PENGANTAR

Keinginan untuk menulis sebuah buku acuan untuk para mahasiswa di bidang ilmu
perilaku organisasi telah lama terkandung dalam niatan penulis. Terlebih lagi, ketika
menghadapi suatu kenyataan bahwa ilmu perilaku organisasi pada beberapa perguruan tinggi
masih ditempelkan pada pelajaran teori organisasi. Dengan demikian bidang studi ini
pembahasannya masih dirasakan tidak mencukupi. Sehingga banyak mahasiswa tidak puas
terhadapnya. Selain itu niat menulis buku ini, dirangsang oleh dorongan Profesor Wesley E.
Bjur yang telah banyak memberikan hand out, buku bacaan, dan diskusi-diskusi yang
menarik dalam bidang ilmu perilaku organisasi ketika penulis mengikuti kuliah-kuliahnya di
University of Southern California di Los Angeles.
Ilmu Perilaku Organisasi belum banyak muncul dalam deretan mata kuliah di fakultas-
fakultas yang mengembangkan ilmu administrasi negara dan manajemen. Barangkali
sebabnya karena ilmu perilaku organisasi dianggap belum begitu penting dan dirasakan
masih cukup ditempelkan dalam pembahasan teori organisasi.
Perkembangan ilmu perilaku organisasi ini sudah sedemikian pesatnya. Ilmu ini telah
mampu disejajarkan dengan pembahasanpembahasan teori organisasi, teori administrasi, dan
teori manajemen. Apalagi ketika ide-ide yang menghargai harkat manusia dan prinsip dasar
manusiawi diangkat kepermukaan, dan dianggap sebagai faktor penentu dalam keberhasilan
suatu organisasi. Maka semenjak itulah ilmu perilaku dalam organisasi mendapat papan yang
pantas disejajarkan dengan ilmu organisasi. Usaha-usaha uantuk menganggap betapa
pentingnya ilmu perilaku organisasi irri, sebenarnya sudah lama dimulai. Terutama sekali
semenjak 1945 ketika Herbert A. Simon menulis sebuah buku yang terkenal sampai kini
yakri Administrative Behavior. Buku ini dianggap sebagai "landmark" dari perkembangan
ilmu perilaku organisasi. Semenjak itulah di Amerika Serikat, ilmu perilaku organisasi
banyak dipelajari dan diajarkan di fakultas-fakultas administrasi baik negara (public) maupun
perusahaan (business). Buku Simon ira pernah populer di kalangan mahasiswa Administrasi
Negara di beberapa perguruan tinggi kita. Tetapi barangkali karena bukubuku baru yang
sejenis jarang sampai ke tangan mahasiswa atau bahkan dosennya, maka minat untuk
memperdalam ilmu perilaku organisasi itu lama-kelamaan kurang peminatnya. Dengan
demikian tujuan buku ini adalah untuk merangsang minat yang pernah ada itu hidup kembali.
Sebagian bab dari buku ini ditulis di Los Angeles, di sela-sela mengikuti kuliah master di
USC, dan di tengah-tengah cukupnya fasilitas buku acuan yang beraneka di perpustakaan
Von Kleinsmith dan Doheny yang teduh. Sebagian bab lagi diselesaikan di Yogyakarta di
i
selang-seling kesibukan mengajar. Kesemuanya akan memberikan pengaruh terhadap buku
ini, yakni kurang Sempurna. Akan tetapi penulis patut bersyukur, akhirnya Allah memberikan
kekuatan pula sehingga buku ini tersusun.
Buku ini tersusun atas cnam bab, yang masing-masing bab membahas atas persoalan-
persoalan secara terperinci dengan diakhiri oleh ringkasan bab.
Bab pertama, merhbahas tentang pengertian ilmu perilaku Organisasi dan latar belakang
perkembangan ilmu ini. Bab ini lebih bersifat pengantar ke pembahasan ilmu perilaku
organisasi.
Bab Kedua, membahas tentang perilaku individu dalam organisasi. Di sini diuraikan
tentang sifat-sifat manusia pada umumnya, dan beberapa hampiran untuk memahami
perilaku.
Bab ketiga, mencoba membahas tentang perilaku kelompok dalam organisasi. Teori-tcori
pembentukan kelompok, bentukbentuk kelompok, tcori organisasi, diuraikan secara
terpcrinci. Demikian pula dasar-dasar daya tarik sescorang pada orang lam, model daya tarik,
dan perilaku panitia dalam organisasi udak ketinggalan dibahas pula dalam bab ini.
Bab keempat, mengemukakan tcntang persepsi dan komunikasi. Kedua istilah irri
dibahas secara terperinci, sehingga membeakan suatu pemahaman bahwa komunikasi dan
persepsi atau persepsi dan komunikasi merupakan "loro-loroning atunggal" dalam
menciptakan suatu pengertian bersama di antara orangorang yang bekerja dalam suatu
organisasi.
Bab kelima, membahas tentang motivasi dalam organisasi. Teori-teori motivasi diuraikan
secara jelas dari mula sampai ke yang terakhir.
Bab keenam, atau bab yang terakhir ini membahas mengenai kepemimpinan dan
kekuasaan. Juga disinggung secara terperinci perbedaan antara kepemimpinan dan
manajemen, demikian pula peranan-peranan yang dimainkan oleh manajer. Dalam bab ini
diuraikan kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard yang sekarang ini sedang
hangat-hangatnya dibahas baik dalam pertemuan-pertemuan akademis maupun dalam
kesempatankesempatan training di lembaga-lembaga pemerintahan ataupun swasta di
Amerika Serikat dan juga di Indonesia.
Dalam penulisan buku ini, penulis banyak mendapat bantuan dari beberapa pihak.
Rasanya hampir tidak mungkin buku ini bisa terbit tanpa bantuan mereka itu. Oleh karena itu
sudah sepatutnya penulis mengalamatkan rasa terima kasihnya kepada mereka dengan
disertai harapan doa semoga amal baiknya itu diterima Tuhan sebagai catatan pahalanya
dikelak kemudian.
ii
 Pertama-tama ucapan terima kasih ini penulis tujukan kepada Profesor Wesley E. Bjur,
profesor dalam mata kuliah Organizational Behavior pada School of Public Administration,
University of Southern California yang telah mendorong penulis untuk memberanikan diri
menulis buku ini. Ucapan serupa yang tidak kalah pentingnya kepada Dr. Joseph E. Black
pimpinan TheRockefelicr Foundation Perwakilan Yogyakarta dan dosen tamu pada Fakultas
Ilmu Sosial dan Ilmu Poliik Universaen Mada, yang banyak memberikan kritik, saran, dan
bantu Sad kcpada penulis. untuk merampungkan penulisan buku ing, pana kian pula ucapan
terima kasih yang tulus kepada Dr. Charic Mpu Aancnson konsultan AID/USDA Jakarta
yang dengan telitinya, mengorcksi dan mcmberikan saran-saran yang positif kepaga penulis.
Ucapan terimakasih yang tiada terhingga, penulis tujukan kepada Ketua Jurusan Ilmu
Pemerintahan dan Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik UGM, Drs. Joseph Riwu
Kaho. MPA, dan teman-teman sejawat yang banyak memberikan saran-saran, kritik dan
diskusi yang amat berharga. Ternan-teman itu antarg lain Dr. Sofian Effendi, MPIA, Drs.
Arip F. Hadipranata, Psi. Dosen Fakultas Psikologi UGM., Drs Afan Gaffar. M.A. dosen
Jurusan Ilmu Pemerintahan pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik UGM., Dr. Jacob
Warclla, MPA dosen pada Jurusan Ilmu Administrasi Negara pada Fakultas Ilmu Sosial dan
Ilmu Politik Universitas Diponegoro Semarang, Agus Dharma, S.H. MEd. Biro Perencanaan
Sekretariat Jenderal Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. Dan semua teman-teman
Jurusan Ilmu Pemerintahan yang banyak memberikan bantuan kritik dan saran. Demikian
pula untuk Pak Tukiyo yang dengan rajin dan tckun Mau mengetik naskah buku ini hingga
selesai. Kepada Drs. Zubaidi Direktur Penerbit /PT RajaGrafindo Persada penulis
mengucapkan banyak terimakasih atas kesediaannya menerbitkan buku ini.
Lebih daripada itu khusus kepada istriku Wiwiek Rosliani yang senantiasa memberikan
kritik yang tajam pada isi dan susunan bahasa dalam buku ini, dan yang tekun mengorcksinya
sejak dari Los Angcles sampai selesai, buku ini saya peruntukkan kepadanya.

Yogyakarta, akhir Juni 1983

MT

iii
 DAFTAR ISI

PENGANTAR ............................................................................................... i
BAB I PENGANTAR DAN LATAR BELAKANG ................................... 1
— Pengertian Perilaku Organisasi ...................................................... 1
— Latar Belakang Sejarah .................................................................. 3
— Max Weber .................................................................................... 7
— Henri Fayol Frederick Winslow Taylor ......................................... 8
— Gerakan Hubungan Kemanusiaan ................................................. 9
— Masa Depresi ................................................................................. 11
— Gerakan Serikat Buruh ................................................................... 12
— Penemuan Hawthorne Evolusi Ummu Perilaku dalam
Manajemen .................................................................................... 14
— Ringkasan Bab ........................................................................................... 16

BAB II PERILAKU INDIVIDU DALAM ORGANISASI ........................ 22

— Mencoba Memahami Sifar-sifar Manusia ................................................ 23
— Beberapa Hampiran untuk Memahami Perilaku ....................................... 31
— Hampiran Kognitif ............................................................................... 31
— Hampiran Penguatan ............................................................................ 37
— Hampiran Psikoanalitis Susunan Kepribadian ..................................... 43
— Susunan Kepribadian ................................................................................ 43
— Konsepsi Id .......................................................................................... 44
— Konsepsi Ego ....................................................................................... 44
— Konsepsi Superego ............................................................................... 45
— Perspektif Hampiran Freudian ............................................................. 46
— Ringkasan ............................................................................................. 47

BAB III PERILAKU KELOMPOK DALAM ORGANISASI ................. 50

— Teori-teori Pembentukan Kelompok .......................................................... 50
— Bentuk-bentuk Kelompok .......................................................................... 51
— Kelompok Primer ................................................................................ 53
— Kelompok Fornmal dan Informal ....................................................... 53
— Kelompok Terbuka dan Tertutup ........................................................ 55
iv
 — Kelompok Referensi Dasar-dasar ....................................................... 56
— Daya Tarik Antar Orang ........................................................................... 57
— Kesempatan untuk Berinteraksi .......................................................... 57
— Status ................................................................................................... 58
— Kesamaan Latar Belakang .................................................................. 58
— Kesamaan Sikap .................................................................................. 59
— Model Daya Tarik Antar Orang ................................................................ 59
— Panitia dalam Organisasi ........................................................................... 62
— Sifat dan Fungsi Panitia ....................................................................... 62
— Segi Positif dari Panitia ........................................................................ 63
— Segi Negatif dari Panitia ...................................................................... 64
— Beberapa Teori Organisasi ......................................................................... 67
— Sistem Tertutup dan Sistem Terbuka .................................................... 68
— Konsep Perspektif ................................................................................. 74
— Ringkasan Bab ........................................................................................... 79

BAB IV PERSEPSI DAN KOMUNIKASI ................................................. 82

— Persepsi ...................................................................................................... 83
— Subproses dalam Persepsi ................................................................... 86
— Pemilihan Persepsi ..................................................................................... 87
— Faktor-faktor Perhatian dari luar ......................................................... 88
— Faktor-faktor dari dalam ..................................................................... 89
— Organisasi Persepsi .................................................................................... 92
— Persepsi Sosial ........................................................................................... 93
— Atribusi ............................................................................................... 95
— Stereotype ........................................................................................... 96
— Halo Effect .......................................................................................... 98
— Komunikasi ................................................................................................ 100
— Sifat Informasi ....................................................................................... 103
— Komunikasi Organisasi ......................................................................... 111
— Komunikasi Antar Pribadi ..................................................................... 114
— Homophily dan Heterophily dalam Komunikasi Antar Pribadi ............ 117
— Ringkasan Bab ........................................................................................... 119

v
BAB V MOTIVASI DALAM ORGANISASI ............................................ 122
— Motivasi ..................................................................................................... 122
— Lingkaran Motivasi ............................................................................... 124
— Perubahan-perubahan dalam Kekuatan Motivasi .................................. 125
— Dua Kategori Aktivitas ......................................................................... 128
— Hirarki Kebutuhan ..................................................................................... 133
— Teori-teori Motivasi .............................................................................. 140
— Teori Motivasi dari Herzberg ................................................................ 142
— Teori Motivasi Alderfer ........................................................................ 143
— Teori Motivasi Prestasi Mc Clelland ..................................................... 145
— Teori X dan Teori Y dari Douglas McGregor ....................................... 148
— Teori Dewasa dan Tidak Dewasa Chris Argyris ................................... 154
— Ringkasan Bab ........................................................................................... 156

BAB VI KEPEMIMPINAN DAN KEKUASAAN ..................................... 159

— Perbedaan Manajemen dan Leadership ..................................................... 161
— Peranan Manajer Penemuan-penemuan Klasik Tentang Kepemimpinan .. 162
— Studi Iowa ............................................................................................. 163
— Penemuan Ohio ..................................................................................... 163
— Studi Kepemimpinan Michigan ............................................................ 165
— Teori-teori Kepemimpinan ......................................................................... 175
— Teori Sifat .............................................................................................. 175
— Teori Kelompok .................................................................................... 177
— Teori Situasional dan Model Kontijengi ............................................... 178
— Model Kepemimpinan Kontijensi dari Likert ....................................... 179
— Teori jalan kecil tujuan .......................................................................... 181
— Pendekatan social learning dalam kepemimpinan ................................ 184
— Kepemimpinan Situasional ........................................................................ 192
— Gaya Dasar Kepemimpinan .................................................................. 193
— Perilaku Gaya Dasar Kepemimpinan dalam Pengambilan Keputusan . 194
— Kematangan Para Pengikut ................................................................... 195
— Kekuasaan .................................................................................................. 199
— Pengertian Kekuasaan ........................................................................... 199
— Sumber dan Bentuk Kekuasaan ............................................................ 201
vi
 — Aplikasi Sumber-sumber kekuasaan pada kepemimpinan situasional .. 203
— Ringkasan Bab ........................................................................................... 207
DAFTAR PUSTAKA
INDEKS NAMA
INDEKS SUBYEK ........................................................................................

vii
BAB I PENGANTAR DAN LATAR BELAKANG

Bidang pengetahuan perilaku organisasi nampaknya makin hari semakin pesat

perkembangannya. Pusat-pusat studi di pelbagai Universitas didirikan untuk membina dan
mengembangkan bidang pengetahuan ini. Di Universitas Southern California, bidang
pengetahuan perilaku dikembangkan baik di School of Public Administration maupun di
Business Administration. Di School of Public Administration didirikan pusat pengembangan
studi perilaku organisasi. Bagi mahasiswa yang berminat mendalami bidang perilaku
dipersilakan memperdalam di pusat studi ini.

Perkembangan bidang pengetahuan ini, mudah dipahami, karena selain persoalan-

persoalan organisasi yang cenderung semakin ruwet, persoalan-persoalan manusia sendiri
berlanjut menjadi tantangan yang pokok yang harus dihadapi oleh setiap manajer sekarang
ini. Manusia adalah pendukung utama setiap Organisasi apapun bentuknya. Perilaku manusia
yang berada dalam suatu kelompok atau organisasi adalah awal dari perilaku organisasi itu.
Oleh karena persoalan-persoalan manusia senantiasa berkembang dan ruwet, maka persoalan-
persoalan organisasi dan khususnya persoalan perilaku organisasi semakin hari semakin
berkembang pula.

Perilaku organisasi hakikatnya mendasarkan pada ilmu perilaku itu sendiri yang
dikembangkan dengan pusat perhatiannya pada tingkah laku manusia dalam suatu organisasi.
Kerangka dasar bidang pengetahuan ini didukung paling sedikit dua komponen, yakni
individu-individu yang berperilaku dan Organisasi formal sebagai wadah dari perilaku itu.
Ciri peradaban manusia yang berrhasyarakat senantiasa ditandai dengan keterlibatannya
dalam suatu organisasi tertentu. Itu berarti bahwa manusia tidak bisa melepaskan dirinya
untuk tidak terlibat pada kegiatan-kegiatan berorganisasi. Masyarakat kita ini adalah
masyarakat organisasi.! Manusia hidup dilahirkan dalam organisasi, dididik oleh organisasi,
dan hampir dari semua manusia mempergunakan waktu hidupnya bekerja untuk organisasi.
Waktu senggangnya dipergunakan untuk bermain-main, berdoa, di dalam organisasi.
Demikian pula manusia bakal mati di dalam suatu organisasi dan ketika sampai ke saat
pemakaman, organisasi masih tetap memegang peranan.? Dari ungkapan ini jelaslah bahwa
manusia dan Organisasi sudah menyatu dan bila dua komponen pendukung perilaku
organisasi berinteraksi akan melahirkan suatu kancah perdiskusian yang semarak, yakni
perilaku organisasi sebagai Suatu titik perhatian ilmu tersendiri.

1
 Dua dekade terakhir telah membuktikan adanya perubahanperubahan yang
fundamental dalam bidang teori organisasi. Perubahan ini menghasilkan aneka ragam
pendekatan dan peralihan Orientasi dasar untuk studi teori - organisasi. Walaupun model
birokrasi dari Weber masih mendominasi literatur teori organisasi, perubahan dari tingkat
pendekatan yang deskriptif ke tingkat pendekatan yang anaiitis nampaknya tidak hanya
dianggap penting, melainkan dapat dipergunakan sebagai lompatan awal untuk Perilaku
Organisasi "mendasari pengkafian teori perilaku dalam organisasi. Warren Bennis
meramalkan bahwa 25 sampai SO tahun mendatang kita semua akan ikut berpartisipasi
menyaksikan akhir hayat dari birokrasi, dan kita akan mengetahui terbitnya suatu sistem
sosial yang lebih baik dari abad kita sekarang ini. Selanjutnya Bennis menandaskan
bahwaperubahan mendasar dari konsep nilai-nilai organisasi adalah C#jasarkan pada
kemanusiaan yang menghapuskan sifat-sifat depersonalisasi dari mekanisme sistem
birokrasi.?

Dari ramalan Bennis ini nampaknya penempatan kembali faktor manusia dalam
organisasi bukannya semakin ditinggalkan melainkan mendapatkan papan yang mantap untuk
pendiskusian teori-teori organisasi di masa yang akan datang. Tiga dimensi pokok dalam
setiap mendiskusikan teori organisasi yang tiada bisa diabaikan. Ketiga dimensi itu antara
lain dimensi teknis, dimensi konsep, dan dimensi manusia. Jika ketiga dimensi ini
berinteraksi, maka akan mampu menimbulkan suatu kegiatan organisasi yang efektif.
Dimensi teknis menekankan pada kecakapan yang dibutuhkan untuk menggerakkan
organisasi. Dimensi ini berisi keahlian-keahlian birokrat atau manajer di bidang teknis yang
diperlukan menggerakkan organisasi, misalnya keahlian komputer, pemasaran, engineering,
dan lain sebagainya. Dimensi kedua adalah dimensi konsep, yang merupakan motor
penggerak dari dimensi pertama dan amat erat hubungannya dengan dimensi. Ketiga yakni
dimensi manusia. Jika birokrat dalam bekerja hanya mengandalkan pada dimensi pertama,
dan mengabaikan dimensi. Kedua, atau bahkan menelantarkan dimensi ketiga, maka akan
menimbulkan suatu iklim yang tidak respektif terhadap faktor pendukung utamaorganisasi
yakni manusiapekerja. Ilmu perilaku organisasi mengurangi sikap birokrat yang tidak
respektif tersebut, dengan menarik sebagian pandangannya terpusat pada perilaku manusia itu
sendiri sebagai dimensi ketiga dalam sesuatu

2
 Pengantar dan Latar Belakang Organisasi.

Pendekatan perilaku dalam organisasi mempertaruhkan bahwa manusia dalam

organisasi adalah suatu unsur yang komplek, dan oleh karenanya adanya suatu kebutuhan
pemahaman teori yang didukung oleh riset yang empiris sangat diperlukan sebelum
diterapkan dalam mengelola manusia itu sendiri secara efektif. Secara tradisional, manajer
ataupun birokrat memahami dimensi manusia dalam organisasi didekati dari asumsi-asumsi
ekonomi, sekuriti, suasana kerja dan lain sebagainya. Sehingga karenanya pendekatan-
pendekatan hubungan kerja kemanusiaan (human relations), psikologi industri, keteknikan
industri ( industrial engineering) dipergunakan seba gai satu-satunya hampiran (approach)
untuk memahami dimensi manusia dalam organisasi. Hampiran dan pemaharhan ini
nampaknya tidak betah bertahan lama. Dan sekarang ini pendekatan dari ilmu perilaku
organisasi rupanya menggantikan mereka dan bisa diterima untuk memahami aspekaspek
manusia sebagai suatu dimensi dalam organisasi.

PENGERTIAN PERILAKU ORGANISASI

Dalam buku ini dipergunakan istilah perilaku organisasi sebagai terjemahan dari
organizational behavior, dan di sini tidak akan diperbincangkan apakah terjemahan itu sudah
tepat atau belum. Istilah itu dirasakan oleh penulis mirip artinya dari kandungan pengertian
istilah aslinya, maka kemudian dipergunakan Sebagai terjemahannya.

Perilaku organisasi, adalah suatu studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku
manusia dalam suatu organisasi atau Suatu kelompok tertentu. Ia meliputi aspek yang
ditimbulkan dari pengaruh organisasi terhadap manusia demikian pula aspek yang
ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi. Tujuan praktis dari penelaahan studi
ini adalah untuk mendeterminasi bagaimanakah perilaku manusia itu mempengaruhi usaha
pencapaian tujuan-tujuan organisasi."

Bidang baru dari ilmu tingkah laku yang dikembangkan dengan titik perhatiannya
pada pemahaman perilaku manusia di dalam suatu organisasi yang sedang berproses,
dinamakan perilaku organisasi.?

Serentetan definisi tentang perilaku organisasi selalu titik awal pemberangkatannya

dimulai dari perilaku manusia dan atau lebih banyak menekankan pada aspek-aspek psikologi

3
dari tingkah laku individu. Hal-hal lain yang kiranya bisa dipertimbangkan, seperti yang
dijelaskan oleh Duncan, antara lain:

1) Studi perilaku organisasi termasuk di dalamnya bagian-bagi

2) Dan yang relevan dari semua ilmu tingkah laku yang berusaha menjelaskan
tindakan-tindakan manusia di dalam organisasi. Oleh karenanya, semenjak uang merupakan
bagian dari alasan orang untuk mencari pekerjaan, maka aspek ekonomi tertentu adalah
relevan bagi ilmu perilaku organisasi ini. Dan juga sejak tingkah laku orang dipengaruhi oleh
performennya, maka psikologi adalah relevan pula. Sosiologi demikian pula, ia bisa
menjelaskan pengertian pengaruh kelompok terhadap tingkah laku individu.

Perilaku organisasi sebagaimana suatu disiplin mengenal bahwa individu dipengaruhi

oleh bagaimana pekerjaan diatur dan siapa yang bertanggung jawab untuk pelaksanaannya.
Oleh karenanya ilmu ini memperhitungkan pula pengaruh struktur organisasi terhadap
perilaku individu.

Walaupun dikenal adanya keunikan pada individu, namun perilaku organisasi masih
memusatkan pada kebutuhan manajer untuk menjamin bahwa keseluruhan tugas pekerjaan
bisa dijalankan. Sehingga kesimpulannya ilmu ini mengusulkan beberapa cara agar usaha-
usaha individu itu bisa terkoordinir dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Catatan-catatan ini menjelaskan kepada kita bahwa banyak hal-hal yang penting
mengenai perilaku organisasi ini.Ia merupa:

Pengantar dan Latar Belakang

LT kan ilmu Yang interdisiplinari, yang menarik secara bebas per-sumber dari ilmu-
ilmu yang lain. Sementara itu ia masih entara Mempertahankan identitasnya sebagai ilmu
tersendiri yang menekankan pada perilaku yang mapan pada suatu Organi. sasi tertentu. Pada
akhirnya ilmu perilaku ini juga memberikan berunjuk-petunjuk dan pengarahan yang
preskriptif untuk usaha mencapai tujuan yang efektif dan efisien. Kalau psikologi dan
Sosiologi berusaha menjelaskan pengertian tindakan-tindak individu dan kelompok, perilaku
organisasi adalah suatu bidan terapan dari Suatu ilmu. Ilmu ini berusaha mencari penggunaan
ilmu tingkah laku dalam rangka mencapai hasil-hasil yang di inginkan.

4
 Larry L. Cummings, presiden dari Akademi Manajemen di Amerika Serikat
memberikan suatu analisa(3) Perbedaan antara Perilaku Organisasi dengan Personnel dan
Fluman Resources adalah, bahwa Perilaku Organisasi lebih menekankan pada orientasi
konsep, sedangkan Personnel dan Human Resources (P&HR) menekankan pada teknik dan
teknologi. Variabel-variabel tak bebas, seperti misalnya ting: kah laku dan reaksi-reaksi yang
efektif dalam organisasi, seringkali muncul pada keduanya. P& HR nampaknya berada pada
permukaan antara organisasi dan individu dengan menekankan pada pengembangan dan
pelaksanaan sistem pengangkatan, pengembangan, dan motivasi dari individuindividu di
dalam suatu organisasi.

Larry L. Cummings juga menekankan bahwa perilaku organisasi adalah suatu cara
berpikir, suatu cara untuk memahami persoalan-persoalan dan menjelaskan secara nyata
hasil-hasil penemuan berikut tindakan-tindakan pemecahan. Dia menyarankan beberapa sifat
dari ilmu perilaku organisasi yang merefleksi buah pendapat ini. Secara singkat sifat-sifat
tersebut dipaparkan sebagai berikut.'

(1) Masalah dan persoalan-persoalan dirumuskan secara tipikal dalam bentuk

kerangka kerja variabel tak bebas (dependent variable) dan variabel bebas (independent
variable). Model ini berusaha mencari sebab-akibat.

(2) Bidang ini mendorong adanya suatu perubahan sebagai suatu hasil yang
diinginkan oleh organisasi dan orang-orang yang berada dalam organisasi. -:

(3) Bidang ini melalui pengembangan pribadi, pertumbuhan person, dan pencapaian
kepuasan diri. Bidang ini pun menekankan sisi lain yakni model belajar yang operan (operant
learning) dan modifikasi tingkah laku (behavior modification), yang lebih merefleksi pada
pengaruh lingkungan dibanding dengan aktualisasi diri (self actualization). (4 Bidang
pengetahuan perilaku organisasi ini menjadi lebih berorientasi pada pelaksanaan kerja, dan
hampir semua Stud memasukkan suatu Variabel tak bebas yang berupa Organisas,
pelaksanaan kerja ini pada Orientasinya. . Bidang pengetahuan perilaku organisasi ini banyak
dipengaruhi oleh norma-norma yang skeptik, kehati-hatian, replikasi ilmu pengetahuan
umum yang didasarkan pada kenyataan, Dengan kata lain, bidang ini mengikuti metode yang
ilmian (scientific method).

Perilaku organisasi dapat dipahami lewat suatu penelaah dari bagaimana organisasi itu
dimulai, tumbuh, dan berkembang, dan bagaimana pula suatu struktur, proses, dan nilai dari
suaty sistem tumbuh bersama-sama yang memungkinkan mereka dipe. lajari dan disesuaikan

5
pada lingkungan.' Pandangan iri memper. lakukan organisasi sebagai suatu sistem tempat
tinggal (a living system), sebagai suatu raksasa "amoeba" yang hidup di tempat tinggalnya
sendiri. Titik berat dari pemahaman perilaku organisa. si ini adalah pada tingkah laku dari
organisasi, dan bagaimana perilaku dari anggota-anggota organisasi mempengaruhi
organisasi. Pengertian ini akan jelas tercermin dari rumusan Joe Kelly guru besar manajemen
pada Sir George Williams University

Sebagai berikut: ' Perilaku organisasi dapat dirumuskan sebagai suatu sistem studi
dari sifatorganisasi seperti misalnya: bagaimana organisasi dimulai, tumbuh, dan
berkembang, dan ' bagaimana pengaruhnya terhadap anggota-anggota sebagai individu,
kelompok-kelompok pemilih, organisasi-organisasi lainnya, dan institusi-institusi yang lebih
besar.” Pengertian dari rumusan Kelly ini menjelaskan bahwa perilaku organisasi di
dalamnya terdapat interaksi dan hubungan antara organisasi di satu pihak dan perilaku
individu di lain pihak.

Selain itu memahami ilmu perilaku organisasi, sementara sarjana berpendapat,

sebaiknya diketahui pula ilmu perilaku itu sendiri (behavioral science). Ilmu ini adalah
mencoba menelaah perilaku secara sistematis. Secara umum dikatakan, bahwa ilmu perilaku
merupakan salah satu dari tiga divisi penelaahan keilmuan yang dua di antaranya ialah ilmu
fisik dan biologi. Sebagai suatu bidang ilmu pengetahuan, ilmu perilaku masih jauh lebih
muda kalau dibandingkan dengan biologi dan ilmu fisik, dan luas bidang pengkajiannya
dipertimbangkan masih terumus kurang jelas dibandingkan dari dua saudaranya tersebut.
Suatu contoh, istilah behavioral sciences telah dipergunakan untuk menjelaskan semua faset
dari ilmu perilaku, termasuk di dalamnya mereka yang dipengaruhi atau disebabkan oleh
proses biologi. Ini dipergunakan pula untuk menunjukkan penelaahan perilaku dari segala
tipe, termasuk perilaku binatang. Namun akhirnya, dibatasi penggunaannya untuk
menjelaskan penelaahan perilaku manusia..Dan lebih populer penggunaannya terbatas pada
istilah human social sciences atau studi manusia dalam tatanan sosial (the study of men in
social settings).

Kadangkala,ilmu perilaku diucapkan sebagaiilmu-ilmu sosial, tetapi profesionalis di

bidang ilmu ini lebih suka menyebutkannya sebagai ilmu perilaku dibanding dengan ilmu
sosial, karena ilmu perilaku ini terasa lebih deskriptif. Demikianlah pula jangan sampai
dikacaukan dengan iimu politik dan ekonomi yang dikenal sebagai anggota keluarga ilmu
sosial.

6
 Walaupun ilmu perilaku bersifat deskriptif dibanding dengan ilmu sosial, namun
masih ada kemungkinannya bahwa istilah ilmu perilaku menyebabkan banyak praktisi
menyamakan dengan departemen psikologi yang terkenal dengan sebutan behaviorism atau
departemen stimulus response. Sementara itu ilmu perilaku memacu pendekatannya pada
penelaahan perilaku, bidang pengkajiannya teramat luas, merangkul banyak mazhab dan
aliran dan beberapa disiplin akademik, termasuk di antaranya psikologi, sosiologi,
antropologi, sosio ekonomi, ilmu politik, bahasa, dan pendidikan. Bidang Perilak, ini secara
konsisten kesatuan perhatiannya hanyalah pada perilaku di dalam konteksnya dengan
kerangka tatanan budaya.

Akhirnya, sebagai kesimpulan untuk memahami Pengertian ilmu perilaku organisasi

baiklah di sini diberikan rangkuman yang menyeluruh bahwa perilaku organisasi adalah
secara langsung berhubung dengan pengertian, ramalan, dan pengendalian terha. dap tingkah
laku orang-orang di dalam suatu OrgANISASI, dan bagaimana perilaku orang-orang tersebut
mempengaruhi usaha. usaha pencapaian tujuan organisasi. Ilmu perilaku -organi adalah ilmu
interdipliner dengan menitik beratkan pada psikologi Sosial.

LATAR BELAKANG SEJARAH

Minat untuk mempelajari perilaku manusia itu sebenarnya bisa ditelusuri dari awal
periode sejarah. Spekulasi tentang fisik manusia ini misalnya, dapat dijumpai lewat buah
karya filosof Yunani Plato. Filosof ini acapkali membicarakan mengenai jiwa manusia ini
dibagi atas 3 bagian, yakni:(1) Philosophic, yang merupakan suatu alat untuk mencapai ilmu
pengetahuan dan pengertian, (2) Spirited, yakni suatu aspek dari jiwa manusia ini yang
berusaha untuk mencari kekuasaan dan ambisi, (3) Appetite, yakni keinginan untuk
memenuhi selera seperti misalnya makan, minum, seks, dan uang.'” Plato percaya bahwa
salah satu dari tiga bagian ini bisa mendominasi tingkah laku manusia, dan karena itu ia
menggolong-golongkan manusia itu atas tiga tipe, yakni: filosofis, ambisius, dan pecinta
keberuntungan (lovers of gain). Walaupun minat Plato dalam perilaku manusia itu ditekankan
pada filosofinya. namun analisanya memberikan pengaruh besar terhadap organisasi politik.
Pemikirannya mempunyai pengaruh besar pula terhadap pemikir-pemikir atau sarjana-sarjana
politik dalam mendefinisikan asumsi-asumsinya yang sekarang ini dikenal dengan bagaimana
pemerintah atau organisasi negara ini dibentuk dan dibina.

7
 Pada sekitar awal abad ke-20, perhatian mengenai penataan organisasi mencapai titik
momentumnya. Oleh sebab perhatian ini timbul dalam berbagai pacakan, maka amat sulit
untuk menerangkan secara menyeluruh kekuatan-kekuatan mana yang membentuk ilmu
perilaku organisasi. Namun demikian kiranya tidaklah berlebihan jika di sini disebut tiga
orang yang mempuuyai andil melahirkan konsep baru tersebut. Ketiga orang tersebut antara
lain: Max Weber di Jerman, Henri Fayol di Perancis, dan Frederick Taylor di Amerika
Serikat.

Max Weber

Weber adalah pemikir dalam ilmu sosial. Orientasinya lebih banyak menekankan
kepada penjelasan mengenai organisasi dibanding dari pengembangan suatu prinsip yang bisa
dipakai untuk mencapai tujuan praktis. Dua aspek dari hasil kerja Weber yang relevan dengan
perilaku organisasi yakni: pertama, sebagai seorang ahli ilmu sosial, ia tertarik untuk
menjelaskan preskripsinya dari pertumbuhan organisasi yang besar. Kedua, dia terkesan akan
kelemahan-kelemahan manusia dengan pertimbangan-pertimbangan yang kadang-kadang
tidak realitas dan bahwamanusia mempunyai rasa emosi.

Model birokrasi dari Weber merupakan salah satu model yang ideal dan sesuai untuk
merancang teori-teori mengenai organisasi. Makna birokrasi di sini adalah banyak
menyerupai konscp kompetisi sempurna (perfect competitton) dalam teori ekonomi, struktur
pasar yang ada dalam teori ekonomi mengilhami Weber dalam merancang birokrasinya.
Struktur adalah suatu model yang sederhana dan merupakan suatu patokan untuk mengukur
suatu kenyataan. Ini merupakan kesamaan dengan idcalisasi birokrasi yang dikemukakan
Max Weber tersebut.

Secara teori, suatu birokrasi mempunyai berbagai sifat yang BD) Adanya Promosi dan
jabatan yang berdasarkan atas kecakap—Aspek-aspek perilaku yang dicerminkan dari
birokrasi Weber dapat dilihat dari penekanan Weber pada struktur yang ditimbulkan dari rasa
tidak percaya kepada kesanggupan dan kemampuan manusia untuk menciptakan rasionalitas
tertentu, mendapatkan informasi yang baik, dan membuat keputusan yang obyektif. Premis
perilakunya yang nampak adalah bahwa seseorang itu membutuhkan bantuan untuk sampai
kepada pertimbangan-pertimbangan yang baik. Struktur adalah jawabannya. Dengan cara
mengatur tata hubungan kerja di dalam suatu organisasi dan dengan cara spesialisasi prosedur
dan aturan-aturan, maka keputusan akan dapat dibuat secara konsisten dan sistematis.

8
 Suatu unsur yang mengendalikan suatu organisasi dan yang meyakinkan bahwa suatu
prosedur dipatuhi adalah otoritas dan rasa tanggung jawab yang dipunyai oleh para
pejabatnya. Dalam hal ini Weber sangat tertarik mengenai bagaimana para pejabat tersebut
memperoleh otoritas mereka, dan ia mengidentifikasikan Sumber-sumber otoritas sebagai
berikut:

(1) Otoritas yang rasional dan sah, hal ini diciptakan oleh tingkat dan posisi yang
dipegang oleh seseorang pejabat di dalam suatu hirarki.

(2) Otoritas yang tradisional, ini diciptakan oleh kelas-kelas dalam masyarakat
dan juga oleh adat-kebiasaan.

(3) Otoritas yang kharismatik, ini ditimbulkan oleh potensi kepribadian dari
pejabat.

Menurut Weber birokrasi itu. dibangun dari otoritas yang rational dan sah. Dalam hal
tertentu ia tidak setuju dengan tradisionalitas dan emosionalitas. Dengan demikian Weber
memberikan andil dalam analisa perilaku organisasi lewat konsep struktur birokrasinya.

Henri Fayol Frederick Winslow Taylor

Henri Fayol menerbitkan bukunya yang terkenal yakni Administrasi Industri dan
Umum (General and Industrial Administration) tahun 1919 dan secara cepat pula bisa
mempengaruhi pemikiran-pemikiran manajemen di Eropa. Bukunya itu tidak memberikan
bukti adanya pengaruh terhadap pemikiran-pemikiran manajemen di Amerika Serikat, sampai
dengan sekitar 30 tahun kemudian. Barang kali karena sulitnya penterjemahan. Pandangan-
pandangan Fayol dianggap sebagai suatu pemikiran tentang organisasi-administratif. Dia
berpendapat bahwa semua Organisasi terdiri dari unit atau subsistem sebagai berikut: (1)
aspek-aspek teknik dan komersial dari kegiatan pembelian, produksi dan penjualan, (2)
kegiatan-kegiatan keuangan yang berhubungan dengan masalah-masalah permintaan dan
pengendalian kapital, (3) unit-unit keamanan dan perlindungan, (4) fungsi perhitungan, dan
(5) fungsi administrasi dari perencanaan, organisasi, pengarahan, koordinasi, dan
pengendalian.!! Orientasi sistem fungsional sangat berhasil dalam menciptakan batas-batas
dalam usaha-usahariset tentang manajemenuntuk beberapa tahun mendatang. Dan teori
administrasi yang diusulkan oleh Fayol ini umumnya dikenal sebagai pendekatan fungsional.

9
 Orientasi fungsional dalam perilaku organisasi dan manajemen mendominir banyak
pemikiran-pemikiran modem tentang administrasi. Sehingga usaha-usaha Fayol ini dapat
digolongkan ke dalam usaha yang mempunyai pengaruh terhadap perilaku organisasi. Fayol
sebenarnya melihat arah dalam dari birokrase “Weber, dan bertalian dengan usaha bagaimana
hal tersebut bisa diarahkan untuk i N£enai organisasi dan cap ai tujuan tertentu. Demape pr
naeea 01.5 . pengendalian dikembang Pemikir perilaku lewar Orientasi kemanusiaan. :
Frederick Winslow Taylor p .1 Di bagian lain di Amerika Serikat Frederick Winslow Tay v0
mengenalkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah (Principle Op nt). Taylor mengusulkan 3 hal
sebagai tujuan dari gerakannya, antara lain:

(1) Untuk menegaskan lewat contoh-contoh yang sederhana bahwa Amerika Serikat
telah dirugikan banyak sekali aki karena tidak adanya efisiensi di hampir setiap usaha pada
tiap harinya.

(2) Mencoba untuk meyakinkan kepada masyarakat Amerik, Serikat bahwa

pengobatannya terletak pada manajemen yang Sistematis bukan pada usaha mencari orang-
orang yang isti. mewa.

(3) Untuk membuktikan bahwa manajemen yang baik adalah Suatu ilmu yang tepat
yang berdasarkan pada hukum-hukum yang jelas, aturan-aturan dan prinsip-prinsip. Dan
urituk menunjukkan bahwa prinsip-prinsip manajemen ilmiah adalah bisa diterapkan pada
setiap bentuk aktivitas manusia.

Untuk membuktikan bahwa manajemen yang baik membangun sistemnya atas

serangkaian unsur-unsur yang membuat mesin manajemen ilmiahnya berfungsi lebih baik.
Salah satu unsur tersebut ialah penelaahan waktu (time study). Unsur waktu ini dipergunakan
untuk menetapkan secara tepat berapa banyak waktu yang diperlukan oleh setiap orang di
dalam setiap aspek kerjanya. Unsur lain ialah suatu sistem selisih jumlah potongan, dalam hal
ini pekerja akan mendapat hadiah jika mereka melampaui standard yang ditetapkan yang
berdasarkan atas analisa waktu tersebut. Taylor juga mengusulkan penggunaan dari bagian
perencanaan untuk menjelaskan bagaimana pekerjaan harus dikerjakan, dan serangkaian
pengawasan fungsional untuk membeyrikan pengarahan kepada pekerja agar bekerja menurut
metode kerja yang tepat. Sistem biaya, standardisasi peralatan, dan berbagai unsur-unsur
lainnya membuat gerakan manajemen ilmiah sebagai suatu mesin. Dan yang amat penting,
bagaimanapun gerakan ini, ia mempunyai falsafah. Manajemen dan pekerja memperlukan

10
untuk memahami suatu perubahan mental dalam rangka memakai falsafah baru tersebut,
yakni mereka harus mengubah cara kerja rutin ke cara kerja yang sistematis dan terarah.

Awal penggunaan manajemen ilmiah membuahkan hasil yang gemilang. Perusahaan

motor Ford berusaha melaksanakan prinsip-prinsip manajemen ilmiah di tahun 1908 dan
berhasil merakit satu mobil hanya dalam waktu empat belas menit.

Dari pandangan ilmu perilaku, pelaksanaan manajemenilmiah mencoba memadukan

secara pasti teknik eksperimen yang sistematis dengan asumsi-asumsi mekanistik terhadap
ilmu perilaku organisasi. Menurut Taylor, perilaku manusia ini adalah hanya merupakan
salah satu komponen dalam suatu mesin produksi yang besar. Hanya kepada mereka yang
dapat bekerja seperti mesin yang akan mendapat tempat di dalam sistem produksinya.

Gerakan Hubungan Kemanusiaan

Perkembangan sejarah berikutnya ditandai dengan gerakan hubungan kemanusiaan

(the human relations movement). Gerakan ini dalam praktika manajemen memberikan
penekanan pada kerja sama dan semangat kerja atau moral karyawan. Penekanan ini dapat
digolongkan ke dalam aspek hubungan kemanusiaan tersebut. Raymond Miles menyatakan
bahwa pendekatan hubungan kemanusiaan secara sederhana menempatkan karyawan sebagai
manusia, tidak sebagai mesin yang dipergunakan dalam berproduksi: memahami kebutuhan-
kebutuhan manusia yan2 ingin dianggap ada dan merasa diperhatikan dengan cara
didengarkan dan diperhatikan keluhan-keluhannya jika memungkinkan, dar melibatkan
mereka datam pengambilan-pengambilan keputusas tertentu baik mengenai kondisi
pekerjaannya atau imasalah-m asa. lah lainnya. Kesemuanya ini akan meningkatkan
semangat kerja karyawan secara pasti dalam bekerja sama untuk mencapai pr,. duksi yang
lebih baik.“ | Pada sejarah hubungan kemanusiaan ini terdapat tiga kejagi. an yang
memberikan kontribusinya dalam penelaahan ilmu peri. laku organisasi. Tiga kejadian itu
antara lain:

— Masa-masa depresi yang hebat.

— Gerakan kaum buruh

— Hasil penemuan Hawthorne.

11
 Masa Depresi

Depresi yang terjadi di sekitar tahun-tahun tiga puluhan mengakibatkan kegoncangan

yang hebat di bidang keuangan dan perekonomian pada umumnya. Produksi yang merosot,
pasaran yang lesu mewarnai kehidupan perekonomian saat itu. Para ahli ekonomi mencoba
menganalisa sebab-sebab terjadinya depresi, Mereka menyimpulkan depresi terjadi karena:
(1) menumpuknya inventaris usaha dan akumulasi stok barang baru yang besar di tangan
konsumen (2) konsumen menolak naiknya harga dan naiknya biaya usaha, (3) merosotnya
minat pemanfaatan invesmen, (4) akumulasi dalam jumlah yang besar dari kemampuan
produksi baru dan pengembangan teknologi, (5) jarangnya inves: tasi yang berskala besar dan
kelesuan dari cadangan bank, (6) melemahnya kepercayaan dan harapan-harapan.

Terjadinya ledakan depresi ini menyadarkan manajemen untuk memulai menghayati

bahwa produksi tidak bisa bertahan lama sebagai unsur yang bertanggung jawab dalam
manajemen.

Pemasaran, keuangan, dan lebih-lebih pegawai adalah ikut berandil untuk

menegakkan manajemen tetap hidup dan beruntung (to survive and profit). Akibat yang
dirasakan dari depresi ialah terjadinya pengangguran, ketidaktentuan hidup, dan juga
ketidakamanan. Ini semuanya membawa ke permukaan pentas.dari persoalan-persoalan
kemanusiaan yang memaksa manajer-manajer untuk mengenali dan menghadapinya. Di saat
itu lalu timbul gagasan-gagasan meletakkan unsur manusia sebagai unsur yang amat dominan
dalam manajemen. Bagian kepegawaian dibentuk dalam setiap usaha-usaha perusahaan, dan
diberikan penekanan yang berlebih. Dari sini baik langsung ataupun tidak langsung hubungan
kemanusiaan mendapatkan tempat yang istimewa dalam setiap perusahaan. Sebagai hasil dari
depresi, hubungan kemanusiaan tampil ke permukaan manajemen, sekaligus perilaku
kemanusiaan dan perilaku organisasi mendapatkan perhatian secara seksama. Masa depresi
memberikan sumbangan tersendiri bagi pengembangan ilmu perilaku organisasi.

Gerakan Serikat Buruh

Hal lain yang ikut memberikan sumbangannya terhadap gerakan hubungan

kemanusiaan adalah gerakan kaum buruh yang tersusun secara rapi. Walaupun organisasi
serikat buruh telah ada di Amerika Serikat tahun 1792 (Serikat Buruh Pembuat Sepatu
Philadelpia-The Philadelphia Shoemakers), namun organisasi ini belum memberikan
pengaruh yang substansial terhadap manajemen sampai dengan saat dikeluarkannya Wagner
Act tahun 1935. Organisasi gerakan buruh ini lambat laun berkembang, adapun salah satu

12
faktor pendorong perkembangannya antara lain karena -: manajer-manajer tidak mau
mengenal secara tepat sumbangan manusia dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Gaji
yang rendah, jam kerja yang tidak memadai, kondisi tempat kerja yang kurang patut,
semuanya ini acapkali dikorbankan oleh kaum buruh hanya demi tercapainya dan
meningkatnya produksi perusahaan. Pelopor-pelopor gerakan manajemen ilmiah seperti
misalnya Taylor, Ford, dan Sloan, seringkali mengemukakan secara terbuka keinginannya
yang tulus untuk memberika kesempatan para buruh memberikan sumbangannya pada
PErusa. haan. Namun demikian, banyak manajer yang paternalistik masih juga
mengeksploitasi kaum buruh.

Di tahun 1935, ketika serikat buruh secara sah dan resmi diakui (legally entranched),
banyak kaum manajer menjadi Sada, dan memberikan perhatiannya. Reaksi umum yang
nampak ialah apakah ia harus berperang melawan organisasi serikat buruh in ataukah harus
menyadari bahwa organisasi itu ada, dan barangkak akan dapat memberikan sumbangan yang
positif terhadap perusa. haan. Namun demikian konflik terbuka antara manajemen dan serikat
buruh bukannya tidak mungkin terjadi di saat itu. Hampir semua manajer mencoba
mendirikan unit atau bagian kepegawai. an sebagai suatu jawaban untuk menangani
persoalan-persoalan kepegawaiannya dan serikat buruh, disamping itu juga untuk mengurusi
pemecatan pegawai jika diperlukan. Selain itu, manajer berusaha memberikan penekanan
pada hubungan kerja para karyawannya dengan pimpinan dan memberikan perhatiannya
terhadap perbaikan gaji, jam kerja, dan kondisi tempat kerja. Dengan demikian kegiatan
bagian kepegawaian ini menjadi tambah lebih penting dibandingkan dengan fungsi-fungsi
manajemen yang lain.

Sayangnya, hubungan .kerja kemanusiaan ini disia-siakan dan disalahtafsirkan oleh

banyak hal. Dalam beberapa kasus, manajer acapkali dipaksa oleh serikat buruh untuk
memperlakukan buruh sebaik mungkin dan konsekuen, serta memperhatikan semua tuntutan-
tuntutan mereka. Idealnya, seharusnya akan lebih baik jika hubungan kerja kemanusiaan itu
berkembang karena motivasi intrinsik, karena kehendak yang murni dari manajef untuk lebih
memahami pentingnya hubungan tersebut, dan kemauan yang tulus darinya untuk
menciptakan kesejahteraan di antara para karyawannya. Gerakan serikat buruh ini secara
langsung ataupun tidak langsung memberikan dampak yang besar terhadap studi perilaku
individu-individu yang mendukung kerja sama dalam suatu organisasi tertentu. Dengan
demikian perilaku organisasi pada dasarnya merupakan perilaku individu-individu tersebut,
mendapatkan perhatian untuk ditelaah dan dikembangkan. Gerakan serikat buruh tercatat

13
dalam sejarah pengembangan studi perilaku organisasi, sebagai titik awal dalam masa
embrionalnya.

Penemuan Hawthorne

Walaupun masa depresi dan gerakan serikat buruh paling sedikit merupakan penyebab
tidak langsung yang amat penting terhadap kegiatan-kegiatan pengembangan hubungan
kemanusiaan, namun penemuan Hawthorne mewarnai dan mendominasi dari segi ilmiahnya
dari sejarah pengembangan hubungan kemanusiaan ini. Memahami segala aspek yang
dikenal oleh penemuan studi ini adalah sangat penting dalam rangka apresiasi kita pada
sejarah pengembangan ilmu perilaku organisasi.

Sebelum penemuan Hawthorne ini secara resmi dilakukan, Elton Mayo mengetuai
suatu tim penelitian yang meneliti terjadinya perpindahan pegawai yang tinggi di bagian
pemintalan dari perusahaan tekstil di Philadephia tahun 1923 dan 1924. Setelah menginterviu
para karyawan, tim akhirnya menetapkan serangkaian saran-saran antara lain dilakukan masa
istirahat bagi para karyawan yang bekerja di perusahaan tekstil tersebut. Saran ini setelah
dijalankan ternyata bisa mengurangi perpindahan para karyawan dan meningkatkan semangat
kerja dan sikap yang positif dari para karyawan tersebut.

Hampir pada saat yang bersamaan dengan Mayo dan timnya ini, di Hawthorne
dilakukan penelitian manajemen ilmiah dengan disponsori oleh Lembaga Riset Nasional (The
National Research Counsil).

Tujuan dari penelitian Hawthorne ini antara lain untuk mencari sampai di mana
pengaruh hubungan antara kondisi fisik tempat bekerja dengan produktivitas karyawan.
Secara khusus tujuan penelitian ini jalah untuk mendapat gambaran yang jelas tentang
pengaruh faktor-faktor seperti temperatur, kelembaban udara, dan cahaya terhadap kelelahan
dan gerakan berulang dari pekerja.“ Penelitian Hawthorne ini dilakukan atas beberapa
langkah (ra serial of phases).

Fase pertama, percobaan tentang cahaya lampu. Percobaan ini dilakukan antara tahun
1924 sampai dengan tahun 1927. Pada fase ini beberapa kelompok pekerja dicoba dengan
diberi sejum. lah penerangan cahaya lampu dalam tempat mereka pekerja Mereka ada yang
dicoba diberi penerangan cahaya yang berlebir,. an dan ada pula yang diberi penerangan
cahaya yang kurang. Kemudian mereka diamati, dicatat perkembangannya, ternyata hasilnya
beraneka satu sama lainnya. Beberapa kelompok pekerja hasilnya naik, kelompok lain turun,

14
dan bahkan ada kelompok. pekerja yang hasilnya tetap. Secara umum hasil fase pertama ini
antara lain dapat dikemukakan: (1) cahaya penerangan lampu hanyalah salah satu faktor yang
mempengaruhi hasil kerja, dan pengaruhnya kecil sekali, (2) beberapa faktor yang tidak
sempat nampak, belum ada kesempatan yang baik untuk diteliti pengaruhnya.

Fase kedua, dalam fase ini dikenal dengan percobaan ruang istirahat (the relay room
experiment). Seperti dikatakan di depan bahwa Elton Mayo bersama timnya pernah
mengadakan penelitian tentang hal yang sama dengan fase kedua ini. Dalam fase kedua ini
penemuan Hawthorne memperluas keanggotaannya dengan mengundang tim dari Harvard
Business School, di mana Elton Mayo merupakan salah satu anggotanya. Oleh karena itu
tidaklah heran kalau penemuan Hawthorne kemudian mengadakan percobaan
denganmenggunakan ruang istirahat ini. Usaha yang dilakukan dalam fase ini ialah mencliti
sekelompok kecil pekerja yang ditempatkan tersendiri dalam usaha untuk mengatasi beraneka
macam pengaruh dari tingkah laku pekerja ketika individu-individu itu mengetahui bahwa
mereka sedang diamati. Dengan kata lain, suatu usaha yang dilakukan untuk mengurangi
"pengaruh Hawthorne'", atau berubahnya tingkah laku yang dihasilkan dari diketahuinya
bahwa seseorang sedang diamati. Langkah penelitian ini ialah dua wanita bersama-sama
dipilih sebagai percobaan. Mereka kemudian diminta memilih empat pekerja lainnya untuk
bersama-sama mereka di dalam ruang istirahat yang terpisah dari sisa kelompok lainnya.
Selama masa pengamatan wanita-wanita tersebut diinterviu dan kadang-kadang
diperbolehkan mengeluarkan isi hatinya mengenai usaha-usaha perubahan dalam masa
penelitian ini. Hasil dari fase ini ternyata hampir sama dengan fase pertama. Setiap masa tes,
menghasilkan produktivitas yang tinggi dibanding dari masa sebelumnya tes.

Fase ketiga, amat terkenal fase ini derigan sebutan studi tentang ruang bank tilgram
(bank wiring room study). Tujuan utamanya ialah untuk melakukan analisa pengamatan
terhadap kelompok pekerja informal. Kelompok ini terdiri dari empat belas pekerja operator
laki-laki, sembilan tukang tilgram, tiga tukang solder, dan dua orang inspektur. Dalam
banyak hal metode yang dipergunakan hampir sama dengan percobaan ruang istirahat dalam
fase kedua di atas. Akan tetapi hasilnya ternyata jauh berbeda. Ternyata dalam fase ketiga ini
tidak ada kenaikan produktivitas yang berlanjut.

Implikasi penemuan Hawthorne terhadap pengembangan jlmu perilaku organisasi

ternyata amat besar dan penting sekali. Usaha-usaha dari penemuan ini merupakan satu-
satunya dasar yang amat berharga terhadap pendekatan perilaku di dalam segala aspek

15
manajemen. Hasil-hasil penemuan ini telah dan senantiasa dibuat sebagai topik persoalan
yang hangat di dalam setiap diskusi ilmiah pada saatitu, dan selama masa periode gerakan
manajemen ilmiah.

Evolusi Ilmu Perilaku dalam Manajemen

Berikut ini adalah catatan ikhtisar perkembangan ilmu perilaku dalam ilmu
manajemen yang dimulai dari anggapan Machiavelli sampai dengan ahli-ahli ilmu perilaku
modem.

1. Asumsi dasar tentang sifat manusia.

a) Machiavelli

Ia beranggapan bahwa sifat manusia ini pada dasarnya adalah jahat dan diperbudak
oleh kehendak dari penguasa dan negaya.

b) Filosof Inggris

Dari kelompok filosof ini menilai manusia ini hakikatnya memerlukan kondisi mental
yang kuat dalam rangka untuk mencapai keinginannya. :

c) Max Weber

Weber menilai bahwa manusia secara pokok adalah tidak rasional dan emosional
yang membuat kurang baiknya keputusan yang ia ambil.

d) Frederick W. Taylor

Pelopor gerakan manajemen ilmiah ini beranggapan bahwa manusia secara

fundamental adalah malas, dan harus senantiasa dikendalikan secara ketat dan hati-hati agar
dapat dihindarkan pemborosan.

e) Elton Mayo

Mayo mempunyai penilaian tersendiri tentang manusia. Menurutnya manusia adalah

makhluk sosial yang menginginkan untuk bergabung dengan lainnya. Kecenderungannya
ingin bekerja sama, bukannya bersaing dan menimbulkan permusuhan.

f) Ahli ilmu perilaku modern

Manusia menurut ahli ilmu perilaku modern adalah bukan baik dan juga bukan jelek.
Beberapa orang beranggapan bahwa manusia mempunyai keunikan dalam hal perilaku yang

16
terarah, lainnya beranggapan bahwa perilaku manusia ini dalam banyak hal menunjukkan
sebagai sasaran yang tidak teratur

2. Pendekatan untuk menganalisa perilaku manusia.

a) Machiavelli

Ia menggunakan pendekatan analogi sejarah dan observasi dalam hubungannya

dengan lingkungan yang menyeluruh.

b) Filosof Inggris

Secara dasarnya filosof Inggris ini lebih banyak menggunakan pendekatan falsafah
dibandingkan dengan pandanganpandangan ilmiah. Semuanya percaya bahwa pengalaman itu
adalah sumber dari pengertian dan mereka menerima metode induksi sebagaimana yang
dirumuskan oleh Francis Bacon.

c) Max Weber

Ahli sosial Jerman ini mempergunakan pendekatan rasional yang logis dan deduktif.
Dimulai dari perumusan premis yang baik berakhir dengan konklusi-konklusi tertentu.

d) Frederick W. Taylor

Ia menggunakan pendekatan yang eksperimen dan sangat ilmiah. Penggunaan

pendekatannya dimulai dari unsur-unsur kecil dari pekerjaan dan menghasilkan suatu teori
tentang manajemen

e) Elton Mayo

Pada dasarnya menggunakan metode eksperimen dan juga filosofis. Di dalam

melengkapi fakta-faktanya ia memberikan pertimbangan kebebasan dengan dilambari
pandanganpandangan yang filosofis

f) Ahli Ilmu Perilaku Modern

Hakikatnya juga mempergunakan metode eksperimen, dengan memberikan

penekanan pada observasi terkendali dan generalisasi dari data

3. Nilai yang menonjol.

a) Machiavelli

17
 Nilai kekuasaan dan praktika dari cara-cara berpolitik untuk mencapai tujuan.

b) Filosof Inggris

Aturan dan seperangkat aturan dalam rangka untuk mencapai pemerintahan yang
fungsional.

c) Max Weber

Keputusan organisasi yang rasional dan logis

d) Frederick W. Taylor Upah harian yang jujur untuk kerja harian yang adil dan
terbuka. Elton Mayo Di dalam hubungan organisasi maka diperlukan kesehatan mental dan
kepuasan.

e) Ahli Ilmu Perilaku Modern Pengertian yang ilmiah dengan deskripsi perilaku
manusia yang menyeluruh. Yang memperoleh keberuntungan dari preskripsi ilmu perilaku.
Machiavelli Adalah para penguasa dan politisi Filosof Inggris Adalah masyarakat lewat
pemerintahan yang bersih

f) Max Weber Menurut Weberialah organisasi sebagai suatu kesatuan yang

rasional dan efisien. Frederick W. Taylor. Manajer-manajer dari organisasi dan para pekerja
melalui peningkatan upah.

g) Elton Mayo Manajemen dan para pekerja melalui meningkatnya kepuasan dan
kesehatan mental..

h) Ahli-ahli ilmu perilaku modern. Masyarakat ilmiah melalui kepahaman dari

perilaku manusia yang senantiasa bertambah. Nilai manajemen terhadap kepa haman tersebut
akan membawa kearah penyempurnaan pelaksanaan kerja.

4. Pengharapan pada manajemen modern.

a) Machiavelli, Hendaknya bisa diamalkan dalam praktek dan sesuai dengan

tujuan.

b) Filosof Inggris Dalam konsep mengenai aturan adalah idealistik

c) Max Weber Berpengharapan dalam dukungan-dukungannya yang rasional dan

pengambilan keputusan yang didukung oleh bahan bahan keterangan yang lengkap. Frederick
W. Taylor Pemaksaan dalam pandangan yang sederhana dari manusia ekonomi.

18
 d) Elton Mayo Menarik dalam gambarannya manusia sosial.

e) Ahli Ilmu Perilaku Modern. Pemaksaan dalam obyektivitasnya dan

kerangkanya yang sistematis. Adapun perkembangan sejarah dari praktika manajemen dapat
ditelusuri sebagai yang digambarkan oleh Fred Luthans berikut ini:.

Keputusan organisasi yang rasional dan logis

Frederick W. Taylor Upah harian yang jujur untuk kerja harian yang adil dan terbuka.
Elton Mayo Di dalam hubungan organisasi maka diperlukan kesehatan mental dan kepuasan.

Ahli Ilmu Perilaku Modern Pengertian yang ilmiah dengan deskripsi perilaku manusia
yang menyeluruh. Yang memperoleh keberuntungan dari preskripsi ilmu perilaku.

Machiavelli Adalah para penguasa dan politisi

Filosof Inggris Adalah masyarakat lewat pemerintahan yang bersih Max Weber
Menurut Weberialah organisasi sebagai suatu kesatuan yang rasional dan efisien.

Frederick W. Taylor. Manajer-manajer dari organisasi dan para pekerja melalui

peningkatan upah. Elton Mayo Manajemen dan para pekerja melalui meningkatnya kepuasan
dan kesehatan mental.

Ahli-ahli ilmu perilaku modern. Masyarakat ilmiah melalui kepahaman dari perilaku
manusia yang senantiasa bertambah. Nilai manajemen terhadap kepa haman tersebut akan
membawa kearah penyempurnaan pelaksanaan kerja. Pengharapan pada manajemen modern.

a) Machiavelli

Perilaku Organisasi hendaknya bisa diamalkan dalam praktek dan sesuai dengan
tujuan.

b) Filosof Inggris Dalam konsep mengenai aturan adalah idealistik

c) Max Weber Berpengharapan dalam dukungan-dukungannya yang rasional dan

pengambilan keputusan yang didukung oleh bahan bahan keterangan yang lengkap. Frederick
W. Taylor Pemaksaan dalam pandangan yang sederhana dari manusia ekonomi.

e) Elton Mayo Menarik dalam gambarannya manusia sosial.

Ahli Ilmu Perilaku Modern. Pemaksaan dalam obyektivitasnya dan kerangkanya yang

19
 sistematis. Adapun perkembangan sejarah dari praktika manajemen dapat ditelusuri
sebagai yang digambarkan oleh Fred Luthans

berikut ini:

Gerakan Hubungan Kema

— Zaman Depresi

— Gerakan Serikat buruh Penelitian Hawthorne ku Organisasi

— Pendekatan Perila

1970 — Ilmu Perilaku - Manajemen Tenaga Kerja sekarang

RINGKASAN BAB

Bidang pengetahuan perilaku bangkan sejak lama, nam perilaku Orgarisasi yang
sudah dikemkepentingannya Ilmu Tab ya akhi r-akhir ini mulai dirasak pusat p erhatiannva
PP aku organisasiini dikembangkan dan dalam suatu organisasi node individu-individu yang
bek. san pengetahuan ini di entu. Sehingga keran eserja yakni individu-i du kung paling
sedikit ol gka dasar bidang sebagai Map navidu y ang berperilaku Dm dua komponen
perilaku indivi , Organisasi , Penempatan kembali Naa Tae rsebut. si formal i gai salah satu
unsur yang dan tidak mengindahkan dimensi manusia sebagai dimensi ketiga maka akan
menimbulkan suatu iklim bekerja yang kurang sehat “dan tidak respektif terhadap faktor
pendukung utama dari organisasi yakni manusia. Ilmu perilaku organisasi mengurangi sikap
birokrat yang tidak respektif tersebut dengan menarik sebagian pandangannya terpusat pada
perilaku manusia itu sendiri. | Perkembangan ilmu perilaku manusia dalam organisasi ini
menurut sejarahnya telah dimulai sejak awal perkembangan gerakan manajemen ilmiah
bahkan jauh sebelum itu pun dapat dikenali sebagai langkah awal dari pengembangan ilmu
ini.

Konsep birokrasi Weber, penemuan administrasi Fayol, dan gerakan manajemen

ilmiah dari Taylor memberikan sumbangan yang tidak ternilai dari sejarah awal
perkembangan bidang pengajian perilaku manusia dalam organisasi ini. Demikian pula

20
penelitian tim Mayo berikut penemuan-penemuan dari Hawthorne benar-benar mengarahkan
perkembangan ilmu baru perilaku ini.

21
BAB II PERILAKU INDIVIDU DALAM ORGANISASI

Bab ini secara pokok akan membicarakan faktor manusia yang berperilaku dalam
organisasi. Sebagaimana diterangkan dalam bab terdahulu bahwa manusia adalah salah satu
dimensi dalam organisasi yang amat penting, merupakan salah satu faktor dan pendukung
organisasi. Perilaku organisasi hakikatnya adalah hasil-hasil interaksi antara individu-
individu dalam organisasinya. Oleh karena itu untuk memahami perilaku-organisasi
sebaiknya diketahui terlebih dahulu individu-individu sebagai pendukung organisasi tersebut.

Perilaku manusia adalah sebagai suatu fungsi dari interaksi antara person atau
individu dengan lingkungannya. Sebagai ' gambaran dari pemahaman ungkapan ini,
misalnya: seorang tukang parkir yang melayani memparkir mobil, seorang tukang pos yang
menyampaikan surat-surat ke alamat, seorang mekanik yang bekerja dalam bengkel, seorang
karyawan asuransi yang datang ke rumah menawarkan jasa asuransinya, seorang perawat di
rumah sakit, dan juga seorang manajer di kantor yang membuat keputusan. Mereka semuanya
akan berperilaku berbeda satu sama lain, dan perilakunya adalah ditentukan oleh masing-
masing lingkungannya yang memang berbeda.

Individu membawa ke dalam tatanan organisasi kemampuan, kepercayaan pribadi,

pengharapan kebutuhan, dan pengalaman masa lalunya. Ini semuanya adalah karakteristik
yang dipunya individu, dan karakteristik ini akan dibawa olehnya manakala ia akan
memasuki sesuatu lingkungan baru, yakni organisasi atay lainnya. Organisasi yang juga
merupakan suatu lingkungan bagi individu mempunyai karakteristik pula. Adapun
karakteristik yang dipunyai organisasi antaranya keteraturan yang diwujudkan dalam susunan
hirarki, pekerjaan-pekerjaan, tugas-tugas, wewe. nang dan tanggung jawab, sistem penggajian
(reward system), sistem pengendalian dan lain sebagainya. Jikalau karakteristik individu
berinteraksi dengan karakteristik organisasi, maka akan terwujudlah perilaku individu dalam
organisasi.'

Ungkapan pengertian di atas dapat dirumuskan dengan formula sebagai berikut:

PsFG.L)

Keterangan: P adalah Perilaku F adalah Fungsi I adalah Individu L adalah

Lingkungan

Ungkapan tersebut dapat dibaca sebagai berikut:

22
 "Perilaku adalah suatu fungsi dari interaksi antara seseorang individu dengan
lingkungannya".

Ini berarti bahwa seseorang individu dengan lingkungannya menentukan perilaku

keduanya secara langsung. Individu dengan Organisasi tidak jauh berbeda dengan pengertian
ungkapan tersebut. Keduanya mempunyai sifat-sifat khusus atau karakteristik tersendiri dan
jika kedua karakteristik ini berinteraksi maka akan menimbulkan perilaku individu dalam
organisasi (lihat Gambar 2.1).

Karakteristik Individdu

Kemampuan Kebutuhan

Kepercayaan Pengalaman

Pengharapan Dan lainnya

Perilaku Individu dalam

Organisasi

Karakteristik Organisasi

Hirarki Tugas-tugas Wewenang

Tanggung jawab Sistem Reward

Sistem Kontrol Dan lainnya

GAMBAR 2.1. Model Umum Perilaku dalam Organisasi

MENCOBA MEMAHAMI SIFAT-SIFAT MANUSIA

Ilmu perilaku telah banyak mengembangkan cara-cara untuk . memahami sifat-sifat

manusia. Konsep tentang manusia itu sendiri telah banyak pula dikembangkan oleh para
peneliti perilaku Organisasi. Dan walaupun konsep-konsep tersebut terdapat perbedaan satu
sama lain, namun usaha pengembangan pemahaman mengenai sifat manusia pada umumnya
telah banyak dilakukan. Salah satu cara untuk memahami sifat-sifat manusia ini ialah dengan
menganalisa kembali prinsip-prinsip dasar yang merupakan salah satu bagian daripadanya.
Prinsip-prinsip dasar tersebut dapat kiranya dikemukakan sebagai berikut.?

23
 (1) Manusia berbeda perilakunya, karena kemampuannya tidak sama. | Prinsip dasar
kemampuan ini amat penting diketahui untuk memahami mengapa seseorang berbuat dan
berperilaku berbeda dengan yang lain. Karena terbatasnya kemampuannya ini, seseorang bisa
berbuat menjahit satu celana dalam waktu 10 menit orang lain memerlukan 3 hari dalam hal
yang sama. Karena kemampuan ini, seseorang pimpinan bisa mengatasi persoalan yang rumit
hanya memerlukan beberapa saat saja, tetapi tidaklah demikian dengan pimpinan yang lain, ia
memerlukan puasa tiga hari tiga malam, berkonsultasi dengan seorang tua di suatu desa yang
diagung-agungkan, dan banyak cara yang dilakukan. Terbatasnya kemampuan ini yang
membuat seseorang bertingkah laku yang berbeda. Banyak yang diinginkan manusia, tetapi
jawaban manusia untuk mewujudkan keinginannya itu terbatas, sehingga menyebabkan
semua yang diinginkan itu tidak tercapai. Perbedaan kemampuan ini ada yang beranggapan
karena disebabkan sejak lahir manusia ditakdirkan tidak sama kemampuannya. Ada pula
yang beranggapan bukan disebabkan sejak lahir, melainkan karena perbedaannya menyerap
informasi dari suatu gejala. Ada Jagi yang beranggapan bahwa perbedaan kemampuan itu
disebabkan kombinasi dari keduanya. Oleh karenanya kecerdasan merupakan salah satu
perwujudan dari kemampuan seseorang, ada pula yang beranggapan bahwa kecerdasan
seseorang jtu juga berasal dari pembawaan sejak lahir, adapula yang beranggapan karena
didikan dan pengalaman. Namun demikian ada pula yang membenarkan bahwa kecerdasan
(IO) seseorang itu dipepgaruhi oleh tingkat keterbatasan karena adanya
pembatasanpembatasan physis (physiological limitarions).

Lepas dari setuju atau tidak setuju dari perbedaan-perbedaan tersebut ternyata bahwa
kemampuan seseorang dapat membedakan perilakunya. Dan karena perbedaan
kemampuannya ini maka dapat kiranya dipergunakan untuk memprediksi pelaksanaan dan
hasil kerja seseorang yang bekerja sama di dalam suatu organisasi tertentu. Kalau kita
berhasil memahami sifat-sifat manusia dari sudut ini, maka kita akan paham pula mengapa
seseorang berpe'rilaku yang berbeda dengan yang lain di dalam melaksanakan suatu kerja
yang sama.

(D Manusia mempunyai kebutuhan yang berbeda.

Ahli-ahli ilmu perilaku umumnya membicarakan bahwa manusia ini berperilaku

karena didorong oleh serangkaian kebutuhan. Dengan kebutuhan ini dimaksudkan adalah
beberapa pernyataan di dalam diri seseorang (internal state) yang menyebabkan seseorang itu
berbuat untuk mencapainya sebagai suatu obyek atau hasil. "

24
 Kebutuhan seseorang berbeda dengan kebutuhan orang lain. Seseorang karyawan
yang didorong untuk mendapatkan tambahan gaji supaya bisa hidup 1 bulan dengan
keluarganya, tingkah perilakunya jelas akan berbeda dengan karyawan yang didorong oleh
keinginan memperoleh kedudukan agar mendapatkan harga diri di dalam masyarakat.
Kadangkala seseorang yang sudah berhasil memenuhi kebutuhan yang satu, misalnya
kebutuhan mencari makan atau papan, kebutuharinya akan berlanjut dan berubah atau
berkembang. Ia akan menempatkan kebutuhan yang ingin dicapai itu berganti dengan
kebutuhan yang lain. Kebutuhan yang sekarang mendorong seseorang, Mungkin akan
merupakan hal yang potensial dan juga mungkin tidak, untuk menentukan perilakunya di
kelas kemudian hari.

Pemahaman kebutuhan yang berbeda dari seseorang ini amat bermanfaat untuk
memahami konsep perilaku seseorang di dalam organisasi. Hal ini bisa dipergunakan untuk
memprediksi dan menjelaskan perilaku yang berorientasi tujuan di dalam kerja sama
organisasi. Ini juga dapat menolong kita untuk memahami mengapa suatu hasil dianggap
penting bagi seseorang, dan juga menolong kepada kita untuk mengerd hasil manakah yang
akan menjadi terpenting untuk menentukan spesifikasi individu. Pemahaman lebih lanjut
tentang kebutuhan ini, akan dijelas. kan dalam bab yang mengurakan tentang motivasi. (3)
Orang berpilur tentang masa depan. dan membuat pilihan tentang bagaimana bertindak.
Kebutuhan-kebutuhan manusia dapat dipcnuhi lewat perila. kunya masing-masing. Di dalam
banyak hal, sescorang dihadap. kan dcngan sejumlah kebutuhan yang potcnsial harus
dipenuhi lewat perilaku yang dipilihnya. Cara untuk menjelaskan bagaima. na sescorang
membuat pilihan di antara scjumlah besar rangkaian pilihan perilaku yang terbuka baginya,
adalah dergarn mempergunakan penjelasan teori expectancy. Teori ini berdasarkan atas
proposisi yang sederhana yakni bahwa sescorang memilih berperilaku sedemikian karena ia
yakin dapat mengarahkan untuk mendapatkan sesuatu hasil tertentu (misalnya mendapatkan
hadiah-hadiah atau upah, dan dikenal oleh atasan yang menarik baginya karena sesuai dengan
tunturan kebutuhannya). Teori Expectancy ini berdasarkan suatu anggapan yang
menunjukkan bagaimana menganalisa dan meramalkan rangkaian tindakan apakah yang akan
diikuti oleh sescorang manakala ia mempunyai kesempatan untuk membuat pilihan mengenai
perilakunya.

Gambar berikut ini menunjukkan pertimbangan seseorang di dalam melakukan

sesuatu tindakan dengan memperhitungkan beberapa faktor antaranya:

25
 (a) Probabilitas jika ia mengambil serangkaian usaha ia akan mampu untuk mencapai
tingkat pelaksanaan kerja yang diharapkan (Expectancy U - P atau Expectancy antara Usah34
dan Pelaksanaan).

(b) Jika tingkat pelaksanaan kerja itu dicapai, maka probilitasny3 bahwa hal itu akan
mengarahkan pencapaian hasil-hasil (Ex. P - H atau Expectancy antara Pelaksanaan kerja dan
Hasil yang akan dicapai). I Payatarik dari hasil, nampaknyasebagai hal yang menaikkan

(c) pelaksanaan kerja. Perilaku Organisasi

Dengan model ini dapat dipahami bahwa kekuatan yang mendorong seseorang untuk
berperilaku dalam suatu cara tertenty akan menjadi besar, manakala individu tersebut:

(a) Percaya bahwa pelaksanaan kerja pada suatu tingkat yang

diinginkan itu memungkinkan (tingginya expectancy U -p) (DH) Percaya bahwa

perilakunya akan memimpin kearah pencapaian suatu hasil (terdapatnya expectancy P - H
yang tinggi) (c) Danapabila hasil-hasil tersebut mempunyai nilai yang positir

(mempunyai daya tarik yang tinggi)

Sebagai contoh, berikan sejumlah pilihan-pilihan perilaku (misalnya 10, 15, atau 20
unit produksi setiap jamnya, atau pergi bekerja atau istirahat sepanjang hari). Model di atas
akan memproGuksi bahwa individu akan memilih perilaku yang memberikan dorongan
motivasi yang besar. Dengan kata lain, apabila seseorang dihadapkan pada pilihan tentang
perilaku, seseorang akan memilih melalui suatu proses pertanyaan sebagai berikut:

— “ Dapatkah saya melaksanakan pada tingkat kerja tersebut jika saya mencobanya?

— Jika saya melaksanakan pada tingkat tersebut apa yang akan terjadi?

— “ Danbagaimanakah perasaan saya tentang sesuatu yang akan terjadi itu?

Seseorang kemudian memutuskan untuk berperilaku dalam cara yang dirasakan

mempunyai kesempatan yang terbaik untuk menghasilkan hasil-hasil yang positif.

Perlu kiranya dicatat bahwa model expectancy ini tidak bisa dipergunakan untuk
meramalkan bahwa seseorang akan selalu berperilaku dalam cara yang terbaik agar tercapai
tujuan yang diinginkan. Model ini hanya membuat asumsi-asumsi bahwa seseorang membuat
keputusan yang rasional itu berdasarkan pada persepsinya terhadap lingkungannya. Tetapi hal
itu bukan berarti menduga (assume) bahwa seseorang mempunyai informasi yang

26
menyeluruh dan akurat, ketika ia membuat keputusan-keputusan tersebut. Seseorang selalu
berhenti mempertimbangkan pilihanpilihan perilaku, jika ia mempunyai paling sedikit
kepuasan yang

hanya bersifat moderat, walaupun perilaku yang memberikan penghargaan tetap

dipertimbangkan. Pengamatan untuk memilih perilaku yang mana yang tepat adalah
memboroskan waktu dan tenaga, oleh karenanya tidaklah ayal kalau manusia terbatas daya
eksplorasinya untuk memilih tersebut, dan tetap mendapatkan hasil yang tidak memuaskan.
Seseorang juga terbatas kemampuannya dalam menangkap semua informasi dalam satu
ketika, dan hasil yang dihubungkan dengan banyak perilaku adalah teramat komplek. Oleh
karenanya adalah sulit bagi seseorang untuk mempertimbangkan sesuatu hasil itu berasal dari
perilaku tertentu.

(4) Seseorang memahami lingkungannya dalam hubungannya dengan pengalaman

masa lalu dan kebutuhannya.

Model expectancy, seperti halnya dengan banyak hampiran yang dipergunakan untuk
memahami perilaku, menduga bahwa orang berperilaku itu menurut persepsinya terhadap
dunia ini. Ini menunjukkan bahwa persepsi mengarahkan kepada suatu kepercayaan tentang
pelaksanaan kerja apakah yang memungkinkan, dan hasil-hasil apa yang akan mengikuti
pelaksanaan kerja tersebut.

Memahami lingkungan adalah suatu proses yang aktif, di mana seseorang mencoba
membuat lingkungannya itu mempunyai arti baginya. Proses yang aktif ini melibatkan
seseorang individu mengakui secara selektif aspek-aspek yang berbeda dari lingkungan,
menilai apa yang dilihatnya dalam hubungannya dengan pengalaman masa lalu, dan
mengevaluasi apa yang dialami itu dalam kaitannya dengan kebutuhan-kebutuhan dan nilai-
nilainya. Oleh karena kebutuhan-kebutuhan dan pengalaman seseorang itu seringkali
berbedasifatnya, maka persepsinyaterhadaplingkung. an juga akan berbeda. Suatu contoh,
orang-orang yang berada dalam organisasi yang sama seringkali mempunyai perbedaan di
dalam berpengharapan (expectancy) mengenai suatu jenis perilaku yang membuahkan suatu
penghargaan, misalnya naiknya gaji dan cepatnya promosi.

Lingkunganlebih banyak memberikan kepada manusia obyek dan peristiwa

dibandingkan dengan kemampuan manusia i sendiri untuk memahami obyek dan peristiwa
tersebut. Oleh karenanya, seseorang di dalam memahami suatu organisasi pada Suatu saat
tertentu, ia tidak mengetahui banyak aspek dari ling, kungan. Aspek-aspek lingkungan yang

27
diketahui dan yang sudah berjalan adalah merupakan bagian dari sifat dari obyek peristiwa
itu sendiri, dan merupakan juga bagian dari pengalaman masa lalu dari seseorang. Suatu
obyek yang teristimewa di dalam Suatu organisasi biasanya banyak dikenal terjadi pada
proses, proses kerja yang lumrah dan biasa dikenal oleh banyak orang, dibandingkan dengan
yang terjadi pada proses yang tidak lumrah, Surat memo yang tertulis, kemungkinan
dianggap tidak istimewa di dalam memberikan bahan-bahan masukan pada karyawannya.
Tetapi suatu rapat dengan pimpinan perusahaan di kafetaria yang jarang terjadi
dianggapmempunyai keistimewaan yang tinggi dan akan banyak dikunjungi oleh para
karyawan. Sebagai tambahan keterangan mengenai hal-hal yang istimewa ini, proses belajar
dimasa yang lewat dari seseorang anggota organisasi akan memainkan peranan di dalam
menentukan apa yang diketahui. Anggota Organisasi belajar untuk membedakan hal-hal apa
yang mereka anggap perlu mendapatkan perhatian agar terpenuhi kebutuhannya, dan hal-hal
apa yang tidak perlu dipandang sebagai yang terpenting. Walaupun suatu peristiwa atau suatu
Obyek diketahui atau diperhatikan, hal tersebut bukanlah menjamin bahwa peristiwa | atau
obyek yang tadi dipahami secara akurat. Suatu obyek atau peristiwa tertentu akan
memberikan arti bagi seseorang di dalam Suatu Organisasi, adalah dipengaruhi oleh
kebutuhan-kebutuhannya. Obyek atau peristiwa seringkali ditafsirkan agar sesuai dengan
kebutuhan dan nilai-nilainya. Sifat yang spesifik dari penyalah tafsiran (distortion) terhadap
suatu obyek atau peristiwa tertentu ini, adalah sulit untuk diramalkan. Banyak faktor-faktor
yang idiosinkretik yang ikut terlibat baik pada sifat suatu obyek atau peristiwa maupun pada
hal-hal yang bersifat psikologis dan emosional dari seseorang.

(5) Seseorang itu mempunyai reaksi-reaksi senang atau tidak senang (affective).

Orang-orang jarang bertindak netral mengenai sesuatu hal yang mereka ketahui dan
alami. Dan mereka cenderung untuk mengevaluasi sesuatu yang mereka alami dengan cara
senang atau tidak senang. Selanjutnya, evaluasinya itu merupakan salah satu faktor yang
teramat sulit di dalam mempengaruhi perilakunya dimasa yang akan datang.

Perasaan senang dan tidak senang ini akan menjadikan seseorang berbuat yang
berbeda dengan.orang lain di dalam rangka menanggapi sesuatu hal. Seseorang bisa puas
mendapatkan gaji tertentu karena bekerja di suatu tempat tertentu, orang lain pada tempat
yang sama merasa tidak puas. Kepuasan dan ketidakpuasan ini ditimbulkan karena adanya
perbedaan dari sesuatu yang diterima dengan sesuatu yang diharapkan seharusnya diterima.
Sesuatu jumlah yang oleh seseorang dirasakan harus diterima sangat kuat dipengaruhi oleh

28
sesuatu yang diterima oleh orang lain. Orang acapkali membandingkan apa yang ia terima
dalam suatu Situasi kerja tertentu dengan apa yang diterima orang lain dalam situasi yang
sama. Jika hasil perbandingannya ia rasakan tidak adii, maka timbullah rasa tidak puas
terhadap hasil yang diterima.

Hasil perbandingan ini kadangkala kurang informasi mengenai bahan masukan (input)
dan hasil yang dicapai oleh orang lain tersebut. Sehingga pemahamannya terhadap hasil yang
dibandingkan itu tidak tepat. Hal seperti ini dapat dikatakan bahwa orang membuat salah
persepsi (misperception) terhadap suatu hasil yang dicapai oleh orang lain yang
mengakibatkan kurang tepatnya proses perbandingannya.

Oleh karena salah persepsi ini merupakan gejala yang umum dan merupakan bidang
yang amat penting untuk diketahui, maka amatlah sulit bagi pimpinan organisasi untuk
mendistribusikan beberapa penghargaan seperti misalnya kenaikan gaji dan promosi pada
suatu cara yang dapat memberikan kepuasan pada semua pihak.

(60) Banyak faktor yang menentukan": sikap dan perilaku sese, orang.

Pada awal pembicaraan bab ini, telah dikemukakan bahwa, perilaku seseorang itu
adalah suatu fungsi dari interaksi antarg seseorang individu dengan lingkungannya. Dalam
bagian ini disimpulkan pembicaraan mengenai proses pemahaman sifa, sifat manusia yang
telah dikemukakan mulai dari butir pertama Sampai dengan butir kelima.

Telah disinggung di depan beberapa faktor yang mempenga, ruhi bagaimana

seseorang itu terangsang untuk berperilaku, telah ditekankan pula bahwa kemampuan
seseorang adalah suaty pengaruh yang amat penting di dalam pelaksanaan kerja. Organi. sasi
sebenarnya bisa mempengaruhi perilaku seseorang dengan cara mengubah satu atau lebih
faktor-faktor penentu dari perilaku individu, hanya mudah diubah. Tetapi semuanya terbuka
untuk dipengaruhi.

Kebutuhan-kebutuhan dan kemampuan tertentu umumnya sulit dipengaruhi, karena

mereka sering dibatasi oleh sifat-sifat psikologis dari seseorang, latar belakang dan
pengalamannya. Semuanya ini adalah diluar kemampuan organisasi untuk mempengaruhi.
Expectancy dan kemampuan tertentu yang dihasilkan dari proses belajar, di satu pihak adalah
terbuka pula untuk dipengaruhi, selama keduanya itu dihasilkan dari interaksi lingkungan
kerja. Pengaruh langsung dari lingkungan tempat bekerja ini akan memberikan pengaruh
dalam perubahan perilaku seseorang. Berdasarkan teori expectancy, bagian-bagian

29
lingkungan yang ikut menciptakan terjadinya suatu yang diinginkan adalah penting diketahui,
karena hal ini bisa menyebabkan terjadinya motivasi. Oleh karena itu nampaknya masuk akal
kalau setiap pimpinan memahami dari hasil-hasil yang diinginkan oleh orangorang dalam
lingkungannya, yang kemudian dapat dikembangkan dalam suatu rencana kerja.

Perilaku seseorang itu ditentukan oleh banyak faktor. Adakalanya perilaku seseorang
dipengaruhi oleh kemampuannya, adapula karena kebutuhannya dan ada juga yang karena
dipengaruhi oleh pengharapan dan lingkungannya. Oleli karena banyaknya faktor yang
mempengaruhi perilaku manusia, maka seringkali sesuatu Organisasi akan menghadapi
kesulitan di dalam menciptakan suatu keadaan yang memimpin kearah tercapainya efektivitas
pelaksanaan kerja.

Seorang manajer yang memikirkan untuk menciptakan suatu kondisi yang baik untuk
efektivitas pelaksanaan kerja, posisinya adalah sama halnya dengan posisi seorang pelatih
permainan sepak bola yang merancang suatu permainan yang efektif Agar permainannya bisa
bekerja, ada dua hal yang perlu mendapat perhatian, yakni bermain yang baik dan faktor
keberuntungan. Dari kedua hal ini, pelatih akan mengenal -hal manakah dari keduanya yang
menentukan permainan efektif tersebut. Kemudian hal yang sudah diketahui itu
dikembangkan.

Dengan percontohan permainan sepak bola tersebut, dapat kiranya dipahami bahwa di
antara banyaknya faktor yang mempengaruhi perilaku seseorang, kiranya perlu diadakan
penelitian yang seksama faktor-faktor yang manakah yang dominan di dalam mempengaruhi
perilaku tersebut. Dari faktor yang sudah diketahui ini kemudian dikembangkan untuk
mendapatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan dalam organisasi. Kalau dari hasil penelitian
yang seksama didapatkan suatu hasil bahwa seseorang dalam organisasinya, perilaku untuk
menciptakan efektivitas kerja banyak ditentukan karena kebutuhannya maka pimpinan dapat
merancang suatu rencana kerja yang mengarah terpenuhinya kebutuhan tersebut. Kalau
seandainya disebabkan karena kemampuan karyawan,, maka pimpinan dapat merencanakan
peningkatan kemampuan tersebut baik dengan jalan latihan jabatan : atau di sekolahan.
Demikian seterusnya.

30
 BEBERAPA HAMPIRAN UNTUK MEMAHAMI PERILAKU

Ada beberapa hampiran yang dikembangkan oleh para ahli ilmu perilaku untuk
memahami perilaku manusia yang berinteraksi dengan lingkungannya. Hampiran (approach)
pemahaman perilaku itu pada umumnya dapat dikelompokkan atas tiga hampiran, yakni:
Hampiran Kognitif, Hampiran Penguatan (reinfor, cement), dan Hampiran Psikoanalitis.

Hampiran Kognitif

Hampiran ini pada dasarnya menekankan pada peranan Indi, vidu atau person dalam
hubungan dengan ungkapan rumus P - p (I, L) di depan. Hampiran kognitif ini meliputi
kegiatan-kegiatan mental yang sadar seperti misalnya berpikir, mengetahui,-mema. hami, dan
kegiatan konsepsi mental seperti misalnya, sikap, kepercayaan, dan pengharapan, yang
kesemuanya itu merupakan faktor yang menentukan di dalam-perilaku. Di dalam hampiran
kognitif ini terdapat suatu interes yang kuat dalam jawaban (response) atas akibat dari
perilaku yang tertutup. Sebab di dalam hal ini sulit mengamati secara langsung proses
berpikir dan pemahaman, dan juga sulit menyentuh dan melihat sikap, nilai, dan kepercayaan.
Teori kognitif harus dipergunakan sebagai sarana yang tidak langsung untuk mengukur apa
yang dilihat sebagai faktor yang amat penting di dalam perilaku.

Ada tiga hal yang umum terdapat di dalam pembicaraan teori kognitif ini. Tiga hal itu
antara lain: elemen kognitif, struktur kognitif dan fungsi kognitif. Berikut ini akan diuraikan
ketiga hal tersebut.

Elemen Kognitif

Teori kognitif percaya bahwa perilaku seseorang itu disebabkan adanya suatu
rangsangan (stimulus), yakni suatu obyek fisik yang mempengaruhi seseorang dalam banyak
cara. Teori ini mencoba melihat apa yang terjadi di antara stimulus dan jawaban seseorang
terhadap rangsangan tersebut. Atau dengan kata lain, bagaimana rangsangan tersebut diproses
dalam diri seseorang. Suatu contoh, jika seseorang menawarkan kepada anda untuk
membakar buku ini dengan hadiah Rp 100.000,00 dan anda setuju untuk melakukannya,
maka di sini ada stimulus sejumlah uang dan respon membakar buku. Teori kognitif mencoba
memusatkan penjelasan pada proses yang terjadi antara penawaran sejumlah uang dan
kegiatan pembakaran tersebut. Proses ini seperti misalnya tingkah laku anda terhadap orang
yang menyuruh membakar buku dan juga terhadap bukunya sendiri, nilai-nilai relatif anda
terhadap pendidikan dan uang, kepercayaan anda dalam hal penijaian orang tersebut pada

31
anda, dan pengharapan anda yang sebenarnya sehingga mau menerima hadian uang Rp
100.000,00.

Menurut teori kognitif, semua perilaku itu tersusun secara teratur. Individu mengatur
pengalamannya ke dalam aktivitas untuk mengetahui (cognition) yang kemudian
memacaknya ke dalam susunan kognitifnya (cognitive structure). Susunan ini menentukan
jawaban (response) seseorang.

Cognition menurut Neisser adalah aktivitas untuk mengetahui, misalnya kegiatan

untuk mencapai yang dikehendaki, pengaturannya, dan penggunaan pengetahuan. Hal ini
adalah sesuatu kegiatan yang dilakukan baik oleh organisme ataupun oleh orangperorangan.
Dari alasan inilah maka pengetahuan mengenai cognition ini merupakan bagian dari
psikologi, dan teori-teori mengenai cognition ini merupakan teori psikologi.?

Kogrisi adalah dasar dari unit teori kognitif. Ia merupakan representasi internal yang
terjadi antara suatu stimulus dengan suatu jawaban (response), dan yang bisa menyebabkan
terjadinya jawaban. Hubungan ini dapat digambar sebagai berikut:

Stimulus

Cognition Response

Seseorang mengetahui adanya suatu stimulus, kemudian memprosesnya ke dalam

kognisi, yang pada akhirnya kognisi ini menghasilkan dan menyebabkan jawabannya. Suatu
contoh, di suatu malam seseorang disuruh menjaga rumah sendirian. Tengah malam ada suara
orang membuka pintu. Suara ini dianggapnya sebagai pencuri mau memasuki rumah.
Interpretasinya ini membawa akibat keringat dingin sekujur badannya keluar, tangannya
gemetar basah oleh keringat dingin, dan debar jantungnya menggebu.

Dari contoh tersebut dapat dipahami bahwa suara membuka, pintu di tengah malam
itu merupakan stimulus yang diketahuinya atau ditafsirkan oleh penjaga rumah tersebut
sebagai pencuri, laly menyebabkan adanya respon darinya berupa keringat dingin tangan
gemetar, dan degup jantungnya berdebar. Apa yang diceritakan di atas merupakan elemen-
elemen dari kognitif. Elemen, elemen itu berdiri dari stimulus kognisi, dan respon seperti
yang Sudah diceritakan dcngan contoh di atas.

Struktur Kognitif

32
 Menurut teori kognitif, aktivitas mengetahui dan memahami sesuatu (cognition) itu
tidaklah berdiri sendiri. Aktivitas ini selalu dihubungkan dengan, dan rencana disempurnakan
oleh kognisi yang lain. Proses penjalinan dan tatahubungan di antara kognisi. kognisi ini
membangun suatu struktur dan sistem. Struktur dan sistem ini dinamakan struktur kognitif.
Sifat yang pasti dari sistem kognitif ini tergantung akan (1) karakteristik dari stimuli yang
diproses ke dalam kognisi, (2) pengalaman dari masing-masing individu.

Suatu contoh, ada dua kognisi: "Saya jatuh ke sungai", dan "Saya menjadi
kedinginan". Kedua kognisi ini kalau digabungkan akan menjadi suatu sistem kognisi
sederhana yakni: "Sungai itu dingin". Proses asosiasi yang melahirkan kesimpulan bahwa
sungai itu dingin, dikarenakan karakteristik dari stimulasi, yakni adanya kebasahan dan
kedinginan timbul bersamaan.

Contoh lain dari dua kognisi yang lain pula, misalnya: "Semalam Eddi di kamar saya"
dan "Uang saya di saku baju yang saya gantung di kamar hilang". Kedua kognisi ini jika
bergabung akan membentuk sistem kognisi bahwa "Eddi adalah Pencuri". Asosiasi di sini
disebabkan karena adanya pengalaman yang mendahului, apabila kehadiran Eddi selalu
diikuti hilangnya sesuatu, atau disebabkan karena adanya peringatan dari pihak ketiga Supaya
berhati-hati berkawan dengan Eddi. Dari contoh ini struktur kognitif dibangun dan
dikembangkan dari pengalaman tentang Eddi maupun pengalaman dari pihak ketiga tersebut.

Struktur kognitif bisa berupa bermacam-macam bentuk. Ia mempunyai sejumlah hal

dan bisa menghasilkan konsekuensikonsekuensi yang berbeda. Adapun hal-hal yang dimiliki
oleh struktur kognitif ini antara lain:

(1) Struktur kognitif mempunyai perbedaan atau kekomplekan yang jamak, yang
semuanya itu ditentukan oleh sejumlah dan bermacam-macamnyakognisi-kognisi yang
berbeda dan yang menghasilkan sistem kognisi tertentu. Suatu sistem yang terdiri dari dua
kognisi seperti contoh di atas, adalah amat sederhana. Tetapi suatu sistem yang terdiri dari
ratusan atau ribuan kognisi, maka sistem tersebut merupakan sistem yang komplek. Misalnya
kognisi tentang perang yang mungkin bisa terdiri dari ratusan atau ribuan kognisi,
teristimewa bagi seseorang yang pernah mengalami peperangan sendiri, maka akan
dipertimbangkan sebagai sistem kognisi yang komplek.

(2 Harta milik kedua dari struktur kognitif adalah kesatuannya suatu sistem atau
consonance. Jika kognisi di dalam suatu sistem itu bersetujuan (agreement), maka
consonance dari sistem itu tinggi, dan jika suatu Sistem itu terdiri dari kognisikognisi yang

33
saling bertentangan maka sistem itu rendah konsonannya. Jika sesuatu yang kita ketahui
mengenai Eddi adalah hal yang tidak menyenangkan dan tidak menarik (tak terpuji), maka
sistem kognitifnya tinggi konsonannya. Seseorang yang mempunyai pengalaman baik-buru
maupun menyenangkan dalam perang, yang mengasosiasikan dengan burung-burung gagak
dan merpati akan mendapatkan suatu sistem kognitif tentang perang yang rendah
konsonannya.

(3) Harta milik ketiga dari struktur kognitif ini adalah adanya suatu sistem yang saling
terjalin, atau adanya suatu tingkat yang menyatu dengan sistem lainnya. Ketika sistem
kognitif yang banyak saling berhubungan, maka sistem ini memben, tuk suatu ideologi.
Suatu contoh, seseorang yang mempunya sistem kognitif yang negatif mengenai perang,
hukuman mati, abortus, mengendarai mobil dengan mabuk, dan pem, bunuhan dapat
dikatakan bahwa orang tersebut mempunya Suatu profil ideologi. Ketika semuanya itu tidak
mempunyai Saling keterjalinan atau kalau ada hanya sedikit di ant Sistem-sistem kognitif,
maka orang tersebut dikatak kan mempunyai sistem yang terbagi-bagi (compartmentalizeg
System), tidak menyatu. Fungsi Kognitif Sistem kognitif mempunyai beberapa fungsi. Di
antara fung. Si-fungsi itu antara lain: (1) memberikan pengertian pada kognitif baru, (2)
menghasilkan emosi, (3) membentuk sikap, (4) memberikan motivasi terhadap konsekuensi
perilaku.

Berikut ini akan diberikan sedikit uraian penjelasan dari fungsi-fungsi tersebut.

Memberikan pengertian.

Menurut teori kognitif, pengertian terjadi jika suatu kognitif baru dihubungkan
dengansistem kognitif yang telah ada. Kognisi memerlukan atribut-atribut tertentu,
tergantung pada bagaimana Ia berinteraksi dengan satu atau lebih sistem kognitif. Suatu
contoh, jika anda mencoba memakan-makanan yang baru, stimulus rasa memerlukan
pengertian tentang rasa dari makanan tersebut. Kemudian anda menghubungkan rasa
makanan tersebut dengan rasa yang sama yang pernah anda rasakan, seperti misalnya manis,
pedas, panas, dingin, asam, asin dan lain sebagainy4Jika pengalaman tidak bisa dihubungkan
dengan sistem kognitif - nya (makanan baru tersebut) maka dapat dikatakan itu tidak
memberikan arti (meaningless). ad.2. Emosi atau konsekuensi yang menunjukkan sikap
(perasaan).

Interaksi antara kognisi dan sistem kognitif tidak hanya memberikan pengertian pada
kognisi saja, tetapi dapat pula memberikan konsekuensi-konsekuensi yang berupa sikap atau

34
perasaan. Sikap atau perasaan ini misalnya perasaan senang dan tidak senang, baik atau
buruk, benci atau cinta, dan lain sebagainya. Dengan demikian jika makanan yang dimakan
dalam contoh di atas, memberikan rasa enak, maka anda akan memberikan penilaian sikap
"bagus" tentang makan tersebut dan juga penilaian bagus terhadap orang yang memberikan
makanan. Inilah yang dinamakan konsekuensi emosi. ad.3. Sikap.

Menurut teori kognitif jika suatu sistem kognitif dari sesuatu memerlukan komponen-
komponen yang mengandung afektif (emosi), maka sikap untuk mencapai suatu tujuan atau
obyek itu telah terbentuk. Bersatunya sistem kognitif dan komponen afektif menghasilkan
tendensi perilaku untuk mencapai sesuatu obyek. Sikap seseorang itu mempunyai kognitif
(pengetahuan), afektif (emosi), dan tindakan (tendensi perilaku). Sikap anda terhadap sigaret
terdiri dari komponen-komponen kognitif seperti berikut: — sigaret tidak baik untuk
kesehatan.

—anda mungkin tahu bahwa perokok yang berat itu bisa meninggal karena kangker
paru-paru.

— anda merasakan tidak nyaman setelah merokok.

— beberapa kawan anda adalah perokok.

— satu Sigaret yang dirokok setelah makan siang akan menghasilkan keadaan yang
tidak menyenangkan.

— anda tidak bisa konsentrasi ketika sedang merokok.

— dan lain sebagainya.

Komponen-komponen kognitif ini semuanya juga termasuk komponen afektif

(misalnya anda hampir pada keseluruhannya tidak menyukai akibat yang ditimbulkan karena
merokok) dan tendensi bertindak (misalnya anda jarang membeli sigaret). ad.2. Emosi atau
konsekuensi yang menunjukkan sikap (perasaan).

Interaksi antara kognisi dan sistem kognitif tidak hanya memberikan pengertian pada
kognisi saja, tetapi dapat pula memberikan konsekuensi-konsekuensi yang berupa sikap atau
perasaan. Sikap atau perasaan ini misalnya perasaan senang dan tidak senang, baik atau
buruk, benci atau cinta, dan lain sebagainya. Dengan demikian jika makanan yang dimakan
dalam contoh di atas, memberikan rasa enak, maka anda akan memberikan penilaian sikap

35
"bagus" tentang makan tersebut dan juga penilaian bagus terhadap orang yang memberikan
makanan. Inilah yang dinamakan konsekuensi emosi.ad.3. Sikap.

Menurut teori kognitif jika suatu sistem kognitif dari sesuatu memerlukan komponen-
komponen yang mengandung afektif (emosi), maka sikap untuk mencapai suatu tujuan atau
obyek itu telah terbentuk. Bersatunya sistem kognitif dan komponen afektif menghasilkan
tendensi perilaku untuk mencapai sesuatu obyek. Sikap seseorang itu mempunyai kognitif
(pengetahuan), afektif (emosi), dan tindakan (tendensi perilaku). Sikap anda terhadap sigaret
terdiri dari komponen-komponen kognitif seperti berikut: sigaret tidak baik untuk
kesehatan.anda mungkin tahu bahwa perokok yang berat itu bisa meninggal karena kangker
paru-paru. anda merasakan tidak nyaman setelah merokok. beberapa kawan anda adalah
perokok. satu sigaret yang dirokok setelah makan siang akan menghasilkan keadaan yang
tidak menyenangkan.anda tidak bisa konsentrasi ketika sedang merokok. dan lain sebagainya.

Komponen-komponen kognitif ini semuanya juga termasuk komponen afektif

(misalnya anda hampir pada keseluruhannya tidak menyukai akibat yang ditimbulkan karena
merokok) dan tendensi bertindak (misalnya anda jarang membeli sigaret).

(1) Motivasi.

Relevansi teori kognitif untuk menganalisa dan memahanj perilaku manusia yang
mudah diamati adalah terletak pada moti. Vasi dari perilaku seseorang. Hal ini disebabkan
karena:

(2) perilaku itu tidak hanya terdiri dari tindakan-tindakan yang terbuka saja,
melainkan juga termasuk faktor-faktor interny seperti misalnya berpikir, emosi, persepsi, dan
kebutuhan, '

(3) perilaku itu dihasilkan oleh ketidakselarasan ( inconsistency) yang timbul dalam
struktur kognitif.

Ketidakselarasan ini menimbulkan adanya perasaan dan tegangan (tension) yang

dapat dikurangi oleh perilaku-perilaky seperti tindakan-tindakan yang terbuka atau
reorganisasi dar sistem kognitif. Dengan demikian hampir ahli-ahli kognitif ity beranggapan
bahwa manusia.ini mempunyai pembawaan mem. butuhkan baik organisasi kognitif maupun
keselarasan kognitif.

36
 Hampiran Penguatan ( Reinforcement Approach)

Teori penguatan ini tumbuh berkembang bermula dari usaha analisa eksperimen
tentang perilaku yang dilakukan oleh psikolog kenamaan Ivan Pavlov dan Edward Thorndike.

Pavlov melakukan penyelidikan atas perilaku anjing percobaannya yang dikenal

dengan penyelidikan reflek berkondisi (conditioned reflex) atau juga dinamakan konditioning
yang klasik (classical conditioning). Jalanpenyelidikannya dapat dikemukakan sebagai
berikut: Ivan Petrivich Pavlov mengamati air liur yang keluar dari mulut anjing.
Percobaannya, manakala ia menekan tombol dan mengeluarkan makanan. Setiap tombol itu
ditekan dan kemudian muncul makanan, maka reaksi anjing tersebut selalu mengeluarkan air
liur. Air liur itu dapat dilihat dengan jelas dalam pengukur. Menurut Pavlov makanan yang
muncul tersebut! disebutnya rangsang tidak berkondisi, dan air liur anjing yang melihat
makanan itu dinamakan reflek tidak berkondisi. Dinama" kan begitu, sebab setiap kali anjing
akan melakukan reflek yang sama mengeluarkan air liur, kalau ia melihat rangsang yang
sam3 yakni makanan. Pavlov kemudian mengembangkan penyelidikannya, dengan
memberikan atau membunyikan bel manakala ia . akan memberikan makanan. Dengan
demikian anjing mengetahui bahwa sebelum makanan muncul, akan didengar olehnya bunyi
bel. Ia lakukan penyelidikan ini berulang kali. Setiap kali pula air liur anjing selalu diamati
dan diukur dengan alat pengukur. Mulanya anjing akan mengeluarkan air liur jika dilihat
makanan, sekarang ini tahu bahwa makanan akan muncul jika didengarnya terlebih dahulu
bunyi bel. Maka begitu anjing mendengar bunyi air liurnya keluar, karena ia tahu akan ada
makanan. Keluarnya air liur setelah bunyi bel ini dinamakan reflek berkondisi, dan bunyi bel
dinamakan rangsang berkondisi.

Edward Lee Thorndike melakukan penyelidikan atas beberapa jenis binatang seperti
misalnya kucing, burung dan anjing untuk mengetahui proses belajar coba dan salah (trial and
error). Penelitiannya terkenal dengan rumus hukum tentang efek (law of effect) dan hukum
latihan (law of Exercise) atau hukum guna dan tidak berguna (law of use and disuse). Hukum
tentang efek menyatakan bahwa intensitas hubungan antara stimulus (S) dan respon (R) akan
meningkat apabila hubungan itu diikuti oleh keadaan yang menyenangkan. Sebaliknya
hubungan itu akan berkurang kalau diikuti oleh keadaan yang tidak menyenangkan. Dari
pernyataan ini dapat diketahui bahwa setiap tingkah laku yang menghasilkan kepuasaan
tertentu, akan selalu dihubungkan dengan keadaan atau situasi tersebut. Hukum latihan atau
hukum guna dan tidak berguna, menyatakan bahwa hubungan antara S dan R dapat juga

37
ditimbulkan atau didorong melalui latihan yang berulangkali. Dari pernyataan ini dapat pula
ditarik suatu kesimpulan bahwa hubungan S dan R dapat melemah seandainya tidak dilatih
atau dilakukan berulangkali. Jika terjadi hal seperti yang terakhir ini,.maka kegunaan atau
terpakainya R terhadap S tidak lagi dapat dirasakan kegunaannya, dan makin lama makin
menghilang dari organisme yang bersangkutan.

Dua orang ahli ini memberikan kontribusi yang besar sekali terhadap pemapanan dari
hampiran penguatan ini.

Konsepsi Penguatan (Reinforcement Concept)

Istilah penguatan (reinforcement) secara konsepsial sangar erat hubungannya dengan

proses psikologi lainnya yang dikena dengan motivasi. Memang ada kecenderungan dan
godaan yang berusaha menyamakan antara reinforcement dengan motivasi

Motivasi sebagai suatu dasar dari proses psikologi adalah sanga luas dan komplek
dibandingkan dengan reinforcement ini. Kebu, tuhan (need) yang merupakan pusat perhatian
dari motivasi ber, landaskan pada kognitif dan kebutuhan tersebut merupakan per, nyataan di
dalam diri setiap orang yang sulit diamati atau dilihat Adapun reinforcement berdasarkan
secara natural ada pada ling kungan. Reinforcer adalah berasal dari luar (external), dari peris.
tiwa-peristiwa yang ada dalam lingkungan yang kemudian diikuti dengan adanya respon.
Dari penjelasan ini, kiranya dapat disimpulkan secara umum, bahwa motivasi adalah suatu
penjelasan mengenai perilaku yang berasal dari dalam dan reinforcement berasal dari luar.
Dengan demikian perspektif penjelasan perilaku tentang motivasi dan reinforcement adalah
memang amat berbeda.

Cara untuk menjelaskan konsepsi penguatan ini, seperti halnya dalam penjelasan
mengenai konsepsi kognitif ialah adanya stimulus, dan respon. Hanya bedanya dalam
konsepsi kognitif terdapat kognisi, sedangkan dalam konsepsi penguatan ini terdapatnya
suatu faktor yang dinamakan penguat (reinforcer). Dalam contoh di muka mengenai
pembakaran buku karena adanya tawartan dari orang lain hadiah Rp 100.000, oo teori
penguatan hanya lebih banyak tertarik pada hubungan antara stimulus dan respon itu sendiri.

Konsepsi penguatan menjelaskan bahwa stimulus adalah sesuatu yang terjadi untuk
mengubah perilaku seseorang. Suatu stimulus dapat berupa benda fisik ataupun berupamateri.
Ia dapat diukur dan diamati. Dan semua stimulus dapat dijumpai di dalam lingkungan
manusia. Adapun respon adalah setiap perubahan dalam perilaku individu. Dalam pendekatan

38
konsepsi penguatan IM, Suatu respon terjadi karena adanya suatu stimulus. Dengan demikian
suatu stisnulus selalu menghasilkan suatu respon, dan suatu respon selalu dihasilkan oleh
stimulus. Seperti contoh u'ang pangkat, jabatan, dan bahkan wanita merupakan stimUlus dan'
sewaktu-waktu dapat mengubah perilaku pejabat. Seseorang yang menginginkan jabatan, lalu
stimulus yang berupa jabatan itu datang padanya, maka jabatan tersebut akan mampu
mengubah perilakunya yang berupa perubahan positif ataupun negatif. Per-ubahan positif
ialah jika perubahan yang disebabkan oleh stimu-lus tersebut membawa kesenangan, dan
perubahan negatif jika menimbulkan kesengsaraan. Unsur ketiga dalam konsepsi penguatan
ini adanya penguat (reinforcer), yakni setiap hasil dari suatu respon yang membuah-kan
adanya kenaikan perhubungan (association) antara respon dan stimulus yang
menghasilkannya.5 Suatu penguat menaikkan probabilitas bahwa stimulus akan
menghasilkan respon-respon lagi yang sama, respon-respon tersebut akan diulang. Penguat
positif adalah suatu hasil dari suatu respon yang dapat menguat-kan asosiasi antara respon
dan stimulus.6 Karena adanya hubung-an yang kuat antara respon dan stimulus ini penguat
positif akan terjadi dan berlangsung lagi kelak kemudian hari. Atau dengan perkataan lain
penguat positif ingin diulang kembali. Suatu con-toh seorang pejabat yang gemar wanita
muda, jika melakukan perjalanan di daerah, pejabat daerah memberikan servis menye-diakan
kegemaran pejabat tersebut. Wanita dalam contoh ini adalah penguat positif (positif
reinforcement), karena menye-nangkan pejabat tersebut. Suatu kelak perbuatan tersebut akan
diulang oleh pejabat daerah dalam menservis atasannya. Contoh lain, ,xlawak adalah penguat
dalam cerita komedi. Jika ia menu-turkan sesuatu yang mentertawakan, dan hadirin tertawa
terba-hak-bahak, maka pelawak tersebut bisa membuat orang lain senang dan kagum. Dan
kelak pelawak tersebut ingin mengulang kembali keberhasilannya tersebut. Ekspresi yang
menyenangiu dan kagum, merupakan penguat yang positif. Penguat negatif adalah suatu hasil
yang dapat mengubah ke-kuatan perhubungan antara suatu respon dan stimulus yang meng
hasilkannya. Jika seseorang mengalami sesuatu yang tidak rriel nyenangkan dan responnya
pada suatu stimulus tertentu menye. babkan tidak akan dilanjutkan kelak pengalaman yang
tidak me. nyenangkan tadi, maka asosiasi di antara stimulus dan respon menjadi diperkuat.
Pengalaman yang tidak menyenangkan ltu dinamakan penguat (reinforcer) yang negatif.
Suatu contoh karyawan perbaikan jalan raya merasa tergang_ gu oleh bisingnya suara lalu
lintas dan mesin-mesin penggilas batu jalan. Kemudian ia diberi satu set alat spesial untuk
melin-dungi telinganya dari bisingnya suara tersebut (earplugs). Jika ia merasa dengan
memakai alat tersebut, bisingnya suara dapat dikurangi, maka ia akan selalu menggunakan
alat tersebut ketika bekerja. Bisingnya suara tersebut dinamakan penguat negatif, dan hal
39
tersebut dapat menyebabkan penguatan asosiasi antara stimu-lus (bekerja di jalan raya) dan
responnya (memakai earplugs).

Dalam hal yang sama, dikenal pula suatu perilaku yang bersifat menghindar
(avoidance behavior).' Perilaku ini dapat dipacu oleh penguat negatif. Kecenderungan orang-
orang yang berjalan di keteduhan pepohonan di hari yang panas, disebabkan karena
keinginan untuk menghindari sengatan panas matahari dan cucuran keringat. Perbuatan
menghindari ini karena ingin meng-usir penguat negatif yang berupa sengatan panas matahari
dan, cucuran keringat. Seorang ayah yang ingin mengganti upoPok' anak bayinya yang basah,
dikarenakan ia ingin menghindan penguat negatif, yakni jeritan tangis anaknya. Seorang
dosen memprotes diadakan presensi, disebabkan tidak betah bekerja.

Aspek lain yang barangkali sangat penting dikemukakan di bahwa Weber

memberikan tambahan kriteria organisasi t dari sifat kerja sama yang dilakukan orang-orang
tersebut kerja sarna dalam organisasi lebih bercorak kerja sama. 'atif, dan bukannya kerja
sama yang komunal atau kerja a-sama seperti dalam keluarga.21 ,. onsep klasik lainnya
tentang organisasi dikemukakan oleh 1.4 .ter Bamard. Bedanya Bamard dengan Weber ialah
kalau ,., Weber memikirkan tentang suatu sistem interaksi, maka Bamard , .e kankan tentang
orang-orang sebagai anggota dari sistem taabut. Bamard menyatakan bahwa organisasi itu
adalah suatu sistem kegiatan-kegiatan yang terkoordinir secara sadar, atau suatu kekuatan
dari dua manusia atau lebih.22 Dengan demikian Barnard menyumbangkan pendapatnya
mengenai unsur kekaya-_ dan sesuatu organisasi, antara lain: organisasi terdiri dari
serangkaian kegiatan yang dicapai lewat suatu proses kesadaran, kesengajaan, dan koordinasi
yang bersasaran. — organisasi merupakan kumpulan dari orang-orang untuk melaksanakan
kegiatan yang bersasaran tersebut. — organisasi memerlukan adanya komunikasi, yakni suatu
hasrat 1111 dari sebagian anggotanya untuk mengambil bagian pencapai-an tujuan bersama
anggota lainnya. Dalam hal ini Bamard menekankan peranan seseorang dalam organisasi, di
antara-ya ada sebagian anggota yang harus diberi informasi atau otivasi, dan sebagian lainnya
yang harus membuat kepu-san. eodore Caplow seorang Associate professor dari departe-m
sosiologi Universitas Minnesota, mengemukakan harta ke-ka lain dari sesuatu organisasi.
Oleh Caplow dikatakan bahwa pola institusi yang ada yang memungkinkan suatu
sistemsetiap harinya, seperti misalnya: Scorang pramuniaga yang tidak pemah lagi menerima
pcsanan dari langganan, ia akan jarang lagi mengunjungi langganannya tersebut. Seorang
insinyur yang saran-sarannya tidak pemah diindahkanoleh atasannya, maka ia tidak akan
bersemangat lagi memberikan Hukurnan (Punishment) Hukuman adalah suatu usaha baik

40
yang berupa menunda pemberian hadiah (reward) atau pengetrapan stimulus yang tidak
menyenangkan dalam rangka untuk memadamkan suatu.respon.' Pelaksanaan pemberian dan
administrasi dari hadiah dapat dinamakan penguatan yang positif (positive reinforcement),
diberikannya hadiah terscbut dapat dikatakan pakan hukuman.

Kalau suatu usaha untuk memindahkan atau menghilangkan suatu stimulus yang
tidak menyenangkan dapat disebut penguatan negatif, maka usaha untuk mengetrapkan mulus
yang tidak menyenangkan itu dinamakan hukuman. Tujuan hkiii dari konsep penguatan
(reinforcement) adalah untuk memperkuat suatu respon, sebaliknya tujuan hukuman adalah
untuk melemahkan atau memadamkan suatu respon. Hukuman dapat dilakukan dengan
berbagai macam bentuk dan cara, dari mulai yang lunak sampai dengan yang keras, mulai
dari peringatan sampai dengan pemecatan. Namun penggunaan tt131 yang tidak mapan, akan
berakibat kurang baik terhadap perilaku seseorang. Anak-anak ataupun orang dewasa banyak
kurang menyenangi terhadap hukuman ini. Perilaku terhukum hanyalah ,t mampu
menunjukkan ekspresi penycsalan sementara dibanding-kan dengan perilaku yang mau
mengubah secara permanen. Dan i orang yang mendapat hukuman ini akan mcmpunyai bekas
rasa tidak menyenangi terhadap penghukum. Oleh karena itu pelaksanaan hukuman dalam
organisasi hendaknya dijalankan denan Sebaik-baiknya dengan mcmperhatikan butir-butir
pendapat dari howard H. Kendler, sebagai berikut:

1. hukuman akan efektif dalam memperbaiki perilaku jika ia memaksa seseorang untuk
memilih perilaku altematif yang diinginkan, dan kemudian pilihan tersebut diterapkan seba-ai
hukuman.

2. jika hal tersebut dalam angka (1) tidak terjadi, maka perilaku ang menunjukkan
penyesalan itu hanya sementara, dana selanjutnya perbuatan yang menyebabkan orang
tersebut hukum akan berulang kembali manakala hukumannya diganti. Dan pada gilirannya
perilaku terasa terhukum itu an menyebabkan seseorang menjadi ketakutan dan penuh
kekhawatiran.

3. hukuman akan lebih besar efektivitasnya, jika diterapkan ' da saat peril aku yang tidak
terpuji atau tidak diinginkan itu terjadi, dengan demikian persoalan tidak basi.

4. 'Hukuman hendaknya dilaksanakan dengan pengamatan yang teliti sehingga tidak

menjadikan hukuman tersebut sebagai hadiah bagi suatu perbuatan yang tidak diinginkan
atau terpuji. Tujuan pemberian hukuman adalah untuk memperkuat perilaku, dan tujuan
pemaksaan adalah untuk memberi-kan hukuman.

41
Empat butir di atas amat penting untuk diperhatikan dalam melaksanakan hukuman dalam
organisasi. Pejabat yang melaksa-nakan hukuman ini hendaknya selalu memberikan kepada
orang yang terhukum alternatif perilaku yang dapat diterima. Misalnya, ada beberapa
kemungkinan hukuman bagi pegawai yang masuk parpol antaranya dipecat atau tidak
dinaikkan pangkatnya sel am a-nya. Jika tidak ada altematif semacam itu, maka perilaku yang
sama sekali tidak diinginkan kemungkinan akan cenderung nampak atau timbul kembali dan
jika demikian pada gilirannya akan menyebabkan adanya ketakutan dan kekhawatiran bagi
pegawai yang dihukum tersebut.

Menghukum tepat pada waktunya adalah efektif. Tidak ada manfaatnya memanggil
seseorang karyawan di kantomya dimaki-maki atas peristiwa yang terjadi 10 bulan yang
padahal atasan tahu peristiwa itu sudah kadaluarsa. waktuyang tepat sehingga tidak terlampau
usang masalahnya merupakan suatu prasarat yang perlu diperhatikan bagi pejabat, pejabat
yang suka marah-marah, mencela dan menghukum bawahannya karena kesalahan yang
diperbuatnya.

Dan butir keempat menurut Kendler tersebut yakni penga.matan atau pengendalian
terhadap pelaksanaan hukuman hendak. nya dilakukan sebaik mungkin sehingga apa yang
seharusnya dihukum jangan berubah menjadi sebaliknya merupakan hadian bagi
penerimanya.

Seringkali terdapat kekaburan pengertian dari istilah-istilah penguat positif dan

negatif, dan istilah penguat negatif dengan hukuman. Untuk meringkaskan keterangan-
keterangan di muka, berikut akan diberikan keterangan singkat: penguat negatif dan positif
hakikatnya memperkuat respon dan menaikkan kemung-kinan terulangnya kembali di kelak
kemudian hari. Tetapi penguat positif dan negatif tersebut di dalam mencapai implikasinya
terhadap perilaku menempuh cara yang berbeda. Penguat positif memperkuat dan menaikkan
perilaku dengan cara menghadirkan konsekuensi-konsekuensi yang dlinginkan. Adapun
penguat negatif di dalam rangka memperkuat dan menaikk. an perilaku tersebut dengan
memperhentikan atau menarik dari konsekuensi-konsekuensi yang tidak diinginkan. Lebih
jelasnya dapat dibaca dalam gambar bagan di bawah ini.

Gambar 2.3 menjelaskan bahwa pengetrapan berupa penguatan positif menyelesaikan

tugasnya, maka secara kenyataan akan mernperkuat respon dan menaikkan perilakunya,
sebaliknya pengetrapan sadar dari pendekatan psikoanalitis ini.

42
 Hampiran Psikoanalitis Susunan Kepribadian

Hampiran psikoanalitis dari Freud ini sebenarnya bercemin atas adanya suatu
pandangan konflik dari perilaku manusia ini• Konsepsi tentang adanya manusia menurut
kepercayaan orang Barat, secara ajek bermula dari adanya konflik di dalam tubuh manusia itu
sendiri. Kepercayaan ini secara tradisional ada dalain alam pemikiran primitif yang terpateri
dalam perjuangan antara baik dan buruk, antara malaikat (baik) dan syetan (buruk). Dua hal
ini akan selalu berjuang saling mengalahkan, dan ingin menguasai badan raga dan manusia.
Jadi kalau ada ungkapan bahwa seseorang itu bersifat syetan, untuk menyatakan bahwa orang
tersebut berkelakuan serakah, jelek sifatnya mau menang sendiri, mema- tikan hidup orang
lain dengan jabatannya, dan lain sebagainya Dan sebaliknya jika terdapat ungkapan bahwa
seseorang itu bidadari atau malaikat, untuk menunjukkan kebaikan hati dan budinya.
Ungkapan-ungkapan tersebut merupakan refleksi dari kepercayaan primitif
tersebut.Pandangan primitif tentang konflik itu akan tetap ada dalam banyak bagian di dunia
ini. Ia tidak hanya ada di timur dan di negara kurang maju, melainkan ia pun ada di barat di
dalam susunan masyarakat yang super modern. Memang secara jelas sekali, bahwa model
baik buruk yang berasal dari pandangan primitif ini tidak bisa disubstansikan pada
metodologi ilmiah. Ia berasal dan berlandaskan pada pemikiran magis dan supernatural, yang
berada di luar realita ilmu.14 Namun, suatu penjelasan yang lebih berarti, komprehensif, dan
sistematis mengenai konflik tersebut, adalah penjelasan yang dikembangkan dan dikenal
sebagai teori Sigmun Freud.

Susunan Kepribadian

Buah berhubungan dengan orang lain disebabkan karena adanya, kedekatan ruang dan
daerahnya (spatial and geographical proxi, mity). Teori ini mencoba untuk meramalkan
bahwa seorang mahasiswa yang duduk berdekatan dengan seorang mahasiswa lain di kelas
akan lebih mudah membentuk suatu kelompok dlibandingkan dengan mahasiswa yang
duduknya berjauhan. Dalam suatu kantor, pegawai-pegawai yang bekerja dalam ruangan
yang sama atau yang berdekatan akan mudah bergabung dan membuat hubungan-hubungan
yang menimbulkan adanya kelompok, di.. bandingkan dengan pegawai-pegawai yang secara
fisik terpisah- kan satu sama lain. Sebenarnya ada beberapa hasil riset yang dapat mendukung
teori propinquity ini, tetapi usaha tersebut hanya menjelaskan pada permukaan saja dari

43
pembentukan kelompok, yakni menge-nai merita. Hasil-hasil riset itu kurang mencoba
menganalisa tentang kekomplekan dari pembentukan kelompok, sehingga memerlukan
eksplorasi lebih lanjut.2 Teori pembentukan kelompok yang lebih komprehensif adalah suatu
teori yang berasal dari George Homans. Teorinya berdasar-kan pada aktivitas-aktivitas,
interaksi-interaksi, dan sentimen-sentimen (perasaan atau emosi)3. Tiga elemen ini satu sama
lain berhubungan secara langsung, dan dapat dijelaskan sebagai berikut:

(1) semakin banyak aktivitas-aktivitas seseorang dilakukan dengan orang lain (shared),
semakin beraneka interaksi-interaksinya, dan juga semakin kuat tumbuhnya sentimen-
sentimen mereka.

(2) semakin banyak interaksi-interaksi di antara orang-orang, maka semakin banyak

kemungkinan aktivitas-aktivitas diinginan untuk menghargai pimpinan dan keinginan untuk
mencarinya bisa saja terjadi dan dilakukan oleh seorang karyawan secara simultan pada saat
tertentu.

Konsepsi Id

Id secara tetap merupakan suatu upaya untuk mendapatkan penghargaan, pemuasan,

dan kesenangan. Upaya ini secara pokok diwujudkan lewat libido dan agresi. Libido
mengarah pada hubungannya dengan keinginan seksual dan kesenangan-kesenangan, tetapi
juga kehangatan, makanan, dan konfortabel. Agresi mendorong kearah kerusakan, termasuk
diantaranya keinginan perang, berkelahi, berkuasa, dan semua tindakan-tindakan yang
bersifat merusak. Hasrat mendapatkan pangkat yang tinggi, dan nafsu untuk menyingkirkan
kawan ataupun lawan secara sadis dapat terjadi pada saat yang bersamaan pada diri
seseorang, sebagai perwujudan adanya libido dan agresi yang ditimbulkan dari Id. Pada
individu-individu yang berkembang dewasa dan matang, mereka belajar untuk
mengendalikan Id nya jangan sampai berkembang menjadi pengrusak. Untuk itulah agama
mengajarkan agar keimanan pada Tuhannya senantiasa dan dibina secara sempuma. Namun,
walaupun demikian Id tersebut tetap diakui sebagai kekuatan yang mendorong pada
sepanjang kehidupan ini, dan merupakan sumber yang amat penting dari daya berpikir dan
upaya bertindak.

Konsepsi Ego

Kalau Id di muka diterangkan sebagai sumber dari ketidak-. sadaran manusia, maka
Ego menunjukkan sebaliknya ialah sum-ber rasa sadar. Ia mewakili logika dan yang

44
dihubungkan dengan prinsip-prinsip realitas. Ego merupakan subsistem yang berfung-si
ganda yakni melayani dan sekaligus mengendalik. an dua sistem Iainnya (Id dan Superego)
dengan cara be rinteraksi dengan dunia banluar atau lingkungan luar (external environment).
Ego mengem-gkan kepentingan Id den an men hubungkan ke dunia luar untuk mendapatkan
pemuas g pemuasgan keinginannya- Dengan kata lain. Ego bertindak sebaang-ai perantara
bagi Id. Tujuan Ego adalah untuk melindungi kehidupan dengan cara menafsir.

Menggali apa yang terjadi di dalam lingkungan luar, sehingga Ego njadi sadar tentang
apa yang tcrjadi di dunia dan apa yang aminya. Ia dapat mengembangkan suatu fasilitas
untuk menimbang dan belajar guna menyesuaikan dan bertindak sesuaidengan
Iingkungannya. Ego akan bereaksi terhadap keinginan-ginan Id dengan mempertimbangkan
terlebih dahulu apakah ginannya itu dapat mem uaskan atau tidak. Jika keputusannya ", Ego
kemudian berusaha mendapatkan alat untuk melakukan ginan Id tersebut. Jika jawabannya
"tidak", maka Ego mene-an keinginan-keinginan tersebut atau mengarahkan ke tem-yang
lebih aman atau ke daerah yang lebih memungkinkan tercapainya realitas. Dengan demikian
Ego mencoba untuk me-ngsiri kenyataan di dunia ini untuk kebutuhan Id dengan memper-
Onakan cara-cara yang intelek dan penalaran. Namun pada gilirannya, situasi konflik antara
Id dan Ego tidak dapat dihindari. IC1rena di satu pihak Id menuntut dipenuhi kesenangan
dengan cepat, tetapi dipihak lain Ego berusaha menekan, menolak atau enundanya dengan
mencarikan waktu dan tempat yang lebih uai untuk memenuhi kesenangan tersebut. Agar
Ego dapat ngatasi konflik dengan Id, maka ia banyak mendapat bantuan

Konsepsi Superego

Superego sebenarnya adalah kekuatan moral dari personali-. Ia adalah sumber norma
atau standard yang tidak sadar yang nilai dari semua aktivitas ego. Superego menetapkan
suatu rma yang memungkinkan Ego memutuskan apakah sesuatu itu nar atau salah. Ia juga
dapat bertindak sebagai mediator terliahat hukuman dari penyimpangan-penyimpangan
norma. Supergo berkembang dari saling interaksinya ego dengan masyarakat. seorang
tidaklah sadar akan cara kerja superego. Kesadaran am superego dikembangkan lewat
penyerapan dari nilai-nilai tural dan moral dalam masyarakat. Sebenarnya, orang tua
erupakan salah satu faktor yang amat penting di dalam ngan superego dari anak-anak. Setelah
anak-anak mampu ketiga Ego berkembang secara tepat untuk mengatasi konflik 3ang
ditimbulkan dari dan superego. Menurut konsep Ego, manusia itu rasional, tetapi menurut I
superego dan Motivasi tkiak sadar, memberikan kesan bahwa manusia itu tidak rasional.

45
 Perspektif Hampiran Freudian

Harnpiran Freudian menyatakan bahwa perilaku manusia itu didasarkan atas

emosional. Jikalau Ego tidak mampu mengendalikan maka seseorang itu menjadi agresif,
pencandu kesenang-an dan dapat merusak masyarakat. Tetapi jika Id terlampau sering
dikontrol oleh Ego, maka seseorang itu sulit menyesuaikan diri (maladjusted). Orang tersebut
mendapat gangguan kehidupan seks yang tidak normal dan terlalu pasif. Selanjutnya, jika
super-ego terlalu kuat, maka hasilnya orang tersebut menjadi cepat tersinggung dan merasa
bersalah. Freud telah memberikan pengaruh yang besar pada banyak bi g pemikiran abad dua
puluh ini. Sebagai suatu contoh ia te memberikan pengaruh terhadap teknik pengobatan
penyakit m•, dan ia pun telah memberikan andil di dalam mengem-an pemahaman perilaku
manusia pada umumnya, dan khusunya secara tidak langsung pada perilaku organisasi.
Dalam hal pendekatan psikoanalitis telah memberikan pengaruh tetap perilaku organisasi,
termasuk di dalamnya hal-hal berikut :

(1) erilaku Kreatif, seperti misalnya langkah-langkah tertentu dari proses kreatif yang
menurut sifatnya dapat digolongkan pada tindakan tidak sadar.

(2) Ketidakpuasan. Perilaku karyawan seperti misalnya melamun, lupa, acuh-tak acuh,
rasional, dan juga ketidakhadiran • kantor, kelambatan, sabotase, pemabuk, scmua ini dapat
analisa dalam istilah-istilah psikoanalitis, knik-teknik pengembangan organisasi, seperti
misalnya alisa transaksi, yakni suatu usaha untuk mengembangkan kecakapan komunikasi
interpersonal, dan mengurangi pe-ranan permainan, dcmikian juga pengembangan
kelompokatau tim pada tingkat tertentu, kesemuanya ini juga termasuk pcmikiran
psikoanalitis.

(4) Kepemimpinan dan Kekuasaan. Perhatian yang dibcrikan pada otoritas dan dominasi di
dalam pendekatan psikoanalitis adalah dipancarkan dari studi tentang kepcmimpinan dan
kekuasaan di dalam hubungan pada tatanan perilaku organi_ sasi. Hal-hal tersebut
menunjukkan bahwa buah pikiran Freud telah membuktikan mampu memasuki sedemikian
jauh dari bi-dang-bidang pengetahuan. Namun juga diakui banyak kritik di_ lontarkan
kepadanya terutama kritik yang berpusat pada usaha mengatasi motivasi seksual. Dari
pandangan-pandangan ilmu perilaku, suatu kritik yang sangat valid terhadap hampiran
Freudian ialah dasar variabel empiris yang dipergunakan. Di dalam unsu r-unsur psikoanalitis
sebagian besar terdiri dari konstruksi hipotesa dan tidak bisa diamati. Id, Ego, dan Superego,
pada hakikatnya adalah seperti peti hitam (hlack box) dari manu-sia (istilah ini pinjam dari

46
istilah manajemen yang mempunyai pengertian bahwa ada sesuatu di dalamnya tetapi tidak
dapat dimengerti. Itulah sebabnya mengapa hampir sebagian besar ahli-ahli perilaku modern
menolak pendekatan psikoanalitis sebagai penjelasan tunggal dari personalitas atau
kepribadian dan perila-ku. Namun demikian pandangan-pandangan yang penting, teruta-ma
struktur personalitas dan pendapat mengenai motivasi tidak sadar, adalah suatu usaha yang
signifikan untuk memahami pen-laku manusia pada umumnya, dan butir-butir tersebut di atas
mempunyai implikasi yang pasti di dalam memahami aspek-aspek tertentu dari perilaku
organisasi.

RINGKASAN BAB

Telah dijelaskan di dalam bab ini mengapa manusia sangat berbeda perilakunya
dengan yang lain. Perilaku itu sendiri hale-katnya adalah suatu fungsi dari interaksi antara
seseorang du dengan lingkungannya. Ditilik dari sifatnya, perbedaan manusia itu disebabkan
karena kemampuan, kebutuhan, cara ikir untuk menentukan pilihan perilaku, pengalaman,
dan si efektifnya berbeda satu sama lain. Adapun hampiran atau pendekatan yang seringkali
dipergu-an untuk memahami perilaku manusia itu, adalah hampiran gnitif, reinforcement, dan
psikoanalitis. Berikut ringkasan dari tiga hampiran tersebut, yang masing-masing dilihat dari
6 hal, sipern misalnya:

1. penekanannya, penyebab timbulnya perilaku, prosesnya, kepentingan masa lalu di dalam

menentukan perilaku angkat dari kesadaran, dan data yang dipergunakan.( Penekanan.
Hampiran kognitif menekankan mental intemal seperti misalnya berpikir dan menimbang.
Penafsiran atau persepsi indivi-du tentang lingkungan dipertimbangkan lebih penting
daripada iirkungan itu sendiri. Hampiran penguatan (reinforcement) menekankan pada
peranan lingkungan dalam perilaku manusia. Lingkungan dipan-dang sebagai suatu sumber
stimuli yang dapat menghasilkan dan kmperkuat respon-respon perilaku. Hampiran
Psikoanalitis menekankan peranan sistem perso-n itas di dalam menentukan sesuatu perilaku.
Lingkungan diper-timbangkan sepanjang hanya sebagai Ego yang berinteraksi de-ngannya
untuk memuaskan keinginan-keinginan

2. Penyebab Timbulnya Perilaku. Di dalam hampiran kognitif, perilalcu dapat dikatakan

timbul 1 • ketidakseimbangan atau ketidaksesuaian pada struktur organisasi yang dapat
dihasilkan dari persepsi-persepsi tentang ling-gan. Hampiran reinforcement menyatakan
bahwa perilaku itu ditentukan oleh stimuli lingkungan baik sebelum terjadinya peri-maupun

47
sebagai hasil dari perilaku. Adapun menurut hampiran Psikoanalitis, perilaku itu clitim-an
oleh tegangan-tegangan (tensions) yang dihasilkan oleh tercapainya keinginan-keinginan
yang berasal dari Id.

(3) Proses

Hampiran kognitif menyatakan bahwyakoggmniesni (pengetahuanku dan disempumakan

oleh ktur stru. dan pengalaman) adalah proses mental, an kognitif yang ada. Akibat adany,
ketidakseimbangan atau kettdaksesuaian (inconsistency) di dalani struktur, menghasilkan
perilaku vang dapat mengurangi ketidak. sesuaian tersebut. Dalam hampiran reinforcement,
lingkungan yang beraksi dalam diri individu mengundang suatu respon yang ditentukan oleh
keturunan dan sejarah reinforcement masa lalu. Sifat dari reaksi-reaksi lingkungan pada
respon tenrsekah but (seperti misalnya, positif, negatif, atau netral) menentukan
kecenderungan-kecenderungan perilaku individu di masa yang ak an datang. Dalam hampiran
Psikoanalitis, keinginan dan h arapah apan dihasilkan dalam Id, dan kemudian diproses dan
dikerjakan oleh Ego (puas, kecewa, terkejut) dan di bawah pengam atan Superego. Hasil-
hasil perilaku dari keputusan-keputusan Ego tentang bagaimana memuaskan keinginan-
keinginan Id dan hambatan- hambatan dari Superego.

(4) Kepentingan Masa Lalu dalam Menentukan Perilaku. Menurut hampiran psikoanalitis,
masa lalu seseorang dapat menjadikan suatu penentu yang relatif penting bagi perilakunya.
Sifat Id dan Superego adalah keduanya diturunkan, dan kekuatan-kekuatan yang relatifdari
Id, Ego dan Superego adalah ditentukan oleh interalcsi-interaksi dan pengembangannya di
masa lalu. Hampiran kognitif tidak memperhitungkan masa lalu (ahistoric). Pengalaman masa
lalu hanya menentukan pada struk-tur kognitif. Adapun perilaku adalah suatu fungsi dari
pemyataan-pernyataan masa sekarang dari sistem kognitif tanpa memperhatikan bagaimana
pemyataan- seseorang, dengan masuk ke dalam sistem tersebut. Penlyataan itu bisa Teori
reinforcement, bersifat historis. Suatu orang pada suatu stimulus tertentu adalah menjadi
resPo sese: suatu fungsi dari sejarah lingkungannya (misalnya bagaimana seringnya dengan
cara apa suatu respon dihargai pada masa lalu).

5) Tingkat dari Kesadaran. Di dalam hampiran kognitif memang ada aneka ragam tingkatan
kesadaran, tetapi dalam kegiatan mental yang sadar seperti isalnya: mengetahui, berpikir, dan
memahami adalah dipertim-angkan sangat penting. Dalam teori reinforcement tidak ada
perbedaan antara sadar dan tidak sadar. Dalam kenyataannya, biasanya aktivitas mental
pertimbangkan menjadi bentuk lain dari perilaku dan tidak ubungkan dengan kasus

48
kekuasaan apapun. Aktivitas mental eperti berpikir dan berperasaan dapat saja diikuti dengan
perilaku ang terbuka. Tetapi hal tersebut bukan berarti bahwa berpikirdan rperasaan dapat
menyebabkan terjadinya perilaku terbuka. Dalam hampiran psikoanalitis hampir sebagian
besar aktivi-as mental adalah tidak sadar. Aktivitas tidak sadar dari Id dan uperego secara
luas menentukan perilaku.

6) Data. Di dalam hampiran kognitif, data atas sikap-sikap, nilai-nilai pengertian, dan
pengharapan pada dasarnya dikumpulkan lewat urvei dan kuesioner. Hampiran reinforcement
mengukur stimuli lingkungan dan spon materi atau fisik yang dapat diamati, lewat observasi
angsung atau dengan pertolongan sarana teknologi. Hampiran psikoanalitis menggunakan
data ekspresi dari einginan-keinginan, harapan-harapan, dan bukti penekanan dan loking dari
kcinginan tersebut lewat anatisa mimpi, asosiasi bas, teknik-teknik proyektif, dan hipnotis.

49
BAB III PERILAKU KELOMPOK DALAM ORGANISASI

Kelompok merupakan bagian dari kehidupan manusia. Tiap ari manusia akan terlibat
dalam aktivitas kelompok. Demikian ula kelompok merupakan bagian dari kehidupan
organisasi. alam organisasi akan banyak dijumpai kelompok-kelompok ini. ampir pada
umumnya manusia yang menjadi anggota dari suatu rganisasi besar atau kecil adalah sangat
kuat kecenderungannya ntuk mencari keakraban dalam kelompok-kelompok tertentu. imulai
dari adanya kesamaan tugas pekerjaan yang dilakukan, edckatan tempat kerja, seringnya
berjumpa, dan barangkali anya kesamaan kcsenangan bersama, maka timbullah kedekat-satu
sama lain. Mulailah mercka berkelompok dalam organisa-tertentu.

TEORI-TEORI PEMBENTUKAN KELOMPOK

Banyak tcori yang mencoba mengembangkan suatu anggap-mengenai awal mula terbentuk
dan tumbuhnya suatu kelom-k. Teori yang sangat dasar tentang terbentuknya kelompok ini ah
mencoba menjelaskan tentang adanya afiliasi di antara ang-orang tertentu. Teori ini disebut
propinquity atau teori dekatan.1 Arti teori kedekatan ini ialah bahwa seseorang berhubungan
dengan orang lain disebabkan karena adanya, kedekatan ruang dan daerahnya (spatial and
geographical proxi, mity). Teori ini mencoba untu,. k meramalkan bahwa seorang mahasiswa
yang duduk berdekatan dengan seorang mahasiswa lain di kelas akan lebih mudah
membentuk suatu kelompok clibandingkan dengan mahasi swa yang duduknyaberjauhan.
Daiam suatu kantor, pegawai-pegawai yang bekerja dalam ruangan yang sama atau yang
berdekatan akan mudah bergabung dan membuat hubungan-hubungan yang menimbulkan
adanya kelompok, di.. bandingkan dengan pegawai-pegawai yang secara fisik terpisah- kan
satu sama lain. Sebenarnya ada beberapa hasil riset yang dapat mendukung teori propinquity
ini, tetapi usaha tersebut hanya menjelaskan pada permukaan saja dari pembentukan
kelompok, yakni menge-nai merita. Hasil-hasil riset itu kurang mencoba menganalisa tentang
kekomplekan dari pembentukan kelompok, sehingga memerlukan eksplorasi lebih lanjut.2
Teori pembentukan kelompok yang lebih komprehensif adalah suatu teori yang berasal dari
George Homans. Teorinya berdasar-kan pada aktivitas-aktivitas, interaksi-interaksi, dan
sentimen-sentimen (perasaan atau emosi)3. Tiga elemen ini satu sama lain berhubungan
secara langsung, dan dapat dijelaskan sebagai berikut:

50
(1) semakin banyak aktivitas-aktivitas seseorang dilakukan dengan orang lain (shared),
semakin beraneka interaksi-interaksinya, dan juga semakin kuat tumbuhnya sentimen-
sentimen mereka.

(2) semakin banyak interaksi-interaksi di antara orang-orang, maka semakin banyak

kemungkinan aktivitas-aktivitas.

sadar dari pendekatan psikoanalitis ini Hampiran psikoanalitis dari Freud iru
sebenamya bercermin atas adanya suatu pandangan konflik dari penlaku manusia ini
Konsepsi tentang adanya manusia menurut kepercayaan orang Barat, secara ajek bermula dari
adanya konflik di dalam tubuh manusia itu sendiri. Kepercayaan ini secara tradisional ada
dalain alam pemikiran primitif yang terpateri dalam perjuangan antara baik dan buruk, antara
malaikat (baik) dan syetan (buruk). Dua hal ini akan selalu berjuang saling mengalahkan, dan
ingin menguasai badan raga dan manusia. Jadi kalau ada ungkapan bahwa seseorang itu
bersifat syetan, untuk menyatakan bahwa orang tersebut berkelakuan serakah, jelek sifatnya
mau menang sendiri, mema. tikan hidup orang lain dengan jabatannya, dan lain sebagainya.
Dan sebaliknya jika terdapat ungkapan bahwa seseorang itu bidadari atau malaikat, untuk
menunjukkan kebaikan hati dan budinya. Ungkapan-ungkapan tersebut merupakan refleksi
dari kepercayaan primitif tersebut. Pandangan primitif tentang konflik itu akan tetap ada
dalam banyak bagian di dunia ini. Ia tidak hanya ada di timur dan di negara kurang maju,
melainkan ia pun ada di barat di dalam susunan masyarakat yang super modern. Memang
secara jelas sekali, bahwa model baik buruk yang berasal dari pandangan primitif ini tidak
bisa disubstansikan pada metodologi ilmiah. Ia berasal dan berlandaskan pada pemikiran
magis dan supernatural, yang berada di luar realita ilmu.14 Namun, suatu penjelasan yang
lebih berarti, komprehensif, dan sistematis mengenai konflik tersebut, adalah penjelasan yang
dikembangkan dan dikenal sebagai teori Sigmun Freud.

Bentuk-bentuk Kelompok

Sentimen yang ditularkan (shared) pada orang iain. sem akin banyak aktivitas dan
sentimen yang ditulark an pada orang lain, dan semakin banyak sentimen seseorang dipa-
hami oleh orang lain, maka semakin banyak kemungkinan ditularkarmya aktivitas dan
interaksi-interaksi. Banyak teori lain yang berusaha untuk menjelaskan tentang bentukan
kelompok. Pada umumnya teori-teori tersebut sa-g melengkapi, karena teori yang satu
menerangkan dari sisi berbeda dari teori yang lain sehingga perbedaan sisi tadi mbuat teori-

51
teori pembentukan kelompok tersebut saling me-gkapi. Salah satu teori yang agak
menyeluruh (comprehensive) penjelasannya tentang pembentukan kelompok ialah teori
keseimbangan (a balance theory of group formation), yang di-kembangkan oleh Theodore
Newcomb.4 Teori ini menyatakan bahwa seseorang tertarik kepada yang lain adalah
didasarkan atas kesamaan sikap di dalam menanggapi suatu tujuan yang relevan satu sama
lain. Gambar 3.1 menunjukkan teori keseimbangan ini. *vidu A akan berinteraksi dan
membentuk suatu hubungan lompok) dengan individu B lantaran adanya sikap dan nilai g
sama dalam rangka mencapai tujuan X. Sekali hubungan sebut terbentuk, partisipan berusaha
mencapai dan menjaga bungan keseimbangan yang simetris di antara sikap-sikap yang narik
dan bersama. Jika ketidakseimbangan terjadi ada suatu a untuk memperbaiki keseimbangan
tersebut. Jika keseim-gan tidak bisa diperbaiki, maka hubungan bisa pecah. Teori lain yang
sekarang ini sedang mendapat perhatian pa pentingnya di dalam memahami terbentuknya
kelompok, Teori pertukaran (exchange theory). Teori ini ada kesamaan gsinya dengan teori
motivasi dalam bekerja. Teori pertukaran kelompok berdasarkan atas interaksi dan sangat
teramat penting dalam memahami pembentukankelompokk berdasarkan alasan-alasan praktis
ini antaranya kelom-I pok lompok itu cenderung memberikan kepuasan terhadap keb an-
kebutuhan sosial yang mendasar dari orang-orang yag mengelompok tersebut. Para pekerja
dalam hal tertentu pada umumnya mempunyai suatu keinginan yang kuat untuk berafiliasi an
pihak lain. Keinginan ini dapat diketemukan dalam suatu pok. Suatu penelitian yang
dilakukan seperti misalnya ome membuktikan bahwa motif afiliasi ini mempunyai aruh yang
besar terhadap perilaku manusia dalam organisasi. Dari pemahaman beberapa teori pem

bentukan kelompok rti yang diuraikan di atas, dapat kemudian diidentifikasikan teristik dari
suatu kelompok itu. Menurut Reitz, karakteris-ang menonjol dari suatu kelompok itu, antara
lain:

(1) adanya dua orang atau lebih ( , yang berinteraksi satu sama lainnya 3 yang saling
membagi beberapa tujuan yang sama dan melihat dirinya sebagai suatu kelompok.5

(2) berarti bahwa anggota kelompok paling sedikit sekali-kali bertemu, bercakap-cakap dan
mengerja-rkan sesuatu bersama-sama. Mereka tidak harus semuanya berte-pada suatu saat
tertentu bersama-sama, melainkan agar menjadi gota suatu kelompok, seseorang berkali-kali
mempunyai bungan dengan satu atau lebih dari anggota lainnya.

(3) berarti, bahwa anggota-anggota lompok mempunyai kesamaan. Barangkali mereka

bisamembagi are) suatu tujuan, misalnya perlindungan dari pekerjaannya, u rasa aman

52
mendapatkan perlindungan dalam melaksanakan kerjaannya, atau adanya kesamaan penilaian
atau rasa curiga, u dapat pula menghadapi bersama atas perlakuan yang kurang dalam
bekerja. Demikianlah apapun dasarnya, suatu kelom-k mempunyai sesuatu yang sama
sebagai salah satu ciri .

Kelompok Primer

adanya kesempatan berinteraksi satu sama lain. Hal ini dana dipahami secara jelas,
bahwa orang yang jarang melihat, atau berbicara satu sama lain sulit dapat tertarik. Kesan ini
membukitkan bahwa interaksi antar individu akan menimbulkan adanya daya tarik, atau daya
tarik ini timbul karena adanya interaksi antara orang perorang. Hasil-hasil penelitian
mnembuktikan bahwa faktor lingkungan juga merupakan penentu untuk menaikkan atau
mengurangi kesempatan berinteraksi. Kesempatan berinteraksi ini secara langsung
mempunyai pengaruh terhadap daya tani dan pembentukan kelompok secara Kesempatan
berinteraksi dan yang dihubungkan dengan factor lingkungan ini dapat dibedakan atas:

a) Hal-hal yang berhubungan dengan Jarak Fisik (Physical Distance)Orang yang bertempat
tinggal atau bekerja berdekatan satu sama lain mempunyai kesempatan yang besar untuk
berinteraksi satu sama lain. Dengan demikian kemungkinannya untuk membentuk suatu
kelompok lebih besar dibandingkan đengan mereka yang bertempat tinggal atau bekerja
berjauhan. Penelitian Johan Gullahorn terhadap sekelompok orang yang bekerja
membuktikan atas pendapat di atas. Sejumlah pekerja ketatausahaan di suatu kantor diteliti
dan diamati, hasilnya membuktikan bahwa jarak diantara meja kerja mereka adalah
merupakan faktor penentu yang amat penting dari seringnya interaksi antara dua karyawan
Karyawan yang seringkali berinteraksi, akan mengembangkan jalinan hubungan kerja dan
kesetiakawanan. Dan dari sini timbulnya suatu kelompok.

mempunyai tanggapan yang sama atas nilai-nilai dari para:anggotanya. Dengan

demikian, semua kelompok primer adalah kelompok yang kecil ukurannya, tetapi tidak
semua kelompok kecil adalah primer. Contoh dari kelompok primer ini adalah keluardan
kelompok kolega (peer group).

Kelompok Formal dan Informal

Kelompok formal adalah suatu kelompok yang sengaja &bentuk untuk melaksanakan suatu
tugas tertentu. Anggota-anggotanya biasanya diangkap oleh organisasi. Tetapi itu tidak han

53
sedemikian pada setiap kasus. Sejumlah orang yang ditetapkan untuk melaksanakan suatu
tugas tertentu merupakan bentuk dan kelompok formal ini, Dan contoh dari kelompok formal
ini antaranya komite atau panitia, unit-unit kerja tertentu sepenti bagian, laboratorium riset
dan pengembangan, tim manajer, kelompok tukang pembersih, dan lain sebagainya.

Adapun kelompok informal adalah suatu kelompok

tumbuh dari proses interaksi, daya tarik, dan kebutuhan-kebutuhan seseorang. Anggota
kelompok tidak diatur dan diangkat, keanggotaan ditentukan oleh daya tarik bersama dari
individu dan kelompok. Kelompok informal ini sering timbul berkembang dalam kelompok
fonal, karena adanya beberapa anggota yang secara tertentu mempunyai nilai-nilai yang sama
yang perlu ditularkan (shared) sesama anggota lainnya. Kadangkala kelompok infomal
berkembang atau keluar dari organisasi formal Misalnya seorang perawat mendapatkan
dirinya di dalam suatu kelompok informal dengan tim ahli bedah karena anggota-anggota
tertentu mendistribusikan rasa takut dan tidak menyenangi operasi tertentu. la bisa pula
menjadi anggota kelompok perawat dan kelompok-kelompok kesehatan lainnya karena ingin
membagi rasa hormat akan hidup yang mengikat mereka untuk melawan praktek ruma sakit
yang sering menggugurkan kandungan. la juga bisa tetap menjadi perawat, tetapi ia pun bisa
sebagai anggota kelompok ketiga yang ingin membagi minat dalam terjun udara.

Suatu studi klasik dalam bidang organisasi industri menjelaskan adanya tiga pola dari
kelompok infomal. Ketiga pola terseko siesiogRDS Hay hu antara lain:

Klik Mendatar (Horizontal Clique).ol ma lnb egar didst

KIik Menegak (Vertical Clique)om

nd aiuggs-aoggs ogmots sbse asui diriol

Klik Acak (Random Clique).iso3

Klik mendatar adalah suatu klik yang anggota-anggotanya terdiri orang-orang yang terbatas
pada derajat dan bidang kerja vang sama. Adapun klik yang vertikal adalah klik yang terdiri
dari apa orang-orang yang berbeda tingkatan hirarkinya di dalam satu korganisasi atau
departemen dari organisasi tersebut. Kelompok kini seringkali berkembang karena adanya
kebutuhan keamanan Sop an atau pencapaian sesuatu hasil yang perlu dibagi ratakan (shaet,
red), atau karena adanya minat bersama untuk mengatasi jarak sosial antara atasan dan

54
bawahan. Sedangkan klik acak adalah terdiri dari orang-orang yang berasal dari berbagai
derajat, tingkat, bagian, dan lokasi.atirit& chodoensm0Ginoleids iolocuitssog

Kelompok Terbuka dan Tertutup

Cara lain untuk menggolongkan kelompok ialah dengan membedakannya antara kelompok
tertbuka dan tertutup.apaKelompok terbuka adalah suatu kelompok yang secara ajak 5
mempunyai rasa tanggap akan perubahan dan pembaharuan.Sedangkan kelompok tertutup
adalah kecil kemungkinannyamenerima perubahan dan pembaharuan, atau mempunyai
kecenderungan tetap menjaga kestabilan. Kelompok terbuka berbeda dengan kelompok
tertutup dilihat dari empat dimensi berikut ini:

(a) Perubahan Keanggotaan Kelompok

Suatu kelompok terbuka secara ajeg adalah dapat dengan bebas menerimatertutup
memelihara kestabilan keanggotaan kelompok, dengan sedikit sekali kemungkinan adanya
penambahan dan pelepasan anggota setiap saat. Hubungan status dan kekuasaan bias
biasanya lebih mapan dalam kelompok tertutup. Perbedaan lainnya ialah anggota-anggota
baru mempunyai kekuasaan yang relatif agar lebih luas pada kelompok terbuka dibandingkan
pada kelomn tertutup.

b) Kerangka Referensi

Oleh karena kelompok terbuka mempunyai kemungkinan kebebasan menerima dan melepas
anggota, maka pada giliran menerima anggota baru, anggota ini membawa suatu perspektit
baru bagi kelompok. Anggota baru mempunyai banyak ide-ide baru dan masih segar untuk
meningkatkan kegiatan-kegiatar kelompok dan memccahkan persoalan-persoalannya.
Dengan tidak segan-segannya anggota baru memberikan tantangan perspektif bagi kelompok.
Perluasan kerangka referensi dalam kelompok terbukaini dapat menambah kre ativitas.
Sedangkan dalam kelompok tertutup oleh karena kestabilan keanggotaan yang diutamakan
maka kerangka referensinya sempit. Anggota-anggotanya terutama yang baru kurang
terangsang untuk membawa ide-ide baru yang segar yang menuju kearah pembaharuan dan
perubahan.

c) Perspektif Waktu

Kelompok terbuka dalam perspektif waktu ini lebih berpikir untuk masa sekarang dan masa
depan yang dekat (near future).Hal ini disebabkan karena kelompok ini tidak stabil

55
keanggotaannya dan kecenderungannya secara ajeg menerima perubahan dan pembaharuan.
Apa yang baik sekarang ini dicapai dalam waktu dekat sudah tidak baik lagi. Itulah sebabnya
berpikir jangkau pendek adalah merupakan ciri dari kelompok terbuka ini. Adapun kelompok
tertutup sebaliknya, mampu memelihara horizon waktu dalam perspektif yang berjangka
panjang. Banyak dari anggota kelompok ini menimbang sejarah masa lalu, dan
mengharapkan bisa melanjutkan untuk masa-masa yang panjang, dengan suatu perencanaan
jangka panjang. Orientasi masa depan selalu dikaitkan berhasil atau tidak. Bentuk pertanyaan
yang acapkali dikemuka kan dalam hal ini ialah:

"Apakah saya bekerja dengan baik atau tidak?"u

"Benar atau salahkah saya ini?"

"Apakah sikap perilaku ini sesuai atau aneh?"

Kelompok Referensi dan Waktu

Dan banyak pertanyaan lain yang bisa dikembangkan.yangp ada intinya berusaha melakukan
evaluasi pada diinya. Kelompok referensi ini ialah setiap kelompok di mana seseorang
melakukan referensi atasnya. Orang yang ini memperguna.kan kelompok tersebut sebagai
suatu ukuran (standard) untuk evaluasi dirinya dan atau sebagai sumber dari nilai dan sikap
pribadinya. Kelompok ini dapat dikatakan memberikan dua fungsi bagi seseorang untuk
evaluasi diri. Dua fungsi itu antara lain:

a) Fungsi perbandingan sosial (Social Comparison)

Dalam fungsi ini seseorang menilai dirinya dengan cara membandingkan dirinya dengan diri
orang lain. Dari hasil perbandingan ini ia menilai dirinya apakah bekerja dengan baik atau
tidak, apakah perilakunya sesuai dengan pendapat umum atau aneh, apakah sikapnya benar
atau salah, dan lain sebagainya. Alat pokok atau standar yang dipergunakan dengan
membandingkan tersebut adalah kelompok yang dipergunakan sebagai referensinya.
Misalnya Muhammadiyah dipergunakan sebagai referensi dari anggota kelompok karyawan
bemama Ahmad. Di sini Ahmad akan menilai dirinya baik atau tidak, bersikap yang patut
atau aneh dengan membandingkan dirinya dengan si B, ukuran penilainya adalah ajaran-
ajaran Muhammadiyah.

b) Fungsi Pengesahan Sosial (Social Validation)

56
Dalam fungsi ini seseorang mempergunakan kelompok sebagai suatu ukuran untuk menilai
sikap, kepercayaan dan nilai-nilainya. Dalam hal ini diri seseorang dinilai dibandingkan
dengan kelompok sebagai referensinya. Jadi kalau perbuatan atau sikap yang dilakukan oleh
seseorang menurut dirinya disahkan oleh kelompok referensinya maka perbuatan atau sikap
tersebut diyakini baik. Tetapi kalau hasil perbandingannya dengan kelompok

Daya Tarik Antar Orang

Keberhasilan tidak baik maka ia akan menilai sikap dan perbuatnnya kurang baik.
Kelompok referensi mempunyai pengaruh yang amat penting dan kedua fungsi tersebut,
sebagai suatu ukuran untuk menilai apa kepercayaan, nilai dan tujuan seseorang. Pengaruh ini
dapat dengan jelas dalam rasa curiga atau stereotyping, pertikaian dan kesesuaian antara
orang-orang dalam suatu kelompok. Dan pengaruh ini dapat produktif dan dapat pula tidak
produktif baik bagi seseorang maupün bagi organisasi secara keseluruhan. Untuk lebih
memahami tentang kelompok referensi ini Blair Kolasa membedakannya dengan
keanggotaan kelompok. Dia menyatakan bahwa keanggotaan kelompok itu adalah
merekayang secara individu menjadi anggota dari kelompok itu, sedangkan kelompok
refeensi adalah seseorang mengidentifikasikan dininya dengan atau menginginkan sebagai
bagian dari kelompok tersebut. 10 (Membership groups are those to which the individual
actually belongs, while a reference group is one with which he identifies or to which he
would like to belong). Dengan demikian dalam kelompok referensi ini, seseorang belum tentu
menjadi anggota kelompok, tetapi ia tertarik atau menjadi simpatisan pada kelompok
tersebut.

Kesempatan Untuk Berinteraksi

Adanya kesempatan berinteraksi satu sama lain. Hal ini dana dipahami secara jelas,
bahwa orang yang jarang melihat, atas berbicara satu sama lain sulit dapat tertarik. Kesan ini
membutikan bahwa interaksi antar individu akan menimbulkan adanya daya tarik, atau daya
tarik ini timbul karena adanya interaksi antara orang perorang. Hasil-hasil penelitian
membuktikan bahwa faktor lingkungan juga merupakan penentu untuk menaikkan atau
mengurangi kesempatan berinteraksi. Kesempatan berinteraksi ini secara langsung
mempunyai pengaruh terhadap daya tarik dan pembentukan kelompok.Kesempatan
berinteraksi dan yang dihubungkan dengan faktor lingkungan ini dapat dibedakan atas: Hal-
hal yang berhubungan dengan Jarak Fisik (Physical Distance)Orang yang bertempat tinggal
atau bekerja berdekatan satu sama lain mempunyai kesempatan yang besar untuk berinteraksi

57
satu sama lain. Dengan demikian kemungkinannya untuk membentuk suatu kelompok lebih
besar dibandingkan dengan mereka yang bertempat tinggal atau bekerja berjauhan.

Status

Penelitian John Gullahorn terhadap sekelompok orang yang bekerja membuktikan atas
pendapat di atas. Sejumlah pekerja ketatausahaan di suatu kantor diteliti dan diamati, hasilnya
membuktikan bahwa jarak diantara meja kerja mereka adalah merupakan faktor penentu yang
amat penting dari seringnya interaksi antara dua karyawan-Karyawan yang seringkali
berinteraksi, akan mengembangkan jalinan hubungan kerja dan kesetiakawanan. Dan dari sini
timbulnya suatu kelompok.

b) Jarak Psikologis dan Arsitektur (Architecture and Psychological Distance)Jarak pisik

bukan satu-satunya halangan dari interaksi sosia. Hal lain lagi yang tidak kalah pentingnya
ialah jarak yang disebabkan.Lebih banyak tertarik berinteraksi dengan mereka dari status
tinggi.

Kesamaan latar Belakang

Kesamaan Latar belakang yang sama merupakan salah satu faktor penyebab dari proses daya
tarik individu untuk berinteraksi satu sama Iain. Kesam antara latar belakang, seperti
misalnya usia, jenis kelamin. agama, pendidikan, ras, kebangsaan, dan status sosioekono-
misse seorang akan memudahkan mereka untuk menemukan daya tarik berinteraksi satu
sama lain. Menurut hasil penelitian Lott dan Lott, bahwa kesamaan status sosiockonomi,
agama, jenis kelamin, dan umum, merupakan suatu bukti bahwa seseorang individu
cenderung mau berinteraksi dengan orang lain, Kesamaan ras atau kebangsaan juga
merupakan daya tarik mengapa seseorang melakukan hubungan dan interaksi sesamanya. Hal
ini dibuktikan ketika belajar di Amerika Serikat, emahasiswa Malaysia sering, melakukan
hubungan denganya, kadangkala akrab dengan mahasiswa Indonesia.Demikian pula
mahasiswa Indonesia, Jepang, Mexico, Arab, dan bahkan Mahasiswa Amerika sendiri,
senantiasa dapat dilihat adanya kecenderungan mencari hubungan sesamanya, karena
kesamaan ras atau kebangsaan.Dari faktor kesamaan ras dan kebangsaan ini, kita dapat
Menganalisa mengapa Cina di Indonesia hidupnya selalu eksklusif. Kesamaan Sikap
kesamaan sikap ini sebenamya pengembangan lebih lanjut dari kesamaan latar belakang.

kesamaan latar belakang nampaknya mempunyai kesamaan-kesamaan pengalaman,

dan orang yang mempunyai kesamaan pengalaman lebih memudahkan untuk berinteraksi

58
dibandingkan dengan yang tidak mempunyai kesamaan pengalaman. Kesamaan yang
didasarkan dari pengalaman yang melatarbelakangi itu orang-orang ke arah kesamaan
sikap.Daya tarik orang-orang yang berinteraksi yang disebab karena kesamaan sikap ini dapat
dilihat dalam pergaulan-pergaulan antara mahasiswa orang bertetangga Berpasangan yang
sudah kawin (married couples)tentara buruh suatu pabrik.

Kesamaan Sikap

kesamaan sikap ini maka kemudian dapat dimengerti mengapa mahasiswa daya tarik
interaksinya kepada mahasiswa bukan pada dosen, demikian pula orang yang sudah kawin
teman bergaulhya juga pada pasangan yang sudah kawin.Demikianlah beberapa dasar daya
tarik mengapa seseorang berinteraksi dengan orang lain. Dalam memahami dasar-dasar ini
hendaknya tidak berpandangan sempit, misalnya satu kasus hanya dilihat dari satu dasar
tertentu saja, tanpa melihat dasar-dasardaya tarik yang lain. Suatu contoh, seseorang yang
letak jarak tempat tinggalnya atau lokasi tempat kerjanya berdekatan, tetapi nampak tidak
erat hubungannya atau bahkan menunjukkan bermusuhan.

Model daya tarik antar orang

Hal ini jangan dilihat dari dasar jarak, atau pengaturan asitektut,barangkali disebabkan
karena latar belakang yang tidak sama.Demikian seterusnya. Aspek dari dunia kenyataan. la
bisa berupa-percontohan fisik.seperti misalnya model gedung. Model bisa pula berupa
diagram Seperti diagram peta jalan raya, bagan aliran pekerjaan dari satu ke unit lainnya.
Model dalam kaitannya dengan daya tarik untuk antar orang ini akan menggambarkan
seseorang individu yang meranik mengadakan hubungan kerja dengan orang lain atau dengan
kelompok atau organisasi sebagai suatu fungsi dari penghargaan yang diperoleh dengan
pengorbanan yang diberikan dalam kaitannya dengan jalinan hubungan kerja tersebut.

Dalam model ini, penghargaan atau pengakuan atau sesuatu vang điterima termasuk
di dalamnya semua kepuasan dan kesenangan-kesenangan adalah sesuatu yang diterima oleh
seseorang dari hubungan yang ditanamkan olehnya dengan orang lain Adapun biaya (cost)
atau pengorbanan adalah setiap faktor dipergunakan untuk menghalangi atau mencegah
seseorang dari interaksi dalam tata hubungan dengan orang lain. Termasuk ke dalam biaya
adalah semua usaha-usaha fisik atau mental,kesusahan, kekhawatiran, konflik, dan juga
semua biaya yang berupa uang. Jarak yang ada antara seseorang dengan kelompok yang akan
dihubungi termasuk suatu contoh dari keterlibatanya yang berupa fisik, mental, dan juga
uang. Suatu keharusan untuk berhubungan dengan tempat kerja sejauh 50 km setiap hari bagi

59
seseorang karyawan merupakan suatu pengorbanan yang harus dikeluarkan oleh orang
tersebut di dalam menjalin hubungan dengan tempat kerja. Ada tiga variabel untuk
menentukan daya tarik seseorang dalam hubungan kerja, yakni:

a) Hasil

b) Tingkat Perbandingan (TP)

c) Altermatif (A).

Hasil adalah semua hadiah (rewards) dan biaya (costs) yang dihubungkan dengan
hubungan kerja.Tingkat perbandingan adalah ukuran baku yang dipergunakan oleh seseorang
untuk menilai kepuasannya dengan hubungan kerja Hal ini merupakan posisi hadiah-biaya
yang minimum yang dari Semarang ke Surabaya. Maka bekerja di Surabaya hut menupakan
alternatif yang harus dipilih oleh insinyur tersebut.

Model yang mempergunakan hasil, tingkat perbandingan,dan altermatif ini, dapat

dipergunakan untuk meramalkan seseorang kepada orang lain, dan kemerdekaannya di dalam
menjalin hubungan kerja.

Hasil dan tingkat perbandingan, menunjukkan kepuasan orang di dalam hubungan

kerja. Jika hasil melebihi tingkat perbandingan, maka seseorang mendapatkan kepuasan. Dan
jika hasil di bawah tingkat perbandingannya, maka seseorang akan mendapat ketidakpuasan
di dalam hubungan kerja.

Hasil dan alternatifmenentukan ketergantungan seseorang didalam hubungan kerja.

Jika hasil lebih besar melebihi altermatif,orang tersebut akan sangat tergantung pada
hubungan kerja. Dan Fika altematif melebihi hasil, maka orang tersebut tidak tergantung pada
hubungan kerja dalam mendapatkan hasil yang Selanjutrnya menuut model ini,
ketergantungan ini kemudian tidak perlu dihubungkan dengan daya tarik. Dalam keadaan
tertentu, seseorang dapat tergantung akan suatu hubungan kerja yang tidak memuaskan
dirinya (dalam hal ini orang tersebut tidak mempunyai altermatif yang lebih baik).Model
semacam ini dapat dipergunakan untuk memberikan penjelasan atas 6 situasi yang berbeda
dari hubungan hasil tingkaț-tingkat perbandingan dan altematif. Gambar 3.5 dapat menjelas-
kan keterangan di atas dalam situasi 1, seseorang merasa memperoleh kepuasan dengan
hubungan kerja yang ada pada saat sekarang (H> TP), dan tidak sangat tergantung padanya
(walaupun H > A, alternatif akan merupakan altematif yang memuaskan, sebab H>
TP).Contoh dari situasi 1 ini, ialah seorang sarjana baru tamatan suatu universitas yang

60
mendapatkan beberapa tawaran pekerjaan. Ada di antara tawaran-tawaran tersebut yang
melebihi dari: kriteria minimumnya. Dia menerima tawaran yang paling baik pekerjaan di
Semarang Satu-satunya pekerjaan yang didapatkan, maka kemudian dia akan banyak
tergantung padanya sepi merasa puas.

Dalam situasi 3, seseorang puas dengan hubungan kerja yang ada (H> TP) tetapi saat
sekarang dia tidak tergantung kepadanya.

ermatif baiknya tidak hanya sangat memuaskan (A> TP),ainkan dia mengharapkannya
akan lebih baik lagi dibanding dengan hubungan kerja yang sekarang ada (A > H). Hal
sedemikian ini memungkinkan bagi seseorang untuk meninggalkan hubungan kerja yang
sekarang untuk mencari hubungan kerja yang lebih baik yang ditawarkan oleh altematif, atau
mungkin dia akan mempergunakan kemerdekaannya untuk mendapatkan kenaikan suatu hasil
yang lebih baik dari posisi yang sekarang.

Contoh dari situasi 3 ini, insinyur dalam situasi 2 yang bekerja di Semarang tersebut,
seumpama đdia mendapatkan tawaran lain yang lokasi kerjanya juga di Semarang, dengan
gaji Rp 200.000,00.Pindahnya dari situasi 2 ke situasi 3 memberikan kepadanya suatu pilihan
untuk menaikkan kepuasannya baik lewat perubahan pekerjaan atau menggunakan tawaran
pekerjaan sebagai alas an untuk mendapatkan kenaikan substansial pada atasannya yang
Dalam situasi 4, seseorang tidak merasapuas dengan hubungan sekarang kerja yang sekarang
ada, (TP > H), dan dia tidak tergantung kepadanya (A> Hdan A> TP). Dalam situasi
semacam ini dapat saja diramalkan bahwa seseorang akan meninggalkan hubungan kerja
yang sekarang. Pada kenyataannya situasi 4 ini merupakan pengembangan lebih lanjut dari
situasi 3. Jika seseorang mempunyai altematif yang lebih baik dibandingkan hasil yang
sekarang dicapai, tingkat perbandingannyamungkin bisa naik dari di bawah hasilnya ke suatu
tingkat di mana tingkat perbandingan lebih besar dari hasilnya (TP > H). Situasi semacam ini
seringkali diartikan sebagai sesuatu yang telah menaikkan aspiran-aspirasi individu.Dalam
situasi 5 dan 6, seseorang individu tidak puas (TP> H). Dia kemungkinan menjadi frustasi,
karena situasinya tidak nemberikan kepuasan atas alternatif terbaiknya (TP > A pada kedua
situasi). Model ini menerangkan bahwa pada kedua situasitersebut merupakan suatu
hubungan kerja yang tidak (nonvoluntary relationship). Seseorang terperósok ke dalam
Suatuhubungan kerja yang tidak memuaskan dan alternatif yang kurang kepuasarnnya.Situasi
5, dapat berupa pasangan suami istri yang tidak bahagia perkawinannya. Istri merasa tidak
mendapat puasan tetapi berpandangan bahwa perceraian itu sebagai alternatif yang tidak baik

61
đan bukan suatu penyelesaian yang memuaskan, Dan hidup merana dengan suami, dan dia
merngharapkan walaupunia bisa hidup lebih baik tanpa suaminya, ia akan tetap
merana.Situasi 6, mungkin paling jelek dari semuanya. Hasil yang sekarang diperoleh tidak
membawa kepuasan, đan satu-satunya alternatif yang ada adalah yang terjelek. Seseorang
yang dipenjara atau ditahan di kam konsentrasi, merupakan suatu contoh dan situasi ini.
Kematian merupakan satu-satunya altermatif yang ia ketahui dalam penjara itu.

PANITIA DALAM ORGANISASI

Adalah tidak lengkap, kata sementara orang jika dibicarakan kelompok tidak
dibicarakan panitia ini. Menurut Luthans, setiap membicarakan dinamika kelompok dalam
hubungannya dengan perilaku organisasi maka tidaklah lengkap jika tidak dibicarakan pola
perilaku panitia dalam suatu organisasi. Panitia merupakan tipe formal yang amat penting
yang dijumpai sekarang ini dalam kehidupan organisasi. Namun demikian ejekan-ejekan
acapkali dilemparkan kepada panitia, jika dilihat cara kerjanya. Berikut ini susunan kalimat
yang sering dipergunakan untuk menjelaskan cara kerja paritia tersebut, yang lebih condong
kearạh sindiran."

Panitia yang terbaik adalah yang terdiri dari lima orang dengan empat orang yang
tidak bisa hadir"

"Di dalam suatu panitia, menit sangat diperhitungkan tetapi jam dihamburkan". Suatu
panitia adalah sekumpulan dari orang-orang yang tidak berdaya, yang diangkat oleh orang-
orang yang tidak

berkemauan, untuk melaksanakan hal-hal yang tidak diperlukan'".Kalimat-kalimat di

atas semata-mata merupakan lelucon saja vang lebih condong sebagai sindiran dari cara
kerja.

Sifat dan fungsi panitia

Panitia Walaupun kalimat-kalimat tersebut merupakan sindiran, hendaknva disadari

bahwa sindiran timbul karena terjadinya cara kerjanya yang negatif dari panitia. Oleh sebab
itu agar cara kerja panitia tidak seperti lelucon di atas, hendaknya dibuktikan bahwa dengan
panitia unta itu bukan merupakan kendaraannya.Siat dan Fungsi Panitia Banyak terdapat
pengertian-pengertian tentang panitia ini. Salah satu yang agaknya bersifat umum antara lain
dikatakan bahwa panitia adalah suatu kelompok orang-orang yang mempunyai fungsi
kolektif.15 Lain definisi yang searti ialah panitia adalah Suatu kelompok di mana semua

62
persoalan dipecahkan bersama sebagai suatu kelompok, 16 Pengertian-pengertian itu dan
barangkali ada pengertian-pengertian lainnya, agaknya menekankan adanya suatu ide bahwa
panitia itu terdiri dari sekelompok orang yang dibentuk untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Kelompok semacam ini dapat saja dlakukan baik dalam suatu perbuatan yang fomal ataupun
tidak lormal Sering pula dijumpai bahwa panitia mempunyai tugas-tugas khusus berikut
wewenangnya. Beberapa panitia, ada kalanya dibentuk berdasarkan tugas khusus dan
Sementara untuk memecahkan persoalan-persoalan khusus dan setelah selesai bubar. Tetapi
ada kalanya juga panitia lebih comdong sebagai tim, komisi, dewan, atau kelompok gugus
yang sifatnya agak panjang usianya tidak seperti paniia ad hocPanitia banyak dijumpai dalam
setiap organisasi atas Ratus panitia dalam organisasi pemerintahan, baik dalam kegiatan
pendidikan, agama,transmigrasi, kesehatan, sosial, atau kegiatan-kegiatan lainnya. Demikian
pula puluhan panitia dalam bidang swasta, onganisasi perusahaan, bisnis, ataupun yayasan-
yayasan Dari sekian banyaknya itu panitia melakukan fungsi bemacam-macam mulai dari
bidang keuangan, kepegawaian, perlengkana sampai juga pada panitia untuk mengatasi
kasak-kusuk. hampir setiap tingkat jenjang organisasi mulai dari pucuk jenjang sampai pada
jenjang yang paling bawah, terdapat panitia,Panitia-panitia tersebut melaksanakan fungsi-
fungsi yang berbeda-beda, ada panitia yang melakukan fungsi pelayana penasihatan,
koordinasi, pemberian informasi, ada pula yang berfungsi sebagai pembuat keputusan akhir.
Dalam fungsi sebagai pembuat keputusan ini, panitialebih menunjukkan kemampuannya
sebagai kelompok pimpinan yang menjalankan fungsi lini. Nampaknya organisasi perusahaan
mengikuti cara pimpinan bentuk panitia ini dibandingkan dengan pimpinan tunggal, karena
dengan cara panitia ini akan diperoleh lebih banyak keluasan kerja dan keluasan informasi.

Segi Positif dari Panita

Sebenarnya kerja dalam panitiamerupakan suatu keuntunga bagi tindakan-tindakan individu.

Karena di dalam panitia ditawarkan suatu hal yang berguna yakni adanya usaha bersama dan
pertimbangan-pertimbangan yang menyatu di antara orang-orang yang bekerja di dalamnya.
Ada suatu pepatah, dua kepala ada lebih baik daripada satu kepala, karena dari dua kepala
akan kelulalah dua pendapat, sedangkan satu kepala hanya satu pdikatakan secara optimis,
bahwa anggota dalam parnitia bersaeama membawa suatu pengalamannya yang luas,
pengetahuan sama kemampuan, kecakapan dan sifat-sifat kepribadiannya.

apapun dari semua sifat-sifat tersebut dalam suatu panitia akan menupakan usaha
yang besar sekali guna mengatasi persoalan-pers0alan organisasi. Organisasi modern

63
sekarang ini akan selalu mbutuhkan suatu sumber timbulnya bcberapa ide yang
kreatif.merupakan suatu bentuk kerja sama dalam suatu organisasi yang dapat memberi andil
besar dalam mewujudkan cita-cita disebut. Segi positif lainnya dari panitia, ialah bahwa
panitia bisa Dipergunakan sebagai sarana untuk mengurangi konflik dan meningkatkan
koordinasi di antara bagian-bagian dalam suatu organisasi. Lewat kerja dalam panitia semua
persoalan dapat didiskusikan bersama oleh setiap anggota dengan penekanan tercapainya
suatu tujuan dan pengertian bersama. Selanjutnya panitia dapat memelihara tata hubungan
mendatar (horizontal) diantaranya beberapa satuan organisasi atau departemen yang sama
tingkatnya. Dengan sarana panitia ini, maka masing-masing departemen saling mendapat
informasi tentang apa yang dikerjakan oleh departemen tersebut, sehingga pengertian dan
bahkan saling membantu bila diperlukan akan tercipta sebaik-baiknya.Nilai positif panitia
dilihat dari pandangan kemanusiaan,dapat dijelaskan, bahwa panitia mempunyai keuntungan
yang besar sekali terutarma untuk meningkatkan motivasi dan keterikatan yang dipancarkan
dari partisipasi. Dengan cara melibatkan diri ke dalam setiap usaha untuk memecahkan
persoalan-persoalan dalam panitia, maka seseorang anggota panitia akan lebih siap menerima
dan mencoba untuk melaksanakan hal-hal yang telah diputuskan bersama. Suatu panitia,
dapatpula dipergunakan sebagai sarana untuk pengembangan dan pertumbuhan seseorang.
Misalnya, anggota panitia terutama yang muda atau yang baru, belum banyak pengalaman,
dapat mengambil keuntungan dari panitia ini dengan cara mengamati dan mempelajari dari
anggota-anggota lainnya yang sudah banyak pengalamannya atau mempunyaiendapat.
Perbedaan pendapat atau pengetahuan. Dengan demikian panih.memberikan kepada masing-
masing individu suatu kesempatan pengembangan pribadi yang tidak bisa diperoleh dari
dirinya sendiri.

Segi Negatif dari Panitia

Selain segi baiknya dari panitia seperti yang diuraikan muka, maka segi negatifnya
dapat dijumpai mulai dari kutipan kutipan ahli manajemen klasik seperti misalnya Luther
Gulie,yang memakai panitia hanya terbatas pada situasi yang tidak nomal, karena menurut
pemikirannya panitia seringkali menunda pekerjaan, kurang bertanggung jawab, dan
mengham. burkan waktu, demikian pula, dan bahkan terlampam tajam kritiknya terhadap
cara kerja panitia. Diaberhasil mendaftar empat belas kesalahan yang dilakukan oleh panitia.
Salah satu yang paling menonjol ialah seringkali, tidak bertanggung jawab,mengeluarkan
banyak biaya, dan paling tepat untuk pegawai-pegawai yang mempunyai kualitas jelek Dari
kutipan dua ahli manajemen klasik ini temyata bahwa mereka lebih condong menekankan

64
kejelekan (negatif) dari panitia. Namun dari pandangan-pandangan teori organisasi modem
enderung menekankan keduanya yakni disamping ada negatifnya terdapat pula segi
positifnya.Salah satu kesamaan pandangan klasik dengan pandangan modern tentang segi
negatif dari panitia ialah bahwa panitia sangat menghamburkan waktu dan biaya. Setiap
orang yang pernah terlibat dalam kegiatan panitia barangkali bịsa membuktikan hal tersebut.

Dikatakan secara optimis, bahwa anggota dalam panitia bersama cama membawa
suatu pengalamannya yang luas, pengetahuan kemampuan, kecakapan dan sifat-sifat
kepribadiannya.Kumpulan dari semua sifat-sifat tersebut dalam suatu panitia akan ungkapan
usaha yang besar sekali guna mengatasi persoalan organisasi. Organisasi modern sekarang ini
akan selalu butuhkan suatu sumber timbulnya beberapa ide yang kreatif.panitia merupakan
suatu bentuk kerja sama dalam suatu organisasi yang dapat memberi andil besar dalam
mewujudkan cita-cita tersebut

Segi positif lainnya dari panitia, ialah bahwa panitia bisa dipergunakan sebagai sarana
untuk mengurangi konflik dan meningkatkan koordinasi di antara bagian-bagian dalam suatu
organisasi. Lewat kerja dalam panitia semua persoalan dapat didiskusikan bersama oleh
setiap anggota dengan penekanan tercapainya suatu tujuan dan pengertian bersama.
Selanjutnya panitia dapat memelihara tata hubungan mendatar (horizontal) diantaranya
beberapa satuan organisasi atau departemen yang sama tingkatnya. Dengan sarana panitia ini,
maka masing-masing departemen saling mendapat informasi tentang apa yang dikerjakan
oleh departemen tersebut, sehingga pengertian dan bahkan saling membantu bila diperlukan
akan tercipta sebaik-baiknya.Nilai positif panitia dilihat dai pandangan kemanusiaan,dapat
dijelaskan, bahwa panitia mempunyai keuntungan yang besar sekali terutarna untuk
meningkatkan motivasi dan keterikatan yang dipancarkan dari partisipasi. Dengan cara
melibatkan diri ke dalam setiap usaha untuk memecahkan persoalan-persoalan dalam panitia,
maka seseorang anggota panitia akan lebih siap menerima dan mencoba untuk melaksanakan
hal-hal yang telah diputuskan bersama. Suatu panitia, dapatpula đipergunakan sebagai sarana
untuk pengembangan dan pertumbuhan seseorang. Misalnya, anggota panitia terutama yang
muda atau yang baru, belum banyak pengalaman, dapat mengambil keuntungan dari panitia
ini dengan cara mengamati dan mempelajari dari anggota-anggota lainnya yang sudah banyak
pengalamannya atau mempunyai perbedaan pendapat atau pengetahuan. engan demikian
panitia diberikan kepada masing-masing individu suatu kesempatan bagi pengembangan
pribadi yang tidak bisa diperoleh dari đirinya sendiri.

65
 Selain segi baiknya dari panitia seperti yang diuraikan &muka, maka segi negatifnya
dapat dijumpai mulai dari kutipan-kutipan ahli manajemen klasik seperti misalnya Luther
Guic,yang memakai panitia hanya terbatas pada situasi yang tidak nomal, karena menurut
pemikirannya panitia seringkali menunda-nunda pekerjaan, kurang bertanggung jawab, dan
menghamburkan waktu, 17 Urwick demikian pula, dan bahkan terlampau tajam kritiknya
terhadap cara kerja panitia. Dia berhasil mendaftar empat belas kesalahan yang dilakukan
oleh panitia. Salah satu yang paling menonjol ialah seringkali tidak bertanggung
jawabmengeluarkan banyak biaya, dan paling tepat untuk pegawai-pegawai yang mempunyai
kualitas jelek 18 Dari kutipan dua ahli manajemen klasik ini temyata bahwa mereka lebih
condong menekankan kejelekan (negatif) dari panitia. Namun dari pandangan-pandangan
teori organisasi modem Cenderung menekankan keduanya yakni disamping ada negatifnya
terdapat pula segi positifnya.

Salah satu kesamaan pandangan klasik dengan pandangan modern tentang segi negatif
dari panitia ialah bahwa panitia sangat menghamburkan waktu dan biaya. Setiap orang yang
pernah terlibat dalam kegiatan panitia barangkali bịsa membuktikan hal tersebut. Hakikat
kerja dalam panitia ialah bahwa sesesorang mempunyai hak yang sama untuk berbicara atau
berpendapat .Hal ini dimanfaatkan oleh berbicara untuk menghabiskan waktu demi
kepentingannya, orang-orang yang dan akibatnya biaya yang dikeluarkan tidak mengenai
sasaran.negatif lain dari panitia ialah dibaginya pertanggungjawaban sehingga dengan adanya
panitia tersebut, maka yang terdiri dari sekumpulan orang-orang, tetapi Tidak ada suatu
pertanggungan jawab perorangan. Sehingga degan demikian jika terdapat keputusan yang
dibuat salah atau tidak bermutu, maka jarang orang-orang tersebut mau dipertagungjawabkan.
Dengan kata lain seseorang mencai perlindungan pada panitia terhadap keputusan yang tidak
bermutu dan salah. Urwick mengatakan terhadap panitia yang sedemikian ini bahwa panitia
adalah sekumpulan orang yang bekerja sama dengan predikat "jiwanya -tidak bisa dikutuk
dan raganya tidak bisa ditendang".19 Artinya bahwa dalam panitia secara kenyataan terdapat
sekumpulan orang, tetapi tidak adapertanggungwaban perorangan.

Selain penghamburan waktu dan biaya serta terbaginya rasa pertanggungjawaban,

segi kelemahan dari panitia antaranya keputusan yang dibuat acapkali berdasarkan
kompromi, dengan dominasi perorangan atau dominasi minoritas. Sindiran di muka yang
mengatakan bahwa unta adalah suatu kendaraan yang dirancang untuk panitia, kiranya tepat
untuk kenyataarn ini.

66
 BEBERAPA TEORI ORGANISASI

Dalam bagian ini akan dikemukakan beberapa pandangan lentang konsepsi organisasi
baik dari pandangan klasik maupun pandangan modern.Salah satu pertanyaan awal dari setiap
pembahasan mengenai anisasi adalah apakah yang dimaksudkan dengan organisasi.tanyaan
ini membawa ke suatu jawaban tentang rumusan, definisi, atau uraian deskriptif mengenai
apa dan apa dan bagaimana organisasi itu.

Pandangan klasik tentang organisasi đinyataka1 oleh Weber dengan mendemonstrasikan

pendapatnya menoentMrasi. Weber membedakan suatu kelompok organisasi
kemasyarakatan. Menurut dia, kelompok dibatasi adalah suatu tata hubungan sosial yang
ihubungkan oleh aturan-aturan. Aturan-aturan ini sejauh mungkin memaksa seseorang untuk
melakukan kerja sebagai suatn fungsinya yang ajek, baik dilakukan oleh pimpinan maupun
oleh pegawai-pegawai administrasi lainnya.20 Aspek dari pengertian yang dikemukakan oleh
Weher ialah bahwa suatu organisasi atau kelompok kerja sama mempunyai unsur kekayaan
sebagai berikut:

organisasi merupakan tata hubungan sosial, dalam hal ini seseorang individu melakukan
proses interaksi sesamanya dalam organisasi tersebut.organisast mempunyai batasan-batasan
tertentu (boundaries).dengan demikian seseorang yng melakukan hubungan intetraksi dengan
lainnya tidak atas kemauan sendiri. Mereka dibatasi oleh aturan-aturan tertentu. organisasi
merupakan suatu kumpulan tata aturan, yang bisa membedakan suatu organisasi dengan
kumpulan-kumpulan kemasyarakatan. Tata aturan ini menyusun proses interaksidi antara
orang-orang yang bekerja sama di dalamnya, sehingga interaksi tersebut tidak muncul begitu
saja.organisasi merupakan suatu kerangka hubungan yang berstruktur di dalamnya berisi
wewenang, tanggung jawab, dan pembagian kerja untuk menjalankan sesuatu fungsi
tertentu.Istilah lain dari unsur ini ialah terdapatnya hirarki (hierarchy). Konsekuensi dari
adanya hirarki ini bahwa di dalam organisasi ada pimpinan atau kepala dan bawahan sebagai
suatu kolektivitas yang sengaja dibentuk untuk mencapai suatu tujuan khusus tertentu yang
sedikit banyak didasarkan pada asas kelangsungan. Menurut Scott, adalah akan lebih jelas
persoalannya bahwa organisasi itu bagaimanapun adanya, mempunyai gambaran prospek
yang jelas, dan berbeda dari sekedar kekhususan tujuan atau kelangsungan aktivitas.
Perbedaan gambaran itu meliputi hal-hal berikut ini:

 adanya batas-batas yang jelas.

 adanya aturan-aturan yang normatif.

67
  adanya jenjang otoritas.
 adanya suatu sistem komunikasi.
 adanya suatu sistem insentif yang mampu mendorong berba| gai tipe partisipasi dalam
usaha bekerja samauntuk mencapai tujuan tertentu.

Blake dan Mouton dengan mengenalkan adanya tujuh | kekayaan (seven properties) yang
melekat pada organisasi men| coba menjelaskan perngertian organisasi.Ketujuh kekayaan
tersebut antara lain:

 organisasi senantiasa mempunyai tujuan.

 organisasi mempunyai kerangka (structure).
 organisasi mempunyai cara yang memberikan kecakapan bagi anggotanya untuk
melaksanakan kerja mencapai tujuan ! tersebut (know-how).
 organisasi, di dalamnya terdapat proses interaksi hubungan h kerja antara orang-orang
yang bekerja sama mencapai tujuan & tersebut.
 organisasi mempunyai pola kebudayaan sebagai dasar cara hidupnya.
 organisasi mempunyai hasil-hasil yang ingin dicapainya.

Pengertian-pengertian organisasi yang dikemakan di ata adalah hanya beberapa dari

sekian banyak rumusan pengertia yang dikemukakan oleh para ahlinya. Usaha penampilan
beberapa rumusan tersebut merupakan jawaban dari pertanyaan awg tentang apa dan
bagaimana organisasi itu.

Dari pendapat-pendapar di atas, nampaknya organisasi dapa dirumuskan sebagai

kolektivitas orang-orang yang bekerja sang Secara sadar dan sengaja untuk mencapai tujuan
tertentu. Kolek, tivitas tersebut berstruktur, berbatas dan beridentitas yang dapg dibedakan
dengan kolektivitas-kolektivitas lainnya.

Pada umumnya pendapat-pendapat yang dikemukakan 4 atas termasuk aliran pemahaman

organisasi tradisional. Unix lebih jelasnya berikut ini diuraikan perbedaan konsepsi
tradigonal dan modern.

Sistem Tertutup (Closed System) dan Sistem Terbuka (Oper System)

Konsepsi organisasi yang mencoba menarik suatu kesimpu: an bahwasesuatu

konsepsi termasuk tradisional atau modern ialah dengan menggunakan metapora (metaphor)
atau paradigma (peradigm) tertentu.

68
 Seseorang di dalam menjelaskan pendapat-pendapatnya £ringkali mempergunakan
perumpamaan-perumpamaan tertena. Dan perumpamaan-perumpamaan ini selalu didasarkan
atas is lah-isrilah yang berbeda satu sama lain. Sebenarnya paradigma dipergunakan untuk
menekankan perspektif yang komunal yang dapat mengikat ahli-ahli pemikir bekerja sama
dalam suatu can tertentu yang dianggapnya sebagai hal yang bermanfaat sebagu suatu
hampiran di dalam ilmu-ilmu sosial yang memptnyai bata batas problematik yang sama.

Paradigma organisasi dapat dikelompokkan atas dua kelompok yang berbeda satu
sama lain. Kelompok yang satu menggambarkan organisasi scbagai suatu mesin yang bekerja
dengan suatu keteraturan dan keajekan tertcntu, yang menckankan, adanya suatu tingkat
produktivitas tertentu, dengan mencapai suatu taraf efisiensi tertentu dan yang dikendalikan
oleh suatu legitimasi otoritas pimpinan. Premis dasar dari kelompok ini berpijak pada
pemahaman bahwa organisasi sebagai kelompok manusia ckonomi yang rasional. Oleh sebab
itu lewat suatu pembagian kerja, spesialisasi dan hubungan kerja yang hirarkis, maka usaha
pencapaian tujuan bersama akan sangat dicapai secara efisien dan efektif. Dengan demikian
pemahaman organisasi dari kelompok inimenekankan adanya peningkatan efisiensi lewat
pengerangkaan (structuring) dan pengendalian (controlling) dari partisipasi manusia. Orang-
orang diduga oleh kelompok ini, bahwa mereka dapat dimotivasikan dengan cara-cara
memberikan insentif ekonomi. Adalah sangat mendasar sekali cara kerja orang-orang tersebut
dilakukan dengan spesialisasi tugas dengan diikuti adanya suatu instruksi dan kontrol yang
terperinci. Kelompok pemahaman organisasi semacam ini dinamakan kelompok klasik.
Metapora yang dipergunakan adalah organisasi sebagai suatu sistem mesin. Perwujudan yang
nampak dari konsepsi klasik ini, organisasi disusun berdasarkan prinsip-prinsip struktur
piramida, kesatuan komando, jenjang pengawasan, spesialisasi berdasarkan fungsi,
pembedaan kerja lini dan staf. Dengan demikian dapatlah dikenali sekarang bahwa
pengarang-pengarang teori organisasi dilihat dari paham paradigma ialah jika konsepsinya
diwarnai Oleh istilah-istilah atau metapora-metapora seperti yang dikemukakan dimuka,
maka pengarang-pengarang tersebut termasuk penganut teori organisasi klasik.

Teori tradisional menurut March dan Simon berpusat pada | penjelasan organisasi
sebagai model mesin (machine model). Oleh karena itu Bennis menyarankan bahwa pusat
perhatian teori klasik adalah pada organisasi tanpa orang (organization Withorg people).

Walaupun teori organisasi klasik banyak mendapat kritikan karena lebih

mengetrapkan model sistem tertutup (closed System), “ namun apa yang dicapai sekarang

69
yang dinamakan pendekatan konsepsi organisasi modern adalah hasil dari pendahulunya yang
" dinamakan teori klasik atau tradisional di atas. Konsepsi klasik” masih dianggap penting
sampai sekarang. Banyak manajer manajer atau pimpinan sampai sekarang. Banyak manajer-
manajer atau, pimpinan organisasi lainnya mendapatkan banyak pelajaran dan pengarahan
dari konsepsi tradisional ini. Banyak inspirasi-inspisari, ide-ide, dan konsep-konsep baru dari
para manajer dan pimpinan organisasi berasal dari paham tradisional ini. Oleh Sebab itu
tidaklah adil bagi kita, jika menelantarkan yang dianggap klasik dengan menonjolkan sesuatu
yang kita anggap modem, di dalam hal ini baiklah dikutipkan nasihat Kast dan Rosenzweig
Sebagai berikut:

The student of organization and management should not accepit the classical views
without critical evaluation. On the other hand, he should not reject them outright.
Current management thought has a heritage from many Sources and traditional
theory provides an important linkage.

(Mahasiswa yang mempelajari organisasi dan manajemen sebaiknya menerima teori

klasik dengan analisa yang kritis. Selain itu ia seyogyanya tidak menolaknya mentah-
mentah. Aliran manajemen yang mutakhir sebenarnya mempunyai Suatu warisan dari
banyak sumber, dan teori tradisional memberinya suatu hubungan yang penting
baginya)

Kelompok lain dari paradigrna organisasi ialah metihat organisasi sebagai suatu
orgaruisrne, yakni sebagai suatu sistem yang tudup dengan penekanannya pada unsur-unsur
manusia sebagai pendukung utamanya. Konsepsi ini tidak lagi memandang produksi satu-
satunya yang paling utama dalam organisasi, sehingga berakibat efisiensi dan efektivitas
merupakan wama dari pencapaian tujuan dalam organisasi tersebut. Hal yang dianggap
pemwting dalam konsepsi paradigma organisme ini ialah manusianya, yang mempunyai
keseimbangan dengan faktor lingkungan (Psychosocial system). Pandangan baku dari
konsepsi ini ialah menganalisa organisasi dalam situasi yang senyatanya (realword), dan tidak
memandang model normatif sebagai satu-satunya hampiran bagi analisa organisasi. Oleh
karena itu pendekatan dari paradigma Organisme ini mempergunakan pendekatan sistem
terbuka (opensystem). Dengan mempergunakan pendekatan sistem terbuka ini, paradigma ini
banyak mempertimbangkan variabel-vanabel yang jauh berbeda dan lebih luas dibandingkan
dari sistem tertutup (closed system). Kalau di dalam konsepsi tradisional atau klasik mereka
banyak mempertimbangkan hal-hal yang berhubungan dengan struktur dan variabel-variabel

70
yang bertalian dengan struktur seperti misalnya hirarki, wewenang, tanggung jawab, kesatuan
komando, jenjang pengawasan, dan sejenisnya. Maka dalam konsepsi sistem terbuka, mereka
lebih mermtikberatkan pada faktor manusianya dan cara manusia tersebut berperilaku dalam
kegiatan-kegiatan organisasi yang senyatanya. Adapun perilaku orang-orang tersebut banyak
ditentukan oleh faktor lingkungan disamping dari faktor dirinya sendiri. Itulah sebabnya
konsepsi ini memperhitungkan variabel-variabel lingkungan sebagai hal sangat menentukan.

Konsepsi organisasi tradisional yang bersistem tertutup tersebut, pemikiran-

pemikirannya banyak dipengaruhi oleh ilmuilmu fisik (physical sciences) dan diterapkan
pada suatu sistem yang mekanistik. Konsentrasi perhatian dalam konsepsi tradisional ini
adalah hal-hal yang bersifat internal dengan menekankan pada pendekatan rasionalitas yang
diturunkan dar. Pewarisnya yakni model-model dalam ilmu fisik tersebut. Organisasi
dipertimbangkan sebagai suatu kesatuan yang merdeka ( independen), tiadanya ikatan dengan
variabel-variabel lainnya. Itulah sebabnya setiap persoalan yang timbul dalam organisasi
dicari sebabnya dari faktor-faktor di dalam organisasi sendiri (internal factors) seperti
misalnya susunan organisasi, tugas dan fungsi. hubunga formal, dengan tanpa dicari
hubungannya dengan faktor di luar atau di lingkungannya.

Karakteristik dari sistem tertutup adalah adanya kecenderungan yang kuat untuk
bergerak mencapai suatu keseimbangan dan entropi (eguilibrium and entropy) yang statis.
Sifat ini menunjukkan adanya kebekuan atau tepatnya keseimbangan yang beku (a staric
eguilibrium). Istilah entropi aslinya dipergunakan dalam ilmu-ilmu fisika. Ia mempunyai
pengertian yang cenderung dipergunakan pada setiap sistem yang tertutup dengan tidak
adanya potensi berikutnya untuk membangkitkan daya kerja atau usaha transformasi. Miller
menyebutnya: "Entropi dikenal sebagai suatu sistem yang menunjukkan kekacauan,
ketidakteraturan, tidak adanya pola kerja, atau organisasi yang diatur secara acak
(randomness)", (The disorder, disorganization, lack of patteming, or randomnesof
organization of asystem is known as its entropy).

Semua sistem sosial dan biologis sebenarnya tidak termasuk golongan tradisional ini.
Oleh karena itu, Organisasi sebagai kumpulan manusia yang bersifat sosial biologis,
kuranglah tepat kalau pendekatan yang digunakan adalah tertutup, sebab sistem sosial dan
biologis bersifat dinamis dan berada dalam interaksi hubungan yang dinamis dengan
lingkungannya. Kondisi semt cam ini, membuat semua sistem sosial dan biologis dapat

71
menerima bahan-bahan masukan (inputs) dan mentransformasikm bahan-bahan masukan
tersebut sebagai produksinya dengan car yang sama ke pihak lain.

Dengan demikian sistem sosial dan biologis ini juga dapat melakukan ekspor
produksinya ke pihak lain. Sistem semacam ini tidak hanya terbuka bagi lingkungannya,
tetapi juga terbuka bagi dirinya sendiri. Buckley menyebutkannya sistem terbuka ini
menyesuaikan pada lingkungannya dengan cara melakukan perubahan-perubahan susunan
dan proses dari komponen-komponen di dalam organisasi itu sendiri.

Sistem terbuka mempunyai interaksi hubungan yang berkelangsungan (continual

interactions) dengan lingkungannya dan mencapai suatu tingkat dinamika tertentu atau
keseimbangan yang dinamis sementara itu Sistem ini masih mempunyai kemampuan yang
berlanjut untuk melangsungkan kerja dan melakukan transformasi ke pihak lain. Sistem ini
mempunyai proses putaran yang kontinu yang menyebabkan daya hidupnya
berkelangsungan. Dan organisasi. dipandang sebagai hal yang dinamis dan senantiasa
berubah, bukannya sebagai mesin yang gerak operasinya ajek, rutim dan statis.

Bahan-bahanmasukan yang berasal dari lingkungan diterima oleh sesuatu organisasi.

Kemudian organisasi tersebut memprgses sebagai salah satu kegiatannya untuk mencapai
tujuan organisasi. Hasil pemrosesan ini dikirim dan diterima oleh lingkungan baik berupa
barang-barang atau jasa pelayanan. Hasil ini dirasakan oleh masyarakat sebagai unsur
lingkungan dari organisasi tersebut. Dan lingkungan memberikan umpan balik (feedback)
kepada organisasi. Umpan balik ini sebagai bahan masukan baru untuk diolah dan diproses di
dalam organisasi. Dengan cara demikian organisasi mencapai tingkat keseimbangan yang
dinamis dengan lingkungannya. Karena ia dirangsang untuk mendapatkan potensi baru untuk
melanjutkan kelangsungan hidupnya.

Gambar berikut ini "dapat membantu untuk memahami perbedaan kedua sistem di
atas.

72
 Dalam Gambar 3.6, organisasi dalam keadaan tertutup, tidak menerima masukan dari
lingkungan. Sehingga setiap masukan yang mencoba memasuki daerah batas organisasi
terpental kembali, seperti misalnya nilai, sikap, teknologi dan minat-minat dari kelompok
penekan tidak berdaya menembus batas organisasi. Dalam keadaan semacam ini organisasi
berada dalam kekosongan, dan seperti entropi organisasi ini akan mati, karena tidak
mempunyai potensi berikut untuk mengembangkan dirinya.

Gambar 3.7, organisasi menerima masukan berupa misalnya nilai-nilai, sikap-sikap,

pengaruh kelompok-kelompok lainnya dalam masyarakat, teknologi dan lain sebagainya.
Input ini diterima oleh organisasi sesuai dengan kemampuan dan keterbatasan yang dipunyai
olehnya. Sehingga keterbukaan ini bukanlah keterbukaan yang mutlak (totally open),
melainkan disesuaikan dengan kemampuan, dan keterbatasan organisasi. Jadi tingkat
keterbukaan itu ditentukan oleh bagaimana batas-batas organisasi itu mengizinkan pengaruh
dari lingkungan masuk ke dalamnya. Selanjutnya masukan diproses ke dalam organisasi, dan
dirupakan sebagai hasilnya. Dan setelah hasil dirasakan oleh masyarakat, maka organisasi

73
menerima umpan balik sebagai masukan baru. Demikian seterusnya organisasi hidup dalam
ketergantungan dan interaksi yang dinamis dengan lingkungannya.

Konsep Perspektif

Bentuk lain dari pembagian atau pengelompokan teori-teori organisasi adalah

konsepsi perspektif yang ditemukan oleh Edgar Huse dan James Bowditch. Pada aslinya
konsep perspektif ini untuk dipergunakan pengelompokan manajemen didekati dari teori
sistem. Akan tetapi inti pembahasannya dapat dipergunakan pula untuk bahasan-bahasan
organisasi. Itulah sebabnya berikut sini dikemukakan konsep perspektif tersebut.

Menurut Huse dan Bowditch, mereka menggolongkan perSpektifnya atas 3 golongan,

yakni: Perspektif I, Perspektif II, dan Perspektif 111.

Perspektif 1

Dalam perspektif I, intinya sama dengan paham tradisiong yang melihat organisasi
atau manajemen dari perspektif rancang. an yang berstruktur. Aliran-aliran dalam perspektif
ini hanya memikirkan isu-isu tentang bagaimana organisasi seharusnya disusun, fungsi-fungsi
yang seharusnya dijalankan, Siapa-siapa yang seharusnya menjadi pimpinan dan bawahan,
dan gaya kepemimpinan apa yang seharusnya dijalankan.

Ada tiga komponen yang mempunyai latar belakang sejarah yang berbeda satu sama
lain yang merupakan isi dari perspekify ini. Tiga komponen itu antara lain: (1) Aliran
Prinsip-prinsip Universal dari manajemen atau organisasi, (2) Aliran Struktural, dan (3)
Aliran Manajemen Ilmiah.

Aliran Prinsip Universal, berpijak pada pendapat Henri Fayo yang menyatakan bahwa
sesuatu organisasi itu diatur berdasarkan prinsip-prinsip sebagai berikut:

 adanya pembagian kerja

 adanya otoritas dan tanggung jawab
 adanya disiplin
 adanya kesatuan komando
 adanya kesatuan pengarahan
 adanya sistem penggajian
 adanya sentralisasi
 adanya jenjang pengawasan

74
  dan lain sebagainya.

Aliran struktural, berlandaskan pada pendapat dari salah satu pelopornya yakni Max
Weber, sosiolog Jerman yang kenamam itu. Sebagian pendapat Weber ini telah dikemukakan
di depan Gihat pula bab I). Inti dari pendapat Weber ini melihat organisasi sebagai suatu
tatanan birokrasi yang berstruktur yang melang sungkan kegiatannya sesuai dengan aturan-
aturan.

Aliran manajemen Ilmiah, yang dipelopori oleh Frederick W. Taylor membcrikan lebih
banyak penekanan pada pengukuran kerja yang dilakukan oleh para pekerja, dibandingkan
dari prinsip-prinsip organisasinya sendiri. Namun demikian, aliran ini memberikan
sumbangan yang besar pula terhadap pengaturan-pengaturan kerja ke dalam tugas-tugas
organisasi. Sebagaimana dikatakan aliran ini termasuk aliran tradisional, karena
menempatkan manusia dalam organisasi sebagai mesin. Atau lebih tepatnya organisasi
dianggap sebagai mesin yang harus berputar untuk menghasilkan produksi yang efektif dan
efisien. Perasaan orang-orang, kepribadiannya, dan kelompok-kelompok dalam organisasi itu
menurut aliran ini tidak penting. Hasil dari aliran ini terciptanya penalaran gerak dan waktu
(motion and time study) yang dilakukan para pekerja.

Perspektif II

Huse dan Browditch menamakan perspektif ini dengan aliran pekerjaan (work-flow).
Teori organisasi dan manajemen dalam kelompok perspektif ini secara pokok memikirkan
bagaimana sesuatu informasi dapat disampaikan dengan melalui saranasarana tertentu.
Pemikiran semacam ini banyak mempergunakan pendekatan matematis, sebab sangat dekat
dengan penggunaan komputer dan simulasi. Dalam perspektif II ini, komponennya terdiri
dari pendekatan riset operasional (operation research). Pada waktu Perang Dunia I, analisa
matematis pada setiap operasi militer telah banyak dipergunakan. Dan pada waktu Perang
Dunia II usaha analisa matematis itu diwujudkan dalam bentuk riset Operasional di Inggris
yang kemudian secara lambat dikembangkan oleh militer Amerika Serikat. Baru sekitar tahun
1950 riset operasional mulai benar-benar dikembangkan di Amerika Serikat. Salah satu
pertimbangan penggunaan riset operasional pada waktu Perang Dunia II adalah adanya
kebutuhan untuk mengalokasikan pesawat-pesawat pengintai supaya bisa menditeksi konVoi
kapal-kapal lawan di laut. Dengan mengenali pola dan kecepatan kapal-kapal lawan, dan

75
kemampuan pesawat-pesawat pengintai untuk mengkaver sejumlah medan dalam waktu yang
telah ditentukan, komandan-komandan perang mampu secara mengurangi pesawat-pesawat
pengintai dan menambah efektvi. tas pengawasan mereka terhadap jalur lintas kapal-kapal
musuh di laut.

Operasi semacam ini mempergunakan teknik-teknik yang kemudian dikenal sebagai

riset operasional. Adapun ciri-ciri dag riset operasional ini antara lain:

 melakukan formulasi persoalan

 menyusun konstruksi model matematis untuk menampilkan Suatu sistem yang sedang
dipelajari.
 menarik suatu kesimpulan dari model yang disusun tersebis.
 menguji model dan kesimpulan-kesimpulan yang ditarik dar model tersebut.
 menetapkan kontrol atas kesimpulan-kesimpulan yang diambil.
 mengambilkesimpulan itu untuk dilaksanakan-implementasi.

Perspektif III

Perspektif ini dinamakan perspektif kemanusiaan (the himman perspective).

Pandangan pemikiran dalam perspektif im ialah menekankan bahwa unsur manusia dalam
setiap kerja kelompok dirasakan lebih penting daripada sekedar struktur dan hirarki yang
membentang pada setiap jajaran Organisasi. Alfred Binet yang memulai pertama kali
melakukar. uji coba terhadap perbedaa kecerdasan setiap orang, dan kemudian Hugo
Munsterberg merancang suatu program latihan bagi sopir-sopir yang mengendarai truk-lori
(trolley-cars). Dari uji coba dan program latihan tersebut, maka kemudian dapat diketahui
bahwa ada faktor lain yang arnat menentukan pada setiap usaha kerja sama itu mencaps
sukses. Faktor itu ialah akibat yang ditimbulkan dari kelompo kerja (the work group). Dan
hanya dari kelompok kerja indad kemudian dapat diketahui kebutuhan-kebutuhan, keinginan-
ke inginan, dan perasaan-perasaan para pekerja.

76
 Perspekrif ini tidak jauh berbeda dengan paradigma organis€ seperti yang diterangkan
di muka. Kedua-duanya memandang rganisasi sebagai hal yang dinamis, dan kedua-duanya
meletakan unsur manusia sebagai unsur yang sangat menentukan dalam etiap Organisasi.

Ada tiga unsur yang menonjol sebagai komponen dari perspektif kemanusiaan ini.
Ketiga komponen itu antara lain:

1) Aliran Hubungan Kemanusiaan (Human Relations School),

2) Aliran Pengembangan Organisasi (Organizational Development School), dan
3) Aliran Pemikiran Multidimensi (The Multidimensional Theo“Tists)

Aliran Hubungan Kemanusiaan ini timbul, akibat karena unsur manusia sebagai salah
satu unsur produksi kurang diperhatikan. Saat itu efisiensi kerja dan intensitas produksi
sangat ditekankan, sehingga unsur manusia dilupakan. Aliran ini dimulai dari kelompok
sarjana-sarjana Harvard dan Elton Mayo, termasuk juga Fritz Roethlisberger melakukan
penelitian di Hawthome (lihat babT). Dari hasil penelitian Hawthome ini kemudian diketahui
bahwa sikap, moral, dan perasaan pekerja, beserta akibat-akibat yang ditimbulkan dari kerja
dalam kelompok merupakan hal yang amat penting dalam setiap usaha produksi. Hal-hal ini
dapat dipergunakan sebagai petunjuk dalam melakukan pengawasan.

Aliran pengembangan Organisasi ini awal mulanya Sulit diketahui secara pasti, karena
aliran ini sebagai perkembangan lebih lanjut dari aliran hubungan kemanusiaan. Barangkali
tindakanyang bisamemberikan petunjuk dari awal timbulnya aliran ini ialah usaha-usaha yang
dilakukan oleh Kurt Lewin, L. Coch, dan JR French yang dipandang sebagai perintis dari
usaha-usaha pengembangan organisasi ini. Dalam masa setelah perang dunia kedua, suatu
penelahaan dengan judul Mengatasi Hambatan dalam Perubahan (Overcoming Resistanceto
Change) di bawah Pimpinan Coch dan French yang melakukan penelitian pada per usahaan
piyama, dapat dianggap sebagai usaha-usaha awal dan pengembangan organisasi ini.

Mendekat Perang Dunia II, Lippitt dan White (1939) melaky, kan suatu penelitian dan
menemukan bahwa gaya kepemimpinan pada kelompok anak-anak dapat mempengaruhi
proses dan hasil-hasil dari kelompok tersebut.“ Anak-anak dalam kelompok tersebut dengan
gaya kepemimpinan yang otokratis akan menghasilkan banyak hal tetapi rendah kualitasnya,
dibandingkan dengan kelompok yang dipimpin oleh gaya kepemimpinan demokratis Sebagai
tambahan dalam gaya kepemimpinan otok ratis kelompok akan turun semangat kerjanya
manakala pemimpin itu tidak ada, tetapi dalam gaya kepemimpinan demokratis ada ataupun
tidak ada pemimpin, proses produksi berjalan terus. Kepuasan lebih tinggi dalam gaya
77
kepemimpinan demokratis dibandingkan dengan gaya kepemimpinan otokratis. Gaya
kepemimpinan lain yang dijumpai oleh Lippitt dan White ialah gaya semaunya sendiri
(Laissez-faire) yang hasilnya jauh kurang berhasil dibanding dari dua gaya di atas.

Pada sekitar tahun 1946 Kurt Lewin dan kelompok kerjanya mulai mengembangkan
suatu kerangka tindakan dalam hubungannya dengan ilmu sosial dan psikologi Lewin
mengembangkan suatu program yang dikenal dengan Latihan Kepekaan (sensitivity training),
atau kelompok-T ( T-group). Mulai lah dilakukan penataran-penataran satu hari penuh,
kemudian berkembang latihan dua minggu, dan bahkan lebih lama lagi. Dalam setiap
penataran model kepekaan ini, para peserta diusahakan agar lebih sadar dan mengetahui
kelebihan-kelebihan atau kelemahan-kelemahannya Bagaimana mereka seharusnya
berkomunikasi dengan lainnya dan bagaimana mereka mengubah perilakunya. Inilah cara-
cara yang bolch dikatakan sebagai standar pada setiap pelaksanaan penataran modcl
kepekaan atau kelompok-T ini. Dan dari sinilah kemudian dikembangkan usaha
pengembangan organisasi (PO) atau dalam literatur dikenal dengan nama Organizational
Deve' Jopment (OD).

Aliran Pemikir-pemikir Multidimensi, sebenarnya tidak jauh beranjak dari aliran

kemanusiaan. Pemikir-pemikir ini melihat organisasi dari berbagai dimensi, mulai dari
motivasi yang dikembangkanoleh Herzberg, Maslow, Vroom dan lain-lainnya, sampai
kepemimpinan yang dipelopori oleh Blake, Mouton, Fiedler, Lawrence, Larch, Hersey dan
Blanchard.

Hezberg yang merumuskan teori motivasinya dilihat dari dua dimensi yakni manakala
kondisi-kondisi kerja dan pengawasan itu menyenangkan dan baik, maka tidak akan dijumpai
perasaan tidak puas dan kepuasan itu. Atau sama halnya dengan jika beberapa aspek isi dari
pekerjaan seperti rasa pertanggungjawaban dan sifat pekerjaan itu menyenangkan, maka akan
terdapat kepuasan kerja.

Multidimensi lain dikenalkan oleh Robert Blake dengan gaya kepemimpinan yang
melihat dari dua dimensi produksi dan orangorang. Ada kepemimpinan yang hanya
memikirkan dimensi produksi saja, dan ada yang memikirkan dimensi orang-orang yang
dipimpin, dan ada pula yang dua-duanya.

Fiedler melihat kepemimpinan dari tiga dimensi, yakni dimensi kekuasaan, dimensi
hubungan atasan-bawahan, dan dimensi tugas pekerjaan.

78
 Akhirnya Lawrence dan Larch, begitu juga Hersey dan Blanchard melihat
kepemimpinan dari beberapa dimensi yang antara lain dengan memperhitungkan dimensi
lingkungan dan situasi.

Dengan demikian pemikir-pemikir dari aliran ini ialah mencoba melihat organisasi
dari beberapa dimensi. Oleh sebab itu aliran ini dinamakan aliran pemikir-pemikir multi
dimensi. (Lihat Gambar 3.8).

RINGKASAN BAB

Manusia sebagai makhluk sosial senantiasa ada kecenderungan untuk berinteraksi

dengan sesamanya. Kelompok merupakan perwujudan dari kebutuhan manusia untuk
berinteraksi tersebut.

Dalam bab ini diuraikan perilaku kelompok dalam organisasi, termasuk uraian
mengenai teori organisasi klasik atau tradisional maupun modem.

Banyak teori yang mengembangkan suatu anggapan mengenai awal mula

terbentuknya kelompok. Mulai dari anggapan adanya kedekatan ruang kerja maupun daerah
tempat tinggal mereka, sampai kepada alasan-alasan praktis seperti misalnya ekonomi,
keamanan, dan alasan-alasan sosial lainnya. Sejumlah pegawai yang ruang kerjanya

79
berdekatan satu sama lain akan ada kemungkinan bagi mereka untuk berkelompok. Demikian
pula beberapa ibu-ibu yang tempat tinggalnya berdekatari, Tepat atau lambat mereka akan
terhimpun dalam kelompok arisan. Kelompok dapat pula ditimbulkan karena adanya
aktivitas-aktivitas, interaksi-interaksi, dan sentimen-sentimen, di antara beberapa orang.
Semakin banyak aktivitas-aktivitas seseorang dilakukan dengan orang lain, semakin beraneka
interaksi-interaksi, dan semakin kuat tumbuhnya sentimen-sentimen di antara mereka.
Semakin banyak interaksi-interaksi di antara orang-orang, maka semakin banyak
kemungkinan aktivitas-aktivitas dan sentimen yang ditularkan pada orang lain. Demikian
pula semakin banyak aktivitas dan sentimen yang ditularkan pada orang lain, dan semakin
banyak sentimen seseorang dipahami oleh orang lain, maka semakin banyak kemungkinan
ditularkan aktivitas dan interaksi-interaksi. Dalil semacam itu dikemukakan oleh George C.
Homans dalam bukunya The Human Group.

Alasan-alasan praktis ekonomi membuat sekelompok orang bergabung dalam suatu

serikat buruh untuk menuntut kenaikan Upah, juga memacu orang-orang yang ridak
mempunyai penghasilan tetap, bergabung bekerja dalam proyek jalan layang
HalimCengkareng. Demikian pula alasan-alasan keamanan mendorong banyak pegawai
negeri masuk ke dalam suatu golongan yang Sedang memerintah supaya tidak dipecat
sebagai pegawai negeri.

Adapun bentuk-bentuk kelompok itu dapat berupa kelompok primer yang lebih
bersifat terjalinnya keakraban, hubungan tatap, muka dengan tidak melalui perantara. Bentuk-
bentuk lain misalnyg bentuk formal dan informal, kelompok terbuka dan tertutup, dag bentuk
kelompok referensi yang dipergunakan sebagai ukura untuk menilai dirinya.

Orang tertarik pada orang lain sehingga terjalin hubungag kerja dalam suatu
kelompok mempunyai dasar-dasar tertenty, Dasar-dasar daya tarik tersebut adakalanya
karena adanya kesem. patan untuk berinteraksi. Kesempatan berinteraksi ini dimungkin kan
karena jarak fisik antara orang-orang tersebut berdekatan, Jarak psikologis dan jarak yang
ditimbulkan karena arsitektur yang mengatur ruang kerja, perumahan, dan tempat hiburan
atag rekreasi sedemikian rupa sehingga memungkinkan orang-orang sering berjumpa dapat
merupakan sebagai faktor daya tarik yang menimbulkan terjadinya kelompok. Selain itu
status yang dipe nyai masing-masing orang dapat merupakan rangsangan daya tarik. Sebagai
contoh orang-orang yang mempunyai status tingg berkecenderungan mengumpul sesama
orang yang statusnya ting gi. Tetapi orang-orang yang statusnya rendah lebih banyak tertarik

80
pada orang-orang status tinggi, karena mempunyai keinginas supaya statusnya bisa naik.
Kesamaan latar belakang dan kesamaan Sikap merupakan faktor-faktor yang dapat
dipertimbangkan dalam daya tarik ini. Adapun variabel-variabel yang ikut menes tukan daya
tarik seseorang di dalam menjalin hubungan kerj antaranya hasil, tingkat perbandingan, dan
alternatif. Hasil adalah semua hadiah (rewards) dan biaya (cost) yang dihubungke dengan
hubungan kerja. Tingkat perbandingan adalah ukur baku yang dipergunakan oleh seseorang
untuk menilai kepuasat nya dengan hubungan kerja. Tingkat ini merupakan posisi hadiah
biaya yang minimum yang diinginkan dalam proses hubunga kerja. Alternatif dapat
dirumuskan sebagai tingkat hasil yang paling rendah yang akan diterima oleh seseorang
dalam kaitannya dengan tersedianya alternatif-alternatifnya.

Bentuk kelompok dalam organisasi yang seringkali dibicarakan dalam perilaku

organisasi adalah panitia. Ada segi positif dan negatif dari panitia ini. Segi positif panitia
antara lain pertimbangan-pertimbangan yang diambil bisa lebih luas dan menyatu karena
panyak orang yang terlibat. Dua kepala lebih baik daripada satu kepala. Karena dari dua
kepala akan keluar banyak pendapat, sedangkan satu kepala lebih sedikit dibandingkan
dengan dua kepala tersebut. Panitia dapat dipergunakan sebagai saran untuk mengurangi
konflik, dan meningkatkan koordinasi. Demikian pula panitia dapat dipergunakan sebagai
sarana untuk meningkatkan motivasi anggota-anggota kelompok di dalam ikut berpartisipasi
memikirkan persoalan-persoalan kelompok. Adapun segi negatif dari panitia antara lain,
mengnamburkan waktu, biaya, dan seringkali sebagai alat berlindung dari
pertanggungjawaban perorangan. Lebih-lebih ketika ada kesalahan keputusan yang dibuat
panitia, tidak ada satu orang pun mau bertanggung jawab. Itu adalah tanggung jawab panitia,
demikian kata-kata elakan orangorang dalam panitia.

Bab ini diakhiri dengan pembahasan mengenai paham-paham organisasi tradisional

atau klasik dengan paham moderen. Alat pembahasannya dengan mempergunakan paradigma
dan metapora-metapora mekanisrie dan organisme. Dengan memahami kedua paham
organisasi tersebut akan lebih mudah mengetahui letak dari ilmu perilaku organisasi. Konsep
tertutup dan terbuka, demikian pula perspektif I, II dan III dari Huse dan Bowditch dapat
dipergunakan sebagai alat untuk mengenal lebih jauh ilmu perilaku organisasi ini.

81
BAB IV PERSEPSI DAN KOMUNIKASI

Dua istilah ini sangat penting untuk diketahui dalam rangka mengenal lebih jauh
perilaku organisasi. Sebagai suatu sistem, kedua istilah ini sangat erat hubungannya dan
bahkan saling adanya ketergantungan. Komunikasi sangat tergantung pada persepsi, dan
sebaliknya persepsi juga tergantung pada persepsi, dan sebaliknya persepsi juga tergantung
pada komunikasi. Persepsi timbul karena adanya dua faktor baik internal maupun eksternal.
Faktor internal antaranya tergantung pada proses pemahaman sesuatu termasuk di dalamnya
sistem nilai tujuan, kepercayaan dantanggapannyaterhadaphasil yang dicapai. Faktor
eksternal berupa lingkungan. Kedua faktor ini menimbulkan persepsi karena didahului oleh
suatu proses yang dikenal dengan komunikasi. Demikian pula proses komunikasi ini
terselenggara dengan baik atau tidak tergantung persepsi masing-masing orang yang terlibat
dalam proses komunikasi tersebut.

Komunikasi timbul karena seseorang ingin menyampaikan informasi kepada orang

lain. Informasi ini membuat seseorang sama pengertiannya dengan orang lain dan ada
kemungkinan berlainan, karena informasi yag dikomunikasikan tersebut membuat orang-
orang mempunyai kesamaan dan perbedaan pengertian. Kesamaan atau perbedaan ini
disebabkan persepsi orangorang yang terlibat dalam proses komunikasi tersebut.

Suatu ungkapan itu bukan yang saya maksudkan, atau itu tidak memberikan
pengertian bagi saya adalah menunjukkan bahwa orang-orang: yang berkomunikasi agaknya
mempunya perbedaan-perbedaan pendapat. Dengan demikian walaupun dua orang yang
berkomunikasi menangkap suatu simbol yang sama baik secara visual maupun lewat
pendengaran, ada kemungkinan mereka berbeda pengertiannya. Persepsi meliputi semua
proses yang dilakukan seseorang dalam memahami informasi mengeng lingkungannya.
Proses pemahaman ini melalui penglihatan, pendengaran, perasaan, dan penciuman. Dalam
hubungannya dengan perilaku orang-orang dalam sesuatu organisasi, nampaknya ada tiga hal
yang berkaitan, yakni pemahaman lewat penglihatan, pendengaran, dan perasaan. Dalam
menelaah timbulnya proses persepsi ini, menunjukkan bahwa fungsi persepsi itu sangat
dipengaruhi oleh tiga variabel berikut ini: obyek atau peristiwa yang dipahami, lingkungan
terjadinya persepsi, dan orang-orang yang melakukan persepsi.

Komunikasi merupakan hal yang amat penting dalam pelaku organisasi. Sayangnya,
komunikasi yang amat penting ini jarang dapat dimengerti secara jelas sehingga
menimbulkan beberapa hambatan. Komunikasi tidak sekedar proses penyampaian informasi

82
yang simbol-simbolnya dapat dilihat, didengar dan dimengerti, tetapi proses penyampaian
informasi secara keseluruhan termasuk di dalamnya perasaan dan sikap dari orang yang
menyampaikan tersebut. Pada umumnya, seseorang menangkap hanya informasinya saja, dan
dilupakan bagaimana perasaan dan sikap dari orang yang mempunyai informasi tersebut.
Itulah sebabnya banyak terjadi hambatan-hambatan yang dijumpai dalam praktek
komunikasi. Informasi adalah berasal dari proses pemikiran seseorang, dan di dalam berpikir
orang akan melibat kan cita rasanya. Demikian pula ketika informasi yang dihasilkan dari
proscs berpikir tadi ingin disampaikan kepada orang lain Orang tersebut akan
mempertimbangkan perasaan dan sikap yag tepat sehingga informasi itu membentuk
pengertian dan persepi yang sama pada penerima.

Di dalam praktek organisasi, komunikasi yang efektif merupakan prasyarat terbinanya

kerja satna yang baik untuk mencapai tujuan organisasi. Walaupun demikian komunikasi
akan tetap merupakan persoalan yang besar yang harus dihadapi oleh setiap organisasi.
Komunikasi acapkali dipergunakan sebagai alasan terjadinya setiap persoalan di dunia ini.
Sebagaimana dikatakan oleh Hicks dan Gullet:

Perhaps it is true, as some one has suggested, that the heart of all the worid' s
problems-at least men with each others is man's inability to communicate as well as
he think he is communicating1

(Barangkali adalah benar yang telah disarankan seseorang, bahwa jantung persoalan-
persoalan di dunia ini adalah sedikitnyakarena ketidakmampuan manusia untuk
berkomunikasi dengan lainnya sebaik yang ia perkirakan dalam berkomunikasi).

PERSEPSI

Persepsi pada hakikatnya adalah proses kognitif yang dialami oleh setiap orang di
dalam memahami informasi tentang lingkungannya, baik lewat penglihatan, pendengaran,
penghayatan, perasaan, dan penciuman. Kunci untuk memahami persepsi adalah terletak pada
pengenalan bahwa persepsi itu merupakan suatu penafsiran yang unik terhadap situasi, dan
bukannya suatu pencatatan yang benar terhadap situasi. Seperti yang dikatakan oleh David
Krech.

The cognitive map of the individual is not, then, a photographic representation of the
physical world, it is, rather, a partial, personal construction in which certain objects,
selected out by the individual for a major role, are perceived in an individual manner.

83
 Every perceiver is, as it were, to some degres a nonrepresentational artist, painting a
picture of the worid that expresses his individual view of realiry.

(Peta kognitif individu itu bukanlah penyajian potogra. fik dari suatu kenyataan fisik,
melainkan agak bersifat konstruksi pribadi yang kurang sempurna mengenai obyek
tertentu, diseleksi sesuai dengan kepentingan utamanya dan dipahami menurut
kebiasaannya. Setiap pemahaman (perciever) adalah pada tingkat tertentu bukanlah
seniman yang representatif, karena lukisan gambar tentang kenyataan itu hanya
menyatakan pandangan realitas individunya).

Secara ringkas pendapat Krech tersebut dapat disim bahwa persepsi adalah suatu
proses kognitif yang komplek dan menghasilkan suatu gambar unik tentang kenyataan yang
barang. kali sangat berbeda dari kenyataannya.

Menurut Duncan, persepsi itu dapat dirumuskan denga pelbagai cara, tetapi dalam
ilmu perilaku khususnya psikologi, istilah ini dipergunakan untuk mengartikan perbuatan
yang lebih dari sekedar mendengarkan, melihat atau merasakan sesuam Menurut Guru besar
University of Alabama ini, persepsi yang signifikan itu ialah jika diperluas di luar jangkauan
lima inden, dan merupakan suatu unsur yang penting di dalam penyesuaian perilaku
manusia.3

Sayangnya Duncan tidak menyebut secara eksplisit apa yang dimaksudkan dengan
unsur yang penting yang berada di ha jangkauan lima indera tersebut. Kalau hal itu
dimaksudkan adalah indera keenam, maka menurut Luthans, belum ada kesepakatan yang
penuh di antara ahli-ahli psikologi tentang indera keenam tersebut.“

Menurut Luihang — yang seterusnya dukuti pengernannya pleh buku ini — persepsi
iw adalah lebih kompleks dan luas kalau Wibandingkan dengan penginderaan. Proses
persepsi mcliputi sualu mteraksi yang sulit dari kegiatan seleksi, penyusunan, dan penafwran,
Walaupun persepsi sangat tergantung pada pcnginde maan data, proses kognitif barangkali
bisa menyaring, menycderpanakan, atau mengubah secara sempurna data tersebut. Satu
pomtoh, cobalah dilihat suatu obyek yang diam tidak bergcrak seperti rumah, atau patung,
Lihatlah obyek tersebut dari satu sisi, kemudian putarlah pelan-pelan pandangan ke sisi lain,
maka yang nampak seakan-akan obyek tersebut bergerak. Contoh ini menunjukkan bahwa
sescorang memahami (perseive) obyek tersebut diam udak bergerak, tetapi penginderaannya
mengatakan bahwa obyek tersebut bergerak, Dengan demikian proses persepsi akan dapat

84
mengatasi proses penginderaan. Dengan kata lain proscs persepsi dapat menambah, dan
mengurangi kejadian senyatanya yang diinderakan oleh seseorang.

Perbedaan antara persepsi dan penginderaan itu menurut Luthans selanjutnya

dikatakan contoh-contohnya sebagai berikut.

(I) Bagian pembelian membeli peralatan yang diperkirakan menurutnya adalah peralatan
yang terbaik, tetapi para insinyur menyatakan bahwa itu bukanlah peralatan yang terbaik.

(2) Scorang bawahan menjawab suatu pertanyaan berdasarkan atas apa yang ia dengar dari
atasannya, bukannya apa yang senyatanya dikatakan atasannya.

(3) Pekerja yang sama mungkin dilihat oleh satu pengawas sebagai pckerja yang terbaik, dan
oleh pengawas yang lain dikatakan yang terjelek.

4) Dagangan rambut palsu (wig) dinilai oleh penjual mempunyai nilai kualitas yang tinggi,
tetapi pembeli mengatakan mempunyai kualitas yang rendah.

5) Seorang manajer laki-laki dari suatu perusahaan besar merasakan bahwa wanita
mempunyai kesempatan sama menduduki jabatan pimpinan, tetapi asisten manajer kepega,
Wwajian putri merasakan tidak ada jalan baginya untuk bing mendobrak suatu jaringan
kepemimpinan tingkat atas.

6) Kepala insinyur yang melakukan tur inspeksi kesuatu pabrik selama seminggu dalam
kereta listrik merasakan bahwa dig. tu adalah tempat kerja yang menyenangkan, tetapi
sebaliknya, pekerja operator penekan lubang merasakan bahwa tempat itu setingkat dengan
penjara.

Contoh-contoh ini merupakan sebagian dari ribuan kejadian Setiap harinya yang
menunjukkan persepsi memainkan peranan yang pelik dalam kehidupan organisasi.

penginderaan itu, cara kebiasaan yang bisa dipergunakan untuk mengenalnya antara
lain dengan dua aspek berikutini.

(1) Aspek penginderaan yang mempunyai kesamaan antara satu orang dengan lainnya
disebut kenyataan. Kejadian tertubruknya mobil dengan truk di jalan raya disaksikan banyak
orang sebagai kenyataan, walaupun kemungkinan mereka tidak setuju satu sama lain
mengenai sebab-sebab terjadinya kecelakaan.

85
2) Penginderaan tersusun dalam cara yang unik bagi kita. Aspek proses persepsi ini
tergantung pada mekanisme biologs, pengalaman masa lalu, dan perkiraan masa sekarang.
Kesemuanya ini berasal dari kebutuhan-kebutuhan kita sendiri, pengalaman, nilai-nilai, dan
perasaan-perasaan.

Subproses dalam Persepsi

Ada beberapa subproses dalam persepsi ini, dan yang dapat dipergunakan sebagai
bukti bahwa sifat persepsi itu merupak» hal yang komplek dan interaktif. Subproses pertama
yang dianggap penting ialah stimulus, atau situasi yang hadir, Mula terjadinya persepsi
diawali ketika seseorang dihadapkan dengan suatu situasi atau suatu stimulus, Situasi yang
dihadapi itu mungkin bisa berupa stimulus penginderaan dekat dan langsung atau berupa
bentuk lingkungan sosiokultur dan fisik yang menyeluruh. Suatu contoh seorang pegawai
yang dihadapkan pada suatu situasi mempunyai atasan, atau dihadapkan pada situasi
lingkungan organisasi yang bersuasana formal secara keseluruhannya. Baik satu maupun
kedua situasi tersebut dapat menjadikan bekerjanya proses persepsi pegawai tadi.

Subproses dalam persepsi

Subproses selanjutnya adalah registrasi, interpretasi, dan Umpan Balik (feedback).

Dalam masa registrasi suatu gejala yang nampak ialah mekanisme fisik yang berupa
penginderaan dan syaraf seseorang terpengaruh, kemampuan fisik untuk mendengar dan
melihat akan mempengaruhi persepsi. Dalam hal ini seseorang mendengar atau melihat
informasi terkirim kepadanya. Mulailah ia mendaftar semua informasi yang terdengar atau
terlihat padanya. Setelah terdaftarnyasemuainformasi yang sampai kepada seseorang
subproses berikut yang bekerja ialah interpretasi. Interpretasi merupakan suatu aspek kognitif
dari persepsi yang amat penting. Proses interpretasi ini tergantung pada cara pendalaman
(learning), motivasi, dan kepribadian seseorang. Pendalaman, motivasi, dan kepribadian
seseorang akan berbeda dengan orang lain. Oleh karena itu interpretasi terhadap sesuatu
informasi yang sama, akan berbeda antara satu orang dengan orang lain. Di sinilah letak
sumberperbedaan pertama dari persepsi, dan itulah sebabnya mengapa interpretasi merupakan
subproses yang penting.

Subproses terakhir adalah umpan balik (feedback). Subproses ini dapat

mempengaruhi persepsi seseorang. Sebagai contoh, seorang karyawan yang melaporkan hasil
kerjanya kepada atasannya, kemudian mendapat umpan balik dengan melihat raut muka
atasannya. Kedua alisnya naik ke atas, bibirnya mengatup rapat, matanya tidak berkedip, dan

86
kemudian terdengar suaranya bergumam seperti mau ditelan sendiri. Feedback semacam in
membentuk persepsi tersendiri bagi karyawan. Bagi atasan terseby barangkali heran bahwa
bawahannya mampu melaksanakan tugasnya dengan baik, dan diam-diam dia memujinya.
Tetapi persepsi karyawan dia berbuat salah, tidak membawa kepuasan bagi atasannya.

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan persepsi seseorang, antara

lain:

(1) Psikologi

Persepsi seseorang mengenai segala sesuatu di alam duniain sangat dipengaruhi oleh keadaan
Psikologi. Sebagai contoh, terbenamnya matahari diwaktu senja yang indah temaram, akan
dirasakan sebagai bayang-bayang yang kelabu bagi seseorang yang buta warna. Atau suara
merdu Grace Simon yang menyanyikan lagu cinta, barangkali tidak menarik dan berkesan
bagi seseorang yang sulit mendengar atau tuli.

(2) Famiti

Pengaruh yang paling besar terhadap anak-anak adalah familinya. Orang tua yang telah
mengembangkan suatu can yang khusus di dalam memahami dan melihat kenyataan di dunia
ini, banyak sikap dan persepsi-persepsi mereka yang diturunkan kepada anak-anaknya. Oleh
sebab itu tidak ayd lagi kalau orang tuanya Muhammadiyah akan mempunya anak-anaknya
yang Muhammadiyah pula. Demikian pul seorang anak dalam kampanye pemilu mendukung
PDI. karerra orang tuanya adalah tokoh Partai Demokrasi Indonea sia tersebut.

(3) Kebudayaan

Kebudayaan dan lingkungan masyarakat tertentu juga mey pakana salah satu faktor yang
kuat di dalam mempenganb Sikap, nilai, dan cara seseorang memandang dan memahami dan
Goodman dalam bidang psikologi sosial. Kedua peneliti ini meminta kepada anak-anak
miskin dan kaya untuk menggambar bentukuang ketengan (coin) 25 sen (a guarter). Hasilnya
menunjukkan bahwa gambar uang ketengan tersebut bagi anak-anak miskin ternyata dilukis
lebih besar dibandingkan dengan anak-anak kaya. Jelaslah bahwa uang ketengan assen bagi
anak-anak miskin sangat berhargadibandingkan dengan anakanak kaya. Contoh lain dari
pengaruh budaya dan lingkungan masyarakat tertentu ialah: orang-orang Amerika Serikat
dengan bebas bisa makan daging babi dan dianggapnya daging babi adalah lezat. Tidaklah
demikian bagi orang muslim Indonesia yang taat tidak akan mau makan daging babi yang
lezat tadi untuk selama-lamanya.

87
PEMILIHAN PERSEPSI (PERCEPTUAL SELECTIVITY)

Banyak dijumpai bahwa seseorang pada setiap saat secara ajek dipengaruhi oleh
berbagai stimuli. Di kantor pada setiap hari dihadapkan pada gangguan suara pesawat terbang
yang melintasi di atas atap kantornya. Suara gemerisiknya mesin-mesin ketik, suara pegawai
yang mengobrol dengan tamunya, suara sepatu karyawan yang berjalan melintasi dari satu
meja ke meja lainnya, demikian pula suara sirene mobil kebakaran atau ambulan yang
melengking meminta jalan, merupakan sebagian saja dari sekian banyak stimuli yang
membantu indera pendengaran bekerja. Banyak ratusan stimuli lainnya yang bisa
mempengaruhi inderaindera lainnya, ditambah dengan pengaruh situasi lingkungan secara
keseluruhan. Dengan semua stimuli yang datang melanda Orang-orang itu, maka mereka
memerlukan menyeleksi semuanya itu sehingga diperoleh suatu stimuli yang tepat pada
waktu yang telah ditentukan. Bagaimana dan mengapa mereka harus menyeleksi semua
stimulasi tersebut, jawabannya akan dapat diperoleh pada prinsip-prinsip pemilihan persepsi
berikut ini.

Faktor-faktor Perhatian dari Luar

Berbagai macam faktor-faktor perhatian yang berasal dari luar maupun dari dalam
dapat mempengaruhi proses seleks Persepsi.

Adapun faktor-faktor dari luar yang terdiri dari pengaruh pengaruh lingkungan luar
antara lain: intensitas, ukuran, keberl wanan, pengulangan, gerakan, dan hal-hal yang baru
berikut ketidakasingan.

Intensitas, prinsip intensitas dari suatu perhatian dapat dinyatakan bahwa semakin
besar intensitas stimulus dari luar, layaknya, Semakin besar pula hal-hal itu dapat dipahami
(to be perceived) Suara keras, bau yang tajam, sinar yang terang akan lebih banya atau mudah
diketahui dibandingkan dengan suara yang lema bau yang tidak tajam, dan sinar yang buram.
Pembuat iklan akan mempergunakan intensitas untuk memperoleh perhatian para konsumen.
Seperti misalnya warna yang menyolok menghiasi gambar-gambar iklan baik dulu ketika TV
masih mempunyi ruang niaga, maupun di majalah dan koran. Demikian pula kal mat iklan
yang bombastis, seperti iklan sabun lux yang dipaka oleh 9 dari 10 bintang-bintang film,
rinso yang bisa mencw sendiri, pria jantan minyak rambut Brisk, atau enggran sarapan kedua.

Intensitas dipergunakan pula oleh seorang pimpinan denga bersuara lebih keras agar
mampu menarik perhatian yang dipimpin. Seorang mandor berteriak agar para pekerja

88
memperhatiw padanya. Seorang guru berteriak dan memukul meja untuk menenangkan
murid-muridnya yang ribut di kelas. Demikian seterusnya banyak contoh-contoh yang dapat
dicari dalam kehidup sehari-hari tentang aplikasi intensitas sebagai faktor perhatian dari luar.

Dalam menilai sesuatu gejala, seperti contoh guru berterit dan mandor berteriak,
janganlah hanya dilihat dari satu satu segi intensitas sebagai salah satu faktor untuk mencari
perhatian pihak luar. Barangkali contoh tersebut terdapat pula variabel internal yang berupa
unsur psikologi yang komplek. Dengan berteriak mandor dan guru tersebut tidak hanya
mempergunakan intensita$ suara, melainkan karena dorongan kejiwaan yang suka marah,
peka, dan mudah tersinggung. Oleh karena itu banyak unsurunsur yang mewarnai persepsi
itu, banyak variabel yang mempengaruhi dan ikut berbicara dalam menentukan persepsi
seseorang. Sebagaimana dikatakan oleh banyak teori-teori psikologi, bahwa prinsip persepsi
itu tidak berdiri sendirian di dalam rangka menjelaskan perilaku seseorang. Prinsip intensitas
ini hanyalah merupakan salah satu faktor kecil dalam proses persepsi, dan hanya merupakan
suatu bagian dari proses kognitif, dan seterusnya hanya pula merupakan sebagian yang bisa
masuk ke dalam perilaku manusia.

Ukuran, faktor ini sangat dekat dengan prinsip intensitas di atas. Faktor ini
menyatakan bahwa semakin besar ukuran sesuatu obyek, maka semakin mudah untuk bisa
diketahui atau dipahami. Dalam hubungannya dengan iklan di atas, suatu iklan yang
memenuhi satu halaman koran penuh akan menarik perhatian daripada iklan kecil dalam
pojok halaman koran tersebut. Dalam membaca laporan pimpinan akan memberikan
perhatian pada daftar isi atau judul-judul dalam laporan yang ditulis dengan huruf-huruf besar
dan diberi garis bawah.

Bentuk ukuran ini akan mempengaruhi persepsi seseorang, dan dengan melihat
bentuk ukuran sesuatu obyek orang akan mudah tertarik perhatiannya yang pada gilirannya
dapat membentuk persepsinya.

Keberlawanan atau Kontras, prinsip keberlawanan ini menyatakan bahwa stimuli luar
yang penampilannya berlawanan dengan latar belakangnya atau sekelilingnya atau yang sama
sekali di luar sangkaan orang banyak, akan menarik banyak perhatian. Suatu contoh pada
Gambar 4.1 bulatan hitam pada kedua gambar kelihatannya lebih besar dalam gambar
lingkaran sebelah kanan. Perbedaan itu disebabkan karena latar belakang bulatan-bulatan itu
tidak seimbang atau menunjukkan keberlawanan. Padahal kedua bulatan hitam itu ukurannya
sama.

89
 contoh lain dapat dikemukakan, bahwa seorang pekerja yang bergulat dengan mesin-
mesin pabrik yang suaranya memCkakkap telinga. Alun suara mesin-mesin pabrik itu dikenal
setiap harinya Maka pada suatu ketika terdapat salah satu mesin yang tidak bekerja, dengan
demikian pekerja tadi akan dengan Cepat menga, tahui ketidakberesan tersebut. Dengan latar
belakang suara Yang dikenali setiap harinya pekerja tersebut mengetahui ada salah Saty
mesin pabrik yang tidak bekerja.

Dari kedua contoh di atas dapat dimengerti bahwa persepsi seseorang dibentuk dan
dipengaruhi oleh faktor di luar diri individu yang menunjukkan adanya keberlawanan obyek
dengan latar belakang atau sekelilingnya.

Pengulangan (repetition), dalam prinsip ini dikemukakan bahwa stimulus dari luar
yang diulang akan memberikan perhatian yang lebih besar dibandingkan dengan yang sekali
dilihat. Penjelasan dari pernyataanini seperti yang dikatakan oleh Clifford Morgan, bahwa:

A Stimulus that is repeatedhas abetter chance of cathing us during one of the periods
when our attention toatask is waning. In addition, repetition increases our sensitivity
of alertness to the stimulus).

(Suatu stimulus yang diulangi mempunyai suatu kesempatan yang lebih baik untuk
menangkap kita selama satu periode yakni ketika perhatian kita terhadap tugas
pekerjaan memudar. Sebagai tambahan, pengulangan itu akan menambah kepekaan
kita atau kewaspadaan terhadap stimulus).

Dengan demikian seorang bawahan ada baiknya kalau mendapat pengarahan lebih
dari sekali terhadap tugas-tugas pekerjaan yang sama. Prinsip ini menganjurkan kepada setiap
atasan atau pimpinan untuk tidak jemu-jemunya memberikan pengarahan berulang kali,
termasuk di dalamnya tugas-tugas yang ringan pun. Kebosanan pegawai barangkali akan
timbul ketika mendapat penjelasan yang diulang-ulang dari pimpinannya. Tetapi kebosanan
itu akan memudar dengan sendirinya, jika mengetahui itu satu-satunya jalan urituk
90
mendengarkan penjelasan dari atasannya. Dalam dunia periklanan dijumpai suatu usaha yang
meniruniru cara yang dilakukan oleh produk-produk yang telah tersohor dan laris. Papan
reklame dengan lampu-lampu yang menyala mati berulang-ulang, dering bel telepon yang
berulang-ulang adalah contoh-contoh dari pengulangan ini.

Dari uraian di atas dapat dimengerti bahwa pengulangan akan merupakan daya tarik
dari luar tentang sesuatu obyek yang bisa mempengaruhi persepsi seseorang.

Gerakan (Moving), prinsip gerakan ini antaranya menyatakan bahwa orang akan
memberikan banyak perhatian terhadap obyek yang bergerak dalam jangkauan pandangannya
dibandingkan dari obyek yang diam. Para pekerja barangkali akan tertarik pada sesuatu
obyek yang bergerak dalam kereta dorong, dan kurang perhatiannya pada mesin ketik di
depannya yang memerlukan perawatan. Dosen yang mengajar hanya berdiri di mimbar atau
hanya duduk dikursi membacakan bahan-bahan kuliahnya barangkali tidak akan menarik
mahasiswa. Lain halnya kalau diikuti gerakan baik fisik maupun gerakan materi yang
memberikan kesempatan mahasiswa untuk berdiskusi, bertanya, dan at argumentasi.
Barangkali model gerakan kuliah dosen ini akan menarik mahasiswanya.

Dari gerakan sesuatu obyek yang menarik perhatian seseOrang ini akan timbul suatu
persepsi. Dengan demikian persepg ditimbulkan dari proses penarikan sesuatu obyek, dan
obyek yang bergerak akan lebih banyak menarik perhatian seseorang dibandingkan dengan
obyek yang diam (stationary objects).

Barudan Familier, prinsipini menyatakan bahwa baik situasi eksternal yang baru
maupun yang sudah dikenal dapat diperguna. kan sebagai penarik perhatian. Obyek atau
peristiwa baru dalan tatanan yang sudah dikenal, atau obyek atau peristiwa yang sudah
dikenal dalam tatanan yang baru akan menarik perhatian penga. mat. Contoh dari prinsip ini
misalnya pergantian pekerjaan (job rotation). Dengan mengganti jenis pekerjaan para pekerja
dari Waktu ke waktu akan dapat mengakibatkan menaikkan perhatian mereka terhadap tugas
pekerjaannya. Seorang pesuruh yang diseTahi tugas membersihkan lantai selama satu
minggu, kemudian minggu depannya diminta ganti pekerjaan membersihkan jendela, dan
minggu berikutnya menjaga sepeda. Demikian seterusnya ada pergantian-pergantian dari
waktu ke waktu. Barangkali pergantian seperti ini akan membosankan mereka, tetapi akan
diperoleh bertambahnya perhatian mereka sehingga mereka terbiasa dengan pekerjaan baru
tersebut.

91
Faktor-faktor dari dalam (Internal Set.Factors)

Beberapa faktor dari dalam diri seseorang yang mempeng3 ruhi proses seleksi
persepsi antara lain: Proses belajar (learning) motivasi, dan kepribadiannya.

Belajar atau pemahaman learning dan persepsi, semua faktor-faktor dari dalam yang
membentuk adanya perhatian kepada sesuatu objek sehingga menimbulkan adanya persepsi
adalab didasarkan dari kekomplekan kejiwaan seperti yang diuraikan & muka. Kekomplekan
kejiwaan ini selaras dengan proses pemahaman atau belajar (learning) dan motivasi yang
dipunyai oleh masing-masing orang. Seorang anak muslim yang semenjak kecil telah diajari
oleh orang tuanya untuk mengenal bahwa daging babi jtu haram dimakan, dan anjing itu air
liurnya mengandung najis, maka anak tersebut sampai dewasanya akan mempunyai persepsi
bahwa kedua binatang itu perlu dijauhi. Persepsi seperti ini dibentuk dari proses pemahaman
atau belajar.

Motivasi dan persepsi, selain proses belajar dapat membertuk persepsi, faktor dari
dalam lainnya yang juga menentukan terjadinya persepsi antara lain motivasi dan
kepribadian. Walaupun motivasi dan kepribadian pada dasarnya tidak bisa dipisahkan dari
proses belajar, tetapi keduanya juga mempunyai dampak yang amat penting dalam proses
pemilihan persepsi. Untuk menjelaskan aspek motivasi dalam hubungannya dengan proses
seleksi persepsi tersebut, kiranya motivasi seks dan kelaparan adalah yang paling menonjol.
Setiap kali pembicaraan mengenai seks atau stimulus visual tentang seks akan banyak
menarik perhatian orang. Kalender yang bergambar wanita atau bintang film wanita yang
berpakaian mini atau yang sama sekali tidak berbusana, akan banyak menarik perhatian orang
laki-laki dan laris terjual. Lebih-lebih bagi suatu masyarakat yang tabu membicarakan
masalah-masalah seks hal-hal yang sedikit merangsang baik berupa gambar ataupun
pembicaraan akan banyak menarik perhatian. Bagi suatu masyarakat yang menurut
kebudayaannya merupakan hal yang biasa kalau wanita dalam penampilan tidak menutup
dadanya, maka orang laki-laki di situ tidak akan tertarik atau tergugah seksnya. Dengan
analog pada masalah seks tersebut, demikian pula kalau dalam suatu masyarakat yang miskin,
orang-orang banyak membutuhkan makanan maka setiap pembicaraan, penyebutan, atau juga
pembauan mengenai sesuatu jenis makanan akan merangsang perhatian dan minat orang-
orang dalam masyarakat tersebut.

Motivasi sekunder juga memainkan peranan yang amat penting di dalam

mengembangkan rangkaian persepsi. Seseorang yang haus kekuasaan, butuh afiliasi, dan

92
memerlukan pencapaian hasil akan lebih besar perhatiannya pada variabel-variabel situasi
yang relevan. Suatu contoh karyawan yang mempunyai kebutuha, afiliasi, mau makan di
kantin kantor, dia akan memberikan perhatian pada meja yang ditempati banyak orang
dibandingkan denga meja yang hanya di tempat satu karyawan. Walaupun contoh in Sangat
sederhana, akan tetapi peristiwa di kantin kantor itu me hunjukkan bahwa persepsi
mempunyai pengaruh yang besar pad, motivasi atau sebaliknya.

Kepribadian dan persepsi. Dalam membentuk persepsi unsur, ini amat erat
hubungannya dengan proses belajar dan motivasi, yang dibicarakan di atas, yang mempunyai
akibat tentang apa yang diperhatikan dalam menghadiri suatu situasi. Sekelompok manajer-
manajer senior yang mempunyai kepribadian lain dengan manajer-manajer muda, akan
mempunyai persepsi yang berbeda. Leavitt pernah melaporkan hasil penelitiannya bahwa
senior eksekutif mempunyai masalah yang besar di dalam menghadapi manajer-manajer
muda yang menurut persepsinya tidak mau mengindahkan hal-hal yang kecil, dalam
membuat keputus-keputusan yang tidak menyenangkan. Manajer-manajer mudi seringkali
tidak mau menaruh perhatian terhadap disiplin. Manajer-manajer muda yang kepribadiannya
jelas berbeda denga senior eksekutif tersebut, persepsinya terhadap disiplin, pekeraan-
pekerjaan kecil, dan hal-hal lain yang membosankan, aka berbeda pula.

Senior eksekutif barangkali di kantornya akan lebih senang kalau diputarkan lagu-
lagu keroncong dan "uyon-uyon ngayog yakarto", tetapi kepala-kepala unit yang masih
muda-muda mempunyai persepsi bahwa produktivitas di kantor akan mening kat kalau lagu-
lagu pop dari Bimbo, Hetty Kus Endang, dan & Sugianto diputar di kantornya.

Sudah barang tentu perbedaan di antara orang-orang tersebut cenderung

memperlakukan stereotype berdasarkan umur. Ak tetapi contoh-contoh di atas memberikan
penjelasan betapa kepribadian, nilai-nilai, dan juga termasuk umur dapat bckcrja memberikan
dampai terhadap cara seseorang melakukan persepsi pada Jingkungan di sekitarnya.

ORGANISASI PERSEPSI

Jika informasi berasal dari suatu situasi yang telah diketahui oleh seseorang, maka
informasi yang datang tersebut akan mempengaruhi cara seseorang mengorganisasikan
persepsinya. Hasil pengorganisasian persepsinya mengenai sesuatu informasi dapat berupa
pengertian tentang sesuatu obyek tersebut. Pengorganisasian persepsi itu meliputi tiga hal
berikut ini:

93
 Kesamaan dan ketidaksamaan.
 Kedekatan dalam ruang.
 Kedekatan dalam waktu.

Kesamaan dan Ketidaksamaan, sesuatu obyek yang mempunyai kesamaan dan

ketidaksamaan ciri, akan dipersepsi sebagai suatu obyek yang berhubungan dan ketidak
berhubungan. Artinya obyek yang mempunyai ciri yang sama di persepsi ada hubungannya,
sedangkan obyek yang mempunyai ciri tidak sama adalah terpisah. Sebagai contoh seseorang
yang melihat pertandingan sepak bola, 22 pemain itu akan dilihat sebagai 11 pemain yang
berkostum hijau-putih, dan 11 pemain yang berkostum birumerah. Karena 11 pemain yang
mempunyai kostum hijau-putih pastilah satu regu, dan itu berlainan atau bermusuhan dengan
11 pemain lainnya yang berkostum berbeda (biru-merah). Setelah pemain itu pulang ke hotel,
pegawai-pegawai hotel akan mengenalnya sebagai suatu kelompok yang berbeda dengan
kelompok tamu-tamu lainnya. Di lingkungan Departemen Pendidikan dan Kebudayaan para
karyawannya memakai pakaian dinas yang Seragam berwarna abu-abu. Para pedagang,
leveransir, dan kelompok masyarakat lainnya akan mengenal jika ada orang dengan pakaian
dinas abu-abu membeli rokok di toko pedagang tersebut, Maka persepsi pedagang rokok
tersebut pastilah pegawai yang bersangkutan adalah pegawai Depdikbud.

Kedekatan dalam ruang, obyek atau peristiwa yang dilihat oleh orang karena adanya
kedekatan dalam ruang tertentu, akan dengan mudah diartikan sebagai obyek atau peristiwa
yang ada hubungannya. Seorang laki-laki, seorang wanita dan dua Orang anak berdiri
bersama-sama diperhentian bis kota, akan disangi mereka berfamili sedang menunggu bis.
Beberapa orang Pegawa yang bersama-sama meninggalkan kantornya, akan dikira kepe,
giannya berhubungan satu sama lain, mereka sepakat untuk membolos. Kejadian ini akan
menciptakan beberapa kesan, antaranya merosotnya moral pegawai dan jeleknya
pengawasan.

Kedekaran dalam waktu, obyek atau peristiwa juga dilihat Sebagai hal yang
mempunyai hubungan karena adanya kedekaty atau kesamaan dalam waktu. Sebagai contoh,
jika ada dua ata tiga pemimpin nasional meninggal bersama-sama dalam wakn yang sangat
dekat sekali, maka timbul desas-desus terjadinya Suatu persekongkolan. Dua peristiwa yang
terjadi berturut-turu sering dilihat sebagai sebab akibat. Jika kemerosotan produksi kemudian
diikuti dengan pergantian pejabat yang bertanggung jawab, maka akan dilihat pergantian
pejabat sebagai akibat merosotnya produksi. Atau yang lebih populer dalam masyarakat ialah

94
digantinya Gubernur X, karena adanya kekalahan golongan Y dalam pemilu di daerahnya.
Kemudian orang mencari-cari kan bungan antara pergantian Gubernur dengan kekalahan
pemilik golongan Y.

Demikianlah ketiga hal di atas merupakan proses pengorgs nisasian persepsi. Setiap
obyek yang diketahui adanya kesamaan dan ketidaksamaan, kedekatan dalam ruang, dan
kedekatan dalam waktu, maka akan diorganisasikan sedemikian rupa sehingga menciptakan
suatu persepsi tertentu.

Berikut ini Gambar 4.2. yang dapat membantu memperjelaskan keterangan di atas.

PERSEPSI SOSIAL

Aspek sosial dalam persepsi memainkan peranan yang 38 penting dalam perilaku
organisasi. Persepsi sosial adalah beri" bungan secara langsung dengan bagaimana seseorang
individu melihat dan memahami orang lain. Karyawan-karyawan suatu Departemen secara
ajek akan terlibat dalam proses persepsi ini dalam hal mereka mengenal, melihat, memahami,
dan menilai satu sama lainnya. Pimpinan akan melihat dan menilai stafnya. Staf melihat dan
menilai atasannya. Pengawas menilai yang diawasi. Sebaliknya yang diawasi menilai pula
pengawasnya, Guru menilai murid, dan murid juga menilai gurunya, Proses menilai atau
melihat diri orang lain seperti yang dikemukakan di atas dinamakan persepsi sosial. Banyak
terdapat bermacam-macam faktor yang masuk ke dalam persepsi sosial ini, tetapi faktor
utama yang dapat disebutkan ialah faktor psikologi dan kepribadian.

Proses persepsi sosial ini hanya akan melibatkan orang yang melihat atau menilai
(perceiver) dan orang yang dilihat atau dinilai (perceived). Kedua pihak ini mempunyai

95
karakteristik masing-masing, dan karakteristik inilah yang mempengaruhi wama persepsi
sosial tersebut.

Karakteristik orang-orang yang menilai (perceiver) dapat dikemukakan antara lain:

 mengetahui diri sendiri itu akan memudahkan melihat orang lain secara tepat.
 karakteristik diri sendiri sepertinya bisa mempengaruhi ketika melihat karakteristik orang
lain.
 aspek-aspek yang menyenangkan dari orang lain sepertinya mampu dilihat oleh orang-
orang yang merasa dirinya berlebihan.
 ketepatan menilai orang lain itu tidaklah merupakan keca, kapan tunggal."

Empat karakteristik ini mempunyai peranan yang besar bagi seseorang dalam melihat
orang lain pada situasi lingkungan tertentu. Persepsi seseorang terhadap orang lain tidak bisa
dilepas. kan dari empat karakteristik ini, sehingga dengan demikian dapat dipahami mengapa
seseorang ketika melihat orang lain ukurannya selalu dipulangkan pada dirinya sendiri.

Adapun karakteristik dari orang-orang yang dilihat atau dinily (perceived) dalam
proses persepsi sosial itu antara lain:

 Status orang yang dinilai akan mempunyai pengaruh yang besar bagi persepsi orang yang
menilai.
 Orang yang dinilai biasanya ditempatkan dalam kategori. kategori tertentu. Hal ini untuk
memudahkan pandanganpandangan orang yang menilai. Biasanya kategori tersebut terdiri
dari kategori status dan peranan.
 Sifat perangai orang-orang yang dinilai akan memberikan pengaruh yang besar terhadap
persepsi orang lain pada dirinya.

Demikianlah beberapa karakteristik dalam proses persepsi sosial antara orang yang
mempersepsi dan orang yang dipersepsi. Orang-orang dalam suatu organisasi tertentu,
karyawan dalam suatu departemen, atau antara dosen dan mahasiswa dalam rangka proses
persepsi di antara mereka itu akan selalu dipengaruhi oleh karakteristik-karakteristik tersebut.
Sebagai contoh jika manajer atau pimpinan biro suatu departemen merasa puas akan dirinya,
merasa gembira dan senang hati, kebetulan orang lain yang datang padanya perawakannya
gagah, menarik, simpatik dan sopan, maka manajer atau pimpinan tadi akan mempunyai
persepsi yang positif terhadap orang tersebut. Sebaliknya jika manajer atau pimpinan biro
tadi dalam kondisi yang tegang, kalut, dan marah, datang kepadanya seorang tamu yang agak

96
sombong, banyak omong membanggakan prestasi kerjanya, maka persepsi manajer atau
pimpinan tadi jelas akan negatif, perbuatan perilaku yang tidak menyenangkan.

Beberapa hal yang ikut menentukan peranan dalam proses sosial dan yang
menghasilkan suatu perilaku, dapat kiranya disebutkan sebagai berikut:

Atribusi (Attribution)

Secara sederhana atribusi ini diartikan sebagai suatu proses bagaimana seseorang
mencari kejelasan sebab-sebab dari perilaku orang lain. Di sini seseorang tadi tidak hanya
tertarik mengamati perilaku dalam Organisasi saja, melainkan mencari jawab penyebab dari
perilaku orang lain yang diamati. Penilaian orangorang dan reaksinya terhadap perilaku orang
lain barangkali banyak dipengaruhi oleh persepsi mereka bahwa orang lain itu bertanggung
jawab atas perilakunya. Contoh perbuatan atribusi itu misalnya, ketika produksi naik manajer
yang bertanggung jawab atas kenaikan produksi itu akan dinilai tidak cakap kalau penyebab
kenaikan karena mesin-mesin yang baru dipasang, bukan karena kecakapannya. Seorang juru
rawat yang memecahkan botol-botol obat yang dibawa, karena terpeleset lantai licin yang
baru dipel bisa dimaafkan, dan barangkali dia bisa dipecat jika pecahnya botol karena
kesengajaan.

Banyak orang mengira bahwa distorsi persepsi antara satu Orang dengan orang lain,
antara pimpinan dengan stafnya antara istri dan suami dan antara banyak orang lagi, dicari
sebab kesalahannya dari perilaku orangnya, bukannya dari penyebab lingkungannya.

Proses atribusi ini amat bermanfaat dalam persepsi sosial, karena dengan meniti
sebab-sebab terjadinya suatu perilaku diharapkan persepsi seseorang terhadap orang lain itu
sesuai. Sebagai Contoh di atas manajer produksi yang berhasil meningkatkan produksi. Kalau
sebab-sebab terjadinya kenaikan produksi dike. tahui, setelah dilakukan atribusi yakni karena
mesin-mesin baru, Maka penghargaan kepadanya akan berlainan daripada kalay manajer
produksi tadi bisa menaikkan produksinya karena atribu. si lain misalnya keahlian dan
kecakapannya. Perawat yang memecahkan botol-botol obat itu menurut persepsi atasannya
bisa dimaafkan, karena setelah diteliti maka proses atribusinyamenya. takan bahwa lantai
licin itu yang menjadi penyebabnya. Lain halnya kalau atribusinya mengatakan, itu adalah
karena kesenga. jaan, maka persepsi atasannya menimbulkan perilaku perawat itu harus
dipecat.

97
 Persepsi dan perilaku itu tergantung akan banyak sebab baik sebab-sebab internal,
atribusi personal atau sebab dari luar, atribusi situasi yang terjadi, dan lain sebagainya.
Dengan kata lain, pola atribusi sebab-akibat seseorang itu akan banyak mempengaruhi
persepsi sosial.

Stereotype

Stereotype ini dapat dikatakan sebagai lanjutan dari proses atribusi di atas.
Sebenarnya selain atribusi terdapat dua hal lagi yang amat penting di dalam mempengaruhi
persepsi sosial. Dua hal itu ialah srereorype dan halo effect. Dua hal ini merupakan suatu
problema atau kekeliruan umum yang merangkak ke dalam persepsi sosial, sehingga
menimbulkan adanya perbedaan antara yang disangka dengan kenyataannya.

Stereotrype adalah suatu proses yang cenderung melihat orang lain sebagai suatu
bagian dari suatu klas atau kategori. Selain itu di dalam stereotype ini terdapat suatu
persetujuan umum atas sifat-sifat yang disandang, dan timbulnya suatu perbedaan antara sifat
yang disandang dengan sifat-sifat senyatanya.

Istilah stereorype ini berasal dari kata-kata yang dipergunakan sehari-hari oleh tukang
cetak untuk mengeset tipe-tipe huruf yang sudah ada pada batangan-batangan cetakan.
Kemudian istilah ini dipinjam oleh Walter Lippman pada tahun 1922, untuk dipergunakan
dalam peristilahan persepsi. Biasanya dipergunakan untuk menganalisa prejudis di antara
bangsa-bangsa. Misalnya orang-orang hitam (negro) itu kasar-kasar, orang kulit putih yang
berambut pirang itu periang, orang-orang Batak itu keras dan energik, orang Jawa halus dan
sopan, dan lain sebagainya.

Patut diketahui dalam srtereorype int adanya suatu kenyataan yang tak dapat
diungkiri, yakni suatu atribut yang menyenangkan dan atribut yang tidak menyenangkan.
Seperti misalnya, orangorang hitam dinilai kasar-kasar, orang kulit putih berambut pirang
periang. Maka dalam stereotype ini ada sifat-sifat yang menyenangkan dan ada pula sifat-
sifat yang atribusinya tidak menyenangkan.

Seperti yang dikemukakan oleh ahli-ahli psikologi sosial, bahwa stereotype itu
bukanlah penugasan yang sederhana dari sifat-sifat yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan ke dalam suatu klas orang-orang, sebagai suatu fungsi dari apakah pengamat
mempunyai sikap yang positif atau negatif di dalam mendukung kategori orang-orang
tersebut. Hampirsebagian besar stereotype mempunyai keduanya yakni sifat-sifat yang

98
menyenangkan dan tidak menyenangkan, dan semakin besar prejudis seseorang, maka
semakin besar pula kadar sifat keduanya.

Jika seseorang melakukan stereotype kepada orang lain, hal ini disebabkan karena
keterbatasan pengetahuan orang tersebut. Dia hanya mengetahui hal-hal yang bersifat umum
dari suatu kategori yang disifatkan kepada orang yang dilihat (perceived). Namun demikian
setiap orang-orang itu adalah unik, sifat-sifat asli dari orang tersebut secara umum akan
sangat berbeda dari Stereotype yang diterapkan kepadanya.

Proses stereotype ini amat besar peranannya di dalam mempengaruhi persepsi sosial.
Banyak kelompok-kelompok yang pada umumnya telah diberikan stereorype masing-masing
dalam sesuatu organisasi. Di antara kelompok-kelompok itu antara lain kelompok pimpinan
atau manajer, kelompok pengawas, kelompok staf ahli, dan kelompok supir. Di dalam
masyarakat terdapat pula kelompok-kelompok srereorype ini, misalnya kelompok pedagang,
kelompok pemborong, kelompok wanita, kelompok mahasiswa, kelompok petani, dan lain
sebagainya. Masing-masing kelompok ini menyandang sifat-sifat tertentu hasil konsensus
Stereorype ini. Sebagai contoh masyarakat mengenal sifat pedagang itu pembohong,
pengawas adalah pencari kesalahan, wani lemah-halus perasaan dan emosional, insinyur atau
staf ahli ir selalu membawa kalkulator, dan lain sebagainya.

Walaupun pada kenyataannya banyak terdapat perbedaan antara sifat-sifat yang telah
disetujui dalam stereotype dengan sifat-sifat senyatanya, tetapi proses semacam itu
berlangsung di dalam menimbulkan persepsi sosial. Sehingga proses stereotype ini amat
besar pengaruhnya di dalam ilmu perilaku Organisasi.

Halo Effect

Seperti dikatakan di muka bahwa selain atribusi terdapat dua hal lagi yang
berpengaruh di dalam proses persepsi sosial. Stereo type sudah diterangkan di atas, dan
berikutini penjelasan mengenal halo effect.

Kesalahan atau penyimpangan yang dilakukan oleh halo effect terhadap persepsi
sosial sama halnya dengan yang diperbuat oleh stereotype. Hanya bedanya stereotype melihat
seseorang itu berdasarkan atas suatu kategori tunggal dari suatu kelas atau golongan,
sedangkan halo effect melihat seseorang berdasar kan atas satu sifat saja.

Halo effect dipergunakan untuk menilai pelaksanaan kerp seseorang berdasarkan atas
salah satu sifat yang diketahui ole yang menilai. Sifat-sifat itu antara lain karena kerajinannya

99
kecerdasannya, penampilan, ketergantungan, kerja sama, kedisplinan, dan lain sebagainya.
Satu sifat yang kebetulan dilihat Oleh penilai, dapat menutupi sifat-sifat lainnya. Sebagai
contoh dari halo effect ini misalnya, seorang sekretaris wanita yang menarik, dia dilihat atau
dinilai oleh atasannya (boss) laki-laki, sebagai seorang yang cerdas, pekerja yang baik, dan
bertanggung jawab, padahal kenyataannya ia seorang pengetik yang bodoh. Sebaliknya
seorang pengetik wanita yang pandai dan cemerlang, tetapi ia dilihat oleh atasannya laki-laki
hanya sebagai pembantu, bukannya sebagai orang yang bisa memimpin dan bertanggung
jawab atas kepemimpinannya. Contoh lain, seorang pegawai yang dinilai atasannya rajin,
disiplin dan bertanggung jawab sehingga jadi ditetapkan sebagai pegawai teladan. Tahun
berikutnya ketika ada pemilihan pegawai teladan lagi pegawai tersebut terpilih. Pemilihan
yang kedua ini cenderung berdasarkan halo effect, karena sekali dilihat pegawai tersebut
teladan, sifatitu akan dipakai untuk menilai berikutnya karena sifat-sifat lainnya yang
barangkali kejelekan atau kelemahannya tidak nampak atau sengaja tidak dilihat oleh penilai.

Dengan melihat pengertian dan contoh halo effect tersebut, kiranya dapat dipahami
bahwa halo effect mempunyai pengaruh yang besar sekali terhadap persepsi sosial. Suatu
hasil penelitian mencatat bahwa ada tiga kondisi yang membuat halo effect terjadi, yakni:

1) Ketikasifat-sifat yang dilihat tidak jelas nampak pada ekspresi perilaku,

2) Ketika sifat-sifat tersebut tidak sering dijumpai oleh penilai.
3) Ketika sifat-sifat tadi mempunyai implikasi moral.

KOMUNIKASI

Komunikasi adalah suatu proses penyampaian dan penerimaan berita atau informasi
dari seseorang ke orang lain. Suatu komunikasi yang tepat tidak bakal terjadi, kalau tidak
penyampai berita tadi menyampaikan secara patut dan penerima berita menerimanya tidak
dalam bentuk distorsi. Namun demikian, komunikasi dalam kenyataannya tidak seperti yang
dikatakan tersebut, banyak terdapat sejumlah kemungkinan penghalang (blocks), dan
benyaring (filters) di dalam saluran komunikasi. Pengirim mencoba untuk mengkodekan
berita atau buah pikirannya ke dalam Suatu bentuk yang dianggapnya paling tepat, kemudian
ia kirim kap kode-kode buah pikirannya tadi, dan penerima berusaha memahami kode
tersebut (decoding). Tetapi di dalam proses perjalanan, berita tadi banyak terdapat
serangkaian persepsi atau gangguan yang mencoba untuk mengurangi kejelasan dan
ketepatan berita Halangan besar untuk mencapai komunikasi yang efektif adalah jika terjadi
aneka macam persepsi. Pengirim menyampaikan berita dengan tidak jelas, dan menggunakan

100
saluran transmisi yang salah. Demikian pula penerima, mungkin sedang memikirkan hal lain
pada saat itu dia harus menerima berita dari pengirim, maka dia hanya mendengar beritanya
tetapi tidak tahu tentang isi informasinya.

Dalam sejarah administrasi dan manajemen, pada awal mulanya ilmu ini sedikit sekali
memberikan perhatian pada komunikasi. Walaupun komunikasi secara implisit termasuk
fungsi manajemen pemberian perintah dan prinsip struktur hirarki, pada awal mulanya para
ahli administrasi dan manajemen tidak pernah berusaha mengembangkan secara penuh atau
mengintegrasikan ke dalam teori manajemen. Orang yang pertama kali menganalisa
komunikasi agak mendetul dengan melengkapi cara memecahkan persoalan komunikasi yang
bermakna adalah Henri Fayol. Konsepsi "jembatan Fayol" terkenal untuk mengatasi
hambatan komunikasi formal dalam suatu organisasi. Jika pejabat H akan berkomunikasi
dengan pejabat I, menurut aturan formal organisasi maka H harus melewati pejabat D, C, B,
A, E, F, dan G. Demikian pula kalau I akan memberikan balasan komunikasi diapun harus
naik melalui G, F, E, A, kemudian turun ke B, C,da D. Ini berarti banyak meja yang harus
dilewati oleh seorang yan? akan berkomunikasi dengan lainnya secara formal. Cara semacam
ini akan menghambat dan kurang efisien. Itulah sebabnya Fayol menyarankan mendirikan
jembatan penyebrangan untuk jalan pintas berkomunikasi antara pejabat H dengan pejabat I
tersebut. Gambar 4.3 dapat menjelaskan uraian di atas.

Usaha berikutnya yang dilakukan oleh Chester Barnard diakhir tahun 1930 amat
bermanfaat untuk mengembangkan komunikasi sebagai suatu dinamika yang penting dalam
ilmu perilaku organisasi. Dia percaya bahwa komunikasi merupakan kekuatan utama dalam
membentuk organisasi. Ada tiga unsur pokok organisasi, salah satunya ialah komunikasi,
yang lain ialah tujuan organisasi dan kemauan. Baginya komunikasi membuat dinamis Suatu
sistern kerja sama dalam organisasi dan menghubungkan tujuan organisasi pada partisipasi
orang-orang yang ada di dalamnya. Barnard juga menjalinkan konsep komunikasi dengan

101
konsep otoritasnya. Dia menekankan bahwa pengertian dan pemahaman harus terjadi
sebelum otoritas itu dapat dikomunikasikan oleh atasan kepada bawahan. Dia mendaftar tujuh
faktor komunikasi yang berperan dalam menciptakan dan memelihara otoritas yang obyektif
di dalam organisasi. Tujuh faktor itu secara singkat dapat dikutipkan sebagai berikut: Saluran
komunikasi itu harus diketahui secara pasti.

1) Seyangnya harus ada saluran komunikasi formal pada Setia anggota Organisasi.
2) Jalur komunikasi itu seharusnya langsung dan Sependek mungkin.
3) Garis komunikasi formal keseluruhannya hendaknya dipergunakan secara normal.
4) Orang orang yang bekerja sebagai pusat pengatur komunikasi haruslah orang-orang yang
cakap.
5) Garis komunikasi seharusnya tidak mendapat gangguan sementara organisasi sedang
berfungsi.
6) Setiap komunikasi haruslah disahkan.

Semenjak usaha-usaha Fayol dan Barnard tersebut, dinamika komunikasi merupakan

salah satu pusat bahasan di dalam ilmu perilaku organisasi. Semenjak itu banyak buku-buku
dan artikel yang ditulis para ahli yang membahas tentang komunikasi antar orang dan
komunikasi organisasi.

Istilah komunikasi sendiri secara bebas dipergunakan oleh setiap orang dalam
masyarakat ini, termasuk di dalamnya ahli-ahli perilaku organisasi. Menurut Webster istilah
komunikasi berasal dari istilah Latin Communicare, bentuk past participle dari communicatio
dan communicatus yang artinya suatu alat untuk berkomunikasi terutama suatu sistem
penyampaian dan penerimaan berita, seperti misalnya telepon, telegrap, radio, dan lain
sebagiinya. Selain itu, komunikasi adalah suatu proses penyampaim, atau pemberitahuan dan
penerimaan suatu keterangan, tanda atas kabaricwat pembicaraan, gerakan, tulisan, dan lain-
lainnya. Dapa pula diartikan sebagai kabar atau keterangan. Komunikasi adalah proses
pertukaran kejadian-kejadian dan pendapat-pendapat, dan bukanlah teknologinya seperti
telepon, telegrap, radio dan sejenisnya. Menurut Cartier dan Harwood komunikasi itu ada jah
proses pengulangan ingatan-ingatan." Dan kemudian dipertegas oleh Davis, bahwa proses
penyampaian informasi dan pengertian dari satu orang ke orang lain disebut komunikasi.

Banyak terdapat rumusan pengertian tentang komunikasi, semakin banyak orang

menulis semakin beraneka pengertian dan rumusan dari istilah tersebut. Ini suatu tanda
kedinamisan ilmu. Namun demikian hampir semua rumusan pengertian komunikasi yang

102
dipergunakan dalam literatur ilmu perilaku organisasi menekankan adanya penggunaan
simbol-simboluntuk mentransfer pengertian dari suatu informasi.” Lebih dari itu, nampaknya
yang teramat penting di dalam memahami komunikasi menurut perilaku organisasi bahwa
komunikasi adalah suatu proses antar orang atau antar pribadi yang melibatkan suatu usaha
untuk mengubah perilaku. Perilaku yang terjadi dalam suatu organisasi adalah merupakan
unsur pokok dalam proses komunikasi ini.

Kontinum berikut ini yang terdiri dari tiga unsur pokok dapat kiranya dipergunakan
untuk mengidentifikasikan komunikasi yang relevan dengan ilmu perilaku organisasi. Tiga
unsur pokok tersebut akan diterangkan lebih lanjut dalam bab ini, yang terdiri antara:

Sifat Informasi

Telah banyak diketahui bahwa komunikasi itu sangat dipe, ngaruhi oleh beberapa
faktor, antaranya, orang yang berkomunikasi, motivasinya, latar belakang pendidikannya, dan
prasangk, prasangka pribadinya (personal biase). Adapun sifat dari infor masi yang datang
sangat dipengaruhi oleh jumlah besar sedikitnya, informasi yang diterima, cara penyajian dan
pemahaman informas dan proses umpan balik. Ketiga faktor yang mempengank informasi
tersebut dapat disebut dengan istilah lain kelebihy informasi (overload), pengertian, dan
feedback. Berikut ini akap diuraikan ketiga faktor tersebut.

Kelebihan informasi (overload). Hal ini merupakan suaty keadaan bahwa besarnya
jumlah informasi yang diterima akan banyak mempengaruhi jalannya komunikasi. Muatan
informas yang berkelebihan ini lebih condong menimbulkan reaksi-reaksi yang negatif
terhadap komunikasi. Menurut Miller ada tujuh reaksi terhadap kelebihan muatan informasi
ini.

1) Orang-orang akan gagal dalam memperhitungkan informasi, Pola reaksi ini terjadi ketika
seseorang sangat terlalu sibuk dengan banyak kegiatan-kegiatan, mempunyai banyak
per. janjian dalam kalender kerjanya, sehingga hasilnya ia lupa atau tidak mampu
menangkap suatu informasi yang datarg kepadanya. Orang tersebut gagal di dalam

103
 memperhitungka berapa banyak informasi yang seharusnya ia terima sehingga semua
pekerjaan dapat diselesaikan sebaik mungkin.

Pola reaksi kedua ialah banyak membuat kesalahan. Old karena terlampau banyak
informasi yang diterima, maka seseorang acapkali membuat kesalahan di dalam
menyelesat kan pekerjaan. Sebagai contoh seseorang muncul dalam ruang rapat setelah
rapat itu sendiri telah berlangsung kems rinnya. Pesanan istri untuk membelikan sabun
diterjen kalau nanti pulang kantor, sampai di rumah di bawa bungkusan nasi pecel.
Instruksi yang datang silih berganti kepada bawahan, bukannya akan membuat bawahan
lebih cakap dan ahli menyelesaikan tugas pekerjaan, melainkan akan membuat bingung
dan banyak kesalahan.
(3) Reaksi ketiga ialah menunda atau menumpuk pekerjaan (delaying or queuing). Ini
merupakan reaksi yang umum dan banyak orang melakukannya. Ketika musim ujian bagi
mahasiswa, dan musim produksi pabrik yang sibuk digunakan motto “Tunda sampai
besok urusan yang tidak harus diselesaikan hari ini, tunda selama-lamanya sesuatu urusan
jika memungkinkan”. Dengan demikian banyak informasi yang datang, membuat semua
laporan-laporan kerja tidak bisa diselesaikan pada waktunya, akibatnya komunikasi tidak
bisa berjalan efektif dan lancar.
(4) Pola reaksi keempat, menurut Miller adalah penyaringan (filtering). Dalam hal ini
informasi yang datang disaring, dihilangkan, ditajamkan, dan atau diabaikan. Karena
beban informasi yang datang terlampau besar, orang cenderung melakukan hal-hal
tersebut. Dalam hal ini seseorang menentukan prioritas di antara hal-hal yang cenderung
mempunyai kesamaan. Penentuan prioritas setelah datangnya informasi merupakan
proses penyaringan, hasilnya bisa mengabaikan informasi menghilangkan, atau justru
membuat lebih tajam. Suatu contoh seorang pimpinan mendapat informasi dari
sekretarisnya bahwa besok pagi ada tiga mata acara yang sama-sama penting dan
berlangsung pada jam yang sama. Tiga acara itu ialah membuka penataran Sepala,
memimpin tyapat koordinasi proyek-proyek penataran Departemen, dan menerima tamu
dari DPR, Informasi ini diolah oleh pimpinan tersebut, dan kemudian diputuskan
menerima tamu DPR. Putusan pimpinan tersebut merupakan proses penyaringan.
(5) Pola reaksi kelima ialah seseorang cenderung menangkap informasi pada garis besarnya
saja. Keterangan yang terperinci tidak menarik perhatiannya. Sebagai contoh, panitia
penerimaan pegawai baru melaporkan bahwa kasus penyogokan salah satu anggota
panitia telah diputuskan dengan pemungutan suara 10 orang setuju diajukan ke

104
 pengadilan, 2 orang setuju dibekukan persoalannya. Laporan panitia semacam ini tanpa
menyertakan keterangan bagaimana proses keputusan, dengan pemungutan suara tersebut
berlangsung, merupakan Contoh dari pola reaksi kelima ini.
(6) Reaksi berikutnya menurut Miller ialah menugaskan atau melemparkan tugas kepada
orang lain untuk menghadapi kelebihan beban informasi ini. Pola reaksi ini biasanya
selalu dipergunakan oleh pimpinan yang sibuk dan yang mempunyai banyak pembantu,
atau pimpinan yang malas tidak mau menangani persoalan sendiri selalu menugaskan
stafnya, atau juga dapat dipergunakan oleh pimpinan yang baik hati mau mendidik
bawahannya dengan delegasi wewenang pada bawahannya. Contohnya, pimpinan
menugaskan kepada sekretarisnya untuk membaca dan menyortir semua surat-surat yang
masuk dan memberikan laporan manakala ada persoalan yang menarik untuk
diperhatikan. Contoh lain dosen yang baru diangkat diberi tugas oleh dosen
pembimbingnya untuk menyelesaikan tugas-tugas rutinnya, sementara itu dosen
pembimbing tersebut pergi ke luar kota untuk menyelesaikan pekerjaan proyeknya.
(7) Reaksi terakhir pada kelebihan beban informasi ialah kesengajaan untuk menghindari
informasi yang datang. Pola reaksi ini dilakukan karena seseorang menyadari sudah
terlalu banyak informasi yang datang kepadanya berupa tugas-tugas yang harus segera
diselesaikan, tetapi masih juga datang tugas-tugas atau informasi lainnya. Sebagai contoh,
seorang pimpinan sudah mempunyai tugas pokok yang banyak dan sudah merangkap
jabatan lainnya, hariya karena ia merupakan anggota klik dari pimpinan yang
mengangkatnya. Pimpin tersebut menolak tugas baru. Penolakan pimpinan kepada
jabatan baru lainnya yang disuruh merangkap tadi merupakan contoh dari kesengajaan
menghindari informasi.

Pengertian. Sifat informasi yang datang juga sangat dipengaruhi oleh pengertian dan
pemahaman penerima informasi. Dengan demikian informasi yang disampaikan oleh
seseorang sebagai sumber informasi kepada orang lain sebagai penerima informasi,
pengertiannya tidaklah semata-mata ditentukan oleh sumberinformasi saja. Pengertian dari
kedua pihak sangat menentukan terjadinya hakikat informasi tersebut.
Informasi yang dikomunikasikan itu dapat mempunyai arti yang bermacam-macam.
Lebih-lebih informasi yang ditulis, atau informasi yang dikomunikasikan dengan memilih
cara tertulis, jika tidak diikuti suatu penjelasan dapat menimbulkan berbagai pengertian.
Ketidaksamaan pengertian antara penerima dan pengirim informasi akan menimbulkan
kegagalan berkomunikasi. Pesan yang disampaikan dalam proses komunikasi diwujudkan
105
melalui lambang-lambang tertentu. Lambang-lambang ini diperkirakan dapat menggugah dan
merangsang indera orang-orang yang terlibat dalam proses komunikasi tersebut. Indera orang
yang menjadi sasaran lambang ini ialah indera penglihatan dan pendengaran. Simbol-simbol
atau lambang dalam komunikasi tersebut pada umumnya berupa kata-kata, gambar-gambar,
dan tindakan-tindakan isyarat seperti gerakan, anggukan, gerakan mata, mengangkat alis, dan
lain sebagainya. Salah satu penyebab terjadinya kegagalan komunikasi adalah tidak adanya
pengertian atas lambang-lambang tersebut.
Gagalnya komunikasi dalam suatu organisasi tertentu dapat dilihat dari:
 Apakah tujuan dari pesan yang disampaikan itu tercapai atau tidak,
 Apakah alat komunikasi atau bahan-bahan keterangan yang sudah dilambangkan ke
dalam Simbol-simbol itu mengantar pesan atau tidak,
 Apakah penerima pesan dapat memahami apa yang dipesankan atau tidak.
Jika jawaban atas ketiga hal di atas tidak, maka komunikasi akan gagal. Dari ketiga hal
tersebut ternyata salah satu penyebab kegagalan komunikasi karena tidak memahami
pengertian yang dipesankan. William Scott juga menyatakan bahwa ada lima Variabel
penyebab kegagalan komunikasi dalam suatu organisasi, salah satunya ialah kegagalan
mengerti.
Ketidakadanya pengertian ini sebenarnya merupakan fungsi mental yang mendaku
(subjective mental function). Seseorang berbeda pendapat dan pengertian mengenai sesuatu
informasi, sebagian besar disebabkan karena persoalan mental masing-masing. Seseorang
bebas berbeda pengertian, dan cara orang memahami sesuatu informasi tidaklah harus sama,
karena pribadi orang yang satu jelas berbeda dengan pribadi orang lain. Namun demikian,
usaha-usaha untuk mencari titik temu dari suatu perbedaan akan selalu ada. Dalam hal
komunikasi ini menyelaraskan pengertian antara pengirim informasi dengan penerimanya
sangat diperlukan. Usaha menyelaraskan ini diperlukan untuk meyakinkan subyektivitas atau
pendakuan agar mau menerima keobyektifan dari suatu informasi.
Sesungguhnya untuk memperoleh keselarasan atau keseragaman pengertian atas
lambang-lambang merupakan masalah pokok setiap pimpinan yang bermaksud
menyampaikan pendapat-pendapatnya kepada orang lain. Lambang yang berupa bahasa
dalam komunikasi dengan keterbatasannya merupakan lambang yang relatif kurang sempuma
dalam menyampaikan pendapat. Banyak dijumpai tidak seorang penerimapun yang mampu
merterjemahkan lambang sesuai dengan arti yang sesungguhnya dikehendaki oleh pengirim.

106
Namun demikian senantiasa dijumpai pula usaha-usaha untuk mengurangi perbedaan-
perbedaan di antara keduanya-pengirim dan penerima pesan.
Seorang atasan tidaklah dapat memaksa “pengertian” kepada bawahannya. Tetapi yang
dapat ia lakukan ialah membentuk kerangka situasi komunikasi dengan cara menumbuhkan
suasana yang menimbulkan pengertian. Untuk melakukan hal ini, pertama-tama ia harus
mengetahui apa yang dikehendaki dalarn komunikasi. Pimpinan harus merencanakan
komunikasi, kemudian ia harus menjadikan informasinya sesuai dengan bahasa dan bingkai
para bawahannya. Dengan demikian informasi tersebut harus membawa pengertian karena
disampaikan melalui lambang bahasa yang tidak asing lagi penerimanya. Dengan perkataan
lain bahasa yang dipergunakan mengantar informasi dikenal oleh penerima sehingga tumbuh
suasana penuh pengertian.
Suatu contoh menarik tidak adanya pengertian ini dibenkan oleh Mason Haire sebagai
berikut:
“Sebuah cerita sewaktu perang dunia kedua, seorang mahasiswa altileri penangkis
serangan udara naik pesawat untuk pertama kalinya. Meskipun sang pilot menikmati
perjalanan udara tersebut, tetapi tidaklah demikian yang dirasakan oleh sang mahasiswa. Ia
senantiasa menggigil ketakutan. Sementara masih di udara, pilot menunjukkan kepada
mahasiswa suatu obyek di bawah, dengan mengacungkan telunjuk jarinya. Mahasiswa
tersebut mengartikan tindakan pilot dalam puncak ketakutan, bahwa pesawat mengalami
kerusakan. Dan hal ini berarti ia harus terjun ke bawah menyelamatkan diri. Maka
melompatlah mahasiswa tersebut ke bawah. Pilot pun heran bertanya-tanya mengapa?”
Ketidakadanya pengertian sebagaimana dialami oleh mahasiswa artileri tersebut
disebabkan karena perbedaan arti yang diberikan oleh pengirim (pilot) dan penerima pesan
(mahasiswa) terhadap lambang-lambang yang dipergunakan dalam komunikasi. Dan
diwarnai oleh fungsi mental yang subjektif. Barangkali pilot dalam contoh di atas
menunjukkan kepada mahasiswi ada bidadari sedang mandi di pantai, tetapi mahasiswa
menangkap lambang pesan dari pilot tersebut bahwa pesawat akan meledak.
Umpan balik (feedback). Langkah berikutnya untuk menjamin adanya pengertian antara
pengirim dan penerima informasi adalah dengan melakukan umpan balik ini. Umpan balik
adalah suatu cara untuk menguji seberapa jauh informasi yang dikomunikasikan itu
dimengerti. Umpan balik juga berarti suatu proses laporan tentang apa yang dikatakan oleh
pengirim, dapat atau tidak membentuk pengertian pada penerima. Selain umpan balik dapat
menguji pengertian, dan menyempurnakan ketepatan pelaksanaan pekerjaan, umpan balik
dapat pula memperlambat proses pekerjaan. Sebagai contoh sejumlah mahasiswa di kelas
107
diminta menggambar serangkaian segi empat panjang dalam pelbagai hubungan antara satu
sisi dengan sisi yang lain. Dalam percobaan pertama, mereka tidak diberi hak untuk bertanya
mereka harus mengikuti instruksi dari instrukturnya. Pada percobaan berikutnya mereka
diberi hak bertanya jika ada hal-hal yang tidak dimengerti. Maka hasilnya ialah pada
percobaan pertama lebih cepat selesai, dibandingkan daripada percobaan kedua. Percobaan
pertama merupakan suatu kondisi tidak adanya umpan balik oleh karena itu pekerjaan lebih
cepat selesai. Instruktur tidak mengetahui seberapa jauh mahasiswa benar-benar mengerti
instruksinya. Adapun percobaan kedua suatu kondisi terciptanya umpan balik. Nampaknya
situasi terdapatnya umpan balik akan lebih banyak menjamin ketepatan pelaksanaan
pekerjaan dikuranginya kesalahan, dan terdapatnya suatu situasi yang hasilnys sudah dapat
diketahui atau dapat diramalkan kebenarannya.
Contoh tersebut dapat diterapkan dalam kegiatan praktis sehari-hari di tempat kerja.
Implikasinya sangat jelas, yakni bahwa umpan balik dapat memberikan hasil yang positif
ataupun negatif tergantung pada apakah tujuan yang ingin dicapai itu ketepatan atau
kecepatan. Kalau menekankan pada kecepatan berarti tidak adanya umpan balik maka hasil
yang akan dijumpai adalah frustasi baik pada pengirim maupun penerima informasi, Kalau
ingin ditekankan adalah menyediakan umpan balik, maka akan dikurangi frustasi tersebut.
Jika pimpinan ingin mengetahui perilaku bawahannya setelah menerima informasi atau
instruksi yang diberikan olehnya, maka umpan balik ini perlu disediakan. Adapun sumber
pelaksanaan umpan balik ini menurut Herbert Kaufman ada lima macam, antara lain: laporan,
inspeksi, kasak-kusuk atau jaringan hubungan pribadi, penyelidikan, dan sentralisasi
kegiatan. Menurut hemat kami, sarana umpan balik yang efektif adalah dimulai dari
kesediaan atasan untuk mau menerima semua saran, kritik, masukan, usul, tuntutan, anjuran,
dan sejenisnya dari bawahan sebagai pihak yang menerima informasi, perintah, instruksi, atau
keputusan darinya. Jika kesediaan atasan telah ada, maka umpan balik otomatis akan tercipta.
Setiap informasi yang berupa perintah, instruksi, atau keputusan dari pimpinan, maka dengan
sendirinya bawahan akan memberikan masukan sebagai umpan balik kepadanya. Kesediaan
atasan untuk menciptakan umpan balik ini termasuk kesediaan untuk memperhatikan
masukan dari bawahan tersebut: Kalau sarang umpan balik disediakan, tetapi setiap masukan
dari bawahan dibiarkan berlalu tanpa kesan, atau diterima tanpa ada tindak lanjutan maka
lama-kelamaan umpan balik itu tidak akan efektif lagi. Suatu iklim yang menganggap
bawahan adalah manusia yang bisa berperanan dan merupakan suatu potensi yang amat
bermanfaat bagi pimpinan, perlu diciptakan agar umpan balik benar-benar sebagai sarana
yang efektif. Dengan demikian sarana umpan balik seperti yang disarankan oleh Herbert
108
Kaufman yang lebih condong memberikan warna formal terhadap umpan balik itu, akan
menjadi lebih bermakna jika diimbangi dengan kesediaan secara terbuka dari pihak pimpinan
untuk menerima umpan balik seperti yang diterangkan di atas.
Untuk mengetahui apakah umpan balik dalam berkomuniksi antara pejabat-pejabat atau
pegawai-pegawai dalam suatu organisasi tertentu, efektif atau tidak efektif berikut ini ada
beberapa karakteristik yang bisa digunakan mengenalinya. Adapun karakteristik umpan balik
yang efektif antara lain:
(1) Intensi
Umpan balik yang efektif jika diarahkan secara langsung untuk menyempurnakan
pelaksanaan pekerjaan dan lebih menjadikan pegawai sebagai harta milik organisasi yang
paling berharga. Umpan balik semacam ini tidak bersifat hal-hal yang bersifat pribadi dan
seharusnya tidak berkompromi dengan perasaan-perasaan pribadi, harga diri, dan cita-cita
pribadi. Umpan balik yang efektif hanyalah mengurusi atau hanya diarahkan pada aspek-
aspek pekerjaan pegawai.
(2) Kekhususan (specificity)
Umpan balik yang efektif dirancang untuk membekali penerima dengan informasi yang
khusus sehingga mereka mengetahui apa yang seharusnya dikerjakan untuk suatu situasi
yang benar. Suatu umpan balik yang tidak efektif jikalau bersifat umum dan
meninggalkan tanda tanya bagi penerimanya. Misalnya mengatakan pada pegawainya
bahwa pekerjaannya jelek, tanpa ada penjelasan apanya yang jelek, mengapa dia menilai
jelek, ukuran jelek itu bagaimana, dan lain-laid penjelasan yang bersifat khusus atau
terperinci. Umpan balik semacam ini akan membuat pegawai tersebut frustasi dan
mencari-cari cara memperbaiki pekerjaannya.
(3) Deskriptif
Efektivitas umpan balik dapat pula dilakukan dengan lebih bersifat deskriptif
dibandingkan dengan yang bersifat evaluatif. Ini berarti hendaknya dihindari memberi
umpan balik yang bersifat menilai atau mengevaluasi, tetapi lebih ditekankan
memberikan penjelasan mengenai pelaksanaan pekerjaan. Diceritakan kepada pegawai
apa-apa yang telah dikerjakan dalam bahasa yang obyektif, dan tidak dikemukakan hal-
hal yang bersifat penilaian yang cenderung menggunakan dasardasar pertimbangan yang
subyektif.
(4) Kemanfaatan
Karakteristik ini meminta agar setiap umpan balik mengandung informasi yang dapat
dipergunakan oleh pegawai untuk pejabat untuk memperbaiki dan menyempumakan
109
 pekerjaannya. Tidak ada manfaatnya mencaci maki pegawai hanya karena mereka tidak
mempunyai kecakapan untuk melaksanakan tugas pekerjaan yang dibebankan kepadanya.
Beri petunjuk atau latihan untuk menambah kecakapan, bukannya dengan caci maki.
Dengan demikian pegawai akan mendapat kemanfaatan dari setiap umpan balik.
(5) Tepat waktu
Umpan balik yang efektif jika terdapat pertimbangan-pertimbangan yang
memperhitungkan faktor waktu yang tepat. Ada semacam aturan, semakin segera umpan
balik diberikan adalah semakin baik. Dalam hal seperti ini, pegawai atau pejabat
mempunyai kesempatan yang baik untuk memahami apa yang dimaksudkan oleh
atasannya itu, dan mempunyai waktu untuk memperbaiki kesalahan-kesalahannya.
(6) Kesiapan
Agar umpan balik bisa efektif, para pegawai hendaknya mempunyai kesiapan untuk
menerima umpan balik tersebut. Dalam hal ini, setiap pemberian umpan balik hendaknya
diperhitungkan apakah pegawai yang akan diberi umpan balik sudah giap atau belum.
Jika umpan balik diberikan mendadak dan dipaksakan kepada pegawai kejadian semacam
ini akan mengurangi efektivitas umpan balik.
(7) Kejelasan
Umpan balik bisa efektif jikalau dapat dimengerti secara jelas oleh penerima. Suatu cara
yang baik untuk mengetahui hal ini lalah membuktikan secara langsung dengan meminta
ke penerima untuk menyatakan secara pokok-pokok apa yang telah dibicarakan bersama.
Cara lain ialah dengan melihat ekspresi raut muka sebagai salah satu indikator adanya
pengertian.
(8) Validitas
Agar sesuatu umpan balik dapat efektif, maka umpan balik terscbut hendaknya dapat
dipercaya dan sah (reliable ang valid). Sudah barang tentu jika informasinya tidak benar,
maka pegawai yang menerima umpan balik tersebut akan merasa bahwa atasan
melakukan kesalahan, atau lebih jauh dari itu pcgawai terscbut akan memperbaiki
tindakannya berdasarkan alasan-alasan yang salah sehingga akibatnya hanya merupakan
kumpulan kesalahan-kesalahan melulu.
Demikianlah beberapa karakteristik dari umpan balik yang efektif yang ada manfaatnya
untuk dipergunakan memperbaiki kesalahan-kesalahan yang kita lakukan dalan memberikan
umpan balik, sehingga faktor manusia dalam berkomunikasi mempu: nyai peranan yang lebih
berharga dibandingkan dengan faktor: faktor lainnya.
Tabel 4.1 ringkasan karakteristik dari umpan balik yang efektif dan yang tidak efektif.
110
 Ketiga hal yang mempengaruhi sifat atau hakikat informa sebagai salah satu unsur pokok
dalam komunikasi yang diuraik di atas, amat penting dalam memahami komunikasi. Ketiga
hal tersebut adalah jumlah besar sedikitnya informasi yang diterima cara penyajian dan
pemahaman informasi, dan umpan balik. Ketiganya dapat memberi warna pada komunikasi
itu sendiri apakah warna gagal atau warna efektif.

Tabel 4.1 Karakteristik umpan balik komunikasi antar pribadi yang efektif dan yang
tidak efektif dalam Manajemen Sumber Manusia
No. Umpan Balik yang efektif Umpan balik yang tidak efektif
1 Cenderung untuk membantu Cenderung memperkecil arti peranan
pegawai
2 Khusus dan terperinci (specific) Bersifat umum
3 Deskriftif Bersifat menilai (evaluative)
4 Bermanfaat Tidak bermanfaat
5 Memperhitungkan Waktu Tidak memperhitungkan ketepatan waktu
6 Kesiapan pegawai untuk menerima Membuat pegawai bertahan
dan memberikan umpan balik
7 Jelas Tidak memudahkan pengertian
8 Sah dan benar Tidak Sah dan benar
Sumber: Fred Luthans dan Mark J. Martinko, The Practice of Supervisionand Management, 1979,
hlm. 183.

Komunikasi Organisasi
Setiap orang pasti menjadi anggota organisasi. Mulai dari anggota Organisasi RT atau
RW, sampai ke anggota salah satu Departemen Pemerintah, seperti misalnya karyawan
Departemen Pendidikan dan Kebudayaan Kantor Kecamatan Sugihwaras, Bojonegoro Jawa
Timur. Hampir setiap orang setuju bahwa komunikasi di antara mereka dan antara mereka
dengan lingkungannya, merupakan sumber kehidupan dan kedinamisan organisasinya.
Sebagaimana dikatakan oleh Chester Barnard bahwa “setiap teori organisasi yang tuntas,
komunikasi akan menduduki suatu tempat yang utama, karena susunan, keluasan, dan
cakupan organisasi secara keseluruhannya ditentukan oleh teknik komunikasi”. Selanjutnya
Katz dan Khan menegaskan bahwa “komunikasi adalah suatu proses sosial yang mempunyai
relevansi terluas di dalam memfungsikan setiap kelompok, organisasi atau masyarakat.

111
Herbert Simon yang meninjau dari keputusan yang diambi dalam Organisasi menyatakan
bahwa “Suatu pertanyaan yang harus dipertanyakan dalam setiap proses administrasi talah
bagai, manakah suatu keputusan itu dapat mempengaruhi setiap orang? Jawabnya, tanpa
komunikasi keputusan tidak bisa mempenganuh mereka.31
Dari pendapat-pendapat tersebut di atas jelaslah bahwa, komunikasi sangat berperanan di
dalam suatu organisasi. Adapun organisasi itu sendiri merupakan kumpulan orang-orang
yang selalu membutuhkan berkomunikasi dengan sesamanya. Organisasi menurut Everett
Rogers adalah suatu sistem individu yang stabil yang bekerja bersama-sama untuk mencapai
tujuan bersama lewat suatu struktur hirarki dan pembagian kerja. Tata hubungan di antara
anggota organisasi relatif stabil, kestabilah susunan Organisasi menjadikan organisasi
berfungsi secara efcktif dalam mencapai tujuan tertentu. Susunan organisasi memantapkan
dan dapat meramalkan komunikasi antara orang-orang, dan karenanya mempermudah
tercapainya tugas-tugas administrasi.
Untuk membedakan komunikasi organisasi dengan komunikasi yang ada di luar
organisasi adalah struktur hirarki yang merupakan karakteristik dari setiap organisasi.
Perilaku orang-orang yang berada di luar organisasi dalam berkomunikasi tidaklah mengikat
karena tidak ada struktur hirarki. Suatu contoh saya meminta kepada pedagang rokok di
pinggir jalan untuk mempergunakan formulir bentuk A kalau mau membeli rokok di pabrik
G. Pedagang rokok tadi tidak akan mau mengindahkan permintaan saya tadi, dan barangkali
saya dituduh sebagai orang gila. Lain halnya kalau saya sebagai pimpinan organisasi X
meminta kepada bawahan saya bernama C untuk mempergunakan formulir A jika membeli
barang-barang keperiuan kantor. Pegawai saya tadi tidak akan mau menolak. Dengan
demikian jelaslah beda antara contoh pedagang rokok dengan saya, dengan pegawai C
dengan saya sebagai pimpinannya. Perbedaan komunikasi pada kedua contoh sersebut adalah
terletak pada struktur hirarki yang ada. Antara saya dengan pedagang rokok tidak ada struktur
hirarki, tetapi saya dengan pegawai C struktur hirarkinya jelas antara pimpinan dan bawahan.
Pendapat ini sejalan dengan yang dikatakan oleh Everett Rogers a critical reason for studying
organizational communication is that it occur in a highly stiructured context. An
organizatrion's structure tends to affects the communication process: thus, communicarion
from a subordinate to a superior is very differens form communication berween eguals
(“suatu alasan yang penting untuk mempelajari komunikasi organisasi ialah bahwa
komunikasi tersebut terjadinya sangat tergantung pada struktur). Suatu struktur orgarnisasi
cenderung untuk mempengaruhi proses komumikasi: dengan demikian komunikasi dari
bawahan kepada pimpinan sangat berbeda dengan komunikasi antar sesamanya”).
112
 Secara tradisional, struktur organisasi dipandang scbagai suatu jaringan tempat
mengalirnya informasi. Oleh karena itu, dalam hubungannya dengan suatu jaringan, maka isi
komunikasi akan terdiri dari hal-hal berikut ini:
 Instruksi dan perintah untuk dikerjakan atau tidak untuk dikerjakan selalu
dikomunikasikan ke bawah melalui rantai komando dari seseorang kepada orang yang
berada di bawah hirarkinya langsung.
 Laporan, pertanyaan, permohonan, selalu dikomunikasikan ke atas melalui rantai
komando dari seseorang kepada atasannya langsung.
Kalau dalam organisasi dikenal adanya susunan organisasi formal dan informal, maka
komunikasinya pun dikenal komunikasi formal dan informal. Komunikasi organisasi formal
mengikuti jalur hubungan formal yang tergambar dalam susunan atau struktur organisasi.
Adapun komunikasi organisasi informal informasinya sesuai dengan kepentingan dan
kehendak masing-masing pribadi yang ada dalam organisasi tersebut. Proses hubungan
komunikasi informal tidak mengikuti jalur struktural formal berada di bawah, berkomunikasi
dengan seseorang ditingkat pimpinan.
Struktur formal seperti yang dikatakan di atas merupakan karakteristik dari komunikasi
organisasi. Oleh karena itu membicarakan komunikasi organisasi secara implisit adalah
membicarakan proses komunikasi dalam tatanan struktur formal terebut. Proses komunikasi
dalam struktur formal tersebut pada hakikatnya dapat dibedakan atas tiga dimensi.
(1) Dimensi vertikal, adalah dimensi komunikasi yang mengalir dari atas ke bawah dan
sebaliknya dari bawah ke atas, seperti yang tergambar dalam susunan Organisasi yang
melukiskan hubungan kerja antara atasan dan bawahan.
(2) Dimensi horizontal, yakni pengiriman dan penerimaan berita atau informasi yang
dilakukan antara berbagai pejabat yang mempunyai kedudukan sama. Tujuan dari
komunikasi ini untuk melakukan koordinasi. Komunikasi yang berdimensi horizontal ini
sebagian dapat dilakukan dengan tertulis dan sebagian lain dilakukan secara lisan.
(3) Dimensi luar organisasi, dimensi komunikasi ini timbul sebagai akibat dari kenyataan
bahwa suatu organisasi tidak bisa hidup sendirian. Ia merupakan bagian dari
lingkungatnya. Karena itu organisasi membutuhkan berbicara atau berkomunikasi dengan
pihak luar yang berada dalam lingkungannya tersebut. Dimensi ini bukan merupakan
bandingan dari dua dimensi di atas. Dimensi ini tidak mengikuti sistem status organisasi
seperti yang terlihat dalam kedua dimensi terdahulu. Dalam dimensi ini informasi masuk

113
 ke dalam suatu organisasi berasal dari luar, demikian pula sebaliknyaSuatu informasi
dikirim dari suatu organisasi ke pihak luar.
Ketiga dimensi itu dapat dilihat pada Gambar 4.4

Vertikal

Horizontal

GAMBAR 4.4 Tiga Dimensi Komunikasi Organisasi

Komunikasi Antarpribadi
Untuk terakhir dari pembahasan komunikasi organisasi adalah komunikasi antarpribadi
atau antara orang-perorang. Komunikasi antarpribadi ini berorientasi pada perilaku, sehingga
penekanannya pada proses penyampaian informasi dari satu orang ke orang lain. Dalam hal
ini komunikasi dipandang sebagai cara dasar untuk mempengaruhi perubahan perilaku, dan
yang mempersatukan proses psikologi seperti misalnya persepsi, pemahaman, dan motivasi di
satu pihak dengan bahasa padapihak yang lain.
Ungkapan teka-teki yang seringkali dikemukakan untuk memberikan penekanan
terhadap kandungan arti dari komunikasi antarpribadi ini ialah pertanyaan tentang: “Adakah
suara dalam hutan, jika sebatang pohon rubuh ke tanah tetapi tidak seorang pun
mendengarnya?” Teka-teki ini menunjukkan beberapa aspek penting dari komunikasi
antarpribadi ini. Dari perspektf komunikasi, maka jawaban yang seharusnya diberikan kepada
teka-teki tersebut adalah tidak. Memang secara lahiriah ada gelombang suara robohnya pohon
tadi, tetapi tidak ada satu orang pun yang melihat dan mengetahuinya. Agar komunikasi antar
pribadi terwujud, maka kedua pihak pengirim dan penerima informasi mengetahui dan
memahaminya. Ada suara pohon jatuh sebagai informasi yang dikirim dari sumbernya yakni
114
hutan, dan apa pun orang yang mendengarkan dan memahaminya. Pengirim informasi
merupakan unsur yang penting dalam komunikasi, demikian pula penerima berita tidak boleh
diabaikan, karena dapat memberikan umpan balik kepada pengirim informasi. Betapa
pentingnya umpan balik tidak bisa disangkal lagi, karena efektivitas komunikasi antarpribadi
sangat tergantung padanya.
Komunikasi antarpribadi ini sebenarnya sama dengan pengeruan komunikasi yang sudah
dikenal pada umumnya. Secara formal dapat diarikan sebagai proses penyampaian berita
yang dilakukan oleh seseorang dan diterimanya berita tersebut oleh orang lain atau kelompok
kecil dari orang-orang, dengan suatu akibat dan umpan balik yang segera.
Komunikasi semacam ini adalah sepertinya tidak jauh berbeda dengan bentuk perilaku
orang-orang, adakalanya efektif dan adakalanya tidak efektif. Untuk mengenal komunikasi
antarpribs di tersebut efektif dan tidak efektif berikut ini kami kutipkay pendapat Joseph A.
De Vito.
Suatu komunikasi antarpribadi bisa efektif nampaknya dappat dikenal dengan lima hal
berikut ini, yakni:
(1) Keterbukaan,
(2) Empathy,
(3) Dukungan,
(4) Kepositifan,
(5) Kesamaan.
Keterbukaan, untuk menunjukkan kualitas keterbukaan dari komunikasi antar pribadi ini
paling sedikit ada dua aspek, yakni: aspek keinginan untuk terbuka bagi setiap orang yang
berinteraksi dengan orang lain. Dengan keinginan untuk terbuka ini dimaksudkan agar diri
masing-masing tidak tertutup di dalam menerima informasi dan berkeinginan untuk
menyampaikan informasi dari dirinya bahkan juga informasi mengenai dirinya kalau
dipandang relevan dalam rangka pembicaraan antar pribadi dengan lawan bicaranya. Aspek
lainnya ialah keinginan untuk menanggapi secara jujur semua stimuli yang datang kepadanya.
Diam, tidak bereaksi, tidak mau mengkritik, atau bahkan tidak mau bergerak secara fisik
barang kali mungkin tepat untuk suatu situasi tertentu, tetapi dalam komunikasi antarpribadi
atau dalam percakapan sehari-hari barangkali akan membosankan. Dalam keterbukaan ini
sudah sepatutnya kalau masing-masing mau bereaksi secara terbuka terhadap apa yang
dikatakan oleh masing-masing. Tidak ada yang paling buruk kecuali ketidakpedulian
(indifference), dan tidak ada yang paling nikmat selain dihargainya perbedaan pendapat.
Biarpun berbeda pendapat, katakanlah walau terasa pahit bagi yang mendengarkannya.
115
 Dengan demikian komunikasi antarpribadi bisa dikatakan efektif jika keterbukaan dalam
berkomunikasi ini diwujudkan. Adalah sangat tidak efektif kalau terjadi dua orang
berkomunikasi yang satu mengemukakan pendapatnya, sedangkan lawan bicaranya dari awal
sampai akhir diam saja tidak ada reaksi. Barangkali mendingan berkomunikasi dengan
patung, paling sedikit kita dapat mengetahui kapan dan untuk apa patung itu dibuat.
Empathy, barangkali kualitas komunikasi yang sangat sulit dicapai adalah kemampuan
untuk melakukan empati ini. Dengan empati dimaksudkan untuk merasakan sebagaimana
yang dirasakan oleh orang lain suatu perasaan bersama perasaan orang lain yakni, mencoba
merasakan dalam cara yang sama dengan perasaan Orang lain. Jika dalam komunikasi
kerangka pemikirannya dalam kerangka empati ini, maka seseorang akan memahami
posisinya, darimana mereka berasal, di mana mereka sekarang dan kemana mereka akan
pergi. Dan yang paling penting ialah kita tidak bakal memberikan penilaian pada perilaku
atau sikap mereka sebagai perilaku atau sikap yang salah atau benar. Sedangkap simpati
merasakan untuk orang lain, misalnya merasa kasiha pada orang lain.
Dukungan, dengan dukungan ini akan tercapai komunikasi antarpribadi yang efektif.
Dukungan adakalanya terucapkan dan adakalanya tidak terucapkan. Dukungan yang tidak
terucapkan tidaklah mempunyai nilai yang negatif, melaifikan dapat merupakan aspek positif
dari komunikasi. Gerakan-gerakan seperti anggukan kepala, kerdipan mata, senyum, atau
tepukan tangan merupakan dukungan positif yang tak terucapkan. Dalam keterbukaan dan
empati komunikasi antarpribadi tidak bisa hidup dalam suasana yang penuh ancaman. Jika
partisipan dalam suatu komunikasi merasa bahwa apa yang akan dikatakan akan mendapat
kritikan, atau diserang, umpamanya, maka mereka akan segan untuk berlaku terbuka atau
enggan memberitahukan tentang dirinya dalam cara apapun.
Kepositifan, dalam komunikasi antarpribadi kualitas ini paling sedikit terdapat tiga aspek
perbedaan atau unsur. Pertama, komunikasi antarpribadi akan berhasil jika terdapat perhatian
yang positif terhadap diri seseorang. Jika beberapa orang mempunyai perasaan negatif
terhadap dirinya, mereka akan mengkomunikasikan perasaan tersebut kepada orang lain,
makg orang lainini kemungkinan akan mengembangkan rasa negatif pula. Sebaliknya jika
orang-orang mempunyai perasaan positif terhadap diri nya berkeinginan akan menyampaikan
perasaannya kepada orang lain, maka sepertinya orang lain tersebut akan menanggapi da
memperhatikan perasaan positif tadi. Kedua, komunikasi ant pribadi akan terpelihara baik,
jika suatu perasaan positif terhadaf prang lain itu dikomunikasikan. Hal ini akan membuat
orang lai! persebut merasa lebih baik dan mempunyai keberanian untuk lebi perpartisipasi
pada setiap kesempatan. Seseorang dalam suasana seperti ini tidak lagi mempunyai perasaan
116
tertutup. Dia senang dianggap bisa berperanan. Ketiga, suatu perasaan positif dalam situasi
komunikasi umum, amat bermanfaat untuk mengefektifkan kerja sama. Tidak ada hal yang
paling menyakitkan kecuali perkomunikasi dengan orang lain yang tidak tertarik atau tidak
mau memberikan respon yang menyenangkan terhadap situasi yang dibicarakan.
Kesamaan, ini merupakan karakteristik yang teristimewa, karena kenyataannya manusia
ini tidak ada yang sama, maka prang kembar pun didapatkan adanya perbedaan-perbedaan.
Kenyataannya di dunia ini ada orang yang gagah, ada yang kaya, ada yang tidak cantik, ada
pula yang menjadi petinju, dosen, gali, dan banyak lagi yang menunjukkan ketidaksamaan.
Komunikasi antarpribadi akan lebih bisa efektif jika orang-orang yang berkomunikasi itu
dalam suasana kesamaan. Ini bukan berarti bahwa orang-orang yang tidak mempunyai
kesamaan tidak bisa berkomunikasi. Jelas mereka bisa berkomunikasi. Akan tetapi jika
komunikasi mereka menginginkan efektif, hendaknya diketahui kesamaan-kesamaan
kepribadian di antara mereka.
Dengan cara ini dimaksudkan hendaknya terdapat “pengenalan tak terucapkan” bahwa
kedua pihak yang berkomunikasi dihargai dan dihormati sebagai manusia yang mempunyai
sesuatu yang penting untuk dikontribusikan kepada sesamanya. Karakteristik kesamaan
dalam komunikasi antarpribadi dapat pula dilihat dari kedudukan antara pembicara dan
pendengar. Adalah sulit dan tidak efektif dalam komunikasi antarpribadi jika terdapat suatu
Situasi pembicara yang berbicara sepanjang waktu, sementara itu pendengar mendengarkan
sepanjang waktu pula. Hendaknya ada usaha untuk mencapai kesamaan antara pembicara dan
pendengar. Memang terdapat kedudukan bahwa seseorang sebagai pembicara dan orang lain
sebagai pendengar dalam berkomunikasi, tetapi itu bukan berarti bahwa pembicara harus
mendominir Semua waktu yang ada, sementara itu lainnya mengantuk atau keluar ruangan
dengan muka masam. Selain itu jabatan-jabatan yang beraneka macam variasinya di dunia ini
dapat menciptakan kesombongan-kesombongan dalam komunikasi seperti misalnya professor
kurang merasa bahagia berkomunikasi dengan tukang kebun, direktur perusahaan tidak enak
berbincang-bincang dengan kuli, dan demikian seterusnya.

Homophily dan Heterophily dalam Komunikasi Antarpribadi

Lima karakteristik dari komunikasi antarpribadi yang efektif seperti yang diuraikan di
muka, akan lebih lengkap kalau diikuti keterangan mengenai konsep homophily dan
heterophily.
Homophily menunjukkan kepada suatu derajat kesamaan antara dua pihak yang terikat
dalam komunikasi antarpribadi, antara pihak penyampai dan penerima informasi. Sedangkan
117
heterophily menunjukkan kepada derajat perbedaan antara dua pihak tersebut. Kesamaan dan
perbedaan ini hanyalah rienunjuk kepada karakteristik seperti misalnya: umur, agama,
sandaran politik, status keuangan, tingkat pendidikan, dan yang sejenisnya.
Hasil penelitian di Amerika menunjukkan bahwa komunikasi antarpribadi akan lebih
efektif jika pihak-pihak yang berkomunikasi itu bersifat homophilous yakni mempunyai
derajat kesamaan antara keduanya. James MicCroskey, Cari Larson, dan Mark Knapp
menyatakan:
More effective communicarion occurs when source and receiver are homophilous. The
more nearly alike the people in a communication transaction, the more likely they will
share meandings.
(Komunikasi akan berlangsung lebih efektif kalau sumberdan penerimanya adalah
homoptilous. Semakin dekat kesamaan di antara orang-orang di dalam transaksi
komunikasi, semakin besar kemungkinan mereka menyamakan pengertian).

Menurut prinsip ini maka orang akan berkomunikasi secarg peik jika ia tahu orang lain
itu seperti dirinya. Dengan demikiar yang Jawa akan berkomunikasi dengan baik sesama
orang Jawa, orang Cina sesama Cina, Orang Bali sesama dengan orang Bali, petani dengan
petani. Dosen dengan dosen. Anak muda dengan anak muda. Demikian seterusnya.
Hubungan prinsip homophily dan heterophily dengan lima karakteristik komunikasi
antarpribadi yang efektif di atas, dapat diuraikan sebagai berikut:
Karakteristik keterbukaan dengan prinsipini mengemukakan bahwa semakin seseorang
itu bersifat homophilous maka semakin terbuka sikapnya dengan orang lain dalam
berkomunikasi. Sebafiknya jika seseorang dengan orang lain heterophilous maka akan makin
tertutup. Prinsip ini akan terbukti kalau kita di luarnegeri. Sudah bertahun-tahun kita
berbicara tidak menggunakan bahasa kita, hubungan kita seringkali dengan orang asing.
Dalam situasi seperti ini tiba-tiba ada atau datang orang Indonesia yang kebetulam satu suku.
Rasa kesamaan dan kedekatan yang pada gilirannya sampai terasa keterbukaan satu sama lain
membawa komunikasi berjalan lancar. Informasi tentang diri kita dan diri orang Indonesia
yang baru datang tadi, saling terkomunikasi secara terbuka, Lain halnya dengan orang asing,
kita tidak bisa begitu terbuka, Barangkali kalau terbuka akan membawa suatu risiko pada diri
kita.
Karakteristik empati menyatakan bahwa orang homophilous mempunyai empati yang
lebih besar, sedangkan orang heterophilous sedikit empatinya. Orang homophilous akan lebih
mudah Derasakan sebagai yang dirasakan orang lain. Jarak yang terbenUang antara orang-
118
orang homophilous dalam empati sangat sedikit dan dekat sekali. Adapun bagi orang-orang
heterophilous jarak krsebut membentang panjang dan besar sekali. Sulit rasanya bagi Yang
miskin menaruh empati kepada orang kaya yang setiap Lhunnya mengganti mobilnya supaya
tidak ketinggalan model. Demikian pula terdapat kesukaran bagi orang kaya memperoleh
empati kelaparan yang diderita oleh fakir miskin.
Kemudian karakteristik dukungan juga menyatakan bah nampaknya orang akan lebih
mudah mendukung dan membang kepada orang yang sama dengan orang tersebut,
dibandingkay daripada orang yang tidak mempunyai kesamaan. Dengan dukungan orang-
orang homophilous, mengakibatkan Orang-orang yang berkomunikasi mendukung diri
mereka masing-masing Saling dukungan bagi orang-orang yang saling ada kesamaan.
Demikian pula orang-orang homophilous merasakan lebih positif mendorong kemajuan
diri masing-masing, sebab mereka tidak merasa rendah diri di antara yang lain. Mereka yang
homo. Pphilous ini merasa mendapat kenikmatan dalam berkomunikasi, Lain halnya dalam
situasi yang heterophilous berkomunikasi rasanya seperti siksaan. Hal ini mudah dipahami
bahwa pada umumnya orang-orang akan lebih menyenangi orang lain yang tidak menyenangi
dirinya dibandingkan dengan orang lain yang tidak menyenangi dirinya. Dalam pengertian
ini, maka dengan homophilous orang-orang melengkapi suatu jenis konfirmasi tentang
dirinya.
Barangkali yang paling jelas dari empat karakteristik di aa dalam hubungannya dengan
homophilous adalah karakteristik terakhir yakni kesamaan. Homophilous adalah sifat dari
orang-orang yang mempunyai kesamaan. Karena itu karakteristik im terdapat dalam sifat
homophilous. Orang-orang homophilous nampaknya akan bersemi dan subur dalam situasi
yang penuh kesamaan. Demikian beberapa catatan tentang konsepsi homophily dan
heterophily dalam hubungannya dengan lima karakteristik dai komunikasi antarpribadi yang
efektif.

RINGKASAN BAB
Dua istilah persepsi dan komunikasi ini amat erat dan penting sekali diketahui guna
memahami ilmu perilaku ini. Komunikas terjadi jika seseorang ingin menyampaikan
informasi kepad orang lain. Dan komunikasi tersebut dapat berjalan baik dan tepat jika
penyampai informasi tadi menyampaikannya dengan patut dan penerima informasi
menerimanya tidak dalam bentuk distorsi.
Jika dalam proses penyampaian informasi tidak patut dan terjadi distorsi, maka
komunikasi semacam ini dapat dikatakan komunikasi yang tidak efektif atau mengalami
119
kegagalan. Kegagalan berkomunikasi bisa terjadi karena banyak hambatan-hampatan. Salah
satu hambatan yang ditimbulkan dari unsur manusia yang terlibat di dalamnya ialah karena
persepsi yang berbeda,
Persepsi pada hakikatnya adalah proses kognitif yang dialami oleh setiap orang di dalam
memahami informasi tentang lingkungannya, lewat penglihatan, pendengaran, penghayatan,
perasgaan, dan penciuman. Persepsi adalah suatu proses kognitif yang kompleks dan yang
menghasilkan suatu gambar unik tentang kenyataan yang barangkali sangat berbeda dari
kenyataannya.
Subproses persepsi dapat terdiri dari suatu situasi yang hadir pada seseorang. Di sini
seseorang tersebut menghadapi suatu kenyataan lingkungan yang harus dilihat dan diartikan.
Subproses berikutnya ialah registrasi, interpretasi, dan umpan balik. Dengan demikian setelah
seseorang mengetahui keadaan lingkungannya, semua keterangan tersebut didaftar dalam
ingatan dan pikirannya. Pada gilirannya nanti orang tersebut kemudian mengartikan atau
menginterpretasi tentang semua informasi yang didaftar tentang lingkungan yang dihadapi
tadi. Proses terakhir orang tersebut akan memberikan umpan balik.
Dalam persepsi yang amat menarik dibicarakan adalah proses pemilihan persepsi, yakmi
suatu proses bagaimana seseorang bisa tertarik pada suatu obyek sehingga menimbulkan
adanya Suatu persepsi mengenai obyek tersebut. Adapun faktor penyebab bagaimana
seseorang tertarik pada obyek tersebut dapat dikelombokkan atas dua hal yakni faktor dari
luar diri seseorang dan faktor dari dalam diri sendiri. Faktor dari luar misalnya karena
intensitas, ukuran, kontras, pengulangan, gerakan, dan obyek tersebut baru atau sudah
dikenal. Adapun faktor dari dalam terdiri dari proses Pemahaman atau learning, motivasi, dan
kepribadian seseorang.
Persepsi dapat diorganisir dalam diri seseorang berdasarkan hal-hal seperti adanya
kesamaan dan ketidaksamaan obyek, adanya kedekatan dalam ruang, dan adanya kedekatan
dalam waktu. Selain itu jika seseorang melakukan persepsi terhadap orang lain, akibat karena
adanya hubungan dan interaksi secara langsung, maka orang tersebut melakukan persepsi
sosial. Dalam persepsi seperti ini karakteristik masing-masing yang berhubungan amat
menentukan. Selain itu beberapa hal yang ikut menentukan prasarana persepsi sosial antara
lain karena adanya proses atribusi, stereotype, dan halo effect.
Istilah lain lagi yang amat berhubungan dengan persepsi adalah komunikasi. Banyak
pengertian yang dikemukakan tentang komunikasi. Banyak pengertian yang dikemukakan
tentang komunikasi ini, tetapi ada tigas aspek penting yang merupakan kontinum dibahas

120
dalam buku ini. Tiga aspek tersebut adalah informasi, proses komunikasi dalam suatu
organisasi, dan komunikasi antar orang.
Mengenai informasi ada tiga hal penting yang dikemukakan dalam bab ini sehingga
dapat memberikan pengertian tentang sifat hakikatnya. Tiga hal itu antara lain kelebihan,
pengertian dan umpan balik. Dengan demikian jika suatu informasi yang dikomunikasikan itu
berkelebihan akan menimbulkan beberapa reaksi, misalnya orang-orang yang berkomunikasi
gagal memperhitungkan dengan tepat informasi yang diterimanya, banyak membux
kesalahan, menumpuk pekerjaan, penyaringan informasi, mengerti hanya garis besarnya saja,
melempar tugas ke orang lain, dan menghindar dengan sengaja informasi yang datang.
Adapun sifat lain dari informasi ialah pengertian dan umpan balik. Penerimaan dan
pemahaman penerima informasi akan mempenganti pengertian ini, demikian pula umpan
balik dari informasi tersebut
Adapun komunikasi organisasi adalah suatu komunikasi yang terjadi dalam suatu
organisasi tertentu. Ciri dari komunikas organisasi ini ialah berstruktur atau berhirarki.
Komunikasi mempunyai struktur yang vertikal dan horizontal, dan sebags akibatnya dapat
pula berstruktur keluar organisasi. Struktur yang serakhir ini jika organisasi tersebut
melakukan interaksi dengan lingkungannya.
Kalau dalam organisasi dikenal adanya struktur formal dar informal maka dalam
komunikasinya pun dikenal adanya komunikasi formal dan informal. Komunikasi formal
mengikuti jalur hubungan formal yang tergambar dalam susunan atau struktur prganisasi.
Adapun komunikasi informal arus informasinya sesugi dengan kepentingan dan kehendak
masing-masing pribadi yang ada dalam organisasi tersebut. Proses hubungan komunikasi
informasi tidak mengikuti jalur struktural, sehingga bisa saja terjadi seseorang yang
mempunyai struktur formal berada di bawah, perkomunikasi dengan seseorang yang berada
di tingkat pimpinan.
Komunikasi yang kiranya juga amat penting dikemukakan sebagai unsur kontimum yang
ketiga ialah komunikasi antar pribadi. Efektivitas komunikasi antarpribadi ini, dapat dilihat
dari lima hal berikut: adanya keterbukaan, empati, dukungan, keposifan, dan kesamaan.
Faktor terakhir yakni faktor kesamaan ini erat sekali dengan konsep homophily dan
heterophily, Homophily menunjukkan pada suatu derajat kesamaan antara dua pihak yang
terikat dalam komunikasi, yakni pribadi penyampai informasi dan pribadi yang menerima
informasi. Sedangkan lawannya ialah heterophily yang menunjukkan ketidaksamaan.

121
BAB V MOTIVASI DALAM ORGANISASI

Bab ini secara pokok akan membicarakan tentang motivasi di antara orang-orang yang
bekerja dalam sesuatu organisasi. Sebagaimana yang telah disinggung sedikit dalam beberapa
pembicaraan di depan bahwa motivasi merupakan salah satu unsur pokok dalam perilaku
seseorang. Motivasi adalah suatu proses psikologi. Namun demikian, ini bukan berarti bahwa
motivasi adalah satusatunya unsur yang bisa menjelaskan adanya perilaku seseorang. Banyak
unsur Jain yang dapat menerangkan terjadinya perilaku, seperti yang telah diuraikan di bab
terdahulu bahwa persepsi, kepribadian, dan lingkungan adalah unsur-unsur lain yang dapat
mempengaruhi terjadinya perilaku tersebut.

MOTIVASI
Sejarah pengembangan studi tentang motivasi ini sebenarnya bisaditelusuri jauh lewat
tulisan-tulisan para filosof Yunani kuno. Lebih dari dua puluh tiga abad yang lalu, mereka
menyumbangkan suatu pemikiran hedonisme sebagai suatu usaha untuk menjelaskan
motivasi. Konsep hedonisme ini menyatakan bahwa ksegrang itu mempunyai kecenderungan
mencari keenakan dan kesenangan dan menghindari ketidakenakan dan kesusahan. Beberapa
abad kemudian, hedonisme masih merupakan asumsi dasar untuk mengatasi masalah-masalah
sosial dan ekonomi, filosof-filosof terkenal dalam hal ini seperti misalnya Adam Smith,
Jeremy Bentham, dan John Stuart Mill, mencoba menjelaskan motivasi dalam hubungannya
dengan usaha-usaha orang untuk memaksimalkan kesenangan dan menekan kesusahan.
Pemikir-pemikir psikologi pada awalnya juga terpengaruh dengan ide hedonisme ini.
Psikolog-psikolog di tahun 1800-an dan bahkan pada tahun 1900-an awal, menduga bahwa
manusia ini sadar secara rasional berusaha untuk mencapai kesenangan yang hedonistik dan
menghindari kesusahan. William James, orang yang dikenal sebagai bapak psikologi
Amerika, salah seorang yang menyatakan dugaan-dugaantersebut, dalam tulisan klasiknya
Priciples of Psychology. Di sini dia mengenalkan dua tambahan yang amat penting pada
sejarah konsep studi tentang motivasi ini. Dua tambahan itu antara lain: insting dan motivasi
di bawah sadar. Kemudian setelah itu Clark Hull dengan mempergunakan perspektif yang
ilmiah dari permulaan ahli-ahli perilaku merumuskan teori dorongan (drive) terhadap
motivasi.
William James tidak sependapat bahwa manusia ini selalu rasional secara sadar. Dia
berpendapat bahwa banyak perilaku manusia ini didasarkan pada insting. Sebagian daftar
mengenai insting dari James yang mempengaruhi perilaku antara lain menangis, keinginan
122
tahu, perbuatan meniru, simpati, mudah bergaul, takut akan kegelapan, cemburu, dan cinta.
Insting-insting ini dan barangkali masih ada insting lainnya menurut James akan ada pada
setiap orang. William McDougall adalah pelopor psikologi sosial yang mengembangkan teori
insting dalam perilaku. Dalam buku Psikologi Sosial tahun 1908 dia merumuskan tentang
insting itu sebagai berikut:
“Suatu tindakan yang dibawa dari lahir yang menentukan organisme untuk mengetahui atau
memperhatikan setiap obyek ... dan bertindak atau mempunyai suatu impulsa untuk bertindak
yang menemukan ekpresi dalam suatu cara berperilaku yang spesifik.”
Dimulai tahun 1920-an, pandangan insting terhadap motivasi manusia mendapat
serangan yang hebat. Terutama sekali, ahli ahli perilaku yang selalu mempergunakan cara-
cara ilmiah dj dalam mengamati perilaku sangat tidak menyetujui dengan suatu teori yang
sebagian besar didasarkan tidak pada observasi ilmiah dan hanya dilandaskan pada insting
yang mistik. Mazhab-mazhab jainnya juga mempersoalkan beberapa pandangan yang
ekstrem tentang insting ini. Pada umumnya mereka mengkritik secara tajam terhadap teori
dan pandangan mengenai insting. Atas kritikan-kritikan yang pedas tersebut pada akhirnya
membawa suatu akibat bahwa sampai sekarang ini istilah insting (instict) jarang
dipergunakan dalam diskusi akademis mengenai ilmu perilaku manusia. Walaupun ahli
psikologi modern mengetahui bahwa motivasi manusia nampaknya ada yang tidak bisa
diketahui, mereka juga tidak menginginkan untuk menerima pandanganpandangan insting,
terutama ide mengenai perilaku yang mudah dikenal seperti yang diketengahkan oleh James
dan McDougall.
Selain insting William James menyatakan pula adanya motivasi di bawah sadar. Konsep
ini aslinya sebenarnya bukan dari James melainkan berasal dari pendapat Sigmund Freud.
Menurut Freud bahwa manusia itu tidaklah meyakini kesadarannya atas semuakeinginan-
keinginannya. Hadirnyaketidaksadaran ini dapat dijelaskan lewat keterangan mengapa orang-
orang tidak selalu bisa menyatakan motivasi-motivasinya untuk mencapai suatu tujuan
tertentu. Oleh Freud digambarkan bahwa manusia.ini dalam banyak hal seperti gunung es
yang mencair, hanya sebagian saja yang bisa dilihat lainnya berada di bawah permukaan.
Konsep lentang dasar dan permukaan ini digunakan untuk menjelaskan motivasi di bawah
sadar. Bagian-bagian dari motivasi manusia yang signifikan itu nampak hanya di bawah
permukaan yang tidak Selalu bisa dilihat oleh seseorang. Dan oleh karenanya hanya Sebagian
kecil dari porsi motivasi itu yang hanya bisa dilihat Secara jelas atau sadar oleh seseorang.
Walaupun insting dan di bawah sadar itu merupakan unsur-unsur yang penting dalam
menganalisa motivasi, namun sekarang dalam analisa-analisa motivasi yang mutakhir
123
nampaknya tidak lagi mempunyai suatu rangsangan yang besar untuk dibicarakan. Namun
tidak juga menutup suatu kenyataan bahwa masih ada juga, yang sedikit banyak
menyinggung dalam beberapa diskusi ilmiah, sebagai suatu ungkapan untuk menclusuri
sejarah perkembangan motivasi.

Lingkaran Motivasi
Perilaku manusia itu hakikatnya adalah berorientasi pada tujuan dengan kata lain bahwa
perilaku seseorang itu pada umumnya dirangsang olch keinginan untuk mencapai beberapa
tujuan, Satuan dasar dari setiap perilaku adalah kegiatan. Sehingga dengan demikian semua
perilaku itu adalah serangkaian aktivitas-aktivitas atau kegiatan-kegiatan. Sebagai manusia,
kita ini selaln mengerjakan sesuatu. Misalnya ada kalanya berjalan-jalan, berbicara, makan,
tidur, bekerja, dan yang sejenisnya. Dalam banyak hal seseorang itu melakukan lebih dari
satu aktivitas pada saat tertentu, misalnya kita berbicara dengan seseorang sambil berjalan
atau makan. Demikian pula pada saat tertentu kita memutuskan untuk mengubah dari satu
atau kombinasi aktivitas-aktivitas tersebut untuk mengerjakan aktivitas lainnya. Kejadian
sepert ini menimbulkan suatu pertanyaan yang amat penting. Mengapa Orang-orang tersebut
memilih pekerjaan yang itu, mengapa tidak yang ini? Mengapa mereka mengubah pemilihan
aktivitasnya? Bagaimana seorang manajer bisa memahami menduga, dan bahkan
mengendalikan aktivitas atau aktivitas-aktivitas seseorang yang dikerjakan pada saat tertentu?
Untuk keperluan ini, seorang manajer harus mengetahsi dorongan atau kebutuhan
seseorang yang mengundangnya untuk mau mengerjakan suatu aktivitas tertentu.
Perilaku seseorang itu sebenarnya dapat dikaji sebagai saling interaksinya atau
ketergantungannya beberapa unsur yang mer pakan suatu lingkaran. Unsur-unsur itu secara
pokok terdiri did motivasi dan tujuan. Atau kalau menurut Fred Luthans terdiri dari tiga unsur
yakni kebutuhan (need), dorongan (drive), dan tujuan (goals).
Motivasi, kadang dipakai silih bergandi dengan istilah isulan bana istilah inna kebutuhan
(ned), keinginan (want), dorongan (drive), atau Impulsa. Orang yang satu berbeda dengan
lainnya selain terictak pada kemampuannya untuk bckerja juga tergantung pada keinginan
mereka untuk bekerja atau tergantung pada mosivasinya. Adapun motivasi seseorang ini
tergantung pada kekuatan dari motivasi itu sendiri. Dorongan ini yang menyebabkan
mengapa seseorang itu berusaha mencapai tujuan-tujuan, baik sadar ataupun tidak sadar.
Dorongan ini pula yang menyebabkan seseorang itu berperilaku, yang dapat mengendalikan
dan memelihara kegiatan-kegiatan, dan yang menetapkan arah umum yang harus ditempuh
oleh seseorang tersebut.
124
 Tujuan, adalah sesuatu yang ingin dicapai yang berada di luar diri individu. Kadangkala
tujuan diartikan pula sebagai suatu harapan untuk mendapat suatu penghargaan, suatu arah
yang dikehendaki oleh motivasi. Dalam psikologi tujuan seperti ini dinamakan insentif.
Namun istilah insentif sudah terlanjur dikenal oleh orang-orang dalam masyarakat sebagai
suatu hal yang selalu dihubungkan dengan penghargaan keuangan, seperti misalnya kenaikan
gaji dan upah, honorarium, dan ataupun tunjangan. Pada hal ada penghargaan tidak bersifat
keuangan yang amat berperanan dalam menentukan suatu perilaku seperti misalnya kenaikan
pangkat istimewa, penghargaan atau bintang jasa, dan lain-lainnya. Manajer yang berhasil
mendorong atau memotivasi karyawannya karena ia mampu menciptakan suatu lingkungan
yang menjamin adanya suatu tujuan yang tepat bagi pemenuhan kepuasan kebutuhan.
Tujuan ini ujung akhir dari lingkaran motivasi yang mengundang semua kegiatan untuk
mencapainya. Masing-masing orang dalam suatu organisasi mempunyai tujuan individu.
Manajer yang arif senantiasa memperhatikan adanya kesinambungan atau paling sedikit
adanya kesesuaian antara tujuan individu dengan tujuan organisasi. Sehingga dengan
demikian aktivitas yang dilakukan oleh individu dalam suatu organisasi tidak jauh
menyimpang dari aktivitas organisasi. Jika terjadi kesenjangan antara tujuan individu dengan
tujuan organisasi maka akan tercipta ketidakharmonisan kerja. Seseorang akan mudah
menyalahgunakan tugas kewajibannya untuk kepentingan individunya. Motivasi yang
mengarahkan pencapaian tujuan adalah motivasi individu yang paling kuat. Hal seperti ini
tidak akan banyak memberikan keuntungan bagi organisasi. Untuk itu suatu usaha
memperkecil kesenjangan tadi merupakan tugas pokok manajer, sehingga individu-individu
dalam organisasi tersebut termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi.

Perubahan-perubahan dalam Kekuatan Motivasi

Sebagaimana dikatakan di atas bahwa motivasi, kebutuhan, atau dorongan membuat
seseorang itu berperilaku. Semua orang mempunyai kebutuhan ini, dan kebutuhan itu
bervariasi tidak hanya satu macam, melainkan banyak macamnya bahkan ada yang ratusan
kebutuhan, mulai dari yang sederhana sampai kepada yang komplek. Semua kebutuhan itu
bersaing, artinya di antara semua kebutuhan itu manakah yang paling kuat mendorong,
sehingga perilakunya mengarah tercapainya suatu tujuan berdasarkan kebutuhan tersebut.
Kebutuhan yang sudah tercapai dan yang memberikan kepuasan, akan menurun kekuatannya
dan secara normal tidak lagi memotivasi seseorang untuk mencapai tujuan guna memuaskan
kebutuhan tersebut. Di sini terjadi perubahan dengan menurunnya kekuatan motivasi tersebut.

125
Timbullah suatu pertanyaan, faktor-faktor apakah yang menjadikan adanya perubahan situasi
tersebut?
Suatu motivasi cenderung mengurangi kekuatannya manakala tercapainya suatu
kepuasan, terhalangnya pencapaian kepuasan, perbedaan kognisi, frustasi, atau karena
kekuatan motivasinya bertambah. Berikut ini akan diuraikan perubahan-perubahan dalam
kekuatan motivasi tersebut.
Kepuasan kebutuhan. Ketika suatu kebutuhan terpuaskan, menurut Abraham Maslow,
kebutuhan tersebut tidak lagi memojivasi perilaku. Dengan demikian suatu kebutuhan yang
mempunyai kekuatan tinggi, jika suatu ketika sudah terpuaskan, maka kebutuhan tersebut
sudah tercapai dan kedudukannya dalam kompetisi dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya
berubah menjadi endah tingkatnya. Suatu contoh, jika seseorang pada suatu ketika haus
merupakan suatu kebutuhan yang tinggi kekuatannya, kemudian dia berusaha mencari
minuman. Sekarang dia meminm 2 gelas teh. Maka minuman 2 gelas teh tersebut sekarang
mengurangi kekuatan kebutuhannya, yang sebelumnya merupakan kebutuhan yang
kekuatannya tinggi. Barangkali setelah itu kebutuhan-kebutuhan lainnya akan menggantikan
kedudukan haus. Dengan demikian kepuasan atau tercapainya suatu kebutuhan dapat
mengubah kekuatan motivasi seseorang, dan beralih kepada motivasi atau kebutuhan lainnya.
Terhalangnya pemuasan kebutuhan. Berubahnya kebutuhan dari suatu kebutuhan selain
ditentukan oleh terpuaskannya kebutuhan tersebut, dapat pula karena terhalangnya usaha
pencapaian tujuan tersebut. Hanya bedanya kalau satu kebutuhan telah terpuaskan, seseorang
akan melanjutkan berganti kebutuhan lainnya. Sedangkan terhalangnya pemuasan kebutuhan
seseorang cenderung terikat pada perilaku mengatasi (coping behavior), yakni atu usaha
untuk memilih suatu keputusan dengan cara coba dan hencoba (trial and error) yang
sekiranya bisa menghilangkan angan. Pada umumnya halangan-halangan (blockages) yang
erintangi pemuasan suatu kebutuhan membuat seseorang mencari jalan lain dari usaha
pencapaian kebutuhan tersebut. Suatu contoh anak-anak SMA di larang main bola basket di
lapangan sekolahnya, maka mereka akan mencoba bermain di gelanggang olahraga
kotamadya. Contoh dan uraian tersebut akan mudah diikuti dengan penjelasan gambar berikut
ini:

126
 GAMBAR 5.1. Tingkah Laku Mengatasi Ketika Ada Halangan
Sumber: Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard, Management of Organizational Behavior:
Utilizing Human Resources, fourth Edt., hlm. 17.

Dalam gambar di atas, dalam arah usaha nomor 1 barangkai seseorang mempunyai
banyak usaha sebelum beralih ke usaha nomor 2 karena adanya halangan. Demikian pula arah
perilaku usaha nomor 2, dicobanya usaha-usaha lain setelah terdapat penghalang, dan setelah
tidak berhasil maka beralih ke perilaku berusaha nomor 3 dan di sini ia berhasil, maka
diteruskan usi tersebut untuk memenuhi kebutuhannya. Dalam contoh muil SMA di atas,
setelah dilarang bermain bola basket di sekolahst nya mereka barangkali mencoba
meyakinkan gurunya untuk mau mengizinkan bermain. Setelah tidak berhasil, guru kepala 17
tidak mengizinkan mereka, maka mereka berusaha ke tempat lain. Dan ternyata di
gelanggang olahraga kotamadya mereka berhasil maka bermainlah di situ.
Perbedaan kognisi. Perbedaan kognisi ini dikemukakan oleh Leon Festinger.
Dikemukakan olehnya bahwa dengan perbedaan dalam kognisi ini mendorong seseorang
untuk berbuat sesuatu, perbedaan ini meliputi ketidakserasian, ketidakharmonisan,
ketidakselarasan, dan adanya kontradiksi antara dua hal. Hubungan perbedaan ini muncul,
bila dua hal yang tidak bisa bersama-sama muncul secara bersamaan. Perbedaan kognisi ini
mengarah kepada jenis hubungan yang berbeda dan bisa timbul pada diri seseorang. Jika
seseorang mengetahui dua hal, satu tentang dirinya, kedua mengetahui tentang lingkungan
yang ditempati, yang keduanya rasa tidak serasi, maka di sini tercipta situasi perbedaan
kognisi. Contoh, pada dirinya seseorang mengetahui dialah yang terpandi, dan paling mampu

127
mengatasi semua persoalan. Tetapi suatu ketika dia menjumpai adanya kegagalan-kegagalan
yang berunjun. Maka di sini terdapat situasi yang tidak selaras dalam dirinya. Puakognisi
tersebut akan tergoncang, dan menyebabkan ketidakgrasian, perbedaan, dan
ketidakharmonisan. Secara umum, kognisi yang satu tentang kepandaian dan kecakapan
dirinya akan berbeda dengan kognisi lainnya tentang lingkungannya bahwa dijumpi adanya
kegagalan itu. Ini berarti orang tersebut merasa mempunyai kepandaian dan kecakapan
tinggi, tetapi tidak pernah gcara ajek menjumpai adanya kegagalan, yang kali ini harus
Menghadapi kenyataan bahwa lingkungannya menolak kepandaianya dengan kegagalan
tersebut. Perbedaan kognisi seperti ini ikan menyebabkan berubahnya motivasi, dan pada
gilirannya akan mengubah pula perilakunya dalam rangka mencapai tujuan.
Frustasi. Terhalangnya suatu usaha pencapaian tujuan itu dapat menyebabkan terjadinya
frustasi. Gejala frustasi ini lebih lepat sebagai suatu kondisi yang melekat pada diri seseorang
dibandingkan dengan usaha mencari sebabnya dari lingkungan. Seseorang menjadi frustasi
karena halangan-halangan yang imajiner, dan bukannya pada halangan-halangan yang riel.
Seperti telah dikatakan di depan bahwaperilaku mengatasi, menyebabkan lerdapatnya pilihan-
pilihan penetapan tujuan yang dapat mengurangi kekuatan kebutuhan. Dalam rangka
pemilihan penetapan tujuan ini akan terdapat suatu perilaku yang tidak rasional, manakala
berbagai bentuk halangan dalam usaha pencapaian tujuan muncul dan berkembangnya
frustasi. Frustasi ini bisa bertambah jika seseorang terikat pada suatu perilaku yang agresif.
Tindakan agresif dapat menyebabkan perilaku yang merusak. Dengan timbulnya frustasi
yang menyebabkan terjadinya tindakan agresif ini, kekuatan kebutuhan dapat berubah, dan
cenderung untuk lebih menurun. Perbuatan merusak, marah, berperilaku kasar, dan yang
sejenisnya, dapat dilihat dalam tindakan-tindakan setiap harinya. Pada umumnya perbuatan
seperti itu akan mampu mengubah kekuatan kebutuhan.
Kekuatan motivasi yang bertambah. Perilaku akan berubah jika kebutuhan-kebutuhan
yang menarik, bertambah kekuatannya. Kekuatan dari beberapa kebutuhan akan nampak
dalam pola lingkaran (cyclical pattern). Contoh kebutuhan akan makanan membuat seseorang
itu akan teringat betapa makanan tersebut pernah memuaskan dirinya pada saat tertentu. Di
sini pola lingkarannya jelas, bahwa sekarang membutuhkan makanan, dan kebutuhan itu
masih adaikatannya dengan masa-masa yang lalu ketika makanan tersebut memuaskan
kebutuhannya. Seseorang bisa mengurangi atau mempercepat putaran dari pola lingkaran ini
dengan cara dipengaruhi oleh lingkungannya. Contoh, orang yang membutuhkan makanan
tersebut kebutuhannya bisa bertambah, ketika diamembau aroma masakan yang lezat. Di sini
lingkungan memacu kebutuhan orang tersebut.
128
 Demikianlah beberapa hal mengenai perubahan kekuatan suatu kebutuhan yang
menyebabkan perilaku untuk mencapai tujuan cenderung untuk berubah.

Dua Kategori Aktivitas

Aktivitas-akitivitas seseorang yang dihasilkan dari kebutuhan-kebutuhan yang
berkekuatan tinggi pada umumnya dapat digolongkan atas dua kategori yakni, aktivitas
terarah ketujuan (soal-directedacrivity), dan aktivitas tujuan (goal activity). Kedus konsep
aktivitas ini amat perlu bagi manajer karena dapat dipergunakan untuk mengetahui perbedaan
pengaruh dari kekuatan kebutuhan, dan untuk memahami perilaku manusia.5
Aktivitas terarah ke tujuan (goal-directed activity). Inti dari aktivitas ini ialah perilaku
yang dimotivasikan mengarah kepada pencapaian tujuan. Jika seseorang pada saat tertentu
kebutuhan yang paling kuat adalah makan karena lapar, berbagai aktivitas dilakukan untuk
mencari tempat makan (rumah makan, restoran, atau warung), lalu membeli makanan, atau
menyiapkan makanan, stau meminta makanan (pengemis). Sedangkan aktivitas tujuan (goal
activity), yakni aktivitas yang terikat pada tujuan itu sendiri. Dalam hal lapar ini, makan
makanan tersebut adalah aktivitas tujuan.
Perbedaan penting dari kedua aktivitas ini adalah terletak pada pengaruhnya terhadap
kekuatan kebutuhan. Dalam aktivitas terarah pada tujuan, kekuatan kebutuhan cenderung
naik selama seseorang terikat pada aktivitas tersebut sehingga tercapainya tujuan atau
terdapatnya frustasi. Seperti dikatakan di depan bahwa frustasi bisa berkembang ketika
terdapat suatu halangan dalam pencapaian tujuan secara terus-menerus. Jika frustasi menjadi
cukup intensif, kekuatan kebutuhan untuk mencapai tujuan tersebut menjadi berkurang
sampai tidak lagi mempunyai cukup potensi dalam mempengaruhi perilaku atau sampai
seseorang meyerah.
Kekuatan kebutuhan cenderung menjadi naik selama seseorang terikat dalam aktivitas
terarah ketujuan. Akan tetapi, jika sekali aktivitas tujuan memulai, maka kekuatan kebutuhan
cenderung untuk menurun selama seseorang terikat padanya. Suatu contoh, ketika seseorang
makan berkali-kali, kekuatan kebutuhan pada makan berkurang pada saat itu. Dan pada saat
ketika kebutuhan lain menjadi lebih penting dari kebutuhan sekarang, maka perilaku akan
berubah. Suatu contoh ketika hari raya setelah 1 bulan penuh tidak makan pagi, maka begitu
turun dari mesjid atau tanah lapang menunaikan sholat Ied, kebutuhan untuk makan pagi naik
sampai tidak sabar lagi menunggu dihidangkannya makanan di meja. Ketika kita mulai
makan makanan di meja (aktivitas tujuan), kekuatan kebutuhan akan makanan tadi mulai
berkurang sampai pada titik di mana kebutuhan lainnya menjadi lebih penting. Begitu kita
129
meninggalkan meja makanan, kebutuhan kita pada makanan benar-benar telah terpenuhi.
Kegiatan kita berubah untuk memutar vidio pertandingan sepak bola. Sampai di sini
kebutuhan akan rekreasi, sekarang menjadi lebih penting, sehingga membuat kita duduk
bersama-sama di depan televisi. Tetapi lama kelamaan kebutuhan ini pun akan berkurang
setelah beberapa kali permainan, dan berubah mencari kebutuhan lainnya barangkali
kebutuhan akan menghirup udara yang cerah diteras depan atau diserambi belakang, sekarang
menduduki tingkat yang tinggi.
Dari uraian tersebut maka dapat disimpulkan bahwa suatu kebutuhan itu ketika sudah
terpenuhi akan berubah kekuatannya, dan perilaku seseorangpun akan berubah dalam
menentukan kebutuhan-kebutuhan berikutnya. Seseorang itu tidak akan pernah memuaskan
kebutuhannya untuk relatif waktu yang agak lama atau scpanjang masa. Kepuasan terhadap
kebutuhan itu berlaku hanya untuk suatu periode waktu tertentu. Kembali apa yang dikatakan
Maslow di depan, kebenarannya dapat dibuktikan dcngan uraian di atas, bahwa suatu
kcbutuhan yang sudah terpuaskan kebutuhan tersebut tidak lagi memotivasi perilaku.
Hubungan antara motivasi, tujuan dan aktivitas seperti yang tclah diuraikan di dcpan
kiranya dapat digambarkan situasinya sebagai berikut:

GAMBAR 5.2. Situasi yang Termotivasi

Gambar 5.2 menunjukkan bahwa dorongan-dorongan yang ada pada diri seseorang,
mengarahkan ketercapainya tujuan. Dorongan yang paling kuat menghasilkan adanya
perilaku, baik yang berupa aktivitas terarah ketujuan atau aktivitas tujuan. Contoh dari
gambar ini seperti kebutuhan makan di hari raya di atas.
Uraian di atas menunjukkan suatu contoh tentang tujuan yang bisa dilihat dan diraba,
atau tujuan yang bersifat materi. Sedangkan tujuan yang tidak bisa dilihat mata secara fisik,
130
atau tujuan yang bersifat rohani dapat pula diberikan ilustrasi yang sama dengan di atas.
Sebagai contoh, seorang karyawan yang membutuhkan untuk dihargai buah pikirannya
berikut tugas-tugas yang dikerjakannya (ini suatu kebutuhan untuk bisa berperanan dan
sebagai orang yang produktif), maka suatu bintang jasa atau ucapan selamat merupakan salah
satu insentif yang dapat menolong memuaskan kebutuhannya. Dalam situasi bekerja seperti
ini penghargaan dan ucapan selamat dari pimpinan akan merupakan insentif efektif dalam
mempengaruhi karyawan tersebut untuk may bekerja sama dan melanjutkan tugas-tugasnya
dengan baik. Karena penghargaan merupakan kebutuhan yang cukup kuat bagi karyawan saat
itu, dan pimpinan mengetahii secara tepat situasinya.
Dengan menganalisa dua contoh di atas tentang kebutuhan materi dan rohani tersebut,
maka hendaknya selalu menjadi peringatan bagi pimpinan bahwa kalau pimpinan ingin
mempe: ngaruhi perilaku karyawannya, hendaknya harus diingat motivasi atau kebutuhan
apakah yang paling kuat atau penting bagi karyawannya pada saat itu. Suatu tujuan menjadi
efektif, jika tujuan itu cdiisesuaikan dengan struktur kebutuhan orang-orang yang terlibag di
dalamnya.
Suatu masalah yang perlu dipertimbangkan dalam hubungannya dengan aktivitas terarah
ketujuan dan aktivitas tujuan ialah manakah yang lebih baik terikat pada aktivitas terarah
tujuan atau pada aktivitas tujuan? Sebenarnya, keterikatan pada salah satu aktivitas tersebut
yang relatif agak lama akan menimbulkan persoalan-persoalan baru. Misalnya jika seseorang
terlalu lama tinggal pada aktivitas terarah pada tujuan, maka frustasi akan timbul yang pada
gilirannya seseorang akan menarik diri atau memperhentikan aktivitasnya dan bertingkah
laku yang tidak rasional. Syatu contoh, seorang dosen yang menginginkan menjadi pembantu
rektor, dia akan melakukan serangkaian aktivitas yang mengarah ke tercapainya tujuan
tersebut, misalnya kampanye mempengaruhi beberapa anggota senat, mempengaruhi orang-
orang tertentu di Jakarta, kasak-kusuk di Departemen Dikbud, pergi ke dukun dan banyak
lagi. Kalau dia terlalu lama kasak kusuknya tetapi belum juga.terpilih, maka akan
menimbulkan persoalan baru baginya, yakni bisa menjadi frustasi, malu, atau bahkan berbuat
yang nekad dan tidak rasional yakni makin menggebu-gebu rasa iri dan dengki menyebarkan
selebaran menjelekjelekkan senat, atau rektornya dan lain sebagainya.
Sebaliknya jika sescorang terlalu lama pula terikat pada aktivitas tujuan dan tujuan
tersebut tidak lagi merangsang (challenging), maka perhatiannya akan menyusut dan rasa
apatis bisa berkembang dengan subur.
Oleh karena itu barangkali pola yang tepat dan efektif ialah menjaga kelangsungan
putaran fungsi dari kedua aktivitas secara ajek.
131
 Suatu tujuan yang barangkali amat tepat bagi pcgawai baru alam suatu organisasi,
mungkin tidak memadai lagi bagi pegawai yang sudah berada di organisasi selama 10 tahun.
Demikian pula yang 10 tahun dalam organisasi akan berbeda tujuannya dengan yang lebih
dari 20 tahun.
Proses putaran antara aktivitas terarah ketujuan dengan aktivitas tujuan selalu
merangsang setiap pimpinan secara terus menerus. Ketika karyawan, bertambah
kemampuannya untuk mencapai tujuan, saat itulah yang paling tepat bagi pimpinan untuk
mengevaluasi dan menciptakan suatu lingkungan yang memudahkan penyusunan kembali
tujuan-tujuan dan memberikan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. Proses belajar
dan pengembangan itu bukanlah suatu gejala yang harus dibatasi pada satu tahap kehidupan
saja, melainkan suatu proses yang kontinu sepanjang kehidupan ini. Dalam keadaan semacam
ini menurut Hersey dan Blianchard peranan seorang pimpinan tidak selalu harus menetapkan
tujuan-tujuan untuk pengikutnya, melainkan dengan cara menciptakan suatu kondisi
lingkungan yang memungkinkan para pengikutnya dapat berperanan dalam menetapkan
tujuan-tujuan mereka, efektivitas kerja akan terlaksana. Banyak hasil penelitian membuktikan
bahwa komitmen akan bertambah jika para pengikut atau bawahan diberi kesempatan untuk
berperan secara aktif di dalam menetapkan tujuan-tujuan mereka sendiri. Jika para individu
dalam suatu organisasi banyak terlibat, mereka akan cenderung terikat lebih jauh pada
aktivitas terarah pada tujuan sebelum mereka sampai pada frustasi dan menarik diri. Selain
itu jika pimpinannya menetapkan suatu tujuan untuk mereka capai, maka mereka merasa
enggan untuk mencapainya. Karena tujuan itu dirasakan bukan tujuan dia atau tujuan
organisasi melainkan tujuan seorang pimpinan tersebut.
Selanjutnya tujuan tersebut hendaknya cukup realistik, sebelum orang-orang
berkemampuan untuk melakukan usaha-usaha yang nyata, guna mencapainya. Sebagaimana
dikatakan oleh J. Sterling Livingston bahwa:
Subordinates will not be motivated to reach high levels of productivity unless they
consider the boss high expectations realistic and achievable. If they are encouraged to
strive for unattainable goals, they eventually give up trying and settle for results that
lower than they are capable of achieving
(Para bawahan tidak akan termotivasi untuk mencapai suatu tingkat produktivitas yang
tinggi, kecuali, mereka mempertimbangkan harapan-harapan tinggi pimpinan tersebut
benar-benarrealistis dan bisa dicapai. Jika mereka didorong untuk berusaha mencapai
tujuan-tujuan yang tidak bisa dicapai, kemungkinan sekali mereka akan berhenti

132
 mencoba dan menetapkan hasil-hasil yang lebih rendah dari yang mampu mereka
hasilkan).
David C. McClelland dan John W. Atkinson menunjukkan dalam hasil riset mereka
bahwa derajat motivasi dan usaha itu bertambah sampai probabilitas untuk sukses itu
mencapai 50 persen, kemudian mulai menurun walaupun probabilitas untuk Sukses itu akan
berlanjut naik. Hubungan ini dapat dilihat pada Gambar 5.3.
Gambar ini menyarankan bahwa orang-orang, bawahan, dan para staf tidaklah
termotivasi secara tinggi, jika suatu tujuan kelihatannya hampir tidak mungkin bisa atau
meyakinkan untuk dicapai.

GAMBAR 5.3. Hubungan antara Motivasi dan Probabilitas Sukses

HIRARKI KEBUTUHAN
Sebagaimana yang dikatakan di muka bahwa perilaku sesegang itu pada suatu ketika
biasanya ditentukan oleh kebutuhan yang paling kuat. Hal ini hendaknya dapat dipahami oleh
setiap pimpinan bahwa pada umumnya setiap bawahan mempunyai kebutuhan-kebutuhan
yang dianggapnya paling penting baginya. Umtuk membicarakan kebutuhan-kebutuhan yang
mempunyai kekuatan yang tinggi pada saat tertentu bagi seseorang, Abraham Maslow telah
mengembangkan suatu konsep teori motivasi yang dikenal dengan hirarki kebutuhan
(hierarchy of needs). Menurut Maslow, nampaknya ada semacam hirarki yang mengatur
dengan radirinya kebutuhan-kebutuhan manusia ini. Dilukiskannya hirarki kebutuhan itu
seperti pada Gambar 5.4.
Kebutuhan fisik (psysiological needs) dalam gambar di atas diletakkan di atas dalam
susunan hirarki. Ini bukannya tidak ada maksud. Pada saat ini kebutuhan tersebut merupakan
kebutuhan 18 paling kuat di antara yang lain. Dalam hal ini seseorang sangat membutuhkan

133
makan, pakaian, papan. Contoh seorang pegawai yang setiap tahun dikejar-kejar mencari
uang tambahan untuk menyewa rumah, karena kantornya tidak mampu menyediakan
perumahan baginya, maka kebutuhan akan papan atay rumah itu menempati rangking yang
paling tinggi seperti dalam gambar tersebut di atas. Kedudukan di atas hirarki tersebut sampa
semua kebutuhan dasar tersebut dipenuhi oleh orang tersebut. Jadi dalam contoh pegawai
tersebut, telah bisa membeli rumah, gajinya sudah berkelebihan untuk hidup 7 turunan, dan
tidak ada persoalan lagi dalam membeli baju-baju keluaran pabrik luar negeri. Pada saat
seperti ini kebutuhan fisik tersebut sudah mula menurun tingkatnya. Dengan kata lain
menurut istilah Maslow tidak memotivasi perilakunya lagi.

GAMBAR 5.4. Hirarki Kebutuhan dari Maslow

Sumber: Paul Hersey dan Kenneth Blanchard, Managemeni of Organizational Behavior,
1982, hlm. 27.
Sebenarnya tidak bisa dipungkiri, pada awalnya mayo aktivitas kehidupan manusia ini
adalah untuk memenuhi kebutuhan fisik ini. Ketika aktivitas pemenuhan kebutuhan fisik ini
mulai menurun maka naiklah kebutuhan lain yakni kebutuhan yang mencari keamanan.
Dengan demikian pegawai tersebut yang sudah kaya melimpah, sekarang kebutuhan yang
menduduki tingkat tertinggi adalah keamanan. Mulailah ia membutuhkan anjing yang bisa
menggonggong sepanjang malam, rumahnya dikelilingi pagar kawat berduri yang beraliran
listrik memasang telepon dan mencatat nomor telepon polisi dan pemadam kebajaran, dan
kalau perlu menyewa tukang pukul. Kesemuanya itu intinya supaya mendapat perlindungan
keamanan dari harta kekayaannya yang ditakut dicuri orang lain
Karena kedudukan kebutuhan sudah berubah, maka gambarnya dapat dilihat sebagai
berikut:

134
 GAMBAR 5.5. Kebutuhan Keamanan dalam Kedudukan Dominan dalam Struktur
Kebutuhan
Sumber: Paul Hersey dan Kenneth Blanchard, Management of Organizational Behavior,
utilizing human resources, 1982, hlm. 27.

Ketika kebutuhan fisik akan makan, sandang dan papan berikut kebutuhan keamanan
telah terpenuhi, maka seseorang beralih kekebutuhan berikutnya yakni kebutuhan akan
bergaul dalam masyarakat, kebutuhan berafiliasi dengan sesamanya, kebutuhan mencari
hubungan yang bermakna. Dalam hal ini seseorang berusaha mencari teman bergaul yang
sederajat dengan kedudukan sosialnya. Misalnya dalam contoh di atas pegawai tersebut
merasa sudah kaya lalu berusaha mencari hubungan dengan sesama orang kaya atau orang
yang berpangkat dan mempunyai kedudukan atau martabat yang tinggi dalam masyarakat.
Atau contoh lain, menjadi anggota suatu klub, anggota organisasi sosial, ketua organisasi
olahraga, ketua yayasan, dan lain-lain organisasi yang pada intinya orang tersebut
membutuhkan pergaulan dan berafiliasi dengan orang lain sebagai anggota masyarakat.
Kalau semua organisasi yang ada di masyarakat telah dimasukinya, kawan-kawannya telah
banyak, dan tidak ada waktu senggangnya yang tidak dipergunakan untuk bercengkerama
dalam klub-klubnya, maka terasa kebutuhan sosial itu telah memuaskan diri pegawai
tersebut. Kedudukan dalam struktur kebutuhan sudah mulai menurun, dan ketika sudah
menurun kekuatannya, maka muncullah kebutuhan lainnya yakni kebutuhan akan
penghargaan, yakni suatu kebutuhan agar orang lain mau menghargai akan dirinya dan usaha-
usaha yang dilakukannya. Pemuasan kebutuhan akan penghargaan ini dapat menghasilkan
perasaan-perasaan percaya akan dirinya, pristise, kekuasaan, dan kontrol. Orang lalu merasa
bahwa dirinya bermanfaat dan mempunyai pengaruh yang baik terhadap lingkungannya.
Sebaliknya jika seseorang tidak bisa memenuhi kebutuhan ini lewat usaha perilaku yang
konstruktif, padahal kebutuhan tersebut menduduki tingkat yang dominan, maka akan
mengakibatkan perilaku yang merugikan dan tidak dewasa. Umpamanya pegawai tersebut
berusaha menghalangi rencana organisasi, menyabot keputusan-keputusan atau kebijaksanaan

135
atasan, atau menunjukkan sikap permusuhan. Dengan demikian dapat dipahami sekarang,
bahwa kebutuhan akan penghargaan atau dihargai itu tidak mesti harus selalu diusahakan
lewat usaha-usaha yang konstruktif dan dewasa, melainkan dapat pula diusahakan lewat
tindakan-tindakan yang tidak konstrukuf dan kekanak-kanakan. Banyak dijumpai dalam
organisasi, bahwa masalah-masalah sosial di bidang kepegawaian itu hakikatnya ditimbulkan
dan berakar dari rasa frustasi karena tidak terpenuhinya kebutuhan penghargaan ini. Maka
adalah kewajiban bagi setiap orang yang mendapat kepercayaan sebagai pimpinan untuk
senantiasa memperhatikan kebutuhan ini bagi karyawannya, agar supaya masalah-masalah
sosial seperti yang disebutkan itu tidak cenderung berlarut-larut dan merugikan organisasi.
Dalam hubungannya dengan kebutuhan sosial yang tinggi kekuatannya gambarnya dapat
dilihat dalam gambar 5.6, sedangkan Gambar 5.7 menunjukkan bahwa kebutuhan
penghargaan menduduki tingkatan yang lebih tinggi diantara kebutuhan-kebutuhan lainnya.

GAMBAR 5.6 Kebutuhan Sosial dalam Kedudukan Dominan dalam Struktur

Kebutuhan
Sumber: Paul H. ersey dan Kenneth Blancahrd, Management of Organizational Behavior,
utilizing human resources, 1982, hlm. 28.

GAMBAR 5.7. Kebutuhan akan Penghargaan dalam Kedudukan Dominan dalam

Struktur Kebutuhan
136
Sumber: Paul H. ersey dan Kenneth Blancahrd, Management of Organizational Behavior,
utilizing human resources, 1982, hlm. 28.
Adapun nyerah Gambar berikut ini menunjukkan kedudukan penghargaan pada tingkat
yang tertinggi di antara kebutuhan-kebutuhab lainnya. Ini berarti bahwa kebutuhan harga diri
mempunyai kekuatan yang dominan di antara kebutuhan-kebutuhan yang lainnya. (Gambar
5.7).
Ketika kebutuhan akan penghargaan ini telah terpenuhi, maka kebutuhan lainnya yang
sekarang menduduki tingkat yang paling penting adalah aktualisasi diri (self actualization).
Kebutuhan ini adalah suatu kebutuhan yang ingin memaksimalkan potensi diri, suatu
keinginan untuk menjadi apa yang dirasakan oleh seseorang karena mempunyai potensi
mencapainya. Dalam memuaskan kebutuhan ini banyak cara yang dilakukan oleh seseorang,
dan cara-cara tersebut berbeda antara satu orang dengan orang lain. Misalnya ada orang lain
yang menginginkan ' menjadi seorang ibu yang ideal, orang lain menginginkan menjadi
Camat yang mampu memimpin kecamatannya dengan baik, atau seorang atlit berkeinginan
selalu memecahkan rekor, dan banyak lagi. Semua keinginan untuk memaksimalkan potensi
yang dirasakan ada pada diri seseorang, dan dirasakan ia mampu mencapiinya adalah
perwujudan dari pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri. Sehingga susunan gambar dalam
hirarki dapat dilihat pada Gambar 5.8. .

GAMBAR 5.8. Aktualisasi Diri dalam Kedudukan Dominan dalam Struktur

Kebutuhan
Sumber: Paul Hersey dan Kenneth Blanchard, Management of Organizational Behavior,
utilizing human resources, 1982, hlm. 29.
Demikianlah hirarki kebutuhan yang dikembangkan olch Abraham Maslow dan yang
kemudian banyak diteruskan olch ahli-ahli psikologi dalam setiap membicarakan motivasi.
Menurut Maslow bahwa hirarki kebutuhan ini merupakan suatu pola yang tipikal dan bisa

137
dilaksanakan pada hampir setiap waktu. Pemenuhan kebutuhan yang satu akan menimbulkan
keperluan kebutuhan yang lain, seperti yang telah diuraikan di atas. Setiap orang mempunyai
kebutuhan-kebutuhan yang berbeda. Ada kalanya seseorang untuk mencapai kebutuhan
aktualisasi diri harus melewati pemenuhan kebutuhan mulai dari-fisik, terus merangkak
keaktualisasi diri. Sebaliknya ada orang lain yang tidak memerlukan waktu yang lama dalam
satu tingkat, tahu-tahu sudah berada pada tingkat kebutuhan aktualisasi diri.
Maslow menyadari bahwa banyak terdapat perkecualian dalam kecenderungan umum
konsepsi hirarki kebutuhannya ini. Seperti misalnya Mahatma Gandhi, pemimpin India yang
terkenal itu, tidak harus memuaskan kebutuhan yang satu untuk mencapai kebutuhan yang
lain, melainkan sebaliknya Gandhi mengorbankan kebutuhan fisik dan kebutuhan keamanan
dalam wujud mogok makan dan tidak peduli atas ancaman teritara Inggris dalam
memperjuangkan kemerdekaan India dari pemerintahan Inggris. Di sini Gandhi jelas
berlawanan dengan pendapat Maslow di atas, Gandhi melaksanakan kebutuhan aktualisasi
diri berupa pencapaian kemerdekaan India dengan mengorbankan kebutuhan fisik tidak
makan, dan kebutuhan keamanan dari ancaman tentara Inggris waktu itu.
Selain itu Maslow tidak bermaksud, bahwa hirarki kebutuhannya 1tu secara langsung
diterapkan dalam motivasi kerja. Pada kenyataannya dia tidak menggali aspek-aspek motivasi
manusia dalam suatu organisasi, sampai pada sekitar 20 tahun setelah dia menyampaikan
teori aslinya itu Douglas McGregor dalam bukunya The Human Side of Enterprise mencoba
mempopulerkan teori Maslow dalam literatur manajemen. Mulai saat itu hirarki kebutuhan
mempunyai dampak yang menakjubkan terhadap pendekata manajemen modern mengenai
motivasi ini.
Dengan demikian hirarki kebutuhan dari Maslow dapat diubah kedalam tatanan model
motivasi kerjaseperti yang dilukiskan dalam Gambar 5.9

138
 GAMBAR 5.2. Hirarki Motivasi Kerja
Sumber: Fred Luthans, Organizational Behavior, 1981, hlm. 179.

2) Dalam Gambar 5.9, jika perkiraan Maslow diterapkan dalam contoh organisasi tersebut,
maka kebutuhan dihirarki paling bawak pada umumnya para pegawai dapat memenuhi
dengan kepuasan di sekitar 85%, dan kebutuhan akan keamanan dapat dipenuhi sekitar
75%. Tetapi para pegawai dalam usahanya memenuki kebutuhan sosial menurut
perkiraan Maslow terdapat sekitar 50%, untuk kebutuhan penghargaan 40% dan sekitar
10% untuk aktualisasi diri.

139
 Nampaknya dalam pennukaan, prosentasi perkiraan Maslow logis dan dapat
diterapkan pada memotivasi orang-orang dalam suatu organisasi. Hampir pada buku-buku
ini dengan manajementanpa kritik teori hirarki kebutuhan Maslow sekali. Demikian pula
praktisi. Tetapi, sayangnya teori ini tidak didukung oleh suatu usaha riset yang memadai.
Ban 10 tahun kemudian setelah Maslow menyampaikan pepernya itu, dia sendili berusaha
memperbaikinya, dan kemudian banyak penelitian dilakukan untuk membÛktikan dan
memperpendapat Maslow. Hasil penelitian-penelitian itu menyatakan bahwa teori motivasi
Maslow bukanlah jawaban akhir dari Fmbahasan mengenai motivasi. Walaupun demikian
model Maslow memberikan kontribusi yang besar terutama kesadaran manajemen bahwa
terdapat perbedaan-perbedaan kebutuhan di antara orang-orang yang bekerja dalam suatu
organisasi.

TEORI-TEORI MOTIVASI

Teori Motivasi dari Herzberg

Frederick Herzberg berusaha memperluas hasil karya Masow dan mengembangkan
suatu teori yang khusus bisa diterapkan dalam motivasi kerja. Pada sekitar tahun 1950 dia
melakukan uatu studi mengenai motivasi ini dengan meneliti hampir 100 rang akuntan dan
insinyur yang bekerja dalam perusahaanrusahaan di sekitar Pittsburgh, Pennsylvania. Dia
menggunametode kriükel insiden dalam mengumpulkan data untuk •analisa. Herzberg
membeflkan suatu pertanyaan kepada mereka engenai apa yang dirasakan menyenangkan
dan tidak menyegkan dalam tugas pekerjaannya. Jawaban mereka memberisuatu pengaruh
yang menarik yang pada akhirnya oleh Herzrgdisimpulkan bahwa kepuasan pekerjaan itu
selalu dihubungdengan isi jenis pekerjaan (job content), dan ketidakpuasan erja selalu
disebabkan karena hubungan pekerjaan tersebut ganaspek-aspek di sekitar yang
berhubungan dengan pekerjaan b context). Kepuasan-kepuasan dalam bekerja oleh Herzberg
beri nama motivator, adapun ketidakpuasan disebutnya faktor hygiene. Kedua sebutan itu
kalau digabungkan terkenal dengan nama Dua Faktor Teori Motivasi dan Herzberg.

Teori Herzberg ini pada hakikatnya sama dengan teori MasIow di atas. Faktor hygiene
sebenarnya bersifat preventif dan memperhitungkan lingkungan yang berhubungan dengan
kerja. Faktor hygiene sebenarnya bersifat preventif dan memperhitungkan lingkungan yang
berhubungan dengan kerja Faktorini kira-kira tidakjauh bedanya dengan susunan bawah dari
hirarki kebutuhan Maslow. Faktor higienis ini mencegah ketidakpuasan tetapi bukannya

140
penyebab terjadinya kepuasan. Menurut Herzberg faktorini tidak memotivasi para karyawan
dal am bekerja. Adapun faktor yang dapat memotivasi para karyawan ialah yang disebut Oleh
Herzberg dengan sebutan motivator, yang kirakira sama dengan tingkat yang lebih tinggi dari
hirarki kebutuhan Maslow. Menurut teori Herzberg, agar para karyawan bisa
termotivasi,maka merekahendaknya mempunyai suatu pekerjaan dengar isi yang selalu
merangsang untuk berprestasi.

Teori Herzberg ini sebenamya mematahkan •anggapan sementara pimpinan atau manajer
bahwa persoalan-persoalan semangat kerja para karyawan itu dapat diatasi dengan pemberian upah
dan gaji yang tinggi, insentif yang besar, dan memperbaiki kondisi tempat kerja. Pemecahan ini tidak
banyak menguntungkan, karena hal-hal tersebut tidak memotivasi karyawan. Itulah sebabnya
Herzberg menawarkan suatu pemecahan bahwa faktorfaktor higienis seperti misalnya upah dan gaji,
honorarium, kondisi tempat kerja, teknik pengawasan antara bäwahan dan pengawasnya, dan
kebijaksanaan administrasi organisasi, tidak bisa membangkitkan semangat kerja karyawan. Kalau
hanya membgrikan konsentrasi pemecahan masalah•masalah semangat kerja para karyawan pada
faktor-faktor tersebut, hal itu tidak banyak Adapun yang dapat membangkitkan semangat kerja seperti
dikatakan di atas menurut Herzberg ialah motivator. Faktor ini terdiri dari faktor keberhasilan,
penghargaan, faktor pekerjaannya sendiri, rasa tanggung jawab, dan faktor peningkatan.
TeOri Herzberg tersebut dapat dijelaskan dalam Gambar 5.10.

FAKTOR-FAKTOR MOTIVATOR

Berapa seringnya faktor-faktor ini menimbulkan kepuasan

10 20 30 40 50%

Pencapaian prestasi

Penghargaan

puas. Sifatnya ekstrinsik. Bera-

141
 ketk da di luar diri. Mencegah ketidakpuasan, jika tersedia dengan
Pekerjaannya sendiri memadai Tanggl.nag jawab dan Kemajuan Pertumbuhan
ngan dann Kebijakan perusahaan & Adm. Yak* Supervisi karyaqz Hubungan dengan
supervisor

ahanba,hii

Kondisi kerja

hono

äwahandz. Gaji

Hubungan dengan teman sebaya

Kehidupan pribadi

Hubungan dengan bawahan

Status

Kearnanan

Teori Motivasi dari Herzberg

Herzberg menamakan faktorfaktor ini faktor motivator. Jika tersedia, faktor ini
menimbulkan rasa sangat puas. Sifatnya intrinsik. *Berada di dalam diri. Bila dikembangkan
dalam cara kita menge-Iola, dapat membangkitkan motivasi

GAMBAR 5.10. Dua Faktor Teori Motivasi Herzberg

Sumber: Gary Dessler, Human Behavior, Improving Performance at Work,

1979, hlm. 61 , Diangkat dari Frederick Herzberg, "One More Time:

Hon do you motivate Employees"

142
 Teori Motivasi Alderfer (Alderfer's ERG Theory)
Perluasan lcbih lanjut dari teori Hcrzbcrg dan Maslow datang dari usaha Clayton
Alderfer.ll Dia merumuskan suatu model penggolongan kebutuhan segaris dcngan bukti-
bukti cm piris yang telah ada. Sama halnya dengan Maslow dan Herzbcrg, dia mera. sakan
bahwa ada nilai tertcntu dalam mcnggolongkan kebutuhan. kebutuhan, dan terdapat pula
suatu pcrbcdaan antara kcbutuhan. kebutuhan dalam tatanan paling bawah dcngan
kebutuhan-kebu. tuhan pada tatanan paling atas.
Alderfcr mcngcnalkan tiga kelompok inti dari kebuluhankebutuhan itu, yakni:
kebutuhan akan keberadaan (existence need), kebutuhan berhubungan (relatedness need),
dan kebutuhan untuk berkembang (growth need). Teori ERG berasal dari kepanjangan
Kebutuhan keberadaan adalah suatu kebutuhan akan tetapi bisa hidup. Kebutuhan ini
kira-kira sama artinya dengan kebutuhan fisik atau pisiologisnya Maslow dan sama pula
dengan faktor hieginisnya Herzberg.
Kebutuhan berhubungan adalah suatu kebutuhan untuk menjalln hubungan
sesamanya melakukan hubungan sosial dan bekerja sama dengan orang lain. Kebutuhan ini
sama halnya dengan kebutuhan sosial dari Maslow dan hieginisnya Herzberg. Adapun
kebutuhan untuk berkembang adalah suatu kebutuhan yang berhubungan dengan keinginan
intrinsik dari seseorang untuk mengembangkan dirinya. Hubungan ini searti dengan
kebutuhan penghargaan dan aktualisasi dirinya Maslow dan kebutuhan motivatomya
Herzberg. Sebagai perbandingan teori ERG Alderfer dengan hirarki kebutuhannya Maslow
dan du faktor motivasinya Herzberg berikut ini diberikan suatu tabc perbandingan (Gambar
5.11).

Hirarki Teori
kcbutuhan kebutuhan
pua faktor Maslo ERG
rnotivasi w Alderfcr
Hcrzb
crg
Aktualisa Pcngc

143
 si diri mbangan
Motivato Pengharg
r aan

Bcrhub
Sosial ungam
Faktor Kcaman
Hieginis an
Fisiologi Keber
s adaan

gan GAMBAR 5.11. Hubungan Antara Teori

tuht Alderfcr Iebih menyukai perincian kebutuhan itu didasarkan an pada kontinum
dibandingkan dcngan hirarki sepeni Maslow dan dua faktor kebutuhan yang potensial dari
Herzberg. Tidak seperti Maslow atau Hcrzbcrg, Alderfer tidak menyatakan bahwa tingkat
yang di bawah harus dipcnuhi terlcbih dahulu sebelum mcmuaskan tingkat kebutuhan di
atasnya atau tidak pula bahwa usaha perampasan itu satu- satunya jalan untuk mengaktifkan
suatu kebutuhan. Suatu contoh menurut teori ERG ini, latar belakang sescorang atau
lingkungan kebudayaannya dapat saja menyebabkan timbulnya kebutuhan-kebutuhan
berhubungan terlebih dahulu tanpa harus dipcnuhi kcbutuhan-kebutuhan akan keberadaan.
Dcmikian pula kebutuhan berkembang dapat saja terus meningkat walaupun orang tcrscbut
sudah merasa puas.

Untuk mendukung teorinya ini Aldcrfer mempergunakan tes cmpiris. Sayangnya

tidak ada riset langsung yang mempcrdalam teori ERG ini. Walaupun pada hakikatnya
banyak analisa-analisa kontemporer tentang motivasi cenderung untuk membe • dukungan
pada teori Alder-fer dibandingkan dengan dan Herzberg- Sccara keseluruhannya teori
ERGnya Alderfer, paknya menduduki tcmpat yang kuat pada awalnya, tetapi teori tersebut
sedikit rnemberikan batasan-batasan, sehingga kenyata_ annya teori tersebut m asih tetap
menunjukkan sifat U'TIUmnyadan kurang kemarnpuan penjelasan atas kekornplekan teori
motivasi. Selain itu kurang mcrn bcrikan kcsiapan untuk bisa diterjemahkan ke dalam
praktika kepegawaian dalarn rmanajemen.

144
 Teori Motivasi Prestasi McGregor

Tokoh motivasi lain yang mengemukakan bahvva manusia pada hakikatnya

mempunyai kern arnpuan untuk berprestasi di atas kemampuan orang lain adalah David C.
B4cCleIland. Kernarnpuan seseorang uncuk berprestasi ini rnembuat McClelland terpesona
untuk melakukan serangkaian riset ernpiHsnya bersama assosiasinya di Universitas Harvard
Arnerika Serikat. Selama lebih dari 20 tahun bersama tirnnya McClelland rnelakukan
penelit.ian tentang desakan untuk berprestasi ini-

Hasil Denelitian McClelland r-ner-n buat dia lebih percaya bahwa kebutuhan untuk
berprestasi itu adalah suatu yang berbeda dan dapat dibedakan dari kebutuhan-kebutuhan
lainnya- Lebih penting Lagi kebutuhan berprestasi ini dapat diisolasikan dan diuji

Menurut McClelland. seseorang dianggap rnempunyai motivasi untuk berprestasi

jika ia rnernpunyai keinginan untuk rnelakukan suatu karya yang berprestasi lebih baik dari
prestasi karya orang lain. Ada tiga kebutuhan manusia ini rnenurut NIcCIe11and, yakni
kebutuhan untuk berprestasit kebutuhan untuk bergfiliasi merupakan unsur-unsur yang amat
penting dalarn menentukan

Ada beberapa karakteristik dari orang-orang yang berprestasi tinggi, antara lain.i3

(1) Suka mengambil risikQyang moderat (modergte risks). Pada umumnya

riampak pada permukaan usaha, bahwa orang bcrprtstasi tinggi risikonya juga besar, tetapi
penemuan McClelland menunjukkan lain. Sebagai ilustrasi McClc11and melakukan
percobaan laboratorium. Beberapa partisipan diminta olehnya melempar lingkaran-lingkaran
kawat pada lwsak-pasak yang tclah dipasang. Pada umumnya orangorang tersebut melcmpar
secara acak kadang-kadang Icbih dckat dengan pasak dan kadang-kadang agak jauh.
Orangorang yang mempunyai kebutuhan untuk bcrprestasi lebih tinggi cara mclempamya
akan jauh bcrbeda dengan cara kebanyakan orang tersebut. Orang ini akan lebih berhati-hati
mcngukur jarak. Dia tidak akan terlalu dckat supaya semua kawat bisa masuk pasak dengan
mudah, dan juga tidak terlalu jauh schingga kcmungkinan melesct itu besarsckali. Dia ukur
jarak scdemikian rupa sehingga kcmungkinan masuknya kawat Icbih banyak dibandingkan
dengan melesetnya. Orang semacam ini mau berprestasi dengan suatu risiko yang moderat,
tidak terlalu besar risikonya dan pula tidak terlampau rendah.

(2) Memerlukan umpan balik yang segera. Ciri ini amat dekat dengan
karaktcristik di atas. Scscorang yang mempunyai kebutuhan prestasi tinggi, pada umumnya

145
Icbih menyenangi akan semua informasi mengcnai hasil-hasil yang dikerjakannya. Informasi
yang merupakan umpan balik yang bisa memperbaiki prestasinya dikemudian hari sangat
dibutuhkan oleh orang tersebut. Informasi itu akan memberikan kepadanya penjelasan
bagaimana ia bcrusaha mencapai hasil. Sehingga ia tahu kekurangannya yang nantinya bisa
diperbaiki untuk peningkatan prestasi berikutnya.

(3) Memperhitungkan keberhasilan. Seseorang yang tinggi. pada utnumnya hanya

mernperhitungkan keberhasu. an prestasinya SAja dan tielak memperdulikan penghargaan_
penghargaan materi. la lebih puas pada nilai intrinsik dan tugas yang dibcbankan kepadanya
setiingga menimbulkan prvstasi dan sama sekali tidak mengharapkan hadiah-hadiah materi
atau penghargaan lainnya atas prestasinya tersebut Kalau datam bemtvstasi kemudian
mendapatkan pujianvpeng. hargaan, dan hadiah-hadiah yang melimpah. hal tersebut
t»ukanlah karena ia mengharapkan tetapi karena orang lain atau lingkungannya yang akan
menghargainya.

(4) Men,vatu dengan tugas. Sekali orang yang tx:rprestasi tinggi mcmilih suatu
tujuan untuk dicapai. maka ia cenderung untuk mcnyatu dengan tugas pekerjaannya sampai
ia benar-benar berhasil secara gemilang. Hal ini berarti bahwa ia bertekat akan mencapai
tujuan yang telah dipili hnya dengan ketekatan hati yang bulat tidak setengah-setengah. Dia
tidak bisa meninggatkan tugas yang selesai baru separo perjalanan. dan dia tidak akan puas
sebelum tugas pckerjaan tersebut selesai seluruhnya, dengan memberikan hasil thaksimal.
Tipe komitmen pada dedikasinya ini memancar dari kepribadiannya yang teguh, yang
kadangkala mempunyai pengamh kurang baik terhadap orang yang berhubungan dengannya.
Orang lain merasakan bahwa orang yang berprestasi tinggi ini seringkali tidak bersahabat
(Ioner). Dia lebih condong berpikir secara realistik mengenai kemampuannya dan tidak
menyenangi orang lain bersama-sama dalam satu jalan untuk mencapai satu tujuan. Dengan
demikian jelaslah bahwa tiB2 orang yang berprestasi tinggi ini tidak selalu ramah dengan
orang lain,

Empat karakteristik tersebut di atas dikemukakan oleh McClelland berdasarkan hasil

risetnya bertahun-tahun. Adapun Jay Hall bersama kelompoknya yang dapat dikatakan
sebagai orang yang lebih baru dibandingkan McClelland melaporkan hasil studinya yang
agak menyeluruh tentang gaya manajer.

mengobscrvasi manajcr•mnnajer lebih dari yang mempunyai manajer prestasi

dengnn tinggj. membaginyatcngah, dan rcndah. Bcrikut ini adalah laporan pcneunuannyø:j4

146
 (1) lcwat Manajer sit at yang pandangannya mempunyai yang prestasi pesimis.
rcndah. dan mempunyai dapat diketahuisifat

dn.sar tidak pervaya pada kcma.mpuan bawahannya. Adapun manajcr yang

berprcslasi tinggi menunjukkan sifat yang bcrlawanan dari yang rendah prestasinya. Dia
sclalu optimis dan memandang bawahannya scbagai potensi yang berguna bagi kelanjutan
organisasi.

(2) Motivasi pnbadi manajcr itu dapat diproycksikan pada bawahannya. Dengan
demikian manajer dcngan motivasi prestasi yang tinggi sclalu njcmikirkan aspek-aspck
pckcrjaan yang memberikan kesempatan pada bawahan untuk bisa berpresta.si. Dia bemsaha
membicarakan hal ini pada bawahannya dan berusaha mempolakan dalam struktur pckerjaan
yang menjarnin bawahan untuk mencapai prestasi. Adapun butte manajer dengan motivasi
prestasi yang moderat sclalu TINO mcmikirkan status simbol. Dan yang bcrmotivasi
prestæsi rcndah scnantiasa memikirkan tentang kcarnanan. Baik yang moderat maupun yang
rendah mcmpunyai cara-cara yang sama dalam memotivasi bawahan.

(3) Manajcr yang mempunyai motivasi prestasi tinggi siap tng mempergunakan
metode panisipasi dengan bawahannya, sementara itu yang moderat dan rendah tidak
mempunyai kemauan untuk melibatkan bawahan dalam bcrpcran ser-ta pada pcmbuatan-
pembuatan keputusan.

bah": (4) Manajer yang bermotivasi prestasi Linggi cenderung bersikap terbuka
dalam bcrinteraksi dan berkomunikasi dcngan lainnya baik sesama manajer ataupun dengan
bawahannya.

Adapun yang moderat selalu dikuasai oleh perasaan dan ide

idcnya ri. Sedangkan rrianajer yang rendah Prestasinya ccndcrung untuk

menghindari tr-rinteraksi dan berkornunika"' (Icngan orang Jain.

(5) Manajcr berprcstasi tinggi menunjukkan sikapnya mau 'k rkan bajk orang-orang
yang ada dalam organisasinya rnaupun produksinya, Manajer berprestasi moderat
mempunyai m inat yang bcsar untuk mernikirkan produksi dan perha. tian yang rendah pada
orang-orang. Adapun manajer yang rcndah prestasinya sclalu memperhatikan perlindungan
diri dan tidak rncmpcrdulikan orang-orang dan produksi.

147
 Bcbcrapa hagi) pcnernuan Hall mcnunjukkan adanya perbedaan dengan profil
McClclland tentang tyrprestasi tinggi dan rendah. Suatu contoh, oleh McCleIland disebutkan
bahwa orang yang Ywrrruotivasi prestasi tinggi cenderung tidak bersahabat (Ioner) (lan
ridak mcnyenangi orang lain Sementara itu penemuan Hall mcnyatakan hahwa orang yang
bcrrnotivasi prestasi tinggi cenderung bcroricntasl pada orang-orang. mau bersifat terbuka
dalarn bcrintcraksi dan bcrkomunikasi dengan bawahannya. berkehendak m c) aksanakan
mctode partisipasi. dan mau memikirkan atau mem andang optimis bawahannya sebagai
potensi yang faat. Selain itu nampaknya pencmuan Hall cenderung memterikan atribut serba
baik bagi manajer yang mempunyai motivas prestasi tinggi (muJai dari penemuan nomor 1
sampai dengan nornor S). Tctapi hal tcrsebut belum cukup meyakinkan bahwa rnanajcr yang
berpre.stasi tinggi bcnar-benar berlaku efektifdalam pclaksanaan kcrJa yang sesungguhnya-
Hal tersebut oleh Han tidak banyak ditcrangkan.

Narnun demikian. pcncmuan McCle11and yang mengenalkan rnotivasi bcrprestasi

ini amat bermanfaat dalam mempelajari motivasi* karena motivasi untuk berprestasi itu
dapat diajarkan uk mencapai prcstasi kclom pok atau organisasi dikemlatihan. Latihan
bcrprestasi fachievemenr training) yang barogkan oleh McClclland ini ternyata mempunyai
dampak yang positif terhadap pengcmbangan organisasi- Usaha yang dilakukan Elton
Mayo(hhat Bab I) rupanya dapat gatakan jalan pada teoti klasik dari McGregor W. Menurut
McGregor organismsi tradisional dengan ciri-cirinya sanraJisasi dalam pengambilan
keputusan, hubungan pira: mida antan atasan dan bawahan, dan pengendalian kerja ekstcr•
Jlalah pada hakikatnya berdasarkan atas asumsi-asumsi magenai sifat-sifat manusia dan
motivasinya. Asumsi-asumsi sama dengan pandangan-pandangan Mayo yang dirumuskan
Öiam hipoesa Rabble-nym

Teori X dan Teori Y dari Douglas McGregor

Teori X menyatakan bahwa sebagian bcsar orang-orang ini Bh suka diperintah, dan
tidak tenarik akan rasa tanggung jawab, menginginkan keamanan atas segalanya. Mcngikuti
falsafah ini maka kepercayaannya ialah orang-orang itu hendaknya dimodvasi &ngan uang,
gap. honorarium, dan diperlakukan dengan sngsi hukuman.

Manajer yang mau menerima asumsi teori X ini berusaha xmpolakan, mengontrol
dan mengawasi secara langsung pegawai-pegawainyæ Manajer-manajer seperti ini
merasakan bahwa kmtrol ekstemal adalah sangat cocok diterapkan pada orangorang yang
tidak mau benanggung jawab, tidak bisa dipercaya, dnmasih bersikap kekanak-kanakan.

148
 E I..ebihjauhmenurut asumsi teori X dari McGregor ini bahwa rang-orang ini pada
hakikatnya adalah:

(1) Tidak menyukai bekerja.

(2) Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawab, dan lebih
menyukai diarahkan atau diperintah.

(3) Mempunyai kemarnpuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi masalah-

masalah organisasi.

(4) Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja.

(5) Harus diawasi secara ketat dan ser-ing dipaksa untuk mercapai tujuan organisasi.

Dengan membandingkan hirarki kebutuhan dari Masio•w McGregor menyatakan

bahwa asumsi tcori X tersebut jika dilerapkan secara menyeluruh dan universal bagi setiap
orang dalan organisasi akan sering tidak tepat. Dan pendekatan manajemen yang
dikembangkan dari asumsi ini akan banyak mengalzni kcgagalan mcncapai tujuan
organisasi. Manajemen berdasarkm perintah dan kontrol ketat melulu, menurut McGregor
tidak akz banyak berhasil. Sebab barangkali hal tersebut hanya bisa mengatasi untuk
mernuaskan kebutuhan-kebutuhan fisiologis dan keamanan saja, sedangkan orang-orang
yang mempunyai kebutuhan-kebutuhan sosial, penghargaan dan aktualisasi diri lebih
dominan tidak bisa terpuaskan.

Untuk menyadari kclernahan dari asumsi teori X itu müa McGregor memberikan
alternatif teori lain yang dinamakannya teori Y . Asumsi teori Y ini menyatakan bahwa
orang-orang hakikatnya tidak malas dan dapat dipercaya. tidak severü yang diduga oleh teori
X.

Secara keseluruhan asurnsi teori Y mengenai manusia adalah sebagai berikut:

C 1) Pekerjaan itu pada hakikatnya seperti bermzün dapat rikan kepuasan kepada
orang. Keduanya. bekerja dan in merupakan aktivitas—aktivitas fisik dan mental. Sehingga
di antara keduanya tidak ada perbedaan, jika semua keadaan sama-sama menyenangkan.

(2) Manusia dapat mengavvasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam
rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi•

149
 (3) Kemampuan untuk berkreativitas di dalam mernecahkan persoalan-persoalan
organisasi secara luas didistribusik"' kepada scluruh karyawan.

(4) Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhanpada tingE-at al,

penghargaan. dan aktualisasi dir-i. tetapi juga kebutuhan-kebutuhan fisiologi dan keamanan.

(S) Orangorang dapnt mengendalikati diti dan kreatif dalartt bckcpja jika (limotivni
sceaea teptit.

a«urngi dngar teori V ini. Mcc;mgor menyataknn gelani'lttiya bahwa tttg:ss yang
petiting manaiemcn untuk rnt•lepaakan tan pengendalian dcngati kcsctnrat:tn
tnengembnngkan potengi yang pada masinp individuo Motivasi yang xeguai basti
orang.orang gntt'k rnencapai tuiunnnya sendiri gehaik mungkin. dcngan memberikan
pengarah.ttn usaha„tiNRha mereka untuk mencapai tujuan orgnnisagiL

Suatu kesan ynnp baranpk ali dati mempclaiari teori X dan teori Y ialah bahwa
mannjcr.mnnnjer yang menerima asumsi41sumsi teori X tentang sifat manusia biasanya
akan memFrgunakan rendekalnn seeara langgung, pengcndalian dan rengawasan secara
ketat terhadap bawahannya. Sementara itu dalam asurngi teori Y. manajcrunanajcr akan
bcrxikap membantu. mendukung. dan mempcnnudah orang-orang dalam mcngembangkan
krrativitas tugas-tugasnya. Kcsan semacam ini hendaknya perlu dirvrhatikan. Schab akan
membawa kc suatu perangkap Fmikiran yang kurang mapan. bahwa teori X adalah salah dan
PIA. scdangkan teori Y bagus. Dan bahwa sctiap orang itu dewasa, tidak kekanak•kanakan,
mcrdcka, dan dapat mcrnotivasi• kan diri. Tidak sepcrti yang dikatakan McGrcgor bahwa
hampir semua orang itu mcmpunyai potcnsi mcnjadi dcwasa dan memotivasikan dirinya,

Suatu asumsi tcntang potcnsi orang-orang dalam mcngembangkan motivasinya, perlu

diikuti pcmahaman tentang perbcdaan antara sikapdan pcrilaku. Teori X dan teori Y adalah
sikap atau tindakan umuk mcmajukan orang-orang. Dcngan dcmikian, walaupun seorang
manajcr kemungk inan mempunyai asumsi-asumsi terbaiknya dcngan teori Y, hal ini tidak
tcpat baginya untuk bcrsikap yang konsistcn pada asumsi-asumsi tcrscbut scpanjang masa.
Manajer-manajer bolch saja mcmpunyai asumsi-asumsi gapj' teori Y tentang sifat-sifat
manusia ini, tctapi mcrcka bisa saja bersikap mcmbcrikan pcngarahan sccara langsung, dan
mengcn dalikan secara ketat padabawahannya(se.ptti asumsi-asumsi teori X) raneka untuk
tumbuh mengembangkan perrnWrannya terEbut menjadj orangorang seperu

150
 Chris Argyñs mengena.tkan adanya antara dan keüka ia mengidenufika»k.an dC)
membahas

penlaku A dal B sebagai tambahan untuk terri dz YY Pola A mewakili peñlaku

antarpñbadi, dinznjka norma-norma orguaisasi, yang djjumpa A.rgyñs dan yang
dlhubungkan dengan teori X. Sedzgkz poia mewakili tanda-tanda yang suna yang djjumpai
daizz

Dalam mia A seseorang tidak menunjukkzn pe.rasazzrya, ' terbuka, menolak

;xrcobaua, dan tidü mau merüng orang lain mcnyatu dalarn peri]akunya Perilazu semacun
iru cenderung disifaü dengan pengawaszn yz; dan disusun dalarn deraJat struktur yang tingi.

pia B, seseorang menunjukkan me.miliki perasaan, temuka, melakukan rrrcobaan.

dan berkeinginõl untuk manya Perilaku seperti ini cenderung untuk membuuu mempemudah
orang-orang Jain- Ha<] dari im ada}ah norma-norma kebenaran, keterikaan. dan inúviE

Sebagaimana yang ditekaüan olei Argyis, waia'.pz XA dan YB biasanya dapat

dihubungkan satu sama kehjdupan setiap harinya, namun nampaznya Edak haus seiarnanya
Dalam keadaan tenentu poia A bisa saja sama dengan teori Y, atau poia B dengan x.A
demikian XA dan YB adalah kornbinasi-k«nbinasi kali dijumpai, akan tetapi pada saa
tenentu kernungkirm bisa menjadi XB dan YA Walaupun ber XB mempunyaj asumsi
negatif temadap kelihatannya bisa bersikap mendukung. membantu dan mernudahkan orang-
orang dalam mclaksanakan tugas FkerjaanKombinasi XB bisa terjadi karena dua alasan.
yakni: Man& -manajer XB ini (walaupun mereka menyangka hampir gemua or-zng ini
malas dan tidak bisa dipercayai yaitu:rrrrilaku membantu mempsrmudah karena mendapat
cerita atau belajar dari Fngalaman bahwa IX rilaku tencntu akan menajkkan prrx.luktivjatau
mereka bekerja untuk orang-orang yang tetah rnencir*.atingkungan yang mendukung. Dan
apabila mcreka mgmkan melaksanakan rrkerjaannya mereka diharapkan bersiXap seçErti
yang diharapkan, Alasan lain. manaycr-manapr

(walaupun mereka mengira bahwa pada umumnya orang-ora:nr &wasa dan

memotivasikan dirinya) mengendalikan mengawasi bawahannya secara ketat baik karena
mereka bcker. untuk mcngendalikan dan men gawasi bawahannya yang rrnlaku yang sama
darinya. Atau manajer-manajer tersebut merasakan çrrlu trrsikap mengarahkan, dan
bertindak mengcndalikan bawahannya untuk suatu periode waktu tertentu. Ketika mzu#r-
manajer mempergunakan pola perilaku A, maka mereka biasanya trrusaha untuk membantu
baw ahannya untuk mengembangkan kecakapan dan kemampuan pengarahan dirinya,

151
sehingga dengan demikian dapat menciptakan suatu lingkungan yang menjadikan mereka
sebagai manajer-manajer YB.

Tipe manajer Y yang baru disebutkan tadi, tN2rusaha membantu bawahannya untuk
bersikap dewasa dengan mendorong mereka mengurangi secara progresif kontrol ekstemal,
dan membiarkan mereka untuk lebih banyak melakukan kontrol atas úrinya sendiri (self-
control). Karyawan-karyawan yang mampu mencapai kepuasan atas kebutuhan-kebutuhan
sosial, çenghargadan aktualisasi diri di dalam jenis lingkungan sevrrti ini sering melalaikan
çzkerjaan. Dalam hal pekerjaan tidak merntxrikan kepuasan pada kebutuhan-kebutuhan di
setiap tingkatan, maka karyawan biasanya akan mencari kepuasan pemenuhan kebutuhannya
di manapun tempatnya. Pengertic-n ini bisa membantu "mtuk menjelaskan persoalan-
persoalan manajemen.

Nilai piramidal birokrasi identik dengan asurnsi teori X tang hakikat manusia. Dan
sistem nilai demokrasi yang huma• sama dengan asumsi-asumsi teori Y.

sebagai ilustrasi berikut ini diberikan tabel perbcdaan dua m nilai yang dilihat oleh
Argyris (Tabel 5.1).

ABEL 5.1. DuaSistem Nilaiyang Berbeda dariArgyris

• cm nilai birokrasipiramidal 3. Hubungan kemanusiaan adalah

sangat efektif jika dimotivasi lewat
Hubungan kemanusiaan
pengarahan yang dirancang secara tepat,
dianggap penting karena untuk
otoritas, dan pengendalian. Demikian pula
mencapai tujuan organisasi, yakni
pemberian penghargaan yang
untuk melaksanakan tugas pekerjaan
sepadanperilakurasional dalam rangka
secara baik.
mencapai tujuan.

2. Efektivitas dalam Sistem

hubungan kemanusiaan akan nilaidemokrasiyang

bertambah jika perilaku menjadi lebih humanistis

rasional, logis, dan terkomunikasikan

1. Hubungan kcmanusiaan
secarajelas. Sebaliknyajika perilaku
dianggap penting tidak saja untuk mencapai
menjadi emosional, maka efektivitas
tujuan organisasi, tetapi juga untuk
akan turun.
memeliharasistem di dalam danpenyesuaian
sebaik mungkin dengan lingkungan.

152
 2. Efektivitas dalam
Inłbungan kemanusiaan akan bertambah
jika semua yang adahubungannya
dengan perilaku (rasional maupun
interpersonal) menjadi sadar, dapat
mudah dibicarakan dan mudah
dikcndalikan.

3. Dalam hubungannya
dengan pengarahan, pengendalian,
penghargaan dan hukuman, maka
hubungan kemanusiaan akan lebih
berpengaruh secara efektif, jika
dilakukan lewat hubungan yang otentik,
komitment internal, keberhasilan
psikologis, dan proses konfirmasi.
Menurut Argyris nilai piramidal
tersebut menyebabkan hubungan
kemanusiaan menjadi

153
 papa, dangkal, dan tidak saling mempercayai. Karena hubungan ini tidak memberikan
kesempatan perasaan-perasaan tersalurkan secara asli dan bebas, tidak Argyris mengamati
beberapa organisasi industri di Yale mendapatkan kesimpulan atas pengaruh praküka
manajetemadap perilaku individu dan pertumbuhan kepribadiannya dalam suatu lingkungan
pekerjaan tertentu.

Teori Dewassa dan Tidak Dewasa Chris Agris

Menurut Argyris, ada tujuh perubahan yang terjadi di dalam kepribadian seseorang
jika ia berkembang ke kedewasaan pada sepanjang tahunnya.

pertama, seseorang itu akan bergerak dari suatu keadaan. pasif sebagai kanak-kanak
ke suatu keadaan yang bertambah aktivitasnya sebagai orang dewasa.

Kedua, seseorang akan berkembang dari suatu keadaan yang tergantung kepada orang
lain ke sûatu keadaan yang mlatif merdeka sebagai orang dewasa.

Ketiga, seseorang bertindak hanya dalam cara yang sedikit sebagai kanak-kanak,
tetapi sebagai orang dewasa ia akan mampu beründak dalam berbagai cara-

Keempat, seseorang itu mernpunyai minat yang tidak menentu, kebetulan, dan tidak
begitu mendalam sebagai kanak-kanak, tetapi berkembang lebih rnendalam dan kuat
minatnya sebagai orang dewasa.

Kelima, perspektif waktu bagi anak-anak adalah singkat, hanya melibatkan waktu
kini, tetapi sebagai orang yang sudah matang, perspeküf waktunya bertambah menjangkau
masa lalu dan masa yang akan datang.

Keenam, seseorang sebagai kanak-kanak ia berada di bawah pengendalian setiap

orang (subordinate to everyone), tetapi ia akan menunjukkan kedudukan yang sama atau di
atasnya orang lain, sebagai orang yang dewasa.

Ketujuh sebagai anak-anak seseorang kurang kesadarannya akan dirinya, tetapi

sebagai orang yang sudah matang ia ûdak hanya sadar akan, tetapi m ampu untuk
mengendalikan dirinya.

Menurut Argyris, perubahan-penxbahan itu akan berada pada Suatu kcmtinum , dan
bahwa kesehatan kepribadian itu berkembang Sevanjang garis kontinum dari keadaan tidak
dewasa ke keadaan dewasa, seperti terlihat dalarn Tabel 5.2.

154
 Perubahan-pen.lbahan ini hanyalah memberikan kecende_ rungan umum. akan tetapi
kesemuanya itu memberikan pengaruh yang besarterhadap masalah kedewasaan atau
kematangan. Nonna_ norma kebudayaan dan kepnbadian seseorang menghalangi dan
membatasi ekspresi maksimum dan pertumbuhan menjadi devasa. Namun demikian
kecenderungannya memacu kematangan ke akhir kontinum dengan urnur. Argyris adalah
orang pertama batas yang mengembangkan penuh kematangan tersebut_

TABEL 5.2, Kontinum Dewasa dan Ketidak.dewasaan

D evvasa

Retidakd.ewasaan

Pasif Aktif

Tergantung Merdeka

Bertindak dalam sedikit cara Mampu bertindak dalax-n caia

Minat tidak menentu. dan dangkal — Berrninat lebih da.la-rn dan kuat

Perspektif waktujarak dekat Berspektif waktujarak jauh (masa lalu dan rnendatang)

Posisi berada di bawah orang lain — Posisi setingkat atau di atas orang lain

Kekurangan kesadaran atau dirinya— Mempunyai kesadaran dan pengendalian diri

Dalam pengamatannya terhadap beberapa pekerja, Argyris menyatakan bahwa banyak

para pekerja yang tidak mampu bersikap dewasa bukan karena mereka malas, akan tetapi
karena oleh perbuatan manajemen. Dalam organisasi mereka diberikan kontrol yang minimal
atas lingkungannya dan dirangsang untuk berbuat pasif, tergantung, dan menjadi bawahan.
Oleh karena itu mereka bertindak tidak matang. Para pekerja dalam banyak organisasi
diharapkan hanya bertindak dalam cara yang industri, tidak melain-dewasa ini. Dan kejadian
ini tidak hanya pada organisasi kan hampir pada sernua jenis organisasi memperlakukan
pekerjaa.nnya sebagai orang-orang yang üdak patut berbuat matang.

155
 Menurut Argyris, sifat organisasi formal membuat para kar- yawan ddak bisa
berkembang sebagai orang yang dewasa. Dikatakan olehnya bahwa oleh karena organisasi
menurut kebiasaannya menciptakan tujuan-tujuan yang harus dicapai secara kolektif, maka
organisasi formal seringkali merupakan arsitek dari konsepsi bagaimana tujuan-tujuan
tersebut harus dicapai. Dalam hal ini seseorang dipasang dalam jabatan tertentu untuk
melaksanakan tugas pekerjaannya dalam rangka tujuan tersebut. Dengan demikian yang
datang pertama. Rancangan itu dibuat berdasarkan prinsip-prinsip klasikmanajemen ilmiah,
yakni: hams ada spesialisasi tugas, rantai komando yang jelas, kesatuan perintah yang tegas,
dan adanya jenjang pengawasan yang ketat. Manajemen ben-łsaha untuk meningkatkan dan
mengembangkan efisiensi organisasi dan administrasi berikut produkfivitasnya dengan cara
membuat para karyawan adalah bagian yang mudah diganti sewaktu-waktu.

Dasar dari konsep ini ialah bahwa kekuasaan dan otoritas hendaknya berada dalam
genggaman tangań sekelompok kecil orang-orang yang menduduki posisi puncak organisasi.
Oleh karena itu orang-orang yang berada di posisi bawah dari rantai komando hendaknya
dikontrol secara ketat oleh pengawasnya masing-masing atau oleh sistem tersebut.
Spesialisasi tugas acapkali menjadi penyederhanaan yang berkelebihan atas beberapa
pekerjaan yang akibatnya menjadi perbuatan yang berulang (repetitive), rutine, dan tidak
merangsang (unchallenging). Hal ini temasuk di dalamnya pemberian peńntah dan
pengarahan, kepemimpinan yang berorientasi pada tugas, yang keputusan-keputusmnya
selalu dibuat oleh atasan dengan para karyawan yang harus melaksanakan keputusan tersebut.
Pola kepemimpinan sćmacam ini akan menutup perkembangan para karyawan menjadi
dewasa dan matang dalarn pekerjaan.

Demikianlah beberapa pandangan perkembangan teori motivasi dan pengetrapannya

dalam lingkungan pekerjaan yang telah dikutipkan dari pandangan dan penemuan beberapa
ahli mulai dari Abraham Maslow , Herzberg, Alderfer, McClelland, dan Argyris. Dari
pandangan-pandangan tersebut akan membuat kita lebih tahu konsepsi ilmu perilaku ini.

RINGKASAN BAB

Perilaku seseorang itu hakikatnya ditentukan oleh keingr-Q nya untuk mencapai
beberapa tujuan. Keinginan itu istilah Iainn ialah motivasi. Dengan demikian motivasi
merupakan agar seseorang itu melakukan suatu kegiatan untuk mencapd tujuannya.

156
 Kekuatan motivasi bagi seseorang itu dapat berubah sewak. tu-waktu. Perubahan
tersebut terjadi karena kepuasan kebutuhan, yakni seseorang telah mencapai kepuasan atas
kebutuhan yang dipunyai. Suatu kebutuhan yang sudah terpuaskan itu kebutuhan tersebut
sudah memotivasikan perilaku seseorang. Penyebablain ialah terhalangnya pencapaian
pemuasan kebutuhan. Kalau usda pemuasan kebutuhan terhalang, maka seseorang akan
mencoba mencari jalan untuk memuaskannya, sampai usaha tersebut tercapai. Selain dua
penyebab tersebut penyebab lainnya yakni, pertedaan kognisi, frustasi, dan karena kékuatan
motivasi itu bertambah.

Teori-teori motivasi yang terkenal, diuraikan dalam babbi mulai dari hirarki
kebutuhannya Maslow , motivasi dari Herzberg, motivasi Alderfer, McClelland, teori X dan
teori Y dari McGregor, dan teori éewasa dan Lidak dewasa dari Chris Argyris.

Hirarki kebutuhan dari Maslow pada mulanya tidak dimæk• sudkan secara langsung
untuk diterapkan pada motivasi kefß dalam suatu organisasi tertentu. Hanya saja oleh usaha
McGreg usaha besar Maslow tersebut dicoba dikembangkan pada organisasi 20 tahun setelah
Maslow sendiri menyampaikangagas• an tersebut. Dengan demikian hirarki kebutuhan
Maslow diubah ke dalam tatanan model motivasi kerja dengan penman kebutuhan sebagai
berikut: Kebutuhan tertinggi adalah aktlD sasi diri, kebutuhan di bawahnya kebutuhan akan
penghargßfi seperti misalnya mendapatkan status, dtel, simbol-simbol, mosi, dan lain
sebagainya. Tingkat di bawah lagi ialah kebutuh' sosial, misalnya kebutuhan akan kelompok
formal atau menjadi ketua organisasi sosial, dan lain sebagainya. KeblJtuh' lainnya ialah
kebutuhan keamanan, misalnya mendapalj masa pensiun, jaminan kecelakaan dan sakit,
jaminan asuransi kesehatan, dan lain sebagainya. Adapun kcbutuhan yang paling dasar ialah
kebutuhan fisiologis misalnya gajis upahs tunjangan, honorariurn, uang trasports perumahan,
dan lain sebagainyæ

Herzberg hasil karya Maslow dan mengembangkan suatu teori yang khusus bisa
diterapkan pada motivasi kerja. Menurut Herzberg kepuasan itu selalu dihubungkan dengan
isi dari jenis pekerjaan. Kepuasan-kepuasan dalarn pekerjaan diberi narna Olch motivator,
adapun ketidakpuasan disebutnya faktor higinis. Faktor higinis ini kira— kira sama dengan
kebutuhan fisiologis, kearnanan, dan sosial.nya Maslow, adapun faktor motivator itu kira-kira
sarna dengan kebu— tuhan penghargaan dan aktualisasi diri.

Tokoh motivasi Jainnya ialah David C. Nfcaelland yang menyatakan bahwa manusia
itu pada hakikatnya mernpunyai kemampuan untUk berprestasi di atas kernampuan orang

157
lainKebutuhan uncuk berprestasi ini menurut ElcC1e11and adalah suatu motif yang rxzrbeda
dan dapat di bedakan dari kebutuhan-kebutuhan lainnya. Seseorang dianggap mempunyai
motivasi untuk berprestasi jika ia mempunyai keinginan untuk melakukan suatu karya yang
lebih baik dari prestasi karya orang Iain— Ada tiga kebutuhan manusia ini rnenurut
McClellarris yakni: kebutuhan untuk kebutuhan untu.k berafiliasi, dan kebutuhan untuk
kekuasaan-

McGregor terkenal dengan teori X dan teori Y. Menurut McGregor teori X itu
sebagian besar manusia ini lebih suka diperintah, dan tidak tertarik akan rasa tanggung jawab.
serta menginginkan Orang-orang yang kesarnaan tergolong atas ke dalam segalanya- teori X
Menurut ini, hakikatnya McGregortidak menyukai bekerja, berkemampuan kecil untuk
rnengatasi masa-

•masalah organisasi; hanya membutuhkan motivasi fisiologis

iaja. Adapun Karenmenurut a itu orang teori semacam Y adalah ini sebaliknya perlu
diawasi manusia secara ini ketat-suka dapat mengontrol dirinya sendiri, mempunyai
kemamuntuk bertreativitas, motivæsinya -tida.k hanya fisiologis melznkan lebihdngg dari itu.
Oleh karena itu orang semacam ini ddak vertu secara ketat.

Terakhir dibahas dalam bab ini ialah teori Chris Argyris tentÆ1g kedevæsaan
seseorang. Argyis menyatakan ada tujuh Fa&han Yang terjaü di dalam kepribadian orang
yang tidak devasa menjadi orang Yang matang. Ketujuh gr•rubahan itu anta ran»: pasif
menjadi aktif. tergantung menjadi tidak tergantung, yang sedikit menjadi banyak variasinya,
minat yang adak merrntu dan dangkal. menjadi lebih dalam dan kuat, uaktu jarak dekat,
menjadi jarak jauh, NSisi yang berada di bavah, menyaål rasisn setingkat atau bahkan di
atasnya, kekurangan kesadaran atas dir-in», mervadi tahu mengendalikan diri.

158
BAB VI KEPEMMPINAN DAN KEKUASAAN

Membicarakan kepemimpinan memang menarik, dan dapat dimulai dari sudut mana
saja ia akan diteropong. Dari waktu ke waktu kepemimpinan menjadi perhaüan manusia. Ada
yang berpendapat masalah kepemimpinan itü sanı a tuanya dengan sejarah manusia.
Kepemimpinan dibutuhkan manusia, karena adanya suatu keterbatasan dan kelebihan-
kelebi_han tertentu pada manuŞia. Disatu pihak anusia terbatas kernarnpuannya untuk
memimpin, di pihak lain ada orang yang rnempunyai kelebihan kemampuan untuk
mernirnpin. Di sinilah timbulnya kebutuhan akan pemimpin dan kepernin-ıpinan.

Hampir di üap tulisan-tulisan tentang kepemimpinan memberikan gambaran yang

ideal tentang kepemimpina,ll dan berakhir dengan kesenangan. Hal ini dapat dirnengerti,
karena manusia membutuhkan kepernin-ıpinan itü- Dan dari waktu ke waktu kepemimpinan
n-ıenjadi tumpuan harapan dari manusia.

Bab ini secara dasar akan membahas kepemimpinan dari teropong perilaku, dan
melihat hubungan kepemimpinan dengan kekuasaan sebagai salah sam unsur yang amat
penting. Dalam SUatu kehidupan kelompok, mula-mula ada masa pertumbuhan atau
pernbentukan. Di sini sejumlah orang bcrkumpul bersamasama membentuk suatu kelompok.
Masing-masing bersikap melihat dan menunggu apa yang bakal diperankan oleh setiap orang
tersebut, dan mencoba melihat sampai di mana dirinya bisa berpengaruh dalam kelompok.
Jika seseorang sudah mulai berke_ inginan mempengaruhi orang lain, maka di sini kegiatan
kepe„ mimpinan mulai terlihat. Pengaruh dan kekuasaan rnewarnai kegiatan kelompok
tersebut. Nampaknya relevansi kekuasaan dan pengaruh ticiak bisa dihindari lagi .dalam
kegiatan kepemimpinan ini. Ada yang beranggapan bahwa pemimpin adalah seseorang yang
mempunyai kekuasaan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Di sini makin jelas
intensitas hubungan-hubungan yang ada di antara kepemirnpinan dan kekuasaam

Kalau ditelusuri Icbih lanjut, betapa pentingnya pemimpin dan kepemimpinan dalam
suatu kelompok jika terjadi suatu konflik atau perselisihan di antara orang-orang dalam
kelompok, maka orang-orang rnencari cara pemccahan supaya terjamin keteraturan dan dapat
ditaati bersama. Terbentuklah aturan-aturan, atau norma-norma tertentu untuk ditaati agar
kontlik Lidak terulang.

159
 Di sini orang-orang murai mengidentifikasikan dirinya pada kelornpok, kehidupan
bersama sangat dibutuhkan, dan konflik perlu dihindari. Dalarn hal-ini peranan pemimpin
sangat dibutuh-

Untu.k menunjukkan betapa pentingnya kepemimpinan dan betapa manusia

membutuhkannya, sampai ada pendapat yang galak mengatakan bahwa dunia atau umat
manusia di dunia ini pada hak_ikamya hanya ditentukan oleh beberapa orang saja, yakni yang
berstatus sebagai pernimpin. Pepatah orang melayu yang menvatakan "jika gajah sama gajah
berkelai, pelanduk rnati di tengah-tengah" sejalan dengan ungkapan di atas. Dengan demikian
jika sekelompok orang yang berstatus pernimpin tersebut mernutuskan untuk menimbulkan
perang dunia sebagai duniasatusatunya jalan ke Iuar dari konflik, maka umat manusia di
sebagai pelanduknya akan mati ditengah-tengah medan tersebut, konflikdan tersebut. Inj
sekedar penegasan dari pepatah melayu 'oanwa kegalakan dari pendapat di atas yang mau
menyatakan dalam pemirnpin dan kepemimpinan amat menentukan sekali kehidupan
manusia

Kepemimpinan kadangkala diartikan sebagai pelaksanaan otoritas dan pembuatan

keputusan-l Ada juga yang mengartikan suatU inisiaLifuntuk bertindak yang menghasilkan
su atu pola yang konsisten dalam rangka mencari jalan pemecahan dari suatu persoaian
bersama.2 Lebihjauh I agi George R. Terry merumuskan bahwa kepemimpinan itu adalah
aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang agar diarahkan m encapai tujuan organisasi.3

Kepemimpinan seringkali dipertanyakan oleh orang-orang, apa bedanya dengan

manajemen, demikian pula pemimpin dan manajer. Bab ini akan memberikan jawaban atas
penanyaan tersebut.

Konsep kepemimpinan dan kekuasaan sebagai terjemahan dari power telah

menurunkan suatu minat yang menarik untuk senantiasa didiskusikan sepanjang evolusi
perlumbuhan pemikiran manajcmen. Konscp kekuasaan amat dekat dengan konsep
kepemimpinan. Kekuasaan merupakan sarana bagi pernimpin untuk mempengaruhi perilaku
pcngikut-pengikutnya. 4 Dalam rangka memberikan u] asan tent ang hubungan yang integral
antara kepemimpinan dan kekuasaan. Her-sey, Blanchard dan Natemeyer merasakan bahw a
pemim pin-pernimpin itu hendaknya tidak hanya menilai perilaku kepemimpinan mereka
agar men gerti bagaimana sebenamya mereka mempengaruhi orang-orang lain, akan tetapi
mereka seharusnya juga mengamaü posisi mereka dan cara menggunakan kekuasaannya.s
Setiap organisasi apapun bentuk dan namanya adalah suatu sistern yang mernungkinkan

160
setiap orang dapat mengernbangkan kekuasaannya Setiap manajer. untuk atau berbuat
adminis-sesuatu atau tidak melakukan sesuatu atau pemirnpin adalah seseorang yang
diharapkan melaksanakan beberapa jenis kekuasaan di dalam atau atas suatu organisasi-6

PERBEDAAN MANAGEMENT DAN LEADERSHIP

Hampir pada semua literatur manajernen mcmberi_kan rumusan yang jelas mengenai
apa yang dirnaksudkan dengan manajemen tersebut. Suatu rumusan yang sering
dikemukakan ialah bahwa manajemen adalah suatu proses pencapaian tujuan organis asi
lewat usaha orang-orang Lain. Dengan dernikian manajerialah orang yang senanciasa
memikirkan kegiatan untuk mencapai suatu tujuan organisasi. 7

Rumusan ini tidak rnenyebu tkan secara jelas apakah kegiatan tersebut untuk
organisasi industri atau perusahaan- Yang jelas dikemukakan bahwa manajen•en itu dapat
diterapkan pada setiap organisasi. apakah organisasi perusahaan, pendidikan. turnah sakit,
organisasi politik, dan bahkan keluarga. Agar organisasiorganisasi tersebut dapat berhasil
mencapai tujuan maka diperlukan manajemen. Atau dengan kata lain agar dapat mencapai
tujuan organisasi harus rnelewati suatu proses kegiatan kepemimpinan, Kegiatan pencapaian
tujuan organisasi lewac kepemimpinan itu dapat dinamakan manajemen.

Kepemimpinan dan rnanajemen seringkali disamakan pengertiannya oleh banyak

orang. demikian antara keduanya terdapat perbedaan yang penting untuk diketahui. Pada
hakikamya kepemirnpinan mempunyai pengerüan agak luas dibandingkan dengan
manajemen. Manajemen merupakan jenis pemik_iran yang khusus dari kepemirnpinan di
dalam usahanya mencapai tujuan organisasi. Kunci perbedaan di antara kedua konsep
pemikiran ini ialah terletak pada istilah organisasi. Kepemimpinan dapat terjadi setiap saat
dan dimanapun asaLkan ada seseorang yang berusaha untuk ,rnempengaruhi peri.laku orang
lain atau kelompok, tanpa mengindahkan alasannya. Dengan demikian kepemimpinan bisa
saja terjadi karena berusaha mencapai tujuan seseorang atau tujuan kelompok, dan itu bisa
saja sama atau Odak selaras dengan tujuan organisasi.

Dalam arti yang luas kepemimpinan dapat dipergunakan setiap orang dan tidak hanya
terbatas berlaku dalam suatu organi— sasi atau kantor tertentu. Seperä yang dikemukakan
oleh rumusan pengertian di atas dan beberapa rumusan lain bahwa kepemimpinan adalah
kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku orang
lain, atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok. Di sini
menurut kami, kepemimpinan tidak harus dibatasi Oleh aturan-aturan atau tata krama bil

161
okrasi. Kepemimpinan tidak harus diikat terjadi dalarn suatu organisasi tertentu. Melainkan
kepemimpinan bisa terjadi dirnana saja. asalkan seseorang meDUnjukkan kemarnpuannya
mernpengaruhi perilaku orang-orang lain ke&ah tercapainya suatu •tujuan tertentu. Seorang
ulama dapat Qiikuti oleh orang-orang lain dan pengaruhnya besar sekali terhadap Oleh
Orang-orang aturan-aturan di atau daerahnya, ketentuan-ketentuan tidak harus terlebih
organisasi dahulu yang diikatsering dinamakan birokrasi. sehingga Kongkremya. mampu
mempengaruhi seorang kyai tingkah atau ulama,laku besar pengaruhnya, s:orang Bupati
Kepala Daerab.di dalam mernimpin daerahnya, kyai tersebut rnenjadi pegawai di mimpinan
mempunyai ciri tidak harus terjadi dalarn suatu organisasi tertentu- Dan tidak dibatasi oleh
jalur kornunikasi struktural, melainkan bisa menjalin jalur net. work yang rnerembes secara
luas rnelarnpaui jalur strukturai.

Apabila kepemimpinan itu dibatasi oleh tata krarna birokrasi atau dikaitkan terjadinya
dalarn suatu organisasi tertentu, maka dinamakan manajernen. Fungsi—fungsi seperti
perencanaan. peng_ aturan, motivasi, dan pengendaLian yang ser-ing dipertimbangkan oleh
pengarang-pengarang n-manajemen sebagai füngsi pokok yang terpisahkan setiap kali
pernbahasan rnengenai manajemen Inenjadi pokok perhatian yang harus dijaLankannya.
Fungsi-fungsi ini relevan pada setiap jenis organisasi dan setiap Lingkat hirarki Inanajernen
yang ada dalai-n organisasi tersebutw

Dari penjelasan di atas rna_ka dapat saja terjadi seorang mnanajerberperila.ku sebagai
seorang pernirnpi_n, asalkan dia mampu rnempengaruhi perilaku orang-orang lain untuk
mencapai tujuan tertentu- Tetapi seorang perni_rnpin belurn tentu harus rnenyandang jabatan
rnanajer untuk rnernpengaruhi perilaku orang-orang Iain. Dengan kata lain seorang leader
atau pernirnpin belurn tentu seorang rnanajer, tetapi seorang rnanajer bisa berperilaku sebagai
seorang leader atau pernirnpin.

Peranan Manajer Penemuan penemuan klasik tentang kepemimpinan

Peranan menjawab pertanyaan apa yang sebenarnya dilakukan oleh seorang rnanajer
di dalarn I-nenjalankan kewajibankewrajibannya. -Isti.lah peranan kita pinjarn dari panggung
teater untuk rnencoba rnenjelaskan apa saja yang bisa diznainkan oleh seorang aktor.
Nfanajer adalah seperti aktor di panggung teater, ia bisa rnernainkan peranannya sebagai
kes.vajiban yang tidak boleh tidak harus dirnainkan.

162
 Studi Lowa

Suatu per-anan dir-urnuskan sebagai suatu rangkaian per-ilaku yang teratur. yang
ditirnbulkan karena suatu jabatan certentu. atau karena adanya suatu kantar yang rnudah
dikenaI.8 Kepribadian seseorang barangkali juga amat mempengamhi bagaimana peranan
hams dijalankan peranan timbul karena seorang manajer memahami bahwa ia bekerja tidak
sendirian. Dia mempunyai lingkungan, yang sedap saat.ia perlukan untuk berinteraksi.
Lingkungan itu luas dan beraneka macamnya, dan masing-masing manajer akan mempunyai
lingkungan yang berlainan. Tetapi peranan yang harus dimainkan pada hakikatnya tidak ada
perbedaan. Baik manajer tingkat atas, tengah maupun bawah akan mempunyai jenis peranan
yang sama, hanya berbeda lingkungan yang akhirnya membuat bobot pcranan itu sedikit
berbeda. Seorang manajer atas melihat lingkungannya selain stafnya maka akan nampak
beberapa pesaing (competitors), rekanan (suppliers), pejabat pemefintah (bureaucrats) dan
Iain-lain. Kepala Sub Bagian atau manajer tingkat tengah melihat lingkungannya akan terdiri
dari beberapa kelompok pegawainya, kepala-kepala Bagian Iainnya, mungkin rekanan yang
berada di luar struktur organisasinya, dan Iain sebagainya. Manajer tingkat bawah, barangkali
pekerja-pekerja, tukang ketik, pesun-lh kantor, tukang pembersih, dan Iain sebagainya.
Semuanya itu baik manajer atas, tengah, maupun bawah haruslah mengatur dan menjalankan
organisasinya di dalam suatu kompleksitas lingkungan.

Penemuan Ohlo

Apa yang dijelaskan di atas dapat dilihat pada Garnbar 6.1. Ada empat peranan
manajemen yang harus dilaksanakan Oleh manajer jika organisasi yang dipimpinnya bisa
berjalan Secara efektif. Empat peranan itu, menurut Ichak Adizes ialah: memproduksi,
melaksanakan, melakukan informasi, dan memadukan (integrating).9 Peranan Adizes ini
tidak bakal diterangbanyak dalam buku ini, karena empat peranan tersebut pada pihak-pihak
luar. Hubungan antarpribadi ini mau üdak mau harus dijalankan oleh manajer sebagai suatu
peranannya. peranan ini oleh Mintzberg dibagi atas tiga peranan Lagi yang merupakan
perincian lebih lahjut dari peranan antarpribadi ini. Tiga peranan itu antara lain:

peranan sebagai Figurehead, yakni suatu peranan yang dilakukan untuk mewa.kili
organisasi yang dipimpinnya di dalazn setiap kesempatan dan persoalan yang tirnbul secara
formal. Peranan ini sangat dasar dan sederhana. Karena otoritas formalnya, maka manajer
dianggap sebagai sirnbol, dan berkewajiban untuk melaksanakan serangkaian tugas-tugas.
Ada sebagian tugas-tugas tersebut yang bersifat ajek tiap-tiap saat, tetapi adakalanya yang

163
bersifat inspirasional. Kesemua— nya itu melibatkan aktivitas-aktivitas interpersonal.
Contohcontoh yang disebutkan di atas seperti menghadiri upacaraupacara pembukaans
peresmian, pengguntingan pita, pernukulan gong, dan lain-lainnya, dalam rangka rnevzakili
organisasi yang dipin•pinnya adalah terrnasuk ke dalam peranan figurehead ini.

b) Peranansebagai pemimpin (leader), dalarn perananini r-nanajcr bertindak

sebagai pemirnpin. la rnelakukan hubungan interpersonal dengan yang dipimpin, dengan
rnelakukan fungsifungsi pokoknya antaranya memimpin, Inernotivasi, ruengernbangkan, dan
mengendalikan. Dalarn organisasi informal biasanya, pemimpin diikuti karena mempunyai
kekuasaan kansmatik atau kekuasaan fisik. Adapun dalam organisasi fonnal, pemimpin yang
diangkat akan dari kekuasaan atas, Inaka yang manajermeleSeperti ini seringkali tergantung
kat pada jabatannya terscbut.

c) Peranan sebagai pejabatperanrara (liaison ntanager), di sini

manajer melakukan peranan yang berinteraksi dengan ternan sejawat, star, dan orang-
orang lain yang berada di luar orgahisasinya, untuk rnendapatkan inforrnasi- Oleh karena
orgahisasi yang dipimpin manajer itu tidak berdiri sendirian, rnaka manajer meletakan
peranan liaison dengan cara banyak inan dan Kekuasaan

tErhubunga.n dengan sejurnla.h individu atau kelornpok-ketertentu yang berada di

luar organisasinya. Homans rnenyebut severti ini sebagai hubungan pertukaran (exchange
relationship). 11 Yakni rnanajer rnernberikan suatu agar rnendapatkan sesuatu pula-

(2) Peranen yang Berhubungan dengan Infornzasi (1Mop-ma_ 'ional R

Peranan interpersonal di atas Ineletakkan rnanajer pada posisi yang unik dalaill hal
Inendapatkan inforrnasi. Hubungan-hubungan keluar padanya rnendapatkan inforrnasi yang
spesial dari lingkungan luarnya. dan kegiatan-kegiatan kepemirnpinannya rnernbuat rnanajer
sebagai pusat inforrnasi bagi organisasinya. Oleh karena itu sebagai kelanjutan dari peranan
interpersonal di atas N'lintzberg rnerancang peranan kedua yakni yang bet-hubungan dengan
inforxnasi ini- Peranan ini terdiri dari perananperanan sebagai berikut:

a. Sebagai tnoniror. peranan ini rnengidentifikasikan seorang rnanajer sebagai

penerirna dan pengurnpul inforrnasi, agar ia rnanmpu untuk rnengerubangkan
suatu pengertian yang baik dari organisasi yang dipirnpinnya, dan rnernpunyai
pernaharnan yang kornplit tentang lingkungannya. Manajer mencari inforrnasi itu
agar ia rnan-wpu untuk rnenditek perubahanperubahan, Inengidentifäkasikan

164
 persoalan-persoalan dan kesernpatan-kesernpatan yang ada, untuk n.ernbangun
pengetahuannya tentang lingkungannya, rnenjadi tahu kapan suatu inforrnasi
harus diberikan untuk keperluan pernbuatan keputusan. Dengan dernikian ruanajcr
akan rnemperoleh inforrnasi seluas rnungkin dari berbagai surnber baik dari luar
rnaupun dari dalan•l organisasinya.

Studi Kepemimpinan Micigan

Adapun inforrnasi yang diterima olch manajer ini dapat dikelornpokkan atas lirna
kategori berikut ini:

yam uıforms mengenai kemağı-çeliksgum dalın orgarüsaş, düşemua ggwz-perisdwa

yang ada hubungannya dengan Xpekejaan tersebut. Informasi iri bisa ter,ıpa 14Yü-laporan
standar çelaksanaan kerja. maşukanmsukan dah panida atau dm-üm yang telah dibentuk.
çengama:an dari kunjungan kerja, dan lain sebagainyı Perigiwu-perisiwa di luar organisaçi (e-
uernal evems), infomasi jenis ird diterima oleh manajer dah luar organisasi, sepet misalnya
informasi dari langganan, hubungan-hubungan pribâü, xsaing-pesaing, asosiasisosiasi, dan
semua informasi mengenai xrubahan azau perkembangan ekonomi, politik. dan teknologi,
yang semuanya itü amat bermanfaat bagi organisasi. Informasi dan hasil analisis, semua
analisis dan laporan-laporan mengenai berbagai isu yang &rasal dari bermacam-macam
sumber sangat bemıanfaat bağ manajer untuk diketahuinya. Manajer barangkali tenahk pada
salah sara subyek tertentu, dan kemudian membutuhkan informasi tenzang subyek itu, maka
bawahan hisa menyediakannya dengan penyajian kliping surat kabar yang memuaz artikel-
arükel dai subyek yang dikehendaki manajer. Dan seringkali manajer membutuhkan laporan
atau briefing tentang hal-hal yang benaLian dengan keputusan yang bakal dibuat olehnya.
Buah Pikiran dan kecenderungan, manajer memerlukan suatu sarana unluk mengembangkan
suatu pengenian yang baik atas kecenderungan-kecendenmgan yang tumbuh dalam
masyarakat, dan mempelajah tentang ide ide atau buah pikiran , seminar-seminar, yang baru.
Dikunjunginya memperhadkan konvx-surat- surat saran dah masyarakat, membaca laporan-
laporan singkat, menerima pendapaı-pendapaı dari bawahan, dan lain sebagainya, adalah
suatu cara untuk mengetahui buah pikiran dan kecenderungan-kecendemngm.

Teori teori Kepemimpiman

Tekanan-tekanan, manajer perlu juga mengetahui masi yang ditimbulkan dari tekanan-
tekanan dari pihak tertentu. Dalam hal ini infomasi ini berusaha mempengaruhi kebijakan

165
manajer. Misalnya bawahanbawahan yang mengajukan usul-usul perbaikan, lapangan yang
mencoba mempengaruhi perubahan cara dan serikat buruh yang berusaha mendesak
memperbami sistem kerja dan penggajan.

b) Sebagai dessiminator, peranan ini melibatkan manajeruntuk menangani proses

ransmisi dai informasi-informasi ke dalan organisasi yang dipimğinnya. la melakukan
penyampaian informasi dari luar ke dalam organisasinya, dan informai yang berasal dari
bawahan atau stafnya kebawahan atau

Infomasi yang disebarkan oleh manajer ini dapat dibedakan atas dua tipe, yakni:
kenyataan, dan nilai. Informaberdasarkan kenyataan ini diterima manajerkarenajabataı atau
otoritas formalnya, dan dia bisa meneruskan kepada stafnya yang menurut kenyataannya
menangani hal-hal yang bersangkutan dengan informasi tersebuL Sebagai contth suatu
undangan yang menginformasikan kepada manajeç tentang adanya seminar tentang
pengembangan perencanam organisasi, maka undangan ini bisa diteruskan kepada asisten
perencanaan, dan lain-lainhya. Adapun informasi berdasutersebut adalah informasi yang
berhubungan dengan atau acuan-acuan tertentu yang perlu diketahui deh bawahannya.
Misalnya pemyataan tentang nilü atau kejujuran yang harus menjadi pegangan bağ semua
bawahannya untuk benindak. Nilai kejujuran ini kemudian diinfomıasikan kepada semua
bawahannya, dengan maksud bawahannya menjadi pegawai yang jujur.

(c) Sebagai juru bicara (spokesman), peranan ini dimainkan manajer untuk
penyampaian infomasi keluar lingkungan organisasinya. Bedanya dengan dişseminator ialah
spokesman ini pemberian informasinya keluar, untuk lingkungannya, sedangkan dişseminator
hanya ke dalam organisağ.

Organisasi

Sebagai spokesman ini secara formal manajer mewakili atau bertindak atas nama
organisasinya. Sebagai manajer ia metupakan pusat informasi, yang mengetahui tentang
organisasinya. Untuk itu dia bisa bertindak efektif dalam mewakiliorganisasinya. Mungkin
suatu ketika manajermelakukan lobbying untuk kepentingan organisasinya. Mungkin pula
melakukan hubungan masyarakat (humas) secara baik, atau mungkin bertindak sebagai orang
yang di bidang tenentu Yang dijalankan oleh organisasinya.

166
 (3) Peranan Pembuat Keputusan (Decisional Role).

Barangkali peranan ini adalah yang paling rumit. Peranan ini membuat manajer hams
terlibat dalam suatu proses pembuatan strategi di dalam organisasi yang dipimpinnya. Proses
pembuatan strategi ini secara sederhana dinam akan sebagai suatu proses yang menjadikan
keputusan-keputusan organisasi dibuat secara signifikan dan berhubungan.

Mintzberg berkesimpulan bahwa manajer itu pada hakikatnya sebagian besar tugasnya
dipergunakan secara penuh untuk memikirkan sistem pembuatan strategi organisasinya.
Dengan mempergunakan kata-kata Iain, manajer itu terlibat secara subStansial di dalam sedap
pembuatan keputusan organisasinya. Keterlibatannya ini disebabkan karena: (1) secara
otoritas yang formal manajer adalah satu-satunya yang diperbolehkan terlibat untuk
memikirkan tindakan-tindakan yang penting atau yang baru dalam organisasinya, (2) sebagai
pusat informasi, manajer dapat memberikan jaminan atas keputusan yang terbaik, yang
mencerminkan pengetahuan yang terbaru dan nilai-nilai organisasi, (3) keputusan-keputusan
yang strategis akan lebih mudah diambil secara terpadu dengan adanya satu orang Yang dapat
melakukan kontrol atas semuanya.

Itulah sebabnya peranan pembuatan keputusan Oleh manajer merupakan peranan yang
tidak boleh tidak harus dijalankan, lagi pula peranan ini yang dapat membedakan antara
manajer dengan pelaksana. Menurut sebagian orang, manajerjustru dibayar mahal adalah
untuk membuat keputusan ini.

Ada empat peranan manajer yang dikelompokkan ke dalam pembuatan keputusan,

yakni: a) Peranan sebagai entrepreneur, dalam peranan ini manajer benindak sebagai
pemrakarsa dan perancang dari banyak perubahan-perubahan yang terkendali dalam
organisasinya. Walaupun istilah entrepreneur dipinjam dari ahli-ahli mi, istilah itu oleh
Mintzberg diberikan arti yang luas dalarn hubungannya dengan peranan pembuatan
keputusan ini. Kalau ahli ekonomi cenderung memusatkan pada pekerjaan-pekerjaanawal dari
organisasi baru, maka Mintzberg memusathn pada semua pekerjaan-pekerjaan managerial
yang dihubungkan dengan pepabahan-perubahan yang sistematis dalam organisasinya yang
sedang berjalan termasuk pula organisasi baru.

Peranan entrepreneur dimulai dari aktivitas melihat atau memahami secara teliti
persoalan-persoalan organisasi yang mungkin bisa digarap. Sebagai bagian dari peranan

167
memonitor yang disebutkan di atas, maka melihat dan memahami secara teliti ini (scanning)
manajer mempergunakan banyak waktunya untuk mencari beberapa kesempatan dan
beberapa sibaasi yang barangkali dapat dipertimbangkan sebagai masalah. Dari hal ini
kemudian manajer merancang suatu kegiatan untuk mengadakan perubahan-perubahan yang
terkendali.

(b) Peranansebagaipenghalaugangguan (disturbandehandler), peranan ini membawa

manajer untuk bertanggung jawab terhadap organisasi ketika organisasinya terancam bahaya,
misalnya: akan dibubarkan, terkena gosip, isu-isu kurang baik, dan lain sebagainym Kalau
dalan entrepreneur, manajer berhadapan dengan perbuatan-perbuatan yang disengaja untuk
mengadakan perubahan, maka dalam lumnya tidak diperhatikan bisa memungkinkan
ümbulnya şuanı krisis. Dalam menghadapi hal-hal seperü ini manajer bertanggung jawab
mengatasinya, karena manajer mempunyai kewajiban membawa organisasinya ke suatu
keadaan bebas gangguan. Maka jika terjadi gangguan ündakan koreksi diharapkan datang dari
manajer.

(c)Peranan sebagai Pembagi sumber (resource allocator) Membagi sumber dana

adalah suatu proses pembuatan keputusan. Di sini manajer diminta memainkan peranan untuk
memutuskan kemana sumber dana akan didistribusikan kebagian-bagian dari organisasinya.
Strateğ harus ditetapkan, pandângan-pandangan yang jauh dan posiüf harus dilihat oleh
manajer, sehingga alokasi sumber dana dapat rikan sebaik mungkin. Sumber dana ini melipuü
sumberyang berupa uang, waktu, perbekalan, tenaga kerja, dan reputasi. Tiap sumber tersebut
dapat dimanfaatkan secara posiüf atau negatif lewat suatu proses pembuatan keputusan.
Sumber dana dapat dimanfaatkan secara posiüfjika sumber tersebut direncanakan,
diprogramkan, dan dipergunakan untuk mengesahkan dan mempemudah pelaksanaan kerja
organisasi, Adapun penggunaan yang negatif, jika sumber dana tersebut dipergunakan tanpa
berdasarkan rencana kerja, dan dimanfaatkan unluk semua jenis pekerjaan apapun.

(d)Peranan sebagai negosiator, peranan ini meminta kepada manajer untuk aktif
berpanisipasi dalam arena negosiasi. Daıi waklu ke waktu organisasi akan mendapatkan
dirinya selalu terlibat dalam kancah negosiasi ini dengan pihak-pihak I ain di luar organisasi,
ataupun dengan para individü di dalam Organisasinya. Dalam keadaan sepeni ini manajer
bertindak sebagai pimpinan kontingennya untuk membicarakan segala pcrkara yang
diagendakan dalam negosiasi tersebut. Proses sepcrti ini mcminta manajer untuk menyusun

168
strategi yang mcnguntungkan organisasinya, dan pada gilirannya pengambilan keputusan
adalah suatu aktivitas yang tidak bisa dihindari olehnya.

Kepemimpinan dan Kekuasaan 239

Demikianlah beberapa peranan mana•jer menurut konsepsi Henry Mintzberg yang

dapat dimainkan oleh setiap manajer di dalam usahanya memimpin suatu organisasi.
Nampaknya perila_ ku manajer-manajer pada dewasa ini, tercennin dalam sepuluh peranan
yang dikemukakan Mintzbcrg tersebut. Manajer yang seńngkali muncul di layar TV
menggunting pita, memukul gong dalam upacara-upacara tertentu, juga manajer yang
seringkali terlibat dalam diskusi untuk negosiasi, merupakan perilaku-perilaku manajer yang
dibcnarkan oleh peranan yang telah dikemukakan di atas.

Kesepuluh peranan tersebut jika digambarkan dapat dilihat pada Gambar 6.2

KLASIK TENTANG KEPEMIMPINAN studi tentang kepemimpinan ini scjak dulu

telah banyak pcrhatian para ahli. Sepanjang sejarah dikenal adanya kepemimpinan yang
berhasil dan tidak bcrhasil. Selain itu kepefliimpinan banyak mempcngaruhi cara kerja dan
perilaku banyak orang, Scbagian sebabnya sudah ada yang diketahui, sebagian temngkapkan.
Oleh kaœna itu kepemimpinan banyak mcnarik perhatian para ahli untuk dipclajari. Di
Amerika Serikat terdapat banyak scrangkaian penelitian tentang kepemimpinan mulai dari
yang klasik sampai yang modern. Bagian ini akan melihat perkembangan studi klasik dari
kepemimpinan tersebut.

Studi Iowa

Usaha untuk mempel ajari kepemimpinan pada mulanya dilakukan pada tahun 1930
oleh Ronald Lippit dan Ralph K. White di bawah pengarahan Kurt Lewin di Universitas
Iowa. Usaha ini mempunyai dampak yang panjang terhadap studi-studi berikutDalam
penelitian ini klub hobi dari anak-anak umur 10 tahun dibentuk. Setiap klub diminta
memainkan tiga style kepemimpinan, yakni: otokratis, demokratis, dan semuanya sendiri
(laissez faire). Pemimpin yang otoriter bertindak sangat direktif, selalu memberikan
pengarahan, dan tidak memberikan kesempatan timbulnya partisipasi. Kepemimpinan seperti
ini cenderung memberikan perhatian individual ketika memberikan pujian dan klitik, tetapi
berusaha untuk lebih bersikap impersonal dan berkaWan dibandingkan dengan bermusuhan
secara terbuka. Pemimpin yang demokraüs mendorong kelompok diskusi dan pembuat

169
keptltusan. Pemimpin ini mencoba untuk bersikap 'tobyektif' di dalam pemberian pujian atau
kritik, dan menjadi satu dengan kelompok dalam hal memberikan spirit. Adapun pemimpin
semaunya sendiri (laissezfgire) memberikan kebebasan yang mutlak pada kelompok.
Pernimpin semacam ini pada hakikatnya tidak memberikan contoh-contoh kepemimpinan.

Dengan melakukan eksperimen atau menciptakan suatu kondisi eksperimen, tiga gaya
kepemimpinan tersebut dimanipuKepemimpinan danKehzasaan lasi sedemikian rupa,
sehingga mampu menunjukkan pengamh. nya terhadap variabel-vafiabel seperü kepuasan dan
prestasi_ agresi. Pengendalian dalam eksperimen itu melipuü hal-hal ber. ikut ini:

(1)Sifat-sifat dari anak-anak laki-laki tersebut. Semua anakanak mempunyai

kecerdasan perilaku sosial yang sama.

(2)Tipe-tipe aktivitas yang dilakukan. Setiap klub membuat sesuatu yang sama, seperti
misalnya topeng, model pesawat terbang, dinding, potongan-potongan sabun,

(3)Perangkatfisik dan perlengkapannya. Percobaan dilakukan di dalam ruangan yang

sama dan mempergunakan perlengkapan yang dikenal, untuk semua klub.

(4)Karakteristik fisik dan kepribadian pemimpin. Pemimpinpemimpin diperkirakan

memainkan gaya yang berbeda, sebagaimana pergantian yang dilakukan terhadap mereka
setiap enam minggu dari satu group ke group lainnya.12

Pengendalian atas empat hal tersebut dipergunakan agar pengeksperimen dapat

menyatakan dengan derajat jaminan yang sama bahwa gaya kepemimpinan telah
menyebabkan perubahanperubahan dalam variabel-variabel kepuasan dan fiustasi-agresi.

Hasil-hasil dari penemuan. Beberapa di antara hasil-hasil percobaan ini amat jelas,
dan beberapa lainnya Iidak begitu jelas. Salah satu penemuan yang pasti ialah kesukaan yang
melimpah dari anak-anak tersebut pada pemimpin yang demokratis. Dalam interviu, sembilan
bélas dari dua puluh anak-anak menyatakan menyukai lebih banyak pada pemimpin yang
demokratis dibandingkan dengan pemimpin yang otokratis. Sangat menarik, hanya satu anak
yang menyukai pemimpin yang otokratis, dan anak tersebut kebetulan anak seorang militer.
Anak ini memberikan

170
 bahwa: i mpi j) olori t cr Nangal kcras dan saya sangat Scmbilan bel as anak lainnya
tidak mcrnpcnirn.

scbar,ai suatu kcbaikan. Mcrcka mcngatakan

"pcmimpin 010k ralis Iidak mcmbcrikan kcscrnpatan kcpauntuK mclak ukan scsualu
yang karni scnangi" atau arni mengcrjakan sesuatu, i a Ijanya cnginginkan k ami mcnyc.

Icsaikan pekccjaa\i (lcngan Mcrcka rncnyukai

IRI)limpin yang (lcmokratis karcna 'lia tidak pcrnah mcncoba sebagai majikan (boss),
dan kami mcmpunyai banyak hal yang bisa kami kerjakanii Anak•anak juga rncrnilih gaya
kcpcmimpinan laissez faire diban@jingkan dcngan gaya otokratisv karcna yang bclakangan
ini lcbih mcnunjukkan kckakuan dan kckcrasan.

Sayangnya penclitian Iowa ini tidak mcngungkapkan pcngamh langsung dari gaya
kcpcrnimpinan tcrscbut pada produktivi-

Ekspcrimen sccara pokok hanya dirancang untuk mcngamati pola perilaku yang
agrcsif. Namun dcmikian, suatu hasiJ yang PCnting yang tcrlihat ialah dicapainya suatu
pcriJaku kclompok yang ptoduktif. Sebagai contohi pcncliti mcnjumpai anak-anak Yang
disuruh mcmcrankan gaya pcmirnpin yang otokratjs rncmbcrikan reaksi satu dari dua cara
apakah agrcsif atau apatisSelanjutnya dalam pcnclitian itu diketcmukan bahwa pcrrnusuhan
'lebih banyak dijumpai dalam gaya kcpcrnimpinan otokratis yakni tiga puluh kali,
dibandingkan dcngan kclompok yang dcmokratis. bemikian pula agrcsi dijumpai delapan
kalau Jcbih banyak pada Otokratis dibandingkan daJarn dcmokratis.

Dalam ekspcrimcn kcdua yang dilakukan satu tahun kcrnudian, Situ dari lima
kclompok-kclompok otokratis mcmbcrjkan reaksi-reaksi agrcsi f yang sarna. Empat
kcJornpok yang lain tidak menunjukkan sikap-sikap yang agrcsif. Mereka menunjukkan pola
pcrilaku yang apatis. Kcdua pola pcrjlaku ini agrcsifataupun tidak efektif.

Dalam Jangkah awal LBDQ dikelola dalam suatu situasi yang Agar dapat mengamati
bagaimana pemimpin bisa dirumakajawaban-jawaban atas kuesioner kemudian diartisebagai
faktor Yang dianalisis. LBDQ merupakan suatu insyangf dirancang untuk menjelaskan
bagaimana seorang pemimpin menjalankan aktivitas-aktivitasnya.

171
 stafpeneliti dari tim Ohio ini mcrumuskan kepemimpinan itu sebagai suatu perilaku
seorang individu ketlka melakukan kegiatan pengarahan suatu group ke arah pencapaian
tujuan tertentu.

Dalam hal ini pemimpin mempunyai dcskripsi perilaku atas dua dimensi, yakni:
struktur pembuatan inisiatif (initiating structure), dan perhatian (consideration)

Struktur pembuatan inisiatif ini menunjukkan kepada perilakupemimpin di dalam

menentukan hubungan kerja antara dirinya dengan yang dipimpin, dan usahanya di dalam
menciptakan pola organisasi, saluran komunikasi, dan prosedur kerja Yang jelas. Adapun
perilaku perhatinan (consideration) menggambarkan perilaku pemimpin yang menunjukkan
kesetiakawanan, bersahabat, saling mempercayai, dan kehangatan di dalam hubungan kerja
antara pemimpin dan anggota stafnya.17 Kedua perilaku inilah Yang ingin digali dan diteliti
oleh peneliti Universitas Ohio

Dalam kuesioner (LBDQ) terdiri dari 15 item yang berisi

Penanyaan-pertanyaan mengenai struktur inisiatif, dan 15 item Yang berisi pertanyaan

mengenai perhatian. Responden diminta menilai frekuensi pemimpinnya di dalam melakukan
setiap bentuk perilaku struktur inisiatif dan perhatian dengan cara memilih Salah satu dari
lima deskripsi sebagai berikut: selalu, seringkali, sewaktu-waktu,jarang, dan tidakpernah.
Dengan demikian struktur inisiatif dan perhatian merupakan dimensi-dimensi dari peri- laku
yang diamati dan diketahui oleh pihak laina Contoh item-item yang dipergunakan dalam
pertanyaan dapat dilihat sebagian dalam Tabel 6.1.

TABEL 6.1. Contoh item dalam KuesionerDeskripsi Periiakupemimpà

Struktur pembuatan inisiatif

Perhatian

Pemimpin mempunyai waktu untuk Pemimpin menugaskan anggota kelom.

mendengarkan anggota kelompok- pok untuk melaksanakan tugas-tugs tertentu.

172
 Pemimpin berkemauan untuk mela- Pemimpin merninta anggota kukan perubahan-
perubahan.untuk mematuhi yang sudah ditetapkan.

Pemimpin adalah bersahabat dan Pem impln membiarkan anggota kelommudah

didekati- mengetahui apa yang diharapkan darinva.

Walaupun penekanan utama dal am studi kexmimpinan dari Universitas Ohio ini
adalah pada perilaku >ang diamati. namun demikian staf peneliti mengembangkan pula
Kuesioner Pendapat Pimpinan (Leader Opinion — LOQ) dalam mengumpulkan data
mengenai perse psi din dari xmimpin-pemimpin tentang gaya keremimpinannya Jadi kalau I-
BDQ diisi oleh bawahan, pengawas, atau kolega sedangkan LOQ diisi oleh pemimpin sendiri.

Di dalam menelaah perilaku pernimpin. tim dari ersitas Ohio ini menemukan bah•a a
kedua perilaku struktur inisiatlf dan perhatian tersebut sangat berbeda dan temisah satu sama
lain Nilai yang tinggi pada satu dimensi tidaklah mesti di Ik uti rend.lh• nya nilai dari dimensi
yang lain. Perilaku pemitupin pala merupakan kombinasi dan dua dimensi lex•bul. Oleh kat-
.•na itulah selama penelitian kedua dimensi perilaku tersebut dir.utcang pada sumbu yang
terpisah. Empat se empat untuk menunjukkan bcmvacam kombinasi dari straktur inisiatil
(Blilaku tugas) dengan perhatian (perilaku hubunganò, sctus:.ii yang tergambar dalam
Gamhar 6.3,

G \R dan Ohio

psikologis yang mungkin mempengaruhi semangat kerja dan pruiuktivitas. Dengan

demikian, faktor-faktor tertenąl, seperd misalnya bentuk pekerjaan, kondisi pekerjaan, dan
metode kerja tcrkcndalikan scmuanya.

173
 Dua belas pasang produktivitas tinggi-rendah diseleksi untuk diuji. Setiap pasang
mewakili scksi produksi tinggi, dan seksi produksi rendah, dengan variabel-variabel lainnya
seȚrti misalnya bentuk pekerjaan, kondisi, dan metode, disamakan untuk tiap pasang.
Interviu bebas dilaksanakan dengan mewawancarai 24 pengawas seksi, dan 419 pekerja-
pekerja tata usaha. Hasilnya menunjukkan bahwa pengawas-pengawas pada seksi tingśi
lebih menyukai:

(1) Menerimapengawasandaripengawas-pengawasmerekayang bersifat terbuka

dibanding yang terlalu ketat.

(2) Menyukai sejumlah otoritas dan tanggung jawab yang ada dalam pekerjaan
mereka.

(3) Mempergunakan sebagian besar waktunya dalam pengawas-

(4) Memberikan pengawasan terbuka pada bawahannya dibandingkan

pengawasan yang ketat.

(5) Berorientasi pada pekerja daripada berorientasi padaproduksi.

Pengaw1s seksi produksi rendah mempunyai karaktełistik dan teknik-teknik yang

berlawanan. Mereka dijumpai menyukai pengawasan-pengawasan yang ketat dan
berorientasi pada produksi. Penemuan lain yang penting tetapi kadang-kadang diabaikan
ialah bahwa kepuasan karyawan tidak secara langsung berhubungan dengan produktivitas.19

Pada umumnya, orientasi pengawasan-karyawan seperti yang diuraikan di atas telah

memberikan patokan untuk pendekatan

kemanusiaan secara tradisional bagi kepemimpinaru

HiJ.hasil dari penemuan Prudential di atas telah banyak dikutip 4k membuktikan

teori-teori hubungan kemanusiaan. Penemufmikemudian banyak diikuti oleh ratusan penem
uan-penemuan di bidang yang luas pada pemerintahan, indusui, runah sakit, dan organisasi
lainnya. Sebagai bukti pada tahun 1961, Rensis Likert, direktur dari Institut Penelitian Ilmu-
ilmu Sosial,

Universitas Michigan, mengeluarkan hasil riset tahunannya yang Pattern

ofManagement. 20 Walaupun dalam laporan tersebut banyak terdapat variasi dan
penyempumaan dari hasil pnemuan yang lalu, namun dalam New Pattern tersebut secara
esensial masih banyak dijumpai kesamaan dengan penelitian di perusahaan asuransi

174
Prudential•di atas. Terbaru Likert menekankankonsep gaya kepemimpinan sistem empat,
yang akan diterangkan dalam bab ini.

TEORI.TEORI KEPEMIMPINAN

Tiga penemuan yang disebutkan di muka, yakni Iowa, Ohio, dan Michigan
merupakan tonggak sejarah yang amat penting dari studi kepemimpinan dengan penekanan
pada ilmu perilaku organisasi. Sayangnya tiga penemuan tersebut masih terbatas, dan
Penelitian kepemimpinan relatif masih merupakan permulaan yang dini.

Untuk mengetahui teori-teori kepemimpinan, dapat dilihat dari beberapa literatur

yang pada umumnya membahas hal-hal Yang sama. Dari literatur itu diketahui ada teori
yang menyatakan bahwa pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Ada pula yang menyatakan
bahwa pemimpin itu terjadi karena adanya kelompok Orang-orang, dan ia melakukan
pertukaran dengan yang dipimpin. Teori lain mengemukakan bahwa pemimpin timbul
karena situasinya memungkinkan ia ada. Dan teori yang paling mutakhir.

Melihat kepemimpinan lewat perilaku organisasi. Orientasi perilaku ini mencoba

mengetengahkan pendekatan yang bersifat social learning pada kepemimpinan. Teori ini
menekankan bahwa terdapat faktor penentu yang timbal balik dalam kepemimpinan ini.
Faktor penentu itu ialah pemimpin sendiri (temasuk di dalamnya kognisinya), situasi
lingkungan (termasuk pengikutpengikutnya dan variabel-variabcl makro), dan perilakunya
sendili. Tiga faktor penentu ini mempakan dasar dari teori kepemimpinan yang diajukan oleh
ilmu perilaku organisasi.

Berikut ini akan diuraikan beberapa teori yang tidak asing lagi bagi literatur-literatur
kepemimpinan pada umumnya.

Teori Sifat (Trait Theory)

Analisa ilmiah tentang kepcmimpinan dimulai dengan memusatkan perhatiannya

pada pemimpin itu sendiri. Pertanyaan penting yang dicoba dijawab oleh pendekatan teoritis,
ialah apakah sifat-sifat yang membuat seseorang itu sebagai pemimpin?

Teori awal tentang sifat ini dapat ditelusuri kembali pada zaman Yunani kuno dan
zaman Roma. Pada waktu itu orang percaya bahwa pemimpin itu dilahirkan, bukannya
dibuat. Teori the Great Man menyatakan bahwa seseorang yang dilahirkan sebagai
pemimpinia akan menjadi pemimpin apakah ia mempunyai sifat atau tidak mempunyai sifat
sebagai pemimpin. Contoh dalam sejarah ialah Napoleon. la dikatakan mempunyai

175
kemampuan alamiah sebagai pemimpin, yang dapat menjadikannya sebagai pemimpin besar
pada setiap situasi.

Teori "great man" barangkali dapat memberikan arti lebih realistik terhadap pendekatan sifat
dari pemimpin, setelah mendapat pengaruh dari aliran perilaku pemikir psikologi. Adalah
suatu kenyataan yang dapat diterima bahwa sifat-sifat kepemimpinan itu tidak seluruhnya
dilahirkan, tetapi dapat juga dicapai lewat suatu pendidikan dan pengalaman. Dengan
demikian m aka perhatian terhadap kepemimpinan dialihkan kepada sifat-sifat umum yang
dipunyai oleh pemimpin, tidak ragi menekankan apakah pemimpin itu dilahirkan atau dibuat.
Olen karena itu sejumlah sifat-sifat seperti fisik, mental, dan kepribadian menjadi pusat
prhatian untuk diteliti disekitar tahun-tahun 1930 - 1950-an, Hasil dari usaha penelitian yang
begitu besar pada umumny3 dinilai tidak memuaskan. Dari beberapa hal sifat kecerdasan
kelihatannya selalu nampak pada setiap penelitian dengan suatu erajat konsistensi yang
tinggi. Suatu kesimpulan yang diperoleh dari hasil penelitian kepemimpinan tersebut
diketahui, bahwa:

- kecerdasan muncul pada 10 penelitian.

- inisiatif muncul pada 6 penelitian. - keterbukaan dan perasaan humor muncul pada 5
penelitian. - entusiasme, kejujuran, simpati, dan kepercayaan pada diri sendiri, muncul pada 4
penelitian.2 Ketika dikombinasikan dengan penelitian tentang sifat-sifat fisik, kesimpulannya
ialah bahwa pemimpin-pemimpin itu hendaknya harus lebih besar dan cerdas dibandingkan
dengan yang dipimpin. Manakala pendekatan sifat ini diterapkan pada kepemimpinan
Organisasi, ternyata hasilnya menjadi gelap, karena banyak para manajer yang menolak.
Mereka beranggapan jika manajer mempunyai sifat-sifat pemimpin sebagaimana yang
disebutkan dalam hasil penelitian itu maka manajer tersebut dikatakan sebagai manajer yang
berhasil. Padahal keberhasilan manajer tidak Selalu ditentukan oleh sifat-sifat tersebut. Tidak
ada korelasi Sebab akibat dari sifat-sifat yang diamati dalam penelitian dengan keberhasilan
seorang manajer. Menyadari hal seperti ini, bahwa tidak ada korelasi sebab akibat antara sifat
dan keberhasilan manajer, maka Keith Davis Merumuskan empat sifat umum yang
nampaknya mempunyai Pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi."

(1) Kecerdasan. Hasil penelitian pada umumnya membuktikan bahwa pemimpin mempunyai
tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin. Namun demikian,
yang sangat menarik dari penelitian terscbut ialah pemimpin tidak bisa melampaui terlalu
banyak dari kecerdasan pengikutnya.

176
(2) Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial. Pemimpin cenderung menjadi matang dan
mempunyai emosi yang stabil, serta mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas
aktivitas sosial. Dia mempunyai keinginan menghargai dan dihargai. |

(3) Motivasi diri dan dorongan berprestasi. Para pemimpin secara relatif mempunyai
dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi. Mereka bekerja berusaha mendapatkan
penghargaan yang intrinsik dibandingkan dari yang ekstrinsik.

(4) Sikap-sikap hubungan kemanusiaan. Pemimpin-pemimpin yang berhasil mau mengakui

harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak kepadanya. Dalam istilah
penelitian Universitas Ohio pemimpin itu mempunyai perhatian, dan kalau mengikuti istilah
penemuan Michigan, pemimpin itu berorientasi pada karyawan bukannya berorientasi pada
produksi.

Apa yang disebutkan di atas merupakan salah satu daftar dari sekian daftar sifat-sifat
kepemimpinan organisasi yang amat penting. Nampaknya, pendekatan sifat terhadap
kepemimpinan sama halnya dengan teori-teori sifat tentang kepribadian, yakni telah
memberikan beberapa pandangan yang deskriptif tetapi sedikit analitis atau sedikit
mengandung nilai yang prediktif.

Teori Kelompok

Teori kelompok dalam kepemimpinan ini dasar perkembang:annya berakar pada psikologis
sosial. Dan teori pertukaran yang klasik membantunya sebagai suatu dasar yang penting bagi
pen: dekatan teori kelompok.

Teori kelompok ini beranggapan bahwa, supaya kelompok bisa mencapai tujuan-tujuannya,
maka harus terdapat suatu pertukaran yang positif di antara pemimpin dan pengikut-
pengikutnya

Kepemimpinan yang ditekankan pada adanya suatu proses pertukaran antara pemimpin dan
pengikutnya ini, melibatkan pula yonsep-konsep sosiologi tentang keinginan-keinginan
mengempangkan peranan. Penelitian psikologi sosial dapat dipergunakan ytuk mendukung
konsep-konsep peranan dan pertukaran yang diterapkan dalam kepemimpinan. Sebagai
tambahan, hasil asli muan Universitas Ohio, dan hasil penemuan-penemuan berikutnya
beberapa tahun kemudian, terutama dimensi pemberian perhatian kepada para pengikut, dapat
dikatakan memberikan dukungan yang positif terhadap perspektif teori kelompok ini.

177
Suatu hasil penelitian ulang yang sempurna menunjukkan bahwa para pemimpin yang
memperhitungkan dan membantu pengikut-pengikutnya mempunyai pengaruh yang positif
terhadap sikap, kepuasan, dan pelaksanaan kerja.?

Sama pentingnya adalah hasil penemuan lainnya yang lebih belakangan. Penelitian ini
menyatakan bahwa pengikut-pengikut dapat mempengaruhi senyatanya para pemimpinnya,
demikian pula para pemimpin dapat mempengaruhi pengikut-pengikut/ para bawahannya.
Suatu contoh, penemuan Greene menyatakan bahwa ketika para bawahan tidak melaksanakan
pekerjaan secara baik, maka pemimpin cenderung menekankan pada struktur pengambilan
inisiatif (perilaku tugas). Tetapi ketika para bawahan dapat melaksanakan pekerjaan secara
baik, maka pemimpin menaikkan penekanannya pada pemberian perhatian (perilaku
latahubungan)” Barrow dalam studi laboratoriumnya menemukan, bahwa produktivitas
kelompok mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap gaya kepemimpinan dibandingkan
dengan pengatuh gaya kepemimpinan terhadap produktivitas.

Dengan perkataan lain, beberapa penemuan nampaknya menunjukkan bahwa para bawahan
dapat mempengaruhi pemimpin dengan perilakunya, sebanyak pemimpin beserta perilakunya
mempengaruhi para bawahannya. Sudah barang tentu hal ini semuanya baru merupakan
anggapan dari pemahaman "sosial learning" dalam kepemimpinan.

Teori Situasional dan Model Kontijensi

Dimulai pada sekitar tahun 1940-an ahli-ahli psikologi sosial memulai meneliti beberapa
variabel-situasional yang mempunyai pengaruh terhadap peranan kepemimpinan, kecakapan,
dan perilakunya, berikut pelaksanaan kerja dan kepuasan para pengikutnya. Berbagai variabel
situasional diidentifikasikan, tetapi tidak semua mampu ditarik oleh teori situasional ini.
Kemudian sekitar tahun 1967, Fred Fiedler mengusulkan suatu model berdasarkan Situasi
untuk efektivitas kepemimpinan. Konsepsi model ini dituangkan dalam bukunya yang
terkenal A Theory of Leadership Effectiveness.

Fiedler mengembangkan suatu teknik yang unik untuk mengukur gaya kepemimpinan.
Pengukuran ini diciptakan dengan memberikan suatu sekor yang dapat menunjukkan Dugaan
Kesamaan di antara Keberlawanan (Assumed Similarity between Opposites - ASO) dan
Teman Kerja yang Paling Sedikit Disukai (Least Preferred Coworker-LPC). ASO
memperhitungkan derajat kesamaan di antara persepsi-persepsi pemimpin mengenai
kesenangan yang paling banyak dan paling sedikit tentang kawankawan kerjanya.

178
Dua pengukuran yang dipergunakan saling bergantian dan ada hubungannya dengan gaya
kepemimpinan tersebut dapat diterangkan sebagai berikut:

(1) Hubungan kemanusiaan atau gaya yang lunak (lenient) dihubungkan pemimpin yang
tidak melihat perbedaan yang besar di antara teman kerja yang paling banyak dan paling
sedikit disukai (ASO) atau yang memberikan suatu gambaran yang relatif menyenangkan
kepada teman kerja yang paling sedikit disenangi (LPC), Gaya yang berorientasi tugas atau
"hard nosed" dihubungkan 0 dengan pemimpin yang melihat suatu perbedaan besar di antara
teman kerja yang paling banyak dan paling sedikit disenangi (ASO) dan memberikan suatu
gambaran yang paling tidak menyenangkan pada teman kerja yang paling sedikit disukai
(LPC).

Lewat usaha yang bertahun-tahun baik di laboratorium maupun pada berbagai kelompok
nyata (seperti misalnya tim bola basket, anggota perkumpulan para pemuda, tim-tim survei,
penjaga anak-anak, serikat-serikat buruh dan lain sebagainya) Fiedler menghubungkannya
dengan gaya kepemimpinan seperti yang diuraikan di atas. Hasilnya agak mendorong, akan
tetapi tidak ada hubungan di antara gaya kepemimpinan sebagaimana ditentukan oleh sekor
ASO dan LPC-nya pemimpin, dengan pengembangan pelaksanaan kerja kelompok, Oleh
karena itu Fiedler menyimpulkam bahwa harus diberikan perhatian yang besar terhadap
vanabel-variabel situasional. Maka sadariah ia bahwa gaya kepemmpinan yang
dikombinasikan dengan situasi akan mampu menentukan keberhasilan pelaksanaan kerja.

Model Kepemimpinan Kontijensi dari Fiedler

Untuk menguji hipotesa yang telah dirumuskan dari penelitian-penelitiannya terdahulu,

Fiedler mengembangkan suatu model yang dinamakan Model Konayensi Kepemimpinan
yang Efekif(A Conangency Model of Leadershup Effecuveness).

Model yu berisi tentang hubungan antara gaya kepemumpurIn dengan situasi yang
menyenangkan. Adapun situasi yang Menyenangkan itu diterangkan oleh Fiedler dalam
hubungannya dengan dimenai-dimensi empins benkut ini:

(1) Hubungan pemimpin-anggota. Hal ini merupakan variabel yang paling pening di dalam
menentukan situasi yang menyenangkan tersebut

(2 Derajat dari struktur tugas Dimensi ird merupakan masukan yang amat pening kedua,
dalam menentukan situasi yang menyenangkan.

179
(3) Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas for. mal. Dimensi ini merupakan
dimensi yang amat penting ketiga di dalam situasi yang menyenangkan“

Suatu situasi akan dapat menyenangkan pemimpin jika ketiga dimensi di atas mempunyai
derajat yang tinggi. Dengan kata lain, suatu situasi akan menyenangkan jika:

— pemimpin diterima oleh para pengikutnya (derajat dimensi pertama tinggi). tugas-tugas
dan semua yang berhubungan dengannya ditentukan secara jelas (derajat dimensi kedua
tinggi). penggunaan otoritas dan kekuasaan secara formal diterapkan pada posisi pemimpin
(derajat dimensi ketiga juga tinggi). Jikalau yang timbul sebaliknya, maka menurut Fiedler
akan tercipta suatu situasi yang tidak menyenangkan bagi pemimpin. Seperti yang disebutkan
di muka, bahwa Fiedler benar-benar yakin bahwa kombinasi antara situasi yang
menyenangkan dengan gaya kepemimpinan akan menentukan efektivitas kerja.

Lewat hasil-hasil penemuannya, Fiedler menyatakan seperti yang dilukiskan dalam Gambar
6.4, bahwa dalam situasi yang sangat menyenangkan dan sangat tidak menyenangkan, maka
gaya kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau yang hard nosed adalah sangat efektif.

Dan ketika situasinya di tengah-tengah atau moderat antara menyenangkan dan tidak
menyenangkan, maka gaya kepemimpinan yang menekankan pada hubungan kemanusiaan
atau yang Junak (lenient) sangat efektif.

Timbul suatu pertanyaan, mengapa tipe kepemimpinan yang berorientasi pada tugas bisa
berhasil dalam situasi yang sangat menyenangkan? Fiedler memberikan jawaban sebagai
berikut:

In the very favorable conditions in which the leader has power,informal backing, anda
relatively well structured task, the group is ready to be directed, and the group expects to be
told what to do. Consider the captain ofan dirliner in its final landing approach. We would
hardly want him to turn to his crew for a discussion on how to land

(Di dalam kondisi-kondisi yang sangat menyenangkan di mana pemimpin mempunyai

kekuasaan, dukungan informal, dan tugas yang relatif tersusun secara baik, maka kelompok
adalah siap untuk diarahkan dan meminta diperintahkan berbuat apa saja. sebuah contoh
kapten sebuah penerbangan disaat-saat terakhir mau mendarat. Kita sulit meminta kepadanya
untuk berdiskusi terlebih dahulu dengan anak buahnya Ambillahmemperdebatkan bagaimana
caranya mendarat)"

180
Contoh kapten pesawat terbang tersebut menunjukkan saat-saat terakhir mau mendarat, dia
mempunyai kekuasaan penuh, tugas-tugas terbagi secara rapi di antara crew, dan dia
mendapat Gukungan moral dari semua pihak termasuk penumpang kareng keahliannya
sebagai pilot. Di saat seperti ini pilot yang bertipe pemimpin berorientasi pada tugas, tidak
perlu lagi memusyawa. rahkan, berembuk, dan berdiskusi dengan crewnya. Melainkan dia
tinggal perintah semua akan berhasil.

Demikian pula sebagai contoh mengapa pemimpin ying berorientasi pada tugas akan berhasil
dalam kondisi sangat tidak menyenangkan, Fiedler menyatakan sebagai berikut.

the dislike chairman of a volunteer committee which is asked to plan the office picnic on a
beautiful sunday. If the leader asks too many guestions about what the group ought to do or
how he should proceed, he is likely to be told that” we ought to go home.

(seorang ketua panitia kerja sukarela yang tidak disenangi diminta untuk merencanakan
piknik dihari minggu yang cerah. Jika ketua terlalu banyak bertanya tentang apa yang
seharusnya dilakukan oleh kelompok, atau bagaimana dia harus mengerjakannya, itu sama
halnya dia harus dinasihati sebaiknya kita semua pulang ke rumah masing-masing)

Seorang pemimpin yang membuat keputusan salah dalam keadaan yang sangat tidak
menguntungkan itu lebih baik daripada pemimpin yang tidak membuat keputusan apapun.
Gambar 6.4 menunjukkan bahwa pemimpin yang bergaya menekankan pada hubungan
kemanusiaan adalah bisa efektif dalam keadaan ditengah-tengah antara sangat menyenangkan
dan sangat tidak menyenangkan. Suatu contoh dalam suatu panitia atau unit kerja yang
mempunyai anggota semuanya profesional. Dalam keadaan seperti ini ketua barangkali sama
sekali tidak diterima oleh semua anggota panitia, tugas pada umumnya masih kabur dan tidak
gersusun secara sempurna, kekuasaan dan kewenangan hanya sedikit yang bisa diberikan
kepada ketua. Jika terjadi keadaan seperti ini, maka gaya kepemimpinan yang lunak: atau
yang menekankan pada hubungan kemanusiaan kiranya bisa dipergunakan secara amat
efektif.

Teori Jalan Kecil - Tujuan (Path-Goal Theory)

Seperti telah diketahui secara luas pengembangan teori kepemimpinan selain berdasarkan
pendekatan kontijensi, dapat pula didekati dari teori path-goal yang mempergunakan
kerangka teori motivasi. Hal ini merupakan pengembangan yang sehat karena kepemimpinan
disatu pihak sangat dekat berhubungan dengan motivasi kerja, dan pihak lain berhubungan

181
dengan kekuasaan. Setiap teori yang berusaha mensintesakan bermacam-macam konsep
kelihatannya merupakan suatu langkah yang mempunyai arah yang benar.

Usaha pengembangan teori path-goal ini sebenarnya telah dimulai oleh Georgepoulos
dan kawan-kawannya di Institut Penelitian Sosial Universitas Michigan. Dan istilah path-goal
tersebut telah dipergunakan hampir 25 tahun untuk menganalisa pengaruh kepemimpinan
dalam pelaksanaan kerja.

Dalam pengembangannya yang modem Martin Evans dan Robert House secara
terpisah telah menulis karangan dalam Subyek yang sama.Secara pokok teori path-goal
berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan, dan
pelaksanaan pekerjaan bawahannya.

Adapun teori path-goal versi House, memasukkan empat tipe dlau gaya utama kepemimpinan
sebagai berikut:

(1) Kepemimpinan direktif. Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang otokratis dari
Lippitt dan White. Bawahan tahu senyatanya apa yang diharapkan darinya dan pengarahan
yang khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan.

(2) Kepemimpinan yang mendukung (Supportive leadership), Kepemimpinan model ini

mempunyai kesediaan untuk men. jelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan
mempunyai perhatiankemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya,

(3) Kepemimpinan partisipatif. Gaya kepemimpinan iri, pe. mimpin berusaha meminta dan
mempergunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun pengambilan keputusan masih
tetap berada padanya.

(4) Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi. Gaya kepemimpinan ini menetapkan
serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk berprestasi. Demikian pula
pemimpin memberikan keyakinan kepada mereka bahwamerekamampu melaksanakan tugas
pekerjaan mencapai tujuan secara baik.

Menurut teori path-goal ini macam-macam gaya kepemimpinan tersebut dapat terjadi
dan dipergunakan senyatanya oleh pemimpin yang sama dalam situasi yang berbeda.

Dua di antara faktor-faktor situasional yang telah diidentfikasikan sejauh ini adalah
sifat personal dari para bawahan, dan tekanan lingkungannya dengan tuntutan-tuntutan yang
dihadapi oleh para bawahan. Untuk situasi pertama teori path-goal memberikan penilaian

182
bahwa: Perilaku pemimpin akan bisa diterimaoleh bawahan jika para bawahan melihat
perilaku tersebut akan merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan, atau
sebagai Suatu instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Adapun untuk faktor
situasional kedua, teori path-goal, menyatakan bahwa: Perilaku pemimpinan akan bisa
menjadi faktor: motivasi (misalnya menaikkan usaha-usaha para bawahan) terhadap para
bawahan, jika:

(1) Perilaku tersebut dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan bawahan sehingga

memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.

(2) Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para bawahan yang berupa
memberikan latihan, dukungan, dan penghargaan yang diperlukan untuk mengefektifkan
pelaksanaan kerja. Dan jika tidak dengan cara demikian maka para bawahan dan
lingkungannya akan merasa kekurangan.

Dengan mempergunakan salah satu dari empat gaya di atas, dan dengan
memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraian tersebut, maka pemimpin berusaha
mempengaruhi persepsi bawahannya dan memotivasikannya, dengan cara mengarahkan
mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja, dan pelaksanaan
kerja yang efektif. Adapun usahausaha yang lebih spesifik yang dapat dicapai oleh pemimpin,
antara lain:

(1) Mengetahui dan atau menumbuhkan kebutuhan-kebutuhan para bawahan untuk

menghasilkan sesuatu yang bisa dikontrol pimpinan.

(2) Memberikan insentif kepada bawahan yang mampu menca

pai hasil dalam bekerja.

(3) Membuat suatu jalan yang mudah dilewati oleh bawahan untuk menaikkan prestasinya
dengan cara latihan, dan pengarahan.

(4) Membantu para bawahan dengan menjelaskan apa yang bisa

diterapkan darinya.

(5) Mengurangi halangap-halangan yang bisa membuat frustasi.

(6) Menaikkan kesempatan-kesempatan untuk pemuasan bawahan yang memungkinkan

tercapainya efektivitas kerja.

183
 Dengan kata lain, dengan cara-cara seperti yang diuraikan di Yas, pemimpin berusaha
membuat jalan kecil (path) untuk pencabaian tujuan-tujuan (goals) para bawahannya sebaik
mungkin, Tetapi untuk mewujudkan fasilitas path-goal ini, pemimpin harus hempergunakan
gaya yang paling sesuai terhdap variabel-vafabel lingkungan yang ada. Gambar 6.5
menyimpulkan pendekaan teori path-goal tersebut.

Pendekatan sosial learning dalam kepemimpinan

Pendekatan "Social Learning"' dalam Kepemimpinan Walaupun kadar penerimaan

dari teori kontijensi dan pathgoal dalam kepemimpinan relatif besar. Dan sejumlah penelitian
banyak dijalankan dari pelbagai bidang tinjauan, terlebih-lebih bidang tinjauan ilmu perilaku
organisasi. Namun demikian kepemimpinan masih tetap merupakan suatu problema.
Kepemimpinan banyak diserang dan dikritik dari pelbagai sudut pandangan, seperti misalnya
pembahasan dari teori-teori yang berhubungan dengannya, metodologi penelitian yang
dipergunakan untuk mengkajinya dan penerapannya." Banyak kritikan yang dilontarkan pada
kepemimpinan, tetapi dari kritikan-kritikan itu hampir semuanya tidak memberikan jalan
pemecahannya.

Dari sekian banyak kritikan, maka pendekatan social learning nampaknya

memberikan pemecahan yang terbaik dari semua tantangan-tantangan tersebut.? Pendekatan
ini memberikan suatu dasar untuk suatu model konsepsi yang menyeluruh bagi perilaku
organisasi. Social learning merupakan suatu teori yang dapat memberikan suatu model yang
menjamin kelangsungan, interaksi timbal-balik antara pemimpin, lingkungan dan perilakunya
sendiIi Interaksi ini dapat diamati dalam Gambar 6.6. Nampaknya teori ini agak
komprehensif dan memberikan dasar-dasar teori yang klas dalam rangka memahami
kepemimpinan.

Penekanan pendekatan social learning ini dan yang dapat memberikannya dari
pendekatan-pendekatan lainnya ialah terlelak pada peranan perilaku kepemimpinan,
kelangsungan, dan interaksi timbal-balik di antara semua variabel-variabel yang ada.

Aplikasi dari kepemimpinan ini secara lebih spesifik ialah bawahan secara aktif ikut
terlibat dalam proses kegiatan organisasi, dan bersama-sama dengan pimpinan memusakan
pada perilakunya sendiri dan perilaku lainnya, beserta memperhitungkan kemungkinan-
kemungkinan lingkungan dan kognisi-kognisi yang bisa memperagakan. Contoh dari
pendekatan ini secara terperinci sebagai berikut:

184
(1) Pemimpin menjadi lebih mengetahui dengan variabel-variabel mikro dan makro yang
mengendalikan perilakunya.

(2) Pemimpin bekerja bersama-sama dengan bawahannya untuk menemukan serangkaian

perilaku kontinjen yang berkepribadian dan yang dapat mengatur perilaku bawahan.

(3) Pemimpin bersama-sama dengan bawahan berusaha menemukan cara-cara yang dapat
dipergunakan untuk mengatur perilaku individu guna menghasilkan hasil-hasil yang
produktif dan yang lebih bisa menguatkan bersama organisasi.

Dengan demikian pendekatan social learning ini antara pemimpin dan bawahan
mempunyai kesempatan untuk bisa memusyawarahkan semua perkara yang timbul.
Keduanya, pemimpin dan bawahan mempunyai hubungan interaksi yang hidup, dan
mempunyai kesadaran untuk menemukan bagaimana caranya menyempurnakan perilaku
masing-masing dengan memberikan penghargaan-penghargaan yang diinginkan.

GAYA KEPEMIMPINAN

Bagian ini akan membicarakan beberapa gaya atau style kepemimpinan yang banyak
mempengaruhi keberhasilan seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku pengikut-
pengikutnya. Istilah gaya secara kasar adalah sama dengan cara yang dipergunakan pemimpin
di dalam mempengaruhi para pengikutnya.

Pada saat yang bagaimanapun jika seseorang berusaha untuk mempengaruhi perilaku
orang lain, di muka telah diterangkan bahwakegiatan semacam itu telah melibatkan seseorang
ke dalam aktivitas kepemimpinan. Jika kepemimpinan tersebut terjadi dalam suatu organisasi
tertentu, dan seseorang tadi perlu mengembangkan staf dan membangun iklim motivasi yang
menghasilkan tingkat produktivitas yang tinggi, maka orang tersebut lantas perlu memikirkan
gaya kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan
oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti
yang ia lihat. Dalam hal ini usaha menselaraskan persepsi di dntara orang yang akan
mempengaruhi perilaku dengan orang yang perilakunya akan dipengaruhi menjadi amat
penting kedudukannya.

Selama bertahun-tahun ketika orang-orang membicarakan Saya kepemimpinan ini,

mereka mengidentifikasikan dua kategori gaya yang ekstrem yakni: gaya kepemimpinan
otokratis, dan gaya demokratis. Kepemimpinan otokratis dipandang sebagai baya yang
berdasar atas kekuatan posisi dan penggunaan otoritas, Sementara itu gaya kepemimpinan

185
demokratis dikaitkan dengan kekuatan personal dan keikutsertaan para pengikut dalam proses
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Tannenbaum dan Schmidt dalam artikel
mereka yang dimuat dalam majalah Harvard Business Review: How To Choose a Leadership
Pattern, berargumentasi bahwa gaya kepemimpinan otokratis dan demokratis, keduanya
merupakan gaya kepemimpinan, dan oleh karenanya dapat didudukan dalam suatu kontinum
dari perilaky pemimpin yang sangat otokratis pada suatu ujung sampai kepada perilaku
pemimpin yang sangat demokratik pada ujung yang lain.

Bagian ini akan membicarakan gaya kepemimpinan mulai dari gaya kontinumnya
Tannenbaum-Schmidt, sampai ke gaya Situasionalnya Hersey-Blanchard.

Gaya Kepemimpinan Kontinum

Gaya ini sebenarnya termasuk klasik. Orang yang pertama kali mengenalkan ialah
Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt. Kedua ahli ini menggambarkan gagasannya
sebagai yang terlukis dalam Gambar 6.7. Ada dua bidang pengaruh yang ekstrem. Pertama,
bidang pengaruh pimpinan dan kedua, bidang pengaruh kebebasan bawahan. Pada bidang
pertama pemimpin menggunakan otoritasnya dalam gaya kepemimpinannya, sedangkan pada
bidang kedua pemimpin menunjukkan gaya yang demokratis. Kedua bidang pengaruh ini
dipergunakan dalam hubungannya kalau pemimpin melakukan aktivitas pembuatan
keputusan. Ada tujuh model gaya pembuatan keputusan yang dilakukan pemimpin. Ketujuh
model ini masih dalam kerangka dua gaya otokratis dan demokratis di atas. Ketujuh model
keputusan pemimpin itu antara lain:

(1) Pemimpin membuat keputusan dan kemudian mengumumkan kepada bawahannya. Model
ini terlihat bahwa otoritas yang dipergunakan atasan terlalu banyak sedangkan daerah
kebebasan bawahan sempit sekali.

(2) Pemimpin menjual keputusan. Dalam hal ini pemimpin masih terlihat banyak
menggunakan otoritas yang ada padanya, sehingga persis dengan model yang pertama.
Bawahan di sini belum banyak terlibat dalam pembuatan keputusan.

(3)Pemimpin memberikan pemikiran-pemikiran atau ide-ide, dan mengundang pertanyaan-

pertanyaan. Dalam model ini pemimpin sudah menunjukkan kemajuan, dibatasinya
penggunaan otoritasnya dan diberi kesempatan bawahan untuk mengajukan pertanyaan-
pertanyaan. Bawahan sudah sedikit terlibat dalam rangka pembuatan keputusan.

186
(4) Pemimpin memberikan keputusan bersifat sementara yang kemungkinan dapat diubah.
Bawahan sudah mulai banyak terlibat dalam rangka pembuatan keputusan, sementara otoritas
pimpinan sudah mulai dikurangi penggunaannya.

(5) Pemimpin memberikan persoalan, meminta saran-saran, dan membuat keputusan. Model
ini sudah jelas otoritas pimpinan dipergunakan sedikit mungkin, sebaliknya kebebasan
bawahan dalam berpartisipasi membuat keputusan sudah banyak dipergunakan.

(6) Pemimpin merumuskan batas-batasnya, dan meminta kelompok bawahan untuk membuat
keputusan. Partisipasi bawahan dalam kesempatan ini lebih besar dibandingkan dalam model
kelima di atas.

(7) Pemimpin mengizinkan bawahan melakukan fungsi-fungsinya dalam batas-batas yang

telah dirumuskan oleh pimpinan. Model ini terletak pada titik ekstrem penggunaan kebebasan
bawahan, adapun titik ekstrem penggunaan otoritas pada model nomor satu di atas.

Gaya Managerial Grid

Salah satu usaha yang terkenal dalam rangka mengidentifikasikan gaya

kepemimpinan yang diterapkan dalam manajemen jalah managerial grid. Usaha ini dilakukan
oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton.

Dalam pendekatan managerial grid ini, manager berhubungan dengan dua hal, yakni
produksi disatu pihak dan orang-orang di pihak lain. Sebagaimana dikehendaki oleh Blake
dan Mouton, managerial grid di sini ditekankan bagaimana manajer memikirkan mengenai
produksi dan hubungan kerja dengan manusianya. Bukannya ditekankan pada berapa banyak
produksi harus dihasilkan, dan berapa banyak ia harus berhubungan dengan bawahannya.
Melainkan, jika ia memikirkan produksi maka dipahami sebagai suatu sikap bagi seorang
pimpinan untuk mengetahui berapa luas dan anekanya sesuatu produksi itu. Dalam hal ini ia
harus mengetahui kualitas keputusan atau kebijakan-kebijakan yang diambil, memahami
proses dan prosedur, melakukan penelitian dan kreativitas, memahami kualitas pelayanan
stafnya, melakukan efisiensi dalam bekerja, dan meningkatkan volume dari sesuatu hasil.
Adapun memikirkan tentang orang-orang dapat diartikan dalam pengertian dan cara yang
luas. Hal ini meliputi unsur-unsur tertentu seperti halnya tingkat komitmen pribadi terhadap
pencapaian tujuan, pertahanan harga diri dari pekerja, pendasaran rasa tanggung jawab lebih
ditekankan pada kepercayaan dibandingkan dengan penekanan keharusan, pemeliharaan pada
kondisi tempat kerja, dan terdapatnya kepuasan hubungan antar pribadi.

187
 Menurut Blake dan Mouton, ada empat gaya kepemimpinan yang dikelompokkan
sebagai gaya yang ekstrem, sedangkan linnya hanya satu gaya yang dikatakan di tengah-
tengah gaya ekstrem tersebut. Gaya kepemimpinan dalam managerial grid itu antara lain
sebagai berikut:

Pada Grid 1.1. manajer sedikit sekali usahanya untuk memikirkan orang-orang yang
bekerja dengannya, dan produksi yang Seharusnya dihasilkan oleh organisasinya. Dalam
menjalankan lugas manajer dalam grid ini menganggap dirinya sebagai peranatra yang hanya
mengkomunikasikan informasi dari atasan kepada bawahan.

Pada Grid 9.9, manajer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk
memikirkan baik produksi maupun orang-orang yang bekerja dengannya. Dia mencoba
merencanakan semua usaha-usahanya dengan senantiasa memikirkan dedikasinya pada
produksi. dan nasib orang-orang yang bckcrja dalam organisasi. nya. Manajer yang termasuk
grid ini dapat dikatakan sebagai "manajer tim" yang riel (the real team manager). Dia mampy
untuk memadukan kebutuhan-kebutuhan produksi dengan kcbu. tuhan-kebutuhan orang-
orang secara individu.

Pada Grid 1.9, ini gaya kepemimpinan dari manajer ialah mempunyai rasa tanggung
jawab yang tinggi untuk selalu memikirkan orang-orang yang bekerja dalam organisasinya.
Tetapi pemikirannya mengenai produksi rendah. Manajer semacam ini sering dinamakan
pemimpin klub (the country club management), Manajer ini berusaha menciptakan suasana
lingkungan yang semua orang bisa bekerja rilek, bersahabat, dan bahagia bekerja dalam
organisasinya. Dalam suasana seperti ini tidak ada satu orang pun yang mau memikirkan
tentang usaha-usaha koordinasi guna mencapai tujuan Organisasi.

Pada Grid 9.1, ini kadangkala manajer disebut sebagai manajer yang menjalankan
tugas secara otokratis (autocratictask managers). Manajer semacam ini hanya mau
memikirkan tentang usaha peningkatan efisiensi pelaksanaan kerja, tidak mempunyai atau
hanya sedikit rasa tanggung jawabnya pada orang-orang yang bekerja dalam organisasinya.
Dan lebih dari itu gaya kepemimpinannya lebih menonjol otokratisnya.

Selain empat gaya yang ekstrem di atas, ada satu gaya yang berada di tengah-tengah.
Manajer semacam ini termasuk dalam grid 5.5. Dalam hal ini manajer mempunyai pemikiran
yang medium baik pada produksi maupun pada orang-orang. Dia berusaha mencoba
menciptakan dan membina moral orang-orang yang bekerja dalam organisasi yang
dipimpinnya, dan produksi dalam tingkat yang memadai, tidak terlampau menyolok. Dia

188
tidak menciptakan. target terlampau tinggi sehingga sulit dicapai, dan berbaik hati
mendorong orang-orang untuk bekerja lebih baik.

Kelima grid tersebut amat bermanfaat untuk mengetahui dan mengenal macam-
macam gaya kepemimpinan seseorang mana jer. Kelima gaya tersebut diterangkan secara
jelas dalam Gambar 6.8.

Tiga Dimensi dari Reddin

Kalau dalam managerial grid, Blake dan Mouton berhasil mengidentifikasikan gaya-
gaya kepemimpinan yang tidak secara langsung berhubungan dengan efektivitas. Maka
William J. Reddin seorang profesor dan konsultan dari Kanada menambahkan tiga dimensi
tersebut dengan efektivitas dalam modelnya. Selain efektivitas Reddin juga melihat gaya
kepemimpinan itu selaly dipulangkan pada dua hal mendasar yakni hubungannya pemim. pin
dengan tugas dan hubungan kerja. Sehingga dengan demikian model yang dibangun Reddin
adalah gaya kepemimpinan yang cocok dan yang mempunyai pengaruh terhadap
lingkungannya. Gambar 6.9 melukiskan model Reddin tersebut. Empat persegi empat dalam
kotak ditengah merupakan gaya dasar dari kepemimpinan seorang manajer. Gaya ini pada
hakikatnya sama dengan gaya yang pertama kali dikenalkan oleh hasil penemuan Universitas
Ohio seperti yang telah diuraikan di muka, yang kemudian juga dipergunakan oleh Blake dan
Mouton dalam merancang managerial gridnya. Dari gaya dikotak tengah ini seterusnya bisa
ditarik ke atas dan ke bawah, menjadi gaya yang efektif dan tidak efektif.

Gaya yang Efektif, gaya ini seperti yang dikatakan di atas merupakan pengembangan
dari gaya dasar yang berada di kotak tengah pada Gambar 6.9. Ada empat gaya dalam kotak
yang efektif ini. Empat gaya itu antara lain:

(1) Eksekutif. Gaya ini banyak memberikan perhatian pada tugas-tugas pekerjaan dan
hubungan kerja. Seorang manajer yang mem: pergunakan gaya ini disebut sebagai motivator
yang baik, mau menetapkan standar kerja yang tinggi, berkehendak mengenal perbedaan di
antara individu, dan berkeinginan mempergunakan kerja tim dalam manajemen.

(2) Pencinta pengembangan (developer). Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum
terhadap hubungan kerja, dan perhatian yang minimum terhadap tugas-tugas pekerjaan.
Seorang manajer yang mempergunakan gaya ini mempunyai kepercayaan yang implisit
terhadap orang-orang yang bekerja dalam organisasinya, dan sangat memperhatikan terhadap
pengembangan mereka sebagai seorang individu.

189
(3) Otokratis yang baik hati (Benevolent autocrat).

Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas, dan perhatian yang minimun
terhadap hubungan kerja. Seorang manajer yang mempergunakan gaya ini mengetahui secara
tepat apa yangia inginkan dan bagaimana memperoleh yang dinginkan tersebut tanpa
menyebabkan ketidakseganan di pihak lain.

(4) Birokrat.

Gaya ini memberikan perhatian yang minimum terhadap baik tugas maupun hubungan kerja.
Seorang manajer yang mempergunakan gaya ini sangat tertarik pada peraturan-peraturan dan
menginginkan memeliharanya, serta melakukan kontrol Situasi secara teliti.

Gaya yang tidak efektif, gaya ini kalau melihat Gambar 6.5. berada pada kotak di bawah. Ada
empat gaya kepemimpinan yang ergolong tidak efektif. Empat gaya itu antara lain:

(1) Pencinta Kompromi (Compromiser). Gaya ini memberikan perhatian yang besar pada
tugas dan hubungan kerja dalam suatu situasi yang menekankan pada kompromi. Manajer
yang bergaya seperti ini merupakan pembuat keputusan yang jelek, banyak tekanan yang
mempengaruhinya.

(2) Missionart. Gaya ini memberikan penekanan yang maksimum pada orangorang dan
hubungan kerja, tetapi memberikan perhatian yang minimum terhadap tugas dengan perilaku
yang tidak sesuai. Manajer semacam ini hanya menilai keharmonisan sebagai suatu tujuan
dalam dirinya sendiri.

(3) Otokrat. Gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas dan minimum
terhadap hubungan kerja dengan suatu perilaku yang tidak sesuai. Manajer seperti ini tidak
mempunyai kepercayaan pada orang lain, tidak menyenangkan, dan hanya tertarik pada jenis
pekerjaan yang segera selesai.

(4) Lari dari tugas (Deserter). Gaya ini sama sekali tidak memberikan perhatian baik pada
tugas maupun pada hubungan kerja. Dalam situasi tertentu gaya ini tidak begitu terpuji,
karena manajer seperti ini menunjukkan pasif tidak mau ikut campur tangan secara aktif dan
positif.

Empat Sistem Manajemen dari Likert

Gaya lain yang amat menarik ialah pendapat Rensis Likert ini. Dalam serangkaian
penelitiannya Likert telah mengembangkan suatu ide dan pendekatan yang penting untuk

190
memahami perilaku pemimpin. Berbeda dengan Blake dan Mouton demikian juga dengan
tiga dimensinya Reddin, Likert mengembangkan empat Sistem manajemennya berdasar suatu
proses penelitian yang bertahun-tahun. Blake-Mouton dan Reddin dalam mengembangkan
konsepsinya pada waktu ita kurang didukung oleh penelitian empiris. Menurut Likert bahwa
pemimpin itu dapat berhasil jika bergaya participative management. Gaya ini menetapkan
bahwa keberhasilan pemimpinan adalah jika berorientasi pada bawahan, dan mendasarkan
pada komunikasi. Selain itu semua pihak dalam Organisasi — bawahan maupun pemimpin
— mengetrapkan hubungan atau tatahubungan yang mendukung (supportive relarionShip)
Likert merancang 4 sistem kepemimpinan dalam manajemen sebagai berikut.

Sistem 1, dalam sistem ini pemimpin bergaya sebagai exploitive-authoritative.

Manajer dalam hal ini sangat otokratis, mempunyai sedikit kepercayaan kepada bawahannya.
Suka meng. ekploitasi bawahan, dan bersikap paternalistik. Cara pemimpin ini dalam
memotivasi bawahannya dengan memberi ketakutan dan hukuman-hukuman, diselang-seling
pemberian penghargaan yang secara kebetulan (occasional rewards). Pemimpin dalam sistem
ini, hanya mau memperhatikan pada komunikasi yang turun ke bawah, dan hanya membatasi
proses pengambilan keputusan di tingkat atas saja.

Sistem 2, dalam sistem ini pemimpin dinamakan Otokratis yang baik hati (benevolent
authoritative). Pemimpin atau manajer-manajer yang termasuk dalam sistem ini mempunyai
kepercayaan yang berselubung, percaya pada bawahan, mau memotivasi dengan hadiah-
hadiah dan ketakutan berikut hukuman-hukuman, memperbolehkan adanya komunikasi ke
atas, mendengarkan pendapat-pendapat, ide-ide dari bawahan, dan memperbolehkan adanya
delegasi wewenang dalam proses keputusan. Bawahan merasa tidak bebas untuk
membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaannya dengan atasannya.

Sistem 3, dalam sistem ini gaya kepemimpinan lebih dikenal dengan sebutan manajer
konsultatif. Manajer dalam hal ini mempunyai sedikit kepercayaan pada bawahan biasanya
dalam hal kalau ia membutuhkan informasi, ide atau pendapat bawahan, dan masih
menginginkan melakukan pengendalian atas keputusan-keputusan yang dibuatnya. Pemimpin
bergaya ini mau melakukan motivasi dengan penghargaan dan hukuman yang kebetul"an,
dan juga berkehendak melakukan partisipasi. Dia juga suka menetapkan dua pola hubungan
komunikasi yakni ke atas dan ke bawah. Dalam hal ini dia membuat keputusan dan kebijakan
yang luas pada tingkat atas tetapi keputusan yang mengkhusus pada tingkat bawah. Bawahan

191
di sini merasa sedikit bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas
pekerjaan bersama atasannya.

Sistem 4, oleh Likert sistem ini dinamakan pemimpin yang bergaya kelompok
berpartisipatif (partisipative group). Dalam hal ini manajer mempunyai kepercayaan yang
sempurna terhadap pawahannya. Dalam setiap persoalan, selalu mengandalkan untuk
mendapatkan ide-ide dan pendapat-pendapat lainnya dari bawaham, dan mempunyai niatan
untuk mempergunakan pendapat pawahan secara konstruktif. Memberikan penghargaan yang
bersifat ekonomis, dengan berdasarkan partisipasi kelompok dan keterlibatannya pada setiap
urusan terutama dalam penentuan tujuan bersama dan penilaian kemajuan pencapaian tujuan
tersebut. Pemimpin juga mau mendorong bawahan untuk ikut bertanggung jawab membuat
keputusan, dan juga melaksanakan keputusan tersebut dengan tanggung jawab yang besar.
Bawahan merasa secara mutlak mendapat kebebasan untuk membicarakan sesuatu yang
bertalian dengan tugasnya bersama atasannya.

Menurut Likert, manajer yang termasuk sistem 4 ini mempunyai kesempatan untuk
lebih sukses sebagai pemimpin (leader). Lebih jauh dikatakan oleh Likert bahwa setiap
organisasi yang termasuk sistem manajemen 4 ini, adalah sangat efektif di dalam menetapkan
tujuan-tujuan dan mencapainya, dan pada umumnya organisasi semacam ini lebih produktif.

KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

Kebutuhan untuk memahami kepemimpinan yang dipertautkan dengan situasi

tertentu, pada hakikatnya telah dikenal dari usaha-usaha pada penelitian yang terdahulu
seperti Universitas Ohio dan juga tiga dimensi Reddin. Situasional yang dimaksudkan oleh
model di bagian ini ialah konsepsi model yang dikem: bangkan oleh Hersey dan Blanchard
yang amat menarik untuk diketengahkan dalam buku ini.

Kepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard adalah didasarkan pada saling
berhubungannya di antara hal-hal berikut ini.

(1) Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan,

(2) Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan,

(3) Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukkan dalam melaksanakan
tugas khusus, fungsi, atau tujuan tertentu.

192
 Konsepsi ini telah dikembangkan untuk membantu orang menjalankan kepemimpinan
dengan tanpa memperhatikan peranannya, yang lebih efektif di dalam interaksinya dengan
orangorang lain setiap harinya. Konsepsi ini melengkapi pemimpin dengan pemahaman dari
hubungan antara gaya kepemimpinan yang efektif dan tingkat kematangan para pengikutnya.
Dengan demikian, walaupun terdapat banyak variabel-variabel situsional yang penting
lainnya seperti misalnya: organisasi, tugas-tugas pekerjaan, pengawas, dan waktu kerja, akan
tetapi penekanan dalam kepemimpinan situasional ini hanyalah pada perilaku pemimpin dan
bawahannya saja. Perilaku pengikut atau bawahan ini amat penting untuk mengetahui
kepemimpinan situasional. Karena bukan saja pengikut sebagai individu bisa menerima atau
menolak pemimpinnya, akan tetapi sebagai kelompok pengikut secara kenyataannya dapat
menentukan kekuatan pribadi apapun yang dipunyai pemimpin.

Gaya Dasar Kepemimpinan

Dalam hubungannya dengan perilaky pemimpin ini, ada dua hal yang biasanya
dilakukan olehnya terhadap bawahan atau pengikutnya, yakni: perilaku mengarahkan dan
perilaku mendukung.

Perilaku mengarahkan dapatdirumuskan sebagai sejauhmana seorang pemimpin

melibatkan dalam komunikasi satu arah. Bentuk pengarahan dalam komunikasi satu arah ini
antara lain, menetapkan peranan yang seharusnya dilakukan pengikut, memberitahukan
pengikut tentang apa yang seharusnya bisa dikerjakan, di mana melakukan hal tersebut,
bagaimana melakukannya, dan melakukan pengawasan secara ketat kepada pengikutnya.

Perilaku mendukung adalah sejauh mana seorang pemimpin melibatkan diri dalam
komunikasi dua arah, misalnya mendengar, menyediakan dukungan dan dorongan,
memudahkan interaksi, dan melibatkan para pengikut dalam pengambilan keputusan.

Kedua norma perilaku tersebut ditempatkan pada dua poros yang terpisah dan berbeda seperti
terlihat dalam Gambar 6.10 sehingga dengan demikian dapat diketahui empat gaya dasar
kepemimpinan.

Dalam Gaya 1 (G1), seorang pemimpin menunjukkan verilaku yang banyak

memberikan pengarahan dan sedikit dukungan. Pemimpin ini memberikan instruksi yang
spesifik tentang peranan dan tujuan bagi pengikutnya, dan secara ketat mengawasi
pelaksanaan tugas mereka. Dalam gaya 2 (G2) pemimpin menunjukkan perilaku yang banyak
mengarahkan dan banyak memberikan dukungan. Pemimpin dalam gaya seperti ini mau

193
menjelaskan keputusan dan kebijaksanaan yang ia ambil dan mau menerima pendapat dari
pengikutnya. Tetapi pemimpin dalam gaya ini masih tetap harus terus memberikan
pengawasan dan pengarahan dalam penyelesaian tugas-tugas pengikutnya. Pada gaya 3 (G3)
perilaku pemimpin menekankan pada banyak memberikan dukungan dan sedikit dalam
pengarahan. Dalam gaya seperti ini pemimpin menyusun keputusan bersama-sama dengan
para pengikutnya, dan mendukung usaha-usaha mereka dalam menyelesaikan tugas. Adapun
gaya 4 (G4), pemimpin memberikan sedikit dukungan dan sedikit pengarahan. Pemimpin
dengan gaya seperti ini mendelegasikan keputusan-keputusan dan tanggung jawab
pelaksanaan tugas kepada pengikutnya.

Perilaku Gaya Dasar Kepemimpinan dalam Pengambilan Keputusan

Gaya kepemimpinan seperti yang dikutip di depan merupakan norma yang digunakan
sewaktu mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang dilihat oleh orang lain
tersebut. Oleh karena pada hakikatnya perilaku dasar pemimpin yang mendapat tanggapan
para pengikutnya, sewaktu pemimpin tersebut melakukan proses pemecahan masalah dan
pembuatan keputusan, maka empat gaya dasar yang diuraikan di muka dapat diaplikasikan
dan diidentifikasikan dengan suatu proses pengambilan keputusan tersebut. Gaya
kepemimpinan dalam pembuatan keputusan dapat dilihat dalam Gambar 6.11 di bawah ini.

Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah dukungan (G1) dirujuk
sebagai instruksi karena gaya ini dicirikan dengan komunikasi satu arah. Pemimpin
memberikan batasan pengikutnya dan memberitahu tentang apa, bagaimana, bilamana, dan di
mana melaksanakan berbagai tugas. Inisiatif pemecahan masalah dan pembuatan keputusan
semata-mata dilakukan oleh pemimpin. Pemecahan masalah dan keputusan dismumkan, dan
pelaksanaannya diawasi secara ketat oleh pemimpin.

Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan (G2) dirujuk sebagai
konsultasi, karena dalam menggunakan gaya ini, pemimpin masih banyak memberikan
pengarahan dan masih membuat hampir sama dengan keputusan, tetapi hal ini diikuti dengan
meningkatkan banyaknya komunikasi dua arah dan perilaku mendukung dengan berusaha
mendengar perasaan pengikut tentang keputusan yang dibuat, serta ide-ide dan saransaran
mereka. Meskipun dukungan ditingkatkan, pengendalian (control) atas pengambilan
keputusan tetap pada pemimpin.

Perilaku pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan (G3) dirujuk
sebagai Partisipasi, karena posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan

194
dipegang secara bergantian. Dengan penggunaan gaya 3 ini, pemimpin dan pengikut saling
tukar-menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Komunikasi dua
arah ditingkatkan, dan peranan pemimpin adalah secara aktif mendengar. Tanggung jawab
pemecahan masalah dan pembuatan keputusan sebagian besar berada pada pihak pengikut.
Hal.ini sudah sewajarnya karena pengikut memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas.

Perilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah pengaTahan (G4) dirujuk
sebagai delegasi, karena pemimpin mendiskugikan masalah bersama-sama dengan bawahan
sehingga tercapai kesepakatan mengenai definisi masalah yang kemudian proses pembuatan
keputusan didelegasikan secara keseluruhan kepada bawahan. Sekarang bawahanlah yang
memiliki kontrol untuk memutuskan tentang bagaimana cara pelaksanaan tugas. Pemimpin
memberikan kesempatan yang luas bagi bawahan untuk melaksanakan pertunjukan mereka
sendiri karena mereka memiliki kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung jawab
dalam pengarahan perilaku mereka sendiri.

Kematangan Para Pengikut

Kematangan (maturity) dalam kepemimpinan situasional dapat dirumuskan sebagai

suatu kemampuan dan kemauan dari orang-orang untuk bertanggung jawab dalam
mengarahkan perilakunya sendiri. Variabel-variabel kematangan ini hendaknya hanya
dipertimbangkan dalam hubungannya dengan tugas-tugas yang spesifik .yang harus
dilakukan. Dengan demikian seseorang individu atau kelompok bukannya dikatakan tidak
dewasa atau tidak matang dalam pengertian yang umum. Semua orang cenderung menjadi
lebih atau kurang dewasa dalam hubungannya dengan suatu tugas spesifik, fungsi, atau tujuan
yang akan dicapai oleh pemimpin lewat usaha-usahanya. Sebagai contoh seorang wanita
pramuniaga barangkali sangat bertanggung jawab terhadap pengamanan barang
dagangannya, tetapi sangat ceroboh dalam hal pekerjaan catat-mencatat, dan penyimpanan
kearsipan barangbarang dagangannya. Dalam hal ini pramuniaga tersebut dewasa dalam
pekerjaan pengamanan barang-barang dagangannya, tetapi kurang matang dalam pekerjaan
tulis-menulis dan catat-mencatat tersebut. Dengan demikian pimpinan dalam mengamalkan
gaya kepemimpinannya akan berlainan. Untuk pengamanan barang dagangan tidak perlu
diawasi, tetapi untuk pekerjaan catat-mencatat perlu pengawasan.

Kemampuan yang merupakan salah satu unsur dalam kematangan, berkaitan dengan
pengetahuan atau keterampilan yang dapat diperoleh dari pendidikan, latihan, dan atau

195
pengalaman. Adapun kemauan unsur yang lain dari kematangan bertalian dengan keyakinan
diri dan motivasi seseorang.

Sebagai tambahan untuk mengetahui tingkat kematangan seseorang di dalam suatu

kelompok, seorang pemimpin barang kali bisa menilai tingkat kematangan kelompok sebagai
suatu kelompok, terugama sekali jika kelompok tersebut sering melakukan interaksi bersama
di dalam bidang pekerjaan yang sama. Sebagai contoh kelompok mahasiswa di kelas.
Seorang dosen mungkin menemukan bahwa kelas sebagai kelompok pada tingkat tertentu
dapat dikatakan dewasa untuk bidang studi tertentu, tetapi seorang mahasiswa dalam
kelompok tersebut barangkali berada pada tingkat kematangan yang berbeda. Dengan
demikian gaya mengajar atau gaya mengembangkan yang dilakukan dosen tersebut pada
mahasiswa perorangan akan berbeda dengan gaya dosen tersebut terhadap kelas sebagai suatu
kelompok.

Dalam kaitannya dengan tingkat kematangan seseorang dalam organisasi tertentu

perlu diingat bahwa tidak ada seorangpun yang mampu berkembang secara penuh
(fullydeveloped) atau Sebaliknya di bawah garis kematangan (underdeveloped). Dengan kata
lain kematangan atau perkembangan bukanlah suatu konsep global, melainkan sebuah konsep
tentang suatu tugas Spesifik. Dalam hubungan ini seperti yang disinggung di atas, bahwa
seseorang cenderung berada pada tingkat yang berbedabeda yang tergantung atas tugas,
fungsi, atau tujuan tertentu yang ditugaskan kepada mereka. Sebuah contoh lagi mengenai hal
ini lalah seorang pegawai suatu Departemen mungkin telah berkembang sedemikian rupa. Ia
mampu dan mau melaksanakan aspek-aspek teknis suatu tugas, tetapi tidak
mendemonstrasikan tingkat kematangan yang sama dalam pengerjaan aspek-aspek mengenai
keuangan dari pekerjaannya tersebut. Sebagai konsekuensinya, maka pemimpin akan
memadahi baginya mempergunakan sedikit dengarahan terhadap masalah teknis (G4 -
delegasi), tetapi memberikan pengarahan yang banyak atau pengawasan yang ketat atas
pegawai tersebut dalam menangani aspek keuangan. Dengan demikian, kepemimpinan
situasional berfokus pada kesesuaian atau efektivitas gaya kepemimpinan sejalan dengan
tingkat kematangan atau perkembangan yang relevan dari para pengikut. Hubungan ini
dilukiskan dalam Gambar 6.12.

Dengan membagi kontinum tingkat kematangan bawahan di pawah model

kepemimpinan ke dalam empat tingkat: rendah MI), rendah ke sedang (M2), sedang ke tinggi
(M3), dan tinggi (M4), maka beberapa tanda yang menunjukkan tingkat kematanganitu dapat

196
dirujuk. Tiap tingkat perkembangan ini menunjukkan kombinasi kemampuan dan kemauan
yang berbeda seperti dapat dirujuk pada Gambar 6.12.

Gambar 6.12 berusaha menggambarkan hubungan antara tingkat kematangan para

pengikut atau bawahan dengan gaya kepemimpinan yang sesuai untuk diterapkan ketika para
pengikut bergerak dari kematangan yang sedang kekematangan yang telah berkembang (dari
M1 sampai dengan M4). Hubungan tersebut dapat diikuti uraian penjelasannya sebagai
berikut:

Instruksi adalah untuk pengikut yang rendah kematangannya. Orang yang tidak
mampu dan mau (MI) memikul tanggung jawab untuk melaksanakan sesuatu adalah tidak
kompeten atau tidak memiliki keyakinan. Dalam banyak kasus ketidakinginan mereka
merupakan akibat dari ketidakyakinannya atau kurangnya pengalaman dan pengetahuannya
berkenaan dengan sesuatu tugas. Dengan demikian gaya pengarahan (G1) memberikan
pengaTahan yang jelas dan spesifik. Dan pengawasan yang ketat memiiki tingkat
kemungkinan efektif yang paling tinggi. Sekali lagi perlu diingatkan bahwa gaya ini dirujuk
sebagai instruksi karena dicirikan dengan peranan pemimpin yang membatasi peranan dan
menginstruksikan orang/bawahan tentang apa, bagaimana, bila. Mana, dan di mana harus
melakukan sesuatu tugas tertentu.

Konsultasi adalah untuk tingkat kematangan rendah ke se. dang. Orang yang tidak
mampu tetapi berkeinginan (M2) untuk memikul tanggung jawab memiliki keyakinan tetapi
kurang Memiliki keterampilan. Dengan demikian, gaya konsultasi (G2) yang memberikan
perilaku mengarahkan, karena mereka kurang mampu, juga memberikan perilaku mendukung
untuk memperat kemampuan dan antusias, nampaknya merupakan gaya yang sesuai
dipergunakan bagi individu pada tingkat kematangan seperti ini. Gaya ini dirujuk sebagai
konsultasi karena hampir seluruh pengarahan masih dilakukan oleh pemimpin. Namun
melalui komunikasi dua arah dan penjelasan pemimpin melibatkan pengikut dengan mencari
saran dan jawaban atas pertanyaanpertanyaan. Komunikasi dua arah ini membantu dalam
mempettahankan tingkat motivasi pengikut yang tinggi dan pada saat yang sama tanggung
jawab untuk dan kontrol atas pembuatan keputusan tetap ada pada pemimpin.

Partisipasi adalah bagi tingkat kematangan dari sedang ke tinggi Orang-orang pada
tingkat perkembangan ini memiliki kemampuan tetapi tidak berkeinginan (M3) untuk
melakukan suatu tugas yang diberikan. Ketidakinginan mereka itu seringkali disebabkan
karena kurangnya keyakinan. Namun bila mereka yakin atas kemampuannya tetapi tidak

197
mau, maka keengganan mereka untuk melaksanakan tugas tersebut lebih merupakan
persoalan motivasi dibandingkan persoalan keamanan. Dalam kasus-kasus seperti ini
pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendengar dan mendukung
usaha-usaha para pengikut untuk menggunakan kemampuan yang telah mereka miliki.
Dengan demikian gaya yang mendukung, tanpa mengarahkan, "partisipasi" (G3) mempunyai
tingkat keberhasilan yang tinggi untuk diterapkan bagi individu dengan tingkat kematangan
seperti ini. Gaya ini disebut partisipasi karena pemimpin atau pengikut saling tukar-menukar
ide dalam pembuatan keputusan, dengan peranan pemimpin yang utama memberikan fasilitas
dan berkomunikasi. Gaya ini melibatkan perilaku hubungan kerja yang tinggi dan perilaku
berorientasi tugas yang rendah,

Delegasi adalah bagi tingkat kematangan yang tinggi. Orang yang dengan tingkat
kematangan seperti ini adalah mampu dan gau, atau mempunyai keyakinan untuk memikul
tanggung jawab (M4). Dengan demikian gaya "delegasi" yang berprofil rendah (64) yang
memberikan sedikit pengarahan atau dukungan memijki tingkat kemungkinan efektif yang
paling tinggi dengan individu-individu dalam tingkat kematangan seperti ini. Sekalipun
pemimpin barangkali masih mampu mengidentifikasikan persodan, tanggung jawab untuk
melaksanakan rencana diberikan kepada para pengikut-pengikut yang sudah matang ini.
Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskannya tentang ihwal
bagaimana, kapan, dan di mana melakukannya. Pada saat yang sama, mereka secara
psikologis adalah matang, oleh karenanya tidak memerlukan banyak komunikasi dua arah
atau perilaku mendukung. Gaya ini melibatkan perilaku hubungan kerja yang rendah dan
perilaku berorientasi pada tugas juga rendah.

Setelah diketahuinya beberapa gaya kepemimpinan di atas, maka timbul suatu

pertanyaan "adakah gaya kepemimpinan yang erbaik" Pertanyaan ini barangkali timbul dihati
para pembaca, setelah mengikuti uraian tentang gaya kepemimpinan tersebut.

Beberapa penulis pernah berargumentasi bahwa memang terdapat "gaya yang terbaik"
yakni yang berusaha mengoptimasi. produktivitas dan kepuasan manusia serta pertumbuhan
dan Pengembangan dalam semua situasi. Akan tetapi, penelitian Selanjutnya dalam beberapa
dasawarsa terakhir telah dengan jelas Mendukung sanggahan bahwa sebenarnya tidak ada
gaya kepemimpinan yang terbaik, artinya pemimpin yang berhasil adalah bemimpin yang
mampu mengadaptasikan gayanya agar sesuai dengan situasi tertentu.

198
 Sekalipun keperluan akan pendekatan yang situasional terhadap kepemimpinan
mungkin masuk akal. Akan tetapi tidaklah sangat penting artinya bagi manajer praktisi, yang
harus membuat keputusan-keputusan kepemimpinan setiap harinya, apabila mereka tidak
mengetahui bila dan gaya apa yang perlu dipergunakan.

Sejumlah variabel situasional seperti yang dikemukakan di atas dapat mempengaruhi

gaya kepemimpinan dalam suatu situasi tertentu. Variabel itu antaranya termasuk waktu,
tuntutan tugas, iklim, organisasi, harapan-harapan dan kemampuan atasan, teman sejawat,
dan bawahan. Walaupun diakui faktor-faktor itu semuanya mempunyai pengaruh-yang
penting terhadap efektivitas gaya tertentu. Tetapi hal tersebut tidak memberikan
kemungkinan bagi pemimpin untuk menguji ketepatan semua variabel yang diajukan oleh
para ahli tersebut, sebelum memutuskan gaya mana yang harus diterapkan. Hal inilah yang
menyebabkan Hersey dan Blanchard mendasarkan pendekatan kepemimpinan situasional di
sekitar faktor utama yang mempunyai dampak terbesar atas gaya kepemimpinan yang bisa
diterapkan oleh pemimpin dalam suatu situasi tertentu, yakni pengikut atau bawahan. Secara
khusus, telah dikemukakan bahwa banyaknya pengarahan atau dukungan yang harus
diberikan oleh pemimpin tergantung pada tingkat kematangan yang ditunjukkan para
pengikut atas suatu tugas, fungsi, atau tujuan tertentu yang ingin dilaksanakan oleh pemimpin
melalui individu atau kelompok.

SEKUASAAN

Konsepkepemimpinan dan kekuasaantelah melahirkan suatu minat yang

hidup,diskusi, dan kadang-kadang menimbulkan kekaburan sepanjang perkembangan
pemikiran manajemen, Konsepkekuasaan (power) erat sekali hubungannya dengankonsep
kepemimpinan. Dengan kekuasaan pemimpin memperoleh alat untuk mempengaruhi perilaku
para pengikutnya. Dengan memberikan hubungan yang menyeluruh antara kepemimpinan
dan kekuasaan Hersey, Blanchard dan Natemeyer seperti yang telah dikutip di depan,
merasakan bahwa para pemimpin seharusnya tidak hanya menilai perilakunya sendiri agar
mereka dapatmengerti bagaimana mereka mempengaruhi orang-orang lain, akan tetapi juga
mereka harus meniti posisi mereka dan cara menggunakan kekuasaan.

Pengertian Kekuasaan

Meskipun penggunaan istilah kekuasaan ini dalam literatur manajemen telah dipakai
secara luas, akan tetapi masih juga terjadi kekaburan tentang pengertiannya. Seringkali
kekuasaan dipergunakan silih berganti dengan istilah-istilah lainnya seperti pengaruh

199
(influence) dan otoritas (authority). Pelopor pertama yang mempergunakan istilah kekuasaan
adalah sosiolog kenamaan Max Weber. Dia merumuskan kekuasaan itu sebagai suatu
kemungkinan yang membuat seorang aktor di dalam suatu hubungan sosial berada dalam
suatu jabatan untuk melaksanakan keinginannya sendiri dan yang menghilangkan halangan."
Walterd Nord merumuskan kekuasaan itu sebagai suatu kemampuan ntuk mempengaruhi
aliran energi dan dana yang tersedia untuk Mencapai suatu tujuan yang berbeda secara jelas
dari tujuan lainnya. Kekuasaan dipergunakan hanya jika tujuan-tujuan tersebut paling sedikit
mengakibatkan perselisihan satu sama lain. Russel mengartikan kekuasaan itu sebagai suatu
produksi dari akibat yang diinginkan. Bierstedt mengatakan bahwa kekuasaan itu
kemampuan untuk mempergunakan kekuatan.” Wrong membatasi kekuasaan hanya pada
suatu kontrol atas orang lain yang berhasil.! Dahl mengatakan bahwa jika orang A
mempunyai kekuasaan atas orang B, maka A bisa meminta B untuk melaksanakan sesuatu
yang tidak bisa dilakukan oleh B terhadap A.? Rogers berusaha membuat jelas kekaburan
istilah dengan merumuskan kekuasaan sebagai suatu "potensi dan suatu pengaruh". Dengan
demikian, kekuasaan adalah suatu sumber yang bisa atau tidak bisa untuk dipergunakan.
Penggunaan kekuasaan selalu mengakibatkan perubahan dalam kemungkinan bahwa
seseorang atau kelompok akan mengangkat suatu perubahan perilaku yang diinginkan.
Perubahan ini dirumuskan oleh Rogers sebagai pengaruh (influence). Dengan demikian
pengaruh biasanya ruang lingkupnya lebih sempit dibandingkan dengan kekuasaan. Ia
merupakan kemampuan seseorang untuk mengubah orang atau kelompok lain dalam cara
yang spesifik, misalnya dalam kekuasaan dan pelaksanaan kerjanya.

Sebagai kesimpulan dari rumusan tersebut yang dihubungkan dengan konsep

kepemimpinan yang telah diuraikan di muka, maka pendapat Rogers nampaknya dapat
memberikan rumusan yang bermakna bagi kepemimpinan. Kepemimpinan seperti yang
dirumuskan di depan ialah suatu proses untuk mempengaruhi aktivitas-aktivitas individu atau
kelompok dalam usahanya untuk mencapai tujuan dalam Situasi tertentu. Dengan demikian,
secara sederhana kepemimpinan adalah setiap usaha untuk mempengaruhi, sementara itu
kekuasaan dapat diartikan sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang pemimpin tersebut. Ini
merupakan suatu sumber yang memungkinkan seorang pemimpin mendapatkan hak untuk
mengajak atau mempengaruhi orang-orang lain. Adapun otoritas (authority) dapat
dirumuskan sebagai Suatu tipe khusus dari kekuasaan yang secara asli melekat pada jabatan
yang diduduki oleh pemimpin. Dengan demikian otoritas adalah kekuasaan yang disahkan
(legitimatized) oleh suatu peranan formal seseorang dalam suatu organisasi.

200
Sumber dan Bentuk Kekuasaan

Sumber dan bentuk kekuasaan kalau ditelusuri sejarahnya dapat dikembalikan pada
pernyataan Machiavelli yang pertama kali dikemukakan pada abad ke-16. Machiavelli
menyatakan bahwa hubungan yang baik itu tercipta jika didasarkan atas cinta (kekuasaan
pribadi) dan ketakutan (kekuasaan jabatan). Itulah sebabnya maka Amitai Etziomi membahas
bahwa sumber dan bentuk kekuasaan itu ada dua yakni kekuasaan jabatan (position power)
dan kekuasaan pribadi (personal power). Menurut Et-ziomi perbedaan keduanya bersemi
pada konsep kekuasaan itu Sendiri sebagai suatu kemampuan untuk mempengaruhi perilaku.
Kekuasaan dapat diperoleh dari jabatan organisasi, pengaruh pribadi, atau keduanya.
Seseorang yang mempunyai kemampuan Untuk mempengaruhi perilaku orang lain untuk
melakukan kerja karena jabatan organisasi yang dijabatnya, maka orang tersebut mempunyai
kekuasaan jabatan. Adapun seseorang yang memperoleh kekuasaan dari para pengikutnya
dikatakan mempunyai kekuasaan pribadi. Kadang-kadang orang lain mempunyai
keduaduanya kekuasaan jabatan dan pribadi.

Meskipun kekuasaan jabatan dan pribadi merupakan hal yang penting dan bermanfaat
untuk menganalisa kekuasaan, akan tetapi pembagian seperti ini terbatas, sempit dan tidak
mampu mengurai lebih jauh.

Sementara itu banyak usaha-usaha berikutnya yang mencoba memerincinya, seperti

misalnya Peabody membaginya atas empat kategori, yakni: kekuasaan legitimasi (undang-
undang, peraturan, dan kebijakan), kekuasaan jabatan, kekuasaan kompetensi (keahlian teknis
dan profesional), dan kekuasaan pribadi.

Dari sekian banyak studi untuk membagi sumber dan bentuk kekuasaan ini, usaha
yang dilakukan oleh French dan Raven nampaknya merupakan hasil usaha yang bisa diterima
secara luas. Mereka membaginya atas lima sumber kekuasaan, yakni: kekuasaan paksaan
(coercive power), kekuasaan keahlian (expert power), kekuasaan legitimasi (legitimate
power), kekuasaan referensi (referent power), dan kekuasaan penghargaan (reward power).

Pada usaha berikutnya Raven bekerja sama dengan Kruglanski, menambahkan

kekuasaan yang keenam, yakni kekuasaan informasi (information power). Pada tahun 1979,
Hersey dan Goldsmith mengusulkan kekuasaan yang ketujuh, yakni kekuasam hubungan
(connection power). Dengan demikian tujuh kekuasaan ini akan diberi penjelasan seperlunya
berikut ini.

201
 Kekuasaan paksaan (Coercive Power). Kekuasaan ini berdasarkan atas rasa takut.
Dengan demikian sumber kekuasaan diperoleh dari rasa takut. Pemimpin yang mempunyai
kekuasaan jenis iri mempunyai kemampuan untuk mengenakan hukuman, dampratan, atau
pemecatan. Dalam kehidupan manusia pada umumnya, orang mempunyai kekuasaan ini
selalu dihubungkan dengan penggunaan kekerasan fisik atau bahkan diwujudkan dalam
benturan senjata seperti misalnya perang. Menurut David Kipnis, semua kekuasaan yang suka
menyakiti atau menghukum orang lan seringkali dipergunakan dan sulit dikendalikan. Dalam
kehidupan organisasi, pimpinan atau manajer yang menggunakan kekuasaan paksaan ini
dapat dilihat dari tindakannya yang suka menghukum, menunda pembayaran gaji dan
kenaikan pangkat, dan bahkan memecat pegawai.

Kekuasaan Legitimasi (Legitimate Power). Kekuasaan ini bersumber pada jabatan

yang dipegang oleh pemimpin. Secara hormal, semakin tinggi posisi seorang pemimpin,
maka semakin besar kekuasaan legitimasinya. Seorang pemimpin yang tinggi kekuasaan
legitimasinya mempunyai kecenderungan untuk mempengaruhi orang lain, karena pemimpin
tersebut merasakan bahwa ja mempunyai hak atau wewenang yang diperoleh dari jabatan am
Organisasinya. Sehingga dengan demikian diharapkan saran-sarannya akan banyak diikuti
oleh orang lain tersebut. Kekuasaan Keahlian (Expert Power). Kekuasaan ini bersumber dari
keahlian kecakapan, atau pengetahuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin yang
diwujudkan lewat rasa hormat, dan pengaruhnya terhadap orang lain. Seorang pemimpin
yang tinggi kekuasaan keahliannya ini, kelihatannya mempunyai keahlian untuk memberikan
fasilitas terhadap perilaku kerja orang lain.

Kekuasaan Penghargaan (Reward Power). Kekuasaan ini bersumber atas kemampuan

untuk menyediakan penghargaan atau hadiah bagi orang lain, seperti misalnya gaji, promosi,
atau penghargaan jasa. Dengan demikian kekuasaan ini sarigat tergantung pada seseorang
yang mempunyai sumber untuk menghargai atau memberikan hadiah tersebut. Tujuan dari
kekuasaan ini dapat diperkirakan secara jelas, yakni harus dinilai dengan hadiahhadiah
tersebut. Seorang pemimpin atau manajer yang mempunyai potensi untuk melakukan
penghargaan ini, maka ia mempunyai kekuasaan atas bawahannya. Potensi itu selain
dirupakan dengan menaikan gaji, promosi, dapat pula dirupakan dengan menambah
nyamannya kondisi kerja, memperbarui perlengkapan kerja, dan memuji atas keberhasilan
para pengikut menyelesaikan pekerjaannya.

202
 Kekuasaan Referensi (Referent Power). Kekuasaan ini bersumber pada sifat-sifat
pribadi dari seorang pemimpin. Seorang pemimpin yang tinggi kekuasaan referensinya ini
pada umumnya disenangi dan dikagumi oleh orang lain karena kepribadiannya. Kekuatan
pimpinan atau manajer dalam kekuasaan refensi ini sangat tergantung pada kepribadiannya
yang mampu menarik para bawahan atau pengikutnya. Kesenangan daya tarik, dan
kekaguman para bawahan dapat memberikan identifikasi tersendiri terhadap pengaruh
pimpinannya. Pimpinan yang selalu tampil dengan kepribadiannya yang jujur, satunya kata
dengan perbuatan, taat pada agama, loyal pada undang-undang negara, sederhana gaya hidup
dan tutur katanya, atau mementingkan kepentingan orang banyak daripada kepentingan
sendiri, maka pemimpin seperti ini mempunyai kekuasaan referensi yang tinggi.

Kekuasaan Informasi (Information Power) Kekuasaan ini bersumber karena adanya

ekses informasi yang dimiliki oleh pemimpin yang dinilai sangat berharga oleh pengikutnya.
Sebagai seorang pimpinan, maka semua informasi mengenai organisasinya ada padanya,
demikian pula informasi yang datang dari luar organisasi. Dengan demikian pimpinan
merupakan sumber informasi (lihat peranan manajer sebagai informational role di muka).
Kekuasaan yang bersumber pada usaha mempengaruhi orang lain karena mereka
membutuhkan informasi yang ada pada pimpinan, maka kekuasaan ini digolongkan pada
kekuasaan informasi.

Kekuasaan Hubungan (Connection Power). Kekuasaan ini bersumber pada hubungan

yang dijalin oleh pimpinan dengan orang-orang penting dan berpengaruh baik di luar atau di
dalam organisasi. Seorang pemimpin yang tinggi kekuasaan hubungannya ini cenderung
meminta saran-saran dari orang-orang lain, karena mereka membantu mendapatkan hal-hal
yang menyenangkan dan menghilangkan hal-hal yang tidak menyenangkan dari kekuasaan
hubungan ini.

Aplikasi Sumber-sumber Kekuasaan pada Kepemimpinan Sifuasional

Kepemimpinan situasional yang melahirkan gaya-kepemimpinan berdasarkan atas

kematangan pengikutnya, dan sumbersumber kekuasaan yang melahirkan bentuk-bentuk
kekuasaan telah diikuti penjelasannya di muka. Kalau kedua hal itu diintegrasikan akan
menimbulkan suatu pemahaman yang menyeluruh dari konsepsi kepemimpinan dan
kemungkinan aplikasinya. Lebih daripada itu, kepemimpinan situasional dapat memberikan
perlngkapan untuk memahami dampak yang potensial dari setiap Sumber kekuasaan tersebut.
Kedewasaan para pengikut sebenarIya tidaklah hanya ditentukan oleh gaya kepemimpinan

203
yang Mempunyai tingkat kemungkinan keberhasilan yang tinggi, akan letapi juga ditentukan
oleh sumber-sumber kekuasaan yang dipergunakan oleh pimpinan untuk mempengaruhi
perilaku. Oleh karena itu sebagai seorang pemimpin yang efektif selain mengetrapkan
berbagai gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kematangan para pengikut, ia pun
seharusnya juga mengetrapkan berbagai bentuk dan sumber kekuasaan yang sesuai pada
pengikut yang sama. Sumber dan bentuk kekuasaan yang dapat mempengaruhi perilaku
pengikut pada berbagai tingkat kematangan dapat diamati dalam Gambar 6.13.

Gambar 6.13 di atas hanya menunjukkan hubungan antara sumber kekuasaan dan
tingkat kematangan para pengikut. Dari kedua hubungan itu dapat juga terlibat hubungan
langsung antara jenis sumber kekuasaan seseorang dengan gaya kepemimpinan yang dapat
mengefektifkan usaha mempengaruhi perilaku orang lain pada berbagai tingkat kematangan.
Marilah kita amati sekarang hubungan aplikasi ketiga hal tersebut, yakni: sumber kekuasaan,
gaya kepemimpinan, dan tingkat kematangan pengikut.

Kekuasaan Paksaan. Pengikut yang rendah kematangannya (M1) biasanya

memerlukan perilaku pengarahan yang kuat agar menjadi produktif. Gaya kepemimpinan
yang cocok kepada pengikut-pengikut seperti ini ialah sering diberikan instruksi. Perilaku
orang-orang yang berada ditingkat kematangan yang rendah ini kelihatannya dipengaruhi
oleh suatu kesadaran bahwa biaya akan bertambah banyak jika mereka tidak mengetahui,
mempelajari dan mengikuti aturan-aturan permainan yang ada.

Oleh karena itu, orang-orang yang tidak mampu dan tidak mau, sangsi-sangsi seperti
misalnya dipecat, dipindahkan, atau digeser, barangkali merupakan suatu cara yang penting
bagi pemimpin untuk mempengaruhi mereka. Kekuasaan paksaan yang dimiliki pemimpin
dapat dipergunakan memotivasikan bawahan untuk menghindari hukuman atau "biaya",
dengan cara mematuhi apa yang dikatakan pimpinan.

Kekuasaan Hubungan. Ketika seorang pengikut mulai beranjak dari tingkat

kematangan M1 ke M2, maka perilaku mengarahkan masih diperlukan dan menaikkan
perilaku mendukungpun (supportive) juga dirasakan amat penting. Gaya kepemimpinan
Instruksi dan Konsultasi sesuai untuk tingkat kematangan seperti ini, dan hasilnya akan lebih
efektif jika dikombinasikan dengan sumber kekuasaan hubungan dari pemimpin. Pemilikan
sumber kekuasaan ini Oleh pemimpin akan dapat diterima oleh pengikutnya, karena para
pengikut pada tingkat kematangan seperti ini cenderung untuk membantu dan menghindari
hukuman atau mendapatkan suatu hadiah lewat hubungan-hubungan yang kuat. Dengan

204
demikian, pemimpin yang mempunyai pengikut pada tingkat kematangannya berkembang
dari M1 ke M2, dan mempunyai sumber kekuasaan hubungan yang kuat, maka gaya yang
sesuai untuk situasi seperti ini ialah melakukan instruksi dan konsultasi.

Kekuasaan Penghargaan. Pengikut yang berada pada tingkat kematangan yang

berkembang dari rendah ke sedang sering membutuhkan sejumlah perilaku dukungan dan
pengarahan yang besar. Gaya "konsultasi" sering memperkuat kekuasaan penghargaan ini.
Oleh karena pengikut pada tingkat kematangan ini berkemauan untuk mencoba mengamalkan
perilaku baru, maka pemimpin yang mempunyai sumber-sumber dukungan yang berupa
penghargaan ini dapat mengarahkan dan memaksa mereka ke arah perkembangan yang
diinginkannya. Dengan demikian sumber kekuasaan penghargaan yang dimiliki pemimpin
dengan diperkuat oleh gaya konsultasi, adalah sesuai untuk pengikut yang mempunyai tingkat
kematangan yang berkembang dari rendah ke Sedang.

Kekuasaan Legitimasi. Gaya kepemimpinan yang sesuai untuk mempengaruhi secara

efektif pada kedua tingkat kematangan di sedang ini (M2 dan M3) ialah gaya "konsultasi"
dan "partiSipasi". Untuk memadukan secara efektif gaya-gaya ini, maka kekuasaan legitimasi
sangatlah membantu. Pada saat pengikut mencapai tingkat-tingkat kematangan ini, maka
kekuasaan pemimpin menjadi tersahkan (legitimized). Dalam halini pemimpin akan mampu
untuk memaksa atau mempengaruhi para pengikutnya, karena keberuntungan jabatan yang
dipegangnya dalam hirarki organisasi.

RoyKekuasaan Referensi. Pengikut yang berada pada tingkat kematangan dari sedang
ke tinggi (M3 ke M4) hanya membutuhkan pengarahan yang sedikit tetapi masih memerlukan
tingkat tinggi untuk berkomunikasi dan dukungan dari pemimpin. Gaya "partisipasi" dapat
dipergunakan secara efektif, jika pemimpin mempunyai kekuasaan referensi. Sumber dari
kekuasaan ini seperti yang dibahas di muka adalah berasal dari hubungan kepribadian yang
baik dengan pengikutnya. Kepada orang-orang yang tidak mampu dan mau, maka sumber
kekuasaan ini ceriderung menjadi sarana yang lebih penting untuk menambah keyakinan dan
memberikan semangat kerja, penghargaan, dan perilaku dukungan lainnya. Dan manakala
semuanya itu terjadi, maka para pengikut pada akan memberikan jawaban yang positif, dan
mau menerima pengaruh dari pemimpin, karena mereka menyenangi, mengagumi, dan
bahkan mengidentifikasikan dirinya dengan pemimpinnya.

Kekuasaan Informasi. Gaya kepemimpinan yang dapat memotivasikan pengikut

secara efektif pada rata-rata di atas tingkat-tingkat kematangan (M3 dan M4), ialah

205
"partisipasi" umumnyadan "delegasi". Nampaknya kekuasaan informasi akan banyak
menolong dengan mempergunakan gaya-gaya kepemimpinan ini. Orang yang berada pada
tingkat-tingkat kematangan ini memandang pemimpin sebagai orang yang mempunyai
informasi untuk memelihara dan menyempurnakan pelaksanaan kerja. Perpindahan dari
tingkat kematangan sedang ke tingkat kematangan tinggi dapat pula membantu pengikut jika
mereka mengetahui bahwa pemimpin adalah siap sedia-untuk menjelaskan atau menerangkan
mengenai berbagai persoalan dengan memberikan data yang tepat, laporan atau surat-
menyurat jika dibutuhkan. Lewat kekuasaan informasi ini pemimpin mampu untuk
mengetahui orangpang yang sudah matang ini.

Kekuasaan Keahlian. Pengikut yang sudah berkembang pada suatu tingkat

kematangan yang tinggi sering hanya memerlukan sedikit pengarahan dan dukungan.
Pengikut-pengikut ini adalah mempunyai kemampuan dan keinginan untuk melaksanakan
tugasgas yang dibebankan kepadanya. Selain itu para pengikut ini hampir semuanya telah
siap menjawab gaya kepemimpinan "delegasi" dan kekuasaan keahlian dari pemimpinnya.
Dengan demikian pemimpin akan memperoleh rasa hormat dan pengaruh yang besar karena
keahlian, kecakapan dan pengetahuan yang dimiliki yang diketahui dan dirasakan sebagai
sesuatu yang amat penting oleh pengikutnya.

Walaupun ketujuh sumber kekuasaan ini secara potensial tersedia pada setiap
pemimpin sebagai sarana untuk meyakinkan alau mempengaruhi perilaku orang lain. Akan
tetapi penting pula dicatat bahwa terdapat variasi perbedaan dalam kekuasaan yang dimiliki
sebenarnya oleh pemimpin tersebut. Beberapa pemimpin mempunyai kekuasaan yang besar,
sementara lainnya sangat sedikit. Sebagian perbedaan itu disebabkan karena organisasi dan
jabatan pemimpin dalam organisasi tersebut (kekuasaan jabatan). Sebagian lainnya karena
perbedaan individu di antara pemimpinpemimpin itu sendiri (kekuasaan pribadi).

Sumber-sumber kekuasaan yang relevan pada tingkat kemalangan di bawah rata ialah
kekuasaan yang berasal dari organisasi atau jabatan pemimpin dalam organisasi tersebut. Di
sini sumber kekuasaan paksaan, hubungan, dan penghargaan tepat sekali dipergunakan.
Adapun gaya instruksi adalah gaya kepemimpinan yang sesuai untuk keadaan seperti ini.
Selain itu pemimpin tersebut mempunyai kekuasaan atas (power over) pengikut-pengikutnya.
Olehkarena itu pemimpin harus memberikan keyakinan pada bengikut yang mempunyai
kematangan di bawah rata-rata, agar mau bekerjauntuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan. Gambar 6.14 menjelaskan akan hal ini. Adapun sumber kekuasaan yang

206
dipergunakan untuk mempengaruhi orang-orang atau pengikut yang berada pada tingkat
kematangan di atas rata-rata (M3 dan M4) adalah diterima berasal dari orang-orang yang
dipengaruhi oleh pemimpin tersebut. Sumber kekuasaan ini bukan semata-mata berasal dari
keberhasilan pribadi pemimpin dalam meyakinkan dan mempengaruhi para pengikutnya.
Pemimpin seperti ini bukan berkuasa atas, melainkan berkuasa dengan (power with) para
pengikutnya. Oleh karena itu perwujudan dari sumber kekuasaan ini dijabarkan dalam
kekuasaan referensi, informasi dan keahlian. Gaya kepemimpinannya jalah partisipasi dan
delegasi. Gambar 6.14 menjelaskan pula tentang hal ini.

RINGKASAN BAB

Kepemimpinan adalah suatu aktivitas untuk mempengamhi perilaku orang lain agar
mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Di sini dapat ditangkap suatu
pengertian bahwa jika seseorang telah mulai berkeinginan untuk mempengaruhi perilaku
orang lain, maka di sini kegiatan kepemimpinan itu telah dimulai. Pengaruh dan kekuasaan
dari seseorang pemimpin mulai nampak relevansinya. Itulah sebabnya bab ini membicarakan
keduanya.

Membicarakan kepemimpinan dapat dimulai dari mana saja pi sini penulis

memulainya dari sudut pandangan ilmu perilak organisasi. Karena itu seringkali
kepemimpinan dipertautkan engan manajemen.

Usaha untuk meneliti kepemimpinan sudah dimulai sejak jama. Terutama di Amerika
Serikat usaha tersebut mulas dilak kan oleh studi-studi dari Universitas Iowa disekitar tahun
1930, di Universitas Ohio tahun 1945, dan di Universitas Michigan tahun 1947. Mulai saat
itu usaha untuk mengembangkan teori kepemimpinan melaju dengan pesatnya.

Banyak teori-teori yang dikembangkan dari hasil penelitian itu, antaranya teori sifat,
teori kelompok atau teori pertukaran, teori situasional dan model kontijensi, teori path-goal,
dan pendekatan social learning. Dan dari teori-teori itu banyak dikenalkan beberapa model
dan gaya kepemimpinan.

Gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang dipergunakan oleh seorang pemimpin
dalam mempengaruhi perilaku orang lain. Dari gaya ini dapat diambil manfaatnya untuk
dipergunakan sebagai pedoman bagi pemimpin dalam memimpin bawahan atau para
pengikutnya. Gaya-gaya kepemimpinan yang banyak dikenalkan oleh para ahli teori
kepemimpinan antara lain:

207
- gaya kepemimpinan kontinum (otokratis dan demokratis).

- gaya kepemimpinan managerial grid.

- gaya tiga dimensi dari Reddin.

- gaya empat sistem dari Likert.

- dan gaya yangnampaknya paling akhir dalam perkembangan teori kepemimpinan di

Amerika Serikat, yakni gaya kepemimpinan Situasional dari Hersey dan Blanchard.

Kepemimpinan situasional ini dihubungkan dengan perilaku pemimpin dengan

bawahan atau pengikutnya. Adapun para pengikut ini dilihat sampai di mana tingkat
kematangannya, dalam hal mau dan mampu melakukan tugas-tugasnya.

Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin ini, ada dua hal yang biasanya
dilakukan olehnya terhadap pengikut, yakni: perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung.
Perilaku mengarahkan hanya dalam komunikasi satu arah, sedangkan perilaku mendukung
diartikan dalam komunikasi dua arah.

Kalau kedua norma perilaku itu dituangkan ke dalam dua poros yang berbeda, maka
akan melahirkan empat gaya kepemimpinan, yakni: Gaya 1 (GI) tinggi pengarahan rendah
dukungan, Gaya 2 (G2) tinggi pengarahan dan tinggi dukungan, Gaya 3 (G3) tinggi
dukungan dan rendah pengarahan, dan Gaya 4 (G4) rendah dukungan dan rendah pengarahan.

Oleh karena fungsi kepemimpinan yang lazim ialah membuat keputusan, maka gaya
kepemimpinan tersebut akan nampak jika dipraktekkan dalam hal melakukan pembuatan
keputusan. Dalam hal ini empat gaya tersebut akan dapat rujukan tindakan-tindakan tertentu.
Untuk gaya 1 (G1) pemimpin suka terhadap tinggi pengarahan dan rendah dukungan.
Tindakan seperti ini dapat dirujuk dengan tindakan instruksi. Artinya pimpinan senang sekali
memberikan instruksi. Hal ini dilakukan olehnya, karena situasi kematangan bawahan masih
rendah. Dan kalau dihubungkan sumber dan bentuk kekuasaan yang dipunyainya, maka
pemimpin menyukai sumber kekuasaan paksaan. Sumber kekuasaan ini sangat efektif
dijalankan olehnya. Untuk gaya 2 (G2) dirujuk dengan tindakan konsultasi. Karena masih
banyak memberikan pengarahan dan juga perilaku mendukung. Tindakan ini dilakukan
karena kematangan bawahan dalam keadaan sedang. Sumber kekuasaan yang ada padanya
penghargaan dan legitimasi. Untuk gaya 3 (G3) tindakan pemimpin dirujuk dengan
partisipasi. Ini berarti dukungan pemimpin lebih tinggi dibandingkan dengan pengarahannya.

208
Karena kematangan bawahan sudah agak tinggi (M3). Posisi kontrol atas pemecahan masalah
atau pembuatan keputusan dipegang bergantian antara pemimpin dan bawahan. Sumber
kekuasaannya adalah kekuasaan referensi dan informasi. Pemimpin menunjukkan
kebolehannya sebagai orang yang lebih dari bawahannya, sehingga penampilan, bobot, dan
perilakunya disenangi dan diterima oleh bawahannya. Bawahan menyukainya dan
menganggapnya sebagai sumberinformasi, dan tempat bertanya. Sedangkan gaya 4 (G4)
dirujuk dengah tindakan delegasi, karena rendah dukungan dan rendah pengarahan. Hal ini
diperbuat karena kematangan bawahan sudah pada taraf yang tinggi (M4). Pemimpin sering
mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan, sehingga tercapai kesempatan.
Pembuatan keputusan didelegasikan kepada bawahan. Sumber kekuasaan yang ada padanya
kekuasaan keahlian dan informasi.

Demikianlah inti pokok pembicaraan kepemimpinan dalam hubungannya dengan

kekuasaan. Kedua istilah ini pemimpin atau kepemimpinan dengan kekuasaan mempunyai
relevansi yang cukup tinggi. Kepemimpinan adalah suatu proses untuk mempengaruhi
perilaku orang lain. Untuk mempengaruhi, membutuhkan kekuasaan. Sedangkan kekuasaan
itu sendiri merupakan potensi pengaruh dari seorang pemimpin. Ini berarti bahwa kekuasaan
adalah merupakan suatu sumber yang memungkinkan seorang pemimpin mendapatkan hak
untuk mengajak, meyakinkan, dan mempengaruhi orang lain.

209