MAKALAH

KOMUNIKASI ORGANISASI

Manajemen Konflik di CIMB Niaga Cabang Yogyakarta

Studi Kasus Penanganan Konflik antara Karyawan ex Bank Lippo dan Karyawanex Bank Niaga
Pasca Merger Periode November 2008 – November 2010

Dosen Pengampu: Ade Siti Khaeriah, M.Ikom

Di susun oleh:
Rina Mailinda: 1970201096
Meilinda Priandawati: 1970201118

PROGRAM STUDI ILMU PEMERINTAHAN DAN ILMU KOMUNIKASI

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH TANGGERANG
2023
 KATA PENGANTAR

Pertama-tama kami panjatkan Puji dan Syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena
berkat Rahmat-Nyalah makalah ini dapat terselesaikan. Tujuan penulisan makalah ini adalah
untuk menyelesaikan salah satu UAS Mata kuliah komunikasi Organisasi, Selain itu juga untuk
meningkatkan pemahaman saya mengenai materi.

Dengan membaca makalah ini penulis berharap dapat membantu teman-teman serta
pembaca dapat memahami materi ini dan dapat memperkaya wawasan pembaca. Walaupun
penulis telah berusaha sesuai kemampuan penulis, namun penulis yakin bahwa manusia itu tak
ada yang sempurna. Seandainya dalam penulisan makalah ini ada yang kurang, maka itulah
bagian dari kelemahan penulis. Mudah-mudahan melalui kelemahan itulah yang akan membawa
kesadaran kita akan kebesaran Tuhan Yang Maha Esa.

Pada kesempatan ini kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah
membantu dalam penyusunan makalah ini dan kepada pembaca yang telah meluangkan
waktunya untuk membaca makalah ini. Untuk itu kami selalu menantikan kritik dan saran yang
membangun dari pembaca demi perbaikan penyusunan makalah ini.

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar...............................................................................................................ii
Daftar Isi..........................................................................................................................iii
BAB I Landasan Teori....................................................................................................1
1.1 Pengertian Manajemen konflik............................................................................1
1.2 Jenis-Jenis Konflik................................................................................................2
1.3 Indikator manajemen konflik................................................................................3
1.4 Pendekatan konflik................................................................................................4
BAB II Subjek Analisis dan kasus analisis...................................................................8
2.1 Sejarah CIMB Niaga.............................................................................................8
BAB III Hasil Analisis....................................................................................................11
3.1 Kondisi Lapangan ................................................................................................11
3.2 Konflik di CIMB Niaga Yogyakarta ....................................................................11
3.3 Peran Nilai-nilai Organisasi dalam Manajemen Konflik Di CIMB Niaga...........12
3.4 Analisis Data.........................................................................................................13
3.5 Kesimpulan ..........................................................................................................13
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................................15

iii
 BAB I
LANDASAN TEORI

1.1 Pengertian Manajemen Konflik

Manajemen adalah suatu sikap atau proses untuk mengatur atau mengawasi kerja
seseorang dalam organisasi. Karena manajemen merupakan proses penting yang
menggerakan organisasi. Tanpa adanya manajemen yang efektif tidak ada usaha yang
berhasil cukup lama. Konflik merupakan proses interaksi antara dua orang atau lebih, atau
dua kelompok atau lebih yang bertentangan dalam berpendapat dan tujuannya. Menurut para
ahli konflik adalah proses pertentangan yang diekspresikan diantara dua pihak atau lebih
yang saling tergantung mengenai objek konflik, menggunakan pola pikir dan interaksi yang
menghasilkan keluaran konflik. Jadi Manajemen konflik adalah cara yang dapat digunakan
dari pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga untuk mengahadapi perselisihan atara dua
orang atau lebih atau dua kelompok atau lebih supaya menemukan titik terang atas
permasalahan tersebut. Sedangkan menurut Wirawan manajemen konflik merupakan proses
pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga menyusun strategi konflik dan menerapkan
untuk mengendalikan konflik agar menghasilkan resolusi yang diinginkan. Ade Florent
(2010) manajemen konflik merupakan cara yang dilakukan oleh pimpinan dalam
menstimulasi konflik, mengurangi konflik dan menyelesaikan konflik yang bertujuan untuk
meningkatkan kinerja individu dan produktivitas organisasi.
Manajemen secara etimologi berarti kepemimpinan; proses pengaturan; menjamin
kelancaran jalannya pekerjaan dalam mencapai tujuan dengan pengorbanan sekecil-
kecilnya. Atau dengan kata lain manajemen secara singkat berarti pengelolaan. Menurut
Mary Parker Vollett, manajemen merupakan seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui
orang lain. Namun lebih dari itu, manajemen mempunyai pengertian sebagai proses
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota
organisasi dan penggunaan sumberdaya-sumberdaya organisasi lainnya. Sedangkan Konflik
dapat berarti perjuangan mental yang disebabkan tindakan-tindakan atau cita-cita yang
berlawanan. Dalam arti lain konflik adalah adanya oposisi atau pertentangan pendapat atara
orang-orang, kelompok-kelompok ataupun organisasi-organisasi. Jadi, Manajemen konflik
adalah seni mengatur dan mengelola konflik yang ada pada organisasi agar menjadi

1
 fungsional dan bermanfaat bagi peningkatan efektivitas dan prestasi organisasi. Sedangkan
tujuan utama manajemen konflik adalah untuk membangun dan mempertahankan kerjasama
yang kooperatif dengan para bawahan, teman sejawat, atasan, dan pihak luar. Beberapa
bentuk perilaku manajemen konflik seperti tawar-menawar, dan pemecahan masalah secara
integratif, merupakan pendekatan-pendekatan untuk menangani konflik yang menyangkut
seorang manajer dan pihak lain yang bantuannya dibutuhkan untuk mencapai sasaran
pekerjaan.
1.2 Jenis-Jenis Konflik
Konflik yang terjadi dalam suatu organisasi atau konflik di tempat kerja antara
pihakpihak yang terlibat konflik dan saling tergantung dalam melaksanakan pekerjaan untuk
mencapai tujuan organisasi di sebut konflik interpersonal. Beberapa konflik interpersonal:
a. Konflik di Dalam Diri Individu Terjadi apabila seorang individu tidak pasti tentang
pekerjaan apa yang diharapkan akan dilakukan olehnya, apabila tuntutan tertentu dari
pekerjaan yang ada, berbenturan dengan tuntutan lainnya, atau apabila sang individu
dituntut untuk melaksanakan hal-hal yang melebihi kemampuannya.
b. Konflik Antar Individu di Dalam Organisasi yang Sama Terjadi karena adanya
perbedaan–perbedaan dalam kepribadian. Seringkali konflik– konflik demikian
muncul karena tekanan–tekanan yang berkaitan dengan peranan atau dari cara orang
mempersonalifikasi konflik antar kelompok – kelompok.
c. Konflik Antar Individu dengan Kelompok Dianggap hal yang konflik antara
individu–individu dan kelompok-kelompok seringkali berhubungan dengan cara para
individu menghadapi tekanan–tekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan
kepada mereka oleh kelompok kerja mereka.
d. Konflik Antar Kelompok dengan Organisasi yang Sama Konflik yang banyak terjadi
didalam organisasi-organisasi, karena tiap kelompok dalam organisasi mempunyai
kepentingan dan tujuan yang berbeda dan antar kelompok sendiri menginginkan
segala kepentingan dan tujuannya dapat tercapai dengan baik walaupun harus
berbenturan dengan kelompok lainnya.
e. Konflik Antar Organisasi Dalam Bidang Ekonomi Menyebabkan timbulnya
pengembangan produk–produk baru, teknologi, dan jasa, harga–harga lebih rendah
dan penggunaan sumber daya lebih efisien.

2
1.3 Indikator Manajemen Konflik
Di bawah ini merupakan beberapa indikator dari manajemen konflik adalah:
a. Keterbatasan Sumber Daya Dalam setiap organisasi atau perusahaan mempunyai
keterbatasan sumber-sumber yang diperlukan. Misalnya dalam sebuah perusahaan
biasanya memiliki keterbatasan berupa anggaran, fasilitas kerja, jabatan, bahan baku,
informasi, dan sumber-sumber daya yang penting lainnya. Ade Florent (2010)
perusahaan yang sedang berkembang membutuhkan sumber daya yang lebih banyak,
pimpinan mengalokasikan sumber daya menurut prioritas dan kebutuhan pada tiap
unit kerja/bagian. Pembagian yang tidak merata dapat menimbulkan perasaan iri hati
antar departemen/bagian. Apabila manajer tidak menjelaskan kebijakan yang
dilakukan, maka perselisihan antar departemen dapat terjadi karena persaingan yang
terjadi untuk mendapatkan sumber daya yang terbatas.
b. Struktur Organisasi Salah satu penyebab terjadinya konflik dalam organisasi adalah
pembagian tugas dalam birokrasi organisasi spesialisasi tenaga kerja pelaksanaanya.
Ade Florent (2010) struktur organisasi adalah sistem formal hubungan-hubungan
kerja yang membagi dan mengkoordinasi tugas-tugas sejumlah orang dan kelompok-
kelompok untuk mencapai tujuan organisasi. Persaingan untuk meningkatkan status
pada setiap bagian atau unit kerja bertujuan untuk memperoleh penghargaan dan
pengakuan dari pimpinan. Masalah yang muncul dalam struktur organisasi berkenaan
dengan persaingan pengaruh dan kekuasaan antar bagian/unit kerja, sistem penilaian
yang tidak jelas, dan perbedaan dalam menafsirkan tujuan organisasi.
c. Komunikasi Komunikasi yang tidak baik sering kali menimbulkan konflik dalam
organisasi. Faktor komunikasi yang menyebabkan konflik, misalnya informasi yang
tidak tersedia dengan bebas, dan penggunaan bahasa yang tidak dimengerti oleh
pihakpihak yang melakukan komunikasi. Sebagai contoh, gaya berbicara atau budaya
komunikasi suatu kelompok masyarakat tertentu sering kali bisa menyinggu perasaan
orang yang tidak memahaminya
d. Perbedaan Individu Setiap individu adalah individu yang unik. Setiap orang memiliki
pendirian dan peraaan yang berbeda-beda satu dengan yang lain. Ade Florent (2010)
perbedaan individu dilatar belakangi oleh pendidikan, budaya, lingkungan sosial,
etnik, dan lainlain. Perbedaan latar belakang di atas menimbulkan perbedaan dalam

3
 bersikap dan bertindak di lingkungan kerja. Perbedaan ini apabila tidak disikapi
dengan bijaksana akan memicu terjadinya konflik.
1.4 Pendekatan Konflik
Salah satu persoalan yang sering muncul selama berlangsungnya perubahan di dalam
organisasi adalah adanya konflik antar anggota atau antar kelompok. Konflik tidak hanya
harus diterima dan dikelola dengan baik, tetapi juga harus didorong, karena konflik
merupakan kekuatan untuk mendatangkan perubahan dan kemajuan dalam lembaga.
Wahyudi menegaskan bahwa, jika konflik dikelola secara sistematis dapat berdampak
positif yaitu, memperkuat hubungan kerjasama, meningkatkan kepercayaan dan harga diri,
mempertinggi kreativitas dan produktivitas.
Wahyudi mengingat kegagalan dalam mengelola konflik dapat menghambat
pencapaian tujuan organisasi, maka pemilihan terhadap teknik pengendalian konflik
menjadi perhatian pimpinan organisasi. Tidak ada teknik pengendalian konflik yang dapat
digunakan dalam segala situasi, karena setiap pendekatan mempunyai kelebihan dan
kekuranngan. Tiga cara umum untuk menghadap konflik yaitu:
a. Menstimulasi Konflik Menurut Wahyudi stimulasi diperlukan apabila satuan-satuan
kerja di dalam organisasi terlambat dalam melaksanakan pekerjaaan karena tingkat
konflik rendah. Situasi terlalu konflik rendah akan menyebabkan para karyawan takut
berinisiatif akhirnya menjadi pasif. Wahyudi mengatakan bahwa metode yang
dilakukan dalam menstimulasi konflik yaitu;
1. Memasukan anggota yang memiliki sikap, perilaku serta pandangan yang
berbeda dengan norma-norma yang berlaku.
2. Merestruksikan organisasi terutama rotasi jabatan dan pembagian tugas-tugas
baru
3. Menyampaikan informasi yang bertentangan dengan kebiasaan yang dialami.
4. Meningkatkan persaingan dengan cara menawarkan insentif, promosi jabatan
ataupun penghargaan lainnya.
5. Memilih pimpinan baru yang lebih demokratis.
b. Mengurangi atau Menekan Konflik Manajer yang mempunyai pandangan tradisional
berusaha menekan konflik dari pada menstimulasi konflik. Karena strategi
pengurangan konflik berusaha meminimalkan kejadian konflik, tetapi tidak menyentuh

4
 masalah-masalah yang menimbulkan konflik. Menurut ahli tindakan mengurai konflik
dilakukan apabila tingkat konflik tinggi dan menjurus pada tingkat destruktif disertai
penurunan produktivitas kerja tiap unit/bagian.
c. Menyelesaikan Konflik Menurut Wahyudi penyelesaian konflik merupakan tindakan
yang dilakukan pimpinan organisasi dalam menghadapi pihak-pihak yang sedang
konflik. Wahyudi menerangkan bahwa untuk mengatasi konflik dapat dilakukan
pendekatan sebagai berikut:
1. Konfrontasi Pemecahan masalah untuk mengurangi ketegangan melalui pertemuan
tatap muka antar kelompok. Dengan tujuan pertemuan adalah untuk mengenalkan
permasalahan dan menyelesaikannya. Kelompok-kelompok yang sedang konflik
diberi kesempatan berdebat terbuka mengenai berbagai topik dan membahas semua
masalah yang relevan sampai keputusan tercapai.
2. Negosiasi dan Tawar Menawar Perundingan mempertemukan dua pihak dengan
kepentingan yang berbeda untuk mencapai sebuah persetujuan. Masing-masing
menurunkan tuntutan optimalnya sehingga mencapai titik temu. Dalam
perundingan, tidak ada yang dikalahkan, semua pihak menghindarkan perasaan
telah memenangkan tuntutan.
3. Penyerapan Cara mengelola konlfik organisasi antara kelompok besar dengan
kelompok kecil. Kelompok kecil mendapatkan sebagian yang diinginkannya tetapi
sebagai konsekuensinya harus ikut bertanggungjawab terhadap pelaksanaannya.
Konflik yang dikelola secara positif dan konstruktif dapat mencapai tujuan
organisasi. Dengan demikian pendekatan dalam pengelolaan konflik menjadi suatu
hal yang penting. Para ahli mengemukakan pendekatan-pendekatan yang umum
dilakukan terhadap manajemen konflik:
a. Menetapkan peraturan-peraturan dan prosedur standar untuk mengatur
perilaku agresif, mendorong perlakuan yang jujur terhadap bawahan.
b. Mengubah mengatur arus kerja, desain pekerjaan, serta aspek-aspek yang
berkaitan dengan hubungan kerja antar pribadi dan antar kelompok.
c. Mengubah sistem ganjaran untuk mendorong persaingan atau kerjasama.
d. Membentuk unit khusus yang berperan sebagai mediator dan arbitrator atau
juga damai dari pihak ketiga agar mempermudah pengendalian konflik.

5
 e. Memberikan kesempatan kepada pihak-pihak yang mempunyai orientasi
tujuan yang berbeda dapat mewakili dalam kelompok pembuatan
kebijakan.
f. Melatih pejabat-pejabat kunci untuk mendalami teknik-teknik manajemen
konflik.
Mereka berpendapat bahwa, metode-metode seperti dominasi, kompromis, dan
pemecahan problem integrative merupak metode yang paling banyak digunakan dalam
penyelesaian konflik.
1. Metode dominasi
Berusaha menekan konflik dan bukan menyelesaikannya. Dengan cara
memaksakan, koflik diharapkan reda dengan sendirinya. Ada empat cara yang
dapat ditempuh melalui metode dominasi:
a. Dengan memaksa pihak lainnya.
b. Membujuk secara sepihak untuk mengikuti keinginannnya.
c. Menghindari konflik atau menolak untuk menghadapi konflik.
d. Melalui pemungutan suara atau berdasarkan keinginan mayoritas.
2. Kompromis Penyelesaian konflik dengan jalan menghimbau pihak yang terlibat
konflik untuk mengorbankan tujuan masing-masing kelompok guna mencapai
sasaran yang lebih penting bagi kelangsungan organisasi. Penyelesaian konflik
dengan metode kompromis dapat dilakukan dengan cara:
a. Memisahkan pihak-pihak yang konflik hingga dicapai suatu pemecahan.
b. Melalui arbitrasi yaitu campur tangan pihak ketiga.
c. Menggunakan imbalan, yaitu salah satu pihak menerima imbalan untuk
mengakhiri konflik.
3. Pemecahan Problem Integratif Dapat mengalihakan konflik antar kelompok
menjadi sebuah situasi pemecahan masalah bersama. Terdapat tiga cara
penyelesaian konflik secara integrative:
a. Melalui consensus kedua pihak yang terlibat konflik.
b. Konfrontasi untuk membandingkan pendapat masing-masing pihak yang
konflik.

6
c. Pengunaan tujuan-tujuan superordinat sebagai tujuan yang bernilai lebih
tinggi dari pada tujuan unit/kelompok, dan tujuan tidak dapat dicapai tanpa
kerjasama pihak yang bertentanga.

7
 BAB II
Subjek Analisis dan Kasus Konflik

Manajemen Konflik di CIMB Niaga Cabang Yogyakarta

Studi Kasus Penanganan Konflik antara Karyawan ex Bank Lippo dan Karyawanex Bank Niag
Pasca Merger Periode November 2008 – November 2010

2.1 Sejarah CIMB Niaga

PT Bank CIMB Niaga Tbk (“CIMB Niaga” atau “Bank”) didirikan pada tanggal 26
September 1955 berdasarkan Akta Pendirian Perusahaan No. 90 yang dibuat di hadapan
Raden Meester Soewandi, Notaris di Jakarta tanggal 26 September 1955 dengan nama PT
Bank Niaga dan diubah dengan akta dari Notaris yang sama yaitu Akta No. 9 tanggal 4
November 1955. Akta Pendirian Perusahaan tersebut mendapat pengesahan dari Menteri
Kehakiman Republik Indonesia (sekarang Menteri Hukum dan Hak Asasi manusia) dengan
Surat Keputusan No. J.A.5/110/15 tanggal 1 Desember 1955 dan diumumkan dalam Berita
Negara Republik Indonesia No. 71 tanggal 4 September 1956, Tambahan berita Negara No.
729/1956.

Pada 11 November 1955, berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik

Indonesia No. 249544/U. M. II, Bank memperoleh izin usaha sebagai bank umum yang
kemudian disusul dengan izin sebagai bank devisa berdasarkan Surat Keputusan Direksi
Bank Indonesia No. 7/116/Kep/Dir/UD tanggal 22 November 1974. Bank kemudian dikenal
luas sebagai penyedia produk dan layanan berkualitas yang terpercaya. Dalam perjalanan
usahanya, CIMB Niaga telah mencatatkan sejumlah prestasi dan turut menentukan arah
pengembangan industri perbankan di tanah air.

Di tahun 1987, CIMB Niaga menjadi bank lokal pertama yang menawarkan layanan
perbankan melalui mesin Automatic Teller Machine (ATM) di Indonesia. Pencapaian ini
dikenal luas sebagai masuknya Indonesia ke dalam dunia perbankan modern. Pada 29
November 1989, Bank melanjutkan langkah menjadi perusahaan terbuka dengan
mencatatkan saham atas namanya pada PT Bursa Efek Indonesia (dahulu PT Bursa Efek
Jakarta dan PT Bursa Efek Surabaya). Kepemimpinan dan inovasi CIMB Niaga dalam

8
penerapan teknologi terkini semakin dikenal di tahun 1991 dengan menjadi bank pertama
yang memberikan layanan perbankan online.

Pada tanggal 16 September 2004 dengan visi yang jauh ke depan, CIMB Niaga mulai
menjalankan kegiatan usaha perbankan berdasarkan prinsip syariah setelah memperoleh izin
usaha tersebut melalui Surat Keputusan Gubernur Bank Indonesia No. 6/71/KEP.GBI.2004
dengan mendirikan Unit Usaha Syariah.

Kepemilikan saham mayoritas Bank sempat beralih ke Pemerintah Republik Indonesia

melalui Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) akibat krisis keuangan Asia di tahun
1998. Kemudian, di tahun 2002, CIMB Group Holdings Berhad (CIMB Group) dahulu
Commerce Asset Holding Berhad, mengakuisisi saham mayoritas Bank dari BPPN.

Dalam transaksi terpisah, Khazanah yang merupakan pemilik saham mayoritas CIMB
Group mengakuisisi kepemilikan mayoritas LippoBank pada tanggal 30 September 2005.

Pada tahun 2007, seluruh kepemilikan saham berpindah tangan ke CIMB Group
sebagai bagian dari reorganisasi internal untuk mengkonsolidasi kegiatan seluruh anak
perusahaan CIMB Group dengan platform universal banking.

Mayoritas saham Bank sebesar 92,5% dimiliki secara langsung dan tidak langsung
oleh CIMB Group Sdn. Bhd., yang merupakan grup perbankan universal terbesar kelima di
ASEAN dengan jaringan regional yang luas antara lain di Indonesia, Malaysia, Thailand,
Singapura, Kamboja, Brunei Darussalam, Vietnam, Myanmar, Laos, dan Filipina.

Sebagai pemilik saham pengendali dari CIMB Niaga (melalui CIMB Group) dan
LippoBank sejak tahun 2007, Khazanah menempuh langkah penggabungan (merger) untuk
mematuhi kebijakan Single Presence Policy (SPP) yang telah ditetapkan oleh Bank
Indonesia. Merger ini merupakan yang pertama di Indonesia terkait dengan kebijakan SPP.

Kemudian di tahun 2008, sebelum penggabungan usaha, nama PT Bank Niaga Tbk
berubah menjadi PT Bank CIMB Niaga Tbk (rebranding) berdasarkan Akta No. 38 tanggal
28 Mei 2008, yang dibuat di hadapan Dr. Amrul Partomuan Pohan, S.H., LL.M, Notaris di

9
Jakarta dan telah mendapat persetujuan Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik
Indonesia melalui suratnya No. AHU32968.AH.01.02.Tahun 2008 tanggal 13 Juni 2008 dan
Surat Keputusan Gubernur Bank Indonesia No. 10/56/ KEP.GBI/2008 tanggal 22 Juli 2008.

Melalui Surat Keputusan Gubenur Bank Indonesia No. 10/66/KEP.GBI/2008 tanggal

15 Oktober 2008 tentang “Pemberian Izin Penggabungan Usaha PT Bank Lippo Tbk ke
dalam PT Bank CIMB Niaga Tbk”, serta dengan diterimanya surat Menteri Hukum dan Hak
Asasi Manusia Republik Indonesia No. AHUAH.01.10-22669 tanggal 22 Oktober 2008
penggabungan usaha efektif tanggal 1 November 2008, Bank melaksanakan penggabungan
Bank Lippo ke dalam CIMB Niaga. Pernyataan penggabungan usaha ini memperoleh surat
pemberitahuan efektif dari Bapepam-LK melalui surat No. S-4217/BL/2008 tanggal 30 Juni
2008. Tanggal efektif penggabungan usaha dengan LippoBank ditetapkan pada tanggal 1
November 2008 berdasarkan Akta No. 9 tanggal 16 Oktober 2008 yang dibuat di hadapan
Notaris Dr. Amrul Partomuan Pohan, S.H., LL.M., Notaris di Jakarta.

Penggabungan ini menjadi lompatan besar di sektor perbankan Asia Tenggara, dan
memberikan keuntungan berupa koneksi CIMB Niaga ke dalam jaringan regional ASEAN
melalui CIMB Group. CIMB Niaga juga berhasil masuk ke dalam jajaran Bank Umum
Kegiatan Usaha (BUKU) 4 dengan modal inti minimum Rp30 triliun.

CIMB Niaga kini menawarkan nasabahnya beragam produk dan layanan perbankan
yang komprehensif di Indonesia mulai dari perbankan konsumer, perbankan usaha kecil dan
menengah (UKM), perbankan komersial, hingga perbankan korporasi, yang didukung dengan
kapabilitas tresuri serta transaction banking dan jaringan laku pandai (branchless banking)
yang mumpuni. CIMB Niaga juga memiliki produk dan layanan komersial dan syariah
melalui Unit Usaha Syariah CIMB Niaga Syariah. Salah satu keunggulan CIMB Niaga
adalah dalam hal transaction banking, yang menawarkan ragam produk dan layanan serta
solusi yang komprehensif bagi Bank dalam mengelola operasional keuangannya baik
transaksi domestik maupun cross border. Solusi ini mencakup pengelolaan produk cash
management, remittance, trade finance dan value chain.

10
 BAB III
Hasil Analisis

3.1 Kondisi di Lapangan

1. Perbedaan Sebelum dan Sesudah Merger
Merger Merger memiliki dampak positif dan negatif bagi anggota organisasi.
Percampuran dua budaya organisasi ini sama dengan mencampurkan perbedaan nilai-
nilai yang dianut tiap anggotanya. Penggabungan dua organisasi ini harus diselaraskan
supaya dapat meminimalisir perbedaan-perbedaan yang ada.Adaptasi setiap karyawan itu
penting ketika perusahaan melakukan merger menjadi sebuah perusahaan yang baru
dengan melibatkan karyawan yang sama. Namun untuk memulai sebuah adaptasi,
perusahaan perlu mendukung adanya program-program. Selain budaya, perbedaan dapat
dilihat pada sistem kerja berdasarkan visi dan misi perusahaan yang baru.CIMB Niaga
sudah membuat sebuah program atas penggabungan sistem kerja, pendidikan dan budaya,
sehingga menjadi sebuah sistem yang baru dengan mengkolaborasikan dua sistem kerja
yang lama tanpa mengesampingkan salah satu sistem kerja perusahaan yang lain.

2. Permasalahan Baru Setelah Merger

Permasalahan baru pada perusahaan ini hanya berupa persaingan yang hanya terjadi pada
setiap karyawan untuk mencapai karir yang mereka ingjnkan masing-masing. Masalah
tersebut tidak ada hubungannya dengan merger, karena setiap karyawan baik ex Lippo
maupun ex Niaga berusaha mencari karir pada level atas. Pada awal merger,
permasalahan lebih ditekankan pada ego, arogansi, sistem yang baru dan tentunya
dampak dari merger tersebut.

3.2 Konflik di CIMB Niaga Yogyakarta

Selain latar belakang budaya berbeda, salah satu penyebab munculnya konflik
karena perbedaan nilai yang menjadi patokan tiap orang dalam berperilaku.Nilai adalah
arahan dalam berperilaku sehari-hari. Ketika karyawan bekerja dengan aktivitas kerja yang
selaras dengan sesuatu yang mereka anggap penting, maka energy, motivasi, hasrat dan

11
 keinginan mereka pun akan muncul untuk mencapai tujuan tersulit sekalipun. Nilai kerja dan
nilai pribadi bisa menjadi sumber daya hebat untuk suatu organisasi.Nilai yang tidak jelas
atau tidak diketahui bisa menghasilkan konflik yang dapat menghambat kinerja karyawan.
Karyawan ex Lippo maupun karyawan ex Niaga memiliki background sistem kerja
yang berbeda. Ketika dua perusahaan tersebut menjadi satu, karyawan karyawan yang
memiliki budaya kerja yang berbeda akan saling bekerja sama memahami budaya kerja
karyawan lainnya. Proses kerjasama ini yang nantinya akan menimbulkan konflik-konflik
dalam perusahaan.Menurut pernyataan diatas dapat dikatakan bahwa permasalahan hanya
pada struktural saja, permasalahan dari sisi lain pun juga dapat dilihat dari hasil wawancara
informan yang berasal dari ex Niaga, yang tidak memungkiri adanya konflik interpersonal
dalam perusahaan mereka. Konflik itu wajar adanya, manusia memiliki karakter dan ego
yang berbeda-beda. Inilah yang menyebabkan sering terjadinya konflik, entah interpersonal
maupun konflik lainnya

3.3 Peran Nilai-Nilai Organisasi dalam Manajemen Konflik Di CIMB Niaga

setiap karyawan bekerja dan berperilaku berlandaskan budaya organisasi baru yaitu
High Performance Culture.Di dalam budaya yang baru itu, setiap karyawan dituntut untuk
memberikan performa, integritas yang baik kepada perusahaan.Budaya High Performance
Culture ini membuat para karyawan lebih peduli pada penetapan visi dan misi
perusahaan.Misi adalah pernyataan tentang kegunaan perusahaan itu.Visi dan misi tidak
lengkap karena mereka hanya menjelaskan fokus eksternal utama. Kejelasan tentang nilai
akan memberi landasan untuk bertindak. Selain visi dan misi, para karyawan juga harus
menentukan bagaimana mereka akan bekerja sama.
Orang bekerja untuk alasan yang berbeda dan menginginkan hal yang berbeda
pula.Perbedaan tujuan ini dapat menimbulkan sebuah konflik di dalam sebuah
organisasi.Dalam sebuah konflik dibutuhkan sebuah manajemen konflik yang bertujuan
untuk menyusun strategi konflik dan menerapkannya untuk mengendalikan konflik agar
menghasilkan resolusi yang diinginkan. Dari pemaparan di atas maka dapat dijabarkan untuk
melihat manajemen konflik yang digunakan dalam konflik yang terjadi sebagai berikut:

12
 Manajemen
Konflik Nilai-nilai
Konflik

3.4 Analisis Data

Dalam CIMB Niaga ini manajemen konflik dengan cara meminimalisir adanya
potensi-potensi konflik. Penggabungan dua perusahaan yang memiliki latar belakang
budaya yang berbeda yang mengakibatkan perbedaan cara berpikir dan berkomunikasi
memiliki Konflik Nilai-nilai Manajemen Konflik potensi adanya konflik, maka dari setiap
divisi memilih cara untuk sering mengadakan pertemuan guna mengakrabkan karyawan satu
sama lain. Unsur nilai yang ada dalam pertemuan rutin adalah musyawarah dan mufakat.
Selain itu acara gathering yang biasanya berupa outbond mengandung unsur gotong royong
dialamnya. Apabila konflik yang terjadi sudah dapat dikatakan mengganggu kinerja
karyawan, maka manajemen konflik berupa pembentukan “agents of change” yang berisi
para manajer lini. Manajemen konflik lainnya adalah dengan diadakannya Focus Group
Discussion. Dalam Focus Group Discussion ini mengandung unsur musyawarah dan
mufakat juga, seperti pertemuan-pertemuan rutin yang diadakan guna mencapai hasil yang
sesuai dengan visi dan misi perusahaan.

3.5 Kesimpulan

Dalam hasil penulisan ini juga ditemukan bahwa pelaksanaan merger dua perusahaan
menjadi satu perusahaan akan menimbulkan sebuah konflik, konflik tersebut dapat terlihat di
fase awal merger. Oleh karena itu perlu adanya manajemen konflik yang harus dilakukan
oleh CIMB Niaga untuk

1. Mencegah gangguan kepada anggota organisasi untuk memfokuskan diri pada visi,
misi, dan tujuan organisasi,
2. Memahami karyawan lain dan menghormati keberagaman yang terjadi dalam
organisasi.

Manajemen konflik yang saat ini dilakukan hanya pada saat ketika terjadi konflik
yang dianggap besar dan ternyata konflik yang saat ini terjadi hanya berbentuk persaingan,
perbedaan pendapat, dan antar divisi yang tidak ada hubungannya dengan adanya merger,

13
sehingga penyelesaian manajemen konflik ini sering diselesaikan oleh karyawan atau kepala
di dalam divisi yang mengalami konflik dan itu jarang terjadi karena manajemen konflik
sudah dilakukan secara intens pada awal merger. Tetapi CIMB Niaga ini sudah memiliki tim
yang bernama agents of change yang selalu mengontrol adanya kemungkinan kemungkinan
permasalahan yang dapat muncul sewaktu-waktu. Tim agents of change ini membawa unsur
nilai budaya musyawarah dan mufakat sama seperti manajemen konflik yang berupa
pertemuan rutin. Dengan adanya manajemen konflik tersebut maka membuat karyawan
terlihat semakin kompak dan berhasil untuk menyatukan budaya kedua bank tersebut.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Hani Handoko, 1990. Manajemen Modern; Konsep dan Aplikasi. Bandung: Sinar Baru.

Mulyono, 2009. Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan. Yogyakarta: ar-ruzz media.

Mujamil Qamar. 2007. Manajemen Pendidikan Islam. Jakarta: Erlangga 2007.

Siswanto. 2011. Manajemen Konflik. Jakarta:Bumi Aksara.

Suharsimi Arikunto dkk. 2009. Manajemen Pendidikan. Yogyakarta: Aditya Media.

Indraswari, S. W. Y. 2010. (2010). Manajemen Konflik di CIMB Niaga Cabang Yogyakarta (Studi Kasus
Penanganan Konflik antara Karyawan. November 2008, 1–10.

15