fisik; dalam hubungannya dengan data, karyawan menggambarkan
sumber daya mental; dan dalam hubungannya dengan orang, karyawan
menggambarkan sumber daya interpersonal.
d. Semua jabatan membutuhkan karyawan dalam kaitannya dengan data,
orang dan benda dalam suatu taraf tertentu.
e. Walaupun perilaku karyawan dan tugas mereka dapat dideskripsikan
dalam banyak cara, namun hanya beberapa fungsi definitif yang terlibat.
Contoh, interaksi dengan mesin, melibatkan fungsi-fungsi: memberi
makan karyawan, merawat mesin, mengoperasikan mesin, dan
membayar karyawan. Walaupun masing-masing fungsi tersebut terjadi di
atas rentang kesulitan dan isi yang luas, akan tetapi secara dasar masing-
masing fungsi menggambarkan rentang relatif dangkal dan spesifik dari
kesamaan jenis dan tingkatan karakteristik dan kualifikasi karyawan.
f. Tingkat kesulitan diperlukan dalam rangka menghadapi data, orang, dan
benda yang hierarkis dan dapat direpresentasikan dengan skala ordinal.
Sebagaimana diilustrasikan dalam Tabel 3.1, seperangkat aktivitas dasar

(yang disebut fungsi pekerja) menjelaskan apa yang dilakukan oleh pekerja
berkenaan dengan data, orang dan benda. Berkenaan dengan data, misalnya,
fungsi dasar mencakup pensintesaan, pengkoordinasian, dan pengkopian.
Berkenaan dengan orang, fungsi dasar mencakup mentoring, negosiasi, dan
supervisi. Berkenaan dengan benda/barang, fungsi dasar mencakup
mentoring, merawat, dan menangani. Angka yang lebih rendah diasosiasikan
dengan fungsi yang semakin sulit. Contoh, mensintesakan data (0) lebih sulit
daripada menghimpun data (3). Setelah tingkat kesulitan j abatan selesai
dideskripsikan dengan menggunakan skema numerik tersebut, informasi
dapat dikombinasikan dengan suatu informasi umum untuk membandingkan
dan mengidentifikasi jabatan dengan menggunakan Kamus Titel Pekerjaan
(Dictionary of Occupational Title/DOT) pada Tabel 3.2. Jika jabatan yang
paling dekat dengan DOT ditemukan maka harus dilengkapi dengan deskripsi
j abatan yang dibuat setepat mungkin dengan spesifikasi j abatan yang sedang
dianalisis.
Perlu dicatat, bahwa tiap-tiap fungsi pekerja telah ditetapkan suatu level
kepentingan. Dengan demikian, koordinasi adalah 1 sedangkan mengkopi
adalah 5. Jika kita sedang menganalisis j abatan resepsionis atau klerek,
misalnya, kita dapat memberi label jabatan tersebut 5, 6, 7 yang
merepresentasikan bahwa berkenaan dengan data adalah mengkopi,
berkenaan dengan orang adalah berbicara dengan memberi isyarat, dan
berkenaan dengan benda adalah menangani. Di sisi lain, seorang pembantu di
rumah sakitjiwa akan diberi kode 1, 7, 5 dalam kaitannya dengan data, orang
dan benda. Dalam praktek, masing-masing tugas yang dilakukan oleh pekerja
akan dianalisis dalam hal data, orang dan benda. Selanjutnya kombinasi yang
tertinggi (katakan 4, 6, 5) akan digunakan untuk mengidentifikasi jabatan,
dan oleh karena ini merupakan level tertinggi maka pemegang jabatan
diharuskan mencapainya.
Tabel 3.1.
Tingkat Kesulitan Fungsi-Fungsi Pekerja Dalam FJA
Data Orang Benda

0 Mensintesa 0 Menasihati 0 Menyusun
1 Mengkoordinasi 1 Negosiasi 1 Bekerja dengan persis
2 Menganalisis 2 Menginstruksi 2 Mengontrol-mengoperasi-
3 Menghimpun 3 Mensupervisi kan
Data Orang Benda

4 Menghitung 4 Memindahkan 3 Mengoperasikan-menyetir
5 Mengkopi 5 Membujuk 4 Memanipulasi
6 Membanding- 6 Berbicara dengan isyarat 5 Merawat
kan 7 Melayani 6 feeding-offbearing
8 Melaksanakan instruksi mem- 7 Menangani
bantu
Sumber: lvancevich (1992); Byars dan Rue (1997); Bernardin dan Russell (1998);
Dessler (2000)
Tabel 3.2.
Sembilan Kategori Pekerjaan yang Digunakan DOT
1. Profesional, teknikal, dan manajerial

2. Klerikal dan penjual
3. Jasa (service)
4. Pertanian, perikanan, kehutanan, perhubungan
5. Pemrosesan (processing)
6. Perdagangan mesin
7. Pengadilan
8. Struktural
9. Serbaneka/serabutan
Pada Gambar 3.3, ringkasan yang dihasilkan dari prosedur DOL berisi
beberapa tipe informasi. Nama j abatan ditulis pertama kali. Juga daftar
industri di mana jabatan tersebut ditemukan dan kode klasifikasi industri
standar. Ada satu atau dua kalimat singkat tentang j abatan dan penilaian
fungsi pekerja untuk data, orang dan benda (dalam hal ini 5, 6, 2). Ini
menunjukkan bahwa dalam kaitannya dengan level kesulitan, diharapkan
untuk data adalah mengkopi, untuk orang adalah berbicara dengan isyarat,
dan untuk benda adalah mengkontrol operasi. Dengan demikian, akhirnya
orang yang dipersyaratkan oleh jabatan adalah spesifik (tertentu), misalnya,
dalam hal sifat dan temperamen.
SKEDUL ANALISIS JABATAN

1. Nama Jat:latan Pembuat Adonan Ro1
2~ Masuk dalam lndustrl Roti Panggar1 g
3 .: Kode Klasifikasi lndustrl 2051 Roti dan produk lain Baker.y
4 : URAIAN JABATAN l
~~~g~p~~~~!~~~ ~~~!~ p~~~~~p~~ ~~~~~ ~~~~~~p~~
ramuan sesua1 ~~~9~~ f~~~~!~ y~~g ~~~~h ~~p~~!
. . .. . . ... . . .. . . .. ...... .........
memerintah pekerja lainnya dalam peragian adonan roti, dar.
membuat lingkaran =lingkaran adonan ke dalam potongar1 =
potongan roti dengan pisau tanga11
5! PENILAIAN PELAKSANAAN PEKERJAPJ N
Fungsi Pekerja Data Orang Benda
5: 6 2
. . ·- - ·- -·
Lapangan Pekerjaar1 Memasak, Menyiapkan Makanar1
6.t P~N! ~A!AN ~!FAT p~~~R~A : (P!!~! q!~h ~~~!!~ :.

Bakat/kecerdasari
r emperamen·
Kesukaari
Tuntutan fisik.
Kondisi lingkungaln
Gambar 3.3.
Contoh Hasil Analisis Jabatan Fungsional
3. Kuesioner Deskripsi Posisi Manajemen (Management Position

Description Questionnaire!MPDQ)
MPDQ adalah kuesioner yang sangat terstruktur yang didisain
khususnya untuk menganalisis jabatan manajerial. Kuesioner tersebut berisi
208 butir pertanyaan yang berkaitan dengan tanggung jawab manajerial,
batasan-batasan, tuntutan, dan karakteristik posisi serbaneka lainnya. Ke-208
butir pertanyaan tersebut dikelompokkan ke dalam 13 kategori seperti
nampak pada Tabel 3.3. Sebagaimana pada PAQ, MPDQ meminta analis
untuk mengecek apakah masing-masing butir pertanyaan sudah layak/sesuai
dengan jabatan yang sedang dianalisis.
Tabel 3.3.
Kategori MPDQ
1. Perencanaan strategi produk, pemasaran dan keuangan

2. Koordinasi unit-unit dan personel organisasionallainnya
3. Kontrol bisnis internal
4. Tanggungjawab produk danjasa
5. Hubungan publik dan pelanggan
6. Konsultasi kernajuan
7. Otonorni tindakan
8. Persetujuan mengenai kornitrnen keuangan
9. Pelayanan staf
10. Supervisi
11. Kerurnitan dan stres
12. Tanggung jawab kernajuan keuangan
13. Tanggung jawab personel yang luas
Sumber: Byars dan Rue ( 1997)
H. MASALAH POTENSIAL PADA ANALISIS JABATAN
Dalarn analisis jabatan rnasalah tertentu dapat terjadi. Masalah tersebut

dapat berasal dari sifat dasar perilaku rnanusia dan yang lainnya berasal dari
sifat dasar proses analisis j abatan. Masalah yang paling sering dijurnpai
dalam kaitannya dengan analisis jabatan adalah: 1) hilangnya dukungan dari
rnanajernen puncak. Manajernen puncak minimal harus menginforrnasikan
kepada seluruh karyawan bahwa partisipasi penuh dan kejujuran rnereka
sangat penting untuk proses analisis jabatan. Pesan ini, sayangnya, yang
sering tidak terkornunikasi dengan baik dan 2) hanya alat dan surnber tunggal
yang digunakan untuk rnengumpulkan data. Ada banyak rnetode yang
terbukti baik untuk rnengurnpulkan data j abatan, narnun yang sering terj adi
adalah analisis jabatan tergantung hanya pada satu metode saja. Oleh karena
itu, perlu dibuat kornbinasi rnetode yang rnernungkinkan mernberikan data
yang lebih baik.
..
I
----
I ~
. · - --.
...._
•
·-
·
•
.... >!'
"!"
_.,.,
~
..
.
LA T I HAN
-----------------------------------------
Untuk rnernperdalarn pernaharnan Anda rnengenai materi di atas,

1) Jelaskan bahwa analisis jabatan dapat rnembantu organisasi dalam

penarikan dan penyeleksian karyawan!
2) Sebutkan langkah pokok pelaksanaan analisis jabatan rnenurut Bernardin
dan Russell!
3) Jelaskan mengenai pihak-pihak yang melaksanakan analisis jabatan!
1) Bahwa untuk dapat melakukan penarikan dengan baik maka harus

diketahui terlebih dahulu tugas dan kewajiban dari jabatan yang akan
diisi. Sedangkan untuk dapat menyelenggarakan proses seleksi dengan
baik perlu diketahui terlebih dahulu karakteristik orang yang akan
mengisi jabatan yang bersangkutan. Informasi mengenai tugas dan
kewajiban suatu j abatan serta informasi tentang karakteristik orang yang
dapat memegang jabatan tersebut akan diperoleh dari kegiatan analisis
jabatan, karena analisis jabatan adalah suatu prosedur untuk menentukan
tugas dan kewajiban suatu jabatan, serta karakteristik dari orang yang
dapat memegang jabatan terse but.
2) Menurut Bernardin dan Russell (1998), langkah pokok pelaksanaan
analisis jabatan meliputi, pertama menentukan tugas, aktivitas, perilaku
atau kewajiban utama yang harus dilaksanakan pada jabatan yang
bersangkutan. Selanjutnya, harus mengidentifikasi pengetahuan,
kemampuan, keahlian, dan karakteristik lainnya yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas.
3) Jika suatu organisasi memerlukan informasi analisis jabatan yang hanya
sesekali saja maka dia dapat mempekerjakan para analis jabatan yang
berasal dari luar secara temporer. Sebaliknya, jika informasi analisis
jabatan secara rutin diperlukan oleh suatu organisasi maka dia dapat
memiliki ahli analisis jabatan yang dipekerjakan secara penuh waktu
(full time), atau dapat menggunakan penyelia (supervisors), pemegang
jabatan atau kombinasi di antaranya untuk mengumpulkan informasi
analisis j abatan.
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Kegiatan Belajar 1 dari Modul 3 ini membahas mengenai analisis

jabatan. Sebagaimana kita ketahui bahwa analisis jabatan merupakan
dasar bagi sebagian besar aktivitas manajemen sumber daya manusia,
karena informasi yang diperoleh dari analisis j abatan akan digunakan
untuk, misalnya, penarikan, seleksi, pengupahan, dan pelatihan. Ada
beberapa istilah yang perlu dipahami berkaitan dengan analisis j abatan
untuk menghindari timbulnya kerancuan dan salah interpretasi. Beberapa

istilah tersebut, seperti elemen, tugas, posisi, j abatan, dan pekerj aan.
Pengertian analisis jabatan juga dibahas dalam kegiatan belajar ini
untuk memberikan landasan konseptual mengenai analisis jabatan.
Beberapa pengertian analisis jabatan dari para ahli telah diberikan,
namun secara umum dikatakan di sini bahwa analisis jabatan adalah
prosedur menentukan tugas dan kewajiban suatu posisi serta
karakteristik orang yang dapat memegang posisi tersebut.
Kegiatan Belajar 1 ini juga menjelaskan mengenai siapa yang harus
melaksanakan analisis jabatan serta langkah-langkah dalam
melaksanakan analisis jabatan. Beberapa pendapat para ahli tentang
langkah-langkah analisis jabatan telah dikutipkan di sini, seperti
Ivancevich, Bernardin dan Russell serta Dessler.
Pembahasan selanjutnya, adalah menjelaskan tentang metode
pengumpulan data serta teknik analisis secara kuantitatif. Akhirnya,
Kegiatan Belajar 1 ini ditutup dengan mengemukakan tentang masalah
potensial yang sering muncul dalam kegiatan analisis jabatan.
TES FDRMATIF 1

1) Serangkaian unsur pekerjaan yang terkoordinasikan dan terkelompokkan
yang digunakan untuk menghasilkan output disebut ....
A. tugas
B. posisi
C. jabatan
D. pekerj aan
2) Dengan melakukan analisis jabatan maka akan dapat ditentukan ....

A. tingkat kinerja karyawan
B. tingkat kepuasan karyawan
C. budaya kerja karyawan
D. karakteristik karyawan
3) Tujuan analisis jabatan memberi informasi yang diperlukan untuk

mengorganisasi pekerj aan agar ....
A. pimpinan dapat bekerj a lebih efektif
B. efisiensi menggunakan sumber daya manusia
C. karyawan menjadi produktif dan puas
D. organisasi dapat tetap bersaing
4) Menurut lvancevich, langkah kedua dalam analisis jabatan adalah

mendorong keterlibatan analis dalam penentuan bagaimana ....
A. kesesuaian an tara jabatan dengan keseluruhan organisasi
B. informasi analisis dan disain j abatan akan digunakan
C. tugas, aktivitas, perilaku dan kewajiban utama harus dilaksanakan
D. pengetahuan, kemampuan, keahlian, dan karakteristik karyawan
dapat diidentifikasi
5) W awancara kelompok, dalam rangka mengumpulkan informasi analisis

j abatan, digunakan apabila ....
A. wawancara individu sulit dilakukan
B. ada sejurnlah besar karyawan melakukan pekerjaan yang berbeda
C. ada sejurnlah besar karyawan melakukan pekerjaan yang sama
D. banyak kelompok-kelompok informal dalam organisasi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Deskripsi, Spesifikasi, dan Disain Jabatan
A. PENDAHULUAN
Pada Kegiatan Belajar 1, kita telah membicarakan secara panjang-lebar

beberapa hal yang berkaitan dengan analisis j abatan, seperti pengertian
analisis jabatan, langkah-langkah analisis jabatan, pelaksana analisis jabatan,
metode pengumpulan data dan teknik analisis kuantitatif serta beberapa
permasalahan yang mungkin muncul dalam analisis jabatan.
Pada Kegiatan Belajar 2 ini, kita masih melanjutkan membahas masalah
analisis j abatan dengan subtopik bahasan mengenai produk (hasil) dari
analisis jabatan dan unsur-unsur dinamika dari analisis jabatan.
Sebagaimana telah dikemukakan pada pembahasan sebelumnya, analisis
jabatan merupakan prosedur menentukan tugas dan kewajiban suatu jabatan
serta karakteristik orang yang dapat memegang jabatan tersebut. Analisis ini
akan menghasilkan banyak produk, namun yang paling sering dan umum
digunakan adalah deskripsi j abatan dan spesifikasi j abatan.
Deskripsi jabatan memusatkan perhatian pada upaya pendeskripsian
jabatan sebagaimana yang sedang dilaksanakan pada saat ini. Secara tertulis,
deskripsi jabatan menjelaskan apa yang dinamakan jabatan, apa yang harus
dilakukan, kapan harus dilakukan, dan bagaimana melakukannya. Meskipun
format deskripsi j abatan agak bervariasi, namun sebagian besar deskripsi
jabatan berisi bagian-bagian yang mencakup: nama jabatan, rangkuman
singkat deskripsi jabatan, daftar kewajiban dan tanggung jawab jabatan, dan
penjelasan mengenai hubungan organisasional berkaitan dengan jabatan.
Spesifikasi j abatan memusatkan perhatian pada karakteristik yang
diperlukan untuk melaksanakan jabatan. Spesifikasi jabatan menguraikan
tentang kualifikasi kompetensi, pendidikan, dan pengalaman yang harus
dimiliki oleh pemegang jabatan untuk melaksanakan jabatan.
Terdapat suatu masalah yang harus diperhatikan oleh organisasi
berkaitan dengan deskripsi jabatan ini. Menurut Byars dan Rue (1997),
masalah potensial yang berkaitan dengan deskripsi jabatan adalah akan cepat
menjadi usang (ketinggalan zaman = out of date). Ini disebabkan karena
organisasi seringkali tidak melakukan penyesuaian-penyesuaian terhadap
perubahan-perubahan yang terjadi dalam jabatan. Keengganan untuk
melakukan penyesuaian tersebut, karena adanya suatu pandangan bahwa

j abatan adalah suatu hal yang statis dan stabil. Padahal, menurut N oe, et al.
(2000), dalam kenyataannya jabatan cenderung untuk berubah dan
berkembang sepanjang waktu. Oleh karena itu, proses analisis jabatan juga
harus memperkirakan perubahan di dalam sifat dasar jabatan. Hal ini
merupakan tantangan bagi organisasi di masa mendatang. Organisasi tidak
boleh menggunakan pendekatan analisis jabatan secara pasif, karena berbagai
bentuk perubahan nyata-nyata membutuhkan pendekatan yang aktif seperti
pendisainan jabatan, yaitu suatu upaya untuk menghadapi adanya perubahan-
perubahan di dalam jabatan. Disain jabatan ini merupakan subtopik bahasan
yang akan kita bahas pada sesi berikut ini. Namun sebelum membahas disain
jabatan, akan kita bahas terlebih dahulu mengenai deskripsi jabatan dan
spesifikasi j abatan, yang merupakan produk utama dari analisis j abatan.
B. DESKRIPSI JABATAN
Deskripsi j abatan adalah suatu pernyataan tertulis tentang apa yang

senyatanya dilakukan oleh pemegang jabatan, bagaimana melakukannya, dan
dalam kondisi seperti apa j abatan tersebut dilaksanakan. Informasi ini pada
gilirannya akan digunakan untuk menulis spesifikasi jabatan, yaitu daftar
pengetahuan, kemampuan, dan keahlian yang dibutuhkan untuk
melaksanakan jabatan secara memuaskan.
Pada dasarnya tidak ada format baku yang harus digunakan dalam
menulis deskripsi jabatan. Namun menurut Dessler (2000), deskripsi jabatan
pada umumnya berisi bagian-bagian:
1. identifikasi jabatan;
2. ringkasanjabatan;
3. tanggung jawab dan kewajiban;
4. wewenang pemegang jabatan;
5. standar kinerja;
6. kondisi kerj a;
7. spesifikasi jabatan.
1. Identifikasi Jabatan (Job Identification)

Bagian identifikasi jabatan berisi beberapa tipe informasi, di antaranya:
nama (title) jabatan, merupakan tipe informasi yang menyebut secara spesifik
judul jabatan, seperti supervisi operasi pemrosesan data, manajer pemasaran,
atau klerek kontrol persediaan. Nama dan deskripsi j abatan harus

dipertahankan kekiniannya dan Kamus tentang nama-nama jabatan yang
diterbitkan pemerintah, misalnya, dapat dimanfaatkan untuk tujuan ini. Tipe
informasi berikutnya adalah status jabatan. Bagian ini memungkinkan untuk
mengidentifikasi secara cepat tentang status j abatan tersebut bebas a tau tidak
bebas, misalnya, dari peraturan lembur atau persyaratan upah minimum.
Informasi tentang tanggal dan "disiapkan oleh siapa" menunjukkan tanggal
kapan deskripsi j abatan sesungguhnya ditulis dan siapa orang yang
menulisnya. Di samping itu ada juga ruang/bagian yang menunjukkan pihak
yang memberikan persetujuan terhadap deskripsi tersebut.
2. Ringkasan Jabatan (Job Summary)

Ringkasan jabatan harus menguraikan sifat dasar jabatan secara umum,
yang hanya mendaftar fungsi dan aktivitas utamanya saja. Dengan demikian,
ringkasan jabatan manajer pemasaran, misalnya, adalah merencanakan,
mengarahkan, dan mengkoordinasi produk dan/atau jasa organisasi. Untuk
manajer material adalah, manajer material melakukan pembelian secara
ekonomis, mengatur penyampaian dari gudang dan mendistribusikan seluruh
material yang diperlukan bagian produksi. Sedangkan untuk j abatan supervisi
persuratan adalah, supervisi persuratan menerima, menyortir, dan
menyampaikan semua surat yang datang dengan layak dan menangani semua
surat keluar termasuk keakuratan dan ketepatan waktu pengeposan surat
tersebut.
3. Tanggung Jawab dan Kewajiban (Responsibilities and Duties)

Bagian ini mengemukakan suatu daftar tanggung jawab dan kewajiban
utama jabatan. Setiap kewajiban utama jabatan harus didaftar secara terpisah
dan dijelaskan dalam beberapa kalimat. Kewajiban tersebut termasuk,
misalnya "mengokohkan sasaran pemasaran untuk menjamin adanya segmen
pasar tertentu", "mengembangkan dan melaksanakan perencanaan dan
program pemasaran", "berkomunikasi dengan agen advertensi di luar",
"mengembangkan dan merekomendasi strategi harga". Tipikal kewajiban
untuk jabatan-jabatan lainnya dapat juga termasuk, memelihara persediaan
yang seimbang dan terkontrol, membuat pembukuan rekening yang harus
dibayar secara akurat, memelihara variasi harga pembelian yang
menguntungkan, dan sebagainya.
Kita dapat menggunakan Kamus nama-nama pekerjaan yang diterbitkan

oleh pemerintah untuk membuat butir-butir kewajiban dan tanggung jawab
j abatan tersebut.
Bagian ini juga harus mendefinisikan batasan wewenang pemegang
jabatan termasuk wewenang pengambilan keputusan, pensupervisian
langsung dari personel yang lain, dan batasan anggaran. Sebagai contoh,
pemegang jabatan dapat memiliki kewenangan untuk menyetujui permintaan
pembelian hingga Rp50.000.000,00, memberi izin untuk tidak masuk kantor,
pemberian sanksi kepada karyawan, merekomendasikan kenaikan upah,
menyeleksi dan mengangkat karyawan baru.
4. Standar Kinerja (Standards of Performance)

Beberapa deskripsi jabatan berisi bagian standar kinerja. Bagian ini
menyatakan mengenai standar yang diharapkan untuk dicapai oleh karyawan
menurut masing-masing kewajiban dan tanggung jawab utama deskripsi
j abatan. Sebagai contoh adalah sebagai berikut.
Tugas: Membukukan perkiraan hutang secara akurat
a. semua faktur yang telah diterima dibukukan pada hari kerja yang sama;
b. semua faktur dikirimkan kepada manajer departemen yang sesuai untuk
dimintakan persetujuan kurang dari satu hari;
c. rata-rata kurang dari tiga kali terjadi kesalahan pembukuan dalam
sebulan.
Tugas: Memenuhi skedul produksi harian

a. kelompok kerja menghasilkan tidak kurang dari 500 unit per hari kerja;
b. rata-rata tidak lebih dari 2% unit yang ditolak oleh unit kerja berikutnya;
c. pekerjaan diselesaikan tidak lebih dari 3% dengan kerja lembur.
5. Kondisi Kerja dan Lingkungan Fisik

Deskripsi jabatan dapat juga menggambarkan kondisi kerja umum yang
terlibat dalam jabatan tersebut, seperti tingkat kebisingan, kondisi yang
membahayakan, atau derajat suhu udara.
6. Petunjuk Deskripsi Jabatan

Berikut adalah petunjuk final untuk menulis deskripsi jabatan:
a. buatlah sesuatu secara jelas. Deskripsi jabatan harus berisi secara

lengkap posisi kerja sedemikian rupa sehingga kewajiban akan kelihatan
jelas tanpa harus mengacu pada deskripsi jabatan yang lain;
b. skope yang menunjukkan kewenangan. Di dalam mendefinisikan posisi,
tunjukkan secara pasti mengenai skope dan sifat dasar pekerjaan dengan
menggunakan frase (bagian kalimat), seperti "untuk departemen" atau
"sebagaimana ditentukan oleh manajer", termasuk di dalamnya adalah
hubungan-hubungan yang penting;
c. buatlah spesifik. Pilihlah kata-kata yang paling spesifik untuk
menunjukkan: 1) jenis pekerjaan, 2) tingkat kerumitan, 3) tingkat
keahlian yang dipersyaratkan, 4) sejauh mana masalah telah
distandarisasikan, 5) seberapa luas tanggung jawab pekerja untuk
masing-masing fase pekerjaan, dan 6) tingkat dan tipe akuntabilitas;
d. gunakan kata kerj a, seperti menganalisis, mengumpulkan, merakit,
merencanakan, memikirkan, menyimpulkan, menyampaikan,
memelihara, mensupervisi, dan merekomendasi
e. posisi pada level yang lebih rendah umumnya memiliki kewenangan dan
tugas yang paling detail, sedangkan level posisi yang lebih tinggi
berhubungan dengan aspek yang lebih luas;
f. buatlah secara singkat. Pernyataan yang pendek dan akurat umumnya
menghasilkan tujuan yang terbagus;
g. periksalah kembali apakah deskripsi telah dipenuhi dengan persyaratan
dasar dengan menggunakan pertanyaan seperti, "Akankah pegawai baru
memahami j abatan j ika dia membaca deskripsi j abatan ?".
C. SPESIFIKASI JABATAN
Sebagaimana telah disinggung pada bagian sebelumnya, spesifikasi

jabatan merupakan basil dari deskripsi jabatan. Spesifikasi jabatan menjawab
pertanyaan "sifat dan pengalaman apa yang harus dimiliki oleh seseorang
untuk dapat melakukan jabatan ini dengan baik?". Hal ini menunjukkan
orang seperti apa yang harus direkrut dan kualitas orang yang seperti apa
yang harus dites. Apakah mereka harus memiliki kualifikasi pendidikan,
misalnya, Dr, MM, M.Si, MBA, atau mereka harus memiliki sertifikat bahasa
asing, akuntan, atau surat-surat keterangan lainnya yang menunjukkan
kualitas seseorang. Spesifikasi jabatan dapat menjadi bagian yang terpisah
dari deskripsi jabatan atau terpisah dari keseluruhan dokumen.
Dessler (2000), membedakan antara spesifikasi untuk karyawan yang

terlatih dan yang tidak terlatih. Menurut Dessler (2000), menulis spesifikasi
jabatan untuk karyawan terlatih (trained people) relatif terbuka. Sebagai
contoh, misalnya kita ingin mengisi suatu posisi pemegang buku yang
terlatih. Dalam kasus ini maka spesifikasi jabatan yang akan kita susun
sebagian besar berfokus pada sifat, seperti berapa lama pengalaman
sebelumnya, kualitas pelatihan yang relevan, dan kinerj a j abatan sebelumnya.
Dengan demikian, kita tidak terlalu sulit untuk menentukan persyaratan
dalam penempatan orang yang telah terlatih pada suatu jabatan.
Persoalan akan menjadi lebih rumit, jika kita ingin mengisi jabatan
dengan orang yang tidak terlatih (untrained people). Di sini kita harus
menentukan kualitas seseorang, seperti sifat fisik, kepribadian, kesukaan,
atau keahlian yang berkaitan dengan pancaindera lainnya, yang
mengisyaratkan suatu potensi untuk melaksanakan jabatan atau potensi untuk
dilatih pada jabatan yang bersangkutan. Sebagai contoh, suatu jabatan
memerlukan manipulasi terinci dalam perakitan komponen-komponen radio
pada circuit board. Di sini kita harus tabu pasti bahwa seseorang memiliki
skor yang tinggi pada keterampilan tangan. Untuk melakukan identifikasi
orang yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut dapat dilakukan melalui suatu
pendekatanjudgemental subjektif atau melalui analisis statistik.
1. Spesifikasi Jabatan Berdasarkan pada Judgment

Pendekatan judgment didasarkan pada estimasi terhadap latar belakang
pendidikan seseorang, contohnya seperti supervisor dan manajer sumber daya
manusia. Prosedur dasarnya adalah dengan bertanya tentang "apa yang akan
diperoleh dari latar belakang seseorang berkaitan dengan pendidikan,
kecerdasan, pelatihan, dan seterusnya untuk pelaksanaan j abatan dengan
baik?".
Contoh seperti di Amerika Serikat, dalam menentukan suatu jabatan,
perusahaan memanfaatkan Kamus nama-nama pekerjaan. Untuk jabatan-
jabatan yang ada dalam kamus tersebut, para analis jabatan telah membuat
judgment (keputusan/pertimbangan) berkenaan dengan masing-masing
persyaratan jabatan seseorang. Masing-masing persyaratan atau sifat
seseorang tersebut telah dinilai dan ditetapkan hurufnya sebagai berikut. G
(kecakapan), V (verbal), N (numerikal), S (berkenaan dengan tempat), P
(persepsi), Q (persepsi klerikal), K (koordinasi motorik), F (kecekatan
tangan), M (kecekatan manual), E (koordinasi mata-tangan-kaki), dan C
(diskriminasi warna). Penilaian (rating) mencerminkan jumlah masing-

masing sifat dan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang dengan level
kinerj a berbeda yang saat ini bekerj a pada j abatan, berdasarkan pada
keputusan/pertimbangan para ahli. Persyaratan atau sifat seseorang tersebut
juga telah dinilai pada sejauh mana jabatan terlibat dalam menghadapi data,
orang, dan benda. Sebagai contoh, seorang akuntan akan dinilai tinggi pada
data; dan seorang mekanik dinilai lebih tinggi pada benda.
2. Analisis Jabatan Didasarkan pada Analisis secara Statistik

Suatu spesifikasi jabatan yang didasarkan pada analisis secara statistik
merupakan pendekatan yang lebih dapat dipertahankan, namun lebih sulit
dalam pelaksanaannya. Secara dasar, tujuannya adalah untuk menentukan
secara statistik hubungan antara 1) sejumlah prediktor atau sifat manusia,
seperti tinggi badan, kecakapan, atau kecekatan jari dan 2) sejumlah indikator
atau kriterium keefektifan jabatan, seperti kinerja sebagaimana dinilai oleh
supervisor. Ada lima tahapan prosedur, yaitu (1) menganalisis jabatan dan
memutuskan bagaimana mengukur kinerja jabatan, (2) memilih sifat-sifat
personalia yang di yakini dapat untuk memprediksi keberhasilan kinerj a, (3)
mengetes calon mengenai sifat-sifat tersebut, (4) mengukur kinerja jabatan
kandidat tersebut pada waktu berikutnya, dan (5) menganalisis secara statistik
hubungan antara sifat manusia dan kinerj a j abatan.
D. DISAIN JABATAN
Menurut Byars dan Rue (1997), disain jabatan adalah proses

penstrukturan pekerj aan dan pendisainan akti vitas pekerj aan yang spesifik
dari seorang individu atau sekelompok individu untuk mencapai tujuan
organisasional tertentu. Pendisainan suatu jabatan meliputi pembuatan
keputusan, seperti untuk siapa, apa, di mana, kapan, mengapa, dan bagaimana
j abatan akan dilaksanakan.
Selanjutnya Byars dan Rue (1997), menyatakan bahwa proses disain
jabatan secara umum dapat dibagi dalam tiga fase:
1. Spesifikasi tug as indi vidu: kenapa tug as yang berbeda harus
dilaksanakan?
2. Spesifikasi metode pelaksanaan masing-masing tugas: khususnya,
bagairnana masing-masing tugas akan dilaksanakan?
3. Kombinasi tugas individu dalam jabatan khusus untuk diserahkan

kepada individu: bagaimana tugas-tugas yang berbeda akan
dikelompokkan untuk membentuk j abatan?
Fase 1 dan 3 menentukan isi jabatan, sedangkan fase 2 mengindikasikan

mengenai, bagaimana j abatan tersebut dilaksanakan secara tepat dan akurat.
Secara keseluruhan tujuan disain jabatan adalah mengembangkan pembagian
kerja yang sesuai dengan tuntutan organisasi dan teknologi, serta dapat yang
memberikan kepuasan terhadap kebutuhan personel dan individu pemegang
jabatan. Artinya, keberhasilan disain jabatan adalah untuk menyeimbangkan
tuntutan organisasi dan kebutuhan individu pemegang jabatan.
Disain j abatan dilakukan setelah dilaksanakannya deskripsi j abatan
secara baik dan tersedianya spesifikasi jabatan. Informasi yang diperoleh dari
deskripsi j abatan dan spesifikasi j abatan sangat bermanfaat untuk
penstrukturan elemen-elemen jabatan, kewajiban, dan tugas dalam suatu cara
yang akan membantu untuk mencapai kinerja dan kepuasan yang optimal.
Menurut lvancevich (1992), perspektif pada disain pekerjaan dapat
diklasifikasikan dalam empat kategori utama, yaitu pendekatan
motoriklperseptual, pendekatan biologis, pendekatan mekanistik, dan
pendekatan motivasional. Baik pendekatan motorik/perseptual maupun
pendekatan biologis memiliki akar pada rekayasa faktor-faktor manusia.
Fokus utamanya pada integrasi sistem mesin-manusia, seperti menekankan
pada disain peralatan dan kesesuaian yang layak antara mesin dan
operatornya. Sedangkan pendekatan mekanistik dan pendekatan motivasional
lebih jelas menyoroti keseimbangan yang potensial yang selalu harus dibuat
oleh organisasi ketika membuat keputusan disain j abatan. Pendekatan
mekanistik telah dicontohkan dengan sangat bagus dengan manajemen
saintifiknya Taylor dan pendekatan motivasional dengan pengayaanjabatan.
1. Pendekatan Mekanistik
Disain jabatan telah menjadi isu sentral dalam model manajemen
saintifiknya Taylor. Disain jabatan Taylor merupakan contoh yang sangat
bagus untuk pendekatan rasional. Dalam disain menunjukkan bagaimana
perspektif disain jabatan tertentu berfokus lebih berat pada produktivitas
daripada kepuasan.
Karya Taylor dan prinsip-prinsip manajemen ilmiah (scientific
management) telah mengawali suatu perhatian yang besar dalam studi
struktur jabatan secara sistematis. Tekanannya secara jelas pada

penstrukturan jabatan, agar mereka dapat memerinci ke dalam tugas-tugas
yang sederhana dan berulang. Artinya, dengan sekali belajar maka tugas-
tugas tersebut dapat dikerj akan dengan cepat dan efisien. Sampai saat ini
prinsip-prinsip manajemen ilmiah Taylor tersebut masih sangat relevan,
diantaranya rekomendasi mengenai:
a. pekerjaan harus dikaji secara ilmiah (contohnya adalah apa yang
diusahakan melalui analisis jabatan);
b. pekerj aan harus diatur sedemikian rupa, sehingga pekerj a dapat bekerj a
dengan efisien;
c. pekerj a yang dipilih untuk bekerj a harus cocok dengan tuntutan j abatan
(deskripsi dan spesifikasi jabatan yang digunakan dalam rekrutmen dan
seleksi harus dapat mencapai ini);
d. karyawan harus dilatih untuk melaksanakan jabatan;
e. kompensasi dalam bentuk uang harus terikat langsung dengan kinerja
dan harus digunakan sebagai dasar pemberian penghargaan (mereward)
atas kinerj a karyawan.
Meskipun pendekatan manajemen ilmiah telah dianggap dapat

meningkatkan kinerja organisasional, namun riset akhir-akhir ini menemukan
bahwa pengulangan dalam bekerja sangat terspesialisasi dapat
mengakibatkan ketidakpuasan karyawan. Dengan demikian, keuntungan
dalam efisiensi yang ditawarkan oleh manajemen ilmiah diimbangi oleh
kerugian dalam ketidakpuasan dan tingkat absensi serta perputaran karyawan
yang lebih tinggi.
Suatu strategi untuk mengatasi beberapa masalah yang berkaitan dengan
disain jabatan yang didasarkan pada manajemen ilmiah difokuskan pada
perluasan jabatan (job enlargement). Perluasan jabatan berusaha untuk
meningkatkan kepuasan kerja karyawan dengan memberi variasi yang lebih
besar terhadap hal-hal yang harus dikerjakan. Ekspansi pekerjaan, misalnya,
disarankan untuk horizontal karena dengan demikian, karyawan tidak
menerima tambahan tanggung jawab dan wewenang dalam pengambilan
keputusan. Sebaliknya, mereka hanya dibenarkan mengerjakan jumlah tugas
yang lebih besar.
3.34 MANA..JEMEN SUMBER DAYA MANUSIA e
2. Pendekatan Motivasional
Gagasan tentang peningkatan kepuasan kebutuhan karyawan sebagai
cara pendisainan j abatan berasal dari teori moti vasi kerj a dua faktor Frederick
Herzberg. Ide dasarnya adalah karyawan akan termotivasi oleh jabatan yang
meningkatkan rasa harga diri mereka. U saha peningkatan kepuasan
kebutuhan karyawan dalam kaitannya dengan pendisainan jabatan dapat
dilakukan melalui pengayaan jabatan. Pengayaan jabatan (job enrichment),
adalah berusaha untuk mendisain jabatan dalam rangka membantu
pemegang jabatan memuaskan kebutuhan mereka untuk tumbuh, dikenal, dan
memperoleh tanggung jawab. Pengayaan jabatan berbeda dengan perluasan
jabatan (job enlargement). Pada pengayaan jabatan, jabatan diperluas secara
vertikal; karyawan diberi tanggung jawab yang sebelumnya merupakan
tanggung jawab jabatan supervisor.
·.·~
.- .!
·- .
_ .· · . ;
,· - .. _ ...,.,
-~
LATIHAN
---------------------
•
-·---~ ~ .

kerjakanlah latihan berikut!
1) Jelaskan apa yang dimaksudkan dengan deskripsi jabatan dan apa

bedanya dengan spesifikasi jabatan!
2) J elaskan perbedaan antara spesifikasi j abatan untuk karyawan terlatih
dan yang tidak terlatih!
3) Mengapa disain pekerjaan menjadi hal yang penting dalam dinamika
organisasi?
1) Deskripsi j abatan adalah suatu pernyataan tertulis tentang apa yang

senyatanya dilakukan oleh pemegang jabatan, bagaimana melakukannya,
dan dalam kondisi seperti apa j abatan tersebut dilaksanakan. Informasi
ini pada gilirannya akan digunakan untuk menulis spesifikasi j abatan,
yaitu daftar pengetahuan, kemampuan, dan keahlian yang dibutuhkan
untuk melaksanakan jabatan secara memuaskan. Perbedaan antara
deskripsi jabatan dengan spesifikasi jabatan adalah, deskripsi jabatan
memusatkan perhatian pada upaya pendeskripsian jabatan sebagaimana
j abatan yang sedang dilaksanakan saat ini. Sedangkan, spesifikasi

jabatan memusatkan perhatian pada karakteristik yang diperlukan untuk
melaksanakan jabatan. Spesifikasi jabatan menguraikan tentang
kualifikasi kompetensi, pendidikan, dan pengalaman yang harus dimiliki
oleh pemegang jabatan untuk melaksanakan jabatan secara sukses.
Secara tertulis, deskripsi jabatan menjelaskan apa yang dinamakan
j abatan, apa yang harus dilakukan, kapan harus dilakukan, dan
bagaimana cara melakukannya. Deskripsi jabatan pada umumnya berisi
bagian-bagian yang mencakup: nama jabatan, rangkuman singkat
deskripsi jabatan, daftar kewajiban dan tanggung jawab jabatan, dan
penjelasan mengenai hubungan organisasional berkaitan dengan jabatan.
2) Menurut Dessler, menulis spesifikasi jabatan untuk karyawan terlatih
relatif lebih mudah karena lebih terbuka, dan langsung dapat dikaitkan
dengan pelatihan atau pengalaman kerja di masa lalu. Sedangkan untuk
karyawan yang tidak terlatih, kita harus menentukan ukuran kualitas
seseorang (karena mereka belum memiliki kualifikasi yang mudah
diukur sebelumnya). Sebagai contoh, untuk karyawan terlatih spesifikasi
j abatan dapat disusun dengan berfokus pad a sifat atau karakteristik
pelatihan atau pengalamannya, seperti lama pengalaman yang mereka
miliki, kualitas pelatihan yang relevan, dan seterusnya. Sedangkan untuk
karyawan tidak terlatih, spesifikasi jabatan didasarkan pada kualitas yang
harus kita tentukan, seperti sifat fisik, kepribadian, preferensi, dan
keahlian lain yang berkaitan dengan pancaindera yang mengisyaratkan
potensi untuk melaksanakan j abatan atau untuk dilatih.
3) Organisasi pada dasarnya sesuatu yang dinamis, karena organisasi
seringkali melakukan penyesuaian-penyesuaian terhadap perubahan yang
terjadi dalam jabatan. Menurut Noe dan kawan-kawan, dalam
kenyataannya jabatan cenderung untuk berubah dan berkembang
sepanjang waktu. Oleh karena itu, organisasi tidak boleh menggunakan
pendekatan analisis j abatan secara pasif, karen a berbagai bentuk
perubahan membutuhkan pendekatan aktif, seperti disain jabatan.
RANG KUMA N;__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Kegiatan Belajar 2 menjelaskan mengenai produk (hasil) utama dari

analisis jabatan, yaitu deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Deskripsi
jabatan adalah suatu pernyataan tertulis tentang apa yang senyatanya
dilakukan oleh pemegang jabatan, bagaimana melakukannya, dan dalam
kondisi seperti apa jabatan tersebut dilaksanakan. Informasi ini pada
gilirannya akan digunakan untuk menulis spesifikasi jabatan, yaitu daftar
pengetahuan, kemampuan, dan keahlian yang dibutuhkan untuk
melaksanakan jabatan secara memuaskan. Di samping itu, pada Kegiatan
Belajar 2 ini juga menjelaskan tentang aspek dinamis dalam analisis
jabatan guna menghadapi adanya perubahan-perubahan dalam jabatan.
Aspek dinamis tersebut yaitu disain jabatan. Disain jabatan dilakukan
setelah dilaksanakan deskripsi jabatan secara baik dan tersedianya
spesifikasi jabatan. Disain jabatan adalah proses penstrukturan pekerjaan
dan pendisainan akti vitas pekerj aan yang spesifik dari seorang indi vidu
atau sekelompok individu untuk mencapai tujuan organisasional tertentu.
Pendisainan j abatan meliputi pembuatan keputusan, seperti untuk siapa,
apa, di mana, kapan, mengapa, dan bagaimana jabatan akan
dilaksanakan.
TES FDRMATIF 2
Pilihlah satu j awaban yang paling tepat!

1) Untuk mengetahui kompetensi, pendidikan dan pengalaman calon
pemegang jabatan, perlu dilakukan ....
A. spesifikasi j abatan
B. spesialisasi j abatan
C. evaluasi j abatan
D. deskripsi j abatan
2) Pemyataan tertulis tentang apa yang senyatanya dilakukan oleh

pemegang jabatan, bagaimana melakukannya dan dalam kondisi apa
j abatan dilaksanakan, adalah definisi dari ....
A. spesifikasi j abatan
B. analisis j abatan
C. deskripsi j abatan
D. evaluasi jabatan
3) Identifikasi j abatan berisi beberapa tipe informasi, di antaranya

adalah ....
A. ringkasan j abatan
B. status jabatan
C. standar kinerja
D. kondisi kerj a
4) Dibanding dengan spesifikasi untuk karyawan tidak terlatih maka

spesifikasi untuk karyawan terlatih lebih ....
A. rumit
B. tertutup
C. terbuka
D. kompleks
5) Menurut Byars dan Rue, salah satu fase proses disain j abatan secara
umum adalah ....
A. spesifikasi tugas individu
B. spesifikasi tugas kelompok
C. identifikasi jabatan
D. spesifikasi j abatan
Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif2 yang


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Perencanaan Sumber Daya Manusia
A. PENDAHULUAN
Pada Kegiatan Belajar 1 dan 2, kita telah belajar mengenai analisis

jabatan yang menghasilkan produk utama, yaitu deskripsi jabatan dan
spesifikasi jabatan. Secara tertulis, deskripsi jabatan menjelaskan apa yang
dinamakan jabatan, apa yang harus dilakukan, kapan harus dilakukan, dan
bagaimana melakukannya. Sedangkan, spesifikasi jabatan menguraikan
tentang kualifikasi kompetensi, pendidikan, dan pengalaman yang harus
dimiliki oleh pemegang jabatan untuk melaksanakan jabatan. Selanjutnya,
pada Kegiatan Belajar 3 ini kita akan belajar mengenai perencanaan sumber
daya manusia. Dengan kata lain, setelah mengetahui jabatan apa yang harus
diisi dan siapa yang pantas (sesuai kualifikasinya) mengisinya, langkah
berikutnya adalah merencanakan kebutuhan tenaga kerjanya (human
resource planning).
Menurut Fisher, et al. (1990), perencanaan sumber daya merupakan
suatu proses, di mana organisasi mengantisipasi kebutuhan karyawan di masa
mendatang, dan program-program untuk menjamin tersedianya karyawan
secara tepat baik jumlah maupun jenisnya ketika diperlukan. Dalam
pengertian yang sama Ivancevich (1992), mendefinisikan perencanaan
sumber daya manusia sebagai berikut. Perencanaan sumber daya manusia
adalah proses yang digunakan (oleh suatu organisasi) untuk menentukan
jumlah dan tipe karyawan untuk direkrut ke dalam organisasi, atau yang akan
dihapus dari dalam organisasi. Kedua definisi tersebut mengisyaratkan
bahwa, perencanaan sumber daya manusia yang efektif akan memberikan
mekanisme yang dapat digunakan untuk mengurangi adanya kesenjangan
yang mungkin ada antara pasokan dan permintaan karyawan.
B. PERENCANAAN STRATEGIS DAN PERENCANAAN SUMBER

DAYA MANUSIA
Perencanaan strategis mengacu pada suatu keputusan organisasi tentang

apa yang ingin dicapai (misinya) dan bagaimana mencapainya. Menurut
Ivancevich (1992), meskipun perencanaan penting untuk mengembangkan
suatu perencanaan strategis, namun yang seringkali menjadi permasalahan

adalah mengimplementasikan rencana tersebut.
Terdapat banyak peran yang dapat dilakukan manajemen sumber daya
manusia dalam membantu organisasi untuk mengimplementasikan rencana
strategis tersebut. Sebagai contoh, rekrutmen dan seleksi merupakan salah
satu tanggung jawab manajemen sumber daya manusia untuk menjamin
tersedianya karyawan, baik jumlah maupun keahliannya, yang diperlukan
organisasi untuk mencapai tujuannya. Demikian pula, kompensasi - misalnya
- akan membantu organisasi dalam menjaga keunggulan kompetitifnya
dengan mempertahankan kualitas tinggi karyawan. Ini artinya, bahwa
kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia harus melengkapi rencana
strategis jika ingin organisasi berhasil. Gambar 3.4 menunjukkan
perencanaan sumber daya manusia berjalan saling bergandeng tangan dengan
perencanaan stratejik organisasi.
Keputusan Manajemer1 Permintaan Sumber1 Pasokan Sumber Dayal

Daya Strategisl Daya Manusial Manusial
.. Ramal an -secara·tel<notogisl .. Permintaan pekerjaan • Persediaan pekerjaan

.. Ramalan secara ekonomiS tahunar yang ada:
.. Ramalan pasar1 • Jumlar. · · • Setelah permintaan
.. Perencanaan
. .
"' .. Keahlian .. dari ·SDM yang
organ1sas1ona' • Kategori pekerjaan diharapkan hilan~~
.. Perencanaan investasl atau dihapus
.. Rencana operasi tahunar1
Jika tidak ada

'"
Perbedaan Selesa~
..
Jika kelebihar. Jika kekurangar.
.. ...
Keputusanl
Keputusanl
Keputusan - Lembur, dll
..
,
- Pemberhentian
tindakarr - Pengunduran
diri, dl1
Selesa ~ Selesa ~
Gambar 3.4.
Proses Perencanaan Sumber daya Manusia

Semua organisasi melaksanakan perencanaan sumber daya manusia, baik

secara formal maupun informal. Secara formal, terdapat beberapa alasan
utama yang ingin dicapai di dalam perencanaan sumber daya manusia.
Beberapa alasan tersebut menurut (lvancevich, 1992):
1. lebih efektif dan efisien dalam penggunaan sumber daya manusia;
2. lebih memuaskan dan lebih baik dalam mengembangkan karyawan;
3. lebih efektif dalam perencanaan peluang kerj a yang sama (equal).
1. Lebih Efektif dan Efisien dalam Penggunaan Somber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia harus mendahului seluruh aktivitas
manajemen sumber daya manusia lainnya. Sebagai contoh, untuk dapat
menyusun skedul penarikan karyawan dengan baik, kita harus mengetahui
terlebih dahulu berapa banyak karyawan yang akan dibutuhkan. Untuk dapat
melakukan seleksi secara efektif, harus mengetahui terlebih dahulu orang
yang seperti apa yang diperlukan pada jabatan yang sedang dibuka tersebut.
Dengan kata lain, keefektifan dan keefisienan seluruh aktivitas manajemen
sumber daya manusia sangat tergantung pada perencanaan sumber daya
•
manus1a.
2. Lebih Memuaskan dan Lebih Baik dalam Mengembangkan

Karyawan
Karyawan yang bekerja dalam organisasi yang menggunakan sistem
perencanaan sumber daya manusia dengan baik, akan memiliki kesempatan
berpartisipasi yang lebih baik dalam perencanaan karier mereka masing-
masing, dan saling berbagi pengalaman di dalam pelatihan dan
pengembangan. Hal ini memungkinkan mereka untuk merasa bahwa bakat
yang mereka miliki adalah penting bagi organisasi, dan mereka memiliki
kesempatan yang lebih baik untuk memanfaatkan bakat mereka tersebut.
Kondisi semacam ini seringkali memberikan kepuasan yang lebih tinggi
kepada karyawan, yang pada gilirannya akan menurunkan tingkat absensi,
tingkat perputaran dan tingkat kecelakaan serta meningkatkan kualitas kerj a
karyawan.
3. Lebih Efektif dalam Perencanaan Peluang Kerja yang Sarna (Equal)

Akhir-akhir ini telah meningkat adanya tuntutan mengenai peluang kerja
yang sama dan meningkatnya keberagaman di tempat kerja. Oleh karenanya,
organisasi dituntut untuk dapat memelihara semua dokumen yang berkaitan
dengan lamaran maupun pemanfaatan pekerja dari kaum minoritas.

Organisasi juga harus sadar mengenai keterwakilan kaum minoritas di dalam
departemen, dan jabatan-jabatan dalam organisasi. Hal itu semua akan dapat
dengan mudah untuk dilaksanakan dan dilaporkan, jika dalam organisasi
yang bersangkutan terdapat perencanaan sumber daya manusia secara
menyeluruh.
C. PROSES PERENCANAAN SUMBER DA YA MANUSIA
Secara umum, perencanaan sumber daya manusia mencakup empat

langkah atau tahapan:
1. analisis situasi atau mempelajari lingkungan;
2. meramalkan permintaan sumber daya manusia;
3. analisis pasokan sumber daya manusia;
4. pengembangan rencana tindakan.
1. Analisis Situasi atau Mempelajari Lingkungan

Tahap pertama perencanaan sumber daya manusia, ditandai oleh adanya
interaksi tahap awal antara fungsi manajemen sumber daya manusia dengan
perencanaan stratejik. Rencana stratejik organisasi harus mengadaptasi
kondisi lingkungan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia sebagai
salah satu mekanisme utama yang dapat digunakan organisasi selama proses
adaptasi tersebut. Sebagai contoh, perubahan teknologi secara cepat telah
memaksa organisasi dengan segera mengidentifikasi dan mempekerjakan
karyawan dengan keahlian baru, yang sebelumnya belum pernah dibutuhkan
• •
organ1sas1.
Tanpa adanya rencana sumber daya manusia yang efektif untuk
mendukung fungsi-fungsi rekrutmen dan seleksi, tidak akan mungkin dapat
bergerak cukup cepat untuk mempertahankan kebersaingan organisasi.
Dengan demikian, organisasi akan semakin tergantung pada kemampuan
mengumpulkan informasi yang relevan tentang lingkungannya dan
melakukan reaksi terhadap informasi tersebut.
2. Meramalkan Permintaan Somber Daya Manusia

Langkah proses perencanaan sumber daya manusia berikutnya adalah
mengestimasi jumlah dan jenis karyawan yang akan dibutuhkan di masa
mendatang. Peramalan menghasilkan estimasi atau kalkulasi yang lebih
lanjut mengenai kebutuhan staf organisasi. Meskipun banyak alat-alat

kuantitatif yang dapat membantu peramalan, namun peramalan lebih banyak
melibatkan pertimbangan (human judgment). Sebagai contoh, perusahaan
Unilever yang sukses di area global temyata dalam perencanaan bisnisnya
banyak menggunakan instink.
Banyak teknik peramalan yang dapat digunakan oleh organisasi. Dalam
modul ini akan diberikan empat teknik peramalan yang dikemukakan oleh
Ivancevich, yaitu tiga teknik dari atas ke bawah: estimasi ahli (expert
estimate), Proyeksi Tren (trend projection), modeling, dan satu teknik dari
bawah ke atas: teknik peramalan unit (unit-demand forecasting technique).
a. Teknik Estimasi Ahli. Ini pendekatan yang paling sederhana untuk

meramalkan kebutuhan pekerjaan yang didasarkan pada pengalaman,
intuisi dan perkiraan para ahli. Metode ini merupakan sistem informal, di
mana manajer sumber daya manusia dapat menggunakannya melalui
berpikir tentang level pekerjaan di masa lalu dan kebutuhannya di masa
mendatang. Teknik ini akan lebih efektif, jika para ahli menggunakan
teknik Delphi.
b. Teknik Delphi adalah seperangkat prosedur yang pada mulanya

dikembangkan oleh Rand Corporation di akhir tahun 1940-an.
Tujuannya untuk menemukan konsensus opini yang paling dipercaya
dari sekelompok ahli. Teknik Delphi berisi tentang pertanyaan intensif
kepada setiap ahli (melalui serangkaian kuesioner), untuk menemukan
data yang dapat digunakan dalam membuat ramalan yang bersifat
akademis. Prosedur tersebut didisain untuk menghindari pertemuan
langsung antara para ahli dalam kaitannya untuk memaksimalkan
pemikiran independen. Orang yang menjadi perantara akan mengirimkan
kuesioner kepada seorang ahli dan bertanya kepada mereka untuk
memperoleh, misalnya, estimasi terbaik para ahli mengenai kebutuhan
pekerjaan untuk tahun mendatang. Perantara tersebut, selanjutnya,
menyiapkan suatu rangkuman basil, perhitungan respon rata-rata dan
jawaban yang paling ekstrem. Selanjunya, para ahli diminta estimasinya
mengenai jumlah pekerjaan sekali lagi dan jumlah rata-ratanya
digunakan sebagai ramalan.
c. Teknik Proyeksi Tren. Ini digunakan untuk mengembangkan peramalan

dengan mendasarkan diri pada hubungan, pada waktu yang lalu, antara
faktor yang berkaitan dengan pekerjaan dan pekerjaan itu sendiri.
Sebagai contoh, tingkat penjualan dikaitkan dengan kebutuhan
pekerjaan. Perencana dapat membuat suatu tabel atau grafik yang
menunjukkan hubungan antara penjualan dan pekerjaan di waktu yang
lalu. Tabel 3.4 memberikan contoh secara hipotetis peramalan proyeksi
tren untuk perusahaan Rugby Sporting Goods. Dari tabel tersebut
nampak bahwa, penjualan Rugby meningkat, sehingga kebutuhan
pekerjaan pun juga meningkat meskipun peningkatannya tidak linier.
Pada akhir 1999 Rugby mengadakan rencana peningkatan produktivitas
3% per tahun. Sebagaimana peramalan kebutuhan karyawan, hal itu
disesuaikan dengan produktivitas yang diharapkan dicapai pada tahun
2003 dan 2004.
Tabel 3.4.
Contoh Peramalan Pekerjaan Proyeksi Tren untuk Rugby Sporting Goods
Peramalan Karyawan
Sensus
Data Aktual Untuk
Penjualan Karyawan
(Tahun) Tingkat Produktivitas
Tahunan Naik 3 Persen
1999 Rp1 00.000.000,00 5.000 5.000
2000 120.000.000,00 6.000 5.825
2001 140.000.000,00 7.000 6.598
2002 160.000.000,00 8.000 7.321
Peramalan Ramalan Penjualan Ramalan
Karyawan
2003 180.000.000,00 9.000 7.996
2004 200.000.000,00 10.000 8.626
d. Modeling dan Teknik Prediktif-Multi. Ini merupakan pendekatan untuk

memprediksi permintaan dengan menggunakan peramalan dan teknik
modeling yang paling rumit. Teknik proyeksi-tren di dasarkan pada
hubungan faktor tunggal, seperti penjualan dengan pekerjaan. Suatu
pendekatan yang lebih maju menghubungkan banyak faktor dengan
pekerjaan, seperti penjualan, GNP, dan pendapatan. Dapat pula dengan
menggunakan model matematik, simulasi, atau menggunakan metode-
metode seperti, model Markov dan analisis regresi.
Penggunaan analisis mata rantai Markov melibatkan pengembangan

matriks. Matriks tersebut menunjukkan kemungkinan seorang karyawan
untuk berpindah dari satu posisi ke posisi lain, atau meninggalkan organisasi.
Pembahasan lebih detail mengenai metode Markov dapat ditemukan dalam
mata kuliah manajemen operasi atau riset operasi.
e. Ana/isis Markov dimulai dengan suatu analisis level penempatan

karyawan dalam berbagai tingkatan, dari satu periode ke periode waktu
lainnya. Katakan, karyawan-karyawan keperawatan profesional telah
berpindah dari rumah sakit I, II, dan III dalam komplek Pusat Medis
Jakarta. Mereka berhenti dari satu rumah sakit dan bekerja ke rumah
sakit lainnya di dalam Pus at Medis Jakarta. Seorang spesialis sumber
daya manusia pada rumah sakit I tertarik menganalisis perpindahan
sumber daya manusia yang berlangsung di rumah sakitnya dan rumah
sakit II serta III. Tabel 3.5 mengilustrasikan perpindahan tersebut.
Spesialis sumber daya manusia, selanjutnya, dapat menghitung

probabilitas transisi untuk ketiga rumah sakit tersebut, yaitu, dengan
mengkalkulasi probabilitas rumah sakit untuk dapat mempertahankan
perawatnya. Tabel 3.6 mengilustrasikan probabilitas transisi daya tahan
pera wat profesional.
Data pada Tabel 3.6 menunjukkan bahwa rumah sakit I memiliki
probabilitas 0,80 untuk mempertahankan perawatnya, sedangkan rumah sakit
II memiliki probabilitas 0,90 dan rumah sakit III memiliki 0,85. Baik rumah
sakit II maupun rumah sakit III memiliki probabilitas untuk mempertahankan
staf perawatnya lebih tinggi dibanding rumah sakit I. Oleh karena itu, rumah
sakit I perlu belajar lebih lanjut tentang mengapa memiliki probabilitas daya
tahan yang lebih rendah. Apakah itu karena program-program manajemen
sumber daya manusia tertentu. Di sini analisis Markov dapat membantu
mengidentifikasi probabilitas daya tahan yang lebih rendah, tetapi tidak dapat
memberikan saran atau suatu solusi tertentu terhadap masalah potensial
tersebut.
Tabel 3.5.
Perpindahan Perawat Selama 2002
Rumah Level Perawat Level Perawat

Memperoleh Kehilangan
Sakit 2002 2003
I 300 70 60 310
II 600 50 60 590
Ill 400 45 60 385
Tabel 3.6.
Probabilitas Transisi Perawat
Dapat
Kehilangan Probabilitas Daya
Rumah Sakit 2002 Mempertahankan
Perawat Tahan
Perawat
I 300 60 240 240/300 = 0,80

II 600 60 540 540/600 = 0' 90
Ill 400 60 340 340/400 = 0,85
f Ana/isis regresi merupakan suatu prosedur matematika yang

memprediksi variabel terikat (dependen) pada basis pengetahuan dari
faktor-faktor yang diketahui sebagai variabel tidak terikat (independen).
Apabila hanya ada satu variabel terikat dan satu variabel tidak terikat,
proses tersebut dikenal sebagai regresi linier sederhana. Apabila terdapat
lebih dari satu variabel tidak terikat yang digunakan dalam pertimbangan
maka teknik yang digunakan tersebut mengacu pada regresi berganda
(multiple regression).
Penggunaan regresi berganda terutama menitikberatkan prediksi dari dua

atau lebih variabel tidak terikat Xi terhadap variabel terikat Y. Sebagai
contoh, katakan seorang manajer sumber daya manusia ingin memprediksi
berapa banyak dibutuhkan tenaga kerja pabrik. Asumsikan bahwa manajer
pabrik tersebut berusaha untuk memprediksi jumlah pekerja (sebagai variabel
terikat) dengan menggunakan penjualan, efisiensi angkatan kerja, dan
produktivitas per pekerj a sebagai variabel tidak terikat maka secara
sederhana rumus regresi tersebut dapat ditulis sebagai berikut.
di mana
y -- jumlah pekerja yang dibutuhkan xl -- penjualan
A -- Konstanta x2 -- efisiensi angkatan kerj a
B -- angka koefisien regresi x3 -- produkti vitas per pekerj a
U ntuk lebih detailnya, analisis regresi dapat dipelaj ari pad a sebagian
besar buku-buku statistik.
g. Teknik Peramalan Permintaan-Unit. Peramalan unit merupakan suatu

pendekatan dari bawah ke atas untuk meramalkan permintaan. Kantor
Pusat organisasi menjumlahkan ramalan unit dan hasilnya menjadi
ramalan pekerjaan. Manajer unit melakukan analisis orang per orang,
jabatan per jabatan yang dibutuhkan pada saat ini dan juga di masa
mendatang. Dengan menganalisis kebutuhan jabatan dan keahlian
pemegang jabatan kini dan di masa mendatang, metode ini memusatkan
perhatiannya pada kualitas pekerj a.
Umumnya, para manajer akan memulai dari daftar nama jabatan dalam
unit. Daftar tersebut juga mencatat jumlah pemegang jabatan pada masing-
masing jabatan. Manajer, kemudian, mengevaluasi baik jumlah personel
maupun keahliannya pada saat ini. Selanjutnya, pertimbangan akan diberikan
terhadap efek dari kehilangan yang diperkirakan akan terjadi melalui
pengunduran diri, promosi atau alasan lainnya.
Evaluasi manajer yang di dasarkan pada jumlah karyawan saat ini
memiliki dua asumsi yang menyatu ke dalam: 1) penggunaan yang terbaik
telah dibuat dari karyawan yang tersedia, dan 2) permintaan produk dan jasa
unit tahun mendatang akan sama dengan saat ini. Dengan memperhatikan
asumsi pertama, manajer dapat mengkaji disain jabatan dan beban kerja
masing-masing karyawan. Manajer juga dapat mempertimbangkan
produktivitas karyawan dalam unit dengan membandingkan biaya per produk
atau jasa yang dihasilkan oleh unit yang sama dalam organisasi yang
bersangkutan atau organisasi lain. Tingkat produksi yang lalu dapat
dibandingkan dengan produktivitas saat ini, setelah penyesuaian terhadap
perubahan dalam j abatan, a tau evaluasi subyektif dapat dibuat dari
produktivitas karyawan tertentu dibanding karyawan lainnya.
Suatu permasalahan timbul tentang "bagaimana jika pendekatan atas-
bawah dan bawah-atas sama-sama digunakan dan peramalannya apakah ada
perbedaan?" Dalam keseluruhan kemungkinan, manajer mengambil jalan

tengah dari kedua total (total dari pendekatan atas-bawah dan dari pendekatan
bawah-atas) dan merata-ratakannya, atau mengkaji lebih dalam perbedaan
utama antara kedua pendekatan tersebut. Teknik Delphi dapat digunakan
dalam kasus ini. Dengan demikian, satu atau beberapa teknik peramalan
dapat digunakan untuk menghasilkan ramalan pekerjaan tunggal.
3. Analisis Pasokan Somber Daya Manusia

Tahap ketiga perencanaan sumber daya manusia didisain untuk
menjawab pertanyaan" berapa banyak dan seperti apa karyawan yang harus
dimiliki organisasi pada saat ini dalam kaitannya dengan kebutuhan akan
keahlian dan pelatihan untuk mas a yang akan datang". Ini menunjukkan
secara jelas bahwa tahap perencanaan sumber daya manusia ini, lebih dari
sekadar menghitung jumlah karyawan organisasi saat ini saja.
Alat utama yang digunakan untuk menilai pasokan karyawan saat ini
adalah apa yang disebut inventori skill (skills inventory), atau dalam beberapa
organisasi disebut inventori manajemen (management inventory). Kedua
istilah tersebut mempunyai tujuan yang sama, yaitu memperhatikan arah
tentang jenis keahlian, kemampuan, pengalaman, dan pelatihan karyawan
yang saat ini dimiliki. Dengan memperhatikan arah tersebut, organisasi
dengan cepat dapat menentukan apakah keahlian tertentu tersedia sewaktu-
waktu dibutuhkan. Sebagai contoh, adanya perubahan dalam strategi dapat
menciptakan kebutuhan taktik pemasaran yang lebih agresif. Inventori skill
tersebut harus dapat mengidentifikasi orang-orang yang telah berpengalaman,
atau telah dilatih sebelumnya dalam teknik yang dirasa oleh organisasi akan
diperlukan. Di samping itu, inventori skill juga bermanfaat dalam
pengembangan karier, pengembangan manajemen, dan keterkaitan aktivitas-
aktivitas. Dalam bentuknya yang paling sederhana, inventori skill merupakan
daftar nama-nama, karakteristik tertentu, dan keahlian dari orang-orang yang
bekerja untuk organisasi. Ini berarti, inventori skill memberikan cara untuk
memiliki data tersebut dan membuatnya tersedia sewaktu diperlukan dangan
cara yang efisien.
a. lsi dari inventori skill

Umumnya inventori skill berisi tentang berbagai informasi yang
mencakup: nama, jumlah karyawan, lokasi saat ini, tanggal lahir, tanggal
bekerja, klasifikasi dan kode jabatan, pengalaman sebelumnya, riwayat
pengalaman kerj a di dalam organisasi, keahlian dan pengetahuan spesifik,

pendidikan, jenis bidang studi (pendidikan formal dan kursus yang diperoleh
setelah lulus sekolah), pengetahuan bahasa asing, kesehatan, kualifikasi
profesional, publikasi-publikasi (misal, buku yang pemah ditulis), lisensi
(misal surat izin mengemudi), paten (misal, hak cipta karya ilmiah), hobi,
evaluasi dari supervisor mengenai kapabilitas karyawan, dan golongan gaji.
b. Memelihara inventori skill

Suatu prosedur untuk menjaga pembaruan file juga harus direncanakan.
Prosedur tersebut tergantung pada frekuensi perubahan dan penggunaan data.
Bagi sementara organisasi, perbaikan data tahunan sudah dianggap cukup,
sedangkan bagi sementara lainnya diperlukan periode yang lebih pendek
karena seringnya terjadi perubahan dan digunakan.
Keputusan lainnya yang perlu diambil adalah apakah data disimpan
secara manual atau komputer. Hal ini didasarkan pada biaya komputer dan
frekuensi pemakaian data.
4. Mengembangkan Rencana Tindakan

Setelah sistem perencanaan sumber daya manusia dianalisis, baik dari
sisi pasokan maupun dari sisi permintaan tenaga kerja di masa mendatang
maka kedua peramalan tersebut (ramalan pasokan dan permintaan)
diperbandingkan untuk menentukan (kalau ada) tindakan yang harus diambil.
Sebagus apa pun sistem perencanaan sumber daya manusia dilaksanakan,
dalam kenyataannya akan tetap ada perbedaan antara kedua ramalan tersebut.
Oleh karena itu, organisasi perlu memilih bagian tindakan mana yang akan
diambil untuk mengurangi perbedaan tersebut. Data dari adanya perbedaan
tersebut akan menjadi masukan yang mempermudah pengambilan keputusan
mengenai pelatihan, promosi, demosi, dan keputusan lainnya yang relevan
dengan itu. Terdapat dua kondisi berkaitan dengan perbedaan tersebut yang
harus ditangani oleh organisasi, yaitu kondisi kekurangan karyawan dan
kondisi kelebihan karyawan.
a. Keputusan tindakan berkaitan dengan kekurangan karyawan

Apabila spesialis sumber daya manusia membandingkan permintaan
dengan pasokan dan menjumpai bahwa pasokan tenaga kerja lebih kecil dari
permintaan maka beberapa kemungkinan terbuka bagi organisasi. Jika
kekurangannya kecil dan karyawan rela bekerja lembur maka kekurangan itu
dapat diisi dengan karyawan yang ada saat ini. Jika kekurangannya adalah
karyawan yang sangat terlatih maka kemungkinannya adalah melakukan
pelatihan dan promosi karyawan yang ada saat ini serta dibarengi dengan
rekrutmen karyawan yang memiliki keahlian lebih rendah. Di samping itu,
dapat juga dilakukan pemanggilan kembali karyawan yang telah
diberhentikan sebelumnya. Dapat juga mempekerjakan orang dari luar
organisasi secara part-time atau full-time atau beberapa pekerjaan dapat
dikontrakkan kepada organisasi yang lain.
b. Keputusan tindakan dalam kondisi kelebihan

Apabila perbandingan permintaan dan pasokan karyawan menunjukkan
kelebihan (surplus) maka alternatif solusi mencakup pengurangan,
pengunduran diri lebih awal (pensiun dini), demosi, pemberhentian,
pemberhentian sementara. Bagi karyawan, mengambil keputusan dalam
kondisi surplus tersebut merupakan hal yang sulit karena pada umumnya
mereka tidak bertanggung jawab terhadap sesuatu hal yang membawa pada
kondisi surplus tersebut. Kondisi surplus dapat disebabkan oleh beberapa hal,
seperti kekurangan bahan mentah, disain dan pemasaran produk yang jelek,
dan sebagainya.
Di samping pengurangan, pendekatan lain yang dapat dipertimbangkan
adalah berbagi kerja. Organisasi meminta kepada seluruh karyawan untuk
bekerja lebih pendek (waktunya) dibanding waktu bekerja normal, dengan
demikian akan terjadi pemerataan pekerjaan. Pemerataan pekerjaan ini sering
dilakukan pada kondisi resesi.
Jika surplus karyawan terjadi pada level yang lebih tinggi dalam
organisasi maka demosi dapat digunakan untuk mengurangi angkatan kerja.
Ada banyak cara untuk menangani demosi yaitu dengan:
1) menurunkan status jabatan, sementara gaji dipertahankan atau
diturunkan;
2) mempertahankan status karyawan, sementara gaji diturunkan;
3) memindah seorang karyawan ke jabatan yang tidak disenangi;
4) mengeluarkan seorang karyawan dari kenaikan gaji umum;
5) memindah seorang karyawan ke posisi staf.
LATIHAN
____........

1) Jelaskan kaitan antara perencanaan sumber daya manusia dengan

perencanaan strategis organisasi!
2) Jelaskan secara singkat tahapan-tahapan proses perencanaan sumber
daya manusia!
1) Terdapat banyak peran yang dapat dilakukan manajemen sumber daya

manusia dalam membantu organisasi untuk mengimplementasikan
rencana strategisnya. Sebagai contoh, rekrutmen dan seleksi merupakan
salah satu tanggung jawab manajemen sumber daya manusia untuk
menjamin tersedianya karyawan, baik jumlah maupun keahliannya, yang
diperlukan organisasi untuk mencapai tujuannya. Demikian pula,
kompensasi misalnya akan membantu organisasi dalam menjaga
keunggulan kompetitifnya dengan jalan mempertahankan karyawan
berkualitas tinggi. Ini artinya, bahwa kebijaksanaan manajemen sumber
daya manusia harus melengkapi rencana strategis jika ingin organisasi
berhasil. Untuk lebih jelas lihat Gambar 3.4.
2) Secara umum perencanaan sumber daya manusia mencakup empat

tahapan, yaitu: 1) analisis situasi atau mempelajari lingkungan; 2)
meramalkan permintaan sumber daya manusia; 3) analisis pasokan
sumber daya manusia; 4) pengembangan rencana tindakan.
a) Analisis situasi atau mempelajari lingkungan. Rencana stratejik
organisasi harus mengadaptasi kondisi lingkungan, dan fungsi
manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu mekanisme
utama yang dapat digunakan organisasi selama proses adaptasi
tersebut. Sebagai contoh, perubahan teknologi secara cepat telah
memaksa organisasi dengan segera mengidentifikasi dan
rnernpekerjakan karyawan dengan keahlian baru yang sebelumnya
belum pernah dibutuhkan organisasi.
b) Meramalkan permintaan sumber daya manusia. Langkah berikutnya

adalah mengestimasi jumlah dan jenis karyawan yang akan
dibutuhkan di masa mendatang. Peramalan ini menghasilkan
estimasi atau kalkulasi yang lebih lanjut mengenai kebutuhan staf
organisasi. Terdapat banyak teknik peramalan yang dapat digunakan
organisasi, di antaranya adalah empat teknik peramalan yang
dikemukakan oleh Ivancevich (1992), yaitu tiga teknik dari atas ke
bawah seperti: estimasi ahli (expert estimate), Proyeksi Tren (trend
projection), modeling, dan satu teknik dari bawah ke atas yaitu:
teknik peramalan unit (unit-demand forecasting technique).
c) Analisis pasokan sumber daya manusia. Tahap 3 ini didisain untuk
menjawab pertanyaan" berapa banyak dan seperti apa karyawan
yang harus dimiliki organisasi pada saat ini dalam kaitannya dengan
kebutuhan akan keahlian dan pelatihan untuk masa yang akan
datang". Ini menunjukkan secara jelas bahwa tahap perencanaan
sumber daya manusia ini lebih dari sekadar menghitung jumlah
karyawan organisasi saat ini saja. Alat utama yang digunakan untuk
menilai pasokan karyawan saat ini adalah apa yang disebut inventori
skill (skills inventory), atau dalam beberapa organisasi disebut
inventori manajemen (management inventory). Kedua istilah
tersebut mempunyai tujuan yang sama, yaitu memperhatikan arah
tentang jenis keahlian, kemampuan, pengalaman, dan pelatihan
karyawan yang saat ini dimiliki.
d) Pengembangan rencana tindakan. Setelah sistem perencanaan
sumber daya manusia dianalisis baik dari sisi pasokan maupun dari
sisi permintaan tenaga kerja di masa mendatang maka kedua
peramalan tersebut (ramalan pasokan dan permintaan)
diperbandingkan untuk menentukan (kalau ada) tindakan yang harus
diambil. Sebagus apa pun sistem perencanaan sumber daya manusia
dilaksanakan, dalam kenyataannya akan tetap ada perbedaan antara
kedua ramalan tersebut. Oleh karena itu, organisasi perlu memilih
bagian tindakan mana yang akan diambil untuk mengurangi
perbedaan tersebut. Data dari adanya perbedaan tersebut akan
menjadi masukan yang mempermudah pengambilan keputusan
mengenai pelatihan, promosi, demosi, dan keputusan lainnya yang
relevan dengan itu. Terdapat dua kondisi berkaitan dengan
perbedaan tersebut yang harus ditangani oleh organisasi, yaitu

kondisi kekurangan karyawan dan kondisi kelebihan karyawan.
RANGKUMAN
Pada Kegiatan Belajar 3, membahas tentang perencanaan sumber

daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses
memperoleh karyawan yang tepat baik jumlah maupun kualitas pada
jabatan dan waktu yang tepat. Agar memperoleh perencanaan sumber
daya manusia secara efektif, suatu rencana sumber daya manusia harus
diturunkan dari rencana operasional organisasi jangka panjang. Secara
umum perencanaan sumber daya manusia mencakup empat tahapan,
yaitu: 1) analisis situasi atau mempelajari lingkungan; 2) meramalkan
permintaan sumber daya manusia; 3) analisis pasokan sumber daya
manusia; 4) pengembangan rencana tindakan.
TES FDRMATIF 3
1) Agar organisasi dapat berhasil dalam menjaga keunggulan kompetitifnya

dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi maka
kebijaksanaan manajemen sumber daya manusianya harus ....
A. melengkapi rencana stratejik organisasi
B. menggantikan rene ana stratejik organisasi
C. mengikuti perkembangan pasokan sumber daya manusia
D. searah dengan permintaan sumber daya manusia
2) Secara formal, alasan utama yang ingin dicapai dalam perencanaan

sumber daya manusia adalah lebih ....
A. sesuai dengan perkembangan zaman
B. memuaskan pihak manajemen perusahaan
C. baik dalam mengembangkan karyawan
D. menjamin pelaksanaan operasi organisasi
3) Perencanaan sumber daya manusia pada tahap permulaan, ditandai oleh

adanya interaksi awal antara fungsi manajemen sumber daya manusia
dengan ....
A. kebijaksanaan pasokan tenaga kerja
B. kebij aksanaan organisasi
C. perencanaan produksi
D. perencanaan stratejik organisasi
4) Teknik prediktif-multi yang digunakan untuk meramalkan kebutuhan

karyawan suatu organisasi, akan lebih tepat jika menggunakan
metode ....
A. judgment ahli
B. analisis regresi berganda
C. teknik delphi
D. teknik proyeksi tren
5) Teknik peramalan yang termasuk dalam pendekatan peramalan

kebutuhan karyawan suatu organisasi dari bawah ke atas adalah ....
A. permintaan unit
B. prediktif multi
C. proyeksi tren
D. estimasi ahli


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) A 1) A 1) A
2) D 2) c 2) c
3) c 3) B 3) D
4) B 4) c 4) B
5) c 5) A 5) A
Daftar Pustaka
Bernardin, H.J. dan Russell, J.E.A .. (1998). Human Resource Management:

Companies, Inc.
Byars, L.L. dan Rue, L.W. (1997). Human Resource Management. 5th
Edition. Chicago: McGrw-Hill Companies, Inc.

Prentice-Hall, Inc.
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource
Management. Houghton Mifflin Company.

Miner, J.B. dan Crane, P.C. (1996). Human Resource Management: The
Strategic Perspective. New York: HarperCollins College Publisher
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. dan Wright, P.M. (2000). Human
Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.

MDDUL 4
Rekrutmen dan Seleksi Calon

Karyawan
Drs. Yun lswanto, M.Si.
PENDAHULUAN
ada Modul 3 kita telah membahas tentang analisis jabatan dan

perencanaan sumber daya manusia (SDM). Analisis jabatan
menghasilkan informasi mengenai deskripsi jabatan (job description), yaitu
suatu daftar mengenai apa yang harus dilakukan oleh suatu jabatan.
Sedangkan spesifikasi jabatan (job specification), yaitu orang seperti apa
yang dapat memegang jabatan tersebut. Sedangkan perencanaan sumber daya
manusia menghasilkan informasi tentang kebutuhan karyawan di masa
mendatang dan program-program untuk menjamin tersedianya karyawan
secara tepat, baik jumlah maupun jenis dan pada saat diperlukan, atau dengan
kata lain perencanaan SDM menghasilkan informasi tentang jumlah dan tipe
karyawan untuk direkrut ke dalam organisasi.
Bernardin dan Russell (1998) berpendapat bahwa ada dua aspek penting
dalam pengisian jabatan suatu organisasi, yaitu perencanaan sumber daya
manusia dan rekrutmen. Perencanaan merupakan peramalan kebutuhan SDM
dalam konteks perencanaan bisnis stratejik. Rekrutmen merupakan proses
menarik pelamar untuk posisi yang diperlukan. Proses ini harus terintegrasi
penuh dengan proses perencanaan SDM dan aktivitas-aktivitas manajemen
SDM lain, khususnya proses seleksi, karena keberhasilan rekrutmen akan
mempengaruhi keberhasilan seleksi, dan penggunaan prosedur seleksi yang
baik dapat mempengaruhi keberhasilan rekrutmen. Secara skematis,
hubungan antara analisis jabatan, perencanaan SDM, rekrutmen, dan seleksi
nampak pada Gambar 4.1. Pada Gambar 4.1 tersebut nampak bahwa analisis
jabatan menghasilkan sifat dan persyaratan dari suatu jabatan. Perencanaan
sumber daya manusia menentukan jumlah jabatan tertentu yang akan diisi.
Sedangkan rekrutmen memusatkan perhatiannya pada penyediaan sumber
tenaga kerja yang berkualitas untuk mengisi lowongan tersebut.
Setelah menyelesaikan Modul 4 ini secara umum Anda diharapkan dapat

menerapkan rekrutmen dan seleksi calon karyawan. Secara khusus setelah
menyelesaikan Modul 4 ini Anda diharapkan dapat:
1. menj elaskan pengertian rekrutmen;
2. menjelaskan sumber-sumber karyawan;
3. menjelaskan siapa-siapa yang terlibat dalam proses rekrutmen dan
seleksi;
4. menjelaskan metode rekrutmen;
5. menjelaskan alternatif-alternatif rekrutmen;
6. menghitung analisis cost-benefit dari rekrutmen;
7. menjelaskan pengertian seleksi;
8. menjelaskan kriteria seleksi;
9. memberikan contoh reliabilitas dan validitas dari kriteria seleksi;
10. menjelaskan proses seleksi;
11. menjelaskan analisis cost-benefit bagi keputusan seleksi.
Anal isis. Perencanaan Sumber1

. -·-··· - · · - - ·. - · .. . .. ·- ··
Jabatan Daya Manusia
Sifat dan persyaratan suatu jabatar: Jumlah jabatan tertentu untuk diisL
11 Sumbernya?:
Rekrutmeri 11
Seberapa bermutu calor:
Pool, pelamar yang yang akan direkrut?
bermutu 11
Siapa yang merekrut?:
11
Bujukan untuk melamar1
Seleks~
Gambar 4.1.
Hubungan Antara Analisis Jabatan, Perencanaan Sumber Daya Manusia,
Rekrutmen, dan Seleksi
Sumber: Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th

Edition. Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Rekrutmen Calon Karyawan
A. PENGERTIAN REKRUTMEN
Menurut lvancevich (1992), perekrutan dapat diartikan sebagai

seperangkat aktivitas suatu organisasi yang digunakan untuk menarik calon
pemegang jabatan, yang memiliki kemampuan dan sikap yang diperlukan
untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Dalam pengertian yang
sama, Noe et al. (2000) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu praktik atau
aktivitas yang dilaksanakan oleh organisasi dengan tujuan utama
mengidentifikasi dan menarik karyawan yang potensial.
Dengan demikian, rekrutmen merupakan bagian dari proses pengadaan
karyawan yang meliputi: menetapkan, memilih, mendapatkan, dan
menempatkan orang yang diperlukan untuk memenuhi rencana
organisasional. Hasil akhir dari proses pengadaan karyawan tersebut adalah
penempatan karyawan yang bermutu dalam posisi organisasional di semua
tingkatan.
Rekrutmen meliputi tugas-tugas mengidentifikasi dan menarik calon
karyawan baik untuk jabatan yang ada pada saat ini, maupun untuk masa
yang akan datang, serta mengembangkan sumber karyawan yang memadai
untuk mengisi jabatan-jabatan tersebut. Semakin besar jumlah dan variasi
sumber karyawan, semakin besar pula peluang menemukan calon karyawan
yang tepat untuk mengisi jabatan.
Perekrutan calon karyawan pada saat ini dilakukan secara agresif, oleh
karenanya hal ini menjadi sangat penting. Beberapa organisasi menggunakan
Recruiting Yield Pyramid untuk menghitung jumlah pelamar yang harus
mereka hasilkan, dan untuk mengangkat sejumlah karyawan baru yang
dibutuhkan. Gambar 4.2 memperlihatkan contoh penggunaan recruiting yield
pyramid, di mana perusahaan harus mengangkat 50 karyawan baru pada
tahun depan. Dari pengalaman diketahui bahwa rasio antara penawaran yang
dibuat perusahaan dengan karyawan baru yang benar-benar diangkat adalah
2 banding 1. Perusahaan juga mengetahui bahwa rasio antara calon karyawan
yang diwawancarai dengan penawaran yang dibuat adalah 3 banding 2.
Sedangkan rasio antara calon karyawan yang diundang untuk diwawancarai
dengan calon karyawan yang senyatanya diwawancarai adalah 4 banding 3.
Terakhir, perusahaan juga mengetahui rasio antara calon karyawan yang

pertama kali kontak dengan yang benar-benar diundang adalah 6 banding 1.
5C Karyawan baru diangka1
100 Membuat penawaran (2 : 1)
150
Calon yang diwawancara (3 : 2)
200 Calon yang diundang (4 : 3)
Yang awal mengontak (6: 1;

1200
Gambar 4.2.
Recruiting Yield Pyramid
Sumber: Dessler, G. (2000). Human Resource Management. 5 th Edition. New Jersey:

Prentice-Hill. Inc.,
Atas dasar rasio tersebut maka perusahaan harus menghasilkan 1.200

pengontak awal untuk dapat mengundang 200 calon karyawan yang
mengikuti wawancara. Dari 200 calon yang diundang, diharapkan 150 orang
benar-benar mengikuti wawancara dan dari 150 calon yang ikut wawancara
akan dapat dibuat 100 tawaran. Akhirnya, dari 100 penawaran setengahnya
(50 calon) dapat diangkat menjadi karyawan baru.
B. SUMBER KARYAWAN DAN METODE PEREKRUTAN
Perekrutan calon karyawan dapat merupakan suatu proses yang

berlangsung terus-menerus dalam upaya perusahaan membangun suatu pool
pelamar yang berkualitas bagi kebutuhan sumber daya manusia di masa
mendatang, walaupun tidak ada suatu lowongan yang bersifat khusus pada
saat ini. Praktik ini juga memungkinkan perusahaan untuk memelihara
kontak dengan sumber perekrutan/karyawan. Terdapat berbagai sumber
karyawan yang umumnya dapat digunakan organisasi/perusahaan untuk
melakukan perekrutan. Suatu organisasi dapat mengisi j abatan tertentu, baik

dengan orang yang ada di dalam organisasi yang telah siap untuk
dipekerjakan, ataupun orang yang berasal dari luar organisasi. Masing-
masing sumber tersebut memiliki keunggulan dan kelemahan.
1. Somber Internal
Pada dasarnya, lowongan j abatan dapat diisi secara internal melalui tiga
cara, yaitu 1) melalui transfer, yaitu mentransfer seorang karyawan dari satu
jabatan ke jabatan lain yang serupa dalam satu perusahaan; 2) melalui
promosi, yaitu mempromosikan seorang karyawan dari suatu jabatan yang
lebih rendah ke jabatan yang lebih tinggi tingkatannya; 3) melalui
peningkatan (upgrading), yaitu meningkatkan level pendidikan atau keahlian
seorang karyawan yang pada saat ini memegang jabatan.
Suatu pendekatan untuk mengidentifikasi individu-individu yang cocok
untuk promosi atau peningkatan adalah memanfaatkan inventori sumber daya
manusia dari angkatan kerj a yang ada. Organisasi meneliti inventori dari
calon-calon yang berkualitas. Selanjutnya, calon-calon tersebut diminta untuk
melamar posisi yang ditawarkan jika mereka tertarik.
Berkaitan dengan sumber karyawan internal ini, Byars dan Rue (1997)
berpendapat, jika suatu organisasi dapat efektif dalam perekrutan dan seleksi
karyawan di masa lalu maka salah satu sumber bakat yang terbaik adalah
karyawan yang dimilikinya (internal). Oleh karena itu, organisasi perlu
membuat persediaan keahlian (skill inventory) untuk digunakan pada saat
mengidentifikasi pelamar internal bagi suatu lowongan j abatan tertentu.
Untuk membantu masalah persediaan keahlian ini, dapat digunakan suatu
pendekatan yang disebut job posting and bidding. Pendekatan ini bersifat
komputer yang mudah diakses oleh karyawan. Perangkat lunak komputer
tersebut memungkinkan karyawan untuk menyesuaikan (to match) antara
jabatan yang tersedia dengan keahlian dan pengalaman mereka. Perangkat
lunak komputer tersebut, kemudian dapat menginformasikan di mana letak
kesenjangan yang ada sehingga karyawan mengetahui apa yang mereka
perlukan jika mereka ingin berkompetisi untuk suatu jabatan tertentu.
Di waktu yang lalu, job posting sedikit lebih tertinggal daripada
penggunaan buletin dinding dan publikasi perusahaan untuk advertensi
pembukaan jabatan. Saat ini job posting telah menjadi salah satu teknik
perekrutan yang lebih inovatif, yang digunakan oleh organisasi dan
dipandang sebagai suatu komponen yang terintegrasi dari sistem manajemen

karier yang efektif (lvancevich, 1992).
2. Pekerja Sambilan (Part Time) dan Ternan Karyawan

Menurut lvancevich (1992), pekerja sambilan ini dapat digunakan jika
terdapat kekurangan pekerja dalam jangka pendek, atau jika tidak diperlukan
pekerja dalam jumlah besar. Perusahaan dapat menawarkan pembayaran
dengan berbagai macam tipe bonus pada pekerja sambilan tersebut di luar
cara penggajian yang telah baku.
Selain pekerja sambilan, perusahaan dapat memanfaatkan ternan
karyawan. Sebelum mencari calon karyawan di luar, banyak organisasi
meminta karyawan yang ada pada saat ini mendorong ternan atau familinya
melamar lowongan yang ditawarkan organisasi tersebut. Beberapa organisasi
bahkan menawarkan "honor penemuan (finders fee)" dalam bentuk insentif
bagi yang berhasil menyerahkan calon karyawan yang berkualitas.
3. Perekrutan Eksternal
Apabila organisasi telah kehabisan pasokan pelamar internalnya maka
harus beralih kepada sumber ekstemal untuk melengkapi tenaga kerjanya.
Banyak metode tersedia untuk perekrutan eksternal, di antaranya menurut
lvancevich, 1992 adalah melalui media advertensi, agen penempatan tenaga
kerja, perusahaan pencari eksekutif, dan acara-acara khusus untuk perekrutan
(special events recruiting).
4. Media Advertensi
Organisasi memasang advertensi untuk mendapatkan calon karyawan
baru. Berbagai media dapat digunakan dan yang paling umum adalah iklan
lowongan pekerjaan melalui koran. Di samping itu, dapat juga digunakan
publikasi bisnis dan profesional. Media lain adalah billboard, radio, telepon,
TV dan sekarang banyak digunakan internet.
Dalam pembuatan advertensi tentang rekrutmen, tempat yang paling baik
untuk memulai adalah citra perusahaan. Sebagai contoh, General Mills
menggunakan logo Trix Cereal-nya untuk menciptakan pengakuan seketika
oleh para lulusan MBA. Namun demikian, menggunakan logo perusahaan
semata-mata tidaklah cukup. Advertensi harus konsisten dengan citra
perusahaan secara keseluruhan. Artinya, advertensi harus mencerminkan nilai
perusahaan yang sedang mencari karyawan.
Suatu contoh inovatif untuk merekrut perawat telah digunakan dalam

suatu advertensi (kampanye) Pus at Medis Rumah Sakit Anak di Cincinnati.
Advertensi tersebut menarik kesadaran perawat akan kebanggaan terhadap
diri dan profesi mereka. Advertensi tersebut dimuat dalam harian Cincinnati
Engineer dengan judul utama, "Perawat adalah orang yang cerdas dan
mereka tahu bagaimana membuat Anda menjadi lebih baik", "Perawat adalah
orang baik dan mereka tidak akan tertawa ketika Anda menangis" ditulis
dengan tulisan tangan anak-anak dikombinasikan dengan lukisan tangan
gambar perawat dan anak.
Advertensi pada kolom surat kabar (misal, iklan kecil) harus
dipersiapkan secara hati -hati. Kehati -hatian tersebut misalnya dalam memilih
media, mempelajari peraturan-peraturan tentang advertensi di media dan
menganalisis dampaknya setelah pemuatan di media.
Suatu hal yang juga harus diperhatikan dalam memasang advertensi di
surat kabar adalah, advertensi tidak boleh melanggar persyaratan tentang
persamaan hak untuk memperoleh pekerjaan yang diindikasikan melalui
preferensi terhadap suku bangsa tertentu, agama, pribumi, atau jenis kelamin.
5. Agen Penempatan Tenaga Kerja dan Perusahaan Pencari Eksekutif

W alaupun memiliki tujuan yang sama, kedua istilah tersebut memiliki
perbedaan dalam banyak hal penting. Perusahaan pencari eksekutif
cenderung memusatkan usahanya pada posisi manajerial level atas dengan
gaji di atas seratus juta rupiah per bulan, sedangkan agen terutama berurusan
dengan manajemen level menengah atau bawah. Hampir semua perusahaan
pencari eksekutif menerima fee, tidak peduli apakah usahanya berhasil atau
tidak, sedangkan agen biasanya dibayar jika mereka secara nyata-nyata telah
menyediakan calon karyawan yang akan diangkat. Terakhir, perusahaan
pencari eksekutif pada umumnya memasang: tarif tinggi untuk jasanya. Salah
satu alasannya adalah, karena perusahaan tersebut senantiasa ikut terlibat
dalam usaha perekrutan sehingga dapat memelihara kepercayaan diri, baik
organisasi yang merekrut maupun orang yang sedang direkrut.
6. Acara-acara Khusus untuk Perekrutan

Jika pasokan karyawan tidak tersedia banyak atau jika organisasi adalah
organisasi baru yang belum dikenal, beberapa organisasi telah berhasil
menggunakan acara-acara khusus untuk menarik karyawan yang potensial.
Acara-acara tersebut dapat berupa open house, mengunjungi Kantor Pusat
yang diprogramkan, memberikan literatur, memanfatkan kesempatan pada

saat pertemuan dengan para profesional. Pimpinan organisasi dapat juga
mengadakan pidato/ceramah di pertemuan-pertemuan asosiasi atau sekolah-
sekolah untuk meningkatkan citra organisasi. Sebagai contoh, perusahaan
mobil Ford mengadakan simposium di kampus-kampus dan memberikan
sponsor acara-acara budaya untuk menarik perhatian terhadap kualifikasi
karyawannya yang baik.
Salah satu pendekatan yang paling menarik dalam metode ini adalah
menggelar apa yang dinamakan oleh lvancevich sebagai job fairs dan native
daughter and son days, yaitu sekelompok perusahaan yang memberikan
sponsor pertemuan atau pameran (exhibition) di mana masing-masing
perusahaan memiliki anjungan untuk mempublikasikan jabatan yang
tersedia/lowong. Sementara ahli menyatakan bahwa metode ini dapat
memangkas biaya perekrutan sekitar 80 persen. Acara-acara tersebut dapat
diadakan pada hari libur agar dapat dihadiri oleh para mahasiswa.
7. Perekrutan Lewat Kampus

Proses perekrutan lewat kampus ini sama dengan cara perekrutan
lainnya. Dalam metode ini, suatu organisasi mengirim seorang karyawan
(biasanya disebut perekrut) ke kampus untuk mewawancarai calon karyawan
dan menjelaskan mengenai organisasi kepada para calon tersebut. Bersamaan
dengan acara kunjungan tersebut, brosur dan literatur lain tentang organisasi
dibagi-bagikan. Di samping itu, organisasi juga dapat mengadakan advertensi
untuk menarik mahasiswa atau menyelenggarakan seminar di mana eksekutif
perusahaan berbicara tentang berbagai hal yang dihadapi organisasi.
Ciri khas perekrutan di kampus adalah, pencari pekerjaan mendaftar di
Pelayanan penempatan di kampus (college placement service). Pelayanan
penempatan tersebut merupakan pasar tenaga kerja yang memberikan
kesempatan bagi mahasiswa dan manajer untuk bertemu dan mendiskusikan
pengangkatan pegawai yang potensial. Selama musim perekrutan calon
karyawan disarankan untuk melihat skedul pemuatan informasi melalui surat
kabar mahasiswa, mailings, bulletin, dan sebagainya. Di tempat pelayanan
penempatan, para calon menyiapkan diri untuk wawancara pendahuluan
dengan para manajer dan menerima brosur serta literatur lainnya mengenai
perusahaan. Setelah wawancara pendahuluan dan sebelum meninggalkan
kampus, masing-masing perekrut mengundang para calon yang terpilih untuk
melakukan kunjungan ke tempat kerja pada tanggal yang ditentukan bersama.
Kepada para calon yang berada pada urutan lebih rendah dari daftar calon
yang terpilih, diberitahukan bahwa mereka akan dipertimbangkan dan
dipanggil jika mahasiswa yang terpilih pada urutan di atasnya tidak
menerima (menolak) pekerjaan yang telah ditawarkan perusahaan yang
bersangkutan.
Mahasiswa yang diundang ke tempat kerja banyak menerima informasi
tentang jabatan dan bertemu dengan supervisor serta eksekutif yang cukup
potensial. Para mahasiswa tersebut kemungkinan juga akan menerima
serangkaian tes, untuk keperluan itu semua organisasi yang akan
menanggung biayanya. Suatu tawar-menawar akan terjadi pada gaji dan
kesejahteraan, tergantung pada pasar kerja pada saat itu. Selanjutnya, calon
akan memutuskan untuk menerima atau menolak tawaran pekerjaan tersebut.
C. ALTERNATIF UNTUK REKRUTMEN
Sebagaimana kita ketahui, bahwa dalam perencanaan sumber daya

manusia Untuk suatu organisasi dapat diusulkan mengenai penambahan,
pemindahan atau penggantian karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi.
Namun demikian, karena pertimbangan biaya dan keberlanjutan perekrutan
individu karyawan maka suatu altematif untuk perekrutan perlu
dipertimbangkan. Altematif-alternatif itu antara lain.
1. Kerja Lembur
Apabila perusahaan sedang menghadapi tekanan untuk memenuhi
sasaran produksi, hal ini dapat berarti bahwa karyawan perlu untuk bekerja
lembur. Dengan memiliki karyawan yang mau bekerja lembur maka
organisasi dapat menghindari biaya perekrutan dan memiliki tambahan
karyawan. Kerja lembur dapat memberikan pendapatan tambahan bagi
karyawan. Namun demikian, terdapat beberapa masalah potensial yang
berkaitan dengan kerja lembur ini, yaitu timbulnya masalah kelelahan,
meningkatnya kecelakaan, dan meningkatnya absensi karyawan.
Oleh karena itu, kerja lembur dianggap merupakan suatu alternatif
rekrutmen hanya dalam pengertian bahwa hal itu karena terpaksa dan dalam
waktu relatif pendek. Kerja lembur yang berlangsung terus-menerus
seringkali mengakibatkan biaya tenaga kerja yang lebih tinggi dan
mengurangi produktivitas.
2. Leasing Karyawan (Employee Leaving)

Ini meliputi pembayaran fee kepada perusahaan leasing yang
melaksanakan keseluruhan akti vitas perekrutan, penempatan pelatihan,
pengkompensasian, dan pengevaluasian. Karyawan perusahaan leasing digaji
untuk menyediakan pool tenaga kerja yang telah siap bekerja. Perusahaan-
perusahaan kecil-menengah menemukan keuntungan dalam manajemen
leasing karyawan, karena mereka tidak perlu terlibat dalam aktivitas-aktivitas
manajemen sumber daya manusia dan administrasi lainnya. Leasing
karyawan serupa dengan bantuan dalam pengaturan karyawan sementara,
meskipun di bawah perusahaan leasing itu sendiri karyawan tidaklah
sementara.
Banyak perusahaan leasing memiliki area kerja yang spesialis di
bidangnya. Sebagai contoh, perusahaan leasing yang memiliki spesialisasi
dalam pemasokkan tenaga kerj a untuk industri transportasi -sopir truk,
pekerja dok, karyawan bagian pemeliharaan.
3. Penempatan Tenaga Kerja Temporer

Dampak yang paling nyata dari wabah perampingan organisasi tahun
1980-an dan kekurangan tenaga kerja tahun 1990-an adalah munculnya
penggunaan bantuan yang sifatnya sementara. Secara historis, agen-agen
tenaga kerja temporer hanya dipandang sebagai sumber tenaga kerja yang
memiliki keahlian semi klerek yang membantu organisasi selama periode
kerja puncak (peak season). Saat ini gambaran tersebut telah berubah. Agen-
agen semacam Temporary Connection membeli organisasi karyawan dalam
area yang terbentang dari bantuan klerek sampai eksekutif. Dalam
kenyataannya; penggunaan agen temporer dipandang sebagai salah satu
solusi yang lebih efektif untuk mengatasi kekurangan tenaga kerj a di tahun
1990-an.
Keuntungan utama dari agen temporer tersebut adalah relatif murah,
mudah dalam mengakses ke sumber tenaga kerja yang berpengalaman.
Fleksibel dalam merespon perubahan terhadap permintaan tenaga kerja di
masa mendatang. Namun demikian, terdapat sisi yang kurang
menguntungkan dalam bantuan tenaga kerja temporer, yaitu para individu
tidak mengetahui budaya atau alur kerja perusahaan. Kebiasaan tersebut
menurunkan komitmen tenaga kerja temporer terhadap sasaran
organisasional atau departemen.
D. SIAPA YANG MELAKUKANPEREKRUTAN
Peranan manajer operasi dan sumber daya manusia di dalam perekrutan

nampak pada Tabel 4.1. Perencanaan sumber daya manusia memberi kepada
manajer operasi data yang diperlukan untuk menyusun kuota perekrutan.
Kadang-kadang proses ini diformalkan melalui wewenang, yaitu anggaran
yang disediakan di mana dapat menunjukkan jumlah maksimal orang yang
akan direkrut dan maksimal upah yang dapat dibayarkan.
Di dalam organisasi besar, departemen sumber daya manusia memiliki
peranan dalam melakukan perekrutan calon karyawan organisasi.
Departemenlkantor cabang yang memiliki wewenang seperti itu disebut
kantor atau departemen penempatan tenaga kerja. Kelompok ini juga
melakukan seleksi pendahuluan. Kantor-kantor penempatan tenaga kerja
merupakan unit khusus yang menyediakan tempat di mana para pelamar
dapat memasukkan lamarannya. Mereka menyelenggarakan perekrutan baik
di dalam maupun di luar kantor/unit.
Apabila pelamar datang ke tempat kerja (unit penempatan tenaga kerja),
kantor penempatan tenaga harus melayani secara memadai. Suatu perjamuan
awal atau dapat disebut sebagai tahap sambutan hangat dari penempatan
tenaga kerj a. Pelamar diberi ucapan salam, diberi blanko aplikasi, dan
mungkin diberi beberapa informasi tentang kondisi pengangkatan karyawan
saat ini serta organisasi sebagai tempat kerja. Jika pelamar diperlakukan tidak
fair atau bersifat kasar pada tahap ini, dapat membentuk kesan buruk
terhadap tempat kerja yang bersangkutan yang dapat berlangsung lama.
Tahap sambutan hangat ini sangat mirip dengan kontak awal seorang sales
person yang dapat menjadikan pelanggan prospektif.
Sebagaimana kita menganggap bahwa semua pelanggan adalah potensial
untuk jasa dan produk organisasi maka departemen penempatan tenaga kerja
harus pula, beranggapan bahwa semua pelamar adalah calon karyawan yang
potensial. Oleh karena itu, penting bagi mereka yang menyambut dan
memproses pelamar (baik yang datang langsung maupun lewat telepon) harus
terlatih baik dalam teknik-teknik berkomunikasi dan keahlian interpersonal.
Mereka harus merasa nyaman berjumpa dengan publik, dan membantu orang
dalam kondisi penuh stres, karena mencari pekerjaan, dapat menjadi
pengalaman yang sulit bagi ban yak pelamar.
Dalam organisasi yang lebih kecil, orang-orang sumber daya manusia
melakukan fungsi multiguna, yaitu melakukan tugas perekrutan bersama-
sama dengan tugas mereka lainnya. Kadang-kadang organisasi menempatkan

secara bersama-sama suatu komite perekrutan yang berasal dari manajer
operasi dan sumber daya manusia.
Peran perekrut adalah sangat penting. Perekrut pada umumnya orang
pertama dari organisasi yang dijumpai pelamar. Kesan pelamar tentang
organisasi di dasarkan pada luasnya derajat perumpamaan mereka dengan
perekrut.
Tabel 4.1.
Peran Manajer Operasi (MO) dan Sumber Daya Manusia (SDM) dalam
Perekrutan
Manajer Sumber Daya

Fungsi Perekrutan Manajer Operasi
Man usia
1. Menyusun sasaran 1. Menyusun sasaran 1. Memberikan saran
perekrutan dengan saran manajer kepada MO keadaan
SDM pasar pekerja
2. Memutuskan kebijakan 2. Pengambil keputusan 2. Memberikan saran
sumber cal on dan calon dan penyusun kepada MO
proses perekrutan proses dengan saran kemungkinan
manajer SDM merekrut dari dalam
3. Memutuskan metode 3. Memberikan saran 3. Memutuskan metode
perekrutan kepada manajer SDM perekrutan atas saran
metode perekrutan MO
4. Perekrutan kampus 4. Sesekali merekrut di 4. Umumnya merekrut di
kampus kampus
5. Kajian cost-benefit 5. Melakukan evaluasi 5. Melaksanakan kajian
perekrutan hasil kajian cost- cost benefit
benefit dan
memutuskan
akurasinya
Sumber: lvancevich, J. M. (1992).
E. ANALISIS COST-BENEFIT PEREKRUTAN
Banyak aspek dari perekrutan yang dapat dievaluasi (lvancevich, 1992).

Organisasi menetapkan sasaran perekrutan melalui tipe karyawan. Sebagai
contoh, sasaran untuk perekrut adalah dapat mengangkat 300 karyawan tidak
ahli dan semi ahli, 200 orang teknisi, 100 ahli mesin dan 50 orang manajer
dalam satu tahun. Setahun kemudian, organisasi dapat memutuskan siapa
perekrut terbaik. Mereka yang memenuhi ataupun yang melampaui kuota dan
calon yang mereka miliki tinggal bersama-sama di perusahaan dan dievaluasi

dengan baik oleh supervisor mereka.
Sumber calon juga dapat dievaluasi. Dalam perekrutan kampus,
organisasi dapat membagi jumlah yang bersedia menerima jabatan yang
ditawarkan, dengan jumlah calon yang diwawancarai untuk menghitung
biaya per pengangkatan per kampus. Kemudian, organisasi akan
mengeluarkan dari daftar sumber karyawan tersebut kampus-kampus yang
tidak produktif.
Metode perekrutan dapat dievaluasi melalui berbagai alat evaluasi.
Organisasi dapat menghitung biaya masing-masing metode (misalnya
advertensi) dan membaginya dengan kemanfaatan yang dihasilkan (yang
menerima tawaran pekerjaan). Setelah wawancara, organisasi juga dapat
menguji seberapa akurat informasi pekerjaan diberikan selama dalam proses
rekrutmen.
Aspek perekrutan lain yang dapat dievaluasi adalah apa yang diacu
sebagai kualitas pengangkatan (quality of hire). Pengukuran ini dapat
memberi masukan kepada manajemen suatu penilaian mengenai kualitas
karyawan yang baru direkrut dan diangkat. Pengukuran kualitas
pengangkatan dapat dihitung sebagai berikut.
QH= PR+HP+HR
N
di mana:
QH -- kualitas dari pengangkatan calon
PR -- nilai (rating) rata-rata kinerja jabatan dari karyawan yang baru
diangkat (misal, 19 butir pada skala penilaian dan pada poin 4 dari
5 poin penilaian, j adi 19 x 4= 7 6).
HP -- persentase karyawan baru yang dipromosikan dalam satu tahun
pertama ( misal 3 9 persen).
HR -- persentase karyawan baru yang bertahan setelah satu tahun (misal,
89 persen)
N -- jumlah indikator yang digunakan
. . 76 + 39 + 89
Dengan dermk1an, QH = - - - - -
3
=68%
Nilai kualitas pengangkatan 68% adalah relatif baik. Namun demikian,

hal itu tergantung manajemen untuk menentukan apakah itu menggambarkan
tingkat yang bagus, cukup, atau jelek.
·~~ -~
!
, ~
- -..--c
...
__.;..
....,_,..
LATIHAN
•
-- --~ - '

1) Jelaskan pengertian dan cakupan rekrutmen!

2) B agaimana prinsip kerj a lembur sebagai alternatif perekrutan?
3) Apa peran manajemen sumber daya manusia dalam perekrutan?
1) Menurut I vancevich perekrutan dapat diartikan sebagai seperangkat

aktivitas suatu organisasi yang digunakan untuk menarik calon
pemegang jabatan, yang memiliki kemampuan dan sikap yang
diperlukan untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Sedangkan
menurut Noe et al. rekrutmen merupakan suatu praktik atau aktivitas
yang dilaksanakan oleh organisasi dengan tujuan utama mengidentifikasi
dan menarik karyawan yang potensial. Secara lebih terinci, rekrutmen
merupakan bagian dari proses pengadaan karyawan yang meliputi:
menetapkan, memilih, mendapatkan, dan menempatkan orang yang
diperlukan untuk memenuhi rencana organisasional. Hasil akhir dari
proses pengadaan karyawan adalah, penempatan karyawan yang bermutu
dalam posisi organisasional di semua tingkatan. Sedangkan cakupan
kegiatan rekrutmen meliputi tugas-tugas mengidentifikasi dan menarik
calon karyawan baik untuk jabatan yang ada pada saat ini maupun untuk
masa yang akan datang, serta mengembangkan sumber karyawan yang
memadai untuk mengisi jabatan-jabatan tersebut.
2) Meskipun kerja lembur dapat menghindari biaya perekrutan dan dapat

memberikan pendapatan tambahan bagi karyawan. Namun demikian,
kerja lembur hanya dianggap sebagai alternatif rekrutmen jika terpaksa,
dan dilaksanakan dalam waktu relatif pendek. Kerja lembur yang
berlangsung terus-menerus dapat mengakibatkan biaya tenaga kerja yang
lebih tinggi dan dapat mengurangi produktivitas. Hal ini berkaitan
dengan adanya beberapa masalah potensial akibat kerja lembur, yaitu
masalah kelelahan, meningkatnya kecelakaan, dan meningkatnya absensi
karyawan.
3) Peran manajer sumber daya manusia dalam perekrutan adalah: 1)
memberikan saran kepada manajer operasi tentang keadaan pasar tenaga
kerja dalam rangka penyusunan sasaran perekrutan; 2) memberikan
saran kepada manajer operasi berkaitan dengan kebijakan sumber
karyawan, yaitu mengenai kemungkinan merekrut dari dalam; 3)
memutuskan metode perekrutan dengan memperhatikan saran dari
manajer operasi; 4) melakukan perekrutan di kampus; dan 5)
melaksanakan kajian cost-benefit kegiatan perekrutan.
RANGKUMAN
Rangkuman Kegiatan Belajar 1 Modul 4 ini membahas tentang

rekrutmen calon karyawan. Menurut Bernardin dan Russell (1998),
terdapat dua aspek yang paling penting dalam pengisian jabatan suatu
organisasi, yaitu perencanaan sumber daya manusia dan rekrutmen.
Perencanaan merupakan peramalan kebutuhan SDM dalam konteks
perencanaan bisnis stratejik. Sedangkan, rekrutmen merupakan proses,
menarik pelamar untuk posisi yang diperlukan. Proses ini harus
terintegrasi penuh dengan proses perencanaan SDM dan aktivitas-
aktivitas manajemen SDM lain, khususnya proses seleksi, karena
keberhasilan rekrutmen mempengaruhi keberhasilan seleksi dan
penggunaan prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi
keberhasilan rekrutmen. Terdapat berbagai sumber karyawan. yang
umumnya dapat digunakan organisasilperusahaan untuk melakukan
perekrutan. Suatu organisasi dapat mengisi j abatan tertentu baik dengan
orang yang ada di dalam organisasi yang telah siap untuk dipekerjakan
(sumber internal) ataupun orang yang berasal dari luar organisasi
(sumber eksternal).
Pada dasarnya, sumber karyawan internal dapat diperoleh melalui
tiga cara dasar, yaitu 1) melalui transfer (seorang karyawan dari satu
jabatan ke jabatan lain yang serupa dalam satu perusahaan); 2) melalui

promosi (yaitu dari suatu jabatan yang lebih rendah ke jabatan yang
lebih tinggi tingkatannya); 3) melalui pendekatan (up grading) (yaitu
meningkatkan level pendidikan atau keahlian) seorang karyawan yang
pada saat ini memegang jabatan.
Ivancevich (1992) mengemukakan ada beberapa sumber perekrutan
eksternal, di antaranya, yaitu media advertensi, agen penernpatan tenaga
kerja dan perusahaan pencari eksekutif, serta acara-acara khusus untuk
perekrutan (special events recruiting). D isamping sumber internal dan
eksternal, terdapat suatu alternatif perekrutan yang perlu
dipertimbangkan, yaitu bekerja lembur, leasing karyawan dan
penempatan tenaga kerja temporer.
TES FORMATIF 1

1) Jika suatu perusahaan, tahun depan, akan mengangkat 60 orang
karyawan baru, di mana diketahui bahwa rasio antara penawaran yang
dibuat perusahaan dengan karyawan baru yang benar-benar diangkat
adalah 2 banding 1. Rasio antara calon karyawan yang diwawancara
dengan penawaran yang dibuat adalah 3 banding 2. Dan rasio antara
calon karyawan yang diundang untuk diwawancarai dengan calon
karyawan yang senyatanya diwawancarai adalah 4 banding 3. Maka
jumlah calon yang diwawancara adalah ....
A. 180
B. 240
C. 360
D. 120
2) Pekerja sambilan dapat digunakan oleh perusahaan untuk mengisi

kekurangan karyawan, terutama jika diperlukan ....
A. dalam jumlah besar
B. dalam jumlah kecil
C. dalamjangka lama
D. secara terus-menerus
3) Dibanding dengan perusahaan pencari eksekutif, agen penempatan

tenaga kerj a memiliki ciri ....
A. memasang tarif lebih tinggi
B. memusatkan perhatian pada level atas
C. penerimaanfee tidak dikaitkan dengan basil usaha

D. fee dibayar setelah calon secara nyata tersedia
4) Kerja lembur ternyata bermanfaat sebagai alternatif perekrutan. Jika

dilakukan secara terus-menerus maka kerja lembur akan
mengakibatkan ....
A. produktivitas menurun
B. produktivitas meningkat
C. biaya tenaga kerja menurun
D. mengurangi tingkat absensi karyawan
5) Manajer sumber daya manusia memiliki peran dalam perekrutan

karyawan, terutama dalam hal ....
A. menyusun sasaran perekrutan
B. mengambil keputusan tentang sumber karyawan
C. melakukan kajian cost-benefit perekrutan karyawan
D. sesekali melakukan perekrutan di kampus


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

Anda hams mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Seleksi Calon Karyawan
A. PENDAHULUAN
Pada Kegiatan Belajar 1, secara panjang-lebar kita telah membahas

beberapa hal berkaitan dengan rekrutmen, yaitu proses menarik pelamar
untuk posisi yang diperlukan organisasi. Proses ini harus terintegrasi
sepenuhnya dengan proses perencanaan SDM dan aktivitas-aktivitas
manajemen SDM lain, khususnya proses seleksi, karena keberhasilan
rekrutmen mempengaruhi keberhasilan seleksi. Selanjutnya, penggunaan
prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi keberhasilan rekrutmen.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa, analisis jabatan, perencanaan
sumber daya manusia, dan rekrutmen merupakan prasyarat yang diperlukan
dalam proses seleksi. Kegagalan salah satu dari kegiatan-kegiatan di atas
dapat menyebabkan tidak tercapainya efektivitas seleksi.
Seleksi merupakan suatu proses di mana suatu organisasi memilih orang
atau orang-orang yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi
kriteria seleksi untuk posisi-posisi yang tersedia untuk diisi (lvancevich,
1992 dan Byars & Rue, 1997). Hal ini mengandung arti bahwa, semua
program-program seleksi pada dasarnya adalah berusaha mengidentifikasi
pelamar yang memiliki peluang tertinggi untuk memenuhi atau bahkan
melampaui standar kinerja organisasi. Kinerja dalam pengertian ini tidak
sesederhana mengacu pada keluaran kuantitatif, tetapi dapat mencakup
sasaran keluaran kualitatif seperti, tingkat absensi, kepuasan karyawan dan
pengembangan karir. Oleh karena itu, tugas awal yang tercakup dalam
pengembangan dan implementasi suatu proses seleksi yang efektif adalah
mengidentifikasi sasaran keluaran mana yang paling penting sesuai dengan
kondisi lingkungannya.
B. KONDISI LINGKUNGAN YANG MEMPENGARUHI SELEKSI
Berbagai faktor, baik internal maupun eksternal, akan mempengaruhi

proses seleksi. Berikut ini terdapat enam faktor lingkungan, menurut
Ivancevich (1992), yang dapat mempengaruhi proses seleksi.
1. Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan lingkungan yang dapat mempengaruhi
proses seleksi suatu organisasi. Biasanya sektor swasta yang terdiri dari
sektor manufaktur dan jasa menggunakan metode yang sama, sedangkan
untuk sektor publik menggunakan metode yang berbeda. Secara tradisional,
seleksi pada sektor publik telah dibuat atas basis yang bersifat politik
patronage atau merit. Sistem patronage memberi jabatan kepada mereka
yang telah bekerja kepada pejabat publik yang terpilih. Sistem yang ideal
dalam memilih karyawan secara sistematik adalah pemilihan dengan sistem
merit mumi, yaitu pemilihan yang didasarkan pada kemampuan dan
pengalaman karyawan.
Selain metode seleksi, ada aspek organisasi lain yang dapat
mempengaruhi seleksi yaitu ukuran organisasi, kekomplekan, dan teknik
seleksi yang canggih. Teknik-teknik seleksi yang valid, reliabel dan
sistematik pada umumnya mahal sehingga hanya organisasi yang besar saja
yang mampu menggunakan teknik semacam itu. Demikian pula, jika
organisasi kompleks yang memiliki banyak jabatan dengan hanya sedikit
karyawannya maka dengan menggunakan teknik seleksi yang canggih akan
menghemat biaya.
2. Sifat Dasar Pasar Tenaga Kerja

Kondisi lingkungan kedua yang mempengaruhi proses seleksi adalah
pasar tenaga kerja. Suatu pasokan pelamar yang sangat besar dapat
menyulitkan dalam pengambilan keputusan berkaitan dengan seleksi, karena
organisasi harus memilih calon karyawan dari banyak calon yang masuk.
Sebaliknya, memilih karyawan dari jumlah yang relatif sedikit biasanya lebih
agak sederhana, tetapi dapat juga menjadi tidak efektif karena pasokan
pelamar yang terbatas.
Pasar tenaga kerja suatu organisasi dipengaruhi oleh pasar tenaga kerja
dalam negara yang bersangkutan, kondisi pekerjaan yang ditawarkan, sifat
dasar dari jabatan itu sendiri dan citra publik organisasi yang bersangkutan.
3. Tuntutan Serikat Buruh

Jika organisasi membentuk serikat buruh maka anggota serikat buruh
lama maupun yang baru saja diangkat merupakan faktor yang mempengaruhi
proses seleksi organisasi. Sebagai contoh, serikat buruh mensyaratkan
senioritas menjadi kriteria di dalam proses seleksi.
4. Tuntutan Pemerintah
Kondisi lingkungan keempat yang mempengaruhi seleksi adalah
pemerintah. Sebagai contoh, pemerintah mensyaratkan organisasi untuk
mempekerjakan para invalid (penderita cacat) dalam proporsi tertentu.
Memberikan peluang bekerja yang sama (equal) bagi semua penduduk. Tidak
mempekerjakan buruh anak dan lain sebagainya.
5. Komposisi Angkatan Kerja

Organisasi seringkali berusaha mengangkat angkatan kerja yang
mencerminkan susunan dari klien ataupun pelanggan mereka. Sebagai contoh
perusahaan yang memiliki pelanggan terbanyak menggunakan bahasa Jawa
maka perusahaan tersebut berusaha mengangkat kebanyakan karyawannya
yang dapat bercakap dengan bahasa Jawa.
6. Lokasi Organisasi
Lokasi organisasi juga mempengaruhi proses seleksi. Banyak
perusahaan-perusahaan yang menempatkan lokasi pabriknya di daerah
tertentu karena banyak pasokan karyawannya. Sebagai contoh, perusahaan
tekstil yang banyak memerlukan tenaga tidak ahli (unskilllabor) ditempatkan
di daerah yang padat penduduknya seperti di Jawa.
C. PROSES SELEKSI
Sebagaimana telah dikemukakan pada modul sebelumnya, bahwa

sasaran proses seleksi adalah terpilihnya individu pelamar yang dapat
melaksanakan pekerjaan dengan sukses. Dalam suatu program yang lengkap,
proses seleksi didasarkan atas analisis jabatan secara saksama, perencanaan
sumber daya manusia secara komprehensif, dan proses rekrutmen yang
efektif. Hubungan antara seleksi, analisis jabatan, perencanaan sumber daya
manusia dan program perekrutan nampak pada Gambar 4.3.
e EKMA421 4 / MODUL 4 4.21
Program Perekrutan Ramalan Penjualar1 Anal isis
Analisis-beban-kerja -dar.
t
Deskripsi Jabatan
- ---- ----tenaga-kerja-- --- --
Daftar permintaan karyawan
Spesifikasi Jabatan
Pelamarl
Alat-alat penyaring
Formulir lamaran
lndividll Referensi/Rekomendasl Organisas;
wawancara'
Berbagai tes
Tes -kesehatar
lnduksl
Gambar 4.3.
Hubungan Antara Seleksi, Analisis Jabatan, Perencanaan Sumber Daya
Manusia, dan Program Perekrutan
Sumber: Flippo, E. B. (1991 ). Manajemen Personalia. Terjemahan. Edisi Keenam. Jilid

1. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Pada Gambar 4.3 nampak bahwa untuk memulai prosedur pengangkatan

karyawan terdapat tiga kegiatan pendahuluan yang perlu dilakukan. Pertama,
adanya otoritas untuk mengangkat yang berasal dari daftar permintaan
karyawan yang diturunkan dari analisis beban kerja dan tenaga kerja.
Analisis beban kerja dan tenaga kerja dilakukan atas dasar estimasi penjualan
yang kita perkirakan akan terjadi di masa mendatang. Kedua, harus ada
standar kepegawaian untuk diperbandingkan dengan pelamar. Standar
kepegawaian ini tercermin dalam spesifikasi jabatan yang diturunkan dan
deskripsi jabatan yang dikembangkan melalui analisis jabatan. Ketiga, harus
ada pelamar pekerjaan yang dapat dipilih untuk diangkat melalui proses
seleksi.
Dalam prosedur seleksi karyawan, berbagai macam metode dan alat
seleksi dapat dipergunakan untuk menemukan individu yang paling sesuai
dengan tuntutan pekerjaan. Walaupun tidak ada prosedur baku yang dapat
dipakai untuk memilih karyawan, namun ada tahapan-tahapan yang paling

umum digunakan dalam proses seleksi yang mencakup (Schuster, 1985):
1. penyaringan pelamar pendahuluan;
2. memeriksa surat lamaran pelamar;
3. melaksanakan testing;
4. memeriksa referensi;
5. melaksanakan wawancara;
6. melaksanakan tes kesehatan.
Urut-urutan dari keenam tahapan tersebut diterapkan secara berbeda-

beda dalam setiap organisasi.
1. Penyaringan Pendahuluan
Penyaringan awal ditujukan untuk mengurangi pelamar yang jelas-jelas
tidak sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Hal ini akan mengurangi
waktu dan biaya seleksi yang dikeluarkan. Sebagai contoh, seluruh pelamar
diberi wawancara penyaringan selama 10 menit untuk menentukan apakah
mereka memiliki pendidikan, pelatihan, minat, dan pengalaman yang
diperlukan untuk jabatan yang bersangkutan. Pewawancara dapat juga
memberikan informasi kepada pelamar tentang sifat dasar dan persyaratan
minimal dari jabatan yang sedang ditawarkan (lowongan).
J ika tuntutan dari organisasi nampak sesuai dengan kualifikasi dan minat
pelamar dalam penyaringan awal tersebut maka pelamar diminta untuk
melengkapi formulir lamarannya dan selanjutnya mengikuti proses seleksi
tahap berikutnya. Adakalanya seorang pelamar tidak berkualifikasi untuk
suatu jabatan tertentu, tetapi berkualifikasi untuk yang lainnya. Jika individu
yang sedang menjalankan proses penyaringan tersebut diberi informasi
seluruh kebutuhan sumber daya manusia organisasi maka mereka akan dapat
menyesuaikan denganjabatan yang cocok untuk kualifikasi mereka.
2. Pemeriksaan Formulir Lamaran

Di samping wawancara, blanko lamaran adalah yang paling umum
digunakan sebagai alat seleksi. Formulir lamaran, pada umumnya, untuk
mengumpulkan informasi tentang pendidikan, pengalaman, dan karakteristik
personal pelamar. Formulir berbeda dapat digunakan untuk jenis jabatan
yang berbeda pula. Butir-butir pertanyaan dalam formulir lamaran tidak
boleh memperlihatkan informasi-informasi yang bersifat rasial, seperti suku

bangsa, agama, pribumi dan nonpribumi, dan sebagainya.
3. Melaksanakan Testing
Tes untuk pelamar, biasanya diselenggarakan setelah wawancara
pendahuluan dilaksanakan dan blanko lamaran telah diperiksa. Tes
dikembangkan dalam usaha untuk menemukan cara pengukuran kualifikasi
pelamar yang lebih objektif. Suatu pengembangan dan pengadministrasian
program testing yang memadai, dapat memberikan cara penilaian pelamar
pekerj aan yang lebih obyektif dan meningkatkan akurasi proses seleksi.
Beberapa tes yang umum digunakan adalah sebagai berikut.
a. Tes pengetahuan pekerjaan dan kecakapan

Tes pengetahuan pekerjaan mengukur pengetahuan yang dimiliki oleh
pelamar berkaitan dengan pekerjaan yang dilamar. Tes ini dapat berbentuk
tertulis atau oral (lisan). Pelamar harus menjawab pertanyaan yang
membedakan pekerja berpengalaman dan ahli dengan pekerja yang kurang
berpengalaman dan kurang ahli. Sedangkan tes kecakapan mengukur
seberapa baik pelamar dapat melakukan suatu sampel pekerjaan.
b. Tes kemampuan umum atau kecerdasan

Tes kemampuan umum atau kecerdasan berusaha mengukur kapasitas
individu atau kemampuan belajar menyeluruh. Meskipun tes ini telah terbukti
valid bagi j abatan level tertentu, namun seringkali disalahgunakan dalam
menyaring pelamar untuk suatu jabatan yang harus diukur dengan tes kinerja
atau tes bakat. W alaupun tes kecerdasan seringkali bermanfaat dalam
pemilihan individu yang dapat dilatih dengan baik, namun kecerdasan itu
sendiri belum terbukti secara valid sebagai prediktor keberhasilan j abatan.
Bahkan orang-orang yang tidak memiliki skor tinggi pada tes kecerdasan
ditemukan menjalankan berbagai jabatan dengan rentang level keahlian yang
luas.
c. Tes bakat
Tes bakat berusaha mengukur kemampuan belajar pekerjaan tertentu
atau mengukur kapasitas seseorang, yaitu kemampuan potensial untuk belajar
dan melaksanakan pekerjaan. Tes ini dapat berupa multi bakat atau bakat
tertentu. Beberapa tes yang lebih sering digunakan mengukur kemampuan
verbal, numerik, kecepatan persepsi, kemampuan spatial, dan kemampuan

rasional. Tes kemampuan verbal mengukur kemampuan seseorang
menggunakan kata-kata dalam berpikir perencanaan, dan berkomunikasi. Tes
numerik mengukur kemampuan menambah, mengurang, mengalikan, dan
membagi. Tes kecepatan persepsi mengukur kemampuan menemukan hal
yang sama maupun yang berbeda. Tes spatial mengukur kemampuan
memvisualisasi objek di ruang angkasa dan menentukan hubungan di antara
mereka. Tes rasional mengukur kemampuan menganalisis fakta tertulis
ataupun tidak tertulis dan membuat pertimbangan yang benar berkaitan
dengan fakta-fakta tersebut pada basis implikasi logis.
d. Tes kepribadian
Tes kepribadian berusaha mengukur karakteristik kepribadian seperti
orientasi penyelesaian pekerj aan, kekuasaan, dan kemampuan bersosialisasi.
Oleh karena terdapat kesulitan dalam memvalidasi (memiliki masalah
validitas dan reliabilitas yang rendah) dari basil tes ini maka tes kepribadian
tidak berkembang dalam penggunaannya. Dua tes kepribadian yang telah
dikenal baik, yaitu Rorwhach inkblot test dan Thematic Apperception Test
(TAT). Dalam Rorschach inkblot test, pelamar ditunjukkan serangkaian kartu
yang berisi inkblot dalam berbagai ukuran dan bentuk. Pelamar, kemudian
diminta untuk mengemukakan pendapatnya tentang inkblot tersebut menurut
persepsinya. Sedangkan dalam TAT pelamar diperlihatkan gambar situasi
kehidupan nyata untuk diinterpretasi. Melalui kedua metode tersebut,
individu didorong untuk melaporkan apa pun yang muncul dalam pikiran.
Interpretasi dari respon tersebut menuntut adanya keputusan yang bersifat
subjektif dan jasa ahli psikologi yang berkualitas. Di samping itu, respon
terhadap tes kepribadian dapat juga dengan mudah dipalsukan (dikarang-
karang). Oleh karena itu, tes kepribadian pada saat ini digunakan sangat
terbatas dalam keputusan seleksi.
e. Tes psikomotor
Tes psikomotor mengukur kekuatan, keterampilan, dan koordinasi
seseorang. Keterampilan jari-jemari, keterampilan manual, kecepatan
pergerakan tangan adalah beberapa kemampuan psikomotor yang dapat dites.
Kemampuan tes semacam itu kemungkinan untuk mengangkat karyawan
untuk mengisi pekerj aan bagian perakitan.
f Tes minat
Tes minat didesain untuk menentukan seberapa tinggi minat seseorang
dibanding dengan minat keberbasilan seseorang dalam jabatan tertentu. Tes
ini menunjukkan pekerjaan atau area pekerjaan mana yang paling diminati
pelamar. Dasar asumsi dalam penggunaan tes minat adalab, babwa orang
akan lebib memiliki kemungkinan untuk sukses dalam pekerjaan yang
mereka sukai. Problem utama penggunaan tes minat untuk tujuan seleksi
adalab babwa respon terbadap pertanyaan tidak selalu jujur.
g. Tes polygraph
Terkenal sebagai detektor kebobongan (lie detector), yaitu suatu alat
yang merekam perubaban secara fisik pada tubub di saat subjek tes
menjawab serangkaian pertanyaan. Catatan polygraph berfluktuasi sesuai
tekanan darab, pernafasan, dan keringat pada suatu pergerakan gulungan
kertas grafik. Penggunaan polygraph tergantung pada serangkaian asumsi
sebab-akibat; seperti stres menyebabkan perubaban psikologis tertentu dalam
badan; takut dan merasa bersalab menyebabkan stres; bobong menyebabkan
rasa takut dan bersalab. Teori dibalik penggunaan tes polygraph menganggap
suatu bubungan langsung antara respon subjek terbadap pertanyaan dan
respon psikologis dicatat pada polygraph. Bagaimanapun juga, mesin
polygraph itu sendiri tidak mendeteksi kebobongan, tetapi banya mendeteksi
perubaban secara psikologis. Operator barus menginterpretasikan data yang
dicatat oleb mesin. Dengan demikian, detektor kebobongan yang sebenarnya
adalah operator, bukan mesin.
h. Tes obat terlarang dan AIDS

Tes obat terlarang semakin banyak digunakan oleb organisasi. Banyak
organisasi tidak akan mengangkat calon karyawan potensial yang basil tesnya
menunjukkan positif dalam penyalabgunaan obat terlarang. Banyak
organisasi pada saat ini juga melakukan pemeriksaan AIDS bagi calon
karyawannya. Di Amerika Serikat, misalnya, calon karyawan yang kena
AIDS dan calon karyawan yang basil tesnya positif terjangkit HIV mendapat
proteksi oleb Vocational Rehabilitation Act dan American with Disahilities
Act. AIDS di tempat kerja telab menyebabkan ketakutan di antara karyawan
dan kolega.
i. Memeriksa referensi
Banyak organisasi menyadari pentingnya pemeriksaan referensi dan
menyediakan ruang pada formulir aplikasi untuk menuliskan referensi.
Sebagai bagian dari proses seleksi, pelamar diminta untuk menyerahkan
referensi atau surat rekomendasi dari individu, sekolah, atau karyawan
organisasi. Referensi tersebut menunjukkan perilaku masa lalu dan seberapa
baik pelamar telah menjalankan pekerjaannya. Agar surat rekomendasi
bermanfaat maka harus memenuhi kondisi tertentu berikut.
1) Penulis rekomendasi harus mengetahui tingkat kinerja pelamar dan
memiliki kompetensi untuk menilainya.
2) Penulis rekomendasi harus mengkomunikasikan evaluasi secara efektif
kepada majikan yang potensial.
3) Penulis rekomendasi harus penuh kejujuran.
j. Melaksanakan wawancara.
Mewawancara calon karyawan masih merupakan alat yang paling
penting dan paling banyak digunakan dalam proses seleksi. Wawancara yang
efektif memungkinkan pewawancara belajar lebih banyak tentang latar
belakang pelamar pekerjaan, serta minat. Nilai wawancara hanya suatu cara
untuk mendapatkan informasi tertentu tentang pelamar, seperti kemampuan
berkomunikasi, sikap, dan klarifikasi informasi yang telah dituliskan oleh
pelamar pada blanko lamaran. W awancara juga memungkinkan pewawancara
memberikan informasi kepada pelamar lebih lengkap tentang pekerjaan yang
sedang ditawarkan organisasi. Lebih lanjut mengenai wawancara ini akan
dibahas pada Kegiatan Belajar 3.
k. Melaksanakan tes kesehatan.

Tahapan terakhir dalam proses seleksi adalah pengujian secara fisik.
Pengujian semacam ini akan mengidentifikasi pelamar mana yang memiliki
kualifikasi fisik yang layak untuk memenuhi tuntutan jabatan yang sedang
mereka pertimbangkan. Oleh karena biaya tes kesehatan ini cukup mahal
banyak perusahaan meminta pelamar melengkapi surat lamarannya dengan
surat keterangan kesehatan. Jika tidak menunjukkan problem kesehatan yang
serius pada surat keterangan kesehatan tersebut pada umumnya pelamar tidak
diminta mengikuti tes kesehatan.
D. SlAPA PEMBUAT KEPUTUSAN DENGAN SELEKSI
Dalam organisasi yang lebih kecil yang tidak memiliki unit manajemen
sumber daya manusia, manajer operasi merupakan pihak pembuat keputusan
berkaitan dengan seleksi. Dalam organisasi menengah dan besar, baik
manajer operasi maupun manajer sumber daya manusia terlibat keputusan
berkaitan dengan seleksi (lihat Tabel 4.2).
Dalam beberapa organisasi, karyawan dilibatkan dalam proses seleksi.
Pelamar diwawancarai oleh karyawan, yang kemudian karyawan tersebut
diminta untuk mengemukakan preferensi mereka. Sebagai contoh di Amerika
misalnya, banyak universitas menggunakan prosedur ini di mana fakultas
menyatakan preferensinya terhadap pelamar, juga di Lincoln Electric
Company, Develand, kelompok pekerja merekrut, menseleksi, menempatkan
atau menambah karyawan.
Secara umum dapat dikatakan bahwa keputusan berkaitan dengan seleksi
akan lebih efektif jika melibatkan banyak orang dan jika informasi yang
memadai diberikan kepada calon yang diseleksi.
Tabel 4.2.
Peran Manajer Operasi dan Sumber Daya Manusia dalam Seleksi
Manajer Sumber Daya

Fungsi Seleksi Manajer Operasi (MO)
Manusia SDM
Memilih kriteria seleksi • Di pilih oleh MO • Merekomendasi dan
mengimplementasikan
kriteria seleksi
didasarkan pada
spesifikasi jabatan
Validasi kriteria - • Dilaksanakan oleh
manajer SDM
Wawancara penyaringan - • Normalnya
dilaksanakan manajer
Mensupervisi lamaran/ - SDM
biodata • Normalnya dilakukan
staf manajer SDM
Wawancara penempatan • Manajer MO dan • Manajer MO dan SDM
Testing SDM • Dilaksanakan manajer
- SDM
Membuat peta latar - • Normalnya

belakang/referensi dilaksanakan mana·er
Manajer Sumber Daya

Fungsi Seleksi Manajer Operasi (MO)
Man usia SDM
SDM
Pengujian secara fisik - • Normalnya
dilaksanakan manajer
SDM
Seleksi/pengambilan • MO mengambil • Memberikan
keputusan keputusan setelah rekomendasi kepada
mempertimbangkan MO
rekomendasi
mana'er SDM
Sumber: lvancevich, J. M. (1992).
E. RELIABILITAS DAN VALIDITAS KRITERIA SELEKSI
Setelah organisasi menentukan kriteria-kriteria proses seleksi maka

kegiatan selanjutnya adalah menentukan teknik pengujian untuk masing-
masing kriteria tersebut. Banyak alternatif yang dapat digunakan dalam
kriteria seleksi seperti, blanko lamaran dan formulir biodata, wawancara, tes
psikologis, tes sampel pekerjaan, tes fisik dan kesehatan serta pemeriksaan
pengalaman kerja sebelumnya melalui referensi.
Dengan mengabaikan metode yang dipilih untuk mengumpulkan
informasi tentang pelamar, organisasi harus memastikan bahwa informasi
tersebut reliabel (dapat dipercaya) dan valid (sahih). Sebagaimana kita
ketahui, bahwa tujuan utama seleksi adalah untuk mencapai keakurasian
prediksi mengenai siapa yang tepat menjadi karyawan di organisasi tersebut.
Karena dengan cara ini, organisasi dapat menghindari mengangkat orang
yang salah untuk suatu jabatan. Ini hanya akan tercapai jika teknik yang
digunakan menghasilkan informasi yang dapat dipercaya (reliabel).
1. Reliabilitas
Reliabilitas mengacu pada seberapa stabil suatu pengukuran yang
dilakukan berulang-ulang atas berbagai kondisi testing, Sebagai contoh
sederhana, bayangkan bahwa Anda berusaha menggunakan seutas tali untuk
mengukur tinggi badan seseorang dalam satuan meter dan sentimeter. Jika
dalam hal yang sama Anda mengukur sebanyak tiga kali menghasilkan basil
yang berbeda, katakan hitungan, pertama 1 meter 30 senti, sedangkan
hitungan kedua 2 meter dan ketiga 1 meter 70 senti maka Anda tidak akan
tahu berapa tinggi orang tersebut sebenarnya. Hal sama akan terjadi juga
dalam teknik pengukuran yang digunakan dalam seleksi personel. Jika Joko
dinilai 60 dalam suatu tes penempatan pada hari Senin, kemudian dites lagi
dengan tes yang sama mendapat nilai 80 pada hari Selasa dan pada tes Joko
hari Rabu mendapat nilai 95 maka hal ini tidak mungkin dapat menentukan
kemampuan Joko yang sebenarnya. Tes tersebut sangat tidak reliabel untuk
digunakan secara efektif. Berbeda halnya jika nilainya berturut-turut seperti
81~ 81,2 dan 81,1. Meskipun kita tidak tahu secara eksak nilai yang
sesungguhnya, namun secara logika kita dapat memperkirakan berapa nilai
Joko. Artinya, jika instrumen pengukur hanya sesuatu yang tidak reliabel
masih ada manfaatnya, tetapi jika sangat tidak reliabel maka menjadi tidak
bemilai untuk digunakan.
Reliabilitas alat seleksi dapat ditentukan dalam berbagai cara. Di dalam
praktik, suatu cara yang umum untuk mengukur reliabilitas adalah
mengkorelasikan skor pelamar tertentu untuk tes yang sama pada kesempatan
yang berbeda. Ini disebut dengan test-retest reliability. Jika alat ukur
tergantung pertimbangan seseorang (seperti wawancara penempatan),
reliabilitas seringkali ditentukan dengan menggunakan interrater reliability,
(reliabilitas antarpenilai). Ini mengacu pada seberapa jauh pengukuran dua
atau lebih pewawancara konsisten antara yang satu dengan lainnya.
2. Validitas
Validitas mengacu pada seberapa akurat suatu prediktor benar-benar
memprediksi kriteria dari keberhasilan j abatan. Sebagai contoh, seorang
melamar pekerjaan untuk posisi pengetik yang mengetik rata-rata 120 per
menit, pelamar tersebut harus dapat melaksanakan dengan baik pekerjaan itu
jika kecepatan mengetik merupakan suatu kriteria yang valid untuk
keberhasilan pekerjaan. Suatu prediktor yang digunakan dalam keputusan
seleksi harus valid. Gambar 4.3 menunjukkan hubungan antara analisis
jabatan dan validitas. Suatu kriteria seperti penilaian kinerja dapat digunakan
baik sebagai prediktor maupun sebagai kriteria keberhasilan pekerj aan.
Sebagai contoh, jika penilaian kinerja yang lalu digunakan untuk meramal
sejauh mana berhasilnya seorang individu yang akan melaksanakan suatu
pekerjaan yang berbeda maka penilaian kinerja merupakan prediktor. Sejauh
mana kriteria digunakan ditentukan oleh apakah kriteria itu digunakan
sebagai prediktor atau sebagai kriteria keberhasilan pekerj aan.
V aliditas merupakan suatu konsep yang sangat penting di dalam
manajemen sumber daya manusia. Validitas dalam keputusan seleksi dapat
ditunjukkan dengan menggunakan validitas isi berhubungan dengan kriteria

(criterion-related coment), validitas isi (content validity) dan validitas
konstruk (construct validity).
Validitas isi berhubungan dengan kriteria (criterion-relived content)
dibuat dengan mengumpulkan data dan menggunakan analisis korelasi
(metode statistik digunakan untuk mengukur hubungan antara dua set data)
untuk menentukan hubungan antara prediktor dan kriteria keberhasilan
pekerjaan. Tingkat validitas untuk suatu prediktor tertentu ditunjukkan oleh
besarnya koefisien korelasi (r), yang terbentang dari +1 ke -1. Baik + 1 dan
-1, merepresentasikan hubungan/korelasi yang sempuma. N ol
mereprentasikan tidak memiliki hubungan secara sempurna. Tanda positif (+)
pada koefisien korelasi, artinya dua set data bergerak ke suatu arah yang
sama, sedangkan tanda negatif (-) artinya dua set data bergerak ke suatu arah
yang berlawanan.
Prediktor tidak pemah berkorelasi sempurna dengan kriteria keberhasilan
pekerj aan. Dengan demikian, isu yang signifikan di dalam validitas ini adalah
mengenai tingkat korelasi yang dipersyaratkan antara prediktor dan kriteria
keberhasilan pekerjaan dalam kaitannya untuk mencapai validitas. The
American Psychological Association Division of Organizational and
Industrial Prsychology, memberikan petunjuk, bahwa jarang korelasi di atas
0,50. Suatu korelasi 0,40 biasanya dianggap sangat baik dan kebanyakan para
peneliti personel biasanya sudah cukup senang dengan suatu korelasi 0,30.
Oleh karena itu, untuk lebih amannya, prediktor yang memiliki koefisien
korelasi di bawah 0,30 dianggap tidak valid.
V aliditas lsi (Content Validity). Metode validitas kedua adalah validitas
isi yang mengacu kepada apakah isi dari suatu prosedur seleksi atau
instrumen seleksi, seperti tes telah mewakili aspek penting dari kinerja
jabatan. Dengan demikian, suatu tes mengetik adalah valid untuk
pengangkatan sekretaris, walaupun tidak mencakup seluruh keahlian yang
dituntut untuk menjadi sekretaris yang bagus. Validitas isi tidak layak untuk
perilaku pekerj aan yang lebih abstrak seperti, potensi kepemimpinan, gay a
kepemimpinan, atau etika kerja. Jika prosedur seleksi mencakup penggunaan
tes untuk mengukur karakteristik kepemimpinan dan atau kepribadian maka
validitas konstruk lebih memadai dibanding validitas isi.
Validitas konstruk (Construct Validity). Suatu tes dikatakan valid secara
konstruk, jika tes itu mengukur sifat yang penting untuk suatu jabatan.
Validitas konstruk didefinisikan sebagai yang memperlihatkan hubungan
antara yang mendasari sifat atau "konstruk hipotetis" yang disimpulkan dari
perilaku dan satu set tes yang mengukur hubungannnya dengan konstruk.
Sebagai contoh jika kepemimpinan adalah penting untuk melaksanakan
pekerjaan manajer proyek maka suatu tes yang mengukur kepemimpinan
dikatakan memiliki validitas konstruk. Untuk membuktikan validitas
konstruk, manajer harus membuktikan bahwa tes benar-benar mengukur sifat
(kepemimpinan) dan sifat benar-benar diperlukan untuk pekerjaan yang
bersangkutan.
Analisis Jabatan
Spesifikasi Jabatar: Deskripsi Jabatar1
Memfasilitasi Pengembangan Memfasilitasi Pengembangan Kriterial

Predikto~ Keberhasilan Pekerjaan
Mencakup contoh-contoh I Mencakup contoh-contohl

·-- -- Pendidrkart- -- --------- ·--- -- Peni1aian -ltinerja- -------
• Pengalaman
. . . .. . .. . . .. - . . -
kerja sebelumnya • Data Produks~
• Skor tes yang diselenggarakarl • Data personel (tingka1
. - - -- - - - - - -- -- --- - -
perusahaar, kelambanan, absensi, dan
• Penilaian kinerja perputaran~
• Hasil dari wawancara
penempatall
Validitas mengacu pada seberapa·

baik prediktor benar-benar1
memprediksi ·kriteriai<eberhasilan
·-- - --- -- -- --- --pet<·e rjaa 11 - - - -- - - -- - -
Gambar 4.4.
Hubungan antara Analisis Jabatan dan Validitas
Sumber: Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th

F. ANALISIS COST-BENEFIT BAGI KEPUTUSAN SELEKSI
Suatu seleksi memerlukan estimasi biaya langsung dan tidak langsung

berkaitan dengan sistem seleksi yang digunakan perusahaan dengan tidak
melupakan analisis cost benefit. Biaya langsung adalah segala sesuatu seperti,
biaya tes, honor untuk pewawancara, atau peralatan yang digunakan dalam
tes sampel pekerjaan. Biaya tidak langsung mencakup perubahan di dalam
citra publik berkaitan dengan implementasi prosedur seperti testing obat-obat
terlarang.
Organisasi juga harus mengestimasi berapa banyak uang yang dapat
dihemat dengan mengangkat karyawan yang berkualitas melalui sistem
seleksi. Penghematan ini dapat berasal dari peningkatan hasil seperti, tingkat
kuantitas maupun kualitas output yang lebih tinggi, berkurangnya tingkat
absensi, tingkat kecelakaan yang lebih rendah, atau berkurangnya perputaran
karyawan.
Evaluasi pada dasamya tidak hanya pada sistem seleksi secara
keseluruhan, masing-masing komponen juga dapat menjalani analisis biaya-
manfaat. Sebagai contoh, 6 (enam) langkah seleksi yang meliputi 1)
penyaringan pelamar pendahuluan; 2) pemeriksaan surat lamaran pelamar; 3)
pelaksanaan testing; 4) pemeriksaan referensi; 5) pelaksanaan wawancara,
dan 6) pelaksanaan tes kesehatan.
LATIHAN
----- -.....;

1) Apa sasaran seleksi dan faktor-faktor apa yang mempengaruhi organisasi

dalam memilih metode seleksi?
2) Gambarkan tahapan-tahapan di dalam proses seleksi!
1) Semua program seleksi pada dasarnya adalah berusaha mengidentifikasi

pelamar yang memiliki peluang tertinggi untuk memenuhi atau bahkan
melampaui standar kinerja organisasi. Kinerja di sini tidak hanya
mengacu pada keluaran secara kuantitatif saja, tetapi mencakup pula

sasaran keluaran kualitatif seperti, menurunnya tingkat absensi,
meningkatkan kepuasan karyawan dan memperlancar pengembangan
karir. Oleh karena itu, tugas awal yang tercakup dalam pengembangan
dan implementasi suatu proses seleksi yang efektif adalah
mengidentifikasi sasaran keluaran paling penting mana yang sesuai
dengan kondisi lingkungannya. Sedangkan kondisi lingkungan yang
mempengaruhi pemilihan metode seleksi antara lain: lingkungan
internal, sifat pasar tenaga kerja, tuntutan serikat buruh, tuntutan
pemerintah, komposisi angkatan kerj a dan lokasi organisasi.
2) Tahapan-tahapan di dalam proses seleksi:
Melengkapi dan
...,... Wawancara' ...,..
menyaring formulin Tes Penempatar
Pendahuluari
lamarari -- - --~ - --- - - - --- - ---~ -
. . --· ---------- ---·

·---- --·· - ---
~
,
Ujian Kesehatan~
Khusus yang Memeriksa Wawancara·
"""
~ """
~
memiliki masalah Referensi

. -- .. - .... . --- ---
Diagnosti~
-- ... - ... -- -- . . - -- . - .
kesehatan
. . -.. .. .. ..... ..... . .. .. --- --·--·· ...
.. . -·
,
.,--- --- ---
Keputusan Akhirl
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 2 ini dimaksudkan untuk membekali Anda

mengenai berbagai pengetahuan berkaitan dengan proses, seleksi yang
meliputi pengertian dan sasaran seleksi, berbagai faktor yang terlibat
dalam pembuatan keputusan seleksi yang efektif, proses seleksi, pihak-
pihak yang terlibat dalam kegiatan seleksi, reliabilitas dan validitas
kriteria seleksi dan analisis biaya-manfaat bagi keputusan seleksi.
Tujuan yang paling dasar dari seleksi adalah menemukan karyawan
yang paling mungkin memenuhi standar kinerja organisasi dan yang
akan dapat puas serta berkembang dalam jabatan yang bersangkutan.
Seleksi dipengaruhi oleh karakteristik lingkungan di antaranya,
adalah: apakah organisasi itu organisasi publik atau organisasi swasta;
kondisi pasar tenaga kerja, tuntutan serikat buruh, dan peraturan-
peraturan pemerintah.
Proses seleksi dapat mencakup enam tahapan, yaitu: wawancara

penyaringan pendahuluan; melengkapi blanko lamaran/biodata,
wawancara penempatan; tes, penempatan; pemeriksaan referensi dan
surat rekomendasi; serta pengujian secara fisik.
Agar keputusan seleksi lebih efektif, perlu melibatkan baik manajer
operasional, manajer sumber daya manusia dan supervisor di dalam
pengambilan keputusan seleksi.
Untuk mencapai keakurasian prediksi tentang calon karyawan yang
akan ditempatkan, perlu juga informasi dari calon karyawan tersebut
secara akurat. Untuk itu diperlukan uji informasi yang rnemenuhi aspek
reliabel dan valid.
TES FORMATIF 2
1) Penggunaan prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi

keberhasilan ....
A. rekrutmen
B. perencanaan SDM
C. spesifikasi jabatan
D. deskripsi jabatan
2) Dalam sistem patronage proses pemilihan dan pengangkatan karyawan

lebih dipengaruhi oleh faktor ....
A. pertemanan dengan manajer
B. kemampuan calon karyawan
C. pengabdian kepada pejabat organisasi
D. pengalaman kerja calon karyawan
3) Pada hakikatnya, penyaringan awallebih ditujukan pada usaha ....

A. pengurangan biaya seleksi
B. peningkatan efektivitas seleksi
C. pembatasan calon pelamar
D. mengurangi jumlah pelamar
4) Tes kecerdasan sangat bermanfaat dalarn hal ....

A. menjadi prediktor keberhasilan pekerjaan
B. memilih indi vidu yang dapat dilatih
C. memilih individu yang akan sukses dalamjabatannya

D. memilih individu yang ahli di bidangnya
5) Manajer operasi sangat berperan dalam fungsi ....

A. validitas kriteria seleksi
B. wawancara penyaringan
C. pengujian secara fisik
D. mengambil keputusan seleksi


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70o/o = kurang
belum dikuasai.
Mewawancarai Calon Karyawan
A. PENDAHULUAN
Sebagaimana telah dikemukakan pada Kegiatan Belajar 2,

mewawancarai calon karyawan merupakan salah satu tahapan dari proses
seleksi yang kedudukannya sama dengan tahapan proses seleksi lainnya,
seperti memeriksa surat lamaran pelamar, melaksanakan testing, memeriksa
referensi, dan melaksanakan tes kesehatan.
Wawancara merupakan suatu prosedur yang dirancang untuk
mendapatkan informasi yang berasal dari jawaban lisan seseorang terhadap
pertanyaan yang disampaikan secara lisan pula. Sedangkan wawancara
dalam konteks seleksi adalah suatu rancangan prosedur untuk memprediksi
kinerja jabatan di masa mendatang, yang didasarkan pada jawaban secara
lisan terhadap pertanyaan yang disampaikan secara lisan pula.
Meskipun wawancara hanya merupakan salah satu bagian dari prosedur
seleksi, tetapi wacana merupakan salah satu alat penting dalam proses seleksi
karyawan, seperti yang dikatakan oleh Dessler (2000) bahwa wawancara
paling banyak digunakan dalam prosedur seleksi personel. Ini terlihat dari
suatu studi yang melibatkan 852 pengelola perusahaan, 99% di antaranya
menggunakan wawancara untuk memilih karyawan. Ini artinya adalah sangat
jarang manajer perusahaan yang tidak menggunakan wawancara untuk
melihat prospek calon karyawan di masa mendatang. Jadi, wawancara
merupakan salah satu alat penting bagi manajer dalam rangka seleksi
karyawan.
Meskipun awalnya wawancara ini dikritik memiliki validitas rendah,
namun pada akhir-akhir ini wawancara dinyatakan memiliki kedudukan yang
lebih baik, bahkan jika dilaksanakan secara memadai dapat menjadi prediktor
kinerja yang lebih baik dari teknik-teknik seleksi lainnya (Dessler, 2000).
B. TIPE-TIPE WAWANCARA
2. Wawancara Terstruktur Lawan Tidak Terstruktur

Menurut Dessler (2000), pertama-tama wawancara dapat diklasifikasikan
berdasar tingkatan seberapa terstruktur suatu wawancara. Di dalam
wawancara tak terstruktur atau wawancara tipe tak terarah, kita mengajukan
pertanyaan tentang apa saja yang terlintas dalam pikiran. Di sini umumnya
tidak ada suatu format yang harus diikuti sehingga wawancara dapat menuju
ke berbagai arah. Di sini juga jarang ada suatu panduan formal untuk menilai
kualitas setiap jawaban. Dengan demikian, orang yang diwawancarai untuk
jabatan yang sama mungkin (mungkin juga tidak) ditanya dengan pertanyaan
yang sama atau serupa. Lebih lanjut, karena kurang terstruktur, menyebabkan
pewawancara akan menanyakan pertanyaan tindak lanjut dari pemyataan
terakhir orang yang sedang diwawancarai atau mengejar dengan pertanyaan-
pertanyaan pada bagian yang diminati pewawancara.
Di pihak lain, dalam wawancara terstruktur atau terarah pertanyaan dan
tanggapan yang dapat diterima (acceptable) dispesifikasikan terlebih dahulu
dan respon-respon tersebut dinilai terhadap kelayakan isinya. Di sini
wawancara menggunakan formulir tertulis untuk mengajukan serangkaian
pertanyaan seperti, "apa jenis mobil milik Anda ?". Komentar (misal, apakah
dia akan dapat menggunakan jika diperlukan) ditulis di bawah pertanyaan
yang bersangkutan, yang dapat memberikan panduan kepada pewawancara di
dalam mengevaluasi jawaban-jawaban yang dapat diterima. Pertanyaan
bentuk wawancara berpola lainnya, misalnya, "bagaimana caranya dia
mendapatkan pekerjaannya yang sekarang ini?". Selanjutnya, komentar
evaluatif dapat diberikan, misalnya, "apakah dia memperlihatkan
kepercayaan diri dalam mendapatkan pekerjaannya?".
Terlepas adanya pro dan kontra terhadap wawancara terstruktur maupun
tidak terstruktur, terdapat beberapa kelebihan dalam wawancara terstruktur.
Dalam wawancara terstruktur semua pelamar umumnya ditanya hal yang
sama oleh semua pewawancara, oleh karenanya wawancara terstruktur
umumnya lebih reliabel dan valid. Wawancara terstruktur dapat juga
membantu pewawancara yang kurang nyaman (senang) melakukan
wawancara untuk mengajukan pertanyaan dan melaksanakan wawancara
yang lebih bermanfaat. Penstandaran administrasi wawancara juga
meningkatkan konsistensi antar calon, meningkatkan keterkaitan pekerjaan
dan mengurangi subjektivitas. Namun demikian, wawancara terstruktur

kurang fleksibel untuk mengejar informasi yang menarik.
2. W awancara Stres dan W awancara Penilaian

Berdasarkan pada tujuannya, wawancara dapat dibedakan ke dalam
wawancara stres (stress interview) dan wawancara penilaian (appraisal
interview).
Wawancara stres merupakan suatu tipe wawancara seleksi yang spesial
di mana pelamar dibikin tidak nyaman oleh serangkaian pertanyaan yang
kadang-kadang bersifat kasar. Tujuan wawancara ini untuk membantu
mengidentifikasi sensitivitas pelamar dan mengidentifikasi mereka yang
memiliki toleransi stres yang rendah atau tinggi. Di dalam ciri khas
wawancara stres, pelamar dibikin tidak nyaman dengan menempatkan pada
posisi bertahan melalui serangkaian pertanyaan yang terus-terang dan
kadang-kadang kurang sopan dari pewawancara. Pewawancara mula-mula
mencari kelemahan dari latar belakang pelamar, seperti (misalnya) kondisi
pekerjaan yang penuh tanda tanya yang sedang ditinggalkan pelamar pada
saat itu. Selanjutnya, pewawancara memusatkan pertanyaannya kepada hal
yang sensitif tersebut dan berharap pelamar kehilangan kesabaran di dalam
memberikan tanggapan-tanggapannya. Jika sebelumnya kelihatan tenang,
namun kemudian pelamar berubah bereaksi keras dan marah maka hal itu
menunjukkan gejala bahwa pelamar memiliki toleransi stres yang rendah.
Namun jika pelamar dengan tenang memberikan tanggapan dengan
penjelasan yang masuk akal maka pewawancara harus mengejar dengan topik
yang lain.
Wawancara penilaian merupakan suatu diskusi yang mengikuti suatu
penilaian kinerja di mana supervisor dan karyawan mendiskusikan penilaian
karyawan dan kemungkinan pemberian tindakan bantuan. Apabila seorang
karyawan, dengan alasan tertentu, mau meninggalkan perusahaan maka
wawancara keluar (exit interview) sering diselenggarakan. Exit interview
biasanya diselenggarakan oleh departemen sumber daya manusia bertujuan
untuk mengorek kinerja tentang pekerjaan atau hal-hal yang berkaitan dengan
pekerjaan, yang mungkin memberikan pemikiran-pemikiran lebih baik
kepada pengelola perusahaan tentang apa yang benar dan apa yang salah
dalam perusahaan tersebut.
3. W awancara Tipe Situasional dan W awancara Berkaitan Pekerjaan

W awancara dapat pula diklasifikasikan berdasarkan sifat dasar atau "isi"
dari pertanyaannya, yang dibedakan ke dalam wawancara tipe situasional
(situational type of interview) dan wawancara berkaitan pekerjaan (job
related interview).
Wawancara tipe situasional adalah orang yang memusatkan
pertanyaannya pada kemampuan individu untuk memperkirakan akan seperti
apakah perilaku individu tersebut dalam situasi tertentu. Dengan kata lain,
pewawancara meminta kepada pelamar untuk menjelaskan bagaimana
mereka akan berperilaku dalam situasi tertentu. Pertanyaan wawancara
didasarkan pada metode kejadian kritis dari analisis jabatan, dengan
memberikan contoh perilaku jabatan yang luar biasa efektif dan sangat tidak
efektif. Berdasarkan contoh tersebut, lalu diubah ke dalam suatu pertanyaan
wawancara, dan meminta kepada pelamar menjelaskan bagaimana jika
mereka menangani peristi wa tersebut. Setiap pertanyaan disertai dengan
skala penilaian, di mana pewawancara mengevaluasi pelamar berdasarkan
keefektifan atau ketidakefektifan mereka dalam memberikan jawaban.
Wawancara berkaitan pekerjaan adalah, di mana pewawancara berusaha
menyimpulkan akan seperti apakah kinerja dalam jabatan pelamar, yang
didasarkan pada jawaban terhadap pertanyaan mengenai perilakunya di masa
lalu. lsi pertanyaan biasanya berkaitan dengan pekerjaan (seperti pelajaran
apa yang nilainya paling bagus di sekolah bisnismu?) dalam kaitannya untuk
menarik kesimpulan, misalnya tentang kemampuan calon untuk menangani
aspek finansial j abatan yang akan diisi.
4. Wawancara Sekuensial Terstruktur dan Wawancara Panel

Wawancara dapat juga diklasifikasikan berdasarkan pada
pengadministrasiannya, yaitu wawancara secara sekuensial dan panel.
Dalam wawancara sekuensial terstruktur, pelamar diwawancarai oleh
beberapa orang secara berurutan sebelum keputusan seleksi dibuat. Di sini
masing-masing pewawancara akan melihat calon dari titik pandang yang
mereka miliki, mengajukan pertanyaan berbeda, dan membentuk opini
terhadap calon secara independen. Pewawancara dalam menilai calon
dibekali oleh formulir evaluasi yang terstandar, setelah itu nilai dari
wawancara tersebut dibandingkan antara penilai satu dengan penilai lainnya
sebelum keputusan penerimaan dibuat.
Wawancara panel berisi multi pewawancara yang secara independen

mencatat dan menilai jawaban pelamar selama sesi wawancara. Pewawancara
biasanya adalah supervisor dan wakil dari ahli personalia atau ahli j abatan
yang membantu mengembangkan pertanyaan wawancara. Penggunaan
wawancara panel akan mengurangi dampak bias dari kebiasaan spesifik
pewawancara, yang seringkali muncul dalam wawancara tunggal. Pendekatan
ini dapat meningkatkan reliabilitas dan validitas wawancara.
C. VALIDITAS WAWANCARA
Informasi yang diperoleh dari wawancara memberikan dasar selanjutnya

bagi keputusan seleksi dan penempatan. Seringkali yang menjadi masalah
dalam wawancara berkaitan dengan keputusan seleksi dan penempatan
adalah: seberapa reliabel informasi dari wawancara? Seberapa valid
informasi tersebut untuk tujuan prediktif? dan sejauh mana keputusan
penilaian dari wawancara dapat memprediksi kinerjajabatan?
Menurut Bemadin dan Russell (1998), validitas wawancara penempatan
tenaga kerj a seringkali dihambat oleh faktor persepsi seperti, kesan pertama,
stereotipe, dan kurang cukupnya informasi tentang jabatan. Validitas
prosedur wawancara juga telah dilemahkan oleh faktor-faktor seperti
pemanfaatan kinerja yang berbeda, isi pertanyaan yang berbeda, dan
kurangnya pengetahuan pewawancara berkaitan dengan persyaratan jabatan
yang akan diisi.
Usaha untuk meningkatkan keefektifan wawancara akhir-akhir ini
menunjukkan bahwa tipe wawancara tertentu (terstruktur) lebih reliabel dan
valid dibanding tipe format tidak terstruktur. Sebagai contoh, pertanyaan
wawancara yang didasarkan pada analisis jabatan telah meningkatkan
validitas prosedur wawancara. Wawancara terstruktur yang menggambarkan
pendekatan terstandar untuk pengumpulan dan penilaian informasi pelamar,
secara sistematis telah menghasilkan secara substansi reliabilitas dan validitas
yang lebih tinggi dibanding wawancara, tidak terstruktur. Keefektifan
wawancara terstruktur dapat ditingkatkan melalui pendefinisian secara hati-
hati tentang informasi apa yang akan dievaluasi, serta melalui evaluasi secara
sistematis, dengan menggunakan standar penilaian yang konsisten.
Cara Meningkatkan Validitas Wawancara

Selain melalui pendefinisian secara hati-hati tentang informasi apa yang
akan dievaluasi, serta melalui evaluasi yang sistematis dengan menggunakan
standar penilaian yang konsisten. Validitas wawancara juga dapat
ditingkatkan melalui beberapa cara seperti: pemanfaatan orang yang telah
berpengalaman dan sukses menjabat jabatan yang akan diisi untuk
mengembangkan dan mengadakan wawancara, serta mengeset lingkungan
fisik yang digunakan untuk wawancara secara standar.
Bernadin dan Russell (1998) mengatakan, banyak perusahaan
multinasional menggunakan manajer yang sukses di luar negeri untuk
mengembangkan dan melaksanakan wawancara dalam menyeleksi manajer
yang akan ditugaskan ke luar negeri. Orang-orang tersebut cenderung
mengetahui persyaratan utama jabatan tersebut, dibanding dengan manajer
yang belum punya pengalaman di luar negeri.
Lingkungan fisik untuk wawancara harus dirawat secara konsisten
melalui pengesetan (setting) secara terstandar. Kondisi yang melingkupi
wawancara, dapat mempengaruhi pengambilan keputusan. Oleh karena itu,
faktor-faktor yang tidak berhubungan dengan wawancara seperti kebisingan,
temperatur dan gangguan harus dapat dikendalikan. Beberapa perusahaan
menggunakan komputer wawancara untuk menstandarkan proses wawancara
dan mengurangi biaya.
Di samping itu, sangat diperlukan pelatihan untuk pewawancara.
Beberapa studi menunjukkan bahwa, pewawancara perlu dilatih berkaitan
dengan bagaimana mengevaluasi calon karyawan, kriteria yang digunakan
dalam evaluasi, bagaimana menggunakan instrumen evaluasi, dan bagaimana
menghindari bias yang, umum terjadi serta pertanyaan-pertanyaan ilegal.
Perusahaan harus menggunakan workshop dan diskusi kelompok untuk
melatih pewawancaranya.
D. FAKTOR-FAKTOR YANG DAPAT MENGURANGI

KEMANFAATAN W A W ANCARA
Untuk dapat menghindari kesalahan-kesalahan maka perlu pengetahuan

yang dapat mengenali tentang kesalahan-kesalahan itu sendiri. Berikut
beberapa kesalahan yang sering muncul dalam wawancara yang perlu
dihindari.
1. Pengambilan Keputusan yang Tiba-tiba

Satu hal yang paling konsisten ditemukan di dalam wawancara adalah
bahwa, pewawancara cenderung lompat untuk mengambil kesimpulan
(membuat keputusan secara tiba-tiba) mengenai pelamar selama menit-menit
pertama wawancara, atau bahkan sebelum wawancara dimulai berdasarkan
pada skor tes, ringkasan data (formulir lamaran) atau penampilan seseorang.
2. Memberi Tekanan Negatif

Memberikan kesimpulan secara dini atau langsung lompat pada
kesimpulan merupakan hal yang menyusahkan, terutama jika informasi yang
dimiliki oleh pewawancara tentang pelamar adalah negatif. Contoh, surat
referensi yang kurang baik bagi pelamar memberikan kredit yang kurang bagi
keberhasilan pelamar dalam tes wawancara. Artinya, keputusan akhir
pewawancara untuk menerima atau menolak pelamar hanya didasarkan pada
surat referensi dan sangat terlepas dari kinerja wawancara yang mereka
lakukan. Dengan kata lain, pewawancara nampak memiliki bias negatif yang
konsisten, Mereka pada umumnya lebih dipengaruhi oleh informasi yang
kurang baik daripada informasi yang baik tentang pelamar, dan kesan mereka
lebih sangat mungkin untuk berubah dari yang baik kepada yang kurang baik
daripada sebaliknya.
2. Salah Mengerti tentang Pekerjaan

Pewawancara yang tidak mengetahui secara tepat apa yang dituntut oleh
suatu pekerjaan, dan jenis pekerjaan apa yang cocok untuk pelamar,
biasanya akan membuat keputusan berdasarkan pada stereotipe yang keliru
tentang apa yang baik buat pelamar. Selanjutnya. mereka secara keliru
menyesuaikan (to match) pelamar dengan stereotipe mereka yang keliru. Hal
ini berarti bahwa, pewawancara yang paham betul tentang apa yang dituntut
olehjabatan akan melaksanakan wawancara dengan lebih bermanfaat.
4. Pengaruh Perilaku Non-Verbal

Pewawancara dipengaruhi oleh perilaku non-verbal pelamar. Sebagai
contoh, pelamar yang lebih berani bertatapan mata, lebih banyak
mengangguk-anggukan kepala, atau lebih banyak tersenyum akan dinilai
lebih tinggi. Berdasarkan pengalaman perilaku non-verbal memiliki lebih
dari 80% nilai pelamar. Ini artinya, akurat atau tidak, pewawancara
mengambil kesimpulan tentang kepribadian pelamar dilihat dari cara mereka

berperilaku dalam wawancara.
Di samping kesalahan-kesalahan di atas, masih banyak kesalahan-
kesalahan lainnya seperti tekanan untuk mengangkat karyawan, cara
pewawancara memandang pelamar, dan terlalu banyak atau terlalu sedikit
berbicara dalam wawancara merupakan faktor-faktor yang juga potensial
untuk membuat kesalahan dalam pengambilan keputusan seleksi.
E. MERANCANG DAN MENYELENGGARAKAN W A WANCARA

YANG EFEKTIF
Permasalahan-permasalahan yang telah dibahas sebelumnya, dapat

dihindari melalui perancangan dan penyelenggaraan wawancara secara
efektif. Sebagaimana juga telah dikemukakan pada bagian sebelumnya,
standardisasi atau penstrukturan wawancara dapat dimanfaatkan dalam
rangka mengurangi kemungkinan permasalahan tersebut.
1. W awancara Terstruktur
Wawancara terstruktur pada umumnya merupakan wawancara yang
paling valid untuk memprediksi kinerja jabatan. Oleh sebab itu
penyelenggaraan wawancara idealnya dimulai dari perancangan wawancara
terstruktur. Dessler (2000) menyebutkan ada 5 (lima) tahapan prosedur yang
harus dilalui dalam merancang wawancara terstruktur.
Langkah 1 Analisis Jabatan. Menulis deskripsi jabatan dalam bentuk
sebuah daftar tugas jabatan, pengetahuan yang dipersyaratkan, keahlian
(skill), kemampuan, dan kualifikasi lainnya.
Langkah 2 Mengevaluasi Informasi Tugas Jabatan. Memberi bobot
setiap tug as j abatan sesuai dengan tingkat kepentingan j abatan tersebut dan
menurut jumlah waktu yang diperlukan untuk melaksanakan jabatan tersebut,
lalu bandingkan dengan tugas-tugas yang lain. Tujuan utama dari kegiatan ini
adalah mengidentifikasi tug as utama j abatan
Langkah 3 Mengembangkan Pertanyaan Wawancara. Karyawan yang
membuat daftar dan mengevaluasi tugas jabatan kemudian mengembangkan
pertanyaan wawancara. Pertanyaan wawancara di dasarkan pada daftar tugas
jabatan, semakin banyak pertanyaan maka wawancara akan menghasilkan
lebih banyak tugas-tugas penting.
Langkah 4 Mengembangkan Penduga Jawaban. Mengembangkan

jawaban secara spesifik dengan menggunakan lima poin skala penilaian
untuk setiap pertanyaan. Jawaban baik nilainya 5 (lima), pas-pasan nilainya 3
(tiga), dan buruk nilainya 1 (satu).
Langkah 5 Menentukan dan Mengimplementasikan Wawancara. Tipe
wawancara pada umumnya memakai tipe wawancara panel daripada
sekuensial. W awancara panel terdiri dari 3 - 6 anggota, lebih disukai mereka
yang sama-sama berpartisipasi dalam penulisan pertanyaan dan jawaban
wawancara. Anggota panel dapat juga supervisor dari jabatan yang akan diisi
pemegang jabatan, peer, dan wakil dari bagian sumber daya manusia.
Sebelum wawancara, tugas jabatan, pertanyaan, dan penduga jawaban
didistribusikan kepada anggota panel untuk ditelaah. Selanjutnya, wawancara
dilaksanakan dalam kondisi yang tenang, nyaman, dan dengan tidak penuh
ketegangan.
2. Pedoman Pelaksanaan W awancara

a. Menstandarkan wawancara
Ini dilakukan melalui tahap-tahap yang meningkat ke arah standardisasi
wawancara (wawancara terstruktur), atau cara lain yang membantu
pewawancara dalam menentukan pertanyaan apa yang akan ditanyakan atau
bagaimana mengevaluasi jawaban.
b. Merencanakan wawancara
Sebelum wawancara, dilakukan kegiatan menelaah surat/formulir
lamaran dan membuat ringkasan serta catatan-catatan hal-hal yang samar,
atau yang mengindikasikan kekuatan/ kelemahan pelamar. Dengan menelaah
spesifikasi jabatan dan mengadakan perencanaan maka pewawancara akan
memulai wawancara dengan gambaran yang jelas mengenai sifat yang ideal
untuk calon karyawan.
c. Mengadakan hubungan
Alasan utama mengadakan wawancara adalah untuk memilih pelamar.
Untuk itu, mulailah dengan menempatkan pelamar pada kondisi yang
nyaman. Berilah salam kepada pelamar dan mulailah wawancara dengan
pertanyaan yang tidak kontroversi.
d. Mengajukan pertanyaan
Berusahalah untuk mengikuti pedoman wawancara terstruktur.
Berusahalah menekankan pada pertanyaan yang berorientasi pada pekerjaan.
Hindarkan pertanyaan dengan j a waban "Ya" atau "Tidak". J angan
melakukan intrograsi. Jangan memonopoli wawancara. Berikan pertanyaan
bersifat open-ended. Dengarkan pelamar dan berikan dorongan agar mereka
mengekpresikan secara sempurna.
e. Mengakhiri wawancara
Akhiri wawancara dengan catatan yang positif. Pelamar harus
mengemukakan apakah ada minat, jika ya, apa langkah berikutnya. Begitu
juga penolakan harus dikemukakan secara diplomatis.
f Mereviu wawancara
Setelah pelamar selesai diwawancarai, buatlah catatan tentang reviu
wawancara selama masihfresh. lsikan dalam panduan wawancara terstruktur.
·~·- ·-~
t- *,
-..
-
I -
...,.,...
LATI HAN
--·;
1
.· -
• ......
____

1) J elaskan empat dasar klasifikasi wa wancara!

2) Jelaskan cara organisasi meningkatkan validitas wawancara?
1) Untuk dapat menjawab pertanyaan nomor 1 di atas Anda dipersilakan

membuka kembali Modul 4 Kegiatan Belajar 3. Dessler mengemukakan
empat klasifikasi wawancara, yaitu pertama, berdasarkan pada suatu
tingkatan seberapa terstruktur suatu wawancara. Sehingga di sini muncul
dua klasifikasi, yaitu wawancara terstruktur dan tidak terstruktur.
Mengenai penjelasan wawancara terstruktur dan tidak terstruktur
selanjutnya dapat Anda baca kembali di modul. Kedua, berdasarkan pada
tujuannya, wawancara dapat diklasifikasikan ke dalam wawancara stres
(stress interview) dan wawancara penilaian (appraisal interview).
Ketiga, wawancara dapat diklasifikasikan berdasarkan sifat dasar atau

"isi" dari pertanyaannya. Atas dasar ini wawancara dibedakan ke dalam
wawancara tipe situasional (situational type of interview) dan wawancara
berkaitan pekerjaan (job related interview). Terakhir, wawancara dapat
juga diklasifikasikan berdasarkan pada bagaimana mereka
diadministrasikan. Atas dasar ini wawancara meliputi wawancara secara
sekuensial atau panel.
2) Validitas wawancara dapat ditingkatkan melalui berbagai cara, yaitu
selain melalui pendefinisian secara hati -hati tentang informasi apa yang
akan dievaluasi, serta melalui evaluasi yang sistematis dengan
menggunakan standar penilaian yang konsisten, validitas wawancara
juga dapat ditingkatkan melalui pertama, pemanfaatan orang yang telah
berpengalaman dan sukses menjabat pada jabatan yang akan diisi. Orang
ini diminta untuk mengembangkan dan mengadakan wawancara dengan
pelamar. Kedua, mengeset lingkungan fisik yang digunakan untuk
wawancara secara standar. Ketiga, melakukan pelatihan untuk
pewawancara.
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan topik

mewawancarai calon karyawan. Meskipun wawancara hanya
merupakan salah satu bagian dari prosedur seleksi, namun karena
wawancara ini paling banyak digunakan dalam prosedur seleksi personel
maka perlu dibahas lebih mendetail. Sebagai contoh dari suatu studi
yang melibatkan 852 pengelola perusahaan di Amerika, ditemukan 99%
diantaranya menggunakan wawancara untuk memilih karyawan. Ini
artinya bahwa sangat jarang manajer perusahaan yang tidak
menggunakan wawancara untuk melihat prospek calon karyawan di
masa mendatang. Jadi, wawancara merupakan salah satu alat penting
bagi manajer dalam rangka seleksi karyawan. Terdapat beberapa tipe
wawancara sesuai dengan klasifikasinya pertama, sejauh mana
wawancara dilaksanakan, yaitu apakah terstruktur atau tidak terstruktur.
Kedua, berdasar tujuannya, yaitu dibedakan ke dalam wawancara stres
dan wawancara penilaian. Ketiga, berdasarkan sifat dasar atau isi
pertanyaan, dibedakan ke dalam wawancara tipe situasional dan
wawancara berkaitan dengan pekerjaan. Keempat, berdasarkan cara
mereka diadministrasikan, mencakup wawancara sekuensial dan

wawancara panel. Untuk menjawab keraguan mengenai reliabilitas dan
validitas wawancara, banyak usaha telah dilakukan, yaitu selain melalui
pendefinisian secara hati-hati tentang informasi apa yang akan
dievaluasi, serta melalui evaluasi yang sistematis dengan menggunakan
standar penilaian yang konsisten, juga melalui pemanfaatan orang yang
telah berpengalaman dan sukses menjabat jabatan yang akan diisi ikut
mengembangkan dan mengadakan wawancara, serta melalui cara
mengeset lingkungan fisik yang akan digunakan untuk kegiatan
wawancara secara standar. Selanjutnya, Kegiatan Belajar 3 ini juga
membahas beberapa faktor yang dapat mengurangi kemanfaatan
wawancara, di antaranya, yaitu pengambilan keputusan secara tiba-tiba,
lebih menekankan pada aspek negatifnya pelamar, salah pengertian
tentang pekerjaan, dan pengaruh perilaku non-verbal. Kegiatan Belajar 3
ini diakhiri dengan membahas tentang bagaimana merancang dan
menyelenggarakan wawancara yang efektif Ada lima langkah yang harus
dilalui pertama, melakukan analisis jabatan. Kedua, melakukan evaluasi
informasi tugas jabatan. Ketiga, mengembangkan pertanyaan
wawancara. Keempat, mengembangkan penduga jawaban dan kelima,
menunjuk panel wawancara serta melakukan implementasi wawancara.
TES FORMATIF 3

1) Suatu rancangan prosedur untuk memprediksi kinerja jabatan di masa
mendatang yang didasarkan pada jawaban secara lisan terhadap
pertanyaan yang disampaikan secara lisan pula merupakan pengertian
dari ....
A. wawancara dalam konteks seleksi
B. wawancara tidak terstruktur
C. tes penempatan tenaga kerja
D. seleksi calon tenaga kerj a
2) Jika kita ingin bebas mengajukan pertanyaan kepada pelamar dalam

suatu tes wawancara, dan tidak mau terikat oleh pola-pola yang telah
standar maka sebaiknya kita menggunakan tipe wawancara ....
A. terstruktur
B. terprogram
C. tidak terstruktur
D. tidak bersyarat
3) Untuk membantu mengidentifikasi sensitivitas pelamar maka dapat

digunakan wawancara ....
A. terstruktur
B. tidak terstruktur
C. tipe stres
D. situasional
4) Faktor penghambat validitas wawancara penempatan tenaga kerja salah

satunya adalah ....
A. kesan pertama
B. pendefinisian secara hati-hati
C. evaluasi yang sistematis
D. standardisasi
5) Pewawancara yang paham betul tentang, apa yang dituntut oleh suatu
jabatan, akan melaksanakan wawancara lebih ....
A. terstruktur
B. bermanfaat
C. informatif
D. detail


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70o/o = kurang
belum dikuasai.

1) A 1) A 1) A
2) B 2) c 2) c
3) D 3) A 3) c
4) A 4) B 4) A
5) c 5) D 5) B
Daftar Pustaka
Bernardin, H.J. dan Russell, J.E.A. (1998). Human Resource Management:

Companies, Inc.
Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th

Dessler, G. (2000). Human Resource Management. 5th Edition. New Jersey:

Prentice-Hill. Inc.
Flippo, E. B. (1991). Manajemen Personalia. Terjemahan. Edisi Keenam.

Jilid 1. Jakarta: Penerbit Erlangga.
lvancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations or

Ranupandojo, H. (1988). Manajemen Sumber Daya Manusia I. Jakarta:

Karunika UT.
Schuster, F.E. (1985). Human Resource Management: Concepts, Cases and

Readings. 2nd Edition. Virginia: Reston Publishing Company, Inc.

MDDUL 5
Pengembangan dan Produktivitas

Karyawan
PENDAHULUAN
etelah karyawan direkrut dan diseleksi, langkah selanjutnya adalah

orientasi, yaitu karyawan diorientasikan terhadap organisasi dan
pekerjaannya. Di samping itu, karyawan juga diberi pelatihan untuk dapat
melaksanakan pekerjaannya, dan secara periodik, karyawan harus
memperbaiki keterampilannya dan belajar keterampilan yang baru.
Menurut lvancevich (1992), orientasi dan pelatihan merupakan suatu
proses yang berusaha untuk memberikan kepada karyawan informasi,
keahlian, dan suatu pengetahuan tentang organisasi serta sasarannya.
Orientasi mencakup langkah memulai kegiatan karyawan dalam arah yang
benar, sedangkan pelatihan dirancang untuk mempertahankan atau membantu
seseorang untuk secara terus-menerus membuat kontribusi dalam bentuk
kinerj a yang baik. Ini berarti organisasi harus terus-menerus memberi bekal
kepada karyawannya tentang informasi dan keahlian yang diperlukan untuk
melaksanakan jabatannya dengan sukses.
Secara umum setelah mempelajari Modul 5 ini, Anda diharapkan dapat
menerapkan pengembangan dan produktivitas karyawan.
Secara khusus Anda diharapkan dapat:
1. menjelaskan pengertian orientasi karyawan;
2. menjelaskan level orientasi;
3. menjelaskan tujuan dan program orientasi;
4. menjelaskan kit orientasi (paket informasi tentang orientasi);
5. menjelaskan pengertian pelatihan;
6 menerapkan proses pelatihan;
7. menerapkan metode dan teknik pelatihan;
8. menjelaskan pengembangan manajerial;
9. menjelaskan evaluasi pelatihan;
10. menjelaskan proses pengembangan manajemen;

11. menjelaskan cara mengelola perubahan dan pengembangan
organisasional;
12. menjelaskan metode pengembangan manajemen;
13. menjelaskan pengembangan organisasional;
14. menjelaskan pendekatan dalam pengembangan manajemen dan
organisasional;
15. menjelaskan pengertian produktivitas;
16. menjelaskan faktor penentu produktivitas;
17. menjelaskan strategi pengembangan produktivitas.
0 rientasi dan Pelati han Ka ryawan
A. PENGERTIAN ORIENTASI
Orientasi adalah suatu usaha untuk mengenalkan karyawan baru tentang

seluk-beluk organisasi seperti tentang pekerjaan yang menjadi tugas
kewajibannya, lingkungan kerja, atasan dan ternan kolega, produk organisasi
dan kontribusi tugas pekerjaan (yang menjadi tanggung jawabnya) terhadap
produk organisasi. Beberapa ahli memberikan definisi orientasi sebagai
berikut. Menurut Ivancevich (1992), orientasi merupakan aktivitas
manajemen sumber daya manusia dalam rangka memperkenalkan karyawan
baru kepada organisasi, tugas karyawan baru tersebut, dan kepada manajer
serta kelompok kerjanya. Byars dan Rue (1997) memberikan definisi
orientasi yang hampir sama, yaitu memperkenalkan karyawan baru terhadap,
organisasi, unit kerja dan pekerjaannya. Sedangkan Dessler (2000)
memberikan definisi orientasi relatif lebih umum, yaitu suatu prosedur
memberi informasi kepada karyawan baru mengenai latar belakang
perusahaan yang bersifat mendasar.
Seorang karyawan yang baru masuk pertama kali ke dalam suatu
pekerjaan, seringkali mengalami peristiwa yang membingungkan dan merasa
sendirian. Karyawan baru tersebut biasanya belum tabu apa yang harus
dilakukan, atau kepada siapa harus mengadu, atau bahkan tempat di mana
mereka harus berada. Untuk memulai suatu pekerjaan merupakan hal yang
sulit bagi karyawan baru. Karena "baru" maka berarti belum tabu apa yang
diharapkan oleh organisasi, tidak tabu apa yang harus dilakukan dalam
menghadapi perubahan situasi dan kondisi (perubahan kehidupan), dari
menghadapi ketidakpastian di masa mendatang. Berbagai hal tersebut,
membuat karyawan baru menjadi khawatir mengenai masa depannya. Untuk
itu, perlu waktu untuk belajar mengatasi masalah-masalah tersebut. Program
orientasilah yang dapat membantu kondisi karyawan baru tersebut ke arab
pengalaman yang lebih positif.
Program orientasi harus direncanakan secara baik. Umumnya, orientasi
yang diberikan oleh ternan kerj a adalah tidak terencana dan tidak resmi,
sehingga seringkali memberikan informasi kepada karyawan baru suatu
informasi yang menyesatkan dan tidak akurat. Oleh karena itu, orientasi
harus secara resrni diberikan oleh organisasi. Suatu program orientasi yang
efektif akan merniliki dampak yang segar, dan akan terus membekas dalam
benak karyawan baru. Akan terlihat perbedaan bagi mereka yang tidak
mengikuti dan yang mengikuti orientasi menurut Byars dan Rue (1997),
orientasi pada umumnya dilaksanakan pada dua level yang berbeda.
1. Orientasi organisasional, meliputi topik-topik relevan dan menarik bagi
semua karyawan organisasi.
2. Orientasi pekerjaan dan departemen, menjelaskan topik-topik yang
uniklspesifik kepada karyawan baru tentang departemen dan pekerjaan
tertentu.
B. LEVEL ORIENTASI
Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, orientasi pada umumnya

dilaksanakan pada dua level yang berbeda, yaitu level organisasional dan
level departemen dan pekerjaan (Byars dan Rue, 1997).
1. Orientasi Organisasional
Topik yang dikemukakan dalam orientasi organisasional harus
didasarkan pada suatu kebutuhan, baik kebutuhan organisasi maupun
karyawan. Pada umumnya, organisasi sangat interes pada penciptaan
keuntungan, pemberian pelayanan yang baik kepada pelanggan, memuaskan
kebutuhan dan kesejahteraan karyawan, dan memiliki tanggung jawab sosial.
Di sisi lain, karyawan baru, pada umumnya lebih tertarik pada gaji dan upah,
tunj angan, dan syarat serta kondisi khusus pekerj aan. Untuk itu, suatu
keseimbangan yang baik antara kebutuhan organisasi dan karyawan baru
perlu diusahakan, agar program orientasi menghasilkan basil yang positif.
2. Orientasi Departemen dan Pekerjaan

lsi dari orientasi departemen dan pekerjaan tergantung pada kebutuhan
spesifik departemen dan keahlian serta pengalaman karyawan baru.
Karyawan yang sudah berpengalaman akan kurang perlu terhadap kebutuhan
orientasi pekerj aan. N amun demikian, suatu orientasi dasar tertentu ada
kemungkinan diperlukan, baik oleh karyawan yang telah berpengalaman
maupun yang belum berpengalaman, mereka perlu orientasi secara
menyeluruh berkaitan dengan masalah-masalah departemen dan pekerjaan.
C. TUJUAN ORIENTASI DAN PROGRAM ORIENTASI
lstilah orientasi, menurut lvancevieh (1992), mirip dengan istilah

sosialisasi. Orientasi terjadi ketika karyawan baru belajar mengenai norma,
nilai, dan prosedur kerj a serta pola perilaku yang diharapkan di dalam
organisasi. Oleh karena itu, jika dilaksanakan secara efektif, orientasi dapat
melayani berbagai tujuan pokok (antara lain) sebagai berikut.
1. Mengurangi Kegelisahan
Kegelisahan yang dimaksud adalah perasaan takut gagal dalam
pekerjaan. Ini merupakan ketakutan normal dari ketidaktahuan dalam
mengkonsentrasikan kemampuan untuk melakukan pekerjaan. Kegelisahan
ini dapat menjadi fatal jika karyawan senior melakukan perpeloncoan
terhadap karyawan baru tersebut.
2. Mengurangi Perputaran
Orientasi yang efektif dapat mengurangi keinginan karyawan baru untuk
berhenti dan pindah ke tempat lain pada periode awal mereka bekerja. Jika
pada masa awal karyawan yang baru bekerja sudah memiliki persepsi bahwa
mereka tidak efektif, tidak diinginkan, atau tidak diperlukan organisasi,
mereka dapat bereaksi untuk mundur dari organisasi. Berdasarkan
pengalaman, tingkat perputaran karyawan pada periode awal ini cukup tinggi.
Oleh karena itu, suatu orientasi yang efektif dapat mengurangi reaksi yang
merugikan tersebut.
3. Dapat Menghemat W aktu bagi Supervisor dan Ternan Bekerja

Suatu program orientasi yang tidak efektif, menyebabkan karyawan baru
memiliki pengetahuan tentang pekerjaan secara tidak memadai. Oleh karena
itu, karyawan baru tentu saja masih memerlukan bantuan dalam menjalankan
pekerjaannya. Orang yang paling mungkin untuk memberikan bantuan adalah
ternan kerjanya atau supervisor. Mereka harus menyediakan waktu untuk
melatih karyawan baru. Melalui program orientasi yang baik, akan
menghemat waktu baik bagi supervisor maupun ternan kerja karyawan baru
yang bersangkutan.
4. Program Orientasi
Program orientasi karyawan baru cukup bervariasi, yaitu dari yang
bersifat sangat formal sampai yang kurang formal. Orientasi formal pada
umumnya mencakup kegiatan-kegiatan seperti meninjau ke fasilitas-fasilitas
organisasi, penggunaan slide, grafik dari gambar-gambar. Dalam istilah
Byars dan Rue (1997), setiap karyawan baru menerima sebuah kit orientasi
atau paket informasi yang merupakan pelengkap dari program orientasi
verbal. KIT orientasi antara lain berupa: 1) hagan organisasi, 2) peta fasilitas
organisasi, 3) buku tentang kebijaksanaan organisasi dan prosedur, 4) daftar
hari libur dan tunjangan, 5) formulir penilaian kinerja dan prosedur, 6)
formulir-formulir lain yang diperlukan, dan 7) nomor telepon orang-orang
penting organisasi. Kegiatan orientasi ini biasanya melibatkan sejumlah besar
karyawan baru yang diorientasikan. Orientasi pertama yang didapat masih
bersifat informasi umum tentang organisasi, kemudian mereka diberi
orientasi departemen dari pekerjaan yang bersifat lebih khusus.
Dalam organisasi yang lebih kecil, orientasi dilakukan oleh manajer
operasi. Bagi organisasi-organisasi yang ada serikat pekerjanya, kegiatan
orientasi seringkali melibatkan pen gurus serikat pekerj a dari organisasi yang
bersangkutan. Agar pelaksanaan kegiatan orientasi efektif, seringkali manajer
sumber daya manusia membantu melakukan pelatihan terhadap manajer
•
operas1.
D. PENGERTIAN DAN PROSES PELATIHAN
0 0
Dessler (2000) berpendapat, pelatihan (training) merupakan proses
pengajaran kepada karyawan baru tentang, keahlian dasar yang mereka
perlukan untuk melaksanakan pekerj aan. Dalam definisi tersebut, pelatihan
hanya khusus untuk karyawan baru dan ditujukan hanya untuk melaksanakan
pekerjaan saja. Sebagai contoh, pelatihan untuk seorang mekanis yaitu
dengan menunjukkan keahliannya bagaimana dia dapat mengoperasikan
mesin barunya, atau tenaga penjual baru yang menunjukkan tentang
bagaimana caranya dia menjual produk perusahaan.
Definisi pelatihan lain dikemukakan oleh Byars dan Rue ( 1997) serta
Ivancevich (1992). Menurut Byars dan Rue, pelatihan merupakan suatu
proses belajar yang mencakup kepemilikan keahlian, konsep, hukum-hukum,
atau sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan. Definisi ini lebih umum
karena mencakup keseluruhan karyawan (baik lama maupun baru), tidak

terbatas hanya pada keahlian dasar saj a, tetapi lebih ke arah untuk
meningkatkan kinerja. Artinya, tidak hanya sekadar dapat melaksanakan
pekerjaan saja (menjalankan mesin atau menjual produk), tetapi menjalankan
pekerj aan agar berkinerj a lebih tinggi (produktit).
lvancevich (1992), mendefinisikan pelatihan lebih mendalam yang
tekanannya pada kerangka konseptual yang dinamis dan strategis, yaitu
pelatihan merupakan suatu proses merubah perilaku karyawan yang
sistematis dalam suatu kerangka tujuan untuk meningkatkan sasaran
organisasi. Secara implisit definisi ini menginformasikan kepada kita adanya
suatu konsep dinamika lingkungan yang harus diantisipasi oleh organisasi,
agar dapat melakukan usaha-usaha yang bersifat strategis dalam usahanya
mempertahankan kemampuan kompetitif. Perubahan ekonomi, sosial,
teknologi dan pemerintahan, misalnya, telah diketahui secara signifikan
mempengaruhi sasaran dan strategi semua organisasi. Oleh karena itu,
organisasi harus selalu memperbaiki dan meningkatkan sasaran organisasi.
Perubahan dan ekspansi organisasional yang terencana menuntut perlunya
karyawan untuk selalu memperbaiki pengetahuan, dan keterampilan atau
bahkan karyawan harus memiliki pengetahuan dan keterampilan yang baru
sama sekali.
1. Proses Pelatihan
Secara komprehensif, lvancevich (1992) memberikan model pelatihan
dan pengembangan karyawan sebagaimana nampak pada Gambar 5.1.
Gambar 5.1 terlihat fase analisis kebutuhan (needs assessment) menjadi
formulasi bagi keputusan yang harus dibuat pada tahapan terakhir pelatihan.
Artinya, pelatihan harus diarahkan ke arah pencapaian tujuan suatu
organisasi, seperti metode produksi yang lebih efisien, meningkatkan kualitas
produk atau jasa, atau mengurangi biaya operasional. Oleh karena itu,
analisis kebutuhan harus lengkap, tepat waktu, dan akurat. Analisis
kebutuhan merupakan suatu analisis sistematis dari aktivitas pelatihan
spesifik, yang dibutuhkan organisasi dalam rangka mencapai tujuannya.
Analisis kebutuhan ini, mencakup analisis kebutuhan organisasi yang
meliputi kebutuhan pengetahuan, keahlian dan kemampuan untuk
melaksanakan pekerjaan serta kebutuhan person atau pemegang jabatan.
Analisis kebutuhan organisasional membutuhkan suatu pengujian tujuan
organisasi baik jangka pendek maupun jangka panjang. Kebutuhan-
kebutuhan seperti, keuangan organisasi, sosial, sumber daya manusia,

pertumbuhan, dan pasar sasaran harus tepat-benar (matched) dengan bakat
manusia yang ada dalam perusahaan, struktur, iklim, dan efisiensi. Pada
umumnya, ada lima metode yang dapat digunakan untuk mengumpulkan
informasi analisis kebutuhan (Byars dan Rue, 1997) yaitu: wawancara,
survei/kuesioner, observasi, kelompok inti, dan pengujian dokumentasi.
a. Wawancara
Wawancara dengan para karyawan dapat dilakukan oleh ahli dari
departemen sumber daya manusia ataupun dari luar perusahaan. Pertanyaan-
pertanyaan dasar yang biasanya diajukan adalah:
1) masalah apa yang dimiliki karyawan dalam pekerjaannya?
2) tambahan keahlian dan pengetahuan apa yang diperlukan karyawan
untuk menjalankan pekerjaan agar lebih baik?
3) pelatihan apa yang diperlukan oleh karyawan?
b. Survei dan atau kuesioner

Survei dan atau kuesioner juga seringkali digunakan dalam analisis
kebutuhan. Pada umumnya di sini mencakup pengembangan suatu daftar
keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu secara
efektif, dan meminta karyawan untuk memeriksa keahlian-keahlian mana
yang mereka percayai memerlukan pelatihan. Survei sikap karyawan juga
dapat digunakan untuk melengkapi kebutuhan pelatihan yang belum
tercakup. Kebanyakan organisasi menggunakan ahli dari luar untuk
melaksanakan dan menganalisis survei sikap karyawan.
c. Observasi
Observasi digunakan untuk menentukan kebutuhan pelatihan. Observasi
ini harus dilaksanakan oleh individu yang telah terlatih dalam observasi
perilaku karyawan, dan menterjemahkan perilaku yang terobservasi tersebut
ke dalam kebutuhan pelatihan yang spesifik. Untuk itu ahli dari departemen
sumber daya manusia yang telah dilatih dalam melaksanakan analisis jabatan
harus mahir, khususnya, pada observasi untuk mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan.
d. Kelompok inti
Kelompok inti berisi karyawan dari berbagai departemen, dan berbagai
tingkatan dalam organisasi. Ahli dari departemen sumber daya manusia atau
dari luar perusahaan dapat melaksanakan pertemuan kelompok inti. Topik-
topik pertemuan kelompok inti harus diarahkan kepada isu-isu seperti:
1) keahlianlpengetahuan apa yang akan dibutuhkan karyawan agar tetap
dapat kompetitif di masa mendatang?
2) masalah-masalah organisasi apa yang dapat dipecahkan melalui
pelatihan?
e. Pengujian dokumen
Pengujian dokumen mencakup pengujian catatan-catatan organisasional
yang berkaitan dengan absensi, perputaran karyawan, dan tingkat kecelakaan,
kesemuanya ini dimaksudkan untuk menentukan apakah masalah-masalah
yang ada dapat dipecahkan melalui pelatihan.
Setelah analisis kebutuhan tersebut lengkap-sempurna, langkah
berikutnya adalah menyusun tujuan instruksional. Tujuan tersebut akan
membawa kepada pemilihan dan perancangan program instruksional.
Perancangan instruksional menurut Dessler (2000) akan mencakup tujuan
instruksional, metode, media, deskripsi materi, contoh-contoh, latihan, dan
aktivitas. Keseluruhan faktor-faktor tersebut diorganisasi ke dalam kurikulum
yang mendukung teori belajar orang dewasa, dan memberikan cetak biru
untuk pengembangan program pelatihan. Selanjutnya, harus dipastikan
bahwa semua bahan-bahan seperti, skrip video, panduan-panduan, dan buku
kerja saling melengkapi satu sama lain dan tertulis jelas. Jika analisis, seleksi
dan perancangan dilaksanakan secara cermat dan hati-hati maka evaluasi
pelatihan dan pengembangan dapat dikerjakan dengan baik. Pada Gambar 5.1
menunjukkan, bahwa evaluasi dapat memberikan informasi tentang kapan
tujuan-tujuan pelatihan harus dilaksanakan. Di bawah ini merupakan tujuan
evaluasi pelatihan yaitu:
1) Validitas pelatihan. Apakah peserta pelatihan belajar keahlian atau
memiliki pengetahuan dan kemampuan selama pelatihan?
2) Validitas transfer. Apakah pengetahuan, keahlian, atau kemampuan yang
dipelajari di dalam pelatihan membawa kepada peningkatan kinerja pada
pekerjaan?
3) Validitas intraorganisasional. Bagaimana kinerja pekerjaan kelompok

baru dari peserta training dibandingkan dengan kinerja kelompok lain
yang telah mengikuti pelatihan sebelumnya?
4) Validitas antarorganisasional. Dapatkah program pelatihan yang telah
di validasi di dalam satu organisasi digunakan secara sukses di
perusahaan lain?
Studi Kebutuhar: Pelatihan dar1

Evaluasl Tujuan Pelatihar·
(! Need Assesment~; Pengembangar1
'
•· · -- -Arialisis-· · ·- · ·-·.
pe rKiraa~
l<ebutuhari
organisasiona~
• Analisis tugas
••
dan KSA..,
• Analisis ·
fJer ~UIJ
,if
Tujuar Pengembangari
,... 1------.----~,.. Validitas Pelatihar· ,..
lnstruKsional Kriteria
,,.
Validitas·
SeleKsi dar: .......
,. . Antarorganisasiona.
Perancangan
Program
·lnstruKsional· Validitas·
,. Antarorganisasiona.
.. MenggunaKar1 ,....
Pelatihal1 1----+~,... Model Evaluasil
L _ __ _ _ _ _ _ _ _ , · Perbedaar1
- ... Validitas·
,. Antarorganisasiona.
Individual
• lsi percobaari
,if
Gambar 5.1.
Model Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Sumber: lvancevich, J.M., (1992), Human Resource Management, Foundations of

Personnel, 5th Edition. Boston, Richard D. Irwin, Inc.
2. Pelatihan dan Pembelajaran

Oleh karena pelatihan merupakan salah satu bentuk pendidikan maka
pada dasarnya pelatihan merupakan proses pembelaj aran. lni berarti,
beberapa temuan berkaitan dengan teori pembelajaran secara logika harus
dapat pula diterapkan untuk pelatihan. Berikut adalah beberapa prinsip
pembelajaran menurut Ivancevich (1992) yang dapat diterapkan untuk
pelatihan pekerj aan.
a. Peserta pelatihan harus dimotivasi untuk belajar

Dalam hal belajar, seseorang harus memiliki kemauan belajar. Dalam
konteks pelatihan, motivasi mempengaruhi antusias seseorang untuk berlatih,
memusatkan perhatian pada aktivitas pelatihan, dan memberi penguatan
terhadap apa yang dipelajari. Motivasi dipengaruhi oleh keyakinan dan
persepsi peserta pelatihan. Jika peserta pelatihan tidak termotivasi maka kecil
sekali dapat menyelesaikan program pelatihan.
b. Harus ada penguatan dalam pembelajaran

Ahli psikologi keperilakuan telah menunjukkan bahwa pembelajar akan
belajar baik dengan adanya penguatan perilaku yang memadai yang segera
diberikan. Pembelajar harus di-reward untuk perilaku barunya agar dapat
memuaskan kebutuhannya seperti, gaji, penghargaan, dan promosi. Standar
kinerja harus dirancang untuk pembelajar. Standar belajar harus memberikan
suatu pengukuran umpan balik yang berarti.
c. Pelatihan harus memberikan praktik materi

Belajar memerlukan waktu untuk asimilasi apa yang telah dipelajari,
untuk menerima, menginternalisasi, dan untuk membangun kepercayaan diri.
Ini semua membutuhkan praktik dan pengulangan terhadap materi yang
pernah diperolehnya.
d. Materi yang dipresentasikan harus bernilai

Materi hendaknya berbentuk pembelajaran secara berangkai, seperti
kasus (permasalahan), kerangka diskusi, daftar bacaan. Metode belajar yang
digunakan harus bervariasi, untuk menghindari kebosanan, karena kebosanan
dapat merusak pembelajaran.
e. Materi yang dipresentasikan harus dikomunikasikan secara efektif

Komunikasi harus dilakukan dalam cara yang sama/seragam.
f Materi yang diajarkan harus ditransfer ke situasi pekerjaan

Pelatih harus membuat pelatihan sedekat mungkin kepada realitas
pekerjaan. Dengan demikian, ketika peserta pelatihan kembali ke
pekerjaannya, materi latihan dapat langsung diterapkan.
3. Siapa yang Terlibat dalam Pelatihan

Agar pelatihan berjalan efektif maka harus didukung oleh manajemen
puncak baik secara personal maupun finansial. Sebagaimana dengan aktivitas
manajemen sumber daya manusia yang lain, baik manajer operasi maupun
manajer sumber daya manusia terlibat dalam pelatihan. Pada Tabel 5.1
nampak peran masing-masing manajer operasi dan SDM.
Tabel 5.1.
Peran Manajer Operasi (MO) dan Sumber Daya Manusia (SDM) dalam
Pelatihan
Manajer Sumber Daya

Aktivitas Pelatihan Manajer Operasi
Man usia
• Menentukan kebutuhan • Menyetujui • Melaksanakan
dan tujuan pelatihan
• Mengembangkan • Menyetujui • Melaksanakan
kriteria pelatihan
• Memilih pelatih • Menominasi pelatih • Menyetujui
• Mengembangkan • Menyetujui • Melaksanakan
materi pelatihan
• Merencanakan dan • Melaksanakan
mengimpletasikan
program
• Melakukan pelatihan • Kadang-kadang • Pada umum
melakukan melaksanakan
• Men evaluasi pelatihan • Mereviu hasil • Melaksanakan
Sumber: lvancevich, 1992.
4. Memilih Pelatih dan yang Dilatih

Pada tingkatan tertentu, keberhasilan program pelatihan tergantung pada
kemampuan memilih pelatih. Karakteristik personal yang harus dimiliki
pelatih seperti, kemampuan berbicara yang baik, kemampuan menulis yang
meyakinkan, kemampuan mengorganisasi pekerjaan, kemampuan daya cipta,
dan kemampuan memberikan inspirasi orang lain untuk mencapai hasil yang
lebih baik. Proses analisis kebutuhan dan pengembangan program pelatihan
dapat dilakukan oleh pelatih perusahaan.
Meskipun banyak pelatihan formal dilakukan oleh pelatih profesional,
namun demikian seringkali supervisor operasi secara teknik dapat menjadi
pelatih yang baik, khususnya jika manajer pelatihan membantu mereka
menyiapkan bahan-bahan pelatihan. Hadirnya pelatih yang sudah terlatih

menjadi faktor penting keberhasilan program pelatihan.
Faktor perencanaan pelatihan lain adalah memilih peserta pelatihan yang
akan berpartisipasi dalam program pelatihan. Program pelatihan selain
dirancang untuk melatih keahlian karyawan baru, pelatihan juga dirancang
untuk membantu karyawan dalam memperoleh pekerjaan yang lebih baik,
atau dapat juga dilakukan ketika terjadi pemutusan hubungan kerja. Memilih
orang yang akan dilatih tidak selalu terbatas pada mereka yang akan
dijadikan pemimpin di masa depan, atau pendatang baru yang perlu belajar
keahlian khusus berkaitan dengan pekerjaan, tetapi pada saat ini banyak juga
perusahaan yang menawarkan program pelatihan untuk karyawan yang
mendekati pensiun.
E. PENDEKATAN-PENDEKATAN PELATIHAN KARYA WAN
Setelah kebutuhan dan tujuan pelatihan ditentukan, serta peserta

pelatihan dan pelatih telah dipilih maka selanjutnya adalah melakukan
program pelatihan. Tahap ini mencakup pemilihan isi materi dan metode
pelatihan, serta kegiatan pelatihan yang senyatanya.
Berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan yang diterjemahkan ke dalam
tujuan keperilakuan (tujuan instruksional), seperti pelatihan dalam keahlian
berkomunikasi, kepemimpinan dan penganggaran.
Banyak pendekatan dan metode pelatihan dapat digunakan oleh
organisasi, namun menurut Ivancevieh (1992) pendekatan-pendekatan
pelatihan baik untuk karyawan tak terlatih, maupun pelatihan karyawan yang
telah terlatih, hendaklah mengikuti salah satu dari 4 (empat) pendekatan yang
merupakan kombinasi dari elemen-elemen "apa" dan "di mana" pelatihan.
Keempat tipe utama pelatihan tersebut adalah pelatihan magang
(apprenticeship), vestibule, pelatihan di tempat kerja (on-the job), dan
pelatihan di luar tempat kerja (off the job).
1. Pelatihan Magang (Apprentice Training)

Pelatihan magang merupakan kombinasi dari pelatihan di tempat kerja
dan di luar temp at kerj a. Pelatihan ini memerlukan kerj a sama dari berbagai
pihak seperti pemilik (pengelola) perusahaan, pelatih di tempat kerja dan di
sekolah (misal sekolah kejuruan), pemerintah (cq. Depnaker), dan serikat
buruh.
Pemagangan dilaksanakan dalam suatu periode pelatihan dan

pembelajaran dalam bentuk belajar di kelas formal maupun pengalaman
praktik di temp at kerj a. Periode pemagangan sangatlah bervariasi, mulai dari
2 tahun hingga 4-5 tahun, bahkan ada yang sampai 10 tahun. Selama periode
pemagangan, pemagang digaji lebih rendah daripada pekerja yang telah ahli.
Salah satu negara pendukung program pelatihan jenis magang tersebut
adalah Jerman, di mana sekitar setengah dari jumlah anak-anak umur 15-18
tahun tercatat dalam program pemagangan. Pemerintah Jerman percaya
bahwa kemampuan bersaing suatu bangsa dalam pasar global akan
meningkat secara signifikan jika para pemudanya dilatih secara memadai.
2. Pelatihan Vestibule (Vestibule Training)

Dalam pelatihan vestibule, peserta pelatihan belajar pekerjaan di dalam
suatu lingkungan yang merupakan simulasi dari lingkungan yang hampir
sama dengan lingkungan kerja senyatanya. Sebagai contoh, simulasi cockpit
pesawat Boeing 767 yang digunakan untuk melatih pilot pesawat terbang
melakukan operasi. Peserta pelatihan operator mesin dapat menjalankan
mesin di bawah pengawasan pelatih, hingga mengetahui bagaimana
menggunakannya secara memadai. Prosedur ini dapat menjadi agak mahal
jika jumlah peserta pelatihan yang diawasi tidak banyak, meskipun dalam
kondisi tertentu dapat efektif. Sejumlah karyawan yang telah dilatih dalam
metode vestibule memiliki masalah dalam penyesuaian ketika mereka
kembali bekerja, sebab area yang digunakan untuk pelatihan vestibule relatif
lebih aman dan tidak sibuk dibanding tempat kerja senyatanya.
Ivancevich (1992), menyatakan bahwa bentuk pelatihan vestibule pada
saat ini diistilahkan dengan pelatihan klinik, pada perusahaan Bank Wells
Fargo. Sebagai contoh, manajer Bank Wells Fargo ingin melatih teller-nya
yang dapat bekerja pada jam-jam yang paling sibuk. Di klinik (tempat
pelatihan) tersebut, peserta pelatihan bekerja dalam peer group untuk belajar
dan praktik keahlian baru. Mereka hadir di pelatihan hanya sebentar, dan sesi
pembelajaran diadakan selama pertemuan staf atau pada suatu lokasi sentral.
Mereka diajar, dilatih, dan dievaluasi oleh karyawan garis (biasanya
manajer). Tipikal klinik Bank Wells Fargo berlangsung antara 75-180 menit.
Dalam klinik tersebut, teller dilatih dan diobservasi sebagaimana mereka
mempraktikkan keahlian yang telah diberikan dan yang dibutuhkan oleh
• •
organ1sas1.
3. Pelatihan di Tempat Kerja (On-The-Job Training)

Metode pelatihan ini termasuk yang paling luas digunakan baik secara
formal maupun informal. Diperkirakan lebih dari 60 persen pelatihan
berlangsung di tempat kerja. Karyawan ditempatkan ke dalam situasi kerja
senyatanya, dan ditunjukkan pekerjaan serta trik-trik bisnis oleh seorang
karyawan atau supervisor.
Meskipun program ini kelihatannya sederhana dan relatif murah, namun
jika tidak ditangani dengan layak akan dapat menjadi mahal, seperti mesin
menjadi rusak atau pelanggan menjadi tidak puas. Untuk menghindari
masalah-masalah tersebut, pelatih harus dipilih secara hati-hati dan benar.
Peserta pelatihan harus ditempatkan bersama-sama pelatih yang memiliki
latar belakang dan kepribadian yang sama. Pelatih harus termotivasi melalui
pelatihan dan mendapatkan reward yang layak agar bekerja lebih baik. Selain
itu pelatih harus menggunakan teknik pelatihan yang efektif.
Pelatihan di tempat kerja selain dapat digunakan oleh karyawan pada
level operasional, juga dapat diperuntukkan bagi para manajer. Terdapat tiga
pendekatan pelatihan di tempat kerja yang dipergunakan secara luas. Menurut
Ivancevich (1992), program-program tersebut berjalan tidak mutually
exclusive (saling meniadakan), seringnya berjalan secara simultan. Pelatihan
manajemen di tempat kerja adalah tipe yang lebih banyak disukai ditinjau
dari berbagai segi, khususnya, relevansi dan mudahnya untuk segera dapat
ditransfer ke pekerjaan. Metode yang dapat digunakan untuk pelatihan di
tempat kerja bagi manajer, seperti:
a. Coaching dan counseling

Salah satu metode pelatihan manajer baru yang paling baik dan paling
sering digunakan adalah "manajer efektif' mengajar manajer baru. Manajer
efektif di sini adalah manajer yang berstatus sebagai atasan (superior), yang
secara tidak langsung menjadi pengajar dengan memberikan contoh yang
bagus tentang apa yang dilakukan oleh seorang manajer yang berhasil. Para
manajer efektif/atasan tersebut juga dapat menjawab permasalahan, dan
menjelaskan tentang mengapa sesuatu dikerjakan dan bagaimana cara-cara
mengerjakannya. Membuat kontak-kontak yang memadai, sehingga
pekerjaannya dapat dipelajari dengan mudah dan dilaksanakan dengan cara
yang memadai, merupakan contoh yang harus diperlihatkan oleh pengajar
atasan kepada peserta pelatihan.
Salah satu teknik yang dapat digunakan oleh pengajar atasan (superior)
adalah melalui pertemuan khusus dalam rangka membuat keputusan dengan
peserta pelatihan. Selama pertemuan tersebut, prosedur telah disepakati.
Ketika peserta pelatihan belajar, pengajar atasan harus memberi kewenangan
yang cukup untuk membuat keputusan, dan bahkan mungkin jika peserta
membuat suatu kesalahan. Pendekatan ini tidak hanya memberikan peluang
untuk belajar, tetapi juga memerlukan delegasi efektif yang
menumbuhkembangkan perasaan saling percaya diri.
b. Transitory, anticipatory experience

Pendekatan pelatihan manajemen yang lain adalah memberikan
pengalaman tidak kekal (transitory). Sekali telah ditetapkan bahwa seseorang
akan dipromosikan ke suatu jabatan tertentu maka disiapkan pembekalan
untuk suatu periode waktu yang relatif pendek sebelum promosi
dilaksanakan. Dalam pendekatan ini, seseorang yang akan dipromosikan
terse but belaj ar pekerj aan baru, melaksanakan beberapa tug as baru di
samping masih melaksanakan sebagian besar tugas lamanya.
Ciri utama dari tipe program ini adalah memberi pengalaman
pendahuluan secara parsial kepada seseorang yang memungkinkan untuk
memegang posisi di masa mendatang. Dalam beberapa pendekatan, peserta
pelatihan melaksanakan suatu bagian tertentu dari pekerjaan yang senyatanya
akan dipegang. Ini berarti, peserta pelatihan melaksanakan bagian pekerj aan
dari pekerjaan pemegang jabatan yang ada pada saat ini. Pada tingkatan
tertentu, pengalaman yang tidak kekal (transitory experience)
mensimulasikan pekerjaan mendatang dan menantang yang merupakan suatu
pendekatan sangat reasonable untuk pengembangan manajemen.
c. Transfers and rotation

Dalam pendekatan di temp at kerj a yang lain, peserta pelatihan
dirotasikan melalui serangkaian pekerjaan untuk memperluas pengalaman
manajerial mereka. Organisasi seringkali telah mengembangkan rencana
karier yang terprogram, yang meliputi suatu percampuran dari transfer
fungsional dan geografis.
Bagi pendukung pelatihan rotasi dan transfer, mereka menganggap
bahwa pendekatan ini memperluas latar belakang manajer, mempercepat
promosi individu dengan kompetensi tinggi, mengintroduksi ide-ide yang
lebih baru ke dalam organisasi dan meningkatkan keefektifan organisasi.
Namun demikian, beberapa bukti riset mempersoalkan kesimpulan tersebut,

yaitu apakah perbedaan individu akan mempengaruhi hasil yang positif atau
tidak, dan individu yang memiliki keterampilan yang bersifat umum tidak
mungkin menjadi manajer yang sangat efektif dalam banyak posisi khusus.
4. Pelatihan di Luar Tempat Kerja (Off-The-Job Training)

Pelatihan ini dapat dilakukan di dalam kelas, sekolah-sekolah kejuruan,
atau tempat lain. Menurut suatu survei terhadap direktur pelatihan, teknik ini
merupakan yang paling efektif untuk tujuan-tujuan khusus. Direktur
pelatihan menunjukkan, jika kepemilikan pengetahuan yang menjadi tujuan
maka akan lebih baik menggunakan pengajaran yang terprogram. Di sisi lain,
jika pelatihan ditujukan untuk meningkatkan keahlian memecahkan masalah
maka akan lebih baik menggunakan metode pelatihan kasus. Riset
menyatakan bahwa metode pengajaran yang paling populer untuk pelatihan
di luar tempat kerja adalah kuliahldiskusi, pengajaran terprogram dan
pengajaran berbantuan komputer (CAl/ Computer-Assisted Instruction).
a. Pendekatan kuliah/diskusi
Metode pelatihan yang paling sering digunakan adalah pelatihan dengan
memberikan kuliah yang melibatkan peserta pelatihan dalam suatu diskusi
materi. Presentasi kelas yang efektif harus dilengkapi dengan bantuan
audiovisual seperti slide, papan tulis, audiotape atau videotape (CDNCD).
b. Pengajaran terprogram
Dalam teknik ini, materi dapat dipresentasikan melalui mesin pengajar
atau dalam bentuk teks, di mana prinsip-prinsip pembelajaran keperilakuan
harus diikuti dengan ketat. Pengajaran terprogram merupakan metode yang
sangat bermanfaat untuk belajar mandiri, jika biaya pengembangan materi
telah dilakukan oleh organisasi lain dan bahan-bahannya tersedia. Teknik ini
juga bermanfaat jika peserta pelatihan menanggung biaya pengembangan.
c. Pengajaran berbantuan komputer (Computer-Assisted Instruction)

Sekarang banyak perusahaan menggunakan CAl untuk melatih
karyawannya. Sistem kerja CAl adalah; peserta pelatihan duduk di depan
monitor komputer yang telah diprogram dengan bahan-bahan pelatihan.
Peserta pelatihan berkomunikasi melalui program komputer atau
menggunakan keyboard untuk memasukkan perintah. Dalam satu
perusahaan, misalnya, manajer dapat belajar bagaimana menggunakan sistem

pengendalian persediaan dengan CAL
F. MENGEVALUASI PELATIHAN
Menurut Byars dan Rue (1997), jika basil program pelatihan dievaluasi
maka sejumlah manfaat pelatihan akan bertambah. Program-program yang
kurang efektif dapat ditarik kembali untuk menghemat waktu dan tenaga.
Kelemahan-kelemahan dalam pengadaan program dapat diidentifikasi dan
diperbaiki melalui evaluasi pelatihan. Evaluasi pelatihan dapat dipecah ke
dalam empat area:
1. Reaksi
Reaksi dimaksudkan untuk melihat berapa banyak peserta pelatihan
menyenangi program pelatihan yang diselenggarakan. Evaluasi reaksi harus
mempertimbangkan suatu rentang topik yang luas mencakup isi program,
struktur dan format program, teknik pembelajaran, kemampuan dan gaya
instruktur, kualitas lingkungan pembelajaran, pencapaian tujuan pelatihan,
dan rekomendasi untuk pengembangannya. Kuesioner evaluasi reaksi
umumnya diberikan setelah suatu program pelatihan berlangsung, namun
dapat juga diberikan beberapa minggu kemudian.
2. Pembelajaran
Pembelajaran, yaitu prinsip, fakta dan konsep apa yang dipelajari dalam
program pelatihan. Evaluasi pembelajaran menekankan pada seberapa baik
peserta pelatihan memahami dan menyerap prinsip-prinsip, fakta, dan
keahlian yang diajarkan. Dalam suatu pengajaran keahlian, demo yang
ditunjukkan oleh peserta pelatihan di dalam kelas, merupakan cara yang
cukup objektif untuk menentukan seberapa jauh pembelajaran berlangsung.
Ketika prinsip dan fakta sedang diajarkan, kertas dan pensil tes dapat
digunakan. Tes yang telah baku dapat dibeli untuk mengukur pembelajaran
dalam banyak area. Namun demikian, pelatih perlu juga mengembangkan tes
sendiri. Untuk dapat menemukan gambaran yang akurat tentang apa yang
telah dipelaj ari, peserta pelatihan harus di tes sebelum maupun setelah
program pelatihan berlangsung.
3. Perilaku
Evaluasi perilaku dimaksudkan untuk mengetabui apakab perilaku kerja
peserta pelatiban mengalami perubaban akibat diadakannya program
pelatiban. Evaluasi perilaku berkaitan dengan sifat dasar dari perubaban
dalam perilaku kerja peserta pelatiban, dan evaluasi ini sedikit lebib sulit
daripada evaluasi reaksi atau pembelajaran. Berikut adalab panduan untuk
mengevaluasi perubaban perilaku yang dikemukakan oleb Byars dan Rue
(1997), yaitu:
a. membuat penilaian yang sistematis mengenai kinerj a di temp at kerj a
pada basis sebelum dan sesudab program pelatiban.
b. membuat penilaian kinerja oleb satu kelompok atau lebib sebagai berikut
(lebib banyak lebib baik).
1) peserta pelatiban.
2) atasan/atasan-atasan peserta pelatiban.
3) bawaban peserta pelatiban.
4) peer peserta pelatiban.
c. membuat analisis statistik, yang berguna untuk membandingkan kinerja
sebelum dan sesudab pelatiban, dan untuk mengbubungkan perubaban
dengan program pelatiban.
d. membuat penilaian pasca pelatiban, penilaian ini sebaiknya dilaksanakan
beberapa bulan setelab pelatiban sebingga peserta pelatiban memiliki
kesempatan untuk menerapkan apa yang telab mereka pelajari ke dalam
praktik.
e. menggunakan kelompok pengontrol (control group).
4. Hasil
Evaluasi basil dimaksudkan untuk melibat apakab program pelatiban
memiliki dampak yang positif, seperti berkurangnya biaya operasi atau
berkurangnya perputaran karyawan. Evaluasi basil mencoba untuk mengukur
perubaban dalam variabel seperti, mengurangi perputaran karyawan,
mengurangi biaya operasi, meningkatkan efisiensi, mengurangi keluban, dan
meningkatkan kuantitas serta kualitas produksi. Sebagaimana dalam evaluasi
perilaku, pretests, posttests, control group diperlukan dalam rangka mencapai
basil evaluasi yang akurat.
LATIHAN
____........

1) Apa pengertian dan tujuan orientasi karyawan?

2) Apa yang dirnaksud dengan pelatihan dan bagairnana langkah-
langkahnya?
3) Apa prinsip-prinsip pelatihan?
Petunjuk Jawaban latihan
1) Orientasi pada dasarnya adalah usaha untuk rnengenalkan karyawan

baru terhadap organisasi, pekerjaan yang rnenjadi tugas kewajibannya,
lingkungan kerjanya, atasan dan ternan koleganya, produk organisasi dan
kontribusi tugas pekerjaan yang rnenjadi tanggung jawabnya terhadap
produk organisasi. Menurut Ivancevich, orientasi rnerupakan aktivitas
manajemen sumber daya rnanusia, yaitu mernperkenalkan karyawan baru
terhadap organisasi, tugas karyawan baru yang bersangkutan, rnanajer
dan kelornpok kerja. Sedangkan rnenurut Byars dan Rue, orientasi adalah
rnernperkenalkan karyawan baru terhadap organisasi, unit kerja dan
pekerjaannya dan Dessler berpendapat bahwa orientasi adalah suatu
prosedur untuk rnemberi karyawan baru inforrnasi mengenai latar
belakang perusahaan yang bersifat dasar. Melalui orientasi diharapkan
akan rnengurangi kegelisahan karyawan karena ketakutan rnengalami
kegagalan dalarn rnelaksanakan pekerjaan. Dengan orientasi, diharapkan
juga dapat rnengurangi terjadinya perputaran karyawan, dan menghernat
waktu bagi supervisor atau ternan kerjanya, karena karyawan baru
tersebut sudah dapat bekerja secara rnandiri.
2) Secara umurn pelatihan merupakan suatu proses rnerubah perilaku
karyawan yang sisternatis dalam suatu kerangka tujuan untuk
meningkatkan sasaran organisasi. Program pelatihan dimulai dengan
kegiatan analisis kebutuhan (needs asessment), yaitu suatu analisis
sisternatis dari aktivitas pelatihan spesifik yang dibutuhkan oleh
organisasi dalarn rangka rnencapai tujuan. Setelah analisis kebutuhan
lengkap dan sernpuma, langkah berikutnya rnernbuat rancangan
pembelajaran. Rancangan ini memuat tujuan pembelajaran, metode,

media, deskripsi sekuensi materi, contoh-contoh, latihan dan aktivitas
pembelajaran. Jika analisis kebutuhan, perancangan pembelajaran dan
program pelatihan sudah dilaksanakan secara cermat, langkah berikutnya
adalah melaksanakan evaluasi. Dengan melakukan evaluasi akan
diperoleh manfaat, yaitu program-program yang kurang efektif dapat
ditarik kembali untuk menghemat waktu dan tenaga, serta dapat
mengidentifikasi dan memperbaiki kelemahan-kelemahan dalam
pengadaan program.
3) Beberapa prinsip pembelajaran menurut Ivancevich yang dapat
diterapkan untuk pelatihan pekerjaan adalah: 1) Peserta Pelatihan Harus
Dimotivasi untuk Belajar. Di dalam hal belajar, seseorang harus
memiliki keinginan belajar. Dalam konteks pelatihan, motivasi
mempengaruhi antusias seseorang untuk berlatih, memperhatikan fokus
perhatian pada aktivitas pelatihan, dan memberi penguatan terhadap apa
yang dipelajari. Motivasi dipengaruhi oleh kepercayaan dan persepsi
peserta pelatihan. Jika peserta pelatihan tidak termotivasi maka kecil
kemungkinan dapat menyelesaikan program pelatihan; 2) Harus Ada
Penguatan dalam Pembelajaran. Ahli psikologi keperilakuan telah
menunjukkan bahwa pembelajar akan belajar baik dengan adanya
penguatan perilaku yang memadai yang segera diberikan. Pembelajar
harus di-reward untuk perilaku barunya yang dapat memuaskan
kebutuhannya seperti, gaji, penghargaan, dan promosi. Standar kinerja
harus dirancang untuk pembelajar. Standar harus memberikan suatu
pengukuran umpan balik yang berarti; 3) Pelatihan Harus Memberikan
Praktik Materi. Belajar memerlukan waktu untuk asimilasi apa yang
telah dipelajari, untuk menerima, menginternalisasi, dan untuk
membangun kepercayaan diri. Ini semua membutuhkan praktik dan
pengulangan terhadap materi yang pernah diperolehnya; 4) Materi yang
Dipresentasikan Harus Bernilai. Materi yang memadai untuk
pembelajaran secara berangkaian (kasus, permasalahan, kerangka
diskusi, daftar bacaan) harus disediakan. Pelatih bertindak sebagai
pembantu dalam suatu proses belajar yang efisien. Metode belajar yang
digunakan harus sevariasi mungkin. Kebosanan yang merusak
pembelajaran, bukan kelelahan; 5) Materi yang Dipresentasikan Harus
Dikomunikasikan secara Efektif. Komunikasi harus dilakukan dalam
cara yang satu; dan 6) Materi yang Diajarkan Harus Ditransfer Ke
Situasi Pekerjaan. Pelatih harus membuat pelatihan semirip mungkin

dengan realitas pekerj aan. Dengan demikian, ketika peserta pelatihan
kembali ke pekerj aannya, materi latihan dapat langsung diterapkan.
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 1 Modul 5 ini membahas mengenai orientasi dan

pelatihan karyawan. Orientasi dan pelatihan merupakan suatu proses
yang berusaha untuk memberikan kepada karyawan informasi, keahlian,
dan suatu pengetahuan tentang organisasi serta sasarannya. Orientasi
mencakup langkah memulai kegiatan karyawan dalam arah yang benar,
sedangkan pelatihan dirancang untuk mempertahankan atau membantu
seseorang untuk secara terus-menerus membuat kontribusi dalam bentuk
kinerj a yang baik.
Program orientasi karyawan baru amatlah bervariasi dari yang
bersifat sangat formal sampai kepada yang kurang formal. Orientasi
formal pada umumnya meliputi kegiatan-kegiatan tour ke fasilitas-
fasilitas organisasi, penggunaan slide, grafik dan gambar-gambar.
Kegiatan orientasi ini biasanya melibatkan sejumlah besar karyawan
baru. Setelah karyawan baru menerima orientasi organisasi bersifat
umum, kemudian mereka diberi orientasi departemen dan pekerjaan
yang bersifat lebih khusus. Secara umum pelatihan merupakan suatu
proses merubah perilaku karyawan yang sistematis dalam suatu kerangka
tujuan untuk meningkatkan sasaran organisasi. Program pelatihan
meliputi tahapan-tahapan analisis kebutuhan, merancang pembelajaran,
melaksanakan pelatihan dan evaluasi pelatihan. Banyak pendekatan dan
metode pelatihan dapat digunakan oleh organisasi, namun menurut
Ivancevich (1992) pendekatan-pendekatan pelatihan baik untuk
karyawan tak terlatih maupun untuk pelatihan kembali karyawan terlatih
mengikuti salah satu dari 4 (empat) pendekatan yang merupakan
kombinasi dari elemen-elemen apa dan di mana pelatihan dilaksanakan.
Keempat tipe utama pelatihan tersebut adalah pelatihan magang
(apprenticeship), vestibule, pelatihan di tempat kerja (on-the-job), dan
pelatihan di luar tempat kerja (off-the-job)
TES FDRMATIF 1

1) Menurut Dessler, orientasi merupakan prosedur untuk memberi
karyawan baru informasi mengenai ....
A. latar belakang perusahaan yang bersifat dasar
B. tujuan organisasi yang bersifat dasar
C. tugas pekerjaan yang bersifat dasar
D. aktivitas manajemen yang bersifat elementer
2) Orientasi yang mencakup topik-topik yang bersifat khusus adalah

orientasi ....
A. organisasional
B. pekerj aan
C. manajerial
D. operasional
3) Secara implisit, definisi pelatihan yang dikemukakan oleh I vancevich

bersifat ....
A. statis
B. orientasi kekinian
C. dinamis dan strategis
D. konvensional
4) Agar pelatihan dapat diarahkan ke arah pencapaian tujuan organisasi

maka sebelum program pelatihan dilaksanakan perlu adanya kegiatan ....
A. analisis j abatan
B. analisis pekerj aan
C. analisis kebutuhan
D. orientasi kebutuhan
5) Dikatakan bahwa suatu program pelatihan memenuhi validitas pelatihan,

adalah j ika ....
A. peserta pelatihan belajar keahlian selama pelatihan
B. keahlian yang dipelajari membawa peningkatan kerja
C. peserta pelatihan memiliki kelebihan dengan yang tidak dilatih
D. peserta pelatihan dapat menerapkan hasillatihan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
Pengembangan Manajemen dan

Organisasional
A. PENDAHULUAN
Kegiatan Belajar 2 ini melengkapi Kegiatan Belajar 1 tentang pelatihan

dan pengembangan karyawan. Pada Kegiatan Belajar 1 fokus utamanya pada
pelatihan karyawan untuk meningkatkan kemampuannya. Selanjutnya,
organisasi harus memusatkan perhatiannya pada pengembangan tim
manajemen, yaitu supervisor, manajer tingkat menengah dan eksekutif
tingkat atas. Pengembangan manajemen berfokus pada pengembangan yang
sistematis didasarkan pada pengetahuan, keahlian sikap dasar, keahlian
interpersonal dan keahlian yang bersifat teknik dari kader manajerial. Oleh
karena manajer merupakan roda penggerak organisasi, penting bagi
organisasi memiliki kader manajerial yang memiliki pengetahuan,
keterampilan/keahlian dan motivasi. Pada Kegiatan Belajar 2 ini akan lebih
banyak membahas mengenai pengembangan manajemen dan dilanjutkan
membahas pengembangan organisasional.
B. PENGERTIAN PENGEMBANGAN MANAJEMEN
Pengembangan manajemen merupakan suatu usaha untuk meningkatkan

kinerja manajerial dengan menanamkan pengetahuan, merubah sikap atau
meningkatkan keahlian (Dessler, 2000). Tujuan akhir pengembangan
manajemen adalah sama dengan program pengembangan pada umumnya,
yaitu meningkatkan kinerj a organisasi itu sendiri di mas a mendatang. Atas
dasar definisi di atas, Dessler (2000) berpendapat, proses pengembangan
manajemen pada umumnya berisi: 1) perkiraan kebutuhan perusahaan (misal;
untuk mengisi lowongan eksekutif atau untuk memperkuat kemampuan
berkompetisi), 2) penilaian kinerja manajer, dan 3) pengembangan manajer
itu sendiri (metode atau pendekatan-pendekatan). Sedangkan menurut Byars
dan Rue (1997), pengembangan manajemen harus didesain, diselenggarakan
dan dievaluasi pada basis tujuan organisasi, kebutuhan individu manajer yang
dikembangkan, dan antisipasi perubahan dalam tim manajemen organisasi.
Oleh karena itu, agar pengembangan dapat berhasil baik, harus ada dukungan
penuh dari eksekutif puncak.
1. Tujuan Organisasional
Tujuan organisasi memainkan peran yang signifikan dalam penentuan
kebutuhan organisasi mengenai manajer. Sebagai contoh, jika suatu
organisasi mengalami program ekspansi yang cepat maka manajer baru akan
diperlukan pada keseluruhan tingkatan. Sebaliknya, jika organisasi
mengalami pertumbuhan yang terbatas, mungkin hanya beberapa manajer
saja yang diperlukan, akan tetapi keahlian tim manajemen yang ada pada saat
ini harus lebih ditingkatkan.
2. Analisis Kebutuhan (Needs Assessment)

Setiap organisasi memiliki kebutuhan sumber daya fisik, finansial dan
manusia. Kebutuhan tersebut berkaitan dengan tujuan apa yang harus dicapai
oleh organisasi. Kebutuhan fundamental suatu organisasi adalah kebutuhan
akan tim manajemen yang efektif. Salah satu metode untuk memenuhi
kebutuhan tersebut adalah penggunaan program pengembangan manajemen
yang terorganisasi dengan baik. Namun, sebelum aktivitas pengembangan
dilaksanakan, kebutuhan pengembangan manajer yang spesifik harus
ditentukan. Kebutuhan pengembangan manajemen suatu organisasi
dihasilkan dari keseluruhan kebutuhan organisasi dan individu manajer.
3. Perubahan dalam Tim Manajemen

Menurut Byars dan Rue (1997), perubahan tertentu dalam tim
manajemen dapat diestimasi secara agak mudah dan akurat. Perubahan
seperti pengunduran diri dapat diperkirakan melalui informasi pada inventori
manajemen. Perubahan transfer dan promosi dapat diestimasi dari faktor-
faktor seperti rencana pengunduran diri individu pada pekerjaan tertentu dan
tujuan organisasi. Sedangkan jika terjadi perubahan akibat kematian dan
pemecatan maka inventori manajemen dan perencanaan suksesi dapat
digunakan untuk membantu mengisi lowongan tersebut.
C. METODE PENGEMBANGAN MANAJEMEN
Setelah kebutuhan perusahaan telah diperkirakan dan tujuan telah

dinyatakan maka program pengembangan manajemen dapat
diimplementasikan. Sebagaimana pelatihan karyawan, pengembangan

manajemen dapat dicapai dengan menggunakan metode di tempat kerja,
maupun di luar tempat kerja. Ada beberapa metode yang dapat digunakan
dalam pengembangan manajemen (beberapa telah dibicarakan pada Kegiatan
Belaj ar 1) sebagaimana diikhtisarkan dalam Tabel 5.2
Tabel 5.2.
Metode-metode Pengembangan Manajemen
Di Tern pat Kerja (On the Job) Di Luar Tern pat Kerja (Off the Job)
• Transitory, Anticipatory Experience • Pelatihan kelas

understudy assigments • Kuliah
• Coaching • Studi kasus
• Rotasi jabatan (Job Rotation) • Permainan peran (role playing)
• Proyek khusus dan Penugasan Komite • In-basket technique
• Permainan Bisnis
• Seminar universitas dan asosiasi
profesi
Sumber: Byars dan Rue (1997)
1. Understudy Assignments Transitory, Anticipatory Experience

Understudy assignments (lvancevich, mengistilahkan Transitory,
Anticipatory Experience) merupakan suatu metode di tempat kerja, di mana
seorang individu ditunjuk untuk mewarisi suatu jabatan, dengan belajar
mengenai jabatan tersebut kepada pemegang jabatan yang ada pada saat ini.
• •
Pada umumnya metode Inl digunakan untuk mengembangkan
kemampuan individu untuk mengisi jabatan tertentu. Keuntungan dari
metode ini adalah bahwa pewaris jabatan menyadari tujuan dari pelatihan,
dan dapat belajar secara praktik, dalam situasi nyata tanpa memiliki
tanggung jawab langsung terhadap basil operasi. Segi negatifnya, pewaris
jabatan akan belajar ketidakbaikan sebagaimana yang dipraktikkan oleh
pemegang jabatan yang ada pada saat ini. Di samping itu, jika metode ini
dipertahankan dalam periode panjang akan menjadi mahal. Sebaiknya
metode ini dilengkapi dengan metode pengembangan manajemen lain.
2. Coaching
Coaching merupakan metode pengembangan manajemen yang
diselenggarakan di tempat kerja, melibatkan manajer berpengalaman yang
memberikan nasihat dan panduan kepada peserta pelatihan dalam pemecahan
masalah manajerial. Ide metode coaching ini harus diikuti oleh peserta
pelatihan untuk mengembangkan pendekatan manajemen yang dimilikinya,
melalui konsultasi dengan manajer yang berpengalaman. Keuntungan metode
ini, peserta pelatihan memperoleh pengalaman praktik dan melihat basil dari
keputusannya. Kelemahannya, jika pelatih yang melakukan tanggung jawab
pelatihan atau mengajarkan praktik-praktik manajemen tidak memiliki
keahlian yang memadai. Oleh karena itu, kepakaran dan pengalaman pelatih
menjadi hal yang kritis pada metode ini.
3. Pengalaman (Experience)
Dalam metode ini, individu yang akan dipromosikan dalam jabatan
manajemen diizinkan untuk belajar sendiri dari pengalaman harian mereka.
Keuntungan utama metode ini adalah, individu dapat lebih mengenal
kebutuhan pengembangan manajemen dan mencari alat untuk
memperbaikinya. Negatifnya, individu yang diizinkan belajar manajemen
hanya melalui pengalamannya dapat menciptakan masalah yang serius jika
melakukan kesalahan. Di samping itu, dapat mengalami frustasi jika tidak
memiliki latar belakang dan pengetahuan yang diperlukan. Kondisi ini dapat
dihindari, jika metode ini dilengkapi dengan teknik pengembangan
manajemen lain.
4. Rotasi Pekerjaan/Jabatan
Metode ini didesain untuk memberi pengalaman yang luas kepada
seorang individu dengan cara masuk ke bagian-bagian yang ada dalam
organisasi tersebut. Pada umumnya peserta pelatihan akan tinggal di masing-
masing bagian dengan waktu antara 6 (enam) bulan sampai 1 (satu) tahun.
Keuntungan metode ini, peserta pelatihan dapat melihat bagaimana prinsip-
prinsip manajemen dapat diterapkan di tiap-tiap bagian. Karena pelatihan
bersifat praktik, peserta pelatihan menjadi lebih familier (terbiasa) dengan
keseluruhan operasi perusahaan. Kelemahan dari metode ini, peserta
pelatihan seringkali menerima tugas yang bersifat kasar/rendah di tiap-tiap
bidang. Di samping itu, ada kecenderungan membiarkan peserta pelatihan
tinggallebih lama di bagian-bagian tersebut.
5. Proyek Khusus dan Penugasan Komite

Metode ini menuntut peserta pelatihan belajar tentang subjek tertentu.
Sebagai contoh, peserta pelatihan dapat diminta untuk mengembangkan
program pelatihan tentang keselamatan. Ini tentunya mensyaratkan peserta
pelatihan untuk belajar tentang kebijaksanaan dan masalah keselamatan
organisasi pada saat ini, serta prosedur pelatihan keselamatan yang digunakan
organisasi lain. Peserta pelatihan juga harus belajar tentang pekerjaan dan
kaitannya dengan karyawan lain.
Penugasan komite dapat digunakan jika organisasi memiliki pejabat
yang diberi hak atau komite ad hoc secara reguler. Dalam pendekatan ini,
individu bekerja dengan komite (panitia) dalam tugas dan tanggung jawab
yang diserahkan secara reguler. Dengan demikian, seseorang
mengembangkan keahliannya dalam bekerja dengan orang lain dan belajar
melalui aktivitas komite.
6. Pelatihan dalam Kelas

Sebagaimana telah dibahas pada kegiatan belajar sebelumnya, metode ini
tidak hanya digunakan dalam program pengembangan manajemen, tetapi
juga dalam orientasi dan aktivitas pelatihan. Beberapa pendekatan yang
termasuk dalam pelatihan dalam kelas adalah sebagai berikut:
a. Kuliah
Mengajar dengan mengucapkan kata-kata, merupakan metode yang
paling umum digunakan dalam metode pembelajaran. Dalam metode ini,
tentu saj a, melibatkan media lain seperti, transparansi, slide, atau
audio/videotape.
b. Studi kasus
Metode ini dipopulerkan oleh Harvard Business School. Dalam teknik
ini, situasi riil dan atau hipotetis dihadirkan untuk dianalisis oleh perserta
pelatihan. Peserta pelatihan dibuat untuk berpikir melalui problem,
mengusulkan pemecahan, memilih altematif pemecahan dan menganalisis
konsekuensi dari keputusan.
c. Permainan peran
Di sini peserta pelatihan ditugasi peran yang berbeda-beda dan diminta
untuk melaksanakan peran tersebut dalam suatu situasi nyata. Melalui metode
• •
lnl, diharapkan peserta pelatihan belajar dari memainkan peran yang
ditugaskan kepadanya. Keberhasilan metode ini tergantung pada kemampuan
peserta pelatihan menghayati peran sebagaimana senyatanya. Videotape
digunakan untuk mereviu dan mengevaluasi latihan untuk meningkatkan
keefektifan.
d. In-baskettechnique
Teknik ini mensimulasikan situasi nyata dengan meminta setiap peserta
pelatihan menjawab satu surat atau panggilan telepon manajer. Tugas penting
diserahkan dengan masalah-masalah rutin. Sebagai contoh, suatu telepon
datang dari pelanggan penting yang marah, sementara ada surat yayasan
setempat meminta donasi. Peserta pelatihan menganalisis situasi dan
menyarankan suatu tindakan altematif. Evaluasi di dasarkan pada jumlah dan
kualitas putusan dan pada tugas prioritas tiap-tiap situasi.
e. Program CAl
Program ini menuntut peserta pelatihan membaca materi untuk subjek
tertentu dan menjawab pertanyaan materi yang bersangkutan. Jawaban benar,
mengizinkan peserta pelatihan untuk berpindah ke materi lebih lanjut atau
baru. Jika jawaban salah, peserta pelatihan diminta membaca kembali materi
dan menjawab pertanyaan tambahan. Materi disajikan bisa dalam bentuk teks
atau display video komputer.
f Permainan bisnis
Metode ini pada umumnya memberikan suatu setting perusahaan beserta
lingkungannya, dan meminta satu tim pemain untuk membuat keputusan
yang mencakup operasi perusahaan. Di samping itu, juga mensyaratkan
penggunaan fasilitas komputer. Dalam metode ini, beberapa tim bertindak
sebagai perusahaan dalam suatu tipe industri. Metode ini memaksa individu
tidak hanya untuk bekerja dengan anggota kelompok lain, tetapi juga
berfungsi dalam atmosfir kompetisi dalam industri.
7. Seminar Universitas dan Asosiasi Profesi

Banyak akademi dan universitas menawarkan mata kuliah dengan kredit
maupun non-kredit, yang ditujukan untuk membantu memenuhi kebutuhan
pengembangan manajemen organisasi yang bermacam-macam. Rentang
penawarannya mulai dari mata kuliah prinsip-prinsip supervisi sampai pada
program manajemen eksekutif tingkat lanjut. Asosiasi profesi, juga

menawarkan berbagai program pengembangan manajemen yang luas.
D. EVALUASI AKTIVITAS PENGEMBANGAN MANAJEMEN
Menurut Byars dan Rue ada 4 (empat) alternatif untuk aktivitas

pengembangan manajemen, di mana masing-masing alternatif berfokus pada
pertanyaan berikut.
Alternatif I •
• Apakah peserta pelatihan berbahagia dengan pelajaran?
Alternatif II •
• Apakah mata pelajaran pelatihan mengajarkan konsep?
Alternatif III •
• Apakah konsep tersebut digunakan dalam pekerjaan?
Alternatif IV •
• Apakah penerapan konsep mempengaruh organisasi
secara positif?
Dari masing-masing alternatif tersebut, organisasi harus menentukan apa

yang mungkin diukur untuk menjawab pertanyaan yang diperankan oleh
alternatif-alternatif tersebut, dan sumber-sumber data apa yang dapat
membantu dalam pengukurannya.
E. PENGEMBANGAN ORGANISASIONAL
Pengembangan organisasional (OD) merupakan suatu perluasan

organisasi, yang terencana, dengan tujuan meningkatkan kinerja
organisasional melalui intervensi dan pengalaman pelatihan (Byars dan Rue,
1997). Secara khusus OD melihat dari sisi manusia organisasional. OD
berusaha merubah sikap, nilai, struktur organisasi dan praktik-praktik
manajemen dalam suatu usaha untuk meningkatkan kinerja organisasional.
Tujuan akhir OD adalah untuk menstruktur lingkungan organisasional,
sehingga manajer dan karyawan dapat menggunakan keahlian dan
kemampuan yang telah mereka kembangkan secara penuh.
Tahap pertama suatu usaha OD adalah adanya penemuan yang dilakukan
oleh manajemen, bahwa kinerja organisasi dapat dan harus dikembangkan.
Langkah awal tersebut meliputi usaha-usaha: 1) diagnosis, 2) perencanaan
strategis, 3) pendidikan, dan 4) evaluasi.
Diagnosis mencakup pengumpulan informasi dari karyawan melalui
penggunaan kuesioner atau survei sikap. Perencanaan strategi adalah
berkenaan dengan pengembangan suatu rencana organisasional berdasarkan

pada data yang telah berhasil dikumpulkan. Perencanaan strategi
mengidentifikasi masalah-masalah dalam organisasi, dan membuat kerangka
langkah-langkah yang akan diambil untuk memecahkan masalah tersebut.
Pendidikan berisi penyebaran informasi yang telah ditemukan dalam
diagnosis yang telah mempengaruhi karyawan, dan membantu mereka
menyadari kebutuhan untuk merubah perilaku. Tahap pendidikan seringkali
melibatkan konsultan dari luar, yang bekerja dengan karyawan individu atau
kelompok karyawan. Tahap ini juga dapat melibatkan penggunaan program
pengembangan manajemen. Usaha terakhir dari OD adalah melakukan
evaluasi terhadap kegiatan-kegiatan OD.
Pendekatan untuk pengembangan manajemen dan organisasional

Pendekatan yang digunakan dalam pengembangan manajemen dan
organisasional adalah pendekatan behavior modeling (manajemen interaksi)
dan belajar berpetualang (program belajar percobaan). Behavior modeling
meliputi identifikasi masalah-masalah interaksi yang dihadapi manajer,
seperti memperoleh penerimaan, mengatasi keengganan untuk berubah,
memotivasi karyawan atau mengurangi kelambanan. Urut-urutan aktivitas
belajar dalam behavior modeling meliputi (Byars dan Rue, 1997):
1. suatu atraksi atau demonstrasi nyata dari keahlian yang diperlukan untuk
memecahkan masalah yang sedang dipelajari;
2. praktik dalam memecahkan masalah melalui permainan peran untuk
masing-masing peserta pelatihan;
3. memberi penguatan terhadap perilaku yang benar dalam pemecahan
masalah selama situasi praktik;
4. perencanaan oleh masing-masing peserta pelatihan mengenai bagaimana
mentransfer keahlian kembali kepada situasi pekerj aan yang spesifik;
Belajar berpetualang atau program belajar percobaan menggunakan

banyak jenis aktivitas menantang di tempat terbuka, seringkali melibatkan
risiko fisik, untuk membantu peserta pelatihan mencapai tujuan mereka.
Tujuan belajar berpetualang umumnya dibedakan dalam 2 (dua) kategori.
1. Tujuan berfokus kelompok. Tujuan ini mencakup komunikasi yang lebih
baik, pemecahan masalah yang lebih kreatif, tim kerj a yang lebih efektif
dan meningkatkan kepemimpinan.
2. Tujuan pertumbuhan personal. Tujuan ini mencakup meningkatkan

kepercayaan diri, meningkatkan keahlian mengambil risiko,
meningkatkan kesadaran diri dan manajemen stres yang lebih baik. Salah
satu metode favorit yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan
pertumbuhan personal adalah Rope Activities (aktivitas berantai) .
.
I I '
. ·::
• •
...,.,....
LATIHAN
• tQ ~ ------------------------------------------
= -- ..

1) Apa definisi pengembangan manajemen dan apa yang dimaksud dengan

inventori manajemen?
2) Apa yang dimaksud dengan pengembangan organisasional dan
bagaimana kerangka tahapannya?
1) Menurut Dessler pengembangan manajemen merupakan suatu usaha

untuk meningkatkan kinerja manajerial dengan menanamkan
pengetahuan, merubah sikap atau meningkatkan keahlian. Tujuan akhir
pengembangan manajemen ini sama dengan tujuan program
pengembangan pada umumnya, yaitu meningkatkan kinerja organisasi
itu sendiri di masa mendatang. Sedangkan menurut Byars dan Rue,
inventori manajemen adalah tipe inventori keahlian yang dikhususkan
untuk memberi tipe informasi tertentu tentang tim manajemen organisasi
yang ada pada saat ini. Inventori manajemen seringkali meliputi
informasi seperti, posisi saat ini, lama memberikan pelayanan, tanggal
berakhimya jabatan, pendidikan dan evaluasi kinerja masa lalu.
2) Menurut Byars dan Rue, Pengembangan organisasional (OD) merupakan
suatu perluasan organisasi yang terencana dengan tujuan meningkatkan
kinerj a organisasional melalui intervensi, dan pengalaman pelatihan.
Secara khusus OD melihat dari sisi manusia organisasional. OD
berusaha merubah sikap, nilai, struktur organisasi dan praktik-praktik
manajemen dalam suatu usaha untuk meningkatkan kinerja
organisasional. Tujuan akhir OD adalah untuk menstruktur lingkungan
organisasional, sehingga manajer dan karyawan dapat menggunakan

keahlian dan kemampuan yang telah mereka kembangkan secara penuh.
Tahap pertama suatu usaha OD adalah adanya temuan yang dilakukan
oleh manajemen bahwa kinerja organisasi dapat dan harus
dikembangkan. Tahapan-tahapan OD meliputi usaha-usaha: 1) diagnosis,
2) perencanaan strategis, 3) pendidikan dan 4) evaluasi.
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Kegiatan Belajar 2 ini mengintroduksi bagian-bagian penting

pengembangan sumber daya manusia, khususnya pengembangan
manajemen berikut pengembangan organisasional, selain itu dibahas
pula tentang evaluasi program pengembangan manajemen. Poin-poin
yang tercakup dalam KB 2 ini secara ringkas sebagai berikut:
1. Pengembangan manajemen merupakan proses di mana manajer
memperoleh pengalaman, keahlian dan sikap untuk tetap atau
menjadi pemimpin yang sukses dalam organisasi.
2. Pengembangan manajemen dirancang, khususnya, untuk
mengurangi keusangan dan meningkatkan kepuasan karyawan serta
produktivitas.
3. Metode yang digunakan untuk memodifikasi sikap manajerial dan
keahlian interpersonal meliputi metode di temp at kerj a seperti,
understudy assignments, coaching, experience, job rotation dan
special project dan committee assignments, maupun metode di luar
tempat kerja (seperti classroom training, lectures, case study, role
playing, in-basket technique, programmed instruction, busineess
games dan university and profesional association seminars.
4. Pengembangan organisasional (OD) merupakan suatu perluasan
organisasi, yang terencana dengan tujuan meningkatkan kinerja
organisasional melalui intervensi dan pengalaman pelatihan.
5. Tahap pertama suatu usaha OD adalah adanya temuan yang
dilakukan oleh manajemen bahwa kinerja organisasi dapat dan harus
dikembangkan. Tahapan-tahapan OD meliputi usaha-usaha: 1)
diagnosis, 2) perencanaan strategis, 3) pendidikan dan 4) evaluasi.
TES FDRMATIF 2

1) Tujuan akhir dari pengembangan manajemen adalah ....
A. memiliki manajer yang cerdas
B. memiliki calon manajer yang siap pakai
C. meningkatkan keahlian tenaga manajerial
D. meningkatkan kinerja organisasi di masa depan
2) Menurut Dessler, proses pengembangan manajemen di antaranya

berisi ....
A. inventori manajemen
B. penilaian kinerj a manaj er
C. perkiraan kebutuhan pelatihan karyawan
D. evaluasi dan tindak lanjut pelatihan karyawan
3) Perubahan dalam tim. manajemen salah satunya disebabkan adanya

transfer dan promosi. Transfer dan promosi ini dapat diperkirakan dari
faktor seperti ....
A. analisis kebutuhan
B. rencana pengunduran diri individu
C. analisis beban kerj a
D. analisis j abatan
4) Metode yang termasuk pengembangan manajemen di tempat kerja

adalah metode ....
A. pelatihan kelas
B. role playing
C. permainan bisnis
D. rotasi jabatan
5) Proses diagnosis dalam rangka pengembangan organisasional dapat

menggunakan alat-alat seperti ....
A. needs assessment
B. kuesioner
C. analisis beban kerja
D. deskripsi j abatan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
Produktivitas Karyawan
A. PENDAHULUAN
Keunggulan kompetitif dapat diciptakan dan dipertahankan melalui

peningkatan kemampuan organisasional dalam suatu bentuk program-
program manajemen sumber daya manusia yang lebih efektif (Bernardin dan
Russell, 1998). Pada kegiatan belajar sebelumnya, kita telah menjelaskan
berbagai pendekatan efektif mulai dari perencanaan sumber daya manusia,
analisis j abatan, perekrutan dan penempatan karyawan, terakhir adalah
program pelatihan serta pengembangan. Berbagai pendekatan tersebut
diharapkan dapat meningkatkan keefektifan sumber daya manusia organisasi
yang pada gilirannya dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Karena,
pada dasarnya departemen manajemen sumber daya manusia dapat
membantu dalam peningkatan produktivitas organisasional dengan
menggunakan berbagai macam alat seperti, prosedur seleksi, pelatihan dan
pengembangan, perencanaan pekerjaan dan pabrik, teknologi yang inovatif
dan penggunaan prinsip-prinsip ilmiah keperilakuan kontemporer (Fisher, el
al., 1990). Dalam Kegiatan Belajar 3 ini kita akan membahas salah satu
intervensi perusahaan yang berkaitan dengan peningkatan produktivitas
karyawan. Pada bagian awal kita akan mendefinisikan produktivitas,
selanjutnya akan menjelaskan berbagai hal yang berkaitan dengan
produktivitas.
B. DEFINISI PRODUKTIVIT AS
Meskipun definisi produktivitas bervariasi sebagaimana bervariasinya

fungsi dari setiap tipe perusahaan dan industri, namun secara sederhana
disepakati bahwa produktivitas adalah suatu rasio keluaran (output) terhadap
masukan (input) (Schuster, 1985; Fisher, et al, 1990; dan Bernardin &
Russell, 1998). Masukan dapat mencakup jam kerja atau biaya buruh, biaya
produksi dan biaya peralatan. Keluaran dapat berupa penjualan, pendapatan,
pangsa pasar dan kesalahan-kesalahan yang dibuat, dengan demikian,
produktivitas mengacu pada efisiensi produksi.
Pengukuran produktivitas di atas merupakan pengukuran produktivitas

secara lengkap. Dalam kenyataannya, jarang dijumpai pengukuran
produktivitas yang benar-benar lengkap, yang paling sering adalah keluaran
hanya diukur, misalnya, dalam kuantitas, seperti barrel minyak, jumlah
refrigerator, atau ton baja. Sedangkan masukan diukur hanya dengan jam
kerja buruh atau biaya buruh. Oleh karena itu, banyak yang beranggapan
bahwa produktivitas dipengaruhi oleh pengetahuan, keahlian, sikap, motivasi
dan perilaku karyawan. Atas dasar hal tersebut, pada modul ini program
pengembangan produktivitas akan dibahas dengan mendasarkan pada
anggapan tersebut.
C. PENENTU PRODUKTIVITAS
Terdapat beberapa variabel yang dapat menentukan dan mempengaruhi

produktivitas karyawan dan organisasi. Secara khusus, faktor/variabel
tersebut dikelompokkan ke dalam tiga klasifikasi, yaitu (Fisher, et al., 1990):
keahlian atau kemampuan karyawan, usaha yang dikeluarkan oleh karyawan
dan kondisi eksternal yang dapat membantu atau bahkan menghambat kinerja
karyawan.
1. Keahlian atau Kemampuan

Determinan (faktor penentu) produktivitas yang paling dasar adalah
kemampuan individu/karyawan untuk melaksanakan pekerjaan mereka.
Sebaik apa pun faktor lain, jika karyawan secara fisik dan mental tidak dapat
memenuhi tuntutan pekerjaan maka tidak mungkin dicapai produktivitas
tinggi. Kemampuan karyawan berhubungan dengan (1) sejauh mana
keefektifan rekrutmen dari sistem seleksi dalam mengidentifikasi pelamar
yang berkualitas dan (2) kualitas pelatihan yang diberikan kepada karyawan
(Fisher, et al., 1990).
2. Usaha
Secara umum dapat dikatakan bahwa semakin keras karyawan bekerja
maka semakin produktif karyawan tersebut. Banyak faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja karyawan, seperti sistem penghargaan
(reward), sasaran, desain pekerjaan, norma kelompok kerja dan gaya
kepemimpinan.
3. Kondisi Eksternal
Kelompok terakhir yang mempengaruhi produktivitas adalah kondisi
eksternal karya wan. Ini termasuk tata letak pabrik atau kantor, me sin dan
peralatan yang digunakan karyawan, desain produk atau jasa yang sedang
diproduksi, kualitas bahan dan sebagainya.
D. STRA TEGI MENINGKA TKAN PRODUKTIVITAS
Terdapat pengaruh positif pada produktivitas, jika rekomendasi yang

diberikan oleh departemen sumber daya manusia diimplementasikan secara
benar. Oleh karena itu, agar rekomendasi dapat berhasil perlu diikuti
langkah-langkah strategis sebagai berikut (Fisher, et al., 1990):
1. tidak cepat-cepat mengambil tanggung jawab terhadap produktivitas,
karena departemen sumber daya manusia merupakan departemen staf.
Sebelum membuat suatu perubahan, departemen sumber daya manusia
harus memperoleh komitmen dari seluruh manajemen terhadap
produktivitas. Komitmen ini harus melibatkan jaminan manajemen,
bahwa departemen garis akan mendukung dan mengambil peran aktif
dalam perubahan;
2. hindarkan menggunakan teknik quick-fix, sebab produktivitas jelek
biasanya dapat berurat-akar dalam organisasi, yang memerlukan
perubahan secara mendalam dan tidak mudah dicapai. U saha yang
bersifat superfisial tidak akan cukup untuk mempertahankan energi yang
diperlukan untuk perubahan yang efektif;
3. departemen sumber daya manusia harus membangun penghargaan
kepada karyawan dalam suatu perubahan besar, agar diperoleh dukungan
yang terus-menerus.
4. departemen sumber daya manusia harus menjaga intervensi yang
fleksibel. Perubahan yang pasif memerlukan evaluasi yang kontinyu
untuk meyakinkan bahwa mereka berada pada posisi yang benar. Jika
sesuatu berjalan salah, program harus cukup fleksibel untuk
memasukkan koreksi agar dapat meminimalkan kekacauan.
5. profesional manajemen sumber daya manusia harus menyadari bahwa
intervensi peningkatan poduktivitas dapat sangat kompleks, dan bahwa
individu dalam organisasi mungkin tidak memiliki keahlian serta
pengalaman yang diperlukan untuk melaksanakan intervansi secara
sukses tanpa bantuan. Dengan demikian, mereka perlu membawa
konsultan yang berpengalaman dari luar untuk membantu merencanakan

dan memonitor intervensi.
E. TAHAP-TAHAP MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS
Menurut Fisher, el al.(1990), terdapat tiga tahap implemetasi dalam

usaha peningkatan produktivitas. Pertama, menilai level produktivitas yang
ada pada saat ini, dan menentukan apakah ada tempat bagi pengembangan.
Kedua, menentukan sebab-sebab ketidakoptimalan level produktivitas pada
saat ini. Ketiga, mengembangkan strategi untuk peningkatan produktivitas.
1. Menentukan Apakah Terdapat Produktivitas yang Kurang Baik

Banyak metode yang dapat digunakan untuk menentukan apakah
produktivitas yang ada pada saat ini jelek. Sebagaimana nampak pada tabel
5.3, metode-metode tersebut dapat dibagi ke dalam 5 (lima) kategori, yaitu
kriteria kinerja, sikap dan perilaku, sasaran, pembandingan antarunit dan
pembandingan lintas waktu.
a. Kriteria kinerja
Organisasi yang menggunakan teknik kriteria kinerja biasanya memakai
ukuran, contohnya variabel garis bawah yang memberikan pertanda bahwa
kinerja karyawan jelek. Variabel-variabel yang digunakan sebagai ukuran
produktivitas dapat berupa biaya, keuntungan, kuantitas dan atau kualitas.
Namun demikian, dalam banyak kasus ukuran-ukuran tersebut belum cukup.
Sebab banyak kesulitan lain yang mempengaruhi jenis-jenis variabel tersebut,
seperti variabel yang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kontrol karyawan
dan organisasi.
b. Sikap dan perilaku

Banyak perusahaan melihat produktivitas dari sisi perilaku dan sikap
karyawan, seperti kepuasan kerja, komitmen organisasional, kehadiran,
inovasi dan loyalitas kepada majikan. Jika karakteristik ini rendah maka
kemungkinan terdapat masalah produktivitas. Menurut Fisher, el al. (1990),
terdapat dua masalah jika menggunakan teknik ini (1) asumsi bahwa sikap
pekerjaan secara nyata berhubungan dengan kinerja dan (2) pendekatan ini
tidak banyak memberikan panduan untuk peningkatan kinerja.
c. Sasaran
Sasaran, sebagaimana yang telah diset dalam program Manajemen
Berdasarkan Sasaran (MBO), dapat digunakan untuk menentukan apakah ada
masalah produktivitas. Jika sasaran didefinisikan dalam sesuatu yang mudah
diukur, seperti unit yang diproduksi atau telepon per jam maka sasaran dapat
sangat membantu dalam menentukan apakah ada/tidak kekurangan kinerja.
Sebagai contoh, jika bagian penjualan secara konsisten menjual di bawah
kuota atau produksi jatuh di bawah target yang direncanakan, hal itu berarti
terdapat sesuatu yang salah.
d. Perbandingan di antara unit

Teknik lain yang dapat digunakan untuk menentukan apakah ada
masalah produktivitas, yaitu dengan membuat pembandingan di antara unit.
Unit di sini dapat berupa individu, kelompok atau keseluruhan divisi.
Asumsinya adalah, jika unit A berproduksi lebih sedikit dibanding unit B,
berarti ada masalah produkti vitas pada unit A. Sebagai contoh, suatu parent
company, misalnya, membuat variasi yang sangat jauh dengan
membandingkan dua divisinya, yaitu perusahaan elektronik dan perusahaan
pemrosesan minyak. Perusahaan elektronik memperoleh return of investment
15 persen, sedangkan perusahaan minyak 10 persen. Kesimpulannya adalah,
perusahaan minyak mengalami masalah pada produktivitas.
Meskipun nampak logis, teknik pembandingan seperti itu memiliki
beberapa kelemahan pertama, pembandingan langsung tidak selalu memadai.
Contoh di atas, prosedur pembandingan mirip dengan membandingkan buah
apel dengan jeruk. Kedua, teknik tersebut tidak memberikan suatu informasi
yang menunjukkan secara tepat penyebab jeleknya produktivitas. Ketiga,
suatu asumsi yang menyatakan bahwa unit yang lebih baik tidak memiliki
masalah, atau unit yang jelek pasti memiliki masalah adalah sangat
menyederhanakan masalah.
e. Perbandingan lintas waktu

Teknik terakhir yang dapat digunakan organisasi untuk menemukan
apakah ada/tidak masalah produkti vitas yang dialami oleh suatu unit yaitu
dengan memonitor unit tersebut dalam periode waktu yang panjang. Dengan
teknik ini organisasi harus menggunakan pengukuran yang sama untuk
setiap waktu. Sebagai contoh, nilai total penjualan per minggu. Jika
penjualan meningkat atau tetap sama, berarti tidak ada bukti bahwa terjadi
masalah produktivitas, tetapi jika penjualan menurun maka kemungkinan ada

masalah produktivitas. Perusahaan harus meyakinkan apakah penurunan
tersebut menunjukkan tren penurunan yang sebenarnya atau hanya bersifat
insidental.
2. Mendiagnosa Sebab-sebab Rendahnya Produktivitas

Jika suatu perusahaan menyatakan terdapat masalah produktivitas maka
perusahaan harus segera menentukan sebab-sebab adanya masalah tersebut.
Tahap ini mencakup pekerjaan yang bersifat penelitian. Perusahaan harus
membuat hipotesa, riset dan membandingkan berbagai penyebab yang
mungkin dengan berbagai alternatif. Beberapa faktor berbeda dapat
beroperasi dalam mempengaruhi penurunan produktivitas. Oleh karena itu,
perusahaan harus mempertimbangkan itu semua. Pada tahap ini, manajer
harus hati-hati terhadap bias personal karena akan mempengaruhi pencarian
penyebab problem produktivitas. Suatu sikap yang cenderung menyalahkan
bawahan dapat membatasi kerja peneliti. Hal ini dapat mengurangi
pertimbangan adanya kemungkinan masalah lain, seperti masalah desain
tugas, alat yang tidak memadai, atau balikan manajemen yang jelek.
Hasil akhir diagnosis adalah memberi kepada manajemen arah dalam
memutuskan intervensi apa yang dibutuhkan untuk meningkatkan
produktivitas. Keputusan tersebut merupakan suatu proses penjodohan
(matching), yaitu mengarahkan program tertentu pada pemecahan tertentu
mengenai penyebab jeleknya produktivitas.
3. Mengembangkan Strategi untuk Meningkatkan Produktivitas

Tahap terakhir peningkatan produktivitas melibatkan pengembangan
strategi untuk menghadapi kinerja jelek. Strategi tersebut harus
dikembangkan secara hati-hati, menempatkan pada perspektif jangka
panjang, fleksibel dan diawasi oleh manajer atau konsultan yang
berpengalaman. Seringkali suatu strategi yang sukses mencakup beberapa
komponen, seperti perubahan dalam peralatan, pelatihan dan satu atau lebih
intervensi moti vasional.
Tabel 5.3.
Metode Mengidentifikasi Produktivitas yang Kurang Baik
Teknik Alat sinyal Contoh

1 Kriteria kinerja • Sasaran, variabel • Biaya lebih tinggi,
garis bawah (biaya, banyak produk yang
kualitas, keuntungan) salah
tidak normal
2 Sikap dan perilaku • Dalam sikap dan • Komitmen karyawan
perilaku karyawan rendah, kurang kreatif,
tertentu yang tidak loyal
diharapkan rendah
3 Sa saran • Kinerja karyawan • Penjualan di bawah
tidak memenuhi kuota, produksi
sa saran melampaui jadwal
4 Pembandingan di • Salah satu unit • Grup A memiliki
antara unit memiliki kinerja lebih poduktivitas yang lebih
rendah rendah 10°/o daripada
grup B
5 Pembandingan lintas • Kinerja menurun • Pendapatan kwartalan
waktu lebih rendah 1Oo/o
dibanding kwartal yang
sama tahun
sebelumn 'a
Sumber: Fisher, et al., 1990
F. MENDESAIN SUATU FASILITAS LINGKUNGAN KERJA
Produktivitas merupakan suatu kombinasi dari tiga variabel yang

berbeda, yaitu keahlian dan kemampuan karyawan, lingkungan kerja dan
motivasi karyawan (Fisher, et al., 1990).
Bagaimanapun ahli dan termotivasinya karyawan, jika tidak diberi
material dan peralatan yang benar (atau ada cacat dalam tata letak pabrik)
maka produktivitas akan mengalami masalah. Ada tiga metode yang bersifat
lingkungan untuk meningkatkan produktivitas, yaitu mencakup peningkatan
desain tempat kerja dan alat-alat, mengintroduksi robot di tempat kerja dan
penggunaan komputer.
1. Desain Tempat Kerja dan Alat-alat

Bertahun-tahun para ahli telah melakukan pengujian keadaan fisik
tempat kerja dan pengaruhnya terhadap produktivitas. Salah satu hasil studi
menyatakan bahwa kondisi pabrik yang gelap, kecilnya peluang untuk privasi
dan area kerja yang padat, berkorelasi (berhubungan) dengan ketidakpuasan
karyawan.
Terjadi suatu perubahan dalam teknologi yang menempatkan tuntutan
baru dari pekerja dan lingkungannya. Kebutuhan psikologis karyawan dan
kebutuhan fleksibilitas organisasi harus dipertimbangkan. Fleksibilitas dapat
ditingkatkan melalui, misalnya, cara penstrukturan lantai kantor yang
berongga. Hal ini untuk mengantisipasi perubahan yang cepat dalam
pekerjaan memasang kawat, kabel, dan pipa. Perkakas kantor yang mudah
dibongkar-pasang, dinding kantor yang mudah dipindah-pindah dan
sejenisnya merupakan alat untuk meningkatkan fleksibilitas tanpa
mengganggu proses bekerja. Tuntutan karyawan dapat dipuaskan melalui
penerangan yang memadai, tata warna yang menarik hingga mampu
membuat karyawan berselera bekerja pada tempat tersebut.
Ada banyak cara yang dapat dilakukan organisasi dalam rangka
mendesain tempat kerja dalam kaitannya untuk meningkatkan produktivitas.
Salah satu pilihan untuk mendeteksi masalah produktivitas yang dihasilkan
dari desain tempat kerja yang jelek, adalah melatih supervisor dalam
ergonomik dan manajemen ilmiah.
2. Robot dan Otomatisasi

Selain mendesain ergonomik, cara lain untuk mempengaruhi
produktivitas adalah melalui penggunaan alat-alat otomatis dan robot. Ada
tiga pilihan bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan di masa
mendatang, yaitu otomatisasi, emigrasi atau sublimisasi (evaporate).
Sublimisasi berarti perusahaan memilih lenyap dari arena bisnis. Emigrasi
berarti perusahaan memindah fasilitas pabriknya ke tempat yang rendah
tingkat upahnya sedangkan otomatisasi, yaitu pemisahaan menggunakan
robot dalam proses produksinya.
Saat ini robot melaksanakan tugas di banyak perusahaan industri, dari
pabrik otomotif sampai pabrik mainan. Dari mulai memotong dan
menyambung besi sampai menggambar dan mencetak gambar. Jadi dengan
adanya robot dapat memperingan, mempercepat dan memperkuat, bahkan
dapat berintegrasi ke dalam sistem industri tingkat lanjut.
Ada banyak alasan mengapa robot dapat meningkatkan produktivitas,

pertama, mereka tidak terkena sakit, bebas dari pemogokan, tidak
memerlukan cuti, tidak perlu makan, tidak perlu pensiun dan uang
kesejahteraan. Namun di sisi lain, robot sangat mahal. Hanya perusahaan
besar yang sanggup memilikinya. Kedua, adanya penolakan dari karyawan
dalam pengintegrasikan teknologi robot ke dalam proses bekerja. Robot
membawa banyak perubahan dalam cara bagaimana pekerjaan dilaksanakan,
sehingga banyak karyawan yang tidak nyaman dari stres. Akhirnya, robot
akan menggeser peran manusia dalam proses produksi ke arah jumlah
karyawan yang lebih kecil dibanding sebelumnya.
3. Komputer
Komputer telah merubah cara hampir pada seluruh pekerjaan yang telah
didesain pada saat ini. Penggunaan komputer telah meluas pada suatu tingkat
yang sangat menakjubkan. Pada saat ini hampir semua kantor memiliki
komputer. Penggunaan komputer dalam tipe kantor yang ditangani secara
tunggal dapat meningkatkan produktivitas. Pesan atau memo dapat dikirim
secara pribadi dan instan ke alamat tujuan melalui terminal komputer.
Penjadwalan, bahkan kejadian yang kompleks dengan banyak faktor dapat
dikerjakan hanya beberapa menit dan dapat segera dibagi-bagikan kepada
pengguna. Contohnya seperti program pemrosesan kata dengan
menggunakan komputer dapat meningkatkan produktivitas sekretariat.
G. PRODUKTIVITAS DAN MOTIVASI
Motivasi merupakan kekuatan atau keadaan internal yang dapat

menggerakkan, mengarahkan dan memelihara perilaku seseorang. Ada
banyak metode yang dapat digunakan organisasi untuk memotivasi
karyawan, seperti program kompensasi dan teknik-teknik pendesainan
kembali pekerjaan serta manajemen partisipatif. Di samping itu, modifikasi
perilaku dan perancangan sasaran (goal setting) juga merupakan metode yang
populer untuk meningkatkan motivasi dan kinerja.
1. Motivasi melalui Upah

Salah satu metode yang paling umum digunakan organisasi untuk
meningkatkan produktivitas adalah sistem pengupahan yang didasarkan pada
kinerja. Dalam kaitannya untuk keberhasilan sistem tersebut maka karyawan
harus berkeinginan memiliki upah yang lebih tinggi. Upah yang lebih tinggi
dapat diterima jika mereka meningkatkan kinerjanya, dan mereka percaya
bahwa organisasi akan mengadministrasikan sistem kinerja upah secara adil.
Ada banyak sistem yang tersedia untuk menghubungkan upah dengan
produktivitas individu, kelompok, atau organisasi, seperti sistem insentif
individu dan program komisi yang secara langsung mengaitkan jumlah tarif
upah tiap individu dengan keluarannya. Alternatif insentif individu mencakup
berbagai program untuk me-reward karyawan pada basis kelompok atau
kinerj a organisasi.
2. Modifikasi Perilaku
Teknik ini populer untuk meningkatkan produktivitas karyawan,
khususnya pekerja nonmanajemen. Modifikasi perilaku tidak berfokus pada
sesuatu hal yang mendasari motivasi karyawan. Secara sederhana teknik ini
mencoba merubah perilaku melalui manipulasi konsekuensi perilaku. Ada
tiga cara utama di mana konsekuensi dapat digunakan oleh manajer untuk
memodifikasi atau mengontrol perilaku bawahan, yaitu penguatan
(reinforcement), hukuman (punishment) dan pemusnahan (extinction).
3. Perancangan Sasaran (Goal Setting)

Teknik ini terbukti sering berhasil dalam meningkatkan motivasi dan
kinerja pekerjaan. Goal setting efektif untuk karyawan semacam manajer dan
profesional, tenaga penjual dan pekerja jam-jaman (seperti penanam pohon
dan sopir truk).
Agar berhasil goal setting harus memiliki 4 (empat) karakteristik:
1. sasaran harus sulit, tetapi bukan hal yang tak mungkin dicapai;
2. sasaran harus spesifik dan terukur;
3. sasaran harus diterimaldisetujui oleh karyawan yang harus berjuang
untuk mencapainya;
4. umpan balik diperlukan oleh goal setting agar tetap efektif
4. Pendisainan Ulang Pekerjaan

Teknik ini dikenal sebagai pendisainan ulang pekerjaan atau pengayaan
pekerjaan yang biasanya diterapkan untuk masalah produktivitas dalam
kaitannya untuk meningkatkan potensi motivasi. Teknik ini didasarkan pada
premis bahwa merubah aspek tertentu dari suatu pekerjaan, akan memuaskan
kebutuhan psikologis karyawan, dan dapat memotivasi karyawan untuk
berusaha lebih keras. Pendesainan ulang pekerjaan mencoba untuk

membetulkan kesalahan-kesalahan metode pendesainan pekerjaan
sebelumnya.
H. INTERVENSI PARTISIPATIF
Program ini di dasarkan pada suatu keyakinan bahwa, karyawan pada

semua level dalam organisasi berkeinginan memberikan kontribusi terhadap
fungsi organisasi yang efektif, melalui pemikiran-pemikiran yang
bermanfaat. Sebagai contoh, karyawan yang melaksanakan pekerjaan (pada
basis) harian harus memiliki sebagian besar pengetahuan tentang masalah-
masalah yang ditemuinya, dan tentang bagaimana pekerjaan dapat dilakukan
dengan lebih baik. Dengan demikian, sasaran program partisipatif adalah
memberikan suatu mekanisme untuk meminta dan bertindak atas ide-ide
yang bagus kapan pun mereka dapat temukan.
Program partisipatif dapat meliputi suatu skala mulai dari sistem saran
sederhana terhadap lingkaran kualitas (Qualify Circles) yang
mengembangkan proposal formal untuk pengembangan, kemudian kepada
kelompok kerja otonom di mana tanggung jawab untuk produksi sebagian
besar didelegasikan kepada pekerja sendiri, hingga kepada program- program
total kualitas (Tolal Quality), di mana setiap karyawan bertanggung jawab
terhadap kualitas.
1. Lingkaran Kualitas (Quality Circles)

Lingkaran kualitas telah dikenal sebagai bentuk manajemen partisipatif
yang paling populer pada sejarah Amerika. Diperkirakan beberapa ratus ribu
karyawan saat ini mempunyai lingkaran kualitas. Lingkaran kualitas telah
terbukti, khususnya di industri kedirgantaraan, otomobil, baja dan industri
barang-barang konsumsi.
Lingkaran kualitas berisi sejumlah kecil sukarelawan, biasanya delapan
hingga sepuluh karyawan nonmanajemen dari departemen yang sama, yang
bertemu beberapa jam setiap minggu untuk mengkaji masalah produktivitas
dan kualitas. Anggota Lingkaran mengidentifikasi masalah, mengkajinya dan
mengemukakan rekomendasinya untuk perubahan dan pengembangan kepada
manajemen. Keuntungan utama Lingkaran Kualitas adalah bahwa mereka
menawarkan kepada organisasi kemampuan melihat terhadap isu-isu yang
secara khas tidak mereka hadapi. Kebanyakan apa yang mereka diskusikan
tidak melibatkan masalah-masalah yang secara jelas akan menyadarkan

manajemen terhadap masalah itu. Sebaliknya, isu-isu tersebut melibatkan
kesulitan-kesulitan tidak kentara yang mungkin dialami hanya oleh mereka
yang nyata-nyata melaksanakan pekerjaan tersebut.
2. Kelompok Kerja Otonom (Autonomous Work Group)

Metode partisipatif untuk peningkatan produktivitas lainnya adalah
Kelompok Kerja Otonom yang diberi tanggung jawab untuk memproduksi
barang atau jasa. Kelompok tersebut membuat sebagian besar keputusan
produksi, seperti jadwal, penugasan kerja, keputusan tentang metode dan
bahkan pemilihan anggota baru serta alokasi kenaikan upah. Manajemen
bertanggung jawab dalam menyediakan informasi pada kelompok tersebut
yang berkaitan dengan biaya, kualitas, keluaran yang diinginkan dan bantuan
teknik yang dipersyaratkan.
Dalam menerapkan metode ini, perusahaan perlu hati-hati karena konsep
ini tidak mudah diterapkan untuk semua situasi. Untuk mengefektifkan
fungsi dari tim kerja otonom, perusahaan harus mengembangkan sistem
kontrol yang sangat longgar, menghilangkan prosedur birokrasi, menjamin
keamanan kerja dan mengizinkan perubahan radikal, khususnya hubungan
manajer-bawahan.
3. Manajemen Kualitas Total (Total Quality Management = TQM)

Metode TQM cukup populer pada akhir-akhir ini untuk meningkatkan
kualitas dan produktivitas yang telah diadopsi oleh perusahaan-perusahaan
Amerika, seperti Corning Glass Works, General Motors, McCormick Spice
dan Westinghouse. Metode ini diklasifikasikan ke dalam metode partisipatif
karena setiap karyawan dalam organisasi terlibat dan diharapkan mengambil
tanggung jawab untuk pengembangan kualitas setiap hari.
Apabila TQM berhasil, berarti itu menunjukkan adanya suatu perubahan
kultur utama dalam organisasi, yaitu perubahan dalam basis sasaran, nilai dan
prosedur. Sebagai contoh, Corning Glass Works menyatakan bahwa kualitas
adalah penting dan menguntungkan, sama menguntungkannya dengan
sasaran perusahaan.
TQM mengganti keyakinan tradisional mengenai kualitas dengan
seperangkat prinsip-prinsip baru, seperti:
1. memenuhi kebutuhan pelanggan tepat waktu, pada kesempatan pertama
dan 100% waktu;
2. berjuang untuk bekerja tanpa salah;

3. mengelola melalui pencegahan;
4. mengukur biaya kualitas.
TQM bukan sekadar program motivasi, dan bukan ditujukan untuk

mendesak karyawan agar lebih hati-hati atau tidak bermalas-malas. Basis
sistem dari TQM adalah kesadaran karyawan mengenai kualitas sebagai
suatu prioritas organisasional. Dengan demikian, langkah pertama dalam
TQM adalah diadakan pelatihan secara ekstensif bagi semua karyawan.
Biasanya pelatihan ini mencakup dua-tiga hari sesi kesadaran kualitas,
kemudian ditindaklanjuti pertemuan dengan pelanggan untuk mengklarifikasi
kebutuhannya. Dapat pula pelatihan ini menggunakan metode statistik
mengenai pemecahan masalah kualitas diberikan. Tekanan dari pelatihan ini
adalah karyawan dapat memahami dan menggunakan keempat prinsip TQM
tersebut.
LATIHAN
-- -- ..,;...;

1) Jelaskan variabel yang menentukan atau mempengaruhi produktivitas

karyawan!
2) Jelaskan tahapan-tahapan meningkatkan produktivitas!
1) Variabel yang menentukan atau mempengaruhi produktivitas karyawan

dapat dikelompokkan ke dalam tiga klasifikasi, yaitu pertama, keahlian
atau kemampuan karyawan. Keahlian atau kemampuan karyawan
berhubungan dengan (1) sejauh mana keefektifan rekrutmen dan sistem
seleksi dalam mengidentifikasi pelamar yang berkualitas dan (2) kualitas
pelatihan yang diberikan kepada karyawan. Kedua, usaha yang
dikeluarkan oleh karyawan, yaitu semakin karyawan bekerja keras maka
semakin produktif karyawan tersebut. Banyak faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja karyawan; seperti sistem penghargaan
(reward), sasaran, desain pekerjaan, norma kelompok kerja dan gaya

kepemimpinan. Ketiga, kondisi eksternal yang dapat membantu atau
bahkan menghambat kinerja karyawan. Ini termasuk tata letak pabrik
atau kantor, mesin dan peralatan yang digunakan karyawan, desain
produk ataujasa yang sedang diproduksi, kualitas bahan dan sebagainya.
2) Terdapat tiga tahap dalam implementasi suatu usaha peningkatan
produktivitas. Pertama, menilai level produktivitas yang ada pada saat
ini dan menentukan apakah ada tempat bagi pengembangan. Banyak
metode yang dapat digunakan untuk menentukan apakah produktivitas
yang ada pada saat ini jelek. Metode-metode tersebut dapat dibagi ke
dalam 5 (lima) kategori, yaitu kriteria kinerja, sikap dan perilaku,
sasaran, perbandingan antarunit dan perbandingan antarwaktu. Kedua,
menentukan sebab-sebab ketidakoptimalan level produktivitas pada saat
ini. Tahap ini mencakup pekerjaan penelitian perusahaan harus membuat
hipotesa, riset dan membandingkan berbagai penyebab yang mungkin
dengan alternatif lain. Beberapa faktor berbeda dapat beroperasi dalam
satu konsep penurunan produktivitas dan perusahaan harus
mempertimbangkan itu semua. Pada tahap ini, manajer harus hati-hati
terhadap bias personal karena akan mempengaruhi pencarian penyebab
problem produktivitas. Cenderung menyalahkan bawahan, dapat
membatasi kerja peneliti karena mengurangi pertimbangan kemungkinan
masalah lain, seperti masalah desain tugas, alat yang tidak memadai, atau
bahkan manajemen yang jelek. Ketiga, mengembangkan strategi untuk
peningkatan produktivitas. Strategi tersebut harus dikembangan secara
hati-hati, menempatkan pada perspektif jangka panjang, fleksibel dan
diawasi oleh manajer atau konsultan yang berpengalaman. Seringkali
suatu strategi yang sukses mencakup beberapa komponen, seperti
perubahan dalam peralatan, pelatihan dan satu atau lebih intervensi
motivasional.
RANGKUMAN
------------------------------------
Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan topik tentang

produktivitas karyawan. Produktivitas pada dasarnya merupakan
efisiensi seorang individu, kelompok, atau organisasi. Produktivitas
dapat mencakup dimensi kualitas dan kuantitas. Ada tiga variabel yang
dapat menentukan produktivitas individual, yaitu keahlian dan
kemampuan karyawan, dukungan lingkungan dan level motivasi atau

usaha yang dikeluarkan oleh karyawan.
Manajemen dapat meningkatkan produktivitas melalui peningkatan
variabel-variabel tersebut. Sebagai contoh, dapat meningkatkan keahlian
karyawan melalui praktik rekrutmen seleksi yang lebih baik atau
meningkatkan pelatihan dan pengembangan.
Manajemen juga dapat meningkatkan dukungan lingkungan melalui
penggunaan desain pabrik atau kantor dan memberi kepada karyawan
alat dan perlengkapan yang didesain secara baik. Mengintegrasikan alat-
alat berteknologi tinggi, seperti robot dan komputer juga merupakan
metode untuk meningkatkan produktivitas.
Meningkatkan usaha karyawan merupakan pendekatan yang umum
untuk meningkatkan produktivitas. Salah satu cara dapat di gunakan
sistem upah berdasarkan kinerja. Teknik lain, yang dapat digunakan
adalah modifikasi perilaku, yaitu manajemen rnemanipulasi konsekuen
perilaku untuk rnemperoleh basil. Penguatan yang positif meningkatkan
hasrat berperilaku, sebaliknya hukuman dan penghilangan digunakan
untuk mengurangi perilaku yang tidak diinginkan.
Goal setting dapat menjadi cara yang sangat efektif untuk
meningkatkan produktivitas. Sasaran yang spesifik dan menantang
denganfeedback pada pencapaian sasaran, semuanya memotivasi kinerja
yang tinggi dan memberikan klarifikasi harapan organisasi terhadap
karyawan.
TES FORMATIF 3

1) Produktivitas merupakan rasio antara ....
A. input dan output
B. output dan input
C. pendapatan dan pengeluaran
D. pendapatan dan biaya
2. Menurut Fisher dan kawan-kawan salah satu variabel yang dapat

mempengaruhi produktivitas karyawan adalah ....
A. usaha yang dikeluarkan karyawan
B. struktur organisasi yang teratur
C. gaya kepemimpinan
D. kepuasan kerja karyawan
3) Salah satu strategi untuk meningkatkan produktivitas yang dapat

ditempuh melalui Departemen Sumber Daya Man usia adalah ....
A. harus segera mengambil tanggung jawab terhadap produktivitas
B. segera menggunakan teknik quick-fix
C. harus menjaga intervensi yang fleksibel
D. tetap mempertahankan sistem reward yang masih berjalan
4) Salah satu kelemahan metode kriteria kinerja alat yang digunakan

sebagai untuk menentukan baikjeleknya produktivitas adalah ....
A. sulit dikontrol oleh karyawan dan organisasi
B. asumsinya yang mendasari tidak tepat
C. tidak memberikan panduan untuk peningkatan kinerja
D. terlalu menyederhanakan masalah
5) Agar goal setting dapat efektif jika dalam penyusunannya harus

memenuhi beberapa kriteria, di antaranya ....
A. sasaran dibuat secanggih mungkin
B. harus melibatkan konsultan dari luar
C. sasaran harus sulit, tetapi sesuatu yang dapat dicapai
D. sasaran harus disusun dan ditetapkan oleh pimpinan puncak


Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90- 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) A 1) D 1) B
2) B 2) B 2) A
3) c 3) B 3) c
4) c 4) D 4) A
5) A 5) B 5) c
Daftar Pustaka
Bernardin, h.J. dan Russell, J.E.A. (1998). Human Resource Management:

An Experimential Approach. 2"d Edition. Boston: McGraw-Hill
Companies, Inc.
Byars, L.L dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th

Dessler, G., (2000). Human Resource Management. gth Edition. New Jersey:
Prentice-Hall. Inc.
Fhisher, C. D., Schoenfeldt, L. F. dan Shaw, J. B. (1990). Human Resource

Management. Boston: Houghton Miffin Company.
Ivancevich, J.M. (1992). Human Resource Management, Foundations of

Schuster, F. E. (1985). Human Resource Management: Concepts, Cases and

Readings. 2nd Edition. Virginia: Reston Publishing Company, Inc.

MDDUL 6
Penilaian Kinerja dan Pengelolaan

Karier
PENDAHULUAN
etelah karyawan diorientasikan, dilatih dan dikembangkan, tampaknya

- karyawan telah memenuhi syarat untuk melaksanakan pekerjaan yang
ditugaskan secara efektif. Namun demikian, untuk mencapai sasaran
organisasi secara sukses, aktivitas manajemen sumber daya manusia tidak
berhenti sampai di sini. Menurut Fisher, et al. (1990), keberhasilan organisasi
dalam jangka panjang sangat tergantung pada kemampuannya mengukur
seberapa baik karyawan melaksanakan tugas-pekerjaan, dan selanjutnya
menggunakan informasi tersebut untuk memastikan bahwa kinerja karyawan
telah memenuhi standar kerja saat ini dan terus akan meningkat sepanjang
waktu. Proses ini dimaksudkan sebagai penilaian atau evaluasi kinerj a, yaitu
suatu aktivitas manajemen sumber daya yang digunakan untuk menentukan
sejauh mana seorang karyawan menjalankan pekerjaannya secara efektif.
Meskipun karyawan telah dinilai dan dievaluasi, tugas departemen
sumber daya manusia tidak berhenti hanya mengkaji penugasan pada tugas
yang sekarang saja, sebab baik persyaratan organisasi, sikap dan kemampuan
seseorang selalu berubah. Artinya, ada perubahan dan pertumbuhan
organisasional. Pertumbuhan ini akan menciptakan posisi manajemen baru
dan perubahan tanggung jawab pada posisi yang ada. Akibatnya, karyawan
yang mampu harus selalu tersedia untuk mengisi pekerjaan-pekerjaan baru
dan lebih besar. Oleh karena itu, perhatian terhadap pengembangan karyawan
dan penilaian kinerja jangka panjang harus selalu dikaitkan dengan
pengembangan karier karyawan yang bersifat komprehensif. Pengembangan
karier tersebut merupakan aktivitas yang berlangsung terus-menerus, yang
diusahakan secara formal oleh organisasi dan difokuskan pada
pengembangan dan pengayaan sumber daya manusia organisasi dalam rangka
memenuhi kebutuhan karyawan maupun organisasi.
Setelah selesai mempelajari Modul 6 ini, secara umum, Anda diharapkan

dapat menerapkan penilaian kinerja dan pengelolaan karier karyawan suatu
organisasi. Secara khusus, setelah mempelajari Modul 6 ini Anda diharapkan
dapat:
1. menjelaskan pengertian penilaian kinerja;
2. menjelaskan proses penilaian kinerja;
3. menerapkan metode penilaian kinerja;
4. menjelaskan permasalahan dan solusi dalam penilaian kinerja;
5. menjelaskan pengertian pengembangan karier;
6. menjelaskan perlunya pengembangan karier;
7. menjelaskan penanggung jawab pengembangan karier;
8. menjelaskan implementasi pengembangan karier;
9. menjelaskan menghadapi masalah career plateau;
10. menjelaskan pengelolaan promosi dan transfer;
11. menjelaskan dampak dari dual career couples;
12. menjelaskan pengelolaan pemberhentian karyawan.
Penilaian Kinerja Karyawan
A. PENGERTIAN DAN PROSES PENILAIAN KINERJA
oo Secara umum, penilaian kinerja merupakan suatu proses

membandingkan kinerja karyawan dengan standar yang ditetapkan oleh
organisasi. Secara lebih khusus, Fisher, et al., (1990), menyatakan bahwa
penilaian kinerja merupakan proses di mana kontribusi karyawan terhadap
organisasi selama periode tertentu dinilai. Sedangkan menurut Dessler
(2000), penilaian kinerja didefinisikan sebagai (usaha) mengevaluasi kinerja
karyawan pada saat ini dan masa lalu dikaitkan dengan standar kinerjanya.
Pengertian penilaian kinerja yang lebih strategis diberikan oleh Noe, et al,
(2000), menurutnya penilaian kinerja hanya merupakan salah satu bagian dari
proses manajemen kinerja secara luas. Manajemen kinerja didefinisikan
sebagai suatu proses di mana manajer yakin bahwa aktivitas dan output
karyawan telah sesuai dengan sasaran organisasi. Di sini, Noe, et al,
menganggap bahwa manajemen kinerja sebagai pusat pencapaian keunggulan
kompetitif
Atas dasar pengertian di atas, menurut Noe, et al, (2000), sistem
manajemen kinerja memiliki tiga bagian, yaitu pertama, pendefinisian
kinerja. Sistem manajemen kinerja dikhususkan bagi aspek-aspek kinerja
yang relevan terhadap organisasi, terutama yang diperoleh melalui analisis
jabatan. Kedua, adalah pengukuran kinerja, yaitu mengukur aspek-aspek
kinerja melalui penilaian kinerja. Proses penilaian kinerja ini menurut Dessler
(2000), mencakup (1) merancang standar kerja, (2) menilai kinerja aktual
karyawan dikaitkan dengan standamya, dan (3) mernberikan umpan balik
kepada karyawan dengan tujuan memberikan motivasi kepada karyawan,
dengan maksud untuk memperkecil kekurangan kinerja atau sebaliknya
mempertahankan kinerja di atas standar. Butir 3 ini sama dengan bagian
terakhir dari sistem manajemen kinerja Noe, et al., (2000), yaitu pemberian
urnpan balik informasi kinerj a.
Dalam penjelasannya Noe, et al.. (2000) menyatakan bahwa, dengan
adanya umpan balik, karyawan dapat melakukan penyesuaian kinerja mereka
dengan sasaran organisasi, karena mereka telah mengetahui seberapa baik
mereka telah berkinerja dibanding dengan standar/sasaran organisasi.

Penilaian dan umpan balik kinerja dapat menjadi proses yang sarat dengan
emosi, yang secara dramatis mempengaruhi sikap karyawan terhadap
organisasi dan diri mereka sendiri. Jika digunakan secara efektif, penilaian
kinerja dapat meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan, sebaliknya jika
digunakan secara tidak memadai dapat mempunyai dampak yang merugikan.
Penilaian dan umpan balik kinerja dapat terjadi baik secara formal
maupun informal. Penilaian dan umpan balik kinerja secara informal adalah
ketika supervisor memberitahu dan berkomentar terhadap kinerja di saat
terjadi kinerja baik atau buruk. Sedangkan penilaian dan umpan balik kinerja
yang lebih formal merupakan suatu kajian kinerja tahunan yang terstruktur,
di mana supervisor menilai setiap kinerja karyawan dengan menggunakan
prosedur penilaian resmi, yaitu suatu sistem/prosedur yang dirancang oleh
organisasi untuk menilai/mengevaluasi kinerja karyawan secara reguler dan
sistematis. Penggunaan metode formal atau informal tersebut lebih banyak
dipengaruhi oleh ukuran organisasi. Organisasi yang lebih besar cenderung
menggunakan kedua-duanya, baik formal maupun informal. Sebaliknya,
organisasi yang lebih kecil, cenderung hanya menggunakan metode informal.
Modul ini hanya memfokuskan pada metode/sistem penilaian kinerja formal.
B. FUNGSI PENILAIAN KINERJA
Ada beberapa fungsi dan kegunaan yang dapat diperoleh dari penilaian
kinerja. Salah satu penggunaan penilaian kinerja yang paling umum menurut
Byars dan Rue (1997), adalah untuk pembuatan keputusan administratif yang
berkaitan dengan promosi, pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan
peningkatan upah berdasarkan atas jasa karyawan.
Penilaian kinerja merupakan bagian dari sistem reward dan hukuman
suatu organisasi. Karyawan yang menerima basil evaluasi baik, cenderung
untuk menerima reward organisasional, seperti upah yang meningkat atau
menerima bonus. Sedangkan bagi karyawan yang menerima basil evaluasi
jelek, akan menerima sanksi (hukuman) organisasional, seperti penurunan
pangkat atau pemecatan. Keputusan personalia umum lain yang berhubungan
dengan penilaian kinerja adalah transfer dan pendisiplinan karyawan.
Sasaran mengaitkan keputusan upah dan masalah personel lain dengan
level kinerja, pada dasarnya untuk memotivasi karyawan agar bekerja lebih
baik, tetapi ini bukan pekerjaan yang mudah. Berbagai persyaratan harus
dipenuhi, seperti kinerja individu harus dinilai secara akurat, reward yang
diberikan harus benar-benar bernilai bagi karyawan, dan organisasi harus
mengembangkan suatu sistem reward berdasarkan kinerja, di mana karyawan
harus memiliki persepsi bahwa sis tern tersebut dilaksanakan secara fair. Jika
karyawan melihat reward yang diberikan adalah atas dasar sikap pilih-kasih
atau intrik-intrik politik maka sistem tersebut akan gagal.
Informasi penilaian kinerja juga dapat memberikan input yang
dibutuhkan untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan, baik
individu maupun organisasi. Sebagai contoh, informasi penilaian kinerja
dapat digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan
secara individual. Data ini, selanjutnya dapat digunakan untuk membantu
menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan organisasi secara
keseluruhan.
Penggunaan lain dari pentingnya penilaian kinerja adalah mendorong
peningkatan kinerj a. Dalam hal ini, penilaian kinerj a digunakan sebagai alat
berkomunikasi dengan karyawan mengenai bagaimana mereka bekerja dan
saran yang diperlukan untuk merubah perilaku, sikap, keahlian atau
pengetahuan. Ini merupakan tipe umpan balik yang menjelaskan kepada
karyawan tentang pekerjaan yang diharapkan oleh manajer.
Terakhir, di samping untuk hal-hal tersebut di atas, informasi yang
berasal dari penilaian kinerj a dapat digunakan sebagai ( 1) input untuk
validasi prosedur seleksi, dan (2) input untuk perencanaan sumber daya
•
manus1a.
C. LANGKAH-LANGKAH PENILAIAN FORMAL
Untuk menyediakan informasi yang dapat melayani sasaran organisasi

dan mengikuti peraturan maka sistem penilaian/evaluasi kinerja harus
memberikan data yang akurat dan reliabel. Menurut lvancevich (1992),
kemampuan menghasilkan data yang akurat dan reliabel akan meningkat jika
mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari 6 (enam) langkah, yaitu:
1. mengadakan standar kinerj a untuk setiap posisi dan kriteria evaluasinya;
2. mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan
penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai;
3. memiliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan;
4. memiliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan;
5. mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan;
6. membuat keputusan dan menyimpan basil evaluasi tersebut.
Langkah pertama dari penilaian formal pada dasarnya telah selesai ketika
suatu organisasi mengadakan analisis j abatan. Salah satu alas an utama
diadakan analisis j abatan adalah untuk memperoleh deskripsi j abatan, dan
satu bagian penting dari deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan yang jelas
tentang dimensi dan kinerja yang diharapkan dari pemegang jabatan. Di
samping itu, analisis jabatan juga harus menetapkan bagaimana dimensi dan
standar tersebut akan diukur.
Dimensi kinerja atas karyawan yang dinilai disebut kriteria evaluasi
(lvancevich, 1992). Sebagai contoh kriteria evaluasi adalah, kualitas
pekerj aan, kuantitas pekerj aan dan biaya pekerj aan. Menurut Ivancevich
(1992), suatu kriteria yang efektif harus memiliki karakteristik sebagai
berikut.
1. Relevan. Suatu pengukuran kinerja harus sesuai dengan output aktual
dari pemegang jabatan.
2. Sensitivitas. Suatu kriteria harus dapat mencerminkan perbedaan antara
orang yang berkinerj a tinggi dan yang berkinerj a rendah. Artinya, kinerj a
yang tinggi dan rendah harus menerima nilai kriteria yang secara akurat
menggambarkan perbedaan kinerja mereka.
3. Praktis. Kriteria harus mudah diukur, dan pengumpulan data dilakukan
secara efisien.
Selanjutnya, apakah evaluasi harus di dasarkan pada kinerja aktual atau

potensial, hal ini didasarkan pada tujuan utama evaluasi suatu fungsi
manajemen sumber daya manusia. Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya,
ada tiga tujuan utama penilaian/evaluasi kinerja, yaitu untuk:
1. meningkatkan kinerj a;
2. pertimbangan promosi;
3. penyesuaian gaji dan upah.
Jika tujuan utamanya untuk peningkatan kinerja atau penyesuaian upah,

evaluasi harus didasarkan pada kinerja aktual. Jika tujuan utamanya adalah
kemungkinan promosi maka evaluasi yang digunakan didasarkan pada
kinerja aktual atau potensial. Artinya, untuk evaluasi jabatan yang kini
dipegang digunakan dasar kinerja aktual sedangkan untuk jabatan yang akan
dipegang digunakan kinerja potensial. Penilaian dengan cara demikian juga

digunakan untuk keputusan seleksi.
1. Kapan Penilaian/Evaluasi Dilakukan dan Seberapa Sering?

Menurut lvancevich (1992), ada dua keputusan dasar yang dapat dibuat
berkaitan dengan pemilihan waktu (timing) penilaian kinerja, yaitu kapan
dilakukan penilaian dan seberapa sering dilakukan penilaian. Berkaitan
dengan kapan dilakukan penilaian ada tiga alternatif yang dapat digunakan
alternatif pertama, dapat dilakukan secara arbitrari, artinya waktu untuk
penilaian/evaluasi ditentukan secara sembarang, tidak berdasarkan alasan
yang kuat (masuk akal). Alternatif kedua, setiap karyawan dievaluasi dengan
jadwal waktu tunggal. Alternatif ketiga, jadwal evaluasi adalah pada saat
penyelesaian dari suatu siklus tugas.
Berkaitan dengan pertanyaan seberapa sering penilaian dilakukan. Untuk
ini dapat dipilih, misalnya penilaian dilakukan tahunan, tengah tahunan, atau
kuartalan. Dalam penilaian kinerja yang perlu mendapat perhatian adalah
umpan balik kinerja harus diberikan sesering mungkin.
2. Siapa yang Harus Menilai/Mengevaluasi?

Dalam banyak kasus, penilaian/evaluasi karyawan dilakukan oleh
manajer operasi (supervisor). Namun demikian, banyak juga perusahaan
menggunakan penilai lain untuk melengkapi penilaian/evaluasi yang
dilakukan supervisor tersebut. Beberapa penilaian tersebut adalah sebagai
berikut (lvancevich, 1992).
a. Dinilai oleh suatu komite dari beberapa atasan

Atasan yang dipilih adalah mereka yang paling mungkin mempunyai
hubungan kerja langsung dengan karyawan. Pendekatan ini memiliki
keuntungan karena mengurangi bias yang ada pada atasan, di samping dapat
memberikan tambahan informasi untuk penilaian, khususnya jika pendekatan
ini mengikuti suatu format pertemuan kelompok.
b. Dinilai oleh ternan kerja (peer)

Dalam sistem penilaian ternan kerja, ternan kerja tersebut harus
mengetahui tingkat kinerja karyawan yang sedang dinilai. Agar sistem ini
dapat bekerj a, disarankan bagi ternan kerj a yang menilai, mereka harus saling
percaya antara yang satu dengan lainnya dan tidak berkompetisi untuk tampil
dan promosi. Pendekatan ini bermanfaat jika tugas dari unit kerja
memerlukan kontak kerja yang sering diantara ternan kerja.
c. Dinilai oleh bawahan

Pendekatan ini lebih bermanfaat untuk aspek-aspek penilaian kinerja
yang bersifat pengembangan. Para manajer tidak akan mungkin mau dinilai
oleh bawahan, jika informasi tersebut akan digunakan untuk tujuan
administratif (misal, untuk promosi). Sebaliknya, mereka akan menerima
pendekatan tersebut, jika digunakan untuk pengembangan.
d. Dinilai oleh orang dari luar (teknik reviu lapangan)

Metode ini menggunakan penilai khusus dari luar pekerjaan tertentu
yang dinilai, seperti ahli manajemen sumber daya manusia. Pendekatan
seringkali membutuhkan biaya banyak sehingga umumnya hanya digunakan
unluk pekerjaan yang penting-penting saja. Satu hal penting yang perlu
dipertimbangkan dalam metode ini, adalah penilai dari luar tidak cukup
banyak memiliki data sebagaimana yang dimiliki oleh penilai dari dalam. Di
samping itu, menggunakan penilai dari luar menunjukkan suatu pendekatan
yang agak tidak normal untuk penilaian kinerja.
e. Dinilai oleh dirinya sendiri (self-evaluation)

Di sini karyawan menilai dirinya sendiri dengan menggunakan teknik
yang digunakan oleh penilai lain. Pendekatan ini nampaknya lebih sering
digunakan untuk aspek penilaian kinerja yang bersifat pengembangan.
Teknik ini juga digunakan untuk menilai karyawan yang bekerja dalam
tempat yang terisolasi. Meskipun organisasi umumnya skeptis terhadap
objektivitas metode ini, namun riset menunjukkan bahwa penilaian diri
sendiri dapat berkorelasi cukup bagus dengan penilai dari supervisor,
khususnyajika karyawan memiliki informasi tentang kinerja ternan kerjanya.
f Dinilai dengan kombinasi pendekatan

Akhirnya, kombinasi pendekatan dapat digunakan untuk menilai kinerja
karyawan. Sebagai contoh, penilaian supervisor dapat dilengkapi dengan
(misalnya) self-evaluation atau evaluasi/penilaian ternan kerja (peer). Dengan
menggunakan penilaian diri sendiri dan supervisor secara bersama-sama,
akan memungkinkan adanya diskusi yang bermakna mengenai kinerja masa
lampau dan suatu area di mana pengembangan dibutuhkan.
Contoh penggunaan program kombinasi adalah pada Glendale Federal

Saving and Loan Association, California (lvancevich, 1992). Program ini
memiliki tiga elemen penting:
1. manajer dan karyawan secara independen mengisi dengan lengkap suatu
instrumen evaluasi;
2. komunikasi dua arah (antara penilai dengan yang dinilai) tentang kinerja
pekerjaan, sasaran karier dan tambahan tanggung jawab pekerjaan;
3. manajeriallevel atas, mereviu penilaian yang telah lengkap.
Program pendekatan multi melibatkan sejumlah level manajerial yang

telah diterima dengan baik. Manajer menyelesaikan evaluasi mereka tepat
waktu, dan data kunci mengenai pelatihan dan pengembangan disarikan dan
formulir penilaian.
D. PENDEKATAN UNTUK MENGUKUR KINERJA
Noe, et al. (2000), mengemukakan sejumlah pendekatan untuk

mengukur kinerj a yang didasarkan pada atribut, perilaku dan hasil kerj a
karyawan serta perbandingan secara menyeluruh di antara kinerja karyawan
sebagai berikut.
1. Pendekatan Komparatif
Pendekatan komparatif untuk mengukur kinerja berisi teknik-teknik yang
menuntut penilai untuk membandingkan kinerja individu dengan individu
lain. Pendekatan ini biasanya menggunakan suatu penilaian secara
menyeluruh terhadap kinerja atau nilai dari seorang individu, dan berusaha
membuat ranking dari individu-individu tersebut dalam suatu kelompok
tertentu. Sedikitnya ada tiga teknik yang masuk ke dalam pendekatan
komparatif, yaitu ranking, forced distribution dan paired comparison.
a. Ranking
Ranking adalah teknik sederhana yang dapat digunakan oleh para
manajer untuk meranking karyawan dalam departemen mereka dari kinerja
yang tertinggi hingga kinerja terendah (terjelek) dengan cara, menuliskan
daftar nama-nama karyawan untuk dinilai pada sisi kiri lembar kertas
penilaian. Pilih karyawan yang bernilai paling bagus dari daftar tersebut, dan
beri tanda silang. Kemudian letakkan (pindahkan) nama karyawan tersebut
pada daftar paling atas di sisi sebelah kanan kertas penilaian. Selanjutnya,
pilih dan beri tanda silang nama karyawan yang bernilai paling jelek dari
daftar pada kolom sebelah kiri, dan pindahkan pada daftar terbawah dari
kolom sebelah kanan. Ulangi proses ini untuk seluruh nama pada daftar di
sebelah kiri lembar kertas penilaian. Daftar nama-nama yang telah dihasilkan
pada kolom sebelah kanan menunjukkan suatu ranking karyawan dari yang
paling bernilai bagus hingga yang bernilai j elek.
b. Distribusi yang dipaksakan (forced distribution)

Teknik ini juga menggunakan format ranking, tetapi karyawan yang
diranking dimasukkan ke dalam kelompok. Teknik ini menuntut penilai
untuk membandingkan kinerja karyawan dan menempatkan suatu persentase
karyawan tertentu pada berbagai level kinerj a. Teknik ini beranggapan level
kinerja dalam suatu kelompok karyawan akan didistribusikan sesuai dengan
bentuk genta (lonceng) atau kurve normal. Sebagai contoh, penilai dituntut
untuk menilai, misalnya, 60 persen karyawan adalah memenuhi harapan, 20
persen melampaui harapan dan 20 persen tidak memenuhi harapan.
c. Pembandingan berpasangan (paired comparison)

Teknik ini akan lebih baik diilustrasikan dengan contoh (Byars dan Rue,
1997). Katakan seorang penilai akan menilai enam orang. Nama-nama
individu yang dinilai didaftar pada sisi sebelah kiri lembar penilaian. Penilai,
kemudian membandingkan karyawan pertama dengan karyawan kedua pada
kriteria kinerja yang telah dipilih, seperti kuantitas kerja. Jika penilai percaya
bahwa karyawan pertama telah menghasilkan kerja lebih banyak daripada
karyawan kedua maka tanda centang (.V) ditempatkan pada nama karyawan
pertama. Penilai, selanjutnya, membandingkan karyawan pertama dengan
karyawan ketiga, keempat, kelima dan keenam pada kriteria kinerja yang
sama, dan menempatkan tanda centang pada nama karyawan yang
menghasilkan kerja yang paling banyak dalam setiap pasang pembandingan.
Proses diulang hingga setiap karyawan telah dibandingkan dengan setiap
karyawan lain pada semua kriteria kinerja yang dipilih. Karyawan dengan
tanda centang terbanyak dinyatakan sebagai berkinerja terbaik. Sebaliknya,
karyawan dengan tanda centang paling sedikit dinyatakan berkinerja terjelek.
Teknik ini akan menghadapi masalah, jika karyawan yang dibandingkan
lebih banyak.
2. Pendekatan Atribut
Pendekatan ini memusatkan perhatiannya pada sejauh mana individu
memiliki atribut tertentu (ciri atau sifat) yang diyakini diperlukan untuk
keberhasilan perusahaan. Teknik yang digunakan dalam pendekatan ini
cenderung untuk menetapkan seperangkat sifat (seperti inisiatif,
kepemimpinan dan kemampuan bersaing/competitiveness) dan menilai
individu pada sifat-sifat tersebut.
Tabel 6.1.
Contoh Skala Penilaian Grafik
Penilaian
No. Dimensi Kinerja Patut
Terkemuka Prima Cukup Jelek
dihargai
1. Pengetahuan 5 4 3 2 1
2. Komunikasi 5 4 3 2 1
3. Pertimbangan 5 4 3 2 1
4. Keahlian 5 4 3 2 1
manajerial
5. Kual itas kerja 5 4 3 2 1
6. Kerja tim 5 4 3 2 1
7. Keahlian 5 4 3 2 1
interpersonal
8. lnisiatif 5 4 3 2 I
9. Kreatifitas 5 4 3 2 1
10. Pemecahan 5 4 3 2 1
masalah
Sumber: Noe, et al., (2000).
Skala Penilaian Grafik (Graphic Rating Scales)

Bentuk yang paling umum dari pendekatan atribut adalah skala penilaian
grafik. Dalam teknik ini, penilai dihadapkan pada seperangkat sifat
sebagaimana ditunjukkan dalam Tabel 6.1, dan meminta penilai menilai
karyawan pada setiap karakteristik yang telah didaftar. Dalam contoh, daftar
sifat dinilai dengan lima poin skala penilaian. Jumlah karakteristik yang
dinilai bervariasi dari yang memiliki nilai sedikit (seperti 1) hingga nilai
terbesar (seperti 5). Penilaian dapat dalam bentuk serangkaian kotak
(discrete scale), atau dapat berbentuk skala kontinyu (misal, 1, 2, 3, .... ,9).
Penilai mempertimbangkan seorang karyawan pada satu waktu dan
melingkari atau memberi tanda (misal, x) pada nomor atau atribut yang
menyatakan berapa banyak atau tinggi sifat yang dimiliki seorang indi vidu.
3. Pendekatan Keperilakuan
Pendekatan ini berusaha untuk mendefinisikan perilaku karyawan yang
harus efektif dalam pekerjaan (Noe, et. al,. 2000). Berbagai macam teknik
mendefinisikan perilaku tersebut, selanjutnya meminta manajer untuk menilai
sejauh mana karyawan berkinerja. Berikut akan dibahas tiga teknik yang
tergantung pada pendekatan keperilakuan (Noe, et. al., 2000).
a. Insiden kritis (critical incidents)

Teknik ini menuntut penilai untuk membuat catatan-catatan tertulis dari
suatu peristi walinsiden sebagaimana peristi wa itu terj adi (Byars dan Rue,
1997). lnsiden yang dicatat harus mencakup perilaku kerj a yang
menggambarkan baik kinerja yang memuaskan maupun yang tidak
memuaskan dari karyawan yang dinilai. Sebagaimana yang berhasil dicatat
sepanjang waktu, insiden tersebut memberikan suatu basis bagi penilaian
kinerja dan memberikan umpan balik kepada karyawan.
Kelemahan utama dari pendekatan ini adalah, penilai dituntut untuk
mencatat peristiwa secara teratur dan terus-menerus hingga membuat
perasaan bosan dan memakan banyak waktu. Di samping itu, definisi
peristiwa kritis merupakan hal yang tidak jelas yang dapat diinterpretasikan
secara berbeda oleh orang yang berbeda. Teknik ini juga dapat menimbulkan
friksi antara manajer dan karyawan apabila karyawan menganggap manajer
menyembunyikan catatan untuk mereka.
b. Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku (Behaviorally Anchored Rating

Scale/BARS)
Teknik ini dirancang untuk menilai perilaku yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerj aan secara berhasil (Byars dan Rue, 1997). Fokus teknik
ini bukan pada hasil kinerja, tetapi pada perilaku fungsional yang ditunjukkan
pada pekerjaan. Asumsinya adalah bahwa perilaku fungsional tersebut akan
dihasilkan dalam kinerj a pekerj aan yang efektif.
Kebanyakan BARS menggunakan istilah dimensi pekerjaan, yang
dimaksudkan sebagai kategori tugas dan tanggung jawab yang luas yang
memperbaiki pekerjaan. Tiap-tiap pekerjaan dimungkinkan untuk memiliki
beberapa dimensi pekerj aan, dan sebaiknya digunakan skala secara terpisah
untuk masing-masing pekerjaan tersebut. Tabel 6.2 menggambarkan suatu
BARS yang ditulis untuk dimensi pekerjaan yang ditemukan di banyak
pekerjaan dan perencanaan manajerial, pengorganisasian dan penjadwalan
tugas-tugas proyek. Nilai skala nampak pada sisi kiri tabel dan definisi
kategori kinerja spesifik. Dasar (anchor), yang nampak pada sisi sebelah
kanan, adalah pernyataan tertulis spesifik mengenai perilaku aktual yang
menunjukkan level kinerja pada lawan skala yang merupakan dasar
(anchor)tertentu.
Penilaian kinerja menggunakan BARS menuntut penilai membaca daftar
anchor pada setiap skala, untuk menemukan kelompok anchor yang paling
baik dalam mendeskripsikan perilaku pekerjaan karyawan selama periode
reviu. Nilai skala lawan kelompok anchor kemudian dicek. Proses ini diikuti
oleh sema dimensi yang teridentifikasi.
Umumnya BARS dikembangkan melalui serangkaian pertemuan yang
dihadiri oleh manajer dan pemegang jabatan yang mencakup tiga tahap
sebagai berikut.
1. Manajer dan pemegang jabatan mengidentifikasi dimensi pekerjaan yang
relevan.
2. Manajer dan pemegang jabatan menulis dasar perilaku untuk masing-
masing dimensi pekerjaan. Sebanyak mungkin dasar (anchor) harus
ditulis untuk masing-masing dimensi.
3. Manajer dan pemegang jabatan meraih suatu konsensus berkaitan
dengan nilai skala untuk digunakan dan pengelompokan pernyataan
dasar (anchor) bagi setiap nilai skala.
Tabel 6.2.
Contoh Skala Pengukuran Berdasarkan Keperilakuan
Nilai Skala Dasar Anchors

7 ()Prima Mengembangkan rencana proyek komprehensif, mendokumen
secara baik, memperoleh pengesahan yang diperlukan, dan
mendistribusikan rencana kepada seluruh anggota.
6 ( ) Sangat bagus Merencanakan, mengkomunikasikan, mengobservasi peristiwa
penting: kondisi dari minggu ke minggu di mana proyek berada
dalam kaitannya dengan rencana. Memelihara kemutakhiran
bagan penyelesaian proyek dan bagian-bagian yang belum
dikerjakan dan menggunakan data ini untuk memberi rasa optimis
modifikasi jadwal yang diperlukan.
5 ()Bag us Aturlah semua bagian-bagian dan jadwalkan masing-masing
bagian. Puaskan ketidakleluasaan waktu pelanggan.
4 ( ) Rata-rata Bikin daftar batas tanggal dan merevisinya sesuai perkembangan
proyek.
3 ( ) Di bawah rata-rata Rencana didefinisikan secara jelek, jadwal waktu tidak realistik
men'adi hal umum.
Nilai Skala Dasar Anchors

2 ( ) Sang at jelek Tidak memiliki rencana waktu jadwal kerja bagian-bagian yang
akan dikerjakan.
1 ( ) Ditolak Jarang dapat menyelesaikan proyek, karena kurang perencanaan
dan tidak serius.
c. Skala Observasi Berhubungan dengan Perilaku (Behavioral Observation

Scales/BOS)
Teknik ini merupakan variasi dari BARS. Sebagaimana BARS, BOS
dikembangkan dari kejadian kritis untuk mengidentifikasi serangkaian
perilaku yang menutupi ranah pekerjaan. Untuk mengembangkan BOS,
pertama adalah dengan mengidentifikasi kelompok kejadian yang berkaitan
dengan perilaku yang memiliki kemiripan antara yang satu dengan lain, dan
membentuknya dalam dimensi kinerja. Dalam Tabel 6.3, menunjukkan empat
butir perilaku yang digunakan untuk menilai kinerj a supervisor garis pertama
dalam pabrik manufaktur. Dalam format penilaian BOS ini, 25 butir yang
berhubungan dengan perilaku telah teridentifikasi. Skor maksimum adalah
125 (25 x 5) dan skor minimum adalah 25. Supervisor dengan skor di atas
115 dinilai berkinerja prima, sedangkan skor antara 25-34 dinilai sangat jelek
(lvancevich, 1992). Masing-masing perusahaan yang menggunakan BOS
harus menentukan arti dan pentingnya skor total bagi karyawan yang dinilai.
Sebagaimana teknik BARS, teknik BOS ini juga tidak jelas
keunggulannya atas format skala penilaian altematif Salah satu keterbatasan
yang sangat signifkan dari pendekatan BOS adalah dari segi waktu dan biaya
yang dibutuhkan untuk pengembangannya, khususnya untuk penggunaan
secara aktual dalam penilaian.
Tabel 6.3.
Contoh Butir-Butir BOS Untuk Supervisor
Apakah akurat dalam penyiapan laporan biaya untuk kru proyek Johnson
Hampir Hampir
tidak pernah 1 2 3 4 5 selalu
Apakah praktik-praktik yang dilakukan dapat menjaga kelestarian/menghemat enargi dalam
mensupervisi kru proyek
Hampir Hampir
Apakah tersedia konsultasi secara teknik jika diperlukan
Hampir Hampir
Apakah akurat dalam penyiapan laporan biaya untuk kru proyek Johnson
Apakah mengembangkan jadwal kerja yang fair dan tidak berat sebelah
Hampir Hampir
4. Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management By

Objectives!MBO)
Pendekatan goal setting untuk penilaian kinerja atau manajemen
berdasarkan sasaran (MBO) lebih umum digunakan untuk profesional dan
karyawan manajerial.
Proses MBO secara khas berisi langkah-langkah sebagai berikut (Byars
dan Rue, 1997).
a. Membuat definisi pemyataan secara jelas dan tepat tentang sasaran kerja
yang akan dilakukan oleh karyawan.
b. Membuat suatu rencana tindakan yang menunjukkan bagaimana sasaran
tersebut dapat dicapai.
c. Membiarkan karyawan mengimplementasikan rencana tindakan.
d. Mengukur pencapaian sasaran.
e. Mengambil tindakan korektif bila perlu.
f. Membuat sasaran baru di masa mendatang.
Agar sistem MBO dapat berhasil, beberapa persyaratan harus dipenuhi.

Pertama, sasaran harus dapat dikuantifikasikan dan diukur. Sasaran juga
harus menantang untuk dicapai dan harus dinyatakan secara tertulis, jelas,
ringkas dan tidak ambigius. Tabel 6.4 menunjukkan contoh pemyataan
sasaran yang jelek dan yang lebih baik.
Kedua, MBO juga mensyaratkan karyawan berpartisipasi dalam proses
penyusunan sasaran. Partisipasi aktif karyawan juga penting dalam
pengembangan rencana tindakan.
Ketiga, agar MBO sukses maka sasaran dan rencana tindakan harus
bertindak sebagai basis diskusi reguler antara manajer dan karyawan
berkaitan dengan kinerja karyawan.
Tabel 6.4.
Contoh Bagaimana Mengembangkan Sasaran Kerja
Jelek •
• untuk memaksimalkan produksi
Lebih baik: meningkatkan produksi sebesar 10 persen dalam tiga bulan
mendatang
Jelek •
• untuk mengurangi tingkat absensi
Lebih baik : membuat rata-rata tidak lebih dari tiga hari absen per karyawan per
tahun
Jelek •
• tidak bores bahan mentah.
Lebih baik: bores yang tidak lebih dari dua persen bahan mentah
Jelek •
• meningkatkan kualitas produksi
Lebih baik: memproduksi dengan tidak lebih dua persen per 100 unit produksi
Sumber: Byars dan Rue, 1997.
E. PERMASALAHAN DALAM PENILAIAN CARA

MENGATASINYA
1. Beberapa Kesalahan dalam Penilaian

Beberapa kesalahan umum telah teridentifikasi dalam penilaian kinerja.
Kemurahan hati/kelonggaran (leniency) merupakan pengelompokan penilaian
pada ujung positif daripada menyebarkannya ke keseluruhan skala kinerja.
Kecenderungan tengah (central tendency) terj adi apabila statistik penilaian
menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dinilai mendekati titik tengah
dari skala kinerj a. Recency terj adi apabila evaluasi didasarkan pada kinerj a
pekerjaan pada waktu yang paling akhir (umumnya 2-3 bulan sebelum waktu
evaluasi/penilaian). Adanya kelonggaran, kecenderungan tengah dan Recency
akan sulit membedakan antara karyawan yang berkinerja bagus dengan yang
berkinerja jelek. Di samping itu, kesalahan ini membuat sulit
membandingkan penilaian dari penilai yang berbeda.
Kesalahan umum lain dalam penilaian kinerja adalah efek halo (halo
effect). Ini terjadi apabila penilai membiarkan karakteristik tunggal yang
menonjol dari seorang karyawan (misal, orang berdandan menor dicap orang
nakal) mempengaruhi pertimbangan penilai dalam menilai karyawan yang
bersangkutan.
Preferensi personal, prejudis dan bias, juga dapat menyebabkan

kesalahan dalam penilaian kinerja. Manajer yang bias atau prejudis
cenderung mencari perilaku karyawan yang sesuai dengan bias mereka.
Penampilan, status so sial, pakaian, suku dan j enis kelamin memiliki
pengaruh pada banyak penilaian kinerja.
2. Mengatasi Kesalahan dalam Penilaian

Sebagaimana telah kita bahas sebelumnya menunjukkan bahwa, potensi
untuk salah dalam penilaian kinerja adalah sangat besar. Salah satu
pendekatan untuk mengatasi permasalahan ini adalah dengan membuat
pemurnian dalam desain metode penilaian (Byars dan Rue, 1997). Sebagai
contoh, metode distribusi yang dipaksakan berusaha mengatasi kesalahan
akibat kelonggaran dan kecenderungan sentral. BARS didesain untuk
mengurangi kesalahan efek halo, kelonggaran dan kecenderungan sentral.
Namun demikian, oleh karena instrumen yang dimurnikan seringkali tidak
dapat mengatasi semua hambatan-hambatan maka di sini tidak nampak
kemungkinan bahwa pemurnian instrumen penilaian akan secara total
mengatasi kesalahan dalam penilaian kinerj a.
Suatu pendekatan yang lebih menjanjikan untuk mengatasi kesalahan
dalam penilaian kinerja adalah meningkatkan keahlian penilai. Penilai harus
dilatih untuk dapat mengobservasi perilaku lebih akurat dan memberikan
pertimbangan lebih fair. Riset mendalam diperlukan sebelum seperangkat
topik yang definitif untuk pelatihan penilai dapat diadakan. Minimal, penilai
harus menerima pelatihan dalam metode penilaian kinerja yang digunakan
oleh perusahaan. Di samping itu, topik-topik seperti pentingnya peranan
penilai dalam proses penilaian total, penggunaan informasi penilaian kinerj a,
dan keahlian berkomunikasi perlu diberikan dalam kaitannya untuk
memberikan umpan balik kepada karyawan.
~'d
;i
...- .. .._ ...,.,.,
~
LATIHAN
------------------------------------------
~
- - -- .......,;

1) J elaskan fungsi penilaian kinerj a!

2) Sebutkan langkah-langkah penilaian kinerja formal!
3) Jelaskan beberapa permasalahan dalam penilaian!
1) Salah satu penggunaan penilaian kinerja yang paling umum adalah untuk
pembuatan keputusan administratif berkaitan dengan promosi,
pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan peningkatan upah
berdasarkan atas j as a karyawan. Penilaian kinerj a merupakan bagian dari
sistem reward dan hukuman suatu organisasi. Karyawan yang menerima
basil evaluasinya baik maka akan menerima reward organisasional,
seperti upah yang meningkat atau menerima bonus. Sedangkan bagi
karyawan yang menerima basil evaluasinya jelek maka akan menerima
sanksi atau hukuman organisasional, seperti penurunan pangkat atau
pemecatan. Keputusan personalia umum lain yang berhubungan dengan
penilaian kinerja termasuk transfer dan pendisiplinan karyawan.
Selanjutnya, informasi penilaian kinerja juga dapat memberikan input
yang dibutuhkan untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan baik individu maupun organisasi. Sebagai contoh,
informasi penilaian kinerja dapat digunakan untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan karyawan secara individual. Data ini,
selanjutnya, dapat digunakan untuk membantu menentukan kebutuhan
pelatihan dan pengembangan organisasi secara keseluruham Penggunaan
penting lain dari penilaian kinerj a adalah untuk mendorong peningkatan
kinerj a. Dalam hal ini, penilaian kinerj a digunakan sebagai alat
berkomunikasi dengan karyawan mengenai bagaimana mereka bekerja
dan saran yang diperlukan untuk merubah perilaku, sikap, keahlian atau
pengetahuan. Di samping untuk hal-hal tersebut di atas, informasi yang
berasal dari penilaian kinerj a dapat digunakan sebagai ( 1) input untuk
validasi prosedur seleksi dan (2) input untuk perencanaan sumber daya
•
manus1a.
2) Menurut Ivancevich agar informasi yang disediakan dapat melayani
sasaran organisasi dan mengikuti peraturan maka sistem
penilaian/evaluasi kinerja harus memberikan data yang akurat dan
reliabel. Kemampuan menghasilkan data yang akurat dan reliabel
tersebut akan meningkat jika mengikuti suatu proses penilaian kinerj a
yang sistematis terdiri dari 6 (enam) langkah, yaitu:
a) adakan standar kinerja untuk setiap posisi dan kriteria evaluasi;
b)adakan kebij aksanaan evaluasi kinerj a berkaitan dengan kapan

penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai;
c) miliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan;
d) miliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan;
e) diskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan;
f) buatlah keputusan dan simpanlah basil evaluasi tersebut.
3) Beberapa kesalahan umum dalam penilaian kinerja meliputi: (1)
kemurahan hati/kelonggaran (leniency), yaitu merupakan
pengelompokan penilaian pada ujung positif dari skala penilaian, (2)
kecenderungan tengah (central tendency), yaitu apabila statistik
penilaian menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dinilai
mendekati titik tengah dari skala kinerja, (3) recency, yaitu terjadi
apabila evaluasi di dasarkan pada kinerja pekerjaan pada waktu yang
paling akhir (misal, 2-3 bulan sebelum waktu evaluasi/penilaian), (4)
efek halo (halo eject), yaitu penilai membiarkan karakteristik tunggal
yang menonjol dari seorang karyawan (misal, orang berdandan menor
dicap orang nakal) mempengaruhi pertimbangan penilai dalam menilai
karyawan yang bersangkutan, dan (5) preferensi personal, prejudis dan
bias. Manajer yang bias atau prejudis cenderung mencari perilaku
karyawan yang sesuai dengan bias mereka.
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Kegiatan Belajar 1 Modul 6 ini membahas mengenai penilaian

kinerja karyawan. Penilaian kinerja karyawan formal merupakan suatu
proses manajemen sumber daya manusia di mana organisasi menentukan
seberapa efektif karyawan menjalankan pekerjaan. Jika dilaksanakan
secara memadai, penilaian kinerja dan umpan balik penilaian kinerja
dapat bermanfaat baik bagi karyawan maupun organisasional. Manfaat
yang paling umum dari penilaian kinerja adalah untuk pembuatan
keputusan administratif berkaitan dengan promosi, pemberhentian,
pemutusan hubungan kerja dan peningkatan upah berdasarkan atas jasa
karyawan. Keputusan personalia umum lain yang berhubungan dengan
penilaian kinerja termasuk transfer dan pendisiplinan karyawan.
Informasi penilaian kinerja juga dapat memberikan input yang
dibutuhkan untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
baik individu maupun organisasi. Penggunaan penting lain dari penilaian
kinerja adalah untuk mendorong peningkatan kinerja. Di samping untuk
hal-hal tersebut di atas, informasi yang berasal dari penilaian kinerja

dapat digunakan sebagai(1) input untuk validasi prosedur seleksi dan (2)
input untuk perencanaan sumber daya manusia. Proses penilaian kinerja
yang sistematis terdiri dari 6 (enam) langkah; yaitu: (1) adakan standar
kinerja untuk setiap posisi dan kriteria evaluasi, (2) adakan
kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan penilaian
dilakukan, seberapa sering dan siapa yang harus menilai, (3) miliki
penilai yang mengumpulkan data kinerj a karyawan, (4) miliki penilai
yang mengevaluasi kinerja karyawan, (5) diskusikan evaluasi tersebut
dengan karyawan, dan (6) buatlah keputusan dan simpanlah hasil
evaluasi tersebut. Beberapa teknik penilaian kinerja yang paling umum
digunakan meliputi: (1) manajemen berdasarkan sasaran, (2) skala
penilaian grafik, (3) skala penilaian berdasarkan perilaku, (4) distribusi
yang dipaksakan, dan (5) metode ranking.
TES FORMATIF 1

1) Proses penilaian kinerj a menurut Dessler, mencakup antara lain ....
A. memberi umpan balik kepada karyawan
B. memberi umpan balik kepada manajer
C. mendefinisikan kinerja
D. menentukan metode penilaian kinerja
2) Agar dapat meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan maka suatu

penilaian kinerj a harus ....
A. efisien
B. efektif
C. lengkap
D. komprehensif
3) Penilaian kinerja dapat berfungsi administratif misalnya berkaitan

dengan ....
A. penyusunan program pelatihan
B. menentukan rencana pengembangan karyawan
C. pemutusan hubungan kerja
D. peningkatan kinerja karyawan
4) Jika perusahaan telah mengadakan analisis jabatan secara memadai,

berarti perusahaan tersebut telah menyelesaikan langkah pertama proses
penilaian kinerja, yaitu langkah ....
A. mengadakan standar kinerj a untuk setiap posisi
B. mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja
C. memiliki data kinerja karyawan
D. mengevaluasi kinerja karyawan
5) Penilai yang dituntut untuk menilai karyawan dengan proporsi 70 persen

karyawan memenuhi harapan, 15 persen memenuhi harapan dan 15
persen tidak memenuhi harapan maka penilai tersebut akan mengikuti
metode penilaian yang disebut metode ....
A. ranking
B. perbandingan berpasangan
C. insiden kritis
D. distribusi yang dipaksakan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Pengembangan Karier
A. PENGERTIAN PENGEMBANGAN KARIER
1. Pengembangan
Menurut Noe, et al. ,(2000), pengembangan mengacu pada pendidikan
formal, pengalaman, hubungan dan penilaian kepribadian serta kemampuan
yang membantu karyawan mempersiapkan diri untuk masa yang akan datang.
Karena berorientasi masa depan, pengembangan mencakup aktivitas
pembelajaran yang tidak harus berkaitan dengan pekerjaan karyawan pada
saat ini. Pengembangan membantu karyawan menyiapkan diri untuk posisi
lain dalam perusahaan, dan meningkatkan kemampuan mereka untuk
berpindah dalam suatu pekerjaan yang barangkali belum ada pada saat ini.
Pengembangan juga membantu karyawan mempersiapkan diri untuk
merubah pekerjaan mereka pada saat ini sebagai akibat dari adanya teknologi
baru, desain pekerj aan, pelanggan baru, a tau pasar produk baru.
2. Karier
Karier memiliki banyak arti. Arti karier yang populer barangkali apa
yang direfleksikan oleh suatu ide, yaitu bergerak menuju atas pada garis
pekerjaan yang dipilih oleh seseorang. Tercakup pula dalam pengertian ini
adalah bahwa karier, membuat banyak uang; memiliki lebih banyak tanggung
jawab; dan kepemilikan status yang lebih tinggi; prestise dan kekuasaan.
Menurut Bernardin dan Russell (1998), secara tradisional, karier telah
dideskripsikan dalam berbagai pengertian. Karier telah dideskripsikan
sebagai suatu sekuensi posisi yang dipegang seseorang dalam suatu
pekerjaan. Sebagai contoh, anggota fakultas dapat memegang posisi asisten
do sen, do sen, dan profesor. Karier juga dideskripsikan dalam konteks
mobilitas dalam suatu organisasi. Sebagai contoh, seorang insinyur mungkin
memulai kariemya sebagai staf insinyur. Sejalan dengan meningkatnya
kepakaran, pengalaman, dan kinerja dia akan bergerak pindah ke posisi
insinyur penasehat, insinyur senior, dan teknikal senior.
Suatu definisi singkat karier yang menekankan pada "pentingnya",
diberikan oleh Greenhaus (dalam Ivancevich, 1992 dan Bernardin & Russell,
1998), yaitu karier merupakan pola pengalaman berkaitan dengan kerja
(rnisal, posisi pekerjaan, tugas pekerjaan, keputusan, dan interpretasi

subjektif tentang peristiwa berkaitan dengan kerja) dan aktivitas-aktivitas
sepanjang rentang kehidupan kerja seseorang.
Definisi tersebut menekankan bahwa istilah karier tidak mengisyaratkan
sukses atau gagal. Karier berisi baik sikap maupun perilaku. Karier
merupakan suatu konsekuensi aktivitas-aktivitas berkaitan dengan kerja yang
berlangsung secara terus-menerus.
3. Pengembangan Karier
Atas dasar uraian di atas, pengembangan karier dapat didefinisikan
sebagai: ( 1) suatu us aha formal, terorganisasi, dan terencana untuk mencapai
keseimbangan antara kebutuhan karier individu dan tuntutan angkatan kerja
organisasional dan (2) suatu usaha yang terus-menerus secara formal
dilakukan oleh organisasi yang berfokus pada pengembangan dan pengayaan
sumber daya manusia organisasi, dalam rangka memenuhi kebutuhan baik
individu maupun organisasi.
B. KONSEP BARU KARIER
Sebagaimana dikemukakan pada pembahasan sebelumnya, secara

tradisional karier dipandang sebagai sesuatu yang bergerak menaik (menuju
atas), perkembangan yang linier dalam satu atau dua perusahaan, atau suatu
pekerjaan yang stabil dalam suatu profesi.
Gambaran tersebut telah berubah seiring perubahan individu dan
lingkungan. Kini, karier seseorang lebih mungkin disetir (di -drive) oleh
orang yang bersangkutan, bukan oleh organisasi, dan (karier tersebut)
ditemukan oleh seseorang dari waktu ke waktu (Dessler, 2000). Ini
mengandung arti, bahwa akan ada perubahan dalam kontrak secara psikologis
antara majikan (perusahaan) dan karyawan. Dahulu, karyawan menukar
loyalitas dengan keamanan. Kini, sebagai gantinya, karyawan menukar
kinerja dengan jenis pelatihan dan pembelajaran serta pengembangan yang
akan memberi peluang kepada mereka untuk tetap memasar (marketable).
Pada gilirannya, sifat dasar aktivitas sumber daya manusia arahnya akan
berubah, rnisalnya, seleksi dan pelatihan mulai berubah. Untuk melayani
kebutuhan perusahaan, aktivitas sumber daya manusia tersebut harus didesain
ulang sehingga interes karyawan dalam jangka panjang terlayani dan secara
khusus karyawan didorong untuk tumbuh serta menyadari potensinya.
Berkaitan dengan konsep baru tentang karier, Noe, et. al,(2000),

menyatakan bahwa konsep baru karier tersebut mengacu pada apa yang
diistilahkan sebagai protean career, yaitu suatu karier yang sering berubah
berdasarkan pada perubahan dalam interes, kemampuan, dan nilai seseorang
serta perubahan dalam lingkungan kerj a. Dibanding dengan karier tradisional,
pada protean career karyawan mengambil tanggung jawab yang lebih besar
dalam pengelolaan karier mereka. Tabel 6.5 mengikhtisarkan bagaimana
aktivitas, seperti, pelatihan dan penilaian dapat digunakan untuk memberikan
perhatian yang lebih pada perencanaan dan pengembangan karier.
Tabel 6.5.
Aktivitas Sumber Daya Manusia Tradisional Lawan Fokus Pengembangan
Karier
Fokus Pengembangan
Aktivitas Fokus Tradisional
Karier
• Perencanaan Sumber • Anal isis pekerjaan, • Tambahan informasi
Daya Manusia keahlian, tugas kini dan tentang interes
masa mendatang. individu, preferensi,
• Proyeksi kebutuhan . dan senang
• Penggunaan data terhadap data.
statistik. Memberi informasi
tentang jalur karier.
• Pelatihan dan • Memberi peluang untuk • Menambah orientasi

Pengembangan belajar keahlian, pertumbuhan
informasi, dan sikap individu.
yang berkaitan dengan
pekerjaan.
• Penilaian Kinerja • Menilai dan atau • Menambah rencana

memberi reward. pengembangan dan
perancangan
sasaran individu
• Perekrutan dan • Menyesuaikan • Menyesuai kan

Penempatan kebutuhan organisasi individu dan
dengan kualifikasi pekerjaan
individu.2 berdasarkan pada
jumlah variabel
termasuk interes
karier karyawan
Fokus Pengembangan
Aktivitas Fokus Tradisional
Karier
• Kompensasi dan • Reward atas dasar • Menambah aktivitas
Kesejahteraan waktu, produktivitas, yang berkaitan
bakat, dan sebagainya dengan
nonpekerjaan untuk
di reward
Sumber: Dessler, 2000.
C. MERANCANG SISTEM PENGEMBANGAN KARIER
Menurut Bernardin dan Russell (1998), suatu sistem pengembangan

karier yang efektif harus berusaha mengintegrasikan serangkaian
perencanaan karier individual dan aktivitas manajemen karier organisasional
yang melibatkan karyawan, manajemen dan organisasi. Sebagai contoh,
perusahaan-perusahaan Amerika, seperti Lincoln Electric, Wal-Mart, IBM,
Bell Atlantic dan Xerox merupakan perusahaan yang program kariemya
melibatkan penilaian karier oleh karyawan di mana manajer bertindak
sebagai fasilitator dan, organisasi sebagai lingkungan pendukung.
1. Komponen Sistem Pengembangan Karier

Berbagai komponen karier (aktivitas dan alat) tersedia untuk digunakan
organisasi. Manajer sumber daya manusia (SDM) harus akrab dengan
komponen-komponen tersebut, karena manajer SDM sering bertindak
sebagai konsultan internal dan bertanggung jawab untuk merancang sistem
pengembangan karier. Beberapa komponen yang cukup populer tersebut
menurut Bernardin dan Russel, (1988) meliputi: (1) alat-alat penilaian sendiri
(misal, workshop perencanaan karier, career workbooks); (2) konseling
individual; (3) servis informasi (misal, sistem posting pekerjaan, inventori
keahlian, tangga atau jalur karier, pusat sumber karier dan format komunikasi
lain); (4) program pekerjaan awal (misal, program sosialisasi antisipatori,
rekrutmen realistik, program orientasi karyawan); (5) program penilaian
organisasional (pusat penilaian, testing psikologis, perencanaan suksesi); dan
(6) program bersifat pengembangan (misal, pusat penilaian, program rotasi
pekerjaan, pelatihan in-house, tuition-refund plans, mentoring).
Sedangkan Byars dan Rue (1997), menyatakan bahwa ada empat
langkah dasar yang harus diikuti agar implementasi program pengembangan
karier berhasil. Keempat langkah tersebut adalah: ( 1) penilaian oleh indi vidu
tentang kemampuan, interes, dan sasaran karier mereka; (2) penilaian oleh
organisasi tentang kemampuan dan potensi individu; (3) komunikasi pilihan
dan peluang karier dalam organisasi; dan (4) bimbingan karier untuk
merancang sasaran yang realistis dan rencana untuk mencapainya.
2. Penilaian Individu
Berbagai macam bahan untuk penilaian sendiri banyak tersedia baik
secara komersial maupun secara nonkomersial, seperti yang dilakukan
organisasi. Organisasi dapat membuat format-format yang dijalin/disusun
dari bahan-bahan yang telah tersedia tersebut untuk karyawannya. Pilihan
lain adalah menggunakan beberapa format dari tes psikologi. Hal yang
penting diperhatikan adalah bahwa penilaian sendiri seharusnya tidak perlu
dibatasi oleh sumber daya dan kemampuan pada saat ini. Artinya, organisasi
dapat memanfaatkan berbagai sumber daya yang ada di sekitarnya.
3. Penilaian oleh Organisasi

Organisasi memiliki beberapa sumber informasi potensial yang dapat
digunakan untuk menilai karyawan. Secara tradisional, sumber yang paling
sering digunakan adalah proses penilaian kinerja. Pusat penilaian juga dapat
menjadi sumber informasi yang bagus. Sumber potensial lain yang dapat
digunakan oleh organisasi meliputi catatan-catatan personel yang
merefleksikan informasi, seperti pendidikan dan pengalaman kerja
sebelumnya. Adalah suatu ide yang bagus bahwa suatu organisasi jangan
tergantung hanya pada satu sumber informasi saja, tetapi menggunakan
sebanyak mungkin informasi yang mudah diperoleh dan tersedia. Penilaian
organisasi terhadap seorang karyawan, normalnya, harus diselenggarakan
bersama-sama dengan personel bagian sumber daya manusia dan atasan
langsung karyawan yang dinilai.
4. Mengkomunikasikan Pilihan Karier

Untuk merancang sasaran karier yang realistis, karyawan harus
mengetahui pilihan dan peluang yang tersedia. Organisasi dapat melakukan
beberapa hal untuk memfasilitasi adanya kesadaran tersebut. Posting dan
advertensi lowongan pekerjaan merupakan salah satu aktivitas yang dapat
membantu karyawan untuk mempertimbangkan pilihan mereka.
Mengidentifikasi secara jelas mengenai jalur kemajuan yang mungkin dalam
organisasi, juga sangat membantu karyawan dan ini dapat dilakukan sebagai
bagian dari proses penilaian kinerja. Ide bagus lain adalah bersama-sama
dengan karyawan membuat perencanaan sumber daya manusia organisasi.
5. Bimbingan Karier
Bimbingan karier merupakan aktivitas yang mengintegrasikan langkah-
langkah berbeda dalam proses perencanaan karier. Bimbingan karier dapat
dilaksanakan oleh atasan langsung karyawan, spesialis sumber daya manusia,
atau kedua-duanya. Dalam banyak kasus, lebih disukai bimbingan
dilaksanakan oleh atasan langsung dengan masukan (input) yang memadai
yang berasal dari bagian sumber daya manusia. Atasan langsung pada
umumnya memiliki keunggulan dalam hal pengalaman praktis, memahami
seluk-beluk perusahaan, dan atasan langsung biasanya duduk dalam posisi
untuk membuat suatu penilaian yang realistis mengenai peluang-peluang
organisasional.
Pada umumnya, para manajer yang ahli dalam dasar-dasar hubungan
manusia akan sukses dalam pembimbingan karier. Suatu pengembangan
sikap yang peduli terhadap karyawan dan karier mereka sangat diutamakan.
Selanjutnya, mudah menerima suatu hal dan masalah yang berhubungan
dengan karyawan merupakan persyaratan lain. Berikut adalah beberapa saran
khusus, yang dikemukakan oleh Byars dan Rue (1997), untuk membantu para
manajer agar dapat menjadi pembimbing karier yang lebih baik.
a. Temukan batas-batas pembimbingan karier. Ingat bahwa manajer dan
organisasi bertindak sebagai katalisator dalam proses pengembangan
karier. Tanggung jawab utama untuk pengembangan suatu program
karier terletak pada individu karyawan.
b. Respect confidentiality. Pembimbingan karier adalah sangat personal dan
memiliki persyaratan dasar etika, kepercayaan, dan privasi.
c. Menjalin suatu hubungan. Jujur, terbuka, dan bersahabatlah dengan
bawahan. Cobalah berempati dan melihat segala sesuatu dari titik
pandang bawahan.
d. Dengarkan secara efektif. Belajarlah menjadi pendengar yang
bersahabat. Sifat dasar manusia bertendensi ingin melakukan sesuatu
melebihi apa yang diucapkan. Ini seringkali perlu usaha secara sadar
untuk menjadi pendengar yang baik.
e. Mempertimbangkan alternatif. Suatu sasaran penting dalam
pembimbingan karier adalah membantu bawahan menyadari bahwa
biasanya banyak pilihan yang tersedia. Bantu bawahan untuk membuka

lebar pikirannya dengan tidak terpaku pada pengalaman masa silam.
f. Cari dan sebarkan informasi. Y akinkan karyawan dan organisasi telah
melengkapi penilaian mereka secara berturut-turut, tentang kemampuan,
interes, dan keinginan karyawan. Y akinkan bahwa penilaian organisasi
telah dikomunikasikan secara jelas kepada karyawan, dan bahwa
karyawan sadar mengenai pekerjaan potensial yang dibuka dalam
• •
organ1sas1.
g. Bantu dengan mendefinisikan dan merencanakan sasaran. Ingat bahwa
karyawan harus membuat keputusan akhir. Manajer harus bertindak
sebagai "sounding boards" dan membantu meyakinkan bahwa rencana
karyawan adalah valid.
D. PILIHAN KARIER
Suatu pertanyaan yang barangkali cukup penting, berkaitan dengan masa

depan seseorang dan seringkali ditanyakan adalah ingin menjadi apa
seseorang tersebut kelak di kemudian hari. Dengan kata lain, karier apa yang
ingin dikej ar oleh seseorang untuk dicapainya.
Seorang ahli bimbingan karier, John L. Holland (dalam Ivancevich,
1992), telah mengadakan studi dan mengemukakan suatu teori pilihan
(berkaitan dengan bakat/kejuruan) karier. Holland mengemukakan bahwa
pilihan karier adalah suatu ekspresi kepribadian dan bukan suatu kej adian
yang bersifat random, meskipun kesempatan dapat memainkan peran. Dia
juga percaya bahwa apa yang berhasil dilaksanakan oleh seseorang dan apa
yang dihasilkan dari suatu karier, tergantung pad a kesesuaian antara
kepribadian dan lingkungan kerja mereka.
Selanjutnya, Holland menyatakan bahwa setiap individu, pada derajat
tertentu, dapat memiliki kepribadian yang mirip dengan salah satu dari enam
tipe kepribadian berikut.
1. Realistis. Individu ini lebih menyenangi aktivitas-aktivitas yang
melibatkan manipulasi permesinan dan peralatan, contohnya adalah
seorang mekanik.
2. Investigatif. Individu ini lebih menyenangi hal-hal yang bersifat analitis,
penuh keingintahuan, metodis dan ketepatan, contohnya adalah seorang
ilmuwan/periset.
3. Artistik. Individu ini ekpresif, tidak melakukan penyesuaian-

penyesuaian, original dan introspektif, contohnya seorang penghias
rumah (dekoratif).
4. Sosial. lndividu ini menikmati kerja dengan dan membantu orang lain
secara sistematis untuk tujuan tertentu, berusaha menghindari aktivitas
yang melibatkan alat-alat dan mesin, contohnya seorang pembimbing
sekolah.
5. Usahawan (enterprising). Individu ini menikmati aktivitas-aktivitas yang
memungkinkan mereka untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai
sasaran, contohnya seorang pengacara.
6. Konvensional. lndividu ini menikmati manipulasi data yang sistematis,
menyimpan data atau memproduksi bahan-bahan, contohnya adalah
seorang akuntan.
Semakin seseorang memiliki kemiripan dengan salah satu dari tipe

kepribadian tersebut maka seseorang tersebut semakin memiliki
kemungkinan untuk menunjukkan perilaku dan sifat yang diasosiasikan
dengan tipe kepribadian tersebut. Dengan menggunakan analisis hexagon,
Holland menentukan bahwa dua orientasi yang paling dekat dalam susunan
hexagon menunjukkan tipe kepribadian yang paling mirip. Sebagai contoh,
realistik-investigatif dan sosial-usahawan memiliki orientasi yang
berdampingan sehingga memiliki kemiripan kepribadian.
Sedangkan realistik-sosial dan artistik-konvensional memiliki orientasi
yang tidak berdampingan sehingga tidak memiliki kemiripan kepribadian.
Seseorang yang memiliki kemiripan dalam orientasi yang menonjol dan yang
tidak menonjol (predominant dan secondary), akan mudah menentukan
pilihan karier. Sebaliknya, seseorang yang tidak memiliki kemiripan dalam
orientasi yang menonjol dan yang tidak menonjol, akan sulit dalam pemilihan
karier.
Berkaitan dengan pemilihan karier, sangat penting adanya suatu langkah
untuk menentukan keahlian apa yang harus dimiliki oleh seseorang. Menurut
Holland (dalam Ivancevich, 1992), keputusan tentang karier atau pekerjaan
seseorang dapat diketahui dengan mudah melalui preferensi seseorang
terhadap karier atau pekerjaan atas karier atau pekerjaan lain. Artinya, karier
atau pekerj aan apa yang lebih disenangi dibanding karier atau pekerj aan lain.
Selanjutnya, seseorang harus dapat mengembangkan keahlian yang
dipersyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan yang bersangkutan. Artinya,
seseorang dapat saj a memiliki suatu orientasi investigatif, namun apakah dia
memiliki keahlian menjadi ilmuwan periset, ahli fisika, atau ahli biologi, ini
semua akan memainkan bagian penting dalam pekerjaan atau karier yang
dipilihnya.
E. PERENCANAAN KARIER DAN JALUR KARIER
Praktik perencanaan karier organisasional mencakup penyesuaian cita-

cita karier individu dengan peluang yang tersedia dalam organisasi, dan j alur
karier adalah konsekuensi dari pekerj aan tertentu yang dikaitkan dengan
peluang tersebut (lvancevich, 1992). Kedua proses tersebut saling kait-
mengait. Perencanaan suatu karier mencakup indentifikasi alat-alat untuk
mencapai cita-cita akhir, sedangkan jalur karier (dalam konteks perencanaan
karier) merupakan alat untuk mencapai sasaran tersebut (lihat Gambar 6.1 ).
Umpan ba/ikl
. . ... - . . . . . -.. ......

r
'
Kebutuhan dari
,...
Bimbingan dari ..,.. usaha pengembangari
· -· ·· -· ·· - -in div1 d Li--- -- ---- -- -
cita-cita individu penilaian personal
. ......................
~ r-
. .- -......... .. . . - -. . .. .. ....
•..
Penempatan
Sesua: Sesua: ,... pada jalu~
--- 1<arien -- -·-
. .. . . -. - . . -. . -..
., r ~
Kebutuhan dari Perencanaan

'
Pelatihan formal dan
peluang ..,.. personel da'l ..,.. prograll]
organisasional 1ntormasi karieri pengembangar,
. -- - · -J ~ - .. -- ... .. . .. .... ~ · . .. -· -
. . . . . . -. . ..
Umpan baliki
Gambar 6.1.
Proses Perencanaan Karier
Sumber: Byars, L. L. dan Rue, L. W. (1997). Human Resource Management. 5th Edition.
Chicago: The McGraw-Hill Companies, Inc.
1. Perencanaan Karier
Kebutuhan dan peluang individu dan organisasional dapat disesuaikan
dalam berbagai cara. Menurut Ivancevich (1992), pendekatan yang paling
luas digunakan adalah (1) bimbingan informal oleh staf personalia dan (2)
bimbingan karier oleh supervisor. Kedua pendekatan tersebut seringkali agak

informal. Pendekatan yang agak lebih formal, namun kurang luas digunakan
adalah praktik-praktik yang mencakup workshop, seminar dan pusat-pusat
penilaian sendiri.
2. Jalur Karier
Hasil dari perencanaan karier adalah penempatan seseorang dalam
pekerjaan yang merupakan awal dari serangkaian sekuensi pekerjaan. Secara
definitif, jalur karier merupakan serangkaian aktivitas pengembangan yang
melibatkan pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja, baik secara formal
maupun informal yang membantu membuat seseorang mampu memegang
jabatan/pekerjaan yang lebih maju (Byars dan Rue, 1997). Dari perspeksi
organisasi, jalur karier merupakan input penting dalam perencanaan angkatan
kerj a. Angkatan kerj a organisasi di mas a depan tergantung pada perj alan an
individu yang diproyeksikan melalui kedudukan (penjenjangan). Dari
pandangan individu, suatu jalur karier merupakan konsekuensi pekerjaan, di
mana individu bersedia mengerjakan dalam kaitannya untuk mencapai
sasaran personal dan karier. W alaupun pada dasarnya tidak mungkin secara
sempurna menyatukan kebutuhan individu dan organisasional dalam
perancangan j alur karier, namun suatu perencanaan karier yang sistematis
memiliki potensi untuk menutup jarak antara kebutuhan individu dengan
kebutuhan organisasional. Tabel 6.6 memperlihatkan kerangka dari langkah
dasar dalamjalur karier.
Tabel 6.6.
Langkah Dasar Jalur Karier
1. Menentukan atau menegaskan kembali kemampuan dan perilaku akhir dan pekerjaan
target. Oleh karena pekerjaan cenderung untuk berubah terus, adalah penting untuk
menentukan atau menegaskan persyaratan dan mereviunya secara periodik.
2. Menjaga data latar belakang karyawan dan mereviunya demi akurasi dan kelengkapan.
Oleh karena interes karyawan dan sasaran karier cenderung bergeser, ini juga harus
ditegaskan. Juga perlu seringkali memperbaiki catatan-catatan individu berkaitan
dengan keahlian, pengalaman, dan sebagainya.
3. Melaksanakan perbandingan analisis kebutuhan yang secara bersama-sama melihat
individu dan pekerjaan yang ditargetkan. Menentukan apakah individu dan pekerjaan
yang ditargetkan cenderung sesuai.
4. Mengukur/mencocokkan cita-cita karier karyawan, kebutuhan pengembangan, dan
pekerjaan yang ditargetkan yang dituntut oleh manajemen karier organisasional.
5. Mengembangkan pelatihan kerja individu dan kebutuhan pendidikan dengan
menggunakan orientasi aktivitas waktu. Mengidentifikasi tindakan individu (kerja,

pendidikan, dan pengalaman pelatihan) yang diperlukan individu untuk kemajuan
pekerjaan yang ditargetkan.
6. Cetak biru aktivitas jalur karier. lni proses menciptakan cetak biru orientasi waktu atau
bagan untuk memberikan panduan individu
Sumber: Byars, L. L. dan Rue, L. W. ( 1997).
F. MENGHADAPI CAREER PLATEAU
Taraf tidak ada kemajuan dalam karier (career plateau) didefinisikan

Plateau sebagai suatu titik dalam suatu karier di mana kemungkinan
tambahan promosi secara hierarkis sangat rendah (Byars dan Rue, 1997).
Taraf tidak ada kemajuan dalam karier muncul ketika seorang karyawan
mencapai suatu posisi di mana dari posisi ini dia tidak mungkin untuk
dipromosikan lebih lanjut. Pada dasarnya, semua orang akan mencapai taraf
tidak ada kemajuan dalam karier, hanya saja sementara orang mencapainya
lebih awal dari yang lain. Karyawan yang berada pada taraf tidak ada
kemajuan dalam karier adalah mereka yang mencapai batas tertinggi dalam
kaitan dengan usaha memajukan diri merekajauh sebelum mereka pensiun.
Faktor-faktor tertentu dalam lingkungan kerja saat ini menunjukkan taraf
tidak ada kemajuan dalam karier menjadi hal yang umum. Sebagai contoh,
kemajuan karier tenaga administrasi tergantung pada karyawan senior
(kepangkatan atasan langsung). Contoh lain, dapat juga seseorang dengan
pendidikan cukup tinggi masuk ke dalam perusahaan sehingga menempati
posisi yang lebih tinggi. Situasi ini pada akhirnya berarti bahwa kesempatan
promosi yang ada lebih sedikit. Oleh karena sudah menjadi sifat dasar bahwa
lebih sedikit posisi yang tersedia bagi seseorang untuk menaiki jenjang
kariernya maka suatu taraf tidak ada kemajuan dalam karier tidak perlu
dianggap sebagai kegagalan. Meskipun begitu, taraf tidak ada kemajuan
dalam karier merupakan masalah yang harus ditangani secara hati-hati dan
berbeda untuk masing-masing kondisi.
Byars dan Rue (1997) berpendapat, ada tiga tingkatan yang dapat
membantu dalam mengelola proses taraf tidak ada kemajuan dalam karier,
yaitu: 1) melindungi karyawan yang berada pada taraf tidak ada kemajuan
dalam karier agar tidak masuk dalam kategori tidak efektif; 2)
mengintegrasikan sistem informasi yang berkaitan dengan karier yang
relevan (meningkatkan monitoring sehingga kemunculan masalah dapat
dideteksi dan ditangani lebih awal); 3) mengelola karyawan yang berada pada
taraf tidak ada kemajuan dalam karier yang tidak efektif dan karyawan yang
frustasi secara lebih efektif (obati masalah begitu muncul).
Merehabilitasi Taraf Tidak Ada Kemajuan dalam Karier yang Tidak

Efektif
Merehabilitasi taraf tidak ada kemajuan dalam karier yang tidak efektif
merupakan hal yang cukup sulit, meskipun sangat mungkin untuk dilakukan.
Byars dan Rue (1997), mengemukakan minimal ada lima kemungkinan yang
dapat dilakukan dalam rangka rehabilitasi tersebut pertama, menyediakan
alat pengganti penghargaan. Jika kesempatan karyawan menerima
penghargaan melalui promosi di masa mendatang tipis, carilah pengganti
metode penghargaan. Beberapa hal yang mungkin meliputi penugasan
karyawan untuk suatu gugus tugas atau pemberian tugas khusus lain,
partisipasi dalam sesi curah pendapat, mewakili organisasi, dan pelatihan
karyawan baru. Kedua, mengembangkan cara baru untuk membuat pekerjaan
mereka saat ini lebih memuaskan. Semakin banyak karyawan yang dapat
diberi semangat melalui pekerjaan mereka saat ini, semakin rendah
kemungkinan mereka untuk tetap tidak efektif. Hal yang mungkin di sini
mencakup pengaitan kinerja karyawan dengan total sasaran organisasional
dan menciptakan kompetisi di dalam pekerjaan. Ketiga, Revitalisasi efek
melalui penugasan kembali. Idenya di sini adalah untuk
mengimplementasikan pengalihan pekerjaan secara sistematik ke suatu posisi
pada level yang sama, yang memerlukan banyak keahlian dan pengalaman
yang sama dengan pekerjaan saat ini. Keempat, memanfaatkan program
pengembangan secara mandiri yang didasarkan pada kenyataan. Perusahaan
lebih baik menugasi mereka untuk mengembangkan program-program yang
dapat membantu mereka melaksanakan pekerjaan mereka saat ini secara
lebih baik, daripada menugasi karyawan yang telah mencapai taraf tidak ada
kemajuan dalam karier untuk program-program yang berkaitan dengan
pengembangan yang dirancang untuk membantu mereka berpindah dalam
pekerjaan yang akan datang. Terakhir, mengubah sikap manajerial ke arah
peduli terhadap karyawan yang mencapai taraf tidak ada kemajuan dalam
karier. Adalah bukan hal yang tidak biasa bagi manajer dan supervisor angkat
tangan dan melalaikan karyawan yang mencapai taraf tidak ada kemajuan
dalam karier.
G. MENGELOLA KARIER GANDA
Semakin bertambah dan semakin banyak wanita memasuki dunia kerja

dan mengejar karier, menyebabkan para manajer akan semakin berhadapan
dengan masalah karier ganda (dual career). Masalah tersebut muncul, karena
karier suami atau istri akan dapat membawa mereka ke arah yang berbeda.
Sebagai contoh, adanya perbedaan shift kerja antara suami dan istri, yang
satu bekerja pada kelompok malam dan yang satunya pada kelompok siang.
Saat ini terdapat pertumbuhan besar pasangan karier ganda (dual-career
couples) bekerja pada pekerjaan yang sama seperti polisi, tim pemadam
kebakaran, dosen, akuntan, pengacara, ahli mesin, dan bahkan manajer.
Masalah yang lebih jelas akan muncul ketika organisasi menawarkan
kepada suami atau istri suatu transfer (mencakup promosi) yang menuntut
relokasi yang tidak sesuai dengan rencana karier pasangannya. Suatu studi
menunjukkan bahwa satu dari tiga eksekutif tidak dapat direlokasi karena
turut campurnya karier pasangan (lvancevich, 1992). Artinya, karier ganda
memiliki konsekuensi terhadap individu dan organisasi menjadi kurang
fleksibel. Masalah potensial lain dari pasangan karier ganda meliputi
kebutuhan bagi perawatan anak, keseimbangan jadwal waktu, dan tekanan-
tekanan yang bersifat emosional. Ikut serta dalam proses perencanaan karier
dapat secara pasti membantu pasangan karier ganda menuju ke arah
pemecahan masalah potensial sebelum menjadi kenyataan.
Banyak organisasi telah memberikan tanggapan terhadap kebutuhan
pasangan karier ganda dengan memperbaiki kebijaksanaan sumber daya
manusia mereka dengan lebih mengakomodasi kebutuhan pasangan karier
ganda. Beberapa kemungkinan yang dapat dilakukan termasuk jadwal kerja
yang lebih fleksibel, menyediakan perawatan anak-anak, dan telekomunikasi.
~rg
1
,
•
-
....,..,..
uq !'(
LATIHAN
. - ..
---- ~ . .

1) J elaskan konsep baru tentang karier!

2) Mengapa lebih disukai bimbingan karier oleh atasan langsung?
3) J elaskan hubungan antara perencanaan karier dan j alur karier!
1) Konsep baru karier menyatakan bahwa karier seseorang lebih mungkin

disetir (di -drive) oleh orang yang bersangkutan, bukan oleh organisasi,
dan karier tersebut ditemukan oleh orang yang bersangkutan dari waktu
ke waktu. Konsep baru karier juga menyatakan, bahwa akan ada
perubahan dalam kontrak secara psikologis antara majikan (perusahaan)
dan karyawan. Dahulu, karyawan menukar loyalitas dengan keamanan.
Kini, karyawan menukar kinerja dengan jenis pelatihan dan
pembelajaran serta pengembangan yang akan memberi peluang mereka
untuk tetap marketable. Akibatnya, sifat dasar akti vitas sumber day a
manusia arahnya akan berubah. Untuk melayani kebutuhan perusahaan,
aktivitas sumber daya manusia harus didesain ulang sehingga interes
karyawan dalam jangka panjang terlayani dan secara khusus karyawan
didorong untuk tumbuh serta menyadari potensinya. Menurut Noe, et al,
konsep baru karier mengacu pada apa yang diistilahkan sebagai protean
career, yaitu suatu karier yang sering berubah berdasarkan pada
perubahan dalam interes, kemampuan, dan nilai seseorang serta
perubahan dalam lingkungan kerj a. Dibanding dengan karier tradisional,
pada protean career karyawan mengambil tanggung jawab yang lebih
besar dalam pengelolaan karier mereka.
2) Pada dasamya, bimbingan karier dapat dilaksanakan oleh atasan
langsung karyawan, spesialis sumber daya manusia, atau kedua-duanya.
Dalam banyak kasus, bimbingan karier yang dilaksanakan oleh atasan
langsung lebih disukai, karena atasan langsung pada umumnya memiliki
keunggulan dalam hal pengalaman praktis, tahu soal perusahaan, dan
dia dalam posisi untuk membuat suatu penilaian yang realistis mengenai
peluang-peluang organisasional.
3) Perencanaan karier organisasional mencakup penyesuaian cita-cita karier
individu dengan peluang yang tersedia dalam organisasi dan jalur karier
adalah konsekuensi dari pekerj aan tertentu yang dikaitkan dengan
peluang tersebut. Kedua proses ini saling kait-mengait. Perencanaan
suatu karier mencakup indentifikasi alat-alat untuk mencapai cita-cita
akhir, sedangkan jalur karier (dalam konteks perencanaan karier)
merupakan alat untuk mencapai sasaran tersebut
RANG KUMA N;__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Kegiatan Belajar (KB) 2 ini membahas mengenai pengembangan

karier. Program pengembangan karier harus diintegrasikan dan didukung
oleh program sumber daya manusia jika ingin berhasil. Program karier
dam program sumber daya manusia saling berjalinan dan pada suatu
derajat tertentu mereka saling membantu untuk memenuhi kebutuhan
individu dam organisasional. Secara definitif pengembangan karier
adalah ( 1) suatu us aha formal, terorganisasi, dam terencana untuk
mencapai keseimbangan antara kebutuhan karier individu dan tuntutan
angkatan kerja organisasional dan (2) suatu usaha yang terus-menerus
secara formal dilakukan oleh organisasi berfokus pada pengembangan
dan pengayaan sumber daya manusia organisasi dalam rangka memenuhi
kebutuhan baik individu maupun organisasi. Secara tradisional karier
dipandang sebagai sesuatu yang menaik (menuju atas), perkembangan
yang linier dalam satu atau dua perusahaan, atau suatu pekerjaan yang
stabil dalam suatu profesi. Kini, karier seseorang lebih mungkin disetir
(di -drive) oleh orang yang bersangkutan, bukan oleh organisasi, dan
karier tersebut ditemukan oleh orang yang bersangkutan dari waktu ke
waktu. Ada empat langkah dasar yang hams diikuti, agar implementasi
program pengembangan karier berhasil yaitu ( 1) penilaian oleh individu
tentang kemampuan, interes, dan sasaran karier mereka; (2) penilaian
oleh organisasi tentang kemampuan dan potensi individu;
(3) komunikasi pilihan dan peluang karier dalam organisasi;
(4) bimbingan karier untuk merancang sasaran yang realistis dan rencana
untuk mencapainya. Perencanaan karier organisasional mencakup
penyesuaian cita-cita karier individu dengan peluang yang tersedia
dalam organisasi dan j alur karier adalah konsekuensi dari pekerj aan
tertentu yang dikaitkan dengan peluang. Kedua proses tersebut saling
kait-mengait. Perencanaan suatu karier mencakup identifikasi alat-alat
untuk mencapai cita-cita akhir, sedangkan jalur karier merupakan alat
untuk mencapai sasaran tersebut. Pengelolaan karier karyawan
dihadapkan pada penanganan dan pemecahan masalah career plateau
dan dual-career couples.
TES FDRMATIF 2
1) Pengertian karier, yaitu sesuatu yang bergerak menuju ke atas pada garis
pekerjaan mengandung suatu pengertian bahwa karier ....
A. membuat banyak uang
B. memiliki banyak anak buah
C. memiliki keahlian manajerial
D. memiliki keberhasilan dalam tugas
2) Konsep baru karier menyatakan bahwa karier seseorang sangat

ditentukan oleh ....
A. organisasi tempat bekerja orang yang bersangkutan
B. atasan langsung orang yang bersangkutan
C. usaha orang yang bersangkutan
D. kesempatan yang diberikan kepada orang yang bersangkutan
3) Karier yang sering berubah berdasarkan pada perubahan dalam interes,

kemampuan, nilai seseorang dan perubahan lingkungan kerja disebut ... .
A. career plateau
B . protean career
C. dual-career couples
D. pengembangan karier
4) Contoh karier yang termasuk dalam tipe kepribadian realistiknya

Holland adalah ....
A. ahli mesin
B. pemahat
C. pengacara
D. ahli ekonomi
5) Dalam konteks perencanaan karier, alat untuk mencapai cita-cita karier

adalah ....
A. j alur karier
B. career plateau
C. protean career
D. pilihan karir


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
Disi pl in Karyawan
A. PENDAHULUAN
Disiplin karyawan, dalam beberapa literatur manajemen sumber daya

manusia, masuk dalam topik hubungan karyawan. Di bawah topik hubungan
karyawan tersebut dibahas pula mengenai prosedur penanganan hal yang
menyebabkan ketidakpuasan karyawan. Disiplin karyawan dan prosedur
menangani keluhan karyawan digunakan oleh organisasi untuk memecahkan
masalah-masalah yang berkaitan dengan pelanggaran peraturan kerja
organisasional atau masalah kinerj a yang j elek. Apabila seorang karyawan
memiliki keluhan terhadap organisasi atau manajemen, dia sewajarnya
menggunakan prosedur untuk menyelesaikan masalah tersebut. Beberapa
organisasi memiliki prosedur disiplin karyawan dan prosedur menangani
keluhan yang sangat formal, sedangkan lainnya kurang formal, bahkan ada
yang tidak memiliki prosedur sama sekali.
Agar dapat berkompetisi secara efektif, organisasi harus mengambil
langkah-langkah untuk menjamin bahwa mereka yang berkinerja bagus
dimotivasi untuk tetap bertahan bekerja bersama organisasi, sedangkan
mereka yang memiliki kinerja rendah didorong untuk dapat meningkatkan
kinerjanya atau kalau perlu dipaksa untuk meninggalkan organisasi.
Bagaimanapun juga, mempertahankan orang-orang yang berkinerja tinggi
tidaklah selalu mudah. Organisasi dapat menggunakan program-program
seperti, pengembangan karyawan, pengelolaan kinerja dan pengembangan
karier, sebagaimana telah kita bahas di muka, untuk membantu memantapkan
karyawan yang berkinerja secara efektif pada saat ini, disamping juga untuk
memungkinkan organisasi merespon peluang pengembangan organisasional
di masa mendatang.
Kegiatan Belajar 3 ini membahas tentang disiplin dan prosedur
menangani hal yang menyebabkan ketidakpuasan karyawan.
B. PENGERTIAN DAN PROSES DISIPLIN
1. Pengertian Disiplin
Menurut Byars dan Rue (1997), disiplin organisasional merupakan
tindakan yang diambil untuk mengatasi karyawan yang telah melanggar
peraturan organisasional, atau karyawan yang kinerjanya telah mulai merosot
hingga suatu titik di mana tindakan perbaikan diperlukan. Disiplin seringkali
dipahami sebagai hukuman bagi kesalahan masa lampau. Banyak manajer,
ketika menghadapi masalah disiplin dalam organisasi mereka langsung
berpikir "hukuman apa yang harus diberikan?" "seberapa berat hukuman
harus diberikan ?". Sehingga bentuk akhir dari disiplin adalah pemberhentian.
Padahal, yang penting dalam kaitannya dengan disiplin adalah adanya
perubahan perilaku karyawan demi meningkatkan produktivitas karyawan.
Artinya, disiplin harus dipandang sebagai suatu peluang untuk belaj ar
karyawan dan sebagai alat untuk meningkatkan produktivitas serta hubungan
kemanusiaan.
Membua1 Mengkomunikasikar1
Memperbaikl
Organisas1 ,..... peraturan dall ,..... peraturan dall ,......
(mendisiplinkan)
sasarar. - sasaran .
. .
---~ ~· - · ----· - ·. . . .
Karyawar1 ....
~
Gambar 6.2.
Model Proses Disiplin
Sumber: lvancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations of

2. Proses Disiplin
Gambar 6.2 merupakan model proses disiplin. Tahap pertama dalam
proses tersebut adalah pembuatan sasaran (kinerja yang dituntut) dan
peraturan kerja. Kinerja yang dituntut, biasanya, dibuat melalui proses
penilaian kinerj a. Peraturan kerj a harus relevan dengan us aha untuk
mensukseskan kinerja pekerjaan. Oleh karena implementasi peraturan kerja
sebagian tergantung pada kerelaan karyawan untuk menerima peraturan
tersebut maka pengkajian secara periodik terhadap kelayakan peraturan
tersebut sangat diperlukan. Dalam rangka pengkajian peraturan perlu juga
diminta input dari karyawan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Peraturan kerja akan mudah mendapat dukungan jika dipandang adil dan
relevan dengan pekerj aan.
Tahap kedua adalah mengkomunikasikan kinerja yang dituntut dan
peraturan kerja tersebut kepada seluruh karyawan. Ini biasanya ditangani
melalui orientasi dan penilaian kinerja. Peraturan kerja dikomunikasikan
dalam berbagai cara. Umumnya, individu yang telah diangkat menjadi
pegawai menerima buku pedoman yang menguraikan tentang peraturan kerja
dan kebijaksanaan organisasi. Bagian sumber daya manusia atau supervisor
karyawan baru bertugas menjelaskan peraturan kerja dan kebijaksanaan
organisasi kepada karyawan baru selama masa orientasi. Selanjutnya,
karyawan baru dapat diminta untuk menandatangani suatu dokumen yang
menyatakan bahwa mereka telah menerima dan membaca buku pedoman.
Dalam organisasi yang memiliki serikat buruh, peraturan kerja dan
tindakan disipliner yang sesuai dengan pelanggaran, seringkali menjadi
bagian dari kontrak kerja. Buletin dinding, news letters perusahaan, dan
memo umumnya juga dipakai untuk mengkomunikasikan peraturan kerja
tersebut. Tahap terakhir adalah penerapan tindakan memperbaiki atau
tindakan disiplin jika diperlukan. Tindakan perbaikan ini diperlukan jika
kinerja pekerjaan karyawan mengalami penurunan atau ketika pelanggaran
terhadap peraturan kerj a terj adi.
C. PENDEKATAN DALAM DISIPLIN
Menurut lvancevich (1992), terdapat beberapa pendekatan dalam disiplin

meliputi pendekatan negatif dan positif. Pendekatan negatif, yaitu
menekankan pada efek yang bersifat hukuman pada perilaku yang tidak
diinginkan. Sedangkan, pendekatan yang positif menekankan pada apa yang
dapat dilakukan untuk menjamin perilaku yang tidak inginkan tidak berulang
kembali. Secara lebih detail beberapa pendekatan tersebut adalah sebagai
berikut.
1. Peraturan Kompor Menyala (Hot Stove Rule)

Orang melihat disiplin ibarat sebagai peraturan kompor menyala.
Maksudnya, apa yang akan terjadi jika seseorang menyentuh kompor
menyala. Ini memiliki beberapa konsekuensi yaitu:
a. merupakan sistem peringatan. Manajer yang baik harus

mengkomunikasikan atau memberikan peringatan tentang konsekuensi
dari perilaku yang tidak diinginkan, sebelum suatu perilaku tidak
diinginkan terj adi;
b. suatu yang dapat membakar langsung. Jika diperlukan, disiplin dapat
langsung dilakukan sesegera mungkin setelah tindakan yang tidak
diinginkan ditemui. Setiap karyawan harus dapat langsung melihat
hubungan antara tindakan dan disiplin;
c. konsistensi. Artinya, tidak ada pilih-pilih. Kompor yang menyala akan
membakar (memperlakukan) siapa saja yang memegangnya, tanpa pilih-
pilih. Maksudnya, siapa saja karyawan yang melaksanakan tindakan
tidak diinginkan yang sama akan didisiplinkan dengan cara yang sama.
Perusahaan tidak boleh pilih kasih;
d. bersifat tidak berat sebelah. Tindakan disipliner tidak menunjuk ke arah
person, tetapi pada perilaku yang tidak diinginkan. Ini dimaksudkan
untuk mengurangi perilaku yang tidak diinginkan tersebut.
Pendekatan ini mengasumsikan bahwa disiplin diterapkan dengan tidak

berat sebelah. Dalam kenyataannya, asumsi ini sulit dipenuhi. Sebagai
contoh, karyawan yang baru diangkat dan baru bekerja beberapa minggu
pada suatu pekerjaan jelas belum begitu akrab dengan peraturan dan
program-program perusahaan dibanding dengan karyawan yang telah
bekerj a, misalnya, 20 tahun. Sehingga, pelaksanaan penerapan peraturan pun
tidak harus sama persis. Artinya, orang, situasi dan perilaku yang tidak
diinginkan berbeda sehingga perlu pertimbangan khusus dalam menerapkan
peraturan perusahaan.
2. Disiplin Progresif
Pola disiplin progresif merupakan suatu pendekatan di mana
konsekuensi hukuman diadministrasikan secara progresif. Artinya, kesalahan
atau pelanggaran yang berikutnya akan memperoleh hukuman agak lebih
berat dibanding kesalahan atau pelanggaran sebelumnya. Sebagai contoh,
penerapan disiplin terhadap karyawan yang tidak masuk kantor tanpa izin.
Hukuman tidak masuk kantor tanpa izin pada kali ketiga akan lebih berat
dibanding hukuman tidak masuk kantor tanpa izin pada kali kedua dan kali
pertama. Misalnya, tidak masuk tanpa izin kali pertama, karyawan akan
memperoleh peringatan secara lisan. Pada kali kedua, karyawan memperoleh
peringatan tertulis dan pada kali ketiga, karyawan akan memperoleh

penangguhan pembayaran insentif, dan seterusnya.
3. Disiplin Positif
Peraturan tungku panas disiplin progresif berfokus pada perilaku masa
lalu. Sedangkan disiplin positif dipandang sebagai berorientasi ke masa ke
depan, yaitu bekerja bersama dengan karyawan untuk memecahkan masalah
sehingga masalah-masalah tersebut tidak terjadi lagi. Pendekatan ini
mengakui bahwa orang dapat membuat kesalahan. Program ini tidak
menekankan pada tindakan yang bersifat menghukum yang biasa dilakukan
oleh manajemen. Sebagai contoh, program komunikasi yang meliputi rapat-
rapat, presentasi dengan slide, brosur, dan pelatihan yang menjelaskan
mengenai program-program beserta sifatnya kepada para karyawan. Menurut
suatu pengalaman di perusahaan General Electric, cara ini secara signifikan
dapat mengurangi jumlah tindakan disiplin formal.
D. PROSEDUR MENANGANI KETIDAKPUASAN KARY AWAN
1. Pengertian
Suatu ketidakpuasan karyawan merupakan keluhan/pengaduan tentang
kebijaksanaan organisasional, prosedur, atau praktik manajemen yang
menciptakan ketidakpuasan atau ketidaknyamanan, apakah hal itu valid
ataukah tidak. Keluhan/pengaduan tersebut dapat dibuat baik oleh individu
ataupun serikat pekerj a (Ivancevich, 1992). Sedangkan prosedur menangani
ketidakpuasan karyawan merupakan alat yang sistematik untuk memecahkan
masalah ketidaksepakatan atas kesepakatan kerja bersama dengan
memberikan jaminan bahwa syarat-syarat dan kondisi yang telah disepakati
dalam negosiasi telah diimplementasikan secara memadai (Byars dan Rue,
1997). Prosedur menangani ketidakpuasan karyawan pada umumnya
menyertai perusahaan yang memiliki serikat pekerja. Meskipun begitu,
prosedur menangani ketidakpuasan karyawan dapat juga sebagai saluran
komunikasi penting dalam perusahaan yang nonserikat pekerja. Prosedur
menangani ketidakpuasan karyawan menggambarkan langkah-langkah yang
diambil oleh karyawan, dalam usahanya untuk meminta suatu tindakan
manajemen terhadap sesuatu hal yang mereka yakini melanggar kesepakatan
kerja bersama. Di samping digunakan untuk meminta menangani tindakan
disipliner, prosedur menangani ketidakpuasan karyawan juga untuk
memecahkan hal-hal yang berkaitan dengan interpretasi terhadap

kesepakatan kerja bersama (Byars dan Rue, 1997).
Langkah 4 ..... Arbitrator. """'
Manajemen Pimpinan Puncakl

Langkah 3 ,.....
Puncakl ""'"" Serikat Pekerjs
. - - _A~ ----· A~
Manajemen .... Komite Serikat Pekerja

Langkah ;a ""'""' ,...
MenengaH atau Agen Bisnis
~ ~ ~ ~
Orang yang Mengurus;

Langkah 1 Supervisor: ""
~
..,... Kepentingan Serika1
Pekerja
~ ~ ~ ~
Karyawan yang
Tidak Puas
Gambar 6.3.
Prosedur Menangani Ketidakpuasan Karyawan Pada Situasi Melibatkan
Serikat Pekerja
Sumber: lvancevich, J.M. 1992. Human Resource Management: Foundation of

Personnel. 5 th Edition. Boston: Richard D. Irwin, Inc.
2. Prosedur Menangani Ketidakpuasan Karyawan

Dalam organisasi yang memiliki serikat pekerja, pada umumnya,
kesepakatan kerja bersama (KKB) berisi suatu klausul yang mencakup
langkah-langkah yang harus diikuti dan bagaimana ketidakpuasan karyawan
ditangani. Jumlah langkah-langkah tersebut bervariasi antara KKB yang satu
dengan lainnya. Gambar 6.3 menggambarkan 4 (empat) langkah prosedur
menangani ketidakpuasan karyawan yang digunakan dalam perusahaan yang
memiliki serikat pekerja. Langkah-langkah tersebut adalah:
a. karyawan bertemu dengan supervisor dan orang yang mengurus
kepentingan serikat pekerja dan mengemukakan ketidakpuasan mereka.
Kebanyakan ketidakpuasan karyawan dapat mencapai persetujuan pada

tahap ini;
b. jika ketidakpuasan karyawan tidak dapat mencapai persetujuan pada
tahap 1, diadakan rapat/pertemuan antara manajemen menengah dan
petugas dari serikat pekerj a;
c. pada tahap 3 ini, wakil dari manajemen puncak dan dari pimpinan
puncak serikat pekerja mencoba untuk mencapai kesepakatan tentang
ketidakpuasan karyawan tersebut;
d. kedua belah pihak (manajemen dan serikat buruh) secara bersama-sama
menyerahkan masalah ketidakpuasan karyawan kepada arbitrator untuk
mengambil keputusan. Pendamaian biasanya ditangani dengan
kesepakatan bersama oleh individu tunggal atau suatu panel dengan
jumlah ganjil.
Meskipun sebagian besar ketidakpuasan karyawan dapat ditangani pada

tahap pertama, menurut lvancevich (1992), terdapat sejumlah prinsip penting
yang harus diikuti oleh manajer, yaitu mereka harus (1) menangani setiap
ketidakpuasan karyawan secara serius; (2) bekerja sama dengan perwakilan
serikat pekerja; (3) mengumpulkan semua informasi yang tersedia pada
ketidakpuasan karyawan; (4) setelah menimbang semua fakta yang ada,
segera memberi jawaban kepada orang yang menyuarakan ketidakpuasan
karyawan; dan (5) setelah ketidakpuasan karyawan telah mencapai
persetujuan, berusahalah beralih kepada persoalan yang lain.
3. Disiplin dalam Organisasi Nonserikat Pekerja

Hingga kini, menurut Byars dan Rue (1997), keputusan manajemen
mengenai disiplin, atau pemutusan hubungan kerja dalam organisasi
nonserikat pekerja relatif bebas dari pemeriksaan pengadilan. Khususnya di
Amerika Serikat, intervensi pengadilan hanya dalam kasus-kasus pembuatan
undang-undang pelanggaran berkaitan dengan kesamaan kesempatan dalam
memperoleh pekerjaan. Pada umumnya, organisasi nonserikat pekerja
mempekerjakan karyawan dengan menganut konsep mempekerjakan semau-
maunya (employment at will), yaitu perusahaan mengangkat karyawan untuk
periode waktu yang tidak tetap dan karyawan tidak memiliki suatu kontrak
yang menyatakan pada batas-batas kondisi seperti apa dia dapat
diberhentikan sehingga perusahaan dapat memberhentikan karyawan kapan
saj a baik dengan alas an ataupun tanpa alas an sama sekali.
N amun demikian, situasi tersebut secara bertahap mulai berubah setelah

pemerintah dan para anggota Dewan Legislatif banyak mendengar kasus-
kasus pemutusan hubungan kerja yang tidak fair dan melibatkan tuduhan-
tuduhan yang tidak beralasan. Dalam beberapa kasus, pemerintah dan Dewan
Legislatif telah membuat aturan-aturan yang melindungi karyawan, terutama
yang tidak mendapatkan jaminan/perlindungan melalui prosedur penanganan
ketidakpuasan karyawan. Oleh karena itu, dalam berbagai kesempatan
pemerintah dan Dewan Legislatif mendorong organisasi nonserikat pekerja
untuk menggunakan prosedur penanganan ketidakpuasan karyawan, sebab
dengan tidak adanya prosedur penanganan ketidakpuasan karyawan akan
menyebabkan frustasi, sifat bermusuhan, dan kelelahan, terutama di antara
para karyawan yang bermasalah. Banyak pendekatan untuk menangani
ketidakpuasan karyawan yang dapat digunakan oleh organisasi nonserikat
pekerja. Pendekatan yang paling umum menurut Byars dan Rue (1997) juga
Ivancevich (1992) adalah kebijaksanaan pintu terbuka, yang mengizin kan
karyawan membawa masalahnya benurut-turut hingga ke level manajemen
yang lebih tinggi. Di samping kebijaksanaan pintu terbuka menurut
Ivancevich perusahaan nonserikat pekerja dapat pula menggunakan beberapa
pendekatan lain, seperti ombudsman, juri dari ternan sejawat (juries of peers),
petugas yang bertugas mendengarkan ketidakpuasan karyawan (hearing
officers), dan juru damai dari luar organisasi.
LATIHAN
----- -.....;

1) J elaskan pengertian disiplin organisasional!

2) Jelaskan pendekatan-pendekatan dalam disiplin karyawan!
3) Jelaskan pengertian prosedur menangani ketidakpuasan karyawan!
1) Disiplin organisasional merupakan tindakan yang diambil untuk

mengatasi karyawan yang telah melanggar peraturan organisasional atau
karyawan yang kinerjanya telah mulai merosot hingga suatu titik tertentu
di mana tindakan perbaikan diperlukan. Disiplin tidak sekadar

menghukum karyawan yang salah atau memberhentikan karyawan, yang
penting dalam kaitannya dengan disiplin adalah adanya perubahan
perilaku karyawan demi meningkatkan produktivitas karyawan. Artinya,
disiplin harus dipandang sebagai suatu peluang untuk belajar karyawan
dan sebagai alat untuk meningkatkan produktivitas serta hubungan
kemanusiaan.
2) Terdapat beberapa pendekatan dalam disiplin karyawan baik pendekatan
negatif maupun positif, yang meliputi pertama, peraturan kompor
menyala (hot stove rule). Di sini orang melihat disiplin ibarat sebagai
peraturan kompor menyala. Maksudnya, disiplin memiliki beberapa
konsekuensi (1) merupakan sistem peringatan; (2) suatu yang dapat
berakibat langsung; (3) konsistensi, tanpa pilih-pilih; (4) tidak berat
sebelah. Kedua, disiplin progresif. Pola disiplin progresif merupakan
suatu pendekatan di mana konsekuensi hukuman diadministrasikan
secara progresif. Artinya, kesalahan atau pelanggaran yang berikutnya
akan memperoleh hukuman agak lebih berat dibanding kesalahan atau
pelanggaran sebelumnya. Ketiga, disiplin positif. Disiplin positif
dipandang sebagai berorientasi ke masa depan, yaitu bekerja bersama
dengan karyawan untuk memecahkan masalah, sehingga masalah-
masalah tersebut tidak terjadi lagi. Pendekatan ini mengakui bahwa
orang dapat membuat kesalahan. Program ini tidak menekankan pada
tindakan yang bersifat menghukum yang biasa dilakukan oleh
manajemen. Sebagai contoh, program komunikasi yang meliputi rapat-
rapat, presentasi dengan slide, brosur, dan pelatihan yang menjelaskan
mengenai program-program beserta sifatnya kepada para karyawan.
3) Prosedur menangani ketidakpuasan karyawan merupakan alat yang
sistematik untuk memecahkan masalah ketidaksepakatan atas
kesepakatan kerja bersama dengan memberikan jaminan bahwa syarat-
syarat dan kondisi yang telah disepakati dalam negosiasi telah
diimplementasikan secara memadai. Prosedur menangani ketidakpuasan
karyawan menggambarkan langkah-langkah yang diambil oleh karyawan
dalam usahanya untuk meminta suatu tindakan manajemen terhadap
sesuatu hal yang mereka yakini melanggar kesepakatan kerja bersama.
Di samping itu, prosedur menangani ketidakpuasan karyawan tidak
hanya digunakan untuk meminta tindakan disipliner, tetapi juga untuk
memecahkan hal-hal yang berkaitan dengan interpretasi terhadap

kesepakatan kerja bersama.
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan topik tentang

disiplin karyawan dan prosedur menangani ketidakpuasan karyawan.
Suatu problem yang paling sulit dalam manajemen sumber daya
manusia adalah termasuk menangani karyawan yang bermasalah dan
tidak efektif. Disiplin organisasional merupakan tindakan yang diambil
untuk mengatasi karyawan yang telah melanggar peraturan
organisasional atau karyawan yang kinerjanya telah mulai merosot
hingga suatu titik tertentu di mana perlu tindakan perbaikan. Terdapat
beberapa pendekatan dalam disiplin organisasional yang meliputi baik
pendekatan negatif maupun positif, yaitu pertama, peraturan kompor
menyala (hot stove rule) . Kedua, disiplin progresif dan ketiga, disiplin
positif. Ada beberapa tahapan dalam proses disiplin organisasional
pertama, membuat sasaran dan peraturan kerja. Kedua,
mengkomunikasikan kinerja yang dituntut dan peraturan kerja kepada
seluruh karyawan. Ketiga, mengimplemetasikan tindakan perbaikan atau
tindakan disiplin jika diperlukan. Ketidakpuasan karyawan merupakan
keluhan/pengaduan tentang kebij aksanaan organisasional, prosedur, atau
praktik manajemen yang menciptakan ketidakpuasan atau
ketidaknyamanan karyawan. Ada empat langkah dalam menangani
ketidakpuasan karyawan pertama, karyawan bertemu dengan supervisor
dan orang yang mengurus kepentingan serikat pekerja dan
mengemukakan ketidakpuasan mereka. Kedua, jika ketidakpuasan
karyawan tidak dapat mencapai persetujuan pada tahap pertama,
diadakan rapat/pertemuan antara manajemen menengah dan petugas dari
serikat pekerja. Ketiga, wakil dari manajemen puncak dan dari pimpinan
puncak serikat pekerja mencoba untuk mencapai kesepakatan tentang
ketidakpuasan karyawan. Keempat, kedua belah pihak (manajemen dan
serikat buruh) secara bersama-sama menyerahkan masalah
ketidakpuasan karyawan kepada arbitrator untuk mengambil keputusan.
TES FDRMATIF 3

1) Disiplin karyawan pada hakikatnya adalah ....
A. menghukum karyawan
B. memecat karyawan yang senang demonstrasi
C. merubah perilaku karyawan agar lebih produktif
D. memaksa karyawan yang bersalah untuk keluar perusahaan
2) Peraturan kerja akan mudah mendapatkan dukungan dari karyawan

jika ....
A. relevan dengan pekerjaan
B. menguntungkan organisasi
C. sesuai dengan peraturan pemerintah
D. disusun berdasarkan orientasi ke masa depan
3) Untuk mengkomunikasikan sasaran kinerja dan peraturan kerja kepada

karyawan baru, sebaiknya dilakukan pada saat . .. .
A. wawancara penerimaan karyawan baru
B. pengumuman persyaratan bagi calon karyawan baru
C. orientasi karyawan baru
D. tes tertulis bagi calon karya wan baru
4) Asumsi dasar yang digunakan pada pendekatan disiplin hot stove rule
adalah ....
A. disiplin diterapkan dengan adil
B. semakin berat kesalahan, semakin berat hukumannya
C. hukuman diterapkan dengan mempertimbangkan efeknya
D. mempertimbangkan akibatnya di masa depan
5) Prosedur menangani ketidakpuasan karyawan, terutama diterapkan oleh

• •
organtsast ....
A. nonserikat pekerj a
B. multinasional
C. nonpemerintah
D. yang memiliki serikat pekerja


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.

1) A 1) A 1) c
2) B 2) c 2) A
3) c 3) B 3) c
4) A 4) A 4) A
5) D 5) A 5) D
Daftar Pustaka

Companies, Inc.

Prentice-Hall, Inc.
Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F.dan Shaw, J. B. (1990). Human Resource



MDDUL 7
Sistem Penghargaan dan Kompensasi

PENDAHULUAN
ika kemampuan karyawan telah dikembangkan sedemikian rupa dan

setelah dievaluasi ternyata mereka memenuhi bahkan melampaui
tuntutan pekerjaan maka tepatlah kalau mereka diberi penghargaan secara
memadai terhadap sumbangan atau karya mereka terhadap organisasi.
Sistem penghargaan merupakan kunci penting dari subsistem manajemen
sumber daya manusia. Sistem penghargaan juga merupakan elemen penting
dari lingkungan kerja (Schuster, 1985). Sistem penghargaan menentukan
sejauh mana individu dalam organisasi akan dapat memuaskan kebutuhan
personal mereka sehingga pada gilirannya menentukan hubungan individu
dengan organisasi.
Walaupun jelas diakui bahwa uang merupakan sesuatu yang penting bagi
seseorang yang bekerja, namun berdasarkan hasil penelitian dalam ilmu
keperilakuan menunjukkan bahwa sebagian besar manusia tidak hanya
termotivasi melalui penghargaan yang bersifat finansial (Schuster, 1985).
Suatu sistem penghargaan yang efektif harus memberikan, kedua-duanya,
baik penghargaan financial maupun nonfinancial. Karyawan seringkali
menginterpretasikan disain dan menggunakan sistem penghargaan
organisasional sebagai pencerminan sikap manajemen, tujuan dan
keseluruhan iklim organisasional. Oleh karena itu, manajer harus
menggunakan sistem penghargaan organisasional seefektif mungkin sehingga
karyawan dapat termotivasi dan bekerja secara produktif. Ada tiga dimensi
penting yang mendasari keberhasilan perancangan lingkungan kinerja
karyawan, yaitu (1) nilai penghargaan yang ditawarkan; (2) penghargaan
tersebut didasarkan pada produktivitas; (3) karyawan secara langsung dapat
mempengaruhi kinerja dan produktivitas melalui usaha mereka (Cummings,
dalam Schuster, 1985).
Secara umum, setelah mempelajari Modul 7 ini Anda diharapkan dapat

menjelaskan sistem penghargaan dan kompensasi bagi karyawan suatu
organisasi, sedangkan secara khusus, Anda diharapkan dapat menjelaskan:
1. pengertian sistem penghargaan;
2. pemilihan penghargaan;
3. hubungan penghargaan dengan kinerja;
4. kepuasan kerja;
5. kompensasi karyawan;
6. dasar pengupahan dan penggajian;
7. evaluasi jabatan secara konvensional;
8. struktur upah dan gaji;
9. pendekatan-pendekatan struktur upah dan gaji;
10. sistern pembayaran insentif.
Sistem Penghargaan (Reward System)
A. PENGERTIAN SISTEM PENGHARGAAN
Menurut Byars dan Rue (1997), sistem penghargaan organisasional

berisi jenis-jenis penghargaan yang ditawarkan dan dibagi-bagikan kepada
karyawan. Jenis-jenis penghargaan tersebut meliputi, baik intrinsik maupun
ekstrinsik yang diterima sebagai basil melaksanakan (menyelesaikan)
pekerjaan.
1. Sistem Penghargaan Intrinsik

Schuster (1985) berpendapat bahwa sistem penghargaan intrinsik berisi
penghargaan yang berasal dari respon individu terhadap pekerj aan itu sendiri
(berasal dari suatu transaksi antara seorang individu dan tugasnya, tanpa ikut
sertanya pihak ketiga). Artinya, penghargaan intrinsik ditentukan oleh
individu dalam interaksinya dengan pekerjaannya. Sebagai contoh,
penghargaan intrinsik dapat berupa rasa tanggung jawab, rasa tertantang, rasa
unggul, rasa mengontrol, rasa berpartisipasi dan sebagainya lihat dalam Tabel
7 .1.
Walaupun manajemen tidak dapat membagi-bagikan penghargaan
intrinsik, mereka harus merancang pekerjaan sedemikian rupa sehingga
penghargaan intrinsik dapat dicapai oleh karyawan yang memenuhinya.
Sebagai contoh, penggunaan teknik-teknik seperti pengayaan jabatan untuk
mendorong ke arah rasa bertangung jawab terhadap pekerjaan yang secara
historis belum berhasil dilaksanakan; atau untuk mendorong rasa tertantang
dalam pekerjaan-pekerjaan yang bersifat rutin, dan seterusnya.
2. Sistem Penghargaan Ekstrinsik

Baik Schuster (1985) maupun Byars dan Rue (1997), sepakat bahwa
penghargaan ekstrinsik adalah kompensasi yang secara langsung dikontrol
dan disampaikan oleh organisasi (pihak ketiga) dan bersifat lebih kasat mata.
Sedangkan sistem penghargaan ekstrinsik mengacu pada semua penghargaan
di luar pekerj aan itu sendiri. Dengan demikian, sistern penghargaan ekstrinsik
mencakup baik penghargaan finansial maupun nonfinansial yang diberikan
oleh organisasi sebagai usahanya untuk menanggapi baik secara kualitas

maupun kuantitas kinerja karyawan.
3. Interaksi antara Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik

Penting untuk diketahui, walaupun antara penghargaan intrinsik dan
ekstrinsik berbeda, mereka memiliki hubungan yang sangat dekat.
Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik, finansial dan nonfinansial semuanya
berinteraksi sebagai bagian dari sistem penghargaan tunggal; mereka tidak
independen. Contohnya, karyawan yang menerima suatu penghargaan
ekstrinsik dalam bentuk kenaikan upah juga dapat mengalami adanya rasa
dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik (sebagai penghargaan intrinsik),
yaitu melalui interpretasi bahwa kenaikan upah tersebut sebagai tanda
melaksanakan pekerjaan dengan baik.
Tabel 7.1
Contoh Penghargaan lntrinsik dan Penghargaan Ekstrinsik
Penghargaan lntrinsik Penghargaan Ekstrinsik
Prestasi Penghargaan formal

Perasaan dapat menyelesaikan tugas dengan baik Tunjangan tambahan
Penghargaan informal Pembayaran insentif
Kepuasan kerja Upah
Status Kenaikan pangkat
Partisipasi, interaksi Hubungan sosial
Keahlian Lingkungan kerja
Perkembangan Tantangan
Tanggung jawab Supervisi
Otonomi
Sumber: Schuster (1985)dan Byars & Rue (1997).
B. HUBUNGAN PENGHARGAAN DENGAN KINERJA
Sesuai dengan sistem usaha bebas, suatu penghargaan harus didasarkan

pada kinerja. Hubungan antara kinerja dengan penghargaan tersebut bukan
hanya diinginkan pada level organisasional atau perusahaan, tetapi juga pada
level individu. Teori yang mendasari hubungan kinerja-penghargaan adalah,
bahwa karyawan akan termotivasi untuk mencapai kinerja tinggi jika mereka
yakin bahwa motivasi tersebut akan membawa mereka kepada penghargaan
yang mereka inginkan. Oleh karena itu, organisasi harus dapat mengaitkan
antara penghargan formal, seperti tunjangan cuti, program asuransi,
tunjangan hari raya dengan kinerja. Artinya, besarnya tunjangan yang akan
diterima oleh karyawan ditentukan oleh kinerja yang dicapai karyawan,
bukan ditentukan oleh organisasi atau senioritas. Memang dalam praktik hal
ini tidak mudah, karena memerlukan beberapa syarat, seperti kinerj a harus
dapat diukur secara akurat, harus ada disiplin yang secara sungguh-sungguh
mengaitkan kinerja dengan penghargaan.
Byars dan Rue (1997) mengemukakan bahwa terdapat beberapa
prakondisi yang harus dipenuhi agar dapat mengimplementasikan program
upah untuk kinerja (pay-for-performance program) secara berhasil, seperti:
1. percaya pada manajemen. Jika karyawan skeptis terhadap manajemen
maka akan sulit membuat program upah untuk kinerja dapat berjalan
dengan baik. U nsur kepercayaan ini penting bagi keberhasilan
pengimplementasian program upah untuk kinerja;
2. tidak adanya batasan kinerja. Oleh karena program upah untuk kinerja
pada umumnya didasarkan pada kemampuan dan usaha karyawan maka
pekerj aan harus ditata (distruktur) sedemikian rupa sehingga kinerj a
karyawan tidak terhambat oleh faktor-faktor di luar kontrol mereka.
Artinya, ketidakjelasan batasan-batasan pekerjaan yang harus
dilaksanakan oleh karyawan akan menyulitkan karyawan mencapai
kinerja yang dipersyaratkan;
3. adanya supervisor dan manajer yang terlatih baik. Supervisor dan
manajer harus terlatih baik dalam merancang dan mengukur standar
kinerja. Tanpa adanya keahlian merancang standar dan pengukuran
kinerja dengan baik, akan sulit memperoleh alat pengukur kinerja yang
dapat dipercaya dan valid;
4. adanya sistem pengukuran yang baik. Kinerja harus didasarkan pada
kriteria pekerj aan yang spesifik dan berfokus pada pencapaian basil.
Artinya, harus ada standar dan ukuran kinerja dengan baik, akan sulit
melaksanakan program upah untuk kinerja secara adil;
5. kemampuan untuk membayar. Porsi balas jasa yang dikaitkan dengan
kinerja harus cukup besar sehingga dapat menarik perhatian karyawan.
Artinya, jika karyawan melihat penambahan pendapatan tidak
proporsional dengan kenaikan kinerja maka mereka akan enggan
meningkatkan kinerja secara signifikan;
6. harus jelas perbedaan antara biaya hidup, senioritas, dan merit. Dengan
tidak adanya bukti yang kuat terhadap perbedaan tersebut, secara
alamiah karyawan akan beranggapan bahwa kenaikan upah yang mereka
terima adalah sebagai kenaikan biaya hidup atau karena semakin senior;
7. kebijaksanaan upah secara keseluruhan dikomunikasikan dengan baik.
Karyawan harus memperoleh pemahaman yang jelas tentang sejauh
mana kesesuaian antara upah berdasarkan jasa dengan gambaran upah
secara keseluruhan;
8. harus ada skedul penghargaan yang fleksibel. Perusahaan akan lebih
mudah untuk mengadakan program upah untuk kinerja yang dipercaya
jika semua karyawan tidak menerima penyesuaian upah pada tanggal
yang sama. Sebab dengan adanya penyesuaian upah pada tanggal yang
sama, secara alamiah karyawan akan beranggapan bahwa perubahan
upah yang mereka terima tidak berkaitan dengan kinerja mereka.
Alasan Mengaitkan Upah dan Kinerja

Berdasarkan beberapa hasil studi menunjukkan bahwa jika upah
tergantung pada kinerja maka kinerja individu maupun kelompok secara
konsisten akan lebih tinggi dibanding jika tidak ada ketergantungan tersebut
(Fisher, et al., 1990). Selanjutnya teori pengharapan (expectancy) Vroom
menyatakan bahwa hubungan kinerja-upah adalah penting untuk memotivasi
kinerj a. Sebagaimana nampak pada Gambar 7.1, model pengharapan
memiliki tiga komponen utama, yaitu:
a. pengharapan, yaitu persepsi individu mengenai kemungkinan bahwa
usaha akan menuju kepada penyelesaian pekerjaan atau kinerja;
b. perantara (instrumentality), yaitu persepsi terhadap kemungkinan bahwa
kinerja akan menghasilkan penerimaan penghargaan (misal upah atau
penghargaan);
c. valensi, yaitu nilai subjektif atau keinginan bahwa karyawan
menempatkan pada pencapaian penghargaan tertentu.
Secara sederhana model penghargaan dapat dirumuskan sebagai berikut.
M = E. L(I.V)
di mana: M = motivasi I = perantara

E = pengharapan V = valensi
P..a11g_Ha..r,a~s n 1\lt£1e. n Sl
(~~lifllf~ ~~ rf(;1:.Lr~ li'J~ ,.tj'~a ~.~ o-m ~J.n~~u. un~t!lw fndiVI~tD ,
a ken m:e~ 1:JJ t.r .k'rte rJ:a :rang
~~~ril~~ K~n? ·
•
I
t
•
+' I
''
t(j.~rJa:
.. .. ~ +; -·
·-:
IHasl l ~ou tc;.er.ne'S ~ u~a ~ ,
P¢~{fl1~ rg~~a'n. tJ II)
I .
Jl!e:l a rlte.rn
('l;('e:rm~t19 K-ura.n b~J1W~ K'lr:tf?tJ~Hi~ Kan
· ~~iig f1:asll'ka=n. h:a:Sit'ya·,na dilnaiti ~·an)'
Gambar 7.1
Elemen-elemen Utama Teori Pengharapan
Sumber: Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. san Show, J.B. 1990. Human Resource
Management. Boston: Hougton Mifflin Company.
Agar lebih jelas tentang bagaimana bekerjanya teori pengharapan,

berikut diberikan suatu contoh. Katakan, suatu organisasi mensponsori
kontes untuk memotivasi tenaga penjualnya. Suatu perjalanan ke luar negeri
akan dihadiahkan kepada seorang tenaga penjual yang volume penjualannya
terbesar di antara tenaga penjual lainnya dalam satu tahun. Sesuai teori
pengharapan, dampak motivasional dari kontes tersebut akan tergantung
pada: (1) pengharapan individu tenaga penjual (persepsi peluangnya menjadi
tenaga penjual paling top), (2) perantara (percaya bahwa perusahaan akan
benar-benar memberi hadiah), dan (3) valensi (hasrat untuk melakukan
perjalanan ke luar negeri). Tenaga penjual yang merasa dirinya pantas
menang, percaya bahwa perjalanan ke luar negeri akan dihadiahkan sehingga
keinginan kuat melakukan perjalanan ke luar negeri yang ada pada dirinya
akan termotivasi melalui kontes tersebut. Sebaliknya, tenaga penjual yang
yakin bahwa dirinya tidak akan menang (zero expectancy), kemungkinan
akan melakukan usaha yang kecil untuk mencapai kemenangan, bahkan
meskipun dia termasuk orang yang menikmati perjalanan ke luar negeri.
C. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI SISTEM PENGHARGAAN

EFEKTIF
Pemberian penghargaan dikatakan efektif jika karyawan melihat

hubungan langsung antara kinerja dan pencapaian penghargaan yang
diinginkan (Schuster, 1985). Artinya, untuk memberikan dasar motivasi
karyawan organisasi tidak hanya mengadakan sistem penghargaan yang
memadai, tetapi karyawan juga harus menyadari bahwa pencapaian
penghargaan yang diinginkan akan mengalir secara langsung dari kinerja
yang sukses. Kesimpulan ini didasarkan pada beberapa teori perilaku, yaitu:
1. Operant Conditioning Theory

Teori ini dikembangkan oleh B.F. Skinner tahun 1972, yang menyatakan
bahwa perilaku yang diberi penghargaan cenderung akan diulang kembali
dan perilaku yang tidak diberi penghargaan cenderung akan menghilang.
Secara sederhana teori tersebut menjelaskan bahwa, jika suatu perilaku
tertentu ditunjukkan akibat adanya rangsangan (stimuli) tertentu dan,
kemudian, diikuti oleh penerimaan suatu penghargaan maka perilaku tersebut
cenderung akan diulang kembali di masa mendatang pada kondisi rangsangan
yang sama.
2. Teori Pengharapan dan Jalur Sasaran (Path-goal)

Meskipun terpisah, namun kedua teori saling melengkapi, yaitu teori
pengharapan yang dikemukakan Vroom (1964) dan teori jalur sasaran oleh
Porter dan Lawler (1968). Kedua teori tersebut menunjukkan bahwa, banyak
faktor yang menentukan apakah sistem penghargaan akan dapat efektif
memancing perilaku yang diinginkan dari karyawan. Faktor-faktor tersebut
adalah:
a. karyawan harus melihat keberadaan penghargaan dan dia juga melihat
penghargaan tersebut cukup menarik bagi mereka;
b. karyawan harus melihat secara tepat perilaku khusus apa yang akan
membawa mereka kepada penghargaan yang diinginkan;
c. mereka harus merasa kapabel atau mampu terhadap perilaku yang
diinginkan tersebut dan kenyataannya memang demikian;
d. harus ada kaitan langsung antarperilaku dan penerimaan penghargaan, di
mana karyawan harus melihat keterikatan tersebut;
e. jika kinerj a dievaluasi oleh orang lain dan penerimaan penghargaan

tergantung pada evaluasi maka karyawan harus melihat bahwa evaluasi
tersebut akan secara tepat dan layak untuk dilaksanakan.
3. Teori Keadilan (Equity Theory)

Hasil penelitian J. Stacey Adams (dalam Schuster, 1985), menyatakan
bahwa, jika suatu sistem penghargaan efektif dalam memotivasi perilaku,
karyawan harus percaya bahwa sistem berjalan dengan adil. Artinya,
masukan (input, seperti faktor umur, pendidikan, keahlian, senioritas, status
sosial dan tingkat usaha) harus terkait dengan hasil (penghargaan) dengan
cara yang sama untuk seluruh individu dalam organisasi.
____ -.........;

1) J elaskan apa pengertian penghargaan organisasi!

2) Jelaskan perbedaan antara penghargaan intrinsik dan ekstrinsik!
3) Jelaskan mengapa perlu mengaitkan antara penghargaan dan kinerja!
1) Menurut Byars dan Rue (1997), sistem penghargaan organisasional

berisi jenis-jenis penghargaan yang ditawarkan dan dibagi-bagikan
kepada karyawan. Jenis-jenis penghargaan tersebut meliputi,
penghargaan intrinsik dan penghargaan ekstrinsik yang diterima sebagai
hasil melaksanakan (menyelesaikan) pekerjaan.
2) Menurut Schuster (1985), sistem penghargaan intrinsik berisi
penghargaan yang berasal dari respon indi vidu terhadap pekerj aan itu
sendiri (berasal dari suatu transaksi antara seorang individu dan
tugasnya, tanpa ikut sertanya pihak ketiga). Artinya, penghargaan
intrinsik ditentukan oleh individu dalam interaksinya dengan
pekerj aannya. Sebagai contoh, penghargaan intrinsik dapat berupa rasa
tanggung jawab, rasa tertantang, rasa unggul, rasa mengontrol, rasa
berpartisipasi dan sebagainya. Sedangkan, penghargaan ekstrinsik adalah
kompensasi yang secara langsung dikontrol dan disampaikan oleh

organisasi (pihak ketiga) dan bersifat lebih kasat mata. Sistem
penghargaan ekstrinsik mengacu pada semua penghargaan di luar
pekerjaan itu sendiri. Sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik
penghargaan finansial maupun nonfinansial yang diberikan oleh
organisasi sebagai usahanya untuk menanggapi baik secara kualitas
maupun kuantitas kinerja karyawan.
3) Suatu penghargaan harus didasarkan pada kinerja. Hubungan ini bukan
hanya pada level organisasional atau perusahaan, tetapi juga pada level
individu. Teori yang mendasari hubungan kinerja penghargaan adalah,
bahwa karyawan akan termotivasi untuk mencapai kinerja tinggi jika
mereka yakin bahwa motivasi tersebut akan membawa mereka kepada
penghargaan yang mereka inginkan. Oleh karena itu, organisasi harus
dapat mengaitkan antara penghargaan formal, seperti tunjangan cuti,
program asuransi, tunjangan hari raya dengan kinerja. Artinya, besarnya
tunjangan yang akan diterima oleh karyawan ditentukan oleh kinerja
yang dicapai karyawan, bukan ditentukan oleh organisasi atau senioritas.
Dalam praktik hal ini tidak mudah, karena memerlukan syarat-syarat,
seperti kinerja harus dapat diukur secara akurat, harus ada disiplin yang
secara sungguh-sungguh mengaitkan kinerja dengan penghargaan.
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Kegiatan Belajar 1 Modul 7 ini membahas mengenai sistem

penghargaan (reward system). Sistem penghargaan organisasional berisi
jenis-jenis penghargaan yang ditawarkan dan dibagi-bagikan kepada
karyawan. J enis jenis penghargaan tersebut meliputi, baik intrinsik
maupun ekstrinsik yang diterima sebagai hasil melaksanakan
(menyelesaikan) pekerjaan. Organisasi harus mengaitkan penghargaan
dengan kinerja, karena karyawan akan termotivasi untuk mencapai
kinerja tinggi, jika mereka yakin bahwa motivasi tersebut akan
membawa mereka kepada pencapaian penghargaan sesuai keinginan
mereka. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi keefektifan
sistem penghargaan, sebagai contoh adalah faktor-faktor yang
dikemukakan dalam teori pengharapan dan jalur sasaran, yaitu:
(1) karyawan harus melihat keberadaan penghargaan dan dia juga
melihat penghargaan tersebut cukup menarik bagi mereka, (2) karyawan
harus melihat secara tepat perilaku khusus apa yang akan membawa
mereka kepada penghargaan yang diinginkan, (3) karyawan juga harus

merasa mampu terhadap perilaku yang diinginkan tersebut dan
kenyataannya memang demikian, (4) harus ada kaitan langsung antara
perilaku dan penerimaan penghargaan dan karyawan harus melihat
keterikatan tersebut, dan (5) jika kinerja dievaluasi oleh orang lain dan
penerimaan penghargaan tergantung pada evaluasi tersebut maka
karyawan harus melihat bahwa evaluasi tersebut akan secara tepat dan
layak untuk dilaksanakan.
TES FORMATIF 1

1) Penghargaan organisasional mencakup jenis-jenis penghargaan ....
A. uang dan sosial
B. material dan finansial
C. internal dan eksternal
D. intrinsik dan ekstrinsik
2) Antara penghargaan intrinsik dan ekstrinsik memiliki bentuk yang

berbeda, oleh karena itu dalam sistem penghargaan organisasional kedua
jenis penghargaan tersebut bersifat ....
A. saling ketergantungan
B. tidak saling bergantung
C. saling berlawanan
D. saling meniadakan
3) Di bawah ini yang termasuk dalam penghargaan ekstrinsik adalah ....

A. tanggung jawab
B. keahlian
C. kenaikan pangkat
D. kepuasan kerj a
4) Salah satu yang termasuk dalam komponen model pengharapan Vroom

adalah ....
A. valensi
B. tantangan
C. tanggung jawab
D. penghargaan
5) Menurut teori pengharapan Vroom, tinggi rendahnya motivasi karyawan

di antaranya ditentukan oleh ....
A. upah
B. penghargaan
C. perantara
D. keahlian


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
Sistem Kompensasi Karyawan
A. PENGERTIAN KOMPENSASI
Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen sumber daya

manusia yang berkaitan dengan masalah penghargaan yang diterima
karyawan sebagai ganti dari pelaksanaan tugas organisasional. Artinya,
kompensasi pada dasarnya merupakan suatu hubungan tukar-menukar antara
karyawan dan organisasi. Karyawan menukar tenaganya dengan penghargaan
yang disediakan organisasi. Berdasarkan konsep tukar-menukar ini, menurut
Bernardin dan Russel (1998), kompensasi dip andang sebagai (1) suatu sis tern
penghargaan yang memotivasi karyawan untuk melaksanakan pekerjaannya;
(2) suatu cara berkomunikasi penting yang digunakan organisasi untuk
menyampaikan dan menguatkan nilai, budaya, dan perilaku yang diinginkan;
(3) suatu mekanisme penting yang memungkinkan organisasi untuk mencapai
sasaran bisnis mereka.
Kompensasi pada dasarnya mencakup penghargaan baik yang berupa
penghargaan finansial maupun penghargaan nonfinansial. Kompensasi
finansial mencakup baik langsung maupun tidak langsung. Menurut
Ivancevich (1992), kompensasi finansial langsung terdiri dari pembayaran
yang diterima oleh seorang karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, dan
komisi. Kompensasi finansial tidak langsung atau biasa disebut tunjangan,
terdiri dari semua penghargaan finansial yang tidak termasuk dalam
kompensasi finansial langsung, seperti tunjangan cuti, tunjangan hari
besar/hari raya, dan berbagai macam asuransi. Selanjutnya, Bernardin dan
Russell (1998), membagi kompensasi finansial langsung ke dalam dua
kategori, yaitu (1) program upah dan gaji (upah dasar, upah lembur,
perbedaan shift, dan seterusnya) dan (2) pembayaran yang tergantung pada
kinerja Uasa yang meningkat, bonus, bagi basil, komisi penjualan, dan
seterusnya). Sedangkan yang termasuk dalam kompensasi nonfinansial,
seperti penghargaan/hadiah (praise), harga diri, dan pengakuan (prestasi atau
penemuan dan sebagainya lihat Kegiatan Belajar 1).
Kriteria Kompensasi yang Efektif

Fungsi kompensasi adalah menciptakan sistem penghargaan yang layak
baik bagi organisasi maupun karyawan. Artinya, bagi perusahaan sistem
pengupahan tersebut tidak menghasilkan upah yang berlebihan, namun dapat
efektif Sebaliknya, bagi karyawan sistem pengupahan tersebut tidak pelit,
tapi dapat memuaskan, minimal, kebutuhan dasar mereka. Patton (dalam
Ivancevich, 1992), mengemukakan tujuh kriteria bagi keefektifan
kompensasi, yaitu kompensasi harus:
a. Cukup
• •
Kompensasi harus memenuhi persyaratan illlnimum menurut
pemerintah, serikat pekerja, dan manajer.
b. Layak
Setiap orang harus dibayar secara adil sesuai denga usaha, kemampuan,
dan keahlian mereka.
c. Seimbang
Upah, tunjangan, dan penghargaan lain harus memberikan suatu paket
penghargaan total yang masuk akal.
d. Efektif berdasarkan pertimbangan biaya
Upah tidak boleh berlebihan, sesuaidengan kesanggupan organisasi
membayarnya.
e. Menyediakan insentif
Upah harus cukup aman untuk membantu karyawan merasa aman dalam
memuaskan kebutuhan dasarnya.
f. Menyediakan insentif
Upah harus dapat memotivasi kerja yang efektif dan produktif.
g. Diterima karyawan
Karyawan harus mengetahui sistem pengupahan dan merasa sistem
tersebut masuk akal baik bagi perusahaan maupun bagi dirinya sendiri.
B. PENENTUAN KOMPENSASI
Pada dasarnya sistem kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut.

Artinya, kompensasi tidak dapat dirancang dengan kriteria tunggal untuk
seluruh bangsa atau seluruh dunia. Oleh karena itu, upah untuk masing-
masing individu dibuat "relatif' dengan upah orang lain. Menurut lvancevich
( 1992), upah untuk suatu posisi tertentu dibuat relatif dengan tiga kelompok
berikut.
1. Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut mirip

dengan pekerj aan tertentu diorganisasi lain (Kelompok A).
2. Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut
berbeda dengan pekerjaan tertentu dalam suatu organisasi (Kelompok
B).
3. Karyawan bekerja pada suatu pekerjaan di mana pekerjaan tersebut sama
dengan pekerjaan tertentu dalam satu organisasi (Kelompok C).
Keputusan untuk mengkaji upah relatif dengan kelompok A adalah level

upah (pay level), atau disebut keputusan level upah (pay-level decision).
Sasaran keputusan level upah adalah untuk mempertahankan kebersaingan
organisasi dalam pasar tenaga kerja. Alat utama yang digunakan dalam
keputusan ini adalah survei upah. Keputusan upah relatif dengan kelompok B
disebut keputusan struktur upah (pay structure decision). Struktur upah
mencakup penentuan nilai setiap pekerj aan di dalam organisasi relatif dengan
semua pekerjaan lain. Untuk ini digunakan evaluasi pekerjaan (job
evaluation). Sedangkan, keputusan upah relatif dengan kelompok C disebut
penetapan upah individu (individual pay determination).
C. KEADILAN DALAM PENGUPAHAN
Sebagaimana telah dikemukakan sebelumnya, pada dasarnya sistem

kompensasi tidak dapat ditetapkan secara absolut. Artinya, upah untuk
masing-masing individu harus dibuat "relatif' dengan upah orang lain. Hal
ini, di samping mudah dalam mengendalikannya, juga karena karyawan
seringkali menilai upah yang mereka terima dikaitkan (dibandingkan) dengan
upah yang diterima karyawan lain (Noe, et al., 2000). Mereka, pada
umumnya, ingin diperlakukan secara adil di dalam pengupahan.
Teori Keadilan (Equity Theory)

Berbicara mengenai keadilan dalam pengupahan, kita dapat
menggunakan teori keadilan (equity theory) untuk menjelaskannya. Keadilan
adalah keseimbangan antara masukan (inputs) yang diberikan seorang
karyawan ke dalam pekerjaan dan keluaran (outcomes) yang diterima
karyawan yang bersangkutan dari basil melaksanakan pekerjaan (Fisher, et
al., 1990). Faktor-faktor yang termasuk dalam masukan adalah faktor
pengalaman, pendidikan, keahlian khusus, usaha, dan waktu untuk bekerja.
Sedangkan keluaran meliputi upah, tunj angan, keberhasilan, pengakuan/

penghargaan, dan berbagai bentuk penghargaan lain.
Teori keadilan menyatakan bahwa, karyawan akan menilai tentang
keadaan keadilan yang ada pada diri mereka dan membandingkan kondisi
mereka dengan orang lain. Teori keadilan juga menyatakan bahwa, individu
akan selalu berbuat sesuatu untuk mencoba melepaskan tekanan yang
diciptakan oleh suatu pandangan ketidakadilan. Sebagai contoh, seorang
polisi yang merasa bahwa dia mengeluarkan usaha yang lebih banyak pada
kegiatan-kegiatan yang mengandung risiko lebih besar dibanding (misalnya)
yang dikeluarkan oleh petugas pemadam kebakaran, dalam suatu komunitas
yang sama dan dengan tingkat pendapatan yang sama akan menebus
ketidakadilan tersebut dalam beberapa tindakan, seperti ( 1) mengurangi
input/usaha (misal, tidak bekerja keras); (2) meningkatkan pendapatan (misal,
korupsi); (3) meninggalkan keadaan yang menyebabkan ketidakadilan (misal,
ke luar dari organisasi atau menolak bekerja sama dengan karyawan yang
dinilai memperoleh penghasilan yang berlebih). Secara matematis, teori
keadilan tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut (Fisher,et al., 1990).
Karyawan Perbandingan dengan Orang Lain

Penghargaan yang saya - Penghargaan yang diterima = Adil
peroleh (outcomes) orang lain
Kontribusi yang saya berikan Kontribusi yang diberikan
(inputs) orang lain
Penghargaan yang saya < Penghargaan yang diterima = Tidak Adil

peroleh (outcomes) orang lain (di bawah
Kontribusi yang saya berikan Kontribusi yang diberikan penghargaan)
(inputs) orang lain
Tindakan untuk menebus ketidakadilan adalah:

1. karyawan mengurangi input/usaha (misal, tidak bekerja keras);
2. karyawan berusaha meningkatkan pendapatan (misal, korupsi);
3. karyawan meninggalkan situasi yang menyebabkan ketidakadilan (misal,
ke luar organisasi).
Penghargaan yang saya > Penghargaan yang diterima -- Tidak Adil

peroleh (outcomes) orang lain (di atas
Kontribusi yang saya berikan Kontribusi yang diberikan penghargaan)
(inputs) orang lain
Tindakan untuk menebus ketidakadilan adalah:

1. karyawan meningkatkan kontribusi (misal, bekerja keras atau bekerja
lebih lama);
2. karyawan dapat meminta menurunkan upah;
3. karyawan dapat meningkatkan kontribusi lainnya, dan sebagainya.
Sumber: Fisher, et al., 1990.
Selanjutnya, Fisher et al. (1990), menjelaskan bahwa keadilan (dalam

pengupahan) dibedakan dalam tiga jenis: keadilan internal, ekstemal, dan
individual. Keadilan internal mengacu pada hubungan antarjabatan di dalam
suatu organisasi. Sebagai contoh, pada umumnya karyawan berharap direktur
perusahaan mendapat penghasilan lebih besar daripada wakil direktur.
Selanjutnya, wakil direktur memperoleh gaji lebih besar dibanding manajer
pabrik, dan seterusnya. Dalam keadilan internal ini diasumsikan bahwa,
kompensasi berhubungan dengan level pengetahuan, keahlian dan
pengalaman yang dipersyaratkan untuk melaksanakan jabatan dengan
berhasil. Oleh karena itu, suatu hal yang tidak mengherankan ketika
seseorang yang berada pada suatu struktur yang tinggi dalam organisasi
memperoleh penghasilan lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang
berada pada level di bawahnya, karena mereka dituntut untuk memiliki
pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang lebih tinggi. Dikatakan terdapat
keadilan internal apabila perbedaan upah di antara jabatan di dalam
organisasi dianggap fair. Karyawan, pada umumnya, akan membuat
pembandingan upah dengan level jabatan yang lebih rendah, yang sama dan
level yang lebih tinggi. Hasil dari pembandingan tersebut akan
mempengaruhi sikap umum karyawan, seperti kesediaan dipindah ke jabatan
lain di dalam organisasi; kesediaan menerima promosi; kesediaan bekerja
sama lintas j abatan; dan komitmen terhadap organisasi.
Keadilan eksternal mengacu pada pembandingan pekerjaan-pekerjaan
yang serupa di dalam organisasi yang berbeda. Fokusnya pada, apakah
karyawan pada organisasi lain diupah untuk melakukan pekerjaan yang
umumnya sama. Hasil dari pembandingan ini akan mempengaruhi keputusan
pelamar untuk menerima pekerjaan yang ditawarkan organisasi, begitu pula
akan mempengaruhi sikap dan keputusan karyawan tentang apakah akan
tetap bekerj a dalam suatu organisasi atau pindah ke ternpat lain. Contoh
keadilan eksternal ini, adalah upah yang diterima oleh direktur dari berbagai
macam perusahaan listrik. Sedangkan keadilan individu mengacu pada

pembandingan di antara individu dalam jabatan/pekerjaan yang sama dan
dalam organisasi yang sama. Sebagai contoh, gaji untuk jabatan sekretaris
dalam satu perusahaan. Setelah mengadakan pembandingan baik secara
internal maupun eksternal, ditentukan (misalnya) gaji untuk semua sekretaris
dalam suatu perusahaan antara Rp1.200.000,00 dan Rp1.600.000,00 per
bulan. Pada umumnya, yang menjadi masalah pada keadilan internal adalah
menentukan tingkat upah masing-masing sekretaris. Apakah didasarkan pada
senioritas atau pada kinerja. Kalau didasarkan pada senioritas, nilai-nilai apa
apa yang menjadi dasar pertimbangan pada setiap tambahan tahun
pengabdian? Sebaliknya, kalau didasarkan pada kinerja bagaimana mengukur
kinerja? Bagaimana menerjemahkan perbedaan kinerja ke dalam perbedaan.
D. KOMPENSASI DASAR
Kompensasi (upah dan gaji) dasar adalah upah yang diterima karyawan
sebagai imbalan atas pekerjaannya yang dapat didasarkan atas jam kerja,
mingguan, atau bulanan. Pada umumnya, kompensasi dasar ini digunakan
sebagai landasan persepsi karyawan terhadap kelayakan dan keadilan sistem
kompensasi suatu organisasi. Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, jika
karyawan merasa tidak diberikan kompensasi secara adil dan wajar berbagai
kemungkinan negatif akan muncul, seperti kemalasan bekerja, mangkir,
mogok, ke luar organisasi atau pindah ke organisasi lain. Di samping itu,
menurut Byars dan Rue (1997), sistem kompensasi dasar seringkali
mencerminkan iklim keseluruhan organisasi. Jika sistem kompensasi dasar
sudah dipandang adil dan wajar maka organisasi secara keseluruhan juga
dipandang sebagai hal yang sama.
Tujuan utama dari sistem kompensasi dasar adalah untuk mengadakan
suatu struktur kompensasi yang adil dan wajar yang didasarkan pada
pekerjaan dan tingkat kinerja pekerjaan yang bersangkutan. Namun
demikian, untuk mencapai tujuan ini tidaklah mudah. Oleh karena itu,
menurut Byars dan Rue (1997), sebelum membuat sistem kompensasi dasar,
perlu dijawab beberapa pertanyaan kebijaksanaan sebagai berikut.
1. Berapa tingkat upah yang paling rendah yang dapat ditawarkan untuk
suatu pekerjaan yang akan dapat menarik karyawan yang berkualitas?
2. Berapa tingkat upah yang harus ditawarkan kepada karyawan untuk
menjamin karyawan tetap loyal terhadap organisasi?
3. Apakah organisasi berkeinginan untuk memberikan penghargaan kinerja

berdasarkan senioritas dan jasa (meritorious) melalui program
kompensasi dasar?
4. Apakah hal yang bijaksana ataukah memang perlu untuk menawarkan
tarif upah yang lebih kepada karyawan yang melaksanakan pekerjaan
yang sama atau serupa?
5. Berapa tarif upah yang dipandang cukup berbeda di antara pekerjaan
yang mensyaratkan berbagai tingkat pengetahuan, keahlian dan tugas
serta tanggung jawab?
6. Apakah organisasi berkeinginan untuk memberikan penghargaan
terhadap kondisi kerja yang berbahaya dan menyusahkan dalam program
kompensasi dasar?
7. Haruskah ada suatu perbedaan dalam peluang progresif upah dasar di
antara pekerjaan yang memiliki berbagai macam nilai?
8. Apakah karyawan memiliki kesempatan yang signifikan ke level jabatan
yang lebih tinggi? Jika ya, berapa seharusnya antara promosi ke jabatan
yang lebih tinggi dan perubahan dalam kompensasi dasar?
9. Akankah kebijaksanaan dan peraturan mengizinkan karyawan untuk
memperoleh tarif upah yang lebih tinggi dari tarif maksimum yang ada
atau lebih rendah dari tarif minimum yang ada? Apa yang akan menjadi
alasan untuk memberikan izin penyimpangan semacam itu?
10. Bagaimana struktur upah akan dapat mengakomodasi semua orang,
biaya hidup, atau penyesuaian lain yang tidak berkaitan dengan
perubahan pekerjaan, kinerja, atau tugas dan tanggung jawab?
Sistem kompensasi dasar, pada umumnya, membuat tentang upah untuk

pekerj aan/j abatan tertentu didasarkan pada nilai relatif dari pekerj aanlj abatan
tersebut terhadap organisasi. Dalam pembuatan rentang upah tersebut
mencakup: 1) menentukan nilai relatif antara jabatan yang satu dengan
jabatan yang lain dalam satu organisasi (keadilan internal); 2) menentukan
nilai relatif antara j abatan yang sama/serupa dalam organisasi yang berbeda
(keadilan eksternal); 3) menentukan nilai relatif antara individu yang satu
dengan lainnya dalamjabatan yang lama (keadilan individu).
1. Mengadakan Keadilan Internal melalui Evaluasi Jabatan

Menurut Byars dan Rue (1997), evaluasi jabatan merupakan cara
sistematis menentukan nilai setiap j abatan dalam kaitannya dengan j abatan
lain dalam suatu organisasi. Sedangkan menurut lvancevich (1992), evaluasi

jabatan adalah proses formal, yang dengan proses tersebut nilai relatif dari
berbagai macam jabatan ditentukan untuk tujuan pengupahan. Jadi, tujuan
evaluasi j abatan ini adalah untuk menentukan nilai relatif dari setiap j abatan
dalam organisasi. Proses tersebut digunakan untuk merancang struktur
pengupahan, bukan untuk menilai kinerja karyawan yang memegang jabatan.
Sedangkan yang dimaksud sistematis adalah suatu hierarki j abatan internal
yang mengurutkan (meranking) jabatan-jabatan dalam kaitannya dengan
kontribusi relatifnya terhadap sasaran organisasi.
Ide dasar evaluasi jabatan adalah untuk menghitung persyaratan suatu
j abatan dan kontribusi j abatan tersebut terhadap organisasi. Kemudian,
mengklasifikasi sesuai dengan pentingnya j abatan tersebut. Sebagai contoh,
suatu rancangan jabatan ahli rekayasa (engineer) akan mencakup persyaratan
yang lebih komplek dan potensi kontribusi yang lebih besar daripada seorang
perakit produk. Walaupun kedua-duanya penting, suatu ketentuan
(determinasi) harus dibuat berkaitan dengan nilai relatif dari setiap jabatan
tersebut. Bagaimana caranya? Untuk itu, diperlukan suatu proxies
(pendekatan pengukuran). Proxies tersebut mencakup keahlian (skilll) yang
diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, jumlah dan signifikansi tanggung
j awab yang terlibat, us aha yang diperlukan, dan kondisi kerj a (Ivancevich,
1992).
Secara umum, proses evaluasi jabatan dimulai, dengan mengumpulkan
informasi dari jabatan yang sedang dievaluasi. Biasanya, informasi diperoleh
dari deskripsi jabatan yang ada pada saat ini. Jika deskripsi tersebut tidak ada,
perlu dilakukan analisis jabatan dan menciptakan deskripsi jabatan yang
terbaru. Proses berikutnya, adalah mengidentifikasi faktor atau faktor-faktor
yang akan digunakan dalam menentukan nilai dari jabatan-jabatan yang
berbeda-beda terhadap organisasi. Sebagaimana telah disebutkan di atas,
beberapa faktor yang sering digunakan adalah pengetahuan, keahlian, usaha,
tanggung jawab, dan kondisi kerja.
Proses evaluasi jabatan juga melibatkan pengembangan dan
pengimplementasian suatu program yang digunakan untuk memilih faktor-
faktor untuk mengevaluasi nilai relatif dari jabatan yang berbeda-beda
terhadap organisasi. Program tersebut harus secara konsisten menempatkan
jabatan-jabatan yang memerlukan faktor-faktor yang lebih banyak pada
tingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki jabatan dibanding dengan jabatan-
jabatan yang memerlukan faktor yang lebih sedikit. Pada umumnya, program
evaluasi jabatan konvensional merupakan variasi atau kombinasi dari empat

metode dasar, yaitu ranking jabatan, klasifikasi jabatan, poin (point), dan
perbandingan faktor.
a. Metode meranking jabatan

Merupakan teknik evaluasi yang sederhana, tertua, dan kurang sering
digunakan oleh organisasi (kecuali organisasi kecil dan sederhana). Dalam
metode ini, petugas evaluasi meranking j abatan dari yang paling sederhana
kepada yang paling sulit. Kadang-kadang proses ini dijalankan dengan
menyediakan kartu informasi mengenai pekerjaan kepada petugas evaluasi.
Selanjutnya petugas evaluasi mengurutkan kartu tersebut menurut pentingnya
suatu posisi. Metode ini hanya menghasilkan urutan j abatan dan tidak
menunjukkan derajat perbedaan relatif antarjabatan. Sebagai contoh, suatu
jabatan yang memperoleh ranking empat, tidak mesti dua kali lebih sulit
daripadajabatan yang memperoleh ranking dua.
b. Metode klasifikasi jabatan

Metode ini mengelompokkan seperangkat (satu set) jabatan bersama-
sama dalam satu kelas atau klasifikasi. Selanjutnya satu set jabatan tersebut
diranking menurut tingkat kesulitan atau kerumitannya. Dapat juga satu kelas
jabatan tersebut didefinisikan pada basis perbedaan tugas, tanggung jawab,
keahlian, kondisi kerja dan faktor lain yang berkaitan dengan jabatan
tersebut. Selanjutnya, ditentukan nilai relatif dari suatu jabatan dengan
membandingkan deskripsinya dengan deskripsi tiap-tiap kelas dan
memasukkan jabatan tersebut ke dalam kelas yang sesuai. Tabel 7.2 berikut
merupakan contoh sistem klasifikasi j abatan.
Tabel 7.2
Sistem Klasifikasi Pekerja Klerek
Kelas I Pekerjaan sederhana, tidak ada tanggung jawab pengawasan, tidak

ada kontak publik
Kelas II Pekerjaan sederhana, tidak ada tanggung jawab pengawasan, ada

kontak publik
Kelas Ill Pekerjaan dengan komitmen sedang, tidak ada tanggung jawab
pengawasan, ada kontak publik
Kelas IV Pekerjaan dengan kerumitan sedang, ada tanggung jawab

pengawasan, dan ada kontak publik
Kelas V Pekerjaan kerumitan, ada tanggung jawab pengawasan, dan ada

kontak publik
Sumber: lvancevich,l992.
Metode ini memberi standar spesifik bagi kompensasi dan

mengakomodasi adanya suatu perubahan dalam nilai jabatan secara individu.
Sistem klasifikasi ini dapat dibentuk secara cepat, sederhana dan murah. Juga
mudah dipahami dan mudah dikomunikasikan kepada karyawan. Metode ini
lebih detail dibanding dengan metode ranking dan ada hubungan yang rigid
(kaku) antara faktor jabatan dan nilai. Masalahnya adalah, khusus pada
perusahaan besar, suatu jabatan sering dipaksa masuk dalam suatu kelas yang
sebenamya tidak sesuai. Sehingga memunculkan rasa ketidakadilan. Masalah
lainnya adalah, memutuskan tentang berapa banyak klasifikasi harus dibuat.
Terlalu sedikit, akan menimbulkan kesulitan dalam membuat perbedaan nilai
jabatan dan menghasilkan level upah. Sedangkan terlalu banyak kelas,
menyulitkan dalam penulisan definisi kelas.
c. Metode poin (point method)

Metode ini paling sering digunakan karena lebih detail dibanding dengan
metode ranking dan metode klasifikasi, di samping itu metode ini juga relatif
mudah digunakan. Pada dasarnya, metode ini memerlukan petugas evaluasi
yang mengkalkulasi nilai elemen jabatan. Atas dasar deskripsi jabatan atau
wawancara dengan pemegang jabatan, poin ditetapkan pada suatu derajat
tertentu terhadap berbagai faktor yang dapat diberi kompensasi yang
merupakan persyaratan untuk melaksanakan jabatan. Sebagai contoh, poin
yang diberikan didasarkan pada keahlian yang dipersyaratkan, usaha fisik dan
mental yang dibutuhkan, derajat kondisi kerja yang membahayakan dan
kurang nyaman, dan jumlah tanggung jawab yang tercakup dalam jabatan.
Artinya, jika semua faktor tersebut dijumlah maka akan memperoleh hasil
evaluasi j abatan.
Sistem poin mengevaluasi banyak aspek atau subaspek dari sedap
jabatan. Beberapa persyaratan terhadap aspek yang dipilih untuk dievaluasi
adalah sebagai berikut (lvancevich, 1992).
1) aspek-aspek tersebut harus tidak tumpang tindih;
2) harus dibedakan perbedaan nyata di antarajabatan;
3) harus didefinisikan seobjektif mungkin;

4) harus dipahami dan diterima baik oleh manajemen maupun oleh
karyawan.
Selanjutnya, oleh karena seluruh aspek tidak sama pentingnya pada

semua jabatan maka perbedaan bobot mencerminkan bobot pentingnya
masing-masing aspek secara relatif terhadap jabatan yang harus disusun.
Bobot aspek tersebut ditetapkan melalui perhitungan (judgments) petugas
evaluasi yang berpengetahuan secara independen. Sebagai contoh,
pembobotan untuk jabatan klerikal aspek pendidikan memerlukan 50%;
pengalaman 25%; kompleksitas pekerjaan 12%; tanggung jawab untuk
berhubungan dengan pihak lain 8%; kondisi kerja dan persyaratan fisik 5%.
Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada Tabel 7.3 berikut.
Tabel 7.3
Evaluasi Butir untuk Jabatan Klerikal (Sistem Poin-500)
0 DE RAJ AT
FAKTOR BOBOT /o
Pertama Kedua Ketiga Keempat Kelima
1. Pendidikan 50 50 100 150 200 250
2. Pengalaman 25 25 50 75 100 125
3. Kompleksitas 12 12 24 36 48 60
jabatan
4. Hubungan 8 8 24 40
dengan pihak
lain
5. Kondisi ker'a 5 10 15 20 25
Tabel 7.3 memberikan contoh tentang pengalaman, di mana pengalaman

tersebut dapat didefinisikan dengan cara.
a. Deraj at pertama, sampai dengan tiga bulan 25 poin
b. Derajat kedua, lebih dari tiga bulan dan kurang dari enam 50 poin
bulan
c. Derajat ketiga, lebih dari enam bulan sampai dengan satu 75 poin
tahun
d. Derajat keempat, lebih dari satu tahun sampai dengan tiga 100 poin
tahun
e. Deraj at kelima, lebih dari tiga tahun 125 poin
Definisi tersebut harus secara jelas mendefinisikan dan mengukur agar

menj amin konsistensi dalam penilaian persyaratan dari deskripsi j abatan ke
evaluasi jabatan. Dari Tabel 7.3 tersebut juga dapat dilihat, faktor pendidikan
(misalnya) memiliki lima derajat. Juga faktor kedua dan ketiga memiliki lima
derajat. Sedangkan faktor empat memiliki tiga derajat, dan faktor lima
memiliki empat derajat. Besarnya poin maksimum dihitung dengan
mengalikan poin di dalam sistem dengan ketetapan bobot. Sebagai contoh,
poin maksimum untuk faktor pendidikan adalah 250 (derajat kelima),
merupakan basil dari 50 persen (sebagai ketetapan bobot) dikalikan dengan
500 (sebagai sistem poin).
d. Metode perbandingan
Sebagaimana metode butir, metode perbandingan ini termasuk teknik
kuantitatif yang melaksanakan pembandingan atas dasar faktor dengan
faktor. Dalam metode ini jabatan-jabatan dievaluasi atau dibandingkan
dengan patok duga (benchmark) dari poin kunci. Untuk ini, digunakan skala
pembandingan faktor. Pada umumnya, ada lima faktor jabatan yang
digunakan untuk membandingkan jabatan-jabatan yang sedang dievaluasi,
yaitu (lvancevich, 1992):
1) tanggung jawab. Tanggung jawab jabatan tentang uang, sumber daya
manusia, catatan-catatan, dan supervisor;
2) keahlian. Kecakapan koordinasi otot dan latihan dalam interpretasi
persyaratan pancaindera.
3) usaha fisik. Duduk, berdiri, berjalan, mengangkat, bergerak, dan
sebagainya;
4) us aha mental. Kepandaian, pemecahan masalah, pemberian alas an, dan
• • • •
tmaJinast;
5) kondisi kerja. Faktor-faktor lingkungan, seperti kebisingan, ventilasi,
jam kerja, panas, bahaya, asap, dan kebersihan;
Secara umum, untuk dapat menilai jabatan dengan metode

pembandingan faktor perlu mengikuti langkah-langkah berikut (lvancevich,
1992 dan Fisher, 1990):
a) memilih dan mendefinisikan faktor-faktor pembanding. Faktor-faktor
tersebut dapat berbeda lintas eksekutif, pengawas, dan jabatan karyawan
operasional;
b) memilih patok dug a atau jabatan kunci;
c) meranking jabatan kunci pada masing-masing faktor kompensasi

(seperti, keahlian, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja). Ranking
tersebut didasarkan pada deskripsi dan spesifikasi jabatan;
d) mengalokasikan bagian dari masing-masing tarif upah jabatan kunci ke
setiap faktor j abatan;
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 7.4 tentang skala
pembandingan faktor. Cara ini dapat diterapkan ke jabatan lain dengan
membandingkan apa yang ada pada setiap faktor dengan yang ada pada
jabatan kunci dan menjumlahkan rupiah yang terkait dengan nilai hingga
mencapai tarif per jam. Sebagai contoh, katakan bahwa sebuah jabatan baru
Uabatan X), sedang dievaluasi. Jabatan X tersebut memiliki level keahlian
yang dipersyaratkan sama seperti jabatan 3 (1250); level tanggung jawab
yang sama seperti jabatan 4 (1100); memiliki kondisi kerja yang sedikit
berisiko daripada kondisi kerja jabatan 2 (700); dan persyaratan usaha yang
agak besar daripada jabatan 4 (900). Hal ini berarti upah per jam yang layak
untukjabatan X adalah Rp3.950,00.
Metode ini memiliki kekurangan dan kelebihan. Kelebihan terletak pada
penggunaan metode evaluasi formal secara tahap demi tahap sehingga
memungkinkan kita untuk melihat bagaimana perbedaan dalam ranking
faktor diterjemahkan ke dalam rupiah. Sedangkan kekurangan dari metode ini
adalah agak rumit. Artinya, walaupun metode ini dapat dengan mudah
dijelaskan kepada bawahan, namun sulit untuk menunjukkan bagaimana
sistem seperti itu dapat dibangun. Di samping itu masih adanya unsur
subjektif yang dilakukan oleh petugas dalam tahap-tahap evaluasi.
Tabel 7.4
Skala Pembandingan Faktor
Faktor
Tarif Kondisi
Keahlian Usaha Tanggung jawab
Jabatan
500 Jabatan 1 Jabatan 1 Jabatan 3
550 Jabatan 4
600
650 Jabatan 1 Jabatan 2
700 Jabatan 2 Jabatan 3 Jabatan X
800 Jabatan 4
850
900 Jabatan X Jabatan 1
950 Jabatan 2
1000
1050
(Jabatan X)
1150
1200
1250 Jabatan 3
(Jabatan X)
1300
1350
Sumber: Fisher, et al., 1990.
Tarif per jam:

Jabatan 1 : 2.550
Jabatan 2 : 3.050
Jabatan 3 : 3.200
Jabatan 4 : 3.550
2. Mengadakan Keadilan Eksternal

Untuk dapat mengadakan keadilan ekstemal, manajer harus
membandingkan upah seorang karyawan yang bekerja di dalam organisasi
dengan seorang karyawan lain yang bekerja di luar organisasi. Sebagaimana
telah dikernukakan pada bagian sebelurnnya, keputusan untuk mengkaji upah
relatif dengan karyawan lain yang bekerja di luar organisasi disebut dengan
keputusan level upah (pay-level decision). Sasaran keputusan level upah
adalah untuk mempertahankan kebersaingan organisasi dalam pasar tenaga
karyawan tentang kondisi pasar tenaga kerja dan terutama untuk menjamin
keadilan eksternal. Survei juga dapat digunakan untuk meluruskan berbagai
miskonsepsi karyawan tentang jabatan tertentu dan memberikan dampak
pada motivasi kerja karyawan.
Berbagai sumber data dapat digunakan dalam survei gaji dan upah.
Sumber-sumber tersebut antara lain, Biro Pusat Statistik, Departemen Tenaga
Kerja, Asosiasi Dagang dan Industri (KADIN), Asosiasi Profesi (HIPMI),
Asosiasi Pengerah Tenaga Kerja (APJATI). Mereka itu sering
mempublikasikan berbagai informasi tentang ketenagakerjaan. Di samping
itu, data juga dapat diperoleh dari berbagai terbitan, seperti jumal dan
majalah yang memuat tentang masalah ketenagakerjaan Indonesia.
Ada beberapa metode pengumpulan data yang umum digunakan dalam
survei gaji dan upah. Beberapa metode tersebut adalah, wawancara personal,
wawancara melalui telpon, dan kuesioner yang dikirim. Metode wawancara
personal merupakan metode yang paling reliabel dan mahal. Sedangkan
kuesioner yang dikirim merupakan metode yang paling banyak digunakan,
karena relatif murah dan dapat dilakukan secara mas sal. Menurut Byars dan
Rue (1997), metode kuesioner yang dikirim hanya dapat digunakan untuk
survei jabatan yang memiliki pengertian/definisi seragam di seluruh industri,
karena jika terdapat keraguan berkaitan dengan definisi jabatan maka
jawaban terhadap kuesioner dapat menjadi kurang reliabel. Potensi masalah
lain akibat penggunaan kuesioner yang dikirim adalah jawaban terhadap
kuesioner dapat diberikan oleh seseorang yang tidak familier terhadap
masalah pengupahan. Selanjutnya, penggunaan telepon untuk tujuan
mengumpulkan data survei, memang diakui dapat lebih cepat. Namun
masalahnya adalah seringkali diperoleh basil yang kurang lengkap sehingga
masih diperlukan klarifikasi jawaban melalui kuesioner yang dikirim.
Informasi apa yang perlu dikumpulkan? Menurut Byars dan Rue (1997),
ada beberapa topik yang dapat dicakup dalam suatu survei gaji dan upah.
Topik-topik tersebut meliputi:
1. Panj angnya hari kerj a. 1. Praktik cuti.

2. Durasi normal kerja seminggu. 2. Praktik libur hari besar.
3. Tarif gaji/upah awal bekerja 3. Klausul biaya hidup.
(pekerj a baru).
4. Tarif gaji/upah dasar. 4. Tempat pembayaran.
5. Rentang gaji/upah. 5. Bagaimana kebiasaan
membayar.
6. Program insentif. 6. Kebijakan tentang tunjangan.
7. Diferensial perubahan. 7. Deskripsi kontrak serikat
8. Upah lembur pekerja.
E. PENDEKATAN BARU DALAM PENGUPAHAN
1. Permasalahan pada Struktur Upah Berdasarkan Jabatan

Beberapa pendekatan pengupahan yang telah kita bahas selama ini
merupakan pendekatan pengupahan yang didasarkan pada jabatan. Artinya,
definisi struktur upah tersebut dikaitkan dengan jabatan dan tanggung jawab.
Meskipun pendekatan tersebut masih banyak digunakan dalam praktik
organisasi pada saat ini, namun banyak kelemahan secara potensial yang
membatasi pendekatan struktur upah semacam itu. Noe, et. al. (2000),
mengemukakan sejumlah kelemahan pendekatan struktur upah berdasarkan
jabatan sebagaimana berikut. Pertama, pendekatan tersebut mendorong ke
arab birokrasi. Deskripsi j abatan membentangkan tug as dan secara akti vitas
secara spesifik, yaitu suatu tugas dan aktivitas yang menjadi tanggung jawab
pemegang jabatan. Dengan kata lain, tugas dan aktivitas di luar deskripsi
jabatan yang bersangkutan bukan merupakan tugas dan aktivitas yang
menjadi tanggung jawabnya. Meskipun hal ini mempermudah pimpinan
dalam mengevaluasi dan mengendalikan kinerja, namun dapat menimbulkan
ketidakfleksibelan dan kurangnya inisiatif sebagian karyawan. Kedua, sifat
dasar hierarki struktural menguatkan suatu pengambilan keputusan dan arus
informasi atas-bawah. Demikian juga perbedaan status. Hal ini tidak
menunjang para karyawan untuk memanfaatkan semaksimal mungkin
keahlian dan pengetahuan mereka bagi keberhasilan organisasi. Ketiga,
birokrasi perlu mengadakan dan memperbaiki deskripsi dan evaluasi jabatan
agar dapat menghambat perubahan, karena perubahan yang besar terhadap
deskripsi dan evaluasi jabatan akan membutuhkan jumlah waktu dan biaya
yang sangat besar. Keempat, struktur upah berdasarkan jabatan yang
cenderung statis, kurang menghargai keinginan berperilaku, khususnya
keinginan untuk merubah keahlian, pengetahuan, dan kemampuan dalam
menghadapi perubahan lingkungan yang amat cepat. Kelima, struktur upah
berdasarkan jabatan menekankan pada level jabatan dan perbedaan status
yang mendorong perilaku mengejar promosi sehingga hal ini tidak
mendorong perpindahan karyawan secara lateral, karena karyawan enggan

untuk menerima jabatan yang tidak bersifat promosi, apalagi yang
kelihatannya menurun.
Dengan adanya beberapa kelemahan pada struktur upah berdasarkan
jabatan, pada sekitar dua dekade terakhir ini telah berkembang beberapa
perspektif dan pendekatan baru dalam penetapan sistem pengupahan dasar,
seperti upah berdasarkan keahlian, upah berdasarkan kompetensi, dan
delayering and broadbanding.
a. Upah berdasarkan keahlian (skill-based pay)

Atau dikenal juga dengan istilah upah berdasarkan pengetahuan
(knowledge-based pay) adalah suatu sistem pengupahan yang memberikan
upah kepada karyawan didasarkan pada keahlian yang disumbangkan pada
pekerjaan/jabatan (Byars dan Rue, 1997). Secara khusus, sistem pengupahan
ini memberikan upah kepada karyawan terhadap keluasan pengetahuan,
banyaknya keahlian yang terkait dengan bisnis, tingkat keahlian serta
pengetahuan, atau kombinasi antara keluasan dan tingkat keahlian serta
pengetahuan. Sesuai dengan sistem upah berdasar keahlian, karyawan pantas
untuk menerima suatu kenaikan upah jika mereka telah selesai belajar
keahlian baru, dan memperlihatkan adanya suatu kemajuan. Sistem ini sangat
cocok untuk kondisi dengan tuntutan terhadap keahlian yang semakin luas
dan semakin dalam akibat adanya perubahan teknologi yang berlangsung
secara terus-menerus. Sebagai contoh, dalam suatu lingkungan produksi
tertentu, karyawan diharapkan tidak hanya dapat mengoperasikan mesin,
tetapi juga mengambil tanggung jawab terhadap pemeliharaan dan
penyelesaian masalah, pengendalian kualitas, atau bahkan memodifikasi
program komputer.
Keuntungan lain sistem upah ini menurut Noe, et al. (2000), adalah
kontribusinya pada peningkatan fleksibilitas karyawan, yang pada gilirannya
mempermudah desentralisasi pengambilan keputusan kepada mereka yang
paling banyak pengetahuan. Di samping itu, juga dapat memberikan peluang
kepada karyawan pembelajar, yang dengan pengetahuan dan keahlian mereka
(yang multi), dapat mengisi kekosongan karyawan yang absen dan atau
pindah sehingga tidak terjadi kekosongan pekerjaan. Akhirnya, secara umum
program pengupahan berdasarkan keahlian memberikan kontribusi terhadap
iklim pembelajaran dan kemampuan beradaptasi serta memberi pandangan
yang luas kepada karyawan tentang bagaimana organisasi berfungsi.
b. Upah berdasarkan kompetensi (competency-based pay)

Kompetensi dapat didefinisikan sebagai suatu sifat atau karakteristik
yang dibutuhkan oleh seorang pemegang jabatan agar dapat melaksanakan
jabatan dengan baik (Byars dan Rue, 1997), atau juga dapat berarti
karakteristiklciri-ciri seseorang yang mudah dilihat termasuk pengetahuan,
keahlian, dan perilaku yang memungkinkan untuk berkinerja. Sebagai
contoh, seorang manajer organisasi penjualan yang tertarik kepada sistem
upah berdasarkan kompetensi akan meneliti tenaga penjual yang paling
sukses dan belajar tentang bagaimana mereka dapat berprestasi dengan baik.
Sekali elemen yang membuat tenaga penjualan berhasil dengan baik tersebut
dapat diidentifikasi, langsung mereka kategorisasikan sebagai kompetensi.
Selanjutnya, seluruh tenaga penjual akan diberi kompensasi berdasarkan
sejauh mana mereka memperlihatkan kompetensi, sesuai dengan kompetensi
yang telah teridentifikasi tersebut.
c. Delayering dan broadbanding

Dalam rangka menghadapi masalah yang disebabkan oleh struktur upah
berdasarkan j abatan sebagaimana uraian di atas, beberapa organisasi
melaksanakan delayering, yaitu suatu usaha mengklasifikasi kembali jabatan
menjadi lebih lebar (Bernardin dan Russel, 1998), atau mengurangi jumlah
level jabatan agar lebih fleksibel dalam menjalankan tugas jabatan dalam
memberikan peningkatan jasa (Noe, et al., 2000). Sebagai contoh, beberapa
perusahaan, seperti Pratt dan Whitney merubah grade (kelas) upah dari 11
menjadi 6 grade upah dan dari 3.000 deskripsi jabatan menjadi hanya
beberapa ratus deskripsi j abatan saj a. Pengelompokan j abatan yang lebih
lebar tersebut juga dikenal dengan istilah broad band. Broadbanding berarti
merobohkan kelas (grade) dan rentang upah ke dalam hanya sedikit level
atau kelompok (band) upah yang lebar, di mana masing-masing kelompok
berisi rentang jabatan dan level upah yang relatif lebar. Tabel 7.5 merupakan
contoh dari sistem pengelompokan upah yang lebar (broadbanding).
Tabel 7.5
Contoh Broadbanding
Struktur Tradisional Struktur Pen elom pokan

Grade Judul Band Judul
14 Akuntan Senior 6 Akuntan Senior
12 Akuntan Ill
Struktur Tradisional Struktur Pen elompokan

10 Akuntan II 5 Akuntan
8 Akuntan I
Sumber: Noe, et al., 2000.
·~~ :
·~.··: ; LATIHAN
j I
.
. -
• .._-il*
-~ ------------------------------------------
----- ~- •._

1) Jelaskan apa itu kompensasi! Dan jelaskan apa perbedaan kompensasi

finansiallangsung dan tidak lang sung!
2) Jelaskan tiga konsep keadilan dalam pengupahan!
3) Jelaskan perbedaan antara sistem upah dasar konvensional dan sistem
upah berdasar keahlian!
1) Kompensasi pada dasamya merupakan suatu hubungan tukar-menukar

antara karyawan dan organisasi. Karyawan menukar tenaganya dengan
penghargaan yang disediakan oleh organisasi. Kompensasi finansial
mencakup baik langsung maupun tidak langsung. Menurut lvancevich
(1992), kompensasi finansial langsung terdiri dari pembayaran yang
diterima oleh seorang karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, dan
komisi. Kompensasi finansial tidak langsung atau biasa disebut
tunj angan, terdiri dari semua penghargaan finansial yang tidak termasuk
dalam kompensasi finansial langsung, seperti tunjangan cuti, tunjangan
hari besar/hari raya, dan berbagai macam asuransi.
2) Keadilan dalam pengupahan dibedakan dalam tiga jenis/konsep, yaitu
keadilan internal, ekstemal, dan individual. Keadilan internal mengacu
pada hubungan antarj abatan di dalam suatu organisasi. Sebagai contoh,
pada umumnya karyawan berharap direktur perusahaan mendapat
penghasilan lebih besar daripada wakil direktur. Selanjutnya, wakil
direktur memperoleh gaji lebih besar dibanding manajer pabrik, dan
seterusnya. Dalam keadilan internal ini diasumsikan bahwa, kompensasi
berhubungan dengan level pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang
dipersyaratkan untuk melaksanakan jabatan dengan berhasil. Oleh
karena itu, seseorang yang berada pada suatu struktur yang tinggi dalam
organisasi memperoleh penghasilan lebih tinggi dibandingkan dengan
karyawan yang berada pada level di bawahnya, karena mereka dituntut
untuk memiliki pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang lebih
tinggi. Keadilan eksternal mengacu pada pembandingan pekerjaan-
pekerjaan yang serupa di dalam organisasi yang berbeda. Fokusnya pada,
apakah karyawan pada organisasi lain diupah untuk melakukan
pekerjaan yang umumnya sama. Contoh keadilan eksternal ini, adalah
upah yang diterima oleh direktur dari berbagai macam perusahaan listrik.
Sedangkan keadilan individu mengacu pada pembandingan di antara
individu dalam jabatan/pekerjaan yang sama dan dalam organisasi yang
sama. Sebagai contoh, gaji untuk jabatan sekretaris dalam satu
perusahaan. Setelah mengadakan pembandingan baik secara internal
maupun eksternal, ditentukan (misalnya) gaji untuk semua sekretaris
dalam suatu perusahaan berkisar antara Rp1.200.000,00 dan
Rp 1.600.000,00 per bulan.
3) Sistem upah dasar konvensional merupakan pendekatan pengupahan
yang didasarkan padajabatan. Artinya, struktur upah karyawan dikaitkan
dengan jabatan dan tanggung jawab. Jabatan dan tanggung jawab
tersebut terutama didasarkan pada deskripsi j abatan dan hierarki
struktural jabatan. Sedangkan sistem upah berdasarkan keahlian (Skill
Based Pay) atau dikenal juga dengan istilah upah berdasarkan
pengetahuan (knowledge-based pay) adalah suatu sistem pengupahan
yang memberikan upah kepada karyawan didasarkan pada keahlian yang
disumbangkan pada pekerjaan/jabatan. Secara khusus, sistem
pengupahan ini memberikan upah kepada karyawan terhadap keluasan
pengetahuan, banyaknya keahlian yang terkait dengan bisnis, tingkat
keahlian dan pengetahuan, atau kombinasi antara keluasan dan tingkat
keahlian dan pengetahuan. Dengan sistem upah berdasar keahlian,
karyawan pantas untuk menerima suatu kenaikan upah jika mereka telah
selesai belajar keahlian baru dan memperlihatkan adanya suatu kemajuan
dari keahlian yang mereka miliki.
RANG KUMA N;__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Kegiatan Belajar (KB) 2 ini membahas mengenai sistem kompensasi

karyawan. Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen sumber
daya m.anusia yang berkaitan dengan setiap jenis penghargaan yang
diterima oleh setiap karyawan sebagai balas jasa pelaksanaan tugas dan
pekerjaan organisasi. Kompensasi mencukupi, upah, gaji, bonus, komisi,
dan penghargaan nonfinansial seperti sanjungan atau piagam
penghargaan. Sasaran utama fungsi kompensasi adalah menciptakan
suatu sistem penghargaan yang adil dan layak baik bagi pengusaha
maupun bagi karyawan. Sasaran utama fungsi kompensasi adalah
menciptakan suatu sistem penghargaan yang adil dan layak bagi
pengusaha maupun bagi karyawan. Kompensasi harus cukup adil, efektif
dari segi biaya, aman, memberikan insentif, dan diterima oleh karyawan.
Administrasi kompensasi yang efektif diharapkan untuk dapat
meningkatkan kepuasan dan produktivitas karyawan. Berbagai pengaruh
eksternal terhadap sistem kompensasi meliputi, pemerintah, serikat
pekerj a, kondisi ekonomi, dan sifat dari pasar tenaga kerj a. Sedangkan
pengaruh internal mencakup, anggaran tenaga kerja dan organisasi, dan
strategi pengupahan. Ada empat metode evaluasi jabatan yang paling
banyak digunakan secara meluas adalah, meranking jabatan, klasifikasi
j abatan, metode poin, dan pembandingan faktor. Pada saat ini telah
berkembang beberapa perspektif dan pendekatan baru dalam penetapan
sistem pengupahan dasar, yaitu upah berdasarkan keahlian, upah
berdasarkan kompetensi, dan delayering and broadbanding.
TES FDRMATIF 2
Pilihlah satu j awaban yang paling tepat!

1) Kompensasi pada dasarnya merupakan penghargaan yang berupa . ..
A. finansial
B. gaji dan upah
C. nonfinansial
D. finansial dan nonfinansial
2) Untuk mencapai efektivitas kompensasi, salah satunya kompensasi harus

memenuhi kriteria layak, yaitu setiap orang harus dibayar ....
A. secara adil, sesuai kemampuan, usaha, dan keahlian
B. memenuhi persyaratan minimum menurut pemerintah
C. sesuai upah dan tunjangan yang harus diterima

D. cukup untuk memuaskan kebutuhan dasarnya
3) Keputusan relatif yang membandingkan upah karyawan yang bekerja

pada suatu organisasi dengan upah karyawan pada organisasi lain pada
pekerj aan yang hampir sama, disebut keputusan ....
A. struktur upah
B. level upah
C. upah individu
D. perbandingan upah
4) Teori keadilan menjelaskan adanya keseimbangan antara masukan yang

diberikan oleh seorang karyawan ke dalam pekerjaannya dengan ....
A. fasilitas yang diterima
B. upah yang diterimanya
C. insentif yang diterimanya
D. keluaran yang diterimanya
5) Metode evaluasi jabatan yang hanya menghasilkan urutan jabatan dan

tidak menunjukkan derajat perbedaan relatif antarjabatan, disebut
metode ....
A. klasifikasi j abatan
B. poin
C. ranking
D. perbandingan faktor


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 3
Sistem Pengupahan Individual dan lnsentif
alah satu tantangan yang harus dijawab dalam merancang sistem

- pengupahan karyawan adalah, bagaimana sistem pengupahan tersebut
dapat memotivasi perilaku karyawan. Artinya, sistem pengupahan harus
dapat mendorong perilaku karyawan baik dalam kontribusinya terhadap
pencapaian keuntungan jangka pendek maupun dalam membangun kepuasan
pelanggan bagi kesuksesan organisasi j angka panj ang.
Pada bagian sebelumnya (Kegiatan Belajar 2), fokus kajian kita terutama
pada bagaimana merancang sistem upah untuk jabatan, yaitu suatu sistem
pengupahan yang hanya didasarkan pada jabatan yang dipegang oleh
pemegang jabatan. Dalam rangka menggunakan sistem upah untuk mengakui
dan menghargai kontribusi karyawan terhadap kesuksesan organisasi maka
sistem upah tidak boleh hanya didasarkan pada jabatan saja, tetapi aspek-
aspek seperti perbedaan dalam kinerja, senioritas, keahlian, dan seterusnya,
tetapi juga dapat digunakan sebagai dasar pembedaan upah di antara
karyawan. Organisasi memiliki derajat kreativitas yang relatif luas untuk
memutuskan bagaimana sistem pengupahan yang akan diterapkan. Namun
demikian, keputusan pengupahan yang paling penting adalah seberapa besar
karyawan akan memperoleh penghasilan. Kegiatan Belajar 3 ini di antaranya
akan menjelaskan berbagai pendekatan untuk menjawab pertanyaan tentang
penetapan upah individual.
Di samping masalah pengupahan individual, Kegiatan Belajar 3 ini juga
akan membahas mengenai program upah insentif, yaitu suatu program yang
mencoba untuk menghubungkan antara upah dengan kinerja. Artinya,
organisasi mencoba memberikan penghargaan kepada karyawan yang
berkinerja di atas rata-rata. Menurut Byars dan Rue (1997), program upah
insentif berusaha untuk memperkuat hubungan penghargaan dengan kinerja
sehingga dapat memotivasi karyawan yang dipengaruhi.
Selanjutnya, Byars dan Rue (1997), menyatakan bahwa sistem
pengupahan insentif dapat digolongkan pada lebih dari satu kategori.
Penggolongan yang paling umum adalah program yang diterapkan untuk
level individu, kelompok, dan organisasi. Di samping itu, juga dapat
digolongkan ke dalam kelompok karyawan non-manajerial dan karyawan
manajerial (profesional). Dalam Kegiatan Belajar 3 ini, kita akan membahas

sistem upah insentif dengan mengacu pada penggolongan yang dikemukakan
oleh Byars dan Rue tersebut.
A. PENENTUAN UPAH INDIVIDUAL
1. Pengaruh Upah pada Individu Karyawan

Program pengupahan secara spesifik digunakan untuk memperkuat,
mengarahkan, dan mengendalikan perilaku karyawan. Untuk itu, sangat
relevan menggunakan teori keadilan dalam pengupahan untuk tujuan
tersebut. Pada umumnya, karyawan akan membandingkan upah yang mereka
terima dengan upah yang diterima karyawan lain, khususnya untuk jabatan
yang sama. Adanya persepsi bahwa organisasi tidak mengupah secara adil,
akan menyebabkan karyawan berusaha mengembalikan ke posisi yang adil
melalui praktik-praktik negatif, seperti tidak mau bekerja sama, pemogokan,
atau bahkan ke luar dari organisasi. Dengan kata lain, dalam merancang upah
organisasi harus memperhatikan adanya pengaruh upah terhadap perilaku
karyawan. Menurut Noe, et al. (2000), ada tiga teori yang dapat membantu
menjelaskan pengaruh upah dengan perilaku karyawan, yaitu teori penguatan
(reinforcement theory), teori pengharapan (expectancy theory), dan teori agen
(agency theory).
a. Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Teori ini menyatakan bahwa suatu tanggapan yang diikuti dengan
penghargaan akan lebih mungkin untuk berulang kembali kejadiannya di
masa mendatang. Artinya, jika suatu kinerja karyawan yang tinggi secara
langsung diikuti dengan penghargaan yang bersifat moneter maka
kemungkinan besar akan menghasilkan kinerja yang tinggi pula di masa
depan. Hal ini berarti, suatu kinerj a yang tinggi yang tidak secara lang sung
diikuti dengan suatu penghargaan maka akan menurunkan kinerja tersebut di
masa mendatang. Teori ini menekankan pentingnya pengalaman nyata
seseorang mengenai penghargaan.
b. Teori Pengharapan (Expectancy Theory)

Kalau pada teori penguatan tekanannya pada pengalaman penghargaan
maka pada teori pengharapan tekanannya pada harapan penghargaan, atau
dengan kata lain berfokus pada pengaruh insentif. Sebagaimana pada teori
penguatan, teori pengharapan ini juga berfokus pada hubungan antara

penghargaan dan perilaku. Artinya, seorang karyawan akan berkinerja
(berperilaku) baik karena dia mengharapkan akan memperoleh penghargaan.
W alaupun secara implisit teori pengharapan menghubungkan suatu
peningkatan jumlah penghargaan terhadap kinerja akan meningkatkan
motivasi dan kinerja maka satu hal yang perlu disadari adalah bahwa uang
bukan satu-satunya cara efektif untuk memotivasi perilaku, dan penghargaan
yang bersifat uang tidak akan selalu dapat menjawab masalah motivasi.
Sesuai dengan basil penelitian, insentif bersifat uang dapat mengurangi
motivasi intrinsik.
c. Teori Agen (Agency Theory)

Teori ini berfokus pada kepentingan dan sasaran yang berbeda-beda dari
orang-orang yang berkepentingan terhadap organisasi (stakeholders) dan
suatu cara di mana kompensasi karyawan dapat digunakan untuk menyatukan
berbagai kepentingan dan sasaran tersebut. Dalam merancang kompensasi,
baik untuk manajerial maupun non-manajerial, harus dapat diminimalkan
biaya agen. Sesuai dengan teori agen, pemegang saham harus memilih pola
perjanjian yang membantu menyatukan kepentingan-kepentingan agen dan
kepentingan pemegang saham. Pola perjanjian tersebut dapat berorientasi
perilaku (misal, upah berdasarkan jasa) atau berorientasi outcome (misal,
stock options, bagi basil, komisi).
2. Dasar Pembedaan Upah

Pada dasarnya organisasi tidak mungkin mengupah seluruh karyawan
dengan tingkat upah yang sama. Organisasi perlu menetapkan upah individu
sesuai kontribusinya terhadap pencapaian sasaran organisasi. N amun
demikian, persoalan yang harus dij a wah adalah atas dasar apa organisasi
membuat pembedaan upah individu? Menurut lvancevich (1992), ada dua
dasar pembedaan upah, yaitu atas dasar:
a. perbedaan indi vidu dalam pengalaman, keahlian, dan kinerj a~
b. harapan bahwa karyawan yang senioritasnya lebih lama dan atau
kinerjanya lebih tinggi diupah dengan upah lebih tinggi.
3. Metode Pengupahan
Ada beberapa metode pembayaran yang dapat digunakan oleh organisasi
baik secara parsial maupun sekaligus. Organisasi dapat mengupah
karyawannya berdasar jam kerja mereka, atau dapat pula atas dasar ke luaran
(output) yang mereka hasilkan, seperti penjahit pada perusahaan konfeksi,
pelinting rokok pada perusahaan rokok, ataukah kombinasi dari keduanya.
4. Tarif Sarna-Rata (Flat Rate)

Pada umumnya perusahaan yang memiliki serikat buruh di mana upah
diselenggarakan melalui suatu kesepakatan kerja sama, menerapkan tarif
sama-rata tunggal. Sebagai contoh, tukang ketik dibayar Rp3.500,- per jam
tanpa memperhatikan senioritas maupun kinerjanya. Penggunaan tarif sama-
rata, bukan berarti tidak membedakan antara yang senior dan yang
berpengalaman dengan yang tidak berpengalaman, tetapi memang, baik
pengusaha maupun serikat pekerj a, tidak in gin melihat adanya variasi ketika
merancang upah (I vancevich, 1992). Ada beberapa alas an serikat pekerj a
mengabaikan perbedaan kinerja dan senioritas tersebut. Pertama,
kemungkinan bahwa kinerja diukur secara tidak adil. Kedua, ada
kemungkinan suatu pekerjaan perlu adanya usaha kerja sama di antara
karyawan sehingga dengan adanya pembedaan tarif akan merusak kerja sama
tersebut.
5. Upah Berdasarkan Waktu

Salah satu topik pada sistem upah berdasarkan waktu adalah apakah
setiap orang harus dibayar dengan gaji atau upah. Gaji adalah upah yang
dihitung atas dasar tarif tahunan atau bulan dan tidak ada upah lembur,
sedangkan upah adalah upah yang dihitung atas tarif jam kerja dan ada upah
lembur. Jika karyawan menginginkan upah per jam kerja maka mereka tidak
akan mengetahui pendapatannya secara pasti setiap minggunya atau setiap
bulannya sehingga sukar membuat penganggaran rumah tangga mereka.
Sebaliknya, jika mereka menginginkan menerima gaji maka mereka akan
mudah membuat penganggaran, meskipun harus rela tidak menerima uang
lembur. Pada umumnya, pekerja langsung atau istilah di negara maju adalah
pekerja kerah biru, menerima upah berdasarkan jam kerja, bukan digaji.
Namun demikian, pada beberapa dekade terakhir terdapat perkembangan
bahwa pekerja kerah biru juga menerima gaji sehingga mereka menerima
kesejahteraan dan kondisi kerja yang sama dengan pekerja lainnya.
B. PENGUPAHAN INSENTIF
1. Tipe Program Insentif

Sebagaimana telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, terdapat
beberapa tipe program insentif, yaitu program yang diterapkan untuk level
individu, memberikan pendapatan di atas atau di bawah upah dasar kepada
individu karyawan yang memenuhi standar kinerja individu spesifik.
Program insentif kelompok, sama dengan program insentif indi vidu, tetapi
mereka memberi upah di atas atau di bawah upah dasar kepada seluruh
anggota kelompok apabila kelompok tersebut secara kolektif mencapai suatu
standar khusus untuk kinerja, produktivitas atau perilaku lain yang berkaitan
dengan kerj a. Program insentif organisasi, biasanya berupa program
pembagian keuntungan. Program ini memberi karyawan berupa bagian dari
keuntungan organisasi dalam periode tertentu (Dessler, 2000). Secara
sederhana, di bawah topik pengupahan insentif ini kita akan membahas:
insentif untuk karyawan operasional; insentif untuk manajer dan eksekutif;
insentif untuk tenaga penjual; insentif untuk profesional; dan program
insentif organisasi.
2. Insentif untuk Karyawan Operasional
a. Program upah menurut hasil

Ini program insentif tertua dan masih banyak digunakan. Pendapatan
dikaitkan secara langsung dengan produk yang dihasilkan karyawan.
Karyawan dibayar dengan tarif per potong untuk setiap unit produk yang
dihasilkan. Sebagai contoh, tarif menjahit untuk setiap potong krah baju
adalah Rp50,00. Jika Amat dapat menyelesaikan menjahit 200 potong krah
baju sehari maka untuk hari itu dia akan memperoleh upah RplO.OOO,OO dan
jika hari berikutnya dapat. menyelesaikan menjahit 400 potong krah baju, dia
akan memperoleh upah Rp20.000,00.
Pengembangan program tarif per potong agar dapat dilaksanakan
memerlukan, baik evaluasi j abatan maupun rekayasa industrial (Dessler,
2000). Evaluasi jabatan memungkinkan untuk dapat menetapkan tarif upah
secara jam-jaman, sedangkan rekayasa industrial diperlukan untuk
mengembangkan standar produksi. Standar produksi, pada umumnya,
dinyatakan dalam jumlah menit per unit produk atau jumlah unit produk per
jam kerja. Sebagai contoh, dari evaluasi jabatan dinyatakan bahwa pekerjaan
menjahit krah baju dinilai Rp4.000,00 per jam kerja. Dari rekayasa industrial
ditetapkan bahwa 50 krah baju per jam kerja merupakan tarif produksi
standar. Dengan demikian, tarif per potong setiap krah baju adalah
Rp4.000,00 dibagi 50 sama dengan Rp80,- per krah baju.
Satu variasi program tarif per potong langsung adalah model yang
dikembangkan oleh Frederick Taylor, yaitu tarif yang berbeda. Dalam rangka
menghadapi adanya perbedaan potensi individu karyawan Taylor
mengembangkan dua tarif berbeda, yaitu satu tarif untuk kinerja di bawah
standar dan tarif yang lebih tinggi untuk kinerj a di atas standar. Sebagai
contoh, standar kerja ditetapkan 400 krah baju per orang per hari dengan tarif
sama atau di bawah standar Rp75,00 per unit dan tarif di atas standar adalah
Rp80,- per unit. Suatu hari Amat dapat menghasilkan 400 krah baju per hari,
dia akan memperoleh upah sebesar Rp30.000,00 per hari. Ketika di hari yang
lain dia dapat menghasilkan 450 krah baju maka dia akan memperoleh upah
sebesar Rp36.000,00.
b. Program didasarkan pada waktu yang dihemat

Program ini mirip dengan program tarif per potong, kecuali pada suatu
standar waktu yang ditetapkan dalam kaitannya dengan waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Program insentif
yang didasarkan pada waktu yang dihemat memberikan bonus kepada
karyawan yang dapat mencapai hasil atau output pada level tertentu di bawah
waktu standar. Sebagai contoh, standar waktu menyelesaikan sebuah kemeja
adalah dua jam. Jika seorang penjahit dapat menyelesaikan sebuah kemeja
dalam 1,5 jam maka dia dibayar untuk waktu dua jam. Tetapi jika dia
menyelesaikan dalam waktu 2,5 jam maka dia dibayar sesuai dengan waktu
yang digunakan, yaitu 2,5 jam. Jika para penjahit secara konsisten
memerlukan waktu menyelesaikan kemeja lebih lama dari waktu standar
maka perlu dilakukan penyesuaian, apakah pada standar waktunya yang
disesuaikan ataukah produktivitasnya. Ini perlu pengkajian yang cermat.
c. Program insentif kelompok atau tim

Merupakan suatu program insentif di mana suatu standar produksi
ditetapkan bagi kelompok kerja spesifik. Anggota kelompok/tim akan diberi
insentif jika kelompok/tim tersebut berkinerja melampaui standar produksi
(Dessler, 2000). Beberapa alasan penggunaan program insentif kelompok
adalah pertama, meningkatnya keterkaitan pekerjaan sebagaimana pada tim
proyek. Di sini, kinerj a indi vidu tidak hanya mencerminkan us aha pribadi
karyawan, tetapi juga basil dari adanya kerja sama. Kedua, program insentif
kelompok juga dapat memberi penguatan pada perencanaan kelompok dan
pemecahan masalah serta membantu menjamin terjadinya kolaborasi. Ketiga,
program insentif kelompok dapat mempermudah pelatihan dalam jabatan
(on-the job training). Hal ini karena setiap anggota kelompok memiliki
kepentingan untuk segera memperoleh anggota kelompok yang terlatih.
3. Insentif untuk Manajer dan Eksekutif

Banyak perusahaan memberi insentif, baik untukjangka pendek maupun
jangka panjang, kepada para manajer dan eksekutifnya, karena mereka
dipandang memainkan peranan penting dan menentukan dalam pencapaian
keuntungan perusahaan. Berikut disampaikan jenis-jenis insentif untuk
manajer dan eksekutif menurut Dessler (2000).
a. /nsentif jangka pendek: bonus tahunan

Program ini ditujukan untuk memotivasi kinerja manajer dan eksekutif
dalam jangka pendek. Ada tiga dasar untuk dipertimbangkan dalam memberi
insentif j angka pendek, yaitu kelayakan, dana yang tersedia, dan hadiah
individual. Kelayakan, pada umumnya, mengandung pengertian luas
mencakup baik level eksekutif atas maupun yang lebih rendah. Keputusan
kelayakan tersebut dapat diputuskan dengan dua cara, pertama berdasar level
jabatan atau nama jabatan yang memenuhi syarat menerima bonus jangka
pendek. Kedua, didasarkan atas kombinasi dari faktor-faktor level/nama
jabatan, level gaji dasar, dan pertimbangan bebas (misal, jabatan kunci).
Ukuran bonus, pada umumnya, lebih besar untuk eksekutif level puncak.
Kisaran bonus rata-rata mulai dari 10% hingga 80% atau lebih. Sebagai
contoh, untuk perusahaan tertentu dapat mengadakan program bonus
eksekutif dengan pola, untuk eksekutif dapat memperoleh penghasilan 45%
dari gaji dasar, manajer 25%, dan supervisor 12%.
Dana yang tersedia atau jumlah total uang bonus yang akan tersedia
dapat dicapai melalui dua cara, yaitu menggunakan formula nondeductible
atau deductible. Formula nondeductible, yaitu persentase langsung (biasanya
dari pendapatan bersih) digunakan untuk menciptakan dana insentif jangka
pendek, sedangkan formula deductible adalah dana insentif jangka pendek
harus mulai dikumpulkan setelah perusahaan telah mencapai level
pendapatan tertentu. Contoh formula yang dapat digunakan untuk

menentukan dana bonus eksekutif adalah sebagai berikut (Dessler, 2000).
1) Sepuluh persen dari pendapatan bersih setelah dikurangi 5% kapital rata-
rata diinvestasikan dalam bisnis.
2) Dua belas setengah persen dari suatu jumlah dengan mana pendapatan
bersih kelebihan 6% dari saham biasa.
3) Sebelas persen dari pendapatan bersih setelah dikurangi 6% kapital
bersih.
b. /nsentif jangka panjang

Ini ditujukan untuk memotivasi dan memberi penghargaan kepada
manajer bagi pertumbuhan dan kesejahteraan jangka panjang perusahaan. Di
samping itu juga, untuk mendorong eksekutif untuk tetap bekerja dalam
perusahaan dengan memberi peluang kepada mereka mengakumulasikan
kapital. Salah bentuk insentif eksekutif jangka panjang adalah pilihan saham
(stock option). Stock option memberi hak kepada eksekutif untuk membeli
saham biasa perusahaan pada suatu harga tetap untuk periode waktu tertentu.
Eksekutif berharap memperoleh keuntungan melalui penggunaan pilihan
(option) mereka untuk membeli saham tersebut di waktu mendatang, namun
dengan harga pada saat itu. Ini dengan asumsi bahwa harga saham di masa
mendatang akan naik, tidak tetap, atau bahkan turun. Pada saat ini, oleh
karena adanya perubahan dalam undang-undang perpajakan dan faktor
lainnya, penggunaan pilihan saham sebagai insentif telah menurun
(I vancevich, 1992).
Program insentif jangka panjang lainnya adalah saham kinerja
(peiformance shares). Bentuk insentif ini telah digunakan oleh perusahaan-
perusahaan, seperti General Motors, Gulf, Texaco, Pepsico, dan International
Nickel (lvancevick, 1992). Peiformance shares memberi unit saham kepada
eksekutif di masa mendatang (misal, lima tahun mendatang), jika mereka
dapat mencapai target kinerj a tertentu. Unit saham tersebut akan apresiasi
atau depresiasi sesuai dengan yang terjadi pada saham perusahaan. Program
lain adalah hak mengapresiasikan saham (stock appreciation rights). Program
ini dapat berorientasi pada kompensasi atau kepemilikan saham. Model ini
menempel pada pilihan saham (stock option); yang mengikuti eksekutif
dalam menerima apresiasi saham, baik dalam bentuk saham ataupun kas.
Program ini relatif baru dan j arang digunakan.
4. Insentif untuk Tenaga Penjual

Program kompensasi penjualan sangat tergantung pada insentif (komisi
penjualan), walaupun agak bervariasi dalam industri yang berbeda. Sebagai
contoh, di Amerika Serikat, pada industri tembakau, tenaga penjual diupah
melalui pemberian komisi penjualan, sedangkan pada industri alat-alat
transportasi, tenaga penjual diupah dengan gaji. Pada bagian berikut akan
dibahas mengenai program gaji, komisi, dan kombinasi gaji-komisi yang
bersumber dari Dessler (2000).
a. Program gaji
Pada program gaji, tenaga penjual diupah dengan gaji tetap, walaupun
kadang-kadang diberi insentif dalam bentuk bonus, hadiah kontes penjualan,
dan semacamnya. Ada beberapa alasan digunakannya program ini pertama,
jika tujuan utamanya bersifat prospektif (mencari pelanggan baru). Kedua,
jika tenaga penjual sangat terlibat dalam pemberian pelayanan. Sebagai
contoh, pengembangan dan pelaksanaan pelatihan bagi tenaga penjual, atau
berpartisipasi dalam pameran perdagangan. Pekerjaan-pekerjaan tersebut
seringkali ditemukan dalam industri yang menjual produk-produk teknik,
seperti industri dirgantara atau alat-alat transportasi.
b. Program komisi
Program ini mengupah tenaga penjual dengan proporsi langsung
terhadap penjualan mereka. Mereka diupah berdasarkan basil. Cara ini sangat
menarik bagi tenaga penjual yang mengetahui bahwa usaha yang dilakukan
akan secara jelas membawa kepada penghargaan. Biaya penjualan akan
proporsional dengan tingkat penjualan. Keuntungan lain adalah, dasar komisi
mudah dipahami dan dihitung.
c. Program kombinasi
banyak perusahaan mengupah tenaga penjual mereka dengan
mengkombinasikan antara gaji dan komisi di mana komponen gaji
merupakan proporsi yang lebih besar daripada komisi. Pada umumnya
proporsi gaji dan komisi secara berturut-turut adalah 80% gaji-20% insentif,
70% gaji-30% insentif, dan 60% gaji-40% insentif. Program kombinasi
memberikan beberapa keuntungan dan kekurangan dari program gaji
langsung dan komisi langsung. Tenaga penjual melalui rincian jasa-jasa apa
yang akan menjadi komponen gaji dan komponen-komponen mana yang

akan memperoleh komisi.
d. /nsentif untuk profesional: merit pay

Sistem upahjasa (Merit Pay Systems) yang menghargai kinerja masa lalu
karyawan, telah diterima sebagai metode yang memberikan penghargaan bagi
kinerja yang bagus. Banyak organisasi tergantung pada upah jasa (merit pay)
sebagai alat motivasi utama bagi karyawan profesional dan manajerial. Upah
jasa merupakan suatu tambahan gaji tahunan yang terikat pada kinerja
karyawan dalam tahun sebelumnya. Sebagai contoh, kinerja paling tinggi
dapat menerima 10 persen kenaikan, sedangkan kinerja rata-rata menerima 5
persen kenaikan. Dalam praktik, ukuran kenaikan jasa umumnya tergantung
pada, baik kinerja maupun posisi karyawan pada saat ini pada kisaran gaji
yang diadakan untuk jabatan tersebut. Sebagai contoh, Tabel 7.6 merupakan
panduan kenaikan jasa (merit). Di antara karyawan dalam kisaran (range)
upah yang sama, mereka yang berkinerja lebih baik menerima kenaikan
persentase yang lebih besar.
Tabel 7.6.
Panduan Kenaikan Jasa (Merit)
Posisi dalam Kisaran Level Kiner" a

pada Saat lni Prima Baik Rata-rata Jelek
Bagian Puncak S0lo 3°lo 1°lo 0
Bagian Ketiga 6°lo 4°lo 2°lo 0
Bagian Kedua 7°lo S0lo 3°lo 0
Bag ian Terbawah 8°lo 6°lo 4o/o 0
Sumber Fisher, et al., 1990.
e. Insentif untuk karyawan profesional

Karyawan profesional adalah mereka yang dalam bekerjanya melibatkan
penerapan pengetahuan yang telah mereka pelajari untuk memecahkan
masalah perusahaan (Dessler, 2000). Mereka itu meliputi, pengacara, dokter,
ahli ekonomi, dan insinyur.
Ada masalah penting berkaitan dengan penetapan upah bagi karyawan
operasional yaitu, secara historis ada anggapan bahwa uang kurang begitu
penting sebagai insentif bagi karya wan profesional dibanding dengan
karyawan lainnya. Anggapan ini benar jika dilihat bahwa profesional
memang cenderung dibayar mabal di mana-mana. Di samping itu, mereka

memang juga didorong untuk bekerja berkualitas dan menerima pengakuan
atas basil kerja mereka tersebut dari kolega mereka. Namun begitu, tidak
dapat dikatakan babwa mereka tidak memerlukan insentif uang sama sekali,
khususnya bagi pekerjaan-pekerjaan yang laku, seperti perancang perangkat
lunak dan sistem untuk perusabaan teknologi informasi. Sebagai contob, basil
survey dari 300 departemen teknologi informasi di Amerika Serikat,
menunjukkan babwa 77% di antara mereka telab membayar karyawan
profesional mereka dengan bonus dan insentif termasuk stock option dan
profil sharing. lnsentif lain yang juga banyak diberikan perusabaan adalab
berupa fasilitas kesejabteraan yang sangat menarik para profesional, seperti
vakansi yang lebib baik, jam kerja yang lebib fleksibel, peralatan-peralatan
kantor untuk digunakan di rumab, dan untuk mengembangkan program
•
penSIUn.
5. Program Insentif Organisasi

Pembayaran yang dinikmati oleb selurub anggota organisasi adalab
merupakan pengbargaan insentif yang lebib umum dibandingkan dengan
insentif individual atau kelompok. Ivancevicb (1992) berpendapat babwa
pembayaran organisasi secara luas umumnya didasarkan pada dua konsep
kinerja, yaitu pembagian keuntungan yang dibasilkan oleb usaba dari semua
karyawan secara bersama-sama atau pembagian dari pengbematan uang
sebagai basil dari usaha karyawan mengurangi (menekan) biaya. Selanjutnya,
Ivancevicb menyatakan babwa ada tiga pendekatan program insentif yang
dapat digunakan pada level organisasi secara luas, yaitu suggestion systems,
company gainsharing insentive plans, dan profit sharing.
a. Suggestion systems
Merupakan sistem yang biasanya menawarkan insentif secara tunai
untuk memberikan sugesti kepada karyawan agar dapat mengbasilkan
keuntungan yang meningkat atau dapat menekan biaya (Byas dan Rue, 1997).
Berkaitan dengan usaba menaikkan keuntungan organisasi, Sugestion Plan
dapat sebagai alat untuk membuat karyawan semakin merasa menjadi bagian
organisasi dan untuk meningkatkan komunikasi para manajemen dan
karyawan. Kata kunci untuk dapat memiliki sistem sugesti yang berbasil
adalab mengkomunikasikan secara jelas dan pasti bagaimana kerja sistem.
Karyawan barus yakin babwa setiap sugesti akan dievaluasi dengan adil.
Sistem sugesti modern umumnya melibatkan prosedur penyampaian ide yang

spesifik dan memanfaatkan komite untuk menelaah dan mengevaluasi
sugesti.
b. Gainsharing /nsentive Plans

Ini merupakan program insentif kelompok organisasi secara luas yang
digunakan organisasi untuk menyatukan berbagai elemen organisasi yang
bersembunyi di balik usaha umum mengejar peningkatan keefektifan
organisasi (lvancevich, 1992). Ini merupakan sistem organisasional yang
digunakan dalam rangka pembagian keuntungan yang dihasilkan dari
peningkatan produktivitas, penghematan biaya, atau peningkatan kualitas
yang dibayar dalam bentuk bonus uang tunai. Sistem ini secara khas
melibatkan seluruh elemen organisasi dalam peningkatan usaha dan
pemberian informasi bahwa capaian keuntungan secara ekonomi akan dibagi
kepada seluruh karyawan. Sistem ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja
keseluruhan organisasional dengan mengizinkan karyawan yang memberikan
kontribusi terhadap kinerja akan berkesudahan memperoleh bagian
keuntungan.
c. Profit sharing plans

Program ini membagi persentase total dari total keuntungan
organisasional kepada karyawan dalam bentuk bonus uang tunai atau
kuantitas bonus. Secara khas tipe ini akan ditemukan dalam tiga kombinasi
(lvancevich, 1992), yaitu 1) Program pembagian uang kas yang dibayarkan
secara penuh kepada para anggota segera setelah keuntungan ditetapkan; ini
biasanya tiga bulanan atau tahunan. 2) Program pembayaran yang ditunda, di
mana bagian karyawan dari keuntungan perusahaan ditempatkan dalam trust
fund untuk dibagi-bagikan pada akhir tanggal. Pembayaran tersebut biasanya
diberikan pada saat pensiun, tidak mampu bekerj a lagi, mati, atau ke luar
perusahaan. Profit Sharing Plans berbeda dengan Gain Sharing dalam dua
hal: 1) Profit Sharing Plans seringkali diimplementasikan oleh perusahaan
secara luas, bukan oleh unit. 2) Bagian karyawan seringkali ditempatkan
dalam dana pensiun. Perbedaan kunci antara Gain Sharing dan Profit Sharing
Plans adalah, pada Gain Sharing keuntungan yang diperoleh karena
meningkatnya produktivitas hanya dibagikan kepada karyawan atau unit yang
meningkatkan produktivitas atau meningkatkan kinerja teknologi berupa
bonus, sedangkan pada Profit Sharing Plans semua karyawan menerima
pembagian bonus tanpa memperhatikan apa yang dihasilkan oleh karyawan

atau unit yang bersangkutan.
'·~
' · ' ' '
; ' ' .
r_ . , .,._
· .-- ..
~sz LATIHAN
-
' ·,
. """!"
a-
~
i~ -----------------------------------------
.

1) Jelaskan pengaruh upah terhadap perilaku individu karyawan!

2) Jelaskan perlunya evaluasi jabatan dan rekayasa industri pada program
tarif per potong!
3) Jelaskan program insentif didasarkan pada waktu yang dihemat dan
berikan contoh!
1) Pada umumnya, karyawan akan membandingkan upah yang mereka

terima dengan upah yang diterima karyawan lain, khususnya untuk
jabatan yang sama. Adanya persepsi bahwa organisasi tidak mengupah
secara adil, akan menyebabkan karyawan berusaha mengembalikan ke
posisi yang adil melalui praktik-praktik negatif, seperti tidak mau
bekerja sama, pemogokan, atau bahkan ke luar organisasi. Dengan kata
lain, pengaruh upah terhadap perilaku karyawan akan ditentukan oleh
persepsi karyawan terhadap keadilan sistem upah yang digunakan oleh
perusahaan.
2) Evaluasi jabatan maupun rekayasa industrial diperlukan dalam
merancang program tarif per potong, karena melalui evaluasi jabatan
dapat memungkinkan untuk menetapkan tarif upah secara jam-jaman,
sedangkan rekayasa industrial diperlukan untuk mengembangkan standar
produksi. Standar produksi ini, pada umumnya, dinyatakan dalamjumlah
menit per unit produk atau jumlah unit produk per jam kerja. Sebagai
contoh, dari evaluasi jabatan dinyatakan bahwa pekerjaan menjahit krah
baju dinilai Rp5.000,00 per jam kerja. Dari rekayasa industrial
ditetapkan bahwa 40 krah baju per jam kerja merupakan tarif produksi
standar. Dengan demikian, tarif per potong setiap krah baju adalah
Rp5.000,00 dibagi 40 sama dengan Rp125,00 per krah baju.
3) Program insentif didasarkan pada waktu yang dihemat pada dasarnya

mirip dengan program tarif per potong, bedanya adalah bahwa pada
program insentif didasarkan pada waktu yang dihemat, standar waktu
ditetapkan dalam kaitannya dengan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Program ini memberi bonus
kepada karyawan yang dapat mencapai hasil atau output pada level
tertentu di bawah waktu standar. Sebagai contoh, standar waktu
menyelesaikan sebuah kursi adalah 2,5 jam. Jika seorang tukang kursi
dapat menyelesaikan sebuah kursi dalam waktu 2 jam maka dia dibayar
untuk waktu dua setengah jam. Tetapi jika dia menyelesaikan dalam
waktu 3 jam maka dia dibayar sesuai dengan waktu yang digunakan,
yaitu 3 jam.
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan isu-isu penting

yang berkaitan dengan masalah kompensasi, seperti penentuan upah
individual, metode pengupahan, bentuk upah insentif yang mencakup
insentif untuk karyawan operasional; insentif untuk manajer dan
eksekutif; insentif untuk tenaga penjual; insentif untuk profesional; dan
program insentif organisasi. Penentuan upah individual berusaha
menjawab pertanyaan tentang "Mengapa seorang karyawan harus diupah
relatif terhadap karyawan lain yang melaksanakan pekerjaan yang
sama?" Ada dua metode pengupahan, yaitu upah secara "jam-jaman"
dan upah berupa gaji. Kebanyakan karyawan diupah dengan gaji, kecuali
tenaga kerja langsung (blue-collar) dan beberapa tenaga klerikal.
Program insentif individual merupakan metode yang paling elektif untuk
mengaitkan upah dengan kinerja. Program yang efektif berikutnya
adalah program insentif kelompok dan yang terakhir adalah program
insentif organisasi secara luas. Kebanyakan tenaga penjual diupah
dengan gaji plus komisi (insentif). Permasalahan yang muncul pada upah
jenis komisi langsung adalah adanya kecenderungan untuk menjual
secara cepat dan besar-besaran, tanpa memperhatikan pembinaan
pelanggan dalam jangka panjang. Program gain sharing dan profit
sharing merupakan contoh program insentif organisasi secara luas.
Program ini ditujukan terutama untuk membangun rasa kebersamaan dan
komitmen di antara para karyawan.
TES FORMATIF 3

1) Sistem pengupahan yang harus mendorong perilaku karyawan dalam
kontribusinya terhadap ....
A. khususnya pada pencapaian kesejahteraan karyawan
B. pencapaian keuntungan organisasi j angka pendek
C. pencapaian keuntungan jangka pendek dan jangka panjang
D. khususnya keberhasilan organisasi jangka panjang
2) Adanya praktik-praktik negatif yang berkaitan dengan sistem keadilan

dalam pengupahan, seperti menolak bekerja sama, pemogokan, dan
berhenti bekerja, merupakan salah satu usaha karyawan untuk ....
A. mendorong sis tern pengupahan kembali ke sis tern yang adil
B. menuntut perusahaan menaikkan gaji karyawan
C. memperoleh peningkatan kesejahteraan karyawan
D. memperoleh dukungan karyawan lain dalam menghadapi manajer
3) Serikat pekerja pada umumnya akan mendukung pelaksanaan tarif sama-

rata (flat rate), jika mereka mengetahui bahwa . ...
A. manajemen berlaku tidak adil dalam pengupahan
B. adajaminan kinerja diukur secara adil
C. tidak adajaminan kinerja diukur secara adil
D. suatu pekerjaan dituntut untuk dikerjakan secara individual
4) Untuk dapat menetapkan tarif upah secara "jam-jaman" perlu

dilakukan ....
A. deskripsi jabatan
B. evaluasi j abatan
C. rekayasa industrial
D. rekayasajabatan
5) Diketahui standar waktu untuk menyelesaikan sebuah celana adalah 3

jam. Amat dapat menyelesaikan celana dalam waktu 2 jam. Upah yang
harus dibayarkan kepada Amat sesuai dengan program waktu yang
dihemat adalah sebesar ....
A. tiga dikurangi dua kali tarif
B. tiga per dua kali tarif
C. dua dikalikan tarif
D. tiga dikalikan tarif


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.

1) D 1) D 1) c
2) A 2) A 2) A
3) c 3) B 3) c
4) A 4) D 4) B
5) c 5) c 5) D
Daftar Pustaka

An Experiential Approach. 2nd Edition. Boston: McGraw-
HillCompanies, Inc.

Prentice-Hall. Inc.
Fisher, C. D., Schoenfeldt, L.F. dan Shaw, J.B. (1990). Human Resource

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. don Wright, P. M. (2000). Human

Boston: McGrawHill Companies, Inc.
Schuster, F. E. (1985). Human Resource Management: Concept, Cases and

Readings. 2nd Edition. Virginia: Reston Publishing Company, Inc. A
Prentice-Hall Company.

MDDUL 8
Kesejahteraan Karyawan
PENDAHULUAN
etelah melakukan pengembangan, penilaian kinerja, dan pemberian

penghargaan kepada karyawan yang layak dan efektif, adalah perlu
bahwa karyawan yang telah dikembangkan dan berkinerja tinggi tersebut
dapat terus dipertahankan di dalam organisasi sampai akhir masa baktinya.
Untuk itu perlu bagi organisasi menyelenggarakan apa yang disebut sebagai
program kesejahteraan karyawan (meliputi pemberian tunjangan karyawan
dan pemeliharaan keselamatan serta kesehatan karyawan) . Tujuan utama
diadakannya program kesejahteraan karyawan adalah untuk membuat
karyawan lebih rela mengabdikan hidupnya kepada organisasi dalam jangka
panjang. Program ini diharapkan dapat mendukung strategi bisnis organisasi
melalui penghematan biaya, memberikan daya tarik kepada calon karyawan
untuk bergabung dengan organisasi, atau kepada karyawan untuk tetap
bertahan bekerja dalam organisasi, serta menciptakan iklim kerja yang
mendorong untuk berkinerja prima.
Modul 8 ini memusatkan perhatiannya pada usaha pemeliharaan
kesejahteraan karyawan, baik kesejahteraan fisik dan mental, sehingga
diharapkan dapat menjamin kontinuitas kerja karyawan, kehadiran yang
waj ar setiap hari kerj a, pengurangan tingkat absensi dan tingkat perputaran
karyawan. Topik bahasan dalam Modul 8 mencakup tunjangan karyawan,
keselamatan kerja dan kesehatan kerja. Setelah mempelajari Modul 8 ini,
secara umum, Anda diharapkan dapat menerapkan makna dan pentingnya
diselenggarakan program kesejahteraan karyawan. Secara khusus, Anda
diharapkan dapat:
1. menjelaskan pengertian tentang tunjangan karyawan;
2. menjelaskan pengertian tentang keselamatan kerja;
3. menj elaskan pengertian tentang kesehatan kerj a;
4. menjelaskan program tunjangan karyawan;
5. menjelaskan peraturan tentang keselamatan kerja;
6. menjelaskan peraturan tentang kesehatan kerja;

7. menjelaskan masalah-masalah berkaitan dengan keselamatan kerja;
8. menghitung cara mengukur keselamatan kerja;
9. menjelaskan program keselamatan organisasional;
10. menjelaskan masalah kekerasan di tempat kerja;
11. menjelaskan manajemen stres;
12. menjelaskan program bantuan dan kebugaran karyawan.
e EKMA421 4/MODUL B 8.3
Tunjangan Karyawan
A. PENGERTIAN TUNJANGAN KARYA WAN
Menurut Byars dan Rue (1997), tunjangan karyawan merupakan

penghargaan yang diterima karyawan karena yang bersangkutan menjadi
anggota organisasi dan karena posisinya di dalam organisasi. Oleh karena itu,
tunjangan karyawan tersebut akan selalu diberikan kepada karyawan
sepanjang mereka bekerja dalam organisasi yang bersangkutan. Dengan
demikian tunjangan karyawan tidak seperti upah atau insentif, karena
tunjangan karyawan tidak terkait dengan kinerja karyawan.
Di tempat lain, Miner dan Crane (1996), menyatakan bahwa tunjangan
karyawan merupakan bentuk pelengkap kompensasi. Hal ini karena
tunjangan karyawan menggambarkan suatu pembayaran, baik finansial
maupun nonfinansial, di atas atau di bawah tarif gaji dan upah dengan tujuan
untuk memperkuat loyalitas karyawan terhadap organisasi. Program
tunjangan karyawan yang utama, pada umumnya, meliputi pembayaran untuk
waktu tidak bekerja, asuransi dan pembayaran uang pensiun.
Program tunjangan karyawan ini idealnya memberikan keuntungan yang
bersifat mutualistis antara organisasi dan karyawan. Melalui program
tunjangan karyawan, organisasi dapat menawarkan suatu pekerjaan dan
keamanan pendapatan yang lebih baik bagi karyawan. Pada gilirannya,
organisasi akan dapat menghemat pengeluaran biaya karena menurunnya
perpindahan karyawan (employee turnover), dan meningkatnya produktivitas.
Secara lebih detail keuntungan program tunjangan karyawan bagi organisasi
akan dij elaskan pad a bagian berikut.
B. KEUNTUNGAN PROGRAM TUNJANGAN KARYA WAN
Program tunjangan karyawan dapat membantu manajer sumber daya

manusia dan perusahaan dalam mencapai sasaran spesifiknya. Saran khusus
yang dapat disokong oleh program tunjangan karyawan di antaranya adalah
sebagai berikut (Miner dan Crane, 1996).
1. Menarik dan Mempertahankan Karyawan

Tunjangan diasumsikan menjadi bagian integral dari paket kompensasi
secara total. Ketika pelamar mempertimbangkan suatu tawaran pekerjaan dari
perusahaan, mereka akan mengevaluasi tunjangan dikaitkan dengan upah dan
gaji. Jika mereka merasa paket tunjangan tersebut cukup prospektif, mereka
akan menerima pekerjaan yang ditawarkan tersebut. Dengan hal yang sama,
digunakan juga dalam rangka membangun loyalitas karyawan, sehingga
mengurangi tingkat perputaran karyawan.
2. Membantu Karyawan dalam Memenuhi Kebutuhan Ekonomi dan

Sosial
Perusahaan dapat memuaskan kebutuhan ekonomi dan sosial karyawan
melalui program tunjangan karyawan, karena diperkirakan jika tidak ada
tunjangan tersebut akan sangat berat ditanggung oleh karyawan sendiri.
Sebagai contoh, premi asuransi kesehatan karyawan dan kebutuhan untuk
urusan kemasyarakatan. Sehingga dengan adanya program tunjangan
karyawan, dapat melindungi pendapatan karyawan dari pengeluaran-
pengeluaran, seperti biaya kesehatan akibat sakit atau kecelakaan. Di
samping itu, tunjangan karyawan dapat membantu karyawan dalam
memenuhi kebutuhan bagi terjaminnya pendapatan mereka ketika mereka
mengundurkan diri/pensiun, tidak mampu bekerja lagi atau dalam kasus
kematian.
3. Menciptakan suatu Lingkungan Kinerja yang Menonjol

Paket tunjangan karyawan yang balk akan memberikan rasa damai
(keamanan dan perlindungan) dan peluang melalui pendidikan, bimbingan
dan pemberian kompensasi pada saat karyawan sedang tidak bekerja,
sehingga dengan demikian dapat memberikan rangsangan berkinerja lebih
baik. Pada saat yang bersamaan, program tunjangan yang sama dapat
menghasilkan kepuasan diri di antara karyawan, sehingga memungkinkan
mereka untuk tidak condong kepada tindakan menentang peningkatan
kinerja. Menurut Miner dan Crane (1996), munculnya perusahaan-
perusahaan yang menekankan insentif jangka panjang dan tunjangan
karyawan akan membantu menciptakan pertumbuhan perusahaan. Strategi
tunjangan karyawan akan menstimulasi peningkatan kinerja. Sebagai contoh,
perusahaan arsitektur dan rancang bangun yang berkedudukan di Houston,
Amerika Serikat, CRS Sirrine, Inc. menggunakan tunjangan karyawan
sebagai strategi untuk menciptakan insentif kinerj a. Peningkatan penghasilan

bonus dan tunjangan karyawan di dasarkan pada suatu penilaian kinerja.
4. Mengurangi Biaya Operasional

Pengadaan tunjangan karyawan hanya dapat dibenarkan jika biaya akibat
adanya tunjangan tersebut dapat menyebabkan penghematan yang nyata-
nyata dapat dirasakan, atau menyebabkan adanya efisiensi operasi.
Menciptakan suatu lingkungan yang diarahkan kepada peningkatan kinerja,
sebagaimana telah dibicarakan pada bagian sebelumnya, merupakan salah
satu pembenaran adanya tunjangan karyawan. Selanjutnya, tunjangan
karyawan (khususnya untuk kesehatan) merupakan alat strategis untuk
mengurangi biaya operasi, karena dengan adanya perawatan dan
pemeliharaan kesehatan karyawan akan menciptakan organisasi yang juga
sehat.
C. PROGRAM TUNJANGAN KARYA WAN
Sebagian besar karyawan penuh waktu (full-time) di Amerika Serikat

menerima tunjangan karyawan. Dalam suatu survei sekitar 33 juta karyawan
penuh waktu (Dessler, 2000) ditemukan bahwa, sekitar 89 persen menerima
tunjangan hari libur/besar, 96 persen menerima tunjangan cuti, dan 77 persen
menerima tunjangan pengobatan yang disediakan oleh perusahaan. Hasil
survei tersebut juga menyatakan bahwa, 80 persen tunjangan karyawan
adalah berasal dari program tunjangan pensiun yang disediakan perusahaan
dan sekitar 87 persen karyawan menerima tunjangan asuransi jiwa.
Di atas merupakan beberapa contohjenis tunjangan yang disediakan oleh
perusahaan. Pada dasamya ada banyak jenis dan cara penggolongan
tunjangan karyawan. Dalam modul ini, kita akan mengacu penggolongan
tunjangan karyawan sebagaimana yang dikemukakan oleh Dessler (2000),
sebagai berikut.
D. UPAH UNTUK W AKTU TIDAK BEKERJA
Upah untuk waktu tidak bekerja (Pay For Time Not Working) atau
tunjangan upah tambahan (Supplemental Pay Benefit) merupakan salah satu
bentuk tunjangan yang termahal, karena menyangkutjumlah hari tidak masuk
kerja yang sangat banyak yang kebanyakan diterima oleh karyawan. Periode
upah untuk waktu tidak bekerja pada umumnya meliputi tunjangan hari
besar, tunj angan cuti, tug as militer, cuti kematian, cuti sakit, cuti besar, cuti
bersalin dan pembayaran asuransi pengangguran karena mengundurkan diri
atau berhenti bekerj a. Cuti bersalin dan asuransi pengangguran, di Amerika
Serikat, dipandang sebagai tunjangan yang diwajibkan oleh hukum (legally
required benefits).
1. Asuransi Pengangguran
Asuransi pengangguran yaitu tunjangan yang diberikan secara mingguan
kepada seorang karyawan karena tidak dapat bekerja yang disebabkan oleh
kesalahan orang lain (Dessler, 2000). Dana tunjangan ini pada umumnya
diperoleh dari pajak pengangguran yang ditanggung oleh perusahaan, yang
berkisar antara 0,1% sampai 5% dari upah yang kena pajak. Tarif pajak
pengangguran yang ditanggung perusahaan mencerminkan tingkat
pengunduran diri karyawannya.
Tunjangan pengangguran tersebut tidak berlaku bagi semua karyawan
yang diberhentikan, tetapi hanya untuk karyawan yang berhenti bekerja
bukan karena kesalahan sendiri. Sebagai contoh, karyawan yang
diberhentikan karena suka terlambat masuk kerja atau suka membolos kerja
yang telah kronis tidak dapat mengklaim tunj angan tersebut.
2. Cuti dan Hari Besar

Jumlah hari cuti karyawan yang dibayar perusahaan sangat bervariasi
antara perusahaan yang satu dengan lainnya. Di Amerika Serikat, misalnya,
rata-rata adalah sekitar 10 hari per tahun. Bahkan, dalam perusahaan yang
sama juga dapat berbeda, tergantung masa kerja karyawan di perusahaan
yang bersangkutan. Sebagai contoh adalah:
a. masa kerja 6 bulan hingga 1 tahun, memperoleh cuti satu minggu;
b. masa kerja 1 hingga 5 tahun, memperoleh cuti dua minggu;
c. masa kerja 5 hingga 10 tahun, memperoleh cuti tiga minggu;
d. masa kerja 10 hingga 25 tahun, memperoleh cuti empat minggu;
e. masa kerja di atas 25 tahun, memperoleh cuti lima minggu.
Rata-rata jumlah hari cuti tahunan, umumnya lebih besar pada negara-
negara industri di luar Amerika Serikat. Sebagai contoh, di Swedia dan
Austria jumlah hari cuti tahunannya adalah 30 hari; di Perancis 25 hari; di
Inggris, Spanyol, Norwegia, Finlandia, dan Belgia antara 20 hingga 25 hari.
Jumlah hari libur berkaitan dengan hari besar yang dibayar perusahaan,
juga bervariasi antara perusahaan satu dengan lainnya. Meskipun di
Indonesia belum melakukan kebijakan seperti ini, di beberapa negara jumlah
hari libur yang dibayar perusahaan tersebut berkisar antara 5 hingga 13 hari.
Libur hari besar yang dibayar tersebut meliputi, di antaranya, libur tahun
baru, libur natal, libur lebaran (untuk Indonesia), dan libur memperingati
kemerdekaan.
3. Cuti Sakit
Tunjangan yang dibayarkan kepada karyawan yang tidak dapat masuk
bekerja karena menderita sakit. Kebanyakan kebijakan tunjangan cuti sakit
diberikan sebesar upah/gaji penuh selama jangka waktu tertentu yang
diizinkan (umumnya sekitar 12 hari per tahun).
Pada banyak perusahaan, tunjangan cuti sakit ini telah membawa
kekhawatiran bagi pengusaha, khususnya penyalahgunaan cuti sakit oleh
karyawan untuk memperpanjang cuti liburan mereka, padahal yang
bersangkutan tidak benar-benar sakit. Sebagai contoh, berdasarkan survei di
Amerika Serikat, hanya sekitar, 45% karyawan yang benar-benar sakit dari
seluruh ketidakhadiran karyawan karena alasan cuti sakit (Dessler, 2000).
Meskipun angkanya sangat bervariasi sejalan dengan besar-kecilnya
perusahaan, besarnya angka ketidakhadiran karyawan yang tidak terencana
untuk seluruh perusahaan di Amerika Serikat rata-rata sekitar 1,6% dari
seluruh jam kerja yang terencana. Artinya, jika sebuah perusahaan dengan
100 karyawan dan 40 jam kerja per minggu, dapat diperkirakan akan
memiliki karyawan yang tidak hadir tanpa direncanakan pada tingkat kira-
kira 0,016 x 4000, sama dengan 64 jam per minggu.
Ada beberapa usaha yang dilakukan perusahaan untuk mengurangi
penggunaan cuti sakit tersebut, di antaranya, menawarkan uang pengganti
cuti sakit bagi mereka yang tidak memanfaatkan hak cuti sakitnya pada setiap
akhir tahun. Perusahaan setiap akhir tahun membayar karyawannya dengan
jumlah sebanding dengan pendapatan hariannya untuk setiap hak cuti sakit
yang tidak digunakan oleh karyawan. Kelemahan dari kebijakan ini adalah,
karyawan yang secara syah (benar-benar) sakit memaksakan diri untuk
datang bekerj a agar dapat uang pengganti cuti sakit tersebut. Cara lain adalah
penggunaan undian (lotere). Bagi karyawan yang datang bekerja sebulan
penuh tanpa absen diikutsertakan dalam undian tersebut. U ndian ini benar-
benar hanya untuk karyawan yang bekerja sebulan penuh tanpa absen dan
mereka memiliki kesempatan memenangkan undian tersebut. Perusahaan

juga dapat secara agresif menyelidiki seluruh karyawan yang tidak masuk
bekerja karena alasan sakit dengan cara menelpon ke rumah karyawan yang
sedang tidak masuk tersebut karena alasan sakit. Hal ini untuk
mengkonfirmasi kebenaran alasan yang dikemukakan karyawan yang tidak
masuk tersebut.
4. Uang Pesangon
Uang pesangon adalah suatu pembayaran yang diberikan oleh suatu
perusahaan dan dibayarkan hanya sekali ketika memberhentikan seorang
karyawan (Dessler, 2000). Selanjutnya, menurut Dessler, jumlah pembayaran
tersebut dapat berkisar dari 3 atau 4 hari upah sampai 1 atau lebih gaji
tahunan. Dapat pula perusahaan memberikan upah pesangon "jembatan",
yaitu tetap membayarkan gaji karyawan yang bersangkutan (khususnya
manajer) untuk beberapa bulan, hingga yang bersangkutan memperoleh
pekerjaan baru.
Pembayaran tersebut adalah masuk akal, karena hal itu merupakan sikap
perikemanusiaan. Juga merupakan hubungan kemasyarakatan yang baik.
Namun demikian, agar dapat menyiapkan uang pesangon tersebut dengan
baik, karyawan diharapkan menyampaikan rencana pengunduran dirinya
kepada manajer atasannya minimal satu atau dua minggu sebelumnya.
Apa pun alasannya, uang pesangon telah menjadi semakin umum
diberikan kepada karyawan yang akan kehilangan pekerjaannya. Dalam suatu
survei terhadap 3000 manajer sumber daya manusia ditemukan bahwa 82%
responden menyatakan memiliki kebijakan uang pesangon bagi karyawannya
yang akan berhenti berkisar dari 66% untuk perusahaan yang sangat kecil
sampai di atas 90% untuk perusahaan yang lebih besar (Dessler, 2000).
Namun demikian, alasan mengapa seorang karyawan mengundurkan diri dari
suatu perusahaan akan mempengaruhi apakah karyawan yang bersangkutan
memperoleh uang pesangon atau tidak. Sebagai contoh, sekitar 95%
karyawan yang berhenti berkaitan dengan adanya perampingan organisasi,
memperoleh uang pesangon dan hanya sekitar sepertiga responden
memberikan uang pesangon kepada karyawan yang berhenti karena
berkinerja jelek.
5. Tunjangan Pengangguran Tambahan

Tunjangan ini diberikan dengan tujuan agar karyawan pada suatu
industri tertentu terjamin pendapatan tahunannya, karena penutupan suatu
perusahaan akibat perubahan teknologi atau pengurangan pekerjaan. Dalam
suatu industri tertentu (seperti, industri mobil atau baja), penutupan suatu
bidang usaha untuk mengurangi atau mengganti mesin-mesin adalah hal
biasa. Akibatnya, karyawan lama diberhentikan atau dicutikan untuk diganti
karyawan baru, sehingga karyawan lama tersebut hidupnya harus tergantung
pada asuransi pengangguran. Hal ini untuk memungkinkan karyawan lama
dapat tetap mempertahankan standar hidupnya lebih baik.
E. TUNJANGAN ASURANSI
1. Ganti Rugi Karyawan

Ganti rugi karyawan ditujukan untuk menyediakan secara pasti
pendapatan yang segera diperlukan karyawan, atau tunjangan medis untuk
korban kecelakaan berkaitan dengan kerja atau tanggung jawabnya tanpa
melihat kesalahan karyawan.
Ganti rugi karyawan dapat bersifat moneter atau besifat medis
(pengobatan). Dalam kejadian, di mana karyawan meninggal atau cacat
seumur hidup ahli warisnya menerima pembayaran tunjangan secara tunai
berdasarkan pendapatan sebelumnya (biasanya, satu setengah hingga dua
sepertiga upah rata-rata karyawan mingguan setiap minggunya). Kebanyakan
ada batas waktu pembayaran, misal 500 minggu. Jika karyawan yang cacat
seumur hidup, karyawan yang bersangkutan dapat menerima tunjangan
tambahan berdasarkan Undang-undang atau peraturan pemerintah. Di
samping itu, berkaitan dengan tunjangan tunai ini, perusahaan harus
melengkapi dengan pelayanan-pelayanan pengobatan, operasi, dan rumah
sakit yang dibutuhkan karyawan.
Agar luka atau sakit karyawan dapat dibiayai dengan ganti rugi
karyawan, maka karyawan harus dapat membuktikan bahwa luka atau sakit
tersebut muncul ketika karyawan yang bersangkutan berada di tempat kerja.
Tidak masalah apakah itu kesalahan mereka, yang penting pada saat kejadian
mereka berada di tempat kerja, maka mereka berhak memperoleh ganti rugi
karyawan. Sebagai contoh, katakan seluruh karyawan perusahaan pengelasan
diperintahkan untuk memakai kacamata pelindung sinar las. Ketika sedang
melaksanakan pekerjaan mengelas. Seorang pekerja tidak memakai kacamata
pengaman tersebut, dan terluka matanya ketika berada di tempat kerja.

Konsekuensinya perusahaan harus memberikan tunjangan ganti rugi
karyawan yang luka tersebut.
2. Bagaimana Mengendalikan Biaya Ganti Rugi Karyawan?

Meminimalkan jumlah klaim, ganti rugi karyawan merupakan sasaran
penting bagi semua pengusaha. Menurut Dessler (2000), ada beberapa cara
yang dapat digunakan untuk mengurangi klaim tersebut. Pertama,
perusahaan dapat melakukan penyaringan terhadap pekerja yang cenderung
melakukan kecelakaan. Di samping itu, juga mengurangi kondisi yang dapat
menyebabkan kecelakaan yang berada pada fasilitas-fasilitas perusahaan.
Kedua, perusahaan dapat mengurangi kecelakaan dan masalah kesehatan
yang memantik klaim tersebut misalnya dengan, melembagakan program
keselamatan dan kesehatan kerja secara efektif. Di samping itu, juga
mematuhi standar pemerintah berkaitan dengan masalah keselamatan dan
kesehatan kerja. Ketiga, mengadakan program rehabilitasi bagi karyawan
yang terluka, sehingga dapat bekerja kembali, karena semakin lama
karyawan tidak dapat bekerja, biaya ganti rugi karyawan semakin meningkat.
F. TUNJANGAN PENSIUN
1. Jaminan Sosial
Jaminan sosial memberikan pendapatan hanya ketika karyawan telah
memasuki usia tua. Menurut Dessler (2000), jaminan sosial memberikan tipe-
tipe tunjangan. Pertama, tunjangan pensiun keluarga. Jenis tunjangan ini
memberikan pendapatan jika karyawan dipensiun pada usia 62 tahun atau
lebih. Kedua, tunjangan untuk karyawan yang meninggal yang diberikan
kepada ahli warisnya. Dibayarkan setiap bulan tanpa memperhatikan umur
karyawan yang meninggal. Terakhir, pembayaran kepada karyawan yang
cacat. Jenis ini memberikan pembayaran setiap bulan kepada ahli waris
karyawan apabila karyawan yang bersangkutan secara total tidak dapat
bekerja atau memenuhi persyaratan kerja tertentu. Jaminan sosial dibayar
melalui pajak upah karyawan dan ditanggung bersama-sama oleh karyawan
dan pengusaha.
2. Program Pension
Program pensiun, yaitu program yang memberikan suatu jumlah tetap
kepada karyawan ketika mereka memasuki masa pensiun, atau ketika
mereka sudah tidak dapat bekerja lagi berkaitan dengan cacat tubuh. Ada
beberapa jenis program pensiun. Pertama, program pensiun tunjangan
terbatas (defined benefit plans). Merupakan suatu formula tunjangan yang
digunakan untuk menghitung ukuran pembayaran pensiun (lvancevich,
1992). Formula ini mengekspresikan hubungan antara upah dan gaji yang
dihasilkan pada saat bekerja dengan pembayaran pensiun. Langkah pertama
dalam menentukan formula adalah menunjukkan sosok penghasilan yang
mana yang harus digunakan sebagai dasar dalam penghitungan tersebut.
Beberapa ahli cenderung ke arah penggunaan rata-rata dari beberapa tahun
terakhir karyawan bekerja sebagai dasar sosok pendapatan.
Setelah rata-rata pendapatan ditentukan (dengan pendekatan formula
mana saja yang digunakan), selanjutnya tunjangan pensiun senyatanya
ditentukan dengan cara mengalikan rata-rata pendapatan tersebut dengan
jumlah tahun bekerja kali persentase yang telah ditetapkan (biasanya antara 1
hingga 3 persen). Jenis kedua adalah program ganti rugi terbalas (defined-
contribution plans). Program ini digunakan, khususnya, oleh perusahaan
yang tidak memiliki jumlah karyawan yang besar. Berbeda dengan program
tunjangan terbatas, program ini tidak menjanjikan tingkat tunjangan yang
spesifik kepada karyawan yang memasuki pensiun (Noe, et al., 2000).
Sebaliknya, suatu kemanfaatan individu dirancang untuk setiap karyawan
dengan suatu ukuran kontribusi yang terjamin. Keuntungan program ini
terhadap pengusaha adalah, memindahkan risiko investasi kepada karyawan
dan menghadirkan tantangan administratif yang lebih kecil, karena tidak ada
kebutuhan untuk menghitung pembayaran yang didasarkan pada umur dan
pengabdian.
Terdapat banyak jenis program ganti rugi terbatas, namun yang paling
sederhana adalah program pembelian uang (Noe, et al., 2000). Di sini,
pengusaha menentukan tingkat kontribusi tahunan (misal, 10 persen gaji).
Pada saat usia pensiun, karyawan memiliki hak terhadap kontribusi ditambah
pengembalian investasi. Istilah "pembelian uang" berasal dari kenyataan
bahwa karyawan seringkali menggunakan uangnya untuk membeli anuitas
daripada untuk suatu pembayaran yang sekaligus. Program lain yang juga
digunakan sebagai fasilitas pensiun adalah program berbagi keuntungan dan
program kepemilikan saham oleh karyawan.
G. TUNJANGAN PELAYANAN KARYAWAN
Di samping upah waktu tidak bekerja, tunjangan asuransi, dan tunjangan

pensiun, banyak pengusaha juga memberi berbagai pelayanan yang
mencakup pelayanan pribadi (seperti, konseling pribadi atau hukum);
pelayanan berkaitan dengan pekerjaan (seperti, fasilitas perawatan anak);
bantuan pendidikan; dan fasilitas untuk eksekutif (seperti, mobil dinas dan
tiket pesawat). Secara lebih detail, beberapa pelayanan karyawan tersebut
akan dijelaskan sebagai berikut.
1. Tunjangan Pelayanan Pribadi

Banyak perusahaan memberikan tunjangan pelayanan dalam bentuk
pelayanan pribadi yang paling dibutuhkan karyawan di waktu tertentu, atau
waktu-waktu yang lain. Bentuk pelayanan pribadi tersebut di antaranya
adalah (Dessler, 2000) credit unions, pelayanan hukum, konseling, dan
sosialisasi serta rekreasi.
a. Credit unions
Biasanya merupakan bisnis yang terpisah, diadakan bersama-sama
dengan bantuan pengusaha. Karyawan biasanya menjadi anggota credit union
dengan cara membeli saham. Anggota selanjutnya dapat menabung uangnya
di credit union, dengan memperoleh bunga tabungan yang tingkat bunga
yang ditentukan oleh Dewan Direktor Credit Union. Hal yang menarik di
sini, pada umumnya tingkat bunga pinjaman lebih rendah daripada bunga
bank.
b. Konseling
Perusahaan umumnya juga menyediakan kesempatan yang luas untuk
pelayanan konseling bagi karyawan. Pelayanan konseling ini mencakup
konseling keuangan (misal, bagaimana mengatasi masalah ketidakmampuan
membayar utang); konseling keluarga (misal, masalah perkawinan);
konseling tentang karier (misal, pengembangan karir); dan konseling tentang
penempatan pekerjaan.
c. Program bantuan karyawan

Merupakan program formal yang disediakan untuk bimbingan karyawan
atau untuk penanganan masalah-masalah seperti, minuman keras, perjudian,
atau stres. Untuk model in-house semua staf bantuan karyawan dipekerjakan
oleh perusahaan, sedangkan model out-of-house perusahaan mengontrak
perusahaan yang menyediakan jasa bantuan karyawan.
2. Tunjangan Pelayanan Berkaitan dengan Pekerjaan

Jenis pelayanan ini bertujuan untuk membantu karyawan melaksanakan
pekerjaannya. Beberapa jenis pelayanan berkaitan dengan pekerjaan ini
adalah sebagai berikut.
a. Bantuan perawatan anak

Khususnya di Amerika Serikat, lebih dari 50% (Dessler, 2000) wanita
dengan anak di bawah enam tahun masuk dalam angkatan kerja, dan hampir
10 juta anak di bawah usia lima tahun membutuhkan perawatan anak. Hari
pemberian pertolongan perawatan anak, menjadi populer di kalangan
karyawan saat ini.
Berdasarkan suatu survei di Amerika Serikat, banyak ditemukan
keuntungan dari penyelenggaraan hari pertolongan pusat perawatan anak,
yaitu meningkatkan kemampuan untuk menarik karyawan, tingkat absensi
yang lebih rendah, meningkatkan moral kerja karyawan, publikasi yang
menguntungkan, dan menurunkan perputaran karyawan. Namun demikian,
program pelayanan ini harus direncanakan secara baik untuk menghindari
timbulnya biaya yang tidak terjangkau, dan mendatangkan basil yang cukup
bernilai.
b. Perawatan orang tua

Dengan semakin naiknya rata-rata populasi orang tua, perawatan orang
tua semakin diperlukan. Perawatan orang tua dirancang untuk membantu
karyawan yang harus merawat orang tuanya, atau familinya yang tidak dapat
sepenuhnya merawat dirinya sendiri. Bagi perusahaan, tunjangan perawatan
orang tua adalah penting karena dapat mempengaruhi kinerja karyawan di
perusahaan.
c. Subsidi transportasi karyawan

Beberapa perusahaan juga memberikan bantuan transportasi karyawan.
Perusahaan harus menyediakan pool kendaraan karyawan, yang
diperuntukkan bagi karyawan yang memiliki daerah tempat tinggal yang
sama dan bekerja padajam yang sama.
d. Pelayanan makan karyawan

Ada beberapa bentuk pelayanan makan karyawan. Perusahaan dapat
memungkinkan karyawan membeli makanan, kue-kue, atau kopi dengan
harga yang lebih murah. Bagi karyawan keuntungannya sudah jelas,
sedangkan bagi perusahaan pelayanan makan dapat menjamin bahwa
karyawan tidak berlama-lama pergi mencari makan, sehingga dapat
memanfaatkan waktu kerjanya seefektif mungkin.
e. Bantuan pendidikan
Bantuan pendidikan merupakan salah satu bentuk tunjangan yang telah
lama dikenal oleh karyawan yang ingin melanjutkan atau menyelesaikan
sekolahnya. Kisaran pembayarannya adalah mulai dari biaya seluruh uang
kuliah dan biaya-biaya lain menurut persentase tertentu, hingga suatu jumlah
biaya yang besarnya sama untuk setiap tahunnya. Di samping itu, banyak
perusahaan mencoba memberikan program in-house college seperti program
Master of Business Administration, di mana staf pengajar suatu perguruan
tinggi mengajar mata kuliah di tempat kerja karyawan.
'
_ :· · ;
! 1 - 4 ..,.,.,.
LATIHAN
·. - io :j< - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
-- - - -.......;; - .

1) Jelaskan apa pengertian dari tunjangan karyawan!

2) Jelaskan apa keuntungan dari program tunjangan karyawan bagi
perusahaan!
1) Ada beberapa pendapat mengenai pengertian tunjangan karyawan.

Pertama, menurut Byars dan Rue, tunjangan karyawan merupakan
penghargaan yang diterima karyawan karena yang bersangkutan menjadi
anggota organisasi dan karena posisinya di dalam organisasi. Oleh
karena itu, tunjangan karyawan tersebut akan selalu diberikan kepada
karyawan sepanjang mereka bekerja dalam organisasi yang
bersangkutan. Kedua, pengertian tunjangan karyawan menurut Miner
dan Crane, yaitu tunjangan karyawan merupakan bentuk pelengkap

kompensasi. Hal ini karena tunjangan karyawan menggambarkan suatu
pembayaran, baik finansial maupun nonfinansial, di luar tarif gaji dan
upah dengan tujuan untuk memperkuat loyalitas karyawan terhadap
• •
orgamsas1.
2) Keuntungan program tunjangan karyawan bagi perusahaan adalah dapat
membantu manajer sumber daya manusia dan perusahaan dalam
mencapai sasaran spesifiknya, seperti menarik dan mempertahankan
karyawan, membantu karyawan dalam memenuhi kebutuhan ekonomi
dan sosial, menciptakan suatu lingkungan kinerja yang menonjol, dan
mengurangi biaya operasional. Secara lebih detail masing-masing
sasaran tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut. Pertama, tunjangan
diasumsikan menj adi bagian integral dari paket kompensasi secara total.
Kedua, perusahaan dapat memuaskan kebutuhan ekonomi dan sosial
karyawan melalui program tunjangan karyawan, karena diperkirakan jika
tidak ada tunjangan Ketiga, paket tunjangan karyawan yang baik akan
memberikan rasa damai (keamanan dan perlindungan) dan peluang
melalui pendidikan, bimbingan dan pemberian kompensasi pada saat
karyawan sedang tidak bekerja, sehingga dengan demikian dapat
memberikan rangsangan berkinerja lebih baik dan pada saat yang
bersamaan, program tunjangan yang sama dapat menghasilkan kepuasan
diri di antara karyawan sehingga memungkinkan mereka untuk tidak
condong kepada tindakan menentang peningkatan kinerja. Keempat,
pengadaan tunjangan karyawan hanya dapat dibenarkan jika biaya akibat
adanya tunjangan tersebut dapat menyebabkan penghematan yang nyata-
nyata dapat dirasakan atau menyebabkan adanya efisiensi operasi.
Menciptakan suatu lingkungan yang diarahkan kepada peningkatan
kinerja, sebagaimana telah dibicarakan pada bagian sebelumnya,
merupakan salah satu pembenaran adanya tunjangan karyawan.
Selanjutnya, tunjangan karyawan (khususnya untuk kesehatan)
merupakan alat strategis untuk mengurangi biaya operasi, karena dengan
adanya perawatan dan pemeliharaan kesehatan karyawan akan
menciptakan organisasi yang sehat juga.
RANG KUMA N;__ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Kegiatan Belajar 1 Modul 8 ini membahas mengenai tunjangan

karyawan (employee benefits). Tunjangan karyawan disediakan kepada
seluruh karyawan didasarkan pada keanggotaan dan posisi mereka dalam
organisasi. Ada beberapa keuntungan yang dapat dicapai melalui
program tunjangan karyawan, yaitu 1) membantu perusahaan dalam
menarik dan mempertahankan karyawan; 2) membantu karyawan dalam
memenuhi kebutuhan ekonomi dan sosial; 3) menciptakan lingkungan
kerja yang berkinerja tinggi; 4) membantu mengurangi biaya
operasional. Ada empat tipe tunjangan karyawan yang dapat digunakan
oleh perusahaan, yaitu upah tambahan, asuransi, tunjangan pensiun, dan
pelayanan karyawan.
Tunjangan upah tambahan adalah memberikan upah kepada
karyawan yang untuk waktu-waktu tertentu tidak dapat bekerja.
Termasuk dalam tipe ini adalah asuransi pengangguran, tunjangan cuti
dan hari libur/besar, tunjangan kematian, dan tunjangan pengangguran
karena mengundurkan diri atau berhenti bekerja.
Asuransi merupakan salah satu bentuk tunjangan karyawan yang
ditujukan untuk menjamin pendapatan yang cepat tersedia dan tunjangan
medis untuk korban kecelakaan kerja. Perusahaan juga memberi asuransi
jiwa kelompok dan asuransi cacat seumur hidup.
Tunjangan sosial dan pensiun, tidak hanya meliputi tunjangan bagi
karyawan yang telah memasuki masa pensiun saja, tetapi mencakup juga
tunjangan pemberdayaan dan tunjangan tidak mampu bekerja lagi. Ada
tiga tipe dasar program pensiun, yaitu program pensiun keluarga, untuk
keluarga yang meninggal, dan untuk karyawan yang cacat.
Di samping upah waktu tidak bekerja, tunjangan asuransi, dan
tunjangan pensiun, banyak pengusaha juga memberi berbagai pelayanan
yang mencakup pelayanan pribadi (seperti, konseling pribadi atau
hukum); pelayanan berkaitan dengan pekerj aan (seperti, fasilitas
perawatan anak); bantuan pendidikan; dan fasilitas untuk eksekutif
(seperti, mobil dinas dan tiket pesawat).
TES FDRMATIF 1

1) Tunjangan karyawan merupakan penghargaan dari perusahaan yang
diberikan kepada karyawan berkaitan dengan ....
A. kinerja karyawan
B. loyalitas karyawan
C. keanggotaannya dalam perusahaan
D. andilnya dalam operasi perusahaan
2) Dengan adanya tunjangan karyawan yang baik, akan memberi

keuntungan bagi perusahaan yang berupa ....
A. tingkat perputaran karyawan yang tinggi
B. tingkat absensi karyawan yang tinggi
C. biaya rekrutmen karyawan menjadi besar
D. tingkat loyalitas karyawan menjadi tinggi
3) Tunjangan upah tambahan dikatakan sebagai bentuk tunjangan yang

termahal, karena menyangkut ...
A. besarnya jumlah hari yang tidak efektif
B. tingginya tarif tunjangan yang diberikan
C. besarnya jumlah orang yang tidak masuk kerja
D. tingginya premi asuransi yang harus dibayar
4) Keadaan yang tercakup dalam tunjangan upah tambahan adalah

tunjangan untuk ....
A. karyawan yang meninggal
B. cuti bersalin
C. kecelakaan kerj a
D. cacat seumur hidup
5) Asuransi pengangguran pada umumnya diberikan kepada karyawan yang

tidak dapat bekerj a sebagai akibat dari ....
A. kesalahan pihak lain
B. kecerobohan dalam bekerja
C. kondisi wanita hamil
D. cuti tahunan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
Keselamatan Kerja
A. PENGERTIAN KESELAMATAN, KESEHATAN DAN TEMPAT

KERJA
Keselamatan dan kesehatan kerja merupakan usaha untuk mencegah

kemungkinan terjadinya kecelakaan, dan penyakit akibat kerja di tempat
kerja. Keselamatan dan kesehatan kerja bermaksud melindungi atau menjaga
pekerja dari kejadian atau keadaan perburuhan yang merugikan keselamatan,
kesehatan, dan kesusilaan seseorang yang melakukan pekerjaannya di tempat
kerja. Tempat kerja menurut Husni (2001), adalah setiap tempat yang di
dalamnya terdapat 3 (tiga) unsur, yaitu:
1. adanya suatu usaha, baik itu usaha yang bersifat ekonomis maupun usaha
sosial;
2. adanya sumber bahaya;
3. adanya tenaga kerja yang bekerja di dalamnya, baik secara terus-menerus
maupun hanya sewaktu-waktu.
Sedangkan menurut Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor 05 Tahun

1996 tentang Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja, sebagai
pelaksanaan Undang-undang Nomor 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan
Kerja, dinyatakan bahwa sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja
(Sistem Manajemen K3) adalah bagian dari sistem manajemen secara
keseluruhan yang meliputi struktur organisasi, perencanaan, tanggung jawab,
pelaksanaan, prosedur, proses dan sumber daya yang dibutuhkan bagi
pengembangan, penerapan, pencapaian, pengkajian dan pemeliharaan
kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja. Sistem ini digunakan dalam
rangka pengendalian risiko yang berkaitan dengan kegiatan kerja demi
terciptanya tempat kerja yang aman, efisien dan produktif.
Selanjutnya, tempat kerja menurut Peraturan Menteri Tenaga Kerja
tersebut adalah setiap ruangan atau lapangan, tertutup atau terbuka, bergerak
atau tetap, di mana tenaga kerja bekerja atau yang sering dimasuki tenaga
kerja untuk keperluan suatu usaha, dan di mana terdapat sumber atau sumber-
sumber bahaya baik di darat di dalam tanah, di permukaan air, di dalam air,
di udara yang berada di dalam wilayah kekuasaan hukum Republik

Indonesia.
B. RIWAYAT KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA
Pada zaman pra-kemerdekaan, pemerintah Hindia Belanda belum

memberikan perhatian terhadap keselamatan dan kesehatan kerja. Hal ini
dapat dilihat masih maraknya perbudakan, perhambaan, rodi dan poenale
sanctie. Pada masa itu, menurut Asikin, dan kawan-kawan (1993), para
budak, hamba, pekerj a rodi dan pekerj a poenale sane tie bekerj a secara tidak
teratur, serampangan, tanpa mengindahkan norma-norma dan syarat-syarat
kerj a yang baik. Para buruh dieksploitasi untuk kepentingan pihak penj aj ah,
tanpa memperhatikan keselamatan dan kesehatan kerja. Nasib buruh mulai
sedikit mendapatkan perhatian setelah Gubemur Jenderal Raffles menyatakan
anti perbudakan, perhambaan, rodi dan poenale sanctie dan secara riil
perbudakan dinyatakan berakhir tahun 1921, rodi tahun 1938 dan poenale
sanctie tahun 1942 (Asikin, dan kawan-kawan, 1993).
Dengan berakhirnya masa perbudakan, rodi, dan poenale sanctie,
masalah keselamatan dan kesehatan kerja mulai mendapatkan perhatian.
Peraturan tentang keselamatan dan kesehatan kerja yang pertama, yaitu
peraturan tentang pembatasan pekerjaan anak dan wanita pada malam hari,
yang dikeluarkan dengan Ordonantie Nomor 647 Tahun 1925 dan mulai
berlaku tahun 1926. Kedua, peraturan tentang pekerjaan anak dan orang
muda di kapal, yang dikeluarkan dengan Ordonantie Nomor 87 Tahun 1926
dan mulai berlaku bulan Mei tahun 1926.
Selain kedua peraturan tersebut Pemerintah Hindia Belanda juga
meratifikasi beberapa konvensi organisasi buruh internasional (ILO), yaitu
Konvensi Nomor 4 tentang pekerjaan wanita pada malam hari; Konvensi
Nomor 5 tentang usia terendah bagi anak untuk dapat bekerja di perusahaan
perindustrian; Konvensi Nomor 7 tentang usia terendah bagi anak untuk
bekerja di kapal; dan Konvensi Nomor 15 tentang usia terendah bagi orang
muda untuk dapat bekerja sebagai tukang api atau tukang batu bara.
Peraturan yang dikeluarkan oleh Pemerintah Hindia Belanda yang berkaitan
dengan keselamatan dan kesehatan kerj a tersebut bersifat tidak menyeluruh,
karena hanya berlaku di beberapa tempat dan golongan. Hal ini menimbulkan
pluralisme hukum.
Setelah Indonesia merdeka, masalah perburuhan yang pertama kali

mendapatkan perhatian pemerintah adalah masalah keselamatan dan
kesehatan kerja. Pada masa RIS (Republik Indonesia Serikat), dibuat
Undang-undang Nomor 12 Tahun 1948 tentang kerja yang berlaku di lbukota
RIS, yaitu Yogyakarta. Setelah Indonesia kembali dalam bentuk Negara
Kesatuan, Undang-undang Nomor 12 tersebut diberlakukan untuk seluruh
wilayah Republik Indonesia (RI) dengan Undang-undang Nomor 2 Tahun
1951. Undang-undang Nomor 12 tersebut dimaksudkan sebagai Undang-
undang Pokok yang memuat aturan dasar tentang pekerjaan anak; pekerjaan
orang muda; pekerjaan wanita; waktu kerja, istirahat dan tempat kerja serta
perumahan buruh.
Selanjutnya, untuk mewujudkan perlindungan tenaga kerja dan upaya
pembinaan norma di bidang ketenagakerjaan, sebagaimana tercantum dalam
Undang-undang Nomor 14 Tahun 1969 tentang Pokok-Pokok Mengenai
Tenaga Kerja yang menyatakan bahwa setiap tenaga kerja berhak mendapat
perlindungan atas keselamatan, kesehatan, pemeliharaan moril kerja serta
perlakuan yang sesuai dengan harkat dan martabat manusia dan moral agama,
pemerintah Indonesia mengeluarkan Undang-undang Nomor 1 Tahun 1970
tentang Keselamatan Kerja. Undang-undang Nomor I ini sebagai pengganti
peraturan perundangan di bidang keselamatan kerja sebelumnya, yaitu
Veilegheids Reglement Stbl. Nomor 406 Tahun 1910 yang dinilai sudah tidak
sesuai dengan kemajuan dan perkembangan masalah ketenagakerjaan.
Oleh karena menurut Pasal 3 Undang-undang Nomor 1 Tahun 1970
tersebut dinyatakan bahwa syarat-syarat keselamatan kerja diatur dengan
peraturan perundangan, maka untuk melaksanakan Undang-undang Nomor 1
Tahun 1970 Pemerintah telah mengeluarkan peraturan pelaksana, yaitu
Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor 05 Tahun 1996 tentang Sistem
Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja atau disingkat Sistem
Manajemen K3. Tujuan dan sasaran Sistem Manajemen K3 adalah
menciptakan suatu sistem keselamatan dan kesehatan kerja di tempat kerja
dengan melibatkan unsur manajemen, tenaga kerja, kondisi dan lingkungan
kerja yang terintegrasi dalam rangka mencegah dan mengurangi kecelakaan
dan penyakit akibat kerja serta terciptanya tempat kerja yang aman, efisien,
dan produktif (Muljono, 1997).
C. SISTEM MANAJEMEN KESELAMATAN DAN KESEHATAN

KERJA (SISTEM MANAJEMEN K3)
1. Pengertian dan Penerapan Sistem Manajemen K3

Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja atau disingkat
Sistem Manajemen K3 adalah bagian dari sistem manajemen secara
keseluruhan yang meliputi struktur organisasi, perencanaan, tanggung jawab,
pelaksanaan, prosedur, proses dan sumber daya yang dibutuhkan bagi
pengembangan, penerapan, pencapaian, pengkajian dan pemeliharaan
kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja dalam rangka pengendalian risiko
yang berkaitan dengan kegiatan kerja guna terciptanya tempat kerja yang
aman, efisien, dan produktif.
Setiap perusahaan yang mempekerjakan tenaga kerja sebanyak seratus
orang atau lebih, dan atau mengandung potensi bahaya yang ditimbulkan
oleh karakteristik, proses bahan produksi yang dapat mengakibatkan
kecelakaan kerja seperti peledakan, kebakaran, pencemaran dan penyakit
akibat kerja wajib menerapkan Sistem Manajemen K3. Untuk pembuktian
penerapan Sistem Manajemen K3 tersebut, akan dilakukan suatu audit oleh
suatu badan audit yang ditunjuk oleh Menteri yang bertanggung jawab dalam
bidang ketenagakerjaan. Audit tersebut meliputi unsur-unsur:
a. pembangunan dan pemeliharaan komitmen;
b. strategi pendokumentasian;
c. peninjauan ulang desain dan kontrak;
d. pengendalian dokumen;
e. pembelian;
f. keamanan bekerja berdasarkan Sistem Manajemen K3;
g. standar pemantauan;
h. pelaporan dan kekurangan;
i. pengelolaan material dan pemindahannya;
j. pengumpul dan penggunaan data;
k. pemeriksaan sistem manajemen;
1. pengembangan keterampilan dan kemampuan.
2. Pedoman Penerapan Sistem Manajemen K3
a. Komitmen dan kebijakan

Pimpinan perusahaan harus menunjukkan komitmen terhadap
keselamatan dan kesehatan kerja dengan menyediakan sumber daya yang
memadai, sehingga penerapan Sistem Manajemen K3 berhasil diterapkan dan
dikembangkan dengan baik. Di samping itu, setiap tenaga kerja dan orang
lain yang berada di tempat kerja harus berperan serta dalam menjaga dan
mengendalikan pelaksanaan keselamatan dan kesehatan kerja.
Kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja harus disusun dan
ditandangani oleh pimpinan perusahaan dengan memuat visi dan tujuan
perusahaan, komitmen dan tekad melaksanakan keselamatan dan kesehatan
kerja, kerangka dan program kerja baik yang bersifat umum maupun
operasional. Kebijakan tersebut dibuat melalui proses konsultasi antara
pimpinan dengan wakil tenaga kerja yang selanjutnya disebarluaskan ke
seluruh tenaga kerja pemasok dan pelanggan.
b. Perencanaan
Pimpinan perusahaan harus membuat perencanaan yang efektif guna
mencapai keberhasilan penerapan dan kegiatan Sistem Manajemen K3,
dengan sasaran yang jelas dan dapat diukur. Perencanaan tersebut harus
memuat tujuan, sasaran dan indikator kinerja yang diterapkan dengan
mempertimbangkan identifikasi sumber bahaya, penilaian dan pengendalian
risiko sesuai dengan persyaratan perundangan yang berlaku, serta basil
pelaksanaan tinjauan awal terhadap keselamatan dan kesehatan kerja.
c. Penerapan
Untuk mencapai tujuan keselamatan dan kesehatan kerja, perusahaan
harus menunjuk personel yang mempunyai kualifikasi yang sesuai dengan
sistem yang diterapkan. Kualifikasi tersebut mencakup jaminan kemampuan
dan kegiatan pendukung seperti komunikasi, pelaporan dan
pendokumentasian. Perusahaan juga harus melakukan identifikasi sumber
bahaya untuk menentukan tingkat risiko yang merupakan tolok ukur
kemungkinan terjadinya kecelakaan dan penyakit akibat kerja, yang
selanjutnya melakukan pengendalian untuk menurunkan tingkat risiko.
d. Pengukuran dan evaluasi

Perusahaan harus memiliki sistem untuk mengukur, memantau dan
mengevaluasi kinerja Sistem Manajemen K3 dan hasilnya harus dianalisis
guna menentukan keberhasilan atau untuk melakukan identifikasi tindakan
perbaikan. Selanjutnya, pimpinan perusahaan juga harus melakukan tinjauan
ulang Sistem Manajemen K3 secara berkala untuk menjamin kesesuaian dan
keefektifan yang berkesinambungan dalam pencapaian kebijakan dan tujuan
keselamatan dan kesehatan kerj a.
D. CARA MENGUKUR KESELAMATAN KERJA
Ada dua metode pengukuran keselamatan organisasi yang telah diterima

secara meluas dan telah digunakan dalam rangka pengkajian kasus
kecelakaan di tempat kerja di Indonesia, yaitu tingkat kekerapan (Frequency
Rate) dan tingkat keparahan (Severity Rate) (Tunggal dan Tunggal, 2002;
Byars dan Rue, 1997). Tingkat kekerapan digunakan untuk menunjukkan
seberapa sering kejadian yang menyebabkan luka atau cacat karyawan. Luka
atau cacat karyawan tersebut menyebabkan seorang karyawan tidak dapat
masuk kerj a satu hari atau lebih setelah terj adinya kecelakaan kerj a. Tingkat
keparahan menunjukkan seberapa parah suatu peristiwa kecelakaan kerja,
yaitu dengan menghitung lamanya waktu karyawan menderita luka-luka
sehingga tidak dapat masuk bekerja. Rumus menghitung tingkat kekerapan
dan tingkat keparahan adalah sebagai berikut.
Jumlah kecelakaan kerja x1.000.000

Tingkat kekerapan = - - - - - - - - - - - - - - -
Jumlah jam kerja pekerja setahun
J umlah hari hilang x 1.000.000

Tingkat keparahan =
Baik tingkat kekerapan maupun tingkat keparahan baru bernilai jika

dibandingkan dengan hal yang sama pada departemen atau divisi lain dalam
suatu organisasi untuk tahun sebelumnya, atau dibandingkan dengan
organisasi yang berbeda. Melalui pembandingan tersebut, maka prestasi
keselamatan kerj a suatu departemen atau organisasi dapat dievaluasi secara
baik.
E. PROGRAM KESELAMATAN KERJA ORGANISASIONAL
Inti dari suatu program keselamatan kerja organisasional adalah

pencegahan terhadap kecelakaan kerja. Artinya mencegah lebih baik daripada
mengobati. Oleh karena itu, kebanyakan program keselamatan kerja
dirancang untuk mempertahankan suatu sikap keselamatan kerja, dan
menghindari kecelakaan kerja dapat tetap berada dalam benak setiap
karyawan. Di samping itu, program lain dapat juga digunakan terutama untuk
membuat karyawan lebih sadar terhadap pentingnya keselamatan kerja.
Menurut Byars dan Rue (1997), hingga saat ini ada empat elemen dasar yang
paling sukses dalam program keselamatan kerja. Pertama, program harus
mendapatkan dukungan yang tulus baik dari manajemen puncak maupun
manajemen menengah. Kedua, harus dinyatakan secara jelas bahwa
keselamatan kerja menjadi tanggung jawab manajer operasi. Seluruh manajer
operasi harus menganggap bahwa keselamatan ketja menjadi bagian integral
dari tugas mereka. Ketiga, sikap positif terhadap keselamatan kerja harus ada
data dipelihara. Semua karyawan harus percaya bahwa program keselamatan
kerja adalah bermanfaat dan membuahkan hasil. Terakhir, setiap orang atau
departemen harus menguasai program keselamatan kerja dan bertanggung
jawab terhadap pelaksanaannya. Seringkali manajer sumber daya manusia
atau anggota staf manajemen sumber daya manusia memiliki tanggung jawab
utama program keselamatan kerja.
Berbagai cara dapat digunakan untuk mempromosikan program
keselamatan kerja. Beberapa di antaranya adalah sebagai berikut (Byars dan
Rue, 1997).
1. Membuat kerj a menj adi menarik. Kerj a yang kurang menarik seringkali
membawa kebosanan, keletihan, dan stres yang kesemuanya dapat
menyebabkan kecelakaan kerja. Seringkali perubahan sederhana dapat
dilakukan untuk membuat kerja lebih berarti. Usaha untuk membuat
pekerjaan lebih menarik dapat dilakukan melalui penambahan tanggung
jawab, tantangan, dan sebagainya yang dapat meningkatkan kepuasan
kerja karyawan.
2. Mengadakan komisi keselamatan kerja yang terdiri dari karyawan
operatif dan manajemen yang representatif. Komisi keselamatan kerja
memberikan penghargaan yang berarti bagi karyawan yang secara
langsung terlibat dalam kegiatan program keselamatan kerja. Penggiliran
anggota komisi sangat diharapkan. Jumlah anggota komisi umumnya
berkisar antara 5 hingga 12 orang. Tugas-tugas komisi keselamatan kerja

umumnya meliputi menginspeksi dan mengobservasi praktik-praktik
kerja, menginvestigasi kasus kecelakaan kerja, dan memberikan
rekomendasi.
3. Menyelenggarakan kontes keselamatan kerja. Memberi hadiah atau
penghargaan kepada kelompok kerja atau karyawan yang memiliki
catatan keselamatan kerj a terbaik dalam periode waktu tertentu. Kontes
juga dapat diselenggarakan untuk menguji pengetahuan karyawan
tentang keselamatan kerja. Hadiah atau penghargaan dapat diberikan
secara periodik kepada karyawan yang patuh terhadap gagasan-gagasan
pencegahan terhadap kecelakaan kerja dengan baik.
4. Mempublikasikan statistik keselamatan kerja. Setiap bulan laporan
kecelakaan kerja harus diumumkan. Gagasan tentang bagaimana
kecelakaan kerj a dapat dihindari harus terus disebarluaskan.
5. Secara periodik diselenggarakan pertemuan tentang keselamatan kerja.
Mengikutsertakan karyawan untuk berpartisipasi dalam pertemuan
tersebut sebagai pemegang peranan atau instruktur.
6. Manfaatkan majalah dinding di seluruh organisasi. Gambar, sketsa, dan
kartun yang dapat digunakan secara efektif jika ditampilkan secara
layak. Hal ini perlu diperhatikan dalam penggunaan majalah dinding
adalah harus sering-sering dig anti.
7. Berikan dorongan kepada karyawan, termasuk supervisor dan manajer,
untuk memiliki harapan yang tinggi terhadap keselamatan kerja.
Kenalkan tindakan keselamatan kerja secara positif dan berikan
pengakuan terhadap mereka yang memberikan kontribusi terhadap
peningkatan keselamatan kerja .
..
~ ~-. -;
-24 ..::..-
LA T I H A N
1
.
.
- -
-~
"
------------------------------------------
-·- --- ~ ~ .

1) J elaskan pengertian keselamatan dan kesehatan kerj a serta pengertian

Sis tern Manajemen K3!
2) Apa yang dilakukan oleh pemerintah untuk menjamin Sistem

Manajemen K3 telah dilaksanakan oleh suatu perusahaan? Unsur-unsur
apa saja yang dilihat?
3) Apa yang dimaksud dengan tingkat kekerapan dan tingkat keparahan dan
bagaimana menghitungnya?
1) Keselamatan dan kesehatan kerja merupakan usaha untuk mencegah

kemungkinan terjadinya kecelakaan dan penyakit akibat kerja di tempat
kerja. Keselamatan dan kesehatan kerja bermaksud melindungi atau
menjaga pekerja dari kejadian atau keadaan perburuhan yang merugikan
keselamatan, kesehatan, dan kesusilaan seseorang yang melakukan
pekerjaannya di tempat kerja. Sedangkan sistem manajemen keselamatan
dan kesehatan kerja (Sistem Manajemen K3) adalah bagian dari sistem
manajemen secara keseluruhan yang meliputi struktur organisasi,
perencanaan, tanggung jawab, pelaksanaan, prosedur, proses dan sumber
daya yang dibutuhkan bagi pengembangan, penerapan, pencapaian,
pengkajian dan pemeliharaan kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja
dalam rangka pengendalian risiko yang berkaitan dengan kegiatan kerja
guna terciptanya tempat kerja yang aman, efisien dan produktif.
2) Untuk membuktikan bahwa Sistem Manajemen K3 telah diterapkan
dalam suatu perusahaan, pemerintah melakukan audit yang dilakukan
oleh suatu badan audit yang ditunjuk oleh Menteri yang bertanggung
jawab dalam bidang ketenagakerjaan. Audit tersebut meliputi unsur-
unsur:
a) pembangunan dan pemeliharaan komitmen;
b) strategi pendokumentasian;
c) peninj auan ulang desain dan kontrak;
d) pengendalian dokumen;
e) pembelian;
f) keamanan bekerja berdasarkan Sistem Manajemen K3;
g) standar pemantauan;
h) pelaporan dan perbaikan kekurangan;
i) pengelolaan material dan pemindahannya;
j) pengumpulan dan penggunaan data;
k) pemeriksaan sistem manajemen;
8.28 MANA..JEMEN SUMBER DAYA MANUSIA e
1) pengembangan keterampilan dan kemampuan.

3) Tingkat kekerapan digunakan untuk menunjukkan seberapa sering
kejadian yang menyebabkan luka atau cacat karyawan. Luka atau cacat
karyawan tersebut menyebabkan seorang karyawan tidak dapat masuk
kerja satu hari atau lebih setelah terjadinya kecelakaan kerja. Sedangkan
tingkat keparahan menunjukkan seberapa parah suatu peristiwa
kecelakaan kerja, yaitu dengan menghitung lamanya waktu karyawan
menderita luka-luka sehingga tidak dapat masuk bekerja. Rumus
menghitung tingkat kekerapan dan tingkat keparahan adalah sebagai
berikut.
Jumlah kecelakaan kerja x1.000.000

Tingkat kekerapan = - - - - - - - - - - - - - - -
Jumlah hari hilang x1.000.000

Tingkat keparahan =
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Kegiatan Belajar (KB) 2 ini membahas mengenai keselamatan kerja.

Meskipun topiknya keselamatan kerja, namun cakupan pengertiannya
termasuk pula kesehatan kerja karena keduanya tidak dapat dipisahkan,
yaitu jika keselamatan kerja sudah terlaksana dengan baik maka
kesehatan kerja pun akan tercapai (Husni, 2000). Keselamatan dan
kesehatan kerja merupakan usaha untuk mencegah kemungkinan
terjadinya kecelakaan dan penyakit akibat kerja di tempat kerja.
Keselamatan dan kesehatan kerja bermaksud melindungi atau menjaga
pekerja dari kejadian atau keadaan perburuhan yang merugikan
keselamatan, kesehatan, dan kesusilaan seseorang yang melakukan
pekerjaannya di tempat kerja.
Keselamatan dan kesehatan kerja mulai mendapatkan perhatian
setelah berakhirnya mas a perbudakan, rodi, dan poenale santie. Setelah
Indonesia merdeka, keselamatan dan kesehatan kerja mendapatkan
perhatian pertama kali dalam soal perburuhan oleh pemerintah. Undang-
undang yang mengatur masalah keselamatan dan kesehatan kerja yang
pertama kali dikeluarkan oleh Pemerintah Indonesia adalah Undang-
undang Nomor 12 Tahun 1948 yang diberlakukan untuk seluruh wilayah
Indonesia dengan Undang-undang Nomor 2 Tahun 1951. Tahun 1970
Pemerintah Indonesia mengeluarkan Undang-undang Nomor 1 Tahun

1970 tentang Keselamatan Kerja. Selanjutnya, untuk melaksanakan
Undang-undang Nomor 1 Tahun 1970 tersebut Pemerintah telah
mengeluarkan peraturan pelaksana, yaitu Peraturan Menteri Tenaga
Kerja Nomor 05 Tahun 1996 tentang Sistem Manajemen Keselamatan
dan Kesehatan Kerja atau disingkat Sistem Manajemen K3.
Sistem Manajemen K3 adalah bagian dari sistem manajemen secara
keseluruhan yang meliputi struktur organisasi, perencanaan, tanggung
jawab, pelaksanaan, prosedur, proses dan sumber daya yang dibutuhkan
bagi pengembangan, penerapan, pencapaian, pengkajian dan
pemeliharaan kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja dalam rangka
pengendalian risiko yang berkaitan dengan kegiatan kerja guna
terciptanya tempat kerja yang aman, efisien, dan produktif. Tujuan dan
sasaran Sistem Manajemen K3 adalah menciptakan suatu sistem
keselamatan dan kesehatan kerja di tempat kerja dengan melibatkan
unsur manajemen, tenaga kerja, kondisi dan lingkungan kerja yang
terintegrasi dalam rangka mencegah dan mengurangi kecelakaan dan
penyakit akibat kerj a serta terciptanya temp at kerj a yang aman, efisien,
dan produktif
Perusahaan harus memiliki sistem untuk mengukur, memantau dan
mengevaluasi kinerja Sistem Manajemen K3 dan hasilnya harus
dianalisis guna menentukan keberhasilan atau untuk melakukan
identifikasi tindakan perbaikan. Ada dua metode pengukuran
keselamatan kerja organisasi yang telah diterima secara meluas dan telah
digunakan dalam rangka pengkajian kasus kecelakaan di tempat kerja di
Indonesia, yaitu tingkat kekerapan (Frequency Rate) dan tingkat
keparahan (Severity Rate). Tingkat kekerapan digunakan untuk
menunjukkan seberapa sering kejadian yang menyebabkan luka atau
cacat karyawan. Luka atau cacat karyawan tersebut menyebabkan
seorang karya wan tidak dapat masuk kerj a satu hari a tau lebih setelah
terjadinya kecelakaan kerja. Tingkat keparahan menunjukkan seberapa
parah suatu peristiwa kecelakaan kerja, yaitu dengan menghitung
lamanya waktu karyawan menderita luka-luka sehingga tidak dapat
masuk bekerj a.
Inti dari suatu program keselamatan kerj a organisasional adalah
pencegahan terhadap kecelakaan kerja. Oleh karena itu, program
keselamatan kerja dirancang untuk mempertahankan suatu sikap
keselamatan kerja dan menghindari kecelakaan kerja selalu berada dalam
benak setiap karyawan. Di samping itu, diusahakan karyawan lebih sadar
terhadap pentingnya keselamatan kerja. Ada empat elemen dasar yang
sukses dalam program keselamatan kerja. Pertama, program harus
mendapatkan dukungan yang tulus baik dari manajemen puncak maupun
manajemen menengah. Kedua, harus dinyatakan secara jelas bahwa

keselamatan kerja menjadi tanggung jawab manajer operasi. Ketiga,
sikap positif terhadap keselamatan kerj a hams ada dan dipelihara.
Terakhir, setiap orang atau departemen harus menguasai program
keselamatan kerja dan bertanggung jawab terhadap pelaksanaannya.
TES FDRMATIF 2
1) Keselamatan dan kesehatan kerja merupakan usaha khususnya yang

bersifat ....
A. pengobatan terhadap penyakit
B. rehabilitasi korban kecelakaan
C. pencegahan terjadinya kecelakaan kerja
D. pemberantasan penyakit menular
2) Peraturan tentang keselamatan dan kesehatan kerja yang pertama kali

dikeluarkan oleh Pemerintah Hindia Belanda adalah tentang ....
A. pembatasan pekerjaan anak dan wanita pada malam hari
B. pekerjaan wanita dan orang muda pada malam hari
C. usia terendah bagi anak untuk dapat bekerja di perusahaan industri
D. usia terendah bagi orang muda untuk dapat bekerja sebagai tukang
•
apt
3) Oleh karena dinilai sudah tidak sesuai dengan perkembangan masalah

ketenagakerjaan, maka veilegheids reglement Stbl. Nomor 406 Tahun
191 0 diganti dengan ....
A. Undang-undang Nomor 1 Tahun 1970
B. Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor 05 Tahun 1996
C. Undang-undang Nomor 14 Tahun 1969
D. Undang-undang Nomor 2 Tahun 1951
4) Audit Sistem Manajemen K3 dilakukan pemerintah untuk mengetahui

apakah . .. .
A. ada prosedur sistem manajemen K3 di perusahaan
B. manajemen telah komit terhadap sistem manajemen K3
C. sistem manajemen K3 telah diterapkan dalam suatu perusahaan
D. karyawan telah berpartisipasi dalam sistem manajemen K3
5) Agar perencanaan Sistem Manajemen K3 dapat efektif, maka sasaran

harus dirumuskan secara ....
A. menyeluruh
B. jelas dan terukur
C. terintegrasi dengan tujuan setiap unit
D. mempertimbangkan kemauan manajemen
Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif2 yang


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kesehatan Karyawan
A. PENGERTIAN DAN PROGRAM KESEHATAN
Hingga akhir dekade delapan puluhan, perlindungan terhadap

keselamatan dan kecelakaan kerja mendapatkan perhatian yang lebih besar
dibandingkan dengan perhatian terhadap kesehatan kerj a. Akhir-akhir ini
kondisi tersebut telah berubah. Sebagai contoh, biaya yang dikeluarkan untuk
kesehatan kerja jumlahnya lama atau bahkan lebih besar dibanding biaya
keelakaan di tempat kerj a (Byars dan Rue, 1. 997). Hal ini disebabkan karena
banyak penyakit dan masalah yang berkaitan dengan kesehatan, dan tidak
berkaitan dengan kerja pun dapat berdampak pada kinerja pekerjaan. Oleh
karena itu, pada saat ini, banyak organisasi yang berusaha tidak saja
menyingkirkan risiko kesehatan dari tempat kerja, tetapi juga melakukan
program investigasi untuk meningkatkan kesehatan karyawan.
Secara sederhana kesehatan dapat didefinisikan sebagai ketiadaan
penyakit. Lingkungan kerja seringkali dapat menyebabkan penyakit. Sebagai
contoh, adanya risiko kesehatan seperti risiko baik fisik maupun biologis;
racun, bahan kimia, dan debu yang menyebabkan kanker dan kondisi kerja
yang penuh stres menempatkan karyawan pada risiko kesehatan di tempat
kerja. Kesehatan karyawan dapat dirusak oleh adanya penyakit, kecelakaan
dan stres kerj a tersebut.
Definisi lain dari kesehatan adalah kondisi fisik, mental, dan sosial yang
sejahtera (lvancevich, 1992). Titik berat dari definisi ini adalah pada
hubungan antara badan, pikiran, dan pola sosial. Sebagai contoh, karyawan
yang kompeten, tetapi selalu mer as a tertekan (stres) dan memiliki
kepercayaan diri yang rendah, sama saja kondisinya dengan orang yang
terluka atau sakit, sehingga tidak produktif. Oleh karena itu, manajer harus
menyadari bahwa mereka perlu menaruh perhatian pada kesehatan umum
karyawan termasuk kesejahteraan jiwanya. Mereka harus menyelenggarakan
program-program yang dapat membantu meningkatkan kesehatan karyawan,
baik kesehatan badan maupun jiwa. Ada dua program kesehatan yang dapat
diselenggarakan oleh organisasi, yaitu program perawatan kesehatan
preventif dan manajemen stres.
1. Program Perawatan Kesehatan Preventif

Menurut Ivancevich (1992), program perawatan kesehatan preventif
mencakup pengeluaran untuk membangun fasilitas yang membantu
perawatan mandiri karyawan secara lebih baik. Program preventif atau
pendekatan sehat (wellness approach) memberikan dorongan kepada
karyawan untuk membuat perubahan gaya hidupnya pada saat itu juga
melalui pemberian gizi yang lebih baik, program olahraga secara teratur,
pantang merokok dan minum alkohol, bimbingan stres, dan pemeriksaan fisik
(kesehatan) secara teratur setahun sekali. Salah satu contoh perusahaan yang
telah berhasil menerapkan program preventif adalah Adolph Coors Company
di Golden, Colorado, Amerika Serikat. Dalam waktu sepuluh tahun setelah
menerapkan program preventif tersebut, Adolph Coors Company
mengestimasikan adanya penghematan sekitar 1,99 dollar per tahun melalui
penurunan klaim kesehatan, penurunan tingkat ketidakhadiran karyawan
karena sakit, dan peningkatan produktivitas.
Hidup sehat dijadikan budaya perusahaan Adolph Coors. Langkah awal
program preventif Adolph Coors, dimulai dengan pembukaan fasilitas jalan
sehat seluas 25.000 hektar yang dilengkapi dengan peralatan gedung
olahraga. Seluruh karyawan didorong untuk memanfaatkan fasilitas tersebut.
Berbagai program baru juga diadakan termasuk manajemen stres, penurunan
berat badan, penghentian merokok, bimbingan gizi, pemeriksaan risiko
kesehatan, dan rehabilitasi ortopedi. Baik karyawan maupun pasangannya
didorong untuk memanfaatkan mammografi dan pemeriksaan tekanan darah,
bimbingan karyawan dan keluarga, dan pendidikan sebelum dan setelah
kelahiran secara gratis.
Program kesehatan Adolph Coors didasarkan pada suatu model enam
langkah perubahan perilaku, yaitu kesadaran, pendidikan, insentif, program,
tindakan secara mandiri, dan tindak lanjut serta dukungan. Setiap karyawan
dibuat sadar melalui perkiraan bahaya kesehatan, yaitu merupakan suatu
evaluasi secara statistik mengenai risiko kesehatan karyawan secara
individual. Program penyadaran karyawan tersebut termasuk berbagai saran
untuk mengurangi risiko dan perubahan perilaku agar dapat hidup lebih lama
dan hidup lebih sehat. Pemberian insentif termasuk penggantian biaya
program penurunan berat badan yang sedang dijalankan karyawan. Adolph
Coors telah mengidentifikasi sejumlah elemen kunci keberhasilan program
kesehatan karyawan (lvancevich, 1992):
a. adanya dukungan dan araban manajemen puncak;
b. kesehatan sebagai kondisi prioritas dalam kebijaksanaan perusahaan;

c. program mudah diikuti oleh seluruh keluarga;
d. meliputi anggota keluarga begitu juga karyawan;
e. melakukan studi kebutuhan sebelum masing-masing program diadakan;
f. dilakukan evaluasi secara periodik untuk meyakinkan bahwa sasaran
telah dicapai;
g. komunikasi dengan sasaran dan komponen program secara terus-
menerus;
h. pemantauan manajemen sumber daya manusia berkaitan dengan isu-isu
seperti AIDS, kanker, dan sebagainya;
i. keterlibatan komunitas perusahaan;
j. pengangkatan ahli perawat kesehatan yang berkualitas;
k. menyediakan anggaran program kesehatan secara tersendiri.
Pendekatan preventif atau kesehatan tersebut bukanlah hal yang mudah

untuk dilaksanakan, terutama j ika pendekatan tersebut diadopsi tanpa benar-
benar memahami adanya tuntutan terhadap komitmen manajer dan
komunikasi manajer-karyawan. Sebagai contoh, Ivancevich (1992)
menunjukkan bahwa sekitar 80 persen perusahaan di Amerika Serikat yang
mengadakan program kesehatan, berlangsung tanpa adanya suatu bukti
secara kuantitatif bahwa program tersebut telah dapat menghemat biaya atau
meningkatkan produktivitas. Hal yang perlu disadari oleh manajer adalah
bahwa program preventif bukanlah program yang secara instan akan
memberikan keuntungan bagi perusahaan, tetapi program tersebut akan
memberikan manfaat bagi perusahaan dalamjangka panjang.
2. Manajemen Stres dan Kesehatan Emosional

Kita telah mempertimbangkan isu-isu berkaitan dengan kesehatan fisik
karyawan. Sebagaimana definisi di atas, bahwa kesehatan karyawan
menyangkut kesej ahteraan fisik, mental dan so sial. Untuk itu, ibarat mata
uang, kita akan membahas sisi lain kesehatan karyawan yaitu kesehatan
emosional atau psikologis. Menurut Miner dan Crane (1995), konsep kunci
kesehatan emosional atau psikologis adalah stres, yaitu kondisi internal
individu yang mempersepsikan adanya ancaman terhadap kesejahteraan fisik
dan atau psikis. Pengertian stres tersebut menekankan suatu persepsi dan
evaluasi seseorang tentang stimuli berbahaya yang potensial, dan
menganggap persepsi ancaman tersebut akan muncul dari suatu
pembandingan antara tuntutan yang dibebankan atas individu dan

kemampuan individu untuk memenuhi tuntutan tersebut. Gambar 8.1
menunjukkan kerangka proses di mana berbagai sumber stres di tempat kerja
menghasilkan reaksi emosional dan psikologis, yang pada gilirannya
menciptakan suatu kisaran perilaku, kejadian-kejadian, dan akibat kesehatan
emosional serta psikis. Hal terakhir yang ingin disampaikan di sini adalah,
sebagaimana perusahaan akan dapat memperoleh kemanfaatan dari
pemeliharaan kesehatan fisik, mereka juga dapat melakukan pengurangan
level stres sehingga dengan demikian memelihara baik kesehatan fisik
maupun emosional. Jenis tertentu dari pengalaman emosional tersebut adalah
stres.
3. Program Manajemen Stres

Program manajemen stres dapat jalin-menjalin dengan program
kesehatan fisik karyawan. Menurut Miner dan Crane (1995), program
tersebut dapat direncanakan dan ditawarkan di rumah dengan ditangani oleh
seorang konsultan. Termasuk dalam program ini adalah prosedur
pengendoran otot melalui berbagai macam cara seperti, meditasi; belajar
bagaimana merekayasa lingkungan seseorang untuk mengurangi stres melalui
pendekatan seperti manajemen waktu, dan menjadi lebih tegas dalam
berpendirian; belajar keahlian dalam meminimalkan stres dalam suatu situasi
atau mengurangi kecenderungan seseorang untuk membesar-besarkan hal-hal
yang menyebabkan stres. Banyak perusahaan pada saat ini menyediakan
program manajemen stres yang berfokus pada teknik relaksasi. Inovasi yang
paling akhir adalah mengenalkan komputerisasi program manajemen stres
yang memungkinkan karyawan melakukan sendiri program tersebut melalui
keyboard komputer. Program ini cukup mahal dan belum banyak
manfaatnya. Di samping program manajemen stres, perusahaan dapat
menawarkan apa yang disebut dukungan sosial.
Penyebab Stres
(( Stressor;.
• Pekerjaan yang penuH

-
Ketegangarl -· ··- -·· -· ·· ·-·
•. Beban kerja berlebih, tekananl
tanggung·Jawat .. ·· ··· · ·· ···· -· ·· -· ··
•
.
Tuntutan tinggi, rendah kontror
• Hut>ungan . aengan atasanr ··· · ··
variabel rntervening~ ..,...
:--------~
.
te·man-sekerja;·dan· Klierr· ··
•. KonfliK·peran aan·a mbrguitas
• Karakter~st~~- ..... - • Kondisi ·tingkungan·jelek ·dan ·
- -
lndividll berbahaya -· ·· ·· ·· -· ·· · ·· ··· ··· · -· -· ·
• Kesesuaian Person-1 • Penghargaan, upah dan
-
-
Lingkungar1 Kinerja:-rendaH · -- ·· -· · · -· -· ·
• Work-home~ • Tidak ada rasa keadilan·
-
rntert&C6-· -·· -
• Kon-fi+K peKeFjaan-rumaH
-
tangga · ·· ···· ·· ·· ·· -· · · · ·· · ·· -· ·
,,
Reaksi terhadap penyebab stress QStressor;_
Emosional Kejiwaan
• Kelelahari • Katekholamiri
. -
• Depresl • Kortisol
• Kehilangari • Kolesterol
Konsentrasl • Tekanan darah·
• Kelesuan -· ·
-
• Pengunduran dirl
. -i·-··········-·· ·-··- Aki bat Kesehatan

Kejadian yan~
yang merugikan
diakibatkam
• Penyakit jantun~
-· ·· ·· -Koronen ·· ·· ·
• Kinerja menururi
• PenyaKit infekst ·
• Masalah oba1
• Gejala somatis
Keras·dan a~Kohol
• Kekacauari Kemangkirari
emos1ona'
Gambar 8.1.
Kerangka untuk Memahami Stres dan Akibatnya
Sumber: Miner, J.B Crane, D.P. 1995. Human Resource Management: The Strategic
Perspective. New York: Harper Collins College Publisher.
4. Dukungan Sosial
Dukungan sosial dari atasan, ternan sekerja, keluarga, dan ternan dapat
rnenolong level stres seseorang, karena karyawan yang bersangkutan rnerasa
bahwa seseorang lain siap rnernbantunya, sehingga dia rnerasa tidak sendirian
sepanj ang waktu. Intinya, seseorang merasa lebih kuat dan tegar karena
tantangan dapat dihadapi bersama-sama. Dukungan emosional merupakan
bagian dari suatu proses dukungan sosial di mana karyawan dapat
menyandarkan diri kepadanya, karyawan merasa mendapatkan dorongan, dan
karyawan merasa ada seseorang yang mau mendengarkan keluh kesahnya
atau kesulitan-kesulitan yang dihadapinya. Dukungan bersifat informasi
penting juga diberikan. Pihak-pihak lain dapat memberikan pengetahuan
tertentu untuk menanggulangi stres dan untuk menghadapi ketidakpastian.
Meskipun secara formal perusahaan jarang menggunakan dukungan sosial
sebagai program untuk mengurangi stres, secara informal supervisor dan
ternan sekerja harus melakukannya setiap hari.
Ketika terjadi merger dan akuisisi, maka cenderung jumlah karyawan
yang stres semakin banyak. Hal ini karena banyak karyawan yang tidak
mengetahui apakah dirinya akan masih punya jabatan atau tidak, dan juga
tidak tahu apa yang akan terjadi berkaitan dengan program kariemya. Untuk
itu, dalam situasi dan kondisi merger dan akuisisi peranan dukungan yang
bersifat informasi menjadi penting untuk mengurangi ketidakpastian dan
mengefektifkan kinerj a. Akhirnya, segala sesuatu dapat dilakukan untuk
meningkatkan interaksi sosial seperti mengadakan pertemuan-pertemuan
kelompok, team building, dan lingkaran kualitas. Dukungan sosial dalam
berbagai bentuk merupakan pengurang stres terbesar. Oleh karena itu, jika
seseorang secara nyata kena stres maka perusahaan harus melakukan segala
sesuatu yang mungkin untuk menjaganya agar tidak terisolasi dari karyawan
lainnya.
B. AIDS DI TEMPAT KERJA
AIDS (acquired immune deficiency syndrome) menurut lvancevich

(1992), pertama kali dilaporkan di Amerika Serikat pada tahun 1981. Setiap
huruf dari kata Aids mengandung pengertian yaitu:
Acquired •
• Penyakit yang ditularkan dari seseorang ke orang lain.
Immune •
• Penyakit tersebut menyerang sistem kekebalan dan
mekanisme pertahanan tubuh yang umumnya melindungi
tubuh dari penyakit.
Deficiency •
• Sistem pertahanan tidak bekerja .
Syndrome •
• Sekelompok gejala yang jika terjadi bersama-sama berarti
seseorang memiliki penyakit atau kondisi tertentu.
AIDS telah menjadi epidemi yang telah mengakibatkan eskalasi dalam

asuransi kesehatan dan biaya untuk karyawan yang tidak mampu bekerja,
meningkatkan karyawan yang tidak mampu bekerja, kehilangan karyawan
penting, dan gangguan angkatan kerja lainnya. Pada saat ini AIDS telah
ditemui di semua negara di dunia. Sementara penelitian terus berlangsung
untuk berusaha menemukan baik cara menangani maupun mengobatinya,
namun demikian hingga kini belum ditemukan obatnya.
Kasus AIDS di tempat kerja merupakan isu yang serius baik bagi korban
AIDS maupun ternan kerjanya. AIDS merupakan penyakit yang melemahkan
ketahanan badan seseorang yang berpotensi mempengaruhi kinerja pekerjaan.
Sebagai konsekuensinya, perusahaan harus mempertimbangkan faktor-faktor
legal berkaitan dengan korban AIDS sebagai karyawan. Oleh karena itu,
sebelum mengembangkan suatu kebijakan, ada sejumlah masalah praktis
yang harus disadari pengusaha berkaitan dengan AIDS (Ivancevich, 1992):
1. menanyakan kepada pelamar apakah dia memiliki AIDS. Menanyakan
apakah seseorang memiliki cacat karena AIDS dan apakah merupakan
penghalang bagi mereka untuk diterima bekerja. Jika secara sukarela
pelamar tersebut menjawab ya memiliki AIDS, perusahaan harus
menentukan apakah hal itu akan mempengaruhi kinerja,
2. mensyaratkan pelamar pekerjaan untuk di tes soal AIDS. Perusahaan
harus memperhatikan peraturan dan mencari penjelasan tentang
bagaimana menggunakan hasil tes tersebut;
3. perusahaan memilih satu dari tiga pendekatan menghadapi AIDS, yaitu
mengkategorikan AIDS ke dalam kebijakan sakit yang mengancam
kehidupan secara komprehensif, membentuk kebijakan khusus AIDS;
tidak ada kebijakan AIDS sama sekali .
..
~ ~-. -;
-24 ..::..-
LA T I H A N
1
.
.
- -
-~
"
------------------------------------------
-·- --- ~ ~ .

1) Jelaskan mengenai program perawatan kesehatan preventif menurut

Ivancevich dan berikan contohnya!
2) Sebutkan sejumlah elemen kunci keberhasilan program kesehatan
karyawan menurut Adolph Coors Company!
3) Jelaskan program manajemen menurut Miner dan Crane!
1) Menurut lvancevich, program perawatan kesehatan preventif mencakup

pengeluaran untuk membangun fasilitas yang membantu perawatan
mandiri karyawan secara lebih baik. Program ini memberikan dorongan
kepada karyawan untuk melakukan perubahan terhadap gaya hidupnya
pada saat itu juga melalui perbaikan gizi, program olahraga secara
teratur, pantangan merokok dan meminum minuman beralkohol,
bimbingan stres, dan pemeriksaan fisik (kesehatan) secara teratur
setahun sekali. Salah satu contoh perusahaan yang berhasil menerapkan
program preventif adalah Adolph Coors Company di Golden, Colorado,
Amerika Serikat. Langkah awal program preventif Adolph Coors,
dimulai dengan pembukaan fasilitas jalan sehat seluas 25.000 hektar
yang dilengkapi dengan peralatan gedung olahraga. Seluruh karyawan
didorong untuk memanfaatkan fasilitas tersebut. Berbagai program baru
juga diadakan termasuk manajemen stres, penurunan berat badan,
gerakan berhenti merokok, bimbingan gizi, pemeriksaan risiko
kesehatan, dan rehabilitasi ortopedi. Baik karyawan maupun
pasangannya didorong untuk memanfaatkan mammografi dan
pemeriksaan tekanan darah, bimbingan karyawan dan keluarga, dan
pendidikan sebelum dan setelah kelahiran secara gratis.
2) Elemen kunci keberhasilan program kesehatan karyawan Adolph Coors
Company antara lain: Adanya dukungan dan araban manajemen puncak;
Kesehatan sebagai kondisi prioritas dalam kebijaksanaan perusahaan;
Program mudah diikuti oleh seluruh keluarga; Meliputi anggota keluarga
begitu juga karyawan; Melakukan studi kebutuhan sebelum masing-
masing program diadakan; Dilakukan evaluasi secara periodik untuk
meyakinkan bahwa sasaran telah dicapai; Komunikasi dengan sasaran
dan komponen program secara terus-menerus; Pemantauan manajemen
sumber daya manusia berkaitan dengan isu-isu seperti AIDS, kanker, dan
sebagainya; Keterlibatan komunitas perusahaan; Pengangkatan ahli
perawat kesehatan yang berkualitas; Menyediakan anggaran program
kesehatan secara tersendiri.
3) Menurut Miner dan Crane, program manajemen stres dapat direncanakan
dan ditawarkan di rumah dengan ditangani oleh seorang konsultan ahli.
Termasuk dalam program ini adalah prosedur pengendoran otot melalui

berbagai macam cara seperti, meditasi; belajar bagaimana merekayasa
lingkungan seseorang untuk mengurangi stres melalui pendekatan seperti
manajemen waktu dan menjadi lebih tegas dalam berpendirian; belajar
keahlian dalam meminimalkan stres dalam suatu situasi atau mengurangi
kecenderungan seseorang untuk membesar-besarkan hal-hal yang
menyebabkan stres (stressor).
RANGKUMAN- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan isu-isu penting

yang berkaitan dengan masalah kesehatan karyawan, seperti kesehatan
fisik umum karyawan, kesehatan jiwa, dan penyakit AIDS yang
merupakan isu kesehatan baru di tempat kerja. Meskipun banyak
program kesehatan dapat dilakukan oleh perusahaan, namun secara
umum ada dua program menurut lvancevich dapat dilakukan oleh
perusahaan. Kedua program itu pertama, program perawatan kesehatan
preventif. Program ini mencakup pengeluaran untuk membangun
fasilitas yang membantu perawatan mandiri karyawan secara lebih baik.
Program ini memberikan dorongan kepada karyawan untuk melakukan
perubahan terhadap gaya hidupnya pada saat itu juga melalui perbaikan
gizi, program olahraga secara teratur, pantangan merokok dan meminum
minuman beralkohol, bimbingan stres, dan pemeriksaan fisik (kesehatan)
secara teratur setahun sekali. Adolph Coors Company, salah satu
perusahaan yang berhasil menerapkan program preventif memulai
langkah awalnya dengan pembukaan fasilitas jalan sehat seluas 25.000
hektar yang dilengkapi dengan peralatan gedung olahraga. Seluruh
karyawan didorong untuk memanfaatkan fasilitas tersebut. Berbagai
program lain juga diadakan termasuk manajemen stres, penurunan berat
badan, gerakan berhenti merokok, bimbingan gizi, pemeriksaan risiko
kesehatan, dan rehabilitasi ortopedi. Baik karyawan maupun
pasangannya didorong untuk memanfaatkan berbagai fasilitas
pemeriksaan kesehatan, bimbingan karyawan dan keluarga, dan
mengikuti pendidikan pra dan pascakelahiran secara gratis. Kedua,
program manajemen stres. Program ini dapat dilaksanakan secara jalin-
menjalin dengan program kesehatan fisik karyawan. Program ini dapat
direncanakan dan ditawarkan di rumah dengan ditangani oleh seorang
konsultan ahli. Termasuk dalam program ini adalah prosedur
pengendoran otot melalui berbagai macam cara seperti, meditasi; belajar
bagaimana merekayasa lingkungan seseorang untuk mengurangi stres
melalui pendekatan seperti manajemen waktu dan menjadi lebih tegas

dalam berpendirian; belajar keahlian dalam meminimalkan stres dalam
suatu situasi atau mengurangi kecenderungan seseorang untuk
membesar-besarkan hal-hal yang menyebabkan stres (stressor). Di
samping itu, perusahaan juga dapat menawarkan program dukungan
sosial untuk membantu karyawan yang terkena stres keluar dari
masalahnya. Isu terakhir yang berkaitan dengan kesehatan karyawan
adalah munculnya penyakit AIDS. Suatu penyakit yang mengancam
kekebalan dan daya tahan tubuh terhadap penyakit. Sampai saat ini
penyakit AIDS ini belum ada obat dan vaksinasinya. Bahkan
diperkirakan 25 tahun lagi vaksinnya belum ditemukan. Perusahaan
harus mempertimbangkan faktor-faktor legal dalam menghadapi kasus
AIDS ini.
TES F"DRMATIF" 3
1) Menurut I vancevich, kesehatan kerj a dapat didefinisikan sebagai ....

A. kondisi fisik dan psikis yang sej ahtera
B. kondisi fisik, so sial, dan mental yang sej ahtera
C. suatu keadaan yang tidak adanya penyakit
D. suatu keadaan yang tidak adanya penyakit fisik dan mental
2) Program perawatan kesehatan preventif meliputi ....

A. pemberian gizi yang lebih baik
B. kegiatan pari wisata setiap akhir pekan
C. pemberantasan penyakit AIDS
D. pemberantasan penyakit menular
3) Salah satu kunci keberhasilan program kesehatan yang ditawarkan oleh

Coors adalah ....
A. adanya pertimbangan aspek legal sebelum membuat kebijakan
B. program hanya ditujukan kepada karyawan perusahaan raja
C. menyerahkan sepenuhnya program kesehatan pada konsultan ahli
D. adanya dukungan yang kuat dari manajemen puncak
4) Menurut Miner dan Crane, stres adalah menyangkut kondisi ....

A. internal karyawan
B. eksternal karyawan
C. kesejahteraan jiwa dan pikiran

D. persepsi karyawan
5) Komputerisasi program manajemen stres, sebagai inovasi mutakhir

manajemen stres sangat memungkinkan karyawan untuk ....
A. mengetahui tingkat stres yang diderita
B. mengetahui elemen stressor
C. melakukan program manajemen stres secara mandiri
D. melakukan komplain kepada perusahaan mengenai kebijakan
manajemen stres


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.

1) c 1) c 1) B
2) D 2) A 2) A
3) A 3) A 3) D
4) B 4) c 4) A
5) B 5) B 5) c
Daftar Pustaka
Asikin, Z., Wahab, H.A., Husni, L., dan Asyhadie, Z. (1993). Dasar-Dasar
Hukum Perburuhan. Edisi 1. Cetakan 1. Jakarta: PT Raja Grafindo
Persada.


Prentice-Hall. Inc.
Husni, L. (2001). Pengantar Hukum Ketenagakerjaan Indonesia. Edisi 1.

Cetakan 2. Jakarta: Raja Grafindo Persada.

Personnel. 5th Edition. Boston: Rihard D. Irwin, Inc.
Miner, J. B. dan Crane, D. P. (1995). Human Resource Management: The

Strategic Perspective. New York: Harp Collins College Publishers.
Muljono, E. L. (1997). Peraturan Sistem Manajemen Keselamatan dan

Kesehatan Kerja. Cetakan Pertama. Jakarta: Harvarindo.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. dan Wright, P. M. (2000). Human

Boston: McGraw-Hiill Companies, Inc.
Tunggal, I. S. dan Tunggal, A. W. (2002). Peraturan Perundang-undangan

Ketenagakerjaan Baru di Indonesia. Buku II. Jakarta: Harvarindo.

MDDUL 9
Hubungan Ketenagakerjaan dan

Evaluasi Fungsi Manajemen Sumber
Daya Manusia
Drs. Yun Iswan to, M. Si.
PENDAHULUAN
ebagaimana telah dikemukakan pada bagian sebelumnya (Modul 8)

bahwa karyawan yang berkinerja tinggi harus terus dipertahankan di
dalam organisasi sampai akhir masa baktinya (pensiun). Untuk dapat
mempertahankan karyawan yang berkinerja tinggi tersebut, di samping
menyelenggarakan berbagai program kesejahteraan karyawan, juga (yang
tidak kalah pentingnya adalah) melakukan pemeliharaan hubungan
ketenagakerjaan yang baik antara organisasi dan para karyawannya, baik
secara individu maupun secara kelompok (organisasi pekerja). Menurut
Siagian (1993), pemeliharaan hubungan ketenagakerjaan dalam rangka
keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia yang serasi, harmonis
dan seimbang mutlak diperlukan, dijaga dan dipelihara demi kepentingan
bersama antara organisasi dan karyawannya. Dengan adanya hubungan
ketenagakerj aan yang harmonis, serasi dan seimbang antara organisasi dan
karyawan memungkinkan karyawan untuk dapat bekerja dengan baik,
kontinuitas produksi terjamin, suasana kerja semakin menggairahkan
sehingga pada akhirnya memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan dan
sasaran, serta dapat memuaskan berbagai pihak yang berkepentingan
terhadap organisasi (stake holder).
Sebagaimana kita ketahui bahwa suatu organisasi hanya akan
terselenggara dengan baik apabila dalam seluruh proses organisasi terj adi
interaksi positif antara seluruh karyawan organisasi dengan pihak
manajemen, dan juga antara para manajer teknis operasional yang
bertanggung jawab terhadap terselenggaranya tugas pokok dan fungsi
organisasi dengan para manajer dan para ahli yang mengelola sumber daya
manusia organisasi. Untuk menjamin bahwa kegiatan-kegiatan yang
berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia organisasi tersebut dapat

berjalan berdasarkan pada prinsip-prinsip efektif, efisien, koordinasi dan
fungsionalisasi perlu dilakukan fungsi pengawasan. Salah satu alat untuk
melakukan pengawasan terselenggaranya pengelolaan sumber daya manusia
organisasi sebagaimana yang diharapkan, dapat dilakukan melalui evaluasi
Sampai saat ini, kegiatan evaluasi program sumber daya manusia masih
belum merupakan kegiatan prioritas bagi banyak perusahaan di Indonesia.
Namun demikian, oleh karena semakin meningkatnya kebutuhan terhadap
pemanfaatan sumber daya manusia yang efisien maka evaluasi manajemen
sumber daya manusia menjadi semakin penting di masa mendatang.
Modul 9 ini akan membahas topik terakhir dari keseluruhan buku materi
pokok (BMP) Manajemen Sumber Daya Manusia yang berkaitan dengan
pengelolaan hubungan ketenagakerjaan, penyelenggaraan kesepakatan kerja
bersama dan evaluasi fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia. Setelah
mempelajari Modul 9 ini, secara umum, Anda diharapkan dapat menerapkan
hubungan ketenagakerjaan dan evaluasi fungsi manajemen sumber daya
manusia. Sedangkan secara khusus, Anda diharapkan dapat:
1. menjelaskan pengertian hubungan ketenagakerjaan;
2. menjelaskan riwayat perkembangan organisasi pekerja;
3. menjelaskan peraturan-peraturan yang berkaitan dengan masalah
ketenagakerj aan;
4. menjelaskan struktur organisasi tenaga kerja;
5. menjelaskan kesepakatan kerja bersama;
6. menjelaskan proses kesepakatan kerja bersama;
7. menjelaskan pemogokan kerja;
8. menjelaskan pengertian evaluasi manajemen sumber daya manusia;
9. menjelaskan pendekatan-pendekatan dalam evaluasi fungsi manajemen
sumber daya manusia;
10. menghitung evaluasi fungsi manajemen sumber daya manusia dengan
pendekatan statistik.
Hubungan Ketenagakerjaan
A. PENGERTIAN HUBUNGAN KETENAGAKERJAAN
Hubungan Ketenagakerjaan (Labor Relations) merupakan hubungan

yang terus-menerus antara kelompok karyawan tertentu (diwakili oleh serikat
atau asosiasi pekerja) dengan pengusaha (lvancevich, 1992). Hubungan
tersebut meliputi negosiasi kontrak/perjanjian secara tertulis berkaitan
dengan upah, jam kerj a, dan kondisi kerj a lainnya serta interpretasi dan
administrasi dari kontrak atau perjanjian tersebut selama periode waktu yang
diperj anjikan.
Di Indonesia, istilah hubungan ketenagakerjaan sejak tahun 1974 diganti
dengan istilah hubungan industrial Pancasila. Menurut Simanjuntak (1985),
hubungan industrial merupakan keseluruhan hubungan kerja sama antara
semua pihak (pengusaha, karyawan, pemerintah dan masyarakat) yang
tersangkut dalam proses produksi di suatu perusahaan. Pengusaha memiliki
kepentingan atas kelangsungan dan keberhasilan perusahaan karena ingin
mencapai keuntungan yang sepadan dengan modal yang diinvestasikannya.
Karyawan dan serikat pekerja memiliki kepentingan terhadap perusahaan,
yaitu sebagai sumber penghasilan dan penghidupan. Pemerintah dan
masyarakat memiliki kepentingan terhadap perusahaan, karena sekecil apa
pun. Perusahaan, adalah merupakan bagian dari kekuatan ekonomi nasional
yang menghasilkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
Dengan adanya berbagai kepentingan di antara berbagai pihak tersebut, dan
juga adanya keterlibatan mereka dalam proses produksi maka muncullah apa
yang disebut "hubungan", yaitu hubungan antar pengusaha, karyawan a tau
serikat pekerja, pemerintah maupun masyarakat.
Dengan mengacu kepada pendapat Simanjuntak (1985) di atas maka
dalam modul ini istilah Hubungan Ketenagakerjaan (Labor Relation)
dianggap sama dengan istilah Hubungan Industrial, yaitu suatu istilah yang
selama ini digunakan di Indonesia, karena secara umum kedua istilah tersebut
mencakup pembahasan mengenai kondisi dan syarat-syarat kerja di tempat
kerja. Salah satu bentuk hubungan ketenagakerjaan ini adalah hubungan
kerja.
1. Hubungan Kerja
Secara umum, hubungan kerja adalah hubungan antara dua belah pihak,
yaitu pihak pekerja dan pengusaha. Dilihat dari segi hukum, hubungan kerja
adalah hubungan antara buruh dan majikan yang terjadi setelah diadakan
perjanjian kerja, di mana buruh menyatakan kesanggupannya untuk bekerja
pada majikan dengan menerima upah, dan di mana majikan menyatakan
kesanggupannya untuk mempekerjakan buruh dengan membayar upah
(Soepomo dalam Manulang, 1990). Dari definisi ini ada 3 (tiga) unsur yang
harus dipenuhi dalam hubungan kerja, yaitu 1) pekerja atau buruh; 2)
pengusaha atau majikan; 3) perjanjian kerja antara pekerja dan pengusaha.
Perjanjian kerja ini dapat mengambil bentuk perjanjian antara seorang
pekerja dengan pengusaha, dapat pula mengambil bentuk perjanjian antara
organisasi/serikat pekerj a dengan pengusaha a tau yang disebut sebagai
perj anj ian perburuhan/ketenagakerj aan.
2. Perjanjian Kerja dan Perjanjian Perburuhan

Perjanjian Kerja adalah suatu perjanjian di mana pihak kesatu dalam hal
ini pekerja, mengikatkan diri untuk bekerja dengan menerima upah dari pihak
lainnya, yaitu pengusaha, di mana pihak lainnya tersebut mengikatkan diri
untuk mempekerjakan pekerja dengan membayar upah (Soekemi dkk., 1988).
Perjanjian kerja ini dapat dibuat secara tertulis maupun secara lisan. Hal-hal
yang tercakup dalam perjanjian kerja meliputi:
a. macam pekerjaan yang dijanjikan;
b. waktu berlakunya perjanjian kerja;
c. upah pekerja yang berupa uang untuk setiap bulan;
d. waktu istirahat;
e. besarnya bagian keuntungan perusahaan yang menjadi bagian pekerja
dan cara menghitungnya (jika ada);
f. peraturan tentang pensiun atau penyediaan hari tua (jika ada);
g. bagian upah lain yang menurut perjanjian menjadi hak pekerja.
Perjanjian Perburuhan adalah suatu perjanjian yang diselenggarakan

oleh satu atau beberapa serikat buruh yang telah terdaftar pada Departemen
Tenaga Kerja/Perburuhan dengan seorang atau beberapa pengusaha/majikan,
perkumpulan-perkumpulan majikan yang berbadan hukum, yang umumnya
atau semata-mata memuat syarat-syarat perburuhan/ketenagakerjaan yang
harus diperhatikan dalam perjanjian kerja (Soekemi dkk., 1988). Secara lebih
detail perjanjian perburuhan ini akan dibahas dalam Kegiatan Belajar 2

mengenai Kesepakatan Kerja Bersama.
B. RIWAYAT SINGKAT ORGANISASI PEKERJA DAN

PENGUSAHA
1. Organisasi Pekerja
oo Pada dasarnya organisasi pekerj a di Indonesia lahir sebagai alat
perjuangan melawan penjajahan Belanda (Simanjuntak, 1985). Sebagai alat
perjuangan, mereka pada umumnya bekerja sama atau mengikatkan diri
dengan partai politik. Kerja sama atau ikatan diri dengan partai politik
tersebut tetap berlangsung terus meskipun kemerdekaan Indonesia telah
dicapai. Sebagai contoh, kerja sama Serikat Buruh yang bemama Sentra
Organisasi Buruh Seluruh Indonesia (SOBSI) dengan Partai Komunis
Indonesia (PKI) berlangsung hingga sekitar tahun 1966 saat SOBSI dan PKI
dibubarkan oleh Pemerintahan Orde Baru sehubungan dengan usaha
perebutan kekuasaan pada tanggal 30 September 1965.
Pada masa setelah gagalnya perjuangan buruh melalui partai-partai,
khususnya yang bergabung dengan PKI, para aktivis buruh yang tergabung
dengan Sekretariat Bersama Buruh Gaya Baru mulai memikirkan alat
perjuangan kaum pekerja yang lebih efektif. Menurut Simanjuntak (1985),
pada tanggal 25 Oktober 1968 disepakatilah suatu peningkatan kerja sama
dalam bentuk Majelis Permusyawaratan Buruh Indonesia (MPBI) yang
beranggotakan 10 Serikat Buruh Vaksentral, dan Serikat Buruh non-
Vaksentral. Kerja sama dalam bentuk MPBI ini kebebasan dan kedaulatan
masih tetap berada di tangan masing-masing Serikat Buruh atau Pekerja dan
sebagian besar anggota Serikat Buruh Pekerja masih terikat kepada partai
politik tertentu. Kondisi semacam ini mengandung kelemahan-kelemahan,
yaitu 1) baik secara politis maupun ekonomis serikat buruh bel urn
independen dan 2) perjuangan serikat buruh lebih bersifat gerakan politis
daripada gerakan yang lebih menitikberatkan pada bidang sosial ekonomi.
Menyadari akan kelemahan-kelemahan tersebut maka pada bulan Mei
1972 dalam suatu musyawarahnya MPBI menetapkan suatu ikrar menuju
pembaruan dan penyederhanaan organisasi buruh. Menurut Suprihanto
(1988), dalam ikrarnya tersebut dinyatakan:
a. melaksanakan pembaruan struktur gerakan buruh sehingga serikat buruh

tetap berfungsi sosial ekonomis dan berorientasi kepada pembangunan;
b. melaksanakan penyederhanaan keormasan buruh sehingga dapat
melakukan peran dan partisipasi secara efektif dan efisien guna
kepentingan kaum buruh dan pembangunan;
c. merealisasikan hakikat eksistensi MPBI sebagai satu-satunya wadah
persatuan kaum buruh Indonesia.
Perubahan mendasar serikat buruh Indonesia terjadi pada tanggal 20

Februari 1973, yaitu dengan didirikannya Federasi Buruh Seluruh Indonesia
(FBSI). FBSI menitikberatkan tujuannya pada aspek sosial ekonomi
karyawan, bukan aspek sosial politik. Pada struktur baru ini serikat buruh
disusun berdasarkan lapangan kerja atau profesi (SBLP), seperti Serikat
Buruh Pertanian dan Perkebunan (SBPP); Serikat Buruh Rokok dan
Tembakau (SBRT); Serikat Buruh Kesehatan (SBK); dan Perhimpunan Guru
Indonesia (PGI). Pada struktur baru ini juga, pegawai negeri dan ABRI tidak
diperkenankan menjadi pengurus FBSI atau SBLP (Simanjuntak, 1985).
Nama FBSI terus bertahan hingga tahun 1985, Pada tahun 1983 Menteri
Tenaga Kerja mempunyai ide mengganti nama FBSI menjadi Serikat Pekerja
Seluruh Indonesia (SPSI). Hal ini didasarkan pada: 1) perlu adanya kesatuan
komando sehingga apa yang telah dirumuskan oleh pucuk pimpinan dapat
dilaksanakan oleh perangkat organisasi di segala tingkatan; 2) perlu adanya
penyederhanaan langkah menangani masalah sehingga tidak terpaku pada
struktur organisasi secara kaku; 3) perlu adanya keluwesan dalam
penanganan masalah sehingga memberikan ruang gerak dalam penyelesaian
masalah; dan 4) perlu adanya kesamaan pandang secara proporsional
sehingga rumusan bagaimana cara penyelesaian masalah secara tepat menjadi
lebih penting daripada faktor siapa yang harus menyelesaikan masalah.
Akhirnya, ide perubahan nama dari FBSI menjadi SPSI menjadi keputusan
Kongres FBSI ke II pada bulan November 1985 di Jakarta. Perubahan nama
FBSI menjadi SPSI tidak hanya menyangkut perubahan nama, tetapi juga
perubahan struktur organisasinya. Dalam struktur yang baru tersebut SBLP-
SBLP diganti menjadi departemen-departemen, seperti SBLP Tekstil dan
Garmen menjadi Departemen Tekstil dan Garmen. Selanjutnya, pada Munas
SPSI tahun 1990 departemen diganti dengan sektor. Dengan adanya
perubahan ini diharapkan pola pengorganisasian buruh tidak lagi bersifat
monolitik dan juga lebih dapat membawakan suara eksistensi pekerja.
Dengan berakhirnya pemerintahan Orde Baru dan digantikan dengan

pemerintahan reformasi yang lebih menjunjung kemerdekaan berserikat,
berkumpul dan mengeluarkan pendapat maka penggunaan istilah buruh
dalam hubungan ketenagakerjaan diperbolehkan kembali. Dalam konsideran
Undang-undang Nomor 21 Tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat
Buruh disebutkan bahwa dalam rangka mewujudkan kemerdekaan berserikat,
pekerja/buruh berhak membentuk dan mengembangkan serikat
pekerja/serikat buruh yang bebas, terbuka, mandiri, demokratis, dan
bertanggung jawab.
2. Organisasi Pengusaha
Menurut Simanjuntak (1985), organisasi pengusaha di Indonesia telah
terbentuk sejak tahun 1952, yaitu Industriele Bond (IB) yang beranggotakan
perusahaan-perusahaan Belanda dan Central Stichtung Werkgevers Overleg
(CSWO) beranggotakan campuran dari perusahaan-perusahaan asing
Amerika, Inggris dan Belanda. Dalam rangka aksi pembebasan Irian Barat
Pemerintah mengambil alih perusahaan-perusahaan Belanda. Dengan
sendirinya IB menjadi bubar, sedangkan CSWO tetap berjalan. Selanjutnya,
pada masa Dwikora tahun 1963 perusahaan-perusahaan Amerika dan Inggris
juga diambil alih. Dengan sendirinya CSWO bubar juga. Untuk mengisi
kekosongan tersebut maka didirikan Y ayasan Permusyawaratan Urusan
So sial Pengusaha di Indonesia atau disingkat Y ayasan PUS PI. Pada tahun
1970 Yayasan PUSPI berubah namanya menjadi Permusyawaratan Urusan
Sosial Ekonomi Pengusaha Seluruh Indonesia dan pada tahun 1985
Permusyawaratan Urusan Sosial Ekonomi Pengusaha Seluruh Indonesia
berubah menjadi Asosiasi Pengusaha Indonesia disingkat APINDO, yaitu
merupakan wadah bagi kesatuan para pengusaha yang berpartisipasi
mewujudkan kesejahteraan sosial dalam dunia usaha melalui kerja sama yang
terpadu dan serasi antara pemerintah, pen gus aha dan pekerj a.
Di samping bergabung dalam APINDO pengusaha juga masuk dalam
Kamar Dagang dan Industri (KADIN). Menurut Husni (2001), sejarah
KADIN diawali sejak zaman kolonial Belanda, yaitu ketika dunia usaha
sudah berperan di Indonesia dengan wadah Kamers van Koophandel en
Nijverhaid in Nederlandsc Indie pada tahun 1863. Setelah Indonesia merdeka
kebutuhan adanya dunia usaha dirasakan penting oleh pemerintah sehingga
dikeluarkan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 1956 tentang Dewan dan
Majelis Perniagaan dan Perusahaan. Karena Dewan dipandang sudah tidak
sesuai lagi maka pada tahun 1964 dibentuklah Badan Musyawarah

Pengusaha Nasional Swasta (Bamunas) melalui Keppres Nomor 2 Tahun
1964. Namun demikian, Badan ini tidak lama berjalan karena munculnya
Undang-undang Nomor 25 Tahun 1968 tentang pemyataan tidak berlakunya
berbagai Penetapan dan Peraturan Presiden termasuk Keppres Nomor 2
Tahun 1964 tersebut. Selanjutnya untuk meningkatkan peran serta pengusaha
nasional dalam kegiatan pembangunan maka pada tahun 1973 dibentuklah
KADIN, yaitu wadah bagi pengusaha Indonesia yang bergerak dalam bidang
perekonomian. Menurut Simanjuntak (1985), KADIN lebih menitikberatkan
pada aspek ekonomi perusahaan dibanding pada aspek kesejahteraan sosial
pengusaha sebagaimana yang menjadi titik berat dari PUSPI.
C. DASAR HUKUM DAN STRUKTUR ORGANISASI

PEKERJA/BURUH
Berbagai peraturan hukum dan perundang-undangan yang mengatur

tentang penyelenggaraan organisasi pekerja/buruh di Indonesia telah banyak
dikeluarkan oleh pemerintah, beberapa di antaranya adalah sebagai berikut.
1. Undang-Undang Dasar 1945 Pasal28.
Pasal 28 UUD 1945 ini memberikan hak kepada seluruh warga negara
negara untuk berserikat, berkumpul dan mengeluarkan pendapat. Pasal
ini banyak dipakai sebagai dasar oleh para buruh untuk mendirikan
organisasi buruh/pekerj a.
2. Undang-Undang Dasar Sementara 1950 Pasal29.
Pasal 29 UUDS 1950 ini menurut Husni (2001), pada dasarnya
menentukan bahwa setiap orang berhak untuk mendirikan Serikat
Sekerja dan masuk ke dalamnya untuk melindungi dan memperjuangkan
kepentingannya. J adi, ini sifatnya lebih khusus dibanding Pasal 28 UUD
1945.
3. Undang-undang Nomor 18 Tahun 1956 tentang Persetujuan Konvensi
ILO (International Labor Organization) Nomor 98 Tahun 1949.
Undang-undang Nomor 18 Tahun 1956 ini pada pokoknya memberi:
a. Jaminan kebebasan kepada buruh untuk masuk Serikat Buruh.
b. Perlindungan kepada buruh terhadap campur tangan majikan.
c. Perlindungan Serikat Buruh terhadap campur tangan majikan dalam
mendirikan, mengurus dan cara bekerja organisasi buruh.
d. Jaminan penghargaan hak berorganisasi.
e. Jaminan perkembangan serta penggunaan Badan Perundingan

Sukarela untuk mengatur syarat-syarat dan kondisi kerj a.
4. Undang-undang Nomor 14 Tahun 1969 tentang Ketentuan-Ketentuan
Pokok Tenaga Kerja Pasal 11.
Pasal11 Undang-undang Nomor 14 Tahun 1969 ini menyatakan:
a. Tiap tenaga kerja berhak mendirikan dan menjadi anggota
Perserikatan Tenaga Kerja.
b. Pembentukan Perserikatan Tenaga Kerja dilakukan secara
demokratis.
5. Undang-undang Nomor 21 Tahun 2000 tentang Serikat Pekerja/Serikat
Buruh.
Undang-undang Nomor 21 Tahun 2000 menyatakan bahwa:
a. Setiap pekerjalburuh berhak membentuk dan menjadi anggota
serikat pekerjalserikat buruh.
b. Serikat pekerjalserikat buruh berhak membentuk dan menjadi
anggota federasi serikat pekerjalserikat buruh.
c. Federasi serikat pekerja/serikat buruh berhak membentuk dan
menjadi anggota konfederasi serikat pekerjalserikat buruh.
Struktur Organisasi
Serikat pekerja/serikat buruh merupakan organisasi kaum pekerjalburuh
di Indonesia yang wilayah kerjanya tersusun secara vertikal sebagai berikut.
1. Serikat pekerjalserikat buruh tingkat nasional meliputi wilayah seluruh
Republik Indonesia.
2. Serikat pekerja/serikat buruh tingkat provinsi meliputi wilayah provinsi.
3. Serikat pekerjalserikat buruh tingkat kabupaten/kota yang meliputi
wilayah kabupaten/kota.
4. Serikat pekerjalserikat buruh tingkat unit kerja meliputi unit-unit
perusahaan.
Kepengurusan serikat pekerjalserikat buruh secara vertikal terdiri dari:

1. Dewan Pimpinan Pusat untuk tingkat nasional.
2. Dewan Pimpinan Daerah untuk tingkat provinsi.
3. Dewan Pimpinan Cabang untuk tingkat kabupaten/kota.
4. Pimpinan Unit Kerja untuk tingkat unit kerja.
D. HAKIKA T KEBERADAAN SERIKAT PEKERJA DALAM

PERUSAHAAN
Banyak persepsi yang kurang tepat tentang hubungan ketenagakerjaan

antara para pekerja dan pihak manajemen perusahaan. Banyak yang
beranggapan bahwa hubungan antara keduanya secara berlawanan. Adanya
serikat pekerja/serikat buruh dalam perusahaan, misalnya, selalu dicurigai
dengan hadirnya sederetan tuntutan. Sebaliknya, dari sisi pekerj alburuh
mereka senantiasa memiliki persepsi bahwa pengusaha akan selalu
mengeksploitasi dan memperlakukan pekerja/buruh secara tidak adil. Adanya
persepsi yang demikian itu seringkali mengakibatkan terjadinya konflik
antara pengusaha dan pekerja. Bagaimanapun kecilnya konflik antara
pengusaha dan pekerja maka harus dikelola dengan baik.
Dalam dunia usaha, perlu adanya negosiasi antara pengusaha dan pekerja
yang dilandasi oleh persepsi yang sama, dan itikad baik untuk menumbuhkan
dan memelihara hubungan ketenagakerjaan yang serasi, harmonis dan
seimbang. Pengusaha harus melihat pekerja sebagai mitra kerja (partner).
Konsekuensi sebagai mitra ini adalah hak-hak para pekerja harus dipenuhi.
Seorang pengusaha yang baik harus memahami apa yang menjadi hak-hak
pekerjanya.
Dalam penjelasan atas Undang-undang Nomor 21 Tahun 2000 tentang
Serikat Pekerja/Serikat Buruh dinyatakan bahwa pekerja/buruh adalah warga
negara yang memiliki persamaan kedudukan dalam hukum, hak untuk
mendapatkan pekerjaan dan penghidupan yang layak, mengeluarkan
pendapat, berkumpul dalam satu organisasi, serta mendirikan dan menjadi
anggota serikat pekerja/serikat buruh. Untuk mewujudkan hak tersebut,
kepada setiap pekerja/buruh harus diberikan kesempatan yang seluas-luasnya
mendirikan dan menjadi anggota serikat pekerja/serikat buruh. Serikat
pekerja/serikat buruh ini berfungsi sebagai sarana untuk memperjuangkan,
melindungi, dan membela kepentingan dan meningkatkan kesejahteraan
pekerja/buruh dan keluarganya. Dalam menggunakan haknya tersebut,
pekerja/buruh dituntut bertanggung jawab untuk menjamin kepentingan yang
lebih luas yaitu kepentingan bangsa dan negara. Oleh karena itu, penggunaan
hak tersebut dilaksanakan dalam kerangka hubungan ketenagakerjaan yang
harmonis, dinamis dan berkeadilan. Pekerja/buruh dan serikat pekerja/serikat
buruh harus memiliki rasa tanggung jawab atas kelangsungan perusahaan,
dan sebaliknya pengusaha harus memperlakukan pekerja/buruh dan serikat
pekerja/serikat buruh sebagai mitra sesuai harkat dan martabat kemanusiaan.

Mereka harus bersatu dan menumbuhkembangkan sikap profesional. Sebagai
contoh, dalam praktik negosiasi (misalnya) seringkali terjadi masing-masing
pihak (pekerja/buruh, serikat pekerja/serikat buruh dan pengusaha) berusaha
untuk memperkuat posisinya, ingin memperoleh konsesi dari pihak lain serta
berusaha mengutamakan bidang negosiasi yang mereka unggul di dalamnya.
Akan tetapi, jika diperkirakan dengan menonjolkan keunggulan itu tidak akan
tercapai suatu penyelesaian yang baik maka menurut Siagian (1993), kedua
belah pihak harus mengusahakan paling tidak hubungan antara manajemen
dan para pekerjalburuh tidak semakin memburuk.
- .
I .... ,...,.
-·.- - ·~
-- - - -.......;;

1) Jelaskan apa pengertian dari hubungan ketenagakerjaan dan hubungan

industrial! Apakah kedua istilah tersebut secara prinsipil dapat
dibedakan?
2) Unsur-unsur apa saja yang harus dipenuhi dalam hubungan kerja? Dan
hal-hal apa saja yang tercakup dalam perjanjian kerja?
3) J elaskan hakikat keberadaan serikat pekerj a dalam perusahaan!
1) Menurut Ivancevich hubungan Ketenagakerjaan (Labor Relations)

merupakan hubungan yang terus-menerus antara kelompok karyawan
tertentu yang di wakili oleh serikat atau asosiasi pekerj a dengan
pengusaha. Hubungan tersebut meliputi negosiasi kontrak/perjanjian
secara tertulis berkaitan dengan upah, jam kerj a, dan kondisi kerj a
lainnya serta interpretasi dan administrasi dari kontrak atau perjanjian
tersebut selama periode waktu yang diperjanjikan. Sedangkan hubungan
industrial adalah keseluruhan hubungan kerja sama antara semua pihak
(pengusaha, karyawan, pemerintah dan masyarakat) yang tersangkut
dalam proses produksi di suatu perusahaan. Secara umum kedua istilah
tersebut tidak memiliki perbedaan yang prinsipil, karena keduanya
mencakup pembahasan mengenai kondisi dan syarat-syarat kerja di

temp at kerj a.
2) Ada 3 (tiga) unsur yang harus dipenuhi dalam hubungan kerja, yaitu 1)
pekerja atau buruh; 2) pengusaha atau majikan; dan 3) perjanjian kerja
antara pekerja dan pengusaha. Sedangkan yang tercakup dalam peranjian
kerja meliputi:
a) macam pekerjaan yang dijanjikan;
b) waktu berlakunya perjanjian kerja;
c) upah pekerja yang berupa uang untuk setiap bulan;
d) waktu istirahat;
e) (kalau ada) besamya bagian keuntungan perusahaan yang menjadi
bagian pekerja dan cara menghitungnya;
f) (kalau ada) peraturan tentang pensiun atau penyediaan hari tua;
g) bagian upah lain yang menurut perjanjian menjadi hak pekerja.
3) Pengusaha harus melihat pekerja/buruh dan serikat pekerjalserikat buruh
sebagai mitra kerja (partner). Konsekuensi sebagai mitra ini adalah hak-
hak para pekerja harus dipenuhi. Seorang pengusaha yang baik harus
memahami apa yang menjadi hak-hak pekerjanya. Mengenai hak-hak
pekerja/buruh ini telah dijelaskan dalam Undang-undang Nomor 21
Tahun 2000, yaitu bahwa pekerjalburuh adalah warga negara yang
memiliki persamaan kedudukan dalam hukum, hak untuk mendapatkan
pekerjaan dan penghidupan yang layak, mengeluarkan pendapat,
berkumpul dalam satu organisasi, serta mendirikan dan menjadi anggota
serikat pekerja/serikat buruh. Untuk mewujudkan hak tersebut kepada
setiap pekerja/buruh harus diberikan kesempatan yang seluas-luasnya
mendirikan dan menjadi anggota serikat pekerja/serikat buruh. Serikat
pekerjalserikat buruh ini berfungsi sebagai sarana untuk
memperjuangkan, melindungi, dan membela kepentingan dan
meningkatkan kesejahteraan, pekerja/buruh dan keluarganya. Dalam
menggunakan haknya tersebut pekerja/buruh dituntut bertanggung jawab
untuk menjamin kepentingan yang lebih luas, yaitu kepentingan bangsa
dan negara. Oleh karena itu, penggunaan hak tersebut dilaksanakan
dalam kerangka hubungan ketenagakerjaan yang harmonis, dinamis dan
berkeadilan. Pekerja/buruh dan serikat pekerjalserikat buruh harus
memiliki rasa tanggung jawab atas kelangsungan perusahaan dan
sebaliknya pengusaha harus memperlakukan pekerjalburuh dan serikat
pekerja/serikat buruh sebagai mitra sesuai harkat dan martabat
kemanusiaan. Mereka harus bersatu dan menumbuhkembangkan sikap

profesional.
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 1 Modul 9 ini membahas mengenai hubungan

ketenagakerjaan, yaitu merupakan hubungan yang terus-menerus antara
kelompok karyawan tertentu yang diwakili oleh serikat atau asosiasi
pekerja dan pengusaha. Hubungan tersebut meliputi negosiasi
kontrak/perjanjian secara tertulis berkaitan dengan upah, jam kerja, dan
kondisi kerj a lainnya serta interpretasi dan administrasi dari kontrak atau
perjanjian tersebut selama periode waktu yang diperjanjikan. Di
Indonesia, sej ak tahun 1974 digunakan istilah hubungan industrial
sebagai ganti dari hubungan perburuhan karena dipandang lebih cocok
dengan kondisi Indonesia pada saat itu. Meskipun demikian, secara
prinsipil kedua istilah tersebut memiliki cakupan yang sama, yaitu
membahas mengenai kondisi dan syarat-syarat kerja di tempat kerja serta
bagaimana sikap kerja yang manusiawi yang harus dilaksanakan baik
oleh pengusaha maupun karyawan/pekerja. Berbicara mengenai
hubungan ketenagakerjaan maka tidak lepas dengan adanya hubungan
kerja, karena hubungan ketenagakerjaan muncul berkat adanya
hubungan kerja. Ada tiga unsur yang harus dipenuhi dalam hubungan
kerja, yaitu 1) pekerja atau buruh; 2) pengusaha atau majikan; dan 3)
perjanjian kerja antara pekerja dan pengusaha. Oleh karena itu, dalam
Kegiatan Belajar 1 ini ketiga unsur tersebut dibahas satu per satu.
Selanjutnya, Kegiatan Belajar 1 ini diakhiri dengan membahas mengenai
hakikat keberadaan serikat pekerj a dalam perusahaan. Hal ini diharapkan
untuk lebih memberikan pemahaman yang lengkap kepada Anda, yang
dalam hal ini diposisikan sebagai pengelola sumber daya manusia
perusahaan, tentang duduk persoalan yang berkaitan dengan hubungan
ketenagakerj aan.
TES FDRMATIF 1

1) Hubungan ketenagakerjaan adalah hubungan antara kelompok karyawan
tertentu dan pengusaha yang bersifat ....
A. paksaan
B. temporer
C. sukarela
D. terus-menerus
2) Hubungan ketenagakerjaan timbul karena adanya ....

A. hubungan kerja
B. organisasi pekerj a
C. organisasi pengusaha
D. kebijaksanaan pemerintah
3) Salah satu unsur yang harus dipenuhi dalam hubungan kerja adalah ....
A. perjanjian kerja
B. peraturan perusahaan
C. jenis hubungan kerja
D. kebijaksanaan pemerintah
4) Pada umumnya titik berat perjuangan organisasi pekerja pada masa pra
kemerdekaan hingga tahun 1960-an adalah pada ....
A. sosial ekonomi
B. so sial budaya
C. sosial politik
D. kesejahteraan buruh
5) Hakikat keberadaan serikat pekerj a dalam perusahaan adalah sebagai ....

A. faktor produksi
B. mi tra berusaha
C. alat mencapai tujuan
D. pihak penentu arah tujuan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kesepakatan Kerja Bersama
A. PENDAHULUAN
Sebagaimana telah disinggung pada Kegiatan Belajar 1, bahwa dalam

kegiatan operasional perusahaan seringkali diperlukan adanya suatu usaha
negosiasi antara pengusaha dan pekerj a atau wakil pekerj a, yang dilandasi
oleh persepsi yang sama dan itikad baik untuk menumbuhkan dan
memelihara hubungan ketenagakerjaan yang serasi, harmonis dan
berkeadilan. Pengusaha harus melihat pekerja sebagai mitra kerja (partner).
Konsekuensi sebagai mitra kerja ini adalah hak-hak para pekerja harus
dipenuhi. Seorang pengusaha dan pekerja yang baik harus memahami apa
yang menjadi hak dan kewajibannya berkaitan dengan bidang tugas dan
tanggung jawab pekerjaannya masing-masing. Untuk dapat mengetahui dan
memahami hak dan kewajiban masing-masing maka diusahakan sejauh
mungkin ada kejelasan pengaturan atas hak dan kewajiban dalam setiap
hubungan kerja.
Untuk itu, menurut Manulang (1990) ada 2 (dua) ketentuan yang dapat
digunakan dalam rangka pengaturan hubungan kerja tersebut, yaitu:
1. Peraturan perundangan. Persyaratan kerja yang dituangkan dalam
peraturan perundangan atau yang sudah bersifat normatif harus dipatuhi
oleh semua pihak yang berkepentingan.
2. Pengaturan khusus yang berlaku di dalam perusahaan masing-masing.
Ini diperlukan karena adanya hal-hal yang tidak mungkin diatur dalam
peraturan perundangan karena adanya kekhususan tertentu, atau karena
dipengaruhi oleh keadaan atau kondisi perusahaan masing-masing.
Pengaturan ini antara lain dapat dilakukan melalui Kesepakatan Kerja
Bersama (KKB).
B. PENGERTIAN KESEPAKATAN KERJA BERSAMA
Menurut Undang-undang Nomor 25 Tahun 1997 tentang

Ketenagakerjaan (Husni, 2001), bahwa Kesepakatan Kerja Bersama (KKB)
adalah kesepakatan hasil perundingan yang diselenggarakan oleh serikat
pekerja atau gabungan serikat pekerja dengan pengusaha atau gabungan
pengusaha, yang memuat syarat-syarat kerja untuk mengatur dan melindungi

hak dan kewajiban kedua belah pihak.
Dari definisi tersebut nampak bahwa KKB pada dasarnya merupakan
basil dari perundingan kolektif, yaitu wakil pekerj a!buruh dan pengusaha atau
gabungan pengusaha. Menurut lvancevich (1992), perundingan kolektif
adalah suatu proses di mana wakil organisasi bertemu dan berusaha untuk
menyusun suatu kontrak dengan wakil pekerja!buruh (serikat pekerja/serikat
buruh). Kolektif berarti bahwa hanya yang mewakili (wakil pengusaha dan
wakil pekerja) yang berusaha untuk bernegosiasi mengenai suatu perjanjian.
Perundingan berarti suatu proses membujuk, berdebat, berdiskusi, dan saling
menekan dalam rangka untuk mendapatkan persetujuan yang menguntungkan
bagi yang di wakilinya.
Ivancevich juga berpendapat bahwa banyak faktor yang mempengaruhi
proses suatu perundingan kolektif dalam pencapaian persetujuan akhir dari
perundingan kolektif. Gambar 9.1 mengidentifikasi beberapa faktor yang
mempengaruhi proses perundingan serikat pekerja/serikat buruh dan wakil
manajemen. Sebagai contoh, kondisi ekonomi dapat mempengaruhi
perundingan kolektif. Dalam suatu kondisi perekonomian yang sulit, suatu
dorongan terhadap upah yang lebih tinggi yang dilakukan oleh serikat pekerja
kecil kemungkinan dapat berhasil, karena hal itu akan mendorong ke arah
inflasi yang lebih tinggi. Di sisi lain, wakil perusahaan juga harus
mempertimbangkan apakah perusahaan dapat membayar suatu kenaikan upah
yang didasarkan pada kondisi ekonomi yang sulit pada saat itu, maupun
harapannya di masa mendatang.
Arena Perundingan
Kondisi Perasaari
Kondisi Ekonom~ ,
"""
~
~
Proses Perundingari .__ - -~-~~y_a_r~~~~---- _

·-····-·--·- --------·-·-
Wakil Serikat Pekerja'
Sasaran Kelompok-:
lsu-isu yang Sedang
kelompok yang ,... Wakil Manajemer· """'""' Dirundingkar1
Berunding
~ . J~
Kejadian-kejadian yang
Undang-undang
Menyebabkari
Ketenagakerjaar1
Perundingar1
Gambar 9.1.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Proses Perundingan
Sumber: lvancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations of

C. JENIS-JENIS PERUNDINGAN KOLEKTIF
Ada tiga jenis dasar perundingan kolektif (Noe, et al., 2000 dan
Ivancevicb, 1992), yaitu perundingan distributive (distributive bargaining),
perundingan integrative (integrative bargaining), dan perundingan konsesi
(concession bargaining).
1. Perundingan Distributive
Perundingan terjadi apabila pekerja dan manajemen sedang dalam
kondisi konflik mengenai isu yang sedang diperundingkan dan basil akhir
dari perundingan tersebut merupakan situasi yang menang-kalab (win/lose
situation). Sebagai contob, jika serikat pekerja berbasil memperoleb kenaikan
upab sebesar 5%, manajemen kebilangan tingkat keuntungan dalam
persentase yang sama.
2. Perundingan Integrative
Perundingan ini terjadi apabila kedua belab pibak mengbadapi masalab
yang sama. Sebagai contob, rendabnya kinerja karyawan perusabaan. Kedua
belab pibak dapat memeranginya secara bersama-sama dan mencari solusi
yang memberikan basil akhir yang sama-sama menang (win/win outcome).
Perundingan integrative dapat menghasilkan keputusan yang akomodatif

terhadap kebutuhan kedua belah pihak tanpa adanya pengorbanan.
3. Perundingan Konsesi
Perundingan ini terj adi apabila ada sesuatu hal penting yang harus
disampaikan kepada manajemen. Konsesi dapat berisi pemotongan upah,
pembekuan kenaikan upah hasil negosiasi sebelumnya, tunjangan, perubahan
peraturan kerja akibat meningkatnya fleksibilitas manajemen, dan sejenisnya.
D. PERSIAPAN MANAJEMEN MENJELANG PERUNDINGAN
Oleh karena hasil akhir dari suatu perundingan memiliki akibat penting
terhadap biaya dan produktivitas pekerja serta kemampuan kompetisi
perusahaan maka sangat dianjurkan para perunding wakil perusahaan
mempersiapkan segala sesuatunya menjelang perundingan dengan sebaik-
baiknya. Menurut Noe, et al (2000), ada tujuh hal yang harus dipersiapkan
manajemen menjelang perundingan.
1. Menetapkan Sasaran Kontrak Interdepartemen

Departemen hubungan ketenagakerjaan perusahaan perlu bertemu
dengan bagian akuntansi, keuangan, produksi, pemasaran, dan departemen
lainnya untuk menyusun sasaran kontrak yang akan memungkinkan masing-
masing bagian untuk memenuhi tanggung jawabnya.
2. Mereviu Kontrak Lama

Langkah ini berfokus pada pengidentifikasian ketentuan-ketentuan
kontrak yang mungkin dapat menyebabkan kesulitan-kesulitan melalui
hambatan-hambatan terhadap produktivitas atau fleksibilitas perusahaan, atau
membawa kepada ketidaksepakatan antara serikat pekerja dengan
•
manaJemen.
3. Menyiapkan dan Menganalisis Data

lnformasi atas biaya tenaga kerja dan produktivitas pesaing, juga data
serikat pekerja dapat lebih ditekankan. Data tersebut disiapkan dan dianalisis.
Contohnya, data serikat pekerja dapat mencakup perubahan biaya hidup dan
kesepakatan yang telah dicapai oleh serikat pekerj a lain yang dapat
digunakan sebagai target. Data mengenai demografi karyawan dan senioritas
relevan (misalnya) dengan pengadaan biaya-biaya, seperti tunjangan dan

pensiun, asuransi kesehatan, serta pembayaran cuti. Selain itu manajemen
juga perlu tabu tentang data mengenai banyaknya kerugian-kerugian yang
akan ditanggung perusahaanjika terjadi pemogokan.
4. Mengantisipasi Tuntutan Serikat Pekerja

Mengingat kembali keluhan-keluhan terhadap kontrak yang lama,
mengadakan diskusi dengan pimpinan serikat pekerja secara terus-menerus,
dan menyadari terhadap penyelesaian perselisihan perburuhan pada
perusahaan lain merupakan cara-cara untuk mengantisipasi terhadap
tuntutan-tuntutan serikat pekerja serta untuk mengembangkan tuntutan
balasan.
5. Menetap Biaya/Harga Persyaratan Kontrak yang Mungkin

Pihak manajemen harus ingat bahwa upah tidak hanya memiliki
pengaruh langsung pada biaya tenaga kerja, tetapi sering juga mempengaruhi
biaya tunjangan, seperti tunjangan sosial dan biaya cuti. Sebagai contoh,
tunjangan akan dapat bertambah 4 persen setiap kenaikan upah sebesar 5
persen. Juga harus disadari, bahwa seringkali kenaikan upah dan tunjangan
kelihatannya dapat dikendalikan pada tahun pertama kontrak, namun dapat
berakumulasi menjadi tingkat yang tidak dapat dikendalikan jika dilakukan
sepanjang waktu.
6. Bersiap-siap Jika Terjadi Pemogokan

Jika manajemen berniat untuk tetap beroperasi selama pemogokan maka
perlu rencana penggantian karyawan, meningkatkan keamanan, dan
memperhitungkan bagaimana menghadapi insiden tersebut di tempat
kejadian dan ditempat lain. Jika manajemen tidak berniat beroperasi selama
pemogokan maka perlu memberikan tanda-tanda kepada para pemasok dan
pelanggan serta berusaha mendapatkan cara-cara yang mungkin untuk
menghindari kerugian bisnis mereka.
7. Menentukan Strategi dan Logistik

Harus ditentukan seberapa besar wewenang yang akan diberikan kepada
tim negosiasi perusahaan. Sebagai contoh, seberapa besar konsesi dapat
dibuat? Isu-isu apa yang dapat dikompromikan? Dan keputusan-keputusan
mengenai tempat dan waktu perundingan.
E. TAHAP-TAHAP PROSES PERUNDINGAN KOLEKTIF
Dalam proses perundingan kolektif pada umumnya melibatkan sejumlah

tahapan atau langkah-langkah. Menurut lvancevich (1992), proses
perundingan kolektif meliputi lima tahapan sebagai berikut.
1. Prenegosiasi
Pada tahap ini kedua belah pihak berusaha untuk mendapatkan konsesi
yang akan membantu mereka mencapai sasaran. Segera setelah kontrak
ditandatangani oleh serikat pekerja dan manajemen, kedua belah pihak mulai
bersiap-siap untuk tahap perundingan kolektif berikutnya. Berbagai jenis data
ketenagakerjaan seperti jumlah pegawai, kompensasi per karyawan, upah
maksimum dan minimum, serta upah lembur, disiapkan oleh kedua belah
pihak. Oleh karena itu, peralatan kantor seperti komputer sangat berharga
pada tahap prenegosiasi ini. Komputer dapat menyimpan data, membantu
para perunding menyiapkan berbagai macam skenario ekonomi, dan
menghubungkannya dengan berbagai macam sumber basis data lain. Sebagai
contoh, perunding dari serikat pekerja membutuhkan informasi mengenai
status keuangan perusahaan dan gaji yang dibayarkan oleh perusahaan.
Dalam waktu kurang dari satu jam informasi tersebut telah tersedia dari basis
data.
2. Memilih Perunding
Perunding pada perundingan kolektif umumnya merepresentasikan
bidang tertentu dalam suatu kontrak kerj a, atau memiliki keahlian tertentu
dalam bidang yang dinegosiasikan. Masing-masing pihak dipimpin oleh
ketua perunding. Di pihak manajemen ketua perunding biasanya Direktur
Manajemen Sumber Daya Manusia atau eksekutif hubungan ketenagakerjaan.
Termasuk dalam tim manajemen adalah beberapa manajer garis yang dapat
menjawab berbagai isu yang berkaitan dengan administrasi perusahaan
sehari -hari. Oleh karena itu, tim perunding umumnya terdiri dari ahli sumber
daya manusia, ahli hukum, pengacara, manajer atau wakil manajer.
Sedangkan di pihak serikat buruh, tim perunding umumnya terdiri dari
agen bisnis, pegawai serikat buruh, dan ketua serikat buruh. Tim serikat
buruh seringkali dipilih oleh anggota serikat buruh, dan ketua perunding
hanya memberikan sedikit masukan ke dalam proses pemilihan.
Kedua tim perunding bertemu secara independent sebelum sesi

perundingan sebenarnya berlangsung, dan merencanakan strategi terbaik
yang akan digunakan., Pada tahap persiapan ini dilakukan identifikasi
beberapa hal seperti, siapa yang akan menjadi juru bicara, apa peran masing-
masing anggota tim (seperti ketua perunding, notulis, pembaca risalah rap at,
dan sebagainya).
3. Menyusun Strategi Berunding

Perlu disusun suatu strategi dan taktik yang unggul. Hal ini karena
kesepakatan kerja bersama harus digunakan dalam jangka waktu yang lama.
Strategi merupakan rencana dan kebijakan yang akan dicapai dalam meja
perundingan. Taktik adalah tindakan spesifik yang diambil pada saat
perundingan. Pengertian ini perlu dipahami karena perundingan merupakan
proses memberi dan menerima, yang biasanya dilakukan dengan cara seperti
permainan kartu, kampanye yang bersifat politik, atau perdebatan yang
panas.
4. Menggunakan Taktik Terbaik

Taktik merupakan tindakan yang penuh perhitungan yang digunakan
oleh kedua belah pihak. Kadang-kadang taktik digunakan untuk
mengecohkan pihak lawan. Tidak jarang pula taktik digunakan untuk
menyelamatkan suatu kesepakatan yang menguntungkan baik untuk pihak
manajemen maupun pihak serikat pekerja. Beberapa taktik yang digunakan
untuk menyelamatkan kesepakatan yang menguntungkan menurut Ivancevich
(1992) adalah:
a. Berbasis konjlik
Masing-masing pihak tidak mau berkompromi, mengambil garis yang
tegas, dan menolak setiap langkah damai untuk mengkompromikan
• ••
perJanJian.
b. Genjatan senjata
Masing-masing kelompok melihat pihak lain sebagai lawan. Walaupun
mereka berlawanan, mereka menyadari bahwa kesepakatan harus disusun di
bawah garis pedoman ketetapan suatu Undang-undang. Agar dapat tercapai
suatu kesepakatan maka masing-masing kelompok harus mentaati Undang-
undang tersebut.
c. Perundingan kekuatan
Masing-masing kelompok menerima kelompok lainnya dengan
pengertian bahwa ada keseimbangan kekuatan. Di sini menjadi tidak
produktif untuk mengejar strategi yang mencoba menghapuskan hubungan
dengan pihak lawan.
d. Akomodasi
Kedua belah pihak saling melakukan penyesuaian. Telah diakui bahwa
banyak manajer dan pemimpin serikat pekerja menggunakan akomodasi
untuk sebagian besar isu-isu perundingan antara serikat pekerja dengan
•
manaJemen.
e. Kooperasi
Masing-masing pihak menerima pihak lain sebagai mitra penuh. Artinya,
manajemen dan serikat pekerja bekerja sama tidak hanya dalam masalah
sehari-hari tetapi juga dalam arena yang sulit seperti perubahan teknologi,
peningkatan kualitas hidup, dan pembuatan keputusan bisnis.
F. TEKANAN-TEKANAN SERIKAT BURUH TERHADAP

PERUNDINGAN
Dalam rangka berunding dengan pihak manajemen, serikat pekerja

seringkali menggunakan strategi dan taktik-taktik tertentu untuk memperoleh
kelonggaran yang lebih besar dari manajemen. Di samping menggunakan
strategi dan taktik yang telah dijelaskan di atas, seringkali serikat pekerja
menggunakan tekanan tertentu yang lebih kuat, seperti pemogokan, larangan
kerj a, dan pemboikotan.
1. Pemogokan
Menurut Flippo (1992), pemogokan adalah tindakan bersifat sementara
dan dilakukan secara bersama-sama, berupa penghentian pelayanan karyawan
kepada pengusaha dengan maksud untuk memperoleh kelonggaran yang
lebih besar dalam hubungan kerja daripada yang akan diperolehnya di meja
perundingan.
Flippo mengatakan ada beberapa jenis pemogokan, yaitu:
a. Pemogokan demi pengakuan. Pemogokan ini dilakukan untuk memaksa
pengusaha mengakui dan mau berhubungan dengan serikat pekerja.
b. Pemogokan ekonomis. Pemogokan ini didasarkan atas tuntutan tertentu

yang bersifat ekonomis, seperti kenaikan gaji, jam kerja, dan kondisi
kerja, yang lebih baik daripada yang mau diberikan oleh pengusaha.
c. Pemogokan yang berkaitan dengan hukum. Pemogokan ini terjadi
apabila terdapat perselisihan antara serikat pekerj a untuk mendapatkan
wewenang legal, atau untuk mendapatkan suatu pekerjaan tertentu dari
pengusaha, dan mencoba memberikan tekanan kepada pengusaha agar
memberikan wewenang legal atau pekerjaan tersebut kepada serikat
pekerja yang bersangkutan.
d. Pemogokan liar. Pada pemogokan jenis ini terjadi penghentian kerja
secara cepat dan tiba-tiba. Pemogokan jenis ini tidak mendapatkan
dukungan pemimpin serikat pekerja dan bertentangan dengan perjanjian
perburuhan.
e. Aksi duduk. Di sini karyawan mogok kerja tetapi tetap pada pekerjaan
mereka dalam pabrik. Pemogokan semacam ini tidak sah karena
merupakan pelanggaran atas harta milik pribadi, karena seharusnya
mereka secara fisik keluar dari lingkungan perusahaan.
f. Pemogokan karena simpati/setia kawan, yaitu serikat pekerja yang
bukan bagian dari serikat pekerja yang asli mogok bersepakat untuk
mengadakan pemogokan karena rasa simpati/setia kawan. Ini merupakan
percobaan untuk melakukan tekanan tidak langsung kepada pengusaha.
2. Tindakan Manajemen Selama Pemogokan

Jika terjadi suatu jenis pemogokan, manajemen perlu melakukan
tindakan-tindakan yang direncanakan dan diperhitungkan secara hati -hati.
Beberapa tindakan yang dapat diusahakan di antaranya (Flippo, 1992):
1) memastikan bahwa perusahaan ditinggalkan dalam kondisi fisik yang baik;
2) menjelaskan kepada karyawan tentang sikap dan pendirian pihak
perusahaan; 3) menyampaikan pemyataan tentang sikap dan pendirian pihak
perusahaan tersebut melalui media massa; 4) menginformasikan tentang
kondisi perusahaan tersebut kepada para pemasok dan langganan; 5)
berkomunikasi dengan badan-badan penengah perselisihan yang
bersangkutan dengan masalah yang dihadapi; 6) menentukan sampai
seberapa lama karyawan yang terlibat dalam serikat pekerja akan
dipertahankan dalam perusahaan; 7) melunasi semua kewajiban finansial
karyawan yang ikut mogok yang belum sempat dibayar perusahaan.
3. Larangan Kerja
Tindakan penekanan lain yang dilakukan serikat pekerja terhadap
pengusaha adalah larangan kerj a. Pada tindakan ini serikat pekerj a
menginginkan agar kegiatan perusahaan terhenti sepenuhnya selama
pemogokan berlangsung. Larangan kerja ini dilakukan pada umumnya
melalui penjagaan yang dilakukan oleh karyawan yang mogok di depan
pintu-pintu masuk perusahaan, dengan maksud untuk menghalang-halangi
karyawan yang tidak mogok melaksanakan kerja. Larangan kerja ini hanya
sah jika dilakukan melalui himbauan, bukan kekerasan. Oleh karena itu untuk
menghindari kekerasan, pengusaha dapat meminta keputusan pengadilan
untuk membatasi jumlah peronda (pickets) yang dapat ditempatkan di depan
setiap pintu perusahaan.
4. Pemboikotan
Pemboikotan ini dilakukan oleh serikat pekerja yang sedang mencari
konsesi dari pengusaha dengan cara mempengaruhi pihak mitra kerja
perusahaan untuk tidak berhubungan dengan perusahaan yang sedang
diboikot, sampai perusahaan yang bersangkutan memenuhi tuntutan serikat
pekerja. Pemboikotan merupakan tindakan yang tidak sah karena melibatkan
pihak-pihak yang tidak bermasalah, bukan pihak utama. Dalam kasus ini
peran pemerintah diharapkan untuk menjaga agar perselisihan antara serikat
pekerja dengan pengusaha tetap pada pihak-pihak pertama (primer).
<
_._ :-;: LATIHAN

.
- ~
·~ -----------------------------------------
___ ......
= -- •

1) Jelaskan apakah Kesepakatan Kerja Bersama masih diperlukan meskipun

sudah ada peraturan perundangan ketenagakerjaan!
2) J elaskan pengertian perundingan integrative dan berikan contoh lain
selain yang telah dicontoh pada uraian di atas!
3) Jelaskan apa relevansi pemogokan terhadap Kesepakatan Kerja
Bersama!
1) Peraturan perundangan ketenagakerjaan pada umumnya merupakan

ketentuan-ketentuan yang bersifat umum, yang harus diikuti oleh semua
pihak. Dalam praktiknya, terdapat hal-hal khusus yang hanya berlaku
dalam suatu perusahaan tertentu. Oleh karena itu, untuk hal-hal yang
bersifat khusus tersebut diperlukan peraturan tersendiri disesuaikan
dengan situasi dan kondisi perusahaan masing-masing. Salah satu cara
untuk menciptakan peraturan khusus tersebut dapat dilakukan melalui
kesepakatan kerja bersama (KKB). Dengan demikian dapat dikatakan
bahwa kesepakatan kerja bersama tetap diperlukan meskipun telah ada
peraturan perundangan tentang ketenagakerjaan.
2) Perundingan integrative terjadi apabila kedua belah pihak menghadapi
masalah yang sama. Sebagai contoh, tingginya tingkat absensi pekerj a.
Kedua belah pihak dapat memeranginya secara bersama-sama dan
mencari solusi yang memberikan basil akhir yang sama-sama menang
(win/win outcome). Perundingan integrative dapat menghasilkan
keputusan yang akomodatif terhadap kebutuhan kedua belah pihak tanpa
adanya pengorbanan. Artinya, jika perundingan antara serikat pekerja
dan pengusaha menghasilkan kesepakatan yang dapat menurunkan
tingkat absensi pekerja maka kedua belah pihak akan memperoleh
keuntungan yang sama, tidak ada pihak yang dirugikan.
3) Serikat pekerja melakukan pemogokan dalam rangka mencapai
kesepakatan kerja bersama. Sebagaimana telah dijelaskan pada bagian
sebelumnya kesepakatan kerja bersama merupakan basil dari
perundingan kolektif. Sedangkan kata perundingan mengandung
pengertian suatu proses membujuk, berdebat, berdiskusi dan saling
menekan dalam rangka untuk mendapatkan persetujuan yang
menguntungkan pihak yang diwakilinya. Dengan demikian dapat
dikatakan bahwa untuk menekan pihak manajemen menerima tuntutan
serikat pekerja yang dituangkan ke dalam suatu kesepakatan kerja
bersama, dilakukan melalui pemogokan.
RANG KUMA N _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Kegiatan Belajar (KB) 2 ini membahas mengenai Kesepakatan

Kerja Bersama yang merupakan bagian yang tidak terpisahkan dengan
Hubungan Ketenagakerjaan. Untuk dapat memelihara hubungan
ketenagakerjaan yang harmonis, serasi dan berkeadilan perlu dijamin
hak-hak pekerja. Oleh karena itu, perlu dilakukan pengaturan-pengaturan
mengenai hak dan kewajiban pekerja. Untuk itu perlu diselenggarakan
kesepakatan kerja bersama (KKB) antara pekerja yang diwakili oleh
serikat pekerja dan pengusaha. Dengan demikian, pada dasarnya KKB
merupakan hasil dari perundingan kolektif antara wakil pekerja/buruh
dan pengusaha atau gabungan pengusaha.
Di Indonesia KKB telah ditetapkan sebagai metode pokok untuk
memecahkan masalah-masalah pekerja-manajemen. Oleh karena itu,
penting bagi manajemen untuk memberikan perhatian yang memadai
terhadap proses KKB ini. Manajemen perlu menyadari berbagai faktor
yang mempengaruhi proses perundingan sehingga dapat
menyelenggarakan perundingan secara sukses. Beberapa faktor yang
mempengaruhi proses perundingan di antaranya adalah: kondisi
ekonomi, kondisi perasaan masyarakat, sasaran dari kelompok-kelompok
yang berunding, Undang-undang ketenagakerjaan dan peristiwa yang
menyebabkan terjadinya perundingan.
Sebelum melakukan perundingan ada beberapa persiapan yang perlu
dilakukan oleh manajemen, yaitu: 1) menetapkan sasaran kontrak kerja
interdepartemen~ 2) mereviu kontrak kerja lama~ 3) menyiapkan dan
menganalisis data~ 4) mengantisipasi tuntutan serikat pekerj a; 5)
menetapkan biaya/harga persyaratan kontrak yang mungkin; 6) bersiap-
siap jika terjadi pemogokan; dan 7) menentukan strategi dan logistik
Ada sejumlah tahapan dalam proses perundingan kolektif, yaitu:
Prenegosiasi, yaitu tahap di mana kedua belah pihak berusaha
mendapatkan konsesi yang dapat membantu mencapai sasaran mereka.
Memilih perunding, yaitu masing-masing pihak melakukan identifikasi
tentang beberapa hal seperti siapa yang akan menjadi ketua Tim, siapa
yang akan menjadi juru bicara Tim, dan apa peran masing-masing
anggota Tim.
Menyusun strategi berunding, yaitu masing-masing pihak perlu
menyusun strategi dan taktik yang unggul.
Menggunakan taktik terbaik, yaitu menyusun tindakan-tindakan
yang penuh perhitungan dan dapat memberikan keuntungan maksimum.
Dalam rangka mencapai sasaran perundingan serikat pekerja
seringkali menggunakan tekanan-tekanan terhadap pengusaha. Beberapa
tekanan yang sering digunakan oleh serikat pekerja adalah pemogokan,

larangan kerja dan pemboikotan.
TES FORMATIF 2
1) Kesepakatan kerja bersama merupakan perundingan antara pengusaha

dan ....
A. serikat pekerj a
B. karya wan perusahaan
C. manajer personalia
D. pegawai Departemen Tenaga Kerja
2) Salah satu alat dalam perundingan kolektif yang sering digunakan oleh
serikat pekerj a adalah ....
A. pemogokan
B. kerj a sama
C. arbitrase
D. memberikan konsesi
3) Jenis perundingan yang memberikan basil akhir menang-menang

(win/win outcome) adalah perundingan ....
A. konsesi
B. distributif
C. integratif
D. produktif
4) Persiapan manajemen dalam rangka menghadapi perundingan guna

mengidentifikasi ketentuan-ketentuan kontrak yang tidak
menguntungkan adalah proses ....
A. menetapkan sasaran kontrak
B. rnereviu kontrak kerja lama
C. menyiapkan data perundingan
D. menganalisis data ketenagakerjaan
5) Suatu taktik di mana masing-masing pihak tidak mau berkompromi

adalah j enis taktik ....
A. gencatan senjata
B. perundingan kekuatan
C. larangan kerja
D. berbasis konflik


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
belum dikuasai.
Evaluasi Fungsi
A. PENDAHULUAN
Pada Kegiatan Belajar 2 telah dinyatakan bahwa organisasi hanya akan

terselenggara dengan baik apabila dalam seluruh proses organisasi terj adi
interaksi positif antara seluruh karyawan organisasi dan pihak manajemen,
juga antara para manajer teknis operasional dan para manajer serta para ahli
sumber daya manusia organisasi. Untuk menjamin kegiatan-kegiatan yang
berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia tersebut dapat berjalan
dengan baik berdasarkan pada prinsip-prinsip efektif, efisien, koordinasi dan
fungsionalisasi maka perlu dilakukan fungsi pengawasan. Evaluasi fungsi
manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu alat untuk
melakukan pengawasan mengenai terselenggaranya pengelolaan sumber
daya manusia dalam suatu organisasi.
Evaluasi fungsi manajemen sumber daya manusia merupakan kegiatan
sistematik dan formal yang dirancang untuk mengukur biaya dan manfaat
dari program manajemen sumber daya manusia secara keseluruhan serta
untuk membandingkan keefisienan dan keefektifannya dengan kinerja
organisasi masa lalu (lvancevich, 1992). Kegiatan dan program evaluasi
fungsi manajemen sumber daya manusia bertujuan sebagai berikut.
1. Memberikan justifikasi keberadaan dan anggaran manajemen sumber
daya manusia.
2. Meningkatkan fungsi manajemen sumber daya manusia melalui
penyediaan alat untuk memutuskan kapan aktivitas dikurangi dan kapan
ditambah.
3. Memberikan umpan balik dan karyawan dan manajer operasi bagi
keefektifan manajemen sumber daya manusia.
4. Membantu manajemen sumber daya manusia membuat kontribusi yang
signifikan terhadap sasaran organisasi.
Evaluasi fungsi manajemen sumber daya manusia dapat dilakukan

dengan menggunakan berbagai metode seperti wawancara, kuesioner,
observasi, atau kombinasi dari ketiganya. Penyelenggaraan evaluasi ini

melibatkan pihak-pihak: 1) Manajemen Puncak, yang bertugas untuk
memastikan bahwa semua aspek organisasi dievaluasi dan memberikan
filosofi evaluasi secara umum; 2) Departemen Sumber Daya Manusia
bertugas merancang evaluasi; 3) Manajer Operasi bertindak membantu
mengumpulkan data dan melakukan evaluasi .
B. UKURAN DAN KRITERIA KEEFEKTIFAN FUNGSI MSDM
Telah disadari bersama, bahwa evaluasi keefektifan fungsi manajemen

sumber daya manusia dapat memberikan manfaat bagi organisasi. Namun
begitu, yang menjadi permasalahan di sini adalah ukuran atau kriteria
keefektifan apa yang harus digunakan? Ivancevich (1992) mengelompokkan
ukuran atau kriteria keefektifan fungsi manajemen sumber daya manusia
adalah sebagai berikut.
1. Mengukur Kinerja
a. keseluruhan kinerja manajemen sumber daya manusia. Contoh,
biaya tenaga kerja langsung per satuan keluar (output);
b. biaya dan kinerja Departemen Sumber Daya Manusia (biaya per
karyawan dari program-program manajemen sumber daya manusia).
2. Mengukur Pemenuhan
memenuhi aturan legal formal, seperti upah minimum, keselamatan dan
kesehatan kerja, dan peraturan mengenai kesejahteraan karyawan.
3. Mengukur Kepuasan Karyawan
a. kepuasan karyawan berkaitan dengan pekerjaan mereka;
b. kepuasan karyawan berkaitan dengan aktivitas-aktivitas seperti
program pelatihan, pengupahan, administrasi tunjangan, dan
program pengembangan karier.
4. Mengukur Kinerja Karyawan Tidak Langsung
a. perputaran karyawan;
b. ketidakhadiran karyawan;
c. tingkat kerusakan produk;
d. ukuran kualitas produk lainnya;
e. tingkat karyawan yang minta pindah;
f. tingkat pengaduan karyawan;
g. tingkat kecelakaan kerja;
h. jumlah saran-saran pengembangan per karyawan.
Masing-masing pengukuran tersebut menunjukkan efisiensi dan atau

efektivitas usaba-usaba manajemen sumber daya manusia. Setelab kriteria
pengukuran disusun, langkab selanjutnya adalab menentukan pendekatan-
pendekatan apa yang akan digunakan dalam evaluasi.
C. PENDEKATAN-PENDEKATAN UNTUK EVALUASI
Ada sejumlab pendekatan umum yang dapat digunakan dalam kegiatan

evaluasi fungsi manajemen sumber daya manusia. Beberapa pendekatan
tersebut adalab sebagai berikut (Greer, 1995).
1. Pendekatan Audit
Pendekatan ini tergantung kepada:
a. indeks personal, seperti biaya rekrutmen per kapita, tingkat absensi;
a tau
b. pelayanan/reaksi pengguna, seperti persepsi tentang keadilan dalam
sistem evaluasi pekerj aan.
Umumnya data berkenaan dengan butir b diperoleb melalui survei atau
wawancara. Butir-butir pertanyaan survei pada umumnya dapat diperoleb
dari sumber-sumber publikasi.
2. Pendekatan Secara Analistis

Pendekatan ini dapat meliputi:
a. rancangan eksperimental, seperti disain kelompok kontrol pretest-
posttest; atau
b. analisis biaya-manfaat, seperti teori utilitas.
3. Ukuran Kuantitatif dan Kualitatif

Sejumlab ukuran kuantitatif dan kualitatif dapat dibuat untuk mengukur
keefektifan fungsi sumber daya manusia organisasi. Ukuran kuantitatif
seringkali dapat dikombinasikan dalam indeks gabungan.
4. Hasil Akhir dan Kriteria Proses

Isu evaluasi terakhir adalab apakab kriteria tersebut akan melibatkan
basil akhir atau proses. Perbedaan dari kedua jenis kriteria tersebut adalab
babwa basil akhir (outcome) merupakan basil atau produk akhir dari kerja,
sedangkan proses berkaitan dengan perilaku atau bagaimana aktivitas

dilaksanakan.
5. Benchmarking
Pada dasamya benchmarking mencakup studi tentang mengapa pesaing
(seringkali babkan perusabaan pada industri yang tidak ada kaitannya sama
sekali) lebib baik pada aktivitas-aktivitas tertentu. Contob, Perusabaan mobil
Ford melakukan studi 400 segi perbedaan dari mobil-mobil perusabaan
•
pesa1ng.
D. PENDEKATAN STATISTIK UNTUK EVALUASI
Pendekatan statistik pada umumnya lebib rumit dibanding, misalnya,

dengan pendekatan ceklis. Kumpulan data statistik pada saat ini dapat
diperbandingkan dengan kinerja unit yang dicapai di masa yang lalu, atau
dapat pula dibandingkan dengan basil pengukuran dengan menggunakan alat
ukur yang lain. Meskipun begitu, diakui babwa faktor-faktor kuantitatif itu
sendiri (pada dasarnya) tidak dapat menjelaskan atau mengevaluasi sesuatu
dengan sendirinya. Data statistik banya menunjukkan tempat di mana untuk
memulai mencari masalab evaluasi. Organisasi seringkali mendapatkan data
mentab (seperti laporan) yang dapat memberikan masukan untuk evaluasi.
Dalam melaksanakan evaluasi tersebut dapat digunakan berbagai macam alat
analisis termasuk analisis rasio atau metode-metode pembandingan lain yang
• •
seJenis.
Pendekatan statistik paling sering digunakan berkaitan dengan masalab
perputaran karyawan, ketidakhadiran karyawan, keluban, survei sikap dan
mengukur mengenai keefektifan segi-segi lainnya.
1. Evaluasi Perputaran Karyawan

Perputaran merupakan basil bersib dari keluarnya sejumlab karyawan
dan masuknya karyawan lain ke dalam organisasi (lvancevicb, 1992).
Perputaran dapat menjadi beban biaya yang cukup besar bagi organisasi
tertentu. Biaya perputaran tersebut meliputi: meningkatnya biaya keamanan
sosial dan tunjangan pengangguran; tunjangan cuti sementara; uang
pesangon; menganggurnya fasilitas produksi bingga dipekerjakannya
karyawan pengganti; biaya tenaga kerja, seperti biaya-biaya rekrutmen,
wawancara, tes, dan komputer; dan biaya administrasi lainnya. Di samping
kerugian karena biaya juga terdapat kerugian lain seperti produktivitas yang
berkurang karena karyawan yang baru belum dapat mencapai kinerja
setingkat kinerja karyawan yang digantikannya. Ada beberapa metode
kuantitatif untuk menghitung perputaran karyawan, di antaranya adalah
rumus tradisional sebagai berikut (lvancevich, 1992):
Tingkat Pengunduran
Jumlah karyawan yang mengundurkan diri dalam bulan yang bersangkutan
= ---------------------------------------------- xlOO (1)
Jumlah total karyawan pada pertengahan bulan yang bersangkutan
Tingkat Karyawan Keluar

Total karyawan keluar
= ------------------------- x lOO (2)
Rata - rata karyawan yang sedang bekerja
Perputaran yang dapat Dihindarkan

Pengunduran diri total-Yang tidak dapat dihindarkan
= --------------------------------- x lOO (3)
Rata - rata angkatan kerj a
Salah satu cara perusahaan menganalisis tingkat perputaran karyawan

adalah dengan membandingkan tingkat perputaran karyawan perusahaan
yang bersangkutan dengan tingkat perputaran karyawan perusahaan lain.
Berbagai sumber publikasi tingkat perputaran rata-rata kwartalan atau
tahunan dapat diperoleh, misalnya, dari Departemen Tenaga Kerja atau
asosiasi pekerj a dan asosiasi pengusaha. Pendekatan analisis tingkat
perputaran karyawan lainnya adalah dengan membandingkan tingkat
perputaran karyawan menurut klasifikasi karyawan atau menurut departemen.
2. Evaluasi Ketidakhadiran
Alat ukur kedua yang digunakan untuk mengevaluasi fungsi manajemen
sumber daya manusia adalah tingkat ketidakhadiran karyawan. Secara umum
ketidakhadiran karyawan merupakan suatu kegagalan karyawan melaporkan
diri untuk bekerja pada saat yang dijadwalkan untuk bekerja (lvancevich,
1992). Keterlambatan karyawan masuk kerja merupakan bagian dari
ketidakhadiran karyawan, yaitu karyawan melaporkan dirinya terlambat
bekerja.
Ketidakhadiran merupakan sesuatu yang tidak diharapkan karena alasan
biaya dan masalah operasi yang diakibatkannya. Menurut Ivancevich (1992),
biaya ketidakhadiran meliputi biaya tunjangan, yaitu biaya yang tetap

berlangsung terus bahkan ketika pekerja tidak bekerja, sehingga
mengakibatkan biaya tunjangan menjadi bertambah tinggi per unit output-
nya. Upah lembur juga dapat semakin besar karena karyawan yang
seharusnya bekerja, tetapi karyawan tersebut tidak masuk kerja, sehingga
tidak dapat menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya. Berbagai fasilitas
tidak dapat digunakan secara maksimal, dan produktivitas dapat jatuh karena
berkurangnya keluaran akibat kekurangan staf. Di samping itu juga dapat
meningkatkan biaya penggantian karyawan, mutu produksi di bawah standar,
perlu lebih banyak bantuan dari supervisor dan ternan kolega, dan
meningkatkan biaya inspeksi.
Tingkat ketidakhadiran karyawan dapat dihitung dengan menggunakan
rumus sebagai berikut.
Jumlah hari kerja karyawan yang hilang

karena tidak masuk kerja dalam satu periode x
Ketidakhadiran karyawan = - - - - - - - - - - - - - - - 100
1umlah karyawan rata - rata x J umlah hari kerj a
Rumus lainnya adalah:
Total jam kerja absen

Ketidakhadiran karyawan = - - - - - - - - - - x l O O
Jam kerja total (terjadwal)
Disarankan perusahaan membuat klasifikasi karyawan berdasarkan

kecenderungan ketidakhadirannya. Hal ini berguna karena manajemen dapat
memusatkan perhatiannya pada karyawan dengan tingkat ketidakhadiran
yang tinggi. Tindakan pertolongan dapat diberikan sesuai dengan faktor
penyebab ketidakhadiran karyawan. Sebagai contoh, perusahaan dapat
mengusahakan peningkatan kesehatan karyawan jika penyebab
ketidakhadiran karena sakit. Perusahaan dapat juga memberikan pertolongan
melalui bimbingan atau bahkan melalui pendisiplinan kalau memang
diperlukan.
3. Evaluasi Pengaduan dan Keluhan

lvancevich (1992), memberikan definisi pengaduan dan keluhan sebagai
berikut. Pengaduan merupakan suatu pemyataan, baik tertulis maupun lisan,
mengenai ketidakpuasan atau kritik yang disampaikan oleh seorang karyawan

kepada manajer. Sedangkan keluhan merupakan pengaduan yang
dikemukakan secara formal dan tertulis kepada manajemen atau pegawai
serikat pekerja. Tingkat kekerapan pengaduan-keluhan dan kekerapan,
merupakan cara lain untuk mengevaluasi fungsi manajemen sumber daya
manusia. Meskipun perlu disadari bahwa tidak semua keluhan berkaitan
dengan masalah manajemen sumber daya manusia, tetapi dapat juga
berkaitan dengan masalah peralatan, permesinan, atau masalah-masalah
lainnya. Tingkat keluhan karyawan dapat berkaitan dengan militansi serikat
pekerja atau berkaitan dengan negosiasi kontrak kerja. Apa pun masalahnya,
suatu peningkatan tingkat kekerapan pengaduan dan keluhan dapat
menunjukkan adanya ketidakpuasan, yang pada gilirannya dapat membawa
kepada peningkatan ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Kedua faktor
tersebut menunjukkan seberapa berhasilnya Departemen Sumber Daya
Manusia menyelamatkan produktivitas dan kepuasan karyawan.
4. Evaluasi dengan Menggunakan Survei Sikap dan Opini

Cara lain untuk menilai sikap karyawan dan manajerial berkaitan dengan
program Manajemen Sumber Daya Manusia adalah melalui penggunaan
survei sikap dan opini. Menurut Ivancevich (1992), suatu survei sikap dan
opini merupakan seperangkat instrumen yang harus diisi oleh karyawan yang
mengekspresikan reaksinya terhadap kebijakan pengusaha, praktik-praktik,
dan karakteristik pekerjaan. Pertanyaan dan butir-butir yang digunakan dalam
instrumen survei tersebut, harus dirancang secara profesional dan diuji pada
sampel karyawan untuk melihat tingkat reliabilitas dan validitasnya sebelum
diadministrasikan.
Survei dapat meliputi banyak aktivitas manajemen sumber daya
manusia, seperti kepuasan pekerj aan, dan aspek lain dari operasi perusahaan.
Hasil survei selanjutnya dianalisis dan disampaikan kembali ke unit-unit
karyawan yang bersangkutan. Organisasi menggunakan survei sikap untuk
membantu mengevaluasi keefektifan keseluruhan program manajemen
sumber daya manusia atau bagian-bagiannya, seperti upah, tunjangan, atau
pelatihan.
Ada dua metode utama yang dapat digunakan untuk mengumpulkan
data, yaitu wawancara dan kuesioner. Setelah data terkumpul, selanjutnya
dilakukan analisis. Jawaban pada saat ini dibandingkan dengan jawaban masa
lalu, untuk melihat apakah kecenderungannya positif atau negatif. J a waban
dan sub-unit yang berbeda dibandingkan untuk melihat apakah sub-unit yang
satu lebih baik daripada sub-unit lainnya.
Keseluruhan indikasi mengarah kepada salah satu tindakan manajemen,
yaitu apakah. kebijakan manajemen perlu direvisi, diperkuat, atau diciptakan.
Selanjutnya, hasilnya dikomunikasikan kepada karyawan. Pada umumnya
survei sikap cenderung menghasilkan harapan pada sebagian karyawan. Oleh
karena itu, manajemen perlu meyakinkan bahwa umpan balik dan tindakan
akan mengikuti hasil survei.
E. KONTRIBUSI STRATEGIS KEGIATAN EVALUASI
1. Area Tradisional
Banyak area dalam fungsi-fungsi tradisional manajemen sumber daya
manusia yang perlu dievaluasi, khususnya hal-hal penting bagi keperluan
yang bersifat strategis. Fungsi manajemen sumber daya utama yang perlu
dievaluasi menurut Greer (1995), adalah perencanaan sumber daya manusia,
pengangkatan staf, evaluasi kinerj a, sistern kompensasi dan penghargaan,
pelatihan dan pengembangan serta hubungan ketenagakerjaan.
a. Perencanaan sumber daya manusia

Keefektifan perencanaan sumber daya manusia dapat dilihat dari
perspektif keperilakuan. Termasuk dalam pengertian ini adalah, seberapa
jauh manajer menerima perencanaan sumber daya manusia sebagai aktivitas
yang membantu mereka melaksanakan tugas-pekerjaannya. Indikator lain
keefektifan perencanaan sumber daya manusia adalah kerelaan manajemen
garis memasok informasi untuk digunakan dalam pembuatan peramalan, dan
penggunaan senyatanya peramalan sumber daya manusia tersebut dalam
penyusunan perencanaan oleh manajemen garis. Dari perspektif kuantitatif,
indikator keefektifan proses perencanaan sumber daya manusia dapat dilihat
dari sejauh mana organisasi bersedia menarik karyawan barunya dari pasar
tenaga kerj a eksternal dibanding dari pasar tenaga kerj a internal, meskipun
mereka memiliki preferensi yang kuat untuk mengisi lowongan pekerjaan
tersebut dari sumber internal.
b. Pengangkatan karyawan
Perekrutan dan prosedur seleksi merupakan tahapan kritis untuk
mendapatkan sumber daya manusia yang dibutuhkan organisasi dalam rangka
mencapai keunggulan kompetitif. Sebagaimana diketahui bahwa keefektifan

sumber daya manusia dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar fungsi sumber
daya manusia. Oleh karena itu pendekatan-pendekatan evaluasi untuk fungsi
pengangkatan karyawan harus dapat mengontrol pengaruh tersebut sebelum
penilaian dapat dij alankan.
Berbagai ukuran dapat digunakan dalam evaluasi perekrutan yang
efektif. Sebagai contoh, biaya setiap pengangkatan, jumlah lamaran yang
diterima, dan aktivitas perekrutan. Pada gilirannya, efektivitas perekrutan
memiliki dampak terhadap keefektifan pengangkatan karyawan perusahaan.
Pada tingkat tertentu, ketidakbagusan perusahaan dalam melakukan
pengangkatan karyawan, akan memiliki dampak potensial yang
termanifestasi dalam masalah-masalah seperti besarnya tingkat perputaran
karyawan, ketidakpuasan manajemen garis, kualitas yang jelek, dan besarnya
biaya urusan ke pengadilan, yang semuanya dapat mengurangi efektifitas
c. Pelatihan
Evaluasi keefektifan pelatihan merupakan salah satu bidang yang paling
kurang mendapatkan perhatian manajemen dengan baik. Menurut Kerr
(dalam Greer, 1995), walaupun secara formal anggota manajemen puncak
menghendaki evaluasi secara sistematis mengenai keefektifan pelatihan,
namun sistem penghargaan organisasi tetap berlangsung tanpa
memperhatikan hasil evaluasi tersebut.
Dengan meningkatnya kompetisi internasional dan perhatian yang
berfokus pada biaya maka program evaluasi keefektifan pelatihan harus
mendapatkan perhatian yang seksama. Oleh karena itu, manajemen sumber
daya manusia harus lebih hati-hati dalam memberikan justifikasi terhadap
program-program pelatihan mereka, karena biaya investasi dalam pelatihan
sangat besar. Pada masa mendatang penyelenggaraan evaluasi keefektifan
pelatihan yang kredibel menjadi suatu keniscayaan. Greer (1995)
berpendapat, ada beberapa level kriteria evaluasi keefektifan pelatihan secara
tradisional yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu: reaksi,
pembelajaran, perilaku, dan hasil.
Kriteria reaksi umumnya diukur dari kepuasan peserta pelatihan terhadap
pelatihan, atau persepsi mereka terhadap kualitas dan relevansi pelatihan.
Suatu hasil pelatihan yang paling baik terj adi apabila peserta pelatihan sangat
termotivasi untuk belajar dan memiliki reaksi positif terhadap pelatihan.
Kriteria pembelaj aran berkaitan dengan apakah peserta pelatihan telah

menyerap konsep dan materi pelatihan. Juga apakah peserta pelatihan telah
belajar mengenai fakta-fakta, informasi, teknik, strategi dan sebagainya.
Kriteria perilaku berkaitan dengan apakah peserta pelatihan telah belajar
konsep yang relevan. Ini berkaitan dengan menerjemahkan materi pelajaran
program pelatihan ke dalam perubahan perilaku peserta pelatihan di tempat
kerja. Sebagai contoh, harus ada perubahan dalam perilaku manajerial
karyawan yang telah menyelesaikan suatu program pelatihan manajemen.
Untuk mengukur perilaku ini disarankan minimal tiga bulan setelah
menyelesaikan suatu program pelatihan dilakukan pengukuran.
Kriteria hasil berkaitan dengan tingkat keahlian berproduksi peserta
pelatihan. Di samping itu, tingkat perputaran dan moral karyawan dapat pula
menjadi penerapan yang relevan dari kriteria hasil untuk program pelatihan
manaj erial.
d. Sistem evaluasi kinerja

Untuk memelihara efektivitas sistem pengukuran, kita perlu adanya
pelatihan bagi pengevaluasian waktu yang cukup untuk melaksanakan
evaluasi, waktu yang cukup untuk mengadakan bimbingan kinerja, dan
penghargaan untuk distribusi kinerj a. Survei secara periodik tentang
pandangan manajer pada aspek-aspek tersebut, dapat memberikan indikator
efektifnya sistem evaluasi kinerja. lndikator lain adalah dengan
mengkorelasikan antara rating (urutan) karyawan dan persentasi kenaikan
kompensasi karyawan yang didasarkan pada jasa (merit) karyawan.
Hubungan ini pada umumnya positif. Indikator lainnya adalah berkurangnya
biaya berkaitan dengan masalah hukum dan pengadilan.
e. Sistem kompensasi
Beberapa aspek sistem kompensasi perlu dievaluasi dalam kaitannya
untuk menentukan nilainya dalam implementasi strategi. Artinya, beberapa
aspek kompensasi tersebut harus dievaluasi berkaitan dengan kontribusinya
terhadap sasaran strategis perusahaan. Dalam evaluasi sistem kompensasi ini
termasuk juga ukuran subjektif tentang seberapa jauh sistem kompensasi
memberikan keadilan internal, memenuhi persyaratan legal berkaitan dengan
ras, jender, umur, dan juga memberikan kepuasaan upah. Sedangkan ukuran
objektif keefektifan sistem kompensasi dapat mencakup kemanfaatan lembur,
pengaduan upah, perbandingan upah perusahaan dengan berbagai upah

pekerj aan yang relevan dari pasar tenaga kerj a.
f Hubungan ketenagakerjaan dan hubungan karyawan

Bagi perusahaan yang memiliki serikat pekerja, ada banyak indikator
keefektifan hubungan ketenagakerjaan seperti frekuensi dan lamanya
kemacetan pekerjaan, tingkat kekakuan kesepakatan kerja bersama, tingkat
kerja sama antara serikat pekerja dan manajemen, fleksibilitas manajerial
dalam penugasan pekerjaan, kemampuan menentukan kondisi peraturan kerja
yang masuk akal, prerogatif manajemen lain, kebijakan mempromosikan atau
memberhentikan atas dasar kemampuan atau jasa karyawan, kedamaian
dalam pengadministrasian kesepakatan kerja bersama, dan pengalaman
keluhan karyawan perusahaan.
2. Area Baru Evaluasi

Ada sejumlah tantangan dari munculnya area baru yang berkaitan
dengan manajemen sumber daya manusia yang mempunyai dampak terhadap
perusahaan. Dua yang paling penting adalah pertama, manajemen deversitas
dan kedua, manajemen kualitas total (Greer, 1995).
a. Manajemen deversitas
Relevansi manajemen deversitas pada topik efektivitas evaluasi
manajemen sumber daya manusia adalah bahwa manajemen yang efektif
pada area deversitas akan memungkinkan organisasi untuk mendapatkan
angkatan kerj a yang potensial. Dengan demikian deversitas dapat berkaitan
dengan keefektifan organisasi menghindari kekurangan pasokan tenaga kerja.
Evaluasi efektifitas area ini harus mengukur tingkat perputaran karyawan
khususnya dari kelompok minoritas dan wanita.
b. Manajemen Kualitas Total (TQM)

Tujuan dari TQM adalah memberikan kepuasan pelanggan. Melalui
pemuasan pelanggan perusahaan meningkatkan pangsa pasarnya dan
memberikan peluang kemungkinan meningkatnya keuntungan. Salah satu
basil akhir TQM adalah kebutuhan yang kuat terhadap adanya pelatihan. Hal
ini karena tekanan utama TQM adalah pentingnya pendekatan yang
sistematik dan komprehensif terhadap kualitas. Sebagai model evaluasi TQM
adalah panduan yang dikembangkan Baldrige, di antaranya ialah 1)
penggunaan data kinerja objektif dan 2) benchmarking berdasarkan pada

pembandingan eksternal atas kinerj a perusahaan itu sendiri pada periode
waktu sebelumnya.
·~01 LATI HAN

.•
t '
.- ·-. =....-<
*,
------.. . . .
_
.
....,.. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

1) Jelaskan pengertian dan tujuan dari evaluasi fungsi manajemen sumber

daya manusia!
2) Jelaskan pengertian serta perlunya evaluasi perputaran karyawan!
3) Jelaskan tujuan evaluasi perencanaan sumber daya manusia dan
indikator keefektifan perencanaan sumber daya manusia!
1) Evaluasi fungsi manajemen sumber daya manusia merupakan kegiatan

sistematik dan formal yang dirancang untuk mengukur biaya dan
manfaat dari program manajemen sumber daya manusia secara
keseluruhan serta untuk membandingkan keefisienan dan keefektifannya
dengan kinerja organisasi masa lalu. Kegiatan dan program evaluasi
fungsi manajemen sumber daya manusia bertujuan:
a) memberikan justifikasi keberadaan dan anggaran manajemen
sumber daya manusia;
b) meningkatkan fungsi manajemen sumber daya manusia melalui
penyediaan alat untuk memutuskan kapan aktivitas dikurangi dan
kapan ditambah;
c) memberikan umpan balik dari karyawan dan manajer operasi bagi
keefektifan manajemen sumber daya manusia;
d) membantu manajemen sumber daya manusia membuat kontribusi
yang signifikan terhadap sasaran organisasi.
2) Evaluasi perputaran karyawan merupakan usaha untuk menentukan
seberapa jauh tingkat- perputaran karyawan perusahaan dibandingkan
dengan tingkat perputaran karyawan pada perusahaan lain. Perlu
dilakukan evaluasi tingkat perputaran karyawan suatu perusahaan,
karena perputaran karyawan dapat menjadi beban biaya yang cukup

besar bagi perusahaan. Biaya perputaran tersebut meliputi:
meningkatnya biaya keamanan sosial dan tunjangan pengangguran;
tunjangan cuti sementara; uang pesangon; menganggurnya fasilitas
produksi hingga dipekerjakannya karyawan pengganti; biaya tenaga
kerja, seperti biaya-biaya iklan rekrutmen, wawancara, tes, dan
komputer; dan biaya administrasi lainnya. Di samping kerugian karena
biaya, juga terdapat kerugian produktivitas yang berkurang karena
karyawan yang baru belum dapat mencapai kinerja setingkat kinerja
karyawan yang digantikannya.
3) Evaluasi perencanaan sumber daya manusia ditujukan untuk melihat
efektifitas perencanaan sumber daya manusia dilihat dari perspektif
keperilakuan. Indikator keefektifan perencanaan sumber daya manusia
meliputi pertama, seberapa jauh manajer menerima perencanaan sumber
daya manusia sebagai aktivitas yang membantu mereka dalam
melaksanakan tugas-pekerjaan. Kedua, seberapa jauh kerelaan
manajemen garis memasok informasi untuk digunakan dalam pembuatan
peramalan dan penggunaan senyatanya peramalan sumber daya manusia
dalam penyusunan perencanaan yang dilakukan oleh manajemen garis.
Ketiga, dari perspektif kuantitatif, indikator keefektifan proses
perencanaan sumber daya manusia dapat dilihat dari sejauh mana
organisasi bersedia menarik karyawan barunya dari pasar tenaga kerja
eksternal dibanding dari pasar tenaga kerja internal, meskipun mereka
memiliki preferensi yang kuat untuk mengisi lowongan pekerjaan
tersebut dari sumber internal.
RANGKUMAN
Kegiatan Belajar 3 ini membahas topik tentang evaluasi fungsi

manajemen sumber daya manusia. Evaluasi fungsi manajemen sumber
daya manusia merupakan kegiatan sistematik dan formal yang dirancang
untuk mengukur biaya dan manfaat dari program manajemen sumber
daya manusia secara keseluruhan serta untuk membandingkan
keefisienan dan keefektifannya dengan kinerja organisasi masa lalu.
Secara umum. dengan adanya evaluasi manajemen sumber daya manusia
diharapkan dapat menjamin kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan
pengelolaan sumber daya manusia berjalan dengan baik dan berdasar

pada prinsip-prinsip efektif, efisien, koordinasi dan fungsional. Berbagai
metode yang dapat digunakan dalam kegiatan evaluasi fungsi
manajemen sumber daya manusia adalah wawancara, kuesioner,
observasi, dan kombinasi dari wawancara, kuesioner, dan observasi.
Berbagai pihak yang terlibat dalam penyelenggaraan evaluasi fungsi
manajemen sumber daya manusia adalah Manajemen Puncak, yang
bertugas memastikan bahwa semua aspek organisasi telah dievaluasi dan
juga memberikan filosofi evaluasi secara umum; Departemen Sumber
Daya Manusia yang bertugas merancang evaluasi; dan Manajer Operasi
yang bertindak membantu mengumpulkan data dan melakukan evaluasi.
Permasalahan utama dalam evaluasi fungsi manajemen sumber daya
manusia adalah ukuran atau kriteria keefektifan fungsi manajemen
sumber daya manusia yang dapat dikelompokkan ke dalam pengukuran:
1. kinerja;
2. pemenuhan;
3. kepuasan karyawan;
4. kinerja karyawan tidak langsung.
Berbagai pendekatan dapat digunakan dalam kegiatan evaluasi

fungsi manajemen sumber daya manusia. Di antara pendekatan-
pendekatan tersebut adalah:
1. pendekatan audit;
2. pendekatan secara analistis;
3. pendekatan ukuran kuantitatif dan kualitatif;
4. pendekatan hasil akhir dan kriteria proses;
5. benchmarking.
Di samping itu dapat digunakan pula pendekatan statistik yang

meliputi evaluasi:
1. perputaran karyawan;
2. ketidakhadiran;
3. pengaduan dan keluhan;
4. dengan menggunakan survei sikap dan opini.
Pada akhir Kegiatan Belajar 3 ini ditutup dengan membahas

kontribusi strategis kegiatan evaluasi yang meliputi kontribusi strategis
kegiatan evaluasi dalam area tradisional dan area baru, seperti
manajemen deversitas dan manajemen kualitas total.
TES FDRMATIF 3
1) Tujuan program evaluasi fungsi manajemen sumber daya manusia antara

lain memberikan pembenaran tentang ....
A. keberadaan manajer sumber daya manusia dalam perusahaan
B. pemberian umpan balik dari manajer operasional ke manajer SDM
C. anggaran manajemen sumber daya rnanusia
D. keberadaan Departemen Sumber Daya Manusia
2) Pengurnpulan data dan evaluasi dalarn rangka evaluasi fungsi

manajemen sumber daya manusia dilakukan oleh ....
A. manajemen puncak
B. manajemen sumber daya manusia
C. departemen Sumber Daya Manusia
D. manajer operasi
3) Biaya tenaga kerja langsung per satuan output merupakan contoh kriteria
keefektifan fungsi manajemen sumber daya manusia yang mengukur ....
A. kinerja
B. kepuasan karyawan
C. pemenuhan
D. biaya operasi
4) Pendekatan audit tergantung kepada ....

A. analisis biaya-manfaat
B. rancangan eksperimental
C. biaya rekrutmen per kapita
D. indeks gabungan
5) Hasil bersih dari keluarnya sejumlah karyawan dan masuknya karyawan

lain ke dalarn organisasi, rnerupakan salah satu ukuran dalam evaluasi
fungsi sumber daya manusia berkaitan dengan masalah ....
A. ketidakhadiran karyawan
B. perputaran karyawan
C. angkatan kerja rata-rata
D. total karyawan keluar
e EKMA421 4 / MODUL 9 9.45


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.

1) D 1) A 1) c
2) A 2) A 2) D
3) A 3) c 3) A
4) c 4) B 4) c
5) B 5) D 5) B
Daftar Pustaka
Flippo, E.B. (1992). Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Jilid 2. Alih

Bahasa: Moh Masud. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Greer, C.R. (1995). Strategy And Human Resources: A General Managerial

Perspective. New Jersey: Prentice Hall.
Husni, L. (2001). Pengantar Hukum Ketenagakerjaan Indonesia. Edisi 1.

Cetakan 2. Jakarta: RajaGrafindo Persada.
Ivancevich, J.M. (1992). Human Resource Management: Foundations of

Manulang, S.H. (1990). Pokok-Pokok Hukum Ketenagakerjaan Indonesia.

Cetakan Pertama. Jakarta: Rineka Cipta.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. dan Wright, P. M. (2000). Human

Boston: McGrawHill Companies, Inc.
Siagian, S.P. (1993). Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kedua.

Jakarta: Bumi Aksara.
Simanjuntak, P.J. (1985). Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia.

Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Indonesia.
Soekemi RB, S., Hidajat, J., dan Koesjono. (1988). Materi Pokok Hubungan
Ketenagakerjaan. Jakarta: Universitas Terbuka.
Suprihanto, J. (1988). Materi Pokok Manajemen Sumber Daya Manusia II.

Jakarta: Universitas Terbuka.

EKMA4214 Manajemen SDM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

EKMA4214 Manajemen SDM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MDDUL 1

Pengenalan terhadap Manajemen

tuntutan terhadap semakin rampingnya kurikulum program S 1 Manajemen

Manajemen Sumber Daya Manusia. Berisi penjelasan-penjelasan mengenai

Sejarah Singkat Perkembangan

enurut Ivancevich (1992), sejarah Manajemen Sumber Daya Manusia

mencegah jangan sampai para pekerja tersebut membentuk serikat-serikat

A. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ANTARA TAHUN

Pada awal tahun 1980-an sejumlah perubahan terjadi di dalam

foods (rumah makan cepat saji), perusahaan pengecer (retail), konsultan,

B. PENDEKATAN SISTEM DALAM PENGELOLAAN SUMBER

Sebelum masuk ke dalam topik pengertian, fungsi dan aktivitas

secara eksplisit umpan-balik kinerja untuk penyesuaian-penyesuaian

Sekarang kita kembali kepada fokus pembicaraan kita sebelumnya, yaitu

organisasi. Tujuan organisasi tersebut kemudian menjadi besaran masukan

Umpan balik melengkapi sistem manajemen sumber daya manusia.

:~:nstmlll .t~ru:m:; f.~;

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

1) Akibat konflik yang berkepanjangan antara buruh dan pengusaha sekitar

Petunjuk Jawaban Latihan

1) Menurut I vancevich, tug as welfare secretaries pada dasarnya

pada kriteria tenaga kerj a yang diinginkan oleh perusahaan, yaitu

Kegiatan Belajar 1 ini menjelaskan mengenai perkembangan dari

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

2) Selain adanya perubahan teknologi secara drastis, perkembangan

3) Oleh karena para manajer puncak dari organisasi berskala besar di

4) Sejarah awal personalia ditandai oleh suatu anggapan bahwa ....

5) Masalah pengelolaan sumber daya manusia organisasi pada periode

Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

Jumlah Jawaban yang Benar

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

Pengertian, Fungsi, dan Aktivitas

A. PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Setelah kita mengetahui sejarah singkat dan sistem manajemen sumber

dan kebijaksanaan yang diperlukan untuk melaksanakan aspek-aspek

B. FUNGSI DAN AKTIVITAS MANAJEMEN SUMBER DAYA

Fungsi manajemen sumber daya manusia mengacu pada tugas dan

1. Perencanaan dan Analisis Jabatan

kaitannya untuk perencanaan sistem seleksi dan program pelatihan di masa

2. Perekrutan dan Penseleksian

Manajer personalia, selanjutnya harus memanfaatkan prosedur yang

3. Pengembangan dan Produktivitas Karyawan

populer adalah memfokuskan pada pengembangan motivasi dan melibatkan

4. Pengelolaan Karier dan Penilaian Kinerja

mencakup: 1) pemberian bantuan kepada karyawan dalam pengembangan

5. Sistem Penghargaan terhadap Karyawan

hubungan yang efektif antara organisasi dengan karyawan. Dengan

7. Hubungan Ketenagakerjaan dan Evaluasi Fungsi

Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

1) Berdasarkan definisi yang diberikan para ahli, sebutkan pengertian

Petunjuk Jawaban Latihan

mencakup: (1) pemberian bantuan kepada karyawan dalam

Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan mengenai pengertian manajemen

terhadap karyawan~ 6) kesejahteraan karyawan~ 7) hubungan

Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!

1) Suatu definisi yang menyatakan bahwa manajemen sumber daya

2) Sesuai dengan pengertiannya, manajemen sumber daya manusia

4) Langkah awal proses perekrutan dan seleksi adalah ....

5) Salah satu aktivitas utama program pengembangan dan produktivitas

Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang

Jumlah Jawaban yang Benar

Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat