TUGAS MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

“MANUSIA SEBAGAI KEUNGGULAN BERSAING”

Disusun oleh :
Anastasia Kristanti Setiadi, S.Farm. 178115094

PROGRAM STUDI PROFESI APOTEKER

FAKULTAS FARMASI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
2018

1
 LATAR BELAKANG

Pada era globalisasi ini terjadi berbagai perubahan dalam pola kehidupan. Perubahan ini
sebagian besasr diakibatkan oleh perkembangan teknologi yang terus berkembang.
Perkembangan teknologi ini berdampak pada perkembangan ekonomi, yang menumbuhkan
ekonomi digital. Hal ini memberi kesempatan yang tinggi bagi para pemula untuk berkembang
secara global, digitalisasi mendorong persaingan karena model bisnis yang inovatif dan
memungkinkan perusahaan untuk meningkat secara cepat. Terjadi perubahan dari pola pemikiran
dan perilaku konsumen, pemasok, pendatang, dan penduplikasi produk. Oleh sebab itu,
diperlukan strategi khusus supaya perusahaan dapat terus tumbuh dan berkembang ditengah
perkembangan jaman.
Salah satu sumber keunggulan kompetitif yang perlu diperhatikan yaitu Sumber Daya
Manusia (SDM). Dalam memaksimalkan kinerja SDM maka diperlukan manajemen SDM.
Berdasarkan Fombrun (1984) The Human Resource Cycle terdiri dari proses seleksi, manajemen
performa, penghargaan, pengembangan, dan performa. Hal ini merupakan siklus yang terus
berjalan. Dalam manajemen SDM, dilakukan perencanaan terlebih dahulu supaya apa yang akan
dilakukan akan lebih terarah, kemudian merealisasikan perencanaan tersebut dengan melakukan
proses seleksi (untuk rekruitmen). Secara rutin dilakukan manajemen performa untuk menilai
penilaian kinerja karyawan. Karyawan dengan kinerja baik akan diberikan penghargaan dan
untuk meningkatkan motivasi karyawan. Karyawan baru dan karyawan yang memiliki kinerja
yang kurang baik akan diberikan pengembangan dan pelatihan untuk meningkatkan kinerja
mereka. Setelah diberikan penghargaan, pengembangan dan pelatihan dilakukan penilaian
kinerja kembali untuk mengetahui kinerja karyawan setelah diberikan peningkatan motivasi
kerja.
Berdasarkan dua kasus yang saya angkat, yaitu kondisi PT. Unilever dan Maskapai Lion
Air dan Air Asia dalam menjalankan manajemen SDM. PT. Unilever merupakan contoh
perusahaan yang melakukan manajemen SDM sangat baik, PT. Unilever selalu mengedepankan
SDM sebagai sumber keunggulannya. Banyak hal yang dilakukan PT. Unilever untuk
mengembangkan dan meningkatkan kinerja dari SDM yang dimiliki. Sedangkan Maskapai Lion
Air dan Air Asia merupakan contoh kasus perusahaan yang kurang menjalankan manajemen
SDM dengan baik. Maskapai Lion Air tidak melakukan perencanaan SDM yang baik, hal ini

2
mengakibatkan kekurangan pilot yang dimiliki oleh maskapi sehingga akitivas penerbangan yang
tidak berjalan dengan efektif. Hal ini menunjukkan bahwa manajemen SDM merupakan hal yang
penting untuk dilakukan dan terus dikembangkan.

3
 PEMBAHASAN

Pada era globalisasi ini terjadi berbagai perubahan dalam pola kehidupan. Perubahan
yang terjadi seperti perubahan pada arus informasi, hubungan sosial, sistem digitalisasi, dan
robotisasi. Perubahan ini sebagian besar diakibatkan karena perkembangan teknologi yang pesat.
Perkembangan teknologi ini dapat dilihat pada kebutuhan orang yang berubah, yaitu kebutuhan
akan alat komunikasi (handphone), kuota internet, dan media sosial. Perkembangan ini
menumbuhkan ekonomi digital yang memungkinkan industri kecil menjadi industri yang dapat
menjangkau nasional maupun internasional. Hal ini memberi kesempatan yang tinggi bagi para
pemula untuk berkembang secara global, digitalisasi mendorong persaingan karena
memungkinkan model bisnis yang inovatif dan memungkinkan perusahaan untuk meningkat
dengan cepat. Robotisasi dapat digunakan untuk menggantikan tenaga kerja manusia untuk
melakukan aktivitas, khususnya dalam bidang industri.
Ekonomi digital yang telah berlangsung mengubah persaingan bisnis yang dapat dilihat
pada beberapa aspek, seperti pembeli, pemasok, pendatang baru, dan produk substitusi. Dengan
semboyan “pembeli adalah raja” maka pembeli saat ini melakukan survey mengenai produk yang
akan dibeli dari sisi harga dan kualitas. Pembeli tentunya lebih tertarik dengan harga rendah dan
berkualitas baik, namun beberapa pembeli lebih mementingkan kualitas yang baik dan harga
mengikuti kualitas tersebut. Pembeli saat ini melakukan tawar menawar untuk mendapatkan
barang sesuai harga yang diinginkan. Pemasok barang disamping menawarkan barang juga
memiliki kemampuan untuk melakukan tawar menawar dengan pembeli. Pemasok akan
menawarkan barang yang memiliki kualitas dan harga tertentu. Saat ini jumlah pemasok
mengalami peningkatan karena terjadi peningkatan jumlah produsen. Jumlah pendatang baru
mengalami peningkatan sehingga mengakibatkan persaingan bisnis semakin ketat. Semakin
banyak pendatang baru, maka semakin banyak jenis barang yang dipasarkan. Hal ini
mengakibatkan pembeli harus lebih selektif dalam memilih barang yang akan dibelinya. Dalam
upaya memasuki persaingan bisnis, terdapat pula produk substitusi yang diproduksi untuk
menyaingi produk utama karena dapat memiliki fungsi yang hampir sama. Produk substitusi ini
dapat menawarkan berbagai keunggulan seperti harga yang lebih terjangkau dan kemudahan
dalam penggunaannya. Berdasarkan aspek aspek tersebut, maka persaingan bisnis saat ini
sangatlah ketat. Jumlah pembeli yang relatif tetap ditawarkan dengan jumlah dan jenis barang

4
yang sangat beragam, sehingga meningkatkan daya saing para produsen untuk menawarkan
produknya sebaik mungkin.
Berdasarkan perkembangan teknologi dan jumlah produk yang tersedia maka konsumen
memiliki berbagai kemampuan, antara lain kemampuan beli yang meningkat; jumlah barang dan
jasa yang tersedia sangat variatif; mudahnya akses informasi mengenai barang dan jasa serta
informasi yang sangat luas; sangat mudah dalam melakukan interaksi, melakukan dan menerima
pesanan; dan kemampuan untuk membandingkan informasi-informasi mengenai barang atau jasa
yang diinginkan. Tidak hanya konsumen, perusahaan juga memiliki kemampuan-kemampuan
baru yaitu perusahaan dapat mengelola sumber informasi dan saluran distribusi dengan
jangkauan geografis yang kuat untuk menginformasikan dan mempromosikan bisnis, produk
serta jasa mereka; perusahaan dapat mengumpulkan dan memperkaya informasi tentang pasar,
pelanggan, prospek dan pesaing; perusahaan dapat memfasilitasi dan mempercepat komunikasi
internal di antara karyawan; perusahaan dapat melakukan komunikasi dua arah yang cepat
dengan pelanggan, prospek dan melakukan transaksi dengan efisien; perusahaan dapat
menyesuaikan penawaran dan pelayanan kepada nasabah perorangan; perusahaan dapat
meningkatkan pembelian, perekrutan, pelatihan dan komunikasi internal serta eksternal; dan
perusahaan secara substansial dapat meningkatkan pengelolaan logistik dan operasional sehingga
dapat menghemat biaya tetapi dengan akurasi dan kualitas yang tinggi.
Perkembangan dan kemajuan teknologi tidak dapat dihindari. Maka dari itu, dibutuhkan
strategi untuk dapat bersaing dan terus berkembang. Perusahaan yang mampu bertahan lama
menghadapi persaingan bahkan mampu berkembang dari tahun ke tahun adalah perusahaan yang
mampu menujukkan kapasitas beradaptasi yang lebih cepat terhadap perubahan kondisi tuntutan
lingkungannya, terus menerus melakukan inovasi, dan mengambil keputusan yang tepat untuk
menggerakkan perusahaannya ke arah tujuan yang diinginkan. Kemampuan perusahaan tersebut
hanya mungkin terwujud apabila perusahaan dengan efektif mampu menyerap dan menggunakan
sumber daya pengetahuan yang dimiliki oleh para anggotanya, memberi ruang yang kondusif
bagi setiap individu, tim, antartim, dan bahkan antar perusahaan untuk melakukan penciptaan,
pentransferan, dan penggunaan kembali pengetahuan untuk diaktualkan ke dalam bentuk produk
atau jasa yang inovatif (Sangkala, 2007). Sumber Daya Manusia (SDM) dapat dijadikan
keunggulan bersaing suatu perusahaan. Manusia merupakan komponen perusahaan yang tidak
dapat diduplikasi. Kemampuan, inteligensi, dan keterampilan SDM dapat meningkatkan

5
keberhasilan suatu perusahaan. Setiap individu harus meningkatkan pengetahuan dan supaya
dapat memberikan kinerja yang terbaik.
Salah satu perusahaan yang mengembangkan SDMnya dengan baik dan menjadi
perusahaan yang menjanjikan yaitu PT. Unilever. Dalam berita “Unilever Komitmen Terus
Tingkatkan Investasi di Indonesia”
JAKARTA, KOMPAS.com - Menteri Perindustrian (Menperin) Airlangga Hartarto
mengungkapkan, salah satu pemain industri besar yakni Unilever menyatakan komitmennya
untuk terus meningkatkan investasi di Indonesia. Sepanjang tahun 2010-2015, Unilever telah
menanamkan modal di Tanah Air sebesar Rp 8,5 triliun. Saat ini, terdapat empat badan usaha
dari grup Unilever sebagai wujud investasi di Indonesia, yaitu PT Unilever Indonesia Tbk
(Unilever Indonesia), PT Unilever Oleochemical Indonesia (PT UOI), PT Unilever Enterprises
Indonesia (PT UEI), dan PT Unilever Trading Indonesia (PT UTI). “Pada 2016, Chief Supply
Chain Officer Unilever Global Marc Engel telah menandatangani komitmen investasi sebesar
500 juta dollar AS untuk lima tahun mendatang,” kata Menperin usai bertemu Presiden Direktur
PT Unilever Indonesia Tbk Hemant Bakshi di Jakarta, Selasa (6/6/2017). Airlangga
menyebutkan, dalam pertemuan tersebut, Hemant menyampaikan perkembangan bisnis dan
rencana investasi Unilever di Indonesia. Salah satunya pembangunan kantor pusat Unilever
Indonesia seluas 50.000 meter persegi yang menerapkan konsep green office di kawasan BSD,
Tangerang. “Unilever juga akan mendukung kebijakan pemerintah dalam pemerataan ekonomi,
seperti pelaksanaan program kemitraan dengan 9.000 petani kedelai hitam sebagai pemasok
bahan baku untuk Kecap Bango,” ujarnya. Kemudian, program pengembangan budidaya kelapa
kerdil untuk mengembangkan industri gula kelapa guna memenuhi kebutuhan bahan baku Kecap
Bango yang mencapai 100.000 ton per tahun. Unilever juga akan menjalankan program
digitalisasi untuk meningkatkan daya saing pasar tradisional di tengah menghadapi persaingan
dengan pasar modern. Selanjutnya, Unilever akan turut mendorong pengembangan SDM di
Indonesia melalui program praktek kerja dan pemagangan nasional. "Investasi industri berbasis
konsumsi itu masih menarik di Indonesia karena pertumbuhannya bagus," tutur Airlangga. Hal
senada juga disampaikan Hemant, yang meyakini pasar Indonesia masih akan tumbuh dalam
jangka panjang karena didukung dengan populasi penduduk yang sangat besar. “Pasarnya masih
menjanjikan, kami telah menjadi salah satu perusahaan fast moving consumer goods terdepan di
pasar Indonesia,” ungkapnya. Unilever Indonesia saat ini memiliki 39 brand yang terbagi dalam

6
empat kategori, yakni personal care, home care, food dan refreshment. Perusahaan yang
beroperasi sejak tahun 1933 ini telah menyerap tenaga kerja langsung sebanyak 6.800 orang.
Perusahaan tersebut juga memiliki sembilan pabrik yang berada di Cikarang dan Rungkut. Pada
tahun 2016, seluruh pabrik Unilever Indonesia telah mendapatkan sertifikasi halal dari Majelis
Ulama Indonesia (MUI). Total nilai ekspor Unilever pada tahun 2016 mencapai Rp 2,2 triliun
dengan produk kosmetik mencapai 67 persen atau senilai Rp 1,5 triliun. Negara tujuan ekspor
Unilever antara lain Jepang, ASEAN, Australia, Afrika Selatan, Amerika Latin, Amerika
Tengah, UAE, New Zealand, Hongkong, India, dan Belanda.
Hal ini menunjukkan PT Unilever merupakan perusahaan besar yang dapat terus bersaing
ditengah perkembangan jaman dan mengedepankan manajemen dari SDM yang dimilikinya.
Sedangkan terdapat pula perusahaan yang kurang baik dalam manajemen SDMnya. Dua
diantaranya yaitu maskapai Lion Air dan Air Asia. Salah satu berita yang menunjukkan
kualitas manajemen SDM perusahaan tersebut kurang baik yaitu
Merdeka.com - Pengamat penerbangan, Marsekal (Purn) Chappy Hakim menyebut,
insiden salah menurunkan penumpang oleh maskapai Lion Air dan AirAsia tak bisa dianggap
sepele. Menurutnya, pemerintah harus melakukan evaluasi kembali agar kasus seperti ini tidak
terulang.
"Kasus Lion Air dan AirAsia, penerbangan internasional yang penumpangnya dibawa ke
domestik. Kelihatan ini masalah sepele, dan penanganannya juga begitu saja sopirnya dipecat.
Padahal ini tidak bisa dilepaskan dengan kejadian-kejadian sebelumnya," katanya dalam sebuah
diskusi di Gado-Gado Boplo, Jakarta, Sabtu (21/5).
Menurut Chappy, pertumbuhan bisnis maskapai di Tanah Air cukup tinggi. Namun, ini
tidak diiringi dengan peningkatan SDM (SDM) dan infrastruktur di bidang transportasi udara.
"Katakanlah, kita bisa dengan mudah mengembangkan perekonomian dalam konteks air
transportation. Tapi tidak diiringi dengan antisipasi banyak pesawat, kita harus memiliki SDM di
bidang air transportasi. Kesenjangan yang terjadi dari pertumbuhan penumpang dan manajemen
pengelolaan SDM dan infrastruktur penerbangan makin lama makin jauh," jelas Chappy.
Kejadian-kejadian yang menimpa maskapai seperti penundaan penerbangan sampai salah
menurunkan penumpang, dianggap akibat dari pengelolaan SDM (SDM) nya yang kurang baik.

7
 "Pasar begitu tinggi sehingga orang menggenjot penumpang, jual tiket murah, pilotnya
itu-itu juga, semua itu-itu juga. Jadi bisa dibayangkan, harusnya jalannya kaki kanan dan kiri.
Tapi yang jalan hanya kanan doang. Kirinya enggak jalan," kata Chappy.
Insiden salah menurunkan penumpang pertama dialami Lion Air dari Singapura. Seluruh
penumpang maskapai penerbangan Lion Air dari Singapore pada Selasa (10/5) lalu, dengan
nomor penerbangan JT 161 di Bandara Soekarno-Hatta, Tangerang, lolos dari pemeriksaan baik
Imigrasi maupun Bea Cukai.
Informasi didapat, pesawat yang tiba sekitar pukul 19.30 WIB itu keluar melalui terminal
1 domestik, bukan terminal Internasional. Hal itu jelas mengaitkan seluruh penumpang yang
masuk ke Indonesia itu menjadi ilegal.
Tak berselang lama, maskapai penerbangan AirAsia juga mengalami hal yang sama. Pada Senin
(16/5), pesawat AirAsia QZ509 yang mengangkut 155 penumpang dari Singapura mendarat di
Bandara Ngurah Rai, Bali pada pukul 23.54 WITA. Tanpa diketahui penyebabnya, sekitar 48
penumpang dibawa ke terminal kedatangan domestik.

Manajemen SDM merupakan ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja
supaya efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat
(Hasibuan, 2014). Sedangkan menurut Moses N Kiggundu menyatakan bahwa manajemen SDM
merupakan pengembangan dan pemanfaatan pegawai dalam rangka tercapainya tujuan dan
sasaran individu, organisasi, masyarakat, bangsa, dan internasional yang efektif (Hartatik, 2014).

Menurut Hasibuan, fungsi manajemen SDM dapat dibagi menjadi dua yaitu fungsi
manajemen dan fungsi operasional.
1. Fungsi – fungsi manajemen
a. Perencanaan (Planning)
Merupakan kegiatan merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien
supaya sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membatu terwujudnya tujuan.
Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian. Program
kepegawaian meliputi pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan,
pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisplinan, dan
pemberhentian karyawan.

8
 b. Pengorganisasian (Organizing)
Merupakan keguatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan
pembagian kerja, hubungan kerja delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi,
dalam bagan organisasi. Organisasi hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan.
Dengan organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan secara efektif.
c. Pengarahan (Directing)
Merupakan kegiatan mengarahkan semua karyawan supaya mau bekerja sama dan
bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan,
karyawan, dan masyarakat. Pengarahan dilakukan pimpinan dengan menugaskan
bawahan supaya mengerjakan semua tugasnya dengan baik.
d. Pengendalian (Controlling)
Merupakan kegiatan mengendalikan semua karyawan, supaya mentaati peraturan-
peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. Apabila terdapat
penyimpangan atau kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan
rencana. Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisplinan, perilaku, kerja
sama, pelaksanaan pekerjaan dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.
2. Fungsi-fungsi operasional
a. Pengadaan (Procurement)
Merupakan proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk
mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan
yang baik akan membantu terwujudnya tujuan.
b. Pengembangan (Development)
Merupakan proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan
moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang
diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa
depan.
c. Kompensasi (Compensation)
Adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung, uang atau barang
kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip
kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya,

9
 layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada
batas upah minimum pemerintah berdasarkan internal dan eksternal konsistensi.
d. Pengintegrasian (Integration)
Merupakan kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan
kebutuhan karyawan, supaya tercipta kerja sama yang serasi dan saling
menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba karyawan dapat memenuhi
kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal yang penting
dan sulit dalam manajemen SDM, karena mempersatukan dua kepentingan yang
bertolak belakang.
e. Pemeliharaan (Maintenance)
Merupakan kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental,
dan loyalitas karyawan supaya mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.
Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang
berdasarkan kebutuhan sebagian besar karyawan serta berpedoman kepada
internal dan eksternal konsistensi.
f. Kedisiplinan
Merupakan fungsi manajemen SDM yang terpenting dan kunci terwujudnya
tujuan karena tanpa displin yang baik sulit terwujudnya tujuan yang maksimal.
Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan
perusahaan dan norma-norma sosial.
g. Pemberhentian (Separation)
Merupakan putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan.
Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan,
kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya
(Hartatik, 2014).

10
 Berdasarkan Fombrun (1984), The Human Resource Cycle adalah sebagai berikut

Penghargaan
Manajemen
Seleksi Performa
Performa

Pengembangan

Berdasarkan siklus tersebut, hal pertama yang dilakukan yaitu seleksi SDM yang akan
dipekerjakan. Sebelum dilakukan seleksi, maka dilakukan dulu perencanaan jumlah SDM yang
dibutuhkan. Perencanaan SDM merupakan proses sistematis untuk mencocokkan pasokan
karyawan internal dan eksternal dengan lowongan-lowongan jabatan yang diperkirakan muncul
dalam organisasi sepanjang periode waktu tertentu (Mondy, 2008). Perencanaan ini penting
dilakukan untuk meningkatkan kemampulabaan perusahaan, maka kebutuhan SDM harus sesuai
jumlah dan kualitasnya; jumlah karyawan yang berlebihan akan membuat sebagian karyawan
tidak optimal dalam bekerja; terjadi pemborosan biaya karena harus membayar gaji/upah atas
kelebihan jumlah SDM; sebaiknya, jika jumlah SDM terlalu sedikit akan mengakibatkan
pencapaian perusahaan tidak sesuai harapan dan target.
Schuler & Walker (1990) menyebutkan bahwa perencanaan SDM meliputi lima tahapan,
yaitu: 1) Mengidentifikasi tujuan, 2) Peramalan kebutuhan atau syarat dasar SDM, 3) Menilai
keahlian yang telah dimiliki dan karakteristik penawaran internal lainnya, 4) Menentukan
kebutuhan SDM, dan 5) Mengembangkan rencana aktivitas kegiatan dan program untuk
memastikan penempatan orang-orang yang tepat di tempat yang tepat. Sedangkan aktivitas-
aktivitas dalam perencanaan SDM dapat digambarkan dalam tiga jangka waktu, yaitu
perencanaan jangka pendek (sampai dengan satu tahun), perencanaan jangka menengah (jangka
waktu dua atau tiga tahun), dan jangka panjang (lebih dari tiga tahun).
Teknik-teknik perencanaan SDM terbagi menjadi dua, yaitu secara non ilmiah dan
ilmiah. Teknik non-ilmiah yaitu perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi
dan perkiraan-perkiraan perencanaannya saja. Perencanaan SDM model ini memiliki resiko yang
cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas SDM yang tidak sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Hal ini akan menimbulkan mismanajemen dan pemborosan yang akhirnya akan
merugikan perusahaan. Sedangkan teknik ilmiah diartikan bahwa perencaan SDM dilakukan

11
berdasarkan atas hasil analisis dan data, informasi dan peramalan-peramalan dan perencanaan
yang baik. Perencanaan SDM semacam ini resikonya relative kecil karena segala sesuatunya
telah diperhitungkan terlebih dahulu. Pada teknik ini, data dan informasinya harus akurat, serta
analisis yang baik dan benar.
Meskipun sudah direncanakan dengan baik, namun seringkali masih terdapat kesenjangan
antara perencanaan SDM dalam pengembangannya dan implementasi strategi SDM.
Kesenjangan ini dapat terjadi karena adanya perubahan yang luas dalam perdagangan dunia dan
meningkatnya persaingan, regulasi serta teknologi yang baru, prioritas kebijakan dan strategi
bergantung pada kepentingan kelompok yang punya otoritas, sehingga perencanaan berbeda
dengan pelaksanaan, selain itu juga dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berhubungan dengan
sifat manajemen, keahlian dan kemampuan manajer, yang tidak percaya terhadap teori ataupun
perencanaan (Rothwell, 1995). Berdasarkan kasus Maskapai Lion Air, menunjukkan proses
perencanaan SDM yang kurang baik dikarenakan minimnya tenaga kerja yang dimiliki
khususnya pilot sehingga kinerja maskapai tidak maksimal.
Seleksi (selection) adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang
dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi. Tanpa karyawan-karyawan
yang berkualitas, sebuah organisasi memiliki kemungkinan yang lebih kecil untuk berhasil
(Robert dkk., 2011). Menurut Stoner (1996) sistem rekrutmen harus didahului dengan analisis
pekerjaan (job analysis) untuk memperoleh informasi tentang uraian pekerjaan dan uraian posisi
sehingga jenis dan banyaknya SDM yang diperlukan sesuai dengan kebutuhan dan kualifikasi
yang diinginkan organisasi. Pada tahap ini, dilaksanakan beberapa kegiatan yang tujuannya
memilih calon di antara beberapa calon yang akan kita tawari pekerjaan atau jabatan yang
memang harus diisi. Tujuan dari tahap seleksi ini yaitu mencari calon yang dianggap paling tepat
untuk mengisi sebuah jabatan. Dengan kata lain, tujuan seleksi tidak hanya mencari orang yang
baik tetapi juga orang yang tepat bagi jabatan tersebut dalam tatanan dan lingkungan budaya
perusahaan penyeleksi. Seorang kandidat yang cakap dan terkualifikasi dapat sukses di satu
lingkungan budaya tetapi belum tentu di lingkungan budaya lain karena beratnya penyesuaian
yang harus ia lakukan.
Faktor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang suatu perusahaan adalah
kemampuannya untuk mengukur seberapa baik karyawan dalam bekerja (penilaian kinerja) dan
menggunakan informasi tersebut guna memastikan bahwa pelaksanaan pekerjaan telah

12
memenuhi standar yang berlaku sekarang dan meningkat sepanjang waktu. Penilaian kinerja
(Performance Appraisal) merupakan suatu proses yang diselenggarakan oleh perusahaan untuk
mengevaluasi atau melakukan penilaian kinerja individu setiap karyawannya (Hanggraeni,
2012). Departemen sumber daya manusia dari suatu perusahaan menggunakan hasil dari
penilaian kinerja sebagai informasi dasar yang digunakan untuk mengevaluasi efektifitas dan
keberhasilan berbagai kebijakan tentang SDM. Penilaian harus mempunyai hubungan dengan
pekerjaan (job related) yaitu dengan benar-benar menilai perilaku atau kerja karyawan. Standar
kinerja (performance standard) merupakan patokan-patokan yang digunakan sebagai dasar
dalam penilaian kinerja aktual karyawan. Supaya penilaian efektif maka standar penilaian
hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan oleh setiap pekerjaan sehingga
standar penilaian merupakan alat ukur untuk prestasi. Setelah dilakukan penilaian, karyawan
mendapatkan umpan balik kinerja (performance feedback) sebagai hasil dari penilaian kinerja
mereka yang berkaitan dengan hal-hal yang harus ditingkatkan, standar yang belum terpenuhi,
dan keberhasilan yang telah dicapai.
Penilaian kinerja ini perlu dilakukan karena menurut Werther & Davis (1996), penilaian
kinerja memiliki beberapa manfaat, yaitu:
1. Memperbaiki prestasi kerja
2. Sebagai bahan informasi menyesuaikan kompensasi. Kompensaasi yang diberikan tidak
boleh statis, harus dinamis sesuai nilai pasar dan prestasi masing-masing karyawan
3. Untuk bahan pertimbangan penempatan (promosi, transfer dan demosi)
4. Membantu perencanaan dan pengembangan karir
5. Untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Dengan adanya penilaian
kinerja maka dapat ditemukan materi training dan pengembangan yang sesuai
6. Untung mengetahui kekurangan-kekurangan dalam pengembangan staf
7. Dapat menjadi masukan atau informasi untuk melihat apakah uraian jabatan (job desc)
sudah tepat atau belum
8. Mendiagnosis kesalahan-kesalahan rancangan jabatan
9. Mencegah terjadinya diskriminasi

Kunci Kesuksesan PT Unilever Indonesia Tbk yaitu dengan meningkatkan intellectual

capital pekerjanya untuk menghadapi persaingan bisnis yang semakin kompleks dan menantang

13
dengan mengkondisikan lingkungan sosial yang kondusif supaya mendukung kapabilitas
organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan.
Setelah dilakukannya penilaian kinerja, maka karyawan yang memiliki kinerja baik akan
diberikan penghargaan. Penghargaan adalah keuntungan yang timbul dari melaksanakan tugas,
menjalankan pelayanan, atau mengambil tanggung jawab (Edirisooriya, 2014). Dengan adanya
penghargaan yang baik diharapkan pegawai mampu meningkatkan kinerja serta lebih memiliki
keinginan yang tinggi untuk unggul dalam melakukan pekerjaan dan memiliki kemampuan untuk
berkompetisi sehingga tercapai keseimbangan antara tujuan pribadi dan organisasi. Karena di
lain sisi, penghargaan yang baik pun juga bisa menjadi motivasi tersendiri bagi karyawan
tersebut untuk mencapai kinerja yang baik kedepannya. Menurut Schuler dalam penelitian yang
dilakukan oleh Sania (2012), terdapat tiga indicator untuk mengukur penghargaan, yaitu 1)
penghargaan ekstrinsik langsung terdiri dari gaji, upah, dan imbalan, 2) penghargaan ekstrinsik
tidak langsung terdiri dari program proteksi, bayaran di luar jam kerja, dan fasilitas-fasilitas
untuk karyawan, 3) penghargaan intrinsik terdiri dari rasa aman dalam pekerjaan, simbol status,
dan harga diri.
Selain pemberian penghargaan sebagai timbal balik atas kinerja karyawan, untuk mampu
meningkatkan kinerja karyawan perusahaan juga harus mampu memberikan motivasi kepada
karyawannya. Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan
memelihara perilaku manusia (Handoko, 1984). Penelitian yang dilakukan oleh EK & Mukuru
(2013) ditemukan hasil dari penelitian ini yaitu motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja
karyawan. Penelitian ini menunjukkan bahwa dengan pemberian gaji atau perhatian yang baik
dapat meningkatkan kinerja karyawan. Pentingnya motivasi karyawan tidak hanya cukup disoroti
dalam konteks organisasional. Karyawan yang termotivasi akan lebih produtif, lebih efisien, dan
lebih bersemangan untuk lebih bekerja menuju tujuan organisasi daripada karyawan yang
memiliki pengalaman motivasi dengan tingkat yang rendah. Semakin tinggi motivasi karyawan
merupakan keuntungan kompetitif bagi sebuah perusahaan karena kinerja mereka mengarahkan
sebuah organisasi ke arah pencapaian tujuan yang lebih baik.
Lingkungan kerja juga merupakan salah satu faktor penting dalam menciptakan kinerja
karyawan. Hal ini dikarenakan lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap
karyawan didalam menyelesaikan pekerjaan yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja
organisasi. Suatu kondisi lingkungan kerja dikatakan baik apabila karyawan dapat melaksanakan

14
kegiatan secara optimal, sehat, aman, dan nyaman. Oleh karena itu penentuan dan penciptaan
lingkungan kerja yang baik akan sangat menentukan keberhasilan pencapaian tujuan organisasi.
Sebaliknya apabila lingkungan kerja yang tidak baik akan dapat menurunkan motivasi serta
semangat kerja dan akhirnya dapat menurunkan kinerja karyawan (Sarwoto, 1991).
Lingkungan kerja terbagi menjadi dua, yaitu lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja
non fisik. Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar
tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun secara tidak
langsung (Sedarmayanti, 2001). Beberapa faktor lingkungan kerja fisik yaitu penerangan raung
kerja, udara, suara bising, ruang gerak, keamanan, dan kebersihan. Sedangkan lingkungan kerja
non fisik yaitu semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik
hubungan dengan atasan maupun hubungan dengan bawahan sesama rekan kerja, ataupun
hubungan dengan bawahan (Sedarmayanti, 2001). Beberapa aspek lingkungan kerja non fisik
yang dapat mempengaruhi perilaku karyawan, yaitu struktur kerja, tanggung jawab kerja,
perhatian dan dukungan pemimpin, kerja sama antar kelompok, dan kelancaran komunikasi.
Kedua jenis lingkungan kerja di atas harus selalu diperhatikan oleh organisasi. Keduanya
tidak bisa dipisahkan begitu saja. Terkadang organisasi hanya mengutamakan salah satu jenis
lingkungan kerja di atas, tetapi akan lebih baik lagi apabila keduanya dilaksanakan secara
maksimal. Dengan begitu kinerja karyawan dapat lebih maksimal. Peran seorang pemimpin
benar-benar diperlukan dalam hal ini. Pemimpin harus dapat menciptakan sebuah lingkungan
kerja baik dan mampu meningkatkan kinerja karyawan.
PT Unilever Indonesia merupakan perusahaan sukses yang membentuk lingkungan
kerja dan sosial yang sangat baik. Lingkungan sosial di PT Unilever Indonesia sangat kondusif
dalam mendukung kapabilitas organisasi untuk mencipatakan, melakukan transfer dan
mengimplementasikan pengetahuan. Hal ini didasarkan atas tidak adanya perbedaan yang nyata
antara harapan karyawan dengan kenyataan yang diimplementasikan oleh perusahaan.
Perusahaan dapat menjadikan kondisi ini sebagai peluang untuk terus meningkatkan intellectual
capital sebagai sumber daya baru bagi keunggulan bersaing dan kemampuan untuk bertahan di
tengah persaingan bisnis yang semakin kompleks dan menantang.
Pengembangan SDM merupakan kegiatan yang harus dilaksanakan organisasi, supaya
pengetahuan (knowledge), kemampuan (ability), dan ketrampilan (skill) mereka sesuai dengan
tuntutan pekerjaan yang mereka lakukan. Secara umum tujuan kegiatan pengembangan ini yaitu

15
untuk memperbaiki dan mengatasi kekurangan dalam melaksanakan pekerjaan dengan lebih
baik, sesuai dengan perkembangan ilmu dan teknologi yang digunakan oleh organisasi
(Kadarisman, 2013). Adapun tujuan-tujuan pengembangan manajemen SDM, antara lain
meningkatkan produktivitas kerja karyawan, kualitas dan kuantitas produksi semakin baik;
meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku dan mengurangi biaya produksi; mengurangi
tingkat kecelakaan karyawan; mengurangi kerusakan barang, produksi mesin-mesin karena
karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya; meningkatkan
pelayanan yang lebih baik dari karyawan ke konsumen; meningkatkan karir karyawan semakin
besar, promosi biasanya didasarkan pada keahlian dan prestasi kerja seseorang; dan dengan
pengembangan maka timbal balik (gaji, upah, insentif dan benefit) karyawan akan meningkat
karena prestasi kerja mereka semakin besar.
Manajemen pengembangan SDM terdiri dari 3 komponen yaitu perencanaan, pendidikan
dan pelatihan, pengelolaan.
a. Perencanaan
Perencanaan merupakan inti manajemen karena semua kegiatan organisasi yang
bersangkutan didasarkan kepada rencana tersebut. Demikian pula perencanaan SDM
adalah inti dari manajemen SDM (Notoatmojo, 2009). Kegiatan perencanaan SDM
terdiri dari 4 kegiatan yaitu inventarisasi persediaan SDM, perkiraan SDM,
penyusunan rencana SDM, dan monitoring dan evaluasi.
b. Pendidikan dan Pelatihan
Pendidikan dan pelatihan adalah upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia,
terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia.
Pelatihan merupakan bagian dari suatu proses pendidikan, yang tujuannya untuk
meningkatkan kemampuan atau ketrampilan khusus. Tujuan utama program pelatihan
yaitu memperbaiki kinerja, meningkatkan ketrampilan karyawan, menghindari
keusangan manajerial, memecahkan permasalahan, orientasi karyawan baru,
persiapan promosi dan keberhasilan manajerial, memperbaiki kepuasan untuk
kebutuhan, dan pengembangan personel karyawan (Salinding, 2011). Faktor-faktor
yang perlu diperhatikan dalam pelatihan dan pengembangan yaitu perbedaan individu
pegawai, hubungan dengan analisis jabatan, motivasi, partisipasi aktif, seleksi peserta,
seleksi instruktur, dan metode pelatihan dan pengembangan (Mangkunegara, 2002).

16
Metode-metode pelatihan terbagi menjadi dua, yaitu metode on the job training dan
off the job training. Empat metode yang termasuk dalam metode on the job training:
1. Rotasi jabatan
Merupakan pemindahan satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya dalam lembaga atau
organisasi, sehingga dapat menambah pengetahuan dan pengalaman kerja.
2. Penugasan yang direncanakan
Merupakan penugasan tenaga kerja untuk mengembangkan kemampuan dan
pengalamannya tentang pekerjaan.
3. Pembimbingan
Merupakan pelatihan tenaga kerja langsung oleh atasannya. Metode ini sangat
efektif dilakukan karena atasan langsung sangat mengetahui bagaimana
ketrampilan bawahannya, sehingga lebih tahu menerapkan metode yang
digunakan.
4. Pelatihan posisi
Merupakan tenaga kerja yang dilatih untuk dapat menduduki suatu posisi tertentu.
Pelatihan seperti ini diberikan kepada tenaga kerja yang mengalami perpindahan
pekerjaan. Sebelum dipindahkan ke pekerjaan baru terlebih dahulu diberikan
pelatihan supaya mereka dapat mengenal lebih dalam tentang pekerjaannya.
Sedangkan metode off the job training dapat dilakukan dengan beberapa teknik
antara lain:
1. Business Games
Peserta dilatih dengan memecahkan suatu masalah, sehingga para pekerja dapat
belajar dari masalah yang sudah pernah terjadi pada suatu organisasi tersebut.
2. Vestibule School
Tenaga kerja dilatih dengan menggunakan peralatan yang sebenarnya dan sistem
pengaturan sesuai dengan yang sebenarnya tetapi dilaksanakan di luar organisasi.
Tujuannya adalah untuk menghindari tekanan dan pengaruh kondisi dalam
organisasi

17
 3. Case Study
Peserta dilatih untuk mencari penyebab timbulnya suatu masalah, kemudian dapat
memecahkan masalah tersebut. Pemecahan masalah dapat dilaukan secara
individual, kelompok atas masalah-masalah yang ditentukan
4. Latihan Laboratorium
Peserta dilatih menjadi lebih sensitif terhadap orang lain, lingkungan dan
sekitarnya.
5. Pengembangan Organisasi
Menekankan pada perubahan, pertumbuhan dan pengembangan organisasi secara
menyeluruh

PT Unilever Indonesia (ULI) mengembangkan budaya pembelajaran melalui budaya

coaching dan budaya sharing knowledge. Budaya coaching diberi nama Building Leaders as
Generative Coaches, yaitu para senior manajer ULI ditempatkan sebagai pembimbing untuk satu
departemen. Budaya sharing knowledge dikembangkan melalui kegiatan-kegiatan menarik
seperti Learning Award, Restropect, Share of Learning and Discussion (SOLAR), dan Good
Idea. Perusahaan juga membuka kemungkinan belajar dari seluruh stakeholdernya. Salah satu
cara yang dilakukan yaitu dengan melakukan survey dan studi shopper understanding dengan
pihak retail dan perusahaan marketing research. Selain itu, ULI juga selalu mendengar kritik dan
saran para konsumennya melalui suara konsumen Unilever (Windarti, 2010).
Setelah dilakukan pelatihan, karyawan akan dinilai kembali kinerjanya. Siklus ini akan
berlangsung terus menerus.

18
DAFTAR PUSTAKA

Dewi,H., 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Edirisooriya, W. A., 2014. Impact of Reward on Employee Performance: With Special
Reference to ElectricCo. Proceedings of the 3rd International Conference on
Management and Economics. 26, 311-318.
Fombrun, C.J., Tichy, N.M., and Devanna, M.A., 1984. Strategic Human Resource
Management.
Handoko, T. H.,1984. Pengantar Manajemen.
Julianto, P.A., 2008. Unilever Komitmen Terus Tingkatkan Investasi di Indonesia.
https://ekonomi.kompas.com/read/2017/06/06/173728426/unilever.komitmen.terus.tingka
tkan.investasi.di.indonesia. diakses pada tanggal 19 April 2018.
Kadarisman, M., 2013. Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Kiruja, E.K. & Makuru, E. 2013. Effect of Motivation on Employee Performance In Public
Middle Level Technical Training Institutions In Kenya. International Journal of
Advances in Management and Economics. 2 (4), 73-83.
Mangkunegara, P.A, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
Notoatmojo, S., 2009. Pengembangan Sumber Daya Manusia.
Perdana, H.A., 2016. Kasus Lion Air dan AirAsia Bukti Buruknya Kualitas SDM Indonesia.
https://www.merdeka.com/uang/kasus-lion-air-dan-airasia-bukti-buruknya-kualitas-sdm-
indonesia.html, diakses pada tanggal 17 April 2018.
Robert, L.M., dan Jackson, J.H., 2011. Human Resource Management.
Rothwell, S, 1995. Human Resource Planning.
Salinding, R., 2011. Analisis Pengaruh Pelatihan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada
PT. Erajaya Swasembada Cabang Makassar. Universitas Hassanudin Makassar.
Sania, R., 2012. Pengaruh Motivasi dan Reward Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Bagian
Office (Non Medis) Rumah Sakit Bogor Medical Center. Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu
Politik, Universitas Indonesia.
Sarwoto, 1991. Dasar-Dasar Organisasi dan Manajemen.
Schuler, R.S, and Walker, J.W, 1990. Human Resource Strategy: Focusing on Issue and Action.
Sedarmayanti, 2001. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja.

19
Stoner, 1996. Manajemen.
Werther & Davis, 1996. Human Resources and Personnel Management.
Windarti, 2010. Analisis Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Implementasi Manajemen
Pengetahuan Pada PT Unilever Indonesia Tbk. Institut Pertanian Bogor.

20