MAKALAH

MANAJEMEN KONFLIK DAN PENGAWASAN

Disusun Dalam Rangka Memenuhi Salah Satu Tugas Kelompok Pada Mata Kuliah
Manajemen
Dengan Dosen Pembimbing : Nindya Kusmayati , SE., MM.

Disusun oleh :

Lisa Duwi Apriliyawati

21310133
Juliana
2131

AKUNTANSI KEUANGAN REG. B

UNIVERSITAS SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
MAHARDHIKA SURABAYA
TAHUN 2022
 KATA PENGANTAR
Syukur Alhamdulillah senantiasa kita panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan karunianya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini guna
memenuhi tugas kelompok untuk mata kuliah Manajemen dengan judul “ Manajemen Konflik
dan pengawasan”.

Kami menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini tidak terlepas dari bantuan banyak pihak
yang dengan tulus memberikan doa, saran, dan kritik sehingga makalah ini dapat terselesaikan.

Kami menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna dikarenakan
keterbatasan pengalaman dan pengetahuan yang kami miliki. Oleh karena itu, kami
mengharapkan segara bentuk saran serta masukan bahkan kritik yang membangun dari berbagai
pihak. Akhirnya kami berharao semoga makalah ini dapat memberikan manfaat bagi
perkembangan dunia Pendidikan.

Surabaya, 28 Mei 2022

Penyusun
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

1.2 Maksud dan Tujuan

BAB II ISI

2.1 Pokok Permasalahan

2.2 Penjelasan / Uraian

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan

3.2 Saran
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Apabila sistem komunikasi dan informasi tidak menemui sasarannya, timbulah

salah paham atau orang tidak saling mengerti. Selanjutnya hal ini akan menjadi salah satu
sebab timbulnya konflik atau pertentangan dalam organisasi. Konflik biasanya juga
timbul sebagai hasil adanya masalah-masalah hubungan pribadi (ketidaksesuaian tujuan
atau nilai-nilai pribadi karyawan dengan perilaku yang harus diperankan pada jabatannya,
atau perbedaan persepsi) dan struktur organisasi (perebutan sumber dayasumber daya
yang terbatas, pertarungan antar departemen dan sebagainya). Suatu pemahaman akan
konsep dan dinamika konflik ialah bagian vital studi perilaku organisasional. Seperti
konsep-konsep lain yang dibahas dalam tulisan ini, konflik adalah sangat kompleks.
Konflik sering diartikan berbeda oleh orang yang berbeda pula dan dapat mencakup
kerangka intensitas dari perbedaan pendapat “sepele” sampai perang antar negara.
Pada hakekatnya konflik merupakan suatu pertarungan menang kalah antara
kelompok atau perorangan yang berbeda kepentingannya satu sama lain dalam organisasi.
Atau dengan kata lain, konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atau
antagonistik antara dua atau lebih pihak. Pertentangan kepentingan ini berbeda dalam
intensitasnya tergantung pada sarana yang dipakai. Masing-masing ingin membela nilai-
nilai yang telah mereka anggap benar, dan memaksa pihak lain untuk mengakui nilai-nilai
tersebut baik secara halus maupun keras. Untuk mengetahui adanya konflik, sebenarnya
dapat diketahui dari hubunganhubungan yang ada, sebab hubungan yang tidak normal
pada umumnya suatu gejala adanya konflik. Misalnya ketegangan dalam hubungan,
kekakuan dalam hubungan, saling fitnah-menfitnah. Bila pemimpin mengetahui adanya
gejala-gejala tersebut memang itu merupakan konflik. Tidak semua konflik diketahui
gejala-gejalanya maka untuk dapat mengetahui konflik seawal mungkin pimpinan harus
bertindak aktif.

1.2 Maksud Dan Tujuan

 Tujuan dalam penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui pengertian
manajemen konflik dan pengawasan yang akan dibahas, sumber utama yang dapat
menimbulkan konflik dalam suatu organisasi, jenis jenis konflik serta cara penyelesaian
suatu konflik yang terjadi didalam suatu organisasi atau kelompok.

BAB II
ISI
2.1 Pokok Permasalahan
1. Definisi Manajemen Konflik dan Manajemen Pengawasan
2. Strategi menangani konflik
3. Dinamika Konflik dalam Organisasi
4. Ruang Lingkup Dinamika dalam Organisasi
5. Peran dan Teknik Pengendalian dalam Manajemen
2.2 Penjelasan/Uraian
1. Definisi Manajemen Konflik dan Manajemen Pengawasan
Istilah manajemen berasal dari bahasa Italia Maneggiare (Haney dalam Mardianto,
2000) yang berarti melatih kuda-kuda atau secara harfiah to handle yang berarti
mengendalikan,sedangkan dalam kamus Inggris Indonesia (Echols dan Shadily, 2000)
management berarti pengelolaan dan istilah manager berarti tindakan membimbing atau
memimpin, sedangkan dalam bahasa Cina, manajemen adalah kuan lee yang berasal dari
dua kata yaitu kuan khung (mengawasi orang kerja) dan lee chai (memanajemen konfliksi
uang) (Mardianto, 2000).

 Definisi Manajemen Konflik

Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku
maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada suatu
pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk komunikasi
(termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan bagaimana mereka
mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi pihak luar (di luar yang
berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya adalah informasi yang akurat
tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi efektif di antara pelaku dapat
terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.
Peran manajemen konflik dalam organisasi Dalam sebuah organisai, pekerjaan
individual maupun sekelompok pekerja saling terkait dengan pekerjaan pihak-pihak
lain. Ketika suatu konflik muncul di dalam sebuah organisasi, penyebabnya selalu
diidentifikasikan sebagai komunikasi yang kurang baik. Demikian pula ketika suatu
keputusan yang buruk dihasilkan, komunikasi yang tidak efektif selalu menjadi
kambing hitam.
  Definisi Konflik :
Menurut Nardjana (1994) Konflik yaitu akibat situasi dimana keinginan atau
kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah
satu atau keduanya saling terganggu.

 Manajemen Pengawasan

Pengawasan pada hakekatnya adalah suatu aktifitas dalam usaha mendalikan,

menilai dan mengembangkan kegiatan organisasi agar sesuai dengan rencana dan
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

1. Tujuan Pengawasan
Pada dasarnya tujuan pengawasan secara tidak langsung dapat
dicermati dari batasan pengertian pengawasan tersebut, yakni suatu upaya
melakukan perbaikan-perbaikan terhadap pelaksanaan pekerjaan yang tidak
sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan guna mencapai tujuan yang
diinginkan. Namun secara rinci tentang tujuan dari kegiatan pengawasan
dalam sebuah manajemen adalah agar :
1. Pelaksanaan tugas sesuai dengan ketentuan, prosedur dan perintah
yang telah ditetapkan.
2. Hasil yang dicapai sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.
3. Sarana yang ada dapat didayagunakan secara efektif dan efisien.

2. Proses Pengawasan
Proses pelaksanaan pengawasan dapat dilakukan melalui beberapa
tahapan, dimana tahap-tahap tersebut adalah merupakan rangkaian suatu
proses yang dilakukan dalam pengawasan. Proses pengawasan menurut M.
Manulang dapat dikategorikan menjadi tiga yaitu; menentukan alat pengukur
(standard), mengadakan penilaian (evaluasi) dan mengadakan tindakan
perbaikan (corrective action).

2. Strategi Mengatasi Konflik

Menurut Stevenin (2000, pp.134-135), terdapat lima langkah meraih kedamaian
dalam konflik. Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut ini bersifat
mendasar dalam mengatasi kesulitan:

a. Pengenalan
Kesenjangan antara keadaan yang ada diidentifikasi dan bagaimana
keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah
kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau
menganggap ada masalah padahal sebenarnya tidak ada).
b. Diagnosis
Inilah langkah yang terpenting. Metode yang benar dan telah diuji
mengenai siapa, apa, mengapa, dimana, dan bagaimana berhasil dengan
sempurna. Pusatkan perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal
sepele.
c. Menyepakati suatu solusi
 Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang memungkinkan dari
orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah penyelesaian yang tidak
dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan
dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik.
d. Pelaksanaan
Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Hati-hati, jangan
biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah
kelompok.
e. Evaluasi
Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika
penyelesaiannya tampak tidak berhasil, kembalilah ke langkah-langkah
sebelumnya dan cobalah lagi.

3. Dinamika Konflik dalam Organisasi

Suatu konflik dapat terjadi karena masing-masing pihak atau salah satu pihak
merasa dirugikan. Kerugian ini bukan hanya bersifat material, tetapi dapat juga
bersifat non material. Untuk dapat mencegah konflik, maka pertama-tama kita harus
mempelajari sebab-sebab tersebut antara lain:
a. Perbedaan pendapat Suatu konflik dapat terjadi karena perbedaan pendapat,
dimana masing-masing pihak merasa dirinyalah yang paling benar. Bila
perbedaan pendapat ini cukup tajam, maka dapat menimbulkan rasa yang
kurang enak, ketegangan dan sebagainya.
b. Salah paham Salah paham juga merupakan salah satu hal yang dapat
menimbulkan konflik. Misalnya tindakan seseorang mungkin tujuannya baik,
tetapi oleh pihak lain tindakan tersebut dianggap merugikan.
c. Salah satu atau kedua belah pihak merasa dirugikan Tindakan salah satu
mungkin dianggap merugikan yang lain, atau masing-masing merasa
dirugikan oleh pihak yang lain. Sudah barang tentu seorang yang dirugikan
merasa kurang enak kurang simpati atau malahan benci. Perasaan-perasaan ini
dapat menjurus ke arah konflik.
d. Perasaan yang terlalu sensitif Perasaan yang terlalu sensitif mungkin adalah
wajar tetapi oleh pihak lain hal ini dianggap merugikan. Jadi kalau dilihat dari
sudut hukum atau etika yang berlaku, sebenarnya tindakan ini tidak termasuk
perbuatan yang salah, meskipun demikian karena pihak lain terlalu sensitif
perasaannya, hal ini tetap dianggap merugikan, sehingga dapat menimbulkan
konflik.

 Jenis-Jenis Konflik

Orang mengelompokkan konflik ke dalam:

1) Konflik peranan yang terjadi di dalam diri seseorang (personrole conflict),
dimana peraturan yang berlaku tidak dapat diterima oleh seseorang sehingga
orang itu memilih untuk tidak melaksanakan sesuatu sesuai dengan peraturan
yang berlaku
2) Konflik antar peranan (inter role conflict), dimana orang menghadapi
persoalan karena dia menjabat dua tau lebih fungsi yang saling bertentangan;
misalnya saja anggota serikat pekerja yang juga pengawasan atau mandor
perusahaan;
 3) Konflik yang timbul karena seseorang harus memenuhi harapan beberapa
orang (intersender conflict), misalnya saja dekan suatu fakultas harus
memenuhi permintaan yang berlainan para ketua jurusan;
4) Konflik yang timbul karena disampaikannya informasi yang saling
bertentangan (intrasender conflict).

 Berbagai Strategi Penyelesaian Konflik Antar Pribadi

Di samping pendekatan-pendekatan penyingkapan diri dan umpan balik, ada

tiga strategi dasar untuk mengurangi konflik antar pribadi yang diberi nama menurut
hasilhasilnya: kalah-kalah, menang-kalah, dan menang-menang. Kalah-kalah.
Pendekatan kalah-kalah (lose-lose approach) untuk menyelesaikan konflik adalah
dimana kedua belah pihak kalah. Filley, House dan Kerr mengutarakan bahwa
pendekatan ini dapat mengambil beberapa bentuk. Pendekatan pertama adalah
kompromi atau melalui pengambilan jalan tengah yang diterima oleh pihak-pihak
yang bersangkutan. Pendekatan kedua adalah penyuapan dengan memberikan
pembayaran kepada salah satu pihak yang terlibat dalam konflik. Pendekatan ketiga
merupakan bentuk penggunaan pihak ketiga atau wasit (arbitrator).
Tipe terakhir strategi kalah-kalah muncul bila pihak-pihak yang terlibat
konflik mengambil jalan aturan-aturan birokratik atau peraturan-peraturan yang
berlaku untuk menyelesaikan konflik. Dengan semua pendekatan ini, kedua belah
pihak dalam konflik kalah. Hal ini kadang-kadang merupakan satu-satunya cara
dengan mana konflik dapat diselesaikan, tetapi pada umumnya kurang diinginkan
dibanding strategi menang-kalah, atau secara khusus strategi menang-menang.
Menang-kalah. Strategi menang-kalah (win lose strategy) adalah cara paling
umum untuk memecahkan masalah konflik dalam masyarakat yang berbudaya
kompetitif. Pada umumnya, dalam situasi itu, salah satu pihak yang terlibat konflik
bermaksud untuk menyusun berbagai kekuatannya agar menang dan pihak lain kalah.
Beberapa contoh strategi menang-kalah dapat diketemukan dalam hubungan-
hubungan atasan-bawahan, konfrontasi lini-staf, hubungan manajemen-serikat buruh,
dan banyak situasi konflik lain yang terjadi dalam organisasi-organisasi sekarang.
Strategi menang-kalah dapat mempunyai baik konsekuensi fungsional maupun
disfungsional bagi organisasi. Konsekuensi fungsional adalah dalam hal penciptaan
suatu dorongan kompetitif untuk menang dan dapat menimbulkan kesatuan dan
kesatuan korps di antara para individu atau kelompok dalam situasi konflik. Pada sisi
disfungsional, strategi menang-kalah mengabaikan bentuk-bentuk penyelesaian lain
seperti kooperatif, hasil yang disetujui bersama dan saling menguntungkan, iklim
kreatif, dan hubungan-hubungan kekuasaan yang cenderung muncul secara cepat.
Menang-menang. Strategi menang-menang (win-win strategy) untuk
menyelesaikan konflik mungkin adalah yang paling diinginkan dari sudut pandangan
manusiawi dan organisasional. Energi dan kreativitas lebih ditujukan pada pemecahan
masalah-masalah dari pada “pemukulan” pihak lain. Strategi ini mengambil berbagai
kebaikan aspek-aspek fungsional menang-kalah dan menghapus banyak aspek
disfungsionalnya. Kebutuhan-kebutuhan kedua belah pihak dipenuhi dan kedua belah
pihak menerima hasil-hasil yang menguntungkan bersama Filley, House, dan Kerr
menyatakan bahwa “berbagai strategi keputusan menang-menang bersangkutan
dengan kebijakan-kebijakan yang lebih baik, pengalaman organisasi yang
menguntungkan dan tawar-menawar yang lebih baik”. Meskipun sulit mencapai suatu
penyelesaian konflik antar pribadi menang-menang, strategi ini seharusnya menjadi
tujuan utama manajemen konflik.

 Konflik Organisasional
Individu-individu dalam organisasi mempunyai banyak tekanan pengoperasian
organisasional yang menyebabkan konflik. Bass mengemukakan berbagai contoh
sebagai berikut (Joseph A. Litterer, 1965) : Atasan menghendaki produksi lebih
banyak; para bawahan menginginkan perhatian lebih besar. Para langgananan minta
pengiriman lebih cepat; rekan sekerja mengharap penundaan skedul. Para konsultan
menyarankan perubahan; para bawahan menolak perubahan. Buku pedoman
menguraikan suatu rumusan; staf mengatakan bahwa itu tidak akan berjalan. Secara
lebih konseptual. Litterer mengemukakan empat penyebab konflik organisasional: (1)
situasi dimana tujuan-tujuan tidak sesuai, (2) keberadaan peralatanperalatan yang
tidak sesuai, (3) suatu masalah ketidaktepatan status, dan (4) perbedaan persepsi.
Sumber-sumber konflik organisasional ini sebagian besar merupakan hasil dinamika
interaksi individual dan kelompok serta proses-proses psikologis.
 Konflik Struktur
Dalam organisasi klasik ada empat bidang struktural dimana konflik sering
terjadi :
1. Konflik hirarkis, yaitu konflik antara berbagai tingkatan organisasi.
Manajemen menengah mungkin konflik dengan personalia penyelia, dewan
komisaris mungkin konflik dengan manajemen puncak, atau secara umum
terjadi konflik antara manajemen dan para karyawan.
2. Konflik fungsional, yaitu konflik antara berbagai departemen fungsional
organisasi. Sebagai contoh klasik, konflik antara departemen produksi dan
pemasaran dalam suatu organisasi perusahaan.
3. Konflik lini-staf, yaitu konflik antara lini dan staf. Hal ini sering merupakan
hasil adanya perbedaan-perbedaan yang melekat pada personalia lini dan staf.
4. Konflik formal-informal, yaitu konflik antara organisasi formal dan informal.
(Fred Luthans, 1977).

 Peranan Konflik dalam Organisasi

Secara tradisional pendekatan terhadap konflik organisasional adalah
sangat sederhana dan optimistik. Pendekatan tersebut didasarkan atas tiga
anggpan sebagai berikut (Joe Kelly, 1974):
1. Konflik menurut definisinya dapat dihindarkan
2. Konflik diakibatkan oleh para pembuat masalah, pengacau dan primadona
3. Bentuk-bentuk wewenang legalistik seperti “berjalan melalui saluran-
saluran” atau “berpegang pada aturan” ditekankan
 4. Korban diterima sebagai hal yang tak dapat dielakkan.
Manajemen mendasarkan pada wewenang formal dan penyusunan
organisasi klasik untuk memecahkan “masalah konflik” mereka. Para manajer
individual sering menjadi hipokritis untuk dapat dihindari konflik-konflik dari
atas atau bawah. Mereka menutup mata terhadap keberadaan konflik,
menciptakan taktik-taktik penundaan yang masuk akal untuk menghindari
konflik dan kembali menggunakan mekanisme-mekanisme defensive sebagai
penyelesaian semu terhadap konflik.
Pada saat sekarang, konflik telah menjadi suatu subyek paling vital
dalam pembahasan perilaku organisasional. Perkembangan ini, paling sedikit
tidak secara langsung, disebabkan perhatian masyarakat terhadap konflik pada
tingkat nasional, organisasional, kelompok dan individual. Hasilnya berupa
serangkaian anggapan baru tentang konflik yang hampir persis berlawanan
dengan anggapan-anggapan tradisional (Joe Kelly, 1974):
1. Konflik tidak dapat dihindarkan
2. Konflik ditentukan oleh faktor-faktor struktural seperti bentuk fisik
suatu bangunan, desain suatu struktur karier, atau sifat sistem kelas.
3. Konflik adalah bagian integral sifat perubahan.
4. Konflik dapat membantu atau menghambat pelaksanaan kegiatan
organisasi dalam berbagai derajat.
5. Tingkat konflik minimal adalah optimal.

Atas dasar anggapan-anggapan tersebut, manajemen konflik organisasional

telah menggunakan suatu pendekatan baru. Pendekatan yang cukup representatif
adalah tiga strategi dasar untuk mengurangi konflik organisasional yang dikemukakan
Litterer. Pertama, penyangga atau penengah dapat diletakkan diantara pihak-pihak
yang sedang konflik. Strategi kedua adalah membantu pihak-pihak yang sedang
konflik untuk mengembangkan pandangan yang lebih baik tentang diri mereka dan
cara mereka saling mempengaruhi. Teknik-teknik pengembangan organisasi yang
akan dibahas dalam bab 14 dapat digunakan untuk mengimplementasikan strategi ini.
Strategi ketiga adalah merancang kembali struktur organisasi agar konflik berkurang.
Ini, tentu saja, merupakan strategi utama yang dipergunakan pendekatan tradisional
untuk mengelola konflik. Berikut ini secara lebih terperinci akan diuraikan berbagai
cara untuk mengatasi konflik.

 Menghindari Konflik
Di muka telah dikemukakan bahwa kesatuan pengertian merupakan syarat
bagi kesatuan tindakan. Jelas bahwa pimpinan organisasi harus memperhatikan sikap
dan pendapat para anggota organisasi agar kegiatan yang terorganisasi secara efektif
dapat dilaksanakan. Agar pendapat bahwa di lain pihak mungkin diperlukan
“indoktrinasi”. Pada hakekatnya semua akan menimbulkan semangat anggota untuk
menuruti peraturan yang telah disetujui bersama di alam organisasi. Cara pertama
merupakan cara yang relatif lebih lunak dibandingkan yang kedua.
 Selanjutnya pimpinan harus memberikan contoh yang baik dalam
tindakantindakannya. Kemudian dengan mempraktekkan evaluasi jabatan dapatlah
dicapai pembenahan fungsi, kekuasaan, tanggung jawab serta pelaporan; dengan ini
dihindari atau dikurangi konflik kepentingan yang berhubungan dengan upah dan gaji.
Program-program jaminan yang lain dapat meniadakan konflik yang berhubungan
dengan keamanan atau kelangsungan hidup anggota.
Bagaimanapun juga konflik mungkin timbul dan sulit untuk mencegahnya.
Untuk itu perlu juga membuka segala hal yang menyebabkan orang tidak setuju satu
sama lain terhadap suatu hal. Caranya dengan (1) prosedur kelah, (2) kotak saran, (3)
kebijaksanaan pintu terbuka, (4) pertemuan kelompok, (5) rapat anggota, dan lain-
lain.

Menyelesaikan Konflik Bila keadaan tidak saling mengerti serta situasi

penilaian terhadap perbedaan antar anggota organisasi itu makin parah sehingga
konsensus sulit dicapai, maka dikonflik pun tak terelakkan. Pimpinan dapat
melakukan tindakan alternatif seperti dikemukakan di bawah ini, tetapi tergantung
pada situasi dan kondisi yang ada (T. Hani Handoko, 1984).
1. Menggunakan kekuasaan – melaksanakan pendapat dengan menyatakan siapa
yang setuju dengan pimpinan dan yang tidak hendaknya mengundurkan diri.
2. Konfrontasi – dimana penyelesaian melalui persetujuan semua pihak tidak
dapat dicapai, dan hal itu dibiarkan demikian agar pihak-pihak memikirkan
dan merenungkan kembali pendapat masing-masing.
3. Kompromi – dimana pihak yang satu mengorbankan sesuatu agar memuaskan
pihak yang lain; tentu saja pihak-pihak tak ada yang senang akan hal ini, tetapi
apa boleh buat karena keadaan berlarut-larut dan organisasi menjadi “mati”.
Ini akan justru merugikan semua pihak karena anggota saling menyabot
kegiatan-kegiatan operasional.
4. Menghaluskan situasi – ini meneruskan usaha mempertahankan “statusquo”,
akan tetapi pimpinan secara informal berusaha untuk menyelesaikan persoalan
terhadap isu yang sifatnya sepele.
5. Pengunduran diri – dalam hal ini pimpinan “melarikan diri” dari situasi yang
timbul dan tak berusaha untuk menyelesaikannya sama sekali; pimpinan
menyerahkan pada kekuatan yang ada untuk nantinya memperoleh
keseimbangan kembali, karena dia memang berpendapat bahwa demikianlah
seharusnya proses konflik berjalan; memang diperkirakan bahwa sesuatu yang
baru tentu menimbulkan gejolak dan berbagai pendapat, tetapi dengan
berjalannya waktu hal yang baru itu diterima sebagai hal yang biasa dan
pihak-pihak akan dengan sendirinya mengerti duduk perkaranya.

Berbagai keadaan yang menguntungkan suatu organisasi dalam menghadapi

konflik adalah bila:
 Strukturnya dapat memperlancar saling tindak anggota dan kelompok
 Anggotanya mampu melaksanakan proses saling tindak yang efektif dan saling
mempengaruhi
  Anggota yang satu mempercayai kemampuan anggota yang lain, setia dan lain-
lain.

4. Ruang Lingkup Dinamika konflik dalam Organisasi

Ruang lingkup (subject matter) kajian dinamika konflik meliputi berbagai aspek yang
amat luas karena berkaitan dengan bidang studi ilmu-ilmu sosial lainnya. Pada intinya, pusat
perhatian (focus of interest) dinamika konflik meliputi pemahaman tentang teori-teori konflik,
metode pendekatan, bentuk-bentuk konflik, sumber konflik, pengelolaan konflik konsensus,
dan resolusi konflik. Jika dipahami secara saksama, pusat perhatian manajemen konflik
tersebut senantiasa berkaitan dengan masalah sosial lainnya, terutama masalah ekonomi,
politik, budaya, psikologi, antropologi, dan sosiologi. Oleh karena itu, keterkaitan manajemen
konflik dengan ilmu-ilmu sosial lainnya tidak saja dalam konteks rasionalitas dan empiris,
tetapi juga dalam hal isi, substansi, relevansi, dan implikasi masalah konflik yang terjadi, baik
pada tingkat personal, interpersonal, maupun kelembagaan. Berdasarkan deskripsi tersebut,
dapat disarikan bahwa ilmu manajemen memberi kontribusi yang besar terhadap
perkembangan ilmu ekonomi. Ilmu manajemen sebagai cabang ilmu ekonomi memberi andil
besar terhadap induknya dan juga terhadap perkembangan ilmu-ilmu sosial lainnya.
Hal ini membuktikan bahwa perkembangan ilmu manajemen amat pesat serta selaras
dengan dinamika kemajuan zaman dan dinamika kehidupan bermasyarakat, berbangsa, dan
bernegara. Dalam konteks ini, peran dan fungsi manajemen konflik sangat diperlukan. Hal ini
dibuktikan oleh begitu banyaknya konsentrasi studi manajemen yang dikemas dengan bidang
lain yang lebih spesifik. Berbagai terminologi yang menggunakan label manajemen sangat
banyak, antara lain manajemen organisasi, manajemen sumber daya manusia, manajemen
industri, manajemen perusahaan, manajemen organisasi, manajemen tantangan, manajemen
bencana, menajemen risiko, manajemen strategis, manajemen pemerintahan, dan manajemen
konflik. Terminologi manajemen konflik terdiri atas dua kata, yakni kata manajemen dan
konflik. Secara substansial, tentu kedua kata tersebut memiliki makna konseptual dan
fungsional. Oleh karena itu, perlu terlebih dahulu ditelaah makna masing-masing kata tersebut
dan bagaimana relevansinya antara dua kata tersebut.

5. Peran dan Teknik Pengendalian dalam Manajemen

 PENGERTIAN PENGENDALIAN

Pengendalian yaitu bagian dari pengetahuan prilaku terapan (applied behavioral

science) yaitu berbagai cara melakukan mengenai cara menjalankan dan
mengendalikan perusahaaan atau organisasi yang dianggap baik. Berdasarkan asumsi-
asumsi tertentu.
 Yang dimaksud dari “Dianggap baik” yaitu :

· Tolak ukur kinerja yang mencerminkan perusahaan / organisasi yang berjalan secara
efisien, efektif dan produktif.

· Apresiasi kepada sumber daya yang dimiliki perusahaan organisasi.

Masing-masing perusahaan memiliki kompleksitas berbeda dalam pengendalian

manajemen . makin besar skala perusahaan akan semakin kompleks.

Jadi pengendalain dapat diartikan sebagai sebuah system yang terdiri dari beberapa
subsistem yang saling berhubungan yaitu pemograman , penganggaran, pelaporan
akuntabilitas dan kinerja serta system pendelegasian wewenang untuk membantu
manajemen suatu organisasai /perusahaan untuk mencapai tujuannya melalaui strategi
tertentu secara efisien dan efektif.

 JENIS-JENIS PENGENDALIAN

1. Pengendalian Pendahuluan
Pengendalian ini memastikan bahwa sebelum kegiatan dimulai, maka sumber daya manusia,
bahan dan modal yang diperlukan sudah dianggarkan sehingga bilaman kegiatan dilakukan,
maka sumber daya tersebut tersedia, baik menyangkut jenis, kualitas, kuantitas, maupun
sesuai dengan kebutuhan.

2. Pengendalian Bersamaan
Dalam hal ini, manajer melakukan fungsi pengarahan kepada pekerjaan bawahannya.
Pengarahan yang dimaksud, yaitu melalui tindakan ketika mereka memberikan instruksi
kepada bawahan dalam berbagai metode dan prosedur yang layak serta mengawasi pekerjaan
bawahan untuk menjamin supaya pekerjaan dikerjakan dengan baik.

3. Pengendakian Umpan Balik

Sistem pengendalian umpan balik biasanya berfokus pada hasil-hasil akhir sebagai dasar
perbaikan berbagai tindakan masa depan. Metode umpan balik yang dipakai dalam bisnis
meliputi analisis laporan keuangan, pengendalian kualitas, dan evaluasi kinerja karyawan.

 PROSES PENGENDALIAN

Orang yang sukses adalah orang yang terorganisasi dengan baik, memiliki
tujuan hidup , memiliki pengendalian diri dan cinta dalam hatinya. Itu juga berlaku
unutk perusahaan/ organisasi . untuk mencapai kinerja optimal , perusahaan
(organisasi) haruslah terorganisasi dengan baik , memiliki visi dan misi , memiliki
daya pengendalian manajemen dan mencintai pengetahuan yang bisa membantu orang
untuk menciptakan kondisi yang kondusif untuk proses pengambilan keputusan yang
tepat. Salah satu pengetahuan itu adalah Sistem Pengendalian Manajemen.
 Sistem pengendalain manajemen yang baik sebenarnay formal, namun sifat
pengendalian informal masih banyak terjadi . pengendalain manajemen formal
merupakan tahap-tahap yang saling berkaitan satu sama lain , terdiri dari proses :
1) Pemorgaman (Programing)
Perusahaan menentukan program-program yang dilaksanakan dan memperkirakan
sumber daya yang akan dialokasikan untuk setiap program yang telah ditentukan.

2) Penganggaran (Budjeting)
Program yang telah direncanakan secara terperinci dinyatakan dalam satuan
moneter untuk suatu periode tertentu , biasanya satu tahun. Anggaran ini
berdasarkan kumpulan anggaran-anggaran dari pusat pertanggung jawaban.

3) Operasi dan Akuntansi (Operation and Accounting)

Dilaksanakan pencatatan berbagai sumber daya yang digunakan dari penerimaan-
penerimaan yang dihasilkan. Catatan dan biaya-biaya tersebut , digolongkan sesuai
dengan program yang telah diterapkan pusat-pusat tanggung jawabnya.
Penggolongan yang sesuai program dipakai sebagai dasar pemograman dimasa
datang, sedangkan penggolongan yang sesuai dengan pusat tanggung jawab
digunakan unutk mengukur kinerja para manager.

4) Laporan dan Analisis

Tahapan ini merupakan yang paling penting karena menutup suatu siklus dari
prose pengendalian manajemen agar data untuk proses pertanggung jawaban
akuntansi dapat dikumpulkan.
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Penyelesaian konflik dalam organisasi seperti itu sifatnya akan kreatif dan
konstruktif dan inilah yang kita inginkan semua, yaitu tercapainya kesesuaian
(conformity) antar anggota dimana para anggota memperagakan sikap, perilaku dan
tindakan yang harmonis. Orang mentolelir sifat menyimpang satu atau lebih anggota
organisasi sepanjang sifat tersebut mengarah kepada perbaikan bagi organisasi.
Perbedaan pendapat di kalangan para anggota organisasi adalah semacam “hak
mereka”.
Konflik yang timbul diharapkan dapat menciptakan alternatif-alternatif yang
lebih baik bagi semua anggota, dan selanjutnya para anggota memilih dari berbagai
alternatif tersebut, alternatif yang terbaik bagi mereka sesuai dengan hak dan
kewajiban mereka.

3.2 Saran
Jangan sekali-kali memandang bahwa dengan adanya konflik organisasi telah
gagal. Konflik, bagaimanapun sulitnya, dapat diselesaikan oleh para anggota sendiri
dengan melihat persoalan serta mendudukkannya pada proporsi yang wajar,
menyadari hambatan serta kendala yang berada di luar kemampuan kita,
memperhatikan peraturan permaianan yang kita setujui bersama, serta mengusahakan
pelaksanaan secara konsekuen keputusan yang telah diambil dan yang telah kita
setujui bersama. Dengan cara ini dijamin tercapainya atau tergalangnya persatuan dan
kesatuan (cohesiveness) para anggota organisasi, sehingga tujuan organisasi dapat
tercapai dengan lancar.
Jadi, konflik dapat mengarahkan ke inovasi dan perubahan; dapat
menggerakkan orang-orang untuk melaksanakan kegiatan, mengembangkan proteksi
bagi pihak-pihak yang lemah dalam organisasi. Faktor-faktor tersebut menunjukkan
 bahwa konflik dapat dikelola, agar berguna bukan menghambat, untuk pencapaian
tujuan dalam organisasi modern.

STUDI KASUS
Studi kasus 1
CONFLICT MANAGEMENT (MANAJEMEN KONFLIK) PADA PT. BANK CIMB
NIAGA CARD CENTER BINTARO (Studi Kasus Penanganan Konflik Antara Karyawan Ex
Bank Lippo Dan Karyawan Ex Bank Niaga Pasca Merger Periode November 2008 – Juli
2018)
Munculnya sebuah conflict pada dasarnya dapat disebabkan adanya perbedaan pemahaman
yang dilatarbelakangi oleh pengalaman, pendidikan dan juga budaya yang membentuk
persepsi dan interpretasi tidak sama antara pihak yang terlibat di dalam conflict tersebut.
Namun demikian, conflict bukan berarti tidak baik dan juga bukan berarti baik, ini semua
tergantung cara bagaimana mengelola conflict itu sendiri. Apabila conflict itu dikelola
dengan baik, conflict akan dapat memberikan hasil yang baik dan begitu pula sebaliknya
(Wirawan, 2010:115). Conflict Management (Wirawan, 2010:129) dapat diartikan sebagai
sebuah proses terjadinya perbedaan pemahaman para pihak yang terlibat atau pihak ketiga
yang membuat perencanaan strategi conflict dan mengendalikannya agar memperoleh solusi
terbaik sesuai yang diinginkan. Conflict antara personil yang pernah terjadi pada PT. Bank
CIMB Niaga Card Center Bintaro ini dapat dikatagorikan sebagai sebuah conflict yang tidak
besar, maksudnya conflict tersebut tidak begitu mengkhawatirkan organisasi di dalam
perusahaan. Conflict yang ada lebih disebabkan karena adanya faktor perbedaan pola pikir,
etika berkomunikasi dan masih terlihatnya kesan sesama karyawan saling mempertahankan
ego dan arogansi masing-masing. Disinilah letak keingintahuan penulis tentang Conflict
Management (manajemen konflik) pada PT. Bank CIMB Niaga Card Center Bintaro.
Conflict management memiliki dampak kepada anggota organisasi di dalamnya. Cara yang
dilakukan PT. Bank CIMB Niaga Card Center Bintaro dalam mengelola conflict yaitu dengan
cara berusaha memperkecil potensi sumber terjadinya conflict. Mengingat merger yang
terjadi bersumber dari 2 (dua) organisasi tersebut memiliki potensi conflict, maka perlunya
diadakan rapat rutin antar divisi di dalamnya agar tercipta sebiah sinergi yang baik sekaligus
pula menciptakan keakraban di antara para personil dalam organisasi tersebut.

Studi Kasus 2
Manajemen Konflik “Perangkat lunak dan Remunerasi”
Latar Belakang ;
Sebuah Kantor dengan beberapa bagian seperti Keuangan, Kepegawaian, IT, Lapangan, dan
lain-lain. Salah satu tugas pokok Bagian Kepegawaian adalah mengolah data kehadiran,
masuk, pulang, terlambat, pulang cepat, simpulan, statistik, dan lainnya. Data akhir tersebut
akan digunakan untuk menghitung remunerasi pegawai. Salah satu tugas pokok Bagian IT
adalah bertanggung jawab terhadap perangkat lunak dan sistem informasi yang membantu
pengolahan data di kantor tersebut. Dalam hal ini, membantu Bagian Kepegawaian dengan
membuat perangkat lunak yang mempermudah dan mempercepat pengolahan data tersebut.
Konflik :
Orang-orang yang Bagian Kepegawaian tidak kompeten dalam menjalankan tugas tersebut
dengan alasan :
1. Tidak berpengalaman dalam menggunakan komputer
2. Merasa bahwa perangkat lunak yang sudah dibuat untuk pengolahan data ini masih
sulit digunakan. Akhirnya, lebih memilih mengolah data secara manual (dengan
pensil dan kertas) yang sangat memakan waktu, hasilnya terkadang tidak valid
(human error) dan hasilnya selalu terlambat.
Bagian IT bersikeras bahwa perangkat lunak yang mereka buat sudah dirancang untuk
agar dapat digunakan semudah mungkin oleh orang awam, namun beberapa orang
masih berbeda pendapat. Termasuk jenis konflik antar kelompok Konflik ini didasari
oleh aksi penyangkalan dari kedua belah pihak. Konflik ini berkaitan dengan tujuan
yang hendak dicapai (goal conflict), yaitu data remunerasi yang valid dan tepat waktu.

Dampak Konflik :
Negatif : Pemberian remunerasi terlambat yang berakibat protes massal dari semua pegawai.
(Buat beli beras kurang!) Lambat laun timbul konflik antar personal dari kelompok yang
berbeda. Mogok? Jangan sampai.
Positif : ?

Penanganan Konfilk :
A Plan : Menggunakan Strategi Win-Win Solution, Bagian Kepegawaian diberikan pelatihan
intensif mengenai penggunaan perangkat lunak tersebut. Mereka akan memiliki keuntungan :
keterampilan dalam menggunakan komputer dapat terasah, Bagian IT mengubah sikap dari
defensif menjadi terbuka. Menerima saran dan kritik atas perangkat lunak yang mereka buat
dan aktif memperbaiki kekurangan-kekurangannya. Keterampilan pegawai jadi oke,
perangkat lunak juga oke.

Jika Plan A gagal?

Penanganan Konflik, B Plan : Menggunakan strategi Win-Lose Solution, Dilakukan studi
banding dengan mempekerjakan sementara orang lain (awam) untuk menggunakan perangkat
lunak tersebut. Jika orang tersebut mampu menggunakan perangkat lunak tersebut, maka
Bag. Kepegawaian mestinya juga mampu. Setelah didapat simpulan di atas, maka dilakukan
pendekatan Intervensi Otoritatif, dalam bentuk penarikan diri di salah satu pihak. Bag.
Kepegawaian dan Bag IT adalah kelompok setara. Pihak atas (Kepala atau Kepala Tata
Usaha atau Kepala Bag. Personalia) harus membuat keputusan untuk mengganti/mutasi satu
atau lebih orang di Bag. Kepegawaian.
 ARTIKEL INTERNASIONAL
Organizational Conflict Management In Creating Effective Communication of Higher
Education Employees (Case Study at Darul ‘Ulum University Jombang)
Alip Sugianto, Veri Setiawan
Abstract
The purpose of this research is to explain how promotes management conflict and
communication effective. This kind of conflict can happen to everyone and in any places
disregarding status, income and position. Someone who cannot manage conflicts will have a
threat for his personal performance, and unfortunately, company’s performance will also gain
the effect. Accordingly, we need a strategy to manage conflicts as an effort to create a good
performance for individual employee performance as well as the team performance.
Communication means providing information and distributing to the members of the
organization, if the distribution is hampered because of the bad behavior committed by a
person or one of the employees of the communication that exists becomes ineffective. In the
long term ineffective communications will result in the emergence of misunderstanding
interpretation giving rise to prejudice and ultimately lead to internal conflicts within the
company or organization. Role management is urgently needed to resolve the conflict
because of the impact of impact of the conflict will impact on the performance and
effectiveness of the work in the company especially in in Darul Ulum University.
 ARTIKEL NASIONAL
MANAJEMEN KONFLIK INTERPERSONAL DI SEKOLAH
Ahmad Muslim
Abstract
This article is written to find out the parties and causes of interpersonal conflict,
interpersonal conflict management strategies, organizing in interpersonal conflict
management, and procedures in interpersonal conflict management. The results of the
thinking are (1) conflicting parties involve individuals inside and outside the school
environment with various causes of conflict, (2) the management strategy used (3)
management organization consists of two stages, namely the determination of the parties
managing the conflict and tasks to be carried out and the determination of the quality of the
conflict.
 DAFTAR PUSTAKA
https://drholix.wixsite.com/megalomania/single-post/2017/01/17/penanganan-manajemen-
konflik-dan-manajemen-pengawasan
https://media.neliti.com/media/publications/90245-ID-dinamika-konflik-dalam-organisasi.pdf
https://aliajah.wordpress.com/
https://media.neliti.com/media/publications/90245-ID-dinamika-konflik-dalam-organisasi.pdf
http://openjournal.unpam.ac.id/index.php/Pekobis/article/view/2040
https://www.slideshare.net/herpikodwiaguno/studi-kasus-manajemen-konflik
https://jurnal.kominfo.go.id/index.php/jpkop/article/view/2925
http://e-journal.undikma.ac.id/index.php/pedagogy/article/view/3055