MASTER’S JOURNEY IN MANAGEMENT 2019

Digitalization in Pertamina Lubricants: How to boost customer loyalty

“POWER is One Platform for Your Vehicles and Machines”

PUASAGAN P

HENDY CAROL CHRISNATHANIE - 041724353048

PRAMUDIA YULY EKA PERMANA – 041724353051
DANDY EVAN KISWARA - 041724353059

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2019
 BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Penetrasi pengguna internet dan pengguna media sosial di Indonesia telah
mencapai sekitar 50% dari jumlah keseluruhan penduduk Indonesia, 81% dari jumlah
tersebut paling sering mengakses internet melalui ponsel pintar. Selain itu sekitar 68
% dari 132 Juta pengguna internet di Indonesia lebih suka menyelesaikan
pekerjaaannya secara digital jika memungkinkan. Hal tersebut yang coba dibaca
sebagai peluang oleh PT Pertamina Lubricant dengan membuat aplikasi POWER, I-
serv dan Dr. LUBE.
PT Pertamina Lubricants merupakan anak perusahaan PT Pertamina (Persero),
yang didirikan pada 23 September 2013, Tujuan pendirian Anak perusahaan adalah
untuk meningkatkan kekuatan bisnis Perseroan di bidang usaha pelumas pada masa
mendatang, melalui cakupan bisnis di dalam dan luar negeri. Cakupan bisnis
Perusahaan meliputi dalam dan luar negeri. Bebagai pengakuan Internasional telah
juga diraih oleh PT Pertamina Lubricants seperti API (American Petroleum Institute),
JASO, Volvo, Caterpillar, Komatsu, Mercedes-Benz, Wartsila dan lain-lain. Ini
sekaligus bukti nyata bahwa pelumas Pertamina diakui oleh dunia Internasional.
Selain itu pelumas Pertamina juga dipakai untuk factory field atau service field oleh
sebagian besar ATPM (Agen Tunggal Pemegang Merk) Indonesia, seperti Toyota,
Daihatsu, Hino, Suzuki, Honda, Mitsubishi dan lain-lain.
PTPL mengoperasikan 4 pabrik pelumas dengan total kapasitas terpasang sebesar

570.000 KL/tahun. Namun demikian, saat ini PTPL baru memproduksi sekitar 70%
dari total kapasitas terpasangnya. Ditinjau dari aspek pemasaran, PTPL membagi area
pemasarannya menjadi tujuh, dengan kantor perwakilan di Medan, Palembang,
Jakarta, Semarang, Surabaya, Balikpapan, dan Makassar. PTPL menghasilkan
berbagai produk pelumas atau oli yang dibutuhkan oleh kendaraan bermotor (Roda
Empat dan Roda Dua), serta mesin-mesin industri.
PTPL menghasilkan sekitar 109 jenis produk pelumas dengan berbagai merek.
Produk yang dihasilkan dikelompokkan menjadi dua segmen, yaitu untuk segmen
ritel dan segmen industri. Segmen ritel menyumbang sekitar 40% dari total penjualan
PTPL, sementara sekitar 60% lagi didapatkan dari segmen industri.
 Berdasarkan data Kemenperin pada tahun 2016, terdapat lebih dari 200 produsen
pelumas di Indonesia yang tersebar di berbagai wilayah yang membuat persaingan
sangat ketat untuk menarik minat konsumen, terutama konsumen dalam sektor retail.
Berdasarkan penelitian sebagain besar konsumen dalam hal pengambilan keputusan
pembelian, konsumen di segmen ritel biasanya merupakan pemilik kendaraan yang
cenderung masih ignorant terhadap kualitas dan merek pelumas yang digunakannya.
Banyak pemilik kendaraan yang menyerahkan sepenuhnya pemilihan merek dan jenis
pelumas kepada bengkel yang dikunjunginya, hal itu dikarenakan tidak banyak
pemilik kendaraan yang paham betul kualitas oli dan memilih merek oli berdasarkan
spesifikasi oli tersebut dan kecocokan dengan kendaraan yang dimilikinya.
Sedangkan pelanggan untuk segmen industri memiliki karakteristik berupa jumlah
transaksi yang besar nilai finansialnya dan preferensi pembeliannya berdasarkan factor-
faktor terkait sustainability produk, harga dan factor-faktor yang mendukung lainnya.
Melihat perilaku konsumen tersebut PTPL memiliki pendekatan pemasaran yang
berbeda untuk produk segmen ritel dan industri. Untuk produk segmen ritel, PTPL
melakukan pendekatan melalui toko-toko ataupun bengkel, mengingat tidak banyak
pelanggan akhir yang paham mengenai produk pelumas yang tepat untuk
kendaraannya. Tim Manajemen PTPL menggunakan kombinasi bermacam - macam
strategi diantaranya adalah menggunakan endorser untuk mendorong tingkat
penjualan di segmen ini selain itu strategi memberikan program promosi kepada
bengkel ataupun outlet, atau juga program promosi langsung kepada konsumennya..
Untuk produk pada segmen industri, PTPL membutuhkan kapabilitas di bidang
teknikal, komersial, dan pembangunan relasi untuk menjaga loyalitas di segmen ini.
Dari satu hasil penelitian yang dilakukan di Indonesia, secara keseluruhan, produk
PTPL dikenal dengan tiga atribut yaitu kemudahan diperoleh, harga, dan popularitas
merek. Hasil penelitian tersebut juga mendapatkan bahwa performa, usia pakai,
kemudahan diperoleh, harga, kemasan, dan kepopuleran memiliki pengaruh yang
positif dan signifikan terhadap manfaat yang dirasakan konsumen. Kekuatan utama
PTPL tersebut, membuat berbagai produknya, baik itu untuk segmen ritel, maupun
industri begitu lekat di benak konsumen.
 PTPL menyadari bahwa dengan persaingan yang sangat ketat pada industri
pelumas di Indonesia, terutama pada segmen ritel, dan tingkat penetrasi internet yang
cukup tinggi di Indonesia, digitalisasi menjadi sangat penting untuk dapat diadopsi
PTPL dengan lebih menyeluruh, dan sangat berpotensi untuk meningkatkan customer
loyalty, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja PTPL. Atas dasar tersebut
PTPL membangun strategi pemasaran digital dalam menyikapi perubahan di industri
4.0 diantaranya adalah telah diciptakannya beberapa tools aplikasi seperti I-Serve,
POWER (Pertamina Owner & Mechanic Reward) dan Dr. LUBE. Namun tools
aplikasi tersebut masih cukup potensial untuk dikembangkan maka dengan ini kami
membuat makalah dengan judul “POWER is One Platform for Your Vehicles and
Machines”.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana langkah-langkah strategis pemafaatan digitalisasi yang dapat dilakukan

untuk meningkatkan kinerja PTPL dalam 3 tahun ke depan?
2. Bagaimana bentuk inovasi digitalisasi yang dapat mempertahankan loyalitas pelanggan
PTPL di segmen industri?

1.3 Tujuan

Tujuan Business Plan ini yaitu :

1. Menjadikan aplikasi Power sebagai aplikasi yang dapat digunakan dengan baik,
memberikan manfaat kepada end user maupun pelanggan segmen industry.

2. Menjadikan aplikasi Power sebagai aplikasi yang diingat saat kita mempunyai
masalah terhadap kendaraan

3. Menjadikan aplikasi Power sebagai tools yang dibutuhkan pemilik kendaraan

4. Menjadikan aplikasi Power yang bisa menyediakan segala macam kebutuhan

terkait kendaraan

5. Menjadikan aplikasi Power sebagai tools agar konsumen loyal terhadap produk
PTPL dan tools agar konsumen competitor tertarik menggunakan produk PTPL

6. Menjadikan aplikasi Power sebagai tools agar mitra distributor atau bengkel
merekomendasikan produk PTPL
1.4 Keunggulan Produk
Keunggulan dari produk ini yaitu :

1. Dapat memantau pengiriman oli pada segmen industry

2. Dapat mengetahui bonus-bonus yang didapat oleh pelanggan industry

3. Dapat men-tracking jarak tempuh kendaraan untuk memberikan informasi terkait jadwal untuk
mengganti oli kendaraan konsumen

4. Memberikan rekomendasi oli yang cocok dengan spesifikasi kendaraan

5. Memberikan layanan jasa pesan dan antar spare part serta reparasi kendaraan konsumen

6. Memberikan tips-tips dan berita-berita tentang automotive

7. Memberikan kemudahan kepada mitra bengkel atau distributor untuk memasarkan produk spare
part mereka
 BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 STRATEGI

Strategi berhubungan dengan sumber daya perusahaan dan kemampuan untuk

memasuki peluang yang ada pada lingkungan eksternal. Berikut merupakan langkah-langkah
yang digunakan untuk melakukan analisis sumber daya perusahaan dan kemampuannya.

2. Menilai sumber daya perusahaan dan STRATEGI

kemampuannya

POTENSI KEUNGGULAN
3. develop strategy implications
KOMPETITIF YANG
BEKELANJUTAN

KEMAMPUAN
1.Melakukan identifikasi sumber daya
perusahaan dan kemampuannya
SUMBER DAYA

2.2 IDENTIFYING RESOURCES AND CAPABILITIES

Secara garis besar, sumber daya merupakan aset produktif yang dimiliki oleh suatu
perusahaan, sedangkan capabilities adalah apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan. Sumber
daya dan kemampuan perusahaan dapat dilakukan bersama sama sehingga menimbulkan
competitive advantage bagi perusahaan.
COMPETITIVE INDUSTRY KEY
STRATEGY SUCCESS FACTORS
ADVANTAGE

ORGANIZATIONAL
CAPABILITIES

RESOURCES

(TANGIBLE, INTANGIBLE DAN MANUSIA)

2.3 TANGIBLE RESOURCES

Sumber daya ini merupakan salah satu sumber daya yang mudah untuk diidentifikasi.
Beberapa contoh tangible resources adalah aset dan keuangan perusahaan. Tujuan utama dari
melakukan analisis sumber daya ini tidak hanya menilai sumber daya berwujud saja tetapi
untuk mengetahui potensi yang muncul untuk menghasilkan laba. Dengan adanya informasi
dan potensi yang diperoleh dari analisis ini, didapatkan informasi lain yang berkaitan dengan
nilai tambahan sebagai berikut:

1. Apakah dengan sumber daya yang sedikit dapat menunjang level bisnis yang sama atau
dengan menggunakan sumber daya yang sudah dimiliki untuk menunjang level bisnis
yang lebih besar ?

2. Apakah dengan aset yang dimiliki dapat digunakan untuk menghasilkan tingkat
porfitabilitas yang lebih besar ?

2.4 INTANGIBLE RESOURCES

Sebagian besar perusahaan menganggap bahwa intangible resources lebih bernilai jika
dibandingkan dengan tangible resources. Beberapa contoh intangible resources adalah hak
paten dan hak cipta. Selain itu, budaya organisasi juga merupakan salah satu intangible
resources.Budaya organisasi dapat berupa asumsi, ritual, keyakinan symbol dan lain
sebagainya. Intangible resources ini sudah untuk diidentifikasikan dan dideskripsikan.
 2.5 HUMAN RESOURCES
Sumber daya manusia ini meliputi kemampuan dan produktifitas yang dimiliki oleh
karyawan yang ada di perusahaan. Sumber daya manusia ini memang tidak muncul dalam
neraca keuangan perusahaan tetapi menambah beban perusahaan untuk membayar jasa
mereka dalam kontrak kerja. Penilaian sumber daya manusia lebih sistematik. Kebanyakan
perusahaan menggunakan assessment centers untuk mengukur kemampuan karyawan.
Competency modeling melibatkan identifikasi yang berkaitan dengan kemampuan,
pengetahuan, sikap dan nilai-nilai yang berkaitan dengan pekerjaan tertentu kemudian
menilai setiap profil dari karyawan.

2.6 IDENTIFYING ORGANIZATIONAL CAPABILITIES

Sumber daya tidak dapat produktif dengan sendirinya. Sehingga harus ada yang
menggerakkan sehingga sumber daya tersebut dapat produktif dalam perusahaan.
Organizational capability adalah kapasitas yang dimiliki perusahaan untuk menggunakan
sumber daya sehingga dpat mencapai tujuan yang diinginkan. Sebelum perusahaan
menentukan kemampuan perusahaan yang utama, perusahaan harus menentukan pandangan
dari kemampuan itu sendiri. Untuk melakukan identifikasi kemampuan perusahaan, kita
memerlukan bebrapa dasar untuk mengelompokkan aktifitas yang dilakukan perusahaan. Hal
ini dapat dilakukan dengan dua pendekatan, yaitu:

1. Functional analysis yang melakukan identifikasi berdasarkan fungsinya seperti operations,

pembelian, logistic, teknik, produk baru, marketing, penjualan, dstribusi, dan fungsi
lainnya.

2. Value chain analysis yang melakukan identifikasi dari aktifitas utama yang dilakukan
perusahaan. Value chain yang digunakan Michael Porter membedakan antara aktifitas
primer dan aktifitas pendukung. Porter secara luas mendefinisikan aktifitas value chain
dapat dipisahkan untuk memberikan identifikasi lebih detail dari aktifitas perusahaan serta
kemampuan untuk merespon aktifitas yang lainnya.
 Appraising Resources and Capabilities

Terdapat dua isu untuk menilai sumber daya dan kapabilitas:

1. Bagaimana strategically important merupakan sumber daya dan kemampuan perusahaan
yang berbeda
2. Bagaimana strong merupakan sumber daya dan kemampuan perusahaan terhadap para
pesaingnya
Appraising the Strategic Importance of Resources and Capabilities
• Strategically important sumber daya dan kemampuan adalah potensi untuk menghasilkan
keuntungan besar bagi perusahaan.
• Strategically important tergantung pada tiga faktor: Membangun keunggulan bersaing,
Menjaga keunggulan bersaing, Appropriating sebuah keunggulan bersaing

Establishing Competitive Advantage

Untuk membangun keunggulan bersaing diperlukan relevance dan scarcity.

Relevance, sumber daya atau kemampuan harus sesuai dengan faktor kunci sukses di pasar, atau
harus mampu menciptakan nilai untuk konsumen

Scarcity, jika sebuah sumber daya atau kemampuan banyak tersedia dalam industri, mungkin
diperlukan persaingan namun hal itu tidak cukup untuk memenangkan persaingan.
Sustaining Competitive Advantage

Keunggulan bersaing cenderung menghilangkan tiga karakter sumber daya dan kemampuan
menentukan keberlanjutan keunggulan bersaing dengan:

• Durability (Daya Tahan)

Sumber daya yang memiliki daya tahan lebih, maka makin besar kemampuan untuk
bersaing dalam jangka panjang. Kebanyakan sumber daya, mempercepat teknologi untuk
memperpendek life spans-nya. Sebaliknya, untuk brand menunjukkan daya tahan yang
luar biasa.

• Transferability (dapat dipindahkan)

Keunggulan bersaing dirusak oleh persaingan imitasi. Jika sumber daya dan kemampuan
dapat dipindah antar perusahaan maka keunggulan bersaing (yang berasal dari mereka)
akan tergerus.

• Replicability (peniruan)

Jika perusahaan tidak mampu membeli sumber daya dan kemampuan maka harus
membangun sendiri. Kemampuan berdasarkan atas complex organizational routines yang
kurang mudah untuk ditiru. Bahkan saat sumber daya dan kemampuan dapat ditiru,
peniru biasanya akan dituntut oleh inisiator.

Appropriating The Returns to Competitive Advantage

Pemilik perusahaan akan mendapatkan keuntungan dari sumber daya dan kemampuan yang
unggul. Hak milik sumber daya dan kemampuan dalam perusahaan merupakan hal yang bias,
sehingga penting adanya daya tawar dalam menentukan pembagian hasil antara perusahaan dan
para anggotanya. Semakin tertanam keterampilan dan pengetahuan dalam rutinitas organisai
individu, dan semakin mereka bergantung pada sistem perusahaan dan reputasi, sehingga
karyawan lemah terhadap perusahaan.

Appraising the Relative Strength of a Firm’s Resources and Capabilities

Untuk menilai relative strength sumber daya dan kemampuan perusahaan, perlu menilai
bagaimana perusahaan menghadapi pesaingnya, salah satunya dengan benchmarking.

Benchmarking merupakan kegiatan perbandingan proses dan kinerja seseorang dengan orang-
orang dari perusahaan lain. Benchmarking harus dilengkapi dengan pendekatan untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahannya.
Developing Strategy Implications

Untuk meningkatkan strategi implikasi diperlukan identifikasi sumber daya dan kemampuan
serta menilai hal tersebut menurut strategic importance dan relative strength.

berdasarkan ilustrasi tersebut, kunci fokus terletak pada dua kota di kanan yaitu key
strengths dan key weakness, sehingga kedua variabel tersebut harus dikendalikan untuk
meningkatkan sumber daya dan kemampuan perusahaan. Key strengths harus
dimanfaatkan secara efektif dan key weaknesses untuk mengurangi kerentanan sumber
daya dan kemampuan.
 BAB III
PEMBAHASAN

3.1. Analisis Value Chain

• Inbound logistics: (Q1 dan Q2)

Bahan baku utama pembuatan pelumas adalah Base oil dan Additives, Base oil didapatkan dari produk
sampingan dari minyak mentah (crude oil), dan dapat pula dibuat secara sintetis PTPL mendapatkan
pasokan base oil dari kilang-kilang PT. Pertamina (Persero). Sedangkan Additives adalah bahan kimia
yang ditambahkan untuk meningkatkan kinerja pelumas Sedangkan untuk bahan additives, PTPL
mendapatkannya dengan cara impor. Seperti yang digambarkan pada Q1 dan Q2 untuk inbound logistic
tahap pertama adalah (Q1) yaitu pengadaan produk Base oil, Additives dan bahan-bahan rahasia lainnya
proses selanjutnya (Q2) adalah Base oil dan Additives disimpan dalam tangki-tangki untuk disimpan
digudang material untuk nantinya diproses, beberapa bahan additives selain yang disimpan di tangki-
tangki disimpan di drum atau dikemas dalam bentuk botol plastic dan kemasan lainnya
• Operations: (Q3, Q4, Q5 dan Q6)
Proses operations awal (Q3) adalah pemompaan dari tangki-tangki base oil dan additives untuk
selanjutnya proses pencampuran antara kedua zat tersebut (Q4 dan Q5) sampai menjadi pelumas, setelah
pelumas jadi maka proses selanjutnya adalah mencampu zat-zat lainnya lalu mengisi dan mengemasi ke
 kemasan-kemasan yang siap dijual (Q6) kemasan-kemasan tersebut bisa berupa drum, botol plastik dan
bentuk-bentuk kemasan lainnya untuk selanjutnya di cek dibagian Quality Control apakah sudah layak
untuk didistribusikan atau tidak.
• Outbound logistics: (Q7)
Setelah disetujui dalam proses Quality Control bagian selanjutnya adalah pendistribusian produk, dalam
distribusi produk pelumas ada 2 mekanisme yang pertama untuk segmen B2B / Industri produk pelumas
secara langsung dikirimkan ke pelanggan industri atau disimpan melalui gudang Nusantara terlebih dahulu
lalu dikirim ke gudang agen/distributor yang selanjutnya dikirim ke industry atau retailer seperti
toko/bengkel skala besar dan kemudian bengkel/toko skala kecil,
• Marketing and sales (Q8)
Proses Marketing and Sales (Q8) dibagi menjadi 2 strategi, strategi pertama adalah adanya posisi key
account management yang bertugas untuk menjaga hubungan dan loyalitas pelanggan pada segmen B2B,
selain itu juga menggunakan aplikasi i-serve. selanjutnya untuk konsumen B2C maka PTPL melakukan
promo advertising di BTL atau ATL dan juga promo di aplikasi POWER dan Dr. Lube untuk kemudahan
informasi konsumen

3.2 Analisis 5 Forces

Threat of New Competitors

1. Loyalitas pelanggan
2. Peraturan Pemerintah
3. Membutuhkan teknologi yang
baik
4. Hak Paten, merk dagang
5. Anjuran SNI
6. Biaya besar

Intensity of Existing Rivalry

Bargaining Powers of Buyers 1. Sensitifitas harga dari Bargaining Powers of Suppliers
Low buyers power karena loyal pesaing 1. Daya tawar pemasok base
pada suatu produk 2. Terdapat banyak perusahaan oil tinggi
3. Kemampuan teknologi 2. Daya tawar pemasok
terutama digitalisasi additive yang mudah
perusahaan. ditemui/banyak.

Threat of Substitute
1. Adanya kendaraan berbasis
listrik.
2. Penggunaan kendaraan
umum secara masal
3. Kesadaran dalam green
environtment
3.3 Analisis SWOT
a. Strength
1. SDM yang berpengalaman di bidang penjualan
2. Jalur distribusi yang kuat
3. Bahan baku utama base oil yang didapatkan dengan kualitas dan harga terbaik di
pasar domestic
4. Harga pelumas di kompetisi domestic bersaing
5. Banyaknya konsumen dari segmen industry yang bervariasi
6. Menguasai market share
7. Kemampuan memproduksi pelumas dengan kualitas tinggi dan spesifikasi khusus
8. Kapasitas produksi yang besar
9. Telah memiliki infrastruktur digital
10. Penerapan customer based pricing untuk pelanggan-pelanggan besar yang mengalami
kondisi tertentu akibat perubahan pada factor-faktor lingkungan bisnisnya.
11. Kemudahan diperoleh, harga yang bersaing dan popularitas merek.
12. Spesifikasi yang beragam
b. Weakness
1. Sistem informasi manajemen bisnis belum menunjang
2. Menjual penjualan ke ATPM tanpa brand, menyebabkan lemahnya branding
perusahaan
3. Edukasi kepada masyarakat kurang baik
4. Iklan dan promosi masih kurang
5. Tidak ada produsen additive di pasar domestic
6. Menguasai market share, namun merk tidak bisa menduduki posisi top brand.
c. Threats
1. Banyak produsen local yang bergerak di segmen bawah yang sensitive terhadap harga
2. Konsumen pelumas masih berorientasi pada referensi, atau manual book (OEM)
3. Teknologi yang terus berkembang setiap saat.
4. Investor baru yang mulai membuka peluang usaha
5. Substitusi sumber daya energi dari diesel menjadi turbin
6. Perkembangan industry 4.0
7. Harga additives yang tinggi dan harus impor
8. Substitusi sumber day energi menjadi listrik
d. Opportunity
1. Ekspor pelumas
2. Memberikan edukasi kepada pelanggan terkait produk
3. Digitalisasi distributor
4. Medium dan premium segment masih terbuka
5. Pertumbuhan otomotif dan industry di pasar domestic yang cukup signifikan
6. Mencoba bersaing di tingkat internasional yang masih terbuka
7. Adanya aturan semua pelumas harus ber-SNI di bulan September 2019

8. Terdapat pelanggan yang tidak peduli terhadap harga dan hanya peduli kualitas.
9. Banyaknya segmen industry yang bisa dimasuki.

10. Pelanggan segmen industry dengan karakteristik jumlah transaksi yang besar nilai
finansialnya

3.4 Konsep I-POWER dan POWER

Setelah mempertimbangkan beberapa analisis dalam Bab III ini, dan berdasarkan
pertanyaan yang harus dijawab dalam studi kasus berikut kami rekomendasikan
konsep Aplikasi yang dibutuhkan PTPL untuk inovasi digitalisasi yang dapat
mempertahankan loyalitas pelanggan PTPL di segmen industry dan retail
a. Konsep I-POWER untuk Industri (Industry-Procurement Want and Need
Lubricant)
I-POWER merupakan program yang akan digunakan dalam sitem informasi untuk segmen
industry. Layanan ini memiliki fitur yang sama dengan i-serv, namun dalam I- POWER terdapat
beberapa hal yang dikembangkan antara lain:
1. e-ordering
Layanan ini merupakan layanan bagi pelanggan di segment industry untuk melakukan
pemesanan. Pada layanan ini terdapat beberapa yang ditawarkan diantaranya:
a) profil perusahaan
perusahaan dapat memasukkan profil perusahaannya disini sebelum melakukan
pemesanan dan laporan keuangannya.
b) Spesifikasi produk yang dipesan
Pada kolom ini, perusahaan pemesan, dapat memasukkan spesifikasi produk yang
dipesan atau perusahaan pemesan dapat langsung memasukkan merk yang akan
dipesan, kemudian akan muncul harga dan spesifikasi produk yang dipesan.
c) Metode pembayaran
Pada bagian ini, pemesan dapat memilih metode pembayaran, apakah dengan cara
 dibayar cash atau kredit. Apabila akan melakukan pembayaran dengan metode kredit,
maka akan dimunculkan simulasi pembayaran kredit yang diinginkan oleh konsumen.
d) e-nego
dilayani ini, pelanggan dapat bernegosiasi harga secara virtual dengan marketing dari
Pertamina Lubricant
e) Reward
Pada metode ini, reward dapat diberikan kepada konsumen dengan beberapa kriteria
antara lain Jumlah Pemesanan dan Ketepatan Waktu Pembayaran (CASH). Reward
yang diberikan dapat berupa diskon ongkos kirim, diskon harga produk atau pemberian
hadiah tertentu.
f) Program Promosi
Dalam hal ini perusahaan dapat membuat promo yang menarik bagi pelanggan dari
segment industry.
2. e-invoicing
Pelanggan dapat mengecek secara langsung invoice dari PTPL (sama dengan i-serv), dengan
semakin banyaknya perusahaan yang menerapkan GCG dan COC maka prinsip TARIF
(Transparansi, Akuntabilitas, Responsibilitas, Independensi dan Fairness) adalah peluang
untuk aplikasi ini
3. e-tax
Opsi pelaporan pajak langsung oleh PTPL dan menu cetak Faktur Pajak di aplikasi ini
4. e-tracking
Pelanggan dapat mengecek secara langsung status pemesanannya secara real time mulai dari
awal pemesanan hingga posisi dari pengiriman.Sehingga memudahkan pelanggan yang
melakukan strategi Just in Time

5. e-reporting
pelanggan dapat mengakses rekam jejak dari transaksi dengan PTPL meliputi rekam jejak
pembelian, pembayaran, pemesanan dan pengiriman.
6. e-maklon
Peluang 15% pangsa pasar produk yang belum ber-SNI bisa diexplore dengan menawarkan
jasa maklon, yaitu pemberian jasa dalam rangka proses penyelesaian Lubricant yang proses
pengerjaannya dilakukan oleh PTPL. Hal ini juga mampu mengoptimalkan kapasitas
produksi yang baru dipakai 70% dari total kapasitas produksi
b. Konsep POWER untuk segment retail
POWER merupakan program yang akan digunakan dalam segmen retail. Layanan ini
memiliki fitur yang sama dengan POWER sebelumnya namun ada tambahan beberapa fitur.
Fitur-Fitur power tersebut kami kelompokkan menjadi dua kelompok yaitu :
I. POWER (Pertamina Owner & Mechanic Reward) untuk mitra
karena konsumen di segmen ritel biasanya merupakan pemilik kendaraan yang cenderung
masih ignorant terhadap kualitas dan merek pelumas yang digunakannya yang menyerahkan
sepenuhnya pemilihan merek dan jenis pelumas kepada bengkel yang dikunjunginya maka
konsep pemberian reward melalui aplikasi bagi mekanik dan owner bengkel tetap harus
dipertahankan, namun untuk meningkatkan kerjasama dengan mitra retail maka kami
menawarkan tambahan aplikasi sebagai berikut :
a. Power-Commerce
Konsep aplikasi yang menawarkan kepada penggunanya untuk menginformasikan
ketersediaan produk yang dijual di distributor atau bengkel dan menawarkan opsi
pesan antar untuk memperluas jangkauan bisnisnya
b. Montirin
Konsep aplikasi yang menawarkan kepada penggunanya untuk menyediakan jasa
reparasi atau perawatan kendaraan langsung dirumah konsumen yang
membutuhkan.

Harapannya dengan mekanisme tambahan dalam Power-Commerce dan Montirin ini maka
mitra distributor dan bengkel akan menerima benefit dengan adanya pelanggan-pelanggan
baru yang bertransaksi dengan mitra PTPL, sehingga principal PTPL mempunyai
bargaining lebih pada saat bernegoisasi dengan mitra

II. POWER (Pertamina lubricant Oil With Environtment of Retail)

Industri 4.0 menyebabkan fenomena VUCA, fenomena yang menyebabkan banyak hal ter-
disrupt karena subsitusi akibat perkembangan zaman. Fenomena Disruption tersebut tidak
menutup kemungkinan juga terjadi dalam segment industri pelumas di sektor retail, oleh
karena itu aplikasi untuk pengguna retail perlu segera dibuat pertamina, kami
merekomendasikan fitur aplikasi untuk konsumen pelumas retail sebagai berikut :
a. Power-Tracking
Kami merasa dengan perilaku konsumen yang semakin ingin instan maka dibutuhkan
alat yang mempermudah pekerjaan manusia, salah satunya adalah alat untuk reminding.
Kelompok kami merasa salah satu probelematika konsumen pelumas kendaraan adalah
mengingat kapan pelumas kendaraan tersebut harus diganti atau diisi ulang maka kami
menawarkan fitur e-tracking dengan sistematika sebagai berikut : Mitra PTPL akan
meletakkan tools di kendaraan kosumen, yang mana tools tersebut nantinya akan
bekerja untuk menginformasikan Handphone konsumen untuk mentracking jarak
tempuh konsumen, angka trancking tersebut akan secara otomatis mengurangi angka
KM Jarak untuk pengisian ulang pelumas. ada 3 opsi metode peletakan tools untuk
mentracking jarak tempuh kendaraan, kami memilih menggunakan tools ini agar angka
yang di tracking akurat dengan jarak tempuh sebenarnya kendaraan, opsi tools tersebut
adalah sebagai berikut :
• Opsi pertama dengan biaya yang lebih ekonomis adalah dengan dengan
menempelkan RFID di dekat stir kendaraan (kl d mobil di tmpt biasa
mncantolkan kertas pegantian oli) dengan handphone yang memiliki NFC dan
nanti secara otomatis akan menghidupkan aplikasi POWER dan sekaligus
menyalakan GPS lewat aplikasi Waze di handphone sehingga bisa ditracking
jarak tempuh kendaraan. Biaya pengadaan Sticker RFID tersebut tidak lebih dari
Rp. 10.000,- per sticker yang hanya akan dipakai 1 kali hingga sticker tidak layak
dipakai kembali. Kelemahannya adalah jarak Handphone dengan RFID harus
berdekatan sehingga aplikasi bisa terus mentracking jarak tempuh kendaraan.
• Opsi kedua dengan cara smartphone di letakkan dekat dengan RFID receiver
tanpa hrs menempelkan ke smartphone lalu aplikasi POWER akan otomotis
terhubung dan terkoneksi dengan GPS selain itu juga. Opsi ini lebih efektif dari
opsi pertama karna jarak bisa diperluas namun biaya untuk pengadaan alat ini
relative cukup mahal
• Opsi ketiga adalah menggunakan device tracker yang terpasang di mobil dan
untuk mengkoneksinya menggunakan Bluetooth, opsi ini kami anggap lebih
efisien daripada opsi kedua dan jarak jangkaunyapun juga lebih luas dari opsi
pertama, namun pengguna aplikasi harus mau mengaktifkan Bluetoothnya pada
saat memasuki kendaraan, sehingga kami menganggap kelemahan tools ini
terletak di ketidakinstanannya

Kami optimis dengan cara ini selain PTPL akan mendapatkan Big Data dari perilaku
konsumen, PTPL akan mendapat keuntungan dari segi loyalitas pelanggan karena
 untuk menambah KM-reminding, pelanggan dipaksa untuk men-scan barcode di
produk pelumas PTPL.

c. Power-Commerce
Kami berfikir dengan adanya budaya membeli baru yang sudah sukses dalam jasa
pesan antar makanan, maka kami merekomendasikan jasa jual-beli online khusus
kebutuhan kendaraan dengan layanan pesan antar apabila memungkinkan untuk
memudahkan konsumen dalam membeli.

d. Montirin
Dengan adanya budaya membeli baru yang sudah sukses dalam jasa untuk memenuhi
kebutuhan gaya hidup, maka kami merekomendasikan jasa yang menawarkan kepada
penggunanya untuk memesan jasa reparasi atau perawatan kendaraan langsung di
lokasi yang diinginkan konsumen.

e. Dr. Lube
Aplikasi untuk merekomendasikan pelumas apa yang cocok bagi kendaraan pengguna
aplikasi, sekaligus fitur interaksi Tanya jawab antara PTPL dan pengguna aplikasi
terkait masalah yang terjadi pada kendaraan pengguna aplikasi

f. Otonews
Kumpulan berita-berita dan tips-tips yang disediakan aplikasi seputar dunia otomotif

III. Roadmap POWER (Pertamina lubricant Oil With Environtment of Retail)

Dalam membangun digitalisasi POWER (Pertamina lubricant Oil With Environtment
of Retail) maka diperlukan roadmap strategi 3 tahun kedepan sebagai berikut :
•melaunching fitur tracking distance, dr lube,
fitur montirin dan otonews di kota pilot
project yang dianggap secara manufacture
sanggup dan siap
•Menambah fitur reward, seperti isi ulang oli
gratis setiap berapa kali penggunaan
Pelumas PTPL, gratis panggil bengkel dan
promo2 potongan makanan.
•Mendata semua retailer PTPL dan pelanggan
bengkel semesta di seluruh Indonesia
Tahun 1
Tahun 2 •Proses ekspansi ke seluruh pelosok daerah di
Indonesia dengan program promosi
•Melakukan ekspansi ke pasar-pasar potensial
•Dari data masalah-masalah yang terjadi di luar negeri
dalam pilot project di tahun pertama maka
akan ada penyempurnaan aplikasi di tahun
kedua
•melaunching tambahkan platform fitur e-
commerce dan melakukan negosiasi ke
semua outlet yang terdata di tahun 1
•melakukan promosi yang masif untuk
memperkenalkan Aplikasi Power dan
Tahun 3
memviralkannya