Perancangan Model Bisnis Pariwisata

Perancangan Model Bisnis
Pariwisata
Mariana Simanjuntak, Astri Rumondang Banjarnahor
Unang Toto Handiman, Lalu Adi Permadi, I Made Murdana
Nasrullah, Raditya, Markus Patiung
Penerbit Yayasan Kita Menulis

Perancangan Model Bisnis
Pariwisata
Copyright © Yayasan Kita Menulis, 2022
Penulis:
Mariana Simanjuntak, Astri Rumondang Banjarnahor
Unang Toto Handiman, Lalu Adi Permadi, I Made Murdana
Nasrullah, Raditya, Markus Patiung
Editor: Matias Julyus Fika Sirait & Janner Simarmata

Desain Sampul: Devy Dian Pratama, S.Kom.
Penerbit
Yayasan Kita Menulis
Web: kitamenulis.id
e-mail: press@kitamenulis.id
WA: 0821-6453-7176
IKAPI: 044/SUT/2021
Mariana Simanjuntak., dkk.

Perancangan Model Bisnis Pariwisata
Yayasan Kita Menulis, 2022
xiv; 166 hlm; 16 x 23 cm
ISBN: 978-623-342-527-8
Cetakan 1, Juli 2022
I. Perancangan Model Bisnis Pariwisata
II. Yayasan Kita Menulis
Katalog Dalam Terbitan

Hak cipta dilindungi undang-undang
Dilarang memperbanyak maupun mengedarkan buku tanpa
Izin tertulis dari penerbit maupun penulis
Kata Pengantar
Terpujilah Tuhan Yang Maha Kuasa, Sumber segala Ilmu dan Cinta
Kasih. Hanya karena Berkat Hikmat dan Kesehatan yang Tuhan sediakan
sehingga tim penulis dan penerbit dapat menghadirkan buku ini.
Terimakasih kepada seluruh Tim Penulis, Yayasan Kita Menulis dan
Penerbit Kita Menulis (https://kitamenulis.id/) atas kerja sama dan
koordinasi yang baik dan terarah.
Konsep dan praktik PERANCANGAN MODEL BISNIS PARIWISATA

muncul dalam pariwisata kreatif dan unit tata kelola warisan budaya.
Istilah 'model bisnis' dapat ditelusuri kembali ke tahun 1960-an ketika
arsitek, perencana kota, dan desainer terlibat dalam 'pembuatan desain
destinasi wisata. Perancangan model bisnis diperlukan untuk menemukan
kembali dan memperbaharui ruang publik, memodifikasi citra destinasi
dan mengembangkan industri pariwisata. Praktik perancangan model
bisnis sejajar dengan placemaking seperti 'pemetaan budaya organisasi
industri pariwisata. Penempatan desain model bisnis menarik perhatian
dan mengkontekstualisasikan makna yang dimaksud dengan dinamika
lingkungan yang berpengaruh terhadap kinerja bisnis pariwisata.
Untuk alasan ”Perancangan Model Bisnis Pariwisata", buku ini disusun

terdiri dari 8 Bab dengan pendekatan naratif yang bertujuan dalam
penciptaan nilai tambah industri pariwisata yang pada gilirannya juga
mengembangkan kinerja destinasi pariwisata.
Daftar 8 Bab, sebagai berikut:

Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis
Pariwisata dan Tema Desainnya
vi Perancangan Model Bisnis Pariwisata
Bab 2 Efektivitas dan Kreativitas dalam Pembuatan Model Bisnis

Pariwisata
Bab 3 Model Bisnis Pariwisata di Era Digital
Bab 4 Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata
Bab 5 Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata
Bab 6 Analisis Situasi Pasar Pariwisata
Bab 7 Perencanaan Pemasaran Barang dan Jasa Industri Pariwisata
Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek
Parawisata
Buku ini sangat cocok bagi para pengusaha, manajer industri pariwisata,
kewirausahaan terutama Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM).
Buku ini juga akan sangat membantu para peneliti dan pemerhati industri
pariwisata.
Akhir kata, kami tim penulis menyampaikan terimakasih kepada seluruh

pembaca budiman dan handai tolan, khususnya para pemerhati bisnis
pariwisata, calon maupun manajer dan eksekutif profesional. Semoga
buku ini memberikan inspirasi, cahaya ilmu dan pengetahuan yang lebih
baik bagi wawasan manajerial.
Sitoluama, 26 Mei 2022

Penulis
Mariana Simanjuntak, et al.

Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................................................................... v

Daftar Isi ............................................................................................................. vii
Daftar Gambar .................................................................................................. xi
Daftar Tabel........................................................................................................ xiii
Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis

1.1 Pendahuluan ................................................................................................. 1
1.2 Peran Inovasi Terintegrasi .......................................................................... 2
1.3 Inovasi Proses Desain Model Bisnis .......................................................... 4
1.4 Perencanaan Desain Model Bisnis ............................................................. 5
1.4.1 Proses Inovasi Digital Model Bisnis Berbasis Empiris................... 6
1.4.2 Identifikasi Pemangku Kepentingan Inovasi Model Bisnis ........... 8
1.4.3 Desain Inovasi Bisnis Pariwisata ...................................................... 10
1.5 Tema Desain Model Bisnis......................................................................... 11
1.5.1 Efisiensi dan Kebaruan ...................................................................... 13
1.5.2 Inovasi Layanan Konsumen.............................................................. 14
1.5.3 Dampak Media Sosial Pada Proses Pengambilan Keputusan
Konsumen .......................................................................................... 15
1.5.4 Pasar Produk Ramah Lingkungan .................................................... 16
Bab 2 Efektivitas dan Kreativitas dalam Pembuatan Model Bisnis

Pariwisata
2.1 Efektivitas dan Kreativitas Pariwisata........................................................ 19
2.2 Pengembangan Kreativitas Pariwisata ....................................................... 22
2.3 Produksi, Konsumsi dan Kreativitas Pariwisata ....................................... 25
2.4 Destinasi Wisata Pariwisata Kreatif ........................................................... 27
Bab 3 Model Bisnis Pariwisata di Era Digital

3.1 Pendahuluan ................................................................................................. 31
3.2 Memahami Transformasi digital ................................................................ 33
3.3 Tren Digital Mendorong Perubahan dalam Bisnis Pariwisata ................. 34
3.4 Memahami Model Bisnis, Rantai Nilai, dan Ekosistem........................... 36
3.5 Teknologi yang Cocok untuk Pariwisata Digital ...................................... 41
viii Perancangan Model Bisnis Pariwisata
3.6 Potensi Transformasi Digital untuk Bisnis Pariwisata.............................. 44

3.7 Model Bisnis dan Ekosistem Pariwisata Secara Digital ........................... 49
Bab 4 Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata

4.1 Pendahuluan ................................................................................................. 57
4.2 Jenis Bisnis Pariwisata ................................................................................ 58
4.2.1 Usaha Jasa Pariwisata ........................................................................ 58
4.2.2 Pengusahaan Obyek Dan Daya Tarik .............................................. 60
4.2.3 Usaha Sarana Pariwisata ................................................................... 60
4.3 Alternatif Langkah dalam Memilih Ide Bisnis Pariwisata ....................... 65
4.3.1 Penentuan Peluang Bisnis dengan Memanfaatkan Analisis SWOT . 65
4.3.2 Penilaian Ide dan Proses Pengembangan Bisnis Pariwisata ........... 67
Bab 5 Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata

5.1 Pendahuluan ................................................................................................. 73
5.2 Taksonomi.................................................................................................... 75
5.3 Model............................................................................................................ 77
5.4 Taksonomi Produk dan Bisnis Pariwisata ................................................. 79
5.4.1 Keberadaan Upaya Pengelompokan Bisnis Produk Pariwisata ..... 80
5.4.2 Taksonomi Business Product Pariwisata ......................................... 83
5.4.3 Taksonomi Model Business Travel and tourism ............................. 88
5.4.4 Struktur Bisnis Prjalanan dan Pariwisata ......................................... 89
Bab 6 Analisis Situasi Pasar Pariwisata

6.1 Pendahuluan ................................................................................................. 91
6.2 Pemasaran dan Proses Perencanaan Pemasaran........................................ 92
6.2.1 Visi Destinasi ...................................................................................... 93
6.2.2 Misi perusahaan .................................................................................. 94
6.2.3 Tujuan dan Sasaran Perusahaan ........................................................ 95
6.3 Analisis Situasi Pasar .................................................................................. 95
6.3.1 Analisis Lingkungan Makro .............................................................. 96
6.3.2 Analisis Lingkungan Mikro............................................................... 97
6.3.3 Analisis Lingkungan Pasar ................................................................ 98
6.3.4 Analisis Lingkungan Sumber Daya Internal .................................... 99
6.4 Langkah Dalam Melakukan Analisis Pasar............................................... 101
6.5 Manfaat Analisis Pasar................................................................................ 102
Daftar Isi ix
Bab 7 Perencanaan Pemasaran Barang dan Jasa Industri Pariwisata

7.1 Urgensi, Definisi, dan Konsep.................................................................... 105
7.2 Isu-isu dalam Perencanaan Pemasaran Pariwisata .................................... 109
7.2.1 Perencanaan Pemasaran dan Strategi Organisasi ............................ 109
7.2.2 Para Pihak dalam Perencanaan Pemasaran ...................................... 110
7.2.3 Dukungan Kebijakan ......................................................................... 110
7.2.4 Peran UMKM .................................................................................... 111
7.2.5 Hambatan dalam Proses Perencanaan .............................................. 112
7.3 Produk Industri Pariwisata .......................................................................... 112
7.4 Tahapan Perencanaan Pemasaran Produk Pariwisata............................... 114
7.5 Perencanaan Pemasaran Pariwisata di Masa Krisis .................................. 117
Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek

Parawisata
8.1 Latar Belakang ............................................................................................. 119
8.2 Prespektif Teori Pariwisata ......................................................................... 121
8.2.1 Pengertian Pariwisata ......................................................................... 121
8.2.2 Pengertian Wisatawan ....................................................................... 122
8.2.3 Perkembangan Wisatawan Mancanegara Dan Domestik di Dunia.. 123
8.3 Belanja Wisatawan ...................................................................................... 125
8.3.1 Kategori Belanja Wisatawan ............................................................. 125
8.3.2 Konsep Pengeluaran Wisatawan....................................................... 127
8.3.3 Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Pengeluaran Wisatawan ......... 128
8.4 Contoh Hasil Penelitian............................................................................... 131
8.5 Pola Pengeluaran Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo ....................... 137
Daftar Pustaka .................................................................................................... 147

Biodata Penulis .................................................................................................. 161
x Perancangan Model Bisnis Pariwisata
Daftar Gambar
Gambar 3.1: Pangsa bisnis pariwisata melalui penjualan e-commerce ........43

Gambar 3.2: Hambatan dan peluang transformasi digital UKM pariwisata 49
Gambar 3.3: Jenis model bisnis yang disempurnakan secara digital ............52
Gambar 5.1: Hirarki Produk ............................................................................77
Gambar 5.2: Kelompok Taksonomi Produk Pariwisata ................................83
Gambar 5.3: A tourism product taxonomy .....................................................84
Gambar 5.4: Detail sub kelompok Pleasure ...................................................84
Gambar 5.5: Detail sub kelompok Personal Quest ........................................85
Gambar 5.6: Detail sub kelompok Human Endeavour..................................86
Gambar 5.7: Detail sub kelompok Nature ......................................................87
Gambar 5.8: kelompok Business .....................................................................87
Gambar 5.9: A typology of business travel and tourism................................88
Gambar 5.10: The structure of business travel and tourism ..........................90
Gambar 6.1: Analisis PEST Terhadap Pengaruh di Lingkungan Eksternal.96
Gambar 7.1: Posisi perencanaan pemasaran dalam strategi organisasi ........109
Gambar 7.2: Pembagian produk pariwisata berdasarkan keterkaitannya dengan
wisatawan dan pemberi layanan..................................................114
xii Perancangan Model Bisnis Pariwisata
Daftar Tabel
Tabel 5.1: Klafisikasi Model/pemodelan ........................................................78

Tabel 6.1: Siklus Hidup Destinasi atau Produk Pariwisata............................98
Tabel 7.1: Permasalahan dalam proses penyusunan rencana pemasaran .....112
Tabel 7.2: Tahapan-tahapan dalam perencanaan pemasaran pariwisata dari
berbagai sumber .............................................................................115
Tabel 8.1: Partner Perjalanan Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo.........132
Tabel 8.2: Intensitas Kunjungan Wisatawan Ke Kabupaten Probolinggo ...132
Tabel 8.3: Transportasi Yang Di Pakai Wisatawan Ke Kabupaten Probolinggo ..133
Tabel 8.4: Transportasi Lokal Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo........133
Tabel 8.5: Tempat Wisata Yang Sudah Dikunjungi Di Kabupaten Probolinggo 134
Tabel 8.6: Tempat Wisata Yang Sudah Dikunjungi Di Luar Probolinggo ..134
Tabel 8.7: Jenis Akomodasi Yang Digunakan Oleh Responden Selama
Kunjungan Wisata Kabupaten Probolinggo.................................135
Tabel 8.8: Lama Tinggal Responden Selama Kunjungan Wisata di Kabupaten
Probolinggo ....................................................................................135
Tabel 8.9: Tempat Makan Responden Wisatawan Probolinggo...................136
Tabel 8.10: Sumber Informasi Tentang Probolinggo.....................................137
Tabel 8.11: Alokasi Budget Wisatawan Selama Kunjungan Probolinggo ..138
Tabel 8.12: Alokasi Budget Akomodasi Wisatawan Selama Kunjungan
Probolinggo ....................................................................................138
Tabel 8.13: Alokasi Budget Belanja Wisatawan Selama Kunjungan
Probolinggo ....................................................................................139
Tabel 8.14: Alokasi Budget Makan Dan Minum Wisatawan Selama
Kunjungan Probolinggo.................................................................140
Tabel 8.15: Alokasi Budget Tiket Wisatawan Selama Kunjungan Probolinggo..140
Tabel 8.16: Alokasi budget transportasi wisatawan selama kunjungan
Probolinggo ....................................................................................141
Tabel 8.17: Alokasi Budget Pemandu Wisata Wisatawan Selama Kunjungan
Probolinggo ....................................................................................141
Tabel 8.18: Alokasi Budget Lainnya Wisatawan Selama Kunjungan
Probolinggo ....................................................................................142
xiv Perancangan Model Bisnis Pariwisata
Tabel 8.19: Rata-Rata Prosentase Pola Pengeluaran Wisatawan Di Kabupaten

Probolinggo ...................................................................................142
Tabel 8.20: Perkiraan Jumlah Pengeluaran Wisatawan Nusantara Kabupaten
Probolinggo Tahun 2020 .............................................................143
Bab 1
Kerangka Teoritis Terintegrasi:
Inovasi dalam Model Bisnis
1.1 Pendahuluan
Inovasi model bisnis pariwisata bertujuan untuk mengembangkan pemikiran
kreatif dan kritis, mendorong industri wisata dalam menemukan cara terbaik
untuk menghasilkan pengetahuan dan penciptaan nilai tambah seperti dalam
teknologi digital, operasi pemasaran digital, dan menerapkan strategi yang
berkelanjutan (Santarsiero et al., 2022). Relevansi inovasi dengan model bisnis
untuk menjamin daya saing industri pariwisata. Inovasi model bisnis
merupakan sebuah proses yang membutuhkan sumber daya, kompetensi,
budaya, dan sikap yang bahkan tidak mudah untuk dikembangkan dan
dikelola. Industri pariwisata bergantung pada serangkaian entitas eksternal
yang luas untuk eksploitasi proses inovasi, antara lain, distrik teknologi,
perantara inovasi, R&D, atau pusat inovasi. Kegiatan inovasi dapat
dikategorikan dalam pengembangan dan pengenalan barang baru (inovasi
produk); pengenalan metode produksi baru (inovasi proses); pembukaan pasar
baru (inovasi pemasaran); sumber baru dalam produksi, yaitu sumber bahan
2 Perancangan Model Bisnis Pariwisata
baku baru atau setengah manufaktur baru (inovasi input); dan penciptaan
bentuk organisasi atau industri baru (inovasi organisasi) (Gomezelj, 2016).
Ekosistem inovasi model bisnis identik dengan kompleksitas, turbulensi,
ketidakpastian. Ditambah dengan maraknya persaingan global dan virtual,
serta perkembangan teknologi dan solusi digital yang cepat. Untuk itu industri
pariwisata perlu meningkatkan standar efisiensi dan meningkatkan kecepatan
dinamika pasar melalui inovasi desain model bisnis.
Dalam kegiatan inovasi model bisnis, peran konsumen berkembang dalam
prosumer yang bertujuan untuk terlibat dalam proses penciptaan produk,
layanan, dan pengalaman bersama. Kebutuhan dan kebiasaan konsumen
berubah. Kondisi ini harus memicu pengusaha dalam meningkatkan inovasi
desain model bisnis dan menangkap sinyal kebutuhan konsumen serta
menciptakan cara baru dan percepatan penyampaian produk dan layanan.
Dengan demikian, kegiatan inovasi model bisnis pariwisata menjadi sangat
penting. Industri pariwisata harus menjadi tangguh, proaktif, dan mampu
berkembang dengan cara yang sama seperti lanskap kompetitif.
Atas dasar ini, diperlukan inovasi model bisnis yang berkelanjutan. Inovasi
harus diupayakan melalui keterlibatan holistik dari seluruh pemangku
kepentingan. Setiap aktor yang terlibat dalam proses inovasi harus menyadari
visi, tujuan, dan strategi bisnis untuk dapat berkontribusi secara efektif dan
menghasilkan nilai tambah.
1.2 Peran Inovasi Terintegrasi

Ruang inovasi bagi model bisnis pariwisata dapat dipahami sebagai unit
organisasi yang terpisah, sehingga membutuhkan komitmen pemangku
kepentingan dan dialog yang produktif dengan ekosistem di sekitarnya. Inovasi
model bisnis memang bukan hanya tentang inovasi teknologi. Lebih kepada
inovasi pengetahuan, sikap dan budaya. Masa depan industri pariwisata harus
dipikirkan kembali dan dirancang berdasarkan kebiasaan, kebutuhan, dan
harapan baru wisatawan. Inovasi adalah jawaban bagaimana menghadapi masa
depan persaingan dan keberlanjutan. Inovasi sangat identik dengan penciptaan
nilai bersama Prahalad & Ramaswamy (2005), di mana dibutuhkan
keterlibatan aktif masyarakat lokal dan masyarakat pendatang. Kreativitas dan
pemikiran inovatif harus dirangsang dan didorong untuk menemukan dan
Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis Pariwisata 3
mengadopsi pendekatan baru, pola pikir, proses dan inovasi tawaran

pariwisata.
Dalam hal ini, industri pariwisata harus mengeksplorasi bentuk komunikasi
baru dan dinamika relasional baru. Tindakan tersebut direkomendasikan untuk
menjamin promosi wilayah dan pengembangan ekosistem pariwisata yang
otentik, ramah, aman dan yang menanamkan kesejahteraan dan kepercayaan
pada wisatawan yang akan kembali mengunjungi wilayah tersebut. Di dunia di
mana jarak sosial dan produk nirsentuh menjadi standar baru, oleh karena itu
model bisnis pariwisata terpaksa menghadapi “perjalanan transformasi
digital”. Ada keengganan bawaan terhadap digitalisasi dan transformasi digital
karena hambatan utama pariwisata seperti visi strategis dan budaya, serta
keuangan dan sumber daya manusia yang terampil. Mempertimbangkan hal
itu, kebutuhan akan dukungan dalam kegiatan-kegiatan inovasi perlu
ditingkatkan (Santarsiero et al., 2022).
Pentingnya inovasi bagi industri pariwisata bersifat multidimensi, senada
dengan fenomena pariwisata. Produk wisata yang inovatif membawa nilai
tambah yang tinggi. Dengan meningkatkan kapasitas inovasi, pemasok
pariwisata dapat menjadi semakin eksklusif. Destinasi pariwisata dipaksa
untuk merencanakan dan menerapkan pendekatan inovatif untuk menarik
pelanggan potensial. Dengan inovasi, sebuah destinasi mulai menawarkan
pengalaman yang sebelumnya tidak tersedia. Ini membantu penyedia untuk
mendapatkan keuntungan unik untuk membedakan dari pesaing. Gaya hidup
dan pola liburan konsumen mendukung kebutuhan akan inovasi. Menanggapi
secara efisien permintaan pariwisata yang meningkat merupakan peluang bagi
industri pariwisata. Permintaan ini merupakan generator kuat dari persaingan
yang berkembang di pasar pariwisata global. Inovasi merupakan faktor kunci
penciptaan nilai bersama Yu, Liu & Zheng (2019) dalam pengembangan dan
keberhasilan pariwisata. Wisatawan pada dasarnya diperlukan untuk inovasi
sektor pariwisata. Agar berhasil, model bisnis pariwisata harus terus
beradaptasi dengan perubahan sisi permintaan (Sanjeev, 2019).
Industri pariwisata dan destinasi wajib berinovasi dan menawarkan
produk/jasa baru atau yang diperbarui agar tetap kompetitif. Inovasi dalam
pariwisata sangat bermanfaat dalam menciptakan keunggulan destinasi
pariwisata dalam persaingan dengan destinasi lain. Industri pariwisata dipaksa
untuk berinovasi terus menerus karena kecepatan dan kemudahan dengan
pesaing. Oleh karena itu, penting untuk mengidentifikasi inovasi yang sulit
ditiru oleh pesaing. Inovasi produk (produk baru atau perbaikan yang sudah
ada) dan inovasi proses (model bisnis, termasuk proses eksternal dan perluasan
layanan) (Gomezelj, 2016). Dalam studi ini, inovasi dimaksud fokus pada
inovasi proses desain model bisnis.
1.3 Inovasi Proses Desain Model Bisnis

Inovasi proses menunjukkan bahwa kolaborasi antar industri dan destinasi
adalah sumber daya yang diperlukan untuk bergerak menuju proses inovasi
dan dapat menjadi pendorong inovasi. Dengan cara yang sama, konsep suksesi
berkaitan dengan kontinuitas: setiap pengusaha harus dilatih dan didorong
untuk mengambil alih inovasi dan menjamin keberlanjutan industri pariwisata
jangka panjang (Arcese et al., 2020). Masalah yang menonjol dalam proses
inovasi model bisnis adalah bahwa pandangan yang berbeda tentang proses
inovasi menghasilkan generasi industri yang berbeda dan penjelasan tentang
asal-usulnya.
Beberapa model inovasi dari banyak ragam industri pariwisata terpengaruh
dalam praktik budaya dan lingkungan destinasi. Ketika teknologi digital
dimasukkan ke dalam proses inovasi, budaya dan lingkungan destinasi
menjadi faktor yang paling berpengaruh dalam model bisnis. Penggabungan
teknologi digital pada desain model bisnis berdampak pada ruang lingkup,
kecepatan dan skala proses inovasi digital; dan bagaimana perusahaan
menciptakan nilai dan menumbuhkan inovasi. Meningkatkatnya digitalisasi di
bawah Revolusi Industri 4.0 berdampak pada berbagai tahapan inovasi proses
digital dan dinamikanya. Teknologi digital mempercepat pengembangan dan
peluncuran inovasi serta memperpendek siklus hidup produk baru. Agar tetap
kompetitif, perusahaan didesak untuk memupuk silang basis pengetahuan
dengan ragam teknologi. Sifat konseptual model inovasi bisnis sejajar dengan
gagasan bahwa digitalisasi menyebabkan proses inovasi menjadi pokok dalam
desain model bisnis.
Desain model inovasi proses industri pariwisata pada era digitalisasi membuka
kotak hitam inovasi dengan memfokuskan proses tertentu untuk
mengembangkan teknologi baru dan merangsang pembelajaran. Teknologi
dan model bisnis mengasumsikan bahwa pengusaha adalah aktor penting yang
mengambil risiko dan mengatasi tantangan dengan tujuan mendapatkan
keuntungan monopoli atas ide-ide baru. Desain penciptaan model bisnis
menunjukkan peran kuat yang menekankan bahwa permintaan yang ada
adalah satu-satunya pendorong inovasi. Proses inovasi model bisnis digital

mengacu pada adopsi teknologi digital yang memungkinkan perusahaan
melakukan perubahan strategis dengan mengembangkan, memproduksi, dan
mendistribusikan produk yang sepenuhnya baru atau yang baru dikonfigurasi
ulang dengan cara baru atau berbeda.
Dengan demikian, industri pariwisata memerlukan kombinasi komponen
digital dan fisik atau proses yang diaktifkan secara digital untuk menghasilkan
produk inovatif. Dalam desain, inovasi model bisnis termasuk pengembangan
artefak baru, adopsi dan difusi di seluruh organisasi. Oleh karena itu,
digitalisasi proses inovasi dibentuk oleh penggabungan komponen organisasi,
seperti budaya, struktur, dan proses perusahaan. Proses inovasi digital juga
secara bawaan bergantung pada lingkungan bisnis dan teknologi, dalam
mengidentifikasi peluang inovatif, memanfaatkan peluang ini melalui
campuran sumber daya yang tepat, dan menyediakan konteks yang sesuai
untuk menanamkan keluaran inovatif. Mekanisme dan faktor penyebab yang
mendasari inisiasi inovasi model bisnis menunjukkan dimensi yang berbeda
dari inovasi teknologi termasuk inisiasi, pengembangan, implementasi,
eksploitasi, lingkungan internal dan eksternal perusahaan, hasil produk dan
proses.
1.4 Perencanaan Desain Model Bisnis

Sebuah bisnis adalah tentang menjual apa yang dhasilkan industri pariwisata
untuk mendapatkan keuntungan. Model bisnis adalah konfigurasi (aktivitas
sistem), tentang apa yang dilakukan bisnis (aktivitas) dan apa yang
diinvestasikannya (sumber daya) berdasarkan logika yang mendorong
keuntungan untuk bisnis tertentu. Untuk menciptakan inovasi model bisnis
pariwisata, terlebih dahulu pengusaha menetapkan perencanaan dan fokus
pada desain layanan berbasis penciptaan nilai bersama (value co-creation)
(Simanjuntak & Banjarnahor, 2021).
Pendekatan dan inovasi desain bisnis berpusat pada pengalaman dan menggali
peran penting atau kontribusi sumber daya manusia dalam konteks
pengalaman pariwisata, pemasaran pengalaman, atraksi wisata serta
pemberdayaan media sosial. Penciptaan bersama desain layanan
memperhatikan berbagai elemen seperti sensasi destinasi wisata, emosi yang
timbul saat berkunjung atau melihatnya, hubungan manusia, inovasi, dan nilai-
nilai yang disajikan. Desain layanan berbasis pengalaman mengandung
beberapa komponen, dan desain layanan ini harus ditetapkan dalam tiga
langkah, yaitu explore, design, dan positioning. Pengalaman dibentuk
berdasarkan seperangkat emosi, dengan berfokus pada penciptaan makna dan
berkaitan dengan aspek momen dari desain layanan berbasis pengalaman.
Tujuan desain bisnis pariwisata dapat mengembangkan dan memberikan
pengalaman yang memenuhi harapan pengunjung.
1.4.1 Proses Inovasi Digital Model Bisnis Berbasis Empiris

Peran dan dampak aplikasi TI terhadap proses inovasi digital model bisnis
berbasis empiris menunjukkan adanya peningkatan profitabilitas; loyalitas
karyawan dan perilaku kerja produktif. Pemikiran desain dalam ekosistem
industri pariwisata dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi.
Ketergantungan pada TI tumbuh dan telah mengarah pada penjangkauan
berbasis yang lebih luas kepada pelanggan mengingat ada banyak informasi
yang tersedia untuk pelanggan dengan mengelik tombol. Pengusaha dalam
mengeksplorasi strategi penetapan harga di industri pariwisata banyak
dipengaruhi oleh dampak TI terhadap efisiensi bisnis. Platform yang populer
digunakan untuk promosi bisnis. Platform yang paling efektif adalah aplikasi
TI terhadap profitabilitas pemasaran digital (Sanjeev & Birdie, 2019).
Berikut enam tahapan model proses inovasi digital. Meskipun studi desain
model bisnis secara visual menunjukkan titik awal dan akhir, model proses
inovasi digital sebenarnya bersifat iteratif dan sirkuler. Secara teknis setelah
mencapai titik akhir, proses tersebut dimulai kembali.
Tahapan proses desain model bisnis sebagai berikut (Allataifeh, Moghavvemi
& Peerally, 2021):
1. Analisis pasar
Analisis pasar adalah penggagas proses inovasi dan bagian integral
dari proses inovasi digital. Analisis pasar menemukan peluang yang
terdeteksi, seperti kebutuhan pasar dan tren teknologi.
2. Pentingnya solusi
Kebutuhan yang terdeteksi dipasangkan dengan solusi potensial.
Tahap ini mencocokkan kebutuhan dengan solusi, mencakup
prosedur evaluasi yang terdiri dari tiga pilar: prioritas kebutuhan,

penilaian solusi dan validasi pasangan kebutuhan dengan solusi.
Dengan demikian dapat diketahui apa yang dibutuhkan klien, dan
bagaimana memenuhi kebutuhan tersebut dengan memberikan solusi
3. Alokasi Sumber Daya
Mengalokasikan sumber daya adalah tahap ketiga yang dikonfirmasi
dalam proses inovasi model bisnis digital pariwisata. Pada tahap ini,
perusahaan mendistribusikan sumber daya di seluruh proyek yang
sedang berlangsung. Strategi alokasi ini membutuhkan keseimbangan
antara fungsionalitas produk, waktu dan biaya. Patut dicatat bahwa
perusahaan tidak memiliki strategi formal atau jelas untuk
mengalokasikan sumber daya. Sebaliknya, mereka mengandalkan
penilaian emosional dan empiris untuk alokasi sumber daya.
4. Implementasi
Tahap ini sangat terstruktur; Pengusaha terlibat dalam kegiatan
perencanaan, seperti menetapkan parameter untuk implementasi;
menyiapkan bukti konsep baik untuk meyakinkan pelanggan tentang
nilai produk potensial atau untuk memperoleh pembiayaan; memilih
untuk membuat prototipe dan pengujian awal untuk mengurangi
risiko kegagalan proyek. Umpan balik dan berbagi pengetahuan
antara pemangku kepentingan internal dan pelanggan eksternal dan
pihak terkait lainnya. Industri pariwisata menekankan pentingnya
keterlibatan pelanggan dalam penciptaan nilai bersama untuk
menghindari miskomunikasi atau kesalahpahaman dan meningkatkan
akurasi dan daya tarik desain produk.
5. Konsumen Sebagai Co-Creator
Pelanggan memainkan peran co-creator dan berpartisipasi dalam
mengidentifikasi atau menyetujui fitur potensial dari produk baru.
Implementasi melibatkan kolaborasi dan komunikasi antar tim yang
berbeda dalam platform perusahaan. Ini juga melibatkan
pengetahuan, integrasi dan diseminasi.
6. Pasca implementasi: Penataan produk

Industri pariwisata melakukan aktivitas pengurutan produk, seperti
peningkatan produk, pembuatan ide baru, atau prospek produk baru.
Aktivitas pengurutan produk bersifat berkesinambungan dan
berkelanjutan, menghubungkan produk baru dengan proses, dalam
siklus evolusi produk dan generasi ide yang tidak ada habisnya.
Dengan demikian, inovasi produk dianggap sebagai bagian dari
proses inovasi melalui kegiatan pengurutan produk yang
"terintegrasi" (Simanjuntak & Farida, 2021). Titik tinjauan terakhir
terjadi setelah peluncuran produk ke pasar. Ulasan dari pelanggan
membantu dalam memulai siklus pengurutan produk untuk
meningkatkan dan meningkatkan produk yang diluncurkan. Ulasan
pelanggan memberikan wawasan untuk mengembangkan ide-ide baru
yang dapat memulai proses inovasi lainnya, yang berkontribusi pada
gagasan proses inovasi digital
Tahapan proses desain model bisnis di atas, pada akhirnya secara bersama-
sama mendesain platform pemasaran. Teknik pemasaran sangat mungkin
berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya, satu destinasi wisata ke
destinasi berikutnya. Perbedaan menyangkut konten informasi, ruang lingkup,
biaya dan segmen pasar. Ada mengikuti teknik pemasaran konvensional,
seperti kampanye dan representasi penjualan, mengandalkan teknik pemasaran
online karena mereka yakin itu lebih efektif dan kurang mahal daripada teknik
pemasaran konvensional, berpartisipasi dalam acara untuk memasarkan
produk, meningkatkan visibilitas produk dan memperkuat berbagi
pengetahuan yang membantu dalam pengurutan produk, bergantung pada
koneksi dan jaringan untuk memasarkan produk/layanan serta perusahaan
menggunakan promosi sebagai teknik pemasaran untuk menarik perhatian
pelanggan, meningkatkan kesadaran pelanggan akan nilai produk dan
membangun hubungan saling percaya.
1.4.2 Identifikasi Pemangku Kepentingan Inovasi Model

Bisnis
Pemangku kepentingan bertindak dalam proses inovasi model bisnis
pariwisata. Pemangku kepentingan dapat didefinisikan sebagai setiap orang
atau kelompok orang yang memiliki kepentingan langsung atau tidak langsung
dalam pengoperasian industri pariwisata dan permasalahannya. Berbagai
pemangku kepentingan pengembangan model bisnis memengaruhi dan
dipengaruhi oleh upaya penciptaan nilai tambah dan menawarkan layanan
baru. Pemangku kepentingan terdiri dari: pengusaha, karyawan, masyarakat,
pembuat kebijakan, pemerintah, universitas, asosiasi perdagangan, organisasi
non-pemerintah (LSM) dan wisatawan. Pemangku kepentingan dapat
dikategorikan sebagai pemangku kepentingan internal dan eksternal industri
pariwisata (A. Madanaguli et al., 2021).
Secara historis, wirausahawan telah memperkenalkan nilai baru bagi suatu
perekonomian. Di sisi penawaran industri wisata, pengusaha berperan sebagai
pembangkit ide dan pengidentifikasi peluang dengan memperkenalkan inovasi
untuk melayani wisatawan. Di sisi lain, dari sisi permintaan, wisatawan
mengharapkan inovasi dan layanan baru sehingga mendorong permintaan
inovasi. Pembuat kebijakan, diharapkan untuk memperkenalkan kebijakan
yang memungkinkan inovasi dan masyarakat diharapkan untuk berkolaborasi
melalui jaringan pengetahuan untuk menciptakan ekosistem nilai. Pemangku
kepentingan kemudian secara bersama-sama melakukan kegiatan inovasi atau
disebut value co-creation. Dari perspektif pengusaha dan karyawan mereka
adalah internal perusahaan, sedangkan semua pemangku kepentingan lainnya
berada di luar perusahaan (A. Madanaguli et al., 2021).
Bagian berikut ini lebih jauh menjelaskan peran pendukung dan penghalang
yang dimainkan oleh masing-masing pemangku kepentingan ini. Analisis
konten studi inovasi model bisnis ini menunjukkan terdapat beberapa faktor
pendukung dan penghalang inovasi dan dengan demikian bertindak sebagai
pendahulu dari proses inovasi model industri pariwisata. Sedangkan pemangku
kepentingan eksternal yang bertindak sebagai sistem penciptaan nilai bersama
seperti akademisi, peneliti berupaya mengembangkan ilmu dan pengetahuan
seputar kegiatan inovasi. Perhatian peneliti signifikan pada cara pengusaha
bisnis pariwisata mengekstrak pengetahuan dan mengelola pengetahuan yang
diterima. Jaringan terdiri dari berbagai mitra, termasuk tetapi tidak terbatas
pada pengusaha lain, perusahaan pariwisata lokal, konsultan dan operator tour.
Proses inovasi desain di mana jaringan industri pariwisata dan jaringan
perkotaan menghasilkan inovasi berbeda karena sosiokrasi yang berbeda.
Kolaborasi multi-industri di antara perusahaan sangat penting dalam
memperkenalkan inovasi layanan.
Dengan demikian, inovasi model bisnis pariwisata menghasilkan nilai dan

saling terkait bagi para wisatawan. Jaringan pengemban bisnis
mempromosikan inovasi dengan membantu meminilaisir kesenjangan antara
pengetahuan dan sumber daya.
1.4.3 Desain Inovasi Bisnis Pariwisata

Penciptaan nilai tambah adalah keterampilan dan kemampuan industri
pariwisata. Penciptaan nilai bersama menyoroti pentingnya keterampilan
berjejaring bagi wirausahawan untuk memperkenalkan inovasi dan
keunggulan destinasi wisata yang dinikmati oleh wisatawan (Vargo, Akaka &
Vaughan, 2017). Penciptaan nilai tambah berbasis sumber daya dapat
memperoleh keunggulan kompetitif dengan memiliki sumber daya yang unik
(Grönroos, 2017). Selain keterampilan, tingkat pengalaman pengusaha juga
berperan penting dalam penciptaan nilai baru. Pengalaman membantu
pengusaha dalam dua cara. Pertama, memungkinkan industri pariwisata untuk
mengidentifikasi nilai-nilai keramahan dan hospitaliti. Kedua, memungkinkan
pengusaha untuk mengembangkan produk destinasi pariwisata baru untuk
konsumsi. Pengusaha lokal mendapatkan lokasi otentisitas dan pengusaha
pendatang merupakan sumber penciptaan nilai baru dalam pengembangan
desain model bisnis pariwisata. Pengusaha baru membawa ide-ide baru,
jaringan eksternal, dan keterampilan yang berkontribusi signifikan terhadap
inovasi produk dan proses desain model bisnis. Pengusaha baru juga
menemukan peluang baru yang tidak dapat diidentifikasi oleh rekan-rekan
lokal (A. T. Madanaguli et al., 2021).
Industri pariwisata diharapkan menyesuaikan cara berbisnis dengan
memperkenalkan perubahan organisasi dan budaya dalam praktik bisnis dan
sikap yang mengintegrasikan kebutuhan dan aspirasi pembangunan
berkelanjutan. Dalam kekuatan transformatif inilah model bisnis ikut bermain.
Asal usul model bisnis dapat ditemukan dalam pemrosesan data dan
manajemen sistem informasi. Desain model bisnis mewakili sumber
penciptaan nilai baru dan keunggulan kompetitif perusahaan. Desain model
bisnis bertindak sebagai pendorong kinerja perusahaan. Desain model bisnis
diperlukan untuk pertumbuhan perusahaan. Hal ini dibuktikan oleh penelitian
sebelumnya bawah co-creation desain model bisnis bersama pemangku
kepentingan mampu meningkatkan pertumbuhan perusahaan dalam konteks
transformasi ekonomi (Marasco et al., 2018).
Bisnis memiliki peluang berhasil lebih tinggi bila memiliki model bisnis yang
fleksibel yang memungkinkan pengenalan penyesuaian ulang. Inovasi
senantiasa mengembangkan dimensi baru sehingga perusahaan menangkap
perubahan dalam strategi atau evolusi model. Trial and error, eksperimen,
reinvention dan adaptasi adalah beberapa praktek yang mencoba untuk
merespon atau mengantisipasi perubahan atau kendala di lingkungan
perusahaan. Dalam komponen model canvas (Simanjuntak, 2021), bisnis yang
dirancang dengan perubahan penawaran dan strategi akan memberikan tentang
apa yang dilakukan bisnis untuk mencapai tujuan kompetitif dan
keberlanjutan.
Desain model bisnis memasukkan konsep penciptaan nilai sosial, yang terkait
erat dengan inovasi sosial dan, dengan perluasan, dengan usaha sosial. Tujuan
utama dari usaha sosial adalah untuk mengatasi bidang kebutuhan sosial yang
belum terpenuhi dengan menciptakan nilai sosial dan ekonomi daripada hanya
menghasilkan keuntungan bagi para pemangku kepentingannya. Bisnis
pariwisata beroperasi dengan menyediakan barang dan jasa dengan cara
industri pariwisata dan inovatif, menggunakan keuntungan untuk mencapai
tujuan sosial (Alegre & Berbegal-Mirabent, 2016).
1.5 Tema Desain Model Bisnis

Desain model bisnis menyangkut bagaimana bisnis diwakili, termasuk
konfigurasi elemen desain diatur dan dihubungkan oleh tema yang berbeda.
Desain model bisnis yang paling berpengaruh memiliki tema yang berpusat
pada efisiensi dan kebaruan. Efisiensi mengacu pada 'langkah-langkah yang
dapat diambil perusahaan untuk mencapai efisiensi transaksi, yang bertujuan
untuk mengurangi biaya transaksi untuk semua peserta transaksi', sedangkan
Kebaruan mencakup 'cara baru melakukan pertukaran ekonomi di antara
berbagai peserta’ (Wu et al., 2021).
Pemasaran digital sebagai salah satu praktik dalam mempromosikan produk
dan layanan dengan menggunakan teknologi digital atau saluran pemasaran
online seperti pemasaran email, iklan bayar per klik, pemasaran media sosial,
dan blog untuk menyampaikan pesan pemasaran kepada pelanggan melalui
media sosial. Selama bertahun-tahun, internet telah menjadi saluran yang
sangat berguna untuk mempromosikan pemasaran digital dan membuka jalan
bagi para pebisnis untuk menjangkau basis pelanggan mereka yang besar
dengan mudah. Oleh karena itu, kenaikan tahunan iklan online di seluruh
dunia adalah bukti bahwa telah terjadi peningkatan pelanggan yang
menggunakan internet untuk bertransaksi bisnis dan perdagangan barang dan
jasa (Ocansey, 2022). Pemasaran digital merupakan sebuah tema desain model
bisnis dengan penggunaan teknologi digital untuk menyediakan saluran
pemasaran dan mencapai tujuan perusahaan dengan memenuhi dan melampaui
kebutuhan klien secara lebih efektif daripada pesaing. Pemasaran digital,
pemasaran elektronik, dan pemasaran internet adalah istilah yang digunakan
secara bergantian. Kedekatan, personalisasi, keterlibatan, dan relevansi pesan
adalah dasar dari pemasaran digital.
Transformasi digital mempromosikan logika bisnis berdasarkan teknologi
digital, yang memungkinkan eksperimen dan implementasi model bisnis baru,
model bisnis digital berlabel, untuk menciptakan dan menangkap nilai. Sebuah
model bisnis, dapat dikategorikan sebagai digital jika teknologi digital memicu
perubahan mendasar dalam dimensi nilai tersebut. Desain model bisnis
menyediakan berbagai kerangka kerja spesifik dalam mewujudkan kinerja
pemasaran. Penciptaan nilai jelas merupakan proses terpenting yang harus
diaktifkan oleh desain model bisnis. Penciptaan nilai dihasilkan dari apa yang
disebut “nilai utilitarian” melalui keunggulan harga, biaya, atau efisiensi.
Desain model bisnis dapat meningkatkan efisiensi transaksi dan meningkatkan
keunggulan biaya. Oleh karena itu, semakin besar keuntungan efisiensi
transaksi yang dimungkinkan oleh teknologi tertentu, semakin rendah
biayanya dan karenanya semakin berharga. Dengan mengurangi distribusi,
transaksi, dan biaya pencarian produk dan layanan, perusahaan dapat mencapai
keuntungan dalam pendapatan. Desain model bisnis juga meningkatkan
kualitas dan jangkauan konten dan layanan yang disediakan oleh perusahaan.
Produk dan layanan digital dapat direproduksi dengan biaya marjinal nol, dan
mereka dapat menciptakan secara eksponensial, melalui eksternalitas jaringan,
nilai lebih ketika lebih banyak pengguna bergabung, sehingga nilai ditentukan
dalam penggunaan produk atau layanan. Selanjutnya, penciptaan nilai
ditentukan oleh nilai emosional melalui pengalaman pengguna yang unggul
dan oleh nilai sosial melalui interaksi dengan pemangku kepentingan lainnya,
menjadi bagian dari komunitas. Desain model bisnis sangat penting untuk
keberhasilan industri pariwisata yang mengelola dan mengatur platform bisnis
(Schiavone, et al., 2021).
Selanjutnya, tema desain inovasi model bisnis pariwisata tampaknya akan

membawa perubahan paradigma dalam cara bisnis beroperasi dalam dekade
mendatang. Bagian berikut menguraikan tema desain pengembangan model
bisnis.
1.5.1 Efisiensi dan Kebaruan

Desain bisnis model yang berpusat pada efisiensi dan kebaruan adalah dua
jenis utama desain yang telah diterima secara luas. Efisiensi dan kebaruan
mencerminkan alternatif dasar industri pariwisata untuk menciptakan nilai di
bawah ketidakpastian. Desain model bisnis yang berpusat pada efisiensi
berlabuh dalam ekonomi biaya transaksi yang meningkatkan efisiensi transaksi
dengan mengurangi asimetri informasi, risiko transaksi, dan biaya koordinasi.
Tindakan efisiensi menguntungkan kinerja industri pariwisata dengan
mengurangi biaya pencarian dan tawar-menawar. Logika desain model bisnis
yang berpusat pada kebaruan berlabuh di ekonomi Schumpeter, yang
menekankan kombinasi baru dari sumber daya (dan layanan yang mereka
berikan) sebagai dasar dari produk baru dan metode produksi (Wu et al.,
2021).
Desain model bisnis yang berpusat pada kebaruan secara positif memengaruhi
kinerja perusahaan dengan mengembangkan kesadaran merek dan reputasi,
dan menciptakan biaya peralihan bagi pelanggan. Lingkungan eksternal
industri pariwisata berpotensi pada hubungan kinerja perusahaan dalam
mendesain model bisnis dengan menawarkan peluang dan tantangan. Desain
model bisnis industri pariwisata menciptakan nilai dalam hubungannya dengan
berbagai kondisi lingkungan. Dinamisme lingkungan dan keramahan
memoderasi hubungan antara desain model bisnis dan kinerja perusahaan.
Faktor kontingen internal, seperti kemampuan industri pariwisata, sumber
daya, keterampilan dan sikap memengaruhi hubungan antara desain dan
kinerja model bisnis. Misalnya, desain model bisnis yang berpusat pada
efisiensi sangat bermanfaat bagi perusahaan dewasa berpengalaman,
sementara desain yang berpusat pada kebaruan menawarkan lebih banyak
keuntungan bagi start-up dibandingkan dengan perusahaan yang sudah
matang.
Bisnis pariwisata merupakan industri yang dinamis. Hal ini menjadikannya
rentan terhadap risiko tingkat tinggi. Mengingat kenyataan ini, penting untuk
memahami berbagai jenis risiko dan persepsi serta kemungkinan tanggapan
manajemen risiko serta tindakan yang dapat diambil untuk meningkatkan

efisiensi industri pariwisata.
Isu yang semakin penting bagi pelaku bisnis pariwisata adalah penilaian
properti. Hal ini juga menarik untuk mengetahui tentang berbagai model yang
tersedia untuk penilaian properti industri pariwisata. Tema ini menunjukkan
adanya praktik penilaian yang paling umum digunakan dalam penciptaan nilai
bersama. Penciptaan nilai tambah dalam memperluas pasar. Apa saja
tantangannya dan bagaimana cara mengatasinya, hingga penataan strategis
keuangan.
1.5.2 Inovasi Layanan Konsumen

Siklus hidup layanan pelanggan identik dengan jaringan informasi Dalam
mendapatkan perhatian pelanggan, pengusaha memiliki tantangan. Untuk
mendapatkan perhatian pelanggan, pengusaha perlu memanfaatkan Internet
untuk kebutuhan pelanggan pada empat tahap utama: persyaratan, akuisisi,
kepemilikan, dan pembaruan. Inovasi untuk mencapai keunggulan kompetitif,
keselarasan strategis dan investasi sistem informasi (Chang et al., 2015).
Konsumen Elektronik di pemasaran digital dalam ekonomi, "konsumen"
mewakili entitas yang mengosumsi dan menciptakan permintaan. Entitas
konsumen diidentikkan dengan pembeli yang mengosumsi produk yang dibeli
dan menikmati nilai pakainya.
Dalam teori pemasaran, konsumen merupakan titik tolak kegiatan pemasaran
yang dilakukan di pasar barang dan jasa. Tujuan dari kegiatan inovasi layanan
adalah untuk mengarahkan strategi pemasaran produsen dan penjual untuk
mengidentifikasi kebutuhan konsumen. Konsumsi tidak hanya alat duniawi
untuk memuaskan kebutuhan tetapi juga cara mencari pengalaman dan sensasi
yang menarik. Kemampuan konsumen untuk memilih barang dan jasa yang
tersedia dari palet yang luas tetap sangat penting.
Konsumen masa kini bukanlah subjek pasar yang pasif dan tunduk pada
produk yang ditawarkan. Konsumen berperan sebagai mitra perusahaan dalam
kegiatan pemasaran (Value co-creation), serta analisis produk dan layanan (Yu
& Sangiorgi, 2017). Konsumen berkomunikasi satu sama lain melalui berbagai
instant messenger dan media sosial, bertindak sebagai reflektor emosi
konsumen. Konsumen berkomentar, memberikan pendapat, dan bertukar saran
di antara mereka sendiri. Selain itu, konsumen berbagi wawasan dengan
produsen. Dengan kata lain, terjadi transfer pengetahuan yang
berkesinambungan antara konsumen dan perusahaan, yang menjadi alasan

bagi terciptanya inovasi (Simanjuntak, Martgrita & Pasaribu, 2021). Ini
berjalan dalam dua arah: dari konsumen ke perusahaan dan dari perusahaan ke
konsumen. Konsumen harus dianggap sebagai pelaku pasar yang sadar, serta
sebagai sumber transfer pengetahuan, yang merupakan penentu utama inovasi.
Selain itu, konsumen menjadi sadar akan kekurangan, yang diakibatkan oleh
pembatasan ruang lingkup aktivitas mereka dan peminggiran peran mereka
hanya pada dimensi pembelian. Ini memaksa produsen modern untuk
mendefinisikan kembali peran mereka. Selain itu, penawar sudah mulai
memperhatikan aktivitas pembeli, aktivitas mereka yang meningkat, dan
persiapan penawaran pemasaran (Ocansey, 2022).
Konsumen saat ini telah berevolusi dari penerima pasif menjadi co-creator
barang dan jasa. Konsumen tetap sepenuhnya menyadari hak dan posisinya di
pasar. Konsumen memiliki kesempatan untuk memberikan pendapatnya
tentang produk dan layanan. untuk bertukar saran, dan menjadi pencipta ide-
ide inovatif. Harapan pelanggan meningkat, dan dia mulai menuntut produk
yang dipersonalisasi, bentuk akhir yang dapat dia pengaruhi melalui kolaborasi
dengan penyedia. Konsumsi menjadi interaktif. Dimungkinkan untuk
memberikan informasi kepada produsen tentang persepsi produk,
memverifikasi penawaran pasar, dan menganalisis pengalaman pelanggan.
Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa konsumen telah menjadi karyawan
eksternal perusahaan, berpartisipasi aktif dalam desain dan pembuatan produk
individual dan seringkali inovasi. Perlu juga ditambahkan bahwa konsumen
saat ini adalah generasi Web, memperlakukan Web sebagai tempat untuk
mencari kebutuhan.
1.5.3 Dampak Media Sosial Pada Proses Pengambilan

Keputusan Konsumen
Teknologi digital telah merevolusi cara konsumen atau wisatawan membeli
layanan dan produk baik secara online maupun offline. Kenyataan saat ini
adalah bahwa media sosial memainkan peran gaya hidup yang signifikan, baik
untuk jaringan, belanja, dan bahkan untuk pengembangan profesional. Dengan
banyaknya informasi yang tersedia bagi konsumen melalui ulasan oleh
wisatawan lain, para pelaku bisnis pariwisata berkepentingan untuk meninjau
bagaimana mereka mengelola konten di situs web dan di saluran media sosial
lainnya. Selanjutnya, data yang dihasilkan pada platform ini merupakan
masukan penting untuk keputusan berdasarkan analitik data. Pengaruh media
sosial dalam pengambilan keputusan pelanggan menentukan pilihan destinasi

dan industri pariwisata (Simanjuntak & Sukresna, 2022).
Teknologi digital secara fundamental mengubah strategi bisnis, proses bisnis,
kemampuan perusahaan, produk dan layanan, dan hubungan antar perusahaan
utama dalam jaringan bisnis yang diperluas. Teknologi digital telah menjadi
topik besar sebagai enabler inovasi desain model bisnis. Melalui penggunaan
teknologi digital, perusahaan dapat mengubah model bisnis tradisionalnya
menjadi bisnis digital. Bisnis digital tidak hanya berkaitan dengan bagaimana
mengubah bisnis tradisional menjadi bisnis yang didukung secara digital oleh
teknologi tetapi juga digitalisasi produk dan layanan serta informasi yang
dibutuhkan untuk menyampaikannya. Teknologi digital telah memfasilitasi
perusahaan untuk mengurangi silo fungsional dan proses serta menghilangkan
batasan organisasi sehingga sumber daya di dalam perusahaan menjadi lebih
cair, yang merupakan salah satu dimensi dari kelincahan organisasi (Priyono,
Darmawan & Witjaksono, 2021). Teknologi digital telah memberikan
berbagai peluang bagi perusahaan untuk berinteraksi pelanggan yang pada
gilirannya menyebabkan inovasi model bisnis.
Penggunaan media sosial memberikan peluang yang luas kepada industri
pariwisata untuk meningkatkan daya saing dalam lingkungan media sosial,
khususnya dengan adopsi media sosial seperti Facebook, Instagram,
WhatsApp, LINE dan WeChat. Penggunaan media sosial dapat digunakan
oleh pengusaha untuk mengidentifikasi peluang baru dan ide produk, untuk
meningkatkan hubungan dengan pelanggan dan untuk memperluas kolaborasi
dalam perusahaan, serta antara perusahaan dan pihak lain. Industri pariwisata
juga dapat menggunakan media sosial sebagai media promosi atau periklanan
sehingga pelanggan dapat menjangkau industri pariwisata dengan lebih
mudah. Selain itu, media sosial berperan dalam proses membangun hubungan
dengan konsumen. Penggunaan media sosial cenderung memainkan peran
sebagai moderator dalam hubungan antara kinerja desain model bisnis dengan
efisiensi (Susanto et al., 2021).
1.5.4 Pasar Produk Ramah Lingkungan

Dalam realitas ekonomi saat ini, minat konsumen terhadap ekosistem dan
produk ramah lingkungan sudah meningkat. Tingkat kesadaran konsumen
terhadap lingkungan telah menjadi fenomena global. Keyakinan umum bahwa
pilihan produk dan layanan dapat membantu mengurangi tantangan
lingkungan sangat. Ketertarikan yang berkembang pada keberlanjutan telah
membuat perusahaan menjadi hijau untuk alasan keberlanjutan. Perilaku

bertanggung jawab di sektor makanan kini telah membuat konsumen dan
produsen menjadi lebih sadar akan nilai produk dan perubahan gaya hidup,
yang tercermin dalam kualitas dan keamanan layanan produk (Maciaszczyk et
al., 2022).
Selain itu, baik konsumen maupun produsen telah meningkatkan minat mereka
terhadap perlindungan lingkungan dan ingin melestarikan lingkungan alam;
namun, alasan utamanya masih dominan finansial. Produk dari produksi
organik disebut sebagai produk biologis, biodinamik, atau organik dan produk
organik semakin banyak dipilih oleh orang-orang yang peduli akan
kesehatannya dan juga oleh konsumen yang peduli terhadap lingkungan.
Produk organik adalah produk yang berasal dari produksi organik. Pasar
produk organik masih merupakan pasar khusus, meskipun perkembangannya
pesat, terutama dalam beberapa tahun terakhir. Indonesia dianggap sebagai
negara dengan tingkat perkembangan rata-rata pasar makanan organik, tetapi
dengan potensi besar dan pertumbuhan yang sangat dinamis karena polusi
udara yang rendah dan keanekaragaman hayati yang tinggi.
Konsumen yang lebih memilih produk ramah lingkungan merupakan aset
ekosistem industri pariwisata dan keberlanjutannya. Pengusaha bersama-sama
dengan konsumen yang terlatih, termotivasi, dan stabil merupakan keunggulan
kompetitif yang besar bagi semua industri pariwisata.
Bab 2
Efektivitas dan Kreativitas
dalam Pembuatan Model Bisnis
Pariwisata
2.1 Efektivitas dan Kreativitas Pariwisata

Pariwisata kreatif merupakan bentuk pariwisata berjejaring, yang tergantung
pada kemampuan produsen dan konsumen untuk berhubungan satu sama lain
untuk menghasilkan nilai dari pertemuan mereka. Pariwisata kreatif tercipta
hasil dari hubungan bilateral antara produsen dan konsumen, dan merupakan
sarana dalam meningkatkan modal sosial dan relasional, baik untuk wisatawan
dan penyedia layanan wisata (lokal). Wisata kreatif juga menjadi cara
pengembangan hubungan relasional yang spesifik dan berkaitan dengan
kepentingan individu yang terlibat (Marques and Richards, 2012).
Pariwisata kreatif dianggap sebagai jenis atau perilaku pariwisata yang
muncul. Pariwisata kreatif bertujuan untuk mengekspos wisatawan pada
pengalaman kreatif selama proses pariwisata, mendorong mereka untuk
berpartisipasi aktif dan terlibat dalam kegiatan tersebut, serta untuk
meningkatkan nilai fisik dan psikologis mereka (Tseng et al., 2017). Hal Ini
menarik karena mewakili manifestasi fisik dari jaringan virtual di mana orang
bepergian dan bertemu orang-orang yang mereka temui di komunitas online,

dan berkumpul karena keterampilan dan praktik yang tertanam dalam banyak
aktivitas kreatif yang tidak dapat dipertukarkan tanpa kehadiran bersama
secara fisik (Marques and Richards, 2012).
Tujuan wisata kreatif memiliki beberapa tingkatan dan jenis, yang meliputi
daerah perkotaan dan pedesaan, atraksi, perusahaan, dan acara. Dari perspektif
daerah perkotaan dan pedesaan, banyak kota percaya bahwa mereka memiliki
budaya kreatif dan mereka terlibat dalam branding kota, bangunan, desain
ruang publik, penggarapan lingkungan kreatif yang unggul dan kualitas hidup.
Selain atraksi budaya dan alam cluster kreatif, seperti taman budaya atau Film
yang merupakan bagian utama dari diskusi. Atraksi ini memberikan ruang bagi
seniman dan desainer untuk berkomunikasi, belajar dari satu sama lain,
mempromosikan, memasarkan, dan menampilkan produk kreatif mereka.
Perspektif pariwisata sebagai sebuah kekuatan mulai bergeser ketika peran
performativitas dalam pariwisata diidentifikasi. Misalnya dalam hal pemandu
wisata, sebuah jasa yang dikategorikan kedalam proses negosiasi yang
menentukan tingkat kreativitas komunal yang akan berkembang dengan
wisatawan selama perjalanan. Pariwista melihat peran pemandu wisata sebagai
sebuah pertunjukan yang dikembangkan dalam kolaborasi kreatif dengan para
wisatawan (Richards, 2011).
Secara historis kreativitas dikaitkan dengan orang kreatif, meskipun dalam
beberapa dekade terakhir kreativitas semakin cenderung menyoroti produk
kreatif. Interpretasi kreativitas yang tertanam secara sosial terlihat jelas dalam
pariwisata, di mana minimnya perhatian awal untuk kegiatan atau kebijakan
kreatif telah digantikan oleh semakin banyak studi yang menggarisbawahi sifat
jalinan budaya, kreativitas, dan pariwisata (Frey, 2009). Proses ini juga
menyebabkan dibeberapa tingkatan pariwisata terintegrasi dengan kreativitas.
Praktik pariwisata saat ini melibatkan empat pendekatan dalam pemanfaatan
lingkungan kreatif melalui kunjungan ke klaster kreatif, pemanfaatan produk
kreatif sebagai atraksi wisata (misalnya wisata yang berkaitan dengan
pengarang terkenal, pelukis, dll), pemanfaatan proses kreatif dalam merancang
kegiatan kreatif untuk wisatawan (misalnya lokakarya dan kelas master) dan
keterlibatannya orang-orang kreatif melalui kegiatan kelas kreatif (Richards,
2012).
Richard (2006), mendefenisikan pariwisata kreatif sebagai bentuk pariwisata
yang menawarkan kesempatan kepada pengunjung untuk berkembang dan
Bab 2 Efektivitas dan Kreativitas dalam Pembuatan Model Bisnis Pariwisata 21
potensi kreatif mereka melalui partisipasi aktif dalam kursus dan pengalaman
belajar yang merupakan karakteristik dari tujuan liburan di mana mereka
berkunjung (Richards and Wilson, 2006).
Banyak orang berasumsi bahwa pariwisata kreatif merupakan pengembangan
pariwisata budaya yang lebih sesuai dengan struktur sosial dan ekonomi
contemporer daripada bentuk tradisional wisata budaya. Sedangkan pariwisata
budaya sebagian besar didasarkan pada pertukaran budaya dan modal ekonomi
terkait dengan kebangkitan ekonomi simbolik. Pariwisata kreatif terkait
dengan bentuk pertukaran modal sosial, relasional dan intelektual yang lebih
fleksibel di dalam jaringan (Richards and Wilson, 2006).
Pariwisata kreatif jauh lebih dari sekadar penyediaan pengalaman wisata
maupun perjalanan. Pariwisata kreatif memberikan peluang bagi wisatawan
untuk memahami suatu tempat dengan mengalami langsung kegiatan yang
terjadi di lokasi wisata, seperti melihat orang pergi bekerja, menunggu dalam
antrian untuk naik bus, berdiri di luar kantor dan merokok, membeli minuman
atau makanan, mengobrol di trotoar, maupun aktivitas keseharian warga
setempat (Richards, 2011).
Pariwisata kreatif dipahami sebagai situasi di mana pengunjung, penyedia
layanan, dan komunitas lokal bertukar ide maupun keterampilan dan saling
memengaruhi secara sinergis.
Berdasarkan defenisi diatas, pariwisata kreatif dibedakan kedalam bentuk
(Marques and Richards, 2012):
1. Instrumen dalam melibatkan wisatawan dalam kehidupan destinasi
wisata
2. Cara kreatif menggunakan sumber daya yang ada
3. Alat untuk memperkuat identitas dan kekhasan
4. Sebuah bentuk ekspresi/penemuan diri
5. Suatu bentuk edutainment pendidikan realisasi diri dan pendidikan
6. Sumber atmosfer bagi wisatawan
7. Sumber untuk menciptakan kembali dan menghidupkan kembali
tempat-tempat pariwisata (Marques and Richards, 2012).
2.2 Pengembangan Kreativitas

Pariwisata
Andersson dan Thomsen (2008), berpendapat bahwa integrasi baru budaya
dan bisnis yang disebabkan pengalaman ekonomi menjadi elemen sentral yang
mengekspresikan kreatif dalam budaya menjadi instrumen untuk pertumbuhan
dan perkembangan. Oleh karena itu pariwisata menjadi salah satu penggerak
utama pertumbuhan ekonomi di bidang budaya dan kreativitas (Richards,
2011).
Pergantian kreatif telah memengaruhi pariwisata dalam beberapa cara. Selain
peningkatan konten kreatif yang diintegrasikan ke dalam produk pariwisata.
Pariwisata sendiri telah menjadi arena kreatif untuk pengembangan
keterampilan dan kinerja. Peran performatif kreatif dalam pariwisata dapat
meluas ke banyak bidang yang secara tradisional tidak dianggap kreatif. Hal
ini menjadi semacam performativitas di mana meskipun proses aktual
dipentaskan, namun peristiwa yang berlangsung sepenuhnya, dan tahan
terhadap makna representasional (Richards, 2011).
Secara umum pariwisata kreatif membawa pariwisata budaya ke tingkat yang
lebih tinggi dalam beberapa cara. Salah satu aspek penting pada proses dan
konteks lebih dari pada produk akhir, partisipasi, keterlibatan dari wisatawan
maupun pelayanan penyedia wisata sebagai proses co-creation di mana
pengalaman yang bermakna dibangun. Komunitas lokal sangat penting dalam
proses ini. Tanpa keterlibatan dan partisipasi masyarakat lokal, pariwisata
kreatif akan menjadi sulit karena pariwisata kreatif hadir di pertemuan
campuran antara turis dan penduduk lokal (Marques and Richards, 2012).
Upaya mengembangkan kreativitas di kota melalui industri kreatif umum atau
strategi creative city dengan menarik kelas kreatif memiliki tingkat
keberhasilan yang bervariasi. Di mana kreativitas diterapkan secara lebih
spesifik, misalnya dalam bidang kreatif pariwisata atau klaster kreatif.
Wisata kreatif pertama kali disebutkan sebagai bentuk pariwisata yang
potensial. Perkembangan pariwisata di perkotaan juga telah menggarisbawahi
bagaimana wisatawan secara efektif menjadi placemaker, menambah vitalitas
dan keaktifan kota serta mendiami kawasan baru lintas budaya (Richards,
2012).
Kreativitas dalam pariwisata digunakan dalam beberapa cara seperti (Richards,

2012):
1. Produk dan pengalaman pariwisata
2. Revitalisasi produk yang sudah ada
3. Menghargai aset budaya dan kreatif
4. Memberikan spin-off ekonomi untuk pengembangan kreatif
5. Menggunakan teknik kreatif untuk meningkatkan pengalaman
pariwisata
6. Menciptakan suasana
Pengembangan kreatif produksi pariwisata juga berpangkal dari alam

pariwisata itu sendiri. Seperti banyak industri jasa lainnya yang berkembang,
persaingan memaksa perusahaan untuk naik ke rantai nilai guna
mengembengkan sumber nilai baru. Proses ini terbukti dalam pariwisata
budaya, di mana peningkatan pasokan produk budaya dalam banyak kasus
telah melampaui permintaan meningkatkan persaingan dan mendorong
pencarian model alternatif (Richards and Wilson, 2006). Salah satu tanggapan
adalah pergeseran dari budaya pariwisata menuju pariwisata kreatif dan
strategi pengembangan kreatif sehingga bisa dikatakan menghasilkan bentuk
pengalaman pariwisata yang lebih fleksibel dan inovatif yang lebih sulit untuk
dirubah atau ditiru.
Adapun upaya pengembangkan kreativitas di kota melalui industri kreatif
umum atau strategi creative city dengan menarik kelas kreatif memiliki tingkat
keberhasilan yang bervariasi. Di mana kreativitas diterapkan secara lebih
spesifik, misalnya dalam bidang kreatif pariwisata atau klaster kreatif.
Richards dan Wilson (2006) mengidentifikasi tiga bentuk spesifik
pengembangan kreatif yang terkait dengan pariwisata di kota: tempat kreatif,
acara kreatif, dan pariwisata kreatif (Tseng et al., 2017) yang terdiri dari:
1. Tempat kreatif, Salah satu tantangan terbesar untuk pengembangan
kreatif adalah mengukur dan menanamkan kreativitas dan nilai
kreatif di tempat tertentu. Kreativitas cenderung relatif longgar, dan
merupakan tantangan utama dalam memastikan bahwa nilai kreatif
yang dirangsang oleh sebuah kota juga tetap di sana. Pariwisata
adalah tempat mengekspresikan identitas mereka melalui bahasa
yang berbeda melalui morfologi fisik, struktur sosial dan ekonomi
dan interaksi komunikatif, yang dapat dibaca oleh jenis wisatawan

tertentu.
Tempat secara kreatif didefinisikan ulang melalui penggunaan
sementara dengan pengembangan ruang budaya. Hal ini dapat kita
temukan seperti “Kota Sementara” sebagai fenomena pop-up yang
memberikan dimensi baru pada ruang kota dan menciptakan suatu
bentuk ruang ketiga yang mengubah ruang menjadi suatu peristiwa.
Fenomena pop-up juga menciptakan hubungan baru dengan penonton
di mana objek budaya menjadi pertemuan penting (Baloglu and
Pekcan, 2006).
2. Acara kreatif, Acara sering kali menyediakan aktivitas dan animasi
yang diperlukan untuk meramaikan ruang kreatif. Oleh karena itu,
peran event sebagai elemen kreatif di kota menjadi fokus perhatian
utama dalam beberapa tahun terakhir (Tseng et al., 2017).
3. Sebagai Pariwisata yang menawarkan kesempatan kepada
pengunjung untuk mengembangkan potensi kreatif mereka melalui
kegiatan partisipasi dalam kursus dan pengalaman belajar yang
merupakan ciri khas dari negara tujuan di mana mereka melakukan
liburan. Perbedaan pariwisata kreatif dengan ruang kreatif atau acara
kreatif adalah bahwa pariwisata kreatif jauh lebih bergantung pada
keaktifan keterlibatan wisatawan. Namun, seperti yang dikatakan
Richards (2011), bentuk-bentuk kreativitas pariwisata yang
berkembang di kota-kota berkisar pada keterlibatan kreatif yang
sangat aktif hingga pasif melalui kreativitas orang lain, atau bahkan
sekadar membeli produk kreatif (Richards and Wilson, 2006).
2.3 Produksi, Konsumsi dan Kreativitas

Pariwisata
Pariwisata kreatif menyiratkan lebih dari sekadar pencarian ceruk pasar di
bidang yang lebih luas dari wisata budaya. Ini mencerminkan pergeseran
mendasar dalam penciptaan nilai dari produksi industri pariwisata menuju
konsumsi (wisatawan), dengan hubungan esensial pertemuan ruang/peristiwa
di jejaring sosial pariwisata baru.
Penggerak utama pengembangan pariwisata kreatif menjadi budaya kreatif
dalam mencari wisatawan yang berpikiran sama dan disertai kemampuan
ekonomi sebagai gaya hidup mereka, dan wisatawan yang mencari titik masuk
kreatif ke dalam komunitas lokal. Ruang lingkup pariwisata kreatif yang
berkembang dan keragaman pengalaman yang ditawarkan meningkat dan
terkait dengan pertumbuhan masyarakat jaringan kontemporer.
Terdapat kebutuhan untuk menciptakan keselarasan hubungan antara
pengunjung dan penduduk setempat. Hal ini terkait dengan kebutuhan yang
berkembang agar sesuai dengan keinginan manusia untuk bertransformasi
melalui tindakan, dalam proses di mana wisatawan berperan aktif membuat,
memainkan dan menginterpretasikan peran mereka dalam masyarakat
(Marques and Richards, 2012).
Pertumbuhan pariwisata kreatif dalam beberapa hal menandai pergeseran ke
arah pendekatan yang lebih umum untuk kreativitas dalam pariwisata.
Kegiatan pariwisata kreatif juga memerlukan identifikasi yang jelas dari proses
penciptaan nilai suatu perusahaan. Perusahaan-perusahaan ini menciptakan
nilai bagi pelanggan dan memperoleh keuntungan dengan menawarkan nilai
yang terkandung dalam konsep, desain, produk, dan layanan untuk memenuhi
permintaan dan minat pelanggan. Dalam jaringan masyarakat, nilai secara
kolektif diciptakan melalui hubungan dan sirkulasi modal relasional dan
bentuk lain melalui jaringan (Tseng et al., 2017).
Tindakan ko-kreatif ini semakin berpusat di sekitar yang tidak berwujud dan
simbolis, dan menempatkan dirinya di bidang emosional dan spiritual, di mana
individu secara aktif mencari cara untuk mengikuti gaya hidup tertentu dalam
suasana kreatif tertentu. Tempat dalam pengertian ini merupakan hasil kreasi
bersama, memperoleh lebih banyak makna dan berbeda, baik bagi penyedia
layanan, lokal masyarakat dan pengunjung. Hal ini juga mengapa kehidupan
sehari-hari (asli) ditampilkan secara tegas dalam pariwisata kreatif (Maitland,

2010).
Pariwisata telah menjadi bagian dari ekonomi budaya atau simbolik. Banyak
sektor (termasuk industri seperti furnitur dan desain industry), bentuk-bentuk
tertentu dari produksi makanan khusus dan pariwisata. Pengembangan kreatif
produksi pariwisata juga dari sifat pariwisata itu sendiri. Seperti banyak
industri jasa lainnya, tingginya tingkat persaingan memaksa perusahaan untuk
naik ke rantai nilai dan mengembangkan sumber nilai baru. Proses ini terlihat
dalam pariwisata budaya, di mana peningkatan pasokan produk budaya dalam
banyak kasus melebihi permintaan sehingga meningkatkan persaingan dan
mendorong pencarian model alternatif dalam hal pariwisata (Wehrli and
Heiniger, 1999).
Keterampilan kreatif banyak digunakan sebagai dasar untuk bisnis pariwisata
skala kecil, misalnya dalam penyediaan lukisan liburan atau fotografi,
pengalaman gastronomi dan liburan spiritual atau holistik. Perkembangan
bisnis gaya hidup tersebut bisa dibilang salah satu pendorong utama
pengembangan pariwisata kreatif (Richards and Wilson, 2004).
Pergeseran ke arah produksi kreatif dipengaruhi oleh meningkatnya daya tarik
pekerjaan kreatif. Sejumlah tren di bidang konsumsi juga menunjukkan
semakin pentingnya peran kreativitas dalam pariwisata.
Di antara tren konsumsi utama yang dikaitkan dengan munculnya kreativitas
adalah seperti dibawah ini (Richards and Wilson, 2004):
1. Ketidakpuasan dengan mode konsumsi kontemporer
2. Batasan yang kabur antara pekerjaan dan waktu luang (liburan yang
serius, bekerja sambil bermain, gaya hidup kewirausahaan)
3. Meningkatnya keinginan untuk pengembangan diri dan konsumsi
yang terampil
4. Rasa lapar alami konsumen postmodern
5. Membangun narasi, biografi dan identitas
6. Daya tarik kreativitas sebagai bentuk ekspresi
Dalam hal produksi, kebangkitan kreativitas sering dikaitkan dengan

perkembangan experience economy di mana persaingan yang berkembang
dapat mengarahkan produsen untuk menambah nilai layanan dengan
mengembangkan pengalaman. Pariwisata menjadi pendorong penting dari
proses ini, dengan pengembangan lingkungan pengalaman khusus dan

pengemasan ulang berbagai layanan wisata sebagai sebuah pengalaman. Salah
satu contohnya adalah pergeseran dari wisata budaya menuju wisata alam
pariwisata kreatif dan strategi pengembangan kreatif, yang menghasilkan
bentuk pengalaman pariwisata yang lebih fleksibel dan inovatif yang lebih sulit
untuk ditiru atau ditiru daripada sekadar layanan (Richards and Wilson, 2004).
2.4 Destinasi Wisata Pariwisata Kreatif

Kreativitas memiliki sejumlah keunggulan untuk city branding, antara lain
fleksibilitas, kemampuan untuk menargetkan anggota kelas atas dari kelas
kreatif, daya tarik gaya hidup kreatif dan hubungan antara kreativitas dan
media. Pariwisata kreatif cenderung memasukkan properti pribadi dengan fitur
berbeda yang menekankan pembentukan kreatif dan pentingnya pengalaman.
Misalnya, Ohridska-Olson dan Ivanov menyatakan bahwa model bisnis
pariwisata kreatif terdiri dari faktor permintaan, faktor penawaran, produk,
layanan pariwisata kreatif, manfaat dan hasil yang tidak berwujud dan
berwujud (Tseng et al., 2017).
Perusahaan yang bergerak di bidang kreativitas dapat menerapkan dan
menampilkan kreativitas mereka dengan menggunakan lingkungan kreatif
(creative press) untuk membangun klaster kreatif, menawarkan produk kreatif
sebagai atraksi pariwisata (misalnya, penulis atau pelukis terkenal yang terkait
dengan perjalanan atau pariwisata), menggunakan kreativitas proses yang tepat
untuk merencanakan kegiatan kreatif (misalnya, lokakarya dan kelas master),
dan mempekerjakan orang-orang kreatif untuk membentuk kelas kreatif.
Penting juga bagi destinasi pariwisata kreatif untuk menampilkan sumber daya
kreatif, yang dapat menghasilkan identitas unik untuk daerah atau kota. Selain
itu, tujuan wisata kreatif menyediakan sumber daya kreatif bagi wisatawan dan
mempromosikan keterlibatan kreatif mereka. Destinasi pariwisata harus
menyesuaikan citra mereka lebih cepat untuk menonjolkan keunikan mereka
di pasar pariwisata global. Selain itu, mereka harus menggunakan sumber daya
lokal untuk menciptakan merek yang sesuai dengan kekhasan mereka.
Langkah ini penting untuk memberikan nilai lebih kepada daerah tertentu,
secara bertahap mengembangkan ekonomi budaya yang menonjolkan
pengetahuan, tradisi, ingatan, citra dan membentuk posisi kompetitif (Graeme,

2003).
Sumber daya kreatif lebih berkelanjutan daripada produk budaya berwujud
karena pariwisata kreatif memanfaatkan sumber daya wisata yang pada
dasarnya adalah proses yang menekankan pengalaman berdasarkan sumber
daya alam dan budaya, dan dengan demikian menurut definisi lebih
berkelanjutan daripada pariwisata budaya tradisional yang didasarkan pada
konsumsi bangunan. Lingkungan. Terakhir, penting untuk merangsang
wisatawan untuk berpartisipasi dalam produksi dan konsumsi kreatif yang
akan menciptakan citra destinasi. Oleh karena itu, destinasi wisata kreatif harus
dipandang sebagai salah satu pilihan potensial untuk mengembangkan
pariwisata, memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan lokasi lain (Tan,
Luh and Kung, 2014).
Jenis perkembangan kreatif diidentifikasi dalam pariwisata terbagi dalam tiga
kategori: creative spectacles, creative space, dan creative tourism (Tseng et al.,
2017):
1. Creative Spectacles, Semakin pentingnya peristiwa dalam
masyarakat jaringan kontemporer diuraikan dalam kumpulan literatur
yang merinci hubungan antara peristiwa, ruang dan pariwisat. Kota
dan ruang pedesaan menjadi tuan rumah sebuah kegiatan dan pada
gilirannya dibentuk oleh lingkungan mereka. Kegiatan pariwisata
bertindak sebagai konsentrator dalam hal waktu dan ruang,
membentuk simpul penting dalam jaringan kreatif dan menyediakan
hubungan langsung antara kreativitas dan pariwisata (Richards,
2011).
2. Creative Space, Manifestasi fisik yang paling jelas dari hubungan
antara pariwisata dan kreativitas ditemukan dalam kelompok kreatif
atau budaya. Pengelompokan aktivitas kreatif didorong oleh fungsi
produksi dan konsumsi, antara orang-orang kreatif, industri kreatif,
dan 'buzz' kreatif. Pertumbuhan distrik budaya di mana budaya
adalah sumber kemakmuran dan kosmopolitanisme melalui acara dan
pusat keunggulan internasional, mendorong sektor bisnis dengan
pertumbuhan tinggi seperti industri kreatif, rekreasi komersial dan
pariwisata.
Hal ini bisa menjadi bentuk ruang hibriditas, yang dibentuk oleh
interaksi antara kelompok atau individu yang berbeda dalam
pertemuan kegiatan bersama.
Kreativitas menjadi latar tempat-tempat menarik dan dimeriahkan
oleh perkembangan industri kreatif tertentu, seperti film, fashion dan
desain. Hal ini pada akhirnya memberikan dasar untuk produk
pariwisata baru yang beragam di kota-kota.
Pengembangan klaster tertentu juga dapat menjadi bagian dari
lanskap kreatif yang lebih luas. Pengembangan klaster kreatif sebagai
bagian dari pendekatan kota kreatif yang lebih luas, bertujuan untuk
menarik wisatawan. Jenis perkembangan ini sering menjadi contoh
seperti yang disebut Hutton (2008) sebagai 'kota dalam baru', di mana
ekonomi produksi baru dirangsang oleh kehadiran wisatawan budaya
dan kreatif, di antara faktor-faktor lainnya.
3. Creative Tourism, Pertumbuhan pariwisata kreatif dalam beberapa
hal menandai pergeseran ke arah pendekatan yang lebih umum
terhadap kreativitas dalam pariwisata yang ditemukan di lingkungan
pedesaan maupun perkotaan. Pendekatan yang matang untuk
pariwisata kreatif ditandai dengan pengembangan strategi
pengembangan khusus, seperti yang ditemukan di Nelson, Selandia
Baru dan Barcelona, yang telah beroperasi selama beberapa tahun
tahun. Dalam kasus pariwisata kreatif Selandia Baru, penawaran
pariwisata kreatif dibangun di sekitar serangkaian kursus dan
lokakarya yang ditawarkan oleh pengrajin lokal. Di Barcelona,
pendekatan ini terkait dengan pengembangan hubungan artistik
dengan kota-kota lain, menawarkan kesempatan kepada seniman
untuk bertemu dan berkolaborasi dengan rekan-rekan yang berbasis
di Barcelona.
Perekonomian yang didasarkan pada meningkatnya permintaan akan

pengalaman yang dibangun di atas nilai tambah yang dihasilkan kreativitas
baik dalam produk dan layanan baru maupun yang lebih tradisional.
Pergantian kreatif didasarkan pada aset budaya, dan menggunakan keunggulan
strategi pembangunan kembali berbasis kreativitas. Sebagai bentuk budaya
baru, kreativitas membangun ekonomi budaya dengan mengembangkan

produk budaya baru.
Wisatawan telah menjadi bagian dari produksi dan konsumsi pariwisata, dan
mereka lebih memperhatikan tuntutan dan persyaratan pariwisata. Pariwisata
kreatif cenderung melibatkan properti pribadi dan berfokus pada pembentukan
kreatif dan pentingnya pengalaman. Selain itu, kreativitas telah menjadi
strategi kunci pembangunan nasional, regional, dan kota. Konsep pariwisata
kreatif menggambarkan sebagai perpanjangan dari reaksi terhadap pariwisata
budaya.
Wisata kreatif mencari pengalaman interaktif, di mana peningkatan dan
akumulasi modal kreatif memungkinkan pengembangan pribadi dan
penciptaan identitas dan di mana lebih banyak bentuk dan penampilan asli
dilestarikan dan dipamerkan. Selanjutnya, pariwisata berbasis kreativitas
merangsang akumulasi modal fleksibel. Dengan demikian, pariwisata kreatif
tidak memerlukan pembentukan warisan ganda dan tidak perlu menyediakan
pemeliharaan dan pelestarian yang mahal (Tseng et al., 2017).
Bab 3
Model Bisnis Pariwisata di Era
Digital
3.1 Pendahuluan
Digitalisasi telah merubah cara banyak orang dalam hidup, bersosialisasi,
bekerja, bepergian, dan telah membuka peluang baru bagi bisnis pariwisata
untuk bersaing di pasar global. Bab ini membahas pengaruh teknologi digital
atau biasa disebut digitalisasi terhadap bisnis pariwisata, dengan fokus khusus
pada pelaku bisnis pariwisata. Bab ini juga akan menguraikan peran penting
pemerintah dalam membangun kerangka kerja yang cocok untuk merubah
model bisnis pariwisata konvensional ke model bisnis yang menggunakan
teknologi digital dan menuju ke ekosistem pariwisata yang lebih luas, dan
mendorong pemerintah untuk membuat sejumlah kebijakan utama tentang
penyerapan dan penggunaan teknologi digital dalam bisnis pariwisata.
Perubahan dan pertumbuhan penggunaan teknologi digital telah merubah cara
orang dalam beraktivitas sehari-hari seperti bersosialisasi dengan teman dan
keluarga, karyawan beraktivitas dalam pekerjaan, pelaku bisnis melakukan
kegiatan bisnis, dan pelancong bepergian ke tempat-tempat tujuan wisata.
Teknologi digital juga telah memengaruhi kegiatan bisnis pariwisata dalam
mengelola bisnisnya. Penggunaan teknologi digital cukup bervariasi di
berbagai tempat, sektor, organisasi, dan negara. Tingkat adaptasi dan adopsi
teknologi yang tidak merata oleh pelaku bisnis pariwisata telah memunculkan
kesenjangan di antara pelaku bisnis pariwisata yang telah memanfaatkan
teknologi digital dan dapat diakses secara global, dan bisnis pariwisata mikro
yang masih menggunakan cara bisnis konvensional yang menggunakan
teknologi lama. Teknologi digital di bisnis pariwisata telah memberikan
peluang yang mengembirakan sekaligus memunculkan hambatan yang
menyedihkan bagi pelaku bisnis pariwisata yang tidak mau melakukan
adaptasi dan adopsi teknologi digital. Banyak pelaku bisnis pariwisata
memberikan perhatian pada cara untuk menjangkau pasar dan pelanggan baru
yang letaknya berjauhan secara geografis, melibatkan pelanggan untuk
berinteraksi menyampaikan kepuasan pengalamannya setelah mengkonsumsi
produk dan layanan yang dirasakan dari bisnis pariwisata, dan pelaku bisnis
pariwisata dalam membangun merek melalui pemasaran digital dan e-
commerce. Teknologi digital ini memungkinkan bisnis pariwisata mudah
menjangkau mitra usaha dan pelanggannya, meningkatkan konektivitas
dengan mitra usaha dan pelanggannya, memfasilitasi pelaku bisnis pariwisata
dalam melakukan transaksi keuangan, dan melibatkan pelanggan dalam
mempromosikan keunggulan produk dan layanan dari bisnis pariwisata.
Namun di sisi lain, di tengah pasar global yang semakin kompetitif, teknologi
ini menjadi kurang efektif dalam meningkatkan produktivitas atau inovasi.
Perkembangan teknologi seringkali muncul secara tidak terduga. Saat ini,
teknologi digital muncul dalam bentuk yang dapat mendukung peningkatan
produktivitas, misalnya cloud computing, data analytics, revenue management
software. Kemudian teknologi inovatif digital lainnya misalnya augmented
reality, geotagging dapat membantu dalam menghasilkan, menyesuaikan
pengguna dengan cara yang lebih baru, pengunjung baru, produk dan layanan
baru, dan pengalaman yang baru. Namun umumnya, binsis pariwisata masih
menunjukkan tingkat yang rendah dalam mengadaptasi dan mengadopsi
teknologi tersebut, (OECD, 2018c). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa
transformasi digital dapat mendorong bisnis pariwisata ke cara yang baru.
Teknologi digital dalam bisnis pariwisata memberikan dampak yang besar
untuk seluruh sektor bisnis pariwisata, untuk semua ukuran, struktur dan rantai
nilai (value chain) operasional pariwisata. Oleh karena itu, transformasi digital
dalam bisnis pariwisata menjadi tantangan bersama baik pemerintah sebagai
pembuat kebijakan publik, dan seluruh pemangku kepentingan yang terlibat
dalam bisnis pariwisata.
Bab 3. Model Bisnis Pariwisata di Era Digital 33
3.2 Memahami Transformasi digital

Digitalisasi adalah proses konversi data dan proses analog ke dalam format
yang dapat dibaca mesin, sedangkan digitalisasi adalah penggunaan teknologi
dan data digital yang saling terhubung yang dapat menghasilkan aktivitas baru
atau perubahan aktivitas yang sudah ada. Transformasi digital mengacu pada
efek ekonomi dan sosial dari digitalisasi.
Organisasi Kerjasama Dan Pembangunan Ekonomi (OECD) dalam sebuah
laporan yang berjudul Going Digital menyebutkan bahwa digitalisasi telah
mendorong pemerintah untuk membuat kebijakan publik, dan digitalisasi telah
meningkatkan cara kehidupan manusia dalam kesehariannya. Menyoroti
kesenjangan yang terjadi antara perkembangan teknologi dan kebijakan publik,
kesenjangan ini perlu dipersempit secara signifikan agar menghasilkan
manfaat yang tinggi dan dapat mengatasi tantangan era digital. Saat ini, masih
banyak ditemukan kebijakan publik peninggalan era pradigital yang masih
menyulitkan dalam memahami perubahan atau transformasi yang sedang
berlangsung sehingga berdampak pada kesulitan dalam mengadopsi dan
mengadaptasi transformasi digital. Pemahaman transformasi digital sangatlah
penting karena transformasi digital memengaruhi seluruh kehidupan ekonomi
dan masyarakat.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengembangkan kebijakan yang
sesuai dengan era digital, yaitu:
1. Perlu mewaspadai faktor utama dari ekosistem teknologi digital yang
berkembang dan mengidentifikasi peluang dan tantangan yang
dihasilkan dari penerapan teknologi digital.
2. Pelu memahami perubahan data dan aliran data yang sedang
berkembang dengan cepat dapat memengaruhi kehidupan sosial dan
ekonomi individu dan masyarakat secara lebih luas, dan
3. Perlu mengdentifikasi perangkat utama dari transformasi digital,
termasuk memahami bagaimana teknologi digital dapat mendorong
dan mengembangkan model bisnis baru, dan apa pengaruhnya
terhadap kebijakan publik, OECD (2019b)
Dengan ini dapat dikatakan bahwa digitalisasi dapat memberikan peluang

yang belum pernah dirasakan sebelumnya oleh pelaku bisnis pariwisata dalam
mengembangkan produk dan layanan pariwisata yang baru, menjangkau pasar

dan pelanggan yang baru, mengadopsi model bisnis yang baru dan proses baru
dalam bisnis pariwisata, dan dapat meningkatkan posisi pelaku bisnis
pariwisata dalam rantai nilai pariwisata global dan berintegrasi ke dalam
ekosistem digital. Digitalisasi dapat memberikan manfaat yang signifikan bagi
pelaku bisnis pariwisata. Digitalisasi dapat membantu pelaku bisnis pariwisata
menjadi lebih efisien dari segi waktu dan sumber daya, sehingga pelaku bisnis
pariwisata dapat fokus pada pekerjaan yang bersifat strategis, dan
mengalokasikan kemampuannya untuk mengembangkan model bisnis baru,
memasuki pasar baru, atau go international. Namun, faktanya bisnis pariwisata
banyak dihuni oleh pelaku bisis Usaha Kecil dan Menengah (UKM) yang
masih tertinggal dalam transisi digital (OECD, 2019d), dan masih berjuang
untuk memahami peluang dan menuai manfaatnya.
Pelaku bisnis pariwisata UKM yang tidak melakukan adaptasi dan
mengadopsi teknologi digital lambat laun pelaku bisnis tersesbut akan
tertinggal, apalagi berkembang di masa depan bahkan tidak akan bertahan.
Destinasi wisata, dan pelaku bisnis pariwisata yang ingin menjangkau pasar
yang lebih luas sepenuhnya perlu mengadopsi dan beradaptasi dengan
teknologi digital agar tetap memiliki daya saing, dan terus meningkatkan
kemempuan kreatifnya dan terus melakukan inovasi, produktivitas, dan
penciptaan nilai sehingga memiliki produk layanan yang unik yang tidak
dimiliki oleh pesaing utamanya. Dalam hal ini, pembuat kebijakan memiliki
peran penting untuk membantu bisnis pariwisata dari semua ukuran, termasuk
perusahaan yang sangat konvensional dan kecil untuk mengubah paradigma
dan mengambil bagian dalam transformasi digital, dan berkembang bersama
dalam menanggapi perubahan teknologi.
3.3 Tren Digital Mendorong Perubahan

dalam Bisnis Pariwisata
Digitalisasi adalah proses di mana teknologi dan manajemen berbasis data
yang dapat mengubah sistem dan kehidupan sosial dan ekonomi. Go global
atau keinginan untuk masuk ke pasar global, konvergensi teknologi canggih
dan konektivitas sosial dan ekonomi yang meningkat telah mendorong pelaku
bisnis pariwisata untuk mengadopsi teknologi digital. Di sektor pariwisata
yang sangat mengglobal, digitalisasi berpotensi mendorong pelaku bisnis

pariwisata untuk terus melakukan inovasi, menghasilkan efisiensi ekonomi dan
dinamisasi lingkungan, dan meningkatkan produktivitas. (OECD, 2017a).
Misalnya, sebuah penelitian dari Australia menunjukkan bahwa melalui
pemanfaatan alat digital dapat menyelamatkan usaha kecil secara umum.
Usaha kecil pada penelitian ini adalah usaha yang mempekerjakan 1 sampai
dengan 19 karyawan dan bekerja sepuluh jam seminggu dapat meningkatkan
pendapatan sebesar 27 persen (ANZ, 2018). Kinerja bisnis pariwisata ini dapat
dicapai karena semua kapasitas bisnis pariwisata dari semua ukuran mau
mengembangkan model bisnisnya dengan mengadopsi teknologi digital,
terlibat secara efektif dalam ekosistem nilai global, dan mengadopsi cara kerja
baru yang berdasarkan data. Sehingga pelaku bisnis pariwisata akan
meningkatkan produktivitas dan hasilnya dapat meningkatkan kesejahteraan
sosial dan ekonomi di masa depan (Andrews, Nicoletti dan Timiliotis, 2018).
Digitalisasi adalah proses merubah model dan praktik bisnis dan menjaga
ekosistem dengan memanfaatkan teknologi dan data digital. Misalnya, konsep
ekonomi berbagi, konsep ini telah berkembang dalam 10 tahun terakhir
sebagai hasil dari teknologi platform baru dan inovasi model bisnis untuk
menciptakan nilai baru dari aset tersembunyi atau tidak terpakai. Nilai sektor
ride sharing (konsep layanan untuk berbagi tumpangan bagi para pengguna
jasa transportasi massal) pada tahun 2019 diperkirakan mencapai USD 61
miliar, dan nilai sektor akomodasi berbagi diharapkan mencapai USD 40
miliar pada tahun 2022. Price Waterhouse Cooper (PwC) memperkirakan nilai
sharing economy akan mencapai USD 335 miliar pada tahun 2025. Namun,
transformasi tekologi digital dan aliran data sangat bervariasi tidak merata
sehingga peluang dan tantangan yang dialami di berbagai sektor, negara, dan
organisasi sangat bervariasi. (PwC, 2016).
Penelitian terbaru yang dilakukan oleh Komisi Eropa (european commission)
menemukan perbedaan signifikan dalam penyerapan teknologi digital dalam
pariwisata di seluruh Eropa. Negara-negara Nordik (misalnya Denmark,
Finlandia, Islandia, Norwegia dan Swedia), menunjukkan penyerapan
teknologi digital yang lebih tinggi daripada di Eropa timur (misalnya
Hongaria, Rumania, Bulgaria, Bosnia dan Kroasia, dan Mecedonia) dan Eropa
selatan (misalnya Yunani, Italia, Spanyol, Portugal, Malta, Vatikan, San
Marino dan Andorra). Penelitian yang sama menemukan bahwa UKM
pariwisata tertinggal dari perusahaan besar dalam penyerapan teknologi
canggih seperti data analytics, cloud computing, dan geotagging, UKM
pariwisata hanya menyerap teknologi e-marketing dan e-commerce dasar.

(Dredge et al., 2018). Dengan semakin banyaknya konsumen yang
menggunakan teknologi digital untuk mencari tempat tujuan wisata,
merencanakan bepergian (travelling), dan memesan akomodasi perjalanan dan
penginapan, menjadi semakin penting bagi bisnis pariwisata untuk
mengadopsi dan mengadaptasi teknologi digital kemampuan tingkat lanjut.
3.4 Memahami Model Bisnis, Rantai

Nilai, dan Ekosistem
Model bisnis menggambarkan pemikiran tentang bagaimana sebuah organisasi
menciptakan, memberikan, dan menangkap nilai-nilai baik ekonomi, sosial,
ataupun bentuk-bentuk nilai lainnya. Istilah model bisnis, karena itu, dipakai
untuk ruang lingkup luas dalam konteks formal dan informal untuk
menunjukkan aspek inti suatu bisnis, termasuk mencakup maksud dan tujuan,
apa yang ditawarkan, strategi, infrastruktur, struktur organisasi, praktik-praktik
niaga, serta kebijakan-kebijakan dan proses-proses operasional. Model bisnis
mengacu pada kemampuan atau kapasitas organisasi internal dan kemampuan
menjalin hubungan dengan entitas eksternal.
Rantai nilai adalah hubungan vertikal dalam proses produksi konsumsi yang
menggambarkan bagaimana perusahaan sektor swasta bekerja sama dengan
pemerintah dan masyarakat sipil menerima atau mengakses sumber daya
sebagai input, menambah nilai melalui berbagai proses (misalnya perencanaan,
pengembangan, pembiayaan, pemasaran, distribusi, penetapan harga,
positioning) dan menjual produk, layanan, dan pengalaman pariwisata yang
dihasilkan.
Ekosistem nilai global mengacu pada serangkaian hubungan dan pertukaran
yang dimediasi teknologi, terdistribusi, dan dinamis antara mereka yang
menciptakan, mengkonsumsi, dan berbagi nilai dalam bisnis pariwisata. Ini
termasuk interaksi antara entitas hidup dan tak hidup (misalnya konsumen,
produsen, pemerintah, komunitas, alam, teknologi digital, dan infrastruktur).
Terlepas dari penyerapan teknologi digital yang tidak merata oleh UKM
pariwisata, transformasi digital telah dan akan terus memiliki dampak besar
pada pariwisata. Ekonomi digital merubah proses komunikasi dengan
wisatawan dan pemasaran layanan pariwisata, dan membuka cara baru dan
sangat kreatif dalam memberikan layanan pariwisata dan meningkatkan
pengalaman wisatawan. Ekonomi digital merubah cara kerja distribusi
layanan, dan juga menghadirkan peluang untuk memanfaatkan kemajuan
digital untuk menangani transaksi, menangkap dan memproses informasi dan
data tentang penawaran dan permintaan pariwisata, serta meningkatkan dan
menghubungkan operasi di sepanjang rantai nilai dan ekosistem pariwisata.
World Economic Forum (WEF, 2017), memperkirakan hingga 2025,
digitalisasi akan menciptakan nilai tambah hingga USD 305 miliar untuk
sektor pariwisata saja melalui peningkatan profitabilitas, sementara sekitar
USD 100 miliar nilai dihasilkan di sektor tersebut yang akan beralih dari UKM
pariwisata tradisional ke UKM pariwisata yang telah mengadopsi teknologi
digital baru dengan model bisnis inovatif dan mampu menciptakan nilai dalam
produk dan layanan pariwisata. Transformasi digital juga diperkirakan akan
menghasilkan manfaat senilai USD 700 miliar bagi pelanggan dan masyarakat
melalui pengurangan jejak lingkungan, peningkatan keselamatan dan
keamanan, dan penghematan biaya dan waktu bagi pelanggan.
Dari sisi permintaan, transformasi digital di bisnis pariwisata akan didorong
antara lain oleh kebiasaan konsumsi Milenial (lahir di awal 1980-an hingga
pertengahan 1990-an) dan Generasi Z (lahir di akhir 1990-an hingga awal
2010-an) dari negara-negara berkembang. Sebagian besar generasi ini akan
menjadi wisatawan domestik dan internasional pada tahun 2040. (OECD,
2018a). Gen Z dan Milenial adalah penduduk asli digital yang tumbuh dengan
cepat dan mengakses langsung ke informasi yang dimungkinkan oleh
teknologi digital, cara mereka menggunakan dan apa yang mereka harapkan
dari teknologi akan terus memengaruhi cara penawaran produk dan layanan
pariwisata disampaikan. Tren digitalisasi dalam bisnis pariwisata meliputi:
peningkatan penggunaan sumber online dan platform seluler untuk
mendapatkan informasi dalam tahap perencanaan travelling (misalnya situs
web, media sosial), dikombinasikan dengan penurunan penggunaan sumber
offline (misalnya pusat informasi pengunjung, media cetak, pramutamu hotel);
kecenderungan untuk tetap online atau terhubung untuk mencari dan
menjelajahi, berbagi pengalaman dan mendapatkan pembaruan secara real
time; dan peningkatan penggunaan metode pembayaran e-commerce
dibandingkan penggunaan uang tunai. Selain itu, Milenial dan Gen Z telah
terlibat dalam berbagi kepemilikan yang lebih baik jika dibandingkan dengan
generasi sebelumnya, dan Milenial dan gen Z memiliki tingkat kepedulian
yang lebih tinggi dalam ekonomi berbagi (berbagi akomodasi, berbagi

perjalanan, pertukaran mata uang, dan crowdsourcing).
Sementara banyak tantangan dan peluang bagi UKM pariwisata digital dengan
UKM pada umumnya, pariwisata merupakan proposisi yang unik karena
beberapa alasan. Misalnya, sektor pariwisata sangat terfragmentasi dan
heterogen dan mencakup berbagai industri dengan struktur ganda dari mulai
kelompok usaha besar sampai dengan usaha yang sangat kecil. Sektor ini juga
merupakan 'intensif informasi', yang berarti banyak layanan pariwisata siap
untuk digitalisasi. Memahami penyerapan digital oleh UKM pariwisata sangat
relevan karena sekitar 85% dari perusahaan dengan peran utama dalam
penyampaian layanan pariwisata di negara-negara OECD adalah UKM
(misalnya, layanan akomodasi dan makanan, agen perjalanan, operator tur),
dibandingkan dengan sekitar dua sepertiga untuk ekonomi yang lebih luas.
Meskipun mereka merupakan mayoritas bisnis pariwisata, UKM dan
perusahaan mikro menghadapi lebih banyak kesulitan untuk berintegrasi
secara vertikal daripada perusahaan besar (seperti jaringan hotel di subsektor
akomodasi) dan untuk menjangkau pelanggan potensial.
Ciri khas lain dari sektor pariwisata adalah bahwa perusahaan bisnis pariwisata
beroperasi di pasar global sambil tetap memberikan layanan di tingkat lokal,
sebagai bagian dari penawaran tujuan wisata yang unik. Distribusi geografis
bisnis pariwisata hanya dibatasi oleh daya tarik dan aksesibilitas destinasi.
Bisnis digital seperti agen perjalanan online dan platform akomodasi telah
berhasil menghubungkan produk dan layanan pariwisata dengan pelanggan di
mana saja secara real time, serta secara signifikan meningkatkan jangkauan
pasar untuk UKM pariwisata. Akibatnya, banyak UKM pariwisata setidaknya
sebagian bergantung pada perusahaan perantara yang lebih besar, sementara
pada saat yang sama UKM pariwisata dituntut oleh konsumen akan kualitas
dan efisiensi (misalnya, tuntutan layanan terbaik dengan harga serendah
mungkin).
Seperti halnya di banyak sektor, transformasi teknologi digital sebagian besar
menyebar melalui aspek bisnis pariwisata modern di mana faktor gaya hidup
sangat memengaruhi reputasi dan kelangsungan hidup bisnis UKM di sektor
pariwisata jika UKM pariwisata tersebut menghindari risiko untuk melakukan
inovasi. Perkembangan teknologi secara progresif mengubah rantai nilai
pariwisata dan posisi UKM pariwisata di dalamnya, teknologi digital
memungkinkan model bisnis UKM periwisata berkembang dengan
menawarkan cara baru bagi UKM untuk berkolaborasi dengan menjalin
hubungan atau berjejaring dengan mitra potensial (misalnya untuk

menghadirkan pengalaman pengunjung yang terintegrasi). Saat ini, rantai nilai
pariwisata telah berubah menjadi ekosistem nilai global karena konsumen
dapat mengakses langsung ke bisnis pariwisata yang bertanggung jawab untuk
memberikan produk dan layanan wisata, atau pengalaman pariwisata yang
menyenangkan. (Skift dan Adobe, 2018; Visa, 2017).
Saat ini, otomatisasi dan robotika menjadi tren utama dalam bisnis pariwisata
dengan aplikasi yang dikembangkan untuk bisnis pariwisata fisik maupun
online. Misalnya, banyak tugas yang dulunya ditangani oleh manusia sekarang
diambil alih oleh robot atau sistem otomatis seperti chatbots. Chatbots telah
digunakan secara luas di seluruh industri dan dirancang untuk membantu
orang menemukan dan memesan tur, transportasi, dan akomodasi dengan
mengajukan serangkaian pertanyaan. Contoh yang lebih canggih mungkin
termasuk robot "staf" yang digunakan oleh beberapa hotel untuk menjalankan
meja resepsionis atau bahkan menyajikan makanan dan minuman. (Ivanov dan
Webster, 2019).
Pengembangan dan adopsi teknologi baru diperkirakan akan terus berlanjut di
masa depan, didorong oleh sifat kumulatif dan laju perubahan teknologi yang
eksponensial, konvergensi teknologi ke dalam kombinasi baru, pengurangan
biaya yang dramatis, munculnya model bisnis digital baru dan penurunan
biaya masuk. (UNCTAD, 2018). OECD sebelumnya menyampaikani hasil
penelitian tentang teknologi pendukung yang membentuk masa depan
pariwisata, hasil penelitiannya menyoroti kebutuhan untuk mengembangkan
pemahaman yang lebih baik tentang tantangan dan peluang yang muncul dari
kemajuan teknologi digital untuk pembuatan kebijakan yang tepat. (OECD,
2018a; OECD, 2019a).
Ekonomi digital menawarkan peluang bagi bisnis pariwisata dari semua
ukuran dalam mengakses pasar yang baru dan menawarkan layanan pariwisata
yang baru kepada konsumen secara global, dan peluang untuk meningkatkan
daya saing, kinerja, dan produktivitas. Khususnya bagi UKM pariwisata,
ekonomi digital dapat meningkatkan kemampuan untuk mengakses pasar, dan
memfasilitasi akses ke pasar global dan membangun jaringan pengetahuan
dengan biaya yang relatif rendah (OECD, 2017b).
Namun, digitalisasi di usaha mikro dan kecil pariwisata telah diidentifikasi
sebagai tantangan khusus dalam kaitannya dengan produktivitas karena sering
kali terkendala oleh sumber daya atau modal (European Commission, 2017;
OECD, 2019a). Data OECD menunjukkan bahwa kesenjangan penyerapan

teknologi digital antara perusahaan besar dan kecil telah menyempit di
sebagian besar negara dalam hal konektivitas karena kehadiran web.
Kesenjangan ini tetap muncul dalam penyerapan teknologi yang lebih maju.
Dalam upaya menjembatani kesenjangan ini, Komisi Eropa mengembangkan
Jaringan Pariwisata Digital, sebuah forum informal yang dirancang untuk
mempertemukan pemangku kepentingan publik dan swasta untuk membahas
tantangan dan peluang bersama yang terkait dengan transformasi digital
industri pariwisata di Uni Eropa, dan pertukaran praktik untuk meningkatkan
kapasitas inovasi para pengusaha pariwisata, khususnya UKM. Dengan
bantuan Jaringan Pariwisata Digital, Komisi Eropa melakukan konsultasi
pemangku kepentingan tentang pariwisata dan digitalisasi. Laporan temuan
tahun 2018 memberikan rekomendasi untuk meningkatkan penyerapan
digitalisasi pariwisata di Uni Eropa. Sebagai tindak lanjut dari pekerjaan ini,
Jaringan Pariwisata Digital memfokuskan pada isu-isu digitalisasi pariwisata
tingkat tinggi melalui diskusi dan acara pemangku kepentingan.
Menyadari akan manfaat dari revolusi digital, manfaat tersebut akan
bergantung pada kombinasi investasi dalam infrastruktur digital, dan
pengembangan keterampilan modal manusia dan inovasi dalam model dan
proses bisnis. (OECD, 2019d). Investasi tersebut akan menjadi kunci untuk
membuka peluang dari transisi digital bagi UKM pariwisata. Hal ini
membutuhkan investasi dalam keterampilan dan masukan teknis yang
diperlukan untuk memfasilitasi adopsi dan penggunaan teknologi baru secara
efektif, juga dalam perubahan organisasi, inovasi proses, dan model bisnis
baru, atau biasa disebut sebagai 'aset berbasis pengetahuan'. (OECD, 2018c).
Tingkat keberhasilan dan dampak dari transformasi digital dalam bisnis
pariwisata sulit untuk dinilai tanpa adanya data yang komprehensif, bukti yang
tersedia menunjukkan bahwa adopsi teknologi digital di sektor ini tidak
konsisten, dan masih banyak yang dapat dilakukan pemerintah untuk
mendukung transisi digital. Data dan temuan dari sektor lain juga
menunjukkan bahwa masih terdapat potensi keuntungan yang relevan untuk
bisnis pariwisata: manajemen berbasis data dapat meningkatkan pengambilan
keputusan dan meningkatkan produktivitas; teknologi digital khususnya sistem
operasional yang saling terhubung secara signifikan dapat mengurangi biaya;
dan otomatisasi dapat meningkatkan efisiensi proses penjualan. (OECD,
2017a; Brynjolfsson et al., 2011).
Kebijakan akan berdampak signifikan pada laju transformasi dan dapat

meningkatkan manfaat sosial, ekonomi, dan lingkungan yang positif. (WEF,
2019). Prioritas penting bagi sektor pariwisata adalah memfasilitasi adopsi
teknologi baru di UKM pariwisata, memberdayakan UKM pariwisata untuk
mengimbangi permintaan konsumen yang terus berkembang, dan mendukung
digitalisasi saluran pemasaran serta model dan proses bisnis.
Hambatan untuk berpartisipasi dalam ekonomi digital membuat UKM
pariwisata dapat berpartisipasi dan memanfaatkan inovasi yang terjadi di
tingkat ekosistem. (European Commission, 2017; OECD, 2017a). Pemerintah
memiliki peran penting dalam membentuk kondisi transformasi digital UKM
pariwisata, serta mendukung bisnis ini untuk mengadopsi dan beradaptasi
dengan model bisnis yang disempurnakan secara digital dan berintegrasi ke
dalam ekosistem nilai digital. Pemahaman tentang transformasi digital, dan
tantangan bagi UKM pariwisata telah memberikan dasar untuk
mengembangkan kebijakan yang tepat dan efektif. Tantangan utama bagi
pembuat kebijakan adalah bagaimana membuka peluang ini sampa berhasil
sambil memastikan tidak ada yang tertinggal.
3.5 Teknologi yang Cocok untuk

Pariwisata Digital
Kemajuan teknologi memberikan dampak yang mendalam pada sektor
pariwisata. Inovasi ini berkisar dari teknologi manajemen bisnis (misalnya
teknologi seluler komputasi awan, otomatisasi dan robotika canggih,
blockchain, analisis data, komputasi awan), hingga teknologi yang
menghasilkan produk, layanan, dan pengalaman pariwisata yang inovatif
(misalnya virtual atau augmented reality, Internet of Things), dan teknologi
yang membantu, memahami, dan terhubung dengan pasar (misalnya analisis
data, komputasi awan, dan kecerdasan buatan). (OECD, 2017c). (Kotak 3.1).
Kotak 3.1. Mengaktifkan teknologi yang membentuk ekosistem pariwisata
Teknologi seluler cloud computing. Teknologi cloud computing, WiFi, dan
paket seluler internasional membuat perangkat seluler semakin meluas dan alat
bantu perjalanan penting, termasuk untuk mengakses informasi tujuan secara
real time, pemesanan online, pembayaran seluler. Teknologi cloud
memungkinkan UKM pariwisata untuk mengelola bisnis mereka dari mana

saja tersedia internet berkecepatan tinggi.
Analisis data. Di era digital, konsumen dan bisnis sama-sama terus
menghasilkan data baru. Kapasitas bisnis untuk menggunakan data mendorong
model bisnis dan produktivitas baru. Analisis data dapat memprediksi
preferensi pelanggan dan menyalurkan perilaku pembelian konsumen. Ini juga
digunakan untuk manajemen pendapatan dan untuk menerapkan penetapan
harga dinamis. Karyawan UKM pariwisata harus mengembangkan
keterampilan untuk menjadi bagian dari ekosistem berbasis data ini dan
masalah privasi, berbagi data adalah perhatian utama pemerintah.
Kecerdasan Buatan. Kecerdasan buatan, chatbot, dan teknologi suara
memungkinkan pelanggan melakukan pencarian internet, check-in digital,
mengakses layanan front office digital, dan asisten suara. Teknologi ini
menawarkan layanan sesuai permintaan yang dipersonalisasi, disesuaikan,
yang memfasilitasi perjalanan tanpa hambatan.
Internet of Things (IoT). IoT dapat mendorong sektor pariwisata yang kaya
data dan mendukung pariwisata cerdas dengan membuat wisata kota lebih
efisien. Interoperabilitas sensor, data, dan otomatisasi menghasilkan informasi
real time untuk pemasaran dan pengelolaan pariwisata, untuk meningkatkan
pengalaman pengunjung, meningkatkan efisiensi operasional dan sumber daya
sekaligus mengurangi dampak lingkungan (Simarmata, Muttaqin, et al., 2022).
Augmented Reality/Virtual reality (AR/VR). Sistem augmented reality
menunjukkan objek virtual di dunia nyata (Simarmata, Simbolon, et al., 2022).
Penggunaan dalam pariwisata dapat dapat menggantikan materi pemasaran
dan periklanan berbasis kertas, meningkatkan pengalaman pengunjung di
tempat tujuan wisata, dan memandu perjalanan pengguna melalui sistem
transportasi umum secara real time.
Blockchain. Blockchain dapat digunakan di seluruh rantai pasok. Keuntungan
di masa depan akan melihat aplikasi ramah pengguna yang disesuaikan untuk
bisnis pariwisata dari semua ukuran untuk meningkatkan transparansi
pengguna end to end (Fadhillah et al., 2022).
Karena sifat layanan bisnis pariwisata yang padat informasi, luasnya informasi
yang tersedia, dan kemudahan pemesanan, pariwisata telah mengungguli
sektor lain dalam hal pangsa bisnis yang melakukan penjualan online di 28
negara OECD, dengan pengecualian Kanada, Finlandia dan Inggris (Gambar
3.1). Data OECD (2019f) menunjukkan bahwa rata-rata 77% bisnis layanan
akomodasi dan makanan dan minuman di negara-negara OECD memiliki situs
web atau beranda dan 70% menggunakan media sosial. Sektor pariwisata telah
menggunakan e-commerce, karena platform online dan sistem pembayaran
telah mengubah cara orang membeli produk perjalanan wisata.
Sebuah laporan tentang electronic commerce (e-commerce) di Uni Eropa
menyoroti bahwa lebih dari 70% pengguna internet melakukan setidaknya satu
pembelian barang dan jasa secara online selama periode 12 bulan sebelumnya
untuk penggunaan pribadi. Dari kelompok tersebut, lebih dari setengah (54%)
membeli akomodasi perjalanan dan liburan, produk pakaian dan perlengkapan
olahraga dibeli oleh sekitar dua pertiga (65%). E-shoppers dalam kelompok
usia 25-54 membeli produk perjalanan dan liburan (57%). Temuan juga
menunjukkan bahwa proporsi e-shoppers sangat bervariasi di seluruh Uni
Eropa, mulai dari 29% di Rumania, hingga 91% di Inggris. (Eurostat, 2020).
Transformasi digital secara progresif telah menyentuh semua sektor dalam
perekonomian, transformasi digital melakukannya dengan kecepatan dan
jangkauan yang berbeda.
Gambar 3.1: Pangsa bisnis pariwisata melalui penjualan e-commerce, 2018

Calvino dkk. (2018), berpendapat bahwa untuk menilai intensitas digital sektor
pariwisata dapat dilakukan dengan melihat komponen teknologi digitalisasi
(misalnya investasi Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) berwujud dan
tidak berwujud, pembelian barang dan jasa TIK menengah, robot), modal
manusia yang diperlukan untuk menerapkan teknologi dalam produksi
(intensitas spesialis TIK), dan cara teknologi digital memengaruhi cara
perusahaan berinteraksi dengan pasar (penjualan online). (OECD, 2019c).
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa bisnis pariwisata memiliki potensi

signifikan yang belum dimanfaatkan secara maksimal dalam hal adopsi dan
penerapan solusi digital, meskipun bisnis pariwisata dapat memperoleh
manfaat dari investasi TIK di sektor lain melalui outsourcing kegiatan bisnis
tertentu (misalnya penjualan dan periklanan online).
3.6 Potensi Transformasi Digital untuk

Bisnis Pariwisata
Beberapa bisnis digital paling inovatif dan bernilai tinggi beroperasi di sektor
pariwisata meskipun sebagian besar menganggap diri mereka sebagai
perusahaan rintisan teknologi (start up), bukan bisnis pariwisata, misalnya
Airbnb, Uber, Booking.com, dll.). Raksasa digital ini didukung oleh teknologi
digital, memiliki kemampuan penskalaan global, dapat menarik modal
ventura, dan karenanya berbeda secara signifikan dari UKM pariwisata
tradisional dalam hal pertumbuhan bisnis mereka. Mereka beroperasi bersama
'long tail' dari bisnis pariwisata yang ada dengan tantangan kompleks dalam
digitalisasi perjalanan atau travelling mereka (OECD, 2019; PATA, 2018),
yang pada gilirannya memunculkan tingkat inovasi dan keunggulan kompetitif
yang berbeda. Misalnya, platform berbagi akomodasi dapat menggunakan
teknologi untuk menskalakan secara efisien dengan biaya marjinal dan
memperoleh keuntungan pasar untuk dengan cepat menjadi market leader di
sektor akomodasi.
Oleh karena itu, membuka potensi teknologi digital atau digitalisasi dalam
pariwisata memerlukan pendekatan yang bernuansa menjawab tantangan unik
yang dialami di berbagai bagian sektor pariwisata, dan di berbagai jenis bisnis
pariwisata.
Mengatasi tantangan yang dihadapi bisnis pariwisata dalam digitalisasi
perjalanan mereka dapat sangat bervariasi tergantung pada:
1. Jenis, ukuran dan karakteristik bisnis pariwisata, dan subsektornya
(misalnya transportasi, akomodasi, layanan pribadi). (Calvino et al.,
2018; OECD, 2019).
2. Kemampuan dalam mengakses teknologi, informasi, keahlian, saran,

pendampingan, dan sumber daya serta dukungan lainnya. (Eurpean
Cpmmision, 2017).
3. Kemampuan manajemen dan pembuatan strategi, yang membentuk
sejauh mana pemilik bisnis merasakan peluang, merasakan risiko,
dan termotivasi untuk menangkap peluang. (Rachinger et al., 2018).
4. Lokasi bisnis, konteks sosial dan ekonomi, serta akses dan
ketersediaan teknologi digital. (Dredge et al., 2018).
Gambar 3.2 menggambarkan hasil survei untuk memberikan masukan untuk

pemerintah dalam mengungkapkan tantangan digitalisasi UKM pariwisata.
Inisiatif masukan untuk menyusun kebijakan dikelompokkan dalam lima
kategori yang saling terkait, dengan hasil survei dirangkum sebagai berikut:
1. Penyerapan teknologi: Hambatan untuk menyerap teknologi berkisar
pada akses ke infrastruktur digital, seperti internet berkecepatan
tinggi dan jaringan WiFi, yang diperlukan untuk mengakses
teknologi yang lebih maju seperti cloud computing dan analitik data.
Kecepatan internet memengaruhi layanan pemesanan, pemasaran,
dan operasi bisnis lainnya. Austria, Chili, Prancis, Yunani, Spanyol
dan Swedia, di antara negara-negara lain mencatat bahwa UKM dan
usaha mikro pariwisata cenderung memiliki tingkat penyerapan yang
lebih rendah, yang memengaruhi visibilitas dan reputasi bisnis.
Pengalaman pengunjung di tempat tujuan wisata mungkin
memerlukan broadband seluler berkecepatan tinggi. Wisata jalan kaki
yang inovatif, misalnya, mungkin mengandalkan akses WiFi ke
layanan cloud, penandaan geografis, dan augmented reality
memberikan manfaat untuk menghidupkan pengalaman dan simulasi
historis pengunjung seperti yang dikuratori oleh inisiatif Heritage in
Motion. Pemerintah daerah didorong untuk menyediakan WiFi di
tempat umum untuk mendukung penyampaian pengalaman
pengunjung yang lancar, terbukti di Korea.
2. Akses ke sumber daya: Kurangnya akses ke keuangan, informasi,
jaringan pengetahuan, keterampilan, dan waktu dapat menjadi
hambatan bagi transformasi digital. (OECD, 2019d). UKM pariwisata
mungkin kekurangan cadangan modal, mengalami kesulitan

memenuhi syarat untuk pinjaman atau kredit tradisional, atau
menganggap investasi terlalu berisiko. Hal ini membatasi keinginan
UKM pariwisata untuk berinvestasi dalam teknologi digital ketika
UKM mengkhawatirkan pengembalian investasi. Untuk mengatasi
hambatan ini, misalnya program Pinjaman Pengembangan Digital di
Skotlandia atau Agenda Digital di Spanyol menawarkan dukungan
pendanaan untuk mendorong investasi. Kesenjangan keterampilan
dan kurangnya akses ke pelatihan dasar dan lanjutan serta dukungan
bisnis juga merupakan masalah, sementara waktu, kesadaran, dan
pengetahuan yang terbatas di antara UKM pariwisata dapat
berkontribusi pada rendahnya tingkat partisipasi dalam inisiatif
semacam itu. Sebagai tanggapan, misalnya, Norwegia menawarkan
sesi pelatihan satu hari bagi para profesional pariwisata untuk
meningkatkan keterampilan digital di tingkat pemula dan ahli.
(Digital Competence 4.0).
3. Pertukaran informasi, pembelajaran dan penelitian: Saluran
informasi, komunikasi, pemesanan dan check in langsung telah
mengurangi kebutuhan akan jenis pekerjaan front line tertentu dan
menyebabkan perpindahan hubungan kerja dengan pengaturan
kontraktor independen yang lebih berbahaya, misalnya, transportasi
dan akomodasi. Ini juga telah menghasilkan tuntutan untuk keahlian
yang berbeda dan jenis pekerjaan baru. Menurut Organisasi
Pariwisata Dunia Perserikatan Bangsa-Bangsa (UNWTO, 2019a),
profil yang paling diminta oleh perusahaan di sektor pariwisata
selama lima tahun ke depan diharapkan menjadi: perusahaan yang
berbasis digital, fokus pada pelanggan, analisis data, operasi,
komersial, kepemimpinan/ manajemen dan admin keuangan. Namun,
bisnis pariwisata mungkin tidak memiliki kapasitas keuangan atau
manajemen untuk mempekerjakan pakar teknologi atau berinvestasi
dalam pelatihan tenaga kerja. Sebaliknya, mereka mungkin
mengandalkan layanan konsultasi yang mahal dan bersifat ad hoc,
dan institusi pendidikan tinggi sering kali tidak diberi insentif untuk
terlibat dalam proyek pengembangan kapasitas praktis kecil.

Pemerintah Austria telah mengatasi kesenjangan ini dengan membuat
program Keahlian Penelitian untuk Ekonomi bekerja sama dengan
Badan Promosi Penelitian Austria untuk mendukung digitalisasi
ekonomi termasuk bisnis pariwisata.
4. Inovasi bisnis: Model bisnis, praktik, budaya, dan strategi semuanya
memengaruhi keterbukaan dan kemauan UKM pariwisata untuk
melakukan transformasi digital. Dengan bantuan teknologi baru,
biaya tradisional dalam melakukan bisnis telah menurun secara
signifikan, memungkinkan beberapa bisnis tumbuh dengan kecepatan
yang belum pernah terjadi sebelumnya. (UNWTO, 2019b). Banyak
usaha mikro di sektor pariwisata berfokus pada kelangsungan hidup
bisnis, menghindari risiko dan memiliki sedikit selera untuk inovasi,
sementara perusahaan besar memiliki kapasitas, keuangan dan
lainnya, untuk melakukan investasi yang signifikan. Selain itu,
perbedaan sifat fundamental dari beberapa subsektor bisnis
pariwisata seperti industri akomodasi, transportasi, reseller sangat
memengaruhi kapasitas dan kecepatan mereka untuk beradaptasi
dengan ekosistem digital. Tren ini telah berkontribusi pada
kesenjangan produktivitas antara UKM pariwisata tradisional dan
rekan-rekan mereka yang operasional bisnisnya secara digital.
Inkubator, akselerator, dan laboratorium yang mendorong kemitraan
antara perusahaan teknologi dan UKM pariwisata dapat mengajak
mereka untuk meningkatkan keterbukaan terhadap inovasi dan
pertukaran pengetahuan. Namun, dukungan saat ini sering berfokus
pada dimensi teknologi start up, seperti inovasi model bisnis, menarik
investasi modal ventura, dan tidak mengatasi tantangan yang
dihadapi bisnis pariwisata yang ada dalam go digital.
Sementara dukungan ini telah meluncurkan perusahaan bernilai
tinggi dalam berbagi perjalanan dan berbagi akomodasi, UKM
pariwisata yang bergerak di akomodasi yang ada, misalnya, mungkin
memiliki masalah dalam mengambil nilai dari program semacam ini.
Tujuan dari inkubator, laboratorium dan akselerator tersebut harus
diartikulasikan dengan hati-hati untuk mencerminkan kebutuhan di

lapangan.
5. Persepsi risiko dan manfaat: Kurangnya sumber daya, manfaat yang
tidak pasti, dan ketakutan akan hal yang tidak diketahui secara luas
diidentifikasi dalam tanggapan survei sebagai hambatan bagi bisnis
pariwisata untuk mengadopsi teknologi digital canggih, mahal, atau
baru, seperti layanan cloud computing. Mengubah persyaratan privasi
pada perlindungan data di seluruh dunia dapat memperumit
pengumpulan, analisis, dan penyimpanan data, sementara pembuat
keputusan swasta menghadapi prioritas yang bersaing antara investasi
modal dalam teknologi dan pengeluaran operasional. Meskipun,
perusahaan yang didorong oleh data dapat membuat keputusan yang
lebih baik (Brynjolfsson et al., 2011).
Gambar 3.2: Hambatan dan peluang transformasi digital UKM pariwisata

Source: OECD country survey results; Dredge et al., (2018); European
Commission (2016).
3.7 Model Bisnis dan Ekosistem

Pariwisata Secara Digital
Digitalisasi telah menjangkau jumlah pemangku kepentingan yang lebih luas
dan menciptakan beragam jenis nilai bersama dalam pariwisata dalam jaringan
global yang dimediasi secara digital. Luas ekosistem bisnis ini dapat
membantu inovasi produk dan layanan, meningkatkan efisiensi, meningkatkan
akses dan jangkauan pasar. Kebijakan yang mendukung pengembangan

inovasi model bisnis dan sistem regulasi yang mengakomodasi model dan
struktur bisnis baru menjadi penting.
Model bisnis selalu menjadi pengungkit penting untuk pertumbuhan, inovasi,
dan keunggulan bersaing. Hingga saat ini, transformasi digital yang disaksikan
dalam pariwisata telah didorong terutama oleh model bisnis baru dan inovatif
yang memanfaatkan analisis data (yaitu oleh penduduk asli digital yang
mengubah data menjadi intelijen), atau melalui adaptasi dan evolusi model
bisnis dan rantai nilai yang ada.
Memfasilitasi inovasi digital dalam pariwisata
Penyerapan teknologi digital di tingkat operasional dan adopsi strategi bisnis
digital tidak merata, dan kesenjangan antara perusahaan digital inovatif dan
UKM pariwisata tradisional dengan tingkat penyerapan teknologi digital atau
digitalisasi rendah semakin meningkat. (WEF, 2017). Organisasi besar
mendapat manfaat dari standarisasi dan skala ekonomi ketika mengadopsi
teknologi digital dan lebih mungkin memiliki akses ke keuangan dan sumber
daya untuk berinvestasi dalam digitalisasi. Ini, pada gilirannya, memberi
mereka keuntungan dari adopsi teknologi digital. UKM pariwisata seringkali
sangat didominasi oleh pengusaha mikro dan usaha kecil, yang seringkali
memiliki akses terbatas ke keterampilan dan pengetahuan, keuangan,
infrastruktur, dan dukungan bisnis. (European Commission, 2017; OECD,
2017b).
Penelitian terhadap ekosistem bisnis mengungkapkan bahwa perusahaan
mengejar digitalisasi dalam dua dimensi: 1) untuk mengetahui lebih banyak
tentang pelanggan dan pasar mereka secara lebih efektif; dan 2) menggunakan
teknologi untuk beroperasi secara lebih efektif dalam ekosistem digital atau di
sepanjang rantai nilai.
Berikut adalah gambaran model bisnis yang disempurnakan secara digital
(Gambar 3.3):
1. Bisnis yang terintegrasi secara vertikal (Vertically integrated
businesses) Bisnis ini 'memiliki' hubungan pelanggan dan mengenal
pelanggan mereka dengan baik. Mereka mengumpulkan dan
menganalisis data di dalam saluran, menawarkan banyak produk, dan
memiliki rantai nilai yang sangat terintegrasi. Contohnya Disney dan
perusahaan Operator pelayaran global.
2. Ekosistem multisisi (Multisided ecosystems) Platform bermerek yang

berhadapan langsung dengan pelanggan ini mengumpulkan dan
berbagi data untuk meningkatkan pengalaman pelanggan. Mereka
menawarkan plug and play, atau siap pakai, produk pihak ketiga.
Contohnya Uber, dan Airbnb.
3. Bisnis produk/pemasok modular (Modular products/supplier
businesses) Bisnis ini menjual melalui perusahaan dan platform lain,
memiliki koneksi langsung terbatas dengan konsumen, dan seringkali
merupakan produsen berbiaya rendah. Mereka mungkin memiliki
pengetahuan yang baik tentang pelanggan mereka sendiri, tetapi
mungkin mengandalkan perusahaan lain untuk terhubung dan belajar
tentang tren konsumen yang lebih luas. Contohnya Airbnb Handsfree
dan perusahaan Penyewaan peralatan.
4. Bisnis pengecer (Reseller businesses) menyediakan produk dan
layanan plug and play, beradaptasi dengan ekosistem yang berbeda,
dan terus berinovasi dalam produk dan layanan. Paket modular
seperti penyewaan mobil atau akomodasi yang ditawarkan pada akhir
penjualan di situs maskapai adalah contohnya.
Sejumlah temuan umum telah diidentifikasi dalam penelitian tentang
inovasi model bisnis digital yang dapat membantu UKM pariwisata
secara konkret mempertimbangkan inovasi model bisnis mereka:
5. Kenali pasar Anda Bisnis yang menghadapi pelanggan yang
menempatkan pelanggan (bukan proses produksi) sebagai target telah
terbukti berkinerja lebih baik. Penelitian juga menunjukkan bahwa
perusahaan yang memperoleh lebih dari 50% pendapatan mereka dari
ekosistem digital memahami pelanggan mereka dengan lebih baik,
dan memiliki pendapatan dan margin keuntungan yang lebih tinggi.
(Weill dan Woerner, 2015).
Gambar 3.3: Jenis model bisnis yang disempurnakan secara digital

6. Melayani banyak pengguna perusahaan multisisi memberikan nilai
untuk dua atau lebih grup pengguna dan telah terbukti berkinerja
lebih baik daripada bisnis berdasarkan hubungan konsumen produsen
biner. Model bisnis ini dibangun dalam mekanisme penciptaan nilai
yang berbeda, finansial dan nonfinansial (misalnya ulasan, reputasi,
dan peringkat), dan lebih tahan terhadap gangguan dan perubahan
digital (Skog dkk., 2018). Data yang tersedia menunjukkan bahwa
platform tersebut menyumbang sekitar 7% dari pasar akomodasi
global pada tahun 2018, dengan proyeksi tingkat pertumbuhan
tahunan antara tahun 2013 dan 2025 yang enam kali lebih cepat
daripada proyeksi tingkat pertumbuhan tahunan penyedia akomodasi
tradisional. (World Bank, 2018).
7. Mendorong skala ekonomi melalui permintaan ekosistem bisnis yang
didorong oleh permintaan cenderung berkinerja lebih kuat dari pada
model berbasis produk yang menjadi ciri perusahaan tradisional.
Dalam model yang didorong oleh permintaan, pengguna menciptakan
beragam jenis nilai bagi pengguna lain melalui serangkaian

mekanisme (misalnya berbagi barang, mengakses layanan yang tidak
digunakan, peringkat yang menghasilkan kepercayaan, dan
sebagainya). Alih-alih menghasilkan produk dan kemudian mencoba
menjualnya seperti yang akan dilakukan oleh perusahaan industri,
perusahaan digital mengalihkan produksi ke luar (yaitu mereka
mengalihdayakan ke pemilik apartemen yang ingin berbagi
akomodasi mereka). Jaringan digital memungkinkan penskalaan
produksi di luar perusahaan yang bergeser dari integrasi vertikal
tradisional ke pencocokan permintaan produk.
Mendukung inovasi adalah perhatian utama bagi semua pemerintah, dan

inisiatif kebijakan yang mendorong inovasi secara umum tersebar luas. Dalam
pariwisata, sistem produksi sulit untuk didefinisikan, membuat tanggapan
kebijakan yang ditargetkan menjadi sulit. Tidak hanya produsen dan
konsumen yang tersebar secara global, tetapi ada semakin banyak perantara
online, dan produksi produk dan layanan pariwisata bisa sangat kompleks. Ada
juga banyak subsektor dengan tantangan dan peluang digitalisasi yang
berbeda.
Inisiatif kebijakan yang mendukung inovasi secara lebih luas seringkali tidak
cukup ditargetkan untuk mengatasi hambatan, peluang, dan karakteristik
operasional UKM pariwisata tertentu. Misalnya, inisiatif seperti inkubator dan
akselerator seringkali berpusat pada teknologi dan tidak selalu berfokus pada
pariwisata. Mereka mungkin mengganggu pasar pariwisata dan model bisnis
tradisional tetapi mungkin tidak berkontribusi pada tujuan pengembangan
pariwisata yang lebih luas seperti meningkatkan pengalaman pengunjung,
tempat tujuan wisata keberlanjutan, dan kesejahteraan masyarakat. Airbnb,
misalnya, awalnya memandang dirinya sebagai pasar online, namun
belakangan ini mengakui peran yang lebih luas dalam pengalaman
pengunjung. (Perjalanan Airbnb).
Hal ini menunjukkan bahwa ada peluang untuk memposisikan inkubator,
akselerator, dan dukungan kebijakan lainnya untuk mengembangkan model
bisnis pariwisata dan ekosistem nilai yang tidak hanya mencapai tujuan yang
berpusat pada teknologi tetapi juga menguntungkan UKM pariwisata,
destinasi, dan sektor pariwisata. Perusahaan global seperti Amadeus memiliki
program untuk mendukung UKM untuk melakukan digitalisasi (misalnya
Amadeus for Start up) dan perusahaan perjalanan besar dapat memberikan
pendampingan peluang kemitraan dan peluang investasi, sementara universitas
juga dapat berperan dalam mendukung inisiatif tersebut. Misalnya, TourismX
diluncurkan di Denmark pada 2018, dengan tujuan memperkuat inovasi di
perusahaan pariwisata Denmark. Proyek ini menghubungkan ide-ide
pertumbuhan bisnis pariwisata dengan penelitian dan pengetahuan terbaru
untuk mengembangkan produk dan layanan inovatif baru dalam industri
pariwisata. Proyek ini dilaksanakan dalam kemitraan antara organisasi
pengembangan pariwisata nasional dan universitas.
Banyak negara yang menanggapi survei tersebut, termasuk Yunani, Austria,
Israel, Islandia, Spanyol, Denmark, dan Prancis, telah memperkenalkan hub,
inkubator, dan akselerator yang menargetkan dukungan terhadap kebutuhan
transformasi digital bisnis pariwisata. France Tourisme Lab adalah jaringan
nasional inkubator dan akselerator tematik yang berspesialisasi dalam
pariwisata, yang bertujuan untuk mendorong inovasi, mempromosikan ide-ide
baru, dan meningkatkan visibilitas perusahaan inovatif di sektor ini. Lab ini
melayani kebutuhan spesifik dari perusahaan baru pariwisata, dan
mempromosikan pengembangan penawaran pariwisata di destinasi: pariwisata
perkotaan, pariwisata lambat, pariwisata terhubung, mobilitas turis. Sementara
pada 2018, Komisi Eropa mendukung jaringan inkubator pariwisata Eropa
pertama. Jaringan Akselerator Kreatif untuk Pariwisata Berkelanjutan
(Creative Accelerators for Sustainable Tourism/CAST) bertujuan untuk
memberikan dukungan inkubasi dan akselerasi kepada perusahaan rintisan dan
UKM pariwisata berkelanjutan untuk tumbuh dan berkembang. Kegiatannya
termasuk membantu menghasilkan produk, layanan, dan model bisnis baru,
memfasilitasi akses ke keuangan dan pasar yang baru, sambil juga
membangun keterampilan dan ketahanan baru. Konsorsium CAST terdiri dari
mitra dari 8 negara: Irlandia, Siprus, Spanyol, Italia, Inggris, Belgia, Jerman
dan Denmark (www.castnetwork.eu).
Inisiatif-inisiatif ini sebagian besar difokuskan untuk mendukung perusahaan
rintisan digital baru dan mengembangkan ekosistem digital yang lebih luas
untuk pariwisata, namun dalam beberapa kasus mereka juga mendorong
kewirausahaan digital di antara bisnis pariwisata yang ada. Di Islandia,
misalnya, Cluster Pariwisata Islandia dan Pusat Inovasi Islandia telah bermitra
untuk membuat inkubator bagi pemilik bisnis mapan, Ratsjáin, yang berfokus
pada peningkatan kapasitas digital manajer bisnis dan penggunaan analitik data
untuk pengambilan keputusan strategis. Badan Pariwisata Islandia juga sedang
dalam tahap awal untuk melakukan pengujian, Sandkassinn, untuk

mencocokkan perusahaan pariwisata dengan perusahaan teknologi dan dengan
demikian menurunkan hambatan antara kedua pemain ini.
Dalam beberapa kasus, inkubator dan akselerator ini merupakan salah satu
elemen dari upaya yang lebih luas untuk mendukung transformasi digital di
sektor pariwisata. Di Portugal, misalnya, Tourism 4.0 bertujuan untuk
membangun ekosistem digital untuk mendukung start up, mempromosikan
kewirausahaan, dan mendorong inovasi di bidang pariwisata. Turismo de
Portugal memberikan dukungan keuangan, pelatihan dan konsultasi kepada
UKM pariwisata, dan bermitra dengan jaringan inkubator dan akselerator
untuk mendukung pengembangan model bisnis baru di bidang pariwisata.
Kekhawatiran di sektor ini muncul karena dukungan untuk UKM saat ini
sering difokuskan pada penyedia layanan teknologi. Jenis bisnis tertentu,
seperti hotel kecil, agen perjalanan, dan penyedia aktivitas, karena langkah-
langkah dukungan ini biasanya tidak membantu UKM yang ada memodifikasi
model bisnis untuk berpartisipasi dalam ekosistem digital. Namun, menurut
definisi, bisnis yang ada juga harus melakukan transformasi digital, dan untuk
melakukannya mereka memerlukan dukungan untuk memastikan mereka
memiliki peluang, dan alat yang diperlukan untuk mencapai potensi digital
mereka.
Bab 4
Pemilihan Ide Perencanaan
Bisnis Pariwisata
4.1 Pendahuluan
Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata adalah suatu kegiatan untuk
memilih gagasan mengembangkan rencana bisnis pariwisata. Sebelum kita
memahami tentang pokok bahasan kita maka ada baiknya kita memahami
tentang latar belakang, pengertian dan jenis bisnis pariwisata.
Dalam beberapa tahun terakhir, para ilmuwan dan praktisi, yang subjek studi
dan aktivitasnya adalah bidang jasa, mencatat minat yang meningkat dan terus
tumbuh dalam bisnis pariwisata sampai dengan tahun 2019, di mana
pariwisata secara luas mulai terdampak oleh pandemi Covid-19. Di tahun
2022, bisnis pariwisata mulai bangkit secara perlahan. Kebangkitan ini
menyertai mulai kembali diadakannya acara-acara penting dunia, yang di
Indonesia ditandai dengan hadirnya Moto GP Indonesia di Sirkuit Mandalika
Lombok dan pertemuan negara-negara G-20 di Bali bulan November 2022.
Bisnis Pariwisata saat ini merupakan bagian integral dari bisnis modern.
Bagaimana tidak? Setiap hari di dunia, puluhan juta orang meninggalkan
rumah mereka untuk melakukan perjalanan dekat dan jauh, pendek dan
panjang. Setiap tahun di dunia, lebih dari 100 juta perjalanan dengan berbagai
tujuan dilakukan. Apa yang dimaksud dengan bisnis pariwisata? Untuk

menjawab pertanyaan ini, mari kita lihat beberapa definisi bisnis pariwisata.
Sapta dan Landra (2018) mengutip dari Undang-Undang RI tahun 1990
tentang Kepariwisataan (Kementerian Hukum dan Ham, 2009) menyatakan
bahwa Usaha pariwisata adalah usaha yang menyediakan barang dan atau jasa
untuk memenuhi kebutuhan wisatawan dan penyelenggaraan kepariwisataan.
Sementara menurut Lawinsider.com, (2022) sebuah Bisnis Pariwisata adalah
sebuah bisnis berlisensi yang menyediakan layanan yang terkait langsung
dengan pariwisata atau yang memenuhi kebutuhan perjalanan umum,
termasuk pengecer pakaian untuk wisatawan di lokasi wisata, operator tur,
agen perjalanan, hotel, tempat tidur, sarapan. akomodasi, dan penyedia
transportasi.
Dari pengertian-pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa bisnis
pariwisata adalah sebuah usaha yang melakukan kegiatan untuk memenuhi
kebutuhan, keinginan serta permintaan wisatawan mulai dari keberangkatan, di
daerah tujuan sampai pulang kembali ke daerah asal, baik itu aksesibilitas atau
transportasi, akomodasi, atraksi wisata, amenitas atau fasilitas dan hal-hal
pendukung lainnya yang terkait dengan wisata.
4.2 Jenis Bisnis Pariwisata

Di dalam Undang-undang Kepariwisataan Republik Indonesia tahun 1990
yang belum direvisi sampai dengan hari ini, istilah bisnis pariwisata tidak
digunakan. Undang-undang tahun 1990 ini menggunakan istilah Usaha
Pariwisata. Selanjutnya Undang-undang tahun 1990 ini menggolongkan Usaha
Pariwisata menjadi:
1. usaha jasa pariwisata
2. pengusahaan obyek dan daya tarik
3. usaha sarana pariwisata
4.2.1 Usaha Jasa Pariwisata

Pariwisata utamanya merupakan bisnis jasa, sehingga usaha jasa pariwisata
sangat penting bagi dunia pariwisata. Usaha jasa pariwisata merupakan bisnis
Bab 4. Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata 59
yang menyediakan layanan pariwisata kepada turis lokal maupun internasional

(Wahab, 1996; Sapta dan Landra, 2018).
Berikut ini jenis-jenis usaha jasa pariwisata:
1. Agen Perjalanan Agen Perjalanan dan Operator Perjalanan (Bisnis
Layanan Perjalanan): Kegiatan agen perjalanan lebih luas daripada
agen perjalanan.
2. Pemandu Wisata: Usaha ini sudah termasuk dalam kegiatan Biro
Perjalanan Wisata. Tapi ada juga yang berdiri sendiri, contoh di suatu
objek wisata terdapat sejumlah pengemudi yang tidak terkait dengan
Biro Perjalanan Wisata. Mereka ini dijadikan pengemudi resmi oleh
pemerintah setempat dan tergabung dalam asosiasi tertentu.
3. Layanan Informasi Pariwisata: Layanan informasi pariwisata dapat
dijalankan oleh pihak pemerintah maupun swasta. Kegiatan ini
dijalankan oleh pemerintah, jadi bukan merupakan usaha komersial,
melainkan kegiatan memberikan pelayanan yang nyaman kepada
wisatawan.
4. Layanan Rapat dan Konferensi: Layanan dan rapat ini lebih fokus
pada penyediaan fasilitas rapat, seminar, konferensi, dan lain-lain
yang terkait dengan pelayanan peserta rapat maupun konferensi.
Bisnis ini juga terkadang menyediakan layanan Master of Ceremony
(MC) dan panitia pelaksana kegiatan rapat maupun konferensi.
5. Usaha Angkutan atau Transportasi Wisata. Angkutan merupakan
bisnis pelayanan di bidang transportasi darat, laut, dan udara yang
pengelolaannya dapat dilakukan oleh individu, perusahaan swasta
dan badan usaha milik negara. Peran transportasi memegang peranan
vital dalam pariwisata. Keberadaan angkutan wisata akan
mempermudah wisatawan untuk mencapai daerah tujuan wisata. Pada
dasarnya angkutan wisata merupakan upaya untuk melayani
wisatawan yang ingin berpindah dari satu lokasi ke lokasi lainnya
baik dari daerah asal ke daerah tujuan, maupun di lokasi wisata yang
diinginkannya. Angkutan wisata harus memenuhi syarat-syarat
sebagai alat transportasi yang baik yaitu 1) kelayakan, 2)
kenyamanan, 3) waktu dan 4) biaya (staffnew.uny.ac.id, 2022). Jenis-

jenis transportasi dalam pariwisata adalah:
a. Transportasi udara adalah penggunaan transportasi udara untuk
keperluan perjalanan wisata. Pesawat Terbang saat ini adalah
moda transportasi yang sangat populer karena kenyamanan dan
kecepatannya.
b. Transportasi laut atau angkutan laut adalah jenis angkutan yang
melakukan perjalanan di angkutan laut yang mengangkut
wisatawan melalui laut. Misalnya, kapal feri dan kapal pesiar.
c. Transportasi darat atau angkutan darat adalah sarana transportasi
yang digunakan untuk jalur darat dari suatu tempat ke tempat lain
dengan menggunakan sepeda motor, mobil, bus, kereta api dan
sepeda.
4.2.2 Pengusahaan Obyek Dan Daya Tarik

Pengusahaan obyek dan daya tarik wisata adalah usaha untuk memanfaatkan
Tempat wisata dan atraksi yaitu dengan melakukan beberapa hal berikut:
1. Pemanfaatan bahan dan daya tarik wisata alam adalah upaya
pemanfaatan sumber daya alam dan penataan lingkungan yang
ditetapkan sebagai daya tarik dan daya tarik wisata untuk dijadikan
tujuan wisata.
2. Kegiatan industri seni budaya nasional yang memanfaatkan atraksi
dan atraksi budaya yang dilengkapi sebagai daya tarik wisata dan
daya tarik untuk dijadikan destinasi pariwisata.
3. Pemanfaatan bahan wisata dan tempat wisata minat khusus
merupakan upaya pemanfaatan sumber daya alam atau seni budaya
negara dalam rangka membidik wisatawan minat khusus.
4.2.3 Usaha Sarana Pariwisata

Usaha fasilitas wisata menawarkan tempat menginap sementara, kuliner,
transportasi, fasilitas dan daerah tujuan wisata (Suwena dan Widyatmaja,
2010). Usaha ini meliputi segala sarana yang menjadi perlengkapan sebuah
destinasi dalam rangka untuk memenuhi permintaan dari pengunjung pada saat
berwisata.
Fasilitas wisata dibagi menjadi tiga (Sasmita, 2017), yaitu:
1. Fasilitas Dasar Pariwisata
Fasilitas Dasar Pariwisata adalah suatu perusahaan yang kehidupan
dan kehidupannya sangat bergantung pada arus kedatangan orang-
orang yang melakukan perjalanan wisata.
2. Fasilitas Pelengkap Pariwisata
Fasilitas Wisata Pelengkap adalah perusahaan atau lokasi yang
menyediakan fasilitas untuk tujuan rekreasi dan wisata.
3. Fasilitas penunjang pariwisata
Fasilitas Pendukung Pariwisata adalah perusahaan yang mendukung
fasilitas pelengkap dan fasilitas dasar yang berfungsi untuk membuat
wisatawan betah berada di daerah tujuan wisata.
Berikut ini jenis sarana wisata:

1. Penyediaan akomodasi
Akomodasi adalah tempat yang disediakan untuk memenuhi
kebutuhan tempat tinggal sementara untuk wisatawan
(staffnew.uny.ac.id, 2022), misalnya:
a. Hotel adalah salah satu jenis akomodasi yang paling lengkap dan
paling banyak yang menggunakan sebagian atau seluruh
bangunan untuk menyediakan akomodasi, layanan makanan dan
minuman, serta layanan lain yang dikelola secara komersial
untuk umum.
b. Motel (Hotel motor), merupakan suatu bentuk konstruksi yang
digunakan untuk usaha perhotelan dengan fasilitas tambahan
berupa garasi di setiap kamar. Biasanya motel ini memiliki dua
lantai, bagian atas sebagai tempat istirahat dan bagian bawah
sebagai garasi untuk sepeda motor atau mobil. Fasilitas yang
ditawarkan antara lain SPBU dan bengkel mobil atau motor.
Nama lain untuk motel adalah mobage, motor lodge, motor court
dan motor inn.
c. Cottage, merupakan bentuk konstruksi yang digunakan untuk

perusahaan jasa akomodasi dengan fasilitas tambahan lainnya
berupa persewaan sepeda gratis untuk kegiatan bersepeda di
sekitar cottage.
d. Hotel Melati, adalah suatu usaha yang menggunakan seluruh atau
sebagian bangunan yang disediakan khusus untuk setiap
wisatawan sebagai suatu pelayanan. Yang membedakan Hotel
Melati dengan Hotel Berbintang adalah 1) Hotel Melati lebih
sederhana, ini terlihat dari jumlah kamar dan bentuk bangunan, 2)
Hotel Melati kebanyakan terletak di tempat yang tidak begitu
strategis, 3) Sebagian besar Hotel Melati tidak memiliki fasilitas
yang mewah, cenderung seadanya, 4) Jumlah karyawan Hotel
Melati minim dibanding hotel berbintang.
e. Asrama, adalah jenis pelayanan hotel yang menambahkan
fasilitas tambahan gratis seperti yang diberikan oleh guru batik
kepada tamu secara cuma-cuma.
f. Bungalow merupakan sebuah tempat yang difungsikan sebagai
lokasi beristirahat sementara pada hari Sabtu dan Minggu,
bangunan ini biasanya berada di luar kota atau di daerah yang
berbatasan dengan kota.
g. Homestay adalah bangunan milik pribadi yang digunakan untuk
akomodasi bagi wisatawan yang sepakat berbagi ruang dengan
pemilik rumah (Permadi, Muttaqillah dan Retnowati, 2021). Di
beberapa tempat wisata di Indonesia, homestay sudah dikelola
secara profesional dan kualitasnya meningkat mendekati layanan
hotel.
h. Apartemen, adalah penginapan untuk jangka waktu yang agak
lama, misalnya pada musim panas atau musim liburan, di mana
selain menyediakan kamar tidur, juga menawarkan ruang tamu,
teras, dan terkadang peralatan dapur. Ini sering digunakan oleh
kelompok-kelompok yang berpartisipasi dalam acara-acara
tertentu.
2. Restoran atau rumah makan

Restoran merupakan bisnis yang terlibat dalam menyediakan
kebutuhan kuliner untuk wisatawan. Secara umum restoran terbagi
menjadi dua yaitu: restoran di dalam hotel dan di luar hotel
(staffnew.uny.ac.id, 2022).
a. Restoran di dalam hotel
Secara umum restoran hotel terdiri dari 3 jenis, yaitu:
1) Rotisserie, merupakan restoran eksklusif yang memiliki oven
(Grill) yang dapat dilihat tamu.
2) Grill, adalah restoran iga bakar sesuai selera para tamu.
3) Cabaret atau Supper Club, adalah restoran yang memberikan
pertunjukan pada waktu makan.
b. Restoran di luar hotel
1) Restaurant A'la Carte: adalah restoran yang memiliki izin
penuh untuk menjual makanan lengkap dengan banyak
variasi di mana pelanggan bebas memilih makanan yang
diinginkan. Setiap hidangan di restoran ini memiliki harga
tersendiri.
2) Table D'hote Restaurant: adalah restoran yang khusus
menjual menu table d'hote, yaitu susunan menu yang lengkap
(dari open sampai dessert) dan tertentu, juga dengan harga
yang telah ditentukan.
3) Kedai Kopi atau Brasserie: itu adalah restoran yang biasanya
berhubungan dengan hotel, tempat di mana tamu biasanya
berinteraksi dengan hotel, tempat di mana tamu cenderung
untuk sarapan. makan siang dan makan malam dengan cepat
dengan harga yang cukup. Secara umum sistem
pelayanannya dengan pelayanan Amerika yang
mengutamakan kecepatan. Ready on plate service, artinya
makanan telah diatur dan disiapkan di atas piring. Terkadang
penyajiannya dilakukan melalui buffet atau prasmanan.
4) Lanchonete atau Cafetaria: merupakan restoran kecil yang
mengutamakan penjualan kue (pastel), sandwich, kopi dan
teh. Pilihan makanan terbatas dan mereka tidak menjual

minuman beralkohol.
5) Kantin: adalah restoran yang berhubungan dengan
perkantoran, pabrik dan sekolah, di mana para pekerja atau
pelajar biasanya beristirahat untuk makan siang atau minum
kopi, yaitu minuman kopi yang disertai dengan snack atau
selingan pada jam kerja, jam belajar, atau pada saat rapat dan
seminar.
6) Restoran Kontinental: restoran yang menghidangkan
hidangan kontinental pilihan dengan pelayanan yang rumit
atau megah. Suasananya santai, dan penataannya sedikit
rumit, diperuntukkan bagi tamu yang ingin makan santai.
7) Rodízio: itu adalah restoran yang terhubung ke hotel di mana
para tamu dapat mengisi panggangan mereka sendiri
sebanyak yang mereka inginkan dengan harga yang telah
ditentukan.
8) Ruang Makan: ruang ini ada hotel kecil, motel atau
penginapan. Ini adalah tempat yang tidak lebih ekonomis dari
tempat makan biasa. Ruang makan pada dasarnya disediakan
untuk tamu hotel, tetapi terbuka juga tamu luar.
9) Disko: ini adalah restoran yang pada prinsipnya juga berarti
tempat menari sambil menikmati musik. Kadang-kadang juga
menampilkan live band. Bar adalah salah satu fasilitas utama
klub malam. Hidangan yang tersedia biasanya berupa
makanan ringan.
10) Fish and Chip Shop: merupakan restoran yang banyak
terdapat di daerah pesisir terutama di Inggris, di mana kita
dapat membeli berbagai keripik dan ikan goreng, biasanya
dalam bentuk Cod, dibungkus dengan kertas dan dibawa
pergi.
3. Usaha mengelola atraksi wisata
Usaha mengelola Atraksi wisata merupakan upaya mengelola daya
tarik utama wisata dan memanajemen lokasi wisata baik itu situs
alam seperti pantai, gunung, danau, air terjun, dan situs budaya serta
situs buatan manusia.
4. Usaha pengelolaan tempat wisata pertunjukan
Usaha mengelola tempat wisata pertunjukkan adalah Usaha yang
mengelola kegiatan berupa pertunjukan seperti tari, musik dan
upacara adat dan budaya lokal modern.
5. Tempat penukaran uang
Money changer merupakan usaha yang memfasilitasi masyarakat
baik itu masyarakat lokal maupun wisatawan yang memiliki mata
uang asing dan menukarnya dengan mata uang setempat sehingga
pemilik mata uang asing tersebut dapat berbelanja secara sah.
4.3 Alternatif Langkah dalam Memilih

Ide Bisnis Pariwisata
4.3.1 Penentuan Peluang Bisnis dengan Memanfaatkan
Analisis SWOT
Para pengusaha bisnis pariwisata sering kali mengalami keputusasaan, bahkan
gagal melakukan apapun. Hal ini terjadi karena pengusaha tersebut sering kali
tidak siap dalam menghadapi situasi yang relatif tidak pasti. Apalagi jika
modal yang dimiliki tidak begitu banyak, maka akan membuat kondisi lebih
sulit. Hal ini terjadi karena lingkungan pariwisata baik itu internal dan
eksternal sering kali berfluktuasi, sehingga terkadang menjadi peluang dan
terkadang menjadi tantangan.
Dalam keadaan seperti itu, apa yang harus dilakukan oleh seorang pengusaha?
Melakukan bisnis pariwisata untuk mewujudkan tujuan menjadi pengusaha
sukses tanpa persiapan yang maksimal, hasilnya pun jelas.
Kerugian besar sebenarnya bisa dihindari atau setidaknya ditekan seminimal
mungkin jika pengusaha mampu memilih bisnis yang tepat, sesuai dengan
kondisi dan kemampuan usahanya, bisnis yang disukai atau memiliki
kompetensi di bidang bisnisnya.
Pemilihan bisnis yang sesuai dengan kondisi perusahaan sebenarnya tidak

terlalu sulit. Calon pelaku bisnis wisata dapat memilih bisnis pariwisata yang
sesuai dengan kondisi lingkungan terdekatnya. Seperti di lingkungan keluarga,
di lingkungan kantor, di lingkungan perumahan yang kompleks, di kampus
atau di manapun kita tinggal.
Pengusaha jangan sampai membuat hal-hal yang berlebihan, sebaiknya
sederhana, tetapi prospeknya bagus. Caranya adalah dengan menilai
lingkungan di sekitarnya. Pengusaha pariwisata dapat menggunakan analisis
Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman atau yang sering disebut analisis
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats).
Berikut ini contoh penerapan sederhana dari analisis SWOT terhadap
lingkungan bisnis:
1. Kekuatan
Kekuatan adalah semua hal yang mendukung terwujudnya tujuan bisnis.

Mengidentifikasi kekuatan yang dimiliki, seperti lokasi, sumber bahan baku
yang mudah didapat, lokasi yang mudah dijangkau oleh wisatawan, dan
kekuatan lain yang dapat dimanfaatkan. Misalnya, lokasi yang dekat dengan
pantai atau obyek wisata lainnya bisa dimanfaatkan menjadi wisma, homestay,
rental motor untuk wisatawan, dan lainnya.
2. Kelemahan
Kelemahan adalah sesuatu yang berasal dari sisi internal perusahaan atau
pengusaha. Mengidentifikasi kelemahan yang dimiliki internal perusahaan
sehingga pengusaha sebaiknya tidak memaksakan diri untuk melakukan
upaya-upaya pengembangan usaha yang tidak bisa dilakukan karena usaha
memiliki kekurangan tertentu. Contoh: pengusaha seharusnya tidak memulai
bisnis hotel, tetapi pengusaha tidak paham bagaimana mengoperasikan sebuah
hotel.
3. Peluang
Peluang adalah semua hal yang datang dari lingkungan eksternal atau
lingkungan bisnis yang positif dan memungkinkan sebuah usaha untuk
berkembang dengan syarat mampu memanfaatkan peluang tersebut.
Pemanfaatan peluang dapat menutupi kekurangan dan mengurangi ancaman.
Mengidentifikasi peluang yang bisa dimanfaatkan dan memberikan
keuntungan. Peluang bisa datang dari lingkungan bisnis seperti kondisi dunia,
negara, ekonomi makro, kebijakan pemerintah, perkembangan teknologi dan
pergerakan pesaing dapat memberikan peluang yang jelas bagi pengusaha
pariwisata. Contoh: pembangunan bandara memberikan peluang membuka
rumah makan di lingkungan yang dekat dengan bandara tersebut,
pembangunan daerah pantai sebagai tempat wisata dapat melahirkan peluang
untuk membuka persewaan alat-alat menyelam.
4. Ancaman
Pengusaha harus cerdas mengamati ancaman terhadap bisnis dan lingkungan

bisnis yang mungkin berpotensi mendatangkan risiko tinggi dengan siklus
hidup produk yang pendek dan tak terukur. Kondisi dunia, negara, ekonomi
makro, kebijakan pemerintah, perkembangan teknologi dan pergerakan
pesaing dapat mendatangkan peluang sekaligus ancaman pada saat bersamaan.
Contoh: munculnya teknologi internet memungkinkan pengusaha membuka
layanan jasa travel melalui situs internet, ini adalah ancaman bagi perusahaan
travel yang masih menggunakan cara-cara manual.
4.3.2 Penilaian Ide dan Proses Pengembangan Bisnis

Pariwisata
Setelah menggunakan Analisis SWOT maka perlu dilanjutkan dengan
penilaian ide dan proses pengembangannya. Hal ini penting karena Pariwisata
adalah bisnis jasa yang sering mengalami fluktuatif akibat pengaruh
lingkungan bisnis baik itu internal dan eksternal yang mengelilinginya. Aspek
penting dari pengembangan bisnis pariwisata yang sukses adalah mengikuti
proses bagaimana pengusaha akan menilai ide atau konsep bisnis (proyek),
memutuskan apakah akan bergerak maju dengan proyek dan membangun
bisnis jika diputuskan untuk bergerak maju.
Berikut ini ada Lima Langkah Penilaian Ide dan Proses Pengembangan Bisnis
Pariwisata dari Hofstrand, (2009) yang membantu menguraikan proses
sederhana yang dapat diikuti. Hofstrand (2009) menyatakan bahwa:
1. Langkah-langkah yang diusulkannya bukanlah struktur yang kaku
untuk diikuti, namun langkah-langkah tersebut dapat
mengidentifikasi masalah yang perlu diatasi dan kapan harus
mengatasinya.
2. Dalam penilaian dan pengembangan ide ini pengusaha perlu

menyadari pentingnya proses, sehingga didapat keputusan terbaik dan
mengurangi masalah di kemudian hari.
3. Mengikuti langkah-langkah yang diuraikan di sini tidak menjamin
kesuksesan bisnis. Namun, itu dapat sangat meningkatkan peluang
Pengusaha untuk sukses.
Langkah 1 Eksplorasi, Identifikasi, dan Penilaian Ide Awal

Dengan memanfaatkan analisis SWOT maka ide bisnis baru bisa berasal dari
berbagai sumber. Itu mungkin berasal dari ruang rapat bisnis yang ada atau
sekelompok produsen yang duduk di sekitar meja dapur. Terlepas dari
pengaturannya, Pengusaha mungkin ingin menggunakan pendekatan berikut
untuk merumuskan konsep bisnis.
Hofstrand (2009), menyatakan pada Langkah 1 dan 2 Pengusaha dapat
memutuskan bahwa ide bisnisnya tidak layak, dalam hal ini Pengusaha
mungkin ingin meninggalkan ide tersebut.
1. Bentuk tim proyek bisnis Membuat tim proyek bisnis yang baik
melibatkan menyatukan individu-individu yang memiliki
keterampilan pengembangan bisnis yang diperlukan untuk
menyelidiki ide/konsep dan melanjutkan dengan pembentukan bisnis
jika konsep tersebut layak.
2. Rumuskan ide atau konsep bisnis umum Tentukan ide atau konsep
bisnis dan jelaskan mengapa itu memiliki manfaat. Ide bisnis akan
menghasilkan produk baru untuk mengisi kebutuhan yang belum
terpenuhi di pasar, menyediakan produk lama dengan bentuk baru,
menghasilkan produk yang lebih berkualitas atau lebih terjangkau
dari segi harga dibanding pesaing, atau cara lain di mana nilai dapat
ditambahkan. Perlu diingat sebuah ide hanya layak jika orang
bersedia membayar produk yang disediakan oleh pengusaha.
Misalnya, produk premium hanya layak jika seseorang bersedia
membayar lebih untuk itu.
3. Mengidentifikasi model atau skenario bisnis alternatif untuk ide
tersebut Model bisnis menjelaskan bagaimana bisnis akan berfungsi
dalam menghasilkan produk atau layanan dan memberikannya
kepada pelanggan. Skenario bisnis adalah kumpulan logis dari

elemen bisnis penting yang dimulai dengan pengadaan bahan baku
dan berakhir dengan penjualan produk akhir, dan semua tahapan di
antaranya.
4. Melakukan riset informal tentang ide/konsep dan skenario bisnis
alternatif Lakukan riset informal awal tentang apakah ide bisnis itu
sahih atau tidak. Lakukan penelitian adakah skenario atau model
bisnis alternatif. Riset informal ini dapat dilakukan sendiri oleh
pengusaha.
5. Penelitian bisnis formal Pengusaha dapat membentuk tim riset dari
staf atau kalangan keluarga untuk melakukan penilaian formal seperti
studi prakelayakan atau studi pemasaran ide dan berbagai skenario
atau model bisnis yang mungkin digunakan. Apabila ada dana lebih
pebisnis mungkin melibatkan penggunaan konsultan untuk
menyelidiki berbagai aspek proyek bisnis. Ini mungkin melibatkan
penghapusan skenario / model tambahan atau mengidentifikasi yang
baru.
6. Perbaiki skenario Pilih skenario yang layak untuk dipelajari lebih
lanjut dan hilangkan sisanya. Saat Pengusaha melalui Langkah 1,
Pengusaha harus mencapai dua hal:
a. Melalui proses eliminasi, Pengusaha akan mengurangi jumlah
skenario/model yang sedang dipertimbangkan untuk studi lebih
lanjut.
b. Perbaiki dan sempurnakan skenario/model yang tersisa.
Langkah 2 Ide/Konsep dan Skenario/Model Musyawarah dan Penilaian

1. Model Bisnis perlu direvisi untuk perbaikan Jika Pengusaha telah
melakukan salah satu penilaian formal yang dijelaskan di atas,
Pengusaha memiliki informasi yang dapat digunakan untuk lebih
menyempurnakan skenario/model bisnisnya. Jadi sekarang
Pengusaha seharusnya sudah menyempurnakan ide Pengusaha
menjadi satu atau sejumlah kecil skenario / model bisnis spesifik dan
terperinci yang ingin dinilai. Ini sangat penting sebelum Pengusaha

beralih ke langkah berikutnya.
2. Melakukan studi kelayakan Studi kelayakan ini memberikan
penilaian yang komprehensif dan terperinci tentang aspek pasar,
operasional, teknis, manajerial, dan keuangan pada sebuah proyek
bisnis. Faktor-faktor ini akan dimasukkan ke dalam penilaian
ekonomi proyek Pengusaha (apakah itu menguntungkan?). Jika
Pengusaha telah melakukan studi prakelayakan, studi pemasaran atau
studi lain, bahan-bahan ini dapat digunakan dalam studi kelayakan.
Studi kelayakan biasanya disiapkan oleh konsultan, sehingga
Pengusaha perlu menyelidiki konsultan yang akrab dengan jenis
bisnis Pengusaha dan berpengalaman dalam mempersiapkan studi
kelayakan.
3. Analisis studi kelayakan Ketika Pengusaha menerima laporan
kelayakan, langkah pertama adalah tidak memulai musyawarah
apakah akan melanjutkan proyek. Sebaliknya, Pengusaha perlu
menentukan kelengkapan dan keakuratan penelitian. Apakah itu
mengatasi masalah yang ingin Pengusaha tangani? Apakah ada
penyelidikan menyeluruh terhadap isu-isu kritis? Tentang asumsi dan
kesimpulan penelitian. Hanya setelah Pengusaha menerima studi
sebagai lengkap dan komprehensif, Pengusaha dapat pindah ke
Langkah 3.
4. Lebih lanjut perbaiki ide dan skenario / model Namun, sebelum
Pengusaha melanjutkan, Pengusaha mungkin melihat perlunya studi
lebih lanjut tentang berbagai aspek proyek bisnis. Tidak jarang studi
kelayakan mengungkap masalah baru yang perlu diselidiki. Ini dapat
menciptakan kebutuhan untuk negosiasi tambahan dengan konsultan
Pengusaha untuk memperluas ruang lingkup asli studi kelayakan.
Langkah 3 Pengambilan keputusan menjalankan bisnis atau tidak

Ini adalah langkah paling penting dalam seluruh proses pengembangan bisnis.
Dalam arti tertentu, itu adalah titik tidak bisa kembali. Begitu Pengusaha
memulai jalur menciptakan bisnis, sulit untuk kembali. Jika Pengusaha
memiliki keraguan atau keraguan yang belum terselesaikan tentang proyek,
Pengusaha tidak boleh melanjutkan. Itulah mengapa penting untuk melakukan

diskusi yang terbuka, jujur, dan menyeluruh ketika membuat keputusan ini.
Komitmen terhadap proyek adalah faktor penting lainnya yang perlu
dipertimbangkan sebelum Pengusaha melanjutkan. Sebagian besar pemula
dalam pengembangan bisnis sangat meremehkan waktu dan upaya yang
diperlukan untuk memulai bisnis. Komitmen keuangan merupakan komitmen
penting dalam menjalankan bisnis.
Langkah ini melibatkan pembuatan salah satu dari tiga kemungkinan
keputusan yang tercantum di bawah ini:
1. Putuskan bahwa proyek tersebut layak dan bergerak maju dengannya.
2. Putuskan untuk melakukan lebih banyak studi dan atau menganalisis
alternatif tambahan.
3. Putuskan bahwa proyek tersebut tidak layak dan tinggalkanlah.
Langkah 4 Persiapan dan Implementasi Rencana Bisnis

Jika Pengusaha memutuskan untuk melanjutkan dengan membuat bisnis,
Pengusaha perlu menyiapkan rencana bisnis. Rencana bisnis adalah garis besar
atau cetak biru tentang bagaimana bisnis akan dilakukan (Supriyanto, 2012).
Hofstrand (2009) menyatakan bahwa rencana bisnis dapat bermanfaat untuk:
1. Menciptakan struktur hukum
2. Mengamankan akses pasar
3. Meningkatkan pemerataan dan mengamankan pembiayaan
4. Manajemen perekrutan
5. Membangun fasilitas
6. Serta manfaat lainnya yang akan didapat pada saat penerapan rencana
bisnis tersebut
Studi kelayakan perlu dilakukan untuk memberikan beberapa informasi yang

diperlukan dalam membuat rencana bisnis. Pengusaha yang memiliki dana
lebih sering melibatkan konsultan dalam perencanaan bisnis. Pebisnis tidak
boleh menyerahkan urusan bisnis sepenuhnya ke konsultan. Ia harus tetap
terlibat secara integral dalam proses perencanaan. Dalam konteks ini, ia harus
tetap fokus.
Pebisnis harus menyadari bahwa penerapan rencana bisnis merupakan bagian

yang jauh lebih sulit dibandingkan perencanaan. Banyak calon pebisnis
mengalami masalah atau kegagalan karena implementasi rencana bisnis
mereka yang tidak tepat. Langkah ini membutuhkan komitmen dan dedikasi.
Masalah yang tidak terduga akan muncul. Kegigihan Pengusaha sangat
penting.
Langkah 5 Operasi Bisnis: menggerakkan usaha
Sekarang setelah Pengusaha berhasil memulai bisnis bernilai tambah,
pekerjaannya baru saja dimulai. Pebisnis sering lupa bahwa begitu bisnis
dibuat, dibutuhkan perhatian terus-menerus agar tetap sehat dan layak.
Menjalankan bisnis sangat berbeda dengan memulai bisnis. Ini membutuhkan
seperangkat keterampilan yang berbeda dan orang-orang yang mampu
mengelola bisnis. Untuk itu penting bagi pelaku bisnis menjalankan bisnis
dengan melakukan prinsip-prinsip Manajemen dari George R. Kelly yaitu
Planning, Organizing, Actuating and Controlling (Faletehan, 2014; Yunus,
2016; Maduretno dan Fajri, 2019; Senija, 2022). Planning atau perencanaan
yang dilakukan dengan langkah-langkah yang telah dijelaskan dalam bab ini
perlu dilanjutkan dengan melakukan Organizing atau pengorganisasian yaitu
membentuk struktur organisasi dan mengisi struktur tersebut dengan anggota
organisasi yang dirasa kompeten. Terbentuknya organisasi perlu dilanjutkan
dengan melakukan Pengarahan atau Actuating sehingga anggota paham
tentang visi dan misi organisasi. Ini dilanjutkan dengan implementasi rencana
bisnis yang perlu disertai dengan Controlling atau Pengawasan. Dalam rangka
melakukan pengawasan ini maka dalam organisasi bisnis perlu menjalankan
kegiatan monitoring dan evaluasi sehingga tujuan organisasi tercapai
(Faletehan, 2014; Yunus, 2016; Maduretno dan Fajri, 2019; Senija, 2022)
Bab 5
Taksonomi Model Bisnis
Produk Pariwisata
5.1 Pendahuluan
Bisnis Pariwisata merupakan sekumpulan aktivitas yang hirarkis sebagai
sebuah proses sistem yang berjenjang dan dan terputus-putus yang melibatkan
interaksi berbagai bidang (Benckendorff and Zehrer, 2013; Laws and Scott,
2015; Mistriani et al., 2021), dalam memenuhi kebutuhan wisatawan. Proses
sistem tersebut acapkali memunculkan berbagai persfektif tentang
pengelompokan dan pemisahannya. Hasilnya adalah masih banyak hal yang
belum tercakup dalam pengembangan teori kepariwisataan, khususnya
terhadap pengelompokan bidang (Mazanec, 2009). Hal ini dikontribusi oleh
berbagai isu mulai dari luas bidang yang tampaknya tidak berujung terhadap
perkembangan subdivisi produk pariwisata saat ini dan dinamika kemunculan
berbagai bentuk varian terpisah yang menjadi wilayah penelitian baru yang
layak (McKercher, 2016). Namun pada kenyataannya, perbedaan sering kali
mewakili variasi kecil pada sebuah tema daripada kemunculan tema baru
(Franklin and Crang, 2001). Isu yang lain adalah evolusi studi pariwisata
sebagai bidang penyelidikan yang dieksplorasi dari beragam disiplin ilmu
(Ritchie et al., 2008).
Hal yang paling memungkinkan untuk mengetahui sebuah produk bisnis

pariwisata adalah dengan melakukan identifikasi dan klasifikasi terhadap
bentuk bisnis pariwisata tersebut melalui produknya.
Hal ini menjadi tantangan untuk terus melakukan pembaharuan dan
penyesuaian terhadap perkembangan ilmu pengetahuan yang terkait dengan
taksonomi bisnis pariwisata. Pengembangan sistem klasifikasi dalam bidang
pariwisata telah dilakukan sebelumnya oleh badan dunia pariwisata yaitu
UNWTO. Sistem klasifikasi tersebut, seperti sektor perdagangan perjalanan,
transportasi dan akomodasi, sebagai bagian dari proses pengembangan Neraca
Satelit Pariwisata (United Nations and Statistical Division, 2016). Namun
sistem clasifikasi yang diberikan masih bersifat ambigu. Hal ini terjadi karena
UNWTO tidak mempertegas klasifikasi sebagai produk pariwisata, namun
lebih pada pendekatan ekonomi yang diterapkan dalam statistik ekonomi.
Belum ada penjabaran rekomendasi yang pasti tentang keseragaman klasifikasi
bisnis produk pariwisata tersebut (United Nations and Statistical Division,
2016, United Nations and World Tourism Organization, 2010).
Desakan pada harapan terhadap keberadaan beberapa sistem klasifikasi yang
lebih luas diakui sangat dibutuhkan (Mehmetoglu, 2004, United Nations and
World Tourism Organization, 2010), bahkan mengakui “tidak dapat disangkal
bahwa ada kebutuhan untuk membuat semacam parameter untuk
mendefinisikan dan mengelompokkan perbedaan jenis produk pariwisata”.
Selain itu, sejumlah besar studi telah dilakukan dengan mengusulkan tipologi
dan/atau taksonomi. Karya-karya ini cenderung dilakukan secara independen,
dengan sedikit referensi dalam penelitian nya. Pendekatan dilakukan dengan
berbagai metode, konsep produk, gaya perjalanan, jenis wisata dan atribut
tujuan digabungkan. Namun batas-batas hasil sering kali tumpang tindih, atau
didefinisikan secara ambigu berdasarkan kriteria nilai yang diacu.
Sub abab ini memberikan gambaran tentang berbagai pembagian dan
penjenjangan taksonomi bisnis produk pariwisata yang komprehensif.
Pendekatan ini Ini mengadopsi versi modifikasi dari sistem klasifikasi
taksonomi produk berorientasi pemasaran (Kotler and Keller, 2012). Upaya
untuk membangun taksonomi dianggap sebagai langkah pertama dalam
menciptakan domain ontologi formal (Velardi et al., 2007), sedangkan
Coccossis and Constantoglou (2008), menyarankan sistem seperti itu dapat
membantu lebih memahami struktur tujuan dan membantu dalam kebijakan
dan perencanaan yang lebih efektif.
Bab 5.Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata 75
5.2 Taksonomi
Secara umum taksonomi diartikan sebagai ilmu pengelompokan suatu hal
berdasarkan hal tertentu. Awalnya, taksonomi hanya mengacu pada
kategorisasi makhluk hidup. Namun, dalam pengertian yang lebih luas dan
lebih umum, taksonomi juga bisa merujuk pada kategorisasi benda atau
konsep, serta prinsip-prinsip yang mendasari kategorisasi tersebut. Banyak
taksonomi memiliki struktur hierarki, tetapi ini bukan merupakan persyaratan.
Taksonomi menggunakan unit yang dikenal sebagai takson (bentuk jamak:
taksa). Takson yang lebih tinggi bersifat lebih umum, sedangkan takson yang
lebih rendah bersifat lebih spesifik.
Taksonomi adalah skema atau model hirarki yang digunakan dalam
mengklasifikasi secara spesifik kesamaan baik sebagian atupun keseluruhan
organisme, entitas (Rich, 1992). Pendapat lain menegaskan sebagai sistem
yang digunakan untuk mengklasifikasikan item dengan cara yang teratur untuk
menunjukkan hubungan alami, segingga membantu memahami hubungan
timbal balik evolusioner di antara mereka (Fenneman, 2021). Sistem
taksonomi menjelaskan hubungan hirarki dari umum kekusus ataupun
sebaliknya. Lebih lanjut ada yang menyatakan bahwa “taksonomi hierarkis
adalah sejenis kosakata terkontrol di mana setiap istilah terhubung ke istilah
yang lebih luas (jika itu adalah istilah tingkat atas) dan satu atau lebih istilah
yang lebih sempit (jika itu adalah istilah tingkat bawah) (Hedden, 2010).
Hedden juga mengilustrasikan bahwa taksonomi terutama berguna sebagai
salah satu dari tiga fungsi berikut, meskipun tentu saja ada kombinasi dari jenis
yang berbeda pula:
1. Dukungan pengindeksan (Indexing support). Untuk dukungan
pengindeksan atau pengkatalogan, taksonomi, dalam konteks nya
lebih dikenal sebagai kosakata terkontrol, adalah daftar istilah yang
disepakati untuk pengindeksan manusia atau katalogisasi beberapa
dokumen dan/atau untuk pengindeksan yang dilakukan oleh beberapa
pengindeks, untuk memastikan konsistensi. Jika beberapa dokumen,
terutama oleh penulis yang berbeda, akan diindeks dari waktu ke
waktu, pengindeks cenderung melupakan istilah indeks mana yang
ditetapkan dan mungkin secara tidak sengaja menggunakan sinonim
yang berbeda ketika topik yang sama muncul di dokumen yang
berbeda. Demikian pula, pengindeks yang berbeda juga akan memilih

istilah indeks yang berbeda untuk topik yang sama jika tidak dipaksa
untuk menggunakan kosakata terkontrol.
2. Dukungan pengambilan (Retrieval support). Salah satu cara untuk
melayani pengambilan data dengan lebih baik secara spesifik adalah
dengan membangun kosakata terkontrol yang dibagi menjadi
beberapa himpunan bagian, daftar istilah dari berbagai jenis yang
mewakili aspek informasi yang berbeda. Aspek-aspek ini sering
disebut segi, dan jenis kosakata terkontrol ini disebut taksonomi segi.
Contoh aspek mungkin orang, tempat, acara, produk, dan hukum.
Faset juga dapat mencerminkan metadata selain kategori subjek,
seperti jenis dokumen, penulis, dan audiens. Antarmuka pencarian
untuk taksonomi segi dirancang bagi pengguna untuk mencari pada
kombinasi yang dipilih dari beberapa segi.
3. Dukungan organisasi dan navigasi (Organization and navigation
support). Taksonomi, sebagai hierarki, dapat menyediakan sistem
kategorisasi atau klasifikasi untuk hal-hal atau informasi. Untuk
organisasi informasi, kita sering melihat taksonomi diterapkan dalam
arsitektur informasi situs web (desain struktural), layanan informasi
online, organisasi konten intranet, dan sistem manajemen konten
perusahaan. Dalam taksonomi situs web atau perusahaan semacam
itu, penekanannya adalah pada klasifikasi dan navigasi pengguna
yang dipandu daripada pada pencarian dan pengambilan informasi
spesifik. Navigasi berarti menemukan jalan, sedangkan pengambilan
berarti mencari informasi tertentu. Taksonomi untuk situs web sangat
mirip dengan daftar isi, disusun berdasarkan topik. Itu dapat
tercermin dalam menu navigasi dan di peta situs. Dengan demikian,
ini bisa disebut taksonomi navigasi. Jenis taksonomi ini cenderung
relatif kecil dan dapat hidup berdampingan dengan taksonomi
tambahan yang lebih rinci di tempat lain di situs web.
Kotler dalam penjelasannya memberikan argumentasi dan pemaparan tentang

Hyrarki dari produk. Hirarki tersebut mengalami proses penjejangan dan
pengelompokan seperti disajikan dalam gambar 5.1.
Gambar 5.1: Hirarki Produk (Kotler and Keller, 2012)
5.3 Model
Para ahli memberikan definisi model dari berbagai perspektif. Ackoff
menjabarkan model dapat dipandang dari tiga jenis kata. Sebagai kata benda,
model berarti representasi (gambaran, perwakilan, perlambangan). Model
sebagai kata sifat berarti ideal. Sedangkan model sebagai kata kerja berarti
memperagakan, mempertunjukkan atau memamerkan. Murthy
menggambarkan model sebagai suatu representasi yang memadai dari suatu
sistem. Sedangkan Murdick berargumen bahwa, model adalah penyimpulan
dari sistem nyata yang dapat kita susun dalam berbagai bentuk. Beda halnya
dengan Gordon menjelaskan, model adalah kerangka utama informasi tentang
sistem yang dikumpulkan untuk mempelajari sistem tersebut (Handayani,
2016).
Pengertian lain juga menengaskan bahwa model adalah representasi dari suatu
objek, benda, atau ide-ide dalam bentuk yang disederhanakan dari kondisi atau
fenomena alam. Model berisi informasi- informasi tentang suatu fenomena
yang dibuat dengan tujuan untuk mempelajari fenomena sistem yang
sebenarnya. Model dapat merupakan tiruan dari suatu benda, sistem atau
kejadian yang sesungguhnya yang hanya berisi informasi-informasi yang
dianggap penting untuk ditelaah. Bentuknya model dapat berupa model fisik
(maket), bentuk prototipe, model citra (gambar rancangan, citra komputer),
atau rumusan matematis. Dengan catatan bahwa, Representasi hanya akan

menampilkan elemen-elemen terpenting dan ciri-ciri kunci dari sistem nyata.
Representasi sistem bisa dalam bentuk fisik dan formulasi abstrak. Ada
beberapa tipe representasi adalah (1) representasi skala, (2) representasi
bergambar, (3) verbal, (4) skematik (dalam bentuk lambang-lambang/skema)
dan (5) simbolik, di mana sistem diwakili dengan formulasi simbolik.
Model atau pemodelan dapat diklasifikasikan atas beberapa pendekatan sesuai
sudut pandangnya, seperti dalam tabel berikut;
Tabel 5.1: Klafisikasi Model/pemodelan
Jenis Klasifikasi Kriteria Model
Mekanistik Berdasarkan mekanisme/fenomena yang
mendasari.
Empiris Berdasarkan data input-output, percobaan atau
Eksperimen.
Stochastic Berisi elemen model yang probabilistic di
alam.
Deterministik Berdasarkan analisis sebab-akibat.
Lump parameter Variabel terikat bukan merupakan fungsi dari
posisi spasial.
Variabel parameter Distributed terikat adalah fungsi dari posisi
spasial.
Linear Prinsip Superposisi Linear berlaku
Non-linear Prinsip Superposisi nonlinear tidak berlaku
variabel dependen.
Kontinyu Didefinisikan lebih berkelanjutan ruang-waktu
Diskrit Didefinisikan untuk nilai- nilai diskrit waktu
dan/atau ruang.
Hybrid Mengandung perilaku kontinyu dan diskrit
1. Dari segi akademik, model berguna untuk menjelaskan fenomena
atau obyek-obyek.
2. Dari segi manajerial, model berfungsi sebagai alat pengambil
keputusan, komunikasi, belajar dan memecahkan masalah.
Secara pragmatis dapat digambarkan atas dua alasan melakukan permodelan

yaitu;
1. Sistem nyata terlalu kompleks, sehingga eksperimen langsung pada
sistem nyata menjadi tidak layak (terlalu mahal/tidak praktis)
2. Dengan model, maka perubahan-perubahan terhadap sistem lebih
mudah dan murah untuk dilakukan.
5.4 Taksonomi Produk dan Bisnis

Pariwisata
Ciri dari sebuah industri atau bisnis, salah satunya adalah memiliki produk
yang ditawarkan. Begitu pula dalam industri jasa pariwisata yang menawarkan
bentuk produk atau jasa yang dinikmati wisatawan atau pengunjung. Produk
pariwisata adalah sejumlah fasilitas dan pelayanan yang disediakan dan
diperuntukkan bagi wisatawan yang terdiri dari tiga komponen, yaitu sumber
daya yang terdapat pada suatu daerah tujuan wisata, fasilitas, dan transportasi
(Yoeti, 2002, p. 128). Burkart dan Medlik mengatakan: yang dimaksudkan
dengan produk usaha pariwisata adalah “suatu susunan produk yang terdiri
dari campuran atraksi wisata, transportasi, akomodasi, dan hiburan”. Medlik
dan Middleton mengatakan: Produk usaha pariwisata adalah “keseluruhan
bentuk pelayanan yang dinikmati wisatawan, semenjak ia meninggalkan
tempat kediaman di mana biasanyanya tinggal, selama di Daerah Tujuan
Wisata DTW atau kota yang ia kunjungi, hingga ia kembali ke kota tempat
tinggal semula” (Medlik, 1995).
Meski definisi produk pariwisata sudah dijelaskan dalam berbagai literature
dan referensi, namun mendifinikanya sering menjadi problematika. Hal ini
diakibatkan karena hubungan antara produk, wisatawan /pengunjung yang
mengkonsumsi, dan gaya/style perjalanan mencerminkan keinginan akan
produk dan tujuan perjalanan sering kabur.
Sub bab ini akan menjelaskan tentang pengelompokan bisnis produk
pariwisata mulai dari keberadaan dalam pengklasifikasian dan taksonoi atau
pengelompokan itu sendiri.
5.4.1 Keberadaan Upaya Pengelompokan Bisnis Produk

Pariwisata
Berbagai upaya sejak lama dilakukan dalam mengelompokkan bisnis produk
pariwisata. Pengelompokan dilakukan dari berbagai pendekatan dan metode.
Penggolongan menurut (Goeldner and Ritchie, 2012), yang mengembangkan
taksonomi produk pariwisata berdasarkan atas main attraction type, sehingga
membaginya atas 5 penggolongan bisnis produk. Adapun taksonomi bisnis
produk pariwisata menurut Goelder adalah cultural; natural; events; recreation;
entertainment.
Swarbrooke and Horner (2002), memberikan argumentasi tentang bisnis
perjalanan dan pariwisata berdasarkan pada sebagian besar jenis perjalanan
bisnis, dengan beberapa produk yang terdaftar. Typology bisnis perjalanan dan
pariwisata yang ditawarkan terdiri atas 15 bagian.
Adapun ke lima belas bisnis travel dan pariwisata tersebuat adalah sebagai
berikut;
1. Exhibitions and trade fairs
2. Product launches
3. Incentive travel
4. Short-term migration for employment,
5. Student and teacher exchanges
6. Taking goods to markets
7. Delivering goods to customers
8. Military service at places other than one’s normal base
9. Aid charities/ NGOs working on projects away from their main base.
10. Government employees travelling in the service of the state, e.g.
diplomats
11. Individual general business trips
12. Daily commuting to work outside one’s own home area
13. Local, regional and national meetings and conferences: associations
and corporate.
14. Major international congresses and conventions
15. Training courses
Menurut tweed (2005) dalam McKercher (2016), mengilustrasikan taksonomi

Cultural/heritage dalam 3 berdasarkan pada katagori utamanya. Penggolongan
tersebut meliputi Object; Event or Place. Selanjutnya dari main categori nya
dijabarkan masuk dalam sub-sub yang lebih spesifik.
Berangkat dari aspek Forms of tourism, (Williams, 2009) menggolongkannya
atas enam penggolongan. Penggolongan itu disebut sebagai typology bisnis
produk pariwisata. Penggolongan Williams berdasarkan atas katagori
utamanya, yang meliputi, 1) recreational; 2) business; 3) health; 4)
educational; 5) cultural; 6) social.
Berdasarkan atas aspek Niche Tourism, (Robinson and Novelli, 2005)
memberikan penetapan sebagai atas dua penggolongan. Dua pengglongan
berdasarkan katagori utamanya tersebut adalah mass tourism dan Niche
tourism. Sedangkan berdasarkan aspek Nature based, (Mihalič, 2006)
penggolongan bisnis produk pariwisata dengan typologi tiga. Tiga
penggolongan tersebut berdasarkan katagori utamanya adalah nature based;
ecotourism and adventure.
Berbagai typology product pariwisata juga disampikan dari organisasi atau
sektor umum. Pengelompokannya merupakan studi tentang segmentasi pasar.
Masing masing menyoroti dari sudut pandang yang berbeda. (Stephen J. Page,
2009) dalam buku Tourism management: managing for change
menggolongkan bisnis produk pariwisata menjadi 11 bagian kategori yaitu,
1. Cathedral and churches
2. Country parks
3. Farms
4. Gardens
5. Historic houses and castles
6. Other historic properties
7. Leisure and theme parks
8. Museums and galleries
9. Steam railways
10. Visitor centres
11. Wildlife attractions and zoos
Australia Tourism Data Warehouse (ATDW, 2015) melakukan penggolongan

atas 25 bagian. Masing-masing pembagian kategori tersebut adalah,
1. Amusement and theme parks
2. Classes, lessons, workshops
3. Dining and eating out
4. Entertainment
5. Farming, food and produce
6. Galleries, museums and collections
7. Historical sites and heritage locations
8. Landmarks and buildings
9. Markets
10. Mining and industry
11. National parks and reserves
12. Natural attractions
13. Observatories and planetariums
14. Parks and gardens
15. Scenic drives and walks
16. Shopping
17. Spas and retreats
18. Sports and recreation facilities
19. Wineries, vineyards and breweries
20. Zoos, sanctuaries, aquariums and wildlife parks
21. Exhibitions and shows
22. Festivals and celebrations
23. Events e markets
24. Performances
25. Sporting events
Medical Tourism (TAT, 2010) melakukan pembagian golongan atas 9 bagian

besar. Masing-masing penggolongannya adalah,
1. Cosmetic/plastic surgery
2. Dermatology
3. Dental
4. Lasik
5. Holistic/anti-aging
6. Sex reassignment
7. Medical and wellness spa
8. Medical check up
9. General treatments
Sedangkan (United Nations and Statistical Division, 2016) membaginya atas

delapan penggolongan utama, yaitu;
1. Destination
2. Disaster
3. Events
4. Food
5. Historical
6. Music
7. Religion
8. Sport
5.4.2 Taksonomi Business Product Pariwisata

Menurut (McKercher, 2016), banyak kerangka kerja yang diidentifikasi dalam
Tabel 5.1 menggunakan kriteria untuk membuat perbedaan artifisial antar
pengalaman yang pada dasarnya serupa, terutama di sektor Event, taman
hiburan, dan pariwisata budaya. Masing-masing pendekatan dielaborasi
menjadi kerangka lima kelompok. Masing masing kelompok selanjutnya di
kelompokkan lagi menjadi sub kelompok yang lebih kecil dan mengkhusus.
Gambar 5.2: Kelompok Taksonomi Produk Pariwisata

Taksonomi produk pariwisata di kelompokkan atas 1) kelompok pleasure, 2)
kelompok personal quest, 3) kelompok human endeavour, 4) kemompok
nature, dan 5) kelompok business. Secara lengkap kerangka produk pariwisata
McKercher dapat digambarkan seperti dalam gambar 5.3 berikut,
Gambar 5.3: A tourism product taxonomy (McKercher, 2016)

Masing-masing kelompok dikelompokkan dalam subkelompok yang lebih
lengkap. Berikut kelompok Pleasure di bagi lagi atas beberapa sub kelompok,
seperti dalam gambar 5.4 berikut:
Gambar 5.4: Detail sub kelompok Pleasure (McKercher, 2016)

Selanjutnya kelompok Personal Quest dibagi lagi menjadi beberapa sub

kelompok yang lebih detail. Kelompok personal quest dibagi atas empat sub-
sub kelompok yaitu personal history, religious, medical/wellness, dan learning.
Adapun pembagian kelompok tersebut dapat disajikan dalam gambar 5.5.
Gambar 5.5: Detail sub kelompok Personal Quest (McKercher, 2016)

Kelompok ketiga adalah Human Endeavour. Selanjutnya kelompok ini
dijabarkan dalam sub-sub kelompok yang lebih lengkap dan operasional.
Pengelompokan human endeavour di bagi atas lima sub kelompok yaitu
industrial, build heritage, people and intangible heritage, creative, dark, dan
museums and interpretive centres. Pembagian sub kelompok human
endeavour seperti tersaji dalam gambar 5.6.
Gambar 5.6: Detail sub kelompok Human Endeavour

Selanjutnya kemompok kelima adalah kelompok Nature. Kelompok nature
dibagi atas lima sub kelompok dan detail turunannya. Adapun kelima sub
kelompok tersebut adalah witer partisipatory, place based, consumtives,
adventure, dan natural area/wildlife appreciation and learning. Model
kategori Nature dapat disajikan dalam gambar 5.7.
Gambar 5.7: Detail sub kelompok Nature (McKercher, 2016)

Kelompok terakhir adalah kelompok kelima yaitu business. Kelompok bisnis
tersebut tidak mengalami pembagian yang lebih spesifik detailnya, namun
tetap pada kelompok dan sub kelompok kecilnya.
Gambar 5.8: kelompok Business (McKercher, 2016)

5.4.3 Taksonomi Model Business Travel and tourism

Dalam membahas pengelompokan atau taksonomi bisnis perjalanan dan
pariwisata, maka pendekatan kajian dan studi yang dilakukan adalah mengacu
dari penjabaran dari (Swarbrooke and Horner, 2002). Taksonomi bisnis
perjalanan dan pariwisata terbagi atas 15 pengelompokan / kategori. Ilustrasi
model taksonomi bisnis perjalanan dan pariwisata seperti disajikan dalam
Gambar 5.3. Gambar 5.3 menggambarkan model taksonomi bisnis perjalanan
dan pariwisata menurut Swarbrooke and Horner.
Gambar 5.9: A typology of business travel and tourism (Swarbrooke and

Horner, 2002)
1. Meetings, conferences and conventions
Istilah yang digunakan untuk menggambarkan pertemuan cenderung
bervariasi tergantung pada ukuran acara dan tempat diadakannya.
Pertemuan kecil adalah pertemuan tetapi pertemuan besar biasanya
disebut konferensi di Inggris, konvensi di AS, dan kongres di
sebagian besar daratan Eropa.
2. Exhibitions
Pameran juga bisa disebut pameran dagang atau eksposisi di berbagai
belahan dunia.
3. Training Courses
Training courses adalah acara di mana peserta berkumpul bersama
pada waktu dan tempat tertentu untuk menerima informasi atau
dibantu untuk mengembangkan keterampilan mereka. Ini dapat
berupa kursus pelatihan 'internal' di mana semua peserta dipekerjakan
oleh satu organisasi, atau acara 'terbuka' di mana organisasi pelatihan
menawarkan program yang tersedia bagi semua orang yang merasa
program itu mungkin bermanfaat bagi mereka.
4. Incentive Travel
Badan profesional dinia, Society of Incentive Travel Executives
(SITE) mendefinisikan bentuk pariwisata bisnis ini sebagai berikut:
incentive travel is a global management tool that uses an exceptional
travel experience to motivate and/or recognize participants for
increased levels of performance in support of the organizational
goals (SITE, 1998).
5.4.4 Struktur Bisnis Prjalanan dan Pariwisata

Dalam bisnis perjalanan dan pariwisata merupakan sebuah system proses yang
saling memengaruhi antara satu dengan yang lainnya. Berbagai komponen
mengemban perannya masing-masing dalam keberhasilan system bisnis yang
dibangun. Jelas bahwa ada tingkat ketergantungan yang tinggi antara berbagai
pemain yang terlibat dalam perjalanan bisnis dan pariwisata. Misalnya, agen
perjalanan insentif mengandalkan layanan maskapai penerbangan, penyedia
hiburan, hotel, restoran, dan atraksi pengunjung sehingga mereka dapat
memenuhi kebutuhan klien mereka.
Adapun struktur bisnis perjalanan dan pariwisata dapat dilihat sesuai ilustrasi
gambar yang disajikan dalam gambar 5.6.
Gambar 5.10: The structure of business travel and tourism (Horner and
Swarbrooke, 1996)
Bab 6
Analisis Situasi Pasar
Pariwisata
6.1 Pendahuluan
Pariwisata merupakan perpaduan dua sisi kekuatan, yakni sisi penawaran dan
sisi permintaan. Sisi penawaran menunjukkan area di mana industri perjalanan
dan pariwisata yang berupaya untuk merangsang timbulnya suatu permintaan
akan produk dan jasa, sedangkan sisi permintaan merupakan sisi yang
mewakili konsumen (wisatawan) yang berusaha mencari produk dan layanan
perjalanan agar dapat memenuhi kebutuhan tertentu dalam perjalanannya.
Sejalan dengan misi untuk dapat mempertemukan kedua hal tersebut maka
timbullah pemasaran. Pemasaran adalah proses sosial dan manajerial di mana
individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan melalui
penciptaan dan pertukaran produk dan nilai dengan pihak lain.
6.2 Pemasaran dan Proses Perencanaan

Pemasaran
Pemasaran, merupakan suatu proses social an manajerial di mana individual
maupun kelompok mendapatkan apa yang mereka inginkan melalui
penciptaan dan pertukaran produk dan nilai (value) secara bebas dengan pihak
lain. Dari pengertian ini jelas bahwa dalam proses pemasaran pihak pemilik
produk harus bisa menyesuaikan dengan keinginan wisatawan atau
menyesuaikan dengan segmen wisatawan yang berminat pada jenis produk
yang dimilikinya. Di dalam pemasaran pariwisata memang perlu ditata, sebab
pemasaran adalah proses manajemen.
Oleh karenanya ada 3 (tiga) tahapan dalam pemasaran, di antaranya:
1. Pertama pihak yang memberikan informasi. Pemberian informasi
dapat dilakukan oleh banyak pihak, utamanya adalah informasi
tentang apa yang diketahuinya. Bagi pemula tentu yang diketahui
yaitu daerah tempat tinggalnya, atau obyek obyek wisata yang pernah
mereka kunjungi. Tahapan pemberian informasi ini juga dapat
dilakukan melalui IT (Information Technology) dan exhibition atau
pameran.
2. Kedua adalah negosiasi. Proses pembelian atau purchasing ini
dilakukan oleh negosiator yang handal.
3. Ketiga proses pengemasan dan pelayanan terhadap wisatawan yang
telah berkunjung ke daerah tujuan wisata. Pelayanan yang berkualitas
akan memberikan evaluasi dan rekomendasi untuk perjalanannya
sebagai repeater atau rekomendasi terhadap orang lain untuk
berkunjung ke daerah tersebut.
Dalam proses perencanaan pemasaran pariwisata strategis dapat dibagi

menjadi 3 (tiga) bagian utama yaitu:
1. Analisis strategis atau situasional;
2. Pilihan strategis; dan
3. Implementasi strategis, evaluasi dan pengendalian.
Bab 6 Analisis Situasi Pasar Pariwisata 93
Dalam bab ini akan berusaha menyajikan berbagai kerangka kerja, model dan
konsep umum agar dapat dijadikan sebagai literatur dalam melihat analisis
strategis dan analisis konteks situasional dalam upaya untuk mengevaluasi
penggunaannya ketika seseorang atau sebuah organisasi hendak melakukan
sebuah kerjasama dan atau berkolaborasi dengan orang lain atau organisasi
lain dalam bentuk apapun. Fokus dalam bahasan bab ini adalah untuk
mengeksplorasi dimensi pertama dari proses perencanaan pemasaran
pariwisata strategis, yaitu analisis konteks situasional.
Dalam melihat dimensi pertama dari proses perencanaan pemasaran pariwisata
strategis, dipandang penting sejak awal untuk dapat menetapkan bahwa itu
berada dalam domain rencana strategis dan dengan demikian harus konsisten
dengan visi, misi, tujuan dan sasaran utama dari pengembangan suatu
destinasi. Sebelum tahap perencanaan pemasaran, dilakukan maka identitas
dan arah bisnis perlu diperjelas dan ditangani. Hal ini tidak sepenuhnya
berhubungan dengan domain pemasaran, karena pemasaran hanyalah salah
satu elemen dari persamaan destinasi dan oleh karena itu memerlukan integrasi
penuh dengan aspek lain dari destinasi. Ini sangat penting ketika
mempertimbangkan arah destinasi yang diinginkan secara keseluruhan, dan
khususnya ketika menetapkan visi, misi, sasaran, dan sasaran destinasi. Item-
item ini dengan demikian akan diperkenalkan sebelum diskusi tentang analisis
situasional yang diterapkan pada proses perencanaan pemasaran pariwisata
strategis.
6.2.1 Visi Destinasi

Visi destinasi mendefinisikan kebutuhan dasar yang ingin dipenuhi destinasi
dan menetapkan arah umum bisnis (Graeme Drummond, 2009). Ini mewakili
gambaran destinasi pada waktu yang tidak ditentukan di masa depan ketika
secara material telah mencapai tujuannya. Ini akan memungkinkan organisasi
untuk menetapkan ukuran, ruang lingkup dan kegiatan bisnisnya, dan akan
memberikan model yang dapat diupayakan oleh para pemangku kepentingan.
Strategi pemasaran mencerminkan dan pada saat yang sama
menginformasikan visi dan kepemimpinan perusahaan. Hal ini terkait dengan
lingkungan bisnis eksternal, pandangan organisasi tentang kebutuhan
pelanggan dan tindakan pesaingnya. Ini juga berkaitan dengan nilai-nilai
keseluruhan yang berusaha dikembangkan dan dikomunikasikan oleh bisnis
kepada pelanggan, pemegang saham, dan basis pemangku kepentingan yang
lebih luas.
Isu sentral bagi organisasi dalam situasi perilaku kolaboratif adalah konsistensi
dan kompatibilitas. Misalnya, sejauh mana, dan dengan konsekuensi apa (baik
positif atau negatif), visi kompetitif individu dan kolaboratif bersama
kompatibel satu sama lain, konsisten dengan harapan pemangku kepentingan
dan sesuai dengan pemahaman karyawan atau peserta tentang arah utama dari
organisasi. Jika visi organisasi sangat kontras di awal, ada ruang lingkup yang
luar biasa untuk konflik lebih jauh di bawah proses perencanaan pemasaran
strategis. Ini juga akan menjadi kasus untuk misi dan tujuan perusahaan. Untuk
maskapai internasional, banyak di antaranya telah memilih untuk bersaing dan
berkolaborasi satu sama lain di berbagai titik, munculnya aliansi maskapai
internasional telah memperkenalkan dimensi baru ke dalam persamaan
strategi. Maskapai penerbangan internasional dari segala bentuk dan ukuran
diwakili dalam aliansi, masing-masing memiliki tujuan individu dan
kolaboratif. Meskipun masih bentuk kolaborasi yang relatif belum matang,
akan menarik untuk melihat bagaimana dinamika antar-organisasi dalam
aliansi berdampak pada perilaku organisasi dan pengaturan strategi individu di
masa depan. Pertanyaan yang juga muncul adalah sejauh mana bentuk antar-
organisasi ini merupakan pendahulu dari strategi merger dan akuisisi.
6.2.2 Misi perusahaan

Misi perusahaan mewakili kombinasi tujuan, strategi, nilai-nilai dan standar
perilaku organisasi dan menggabungkan tugas inti yang ingin dilakukan
organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan dalam batasan visi perusahaan.
Lebih sering daripada tidak, misi perusahaan akan diartikulasikan dalam
pernyataan misi: pernyataan tujuan abadi yang memberikan visi animasi
aktivitas bisnis organisasi saat ini dan masa depan, dalam hal layanan dan
pasar, bersama dengan nilai-nilai dan keyakinan dan poin-poinnya diferensiasi
dari pesaing (Malcolm McDonald, 2006). Misi perusahaan membantu
menentukan hubungan organisasi dengan masing-masing pasar utama yang
berinteraksi dengannya dan memberikan arah dan tujuan yang mengarah pada
pengambilan keputusan independen yang lebih baik di semua tingkat
organisasi. Menurut Philip Kotler (2003), pernyataan misi organisasi harus
mencakup referensi ke ruang lingkup industri, luasnya produk dan aplikasi,
kompetensi inti, dan segmen pasarnya. Pernyataan misi juga diharapkan
mencakup referensi ke ruang lingkup saluran, jumlah tingkat saluran dari
bahan mentah hingga produk akhir dan saluran distribusi dan pilihan perantara
di mana organisasi akan terlibat, bersama dengan ruang lingkup geografis
organisasi.
6.2.3 Tujuan dan Sasaran Perusahaan

Tujuan perusahaan dapat didefinisikan sebagai target utama yang akan
diadopsi organisasi untuk tujuan jangka panjang, dan lebih sering diwakili
dalam pernyataan misi organisasi. Tujuan tersebut biasanya tidak diukur atau
terbatas pada periode waktu tertentu (Kotler, 2016). Namun, tujuan organisasi
mencerminkan alasan keberadaannya, dan aktivitas organisasi harus diarahkan
untuk mencapai tujuannya. Tujuan perusahaan diterjemahkan ke dalam tujuan
untuk memberikan pedoman untuk operasi dan manajemen organisasi. Tujuan
menetapkan lebih khusus tujuan organisasi, tujuan yang ingin dicapai dan hasil
yang diinginkan, dan memiliki area aplikasi dan batas waktu yang lebih jelas.
Tujuan harus 'SMART', yang berarti (Mullins, 2007):
1. Specific (Spesifik), dalam arti mereka harus fokus pada hasil yang
diperlukan.
2. Measurable (Terukur), untuk setiap tujuan yang ditetapkan.
3. Achievable (Dapat Dicapai), dalam arti bahwa mereka ditetapkan
terhadap tren dan kendala posisi pasar dan dinilai sepenuhnya.
4. Realistic (Realistis), dengan mempertimbangkan keterbatasan sumber
daya yang diberikan berupa waktu, uang, dan personel
5. Time specific (Spesifik waktu), di mana target ditetapkan kapan
tujuan harus dipenuhi.
Tujuan strategis sering ditetapkan untuk jangka panjang, biasanya di luar

periode rencana perusahaan saat ini tetapi sering kali tidak mencapai postur
kompetitif atau pasar yang ditargetkan dalam pernyataan misi.
6.3 Analisis Situasi Pasar

Setelah visi, misi, tujuan dan sasaran perusahaan telah ditetapkan, maka proses
perencanaan fungsional individu harus dilanjutkan dalam hal ini, proses
perencanaan pemasaran strategis. Rintangan pertama melibatkan analisis
lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan yang kompleks dan terus
berubah di mana organisasi beroperasi dapat dibagi menjadi tiga komponen
utama, yaitu lingkungan makro, lingkungan mikro, dan lingkungan pasar.
Analisis masing-masing vila sekarang berlangsung di bagian berikut dalam

konteks khusus pariwisata.
6.3.1 Analisis Lingkungan Makro

Analisis lingkungan makro mengkaji berbagai faktor lingkungan yang
menciptakan peluang dan menimbulkan ancaman bagi tujuan atau organisasi.
Ini adalah kekuatan yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi pariwisata
dan harus beradaptasi. Faktor-faktor tersebut mencakup berbagai macam
faktor sosial, politik, teknologi, ekonomi dan demografi, dan sering dianalisis
dalam kerangka Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST) sebagaimana
ditetapkan dan diilustrasikan pada Gambar 6.1.
Gambar 6.1: Analisis PEST Terhadap Pengaruh di Lingkungan Eksternal

(Govoni, 2012)
Selain analisis PEST, model siklus hidup Butler (Richard Butler, 2006)
memfasilitasi pemahaman tentang evolusi produk wisata dan negara tujuan
dan memberikan panduan untuk pengambilan keputusan strategis (Ladkin,
2005). Hipotesis dasar dari model tersebut, seperti yang ditunjukkan pada
Tabel 6.1, adalah bahwa destinasi atau produk pariwisata melewati lima fase
dasar yaitu:
1. Pengembangan
2. Pengenalan
3. Pertumbuhan
4. Kedewasaan
5. Kejenuhan dan
6. Penurunan
Masing-masing fase berimplikasi pada strategi perusahaan. Penerapan model

Butler untuk pemasaran strategis dibatasi oleh perspektifnya, yang hanya
melihat pandangan makro dari evolusi destinasi. Model tersebut tidak dapat,
juga tidak dirancang untuk, mencerminkan seluk-beluk pergeseran pasar,
perubahan daya tarik suatu destinasi, kepada berbagai jenis wisatawan yang
mencari pengalaman berbeda, sifat perkembangan yang berkembang untuk
menarik klien baru dan naik turunnya pasar individu. yang terjadi dalam suatu
tujuan. Namun, terlepas dari kritik terhadap model ini, pelajaran yang lebih
luas dapat diambil. dari model tetap dapat membantu pemasar ketika
merenungkan keputusan strategi.
6.3.2 Analisis Lingkungan Mikro

Kerangka kerja paling umum yang diadopsi sebagai dasar untuk memeriksa
lingkungan mikro adalah model Lima Kekuatan dalam daya tarik industri bagi
sebuah organisasi. Menurut Vitouladiti (2016), ada lima kekuatan yang
biasanya membentuk struktur industri dan keadaan persaingan di dalamnya:
intensitas persaingan di antara pesaing, ancaman pendatang baru, ancaman
pengganti, kekuatan tawar pembeli dan kekuatan tawar pemasok. Kelima
kekuatan ini membatasi harga, biaya, dan prospek profitabilitas jangka
panjang. Faktor-faktor ini pada gilirannya menentukan daya tarik industri,
yang memberikan dasar bagi rencana aksi strategis.
Menurut Ladkin (2005), dapat dikatakan bahwa model Porter adalah statis dan
gagal untuk mengenali kekuatan dinamis dari lingkungan eksternal. Ada juga
sejumlah pertanyaan khusus untuk penerapannya dalam konteks kolaboratif.
Misalnya, apakah model cocok untuk situasi pemasaran kolaboratif, perubahan
diperlukan pada model untuk mewakili konteks kolaborasi secara lebih akurat,
dan bagaimana hubungan dapat bervariasi antara pemasok, pembeli, dan
pesaing dalam lingkungan persaingan dan kolaboratif yang kontrak.
Melakukan tinjauan model, model kekuatan kompetitif harus dilihat sebagai
kerangka kerja daripada sebagai model definitif. Mengingat tren yang muncul
dan perkembangan kolaboratif, meskipun dalam lingkungan non-pariwisata,
Thurlby mengajukan enam kekuatan alternatif ke model Porter. Menggunakan
contoh industri operasi tur, (Dale and Gilbert, 2013) menunjukkan bahwa
enam kekuatan kompetitif ini regulasi, pendatang baru, harapan pelanggan,
informasi digital yang ditingkatkan, aliansi sinergis dan penemuan kembali

organisasi, bersama dengan ancaman alternatif dapat dengan mudah diterapkan
dalam industri pariwisata. Oleh karena itu, model alternatif Thurlby berfungsi
sebagai kendaraan yang sangat berguna untuk mengevaluasi dampak
pemasaran kolaboratif pada perilaku organisasi individu.
Tabel 6.1: Siklus Hidup Destinasi atau Produk Pariwisata (Richard Butler,
2006)
6.3.3 Analisis Lingkungan Pasar

Audit pemasaran melibatkan pemeriksaan fungsi pemasaran seperti yang ada
saat ini dalam suatu organisasi. Ini mungkin termasuk studi tentang tujuan
pemasaran, rencana pemasaran saat ini, kegiatan, penentuan posisi, pasar
sasaran, saluran penjualan, media yang digunakan, data pelanggan yang
dikumpulkan dan perbandingan hasil upaya pemasaran dengan anggaran dan
tujuan pemasaran. Audit pemasaran menyediakan sarana untuk
memungkinkan organisasi memahami bagaimana hubungannya dengan
lingkungan di mana ia beroperasi. Audit harus merupakan tinjauan dan

penilaian yang sistematis, kritis dan tidak memihak terhadap operasi
pemasaran perusahaan. Singkatnya, audit pemasaran merupakan pendekatan
diagnostik untuk memahami dinamika mengemudikan sebuah organisasi.
Sejumlah pertanyaan penting mengemuka sehubungan dengan penerapan audit
semacam itu dalam konteks kolaborasi.
1. Apakah berbagai komponen audit memiliki nilai yang sama baik
dalam lingkungan kompetitif maupun kolaboratif?
2. Bagaimana masalah kerahasiaan, kepercayaan, dan keterampilan
kepemilikan diakomodasi dalam kerangka kerja seperti itu?
3. Apakah mungkin ada kesenjangan informasi yang signifikan dalam
konteks kolaborasi?
Sistem informasi pemasaran pariwisata yang efektif sebagai bagian dari proses
perencanaan pemasaran pariwisata strategis. Ini mungkin termasuk, antara
lain:
1. Sistem akuntansi pariwisata di mana data biaya dari titik asal dan di
dalam negara tujuan wisata, serta penerimaan wisatawan menurut
wilayah, negara dan per kapita, disimpan.
2. Sistem intelijen pemasaran pariwisata untuk mengumpulkan data
terkini dan relevan dari setiap pasar penghasil turis utama dan sektor
layanan turis lokal di negara yang bersangkutan.
3. Sistem riset pemasaran pariwisata di mana studi riset pasar tertentu
dapat dilakukan, baik oleh organisasi spesialis di dalam maupun di
luar negeri, atau oleh organisasi pariwisata nasional itu sendiri.
6.3.4 Analisis Lingkungan Sumber Daya Internal

Tujuan dari analisis sumber daya adalah untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan organisasi pariwisata, destinasi secara luas dan unit bisnis
pariwisata di wilayah tersebut. Aspek penting dari jenis analisis ini adalah
identifikasi kompetensi khusus. Memiliki keunggulan kompetitif yang khas di
area tertentu dapat memberikan landasan dan arah yang jelas untuk proses
perencanaan pemasaran strategis. Salah satu model yang paling berguna untuk
analisis basis sumber daya internal organisasi adalah model Rantai Nilai.
Model Rantai Nilai dibangun di atas premis bahwa setiap organisasi adalah
kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi,
memasarkan, menyampaikan, dan mendukung produknya. Mereka dibagi
menjadi kegiatan utama produksi dan kegiatan pendukung yang memberikan
landasan yang diperlukan. Rantai nilai menghubungkan nilai aktivitas
organisasi dengan bagian-bagian fungsional utamanya. Adalah tugas
organisasi untuk memeriksa rantai nilai dan mencari cara untuk meningkatkan
biaya dan kinerjanya dalam setiap aktivitas penciptaan nilai. Perusahaan juga
harus memperkirakan biaya dan kinerjanya sebagai tolok ukur untuk
membandingkan biaya dan kinerjanya sendiri. Sejauh dapat melakukan
kegiatan tertentu lebih baik daripada pesaingnya, dapat mencapai keunggulan
kompetitif.
Tiga model lebih lanjut berfungsi sebagai kendaraan yang berguna untuk
menganalisis sumber daya internal organisasi. Model Hirarki Sumber Daya,
yang diadaptasi dari (Ladkin, 2005), mirip dengan rantai nilai karena
mengidentifikasi sumber daya utama dalam organisasi. Biasanya dikategorikan
sebagai berwujud, tidak berwujud atau bersifat organisasional, hierarki sumber
daya mengidentifikasi empat tingkat sumber daya yang bersifat internal
organisasi:
1. Peripheral resources (Sumber daya periferal), yang sering
didatangkan tetapi kadang-kadang bisa menjadi sekutu yang
memberikan keunggulan kompetitif
2. Base resources (Sumber daya dasar), yang umum bagi banyak
organisasi tetapi berguna untuk disimpan di dalam organisasi
3. Core resources (Sumber daya inti), yang unik bagi organisasi dan
menjadi dasar keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
4. Breakthrough resources (Sumber daya terobosan), yang akan
membawa perubahan strategis besar dalam
6.4 Langkah Dalam Melakukan Analisis

Pasar
Ada beberapa langkah-langkah yang harus Anda ketahui sebelum melakukan
analisa pasar agar hasilnya maksimal, berikut daftarnya (Kotler, 2016):
1. Menentukan pasar yang relevan
Dalam melakukan analisa pasar, langkah pertama yang harus Anda
lakukan adalah memahami pasarnya terlebih dahulu. Umumnya
terdapat banyak jenis produk yang diminati oleh konsumen untuk
memenuhi kebutuhannya. Sebagian besar produk yang ada di pasaran
memiliki pilihan alternatif lain. Contohnya saja dalam bidang
transportasi umum, Garuda Indonesia dan Citilink adalah maskapai
penerbangan yang bisa menjadi subtitusi satu sama lainnya.
Sedangkan kereta api yang memiliki jadwal banyak adalah menjadi
pilihan alternatif bidang transportasi umum pesawat terbang.
2. Menganalisa permintaan primer
Dari contoh pesawat terbang versus kereta api tersebut, Anda bisa
melakukan analisa terhadap konsumen tersebut, faktor apa yang
menjadikan mereka memilih salah satu transportasi tersebut.
3. Menganalisa permintaan selektif
Dalam hal ini, Anda harus bisa melakukan analisa terhadap
konsumen yang loyal terhadap salah satu merek, apa yang menjadi
dasarnya.
4. Analisa Pasar untuk Menetapkan segmen pasar
Jika semua data sudah terkumpul, Anda hanya perlu
mengelompokkan konsumen kepada segmen-segmen yang sesuai
agar produk yang Anda miliki tidak salah sasaran.
5. Menganalisa persaingan
Anda bisa membandingkan tingkat persaingan terhadap produk yang
Anda miliki, agar nantinya produk Anda tidak kalah bersaing saat
berada di pasaran. Cari semua kelebihan dan kelemahan dari produk
pesaing, kemudian implementasikan kepada produk yang Anda miliki

sehingga Anda memiliki produk yang lebih baik daripada pesaing.
6. Analisa Pasar untuk identifikasi target potensial
Jika semuanya sudah Anda lakukan, langkah terakhir adalah
melakukan identifikasi konsumen yang potensial guna menciptakan
konsumen yang puas dan loyal dengan produk yang Anda miliki.
6.5 Manfaat Analisis Pasar

Secara umum, manfaat dari analisa pasar adalah untuk memberikan gambaran
mengenai target dari pemasaran suatu produk yang dijual. Selanjutnya
perusahaan dapat melakukan pengembangan posisi produk dan strategi
pemasaran marketing untuk setiap produk yang bersangkutan. Perlu diketahui
bahwa ada manfaat penting yang didapat setelah melakukan langkah-langkah
melakukan analisa pasar, berikut manfaatnya (Rahmawati, 2016):
1. Mendapatkan konsumen
Dengan melakukan analisa pasar yang benar, Anda akan lebih mudah
dalam mendapatkan konsumen. Karena produk yang Anda jual sudah
sesuai dengan apa yang dibutuhkan oleh konsumen.
2. Melihat persaingan
Saat Anda membuka bisnis, bisa jadi sudah ada pesaing bisnis yang
membuka bisnis sama dengan Anda lebih dahulu. Dengan analisa
pasar, Anda bisa mengetahui tentang kelemahan dan kelebihan
pesaing dari bisnis Anda, sehingga Anda bisa mengalahkan bisinis
yang sudah ada.
3. Memanfaatkan peluang
Salah satu cara memanfaatkan peluang bisnis yang ada adalah dengan
membedakan dengan produk yang sudah ada di pasaran. Dengan
melakukan analisa pasar, Anda bisa mengetahui peluang apa yang
masih jarang persaingannya dan prospek kedepannya baik.
4. Mengurangi risiko
Setiap bisnis pasti ada risikonya masing-masing. Dengan analisa
pasar Anda bisa mengurangi risiko yang terjadi mulai dari kegagalan
produk hingga risiko gagal bisnis. Tetapi dengan melakukan analisa
pasar, risiko tersebut akan berkurang, bahkan bisa Anda hindari.
5. Rencana jangka panjang
Melakukan analisis pasar. Anda akan mengetahui langkah-langkah
jangka panjang ke depan untuk menjalankan bisnis. Dengan memiliki
rencana bisnis yang baik, Anda tidak akan kebingungan dalam
menentukan langkah untuk bisa meraih kesuksesan.
6. Menjadi tren bisnis
Analisa pasar yang dilakukan juga memberikan manfaat bagi bisnis,
terutama memunculkan ide-ide baru yang bisa menjadikan bisnis
Anda sebagai trend setter pebisnis lainnya. Jika Anda sudah menjadi
trend setter, penjualan bisnis Anda akan semakin meningkat pesat.
7. Mendapatkan keuntungan dengan cepat
Manfaat yang terakhir dalam proses analisa pasar adalah
mendapatkan keuntungan yang lebih cepat dibanding tanpa
melakukan proses analisa pasar. Itulah beberapa pembahasan
mengenai pentingnya analisa pasar yang tepat untuk kesuksesan
bisnis Anda. Perlu diingat bahwa ada hal penting lain yang
berpengaruh dalam kesuksesan suatu bisnis yaitu masalah
manajemen keuangan dalam bisnis. Seberapa baik dan tepat analisa
pasar yang Anda lakukan tanpa diimbangi dengan manajemen
keuangan yang baik, maka hasilnya tidak akan bisa sukses.
Bab 7
Perencanaan Pemasaran
Barang dan Jasa Industri
Pariwisata
7.1 Urgensi, Definisi, dan Konsep

Perencanaan pemasaran bagi sektor pariwisata merupakan hal yang penting.
Sebagai sebuah sektor yang terus berubah mengikuti tren pasar, siklus
ekonomi, serta iklim bisnis yang penuh ketidakpastian, pariwisata perlu
memberi penekanan pada tahapan perencanaan (Middleton et al., 2009).
Keterbatasan sumber daya yang dimiliki organisasi, seperti anggaran dan
sumber daya manusia, tentunya menjadi alasan utama untuk menyusun
perencanaan yang menyeluruh (Jamrozy, 2007). Selain itu, isu-isu seperti
globalisasi, merger, akuisisi, aliansi strategis, perkembangan teknologi yang
begitu cepat, dan rencana-rencana investasi untuk pengembangan bisnis juga
memerlukan perencanaan yang baik dari sisi pemasaran (Blythe dan Megicks,
2010).
Perencanaan pemasaran sektor pariwisata juga penting bagi pemerintah.
Pemerintah sebagai pemegang kekuasaan terbesar dalam mengalokasikan
sumber daya yang dimiliki tentunya harus memiliki perencanaan yang baik
(Martínez, Galván dan Lafuente, 2014). Pemerintah perlu memperhatikan

dampak yang timbul bagi sektor pariwisata akibat perubahan lingkungan
strategis nasional dari aspek politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan,
dan budaya. Melalui proses perencanaan yang matang, sektor pariwisata suatu
negara diharapkan mampu memberikan kontribusi berupa pendapatan
nasional, peningkatan lapangan kerja, devisa, serta pemerataan ekonomi
daerah.
Secara nasional, perencanaan pemasaran pariwisata secara agregat perlu
dimiliki sebuah negara, sama halnya seperti pada organisasi bisnis. Pemilihan
produk-produk pariwisata unggulan, bagaimana pola distribusinya, berapa
harga yang akan ditawarkan kepada wisatawan, serta strategi promosi yang
digunakan akan menentukan seberapa besar wisatawan yang akan tertarik
untuk datang ke destinasi-destinasi yang sudah dibangun (Hassan, 2021).
Dalam konsep pemasaran, aspek-aspek tersebut dikenal sebagai bauran
pemasaran atau marketing mix.
Bagi organisasi bisnis maupun organisasi publik, memiliki sebuah rencana
pemasaran memberikan keuntungan tersendiri. Pada sektor pariwisata, produk-
produk yang didasari dengan perencanaan yang baik akan memiliki kualitas
yang lebih baik (Strauss, 2008). Proses produksinya pun akan lebih efisien
dalam menggunakan sumber daya karena indikator kinerja dari tiap-tiap unit
organisasi sudah dikelola dengan baik pada tahap perencanaan. Eksekusi
program-program pengembangan juga akan berjalan sesuai jadwal yang telah
ditetapkan. Secara lebih luas, pemahaman akan tujuan organisasi dan
bagaimana mencapainya akan meningkatkan motivasi kerja anggotanya yang
tentunya akan meningkatkan peluang kesuksesan organisasi. Biasanya,
organisasi yang memiliki rencana pemasaran yang baik akan menghadapi
risiko pasar yang lebih rendah (Blythe dan Megicks, 2010).
Sebelum memasuki pembahasan mengenai perencanaan pemasaran pariwisata
secara lebih mendalam, kita perlu memahami terlebih dahulu konsep
pemasaran itu sendiri. Menurut Blythe dan Megicks (2010), pemasaran secara
sederhana adalah cara mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan pelanggan.
Dalam sektor pariwisata, yang dimaksud dengan pelanggan adalah wisatawan
itu sendiri. Bagi organisasi yang berorientasi kepada pelanggan, fokus tujuan
dan alokasi sumber daya akan disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan pasar
yang dituju. Berbagai program kerja disiapkan oleh organisasi untuk mencapai
tujuan-tujuan pemasaran (McDonald, Frow dan Payne, 2011, hal. 50).
Bab 7 Perencanaan Pemasaran Barang dan Jasa Industri Pariwisata 107
Pada dasarnya, kegiatan pemasaran bertujuan untuk menjual produk sebuah

organisasi kepada para pelanggan (Bangs Jr., 2002). Bagi industri pariwisata,
tujuan utamanya adalah bagaimana cara untuk memberi kepuasan kepada
wisatawan melalui kolaborasi dengan berbagai pihak sambil terus
meningkatkan pertumbuhan industri dan kontribusinya bagi perekonomian
(Hassan, 2021). Secara garis besar, tujuan-tujuan pemasaran dibagi menjadi
tiga macam, yaitu: 1) meningkatkan pangsa pasar; 2) memperluas pasar secara
keseluruhan; dan 3) memperbaiki profitabilitas. Tujuan-tujuan pemasaran
tersebut sebisa mungkin terintegrasi dengan tujuan organisasi dalam jangka
panjang, memiliki ukuran dan kriteria yang spesifik, realistis untuk dicapai,
serta dapat dikomunikasikan dengan baik ke setiap tingkatan organisasi
(Middleton et al., 2009).
Dalam pemasaran, proses perencanaan merupakan sebuah keharusan jika
program-programnya diharapkan untuk mencapai target-target yang telah
ditetapkan. Perencanaan itu sendiri merupakan sebuah proses menentukan
langkah-langkah tindakan agar aktivitas organisasi sesuai dengan jalur-jalur
pencapaian tujuan (Middleton et al., 2009). Berdasarkan definisi tersebut, kita
dapat mengatakan bahwa perencanaan pemasaran merupakan proses
penentuan langkah-langkah dan tindakan, serta proses alokasi sumber daya
yang dimiliki untuk memenuhi ekspektasi pelanggan (Blythe dan Megicks,
2010). Lebih spesifik lagi, perencanaan pemasaran produk pariwisata
menekankan proses alokasi sumber daya untuk memenuhi ekspektasi
wisatawan sesuai dengan tujuan pemasaran organisasi secara optimal
(McDonald, Frow dan Payne, 2011).
Perencanaan pemasaran perlu dilakukan pada setiap lini organisasi, tidak
hanya pada manajemen tingkat atas. Setidaknya Middleton, dkk. (2009)
menyebutkan tujuh tujuan perencanaan pemasaran yang menjadi alasan bagi
setiap lini organisasi untuk ikut ambil bagian, yaitu:
1. Mengidentifikasi pemasukan, pengeluaran, profitabilitas, dan
kaitannya dengan keunggulan dibandingkan kompetitor pada produk
dan segmen tertentu;
2. Memahami peran dan tanggung jawab pemangku kepentingan pada
setiap lini organisasi;
3. Mengambil keputusan dalam konteks pasar yang lebih spesifik dalam
rangka peningkatan keunggulan kompetitif dalam jangka pendek dan
jangka panjang;
4. Mengkomunikasikan tujuan-tujuan pemasaran kepada setiap lini

organisasi dalam rangka menetapkan jadwal pencapaian tujuan
pemasaran organisasi;
5. Mengkoordinasikan berbagai saluran pemasaran ke arah pencapaian
tujuan dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan;
6. Meningkatkan motivasi dan koordinasi antar anggota pada tiap-tiap
level dalam organisasi;
7. Melakukan pemantauan dan evaluasi hasil-hasil dari sumber daya
yang telah dialokasikan.
Proses perencanaan pemasaran pada industri pariwisata agak berbeda dengan

industri lainnya. Perbedaan tersebut muncul dari karakteristik permintaan dan
penawaran di industri pariwisata. Middleton, dkk. (2009) memberikan lima
karakteristik yang membedakan produk pariwisata dengan industri lain, yaitu:
1) tidak dapat dibagi-bagi (inseparable) dan tidak berwujud (intangible); 2)
harus dikonsumsi saat itu juga atau tidak dapat disimpan (perishable); 3)
memiliki pola musiman (seasonal); 4) biaya pokok yang tinggi; 5) saling
berkaitan (interdependen) dan membutuhkan kolaborasi pemasaran, termasuk
dengan sektor publik. McDonald, Frow dan Payne (2011) menambahkan
karakter produk pariwisata sebagai produk yang heterogen atau produknya
sangat bervariasi dan tidak standar. Secara umum, ciri-ciri produk pariwisata
yang telah dijabarkan sangat dekat dengan produk jasa. Namun, tidak menutup
kemungkinan industri pariwisata dapat menghasilkan produk berupa barang.
Sebenarnya perencanaan pemasaran produk barang lebih sederhana
dibandingkan jasa. Dalam pemasaran barang, organisasi hanya perlu
memikirkan bagaimana cara menyampaikan produk ke tangan pelanggan
secara tepat waktu (Middleton et al., 2009). Biasanya, produk berupa barang
dapat diproduksi secara massal. Khusus untuk pariwisata, produk berupa
barang perlu disertai pula dengan pengalaman unik saat wisatawan
mengkonsumsi produk tersebut.
7.2 Isu-isu dalam Perencanaan

Pemasaran Pariwisata
Organisasi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan biasanya
memiliki program perencanaan pemasaran di dalamnya. Program-program
perencanaan pemasaran pada organisasi biasanya sudah mengikuti pola-pola
dasar manajemen yang berlaku umum. Namun, pada praktiknya masih
terdapat beberapa isu yang masih menjadi perdebatan dalam proses
perencanaan pemasaran.
7.2.1 Perencanaan Pemasaran dan Strategi Organisasi

Dalam sebuah organisasi, perencanaan pemasaran biasanya merupakan bagian
dalam strategi utama. Fungsi perencanaan pemasaran dalam konteks ini adalah
melakukan proyeksi pendapatan berdasarkan segmen pasar, produk, dan
program-program yang kompetitif, serta memberikan kepuasan kepada
pelanggan (Middleton et al., 2009). Secara sederhana, posisi perencanaan
pemasaran berada pada posisi tengah di antara strategi organisasi dan rencana
operasional sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 7.1. Tidak tertutup
kemungkinan, strategi pemasaran menjadi strategi utama dalam organisasi.
Gambar 7.1: Posisi perencanaan pemasaran dalam strategi organisasi

(Middleton et al., 2009)
Pada umumnya, aspek pemasaran merupakan salah satu fungsi dalam
organisasi, di samping keuangan, sarana prasarana, dan legal. Namun, pada
lembaga yang menjadikan pemasaran sebagai orientasi strategi utama,
perencanaan pemasaran merupakan strategi itu sendiri (Blythe dan Megicks,
2010). Pada lembaga ini, fungsi-fungsi lain dalam organisasi akan mengikuti
arah kebijakan dalam strategi pemasaran. Tentu saja, arah kebijakan dan tujuan
pemasaran akan menyesuaikan dengan ketersediaan sumber daya yang
dikelola pada fungsi-fungsi lain, misalnya keuangan dan sumber daya
manusia, serta sarana dan prasarana yang tersedia.
7.2.2 Para Pihak dalam Perencanaan Pemasaran

Pada pihak dalam perencanaan pemasaran menyangkut isu mengenai siapa
yang semestinya bertanggung jawab dalam menyusun rencana pemasaran.
Ada pendapat yang mengatakan, bahwa rencana pemasaran harus terintegrasi
dengan organisasi yang melaksanakan program. Di pihak lain mengatakan,
bahwa rencana pemasaran dapat dilakukan pada lembaga yang berbeda yang
memiliki tugas spesifik untuk merancang program-program pemasaran,
sementara unit organisasi lainnya fokus melaksanakan program-program yang
sudah ditetapkan.
Pendapat yang bisa kita ambil sebagai jalan tengah adalah perlu adanya
pembagian tugas dalam perencanaan pemasaran. Middleton, dkk. (2009)
membagi tugas perencanaan pemasaran menjadi dua. Bagi organisasi yang
akan menjalankan program pemasarannya sendiri, tugas perencanaannya
adalah menentukan konteks permasalahan dalam pemasaran yang
dihadapinya. Setelah itu, mereka perlu menentukan hasil-hasil yang
diharapkan, jangka waktu yang dimiliki, serta ketersediaan anggarannya.
Sementara, bagi organisasi yang khusus menyusun perencanaan, namun tidak
ikut melaksanakan program pemasaran, sebaiknya fokus dalam melakukan
riset dan pengembangan. Di dalam riset dan pengembangan, lembaga ini bisa
menyusun metodologi yang spesifik, program-program yang realistis, para
pihak yang akan ikut serta, prosedur pelaksanaannya, termasuk rencana
biayanya. Alokasi sumber daya manusia juga tidak terlepas dari materi yang
disusun. Pola-pola perbandingan antara kondisi eksisting dan kondisi ideal
juga bisa menjadi materi pengembangan. Pembagian tugas spesifik antara
penyusunan perencanaan dan pelaksanaan biasanya dapat ditemui pada
organisasi publik, seperti lembaga pemerintah atau asosiasi industri.
7.2.3 Dukungan Kebijakan

Pendapat umum mengatakan bahwa kebijakan perencanaan pemasaran adalah
urusan internal organisasi. Namun, perlu diingat bahwa kebijakan pemerintah
sangat berperan penting dalam menentukan jalannya organisasi secara garis
besar.
Pada sektor pariwisata, situasi politik, koordinasi antar pemangku kepentingan

pada sektor lain, dukungan pemerintah, serta investasi asing memegang kunci
sukses pemasaran dan pengembangan destinasi (Hassan, 2021). Karena
kebijakan menyangkut kepentingan berbagai pihak di dalamnya, kapasitas
penyusun kebijakan tersebut menjadi hal yang penting. Situasi dan kondisi
yang berdampak luas ke semua sektor, seperti perubahan iklim, keberlanjutan,
konsensus politik, keamanan dan keselamatan, mau tidak mau harus didukung
dengan kebijakan pemerintah. Selebihnya, suka atau tidak suka, para
pemangku kepentingan dalam konteks pemasaran, harus menyesuaikan
rencana organisasinya karena adanya perubahan kebijakan.
Di Indonesia, Undang-Undang Nomor 10 Tahun 2009 tentang Kepariwisataan
sudah menegaskan peran pemerintah dalam perencanaan pariwisata.
Pemerintah memiliki tugas untuk menyusun rencana induk pembangunan
kepariwisataan secara menyeluruh (Presiden RI, 2009). Rencana induk ini
dibagi-bagi kewenangannya secara berjenjang. Untuk level nasional,
kementerian dan badan-badan pemerintah pusat berkewajiban untuk
menyusunnya. Sementara, untuk di level provinsi dan kabupaten / kota,
pemerintah daerah yang memiliki kewenangan untuk menyusun dan
menetapkan rencana induk tersebut dalam peraturan daerah.
7.2.4 Peran UMKM

Berbicara tentang pemasaran pariwisata tidak lepas dari peran usaha kecil,
mikro, dan menengah (UMKM). Pelaku usaha di Sektor pariwisata
sepertiganya terdiri dari UMKM lokal Middleton, dkk. (2009). Dari segi
lokalitas, pendapatan yang dihasilkan oleh UMKM memiliki kecenderungan
untuk bertahan di masyarakat sekitar, sehingga mampu menghidupkan
ekonomi lokal.
Bagi wisatawan, pelaku UMKM seringkali berperan sebagai pendamping
selama aktivitas wisata dilakukan. Hal ini bisa terjadi karena pemilik usaha
UMKM biasanya ikut terjun langsung dalam melayani pelanggannya. Sebagai
pemilik usaha, tentunya seseorang akan lebih menjaga sikap dan perilakunya,
termasuk kualitas layanan yang ditawarkan dibandingkan dengan
karyawannya. Walaupun, tidak menutup kemungkinan jika tingkat pelayanan
karyawan juga berkualitas tinggi kepada wisatawan. Terlepas dari peran
pemilik dan karyawan, keterlibatan aktor lokal memberikan nilai tambah bagi
wisatawan yang tidak tergantikan walaupun komponen produk pariwisata
lainnya dapat disubstitusi dengan yang lain.
Peran UMKM yang tidak kalah penting dalam pariwisata adalah perhatiannya
kepada lingkungan. Sebagai pelaku usaha sekaligus anggota masyarakat lokal,
tentunya orang-orang ini akan berpikir berkali-kali untuk berbuat tindakan
yang merugikan bagi lingkungan sekitar. Bagaimanapun juga, mereka dan
keluarganya juga tinggal di daerah itu, sehingga kerusakan lingkungan akibat
usaha yang dilakukannya akan berdampak terhadap kelangsungan hidup diri
dan keluarganya. Oleh karena itu, kecenderungan UMKM untuk melakukan
tindakan yang merusak lingkungan lebih kecil dibandingkan korporasi besar.
7.2.5 Hambatan dalam Proses Perencanaan

Proses perencanaan pemasaran pariwisata bukannya tanpa masalah. Payne
(2011), telah melakukan inventarisasi permasalahan dalam penyusunan
rencana pemasaran dan menghasilkan setidaknya dua belas kendala. Berbagai
hambatan tersebut dapat dilihat pada Tabel 7.1.
Tabel 7.1: Permasalahan dalam proses penyusunan rencana pemasaran Formatted: Font: Bold
1. Hanya berorientasi jangka pendek 6. Terlalu detil

2. Tidak mendapat dukungan dari 7. Terlalu kuantitatif
pimpinan puncak 8. Hanya formalitas tahunan
3. Tidak direncanakan secara matang 9. Tidak dapat membedakan antara
4. Tidak mendapat dukungan rencana strategis dan operasional
manajemen 10. Tidak terintegrasi dengan sistem
5. Tidak memiliki definisi 11. Tidak didelegasikan secara khusus
permasalahan yang jelas 12. Tidak ada standar penyusunan
Isu-isu dan permasalahan yang telah dibahas tersebut secara tidak langsung
menyatakan bahwa perencanaan pemasaran pariwisata bukanlah sesuatu yang
sederhana. Perlu berbagai pertimbangan dari berbagai tingkatan organisasi
untuk dapat menyusun dan menerapkannya. Kegagalan dalam perencanaan
akan berdampak luas pada berbagai aktivitas dan program-program organisasi
yang sudah pasti akan merugikan sebagian besar para pemangku kepentingan.
7.3 Produk Industri Pariwisata

Produk pada sektor pariwisata dihasilkan oleh para pelaku usaha di dalamnya.
Dalam Undang-Undang Nomor 10 Tahun 2009 tentang Kepariwisataan
(Presiden RI, 2009), usaha pariwisata merupakan jenis usaha yang spesifik
menyediakan barang dan/atau jasa untuk memenuhi keperluan wisatawan

selama melaksanakan aktivitas kepariwisataan itu sendiri. Ketika para pelaku
usaha pariwisata berkumpul dalam kaitannya untuk menyediakan kebutuhan
wisatawan, maka kumpulan usaha tersebut disebut sebagai industri pariwisata.
Dalam aturan tersebut, ada 13 usaha yang dikategorikan sebagai usaha
pariwisata, yaitu: 1) daya tarik wisata; 2) kawasan pariwisata; 3) jasa
transportasi wisata; 4) jasa perjalanan wisata; 5) jasa makanan dan minuman;
6) penyediaan akomodasi; 7) penyelenggaraan kegiatan hiburan dan rekreasi;
8) penyelenggaraan pertemuan, perjalanan insentif, konferensi, dan pameran;
9) jasa informasi pariwisata; 10) jasa konsultan pariwisata; 11) jasa
pramuwisata; 12) wisata tirta; dan 13) spa.
Dari pembagian usaha tersebut, kita dapat melihat bahwa, hampir semua jenis
usaha pariwisata menghasilkan produk jasa. Namun, Undang-Undang tersebut
masih membuka peluang adanya jenis-jenis usaha pariwisata baru untuk diatur
dalam peraturan menteri yang membidangi sektor pariwisata. Sebagai contoh,
di luar negeri, produksi minuman keras anggur juga masuk dalam kategori
pariwisata karena minuman tersebut memberikan ciri khas bagi daerah-daerah
yang memproduksinya sehingga dapat mengundang wisatawan (Buhalis dan
Costa, 2006). Jika dibagi berdasarkan keterkaitan antara produk pariwisata dan
wisatawan, kita dapat membaginya menjadi produk yang dikonsumsi langsung
dan yang tidak langsung. Pembagian produk tersebut sebagaimana ditunjukkan
pada Gambar 2.
Secara umum, industri pariwisata merupakan industri yang kompleks karena di
dalamnya terdapat berbagai macam produk. Berbagai lembaga terlibat baik
secara langsung maupun tidak langsung dalam proses produksi barang dan jasa
di dalamnya (Gilbert, 1990). Sampai saat ini, masih banyak perdebatan dalam
menentukan apakah sebuah produk merupakan produk pariwisata atau bukan,
karena dalam prosesnya produk tersebut menggunakan produk-produk lain,
seperti akomodasi, transportasi, atraksi, dan layanan lain yang berasal dari
berbagai industri. Karena banyaknya industri yang terlibat di dalamnya,
Martínez, Galván dan Lafuente (2014) menyebutkan bahwa pariwisata adalah
sektor yang paling sulit untuk dikelola karena kompleksitas dan keterkaitannya
dengan berbagai kepentingan. Itu sebabnya, dalam melakukan analisis
terhadap sektor pariwisata, kita perlu melihatnya secara lebih luas, bukan
hanya sebagai sebuah industri, melainkan sebagai ekosistem yang utuh.
Gambar 7.2: Pembagian produk pariwisata berdasarkan keterkaitannya

dengan wisatawan dan pemberi layanan (Gilbert, 1990, hal. 19)
7.4 Tahapan Perencanaan Pemasaran

Produk Pariwisata
Dalam menyusun perencanaan pemasaran pariwisata, terdapat beberapa
sumber yang menyebutkan tahapan-tahapan dalam pelaksanaannya. Blythe
dan Megicks (2010), membagi tahapan tersebut menjadi empat tahap utama
dan tujuh sub tahapan. Sumber lain (Gilbert, 1990; Bangs Jr., 2002; Janicic dan
Jankovic, 2014), menyebutkan enam tahapan dalam perencanaan pemasaran
pariwisata. Sementara, Middleton, dkk. (2009), dalam bukunya menjabarkan
delapan tahapan dalam perencanaan pemasaran pariwisata. Walaupun sumber-
sumber tersebut memberikan tahapan yang berbeda-beda, kita dapat menarik
benang merah di antara sumber-sumber tersebut untuk menyusun tahapan
perencanaan pemasaran pariwisata secara utuh. Tahapan-tahapan dalam
menyusun perencanaan pemasaran pariwisata sebagaimana disebutkan dalam
sumber-sumber rujukan dimaksud terdapat pada Tabel 7.2.
Tabel 7.2: Tahapan-tahapan dalam perencanaan pemasaran pariwisata dari

berbagai sumber
Sumber Blythe dan Gilbert (1990); Blythe dan Middleton,
Megicks (2010) Bangs Jr. Megicks (2010) dkk. (2009)
(2002); Janicic
dan Jankovic
(2014)
Tahapan 4 Tahap 6 Tahap 7 Tahap 8 Tahap
analisis analisis audit pemasaran diagnosis

kebutuhan
perencanaan riset
perencanaan penetapan tujuan tujuan

pemasaran
penyusunan jadwal prognosis
penganggaran anggaran
pemasaran
implementasi penyelarasan pengorganisasian analisis

pemangku
kepentingan
penetapan analisis SWOT

strategis
program
pemasaran
pemantauan / implementasi, pemantauan monitoring,

kontrol evaluasi, dan pemantauan,
penyesuaian evaluasi
evaluasi
Secara umum, tahapan penyusunan rencana pemasaran pariwisata diawali

dengan proses analisis. Sebagian ada yang mengatakan proses ini sebagai audit
pemasaran atau diagnosis. Pada tahap ini, kita perlu melakukan penilaian
terhadap lingkungan organisasi dari segi pemasaran. Kita harus mampu
menentukan posisi kita saat ini dan posisi kita pada saat program-program
telah selesai dilaksanakan. Lingkungan organisasi yang dianalisis bukan hanya
internal saya, melainkan juga eksternal termasuk pihak ketiga yang melakukan
kerja sama termasuk juga pelanggan. Hasil yang diharapkan pada tahap ini
adalah, kita memiliki informasi tentang sumber daya yang dimiliki, kapabilitas
organisasi, kebutuhan pelanggan, serta tren pasar yang sedang terjadi.
Tahapan berikutnya adalah perencanaan. Tahap ini merupakan bagian penting
karena di dalamnya ada penentuan arah dan tujuan organisasi yang akan
dicapai dalam periode mendatang. Pada tahap ini, sebagian pakar
menggabungkannya dengan proses audit, riset, proyeksi / prognosis, serta
segmentasi pasar. Pada intinya, target dan sasaran semestinya sudah dapat
dihasilkan pada tahapan ini. Penyusunan jadwal pelaksanaan pekerjaan dan
anggaran juga dilakukan pada tahap ini.
Setelah menyusun rencana dan menetapkan tujuan, organisasi sudah dapat
memulai implementasi hasil perencanaan. Pada tahap ini, para pemangku
kepentingan sudah mengetahui peran masing-masing dalam program-program
pemasaran. Tanggung jawab, batas waktu, struktur kerja, serta besaran
anggaran yang dialokasikan kepada masing-masing unit semestinya telah
dinyatakan secara jelas. Pada tahap ini masih diperbolehkan melakukan
analisis tambahan yang lebih detil, seperti analisis kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman atau SWOT, serta analisis stakeholder. Kunci
keberhasilan pada tahap ini adalah terjadinya kesepakatan atau konsensus di
antara para pemangku kepentingan.
Terakhir, organisasi perlu melakukan pemantauan dan evaluasi atas hasil-hasil
pada tahapan sebelumnya. Proses ini akan lebih mudah dilakukan jika
organisasi memiliki sistem umpan balik pada berbagai tingkatan organisasi.
Dalam dunia nyata, tidak ada hal yang sempurna. Perencanaan terbaik pun
masih memiliki ketidaksesuaian pada saat pelaksanaan. Oleh karena itu, tahap
pemantauan semestinya mampu menangkap kesenjangan yang terjadi di
lapangan dengan rencana awal. Jika memungkinkan, rencana awal dapat
diubah sesuai dengan kondisi lapangan selama masih selaras dengan tujuan
utama organisasi. Namun, seringkali tujuan utama organisasi perlu diubah
melihat situasi yang tidak memungkinkan untuk dilanjutkan. Perubahan-
perubahan tujuan utama organisasi dapat dilakukan setelah melakukan
evaluasi menyeluruh dari program-program yang berkaitan. Hasil evaluasi ini
akan menjadi dasar dalam menetapkan rencana pemasaran pada periode
selanjutnya.
7.5 Perencanaan Pemasaran Pariwisata

di Masa Krisis
Proses perencanaan pemasaran pariwisata di masa krisis perlu dibahas pada
bagian ini karena beberapa hal. Pertama, mayoritas pelaku usaha pariwisata
tidak memiliki rencana strategis dalam menangani krisis, sebagai contoh
pandemi Covid-19 yang melanda seluruh dunia (Pike, 2008). Kedua, bagi
pelaku usaha yang sudah memiliki rencana untuk memitigasi dampak krisis,
biasanya hanya berhenti pada masa krisis yang terjadi. Mereka tidak memiliki
rencana selanjutnya pada krisis-krisis lain yang mungkin terjadi di masa depan.
Ketidaksiapan dalam menghadapi krisis tidak hanya terjadi pada pelaku usaha.
Organisasi publik dan asosiasi industri juga seringkali tidak siap dalam
merencanakan ketika sebuah peristiwa yang merugikan terjadi.
Dari sisi pemasaran, Israel telah mencontohkan bagaimana merencanakan
pemulihan sektor pariwisata setelah mengalami krisis. Studi kasus Israel pada
saat terjadinya perang sipil berkepanjangan antara Libanon dan Palestina,
menghasilkan rumusan penting dalam membagi pasar wisatawan pasca krisis.
Landasan pembagian strategis terhadap segmen pasar wisatawan yang datang
ke Israel, berdasarkan tiga hal berikut: 1) wisatawan dengan komitmen tinggi
dan afiliasi yang kuat; 2) wisatawan dengan komitmen menengah dan afiliasi
yang kuat; 3) wisatawan dengan komitmen yang rendah dan afiliasi yang
rendah.
Wisatawan dengan komitmen dan afiliasi yang kuat, biasanya akan tetap
melakukan perjalanan meskipun kondisi tidak mendukung sekalipun dari segi
keamanan dan keselamatan. Wisatawan dengan komitmen tinggi misalnya
wisatawan bisnis. Wisatawan ini dituntut oleh perusahaannya untuk tetap
berkomitmen menjalankan tugasnya sekalipun situasi sedang tidak kondusif.
Sedangkan, wisatawan dengan afiliasi kuat adalah wisatawan yang memiliki
hubungan erat dengan daerah yang menjadi destinasi, misalnya wisatawan
yang memiliki keluarga di destinasi tersebut atau yang memiliki kepentingan
pribadi atau golongan dengan daerah tersebut, seperti hubungan keagamaan.
Kunci utama dalam menjaga kedatangan wisatawan di masa krisis adalah
meningkatkan kepercayaan atas keamanan dan keselamatan di destinasi
wisata. Oleh karena itu, dukungan pemerintah dan para pemangku kepentingan
lainnya pada suatu daerah tujuan wisata dalam hal menjaga keselamatan dan
situasi keamanan menjadi hal yang penting. Kepercayaan wisatawan ini bisa
dibangun dengan melibatkan pada agen-agen perjalanan, penulis, pemimpin
keagamaan, selebritis, maupun lembaga-lembaga pemerintah yang berwenang
dalam menyebarluaskan informasi tentang kondisi dan situasi terkini di
destinasi wisata. Strategi ini sudah berulang kali dilakukan oleh Israel dan
memberikan hasil yang positif.
Bagi negara-negara lain yang belum pernah mengalami krisis pariwisata yang
berulang seperti Israel, sangat penting untuk memiliki pedoman dalam
penanganan krisis. Krisis yang dialami bisa bersumber dari mana saja. Bali
misalnya, beberapa kali krisis pariwisata terjadi baik karena bencana alam
gunung berapi, maupun tindakan terorisme. Sekalipun sumber krisis tersebut
berbeda-beda, namun secara garis besar penanganannya adalah sama. Perlu
ada petunjuk operasional yang menjelaskan langkah-langkah strategis saat
menghadapi krisis.
Tidak sepenuhnya krisis pariwisata berkonotasi negatif. Pada beberapa
kejadian, pengalaman krisis di suatu lokasi justru mengundang wisatawan
untuk datang ke tempat tersebut. Sebagai contoh, lokasi terjadinya ledakan
bom oleh teroris di Bali sering didatangi oleh wisatawan yang ingin tahu lebih
dalam mengenai kejadian tersebut. Bahkan, bekas lokasi penjara atau tempat
kematian seseorang dapat menjadi daya tarik tersendiri bagi wisatawan. Itu
sebabnya, kita perlu merencanakan strategi pemasaran pariwisata secara baik.
Dengan perencanaan pemasaran yang baik, selain kita dapat mengurangi
dampak krisis terhadap kepariwisataan, kita juga dapat mengambil peluang
dari krisis tersebut.
Bab 8
Perencanaan Pembiayaan dan
Estimasi Finansial Objek
Parawisata
8.1 Latar Belakang

Secara luas, pariwisata dipandang sebagai kegiatan yang mempunyai
multidimensi dan rangkaian suatu proses pembangunan. Pembangunan sektor
pariwisata mencakup aspek sosial budaya, ekonomi, dan politik. Hal tersebut
sejalan dengan yang tercantum dalam Undang-Undang Nomor 10 Tahun 2009
tentang Kepariwisataan ditujukan untuk meningkatkan pendapatan nasional
dalam rangka meningkatkan kesejahteraan dan kemakmuran rakyat,
memperluas dan memeratakan kesempatan berusaha dan lapangan kerja,
mendorong pembangunan daerah, memperkenalkan dan mendayagunakan
obyek dan daya tarik wisata di Indonesia serta memupuk rasa cinta tanah air
dan mempererat persahabatan antar bangsa. Bagi lokasi wisata sendiri,
pemasaran memiliki peran penting dalam meningkatkan jumlah kunjungan
wisatawan melalui pengemasan produk pariwisata yang menunjukkan bahwa
produk tersebut memiliki keunikan tersendiri dibandingkan dengan produk
pariwisata sejenis yang dimiliki oleh pesaing, sehingga wisatawan dapat

menetapkan pilihan untuk mengunjungi tempat wisata tersebut.
Salah satu upaya dalam pengembangan pariwisata dapat dilakukan dengan
pengembangan obyek wisata sebagai daya tarik wisata. Pengembangan obyek
wisata ini tentunya direncanakan dan dilakukan sesuai dengan potensi dan
kemampuan untuk menyusun rencana dan pengelolaan secara optimal sesuai
dengan sumber daya yang dimiliki. Tidak ada objek wisata yang tidak layak
dijual. Layak menjual sebuah produk kepariwisataan perlu strategi pemasaran
dan strategi pengembangan yang handal dan tepat sasaran sebagai sarana
pemikat para wisatawan untuk berkunjung ke tempat wisata. Pengembangan
dan pendayagunaan pariwisata secara optimal akan mampu meningkatkan
pertumbuhan ekonomi, menciptakan lapangan kerja, meningkatkan
pendapatan masyarakat dan pendapatan daerah (Kriswandi & Sosilawati,
2020).
Pengeluaran wisatawan secara umum, merupakan biaya yang dikeluarkan oleh
wisatawan selama melakukan perjalanan wisata berdasarkan:
1. Akomodasi adalah semua pengeluaran yang dikeluarkan untuk
akomodasi dan pengeluaran makan dan minum yang tidak dapat
dipisahkan dengan akomodasi.
2. Makan dan minum adalah semua pengeluaran makan dan minum
selama melakukan perjalanan.
3. Penerbangan domestik adalah pengeluaran penerbangan di dalam
kawasan negara tujuan yang digunakan selama melakukan
perjalanan.
4. Transportasi lokal adalah pengeluaran untuk transportasi lokal yang
digunakan selama berada di negara tujuan, dalam hal ini transportasi
yang digunakan adalah transportasi darat dan laut/penyeberangan.
5. Belanja adalah pengeluaran yang dikeluarkan untuk keperluan
belanja kebutuhan selama berada di negara tujuan wisata.
6. Souvenir adalah pengeluaran untuk cinderamata yang dibeli di negara
tujuan untuk dibawa pulang ke negaranya.
7. Hiburan adalah pengeluaran untuk hiburan yang dilakukan selama di
negara tujuan, seperti ke cafe, karaoke, dan lainnya.
Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek Parawisata 121
8. Paket tour lokal adalah pengeluaran untuk paket tour yang dibeli di
negara tujuan.
9. Tamasya adalah pengeluaran untuk biaya tiket masuk ke obyek
wisata komersial.
10. Guide service adalah pengeluaran untuk tip guide.
11. Lainnya adalah biaya yang timbul diluar biaya-biaya di atas.
8.2 Prespektif Teori Pariwisata

8.2.1 Pengertian Pariwisata
Pariwisata adalah perjalanan dari suatu tempat ke tempat yang lain, bersifat
sementara, dilakukan perorangan maupun kelompok, sebagai usaha mencari
keseimbangan atau keserasian dan kebahagiaan dan lingkungan hidup dalam
dimensi sosial, budaya, alam dan ilmu. Pariwisata adalah kegiatan melakukan
perjalanan dengan tujuan mendapatkan kenikmatan mencari kepuasan,
mengetahui sesuatu, dan memperbaiki kesehatan, menikmati olahraga atau
istirahat, menunaikan tugas dan berziarah. Pariwisata adalah segala sesuatu
yang berhubungan dengan wisata termasuk pengusahaan objek dan daya tarik
wisata serta usaha-usaha yang terkait di bidang tersebut (Sasole, 2018).
Pada hakekatnya berpariwisata adalah suatu proses kepergian sementara dari
seseorang atau lebih menuju tempat lain di luar tempat tinggalnya. Dorongan
kepergianya adalah berbagai kepentingan, baik karena kepentingan ekonomi,
sosial, kebudayaan, politik, agama, kesehatan, maupun kepentingan lain seperti
sekedar ingin tahu, menambah pengalaman ataupun untuk belajar.Istilah
pariwisata berhubungan erat dengan perjalanan pariwisata, yaitu sebagai suatu
perubahan tempat tinggal sementara seseorang di luar tempat tinggalnya
karena suatu alasan dan bukan untuk melakukan kegiatan yang menghasilkan
upah (Yoeti, 2001).
Dengan demikian dapat dikatakan dengan tujuan antara lain untuk
mendapatkan kenikmatan dan memenuhi hasrat ingin mengetahui sesuatu.
Dapat juga karena kepentingan yang berhubungan dengan kegiatan olahraga
untuk kesehatan, konvensi, keagamaan, dan keperluan usaha lainya.
(Suwantoro, 1997).
8.2.2 Pengertian Wisatawan

Wisatawan merupakan orang yang melakukan kegiatan wisata atau orang yang
bepergian ke suatu tempat dengan tujuan untuk berwisata, melihat daerah lain,
menikmati sesuatu, mempelajari sesuatu, menambah ilmu pengetahuan dan
juga menambah pengalaman atau melepas penat, serta bersenang-senang.
Wisatawan juga sering disebut dengan turis (tourist). Tujuan wisatawan ketika
melakukan aktivitas wisata bermacam-macam seperti: ingin mengenal
kebudayaan lainnya, dilakukan dalam rangka kunjungan kerja atau melakukan
penelitian di daya tarik wisata tertentu.
Wisatawan Nusantara
Wisatawan Nusantara menurut Badan Pusat Statistik adalah seseorang yang
melakukan perjalanan diwilayah teritorial suatu negara, dalam hal ini
Indonesia, dengan lama perjalanan kurang dari 6 bulan dan bukan bertujuan
untuk memperoleh penghasilan ditempat yang dikunjungi serta bukan
perjalanan rutin (sekolah atau bekerja), dengan mengunjungi daya tarik wisata
komersil, atau menginap di akomodasi komersil dan atau jarak perjalanan
lebih besar atau sama dengan 100 Km pergi pulang. Lebih lanjut terkait
dengan maksud kunjungan atau motivasi perjalanan wisata untuk wisatawan
nusantara di antaranya adalah berlibur/rekrekasi, profesi/bisnis,
misi/pertemuan kongres, pendidikan, kesehatan, ziarah, mengunjungi teman
atau olahraga.
Wisatawan Mancanegara
Definisi wisatawan mancanegara sesuai dengan rekomendasi United Nation
World Tourism Organization (UNWTO) adalah setiap orang yang melakukan
perjalanan ke suatu negara di luar negara tempat tinggalnya, kurang dari satu
tahun, didorong oleh suatu tujuan utama (bisnis, berlibur, atau tujuan pribadi
lainnya), selain untuk bekerja dengan penduduk negara yang dikunjungi.
Definisi ini mencakup dua kategori tamu mancanegara, yaitu:
1. Wisatawan (Tourist)
Wisatawan adalah setiap pengunjung seperti definisi di atas yang
tinggal paling sedikit 24 jam, akan tetapi tidak lebih dari 12 (dua
belas) bulan di tempat yang dikunjungi dengan maksud kunjungan
antara lain:
a. Personal: berlibur, rekreasi, mengunjungi teman atau keluarga,

belajar atau pelatihan, kesehatan, olahraga, keagamaan, belanja,
transit, dan lain-lain.
b. Bisnis dan profesional: menghadiri pertemuan, konferensi atau
kongres, pameran dagang, konser, pertunjukan, dan lain-lain.
2. Pelancong (Excursionist)
Pelancong adalah setiap pengunjung seperti definisi di atas yang
tinggal kurang dari dua puluh empat jam di tempat yang dikunjungi
(termasuk cruise passenger yaitu setiap pengunjung yang tiba di suatu
negara dengan kapal atau kereta api, di mana mereka tidak menginap
di akomodasi yang tersedia di negara tersebut).
8.2.3 Perkembangan Wisatawan Mancanegara Dan

Domestik di Dunia.
1. Wisatawan Mancanegara
Publikasi UNWTO: Tourism Towards 2030/Global Overview
memprediksi pertumbuhan jumlah wisatawan mancanegara dunia
berkisar 3,3% setiap tahun pada periode 2010-2030. Pada tahun
2011-2013, jumlah wisman dunia melampaui prediksi tersebut.
Tahun 2011-2013 jumlah wisman berturut-turut sebanyak 995 juta
orang, 1.035 juta orang, dan diperkirakan mencapai 1.087 juta orang
di tahun 2013. Artinya pertumbuhan jumlah wisman tahun 2011-
2013 melebihi perkiraan yaitu: 4,96%; 4,02%; dan 5,02%. Tahun
2015 dan selanjutnya, tren pertumbuhan jumlah wisatawan
mancanegara diperkirakan masih akan terus berlanjut. Tingkat
pertumbuhan kunjungan wisman di negaranegara berkembang akan
mengungguli tingkat kunjungan wisman negara-negara maju. Asia
Pasifik akan mendapatkan sebagian besar kunjungan wisman, bahkan
Asia Timur Laut akan menjadi wilayah paling sering dikunjungi
melampaui Eropa Selatan dan Mediterania yang selama ini menjadi
kawasan wisata favorit dunia.
Pertumbuhan jumlah kunjungan wisman ke negara berkembang
diperkirakan 2 kali lebih cepat dibanding ke negara maju. Tahun
2012 negara berkembang hanya menguasai 47% pangsa pasar

wisman, tetapi tahun 2030 diperkirakan 57% pangsa pasar akan
dikuasai, dengan jumlah kunjungan melampaui 1 miliar orang.
Penguasaan pangsa pasar Asia Pasifik, Timur Tengah dan Afrika
diperkirakan meningkat, sebaliknya share pasar Eropa dan Amerika
semakin menyusut.
2. Wisatawan Domestik
Kecukupan data wisatawan domestik belum sebaik wisatawan
mancanegara. UNWTO memperkirakan jumlah wisatawan domestik
di dunia tahun 2012 mencapai 5-6 miliar orang, dengan kata lain 5-6
kali lebih banyak dari jumlah wisman dunia. Tingginya jumlah
wisatawan domestik dunia disebabkan oleh faktor kemudahan akses
ke destinasi, ragam produk, dan juga harga yang terjangkau.
Sementara itu, WTTC (World Travel and Tourism Council)
memperkirakan jumlah wisatawan domestik dunia mencapai 10 x
jumlah wisatawan mancanegara. Rasio tersebut bisa lebih besar lagi,
seperti yang terjadi di Amerika Serikat dan Tiongkok. Perjalanan
outbound Amerika Serikat berjumlah 60 juta tahun 2010, berbanding
2 miliar perjalanan domestik (1:33). Sementara pasar Tiongkok
menunjukan angka yang lebih dramatis, 57 juta perjalanan outbound
berbanding 2,1 miliar perjalanan domestik (1:57).
Penelitian WTTC menunjukkan 70% kontribusi langsung GDP pariwisata

dunia digerakkan oleh wisatawan domestik. Ahli ekonomi UNWTO
memperkirakan secara global pariwisata domestik mewakili: 73% dari total
wisatawan yang menginap; 74% dari total kedatangan, dan 69% dari total
menginap di hotel. Karakteristik wisatawan domestik adalah:
1. Wisatawan domestik mengetahui destinasinya, bahasanya,
kebiasaannya, iklimnya, dan budayanya. Akibatnya wisatawan
domestik lebih “memaksa” (demanding) khususnya terkait kualitas
produk dan hak-hak konsumennya. Wisatawan domestik juga lebih
menginginkan produk yang lebih variatif. Wisatawan domestik juga
cenderung menetap di satu destinasi lebih lama.
2. Destinasi yang dituju dari wisatawan domestik lebih dekat.

Wisatawan domestik lebih sering berkunjung (biasanya bersama
keluarga), khususnya di daerah pedesaan. Transportasi darat lebih
sering digunakan, 88% berbanding 51% pariwisata internasional.
3. Biaya yang dikeluarkan lebih sedikit. Wisatawan domestik akan
mencari rasio harga-kualitas yang terbaik, dan kadang harga terendah
di semua segmen seperti akomodasi, makanan, belanja, makanan.
8.3 Belanja Wisatawan

Belanja merupakan salah satu kegiatan dasar manusia karena untuk memenuhi
kebutuhannya. Belanja merupakan kegiatan untuk memperoleh barang atau
jasa. Kegiatan belanja meliputi dua aktivitas yaitu aktivitas untuk memperoleh
informasi tentang ketersediaan pilihan, karakteristik, dan detail transaksi di
sebuah toko retail dan aktivitas memperoleh barang dan jasa (Fahtonah, 2009).
Aktivitas berbelanja terjadi ketika adanya kebutuhan konsumen akan barang-
barang tertentu, cukup waktu dan uang yang dialokasikan untuk bepergian ke
sebuah toko atau pergi berbelanja, atau ketika seorang konsumen
membutuhkan perhatian, ingin bersama sahabat-sahabat, keinginan untuk
bertemu orang-orang yang mempunyai waktu luang (Japarianto, 2010). Dalam
penerapannya, secara sekilas belanja terlihat sederhana namun pada
kenyataannya terdapat hal-hal tertentu yang harus diperhatikan, terutama yang
berkaitan dengan karakteristik barang yang dibutuhkan dan faktor-faktor
eksternal di sekitar.
8.3.1 Kategori Belanja Wisatawan

Belanja wisatawan dapat dikategorikan berdasarkan faktor yang memengaruhi
perilaku mereka (Soundstrom, lundberg et al. 2011). Belanja sebagai
komponen penting dalam berwisata merupakan campuran dari persepsi
produk, layanan dan tempat (Tosun, Temizkan et al. 2007). Wisatawan yang
datang ke suatu destinasi dalam jangka tertentu akan membelanjakan uangnya
untuk memenuhi kebutuhan hidup selama berada di destinasi wisata
(Nurhidayati, 2011). Pengeluaran dan konsumsi wisatawan, khususnya
wisatawan pembelanja telah menarik minat banyak sarjana dan praktisi karena
dampak signifikan kontribusi belanja pada perekonomian nasional, industri

pariwisata dan sektor ritel (Kattiyapompong and Miller 2011).
Belanja sebagai kegiatan pariwisata telah mengalami peningkatan secara
signifikan dalam beberapa tahun terakhir, oleh karena itu, pusat belanja atau
tempat-tempat perbelanjaan menjadi lebih penting untuk pariwisata seharihari
(Yimsrisai and Khemarangsan 2012). Belanja wisatawan tersebut akan
membawa dampak ekonomi pada masyarakat baik secara langsung maupun
tidak langsung (Nurhidayati, 2011).
Penelitian terhadap wisatawan saat ini telah mengidentifikasi dua jenis
wisatawan berdasarkan teori motivasi, dan telah digunakan istilah yang pada
awalnya tampak membingungkan satu sama lain untuk menggambarkan
mereka: shopping tourism and tourism shopers (Soundstrom, Lundberg et al.
2011).
Perbedaan ini sangat penting untuk kompilasi data pada arus wisatawan dan
pengunjung dan kredibilitas Statistik Pariwisata (UN 2010).
1. Shopping Tourist
Soundstrom, Lundberg et al. (2011), mendefinisikan shopping
tourists sebagai wisatawan dengan belanja sebagai alasan utama
mereka untuk bepergian. Sedangkan menurut Arnold dan Reynolds
(2003) dalam Japarianto (2010), pengertian tourist shopper atau
wisatawan pembelanja adalah orang yang melakukan aktivitas
berbelanja sambil berwisata. Jadi, shopping tourist atau wisatawan
pembelanja adalah orang yang melakukan aktivitas belanja sebagai
tujuan utama dalam melakukan perjalanan wisata.
2. Tourism Shoppers
Soundstrom, Lundberg et al. (2011), mendefinisikan tourism
shoppers sebagai wisatawan yang memiliki kebutuhan primer lainnya
sebagai alasan untuk bepergian, tapi yang melibatkan belanja sebagai
sebuah kegiatan insidental selama perjalanannya. Jadi pengertian dari
tourism shoppers adalah orang yang berwisata dan dalam kegiatan
tersebut mereka melakukan aktivitas belanja. Sehingga untuk
menarik wisatawan dengan kategori ini maka haruslah tersedia
stimulus yang efektif agar terjadi kegiatan pembelanjaan di destinasi
belanja wisatawan.
8.3.2 Konsep Pengeluaran Wisatawan

Pengeluaran pariwisata didefinisikan (oleh Organisasi Pariwisata Dunia,
UNWTO) sebagai pengeluaran pengunjung termasuk pembayaran untuk
transportasi, barang dan jasa. Pengeluaran konsumsi pengunjung (Visitor
Consumption Expenditure) adalah komponen dasar dari total permintaan
pariwisata. Pengeluaran pengunjung didefinisikan sebagai total pengeluaran
konsumsi yang dilakukan oleh pengunjung atau atas nama pengunjung untuk
dan selama perjalanannya dan tinggal di tempat tujuan.
Pengeluaran konsumsi pengunjung terdiri dari tiga jenis:
1. Konsumsi pariwisata domestik terdiri dari konsumsi pengunjung
penduduk dalam wilayah ekonomi negara.
2. Konsumsi pariwisata masuk (Inbound) terdiri dari konsumsi
pengunjung non-penduduk di dalam wilayah ekonomi negara
referensi dan/atau yang disediakan oleh penduduk.
3. Konsumsi pariwisata outbound terdiri dari konsumsi penduduk yang
tinggal di luar wilayah ekonomi negara dan disediakan oleh non-
penduduk.
Pola pengeluaran adalah gambaran umum seluruh pengeluaran wisatawan

selama wisata. Pengeluaran wisatawan adalah jumlah pengeluaran atau biaya
yang dikeluarkan selama melakukan perjalanan.
Pengeluaran ini dibedakan berdasarkan:
1. Akomodasi adalah semua pengeluaran yang dikeluarkan untuk
akomodasi dan pengeluaran makan dan minum yang tidak dapat
dipisahkan dengan akomodasi.
2. Makan dan minum adalah semua pengeluaran makan dan minum
selama melakukan perjalanan.
3. Penerbangan domestik adalah pengeluaran penerbangan di dalam
kawasan negara tujuan yang digunakan selama melakukan perjalanan
4. Transportasi lokal adalah pengeluaran untuk transportasi lokal yang
digunakan selama berada di daerah tujuan, dalam hal ini transportasi
yang digunakan adalah transportasi darat dan laut/penyeberangan.
5. Belanja adalah pengeluaran yang dikeluarkan untuk keperluan

belanja kebutuhan selama berada di daerah tujuan wisata.
6. Souvenir adalah pengeluaran untuk cinderamata yang dibeli di daerah
tujuan untuk dibawa pulang ke daerahnya.
7. Hiburan adalah pengeluaran untuk hiburan yang dilakukan selama di
daerah tujuan, seperti ke cafe, karaoke, dan lainnya.
8. Kesehatan dan kecantikan adalah pengeluaran yang dikeluarkan
untuk keperluan kesehatan dan kecantikan, dalam hal ini pengeluaran
spa termasuk di dalamnya.
9. Pendidikan adalah pengeluaran untuk biaya pendidikan atau kursus di
tempat tujuan.
10. Paket tour lokal adalah pengeluaran untuk paket tour yang dibeli di
daerah tujuan.
11. Tamasya adalah pengeluaran untuk biaya tiket masuk ke daya tarik
wisata komersial.
12. Guide service adalah pengeluaran untuk tip guide.
13. Lainnya adalah biaya yang timbul di luar biaya-biaya yang telah
disebutkan.
8.3.3 Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Pengeluaran

Wisatawan
Wisatawan melakukan belanja untuk memenuhi kebutuhan dipengaruhi olah
beberapa faktor. Faktor yang menentukan tingkat pengeluaran wisata menurut
Nicolau & Más (2005), mengidentifikasi jarak antara daerah asal wisatawan
dengan destinasi, tipe akomodasi yang digunakan, penghasilan wisatawan,
anggota keluarga, status perkawinan dan Length Of Stay (lama tinggal).
Downward, Lumsdon & Weston (2009), menyatakan jika pengeluaran wisata
khususnya di daya tarik wisata sport berkaitan dengan lama perjalanan,
penghasilan dan jumlah dalam kelompok, karakter perjalanan dan rute
perjalanan. Cheung (2001), mengidentifikasi aspek penting dalam pengeluaran
wisata di Hongkong berkaitan dengan motif wisata dan rute perjalanan.
Sampol dan Perez (2000), menemukan aspek jumlah usaha pelayanan
pariwisata di negara tujuan kewarganegaraan wisatawan, usia dan opini
wisatawan yang menentukan tingkat pengeluaran wisata.
Selain itu Bettman (1979), mengemukakan bahwa dalam melakukan

pembelanjaan, konsumen cenderung melakukan pembelanjaan, secara logis, di
mana pembelanjaan dilakukan berdasarkan kebutuhan. Namun hal lain
dikemukakan oleh Holbrook dan Hirschman (1982), di mana konsumen
melakukan pembelanjaan berdasarkan pengalaman emosional saat belanja
(Abednego 2011). Soundstrom, Lundberg et al. (2011) menyebutkan, dalam
riset pemasaran, motivasi belanja konsumen sering dikategorikan dalam
tipologi konsumen dibagi menjadi rasional (utilitarian) dan hedonistic
(Bellenger and Korgaonkar 1980), sehingga memberikan dasar teoritis untuk
memahami mendasari pengalaman sosial pembelanja, dan kebutuhan
utilitarian (Wagner 2007).
Meskipun wisata belanja adalah fenomena yang dikenal oleh hampir semua
orang, namun membangun sebuah kerangka kerja ilmiah dan definisi wisata
belanja agak rumit (Tomori, 2010). Alasan dikembangkannya Shopping
Motivation adalah bahwa dalam aktivitas belanja seseorang termotivasi oleh
berbagai kebutuhan psikologis di samping juga faktor dari nilai guna suatu
produk (Japarianto, 2010). Alasan murni menjadi faktor penentu dalam
berbelanja, di mana seseorang menggunakan uang untuk membeli sesuatu
yang diinginkan, tetapi seringkali mereka tidak bertujuan untuk membeli
melainkan hanya melihat-lihat berbagai macam jenis barang yang ditawarkan.
Dalam bentuk yang paling dasar, Musriha (2011), yang mengutip dari
Hirscman and Holbrook (1982) memaparkan, orientasi belanja dapat
dikategorikan menjadi dua, yaitu: orientasi utilitarian dan orientasi hedonic.
Utilitarian didasarkan alasan functional atau tangible, sedangkan hedonic lebih
bersifat pleasureable atau intangible (Solomon 2007; dalam Musriha 2011).
Orientasi belanja utilitarian bertumpu pada perolehan barang, kegiatan
berbelanja bukan sesuatu hal yang menyenangkan tetapi sesuatu hal yang
bermanfaat (Musriha, 2011) sedangkan nilai hedonic dipercaya dapat
berpotensi memberikan hiburan dalam berbelanja (Fathonah, 2009).
1. Motivasi Hedonistic
Motivasi hedonistic dalam pembelian berkaitan dengan perasaan,
kesenangan yang dapat ditangkap oleh panca indra (Fathonah, 2009).
Soundstrom, Lundberg et al. (2011) menyebutkan konsumsi
hedonistic didasarkan pada keinginan dan alas an yang disebut
sebagai bentuk kegiatan dari perilaku konsumen yang berhubungan
dengan multy-sensory, imajinatif, dan emosi aspek dari satu

pengalaman dengan produk-produk.
Hedonictic Shopping merupakan suatu keinginan seseorang untuk
mendapatkan suatu kesenangan bagi dirinya sendiri yang dapat
dipenuhi dengan cara menghabiskan waktu untuk mengunjungi pusat
perbelanjaan, menikmati suasana atau atmosfer yang ada di pusat
perbelanjaan itu meskipun mereka tidak memebeli apapun atau hanya
melihat-lihat saja. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa motivasi
belanja hedonistic adalah motivasi belanja yang cenderung pada
pemuasan secara emosional sehingga dapat dijadikan sebagai dasar
dalam penyusunan strategi dalam menarik wisatawan.
Motif belanja hedonistic dikembangkan oleh Arnold & Reynolds (2003)

dalam Subagio (2011) dengan beberapa indikator yang meliputi, pertama
adalah shoping adventure. Belanja adalah tantangan, sensasi,
menggembirakan, masuk lingkungan universal yang menyenangkan. Kedua
adalah Social shopping. Sosialisasi adalah tujuan utama dari pembelanja ketika
mereka pergi belanja. Ketiga adalah Gratification shopping. Kehidupan yang
kompleks saat ini dan tingkat stress meningkat di masyarakat. Beberapa orang
belanja untuk menghilangkan stress. Keempat adalah Idea shopping.
Berbelanja memberikan pengetahuan baru perkembangan trend baru dan
model baru. Kelima adalah Role Shopping. Peranan belanja direfleksikan
dalam kenikmatan, dipengaruhi oleh perasaan dan keadaan hati. Keenam
adalah Value shopping. Orang belanja untuk menemukan barang yang baik
dan berinilai bagi dirinya. Bagi sebagian kalangan belanja bukan hanya sekidar
alat pemenuhan kebutuhan melainkan objek rekreasi.
2. Motivasi Utilitarian
Menurut Kim (2006), aspek perilaku utilitarian konsumen diarahkan
kepada pemuasan kebutuhan fungsional atau ekonomi, dan belanja
diarahkan pada tugas dan nilainya ketimbang pada keberhasilan atau
penyelesaian. Motif utilitarian untuk berbelanja yang dievaluasi pada
dasar dari rasional keputusan dan pembelian tersebut kebutuhan
fungsional pelanggan (Soundstrom, Lundberg et al. 2011). Motif
utilitarian menekankan pada nilai belanja yang bermanfaat, sebagai
sesuatu yang terkait dengan tugas, masuk akal, berhati-hati, dan
efisiensi aktivitas (subagio, 2011). Utilitarian need, merupakan

atribut produk fungsional yang objektif (japarianto, 2010). Orientasi
belanja utilitarian bertumpu pada perolehan barang, kegiatan
berbelanja bukan sesuatu hal yang menyenangkan tetapi sesuatu hal
yang bermanfaat (Musriha, 2011). Mengadaptasi item dari skala yang
dikembangkan oleh Babin et al. (1994), Kim (2006) ditemukan dua
dimensi motivasi utilitarian, yaitu, efficiency dan achievement.
Efficiency mengacu pada kebutuhan konsumen untuk menghemat
waktu dan sumber daya, sementara achievement lebih mengacu pada
tujuan terkait orientasi belanja di mana keberhasilan dalam
menemukan produk tertentu yang direncanakan di awal.
Kesimpulannya adalah motivasi ullitarian adalah motivasi belanja
berdasar rasional wisatawan dalam berbelanja.
8.4 Contoh Hasil Penelitian

Analisis Pengeluaran Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo.
Pada akhir tahun 2019 dan awal tahun 2020 merupakan awal pandemi Covid-
19 di berbagai negara. Tidak perlu waktu yang lama bagi WHO
mengumumkan telah terjadi pandemi. Akibatnya, perjalanan dibatasi, aktivitas
di luar rumah dibatasi dan interaksi langsung antar manusia juga dibatasi.
Pandemi memukul ekonomi berbagai negara, termasuk Indonesia. Berbagai
sektor ekonomi melemah, termasuk pariwisata. Indikator makro menunjukkan
telah terjadi resesi dan angka pengangguran melonjak naik.
Meskipun demikian, komitmen untuk berkonsentrasi pada pengembangan
sektor pariwisata tetap dilakukan dengan memperhatikan protokol kesehatan.
Salah satu bentuk wujud nyata yang dikerjakan yaitu melakukan kajian
penghitungan pengeluaran wisatawan di Kabupaten Probolinggo. Karena
keterbatasan akibat pandemi, responden yang disurvei hanya wisatawan
nusantara. Survei untuk mengumpulkan data sebagai bahan kajian ini serta dan
anlaisis datanya telah dilaksanakan.
Karakteristik Perjalanan
Karakteristik perjalanan merupakan karakteristik dari para responden ketika
melakukan perjalanan ke Kabupaten Probolinggo. Karakteristik perjalanan ini
meliputi dengan siapa mereka melakukan perjalanan wisata, alat transportasi
yang digunakan selama perjalanan wisata, akomodasi penginapan yang
dipakai, sumber informasi yang digunakan, dan sebagainya. Berikut adalah
hasil olahan data karakteristik perjalanan wisata:
Tabel 8.1: Partner Perjalanan Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo
No Keterangan Frekuensi Prosentase
1 Sendiri - -
2 Teman 38 38
3 Grup 10 10
4 Keluarga 52 52
Jumlah 100 100
Para responden sebagan besar melakukan perjalanan dengan keluarga yaitu
sebanyak 52 orang (52%) dan bersama teman 38 orang(38%), dengan grup
sedikit yaitu sebanyak 10 orang (10%). Intensitas kunjungan ini adalah data
yang menuunjukkan berapa kali para responden tersebut telah mengunjungi
Kabupaten Probolinggo. Berikut hasil olahan datanya:
Tabel 8.2: Intensitas Kunjungan Wisatawan Ke Kabupaten Probolinggo
1 Pertama 14 14
2 Kedua 26 26
3 Ketiga 12 12
4 Lebih dari 3 kali 48 48
Jumlah 100 100
Dari hasil olahan data pada tabel 8.2. dapat diketahui bahwa sebagian besar
para responden sudah lebih dari tiga kali berkunjung ke Kabupaten
Probolinggo yaitu sebanyak 48 orang(48%) sedangkan yang baru dua kali
sebanyak 26 orang (26%), yang baru perama kali sebanyak 14 orang(14%) dan
yang sudah ketiga kali sebanyak 12 orang(12%). Transportasi, ini untuk
mengetahui jenis transportasi yang mereka gunakan saat mereka berkunjung
ke Kabupaten Probolingo berikut hasil olahan datanya:
Tabel 8.3: Transportasi Yang Di Pakai Wisatawan Ke Kabupaten Probolinggo

1 Mobil pribadi 82 82
2 Mobil sewaan 10 10
3 Motor 6 6
4 Bis pariwisata 2 2
Jumlah 100 100
Dari tabel 8.3. dapat diketahui wisatawan yang datang ke Probolinggo lebih
banyak menggunakan mobil pribadi yaitu sebanyak 82 orang(82%), mobil
sewaan 10 orang(10%), Motor sebanyak 6 orang(6%), sedangkan bis
pariwisata ada 2 orang(2%). Transportasi lokal adalah jenis trasnportasi lokal
yang sering mereka gunakan selama kunjungan mereka ke Kabupaten
Probolinggo. Dari sini dapat diketahui apakah jaringan transportasi yang
disediakan dapat mendukung kunjungan para wisatawan.
Tabel 8.4: Transportasi Lokal Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo
1 Mobil pribadi 49 49
2 Mobil sewaan 14 14
3 Motor 8 8
4 Bis pariwisata 2 2
5 Bis Umum 2 2
6 Angkot 3 3
7 Kapal 22 22
Jumlah 100 100
Hasil olahan data pada tabel 8.4. menunjukkan bahwa penggunaan transportasi
lokal oleh para wisatawan lebih banyak ke mobil pribadi yaitu 49 orang (49%),
mobil sewaan 14 orang(14%), Kapal ada 22 orang(22%) cukup banyak karena
menuju Pulau Gili Ketapang harus menggunakan kapal untuk menyeberang.
Selanjutnya penggunaan bis pariwisata 2 orang(2%), bis umum 2 orang(2%)
dan angkot ada 3 orang (3%). Tempat wisata yang pernah dikunjungi
responden wisatawan di Kabupaten Probolinggo dapat disajikan pada tabel
8.5. Dari sebanyak 100 responden, ada 139 kunjungan tempat wisata, berarti
ada satu responden yang mengunjungi lebih dari satu tempat wisata di
Kabupaten Probolinggo. Urutan pertama yang menjadi favorit kunjungan
wisatawan di Kabupaten Probolinggo adalah Wisata Gunung Bromo yaitu
sebanyak 52 kunjungan (37,41%), urutan kedua yaitu Pantai Bentar dengan
jumlah kunjungan sebanyak 26 kunjungan (18,71%), urutan ketiga adalah

Pulau Gili Ketapang dengan kunjungan sebanyak 20 orang (14,39%) dan
diikuti tempat wisata lainnya.
Tabel 8.5: Tempat Wisata Yang Sudah Dikunjungi Di Kabupaten
Probolinggo
Selain menanyakan tempat wisata yang sudah di kunjungi di Kabupaten

Probolinggo, responden juga ditanyai mengenai tempat wisata di daerah lain di
Indonesia yang sudah pernah di kunjungi, ini dilakukan untuk mengetahui
gambaran pola wisatawan responden seperti pada tabel 8.6.
Tabel 8.6: Tempat Wisata Yang Sudah Dikunjungi Di Luar Probolinggo
1 Malang 25 21,19
2 Bandung 20 16,95
3 Yogyakarta 16 13,56
4 Bali 16 13,56
5 Jakarta 16 13,56
6 Bogor 7 5,93
7 Solo 7 5,93
8 Lombok 4 3,39
9 Kediri 4 3,39
10 Blitar 2 1,69
11 Sumba NTT 1 0,85
Jumlah 118 100
Dari tabel 8.6. dapat diketahui bahwa Malang masih menjadi favorit tempat
wisata, terutama di Provinsi Jawa Timur, selanjutnya adalah Bandung,
kemudian Yogyakarta, Bali dan jakarta dan diikuti tempat wisata lainnya. Di
Provinsi Jawa Timur sendiri sebenarnya masih banyak tempat wisata yang bagus
untuk di kunjungi, namun masih perlu peningkatan dalam pengelolaan dan
promosi sehingga bisa lebih dikenal masyarakat Indonesia. Akomodasi yang
digunakan selama perjalanan wisata di Kabupaten Probolinggo adalah penginapan/
hotel yang digunakan responden saat berwisata di Kabupaten Probolinggo.
Berikut adalah jenis akomodasi yang digunakan oleh para responden:
Tabel 8.7: Jenis Akomodasi Yang Digunakan Oleh Responden Selama
Kunjungan Wisata Kabupaten Probolinggo
1 Hotel Berbintang 10 10
2 Hotel / Homestay 70 70
3 Rumah Teman/ Saudara 10 10
4 Tidak Menginap 9 9
5 Rumah Sendiri 1 1
Jumlah 100 100
Sekitar 70% wisatawan yang dijadikan responden menggunakan akomodasi
murah selama kunjungan wisata di Kabupaten Probolinggo. Sementara itu
sebanyak 10 % memilih menggunakan hotel berbintang dalam kunjungan
wisatanya. Sisanya, yaitu sebanyak 10% menginap di rumah teman/ saudara dan
9% tidak menginap, ada 1% menginap di rumah sendiri. Untuk lama tinggal
responden yang berwisata di Kabupaten Probolinggo sangat bervariasi berikut
datanya:
Tabel 8.8: Lama Tinggal Responden Selama Kunjungan Wisata di Kabupaten
Probolinggo
1 1 hari 29 29
2 2 hari 34 34
3 3 hari 27 27
4 4 hari 6 6
5 5 hari 6 6
6 7 hari 4 4
Jumlah 100 100
Rata-rata lama tinggal 2,65 hari
Dari data tabel 8.8, responden yang berwisata di Kabupaten Probolinggo

banyak yang menginap dua hari yaitu ada 34%, dan yang menginap satu hari
ada 29%, kemudian yang menginap tiga hari ada 27%. Yang lainnya
menginap empat hari sampai satu minggu, ada 2% yang menginap sampai dua
minggu di Kabupaten Probolinggo. Ini menunjukkan bahwa keberadaan
akomodasi penginapan penting dalam penyelenggaraan pariwisata. Rata-rata
mereka tinggal saat berwisata di Kabupaten Probolinggo adalah 2,65 hari.
Mengetahui tempat makan siang dan makan malam responden wisatawan
Kabupaten Probolinggo ini juga akan ikut mengetahui sejauh mana mereka
berinteraksi dengan masyarakat lokal. Tentu saja ini berdampak baik terhadap
perekonomian masyarakat lokal.
Salah satu komponen penawaran pariwisata adalah ketersediaan restoran/
rumah makan. Untuk itu, bagian ini ditanyakan kepada para responden untuk
mengetahui tempat makan yang mereka gunakan selama kunjungan wisata di
Kabupaten Probolinggo. Berikut tabel olahan data tentang restoran/ rumah
makan yang mereka gunakan untuk makan malam dan makan siang.
Tabel 8.9: Tempat Makan Responden Wisatawan Probolinggo
1 Hotel/ Homestay 10 10
2 Restoran/ Cafe 16 16
3 Rumah Makan 72 72
4 Bawa Bekal 3 3
Jumlah 100 100
Dari data tabel 8.9, dapat dilihat bahwa 72% responden memilih untuk makan
malam/ siang di rumah makan, kemudaian 16% makan di restoran/ cafe dan
ada 10% makan di hotel/ homestay di mana mereka tinggal, sisanya ada 3%
berwisata dengan membawa bekal dari rumah. Kemudian sumber informasi,
yaitu sumber informasi dari mana mereka tahu tentang Kabupaten Probolinggo
dan sumber informasi yang mereka gunakan untuk merencanakan selama
berkunjung ke Kabupaten Probolinggo.
Tabel 8.10: Sumber Informasi Tentang Probolinggo

1 Internet 54 54
2 Teman 40 40
3 Biro Perjalanan 3 3
4 Kantor 3 3
Jumlah 100 100
Dari hasil olahan data, dapat dilihat pada tabel 10. bahwa sebesar 54%
responden mengetahui Wisata probolinggo dari internet, dan sebanyak 40%
dapat informasi dari teman, sebanyak 3% mendapat informasi dari biro
perjalanan dan kantor.
Dari hasil tersebut dapat diketahui bahwa peran internet dan rekomendasi dari
teman/ keluarga sangat besar untuk menyebarkan informasi. Hal ini bisa
dijadkan acuan dalam penyusunan promosi pariwisata di Kabupaten
Probolinggo selanjutnya. Untuk selanjutnya adalah type sumber informasi
yang digunakan responden untuk merencanakan kunjungann wisata selama di
kabupaten Probolinggo adalah melalui internet sebanyak 76% dan informasi
dari teman/ saudara sebesar 24%.
8.5 Pola Pengeluaran Wisatawan Di

Kabupaten Probolinggo
Responden wisatawan Kabupaten Probolinggo memiliki rata-rata menginap
saat melakukan wisata selama 2,65 hari, maka pasti ada budget yang mereka
siapkan dan alokasi dana mereka. Sehingga dari alokasi tersebut nantinya
dapat dilihat bagaimana pola pengeluaran para wisatawan ini. Selanjutnya
dapat dilihat sektor mana saja yang mendapat alokasi paling besar.
Semakin jauh, maka dapat dilihat dampaknya terhadap ekonomi masyarakat
lokal Kabupaten Probolinggo.
1. Budget
Berikut ini adalah data hasil penyebaran kuisioner dan wawancara
terhadap 100 wisatawan yang telah diolah:
Tabel 8.11: Alokasi Budget Wisatawan Selama Kunjungan Probolinggo

No Range Budget Frekuensi Prosentase
1 < Rp. 1000.000 14 14
2 Rp. 1000.000-< Rp. 2.000.000 23 23
3 Rp. 2.000.000-< Rp. 3.000.000 28 28
4 Rp. 3.000.000-< Rp. 4.000.000 11 11
5 Rp. 4.000.000-< Rp. 5.000.000 10 10
6 ≥ Rp. 5.000.000 14 14
Jumlah 100 100
Rata-Rata Budget Rp. 3.000.208
Dari sebanyak 100 responden, semua menuliskan budget mereka selama
berada di Kabupaten Probolinggo. Ada beberapa responden yang mengalami
kesulitan dalam menuliskan budget mereka, karena mereka mengaku tidak
begitu memperhatikan budget, tetapi setelah di jelaskan mereka bisa
memperkirakan.
Dari tabel 8.11, disajikan bahwa sebagian besar alokasi budget berkisar antara
Rp. 2.000.000-Rp. 3.000.000 yaitu sebanyak 28%. Kemudian ada juga yang
menyediakan budget antara Rp. 1.000.000-Rp. 2.000.000 sebanyak 23%.
Sedangkan rata-rata budget para wisatawan ini adalah sebesar Rp. 3.000.208.
2. Akomodasi
Dari sebanyak 100 responden, yang mau menuliskan budget yang
mereka habiskan untuk akomodasi mereka selama berada di
Kabupaten Probolinggoadalah sebanyak 95 orang. Ada beberapa
responden yang mengalami kesulitan dalam menuliskan budget
mereka, karena mereka mengaku tidak pernah menginap di hotel
ketika berkunjung ke Kabupaten Probolinggo.
Tabel 8.12: Alokasi Budget Akomodasi Wisatawan Selama Kunjungan

Probolinggo
1 < Rp. 100.000 11 11,58
2 Rp. 100.000-<Rp. 500.000 31 32,63
3 Rp. 500.000-<Rp. 1.000.000 30 31,58
4 Rp. 1.000.000-<Rp. 1.500.000 12 12,63
5 Rp. 1.500.000-<Rp. 2.000.000 5 5,26

6 ≥ Rp. 2.000.000 6 6,32
Jumlah 95 100
Rata-Rata Budget Rp. 553.953
Dari tabel 8.12, disajikan bahwa sebagian besar alokasi budget akomodasi
berkisar antara Rp. 100.000-Rp. 500.000 yaitu sebanyak 31%. Kemudian ada
juga yang menyediakan budget antara Rp. 500.000-Rp. 1.000.000 yaitu
sebanyak 30%. Sedangkan rata-rata budget para wisatawan ini adalah sebesar
Rp. 553.953.
3. Belanja
mereka habiskan untuk belanja mereka selama berada di Kabupaten
Probolinggo adalah sebanyak 92 orang. Beberapa responden memang
mereka mengaku tidak belanja ketika berkunjung ke Kabupaten
Probolinggo.
Tabel 8.13: Alokasi Budget Belanja Wisatawan Selama Kunjungan

Probolinggo
1 < Rp. 100.000 4 4,35
2 Rp. 100.000-< Rp. 500.000 42 45,65
3 Rp. 500.000-< Rp. 1.000.000 30 32,61
4 Rp. 1.000.000-< Rp. 1.500.000 10 10,87
5 ≥ Rp. 1.500.000 6 6,52
Jumlah 92 100
Dari tabel 8.13, disajikan bahwa sebagian besar alokasi budget belanja berkisar
antara Rp. 100.000-Rp. 500.000 yaitu sebanyak 42%. Kemudian ada juga
yang menyediakan budget antara Rp. 500.000-Rp. 1.000.000 yaitu sebanyak
30%. Sedangkan rata-rata budget para wisatawan ini adalah sebesar Rp.
476.136.
4. Makan dan Minum
mereka habiskan untuk makan dan minum mereka selama berada di
Kabupaten Probolinggo adalah sebanyak 100 orang.
Tabel 8.14: Alokasi Budget Makan Dan Minum Wisatawan Selama

Kunjungan Probolinggo
1 < Rp. 100.000 8 8
2 Rp. 100.000-<Rp. 500.000 42 42
3 Rp. 500.000-<Rp. 1.000.000 20 20
4 Rp. 1.000.000-<Rp. 1.500.000 14 14
5 ≥ Rp. 1.500.000 16 16
Jumlah 100 100
Dari tabel, disajikan bahwa sebagian besar alokasi budget makan dan minum
berkisar antara Rp. 100.000-Rp. 500.000 yaitu sebanyak 42%. Kemudian ada
juga yang menyediakan budget antara Rp. 500.000-Rp. 1.000.000 yaitu
sebanyak 20%. Sedangkan rata-rata budget para wisatawan ini adalah sebesar
Rp. 508.333.
5. Tiket
Tabel 8.15: Alokasi Budget Tiket Wisatawan Selama Kunjungan Probolinggo

1 < Rp. 100.000 20 20
2 Rp. 100.000-<Rp. 500.000 57 57
3 Rp. 500.000-<Rp. 1.000.000 19 19
4 Rp. 1.000.000-<Rp. 1.500.000 4 4
Jumlah 100 100
Rata-Rata Budget Rp.260.104
Dari tabel 8.15, disajikan bahwa sebagian besar alokasi budget makan dan
minum berkisar antara Rp. 100.000-Rp. 500.000 yaitu sebanyak 57%.
Kemudian ada juga yang menyediakan budget tiket < Rp. 100.000 yaitu
sebanyak 20%. Dan dengan budget tikaet range Rp. 500.000-Rp. 1.000.000
adalah 19%. Sedangkan rata-rata budget para wisatawan ini adalah sebesar
Rp.260.104.
6. Transportasi
Tabel 8.16: Alokasi budget transportasi wisatawan selama kunjungan

Probolinggo
1 < Rp. 100.000 16 16
2 Rp. 100.000-<Rp. 500.000 52 52
3 Rp. 500.000-<Rp. 1.000.000 22 22
4 Rp. 1.000.000-<Rp. 1.500.000 4 4
5 ≥ Rp. 1.500.000 6 6
Jumlah 100 100
Rata-Rata Budget Rp.446.875
Dari tabel 8.16, disajikan bahwa sebagian besar alokasi budget makan dan
minum berkisar antara Rp. 100.000-< Rp. 500.000 yaitu sebanyak 52%.
Kemudian ada juga yang menyediakan budget tiket < Rp. 100.000 yaitu
sebanyak 16%. Dan dengan budget tikaet range Rp. 500.000-Rp. 1.000.000
adalah 22%. Sedangkan rata-rata budget para wisatawan ini adalah sebesar
Rp.446.875.
7. Pemandu Wisata
mereka habiskan pemandu wisata mereka selama berada di
Kabupaten Probolinggo adalah sebanyak 30 orang saja. Selebihnya
tidak menggunakan pemandu wisata.
Tabel 8.17: Alokasi Budget Pemandu Wisata Wisatawan Selama Kunjungan

Probolinggo
1 50.000 4 13,33
2 100.000 12 40
3 150.000 2 6,67
4 500.000 6 20
5 200.000 6 20

Jumlah 30 100
Dari tabel 8.17, disajikan bahwa sebagian besar alokasi budget pemandu
wisata Rp. 100.000 yaitu sebanyak 40%. Untuk pemandu wisata Rp. 500.000
dan Rp.200.000, masing-masing 20%. Sedangkan rata-rata budget pemandu
wisata ini adalah sebesar Rp.212.500 ,- .
8. Lainnya
mereka sediakan selama berada di Kabupaten Probolinggo adalah
sebanyak 58 orang saja. Selebihnya tidak menyediakan budget
lainnya.
Tabel 8.18: Alokasi Budget Lainnya Wisatawan Selama Kunjungan

Probolinggo
1 Rp. 100.000-<Rp. 500.000 42 72,41
2 ≥ Rp. 500.000 16 27,59
Jumlah 58 100
Dari tabel 8.18, disajikan bahwa sebagian besar alokasi budget lainnya antara
Rp. 100.000-< Rp. 500.000 sebanyak 72,41% Untuk budget lainnya sampai ≥
Rp. 500.000 sebanyak 27,59%. Sedangkan rata-rata budget lainnya ini adalah
sebesar Rp. 542.307.
Dari alokasi budget perjalanan wisata di Kabuaten Probolinggo tersebut
didapatkan pola pengeluaran wisatawan Kabupaten Probolinggo. Kepada para
respponden ditanyakan berapa yang mereka habiskan atau alokasikan dari
budget mereka untuk akomodasi, belanja, makanan dan minum, jalan-jalan,
transportasi, hiburan dan lain-lain. Berikut hasil olahan datanya:
Tabel 8.19: Rata-Rata Prosentase Pola Pengeluaran Wisatawan Di Kabupaten
Probolinggo
No Jenis Pengeluaran Prosentase
1 Akomodasi 18,45
2 Lainnya 18,07
No Jenis Pengeluaran Prosentase

3 Makan dan Minum 16,94
4 Belanja 15,87
5 Transportasi 14,89
6 Tiket 8,67
7 Pemandu Wisata 7,08
Jumlah 100
Dari tabel 8.19, adalah rata-rata prosentase budget yang dihabiskan oleh
wisatawan selama kunjungan di Kabupaten Probolinggo. Prosentase paling
besar ditempati oleh biaya akomodasi yaitu 18,45%, kemudian alokasi dana
lainnya atau dana cadangan yaitu sebesar 18,07%. Makan dan minum cukup
menghabiskan budget wisatawan yaitu 16,94% dan selanjutnya belanja
menghabiskan budget cukup tinggi yaitu 15,87%. Karena kebanyakan
wisatawan Indonesia ini suka membawa oleh-oleh buat di rumah. Untuk
transportasi menghabiskan budget sebanyak 14,89%. Tiket tidak
menghabiskan budget wisatawan terlalu banyak, karena biaya masuk ke
tempat wisata Kabupaten Probolinggo ini masih tergolong murah, dan budget
lainnya adalah yang menggunakan pemandu wisata sebanyak 7,08%.
Berdasarkan rata-rata pembagian prosentase wisatawan Kabupaten
Probolinggo tersebut dapat dikatakan wisatawan di Kabupaten Probolinggo
juga mempunyai fokus untuk belanja dan membeli oleh-oleh, karena budget
untuk belanja termasuk besar diatara budget yang lain yaitu 15,87% dan ini
bisa diperkirakan bertambah lagi menggunakan dana cadangan lainnya untuk
berbelanja. Dari budget wisatawan nusantara sebesar Rp.3.000.208,- apabila
dilakukan perincian penghitungan pengeluaran wisata selama berwisata di
Kabupaten Probolinggo dan dikalikan dengan jumlah wisatawan nusantara
Kabupaten Probolinggo untuk tahun 2020 yaitu sebanyak 496.914 orang maka
didapatkan perincian sebagai berikut:
Tabel 8.20: Perkiraan Jumlah Pengeluaran Wisatawan Nusantara Kabupaten
Probolinggo Tahun 2020
No Jenis Prosentase Rata-Rata Dikalikan
Pengeluaran Pengeluaran Wisatawan
(Rupiah) tahun 2020
(Rupiah)
1 Akomodasi 18,45 553.953 275.267.001.042
2 Lainnya 18,07 542.307 269.479.940.598
No Jenis Prosentase Rata-Rata Dikalikan

Pengeluaran Pengeluaran Wisatawan
(Rupiah) tahun 2020
(Rupiah)
3 Makan dan 16,94 508.333 252.597.784.362
Minum
4 Belanja 15,87 476.136 236.598.644.304
5 Transportasi 14,89 446.875 222.058.443.750
6 Tiket 8,67 260.104 129.249.319.056
7 Pemandu 7,08 212.500 105.594.225.000
Wisata
Jumlah 100 3.000.028 1.490.755.913.592
Dari perkiraan pengeluaran wisatawan nusantara Kabupaten Probolinggo pada
tabel 8.20, yaitu perkiraan pengeluaran yang dihitung berdasarkan kunjungan
wisatawan pada masa pandemi Covid-19 tahun 2020, didapatkan perkiraan
belanja Rp. 1.490.755.913.592,-. Jumlah yang cukup besar pengeluaran
wisatawan yang berkunjung ke Kabupaten Probolinggo. Untuk akmodasi
wisatawan diperkirakan mengeluarkan biaya sekitar Rp. 275.267.001.042,-,
artinya bisnis hotel/ penginapan sangat akan berkembang di Kabupaten
Probolinggo, untuk makan dan minum diperkirakan wisatawan
membelanjakan uangnya sebanyak Rp. 252.597.784.362,-. Ini menunjukkan
kondisi yang bagus , artinya usaha kuliner di Kabupaten Probolinggo dapat
berkembang dengan baik yang secara langsung dapat membantu
perekonomian masyarakat sekitar tempat wisata dan secara tidak langsung
dapat meningkatkan PAD Pariwisata Kabupaten Probolinggo. Untuk belanja,
wisatawan diperkirakan membelanjakan uangnya sekitar Rp.
236.598.644.304,-. Pola wisatawan Kabupaten Probolinggo adalah setelah
mengunjungi tempat wisata selain makan dan minum, mereka akan belanja
membeli oleh-oleh untuk dibawa pulang. Ini merupakan peluang bagi UMKM
Kabupaten Probolinggo untuk kemajuan memasarkan produknya. Dengan
fasilitas pasar, gerai atau sentra UMKM yang difasilitasi pemerintah dan
dikelola dengan tepat maka bisnis ini akan terus bertumbuh. Untuk transportasi
wisatawan Kabupaten Probolinggo lebih banyak menggunakan mobil pribadi,
yang diperlukan untuk wisatawan dengan mobil pribadi adalah rest area yang
memadai, pom bensin dengan fasilitas umum, gerai ATM yang mudah
ditemukan. Untuk pengeluaran tiket wisata menghabiskan budget sebesar Rp.
129.249.319.056,-. Belum semua destinasi pariwisata di Kabupaten
Probolinggo tertangani pemerintah daerah. Untuk meningkatkan PAD
Pariwisata, pemerintah daerah Kabupaten Probolinggo hendaknya segera

melakukan pengecekan data mengenai destinasi pariwisata yang belum
tertangani untuk segera dilakukan penanganan pengelolaan. Untuk pemandu
wisata, wisatawan nusantara Kabupaten Probolinggo jarang menggunakan jasa
pemandu saat mereka melakukan perjalanan wisata di Kabupaten Probolinggo.
Daftar Pustaka
Agus, Sulistiyono, (2011), Manajemen Penyelenggaraan Hotel, Bandung:

Alfabeta.
Alegre, I., & Berbegal-Mirabent, J. (2016). Social innovation success factors:
hospitality and tourism social enterprises. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 28(6), 1155-1176.
doi:10.1108/ijchm-05-2014-0231
Allataifeh, H., Moghavvemi, S., & Peerally, J. A. (2021). How does the digital
innovation process unfold in practice? A novel third-generation and
empirical-based need–solution pairing model. European Journal of
Innovation Management. doi:10.1108/ejim-05-2021-0270
Andrews, D., Nicoletti, G. and Timiliotis, C. (2018), Digital technology
diffusion: a matter of capabilities, incentives or both? Economics
Department working papers No.1476. ECO/WKP(2018)24 http://www.
oecd.org/officialdocuments/publicdisplaydocumentpdf/?cote=ECO/WK
P(2018)24&docLanguage=En
Arcese, G., Valeri, M., Poponi, S., & Elmo, G. C. (2020). Innovative drivers for
family business models in tourism. Journal of Family Business
Management, 11(4), 402-422. doi:10.1108/jfbm-05-2020-0043
Australia and New Zealand Banking Group Limited (ANZ), (2018), The Digital
Economy: Transforming Australian Businesses. https://media.anz.com/
content/dam/mediacentre/pdfs/mediareleases/2018/August/ANZ%20Th
e%20digital%20economy%20web.pdf
Baloglu, S. and Pekcan, Y. A. (2006) ‘The website design and Internet site
marketing practices of upscale and luxury hotels in Turkey’, Tourism
Management, 27(1), pp. 171–176. doi: 10.1016/j.tourman.2004.07.003.
Bangs Jr., D. H. (2002) The Market Planning Guide: Creating A Plan to

Successfully Market Your Business, Product, or Service. 6th Ed.
Chicago: Dearborn Financial Publishing, Inc.
Benckendorff, P., Zehrer, A., (2013). A NETWORK ANALYSIS OF
TOURISM RESEARCH. Annals of Tourism Research 43, 121–149.
https://doi.org/10.1016/j.annals.2013.04.005
Blythe, J. dan Megicks, P. (2010) Marketing Planning: Strategy, Environment
and Context. Essex: Pearson Education Limited.
Brynjolfsson, Erik & Hitt, Lorin & Kim, Heekyung. (2011). Strength in
Numbers: How Does Data-Driven Decisionmaking Affect Firm
Performance?. SSRN Electronic Journal. 1. 10.2139/ssrn.1819486.
Buhalis, D. dan Costa, C. (2006) Tourism Management Dynamics - Trends,
management and tools. Burlington: Elsevier.
Calvino, F., Criscuolo, C., Marcolin, L., Squicciarini, M. (2018), A taxonomy
of digital intensive sectors, OECD Science, Technology and Industry
Working Papers, No. 2018/14, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/
10.1787/f404736a-en.
Chang, L.-H., Brendan T. Chen, D., Chen, Y.-S., & Liu, H.-L. (2015).
Explaining innovation in tourism-retailing contexts by applying Simon’s
Sciences of the Artificial. Journal of Hospitality and Tourism
Technology, 6(1), 40-58. doi:10.1108/jhtt-02-2015-0012
Coccossis, H., Constantoglou, M.E., (2008). The Use Of Typologies In Tourism
Planning: Problems And Conflicts, in: Coccossis, H., Psycharis, Y.
(Eds.), Regional Analysis and Policy: The Greek Experience,
Contributions to Economics. Physica-Verlag HD, Heidelberg, pp. 273–
295. https://doi.org/10.1007/978-3-7908-2086-7_14
Dale, L. and Gilbert, H. (2013) Economies of representation, 1790-2000:
Colonialism and commerce, Economies of Representation, 1790-2000:
Colonialism and Commerce. doi: 10.1080/03086531003744039.
Dredge, D., Phi, G., Mahadevan, R., Meehan, E. & Popescu, E.S. (2018),
Digitalisation in Tourism: In-depth analysis of challenges and
opportunities. Low Value procedure GRO-SME-17-C-091-A for
Executive Agency for Small and Medium-sized Enterprises (EASME)
Virtual Tourism Observatory. Aalborg University, Copenhagen. https:
Daftar Pustaka 149
//ec.europa.eu/docsroom/documents/33163/attachments/1/translations/e
n/renditions/native
European Commission (2017). Management and Content Provision for ICT and
Tourism Business Support Portal. Final Report. March 2017. Paris.
Eurostat (2020), E-commerce statistics for individuals - Statistics Explained,
Luxembourg, https://ec.europa.eu/eurostat/statistics explained/pdfscache
/46776.pdf
Fadhillah, Y. et al. (2022) Teknologi Blockchain dan Implementasinya.
Yayasan Kita Menulis.
Faletehan, A. F. (2014) “Pengantar ilmu manajemen, Buku Perkuliahan
Program S-1 Prodi Manajemen Dakwah Fakultas Dakwah UIN Sunan
Ampel Surabaya Penulis:,” hal. 266.
Fennel. D.A, (1999), Ecotourism Policy and Planning, London: CABI
Publishing.
Fenneman, J., (2021). Introduction to Taxonomy [WWW Document]. E-Flora
BC Electronic Atlas of the Flora of British Columbia. URL
https://ibis.geog.ubc.ca/biodiversity/eflora/IntroductiontoPlantTaxonom
y.html (accessed 6.11.22).
Franklin, A., Crang, M., (2001). The trouble with tourism and travel theory?
Tourist Studies 1, 5–22. https://doi.org/10.1177/146879760100100101
Frey, O. (2009) ‘Enhancing the City’, Enhancing the City. doi: 10.1007/978-90-
481-2419-0.
Gilbert, D. (1990) “Strategic marketing planning for national tourism,” The
Tourist Review, 45(1), hal. 18–27. doi: 10.1108/eb058038.
Goeldner, C.R., Ritchie, J.R.B., (2012). Tourism: principles, practices,
philosophies, 12th ed. ed. Wiley, Hoboken, NJ, E:\MYCLOUD\Calibre
Library\Charles R. Goeldner\Tourism_ Principles, Practices, Phil (78).
Gomezelj, D. O. (2016). A systematic review of research on innovation in
hospitality and tourism. International Journal of Contemporary
Hospitality Management, 28(3), 516-558. doi:10.1108/ijchm-10-2014-
0510
Govoni, N. A. (2012) ‘PEST Analysis’, Dictionary of Marketing
Communications, (7), pp. 1–18. doi: 10.4135/9781452229669.n2655.
Graeme Drummond, J. E. (2009) Strategic Marketing: Planning and Control.

Edinburgh: Butterworth Heinemann,.
Graeme, E. (2003) ‘Hard-branding the cultural city: from Prado to Prada’,
International Journal of Urban and Regional Research, 27(2), pp. 417–
440. Available at: http://dx.doi.org/10.1111/1468-2427.00455.
Grönroos, C. (2017). On Value and Value Creation in Service: A Management
Perspective. Journal of Creating Value, 3(2), 125-141.
doi:10.1177/2394964317727196
Handayani, D.I., (2016). Bahan Ajar Pemodelan Sistem.
Hassan, A. (2021) Tourism Products and Services in Bangladesh: Concept
Analysis and Development Suggestions. Diedit oleh A. Hassan.
Singapore: Springer Singapore. doi: 10.1007/978-981-33-4279-8.
Hedden, H., (2010). The accidental taxonomist. Information Today, Medford,
N.J.
Higham, James, (2005), Sport Tourist Destinations: Issues, Opportunities and
Analysis, Burlington, MA: Elsevier Ltd.
Hirunopaswong, P., & Khemarangsan, A., (2012), Service Blueprint for Service
Improvement in the Restaurant. The 2nd national and International
Graduate Study Conference (hal. 127-134). 2012 Graduate School of
Silpakorn
Hofstrand, D. (2009) “Idea Assessment and Business Development Process,”
AG Decision Maker, (October), hal. 4–7. Tersedia pada:
https://www.extension.iastate.edu/agdm/wholefarm/html/c5-02.html.
Inskeep Edward, (1998), Guide For Local Authorities on Developin Sustainable
Tourism World Tourism Oranization, New York.
Ivanov, W. and Webster, C. (2019). Robots in tourism: A research agenda for
tourism economics. Tourism Economics 1-21. DOI: 10.1177/135481661
9879583
Jamrozy, U. (2007) “Marketing of tourism: a paradigm shift toward
sustainability,” International Journal of Culture, Tourism and Hospitality
Research, 1(2), hal. 117–130. doi: 10.1108/17506180710751669.
Janicic, R. dan Jankovic, M. (2014) “Strategic marketing planning of
Montenegro tourism and hospitality,” dalam 6th International Scientific
Daftar Pustaka 151
Conference on Economic and Social Development and 3rd Eastern

European ESD Conference: Business Continuity. Vienna: Varazdin
Development and Entrepreneurship Agency, hal. 262–267.
Japarianto, Edwin, (2010), Analisa Faktor Type Hedonic Shopping Motivation
dan Faktor Pembentuk Kepuasan Tourist Shopper di Surabaya, Jurnal
Manajemen dan Kewirausahaan, Vol 12 Iss 6 pp 76-85
Kabupaten Probolinggo, Perubahan Rancangan Pembangunan Jangka
Menengah Daerah Kabupaten Probolinggo Tahun 2018-2023,
Kabupaten Probolinggo.
Kotler, P & Keller K, (2009), Manajemen Pemasaran, Edisi 13 Jilid 1, Jakarta:
Erlangga.
Kotler, P. (2016) Marketing Management. Jakarta: Indeks Gramedia.
Kotler, P., Keller, K.L., (2012). Marketing Management. Pearson, USA.
Ladkin, A. (2005) ‘Conference tourism - MICE market and business tourism’,
Tourism Business Frontiers: Consumers, Products and Industry, pp. 56–
66. doi: 10.4324/9780080455914.
Lawinsider.com (2022) Tourism Business. Tersedia pada:
https://www.lawinsider.com/dictionary/tourism-business.
Laws, E., Scott, N., (2015). Tourism research: building from other disciplines.
Tourism Recreation Research 40, 48–58.
https://doi.org/10.1080/02508281.2015.1005926
Maciaszczyk, M., Kwasek, A., Kocot, M., & Kocot, D. (2022). Determinants of
Purchase Behavior of Young E-Consumers of Eco-Friendly Products to
Further Sustainable Consumption Based on Evidence from Poland.
Sustainability, 14(4). doi:10.3390/su14042343
Madanaguli, A. T., Kaur, P., Bresciani, S., & Dhir, A. (2021). Entrepreneurship
in Rural Hospitality and Tourism. A Systematic Literature Review of Past
Achievements and Future Promises. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 33(8). doi:10.1108/IJCHM-09-
2020-1121
Madanaguli, A., Puneet Kaur, Mazzoleni, A., & Dhir, A. (2021). The innovation
ecosystem in rural tourism and hospitality – a systematic review of
innovation in rural tourism. Journal of Knowledge Management.

doi:10.1108/JKM-01-2021-0050
Maduretno, T. W. dan Fajri, L. (2019) “The effect of optimization learning
resource based on Planning, Organizing, Actuating, Controlling (POAC)
on contextual learning to students’ conceptual understanding of motion
and force material,” Journal of Physics: Conference Series, 1171(1). doi:
10.1088/1742-6596/1171/1/012012.
Maitland, R. (2010) ‘Everyday life as a creative experience in cities’,
International Journal of Culture, Tourism and Hospitality Research, 4(3),
pp. 176–185. doi: 10.1108/17506181011067574.
Malcolm McDonald, A. P. (2006) Marketing Planning for Services. 1st edn.
London: Routledge.
Marasco, A., De Martino, M., Magnotti, F., & Morvillo, A. (2018).
Collaborative innovation in tourism and hospitality: a systematic review
of the literature. International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 30(6), 2364-2395. doi:10.1108/ijchm-01-2018-0043
Marques, L. and Richards, G. (2012) ‘Exploring Creative Tourism: Editors
Introduction’, Journal of Tourism Consumption and Practice, 4(2), pp. 1–
11.
Martínez, R. M., Galván, M. O. dan Lafuente, A. M. G. (2014) “Public Policies
and Tourism Marketing. An Analysis of the Competitiveness on Tourism
in Morelia, Mexico and Alcala de Henares, Spain,” Procedia - Social and
Behavioral Sciences, 148, hal. 146–152. doi:
10.1016/j.sbspro.2014.07.028.
Mazanec, J.A., (2009). Unravelling Myths in Tourism Research. Tourism
Recreation Research 34, 319–323.
https://doi.org/10.1080/02508281.2009.11081606
McDonald, M., Frow, P. dan Payne, A. (2011) Marketing Plans for Services: A
Complete Guide. 3rd Ed. West Sussex, England: John WIley & Sons,
Ltd.
McKercher, B., (2016). Towards a taxonomy of tourism products. Tourism
Management 54, 196–208.
https://doi.org/10.1016/j.tourman.2015.11.008
Daftar Pustaka 153
Medlik, S. (Ed.), (1995). Managing tourism, Pbk. ed. ed. Butterworth-

Heinemann, Oxford ; Boston.
Mehmetoglu, M., (2004). A Typology of Tourists from a Different Angle.
International Journal of Hospitality & Tourism Administration 5, 69–90.
https://doi.org/10.1300/J149v05n03_05
Middleton, V. T. C. et al. (2009) Marketing in Travel and Tourism. 4th Ed.
Oxford: Butterworth-Heinemann.
Mihalič, T., (2006). Chapter 13 - Nature-based products, ecotourism and
adventure tourism, in: Buhalis, D., Costa, C. (Eds.), Tourism Business
Frontiers. Butterworth-Heinemann, Oxford, pp. 111–117.
https://doi.org/10.1016/B978-0-7506-6377-9.50020-1
Mistriani, N., Nasrullah, Lestari, N., Revida, E., Simarmata, M.M., Murdana,
I.M., Suwandi, A., Utami, N.R., Lestari, Y., Tristantie, N., (2021).
Pengantar pariwisata dan Perhotelan, 1st ed, Cetakan I. Yayasan Kita
Menulis Indonesia,
https://www.facebook.com/kmenulis/posts/976158366181638.
Mullins, L. J. (2007) Management and Organisational Behaviour. 6th edn.
united kindom: Prentice Hall. Available at:
http://books.google.com/books?id=1XEMx7q1RikC&pgis=1.
Nurfadilah, Khairunnisa Afsari, (2018), Strategi Pengembangan Pariwisata
Pantai Pangadaran (Studi Kasus di Kabupaten Pangadaran).
Nuriata, (2014), Paket Wisata, Penyusunan Produk dan Penghitungan Harga
Bandung: Alfabeta.
Ocansey, T. F. (2022). Digital Marketing and The Performance of Cashew
Exporting Firms in Ghana.
https://www.researchgate.net/publication/355039251.
OECD (2017a), The Next Production Revolution: Implications for
Governments and Business. https://dx.doi.org/10.1787/9789264271036-
en.
OECD (2017b), Enhancing the Contributions of SMEs in a Global and
Digitalised Economy, Meeting of the OECD Council at Ministerial
Level, Paris, 7-8 June 2017.
OECD (2017c), Key issues for Digital Transformation in the G20, Joint G20
German Presidency/OECD Conference, Berlin, 12 January 2017.
OECD (2018a), “Analysing Megatrends to Better Shape the Future of
Tourism”, OECD Tourism Papers, No. 2018/02, OECD Publishing,
Paris, https://doi.org/10.1787/d465eb68-en.
OECD (2019a), Enabling SMEs to benefit from digitalisation: Scoping Paper.
Centre for Entrepreneurship, SMEs, Regions and Cities (CFE)
CFE/SME(2019)2.
OECD (2019b), Going Digital. Shaping policies, improving lives. OECD
Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264312012-en.
OECD (2019d), OECD SME and Entrepreneurship Outlook 2019, OECD
Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/34907e9c-en.
OECD (2019f). OECD ICT Access and Usage by Businesses database, extract
November 2019.
OECD, 2018c), Fostering greater SME participation in a globally integrated
economy. . OECD Ministerial Conference on SMEs. 23 February 2018.
Mexico City, https://www.oecd.org/cfe/smes/ministerial/documents/
2018-SME-Ministerial-Conference-Plenary-Session-3.pdf.
OECD. (2019c), Measuring the digital transformation. A roadmap for the future.
OECD Publishing, Paris. https://doi.org/10.1787/9789264311992-en
PATA/Oxford Economics, (2018), Data and Digital Platforms: Driving tourism
growth in Asia Pacific. PATA and Oxford Economics, Bangkok.
Permadi, L. A., Muttaqillah, M. dan Retnowati, W. (2021) “Kriteria Homestay
Di Desa Wisata Yang Memenuhi Prinsip-Prinsip Wisata Halal : Sebuah
Kajian Teori,” JMM Unram - Master of Management Journal, 10(3), hal.
227–235. doi: 10.29303/jmm.v10i3.667.
Philip Kotler (2003) Manajemen Pemasaran.pdf. 11th edn. New Jersey: Prentice
Hall.
Pike, S. (2008) Destination Marketing: An Integrated Marketing
Communication Approach. Oxford: Elsevier.
Pitana, I Gde. dan Surya Diarta, I Ketut. (2009). Pengantar Ilmu Pariwisata,
Yogyakarta: Penerbit Andi.
Daftar Pustaka 155
Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2005). The Co-Creation Connection.

Book.
Presiden RI (2009) Undang-Undang Nomor 10 Tahun 2009 Tentang
Kepariwisataan. Jakarta: Sekretariat Negara.
Priyono, A., Darmawan, B., & Witjaksono, G. (2021). How to harnesses digital
technologies for pursuing business model innovation: a longitudinal study
in creative industries. Journal of Systems and Information Technology,
ahead-of-print(ahead-of-print). doi:10.1108/jsit-06-2020-0101
PwC (2016), Global Industry 4.0 Survey: Building the digital enterprise, PwC,
www.pwc.com/gx/en/industries/industrial-
manufacturing/publications/assets/pwc-building-digitalenterprise.pdf.
Rachinger; M., Router, R., Müller, C., Vorraber, W & Schirgi, E. (2018).
Digitalisation and its influence on business model innovation. Journal of
Manufacturing Technology Management Vol. 30 No. 8, 2019.
Rahmawati (2016) Manajeman Pemasaran. 1st edn. Samarinda: Mulawarman
University Press.
Rich, P., (1992). The Organizational Taxonomy: Definition and Design. The
Academy of Management Review 17, 758–781.
https://doi.org/10.2307/258807
Richard Butler (2006) The Tourism Area Life Cycle. 1st edn, Channel View
Pblications. 1st edn. Toronto: Channel View Pblications.
Richards, G. (2011) ‘Creativity and tourism. The state of the art’, Annals of
Tourism Research, 38(4), pp. 1225–1253. doi:
10.1016/j.annals.2011.07.008.
Richards, G. (2012) ‘Tourism, Creativity and the Creative Industries Greg
Richards Tilburg University/NHTV’, 4(November).
Richards, G. and Wilson, J. (2004) ‘The impact of cultural events on city image:
Rotterdam, cultural capital of Europe 2001’, Urban Studies, 41(10), pp.
1931–1951. doi: 10.1080/0042098042000256323.
Richards, G. and Wilson, J. (2006) ‘Developing creativity in tourist experiences:
A solution to the serial reproduction of culture?’, Tourism Management,
pp. 1209–1223. doi: 10.1016/j.tourman.2005.06.002.
Ritchie, J.R.B., Sheehan, L.R., Timur, S., (2008). Tourism Sciences or Tourism
Studies?Implications for the Design and Content of Tourism
Programming. Téoros. Revue de recherche en tourisme 27, 33–41.
Robinson, M., Novelli, M., (2005). Niche tourism: an introduction, in: Niche
Tourism. Elsevier, pp. 1–11. https://doi.org/10.1016/B978-0-7506-6133-
1.50007-X
Sanjeev, G. M. (2019). What should Indian tourism and hospitality managers
focus on to stay competitive in the coming decade? Worldwide
Hospitality and Tourism Themes, 11(4), 467-473. doi:10.1108/whatt-05-
2019-0027
Sanjeev, G. M., & Birdie, A. K. (2019). The tourism and hospitality industry in
India: emerging issues for the next decade. Worldwide Hospitality and
Tourism Themes, 11(4).
Santarsiero, F., Lerro, A., Carlucci, D., & Schiuma, G. (2022). Modelling and
managing innovation lab as catalyst of digital transformation: theoretical
and empirical evidence. Measuring Business Excellence, 26(1).
doi:10.1108/MBE-11-2020-0152
Sapta, I. K. S. dan Landra, N. (2018) Bisnis Pariwisata. I, Juli 20. Diedit oleh A.
A. P. Agung dan I. W. Sujana. Denpasar: CV Noah Aletheia. Tersedia
pada: https://library.unmas.ac.id/repository/EBK-00025.pdf.
Sasmita, A. (2017) Kajian Aspek Fasilitas Wisata Berdasarkan Konsep
Geotourism Pada Kawasan Wisata Desa Silalahi, Kaldera Toba,
Departemen Arsitektur Fakultas Teknik. Universitas Sumatera Utara.
Tersedia pada:
http://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://repositori.usu.ac.id/bits
tream/handle/123456789/1968/130406006.pdf?sequence=1&isAllowed
=y.
Sasole, Rafika, (2018), Pengelolaan Objek Wisata Pantai Halasy Dalam
Rangka Menarik Kunjungan Wisatawan (Prespektif Ekonomi Islam).
Schiavone, F., Mancini, D., Leone, D., & Lavorato, D. (2021). Digital business
models and ridesharing for value co-creation in healthcare: A multi-
stakeholder ecosystem analysis. Technological Forecasting and Social
Change, 166. doi:10.1016/j.techfore.2021.120647
Daftar Pustaka 157
Senija (2022) Monitoring dan Evaluasi pemerintahan Kalurahan sebagai siklus

manajemen, Kapanewon Nanggulan. Tersedia pada:
https://nanggulan.kulonprogokab.go.id/detil/818/monitoring-dan-
evaluasi-pemerintahan-kalurahan-sebagai-siklus-
manajemen#:~:text=POAC merupakan sebuah prinsip
manajemen,Organizing%2C Actuating%2C dan Controlling.
Simanjuntak, M. (2021). Designing of Service Dominant Logic and Business
Model Canvas: Narrative Study of Village Tourism. Golden Ratio of
Marketing and Applied Psychology of Business, 1(2), 73-80.
doi:10.52970/grmapb.v1i2.60
Simanjuntak, M., & Banjarnahor, A. R. (2021). Re-Investigating the Roles of
Green Service-scape to Improve Tourism Performance Marketing
Service Dominant Logic Perspective: A Literature Review. Quantitative
Economics and Management Studies, 2(4), 214-232.
doi:10.35877/454RI.qems344
Simanjuntak, M., & Farida, N. (2021). Empowering Service Value of Custom
and Cultural Events to Tourism Destination Revisit: An Empirical Study
in Indonesia. Journal of Asian Finance, Economics and Business, 8(6).
doi:10.13106/jafeb.2021.vol8.no6.1025
Simanjuntak, M., & Sukresna, I. M. (2022). The Role of Entrepreneurial
Ecosystem Co-Creation in Enhancing Sustainable Business.
https://proceeding.researchsynergypress.com/index.php/rsfconferencese
ries1, 2(1), 30-41. doi:10.31098/bmss.v2i1.514
Simanjuntak, M., Martgrita, M. M., & Pasaribu, M. (2021). The Relevance of
Learning Methods in Realizing Student Center Transformative Learning:
A Systematic Literature Review. International Journal of Learning,
Teaching and Educational Research, 20(9). doi:10.26803/ijlter.20.9.x
Simarmata, J., Muttaqin, M., et al. (2022) Dasar-Dasar Teknologi Internet of
Things (IoT). Yayasan Kita Menulis.
Simarmata, J., Simbolon, N., et al. (2022) Teknologi Informasi Dan Komputer
Di Era Revolusi Industri 4.0. Yogyakarta: Andi Publisher.
Skift and Adobe. (2018), The digital transformation report.
Skog, D., Wimelius, H. and Sandberg, J. (2018), Digital disruption. Business
Information Systems Engineering, 60(5): 431-437.
staffnew.uny.ac.id (2022) Introduction to Tourism Industry English for Tourism

Industry, http://staffnew.uny.ac.id.
Stephen J. Page, (2009). Tourism management: managing for change, 3rd ed.
ed. Elsevier/Butterworth-Heinemann, Amsterdam.
Strauss, R. E. (2008) Marketing Planning by Design: Systematic Planning for
Successful Marketing Strategy. West Sussex, England: John WIley &
Sons, Ltd.
Sugiyono, (2010), Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitatif,
kualitatif, dan R&D, Bandung: Alfabeta.
Sukarsa. I. Made, (1999), Pengantar Pariwisata, Ujung Pandang : Direktorat
Jendral Pendidikan Tinggi Badan Kerjasama Perguruan Tinggi Negeri
Indonesia Timur.
Supriyanto, - (2012) “Business Plan Sebagai Langkah Awal Memulai Usaha,”
Jurnal Ekonomi dan Pendidikan, 6(1), hal. 73–83. doi:
10.21831/jep.v6i1.590.
Susanto, P., Hoque, M. E., Shah, N. U., Candra, A. H., Hashim, N. M. H. N., &
Abdullah, N. L. (2021). Entrepreneurial orientation and performance of
SMEs: the roles of marketing capabilities and social media usage. Journal
of Entrepreneurship in Emerging Economies, ahead-of-print(ahead-of-
print). doi:10.1108/jeee-03-2021-0090
Suwantoro, Gamal, (1997), Dasar Dasar Pariwisata, Yogyakarta.
Suwena, I. K. dan Widyatmaja, I. G. N. (2010) Pengetahuan Dasar Ilmu
Pariwisata. Denpasar: Pustaka Larasan.
Swarbrooke, J., Horner, S., )2002). Business travel and tourism. Butterworth-
Heinemann, Oxford.
Tan, S. K., Luh, D. B. and Kung, S. F. (2014) ‘A taxonomy of creative tourists
in creative tourism’, Tourism Management. Elsevier Ltd, 42, pp. 248–
259. doi: 10.1016/j.tourman.2013.11.008.
Tomori, Mihaly, )2010), Investigating Shopping Tourism Along The Borders
Of Hungary-A Theoretical Perspective, GeoJurnal of Tourism and
Geosites, Year III, no. 2, Vol. 6. Debrecen Univeristy.
Tosun C dan Darren J. Timothy, (2007), Tourist Shopping Experience and
Satisfaction, Wiley InterScience.
Daftar Pustaka 159
Tseng, H. P. et al. (2017) ‘Designing Business Model for Small Tourism

Enterprise: Creative Tourism Perspective’, Journal of Tourism Research
& Hospitality, 06(01). doi: 10.4172/2324-8807.1000160.
UNCTAD (2018), Technology and Innovation Report: Harnessing Frontier
Technologies for Sustainable Development. New York. https://unctad.
org/en/PublicationsLibrary/tir2018overview_en.pdf.
United Nations, Statistical Division, (2016). International recommendations for
tourism statistics 2008 compilation guide.
United Nations, World Tourism Organization (Eds.), (2010). International
recommendations for tourism statistics 2008, Studies in methods. Series
M. United Nations, New York.
UNWTO (World Tourism Organization) (2019a), The Future of Work and
Skills Development in Tourism – Policy Paper, UNWTO, Madrid, DOI:
https://doi.org/10.18111/9789284421213.
UNWTO (World Tourism Organization) (2019b), New Business Models in the
Accommodation Industry – Benchmarking of Rules and Regulations in
the Short-term Rental Market, UNWTO, Madrid, DOI: https://doi.org/
10.18111/9789284421084.
Vargo, S. L., Akaka, M. A., & Vaughan, C. M. (2017). Conceptualizing Value:
A Service-ecosystem View. Journal of Creating Value, 3(2), 117-124.
doi:10.1177/2394964317732861
Velardi, P., Cucchiarelli, A., Petit, M., (2007). A Taxonomy Learning Method
and Its Application to Characterize a Scientific Web Community. IEEE
Trans. Knowl. Data Eng. 19, 180–191.
https://doi.org/10.1109/TKDE.2007.21
Vitouladiti, O. (2016) The Separation of the Naïve from the Reevaluated
Destination Image by Using Benefit Segmentation and the Analysis of
the Resulting Perceptions, Tourism Management, Marketing, and
Development. doi: 10.1057/9781137401854_2.
Wahab, S. (1996) Manajemen Kepariwisataan (Tourism Management). 1 ed.
Jakarta: Paradnya Paramita.
WEF (2019), Platforms and Ecosystems: Enabling the Digital Economy.

Briefing Paper. Geneva. http://www3.weforum.org/docs/WEF_Digital_
Platforms_and_Ecosystems_2019.pdf.
WEF (World Economic Forum) (2017), Digital Transformation Initiative:
Aviation, Travel and Tourism Industry, White Paper. Geneva. http://
reports.weforum.org/digital-transformation/wp-
content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/wef-dti-aviation-travel-and-
tourism-white-paper.pdf
Wehrli, H. P. and Heiniger, Y. (1999) ‘Experience Economy’, Der Markt, 38(3–
4), pp. 207–212. doi: 10.1007/bf03036337.
Weill, O., Woerner, St. (2015), Thriving in an Increasingly Digital Ecosystem,
MIT Sloan Management Review, 56, 27-35.
Williams, S., (2009). Tourism geography: a new synthesis, 2nd ed. ed.
Routledge, London ; New York.
World Bank (2018), Tourism and the sharing economy: Policy & Potential of
Sustainable Peer-to-Peer Accommodation, The World Bank Group,
Washington (online), available at: www.worldbank.org (24-05-2019).
Wu, J., An, W., Zheng, X., & Zhang, J. (2021). How Business Model Designs
Influence Firm Growth in a Transforming Economy: A Configurational
Perspective. Management and Organization Review, 1-28.
doi:10.1017/mor.2020.54
Yoeti, H.O.A., (2002). Perencanaan strategis pemasaran daerah tujuan wisata,
ed. Jakarta : Pradnya Paramita, 2002.
Yoeti, Oka A, (2008), Ekonomi Pariwisata: Introduksi, Informasi, dan
Implementasi, Jakarta: Kompas.
Yu, E., & Sangiorgi, D. (2017). Service Design as an Approach to Implement
the Value Cocreation Perspective in New Service Development. Journal
of Service Research, 21(1), 40-58. doi:10.1177/1094670517709356
Yu, H., Liu, R., & Zheng, D. (2019). Interaction orientation based on value co-
creation theory: scale development and validation. Journal of
Contemporary Marketing Science, 2(3), 298-322. doi:10.1108/jcmars-
08-2019-0027
Yunus, E. (2016) Buku Manajemen Strategi. Penerbit Andi.
Biodata Penulis
Mariana Simanjuntak. Saat ini sedang

menyelesaikan Program Doktor Ilmu Ekonomi, FEB
Manajemen Pemasaran UNDIP dengan topik
disertasi yakni tentang Pengembangan Pemasaran
Destinasi Wisata. Sebelumnya mengikuti Pendidikan
Program S1 dan S2 di UGM Yogyakarta. Ia adalah
dosen tetap Program Studi Manajemen Rekayasa,
Fakultas Teknologi Industri, Institut Teknologi Del.
Mengampu mata kuliah Perancangan Proses Bisnis
dan Organisasi, Kepemimpinan Bisnis, Organisasi
Manajemen Industri dan Kerja Praktek. Selama ini terlibat aktif sebagai dosen
pembimbing mahasiswa Desain Proyek Rekayasa dan Kajian Kelayakan Bisnis
dengan luaran Rancangan, Studi Kelayakan, dan Portofolio Bisnis.
Selama ini terlibat aktif dalam pengembangan destinasi wisata Meat, Siregar
Aek Nalas, Toba dan sekitarnya.
Telah menulis 25 Buku Chapter dan satu buku yang ditulis sendiri, yakni Riset
Pemasaran, Penerbit KitaMenulis. Keseluruhan buku merupakan referensi
kuliah Manajemen Pemasaran, Pemasaran UMKM, Pemasaran Pariwisata dan
Digitalisasi
E-mail: anna@del.ac.id, lisbeth.anna@gmail.com
Astri R Banjarnahor, S.E, S.H, M.M, M.Pd Lahir

di Medan pada bulan April 1972. Menyelesaikan
kuliah dan mendapat gelar Sarjana Ekonomi tahun
2000 dari Sekolah Tinggi Management Transportasi
(STMT Trisakti) dan sekarang bernama Institute
Transportasi dan Logistik (ITL) Trisakti. Pada tahun
2013 menyelesaikan pendidikan Program Magister
Management di Universitas Bhayangkara, Jakarta.
Penulis merupakan dosen di Institute Transportasi
dan Logistik Trisakti dan di Universitas Mercubuana,
Jakarta. Dan pada saat ini, penulis sedang menempuh
pendidikan Doktor Ilmu Management (DIM) di
Universitas Jenderal Soedirman (Purwokerto), Jawa Tengah.
Unang Toto handiman lahir di Bandung, pada 30

September 1965. Ia tercatat sebagai lulusan
Universitas Gadjah Mada (S1), Universitas Mercu
Buana (S2), sedang menempuh Program Doktoral di
Universitas Mercu Buana. Pria yang kerap disapa
Unang ini adalah suami dari Tri Meyliana Sadewi
dan ayah dari Nida Khairani. Unang Toto Handiman
sebelum memasuki dunia akademisi berkiprah
sebagai tenaga profesional dibidang keuangan dan
marekting. Ia kerap mewakili perusahaan untuk
menerima penghargaan Top Brand.
Lalu Adi Permadi lahir di Mataram, pada 8 Juni

1975. Ia tercatat sebagai lulusan Magister
Manajemen Universitas Gadjah Mada. Sementara S1
nya diselesaikan di UPN Veteran Yogyakarta. Saat
ini ia sedang menyelesaikan Program Doktor Ilmu
Manajemen di Universitas Udayana Bali. Pria yang
kerap disapa Adi ini adalah anak dari pasangan
Almarhum Ir. H. Lalu Widjaje (ayah) dan Hj. Baiq
Hartiani, BA (ibu). Adi sudah 16 tahun mengabdi
sebagai dosen tetap dan pegawai negeri sipil di
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Mataram. Suami dari Siti Faridah,
Biodata Penulis 163
SHI ini kerap mendapatkan dana penelitian dari kompetisi Hibah tingkat
Nasional. Pada 2016 lalu, Adi berhasil meraih penelitian Hibah Bersaing untuk
ke 3 kalinya. Ayah dari Lalu Regiawan Eka, Lalu Sutawijaya Airlangga, Lalu
Teguh Adriano dan Lalu Utama Ahsan ini sudah menulis puluhan artikel
penelitian, pengabdian masyarakat dan buku. Menurut catatan Google Scholar,
tulisan dosen Jurusan Manajemen FEB Universitas Mataram ini sudah dikutip
sebanyak 241 kali sejak tahun 2017. Di kampus, Adi aktif sebagai pengelola
Jurnal, jurnal terbaru yang lahir dari tangan dinginnya adalah jurnal Urgentrev
(Unram Management Review) di tahun 2021 ini. Sebelumnya JMM Unram
(Jurnal Magister Manajemen) yang dibentuknya di tahun 2011 terakreditasi
nasional Sinta 5. Di dalam kehidupan sosial, Adi aktif dalam pengembangan
pariwisata di desa asalnya yaitu Desa Bonjeruk dengan membentuk Pokdarwis
Wirajaya Putra Jonggat pada tahun 2018 dan Kelompok Agrowisata Dasan
Beleq pada tahun 2020. Selain itu bersama almarhum ayahanda tercinta, Adi
mendukung terbentuknya kelompok membaca tulisan-tulisan Sanskerta dengan
nama Cempaka Wangi di tahun 2018. Dalam menulis buku, Lalu Adi Permadi
sudah menghasilkan sejumlah buku. Beberapa di antaranya kolaborasi bersama
teman-teman Kolaborasi Kita Menulis dan diterbitkan oleh Yayasan Kita
Menulis yaitu Etika Bisnis 2020, Ekonomi Pariwisata 2021, Manajemen Bisnis
Pemasaran 2021, Manajemen Pemasaran Perusahaan 2021, Manajemen
Pemasaran Jasa 2021 dan Inovasi Desa Wisata 2021, Perilaku Konsumen:
Implikasi di Era Digital 2022.
I Made Murdana adalah nama pena-nya. Sosok

laki-laki yang kini berusia 48 tahun, sejak awal
tertarik dengan bidang ilmu pariwisata saat
mengenyam kuliah di Universitas Udayana. Selepas
dari Universitas Udayana bekerja sebagai praktisi
perhotelan selama 12 tahun. Sampai akhirnya
memutuskan berlabuh dan berkomitmen sebagai
seorang pendidik di tahun 2005. Kini bapak dengan 5
anak ini bekerja di salah satu perguruan tinggi swasta
yang ada di Kota Mataram, Nusa Tenggara Barat.
Sekolah Tinggi Pariwisata Mataram adalah institusi
tempat bapak I Made Murdana mengabdi, dan
mencurahkan pikirannya.
Anak kedua dari tiga bersaudara ini, dalam kesehariannya dan pekerjaannya
adalah bertugas sebaga seorang pengajar keahlian perhotelan dalam bidang
Room Division dan pariwisata. Menunaikan diri dalam Tridarma Perguruan
Tinggi adalah amanah yang di jalani oleh Bapak I Made Murdana. Pelatihan
Work Place Assesor (WPA pada tahun 2007 dan 2016), ASEAN Nasional
Trainner dan ASEAN Nasional Assesor pernah diikutinya tahun 2020 dan 2021,
dan hingga kini menjadi salah satu assesor kompetensi dan auditor di salah satu
LSP 3 yang ada di pulau Lombok. Bidang Pariwisata adalah bidang yang
ditekuni, dan dicintainnya hingga kini.
Nasrullah, SST. Par., M.Sc., lahir di Manongkoki

pada tanggal 10 Juli 1985. Ia menyelesaikan kuliah
dan mendapat gelar akademik pertamya pada tahun
2005 di Akademi Pariwisata Makassar, kemudian
melanjutkan pendidikan untuk mendapatkan gelar
Sarjana Sains Terapan pada tahun 2008. Ia
merupakan alumnus Program Studi D4 Pariwisata
Universitas Udayana Denpasar. Pada tahun 2008
mengikuti Program Perencanaan dan Arsitektur
Pariwisata (MPAR) dan lulus pada tahun 2010 dari Universitas Gadjah Mada
Yogyakarta. Pada tahun 2011 sudah mulai menekuni karir sebagai seorang
dosen dan menjadi dosen profesional pada tahun 2014 mengabdi pada program
studi Bina Wisata Universitas Fajar di Makassar. “Tri Dharma Perguruan Tinggi
merupakan kewajiban seorang cendikia pendidikan, termasuk menuangkan
pemikiran dalam sebuah tulisan“.
Raditya, S.E., M.Sc. lahir di Jakarta pada tahun

1983 adalah seorang analis kebijakan pada lembaga
pemerintah yang bergerak dalam bidang pariwisata
dan ekonomi kreatif. Latar belakang pendidikannya
adalah seorang sarjana ilmu manajemen keuangan
dan magister bidang ekonomi dan kebijakan publik.
Bidang tugas sehari-hari dari penulis adalah
koordinasi penyusunan dan analisis kebijakan
strategis di bidang pengembangan destinasi
pariwisata dan infrastruktur. Selain berkecimpung
dalam kajian bidang pariwisata, penulis juga
Biodata Penulis 165
berpengalaman selama lebih dari sepuluh tahun dalam bidang keuangan dan
investasi khususnya di pasar modal Indonesia. Ke depannya, penulis sangat
terbuka untuk berdiskusi dan bekerja sama dengan berbagai pihak untuk
mengkaji dan menulis tentang ekonomi kreatif, pariwisata, kebijakan publik,
maupun keuangan dan investasi. Penulis dapat dihubungi melalui e-mail:
83radit@gmail.com atau raditya@kemenparekraf.go.id.
Penulis dilahirkan pada tanggal 22 Oktober 1963 di

Tana Toraja Provinsi Sulawesi Selatan. Penulis lulus
Sarjana Strata Satu pada Jurusan Sosial Ekonomi
Pertanian Fakultas Pertanian Universitas Wijaya
Kusuma Surabaya pada tahun 1989. Meneruskan ke
jenjang Sarjana Strata dua Ekonomi Pertanian Di
Universitas Gaja Mada Yogyakarta pada tahun 1992
dan lulus pada tahun 1994. Kemudia melanjutkan ke
Program Doktor Ilmu-Ilmu Pertanian Universitas
Brawijaya pada tahun 2010 dan lulus pada tahun
2014. Saat ini, penulis sebagai dosen tetap di Fakultas
Pertanian Universitas Wijaya Kusuma Surabaya. Penulis pernah menjabat
sebagai sekretaris jurusan sosial ekonomi pertanian, pernah menjabat sebagai
Ketua Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian, pernah menjabat sebagai ketua
program studi agribisnis, pernah menjabat sebagai Pembantu Dekan Bidang
Kemahasiswaan dan sekarang masih menjabat sebagai Wakil Dekan Bidang
Akademik merangkap Wakil Dekan Bidang Kemahasiswaan. Penulis mengajar
pada Program Studi Agribisnis dan Program Studi Magister Agribisnis. Buku
yang pernah ditulis Sistem Agribisnis. Penulis mengajar mata kuliah
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), Manajmen Pemasaran
Agribisnis, Metode Penalitian Agribisnis, Ekonomi Sumber Daya Alam dan
Lingkungan, dan Sistem Agribisnis Ramah Lingkungan. penulis juga menjadi
direktur pada CV. Gamatim Konsultan dari tahun 2004 sampai sekarang.
Demikian riwayat hidup singkat dari penulis.

Perancangan Model Bisnis Pariwisata

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Perancangan Model Bisnis Pariwisata

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Perancangan Model Bisnis

Penerbit Yayasan Kita Menulis

Editor: Matias Julyus Fika Sirait & Janner Simarmata

Mariana Simanjuntak., dkk.

Katalog Dalam Terbitan

Konsep dan praktik PERANCANGAN MODEL BISNIS PARIWISATA

Untuk alasan ”Perancangan Model Bisnis Pariwisata", buku ini disusun

Daftar 8 Bab, sebagai berikut:

Bab 2 Efektivitas dan Kreativitas dalam Pembuatan Model Bisnis

Akhir kata, kami tim penulis menyampaikan terimakasih kepada seluruh

Sitoluama, 26 Mei 2022

Mariana Simanjuntak, et al.

Kata Pengantar ................................................................................................... v

Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis

Bab 2 Efektivitas dan Kreativitas dalam Pembuatan Model Bisnis

Bab 3 Model Bisnis Pariwisata di Era Digital

3.6 Potensi Transformasi Digital untuk Bisnis Pariwisata.............................. 44

Bab 4 Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata

Bab 5 Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata

Bab 6 Analisis Situasi Pasar Pariwisata

Bab 7 Perencanaan Pemasaran Barang dan Jasa Industri Pariwisata

Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek

Daftar Pustaka .................................................................................................... 147

Gambar 3.1: Pangsa bisnis pariwisata melalui penjualan e-commerce ........43

Tabel 5.1: Klafisikasi Model/pemodelan ........................................................78

Tabel 8.19: Rata-Rata Prosentase Pola Pengeluaran Wisatawan Di Kabupaten

1.2 Peran Inovasi Terintegrasi

mengadopsi pendekatan baru, pola pikir, proses dan inovasi tawaran

1.3 Inovasi Proses Desain Model Bisnis

adalah satu-satunya pendorong inovasi. Proses inovasi model bisnis digital

1.4 Perencanaan Desain Model Bisnis

1.4.1 Proses Inovasi Digital Model Bisnis Berbasis Empiris

prosedur evaluasi yang terdiri dari tiga pilar: prioritas kebutuhan,

6. Pasca implementasi: Penataan produk

1.4.2 Identifikasi Pemangku Kepentingan Inovasi Model

Dengan demikian, inovasi model bisnis pariwisata menghasilkan nilai dan

1.4.3 Desain Inovasi Bisnis Pariwisata

1.5 Tema Desain Model Bisnis

Selanjutnya, tema desain inovasi model bisnis pariwisata tampaknya akan

1.5.1 Efisiensi dan Kebaruan

manajemen risiko serta tindakan yang dapat diambil untuk meningkatkan

1.5.2 Inovasi Layanan Konsumen

berkesinambungan antara konsumen dan perusahaan, yang menjadi alasan

1.5.3 Dampak Media Sosial Pada Proses Pengambilan

sosial dalam pengambilan keputusan pelanggan menentukan pilihan destinasi

1.5.4 Pasar Produk Ramah Lingkungan

membuat perusahaan menjadi hijau untuk alasan keberlanjutan. Perilaku

2.1 Efektivitas dan Kreativitas Pariwisata

bepergian dan bertemu orang-orang yang mereka temui di komunitas online,

2.2 Pengembangan Kreativitas

Kreativitas dalam pariwisata digunakan dalam beberapa cara seperti (Richards,

Pengembangan kreatif produksi pariwisata juga berpangkal dari alam

dan interaksi komunikatif, yang dapat dibaca oleh jenis wisatawan

2.3 Produksi, Konsumsi dan Kreativitas

sehari-hari (asli) ditampilkan secara tegas dalam pariwisata kreatif (Maitland,

Dalam hal produksi, kebangkitan kreativitas sering dikaitkan dengan

proses ini, dengan pengembangan lingkungan pengalaman khusus dan

2.4 Destinasi Wisata Pariwisata Kreatif

pengetahuan, tradisi, ingatan, citra dan membentuk posisi kompetitif (Graeme,

Perekonomian yang didasarkan pada meningkatnya permintaan akan

baru, kreativitas membangun ekonomi budaya dengan mengembangkan

3.2 Memahami Transformasi digital

Dengan ini dapat dikatakan bahwa digitalisasi dapat memberikan peluang

mengembangkan produk dan layanan pariwisata yang baru, menjangkau pasar