MANAJEMEN STRATEGI DALAM PERSPEKTIF INDONESIA

KONSEP DAN STUDI KASUS

Dr. Harimukti Wandebori, ST, MBA

Bab 1
 Pengantar Manajemen Strategi

Studi Kasus Pendahuluan

Bank Central Asia
BCA telah mengalami pertumbuhan yang berkelanjutan sejak didirikan. Hal ini dapat
terlihat dari pertumbuhan nilai asset dari Rp 36,1 trilyun tahun 1996 menjadi Rp 53,36
trilyun di akhir tahun 1997. Di tahun 1998, BCA mengalam krisis moneter. Bank ini
masuk dalam daftar bank swasta dalam program rekapitalisasi. Dalam perkembangan dari
program ini, BCA menjadi Bank Taken-Over (BTO), bank yang diambil alih pemerintah
karena ketidakhadiran pemilik lama untuk berpartisipasi dalam program rekapitalisasi.
Tanggal 28 Mei 1999, pemerintah melalui Badan Penyehatan Perbankan Nasional
(BPPN), merekapitalisasi bank ini dengan cara menginjeksikan obligasi rekapitalisasi
sebesar Rp 28,48 trilyun. Setelah melakukan program ini, pemerintah memiliki 92,8%
kepemilikan saham di BCA.

Table: Biaya rekapitalisasi dan kepemilikan saham pemerintah di BCA (BPPN,

2004)
Bank Total Biaya Biaya Biaya Rekapitalisasi Kepemilikan
Rekapitalisasi Rekapitalisasi dari Investor saham
dari Pemerintah Pemerintah
Setelah
Rekapitalisasi
Rp Trilyun Rp Trilyun Rp Trilyun %
BCA 30.69 28.48 2.21 92.8%

Kemajuan yang signifikan terjadi di BCA selama program restrukturisasi. Pada

puncaknya, tanggal 25 April 2000 BPPN telah sukses menyelesaikan program
restrukturisasi dan supervisi selanjutnya diserahterimakan kepada Bank Indonesia, seperti
yang tercantum dalam keputusan Kepala BPPN SK-501/BPPN/0400. Sejak April 2000,
rencana privatisasi BCA telah didiskusikan antara BPPN dan DPR yang berakhir di bulan
September 2001. Setelah itu, rencana initiasi proses penawaran dilaksanakan dalam
waktu tiga bulan. Selama waktu ini, BPPN melakukan Initial Public Offering (IPO)
sebanyak 22.5% dari total saham pada tanggal 30 Mei 2001 dengan nilai 1.7 PBV.

1
Kemajuan secara terinci dapat terlihat dalam indikator keuangan utama BCA dari
Desember 1999 sampai Desember 2001 seperti diperlihatkan dalam Tabel .
Tabel: Indikator Keuangan Utama BCA (BPPN, 2004)
Posisi Keuangan 31/12/1999 31/12/2000 31/12/2001
(Rp Trilyun)
Total Asset 96.45 96.19 103.21
Total Deposit 85.58 85.98 90.35
Total Equity 5.12 7.01 9.77
Total Loans 4.10 8.17 14.67
Net Profit (Loss) 0.64 1.80 3.12
Recap Bond 60.88 59.60 58.20
Key Ratios (%)
CAR 34.38 33.84 32.64
ROA 0.28 1.81 3.50
ROE n.a. 31.42 38,32
LDR 4.74 9.28 16.06
NIM (6.60) 2.56 5.65
NPL 8.86 4.19 3.22
IBRA ownership 92.80 70.30 59.71

Pemegang saham baru menyampaikan beberapa komitmennya dalam Sales and Purchase
Agreement (SPA), yaitu:
1 Mendorong bank untuk meneruskan pemberian pinjaman kepada segmen consumes
dan Usaha Kecil dan Menengah (UKM), karena pemberian pinjaman dibandingkan
dengan simpanan, Loan to Deposit Ratio (LDR), yang sangat kecil dibandingkan
dengan indusri rata-rata yang mencapai 40%.
2. Memformulasikan Rencana Strategis yang khususnya berhubungan dengan karyawan
(meningkatkan kapabilitas), aksi korporasi (merger, akuisisi dan konsolidasi) dan
memetakan peran BCA dalam industry perbankan nasional.
1. Mengurangi beban pemerintah dalam membayar bunga dan principal dari obligasi
rekapitaliasi.
Tabel: Komponen Strategi BCA di tahun 2002
No. Komponen Strategi Penjelasan
1. Vision Belum dibuat
2. Mission BCA berpartisipasi dalam mempromosikan pertumbuhan ekonomi
Indonesia dengan memberikan berbagai macam produk dan layanan
perbankan yang menargetkan nasabah ritel dan komersial melalui
jaringan perbankan nasional yang paling luas yang bertujuan
mendapatkan Return on Assets lebih besar daripada rata-rata
industri.
3. Strategi Korporat Strategi Pertumbuhan dalam mengantisipasi pertumbuhan
permintaan industri dengan cara menciptakan platform perbankan

2
 No. Komponen Strategi Penjelasan
yang paling komprehensif dan terintegrasi yang tidak tersaingi
dalam hal kedalaman dan jangkauannya di Indonesia.
4. Strategi Bersaing Menyediakan produk dan layanan terintegrasi yang dikenal sebagai
trendsetter dan inovatif dalam produk dan layanan berbasis
teknologi
5. Strategi Fungsional • Melanjutkan ekspansi dalam mengeksploitasi perbankan consumer
dan layanan kartu kredit dalam kaitannya dengan permintaan yang
besar dan potensi atas layanan tersebut di Indonesia
• Mengoptimasikan penggunaan dan aplikasi dari berbagai macam
produk dan layanan
• Meningkatkan jangkauan dan kedalaman yang ekstensif dari
platform multi kanal
• Mempertahankan hubungan yang erat dengan pelanggan yang
sudah ada serta pada saat yang bersamaan menciptakan hubungan
yang baru
6. Aktivitas • Menyedian pemasaran dan program promosi yang inovatif dan
kreatif dan menawatkan hadiah dan insentif yang menarik.
• Mengoptimalkan hubungan strategis dan aliansi dengan penyedia
produk dan layanan
• Mengedepankan pentingnya prinsip dari manajemen
keterhubungan
• Mempekerjakan, mentraining, memobilisasi dan mempertahankan
karyawan dalam memberikan kualitas layanan yang baik dan tepat
waktu kepada pelanggan
• Mengembangkan dan mengaplikasikan teknologi yang bertujuan
memperbaiki efisiensi dan efektivitas dari proses bisnis dalam
bank

Dari uraian di atas dapat dianalisis bahwa BCA telah mengalami perubahan dalam
lingkungan organisasi dan lingkungan bisnisnya. Organisasi BCA berubah menjadi lebih
peduli terhadap tata kelola perusahaan untuk dapat mengembalikan kepercayaan
konsumen yang sempat hilang karena turunnya kinerja perusahaan selama krisis
ekonomi. Selain itu, target segementasi BCA juga berganti dari korporat menjadi
konsumen seiring dengan perkembangan yang ada di internal perusahaan untuk dapat
mengeksploitasi kesempatan yang ada di industri. Hal ini dapat dianalisis dari
peningkatan LDR yang disumbangkan dari sektor konsums dan Usaha Mikro, Kecil dan
Menengah (UMKM). Sehingga, BCA meningkatkan kompetensi dari kapabilitas yang
ada terkait dengan sumber daya manusia, IT, kanal dan manajemen teknologi.

3
1-1 Pendahuluan
Lingkungan bisnis yang dihadapi saat ini sangat cepat berubah. Penemuan suatu
teknologi akan diikuti dengan teknologi yang baru yang akan menggantikan teknologi
yang lama. Penemuan suatu produk dan servis yang baru akan cepat ditiru oleh temuan
yang sejenis yang sifatnya menggantikan produk dan servis yang lama. Demikian juga
dengan, target pasar yang mulanya ditemukan dan bersifat sebagai pasar yang ceruk yang
hanya difokuskan oleh perusahaan tertentu, sebagai contoh perusahaan start-up, akan
menjadi target pasar dari semua perusahaan yang berada di industri tersebut.
Lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat ini terjadi di seluruh belahan dunia, begitu
juga mempengaruhi kinerja dan aktivitas perusahaan-perusahaan yang ada di Indonesia,
baik perusahaan lokal, swasta ataau BUMN, maupun perusahaan multinasional.
Dalam menghadapai perubahan yang cepat ini, perusahaan dituntut untuk dapat cepat
mengantisipasi dan bereaksi. Kondisi ini memerlukan fleksibilitas di dalam organisasi
perusahaan yang didukung oleh sumber daya yang dimiliki.
Perusahaan dengan fleksibilitas yang tinggi dapat mengantisipasi perubahan memiliki
karakteristik selalu melakukan inovasi, baik itu inovasi incremental maupun inovasi
radikal yang meliputi inovasi dalam sistem proses aktivitas, maupun yang terkait dengan
teknologi sehingga dapat menghasilkan produk dan layanan yang baru. Dengan
fleksibilitas dan iklim inovasi yang dimiliki maka perusahaan memiliki kemampuan
untuk bersaing. Dimana, suatu perusahaan memiliki strategi bersaing ketika perusahaan
berhasil memformulasikan dan mengimplementasikan strategi penciptaan nilai (value).
Facebook, IBM, Dell dan Microsoft terus melakukan inovasi untuk mendapatkan dan
memperbaharui kompetensi unggulnya core competence. Salah satu cara adalah dengan
melakukan akuisisi untuk memastikan bahwa inovasi yang dilakukan oleh perusahaan
yang diakuisisi dapat menjadi dasar untuk terus melakukan inovasi. Friendster Patents,
Instagram, dan Whatsapp adalah salah satu contoh perusahaan yang diakuisisi oleh
Facebook yang berfungsi untuk meningkatkan inovasi di Facebook dalam Intellectual
Property, Photo Sharing, dan platform social media di telepon genggam. Dell
mengakuisisi EMC untuk mendapatkan inovasi dan kapabilitas yang baru di bidang
manajemen dan penyimpanan data serta Teknologi Informasi. Demikian juga, Microsoft

4
mengakuisisi LinkedIn, Skype, dan Nokia untuk dapat melakukan inovasi membuat
produk dan layanan baru di bidang social media, telekomunikasi dan telepon genggam.
Dengan aksi korporat yang dilakukan, maka Facebook, IBM, Dell dan Microsoft dapat
memiliki kompetensi unggul (core competence) yang merupakan keunggulan bersaing
(competitive advantage) yang tidak dapat ditiru atau ditandingi oleh pesaing mereka.

Dalam lingkungan bisnis saat ini, penelitian mendapatkan bahwa ada dua penyebab yang
berakibat kepada perubahan lingkungan bisnis yang cepat. Penyebab tersebut adalah,
terjadinya globalisasi dan perkembangan teknologi yang begitu cepat yang menjadi
driver bagi terjadinya hypercompetition.

1-2 Globalisasi
Globalisasi berasal dari kata “global” yang mempunyai arti umum atau universal. Bahasa
Inggrisnya adalah globalization yang berasal dari kata globe yang artinya bumi atau dunia
dan ization yang mempunyai arti proses. Sehingga apabila digabungkan, globalization
artinya adalah proses yang mendunia. Pengertian globalisasi secara umum adalah proses
tatanan masyarakat yang mendunia yang tidak lagi mengenal batas wilayah suatu negara
sehingga terjadi perpindahan yang bebas terhadap produk, layanan, modal pendanaan dan
pengetahuan antara batas geografis.
Dampak dari globalisasi ini adalah tidak adanya batas antara negara dan terjadinya
transfer informasi, sumber daya, tenaga kerja, modal, teknologi, R&D, dan ilmu
pengetahuan. Serta, yang paling penting adalah kualitas produk dan layanan semakin
baik. Dengan adanya globalisasi, Perusahaan di Indonesia bisa mendapatkan sumber daya
dengan cepat di seluruh penjuru dunia dan selain itu bisa melakukan outsourcing dari
berbagai aktivitas dalam rantai suplainya di negara lain selain di Indonesia. Dengan
globalisasi, perusahaan Multinasional (Multinational Company) dapat dengan mudah
masuk ke Indonesia melalui, misalnya pembelian kepemilikan di perusahaan Indonesia,
mendirikan perusahaan dengan kepemilikan sendiri, melakukan aliansi dalam aktivitas
produksi, penelitian, pasar, dan Joint Venture. Standard Chartered, bank yang berpusat di
Inggris, dapat memasuki industri perbankan Indonesia dengan dua cara yaitu mendirikan
cabang sendiri dan membeli kepemilikan saham di Bank Permata. Sedangkan, Temasek,

5
perusahaan holding yang berpusat di Singapura dapat memasuki industri Telekomunikasi
di Indonesia dengan cara membeli kepemilikan saham di Telkomsel melalui anak
usahanya Singtel. Semen Indonesia masuk ke industri semen Vietnam dengan
mengakuisisi Thang Long Cement untuk meningkatkan kapasitasnya sebesar 2.3 juta ton.
Dengan akuisisi ini, Semen Indonesia memiliki posisi strategis sehingga dapat masuk ke
mana-mana seperti ke Laos, Kamboja, dan Singapura. Kedepannya, masuk ke pasar
Malaysia, Brunei, bahkan Filipina.
Uni Eropa masih menjadi pasar tunggal yang terbesar, walaupun diliputi dengan
keluarnya Britania Raya di tahun 2016.
Emerging markets bukan hanya berasal dari Brazil, Rusia, India dan Cina (BRIC) di
mana saat ini Rusia mengalami krisis ekonomi, tetapi juga Mexico, Indonesia, Nigeria
dan Turki (MINT) menjadi negara dengan perkembangan yang paling pesat. Di tahun
2050, Indonesia akan menjadi rangking 5 dalam G20 berdasarkan GDP menurut Jim
O’Neill tentang BRIC dan negara yang berkembang pesat lainnya.
Namun demikian, perusahaan yang sudah berhasil dalam pasar global, sangatlah penting
bagi mereka untuk tetap memiliki komitmen dan secara strategis kompetitif dalam pasar
domestiknya.

1-3 Teknologi
Perkembangan teknologi yang cepat menyebabkan terjadinya temuan yang masuk dalam
kategori disruptive technology yaitu temuan teknologi yang menggantikan teknologi yang
lama. Teknologi sms, contohnya, menggantikan teknologi pager. Selanjutnya, Whatsapp,
menggantikan BBM. Dalam industri game console, Nintendo membuat Wii yang
menggunakan teknologi sensor gerak yang menggantikan teknologi lama menggunakan
joystick dan fokus kepada teknologi High Definition (HD) dari pesaingnya, Sony (PS2
dan PS3) dan Microsoft (Xbox).
Dengan adanya globalisasi dan perkembangan teknologi ini, maka terjadi fenomena
semakin cepatnya difusi teknologi. Difusi teknologi adalah penyebaran dari teknologi
baru ke dalam pembeli atau masyarakat. Di masa lalu, difusi teknologi atas temuan
Telepon, Radio, dan TV mencapai 30 tahun untuk dapat dimiliki oleh 25% masyarakat
Amerika. Sedangkan temuan atas PC mencapai 12 tahun, serta internet yang hanya

6
membutuhkan 7 tahun untuk mencapai penetrasi 25% dari masyarakat Amerika. Dengan
difusi teknologi yang semakin cepat ini, hanya dibutuhkan 12 hingga 18 bulan bagi suatu
perusahaan untuk dapat meniru temuan yang ada di perusahaan lain. Dari ilustrasi ini,
maka dapat disimpulkan bahwa kemampuan secara efektif dan efisien mendapatkan dan
menggunakan informasi merupakan sumber yang penting bagi keunggulan bersaing
dalam seluruh industri. Selain itu, untuk mengantisipasi dan mengatasi permasalahan
dalam hypercompetition maka perlu membangun suatu keadaan strategic flexibility
melalui pembelajaran yang berkesinambungan. Sehingga, update pengetahuan dalam
organisasi harus selalu dilakukan karena semakin penting pengetahuan, semakin besarnya
keterhubungan antara nilai dari pengetahuan dengan nilai dari pemegang saham. Selain
itu, pengetahuan merupakan salah satu sumber daya intangible yang merupakan sumber
bagi keunggulan bersaing. Ketidakmampuan perusahaan untuk menerapkan strategic
flexibility disebabkan oleh strategic myopia dan ketidakfleksibelan manajer untuk
mengantisipasi dan merespons perubahan dalam lingkungan internal dan eksternal.
Sehingga, kemampuan utama (core capabilities) dapat menjadi sumber utama
ketidakfleksibelan (core rigidities)
Sebagai antisipasi dalam menghadapi globalisasi dan perkembangan teknologi yang
cepat, perusahaan sekarang berlomba-lomba untuk meningkatkan kemampuan
Pengetahuan yang dimilikinya. Hal ini dilakukan untuk selalu meningkatkan
kemampuan, mencari kemampuan dan pengetahuan yang baru, mengembangkan
keunggulan bersaing yang dimiliki, dan mencari keunggulan bersaing yang baru. Dalam
perspektif dinamis (dynamic persepective) terhadap keunggulan bersaing (competitive
advantage) menjadi semakin penting dalam menjelaskan fakta ekonomis dalam industri
yang mengalami konvergensi pasar, memiliki teknologi yang capat mengubah kondisi
persaingan, perusahaan-perusahaan yang sama berkompetisi dalam beberapa pasar yang
berbeda, serta biaya untuk menentukan posisi persaingan meningkat. Perspektif dinamis
ini menyatakan bahwa posisi strategis saat ini bukan merupakan keunggulan bersaing
tetapi merupakan outcome dari aktivitas terkait kompetisi di masa lalu. Dalam dimensi
eksternal, perusahaan perlu untuk menganalisisi pasar yang cepat perkembangannya.
Sedangkan dalam dimensi internal, perusahaan perlu untuk fokus terhadap sumber daya
dan kapabilitas, khususnya yang berhubungan dengan keunggulan bersaing.

7
Singapore Airlines contohnya selalu melakukan inovasi dengan selalu mengalokasikan
budget, yaitu 40% untuk training, 30% untuk pengembangan sistem, dan 30% untuk
pengembangan produk dan servisnya. Dengan komitmen tersebut, Singapore Airlines
selalu terdepan dalam inovasi sistem dan produk serta servis nya sehingga selalu menjadi
terdepan dalam industri penerbangan.
Perkembangan lingkungan bisnis yang cepat diantisipasi oleh Cipaganti travel di tahun
2005, dalam menjaring target pelanggan yang membutuhkan travel yang cepat antara
Jakarta dan Bandung. Fasilitas bus Jakarta ke Bandung yang tidak memuaskan baik itu
dilihat dari kondisi bis, terminal yang kotor, dan kemacetan kota yang menyebabkan
tidak nyamannya penumpang menggunakan bus. Alternatif moda trasportasi
menggunakan Kereta Api, ditempuh dalam jangka waktu yang lama hingga mencapai 3
jam. Menjelang dibukanya jalan tol yang menghubungkan Jakarta Bandung, diantisipasi
dengan diluncurkannya layanan travel oleh Cipaganti. Cipaganti, sempat mendapatkan
ceruk pasar yang unik, sehingga dapat digunakan untuk mengembangkan usahanya.
Dengan berjalannya waktu, tol Jakarta Bandung di tiga tahun terakhir (2014-2017) sudah
menjadi semakin padat sehingga waktu tempuh menggunakan travel mencapai rata-rata
4-5 jam (bandingkan dengan 1-2 jam di tahun 2005-2010). Kondisi ini memberikan
peluang baru bagi PT. Kereta Api Indonesia untuk dapat menangkap pasar. Saat ini, PT.
KAI memberikan layanan yang lebih baik dalam hal kebersihan dengan gerbong yang
baru, kecepatan dan ketepatan waktu serta tarif yang bersaing dibandingkan dengan tarif
yang ditawarkan oleh travel (Rp. 100.000 – Rp. 120.000). Kereta Argo Parahyangan
menawarkan kecepatan, ketepatan (3.5 jam) dan kenyamanan kepada pelanggan dengan
tarif antara Rp. 80.000 (kelas ekonomi) dan Rp. 115.000 (kelas eksekutif).
Inovasi teknologi yang dibuat oleh Research in Motion (RIM) di tahun 2009 dengan
membuat platform BBM (BlackBerry Messenger), dalam waktu tiga tahun berhasil
meningkatkan kinerja dari RIM, perusahaan perangkat telkomunikasi dan nirkabel dari
Kanada. Dengan berjalannya waktu, terdapat trend baru yaitu handphone untuk bekerja,
terbatasnya kemampuan inovasi dan ketergantungan pada kontrak pemerintah dan
korporasi. Seiring dengan teknologi baru yang dibuat oleh WhatsApp dengan
bekerjasama dengan Google, serta android OS dari Google dan iOS dari Apple maka
lambat laun kinerja dari RIM juga kian meredup. Tahun 2011, RIM mengalami salah satu

8
gangguan layanan terburuk sepanjang sejarahnya. Sepuluh juta pengguna BlackBerry di
Eropa, Timur Tengan, Afrika dan Amerika Utara tidak dapat menerima atau mengirim
surel dan pesan BBM melalui telepon genggan mereka. Tahun 2013, BlackBerry melepas
aplikasi andalannya yaitu BlackBerry Messenger ke pasar Android dan iOS milik Apple.
Dari ilustrasi di atas, dapat dianalisis bahwa keunggulan bersaing suatu perusahaan tidak
akan berlangsung selamanya. Akan ada inovasi teknologi lain yang dapat menggantikan
teknologi lama sehingga konsekuensinya perusahaan harus terus melakukan perbaikan
atau mendapatkan keunggulan bersaing yang baru.
Disruptive technology adalah teknologi yang diciptakan mampu menggantikan teknologi
sebelumnya. Disruptive technology belum tentu membutuhkan biaya yang besar.
Disuptive technology didapatkan dari inovasi yang membantu menciptakan pasar baru,
mengganggu atau merusak pasar yang sudah ada, dan pada akhirnya menggantikan
teknologi terdahulu tersebut. Inovasi disruptif mengembangkan
suatu produk atau layanan dengan cara yang tak diduga pasar, umumnya dengan
menciptakan jenis konsumen berbeda pada pasar yang baru dan menurunkan harga pada
pasar yang lama. Contohnya, Nintendo Wii, pada saat diluncurkan di tahun 2006, dibuat
tidak didasarkan atas biaya yang besar, tetapi mampu untuk mendapatkan target segmen
yang baru yaitu non-gamer dan occasional gamer dan secara bersamaan mendapatkan
porsi yang cukup signifikan di segmen sebelumnya yaitu gamer. Value yang diberikan
kepada pembeli diberikan dengan dasar inovasi dalam motion sensor yang tidak berbiaya
tinggi menyebabkan pengguna melakukan exercising dan bahkan direkomendasikan oleh
dokter. Harga dari game console Nintendo Wii kurang lebih setengah dari harga
pesaingnya, yaitu Playstation 2, Playstation 3 dan Xbox. Berbeda dengan pesaingnya
(PS2, PS3 dan Xbox) yang menjual produknya dengan harga yang rugi karena Harga
Pokok Produksi (HPP) yang lebih tinggi dari harga jual serta mengharapkan royalty dari
game developer untuk mengkompensasikan kerugian ini. Nintendo, menjual dengan
margin yang tinggi sehingga mendapatkan pendapatannya melalui penjualan game
console dan royalti yang didapatkan dari game developer, berbeda dengan Playstation
yang menjual game console dengan kerugian sehingga untuk mendapatkan keuntungan
harus ditutupi dengan pendapatan royalti dari game software developer. Dengan inovasi

9
yang dilakukan oleh Nintendo, perusahaan ini di tahun 2007 mendapatkan penghargaan
sebagai perusahaan Jepang yang paling inovatif setelah Toyota.
Apa yang dilakukan oleh Nintendo adalah aksi korporat yang termasuk dalam kategori
Blue Ocean Strategy adalah strategi yang menantang perusahaan untuk keluar dari Red
Ocean persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada
pesaingnya, sehingga kata kompetisi pun menjadi tidak relevan. Blue Ocean Strategy
berfokus pada menumbuhkan permintaan dan menjauh dari kompetisi dengan
menciptakan suatu nilai dan keunikan yang tidak sembarang unik, namun juga
merupakan pangsa pasar yang menguntungkan.
Dalam dunia bisnis terdapat dua macam area, red ocean dan blue ocean. Di dalam red
ocean sendiri merupakan gambaran persaingan bisnis yang ada saat ini dan ruang pasar
yang sudah dikenal sedangkan blue ocean menciptakan ruang pasar yang baru, yang
belum dimasuki oleh pesaing sebelum nya atau belum dikenali. Di dalam red ocean,
batasan-batasan dalam industri telah didefinisikan dan diterima oleh para pelaku bisnis.
Di sini, perusahaan berusaha mengalahkan lawan mereka demi mendapatkan permintaan
dari pangsa pasar yang lebih besar. Sebaliknya di dalam blue ocean strategy ditandai oleh
ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan
yang sangat menguntungkan. Di dalam blue ocean strategy, kompetisi itu tidak relevan
karena aturan-aturan permainan baru akan dibentuk.
Menurut Kim, strategi samudera biru jarang sekali berkaitan dengan inovasi teknologi.
Inovasi nilai merupakan batu-pijak dari Blue Ocean Strategy. Inovasi nilai memberikan
penekanan setara pada nilai nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus
pada penciptaan nilai dalam skala besar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat
mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau futuristis, dan sering membidik sesuatu
yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli.

Cost

Value
Innovation

10
 Buyer
Inovasi nilai merupakan cara baru untuk Value
memikirkan dan melaksanakan strategi yang
mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Penciptaan
samudera biru adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli.
Karena nilai pembeli berasal dari utilitas (manfaat) dan harga yang ditawarkan
perusahaan kepada pembeli, dan karena nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga
dan struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan system kegiatan
utilitas, harga, dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Inovasi nilai adalah lebih dari
sekadar inovasi. Inovasi nilai adalah soal strategi yang merangkul seluruh sistem kegiatan
perusahaan. Inovasi nilai menuntut perusahaan untuk mengarahkan seluruh sistem pada
tujuan mencapai lompatan dalam nilai bagi pembeli dan perusahaan itu sendiri.
Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi
samudra biru yang baik. Ia merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah
dikenal. Hal ini memungkinkan anda untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang
tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam
produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapat konsumen dari
penawaran kompetitif yang ada di pasar.
Menurut Kim terdapat empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan
model bisnis sebuah industri:
1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri?
2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?
3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?
4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
diciptakan?

11
Gambar: Komponen dalam Blue Ocean Strategy

12
 Gambar: Strategy Canvas

Banyak perusahaan terjebak di dalam kompetisi memenangkan persaingan di dalam

target segmen yang sama, serta teknologi yang sama di mana tidak ada diferensiasi antara
satu perusahaan dengan perusahaan yang lainnya. Seiring dengan jalannya waktu, target
pasar menjadi semakin jenuh dan perusahaan berlomba-lomba mendapatkan pangsa pasar
yang sudah jenuh, dan menurunkan harga sehingga profit margin menjadi semakin
berkurang. Kondisi industri dan perusahaan-perusahaan yang menerapkan strategi di
dalamnya dapat dikatakan berada di dalam Red Ocean Strategy. Industri penerbangan,
contohnya, khususnya di Full Service Strategic group. Perusahaan berlomba-lomba di
dalam platform servis yang sama sehingga menciptakan persaingan yang sangat intensif.

13
Berbeda dengan Red Ocean Strategy, Blue Ocean Strategy adalah strategi yang
diterapkan untuk menargetkan segmen yang belum pernah dilirik sebelumnya. Blue
Ocean Strategy, berusaha mendapatkan target segmen yang baru menggunakan teknologi
yang baru dengan investasi yang minimal. Sehingga value dirasakan oleh target
pelanggan yang baru melalui inovasi yang dilakukan. Blue Ocean Strategy konsisten
dengan konsep strategi yang disampaikan oleh Porter, bahwa strategi berhubungan
dengan diferensiasi. Dalam menentukan apakah Blue Ocean Strategy ini sudah
diterapkan, maka digunakan Strategy Canvas untuk melihat dan membandingkan
parameter yang dilakukan oleh perusahaan dengan para pesaingnya. Value inovasi adalah
yang harus dilakukan oleh perusahaan yang menerapkan Blue Ocean Strategy, value
ditingkatkan melalui inovasi dengan memfokuskan kepada komponen; raise dan create,
sedangkan penurunan harga didapatkan dari fokus kepada kegiatan dalam kategori
reduce dan eliminate.
Cipaganti travel di tahun 2005 contohnya, menerapkan Blue Ocean Strategy dengan
menargetkan pelanggan yang peduli terhadap waktu, mobile, bepergian dari Jakarta ke
Bandung dan sebaliknya. Dengan menggunakan mobil travel, jumlah penumpang yang
terbatas, konsep point to point, dan hub to hub, yang tidak dimiliki oleh moda trasportasi
lainnya seperti bis dan kereta api, Cipaganti tidak memerlukan investasi yang tinggi
untuk dapat menerapkan Blue Ocean Strategy ini. Secara biaya, walaupun penumpang
membayar lebih tetapi apabila diperhitungkan ongkos ke terminal atau stasiun,
kemacetan, dsb, total biaya yang dikeluarkan penumpang yang menggunakan Travel
Cipaganti lebih murah dibandingkan dengan menggunakan moda transportasi lainnya
seperti bis dan kereta api.
Nintendo pada saat membuat Wii di tahun 2006, dapat dikategorikan menerapkan Blue
Ocean Strategy. Dengan investasi yang terbilang murah yaitu menggunakan teknologi
sensor gerak, membuat software game sendiri, tidak mengandalkan tampilan grafis,
mengandalan gerak dan olah tubuh dan menargetkan non gamers seperti wanita, dan
nenek serta bahkan disarankan oleh dokter sebagai salah cara untuk berolah raga. Wii
berhasil mengalahkan pesaingnya, PS2 dan PS3 (Sony) dan Xbox (Microsoft) sehingga
menjadi pemimpin pasar dalam waktu satu tahun setelah Wii diperkenalkan.

14
Maicih menerapkan Blue Ocean Strategy pada saat mulai beroperasi di tahun 2010 an.
Menjual produk makanan tradisional sunda seperti Baseng, Seblak, dan Keripik dengan
level sensasi pedas yang berbeda terhadap anak-anak muda yang sedang berkumpul
melalui Word of Mouth dan social media seperti Twitter. Maiicih menyasar target yang
berbeda, produk yang relatif berbeda, dengan cara yang unik yang membuat penasaran
pembelinya.
Gojek juga menerapkan Blue Ocean Strategy pada saat mulai beroperasi di tahun 2012.
Menawarkan jasa ojek online dengan dukungan IT merupakan value inovasi yang
dilakukan oleh Gojek yang menyasar penumpang yang peduli terhadap waktu dan ingin
terbebas dari kemacetan di Jakarta dan kota-kota besar lainnya. Selain kemudahan yang
diperoleh, pengguna Gojek juga diberikan fasilitas standar di luar helm seperti masker
dan penutup kepala. Perhitungan ongkos berdasarkan jarak yang ditempuh juga dirasa
lebih fair, sehingga tidak ada lagi tawar menawar ongkos. Pengelola Gojek juga telah
memberikan pelatihan khusus terhadap pengemudi tentang bagaimana mengendara motor
dengan aman dan tidak melanggar. Saat ini, Gojek sudah melakukan diversifikasi layanan
seperti Go-Jek (Go-Ride, Go-Car, Go-Food), Go-Pay (Go-Pay, Go-Bills, Go-Points) dan
Go-Life (Go-Massage, Go-Clean, Go-Auto).

1-4 Strategic Focus: Pampers

Pampers adalah adalah salah satu produk dari Procter and Gamble (P&G) yang
merupakan brand pertama dari produk popok bayi. Beberapa tahun lalu, sebagai pionir
dari produk popok bayi, Pampers adalah market leader dalam industri ini. Pampers yang
sudah menjadi market leader dalam produk popok bayi selama 40 tahun mempunyai
komitmen bagi kesehatan dan kenyamanan bayi dan orang tua dengan melakukan
pengembangan produk popok.
Indonesia memiliki populasi sebesar 22 juta orang di bawah umur empat tahun. Indonesia
adalah negara dengan populasi terbesar ke empat di dunia yang didominasi oleh populasi
di bawah 30 tahun. Kondisi ini memberikan pasar yang besar bagi perusahaan pembuat
popok sehingga bisa dikatakan bahwa Indonesia adalah surga bagi investor pembuat
popok.

15
Pampers adalah salah satu brand popok yang biasa digunakan oleh konsumen Indonesia.
Pampers telah menjadi brand kategori top of mind untuk popok bayi. Namun demikian,
berdasarkan Indeks Top Brand di Indonesia di tahun 2012, Pampers hanya menempati
posisi ke dua setelah lama menjadi top of mind. Di tahun 2012, Mamy Poko telah
menjadi market leader di Indonesia. Mamy Poko mendapatkan 52.7 persen pangsa pasar,
sedangkan Pampers mendapatkan pangsa pasar sebesar 18,4 persen. Sedangkan sisanya
didistribusikan kepada brand seperti Sweeties, Huggies, Popoku, dan Happy Nappy. Di
tahun 2013, Mamy Poko menjadi market leader dengan perolehan pangsa pasar sebesar
61,8 persen dan Pampers mendapatkan pangsa pasar 19,2 persen.
Banyak brand popok yang ada seperti Mamypoko, Pampers, dan Sweety. Tetapi, apabila
konsumen menyebut popok bayi, maka biasanya mereka menyebutnya dengan Pampers
walaupun mereka membeli merek yang lain. Tetapi, apabila kita melihat tabel di bawah
ini, Pampers tidak pernah mendapatkan pangsa pasar terbesar di industri popok Indonesia
sejak tahun 2012.
Saat ini dengan semakin banyaknya produser popok di Indonesia telah menyebabkan
semakin tingginya tingkat persaingan dalam industri popok. Perubahan dalam faktor
internal dan eksternal telah memberikan kontribusi atas peningkatan kompetisi di Industri
Popok. Perkembangan teknologi dan perubahan kebutuhan dan persepsi konsumen
merupakan dua faktor yang meningkatkan tingkat kompetisi karena producer berlomba-
lomba membuat produk yang lebih inovatif, lebih berkualitas, dan dapat menawarkan
harga yang lebih murah dibandingkan dengan kompetitornya.
Inovasi yang dikembangkan oleh Mamypoko adalah membuat produk diaper yang anti
bocor semalam penuh yang menyebabkan bayi dapat tidur nyenyak, demikian juga
dengan seal tape yang anti iritasi, serta inovasi produk diaper tanpa seal tape yang
dipakai seperti menggunakan celana biasa. Inovasi ini tidak membutuhkan teknologi
dengan biaya yang tinggi, sehingga memiliki implikasi harga yang tidak mahal tetapi
dapat memberikan value yang lebih baik kepada pelanggan.
Pegadaian masuk ke bisnis menggunakan platform IT, mobile dengan membuat layanan
berupa Pegadaian mobile dan pawn shop.
Samudera Indonesia untuk dapat bertahan dalam industri kapal, freight forwarding, dan
pelabuhan harus dapat memaksimalkan teknologi dengan dasar IT dan Management

16
Information System untuk dapat menurunkan dwelling time dengan cara melakukan
integrasi, dan transfer core competence antara unit-unit bisnis yang ada untuk dapat
menciptakan sinergi. Information network dapat melakukan tracking terhadap truk-truk
dalam industri freight forwarding, management information system mengintegrasikan
fasilitas dan aktivitas dari keseluruhan unit bisnis, serta IT meningkatkan efisiensi dan
efektivitas dari proses bisnis dari proses kapal akan bersandar di pelabuhan, kapal sandar
di pelabuhan, proses bongkar muat kontainer, proses bea cukai, proses barang dikirim ke
luar pelabuhan menuju penerima, dan proses kapal meninggalkan pelabuhan melalui
inovasi yang dilakukan.
Bab 2
Apa yang dimaksud dengan Strategi?

Studi Kasus Pendahuluan

Transaksi perdagangan di sejumlah pasar ritel konvensional semakin sepi. Di Pasar
Glodok dan Tanah Abang Blok G, para pemilik toko banyak yang menutup kiosnya.
Pedagang ritel konvensional saat ini banyak yang beralih ke toko online.
Kemudahan-kemudahan yang ditawarkan dengan sistem online banyak menarik
pedagang ritel konvensional untuk beralih ke dunia maya. Berjualan secara online dinilai
lebih efisien dan mudah dibanding harus berjualan di toko-toko. Sedangkan tidak ada
diferensiasi yang ditawarkan oleh pedagang konvensional dalam hal produk dan layanan
baik antara pedagang konvensional maupun dengan pedagang online.
Saat ini pola belanja masyarakat semakin berubah. Masyarakat saat ini, terutama generasi
muda, lebih memilih untuk berbelanja dengan lebih efisien, salah satunya memanfaatkan
sistem online.
Pernah jadi primadona pusat berbelanja elektronik di Jakarta, kini Glodok semakin hari
semakin sepi ditinggal pembeli. Pusat kulakan elektronik yang berada di Jakarta Barat ini
dulu dikenal sebagai grosir elektronik terbesar di Indonesia.
Sepinya pembeli yang datang ke Glodok lantaran pertumbuhan pusat perbelanjaan yang
tinggi di Jakarta. Secara umum, jumlah penjual, baik penjual konvensional maupun
online mengalami peningkatan jumlah peningkatan yang lebih signifikan dibandingkan
dengan jumlah pembeli.

17
Pembeli sekarang lebih memilih untuk membeli elektronik di mal daripada di Pasar
Glodok. Penjual di Pasar Glodok cenderung menawarkan produk dan layanan yang sama
dengan tidak ada diferensiasi dan keunggulan di tempat mereka berjualan.
Bukan saja karena penjualan online, tapi juga konvensional di mal yang semakin banyak
di Jakarta. Pembeli lebih memilih membeli barang elektronik ke Taman Anggrek,
walaupun lebih jauh, karena merasa lebih nyaman dan bisa sambil mencari hiburan.

Dari studi kasus di atas, dapat dianalisis bahwa, ritel konvensional yang ada sekarang
menjadi semakin sepi pengunjung karena tergerus persaingan dengan penjualan on-line.
Konsumen memandang bahwa biaya yang dikeluarkan untuk membeli suatu barang
elektronik contohnya jauh lebih mahal daripada manfaat yang mereka terima dengan
langsung membeli produk ke tempatnya. Kemacetan, waktu yang hilang, energi yang
keluar, dan faktor emosi dan psikologis menjadi kendala selain tidak ada yang mereka
nikmati pada saat membeli langsung ke pedagang. Sehingga membeli langsung ke
penjual on-line menjadi solusinya untuk mengatasi permasalahan tersebut atau membeli
ke tempat yang membuat konsumen merasa lebih nyaman untuk mendapatkan hiburan
menjadi alternatif yang mereka inginkan. Tidak adanya diferensiasi yang dimiliki oleh
penjual konvensional terutama yang berada di daerah Glodok, Roxy dan Mangga Dua
dibandingkan dengan pesaingnya yaitu pedagang yang ada di Mal dan penjual on-line
menjadi penyebab utama turunnya pendapatan dari penjual konvensional. Kondisi ini
adalah contoh dari perusahaan-perusahaan yang ingin menerapkan Operational
Effectiveness (OE) dimana mereka berlomba meningkatkan efisiensi dengan aktivitas
atau kegiatan yang sama. Dengan kata lain tidak ada keunikan yang mereka tawarkan
kepada pelanggan. Selain itu, kemudahan untuk mendapatkan harga, produk, penjual
melalui perkembangan teknologi internet menjadi penyebab penurunan ini. Selain itu
tidak adanya pemahaman dan update mengenai konsumen, persaingan dan kondisi
lingkungan lainnya serta analisis yang mendalam mengenai kondisi internal perusahaan
yang berhubungan dengan strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan.

2-1 Strategi

18
Menurut Porter (1985), strategi yang diformulasikan harus memiliki aspek diferensiasi.
Dengan kata lain, suatu perusahaan dikatakan memiliki strategi apabila perusahaan
tersebut memiliki perbedaan dengan perusahaan sejenis di industri yang sama. Perbedaan
tersebut dapat didasarkan dari sumber daya yang berbeda dan aktivitas yang berbeda atau
aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda. Dari perbedaan ini maka akan dihasilkan
diferensiasi baik dalam produk, layanan, target segmen dan positioning yang akan
menciptakan keunggulan bersaing dan kemampuan berkompetisi.
Definisi dari Strategi adalah kumpulan dari komitmen, aksi dan keputusan yang
terintegarasi yang digunakan untuk mengeksplorasikan kompetensi unggul dalam
mendapatkan keunggulan bersaing dan strategi yang kompetitif.
Gambar: Strategi

Pandangan jenderal (general)

Holistik “gambaran besar”

Jenderal

Level Pekerja (suplai logistik, Detil taktik

infanteri, kavaleri)

Strategi berasal dari kata strategos yang artinya the general’s view yang lingkupnya
adalah holistik “big picture”. Dalam militer posisi ini dikendalikan oleh jenderal,
sedangkan untuk posisi di bawahnya (seperti suplai logistik, infantri, kendaraan lapis
baja) lingkupnya adalah detil dan taktikal.
Manajemen Strategi adalah perangkat keputusan manajemen dan implementasinya yang
menentukan kinerja jangka panjang suatu perusahaan. Proses dalam manajemen strategi
sebaiknya bukan merupakan ritual yang kaku, namun sebaiknya merupakan proses yang
sudah membudaya di dalam organisasi perusahaan terkait dengan scanning dan analisis
kondisi internal dan eksternal, formulasi dan implementasi strategi. Pengambilan data,
survey, diskusi, dan interview mengenai kondisi internal dan eksternal perusahaan

19
merupakan aktivitas sehari-hari yang dilakukan oleh direktur, manajer, dan karyawan
suatu perusahaan. Sehingga konsekuensinya diskusi, workshop dll. bukan merupakan
ritual yang hanya untuk memenuhi pembuatan suatu strategic management tapi
merupakan budaya dan kebiasaan yang sudah tercipta di dalam organisasi. Demikian juga
dengan formulasi strategi merupakan aktivitas yang selalu dilakukan di perusahaan,
terutama yang terkait dengan strategi fungsional dan aliansi. Secara berkala, feedback dan
kontrol dilakukan dengan cara menganalisis pencapaian kinerja dengan target
performansi sehingga feedback ini menjadi input bagi scanning mengenai analisis kondisi
internal dan eksternal beserta dengan formulasi strategi. Target performansi ini dapat
berupa indikator keuangan seperti pendapatan, profit, dan value. Indikator pelanggan
seperti kepuasan, dan on-time delivery. Indikator proses bisnis, seperti inventori dan
piutang. Atau, indikator lainnya dalam learning and growth, seperti produktivitas,
corporate governance, dan kepuasan karyawan.
Analisis atas data yang didapatkan dapat dilakukan dalam jangka waktu harian,
mingguan, bulanan, dan tahunan. Jangka waktu pendek (harian, mingguan, bulanan)
digunakan untuk memformulasikan taktik yang akan dilakukan sedangkan jangka waktu
panjang digunakan untuk memformulasikan strategi baik dalam level korporat, bisnis,
maupun fungsional.

2-2 Keuntungan dari penerapan Managemen Strategi

Manajemen strategi membuat perusahaan menjadi lebih proaktif dibandingkan reaktif
dalam mencapai masa depannya. Membuat perusahaan lebih berinisiatif dan
mempengaruhi daripada hanya merespons.
Keuntungan Finansial
Riset menyatakan bahwa perusahaan yang menerapkan konsep manajemen strategi
memiliki lebih banyak profit dan kesuksesan dibandingkan dengan perusahaan yang tidak
menerapkan. Perusahaan tersebut mengalami peningkatan penjualan, profitabilitas, dan
produktivitas dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan. Perusahaan yang
memiliki kinerja tinggi cenderung memiliki sistem yang sistematik untuk mempersiapkan
fluktuasi yang terjadi dalam lingkungan eksternal dan internal.

20
Perusahaan dengan kinerja tinggi memiliki lebih banyak mendapatkan sumber data dalam
pengambilan keputusannya sehingga memiliki antisipasi yang lebih baik terhadap
konsekuensi yang dihadapi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Kebalikannya, perusahaan dengan kinerja buruk biasanya berhubungan dengan aktivitas
yang tidak merefleksikan kondisi di masa depan. Pemimpin dalam perusahaan dengan
kinerja buruk biasanya tenggelam dengan problem internal dan selalu terikat dengan
deadline. Biasanya mereka menganggap enteng pesaing dan terlalu membanggakan
kekuatan yang dimiliki. Mereka biasanya memberikan alasan bahwa kinerja yang buruk
disebabkan karena ekonomi yang sulit, perubahan teknologi, atau kompetisi yang terlalu
ketat.

Keuntungan Non Finansial

Selain dapat membantu perusahaan untuk keluar dari permasalahan keuangan,
manajemen strategi juga dapat menyediakan keuntungan lainnya seperti memiliki
kesadararan atas adanya ancaman dari luar, pemahaman yang lebih baik terhadap strategi
pesaing, meningkatkan produktivitas karyawan, mengurangi resistansi akan perubahan,
dan pemahaman yang lebih baik atas imbalan atas kinerja. Manajemen strategi akan
meningkatkan kemampuan dalam mengantisipasi ancaman yang ada karena adanya
interaksi yang erat antara manajer di level fungsional dan divisi. Perusahaan yang sudah
mengikutsertakan manajer secara tidak langsung sudah menyebarkan objektif, dan
memberdayakan mereka untuk memperbaiki kualitas produk dan servis.
Secara umum manajemen strategi memberikan keuntungan sebagai berikut:
1. Melakukan identifikasi, memprioritaskan dan mengeksploitasi kesempatan yang ada
2. Memberikan objektif dari permasalahan manajerial
3. Memberikan kerangka bagi koordinasi dan kontrol terhadap aktivitas
4. Meminimalkan akibat dari kondisi yang tidak diharapkan serta perubahan
5. Membuat keputusan manajerial sebagai dukungan bagi tercapainya objektif
6. Membuat lebih efektifnya pengalokasian waktu dan sumber daya dalam
mengeksploitasi kesempatan

21
7. Menyediakan sumber daya dan waktu yang lebih sedikit dalam memperbaiki
kesalahan dalam pengambilan keputusan
8. Memberikan kerangka bagi komunikasi internal
9. Mengintegarsikan perilaku individu dalam organisasi menjadi satu kesatuan usaha
10. Memberikan dasar bagi tanggung jawab kinerja setiap individu
11. Mengembangkan pemikian yang jauh ke depan
12. Memberikan pendekatan yang terintegrasi dalam mengatasi permasalahan
13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan
14. Memberikan nuansa disiplin dan formalitas bagi manajemen bisnis.

2-3 Kenapa beberapa perusahaan tidak memiliki perencanaan strategis

Beberapa perusahaan tidak melakukan perencanaan strategis dan yang lainnya
menerapkan perencanaan strategis tetapi tidak mendapat dukungan dari manager dan
karyawan. Beberapa alasan dari tidak berlakunya atau penerapan perencanaan strategis
yang buruk disebabkan oleh sebagai berikut:
 Tidak adanya pengetahuan atau pengalaman dalam perencanaan strategi. Tidak adanya
training dalam perencanaan strategis.
 Kurangnya skema penghargaan. Ketika perusahaan mengalami kesuksesan, tidak ada
penghargaan diberikan. Ketika mengalami kegagalan, perusahaan menghukum.
 Pertengkaran. Suatu organisasi dalam terjebak dalam mengatasi suatu krisis melalui
pertengkaran sehingga tidak ada waktu untuk perencanaan.
 Membuang waktu. Beberapa perusahaan memandang bahwa perencanaan adalah
membuang waktu karena tidak ada produk yang dipasarkan. Waktu yang dihabiskan
dalam perencanaan adalah investasi.
 Terlalu mahal. Beberapa perusahaan menganggap bahwa perencanaan terlalu mahal
dalam hal waktu dan uang.
 Malas. Orang-orang enggan dalam berusaha untuk memformulasikan suatu rencana.
 Puas dengan kesuksesan. Khususnya untuk perusahaan yang sudah sukses. Merasa
tidak memerlukan adanya perencanaan. Walaupun sukses hari ini tidak menjamin
sukses keesokan hari.
 Takut gagal.

22
 Terlalu percaya diri.
 Pengalaman yang buruk
 Self-interest
 Ketakutan hal yang tidak diketahui
 Perbedaan opini
 Kecurigaan

2-4 Hambatan suatu perencanaan strategis

Beberapa hambatan yang dapat diperhatikan dan dihindari dalam perencanaan strategis
 Perencanaan strategis untuk mendapatkan kontrol atas keputusan dan sumber daya
 Perencanaan strategis hanya untuk memenuhi persyaratan akreditasi atau regulasi
 Terlalu terburu-terburu membuat formulasi strategi dari mission statement
 Tidak mengkomunikasikan kepada karyawan
 Manajer puncak membuat banyak keputusan intuisi yang konflik dengan rencana
formal
 Manajer puncak tidak aktif mendukung proses perencanaan strategis
 Tidak dapat membuat rencana untuk membuat standar kinerja
 Mendelegasikan perencanaan kapada planner daripada mengikutsertakan seluruh
manager
 Tidak mengikutsertakan karyawan inti dalam keseluruhan fase perencanaan
 Tidak mewujudkan iklim kebersamaan atas perubahan
 Menganggap perencanaan tidaklah penting
 Terlalu terjebak dalam permasalahan saat ini sehingga tidak memiliki waktu untuk
membuat perencanaan
 Terlalu formal dalam perencanaan sehingga tidak memiliki fleksibilitas dan
kreativitas.

2-5 Komponen Strategi

Komponen strategi adalah vision, mission, goal dan objective dan value. Vision berfungsi
sebagai pengait yang mengangkat goals dan objective. Objective bersifat kualitatif dan

23
 tidak mendetil, sedangkan goals bersifat kuantitatif dan mendetil. Visi memberikan
arahan bagi perusahaan yang akan menentukan gap persepsi antara kondisi saat ini dan
kondisi yang akan datang. Mission statement, goals, dan objective adalah komponen yang
berfungsi untuk menghilangkan gap tersebut sesuai dengan arahan menuju pencapaian
visi.

Gambar: Manajemen Strategi

Analisis strategi:
 Internal
 Eksternal

Sttrategi
 Arena
Misi  Vehicles Pendorong
 Dasar tujuan  Differentiators implementasi
organisasi  Staging
 Nilai  Economic logic dan
organisasi Sentral, logika yang
24
terintegrasi dengan orientasi Kepemimpinan
eksternal bagaiman
perusahaan mencapai strategis
objektifnya
Visi adalah posture/kondisi perusahaan yang diharapkan pada masa yang akan datang.
Bagaimana dengan profitabilitas perusahaan, jumlah aset yang dimiliki, market share,
dan lain-lain. Sedangkan, mission adalah yang berhubungan dengan kontribusi
perusahaan terhadap stakeholder serta pernyataan mengenai bisnis dimana perusahaan
berkompetisi dan target pelanggan yang dilayani. Pertanyaan-pertanyaan yang terkait
dengan misi adalah sebagai berikut: Apa produk dan layanan yang diberikan? Apa
komitmen perusahaan terhadap konsumen, karyawan, komunitas, shareholder, supplier,
dan kanal distribusi? Yang membuat misi adalah Direktur Utama (CEO) dan Top
Manajemen.
Penentuan visi harus didasarkan atas analisis yang baik terhadap kondisi internal dan
eksternal sehingga visi merupakan sesuatu yang dapat dan mungkin untuk diraih oleh
perusahaan. Dengan cara ini, visi bukanlah sesuatu yang menjadi khayalan atau ilusi saja
tetapi tentu saja dibuat dan harus mungkin untuk diraih. Sebagai contoh, perusahaan yang
memiliki visi menjadi perusahaan kelas dunia harus mampu dan mungkin untuk dapat
meraih visi tersebut. Dengan kata lain, direktur, manajer yang membuat visi ini haruslah
menentukan visi atas dasar analisis kondisi internal dan eksternal serta pihak pemilik atau
komisaris yang menyetujuinya harus juga memiliki pemahaman yang sama. Tujuan dari
visi adalah untuk mendapatkan pikiran dan hati karyawan, mendapatkannya, serta
mendorong keluarnya emosi serta mimpi mereka.
Seringkali terjadi bahwa visi yang dibuat, misalkan menjadi perusahaan berkelas dunia
hanyalah diperuntukkan untuk membuat senang pemilik atau investor tanpa memiliki
keterikatan untuk dapat mewujudkan visi tersebut. Saat pencapaian visi tidak terwujud,
seringkali dengan mudahnya direktur merevisinya. Yang memiliki tanggung jawab
terhadap pencapaian visi adalah CEO.

25
Objektif terkait dengan visi dan misi, dan berisikan target yang ditentukan, misalkan yang
berhubungan dengan kenaikan aset, market share, dan kapasitas produksi.
Perbedaan antara objektif dan gol adalah bahwa gol lebih konkret karena menyajikan
target kuantitas, misalnya kenaikan aset dan market share sebesar? Atau kenaikan
kapasitas produksi menjadi?

Menurut Hambrick and Fredrickson (2001), suatu strategi harus memiliki lima komponen
berikut:

Arena
Dimana kita akan aktif? (dan seberapa dalam penekanannya?)
Yang paling fundamental seorang pembuat strategi adalah menentukan pilihan terhadap
di mna dan arena apa yang harus dipersiapkan. Hal ini sesuai dengan pertanyaan dari
Peter Drucker beberapa dekade lalu: “Bisnis apa yang akan kita masuki?” Jawaban yang
diberikan sebaiknya tidaklah general. Contohnya, “Kita akan menjadi leader dalam bisnis
konsultasi mengenai Information Technology.” Lebih mengarah kepada suatu visi atau
objective daripada bagian dari suatu strategi. Dalam menentukan Arena, sangatlah
penting untuk sedetil mungkin disampaikan mengenai kategori produk, segementasi
pasar, area geografi, dan teknologi inti yang digunakan, serta tahapan dari value (seperti

26
desain produk, manufakturing, penjualan, pelayanan, dan distribusi) dari bisnis yang
direncanakan.
IKEA, dalam hal Arena memiliki karakteristik; produk furnitur yang tidak mahal tetapi
modern, ditujukan kepada anak muda yang bekerja kantoran dan sudah menikah, dan
produk yang ditujukan ke seluruh dunia.
Vehicle
Bagaimana kita dapat mencapai tujuan?
Setelah menentukan arena dalam hal bisnis apa yang akan dimasuki, seorang pembuat
strategi harus menentukan bagaimana mencapai atau menuju ke bisnis tersebut.
Khususnya, bagaimana caranya untuk menghasilkan kategori produk tertentu, segmen
pasar, area geografis, atau tahapan penciptaan value yang seharusnya merupakan hasil
dari pilihan strategi. Apabila kita sudah menentukan produk apa, apakah kita akan
merealisasikannya menggunakan sumber daya organik, melalui pertumbuhan secara
internal, atau apakah ada wahana lain-seperti joint venture atau akuisisi-yang dapat
menawarkan cara yang lebih baik untuk mencapainya? Apabila kita sudah berkomitment
melakukan ekspansi internasional, apa sebaiknya mode yang digunakan, atau wahananya-
green field startups, akuisisi lokal, lisensi atau joint venture?
IKEA dalam hal vehicle, memiliki karakteristik; melakukan ekspansi dengan sumber
daya sendiri, serta gerai yang dimiliki sendiri.
Differentiator
Bagaimana kita akan menang?
Suatu strategi tidak hanya menentukan kemana perusahaan akan aktif (arena) dan
bagaimana mencapainya (vehicles), tetapi juga harus menentukan bagaimana mencapai
kemenangan sehingga bagaimana pembeli akan tertarik. Dalam dunia yang berkompetisi,
kemenangan dicapai dari adanya perbedaan, dan kondisi ini tidak terjadi dengan serta
merta.
Pencapaian keberhasilan dalam suatu arena market tidak berarti bahwa perusahaan
haruslah ekstrim dalam mencapai dimensi perbedaan tersebut, tetapi melalui kombinasi
terbaik antara perbedaan dan pemilihan segmen pasar.

27
IKEA dalam hal diffrentiator, memiliki karakteristik; produk dengan kualitas yang dapat
dipercaya, harga murah, fun dan pengalaman berbelanja yang tidak dipaksakan dan
adanya ketersediaan produk.
Staging
Apa saja tahapan inisiatif yang dilakukan?
Bagaimana kecepatan untuk melakukan ekspansi?
Pemilihan arena, vehicles, differentiator merupakan substansi dari suatu strategi. Tetapi
dalam substansi ini berhubungan dengan keputusan yang terkait dengan elemen ke
empat-yaitu staging, atau kecepatan dan tahapan yang diambil untuk meningkatkan
kemungkinan dalam pencapaian sukses. Kebanyakan pembuat strategi tidak merancang
keseluruhan initiatif dalam porsi yang sama dalam semua arena bisnis dalam waktu yang
bersamaan. Tetapi, sebaiknya beberapa inisiatif harus dilakukan terlebih dahulu dan
dilanjutkan dengan initiatif lainnya. Dalam membangun suatu gedung, fondasi harus
dibangun terlebih dahulu, diikuti dengan dinding, dan baru kemudian atap.
IKEA dalam hal staging memiliki karakteristik; melakukan ekspansi internasional yang
cepat berdasarkan daerah serta melakukan penambahan cabang setelah mengetahui dan
memahami kondisi pasar.
Economic logic
Bagaimana kita mendapatkan pendapatan?
Sebagai inti dari strategi bisnis adalah harus adanya kejelasan bagaimana profit
didapatkan-bukan hanya profi, tapi juga profit yang besarnya di atas cost of capital.
Pembuat strategi yang paling berhasil memiliki central economic logic yang menjelaskan
dasar penunjang bagaimana profit didapatkan.
IKEA dalam hal economic logic memiliki karakteristik; skala ekonomis (global, regional,
dan toko), efisiensi yang didapat dari pengulangan. Skala ekonomis adalah kondisi di
mana rata-rata total cost bagi setiap unit produksi menjadi lebih kecil ketika level output
semakin besar.
Gambar: Skala dan Biaya

Minimum skala efisien:

Minimum skala yang dibutuhkan untuk
mencapai pengurangan biya (minimum
biaya)
28
 Biaya rata-
rata

Skala ekonomis Skala tidak ekonomis

Penurunan biaya seiring Kenaikan biaya seiring
meningkatnya skala meningkatnya skala

Skala operasi saat ini

(Volume produksi saat ini)

Secara keseluruhan, contoh penerapan Business Strategy Diamond di IKEA dalam lima
komponen adalah sebagai berikut:
Arena
 Produk furniture yang modern dan tidak mahal
 Target pelanggan yang muda dalam kategori
 Skop area geografi di seluruh dunia
Vehicles
 Ekspansi area geografi secara organik
 Gerai yang dimiliki sendiri
Differentiators
 Kualitas produk yang sangat dapat diandalkan
 Harga produk yang murah
 Pengalaman berbelanja yang menyenangkan dan tidak memberikan ancaman
 Pemenuhan kebutuhan dengan cepat
Staging
 Ekspansi internasional yang cepat berdasarkan daerah
 Menancapkan keberadaan di suatu negara dengan cepat dan menambah cabangnya
kemudian
 Di Indonesia, IKEA hanya membuka satu cabang di Alam Sutera, Tangerang selama
tiga tahun pertama
 Setelah itu IKEA merencanakan membuka di Sentul City dan Bandung

29
Economic Logic
 Skala ekonomis (global, regional dan skala toko)
Efisiensi berdasarkan pengulangan

2-6 Apakah efektifitas operasi adalah strategi?

Efektifitas Operasi (Operational Effectiveness/OE) berarti menerapkan aktivitas yang
sama dengan lebih baik daripada apa yang dilakukan pesaingnya. OE mencakup tetapi
tidak hanya terbatas dengan efisiensi. Tetapi mencakup praktik bagaimana perusahaan
memberdayakan inputnya lebih baik daripada pesaing, seperti mengurangi cacat produk
atau membangun produk dengan lebih baik dan cepat. Perbedaan perusahaan dalam
menerapkan bentuk dari OE bermacam-macam. Beberapa perusahaan dapat
memberdayakan inputnya lebih baik melalui penghilangan usaha yang tidak berguna,
menggunakan teknologi yang lebih baik, memotivasi karyawan dengan lebih baik, atau
memiliki insight yang lebih beragam dalam mengatur aktivitas.
OE menurut Porter bukanlah merupakan strategi. Dalam OE, perusahaan berlomba-
lomba untuk mendapatkan tingkat efisiensi yang terbaik di dalam industri dengan
melakukan aktivitas yang sama. Perusahaan yang menerapkan OE di dalam industri
menggunakan teknologi yang sama dan sistem proses yang sama. Perusahaan berlomba-
lomba melakukan efisiensi dengan menggunakan Total Quality Management seperti
benchmarking, lebih mendengarkan aspirasi dari pelanggan, lebih mengurangi sampah
dan aktivitas yang tidak diperlukan, dan sebagainya. Perusahaan yang termasuk dalam
kategori OE menargetkan segmen yang sama dan pelanggan yang sama. Perusahaan-
perusahaan Jepang contohnya, melakukan praktik OE dengan cara meniru kemampuan
dari best practice yang ada di industri. Dengan menerapkan OE ini, perusahaan Jepang
dapat menawarkan produk dengan kualitas yang tinggi dengan harga yang murah.
Di era 1980 dan 1990 an, OE sangatlah efektif untuk dapat meningkatkan performasi
perusahaan sehingga above average return bisa didapatkan. Tetapi, dengan berubahnya
lingkungan bisnis yang ditandai dengan globalisasi dan perkembangan teknologi,
semakin mudah bagi perusahaan-perusahaan lain di dunia ini yang dapat mencapai
tingkat OE. Menurut Porter, OE merupakan kapabilitas yang diperlukan oleh perusahaan,
tetapi OE bukanlah strategi karena tidak ada perbedaan antara satu perusahaan dengan

30
perusahaan yang lainnya yang menerapkan OE. Sehingga, dengan mengandalkan OE saja
tidaklah cukup bagi perusahaan untuk menjadi kompetitif, tetapi perusahaan harus
membuat strategi untuk mendapatkan above average return.
Menurut Porter, strategi harus berhubungan dengan diferensiasi. Setiap perusahaan yang
menerapkan strategi harus mencari differensiasi yang didasarkan kepada target segment,
produk, dan area geografi.
Strategi juga bisa didasarkan dari positioning berdasarkan keinginan dari pelanggan,
keberadaan pelanggan, atau dari variasi produk dan layanan yang dimiliki perusahaan.
Strategi juga terkait dengan diferensiasi yang ada di dalam activity map. Terdapat yang
dinamakan fit dalam Activity Map dengan Resources yang dimiliki. Contoh Activity Map
Southwest Airlines. Di dalam activity map tersebut terdapat Primary Node (frequent,
reliable departures, lean, highly productive ground and gate crews, high aircraft
utilization, very low ticket prices, limited passenger service, short-haul point to point
routes) dan Secondary Node (no meals, no seat assignment, 15-minutes gate turnaround,
limited use of travel agents, standardized fleet of 737 aircrafts, no baggage transfer, no
connection with other airlines, high level of employees stock ownership, high
compensation of employees, automatic ticketing machines) yang mencakup rangkaian dan
kombinasi dari ratusan aktivitas dan sumber daya saing bermuara kepada low cost dan
fast turnaround sehingga sulit bagi pesaing untuk dapat meniru activity map yang
dilakukan oleh Southwest Airlines. Continental Airlines, contohnya, berusaha untuk
meniru activity map yang dilakukan oleh Southwest Airlines tetapi tidak berhasil.
Penentuan activity dan resources yang harus dilakukan dan dikembangkan oleh
perusahaan membutuhkan adanya Trade-off. Trade-off didasarkan dari konsistensi image,
activity map itu sendiri yang didukung oleh sumber daya yang dimiliki atau dibutuhkan,
serta pemilihan dari sumber daya yang dapat mendukung aktivitas tersebut.
Di Asia, khususnya Indonesia, maskapai Low Cost Carrier (LCC) yang pionir adalah
AirAsia dengan activity map yang unik sebagai dasar diferensiasi dalam strateginya.
Sangat sulit, bagi maskapai LCC di Indonesia untuk dapat meniru AirAsia. Dibutuhkan
komitmen, kerja keras, dan investasi sumber daya yang besar bagi LCC lain seperti
Citilink untuk dapat meniru dan mendapatkan performansi seperti yang dilakukan oleh
Air Asia. Sebagai contoh Citilink sejak berdiri, sebagai salah satu unit bisnis di Garuda

31
Indonesia, baru di tahun 2015 mendapatkan laba sedangkan di tiga tahun sebelumnya
mengalami kerugian. Tipe pesawat yang beragam, usia pesawat yang sudah relatif tua,
biaya perawatan, dan investasi yang besar menjadi salah satu permasalahan dalam
menerapkan dan membangun suatu LCC. Disamping itu, untuk menurunkan biaya
dibutuhkan karakteristik LCC sebagai berikut: karyawan yang produktif, utilisasi pesawat
yang tinggi, rute pendek antara point ke point, tidak ada pemesanan kursi dan kompensasi
karyawan yang tinggi
Salah satu cara untuk mengetahui apakah formulasi dan implementasi strategi sudah
berjalan dengan baik adalah dengan melihat performansi keuangan suatu perusahaan
apakah dapat menciptakan value atau tidak. Perusahaan yang dapat menciptakan dan
meningkatkan nilai (value) memiliki kemampuan untuk bersaing secara strategis
(strategic competitiveness). Kemampuan tersebut didapatkan dari hasil analisis kondisi
eksternal dan internal yang baik sehingga menghasil strategic competitiveness yang pada
akhirnya menciptakan keunggulan bersaing (competitive advantage).
Definisi dari value sangatlah luas dan dapat dihubungkan dengan divisi fungsional yang
ada di organisasi. Value dalam aspek pemasaran didefinisikan sebagai produk dan service
yang dipersepsikan oleh konsumen melebihi ekspektasi mereka. Sedangkan value dalam
aspek keuangan adalah performansi perusahaan khususnya dalam profitability yang harus
melebihi cost of capital yaitu cost of debt dan cost of equity. Dalam performance
management strategy, terdapat hirarki yang dimulai dari keuangan, pelanggan, internal
proses bisnis, dan learning and growth berdasarkan konsep dari Balanced Scorecard.
Dalam hal ini, hampir semua perusahaan, kecuali perusahaan Non-Government
Organization (NGO), memiliki kinerja manajemen dengan target utama dalam aspek
keuangan.
Sehingga, suatu perusahaan yang menghasilkan profit belum tentu dapat meningkatkan
value. Sebaliknya, perusahaan yang terus menghasilkan profit pada kenyataannya dapat
terus menggerus nilai. Menurut Damodaran (2004) profitability dari perusahaan harus
melebihi Cost of Capital. Tentu saja, perusahaan yang mengalami kerugian akan
mengurangi nilai dari perusahaan tersebut.
PT. Telkom, sebagai contoh, yang memiliki profit sebesar Rp 20.29 triliun dengan jumlah
aset sebesar Rp 127,961 triliun dan ROA sebesar Rp. 11.1%, dari definisi value yang

32
disampaikan sebelumnya masih belum bisa meningkatkan value.. Sebaliknya,
performansi yang dihasilkan masih menurunkan value yang dimilikinya. Sebagai ilustrasi
bahwa Cost of Debt di Indonesia berkisar antara 13 hingga 15% sedangkan Cost of
Equity antara 14 hingga 16% sehingga Cost of Capital di Indonesia berkisar antara 14
hingga 15%.
Performansi PT. Telkom, ROA sebesar 11.1% masih di bawah dari Cost of Capital yang
berkisar antara 14% hingga 15%. Sehingga, dapat disimpulkan bahwa dengan
profitabilitas tersebut, kinerja PT. Telkom masih menggerus nilainya.
PT. Krakatau Steel adalah BUMN yang bergerak di bidang produksi baja yang line
produksinya terdapat dari hulu hinggi hilir, dari mengolah bijih besi hingga menjadi
produk baja dengan kapasitas 2,5 juta ton setiap tahunnya. Nilai aset Krakatau Steel di
tahun 1990 an hingga tahun 2010 an berkisar antara Rp. 5 triliun hingga Rp. 12 triliun
dengan keuntungan berkisar dari Rp. 100 milyar hingga Rp. 600 milyar, keuntungan
terbesar di dapatkan di tahun 1998. Sehingga dapat dianalisis bahwa ROA berkisar antara
1% hingga 11% dengan rata-rata per tahun berkisar antara 2-3%. Dari data tersebut, bisa
disimpulkan bahwa Krakatau Steel selama 20 tahun mengalami penurunan nilai.
PT. Telkom adalah salah satu BUMN di Indonesia dengan kinerja terbaik jauh melebihi
BUMN lainnya. Tetapi dari ilustrasi di atas, didapatkan bahwa kinerja PT. Telkom masih
belum dapat meningkatkan value, sebaliknya menggerus nilainya. Sehingga, dari ilustrasi
ini dapat digambarkan bagaimana kondisi BUMN di Indonesia yang semuanya
mengalami penurunan value.
Gejala dari suatu perusahaan yang tergerus nilainya adalah sebagai berikut: Produk dan
jasa yang diberikan tidak memuaskan pelanggan, tingkat on-time delivery yang rendah,
tingkat on-time performance yang rendah, inventory yang tinggi, piutang yang besar,
turnover rate yang tinggi, produktivitas yang rendah, dan kas yang terus tergerus.
Apabila gejala ini masih diiringi dengan keuntungan, kondisi ini mungkin dalam waktu
singkat masih tidak dirasakan dengan kental oleh perusahaan. Manajemen mungkin
hanya menyadari bahwa kas terus tergerus, jumlah produk yang rusak semakin banyak,
dan on-time performance yang tidak tercapai. Kondisi ini terakumulasi, sehingga dalam
waktu lima hingga sepuluh tahun gejala yang terjadi menjadi semakin nyata. Fasilitas
pabrik yang semakin usang, pelanggan yang beralih ke produk pesaing, motivasi

33
karyawan yang menurun drastis, dan harga pokok produksi menyebabkan harga tidak
dapat bersaing. Dalam tahapan ini, akumulasi dari value yang tergerus akan
menyebabkan perusahaan mengalami kerugian yang besar sehingga beberapa fasilitas
akan ditutup, dan karyawan akhirnya sebagian di PHK. Akumulasi dari kerugian
menyebabkan equity dari perusahaan menjadi negatif dan perusahaan tidak memiliki
pilihan lain selain menutup usahanya.
Penentuan strategi membutuhkan trade-off. Begitu satu perusahaan sudah menentukan
strategi yang akan diimplementasikannya, maka image akan terbentuk di benak pembeli
atas brand perusahaan tersebut. Begitu juga, penentuan strategi membutuhkan fit atau
kesesuaian dengan sumber daya dan aktivitas yang dilakukan. Pemilihan suatu strategi
juga menyebabkan perusahaan untuk hanya fokus kepada implementasi dari strategi
tersebut dan tidak melakukan strategi yang lainnya.
2-7 Stakeholder
Serikat Pekerja PT Freeport Indonesia menggelar mogok kerja mulai 1 Mei 2017 sebagai
bentuk protes terhadap kebijakan merumahkan ribuan pekerja dengan dalih program
efisiensi atau forelock. Terdapat tiga tuntutan utama kepada manajemen PT Freeport
yaitu menghentikan kebijakan forelock, mengembalikan semua karyawan yang telah
dinyatakan forelock ke tempat kerja semula dan mendesak manajemen agar
menghentikan segala bentuk dan upaya kriminalisasi pekerja.
Stakeholder adalah mereka yang memiliki kepentingan terhadap perusahaan, karena
kinerja dan eksistensi perusahaan mempengaruhi mereka. Sehingga, stakeholder dapat
mempengaruhi kinerja dan arah perusahaan. Pengalaman aliansi strategis antara
Pemerintah Indonesia dan Cemex Mexico di Semen Gresik dari tahun 1998 hingga tahun
2006, menunjukkan bahwa aspirasi dari stakeholder (internal dan eksternal) harus
dipertimbangkan dalam merencanakan dan melakukan implementasi suatu strategi.
Aspirasi yang menjadi perhatian stakeholder seringkali tidak sejalan sehingga
menimbulkan konflik, dan perusahaan harus memprioritaskan stakeholder karena tidak
dapat memuaskan semuanya. Kekuatan (power) dari setiap stakeholder merupakan
kriteria yang sangat penting untuk menentukan prioritas.
Stakeholder dapat dibagi menjadi product market (pelanggan utama, suplair, komunitas
local dan serikat pekerja), organizational (karyawan, manajer dan non-manajer) dan

34
capital market (pemegang saham, bank, dsb.). Product market stakeholder memiliki
kepentingan dalam mendapatkan produk yang dapat diandalkan dengan harga yang
paling murah. Organizational stakeholder memiliki kepentingan bagi terciptanya
perusahaan yang memiliki lingkungan yang dinamis, memotivasi dan memberikan
penghargaan bagi kontribusi karyawan. Sedangkan, Capital market stakeholder memiliki
kepentingan terhadap profit yang didapat perusahaan yang meningkatkan nilai (financial
value) bagi mereka.
Manajer strategi harus menganalisis pertanyaan dalam melakukan asesmen terhadap
stakeholder yang terkait dengan keputusan sebagai berikut:
1. Bagaimanakah keputusan akan mempengaruhi setiap stakeholder, khususnya mereka
yang memiliki prioritas yang tinggi dan medium?
2. Berapa banyak yang diinginkan oleh setiap stakeholder apakah dia menginginkan
alternatif yang dibuat ini?
3. Apa yang stakeholder kemungkinan lakukan apabila mereka tidak mendapatkan apa
yang mereka inginkan?
4. Seberapa besar kemungkinan mereka akan melakukan hal tersebut?

Tabel Matriks Prioritas Stakeholder

Power Rendah Power Medium Power Tinggi
Ketertarikan Tinggi Prioritas Medium Prioritas Tinggi Prioritas Tinggi
Ketertarikan Medium Prioritas Rendah Prioritas Medium Prioritas Tinggi
Ketertarikan Rendah Prioritas Rendah Prioritas Rendah Prioritas Rendah

2-8 Hirarki strategi

Terdapat tiga hirarki dari strategi, seperti yang ada dalam gambar berikut ini.

Gambar: Hirarki Strategi

Strategi Korporat
Arah/Direction
Diversifikasi

Strategi Business
(Level Divisi)
- Kompetisi
- Korporasi
Strategi Fungsional
Memaksimalkan
produktivitas 35
sumberdaya
1. Strategi Korporat
Hirarki pertama dari suatu strategi adalah strategi korporat. Strategi ini mencakup
keseluruhan rencana untuk mengatur semua bisnis. Strategi ini diorkestrakan oleh
Direktur Utama dan Eksekutif Senior lainnya. Strategi korporat berhubungan dengan arah
(directions) dan diversikasi. Strategi yang berhubungan dengan arah adalah terkait
dengan perusahaan apakah dalam posisi sesuai dengan kondisi eksternal dan internal
sebaiknya melakukan strategi pertumbuhan (growth), stabil (stability), atau pembenahan
(retrenchment).
Sedangkan, strategi yang berhubungan dengan diversifikasi adalah terkait dengan
diversikasi bisnis; produk dan layanan yang dilakukan, meliputi low level (single dan
dominant business), medium to high level (related contrained dan related linked), dan
very high level (unrelated/tidak terkait).
Dalam kasus perusahaan yang hanya memiliki satu bisnis, level strategi korporat dan
strategi bisnis bergabung menjadi strategi bisnis yang diorkestrakan oleh Direktur Utama
dan Eksekutif lainnya.

2. Strategi Bisnis
Hirarki kedua adalah strategi bisnis. Strategi bisnis adalah strategi yang paling penting
dibandingkan hirarki strategi lainnya. Strategi bisnis meliputi strategi kompetisi dan
strategi aliansi. Strategi ini berfungsi untuk memperkuat posisi pasar dan membangun
keunggulan bersaing serta aktivitas untuk menciptakan kapabilitas bersaing. Strategi ini
diorkestrakan oleh General Manager dari setiap lini bisnis seringkali dengan input dan
nasihat yang diberikan oleh kepala dari area fungsional dari setiap lini bisnis dan orang-
orang kunci lainnya. Strategi kompetisi, adalah strategi yang diformulasikan dan
diimplementasikan untuk berkompetisi meliputi Differentiation, Cost leadership,

36
Focused Differentiation, Focused Cost Leadership, dan Integrated Cost Leadership and
Differentiation. Sedangkan, strategi aliansi adalah strategi bekerjasama, meliputi equity
alliance (ada kepemilikan dalam kerjasama) dan non-equity alliance (tidak adanya
kepemilikan dalam kerjasama).
Menurut Porter, setiap tipe dari strategi bisnis memiliki aspek diferensiasi baik cost
leadership maupun differentiation. Diferensiasi ini dapat berupa produk, layanan, sumber
daya, maupun proses bisnisnya.
AirAsia yang memiliki strategi cost leadership memiliki aspek diferensiasi dalam hal
layanan yang cepat, harga tiket yang murah, dan pesawat yang relatif baru.

3. Strategi Fungsional
Hirarki ketiga adalah strategi fungsional yang meliputi strategi di setiap fungsi dalam
organisasi yang meliputi marketing, operasi, sumber daya manusia, keuangan, R&D, dan
logistik. Keseluruhan strategi fungsional ini harus saling mendukung dan bersinergi
untuk dapat mengimplementasikan strategi bisnis dan korporat. Strategi ini memberikan
tambahan detil untuk mendukung strategi bisnis. Serta, strategi ini memberikan rencana
yang detil untuk mengatur aktivitas dalam mendukung strategi bisnis. Strategi ini dibuat
oleh kepala dari masing-masing aktivitas fungsional dalam suatu lini bisnis. Seringkali
melalui kerjasama dengan orang-orang kunci.

2-9 Perbandingan antara strategi bisnis dan militer

Strategi yang diterapkan di dunia militer menjadi dasar bagi studi manajemen strategi.
Istilah-istilah seperti objektif, misi, kekuatan, dan kelemahan pada awalnya digunakan
untuk mengatasi permasalahan dalam pertempuran.
Strategi dalam bisnis dan militer berusaha untuk memanfaatkan kekuatannya untuk dapat
mengeksploitasi kelemahan kompetitor. Kesuksesan suatu strategi bisnis dan militer
bukan didapatkan secara kebetulan tetapi didapatkan dari usaha yang berkesinambungan
dalam menganalisis, memahami perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal dan
internal serta formulasi dan strategi yang sesuai untuk mengadaptasi perubahan tersebut.
Elemen kejutan memberikan keunggulan bersaing dalam strategi bisnis dan militer,

37
sehingga sistem informasi yang memberikan data mengenai strategi lawan atau pesaing
beserta sumber dayanya menjadi sangatlah penting.
Perbedaan antara strategi bisnis dan militer adalah strategi bisnis diformulasikan dan
diimplementasikan serta dievaluasi dengan asumsi adanya persaingan. Sedangkan,
strategi militer dibuat berdasarkan asumsi adanya konflik. Namun demikian, persamaan
dari kedua strategi tersebut adalah dapat mengatasi keunggulan lawan atau pesaing dalam
hal jumlah dan sumber daya.
Strategi bisnis dan militer harus dapat beradaptasi terhadap perubahan dan selalu
memperbaiki kompetensi agar dapat berhasil. Seringkali perusahaan tidak memperbaiki
strateginya saat terjadi perubahan di lingkungan bisnis.
Strategi menjadikan perusahaan sebagai pemenang apabila: strategi yang dibuat dan
diimplementasikan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, strategi membantu
perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan, strategi dapat
menciptakan kinerja perusahaan yang lebih baik.

38
 Bab 3
Proses Manajemen Strategis

Studi Kasus Pendahuluan

Oasis Airlines, adalah maskapai Hongkong yang didirikan di bulan Oktober 2006 yang
berusaha menerapkan low cost strategy dengan menggunakan business model
Traditional Carrier. Berbeda dengan Low Cost Carrier yang hanya fokus terhadap
penumpang dengan keinginan low cost, maskapai ini juga mengikusertakan penumpang
business class di pesawatnya. Berbeda dengan Low Cost Carrier yang fokus kepada
prinsip kesederhanaan, Airlines ini tidak menggunakan prinsip ini dalam operasinya
seperti memasukkan bisnis kargo sebagai tambahan revenue. Harga tiket yang
ditawarkan, kurang lebih setengah dari pesaingnya seperti Cathay Pacific dan British
Airways dan hanya menyediakan one way tiket. Bahkan, Break Even Point dapat tercapai
dalam waktu enam bulan setelah maskapai ini didirikan, tetapi kinerja perusahaan
memburuk setelah itu. Dalam konteks Strategic Management Process, dalam Strategic
input, maskapai ini menganalisis kondisi eksternal dan internal dan mendapatkan target
segmen yang menginginkan low cost airlines. Banyak konsumen yang tertarik untuk
mencoba menggunakan maskapai ini. Tetapi, dalam Strategic Action, maskapai ini belum
dapat menerapkan efisiensi dalam proses bisnis yang dilakukannya seperti On Time
Performance yang rendah dan biaya perawatan yang tinggi sehingga ongkos operasi
menjadi besar. Selain itu, maskapai tidak mengantisipasi kenaikan harga minyak yang

39
mencapai $100 per barrel dalam waktu dua tahun. Sehingga dapat dikatakan, bahwa
maskapai tidak melakukan feedback atau kontrol terhadap strategic outcome nya.
Sehingga akhirnya, karena tidak melakukan Strategic Management Process dengan
benar, maskapai ini mengalami kebangkrutan dalam 18 bulan setelah diluncurkan.

Berdasarkan studi kasus di atas, Oasis Airlines melihat adanya kesempatan setelah
menganalisis kondisi eksternal sebagai strategic input dalam segmen low cost carrier
untuk long-haul airlines yang memadukan dengan diferensiasi dalam hal keberadaan
kelas bisnis. Tetapi, dalam strategic input, maskapai ini tidak melakukan analisis internal
secara komprehensif untuk mengeksporasi kondisi sumber daya, kapabilitas dan
kompetensi unggul yang dimiliki untuk dapat mengeksploitasi kesempatan dan target
segmen yang mereka bidik sesuai dengan analisis eksternal. Berbeda dengan konsep
simplifikasi dan no-frill dari strategi bisnis cost leadership, Oasis juga melakukan
aktivitas untuk dapat menambah pendapatan melalui aktivitas kargo serta memberikan
layanan makanan dan minuman baik untuk kelas ekonomi maupun bisnis. Dalam
strategic action, telah terjadi perubahan kondisi eksternal di lingkungan bisnis Oasis
antara lain, harga bahan bakar yang meningkat di tahun 2008 yang membebani biaya.
Selain itu, on-time performance dari Oasis yang bermasalah yang diakibatkan rumitnya
aktivitas yang dijalankan oleh airlines dengan minimnya sumber daya dan kapabilitas
yang yang dimiliki menyebabkan turunnya kinerja perusahaan dalam Strategic Outcome.
Ketidakmampuan Oasis Airlines untuk menganalisis Proses Manajemen Strategi dengan
benar menyebabkan maskapai ini mengalami kebangkrutan dalam waktu kurang dari dua
tahun setelah launching.

3-1 Proses Manajemen Strategi

Proses Manajemen Strategi (Strategic Management Process) adalah pendekatan rasional
yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing melalui strategi
yang kompetitif
Proses Manajemen Strategi terdiri dari tiga bagian: Strategic Input, Strategic Action, dan
Strategic Outcome.

40
 Strategic Input berhubungan dengan analisis terhadap kondisi lingkungan meliputi
kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal meliputi sumber daya dan value chain
activity perusahaan. Sedangkan, kondisi eksternal meliputi lingkungan secara umum,
industri, dan pesaing.
Strategic action meliputi formulasi strategi yang terdiri dari keseluruhan hirarki strategi.
Formulasi strategi ini dibuat dari data yang didapatkan dari analisis kondisi lingkungan
dalam bagian strategic input.
Strategic outcome berhubungan dengan misi, objektif dan gol seperi value, keuntungan,
pendapatan, dan pangsa pasar. Bagian ini terkait dengan kinerja dari hasil formulasi dan
implementasi strategi.

Gambar: Proses Manajemen Strategi

Strategic Input
 Visi
 Misi
 Objektif

Analisis Eksternal Analisis Internal

 Lingkungan umum  Sumberdaya
 Industri  Rantai aktivitas
 Kompetitor nilai
Formulasi Strategi

Strategi Bisnis Strategi Korporat Strategi Fungsional

 Strategi Kompetisi
o Cost leadership
o Differentiation
o Focused Cost Leaderhip
o Focused Differentiation
o Integrated Cost Leadership
and Differentiation
 Strategi Aliansi
Strategic Action o Equity Aliansi
o Non-equity Aliansi
 Strategi Internasional
 Arah (Directional)  Strategi Pemasaran
o Pertumbuhan (growth)  Strategi Operasi
o Stability  Strategi Keuangan
o Retrenchment  Strategi Sumberdaya
o Diversification Manusis
 Diversification  Strategi R&D
o Low level  Diversification
o Moderate to high level
o Very high level
 Merger dan akuisisi
 Restrukturisasi
 Strategi Internasional

 Tata Kelola Perusahaan yang
baik
o Mekasnisme Internal
o Mekanisme Eksternal
 Struktur Organisasi
o Simple
o Fungsional
Implementasi Strategi
Konteks yang lebih luas
 Keunggulan Bersaing
Indonesia
41
o Determinan bagi
keunggulan bersaing
o Klaster
 Sistem Inovasi Daerah
Strategic Outcome

 Pencapaian objektif
 Kinerja
 Kemampuan bersaing

Feedback

3-2 Validitas data

Analisis internal dan eksternal harus dapat dipastikan mengenai validitas yang berasal
dari berbagai macam sumber data, sumber data primer dan sumber data sekunder
(Eisenhardt, 1989; Yin, 2014). Menurut Yin (2014), multiple sources of evidences harus
dipastikan serta analiasi mengenai konsistensi harus didapatkan untuk menjamin validity.
Data primer adalah data yang diperoleh peneliti secara langsung (dari tangan pertama).
Sedangkan, data sekunder adalah data yang diperoleh peneliti dari sumber yang sudah
ada. Data primer dapat berupa wawancara, observasi dan focus group discussion. Untuk
memperoleh data primer akan menghabiskan dana yang relatif lebih banyak dan menyita
waktu yang relatif lebih lama. Data sekunder pada umumnya berupa bukti, catatan, atau
laporan historis yang telah tersusun dalam arsip, baik yang dipublikasikan dan yang tidak
dipublikasikan. Manfaat dari data sekunder adalah lebih meminimalkan biaya dan waktu,
mengklasifikasikan permasalahan-permasalahan, menciptakan tolak ukur untuk
mengevaluasi data primer, dan memenuhi kesenjangan-kesenjangan informasi. Jika
informasi telah ada, pengeluaran uang dan pengorbanan waktu dapat dihindari dengan
menggunakan data sekunder. Manfaat lain dari data sekunder adalah bahwa seorang
peneliti mampu memperoleh informasi lain selain informasi utama.

42
Dalam praktiknya, menganalisis data tidak dapat didasarkan dari satu sumber data.
Sebagai contoh, data yang bersumber dari pemilik perusahaan tidak dapat dikatakan valid
apabila belum dibandingkan dengan data lainnya. Pemilik perusahaan, belum tentu
mengetahui secara detil aktivitas yang dilakukan oleh perusahaannya. Data yang
bersumber dari seorang manajer juga belum dikategorikan valid. Seorang manajer
seringkali tidak mengungkapkan kelemahan yang terjadi di dalam divisi yang
dipimpinnya. Sehingga, untuk mengatasi permasalahan yang terkait dengan validity,
perlu didapatkan data-data pembanding misalnya data dari pelanggan, karyawan, suplair,
distributor dan lain-lain.
Data yang sudah didapatkan tidak hanya harus dideskripsikan tetapi juga harus dilakukan
eksplorasi dan analisis sehingga diketahui kelemahan, kekuatan, ancaman, atau
kesempatan yang ada baik di lingkungan internal maupun di lingkungan eksternal.

Gambar: Multiple sources of evidences (Yin, 2014)

Archival
Records Open-ended
Documents
interviews

FACT

Observations Structured Focus

(direct and participant) Interview and surveys Interviews

3-3 Model untuk membuat strategi

Dalam membuat dan membangun strategic competitiveness, terdapat dua model yang
dapat digunakan yaitu Industrial Organization Model dan Resource-based Model. Model
ini mengasumsikan bahwa lingkungan eksternal memberikan dorongan dan hambatan

43
yang menentukan strategi untuk dapat meningkatkan nilai (value). Selain itu diasumsikan
juga bahwa perusahaan-perusahaan dalam segmen industry yang sama memiliki sumber
daya yang secara strategi sama. Strategi yang diterntukan berdasarkan model ini
berpendapat bahwa faktor utama untuk berhasil adalah memilih industri yang tepat dalam
berkompetisi, karena kinerja yang didapatkan perusahaan berhubungan dengan rata-rata
profit yang didapatkan dalam industri.
Dalam Industrial Organization (I/O) Model, langkah pertama yang dilakukan adalah
menganalisisi kondisi lingkungan eksternal termasuk kondisi makro, industri dan
persaingan di industri untuk dapat menentukan industri yang atraktif. Formulasi strategi
dan sumber daya yang dibutuhkan ditentukan setelah industri yang atraktif didapatkan
dari analisis lingkungan eksternal. Industri atraktif ini merupakan target segmen yang
akan dibidik oleh perusahaan, bisa berupa single segment, multiple segment, atau niche
segment. Berdasarkan dari target segment yang dituju, maka selanjutnya perusahaan
membuat formulasi strategi dan menentukan aset, keterampilan, sumber daya, kapabilitas
dan kompetensi unggul yang dibutuhkan. Model I/O memiliki asumsi bahwa faktor
eksternal adalah faktor yang paling penting bagi perusahaan untuk mencapai strategic
competitiveness. Porter (1985) menyatakan bahwa perusahaan dapat melakukan dua hal:
(1) memosisikan dirinya untuk berkompetisi dalam industri yang atraktif, atau (2)
mengadopsikan strategi yang akan membuat industri menjadi semakin atraktif.

Gambar: Model I/O untuk Above-Average Returns

Kondisi Lingkungan Eksternal

 Lingkungan umum
 Lingkungan industri
 Lingkungan kompetisi

Industri yang atraktif

 Industri yang karakteristik
strukturnya menghasilkan
above-average return

Formulasi Strategi
 Pemilihan strategi yang
dihubungkan dengan industri
yang above-average return
44
 Aset dan Keterampilan
 Aset dan keterampilan yang
dibutuhkan untuk
mengimplementasikan strategi

Implementasi Strategi
 Pemilihan implementasi
strategi yang terhubung
dengan strategi yang dipilih

Return yang superior

 Profit above average return

Dalam Resource-based Model, analisisi mengenai kondisi internal perusahaan terutama

yang berhubungan dengan sumber daya adalah langkah awal yang harus dilakukan dalam
analisis untuk mencapai Strategic Competitiveness. Analisis sumber daya harus berakhir
dengan kesimpulan mengenai kapabilitas dan kompetensi unggul (core competence) yang
dimiliki oleh perusahaan yang menjadi dasar perusahaan menentukan industri yang
atraktif yang sesuai dengan sumber daya yang dimiliki. Setelah itu target industri yang
sesuai dengan core competence dapat ditentukan, dan selanjutnya formulasi dan
implementasi strategi dibuat dan dilakukan sampai strategic competitiveness dapat
dicapai. Perusahaan yang menentukan strategi berdasarkan model ini berpendapat bahwa
karyawan yang terlatih serta memiliki pengetahuan merupakan dasar untuk menentukan
target segmen dalam berkompetisi. Selain itu, penggunaan model ini beranggapan bahwa
perusahaan adalah entitas yang terdiri dari berbagai macam sumber daya dan kapabilitas
yang heterogen. Sehingga, setiap perusahaan memiliki keunikannya sendiri dengan
sumber daya dan kapabilitas yang mumpuni untuk dapat menciptakan kinerja yang baik.
Secara umum sumber daya yang memiliki kriteria valuable, rare, costly to imitate, dan
non-substitutable merupakan dasar bagi kompetensi unggul (core competence)
perusahaan. Namun demikian, model ini juga berendapat bahwa sangatlah sulit bagi

45
perusahaan untuk mempertahankan keunggulan bersaing (competitive advantage) hanya
berdasarkan sumber daya saja.

Gambar: Model Resource-Based untuk Above-Average Returns

Sumberdaya
 Input bagi proses produksi
perusahaan

Kapabilitas
 Kapasitas dari integrasi
sumberdaya untuk melakukan
suatu aktivitas

Keunggulan Bersaing
 Kemampuan perusahaan untuk
melebihi kemampuan
pesaingnya

Industri yang atraktif

 Pemilihan implementasi
strategi yang terhubung
dengan strategi yang dipilih

Formulasi strategi dan implementasi

 Implementasi strategi untuk
mendapatkan above-average return 46
 Return yang superior
 Profit above average return

Penelitian menunjukkan bahwa 36% dari kemampuan perusahaan mencapai strategic

competitiveness ditentukan oleh Faktor Internal dan 20% ditentukan oleh Faktor
Eksternal.
Sehingga, dalam praktiknya analisis mengenai Faktor Internal dan Faktor Eksternal
dilakukan secara bersamaan yang merupakan bagian dari Strategic Input dalam Strategic
Management Process.

3-4 Timeline dalam proses manajemen strategi

Dalam standar yang dibuat oleh Kementerian BUMN, terdapat Strategic Management
Process yang mempunyai jangka waktu yang panjang dinamakan dengan Rencana
Jangka Panjang Perusahaan (RJPP), jangka waktu satu tahun yang dinamakan Rencana
Kerja Anggaran (RKA). RJPP merupakan Strategic Management Process untuk
mencapai objektif menuju Strategic Competitiveness sesuai dengan Visi dan Misi
BUMN.
Rencana Jangka Panjang adalah rencana strategis yang mencakup rumusan mengenai
tujuan dan sasaran yang hendak dicapai oleh BUMN dalam jangka waktu lima tahun.
Dalam rangka peningkatan efisiensi dan produktivitas BUMN, Direksi BUMN wajib
menyusun Rencana Jangka Panjang baik BUMN berupa Persero, perum maupun Perjan.
Sedangkan RKA adalah rencana tahunan yang berisi objektif dalam satu tahun untuk
mencapai Visi dan Misi sesuai dengan RJPP. RKA juga berfungsi sebagai feedback atas
pencapaian satu tahun dan mengantisipasi perubahan yang harus dilakukan atas kejadian
dalam faktor eksternal dan internal.
Evaluasi pelaksanaan Rencana Jangka Panjang memuat penjelasan dan rincian tentang:

47
a. Evaluasi pelaksanaan Rencana Jangka Panjang, dilakukan dengan membandingkan
antara Rencana Jangka Panjang dengan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan dan
realisasi setiap tahunnya;
b. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan dan penyimpangan yang terjadi;
c. Pelaksanaan strategi dan kebijakan yang telah ditetapkan; dan
d. Kendala yang dihadapi perusahaan dan upaya-upaya pemecahan masalah yang telah
dilakukan.

Rata-rata pencapaian objektif ROA BUMN adalah 4,44%. Nilai ini masih di atas rata-rata
BUMN Malaysia dan Singapura, tetapi masih jauh di bawah Cost of Capital sebesar
kurang lebeih 13%.

3-5 Implementasi strategi

Dalam implementasi strategi, perusahaan akan mendukung strategi yang diformulasikan
dengan struktur organisasi, sistem dan proses serta pengembangan sumber daya manusia
dan penghargaan yang diberikan. Selain itu, faktor lain yang mempengaruhinya adalah
strategic leadership yang dapat memberikan daya ungkit (lever) dan mempengaruhi
keputusan dalam pengembangan sumber daya. Sehingga, dalam implementasi strategi
dan implikasinya terhadap pencapaian objektif, kinerja, dan keunggulan bersaing
(strategic outcomes) akan memberikan feedback terhadap tahapan yang lainnya dalam
Proses Manajemen Strategi yaitu strategic input dan strategic action. Sehingga, dengan
proses ini akan didapatkan strategi yang terealisasi dan strategi baru (realized and
emergent strategies)

Gambar: Kerangka untuk implementasi strategi

Faktor kunci dalam implementasi strategi:

Imlementasi dengan daya ungkit:
 Struktur organisasi
 Sistim dan proses
Strategi
 Sumber daya manusia dan penghargaan Aktual
sesuai
Strategi
rencana
Strategic leadership:
 Keputusan mengembangkan
sumberdaya
 Dukungan keputusan dari stakeholder
48
Penjelasan mengenai pengungkit dalam implementasi strategi yang terdiri dari struktur
organisasi, sistim dan proses, sumber daya manusia dan penghargaan terdapat dalam
table berikut ini.

Tabel: Implementasi dengan daya ungkit

Daya ungkit implementasi Deskripsi
Struktur organisasi Struktur adalah kondisi dimana tanggung jawab, tugas dan karyawan
diorganisasikan. Mencakup struktur otoritas organisasi, hirarki, unit,
divisi, dan mekanisme kordinasi
Sistim dan proses Sistem adalah keseluruhan proses dalam organisasi dan prosedur yang
digunakan dalam operasi sehari-hari. Meliputi control dan sistim insentif,
prosedur alokasi sumber daya, sistim informasi, budget dan distribusi
Sumber daya manusia dan Sumber daya manusia dan pernghargaan mendorong seluruh anggota
penghargaan organisasi untuk mengimplementasikan strategi. Keunggulan bersaing
secara umum terkait dengan sumber daya manusia. Implementasi yang
berhasil tergantung dari kepemilikan sumber daya manusia yang tepat
dan memberikan pelatihan kepada mereka yang dapat mendukung
strategi. Selain itu, penghargaan, bagaimana perusahaan membayar
karyawan dapat mempercepat implementasi strategi untuk
menguranginya

Sedangkan, strategic leadership memiliki tanggung jawab dalam (1) membuat daya
ungkit implementasi yang mendasar dan memutuskan alokasi sumber daya, dan (2)
membangun dukungan bagi implemensasi dari stakeholder utama. Walaupun susksesnya
strategi tidak dibuat oleh seseorang atau group tertentu, implementasi strategi
membutuhkan kepemimpinan yang aktif untuk memastikan apa yang sudah terjadi dan
apa yang dinginkan.

49
 Bab 4
Analisis Eksternal

Studi Kasus Pendahuluan

Di tahun 2017, PT Modern Internasional Tbk (MDRN) mengumumkan penutupan
seluruh gerai 7-Eleven (Sevel) di Indonesia.
Regulasi pemerintah yang melarang penjualan minuman beralkohol ditempat-tempat
tertentu diduga menjadi penyebab utama Sevel gulung tikar ternyata ditampik oleh
Direktur Modern Internasional Donny Susanto menegaskan. Memang terkait dengan
kebijakan pemerintah itu berpengaruh, tetapi bukan menjadi penyebab utama.

50
Aturan pelarangan peredaran minuman beralkohol tertuang dalam Peraturan Menteri
Perdagangan (Permendag) Nomor 06/M-DAG/PER/1/2015 tentang Pengendalian dan
Pengawasan terhadap Pengadaan, Peredaran, dan Penjualan Minuman Beralkohol.
Kebijakan tersebut keluar pada bulan April 2015 saat Rachmat Gobel menjabat sebagai
Menteri Perdagangan.
PT Modern Sevel Indonesia (MSI) mulai terguncang pada 2015, saat itu gerai-gerai
sudah mulai berguguran. Terdapat banyak hal yang menyebabkan Sevel Indonesia gulung
tikar. Pertama perseroan terlalu agresif dan bernafsunya dalam mengembangkan Sevel di
tahun-tahun pertama. Hal itu membuat beban biaya operasi membengkak di laporan
keuangan.Selain itu, kondisi perekonomian saat itu juga tengah melemah. Daya beli
masyarakat menurun drastis. Ditambah lagi peta persaingan di ranah bisnis convenience
store semakin ketat. Di tahun 2009-2010 banyak kompetitor yang masuk ke industri
sehingga intensitas persaingan menjadi semakin tajam. Banyak dari kompetitor tersebut
yang mengeluarkan produk murah, sehingga perang harga terjadi di dalam industri.
Menurut laporan keuangan konsolidasian MDRN kuartal I tahun 2017, perusahaan masih
mengalami kerugian sebesar Rp 447,9 miliar. Angka tersebut berbanding terbalik dengan
kondisi perseroan di kuartal I 2016 yang masih mampu membukukan laba sebesar Rp
21,3 miliar. Sedangkan total liabilitas (kewajiban) MDRN di kuartal I 2017 mencapai Rp
1,38 triliun dengan total asetnya mencapai Rp 1,57 triliun. Jika dibagi rasio solvabilitas
MDRN adalah 0,88 kali. Kewajiban itu sebagian besar dari Sevel. 
Dari studi kasus mengenai Sevel tersebut, dapat terlihat bahwa telah terjadi perubahan
dalam lingkungan bisnis Sevel, baik di kondisi lingkungan general, kompetitor, maupun
industri. Kondisi political/legal, walaupun bukan penyebab utama, mengenai pelarangan
penjualan minuman beralkohol di tempat tertentu, menjadi salah satu penyebab Sevel
gulung tikar. Dalam kondisi lingkungan general (general environment) terutama di
sociocultural telah terjadi perubahan perilaku konsumen dalam membeli barang, terutama
barang konsumsi melalui on-line. Konsumen mendapatkan value dalam hal efisiensi,
kemudahan dan kecepatan dibandingkan dengan membeli langsung secara off-line. Selain
itu, kompetitor dari Sevel, seperti Indomaret dan Alfamaret terus melakukan inovasi
dalam proses bisnis mereka untuk dapat menjadi lebih efisien serta mulai memadukan
antara bisnis on-line dan off-line. Kecepatan, efisiensi, dan inovasi adalah diferensiasi

51
yang dilakukan oleh lingkungan kompetitor (competitor environment), terutama
Indomaret dan Alfamaret, yang tidak dimiliki oleh Sevel. Tingkat persaingan yang
semakin tajam dalam lingkungan industri (industry environment) yang ditandai dengan
tidak adanya diferensiasi yang ditawarkan oleh convenience store seperti Sevel kepada
pelanggan yang menyebabkan terjadinya perang harga sehingga menggerus profit
margin. Selain itu, ketidakmampuan untuk mengantisipasi dan beradaptasi terhadap
perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal menyebabkan gulung tikarnya Sevel di
Indonesia.

4-1 Kerangka analisa eksternal

Analisis Eksternal dilakukan untuk menentukan Kesempatan (Opportunity) dan Ancaman
(Threat) yang terjadi baik di lingkungan makro, industri, maupun kompetisi. Setelah
melakukan analisis eksternal maka dapat ditentukan variabel-variabel yang berhubungan
dengan Kesempatan dan Ancaman.
Definisi Kesempatan, adalah kondisi di lingkungan yang apabila dimanfaatkan dan
dieksploitasi maka akan dapat memberikan pendapatan dan keuntungan bagi perusahaan.
Definisi Ancaman, adalah kondisi di lingkungan yang apabila dibiarkan akan
memberikan dampak yang negatif bagi perusahaan dalam mendapatkan pendapatan dan
keuntungan.

Gambar: Lingkungan Eksternal

Economic Physical

Lingkungan Industri
Demographic Sociocultural
Threat of New Entrants
Power of Suppliers
Pwer of Buyers
Product Substitution
Intensity of Rivalry

Global
52
 Political/Legal Lingkungan Kompetitor

Global

4-2 Analisis lingkungan secara umum

Lingkungan secara umum terdiri dari dimensi-dimensi dalam lingkungan yang luas
(makro) yang mempengaruhi secara langsung industri dan secara tidak langsung
perusahaan-perusahaan yang ada di indusri tersebut. Terdapat tujuh segmen yang
dianalisis yaitu: Political/Legal, Economic, Sociocultural, Demographic, Global, dan
Physical.
Political/Legal
Dalam analisis Political/legal, perusahaan dan pemerintah berusaha saling mempengaruhi
satu sama lainnya. Perusahaan berusaha untuk dapat membuat pemerintah yang berpihak
kepada perusahaan.
Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral menerbitkan izin Freeport pada 10
Februari 2017. Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 1 Tahun 2017 tentang
Pelaksanaan Kegiatan Usaha Pertambagan Mineral dan Batu Bara, Freeport sebagai
pemegang izin harus menaati kewajiban fiskal, aturan pelepasan saham sebesar 51
persen, dan komitmen pembangunan smelter. Namun perusahaan mangkir dari
keputusan pemerintah dan bersikukuh mempertahankan kontrak. Kedua pihak sepakat
berunding membahas kesediaan alih status sejak Februari lalu. Hasilnya, Freeport
menyepakati komitmen perubahan wadah operasi menjadi Izin Usaha Pertambangan
Khusus (IUPK). Negosiasi dimulai di bulan April 2017 yang melibatkan Kementerian
Keuangan, Badan Kebijakan Fiskal, Kementerian Dalam Negeri, Badan Koordinasi
Penanaman Modal, dan Kejaksaan Agung. Perundingan juga melibatkan Pemerintah
Papua, Masyarakat Sekitar dan di luar wilayah kerja Freeport. Menteri Energi Ignasius
Jonan mengatakan ekspor Freeport akan bisa berakhir jika perusahaan tidak membangun
smelter sesuai dengan rencana. Review dilakukan setiap enam bulan. Presiden Joko

53
Widodo membahas mengenai investasi PT Freeport Indonesia saat menerima Wakil
Presiden Amerika Serikat Mike Pence di Jakarta.
Economic
Analisis mengenai segmen ekonomi berhubungan dengan kondisi perekonomian dan arah
perekonomian di mana perusahaan berkompetisi. Secara umum, perusahaan mencari
tempat dengan kondisi perekonomian yang stabil dan memiliki potensi pertumbuhan.
Demographic
Struktur demografi penduduk yang meliputi letak geografi, pendapatan, pendidikan,
keluarga, gender, agama dan etnik.
Jumlah penduduk Indonesia pada tahun 2010 adalah 238,6 juta orang dan jumlah rumah
tangga 61,2 juta Kepala Keluarga berdasarkan sensus penduduk tahun 2010. Pada
Tabel....dapat dilihat perkiraan pertumbuhan penduduk untuk Jawa-Bali, Sumatera dan
Indonesia Timur untuk sepuluh tahun mendatang.

Tabel. Pertumbuhan Penduduk (%)

Tahun Indonesia Jawa-Bali Sumatera Indonesia Timur
2015 1.36 1.11 1.60 1.83
2016 1.25 1.06 1.55 1.47
2017 1.23 1.04 1.47 1.53
2018 1.20 1.01 1.42 1.50
2019 1.15 0.99 1.27 1.47
2020 1.16 0.96 1.41 1.44
2021 1.08 0.92 1`27 1.36
2022 1.05 0.89 1.21 1.33
2023 1.02 0.86 1.16 1.30
2024 0.98 0.84 1.11 1.26
2025 0.95 0.81 1.00 1.23
Sumber: Proyeksi Penduduk 2010-2035 Bappenas-BPS-UNFPA, Bulan Desember 2013

Sociocultural
Segmen sociocultural terkait dengan sikap dan perilaku dari masyarakat dan nilai
budayanya.
Penduduk Indonesia saat ini terbiasa menggunakan ponsel berada dalam era social media
yang menghubungkan satu dengan yang lainnya menggunakan internet.

54
Android adalah sistem operasi ponsel terpopuler di dunia. Namun dulu di masa awal
peluncurannya, Android mengalami masa suram. OS robot hijau ini diremehkan dan
tidak diinginkan. Android yang didirikan Andy Rubin dan kawan-kawannya, diakuisisi
Google tahun 2005. Tahun 2007, Google mengumumkan tengah mengembangkan
Android secara intensif dan segera merilis handsetnya. Namun kesulitan menghadang
karena Android belum dikenal. Tak ada operator di Amerika Serikat mau bermitra
dengan Google merilis ponsel Android pertama. Verizon menolak, Sprint tak tertarik dan
AT&T tak memberi jawaban. Bahkan T Mobile yang akhirnya mau berilis HTC G1
awalnya juga menolak. Nokia yang masih sangat berkuasa memandang Android sebelah
mata dan menganggap bukan ancaman. Bahkan sampai tiga tahun kemudian, di tahun
2010, bos Nokia masih meremehkan Android. Di masa itu, vendor papan atas semacam
Samsung, Motorola, HTC dan Sony Ericsson benar-benar berniat membuat ponsel ponsel
Android sehingga menjadi semakin baik. Hasilnya, perlahan tapi pasti, tidak ada yang
bisa lagi menjegal Android di posisi puncak sampai hari ini. Bahkan Nokia sekarang ikut
menggunakan Android di smartphone terbarunya. Demikian juga BlackBerry yang dulu
sempat sama-sama anti.
Teknologi
Segmen teknologi meliputi institusi dan aktivitas yang terlibat dengan penciptaan
pengetahuan yang baru dan menerjemahkannya kepada output, produk dan proses serta
material yang baru. Contohnya, bagaimana pengetahuan baru yang didapat dari inovasi
terkini dapat membangun produk, proses atau material yang baru.
Global
Meliputi pasar global yang baru, serta pasar global eksisting yang sedang berubah, event
politik internasional yang penting, dan karakteristik budaya dan institusi yang kritikal.
Fisik
Berhubungan dengan potensi perubahan dan aktual perubahan dalam lingkungan fisik
dan praktik bisnis yang dimaksudkan untuk merespon dan berhubungan secara positif
terhadap perubahan tersebut. Contohnya, tren pemanasan global dan konsumsi energi
adalah dua aspek yang harus perusahaan monitor. Selain itu, isu mengenai desain hijau
(green design), pengepakan yang berkelanjutan (sustainable packaging), manajemen

55
sumber daya air dan efisiensi energy juga merupakan aspek yang harus perusahaan
pertimbangkan.

4-3 Analisis Industri

Industri adalah group dari perusahaan-perusahaan yang memproduksi produk yang
merupakan subtitusi yang dekat. Analisis mengenai industri dilakukan menggunakan
Porter’s Five Forces, Threat of new entrants, Bargaining power of suppliers, Bargaining
power of buyers, Threat of substitutes dan Rivalry among existing firms. Analisis
mengenai industri akan menentukan tingkat atraktifnya industri tersebut yang
mempengaruhi profitabilitas yang dapat diharapkan di dalam industri. Pada saat
menganalisis Porter’s Five Forces, analisis dan interpretasikan hasil yang didapat secara
keseluruhan bukan secara terpisah dari hasil analisis setiap force.
Perusahaan-perusahaan dalam satu industri yang memiliki dimensi strategi yang sama,
yang disebut strategic group, memiliki intensitas persaingan yang lebih sengit
dibandingkan dengan intensitas persaingan yang berlainan strategic group. Perusahaan
dalam strategic group Low Cost Carrier seperti AirAsia, Citilink dan Lion berkompetisi
lebih ketat dibandingkan antara perusahaan dalam Low Cost Carrier dengan Full Service
Carrier seperti Garuda dan Batik Air.

Gambar: Porter’s Five Forces

Barriers to entry: Rivalry determinants:

 Economies of scale  Industry growth
 Proprietary product differences  Fixed (or storage) costs/value added
 Brand identity  Intermittent overcapacity 56
 Switching costs  Product differences
 Capital requirements  Brand identity
 Access to distribution  Switching costs
 Absolute cost advantages  Concentration and balance
 New entrants

Threat
of new
entrants

Bargaining
Power of Industry Bargaining power
suppliers competitors of buyers
Suppliers Buyers
intensity
Determinants of supplier power: Determinants of buyer power:
of rivalry
 Differentiation of inputs Bargaining leverage Price sensitivity
 Switching costs of suppliers and  Buyer concentration  Price/total purchases
firms in the industry versus firm  Product differences
 Pressure of substitute inputs concentration  Brand identity impact
 Supplier concentration Threat  Buyer volume on quality/performance
 Importance of volume to supplier of  Buyer switching  Buyer profits
 Cost relative to total purchase in the substitutes costs relative to firm  Ability to backward
industry switching costs integrate
 Impact of inputs on cost or  Buyer information  Decision makers’
differentiation Substitutes  Ability to backward incentives
 Threat of forward integration on integrate
relative to threat of backward  Substitute product
integration by firms in the industry  Pull through
Bargaining leverage
 Relative price performance of substitutes
 Switching costs
 Buyer propensity to substitute

Threat of new entrants

Dalam analisis ini, terdapat dua faktor yang dianalisis yaitu: barrier to entry dan
expected retaliation.
Analisis dalam barriers to entry menggunakan kerangka atas beberapa variabel:
Economies of scale, Product Differentiation, Capital Requirement, Switching Cost, Cost
disadvantages independent of scale, Access to distribution channel dan Government
Policy. Industri otomotif, sebagai contoh, memerlukan kapasitas produksi terpasang yang
dapat memastikan adanya Economies of scale sehingga dibutuhkan Capital requirement
yang sangat besar. Economies of scale mengacu kepada kondisi dimana kuantitas produk
yang dibuat meningkat dan biaya membuat setiap unitnya menurun. Kondisi ini
memberikan barrier to entry bagi new entrants, sehingga memiliki implikasi bahwa

57
industri otomotif dalam hal economies of scale dan capital requirement memiliki low
threat of new entrants dan berimplikasi terhadap atraktifnya industri otomotif bagi
incumbent. Dalam industri telepon genggam, sebagian besar brand memiliki produk dan
fitur yang sama, sehingga low product differentiation menyebabkan adanya high threat of
new entrants dan berimplikasi terhadap tidaknya atraktif industri telepon genggam bagi
incumbent. Dengan tidak adanya product differentiation maka industri berada dalam
kondisi low switching cost, yaitu biaya pertama yang dikeluarkan bagi pembeli untuk
berganti merek sangatlah murah. Sebaliknya, program loyalitas pelanggan, seperti
Garuda Miles, adalah usaha untuk meningkatkan switching cost di sisi pelanggan. Akses
ke kanal distribusi dan Kebijakan yang dibuat pemerintah untuk melindungi pemain
dalam industri menyebabkan low threat of new entrants dan atraktifnya industri bagi
incumbent.
Analisis Expected Retaliation menggambarkan retaliasi apa yang mungkin terjadi dan
seberapa intens apabila new entrants masuk ke dalam industry. Contohnya adalah di
industri mie, dengan diluncurkannya produk Bakmi Mewah dari Mayora menyebabkan
terusiknya pemimpin pasar dalam industri ini yaitu Indofood untuk meluncurkan produk
yang menyainginya yaitu Real Meat.

Bargaining power of suppliers

Menaikkan harga dan menurunkan kualitas produk adalah cara potensial yang digunakan
suplair dalam memanfaatkan kekuatannya terhadap perusahaan-perusahaan yang ada
dalam industri. Apabila perusahaan tidak dapat meredam kenaikan biaya dari suplair
melalui struktur harga yang ditentukan, maka profit akan menurun. Suplair dikatakan
memiliki kekuatan apabila:
 Didominasi oleh sedikit suplair besar yang lebih terkonsentrasi dibandingkan target
penjualan industri
 Suplair obat-obatan untuk Rumah Sakit pada umumnya memiliki tingkat konsentrasi
yang tinggi. Rumah Sakit pada umumnya memiliki langganan kepada perusahaan
farmasi tertentu. Di dalam industri penerbangan, konsolidasi dalam suplair bahan bakar
pesawat meningkatkan daya tawar dari suplai terhadap input (bahan bakar) yang
kritikal.

58
 Tidak ada produk subsitusi yang memuaskan pelanggan
 Perusahaan-perusahaan dalam industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi
suplair
 Produk dari suplair sangat penting bagi pembeli
 Efektifnya produk suplair telah menciptakan switching cost yang besar bagi
perusahaan-perusahaan dalam industri
 Memberikan ancaman bagi industri apabila suplair memiliki potensi melakukan
forward integration
 Suplair bagi Direct Reduction Iron (DRI) untuk industri baja dapat memberikan
ancaman kepada industri baja dengan melakukan forward integration melakukan
investasi terhadap fasilitas pabrik baja dan menjadi salah satu pemain.

Bargaining power of buyers

Pelanggan (group pembeli) memiliki kekuatan apabila:
 Mereka membeli porsi yang banyak dalam total output industri
 Nilai penjualan dari produk yang dibeli memiliki porsi yang signifikan bagi pendapatan
penjual
 Mereka dapat mudah untuk beralih dari satu produk ke produk yang lainnya
 Produk dalam industri tidak terdiferensiasi atau terstandarisasi
Pembeli produk Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) mudah untuk beralih dari satu
merek produk ke merek produk lainnya karena tidak terdiferensiasinya produk di dalam
industri.
 Pelanggan memiliki potensi melakukan backward integration
Agen tiket penerbangan, contohnya, dapat memberikan ancaman kepada industri
penerbangan apabila melakukan backward integration menjadi salah satu pemain
dalam industri penerbangan. Indomaret dan Alfa Maret, memiliki potensi ancaman
dengan membuat produk private label terutama produk komoditi seperti gula, garam,
dan beras.

Threat of substitutes

59
Substitusi adalah produk atau layanan di luar dari industi yang memiliki kemampuan dan
nilai atau fungsi yang sama. Contohnya, substitusi gula, bisa didapatkan dari madu, gula
kelapa, sukrosa dari gula aren, bit pemanis red velvet, stevia murni bebas kalori dan gula
jagung rendah kalori. E-mail dan mesin fax saat ini lebih banyak digunakan daripada
paket pengiriman. Menggunakan plastik daripada menggunakan gelas. Minum teh bukan
kopi, merupakan contoh substitusi yang terjadi dalam industri minuman. Dalam hal harga
tertinggi yang dapat ditawarkan suatu produk, dipengaruhi terutama oleh biaya yang
dikeluarkan pada produk substitusi. Sehingga, ancaman terkait dengan substitusi adalah
tinggi ketika harga produk substitusi lebih rendah dibandingkan harga produk dalam
industri.

Rivalry among competing firms

Faktor-faktor utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri.
 Banyaknya atau kompetitor yang relatif seimbang
Industri pembuat pesawat terbang yang didominasi oleh Airbus dan Boeing memiliki
karakteristik yang relatif seimbang antara kedua kompetitor. Kondisi ini menyebabkan
semakin intensifnya persaingan antara kedua pihak yang memberikan keuntungan
kepada industri maskapai penerbangan yang membeli pesawat terbang dari Airbus dan
Boeing.
 Pertumbuhan industri yang sedikit
Industri seluler yang menggunakan teknologi 3G di Indonesia memiliki jumlah
subscribers sebesar 106 juta dengan jumlah koneksi sebesar 330 juta atau sekitar
125% dari total penduduk. Dapat diasumsikan bahwa, satu pelanggan terdaftar
memiliki tiga koneksi seluler. Dengan semakin berkembangnya era digital saat ini,
makin menyebabkan pengguna layanan telekomunikasi mencari layanan yang baik
dengan jangkauan yang baik juga. Hal ini merupakan berdampak besar bagi
perusahaan telekomunikasi seluler mengingat hal ini berdampak kepada penurunan
penggunaan layanan tradisional seperti voice dan short message service (sms). Kondisi
ini menyebabkan semakin intensif persaingan yang terjadi di industri seluler
Indonesia. Indikasinya adalah perusahaan seluler menjadi lebih agresif untuk dapat
menarik perhatian pelanggan dari kompetitornya.

60
 Tingginya biaya tetap atau biaya penyimpanan
Dalam industri minyak dan gas, biaya penyimpanan produk sangatlah tinggi yang
menyebabkan produsen dalam industri ini cenderung segera untuk menjual produknya.
Hal ini menyebabkan semakin ketatnya persaingan yang ada dalam industri ini.
 Kurangnya diferensiasi atau rendahnya switching cost
Kurangnya diferensiasi antara produk yang dibuat dalam satu industri menyebabkan
rendahnya switching cost. Switcing cost adalah biaya yang keluar pertama kali apabila
pelanggan beralih dari satu brand produk ke brand produk lainnya. Situasi ini
menyebabkan semakin intensif persaingan dalam industri.
Industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) di Indonesia memiliki 900 produsen
dan 2.000 merek baik yang berskala nasional maupun lokal. Minimnya diferensiasi di
antara produsen AMDK sehingga menyebabkan rendahnya switching cost membuat
persaingan dalam industri ini sangat ketat. Margin menjadi sangat tipis dan volume
menjadi diferensiasi bagi produsen.
 Besarnya pertaruhan strategi
Sebagai contoh dalam industri elektronik, bahwa perusahaan Korea seperti Samsung
dan LG akan mempertaruhkan segalanya untuk dapat memenangkan persaingan dari
perusahaan Jepang seperti Sony dan Panasonic di industri ini. Situasi ini menyebabkan
semakin ketatnya persaingan di industri elektronik global.
 Besarnya hambatan untuk keluar, karena: asset spesial, besarnya biaya untuk keluar
(karena adanya perjanjian dengan pekerja), keterhubungan strategis dengan
perusahaan dalam industri yang berbeda, hambatan emosional, hambatan dari
pemerintah dan sosial.
Merpati Nusantara Airlines, tetap dipertahankan oleh pemerintah walaupun kinerja
perusahaan yang sangat buruk. Salah satu alasannya adalah adanya hambatan emosi
dan hambatan dari pemerintah dan sosial apabila Merpati keluar dari industri ini.
Kondisi ini menggindikasikan bahwa tingkat persaingan dalam industri penerbangan
di Indonesia sangat tinggi.

Secara keseluruhan dari analisis industri menggunakan Porter’s Five Forces, dapat
disimpulkan semakin besar atau kuat keseluruhan forces maka semakin kecil profit yang

61
diharapkan perusahaan dalam industri. Dengan kata lain, semakin besar atau kuat
keseluruhan forces, maka semakin sulit bagi perusahaan-perusahaan dalam industri
mendapatkan margin yang cukup untuk dapat berkembang.

4-4 Analisis pesaing

Analisis mengenai kompetitor terdiri dari empat komponen yaitu: Objective, Assumption,
Strategy, dan Kapabilitas. Perlu dilakukan analisis mengenai Strategic Group dari
kompetitor di dalam industri. Strategic Group adalah perusahaan-perusahaan dalam
industri yang memiliki persamaan dalam dimensi strateginya. Analisis pesaing terfokus
kepada perusahaan-perusahaan yang berkompetisi secara langsung.
Analisis mengenai komponen objektif dari pesaing adalah terkait dengan target pesaing
ke depan dalam hal keuntungan, pendapatan, nilai aset dan diversifikasi produk. Analisis
ini menyiratkan seberapa agresif yang pesaing lakukan dalam mengimplementasikan
strateginya.
Analisis mengenai assumption yang ditentukan oleh pesaing terhadap industri
menyiratkan arah perkembangan dalam industri yang diantisipasi oleh pesaing.
Analisis mengenai strategi yang dilakukan pesaing menyiratkan sumber daya, aktivitas
dan kompetensi unggul yang kompetitor bangun untuk mengimplementasikan strategi.
Analisis mengenai kapabilitas yang dimiliki oleh pesaing akan memberikan panduan
terhadap diferensiasi produk dan layanan yang akan dibangun oleh perusahaan serta
target segmen yang dibidik.

Industri penerbangan memiliki sedikitnya dua strategic group yaitu full service yang
memiliki dimensi high price and high range of service dan low cost carrier yang
memiliki dimensi low price dan low range of service. Industri dalam satu Strategic
Group memiliki strategi yang sama dalam beberapa dimensi sehingga tingkat persaingan
dalam satu strategic group lebih intens dibandingkan antara strategic group. Full Service
Strategic Group contohnya adalah Garuda Indonesia dan Batik Air sedangkan Low Cost
Carrier Strategic Group contohnya adalah Air Asia, Lion Air, dan Citilink.

4-5 Competitive intelligence

62
Program Competitive Intelligence
Competitive Intelligence adalah proses yang sistimatis dan etis dalam mengumpulkan dan
menganalisis informasi yang terkait dengan aktivitas persaingan dan trend bisnis secara
umum, terdiri dari objektif, strategi, asumsi dan kapabilitas, untuk meningkatkan kinerja
bisnis perusahaan.
Penerapan competitive intelligence yang baik di dalam bisnis, seperti halnya dalam
militer, adalah salah satu faktor utama suksesnya perusahaan. Semakin banyak informasi
dan pengetahuan suatu perusahaan peroleh mengenai persaingan, semakin besar
kemungkinan perusahaan dapat membuat dan mengimplementasikan strategi yang
efektif. Kelemahan yang dimiliki oleh kompetitor dapat diartikan sebagai peluang,
sedangkan kekuatan dari kompetitor dapat diartikan sebagai ancaman.
Mempekerjakan top eksekutif dari pesaing merupakan salah satu cara perusahaan
melakukan competitive intelligence. Di tahun 2009, MySpace menghire COO dari
pesaingnya Facebook dengan menjadikannya sebagai CEO. Di tahun 2006, XL
mempekerjakan Hasnul Suhaimi yang sebelumnya menjadi Presdir Indosat pada tahun
2005 hingga 2006, dengan menjadikannya sebagai Presiden Direktur. Di tangannya,
Hasnul Suhaimi melakukan transformasi yang signifikan di XL dan membuat perusahaan
menjadi lebih maju.
Praktik yang tidak etis seringkali diterapkan dalam Competitive Intelligence seperti
menyuap, menyadap, dan membajak isi komputer.

4-6 Hasil analisis eksternal

Setelah dilakukan analisis eksternal maka akan didapatkan variabel Kesempatan
(Opportunity) dan Ancaman (Threat). Variabel-variabel ini bersama dengan variable
Kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) yang didapatkan dari analisis internal
akan digunakan dalam menentukan formulasi strategi baik Korporat, Bisnis, maupun
Fungsional. Formulasi Strategi Korporat yang berhubungan dengan arah, didasarkan dari
posisi perusahaan yang didapat dapat kuantifikasi Kesempatan, Ancaman, Kekuatan dan
Kelemahan.
Dalam melakukan kuantifikasi, langkah pertama adalah menentukan Degree of
Importance, yaitu seberapa penting variabel tersebut terhadap posisi strategis perusahaan.

63
Degree of Importance terdapat 5 skala yaitu skala 1: Sangat tidak penting, Skala 2: Tidak
penting, Skala 3: Netral, Skala 4: Penting dan Skala 5: Sangat Penting.. Weight
ditentukan berdasarkan proporsi dari degree of importance setiap variabel dibandingkan
dengan total degree of importance seluruh variabel. Bobot (Weight) didapatkan dari
proporsi antara degree of importance dengan total degree of importance keseluruhan
variabel dalam Faktor Eksternal.
Langkah selanjutnya adalah menentukan Rating, yaitu seberapa siap perusahaan dalam
mengantispasi variabel tersebut. Untuk variabel yang termasuk dalam Kesempatan
(Opportunity) diberikan tanda (+), yaitu kesiapan perusahaan di dalam mengeksploitasi
kesempatan yang ada. Sebaliknya, tanda (-) diberikan untuk variabel Ancaman (Threat),
semakin tidak siap perusahaan dalam mengantisipasi maka semakin besar tanda (-) yang
diberikan. Langkah ke tiga adalah menentukan value yang didapatkan dari perkalian
antara Bobot dan Rating. Selanjutnya jumlahkan value keseluruhan variabel dalam Faktor
Eksternal tersebut. Total value dengan tanda (+) berarti secara keseluruhan, variabel
kesempatan lebih dominan dibandingkan dengan variabel ancamannya. Sebaliknya, total
value dengan tanda (-) berarti secara keseluruhan variabel ancaman lebih dominan
daripada variabel kesempatan.

64
 Bab 5
Analisis Internal

Studi Kasus Pendahuluan

Indonesia adalah negara dengan jumlah populasi terbesar ke empat di dunia.
Pertumbuhan yang cepat dan signifikan dari purchaning power dari penduduk ini telah
menciptakan pasar yang signifikan. Selain itu, populasi ini juga telah meningkat dalam
hal kualitas sumber daya manusia, sehingga diharapkan dapat memiliki keunggulan
bersaing. Indonesia sedang menghadapi periode transisi dalam hal struktur umur
produktivitas kependudukan. Dalam periode 2020-2030 indeks ketergantungan (yang
menunjukkan tingkat ketergantungan terhadap subsidi dari pemerintah) akan mencapai
titik terendah. Implikasi terpenting dari kondisi ini adalah semakin pentingnya penciptaan
lahan pekerjaan. Lebih penting lagi, apabila pendidikan secara umum terus berkembang,
maka Indonesia akan mencapai pertumbuhan perekonomian yang eksponensial.
Indonesia memiliki sumber daya alam, baik yang terbarukan (produk pertanian) maupun
yang tidak terbarukan (pertambangan dan mineral) yang berlimpah. Indonesia harus
mampu untuk memanfaatkan sumber daya ala mini melalui pembangunan industri yang
dapat menciptkan produk yang bernilai tambah tinggi. Indonesia adalah salah satu Negara
yang memiliki berbagai macam komoditas. Negara ini adalah penghasil minyak kelapa
sawit terbesar dunia. Penghasil kakao dan timah terbesar ke dua di dunia. Dalam hal
nikel dan bauksit, Indonesia memiliki cadangan terbesar ke empat dan ke tujuh dunia.
Begitu juga, Indonesia adalah salah satu penghasil terbesar dalam hal baja, tembaga,
karet dan perikanan.
Indonesia memiliki cadangan batu bara, energi geotermal dan air yang sangat besar yang
digunakan untuk mendukung industri utama seperti tekstil, perkapalan, transportasi, serta
makanan dan minuman.
Indonesia adalah Negara kepulauan terbesar di dunia dengan panjang 5,200
kilometer dari timur ke barat dan lebar 1,870 kilometer. Indonesia memiliki koneksi
langsung dengan pasar terbesar dunia dan terletak di salah satu perekonomian yang
teraktif duni yaitu Selat Malaka yang merupakan rute utama bagi perkapalan container

65
global. Indonesia terletak dalam waktu lima jam perjalanan dari perkonomian terbesar
dan tercepat perkembangannya yaitu India dan Cina.
Walaupun fundamental sumber daya Indonesia sangat kuat, tetapi untuk mencapai
pertumbuhan ekonomi yang tinggi tidak dapat diperoleh dengan serta merta. Banyak
tantangan yang dihadapi untuk mewujudkan pertumbuhan yang berkesinambungan. Saat
ini, perekonomian Indonesia terfokus kepada pertanian dan industi yang bertujuan
mengolah sumber daya alam. Hanya sedikit industri yang sudah dibangun telah fokus
untuk membuat produk yang bernilai tambah tinggi. Di samping itu, terdapat kesenjangan
pembangun antara wilayan Indonesia bagian barat dengan Indonesia bagian timur.
MP3EI ini bertujuan untuk mempercepat dan mengembangkan ekonomi nasional secara
menyeluruh untuk membuat Negara menjadi semakin berkembang.
Tantangan lainnya bagi negara kepulauan seperti Indonesia adalah ketersediaan
infrostruktur untuk mendukung aktivitas perekonomian. Infrastruktur sendiri memiliki
spektrum yang luas. Konektifitas antara bagian harus dapat dibangun untuk mempercepat
dan mengembangkan perekonomian. Temasuk diantaranya yang mendukung konektivitas
yang akan biaya transportasi dan logistic sehingga dapat memperbaiki tingkat persaingan
produk dan mempercepat pertumbuhan ekonomi. Ditambah lagi dengan konstuksi dari
rute transportasi, teknologi IT, dan semua regulasi yang berhubungan.
Kualitas sumber daya manusia juga merupakan tantangan bagi Indonesia. Saat ini sekitar
50 persen dari pekerja di Indonesia lulusan Sekolah Dasar, tetapi hanya delapan persen
yang mendapatkan diploma. Kualitas sumber daya manusia ini dipengaruhi oleh kualitas
pendidikan dan fasilitas kesehatan, termasuk akses terhadap infrastruktur dasar.
Indonesia sedang mengalami urbanisasi yang semakin meningkat. Tahun 2010, 53 persen
dari penduduk Indonesia tinggal di perkotaan. Diperkirakan di tahun 2025, jumlah
penduduk di area perkotaan akan meningkat sehingga mencapai 65 persen. Disamping
itu, Indonesia sedang menghadapi tantangan dari dampak perubahan iklim. Beberapa
indicator secara signifikan telah mempengaruhi sendi kehidupan seperti kenaikan air laut,
kenaikan temperatur, perubahan periode musim penghujan, dan perubahan iklim yang
ekstrim.

66
Dari studi kasus tersebut, dapat dianalisis bahwa Indonesia adalah negara yang kaya akan
sumber daya alam dan memiliki sumber daya manusia yang banyak. Namun demikian,
Indonesia masih masuk dalam kategori negara berpenghasilan menengah apabila dilihat
dari Gross Domestic Product per capita yang sebesar $ 3,500 per kapita setiap tahunnya.
Kondisi ini terjadi karena Indonesia belum mampu untuk memanfaatkan sumber daya
yang dimilikinya, seperti belum memadukan berbagai macam sumber daya (resources)
tersebut untuk dapat menghasilkan kompetensi unggul (core competence) yang menjadi
keunggulan bersaing (competitive advantage) bangsa. Seperti yang disampaikan dalam
studi kasus, terdapat berbagai klaster dari industri yang dapat dikembangkan melalui
sumber daya dan keunikan yang dimiliki di masing-masing tempat di Indonesia. Potensi
inilah yang harus dikembangkan untuk menciptakan daya saing Indonesia.
Studi kasus ini memberikan ilustrasi bahwa dalam lingkup yang lebih luas (Indonesia)
analisis internal mengenai sumber daya dan aktivitas untuk mengetahui kapabilitas dan
kompetensi unggul yang diperlukan sebagai keunggulan bersaing.

5-1 Analisis internal

Analisa Internal yang dilakukan mencakup Sumber Daya (Resources) dan Value Chain
Activity sebagai dasar bagi kapabilitas dan kompetensi unggul dalam mencapai
keunggulan bersaing.

Gambar: Sumber Daya, aktivitas rantai nilai, kapabilitas, kompetensi unggul dan
keunggulan bersaing

Kriteria:
 Valuable
 Rare
 Costly to imitate
Sumberdaya  Non-substitutable
 Tangible
 Intangible
Kapabilitas Kompetensi Keunggulan
 Fungsional unggul Bersaing

Aktivitas rantai nilai

 Primary
 Support

67
5-2 Sumber Daya
Sumber Daya melingkupi Sumber Daya Terlihat dan Sumber Daya Tidak Terlihat.
Sumber Daya Terlihat adalah sumber daya yang dapat dilihat, didengar, dan disentuh
yang terdiri dari Finansial, Organisasi, Teknologi, dan Physical.
Sumber daya terlihat Penjelasan
Finansial  Kemampuan perusahaan mendapatkan pinjaman
 Kemampuan perusahaan mendapatkan pendanaan
dari dalam
Organisasi  Formalitas laporan dan formalitas dalam
merencanakan, mengontrol, dan mengordinasikan
Fasilitas  Seberapa baik dan strategis lokasi dan pabrik
serta peralatan yang dimiliki
 Akses terhadap bahan baku
Teknologi  Stok teknologi seperti paten, copyright dan trade
secret

Sedangkan, Sumber Daya Tidak terlihat adalah Sumber Daya Manusia, Reputasi,
Kemampuan Inovasi, dan Brand Name. Sumber Daya terlihat merupakan sumber daya
yang lebih superior.
Sumber daya tidak Penjelasan
terlihat
Sumber daya Manusia  Ilmu pengetahuan
 Keterampilan
 Kapabilitas manajerial
 Rasa saling percaya
 Kemampuan untuk berkolaborasi dengan lainnya
Inovasi  Ide
 Kemampuan saintifik
 Kapasitas berinovasi
Reputasi  Reputasi dengan pelanggan
 Brand
 Persepsi mengenai kualitas produk,
ketahanlamaan dan keandalan
 Reputasi dengan suplair
 Interaksi dan hubungan yang saling memberikan
manfaat

Sumber daya haruslah dilakukan bundling atau dikombinasikan satu dengan yang lain
untuk dapat menghasilkan kapabilitas. Kapabilitas di bidang marketing contohnya
didapatkan dari kombinasi atau gabungan dari sumber daya seperti finansial, sumber daya
manusia (sdm), teknologi, physical, reputasi, dan brand name. Begitu juga kapabilitas di

68
bidang innnovasi, sedikitnya didapatkan dari gabungan sumber daya seperti sdm,
teknologi dan finansial. Biasanya, kapabilitas yang dimiliki perusahaan terdapat dalam
organisasi fungsional seperti marketing, operasi, sumber daya manusia, keuangan, dll.
Terdapat empat kriteria dalam penentuan kapabilitas menjadi kompetensi unggul (core
competence) yaitu valuable, rare, costly to imitate, dan non-substitutable. Kompetensi
unggul ini harus didapatkan, diungkit (leverage) dan terhubung (bundle) dengan
kompetensi unggul lainnya. Kompensi unggul dapat dipandang sebagai kapasitas dalam
melakukan aksi.
Kapabilitas harus memenuhi kriteria valuable yaitu dapat mengeksploitasi kesempatan
yang ada. Kapabilitas yang valuable memberikan perusahaan untuk dapat
mengeksploitasi kesempatan dan menetralisir ancaman dalam lingkungan eksternal.
Disamping itu mesti memiliki kriteria rare yaitu tidak dipunyai kemampuan atau
kapabilitas tersebut oleh pesaing. Dalam industri penerbangan, program frequent-flyer,
kios tiket dan e-ticketing adalan contoh dari kapabilitas yang valuable tetapi tidak lagi
rare. Selain itu memenuhi kriteria costly to imitate yang berasal dari sejarah, reputasi
yang dimiliki dan budaya organisasi, ketidakjelasan hubungan antara sumber daya dan
aktivitas dalam rantai nilai untuk mendapatkan kapabilitas tersebut, serta social
complexity yaitu hubungan antara stakeholder internal dan antara stakeholder internal
dengan stakeholder eksternal seperti antara manajer dengan distributor dan retailer atau
dengan suplair dan partner. Terakhir, kapabilitas harus memenuhi kriteria non-
substitutable, artinya tidak ada substitusi yang menggantikannya.
Definisi kompetensi unggul (core competence) adalah kapabilitas yang memenuhi empat
kriteria sehingga menjadi dasar bagi keunggulan bersaing untuk mendapatkan kinerja
yang dapat meningkatkan nilai. Perusahaan tidak perlu banyak menciptakan core
competence, cukup tiga sampai empat yang diciptakan untuk mencapai keunggulan
bersaing (competitive advantage).
Implikasi dari kapabilitas yang memenuhi empat kriteria tersebut adalah kinerja yang
berupa keunggulan bersaing yang berkesinambungan (sustainable competitive
advantage) dan above average return. Dengan adanya globalisasi dan perkembangan
yang cepat dalam kapabilitas internet, menyebabkan semakin sulitnya perusahaan untuk
mempertahankan keunggulan bersaing. Apabila kapabilitas yang dimiliki hanya

69
memenuhi tiga dari empat kriteria, maka implikasinya adalah temporary competitive
advantage dan average and above average return. Apabila hanya satu atau dua kriteria
terpenuhi, maka implikasi kinerjanya adalah competitive disadvantage dan below
average return.

Area Fungsional Kapabilitas Contoh Perusahaan

Distribusi Kemampuan distribusi produk dan Indomaret, Alfamaret
layanan hingga ke pelosok Indonesia BRI
Sumber Daya Manusia Kemampuan untuk menciptakan dan Unilever
memberikan pengetahuan serta
keterampilan
Manajemen Sistem Informasi Kemampuan mengkordinasi aktivitas Gojek
dan sumber daya serta berbagai macam
lini bisnis
Pemasaran Kemampuan memasarkan produk Unilever
sehingga menciptakan loyalitas Astra Motor
pelanggan
Manajemen Kemampuan mengorganisasi struktur Unilever
untuk menciptakan nilai BCA
Manufacturing Kemampuan untuk melakukan riset dan Astra Motor
pengembangan serta manufacturing
produk automotif

Kunci untuk dapat mempertahankan keunggulan bersaing dan mendapatkan kinerja di

atas rata-rata industri adalah secara efektif mengelola kompetensi unggul yang dimiliki
dan secara terus menerus membangun keunggulan bersaing lainnya.
Data empiris menunjukkan bahwa sekitar setengah dari keputusan organisasi berakhir
dengan kegagalan. Pengambil keputusan dalam menentukan sumber daya, kapabilitas dan
kompetensi unggul untuk dikembangkan menghadapi situasi terkait: ketidakpastian,
kompleksitas, dan konflik dalam organisasi. Ketidakpastian, artinya belum pasti bahwa
pengambil keputusan telah memutuskan sumber daya yang tepat untuk dibangun.
Kompleksitas, artinya rumit dan banyaknya aktivitas yang terhubung satu dengan yang
lainnya untuk dapat menciptakan kapabilitas. Konflik dalam organisasi dalam penentuan
sumber daya yang didahulukan untuk dibangun. Apabila di dalam industri belum ada
platform atau model sebagai acuan, maka pengambil keputusan akan mengambil resiko
berdasarkan keputusan eksekutif (executive judgement). Kondisi ini diambil apabila
belum ada data-data yang mendukung untuk suatu pengambilan keputusan. Executive

70
judgement, apabila berhasil dilakukan maka akan menciptakan reputasi dan loyalty dalam
persepsi pelanggan.

Pelindo 2
Port of Singapore dan Pelindo 2 memiliki sumber daya yang hampir sama. Letak yang
strategis, Pelabuhan yang dalam, dukungan pemerintah dan regulasi adalah sumber daya
yang dimiliki oleh pelabuhan tersebut. Tetapi, Port of Singapore menjadi salah satu
pelabuhan terbaik di dunia selain Port of Rotterdam, Port of Tianjin, dan Port of Ningbo-
Zhoushan. Salah satu indikator utama adalah waktu tunggu kontainer di pelabuhan
(dwelling time) dari Port of Singapore selama satu hari jauh lebih cepat dibandingkan
dengan Pelindo 2 yaitu 2.9 hari. Apa yang membedakan kedua pelabuhan tersebut dalam
hal kinerja yang dilakukan? Pada kenyataannya, Port of Singapore berhasil membangun
kompetensi unggul (core competence) melalui kombinasi dan bundling sumber daya
(resources) yang dimilikinya.Sehingga, kombinasi antara lokasi yang strategis, pelabuhan
yang dalam, dan ketersediaan kapital untuk infrastruktur, IT, operasi dan fasilitas
pelabuhan, IT Management skill, serta Teknologi Pelabuhan telah menciptakan
kompetensi unggul (core competence) dalam Operasi Pelabuhan yang efisien (Good
Scheduling, One-Stop Services, Error-Free Transactions), Minimal Disruption (Fast
Turn-Around), Flexibility (90 sailings a day, deal with 200 shipping lines, connect to 600
ports, linked to 123 countries). Sehingga pada akhirnya, kompetensi unggul (Core
competence) ini membuat Port of Singapore menjadi World-class Transhipment Hub.

Gambar: Sumber Daya yang mempengaruhi PSA

Atribut sumber Rare Valuable Costly to imitate Nonsubstitutable
daya
Sumber daya
Lokasi Singapura Ya-sedikit Ya-volum besar Tidak-lokasi lain Tidak, Pelabuhan
pelabuhan yang untuk rute di SE Asia dapat terdekat di
nyaman sebagai shipping ke Eropa mengembangkan Malaysia mampu
transshipping pelabuhannya untuk berkembang
Pelabuhan yang Ya Ya Tidak-mungkin Tidak-kapal-kapal
alami untuk dibuat secara prinsip
dengan biaya dapat
tinggi menggunakan
pelabuhan terdekat

71
 Atribut sumber Rare Valuable Costly to imitate Nonsubstitutable
daya
Sumber Daya
tambahan
Kapital untuk Ya-relatif untuk Ya Tidak, pendanaan Tidak, kapital bisa
infrastruktur- Asia bisa didapatkan didapatkan dari
investasi asing dari pajak, agen sumber lain
global
IT dan kapabilitas Ya karena ukuran Ya Tidak, secara Tidak, jika
operasi untuk dan skala dari prinsip, tetapi pelabuhan lain
pelabuhan operasi pelabuhan hanya sedikit menyediakan
pelabuhan yang layanan yang dapat
Keahlian Ya memiliki skala ini diterima
manajemen dalam
IT Ya Tidak secara Ya-outsourcer
umum, ya untuk tidak memiliki
menjalankan pengalaman
pelabuhan yang dengan skala ini
besar
Sumber Daya
kombinasi
Lokasi, Ya Ya Tidak, tetapi sulit Tidak
pelabuhan, kapital untuk mengejar
untuk dan
infrastruktur, menandinginya
investasi asing Ya Ya Sulit Sulit
Infrastruktur, IT,
operasi dan
peralatan
pelabuhan Ya Ya Tidak secara Ya-outsourcer
Keahlian umum, Ya untuk tidak memiliki
manajemen dalam menjalankan pengalaman
IT, teknologi dan pelabuhan yang dengan skala ini
operasi pelabuhan besar

Saat ini, Pelindo 2 berusaha memperbaiki kinerjanya untuk dapat menggaet kapal raksasa
dengan kapasitas di atas 8.000 TEUs dalam melayani pengiriman peti kemas. Salah satu
aktivitas yang dilakukan Pelindo 2 adalah dengan cara melakukan pengerukan kedalaman
dermaga agar bisa disandari oleh raksasa tersebut. Sebelumnya kedalaman dermaga
adalah 12-13 meter, saat ini kedalaman sudah mencapai 13-14 meter. Ditargetkan
kedalaman dermaga akan mencapai 16 meter. Untuk melakukan pengerukan tersebut
Pelindo 2 menyiapkan biaya pengerukan (capital dredging) sebesar Rp. 2,5 triliun. Selain
digunakan untuk pengerukan, dana tersebut juga digunakan untuk memperlebar
pelabuhan dan terusan sungai. Di tahun 2017, Presiden Joko Widodo telah memberikan
target agar menjadikan Pelindo 2 sebagai pelabuhan hub yang mampu bersaing dengan
negara tetangga. Diperkirakan dengan adanya rute pelayanan peti kemas oleh kapal-kapal

72
raksasa maka akan ada penghematan biaya pengiriman ke AS hingga 30%. Sebelumnya,
pengiriman barang dari Indonesia ke AS harus melalui pelabuhan di Singapura. Di
samping itu, waktu pengiriman peti kemas menuju AS akan terpangkas hingga 10 hari.
Diharapkan tingkat daya saing Pelindo 2 menuju AS mencapai suatu tingkat kompetitif
(competitiveness) yang sama dengan negara-negara tetangga. Presiden meminta untuk
meningkatkan kapasitas pelayanan menjadi 12 juta TEUs di 2019 dari 6 juta TEUs di
tahun 2017.

Dalam membangun Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage), perusahaan tidak

dianjurkan untuk membuat sebanyak mungkin Kompetensi Unggul (Core Competence).
Tetapi, cukup tiga sampai empat kompetensi unggul dibangun untuk mendapatkan
Keunggulan Bersaing. Sebagai contoh, Kompetensi Unggul dari Apple adalah
Kemampuan marketing, sumber daya manusia dan inovasi yang dimilikinya. Sedangkan,
Indomaret memiliki Kompetensi Unggul dalam hal Manajemen Sistem Informasi,
Manajemen Inventori, dan Manajemen Investasi.
Seiring dengan perubahan yang terjadi di lingkungan, baik lingkungan umum maupun
industri, kompetensi unggul tidak selamanya berkelanjutan (sustainable). Dengan kata
lain, apa yang menjadi kompetensi unggul (core competence) perusahaan setahun yang
lalu, mungkin menjadi bukan kompetensi unggul lagi karena munculnya teknologi yang
baru atau kemampuan dari pesaing untuk meniru kompetensi unggul yang dimiliki
perusahaan. Sehingga konsekuensinya, perusahaan harus terus memperbaharui (update),
melakukan penyesuaian terhadap kompetensi unggul yang dimiliki atau membuat
kompetensi unggul yang baru.

5-3 Aktivitas rantai nilai

Aktivitas Rantai Nilai (Value Chain Activity) adalah faktor selanjutnya yang harus
dianalisis. Dimana, Aktivitas Primer (Primary Activity) dan Aktivitas Pendukung
(Support Activity) merupakan bagian aktivitas yang dianalisis dengan tujuan untuk
melihat seluruh kemampuan perusahaan dalam aktivitasnya untuk meningkatkan nilai
atau margin kepada pemegang saham (shareholder). Nilai (value) didefinisikan sebagai
kinerja karakteristik produk dan atributnya dimana pelanggan bersedia untuk membeli.

73
Aktivitas Primer meliputi Inbound Logistic, Operations, Outbound Logistic, Marketing
and Sales dan After Sales.
Inbound Logistics adalah aktivitas yang berhubungan dengan menerima, menyimpan dan
penyebaran masukan untuk produk dan jasa seperti mengangkut dan membawa material,
penyimpanan, kontrol inventori, penjadwalan transport dan pengembalian barang ke
suplair.
Operations adalah aktivitas yang berhubungan dengan mentransformasikan masukan
menjadi produk dan jasa seperti aktivitas permesinan, pengepakan, asembli, maintenan
peralatan, pengetesan, pengeprinan dan fasilitas operasi.
Outbound Logistics adalah aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan,
penyimpanan dan mendistribusikan secara fisik produk dan jasa kepada pembeli
penyimpanan produk jadi, pengangkutan material, operasi pengiriman, proses order dan
penjadwalan.
Marketing and sales adalah aktivitas yang berhubungan dengan menyediakan suatu
pengertian bahwa pelanggan dapat membeli hasil dengan cara mempengaruhi mereka
untuk membeli seperti periklanan, promosi, tenaga penjual, kuotasi, pemilihan kanal,
hubungan dengan kanal, dan penentuan harga.
Service adalah aktivitas menyediakan pelayanan untuk meningkatkan atau memelihara
nilai dari produk dan jasa seperti instalasi, perbaikan, training, suplai peralatan dan
penyesuaian produk.
Aktivitas Pendukung (Support Activity) meliputi Firm Infrastructure, Procurement,
Human Resource Management, Technology Development.
Firm Infrastructure adalah aktivitas yang mendukung seluruh rantai nilai (manajemen
umum, perencanaan, keuangan, hukum, hubungan dengan pemerintah, manajemen
akuntansi, dll.). Infrastruktur, tidak seperti aktivitas lainnya, biasanya mendukung
keseluruhan rantai nilai dan bukan hanya satu aktivitas. Tergantung dari apakah
perusahaan terdiversifikasi atau tidak, infrastruktur perusahaan dapat berupa aktivitas
sendiri atau terbagi antara unit bisnis dan korporasi. Dalam perusahaan yang
terdiversifikasi, aktivitas infrastruktur biasanya terbagi antara unit bisnis dan level
korporat (contohnya, aktivitas pendanaan biasanya ada di level korporat dan manajemen
kualitas ada di level unit bisnis).

74
Procurement adalah suatu aktivitas dalam fungsi masukan pembelian untuk rantai nilai
perusahaan. Aktivitas ini meliputi pembelian barang mentah, suplai, dan barang-barang
konsumsi lainnya seperti asset yang dapat berupa permesinan, peralatan laboratorium,
peralatan kantor dan gedung. Walaupun aktivitas pembelian biasanya diasosiasikan
sebagai aktivitas primer, tetapi aktivitas ini terdapat di seluruh aktivitas nilai termasuk
aktivitas pendukung. Sebagai contoh suplai peralatan laboratorium dan layanan tes yang
independen adalah input dari penjualan untuk aktivitas technology development,
sedangkan perusahaan akuntansi adalah pembelian yang umum untuk aktivitas dalam
firm infrastruktur.
Human Resource Management adalah aktivitas yang melibatkan penerimaan,
outsourcing, pengembangan dan kompensasi terhadap seluruh personil dalam rantai nilai
yang bertujuan untuk menentukan pengetahuan, keahlian dan motivasi. Dalam beberapa
industri seperti konsultansi aktivitas ini menjadi kunci bagi keunggulan bersaing.
Keahlian utama yang harus dimiliki eksekutif dalam era bisnis saat ini adalah bagaimana
mengelola sumberdaya intelektual dari karyawannya.
Technology Management adalah aktivitas yang berhubungan dengan knowledge,
prosedur, dan skill dalam proses rantai nilai yang diharapkan dapat memperbaiki suatu
produk, pelayanan dan proses. Lingkup dari teknologi bagi sebagian besar perusahaan
sangatlah luas, meliputi teknologi yang digunakan untuk menyiapkan dokumen dan
transportasi barang hingga teknologi yang berhubungan dengan produk itu sendiri. Selain
itu, kebanyakan aktivitas nilai menggunakan teknologi yang mengkombinasikan
subteknologi yang melibatkan banyak disiplin ilmu, contohnya, metalurgi, eletronika dan
mekanika.
Technology Development terdiri dari rangkaian aktivitas yang dapat dibagi menjadi usaha
untuk memperbaiki produk dan proses. Technology Development penting bagi
keunggulan bersaing untuk seluruh industri. Dalam industri baja, contohnya, teknologi
proses adalah faktor utama bagi keunggulan bersaing.
Seperti halnya dengan Sumber Daya, perusahaan harus dapat mengkombinasikan dan
melakukan bundling Aktivitas Rantai Nilai (Value Chain Activity) untuk dapat
menciptakan value kepada perusahaan.

75
Salah satu cara untuk melakukan analisis serta menggambarkan keterhubungan antara
aktivitas baik Aktivitas Primer maupun Aktivitas Pendukung melalui kombinasi dan
bundling dari aktivitas rantai nilai adalah dengan menggunakan Activity Map menuju
terciptanya objektif yang terkait dengan penciptaan nilai. Dalam Activity Map terdapat
aktivitas primer dan aktivitas sekunder yang saling berhubungan dan melengkapi untuk
membentuk kompetensi unggul. Activity Map ini, dalam praktisnya, memiliki ribuan
aktivitas yang terhubung satu sama lainnya sehingga sulit bagi pesaing untuk dapat
meniru. Dalam activity map, ada aspek pendukung sumber daya yang membuat semakin
sulit bagi pesaing untuk meniru.
Continental Airlines dalam Low Cost Carrier strategic group di Amerika Serikat, yang
sampai saat ini sulit untuk dapat meniru Activity Map dari Soutwest Airlines. Salah satu
indikatornya adalah On Time Performance dan Kinerja Keuangan dari Continental
Airlines dalam strategic group Low Cost Carrier yang belum dapat menyamai kinerja
Southwest Airlines.
Perusahaan dapat melakukan outsourcing kepada supplier atas aktivitas yang tidak dapat
memberikan value. Selain itu, Outsourcing dilakukan apabila perusahaan tidak memiliki
kemampuan untuk menjalankan aktivitas tersebut, atau apabila pihak lain dapat
melakukannya dengan lebih baik. Outsourcing memberikan fleksibilitas kepada
perusahaan dan menurunkan biaya terkait dengan investasi, capital expenditure, serta
menurunkan risiko. Selain itu, perusahaan menjadi lebih fokus kepada aktivitas yang
dapat meningkatkan nilai (value). Sebagai contoh Apple melakukan outsourcing terhadap
sebagian aktivitas operasinya kepada perusahaan Taiwan, Foxconn. Acer melakukan
outsourcing terhadap sebagian besar aktivitas manufacturing dan asembli. Demikian juga
dengan Nintendo dan Acer yang melakukan outsourcing terhadap manufaktur dan
assembly dari produknya. Secara umum, outsourcing dilakukan karena hanya sedikit
perusahaan yang memiliki kemampuan superior di seluruh aktivitas primary dan support.
Kapankah suatu perusahaan membeli atau mendapatkan lisensi teknologi dari pihak lain
daripada membuatnya? Outsourcing teknologi tepat untuk dilakukan apabila memenuhi
kondisi sebagai berikut:
 Teknologi memiliki tingkat kepentingan yang rendah terhadap keunggulan bersaing.
 Suplair memiliki teknologi yang baik

76
 Teknologi suplair lebih baik dan lebih murah serta mudah untuk diintegrasikan dengan
sistim saat ini.
 Strategi perusahaan didasarkan dari sistim disain, marketing, distribusi, dan layanan,
bukan dalam manufaktur serta pengembangan.
 Pengembangan proses teknologi membutuhkan keahlian yang khusus.
 Pengembangan proses teknologi membutuhkan orang dan sumber daya baru.

Tabel: Matriks Outsourcing yang dianjurkan

Total Value-Added terhadap Aktivitas Produk dan Layanan

Potensi Aktivitas bagi Low High

Keunggulan Bersaing
Taper Vertical integration: Full Vertical integration:
High

Produce some internally Produce All Internally

Outsource Completely: Outsource Completely:

Low

Buy on Open Market Purchase with Long-Term Contracts

Secara keseluruhan, analisis internal membuat perusahaan menentukan apa yang dapat
dilakukan (can do). Sehingga kesesuaian antara apa yang perusahaan dapat lakukan
dengan apa yang mungkin (might do) perusahaan lakukan, membuat perusahaan
membuat visi, misi, memformulasikan dan mengimplementasi strategi.

5-4 Hasil analisis internal

Untuk menentukan posisi perusahaan berdasarkan kondisi variabel Strength-Weakness-
Opportunity-Threat (SWOT) yang dimiliki, maka diperlukan kuantifikasi atas variabel-
variabel tersebut.
Dalam melakukan kuantifikasi, langkah pertama adalah menentukan Degree of
Importance, yaitu seberapa penting variabel tersebut terhadap perusahaan. Degree of
Importance terdapat 5 skala yaitu:
1 = Very unimportant
2 = Mildly unimportant
3 = Neutral

77
4 = Mildly important
5 = Very important
Bobot (Weight) didapatkan dari proporsi antara Degree of Importance dengan total
degree of importance keseluruhan variabel dalam Faktor Internal.
Langkah selanjutnya adalah menentukan Rating, yaitu seberapa siap perusahaan dalam
mengantisipasi variable tersebut.
-5 = Highly unattractive
-3 = Mildly unattractive
0 = Neutral
3 = Mildly attractive
5 = Highly attractive
Untuk kekuatan diberikan tanda (+), yaitu kekuatan yang dimiliki perusahaan. Tanda (-)
diberikan untuk variabel kelemahan. Langkah ke tiga adalah menentukan value yang
didapatkan dari perkalian antara Bobot dan Rating. Selanjutnya jumlahkan value
keseluruhan variabel dalam Faktor Internal tersebut. Total value dengan tanda (+) berarti
variable kekuatan lebih dominan dibandingkan dengan variabel kelemahannya.
Sebaliknya, total value dengan tanda (-) berarti variabel kelemahan lebih dominan
daripada variabel kekuatan.

78
 Bab 6
Strategi Bisnis

Studi Kasus Pendahuluan

AirAsia didirikan di tahun 1993 dan mulai beroperasi pada tanggal 18 November 1996.
Maskapai ini dibangun oleh DRB-Hicom. Pada tanggal 2 Desember 2001, maskapai
dengan hutang yang banyak ini dibeli oleh mantan eksekutif dari Time Warner, Tony
Hernandes melalui perusahaannya Tune Air Sdn Bhd dengan nilai sebesar satu ringgit
(sekitar US$ 0,24 saat itu) dengan US$ 11 juta (MYR 40 juta) jumlah hutangnya.
Fernandes memutar haluan maskapai ini sehingga di tahun 2002 mendapatkan
keuntungan dan membuka rute-rute baru dari hubnya di Kuala Lumpur, sehingga
mengancam maskapai monopoli sebelumnya Malaysia Airlines dengan tiket promosi
hingga mencapai MYR 1 (US$ 0,27). Pada tahun 2003, AirAsia membuka hub yang
kedua di Senai International Airport di Johor Bahru dekat Singapura dan membuka
penerbangan internasional pertama ke Bangkok.
Selanjutnya, AirAsia memulai aliansi strategisnya di Asia dengan Thai AirAsia, dan
memulai penerbangan ke Singapura dan Indonesia. 
AirAsia melakukan operasinya sebagai maskapai dengan biaya per unit yang paling
rendah di dunia yaitu US$ 0.023 setiap available seat kilometer (ASK) dan breakeven
jumlah penumpang sebesar 52%. Maskapai ini sudah melakukan hedging terhadap 100%
kebutuhan bahan bakarnya dalam waktu tiga tahun ke dapan, memiliki waktu turnaround
selama 25 menit, memiliki level produktivitas personil yang lebih baik daripada Malaysia
Airlines, dan mencapai utilisasi pesawat terbang rata-rata selama 13 jam setiap harinya.

79
Than 2007, Joshua Kurlantzik dari The New York Times menggambarkan maskapai ini
sebagai pionir dalam perjalanan low cost carrier di Asia.
Jumlah keseluruhan pesawat AirAsia (tidak termasuk AirAsia X) terdiri dari pesawat-
pesawat sebagai berikut (pada 31 Desember 2016):

Tabel: Pesawat Maskapai AirAsia

Dalam
Pesawat Pesanan Penumpang
Layanan
Airbus A320-200 96 — 180
Airbus A320neo 4 265 186 
Airbus A321neo 0 100 236 
Total 102 365

AirAsia telah mencapai pertumbuhan dalam jumlah pendapatan penumpang kilometer.

Gambar: Pendapatan penumpang kilometer

Gambar: Perubahan pesawat

AirAsia plane sporting the "Airline of the Year" livery, taxiing at Kuching
Gambar: Interior Pesawat AirAsia Airbus A320-200

80
Sebelumnya AirAsia menggunakan pesawat 737-300, AirAsia sekarang sudah
bertransformasi menggunakan Airbus A320-200.
Di bulan Juni 2011 AirAsia memesan 200 buah Airbus A320neos di Paris Air Show.
Pesawat tersebut sudah tersedia di tahun 2015, dan pemesanan ini telah menjadi salah
satu yang terbesar untuk pesawat komersial dalam satu kali pemesanan. Transaksi ini
bernilai US$ 18 milyar sesuai dengan harga, walaupun AirAsia mendapatkan diskon yang
cukup besar. Dengan transaksi ini menyebabkan AirAsia menjadi salah satu pelanggan
terbesar dari Airbus.
Pada tanggal 13 Desember 2012, AirAsia memesan lagi 100 buah Airbus A320 jets, dan
membaginya menjadi 64 buah A320 neo dan 36 A320ceo. Di Farnborough International
Air Show di tahun 2016, AirAsia memesan 100 buah A321neos dengan perkiraan biaya
sebesar US$12.6 milyar sesuai dengan harga. AirAsia merencanakan untuk
menerbangkan pesawat yang lebih besar ini untuk bandara yang memiliki kendala
infrastruktur. AirAsia mendapatkan A320neo yang pertamanya di bulan September 2016.
Sehingga, total pesanan dari AirAsia untuk keluarga Airbus A320 telah mencapai 575,
menjadikan AirAsia sebagai pelanggan maskapai terbesar bagi produk Airbus.
Layanan Services
AirAsia menawarkan “Snack Attack,” program pembelian makanan dan minuman di
pesawat. AirAsia sudah terakreditasi KL Syariah Index, dan sudah menerapkan hukum
Shariah sehingga tidak menyediakan alkohol dan babi. Tetapi, hanya berlaku bagi
penerbangan regional dalam group AirAsia dan tidak masuk dalam AirAsia X di mana
anggur dan bir disediakan di pesawat.
AirAsia sedang membuat langkah awal dalam program frequent-flyer. Maskapai ini
sudah melakukan perjanjian kerjasama dengan membuat joint venture bersama Tune
Money dalam membuat program “BIG”. Program ini akan meliputi isu mengenai

81
loyalitas point terhadap pelanggan dan merchant pihak ketiga. Point ini akan
diperhitungkan terhadap penerbangan AirAsia.
Bagasi bawaan dibatasi kurang dari 7 kg termasuk barang-barang personal seperti
dompet, tas, dan tas punggung. Bagasi penumpang adalah 100% berdasarkan biaya.
Besarnya paling murah saat dipesan pada saat booking dan lebih mahal pada saat check-
ini di bandara. AirAsia telah medapatkan penghargaan sebagai low cost carrier terbaik di
dunia selama 9 tahun berturut-turut terakhir di tahun 2017.

Dari studi kasus tersebut, dapat dianalisis bahwa AirAsia telah memformulasikan dan
mengimplementasikan strategi bisnis cost leadership yang mengandalkan kecepatan dan
efisiensi. Di awal terbentuknya, AirAsia menggunakan Boeing 737-300 namun dengan
seiring perkembangan waktu, maskapai ini melakukan standardisasi dari pesawat dengan
membeli A320. Sehingga sekarang, semua pesawat AirAsia memiliki tipe yang seragam
yaitu A320. Utilisasi pesawat di atas 13 jam setiap harinya mengindikasikan bahwa
maskapai ini memiliki On Time Performance yang tinggi, Kecepatan singgah di suatu
bandara dan langsung kembali mengudara (turnaround) selama 25 menit dan Efisiensi
serta kecepatan dalam aktivitas di bandara dan pesawat. Hedging dilakukan terhadap
seluruh kebutuhan bahan bakar. Sehingga maskapai ini adalah maskapai yang memiliki
biaya terendah sedunia ($ 0,023 per ASK) dan dapat diperkirakan memiliki margin yang
paling besar dalam industri dan dapat menawarkan harga tiket yang paling rendah,

6-1 Strategi Bisnis

Strategi Bisnis didefinisikan sebagai komitmen yang komperehensif untuk dapat
memanfaatkan dan meningkatkan sumber daya menjadi kapabilitas yang menjadi dasar
bagi kompetensi unggul sehingga didapatkan keunggulan bersaing pada satu produk
market. Setiap perusahaan memiliki strategi bisnis sehingga Strategi Bisnis merupakan
strategi yang paling penting dibandingkan strategi yang lainnya seperti Strategi Korporat
dan Strategi Fungsional.

Pelanggan: Hubungannya dengan Strategi dalam level Bisnis

82
Keunggulan strategi bersaing hanya dapat tercapai ketika perusahaan memuaskan
pelanggan dengan menggunakan keunggulan bersaing sebagai dasar untuk berkompetisi
dalam pasar produk. Alasan utama mengapa perusahaan harus memuaskan pelanggan
dalam strategi bisnisnya adalah pendapatan yang diperoleh dari pelanggan adalah darah
bagi keseluruhan organisasi.
Perusahaan yang paling sukses selalu mencoba cara baru untuk memuaskan
pelanggannya dan mendapatkan cara baru untuk memenuhi kebutuhan dari pelanggan
yang baru.
Secara efektif mengelola hubungan dengan pelanggan
Hubungan yang erat dengan pelanggan dapat diperkuat ketika perusahaan memberikan
nilai yang superior kepada mereka. Hubungan interaktif dengan pelanggan seringkali
memberikan dasar bagi perusahaan untuk berusaha memberikan layanan kepada
pelanggan sesuai dengan keinginan mereka dan dengan cara yang unik.

Reach, Richness dan Affiliation

Dimensi reach terhubung dengan bagaimana perusahaan menjain hubungannya dengan
pelanggan dan informasi didapatkan. Perusahaan perlu memiliki platform komunikasi
yang dapat berupa social media seperti facebook, twitter, instagram, dan WhatsApp,
website perusahaan, tenaga penjual dan kanal distribusi. Semakin dalam dan banyak
informasi yang didapatkan dari pelanggan karena platform komunikasi yang dibuat oleh
perusahaan, hal ini terkait dengan dimensi richness. Perusahaan seperti Amazon.com,
Lego memiliki platform komunikasi yang intensif memberikan wadah komunikasi antara
perusahaan dengan pelanggan. Amazon.com dengan platform websitenya dapat memiliki
database yang banyak dari pelanggan pembeli buku yang ada di seluruh dunia.
Sedangkan Lego, melalui websitenya, dapat mewadahi komunikasi sehingga pelanggan
dapat memiliki kontribusi terhadap desain lego yang mereka inginkan.
Sedangkan dimensi affiliation terkait dengan bagaimana perusahaan berusaha untuk
dapat memperbaiki layanan dan meningkatkan nilai kepada pelanggan berdasarkan dari
data-data yang diperoleh dari dimensi reach dan richness. Dalam industri automotif,
dimensi affiliation terkait dengan perbankan, asurasi, dealer, dan bengkel yang
ditawarkan dan sesuai dengan karakteristik pelanggan.

83
Who: Menentukan pelanggan yang dilayani
Penentuan siapa yang menjadi target pembeli adalah langkah yang paling penting dalam
menentukan formulasi strategi bisnis. Perusahaan perlu menentukan target segmen yang
dibidik dari segmentasi yang ada dalam industri. Target segmen tersebut harus
disesuaikan dengan sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Selain itu, karakteristik
pelanggan perlu untuk diketahui oleh perusahaan. Dalam suatu industri, variable berikut
ini dapat secara strategis membagi industri ke dalam segmen yang berbeda:
 Variasi produk
Variasi produk terkait dengan diferensiasi produk, yang dapat berupa:
Bentuk
Banyak produk yang didiferensiasikan berdasarkan bentuk – ukuran, bentuk, atau struktur
fisik dari suatu produk. Sebagai contoh adalah berbagai macam bentuk suatu produk
seperti aspirin yang terdiferensiasi berdasarkan dosis, ukuran, bentuk, warna, pelapisan,
atau waktu aksinya.
Fitur
Kebanyakan produk dapat ditawarkan dengan berbagai macam fitur yang melengkapi
fungsi dasarnya. Suatu perusahaan dapat mengidentifikasikan and memilih fitur-fitur baru
dengan melakukan survey kepada pembeli dan menghitung nilai dari pelanggan dengan
biaya dari perusahaan untuk setiap fitur yang potensial.
Personalisasi
Seorang marketer dapat mendiferensiasi produk dengan membuatnya personal bagi
seorang pelanggan. Personalisasi secara massal adalah kemampuan dari perusahaan untuk
memenuhi setiap keinginan dari pelanggan dan menyiapkan dalam basis yang massal
secara individual, produk desain, layanan, program dan komunikasi.
Kualitas kinerja
Kualitas kinerja adalah level di mana karakteristik produk primer bekerja. Perusahaan
harus mendisasi level kinerj yang sesuai dengan target pasar dan level kinerja kompetitor.
Perusahaan juga harus mengelola kualitas kinerja seiring dengan waktu. Secara terus
menerus memperbaiki produk yang dapat menghasilkan pengembalian dan pangsa pasar

84
yang besar. Mengurangi kualitas dalam usahanya untuk menurunkan biaya biasanya
memiliki konsekuensi yang signifikan.
Pemenuhan kualitas
Pembeli mengharapkan tingginya atas pemenuhan kualitas, tingkatan di mana unit
produk identik dan memenuhi spesifikasi yang dijanjikan.

Daya tahan
Data tahan adalah pengukuran dari produk yang diinginkan tahan lama dalam kondisi
normal atau tidak normal.
Keandalan
Keandalan adalah ukuran dari kemungkinan bahwa produk tidak akan rusak atau gagal
dalam periode waktu yang ditentukan.
Dapat direparasi
Ukuran bagi kemudahan untuk memperbaiki ketika rusak atau gagal.
Gaya
Bahwa produk yang diciptakan untuk pelanggan memberikan gaya yang unik bagi
pelanggan.

 Tipe pembeli
Tipe dari pembeli dapat dibagi berdasarkan demografi (gender, education, age,
occupation, religion, ethnic, income), psychographic (activity, interest, opinion,
attitudes, value, behavior), behavioral (user status, loyalty, readiness, occassion dan
timing).

 Lokasi geografis pembeli

Segmentasi berdasarkan lokasi geografis ini adalah membagi unit-unit area geografis
yang berbeda seperti negara, provinsi, kota area yang lebih kecil lainnya. Perusahaan
dapat beroperasi di satu atau beberapa area, atau di semua area tetapi dengan
memperhatikan variasi lokal. Dengan cara ini, perusahaan dapat membuat program
marketing sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pembeli di lokasi yang berbeda.

85
What: Menentukan kebutuhan pelanggan apa yang dipenuhi
Selain itu, atribut, nilai, harga, dan layanan yang diinginkan oleh pelanggan perlu untuk
diketahui oleh perusahaan. Apa yang diinginkan oleh pelanggan dapat diketahui melalui
penelitian pasar yang dilakukan oleh perusahaan.

How: Menentukan kompetensi unggul yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan
Berdasarkan nilai dan atribut yang diinginkan oleh pelanggan, perusahaan perlu untuk
membangun kompetensi unggul (core competencies) yang dibutuhkan.

Gambar: Matching analisis eksternal dan internal untuk strategi bisnis

Strategi Bisnis
Analisis Analisis
Eksternal Strategi Kompetisi Strategi Kolaborasi Internal
 Cost leadership  Equity Alliance
 Differentiation o Joint venture
 Focused Cost o Equity placement
leadership  Non-equity Alliance
 Focused o Joint R&D
Differentiation\ o Joint Logistics
 Integrated Cost o Joint Operations
Leadership and o Joint Marketing
differentiation
Strategi bisnis yang diformulasikan oleh perusahaan didapatkan melalui matching antara
kondisi internal dan kondisi eksternal. Dalam hal ini, perusahaan yang memiliki
sumberdaya dan aktivitas dengan karakteristik yang mendukung cost leadership
(efisiensi, skala ekonomis) dan memiliki target segmen yang atraktif sesuai dengan
karakterisik tersebut, maka sebaiknya perusahaan tersebut melakukan strategi cost
leadership. Sedangkan, perusahaan dengan sumberdaya dan aktivitas memiliki
karakteristik yang mendukung diferensiasi (teknologi yang maju, kualitas produk dan
layanan yang lebih baik, dan aktivitas penelitian yang mumpuni), maka sebaiknya
perusahaan tersebut melakukan strategi diferensiasi.

86
Strategi Bisnis melingkupi Strategi Kompetisi dan Strategi Kooperasi/Aliansi.
Menurut Porter (1985), Strategi Kompetisi terdiri dari Cost Leadership, Diferentiation,
Focused Cost Leadership, Focused Diferentiation dan Integrated Cost Leadership and
Differentiation. Kelima tipe strategi bisnis ini didapatkan melalui kombinasi dua dimensi,
yaitu Keunggulan Bersaing/Competitive Advantage (cost dan uniqueness) dan Skop
Kompetitif/Competitive Scope (narrow dan broad target).

6-2 Strategi Cost Leadership

Memiliki keunggulan bersaing (Competitive Advantage) dengan dasar keunikan
(uniqueness), sedangkan Skop Kompetitif (Competitive Scope) adalah target yang luas
(broad target).
Definisi komitmen yang komperehensif untuk dapat memanfaatkan dan meningkatkan
sumber daya menjadi kapabilitas yang menjadi dasar bagi kompetensi unggul sehingga
didapatkan keunggulan bersaing pada satu produk marketdengan Keunggulan
bersaingnya adalah cost dan Skop Kompetisinya adalah skop yang luas. Perusahaan yang
menerapkan cost leadership harus mampu menciptakan efisiensi untuk dapat menekan
Harga Pokok Produksi (cost of goods sold), dengan margin yang paling besar di
industrinya. Efisiensi dan efektivitas harus diterapkan di seluruh Aktivitas Rantai Nilai
(Value Chain Activity) dan Sumberdaya (Resources). Dengan kata lain, perusahaan harus
menerapkan konsistensi antara Value Chain Activity, Resources dengan strategi Cost
Leadership. Sehingga dalam Activity Map, seluruh noda baik primary maupun secondary
noda saling terkait dan konsisten untuk mendukung pencapaian efisiensi dan
efektiveness. Perbaikan proses bisnis di aktivitas dalam Inbound dan Outbound logistics
akan berdampak secara positif yang signifikan kepada penurunan cost.
Kenaikan harga yang terjadi di sisi supplier akan dapat diserap oleh low cost leader.
Bahkan dengan kenaikan yang terjadi, low cost leader dapat menjadi satu-satunya
perusahaan yang dapat bertahan sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan bargaining
power kepada supplier sehingga dapat memaksa supplier untuk dapat menurunkan harga.
Seiring dengan berjalannya waktu, dasar untuk mendukung cost leadership seperti
fasilitas pabrik dan teknologi menjadi usang (obsolete). Fasilitas pabrik yang menjadi tua

87
sehingga tidak dapat mendukung skala ekonomis (economies of scale) dan efisiensi.
Manajemen yang terlalu fokus kepada aktivitas dan sumber daya untuk menurunkan
biaya sehingga mengabaikan keinginan dari pelanggan, dan imitasi adalah resiko yang
ditanggung oleh perusahaan yang menerapkan cost leadership. AirAsia adalah contoh
bagaimana manajemen yang terlalu fokus kepada aktivitas dan sumberdaya yang
menurunkan cost. Jatuhnya pesawat AirAsia route Surabaya-Singapura di bulan
Desember 2014 menjelang tahun baru yang membawa 155 penumpang diduga
disebabkan karena risiko ini. Kerusakaan yang terjadi pada retakan solder pada electronic
module di Rudder Travel Limiter Unit (RTLU), sistem perawatan dan analisis di
perusahaan yang belum optimal. Setelah gangguan keempat, FDR mencatat indikasi yang
berbeda. Indikasi ini serupa dengan kondisi di mana Circuit Breaker (CB) di-reset
sehingga berakibat terjadinya pemutusan arus listrik pada Flight Augmentation Computer
(FAC). Terputusnya arus listrik FAC menyebabkan auto-pilot disengage, flight control
logic berubah dari normal law ke alternate law, dan rudder bergerak 2 derajat ke kiri.
Kondisi ini mengakibatkan pesawat berguling mencapai sudut 54 derajat.
Produk dengan kategori commodity goods, memiliki karakteristik yang lebih sesuai
dengan cost leadership. Konsumen dalam membeli produk mempertimbangkan harga
produk yang murah dengan kualitas yang dapat diterima.
AirAsia menerapkan strategi cost leadership melalui efisiensi dan efektivitas di seluruh
resources dan value chain activity sehingga low cost leader memiliki kemampuan untuk
menyerap kenaikan harga dari sisi supplier dengan profit margin yang dimilikinya. Low
cost leader dapat menjadi satu-satunya perusahaan yang bertahan di industri apabila
terjadi kenaikan harga di sisi suplainya sehingga pada akhirnya akan meningkatkan posisi
daya saingnya.
Indofood juga menerapkan cost leadership dalam unit bisnis mie, Indomie, Sarimie, dan
Supermie melalui economies of scale dan efektivitas. Indofood melakukan integrasi
secara vertikal terhadap Aktivitas Rantai Nilai (Supply Chain Activity) nya dari impor
gandum sampai pemasaran dan distribusi sehingga efisiensi dapat diciptakan. Indofood
telah bertransformasi menjadi sebuah perusahaan total food solutions dengan kegiatan
operasional yang mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari
produksi dan pengolahan bahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di rak

88
para pedagang eceran. Sarimi isi 2 mampu bersaing karena kuantitasnya yang lebih
banyak dibanding mi instan pada umumnya serta harga yang tak jauh berbeda dengan mi
instan lainnya. Di samping itu, terdapat berbagai variasi jenis rasa dari Sarimi isi 2 ini,
seperti: Sarimi isi 2 Mi Goreng Rasa Ayam kecap, Rasa Soto, Rasa Kari Spesial, Mi
Goreng rasa Ayam Kremes, Soto Koya Jeruk Nipis, Rasa Ayam Bawang, Rasa Baso
Sapi, Rasa Pecel, Rasa Sate Ayam, dan Rasa Tongseng Ayam.

Keuntungan dalam biaya

Suatu perusahaan memiliki keunggulan dalam biaya apabila akumulasi biaya dalam
menjalankan seluruh aktivitas nilai lebih kecil daripada biaya pesaing. Nilai strategis dari
keunggulan biaya berasal dari kesinambungannya. Kesinambungan akan terjadi apabila
sumber keuntungan dalam biaya adalah sulit bagi competitor untuk menirunya.
Keuntungan biaya akan memberikan kinerja yang superior apabila perusahaan
memberikan nilai dengan tingkat yang dapat diterima oleh pembeli sehingga keunggulan
biaya tidak menjadi hilang karena kebutuhan untuk memberikan harga yang lebih murah
dibandingkan pesaing.
Posisi biaya suatu perusahaan secara relative merupakan fungsi dari
 Komposisi rantai nilai dibandingkan pesaing
 Posisi relatif cost drivers dari setiap aktivitas
Posisi biaya perusahaan relatif dalam aktivitas nilai yang sama dengan pesaing
tergantung dari posisi perusahaan dalam cost driver dibandingkan dengan pesaing.

Mendapatkan keunggulan biaya

Terdapat dua cara utama bagi perusahaan mendapatkan keunggulan biaya (Porter, 1985):
 Cost drivers. Perusahaan dapat memperoleh keuntungan yang berhubungan dengan
cost driver dari nilai pada aktivitas nilai yang mewakili proporsi signifikan terhadap
total biaya.
 Konfigurasi ulang rantai nilai. Perusahaan dapat mengadopsi cara yang berbeda dan
lebih efisien untuk mendesain, memproduksi, mendistribusikan, atau memasarkan
produk.

89
Dua sumber dari keunggulan biaya ini tidak terpisah. Bahkan perusahaan yang sangat
berbeda rantai nilai dibandingkan kompetitornya memiliki aktivitas yang sama, dan
posisi biaya relatif dengan mereka dapat meningkatkan atau mengurangi kompetisi biaya
secara keseluruhan.
Perusahaan yang sukses menerapkan cost leadership biasanya mendapatkan keunggulan
biaya dari banya sumberdaya dalam aktivitas nilainya. Keunggulan biaya yang
berkelanjutan bukan hanya bersumber dari satu aktivitas tetapi dari banyak konfigurasi
aktivitas rantai nilai dalam menciptakan keunggulan biaya. Cost leadership memerlukan
analisis yang mendalam dari setiap aktivitas dalam perusahaan dalam menemukan
kesempatan untuk menurunkan biaya, dan analisis yang konsisten bagi keseluruhan
aktivitas. Seringkali, perusahaan yang menerapkan cost leadership memiliki budaya yang
ditularkan oleh senior manajemen yang mendukung perilaku tersebut. Seringkali meliputi
praktik-praktik simbolik seperti fasilitas spartan dan fasilitas eksekutif yang terbatas.
Pengurangan biaya dapat berhubungan dan tidak dapat berhubungan dengan diferensiasi.
Setiap perusahaan harus secara agresif melakukan pengurangan biaya terhadap aktivitas
yang tidak berhubungan dengan diferensiasi. Dalam aktivitas yang berkontribusi terhadap
penciptaan diferensiasi, pemilihan yang hati-hati harus dilakukan terhadap bagian-bagian
terhubung dengan diferensiasi dengan tujuan memperbaiki posisi biaya relatif
dibandingkan dengan kompetitor.
Ketika suatu perusahaan sudah mengidentifikasikan aktivitas nilai dan mengdiagnosa
cost driver dari aktivitas nilai yang signifikan, perusahaan dengan keunggulan biaya akan
terus mengembangkan untuk mengontrol drivers tersebut lebih baik daripada pesaingnya.

Aktivitas yang mewakili proporsi yang utama dalam biaya akan memberikan potensi
paling besar untuk memperbaiki posisi biaya relatif. Walaupun cost driver yang sesuai
akan berbeda bagi setiap aktivitas, beberapa generaliasi tentang bagaimana mengontrol
sepuluh besar cost driver akan memberikan kuntungan biaya bagi aktivitas sebagai
berikut:

Mengontrol Skala

90
Memperolah tipe skala yang sesuai. Meningkatkan skala melalui akuisisi, penambahan
lini produk, ekspansi pasar, atau aktivitas pemasaran dapat menurunkan biaya. Tetapi,
tipe dari skala yang mempengaruhi biaya berbeda berdasarkan aktivitas. Meningkatkan
skala lokal dan regional biasanya akan menurunkan biaya tenaga penjualan atau biaya
distribusi secara fisik, tetapi meningkatkan skala nasional dengan memasuki area yang
baru dapat pada kenyataannya meningkatkan biaya. Dengan melihat rantai nilai secara
keseluruhan terhadap apa yang mendorong biaya, nilai dari skala (dan juga pangsa pasar)
dari tipe yang berbeda-beda dapat diperkirakan. Peningkatan skala seharusnya secara
selektif dilakukan dengan cara menentukan tipe skala yang mendorong biaya terhadap
aktivitas penting dalam industri tertentu. Skala yang ditambah kepada aktivitas yang
berbeda harus seimbang sehingga peningkatan skala di satu aktivitas tidak menciptakan
permasalahan ekonomis pada aktivitas lainnya.

Membuat kebijakan untuk meningkatkan skala ekonomi pada aktivitas yang sensitif.
Skala ekonomi sebagian merupakan fungsi dari bagaimana aktivitas dikelola.

Eksplotasikan tipe dari skala ekonomis yang cocok dengan perusahaan. Perusahaan
harus mengelola aktivitas utama yang menghasilkan tipe skala ekonomi yang
bersesuaian. Perusahaan yang memiliki pangsa global yang tinggi harus mengelola
perkembangan produk untuk mendukung skala global, misalkan, dengan memfokuskan
kepada world products dibandingkan produk yang sesuai dengan karakteristik negara
tertentu.

Kembangkan aktivitas nilai yang didapatkan dari tipe skala dimana perusahaan memiliki
keunggulan. Karena beberapa opsi yang berbeda dalam tipe skala yang mendorong biaya
atas aktivitas nilai yang berbeda, maka perusahaan harus menentukan strategi yang
menekankan aktivitas yang memiliki skala superior. Bagi produser regional yang
berkompetisi dengan perusahaan nasional, hal ini menyiratkan bahwa tenaga penjual dan
layanan lebih dikembangkan daripada membuat produk baru yang biayanya ditentukan
dari skala nasional dan global.

91
Mengontrol pembelajaran
Mengelolan kurva pembelajaran. Pembelajaran tidak terjadi secara otomatis tetapi
didapatkan dari usaha dan perhatian oleh manajemen dan karyawan. Setiap premise dan
setiap praktis harus dipelajari untuk revisi lebih lanjut. Manajemen harus melakukan
perbaikan dalam pembelajaran dan membuat target daripada hanya berharap bahwa
pembelajaran akan berjalan. Ketika membuat target, kecepatan pembelajaran harus
dibandingkan terhadap fasilitas dan area, termasuk dengan standard industri. Perusahaan
juga harus dapat membuat mekanisme untuk memfasilitasikan sharing pembelajaran
terhadap keseluruhan fasilitas dan unit bisnis. Sharing pembelajaran biasanya terkendala
dengan jarak geografis dan persaingan internal.

Menjaga asset pembelajaran. Pembelajaran dapat mengurangi posisi biaya relatif

perusahaan apabila perusahan meminimalisir rasio kebocoran (spillover rate) terhadap
pesaing. Menjaga asset pembelajaran dapat menjadi cara penting untuk mendapatkan
keunggulan biaya dalam mempelajari aktivitas-aktivitas nilai yang sensitif. Cara untuk
mencapai hal ini dapat berupa:
 Integrasi ke belakang untuk melindungi pengetahuan, seperti dengan membangun atau
memodifikan peralatan produksi di dalam perusahaan
 Mengendalikan produksi karyawan atau bentuk lain berhubungan dengan diseminasi
informasi
 Mempertahankan karyawan kunci
 Membuat perjanjian atas rahasia perusahaan dalam kontrak kerja

Belajar dari Pesaing. Kebanggaan tidaklah harus tercampur dengan pembelajaran untuk
mengeksplitasi kemampuan pesaing. Analisis mengenai aktivitas nilai pesaing membuat
perusahaan untuk mendapatkan ide yang baik yang dapat diaplikasikan. Banyak cara
untuk mendapatkan kemampuan pesaing meliputi reverse engineering, mempelajari
materi publikasi termasuk paten dan artikel mengenai pesaing, dan mempertahankan
hubungan yang baik dengan suplair dari pesaing sebagai akses terhadap kemampuan dan
bahan baku input terakhir yang dibeli.

92
Mengelola Efek dari Utilisasi Kapasitas
Level Kapasitas. Perusahaan seringkali dapat meningkatkan kapasitas utilisasi rata-
ratanya dengan cara mencari jalan untuk mengantisipasi fluktuasi volume dalan rantai
nilainya.
Perusahaan dapat mengantisiapasi fluktuasi ini dengan berbagai macam cara termasuk:
 Beban puncak atau harga kontribusi
 Aktivitas pemasaran, seperti meningkatkan promosi selama periode sepi dan mencari
musim yang sepi dipergunakan untuk produksi
 Diversifikasi produk kepada produk yang kurang berfluktuasi, atau kepada produk
yang secara berselang memanfaatkan kapasitas tidak terpakai (contohnya, private
label).
 Memilih pembeli yang permintaannya lebih stabil atau permintaan yang tidak
musiman dan tidak berdasarkan siklus.
 Hentikan penjualan di periode dengan demand yang tinggi dan dapatkan kembali
dalam periode demand yang rendah
 Membiarkan pesaing mengambil segmen yang berfluktuasi
 Membagi aktivitas dengan bisnis anak perusahaan yang memiliki pola kebutuhan
berbeda

Menurunkan pengaruh negatif dari fluktuasi output. Sebagai tambahan , untuk meredam
fluktuasi dari output, perusahaan dapat kadang-kadang menurunkan biayanya yang
berhubungan dengan fluktuasi dari volume aktivitas.
Mengeksploitasikan keterhubungan biaya dalam aktivitas rantai. Suatu perusahaan dapat
memperbaiki posisi biayanya apabila dapat mengetahui keterhubungan antara aktivitas
nilai dan mengeksploitasinya.
Bekerja bersama suplair dan kanal untuk mengeksploitasi keterhubungan vertikal.
Keterhubungan vertikal menyiratkan bahwa hubungan dengan suplair dan kanal
menawarkan kemungkinan bagi seluruh pihak untuk mendapatkan keuntungan melalui
kordinasi dan optimasi kerja sama melalui rantai nilai yang berhubungan.
Mengontrol kesalingterhubungan

93
Membagikan aktivitas yang berhubungan. Suatu perusahaan seringkali dapat
menurunkan biaya secara signifikan dengan cara membagi aktivitas nilai dengan unit
bisnis lainnya, atau dengan memasuki bisnis baru dimana terdapat kesempatan untuk
melakukan sharing.
Transfer pengetahuan dalam melakukan aktivitas yang sama. Perusahaan yang
terdiversifikasi dapat mentransfer pengetahuan yang dimiliki dalam mengelola satu
aktivitas nilai kepada unit bisnis lainnya dalam aktivitas yang sama.
Mengontrol Integrasi
Analisis secara sistimatis kemungkinan untuk melakukan integrasi dan de-integrasi.
Kedua integrasi dan de-integrasi menawarkan potensi untuk menurunkan biaya. Seiring
dengan perubahan dalam perilaku konsumen dan sistem teknologi informasi yang baru
membuat keterhubungan dengan suplair semakin mudah didapatkan, de-integrasi menjadi
semakin atraktif di banyak industri.

Mengontrol Waktu
Mengeksploitasikan keunggulan First-mover atau Late-mover. First-mover dalam suatu
industri seringkali memberikan keunggulan biaya yang berkelanjutan dengan cara
mendapatkan lokasi terbaik, personil terbaik, mendapatkan akses terhadap suplair terbaik,
atau mendapatkan paten. Dalam beberapa industri, late-mover dapat mendapatkan
keunggulan biaya karena teknologi berubah dengan cepat atau mereka dapat melakukan
observasi dan mengimitasi apa yang dilakukan oleh pionir.

Melakukan kontrol terhadap kebijakan

Mengubah Kebijakan yang tidak berkontribusi kepada diferensiasi. Banyak kebijakan
yang berhubungan dengan aktivitas memilikasi implikasi dalam peningkatan biaya.
Seringkali, perusahaan membuat kebijakan ini dengan harapan dapat menciptakan
diferensiasi. Tetapi, seringkali perusahaan gagal untuk menentukan biaya dari kebijakan
yang dibuat tersebut. Analisa biaya akan memberikan gambaran bagaimana perlunya
memodifikasi kebijakan tersebut dan penelusuran yang hati-hati dapat mengungkap
bahwa ternyata kebijakan tersebut tidak berkontribusi terhadap diferensiasi karena biaya

94
yang dikeluarkan lebih besar daripada premium produk yang dihasilkan. Situasi tersebut
menciptakan kesempatan untuk penurunan biaya.

Investasi terhadap teknologi dengan biaya yang rendah sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Teknologi baru seringkali menyangkut keunggulan biaya. Teknologi juga
bisa menyebabkan keunggulan bagi pesaing apabila biayanya menjadi usang. Dalam
beberapa kasus, kemampuan untuk mengaplikasikan teknologi baru berbiaya rendah
tergantung dari skalanya. Dalam lensa soft contact, Baush and Lomb’s dapat secara
signifikan menurunkan biaya bagi teknologi spin casting untuk membuat lensa lebih
sensitif terhadap skala dibandingkan dengan teknologi lathe. Tetapi, pilihan terhadap
teknologi dapat juga terkait dengan driver biaya lainnya seperti waktu, lokasi atau
integrasi. Perusahaan harus melakukan investasi terhadap perkembangan teknologi dalam
area yang akan menurunkan biaya sesuai dengan kesesuaian dengan perusahaan.

Hindari terlalu banyak variasi. Kebanyakan biaya akan mengontrol kebijakan

pengeluaran terhadap kapasitas dalam aktivitas nilai.

Mengelola lokasi
Mengoptimasi Lokasi. Lokasi aktivitas yang terkait dengan yang lain seperti dengan
pembeli dan suplair seringkali berkontribusi secara signifikan dalam hal upah buruh,
efisiensi logistik dan akses ke suplair. Perusahaan yang menempatkan lokasi fasilitas
secara baik akan seringkali mendapatkan keunggulan bersaing yang signifikan. Lokasi
yang optimal terhadap lokasi aktivitas dapat berubah seiring berjalannya waktu, seperti
yang terjadi dalam industri baja dengan kehadiran mini-mills.

Mengontrol Faktor Institusional

Jangan memandang faktor institusi sebagai apa adanya. Perusahaan dapat
mempengaruhi faktor institusional seperti kebijakan pemerintah dan serikat pekerja,
daripada memandang bahwa insitutsi di luar dari kendali. Sebagai contoh, banyak serikat
pekerja perusahaan truk telah membuat anak usaha yang tidak ada serikat pekerjanya.
Perusahaan dapat seringkali mempengaruhi regulator dengan cara melobi, seperti

95
Perusahaan Jepang yang secara aktif di Amerika melakukan lobi ke negara bagian yang
mulai menerapkan pajak perusahaan luar negeri. Banyak negara bagian yang
berkomitmen untuk membatalkan peraturan-peraturan dalam rangka menghindari
keluarnya investor asing.

Pengadaan dan Keunggulan Bersaing

Praktik pengadaan memiliki potensi yang besar terhadap posisi biaya yang mencakup
keseluruhan aktivitas. Perubahan yang mungkin terjadi dalam pengadaan sehingga dapat
menurunkan biaya.
Sempurnakan spesifikasi dari input pembelian untuk memenuhi kebutuhan lebih terinci.
Suatu perusahaan dapat memperbaiki posisi biayanya dengan cara memastikan bahwa
kualitas input yang dibeli memenuhi kebutuhan, tetapi tidak melebihi apa yang
dibutuhkan perusahaan.

Meningkatkan daya tawar melalui kebijakan pembelian. Perusahaan sangat jarang

memandang pembelian secara strategis atau sebagai suatu permasalahan dalam daya
tawar, walaupun sebenarnya praktik pembelian dapat secara signifikan mempengaruhi
biaya. Perusahaan dapat melakukan langkah-langkah yang pasti untuk meningkatkan
daya tawar terhadap suplair:
 Meningkatkan daya tawar dalam pembelian dengan cara memastikan jumlah sumber
input yang cukup bagi kompetisi di sisi suplair, tetapi cukup kecil untuk menjadi
pembeli yang penting di setiap sumbernya
 Pilih suplair-suplair khususnya yang kompetitif, lakukan pembagian pembelian di
antara mereka
 Bagilah proporsi penghargaan bisnis kepada suplair seiring dengan waktu, untuk
memastikan bahwa mereka tidak memandangnya sebagai hal yang biasa
 Analisis kembali secara berkala proposal dari suplair, untuk dapat mengetes harga
pasar dan mendapatkan informasi intelijent terhadap teknologi
 Meningkatkan skala pembelian melalui kontrak berdasarkan volume pembelian per
tahun, bukannya melakukan pembelian yang sering dengan volume pembelian yang
sedikit

96
 Carilah kesempatan untuk mengkombinasikan pembelian dengan unit bisnis internal
 Tunjuklah eksekutif yang berkualitas tinggi untuk memastikan praktik pembelian yang
paling baik
 Investasi terhadap informasi untuk dapat memahami biaya suplair dan kondisi pasar
lebih baik
 Lakukan perbaikan teknologi apabila unit biaya tidak dapat dikurangi

Pilih suplair yang cocok and kelola biayanya. Perusahaan harus memilih suplair yang
paling efisien serta menawarkan biaya produk yang paling kecil sesuai dengan rantai nilai
perusahaan. Praktik pembelian harus meliputi promosi bagi pengurangan biaya dari
suplair, membantu suplair dengan perkembangan teknologi, dan mendorong praktik-
praktik dengan suplair yang dapat menurunkan biaya melalui keterhubungan.

Rekonfigurasi aktivitas nilai

Perubahan yang dramatis terhadap posisi biaya yang relatif seringkali didapatkan dari
bagaimana perusahaan menerapkan aktivitas nilai yang benar-benar berbeda dari
kompetitornya. Aktivitas nilai yang direkonfigurasikan didapatkan dari berbagai macam
sumber yaitu:
 Proses produksi yang berbeda
 Automasi yang berbeda
 Penjualan langsung dan bukan penjualan tidak langsung
 Kanal distribusi yang baru
 Bahan baku yang baru
 Perbedaan mendasar dalam integrasi forward maupun backward
 Perubahan lokasi fasilitas terhadap suplair dan pelanggan
 Media iklan yang baru

Untuk mengidentifikasikan rantai nilai yang baru, perusahaan harus mempelajari dan
menganalisis segala sesuatunya termasuk rantai nilai dari kompetitor, dalam rangka

97
mencari opsi kreatif untuk melakukan diferensiasi. Perusahaan harus menanyakan setiap
aktivitas yang ada di bawah ini:
 Bagaimana aktivitas dilakukan dengan cara yang berbeda atau bahkan dihilangkan?
 Bagaimana suatu group yang terhubung dalam rantai aktivitas nilai dirancang kembali
atau dikelompokkan?
 Bagaimana koalisi dengan perusahaan lainnya dapat menurunkan atau menghilangkan
biaya?

Melakukan konfigurasi ulang di downstream

Apabila biaya kanal atau downstream lainnya mewakili fraksi biaya yang signifikan
terhadap pembeli, maka konfigurasi ulang terhadap aktivitas downstream dapat
mengurangi biaya secara signifikan.
Efisiensi dari kanal downstream merefleksikan strategi dan tingkatan fragmentasi. Toko
yang terkait satu sama lain seringkali lebih efisines daripada outlet tersendiri, sebagai
contoh dealer peralatan kantor yang besar atau mobil seringkali lebih efisien daripada
yang lebih kecil. Perusahaan tidak dapat hanya memilih rute downstream yang lebih
efisien kepada pengguna akhir, tetapi juga mengambil langkah untuk mempromosikan
konsolidasi atau meningkatkan efisiensi dari entitas downstream. Dalam kasus ekstrim,
perusahaan mungkin harus melakukan integrasi ke depan untuk mencapai efisiensi di
downstream.

Keunggulan biaya melalui fokus

Suatu strategi fokus dapat menyediakan cara untuk mendapatkan keunggulan biaya yang
berasal dari penggunaan fokus untuk mengontrol biaya, melakukan konfigurasi ulang
rantai nilai, atau keduanya. Karena biaya dari aktivitas nilai dan aktivitas nilai yang
paling efisien dapat berbeda untuk segmen yang berlainan, perusahaan dapat melakukan
usahanya terhadap segmen yang dipilih secara baik dari suatu industri dapat menurunkan
biaya secara signifikan.
Perbaikan yang paling dramatis dalam posisi biaya relatif melalui fokus berasal dari
membuat dan menciptakan aktivitas nilai yang berbeda untuk melayani target segmen.
Fokus dapat juga menurunkan biaya apabila target segmen diasosiasikan dengan biaya

98
yang utama. Apabila pangsa pasar regional adalah kunci dalam biaya, sebagai contoh,
strategi yang fokus terhadap regional dapat menghasilkan keunggulan biaya daripada
pesaing dalam lingkup nasional yang lebih luas dengan pangsa yang kecil dalam area
tertentu.

Kesinambungan dari keunggulan biaya

Keunggulan biaya akan menciptakan kinerja di atas rata-rata apabila perusahaan dapat
mempertahankannya.
Memperbaiki posisi biaya relatif (terhadap pesaing) bukanlah cara yang menciptakan
keunggulan yang berkesinambungan tetapi dapat memberikan kemampuan perusahaan
dalam kesamaan biaya. Tetapi, perusahaan yang berusaha menciptkan keunggulan biaya
harus juga menciptakan sumberdaya bagi kesinambungan keunggulan biaya.
Keunggulan biaya akan berkesinambungan apabila ada hambatan masuk yang
menghalangi pesaing mengimitasi sumberdaya. Kesinambungan berbeda untuk cost
driver dari industri yang satu dengan yang lain. Beberapa driver, cenderung menciptakan
kesinambungan dibandingkan dengan yang lainnya.
 Skala. Skala adalah kunci masuk/kendala mobilitas, dan biaya untuk dapat
menciptakan skala seringkali tinggi karena pesaing harus membeli pangsa pasar.
 Kesalingterikatan. Kesalingterikatan dengan bisnis anak perusahaan lainnya akan
mendorong pesaing untuk melakukan diversifikasi agar dapat mengimbangi
keunggulan biaya. Apabila terdapat halangan masuk terhadap industri tersebut, maka
kesinambungan akan dapat dicapai.
 Keterkaitan. Keterkaitan seringkali sulit bagi perusahaan untuk mendeteksi dan
membutuhkan kordinasi lintas organisasi atau dengan suplair serta kanal.
 Pembelajaran yang terjaga. Pembelajaran adalah sulit untuk didapatkan dalam
praktiknya; sehingga akan menjadi sulit bagi pesaing untuk menandingi apabila
pembelajaran dapat disimpan dengan baik dan dijaga kerahasiaannya.
 Pilihan kebijakan untuk menciptakan produk atau proses teknologi. Meniru inovasi
produk atau proses produk baru memberikan kesulitan yang besar bagi pesaing apabila
inovasi lebih berkesinambungan daripada inovasi produk karena rahasia lebih mudah
untuk dipertahankan.

99
Waktu dan integrasi dapat juga menjadi sumber bagi kesinambungan keunggulan biaya
karena seringkali sulit untuk ditiru. Tetapi, kesinambungan akan menjadi lebih lama
apabila menyebabkan keunggulan dalam skala dan pembelajaran. Lokasi, pola utilisasi
kapasitas, faktor institusi, dan pemilihan kebijakan dapat menjadi keunggulan biaya yang
berkesinambungan bagi beberapa industri, walaupun mereka cenderung untuk membuat
kesinambungan yang lebih sedikit dibandingkan dengan driver yang lain.
Kesinambungan berasal bukan hanya dari sumberdaya keunggulan biaya, tetapi juga dari
dari jumlahnya. Perusahaan dalam kategori cost leaders biasanya mendapatkan
akumulasi keunggulan biaya dari banyak aktivitas nilai yang berinteraksi dan saling
mendukung. Kondisi ini memberikan kesulitan karena mahal bagi pesaing untuk dapat
meniru posisi biaya tersebut.
Penciptaan atau perbaikan rantai nilai yang baru adalah sumber bagi kesinambungan
suatu keunggulan biaya. Pesaing biasanya menghadapi biaya yang besar untuk
menandingi aktivitas nilai tersebut. Khususnya untuk pesaing yang sudah mapan yang
akan menghadapi halangan untuk mengubah rantai nilai yang lama.

Implementasi dan Keunggulan Biaya

Suksesnya suatu cost leadership berasal dari keterampilan perusahaan untuk
mengimplementasikannya dalam basis harian. Biaya tidak turun dengan sendirinya tetapi
karena usaha yang keras dan perhatian yang terus menerus. Perusahaan berbeda dalam
hal kemampuannya untuk menurunkan biaya, bahkan apabila mereka memiliki skala dan
volume yang sama yang diatur dengan kebijakan yang sama. Memperbaiki posisi biaya
relatif tidak memerlukan perubahan yang signifikan dalam hal strategi dibandingkan
dengan perhatian yang lebih banyak dari manajemen. Suatu perusahaan seharusnya tidak
boleh berasumsi bahwa biayanya sudah cukup murah.
Tidak ada cost driver yang bekerja secara otomatis. Skala ekonomi tidak dapat dicapai di
seluruh aktivitas kecuali kesuluruhan aktivitas lainnya saling berkordinasi untuk
mencapai input yang dibutuhkan bagi skala yang besar. Pemilihan kebijakan jangan
mengurangi keunggulan bagi skala ekonomi melalui pertumbuhan dari produk.
Kesalingketerikatan tidak akan menurunkan biaya kecuali unit bisnis yang berhubungan

100
saling berkordinasi. Keunggulan dalam kurva pembelajaran tidak akan terjadi kecuali
manajemen berjuang untuk mencapainya.

Permasalahan dalam Strategi Cost Leadership (Porter, 1985)

Terlalu fokus terhadap aktivitas manufaktur. Ketika seseorang membicarakan mengenai
biaya, kebanyakan manajer secara insting memikirkan tentang manufaktur. Tetapi,
sebenarnya biaya yang signifikan seringkali terdapat dalam aktivitas seperti pemasaran,
penjualan, pelayanan, perkembangan teknologi, dan infrastruktur. Aktivitas tersebut
seringkali menerima sedikit perhatian dalam analisis biaya. Analisis yang menyeluruh
terhadap keseluruhan rantai nilai seringkali akan memberikan penurunan biaya yang
signifikan.

Mengabaikan Pembelian. Banyak perusahaan yang bekerja secara intensif untuk

menurunkan biaya pekerja tetapi memberikan perhatian yang sedikit terhadap aktivitas
pembelian. Mereka cenderung memandang pembelian sebagai fungsi sekunder dan hanya
memberikan sedikit sumberdaya manajerial terhadap fungsi tersebut. Analisis dalam
departemen pembelian seringkali terpusat kepada harga dari material-material utama.
Perusahaan membiarkan banyak input material dibeli oleh mereka yang tidak memiliki
pengetahuan atau motivasi untuk menurunkan biaya. Keterhubungan antara input
material yang dibeli dengan biaya dari aktivitas nilai yang terkait tidak diketahui
Perubahan yang menyeluruh dalam aktivitas pembelian dapat memberikan keuntungan
biaya yang signifikan bagi banyak perusahaan.

Tidak memperhatikan aktivitas yang tidak langsung atau kecil. Program penurunan biaya
biasanya terkonsentrasi kepada aktivitas besar atau aktivitas langsung seperti fabrikasi
komponen dan asembling. Aktivitas yang mewakili fraksi kecil dari total biaya jarang
mendapatkan perhatian yang cukup. Aktivitas tidak langsung seperti perawatan dan biaya
regulasi, seringkali lepas dari perhatian.

Persepsi yang salah terhadap Cost Driver. Perusahaan seringkali salah melakukan
diagnosa terhadap cost driver. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dengan pangsa pasar

101
nasional yang terbesar mungkin secara tidak benar berasumsi bahwa pangsa pasar
nasional akan menurunkan biaya. Pada kenyataannya, cost leadership berawal dari
pangsa regional yang besar di mana perusahaan beroperasi. Ketidakmampuan untuk
mengerti sumber dari keunggulan biaya bisa menyebabkan perusahaan untuk
menurunkan biaya dengan meningkatkan pangsa nasional. Tetapi hasilnya adalah
semakin buruknya posisi biaya dengan menurunkan fokus terhadap regional. Perusahaan
juga dapat memulai strategi defensive terhadap pesaing nasional dan mengindahkan
ancaman dari pesaing regional yang kuat.

Ketidakmampuan Mengeksploitasi Keterhubungan. Perusahaan jarang dapat mengetahui

seluruh keterhubungan yang mempengaruhi biaya, khususnya keterikatan dengan suplait
dan di antara aktivitas seperti quality assurance, inspeksi dan layanan.
Kemampuan untuk dapat mengeksploitasi keterkaitan merupakan dasar bagi suksesnya
banyak perusahaan Jepang seperti Matsushita dan Canon, yang mengetahui dan
mengeksploitasi keterkaitan. Ketidakmampuan untuk mengetahui keterkaitan akan
menyebabkan kesalahan dalam memberikan kebijakan agar setiap departemen memotong
biaya dengan besar yang sama, walaupun meningkatkan biaya di suatu departemen dapat
menurunkan biaya secara keseluruhan.
Pengurangan biaya yang saling bertentangan. Perusahaan seringkali mencoba untuk
mengurangi biaya dengan cara yang saling bertentangan. Mereka berusaha untuk
mendapatkan pangsa pasar untuk memperoleh manfaat dari skala ekonomis dan di saat
yang bersamaan mengurangi skala ekonomis melalui perkembangan model produk.
Mereka berusaha untuk dekat dengan pembeli untuk menghemat biaya transportasi tetapi
menekankan pengurangan biaya terhadap perkembangan produk. Cost driver seringkali
bekerja dalam arah yang berlawanan, dan perusahaan harus mengetahui tradeoff.

Tidak mempedulikan subsidi. Perusahaan seringkali terlibat dalam subsidi silang ketika
mereka tidak dapat mengetahui eksistensi segmen dimana biaya berperilaku berbeda.
Akuntansi yang konvensional jarang mengukur biaya yang berbeda diantara produk,
pembeli, kanal. Atau area geografi yang dijelaskan di atas. Sehingga, perusahaan dapat

102
memberlakukan harga yang lebih bagi pembeli yang satu dan memberikan harga subsidi
ke pembeli lainnya.

Berpikir inkremental. Pengurangan biaya seringkali berhubungan dengan usaha untuk

penurunan biaya secara inkremental dalam aktivitas nilai yang sama daripada mencari
jalan untuk mengenali aktivitas nilai. Perbaikan inkremental dapat memberikan hilangnya
pendapatan sedangkan melakukan konfigurasi ulang terhadap nilai dapat menghasilkan
struktur biaya baru.

Meremehkan diferensiasi. Pengurangan biaya dapat menyebabkan perusahaan

meremehkan diferensiasi apabila dapat menghilangkan sumberdaya yang dibutuhkan
untuk memberikan keunikan bagi pembeli. Walaupun pengurangan biaya secara strategis
diinginkan, tetapi harus hati-hati dalam memperlakukannya. Pengurangan biaya harus
berkonsentrasi kepada kebanyakan aktivitas yang tidak berkontribusi kepada diferensiasi
Suatu cost leader akan dapat memperbaiki kinerjanya lebih banyak, apabila dapat
meningkatkan diferensiasi dimana diferensiasi tersebut tidak membebani biaya.

6-3 Strategi Diferensiasi

Strategi Diferensiasi sebagai komitmen yang komperehensif untuk dapat memanfaatkan
dan meningkatkan sumber daya menjadi kapabilitas yang menjadi dasar bagi kompetensi
unggul sehingga didapatkan keunggulan bersaing pada satu pasar produk engan
keunggulan bersaingnya adalah uniqueness dan skop kompetisinya adalah target yang
luas. Perusahaan yang menerapkan diferensiasi harus terus melakukan inovasi untuk
menciptakan diferensiasi baik di dalam produk maupun prosesnya. Activity Map dari
perusahaan yang melakukan diferensiasi haruslah terdiri dari aktivitas utama dan
sekunder yang konsisten dalam memenuhi objektif yang berhubungan dengan
diferensiasi. Dalam tipe diferensiasi ini contohnya, aktivitas yang berhubungan dengan
riset dasar, training untuk meningkatkan kapabilitas yang superior, dan operasi untuk
meningkatkan dan mendukung kualitas produk yang tinggi adalah konsisten dalam
mendukung pencapaian diferensiasi.

103
Perusahaan yang menerapkan diferensiasi tergantung dari kemampuan dalam penelitian
dasar. Konsumen yang merasakan nilai (value) dari produk yang dibelinya akan menjadi
loyal dan tidak akan terpengaruh dengan kenaikan harga produk selama nilai (value)
masih dirasakannya. Value ini juga dapat dipengaruhi oleh persepsi atas produk atau
layanan, sehingga produk yang sama dengan brand yang berbeda tidak dapat menyaingi
brand dengan image value yang sudah baik.
Persepsi pembeli yang berubah terhadap diferensiasi dan value yang ditawarkan oleh
perusahaan, value yang ditawarkan baik dalam produk maupun jasa yang tidaklah
dianggap memberikan aspek diferensiasi lagi, sehingga pembeli merasa bahwa harga
yang ditawarkan tidaklah sesuai dengan value yang mereka terima. Selain itu, barang
tiruan (counterfeiting) juga menjadi resiko yang harus ditanggung. Perusahaan seperti
Gucci, Hermes, Louis Vuitton, dan Chanel memiliki resiko atas counterfeiting dengan
nama brand yang sama. Tas, sepatu, jam tangan, hingga pakaian dan aksesoris dari brand
tersebut dibanderol hingga ratusan juta rupiah. Kualitas premium dari brand tersebut
tidak dapat dibantah lagi sehingga banyak pelanggan yang bersedia membelinya. Tetapi,
harga yang tinggi menjadi penghalang bagi kalangan menengah ke bawah mendapatkan
barang-barang dengan brand tersebut. Sehingga, untuk mendapatkan brand tersebut,
kalangan menengah ke bawah memilih untuk membeli barang-barang yang
mencantumkan brand ternama walaupun palsu. Kemiripan dengan produk asli atau
sekedar tercantum label brand terkenal, dinilai sudah cukup. Setiap tahunnya, perusahaan
ini menganggarkan jutaan dolar untuk mencegah adanya praktik pemalsuan
(counterfeiting).
Loyaliti diharapkan tercipta melalui strategi ini, di mana apabila harga produk atau
layanan dinaikkan tidakakan terjadi penurunan pembelian. Pada akhirnya, loyaliti akan
berdampak secara positif terhadap profitabilitas.

Blind taste terhadap produk yang memiliki brand image terbaik di industrinya, belum
tentu memiliki persepsi terbaik pada saat dibandingkan dengan brand yang lainnya.
Sehingga persepsi pembeli yang didapatkan dari marketing strategi memiliki peranan
penting dalam membentuk image. Perusahaan seperti Apple menerapkan strategi ini.

104
Inovasi produk dan pelayanan adalah kapabilitas utama yang harus dimiliki oleh
perusahaan ini untuk mempertahankan image yang ada.

Gambar: Secondary sources of brand knowledge (Kotler, 2012)

Ingredients Company

Alliances Extensions

Other
Employees Brands Country of
origin

People Brand Places

Endorsers Channels

Things

Events Third-party
endorsements
Causes

Drivers bagi keunikan (Porter, 1985)

Pemilihan Kebijakan. Perusahaan membuat pilihan kebijakan tentang aktivitas yang
dilakukan dan bagaimana untuk melakukannya. Pemilihan kebijakan tersebut merupakan
driver yang mempengaruhi pilihan dari banyak hal.
Sehingga, dalam banyak hal keunikan terkait dengan kebijakan.
Beberapa pemilihan kebijakan yang menciptakan keunikan termasuk di antaranya:
 Fitur produk dan kinerja yang ditawarkan
 Layanan yang diberikan (contohnya, kredit, antar, atau perbaikan)
 Intensitas dari aktivitas yang dilakukan (contohnya, informasi yang diberikan oleh
proses order)

105
 Teknologi yang digunakan untuk melakukan suatu aktivitas (contohnya, tingkat presisi
tool permesinan, komputerisasi dari proses order)
 Kualitas dari input yang dibeli untuk satu aktivitas
 Prosedur bagi aksi personal dalam suatu aktivitas (contohnya, prosedur layanan,
karakteristik dari telepon penjualan/sales calls, frekuensi dalam melakukan inspeksi
atau sampling).
 Keahlian dan level pengalaman dari karyawan yang digunakan dalam satu aktivitas,
dan pelatihan yang digunakan
 Informasi yang digunakan untuk mengontrol satu aktivitas (contohnya, besarnya
temperatur, tekanan dan variable-variabel yang digunakan untuk mengontrol reaksi
kimia).

Keterikatan. Keunikan seringkali didapatkan dari keterikatan di dalam aktivitas rantai

nilai atau dengan kanal yang dieksplotitasi oleh perusahaan. Keterikatan dapat
menciptakan keunikan apabila aktivitas yang dilakukan mempengaruhi kinerja lainnya.

Keterikatan dalam rantai nilai. Pemenuhan kebutuhan pembeli seringkali berhubungan

dengan kordinasi aktivitas yang terkait. Sebagai contoh, waktu pengiriman berhubungan
bukan hanya dengan outbound logistics tetapi juga dengan kecepatan dari proses order
dan frekuensi dari sales calls untuk mendapatkan order. Sama halnya dengan kordinasi
antara tenaga penjual dan organisasi layanan dapat menyebabkan lebih responsif dalam
memberikan layanan kepada pelanggan. Keunikan dalam pemenuhan kebutuhan pembeli
memerlukan optimasi dalam aktivitas yang terkait.

Keterikatan dengan suplair. Keunikan dalam memenuhi kebutuhan pembeli bisa

didapatkan dari hasil kordinasi dengan suplair. Kordinasi yang dekat dengan suplair dapat
mempercepat waktu pembuatan suatu model baru.

Keterikatan dengan kanal (channel). Keterikatan dengan kanal dapat menciptakan

keunikan di banyak hal. Dengan berkordinasi dengan kanal atau dengan bersama-sama
memperbaiki aktivitas antara perusahaan dan kanal, keunikan seringkali didapatkan.

106
Beberapa contoh bagaimana keterikatan dengan kanal dapat menciptakan keunikan
adalah sebagai berikut:
 Training kanal dalam penjualan dan beberapa praktik bisnis
 Penjualan bersama dengan kanal
 Memberikan subsidi investasi bagi kanal dalam hal personil, fasilitas, dan kinerja atas
aktivitas lainnya

Waktu. Keunikan bisa didapatkan dari ketika perusahaan mulai melakukan aktivitas.
Menjadi yang pertama membuat suatu produk, misalkan, dapat mencegah pesaing
melakukan hal yang sama dan membuat perusahaan unik. Sedangkan, membuat suatu
produk dengan waktu yang terlambat dapat memberikan kesempatan bagi perusahaan
untuk menggunakan teknologi yang paling moderen sehingga menciptakan diferensiasi.

Lokasi. Keunikan bisa didapatkan dari lokasi. Contohnya, bank ritel dapat memiliki
kantor cabang dan ATM yang paling nyaman berdasarkan dari lokasi.

Kesalingterikatan/Interrelationships. Keunikan suatu aktivitas nilai bisa didapatkan dari

keterhubungan dengan unit bisnis dalam satu korporat The uniqueness of a value activity
may stem from sharing it with sister business units. Berbagi seorang tenaga penjual bagi
produk asuransi dan produk finansial lainnya, dapat memberikan layanan yang lebih baik
kepada pembeli.

Pembelajaran dan Kebocoran. Keunikan suatu aktivitas dapat merupakan hasil dari
pembelajaran tentang bagaimana melakukannya dengan lebih baik. Menciptakan kualitas
yang konsisten dalam suatu proses manufaktur merupakan hasil dari pembelajaran yang
berkelanjutan. Terkait dengan biaya, bocornya pembelajaran kepada kompetitor
mengurangi kontribusinya terhadap diferensiasi. Hanya pembelajaran yang dijaga dapat
memberikan diferensiasi yang berkelanjutan.
Integrasi. Level integrasi dari suatu perusahaan dapat memberikan keunikan. Integrasi
untuk membentuk aktivitas nilai yang baru dapat menciptakan keunikan karena lebih
dapat memberikan kemampuan kontrol kinerja dari aktivitas dan mengkoordinasikannya

107
dengan aktivitas yang lain. Integrasi dapat meliputi tidak hanya suplair dan aktivitas
dalam kanal, tetapi juga dapat meliputi aktivitas yang dilakukan oleh pembeli. Dengan
menghubungkan rumah sakit dengan sistem komputer dan melakukan order secara on-
line, sebagai contohnya, suplair terhadap rumah sakit di Amerika menghilangkan
kebutuhan akan aktivitas pembeli dan dan melakukan diferensiasinya sendiri. Integrasi
kadang-kadang juga membuat keterikatan dengan suplair dan kanal menjadi semakin
mudah. Mengurangi de-integrasi dapat mengeksploitasi kemampuan dari suplair dan
kanal yang independen.

Skala. Skala yang besar dapat membuat aktivitas dilakukan dengan cara yang unik yang
tidak didapatkan pada skala yang lebih kecil. Dalam beberapa kasus, contohnya, skala
dapat mengurangi fleksibilitas dari perusahaan yang berhubungan dengan industri fashion
untuk memenuhi kebutuhan pembeli.

Faktor institusi. Faktor institusi kadang memegang peranan bagi perusahaan untuk
menciptakan keunikan. Dengan cara yang sama, hubungan yang baik degan serikat
pekerja dapat menciptakan suasana kerja yang unik bagi karyawan.
Pendorong bagi keunikan berbeda bagi setiap aktivitas dan juga berbeda di antara industri
dengan aktivitas yang sama. Drivers berinteraksi untuk menentukan bahwa suatu
aktivitas adalah unik. Perusahaan harus mempelajari setiap area yang unik untuk melihat
driver atau drivers apa yang ada didalamnya. Kondisi ini menjadi penting bagi
keberlangsungan suatu diferensiasi karena beberapa driver keunikan lebih berkelanjutan
daripada yang lain. Pilihan kebijakan dapat lebih mudah bagi kompetitor untuk
mengimitasinya daripada keunikan yang didapatkan dari keterhubungan contohnya.
Pemahaman terhadap apa yang membuat keunikan dapat meyakinkan perusahaan tidak
menyepelekan penyebab lainnya. Pada akhirnya pendorong (drivers) bagi suatu keunikan
dapat menjadi sumber bagi suatu diferensiasi.

Tabel: Faktor-faktor Pengendali Biaya Satuan dari Input yang Didapatkan

Biaya Pengendali Biaya Pengendali
yang Diterapkan Penjelasan
ke Pengadaan
Skala Ekonomi Skala pendapatan Volume pendapatan dengan pemasok mempengaruhi

108
 kekuatan penawaran
Keterikatan Keterikatan dengan Berkoordinasi dengan pemasok dalam spesifikasi,
pemasok pengantaran, dan aktivitas lainnya bisa menurunkan biaya
total
Kesalingterikatan Pendapatan yang Menggabungkan pendapatan dengan rekan unit kerja bisa
dibagi dengan unit meningkatkan kekuatan penawaran dengan pemasok
bisnis lainnya
Integrasi Membuat pembelian Integrasi bisa meningkatkan atau menurunkan biaya input
perbandingan
Waktu Sejarah hubungan Sejarah baik maupun buruk yang terjadi antar para
antar pemasok pemasok bisa mempengaruhi biaya input, akses ke input
dalam waktu yang sempit, dan pelayanan yang diberikan
pemasok
Kebijakan Praktik pendapatan Praktik pendapatan bisa meningkatkan kekuatan
penawaran dengan pemasok dan kemauan dari pemasok
untuk menunjukkan pelayanan ekstra, misalnya :
 Seleksi jumlah dan campuran pemasok
 Prosedur perlindungan
 Investasi dalam informasi pada biaya pemasok dan
ketersediannya
 Kontrak tahunan versus pendapatan individu
 Pemakaian produk
Lokasi Lokasi pemasok Lokasi pemasok bisa mempengaruhi biaya input karena
adanya biaya transportasi dan kemudahan komunikasi
Faktor institusi Batasan dari Kebijakan pemerintah bisa membatasi akses ke input
pemerintah dan ataupun mempengaruhi biaya mereka melalui tarif, pajak,
serikat pekerja dan biaya lainnya. Sementara itu serikat pekerja bisa
mempengaruhi kemampuan untuk melakukan outsourcing
atau apakah pemasok nonserikat bisa dipergunakan

Biaya diferensiasi
Diferensiasi biasanya membutuhkan biaya besar. Suatu persuahaan harus mengeluarkan
biaya agar menjadi unik karena keunikan membutuhkan aktivitas nilai yang lebih baik
daripada kompetitor. Menyediakan aplikasi pendukung enjiniring yang superior
membutuhkan tambahan enjinir, misalkan, ketika tenaga penjual yang lebih terlatih lebih
mahal daripada yang tidak. Untuk menghasilkan produk yang lebih tahan lama
dibandingkan pesaing membutuhkan kandungan material yang lebih banyak dan mahal.
Beberapa bentuk dari diferensiasi sangat jelas lebih memerlukan biaya dibandingkan
lainnya. Diferensiasi yang didapatkan dari kordinasi yang superior dari aktivitas nilai
yang terikat satu sama lainnya mungkin tidak membutuhkan banyak biaya.
Sama halnya, dengan diferensiasi yang memiliki lebih banyak fitur produk kemungkinan
besar lebih membutuhkan biaya dibandingkan dengan diferensiasi berdasarkan fitur yang
diinginkan saja. Biaya yang dibutuhkan untuk diferensiasi merefleksikan cost driver dari

109
aktivitas nilai di mana keunikan didasarkan. Hubungan antara keunikan dan cost driver
dapat berupa dua bentuk:
 Apa yang membuat suatu aktivitas unik (uniqueness drivers) dapat mempengaruhi
cost driver
 Cost driver dapat mempengaruhi biaya untuk menjadi unik
Nilai bagi pembeli dan diferensiasi
Keunikan tidak akan memberikan diferensiasi kecuali memberikan nilai bagi pembeli.
Perusahaan yang berhasil melakukan diferensiasi mencari jalan untuk menciptakan nilai
bagi pembeli yang menghasilkan harga yang premium terhadap kenaikan biaya. Titik
awal agar mengerti apa yang memberikan nilai bagi pembeli adalah rantai nilai pembeli.
Pembeli memiliki rantai nilai yang berisikan aktivitas yang mereka lakukan seperti yang
dilakukan oleh perusahaan. Produk dan layanan dari perusahaan merupakan input yang
dibeli untuk rantai nilai pembeli.

Nilai bagi pembeli

Perusahaan menciptakan nilai bagi pembeli dengan menerapkan harga premium (atau
pilihan harga yang sama) melalui dua mekanisme:
 Dengan menurunkan biaya pembeli
 Dengan menaikkan kinerja pembeli

Bagi pembeli industri, komersial, dan institusi diferensiasi membutuhkan agar

perusahaan dapat membuat keunggulan bersaing bagi pembelinya selain dari harga yang
murah. Apabila suatu perusahaan dapat menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan
kinerja pembeli, maka pembeli akan bersedia membeli dengan harga premium. Apabila
komponen yang disuplai oleh suplair sepeda terkemuka dapat membuat pembuat sepeda
untuk meningkatkan diferensiasi, maka suplair dapat memberlakukan harga yang lebih
mahal karena perakit sepeda bersedia untuk membayar dengan harga premium bagi
komponen yang dijual. Dalam hal ini, perusahaan dapat meningkatkan keunggulan
bersaing bagi pembelinya walaupun tidak menjual produk dengan harga yang lebih
murah.

110
Prinsip yang sama dapat diterapkan kepada pembeli rumah tangga dan individu,
walaupun perhitungan terhadap biaya pembeli dan kinerja pembeli lebih tersembunyi.
Bagi pembeli rumah tinggal, biaya suatu produk bukan hanya biaya finansial tetapi juga
biaya kenyamanan. Biaya waktu bagi kosumen merefleksikan biaya kesempatan apabila
menggunakan produk yang lain, dan juga biaya implisit seperti frustrasi, gangguan, dan
mental. Pembeli menghargai hasil dengan cara menurunkan biaya-biaya tersebut bagi
pembeli. Lemari pendingin yang menggunakan listrik yang lebih sedikit daripada lemari
pendingin lain bisa mendapatkan harga yang premium. Vakum cleaner yang menurunkan
waktu untuk membersihkan dan menurunkan kebisingan dipandang memberikan nilai
kepada pembeli rumah tangga. Industri, komersial, dan pembeli insititusi kadangkala
merupakan pembeli yang sama dimana objektifnya bukan hanya profit atau pertumbuhan
pendapatan. Pembeli dapat memandang adanya nilai dari suplair yang memberikan
kepuasan dan prestise bagi eksekutif atau karyawan bahkan apabila tidak memberikan
kontribusi kepada profit. Hal ini merefleksikan perbedaan yang terjadi antara tujuan
karyawan dan perusahaan. Hal yang sama, suatu rumah sakit memberikan nilai bagi
peralatan diagnostik yang memberikan perlakuan yang lebih baik bahkan apabila tidak
berdampak kepada profit. Kondisi ini merefleksikan tujuan untuk memberikan kualitas
yang baik untuk memperlakukan pasien dan fakta bahwa banyak rumah sakit adalah
institusi nonprofit. Banyak organisasi yang memiliki tujuan lainnya disamping profit
bahkan apabila mereka perusahaan yang membuat profit, yang dapat berhubungan
dengan nilai bagi pembeli.

Rantai nilai dan nilai pembeli

Suatu perusahaan menurunkan biaya pembeli atau menaikkan kinerja pembeli melalui
dampak dari rantai nilainya terhadap rantai nilai dari pembeli. Suatu perusahaan dapat
dapat mempengaruhi rantai nilai dari pembeli. Perusahaan dapat mempengaruhi rantai
nilai dari pembeli dengan cara memberikann input bagi aktivitas pembeli. Seringkali,
produk dari perusahaan dapat memiliki dampak langsung dan tidak langsung terhadap
nilai pembeli melebihi aktivitas di mana produk biasanya digunakan. Sebagai contoh
berat menjadi penting bagi sebuh komputer yang dipindahkan dari satu tempat ke tempat
lainnya walaupun tidak relevan apabila dipandang bahwa aktivitas dari pembeli hanyalah

111
mengetik. Selain itu, perusahaan dapat mempengaruhi pembeli bukan hanya melalui
produk tetapi juga aktivitas seperti sistem logistik, sistem pemesanan, tenaga penjual, dan
grup aplikasi enjiniring. Bahkan apabila aktivitas perusahaan hanya merepresentasikan
fraksi yang kecil dari total biaya, hal ini dapat memberikan dampak yang besar terhadap
diferensiasi. Kadangkala pembeli memiliki kontak dengan aktivitas nilai perusahaan
(contohnya, tenaga penjual) dimana dalam kasus lain pembeli hanya mengamati hasil dari
aktivitas (contohnya, pesanan yang tepat waktu atau terlambat). Sehingga, nilai yang
diberikan kepada pembeli ditentukan dari keseluruhan hubungan antara rantai nilai
perusahaan dan nilai pembeli, yang dapat ditampilkan pada Gambar.....

Truk dengan kapasitas besar dapat memberikan contoh bagi keterhubungan yang banyak.
Suatu truk dengan kapasitas besar secara langsung mempengaruhi biaya logistik
pembelinya - fungsi dari kapasitas angkut truk, kemudahan bongkar muat, biaya bahan
bakar, dan biaya pemeliharaan. Di samping itu, suatu truk juga mempunyai dampak tidak
langsung terhadap biaya lain dari pembeli. Kapasitasnya mempengaruhi frekuensi
pengiriman barang oleh pembeli. Truk dapat berkontribusi terhadap kualitas produk
melalui peredam goncangan, termasuk temperatur kondisi kelembapan dalam transit.
Truk juga dapat mempengaruhi biaya pengepakan dari pembeli, fungsi proteksi yang
dibutuhkan untuk menghindari kerusakan. Akhirnya truk dapat secara inkremental
mempengaruhi identitas merek melalui penampilan dan tampilan logo dan catnya.
Bukan hanya truk-truk itu sendiri yang mempengaruhi rantai nilai dari pembeli, tetapi
beberapa aktivitas nilai lainnya dari pembuat truk akan mempengaruhi pembeli juga.
Keberadaan suku cadang akan mempengaruhi waktu berhenti dari sisi pembeli.
Kebijakan kredit akan mempengaruhi pembiayaan truk tersebut. Kualitas dari tenaga
penjual dari pembuat juga menentukan bagi pembeli dalam mengetahui prosedur
pemeliharaan dan praktik utilitas truk.
Hubungan antara perusahaan dan rantai nilai pembeli yang relevan terhadap nilai bagi
pembeli tergantung terhadap bagaimana produk perusahaan sebenarnya digunakan oleh
pembeli, bukan hanya bagaimana rencana produk ini akan digunakan. Bahkan produk
yang didesain dengan cermat dapat menghasilkan kinerja yang tidak memuaskan bagi
pembeli apabila pembeli tidak mengerti bagaimana menginstalasikan, mengoperasikan,

112
atau mempertahankannya atau apabila digunakan untuk tujuan yang tidak direncanakan
sebelumnya. Misalkan seorang ibu rumah tangga akan mendapatkan hasil yang buruk
terhadap produk makan yang dibekukan apabila produk tersebut dimasak dengan
temperatur yang salah. Sama halnya dengan suatu mesin yang akan rusak dengan cepat
apabila tidak diberikan oli pada saat yang ditentukan.
Setiap dampak dari perusahaan terhadap aktivitas nilai pembeli, termasuk setiap ikatan
antara perusahaan dan aktivitas nilai pembeli merupakan kesempatan untuk mendapatkan
diferensiasi. Semakin banyak dampak langsung dan tidak langsung dari suatu produk
terhadap aktivitas nilai pembeli, akan semakin banyak kemungkinan akan adanya
diferensiasi dan semakin tingginya level dari diferensiasi yang diperoleh.
Diferensiasi, dapat dibentuk dalam keseluruhan keterikatan antara perusahaan dan
pembeli yang dipersepsikan unik. Nilai yang dipersepsikan unik dalam aktivitas nilai baik
karena dampak langsung maupun tidak langsung mempengaruhi kinerja biaya dari
pembeli. Keseluruhan level diferensiasi adalah nilai kumulatif terhadap pembeli yang
didapatkan dari keunikan rantai nilainya. Nilai kumulatif ini dapat dikalkulasikan dan
memberikan nilai batas atas dari harga premium yang bisa ditetapkan relatif terhadap
pesaingnya.

113
 Gambar: Sumber Diferensiasi dalam Rantai Nilai

INFRASTRUKTUR
Dukungan Manajemen Teratas dalam Menjual Fasilitas yang Meningkatkan Imej Sistem Manajemen Informasi Superior Perusahaan
PERUSAHAAN
Insentif Penjualan untuk
Mempertahankan Tenaga
Pelatihan bagi Program kebijakan untuk Penjualan Terbaik Pelatihan besar-
personil yang Kualitas tenaga kerja yang Merekrut Tenaga Kerja dalam
MANAJEMEN SDM superior stabil untuk menarik ilmuwan Penjualan dan Pelayanan besaran bagi Teknisi
dan Insinyur terbaik dengan Kualitas yang Lebih
Baik Pelayanan
Teknologi pengendalian Fitur produk yang unik
Penjadualan kendaraan Dukungan aplikasi Teknik Teknik Pelayanan yang
dan penyortiran bahan Pengenalan model secara
PERKEMBANGAN cepat yang unik Mesin maju
yang unggul Software kendaraan Riset media yang unggul
TEKNOLOGI Kualitas pengadaan Proses produksi yang unik
tujuan khusus Penetapan harga paling cepat
Kelengkapan asuransi Prosedur inspeksi otomatis
untuk model rancangan

Bahan Mentah terunggul

Transportasi yang Transportasi gudang Media penempatan produk dan Suku Cadang berkualitas
Komponen berkualitas
PENGADAAN paling handal dalam
Menarik ilmuwan dan
dengan lokasi terbaik Imejnya yang paling tinggi
pengantaran masuk Suplair yang Tidak diinginkan
Insinyur Terbaik
Rentan Rusak

Pengendalian input yang Penyesuaian ketat dalam
tidak rentan degradasi spesifikasi
Jadwal penyaluran Penampilan produk yang
barang ke Proses Pabrik menarik
Daya tanggap terhadap
perubahan spesifikasi
Tingkat defek rendah
Proses pabrikan yang singkat
Pengantaran Cepat dan Tingkat dan kualitas
Pemasangan cepat
Tepat Waktu Pengiklanan yang tinggi
Kualitas pelayanan tinggi
Order yang Akurat dan Kualitas dan cakupan
Stok Suku Cadang yang
Responsif Tenaga kerja yang baik
lengkap
Proses Kontrol yang Hubungan Personal dengan
Cakupan Pelayanan yang
Meminimalisir Pembeli atau Penyalur
luas
Kerusakan Literatur teknis dan alat
Pelatihan besar-besaran
bantu penjualan yang
untuk Pembeli
berkualitas
Promosi besar-besaran
Penghargaan tinggi
terhadap Penyalur atau
Pembeli

LOGISTIK OPERASI LOGISTIK MARKETING & PELAYANAN

MASUK KELUAR PENJUALAN
Menurunkan Biaya Pembeli
Apapun yang perusahaan dapat lakukan untuk menurunkan total biaya dalam
menggunakan produk atau biaya lainnya mewakili dasar yang potensial bagi diferensiasi.
Aksi untuk menurunkan biaya atas aktivitas nilai pembeli yang memiliki proporsi
signifikan terhadap total biaya merupakan kesempatan yang baik bagi perusahaan.
Banyak cara yang dapat dilakukan untuk menurunkan biaya pembeli apabila perusahaan
memiliki pengetahuan yang baik terhadap bagaimana pembeli menggunakan produk dan
apa implikasinya terhadap berbagai macam aktivitas marketing, pengiriman dan aktivitas
lainnya yang mempengaruhi biaya bagi pembeli.
Perusahaan dapat menurunkan biaya yang dikeluarkan pembeli dengan berbagai macam
cara (Porter, 1985):
 Mengurangi biaya pengiriman, instalasi, atau pembiayaan
 Mengurangi jumlah penggunaan dari produk
 Mengurangi biaya langsung yang berhubungan dengan penggunaan produk seperti
tenaga kerja, bahan bakar, perawatan, dan ruangan yang dibutuhkan
 Mengurangi biaya tidak langsung yang berhubungan dengan penggunaan produk atau
dampak dari produk terhadap aktivitas nilai lainnya. Contohnya, komponen yang
ringan akan mengurangi biaya transportasi
 Mengurangi biaya pembeli terhadap aktivitas nilai lain yang tidak ada hubungannya
dengan produk fisik
 Mengurangi resiko kegagalan produk sehingga dapat mengurangi biaya kegagalan

Dalam mencari kesempatan untuk menurunkan biaya, perusahaan harus melakukan

analisis dengan detil bagaimana produk tersebut ada dan mempengaruhi rantai nilai
pembeli, termasuk yang berhubungan dengan inventori, pengiriman, perkembangan
teknologi dan aktivitas administrasi. Perusahaan juga harus mengetahui seluruh produk
lain dan input yang digunakan serta mengerti bagaimana produk tersebut saling
berinteraksi. Disamping itu, perusahaan harus mengidentifikasikan aktivitas nilai lainnya
yang mempengaruhi rantai nilai pembeli.
Meningkatkan Kinerja Pembeli
Meningkatkan kinerja pembeli akan tergantung dari pemahaman mengenai kinerja yang
diinginkan dari sudut pandang pembeli. Meningkatkan kinerja pembeli dalam industri,
komersial, dan institusi tergantung dari diferensiasi yang dibuat dengan pembeli.
Sehingga kebutuhan dari pembeli dari pembeli harus dimengerti, membutuhkan analisis
yang sama dengan analisis nilai dari pembeli. Sebuah truk yang dijual kepada pembeli
yang merupakan perusahaan barang konsumsi akan tertarik kepada truk yang memiliki
kapasitas angkut yang dapat melakukan pengiriman dalam frekuensi banyak dengan
biaya yang murah.

Persepsi nilai dari pembeli

Apapun nilai yang diberikan perusahaan, pembeli seringkali sulit untuk dapat
mengetahuinya terlebih dahulu. Bahwa analisis yang terinci dan test drive pada suatu
produk truk, sebagai contoh, tidak dapat memberikan hasil yang terperinci untuk menilai
kenyamanan, ketahanlamaan, penggunaan bahan bakar, dan frekuensi perbaikan.
Pemahaman yang menyeluruh mengenai bagaimana produk fisik mempengaruhi kinerja
biaya dari pembeli seringkali membutuhkan pengalaman dalam penggunaan produk.
Pembeli menghadapi permasalahan yang lebih rumit untuk dapat mengetahui bagaimana
aktivitas lainnya dapat mempengaruhi nilai dari pembeli. Bahkan, pembeli tidak selalu
dapat menilai kinerja dari produk bahkan setelah produk tersebut sudah dibeli dan
digunakan.

Nilai dari Pembeli dan Pembeli Sebenarnya

Perusahaan atau rumah tangga tidak membeli suatu produk, pengambilan keputusan
sebagai seorang individu yang melakukannya. Nilai aktual dan sinyal dari nilai suatu
produk ditentukan oleh pengambil keputusan. Identitas dari orang yang menentukan
keputusan penjualan, apabila tidak ditemukan, nilai akan hanya ada dalam suatu produk.
Pengambil keputusan bukan hanya orang yang membeli produk (seperti dokter, bukan
pasien, yang memilih obat) dan berbeda dengan pengguna (seperti agen penjualan yang
memilih produk yang digunakan di pabrik). Kanal juga dapat mengambil keputusannya
sendiri apakah suatu perusahaan menjadi suplair yang dipilih.

109
Pengambil keputusan yang berbeda akan memberikan penilaian yang juga berbeda
tentang suatu suplai dan akan menggunakan sinyal yang berbeda dalam menilainya.
Agen pembelian mungkin tidak akan menilai keandalan sebesar manajer pabrik, karena
agen pembelian tidak terikat dengan konsekuensi dari kegagalan produk. Agen pembelian
mungkin lebih tertarik untuk menjaga agar biaya pembelian menjadi minimum. Mungkin
jadi ada beberapa pengambilan keputusan dalam pembelian suatu produk. Suami dan istri
biasanya memutuskan untuk membeli sebuah rumah dan agent tour dan travel dapat
memiliki peranan dalam memilih maskapai dan hotel.
Begitu juga, departemen pembelian dan insinyur pabrik seringkali bersama-sama memilih
perlengkapan produksi. Banyak individu seringkali mempengaruhi pengambil keputusan
walaupun mungkin mereka tidak terlibat langsung dengan pengambilan keputusan.
Individu-individu tersebut dapat memveto suatu suplair, walaupun mereka tidak memiliki
kekuatan untuk memilih.

Dalam penentuan nilai dari suatu perusahaan buat bagi pembeli dan sinyal dari nilai yang
digunakan oleh pembeli, didasarkan dari penentuan identitas dari pembeli sebenarnya.
Proses dalam penentuan pembeli sebenarnya seringkali menentukan dimensi performansi
baru yang tidak dapat terungkap apabila pembeli dipandang sebagai perusahaan atau
rumah tangga. Hal ini dapat meliputi faktor seperti prestise, hubungan personal dengan
personil suplair yang dinilai sesuai dengan kewajibannya, dan keinginan untuk
menghindari resiko personal dalam memilih suplair yang sudah dikenal. Kemampuan dan
sumber daya informasi yang dimiliki oleh pembeli sebenarnya juga akan menentukan
sinyal nilai yang dapat meyakinkan. Contohnya, insinyur mungkin menggunakan
publikasi teknik dan iklan dalam jurnal teknik. Sedangkan akuntan dan administrasi lebih
tertarik dengan penampilan dari tenaga penjualan dan brosur yang menarik.

110
 Gambar: Aktual dan Persepsi Nilai dari Pembeli (Porter, 1985)

Diferensiasi
yang terlihat Nilai
Aktual
Nilai
Persepsi

Nilai
Pembeli

Perusahaan A Perusahaan B

Kriteria Pembelian dari Pembeli

Pengaplikasian dasar ini bagi penciptaan nilai untuk pembeli di industri tertentu akan
menghasilkan identifikasi kriteria pembelian dan atribut yang spesifik untuk diciptakan
oleh perusahaan agar memberikan aktual persepsi nilai dari pembeli. Kriteria dari
pembeli dapat dibagi menjadi dua tipe:
 Kriteria Penggunaan. Kriteria pembelian yang berasal dari bagaimana suplair
mempengaruhi pembeli dengan cara menurunkan biaya atau meningkatkan kinerja
bagi pembeli. Kriteria Penggunaan dapat meliputi faktor-faktor seperti kualitas
produk, fitur produk, waktu pengantaran, dan aplikan pendukung enjiniring.
 Kriteria Sinyal. Kriteria Pembelian yang berasal dari sinyal mengenai nilai, atau cara
yang digunakan oleh pembeli dalam memperkirakan nilai aktual dari pembeli. Kriteria
sinyal dapat meliputi faktor-faktor seperti iklan, fasilitas yang menarik, dan reputasi.

111
Strategi Diferensiasi
Diferensiasi bersumber dari bagaimana secara unik memberikan nilai kepada pembeli.
Hal ini bisa didapatkan melalui penggunaan kriteria sinyal, walaupun lebih
berkesinambungan apabila didapatkan dari kedua tipe sinyal.
Diferensiasi yang berkelanjutan membutuhkan perusahaan untuk memiliki aktivitas-
aktivitas nilai yang unik yang dapat mempengaruhi kriteria pembelian. Pemenuhan
beberapa kriteria membutuhkan perusahaan untuk menghasilkan hanya satu aktivitas
yang berjalan dengan baik, contohnya, iklan yang baik. Begitu juga waktu pengiriman,
dapat dipengaruhi oleh operasi, outbound logistics dan aktivitas lainnya.
Banyak aktivitas nilai yang memiliki peranan dalam memenuhi kriteria baik penggunaan
maupun sinyal. Level diferensiasi yang dimiliki oleh perusahaan adalah akumulasi nilai
yang dibuat untuk pembeli dalam memenehi seluruh kriteria pembelian. Sumber
diferensiasi bagi aktivitas nilai suatu perusahaan biasaya banyak.
Diferensiasi akan menghasilkan kinerja yang superior apabila nilai yang dipersepsikan
oleh pembeli melebihi biaya bagi diferensiasi.
Strategi diferensiasi memiliki tujuan untuk menciptakan gap terbesar antara nilai pembeli
yang diciptakan (yang terlihat dari harga yang premium) dan biaya bagi keunikan dalam
aktivitas nilai perusahaan. Biaya diferensiasi akan berbeda di dalam aktivitas nilai, dan
perusahaan harus memilih aktivitas-aktivitas yang memberikan kontribusi nilai kepada
pembeli yang terbesar relatif dibandingkan dengan biaya.
Hal ini dapat menyiratkan bahwa perusahaan perlu untuk mendapatan sumber-sumber
diferensiasi berbiaya rendah dan tinggi untuk menghasilkan nilai bagi pembeli yang
tinggi. Biaya diferensiasi dalam beberapa hal bergantung dari posisi perusahaan terhadap
cost driver, yang dapat memengaruhi pendekatan bagi diferensiasi dan dampaknya
terhadap kinerja.
Komponen akhir dari strategi diferensiasi adalah kesinambungan. Diferensiasi tidak akan
menghasilkan harga yang premium dalam jangka waktu panjang kecuali sumberdaya
yang mendukung tetap memberikan nilai bagi pembeli dan tidak dapat ditiru oleh
pesaing. Sehingga, perusahaan harus memiliki sumberdaya yang berkelanjutan dalam
mendukung keunikan yang ditunjukkan dalam kemampuan untuk memberikan halangan
terhadap ancaman imitasi.

112
 Gambar: Aktivitas yang mempengaruhi kriteria pembelian dari pembeli
Marketing Human
Inbound Outbound and Technology Resource Firm
Logistics Operations Logistics Development
Sales Service Procurement Management Infrastructure

Conformance
to X X X X X X
Specifications
USE
CRITERIA Delivery time X X X X X

Product
Features X X

Sales force X X
quality

Sales aids X X
SIGNALING
CRITERIA
Attractiveness
X X
of
Facilities
Rute bagi diferensiasi
Perusahaan dapat meningkatkan diferensiasi dengan dua cara. Dapat menjadi lebih unik
dalam melakukan aktivitas yang sama atau dapat menciptakan aktivitas nilai yang baru
yang meningkatkan keunikan. Menjadi lebih unik pada aktivitas nilai, perusahaan
membutuhkan untuk memanipulasi driver bagi keunikan yang disampaikan sebelumnya.
Dalam kedua kasus, harus ada kontrol yang secara bersamaan mengontrol biaya bagi
diferensiasi sehingga dapat menghasilkan kinerja yang superior. Beberapa pendekatan
yang dapat dilakukan bagi perusahaan menerapkan diferensiasi adalah:

Meningkatkan sumberdaya bagi difensiasi

Perbanyak sumberdaya untuk diferensiasi dalam aktivitas nilai. Seringkali perusahaan
dapat meningkatkan diferensiasi secara keseluruhan dengan mengeskploitasi sumber daya
bagi keunikan dalam aktivitas nilai. Setiap aktivitas nilai harus dapat diteliti dengan
saksama untuk mendapatkan cara baru dalam meningkatkan nilai bagi pembeli.

Membuat aktual penggunaan produk sesuai dengan yang dirancang. Karena cara
bagaimana pembeli menggunakan produk menentukan kinerja, maka diferensiasi
seringkali tidak akan terjadi apabila perusahaan tidak membuat langkah yang membuat
konsistensi antara penggunaan aktual dan yang dirancang:
 Berinvestasi untuk mengerti bagaimana produk secara aktual akan digunakan oleh
pembeli
 Modifikasi produk untuk membuatnya lebih mudah untuk digunakan dengan benar
 Rancang manual yang efektif dan instruksi lainnya, daripada memperlakukannya
sebagai produk jadi
 Sediakan training dan edukasi bagi pembeli untuk memperbaiki penggunaan aktual,
bagi secara langsung atas melalui kanal

Membuat sinyal nilai untuk memperkuat diferensiasi dalam kriteria penggunaan.

Perusahaan tidak dapat mendapatkan hasil dari diferensiasi tanpa adanya perhatian yang
cukup terhadap kriteria sinyal. Aktivitas yang dipilih untuk mempengaruhi kriteria sinyal
haruslah konsisten dengan dasar yang diinginkan untuk diferensiasi terhadap kriteria
penggunaan. Sebagai tambahan, perusahaan yang menerapkan diferensiasi harus
memberikan keyakinan bahwa pembeli telah membeli produk yang tepat. Sinyal hanya
berharga dalam membantu pembeli memperkirakan nilai produk yang diberikan oleh
perusahaan.

Memberikan informasi yang dihubungkan dengan produk untuk memfasilitasi kegunaan

dan sinyal. Informasi dan sistem informasi menjadi alat yang semakin penting dalam
diferensiasi, dan informasi terkait dengan produk dapat meningkatkan diferensiasi.
Penjelasan yang efektif bagaimana produk bekerja, bagaimana menggunakannya, dan
bagaimana melakukan servis akan menyelaraskan antara penggunaan yang diharapkan
dengan aktualnya. Melakukan kombinasi antara produk dan sistim informasi dapat
meningkarkan nilai bagi pembeli. Pada akhirnya, keterkaitan antara informasi dengan
produk dan bagaimana produk itu dibuat, seberapa unik produk tersebut, atau bagaimana
kinerja yang diberikan dibandingkan produk substitusi seringkali memberikan cara yang
efektif untuk memberikan sinyal nilai.

Membuat biaya diferensiasi menjadi keunggulan

Eksploitasikan seluruh sumber daya bagi diferensiasi yang tidak membebani biaya.
Banyak aktivitas menjadi semakin unik dengan sedikit biaya ekstra. Kasus yang baik
adalah menggunakan keterkaitan untuk memperbaiki diferensiasi. Perusahaan dapat
melakukan diferensiasi dengan cara sederhana seperti melakukan kordinasi yang lebih
baik secara internal dengan suplair dan kanal. Sama halnya dengan mengubah fitur-fitur
produk akan lebih tidak membebani biaya dibandingkan dengan menambah fitur.
Prioritas utama lainnya untuk meningkatkan diferensiasi adalah aktivitas di mana biaya
juga turun seiring dengan proses. Mengurangi cacat produk akan mengurangi biaya
servis.

Mengurangi biaya diferensiasi dengan mengontrol cost driver, termasuk biaya untuk
sinyal. Perusahaan dapat menurunkan biaya diferensiasi dengan mengetahui dampak dari
cost driver. Perusahaan harus melakukan diferensiasi dengan cara yang paling efektif
dengan mengetahui secara terinci bagaimana mengontrol cost driver dari aktivitas untuk

109
terciptanya diferensiasi. General Motor, sebagai contoh, berusaha menurunkan biaya dari
variasi produk dengan cara menginstal sistim manufaktur yang fleksibel pada beberapa
fasilitas pabrik mobilnya. Menjadi sangat penting untuk menemukan elemen dari sinyal
karena sinyal itu sendiri tidak menciptakan nilai. Sinyal yang didapatkan dari investasi
terdahulu atau reputasi (seperti unit-unit yang sudah tersedia, akumulasi iklan) dapat
menjadi kurang membebani biaya daripada sinyal yang didapat dari pengeluaran saat ini.

Menekankan bentuk diferensiasi dimana perusahaan memiliki keunggulan yang

berkesinambungan dalam diferensiasi. Biaya diferensiasi dengan cara yang berbeda akan
berbeda antara pesaing. Perusahaan harus melakukan diferensiasi dengan jalan dimana
memiliki keunggulan biaya. Perusahaan besar memiliki keunggulan biaya dalam
aktivitas dengan kriteria sensitive terhadap skala seperti iklan dan R&D, sebagai contoh,
perusahaan yang terdiversifikasi dapat menurunkan biaya melalui kesalingterhubungan
dengan unit bisnis lainnya.

Mengurangi biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi nilai bagi pembeli. Untuk
mendapat keunggulan biaya dalam diferensiasi, perusahaan harus memperhatikan
bagaimana menurunkan biaya dari aktivitas yang tidak ada hubungannya dengan strategi
diferensiasi.

Mengubah aturan dalam menciptakan keunikan

Mengubah dasar pengambil keputusan untuk membuat keunikan dari perusahaan

menjadi lebih berharga. Identitas dari pengambil keputusan mempunyai andil dalam
menentukan apa yang bernilai bagi pembeli, selain sinyal yang dibuat dalam nilai.
Perusahaan harus dapat meningkatkan keunikan atau nilai yang dipersepsikan sebagai
unik apabila hal ini dapat mengubah proses pembelian sehingga dapat meningkatkan
peranan dari pengambil keputusan yang memberikan nilai lebih melalui keunikan yang
dimiliki.

110
Produk dengan fitur yang sangat baik, dapat dipersepsikan lebih unik dan bernilai bagi
insinyur daripada bagi agen pembelian. Mengubah pengambil keputusan membutuhkan
modifikasi rantai nilai perusahaan seperti dengan cara sebagai berikut:
 Membentuk tipe baru dari tenaga penjual
 Mengikutsertakan tenaga teknik dalam penjualan
 Mengubah media iklan dan isinya
 Mengubah materi untuk penjualan
 Melatih pembeli mengenai dasar-dasar keputusan baru yang membutuhkan
pengambilan keputusan yang berbeda

Menemukan kriteria pembelian baru. Menemukan kriteria pembelian penting yang

pembeli (dan pesaing) belum dapatkan memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk
mendapatkan diferensiasi. Kondisi ini dapat memberikan perusahaan untuk mendapatkan
terlebih dahulu dasar baru untuk diferensiasi dan menghasilkan manfaat dalam imej dan
reputasi. Kriteria pembelian yang belum ditemukan seringkali berbentuk kriteria
penggunaan, khususnya yang didasarkan dari dampak tidak langsung terhadap
perusahaan atau produk tersebut ada dalam rantai nilai pembeli. Banyak diferensiasi yang
berhasil didapatkan bukan dari respons yang pasif terhadap permintaan pembeli, tetapi
didasarkan dari pendekatan baru untuk menciptakan diferensiasi.

Terlebih dahulu melakukan respons terhadap perubahan pembeli dan kondisi yang ada
di kanal. Pembeli atau kanal yang kriteria pembeliannya berubah memberikan
kesempatan yang penting bagi strategi diferensiasi. Perubahan menciptakan dasar baru
bagi diferensiasi dan dapat membuat pembeli mendapatkan pandangan baru terhadap
produk yang sudah rutin dibeli melalui suplair.
Dalam peralatan terkait dengan industri minyak, meningkatnya tekanan finansial terhadap
pembeli telah memberikan suplair kesempatan untuk menunjukkan bagaimana mereka
dapat menurunkan biaya dari pembeli. Diferensiasi yang dapat menurunkan biaya bagi
pembeli akan memberikan dampak yang paling baik di masa yang sulit atau di saat
pembeli menjadi lebih teredukasi. Demikian juga dengan diferensiasi yang berdasarkan

111
perbaikan kinerja yang dapat dikuantifikasi akan memberikan harga premium yang
berdasarkan atas keunggulan kinerja yang tidak terlihat.

Melakukan konfigurasi ulang terhadap aktivitas nilai

Aktivitas nilai yang benar-benar baru akan dapat membuka kemungkinan terhadap
diferensiasi. Contohnya, Federal Express melakukan diferensiasi dengan cara
mengkonfigurasi ulang aktivitas nilai dalam pengiriman paket berukuran kecil. Federal
Express membeli truk dan pesawat dan memperbaiki konsep hub. Sehingga dapat
memperbaiki ketepatan waktu dan keandalan dibandingkan dengan competitor yang
menggunakan jasa airlines terjadwal dan truk-truk yang dikombinasikan dengan titik-titik
distribusi dan pusat menyortiran. Kesempatan untuk mencapai level yang tinggi dalam
diferensiasi seringkali berasal dari melakukan rekonfigurasi aktivitas nilai.
Membuat aktivitas nilai yang baru memerlukan proses yang kreatif. Dengan pendekatan
melihat terlebih dahulu aktivitas nilai dari pembeli, maka perusahaan dapat menentukan
cara yang terkait dengan aktivitas nilai pembeli atau melakukan restrukturisasi dalam
memenuhi kriteria pembelian. Konfigurasi ulang yang umum terjadi meliputi area
sebagai berikut:
 Kanal distribusi atau pendekatan penjualan yang baru
 Integrasi ke depan untuk mengambil alih fungsi kanal atau menghilangkan kanal
 Integrasi ke belakang untuk mengontrol kualitas bahan baku
 Mengadopsi teknologi proses yang baru

Diferensiasi yang berkelanjutan

Keberlanjutan dari diferensiasi tergantung dari dua hal yaitu nilai yang dipersepsikan oleh
pembeli dan tidak adanya imitasi dari kompetitor. Terdapat risiko bahwa kebutuhan
pembeli atau persepsi akan berubah, sehingga menghilangkan nilai dari diferensiasi.
Kompetitor juga dapat melakukan imitasi terhadap strategi yang dilakukan atau
melampaui dasar diferensiasi yang perusahaan buat.
Keberlanjutan dari diferensiasi yang dibuat perusahaan tergantung dari sumber daya yang
dimiliki. Agar dapat berkesinambungan, diferensiasi harus didasarkan dari sumber daya
yang sulit bagi competitor untuk dapat menirunya. Driver bagi keunikan berbeda dalam

112
hal keberlanjutannya serta biaya diferensiasi juga berbeda yang bervariasi diantara
kompetitor sehingga mempengaruhi kesinambungan. Diferensiasi akan menjadi
berkelanjutan apabila memenuhi kondisi sebagai berikut:

Sumber daya bagi keunikan menciptakan halangan. Pembelajaran, Keterkaitan,

kesalingterhubungan, dan keuntungan bagi first mover cenderung menjadi driver yang
berkelanjutan daripada pilihan kebijakan yang unik dalam aktivitasnya. Aktivitas sinyal
seperti periklanan dapat memberikan keberlanjutan karena meliputi dan berhubungan
dengan barir. Namun demikian diferensiasi yang terlalu bergantung kepada kriteria sinyal
lebih cenderung rentan terhadap pembeli yang semakin teredukasi.

Perusahaan memiliki keunggulan biaya dalam diferensiasi. Perusahaan yang memiliki

keunggulan biaya yang berkelanjutan dalam melakukan aktivitas yang berhubungan
dengan diferensiasi akan menikmati lebih banyak keberlanjutan atas keunggulan
bersaing.

Sumber daya bagi diferensiasi berbagai macam. Kesulitan dalam mengimitasi strategi
diferensiasi tergantung sebagian dari berapa banyak sumber daya bagi keunikan yang
perusahaan miliki. Keberlanjutan dari strategi diferensiasi biasanya lebih banyak terjadi
pada perusahaan yang memiliki banyak sumber daya dibandingkan dengan yang hanya
tergantung dari satu factor, contohnya adalah desain produk. Diferensiasi yang
didapatkan dari kordinasi berbagai macan aksi dalam aktivitas rantai nilai biasanya akan
lebih tahan lama, karena lebih banyak perubahan yang dibuthkan competitor untuk
menirunya.

Perusahaan menciptakan switching cost bersamaan dengan diferensiasi. Switching cost

adalah biaya tetap yang timbul ketika pembeli mengubah suplairnya, yang dapat
memberikan kesempatan kepada penjual untuk menerapkan harga premium apabila
produknya sama dengan produk competitor. Apabila diferensiasi dalam waktu yang
bersamaan menciptakan switching cost maka keberlanjutan diferensiasi dapat lebih besar
kemungkinan untuk terjadi. Switching cost, seperti halnya dengan diferensiasi, tumbuh

113
seiring dengan bagaimana pembeli menggunakan produk. Aktivitas yang membuat
perusahaan menjadi unik dapat meningkatkan switching cost karena pembeli seringkali
menciptakan aktivitas untuk mengeksploitasikan keunikannya.

Kendala dalam diferensiasi

Beberapa kendala umum yang memengaruhi perusahaan melakukan strategi diferensiasi.
Kebanyakan adalah kurangnya pemahaman terhadap dasar bagi diferensiasi dan biaya.

Keunikan yang tidak bernilai

Fakta bahwa perusahaan unik dalam hal tertentu belum menentukan apakah perusahaan
sudah menerapkan diferensiasi. Keunikan tidak dapat menjadi diferensiasi kecuali apabila
mampu untuk menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli seperti
yang dipersepsikan oleh pembeli. Yang paling menjanjikan adalah diferensiasi yang
berasal dari sumber daya dimana pembeli dapat persepsikan sebagai nilai, atau dari
sumber daya nilai yang sulit untuk diukur yang secara ekstensif dikomunikasikan. Tes
yang baik dalam menentukan nilai dari keunikan adalah apakah perusahaan dapat
mempertahankan price premium dalam penjualannya kepada pembeli yang
terinformasikan dengan baik.

Terlalu banyak diferensiasi

Apabila perusahaan tidak mengerti mekanisme bagaimana aktivitas mempengaruhi nilai
pembeli atau persepsi terhadap nilai, maka produk yang dibuat akan terlalu
terdiferensiasi. Apabila kualitas produk atau level layanan lebih besar daripada yang
dibutuhkan pembeli, maka perusahaan akan rentan terhadap kompetitor yang memiliki
level yang sesuai dalam kualitas dan harga yang lebih murah. Diferensiasi yang tidak
perlu adalah hasil dari ketidakmampuan melakukan diagnosa dan berhubungan dengan
ketidakpahaman terhadap bagaimana aktivitas nilai berhubungan dengan aktivitas nilai
dari pembeli.

114
Terlalu besarnya harga premium
Harga premium dari diferensiasi adalah fungsi dari nilai diferensiasi dan
keberlanjutannya. Kompetitor yang menerapkan diferensiasi akan ditinggalkan apabila
harga premium terlalu tinggi. Kecuali perusahaan membuat nilai yang dibuat bersama
pembeli dengan harga yang beralasan, hal ini dapat membuat pembeli untuk melakukan
integrasi ke belakang. Harga yang premium adalah fungsi yang tidak hanya tergantung
dari tingkat diferensiasi tetapi juga posisi biaya secara keseluruhan. Apabila perusahaan
tidak menjaga biayanya setara dengan kompetitor, maka harga premium akan tumbuh
melebihi level yang berkesinambungan bahkan apabila diferensiasi dipertahankan.

Mengabaikan kebutuhan akan sinyal nilai

Perusahaan kadang-kadang mengabaikan perlunya sinyal nilai, membuat strategi
diferensiasi kepada kriteria penggunaan yang dipandang sebagai dasar real untuk
diferensiasi. Tetapi, sinyal dari nilai akan ada karena pembeli tidak dapat membedakan
diferensiasi diantara suplair. Mengabaikan sinyal nilai akan menyebabkan perusahaan
rentan terhadap serangan dari kompetitor yang mempunyai nilai yang lebih rendah tetapi
lebih mengerti mengenai proses pembelian yang dilakukan pembeli.

Tidak mengetahui biaya dari diferensiasi

Diferensiasi tidak akan menciptakan kinerja yang superior kecuali apabila nilai yang
dipersepsikan oleh pembeli melebihi biaya. Perusahaan seringkali tidak mencoba untuk
menurunkan biaya untuk melakukan aktivitas terkait diferensiasi karena berasumsi bahwa
diferensiasi membuat dampak secara ekonomis. Sehingga mereka akan mengeluarkan
biaya lebih untuk diferensiasi dibandingkan yang didapatnya dari harga premium, atau
gagal untuk mengeksploitasi cara untuk menurunkan biaya diferensiasi melalui
pemahaman terhadap cost driver.

Fokus terhadap produk daripada aktivitas nilai secara keseluruhan.

Beberapa perusahaan hanya memandang diferensiasi dalam bentuk produk fisik dan
gagal untuk mengeksploitasi kesempatan untuk diferensiasi dalam rantai nilainya.

115
Keseluruhan rantai nilai menyediakan banyak dasar bagi diferensiasi, bahkan apabila
produknya adalah komoditas.

Tidak dapat mengetahui segmentasi pembeli

Kriteria pembelian dan rangkingnya akan berbeda di antara pembeli, menciptakan adanya
segmen pembeli. Apabila pembeli tidak menyadari eksistensi segmentasi ini, strateginya
tidak akan memenuhi kebutuhan dari pembeli dengan baik, menyebabkan kerentanan
terhadap strategi fokus. Keberadaan segmen pembeli tidak berarti bahwa perusahaan
memilih strategi fokus, tetapi perusahaan harus terdiferensiasi dalam kriteria pembelian
yang secara umum memberikan nilai.

Langkah dalam Diferensiasi

1. Tentukan siapa yang menjadi buyer sesungguhnya
Langkah pertama dalam analisis diferensiasi adalah mengidentifikasi siapa pembeli
sesungguhnya. Perusahaan, institusi, atau rumah tangga bukan merupakan pembeli
sesungguhnya, tetapi individu dalam entitas pembelian yang menginterpretasikan
kriteria penggunaan dan kriteria sinyal. Kanal dapat berupa pembeli termasuk juga
pembeli sesungguhnya.
2. Identifikasikan rantai nilai pembeli dan dampaknya
Dampak perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap rantai nilai
pembeli akan menentukan nilai yang dibuat perusahaan melalui penurunan biaya dari
sisi pembeli atau penaikan kinerja pembeli. Perusahaan harus mengerti dengan jelas
seluruh jalan yang dapat mempengaruhi rantai nilai pembeli dan bagaimana perubahan
yang mungkin dilakukan akan mempengaruhi rantai nilai pembeli. Kanal dapat
memberikan andil dalam mempengaruhi nilai pembeli melalui kerikatannya dengan
rantai nilai perusahaan.
3. Menentukan rangking kriteria dari pembeli
Analisis terhadap aktivitas nilai pembeli memberikan dasar untuk menentukan kriteria
bagi pembelian. Terdapat dua bentuk kriteria pembelian, yaitu, kriteria penggunaan
dan kriteria sinyal. Keunikan dalam memenuhi kritera penggunaan menciptakan nilai

116
 bagi pembeli, sedangkan keunikan dalam memenuhi kriteria sinyal membuat nilai
dapat direalisasikan.
4. Menilai dan menganalisis sumber daya saat ini dan yang potensial bagi keunikan
rantai nilai perusahaan
5. Mengidentifikasikan biaya sumber daya saat ini dan yang potensial untuk diferensiasi
6. Memilih konfigurasi aktivitas nilai untuk menciptakan diferensiasi yang paling
bernilai bagi pembeli relatif dibandingkan dengan biaya diferensiasi
7. Melakukan test terhadap strategi yang dipilih bagi kesinambungan
8. Menurunkan biaya aktivitas yang tidak mempengaruhi bentuk diferensiasi yang sudah
dipilih. Perusahaan yang sukses menerapkan diferensiasi menurunkan biaya secara
agresif untuk aktivitas-aktivitas yang tidak penting bagi penciptaan nilai untuk
pembeli. Kondisi ini bukan hanya memperbaiki profit, tetapi juga mengurangi
rentannya kemungkinan adanya serangan dari pesaing yang berorientasi kepada biaya
karena harga premium menjadi terlalu tinggi.

6-4 Focus strategy

Fokus strategi adalah komitmen yang komperehensif untuk dapat memanfaatkan dan
meningkatkan sumber daya menjadi kapabilitas yang menjadi dasar bagi kompetensi
unggul sehingga didapatkan keunggulan bersaing pada satu produk market dengan target
segmen yang masuk dalam kategori ceruk pasar. Perusahaan yang menerapkan tipe
strategi bisnis ini, mugkin hanya memiliki sumber daya yang terbatas sehingga hanya
memfokuskan ceruk pasar sebagai targetnya. Di samping itu perusahaan tersebut perlu
untuk menghindari kompetisi langsung dengan perusahaan yang lebih besar yang
menargetkan target segmen lain yang lebih luas. Perusahaan start-up dengan sumber daya
yang terbatas biasanya menyasar ceruk pasar untuk mengeksploitasi segmen yang tidak
ditargetkan oleh perusahaan besar yang sudah lama di industri.
Risiko dari strategi fokus ini adalah perusahaan besar akhirnya menyadari bahwa ceruk
pasar tersebut atraktif yang dapat memberikan profitabilitas kepada mereka. Membuat
definisi segmen yang lebih rinci juga merupakan resiko bagi perusahaan di fokus strategi
ini. Demikian juga, persepsi pembeli yang menjadi sama dengan segmen lain yang lebih

117
luas dapat menyebabkan strategi fokus ini tidak efektif lagi. Persepsi target segmen yang
menjadi sama dengan segmen lain yang lebih luas menjadi resiko yang harus ditanggung.
IKEA menargetkan pembeli dengan kategori yang masih muda, baru berkeluarga, dan
yang bekerja kantoran sehingga kemudahan dalam instalasi menjadi hal yang sangat
diperhatikan,
Produk tas mewah, seperti Hermes dan Louis Vuitton menargetkan pembeli dalam
kalangan dengan income yang sangat tinggi sehingga tidaklah mengherankan bahwa
endorser yang digunakan adalah artis dengan karakteristik ini seperti Syahrini misalnya.
Tas Hermes yang dimiliki oleh Syahrini berkisar antara Rp 29 juta sampai Rp 2 miliar,
yang menurut pelanggan yang fanatik sebanding dengan imej dan kemewahan yang
dipancarkan oleh tas tersebut.
Rumah Sakit Jantung Harapan Kita menggunakan peralatan kedokteran canggih yaitu
Bioresorbable Vascular Scaffold (BVS) yang digunakan untuk operasi melebarkan
pembuluh darah dengan sistem balonisasi yang dibuat dengan bahan utama tepung jagung
terhadap penderita Jantung Koroner. Jantung Koroner disebabkan penyempitan pembuluh
darah jantung atau arteri koronia. Karena tersendat, aliran darah ke jantung menjadi
berkurang. Agar melebar, maka pembuluh itu diberi stent, semacam tabung atau ring
yang dimasukkan ke saluran pembuluh sehingga menahan dan membuatnya melebar.
Stent jenis ini tidak menggunakan bahan logam, tapi berbahan polylactide acid, yaitu
bahan alami, seperti pati jagung, pati tapioka, atau pati tebu, dan biasanya dalam implan
medis. Sebelum ada stent BVS, para dokter jantung umumnya menggunakan bare-metal
stent dan drug-eluting stent (DES) untuk Pasien Jantung Koroner. Dengan perbedaan ini,
rumah sakit ini berfokus pada kapabilitas yang baru atas treatment terhadap penyakit
jantung sehingga membuat pasien tidak perlu ke luar negeri.

6-5 Integrasi cost leadership dan diferensiasi

Tipe strategi bisnis yang ke 5 adalah integrasi cost leadership dan diferensiasi yang
memadukan competitive advantage berdasarkan cost dan uniqueness. Porter menyatakan
bahwa tidaklah mungkin untuk memadukan dua tipe business level strategi yang saling
bertolak belakang. Tetapi, pada kenyataannya semakin banyak perusahaan yang berhasil
memadukan integrasi cost leadership dan diferensiasi dengan kemajuan teknologi dan

118
pengalaman yang menyebabkan peningkatan efisiensi sehingga dapat menurunkan cost.
Flexible Manufacturing System, Information Network, dan Total Quality Management.
Penggunaan fasilitisa masal produksi yang besar dan terus menerus untuk mendapatkan
manfaat dari kurva pengalaman (experience curve) telah banyak dikritisi. Penggunaan
Computer-Assited Design dan Computer-Assisted Manufacturing (CAD/CAM) serta
teknologi robot berarti bahwa waktu untuk pembelajaran menjadi semakin pendek dan
produk-produk dapat dibuat secara ekonomis dalam batch-batch yang kecil dan
tersesuaikan dalam proses yang disebut penyesuaian massal (mass customization)-ongkos
prouksi yang rendah dan produk serta layanan yang disesuaikan. Skop ekonomis
(economies of scope) di mana bagian-bagian yang umum dalam aktivitas manufaktur dari
berbagai variasi produk dikombinasikan untuk mendapatkan skala ekonomis walaupun
sedikitnya jumlah dari setiap produk, telah menggantikan skala ekonomis (economies of
scale) dalam flexible manufacturing.
Menghubungkan perusahaan dengan suplair, distributor, dan pelanggan, information
network merupakan salah satu cara untuk mendapatkan fleksibilitas dengan menerapkan
jaringan. Jaringan ini apabila digunakan dengan efektif, akan membantu perusahaan
dapat memuaskan ekspektasi pelanggan dalam hal kualitas produk dan kecepatan
pengiriman. Customer relationship management adalah salah satu bentuk dari proses
jaringan berbasis informasi untuk tujuan ini. Sistem CRM yang efektif dalam pendekatan
3600 memberikan perusahaan seluruh titik-titik kontak, proses bisnis, media komunikasi,
dan kanal penjualan. Perusahaan kemudian dapat menggunakan informasi tersebut untuk
menentukan tarik menarik keinginan pelanggan antara fitur diferensiasi dan biaya rendah.
Total Quality Management (TQM) adalah proses manajerial yang menekankan komitmen
organisasi terhadap pelanggan dan terus melakukan perbaikan terhadap seluruh proses
melalui pendekatan pemecahan masalah berdasarkan pemberdayaan karyawan.
Perusahaan-perusahaan yang membangun dan menggunakan sistim TQM akan
meningkatkan kepuasan pelanggan, memotong biaya, dan menurunkan waktu yang
dibutuhkan untuk memperkenalkan produk-produk inovatif dalam pasar.
Singapore Airlines adalah maskapai yang berhasil mengimplementasikan tipe strategi ini.
Diferensiasi didapatkan dari layanan yang terbaik, inovasi produk, pesawat terbaru, dan
jumlah crew yang lebih banyak. Sedangkan, penurunan harga didapatkan dari efisiensi

119
dalam prosses bisnis serta biaya bahan bakar dan maintenance, yang lebih rendah.
Paduan ini menyebabkan Singapore Airlines dapat menawarkan harga yang bersaing
dengan pelayanan dan fasilitas yang lebih baik. Dalam menjalankan strateginya,
maskapai ini membeli pesawat terbaru sehingga memiliki rata-rata umur pesawat hanya
74 bulan dibandingkan 160 bulan untuk rata-rata industri dan membeli pesawat secara
kas. Komitmen maskapai dalam mengalokasikan budget dengan komposisi 40% untuk
training, 30% untuk perbaikan proses, dan 30% untuk inovasi pelayanan dan produk
adalah bagian dari strategi ini. Maskapai ini menurunkan waktu depresiasi menjadi 15
tahun dari rata-rata industri sebesar 25 tahun. Membeli pesawat terbaru dengan
membayar secara tunai dan memiliki cost tenaga kerja di pesawat yang lebih besar dari
pesaingnya. Memiliki biaya setiap pesawat yang terkecil karena biaya bahan bakar,
maintenance serta perbaikan yang juga paling kecil. Gaji yang diberikan termasuk kecil
dalam industri, tetapi dengan bonus yang dapat mencapai 50% dari take-home tergantung
dari besarnya profit yang didapatkan.
Risiko dari integasi strategi bisnis ini adalah perusahaan dapat berada dalam situasi stuck
in the middle yang tidak memiliki kemampuan untuk membuat produk dan pelayanan
yang terdiferensiasi serta ketidakmampuan untuk menurunkan cost.
Dell company selalu melakukan perbaikan dalam proses bisnis dan fleksibilitas dalam
fasilitas pabriknya sehingga setiap pesanan dari pembeli dapat diproses dalam waktu
yang singkat (build to order) sehingga dapat meminimalisasi adanya inventori dalam
direct selling nya. Strategi Just-in-time ini membuat Dell company beroperasi dengan
level inventori yang paling rendah di industrinya. Mengurangi inventori yang berlebih
memberikan Dell keunggulan biaya karena komponen terdepresiasi 1% setiap minggunya
dalam industri elektronika. Penjualan langsung (direct selling) telah membuat Dell
melakukan bypass terhadap kanal seperti distributor dan retailer, sehingga mengurangi
biaya lebih banyak. Selain itu, Dell menawarkan opsi customization yang terbukti fokus
kepada pelanggan dan atraktif. Sebanyak 200 suplair dalam lingkup global memiliki
akses terhadap informasi yang terautomasi dan real-time seperti tren permintaan dan
ekspektasi volume bagi komponen yang berbeda. Hubungan yang dekat dengan suplair
dan model penjualan langsung (direct selling) telah membuat Dell untuk
menyeimbangkan suplai dan permintaan dengan baik.

120
Oasis Airlines dari Hongkong berusaha menerapkan low cost strategy dengan
menggunakan model bisnis dari tradional carrier jadi mencoba menerapkan dual
strategy tetapi tidak berhasil. Maskapai ini mengalami kebangkrutan setelah hanya 18
bulan beroperasi. Maskapai ini mengalami kondisi stuck in the middle di mana struktur
biaya perusahaan ini tidak cukup kecil (murah) untuk dapat menawarkan harga yang
atraktif dan layanan serta produk tidak cukup terdiferensiasi untuk dapat menciptakan
nilai (value) kepada target pelanggan.
Perusahaan start-up di Asia semakin banyak yang menerapkan strategi integrasi ini. Di
awal pembentukannya, biasanya mereka menerapkan low cost strategy dan kemudian
berusaha meniru apa yang dilakukan oleh perusahaan di industri yang sama, terutama di
negara maju, yang menerapkan diferensiasi. Seiring dengan berjalannya waktu mereka
dapat mengkombinasikan strategi low cost dan differensiasi dengan berusaha melakukan
inovasi. Sehingga, perusahaan di Asia menjadi kompetitor yang serius bagi perusahaan di
Amerika dan Eropa karena komitmen mereka dalam meniru dan memperbaiki melalui
inovasi dan investasi di R&D.
Secara umum, perusahaan akan mengalami kesulitan dalam mengintegrasikan strategi
bisnis ini sejak perusahaan mulai berdiri. Namun, dengan sejalannya waktu, maka
integrasi ke cost leadership atau differensiasi akan dapat berlangsung melalui upaya yang
terus menerus dalam menaikkan efisiensi dan melakukan inovasi.
Indomie berusaha mengintegrasikan cost leadership dan diferensiasi dengan cara
membuat variasi yang beragam dari produk mie yang ditawarkan.
Harga Indomie yang ekonomis dan cita rasanya yang telah disesuaikan dengan selera
Indonesia membuat produk mi instan ini sangat digemari oleh masyarakat. Bahkan, tidak
jarang warga Indonesia yang melakukan perjalanan ke luar negeri membawa Indomie
untuk mengatasi masalah ketersediaan makanan yang praktis dan sesuai dengan selera
Indonesia. Kepraktisan dalam penyajiannya dan mudahnya pendistribusian membuat
Indomie menjadi andalan warga Indonesia saat terjadi tragedi bencana alam untuk
mengatasi masalah keterbatasan dan kelangkaan bahan pangan di lokasi dengan segera.
Hampir selama empat dekade Indomie menjadi penguasa mutlak pasar mie instant
Indonesia. Pada tahun 2002 Indomie menguasai 90% pangsa pasar sebagai dominant
market leader, Indofood sempat terlena dalam mempertahankan pasarnya sehingga

121
kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie
Kare dari Orang Tua Group.
Persaingan cepat ini mengakibatkan Indomie kehilangan sebagian pangsa
pasarnya. Market share yang mencapai 90% menjadi 70%. Penjualan Indofood tetap
naik, namun ada sebagian pasar, bisa jadi konsumen baru, yang direbut oleh merek baru.
Sehingga di pasar yang sebenarnya tumbuh, pertumbuhan pasar Indofood, karena
besarnya, tidak mampu mengimbangi pertumbuhan pasar secara total. Menyadari hal ini,
Indofood ”bangkit” dari tidurnya. Raksasa mie instant ini mengerahkan seluruh brand-
nya untuk bertahan dan mengembalikan market share yang direbut kompetitor.
Indofood sebetulnya pernah bereaksi atas serangan Mie Sedaap dengan meluncurkan
Indomie Kriuk, varian baru Supermi Sedaap, dan gimmick ”Beli 5 Gratis 1” dalam
rentang waktu yang cukup panjang. Reaksi Indofood yang cenderung impulsif ini dinilai
para pengamat kurang strategis, terlalu pragmatis, ”terjebak permainan challenger”–
kesalahan yang sering dilakukan oleh big brands. Tidak mau tersandung di batu yang
sama untuk kedua kalinya, tahun ini Indofood meluncurkan strategi marketing yang lebih
komprehensif yang lebih menunjukkan jati diri Indofood sebagai market leader. Hampir
semua brand dalam  portfolio-nya disegarkan kembali dengan kampanye baru maupun
peluncuran produk baru. Indomie disegarkan dengan kampanye ”Selera Nusantara” yang
lebih modern. Sarimi lebih difokuskan untuk membendung produk unggulan Mie Sedaap
Soto Ayam, dengan meluncurkan produk Sarimi Soto Koya yang di-endorse oleh Luna
Maya.
Sementara Supermi disegarkan dengan meluncurkan produk baru: mie goreng rasa soto
(GoSo), rasa bawang (GoBang), dan rasa kari (GoKar). Indofood juga menggunakan
Slank untuk meng-endorse Supermi. Supermi akan dijadikan brand unggulan kedua
Indofood setelah Indomie yang menyumbang hampir separuh omset divisi noodle
Indofood. Akan halnya Pop Mie, meskipun saat ini bisa dibilang melenggang sendiri
tanpa head on competitor, Indofood sudah mengantisipasinya dengan
upaya building brand melalui kampanye dan promosi di kalangan remaja.
Indomie juga turut mengusung tema “bergizi” seperti halnya yang dilakukan oleh
kompetitor utamanya yaitu mie sedaap.  Kelemahannya adalah kurangnya maintain
dalam program tersebut. Kemiripan  target market produk Indofood group yakni Supermi,

122
Pop Mie menyebabkan terjadinya kanibalisme atau ”perang saudara” antara sesama
brand Indofood.
Pasa tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. Begitu Mie Sedaap
masuk pada Mei 2003, dengan rasa baru, harga kompetitif, dan promo yang gebyar,
pangsa pasar Indofood mulai goyah. Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun,
diperkirakan menjadi sekitar 75% sisanya diperebutkan oleh pesaingnya. Namun dengan
strategi yang tepat per data tahun 2012 Indomie kembali menguat dengan posisi market
share 77,9 %. Mie Sedaap terus gencar melakukan promosi yang tidak hanya di above
the line tetapi juga intensif dalam tataran trade marketing. Strategi Mie Sedaap antara
lain dengan mengakuisisi warung-warung/retailer Indomie.

123
Bab 7

124
 Aliansi Strategis

Studi Kasus Pendahuluan

BUMN produsen baja, PT Krakatau Steel (KS), menguasai 30% saham usaha patungan
(joint venture) dengan Pohang Iron & Steel Corporation (Posco). Usaha patungan itu
ditujukan guna membangun pabrik baja terintegrasi di Cilegon, Banten.
Pabrik baja tersebut rencananya dibangun dua tahap dengan kapasitas total 6 juta ton.
Pada tahap awal, pabrik itu akan dibangun mulai Agustus 2010 dengan kapasitas 3 juta
ton senilai US$ 3 miliar. Pabrik baru itu rampung dibangun pada 2013.
Pembagian porsi saham itu telah disepakati KS dan Posco dalam memorandum of
agreement (MoA) yang ditandatangani Dirut KS Fazwar Bujang dan Chairman/CEO
Posco Chung Joon Yang disaksikan Menteri Perindustrian M.S. Hidayat dan Menteri
ESDM Darwin Zahedy di Jakarta pada tahun 2012.
Seiring dengan itu, proyek joint venture tahap kedua dimulai pada 2011 mencakup
perluasan pabrik dua kali lipat. KS memiliki opsi untuk menaikkan saham hingga 45%
pada tahap kedua megaproyek tersebut.
Memorandun of Agreement (MOA) itu juga menyepakati bahwa produksi pabrik baru
KS-Posco akan dialokasikan sepenuhnya untuk kebutuhan nasional pada tahap awal.
Tapi, jika tahap kedua megaproyek itu telah diselesaikan, produksi pabrik tersebut
mencapai 6 juta ton dan 30% akan diekspor ke Vietnam.
Ekspor akan dilakukan ke Vietnam karena Posco memiliki industri hilir baja di sana.
Sehingga, Indonesia akan dijadikan basis ekspor Posco.
Pabrik baru itu akan menghasilkan pelat baja (steel plate), baja kasar (slab), dan baja
canai panas (hot rolled coils/HRC). Pelat baja akan digunakan untuk memenuhi
permintaan industri galangan kapal yang memiliki spesifikasi khusus, antara lain lebar 4
meter dengan tebal sampai 100 milimeter. Selama ini KS belum memproduksi spek baja
tersebut.
Pabrik baru itu akan menggunakan mesin dari Posco (Korea Selatan) dan Jerman.
Kontraktornya adalah Krakatau Engineering dan Posco Construction. Pabrik itu akan
mendapatkan pasokan bahan baku berupa lumps iron ore/natural ore dari dalam negeri
dan impor dari Australia.

125
Untuk memuluskan rencana pembangunan pabrik baru itu, lanjut dia, KS akan membuat
jaringan infrastruktur jalan, ekspansi kapasitas pelabuhan dari 10 juta ton menjadi 30 juta
ton untuk kelancaran pasokan bahan baku, serta penyediaan fasilitas pengolahan air.
Selain itu, KS akan membangun pembangkit listrik berkapasitas 300 MW dan 120 MW
di Cilegon, Banten.
Kepemilikan Posco di PT Krakatau Posco sebesar 70 persen dan sisa 30 persen dikempit
oleh Krakatau Steel. Krakatau Posco mulai beroperasi sejak 2014 dan memproduksi
baja slab dan plat dengan total produksi mencapai tiga juta per tahunnya.
Menurut laporan keuangan 2015, Krakatau Posco membukukan rugi sebesar US$106,26
juta atau membengkak 49,76 persen dibandingkan tahun sebelumnya sebesar US$70,95
juta. Angka itu menyumbang 94,57 persen kerugian Krakatau Steel sebesar US$112,36
juta di tahun yang sama.
Nilai total proyek Joint Venture (JV) yang dilakukan PT Krakatau Steel (KS) dan
POSCO dari Korea mencapai USD6 miliar atau sekira Rp 60 triliun.
Tahap pertama, konstruksi proyek, akan menghabiskan dana sebesar Rp 38 triliun. Pada
awal kerja sama ini, proyek ini akan menyerap tenaga kerja 173 ribu tenaga kerja.
Sementara tahap kedua atau tahap produksi, dana investasi yang dibutuhkan mencapai
Rp31 triliun. Tahap awal, POSCO mendapat porsi kepemilikan sebesar 70 persen di JV
tersebut. Sementara KS mendapatkan kepemilikan sebanyak 30 persen, dan akan
bertambah menjadi 45 persen setelah satu tahun setelah Final Acceptance
Certificate (FAC) dengan cara membeli 15 persen saham dari Posco, sehingga
kepemilikan saham nantinya menjadi 55 persen-45 persen.
Kapasitas produksi pabrik baja terpadu ini adalah enam juta ton per tahun yang dibagi
dalam dua tahap, masing-masing dengan kapasitas tiga juta ton. Konstruksi tahap pertama
akan dimulai pada semester kedua tahun ini dan ditargetkan selesai pada Desember 2013.
Lahan konstruksi adalah lahan kosong yang terletak di samping pabrik KS di Cilegon,
Banten.

Dari studi kasus tersebut, dapat diketahui bahwa KS-Posco adalah perusahaan joint
venture yang dimiliki oleh Krakatau Steel sebesar 30% kepemilikan sedangkan sisanya
70% dimiliki oleh Posco. Porsi kepemilikan Krakatau Steel akan ditambah menjadi

126
antara 45% hingga 55% pada pengembangan tahap dua. Korea Selatan. Joint Venture
adalah salah satu tipe dari equity alliance, dimana partner memiliki sharing kepemilikan
saham pada perusahaan baru yang didirikan bersama. Industri galangan kapal Indonesia
yang memiliki potensi yang besar telah menyebabkan pihak Posco tertarik untuk
melakukan investasinya di joint venture ini. Sedangkan, keinginan untuk menambah
kapasitas produksi untuk dapat mengeksploitasi kesempatan yang ada di Industri
merupakan alasan Krakatau Steel untuk membangun suatu joint venture dengan Posco.
Sehingga, terjadi komplementari antara objektif dari kedua partner dalam pasar dan
operasi serta sumber daya yang dimiliki.

7-1 Definisi dan tipe aliansi strategis

Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai
satu tujuan yang disepakati bersama ataupun untuk memenuhi bisnis kritis tertentu yang
dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis adalah strategi
kooperatif di mana perusahaan-perusahan bekerja bersama untuk mencapai tujuan yang
sama. Aliansi strategis adalah bagian dari strategi bisnis selain dari strategi kompetisi.
Dalam skop yang lebih luas, aliansi strategis disebut sebagai International Strategic
Alliance.
Definisi dari International Strategic Alliance adalah:
Bentuk kerjasama yang strategis dan taktis antara dua atau lebih perusahaan
dari negara yang berbeda yang memiliki tujuan bersama yang sudah disetujui
melalui berbagi aset dan kompetensi unggul yang komplementer, di mana
setiap partner mempertahankan identitas dan kepemilikannya masing-masing
dalam area yang bukan merupakan lokasi kolaborasi, dengan tujuan
mendapatkan manfaat bersama dan meningkatkan keunggulan bersaing.

127
Secara umum, aliansi strategis dapat dibagi menjadi equity alliance dan non equity alliance.
Aliansi strategis antara perusahaan-perusahaan dalam satu rantai suplai (contoh antara suplair
dan pembeli, atau antara produsen dan distributor) dinamakan dengan aliansi strategis
vertikal. Sedangkan, aliansi strategis antara perusahaan-perusahaan dengan produk atau
layanan yang sama dalam satu industri dinamakan dengan aliansi strategis horisontal.
Keunggulan bersaing yang didapatkan dari adanya strategi kooperatif dinamakan dengan
keunggulan relasi (relational advantage).
Klasifikasi Aliansi Strategis dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Gambar: Klasifikasi Aliansi Strategis

Equity alliance adalah bentuk strategi korporasi yang memasukkan kepemilikan di dalam
kerjasama. Perusahaan yang melakukan equity aliansi memiliki kepemilikan dalam entitas
kerjasama.

126
Entitas Baru: Joint Venture
Gambar: Joint Venture

Perusahaan A Perusahaan B

% %

Joint Venture

Joint Venture adalah usaha patungan pada suatu perusahaan baru yang dibentuk oleh dua atau
lebih perusahaan yang memiliki kontribusi dalam kepemilikan saham. Joint Venture adalah
bentuk aliansi terhadap dalam mentransfer pengetahuan dari satu perusahaan ke perusahaan
lain dalam menciptakan relational advantage.
Krakatau Posco Power (KPP) adalah contoh dari perusahaan joint venture antara PT.
Krakatau Daya Listrik/KDL (Krakatau Steel Group) dan Posco Power (Posco Group) yang
akan membuat Pembangkit Listrik dengan kapasitas 200 MW dan berlokasi di Kawasan
Industri Krakatau, Cilegon. Listrik yang diproduksi akan digunakan untuk menyuplai pabrik
di PT. Krakatau Posco.

Gambar: Kepemilikan Krakatau Posco Power

Krakatau Steel Posco Skylake

Krakatau Daya Krakatau Posco Posco Power

Listrik

Krakatau Posco
Ppwer

127
Entitas Eksisting: Equity Placement

Gambar: Aliansi Strategis Equity placement

Perusahaan A
Perusahaan A
Perusahaan B

Produk/Layanan

Lokasi aliansi

Equity placement, adalah salah satu moda privatisasi yang dilakukan di Indonesia. Terjadi
saling sharing kepemilikan di dalam entititas yang sudah ada.
BCA dan Indosat adalah salah satu aliansi strategis yang memakai moda privatisasi dengan
menggunakan Equity Placement. BCA melakukan aliansi strategis dengan cara penjualan
saham pemerintah kepada Farallon dan Alaerka.
Indosat melakukan aliansi strategis melalui penjualan saham pemerintah kepada STT
Singapura.
Gambar: Struktur kepemilikan saham di Indosat setelah IEPSA

Semen Gresik melakukan aliansi strategis melalui penjualan saham pemerintah ke Cemex
Mexico sehingga terjadi sharing kepemilikan antara Pemerintah, Cemex dan Pemilik di Pasar
Modal.

128
 Gambar: Porsi kepemilikan saham di Semen Gresik Setelah IEPSA

Non-equity Alliance, adalah bentuk aliansi strategis yang tidak mengikutsertakan porsi
kepemilikan di dalam kerjasamanya. Ada beberapa macam bentuk dari aliansi strategis ini
seperti kerjasama dalam bentuk R&D, pemasaran, penjualan, sumber daya manusia, logistik,
dan sebagainya.

7-2 Kerangka dari suatu aliansi strategis

Kerangka dari suatu aliansi strategis dibagi menjadi beberapa fase, yaitu planning, formation,
operation dan termination. Terdapat beberapa faktor yang harus dihadapi, dikelola dan
dikontrol di setiap fasenya. Di fase planning terdapat strategic match dan stakeholder support.
Dalam fase formation terdapat strategic plan dan internal organization support. Di fase
operation terdapat human resource management, organizational arrangement, dan human
resource management. Sedangkan dalam semua fase, faktor yang penting bagi aliansi
strategis adalah cultural understanding. Dalam setiap fasenya, terdapat dua risiko yang harus
dihadapi dan diantisipasi oleh aliansi strategis, yaitu risiko politik dan risiko ekonomi.

Risiko Politik
Risiko ini terkait dengan stakeholder yaitu berhubungan dengan objektif dan kepentingan dari
stakeholder yang terkait dan dipengaruhi oleh eksitensi dari suatu aliansi strategis. Risiko ini
terjadi apabila stakeholder tidak mendukung aliansi strategis, karena bertentangan dan
mempengaruhi secara negatif kepentingan mereka.

129
Risiko Ekonomi
Risiko ini terjadi apabila sumber daya, aktivitas rantai nilai, dan kompetensi dari partner
dalam aliansi strategis tidak dapat menghasilkan sinergi seperti yang diharapkan dalam
pembahasan sebelum Perjanjian Pengikatan Jual Beli (Sales and Purchase Agreement).

Figure: Kerangka dari suatu Aliansi Strategis (Wandebori, 2016)

Strategic match
Kesesuaian strategi (strategic match): selama fase perencanaan (planning), partner akan
mencari partner yang potensial yang sesuai dengan kapabilitas dan sumber daya, dan
menyediakan keuntungan bagi tujuan jangka panjang mereka. Partner yang potensial adalah
mereka yang memiliki potensi untuk mendapatkan kesesuaian dengan tujuan dan memiliki
motivasi untuk membentuk aliansi. Medcof (1997: 721) menyatakan bahwa ada beberapa
alasan bagi gagalnya suatu aliansi, dan banyak peneliti yang setuju bahwa tidak baiknya
seleksi yang dilakukan adalah salah satu yang paling penting. Seleksi yang tidak baik ini akan
menimbulkan kesulitan bagi partner untuk mendapatkan kesesuaian strategis. Sebaliknya,
pemilihan partner yang baik akan menimbulkan sinergi yang berbuah kepada kinerja yang
jauh melebihi ekspektasi (Medcof, 1997: 721). Terdapat lima kriteria untuk memilih partner
aliansi, yang terdiri dari apakah aliansi memiliki rasional bisnis strategi yang akan membuat
adanya kesesuaian strategi; apakah partner yang prospektif memiliki secara operasi
kompatibel; dan apakah partner yang prospektif memiliki komitmen terhadap aliansi dan
tujuannya dan memiliki persiapan kendali untuk kordinasi yang dibutuhkan (Medcof, 1997).

130
Niederkofler (1991) mendefinisikan kesesuaian strategi sebagai beerikut: “Kesesuaian strategi
terjadi ketika ketertarikan partner dalam area tertentu saling overlap, dan ketika setiap bagian
kendali dari sumber daya dibutuhkan untuk mencapai tujuan bersama”. Untuk menciptakan
aliansi strategis yang sukses kedua belah pihak harus memiliki kesesuaian strategi yang saling
menguntungkan dan kesesuaian ini harus secara eksplisit disampaikan dan ditentukan sejak
awal (Lorange & Roos, 1992). Selanjurnya, Sierra (1995) dan Medcof (1997) menyatakan
bahwa komitmen antara partner sangatlah penting untuk mendapatkan kesesuaian strategi.
Sierra (1995) menyatakan bahwa kurangnya kesetaraan strategi adalah salah satu alasan
bagaimana aliansi berakhir yang terdiri dari perubahan dalam tujuan strategi dan fokus,
kesalahan ekspektasi terhadap kapabilitas partner, dan ketidakmampuan untuk mengelola
karakteristik manajemen yang berbeda. Seringkali kedua pihak akan berunding untuk
membicarakan rencana strategis (Lorange & Roos, 1992: 28). Mereka akan mencari
keuntungan yang berbeda dari aliansi strategis yang bersesuaian dengan tujuan strategis
masing-masing. Dua rencana strategis tersebut, harus kompatibel bagi partner dalam
meninggalkan ruangan untuk melanjutkan kerjasama (Lorange & Roos, 1992: 28). Faulkner
(1995) menyatakan bahwa isu fundamental dalam menganalisis kesesuaian strategis adalah
apakah kerjasama dalma rantai nilai tersebut dapat menciptakan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan bagi partner, melalui sumber daya kompetensi unggul yang saling bersinergi.
Tetapi, begitu partner menyadari adanya sinergi satu sama lain maka mereka harus
memperhitungkan adanya pentingnya strategi dari partner (Douma, 1997).
Berdasarkan hal tersebut, maka definisi dari kesesuaian strategi adalah:
“Terdapat kesesuaian strategi ketika kedua partner menemukan adanya kepentingan strategis
dan tujuan setelah menganalisis tujuan strategis partner, posisi dan sumber daya dan
menyediakan kepercayaan dan komitmennya agar kerjasama dapat berjalan”.
Dalam fasa perencanaan, pertimbangan analisis memperhatikan asesmen awal terhadap
kesesuaian strategis antara partner yang prospektif (Lorange & Roos, 1992; Faulkner, 1995;
Yoshino & Rangan, 1995). Niederkofler (1991) menyatakan apabila kebutuhan yamg saling
overlap antara sumber daya menyebabkan ketertarikan partner. Lorange & Roos (1992)
menekankan sumber daya dan posisi strategis yang komplemen dan bersinergi. Faulkner
(1995) menyarankan bahwa harus ada komplemen terhadap sumber daya dan kompetensi
unggul. Sierra (1995) dan Segil (1996) menyarankan adanya kapabilitas yang kompatibel.
Sierra (1995) menambahkan komitmen antara partner dan Segil (1996) juga menggunakan
istilah lainnya yaitu komplemen bukan kompatibel. Medcof (1997) membagi kesesuaian
strategis antara partner menjadi operasi, bisnis dan strategi. Douma (1997) menekankan
131
kepada strategi dan organisasi dari partner yang harus meningkatkan nilai kepada aliansi dan
harus ada kepentingan strategis antara partner yang terdiri dari analisis tekanan atas
kesinambungan, kesempatan baru di pasar, tekanan waktu terhadap aliansi dan alternatif bagi
kerjasama.

Cultural Understanding
Pemahaman budaya (cultural understanding): apabila aliansi direncanakan untuk jangka
panjang, perilaku budaya yang terkait dengan kepercayaan dan komitmen menjadi dimensi
yang penting bagi suksesnya aliansi (Faulkner, 1995). Hal ini terkait dengan perilaku yang
fleksibel terhadap perbedaan budaya, keinginan untuk belajar dari partner yang memiliki
prosedur yang berbeda, dan komitmen yang kuat serta saling percaya antara partner
(Faulkner, 1995). Sehingga pemahaman budaya memiliki dimensi yang ditampilkan dalam
Gambar.

Gambar: Pemahaman budaya dari suatu aliansi strategis

Trust
Boon dan Holmes (1991: 194) mendefinisikan kepercayaan (trust) sebagai ekspektasi yang
positif terhadap motif pihak lain yang berhubungan dengan tujuan terkait dengan risiko yang
dihadapi Boon and Holmes (1991: 194). Kepercayaan yang menghasilkan kesadaran masing-
masing partner, norma ekuitas, dan kepercayaan yang didasarkan dari penolakan (terjadi
karena adanya reputasi) menciptakan perlindungan yang datang dari diri partner sendiri dalam
hubungan dan dapat menggantikan kontrak (Bradach & Eccles, 1989; Powell, 1990). Sebagai
hasilnya, apabila terdapat kepercayaan, maka segala hal dapat dimitigasi dan organisasi dapat
memilih untuk tidak membuat kontrak yang detil (Gulati, 1998: 303). Kepercayaan dapat
dibangun dalam usaha untuk menghilangkan penghalang budaya dan selama proses negosiasi
(Mockler, 2001).

132
Terdapat korelasi antara kepercayaan dan kontrol. Menurut Goold dan Quinn (1990: 54),
kepercayaan adalah prasyarat utama bagi kontrol yang efektif, karena implementasi dari
mekanisme kontrol memerlukan level tertentu dari aspek kepercayaan. Kepercayaan adalah
salah satu faktor yang akan menimbulkan keyakinan terhadap aliansi (Das & Teng, 1998).
Faktor yang lain adalah kontrol, tetapi kepercayaan dapat menimbulkan kontrol terhadap
aliansi yang akan mempengaruhi level keyakinan (Beamish, 1988; Sohn, 1994). Sistem
kendali manajemen dalam model ini dapat ditingkatkan dengan adanya kodisi yang baik
dalam hal kepercayaan dan komitmen dalam aliansi. Hubungan antara kepecayaan dan
kontrol untuk membentuk dan meningkatkan level keyakinan dalam aliansi ditampilkan
dalam Gambar....

Gambar: Kepercayaan dan kontrol dalam aliansi strategis

(Das & Teng, 1998)

Adapted from Das and Teng, 1998

Bhatt (2000) menyatakan apabila terdapat lebih banyak kepercayaan dalam organisasi partner
yang terkait dengan persepsi kompetensi (kepercayaan atas kompetensi) maka akan
memberikan keinginan yang lebih besar untuk mendapatkan pendapatkan pengetahuan dari
organisasi tersebut sehinggal akan secara positif mempengaruhi banyaknya pengetahuan yang
ditransfer.

Commitment
Level yang tinggi dari kepercayaan, menurut Das dan Teng (1998) akan menciptakan
komitmen (commitment) yang tinggi di antara partner. Komitmen adalah faktor yang sama

133
dengan kepercayaan (Faulkner, 1995), yang penting bagi efektifnya suatu aliansi. Menurut
Medcof (1997: 724), komitmen dapat bersumber dari analisis terhadap kriteria mengenai
partner, yang dinamakan sebagai komitmen pragmatis. Suatu aliansi tanpa komitment dan
kepercayaan dari atas sampai bawah organisasi akan segera menurun kinerjanya dan tingkat
kepentingan bagi partner.
Dimensi-dimensi yang harus diikuti untuk mendapatkan kepercayaan dari kedua partner
adalah kemampuan mengambil risiko, komunikasi, melestarikan modal, dan adaptasi antara
perusahaan (Das & Teng, 1998) dengan penekanan terhadap sharing komunikasi. Sehingga,
hubungan antar sharing komunikasi, kepercayaan, dengan pemahaman budaya ditampilkan
dalam Gambar.

Gambar: Hubungan antara sharing komunikasi, kepercayaan, dan pemahaman budaya

Variabel Komponen Faktor

Sharing Pemahaman
komunikasi Kepercayaan budaya

Strategic plan
Perencanaan strategi (strategic plan) adalah proses untuk menentukan program yang
perusahaan akan lakukan sesuai dengan jumlah sumber daya yang dialokasikan kepada setiap
program untuk beberapa tahun ke depan (Anthony & Govindarajan, 2006). Strategi yang
dibangun harus meliputi strategi korporat, bisnis dan fungsional (Wheelen & Hunger, 2010).
Strategic plan harus disetujui oleh kedua partner dan didukung oleh stakeholder internal
(Lorange & Roos, 1992). Salah satu gol utama ketika membuat strategic plan adalah
menyusunnya sehingga dapat dengan mudah diterjemahkan kepada rencana implementasi
(Anthony & Govindarajan, 2006). Untuk membuatnya mudah diterjemahkan, maka strategic
plan harus terdiri dari komitmen, sumber daya manusia dan sosialisasi (Kikeri & Nellis, 2004;
Lorange & Roos, 1992). Komitmen berhubungan dengan kontribusi aliansi sedangkan sumber
daya manusia dan sosialisasi adalah variabel yang mendukung implementasi dari aliansi
strategis (Kikeri & Nellis, 2004; Lorange & Roos, 1992). Variabel-variabel tersebut terkait
satu sama lainnya dimana komitmen adalah variabel dalam strategic planning untuk
membangkitkan dukungan internal organisasi (internal organization support).

Gambar: Hubungan antara komitmen dengan strategic planning

134
 Variabel Faktor

Komitmen Strategic plan

Dukungan internal organisasi (Internal organization support)

Dalam tahapan ini, dibutuhkan pertimbangan atas aspek politis sama halnya dalam
membangun strategic planning, dengan memastikan bahwa keseluruhan organisasi memiliki
komitmen dan antusias terhadap aliansi (Lorange & Roos, 1992; Sierra, 1995; Segil, 1996).
Lorange dan Roos (1992: 41) menyatakan bahwa dalam tahapan ini, terdapat pertanyaan
kunci yang harus dijawab Lorange and Roos (1992: 41): apakah rencana aliansi ini sudah
dijelaskan dan dipastikan bahwa seluruh organisasi termotivasi terhadap rencana ini? Apakah
sudah disampaikan mengenai detil-detil bahwa setiap orang melihat tugasnya masing-masing
ke depan dan dapat fokus melakukannya sebagai kesempatan yang harus diraih? Apakah
sudah didokumentasikasikan bagaimana kombinasi dari aktivitas dapat dieksekusi sehingga
isu mengenai jaminan kerja sudah dibahas, sehingga aliansi tidak dipandang sebagai
ancaman?
Segil (1996) menyatakan bahwa aliansi memiliki takdir untuk gagal tanpa adanya partisipasi
aktif manajem dalam rencana aliansi. Segil (1996) menyatakan bahwa perusahaan harus
mendapatkan persetujuan dari internal khususnya pada kasus dimana life cycle dari partner
ada dalam kondisi mature atau konsolidasi. Segil (1996) juga menyatakan bahwa perusahaan
harus mengkonfirmasi terhadap banyak orang sebelum merasa nyaman untuk menindaklanjuti
aliansi. Menurut Lorange dan Roos (1992), agar keseluruhan organisasi siap terhadap aliansi,
setiap orang haruslah diinformasikan terhadap konsep aliansi sejak dini. Isu dalam dukungan
internal (internal support) yang paling utama adalah manajer yang kemungkinan menjadi
pihak yang paling aktif dalam berpartisipansi di aliansi strategis (Lorange & Roos, 1992: 41).
Segil (1996) and Lorange & Roos (1992) menyatakan bahwa dalam rencana implementasi
suatu strategic planning setiap orang harus terlibat dan berkontribusi terhadap suksesnya
implementasi aliansi strategis. Mereka terdiri dari karyawan dan manajer dau suatu alianse.
Dengan kata lain, dukungan internal organisasi (internal organization support) dapat
ditingkatkan dengan cara memberikan kepastian kepada organisasi internal bahwa mereka
berpartisipasi dalam implementasi strategic planning (Lorange & Roos, 1992). Berdasarkan
hal ini, hubungan antara partisipasi dalam implementasi strategic planning degan dukungan
internal organisasi diperlihatkan dalam Gambar.....

135
 Gambar: Hubungan antara partisipasi dalam implementasi strategic planning dengan
dukungan organisasi internal

Variabel Faktor

Partisipasi dalam
Dukungan organisasi
implementasi
internal
strategic planning

Manajemen sumber daya manusia

Manajemen sumber daya manusia (human resource management) adalah salah satu faktor
dalam fase operasi yang harus dipertimbangkan oleh manajemen dalam suatu aliansi strategis
(Lorange & Roos, 1992). Manajemen sumber daya manusia memiliki peran yang penting
dalam membangun aliansi strategis “tanpa adanya pengembangan sumber daya manusia dan
kompetensi unggul sebagai sumber daya yang stratejik dalam aliansi strategis, akan sulit
untuk memastikan masa depan jangka panjang dari usaha kerjasama, walaupun kinerja yang
dihasilkan cukup baik saat ini” (Lorange & Roos, 1992: 150). Suksesnya suatu aliansi
strategis ditentukan oleh individu dan pemilihan orang untuk posisi yang penting (Lorange &
Roos, 1992).
Karakteristik manusia yang dapat berhasil mendukung aliansi strategis adalah mereka yang
dapat bekerjasama (Hamel & Heene, 1994; Littler & Leverick, 1995; Medcof, 1997). Individu
yang dapat bekerjasama (collaborative people) memiliki perilaku yang kuat dalam
bekerjasama serta peduli dengan rekan dan lingkungannya (assertive behavior) (Hellriegel et
al., 2001). Kondisi ini merupakan pendekatan menang-menang (win-win approach) untuk
mengatasi konflik inter personal seperti yang diperlihatkan di Gambar.

Gambar: Gaya dalam mengatasi konflik inter personal (Hellriegel et al., 2001)
Assertive Forcing COLLABORATING

Concern for Self Compromising

Avoiding Accommodating

Unassertive Uncooperative Concern for Others Cooperative

136
Seseorang yang menggunakan pendekatan kerjasama (collaborative approach) akan
menginginkan hasil yang maksimal dari kerjasama (Hellriegel et al., 2001). Orang ini
cenderung untuk melakukan:
 Peningkatan kemampuan untuk belajar (Doz, 1996)
 Koperatif dan melihat konflik sebagai hal yang natural (Mohr & Spekman, 1994)
 Saling percaya, jujur dan berkomunikasi dengan lainnya (Mohr & Spekman, 1994)
 Komitment untuk membuat dan mencapai objektif (Das & Teng, 1998)

Manusia yang termasuk dalam orang dengan pendekatan kerjasama adalah mereka yang harus
dibuat dan dikembangkan dalam implementas aliansi strategis melalui manajemen sumber
daya manusia. Sehingga, hubungan antara manusia dengan pendekatan kerjasama
(collaborative people) dan manajemen sumber daya manusia diperlihatkan pada Gambar.

Gambar: Hubungan antara collaborative people dan manajemen sumber daya manusia
(human resource management)
Variabel Faktor
Human resource
Collaborative people
management

Pengaturan organisasi
Pengaturan organisasi (organizational arrangement) adalah salah satu faktor yang harus
diperhatikan (Foster, 1996). Dalam faktor pengaturan organisasi, aliansi harus membuat dan
mendisain organisasi dengan hirarki pendek (flattened organization), desentraliasi terhadap
pengambilan keputusan dan memiliki orientasi terhadap perbaikan (Bleeke & Ernst, 1991;
Callahan & Mac Kenzie, 1999; Cohen & Levinthal, 1990; Inkpen, 1996; Lei & Slocum, 1992;
Senge, 1992; Nti & Kumar, 2000). Setelah membuat dan mendesain variabel tersebut,
bersamaan dengan dukungan dari sumber daya manusia yang mau bekerjasama (collaborative
people) maka organisasi yang responsif dan fleksibel dapat dicapai (Hellriegel et al., 2001)
seperti halnya dengan orientasi perbaikan bagaimana aliansi berkomitmen terhadap perbaikan
pengetahuan, keahlian dan kapabilitas (Senge, 1992; Cohen & Levinthal, 1990; Inkpen, 1996;
Nti & Kumar, 2000). Hal ini terkait dengan kemampuan adaptasi aliansi terhadap perubahan
dalam lingkungan. Kondisi ini dapat berupa dalam kemampuan organisasi untuk merespon
secara cepat dan dengan cara yang efektif untuk dapat memitigasi ancaman atau
mengkapitalisasi kesempatan yang ada di lingkungan (Konsynski, Bray, & Thomas, 2007).
137
Sehingga, hubungan antara flattened organization dan desentralisasi terhadap pengambilan
keputusan dengan pengaturan organisasi disampaikan dalam Gambar.

Gambar: Hubungan antara organisasi hirarki pendek dan desentralisasi terhadap

pengambilan keputusan dengan pengaturan organisasi

Variabel Faktor

Organisasi hirarki pendek

Pengaturan
Organisasi

Desentralisasi pengambilan keputusan

Sistem kontrol manajemen

Faktor lainnya di dalam fase operation adalah pemanfaatan yang optimal terhadal sistem
kontrol manajemen untuk dapat meyakinkan bahwa aliansi strategis dapat mencapai
objektifnya. Kontrol Manajemen didefinisikan sebagai proses dimana manajer mempengaruhi
anggota lainnya dalam organisasi untuk mengimplementasikan strategi organisasi (Anthony &
Govindarajan, 2006). Sistem kontrol manajemen adalah tool untuk membantu manajemen
untuk mengarahkan objektif organisasi dan keunggulan bersaing (Anthony & Govindarajan,
2006). Dalam faktor sistem kontrol manajemen, aliansi harus membuat dan memperbaiki
perancanaan, struktur kontrol, dan proses kontrol (Anthony & Govindarajan, 2006; Bradach
& Eccles, 1989; Das, 1989, 1993; Flamholtz, Das, & Tsui, 1985; Geringer & Hebert, 1989;
Goold & Quinn, 1990; Simons, 1991).

Gambar: Sistem kontrol manajemen (Anthony and Govindarajan, 2006)

Menurut Anthony dan Govindarajan (2006), kerangka dari sitem kontrol manajemen terdiri
dari perencanaan (visi, gol dan objektif, strategi dan kebijakan), struktur kontrol
(responsibility centers, organizational set-up, pengukuran kinerja, sistem penghargaan dan

138
hukuman dan sistem informasi) dan proses kontrol (programming, budgeting, evaluasi,
feedback, pelaporan dan kompensasi).
Berdasarkan dengan uraian tersebut, hubungan antara perencanaan, struktur kontrol, proses
kontrol dan sistem kontrol manajemen disampaikan dalam Gambar
Gambar: Hubungan antara perencanaan, struktr kontrol, proses kontrol dengan sistem
kontrol manajemen
Variabel Faktor

Perencanaan

Sistem Kontrol
Struktur Kontrol
Manajemen

Proses Kontrol

Perencanaan
Dalam fase perencanaan, aliansi strategis sudah membuat strategic planning, sehingga,
variabel di fase ini terkait dengan seberapa rutinnya aliansi melakukan rencana berdasarkan
strategic planning (Anthony & Govindarajan, 2006). Berdasarkan hal ini, asesmen dari sistim
kontrol manajemen berdasarkan analisis planning ditentukan dengan kondisi sebagai berikut.
 Apabila aliansi memiliki komitmen untuk melakukan perencanaan secara rutin maka
perencanaan memiliki pengaruh yang positif terhadap sistem kontrol manajemen.
 Apabila aliansi tidak memiliki komitmen untuk melakukan perencanaan secara rutin maka
perencanaan memiliki pengaruh yang negatif terhada sistem kontrol manajemen.

Struktur kontrol
Variabel ini berhubungan dengan apakah aliansi sudah membuat sistim struktur kontrol
(Anthony & Govindarajan, 2006). Sehingga, asesmen dari sistim kontrol manajemen
berdasarkan analisis struktur kontrol ditentukan dengan kondisi sebagai berikut.
 Apabila aliansi sudah membuat struktur untuk sistem kontrol maka struktur kontrol
memiliki pengaruh yang positif terhadap sistem kontrol manajemen.
 Apabila aliansi tidak membuat struktur bagi sistem kontrol maka struktur kontrol memiliki
pengaruh yang negatif terhadap sistem kontrol manajemen.

Proses kontrol

139
Proses kontrol ini berhubungan dengan proses feedback atas kinerja yang bertujuan untuk
mencapai objektif strategi dan keunggulan bersaing dari perusahaan (Anthony &
Govindarajan, 2006). Sehingga, asesmen dari sistem kontrol manajemen berdasarkan dari
analisis proses kontrol ditentukan berdasarkan kondisi berikut ini.
 Apabila aliansi membuat dan melakukan proses feedback terhadap kinerja maka proses
kontrol memiliki pengaruh yang positif terhadap sistem kontrol manajemen.
 Apabila aliansi tidak membuat dan melakukan proses feedback terhadap kinerja maka
proses kontrol memiliki pengaruh yang negatif terhadap sistem kontrol manajemen.

140
 Bab 8
Strategi Korporat

Studi Kasus Pendahuluan

Penggabungan XL Asiata (XL) dan Axis dimulai dengan menandatangani perjanjian jual beli
bersyarat atau conditional sales and purchase agreement (CSPA) pada tanggal 26 September
2013 untuk menggabungkan Axis Telekom Indonesia ke dalam entitas bisnis dari XL.
Perjanjian ini dilakukan antara XL dengan Saudi Telecom Company (STC) dan Teleglobal
Investment BV (Teleglobal), yang merupakan anak perusahaan STC.
XL mempunyai sumber daya yang baik dari subsidiari, sehingga resiko terjadinya tingkat
hutang yang tinggi dapat dihindarkan.
Pangsa pasar di dalam industri seluler adalah: Telkomsel (42%), Indosat (16.7%), XL Axiata
(15.9%), Hutchison 3 Indonesia (5.4%), dan Axis Telekom Indonesia (2.1%). Selain nama,
pangsa pasar, Axis juga akan memberikan frekuensi 2G dan 3G ke XL Axiata (2 blok
frekuensi). Pemberian frekuensi ini berpotensi memberikan XL-Axis menciptakan
competitive advantage berkesinambungan yang didapatkan dari kapabilitas spektrum
frekuensi berdasarkan kriteria; valuable (memberikan nilai kepada pelanggan), rare (tidak
dimiliki oleh kompetitor), costly-to-imitate (sangatlah mahal bagi kompetitor untuk meniru),
dan non-substitutable (tidak dapat digantikan) (Porter, 1998).

Sebelum akuisisi
Dari Tabel 1, operator seluler dengan kepemilikan total frekuensi terbesar adalah Telkomsel
sebesar 45 MHz. Telkomsel juga mempunyai spektrum frekuensi terbesar di 1800 MHz.
Sedangkan dalam kepemilikan frekuensi di 2100 MHz, Telkomsel dan Axiata adalah operatao
yang memiliki spektrum frekuensi terbesar sebesar 15 MHz.

Tabel 1: Operator Seluler (GSM) di Indonesia

No Nama Frekuensi yang dikuasai Total Jumlah Jumlah Jumlah
Operator Frekuensi BTS Pelanggan Pelanggan
900 1800 2100 (‘000) (Juta) (Juta)
MHz MHz MHz Di 1800 MHz
1. Telkomsel 7.5 22.5 15 45 62.5 125.1 105
141
 2. Indosat 10 20 10 40 22.2 55.1 N/A
3. XL Axiata 7.5 7.5 15 30 40.4 56.1 14
4. Axis 0 15 10 25 10.7 14.6 9
5. HCPT 0 10 10 20 13.7 25.2 N/A
Sumber: Telkomsel
Berdasarkan analisis rasio utilisasi frekuesi (Jumlah Pelanggan/Total Frekuensi) seperti di
Tabel 2, Telkomsel mempuyai rasio utilisasi tertinggi (2.78) sedangkan XL Axiata di
bawahnya (1.87).

Tabel 2: Rasio Utilisasi Frekuensi

No Nama Operator Total Jumlah Rasio utilisasi Ratio Utilisasi
Frekuensi Pelanggan (Juta) Plgn/MHz Plgn/MHz di
1800 MHz
1. Telkomsel 45 125.1 2.78 4.67
2. Indosat 40 55.1 1.38 N/A
3. XL Axiata 30 56.1 1.87 N/A
4. Axis 25 14.6 0.56 1.87
5. HCPT 20 25.2 1.26 N/A
Sumber: Telkomsel

Sesudah akuisisi
Berdasarkan atas data sesudah akuisisi, dengan asumsi bahwa XL mendapatkan semua
spektrum frekuensi dari Axis (20 MHz), maka sesudah aksi korporasi ini XL-Axis adalah
operator seluler yang mempunyai spektrum frekuensi terbanyak (55 MHz).

Tabel 3: Komposisi Kepemilikan Frekuensi Paska Akuisisi XL-Axis

No Nama Operator Frekuensi yang dikuasai Total Jumlah Jumlah
900 1800 2100 Frekuensi Pelanggan Pelanggan
MHz MHz MHz (Juta) (Juta) di 1800
MHz
1. Telkomsel 7.5 22.5 15 45 125.1 105
2. Indosat 10 20 10 40 55.1 N/A
3. XL-Axis 7.5 22.5 25 55 70.7 23
4. HCPT 0 10 10 20 25.2 N/A
Sumber: Telkomsel

Analisis rasio utilisasi frekuesi (Jumlah Pelanggan/Total Frekuensi) sesudah akuisisi (Tabel
4), menyatakan bahwa Telkomsel mempuyai rasio utilisasi tertinggi (2.78) sedangkan Indosat
di bawahnya (1.38).

Tabel 4: Rasio Utilisasi Frekuensi Paska Akuisisi XL-Axis

No Nama Operator Total Jumlah Rasio utilisasi
Frekuensi Pelanggan (Juta) Plgn/MHz
1. Telkomsel 45 125.1 2.78
142
 2. Indosat 40 55.1 1.38
3. XL-Axis 55 70.7 1.29
5. HCPT 20 25.2 1.26
Sumber: Telkomsel
Sehingga dari data tersebut dapat disimpulkan bahwa XL-Axis, dengan total frekuensi
terbesar setelah akuisisi (55 MHz) dan jumlah pelanggan yang hanya setengah dari Telkomsel
(70.7 juta), mempunyai potensi untuk menghasilkan sinyal yang lebih baik. Di lain pihak,
XL-Axis dapat menghasilkan produk seluler dengan kualitas yang sama dengan operator lain
tetapi dengan jumlah BTS yang lebih sedikit. Kondisi ini akan berdampak positif kepada
terhadap rendahnya nilai HPP XL-Axis relatif dibandingkan operator seluler lainnya.

Dari studi kasus di atas, dalam mengimplementasikan strategi pertumbuhan (growth strategy)
di level Strategi Korporat, XL mengakuisisi Axis. Aksi korporasi ini dilakukan XL untuk
meningkatkan skala ekonomis sehingga mendapatkan sinyal dengan kualitas yang lebih baik
dan merupakan strategi yang mendukung pertumbuhan XL. Setelah akuisisi ini, XL memiliki
spektrum frekuensi terbanyak (55 MHz) dibandingkan pesaing lainnya dalam industri,
Telkomsel (45 MHz) dan Indosat (40 MHz). Aksi korporat yang dilakukan oleh XL adalah
bagian dari strategi korporat berdasarkan arah (direction) yang disesuaikan dengan posisi
perusahaan yaitu strategi generik melakukan pertumbuhan.

8-1 Definisi dan level strategi korporat

Strategi Korporat adalah strategi yang mengeksploitasi kompetensi unggul dengan cara
melakukan kordinasi dan sinergi antara beberapa produk bisnis yang berbeda sehingga
didapatkan strategic competitiveness dan above average return. Strategi ini mengatur dan
melakukan kendali terhadap produk-produk market beserta strategi bisnis dalam produk
market tersebut agar tercipta sinergi dan peningkatan value bagi perusahaan secara korporat.
Strategi ini juga meliput strategi yang berhubungan dengan arah sesuai dengan posisi
perusahaan dari hasil analisis kondisi eksternal dan internal.
Salah satu tes bahwa suatu strategi korporat dapat dilakukan dengan efektif adalah dengan
melihat besarnya value apabila group diversifikasi ini dikelola oleh organisasi yang berbeda.
Secara umum, ada dua cakupan dalam Strategi Korporat yaitu strategi yang berhubungan
dengan diversifikasi produk atau layanan dan strategi yang berhubungan dengan posisi
perusahaan.

143
 Gambar: Strategi Korporat yang mengelola sinergi beberapa Strategi Bisnis

Strategi
Korporat

Strategi Bisnis Strategi Bisnis Strategi Bisnis Strategi Bisnis

Produk 1 Produk 2 Produk 3 ... Produk n
..
Terdapat tiga level dari diversifikasi yaitu low level of diversification, medium to high level of
diversification dan very high level of diversification.

Low level of diversification

Dalam level ini terdapat dua tipe bisnis yaitu single business dan dominant business.

Single Business
Perusahaan yang ada di level ini memiliki pendapatan dengan proporsi lebih dari 95%
didapatkan dari single business.

Dominant Business
Perusahaan yang ada di level dan tipe ini memiliki pendapatan dengan proporsi antara 70%
dan 95% didapatkan dari single bisnis.
PT. Telkom masuk dalam kategori diversifikasi ini, di mana Telkomsel (anak usaha)
merupakan single business dengan kontribusi pendapatan sekitar 90% dari keseluruhan
pendapatan PT. Telkom. Tidak banyak memang anak perusahaan BUMN yang punya
kontribusi sedemikian besar. Dari sedikit perusahaan itu, Telkomsel jadi salah satunya.
Sebagai anak perusahaan PT Telkom Indonesia, Telkomsel boleh dikatakan menjadi tulang
pungungnya. Perusahaan yang 35% sahamnya dikuasi oleh Singtel (anak usaha Temasek,
BUMN Singapura) ini menjadi andalan Telkom mengumpulkan pundi-pundi laba. Telkomsel 
berhasil meraih pendapatan sebesar Rp 86,72 triliun sepanjang 2016 atau naik 14%
dibandingkan periode 2015 sebesar Rp 76,05 triliun. Pendapatan Telkomsel masih dikuasai

144
oleh bisnis Legacy (Suara dan SMS) yakni menghasilkan Rp 56,06 triliun di 2016 naik 4,5%
dibandingkan periode 2015 sebesar Rp 53,65 triliun.

Moderate to high level of diversification

Related constrained
Perusahaan yang ada di level dan tipe ini memiliki proporsi pendapatan yang kurang dari
70% didapatkan dari single business. Terjadi sharing fasilitas, sumber daya, dan aktivitas
seperti produk, teknologi, dan distribution channel (primary dan support activities). Transfer
dari core competence dan knowledge juga terjadi walaupun tidaklah dominan.

Keterikatan yang tangible (Tangible Interrelationships)

Aktivitas nilai memberikan dasar permulaan bagi analisis mengenai keterikatan yang tangible.
Unit bisnis dapat secara potensial share aktivitas nilai dengan unit bisnis yang lain di dalam
perusahaan, termasuk aktivitas primer dan pendukung. Sebagai contoh, Procter & Gamble
mendisain keterkaitan dan kesalingterikatan (interrelationships) antara bisnis popok
disposable dan handuk kertas disposable. Beberapa bahan baku mentah dapat dibeli dan
ditangani secara bersama, perkembangan teknologi dapat dilakukan bersama, tenaga penjual
yang sama menjual kedua produk kepada pembeli melalui supermarket, kedua produk
diangkut dan diantar kepada pembeli melalui sistem distribusi yang sama. Keterikatan ini
dapat ditunjukkan dalam Gambar. Seperti yang diilustrasikan dalam contoh ini, keterikatan
tangible antara dua unit bisnis ini dapat meliputi satu atau banyak aktivitas nilai. Apabila
kebanyakan aktivitas nilai antara dua bisnis unit ini, maka mereka secara strategis seharusnya
bukanlah unit bisnis yang terpisah tetapi merupakan satu unit bisnis.
Berbagi aktivitas dapat menimbulkan adanya keunggulan bersaing yang berkesinambungan
apabila keunggulan dari berbagi melebihi biaya, apalagi sulit bagi kompetitor untuk
menirunya. Berbagi menimbulkan keunggulan bersaing apabila dapat mengurangi biaya atau
meningkatkan diferensiasi. Berbagi selalu meliputi biaya, yang terdiri dari biaya untuk
mengkordinasikan unit bisnis yang terlibat untuk memodifikasi strategi unit bisnis dalam
menfasilitasi berbagi (sharing).

145
 Gambar: Ilustrasi kesalingterikatan antara rantai nilai dalam produk kertas

Firm Infrastructure

Human Resource Management

Technology Management

Procurement

Inbound Operations Outbound Marketing Service

Logistics Logistics & Sales

SHARED
LOGISTICS
SHARED
TECHNOLOGY SHARED
DEVELOPMEN SHARED MARKETING
PROCUREMENT FUNCTIONS

Firm Infrastructure

Human Resource Management

Technology Management

Procurement

Inbound Operations Outbound Marketing Service

Logistics Logistics & Sales

Berbagi dan Keunggulan Bersaing (Sharing and Competitive Advantage)

Berbagi aktivitas nilai dapat menimbulkan keunggulan biaya yang signifikan apabila meliputi
aktivitas yang mewakili fraksi yang signifikan dari biaya operasi atau aset, dan berbagi
146
menurunkan biaya dalam melakukan aktivitas. Aktivitas berbagi akan secara signifikan
meningkatkan diferensiasi apabila meliputi aktivitas yang penting dalam diferensiasi di mana
berbagi dapat meningkatkan keunikan aktivitas atau menurunkan biaya bagi keunikan.
Sehingga berbagi menimbulkan keunggulan bersaing apabila mempengaruhi drivers dari
posisi biaya atau diferensiasi.
Berbagi akan memiliki dampak yang signifikan terhadap keseluruhan posisi biaya apabila
aktivitas nilai meliputi proporsi yang signifikan terhadap biaya operasi atau aset, atau yang
terjadi di masa depan. Berbagi tidak selalu menurunkan biaya, tetapi apabila dapat
mempengaruhi driver biaya yang lain dari suatu aktivitas. Berbagi memiliki potensi untuk
menurunkan biaya apabila biaya suatu aktivitas nilai dipengaruhi oleh skala ekonomis,
pembelajaran, atau pola dari utilisasi kapasitas. Berbagi (sharing) meningkatkan skala dari
suatu aktivitas dan meningkatkan kecepatan pembelajaran apabila pembelajaran adalah fungsi
dari volume yang terakumulasi. Berbagi dapat juga memperbaiki pola utilisasi kapasitas dari
suatu aktivitas apabila unit bisnis yang terlibat menggunakan aktivitas dalam waktu yang
berbeda.
Berbagi aktivitas diantara unit bisnis adalah substitusi potential bagi pangsa pasar dalam unit
bisnis. Perusahaan dapat berbagi skala, atau mempelajari aktivitas di antara unit-unit bisnis
dapat menetralkan keunggulan biaya dari pesaing dengan pangsa pasar yang besar. Berbagi
tidaklah sama dengan peningkatan pangsa pasar dalam satu unit bisnis karena aktivitas
berbagi meliputi kompleksitas yang lebih besar dibandingkan dengan skala ekonomis yang
didapatkan dari satu unit bisnis. Kompleksitas dari sistem logistik yang berbagi meliputi
sepuluh variasi produk dapat meningkat secara geometri dibandingkan dengan yang
melibatkan lima produk. Kompleksitas yang bertambah menjadi biaya dari berbagi (cost of
sharing).
Apabila skala, pembelajaran, atau pola utilisasi bukan merupakan driver biaya yang penting,
berbagi (sharing) dapat meningkatkan biaya. Perusahaan seringkali secara salah melakukan
aktivitas berbagi hanya karena memiliki kapasitas berlebih dalam satu aktivitas. Apabila
berbagi tidak menimbulkan skala atau keunggulan pembelajaran atau memperbaiki pola
jangka panjang dari utilisasi maka biaya untuk berbagi biasanya dapat berarti menciptakan
ketidakunggulan. Solusinya adalah dengan menurunkan kapasitas dalam aktivitas daripada
membaginya.

Keterhubungan dan Diferensiasi (Sharing and Differentiation)

147
Keterhubungan mempengaruhi diferensiasi melalui dua cara. Bisa didapatkan diferensiasi
dengan cara meningkatkan keunikan dari aktivitas, atau dapat melalui biaya diferensiasi yang
lebih rendah.

Tabel : Faktor-faktor Penentu Keunggulan Kompetitif dari Kesalingterikatan

Pemasaran
Bentuk Pembagian Potensi Keunggulan Kemungkinan Besar Sumber
Kompetitif Biaya Kompromi
Nama merek bersama Biaya periklanan yang lebihImej produk tidak konsisten atau
rendah bermasalah
Meningkatkan reputasiPembeli tidak ingin membeli
produk terlalu banyak produk dari suatu
perusahaan
Periklanan bersama Biaya periklanan yang lebih Media atau pesan yang berbeda
rendah Keefektifan periklanan berkurang
Pengaruh yang lebih besar akibat produk yang berbeda-beda
dalam pembelian ruang
iklan)
Promosi bersama Biaya promosi yang lebih Bentuk dan waktu jenis promosi
rendah melalui couponing yang berbeda
lintas bersama
Penjualan silang dari Biaya yang lebih rendah Imej produk tidak konsisten atau
produk terhadap untuk menemukan pembeli bermasalah
masing-masing baru Pembeli tidak ingin membeli
pembeli Biaya yang lebih rendah terlalu banyak produk dari suatu
untuk menjual perusahaan
Departemen Biaya yang lebih rendah Penempatan produk tidak sama
pemasaran bersama untuk riset pasar atau tidak konsisten)
Biaya tambahan pemasaran Kebiasaan atau perilaku
yang lebih rendah pembelian yang berbeda
Saluran bersama Meningkatkan kekuatan Saluran terlalu banyak
penawaran dengan saluran- menggunakan kekuatan
saluran yang mengarah ke penawaran terhadap perusahaan
peningkatan pelayanan, Saluran tidak mengizinkan satu
posisi, perbaikan, serta pun perusahaan untuk terlibat
batas-batas penyaluran dalam porsi utama dalam
penjualannya
Penggunaan saluran bersama akan
mengurangi dukungan dari saluran
lainnya
One-stop-shopping untuk
pembeli akan meningkatkan
diferensiasi
Biaya saluran yang lebih
rendah akan membantu
infrastruktur
148
 Bentuk Pembagian Potensi Keunggulan Kemungkinan Besar Sumber
Kompetitif Biaya Kompromi
Tenaga penjualan atau Biaya penjualan atau biaya Kebiasaan pembeli yang berbeda-
kantor penjualan infrastruktur tenaga beda
bersama penjualan yang lebih rendah
Kualitas penjual yang lebih Keengganan pembeli untuk
baik membeli dalam jumlah besar dari
seorang sales saja
Lebih banyak produk untuk Penjual tidak memiliki waktu
dijual meningkatkan akses yang cukup dalam
kepada pembeli atau mempresentasikan produknya
kenyamanan pembeli kepada pembeli
Pemanfaatan tenaga Penjual yang berbeda-beda tipe
penjualan yang lebih baik ternyata sangat efektif
bila pola penggunaannya
tidak sama
Beberapa produk tertentu lebih
mendapatkan perhatian dibanding
yang lain
Jaringan pelayanan Biaya pelayanan yang lebih Perbedaan dalam kebutuhan
bersama rendah peralatan dan pengetahuan untuk
perbaikan tertentu
Pelayanan yang lebih perbedaan dalam kebutuhan
canggih dan responsif ketepatan waktu pelayanan
karena teknologi yang
semakin berkembang dan
lokasi pelayanan yang lebih
padat
Pemanfaatan kapasitas yang Tingkat yang berbeda-beda
lebih baik jika permintaan dimana pembeli menunjukkan
pelayanan berbanding pelayanan in-house
terbalik
Proses pemesanan Biaya proses pemesanan Perbedaan dalam bentuk dan
bersama yang lebih rendah komposisi pesanan tertentu
Biaya teknologi yang Perbedaan dalam siklus
digunakan untuk pemesanan yang mengarah pada
meningkatkan daya tanggap kebutuhan proses pemesanan yang
atau informasi tagihan tidak konsisten
Pemanfaatan kapasitas yang
lebih baik jika alur
pemesanan berbanding
terbalik
one-stop-shopping untuk
meningkatkan diferensiasi
pembeli

149
Bentuk Keterikatan
Sistem logistik inbound
bersama
komponen bersama
(komponen-komponen yang
sama persis yang dipakai
pada produk akhir yang
berbeda)
Fasilitas komponen
fabrikasi bersama
(komponen-komponen yang
mirip dihasilkan dari
peralatan dan fasilitas yang
sama)
Fasilitas perakitan bersama
Potensi Keunggulan Kemungkinan Besar
Kompetitif Sumber Biaya Kompromi
Biaya pengangkutan dan Sumber input ditempatkan
material yang lebih rendah di berbagai wilayah
geografis berbeda
Teknologi yang lebih baik Perusahaan berada di area
meningkatkan kehandalan geografi yang berbeda
jasa pengangkutan,
mengurangi kerugian, dll
Pembagian memungkinkan Membedakan karakter fisik
pengantaran yang lebih dari input menandakan
kecil dan lebih sering sistem logistik yang bisa
sehingga mengurangi mengendalikan semua
inventarisasi dan juga faktor bersifat suboptimal)
meningkatkan produktivitas
perusahaan
Kebutuhan akan frekuensi
dan kehandalan dari
inbound delivery berbeda-
beda dalam macam-macam
unit bisnis yang ada
Biaya komponen Kebutuhan akan desain
pembuatan yang lebih komponen dan kualitas
rendah) berbeda-beda dalam
macam-macam unit bisnis
yang ada
Teknologi yang lebih baik Biaya persiapan yang tinggi
dalam komponen fabrikasi untuk bermacam-macam
untuk meningkatkan mutu komponen
Teknologi fabrikasi yang Kebutuhan akan desain
lebih baik dapat komponen dan kualitas
meningkatkan mutu) berbeda-beda dalam
macam-macam unit bisnis
yang ada)
Pemanfaatan kapasitas Peralatan pabrikan yang
meningkat karena tuntutan fleksibel memiliki biaya
komponen-komponen yang yang lebih tinggi dibanding
mirip tidak terhubung peralatan khusus
secara sempurna
Tenaga kerja yang lebih
banyak dalam satu lokasi
bisa memicu masalah dalam
rekrutmen, serikat pekerja,
atau produktivitas
Biaya perakitan yang lebih Biaya persiapan yang tinggi
rendah untuk bermacam-macam
Teknologi perakitan yang komponen
lebih baik dapat Kebutuhan akan kualitas
150
 Bentuk Keterikatan Potensi Keunggulan
Kompetitif
meningkatkan mutu
Pemanfaatan meningkat
karena permintaan tidak
terhubung secara sempurna)
Suatu sistem pengendalian
material bersama bisa
mengoperasikan jalur
perakitan yang berbeda-
beda
Pengujian kualitas bersama Biaya pengujian yang lebih
rendah
Teknologi yang baik dapat
meningkatkan pengujian
dan control kualitas yang
lebih baik
Aktivitas tidak langsung Biaya aktivitas tidak
bersama (perbaikan, biaya langsung yang lebih rendah
tambahan untuk perusahaan, Kualitas aktivitas tidak
departemen personalia, langsung yang meningkat)
kafetaria, dll)
Kemungkinan Besar
Sumber Biaya Kompromi
atau toleransi yang berbeda-
beda
Biaya untuk peralatan
perakitan yang fleksibel
lebih tinggi
Tenaga kerja yang lebih
banyak dalam satu lokasi
bisa memicu masalah dalam
rekrutmen, serikat pekerja,
atau produktivitas
Prosedur pengujian dan
standar kualitas yang
berbeda-beda
Biaya yang lebih tinggi
untuk fasilitas dan peralatan
pengujian yang fleksibel
Kebutuhan yang berbeda
bagi aktivitas tidak
langsung dalam berbagai
unit bisnis yang ada
Tenaga kerja yang lebih
banyak dalam satu lokasi
bisa memicu masalah dalam
rekrutmen, serikat pekerja,
atau produktivitas

Tabel: Faktor-faktor Penentu dari Keunggulan Kompetitif pada Kesalingterikata

Proses Pengadaan

Bentuk Keterikatan Potensi Keunggulan Kemungkinan Besar

Kompetitif Sumber Biaya Kompromi
Pengadaan input bersama Biaya input yang lebih Kebutuhan input berbeda-
rendah beda dari segi kualitas atau
spesifikasinya, mengacu
kepada biaya yang lebih
tinggi daripada yang
dibutuhkan dalam unit-unit
usaha yang memang
membutuhkan kualitas yang
tidak terlalu tinggi
Kualitas input yang Bantuan teknis dan
meningkat keperluan pengiriman dari
pemasok bervariasi antara
unit usaha
Pelayanan yang meningkat Pemusatan bisa mengurangi
dari vendor, seperti daya arus informasi dari pabrik
tanggap, kepemilikan ke pembelian dan membuat
151
 Bentuk Keterikatan Potensi Keunggulan Kemungkinan Besar
Kompetitif Sumber Biaya Kompromi
inventaris, dll proses pembelian menjadi
kurang responsif

Tabel : Faktor-faktor Penentu dari Keunggulan Kompetitif dalam Hubungan Timbal

Balik pada Bidang Teknologi

Bentuk Pembagian Potensi Keunggulan Kemungkinan Besar

Pengembangan teknologi
bersama (untuk produk
terpisah atau bila produk
tidak terhubung satu sama
lain)
Desain penghubung
bersama untuk produk-
produk yang teknologinya
terhubung)
Kompetitif Sumber Biaya Kompromi
Biaya proses desain atau Teknologi yang digunakan
produk yang lebih rendah tetap sama, namun trade-
(termasuk waktu desain offs dalam menerapkannya
yang lebih singkat) berbeda-beda
Masa kritis yang lebih besar
dalam R&D, atau
kemampuan untuk menarik
orang-orang yang lebih
berkualitas meningkatkan
timbulnya inovasi produk
atau proses desainnya)
Transferensi perkembangan
di antara lokasi produksi
meningkatkan keragaman
atau memungkinkan
masuknya teknologi baru
dengan lebih cepat
Biaya desain perantara yang perantara yang tidak biasa
lebih rendah mengurangi ketersediaan
Perbedaan melalui performa pasar
perantara yang unggul risiko bundling
Kesempatan yang dapat
tercipta melalui
penghubung yang tidak
biasa

Biaya keterhubungan (The Cost of Sharing)

Kesalingterkaitan selalu melibatkan biaya, karena dibutuhkan modifikasi dari unit bisnis.
Biaya keterhubungan dalam aktivitas nilai dapat dibagi menjadi tiga tipe (Porter, 1985):
 Biaya kordinasi (Cost of coordination)
 Biaya kompromi (Cost of compromise)
 Biaya ketidakfleksibelan (Cost of inflexibility)

152
Biaya untuk kordinasi secara relatif mudah untuk dimengerti. Unit bisnis harus berkordinasi
dalam bidang penjadwalan, penentuan prioritas, dan pemecahan masalah untuk dapat
melakukan pembagian aktivitas. Kordinasi melibatkan biaya dalam hal waktu, personil dan
kemungkinan uang. Biaya untuk kordinasi akan berbeda tergantung dari tipe dari sharing.
Berbagi tenaga penjual memerlukan kordinasi yang terus-menerus, sedangkan pembelian
bersama membutuhkan tidak lebih dari komunikasi periodik untuk menentukan kuantitas dari
input yang dibeli dalam setiap periode oleh setiap unit bisnis. Unit bisnis yang berbeda
membutuhkan biaya kordinasi yang berbeda. Biaya dari kordinasi seringkali dipandang
sebagai lebih besar bagi unit bisnis yang lebih kecil, yang melihat adanya tarik menarik antara
prioritas dengan resiko yang diakibatkan oleh unit yang lebih besar. Unit bisnis yang tidak
melakukan pembagian aktivitas cenderung merasa takut bahwa interest mereka tidak akan
dilindungi.
Biaya dari kordinasi akan dipengaruhi secara potential oleh kompleksitas yang lebih banyak
dari berbagi aktivitas. Kompleksitas yang lebih banyak dalam berbagi (sharing) akan
bervariasi tergantung dari aktivitas yang dilakukan. Pembagian sistem pesanan masuk yang
terkomputerisasi diantara unit bisnis biasanya akan menambah sedikit kompleksitas.
Sedangkan, pembagian sistem logistik di antara dua unit bisnis dengan produk-produk yang
berbeda akan menambah kompleksitas yang jauh lebih banyak Semakin banyaknya
kompleksitas dari aktivitas yang dibagi kadang-kadang akan menghilangkan keunggulan yang
didapatkan dari skala ekonomis atau menurunkan kecepatan pembelajaran dibandingkan
dengan aktivitas yang dilakukan oleh satu unit bisnis. Sehingga pembagian (sharing) dapat
meningkatkan skala dan pembelajaran tetapi di saat yang sama dapat mengubah hubungan
antara skala atau pembelajaran dan biaya. Hal ini penting karena mengubah sensitifitas skala
atau pembelajaran dari suatu aktivitas dapat memberikan manfaat atau merugikan posisi biaya
perusahaan tergantung dari karakteristiknya. Komputerisasi secara umum mengurangi biaya
dalam mengelola kompleksitas dari berbagi (sharing). Hal tersebut merupakan salah satu
alasan mengapa keterkaitan (interrelationships) menjadi semakin penting. Kedua, seringkali
biaya berbagi (cost of sharing) adalah biaya kompromi (cost of compromise). Berbagi suatu
aktivitas membutuhkan bahwa aktivitas tersebut dijalankan dengan konsisten yang dapat tidak
optimal bagi seluruh unit bisnis terkait. Pembagian tenaga penjual, contohnya, dapat berarti
bahwa tenaga penjual itu memberikan lebih sedikit perhatian terhadap produk-produk unit
bisnis dan lebih kurang memiliki pengetahuan terhadap produk-produk dibandingkan tenaga
penjual yang fokus kepada produk tertentu. Sama halnya, dengan berbagi komponen fabrikasi
dapat berari bahwa desain komponen tidak benar-benar sesuai dengan yang dibutuhkan oleh
153
satu unit bisnis karena harus memenuhi kesesuaian dengan unit bisnis lainnya. Biaya untuk
kompromi dapat meliputi bukan hanya dalam aktivitas tempat berbagi tetapi juga dalam
aktivitas di luar aktivitas berbagi. Berbagi tenaga penjual, sebagai contoh, dapat mengurangi
kesanggupan dari tenaga penjual untuk menjalankan fungsi layanan minor, sehingga
meningkatkan jumlah teknisi layanan yang dibutuhkan. Pilihan kebijakan membutuhkan
fasilitas untuk berbagi (sharing), kemudian, dapat mempengaruhi secara negatif biaya atau
diferensiasi dari satu atau lebih unit bisnis yang terkait.
Unit bisnis dalam beberapa hal melakukan kompromi terhadap kebutuhannya dalam berbagi
suatu aktivitas. Biaya kompromi dapat minor, atau cukup besar untuk menghilangkan nilai
dari berbagi (value of sharing). Sebagai contoh usaha untuk membagi aktivitas sitem logistik
di antara unit bisnis yang memproduksi produk berbeda dalam ukuran, berat, frekuensi
pengantaran dan sensitifitas terhadap waktu pengantaran akan menciptakan sistem logistik
yang tidak sesuai dengan kebutuhan unit bisnis dimana penurunan biaya sudah tercapai.
Tetapi, berbagi brand atau pembelian komoditas dapat meliputi sedikit atau tidak adanya
kompromi.
Biaya untuk kompromi untuk membagi suatu aktivitas seringkali berbeda pada setiap unit
bisnis terkait. Suatu unit bisnis dengan suatu produk yang sulit untuk dijual harus melakukan
kompromi yang paling besar dalam melakukan pembagian tenaga penjual. Biaya kompromi
dapat berbeda karena aktivitas nilai tertentu memiliki peranan yang berbeda dari satu unit
bisnis dibandingkan lainnya karena strategi. Kompromi yang melibatkan pembelian bersama
terhadap susu dengan kelas yang umum atau tepung menjadi lebih serius bagi unit bisnis dari
pembuat makanan yang melakukan strategi kualitas daripada unit bisnis yang merupakan
produser berbiaya rendah apabila level umumnya bukan kualitas yang top.
Biaya kompromi membutuhkan pencapaian keterikatn menjadi jauh lebih kecil apabila
strategi dari unit bisnis terkait konsisten terhadap peranannya dalam aktivitas nilai berbagi
(shared value activity). Pencapaian konsistensi tersebut seringkali melibatkan sedikit
pengorbanan dari unit bisnis terkait apabila arah strateginya terkordinasi sepanjang waktu.
Biaya ketiga dari keterhubungan adalah biaya ketidakfleksibelan (the cost of inflexibility).
Ketidakfleksibelan terdiri dari dua bagian yaitu: (1) Potensi kesulitan dalam merespons
persaingan dan (2) halangan untuk keluar. Keterhubungan menyebabkan sulitnya merespons
secara cepat pesaing karena usaha untuk mengantisipasinya dapat merugikan dan menurunkan
nilai bagi unit bisnis yang lain. Keterhubungan juga dapat meningkatkan halangan untuk
keluar. Meninggalkan perusahaan tanpa adanya keunggulan bersaing dapat merugikan unit
bisnis lain yang melakukan kesalingterhubungan. Berlainan dengan biaya keterhubungan,
154
biaya ketidakfleksibelan bukan biaya yang sedang terjadi namun merupakan biaya potensial
yang terjadi apabila dibutuhkan kefleksibelan. Biaya ketidakfleksibelan akan tergantung dari
kecenderungan atas kebutuhan untuk merespons atau keluar.

Kesulitan dalam menandingi

Kesinambungan dari keunggulan bersaing dari suatu keterikatan akan tergantung dari sulitnya
bagi pesaing untuk menandinginya. Pesaing memiliki dua opsi dasar untuk menandingi
keunggulan bersaing dari suatu keterikatan: (1) menduplikasi keterikatan tersebut, atau (2)
mengabaikannya dengan cara lain seperti mendapatkan pangsa dalam unit bisnis yang
dipengaruhi atau mengeksploitasi keterikatan yang berbeda.

Unilever adalah contoh perusahaan dengan level diversifikasi dan tipe ini dengan kontribusi
terbesar dari Home and Personal Care sebesar kurang dari 70% dari total pendapatan sekitar
Rp 40 triliun. Sharing fasilitas dan aktivitas seperti dalam distribution channel dilakukan di
antara unit bisnisnya. Sharing fasilitas pabrik dilakukan, seperti antara produk detergen
dengan pengharum. Demikian juga transfer kompetensi unggul dan knowledge terjadi
khususnya yang berhubungan dengan kapabilitas marketing. Strategi diversifikasi dilakukan
dengan tujuan menganekaragamkan produk yang terkait dengan rantai nilai dalam upaya
mengurangi resiko. Strategi diversifikasi terkait dengan menambah produk baru, namun
masih terkait akan meningkatkan penjualan produk yang ada saat ini secara signifikan yang
ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing.
Kopiko 78 adalah produk minuman kopi latte dengan kemasan PET 250 ml. Mayora terus
mengembangkan sayapnya dengan berinovasi dan mengeluarkan item-item produk yang baru
setelah sebelumnya tidak begitu berhasil kalau tidak boleh dibilang gagal dengan
Vitazonenya. Peluang Kopiko 78 tampaknya cukup terbuka mengingat pemain di kelas ini
boleh dibilang tidak ada. Kalaupun ada adalah produk luar yang harga jualnya jauh di atas
Kopiko 78. Kenapa dinamakan Kopiko 78 derajat Celcius? Konon katanya kopi yang
diekstrak pada suhu 78 derajat Celcius adalah suhu optimum bagi proses pemanasan kopi.
Sehingga rasa dan aroma kopinya tetap terpelihara.
Kopiko 78 ini rasanya lebih nikmat jika dikonsumsi dalam keadaan dingin. Jika ditambahkan
es batu maka rasa kopinya akan berkurang dan jika diminum dalam keadaan tidak dingin rasa
kopinya terasa agak pahit.
Grup Gramedia telah melakukan diversifikasi dengan memunculkan berbagai bisnis dari
surat kabar (Kompas, Bola, Tribun, Warta Kota), tabloid (Kontan), majalah (Intisari, Bobo),
155
toko buku (Gramedia), radio (Sonora), penerbit buku (Gramedia, Elex Media Komputindo),
percetakan (Gramedia), toko buku (Gramedia), hotel (Santika), Kertas tisu (Tessa),
Universitas (Multimedia Nusantara) dan TV (Kompas TV).

Related linked
Perusahaan yang ada di level dan tipe ini memiliki proporsi pendapatan yang kurang dari 70%
didapatkan dari single business. Transfer dari core competence dan knowledge dominan
terjadi di perusahaan ini walaupun sharing fasilitas, sumber daya, dan aktivitas juga terjadi
walaupun terbatas. Core competence dan knowledge yand dibuat di satu unit bisnis dapat
ditransfer ke unit bisnis yang lain, tanpa perlu bagi korporat untuk melakukan investasi
tambahan untuk membangun sumber daya di unit bisnis lainnya.
Salah satu cara untuk dapat mentransfer core competence dan knowledge adalah dengan
memindahkan karyawan-karyawan utama dari korporat ke unit bisnis atau anak usaha, atau
dari satu unit bisnis atau anak usaha ke unit bisnis dan anak usaha lainnya. Dengan cara
demikian, maka inovasi yang dilakukan di satu tempat dapat ditularkan ke tempat lainnya
sehingga duplikasi dalam inovasi dapat dihindari dan efisiensi serta sinergi didapatkan.
PT. LEN adalah contoh perusahaan dengan level diversifikasi dan tipe ini. Sharing fasilitas
dilakukan antara unit bisnis elektronik dengan railway dan pertahanan, sedangkan transfer
core competence dilakukan dalam hal core competence di bidang marketing dan inovasi
antara satu unit bisnis ke unit bisnis lainnya seperti antara unit bisnis elektronik, railway, dan
solar panel.
Selain itu PT. Krakatau Steel juga termasuk dalam level diversifikasi dan tipe ini. BUMN ini
terdiri dari Anak Perusahaan yang memiliki keterkaitan yang kuat dengan bisnis baja yaitu
KHI, Krakatau Wajatama dan Latinusa dan Anak Perusahaan Pendukung seperti Krakatau
Tirta Industri, Krakatau Daya Listrik dan Krakatau Bandar Samudra. Serta Anak Perusahaan
yang tidak terkait seperti Krakatau Medika, Krakatau Industrial Estate Cilegon dan Krakatau
Engineering.

Very high level of diversification

Perusahaan yang ada di level dan tipe ini memiliki proporsi pendapatan yang kurang dari 70%
didapatkan dari single business tetapi tidak terjadi sharing fasilitas atau sumber daya
(resources) dan kompetensi unggul (core competence) karena tidak terdapat keterhubungan
antara unit bisnis yang ada. Diversifikasi dalam level ini dinamakan juga sebagai diversifikasi
yang tidak terkait (unrelated diversification) atau yang lebih popular dinamakan
156
konglomerasi. Karena terlalu terdiversikasinya korporat, kondisi ini menyebabkan analis sulit
untuk melakukan valuasi terhadap korporat yang dinamakan sebagai conglomerate discount
yaitu kecenderungan untuk memberikan valuasi yang lebih rendah terhadap korporat
dibandingkan nilai keseluruhan dari setiap unit bisnisnya. Kondisi ini biasanya diatasi dengan
melakukan penilaian terhadap corporate umbrella brand.
Salim Group masuk dalam perusahaan dengan level diversifikasi dan tipe ini. Indocement,
Indofinance, Indomobil dan Indofood adalah anak perusahaan dalam Salim Group yang
masing-masing bisnis tidak terkait satu sama lainnya.
Bakrie Brothers juga masuk dalam level diversifikasi dan tipe ini. Bumi Resources, Energi
Mega Persada, Bakrie Land and Property, Bakrie Plantation, Bakrie Telecommunications,
Bakrie Plantation, Darma Henwa adalah anak perusahaan yang masuk dalam group ini.

8-2 Strategi korporat berdasarkan diversifikasi

Secara umum terdapat tiga alasan bagi suatu perusahaan melakukan diversifikasi yang terkait
dengan value, yaitu value creating, value neutral, dan value reducing.

Value creating
Peningkatan value dari suatu diversifikasi bisnis didapatkan melalui sharing fasilitas, sumber
daya, dan aktivitas serta transfer dari kompetensi unggul (core competence) sehingga
economies of scope bisa didapatkan. Economies of scope adalah efisiensi dan penurunan harga
yang bisa didapatkan melalui sinergi yang didapatkan dari diversifikasi suatu produk atas
pelayanan mellalui sharing sumber daya dan aktivitas serta transfer dari kompetensi unggul
sehingga diharapkan Market Power bisa dicapai. Market Power adalah kemampuan suatu
perusahaan untuk dapat menjual lebih banyak dan menurunkan harga yang lebih besar
dibandingkan dengan pesaing lainnya dalam industri yang sama. Market Power ini didapatkan
dari Operational Relatedness dan Corporate Relatedness. Salah satu cara aksi korporat untuk
mendapatkan market power adalah dengan melakukan akuisisi terhadap perusahaan terkait
(vertical integration) dalam rantai suplai atau terhadap perusahaan yang sejenis (horizontal
integration). Vertical integration terdiri dari integrasi ke sisi hulu, misalkan ke sisi suplai
(backward integration) dan integrasi ke sisi hilir, yaitu ke sisi kanal distribusi (forward
integration). Dengan perkembangan e-commerce yang pesat saat ini, vertical integration
perlahan mulai digantikan dengan virtual integration.

157
Operational Relatedness adalah suatu kondisi keterkaitan dari diversifikasi bisnis yang
didapatkan dan dikelola untuk mencapai Economies of Scope dan Market Power melalui
sharing fasilitas dan aktivitas antara unit bisnis yang ada.
Corporate Relatedness terkait dengan transfer core competence dan knowledge dari satu unit
bisnis ke unit bisnis yang lainnya. Transfer karyawan dalam rangka untuk menyebarkan core
competence termasuk bagian dari usaha untuk mencapai Corporate Relatedness.
Perusahaan yang memiliki Market Power mempunyai kemampuan dalam Multi Point
Competition, yaitu berkompetisi di beberapa industri produk. Perusahaan seperti Unilever,
P&G, Lion dan Wings melakukan Multipoint Competition baik corporate action maupun
response yang meliputi banyak lini produk dalam home and personal care, health and beauty,
food and beverages.
Untuk perusahaan dalam kategori diversifikasi yang tidak berhubungan, Financial Economies
haruslah dilakukan dengan cara mengalokasikan kas dari satu unit bisnis ke unit bisnis lainnya
terutama unit bisnis dengan kategori tidak terkait satu sama lainnya. Manajemen harus dapat
memastikan bahwa alokasi kas dilakukan dengan efektif untuk dapat mengembangkan unit
bisnis. Sumber dari arus kas bisa didapatkan baik dari internal perusahaan maupun dari
eksternal perusahaan. Kemampuan perusahaan untuk dapat mengetahui dan menganalisis
sumber daya dan aktivitas yang dilakukan sehingga dapat melakukan sharing fasilitas dan
transfer core competence untuk mendapatkan sinergi merupakan alasan mengapa sumber
pendanaan dari internal menjadi lebih baik daripada dari eksternal. GE contohnya memiliki
sumber pendanaan internal dari GE Capital, salah satu unit bisnisnya, sehingga dapat
digunakan untuk mengembangkan unit bisnis lainnya untuk mendapatkan opportunity baru,
memperbaiki kinerja unit bisnis, restrukturisasi, dan melakukan sharing facility dan transfer
kompetensi unggul antar unit bisnisnya dalam memperbaiki sinergi. Selain itu, adanya risiko
bahwa informasi penting yang rahasia bisa didapatkan oleh kompetitor merupakan salah satu
alasan mengapa sumber pendanaan internal lebih efektif daripada eksternal.

Value Neutral
Alasan perusahaan yang terkait dengan value neutral untuk melakukan diversifikasi bisnis
adalah bahwa perusahaan belum dapat memastikan apakah value akan dapat diciptakan
dengan melakukan diversifikasi tersebut. Secara umum, adanya insentif dan sumber daya
menyebabkan perusahaan terdorong untk melakukan diversifikasi.
Antitrust dan Tax

158
Apabila pemerintah menentukan besarnya pajak yang lebih lebih besar terhadap dividen
dibandingkan terhadap keuntungan yang didapatkan, kondisi ini menyebabkan perusahaan
cenderung melakukan diversifikasi untuk meminimalkan jumlah pajak.
Kinerja tidak baik
Perusahaan yang memiliki kinerja yang tidak baik dalam jangka waktu yang lama akan
memiliki kecenderungan untuk melakukan diversifikasi untuk menemukan bisnis yang
memiliki prospek meningkatkan kinerja.
Philip Morris, sebuah perusahaan rokok dengan bisnis yang mengalami kecenderungan
menurun (decline), membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan dalam
kelompok Nestlé. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat
peningkatan kesadaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.
Demikian juga, dengan Djarum, perusahaan rokok lokal ini melakukan diversifikasi bisnis ke
perkebunan, e-commerce melalui Blibli.com, elektronik melalui Polytron, properti seperti Mal
Daan Mogot, WTC Mangga Dua, Grand Indonesia, serta portofolio investasi di sejumlah
perusahaan lain seperti BCA dan PT. Sarana Menara Nusantara.
Kelebihan Kas
Kelebihan kas adalah salah satu alasan mengapa PT. Telkom melakukan diversifikasi.
Diversifikasi yang dilakukan meliputi kategori Telekomunikaasi (T): FWL/POTS, FWA,
Mobile/Seluler, Broadband, Satelit, Tower, Informasi (I): IT Services, E-Money, Media (M)
and Edutainment (E): Media: PayTV, Content/Portal.
Adanya Sumber Daya
PT. Krakatau Daya Listrik (KDL), anak perusahaan PT. Krakatau Steel, melakukan
diversifikasi ke Air Minum Dalam Kemasan (AMDK), Quelle, karena adanya fasilitas yang
sebelumnya digunakan terkait dengan Power Plant. Sumber air AMDK ini didapat dari
Daerah Aliran Sungai (DAS) yang diolah oleh Krakatau Tirta Industri (KTI), anak perusahaan
PT. Krakatau Steel lainnya, hingga menjadi air yang layak untuk diproduksi lebih lanjut
menjadi air minum. Selajutnya melalui pemipaan bawah tahah akan diproses menjadi AMDK
setelah sebelumnya disaring oleh Water Treatment Plant, fasilitas yang dimiliki oleh KDL.
Amazon melakukan diversifikasi dengan dasar sumber daya, yaitu data base yang mencakup
jutaan pembeli buku, dengan membuat produk Amazon kindle, yaitu perangkat lunak dan
perangkat keras untuk dapat menyimpan dan menampilkan buku elektronik dan media digital
lainnya. Amazon melakukan akuisisi terhadap Zappos di tahun 2009, retail online sepatu
terbesar sebesar US$ 1,2 milyar untuk memperbaiki kelemahan dalam memberikan sentuhan
personal kepada pelanggan dan menjadikan mereka sebagai fans dan cheerleaders.
159
Penurunan Resiko
Dengan melakukan diverisifikasi bisnis maka resiko akan disebarkan kepada masing-masing
bisnis. It is better not to put all your eggs in one basket.
Charoen Pokphand Indonesia menggelontorkan investasi Rp 400 miliar untuk diversifikasi
usaha ke sektor minuman. Emiten sektor pakan ternak dan produk produk makanan berbahan
dasar ayam itu kini tengah membangun pabrik di Cikande yang ditargetkan mulai beroperasi
pada tahun 2017. Perusahaan ini telah mulai launching produk minuman white tea yang
memiliki tiga varian rasa. Setelah melakukan diversifikasi ke bisnis makanan khususnya
olahan ayam dengan merek Fiesta dan Champ, kini Charoen Pokphand mulai merintis bisnis
minuman, white tea, yang juga bermerek Fiesta. Selanjutnya perusahaan akan masuk ke bisnis
air mineral dan black tea. Baru-baru ini Charoen Pokphand sudah membuka convenient store
yaitu Prima Freshmart di Tangerang, Jakarta, Bekasi dan Bandung.

Value Reducing
Motif dari direktur dan manajer yang terkait dengan menurunkan risiko hilangnya pekerjaan
dan menaikkan kompensasi manajemen, menyebabkan perusahaan melakukan diversifikasi.
Biasanya, diversifikasi dilakukan terhadap bisnis yang tidak terkait dengan bisnis intinya.
Seringkali, karena perusahaan tidak memiliki kompetensi di bisnis tersebut, maka kinerja dari
diversifikasi bisnis ini tidaklah baik. Kondisi ini sudah disadari oleh direktur dan manajemen,
tetapi mereka tetap melakukan dan menjalankan difersikasi. Opportunistic behaviour dari
direktur dan manajer terjadi karena fungsi kontrol perusahaan dalam mekanisme Good
Corporate Governance (GCG) tidak berjalan dengan baik. Dalam mekanisme internal dari
Good Corporate Governance, idealnya Board of Director, Ownership Concentration, dan
Executive Compensation melakukan fungsi kontrolnya sedangkan mekanisme pasar, seperti
investor di bursa efek harus juga melakukan fungsi kontrolnya.
Dual posisi, kepemilikan dan managerial, dalam perusahaan yang sudah melakukan IPO
merupakan salah satu konsern dalam penerapan GCG. Standard GCG mengharuskan adanya
pemisahan antara kepemilikan misalkan di dalam Board of Commisionaire dan Board of
Director nya sehingga fungsi kontrol berjalan dengan efektif.
Semakin terdiversifikasi suatu perusahaan, maka semakin kecil harapan untuk mendapatkan
sinergi sehingga performansi yang didapatkan akan cenderung menurun. Direktur dan
Manajemen memandang bahwa risiko ini masih bisa ditolerasi, asalkan tidak terjadi
penurunan yang signifikan terhadap profitabilitas.

160
Banyak BUMN Indonesia yang melakukan diversifikasi dengan alasan value reducing ini.
Diversifikasi dilakukan dengan mendirikan anak perusahaan yang sama sekali tidak terkait
dengan bisnis inti. Cenderung terjadinya penurunan kinerja yang salah satunya disebabkan
oleh banyaknya skop bisnis di luar bisnis inti yang menyebabkan pihak manajemen tidak
fokus terhadap bisnis inti. BUMN dalam bidang telekomunikasi, baja dan pos melakukan
diversifikasi ke bisnis properti yang bukan merupakan kompetensi yang dimiliki. Sehingga,
anak usaha properti tidak memiliki kinerja yang baik dan menjadi beban keuangan dan
manajemen korporat. Tetapi kondisi ini tetap dipertahankan karena manajer mendapatkan
keuntungan dari diversifikasi ini dengan adanya kepastian posisi dan pendapatan. Dalam
banyak hal, setelah posisi BUMN berada di ambang kebangkrutan, baru dilakukan aksi
korporasi dalam mendivestasi atau melikuidasi anak usaha yang tidak terkait dengan bisnis
inti. Untuk mengatasi permasalahan ini, perusahaan membangun dan meningkatkan level dari
corporate governance terkait dengan Board of Director, konsentrasi kepemilikan, kompensasi
eksekutif dan kontrol pasar.

8-3 Strategi Korporat berdasarkan arah

Strategi korporat berdasarkan arah ditentukan dari posisi perusahaan yang didapatkan melalui
kuantifikasi variabel SWOT. Terdapat empat kuadran posisi perusahaan berdasarkan dari
kuantifikasi ini. Kuadran I, adalah posisi dimana agregat strength dan opportunity lebih
dominan daripada weakness dan threat. Perusahaan dalam kuadran I memiliki strategi
generik: growth. Kuadran II, adalah posisi dimana agregat weakness dan opportunity lebih
dominan daripada strength dan threat. Perusahaan dalam kuadran II memiliki strategi generik:
stability. Kuadran III, adalah posisi di mana agregat weakness dan threat lebih dominan
daripada strength dan opportunity. Perusahaan dalam kuadran III memiliki strategi generik:
retrenchment. Kuadran IV, adalah posisi dimana agregat strength dan threat lebih dominan
daripada weakness dan opportunity. Perusahaan dalam kuadran IV memiliki generik strategi:
diversification.

161
 Stability Growth

- Pause/Proceed with caution

- No change strategy
- Profit strategy

- Turnaround - Related
- Captive company - Unrelated
- Sell-out/Divestment
- Bankruptcy/Liquidation

Retrenchment Diversification

Pertumbuhan (growth)
Perusahaan dalam posisi ini atau di kuadran I memiliki strategi generik pertumbuhan karena
memiliki variabel kekuatan dan kesempatan yang lebih dominan daripada variabel kelemahan
dan ancaman.
Pertumbuhan baik melalui ekspansi ke geograhical area yang berbeda, menambah kapasitas
pabrik dan pelayanan, dan meningkatkan brand awareness dan image merupakan contoh dari
penerapan strategi pertumbuhan.
Setelah menancapkan eksistensinya di Indonesia dengan membuka cabang di Indonesia di
Alam Sutera, Tangerang di tahun 2014. IKEA, perusahaan furnitur asal Swedia, saat ini
(2018) sedang menerapkan strategi pertumbuhan dengan mulai menambah cabang dan
meningkatkan brand awareness serta image. Gerai kedua, rencana akan dibuka di Sentul,
Bogor. Sedangkan lima gerai lainnya akan dibuka dalam rangkaian rencana jangka panjang
perusahaan.
Stabilitas (stability)

162
Perusahaan dalam posisi ini atau di kuadran II memiliki strategi generik stabilitas karena
memiliki variable kelemahan dan kesempatan yang lebih dominan daripada variabel kekuatan
dan ancaman.
Go-jek adalah contoh dari perusahaan yang memiliki kesempatan yang besar dengan target
segmen yang dapat dieksploitasi. Seiring dengan pertumbuhan perusahaan dan pasar
diperlukan sumber daya yang besar untuk dapat mendukungnya. Go-jek juga melakukan
diversifikasi layanan ke Go-food, Go-clean, Go-glam, dan Go-massage. Sehingga
kemampuan IT, compliance kepada standar keselamatan serta pelayanan dan Information
Network adalah kapabilitas yang harus dibangun oleh perusahaan untuk dapat
mengintegrasikan diversifikasi layanan yang ada di Go-jek.
Profit strategy adalah strategi untuk mendapatkan tujuan profit. Perusahaan yang akan
melakukan Initial Public Offering (IPO) biasanya untuk dapat memberikan impresi yang baik
kepada investor diharuskan untuk memenuhi kinerja yang baik yang diperlihatkan dengan
adanya profit selama 3 tahun sebelum IPO. Sehingga, kondisi perusahaan yang menerapkan
profit strategy tidak merefleksikan kondisi perusahaan sebenarnya.
No change strategy adalah strategi tidak melakukan perubahan walaupun kelemahan
perusahaan lebih dominan daripada kekuatan disebabkan lingkungan industri dengan pasar
yang besar sehingga apapun produk yang dibuat atau pelayanan yang dilakukan akan dibeli
oleh pasar.
Di tahun 1970 dan 1980-an BUMN Indonesia banyak yang fokus kepada Public Service
Obligation tanpa terlalu menghiraukan mengenai daya saing perusahaan sehingga kelemahan
perusahaan menjadi dominan. Walaupun demikian, karena masyarakat tidak memiliki
alternatif produk atau layanan selain yang diberikan oleh BUMN. Sehingga, mayoritas
BUMN Indonesia menerapkan No change strategy, artinya tidak ada perbaikan terhadap
kelemahan yang dimiliki karena pasar yang pasti akan membeli produk atau layanan mereka.
Proceed with caution adalah strategi yang terus melakukan aktivitas sembari bersiap-siap
menghadapi perubahan yang terjadi dalam lingkungan persaingan.
Dell Company di tahun 2002, adalah perusahaan dalam kategori ini, menurut Michael Dell,
“...dalam setahun terakhir kita sudah tumbuh lebih dari 200%, sehingga kita saat ini kita
berada dalam kondisi pertumbuhan yang menyakitkan”`
Pembenahan (retrenchment)
Perusahaan dalam posisi ini atau di kuadran III memiliki strategi generik pembenahan karena
memiliki variabel kelemahan dan ancaman yang lebih dominan daripada variabel kekuatan
dan kesempatan.
163
Krakatau Steel mengalami kerugian selama tiga tahun terakhir setelah IPO di tahun 2011
seiring dengan membanjirnya produk baja dari Cina. Dengan kondisi tersebut, perusahaan
harus melakukan strategi restrukturisasi untuk memperbaiki kelemahan dalam kapabilitas
yang dimiliki dan mengantisipasi lingkungan industri sehingga dapat mencari segmen industri
baru dengan inovasi produk dan layanan yang baru.
Restrukturisasi dilakukan apabila kelemahan yang terjadi masih dapat diatasi. Terdapat dua
tahapan yang harus dilalui, yaitu kontraksi (contraction) dan konsolidasi (consolidation).
Kontraksi adalah strategi untuk menutup sumber kerugian dengan menjual aset tidak
produktif atau unit bisnis yang tidak terkait. Sedangkan, konsolidasi dilakukan setelah
kontraksi dilakukan, dengan mencari target segmen baru atau membuat produk dan layanan
yang baru.
Angel company adalah perusahaan penolong yang membantu perusahaan yang mengalami
krisis dengan cara menjadi captive company bagi produk atau pelayanan yang diberikan.
Captive company akan membeli seluruh produk yang dibuat oleh perusahaan yang sedang
mengalami krisis. Sebagai imbalannya, perusahaan penolong ini mendapatkan kepemilikan di
perusahaan. Di tahun 2004, Krakatau Steel berfungsi sebagai angel company yang
menyediakan sumber bahan baku bagi Boma Bisma Indra (BBI) untuk membuat tabung elpiji
sebesar Rp 70 Milyar sehingga BBI dapat mewujudkan proyek pembuatan tabung gas elpiji
dari pemerintah. Sebagai imbalannya Krakatau Steel memiliki porsi kepemilikan sahan dan
wakil Direktur di jajaran direksi BBI.
Liquidasi (liquidation) adalah bentuk strategi di mana kelemahan perusahaan tidak dapat
diatasi sehingga tidak ada jalan lain untuk melikuidasi aset untuk digunakan membayar
hutang.
Kebangkrutan (Bankruptcy) adalah bentuk strategi mencari solusi melalui proses di
pengadilan untuk memberikan status bangkrut sehingga ada resolusi atas hutang yang
ditanggung oleh perusahaan.
Merpati Nusantara Airlines adalah perusahaan yang seharusnya masuk dalam kategor
perusahaan yang ada di ambang kebangkrutan dengan akumulasi dari kerugian menyebabkan
ekuistas perusahaan menjadi negatif. Tetapi, BUMN ini sudah akrab di masyarakat
Indonesian sebagai salah satu simbol dari maskapai nasional selain Garuda Indonesia
sehingga konsekuensinya segenap usaha dilakukan oleh pemerintah untuk melakukan
restrukturisasi baik secara operasi maupun keuangan. Downsizing dilakukan dengan
merumahkan 1.500 karyawan dan restrukturisasi hutang sebesar Rp. 7,3 triliun. Konversi

164
hutang menjadi ekuitas sedang diusahakan oleh pemerintah dengan mengundang investor,
dari maskapai penerbangan asing, untuk masuk menjadi pemilik BUMN ini.
Restrukturisasi yang sangat berhasil dilakukan terhadap perbankan nasional yang nyaris
mengalami kebangkrutan dalam krisis ekonomi nasional yang dimulai di tahun 1998.
Pemerintah mengambil alih kepemilikan saham di bank seperti BCA, BII, Bank Bali, dan
Bank Niaga melalui pemberian Obligasi Rekapitalisasi dan menjamin ketersediaan kas
melalui Bank Indonesia. Setelah itu melakukan pembenahan secara menyeluruh dan secara
bertahap melakukan reprivatisasi sehingga Pemerintah kembali menjadi regulator.

Diversifikasi (diversification)
Perusahaan dalam posisi ini atau di kuadran IV memiliki strategi generik yaitu strategi
diversifikasi karena memiliki variable kekuatan dan ancaman yang lebih dominan daripada
variabel kelemahan dan kesempatan.
Mencari produk dan layanan baru merupakan strategi yang harus dikembangkan oleh
perusahaan dalam posisi ini. Diversifikasi produk dan layanan baik terkait dengan bisnis inti
maupun tidak terkait adalah strategi yang dilakukan.
PT. Telkom melakukan diversifikasi bisnis, baik terkait (telekomunikasi, informasi, media,
edutainment dan services disingkat: TIMES) maupun tidak terkait dengan bisnis inti
telekomunikasi seperti Telkom Property yang bergerak di bidang Property dan Construction
dan memiliki tiga portofolio bisnis. Property Services antara lain building management,
partial property services, office space leasing, security management dan space & occupancy
management. Project Management antara lain office fit out & interior, building renovation
dan construction property development & investment. Residential estates dan technical
building.
PT. Krakatau Steel melakukan diversifikasi baik yang terkait seperti Krakatau Wajatama
(produksi baja untuk industri bangunan), KHI Pipe (produksi pipa), Latinusa (produksi pelat
timah) maupun yang tidak terkait seperti Krakatau Medika (rumah sakit), Krakatau Industrial
Estate Cilegon, dan Krakatau Engineering.
Ditinjau dari keterhubungan dengan bisnis intinya, diversifikan dibedakan menjadi dua yaitu
related dan unrelated. Diversifikasi terkait (related diversification) adalah diversifikasi yang
berhubungan dengan bisnis inti sebagai contoh diversifikasi vertikal ke arah hulu (suplair) dan
ke arah hilir (distributor) dan diversifikasi konsentrik (concentric diversification) dengan
165
produk dan pelayanan yang terkait dengan bisnis utama. Diversifikasi tidak terkait (unrelated
diversification) adalah diversifikasi yang tidak terhubung antara unit bisnis satu dengan unit
bisnis lainnya.
Bakrie Brothers dan Salim Group adalah contoh perusahaan yang melakukan unrelated
diversification yang lebih umum disebut dengan konglomerasi. Bakrie Brothers memiliki
berbagai macam industri dalam anak perusahaan holdingnya. Bumi Resources (Batu Bara),
Energi Mega Persada (Minyak dan Gas), Bakrie Property (Hotel, Kodominium, Perkantoran),
Bakrie Plantation (Perkebunan), Bakrie Telkom (Telekomunikasi). Sedangkan, Salim Group
melakukan diversifikasi di anak perusahaannya, antara lain Indofood (Makanan), Indocement
(Semen), Indomobil (Otomotif) dan Indofinance (Pembiayaan).

8-4 Tools dalam strategi korporat

Dalam menganalisis diversifikasi yang dilakukan atau akan dilakukan oleh suatu perusahaan,
maka tools-tools berikut ini dapat digunakan, yaitu Matriks BCG, Matriks GE dan Matriks
Parenting Advantage.

BCG Matrix digunakan untuk menganalisis posisi porofolio anak perusahaan berdasarkan
dengan faktor Market Share dan Industry Growth. Masing-masing faktor dibedakan dalam
kategori low dan medium sehingga ada empat kemungkinan posisi anak perusahaan di
portofolio perusahaannya.
Posisi pertama adalah Cash Cow, perusahaan dalam posisi ini memiliki high market share dan
low market growth. Kas sudah terkumpul setelah melakukan eksploitasi atas kesempatan yang
ada di industri sampai menjadi market leader dan industri sudah berubah menuju ke arah
maturity hingga decline.
Posisi kedua adalah Stars, di mana perusahaan dalam posisi ini memiliki high market growth
dan high market share. Perusahaan membutuhkan kas untuk terus berkembang melalui
pengembangan kompetensi unggul yang dimiliki dengan tujuan tetap menjadi market leader
di dalam industrinya.
Posisi ketiga adalah Question Marks, di mana perusahaan dalam posisi ini memiliki high
market growth tetapi dalam low market share. Sehingga perusahaan tidak berada dalam posisi
yang dominan di dalam industrinya karena perlu adanya kompetensi unggul untuk dapat
melakukan eksploitasi di dalam industri yang berkembang dengan cepat. Kas dibutuhkan oleh
perusahaan ini yang digunakan untu restrukturisasi dan membuat kompetensi unggul (core
166
competence). Tetapi, sesuai dengan namanya, Question Marks, korporate dapat melakukan
divestasi terhadap anak perusahaan ini apabila setelah restrukturisasi ternyata kinerja tidak
menjadi lebih baik.
Posisi keempat adalah Dogs, di mana perusahaan dalam posisi ini memiliki low market
growth dan low market share. Perusahaan tidak berada dalam posisi yang dominan di dalam
industri yang mengalami maturity atau decline. Sehingga, korporat tidak mengalokasikan kas
kepada perusahaan ini karena nasib dari anak perusahaan ini adalah divestasi.

Secara umum, Matriks BCG ini digunakan sebagai analisis mengenai Financial Economies
terkait dengan alokasi kas (cash) dalam portofolio bisnis korporat. Kas yang diperoleh dari
unit bisnis dalam kategori Cash Cows yang kemudian dialokasikan ke unit bisnis lainnya
seperti stars dan question marks. Unit bisnis dalam kategori dogs akan dilakukan divestasi.
Kas yang diperoleh oleh anak usaha dalam kategori stars akan digunakan untuk
mengembangkan bisnisnya sehingga diharapkan akan dapat mempertahankan market share
dan mengeksploitasi yang ada di industri. Sedangkan, kas untuk question marks
diperuntukkan untuk melakukan restrukturisasi bisnis anak usaha tersebut sehingga dapat
meningkatkan market share yang dimiliki dengan cara mampu mengeksploitasi kesempatan
yang ada di industri. Dengan cara ini unit bisnis dalam kategori question marks dapat beralih
menjadi stars melalui proses restrukturisasi bisnis yang dilakukan.

167
Sedangkan dalam kondisi perusahaan induk berada dalam fase restrukturisasi, maka unit
bisnis yang masuk dalam kategori dogs harus segera didivestasi untuk mendapatkan sumber
kas bagi restrukturisasi.
Contoh dari Financial Economies dengan menggunakan tool BCG Matrix di PT. Krakatau
Steel.

Dari Matriks BCG di Krakatau Steel dapat dilihat bahwa beberapa anak usaha berada dalam
kategori dogs yaitu: Krakatau Engineering (KE) dan Krakatau Industrial Estate Cilegon
(KIEC). Di samping itu beberapa anak usaha yang tidak terkait dengan bisnis inti ada di
kategori Cash Cow: Krakatau Medika (KM) dan di kategori Question Mark: Krakatau
Information Technology (KIT).
Di dalam kondisi di mana induk usaha Krakatau Steel berada dalam posisi restrukturisasi
yang memerlukan kas maka unit usaha yang tidak terkait dengan bisnis inti harus untuk di
divestasi untuk mendapatkan kas dan agar management kembali fokus kepada bisnis inti.
Sehingga, konsekuensinya bisnis yang tidak berhubungan dengan bisnis inti baik di kategori
Cash Cow, Question Mark, ataupun di Dog harus didivestasi.

Matriks GE. Tool lain yang dapat dipakai dalam analisis strategi korporat adalah Matriks GE
yang menggunakan dua faktor dalam analisisnya yaitu Business Strength dan Industry
Attractiveness. Setiap faktor dibagi menjadi level low, medium, dan high sehingga ada
sembilan posisi yang dapat ditempati oleh anak perusahaan dalam portofolio menggunakan
tool ini.

168
 Gambar: Matriks GE
Business Strength

Strong Medium Weak

Protect Position Invest to Build Build selectively
 Invest
High to grow at  Challenge for leadership  Specialize around limited
maximum digestible rate  Build selectively on strengths
 Concentrate effort on strengths  Seek ways to overcome
maintaining strength  Reinforce vulnerable weaknesses
areas  Withdraw if indications
Industry Attractiveness of sustainable growth is
lacking
Medium
Build Selectively Selectivity/Manage for Limited Expansion or
 Invest heavily in mos Earnings Harvest
attractive segments  Protect existing program  Look for ways to expand
 Build up ability to counter  Concentrate investments without high risk;
competition in segments where otherwise minimiza
 Emphasize profitability by profitability is good and investments and
raising productivity risks are relatively low rationalize operations
Protect and Refocus
Low Manage for Earnings Divest
 Manage for current  Protect position in most  Sell at time that will
earnings profitable segments maximize cash value
 Concentrate on attractive  Upgrade product line  Cut fixed costs and avoid
segments  Minimize investment investment meanwhile
 Defend strengths

Terdapat variabel-variabel yang dapat dimasukkan ke dalam faktor Business Strength yang
macamnya tergantung dariperusahaan dan industrinya antara lain market share, profitabilitas,
inovasi, brand dan lain-lain. Demikian juga dalam faktor Industry Attractiveness, terdapat
beberapa variabel yang dapat dimasukkan sesuai dengan industri, antara lain pertumbuhan,
profitabilitas, persaingan, profit margin, dan lain-lain.
GE Matrix adalah tool yang digunakan untuk memetakan unit bisnis ke dalam kategori nomor
1, nomor 2, dan yang harus didivestasi. Tool ini dibuat oleh Jack Welch selama menjadi CEO
GE di era 1980 sampai 1990, di mana Jack Welch memiliki filosofi hanya mempertahankan
unit bisnis dalam kategori nomor 1 dan nomor 2. Implikasinya adalah, unit bisnis di luar
kategori ini harus dapat memperbaiki kinerjanya menjadi kategori 1 atau 2, kalau unit bisnis
ini tidak dapat memperbaiki kinerjanya maka akan didivestasi.

169
 Gambar: Financial Economies menggunakan tool GE Matrix untuk PT. INTI

PT INTI memiliki dua unit bisnis yang utama, yaitu ICT dan Smart Service. Dari gambar di
atas, dapat disimpulkan bahwa posisi bisnit ICT berada dalam medium-high sedangkan Smart
Service ada di posisi high-low dalam level market attractiveness dan business strength.
Strategi yang direkomendasikan dalam posisi tersebut adalah seperti yang disampaikan dalam
tabel berikut ini:

Tabel: Strategi Pilihan bagi Unit Bisnis

Unit Bisnis Strategi Aksi
ICT Membangun secara selektif - Konsentrasi untuk berinvestasi pada segmen yang
atraktif
- Membangun kemampuan untuk mengatasi kompetisi
- Menekankan segi profitabilitas dengan meningkatkan
produktivitas
Smart Service Membangun secara selektif - Spesialisasi atas beberapa kekuatan yang dimiliki
- Mencari jalan untuk mengatasi kelemahan
- Kembali apabila indikator bagi pertumbuhan
berkesinambungan tidak ada

Strategi Unit Bisnis ICT

170
Berdasarkan analisis yang dilakukan, ICT memiliki segmen yang atraktif dalam periode 2014
sampai 2019. Kondisi ini didukung oleh Indonesian Brodband Plan (IBP) dari 2014 sampai
2019. IBP membuka kesempatan kepada PT INTI untuk membangun unit bisnis ICT sampai
tahun 2019. Sehingga PT INTI harus mempersiapkan diri untuk dapat mengambil kesempatan
ini dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk membangun unit bisnis ICT seperti
reputasi yang baik, infrastruktur fisik, aktivitas logistik, procurement dan status perusahaan
sebagai BUMN.
Selain kekuatan dari PT INTI yang harus dieksploitasi, perusahaan juga memperhatikan
kelemahan yang ada seperti besarnya rasio hutang terhadap modal. Perusahaan dapat
mengganti sistem pembayaran dimana perusahaan menerima pembayaran di muka sebelum
proyek. Hal ini dilakukan untuk menghindari pinjaman dari bank untuk membiayai proyek.
Selain itu, PT INTI harus menekankan atas pencapaian profit di unit bisnis ICT melalui
produktivitas. Karena unit bisnis ini membutuhkan dana yang besar, perusahaan harus bisa
mendapatkan modal kerja yang murah dengan cara bekerjasama dengan perusahaan yang
memiliki karakteristik yang sama dengan proyek berskala nasional. Ancaman dari daya tawar
suplair dan pembeli dapat dikurangi apabila PT INTI melakukan kerjasama dengan
perusahaan lain.
Sebagai contoh, PT INTI bekerjasama dengan LEN. LEN memiliki suplair dan pembeli yang
berbeda dengan PT INTI sehingga dengan kerjasama ini maka daya tawar dari suplair dan
pembeli akan berkurang karena suplair dari PT INTI dapat digunakan untuk PT LEN dan
pembeli dari PT INTI dapat diperuntukkan bagi PT LEN dengan imbalan modal kerja dari PT
LEN kepada PT INTI.

Unit Bisnis Smart Service

Perkembangan unit bisnis smart service dapat dikategorikan tinggi. Tetapi, PT INTI tidak
dapat mengeksploitasi kesempatan ini. Hal ini terjadi karena PT INTI tergantung kepada
hanya beberapa pembeli, disamping itu nilai dari proyek kecil dibandingkan dengan unit
bisnis lain seperti ICT. Prinsip kerjasama dengan pihak lain (perusahaan lain) seperti yang
dilakukan di unit bisnis ICT dapat diterapkan.

Parenting Advantage Matrix. Terdapat dua faktor untuk mengidentifikasikan perusahaan

menggunakan tool ini yaitu Fit Sumber Daya dan Misfit Key Success Factor.

171
Matriks ini digunakan untuk menganalisis perusahaan yang akan cocok diakuisisi dengan
menggunakan dua faktor yaitu Fit Sumber Daya dan Misfit Key Success Factor.

Gambar: Parenting Fit Matrix

Lokasi yang paling ideal adalah Heartland dan Edge of Hearland yaitu lokasi di mana posisi
dari perusahaan yang akan diakuisisi memiliki fit yang besar dengan karakteristik dan
kesempatan yang dimiliki perusahaan induk dan misfit yang kecil dengan Key Success Factor
yang dimiliki perusahaan induknya.
Perusahaan yang ada di posisi Value Trap adalah perusahaan yang menjadi target akuisisi di
mana adanya kemungkinan yang besar terjadi sinergi dengan fasilitas dan kesempatan yang
dimiliki oleh perusahaan induk tetapi memiliki misfit yang besar dalam hal Key Success
Faktor misalkan dalam hal strategi bisnis yang saling bertolak belakang.

172
Parenting Advantage, menurut Goold and Campbell (1995) memiliki kontribusi terhadap
Value-based Management, yang terdiri dati: pengaruh sebagai entitas tersendiri (stand-alone
influence), pengaruh secara keterhubungan (linkage influence), peranan sentral fungsi dan
layanan (central functions and services) dan perkembangan korporat (corporate
development).
Goold, Campbel, dan Alexander (1995) memberikan rekomendasi bagi strategi korporat yang
meliputi langkah-langkah analitis: mempelajari setiap unit bisnis (atau perusahaan yang
menjadi target dalam kasus akuisisi) dalam hal faktor-faktor strategis, mempelajari setiap unit
bisnis (atau perusahaan yang menjadi target) dalam hal area yang dapat diperbaiki kinerjanya,
dan mempelajari bagaimana perusahaan induk bersesuaian dengan unit bisnis (atau
perusahaan yang menjadi target).
Berikut ini adalah contoh penentuan posisi perusahaan berdasarkan arah (direction)
menggunakan kuantifikasi variabel-variabel SWOT, pembobotan (ditentukan berdasarkan
tingkat kepentingan) dan rating (berdasarkan kesiapan perusahaan terhadap variabel yang
dianalisis).
Tabel: Contoh Kuantifikasi Variabel SWOT (Eksternal)
Faktor Variabel Tingkat Bobot Rating Nilai
eksterna kepentingan
l
1 Latar belakang ekonomi 5 9% 3 0.27
2 Latar belakang sector 5 9% 3 0.27
industri primer
3 Tren teknologi 4 7% 1 0.07
4 Suplai sumber daya 3 5% 2 0.11
manusia
5 Faktor politik 4 7% 3 0.22
6 Faktor sosial dan hukum 3 5% 3 0.16
7 Pertumbuhan dan 5 9% 3 0.27
permintaan baja domestic
8 Pertumbuhan permintaan 4 7% 3 0.22
dan pertumbuhan baja
regional
9 Intensitas persaingan 4 7% -2 -0.15
10 Substitusi produk 2 4% -2 -0.07
11 Harga baja 5 9% 3 0.27
12 Harga dan keberadaan 4 7% 2 0.15
bahan baku
13 Biaya energi (gas, listrik) 3 7% -1 -0.07
14 Biaya modal (sumber 3 5% 2 0.11
daya)
55 1.84

Tabel: Contoh Kuantifikasi Variabel SWOT (Internal)

173
 Faktor Variabel Tingkat Bobot Rating Nilai
internal kepentingan
1 Umur pabrik 4 6% 1 0.06
2 Produktivitas/SDM 4 6% 3 0.18
(produksi baja kotor/orang)
3 Sistem informasi 4 6% 2 0.12
manajemen
4 Organisasi (aturan, 4 6% 2 0.12
struktur, iklim, dll.)
5 Tingkat konsumsi energi 4 6% 2 0.12
(gas, listrik)
6 On time delivery 5 7% 3 0.22
7 Utilisasi kawapasitas 5 7% 2 0.15
pabrik
8 Tingkat kualitas (hasil) 5 7% 2 0.15
9 Utilisasi waktu (waktu 5 7% 2 0.15
produksi efektif)
10 Manajemen modal kerja 4 6% 2 0.12
11 Riset & pengembangan 3 4% 1 0.04
12 Manajemen kanal 3 4% 1 0.04
distribusi
13 Strategi harga & sistim 5 7% 1 0.07
pembayaran
14 Pembiayaan hutang jangka 4 6% 1 0.06
panjang
15 Kedekatan dengan lokasi 3 4% 1 0.04
pelanggan
16 Lokasi terhadap sumber 3 4% 0 0.00
bahan baku
17 Infrastruktur/fasilitas 3 4% 2 0.09
pendukung
68 1.72

Tabel: Penentuan Skala Degree on importance*

Skala Degree of importance
1 Very unimportant
2 Mildly unimportant
3 Neutral
4 Mildly important
5 Very important
*Seberapa besar tingkat kepentingan variabel tersebut terhadap posisi strategis perusahaan

Tabel: Penentuan Skala Rating*

Skala Degree of importance
-4 Highly unattractive
-2 Mildly unattractive
0 Neutral
2 Mildly attractive
4 Highly attractive
*Apa yang sudah disiapkan dan dilakukan perusahaan terhadap variabel tersebut

174
 Bab 9
Merger dan Akuisisi

Studi Kasus Pendahuluan

Arcelor Mittal adalah perusahaan baja terbesar di dunia yang dirintis dari Sidoarjo, Jawa
Timur. Laksmi Mittal merintis bisnis bajanya dengan membangun Ispat Indo di tahun 1976.
Di tahun 1989, akuisisi pertama dilakukan terhadap perusahaan baja, International Steel
Company of Trinidad & Tobago (ISCOTT), yang dimiliki oleh Pemerintah Trinidad Tobago
dilanjutkan dengan akuisis selanjutnya di Mexico, Canada, Amerika, dan Eropa, hingga
akhirnya mengakuisisi Arcelor, perusahaan baja terbesar di Eropa. Akuisisi dilakukan untuk
meningkatkan Market Power dan Increase speed to market. Vertical dan horizontal
integration yang dilakukan melalui akuisisi menciptakan economies of scope dengan scope
global. Vertical integration contohnya dengan mengakuisisi supplier Direct Reduction Iron
(DRI), Iscott Trinidad Tobago, sehingga Ispat mendapatkan sumber bahan baku dengan
kualitas yang baik dan murah. Sedangkan, dalan horizontal integration, dengan mengakuisisi
perusahaan baja terbesar di Eropa, Arcelor, sehingga dapat menancapkan dominasinya
sebagai perusahaan baja terbesar di dunia. Dalam setiap proses akuisisi yang dilakukan,
Laksmi Mittal selalu hadir dalam proses re-engineering bisnis dengan melakukan inovasi dan
investasi terhadap teknologi sehingga biasanya dalam waktu satu tahun kapasitas produksi
meningkat seiring dengan penambahan produksi. Dalam akuisisi Iscott, Mittal mengucurkan
US$ 10 juta (Rp 90 miliar) untuk melengkapi peralatan pabrik. Hanya dalam waktu tiga
bulan, volume produksi Iscott meningkat dua kali lipat. Dan dalam waktu setahun, Mittal
mampu membalikkan nasib Iscott, dari buntung menjadi untung. Resep utama Mittal
memulihkan Iscott adalah dengan memangkas biaya produksi. Termasuk memberhentikan
sementara sejumlah karyawan. Sisi lain, modernisasi dan ekspansi produk terus
175
dikembangkan. Dengan cara itu, Mittal bisa menjual baja bermutu tinggi namun dengan harga
lebih murah. Dengan mengakuisisi Sicarsta Mexico, Mittal Steel menjadi perusahaan
penyuplai DRI terbesar di dunia. Mittal tinggal di Meksiko selama enam bulan untuk
membuat perencanaan bisnis yang menguntungkan. Produksi Sicarsta yang semula hanya
25% dari kapasitas, berhasil digenjot sampai 110%.
Dari studi kasus di atas, dapat terlihat bahwa aksi korporat akuisisi yang dilakukan oleh Mittal
Steel dari tahun 1989 sampai 2006 sudah dilakukan dengan baik sehingga dapat
meningkatkan kapasitasnya menjadi perusahaan baja terbesar di dunia setelah mengakuisisi
Arcelor. Dimulai sebagai perusahaan domestik yang berlokasi di Sidoarjo, Jawa Timur, Mittal
Steel melakukan integrasi vertikal di bidang suplai Direct Reduction Iron (DRI) dengan cara
melakukan akuisisi dengan Iscott, Trinidad dan Tobago serta Sicarsta, Mexico. Integrasi
vertikal ini telah mengamankan pasokan DRI ke Mittal Steel dan pada saat yang bersamaan
dapat menurunkan biaya HPP. Dalam melakukan akuisisi, Mittal selalu menginjeksikan dana
investasi terhadap teknologi yang baru yang dapat meningkatkan efisiensi dan melakukan
inovasi dalam proses bisnisnya. Selain itu Lakshmi Mittal sendiri berada dalam proses
restrukturisasi di Trinidad dan Tobago serta Mexico untuk memastikan proses berjalan sesuai
dengan rencana. Tahapan dari restrukturisasi setelah akuisisi yang dijalankan ini memastikan
bahwa aksi korporat yang dilakukan akan berhasil, terlihat dari volume produksi setelah
akuisisi yang melebihi kapasitas terpasang.

9-1 Definisi merger dan akuisisi

Merger adalah bersatunya dua atau lebih perusahaan dengan besar yang relatif sama dan
kemudian kepemilikan dimiliki oleh perusahaan yang melakukan merger.
Sedangkan akuisisi adalah pembelian satu perusahaan oleh perusahaan yang pembeli dan
kemudian dijadikan sebagai salah satu unit bisnis. Walaupun adanya perbedaan definisi antara
merger dan akuisisi, seringkali istilah merger dan akuisisi dipakai bersama.

Gambar: Representasi dari suatu merger

Entitas baru hasil merger A + B

Perusahaan A Perusahaan B

Single, kumpulan gol yang 176

koheren coherent set of goals
 Strategic Importance
Very important Uncertain Not important
Operational Relatedness
Unrelated

Special Business Independent Complete Spin-

Units Business Units off

New Product New Venture Contracting

related
Partly

Business Division
Department
Strongly

Direct Integration Micro New Nurturing and

related

Ventures Contracting
Department

9-2 Tipe dari Merger

Merger seringkali dikategorikan ke dalam horisontal, vertikal, atau konglomerat. Merger
horisontal terjadi ketika dua kompetitor bergabung. Merger vertikal adalam gabungan dari
perusahaan dalam hubungan antara penjual dan pembeli. Merger konglomerat terjadi ketika
perusahaan-perusahaan yang bergabung bukan merupakan pesaing atau memiliki hubungan
penjual dan pembeli. Contohnya, ketika Philip Morris, perusahaan rokok, mengakuisisi
General Foods senilai US$ 5,6 milyar. Terlihat jelas bahwa perusahaan-perusahaan ini
berbeda dalam lini bisnisnya.
Akuisisi (acquisition) adalah aksi korporasi di mana suatu perusahaan membeli kepemilikan
saham suatu perusahaan dan kemudian memiliki secara utuh kepemilikan perusahaan tersebut.
Perusahaan yang melakukan akuisisi biasanya mendapatkan penurunan harga saham begitu
rencana akuisisi ini diumumkan ke publik. Sebaliknya, perusahaan yang diakuisisi mengalami
peningkatan nilai begitu rencana akuisisi diumumkan.
177
Bango adalah kecap dalam unit bisnis Unilever yang diperoleh melalui akuisisi terhadap PT
Sakura Aneka Food, sebuah perusahaan keluarga yang didirikan pada 1928. Ketika diakuisisi,
perusahaan itu tengah dipimpin oleh generasi ketiganya, Eppy Kartadinata, dengan omzet
sekitar Rp 1 miliar per bulan. Dalam melakukan akuisisi, Unilever melakukan pendekatan
selama hampir satu tahun kepada pemiliknya. Pada saat itu, kondisi kecap Bango tidak
menguntungkan akibat pasarnya digerogoti oleh kecap-kecap yang diproduksi oleh
perusahaan-perusahaan besar, yang memiliki teknologi lebih maju dan modal kuat seperti
Heinz ABC, Indofood dan Piring Lombok. Bagi kecap Bango, promosi menjadi sesuatu yang
mahal. Melorotnya pamor kecap Bango tak lepas dari konflik keluarga yang mewarnai
perjalanan bisnisnya. Akhirnya tak tertahankan lagi, kecap Bango pindah ke Unilever.
Akuisisi ini seiring dengan strategi pertumbuhan Unilever ke produk bumbu masakan.
Dengan akuisisi Bango maka knowledge mengenai industri ini dapat diperoleh dengan cepat
oleh unilever yang kemudian melakukan komersialisasi ke market. Pengembangan produk
lain dalam unit bisnis bumbu makanan terkait dengan kecap selanjutnya semakin intensif
dilakukan oleh Unilever. Dengan akuisisi ini, maka Unilever dapat dengan cepat untuk masuk
ke industri kecap dan melakukan transfer kompetensi unggul dalam hal inovasi dan
pemasaran dari korporat ke Bango serta melakukan sharing fasilitas dalam hal kanal
distribusi. Selain itu kompetensi unggul Unilever dalam hal pemasaran ditransfer kepada
Bango dalam hal komunikasi pemasaran yang menarik seperti Festival Jajanan Bango,
program televisi yang melibatkan ikon pelestarian warisan kuliner dengan nama Bango Citra
Rasa Nusantara, serta website interaktif bernama www.warisankuliner.com, akun Facebook,
Twitter, dan membuat aplikasi mobile. Saat ini Bango menjadi market leader di industri kecap
Indonesia mengalahkan pesaingnya seperti Kecap ABC, Heinz. Saat ini, kontribusi
pendapatan Bango sekitar 5% kepada korporatnya Unilever.
Takeover adalah bentuk akuisisi dimana perusahaan yang akan dibeli tidak mau untuk
memenuhi harapan perusahaan yang akan membeli. Dengan kata lain, perusahaan yang
mengakuisisi memaksakan agar dapat melakukan akuisisi. Lebih popular dengan sebutan
hostile takeover.
Proses takeover Arcelor oleh Mittal adalah contoh hostile takeover yang dilakukan dimana
manajemen Arcelor tidak bersedia untuk diakuisisi. Tetapi, karena pemilik dominan dari
Arcelor berada di bursa efek dan tertarik dengan kemungkinan kenaikan capital gain, maka
mereka bisa memaksakan terlaksananya Rapat Umum Pemegang Saham untuk merealisasikan
takeover tersebut.

178
9-3 Alasan untuk melakukan akuisisi
Terdapat beberapa alasan bagi perusahaan dalam memutuskan untuk melakukan akuisisi (Hitt,
Ireland, & Hoskisson, 2015):
Kekuatan pasar baru
Dengan melakukan merger dan akuisisi maka diharapkan dapat tercipta economies of scope
melalui vertical, horizontal, ataupun, related integration, sehingga perusahaan mampu untuk
menjual lebih banyak dengan biaya yang paling efisien dibandingkan dengan pesaing.
Mittal Steel, perusahaan baja terbesar di dunia yang memulai bisnisnya di Gresik Indonesia,
meningkatkan kekuatan pasar (Market Power) melalui akuisisi terhadap perusahaan yang
terkait. Akuisisi pertama dilakukan di tahun 1989 terhadap pabrik baja International Steel
Company of Trinidad and Tobago, ISCOTT, yang terancam bangkrut. Pada saat memulai
akuisisi produksi ISCOTT hanya 420.000 ton, tetapi empat tahun kemudian produksinya
hampir mencapai satu juta ton. Dalam rentetan akuisisi yang mereka lakukan terhadap
perusahaan baja di Amerika, Asia, Afrika dan Eropa, Arcelor adalah akuisisi yang terbesar
terhadap perusahaan baja terbesar di Eropa. Arcelor jatuh ke pangkuan Mittal setelah ia
menaikkan tawarannya dari harga semula sebesar US$ 28 per saham menjadi US$ 40,40.
Pihak manajemen tak lagi mempunyai cara menghalangi Mittal karena pemilik saham Arcelor
merasa memperoleh keuntungan besar dengan tawaran itu.

Mengatasi hambatan masuk

Merger dan akuisisi juga dapat berfungsi untuk menghilangkan barrier untuk masuk ke
industri atau negara yang baru.
Dengan mengakuisisi Kecap Bango di tahun 2007, Unilever dapat masuk dan bersaing di
industri kecap. Cara serupa juga dilakukan oleh HJ Heinz. Perusahaan Multinational AS ini
masuk ke pasar Indonesia dengan mengambil alih 65% saham PT ABC Central Food. Dengan
akuisisi ini, pada saat itu Heinz melalui ABC menguasai pasar produk kecap dan sirup.
Di tahun 1998, dengan membeli saham pemerintah di Semen Gresik, Cemex Mexico dapat
masuk ke pasar semen Indonesia.
Demikian juga di tahun 2002 dengan membeli saham pemerintah di Telkomsel dan Indosat,
Temasek group dari Singapura melalui anak perusahaan, Singtel dan STT, dapat masuk ke
pasar seluler Indonesia.

Menurunkan biaya produk baru yang dikembangkan dan meningkatkan kecepatan ke pasar

179
Merger dan akuisisi juga dapat membuat perusahaan dengan cepat mendapatkan produk yang
baru dari perusahaan yang dibelinya, sehingga dapat menurunkan biaya pembuatan produk
baru dan meningkatkan kecepatan komersialisasi ke pasar.
Dalam industri farmasi, merger dan akuisisi dapat secara signifikan untuk menurunkan biaya
pembuatan dan komersialisasi suatu obat. Di tahun 2014, untuk dapat masuk ke industri
farmasi, Sido Muncul, perusahaan jamu, mengakuisisi perusahaan farmasi, PT Berlico Mulia
Farma dengan nilai sekitar Rp 150 miliar. Perusahaan ini berkedudukan di Yogyakarta
memproduksi berbagai macam obat-obatan. Kegiatan produksi dilakukan di luas tanah
berukuran 7.246 m2, telah dilengkapi dengan fasilitas produksi baik untuk memproduksi obat
dalam bentuk cairan berbentuk sirup/suspensi, tablet, tablet salut, dan cream. Perusahaan ini
juga dilengkapi dengan fasilitas penunjang antara lain seperti laboratorium penelitian dan
pengembangan, ruang pengawasan pengendalian mutu dan gudang penyimpanan, serta sarana
pengolahan limbah, baik limbah udara, padat, maupun cair. Saat ini PT. Berlico Mulia Farma
telah memproduksi sekitar 80 jenis obat yang terdiri dari produk-produk ethical, OTC, food
supplement dan medical herbal.
Demikian juga dalam industri sosial media, strategi merger dan akuisisi menyebabkan
perusahaan untuk dapat menurunkan biaya suatu produk, salah satunya dengan mendapatkan
talen terbaik.
Di tahun 2017, PT Charoen Pokphand (CPIN) berniat mengakuisisi bisnis convenience store
7-eleven dari PT Modern International. Nilai akuisisi 7-eleven tersebut mencapai Rp 1 triliun.
Modern Internasional mengemas bisnis 7-Eleven sebagai unit usaha restoran cepat saji
digabungkan convenience store dengan lokasi sendiri atau stand alone. Adapun konsep lahir
7-Eleven adalah convenience store. Salah satu konsep yang bisa diterapkan 7-Eleven di
Indonesia adalah mengadopsi konsep 7-Eleven di Thailand, yang dikelola oleh induk Charoen
Pokphand Indonesia. Jika konsep seperti di Thailand, 7-Eleven bisa hadir di banyak tempat
dan menempel di pusat keramaian. Cara lain, gerai 7-Eleven bisa juga hadir di stasiun
pengisian bahan bakar umum (SPBU). Penjualan jaringan bisnis 7-Eleven di Indonesia
kepada CPIN dilakukan karena usahanya merugi. Sampai September 2016, jumlah jaringan 7-
Eleven di Indonesia adalah 166 gerai. Sepanjang tahun 2016, Modern telah menutup sebanyak
25 gerai 7-Eleven di Indonesia.

Menurunkan risiko
Merger dan akuisisi juga mengurangi resiko yang ditanggung perusahaan dengan cara
melakukan diversifikasi ke bisnis lainnya sehingga resiko dapat disebarkan.
180
Dari rokok, Philip Morris menjangkau bisnis lain, dimulai dari produk ASR, yang membuat
pisau cukur Gem dan Pal, pada 1960, tiga tahun kemudian mereka membeli Clark, penghasil
permen karet. Tapi dunia usaha terbelalak ketika perusahaan yang dipimpin Joseph Frederick
Cullman III itu membeli Miller Brewing Co. produsen minuman terbesar ketujuh di dunia
senilai US$ 227 juta, pada penghujung 1960-an.  Philip Morris kemudian mengucurkan dana
US$ 5,6 miliar untuk membeli produsen makanan dan kopi raksasa General Foods, yang
antara lain menghasilkan Post’s Cereal, Jell-O, dan Maxwell House Coffee (1985). Dana lebih
besar dikeluarkannya ketika mengakuisisi Kraft Inc., merek makanan terbesar kedua di dunia,
senilai US$ 12,9 miliar (1988).

Meningkatkan diversifikasi
Merger dan akuisisi akan meningkatkan diversifikasi yang menurunkan risiko yang
ditanggung perusahaan apabila hanya bergantung kepada bisnis saat ini.
Bakrie Brothers di tahun 2001 melakukan diversifikasi dari bisnis Perhotelan dan Pariwisata
menjadi perusahaan investasi di bidang minyak, gas alam dan pertambangan dengan
mengakuisisi Gallo Oil. Kemudian melakukan akuisisi terhadap perusahaan batubara yaitu
PT. Arutmin Indonesia dan PT. Kaltim Prima Coal. Sehingga Bumi Resources menjadi
perusahaan batu bara terbesar di Indonesia dan eksportir batu bara thermal terbesar di dunia
yang memasok sekitar 8% batu bara thermal di pasar internasional pada tahun 2004.

Reshaping competitive scope

Economies of scope dapat diperbaiki dan disempurnakan melalui merger dan akuisisi
sehingga operational relatedness dan corporate relatedness dapat tercipta baik melalui
horizontal integration, vertical integration, atau related integration.
Setelah melakukan akuisisi terhadap Axiata, XL dapat melakukan penyempurnaan atas
competitive scope dari diversifikasi bisnis yang dimilikinya.

Mendapatkan pengetahuan baru

Merger dan akuisisi juga berfungsi untuk mendapatkan pengetahuan yang baru dengan
mendapatkan sumber daya manusia, paten, imej, dan teknologi ke dalam perusahaan.
Di tahun 2015, dengan melakukan akuisisi terhadap EMC sebesar $74 milyar, maka Dell
mendapatkan pengetahuan mengenai industri data. Dell tidak lagi terlalu tergantung pada
181
industri PC yang membesarkan namanya, terutama karena pasar PC terus menurun dan tak
lagi terlalu menguntungkan. Melalui pembelian EMC, berarti Dell mendapatkan salah satu
nama terbesar di industri data storage komputer. EMC meraih suskes dengan menjual sistem
storage data yang berukuran seperti kulkas penuh hardisk, networking gear yang
menghubungkan mereka, dan software yang menjalankannya. Setiap tahun, EMC
memperoleh pendapatan di kisaran $24 miliar dan secara konsisten meraih keuntungan.
Begitu juga dengan akuisisi terhadap Kecap Bango, Unilever mendapatkan pengetahuan baru
mengenai bisnis dan industri kecap.

9-4 Permasalahan dalam akuisisi

Terdapat berbagai macam permasalahan dalam aksi korporat perusahaan melakukan akuisisi
(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2015).
Kesulitan dalam integrasi
Menggabungkan dua atau lebih budaya yang berbeda dari perusahaan yang berbeda seringkali
menyulitkan perusahaan dalam proses Merger dan Akuisisi.
Menggabungkan dua budaya yang berbeda antara Cemex Mexico dengan Semen Gresik
sangatlah sulit. Global strategy diterapkan oleh Cemex Mexico di Semen Gresik,
standardisasi dan integrasi global berusaha diterapkan oleh perusahaan semen Mexico di
Semen Gresik. Sedangkan, Semen Gresik sangat dipengaruhi oleh stakeholder baik internal
maupun eksternal seperti Pemerintah Daerah dan masyarakat sekitar yang ada di Padang,
Gresik dan Tonasa. Kondisi menyebabkan sulitnya integrasi antara kedua perusahaan.
Tidak cermatnya melakukan asesmen, dan waktu yang terlalu sempit menyebabkan
perusahaan tidak mendapatkan cukup data dari target perusahaan. Data yang dibutuhkan
berupa resources (finansial, organisasi, technology, dan fasilitas fisik) serta aktivitas
(primary: inbound logistics, operation, outbound logistics, marketing dan penjualan, serta
layanan purna jual, support: firm insfrastructure, human resource management, riset dan
pengembangan, dan pembelian). Ketidakcukupan data menyebabkan sulitnya untuk
melakukan analisis mengenai potensi sinergi dan kompetensi unggul yang dapat
dikembangkan.

Gambar: Penggabungan Budaya

How much Members of the Acquired Firm Value

Preservation of Their Own Culture
Perception of the Very Much Not at All
Attractiveness of the Acquirer
182
 attractive
Very
Integration Assimilation

atrtractive
Not at all
Separation Deculturation

Integration meliputi penyatuan praktik budaya dan manjerial yang relative seimbang antara
partner-partner yang melakukan merger. Kondisi ini menyatukan budaya yang berbeda dalam
hal bahwa budaya yang berbeda dari dua perusahaan dipertahankan dalam budaya setelah
merger terjadi.
Assimilation meliputi dominasi dari satu organisasi terhadap yang lainnya. Dominasi ini tidak
dipaksakan, tetapi diterima oleh anggota-anggota dari perusahaan yang diakuisisi, yang
mungkin merasa bahwa praktik budaya dan manajemen tidak dapat menghasilkan kesuksesan.
Sehingga, perusahaan yang diakuisi menghilangkan budayanya dan mengadaptasi budaya dari
perusahaan yang mengakuisisi.
Separation memiliki karakteristik pemisahan terhadap budaya-budaya perusahaan yang
berbeda yang secara struktur kemudian dipisahkan.
Deculturation meliputi disintegrasi terhadap suatu budaya perusahaan, terjadi karena tekanan
yang ekstrim dan tidak diinginkan dari pihak lain untuk memaksakan praktik-praktik budaya.
Kondisi ini adalah yang paling umum dan metode yang paling merusak dalam menyikapi dua
budaya yang berbeda. Biasaya diikuti dengan suasana kebingungan, konflik, kemarahan, dan
stress. Kondisi inilah yang menyebabkan banyak eksekutif cenderung meninggalkan
perusahaan setelah diakuisisi.

Ketidakmampuan mencapai sinergi

Karena tidak akuratnya proses asesmen terhadap target perusahaan yang akan di merger dan
akuisisi, mengakibatkan sinergi tidak terjadi seperti yang diharapkan. Proses asesmen harus
menyeluruh, bukan hanya mencakup analisis secara ekonomi tetapi juga secara politis yaitu
bagaimana menganalisis aspirasi dari stakeholder dan memenuhinya.

Terlalu banyak hutang

Dalam melakukan Merger dan Akuisisi diperlukan dana yang dapat didapatkan dari
penerbitan obligasi yang beresiko tinggi dengan nilai coupon rate yang tinggi.

183
Di tahun 2009, Bumi resources menggunakan dana pinjaman dari China Investment
Corporation (CIC) untuk membiayai akuisisi PT. Darma Henwa, PT. Fajar Bumi Sakti, dan
PT. Pendopo Energi Batubara sebesar $1,9 miliar yang memiliki 12% cash coupon per tahun
dengan total IRR sebesar 19%.

Too large
Terkait dengan hutang yang banyak, target perusahaan yang akan di merger dan akuisisi yang
terlalu besar akan membebani perusahaan dengan hutang dan risiko.
Rangkaian akuisisi dengan menggunakan dana pinjaman menyebabkan akumulasi hutang
Bumi mencapai $7,32 miliar atau setara dengan Rp. 99,36 triliun. Utang terdiri dari total
pokok pinjaman $6,45 miliar dan bunga $870 juta. Sedangkan, akumulasi dari hutang sudah
melebihi asetnya karena modal sendiri sudah negatif.

Managers overly focused on acquisition

Aktivitas yang berhubungan dengan Merger dan Akuisisi antara lain. Melakukan pemantauan
dan pemilihan atas perusahaan yang menjadi target Merger dan Akuisisi. Melakukan due
diligence untuk melihat potensi sinergi antara anak perusahaan dengan induk. Menentukan
harga beli yang sesuai. Menentukan klausal dalam Sales and Purchase Agreement.
Melakukan integrasi dan menentukan siapa saja yang ditugaskan dalam melakukan proses
integrasi. Sehingga dalam setiap aksi korporasi Merger dan Akuisisi, banyak sekali aktivitas
yang dilakukan sehingga menyita waktu manajer.

Facebook melakukan banyak akuisisi untuk mendukung strategi pertumbuhan dan

mengantisipasi karakteristik industri yang dipenuhi dengan diferensiasi yang berasal dari
inovasi. Tujuan utama dari akuisisi ini sebenarnya adalah untuk mendapatkan knowledge baru
sehingga Facebook bisa melakukan reshaping competitive scope dan memperbaiki produk
dan layanannya.
Di tahun 2015, Dell melakukan akusisi terhadap EMC, perusahaan IT yang mempunyai
kapabilitas dalam manajemen data, sebesar $74 miliar yang setara dengan Rp 961 triliun
untuk mendapatkan knowledge dan pasar yang baru. Setelah akuisisi ini, Dell mengklaim
sebagai perusahaan teknologi swasta terbesar secara global.
Philip Morris mengakuisisi HM Sampoerna di tahun 2005 sebesar $5,2 miliar dengan tujuan
untuk masuk ke pasar Indonesia. Saat itu, HM Sampoerna merupakan satu dari tiga
184
perusahaan rokok yang menguasai pangsa pasar Indonesia. Sekitar 80 persen pangsa rokok di
Indonesia dikuasai oleh tiga produsen utama yakni Gudang Garam, Sampoerna dan Djarum.
Pasar Philip Morris di negara asalnya, Amerika Serikat, dan pasar lainnya di negara-negara
maju di Eropa mengalami penurunan karena adanya persepsi yang semakin negatif dari
konsumen di negara tersebut terhadap bahayanya mengkonsumsi rokok. Sehingga, Philip
Morris melakukan ekspansi ke negara berkembang yang mempunyai pertumbuhan yang
positif dalam hal jumlah perokoknya seperti di Indonesia dan Colombia.
Bumi resources, anak usaha Bakrie Brothers, memulai usahanya sebagai perusahaan yang
bergerak di bidang perhotelan dan pariwisata dengan nama Bumi Modern. Sejak tahun 1998
melakukan diversifikasi usaha melalui akuisisi perusahaan batubara yaitu Kaltim Prima Coal,
Arutmin Indonesia, Fajar Bumi Sakti, Pendopo Energi Batubara, Bumi Resources Minerals,
dan Gallo Oil. Sehingga, pada akhirnya menjadi perusahaan yang bergerak di bidang energi.

9-5 Pembiayaan Merger

Pembiayaan Merger
Merger dapat dibiayai dengan berbagai macam cara. Transaksi merger dapat menggunakan
seluruh kas, sekuritas, atau kombinasi dari kas dan sekuritas. Transaksi sekuritas dapat berupa
stok dari perusahaan yang akan mengakuisisi atau sekuritas lainnya seperti surat hutang. Stok
bisa berupa common stock atau preferred stock. Stok ini dapat teregistrasi, artinya dapat
secara bebas ditransaksikan, atau terbatas, artinya tidak dapat ditawarkan kepada umum untuk
dijual walaupun transaksi privat dengan beberapa pembeli, seperti dengan institusi investor,
dapat dilakukan.
Transaksi stok dapat menawarkan penjual atas keuntungan pajak yang tidak ada dalam
transaksi kas. Tetapi, transaksi sekuritas membutuhkan pihak-pihak terkait untuk setuju
terhadap nilai dari sekuritas. Hal ini dapat menciptakan ketidakpastian dan membuat kas
memiliki keuntungan dibandingkan transaksi sekuritas dari sudut panjang penjual.

Leveraged Buyouts (LBO)

Dalam suatu LBO, pembeli menggunakan hutang untuk membiayai akuisisi dari suatu
perusahaan. Biasanya, LBO, tidaklah berbentuk publik, tetapi pada akusisi perusahaan publik
yang membuat perusahaan tersebut privat. Aksi korporat ini dinamakan sebagai proses
menjadi privat, karena seluruh equitas publik dibeli, biasanya oleh group kecil atau seorang
pembeli, sehingga perusahaan tidak lagi bertransaksi di pasar sekuritas. Satu versi dari LBO
185
adalah Managemen Buyouts (MBO). Hal ini terjadi ketika pembeli dari satu perusahaan, atau
divisi dari suatu perusahaan, adalah manajer dari entitas ini.
Kebanyakan LBO adalah buyouts terhadap perusahaan dalam kategori Usaha Kecil dan
Menengah (UKM). LBO, yang umum terjadi di sekitar tahun 1980an, telah menurun
jumlahnya di tahun 1990an. Ada beberapa alasan atas penurunan ini, termasuk diantaranya
runtuhnya pasar junk bond.

Di Indonesia gelombang merger dan akuisisi baru muncul mulai sekitar tahun 1970’an.
Merger dan akuisisi di Indonesia didominasi oleh perusahaan pengakuisisi yang telah go
public dengan perusahaan target yang belum go public. Beberapa contoh merger dan akuisisi
yang pernah terjadi di Indonesia adalah merger Bank Mandiri, merger Bank Permata, akuisisi
Indofood oleh Bogasari, akuisisi Bumi Resources atas Arutmin dan KPC, Philip Morris
mengakuisisi HM Sampoerna dan akuisisi Kalbe Farma atas Dankos Lab. Serta masih banyak
contoh lainnya.
PT. Bumi Resources, Tbk (BUMI) sebagai salah satu perusahaan lokal yang pada awalnya
memulai usaha di bidang perhotelan dan pariwisata mengukuhkan langkahnya di industri
migas dan pertambangan dengan mengakuisisi penghasil batubara ke empat terbesar di
Indonesia PT. Arutmin Indonesia (Arutmin) pada tahun 2001, dan kemudian mengakuisisi
PT. Kaltim Prima Coal (KPC) yang merupakan penghasil batubara ke-2 terbesar di Indonesia
pada tahun 2003. Akuisisi Arutmin dan KPC menghantar BUMI sebagai perusahaan produsen
batubara terbesar di Indonesia, dan merupakan salah satu eksportir batubara thermal terbesar
di dunia, yang memasok sekitar 8% batubara thermal di pasar Internasional pada tahun 2004.
Pendanaan akuisisi sebesar US$685,5 juta dilakukan dengan LBO yang dibebankan kepada
masing-masing perusahaan sekaligus menjadikan transaksi akuisisi menggunakan LBO
terbesar yang pernah dilakukan perusahaan di Indonesia.
BUMI pada awalnya merupakan perusahaan yang bergerak di sektor bisnis pehotelan dan
pariwisata dengan nama PT. Bumi Modern Tbk. yang didirikan pada tahun 1973. Menjadi
perusahaan terbuka melalui Penawaran Umum Perdana saham pada tahun 1990 yang seluruh
sahamnya tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya. Pada tahun 1997, PT.
Bakrie Capital Indonesia mengambil alih saham-saham yang dimiliki Asuransi Jiwa Bersama
Bumiputera 1912 (AJB Bumiputera) sebesar 58,51% dari total saham yang dikeluarkan
BUMI.
Di tengah badai krisis ekonomi yang terjadi pada skala nasional maupun regional Asia
sepanjang pada tahun 1999 yang masih belum berakhir mengakibatkan kondisi makro
186
ekonomi maupun social politik nasional sangat tidak menguntungkan bagi dunia usaha
terutama di bidang properti dan jasa perhotelan serta pariwisata. Kunci dari penyelesaian
utama di Perseroan pada saat itu adalah penyelesaian restrukturisasi hutang sehingga struktur
permodalan menjadi lebih sehat. Akibat dari restrukturisasi hutang tersebut, BUMI harus
mengalihkan kepemilikan asset perseroan berupa Hotel Hyatt Regency Surabaya dan Gedung
Perkantoran, sehingga asset perseroan yang masih tinggal hanyalah Hotel le-Meridien di
Tashkent, Uzbekistan. Namun dengan perkembangan kondisi politik dan ekonomi di Asia
Pasifik termasuk Asia Tengah yang masih belum stabil menyebabkan BUMI sulit untuk
mengoperasikan bisnis jasa perhotelan secara maksimal sehingga BUMI kembali melepas
usaha perhotelan di Uzbekistan.
Memperhatikan kondisi makro yang sangat tidak menguntungkan hampir di semua sektor
usaha, dan untuk menjamin adanya kesinambungan usaha untuk dapat menempatkan posisi
daya saing perseroan yang lebih kompetitif khususnya dalam era persaingan yang lebih
terbuka dimasa mendatang, BUMI melakukan suatu langkah diversifikasi usaha. Pemilihan
sektor pertambangan memiliki prospek yang cukup baik sebagaimana ditunjukkan dengan
permintaan pasar dan harga jual yang stabil.
Pada tanggal 23 Oktober 2001 BUMI menandatangani Sales & Purchase Agreement dengan
BHP untuk mengambil alih 80% kepemilikan BHP di Arutmin dengan nilai pembelian
sebesar $148,5 juta yang dialokasikan untuk pembelian saham senilai $140 juta dan
pengalihan hutang BHP Development Finance Pty, Ltd. di Arutmin sebesar $8,5 juta. Di
mana sumber pembiayaan transaksi akuisisi tersebut menggunakan dana 100% pinjaman dari
PT. Bank Mandiri (Persero) dan PT. Rifan Financindo Asset Management (RFAM). Pinjaman
tersebut diperoleh dengan jaminan berupa seluruh aktiva, persediaan, piutang, seluruh saham
perusahaan yang dimiliki BUMI dan seluruh saham Long Haul Holding, Ltd (perusahaan
yang memiliki hubungan istimewa) dengan 11% untuk pinjaman US$ dan 25% untuk
pinjaman rupiah. Dan pada akhir tahun 2001 pinjaman tersebut dialihkan ke Arutmin.
Kemudian pada tahun 2003, BUMI mengakuisisi 100% saham KPC dari Sangatta Holding
Ltd dan Kalimantan Coal Ltd. senilai $500 juta dengan menggunakan dana yang berasal dari
pinjaman bank dan lembaga keuangan (81%) dan dana internal (19%). Pinjaman tersebut
diperoleh dengan jaminan berupa hak tagih fiducia atas piutang usaha, persediaan, klaim
asuransi, rekening-rekening penerimaan milik KPC dengan tingkat bunga rata-rata tertimbang
(weighted interest interest rate) sebesar 10,39%.
Dalam proses LBO (Leverage Buy-Out) tersebut BUMI membentuk Special Purpose Vehicle
(SPV) yang bernama Indocoal Resources (Cayman) Ltd. (Indocoal). IndoCoal menerbitkan
187
Nota Hutang tujuh-tahun senilai $600 juta, dengan jaminan sekuritisasi tagihan penjualan
batubara di masa mendatang yang dimiliki oleh Arutmin dan KPC. Hasil penerbitan Nota
Hutang ini digunakan untuk pembiayaan kembali (re-financing) hutang Arutmin dan KPC
saat itu. Karena Arutmin dan KPC kembali dijadikan jaminan oleh Indocoal dalam surat
hutangnya. Maka Arutmin dan KPC harus menjual batubaranya melalui Indocoal, dimana
dana hasil penjualan akan digunakan untuk membayar bunga dan pokok dari pinjaman
Indocoal, kemudian sisanya baru dialokasikan untuk biaya operasional Arutmin dan KPC.
Dengan bergabungnya Arutmin dan KPC di bawah satu kendali kepemilikan, maka gabungan
produksi batubara dari dua perusahaan tersebut menjadikan BUMI sebagai produsen batu bara
terbesar di Indonesia serta menjadi salah satu produsen batu bara terbesar di dunia yang
menguasai 6%-7% dari pasokan batubara internasional. Posisi ini memungkinkan BUMI
untuk meningkatkan pangsa pasar dan memperkuat posisinya dalam melakukan proses
negosiasi penjualan. Melalui kerjasama dengan manajemen BUMI, Arutmin dan KPC dapat
melayani pelanggan uang lebih luas (dengan peluncuran produk campuran) dan tidak perlu
bersaing untuk mencari pelanggan di pasar batubara yang berbeda. Dan diharapkan
berdampak pada peningkatan kinerja operasi, keuangan dan modal BUMI.

9-6 Proses Merger

Proses persetujuan merger
Kebanyakan merger dan akuisisi dinegosiasikan dalam proses yang bersahabat. Proses ini
bermula ketika manajemen dari satu perusahaan mengontak menajemen perusahaan yang
menjadi target, seringkali melalui bank investasi dari masing-masing perusahaan. Manajemen
dari kedua perusahaan akan mendelegasi dewan direksi yang berhubungan untuk menangani
kemajuan dari negosiasi, karena merger biasanya berhubungan dengan persetujuan dewan
direksi. Kadang-kadang, proses ini berjalan dengan mulus dan berakhir dengan persetujuan
merger yang cepat. Selain itu, negosiasi yang bersahabat dapat mencegah terminasi dari
proses atau terjadinya proses akuisisi yang tidak bersahabat.
Komite Khusus dari Dewan Direksi
Dewan Direksi dapat memilih komite khusus dari dewan direksi untuk mengevaluasi proposal
merger. Direktur-direktur yang mungkin secara personal mendapat keuntungan dari merger,
contohnya ketika proposal memberikan kriteria bahwa direktur manajemen dapat
mendapatkan keuntungan dari transaksi, maka direktur tersebut tidak menjadi anggota komite.
Semakin kompleks transaksi, semakin mungkin bahwa komite akan dibuat. Komite ini harus
memiliki penasihat hukum yang memberikan masukan terkait isu legal seperti transaksi yang
188
fair, aturan bisnis, dan banyak isu legal lainnya. Komite ini, dan dewan secara umum, perlu
untuk memastikan bahwa mereka mempertimbangkan seluruh aspek dari transaksi secara
teliti.
Opini yang fair
Sudah merupakan ketentuan umum bagi dewan untuk mendapatkan perusahaan yang
melakukan valuasi, seperti bank investasi atau perusahaan spesialis dalam valuasi untuk
mengevaluasi klausal transaksi dan harga. Perusahaan ini kemudian akan memberikan opini
yang fair dalam hal bahwa penawaran ada dalam batasan yang akurat. Opini ini biasanya
didasarkan dari analisis keuangan yang panjang. Perusahaan yang mengevaluasi harus
menjelaskan apa yang diinvestigasi dan yang tidak diinvestigasi. Besarnya fee yang diterima
dan konflik yang mungkin terjadi harus disampaikan.
Setelah mendapatkan masukan dan persetujuan dari dewan direksi, kesepatan akan kemudian
disampaikan kepada pemegang saham untuk mendapatkan persetujuan melalui voting. Berapa
persentase persetujuan pemegang saham adalah tergantung dari peraturan perusahaan yang
diatur oleh regulasi pemerintah. Setelah mendapatkan persetujuan, setiap perusahaan akan
menyiapkan dokumen yang dibutuhkan. Setelah terpenuhi, langkah ini sudah selesai, dan
kesepakatan telah terjadi.
Negosiasi merger
Terkecuali dalam transaksi yang tidak bersahabat, merger biasanya adalah kesepakatan dari
prosess negosiasi antara manajemen dan perusahaan-perusahaan terkait. Biasanya perusahaan
yang melakukan penawaran memulai negosiasi ketika mereka mengontak manajemen dari
perusahaan yang menjadi target untuk menyampaikan apakah perusahaan tersebut dapat dijual
dan menyatakan keinginannya untuk membeli. Ketertarikan ini didapatkan dari proses yang
intensif untuk mendapatkan kandidat akuisisi yang sesuai.
Kedua penawar dan target harus melakukan analisis valuasi sendiri untuk menentukan berapa
harga dari target. Perbedaan valuasi dapat terjadi yang diakibatkan karena asumsi
pertumbuhan yang berbeda. Apabila target bersikukuh bahwa valuasi mereka lebih besar
daripada valuasi yang ditawarkan oleh pembeli, maka kesepakatan tidak mungkin terjadi.
Tetapi, apabila penjual tertarik dan kedua pihak dapat mencapai kesepakatan harga, maka
kesepakatan selanjutnya dapat dicapai. Selain itu, hal penting lainnya terkait dengan
persetujuan keuangan dan regulasi sebaiknya diselesaikan sebelum proses negosiasi telah
mencapai kesepakatan transaksi

189
 Bab 10
Restrukturisasi

Studi Kasus Pendahuluan

Pada bulan Desember 2017, pasca restrukturisasi utang, prospek bisnis dan saham PT Bumi
Resources Tbk (BUMI) kembali berkilap, di mana dalam sepekan terakhir, harga saham
BUMI naik 4,48% menjadi Rp 280 per saham.
Sejumlah lembaga pemeringkat internasional mengapresiasi langkah manajemen BUMI dan
menaikkan rating utang emiten tersebut. Setelah lama bergelut dengan tumpukan utang,
langkah BUMI ke depan seharusnya menjadi lebih ringan.
Selama ini prospek BUMI tertutup oleh tumpukan utang jumbo. Perlahan, manajemen mulai
mengurai jerat utangnya. Berkat restrukturisasi, nilai utang BUMI menyusut dari $4,2 miliar
menjadi $1,6 miliar dan jatuh tempo pada Desember 2022. Utang $631 juta pun berhasil
ditukar menjadi mandatory convertible bond yang jatuh tempo pada Desember 2024.
Restrukturisasi utang ini akan menjadikan likuiditas BUMI semakin membaik dan turut
menurunkan beban bunga menjadi $600 juta. Atas langkah tersebut, S&P Global Ratings
menaikkan rating utang BUMI menjadi CCCC+ dari sebelumnya D. Sedangkan Moody's

190
Investors Service mengerek peringkat BUMI dari Ca menjadi B3. Di saat yang sama,
Moody's menaikkan peringkat surat utang anak usaha BUMI, Eterna Capital Pte Ltd.
Secara terperinci, senior secured notes seri A sebesar US$ 487,7 juta jadi B3 dan senior
secured notes seri B sebesar US$ 522,4 juta jadi Caa1. Keduanya jatuh tempo Desember
2022. S&P juga memprediksi BUMI bisa melunasi kewajiban bunga dalam 12 bulan bila
harga batubara bergerak di rentang yang sehat. Oleh karena itu, rasanya tak ada waktu yang
lebih pas untuk bersih-bersih utang selain saat ini. Di tengah stabilnya harga batubara dan
memasuki iklim cuaca kering, BUMI berpotensi meraup untung besar apabila menggenjot
produksi batubaranya. Didukung harga batubara yang mulai pulih dan kondisi keuangan yang
sehat, OCBC Sekuritas, menilai fundamental BUMI menjadi lebih baik.
Kapasitas produksi batubara BUMI pada tahun depan berpotensi mencapai 94 juta ton hingga
96 juta ton. Bahkan bisa lebih baik lagi jika cuaca bagus dan tidak menghambat proses
produksi. Inav melihat, cash cost emiten ini di 2018 dapat ditahan di rentang $30 hingga $32
per ton, naik tipis dari estimasinya pada 2017 di $29 per ton.
Atas pertimbangan itu, BUMI bisa mencetak laba bersih tahun ini senilai $ 360 juta dan tahun
depan $ 323 juta. Sehingga diprediksi bahwa harga saham BUMI yang masih murah
sebaiknya dibeli dan dipertahankan untuk jangka panjang.
Karena dimiliki banyak investor, saham BUMI dijuluki sebagai saham sejuta umat dan
bergerak fluktuatif. Dalam setahun terakhir ini, BUMI sempat menyentuh level tertinggi pada
27 Januari di posisi Rp 505 per saham, sempat pula terjerembab ke level terendah pada 2
Oktober di Rp 173 per saham. Laporan keuangan BUMI telah berangsur membaik. Hingga
kuartal III-2017, emiten ini mencatatkan penurunan pendapatan 4% menjadi $17,37 juta
dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya di $18,07 juta. Angka ini tergerus oleh
beban pokoknya yang naik 44,54% mencapai $30,19 juta.
BUMI membukukan laba bersih senilai US$ 263,83 juta. Jumlah ini melompat 261%
dibandingkan laba bersih di periode yang sama tahun sebelumnya yang senilai US$ 73,04
juta.
Meski fundamentalnya membaik, Indosurya Mandiri Sekuritas menyatakan bahwa tantangan
utama BUMI saat ini berkaitan dengan persepsi pelaku pasar. Hal yang paling penting bagi
emiten adalah bagaimana mereka menjaga kepercayaan investor.
Dari studi kasus di atas, dapat dianalisis bahwa BUMI melakukan akuisisi dengan
menggunakan dana pinjaman yang telah membebani hutang dan kinerja perusahaan. Kinerja
BUMI, ditinjau dari harga sahamnya, mengalami puncaknya di tahun 2008 (Rp 8.500) dan
mengalami penurunan hingga ke titik nadirnya di tahun 2015, di mana harga saham BUMI
191
memiliki nilai Rp 50. Penurunan kinerja ini, salah satunya karena hutang bumi yang terlalu
banyak sehingga membebani profitabilitas perusahaan. Selain itu, harga batu bara yang
mengalami penurunan hingga tahun 2016 telah memperburuk kinerja BUMI. Salah satu cara
untuk melakukan restrukturisasi di BUMI adalah dengan melakukan efisiensi di setiap
aktivitas nilai dan sumber daya yang dimiliki. Untuk meyakinkan bahwa rencana efisiensi ini
berjalan dengan baik, maka BUMI telah melakukan pembenahan di lingkungan internalnya
termasuk dengan Tata Kelola Perusahaan. Selain itu, beban hutang yang besar ini
dikonversikan ke modal (Debt to equity swap) dengan terlebih dahulu melakukan perundingan
dengan pemilik dana seperti dengan China Investment Corporation (CIC). Dengan melakukan
pembenahan dalam Operating Environment dan melakukan Financial Engineering maka
diharapkan kinerja BUMI akan meningkat di tahun 2018.

10-1 Restrukturisasi Korporat

Pelaku restrukturisasi korporat biasanya melakukan penjualan aset seperti divestasi.
Perusahaan yang sudah mendapatkan perusahaan lain dan membangun divisi lainnya melalui
aktivitas seperti perkembangan produk dapat memutuskan bahwa divisi-divisi ini tidak lagi
sesuai dengan rencana perusahaan. Keinginan untuk menjual bagian dari perusahaan
didasarkan atas kinerja yang buruk dari suatu divisi, mendesaknya kebutuhan finansial, atau
peerubahan dari orientasi strategis perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan dapat
memutuskan untuk kembali fokus kepada bisnis inti dan menjual anak usaha yang tidak
berhubungan dengan bisnis inti. Tipe aktivitas ini semakin banyak terjadi karena berakhirnya
gelombang merger yang membuat banyak perusahaan melakukan diversifikasi yang tidak
berhubungan untuk membuat konglomerasi mulai mempertanyakan kefektifan dari
diversifikasi ini.
Bentuk lain dari restrukturisasi korporat adalah restrukturisasi keuangan. Kondisi ini
berhubungan dengan mengganti struktur pemodal perusahaan, seperti menambah hutang
sehingga meningkatkan daya ungkit. Walaupun tipe restrukturisasi iini penting bagi keuangan
korporat dan seringkali digunakan untuk bagian dari aktivitas pendanaan untuk merger dan
akuisisi, tipe ini tidak akan dibahas dalam restrukturisasi korporat. Sehingga, definisi
restrukturisasi hanya digunakan dalam bentuk restrukturisasi secara fisik seperti divestasi.

10-2 Tool dalam analisis restrukturisasi korporat

Tool yang popular dalam melakukan analisis restrukturisasi korporat yaitu Hexagonal
Restructuring.
192
 Gambar: Hexagonal Restructuring

Analisis heksagonal dimulai dari analisi yang mendalam dari nilai sesuai pasar. Kemudian tim
akan menganalisis nilai potensial dari bisnis dengan melakukan perbaikan internal, penjualan
dari unit-unit bisnis, kesempatan untuk tumbuh, dan kesempatan peningkatan nilai melalui
enjiniring keuangan. Keseluruhan nilai ini akan dibandingkan kembali dengan nilai dari pasar
untuk memperkirakan potensi keuntungan bagi pemegang saham setelah restrukturisasi.
Perbandingan ini juga dapat membantu dalam mengidentifikasi gap dalam persepsi antara
investor dan manajemen tentang prospek dari bisnis.

Langkah 1: Perceptual Gap

Langkah ini didapatkan dengan cara membandingkan value perusahaan saat ini dengan value
perusahaan sesuai dengan pencapaian visi, sehingga gap dalam perspektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan dapat ditentukan.
Variabel-variabel dalam perceptual gap ini ditentukan berdasarkan indikator kinerja utama
yang berhubungan dengan pencapaian visi.
Benchmark terhadap best practice dilakukan sebagai acuan untuk menentukan gap yang ada.
Untuk memudahkan, kerangka dalam Balanced Scorecard dapat digunakan untuk
menentukan gap yang menjadi target dalam Key Performance Indicator (KPI) dibedakan

193
menjadi empat perspektif; financial, customer, internal business process, dan learning serta
growth.

Langkah 2: Operating environment

Langkah ini dilakukan setelah mengetahui perceptual gap dari langkah pertama, sehingga
kemudian dilakukan operating environment untuk dapat mengurangi gap terutama dalam
perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Perbaikan dalam operating environment ini dilakukan secara bertahap, sesuai dengan target
pengurangan perceptual gap antara kondisi perusahaan terkini dengan acuan industri sesuai
dengan visi yang sudah ditentukan.
Value Chain Activity yang terdiri dari primary (inbound logistic, operation, outbound logistic,
marketing dan sales, serta after sales service) dan support activity (firm infrastructure,
procurement, human resource management, dan technology development) adalah aktivitas
yang harus diperbaiki untuk memperbaiki kondisi dalam Operating Environment.

Langkah 3: Disposal of Non productive asset

Langkah ini dilakukan dengan menjual aset yang tidak produktif termasuk unit bisnis yang
tidak terkait dengan bisnis utama. Salah satu tujuan di langkah ini adalah untuk mendapatkan
salah satu sumber kas yang dibutuhkan dalam tahapan restrukturisasi serta agar manajemen
kembali fokus kepada bisnis intinya.

Langkah 4: New growth opportunity

Langkah ini dilakukan melalui penentuan target pasar yang baru, pembuatan produk, fitur,
dan layanan yang baru. Menentukan Points of Difference dan Points of Parity yang baru yang
sesuai dengan positioning dan value proposition dari produknya.

Langkah 5: Financial Engineering

Langkah ini dilakukan untuk melakukan restrukturisasi keuangan seperti hutang yang
dikonversikan kepada kepemilikan (Debt to Equity Swap), dan perpanjangan jangka waktu
pembayaran hutang, pengurangan suku bunga hutang, atau pengurangan tunggakan pokok
hutang.

Langkah 6: Value yang diharapkan

194
Dari langkah-langkah yang sudah diambil, maka didapatkan value yang diharapkan.
Selanjutnya akan terus dianalisis menggunakan hexagonal restructuring perbedaan antara
value saat ini dengan value yang diharapkan sesuai dengan visi sehingga akan dilakukan
siklus restrukturisasi selanjutnya.
Astra Internasional di tahun 1998 melakukan restrukturisasi keuangan, downsizing, dan
refokus usaha. Dalam proses restrukturisasi ini, renegosiasi dilakukan Astra terhadap para
krediturnya. Kreditur yang diwakili Jardine Cycle & Carriage menjadi pengendali baru
perusahaan.

Garuda Indonesia di tahun 2001 melakukan restrukturisasi dengan terlebih dahulu melakukan
downsizing, dan downscoping dengan menjual aset yang tidak produktif seperti sebagian
besar kantor cabang di Eropa dan Amerika di tutup, serta melakukan negosiasi ulang terhadap
jadwal pembayaran hutang dan fokus kepada route yang ada untuk dapat menutupi arus kas
dengan nilai minus hingga $158 juta dan hutang yang mencapai $1,2 milyar.
Restrukturisasi terdiri dari downsizing, downscoping dan leveraged buyout. Downsizing
adalah restrukturisasi berupa pengurangan jumlah karyawan. Implikasi yang terjadi bagi
downsizing bagi short-term adalah berkurangnya biaya pekerja sedangkan dalam jangka
panjang adalah hilangnya human capital dan turunnya performansi. Downscoping adalah
restrukturisasi yang dilakukan dengan cara melakukan divestasi aset tidak produktif dan anak
bisnis yang tidak terkait dengan bisnis inti. Sedangkan, bagi downscoping terjadi penurunan
hutang dan fokus kepada strategic control untuk short-term dan meningkatnya performansi
dalam long-term. Leveraged buyout adalah restrukturisasi yang dilakukan terhadap
perusahaan yang diakuisisi dan dijual kembali untuk mendapatkan capital gain. Dalam jangka
waktu pendek perusahaan mendapatkan strategic control dan bertambahnya hutang, tetapi
dalam jangka waktu panjang akan terjadi bertambahnya risiko.

195
 Bab 11
Strategi Internasional

Studi Kasus Pendahuluan

PT Krakatau Posco adalah Perusahaan patungan antara PT Krakatau Steel (KS), Indonesia
dan Posco, Korea. Konstruksi  pembangunan dimulai pada tahun 2011 dan selesai dalam
waktu 36 bulan menjadikan Krakatau Posco sebagai  Pabrik Baja Terpadu yang memiliki
Teknologi Blast Furnace pertama di Indonesia. Produksi komersial telah dimulai pada awal
2014, siap melayani pasar baja Indonesia dan menjadi perusahaan baja handal dan paling
kompetitif di pasar baja regional. Pembagian porsi kepemilikan saham adalah Krakatau Steel
30% dan Posco 70%.

196
Dengan pembagian porsi saham yang telah disepakati, Posco mengeluarkan dana sekitar US$
2,1 miliar (70%) pada tahap awal pembangunan pabrik itu. Sedangkan KS diperkirakan
membenamkan US$ 900 juta (30%) pada periode 2010-2013. KS akan terus memupuk modal
untuk menaikkan saham KS menjadi 45% pada akhir tahap kedua.
Kerjasama kedua produsen baja terbesar di masing-masing negara itu akan memberikan nilai
tambah yang besar bagi perekonomian nasional. Pemerintah telah mendukung investasi ini
dengan memberikan iklim usaha yang kondusif.
Duta Besar Korsel Untuk Indonesia Ho Young Kim mengatakan, pendirian pabrik baja Posco
itu merupakan investasi terbesar Korsel di Indonesia. Industri baja adalah tulang punggung
industri nasional. Industri otomotif dan elektronik tidak dapat berkembang tanpa baja. Posco
adalah perusahaan kebanggaan Korsel dan KS adalah perusahaan baja terbaik di Indonesia.

Dari studi kasus di atas, Posco Korea Selatan masuh ke industri baja Indonesia dengan
melakukan aliansi strategis dengan Krakatau Steel dalam bentuk Joint Venture. Sebelumnya,
Posco masuk ke pasar Indonesia dengan cara melakukan eksport terhadap produknya.
Pendirian pabrik baja joint venture ini ditujukan untuk membidik target segmen dalam
industri galangan kapal dan otomotif di Indonesia. Dalam melakukanan analisis, Posco Korea
melakukan eksplorasi terhadap kondisi faktor input yang meliputi keberadaan regulasi yang
mendukung, sumber daya yang meliputi sumber daya manusia, infrastruktur dan fasilitas
pendukung. Dari sisi pasar, Posco menganalisis target segmen yang atraktif seperti otomotif
dan elektronik. Selain itu, Posco melakukan analisis terhadap regulasi atas iklim persaingan
bisnis dan industri yang terkait dengan baja seperti pengolahan limbah, pasokan gas dan
listrik.

Dari studi kasus di atas, dapat dianalisis bahwa Cemex Mexico melakukan ekspansi ke pasar
semen Indonesia dengan melakukan aliansi strategis berbentuk IEPSA, yaitu membeli
proporsi kepemilikan pemerintah di Semen Gresik. Moda untuk masuk ke Indonesia, dalam
strategi internasional yang diterapkan oleh Cemex Mexico adalah strategi global, dimana
Cemex berusaha melakukan integrasi secara global dengan cara melakukan standardisasi atas
produk, proses bisnis dan sumber daya yang coba diterapkan dengan aliansi di Semen Gresik.
Sedangkan, Semen Gresik sebagai lokasi aliansi berada, mengharapkan adanya transfer atas
teknologi dan pengetahuan dari Cemex untuk dapat meningkatkan kompetensi unggul yang
dimiliki Semen Gresik. Dalam strategi bisnis internasional, Cemex melakukan kajian
mengenai Semen Gresik dengan melakukan due diligence, yang mencakup Faktor Input,
197
Demand Condition, Strategi, Struktur dan persaingan serta industry terkait (terkait dengan
Porter’s Diamond). Tetapi, analisis mengenai stakeholder luput dari perhatian dan
pertimbangan yang dilakukan oleh Cemex. Aspirasi dari stakeholder, terutama karyawan, di
saat puncak krisis ekonomi saat itu adalah jaminan tidak adanya PHK yang dilakukan oleh
Cemex. Karena Cemex tidak mempetimbangkan dengan serius kondisi ini, akibatnya
permasalahan terkait stakeholder dan politik terjadi selama siklus aliansi strategis di Semen
Gresik.

11-1 Lingkup Strategi Internasional

Strategi internasional dibagi menjadi strategi dalam lingkup bisnis dan strategi dalam lingkup
korporat.
Dalam lingkup bisnis, strategi internasional dapat dianalisis menggunakan Porter’s
Diamond (Porter, 1985) yaitu strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan bertujuan
untuk meningkatkan kinerja bisnis dengan memperhatikan dan menganalisis kondisi
lingkungan bisnis dalam hal. Faktor Condition, Demand Condition, Strategy, Structure, dan
Tingkat Persaingan, maupun Industri pendukung dan terkait. Analisis yang mendalam atas
lingkungan bisnis akan memberikan keuntungan bisnis dalam hal: peningkatan ukuran
market, tercapainya skala ekonomis dan pembelajaran, serta keuntungan dalam hal lokasi.
Analisis mencakup sumber daya; alam, tenaga kerja, kapital, dan infrastruktur (Factor
Condition), pasar; yaitu berupa besarnya, dan keinginan serta karakteristik dari konsumen
(Demand Condition). Analisis selanjutnya mencakup strategi, struktur, dan persaingan dalam
industri. Selanjutnya adalah industri yang terkait satu sama lain yang menciptakan sinergi.
Dalam lingkup korporat, strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan bertujuan
untuk menciptakan sinergi, memperbaiki dan menyempurnakan economies of scope dalam
keterhubungan antara suatu cabang unit bisnis di suatu negara dengan kantor pusatnya.
Terdapat tiga strategi internasional dalam lingkup korporat yaitu Strategi Global, Strategi
Multidomestik dan Strategi Transnasional.
Strategi global adalah strategi internasional dalam level korporat dengan dimensi low need for
local responsiveness dan high need for global integration. Perusahaan multinasional yang
berusaha di banyak negara. Perusahaan ini biasanya sangat besar. Perusahaan seperti ini
memiliki kantor-kantor, pabrik atau kantor cabang di banyak negara. Mereka biasanya
memiliki sebuah kantor pusat di mana mereka mengkoordinasi manajemen global. Ada
beberapa kelebihan dan kekurangannya strategi ini, yaitu: menekankan skala ekonomi,

198
kurangnya pengetahuan terhadap pasar lokal, membutuhkan resource sharing, dan produk
standard di pasar nasional.
Contohnya adalah Nike, Adidas, Levi’s, Lenovo dan Sony.
Sony menerapkan standardisasi dari produk dan layanannya di seluruh dunia yang ditetapkan
oleh kantor pusatnya di Jepang.

Strategi multidomestik adalah strategi internasional dalam level korporat dengan dimensi
high need for local responsiveness dan low need for global integration. Perusahaan dengan
strategi ini membuat keputusan operasinya terdesentralisasi pada unit bisnis strategis di setiap
negara. Produk dan jasanya disesuaikan dengan pasar lokal di negara tersebut. Perusahaan
tersebut fokus pada persaingan di setiap pasar, dan membagi pasar menurut wilayah.
Unilever adalah perusahaan multinasional dengan kantor pusat yang terletak di Rotterdam,
Belanda (dengan nama Unilever N.V.) dan London, Inggris (dengan nama Unilever plc.).
Unilever menerapkan strategi ini dengan memberikan otonomi kepada unit bisnis di setiap
negara untuk membuat produk dan menetapkan standar pelayanan sesuai dengan karakteristik
yang ada. Pepsodent, lifebuoy, sunsilk, sariwangi, buavita, bago, wall’s, royco, surf, rinso,
molto dan blue band adalah contoh dari produk-produk Unilever yang dibuat sesuai dengan
keinginan dari pasar Indonesia.

Strategi transnational adalah strategi internasional dalam level korporat dengan dimensi high
need for local integration dan high global integration. Perusahaan dengan strategi ini
berusaha untuk melakukan respon baik efisiensi global dan lokal. Strategi transnational sulit
untuk dicapai karena persyaratan simultan dibutuhkan antara kontrol pusat yang kuat dan
koordinasi untuk mencapai efisiensi dan fleksibilitas lokal serta desentralisasi dalam pasar
lokal.
IKEA adalah perusahaan yang menerapkan strategi ini melalui integrasi global dengan kantor
pusat di Swedia dan juga melakukan penyesuaian sesuai dengan keinginan dari pasarnya.
Pada tanggal 15 Oktober 2014, Hero Supermarket, pemegang lisensi IKEA di Indonesia telah
membuka gerai pertama IKEA di Alam Sutera, Tangerang, Banten, Indonesia. IKEA Alam
Sutera merupakan toko ke-364 dan yang paling baru dari 46 negara di dunia. IKEA juga
sudah menjalin kerja sama dengan industri lokal di Solo, Jawa Tengah dengan mengambil
bahan baku dari pengrajin di Solo dan Yogya. Produk-produk lokal tersebut akan dipasarkan
IKEA ke pasar internasional. Cabang IKEA di Indonesia melakukan penyesuaian terhadap

199
layanan dan produk sesuai dengan pelanggan di Indonesia tetapi masih memiliki dan
komplian dengan standard yang ditetapkan dari kantor pusatnya.
McD adalah perusahaan multinasional yang menjual produk makanan yang sesuai dengan
keinginan dari pasar dan menerapkan standardisasi atas layanan, fasilitas, dan laporan
keuangan. McD Indonesia menawarkan menu nasi, nasi uduk dan bubur serta ayam goreng
yang pedas yang berbeda dengan menu yang ada di cabang McD lain di dunia. Sedangkan di
belahan dunia lain, McD menawarkan produk yang bervariasi sesuai dengan kebutuhan
konsumen di masing-masing negara, seperti: McToast (Italia), VegPizza Mc Puff (India),
Taro Pie (Cina), McNurnberger (Jerman), dan BubbleGum-Squash McFlurry (Australia).

Strategi integrasi atau transnational sangat sulit untuk dilaksanakan karena membutuhkan
kordinasi yang intens antara kantor pusat dengan regional untuk standardisasi produk, sumber
daya, dan layanan dengan pemenuhan kebutuhan dari pasar lokal. Tetapi teknologi informasi
saat ini yang dapat mengakomodasikan network informasi serta otomasi dalam proses bisnis
menyebabkan semakin banyak perusahaan yang mampu untuk menerapkan integrasi strategi
ini.

11-2 Moda untuk masuk

Moda untuk masuk (modes of entry) suatu strategi internasional, dimulai dari resiko yang
paling kecil dan sumber daya yang paling sedikit sampai resiko yang paling besar dan sumber
daya yang paling banyak, terdiri dari exporting, licensing, aliansi strategis, akuisisi, dan new
wholly-owned subsidiary.

11-3 Motif dari International Strategy

Terdapat beberapa motif dari suatu Multi National Company untuk masuk ke suatu negara.
Pasar yang baru. Dengan melakukan strategi internasional maka perusahaan bisa
mendapatkan pasar yang baru dan memperpanjang product life cycle nya.
Singtel dan Singapore Technology Telemedia (STT), anak usaha dari Temasek Group
Singapura, mendapatkan pasar baru dalam industri seluler di Indonesia. Di tahun 2002,
penetration rate dari industri seluler di Indonesia hanya mencapai 2.93% dibandingkan
dengan pasar industri seluler di Singapura yang sudah mencapai 68%. Kondisi ini
mengkonfirmasi pasar seluler yang memiliki potensi besar. Pada tahun 2016, jumlah
pelanggan telepon seluler di Indonesia telah melampaui jumlah penduduk Indonesia.

200
Skala ekonomis dan keunggulan lokasi. Perusahaan sepatu Nike melakukan mode of entry
di Indonesia melalui pemberian lisensi atas produksi sepatunya sejak tahun 1988. Salah satu
tujuannya adalah terkait dengan Faktor Condition (buruh, bahan baku, lokasi) dan Demand
Condition (Pasar Indonesia yang besar) sehingga economies of scale dan location advantages
bisa didapatkan. Sebagian besar pabrik yang memproduksi Nike berlokasi di Tangerang dan
Serang. Para pekerja produksi semua berasal dari Indonesia, terutama wanita muda dalam
kelompok usia 16-22, biasanya pekerja tersebut berasal dari Pulau Jawa.
Pengetahuan yang baru. Dengan masuknya ke suatu negara, maka akan dipelajari
pengetahuan baru terkait dengan keinginan dari pembeli atau karakteristik pasar yang dituju.
Temasek Singapura, melalui Singapore Technology Telemedia, masuk ke pasar selular
Indonesia di tahun 2002 melalui pembelian saham pemerintah Indonesia di Indosat sebanyak
41.94%. Melalui pembelian ini, Temasek dapat mengeksploitasi pasar selular Indonesia yang
baru mencapai penetration rate sebesar 2%. Di samping itu, Temasek Singapura melalui
Singtel membeli saham pemerintah di Telkomsel sebesar 35%. Telkomsel dan Indosat pada
saat itu memiliki rangking 1 dan 2 dalam pangsa pasar industri selular di Indonesia.

Bab 12
Strategi Fungsional
Studi Kasus Pendahuluan
Berikut ini adalah contoh formulasi strategi di PT. Kereta Api Logistik (KALOG), anak
perusahaan PT. Kereta Api.

201
 Tabel: Matriks TOWS
EFAS/IFAS
 
 
 
 
OPPORTUNITIES
(O1) Keberadaan AFTA
(O2) Populasi yang banyak dan area industri di
Jawa
(O3) Perkembangan teknologi railway
(O4) Permintaan yang tinggi terhadap barang
konsumsi
THREATS
(T1) Jumlah order yang tidak seimbang
(T2) Permintaan tergantung dari kondisi ekonomi
Indonesia
(T3) Ancaman besar dari produk substitusi
(T4) Proyek jalan tol Trans Jawa
EFAS /IFAS
 
 
 
 
OPPORTUNITIES
(O1) Keberadaan AFTA The presence of AFTA
(O2) Populasi yang banyak dan area industri di
Jawa
(O3) Perkembangan teknologi railway
(O4) Permintaan yang tinggi terhadap barang
konsumsi
THREATS
(T1) Jumlah order yang tidak seimbang
(T2) Permintaan tergantung dari kondisi
ekonomi
(T3) Ancaman besar dari produk substitusi
(T4) Proyek jalan tol Trans Jawa
STRENGTHS
(S1) Akses yang baik ke PT.KAI
(S2) Reputasi yang baik
(S3) Layanan keamanan dengan kapasitas maksimal
(S4) Kapabilitas yang baik mengenai industri
transportasi menggunakan moda kereta api
(S5) Memiliki akses ke pelabuhan
SO Strategies
Memperbaiki tingkat awareness dari target pelanggan
terhadap (S2,O2)
Mengidentifikasikan pelanggan baru yang potensial
(S2, S4, S5, O1, O2,O3,O4)
ST Strategies
Membangun kontainer untuk komoditas yang
dibekukan dari Timur (S1, S3, T1)
Menambah inovasi layanan (S1, S2, S3, T2, T3,T4)
 
 
WEAKNESSES
(W1) Harga yang relatif tinggi
(W2) Infrastruktur belum memadai
(W3) Proses ganda dalam layanan dari pintu ke pintu
(W4) Tidak ada direksi memiliki latar belakang di
sektor logistik
(W5) Information Technology (IT)
WO Strategies
 
Melakukan kontrol menyeluruh terhadap aktivitas
operasi (W3, O2)
 
Membangun sistem IT lebih intensif ( W3, O4)
WT Strategies
 
Membangun infrastruktur eksisting (W1,W2,T3,T4)
Negosiasi dengan pemerintah untuk mendapatkan
subsidi bahan bakar (W1, T3)
Mempekerjakan lebih banyak profesional (W4,T3)

Berikut ini adalah strategi fungsional yang didapatkan dari TOWS matrix di atas.
Strategi Pemasaran
1. Berdasarkan TOWS matriks, untuk dapat mengekploitasi potensi yang ada dalam bisnis
logistik di Jawa, strategi pertama adalah selalu mengidentifikasikan serta serta sensitif
terhadap market yang membutuhkan level layanan yang tinggi dan kapasitas yang besar.

202
 KALOG perlu untuk mengoptimasi pasar impor di Tanjung Perak dengan cara
menawarkan atas layanan kepada shipping agent yang mendistribusikan komoditas import.
2. Strategi berikutnya adalah meningkatkan market awareness.
Hal ini dapat dilakukan dengan membuka stand dalam eksibisi dan event logistik yang
biasa dilakukan oleh asosiasi logistik atau KAI untuk mmperkenalkan layanan.
3. KALOG perlu untuk melakukan ekspansi pasar dengan cara menambah forwarder/agen
perkapalan yang sudah memiliki pelanggan yang loyal serta variasi dari pelanggan,
sehingga Kalog akan lebih mudah menambah pelanggan tidak langsung. Pelanggan tipe ini
biasanya mengambil pangsa layanan dari stasiun ke stasiun karena mereka sudah memiliki
moda truck sendiri. Kalog juga perlu menambah jumlah pelanggan langsung, dalam hal ini
Kalog dapat fokus kepada komoditas yang memliki level layanan yang tinggi dan volume
yang besar.
Dalam memberikan penawarannya, Kalog dapat memperkenalkan keunggulannya seperti
posisi mereka sebagai anak perusahaan KAI, waktu antar yang terjadwal, asuransi,
kapabilitas transportasi dengan kapasitas yang besar, akses ke pelabuhan bagi komoditas
import, dan lain-lain.
Ekspansi ini sejalan dengan beberapa keunggulan layanan yang sedang dikembangkan
seperti kehadiran Kalog di Stasiun Semarang, sistem pelacakan online dan akses ke
pelabuhan Tanjung Perak.
4. Untuk mendapatkan pelanggan yang loyal, KALOG harus dapat mempertahankan
pelanggan eksisting bukan hanya perusahaan besar tetapi juga yang kecil. KALOG perlu
untuk memberikan perhatian lebih kepada pelanggan eksisting dengan jalan proaktif
memberikan tawaran yang memberikan nilai kepada mereka.
Strategi Operasi
1. Memberikan layanan dari pintu ke pintu dengan cara membuat perjanjian kerjasama
layanan seperti waktu menjemput barang dari tempat ke stasium, waktu yang dibutuhkan
dari stasiun ke stasiun, waktu dari stasiun ke lokasi, serta aktivitas yang berhubungan.
2. Kalog perlu membuat aktivitas operasi yang lebih efektif dan efisien dengan cara
menyediakan kontainer yang dibuka melalui sisi. Kontainer yang terbuka sisinya memiliki
fungsi yang sama dengan truk wingbox. Tipe kontainer ini memiliki kapasitas untuk
membuka sisi kanan dan kiri dari box yang akan membuat proses loading dan unloading
menjadi lebih efektif dan mudah
Strategi Teknologi Informasi

203
Perkembangan IT yang modern merupakan salah satu kunci sukses dalam industri logistik.
Seluruh perusahaan logistik yang sukses di dunia, memiliki fasilitas IT yang mumpuni. Salah
satu contohnya, Port of Singapore telah berinvestasi yang sangat besar dalam teknologi
informasi sehingga mereka sukses mengatasi permasalahan operasi dan dapat meningkatkan
keunggulan bersaing (Gordon et al., 2005). Sehingga untuk meningkatkan kinerjanya,
KALOG harus juga membangun IT, yang dapat memastikan efektifitas dan efisiensi dari
aktivitas yang dilakukan.
1. RFID (Radio Frequency of Identification) adalah salah satu dari alternatif
perkembangan IT yang KALOG dapat lakukan. Salah satu fungsinya adalah
melakukan pelacakan terhadap posisi kontainer, yang mengangkut barang-barang.
Sehingga, pelanggan akan lebih mudah untuk mendapatkan status dan posisi produk
melalui sistem pelacakan online.
2. Kalog harus memiliki sistem pemberian ijin yang online untuk membantu direksi
memberikan izin tanpa kehadiran mereka di kantor untuk mempercepat proses
pengambilan keputusan.
Strategi Research dan Development
1. Untuk mengurangi ketidakseimbangan muatan antara Jakarta dan Surabaya dan untuk
mengoptimalkan utilisasi dari kontainer, Kalog harus meningkatkan volume distribusi dari
timur, yaitu Surabaya. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan penelitian dan
pengembangan kapasitas kontainer melalui komoditas yang dibekukan, karena adanya
potensi pasar dari Surabaya seperi NAMPA yang terdiri dari 32 perusahaan dan AP51
yang terdiri dari 40 perusahaan.
2. Strategi Bisnis KALOG adalah strategi fokus diferensiasi. Sehingga diperlukan inovasi
terhadap layanan seperti membangun komoditas haulage for motorcycle yang memiliki
potensi yang besar. Satu merek motorcycle dapat mendistribusikan 980,000 unit ke
Surabaya dalam satu tahun.
Inovasi lain yang Kalog dapat lakukan dalam jangka waktu yang panjang untuk
mengantisipasi sibuknya aktivitas loading/unloading adalah membuat hump yard yang
berfungsi untuk memindahkan wagon dari puncak hump kepada area yang menerima
berdasarkan gravitasi. Cara ini lebih ekonomis dalam penggunaan lokomotif dibandingkan
flat yards dan dapat mempercepat proses pemindahan gerbong. Teknologi ini telah
diimplementasikan di negara-negara Eropa dan Amerika.
3. Kalog juga perlu untuk fokus terhadap perkembangan infrastruktur eksisting. Sehingga,
Kalog perlu untuk mempercepat konstruksi dari infrastruktur eksisting dengan cara
204
 memperbaiki penempatan SAO dan Kalimas dan juga dengan meningkatkan kapasitas
aktivitas loading/unloading menjadi 30 gerbong
Strategi Sumber Daya Manusia
1. Berdasarkan TOWS matriks, Kalog perlu untuk mempekerjakan profesional dari sektor
swasta yang memiliki pengalaman, pengetahuan, kapabilitas dan kompetensi dalam sektor
logistik. Profesional ini dapat ditempatkan sebagai Direktur Marketing karena Kalog
membutuhkan pengetahuan yang lebih mendalam mengenai strategi marketing.
Strategi Finansial
1. Optimasi profit dapat dilakukan dengan melakukan ekspansi pasar baik terhadap pelanggan
langsung maupun tidak langsung, begitu juga dengan cara meningkatkan volume pada
pelanggan eksisting. Pelanggan langsung memiliki potensi margin sebesar 20% sedangkan
untuk pelanggan tidak langsung sebesar 10%-15%.
2. KALOG perlu untuk melakukan efisiensi biaya dengan cara menurunkan aktivitas yang
tidak penting seperti mengurangi jumlah karyawan dalam perjalanan resmi, mengurangi
rapat di luar kota dan mengurangi jumlah karyawan yang tidak kompeten.
3. KALOG perlu untuk melakukan negosiasi terhadap pemerintah untuk memperoleh subsidi
bahan bakar. Sebagai imbalannya, transportasi kereta akan mempertahankan perannya
dalam mendukung stabilitas dan perkembangan ekonomi nasional karena potensinya dalam
menurunkan biaya logistik.
4. Untuk memperoleh arus kas yang baik, Kalog perlu untuk menghindari pelanggan yang
sering terlambat dalam pembayaran, sehingga Kalog perlu melakukan seleksi terhadap
pelanggan yang memiliki track record yang baik.
5. Teliti kembali beban bunga pinjaman dengan menghindari pinjaman yang dibuat lama
sebelum proyek dimulai.
Dari studi kasus di atas, dapat dianalisis bahwa strategi fungsional dari KALOG didapatkan
dari analisis menggunakan TOWS matriks yang merupakan varibel-variabel yang didapatkan
dari analisis eksternal dan internal. Strategi fungsional ini meliputi strategi marketing, strategi
operasi, strategi teknologi informasi, strategi R&D, strategi sdm dan strategi keuangan.

12-1 Strategi Fungsional

Strategi fungsional adalah strategi yang paling bawah di antara hirarki strategi, dimulai dari
Strategi Korporat, Strategi Bisnis dan Strategi Fungsional. Strategi Fungsional mencakup

205
strategi yang ada dalam organisasi fungsional yang berupa: marketing, operasi, sdm, finansial,
teknologi.
Strategi yang lebih bersifat teknis yang merupakan rumusan arahan dan pedoman dan
operasional.
Strategi fungsional meliputi strategi di keseluruhan fungsional organisasi yang meliputi
pemasaran, operasi, SDM, keuangan, dll.
Strategi fungsional ini didapatkan melalui analisis dengan menggunakan TOWS Matrix
memanfaatkan kekuatan untuk dapat mengeploitasi kesempatan dan mengantisipansi ancaman
dan mengurangi kelemahan untuk dapat mengantisipasi ancaman dan mengeksploitasi
kesempatan.
Contoh penentuan posisi perusahaan dan strategi generik dalam level fungsional yang dapat
diaplikasikan. Penentuan posisi ini dilakukan berdasarkan analisis matriks eksternal dan
internal di Divisi Corporate Banking dan Syndication 2 di Bank Syariah Mandiri.

Gambar: Posisi Grup Corporate Banking & Syndication (David, 2011:189)

3.25

3.05

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga area utama yang memiliki implikasi strategi yang
berbeda. Pertama, divisi yang berada di sel I, II atau IV dapat dideskripsikan sebagai tumbuh
dan bangun (grow dan build). Intensif (penetrasi pasar, perkembangan pasar dan
perkembangan produk atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi
206
horisontal) adalah strategi-strategi yang paling sesuai dengan posisi divisi tersebut. Kedua,
divisi-divisi yang berada di sel III, V atau VII dapat dikelola dengan strategi berhenti dan
pertahankan (hold dan maintain); penetrasi pasar dan perkembangan produk adalah dua
strategi yang umum digunakan untuk tipe-tipe dalam divisi ini. Ketiga, bagi divisi-divisi yang
berada di sel VI, VIII dan IX strategi yang umum digunakan adalah panen atau divestasi
(harvest atau divest). Organisasi yang berhasil biasanya menempati sel I dalam matriks IE
(David, 2011:221).

12-2 Tool dalam Strategi Fungsional

Matriks TOWS mengilustrasikan bagaimana kondisi kesempatan dan ancaman yang
dihadapi perusahaan dapat dipadukan dengan kondisi internal perusahaan yang meliputi
kekuatan dan kelemahan yang menghasilkan empat set alternatif strategi (Wheelen & Hunger,
2012: 182).

Table: TOWS Matriks

Matriks TOWS adalah tool yang penting untuk memformulasikan empat tipe dari strategi: SO
(strengths-opportunities) strategi, WO (weaknesses-opportunities) strategi, ST (strengths-
threats) strategi, dan WT (weaknesses-threats) strategi. Melakukan matching terhadap faktor
eksternal dan internal adalah bagian yang paling sulit dalam membuat Matriks TOWS karena
dibutuhkan judgement yang baik.

207
SO strategi menggunakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan untuk dapat
mengeksploitasi kesempatan.
Sebagai contoh, PT. Telkom memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dalam hal cash yang
banyak untuk melakukan diversikasi ke bisnis entertainmen sehingga diharapkan mampu
mengeksploitasi peluang yang ada di industri segmen ini.
WO strategi memperbaiki kelemahan yang ada untuk dapat mengeksploitasi kesempatan.
Contohnya, Krakatau Steel melakukan joint venture dengan Posco Korea untuk mengatasi
kelemahan yang dimiliki di produk steel plate khususnya untuk bahan baku industri otomotif
sehingga dengan aliansi strategis ini mampu untuk mengambil segment otomotif.
ST strategi memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk mengantisipasi ancaman.
Facebook memanfaatkan kekuatan yang dimiliki dalam hal kemampuan yang besar dalam
mendapatkan dana untuk melakukan akuisisi terhadap kompetitor yang potential melakukan
inovasi untuk menurunkan tingkat persaingan di industri sosial media. Kompetitor yang
diakuisisi meliputi Instagram, WhatsApp, and Face.com
WT strategi mengurangi kelemahan untuk menghindari adanya ancaman.
Myspace mempekerjakan mantan direktur dari pesaingnya, Facebook, untuk mengantisipasi
persaingan yang sangat ketat di industri sosial media.

Strategi dalam level fungsional bisa didapatkan dari analisisi Matriks TOWS seperti Strategi
Marketing, Operasi, SDM, Keuangan, dan Strategi Korporasi
Strategi Marketing
Strategi marketing berhubungan dengan pricing, penjualan, dan distribusi produk. Dengan
menggunakan strategi pengembangan pasar, suatu perusahaan atau unit bisnis bias
mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar dari produk yang dibuat sekarang melalui melalui
saturasi pasar atau penetrasi pasar atau membangun pasar yang baru bagi produk eksisting.
Perusahaan pembuat produk untuk konsumen seperti P&G, Colgate-Palmolive, dan Unilever
adalah ahlinya dalam membuat iklan dan promosi untuk mengimplementasikan strategi
saturasi/penetrasi dalam mendapatkan pangsa pasar yang dominan di suatu kategori produk.
Perusahaan-perusahaan ini dapat mengembangkan life-cycle produk melalui variasi “baru dan
diperbaiki” serta pengepakan yang menarik perhatian pasar ceruk.
Menggunakan strategi pengembangan produk, suau perusahaan dapat membangun produk-
produk yang baru bagi pasar eksistingatau membangung produk baru bagi pasar yang baru.
Menggunakan nama brand yang sudah berhasil untuk memasarkan pasar yang baru

208
dinamakan dengan line extension, dan merupakan salah satu jalan untuk menarik perhatian
pelanggan eksisting.
Terdapat banyak strategi marketing lainnya. Untuk pengiklanan dan promosi, sebagai contoh,
suatu perusahaan atau unit bisnis dapat memilih antara strategi pemasaran “push” dan “pull”.
Straegi push dilakukan dengan mengeluarkan biaya yang besar dalam promosi penjualan
untuk mendapatkan tempat yang straegis dalam outlet ritel. Promosi pemasaran meliputi
diskon, penawaran spesial di dalam toko, atau pengeluaran dalam iklamn yang didisain unuk
mendorong (push) produk melalui sistim distribusi. Sedangkan strategi pull dilakukan
terhadap produk di mana iklan menarik (pull) produk melalui kanal distribusi.
Strategi pemasaran lainnya berhubungan dengan disribusi dan pricing. Apakah perusahaan
seharusnya menggunakan distributor dan dealer untuk menjual langsung ke perantara atau
bahkan langsung ke konsumen melalui internet? Menggunakan multi kanal secara bersamaan
dapat menyebabkan permasalahan.
Ketika menentukan pricing dari suatu produk baru, suatu perusahaan atau unit bisnis dapat
mengikuti salah satu dari dua strategi. Bagi produk baru, skim pricing menawatkan
kesempatan untuk melakukan “skim the cream” dari kurva permintaan tertinggi dengan harga
tinggi ketika produk masih dianggap baru (novel) dan tingkat persaingan masih rendah.
Penetration pricing, sebaliknya, berusaha untuk mendapatkan manfaat dari perkembangan
pasar dan menawarkan kesempatan untuk menggunakan kurva pengalaman (experience
curve) untuk mendapatkan pangsa pasar dengan harga yang rendah dan kemudian
mendominasi industri. Kurva pengalaman menyatakan bahwa unit biaya produksi turun kira-
kira 20%-30% setiap kali akumulasi total volume produksi meningkat dua kali lipat.
Penetration pricing, lebih memungkinkan digunakan untuk meningkatkan profit dalam jangka
waktu panjang. Penggunaan internat terhadap produk-produk secara langsung kepada
pelanggan akan menyebabkan perusahaan untuk menggunakan dynamic pricing, praktik-
praktik bisnis di mana harga sering kali bervariasi berdasarkan permintaan, segment pasar,
dan ketersediaan produk.
Strategi ini untuk menetapkan pasar mana yang akan digarap, kondisi pasar yang diinginkan.
Value Proposition didapatkan melalui analisis menyeluruh mengenai kondisi eksternal dan
internal. Dengan kata lain, setelah dilakukan matching antara faktor eskternal (lingkungan
umum, industri, dan persaingan) dan faktor internal (sumber daya: finansial, organisasi,
teknologi, fisik, sumber daya manusia, reputasi, dan brand serta keseluruhan aktivitas dalam
value chain activity), barulah value proposition ditentukan. Dalam analisis mengenai kondisi
eksternal contohnya, analisis industri, segmentasi, targeting, dan positioning harus dilakukan
209
untuk melihat karakteristik dari industri, serta peluang yang ada. Selanjutnya analisis internal
dilakukan untuk mempersiapkan sumber daya dan aktivitas yang tepat untuk dapat
mendapatkan peluang tersebut melalui value proposition yang ditentukan.
Setelah value proposition ditentukan, marketing mix yang terdiri dari Product, Price, Place,
dan Promotion dapat ditentukan dengan melihat kesesuaian antara kesempatan yang ada,
value proposition, dan kesiapan sumber daya dan aktivitas.
Strategi Operasi
Strategi ini diformulasikan untuk menetapkan apa yang menjadi produk unggulan, produk
kompetitif, produk baru, sesuai dengan kompetensi pokok yang dimiliki.
Advanced Manufacturing Technology (AMT) saat ini telah merevolusi aktivitas operasi di
seluruh dunia dan terus memiliki dampak yang besar karena perusahaan berlomba-berlomba
untuk mengintegrasikan akitivitas-aktivitas bisnis yang berbeda dengan menggunakan
prinsip-prinsip computer-assisted design and manufacturing (CAD/CAM). Penggunaan
CAD/CAM, sistim manufaktur yang fleksibel, sistim numerik yang dikontrol oleh komputer,
peralatan yang diatur secara otomatis, robotik, manufacturing resource planning (MRP),
teknologi produksi yang teroptimasi, dan teknik just-in-time berkontribusi untuk
meningkatkan fleksibilitas, waktu yang cepat terhadap respons, dan produktivitas yang tinggi.
Strategi manufaktur perusahaan seringkali dipengaruhi oleh life-cycle produk. Seiring dengan
peningkatan penjualan suatu produk, akan terjadi peningkatan volume produksi yang setara
dengan suatu job shop (salah satu produksi yang menggunakan tenaga kerja terlatih) melalui
connected line batch flow (komponen-komponen terstandardisasi; setiap mesin berfungsi
sebagai job shop tetapi diposisikan dalam urutan yang sama begitu bagian-bagian ini
diproses) menuju ke lot sebesar 100,000 atau lebih dalam satu tahun bagi flexible
manufacturing system (bagian-bagian tersebut dikelompokkan ke dalam varietas yang lebar
dalam bagian produksi massal) dan dedicated transfer lines (jalur assembly yang terotomasi
yang membuat produk-produk massal menggunakan sedikit tenaga kerja). Berdasarkan
konsep ini, produk-produk menjadi terstandardisasi menjadi komoditas seiring dengan
pertambahan permintaan. Sehingga fleksibilitas dapat juga memberikan jalan bagi efisiensi.
Peningkatan persaingan dalam banyak industri telah mendorong perusahaan untuk beralih dari
produk massal yang tradisional yang menggunakan transfer lines menuju ke strategi
perbaikan produksi. Sistim produksi massal adalah metode yang baik untuk membuat produk-
produk dan layanan yang terstandardisasi dan harga yang murah. Karyawan-karyawan bekerja
dalam struktur yang birokratis, hirarkis, superivisi yang ketat, dengan tugas yang berulang dan
skop yang sempit. Kualitas, cenderung menjadi rendah. Mempelajari sesuatu lebih baik
210
adalah prerogratif manajemen; pekerja hanya diharapkan untuk bekerja dalam apa yang
ditugaskan kepada mereka. Sistim ini cenderung untuk mendominasi manufaktur sampai
dekade 1970 an. Dengan menggunakan sistim perbaikan yang berkesinambungan yang dibuat
oleh perusahaan-perusahaan Jepang, memberdayakan tim yang lintas fungsional, membuat
penekanan yang berkelanjutan terhadap perbaikan proses produksi. Manajer menjadi
pembimbing, bukanna sebagai bos. Hasilnya adalah bukan hanya produk-produk dan layanan
dalam jumlah besar tetapi juga dengan kualitas yang baik. Kuncinya adalah, melalui
perbaikan yang berkelanjutan, pengalaman dari pekerja dapat membantu manajer mengatasi
permasalahan produksi dan mengurangi eror.
Industri mobil, saat ini menerapkan strategi modular manufacturing di mana bagian pre-
assembly sub-assembly dilakukan sesuai dengan kebutuhan (misalnya, Just-In-Time) kepada
pekerja lajur assembly yang dengan cepat merangkai modul-modul menjadi produk jadi.
Sebagai contoh, General Motors membuat kompleks mobil terbarunya di Brazil untuk
membuat varian baru, Celta. Enam belas dari 17 bagian dibuat oleh suplair, termasuk Delphi,
Lear, dan Goodyear. Suplair-suplair ini mengirimkan modul-modul pre assembly (yang
mencakup 85% dari seluruh komponen produk mobil) ke parik GM untuk assembly. Dalam
proses yang baru ini, suplair berfungsi sebagai tim dalam membuat modul yang terdiri dari
motor, transmisi, jalur bahan bakar, cairan pelumas, dan sistim pembuangan, yang kemudian
dirakit manjadi satu perangkat mobil. GM berharap dengan strategi manufaktur ini dapat
meningkatkan produktivitas pekerja menjadi 100 mobil per tahun dibandingkan dengan
standar 30 hingga 50 mobil saat ini. Ford dan Chrysler telah membuka fasilitas modul yang
sama di Brazil.
Seperti halnya dengan strategi marketing, strategi operasi ditentukan setelah melakukan
kesesuaian antara kondisi internal dan eksternal dan setelah value proposition ditentukan.
Kesiapan sumber daya berupa teknologi dan fasilitas pabrik adalah dasar dari penentuan
value proposition. Strategi operasi akan dapat berupa economies of scale (membuat produk
yang ordinary dan dengan tujuan mengurangi biaya dengan meningkatkan efisinesi), atau
strategi untuk membuat produk yang superior dengan dasar teknologi, riset, dan pemasaran
yang mumpuni.
Strategi Sumber Daya Manusia (SDM)
Strategi SDM, berhubungan salah satunya dengan isu bagaimana suatu perusahaan atau bisnis
memekerjakan karyawan dengan keahlian rendah dalam jumlah banyak yang menerima upah
yang rendah, melakukan pekerjaan yang berulang, dan yang kemungkinan besar keluar dalam
waktu singkat (seperi strategi yang dilakukan McDonald’s) atau memekerjakan karyawan-
211
karyawan yang memiliki keahlian tinggi yang menerima bayaran tinggi dan ditraning untuk
dapat berpartisipasi dalam tim kerja yang solid. Seiring dengan peningkatan kompleksitas,
semakin sesuai bagi tim, khususnya dalam hal usaha membuat produk-produk yang inovatif.
Korporasi multinasional semakin banyak menggunakan tim kerja yang solid dalam afiliasi
internasional dan operasi dalam negeri. Penelitian memperlihatkan bahwa penggunaan tim
yang solid dapat meningkatkan kualitas dan produktivitas serta kepuasan karyawan dan
komitmen.
Perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi kompetisi dalam hal diferensiasi melalui
kualitas yang tinggi menggunakan input dari subordinat dan rekan-rekan dalam asesmen
kinerja dalam tingkatan yang lebih besar daripada perusahaan-perusahaan yang melakukan
strategi bisnis yang lain. Asesmen 360 derajat, di mana input didapatkan dari berbagai sumber
yang berbeda, saat ini digunakan oleh lebih dari 10% perusahaan Amerika, dan telah menjadi
salah satu cara yang paling popular dalam membentuk manajer yang baru.
Strategi ini merupakan strategi yang penting dan harus mencakup seluruh fungsi manajemen.
Pemilihan SDM yang tepat dan berkompeten pada bidang yang tepat sangatlah diperlukan
Strategi SDM ditentukan setelah ditentukan value proposition yang didasarkan dari
kesesuaian antara kondisi eksternal dan internal. Karakteristik SDM yang akan dibangun
disesuaikan dengan value proposition yang sudah ditentukan dan kompetensi unggul yang
akan dibangun. Contohnya, apakah SDM yang dibangun memiliki pengetahuan, sikap dan
budaya yang mendukung terjadinya efisiensi atau inovasi.
Lingkup kegiatan yang perlu diimplementasikan adalah Pelatihan, Pendidikan, Pembinaan,
Recruitment, dan Perubahan Sistem.
Strategi Keuangan
Strategi keuangan menganalisis implikasi keuangan dari suatu opsi strategi di level bisnis dan
korporat serta mengidentifikasikan aksi keuangan terbaik. Dapat juga memberikan kontribusi
terhadap keunggulan bersaing melalui biaya yang lebih rendah dari pendanaan dan
kemampuan yang fleksibel dalam menaikkan modal untuk mendukung strategi bisnis. Strategi
keuangan diformulasikan dalam upaya unti memaksimalkan nilai perusahaan.
Strategi ini berkaitan dengan pendanaan serta ketersediaan dana baik untuk produksi,
pemasaran  dan bagian fungsional lainnya. Dari mana dana tersebut didapatkan dan
bagaimana penggunaannya.
Tarik menarik antara untuk mendapatkan debt to equity yang diinginkan dan ketergantungan
atas pendanaan jangka panjang melalui arus kas adalah isu kunci dalam strategi keuangan.
Banyak ahli keuangan yang percaya bahwa hanya melalui pendanaan hutang jangka panjang
212
suatu perusahaan dapat memberikan daya ungkit keuangan untuk meningkatkan tingkat
pendapatan sehingga meningkatkan harga saham serta nilai perusahaan. Penelitian
menunjukkan bahwa tingkat hutang yang tinggi bukan hanya akan mengurangi kemungkinan
takeover yang dilakukan perusahaan lain (dengan membuatnya menjadi kurang menarik)
tetapi juga akan meningkatkan efisiensi dan arus kas yang mendorong manajemen untuk
fokus kepada bisnis inti.
Penelitian memperlihatkan bahwa strategi keuangan perusahaan dipengaruhi oleh strategi
diversifikasi perusahaan. Pendanaan melalui equity lebih dipilih bagi diversifikasi terkait,
sedangkan pendanaan melalui hutang lebih dipilih bagi diversifikasi tidak terkait.
Strategi keuangan ditentukan untuk dapat mendukung value proposition dan penciptaan value
bagi pemilik perusahaan. Budgeting, investasi dan pelaporan keuangan perusahaan harus
didasarkan atas penciptaan value dan mendukung bagi pemberian value kepada pelanggan.
Dalam analisis rasio keuangan ukuran keberhasilan keputusan investasi dan pembiayaan
adalah Return on Invested Capital (ROIC), biaya penggunaan dana (WACC), dan Economic
Value Added (EVA).
Strategi Penelitian dan Pengembangan (R&D)
Strategi R&D berhubungan dengan inovasi dan perbaikan produk dan proses. Strategi ini
berhubungan juga dengan berbagai macam tipe R&D (dasar, produk, atau proses) dan dengan
pertanyaan atas bagaimana teknologi baru dapat diperoleh; melalui perkembangan internal,
akuisisi eksternal, atau aliansi strategis.
Salah satu pilihan R&D adalah apakah menjadi pemimpin teknologi (technology leader) atau
pengikut teknologi (technology follower), yang mengimitasi produk-produk pesaing. Porter
menyatakan bahwa keputusan untuk menjadi technology leader atau follower dapat menjadi
jalan untuk mencapai keseluruhan low cost atau differentiation.
Semakin banyak perusahaan yang bekerja sama dengan suplair untuk membantu mereka
menyesuaikan dengan perkembangan teknologi.Mereka mulai menyadari bahwa perusahaan
tidak dapat kompetitif dalam teknologi hanya melalui perkembangan internal.

Table: Strategi R&D dan Keunggulan Bersaing

Technological Leadership Technological Followership
Cost Pioneir dalam mendisain produksi Menurunkan biaya produksi atau
Advantage dengan biaya terendah aktivitas nilai dengan
Menjadi yang pertama dalam mempelajari pengalaman dari
kurva pembelajaran (learning leader
curve) Menghindari biaya R&D melalui
Menciptakan cara dengan biaya imitasi
rendah dalam menjalankan

213
 Technological Leadership Technological Followership
aktivitas nilai
Differentiation Pionir dalam produk yang unik Mengadaptasi sistim produk atau
untuk meningkatkan nilai bagi pengiriman menjadi lebih dekat
pembeli dengan kebutuhan pembeli
Melakukan inovasi terhadapt dengan cara belajar dari
aktivitas lainnya dalam pengalaman leader
meningkatkan nilai bagi pembeli

Salah satu cara dalam R&D adalah inovasi terbuka (open innovation) di mana perusahaan
menggunakan aliansi dan koneksi dengan korporat, pemerintah, dan laboratorium akademik
untuk mempelajari perkembangan yang baru. Sebagai contoh, Intel membuka fasilitas
penelitian dalam skala kecil yang terhbung dengan universitas untuk mendapatkan saling
berbagi pengetahuan dan ide.
Strategi Pembelian
Strategi Pembelian berhubungan dengan mendapatkan bahan mentah, spare parts, dan suplai-
suplai yang diperlukan untuk melakukan fungsi operasi. Strategi Pembelian sangatlah penting
karena material dan komponen dari suplai rata-rata mencapai 50% dati total biaya
manufaktur. Dengan menggunakan sumber yang bermacam-macam (multiple sourcing),
perusahaan yang melakukan pembelian melakukan order terhadap beberapa vendor. Multiple
sourcing telah menjadi pendekatan yang efektif karena mendorong suplair untuk berkompetisi
pada bisnis yang dipandang penting bagi pembeli, apabila satu suplair tidak dapat
memberikan suplai, yang lainnya akan memberikan jaminan untuk depat mensuplai. Multiple
sourcing telah menjadi cara bagi perusahaan untuk mengendalikan hubungan dengan suplair.
Apabila suplair dapat memberikan bukti bahwa mereka dapat memenuhi spesifikasi produk,
maka mereka akan tetap berada dalam daftar perusahaan yang menyediakan spare parts dan
suplai. Tetapi, praktik umum yang menerima penawaran terendah, biasanya memiliki akibat
terhadap kualitas.
Strategi Logistik
Strategi logistik berhubungan dengan aliran keluar masuk produk dalam proses manufaktur.
Tiga tren yang berlaku dan terkait dengan strategi ini adalah sentralisasi, outsourcing, dan
penggunaan internet. Untuk mendapatkan sinergi logistik lintas unit bisnis, korporat mulai
untuk melakukan sentralisasi logistik dalam kantor pusat. Sentralisasi ini biasanya meliputi
spesialis dengan ekspertis yang berbeda-beda dalam moda transportasi, seperti rail atau
tracking.
Banyak perusahaan yang mendapatkan bahwa outsourcing logistik menurunkan biaya dan
memperbaiki waktu pengiriman.

214
Banyak perusahaan menggunakan internet untuk menyederhanakan sistim logistik. Sebagai
contoh, Ace Hardware telah membuat sistim online bagi retailer dan suplair. Toko-toko
hardware dapat melihat dari web site bahwa pemesanan 210 kasus dari tang lebih murah
dibandingkan dengan 200 kasus. Karena palet yang terisi penuh terdiri dari 210 cases tang,
maka pemesanan palet penuh akan membuat suplair tidak perlu mengambil 10 cases palet dan
melakukan pengepakan ulang. Terdapat kemungkinan yang lebih kecil bahwa cases akan
hilang selama pengiriman. Pada akhirnya, biaya transportasi Ace turun sebesar 18%, serta
biaya warehouse dapat dipotong sebesar 28%.

Contoh berikutnya dari formulasi strategi menggunakan analisis TOWS adalah Bank Syariah
Mandiri.

Formulasi Strategi di Bank Syariah Mandiri

Table. Matriks Alternatif Strategi di Group Corporate Banking dan Syndication
Strengths (S) Weaknesses (W)

1. Produk Sharia yang komplit 1. Segmen pelanggan yang tidak

INTERNAL 2. Teknologi terbaru
3. Karyawan yang muda, dinamis
dan enerjik
4. Imej yang baik terhadap
korporat
5. Batas pinjaman yang besar
6. Jaringan kantor yang besar
7. Integrasi marketing dengan
Bank Mandiri
EXTERNAL
jelas
2. Tidak terdefinisinya usaha yang
ditargetkan
3. Kurangnya ahli dan ketidakjelasan
jalur karir
4. Harga yang mahal
5. Lamanya waktu SLA
6. Karyawan yang tidak masuk
kategori ahli
7. Tidak memiliki produk yang dibuat
sendiri

Opportunities (O) 1. Meningkatkan kapabilitas dari 1. Mencari lagi Segmen Pelanggan

Manajer Relationship sebagai (W1, O4)
1. Perkembangan dari kanal ahli dalam sektor industri (S3, 2. Menentukan industri yang
distribusi O2, O4) menjadi fokus penjualan (W2, O4)
2. Banyak program dalam 2. Meningkatkan kolaborasi 3. Memberikan training kepada RM
memperbaiki hubungan marketing dengan Bank untuk menjadi ahli di sektor
antara rantai suplair- Mandiri (S4, S7, O6) industrinya (W3, W6, O4)
pembeli 3. Menawarkan produk yang 4. Menawarkan produk mezzanine
3. Bertambahnya tingkat unik dan terdiferensiasi melalui bank islamik luar negeri
kesadaran publik terhadap dimana bank konvensional (W7, O5, O7)
perbankan islamik tidak dapat berkompetisi (S1, 5. Membuat Business Intelligence
4. Perkembangan O7) dalam organisasi untuk data
makroeconomi 4. Memberikan saran agar pendukung (W1, W2, O4)
5. Besarnya potensi pasar Regulator membuat regulasi 6. Membuat sinergi dalam hal
6. Komitmen dari pemegang pendukung (S4, S5, O3, O7) training dengan Bank Mandiri
saham 5. Memaksimalkan produk sebagai perusahaan holding (W6,
7. Resistensi tehadap krisis potensial dengan Account O6)
global Manager (S1, S2, O2, O3)
Threats (T) 1. Mengumpulkan dan 1. Menggunakan alat Model Pricing
215
 Strengths (S) Weaknesses (W)

1. Produk Sharia yang komplit 1. Segmen pelanggan yang tidak

INTERNAL 2. Teknologi terbaru
3. Karyawan yang muda, dinamis
dan enerjik
4. Imej yang baik terhadap
korporat
5. Batas pinjaman yang besar
6. Jaringan kantor yang besar
7. Integrasi marketing dengan
Bank Mandiri
EXTERNAL
jelas
2. Tidak terdefinisinya usaha yang
ditargetkan
3. Kurangnya ahli dan ketidakjelasan
jalur karir
4. Harga yang mahal
5. Lamanya waktu SLA
6. Karyawan yang tidak masuk
kategori ahli
7. Tidak memiliki produk yang dibuat
sendiri

1. Kompetisi yang ketat meningkatkan partisipasi berdasarkan Resiko dalam

2. Masuknya investor global sindikasi bank-bank (S4, T1, menentukan harga yang
3. Ancaman terhadap T3) kompetitif (W4, T4, T7)
kompetisi langsung 2. Melakukan pertemuan 2. Meningkatkan proses SLA (W5, T4,
4. Kesulitan untuk dengan pihak ketiga (Notaris, T6, T8)
mendapatkan pelanggan Appraiser dan Asuransi) (S4, 3. Fokus kepada segmen korporat
yang loyalr T2, T4) yang levelnya rendah segment
5. Pembajakan karyawan 3. Memberikan saran untuk (perusahaan yang tidak masuk
6. Bank konvensional lebih reorganisasi group (S3, S7, T3) blue-chip non-blue chip company)
profesional 4. Memberikan insentif sebagai untuk menghindari berkompetisi
7. Bank konvensional program retensi bagi Manager dengan perusahaan (W1, W2, T1,
menawarkan harga yang Relationship/RM (S3, T5) T3, T7, T8)
lebih murah 4. Membuat kembali Model Bisnis di
8. Bank konvensional CB2 (W1, W2, T1, T3)
melakukan approval yang 5. Membuat Manajemen Talent Pool
lebih cepat (W3, W6, T1, T6)
6. Menentukan jalur karir bagi RM
sebagai grade fungsional (W3, T5)

Alternatif strategi di Tabel...dapat dikategorikan menjadi group unit bisnis alternatif strategi
yaitu Strategi Intensif (Penetrasi Pasar, Perkembangan Pasar dan Perkembangan Produk), atau
Strategi Integratif (Integrasi Kedepan, Integrasi Kebelakang dan Integrasi Horisontal). Di
bawah ini adalah hasil dari kategorisasi dari alternatif strategi yang dimaksud:

Table: Pengelompokan Alternatif Strategi dalam pertumbuhan dan pembuatan dalam

Grup Corporate Banking dan Syndication
Group Strategi
Strategi Intensif
Penetrasi Pasar
Melakukan canvassing yang agresif
untuk sektor industri yang masih
atraktif dengan nilai NPF yang paling
kecil
Alternatif Strategi
1. Meningkatkan kapabilitas dari Manajer Relationship
sebagai ahli dalam sektor industri (S3, O2, O4)
2. Mencari lagi Segmen Pelanggan Reinventing (W1,
O4)
3. Menentukan industri yang menjadi fokus penjualan
(W2, O4)
4. Fokus kepada segmen korporat yang levelnya rendah
Focus on lower corporate segment (perusahaan yang
tidak masuk blue-chip) untuk menghindari
216
 Group Strategi
Pengembangan Pasar
Memaksimalkan potensi Account
Manager, yang menyediakan penjualan
maksimal kepada Suplair, Pembeli,
Manajemen dan Karyawan dalam
Perusahaan serta melakukan penjualan
lintas produk
Pengembangan Produk
Mengembangkan produk islamik yang
unik, berbeda dan tidak dimiliki oleh
pesaing khususnya bank konvensional
Strategi Integrasi
Integrasi Kedepan Forward
Integration
Mendapatkan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol terhadap
distributor atau retailer
Integrasi Kebelakang
Mendapatkan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol terhadap suplair
Integrasi Horisontal
Mendapatkan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol terhadap
pesaing
Alternatif Strategi
berkompetisi dengan perusahaan yang lebih besar
(W1, W2, T1, T3, T7, T8)
1. Meningkatkan kolaborasi marketing dengan Bank
Mandiri (S4, S7, O6)
2. Membuat Business Intelligence dalam organisasi
untuk data pendukung (W1, W2, O4)
3. Mengumpulkan dan meningkatkan partisipasi
sindikasi bank-bank (S4, T1, T3)
4. Melakukan pertemuan dengan pihak ketiga (Notaris,
Appraisal, Asuransi) (S4, T2, T4)
1. Menawarkan produk mezzanine melalui bank
islamik luar negeri (W7, O5, O7)
2. Menawarkan produk yang unik dan terdiferensiasi
dimana bank konvensional tidak dapat berkompetisi
(S1, O7)
1. Memaksimalkan produk potensial dengan Account
Manager (S1, S2, O2, O3)
2. Menggunakan alat Model Pricing berdasarkan
Resiko dalam menentukan harga yang kompetitif
(W4, T4, T7)
3. Meningkatkan proses SLA (W5, T4, T6, T8)
1. Memberikan saran agar Regulator membuat regulasi
pendukung (S4, S5, O3, O7)
2. Membuat sinergi dalam hal training dengan Bank
Mandiri sebagai perusahaan holding (W6, O6)
1. Memberikan training kepada RM untuk menjadi ahli
di sektor industrinya (W3, W6, O4)
2. Memberikan saran untuk reorganisasi group (S3, S7,
T3)
3. Memberikan insentif sebagai program retensi bagi
Manager Relationship/RM (S3, T5)
4. Membuat Manajemen Talent Pool (W3, W6, T1, T6)
5. Membut kembali Model Bisnis di CB2 Reinventing
Business Model in CB2 (W1, W2, T1, T3)
6. Menentukan jalur karir bagi RM sebagai grade
fungsional (W3, T5)
217
 Bab 13
Struktur Organisasi

Studi Kasus Pendahuluan

Struktur Organisasi Pusenlis harus dapat mendukung organisasi dalam mencapai Visi dan
Misi serta konsisten dalam mendukung implementasi business strategy (integrated cost
leadership and differentiation) dan corporate strategy (growth melalui market penetration,
product development, dan concentric diversification).
Kecepatan, kordinasi, efisiensi, banyaknya produk dan layanan serta kualitas yang unggul
menjadi karakteristik yang harus dimiliki dalam Struktur Organisasi Pusenlis. Divisi dalam
lingkup korporasi, sifatnya tersentralisasi yang terdiri dari Corporate Secretary. Corporate
Development, Research & Development, Financial Business Support, Quality Assurance &
Quality Control, dan Supply Demand Planning. Divisi tersebut berfungsi untuk melayani,
mengkordinasikan, dan merencanakan sumber daya yang dibutuhkan, strategi yang
diimplementasikan, dan kompetensi unggul yang diciptakan. Sedangkan, Divisi dalam
lingkup operasi (Energi Baru Terbarukan, Thermal dan Transmisi & Distribusi) fokus untuk
melaksanakan aktivitas terkait dengan produk dan layanan yang diberikan.
Kordinasi, penjadwalan, sharing aktivitas dan operasi antara bidang dam demgam organisasi
di luar Pusenlis (PLN dan Outsourcing Supplier) dilakukan melalui fasilitas information
network dan flexible system yang dibangun dalam organisasi. Sedangkan, perbaikan yang
berkesinambungan dalam proses bisnis dan layanan dilakukan melalui Total Quality
Management yang konsisten diterapkan berdasarkan budget anggaran yang konsisten
mendukung program ini.
Beberapa fungsi yang diusulkan oleh tim konsultan adalah sebagai berikut
1. Bidang Enjiniring Pembangkit Thermal
2. Bidang Enjiniring Pembangkit Energi Baru dan Terbarukan
3. Bidang Enjiniring Transimisi dan Distribusi
4. Corporate Development
5. Bidang Quality Assurance dan Quality Control
6. Bidang Financial dan Business Support
218
 7. Corporate Secretary
8. Bidang Supply & Demand Planning
9. Bidang Research dan Development
Secara keseluruhan usulan struktur organisasi dapat dilihat pada Gambar.
Gambar: Struktur Organisasi Layer Pertama

Secara umum terdapat dua fungsi umum dari struktur organisasi yang baru ini yaitu :
1. Perencanaan, Pengendalian dan Koordinasi
Dilakukan oleh oleh fungsi corporate development, engineering center, business
support, quality assurance & quality control dan supply & demand planning.
2. Produk dan Layanan
Dilakukan oleh fungsi EBT, EPT dan ETD
Peranan khusus dari setiap fungsi pada struktur organisasi diberikan pada tabel.

Tabel: Peranan Setiap Fungsi Dalam Organisasi

Fungsi dalam Organisasi
Engineering Center (Research & Development)
Business Support
Supply & Demand Planning
EBT, EPT, ETD
Peranan
- Kualitas produk & layanan
- Teknologi enjiniring up-to-date
- Sertifikasi dan pelatihan
- Keuangan
- SDM
- Procurement
- Legal
- Public Relation
- Teknologi enjiniring
- Expert system
- Scheduling & man-power determintation
- Penyelesaian volume/jumlah penugasan
- Flexibility, kecepatan, efisiensi, error-free
dalam pekerjaan

Masing-masing fungsi dalam organisasi memiliki struktur organisasi tersendiri seperti yang
diberikan pada gambar sebagai berikut:

219
 Gambar: Struktur Organisasi Layer Kedua

Matriks kebutuhan tenaga kerja untuk setiap bidang (EBT, EPT, ETD) yang akan
dikoordinasikan oleh Fungsi Business Support adalah sebagai berikut :

220
 Tabel: Organisasi Matriks Antara Fungsi Business Support dan Fungsi Bidang

Dari studi kasus di atas, dapat dianalisis bahwa Pusenlis dalam memberikan layanan
enjiniring ketenagalistrikan di bidang Enjiniring Pembangkit Energi Baru Terbarukan (EBT),
Enjiniring Pembangkit Thermal (EPT) dan Enjiniring Transmisi dan Distribusi (ETD) telah
menerapkan struktur organisasi Cooperative Form. Bentuk struktur organisasi ini adalah
struktur organisasi multidivisi yang terbagi menjadi kantor korporat yang berfungsi sebagai
perencanaan, pengendalian dan koordinasi serta eksekutor/implementator yang berfungsi
mengeksekusi suatu proyek. Divisi Corporate Development, Engineering Center, Business
Support, Quality Assurance dan Quality Control serta Supply and Demand Planning
merupakan entitas yang ada di level korporat. Sedangkan, divisi EBT, EPT dan ETD
merupakan entitas yang melakukan eksekusi suatu proyek. Cooperative Form ini digunakan
oleh Pusenlis karena perusahaan sudah melakukan diversifikasi terkait terhadap layanan
enjiniring ketenagalistrikannya. Dengan kata lain, struktur organisasi dari Pusenlis dibentuk
sesuai dengan strategi korporat dalam diversifikasi produk atau layanan yang terkait.

13-1 Struktur Mengikuti Strategi Follows Strategy

Dalam studi klasik pada perusahaan-perusahaan di Amerika seperti DuPont, General Motors,
Sears dan Standard Oil, Alfred Chandler (1962) mengambil kesimpulan bahwa struktur
mengikuti strategi, yaitu, perubahan dalam strategi korporat akan menyebabkan perubahan
221
dalam struktur organisasi. Chandler juga mengambil kesimpulan bahwa organisasi mengikuti
pola perkembangan dari satu struktur ke struktur yang lain mengikuti perkembangan bisnis.
Menurut Chandler, perubahan struktur ini terjadi karena struktur yang lama, telah terlalu
banyak didorong sehingga menyebabkan inefisiensi yang membuat terlalu banyak kerugian
kepada perusahaan. Chandler memberikan proposisi atas tahapan yang terjadi:
1. Strategi baru dibuat
2. Permasalahan administrasi baru timbul
3. Kinerja ekonomi turun
4. Struktur baru yang bersesuaian dibuat
5. Profit kembali kepada level sebelumnya

Chandler (1962) menemukan bahwa di masa awalnya, perusahaan-perusahaan seperti DuPont

cenderung memiliki struktur organisasi fungsionsal yang tersentralisasi yang sesuai untuk
memproduksi dan menjual variasi produk yang terbatas. Begitu mereka menambah lini
produk baru, membeli sumber daya dari sisi suplai dan menciptakan jaringan distribusi
sendiri, perusahaan menjadi terlalu kompleks bagi struktur yang terlalu tersentralisasi.
Sehingga, untuk tetap sukses, tipe organisasi ini memrlukan perubahan menjadi struktur
desentralisasi dengan beberapa divisi semi otonomi.
Alfred P. Sloan, dirut General Motor terdahulu, menjelaskan bagaimana GM melakukan
perubahan struktur di sekitar tahun 1920. Dia melihat bahwa desentralisasi dari struktur
sebagai “kebijakan sentralisasi yang diiringi dengan desentralisasi manajemen operasi.”
Setelah manajemen puncak telah membangun strategi bagi korporasi, divisi-divisi terpisah
(Chevrolet, Buick dsb.) bebas untuk memilih dalam melakukan implementasi strateginya.
Dengan memberlakukan pola seperti DuPont, GM menemukan bahwa struktur multidivisi
yang terdesentralisasi dapat secara efektif memberikan kebebasan maksimal kepada
perkembangan produk. Return on Investment (ROI) digunakan sebagai kontrol finansial.
Penelitian secara umum mendukung proposisi Chandler bahwa struktur mengikuti strategi
(structure follows strategy) dan juga kebalikannya struktur mempengaruhi strategi. Strategi,
struktur dan lingkungan perlu dijaga kesesuaiannya, kalau tidak, kinerja organisasi akan
menurun. Contohnya, unit bisnis yang melakukan strategi diferensiasi perlu diberikan
kebebasan dari kantor pusatnya agar menjadi lebih sukses daripada unit lain yang melakukan
strategi low-cost.
Walaupun, telah disetujui bahwa struktur organisasi harus menyesuaikan dengan kondisi
lingkungan yang berbeda, sehingga pada akhirnya mempengaruhi strategi organisasi, tidak
222
ada konsensus yang pasti mengenai desain organisasi yang optimal. Struktur yang sesuai
dengan DuPont dan General Motor di tahun 1920 mungkin tidak akan sesuai lagi hari ini.
Perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama cenderung untuk membuat organisasi yang
mirip satu dengan yang lainnya. Contohnya, perusahaan-perusahaan dalam industri otomotif
cenderung meniru konsep divisi dalam General Motor, dimana konsumen dan produser
cenderung meniru konsep manajemen brand (tipe struktur matriks) yang diinisiasi oleh
Procter & Gamble. Kesimpulan secara umum adalah bahwa perusahaan yang memiliki
strategi yang sama cenderung untuk mengadopsi struktur yang sama.
Menurut Chandler (1962), stuktur mengikuti strategi dan sebaliknya. Walaupun, korelasi yang
pertama lebih kuat.
Chandler menyatakan bahwa seiring dengan perkembangan bisnis maka struktur organisasi
akan mengalami perubahan dari simple structure, functional structure sampai ke m-structure.
Hirarki dari struktur ini sesuai dengan evolusi yang terjadi dalam bisnis yaitu dimulai dari
bisnis yang baru dibangun, terjadi pertumbuhan volume produksi dan layanan, penambahan
area geografi, melakukan diversifikasi kepada usaha produk dan layanan terkait dan
melakukan diversifikasi yang tidak terkait dengan produk dan layanan sebelumnya.

13-2 Struktur Organisasi

Simple Structure. Struktur organisasi pada Start-up company adalah struktur sederhana
(simple structure) dimana kepemilikan, kontrol, management perusahaan seluruhnya
dilakukan oleh pemilik.
Penelitian secara umum berkesimpulan bahwa proses perencanaan strategis adalah lebih
informal dalam perusahaan kecil dibandingkan dengan perusahaan besar. Beberapa studi
mendapatkan bahwa terlalu tergantung kepada formalisasi dari proses perencanaan strategis
akan menyebabkan penurunan kinerja. Permasalahan utama dari banyak perusahaan kecil
adalah sulitnya mencari orang yang memiliki kualifikasi untuk melakukan supervisi bisnis
ketika pemilik tidak berada di tempat.

Table: Adaptasi Kemampuan Bisnis

Strategic Scope

3 4
Organizational Capabilities
New

Develop New Capabilities Create Revolutionary Change

223
 Existing
Improve Core Business Exploit Strategic Advantages

Limited Unlimited
Functional Structure. Setelah perusahaan dapat meningkatkan volume penjualannya, maka
pemilik, seiring dengan sulitnya mengelola dan mengontrol bisnis seorang diri, akan
mendelegasikan fungsi manajemen dan kontrol perusahaan kepada manajer yang
dipekerjakannya. Sehingga, struktur organisasi mengalami perubahan menjadi organisasi
fungsional.
Berdasarkan kesesuaiannya dengan strategi bisnisnya, struktur organisasi fungsional
dibedakan menjadi struktur yang mendukung implementasi strategi bisnis diferensiasi dan
cost leadership. Di mana, struktur yang mendukung diferensiasi memiliki divisi atau unit
yang penting yaitu marketing dan R&D, posisinya ada di atas divisi atau unit yang lainnya.
Sedangkan, struktur yang mendukung cost leadership memiliki divisi atau unit yang masing-
masing fokus melakukan aktivitasnya sehingga efisiensi melalui skala ekonomis dapat
terpenuhi.
Multidivisional Structure. Sejalan dengan perkembangan bisnis, di mana perusahaan
melakukan diversifikasi usaha, maka struktur organisasi berevolusi menjadi berbentuk M-
Form yang terdiri dari Cooperative structure, SBU Structure, Competitive structure.
Cooperative structure, adalah struktur organisasi dengan bisnis yang terdiversifikasi dalam
moderate to high level of diversification, khususnya dalam related constrained, di mana
sharing fasilitas dan operational relatedness antara unit bisnis adalah dominan.
Struktur Organisasi dari Unilever adalah cooperative form yang terdiri dari beberapa divisi
produk yang saling berkolaborasi dalam operational relatedness terutama dalam sharing atas
resources dan aktivitas yang berhubungan dengan intermediary seperti operasi, logistik,
procurement dan aktivitas penjualan. Beberapa divisi produk juga melakukan kolaborasi
dalam fasilitas pabriknya dan aktivitas operasinya. Divisi-divisi dalam struktur organisasi
Unilever, antara lain, adalah Divisi Food & Beverages, Divisi Home & Personal Care dan
Divisi Ice Cream. Sedangkan, divisi-divisi dalam level korporat adalah Divisi Finance, Divisi
Supply Chain, Divisi Customer Development dan Divisi Human Resources & Corporate
Relations. Struktur organisasi ini termasuk dalam Cooperative Form sesuai dengan
diversifikasi terkait yang dilakukan oleh Unilever terhadap lini produknya (related
constrained diversification).

224
 Gambar: Struktur Organisasi Unilever

Struktur organisasi yang ada di PT. Krakatau Steel adalah SBU Form terkait dengan
diversifikasi usaha kepada bisnis yang terkait dan tidak terkait dengan bisnit intinya, yaitu
produksi baja. Bisnis yang terkait, misalkan, produksi pelat timat (PT. Latinusa), produksi
baja batangan (PT. Krakatau Wajatama) dan produksi pipa (PT. KHI). Sedangkan, untuk
bisnis yang tidak terkait, contohnya, rumah sakit (PT. Krakatau Medika) dan properti (PT.
Krakatau Industrial Estate Cilegon). Beberapa divisi saling terkait dalam fasilitas produksi
dan aktivitas operasinya, seperti Krakatau Daya Listrik, Krakatau Tirta Industri, Krakatau
Bandar Samudra, Krakatau Wajatama, KHI Pipe Industri, dan Pelat Timah Nusantara.
Masing-masing anak usaha di PT. Krakatau Steel memiliki otonomi untuk membuat strategi
dan menjalankan bisnisnya.

225
Performansi dari masing-masing SBU ditentukan sebagian besar dari kinerja SBU tersebut,
dan sisanya dari kinerja korporat secara keseluruhan. Struktur organisasi sesuai dengan
strategi diversifikasi yang ditetapkan oleh Krakatau Steel, yaitu Related linked diversification.

Gambar Struktur Organisasi Krakatau Steel Group

PT. Krakatau Steel Group

Anak Perusahaan Perusahaan Patungan

PT. Krakatau Information

PT. KHI Pipe Industries PT. Marga Mandala Sakti
Technology

PT. Krakatau Engineering PT. Pelat Timah Nusantara PT. SPIJ

PT. Krakatau Bandar PT. Krakatau Tirta Industri PT. Indaref

Samudra

PT. Krakatau Medika PT. Krakatau Daya Listrik PT. Metbelosa

PT. Krakatau Wajatama PT. Krakatau Industrial PT. KS Posco

Estate Cilegon

PT. Kerismas W Makmur

PT. KPDS

Struktur organisasi berbentuk Competitive Form berada dalam perusahaan yang melakukan
diversifikasi yang tidak terkait satu dengan yang lainnya. Seperti struktur di PT. Bakrie &
Brothers yang memiliki anak usaha seperti PT. Bumi Resources, PT. Darma Henwa, PT.
Bakrie Telecommunication, PT. Bakrie Plantation dan PT. Energi Mega Persada. Bisnis dari
anak usaha ini bervariasi dari batu bara, kontraktor batu bara, telekomunikasi, perkebunan,
dan minyak dan gas. Struktur organisasi yang dibuat oleh Bakrie Group ini sesuai dengan
strategi perusahaan yaitu unrelated diversification atau konglomerasi.

13-3 Struktur Holding

226
Pemerintah mempunyai 118 BUMN yang bergerak dalam 13 sektor usaha, mulai dari sektor
perkebunan, perikanan, dan pertanian hingga real estate. Namun demikian, meski berada
dalam satu kementerian, masing-masing BUMN perlu ditingkatkan keterpaduannya dan
koordinasinya. Karena kurangnya keterpaduan dan kordinasi, BUMN yang berfungsi sebagai
penggerak roda perekonomian nasional menjadi kurang optimal. Oleh karena itu, Presiden
Joko Widodo meminta pembentukan holding BUMN agar semakin kuat dan menjadi
perusahaan kelas dunia. Holding adalah struktur organisasi multi perusahaan di mana ada dua
level anggota organisasi, yaitu: satu perusahaan induk dan beberapa atau banyak anak
perusahaan. Istilah holding kemudian juga sering dipakai sebagai sinonim perusahaan induk.
Sesuai namanya perusahaan induk seharusnya berfungsi mengasuh atau parenting anak-anak
perusahaannya. Parenting berarti: think tanks, memfasilitasi, mengarahkan, membantu,
menginisiasi terjadinya sinergi antar anak-anak perusahaan. Sedangkan fungsi anan-anak
perusahaan adalah menjalankan operasional perusahaan sehingga mampu menghasilkan
tujuan sesuai misi perusahaan. Seperti menghasilkan revenue, penghasil produksi, atau
pemberi pelayanan. Akan terdapat enam holding: energi, infrstruktur jalan tol. perumahan
untuk perumahan rakyat, pertambangan, pangan, dan jasa keuangan.

Tabel: Enam Usulan Holding BUMN

Pertambangan Jasa Keuangan
- PT. Inalum (Induk Perusahaan) - PT. Danareksa (Induk Perusahaan)
- PT. Aneka Tambang - PT. Bahana Pembinaan Usaha Indonesia
- PT. Timah - PT. Perusahaan Pengelola Aset
- PT. Bukit Asam
- PT. Freeport Indonesia
Perumahan Pangan
- PT. Perumnas (Induk Perusahaan) - Perum Bulog (Induk Perusahaan)
- PT. Pembangunan Perumahan - PT. Sang Hyang Sri
- PT. Adhi Karya - PT. Pertani
- PT. Bhanda Ghara Reksa
- PT. Perusahaan Perdagangan Indonesia
Infrastruktur Tol Energi
- PT. Hutama Karya (Induk Perusahaan) - PT. Pertamina (Induk Perusahaan)
- PT. Jasa Marga - PT. PGN
- PT. Waskita Karya
- PT. Indra Karya

Tujuan dari penggabungan tersebut adalah memperkuat peran BUMN dalam persaingan
terutama dalam persaingan global. Holding BUMN akan memperbesar aset, meningkatkan
daya tawar, sehingga juga akan meningkatkan kekuatan. Peningkatan aset tentu saja akan
memperbesar peluang untuk mendapatkan pinjaman yang lebih besar dari lembaga donor.
Dengan demikian pembentukan holding ini bisa mempercepat proyek-proyek berskala besar

227
termasuk dalam hal pembiayaan. Di sisi lain, penyertaan BUMN dalam pembangunan juga
menunjukkan peran negara untuk proyek-proyek yang kurang diminati oleh swasta karena
masa pengembalian modal yang lama. Peran serta holding BUMN di proyek-proyek tersebut
menunjukkan pemerintah tidak hanya mengedepankan keuntungan ekonomis, tetapi juga
memperlihatkan kehadiran negara.

Gambar: Struktur Holding Industri Pertambangan dan Kepemilikannya

Sebelum Holding

Pemerintah Pemerintah Pemerintah Pemerintah

Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia

100% 65% 65.02% 65%

Inalum Antam Bukit Asam Timah

Sesudah Holding
Pemerintah
Indonesia
100%
Inalum

65% 65.02% 65%

Antam Bukit Asam Timah

Gambar: Struktur Holding BUMN Perkebunan dan Kepemilikannya

Sebelum Holding Operational Holding

Pemerintah Pemerintah
Indonesia Indonesia

100% 100%

PTPN 1-XIV PTPN 1II

90% 10%

PTPN 1, II, IV-

XIV

228
Yang perlu diperhatikan agar suatu holding efekif, paling tidak harus memenuhi empat syarat.
Pertama, visi dan misi pembentukan holding setiap sektor harus jelas. Kedua,
pengelompokannya harus benar agar terjadi sinergi dan interdependensi yang value adding.
Ketiga, adanya perubahan pola pikir paara pemangku kepentingan di holding maupun anak
perusahaannya. Keempat, pembentukan holding sebagai struktur organisasi memerlukan
pemahaman mengenai filosofi, proses metodologis, keterlibatan semua stakeholder,
perubahan budaya kerja, dan kepemimpinan.

Gambar: Perbedaan antara Operational Holding dan Finansial Holding

Operational Holding

BUMN 1
BUMN 1 BUMN 3

BUMN 2 BUMN n BUMN 2 BUMN 3 BUMN n

Finansial Holding
BUMN 4
BUMN 1 BUMN 3 (Baru)

BUMN 2 BUMN n BUMN 1 BUMN 2 BUMN 3 BUMN n

Tabel: Kekuatan dan Kelemahan Dua Opsi Model Holding

Model Holding Operasional (Menjadikan
salah satu BUMN menjadi Holding)
Model Holding Finansial
 Proses legalnya lebih praktis, entitas dan
bisnisnya sudah ada
 Fokus pengaturan sinerginya kurang,
karena masih terbebani bisnisnya sendiri
yang juga memerlukan perhatian
 Harus membuat entitas baru, proses legal
lebih rumit
 Fokus untuk mengatur sinergi anak
usaha, bisnisnya baru, yang justru
berkaitan dengan proses penguatan anak
perusahaan

Transformasi Semen Indonesia sebagai upaya untuk meningkatkan kinerja setelah penerapan
Functional Holding melalui sinergi dari masing-masing kompetensi perusahaan baik di bidan
operasional maupun di bidang pemasaran. Perseroan meningkatkan kualitas pengelolaan
organisasi dan melakukan komunikasi yang lebih intensif dengan pemangku kepentingan di
masing-masing operating company.

229
Pada tahun 2012, Perseroan semakin mengintensifkan upaya membentuk strategic holding
company yang lebih menjamin terlaksananya sinergi pada seluruh aspek operasional dari
perusahaan yang bernaung di bawah grup perusahaan. Melalui pembentukan Strategic
Holding ini, Perseroaan meyakini seluruh potensi dan kompetensi perusahaan dalam group
baik dalam bidang operasional, produksi dan terutama pemasaran dapat disatupadukan dengan
semakin baik untuk memberikan kinerja optimal.

13-4 Strategic Network: Keiretsu, Chaebol

Di Jepang, perusahaan yang besar seperti Toyota membentuk hubungan ikatan dalam rantai
nilai (Supply Chain) dengan supplier dan channel nya. Hubungan ikatan tersebut sangat kuat
karena mengikutsertakan kepemilikan saham antara Toyota dengan supplier dan channel dan
membentuk suatu strategic network. Dengan kepemilikan saham, supplier dan channel
memiliki kepentingan yang sama dengan Toyota untuk memajukan kinerja, memperbaiki
kualitas produk dan proses bisnis. Demikian juga dengan Toyota, yang memiliki kepentingan
atas kinerja, kualitas produk, dan bisnis di supplier dan channel. Di samping itu beberapa
supplier dengan produk dan karakteristik yang sama melalui strategic network akan saling
bekerjasama saling memberikan kontribusi atas perbaikan kualitas produk, layanan dan proses
sehingga memberikan kontribusi yang saling menguntungkan. Di Jepang, strategic network
ini dinamakan Keiretsu, sedangkan di Korea bernama Chaebol.

230
 Bab 14
Corporate Governance

Studi Kasus Pendahuluan

Bank International Indonesia
PT, Bank Internasional Indonesia (BII) didirikan tanggal 15 Mei 1959 dan termasuk sebagai
bank foreign exchange di tahun 1988. Bank ini melakukan Intial Public Offering (IPO) di
Bursa Efek Jakarta dan Surabaya di tahun 1989. Pada saat itu, BII adalah salah satu bank
swasta terbesar dalam hal jumlah asetnya. Pemilik perusahaan ini adalah konglomerat
terkemuka dari group Sinar Mas yang didirikan di tahun 1962 oleh Eka Tjipta Widjaja.
Sinar Mas memiliki empat bisnis inti termasuk pulp and paper, perkebunan, makanan,
pembangunan real estae dan layanan keuangan. BII berafiliasi dengan industri pulp and paper
yang dipimpin oleh Asia Pulp & Paper Co. Ltd. (APP). APP adalah salah satu perusahaan
sepuluh besar di dunia dalam pembuatan kertas dengan aset keseluruhan lebih dari $10 milyar
dan produksi tahunan serta kapasitas yang melebihi 10 juta ton.
Budaya korporasi di BII adalah hubungan kekeluargaan yang merefleksikan tingkat hubungan
internal dalam organisasi yang rendah. Perlakuan yang istimewa diberikan kepada manajer
dan karyawan yang memiliki hubungan kekerabatan dengan pemilik.
Di penghujung dekade 1990 an kris keuangan di Asia memberikan dampak negatif kepada
industri perbankan Indonesia. Banyak bank di Indonesia berjuang mengatasi kredit
bermasalah (Non-Performing Loan/NPL) dan likuidasi. Tidak terkecuali BII, dimana di tahun
1999 bank ini direkapitalisasi dan direstrukturisasi oleh pemerintah sebagai Bank
Rekapitalisasi. BII ditransfer kepada Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) di bulan
Juli 1991 sebagai Bank Dalam Pengawasan dan Bank Yang Diambil Alih (Bank Take
Over/BTO).

231
Industri Perbankan sebelum rencana IEPSA
Pada permulaan restrukturisasi, Rasio Kecukupan Modal (Capital Adequacy Ratio/CAR) dari
BII adalah 4% di bawah persyaratan minimum dari Bank Indonesia yang sebesar 8%.
In the beginning of restructuring, the Capital Adequacy Ratio (CAR) of BII was 4% below
Bank of Indonesia’s minimum CAR requirement of 8%.
Kasus ini menjadi semakin rumit karena pemerintah memiliki tiga andil dalam BII:
 Sebagai pemilik BII (56,5 persen). Sebagai pemilik, pemerintah harus menghabiskan
sekitar Rp 7,7 trilyun untuk merekapitalisasi bank (Rp 6,3 trilyun) sebesar 56,5 persen
dari total biaya rekapitalisasi yang sebesar Rp 11, 114 trilyun dan Rp 1,4 trilyun untuk
pembayaran tagihan antar bank.

Table: Biaya rekapitalisasi dan saham pemerintah di BII (BPPN, 2004)

Bank Total Biaya Biaya Biaya Saham
Rekapitalisasi Rekapitalisasi Rekapitalisasi Pemerintah
Dari Pemerintah dari investor Setelah
Rekapitalisasi
Rp Trilyun Rp Trilyun Rp Trilyun %
Bank BII 11.114 6.28 4.486 56.5

 Sebagai peminjam dana untuk Sinar Mas, perusahaan induk dari BII. Sinar Mas
memiliki hutang terhadap BII. Hutang ini mencapai 62 persen dari total pinjaman
outstanding yang ada di BII.
Sebagai peminjam untuk Sinar Mas, pemerintah sangat peduli terhadap restrukturisasi
pinjaman untuk mendapatkan return yang maksimal. Restrukturisasi hutang disepakati
di bulan Maret 2001 antara IBRA, Sinar Mas dan BII. Tetapi, Sinar Mas gagal untuk
membayar bunga pinjaman sebesar $60 juta yang jatuh bulan Juni 2001. Karena
pinaman ke Sinar Mas mencapai 60% dari pinjaman BII, kondisi ini dapat berdampak
negatif terhadap kinerja BII (sekitar 2,5 persen dari $1,2 milyar) dati total hutang Sinar
Mas yang mencapai $1,3 milyar. Selain permasalahan dalam hutang, BII menghadapi
dua masalah lainnya. Pertama, untuk meningkatkan CAR, BII memerlukan Rp 2
trilyun sampai Rp 3 trilyun untuk meningkatkan CAR lebih besar dari delapan persen
sesuai dengan persyaratan dari Bank Indonesia. Kedua, tagihan antar bank yang
mencapai Rp. 1,4 trilyun.
 Pemerintah adalah penjamin dana deposito (blanket guarantee). Sebagai penjamin dari
dana deposito, pemerintah sangat peduli apabila pemegang deposito akan kehilangan

232
 kepercayaan kepada pemerintah. Hal ini menjadi kepedulian pemerintah karena
pengalaman di tahun-tahun sebelumnya selama krisis ekonomi menyatakan bahwa
kegagalan suatu bank terkemuka akan memberikan dampak sistemik yang
menyebabkan kegagalan terhadap bank-bank lainnya. Kondisi ini tercipta karena
adanya penurunan dari tingkat keyakinan publik terhadap ekonomi. Sehingga, setiap
kali pinjaman BII terhadap pemilik deposito mencapai waktunya (terutama terhadap
BII), publik mengharapkan tidak adanya permasalahan.
Apabila tidak, kemngkinga besar bahwa pelanggan/pemilik deposito akan
memindahkan dananya keluar dari BII. Kondisi ini membuat pemerintah
menginjeksikan tambahan dana sampai sebesar Rp 27 trilyun. Pemberian pinjaman
kepada Sinar Mas adalah pelanggaran terhadap Legal Lending Limit. Kinerja BII di
kwartal empat tahun 2000 mulai terdampak dari permasalahan di APP. Sejak bulan
Maret 2001, kinerja APP memburuk dan tidak mampu untuk membayar kewajibannya
terhadap hutang restrukturisasi kepada BPPN.

Di tahun 2001, kinerja keuangan dari BII sangatlah buruk; NPL mencapai 60 persen, CAR
minus 47 persen. Karena kondisi kinerja yang memburuk, pemerintah menambah injeksi
kepemilikan sahamnya dengan dana sebesar Rp 4,74 trilyun. Kondisi ini membuat BII
menjadi BTO dengan kepemilikan saham pemerintah mencapai 93,69%.
Setelah melakukan program restrukturisasi dari BPPN yang meliputi restrukturisasi keuangan
dan hutang, kinerja BII semakin membaik. Dalam laporan keuangan di bulan Desember 2002,
BII membukukan profit sebesar Rp 128 milyar dan memperbaiki kinerja rasio keuangan
superti CAR, NPL dan LDR sebesar 33,21%, 9,02% dan 20,04%. Restruktrisasi hutang
dibayarkan oleh pemerintah melalui swap antara injeksi dana melalui obligasi rekapitalisasi
dan kepemilikan saham di bank. Untuk detil Indikator Keuangan Utama dari Desember 1999
sampai Desember 2002 dapat dilihat di Table...

Table: Kemajuan Indikator Kekuatan Utama

Dalam Rp trilyun
Posisi Keuangan 31/12/99 31/12/00 31/12/01 31/12/02

Total Asset 40.19 37.21 30.75 36.34

Total Deposit 26.10 28.78 24.99 29.50
Total Equity 1.94 2.34 (2.20) 2.98
Total Loans 11.81 18.99 8.92 5.82
Net Profit (Loss) (2.09) 0.27 (4.13) 0.13
Obligasi 6.63 6.46 19.,86 23.45

233
 Posisi Keuangan 31/12/99 31/12/00 31/12/01 31/12/02

Rekapitalisasi
Rasio utama (%)
CAR 4.43 7.57 (47.42) 33.21
ROA (5.55) 0.69 (9,73) 0,39
ROE (62.09) 12.51 (3.790,78) 4.45
LDR 45.33 65.99 34.94 19,72
NIM (3.14) 2.32 0.32 (0,15)
NPL 53.10 22.34 61.88 9,02
BPPN kepemilikan 57.14 56,78 56,68 93,69

Dari studi kasus diatas, dapat dianalisis bahwa BII sebelum diambil alih oleh pemerintah
melalui BPPN mengalami permasalahan dalam Tata Kelola Perusahaan (Corporate
Governance). Dalam mekanisme internal mengenai Tata Kelola Perusahaan, BII memiliki
kompoasisi Dewan Direksi dan Dewan Komisaris yang homogen terkait dengan demografi,
begitu juga dengan komposisi manajemen dan top manajemen. Kondisi ini tidaklah
menguntungkan bagi implemantasi tata kelola perusahaan, yang terlihat dari pemberian kredit
kepada sebagian besar (lebih dari 70%) kepada perusahaan-perusahaan yang masih dalam
lingkup Sinar Mas Group, seperti APP. Tidak terpenuhinya aspek mekanisme internal dalam
tata kelola ini menyebabkan tidak optimalnya kendali dan kontrol terhadap, salah satunya,
pemberikan kredit tersebut.

14-1 Definisi Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance)

Good Corporate Governance (GCG) menurut Indra Surya (2006: 25): “Good Corporate
Governance terkait dengan pengambilan keputusan yang efektif. Dibangun melalui kultur
organisasi, nilai-nilai, sistem, berbagai proses, kebijakan-kebijakan dan struktur organisasi
yang bertujuan untuk mencapai bisnis yang menguntungkan, efisien dan efektif dalam
mengelola risiko dan bertanggung jawab dengan memperhatikan kepentingan stakeholder”.
Good Corporate Governance (GCG) sesuai dengan Surat Keputusan Negara BUMN No.
117/2002, adalah: Suatu proses dan struktur yang digunakan oleh organ BUMN untuk
meningkatkan keberhasilan usaha dan akuntabilitas perusahaan guna mewujudkan nilai
pemegang saham dalam jangka panjang dan tetap memperhatikan
kepentingan stakeholder lainnya, berlandaskan peraturan perundangan dan nilai-nilai etika.
Dari beberapa definisi yang ada dapat disimpulkan bahwa Good Corporate
Governance (GCG) adalah suatu sistim yang mengatur mengelola dan mengawasi proses
pengendalian usaha yang berjalan secara berkesinambungan (sustainable) untuk menaikkan
nilai saham, sebagai bentuk pertanggungjawaban kepada shareholders tanpa mengabaikan
kepentingan stakeholder yang meliputi karyawan, kreditur dan masyarakat.
234
14-2 Pentingnya Tata Kelola Perusahaan
Good Corporate Governance merupakan instrumen terpenting dalam proses reformasi yang
juga menjadi persyaratan utama dalam menciptakan demokrasi yang substansial. Krisis
ekonomi 1998 menjadi momentum bagi pelaku pasar untuk menyadari pendingnya
implementasi good corporate governance (GCG). Krisis ekonomi 1998 selain merupakan
sebuah kesalahan arsitektur finansial yang ada tetapi juga diakibatkan oleh kesalahan otoritas
finansial dalam mengatur aktivitas perekonomian pada level praktical dan mikro. Krisis 1998
tak lain merupakan kesalahan dalam governance di sektor perbankan. Bad governance ini
yang menghantarkan menuju krisis finansial.
Pada tahun 2008 sekali lagi terjadi krisis. Krisis ini jauh lebih mendunia dari krisis yang
terjadi satu dekade sebelumnya. Bukan hanya negara Asia yang menjadi korban melainkan
juga negara-negara Eropa dan Amerika Serikat. Meskipun krisis initidak terlalu berdampak
kepada perekonomian Indonesia, namun ada pelajaran berharga yang bisa didapatkan dari
krisis tersebut, bahwa di negara-negara maju dimana basis perekonomiannya yang stabil,
krisispun bisa melanda. Apa sebenarnya yang terjadi di Amerika Serikat tak lain adalah bad
governance dari aktor-aktor sektor ekonominya. Di saat resesi sedang melanda AS, aktor-
aktor perbankan seperti Perusahaan Investasi malah melakukan sesuatu yang di luar aturan
yang seharusnya.
Fenomena krisis di atas memberikan kita sebuah gambaran yang jelas bagaimana bad
governance dapat menghantarkan sebuah perekonomian negara menuju krisis. Tidak hanya
ekonomi, bahkan lebih jauh lagi bad governance hanya akan menciptakan sebuah negara yang
tidak mampu memenuhi segala aspek pembangunan perekonomian. Gagalnya sebuah
governance adalah awal dari penyebab gagalnya program pembangunan dan rontoknya
kepercayaan masyarakat terhadap negara.
Pengimplementasian GCG di Indonesia sendiri sudah dimulai saat pemerintah melalui
Kementerian BUMN memperkenalkan konsep good corporate governance ke dalam
lingkungan BUMN sebagai salah satu solusi untuk meningkatkan kinerja BUMN.
Sebagaimana diketahui, BUMN memiliki banyak aset yang dapat meningkatkan pendapatan
negara. Oleh sebab itu, tatkala kinerja BUMN membaik, maka hal ini akan menghapuskan
segala ketidakefisienan, korupsi, kolusi, dan nepotisme yang terjadi.
Menurut Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2012), Corporate Governance adalah kumpulan
mekanisme yang digunakan untuk mengelola hubungan antara stakeholder dan menentukan
serta mengontrol arah strategis dan kinerja organisasi. Pemisahan antara kepemilikan
235
(ownership) dan kontrol manajerial (managerial control) adalah salah satu prinsip mendasar
dari penerapan Corporate Governance. Pemisahan ini akan menciptakan hubungan agensi
(agency relationship) yang terjadi karena pemilik (Prinsipal) memerkerjakan orang lain
(agen) sebagai spesialis dalam pengambilan keputusan untuk melakukan kegiatan organisasi.

Gambar: Hubungan Agensi

Shareholder (Prinsipal)
 Pemilik

Memerkerjakan

Manajer (Agen)
 Pengambil keputusan

dan menciptakan

Hubungan Agensi
 Pemiliki memiliki risiko dengan
membayar kompenssasi
 Manajer sebagai spesialis dalam
pengambilan keputusan

Pemisahan ini menyebabkan shareholder untuk membeli stok dan membuat mereka untuk
mengambil risiko atas kendali perusahaan yang dilakukan oleh agen (manajer). Secara umum,
pemilik usaha dalam skop Unit M ikro Kecil, dan M enengah (UM KM ) memiliki
kepemilikan yang signifikan dalam perusahaan, dan terjadi sedikit pemisahan antara
kepemilikan dan kontrol manajerial. Seiring dengan perkembangan usaha, maka semakin
banyak investasi yang dibutuhkan, pemilik seringkali membutuhkan modal dari pihak lain
sehingga memberikan sebagian kepemilikan ke pihak lain. Selain itu dengan semakin
kompleks usaha, pemilik akan memerkerjakan pihak lain sebagai spesialis dalam pengambilan
keputusan.

236
Namun demikian, banyak perusahaan di Indonesia, khususnya yang sudah masuk dalam bursa
saham, pemilik masih berfungsi sebagai shareholder dan sekaligus sebagai direktur atau top
manajemen. Kondisi ini yang disebut sebagai posisi ganda (dual position) dan dapat memicu
terjadinya opportunistic behavior yang dilakukan oleh pemilik usaha.
Selain itu, pemisahan antara pemilik dan pengambil keputusan (agen/manajer) dapat
menciptakan permasalahan dalam hal objektif yang berbeda. Dalam hal ini, pemilik memiliki
objektif dalam hal penciptaan nilai (value creation), sedangkan agen/manajer memiliki
objektif dalam kompensasi, insentif, dan jaminan pekerjaan yang seringkali konflik satu sama
lain dengan terciptanya managerial opportunism (perilaku oportunistik dari sisi manajer).
Sehingga Corporate Governance didesain dan dibangun untuk memastikan terciptanya
mekanisme kontrol terhadap stakeholder yang meliputi mekanisme internal dan eksternal.

14-3 Mekanisme internal dari Tata kelola perusahaan

Mekanisme internal adalah cara untuk mengendalikan perusahaan dengan menggunakan
struktur dan proses internal seperti komposisi dewan direksi, struktur kepemilikan saham dan
kompensasi bagi top manajemen.

Board of Directors: Homogeneous, Heterogeneous

Komposisi Dewan Direksi akan berpengaruh terhadap efektivitas mereka untuk melakukan
evaluasi dan kontrol atas kinerja perusahaan. Komposisi Dewan yang homogen, dengan latar
belakang anggota yang sama baik dalam pengalaman, pendidikan, keahlian, dan karakter akan
menyebabkan ketidakhadiran evaluasi dan kontrol dalam keputusan direksi. Sehingga,
heterogenitas diperlukan dalam dewan direksi untuk memastikan adanya fungsi evaluasi dan
kotrol serta untuk memberikan dampak bagi adanya inovasi dalam organisasi. Efektivitas dari
fungsi kontral dan evaluasi dari Dewan Direksi dapat dipengaruhi oleh latar belakangnya
apakah insider atau outsider. Insider CEO memiliki karakteristik dalam mengetahui detil
perusahaan baik itu mengetahui bisnis, aktivitas, maupun sumber daya. Sedangkan, Outsider
CEO memiliki karakteristik yang berbeda dengan insider dalam hal mindset yang lebih luas.
Sehingga, memadukan insider CEO dengan top manajemen yang homogen akan
menghasilkan Strategic Stability sedangkan memadukan Outsider CEO dengan Top M
anajyang heterogen akan menghasilkan Strategic Change dan inovasi. Sedangkan
memadukan Outsider dengan Top Manajemen yang homogen akan mengakibatkan
kemungkinan perubahan dalam komposisi top manajemen.
237
Selain itu, kontrol atas Dewan Direksi dengan menggunakan dasar akuntansi dan KPI.
Kompensasi yang diberikan kepada Direksi haruslah selaras dengan penciptaan value.

Ownership Structure: Dominant Ownership, Diffused Ownership

Terdapat dua kategori dari struktur kepemilikan saham, yaitu: dominant dan diffused. Fungsi
kontrol dan evaluasi dapat dilakukan dengan efektif apabila ada Pemilik Saham yang
dominan. Sebaliknya, struktur kepemilikan dalam kategori diffused ownership menyebabkan
lemahnya fungsi evaluasi dan kontrol.
Efektivitas kontrol dan evaluasi, ditentukan dari struktur kepemilikan dari pemegang saham.
Saham yang terdifusi menjadi pemegang saham dengan porsi saham yang kecil akan tidak
efektif dalam melakukan fungsi evaluasi dan kontrol. Sedangkan pemilik dominan akan
memiliki suara yang cukup untuk melakukan evaluasi dan kontrol. Untuk kondisi yang
khusus, di mana BUMN yang dimiliki oleh Pemerintah 100%, tidak akan memiliki fungsi
kontrol yang baik karena pada kenyataannya tidak ada yang melakukan kontrol.

Executive Compensation
Sebagian besar perusahaan memberikan kompensasi kepada eksekutif sesuai dengan
pencapaian objektif yang tidak selaras (aligned) dengan penciptaan nilai. Sehingga, seringkali
seorang eksekutif diberikan kompensasi yang besar di saat kinerja perusahaan tidak baik dan
mengalami penurunan nilai.
Untuk mengatasi permasalahan ini, sebagaimana mekanisme kontrol internal lainnya,
kompensasi yang diberikan kepada eksekutif haruslah sesuai dengan penciptaan nilai bagi
perusahaan. Seharusnya, semakin besar penciptaan nilai yang didapatkan, maka akan semakin
besar juga kompensasi yang diberikan kepada eksekutif. Kondisi ini mendorong dan
menyebabkan eksekutif memiliki ikatan dalam meningkatkan nilai perusahaan dengan
memperbaiki kinerja semua aktivitas yang dilakukannya. Sehingga terjadi lingkungan
organisasi di mana terdapat keselarasan target kinerja (alignment of performance objective)
antara shareholder (pemilik saham) dengan eksekutif.
Beberapa indikator yang dapat dijadikan tolak ukur bagi pemberian kompensasi untuk
eksekutif adalah: EVA, ROI, RONA, dan Spread EVA.

External and Internal CEO vs Heterogeneity of Top Management: Innovation, Stability,

Strategic Change

238
Kendati perekonomian makro dan mikro pada tahun 2015 cukup sulit, tetapi PT Pelabuhan
Indonesia (Pelindo) II berhasil mencetak pencapaian kinerja cukup baik dan berhasil
melewatinya. Perseroan ini mampu mencatat kenaikan pendapatan, EBITDA dan investasi.
Prestasi perusahaan lainnya antara lain perbaikan dalam hal pendanaan melalui global bond,
IT System dalam kegiatan operasional terminal maupun administrasi perkantoran, peningkatan
prestasi dalam asesmen kriteria penilaian kinerja unggul (KPKU) dengan kategori good
performance maupun kesepakatan sister ports dengan Shenzhen Port Authority (China) dan
Port of Townsville Ltd (Australia).

External Mechanism
Investor yang memiliki saham melalui bursa saham mempunyai kemampuan untuk
mengevalusi dan mengontrol perusahaan yang berhubungan dengan kinerja, aktivitas, dan
sumber daya.
Semakin efisien dan likuid suatu bursa saham, maka akan semakin akurat informasi yang
didapatkan oleh investor sehingga semakin baik kemampuan investor untuk dapat
mengevaluasi dan mengontrol perusahaan (Efficient Market Hypotheses).
Investor dalam stock market dapat melakukan fungsi kontrol atas emiten yang ada di bursa
saham sehingga opportunistic behavior dapat dihindarkan. Investor, sebagai salah satu
pemegang saham dapat memaksakan adanya RUPS Luar Biasa apabila terjadi
penyelewangan, dan kinerja perusahaan yang tidak seperti yang diharapkan. Efficient Market
Hypotheses, akan memberikan wahana bagi efektifnya fungsi kontrol yang ada di dalam bursa
saham.

Permasalahan yang ada dalam krisis yang terjadi di Indonesia di tahun 1998 terjadi karena
penerapan Corporate Governance yang tidak efektif di mana mekanisme internal dan
eksternal tidak dijalankan dengan baik. Sektor Perbankan swasta di Indonesia memiliki
komposisi Direktur yang homogen yang berasal dari keluarga, dominasi keluarga dalam
kepemilikan saham masih sangat signifikan walaupun sebagian besar perbankan sudah masuk
ke dalam bursa. Di samping itu homogenitas dalam Dewan Direksi dan Top Manajemen
menyebabkan fungsi kontrol tidak berjalan dengan efektif.
Dengan semakin menurunnya kinerja perbankan saat itu, Pemerintah bersama Bank Indonesia
melakukan likuidasi terhadap 16 bank pada akhir tahun 1998. Likuidasi 16 bank tersebut
memicu krisis kepercayaan masyarakat terhadap bank sehingga menimbulkan penarikan dana
masyarakat secara besar-besaran dari sistem perbankan nasional.
239
Krisis moneter yang memicu terjadinya krisis perbankan ini akhirnya menimbulkan krisis
perekonomian nasional ditandai dengan merosotnya sejumlah indikator perekonomian
Indonesian jatuh ke titik yang sangat rendah. Pertumbuhan ekonomi Indonesia mengalami
penurunan tajam hingga mencapai -18% dibandingkan tahun sebelumnya. Sebagian besar
perusahaan di sektor riil mengalami kesulitan dan perlu segera direstrukturisasi. Inflasi juga
mengalami kenaikan dari 20% hingga mencapai 60% pada tahun 1998. Krisis perekonomian
nasional ini mendorong pemerintah untuk segera mengambil langkah-langkap pemulihan.

Bab 15
Manajemen Berbasis Pertambahan Nilai

Studi Kasus Pendahuluan

Return on Asset (ROA) BUMN tahun 2014 sebesar 3,23% sedangkan tahun 2016 hanya Rp
2,98%. ROA dari BUMN masih di bawah bunga deposito sebesar 6,75%. Sehingga dapat
dikatakan, Pemerintah lebih untung menjual semua BUMN kemudian menaruh uangnya di
Deposito. Dengan aset BUMN yang sudah tembus di atas Rp 6.500 triliun, maka setiap
penurunan 1% ROA ada potensi pemasukan negara yang hilang sebesar Rp 65 triliun. 
Target laba BUMN 2016 sebesar Rp 172 triliun dibandingkan dengan pada tahun 2015
dengan realisasi sebesar Rp 149 triliun tidak tercapai. Realisasi laba BUMN 2016 hanya
tercapai Rp 164 triliun atau 95% dari target. Namun, laba BUMN 2016 ditopang oleh laba
Pertamina (BUMN Migas ini laba naik 120% dari Rp 18,6 triliun di tahun 2015 naik menjadi
sekitar Rp 42,7 triliun ditahun 2016 atau ada kenaikan laba sekitar Rp 24,1 triliun).
Jika laba Pertamina tahun 2016 dianggap stagnan atau sama dengan laba tahun 2015 sebesar
Rp 18,6 triliun, maka laba keseluruhan BUMN tahun 2016 hanya sekitar Rp 145 triliun atau
menurun dibandingkan dengan laba tahu 2015 bahkan lebih kecil dibandingkan laba tahun
2014. Mengapa?, optimisme Menteri Rini bahwa laba BUMN perbankan akan moncer di
tahun 2016 ternyata tidak tercapai. Padahal dalam berbagai pernyataan di media pada awal
2016, laba BUMN akan ditopang sektor keuangan.
240
Bank Mandiri yang dianggap jempolan dalam "melahirkan" banyak Dirut/Direksi untuk
BUMN lainnya, memiliki kinerja pada tahun 2016 yang justru "Anjlok". Laba Bank Mandiri
pada tahun 2015 sebesar Rp 19,9 triliun, sedangkan pada tahun 2016 anjlok menjadi Rp 13,8
triliun. atau turun hampir 40%.
Laba BUMN Perbankan pada tahun 2016 sebesar Rp 53,54 triliun atau lebih rendah
dibandingkan laba BUMN Perbankan pada tahun 2014 sebesar Rp 56 triliun. 

Dari studi kasus di atas, dapat dianalisis bahwa rata-rata Retun on Asset (ROA) BUMN
sebesar 3,23% sangatlah kecil dibandingkan dengan bunga deposito sebesar 6,75%. Apalagi
jika dibandngkan dengan Cost of Capital perusahaan di Indonesia. Cost of Capital terdiri dari
Cost of Debt dan Cost of Equity. Dalam hal Cost of Debt, rata-rata perusahaan di Indonesia
adalah sebesar 14%, yaitu bunga kredit rata-rata dari bank. Sedangkan untuk Cost of Equity
adalah sekitar 16%. Sehingga Weighted Average Cost of Capital (WACC) adalah sekitar
15%. Dalam konsep peningkatan value dimana Return on Net Asset (RONA) lebih besar
daripada WACC, maka dapat diperkirakan begitu tergerusnya nilai dari BUMN Indonesia
apabila melihat perbandingan antara rata-rata ROA yang diberikan. Tergerusnya nilai dapat
dilihat dari fasilitas pabrik yang usang, besarnya inventori yang semakin meningkat, besarnya
kas yang semakin menipis, kas yang terpendam dalam bentuk inventori dan piutang, on-time
delivery yang semakin menurun, kualitas layanan kepada masyarakat semakin menurun dan
pada akhirnya semakin turunnya kinerja keuangan perusahaan.

15-1 Performance Management

Performance Management memberikan arahan berupa target yang terintegrasi kepada
organisasi untuk mencapai visi dan misi. Target tersebut dituangkan dalam Key Performance
Indicator (KPI) yang menjadi arahan dalam setiap fungsional organisasi. Performance
Management yang sering digunakan adalah Balanced Scorecard (BSC) yang memiliki empat
perspektif yaitu Financial, Customer, Internal Business Process, dan Learning & Growth.

15-2 Performance Management dan Value Based Management

Secara umum target akhir dari organisasi adalah peningkatan value bagi shareholder yang
merupakan indikator yang ada dalam Perspektif Finansial.
Organisasi non profit memiliki indikator utama yang bukan masuk dalam perspektif finansial
tetapi dalam perspektif customer.

241
Penyelarasan. Penyelarasan unit organisasi untuk menciptakan nilai dalam level korporat
biasanya mendapatkan perhatian yang lebih sedikit dibandingkan dengan penciptaan nilai
dalam level unit bisnis (BU). Kebanyakan teori strategi berfokus kepada unit bisnis, dengan
produk, layanan, teknologi dan kompetensi yang unik.
Kebanyakan perusahaan modern, terdiri dari portofolio unit bisnis dan unit layanan
terhubung. Agar suatu perusahaan dapat meningkatkan nilai terhadap koleksi unit bisnis
tersebut, mereka harus menyelaraskan unit bisnis dan layanan tersebut untuk menciptakan
sinergi.
Projected Financial Performance berdasarkan nilai. Projected Financial Performance
yang dibuat berdasarkan penciptaan value, didapatkan dari uraian mengenai target nilai
perusahaan yang sesuai dengan visi dan misi. Target tersebut didapatkan dari penentuan target
rasio keuangan, yaitu Return on Net Asset (RONA) dibandingkan dengan Weighted Average
Cost of Capital (WACC) serta menguraikan lebih lanjutan RONA dengan menggunakan
Dupont Analysis menjadi perkalian antara Profit Margin dan Total Asset Turnover. Dengan
analisis ini kemudian, komponen dan variabel yang terkait dengan value dapat ditentukan.
Neraca, Rugi-laba, Arus kas. Penentuan Projected Financial Performance harus meliputi
Balance Sheet, Income Statement, dan Cash Flow yang terkait satu satu lain sehingga dapat
memberikan arah kepada penciptaan value.
Mengacu kepada penciptaan value. Dengan kata lain, projected financial performance
apabila diuraikan akan menghasilkan variabel dan komponen yang memberikan arah bagi
penciptaan nilai. Arahan tersebut dituangkan kedalam target Key Performance Indicator yang
menjadi objective dalam organisasi.
Mengacu kepada pencapaian target financial. Variabel dan komponen yang tertuang dalam
Projected Financial Performance dapat berupa EVA, ROI, dan ROA serta RONA. Variabel
dan komponen ini menjadi Key Performance Indicator dari Direktur Keuangan.
Konsisten dengan corporate strategy dan staging. Projected Financial Performance yang
dibuat haruslah konsisten dengan strategi yang sudah diformulasikan, baik corporate,
business, maupun functional strategy. Dalam hal corporate strategy, projected financial
performance harus memberikan arahan bagi perusahaan sesuai dengan posisi saat ini menuju
ke posisi sesuai dengan pencapaian visi dan misinya. Sedangkan dalam hal business strategy,
variabel dan komponen haruslah merefleksikan cost leadership stategy atau differentiation
strategy. Sehingga pada akhirnya, functional strategy (operasi, marketing, financial, sdm, dan
logistik) harus dapat direfleksikan dari variabel dan komponen yang didapatkan dari uraian
Projected Financial Performance.
242
Key Performance Indicators. Didapatkan dari komponen dan variabel yang terdapat dalam
Projected Financial Performance yang menjadi target bagi organisasi dalam pencapaian visi
dan misi dapat dibedakan menjadi empat perspektif (keuangan, pemasaran, internal business
process, dan learning & growth). Target utama organisasi adalah target pencapaian dari
Dewan Direksi yang meliputi Direktur Utama dan Direktur Fungsionalnya (Pemasaran,
Keuangan, Sumber Daya Manusia, Perencanaan, dan Logistik). Selanjutnya, target
pencapaian tersebut diuraikan lebih lanjut menjadi target pencapaian di level General
Manager dan Manager sampai ke level individu.
Untuk memudahkan monitoring, keseluruhan target KPI dalam organisasi ditampilkan dalam
dashboard yang dimonitor dan dikontrol oleh BOD dalam hal kinerja dan corrective action
yang harus dilakukan untuk dapat memperbaiki kinerja dan meningkatkan nilai perusahaan.

15-3 Value-Based Management

Investor memiliki kepentingan terhadap pengembalian dan keuntungan dari suatu investasi
saham, tetapi dimulai dari 20 tahun lalu terjadi perubahan yang dimulai di Amerika Serikat
dan kemudian berkembang ke Eropa, Amerika Latin dan Asia. Semakin banyaknya faktor dan
kondisi telah menyebabkan direktur dan eksekutif senior untuk berpikir kembali terhadap
peranan mereka dan terkait dengan perusahaan mereka, khususnya yang berhubungan dengan
penciptaan nilai.
Pertumbuhan dari budaya yang mengutamakan penciptaan nilai bagi pemegang saham
didorong sebagian besar oleh perkembangan berikut ini:
 Globalisasi dan deregulasi pasar saham
 Akhir dari kontrol kapital dan nilai tukar
 Perkembangan teknologi informasi
 Pasar sekuritas yang semakin likuid
 Perbaikan regulasi dalam pasar saham
 Perubahan secara umum terhadap perilaku menabung dan investasi
 Ekspansi dari institusi investasi

Di tahun 1995, Coca-Cola, salah satu perusahaan pencipta nilai terbesar di dunia,
menyatakan: “Coca-Cola memberikan nilai kepada siapapun yang menyentuhnya”.
Pernyataan tersebut mengandung arti bahwa setiap entitas yang berhubungan langsung
dengan Coke dan produknya akan berdampak dengan didapatnya pengalama yang berharga.

243
Termasuk konsumen yang mendapatkan kenikmatan dari membeli produk, karyawan yang
bekerja dalam lingkungan yang memberikan lingkungan baik, suplair botol yang menikmati
margin keuntungan yang tinggi, dan pemegang saham yang semakin sejahtera karena
keuangan perusahaan yang kuat, dan semua orang yang mendapat keuntungan karena
eksistensi Coke.
Setiap tahunnya, Fortune mempublikasikan rangking dari perusahaan-perusahaan yang
dikagumi di Amerika. Fortune telah mempublikasikan Stern Stewart 1000, suatu rangking
yang mempublikasikan perusahaan-perusahaan di Amerika berdasarkan jumlah nilai yang
diciptakan. Sebelas dari 20 pencipta nilai terbesar di tahun 1996 merupakan juga perusahaan
top pencipta nilai dari perusahaan yang dikagumi.
Dalam refleksi yang lebih dalam, fakta bahwa perusahaan dengan kinerja keuangan yang solid
juga akan melakukan hal yang baik dalam indikator non finansial, termasuk sumber daya
manusia tidaklah mengherankan. Berbeda dengan perspektif lainnya, perspektif nilai adalah
unik karena perspektif ini adalah satu-satunya cara untuk menghubungkan seluruh informasi
mengenai suatu perusahaan, termasuk yang berikut ini:
 Penjualan dan pertumbuhan dalam pangsa pasar
 Kepuasan pelanggan
 Product liability
 Hubungan dengan suplair
 Produktivitas tenaga kerja dan hubungan antar karyawan
 Pajak
 Regulasi, aksi judisial yang dilakukan pemerintah karena kerusakan lingkungan,
menghindari pajak dan penipuan sekuritas
 Bunga dan pembayaran pokok kepada peminjam
 Reputasi dengan bank dan peminjam lainnya
 Return on invested capital

Economic Value Added (EVA). Saat ini terdapat banyak kebingungan antara Value-based
Management (VBM) dan EVA. VBM biasanya digunakan sebagai konsep yang lebih umum
dibandingkan EVA, walaupun beberapa praktisi melakukan hal sebaliknya. VBM,
memberikan cara pandang di mana setiap orang dalam organisasi memberikan prioritas
keputusan berdasarkan atas pemahaman bagaimana keputusan ini berkontribusi terhadap nilai
perusahaan. Hal ini berarti semua proses dan sistem dalam suatu perusahaan harus

244
berorientasi kepada penciptaan nilai. Sebagai contoh, penciptaan nilai kepada pemegang
saham harus merupakan tujuan utama dalam mengelola suplai dan membuat produk baru.
Program yang komprehensif dari VBM harus mempertimbangkan setiap elemen berikut ini:
 Perencanaan strategis
 Alokasi kapital
 Anggaran operasi
 Pengukuran kinerja
 Kompensasi manajement
 Komunikasi internal
 Komunikasi eksternal

Pada dasarnya, EVA adalah parameter dalam mengukur kinerja, tetapi adalah suatu kesalahan
apabila hanya membatasi peranannya hanya ke dalam aspek ini. EVA juga dapat menjadi
bagian utama dari proses implementasi strategi yang terhubung dengan setiap fungsi utama
yang disampaikan di atas. Ketika manajer memformulasikan strategi, mereka harus membuat
strategi dengan tujuan untuk memaksimalkan pencapaian EVA di masa depan. Alokasi kapital
juga memberikan manfaat dalam mengaplikasikan EVA karena apabila dihubungkan dengan
kompensasi manajemen, EVA memberikan insentif bagi manajer untuk mendapatkan dan
melakukan investasi yang dapat meningkatkan value. Salah satu manfaat dari karakteristik
EVA adalah EVA dapat dibuat dalam level divisi dan departemen (seringkali dalam bentuk
driver EVA). Dalam hal ini anggaran operasi dari perusahaan, bahkan hingga sampai unit
terkecil dalam organisasi dapat dihubungkan dengan apa yang dibutuhkan oleh capital
market. Pada akhirnya, EVA adalah alat yang sangat efektif dalam mengkomunikasikan
penciptaan value kepada manajer lini yang akan menentukan kinerja perusahaan dan dengan
capital market. Ketika EVA dipandang sebagai bagian terintegrasi dengan seluruh fungsi
organisasi, maka EVA masuk dalam bagian dari VBM.
Untuk mencapai kinerja yang diharapkan maka konsep EVA digunakan.
Net Sales
- Operating expenses
= Operating profit (or earnings before interest and tax, EBIT)
- Taxes
= Net operating profit after tax (NOPAT)
- Capital charges (invested capital x Cost of capital)

245
= EVA

Tidak seperti perhitungan kinerja lainnya, seperti excess return dan MVA, EVA dapat
dihitung pada level divisi.

15-4 Operating Cycle

Suatu perusahaan manufaktur yang diperlihatkan pada Gambar..... Siklus operasi (operating
cycle) dimulai dengan akuisisi dari material dan komponen yang digunakan sebagai bahan
baku bagi produk. Material-material tersebut kemudian akan ditranfer dari penyimpanan
material ke pabrik dimana pekerja-pekerja dan elemen-elemen overhead manufaktur (seperti
utilitas publik, perawatan dan depresiasi) berkombinasi untuk mengkonversikan material
menjadi produk jadi.
Waktu yang dibutuhkan dari akuisisi material menjadi produk jadi dinamakan periode
manufaktur (manufacturing period), atau siklus (cycle time). Produk-produk harus kemudian
dijual, yang biasanya membutuhkan periode penjualan (sales period) beberapa hari atau
minggu setelah proses manufaktur selesai. Sampai produk dijual, produk jadi akan ada dalam
persuahaan sebagai inventori dalam bentuk: material, work-in-process atau produk jadi.
Sehingga, keseluruhan periode manufaktur dan periode penjualan dinamakan sebagai
inventory period.
Siklus operasi tidak berhenti pada penjualan dari produk. Kebanyakan perusahaan
memberikan kredit kepada pelanggan. Periode piutang (receivables period) mengindikasikan
waktu yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk mengumpulkan kas dari pelanggan setelah
penjualan selesai. Waktu yang dibutuhkan dalam siklus operasi adalah penjualan dari
inventory period dan receivables period. Dinamakan sebagai siklus karena porsi dari kas yang
dikumpulkan dari pelanggan digunakan untuk membayar suplair dalam mendapatkan material
lainnya, yang kemudian berlanjut dan berulang dengan sendirinya.

Gambar: Siklus Operasi

Inventory period Receivables period

Manufacturing period Sales period

Materials acquired Products completed Products sold Cash collected from customers
246
Hal yang penting dalam siklus, adalah pertimbangan bahwa siklus ini membutuhkan investasi.
Yang paling nyata dari siklus ini adalah investasi tergantung dari inventori dan piutang
(receivables). Walaupun demikian, terdapat tipe lain dari investmen. Sebagai contoh, apabila
perusahaan membutuhkan tambahan tempat untuk menyimpan produk jadinya karena
pertumbuhan pasar. Perusahaan mendapatkan tambahan kapasitas dengan cara menyewa
gudang dengan memberikan cek sebesar Rp 1 milyar sehingga perusahaan dapat menyewa
dalam jangka waktu 12 bulan. Akuntan memandang ini sebagai prepaid expense yang
diklasifikasikan sebagai current asset. Prepaid expense ini jelas masuk dalam operating cycle,
termasuk investasi tambahan yang perusahaan harus lakukan.
Perusahaan membutuhkan model kerja (working capital) lain, seperti nontrade receivables
(uang yang dipinjam karyawan, sebagai contoh). Selain itu, perusahaan membutuhkan untuk
mempertahankan jumlah kas dalam level tertentu untuk mendukung operasi harian. Kas ini
disebut sebagai operating cash atau excess cash.
Sehingga, total investasi bagi operating cycle adalah:
Inventories + receivables + prepaid expenses dan current asset lainnya + operating cash
Ketika suplair memberikan kredit kepada suatu perusahaan, mereka dikatakan melakukan
investasi dalam operating cycle. Demikian juga bagi karyawan yang belun dibayarkan untuk
pekerjaan yang telah mereka kerjakan. Serta pembayaran di muka yang diberikan oleh
pelanggan. Dalam hal memberikan kredit kepada perusahaan, ini disebut sebagai account
payable. Pekerjaan yang telah selesai namun belum dibayarkan disebut sebagai accrued
expenses. Sedangkan, uang muka yang diberikan oleh pelanggan disebut sebagai advances
from customers.
Kondisi ini adalah net investment yang dikeluarkan perusahaan, dan biasanya dinamakan
sebagai modal kerja yang dibutuhkan (working capital requirement/WCR).
WCR = (inventories + receivables + other current assets + operating cash) – (accounts
payable + accrued expenses + advances from customers)

15-5 Invested Capital

Berdasarkan pembahasan sebelumnya, maka perhitungan invested capital menggunakan
formula sebagai berikut:
Invested capital
= excess cash + WCR + fixed assets
247
 = total assets – short-term, non-interest-bearing liabilities
= short-term debt + long-term debt + other long-term liabilities + shareholders’ equity

15-6 Perhitungan value berdasarkan Free Cash Flow of the Firm

Free cashflow of the firm (FCFF), dapat ditentukan berdasarkan formula sebagai berikut:
EBITDA
- Depreciation and amortization
- Taxes
= Net Operating Profit After Tax (NOPAT)
+ Depreciation and amortization
- Capital Expenditures
- Changes in the working capital requirement (WCR)
= Free cashflow
Sedangkan perhitungan value dapat dilakukan berdasarkan formula sebagai berikut:

15-7 Perhitungan value berdasarkan EVA

Pasar akan selalu mengharapkan adanya perbaikan yang lebih besar. Sehingga dikaitkan
dengan kondisi nilai EVA sekarang dan masa datang serta nilai invested capital saat ini, maka
nilai pasar (market value) adalah sebagai berikut:
Market value = invested capital + capitalized value of current EVA + capitalized value of
expected improvement

15-8 Value and Key Performance Indicator

Menggunakan Analisa Dupont, formula EVA dapat diuraikan lebih lanjut.
EVA = (RONA – WACC) x Invested Capital
Dimana, RONA dapat diuraikan menjadi dua elemen yaitu Profit margin dan Total Asset
Turnover:
RONA = NOPAT/sales x sales/average net assets
Profit Margin Total Asset Turnover
Penguraian elemen tersebut, tidak berhenti di sini, karena Profit Margin dapat diuraikan
menjadi beberapa komponen pengeluaran seperti cost of goods sold, sales and general
administrative expenses (SG&A) dan other expense sebagai persentase dari sales. Analisis

248
dari ratio ini akan mengungkapkan sumber daya yang penting terhadap perbaikan atau
penurunan dalam profit margin dari perusahaan.

Total asset turnover dengan cara yang sama dapat diuraikan menjadi fixed asset turnover dan
working capital efficiency yang terdiri dari inventory period, receivables period, payables
period dan cash conversion.

Sehingga perusahaan yang berfokus kepada perbaikan dalam working capital efficiency dapat
secara substansial memperbaiki EVA tanpa perlu berfokus kepada ENA tersebut.
Komponen-komponen hasil penguraian tersebut merupakan Key Peformance Indicator (KPI)
atau navigasi dari perusahaan untuk mencapai objektif dan visinya. KPI tersebut dapat dibagi
menjadi financial perspective, customer perspective, internal business process perspective
dan learning and growth perpective. Keempat perspective tersebut adalah kerangka dalam
Balanced Scorecard.

15-9 Milestone
Berdasarkan Projected Financial Performance yang berdasarkan target penciptaan value
sesuai dengan visi, misi dan objektif perusahaan maka target neraca, rugi laba dan arus kas
dapat ditentukan. Sehingga, apabila proyeksi dilakukan selama lima tahun ke depan, maka
dapat diuraikan KPI selama lima tahun ke depan yang merupakan milestone bagi pencapaian
visi dan objektif.

Gambar: Penentuan Projected Financial Performance

Tentukan Visi, Misi
dan Ojektif

Tentukan Gap antara

posisi sekarang dan
masa depan

Tentukan Benchmark
sesuai dengan Visi,
Misi dan Objektif 249
 Lakukan simulasi
berdasarkan EVA
untuk mengurangi gap

Lakukan simulasi
berdasarkan EVA
untuk mengurangi gap

Tentukan value driver

(KPI) dan targetnya
setiap tahun

Tentukan proyeksi
Neraca, Rugi Laba dan
Arus Kas

Bab 16
Keunggulan Bersaing Indonesia

Studi Kasus Pendahuluan

Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (Masterplan
for Acceleration and Expansion of Indonesia's Economic Development) dengan
singkatan MP3EI adalah sebuah pola induk perencanaan ambisius dari pemerintah Indonesia
untuk dapat mempercepat realisasi perluasan pembangunan ekonomi dan pemerataan
kemakmuran agar dapat dinikmati secara merata di kalangan masyarakat.
Percepatan dan perluasan pembangunan ekonomi ini akan didukung berdasarkan potensi
demografi dan kekayaan sumber daya alam, dan dengan keuntungan geografis masing-masing
daerah.

Badan koordinasi
Komite Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (disingkat KP3EI)
dibentuk pada 20 Mei 2011 adalah sebuah lembaga yang melakukan koordinasi untuk
250
pelaksanaan MP3EI. Lembaga ini dibentuk berdasarkan Pasal 4 dari Perpres RI Nomor 32
Tahun 2011 tentang Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia
(MP3EI). Lembaga ini diketuai oleh Presiden Republik Indonesia dengan tugas-tugas
melakukan koordinasi perencanaan dan pelaksanaan MP3EI, antara lain:
1. Melakukan pemantauan dan evaluasi terhadap pelaksanaan MP3EI; dan
2. Menetapkan langkah-langkah dan kebijakan dalam rangka penyelesaian permasalahan
dan hambatan pelaksanaan MP3EI.

Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia 

Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia  (MP3EI) adalah
rencana ambisius dari Pemerintah Indonesia untuk mempercepat realisasi untuk menjadi
negara maju di mana kemakmuran akan dinikmati merata ke seluruh rakyat. Dengan
menggunakan MP3EI, Indonesia merencanakan untuk menjadi salah satu negara maju di
dunia di tahun 2025 dengan pendapatan per kapita mencapai $14,250 - $15,500 dan total GDP
antara $4,0 - $4,5 trillion.
MP3EI dibuat dalam pemerintahan Susilo Bambang Yudhoyono dan diperkenalkan di tahun
2011. Masterplan ini bertujuan untuk menghasilkan pertumbuhan ekonomi 6,4 – 7,5 persen
dalam periode 2014-2015. Pertumbuhan ekonomi ini bersamaan dengan penurunan inflasi
dari 6,5% di tahun 2011-2014 menjadi 3% di tahun 2025. Kombinasi dari pertumbuhan
ekonomi dan inflasi rendah merefleksikan karakteristik dari negara maju. Namun demikian,
perlambatan ekonomi global sesudah 2011 (dan dampak yang masif terhadap harga
komoditas) menyebabkan pertumbuhan ekonomi Indonesia melenceng dari target yang
ditetapkan dalam MP3EI.
Sesudah Joko Widodo menggantikan SBY di tahun 2014, timbul kekhawatiran mengenai
status dari MP3EI. Akronim MP3EI tidak lagi digunakan, tetapi Pemerintahan Jokowi tetap
mendukung pencapaian visi sesuai dengan masterplan. Pemerintahan Joko Widodo
memperkenalkan rencana “Nawacita” (berhubungan dengan sembilan program prioritas)
Visi untuk tahun 2025 akan dicapai melalui fokus pencapaian tiga:
1. Meningkatkan nilai tambah dan mengembangkan rantai nilai untuk proses produksi
industri, dan meningkatkan efisiensi dari jaringan distribusi. Sebagai tambahan,
meningkatkan kemampuan industri dalam mendapatkan serta memberdayakan sumber
daya alam dan sumber daya manusia. Pertumbuhan ini dapat dicapai dengan membuat
aktivitas ekonomi dalam setiap wilayah maupun antar wilayah yang berkontribusi
pada pertumbuhan ekonomi.
251
 2. Mendukung efisiensi dalam produksi dan memperbaiki usaha pemasaran untuk dapat
mengintegrasikan pasar domestik dalam mencapai kemampuan berkompetisi serta
meningkatkan ekonomi nasional.
3. Mendorong penguatan sistem inovasi nasional dalam bidang produksi dan pemasaran
melalui fokus kepada penguatan kompetisi global untuk menjadi ekonomi berbasis
inovasi.

Potensi Indonesia untuk Petumbuhan Ekonomi

Percepatan dan ekspansi pertumbuhan ekonomi Indonesia didukung oleh potensi demografi
Indonesia, banyaknya sumber daya lama, dan keuntungan letak geografis.

Komposisi Demografi
Indonesia adalah negara dengan populasi terbesar ke empat di dunia. Pertumbuhan
Purchasing Power dari populasi yang banyak ini membuat terjadinya pertumbuhan pasar.
Populasi yang meningkat ini juga diiringi dengan perbaikan kualitas sumber daya manusia.
Saat ini, Indonesia sedang mengalami masa transisi dalam struktur populasi khususnya
mengenai produktivitas dari segi usia. Dalam periode 2020-2030, indeks ketergantungan
(yang menunjukkan ketergantungan terhadap pemerintah dalam hal subsidi) akan mencapai
titik terendah. Implikasi penting dari kondisi ini adalah semakin pentingnya penciptaan kerja.
Selain itu, apabila kualitas pendidikan umum semakin meningkat, maka produktivitas
ekonomi akan tumbuh secara eksponensial.

Sumber Daya Alam

Indonesia memiliki sumber daya alam yang dapat diperbaharui (produk pertanian) dan yang
tidak dapat diperbaharui (pertambangan dan mineral). Indonesia harus mampu
mengoptimalkan penggunaan sumber daya alam ini dengan meningkatkan pertumbuhan
industri pengolahan yang dapat menghasilkan produk dengan nilai tambah tinggi, dan pada
waktu yang bersamaan menurunkan eksport sumber daya alam. Indonesia adalah salah satu
penghasil terbesar dunia berbagai macam komoditas. Contohnya, Indonesia adalah penghasil
terbesar dan eksportir kelapa sawit dunia. Penghasil kedua terbesar kakao. Dalam hal
produksi nikel dan bauksit, Indonesia ada dalam peringkat keempat dan ketujuh. Indonesia
juga merupakan salah satu penghasil terbesar besi, tembaga, karet dan perikanan.

252
Indonesia memiliki cadangan yang besar dalam bentuk batu bara, energi panas bumi, dan air
yang dapat mendukung industri utama seperti tekstil, perkapalan, transportasi, serta makanan
dan minuman.

Letak Geografi
Indonesia adalah negara kepulauan terbesar di dunia dengan panjang 5,200 km yang
membentang dari timur ke barat dengan lebar mencapai 1,870 km. Indonesia memiliki akses
langsung ke pasar terbesar yang merupakan salah satu laut dengan denyut peekonomian
teraktif di dunia: Selat Malaka yang merupakan rute utama bagi perkapalan kontainer dunia.
Indonesia berlokasi sekitar lima jam perjalanan dari negara dengan ekonomi nomor 2 di dunia
dan yang paling cepat pertumbuhannya yaitu: India dan China.

Tantangan kedepan
Struktur perekonomian Indonesia terfokus pada pertanian dan perindustrian yang
mengekspoitasi sumber daya alam. Sehingga, hanya sedikit nilai tambah yang tercipta dari
produk yang dibuat industry. Selain itu, terdapat gap pertumbuhan antara wilayah Indonesia
timur dan wilayah Indonesia barat.
Tantangan lain bagi negara kepulauan seperti Indonesia adalah ketersediaan infrastruktur
untuk mendukung ekonomi Infrastuktur sendeiri memiliki spektrum yang luas.
Keterhubungan antara daerah harus dapat dibangun untuk mempercepat dan mengembangkan
pertumbuhan ekonomi. Pembangunan infrastruktur yang mendukung adanya keterhubungan
akan menurunkan biaya transportasi dan logistik sehingga pada akhirnya akan meningkatkan
keunggulan bersaing dan mempercepat pertumbuhan ekonomi. Termasuk dalam
pembangunan infrastruktur adalah rute transportasi, informasi dan teknologi komunikasi
(ICT) dan regulasi yang berhubungan dan mendukung.
Kualitas Sumber Daya Manusia adalah tantangan yang utama bagi Indonesia. Saat ini kurang
lebih 50 persen dari pekerja di Indonesia adalah lulusan SD, dan hanya delapan persen yang
memiliki latar belakang pendidikan diploma. Kualitas dari sumber daya dipengaruhi oleh
kualitas pendidikan dan fasilitas kesehatan, dan akses kepada infrastruktur dasar.
Indonesia sedang mengalami urbanisasi yang cepat. Di tahun 2010, 53 persen dari populasi
Indonesia di perkotaan. Diprediksi di tahun 2025, populasi di perkotaan akan mencapai 65
persen. Indonesia sedang menghadapi proses urbanisasi yang cepat. Implikasi langsung dari
kondisi ini yang harus diantisipasi adalah peningkatan pola perpindahan, perubahan pola
konsumsi dan struktur produksi. Seluruh kondisi berakibat pada struktur pekerjaan,
253
meningkatnya kondisi lahan dan tata ruang, dan meningkatnya kebutuhan atas infrasturktur
yang dapat diandalkan untuk mendukung distribusi barang dan layanan.
Indonesia juga menghadapi tantangan perubahan iklim global. Indonesia also faces the
challenge of global climate change. Beberapa indikator yang secara signifikan akan
mempengaruhi kehidupan manusia: kenaikan permukaan laut, kenaikan temperatur udara,
perubahan dalam periode musim, dan perubahan iklim yang ekstrim.
Untuk mendukung percepatan dan perkembangan pertumbuhan ekonomi Indonesia,
pemerintah pusat memiliki beberapa program utama yang bekerjasama dengan stakeholder
utama termasuk kementerian dan sektor swasta.
Fokus pertumbuhan dibagi menjadi delapan program utama: pertanian, pertambangan,
kelautan, pariwisata, telekomunikasi, dan pertumbuhan area strategis.
Delapan program utama terdiri dari 22 aktivitas ekonomi utama:

Tabel: Aktivitas ekonomi utama

  Palm Animal
 Rubber   Cocoa    timber   Oil & Gas    Coal       Nickel
  Oil Husbandry
Food Jabodetabek Sunda Straits Transportation
Copper  Bauxite Fishery Tourism
Agriculture Area Strategic Area   Equipment
Food Defense
  ICT Shipping Textiles    Steel    
Beverages  Equipment

Koridor ekonomi
Bagian yang penting dari MP3EI adalah pembangunan koridor ekonomi Indonesia
berdasarkan potensi dan karakteristik keunggulan dari setiap daerah di seluruh nusantara.
Dengan mempertimbangkan potensi keunggulan dan peranan strategis dari setiap pulau
utama, enam koridor ekonomi dapat diidentifikasikan:
Table: Klaster Industri berdasarkan pulau
Pulau Sentra Industri
Sumatera Pusat produksi dan pemrosesan sumber daya alam dan cadangan
energi nasional. 
Jawa Penggerak industri nasional dan pemberi layanan 
Kalimantan Pusat produksi dan pemrosesan pertambangan dan cadangan
energi nasional  
Sulawesi Pusat produksi dan pemrosesan pertanian, perkebunan,
perikanan, minyak dan gas, serta pertambangan nasional 
Bali - Nusa Tenggara Gerbang bagi turisme dan pendukung produk makanan nasional
Papua–Maluku Pusat pembangunan produk makanan, perikanan, energi, dan
pertambangan nasional  

MP3EI – Suatu bagian yang terintegrasi dalam Perencanaan Pembangunan Nasional

254
MP3EI adalah dokumen kerja sehingga akan selalu diperbarui dan disempurnakan. MP3EI
berisi arah utama dari pembangunan untuk aktivitas ekonomi yang spesifik. Termasuk
infrastruktur dan rekomendasi bagi perubahan/perbaikan regulasi untuk mendorong
percepatan dan ekspansi investasi. MP3EI adalah bagian penting yang mengintegrasikan
skema rencana pembangunan nasional dan tidak disusun untuk mengganti Rencana Jangka
Panjang Pembangunan 2005-2025.

Dari studi kasus di atas, dapat dianalisis bahwa MP3EI dibuat berdasarkan karakteristik dan
keunggulan yang dimiliki oleh Indonesia, berisikan klaster-klaster industri yang tersebar di
seluruh Indonesia. Klaster ini ditentukan dan dibangun berdasarkan potensi keunggulan
daerah dengan memastikan adanya demand dari konsumen atas industri dari klaster yang
dibangun. Dengan pembangunan yang menitikberatkan kepada diferensiasi atau keunikan
yang dimiliki masing-masing daerah yang diwujudkan dalam pembangunan klaster-klaster
industri, maka diharapkan terwujud dasar bagi keunggulan bersaing nasional. Untuk
membangun masing-masing klaster maka pemerintah dan pelaku usaha harus dapat
memberdayakan sumber daya yang ada dalam Faktor Input Condition, serta memanfaatkan
Demand Condition untuk meningkatkan level inovasi dari pelaku usaha dalam klaster
industri, mengelola Context for Firm Strategy and Rivalry, serta memastikan bahwa terjadi
sinergi antara klaster dan sub klaster dalam Related and Supporting Industry. Dengan
mewujudkan MP3EI ini maka, pemerintah telah memformulasikan dan mengimplementasikan
National Value Proposition, serta menentukan Points of Difference (POD) dan Points of
Parity (POP) dalam lingkup Indonesia sebagai dasar bagi keunggulan bersaing terhadap
negara-negara lain dengan tujuan untuk meningkatkan GDP.

16-1 Determinan bagi keunggulan bersaing

Klaster
Keunggulan bersaing suatu negara memberikan klaster suatu peranan yang penting. Klaster
adalah konsentrasi wilayah dari suatu perusahaan-perusahaan yang saling berhubungan satu
dengan yang lainnya, supplier-supplier, penyedia layanan, dan perusahaan-perusahaan serta
asosiasi terkait (contohnya, universitas, badan standardisasi, dan asosiasi perdagangan) dalam
arena berkompetisi dan berkoperasi.
Konsep klaster mewakili pemikian baru tentang perekonomian suatu negara, provinsi, dan
memberikan peranan bagi perusahaan, pemerintah, serta institusi lainnya dalam meningkatkan
level kompetisi. Keberadaan suatu klaster mengindikasikan bahwa keunggulan bersaing
255
bergantung dalam banyak hal terhadap perusahaan dan bahkan di luar industri, dan lokasi
dimana perusahaan berada.
Arti penting klaster memberikan agenda baru bagi manajemen yang jarang disadari.
Perusahaan memiliki andil dalam lingkungan bisnis yang berbeda dengan pajak, biaya listrik,
dan upah. Sehatnya kondisi klaster sangat penting bagi sehatnya perusahaan. Perusahaan
dapat mengambil manfaat dari keberadaan kompetitor lokal. Asosiasi perdagangan dapat
menjadi aset yang kompetitif, sama halnya dengan organisasi lobi dan sosial.
Klaster juga memberikan peranan yang baru kepada pemerintah. Kebijakan Makroekonomi
untuk meningkatkan kompetisi menjadi lebih dapat dimengerti. Pengaruh keputusan
pemerintah lebih sering berada dalam level miroekonomi. Menghilangkan kendala untuk
pertumbuhan dan memperbaiki klaster yang ada serta klaster lainnya menjadi prioritas utama.
Suatu klaster adalah group yang terkonsentrasi secara geografis yang terdiri dari perusahaan
dan asosiasi yang terkait satu sama lain dalam bisnis tertentu yang dihubungkan dengan
kesamaan dan saling keterhubungan lingkup geografis dari suatu klaster beragam dari satu
kota atau provinsi sampai ke satu negara atau jaringan suatu negara yang berdekatan. Klaster
dapat berupa berbagai macam bentuk tergantung dari kedalaman dan kecanggihannya, tetapi
kebanyakan meliputi perusahaan yang menghasilkan produk akhir dan layanan.

Lokasi dan Kompetisi

Dalam kondisi persaingan yang semakin luas dan dinamis, lokasi mempengaruhi keunggulan
bersaing melalui pengaruhnya terhadap produktivitas dan khususnya produktivitas
pertumbuhah. Produktivitas adalah nilai yang dibuat setiap hari di tempat kerja dan terkait
dengan besarnya kapital atau sumber daya fisik yang digunakan. Input yang masuk kategori
faktor generik biasanya tersedia dengan banyak dan mudah didapatkan. Kemakmuran yang
didapatkan tergantung dari produktivitas dimana faktor-faktor tersebut digunakan dan
diberdayakan di lokasi tersebut.
Produktivitas dan kemakmuran suatu lokasi tidak tergantung dari industri yang ada tetapi
tergantung dari bagaimana perusahaan dalam industri tersebut berkompetisi. Perusahaan-
perusahaan dapat menjadi lebih produktif dalam industri apapun-sepatu, pertanian atau
semikonduktor apabila mereka menggunakan metode terkini, menggunakan teknologi terbaru
dan menawarkan produk serta layanan yang unik. Semua industri dapat menggunakan
teknologi yang tinggi, dan semua industri dapat memerlukan pengetahuan yang baik. Definisi
dari high tech, biasanya digunakan dalam hubungannya dengan Teknologi Informasi dan
Biotechnology, sehingga relevansinya dapat dipertanyakan. Kata yang tepat kemungkingan
256
 dapat berupa enabling technology, yang menyiratkan area yang menyediakan tool untuk
meningkatkan teknologi di banyak industri.
Sebaliknya, keberadaan dari high tech di suatu industri belum tentu memberikan jaminan
bahwa perusahaan akan menjadi produktif. Tujuan utama adalah bagaimana meningkatkan
produktivitas produktivitas di seluruh industri, memperbaiki kemakmuran secara langsung
atau tidak lanngsung, karena produktivitas yang meningkat di satu industri dapat
meningkatkan produktivitas di industri lain.
Kemakmuran suatu lokasi tergantung dari produktivitas dari perusahaan-perusahaan yang ada
di lokasi tersebut. Hal ini menentukan besarnya tingkat gaji yang didapatkan dan profit yang
diperoleh. Perusahaan lokal dan multinasional memiliki kontribusi terhadap kemakmuran di
suatu lokasi, berdasarkan produktivitas dari aktivitas yang mereka lakukan. Keberadaan
perusahaan multinational yang memiliki produktivitas tinggi akan meningkatkan
produktivitas perusahaan lokal dan sebaliknya.
Tingkat produktivitas suatu perusahaan yang berkompetisi di lokasi tertentu dipengaruhi oleh
kualitas dari lingkungan bisnis. Sebagai contoh, perusahaan tidak dapat mengadopsi teknik
logistik yang canggih tanpa adanya karyawan yang berpendidikan.

Gambar: Porter’s Diamond

Konteks dari
strategi dan
persaingan
perusahaan

 Konteks lokal yang bisa

Kondisi
Faktor (input)
 Kompetisi sengit antar perusahaan
 Kuantitas input dan biayanya
- Sumber alami
- Sumber daya manusia
- Sumber utama
- Infrastruktur fisik
- Infrastruktur administratif
- Infrastruktur informasi
- Infrastruktur sains dan
teknologi
menimbulkan bentuk investasi yang Kondisi
cocok dan peningkatan permintaan
berkelanjutan
lokal
 Pelanggan lokal yang
terlalu menuntut
 Adanya kemungkinan
terpenuhinya kebutuhan
257
pelanggan di tempat lain
 Tuntutan lokal yang tidak
lazim dalam segmen
tertentu yang bisa dilayani
secara global
 Industri yang
berhubungan dan
mendukung

 Adanya pemasok terdekat

yang mampu
 Adanya industri
bersangkutan yang
kompetitif

Faktor input mencakup aset tangible (seperti infrastruktur fisik), informasi, sistem regulasi,
dan institusi penelitian serta universitas yang perusahaan butuhkan dalam berkompetisi.
Untuk menngkatkan produktivitas, faktor input harus memperbaiki efisiensi, kualitas dan
pada akhirnya melakukan spesialisasi di area tertentu. Faktor-faktor yang khusus, pada
umumnya berhubungan dengan inovasi dan pengembangan (sebagai contoh, institusi
penelitian pada universitas), tidak hanya meningkatkan level produktivitas tetapi cenderung
lebih
Konteks dari strategi perusahaan mengacu kepada aturan, isnsentif dan norma yang mengatur
tipe dan intensitas persaingan lokal. Kondisi ekonomi dengan produktivitas yang rendah
menunjukkan kurangnya persaingan dalam industri: Kebanyakan kompetisi apabila terjadi
berasal dari impor, sedangkan persaingan lokal apabila terjadi berhubungan dengan imitasi
yang kerap terjadi. Sehingga, harga adalah satu satunya variable yang kompetitif dan
perusahaan menurunkan gaji yang diberikan untuk dapat menurunkan biaya. Kompetisi
tersebut hanya membutuhkan investasi yang sedikit.
Perubahan menuju kepada ekonomi yang lebih baik membutuhkan kompetisi domestik yang
kuat. Kompetisi harus berpindah dari upah murah menjadi total biaya yang murah yang
membutuhkan peningkatan efisiensi dari manufaktur dan layanan. Pada akhirnya, kompetisi
harus berpindah dari fokus ke biaya menuju ke diferensiasi. Kompetisi harus beralih dari
imitasi menjadi inovasi dan dari investasi kecil menjadi investasi besar, tidak hanya dalam
aset tangible tetapi juga intangible seperti keahlian dan teknologi. Klaster memegang peranan
yang penting dalam transisi ini.
Konteks strategi dan persaingan dapat dibagi menjadi dua dimensi utama. Salah satunya
adalah iklim investasi dalam beberapa bentuk. Bertambahnya investasi untuk kompetisi
dibutuhkan untuk mendukung bentuk yang baik dalam hal kompetisi dan lebih tingginya level
produktivitas. Kestabilan makroekonomi dan politik membentuk konteks untuk investasi,
258
tetapi kebijakan mikroekonomi juga menjadi penting: struktur dari sistem perpajakan, sistem
tata kelola perusahaan, kebijakan pasar tenaga kerja, insentif bagi perkembangan tenaga kerja,
aturan, aturan hak atas kekayaan intelektual dan pelaksanaannya.
Dimensi lainnya dalam konteks kompetisi adalah kebijakan lokal yang mempengaruhi
kompetisi. Keterbukaan bagi perdagangan dan investasi asing, kepemilikan pemerintah,
aturan, kebijakan antipakat, dan pengaruh dari korupsi, memiliki peran yang penting dalam
meningkatkan persaingan lokal. Karakteristik dari persaingan juga dipengaruhi secara kuat
oleh banyak aspek dari lingkungan bisnis (seperti faktor-faktor yang tersedia dan kondisi
permintaan lokal).
Kondisi permintaan di rumah memiliki hubungan yang kuat terhadap apakah perusahaan
dapat dan akan berubah dari imitasi, kualitas dan layanan dengan biaya murah menuju ke
diferensiasi. Perusahaan-perusahaan dengan ekonomi produktivitas rendah mempelajari
permintaan berdasarkan pasar luar negeri.

Klaster dan Keunggulan Bersaing

Klaster merupakan bagian dari diamond (related and supporting industries), tetapi mereka
dilihat sebagai pengejewantahan dari interaksi diantara keseluruhan empat faktor. Klaster
mempengaruhi kompetisi dalam secara umum tiga cara: pertama, dengan cara meningkatkan
produktivitas dari perusahaan atau industri, kedua, dengan meningkatkan kapasitas bagi
inovasi dan pertumbuhan produktivitas, dan ketiga, dengan menggairahkan formasi bisnis
baru yang mendukung inovasi dan mengembangkan klaster. Banyak keunggulan klaster yang
didapatkan dari kondisi ekonomi atau kesalingterhubungan antara perusahaan dan industry
dalam banyak bentuk.

Klaster dan Produktivitas

- Akses ke Input Spesial dan KaryawanAccesss to Specialized Inputs and Employees
Penentuan lokasi dalam klaster dapat menyediakan akses yang baik dan murah terhadap
input-input yang khusus seperti komponen, permesinan, layanan bisnis dan personil
dibandingkan alternatif lain seperti integrasi vertikal, aliansi formal dengan entitas lain, atau
impor input dari lokasi lain. Klaster, mewakili organisasi spasial, yang secara inheren lebih
efisien atau efektif sebagai input yang menyatukan.

- Akses ke Informasi

259
Pasar yang semakin ekstensif, teknik, dan informasi khusus lainnya terakumulasi dalam
klaster, perusahaan dan institusi lokal.

- Komplementer
Klaster meningkatkan produktivitas tidak hanya melalui akuisisi dan penggabungan dari input
tetapi juga melalui fasilitas yang komplementer di antara aktivitas dari peserta klaster.
Komplementer dari produk-produk dalam klaster untuk menciptakan nilai pembeli meliputi
berbagai macam bentuk tidak hanya dalam pemberian layanan tetapi juga dalam desain
produk, logistik dan layanan purna jual. Kordinasi dan tekanan internal untuk perbaikan di
antara bagian klaster dapat tercipta melalui lokasi bersama sehingga secara substansial
meningkatkan kualitas atau efisiensi.

- Akses terhadap Institusi dan Layanan Publik

Klaster membuat banyak input yang apabila dibuat di luar akan membuatnya menjadi mahal.
Kemampuan untuk memekerjakan karyawan yang detraining dengan program local,
contohnya, mengurangi biaya training. Perusahaan-perusahaan seringkali mendapatkan
manfaat terhadap akses, seperti infrastruktur yang khusus, atau nasihat dari pakar dalam
institusi local dengan biaya yang sangat murah. Sehingga, informasi yang dibangun dalam
klaster dapat dipandang seperti seolah-olah hasil dari suatu layanan publik.
Layanan publik dalam klaster dapat dipandang seolah-olah adalah suatu layanan publik,
karena untuk mendapatkannya memerlukan biaya walaupun jauh di bawah biaya yang penuh.

- Insentif dan Pengukuran Kinerja

Klaster memperbaiki insentif dalam perusahaan-perusahaan untuk mencapai produktivitas
yang tinggi dengan beberapa alasan. Terutama adalah tekanan persaingan. Persaingan dengan
kompetitor lokal telah memberikan insentif yang kuat karena mudahnya perbandingan dan
karena pesaing lokal memiliki banyak kesamaan (contohnya, biaya pekerja dan akses pasar
lokal). Selain itu, tekanan di antara peserta dalam klaster meningkatkan persaingan dalam
klaster. Kebanggaan dan keinginan untuk terlihat baik dalam komunitas lokal telah
memotivasi perusahaan untuk berusaha menjadi lebih baik disbanding lainnya.

Klaster dan Inovasi

260
Perusahaan-perusahaan dalam klaster seringkali dapat lebih jelas dan cepat mengetahui
kebutuhan pembeli. Begitu juga, mereka lebih cepat membagi tren-tren dari pembeli daripada
kompetitor yang terisolasi.
Partisipasi klaster seringkali memberikan keunggulan dalam mengetahui teknologi baru,
operasi, atau kemungkinan pengantaran.
Sehingga, keunggulan dalam mengetahui kebutuhan pembeli dan kesempatan untuk inovasi
memberikan ruang bagi inovasi.

Ekonomi sosial dari klaster

Kehadiran dari perusahaan, suplair, dan institusi dalam satu lokasi menciptakan potensi bagi
nilai ekonomi, tetapi belum tentu memastikan realisasi terjadinya potensi ini. Ikatan sosial
menjadi pengikat klaster dan berkontribusi terhadap proses penciptaan nilai. Jaringan
keterhubungan dan ketertarikan yang sama menyebabkan adanya ikatan sosial ini. Sehingga,
struktur sosial dari klaster memegang peranan yang penting.

Klaster dan Geografis Ekonomi

Spesialisasi merupakan karaketistik yang didapatkan dari ekonomi geografi dari kota,
provinsi, dan negara khususnya untuk negara yang maju dan semakin meningkat seiring
dengan semakin berkembangnya ekonomi.

Peringkat Global Competitiveness Index Indonesia

World Economic Forum (WEF) dalam publikasinya di tahun 2017 menempatkan peringkat
daya saing Indonesia secara global (Global Competitiveness Index) pada peringkat ke 36 dari
137 negara. Peringkat ini merupakan kenaikan lima tingkat dibandingkan peringkat
sebelumnya pada posisi ke 41. Posisi tersebut didukung oleh ukuran pasar yang besar
(peringkat 9) dan lingkungan makro ekonomi yang relatif kuat di peringkat 26. Indonesia
adalah salah satu inovator teratas di antara negara berkembang yang telah memperbaiki
kinerjanya di semua pilar seperti Korea. Pilar-pilar tersebut adalah institusi, infrastruktur,
lingkungan makroekonomi, kesehatan dan pendidikan dasar, pendidikan yang lebih tinggi dan
pelatihan, efisiensi pasar barang, efisiensi pasar tenaga kerja, perkembangan pasar uang,
kesiapan teknologi, ukuran pasar, kecanggihan bisnis dan inovasi. Indonesia menempati
peringkat ke 31 dalam inovasi dan ke 32 untuk kecanggihan bisnis. Salah satu kemajuan yang
signifikan adalah pilar efisiensi tenaga kerja yang menempati peringkat ke 96.
261
 Studi Kasus 1
Pariwisata di Bali
Bali adalah sebuah provinsi di Indonesia. Ibu kota provinsi ini adalah Denpasar. Bali juga
merupakan salah satu pulau di Kepulauan Nusa Tenggara. Di awal kemerdekaan Indonesia,
pulau ini termasuk dalam Provinsi Sunda Kecil yang beribu kota di Singaraja, dan kini terbagi
menjadi 3 provinsi: Bali, Nusa Tenggara Barat, dan Nusa Tenggara Timur.[3][4]
Selain terdiri dari Pulau Bali, wilayah Provinsi Bali juga terdiri dari pulau-pulau yang lebih
kecil di sekitarnya, yaitu Pulau Nusa Penida, Pulau Nusa Lembongan, Pulau Nusa
Ceningan, Pulau Serangan, dan Pulau Menjangan.
Secara geografis, Bali terletak di antara Pulau Jawa dan Pulau Lombok. Mayoritas penduduk
Bali adalah pemeluk agama Hindu. Di dunia, Bali terkenal sebagai tujuan pariwisata dengan
keunikan berbagai hasil seni-budayanya, khususnya bagi para

262
wisatawan Jepang dan Australia. Bali juga dikenal dengan julukan Pulau Dewata dan Pulau
Seribu Pura.
Geografi
Pulau Bali adalah bagian dari Kepulauan Sunda Kecil sepanjang 153 km dan selebar 112 km
sekitar 3,2 km dari Pulau Jawa. Secara astronomis, Bali terletak di 8°25′23″ Lintang Selatan
dan 115°14′55″ Bujur Timur yang membuatnya beriklim tropis seperti bagian Indonesia yang
lain.
Gunung Agung adalah titik tertinggi di Bali setinggi 3.148 m. Gunung berapi ini terakhir
meletus pada Maret 1963. Gunung Batur juga salah satu gunung yang ada di Bali. Sekitar
30.000 tahun yang lalu, Gunung Batur meletus dan menghasilkan bencana yang dahsyat
di bumi. Berbeda dengan di bagian utara, bagian selatan Bali adalah dataran rendah yang
dialiri sungai-sungai.
Berdasarkan relief dan topografi, di tengah-tengah Pulau Bali terbentang pegunungan yang
memanjang dari barat ke timur dan di antara pegunungan tersebut terdapat gugusan gunung
berapi yaitu Gunung Batur dan Gunung Agung serta gunung yang tidak berapi, yaitu Gunung
Merbuk, Gunung Patas dan Gunung Seraya. Adanya pegunungan tersebut menyebabkan
Daerah Bali secara Geografis terbagi menjadi 2 (dua) bagian yang tidak sama yaitu Bali Utara
dengan dataran rendah yang sempit dan kurang landai dan Bali Selatan dengan dataran rendah
yang luas dan landai. Kemiringan lahan Pulau Bali terdiri dari lahan datar (0-2%) seluas
122.652 ha, lahan bergelombang (2-15%) seluas 118.339 ha, lahan curam (15-40%) seluas
190.486 ha dan lahan sangat curam (>40%) seluas 132.189 ha. Provinsi Bali memiliki 4
(empat) buah danau yang berlokasi di daerah pegunungan, yaitu Danau Beratan atau
Bedugul, Buyan, Tamblingan, dan Batur. Alam Bali yang indah menjadikan pulau Bali
terkenal sebagai daerah wisata.
Ibu kota Bali adalah Denpasar. Tempat-tempat penting lainnya adalah Ubud sebagai
pusat kesenian dan peristirahatan, terletak di Kabupaten Gianyar.
Nusa Lembongan adalah sebagai salah satu tempat menyelam (diving), terletak di Kabupaten
Klungkung. Sedangkan Kuta, Seminyak, Jimbaran dan Nusa Dua adalah beberapa tempat
yang menjadi tujuan utama pariwisata, baik wisata pantai maupun tempat peristirahatan, spa,
dan lain-lain, terletak di Kabupaten Badung.
Luas wilayah Provinsi Bali adalah 5.636,66 km2 atau 0,29% luas wilayah Negara Kesatuan
Republik Indonesia. Secara administratif Provinsi Bali terbagi atas 8 kabupaten, 1 kotamadya,
55 kecamatan, dan 701 desa/kelurahan.

263
Demografi
Lahan sawah di Bali
Penduduk Bali kira-kira sejumlah 4 juta jiwa lebih, dengan mayoritas 84,5%
menganut agama Hindu.
Agama lainnya adalah Buddha (0,5%), Islam (13,3%), Protestan dan Katolik(1,7%).
Agama Islam adalah agama minoritas terbesar di Bali dengan penganut kini mencapai 13,3%
berdasarkan sensus terbaru pada Januari 2014.
Selain dari sektor pariwisata, penduduk Bali juga hidup dari pertanian dan perikanan, yang
paling dikenal dunia dari pertanian di Bali ialah sistem Subak. Sebagian juga memilih
menjadi seniman. Bahasa yang digunakan di Bali adalah bahasa Indonesia, Bali dan Inggris
khususnya bagi yang bekerja di sektor pariwisata.
Bahasa Bali dan bahasa Indonesia adalah bahasa yang paling luas pemakaiannya di Bali dan
seperti penduduk Indonesia lainnya, sebagian besar masyarakat Bali adalah bilingual atau
bahkan trilingual. Meskipun terdapat beberapa dialek dalam bahasa Bali, umumnya
masyarakat Bali menggunakan sebentuk bahasa Bali pergaulan sebagai pilihan dalam
berkomunikasi. Secara tradisi, penggunaan berbagai dialek bahasa Bali ditentukan
berdasarkan sistem catur warna dalam agama Hindu Dharma dan keanggotan klan (istilah
Bali: soroh, gotra); meskipun pelaksanaan tradisi tersebut cenderung berkurang. Di beberapa
tempat di Bali, ditemukan sejumlah pemakai bahasa Jawa.
Bahasa Inggris adalah bahasa ketiga (dan bahasa asing utama) bagi banyak masyarakat Bali
yang dipengaruhi oleh kebutuhan yang besar dari industri pariwisata. Para karyawan yang
bekerja pada pusat-pusat informasi wisatawan di Bali, sering kali juga memahami beberapa
bahasa asing dengan kompetensi yang cukup memadai. Bahasa Jepang juga menjadi prioritas
pendidikan di Bali.

Pulau Seribu Pura ini tidak hanya memiliki keindahan alam menakjubkan, tetapi juga
memiliki kebudayaan yang memukau.
Salah satu tujuan destinasi wisata dunia adalah Pulau Bali. Pulau yang juga dikenal dengan
nama Pulau Dewata atau Pulau Seribu Pura ini tidak hanya memiliki keindahan alam
menakjubkan, tetapi juga memiliki kebudayaan yang memukau. 
Puluhan tahun menjadi destinasi wisata internasional membentuk masyarakat Bali menjadi
masyarakat yang mampu menyuguhkan kenyamanan bagi para pengunjungnya. Berikut
adalah sepuluh kebiasaan orang Bali yang bisa membuat turis asing betah.

264
1. Murah senyum
Hampir sama seperti daerah lainnya di Indonesia, orang Bali itu murah senyum. Mereka tidak
akan sungkan untuk melemparkan senyuman kepada siapa pun termasuk kepada wisatawan.

2. Tamu adalah raja

Orang Bali akan selalu menganggap tamu yang datang ke daerah mereka sebagai raja yang
harus selalu dilayani. Sikap ini terbentuk bertahun-tahun dari awal Bali di buka sebagai
destinasi wisata hingga sekarang tak berubah.

3. Jago berbahasa Inggris

Sebagai tujuan wisata dunia, Bali banyak dikunjungi wisatawan dari berbagai negara. Hal ini
membuat masyarakat Bali khususnya masyarakat pesisir dapat belajar Bahasa Inggris dengan
mudah dari para wisatawan. Dengan konsep learning by doing, mereka dengan cepat mampu
beradaptasi dengan bahasa para wisatawan. Ini yg membuat para turis betah, dikarenakan
kemudahan dalam berkomunikasi dalam situasi apa pun.

4. Menjunjung tinggi adat dan budaya

Walaupun terus-menerus didatangi banyak wisatawan dari berbagai kalangan dengan budaya
dan sifatnya masing-masing, masyarakat Bali tidak begitu saja hanyut dan melupakan adat
dan budayanya. Mereka tetap menjunjung tinggi adat dan budaya yang mereka miliki, seperti
budaya pernikahan yang biasa disebut pawiwahan, budaya kematian dengan upacara ngaben,
atau budaya potong gigi yang biasa disebut mapandes. Adat dan budaya inilah yang menjadi
keunikan tersendiri yang membuat turis asing betah karena tidak akan mereka temukan di
daerah asal mereka. 

5. Selalu punya kamar kosong untuk tamu menginap

Bagi turis yang punya rencana berkunjung ke Bali, tidak perlu khawatir kalau seandainya
tidak kebagian hotel atau tempat penginapan murah. Dengan memberanikan diri untuk
meminta izin di salah satu rumah masyarakat Bali khususnya di daerah wisata. Mereka akan
dengan senang memberikan tumpangan menginap barang sehari atau dua hari. Ini sesuai
dengan salah satu karakteristik sifat mereka, yaitu Belog Polos yang berarti mempersilakan
orang asing masuk tanpa pertimbangan.

6. Mudah akrab
265
Kondisi ekonomi masyarakat Bali yang cenderung ada di sektor pariwisata membuat mereka
harus bisa bercengkrama dengan siapa pun termasuk para turis asing. Ini membuat mereka
mudah akrab dengan siapa saja. Walaupun dengan Bahasa Inggris yang seadanya. Mereka
akan dengan mudah akrab dengan para turis asing.

7. Selalu siap menjadi guide

Tuntutan ekonomi membuat masyarakat Bali harus pintar-pintar mencari pekerjaan
sampingan, salah satunya yaitu menjadi tour guide. Ini juga menjadi keuntungan sendiri bagi
para turis asing yang sedang berlibur ke Bali, mereka tidak akan kesulitan mencari destinasi
wisata. Masyarakat Bali akan dengan senang hati mengantarkan para turis kemanapun para
turis kehendaki.

8. Punya banyak ritual unik

Pola kehidupan masyarakat Bali sangat rigid dan terikat pada norma-norma baik agama
maupun sosial. Ini membuat masyarakat Bali memiliki banyak sekali ritual unik yang
membuat para turis terkagum-kagum, salah satunya yaitu ritual mesaiban atau ngejot. Ini
adalah ritual kecil yang dilakukan pada pagi hari dengan cara menyuguhkan makanan yang
dimasak di sanggah (pura kecil) sebagai wujud terima kasih atas karunia Yang Maha Kuasa.

9. Selalu menjaga alam

Masyarakat Bali sangat meyakini konsep Karma Phala, yang berarti apa yang kita tanam itu
yang akan kita tuai. Mereka menganggap alam tidak hanya warisan leluhur yang harus dijaga
tetapi juga sebuah keramat yang harus selalu dilestarikan. Ini dibuktikan belakangan ini
dengan adanya gerakan kampanye #balitolakreklamasi yang menolak keras adanya reklamasi
berkedok revitalisasi di Teluk Benoa.

10. Punya nilai seni tinggi

Musik, tarian, dan juga patung adalah tiga bidang kesenian yang menjadi pusat konsentrasi
eksplorasi kreativitas seni masyarakat Bali. Gamelan tradisonal Bali juga sangat digemari
alunan merdu suaranya. Bahkan, masyarakat Bali kerap memakai gamelan untuk mengiringi
kegiatan budaya, sosial, dan keagamaan. Ini juga yang menjadi salah satu keunikan dan daya
tarik bagi para turis asing.

Sepuluh Desa Terkenal di Bali

266
Desa desa yang terkenal di Bali ini terkenal karena desa tersebut unik ataupun terkenal karena
kerajinan tangannya, keseniannya, seni ukir, situs budaya atau desa itu terkenal dengan objek
wisatanya. Sebenarnya desa desa yang menarik dan unik mungkin masih banyak lagi, tetapi
untuk sementara ini desa-desa inilah yang terekspos dengan baik sebagai objek wisata Bali.

Desa desa terkenal di Bali tersebut yaitu:

1. Desa Budaya Kertalangu (Bali Cultural Park). Terletak di tengah lahan persawahan yang
asri, di pinggir Jalan By Pass Ngurah Rai, Desa Kesiman Kertalangu, Kecamatan Denpasar
Timur. Desa wisata kerta langgu dengan konsep desa budaya (cultural village),  Kesiman
Kertalangu. Desa wisata seluas 80 hektar ini diresmikan oleh Wakil Walikota Denpasar
pada bulan Juni 2007. Dengan adanya desa budaya tersebut, para petani tetap
bisa menjalankan aktivitasnya dan mendapatkan nilai plus dari aktivitas pertaniannya.

2. Desa Mas Kabupaten/Kota Gianyar. Desa Mas sudah terkenal akan kesenian, kerajinan
ukir-ukiran, ukiran patung dan lain-lainnya. Letak Desa Mas sangat strategis, karena
berada pada jalur pariwisata, oleh karena itu Desa Mas termasuk salah satu Obyek Wisata
yang menarik di Daerah Gianyar bagian Barat. Desa Mas ini berhari-hari banyak
dikunjungi oleh wisatawan mancanegara maupun Nusantara untuk melihat dan membeli
hasil industri kerajinan masyarakat Desa Mas.

3. Desa Trunyan Bangli terletak di tepi danau Batur, Kintamani, Kabupaten Bangli. Desa
Trunyan dikelilingi tebing bukit, berjarak tempuh  dari Denpasar kurang lebih 65 km, jika
dari kota Bangli menempuh jarak 23 km. Desa Trunyan  adalah desa kuno merupakan
sebuah desa Bali Aga. Di desa Trunyan jenasah tidak dibakar melainkan hanya diletakkan
di tanah pekuburan. Konon, di desa Trunyan ada sebuah pohon Taru Menyan yang
menebarkan bau sangat harum, sehingga mayat tidak berbau, jadi tidak seperti umat hindu
di Bali yang melangsungkan upacara ngaben untuk pembakaran jenasah.

4. Desa Batubulan. Terletak Kecamatan Sukawati kabupaten Gianyar. Desa Batubulan

terkenal sebagai desa  yang kaya akan kesenian Seni Tari dan Seni Ukir. Desa Batubulan
sangat terkenal sebagai obyek Wisata Tari Barong yang khas. Desa ini terletak pada jalur
Denpasar-Gianyar kira-kira 10 km dari Denpasar dan 21 km dari Gianyar. Selain itu para
wisatawan juga dapat melihat para pematung batu padas membuat patung-patung dari batu
cadas.
267
5. Desa Celuk desa kerajinan tangan emas dan perak terletak di Kecamatan Sukawati, dengan
lokasi desa yang sangat strategis sekitar 10 km ke arah timur laut dari Denpasar. Hasil
kerajinan emas dan perak yang dihasilkan di desa Celuk memiliki kualitas yang bermutu
tinggi. Hampir semua keluarga dan penduduk desa Celuk terampil dan seni dalam
mengembangkan kreasi desain  kerajinan emas dan perak

6. Desa Tenganan terletak agak terpencil diantara perbukitan, termasuk kecamatan Manggis
kira kira sekitar17 kilometer di sebelah barat Kabupaten Karangasem, atau kurang lebih 
65 kilometer dari  Kota Denpasar, terdiri dari 3 banjar yaitu Banjar Kauh, Banjar Kangin
dan Banjar Pande. Wilayah desa terdiri dari tiga bagian utama yaitu komplek pemukiman,
komplek perkebunan dan komplek persawahan ini merupakan salah satu  desa kuno di
pulau Bali, di mana pola kehidupan penduduk desa Tenganan mempunyai kebudayaan 
Bali Aga (pra Hindu) yang sangat berbeda dengan desa-desa lain di pulau Bali.

7. Desa Peliatan Gianyar banyak dikunjungi oleh para wisatawan untuk membeli hasil
kerajinan rakyat atau menonton pertunjukan kesenian, selain karena letaknya sangat dekat
dengan Ubud. Desa Peliatan memiliki potensi yang cukup baik dalam bidang seni budaya
dan gudangnya para seniman. Di desa ini tumbuh dan berkembang dengan suburnya
berbagai kegiatan seni, baik seni tari, seni patung, seni ukir maupun seni lukis. Di bidang
seni lukis, ukir maupun patung, Desa Peliatan juga memiliki potensi yang cukup tinggi.
Perkembangan seni lukis maupun seni patung sudah berkembang sejak masuknya Agama
Hindu.
8. Desa Gelgel Klungkung  terletak 3 km dari Kota Semarapura, dekat dengan Desa
Kamasan. Desa ini terkenal dengan kerajinan Tenun kain Songket yang menjadi ciri khas
desa Gelgel.

9. Desa Ubud, Ubud adalah tempat yang sempurna untuk belajar berbagai seni Bali seperti
melukis, seni ukir atau menari. Anda dapat juga mengunjungi pura dan desa yang relatif
tidak banyak berubah selama bertahun-tahun. Sebuah kenangan akan suasana dari masa
Hindu. Kawasan Ubud kaya akan sejarah, seni, dan budaya Bali. Di Ubud banyak terdapat
galeri-galeri seni, lukisan, Ubud dikenal sebagai daerah yang tenang dengan pemandangan
yang asri.

268
10. Desa Sebatu Kabupaten Gianyar. Desa Sebatu terletak di sebelah Utara Desa Tegallalang,
Kecamatan Tegallalang, sedangkan Banjar atau Dusun Pujung termasuk wilayah Desa
Sebatu. Dari desa Peliatan, arah Desa Sebatu adalah ke Utara, dan di lokasi itulah banyak
sekali para pematung. Dan di Desa Adat Sebatu ini terdapat sebuah Pura Gunung Kawi
Sebatu. Desa Sebatu banyak dikunjungi oleh para wisatawan Mancanegara maupun
Nusantara dan tujuan mereka adalah untuk melihat serta membeli hasil-hasil kerajinan
masyarakat yang berupa pohon pisang, buah-buahan, bunga-bungaan, patung antik,
patung Garuda dan lain-lainnya yang terbuat dari kayu. Nama Sebatu sendiri telah
dikaitkan dengan cerita yang termuat dalam lontar Usana Bali yaitu cerita Mayadenawa.

Sepuluh faktor bagi program kepariwisataan yang sukses

1. Paket pariwisata yang komplit. Komunitas pariwisata yang berhasil biasanya
menciptakan fasilitas pendukung yang diperlukan untuk bisnis pariwisata, meliputi
penginapan, restoran, perbelanjaan, dan grup atraksi yang menarik perhatian turis.
Perkembangan paket pariwisata yang baik bukan hanya akan menarik perhatian turis, tapi
juga membuat mereka untuk tinggal, mengeluarkan uang, dan yang paling penting adalah
kembali.
2. Perencanaan Strategis. Di daerah pedalaman dengan sumber daya yang terbatas,
perencanaan strategis adalah fundamental bagi pemanfaatan sumber daya dan pendanaan
yang efisien dan efektif.
Perencanaan bagi perkembangan pariwisata dan promosi dapat membantu membangun dan
mendukung bisnis lokal yang terkait dengan pariwisata dan memfasilitasi kordinasi
diantara partner-partner utama dalam komunitas.
Perencanaan strategi untuk perkembangan pariwisata tidak terpisahkan dengan inisiatif
perkembangan komunitas lainnya. Kebanyakan sektor bisnis dan public dari komunitas
terintegrasi dengan industry pariwisata; sehingga sangatlah penting untuk mengusahakan
objektif perkembangan komunitas dalam kerangka perencanaan strategis untuk pariwisata.
3. Kepemimpinan. Promosi pariwisata yang berhasil dan perkembangannya meliputi
kepemimpinan yang baik. Tingkat keterlibatan dari pemimpin daerah memberikan
perbedaan terhadap kemampuan komunitas untuk melakukan inisiatif perkembangan.
Kepemimpinan yang kuat memiliki kontribusi terhadap komunitas untuk memberikan
inisiatif pembangunan. Perlu adanya kerjasama kepemimpinan dan aksi antara pelaku
bisnis dalam industri. pariwisata, pemerintah daerah, dan penggerak dalam organisasi
nirlaba (knovensi dan biro kedatangan) yang bekerja untuk industri pariwisata. Di antara
269
 pemimpin daerah yang perlu terlibat dalam industry pariwisata adalah karyawan
pemerintah, grup komunitas, dan organisasi nirlaba seperti kamar dagang dan konvensi dan
biro kedatangan.
4. Dukungan dan partisipasi pemerintah daerah. Sangatlah penting untuk mendapatkan
dukungan dari pemerintah daerha terhadap perkembangan pariwisata. Pemerintah daerah
dapat memberikan dukungan dalam bentuk: 
a. Pendanaan untuk perkembangan pariwisata dan promosi;
b. Membuat perawatan infrastruktur yang dibutuhkan untuk pariwisata;
c. Zonasi dan program keindahan; dan
d. Pelatihan dan program pendidikan untuk bisnis pariwisata, karyawan dalam perusahaan
terkait industri pariwisata dan personil lainnya yang terkait dengan industry pariwisata.
5. Kordinasi dan kerjasama antara Pelaku Bisnis. Kerjasama antara pelaku bisnis adalah
kunci bagi keberhasilan industri pariwisata, sangatlah penting bahwa perusahaan, yang
secara tradisionil tidak bekerja sama, belajar bagaimana bekerjasama dan berkordinasi
untuk lebih baik dalam memberikan pelayanan kepada industri pariwisata.
6. Kordinasi dan kerjasama antara Pelaku Bisnis dan Kepemimpinan Lokal. Untuk
perkembangan pariwisata dan perencanaannya, kordinasi dan kerjasama antara pemerintah
daerah dan bisnis adalah penting. Komunitas local membangun jaringan personal,
walaupun kordinasi dan kerjasama antara pemerintah daerah dan komunitas bisnis tidak
selalu berhasil dengan mudah. Aktivitas sektor publik dalam mempromosikan pariwisata
tidak akan berjalan tanpa kerjasama dan input dari perusahaan local. Sama halnya dengan
usaha pemerintah daerah yang tidak akan berhasil tanpa keterlibatan sektor swasta.
7. Konvensi yang aktif dan biro kedatangan. Komunitas daerah tergantung dari partisipasi
konvensi dan biro kedatangan. Bantuan mereka sangat penting untuk pengusaha pariwisata
yang tidak memiliki sumber daya yang cukup dan tidak dapat memperoleh bantuan
keuangan dari pemerintah daerah. Selain itu biro konvensi dan kedatangan dapat berfungsi
sebagai penghubung antara pemerintah daerah dengan pengusaha dengan memfasilitasi
kerjasama dan kordinasi diantara kedua grup.

Ekonomi
Tiga dekade lalu, perekonomian Bali sebagian besar mengandalkan dan berbasis pada
pertanian baik dari segi output dan kesempatan kerja. Sekarang, industri pariwisata menjadi
objek pendapatan terbesar bagi Bali. Hasilnya, Bali menjadi salah satu daerah terkaya di
Indonesia. Pada tahun 2003, sekitar 80% perekonomian Bali bergantung pada industri
270
pariwisata. Pada akhir Juni 2011, non-performing loan dari semua bank di Bali adalah 2,23%,
lebih rendah dari rata-rata non-performing loan industri perbankan Indonesia (sekitar 5%).
Ekonomi, bagaimanapun menderita secara signifikan sebagai akibat dari Bom Bali
2002 dan Bom Bali 2005. Industri pariwisata sendiri telah pulih dari akibat peristiwa ini.

Pariwisata
Bali adalah primadona pariwisata Indonesia yang sudah terkenal di seluruh dunia. Selain
terkenal dengan keindahan alam, terutama pantainya, Bali juga terkenal dengan kesenian dan
budayanya yang unik dan menarik. Industri pariwisata berpusat di Bali Selatan dan di
beberapa daerah lainnya. Lokasi wisata yang utama adalah Kuta dan sekitarnya seperti Legian
dan Seminyak, daerah timur kota seperti Sanur, pusat kota seperti Ubud, dan di daerah selatan
seperti Jimbaran, Nusa Dua dan Pecatu. Bali sebagai tempat tujuan wisata yang lengkap dan
terpadu memiliki banyak sekali tempat wisata menarik, antara lain : Pantai Kuta, Pura Tanah
Lot, Pantai Padang - Padang, Danau Beratan Bedugul, Garuda Wisnu Kencana (GWK),
Pantai Lovina dengan Lumba Lumbanya, Pura Besakih, Uluwatu, Ubud, Munduk, Kintamani,
Amed, Tulamben, Pulau Menjangan dan masih banyak yang lainnya. Kini, Bali juga memiliki
beberapa pusat wisata yang sarat edukasi untuk anak-anak seperti kebun binatang, museum
tiga dimensi, taman bermain air, dan tempat penangkaran kura-kura.

Pariwisata di Bali
Pulau Bali adalah destinasi tempat wisata terpopuler di Indonesia. Total kunjungan wisatawan
mancanegara ke Indonesia melalui pintu masuk Bandara Ngurah Rai mencapai 40% terhitung
sampai bulan Oktober 2016, dengan nilai penerimaan devisa Bali untuk Indonesia dari sektor
pariwisata sebesar 70 Triliun Rupiah.
Dengan total anggaran sebesar 3 triliun Rupiah dari Kementerian Pariwisata untuk
mempromosikan pariwisata di Indonesia 2016. Terjadi peningkatan kunjungan wisatawan
mancanegara khususnya ke Bali dari 4.001.835 (Januari – Desember 2015) menjadi 4.071.905
(Januari – Oktober 2016).

Sejarah
Perjalanan wisata pertama dilakukan oleh Maha Rsi Markandeya dari tanah Jawa untuk tujuan
penyebaran Agama Hindu di Pulau Bali pada abad ke 8 Masehi. Lalu terdapat juga beberapa
tokoh spiritual lainnya datang ke Pulau Bali untuk tujuan yang sama setelahnya.

271
Cornellis de Houtman dari Belanda pada Tahun 1579 sebagai orang barat pertama yang
mendarat di pulau Bali. Kedatangannya itu adalah salah satu bagian dari ekspedisi mencari
rempah-rempah dan berdagang di Nusantara. Walau tak menemukan rempah-rempah yang
mereka cari, Saat singgah sebentar rombongan tersebut menjelaskan tentang Pulau Bali.
Mereka menggambarkan Pulau Bali hanya sebuah kehidupan dengan kebudayaannya yang
menurut pandangan mereka sangat unik, tidak pernah dijumpai di tempat lain yang dikunjungi
selama mereka mengelilingi dunia, alamnya sangat indah dan memiliki daya tarik tersendiri.
Pulau ini oleh penduduknya dinamakan Bali. Inilah yang mereka laporkan kepada Raja
Belanda pada waktu itu.
Bersamaan dengan dikenalnya Nusantara saat itu sebagai penghasil rempah-rempah, pada
abad ke 17 sampai dengan akhir abad ke 19 Pulau Bali sendiri dikenal dari sisi budaya.
Pariwisata Bali 1920 sampai awal kemerdekaan
Sampai pada awal abad ke 20 saat Bali ditaklukan secara penuh oleh Belanda, pintu masuk
untuk orang barat dibuka dengan lebar dan ini juga menjadi tonggak awal masuknya
wisatawan yang dimulai pada tahun 1920 an saat Kapal dagang Belanda KPM (Koninklijke
Paketcart Maatschappij) dengan jalur pelayaran Singapura, Batavia, Semarang, Surabaya, lalu
singgah di pelabuhan Buleleng Bali dengan membawa rombongan turis dari Eropa.
Awalnya rute pelayaran dari kapal ini adalah untuk berdagang namun karena banyaknya
permintaan untuk singgah di pelabuhan Buleleng maka jalur pelayaran ini diubah
menjadi Bali Express untuk memenuhi permintaan dari pelancong yang ingin datang ke Bali.
Serta membuka perwakilan resmi urusan pariwisata pertama di Bali bernama "Official Tourist
Buerau" pada 1924. Turis yang datang ke Bali pada masa tersebut begitu ramai hingga Kapal
Bali Express harus melakukan pelayaran sampai 18 kali pertahunnya.
Di antara para pelancong itu terdapat juga para seniman, pelukis, dan penulis asal eropa yang
nantinya ikut andil dalam mempromosikan Bali di dunia Internasional. mereka diantaranya
adalah Dr Gregor Krause yang ditugaskan langsung oleh Pemerintah Kolonial untuk
mendokumentasikan pulau Bali melalui foto dan buku. Miguel Covarrubias dengan
bukunya the Island of Bali tahun 1930, Mrs Menc (Ni Ketut Tantri) dengan bukunya Revolt
In Paradise, juga yang paling dikenal adalah Walter Spies (salah satu pencipta Tari
Kecak bersama Rudolf Bonnet, I Gusti Nyoman Lempad, Tjokorda Gde Agung Sukawati), Le
Mayeur, dan Antonio Blanco. Beberapa dari mereka menetap dan menganggap Bali sebagai
rumah mereka. Bahkan aktor komedi Charlie Chaplin juga pernah berkunjung ke pulau Bali
atas undangan dari Spies pada tahun 1939.

272
Setelahnya berita tentang keindahan dan uniknya budaya di Pulau Bali cepat menyebar dari
mulut ke mulut di belahan Eropa. Nama Pulau Bali saat itu dikenal dengan Nama The Island
of Gods. Dengan semakin bertambahnya kunjungan wisatawan ke pulau Bali pada Tahun
1930 di jantung kota Denpasar dibangunlah hotel pertama di Bali oleh Pemerintah Kolonial
Belanda. Pada masa ini pula jalur masuk ke pulau Bali tidak hanya lewat jalur laut saja tapi
juga lewat jalur udara dengan dibukanya Bandar Udara Tuban pada tahun 1935, sekarang
Bandara Internasional Ngurah Rai.
Kegiatan pariwisata di Bali sempat terhenti beberapa tahun pada masa Perang Dunia
II dan Perang Kemerdekaan sampai Bergabungnya Pulau Bali ke dalam NKRI pada 17
Agustus 1950. Para wisatawan mancanegara kembali mengunjungi pulau Bali dan mulailah
era pengelolaan pariwisata secara profesional dengan skala masif karena tidak hanya
wisatawan dari mancanegara saja namun juga dari wisatawan domestik mulai melakukan
perjalanan wisata di Bali.
Salah satunya dengan upaya Presiden Pertama Indonesia Ir Soekarno. Beliau menjadikan Bali
sebagai tempat menerima tamu kenegaraan sekaligus memperkenalkan Bali lebih luas di mata
dunia. Beberapa tamu negara tersebut diantaranya adalah Perdana Menteri India
pertama Jawaharlal Nehru, Pemimpin Vietnam Utara Ho Chi Minh, sampai Presiden
Amerika Jhon F. Kennedy. Atas gagasan Bung Karno pula di Tampaksiring pada tahun 1957
dibangun Istana Tampaksiring untuk menyambut Tamu Kenegaraan. Kemudian pada tahun
1963, Bung Karno pulalah yang memprakarsai didirikannya Hotel Bali Beach di pantai Sanur.
Hotel ini nantinya akan menjadi bangunan tertinggi di Bali sampai saat ini, karena sesuai
dengan Surat Keputusan Gubernur Kdh. Tk. I Bali tanggal 22 November 1971 Nomor
13/Perbang. 1614/II/a/1971. Isinya antara lain bahwa bangunan di Daerah Bali tingginya
maksimal setinggi pohon kelapa atau 15 meter.
Bom Bali I dan Bom Bali II.
Pada tahun 2002 Pariwisata di Bali sempat runtuh oleh peristiwa Bom Bali I pada 12 Oktober
2002 yang menewaskan 202 jiwa. Hanya dalam 10 hari setelah tragedi tersebut jumlah hunian
Hotel di Bali turun drastis hampir mencapai 99%. Banyak sektor lain yang menunjang
pariwisata di Bali juga ikut terkena dampak sehingga menghancurkan perekonomian
masyarakat Bali yang memang bergantung pada sektor pariwisata.
Belum pulihnya perekonomian masyarakat Bali pasca Bom Bali I, Pulau Bali dikejutkan
kembali dengan Bom Bali II pada 1 Oktober 2005, Namun dampak penurunan perekonomian
Bali yang ditimbulkan tidak seburuk peristiwa bom bali 2002 walau angka penurunan
kunjungan wisatawan mancanegara tetap dirasakan.
273
Kedua peristiwa itu pula membuat semua orang sadar bahwa sektor pariwisata harus
didukung oleh terjaminnya keamanan di satu wilayah dalam hal ini di Bali.

Pariwisata Bali 2010 sampai sekarang

Terminal Bandara Internasional Ngurah Rai Bali
Untuk menampung para wisatawan domestik dan juga mancanegara serta terwujudnya sarana
dan infrastruktur penunjang pariwisata yang baik di Bali setidaknya ada dua proyek besar
yang dilakukan oleh pemerintah yaitu pembangunan Tol Bali Mandara yang dibangun di atas
laut menghubungkan segi tiga emas di teluk Benoa yang menghubungkan Bandara Ngurah
Rai, Pelabuhan Benoa dan kawasan Nusa Dua. Yang kedua adalah perluasan dan renovasi
Bandara Internasional Ngurah Rai di mana dulunya Bandara ini hanya mampu melayani 8.5
juta penumpang pertahun kini Bandara megah ini dapat menampung sampai 25 juta per tahun.

Statistik
Terjadi kenaikan yang tidak terlalu besar pada tahun 2015 yang sebesar 6.24% dari tahun
2014. Ini disebabkan oleh pengaruh dari meletusnya Gunung Raung di Jawa Timur yang
membuat penerbangan ke Bali menjadi terhambat karena abu vulkanik. Peristiwa penembakan
di Paris Perancis juga ikut mempengaruhi para wisatawan Eropa untuk bepergian ke luar
negeri.

Tabel: Kunjungan wisatawan mancanegara ke Bali 2010–2015

Tahun Jumlah Kunjungan Perbandingan (%)
2010 2,493,058 tidak ada data
2011 2,756,579 +10.57%
2012 2,892,019 +4.91%
2013 3,278,598 +13.37%
2014 3,766,638 +14.89%
2015 4,001,835 +6.24%

Pada pencapaian kunjungan wisatawan mancanegara yang datang langsung melalui Bandara
Ngurah Rai Bali pada periode Januari sampai Oktober 2016 (4.071.905) memang telah
melampaui pencapaian total kunjungan pada tahun 2015, namun begitu Dinas Pariwisata
provinsi Bali menganggap pencapaian tersebut belum mencapai target 2016 sebesar 4,4 juta
kunjungan wisman.

274
Untuk kunjungan wisman asal Tiongkok terjadi peningkatan dari tahun ke tahun yang sangat
baik dan hampir menyaingi jumlah kunjungan wisman asal Australia yang sudah mengenal
Bali cukup baik.
Jumlah kunjungan wisman Tiongkok ke Indonesia yang masuk melalui bandara Ngurah Rai
Bali sampai 80%, sisanya masuk melalui Jakarta, Singkawang, Manado, Batam dan Jawa
Tengah. Pada masa mendatang diharapkan wisman asal Tiongkok yang datang ke Indonesia
khususnya Bali akan terus meningkat dengan melakukan promosi langsung ke Tiongkok
seperti yang telah dilakukan Presiden Joko Widodo saat bertemu dengan Presiden
Tiongkok Xi Jinping di Jakarta untuk berdialog tentang kerjasama di bidang pariwisata untuk
mendatangkan 10 juta turis asal Tiongkok ke Indonesia.

Tabel: Sepuluh negara yang datang ke Bali 2012–2015

Negara 2012 2013 2014 2015
 Australia 823,821 826,385 991,923 966,869
 Tiongkok 310,904 387,533 586,300 688,469
 Jepang 191,836 208,115 217,402 228,185
 Malaysia 179,941 199,232 225,572 190,381
 Taiwan 121,246 126,914 114,504 124,593
 Korea Selatan 120,982 134,452 146,008 152,866
 Perancis 115,429 125,247 128,350 131,451
 Singapura 105,417 138,388 179,719 146,660
 Britania Raya 96,128 122,406 127,040 167,628
 Amerika
94,610 105,863 111,640 133,763
Serikat

Gambar: Tempat wisata di Bali

275
 Pantai sanur di timur kota Denpasar

Pantai Dream Beach di Nusa Lembongan

Kota Denpasar
 Museum Bali
 Museum Lemayur
 Taman Budaya
 Pulau Serangan
 Prasasti Blanjong
 Pasar Kumbasari
 Pasar Badung
 Museum Sidik Jari
 Monumen Bajra Sandhi
 Mangrove (Mangrove Park)
 Pura Dalem Sakenan
 Desa Budaya Kertalangu
 Pantai Sanur

Pantai Dreamland, Pecatu. Kabupaten Badung, Bali

276
Kabupaten Badung
 Sangeh
 Taman Ayun
 Pura Uluwatu
 Air Terjun Nungnung
 Pantai Kuta
 Pantai Dreamland
 Pantai Pandawa
 Pantai Padang-padang

Puri Saren di Ubud

Kabupaten Gianyar
 Tirta Empul
 Goa Gajah
 Tegalalang
 Gunung Kawi Sebatu
 Gunung Kawi Tampaksiring
 Museum Antonio Blanco
 Pasar Seni Sukawati
 Pasar Seni Guwang
 Puri Peliatan Ubud
 Air Terjun Tegenungan

Kabupaten Bangli
 Desa Trunyan
 Desa Penglipuran

Kabupaten Klungkung
 Kerta Gosa
 Goa Lawah
277
 Pulau Nusa Lembongan
 Pulau Nusa Ceningan
 Pulau Nusa Penida

Air terjun Nungnung, kecamatan Petan, Kabupaten Badung.

Pura Besakih di Kabupaten Karangasem

Taman Air Tirta Gangga

Kabupaten Karangasem
 Pura Besakih
 Tirta Gangga
 Desa Tenganan
 Tulamben
 Candi Dasa
 Taman Ujung
Kabupaten Buleleng
 Gedong Kirtya
 Pura Pulaki
 Air Terjun Gitgit
 Air Terjun Jembong
 Air Terjun Sekumpul

278
 Air Terjun Munduk
 Air Terjun Campuhan
 Air Terjun Banyumala
 Makam Jayaprana
 Danau Tamblingan

Pura Ulun Danu, Bedugul

Kabupaten Tabanan
 Air Panas Banjar
 Air Panas Banyuwedang
 Pulau Menjangan
 Pantai Lovina

Kabupaten Jembrana
 Bunut Bolong
 Pantai Medewi
 Pura Rambut Siwi
 Museum Purbakala Gilimanuk
 Taman Nasional Bali Barat

Kabupaten Tabanan
 Pura Ulun Danu Beratan
 Bedugul
 Kebun Raya Eka Karya
 Taman Makam Pahlawan Margarana
 Alas Kedaton
 Jatiluwih
 Tanah Lot

Transportasi
Bali tidak memiliki jaringan rel kereta api namun jaringan jalan yang ada di pulau ini
tergolong sangat baik dibandingkan dengan daerah-daerah lain di Indonesia,
jaringan jalan tersedia dengan baik khususnya ke daerah-daerah tujuan wisatawan
yakni Legian, Kuta, Sanur, Nusa Dua, Ubud, dll.
Sebagian besar penduduk memiliki kendaraan pribadi dan memilih menggunakannya karena
moda transportasi umum tidak tersedia dengan baik, kecuali taksi dan angkutan pariwisata.
Moda transportasi massal saat ini disiapkan agar Bali mampu memberi kenyamanan lebih
279
terhadap para wisatawan. Baru-baru ini untuk melayani kebutuhan transportasi massal yang
layak di pulau Bali diluncurkan Trans Sarbagita (Trans Denpasar, Badung, Gianyar, Tabanan)
Menggunakan Bus besar dengan fasilitas AC dan tarif Rp 3.500.
Sampai sekarang, transportasi di Bali umumnya dibangun di Bali bagian selatan
sekitar Denpasar, Kuta, Nusa Dua, dan Sanur sedangkan wilayah utara kurang memiliki
akomodasi yang baik.
Jenis kendaraan umum di Bali atara lain:
 Dokar, kendaraan dengan menggunakan kuda sebagai penarik dikenal sebagai delman di
tempat lain
 Ojek, taksi sepeda motor
 Bemo/angkot, melayani dalam dan antarkota
 Bus Trans Sarbagita ( Koridor 1 < Kota - Garuda Wisnu Kencana (GWK) >) Dan
(Koridor 2 < Nusa Dua - Batubulan>)
 Taksi
 Komotra, bus yang melayani perjalanan ke kawasan pantai Kuta dan sekitarnya
 Bus, melayani hubungan antarkota, pedesaan, dan antarprovinsi.
Bali terhubung dengan pulau Jawa dengan layanan kapal feri yang
menghubungkan Pelabuhan Gilimanuk di Kabupaten Jembrana dengan Pelabuhan
Ketapang di Kabupaten Banyuwangi yang lama tempuhnya sekitar 30 hingga 45 menit saja.
Penyeberangan ke Pulau Lombok melalui Pelabuhan Padangbai menuju
Pelabuhan Lembar yang memakan waktu sekitar empat sampai lima jam lamanya tergantung
cuaca.
Transportasi udara dilayani oleh Bandara Internasional Ngurah Rai dengan destinasi ke
sejumlah kota besar di Indonesia, Australia, Singapura, Malaysia, Thailand, Timor
Leste, RRC serta Jepang. Landas pacu dan pesawat terbang yang datang dan pergi bisa
terlihat dengan jelas dari pantai dan menjadi semacam hiburan tambahan bagi para wisatawan
yang menikmati pantai Bali.
Untuk transportasi darat antar pulau di Bali ada terminal Ubung-Denpasar dan terminal
Mengwi yang menghubungkan pulau Bali dengan Pulau Jawa dan Pulau Lombok. Terminal
Ubung di pulau Bali ini melayani berbagai rute antar pulau tujuan Jakarta, Bandung,
Semarang, Yogyakarta, Surabaya, Malang, Madura, Jember, dll. Angkutan antar pulau
dilayani oleh armada bus besar dengan kelas ekonomi, bisnis dan eksekutif. Terminal Ubung
relatif ramai mulai pukul 15.00 wita-18.00 wita karena pada jam tersebut banyak bis yang
mulai berangkat ke kota tujuuan masing-masing.
280
Kemacetan
Masalah transportasi yaitu kemacetan disebabkan oleh tingkat penggunaan kendaraan pribadi
yang tinggi. Namun hingga saat ini, angkutan umum masih belum mendapat perhatian serius.
Sehingga, penggunaan kendaraan pribadi semakin meningkat setiap tahunnya.
Kredit motor di Denpasar Bali yaitu membeli motor baru ataupun bekas di Denpasar Bali
dengan cara pembayaran dicicil setiap bulan sampai lunas, sesuai dalam jangka waktu yang
ditentukan atau disepakati oleh kedua belah pihak. Kredit motor di Denpasar Bali sangat di
permudah, dari mulai kredit motor tampa DP atau uang muka, dimanjakan dengan banyak
promo asesoris dan cashback yang menggiurkan. Sehingga menaikan omzet penjualan motor
terbanyak se Indonesia dengan ribuan unit motor yang masuk ke Bali.
Tinggal di Bali apabila belum mempunyai kendaraan bermotor, maka akan mengalami
kesulitan bepergian dan beraktivitas kerja, Karena di Bali jarang adanya angkutan
transportasi. Kalaupun ada hanya wilayah tertentu saja. Sehingga, wajib untuk memiliki
kendaraan bermotor untuk tinggal di Bali.

Sampah dan Kamacetan Masalah Utama Pariwisata Bali

Sampah dan kemacetan menjadi permasalahan utama dalam pariwisata di Bali. Khususnya di
Badung Selatan yang merupakan pusat pariwisata sehingga masalah kemacetan dan sampah
tidak bisa terhindarkan.
Secara umum, Menteri Pariwisata Republik Indonesia, Arief Yahya menyebutkan bahwa hal
yang selalu menjadi kendala citra pariwisata Indonesia di mata dunia ialah environmental
sustainability dan health & hygiene.
Sampah plastik di Indonesia adalah terburuk kedua di dunia. Jangan berharap destinasi-
destinasi akan bersih jika kebiasaan masyarakatnya masih kotor. “Sebagian besar masyarakat
kita memang meyakini kalau kebersihan merupakan sebagian dari keyakinannya. Tapi kondisi
realitasnya begini,” ujarnya.
Selain masalah lingkungan yang menjadi kendala promosi pariwisata Indonesia, Arief
menambahkan isu kesehatan dan higienitas. Hal itu tercermin dari keadaan kamar mandi di
berbagai destinasi wisata.
Seringkali kebersihan kamar mandi menjadi citra buruk pariwisata Indonesia di mata
wisatawan mancanegara maupun wisatawan domestik.

281
 Studi Kasus 2
Holding BUMN

Pembentukan holding BUMN jasa keuangan diharapkan bisa menekan biaya. Sebagai contoh,

integrasi ATM antar bank Himbara yang sejak beberapa waktu lalu sudah ramai ditemukan di
beberapa titik.
Holding BUMN jasa keuangan nantinya akan dipimpin oleh Danareksa yang menjadi induk
dari 4 Bank BUMN, yaitu Bank BRI, Bank BNI, Bank BTN, dan Bank Mandiri. Serta dua
BUMN jasa keuangan lainnya seperti PT Pegadaian (Persero) dan PT Permodalan Nasional
Madani (Persero).
Sebanyak 34 BUMN disiapkan oleh pemerintah untuk masuk ke dalam enam investment
holding sektor bank, energi, tambang, jalan tol dan konstruksi, perumahan serta pangan. Dari
jumlah tersebut, 12 BUMN di antaranya merupakan perusahaan yang telah tercatat sebagai
emiten di Bursa Efek Indonesia, 16 perusahaan yang belum go public dan 6 perusahaan
menjadi induk holding.
Pemerintah memperkirakan peningkatan jumlah aset yang bakal dicapai setelah terbentuknya
investment holding itu. Aset terbesar bakal dibukukan oleh holding BUMN jasa keuangan
sebesar Rp 3.000 triliun atau meningkat dibandingkan dengan Rp 2.510 triliun pada posisi
akhir 2015. Pada 2019, aset tersebut diperkirakan mencapai Rp 5.000 triliun. Holding itu
dipimpin oleh PT Danareksa (Persero) dengan anggota 4 bank BUMN PT Bank
Mandiri (Persero) Tbk., PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk., dan PT Bank Rakyat
Indonesia (Persero) Tbk., serta PT Pegadaian (Persero) dan PT Permodalan Nasional
Madani (Persero).
Dalam holding energi, aset diperkirakan meningkat mencapai US$ 72,4 miliar atau sekitar Rp
941 triliun dibandingkan dengan US$ 45,5 miliar aset milik PT Pertamina (Persero) selaku
pemimpin holding. Berdasarkan data tersebut, PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk. akan
berada di bawah Pertamina. Anak usaha Pertamina di bidang gas, PT Pertagas, akan berada di
bawah PGN.
Dalam holding jalan tol dan konstruksi, PT Hutama Karya (Persero) akan menjadi pemimpin
dengan anggota PT Jasa Marga (Persero) Tbk., PT Waskita Karya (Persero) Tbk., PT Indra
Karya (Persero), PT Wijaya Karya (Persero) Tbk., PT Yodya Karya (Persero), dan Trans
Sumatera Operating Co. Aset holding BUMN tersebut diperkirakan mencapai Rp 154

282
triliun pada 2016 atau meningkat dibandingkan dengan Rp 99,2 triliun pada 2015. Pada 2019,
aset holding itu ditargetkan mencapai Rp 381,9 triliun. 
Dalam holding perumahan, Perum Perumnas akan menjadi pemimpin dengan anggota PT
Adhi Karya (Persero) Tbk., PT PP (Persero) Tbk., PT Virama Karya (Persero), PT
Amarta Karya (Persero) dan PT Indah Karya (Persero). Pada 2020, aset holding itu
diperkirakan mencapai Rp 95 triliun atau meningkat dibandingkan dengan Rp 42 triliun pada
2015. Dalam jangka panjang, aset tersebut ditargetkan mencapai Rp 128 triliun. 
Dalam holding energi, PT Indonesia Asahan Alumunium (Persero) akan menjadi pemimpin
holding di mana PT Bukit Asam (Persero) Tbk., PT Antam (Persero) Tbk., PT Ti
mah (Persero) menjadi anggota. Per usahaan swasta yang 9,36% saham nya dimiliki oleh
pemerintah, PT Freeport Indonesia, dimasukkan ke dalam holding. Setelah holding terbentuk,
aset holding bakal meningkat menjadi Rp 182 triliun atau meningkat sekitar 3 kali lipat
dibandingkan dengan Rp 65,6 triliun. Pada akhir 2019, aset di harapkan mencapai Rp 270,5
triliun. 
Terakhir, holding pangan akan dipimpin oleh Perum Bulog dengan anggota PT Sang Hyang
Seri (Persero), PT Pertani (Persero), PT Bhanda Ghara Reksa (Persero), PT Perusahaan
Perdagangan Indonesia (Persero), PT Perikanan Nusantara (Persero), PT Perikanan Indonesia
(Persero) dan PT Berdikari (Persero).
Rencana pembentukan Holding BUMN Pangan adalah salah satu dari 6 holding BUMN yang
ditargetkan selesai di akhir tahun 2016. Kelima holding yang lain (energi, tambang, jasa
keuangan, perumahan, infrastruktur) sudah dimulai persiapan sejak April 2016, sementara
Holding BUMN Pangan baru diputuskan pada Agustus 2016, namun ditargetkan harus selesai
bersamaan yaitu akhir tahun 2016.
Bagaimana perkembangan dan tujuan dari pembentukan Holding BUMN Pangan ini,
Rencana holding BUMN pangan ini adalah holding yang terakhir diputuskan pemerintah,
setelah lima holding yang lain yang terlebih dulu diputuskan pada awal tahun 2016.
Pemerintah memutuskan perlunya Holding BUMN Pangan yang melibatkan 8 BUMN dengan
harapan dan tujuan untuk: menjaga stabilitas pangan, kualitas pangan, ketersediaan pangan
dan terakhir adalah keterjangkauan harga. Maka itulah bergabung 8 BUMN dalam satu
holding dengan perusahaan induk Bulog dan anak-anak perusahaan Sang Hyang Sri, Pertani,
BGR, Berdikari, Perindo, Perinus, PPI. Dalam rangka kedaulatan pangan, Holding BUMN
Pangan ini akan saling mendukung. Misalnya bicara tentang gula, banyak BUMN yang
terlibat, seperti PTP, RNI dll. Nah nanti akan dijadikan satu pintu. Misalnya untuk gula, sudah
disepakati semua BUMN produsen gula menjualnya ke Bulog. Dan Bulog hanya boleh
283
menjual gula pada harga tertentu. Misalnya di tahun 2015, Bulog menjual gula di retail adalah
Rp 12.500,- di semua outlet Rumah Pangan. Harga dari Bulog ini tetap, misalnya daging
dipatok 80.000/ kg, gula 12.500/kg maka di semua tempat sama.
Sehingga dalam bisnisnya, jangan sampai di sektor pangan ini terjadi tumpang tindih.
Misalnya untuk perbenihan itu urusannya SHS dan Pertani melakukan bisnis saprotan (sarana
produksi pertanian) dan pembelian beras dengan skema mendukung induknya Bulog. Contoh
lain misalnya daging, sudah disepakati ini hanya ditangani Berdikari. Permulaan ini adalah
daging sapi, nanti ke depannya daging ayam. BGR sebagai BUMN logistik akan mendukung
BUMN yang lain dalam hal perlogistikan. Tidak ada lagi tumpang tindih, atau beberapa
BUMN yang mengerjakan hal yang sama. Pada akhirnya semua anggota holding ini akan
menjadi besar.
Dewasa ada sebanyak 119 badan usaha milik negara (BUMN) yang beroperasi di hampir
semua sektor perekonomian, mulai dari sektor pertanian, pertambangan, industri manufaktur
hingga di berbagai sektor jasa (konstruksi, listrik, gas, air bersih, perdagangan, keuangan,
asuransi, perhotelan, transportasi, informasi dan komunikasi, pendidikan, kesehatan, dan
sebagainya).

284
 Studi Kasus 3
Seven Eleven

PT Modern Internasional Tbk (MDRN) telah mengumumkan untuk menutup seluruh gerai 7-
Eleven (Sevel) di Indonesia per 30 Juni 2017. Hal itu lantaran entitas usahanya PT Modern
Sevel Indonesia (MSI) tak lagi sanggup untuk menutupi biaya operasional Sevel di Indonesia.
Dari data keterbukaan informasi dari situs Bursa Efek Indonesia (BEI), Jumat (23/6/2017),
bendera Sevel hadir di Indonesia sejak 2009. Kala itu MSI membuka gerai pertama Sevel di
Bulungan, Jakarta dengan konsep 'Food Store Destination'.
Sejak saat itu pembukaan gerai Sevel di Jakarta difokuskan untuk penyediaan makanan dan
minuman segar. Sekitar 50% area gerai digunakan untuk penyediaan berbagai makanan dan
minuman segar, sisanya untuk meja dan kursi sebagai tempat kongkow para pengunjungnya.
Menurut catatan perseroan hingga September 2016 jumlah Sevel di Indonesia sebanyak 175
gerai. Namun saat itu Sevel juga terhantam dengan kebijakan pemerintah yang melarang
penjualan minuman beralkohol di tempat-tempat tertentu.
Peraturan tersebut tertuang dalam Peraturan Menteri Perdagangan (Permendag) No. 06/M-
DAG/PER/1/2015 tentang Pengendalian dan Pengawasan terhadap Pengadaan, Peredaran, dan
Penjualan Minuman Beralkohol. Padahal saat itu bir dan camilan menjadi salah satu produk
yang cukup diminati pengunjung Sevel.
Alhasil perusahaan memutuskan untuk menutup 25 gerai. Lalu pada awal 2017 MSI juga
kembali menutup 30 gerai Sevel, alasannya karena gerai yang ditutup tidak dapat mencapai
target yang dicanangkan perusahaan.
Penutupan gerai tersebut juga dilakukan guna mengurangi kerugian akibat beban biaya
operasional seperti pajak, listrik dan sewa tempat. Atas dasar itu, MSI melakukan evaluasi
ulang atas gerai-gerai yang tidak produktif.
Jika melihat laporan keuangan memang sepertinya sangat berat bagi MSI membesarkan
Sevel. Pada akhir 2015 nilai aset MSI meningkat 6,6% dari 2014 sebesar 1,49 triliun menjadi
Rp 1,59 trliun. Namun pada 2016 jumlah aset MSI merosot 27,17% menjadi Rp 1,16 triliun.

285
Jumlah liabilitas juga kian membengkak setiap tahunnya. Pada 2014 total liabilitas MSI
mencapai Rp 750,96 miliar, lalu meningkat menjadi Rp 924,16 miliar di 2015 dan kembali
naik jadi Rp 995,88 miliar di 2016. Kenaikan ini terutama disebabkan oleh kenaikan piutang
usaha perseroan.
Penjualan MSI juga seiring menurun. Pada 2014 MSI berhasil mengantongi penjualan sebesar
Rp 971,8 miliar. Perseroan pun masih bisa mengantongi laba operasi sebesar Rp 83,8 miliar
dan laba tahun berjalan sebesar Rp 5,18 miliar.
Namun pada 2015 penjualan MSI mulai menurun ke level Rp 886,15 miliar. Saat itu
perseroan mengalami kerugian operasional Rp 49,58 miliar dan rugi tahun berjalan sebesar
Rp 127,7 miliar.
Kinerja MSI semakin terpuruk pada 2016, tercatat penjualan semakin turun menjadi Rp
675,27 miliar. Rugi operasional juga semakin besar menjadi Rp 695,78 miliar dan rugi tahun
berjalan meningkat ke level Rp 554,87 miliar.
Karena langkah MSI yang semakin terseok-seok akhirnya sang induk usaha PT Modern
Internasional Tbk (MDRN) memutuskan untuk menjual master franchise Sevel Indonesia
kepada PT Charoen Pokphand Restu Indonesia (CPRI) yang merupakan anak usaha dari PT
Charoen Pokphand Indonesia Tbk (CPIN).
Dengan nilai transaksi mencapai Rp 1 triliun, CPRI akan mengakuisisi lisensi Sevel di
Indonesia beserta seluruh asetnya. Namun sebelum kesepakatan penyelesaian transaksi pada
30 Juni 2017, perseroan mengumumkan pembatalan akuisisi lantaran tidak tercapainya
kesepakatan antar pihak-pihak yang terkait.
Lantaran batalnya akuisisi tersebut, kini MDRN mengumumkan akan menutup seluruh gerai
Sevel. Terhitung per tanggal 30 Juni 2017 seluruh gerai Sevel di bawah manajemen MSI akan
berhenti beroperasi. 
Sejak PT Modern Internasional Tbk (MDRN) mengumumkan penutupan seluruh gerai 7-
Eleven (Sevel) di Indonesia, banyak pihak yang menerka-nerka penyebabnya. Salah satunya
dikaitkan dengan kebijakan pemerintah yang melarang penjualan minuman beralkohol
ditempat-tempat tertentu.
Direktur Modern Internasional Donny Susanto menegaskan, kebijakan pelarangan penjualan
minuman beralkohol bukan menjadi penyebab utama Sevel gulung tikar. Meskipun hal itu
juga cukup berpengaruh.
Sebagaimana diketahui, aturan pelarangan peredaran minuman beralkohol tertuang dalam
Peraturan Menteri Perdagangan (Permendag) Nomor 06/M-DAG/PER/1/2015 tentang
Pengendalian dan Pengawasan terhadap Pengadaan, Peredaran, dan Penjualan Minuman
286
Beralkohol. Kebijakan tersebut keluar pada April 2015 saat Rachmat Gobel menjabat sebagai
Menteri Perdagangan.
Kendati begitu Donny mengakui PT Modern Sevel Indonesia (MSI) mulai terguncang pada
2015. Bahkan saat ini gerai-gerai sudah mulai berguguran. Namun dia memandang ada
banyak hal yang menyebabkan Sevel Indonesia gulung tikar. Pertama perseroan terlalu agresif
dan bernafsunya dalam mengembangkan Sevel di tahun-tahun pertama. Hal itu membuat
beban biaya operasi membengkak di laporan keuangan.
Selain itu, kondisi perekonomian saat itu juga tengah melemah. Daya beli masyarakat
menurun drastis. Ditambah lagi peta persaingan di ranah bisnis convenience store semakin
ketat.
Tahun 2009-2010 semua kompetitor masuk, sehingga kompetisi cepat sekali berkembang. Di
antara mrekea, banyak yang mengeluarkan produk murah.
Menurut laporan keuangan konsolidasian MDRN kuartal I 2017 (tidak diaudit), perusahaan
ini masih mengalami kerugian sebesar Rp 447,9 miliar. Angka tersebut berbanding terbalik
dengan kondisi perseroan di kuartal I 2016 yang masih mampu membukukan laba sebesar Rp
21,3 miliar.
Adapun total liabilitas (kewajiban) MDRN di kuartal I 2017 mencapai Rp 1,38 triliun
sedangkan total asetnya mencapai Rp 1,57 triliun. Jika dibagi rasio solvabilitas MDRN adalah
0,88 kali. Kewajiban itu sebagian besar dari Sevel. 

Manajemen 7-Eleven Tawarkan Eks Karyawan ke Alfamart dan Indomaret

PT Modern Sevel Indonesia (MSI) telah melakukan pemutusan hubungan kerja (PHK)
terhadap seluruh karyawan 7-Eleven (Sevel) di Indonesia. Ada sekitar 1.200-1300 karyawan
Sevel Indonesia yang terkena PHK.
Perseroan mengaku juga tengah mencari jalan keluar lain bagi para karyawannya. Salah
satunya dengan membantu karyawannya untuk mencari kerja di convenience store yang lain
seperti Alfamart dan Indomaret.
Perusahaan berjanji untuk menyelesaikan semua kewajiban perusahaan yang terkena PHK,
termasuk pesangon sesuai peraturan perundang-undangan ketenanga kerjaan yang ada.
Jumlah pesangon diberikan berdasarkan masa kerja dari karyawan tersebut yang disesuaikan
dengan peraturan yang ada. Modern Internasional, selaku induk usaha melakukan perhitungan
terhadap aset yang dimiliki MSI berupa tanah dan bangunan. Nantinya aset yang ada
dipertimbangkan untuk dijual untuk menutup kebutuhan lain, termasuk pembayaran
kewajiban terhadap karyawan Sevel.
287
Penutupan 7-Eleven Merupakan Pilihan Terbaik
PT Modern Internasional Tbk (MDRN) menutup seluruh gerai 7-Eleven (Sevel)di Indonesia
sejak 30 Juni 2017 yang lalu. Keputusan getir itu dianggap pilihan terbaik oleh pihak
manajemen.
Direktur Keuangan Modern Internasional menjelaskan, keputusan manajemen untuk menutup
seluruh Sevel Indonesia yang telah dibangun sejak 2009 disebabkan oleh banyak faktor baik
faktor internal maupun eksternal. 
Ekspansi gerai Sevel dilakukan terlalu cepat di awal, di mana sebagian besar kebutuhan
ekspansi tersebut dibiayai oleh pinjaman, kewajiban pembayaran bunga dan pokok pinjaman
yang signifikan menggangu modal kerja yang dapat digunakan untuk operasi bisnis Sevel.
Menurut laporan keuangan konsolidasian MDRN kuartal I-2017 (tidak diaudit), perusahaan
ini masih mengalami kerugian sebesar Rp 447,9 miliar. Angka tersebut berbanding terbalik
dengan kondisi perseroan di kuartal I 2016 yang masih mampu membukukan laba sebesar Rp
21,3 miliar.
Adapun total liabilitas MDRN di kuartal I 2017 mencapai Rp 1,38 triliun sedangkan total
asetnya mencapai Rp 1,57 triliun. Jika dibagi rasio solvabilitas MDRN adalah 0,88 kali.
Jika rasio solvabilitasnya di bawah 1 kali artinya perseroan masih mampu membayar seluruh
kewajibannya. Semakin kecil rasio solvabilitas, kondisi perusahaan semakin sehat. Namun,
rasio solvabilitas MDRN sudah cukup mengkhawatirkan, karena sudah mendekati 1 kali. 

Pihak AS Kurang Mendukung Cari Investor Baru

Sebelum memutuskan untuk menutup seluruh gerai 7-Eleven (Sevel) di Indonesia, PT
Modern Sevel Indonesia (MSI) telah berusaha menjual hak pengembangan Sevel di Indonesia
termasuk seluruh asetnya kepada PT Charoen Pokhpand Restu Indonesia (CPRI). Namun
rencana itu kandas, karena tidak tercapai kesepakatan.
Padahal kedua perusahaan itu telah menandatangani conditional sales purchase agreement
(CSPA) dan harus dieksekusi sebelum 30 Juni 2017 dengan nilai akuisisi Rp 1 triliun. Namun
belum sampai tenggat waktu PT Modern Internasional (MDRN) selaku induk MSI
mengumumkan pembatalan akuisisi tersebut.
Direktur Modern Internasional Donny Susanto mengaku, pihaknya tidak mengetahui jelas
penyebab batalnya akuisisi tersebut. Sebab sebelum direalisasikan CPRI harus melakukan
perundingan dengan 7-Eleven Inc di Amerika Serikat (AS).

288
7-Eleven Inc kurang memberikan dukungan perseroan dalam mempertahankan bisnis Sevel.
Sebab setiap kali ada investor, Sevel pusat selalu memberikan persyaratan yang berat, salah
satunya dengan hanya memberikan waktu masa berlaku franchise selama 1 tahun bagi
investor untuk menyelesaikan segala masalah yang ada.
Dengan berhentinya operasi Sevel di Indonesia secara otomatis hak MSI mengembangkan
bisnis Sevel di Indonesia berakhir. Padahal sejak beroperasinya Sevel pada 2009, MSI
memiliki hak mengembangkan Sevel selama 20 tahun dengan ditambah hak masa
perpanjangan 10 tahun.

Terlalu Banyak Buka Cabang di Awal-awal

Terdapat beberapa faktor yang menyebabkan anak usaha dari PT Modern Internasional Tbk
(MDRN) ini menyerah.
Perseroan mendapatkan pembelajaran bahwa ekspansi gerai 7-Eleven dilakukan terlalu cepat
di awal. Sebagian besar kebutuhan ekspansi tersebut dibiayai oleh pinjaman, kewajiban
pembayaran bunga dan pokok pinjaman yang signifikan menggangu modal kerja yang dapat
digunakan untuk operasi bisnis 7-Eleven. Karena terlalu agresif membuka cabang di awal
membuat beban biaya operasi membengkak di laporan keuangan. Karena selain mengeluarkan
biaya untuk tanah, perseroan juga menggelontorkan biaya untuk renovasi.
Terdapat banyak biaya di awal operasi; sewa 5-10 tahun bayar di depan, biaya renovasi,
investasi toko yang sangat besar karena mengikuti standar 7-Eleven Inc. Mereka sangat
memperhatikan standar. Contoh seperti di toko dinding di tempat alat makanan harus food
grade, bahwa dindingnya sangat memehuni standar keselamatan makan dan minuman.
MSI yang dulunya bernama PT Modern Putra Indonesia menandatangani LoI dengan 7-
Eleven, Inc tepat pada 10 Maret 2008 di Dallas Texas, Amerika Serikat (AS).
Lalu pada 2009, MPI menindak lanjuti dengan menandatangan MoU master franchise dengan
7-Eleven. Di tahun yang sama perseroan membuka gerai pertama di Bulungan, Jakarta. Sejak
saat itu ratusan gerai Sevel bermunculan.

'Diamputasi' untuk Selamatkan Bisnis Lain Induknya

PT Modern Internasional Tbk (MDRN) telah memutuskan untuk menutup seluruh gerai 7-
Eleven (Sevel) per 30 Juni 2017. Secara otomatis dengan tidak beroperasinya Sevel, maka hak
mengembangkan franchise oleh PT Modern Sevel Indonesia (MSI) telah berakhir.
Keputusan perseroan merupakan jalan yang terbaik. Sevel dianggap membebani induk usaha
sangat besar. Sebab penggelontoran modal fokusnya paling besar ke Sevel. "Contoh kami
289
punya jari 5 ada 1 yang sakit. Memang sedih tapi harus kita potong supaya semuanya masih
bisa hidup. Kita punya Richo dan lain-lain yang harusnya bisa berkembang karena fokus kita
di sevel. Mengenai rinciannya ke depan sedang kita bicarakan, yang penting lukanya harus
diamputasi dulu," menurut manajemen MSI.
Menurut laporan keuangan konsolidasian MDRN kuartal I-2017 (tidak diaudit), perusahaan
ini masih mengalami kerugian sebesar Rp 447,9 miliar. Angka tersebut berbanding terbalik
dengan kondisi perseroan di kuartal I-2016 yang masih mampu membukukan laba sebesar Rp
21,3 miliar.
Adapun total liabilitas (kewajiban) MDRN di kuartal I-2017 mencapai Rp 1,38 triliun
sedangkan total asetnya mencapai Rp 1,57 triliun. Jika dibagi rasio solvabilitas MDRN adalah
0,88 kali. Kewajiban itu sebagian besar dari Sevel.
"Yang paling memberatkan kami pembayaran bunga dan pokok bunga ini yang membuat
modal kerja kita tergerus. Sehingga tidak bisa melanjutkan operasional. Bunga kita juga
kontribusi terbesar pinjaman dari bisnis Sevel," menurut manajemen MSI.

290
 Studi Kasus 4
Mangga Dua

Dulu Jadi Primadona, WTC Mangga Dua

WTC Mangga dua pernah menjadi salah satu mall yang menjadi primadona di kawasan
Jakarta Utara. Dengan menggunakan nama besar "WTC", masyarakat banyak penasaran dan
mendatangi mal tersebut. Kondisi itu perlahan-lahan mulai berubah. Puncaknya lima tahun ke
belakang. Seluruh pedagang mulai serempak menutup kiosnya satu per satu.
Menurut Asosiasi Pengusaha Indonesia, pedagang ritel konvensional saat ini banyak yang
beralih ke toko online. Kemudahan-kemudahan yang ditawarkan dengan sistem online banyak
menarik pedagang ritel konvensional untuk beralih ke dunia maya. Berjualan secara online
dinilai lebih efisien dan mudah dibanding harus berjualan di toko-toko.
Saat ini pola belanja masyarakat semakin berubah. Masyarakat saat ini, terutama generasi
muda, lebih memilih untuk berbelanja dengan lebih efisien, salah satunya memanfaatkan
sistem
Pada era tahun 1990-an, Pasar Glodok jadi pusat grosir barang elektronik paling ramai di
Indonesia. Semua jenis elektronik tersedia di pasar yang berlokasi di Jakarta Barat tersebut,
dari mulai barang baru hingga rekondisi alias bekas.
Namun demikian, kondisi Glodok semakin hari semakin ditinggal pembeli. Salah satu
kontributor sepinya pembeli di pasar tersebut terjadi karena maraknya tren berbelanja online.
Untuk bertahan, pedagang Pasar Glodok juga banyak yang menjualnya lewat online.
Sementara di toko sendiri lebih banyak yang dilakukan pedagang.
Tren berbelanja online jadi penyebab utama merosotnya pengunjung Pasar Glodok dari tahun
ke tahun. Menjamurnya gerai elektronik, termasuk di pusat perbelanjaan, membuat Glodok
semakin meredup.
Berbelanja barang elektronik ke mal lebih dipilih karena lebih nyaman dan bisa sambil
mencari hiburan.
Di kawasan Glodok sendiri setidaknya saat ini sudah ada lima pusat grosir sekaligus yakni
Glodok Plaza, Pasar Glodok, Harco Glodok, Pinangsia Plaza, dan Plaza Orion.

291
Pusat belanja di Glodok tersebut belum menghitung ratusan toko-toko elektronik yang
menjamur di sepanjang jalan Glodok sampai Mangga Dua ke Timur, dan Asemka ke Barat.

Studi Kasus 5
Kinerja BUMN

Presiden Jokowi dalam strategi pembangunan ekonomi Indonesia sangat bergantung pada
BUMN. Hal ini terlihat dengan jelas pada program Nawacita, salah satunya adalah program
Kemandirian Energi yang sangat bergantung pada Pertamina, pemerataan pembangunan
melalui konektivitas ekonomi dengan pembangunan infrastruktur sangat bergantung pada
BUMN konstruksi (Wijaya Karya, Adhi Karya, Hutama Karya, Waskita Karya dll), dan tentu
saja BUMN sektor semen seperti Semen Indonesia. Sebagai contoh, program Tol Trans
Sumatera yang digenjot Jokowi, ataupun upaya Presiden untuk segera menyambung Tol
Trans Jawa di 2019. Strategi penguatan BUMN, khususnya yang mendapatkan tugas khusus
seperti di sektor infrstruktur melalui Penyertaan Modal Negara (PMN) terus digenjot, puluhan
triliun APBN diinjeksikan sebagai modal BUMN diberbagai sektor. 
Mengapa Swasta tidak dilibatkan?, tentu saja untuk pembangunan yang bersifat rintisan,
sangat tidak mungkin melibatkan swasta. Lihatlah skema PPP (Public-Private-Patnership)
yaitu pelibatan swasta dalam pembangunan sektor rintisan khususnya infrastruktur pada
zaman Presiden Susilo Bambang Yudhoyono yang gagal. Karena tentu saja swasta akan
mengandalkan modal dari pinjaman perbankan ataupun lembaga keuangan lainnya, yang tentu
saja hitungan ekonomi sangat menentukan. Jika Internal Rate of Return (IRR) jalan tol kurang
dari 10% mana mungkin perbankan tertarik untuk membiayainya. Sehingga Presiden Jokowi
untuk memposisikan negara yang bekerja dalam penyiapan infrastruktur dan sarana publik
lainnya melalui BUMN.
Terkait dengan BUMN, maka berhubungan dengan total kinerja seluruh BUMN, berapa
deviden yang disetor ke Negara, berapa hasil setoran tersebut yang diajukan sebagai dana
public service obligation (PSO) ataupun PMN untuk memperkuat BUMN yang bertugas
membuka jalan lajunya ekonomi (baca BUMN Karya, BUMN perumahan dll).
Terdapat 118 BUMN, berapa BUMN yang "ekspose kinerjanya karena dianggap
membanggakan". Berbagai program Charitiy BUMN yang dikoordinasikan Kementerian
292
BUMN melalui slogan BUMN Hadir Untuk Negeri  terus dilakukan setiap tahun seperti
kegiatan serentak BUMN setiap bulan Agustus seluruh Indonesia yang diperkirakan
membutuhkan dana sekitar Rp 7 miliar setiap provinsi atau lebih dari Rp 238 miliar setiap
tahun dengan program bedah rumah, bantuan veteran, bantuan peralatan sekolah, siswa
mengenal nusantara dan lainnya (anggaran Rp 238 miliar belum termasuk anggaran internal
untuk mobiltias karyawan BUMN). Maka dapat dikatakan program charity yang
dikoordinasikan Kementerian BUMN setiap tahunnya mencapai lebih dari Rp 500 miliar
(bukankah setiap BUMN diminta juga membuat Balai Ekonomi Desa (Balkonedes) @ Rp 1
miliar)).
Masyarakat dan Pemerintah Daerah tentu saja senang dengan program charity tersebut yang
setidaknya memberikan dampak positif bagi masyarakat. Namun ada yang tidak kelihatan,
apakah BUMN tersebut akan sustainable dalam jangka pendek maupun jangka panjang?
Apalagi sebagian BUMN sudah terlanjur "menelan hutang yang besar, khususnya dari China"
untuk mendukung pembiayaan Kereta Api Cepat Jakarta-Bandung dan berbagai pembiayaan
lain dalam skema (OBOR: One Belt One Road) yang digagas Pemerintah China. Apakah
nanti ada BUMN yang bernasib seperti Indosat ataukah tidak?.
Dengan program Presiden Jokowi yang masif, maka BUMN menjadi "anak emas" yang
mendapatkan banyak manfaat? Tetapi, apabila dibandingkan kinerja BUMN tahun 2014 dan
Menteri BUMN saat itu, Dahlan Iskan, dengan kinerja BUMN tahun 2016 atau 2 tahun
Pemerintahan Presiden Jokowi dengan Menteri BUMN Rini Sumarno. 
- Return on Asset (ROA) BUMN tahun 2014 sebesar 3,23% sedangkan tahun 2016 hanya Rp
2,98%. ROA BUMN dibawah bunga deposito sebesar 6,75%. Jadi Pemerintah lebih untung
menjual semua BUMN lalu menaruh uangnya di Deposito. Dengan aset BUMN yang sudah
tembus diatas Rp 6.500 triliun, maka setiap penurunan 1% ROA ada potensi pemasukan
negara yang hilang sebesar Rp 65 triliun. 
- Bahwa target laba BUMN 2016 sebesar Rp 172 triliun dibandingkan tahun 2015 sebesar Rp
149 triliun tidak tercapai. Laba BUMN 2016 hanya tercapai Rp 164 triliun atau 95% dari
target. Itupun laba BUMN 2016 ditopang oleh laba Pertamina (BUMN Migas ini laba naik
120% dari Rp 18,6 triliun di tahun 2015 naik menjadi sekitar Rp 42,7 triliun ditahun 2016
atau ada kenaikan laba sekitar Rp 24,1 triliun).
- Jika laba Pertamina tahun 2016 dianggap stagnan atau sama dengan laba tahun 2015 sebesar
Rp 18,6 triliun, maka laba keseluruhan BUMN tahun 2016 hanya sekitar Rp 145 triliun atau
menurun dibandingkan dengan laba tahun 2015 bahkan lebih kecil dibandingkan laba tahun
2014. Mengapa?, optimisme Menteri Rini bahwa laba BUMN perbankan akan moncer di
293
 tahun 2016 ternyata tidak tercapai. Padahal dalam berbagai statemen di media pada awal
2016, laba BUMN akan ditopang sektor keuangan.
- Bank Mandiri yang dianggap jempolan dan "melahirkan" banyak Dirut/Direksi untuk
BUMN lainnya, kinerja tahun 2016 justru "Anjlok". Laba Bank Mandiri tahun 2015 sebesar
Rp 19,9 triliun di tahun 2016 anjlok menjadi Rp 13,8 triliun. atau turun hampir 40%.
- Laba BUMN Perbankan tahun 2016 sebesar Rp 53,54 triliun atau lebih rendah
dibandingkan laba BUMN Perbankan tahun 2014 sebesar Rp 56 triliun. 
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) memiliki peran vital dalam perekonomian Indonesia.
Adapun terdapat berbagai tujuan mengapa BUMN dibentuk di Indonesia, diantaranya adalah
untuk mengejar profit, untuk menjalankan misi khusus (public service obligation), untuk
melaksanakan keperintisan usaha baru yang dianggap penting, untuk melaksanakan program
kemitraan dan bina lingkungan (PKBL), dan terakhir untuk pemasukan pemerintah berupa
dividen dan pajak (Kementerian BUMN, 2013). Jadi secara umum, BUMN di Indonesia
selain berorientasi pada profit, juga harus mempertimbangkan aspek kepentingan sosial
masyarakat.
Kondisi saat ini menunjukkan bahwa BUMN Indonesia jumlahnya masih cukup banyak. Ada
yang sudah beroperasi optimal ada juga yang mengalami kesulitan operasional. Data per 31
Januari 2015 menunjukkan bahwa Indonesia total memiliki 118 BUMN, atau berkurang
sebanyak 21 BUMN dari tahun 2013 yang berjumlah 139 BUMN. Perubahan ini karena
adanya perubahan bentuk beberapa BUMN seperti dua BUMN, yaitu Jamsostek dan Askes
berubah status hukumnya menjadi BPJS Ketenagakerjaan dan BPJS Kesehatan. Selain itu, ada
juga pembentukan holding perkebunan dan kehutanan yang memangkas jumlah BUMN, serta
adanya merger PT Reasuransi Umum Indonesia (Persero).
Secara global, peran BUMN di berbagai negara terhadap perekonomian dunia juga meningkat
cukup pesat. Analisis yang dilakukan PwC (2015) menunjukkan bahwa dalam satu dekade
terakhir, kontribusi BUMN di dunia dalam Global 500 naik secara signifikan. Kenaikan ini
terutama didorong oleh kontribusi BUMN China. Bahkan tiga BUMN China, yaitu Sinopec,
CNP, dan State Grid secara konsisten selalu masuk 10 besar Global 500 dari tahun 2010 dan
menyumbang kontribusi sebesar 15% dari total keseluruhan.
Mengamati semakin signifikannya peran BUMN bagi perekonomian global, Indonesia perlu
belajar dari kisah sukses pengelolaan BUMN di negara lain, setidaknya pada skala regional.
Untuk melakukan benchmarking pengelolaan BUMN pada skala regional, Indonesia dapat
melakukan benchmarking ke dua negara tetangga, yaitu Malaysia dan Singapore. Kedua
negara ini memiliki strategi pengelolaan BUMN yang berbeda dengan Indoensia.
294
Di Malaysia, terdapat suatu super holding company, yaitu Khazanah Nasional Berhad yang
membawahi 11 sub holding yang mana perannya adalah sebagai “Strategic Investment Fund
of The Government of Malaysia”. Khazanah Nasional Berhad ini dimiliki secara mayoritas
oleh Kementerian Keuangan Malaysia dimana perusahaan dapat mengelola aset komersil
pemerintahan serta mengambil kebijakan investasi strategis atas nama negara. Khazanah juga
berperan sebagai katalis dalam mengembangkan berbagai strategi dan program pemerintah.
Kontribusi Khazanah terhadap perekonomian Malaysia cukup baik. Rasio total aset Khazanah
terhadap PDB Nominal Malaysia meningkat dari 9,5% menjadi 10,3% di tahun 2015. Namun
demikian, terdapat pula penurunan pada beberapa indikator, seperti rasio pendapatan
Khazanah terhadap PDB Nominal Malaysia tahun 2015 turun sebesar 0.27 persen dari tahun
sebelumnya.
Selain Malaysia, Singapura juga memiliki pengelola khusus BUMN di negaranya yang cukup
dikenal luas, yaitu Temasek. Temasek juga merupakan holding company yang bertugas
mengelola aset dan investasi strategis negara. Temasek juga mempromosikan prinsip tata
kelola yang baik ke seluruh portfolio bisnis yang dimilikinya. Secara manajerial, keputusan
strategis diserahkan kepada pimpinan manajemen masing-masing secara profesional. Presiden
dan Menteri Keuangan Singapura sebagai shareholder Temasek tidak memiliki kewenangan
untuk mengintervensi keputusan bisnis.
Performa Temasek Nasional Berhard terus menunjukkan tren yang positif. Hal ini terlihat dari
rasio total aset terhadap PDB Nominal Singapura meningkat dari dari 98,9% di tahun 2014
menjadi 125,9% di tahun 2015. Selain itu, rasio pendapatan juga laba bersih terhadap PDB
nominal Singapura juga meningkat sebesar 2,4% dan 5,8% secara berturut-turut di tahun 2015
dari tahun sebelumnya.
Sementara itu, di Indonesia pengelolaan BUMN diserahkan sepenuhnya kepada Kementerian
BUMN dengan tugas utama adalah menyelenggarakan urusan di bidang pembinaan BUMN
dalam pemerintahan untuk membantu Presiden dalam menyelenggarakan pemerintahan
negara. Adapun Menteri BUMN dibantu oleh beberapa deputi.
Berbeda dengan analisis performa Khazanah dan Temasek terhadap perekonomian negaranya
masing-masing, kontribusi seluruh BUMN Indonesia terhadap BUMN Indonesia cenderung
menurun. Rasio total aset terhadap PDB nominal Indonesia turun sekitar 2 % di tahun 2015
dari tahun sebelumnya. Selain itu, rasio pendapatan juga laba terhadap PDB nominal turun
pada kisaran angka 0,4 - 0,5%.
Untuk menganalisis perbandingan kinerja antara BUMN Indonesia, dengan Khazanah, dan
Temasek, tim riset LM FEB UI melakukan analisis lebih dalam dengan dua pendekatan.
295
Pendekatan pertama adalah menganalisis perbandingan kinerja 20 BUMN Tbk di Indonesia
dengan performa Khazanah dan Temasek. Hal ini dilakukan karena terdapat pareto di mana
sekitar 80% kontribusi BUMN Indonesia disumbang oleh 20 BUMN Tbk ini. Pendekatan
kedua adalah perbandingan kinerja di beberapa sektor, yaitu Perbankan, Migas,
Telekomunikasi, dan Bandar Udara. Ke empat sektor ini dipilih berdasarkan pertimbangan
perusahaan BUMN di Indonesia, Malaysia, dan Singapura pada sektor tersebut paling
mendekati untuk diperbandingkan secara apple-to-apple.
Berdasarkan pendekatan pertama, kemampuan BUMN Indonesia (diwakili oleh 20 BUMN
Tbk.) dalam menghasilkan return relatif baik. Hal ini terlihat dari rasio return on asset (ROA)
BUMN Indonesia yang lebih baik dari khazanah dan Temasek, yaitu mencapai 15,64%
dimana ROA Khazanah dan Singapura hanya 1,4% dan 5,16% secara berturut-turut. Hal ini
artinya BUMN Indonesia yang sudah go public mampu mencatatkan kinerja yang baik.
Namun demikian, dari sisi pertumbuhan total asset, BUMN Indonesia masih lebih rendah dari
pertumbuhan total aset yang dibukukan oleh Khazanah dan Temasek. Sedangkan dari sisi
pertumbuhan pendapatan, BUMN Indonesia mencatat kenaikan sekitar 1.9 persen, lebih tinggi
dibandingkan Khazanah namun lebih rendah dibandingkan Temasek.
Sementara itu untuk pendekatan kedua, sektor pertama yang dianalisis adalah sektor
perbankan. Pada sektor perbankan, BUMN Indonesia diwakili oleh Bank Mandiri, BNI, BTN,
dan BRI. Sedangkan BUMN Malaysia diwakili oleh Maybank, Cimb, dan RHB Bank.
Terakhir, Singapura diwakili oleh UOB, OCBC, dan DBS Bank. Hasil analisis kinerja
menunjukkan bahwa pertumbuhan total aset bank-bank BUMN Indonesia lebih tinggi dari
bank-bank BUMN baik di Malaysia maupun Singapura dengan pertumbuhan asset secara
rata-rata pada angka di atas 10%. Dari sisi pendapatan (Earning Before Tax/EBT), BUMN
perbankan Indonesia yang mengalami peningkatan kinerja adalah Bank Mandiri dan BTN.
Selain pertumbuhan asset dan pendapatan, pada sektor perbankan ini komparasi juga
difokuskan pada tiga aspek, yaitu non performing loan (NPL), net interest margin (NIM),
serta cost to income. Dari sisi kualitas kredit yang tergambar melalui tingkat NPL, terlihat
kualitas kredit bank-bank BUMN Indonesia menurun. Hal ini ditandai dengan kenaikan NPL
yang relative lebih tinggi dibandingkan bank-bank BUMN di Malaysia dan Singapura. Dari
sisi NIM, Bank BTN mencatatkan performa yang relatif paling baik dengan mencatatkan
peningkatan NIM sebesar 0.40. Terakhir dari sisi cost to income, beberapa bank BUMN di
Indonesia, yaitu BNI dan BRI mencatatkan peningkatan cost to income. Di Malaysia dan
Singapura, peningkatan cost to income dialami oleh OCBC, UOB, dan RHB Bank.

296
Dari sektor minyak dan gas, dua BUMN yang diperbandingkan adalah Pertamina miliki
Indonesia dan Petronas milik Malaysia. Secara performa, total aset Petronas masih cukup
dominan dibandingkan dengan Pertamina, dengan angka pertumbuhan total aset Pertamina
yang relatif rendah. Penurunan harga minyak dunia berdampak cukup signifikan terhadap
kedua perusahaan ini. 
Dari sisi pendapatan, kedua perusahaan ini mengalami penurunan pendapatan di mana
penurunan pendapatan Pertamina relatif tinggi dibandingkan Petronas. Sedangkan Profit
margin Pertamina di tahun 2015 sebesar 7.2 persen lebih rendah dibandingkan Petronas
sebesar 14.8 persen. Namun demikian, dari sisi profit, penurunan profit Pertamina relatif lebih
rendah dibandingkan Petronas. Hal ini menunjukkan adanya upaya efisiensi operasional yang
dilakukan Pertamina. Adapun kunci sukses Pertamina dalam melakukan efisiensi adalah
optimalisasi kinerja di hulu. Selain itu, optimalisasi kinerja hilir juga berperan dalam
mendukung efisiensi yang dilakukan Pertamina.
Kemudian sektor ketiga adalah telekomunikasi. Pada sektor telekomunikasi, terlihat bahwa
Telkom Indonesia memiliki progress yang paling baik jika dibandingkan dengan BUMN
Malaysia (Axiata dan Telekom Malaysia) dan Singapura (Singtel). Telkom Indonesia
mencatatkan perubahan asset (17,94%), perubahan pendapatan (14,24%), perubahan EBT
(9,54%) yang paling tinggi jika dibandingkan dengan BUMN telekomunikasi di Malaysia
(Axiata dan Telekom Malaysia) serta Singapura (Singtel). Lebih jauh lagi, profit margin
Telekom Indonesia pada tahun 2015 juga merupakan yang paling tinggi, yaitu sebesar
30,59%.
Hal yang menarik dari BUMN telekomunikasi milik Singapura dan Malaysia adalah cakupan
bisnis yang tidak hanya fokus di negara sendiri. Singtel sebagai contoh telah beroperasi di
Singapura dan Australia, selain itu Singtel juga melakukan regional mobile association
dengan operator-operator seluler di negara-negara Asia dan Afrika, seperti Telkomsel di
Indonesia, AIS di Thailand, dan Globe di Filipina. Sedangkan Axiata beroperasi di lima
negara di Asia, yaitu Malaysia, Indonesia, Sri Lanka, Bangladesh, dan Kamboja. Selain itu,
Axiata memiliki afiliasi dengan perusahaan seluler di India, Singapura, dan Pakistan.
Sektor terakhir adalah sektor Bandar udara. BUMN Indonesia pada sektor ini adalah Angkasa
Pura I dan II. Sedangkan di Malaysia adalah Malaysian Airports Berhad dan di Singapura
adalah Changi Airport Group. Walaupun secara total aset dan pendapatan, Angkasa Pura II
masih jauh di bawah Changi Airport Group dan Malaysia Airport Berhad, Angkasa Pura II
berhasil tumbuh cukup baik dalam hal aset dan EBT. Pertumbuhan asset Angkasa Pura II
mencapai 19,07% dan pertumbuhan EBT mencapai 45,67%.
297
Hal yang bisa dijadikan pembelajaran bagi sektor bandar udara di Indonesia adalah
bagaimana perusahaan operator bandar udara di Indonesia dapat mengembangkan portfolio
bisnisnya di luar Indonesia sebagaimana yang telah dilakukan Malaysian Airports Berhad dan
Changi Airport Group. Changi Airport Group memiliki beberapa portfolio di bidang airport
management di luar Singapura, yaitu Tom Jobim International Airport Rio De Janeiro Brazil,
Airport of The South Krasnodar Russia, Bengal Aetropolis Projects Ltd India, dan China-
Singapore Airport Management Academy. Malaysia Airports Berhad juga memiliki portfolio
di bidang airport management di luar Malysia, yaitu Rajiv Gandhi International Airport dan
Indira Gandhi International Airport di India serta Istanbul Sabiha Gokcen International
Airport di Turki. Jika pengelolaan bandar udara Indonesia sudah semakin baik, ide
pengembangan portfolio bisnis di luar Indonesia rasanya perlu dipertimbangkan.
Dari berbagai benchmarking yang telah dilakukan, BUMN di Indonesia masih perlu banyak
berbenah. Isu stratejik dalam pembenahan BUMN ke depan adalah pengembangan
kapabilitas. Terlebih dengan adanya ASEAN Integration. Untuk menjadi BUMN pemenang di
masa depan, terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan yang diintisarikan dari berbagai
sumber, yaitu hubungan dengan pemerintah, pengaruh eksternal, hubungan dengan
masyarakat dan pemangku kepentingan lainnya, pengelolaan internal manajemen, tiga bottom
line (keuntungan, sosial, dan lingkungan), penciptaan nilai dengan para pemangku
kepentingan, membangun kepercayaan antara pemerintah, masyarakat, dan pemangku
kepentingan lainnya, serta inovasi, kepemimpinan, dan fleksibilitas strategi.
Dari berbagai hal tersebut di atas, fondasi yang harus dibangun adalah sinergi. Untuk itu,
penting bagi BUMN untuk melakukan pemetaan BUMN agar langkah-langkah sinergi dapat
dirumuskan. Adapun pemetaan BUMN dapat dilakukan dengan mempertimbangkan dua
aspek, yaitu aspek komersial, yaitu seberapa baik BUMN dalam menghasilkan profit, juga
aspek sosial, yaitu bagaimana manfaat secara sosial yang diberikan BUMN. Melalui pemetaan
ini, maka penataan BUMN diharapkan akan semakin fokus dan tepat sasaran.

298
 Studi Kasus 6
PT Pos Indonesia

POSISI STRATEGIS JASA PELAYANAN PAKET POS INDONESIA DI

ERA E-COMMERCE

Cahyaniar Citratri Andika1, Harimukti Wandebori2

cahyaniar@sbm-itb.ac.id1
harimukti@sbm-itb.ac.id2

ABSTRAK

Industri layanan kurir ekspres telah berkembang pesat, sejalan dengan pertumbuhan pengguna
e-commerce. Kesempatan yang cerah ini telah menciptakan persaingan yang lebih ketat di
antara para pemain layanan kurir ekspres. PT Pos Indonesia, perusahaan milik negara, telah
lama dikenal sebagai pelopor layanan kurir ekspres, dan berjuang untuk bertahan hidup dari
penurunan pangsa pasar dari waktu ke waktu. Analisis kondisi internal dan eksternal
dilakukan untuk mengetahui posisi strategis perusahaan saat ini di era e-commerce. Analisis
umum yang terdiri dari wawasan politik / hukum, ekonomi, sosio-budaya, demografi, global,
dan teknologi tentang tren lingkungan yang mempengaruhi kondisi industri. Daya tawar
konsumen, kekuatan tawar Pemasok, ancaman pendatang baru, ancaman produk pengganti,
dan intensitas persaingan adalah faktor yang harus diperiksa berdasarkan model lima kekuatan
Porter. Melengkapi lingkungan eksternal, lingkungan internal dipelajari, untuk menemukan
sumber daya dan kemampuan yang berkontribusi terhadap keunggulan kompetitif.
299
Keunggulan kompetitif yang memenuhi kriteria berharga, mahal untuk ditiru, tidak dapat
disubstitusikan dan jarang dikategorikan sebagai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
dan bertindak sebagai kekuatan internal yang seharusnya mendukung untuk mengeksploitasi
peluang dan mengurangi ancaman. Masalah internal yang dapat berkontribusi untuk
mengurangi daya saing juga diidentifikasi, untuk meminimalkan kelemahan yang dapat
mempengaruhi posisi strategis perusahaan.
Kata kunci: Pos Indonesia, layanan kurir ekspres, posisi strategis, lingkungan eksternal dan
internal, kompetensi inti, keunggulan kompetitif.

300
Pengantar
Dalam beberapa tahun terakhir jumlah pengguna di Industri layanan kurir ekspres mengalami
peningkatan yang cukup signifikan. Gopal R., Wakil Presiden Global Transportasi & Logistik
Praktik Frost dan Sullivan memperkirakan bahwa total pasar untuk transportasi dan logistik
bernilai sekitar empat ribu miliar Rpiah hingga 2020 (Fransisca dan Lawi 2016). Tidak dapat
dipungkiri, Industri layanan kurir ekspres semakin kuat karena e-commerce atau transaksi e-
market sangat bergantung pada layanan kurir ekspres. Dengan adanya peluang yang cukup
besar ini telah menciptakan persaingan yang lebih ketat di antara para pemain layanan kurir
ekspres. PT Pos Indonesia, yang merupakan sebuah Badan Usaha Milik Negara (BUMN),
telah lama dikenal sebagai pelopor layanan kurir ekspres. PT Pos Indonesia menyadari adanya
manfaat yang ditawarkan oleh e-commerce, namun mereka juga mengkhawatirkan para
pesaing yang terus mengikis pangsa pasar yang telah mereka miliki.
Melalui penilaian terhadap kinerja bisnis, layanan kurir ekspres tidak dapat benar-benar
mencapai target pendapatan maupun peningkatan dari sisi penjualan. Meskipun jumlah
pengguna e-commerce meningkat, tetapi pertumbuhan rata-rata penjualan adalah minus 38%.
Gambar 1 menunjukkan volume penjualan jasa kurir ekspres dari semua wilayah yang
melemah sejak tahun 2014. Tingkat penjualan tertinggi terjadi pada tahun 2015, dan
kondisinya belum membaik sejak saat itu.

Volume Penjualan Layanan Kurir Ekspres

31792

25261

Tahun 4879 4185

2013 2014 2015 2016

Gambar 1. Volume Penjualan Semua Wilayah Layanan Kurir Ekspres

Sumber: Pos Indonesia Annual Report, 2016.

Pada tahun 2015 pendapatan yang dihasilkan dari layanan kurir ekspres adalah Rp
2.710.334.197.627, dan pada tahun 20016 pendapatan yang dihasilkan adalah
2.374.583.752.370. Pada tahun 2016 pendapatan yang dihasilkan dari layanan kurir ekspres
mengalami peningkatan sebesar 14% dari tahun sebelumnya, namun pendapatan yang
dihasilkan ini hanya mencapai 82% dari Rancangan Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP)

301
yang menargetkan pendapatan sebesar Rp. 3,293 miliar. Kondisi di mana hanya terjadi
peningkatan pendapatan bukanlah prestasi yang menyenangkan, karena hal ini menunjukkan
bahwa Pos Indonesia tidak berhasil mempertahankan posisi dari persaing yang ada saat ini,
sehingga mengurangi pangsa pasar yang mereka miliki. Sementara itu, pembeli e-commerce
yang tumbuh seharusnya menjadi peluang bagi jasa kurir ekspres Pos Indonesia untuk
mendapatkan penghasilan dan pangsa pasar yang lebih tinggi.

Tinjauan Lieratur
Posisi Strategis (Strategic Position) berkaitan berkaitan dengan konsekuensi dari strategi yang
diterapkan di lingkungan eksternal, sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan,
dan harapan para pemangku kepentingan. Pentingnya memahami elemen-elemen ini adalah
untuk menilai apakah strategi saat ini sesuai dengan Posisi Strategis (Johnson dan Scholes,
2005). Posisi Strategis menginformasikan kepada pemangku kepentingan tentang pilihan
strategis yang perlu dibuat untuk mengurangi kesenjangan (Gap) antara harapan dan
kenyataan yang terjadi di perusahaan. Di dalam industri yang menarik, persaingan usaha
adalah lingkungan yang tak terelakkan yang harus diatasi oleh para pemain di industri
tersebut. Memilih strategi dengan memanfaatkan kompetensi inti yang dimiliki oleh
perusahaan dan menjadikannya sebagai keungulan kompetitif (Competitive Advantage) adalah
langkah mendasar untuk mencapai daya saing strategis. Untuk menonjol, perusahaan
berlomba untuk menerapkan strategi yang sulit untuk diduplikasi dan terlalu mahal untuk
ditiru oleh para pesaing (Hitt et al., 2009). Hal Ini bukanlah tugas yang mudah, karena
lingkungan eksternal dan internal penuh dengan ketidakpastian. Untuk menghadapi situasi ini,
perusahaan mengumpulkan informasi tentang pesaing, pelanggan, dan pemangku kepentingan
lainnya. Perusahaan menggunakan informasi sebagai dasar untuk mengembangkan
kemampuan dan kompetensi inti untuk mengurangi ancaman dan memanfaatkan peluang dari
lingkungan eksternal (Kacperczyk, 2009). Setiap strategis dipengaruhi oleh kondisi umum,
dan kondisi industri. Menganalisis lingkungan eksternal adalah hal yang penting, apalagi
apabila perusahaan tidak dapat mengendalikan segmen. Mengetahui implikasi dari setiap
elemen kepada perusahaan dapat membantu untuk memilih strategi yang paling tepat dan
dapat diterapkan untuk bertahan hidup.
Lingkungan umum terdiri dari enam dimensi yang dapat digunakan untuk menentukan situasi
industri, dan interaksi antar pemain di dalamnya (Fahey, 1999). Ekonomi, demografi,
politik/hukum, teknologi, global, dan sosiokultural adalah dimensi yang memunculkan tren
dari sisi lingkungan. Untuk melengkapi analisis lingkungan umum, model lima kekuatan

302
Porter (Porter’s five forces) menganalisis situasi industri di mana Pos Indonesia berinteraksi
dengan rekan-rekannya. Kekuatan pembeli, ancaman pemasok, ancaman produk pengganti,
ancaman pendatang baru, dan intensitas persaingan adalah faktor yang harus diperiksa untuk
memprediksi potensi keuntungan (Hitt et al., 2009). Melalui analisis ini, perusahaan dapat
memahami posisinya di dalam industri, dan bagaimana mengambil tindakan dalam
menanggapi interaksi di antara lima kekuatan tersebut.
Sementara itu, keunggulan kompetitif sangat terkait dengan kemampuan perusahaan untuk
memanfaatkan dan meminimalkan penggunan sumber daya (Crook et al., 2007). Sumber daya
adalah input mendasar untuk proses produksi, seperti keterampilan sumber daya manusia, dan
sumber daya modal. Ada dua jenis sumber daya: sumber daya yang memiliki wujud sehingga
dapat diamati dan dikuantifikasi; dan sumber daya yang tidak berwujud sehingga biasanya
sulit bagi pesaing untuk menganalisis dan meniru (Hitt et al., 2009). Sumber daya fisik,
keuangan, teknologi, dan organisasi dikategorikan sebagai sumber daya yang memiliki wujud.
Sumber daya tak berwujud adalah sumber daya manusia, inovasi, dan reputasi. Faktanya,
memiliki sumber daya saja tidak cukup karena seiring berjalannya waktu dapat ditiru oleh
perusahaan lain. Mempekerjakan karyawan yang dapat mengelola sumber daya untuk
menciptakan nilai tambah bagi perusahaan sangat penting. Oleh karena itu, kemampuan
karyawan diperhitungkan untuk membangun keunggulan kompetitif dan memenangkan
persaingan. Ketika sumber daya telah dimanfaatkan dan diberdayakan secara berkelanjutan,
mereka dapat membentuk kapabilias perusahaan yang juga memungkinkan untuk menjadi
sumber keunggulan kompetitif (Hitt et al., 2009). Kapabilitas dapat dibentuk dari kumpulan
beberapa sumber daya yang berintegrasi satu dengan lainnya yang digunakan untuk mencapai
tugas, atau keterampilan dan pengetahuan unik dari karyawan yang bekerja sama untuk
menciptakan sebuah nilai strategis bagi perusahaan (Kroll et al., 2008). Sumber daya dan
kapabilitas yang berkembang menjadi sumber keunggulan kompetitif akan meningkatkan
kompetensi inti dari perusahaan.
Mc Kinsey & Co menyarankan bahwa perusahaan hanya memfokuskan kurang dari empat
kompetensi inti untuk menadapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan(Hitt et al,
2009). Berkonsentrasi terhadap lebih dari empat kompetensi inti dapat mengalihkan perhatian
perusahaan untuk mengeksekusi strategi secara optimal. Terdapat empat kriteria agar
perusahaan mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Hitt et al., 2009).
Pertama, kemampuan yang berharga (valuable) memungkinkan perusahaan memberikan
reaksi yang tepat terhadap kondisi eksternal, baik untuk meminimalkan ancaman, atau untuk
mengejar peluang. Kedua, kemampuan yang langka (rare), berarti hanya beberapa pesaing
303
yang memiliki kemampuan serupa. Ketiga, kemampuan yang apabila pesaing ingin
menirunya biaya pengembangan yang harus dikeluarkan akan sangat mahal (costly to imitate).
Keempat, kemampuan yang tidak memiliki strategi tandingan maupun strategi pengganti
(non-substitutable). Jika sumber daya dan kemampuan memenuhi semua persyaratan,
perusahaan memiliki kemungkinan untuk mendapatkan keuntungan diatas rata-rata.
Sebaliknya, jika tidak ada sumber daya atau kemampuan yang memenuhi persyaratan,
kemungkinan perusahaan hanya mendapatkan keuntungan di bawah rata-rata, dan perusahaan
tidak disarankan untuk melakukannya. Untuk mendukung sumber daya atau kemampuan yang
akan dikembangkan, perusahaan harus memilih sumber daya atau kemampuan yang
memenuhi salah satu persyaratan untuk membentuk keseimbangan kompetitif dan
menghasilkan keuntungan diatas rata-rata (Zahra, 2008).

Metode
Penelitian ini memperoleh data dari data primer dan sekunder. Analisis lingkungan eksternal
dan internal dilakukan dengan mengerjakan data sekunder seperti laporan tahunan Pos
Indonesia dan artikel online. Data tersebut dilengkapi dengan data primer melalui wawancara
dengan pejabat manajemen Pos Indonesia. Diskusi penelitian terbatas pada layanan kurir
domestik karena kontribusi pendapatan yang lebih tinggi berasal dari hal tersebut dan saat ini
hanya beberapa mitra bisnis yang menyediakan pengiriman internasional untuk pelanggan
mereka. Setiap diskusi tentang pengiriman internasional diperlakukan sebagai informasi
tambahan. Fokus dari penelitian ini adalah dalam merumuskan strategi perusahaan dan bisnis
berdasarkan sumber daya, dan kemampuan untuk meningkatkan kinerja penjualan.

304
PEMBAHASAN
5 Analisis eksternal

Gambar 2. Kondisi eksternal PT. Pos Indonesia Layanan Kurir Ekspres

Gambar 2 adalah ringkasan kondisi lingkungan eksternal dari Pos Indonesia layanan kurir
ekspres. Posisi perusahaan di industri ini cukup sulit, karena daya tawar pelanggan dan
pemasok tinggi, begitu pula persaingan di antara para pemain. Lingkungan umum
menunjukkan lingkungan positif yang merangsang industri untuk tumbuh pesat. Meski
menarik, persaingan di industri ini cukup kuat untuk menghilangkan para pemain yang tidak
dapat beradaptasi secara responsif dengan situasi yang ada.

Lingkungan Umum
a. Segmen Demografis

305
Indonesia telah diuntungkan dari segi demografi hingga 17 tahun ke depan. Ini menjadi
peluang strategis untuk mempercepat pembangunan ekonomi karena penduduk dengan usia
produktif meningkat secara signifikan. Pada tahun 2010 hingga 2030, Indonesia diperkirakan
memiliki jumlah penduduk produktif tertinggi, sementara rasio ketergantungan mencapai
indeks minimum, hal ini menunjukkan potensi peningkatan pendapatan riil kelompok
produktif untuk berkontribusi dalam pembangunan ekonomi nasional. Hari ini, kelompok
produktif, atau konsumen yang lebih muda akrab dengan internet, dan mereka terhubung
dengan belanja digital lebih dari kelompok usia lain. Asosiasi Penyelenggara Jasa Internet
Indonesia (Sugiharto, 2016) berhasil mengungkapkan bagaimana penetrasi internet
didominasi oleh konsumen muda. Lebih dari 75% konsumen berusia 10-24 dan 25-34 tahun,
dan 55% berasal dari usia antara 35 dan 44 tahun. Pembeli online cenderung meningkat dalam
waktu dekat. Pertumbuhan pembeli digital, dipercepat oleh kemampuan kelompok usia
produktif, benar-benar membutuhkan peran jasa kurir parcel untuk keberhasilan transaksi e-
commerce.

b. Segmen Ekonomi
Sejak 2015, GDP Indonesia telah tumbuh dengan mantap, dan diprediksi akan berlanjut pada
tahun 2017 dan 2018. Ketika tingkat pertumbuhan GDP positif, seperti di Indonesia, ini
menunjukkan ekspansi bisnis, ketersediaan lapangan kerja dan pendapatan pribadi yang lebih
tinggi. Sumber GDP masih dalam konsumsi. Menurut Badan Statistik Indonesia, dikutip oleh
Demystify Asia (2016), kelas konsumen perkotaan di Indonesia, individu dengan pendapatan
sekali pakai lebih dari US$ 10 per hari, tumbuh sekitar 5 juta setahun untuk mencapai 86 juta
pada tahun 2020, di tengah perluasan akses Internet. Pada 2016, perbaikan terjadi di lima
sektor terkemuka. Salah satu sektornya adalah transportasi dan pergudangan. Sektor ini telah
diperkuat sejak frekuensi transportasi, dan jaringannya diperbesar. Pertumbuhan itu bukan
tanpa intervensi kegiatan e-commerce. Direktur Pengembangan Bank Asia (ADB) untuk
Indonesia, Stevan Tabor, mengatakan bahwa e-commerce memiliki potensi pertumbuhan di
Indonesia dan kemungkinan akan menjadi sumber baru pertumbuhan ekonomi (Amindoni,
2016). Persentase total penjualan online meningkat dengan tingkat pertumbuhan rata-rata 25%
di Indonesia.

c. Segmen Politik / Hukum

Layanan kurir express Pos Indonesia pada awalnya diatur berdasarkan Undang-Undang
Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 1984 Tentang Pos. Menurut kebijakan tersebut, Pos
Indonesia adalah satu-satunya pemasok yang sah untuk layanan kurir express. Pemerintah
306
ingin memastikan layanan tersedia dan terjangkau untuk umum sebagai Kewajiban Pelayanan
Publik (PSO). Meskipun demikian, sejak 2009 Pos Indonesia bukan satu-satunya pemasok
jasa layanan kurir ekspres di Indonesia. Berkat pergantian Undang-Undang Republik
Indonesia Nomor 38 Tahun 2009 Tentang Pos. Pada pasal 4 (2), badan yang memenuhi syarat
untuk memasok jasa pengiriman kilat adalah Badan Usaha Milik Negara (BUMN), Badan
Usaha Milik Daerah (BUMD) milik swasta, dan koperasi. Regulasi baru benar-benar
mengubah industri. Meskipun Pos Indonesia adalah Badan Usaha Milik Negara, mereka tidak
kebal terhadap persaingan.
Presiden Joko Widodo telah mengambil inisiatif untuk memacu pertumbuhan e-commerce di
Indonesia. Pada 10 November 2016 ia mengumumkan paket ekonomi ke-14 yang membahas
tentang tujuan mengubah Indonesia menjadi ekonomi digital terbesar di kawasan ini pada
tahun 2020 dengan nilai yang ditargetkan sebesar US$ 130 miliar, dengan mengatasi delapan
masalah yaitu pendanaan, perpajakan, konsumen, perlindungan, perlindungan konsumen,
sumber daya manusia, logistik, infrastruktur komunikasi, keamanan cyber dan pendirian
kantor manajemen proyek (Sundaryani dan Ribka, 2016). Dalam hal logistik, Menteri
Komunikasi dan Informasi Rudiantara menyatakan bahwa pemerintah telah memutuskan
untuk mengubah posisi perusahaan pos milik negara, Pos Indonesia, sebagai platform logistik
untuk e-commerce Indonesia. Pemerintah diharapkan dapat membantu pengguna e-commerce
dengan layanan kurir melalui Pos Indonesia tanpa memusnahkan para pesaing.

d. Segmen Sosial-Budaya
Seiring berjalannya waktu, sikap dan nilai masyarakat selalu berubah. Mereka sering
membentuk demografi, politik/hukum, ekonomi, dan kondisi teknologi dan perubahan (Hitt,
et al., 2009). Karena perkembangan yang cepat dari kegiatan e-commerce, konsumen
memiliki sikap yang berbeda terhadap layanan pengiriman ekspres atau kurir. Berkat internet,
bisnis e-commerce "always on" dalam sudut pandang konsumen. Ini mengubah perilaku
konsumen menjadi kurang sabar dalam menunggu pesanan pengiriman tiba. Jika mereka
memesan dan membayar secara instan, mereka mengharapkan barang harus segera diterima.
Budaya "always on" juga menuntut peningkatan jam operasional untuk melayani pelanggan.
Karena layanan pengiriman telah menjadi bagian dari kesepakatan belanja online, hal itu
menciptakan permintaan untuk biaya pengiriman menjadi seminimal mungkin. Ini adalah
alasan yang mendasari mengapa banyak layanan pengiriman ekspres telah menggratiskan
biaya pengiriman, pengembalian uang, dan diskon pada penawaran promosi dalam platform e-
commerce. Saat ini, perusahaan jasa kurir lebih sadar untuk mempertahankan reputasi mereka

307
karena pengguna e-commerce biasanya aktif di media sosial dan diberdayakan dengannya.
Mereka dapat dengan mudah menyebarkan kata-kata negatif dari mulut ke mulut untuk setiap
pengalaman yang tidak memuaskan melalui media sosial yang dapat berdampak pada citra
merek.

e. Segmen teknologi
Kemajuan teknologi diharapkan dapat memberikan fungsi pelacakan yang lebih akurat dan
perkiraan waktu kedatangan. GPS menyediakan sistem kepada kurir untuk mencari alamat
penerima. Kemungkinan untuk menyimpang ke arah yang salah, penerima yang salah, dan
penundaan akan menjadi lebih berkurang. Dengan peningkatan teknologi, masalah
kepercayaan diminimalkan dengan menyediakan sistem pelacakan untuk mengetahui posisi
barang. Karena internet telah mulai terjalin dengan kehidupan sehari-hari, fitur ini sekarang
dapat diakses melalui komputer pribadi dan aplikasi seluler. Terdapat beberapa perusahaan
jasa pengiriman ekspres yang sudah memiliki fitur notifikasi push melalui Short Message
Service (SMS). Pemberitahuan push adalah pesan yang muncul di layar ponsel, memberi tahu
pengirim atau penerima barang tentang status pengiriman.

f. Segmen Global
Seiring dengan perkembangan e-commerce yang telah menyebar di banyak negara,
permintaan jasa kurir internasional telah mengalami pertumbuhan yang cepat. Terdapat dua
faktor yang paling berpengaruh. Universal Postal Union (UPU) mengurangi hambatan
perdagangan sebagai produk globalisasi. UPU adalah entitas khusus Perserikatan Bangsa-
Bangsa (PBB) yang mengelola kebijakan pos, selain sistem pos di seluruh dunia. Suatu negara
yang terdaftar sebagai anggota PBB, secara otomatis menjadi anggota UPU dan Indonesia
adalah salah satu anggotanya. Melalui UPU, negara-negara anggota membangun jaringan
transportasi integratif untuk memperkuat layanan pelayaran internasional. Keterlibatan UPU
di setiap layanan pos negara bagian didukung oleh kesediaan pemerintah untuk mengurangi
hambatan perdagangan. UU Nomor 38 Tahun 2009 menyebutkan kebebasan layanan logistik
luar negeri, termasuk kargo dan ekspres, untuk memiliki kegiatan bisnis mereka di Indonesia.
Pada akun ini, persaingan tidak hanya terjadi antara jasa kurir Indonesia, tetapi juga dengan
layanan asing. Terdapat beberapa layanan kurir internasional yang telah memiliki kantor
perwakilan di Indonesia, diantaranya DHL, FedEx, dan UPS. Dibandingkan dengan jasa kurir

308
Indonesia, mereka menang dalam aspek armada transportasi, sistem manajemen, dan jaringan
internasional.

Analisis industri
1. Daya Tawar Pelanggan (Customer’s Bargaining Power): Tinggi
Karakteristik utama pembeli adalah mencari layanan dengan harga serendah mungkin dan
tawar-menawar untuk kualitas yang lebih tinggi. Pembeli dalam layanan pengiriman ekspres
sangat kuat, karena beberapa alasan: (1) Pembeli memiliki banyak alternatif. Dengan semakin
menariknya industri, jumlah layanan pengiriman ekspres juga meningkat; (2) Biaya
pergantian rendah. Biaya pergantian didefinisikan sebagai biaya yang ditanggung konsumen
ketika mereka memutuskan untuk beralih dari satu merek ke merek lainnya (Wess dan Heide,
1995). Dalam aspek moneter, merek layanan pengiriman ekspres menawarkan layanan serupa
dengan harga yang sebanding. Pembeli biasanya tidak menemukan perbedaan harga jika asal
dan kota tujuan berlokasi di Pulau Jawa. Meskipun biaya beralih (switching) yang paling
umum adalah dalam aspek moneter, ada juga psikologis, usaha, dan biaya beralih berbasis
waktu (Dick dan Basu, 1994). Untuk berganti merek, pembeli biasanya menghadapi masalah
dengan aksesibilitas. Mereka mungkin menemukan lokasi yang tidak dikenal, sehingga
mengurangi niat mereka untuk membeli. Meskipun demikian, masalah ini telah dipecahkan
oleh kehadiran layanan penjemputan; (3) Ketersediaan informasi yang tinggi. Kekuatan
internet sebagai sumber informasi untuk belanja dan distribusi alternatif meningkatkan daya
tawar konsumen (Hitt, dkk., 2009).

2. Daya Tawar Pemasok (Supplier Bargaining Power): Tinggi

Kekuatan pemasok adalah tentang kemampuan pemasok untuk melakukan bisnis dengan
menaikkan harga, menurunkan kualitas, atau mengurangi ketersediaan produk atau layanan
mereka (Wilkinson, 2013). Jika tekanan pemasok tinggi, industri akan lebih kompetitif dan
menurunkan potensi keuntungan karena berkaitan dengan biaya. Pemasok layanan pengiriman
kilat atau ekspres adalah penyedia kargo. Faktor-faktor yang menentukan dan dapat
memperkuat kekuatan pemasok adalah: (1) hanya terdapat beberapa pemasok sedangkan
pembeli jumlahnya banyak. Penyedia dapat memaksa pembeli mereka karena permintaan
meningkat lebih dari jumlah pertumbuhan pemasok. Setiap perusahaan pesawat komersial
melayani layanan kargo seperti Air Asia, Garuda Indonesia, Sriwijaya, Citilink, dan Lion Air.
Namun, mereka tidak hanya memasok kebutuhan layanan pengiriman ekspres tertentu. Kuota
harus dibagi seiring dengan meningkatnya jumlah layanan pengiriman ekspres. Ini
menyebabkan persaingan di antara pembeli untuk memenangkan kuota; (2) Pemasok dapat
309
dengan mudah mengintegrasikan ke depan (forward integrate). Sangat mudah bagi pemasok
untuk menghasilkan jasa atau layanan serupa dengan pembeli. Lion Parcel adalah contoh
layanan pengiriman ekspres, didukung oleh salah satu perusahaan penerbangan terbesar, Lion
Group. Sebelumnya, Lion Group hanya menyediakan Lion Cargo, namun pada tahun 2013,
Lion Parcel dibuka untuk meningkatkan layanan logistik secara keseluruhan dan menjangkau
pengguna akhir; (3) Produk/layanan pengganti tersedia tetapi kurang diinginkan. Alat
transportasi utama dalam layanan kurir ekspres adalah pesawat udara, kereta api, truk, sepeda
motor, dan kapal. Setiap jenis operator memiliki pasarnya sendiri karena waktu pengiriman
dan tingkat publikasi selalu disesuaikan dengan operator yang digunakan. Sebenarnya,
mereka menggantikan satu sama lain, tetapi waktu dan biaya adalah alasan mendasar untuk
dipertimbangkan. Mengubah mode transportasi kurang diinginkan jika terdapat resiko dari
segi waktu pengiriman.

3. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants): Sedang

Menurut Porter yang dikutip oleh Wilkinson (2013), ancaman pendatang baru mengacu pada
ancaman yang dihasilkan pemain baru kepada pesaing yang ada atau yang sudah ada dalam
suatu industri. Tidak semua kondisi dalam industri jasa pengiriman ekspres mendukung
hambatan tinggi untuk masuk (high barriers to entry). Ada beberapa faktor yang menurunkan
hambatan bagi pendatang baru di industri jasa kurir ekspres, diantaranya: (1) biaya beralih
pelanggan yang rendah; (2) kebijakan pemerintah tidak menjadi masalah. UU No. 38 tahun
2009 tentang pos dengan jelas menyatakan bahwa tidak ada peraturan khusus bagi perusahaan
baru untuk bergabung dengan industri jasa pengiriman ekspres (3) Akses mudah ke pemasok
karena mereka dapat didekati melalui situs web. Sementara itu, hal yang mendorong kondisi
untuk memberikan hambatan yang tinggi bagi pendatang baru adalah: (1) Nama merek
incumbent yang sudah terkenal. Berdasarkan survei yang dilaksanakan oleh Top Brand
Award pada tahun 2016, merek teratas layanan pengiriman paket adalah JNE, TiKi, dan Pos
Indonesia yang telah didirikan selama lebih dari 30 tahun; (2) Modal yang diperlukan untuk
pengembangan bisnis sangatlah tinggi; (3) layanan tidak dapat dibedakan. Inti dari bisnis
adalah mengirimkan barang dari satu tempat ke tempat lain. Layanan tersebut bersaing atas
dasar akses, ketersediaan, harga, dan upaya promosi untuk mencapai diferensiasi. Untuk
pendatang baru, mereka harus kreatif dalam menciptakan diferensiasi karena layanan inti
yang mereka tawarkan akan serupa.

4. Ancaman Produk Pengganti (Threats of Substitute Products): Rendah

310
Produk atau layanan pengganti tersedia saat keberadaan mereka dapat memenuhi kebutuhan
konsumen di pasar lain. Mereka berasal dari industri lain, tetapi mampu memberikan manfaat
yang sama dengan produk atau layanan yang dihasilkan oleh perusahaan dalam industri.
Sejauh ini, layanan pengiriman paket mendapatkan ancaman yang rendah dari layanan
pengganti. Meskipun teknologi memiliki transaksi komersial yang maju, proses serah terima
barang masih menuntut jasa kurir, terutama jika barang harus dikirim ke kota, provinsi, atau
negara lain. Tidak ada produk atau layanan pengganti yang tersedia di pasar.

5. Intensitas Persaingan (Intensity of Rivalry): Tinggi

Semakin banyak perusahaan yang terlibat dalam pasar, semakin besar intensitas persaingan di
dalam industri tersebut. Itu karena tingkat persaingan di antara perusahaan untuk
memenangkan pelanggan semakin ketat. Semua berjuang untuk menjadi pemimpin pasar.
Intensitas persaingan dalam layanan pengiriman ekspres sangatlah tinggi. Saat ini, JNE adalah
pemimpin pasar namun perusahaan lain, termasuk pemain baru, meningkatkan layanan
mereka dan berusaha mencari diferensiasi. Perusahaan jasa kurir ekspres bersaing untuk
menembus platform e-commerce dengan memberikan diskon promosi, pengembalian uang,
dan pengiriman gratis. Secara umum, apa yang membuat persaingan semakin intens adalah
daya tarik dari pasar itu sendiri. Demografi, dan kondisi ekonomi dari perusahaan tersebut
yang mendorong para pemain untuk mendapatkan pangsa pasar. Selain itu, para pemain
sebenarnya menawarkan layanan serupa dan menerbitkan tarif. Ada juga perusahaan yang
menyediakan fitur tambahan untuk membedakan diri dari saingan mereka seperti layanan
penjemputan. Meskipun demikian, para pesaing segera mengikuti inisiatif untuk menyamakan
kedudukan mereka dan faktor-faktor pembeda tidak lagi unik. Sebuah perusahaan
memutuskan untuk bergabung dengan industri ini kemungkinan akan menghadapi hambatan
keluar yang tinggi (high exit barriers), menyebabkan mereka tetap berada dalam persaingan.
Keluar dari biaya tetap, dan hubungan timbal balik strategis adalah faktor-faktor yang patut
untuk dipertimbangkan.

Analisis Internal
Sumber daya
Sumber Daya Berwujud
a. Sumber daya fisik
Pada tahun 2016, Pos Indonesia memiliki akses transportasi hingga 4.569 poin di seluruh
wilayah Indonesia (Laporan Tahunan Pos Indonesia, 2016). Untuk transportasi darat,
pergudangan, Pos Indoensia mengguanakan asset anak perusahaannya, Pos Logistik. Hingga
311
2016, Pos Logistik mengelola 37 gudang di banyak provinsi, setidaknya 400 unit armada
transportasi, dan 6.000 kurir (Laporan Tahunan Pos Indonesia, 2016). Setiap kantor cabang
memiliki sekitar 30 armada transportasi untuk mengangkut barang. Singkatnya, Pos Indonesia
mengoperasikan 4.657 Kantor Pos, dan 3.537 agen yang dijalankan oleh 27.808 karyawan.
Karena Pos Indonesia tidak dapat sepenuhnya bergantung pada Pos Logistik, Pos Indonesia
memperluas jaringan transportasinya dengan bermitra dengan kargo udara dan kargo kapal.
Selain itu, Pos Indonesia tidak memiliki aset maskapai penerbangan dan kapal udara. Garuda
Indonesia, Citilink, dan Lion Air adalah contoh kargo udara yang digunakan oleh Pos
Indonesia. Hingga tahun 2016, Garuda Indonesia Group mengoperasikan 197 armada udara
untuk muatannya yang diizinkan untuk melakukan perjalanan ke 67 tujuan bandara (Laporan
Tahunan Pos Indonesia, 2016).

b. Sumber keuangan
Pos Indonesia menghadapi kendala keuangan yaitu pendapatan usaha telah menurun. Sumber
dana investasi tidak dapat bergantung pada laba operasi saja. Sementara itu, dana diperlukan
untuk meningkatkan volume produksi kantor pos, pusat pemrosesan surat, dan pemeliharaan
armada transportasi dan peremajaan. Pada tahun 2016, rasio hutang menurun 3% namun rasio
ini masih tinggi, yaitu diatas 50%. Sebagai satu-satunya pemegang saham perusahaan adalah
pemerintah, perhitungan rasio hutang terhadap ekuitas (debt to equity) yang mendukung
kondisi pembiayaan perusahaan sebagian besar berasal dari kreditur, bukan investor. Rasio
hutang terhadap ekuitas mencapai jauh melampaui 100% yaitu 474% pada tahun 2015, dan
392% pada tahun 2016. Nilai rasio hutang menunjukkan bahwa Pos Indonesia pada setiap
tahun membiayai hampir 100% asetnya dengan hutang. Rasio yang tinggi menunjukkan
semakin besar kemungkinan hutang perusahaan, dan semakin banyak leverage keuangan yang
dimilikinya. Ketergantungan yang tinggi terhadap hutang terjadi karena "laba murni" atau
laba operasi pada tahun 2015 dan 2016 tidak dapat sepenuhnya membiayai kegiatan sehari-
hari, dan pada saat yang bersamaan tidak dapat membayar hutang. Pada 2015, batas laba
operasi mencapai 0,4%, dan hanya meningkat 5% pada tahun 2016. Meskipun meningkat,
laba masih belum cukup untuk membuat perusahaan menjadi mandiri dalam membiayai
kegiatan sehari-hari, memenuhi kewajiban, atau bahkan menginvestasikan untuk kemajuan
teknologi. Margin antara pendapatan dari operasi dan penjualan adalah tinggi, hal ini
menunjukkan kemungkinan proses produksi yang tidak efisien.

c. Sumber Daya Organisasi

312
Sumber daya organisasi terkait dengan sistem pelaporan formal perusahaan yang membentuk
perencanaan, pengendalian, dan tindakan koordinasi (Hitt, et al., 2009). Layanan kurir
ekspress didukung oleh dua sub direktorat utama, yaitu Sub Direktorat Penjualan dan Sub
Direktorat Operasi. Subdirektorat Penjualan berkoordinasi dengan divisi manajemen produk,
divisi penjualan produk, divisi manajemen pelanggan, dan divisi produk internasional. Untuk
kegiatan operasional, Sub Direktorat Operasi mengontrol divisi pengumpulan dan pengiriman,
divisi proses dan transportasi, dan divisi manajemen sistem operasi. Organisasi ini diperkuat
oleh banyak divisi. Mengumpulkan, Mengolah, Mengangkut dan Mengirimkan (CPTD) pada
dasarnya ditangani oleh sub divisi yang berbeda karena jaringannya yang luas yang harus
dikendalikan dan dipantau. Jika ada perubahan regulasi, sub direktorat penjualan dan operasi
bertemu dan berdiskusi bersama. Dalam banyak kesempatan, sebuah divisi bekerja sama
dengan divisi lain untuk mencapai tujuan yang sama. Misalnya, divisi pengembangan produk
berkolaborasi dengan divisi perencanaan penjualan dan administrasi untuk mendekati
pelanggan bisnis.

d. Sumber daya teknologi

Dengan memiliki dukungan terhadap kemajuan teknologi dapat membantu perusahaan untuk
menjadi lebih baik dalam proses operasionalnya. Sumber daya teknologi mendukung Pos
Indonesia dalam hal arus informasi. Sayangnya, Pos Indonesia membutuhkan lebih banyak
sumber keuangan untuk membiayai infrastruktur dan kebutuhan teknologinya untuk
memperbarui peralatan operasional. Misalnya, Pos Indonesia tidak memiliki x-ray sendiri
sehingga akurasi pemeriksaan kurang akurat karena memeriksa barang secara manual.
Beberapa peralatan sudah usang, seperti pemindai kode batang (barcode) untuk membaca dan
memasukkan barcode ke dalam sistem komputer. Perangkat harus diremajakan, tetapi dana
yang tidak mencukupi menghentikan hal tersebut. Tidak ada paten, merek dagang, atau hak
cipta yang digunakan oleh Pos Indonesia.

Sumber Daya Tidak Berwujud

a. Sumber daya manusia
Sumber daya manusia adalah salah satu faktor yang memengaruhi pertumbuhan perusahaan.
Menurut laporan tahunan Pos Indonesia tahun 2016, sebagian besar karyawan lulusan sekolah
menengah atas namun secara umum tingkat pendidikan membaik pada tahun 2016. Lulusan
sekolah menengah meningkat 32,7%, lulusan sarjana meningkat 36,7%, lulusan magister
meningkat 10, 8%, dan lulusan doktor meningkat 40%. Jumlah karyawan juga meningkat
26,4%. Regenerasi karyawan tampak lambat di perusahaan. Sebagian besar karyawan di Pos
313
Indonesia telah bekerja selama 26-30 tahun. 41% dari total karyawan pada tahun 2015
didominasi oleh karyawan yang berusia 45-50 tahun. Meskipun kelompok karyawan yang
lebih muda bertambah dua kali lipat pada tahun 2016, jumlahnya masih lebih rendah daripada
kelompok berusia 45-50 dan kelompok usia lebih dari 51 tahun (Laporan Tahunan Pos
Indonesia, 2016). Untuk memastikan transfer pengetahuan, Pos Indonesia merotasi karyawan
setiap beberapa bulan atau tahun tergantung pada tingkat pengalaman. Diharapkan karyawan
mampu untuk memecahkan masalah, dan meningkatkan tingkat produksi di daerah di mana
mereka ditempatkan. Harus diperhatikan bahwa sistem menstimulasi risiko penyimpangan
dari aturan. Terkadang, karyawan dirotasi bukan karena pengetahuan atau pengalaman
mereka, tetapi justru karena kepentingan politik. Jika seorang karyawan dipromosikan, ia
mungkin tidak bekerja di bidang yang sama, meskipun ia sudah berevolusi menjadi karyawan
yang berpengalaman dan terampil di bidangnya saat ini. Dengan kata lain, dia perlu belajar
dan beradaptasi lagi dengan tanggung jawab barunya. Pengalaman dan keterampilan yang ia
peroleh akan memberikan kontribusi yang kurang dari yang diharapkan.

b. Sumber Daya Inovasi

Inovasi difokuskan untuk meningkatkan proses operasional menjadi lebih efektif dan efisien.
Yang terpenting dalam industri jasa pengiriman kurir adalah integrasi sistem yang terjadi
untuk memastikan alur komunikasi dan pembagian informasi. Pada dasarnya, masing-masing
departemen memiliki sistem berbagi sendiri yang hanya dapat diakses oleh internal. Namun,
pengembangan sistem juga menciptakan sistem pembagian global yang disebut I-pos untuk
mengakomodasi kebutuhan informasi tentang proses pengiriman; volume penjualan dan
pendapatan dalam basis harian, mingguan, dan tahunan; jumlah kegagalan pengiriman; Dan
seterusnya. Sistem ini mendukung Pos Indonesia untuk membangun fasilitas pelacakan untuk
memudahkan pelanggan dalam melacak barang mereka.

c. Sumber Daya Reputasi

Reputasi positif bagi perusahaan sangat penting untuk memenangkan kepercayaan dan
keyakinan pelanggan. Membangun reputasi membutuhkan waktu, begitu juga untuk
mengubahnya. Oleh karena itu, begitu perusahaan memiliki reputasi yang baik,
memungkinkan perusahaan untuk membedakan produk, memungkinkannya memiliki harga
premium, dan menjadi faktor utama dalam apakah pelanggan memutuskan untuk
berlangganan dengan satu bisnis dibandingkang dengan bisnis lain (Bracey, 2017). Pos
Indonesia mengungkapkan layanan kurir menerima banyak penghargaan positif dalam
beberapa tahun terakhir. Pada tahun 2015, Superbrands, sebuah organisasi global yang
314
mempromosikan disiplin branding, menghadiahi Pos Indonesia dengan Superbrands 2015.
Pada tahun sebelumnya, Brand Champion Award atau WOW memberi Indonesia WOW
Brand pada tahun 2014 ke Pos Indonesia karena mencapai Rasio Advokasi merek tertinggi
(BAR) berdasarkan penelitian MarkPlus Insight. Rupanya, penghargaan yang diperoleh dari
organisasi terkemuka tidak sepenuhnya mampu melindungi citra perusahaan dari mata
pelanggan. Berdasarkan penelitian yang diadakan oleh Pos Indonesia pada tahun 2016 dengan
Indoresearch, Pos Indonesia hanya dikenal sebagai penyedia layanan pengiriman surat and
prangko, bukan dalam pengiriman paket. Pos Indonesia sangat terkait dengan layanan
pengiriman surat atau dokumen. Kesan ini tidak berguna karena layanan pengiriman surat
telah digantikan oleh surat elektronik. Pos Indonesia tidak terkait dengan kecepatan
pengiriman cepat seperti JNE dan TiKi. Satu-satunya reputasi Pos Indonesia yang
menguntungkan adalah tarif penerbitan yang murah. Konsumen yang sensitif terhadap harga
akan melihatnya sebagai sebuah keuntungan.

Kemampuan (Capability)
Dari kumpulan sumber daya dan keterampilan karyawan yang unik, kemampuan yang
berinteraksi menciptakan nilai-nilai bagi pelanggan. Gambar 3 menunjukkan jaringan logistik
sinergis yang luas, kemampuan untuk mencapai pasar, dan penyediaan akses informasi
kepada pelanggan adalah kemampuan kunci untuk membangun keunggulan kompetitif.
Manajemen produk dan penjualan bekerja sama untuk menemukan pasar yang sesuai, dan
memformulasikan strategi untuk menjangkau pasar tersebut. Bersama-sama, mereka
menciptakan kemampuan untuk menjangkau pasar. Konstruksi kesadaran merek (brand
awareness) dan citra merek (brand image) tidak dapat dipenuhi tanpa peran manajemen
produk dan penjualan, meskipun kualitas juga ikut berperan. Mengumpulkan, mengirim,
memproses, mentransfer, dan transportasi adalah sekumpulan kegiatan operasi untuk
membangun jaringan logistik sinergis yang luas. Mensinergikan setiap tahap operasi dan
membangun koneksi jaringan dengan mitra memungkinkan Pos Indonesia untuk mengurangi
biaya. Ketika operasi tanpa biaya dan jaringan logistik yang luas bertemu, mereka dapat
mempromosikan kesadaran merek dan citra merek dari Pos Indonesia layanan kurir ekspres.
Untuk mempertahankan bisnis, menyediakan akses informasi bagi pelanggan sangat penting
untuk menciptakan lingkungan kepercayaan antara Pos Indonesia layanan kurir ekspres dan
pelanggan. Dalam hal ini, manajemen pelanggan dengan IT dan pengembangan sistem
mengembangkan strategi untuk memenuhi informasi yang diperlukan yang sering dibutuhkan
oleh konsumen, dan bagaimana menyampaikan informasi tersebut dengan tepat.

315
 Gambar 3. Kemampuan (Capabilities) PT. Pos Indonesia layanan kurir ekspres

Jaringan pengiriman yang luas menawarkan penghematan biaya dan layanan yang andal
didukung oleh tiga kemampuan utama yang memenuhi kriteria keunggulan kompetitif.
Jaringan logistik sinergis yang luas adalah satu-satunya kemampuan yang memenuhi keempat
kriteria untuk membawa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan.
Dukungan yang konsisten terhadap kemampuan ini, maka pengembalian di atas rata-rata akan
tercapai. Kemampuan untuk menjangkau pasar adalah kemampuan yang berharga, mahal
untuk ditiru, dan tidak dapat disubstitusikan, tetapi tidak jarang. Setiap perusahaan dilengkapi
dengan strategi bisnis dan area fungsional untuk menjangkau dan memperluas pasar mereka.
Oleh karena itu, kemampuan hanya memberikan keunggulan kompetitif sementara.
Penyediaan akses informasi kepada pelanggan adalah penting, dan kemampuan strategis ini
tidak dapat menggantikan dengan kemampuan lain. Melalui kemampuan ini, perusahaan
mampu membangun dan memelihara hubungan dengan pelanggan, terutama pada tahap
setelah pembelian. Tahap ini adalah ketika pelanggan memutuskan untuk mempercayai merek
atau tidak.

316
 Tabel 1. Keunggulan Kompetitif Pos Indonesia

Kemampuan Apakah Apakah Apakah Apakah Konsekuensi Implikasi

itu itu mahal itu tidak kompetitif kinerja
berharga? langka? untuk dapat
ditiru? diganti?

Jaringan
Keunggulan Pengembalian
logistik
YA YA YA YA Kompetitif yang di atas rata-
sinergis yang
Berkelanjutan rata
luas

Kemampuan
Keunggulan Pengembalian
untuk
YA TIDAK YA YA Kompetitif yang di atas rata-
mencapai
Berkelanjutan rata
pasar

Penyediaan
akses
Kesetaraan Pengembalian
informasi YA TIDAK TIDAK YA
kompetitif rata-rata
kepada
pelanggan

Kesimpulan dan Rekomendasi

Analisis lingkungan eksternal dan internal Pos Indonesia layanan kurir ekspres memberikan
wawasan tentang posisi strategisnya di industri. Rupanya, pasar menarik karena pertumbuhan
pembeli digital dengan daya beli yang lebih baik, dan pemerintah tidak memaksakan
pembatasan tinggi bagi industri untuk terus tumbuh. Pos Indonesia menyadari peluang ini,
dan memutuskan untuk mengejarnya. Namun, perusahaan lain juga menyadari kondisi ini.
Para pemain lama dan pemain baru berlomba untuk mendapatkan keuntungan dari
mengeksploitasi peluang. Memang, jasa kurir bukanlah industri baru, tetapi perubahan sosio-
kultural mendorong para pemain di dalamnya untuk segera beradaptasi. Peran teknologi
informasi secara signifikan mempengaruhi perilaku pelanggan dan bagaimana mereka
menuntut layanan yang akan disampaikan. Cara pendekatan konvensional tidak dapat
dipertahankan, karena tidak lagi cukup untuk memenuhi kebutuhan pengguna e-commerce.
Model lima kekuatan Porter jelas menunjukkan lingkungan industri Pos Indonesia layanan
kurir ekspres. Kekuatan juga dipengaruhi oleh kondisi umum yang meningkatkan daya tarik
industri. Menurut model, Pos Indonesia harus berhati-hati terhadap kekuatan daya tawar
pelanggan dan pemasok. Mereka sangat kuat yang mempengaruhi implementasi strategi
bisnis. Meskipun kurang kuat, ancaman pendatang baru harus diperhitungkan saat mereka
meningkatkan alternatif sebelum membeli. Kekuatan internal diharapkan mampu melindungi
Pos Indonesia dari dampak negatif. Kemampuan untuk membangun jaringan logistik sinergis
yang luas, menjangkau pasar, dan memberikan akses informasi kepada pelanggan adalah

317
kekuatan yang harus didukung dan ditingkatkan secara konsisten. Sejauh ini, tidak ada
perusahaan yang luas cakupan wilayahnya sebanding dengan luas cakupan wilayah yang
dimiliki oleh Pos Indonesia. Jaringan logistik yang terintegrasi dapat mengurangi biaya
perusahaan untuk menghasilkan layanan, dan akhirnya menawarkan layanan penghematan
biaya kepada pelanggan. Berfokus dalam menyediakan platform aplikasi yang lebih cepat dan
mudah digunakan untuk memudahkan konsumen dalam menggunakan layanan dan yang tidak
kalah penting adalah untuk mendapatkan informasi yang akurat. Selain itu, karakteristik
pengguna e-commerce yang memiliki ketergantungan terhadap ponsel sebagai sumber
informasi.
Untuk mendukung kekuatan perusahaan dalam meningkatkan penjualan, kelemahan harus
diatasi. Menilai sumber keuangan, Pos Indonesia tidak dapat mengandalkan utang lagi.
Kegiatan sehari-hari perusahaan tentu membutuhkan kekuatan keuangan untuk
mempertahankan, serta kemajuan teknologi. Laba operasi yang tidak memuaskan dan
kapasitas pinjaman yang rendah merupakan dasar bagi kekuatan keuangan perusahaan yang
rendah. Untuk meningkatkan laba operasi, Pos Indonesia dapat memulai dengan memotong
kegiatan yang tidak efisien selama proses produksi. Studi value chain akan membantu
perusahaan untuk memutuskan aktivitas operasi mana yang menghasilkan nilai lebih kecil.
Perusahaan dapat memutuskan untuk menghentikan atau menggantinya dengan alternatif lain
yang memberikan efisiensi dan nilai. Struktur organisasi yang tidak efisien dan regenerasi
karyawan yang lambat adalah faktor-faktor untuk sumber daya manusia dan masalah
organisasi. Pengelolaan organisasi yang lebih dalam dan tidak efisien terjadi karena tugas
yang tumpang tindih, pemisahan pekerjaan yang tidak jelas, dan rotasi pekerjaan yang tidak
sesuai. Jika orang-orang yang menjalankan organisasi tidak bekerja sesuai, dan etos kerja
rendah mengambil tempat untuk menghasilkan produktivitas rendah, akan sulit untuk menjadi
juara di industri karena mereka adalah kunci untuk mengubah sumber daya menjadi
keunggulan kompetitif. Terkait hubungannya dengan pelanggan, mereka sebenarnya tidak
bergantung pada Pos Indonesia untuk mengirimkan barang. Citra merek adalah penyedia
layanan pos dan prangko, dan sangat terkait dengan layanan pengiriman surat atau dokumen.
Oleh karena itu, Pos Indonesia perlu meningkatkan citra merek karena mempengaruhi proses
pengambilan keputusan pelanggan. Peningkatan tidak hanya harus terjadi dalam pemasaran,
tetapi juga dalam operasi lain dengan meningkatkan kekuatan yang sudah dimiliki, mengatasi
kelemahan, dan selalu responsif dan fleksibel dalam bereaksi terhadap perubahan eksternal.

318
Referensi
1. Amindoni A. (2016) E-Commerce to be New Driver Economic Growth. Available from:
http://www.thejakartapost.com/news/2016/01/27/e-commerce-be-new-driver-growth-
adb.html [Accessed on October 5, 2017]
2. Crook, R.T., Ketchen D.J., Combs, J.G. & Todd, S.Y. (2008) Strategic Resources and
Performance: a Meta-Analysis: Strategic Management Journal, 29: 1141-1154.
3. Demystify Asia (2016) E-commerce in Indonesia: What Makes it so Successful.
Available from:http://www.demystifyasia.com/e-commerce-indonesia-makes-
successful/ [Accessed on October 5, 2017]
4. Fahey, L. (1999) Competitors. New York: John Wiley & Sons.
5. Dick, A. S., and Basu, K. (1994) Customer Loyalty: Toward an integrated Conceptual
Framework. Jorunal of the Academy of Marketing Science, 22 (2): 99-113.
6. Fransisca, G. and Lawi K. (2016) Industri Logistik Indonesia Diprediski Mencapai Rp
4.396 Triliun Tahun 2020. Available from:
http://industri.bisnis.com/read/20160303/98/524625/industri-logistik-indonesia-
diprediksi-mencapai-rp4.396-triliun-tahun-2020 [Accessed on October 3, 2017].
7. Hitt M.A., Ireland R.Duane., Hoskisson Robert E. (2009) Strategic Management:
Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases). Canada, South-Western
Cengange Learning.
8. Johnson, G. and Scholes, K. (2005) Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 7th
ed. Harlow: Financial Times Prentice Hall.
9. Kacperczyk, A. (2009) With Greater Power Comes Greater Responsibility? Takeover
Protection and Corporate Attention to Stakeholders, Strategic Management Journal, 30:
pp. 261-285.
10. Kroll, M., Walters, B.A., Wright P. (2008) Board Vigilance, Director Experience, and
Corporate Outcomes. Strategic Management Journal, 29: pp. 363-282.
11. PT Pos Indonesia (2016) Annual Report 2016.
12. Sugiharto, Bintoro Agung. (2016) Pengguna Internet di Indonesia di Dominasi Anak
Muda. Available from:https://www.cnnindonesia.com/teknologi/20161024161722-185-
167570/pengguna-internet-di-indonesia-didominasi-anak-muda [Accessed on October
3, 2017]
13. Sundaryani, F.S., and Ribka, S. (2016) Indonesia Wants to lead E-Commerce in the
Region. Available from:http://www.thejakartapost.com/news/2016/11/11/indonesia-
wants-to-lead-the-region-in-e-commerce.html [Accessed on October 20, 2017]
14. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 6 Tahun 1984 Tentang Pos.
15. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 38 Tahun 2009 Tentang Pos.
16. Weiss, Allen M & Jan B. Heide. (1993). The Nature of Organizational Search in High
Technology Markets. Journal of Marketing Research, 30 (5): pp. 220-233.
17. Wilkinson, J. (2013) The Strategic CFO. Available
from:https://strategiccfo.com/supplier-power-one-of-porters-five-forces/ [Accessed on
November 20, 2017]
18. Bracey, L. (2017) The Importance of Business Reputation. Available from:
https://www.businessinfocusmagazine.com/2012/10/the-importance-of-business-
reputation/ [Accessed on November 21, 2017]
19. Zahra, S.A. (2008) The Virtuous Cycle of Discovery and Creation of Entrepreneurial
Opportunities. Strategic Entrepreneurship Journal, 2: pp. 243-257.

319
 Studi Kasus 7
PT. Garuda Indonesia

PENGEMBANGAN STRATEGI BISNIS PT GARUDA INDONESIA

MENGGUNAKAN ACTIVITY SYSTEM MAP

Harimukti Wandebori dan Ryan Primadi Muhammad

School of Business and Management
Institut Teknologi Bandung, Indonesia
harimukti@sbm-itb.ac.id, ryan.primadi@sbm-itb.ac.id

Abstrak
PT Garuda Indonesia adalah salah satu maskapai penyedia layanan penuh di Indonesia.
Garuda memiliki jaringan yang luas baik lokal maupun internasional dan pasar yang
menguntungkan, tetapi untuk dua tahun terakhir berturut-turut kinerja Garuda memburuk dan
menderita kerugian yang signifikan.
Mengonsep strategi Garuda Indonesia sebagai sistem yang kompleks dengan pilihan activity
system yang saling terkait. Oleh karena itu, penelitian mengungkapkan activity system yang
terlibat terdiri dari kegiatan interdependen yang diperlukan sebagai sumber keunggulan
kompetitif.
Kurangnya koordinasi, inovasi, ketidakfleksibelan, kekakuan, dan kurangnya fokus adalah
penyebab dari kinerja yang tidak diinginkan ini.
Activity map mencerminkan strategi bisnis Garuda Indonesia yang berkaitan dengan cost
leadership dan diferensiasi. Cost leadership diperoleh dari efisiensi operasional kegiatan dan
sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan strategi sementara diferensiasi diperoleh dari
inovasi maskapai untuk menyesuaikan layanan kepada penumpang. Maskapai ini mencapai
keinovatifan layanan tersebut bersama dengan kegiatan dan sumber daya organisasi yang
meningkatkan kolaborasi, pembagian informasi, pengetahuan, dan kompetensi.

Kata kunci: Activity Map, Activity System, Strategi, Garuda Indonesia, Berbasis Sumber
Daya.

Pendahuluan

320
Industri penerbangan komersial telah berubah secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir.
Perusahaan perlu mempelajari keunggulan kompetitif dan memahami bagaimana
mempertahankan keunggulan dalam menghadapi tantangan eksternal dengan memperkuat
sistem internal perusahaan. Sejarah penerbangan komersial Indonesia dimulai. Penerbangan
komersial pertama dari Calcutta ke Rangoon dilakukan pada 26 Januari 1949, menggunakan
pesawat Dakota DC-3 dengan nomor ekor "RI 001" dan dengan nama "Indonesian Airways".
Pada tahun yang sama, pesawat DC-3 lainnya dicat tulisan “Garuda Indonesian Airways”
yang membawa Presiden Soekarno. Seiring dengan inisiatif dalam pengembangan bisnis,
manajemen baru merumuskan rencana baru untuk masa depan perusahaan. Menyajikan
standar kualitas layanan baru dalam industri penerbangan, Garuda Indonesia menyediakan
penerbangan ke 64 tujuan, terdiri dari 55 kota di Indonesia dan 20 kota di luar negeri. Untuk
terus meningkatkan layanannya, Garuda Indonesia telah meluncurkan konsep layanan baru
yang disebut "Garuda Indonesia Experience" yang mencerminkan keramahan Indonesia yang
sangat baik. Garuda Indonesia memiliki proses bisnis dalam keberlanjutan usahanya.
Teknologi tinggi, orang-orang hebat, pengetahuan yang luar biasa menciptakan proses yang
sangat baik untuk menjalankan perusahaan. Dalam menghadapi pesaing, Garuda Indonesia
sebagai entitas bisnis memiliki sistem yang rumit untuk memenangkan perlombaan untuk
menemukan dan mendahului para pesaing. Namun, rencana strategis diperlukan untuk
menciptakan kegiatan yang sama dan berbeda dari pesaing, untuk memenuhi semua
persyaratan dari pelanggan, dan efektivitas operasional yang akan menentukan kinerja (Porter,
1996). Mereka sangat penting bagi perusahaan untuk menguraikan tema strategis dan
selanjutnya dibahas di seluruh aktivitas rantai nilai (value chain activity).
Namun, di tahun 2017, terlepas dari strategi yang telah dirancang dengan baik, kinerja Garuda
memburuk dan menderita kerugian sebesar US$67,6 juta dibandingkan dengan laba sebesar
US$9,4 juta dan US$77,5 juta di dua tahun sebelumnya. Kinerja ini berbeda dengan
penghargaan di tahun 2017 dari World Branding Awards sebagai "brand of the year" dan
"World’s Best Cabin Crew 2016" dari Skytrax.
Untuk mengatasi masalah perusahaan adalah dengan mengembangkan strategi bisnis yang
tergabung dalam activity map Garuda Indonesia yang mencerminkan kegiatan, sumber daya,
struktur organisasi, dan strategi yang diterapkan.

321
Metode
Kerangka Konseptual

Vision and
Mission

Business
Strategy

Value Chain
Stakeholder Activity Resources

Gambar 2 Kerangka Konseptual

Kerangka kerja konseptual ini memandu pengembangan strategi bisnis yang tepat. Dimulai
dengan visi dan misi untuk mengeksplorasi penelitian ini. Visi dan misi membantu pemegang
saham, pelanggan, dan karyawan memahami apa yang dimaksud oleh perusahaan dan apa
yang ingin dicapai (Kaplan & Norton, 2004). Perusahaan memiliki seperangkat komitmen
untuk mencapai tujuan. Seperangkat komitmen dan tindakan terpadu dan terkoordinasi yang
digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan memanfaatkan
kompetensi inti di pasar produk tertentu (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2011). Melalui value
chain, perusahaan menggunakannya untuk menganalisis posisi mereka dan mengidentifikasi
berbagai sarana yang dapat digunakan untuk memfasilitasi penerapan strategi tingkat bisnis
yang dipilih (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2011). Analisis akan melibatkan situasi dan kondisi
berbasis sumber daya melalui data tentang Garuda Indonesia.

Metode Pengumpulan dan Analisis Data

Penelitian ini memperoleh dan mengumpulkan data dari wawancara, pengamatan, dan laporan
operasional dan finansial perusahaan (dokumen yang diterbitkan atau dokumen internal) dan
literatur terkait. Penelitian dilakukan di kantor manajemen PT Garuda Indonesia. Penelitian
322
ini memakan waktu sekitar tujuh bulan (Agustus 2017 hingga Maret 2018). Penelitian ini
berfokus pada penyediaan activity system untuk mengembangkan strategi bisnis di PT Garuda
Indonesia.

Pernyataan Visi Garuda Indonesia

Visi harus eksternal dan berorientasi pasar dan harus sering mengekspresikan warna-warni
atau istilahnya "visioner" bagaimana organisasi ingin dianggap dunia (Kaplan & Norton,
2004). Seperti pernyataan visi Garuda Indonesia di bawah.

Menjadi perusahaan penerbangan yang berkelanjutan melalui layanan berorientasi

pelanggan dan pertumbuhan laba.

Visi Garuda Indonesia ini memiliki beberapa komponen penting, tujuan jangka panjang dan
pendefinisian batasan. Tujuan peregangan untuk visi ini adalah layanan berorientasi
pelanggan dan pertumbuhan laba. Yang dimaksud batasan adalah pelanggan perusahaan
penerbangan. Tujuan jangka panjang sangatlah penting dalam menetapkan tujuan perusahaan
dengan menjadi ambisius (Kaplan & Norton, 2008).

Pernyataan Misi Garuda Indonesia

Misi menentukan bisnis yang ingin dikompetisikan perusahaan dan pelanggan yang ingin
dilayani (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2011). Garuda Indonesia sebagai sebuah organisasi yang
terlibat dalam persaingan bisnis yang sangat ketat dan area yang luas memiliki pernyataan
misi seperti di bawah ini.

Memaksimalkan laba pemegang saham melalui pertumbuhan pendapatan yang kuat, cost
leadership dalam operasi layanan penuh, dan sinergi kelompok sambil memberikan nilai
tertinggi kepada pelanggan melalui keramahan Indonesia yang sangat baik.

Pernyataan misi Garuda Indonesia tersebut memiliki nilai-nilai yang ingin disampaikan
kepada pelanggan yaitu keramahan Indonesia. Keramahtamahan Indonesia ini ditonjolkan
oleh keramahan budaya Indonesia. Layanan yang disampaikan kepada konsumen
menekankan pada lima nilai layanan di semua titik sentuh (mudah, cepat, dapat diandalkan,
peduli, dan sopan). Nilai layanan akan menjadi pedoman bagi karyawan untuk memberikan
layanan mereka dan menciptakan nilai dalam perspektif konsumen. Bisnis ada untuk
mendorong pertumbuhan pendapatan yang kuat untuk memaksimalkan keuntungan bagi
pemegang saham.

323
Strategi Bisnis Garuda Indonesia
Keunggulan kompetitif sebagai dasar untuk bersaing digunakan untuk memuaskan beberapa
pelanggan oleh perusahaan untuk membentuk daya saing yang strategis. Dalam membangun
dan mengeksploitasi keunggulan kompetitif tertentu dalam lingkup kompetitif dibantu oleh
strategi bisnis. Target yang luas dan target yang sempit adalah dua tipe cakupan kompetitif.
Ketika memilih strategi bisnis, perusahaan mengevaluasi dua jenis keunggulan kompetitif
potensial: "biaya lebih rendah daripada saingan, atau kemampuan untuk membedakan dan
perintah untuk harga premium yang melebihi biaya tambahan untuk melakukannya (Hitt,
Ireland, & Hoskisson, 2011).
Dari wawancara dengan Senior Manager Business Process Management, Garuda Indonesia
sebagai penerbangan komersial telah memilih strategi tingkat bisnis diferensiasi (Apriansyah,
2017). Dia mengatakan bahwa “Garuda Indonesia telah memberikan prioritas kepada
pelanggan dengan layanan eksklusif." Garuda Indonesia telah memilih strategi untuk pasar
yang luas dan keunikan layanan yang harus diberikan. Daripada biaya, menciptakan nilai bagi
pelanggan adalah strategi untuk berinvestasi dan mengembangkan fitur dalam mencapai
diferensiasi (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2011).

Sumber Daya
Bundel yang unik dari beberapa sumber menciptakan keunggulan kompetitif (Hitt, Ireland, &
Hoskisson, 2011). Dua jenis sumber daya adalah berwujud dan tidak berwujud. Sumber daya
yang berwujud adalah aset yang dapat diamati dan sumber daya tidak berwujud relatif sulit
bagi pesaing untuk menganalisis dan meniru.

1. Sumber Daya Finansial

Garuda Indonesia menggunakan debt to equity ratio (DER) untuk mengukur solvabilitas
perusahaan. Pada 2016, DER Garuda Indonesia berada pada 1.68, terjadi peningkatan
dibandingkan dengan DER 2015 yaitu 1.43.

2. Sumber Daya Organisasi

Sebagai landasan untuk menerapkan Good Corporate Governance (GCG), perusahaan telah
menetapkan dan meratifikasi Kebijakan GCG. Perusahaan telah menentukan pedoman
kebijakan dalam menerapkan GCG; Board manual, pedoman untuk Dewan Komisaris dan
Dewan Direksi dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya; Etika Bisnis & Etika

324
Kerja, pedoman untuk setiap individu Garuda Indonesia dalam etika bisnis dan dalam
melaksanakan kegiatan bisnis perusahaan dengan para pemangku kepentingan.

3. Sumber Daya Fisik

Garuda Indonesia mengadakan perjanjian dengan PT Angkasa Pura II (Persero) untuk
penggunaan sebidang tanah lainnya dengan luas 164.742 meter persegi di Bandara Soekarno-
Hatta, selama 20 tahun hingga 31 Desember 2011. Perusahaan dibangun di atas tanah seperti
gedung kantor. Selain itu, Garuda Indonesia berinvestasi untuk bisnis utamanya di armada.
Tabel di bawah ini menunjukkan jumlah struktur armada untuk PT Garuda Indonesia. Di luar
itu, Garuda Indonesia berinvestasi dalam armada, untuk itu digunakan 196 dari total armada
pada tahun 2016.

4. Sumber Daya Teknologi

Dari data setiap tahunnya, Garuda Indonesia meningkatkan kapasitasnya dengan mengakuisisi
beberapa pesawat. Pada 2016, Korporasi telah menambahkan sekitar 17 pesawat. Ekspansi
armada dimaksudkan untuk mengakomodasi beberapa rute dan tujuan baru di pasar domestik
dan internasional. Dengan demikian, jumlah total pesawat yang beroperasi pada tahun 2016
adalah 196 unit dengan usia rata-rata armada di bawah 6 atau sama dengan 4,62 tahun. Karena
usia armada masih muda maka teknologi armada tergolong paling modern dan terbaru.

Tabel 1: Sumber Daya Berwujud PT Garuda Indonesia

 Garuda Indonesia masih memiliki kapabilitas pinjaman, data pada tahun

Sumber Daya
2016 mencapai 1.7x dengan batas maksimum 2.5x
Finansial
 Sistem operasi internal telah menghasilkan pendapatan sebesar 67.9 juta
Sumber Daya  Memiliki struktur tata kelola perusahaan yang terkandung dalam pasal
Organisasi asosiasi dan anggaran perusahaan, yang secara garis besar mengatur RUPS,
Dekom, dan Direksi
 Memiliki kantor manajemen yang terletak di area bandara pusat Bandara
Soekarno Hatta
Sumber Daya Fisik
 Memiliki delapan armada
 Memiliki fasilitas perawatan pesawat
Sumber Daya  Rata-rata umur pesawat berada di bawah enam tahun, dan teknologi
Teknologi armada diklasifikasikan sebagai yang paling modern dan terbaru

Tabel 2: Sumber Daya Tidak Berwujud PT Garuda Indonesia

Sumber Daya Manusia  Karyawan dapat berbagi pengetahuan mereka di situs web pengetahuan
 Ketika pengetahuan dianggap berdampak pada perusahaan, mereka diberi

325
 kesempatan untuk menyampaikannya pada pimpinan sebagai alternatif
untuk memecahkan masalah / kendala bisnis
 Memiliki perilaku berkolaborasi dan memberdayakan keberagaman
 Pelatihan dan sesi berbagi
 Pertemuan rutin dengan manajemen teratas
 Semua karyawan didorong untuk menyampaikan ide-ide kreatifnya, yang
dapat berkontribusi pada peningkatan perusahaan
Sumber Daya Inovasi  Inovasi perusahaan saat ini lebih mengarah pada proses efisiensi, perbaikan
struktur biaya
 Setiap karyawan dapat mengajukan ide apa pun
 Promotor nilai yang bersih
 Bukti reputasi yang sangat baik
 Indeks kepuasan pelanggan yang tinggi menunjukkan kualitas layanan
Sumber Daya Reputasi yang sangat baik
 Garuda Indonesia adalah patokan untuk industri maskapai penerbangan
 Menjaga komunikasi yang baik dengan masing-masing pemangku
kepentingan

Penelitian ini menganalisis sumber daya PT Garuda Indonesia yang terbagi menjadi sumber
daya berwujud dan tidak berwujud. Dalam beberapa tahun, perusahaan telah banyak berubah,
perusahaan cenderung untuk mempertahankan aset-aset ini dalam menjalankan bisnis.
Kolom pertama dari tabel 2 menunjukkan tujuh elemen dari sumber daya. Sumber daya
berwujud terdiri dari empat elemen (Finansial, Organisasi, Fisik, dan Teknologi) dan tiga
elemen sumber daya tidak berwujud (Manusia, Inovasi, dan Reputasi). Bukti diperoleh dalam
bentuk observasi dan wawancara dengan Manajer Bisnis Manajemen Proses Senior,
dibandingkan dan divalidasi dengan data sekunder, yaitu, laporan tahunan, dan perencanaan
strategis.

Kemampuan
Integrasi sumber daya bertujuan untuk mencapai tugas tertentu atau serangkaian tugas. Dasar
dari banyaknya kemampuan terletak pada keterampilan dan pengetahuan unik karyawan
perusahaan dan, seringkali, keahlian fungsional mereka (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2011).
Kemampuan perusahaan akan menyoroti area di mana perusahaan harus menghadapi
persaingan (Porter, 1998).

Tabel 3: Kemampuan Garuda Indonesia

Area Fungsional Kemampuan

 Memberikan layanan penuh kepada
Produk pelanggan
 Lini produk yang luas dan mendalam
Distribusi  Cakupan banyak bandara domestik

326
 Area Fungsional Kemampuan
 Kekuatan dari alur hubungan
 Keterampilan dalam riset pasar yang
menciptakan kesetiaan konsumen
Pemasaran dan Penjualan
 Reservasi berbasis web dan penambangan
data
 Teknologi canggih dari armada
 Jumlah pemanfaatan armada
Operasi  Kegiatan berintegrasi dengan anak
perusahaan
 Keterampilan dalam pemberian layanan
 Memiliki GMF untuk memastikan
keandalan armada
Teknik
 Aktivitas perawatan yang memperhatikan
standar
 Kapasitas pinjaman jangka panjang
Finansial  Kemampuan manajemen finansial, termasuk
peningkatan modal, persediaan, dan piutang
 Pemantauan dashboard kinerja
 Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi
manajemen
Manajerial Umum
 Pelatihan dan orientasi fungsional
manajemen
 Manajemen bakat global

Kumpulan sumber daya menciptakan kemampuan dan ada di area fungsional maskapai
penerbangan seperti (produk, distribusi, pemasaran dan penjualan, operasi, teknik, finansial,
dan manajerial umum).

Analisis Situasi Bisnis

Kompetensi Inti
Kemampuan perusahaan bercita-cita untuk mendukung eksistensi dari kompetensi inti.
Kemampuan ini harus terdiri dari empat kriteria khusus keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Empat kriteria itu adalah berharga, langka, mahal untuk ditiru, dan tidak dapat
diganti.
Kriteria yang berharga terkait dengan pemanfaatan peluang; sebuah perusahaan menciptakan
nilai bagi pelanggannya. Kriteria langka dipenuhi ketika perusahaan mengembangkan dan
mengeksploitasi kemampuan berharga yang berbeda dari yang dibagikan dengan pesaing.
Kriteria yang mahal untuk ditiru dipenuhi karena tiga alasan. Pertama, perusahaan terkadang
dapat mengembangkan kemampuan karena kondisi historis yang unik. Kedua, kompetensi inti
ada ketika hubungan antara sumber daya perusahaan dan kegiatannya secara kausal ambigu.
Yang ketiga adalah kompleksitas sosial yang berarti bahwa setidaknya beberapa, dan sering

327
kali banyak, kemampuan perusahaan adalah produk dari fenomena sosial yang kompleks
(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2011).

Tabel 4: Analisis Keunggulan Kompetitif

Konsekuensi Konsekuensi
No Kemampuan No Kemampuan
Kompetitif Kompetitif
1 Memberikan Keunggulan 10 Keterampilan dalam Keunggulan
layanan penuh Kompetitif pemberian layanan Kompetitif
kepada pelanggan Sementara Sementara
2 Luasnya dan Keunggulan 11 Memiliki GMF untuk Paritas Kompetitif
kedalaman dari lini Kompetitif memastikan keandalan
produk Berkelanjutan armada
3 Cakupan banyak Keunggulan 12 Aktivitas perawatan Paritas Kompetitif
bandara domestik Kompetitif memperhatikan standar
Berkelanjutan
4 Kekuatan dari alur Kerugian 13 Kapasitas pinjaman jangka Paritas Kompetitif
hubungan Kompetitif panjang
5 Keterampilan dalam Kerugian 14 Kemampuan manajemen Paritas Kompetitif
riset pasar Kompetitif keuangan, termasuk
menciptakan peningkatan modal,
loyalitas konsumen persediaan, dan piutang
6 Reservasi berbasis Paritas Kompetitif 15 Pemantauan dashboard Paritas Kompetitif
web dan kinerja
penambangan data
7 Teknologi canggih Paritas Kompetitif 16 Fleksibilitas dan Kerugian
dari armada kemampuan beradaptasi Kompetitif
manajemen
8 Jumlah pemanfaatan Kerugian 17 Pelatihan dan orientasi Paritas Kompetitif
armada Kompetitif fungsional manajemen
9 Kegiatan yang Kerugian 18 Manajemen bakat global Paritas Kompetitif
berintegrasi dengan Kompetitif
anak perusahaan

Dari analisis di atas, ada beberapa masalah yang dibahas. Kemampuan yang dikategorikan
"Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan" tetapi kemampuan substitusi yang dapat ditingkatkan
dan dikembangkan untuk peluang masa depan.
Perusahaan menggunakan kompetensi inti (bagaimana) untuk menerapkan strategi yang
menciptakan nilai dan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan (Hitt, Ireland, & Hoskisson,
2011). Hal ini membantu memandu strategi pemasaran dengan memperjelas esensi merek,
mengidentifikasi tujuan yang membantu mencapai pelanggan, dan menunjukkan bagaimana
hal itu dilakukan secara unik (Rosyada, 2013). Garuda Indonesia dapat membentuk lini
produk yang luas dan mendalam sebagai "Ketulusan," kelima nilai ini akan berfungsi sebagai
pedoman bagi semua karyawan Garuda Indonesia dalam bekerja, bertindak, dan berperilaku
dalam aktivitas kerja sehari-hari mereka untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan.
Garuda Indonesia memberikan kualitas kepada pelanggan dengan konsep layanan pengalaman
Indonesia. Garuda Indonesia membawa pelanggan ke situasi keramahan Indonesia.
328
Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Rantai nilai adalah template yang digunakan perusahaan untuk menganalisis posisi mereka
dan untuk mengidentifikasi berbagai sarana yang dapat digunakan untuk memfasilitasi
penerapan strategi tingkat bisnis yang dipilih (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2011). Di industri
barang, rantai nilai menunjukkan bagaimana produk bergerak dari titik ke titik, mulai dari
tahap bahan baku hingga tahap pelanggan. Dalam industri jasa khususnya di Garuda
Indonesia memiliki rantai nilai mulai dari interaksi pelanggan dengan perusahaan sampai
pelanggan selesai dan berangkat dari fasilitas Garuda Indonesia.
Visi perusahaan dapat mengembangkan strategi dan rencana yang prosesnya adalah strategi
dan rencana pengembangan. Setelah menetapkan strategi dan rencana implementasi,
kemudian mengembangkan produk dan layanan. Pengembangan produk dan layanan harus
konsisten dengan mendukung tujuan perusahaan. Pelanggan harus sadar, memiliki citra yang
luar biasa, dan pada akhirnya membeli produk dan layanan.
PT Garuda Indonesia memberikan produk dan layanan kepada konsumen. Dalam hal ini,
konsumen dapat memperoleh layanan dari perusahaan sejak membeli tiket, bahkan dalam
proses pemesanan tiket itu sendiri konsumen telah menerima layanan dari perusahaan. Proses
terakhir dari proses bisnis adalah layanan pasca-pengiriman yang dapat menjadi umpan balik
bagi perusahaan dari konsumen.

Tabel 5: Rantai Nilai dari Garuda Indonesia

Aktivitas Rantai Nilai Perubahan Kegiatan
No
Kegiatan Utama
1. Inbound Logistics  Negosiasi penurunan tarif lounge BO, CGK, GOLD tebus jarak
tempuh
 Mengganti penyedia IT yang memberikan harga lebih kompetitif
2. Operasi Perawatan pesawat, implementasi penanganan darat, implementasi
penerbangan operasional, menyesuaikan kembali aktivitas perawatan
rutin pesawat dengan tetap memperhatikan standar, mengganti
aktivitas pembersihan saat ini ke pembersihan transit
3. Outbound Logistics  Reservasi
 Layanan sebelum penerbangan, dalam penerbangan dan pasca
penerbangan
 Mengubah makanan hangat menjadi camilan panas untuk rute yang
pendek
4. Pemasaran dan Penjualan Meningkatkan manajemen saluran untuk mendorong penjualan
melalui kemitraan dengan bank mitra, Memperkuat kampanye melalui
media sosial, Sistem hiburan dalam penerbangan yang dinamis dan
statis.
5. Layanan Meninjau tingkat kepuasan dan mendengarkan kebutuhan pelanggan,
meningkatkan layanan yang dilakukan
Aktivitas Pendukung
329
 1. Pembelian Perencanaan model produksi, menggunakan ERP untuk manajemen
material
2. Pengembangan Teknologi Laporan manajemen yang akurat dan rutin untuk mengontrol kinerja
semua wilayah dan kantor cabang
3. Manajemen Sumber Daya Manajemen bakat global, pengembangan sumber daya manusia yang
Manusia terintegrasi, dan pengoptimalan kinerja
4. Infrastruktur Perusahaan Basis data pelanggan terpusat dan integrasi saluran digital, Integrasi
sistem IT di antara grup GA, meningkatkan fleksibilitas organisasi

Analisis Kompetitor
Analisis pesaing diperlukan untuk pemahaman yang lebih mendalam tentang keunikan dan
posisi Garuda Indonesia. Area sentral Garuda Indonesia bersaing di kelas segmen tinggi.
Singapore Airlines adalah pesaing yang dekat dengan Garuda Indonesia. Informasi berikut
membahas perbandingan kedua perusahaan.

Tabel 6: Analisis Kompetitor

Parameter Garuda Indonesia Singapore Airlines
Keunggulan Kompetitif Lini produk yang luas dan mendalam Standarisasi dan personal
dan aktivitas yang berintegrasi dengan
anak perusahaan
Target Pasar Lebih dari 18 tahun, Kelas Menengah Lebih dari 18 tahun, Kelas
ke Kelas Atas Menengah, Kelas Atas
Strategi Pemasaran Situs web, Media Sosial, Pemasaran Situs web, Media Sosial
Kemitraan
Produk dan Layanan Layanan Lengkap Penerbangan, Layanan Lengkap Penerbangan,
Kargo, Layanan Pemeliharaan Kargo, Layanan Pemeliharaan
Armada, Katering Armada
Peta Kursi A330-300 42 angle-flat seat business/215 30 angle-flat seat business/255
Economy Economy
Saluran Distribusi Situs web, kantor cabang, agen Situs web, Travel Agent
perjalanan

Beberapa pesaing memiliki hal yang serupa dengan apa yang dilayani Garuda Indonesia.
Misalnya, Singapore Airlines (SIA). SIA menjalankan strategi ganda (Heracleous & Wirtz,
2010) dengan menggabungkan cost leadership dan diferensiasi. Strategi cost leadership SIA
berusaha memberikan keunggulan, tetapi di sisi lain, SIA harus berinovasi untuk menciptakan
diferensiasi dari pesaing lainnya.

Activity System Map

Activity system map menunjukkan bagaimana perusahaan mengintegrasikan aktivitasnya. Cara
di mana Southwest telah memasukkan aktivitasnya adalah fondasi untuk keberhasilan
penggunaan strategi cost leadership. Activity map menunjukkan integrasi yang ketat di antara
aktivitas perusahaan dan merupakan sumber penting kemampuan perusahaan untuk
mengoperasikan seluruh perusahaan agar lebih menguntungkan daripada para pesaingnya.
Seperti yang dikatakan Michael Porter, "Kesesuaian strategis di antara banyak kegiatan adalah
330
fundamental yang tidak hanya untuk keunggulan kompetitif tetapi juga untuk
keberlangsungan keuntungan itu. Lebih sulit bagi pesaing untuk mencocokkan berbagai
aktivitas yang saling terkait daripada sekadar meniru pendekatan tenaga penjualan,
mencocokkan teknologi proses, atau meniru seperangkat fitur produk. Posisi yang dibangun
pada activity system jauh lebih berkelanjutan daripada yang dibangun di atas kegiatan
individu. "(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2011).

Hasil dan Diskusi

Garuda Indonesia sebagai penerbangan komersial menghadapi persaingan bisnis yang sangat
ketat. Dalam menghadapi kondisi ini, Garuda Indonesia membutuhkan seperangkat activity
system untuk memenuhi semua kebutuhannya dan mengakses semua pelanggan dalam
rencana strategis. Ancaman terhadap strategi dapat datang dari luar perusahaan karena
perkembangan teknologi atau perilaku pesaing. Ancaman yang lebih signifikan sering muncul
dari kondisi internal daripada masalah dari perubahan eksternal (Porter, 1996). Kinerja
internal membutuhkan logika perusahaan untuk menggambarkan kepada pemangku
kepentingan bagaimana cara perusahaan beroperasi dan bagaimana menciptakan nilai dalam
activity system (Casadesus & Ricart, 2010).
Dari hasil analisis, banyak faktor penting untuk menentukan activity system untuk Garuda
Indonesia. Konkret dan dapat ditindaklanjuti dapat dikatakan dibutuhkan mengejar efektivitas,
sehingga efektivitas operasionalnya bersifat menggiurkan. Penelitian ini membahas isu-isu
penting dalam perspektif activity system yang menyediakan kotak alat untuk terlibat dalam
dialog yang berwawasan luas dan desain kreatif (Zott & Amit, 2010).

Elemen Activity System

1. Element Inti
Komponen yang sesuai dengan perusahaan akan menjadi fokus perusahaan. Bagian ini
membahas tujuan tingkat tinggi yang berkaitan dengan elemen-elemen inti yang
mempengaruhi pilihan masa depan dan menunjukkan banyak ketergantungan dengan elemen
lain dari activity system yang ada (Siggelkow, 2002). Elemen-inti ini mewakili pemahaman
perusahaan dan menentukan berbagai kegiatan yang membawa tema strategis.
Garuda Indonesia sebagai operator layanan lengkap memberikan kualitas layanan kepada
pelanggan. Berdasarkan Lapian (2014), Garuda Indonesia memberikan layanan berkualitas
tinggi kepada pelanggan.

331
Garuda Indonesia memutuskan untuk memberikan layanan ekstra kepada pelanggan setia
mereka, misalnya dengan melayani layanan pribadi kepada pelanggan.
Garuda Indonesia memiliki jaringan yang luas dalam proses bisnisnya. Elemen itu dapat
berinteraksi dengan banyak kebijakan dalam proses bisnis.
Dari strategi perusahaan Garuda Indonesia diambil efektivitas biaya, daya saing operasi,
dan efisiensi operasi. Elemen-elemen inti ini terkait dengan interaksi dengan banyak kegiatan
yang dapat lebih efektif dalam proses bisnis Garuda Indonesia.
2. Kebijakan Garuda Indonesia
Kebijakan memiliki karakter preskriptif yang mempengaruhi kapan dan bagaimana kegiatan
harus berinteraksi dan dilakukan (Albert, 2013). Kebijakan dalam activity system juga
menunjukkan fleksibilitas dari aturan strategis yang membentuk interaksi sistem (Maret,
Schultz, & Zhou, 2000).
Dalam meningkatkan Kualitas Layanan, Garuda Indonesia memberikan hiburan dalam
penerbangan dan menyediakan kursi yang nyaman untuk memastikan kenyamanan
penumpang di seluruh perjalanan. Perusahaan menyediakan layanan pelatihan bagi karyawan
untuk membuat karyawan memberikan layanan terbaik bagi penumpang.
Garuda Indonesia memberikan layanan pribadi kepada pelanggannya. Program loyalitas
perusahaan menyediakan Garuda Miles. Ruang tunggu dan lounge disediakan bagi pelanggan
untuk membuat kenyamanan dan layanan bisnis untuk layanan eksklusif.
Untuk memperluas jaringan atau membuat jaringan yang luas, Garuda Indonesia telah
membentuk anak perusahaan. Garuda Indonesia dengan Aerowisata memiliki sejumlah besar
hotel di Indonesia. Selain hotel, Aerowisata mendesain konsep sistem perjalanan dan liburan.
Kemitraan dengan bank memberikan tambahan pendapatan bagi Garuda Indonesia.
Menambahkan jaringan ini membuat Garuda Indonesia mengambil lebih banyak kursi dari
konsumen bank dan menghasilkan aliran pendapatan oleh komisi dan meraih lebih banyak
kursi. Pada tahun 2016, maskapai ini telah mencapai 64 destinasi domestik, oleh karena itu,
mampu menjangkau hampir seluruh wilayah Indonesia.
Muatan jarak pendek Garuda Indonesia tidak menggunakan pesawat berbadan lebar, cara ini
bermanfaat untuk konsumsi bahan bakar rendah. Penyedia IT memiliki peran dalam industri
pesawat terbang; perusahaan menggantikan penyedia IT dengan harga yang kompetitif.
Ketika penumpang berada di armada Garuda Indonesia, mereka bertemu dengan iklan dalam
penerbangan yang isinya terkait dengan maskapai atau produk lain dari anak perusahaan
Garuda Indonesia. Untuk jarak yang pendek di mana penumpang jarang makan, maskapai
mengubah makanan menjadi camilan panas. Maskapai ini memberikan komisi rendah untuk
332
agen perjalanan, tetapi agen perjalanan diberi penghargaan dengan insentif 2% ketika mereka
dapat mencapai jumlah target. Kasus itu membuat efektivitas biaya bagi perusahaan.
Meningkatnya penumpang untuk setiap tahunnya, perusahaan memutuskan untuk menyewa
pesawat karena dalam waktu singkat perusahaan tidak dapat menginvestasikan lebih banyak
uang untuk membeli pesawat baru. Perusahaan menyewa pesawat dengan usia tidak lebih dari
enam tahun, yang berarti pesawat dikategorikan pesawat baru yang dengan pemeliharaan
yang rendah. Oleh karena itu, pesawat dapat beroperasi lebih lama di udara, pada kondisi saat
ini, perusahaan menggunakan pesawat lebih dari delapan jam. Perusahaan meningkatkan
produktivitas layanan dasar, yang kontrol pelanggan layanan dasar, transportasi, check-in
dengan baik. Setiap penerbangan harus sesuai dengan standar kebersihan; perusahaan
mengatur pembersihan setiap transit. Garuda Indonesia membuat efisiensi untuk semua sistem
penerbangan.
Garuda Indonesia dengan anak perusahaan membuat solusi kompetitif di bidang penerbangan.
Garuda Indonesia memutuskan untuk mempertahankan armada oleh GMF, membuat model
perjalanan oleh Aerowisata dan layanan bandara oleh Gapura.

Tabel 7: Elemen Activity System Garuda Indonesia

Elemen Inti Kebijakan

Kualitas Pelayanan (Service Quality)
Layanan Pribadi (Personalized
Service)
Jaringan yang Luas (Wide Network)
Efektifitas Biaya (Cost Effectiveness)
Efisiensi Operasional (Operational
Efficiency)
Hiburan dalam Pesawat (In- flight Entertainment)
Kursi yang Nyaman (Comfort Seat)
Pelatihan Karyawan (Employee Training)
5 (lima) indera (senses)
Garuda Miles
Ruang Tunggu Eksekutif (Executive Lounge Waiting
Room)
Layanan Kelas Bisnis (Business Class Service)
Hotel
Perjalanan dan Kenyamanan (Travels and Leisure)
64 Tujuan Domestik (64 Domestic Destination)
Kemitraan dengan Bank (Bank Partnership)
Jarak Pendek dalam Satu Jenis Pesawat (Short Haul in one-
type Aircraft)
Ganti penyedia IT dengan harga kompetitif (Replace IT
provider with competitive price)
Iklan dalam Layanan Penerbangan (Advertisement in-flight
service)
Camilan Panas (Hot Snack)
Komisi Rendah untuk Agen Perjalanan (Low commission to
Travel Agents)
Sewa Pesawat (Aircraft rental)
Pembersihan Transit (Transit Cleaning)
333
 Layanan Darat yang Produktif (Productive ground service)
Pemanfaatan lebih dari 8 jam (Utilization more than 8
hours)
Daya Saing Operasional GMF
(Operational Competitiveness) Aerowisata
  Gapura

Kelemahan sumber daya dan aktivitas

Keberadaan faktor-faktor seperti masalah teknis dan masalah operasi penerbangan dan
kendala jumlah awak kabin dan kokpit sering kali terjadi yang memacu keterlambatan
penerbangan. Diperkirakan bahwa kekurangan penerbang mencapai 100 pilot per tahunnya.
Meskipun demikian, Garuda sangat bergantung pada sistem otomasi dalam menjalankan
bisnis sehingga dalam kasus kegagalan, seluruh proses bisnis akan terpengaruh. Biaya
pemeliharaan lebih mahal dibandingkan dengan maintenance repair and overhaul (MRO)
pesaing lainnya. Masalah koordinasi dalam organisasi, tingginya biaya pemeliharaan, adalah
karena kurangnya koordinasi. Demikian pula, biaya keseluruhan di tingkat perusahaan
tergolong tinggi, anak perusahaan otonom menangani beberapa kegiatan dalam rantai nilai
Garuda seperti teknologi informasi dan komunikasi, pariwisata, dan perhotelan terkait,
pemeliharaan dan perbaikan, dan rekayasa teknologi informasi sementara pada saat yang
sama anak perusahaan mencari pelanggan lain yang mengalihkan perhatian untuk melayani
perusahaan. Tetapi, kompensasi untuk karyawan dan agennya rendah, menghasilkan pilot
untuk mencari maskapai lain.

Activity Sistem Map

Dengan analisis berbagai kondisi yang terjadi di perusahaan ini, ia mengungkapkan
mekanisme activity system perusahaan. Menurut Casadesus dan Ricart (2010), activity system
merupakan cerminan dari strategi nyata perusahaan. Strategi yang diformulasikan menjadi
referensi untuk proses bisnis. Proses bisnis ini menciptakan masing-masing kegiatan
perusahaan yang berniat memperoleh laba dengan setiap rencana yang tercantum dalam
strategi perusahaan.

334
 Gambar 3: Activity System Map Garuda Indonesia

Gambar 2 menggambarkan activity system map dari Garuda Indonesia. Elemen-inti ada di
simpul biru dan simpul sekunder atau banyaknya simpul hijau. Inti-elemen atau simpul utama

335
mempengaruhi pilihan masa depan dan seberapa banyak ketergantungan dengan elemen lain
dari activity system yang ada (Siggelkow, 2002). Simpul sekunder dalam suatu activity system
juga menunjukkan fleksibilitas dari aturan strategis yang membentuk interaksi sistem (March,
Schultz, & Zhou, 2000).
Di antara banyak kegiatan, yang sesuai dengan strategi adalah fondasi dalam keunggulan
kompetitif (Porter, 1996). Kegiatan ini adalah tentang menjadi berbeda. Itu berarti Garuda
Indonesia sengaja melakukan serangkaian kegiatan untuk membawa campuran nilai.
Keberadaan Activity System menunjukkan refleksi dari strategi bisnis perusahaannya.
Perusahaan Garuda Indonesia, menawarkan Hiburan dalam penerbangan dan untuk panca
indera, keduanya membentuk kualitas layanan. Garuda Indonesia mengusung konsep
perhotelan Indonesia yang diterapkan pada beberapa ikon untuk memuaskan panca indera.
Hal ini memungkinkan pelanggan untuk mendapatkan pengalaman terbaik dari saat mereka
melakukan pemesanan penerbangan sampai kedatangan mereka di tempat tujuan. Konsep ini
menggambarkan material dan ornamen khas Indonesia yang digunakan untuk interior
pesawat, aroma eksotis bunga Indonesia, suara musik rakyat pribumi Indonesia, dan cita rasa
makanan dan minuman tradisional Indonesia.
Dalam meraih jumlah penumpang yang lebih substansial, Garuda Indonesia menghubungkan
banyak daerah di tujuan domestik. Garuda Indonesia memiliki 64 tujuan di domestik dan
melayani penumpang dengan penerbangan yang saling terhubung. Di pasar domestik, tidak
mudah menemukan maskapai penerbangan yang menyediakan lingkungan yang unik di kabin
armadanya. Garuda Indonesia menyediakan kursi yang nyaman di pesawatnya. Garuda
Indonesia sebagai operator layanan lengkap berinvestasi dalam pesawatnya untuk
memberikan perasaan nyaman kepada pelanggan.
Di luar itu, activity system dan strategi memiliki hubungan timbal balik sehingga tidak dapat
dipisahkan (Porter, 1996). Activity system dengan sumber daya yang tertanam memperkuat
strategi yang diformulasikan. Sumber daya perusahaan mengandung teknologi, keuangan,
fisik, organisasi, manusia, inovasi, dan reputasi.
Strategi yang diformulasikan dibuat mencapai tujuan perusahaan sebagaimana tercermin
dalam pernyataan visi. Hubungan ini menghubungkan simpul aktivitas dan visi perusahaan.
Pernyataan visi menekankan pentingnya layanan berorientasi pelanggan dan laba.
Rekomendasi dalam mengembangkan activity system untuk mencapai tujuan perusahaan
adalah melalui penentuan node aktivitas seperti:
 Hiburan dalam penerbangan
 Gerbang (Gapura)
336
  Fasilitas Perawatan Garuda (GMF)
 Komisi rendah untuk agen perjalanan
 Penyewaan pesawat
 Perjalanan jarak pendek dalam satu pesawat jenis
 Pemanfaatan lebih dari delapan jam
 Pelatihan karyawan
 Lima indera
Sembilan node di atas dapat mencerminkan visi perusahaan. Hiburan dalam penerbangan,
Gapura, GMF, pelatihan karyawan, panca indra dapat mencerminkan layanan berorientasi
pelanggan. Namun demikian, dalam tujuan laba, empat node dapat menunjukkannya seperti
(Komisi rendah untuk agen perjalanan, penyewaan pesawat udara, jarak pendek dalam satu
jenis pesawat, Pemanfaatan lebih dari delapan jam).
Permasalahan. Saat ini, Garuda masih mengalami kekurangan efisiensi, tingginya harga
pokok penjualan, dan kerugian finansial yang diakibatkan dalam kinerjanya. Kurangnya
koordinasi, inovasi, ketidakfleksibelan, kekakuan, dan kurangnya fokus adalah penyebab
kinerja yang tidak diinginkan ini. Kurangnya koordinasi adalah hasil dari kegiatan utama
menjadi anak perusahaan otonom, seperti inbound logistics (PT Aero Wisata), pemasaran dan
penjualan (PT Aero Wisata), layanan purna jual (PT Garuda Maintenance Facility), dan
segala kegiatan pendukung, seperti manajemen teknologi (PT Abacus Distribution System
dan PT Aero System Indonesia). Kurangnya koordinasi, kanibalisasi, dan kurangnya fokus
telah memacu kurangnya inovasi di tingkat perusahaan. Kurangnya efisiensi dan tingginya
harga pokok penjualan di anak perusahaan telah menciptakan kekakuan perusahaan dan
sebagai akibatnya adalah kerugian finansial. Garuda mungkin fokus pada layanan dengan
menarik pelanggan dengan fitur layanan, tetapi hasilnya terlalu membebani biaya karena tidak
adanya pengelolaan dan koordinasi kegiatan dalam organisasi. Pada tahun 2016, Garuda
menerima penghargaan dari SkyTrax sebagai The World's Most Loved Airline. Tahun
berikutnya, Garuda kembali memenangkan penghargaan Top Ten World's Best Airlines dari
Trip Advisor Travellers Choice Awards Information Technology. PT Abacus Distribution
System dan PT Aero System Indonesia adalah penanggung jawab untuk koordinasi dan
komunikasi. Kedua entitas merupakan perpanjangan tangan dan juga otonom dengan
kepentingan bisnis tersendiri untuk mencari pasar bisnis diluar dari Garuda. Oleh karena itu,
Garuda mengalami kesulitan dalam menyesuaikan layanan kepada pelanggan dari basis
datanya, berinovasi fitur layanan lain berdasarkan penyesuaian, dan akhirnya menggabungkan

337
biaya sebagai akibat kurangnya koordinasi dan kekakuan ini. kondisi yang sama dengan
aktivitas pemelihataan dan perbaikan yang merupakan bisnis lain dari PT. Garuda
Maintenance Facility yang memiliki minat untuk mencari pelanggan dari maskapai
penernbangan lain tidak selaras dengan tujuan utama dari corporate level dari Garuda untuk
meningkatkan efisiensi pada kecepatan dan operasional. Selain itu, organisasi fungsional
dalam GMF di mana ada kekurangan pengelolaan dan koordinasi entitas juga telah memacu
biaya operasional yang tinggi dalam kegiatan pemeliharaan.
Activity Map yang diusulkan. Activity map harus mencerminkan strategi bisnis Garuda
Indonesia yang berkaitan dengan cost leadership dan diferensiasi. Cost leadership diperoleh
dari efisiensi operasional kegiatan dan sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan
strategi, sedangkan diferensiasi diperoleh dari inovasi maskapai untuk menyesuaikan layanan
kepada penumpang. Maskapai ini mencapai inovasi layanan bersama dengan kegiatan dan
sumber daya dari organisasi yang meningkatkan kolaborasi, berbagi informasi, pengetahuan,
dan kompetensi. Oleh karena itu, maskapai harus berkomitmen untuk memaksakan
peningkatan inovasi pada keunggulan layanan dengan menyediakan anggaran pelatihan
alokasi untuk karyawan, produk atau layanan yang ditingkatkan, dan penemuan produk atau
layanan kontemporer. Untuk mendukung dan meningkatkan inovasi, Garuda harus
menetapkan pengembangan produk dan layanan lintas fungsi, oleh karena itu, ada persyaratan
untuk merancang pengelolaan dan mengkoordinasikan entitas dalam organisasi. Hal ini
menggantikan organisasi fungsional saat ini menjadi organisasi bentuk kooperatif di mana
divisi seperti pengadaan, manajemen teknologi, sumber daya manusia, keuangan dan
pemasaran untuk mengelola dan mengkoordinasikan peran dan operasi, termasuk produk dan
layanan (layanan kabin, operasi penerbangan, dan operasi darat) sebagai peran operasi. Selain
itu, untuk mengamankan efisiensi operasi sepanjang aktivitas rantai nilai, Garuda
mengharuskan untuk mengintegrasikan kembali entitas yang saat ini berada di anak
perusahaan yang terpisah dan otonom. Mengintegrasikan kembali entitas dalam kegiatan
inbound logistics (PT Aerowisata), kegiatan operasi (PT Gapura Angkasa), kegiatan
pemasaran dan penjualan (PT Aerowisata, PT Abacus Distribution System), dan kegiatan
layanan purna jual (PT GMF Aero Asia). Demikian juga, dalam kegiatan dukungan, Garuda
mengharuskan juga mengintegrasikan kembali entitas yang sudah otonom, seperti dalam
aktivitas manajemen teknologi (PT Lufthansa System Indonesia). Oleh karena itu, dengan
pembagian lintas fungsi ini, mengelola dan mengoordinasikan entitas, dan reintegrasi
kegiatan, penerapan strategi cost leadership dan diferensiasi dapat diamankan.

338
Di simpul-simpul utama operasi, ada: efisiensi operasi (operations efficiency), keberangkatan
yang dapat diandalkan (frequent reliable departures), pemanfaatan pesawat tingkat tinggi
(high aircraft utilization), layanan darat yang produktif dan ringkas (lean productive ground
services), dan penyedia IT (IT-enabler).
Di simpul kedua operasi, ada: gerbang (gate), Fasilitas Perawatan Garuda (Garuda
Maintenance Facility), pelatihan karyawan (employee training), kompensasi tinggi (high
compensation), jaringan luas (wide network), pemanfaatan lebih dari delapan jam (utilization
of more than eight hours), mitra bank (bank partner), harga tiket rendah (low ticket prices),
tiket ke agen perjalanan (ticketing to travel agents), sewa pesawat (aircraft rental), komisi
rendah kepada agen perjalanan (low-commission to travel agents), tiket melalui situs web
(ticketing via web-site), jarak pendek dalam satu jenis pesawat (short-haul in one type
aircraft), layanan iklan dalam penerbangan (advertisement in-flight services).
Di simpul utama layanan, ada: kualitas layanan (service quality), layanan darat yang produktif
(productive ground services), layanan yang bersifat pribadi (personalized service), dan
penyedia IT (IT-enabler).
Di simpul kedua layanan, ada: aerowisata, panca indera dari awak (five senses of crews),
aerowisata, perjalanan dan rekreasi, hotel, garuda miles, pelatihan karyawan, hiburan dalam
penerbangan, kursi yang nyaman (comfort seat), ruang tunggu eksekutif (executive lounge
waiting room).
Penyedia IT adalah kegiatan utama untuk mengamankan baik cost leadership dan diferensiasi
yang diperkuat oleh restrukturisasi yang diperlukan organisasi dan integrasi untuk membantu
meningkatkan kerugian kompetitif berikut: kekuatan hubungan saluran, keterampilan dalam
riset pemasaran untuk menciptakan kesetiaan konsumen, jumlah pemanfaatan armada,
kegiatan yang berintegrasi dengan anak perusahaan, dan fleksibilitas dan kemampuan
beradaptasi manajemen. Jaringan yang luas dapat terintegrasi dengan bantuan penyedia IT
yang mengoptimalkan dan menyederhanakannya ke dalam arus proses bisnis dan sumber daya
dalam activity system map.

Restrukturisasi organisasi. Garuda perlu merestrukturisasi organisasi dari organisasi

fungsional saat ini menjadi bentuk kooperatif di mana divisi fungsional (pemasaran dan
penjualan, keuangan, sumber daya manusia dan urusan perusahaan, pengembangan bisnis
strategis dan manajemen risiko) untuk mengelola dan mengkoordinasikan entitas untuk
operasi, layanan, pemeliharaan, dan divisi manajemen armada, yang memiliki peran sebagai
entitas operasi. Oleh karena itu, entitas yang sudah berputar, seperti GMF, Aerowisata,
339
Abacus, Gapura, dan Lufthansa System Indonesia perlu berintegrasi kembali dengan
perusahaan untuk membentuk operasi dan layanan satu atap kepada pelanggan. Manajemen
pengadaan dan teknologi adalah divisi yang akan dikembangkan di divisi fungsional yang
memiliki peran sebagai pengelola dan mengkoordinasikan entitas. Inovasi produk dan layanan
baru termasuk perbaikan proses bisnis diciptakan dan dikembangkan di divisi-divisi ini
dengan dukungan divisi pemasaran yang menyediakan data tentang pelanggan dan kompetisi
sedemikian rupa sehingga layanan yang dipersonalisasi dapat dilayani. Dari restrukturisasi
organisasi Garuda termasuk sumber daya dan aktivitas yang menyertainya (tercermin dalam
activity system yang diusulkan), Garuda dapat meningkatkan pengembangan produk dan
layanan lintas fungsional, mengintegrasikan seluruh kegiatan rantai pasokan, dan oleh karena
itu meningkatkan efisiensi operasi.

340
Gambar 3: Activity System Map Garuda Indonesia yang diusulkan

341
Konklusi
PT Garuda Indonesia adalah salah satu pemain di maskapai penerbangan layanan penuh Indonesia.
Untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang dibentuk oleh kumpulan sumber daya dan
kegiatan perusahaan, Garuda Indonesia perlu mengatur kembali activity map yang mencerminkan
perspektifnya terhadap tindakannya. Perusahaan ini memiliki jaringan luas di daerah tujuan
penerbangan di Indonesia, oleh karena itu, Garuda harus dapat memahami pasar yang luas ini.
Activity map harus mencerminkan strategi bisnis Garuda Indonesia yang berkaitan dengan cost
leadership dan diferensiasi. Cost leadership diperoleh dari efisiensi operasional kegiatan dan sumber
daya yang diperlukan untuk menerapkan strategi sementara diferensiasi diperoleh dari inovasi
maskapai untuk menyesuaikan layanan kepada penumpang.
Garuda perlu merestrukturisasi organisasi fungsional saat ini menjadi bentuk kooperatif di mana divisi
fungsional (pemasaran dan penjualan, finansial, sumber daya manusia dan urusan perusahaan,
pengembangan bisnis strategis, dan manajemen risiko) mengelola dan mengkoordinasikan entitas
untuk operasi, layanan, pemeliharaan dan divisi manajemen armada, yang memiliki peran sebagai
entitas operasi.
Pengembangan strategi bisnis PT Garuda Indonesia, khususnya dalam activity system, membutuhkan
komitmen tidak hanya di level atas tetapi juga komitmen di level bawah perusahaan. Pemetaan
activity system ini dapat menjadi model peran untuk meningkatkan sistem perusahaan untuk mencapai
tujuan strategisnya. Pemetaan ini dapat menjadi lintasan perubahan strategis di PT Garuda Indonesia
seiring dengan persaingan industri penerbangan yang semakin ketat dan cepat.

Referensi
Albert, D. (2013). Strategy Renewal of Activity Systems An Interdepency Perspective. Bamberg:
University of St. Gallen.
Casadesus, R., & Ricart, J. E. (2010). From Strategy to Business Model and Onto Tactics. Long
Range Planning, 195-215.
Heracleous, L., & Wirtz, J. (2010). Singapore Airline Balancing Act. Harvard Business Review.
Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2011). Strategic Management: Competitiveness and
Globalization: Concepts (9th ed.). Mason: Cengage Learning.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible
Outcomes. Massachusetts: Harvard Business School Publishing.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for
Competitive Advantage. Massachusetts: Harvard Business School Publishing.
Lapian, S. L. (2014, September). Analysis of Garuda Indonesia Flight Service Performance through
the Service Marketing Mix Framework. IOSR Journal of Business and Management, 14-25.
March, J. G., Schultz, M., & Zhou, X. (2000). The Dynamics of Rules. CA: Standford University
Press.
Porter, M. E. (1998). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
New York: Free Press.
Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 61-78.
Rosyada, A. (2013). Usulan Strategi Pemasaran Bagi PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk. Untuk
Mengembangkan Segmen Korporasi Di Pasar Domestik. Institut Teknologi Bandung.
Siggelkow, N. (2002). Evolution Toward Fit. Administrative Science Quarterly , 125-159.
Zott, C., & Amit, R. (2010). Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range
Planning, 216-226.
 Studi Kasus 9
Studi Kasus Indosat
Harimukti Wandebori

Dalam bab ini, studi kasus Indosat dipaparkan menjadi 4 bagian. Bagian 4.1 menjelaskan kronologi
kasus, sementara bagian 4.2 menyajikan analisis studi kasus berdasarkan kerangka kerja, dan model
yang dibahas dalam bab 3 dengan faktor-faktor dari masing-masing siklus hidup di setiap sub-bagian.
Bagian 4.3 memberikan wawasan dari temuan yang didapat dari bagian 4.1. Pada bagian 4.4 akan
dipaparkan kesimpulan dari penelitian.

4.1. Deskripsi Indosat

PT. Indonesian Satellite Tbk. (Indosat) berdiri pada tahun 1967 sebagai Foreign Capital Company,
ITT, dari Amerika Serikat dan mulai resmi beroperasi pada tahun 1969. Tahun 1980 Indosat menjadi
Badan Usaha Milik Negara (BUMN), sehingga secara keseluruhan Indosat dimiliki oleh Pemerintah
Indonesia. Pada tanggal 19 Oktober 1994, saham Indosat mulai diperdagangkan di Bursa Efek
Indonesia dan Bursa Efek New York. Pada tahun 2000 (Danareka Sekuritas, 2000), Indosat menjadi
perusahaan telekomunikasi kedua milik Indonesia. Tahun 2002 sebelum aliansi, Indosat menyediakan
layanan seluler, layanan telekomunikasi internasional dan layanan satelit untuk penyedia layanan
penyiaran. Indosat (secara sebagian) mengendalikan dua anak perusahaan selular yaitu PT Satelit
Palapa Indonesia (Satelindo) dan PT Indosat Multi Media Mobile (IM3) dan memiliki 32,9% pangsa
pasar di pasar seluler Indonesia. Pemimpin pasar seluler saat itu adalah PT. Telkom Tbk. (Telkom)
yang menguasai 47% pasar seluler di Indonesia melalui anak perusahaannya PT. Telkomsel
(Telkomsel).
Pada September 2002, sebagai bagian dari deregulasi telekomunikasi, dan untuk mengantisipasi
permintaan seluler yang besar, pemerintah Indonesia mulai berproses untuk menawarkan saham
Indosat kepada investor untuk membentuk IEPSA (International Equity Placement Strategic
Alliances). Proses ini memiliki fase yang akan dibahas. Pertama deskripsi industri telekomunikasi
sebelum IEPSA pada bagian 4.1.1. Kemudian, inisiasi IEPSA, yang berlangsung hingga Perjanjian
Penjualan dan Pembelian (SPA) tercapai, akan dijelaskan dalam 4.1.2. IEPSA Indosat dimulai pada
September 2002 dan berlangsung hingga Desember 2002. Para mitra di IEPSA merumuskan rencana
strategis hingga Maret 2003 (4.1.3) dan menerapkan strategi ini (4.1.4) sampai IEPSA dihentikan pada
Juni 2008 (4.1.5).

4.1.1. Industri Telekomunikasi sebelum IEPSA

Sebelum proses privatisasi, beberapa perusahaan telekomunikasi dimiliki bersama oleh para
pemimpin pasar, yaitu PT. Satelindo (Satelindo) dan PT Telkomsel (Telkomsel). Satelindo dibentuk
pada tahun 1993 dan memperoleh lisensi untuk Panggilan Langsung Internasional (SLI), menyediakan
layanan telepon, dan untuk kepemilikan eksklusif atas satelit komunikasi (Danareksa 112 Sekuritas,
2000). Pada tahun 1994, Satelindo memperkenalkan layanan telepon seluler dan dioperasikan sebagai
operator Sistem Global untuk Komunikasi Seluler (GSM). Ini adalah operator GSM pertama di
Indonesia yang menerbitkan kartu prabayar dan Matrix Mentari pasca bayar. Hingga tahun 2000,
Satelindo adalah perusahaan bersama dengan beberapa mitra.

Telkomsel didirikan pada 26 Mei 1995, sebagai penyedia layanan telekomunikasi. Telkomsel adalah
operator pertama di Asia yang menyediakan layanan kartu prabayar. Hingga tahun 2000, Telkomsel
juga merupakan perusahaan bersama dengan beberapa mitra.

Tabel 4.1 dan 4.2 menggambarkan bahwa ada kepemilikan silang antara Indosat dan Telkom. Pada
tahun 2002, telekomunikasi di Indonesia berada di titik balik dari proses reformasi. Hal ini
dipengaruhi oleh pengenalan UU Telekomunikasi No. 36/1999. Undang-undang baru ini
menyebabkan ketidakefisienan yang ditanggung oleh Undang-undang Telekomunikasi yang lama
yaitu No. 3/1989 seperti kepemilikan silang antara dua perusahaan telekomunikasi besar, posisi
eksklusif telekomunikasi BUMN dibandingkan dengan perusahaan swasta, penahanan industri di
mana telekomunikasi lokal ditangani oleh Telkom, sementara telekomunikasi internasional ditangani
ke Indosat dan Satelindo, dan persyaratan untuk membentuk usaha bersama dengan perusahaan lokal
(Indosat dan Telkom) untuk memasuki pasar Indonesia. Undang-undang baru ini menggembar-
gemborkan perlunya persaingan, badan regulasi independen, skema interkoneksi yang setara dan
mekanisme tarif berbasis biaya (Danareksa Sekuritas, 2000).
Berlakunya undang-undang telekomunikasi baru diharapkan akan melahirkan era baru di Indonesia
industri telekomunikasi, periode di mana diharapkan terjadi peningkatan efisiensi, skala ekonomi dan
pertumbuhan pelanggan (Danareksa Sekuritas, 2000). Dalam undang-undang baru, pemerintah
melarang praktik monopoli dalam industri sebagaimana diatur oleh 113 UU No. 5/1999 tentang
larangan praktik monopoli dan persaingan tidak sehat. Dalam menjaga jalannya peraturan tersebut,
pemerintah membentuk Komisi untuk pengawasan persaingan bisnis (Komisi Pengawas Persaingan
Usaha / KPPU). KPPU adalah otoritas independen yang dibentuk untuk mengawasi pelaksanaan UU
tentang Larangan Praktik Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat. KPPU bebas dari pengaruh
dan kontrol Pemerintah dan pihak lain, tugas KPPU adalah melakukan pemeriksaan terhadap pihak
yang diduga melanggar UU No. 5/1999, mengeluarkan keputusan yang mengikat, dan menjatuhkan
sanksi hukum (s) pada setiap pelanggar hukum, tdan menyusun peraturan pelaksanaan. KPPU akan
memberikan laporan langsung ke Presiden dan Dewan Perwakilan Rakyat (DPR). KPPU bertugas
untuk mengawasi beberapa tindakan berikut:
- Perjanjian yang dilarang, yaitu mengadakan perjanjian dengan pihak lain untuk bersama-sama
mengendalikan produksi dan/atau pemasaran barang dan/atau jasa yang dapat mengarah pada
praktik monopoli dan/atau persaingan usaha tidak sehat seperti kesepakatan penetapan harga,
diskriminasi harga, boikot, perjanjian tertutup, oligopoli, predatori harga, pembagian wilayah,
kartel, dan perjanjian dengan pihak asing yang dapat menyebabkan persaingan tidak sehat.
- Kegiatan yang dilarang, yaitu; pengendalian produksi dan/atau pemasaran melalui pengaturan
pasokan, praktik regulasi pasar yang dapat menyebabkan monopoli dan/atau persaingan bisnis
yang tidak adil.
- Posisi dominan, bisnis yang menyalahgunakan posisi dominannya untuk membatasi pasar,
menghalangi hak konsumen, atau menghalangi pengusaha bisnis lainnya.

Dengan diberlakukannya undang-undang baru, kompetisi resmi dimulai ketika pemerintah mencabut
hak eksklusivitas yang diberikan kepada dua perusahaan milik pemerintah, yaitu Indosat dan Telkom.
Monopoli Indosat atas layanan internasional (SLI) dan monopoli Telkom atas layanan lokal dan jarak
jauh (SLJJ) dihentikan. Selain itu, pemerintah mendukung kebijakan untuk memastikan bahwa akan
ada minimal dua jaringan dan penyedia layanan penuh (duopoli) di pasar. Ini dianggap sebagai
langkah transisi menuju persaingan penuh. Dengan dihentikannya hak eksklusivitas Telkom dan
Indosat, serta dengan adanya pengesahan kebijakan pasar duopoli, kedua perusahaan menjadi jaringan
tetap dan penyedia layanan penuh (FNSP).
Pada tanggal 3 April 2001, sebagai tindak lanjut dari Keputusan Menteri 72/1999 tentang
penghapusan kepemilikan silang, Indosat dan Telkom setuju untuk menghilangkan kepemilikan silang
baik di Telkomsel dan Satelindo. Dalam perjanjian ini, Indosat menerima 22,5% saham di
Satelindo dari Telkom, sementara Telkom menerima 35% saham Indosat di Telkomsel. Selanjutnya,
Indosat mengakuisisi saham Bimagraha serta saham Detemobil menjadikan Satelindo 100% anak
perusahaan Indosat pada Juni 2002. Kemudian, pada akhir tahun 2001, Telkom mengakuisisi saham
yang dimiliki PTT Telecom BV Belanda serta saham dari Setdco Megacell Asia supaya Telkomsel
menjadi 100% anak perusahaan Telkom. Dengan demikian, beberapa restrukturisasi telah terjadi
sebelum IEPSA diresmikan.

4.1.2 Inisiasi IEPSA: September hingga December 2002

Alasan untuk membentuk IEPSA adalah Letter of Intent antara pemerintah Indonesia dan IMF bahwa
Indosat adalah salah satu BUMN yang akan direncanakan untuk privatisasi. Tujuannya adalah untuk
membantu perekonomian Indonesia keluar dari krisis melalui privatisasi BUMN.

Proses Tawar Menawar

Pada tanggal 19 September 2002, empat belas perusahaan diseleksi untuk prakualifikasi, oleh
Kementerian Badan Usaha Milik Negara, Indosat, Danareksa, dan Credit Suisse First Boston untuk
privatisasi Indosat (Danareksa Sekuritas, 2000).
Meskipun tidak terdapat data yang jelas, pada 7 November 2002, delapan investor mengajukan
penawaran awal setelah melakukan uji tuntas. Uji tuntas adalah pemeriksaan yang bertujuan untuk
membuat keputusan akuisisi melalui prinsip-prinsip penilaian dan analisis nilai pemegang saham
(Luis, 2010). Sangat penting bahwa konsep penilaian (analisis nilai pemegang saham) harus
dihubungkan ke proses uji tuntas (Luis, 2010). Dengan demikian, enam dari investor prakualifikasi
menarik diri dari proses privatisasi. Telstra Corp mengundurkan diri pada 25 Oktober 2002 melalui
surat kepada Kementerian Badan Usaha Milik Negara. JP Morgan Asia Partner mengundurkan diri
pada tanggal 5 November 2002 dan disusul oleh China Network Communications Group Corp pada
tanggal 6 November 2002.
Mundurnya ketiga pihak tersebut disinyalir karena ketatnya due diligence atau uji tuntas dari
September hingga Oktober tahun 2002, serta karena kondisi yang tidak stabil pasca insiden Bom Bali.
Serangan Bom Bali diklaim sebagai aksi terorisme paling mematikan dalam sejarah Indonesia,
menewaskan 202 orang, (termasuk 88 warga Australia, 38 orang Indonesia, 24 Inggris, 7 Amerika
Serikat, dan negara-negara Eropa dan Asia lainnya). Telstra Corp juga mengatakan bahwa
ketidakpastian peraturan yang ada juga menjadi alasan mundurnya Telstra Corp. Meskipun ketiga
pihak resmi manrik diri, pemerintah melanjutkan untuk memulai IEPSA.
Untuk mengevaluasi dan menganalisis delapan penawaran yang ada, dibentuklah tim evaluasi yang
terdiri dari perwakilan dari Kementerian Badan Usaha Milik Negara, Indosat, Danareksa, dan Credit
Suisse First Boston (CSFB). Seperti yang disajikan dalam tabel 4.5 (Batubara, 2003), tim evaluasi
terdiri dari beberapa kelompok berikut: tim untuk menyesuaikan penawaran, tim penetapan harga, tim
komitmen strategis, dan tim pendanaan. Skor dari tim evaluasi dikumpulkan dan dimasukkan ke
dalam sistem penilaian akhir yang menghasilkan skor rata-rata untuk setiap tawaran awal.
Skor input evaluasi investor terdiri dari tiga penilaian; Dukungan Keuangan, Harga, dan Komitmen
terhadap Strategi Indosat. Bobot penilaian penilaian ditetapkan sebagai berikut (Batubara, 2003):
1. Dukungan Finansial/Keuangan (50%): Kuat (100%), Menengah (50%), Lemah (0%).
2. Harga (25%): Peringkat 1 - 12, 1 – paling tinggi, 12 – terendah.
3. Komitmen terhadap Strategi Indosat (25%): Peringkat 1-12, 1 – paling tinggi, 12 – terendah.
Berdasarkan penilaian di atas, STT dan Telecom Malaysia adalah penawar peringkat pertama dan
kedua. Kedua penawar memiliki komitmen tertinggi terhadap strategi Indosat, dan dukungan
keuangan yang kuat. Dalam hal harga, STT adalah peringkat kedua, dan Telekom Malaysia berada
dalam urutan keempat, sbeab peringkat pertama dipegang oleh Hi-Tech International. Namun, Hi-
Tech International mendapatkan peringkat rendah oleh tim evaluasi dalam hal dukungan keuangan.
Penilaian disajikan pada tabel 4.6 (Batubara, 2003).

STT, BUMN Singapura yang berada di bawah Temasek Holdings, dinyatakan sebagai pemenang
untuk membentuk SPA pada bulan Desember 2002. STT telah membentuk beberapa aliansi strategis
dengan perusahaan telekomunikasi multinasional, seperti StarHub, Equinix, Global Crossing, dan Tele
Choice dan telah membuahkan hasil. Rekam jejak STT yang sangat baik dalam membentuk aliansi
strategis terbukti dengan kinerja aliansi yang baik. Selain itu, kemenangan lain untuk Temasek
Holdings adalah saat Singtel, anak perusahaan Temasek, berhasil mengakuisisi 35% saham
Telkomsel. Lee Theng Kiat, Presiden dan Chief Executive Officer (CEO) STT menyatakan bahwa
“dengan kinerja dan pengalaman kami yang solid, investasi ini akan mengubah peta industri
telekomunikasi dan standar layanan di Indonesia agar menjadi lebih kompetitif dan berorientasi pada
pelanggan ”(Indosat, 2002). Dengan kata lain, ada kecocokan tujuan antara para mitra. Lee
menyiratkan bahwa IEPSA yang dimaksudkan menjamin pertumbuhan usaha melalui pengembangan
bisnis dan mendukung kebangkitan industri. Dia juga mengumumkan bahwa investasi dapat didukung
oleh kemampuan keuangan dan keahlian teknologi STT. Akibatnya, ada keamanan kerja. SPA terdiri
dari komitmen STT kepada aliansi dalam hal:
1. Meningkatkan kinerja Indosat
2. Melakukan transfer teknologi dan keahlian ke Indosat
2. Berpartisipasi untuk mendukung industri telekomunikasi yang kondusif

Gambar 4.1 menyajikan struktur kepemilikan baru Indosat. Meskipun proporsi saham yang dijual
tidak sesuai dengan persyaratan parlemen bahwa mitra lokal memiliki saham mayoritas dalam aliansi,
tetapi keinginan untuk IEPSA lebih kuat dan oleh sebab itu kerjasama ini tetap dilaksanakan.

Mitra Aliansi
Indosat dianggap sebagai salah satu perusahaan telekomunikasi terkemuka dalam hal kualitas produk
dan layanan. Produk-produk Indosat berkisar pada sambungan telekomunikasi, layanan seluler,
multimedia, komunikasi data dan internet (MIDI), dan lainnya. Beberapa tahun sebelum aliansi,
Indosat hanya berfokus pada International Direct Dialing (IDD). Pada saat aliansi, rentang produk
Indosat sama dengan yang dimiliki oleh STT, terdiri dari telepon nirkabel, dan protokol internet global
(IP). Produk dan layanan yang ditawarkan didasarkan pada berbagai peluang di pasar. Pada saat
inisiasi aliansi Indosat memfokuskan tidak hanya pada panggilan tetapi juga pada pesan teks singkat
untuk mengakomodasi permintaan pasar. STT adalah perusahaan yang bertujuan menciptakan nilai
dengan berinvestasi dan mengelola bisnis komunikasi informasi. Kelompok perusahaan STT
menyediakan berbagai layanan informasi, komunikasi, dan hiburan melalui saluran telepon tetap,
seluler, dan Internet.
Target pasar Indosat adalah pelanggan berpenghasilan menengah ke atas. Sebagian besar
subscriber/pelanggan berasal dari segmen pelanggan ini. Karena krisis ekonomi, jumlah pelanggan
seluler di segmen rendah tidak meningkat secara signifikan (Indosat, 2002). Namun, seiring dengan
membaiknya ekonomi, diharapkan segmen menengah ke bawah akan menjadi segmen yang tumbuh
paling cepat (Indosat, 2002). Infrastruktur seluler tidak berkembang dengan baik, yaitu kualitas suara
dan cakupannya belum jelas (Danareksa Sekuritas, 2000). Pasar STT di Singapura telah matang,
ditunjukkan oleh jumlah pelanggan yang telah mencapai 70% dari 4.5 juta penduduknya (Danareksa
Sekuritas, 2000).

Teknologi
Kondisi teknologi kedua mitra dikategorikan sebagai yang terdepan di pasar domestik masing-masing
(Danareksa Sekuritas, 2000). Indosat telah mengintegrasikan dan memanfaatkan Teknologi Informasi
(TI) untuk berkomunikasi, menyebarluaskan data, dan mengoperasikan aktivitas rantai nilainya.
Teknologi produk dan layanan Indosat dianggap sebagai salah satu yang terbaik di Indonesia dan
didukung oleh cakupan luas dari Base Transceiver Station (BTS) di seluruh negeri (Danareksa
Sekuritas, 2000).

Kebutuhan modal
Dengan tujuan meningkatkan jumlah pelanggan dan untuk menjadi lebih kompetitif, Indosat
membutuhkan pembiayaan dari STT yang memiliki tingkat ikatan abstrak AA (Indosat, 2002). Selain
itu, Indosat juga diharapkan dapat mengurangi biaya, memaksimalkan pendapatan, dan meningkatkan
pangsa pasar (Indosat, 2002). Untuk kuartal ketiga tahun 2002, pendapatan Indosat meningkat
menjadi Rp4,91 triliun dengan pertumbuhan penjualan 30%, dibandingkan periode sebelumnya
(Rp4,02 triliun). Namun, beban depresiasi naik sebesar 76% dari Rp717,8 miliar menjadi Rp1,26
triliun. Oleh karena itu, laba dari Rp1,45 triliun pada tahun 2001 menjadi Rp435,5 miliar pada tahun
2002, turun sebesar 64%. STT berada di pasar domestik yang jenuh. CEO STT mengatakan “Pada
dasarnya, kami berkomitmen dan akan berinvestasi untuk jangka panjang di Indonesia (Indosat,
2002). Hal ini disebabkan oleh banyaknya peluang di pasar telekomunikasi Indonesia. Jika
dibandingkan dengan indeks teledensitas (pengukuran jumlah telepon) Singapura yang mencapai
70%, indeks di Indonesia hanya 3%.

Strategi
Kedua mitra memiliki strategi pertumbuhan korporasi di mana strategi Indosat tumbuh terutama di
bisnis seluler dan STT lebih fokus dalam mencari pasar berkembang dalam menerapkan strategi
pertumbuhannya. Mitra domestik dimaksudkan untuk mengambil keuntungan dari pengembangan
pasar seluler potensial meskipun kemampuan pembiayaan dan keahlian teknologinya tidak mampu
mendukungnya. Mitra asing mencari pasar seluler baru yang berkembang luas di luar pasar domestik
yang sudah matang. Kedua mitra memperlakukan aliansi sebagai peluang penting untuk memahami
posisi mereka.
Indosat adalah mitra strategis yang penting bagi STT untuk berinvestasi dan masuk ke pasar
telekomunikasi Indonesia. STT adalah mitra yang baik dengan kemampuan pembiayaan, dan keahlian
teknologi yang akan membantu meningkatkan pangsa pasar Indosat. Namun, sebenarnya terdapat
alternatif kerjasama untuk kedua mitra, yang berarti bekerjasama dengan beberapa perusahaan
telekomunikasi terkemuka yang ada di Indonesia, seperti Excelcomindo dan Telkomsel dan di
kawasan seperti Telekom Malaysia, Telstra Australia, dll. Pada 15 Desember 2002, pemerintah
Indonesia dan STT mencapai SPA (Share Purchase Agreement).

Lingkungan ekonomi dan harga saham

Pada tahun 2002, kondisi makroekonomi Indonesia telah membaik dibandingkan dengan tiga tahun
sebelumnya ketika krisis ekonomi Asia. Hal ini tercermin dari Pertumbuhan PDB sebesar 0,2% pada
tahun 1999, 3,5% pada tahun 2000, dan 5,0% pada tahun 2001, serta fluktuasi kurs tukar Rupiah
terhadap Dolar AS sebesar 47%, dari Rp 7.085 pada tahun 1999, Rp 9.595 pada tahun 2000 , dan Rp
10.400 pada tahun 2001. Namun, tingkat inflasi masih tetap tergolong tinggi, yaitu 20,32% pada tahun
1999, 4,52% pada tahun 2000, dan 12,02% pada tahun 2001. Indeks Bursa Efek Jakarta pada tahun
2002 adalah 425. Angka tersebut meningkat dari 392 pada tahun 2001 dan 416 pada tahun 2000.
Industri seluler berkembang pesat, menyalip pasar telepon tetap yang pada mulanya merupakan jalur
dominan telekomunikasi di Indonesia. Pada akhir tahun 2002, jumlah pelanggan meningkat dari 5,9
juta pada tahun 2001 menjadi 10,1 juta sebagaimana disajikan pada tabel 4.7 (Danareksa Sekuritas,
2000). Dalam hal pangsa pasar, Indosat dapat dikategorikan sebagai salah satu perusahaan seluler
yang dominan.

Kecenderungan pengembangan harga saham tujuh bulan sebelum pembentukan aliansi telah disajikan
pada tabel 4.8. Dari tabel, dapat diperoleh bahwa: tujuh bulan sebelum SPA, harga saham Indosat di
bursa saham telah menurun 30% dari 12.600 menjadi 8.500.
Pada bulan Oktober 2002, harga saham Indosat di Bursa Efek Jakarta adalah sekitar 40% di bawah
harga saham yang dibayar oleh STT yaitu Rp12.950 per saham (Rais, 2003). Bahkan, itu jauh lebih
rendah dari harga nilai wajar Rp43.105 per saham seperti yang disajikan pada tabel 4.9. Alasan untuk
membandingkan harga dengan nilai wajar perusahaan adalah untuk mengambil prediksi harga saham
di masa depan (Malhotra, 2003). Hal ini sejalan dengan Leon Chic, analis regional di ING Groep NV,
yang menyatakan bahwa "Perusahaan layanan telekomunikasi di Indonesia kurang dihargai sehingga
menjadikannya sebagai salah satu pasar paling menarik di Asia" (Rais, 2003). Selain itu, salah satu
konsultan keuangan STT di Indosat menyatakan bahwa “Penawaran kami sebesar Rp12.950 per
saham ternyata benar-benar murah sesuai dengan pengganda EBITDA. Bagian Indosat tiga kali lipat
dari arus kas, meskipun perusahaan telekomunikasi lain di Asia dapat mencapai penilaian sebanyak
lima hingga tujuh kali lipat”. Dengan demikian, pemerintah Indonesia mendapatkan uang tunai dari
transaksi untuk mengurangi defisit anggaran yang tinggi dibandingkan dengan harga saham di bursa
meskipun sebenarnya harga saham tergolong rendah ketika dihadapkan dengan nilai perusahaan
telekomunikasi serupa di Asia.

Masalah dengan transparansi selama inisiasi

Terdapat masalah transparansi yang seharusnya dapat ditelusuri dengan mengungkapkan identitas
penasihat keuangan dan penjamin emisi, pengumuman harga penawaran, dan keberadaan Special
Purpose Vehicle (SPV).
Selama inisiasi privatisasi terdapat dua masalah penting. Yang pertama adalah perencanaan IEPSA.
Yang kedua adalah kemungkinan menerbitkan saham tambahan untuk meningkatkan penawaran
ekuitas di bursa saham. Kedua hal ini muncul secara bersamaan meskipun penerbitan saham tambahan
ditolak. Berkaitan dengan dua masalah ini, pemerintah merekrut Danareksa dan Credit Suisse First
Boston (CSFB) sebagai penasihat keuangan dan penjamin emisi sedangkan Indosat menunjuk Mandiri
Sekuritas dan Merrill Lynch sebagai penasehat keuangannya. Sebuah pertanyaan mengenai
transparansi muncul karena situasi ini dapat mengarah pada ‘memperbaiki atau memojokkan harga’
antara harga di SPA dan harga pertukaran saham. Tidak hanya itu, CSFB tidak memiliki lisensi untuk
beroperasi di Indonesia. Lebih lanjut, terungkap bahwa CSFB menawarkan Nusantara Capital
Management (perusahaan yang didirikan hanya 1.5 tahun sebelumnya) sebuah proyek untuk mencari
investor guna membeli saham pemerintah di Indosat. Namun, Nusantara Capital tidak memiliki lisensi
dari Badan Pengawas Pasar Modal / Bapepam (Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga
Keuangan) sebagai broker, penanggung jawab, dan penasihat investasi (Rais, 2003).
Kedua, SPA diumumkan pada hari non-bisnis, yaitu hari Minggu, dan pemerintah tidak
mengumumkan harga penawaran Telekom Malaysia (Rais, 2003). Meskipun demikian, diharapkan
potensi pertumbuhan Indosat dapat tercermin melalui nilai yang lebih tinggi. Namun, membandingkan
nilai wajar atau mendasar dengan harga penawaran, menimbulkan kecurigaan terkait dengan
transparansi para penawar (Telekom Malaysia dan STT Singapura). Keduanya menawarkan harga
yang jauh lebih rendah. Selanjutnya, diduga terkait dengan pemilihan umum mendatang, terdapat
dugaan bahwa partai politik yang berkuasa di pemerintah telah menerima persentase dana masuk
Indosat. Sumber data masalah transparansi diperoleh oleh Batubara (2003) dari laporan Kementerian
BUMN tentang skema dana yang diterima dari aliansi. Hal ini disajikan pada tabel 4.10.

Biaya transaksional sedikit di atas 3% dari jumlah dana yang diterima.

Proporsi pengeluaran konsultan keuangan mencapai 1,5% hingga 2% dari total biaya perusahaan.
Dalam beberapa tahun terakhir, biaya konsultan keuangan telah menurun hingga 1% sementara
pengeluaran lain kecuali ahli konsultan hukum dianggap tidak signifikan. Berdasarkan data ini, dapat
diperkirakan bahwa biaya transaksional seharusnya tidak lebih dari US $ 12 juta. Pertanyaan yang
diajukan oleh masyarakat mengenai biaya transaksional adalah "di mana bagian dana senilai US $ 6
juta yang telah hilang?" (Rais, 2003). Situasi itu menimbulkan kecurigaan bahwa sebagian dari dana
itu dialihkan ke partai politik tertentu (karena SPA sudah dekat dengan pemilihan umum yang akan
datang). Ketiga, pihak asing dalam perjanjian SPA bukan STT, melainkan Indonesia Communication
Limited (ICL) sebagaimana disajikan pada gambar 4.2. Entitas dari 'investor lain' di belakang ICL
sangat tidak jelas. Karena masalah transparansi ini dan juga karena kekhawatiran tentang oposisi dari
pemangku kepentingan, perwakilan direksi dari STT berdomisili di kantor yang terpisah dari kantor
pusat Indosat selama beberapa bulan. Tujuannya adalah untuk menyembunyikan diri dari ancaman
oposisi pemangku kepentingan.
Meskipun terdapat masalah transparansi dalam proses inisiasi IEPSA, mitra (STT dan pemerintah
Indonesia) tidak pernah berkomunikasi dengan para pemangku kepentingan untuk memperjelas
masalah-masalah tersebut. Komunikasi seharusnya menjadi hal penting karena dapat memperjelas
masalah mengapa beberapa oposisi pemerintah diajukan oleh para pemangku kepentingan di dalam
perusahaan. Oleh karena tidak adanya transparansi, bagian manajemen dan karyawan melakukan
penolakan terhadap IEPSA. Situasi ini berpengaruh negatif terhadap tingkat hubungan internal.

4.1.3 Menyiapkan IEPSA: Januari hingga Maret 2003

Pada bulan Januari 2003, setelah SPA ditandatangani, para mitra bekerja untuk menyusun rencana
strategis bersama. Kedua mitra berjanji untuk melaksanakan rencana strategis dan mencegah
pengurangan jumlah karyawan dengan menumbuhkan aliansi. Strategi ini diprakarsai oleh dewan
direksi Indosat (lihat tabel 4.11), yang terdiri dari lima direktur dari Indonesia dan empat direktur dari
Singapura.

Visi dan misi yang baru dikembangkan oleh Direktur Utama dibantu oleh Wakil Direktur Utama dan
didiskusikan dengan Direksi lainnya. Visi Indosat adalah menjadi penyedia pilihan bagi solusi
informasi dan komunikasi. Misinya adalah untuk menyediakan dan mengembangkan produk, layanan,
dan solusi yang inovatif dan berkualitas, yang menawarkan nilai terbaik bagi pelanggan. Dalam hal
perumusan strategis telah diprakarsai oleh Direktur Pengembangan Bisnis dalam merumuskan
strategi; perusahaan dan kompetitif selaras dengan visi dan misi baru. Strategi fungsional ini selaras
dengan strategi korporat dan persaingan Indosat. Strategi dan kegiatan yang dikembangkan harus
dilaporkan dan dikonsultasikan kepada Komisaris yang terdiri dari dua orang Indonesia dan empat
orang Singapura seperti pada tabel 4.12.

Perencanaan rutin dibedakan menjadi rencana lima tahun, tahunan, dan bulanan dengan cakupan pada
tingkat individu, divisi dan korporasi. Strategi dan kegiatan pendukung disajikan pada tabel 4.13.

Aliansi berencana untuk meningkatkan jumlah Base Transceiver Station (BTS) sebanyak 1.000 unit
per tahun. Itu bertujuan untuk meningkatkan profitabilitas, meningkatkan kualitas, memperoleh lebih
banyak pelanggan, dan meningkatkan pangsa pasar. Aliansi ini memposisikan layanan IDD 001 secara
strategis untuk segmen pasar korporat high-end, dan juga menargetkan segmen pasar SLI dan ritel
dengan layanan IDD 008 Satelindo dan layanan Voice on Internet Protocol (VoIP), GlobalSave
17001. Indosat berencana untuk memelihara pertumbuhan layanan MIDI yang stabil, sebagai basis
pendapatan terbesar kedua setelah seluler.
Selama periode waktu ini, proses komunikasi tidak berjalan efektif dan para mitra tidak pernah
melaporkan informasi kepada para pemangku kepentingan. Tidak hanya itu, dari sudut pandang
Indosat, isu-isu seperti ancaman kehilangan pekerjaan, transparansi proses perencanaan aliansi, dan
keberadaan kendaraan tujuan khusus (Rais, 2003) belum juga usai. Tidak sedikit manajer dan
karyawan yang menentang inisiasi aliansi. Kelompok kontra kemudian diasingkan dan tidak termasuk
dalam pelaksanaan rencana strategis dan kemudian ditawarkan untuk mengikuti program pensiun.

4.1.4 Menjalankan IEPSA: April 2003 hingga Mei 2008

Sumber daya manusia
Ketika rencana strategis dilaksanakan, aliansi berkomitmen untuk meningkatkan sumber daya
manusia melalui pelatihan dan program pengembangan masyarakat. Program-program dibuat dengan
tujuan untuk menciptakan orang-orang yang peduli tidak hanya untuk diri mereka sendiri tetapi juga
untuk orang lain. Ini mencakup topik-topik seperti integritas, kerjasama, keunggulan, kemitraan, dan
fokus pelanggan. Aliansi tersebut memberikan 7 hari pelatihan per karyawan atau sekitar 3% dari total
hari kerja. Dua tahun setelah inisiasi aliansi, perusahaan telah menyelenggarakan 252 sesi pelatihan
in-house dan 314 program pelatihan eksternal. Pelatihan ini telah menghabiskan dana sebesar Rp 15,8
miliar. Manajemen sumber daya manusia melalui pengembangan orang-orang kolaboratif telah
berkontribusi pada keberhasilan perencanaan dan kontrol kinerja struktur dalam faktor sistem kontrol
manajemen menurut wakil presiden perencanaan strategis.
CEO Indosat, Ng Eng Ho dari STT, secara teratur mengumumkan komitmen jangka panjang kepada
aliansi dan karyawan. Komunikasi dan kontak langsung antara karyawan dan manajemen puncak
sering terjadi. Pada IEPSA, semua pengambilan keputusan diselesaikan dalam aliansi dan jauh dari
kantor pusat STT. Lebih jauh lagi, aliansi terdesentralisasi dan memberdayakan organisasi dengan
tujuan untuk tetap dekat dan tanggap terhadap pelanggan. Aliansi mengembangkan model operasi
baru ini dengan mengubah dan memperluas peran daerah untuk menjadi lebih mandiri dan responsif
terhadap perkembangan pasar.

Manajemen aliansi
Aliansi membentuk mekanisme kontrol untuk mendukung pencapaian visi dan misinya. Komite audit
dan remunerasi (jumlah total kompensasi yang diterima oleh pegawai sebagai imbalan dari jasa yang
sudah dikerjakannya) dikembangkan untuk membantu dewan komisaris dalam melaksanakan
tugasnya. Setiap komite memiliki piagam tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawabnya.
Hal ini telah disetujui oleh dewan komisaris dan memiliki pengaruh positif pada sistem pengendalian
manajemen. Pihak aliansi secara teratur melakukan perencanaan yang memiliki pengaruh positif pada
sistem pengendalian manajemen.
Setiap divisi diberi tanggung jawab untuk memastikan bahwa tujuan aliansi dapat dicapai. Divisi juga
bertanggung jawab atas proses kontrol. Proses kontrol tidak hanya berdasarkan kinerja divisi tetapi
turun ke tingkat individu. Dalam lingkup perusahaan yang lebih luas, komite audit melakukan audit
atas kinerja divisi dalam aliansi. Temuan dari audit ini dilaporkan kepada komite remunerasi. Komite
ini akan menentukan hadiah dan hukuman (reward and punishment) yang tepat. Proses ini selaras
tujuan perusahaan dari aliansi dengan tujuan organisasi. Hal ini berkontribusi pada peningkatan
pemahaman budaya untuk saling berkomitmen antara mitra.
Indosat memutuskan bahwa perlu untuk menyediakan layanan yang terpadu kepada pelanggan.
Indosat berkeinginan untuk dapat mengantisipasi dan melayani dengan lebih baik sesuai kebutuhan
pelanggan dan memberikan kontrol yang lebih cepat terhadap aliansi. Oleh karena itu, pada bulan
November 2003, IEPSA menggabungkan dua anak perusahaan IM3 dan Satelindo ke dalam
perusahaan. Penggabungan ini menciptakan tantangan untuk menyatukan tiga organisasi berbeda
dengan budaya dan kebijakan yang berbeda.

Kepercayaan
Dukungan pemangku kepentingan telah meningkat sedemikian rupa sehingga ada peningkatan
komitmen timbal balik di antara para mitra. Pada fase sebelumnya, masalah dengan dukungan
pemangku kepentingan secara negatif mempengaruhi keberhasilan aliansi. Namun, dalam fase operasi
ini, kedua mitra meningkatkan kondisi dengan berbagi informasi dan program sosialisasi,
meningkatkan manajemen sumber daya manusia, dan menyelaraskan tujuan.

Kinerja aliansi
Setelah IEPSA pada tahun 2002, terdapat pertumbuhan yang luar biasa di industri telekomunikasi
Indonesia. Terjadi peningkatan jumlah pelanggan di Indonesia dari 10.1 juta pada tahun 2002 menjadi
80.8 juta pada tahun 2007. Tingkat penetrasi yang menyertainya adalah 2% pada tahun 2001 menjadi
36% pada tahun 2007. Di kota-kota besar seperti Jakarta, tingkat penetrasi adalah 100%. Jumlah
pelanggan seluler di Indonesia disajikan pada gambar 4.3.
Indosat telah menjadi penyedia layanan telekomunikasi di Indonesia yang menawarkan beragam
layanan terintegrasi termasuk Seluler, Telekomunikasi Tetap dan MIDI (Laporan Tahunan Indosat,
2008). Indosat berkomitmen untuk memupuk pertumbuhan dalam bisnisnya dengan mempertahankan
dan meningkatkan posisi pasarnya melalui perluasan jaringan, inovasi produk dan layanan yang
berkelanjutan, serta peningkatan jaringan distribusi.
Untuk meningkatkan kualitas dan keandalan panggilan, Indosat telah meningkatkan jumlah BTS dari
2.736 unit pada tahun 2002 menjadi 7.666 unit pada tahun 2007. Jumlah pelanggan Indosat juga telah
meningkat dari 3,3 juta pada tahun 2002 menjadi 24,5 juta pada tahun 2007. Inilah yang kemudian
menjadi pelopor dalam dua bidang penting; Data dan Broadband Nirkabel. Di bagian Data, Indosat
memimpin lapangan di pasar BlackBerry Indonesia dan terus memberikan lebih banyak layanan
kepada pelanggan yaitu I-GPS dan I-Stock yang hanya dapat diunduh oleh pelanggan BlackBerry
(Laporan Tahunan Indosat, 2008). Dalam hal Wireless Broadband, pada tahun 2007, Indosat telah
menjadi operator pertama di Indonesia yang menawarkan layanan pra-bayar melalui IM2 miliknya. Ini
adalah salah satu produk broadband konsumen terlaris di pasar (Laporan Tahunan Indosat, 2008).
Indosat telah menginvestasikan sekitar US $ 200 juta dalam proyek satelit Palapa-D baru untuk lebih
meningkatkan jangkauan dan keandalan jaringan. Dalam hal laba dan ROE (Return on Equity), telah
meningkat secara signifikan dari tahun 2002 hingga 2007. Pendapatan selular mencakup 77% dari
total pendapatan Indosat, sementara pendapatan telekomunikasi MIDI dan Fixed terdiri dari 13% dan
10%.

Indikator dan kinerja Indosat pada tahun 2002 dan 2007 disajikan pada tabel 4.14.
4.1.5 Penutupan dari IEPSA: Juni 2008
IEPSA berakhir pada Juni 2008 ketika Komisi Pengawas Persaingan Usaha/KPPU (Komisi Pengawas
Persaingan Usaha), di Pengadilan Negeri Jakarta Pusat, menggugat Temasek Holding yang terdiri dari
STT dan Singtel atas praktik monopoli dan persaingan usaha tidak sehat. Pengadilan memutuskan
bahwa Temasek Holding telah melanggar Pasal 27 huruf (a) UU No. 5 Tahun 1999. Temasek
diperintahkan untuk membayar denda Rp 15 miliar kepada kas negara. Selain itu, pihaknya harus
menyerahkan kepemilikan saham di Indosat atau Telkomsel dengan melepaskan saham di salah satu
perusahaan tersebut atau mengurangi stoknya menjadi kurang dari 50% di Telkomsel dan Indosat
dalam waktu 12 bulan.
Seperti yang disajikan pada gambar 4.4, Temasek melalui anak perusahaannya memiliki 35% saham
dengan hak suara di Telkomsel, hak untuk mencalonkan direktur dan komisaris, dan otoritas untuk
menentukan kebijakan perusahaan terutama dalam hal persetujuan anggaran oleh komite belanja
modal dan kemampuan untuk memveto keputusan Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan dalam hal
amandemen, membeli kembali saham, merger, konsolidasi, akuisisi, pembubaran dan likuidasi
perusahaan.
Hal yang sama terjadi juga pada Indosat, Temasek memiliki 41,94% saham dengan hak suara di
Indosat, hak untuk mencalonkan direktur dan komisaris dan otoritas untuk menentukan arah kebijakan
perusahaan Indosat. Pemegang saham lainnya adalah pemerintah sebesar 15% dan publik di 43,06%.
Saham yang diperdagangkan secara publik di pasar ekuitas Indonesia dan Amerika Serikat berada
dalam keadaan kepemilikan yang selalu berubah dan secara keseluruhan hampir tidak mungkin untuk
bertindak bersama. Oleh karena itu, Temasek adalah pengontrol aktif di Telkomsel dan Indosat.
Dengan demikian, Temasek melalui anak perusahaannya memiliki kendali dominan di Telkomsel dan
Indosat yang melanggar hukum.
Pada tanggal 6 Juni 2008, Temasek memilih untuk menjual sahamnya di Indosat kepada Qatar
Telecom (Qtel) yang bernilai US $ 1,8 miliar. Alasan mengapa Temasek memilih Indosat untuk
ditinggalkan daripada Telkomsel adalah kegagalan untuk memenuhi sinergi untuk meningkatkan
pangsa pasar. Dari 2002 hingga 2007, pangsa pasar Indosat anjlok dari 32,9% menjadi 30,3%
sementara Telkomsel meningkat dari 50,47% menjadi 51,14%. Mempertimbangkan situasi ini, STT
berpikir lebih baik meninggalkan aliansi asalkan mereka telah memperoleh keuntungan modal jika
dibandingkan dengan harga awal di SPA sebanyak 300%. Qtel Group sendiri adalah perusahaan
komunikasi internasional terkemuka, dengan kantor pusat di Doha, Qatar. Qtel Group memiliki
eksistensi yang signifikan di kawasan Timur Tengah dan Afrika Utara dan Asia Tenggara, dan
memiliki basis pelanggan sebesar 83 juta per Desember 2011. Saat ini, perusahaan ini
mengoperasikan portofolio merek termasuk Qtel, Indosat, Asiacell, Wataniya, Nawras, Nedjma dan
Tunisiana.

4.2 Analisis
Pada bagian ini, model dari bab tiga diterapkan untuk 'mengevaluasi' IEPSA Indosat. Uraian yang
diberikan dalam bagian 4.1 serupa dengan fase-fase yang diidentifikasi dalam bab tiga. Oleh karena
itu dapat disimpulkan bahwa siklus hidup dari IEPSA adalah sesuai dengan teori yang dijelaskan pada
bab sebelumnya dibedakan menjadi fase perencanaan, pembentukan, operasi, dan pengakhiran.
Bagian ini memberikan analisis tentang keberadaan / pentingnya faktor-faktor dari model, yaitu
dukungan pemangku kepentingan (4.2.1), kecocokan strategis (4.2.2), pemahaman budaya (4.2.3),
dukungan organisasi internal (4.2.4) , perencanaan strategis (4.2.5), manajemen sumber daya manusia
(4.2.6), pengaturan organisasi (4.2.7), sistem kontrol manajemen (4.2.8), pemahaman budaya yang
berkembang (4.2.9), driver internal (4.2.10) ), dan driver eksternal (4.2.11).

4.2.1 Dukungan pemangku kepentingan

Dukungan organisasi internal: meskipun kedua mitra memiliki rencana untuk privatisasi, tidak ada
restrukturisasi yang terjadi. Dengan demikian, dukungan organisasi internal adalah netral.
Dukungan masyarakat: ada perubahan dalam struktur kepemilikan, yaitu pemerintah menyerahkan
mayoritas sahamnya yang berpotensi memicu protes di pihak masyarakat karena menghilangkan
kepemilikan dominan pemerintah dalam aliansi.
Harga saham memiliki pengaruh negatif, yaitu harga yang dibayarkan untuk saham berada di bawah
nilai wajar, dan ada kekurangan transparansi. Dengan demikian, dukungan masyarakat negatif.
Berdasarkan data ini, dapat disimpulkan bahwa dukungan pemangku kepentingan untuk aliansi selama
fase perencanaan dari IEPSA adalah negatif. Kurangnya dukungan pemangku kepentingan juga
dibuktikan oleh pemogokan nasional seperti dari Indonesia Telecommunications Watch, dan anggota-
anggota Perwakilan pada tanggal 27 Desember 2002. Ikhtisar tersebut dipaparkan dalam tabel 4.16.

4.2.2 Pencocokan strategis

Daya tarik kondisi makro-ekonomi: Tiga tahun terakhir pertumbuhan PDB berada di bawah tingkat
inflasi dalam periode yang sama. Nilai tukar Rupiah terhadap Dolar AS berfluktuasi sebanyak 47%.
Dengan demikian, pertumbuhan PDB dan nilai tukar mata uang negatif.
Daya tarik pasar: pangsa pasar Indosat 32,9% dan berada di peringkat 2 dari sepuluh penyedia seluler
teratas di Indonesia. Dalam hal pertumbuhan pasar, hampir 100% dari 2001 hingga 2002. Berdasarkan
ini, pangsa pasar dan pertumbuhan pasar positif.
Rekam jejak aliansi: kedua mitra telah mengalami aliansi strategis yang sukses dengan mitra lokal
maupun asing. Dengan demikian, rekam jejak aliansi positif.
Daya tarik produk atau layanan: kualitas produk dan layanan yang baik dan Indosat inovatif dalam
mengadaptasi produk atau layanan ke berbagai peluang pasar. Jadi, daya tarik produk atau layanan itu
positif.
Daya tarik teknologi: Keadaan teknologi Indosat dikategorikan sebagai yang terdepan di pasar
domestik (Danareksa Sekuritas, 2000). Indosat telah mengintegrasikan dan memanfaatkan Teknologi
Informasi (TI) untuk berkomunikasi, menyebarluaskan data, dan mengoperasikan aktivitas rantai
nilainya. Berdasarkan ini, teknologi produk atau layanan dan teknologi informasi positif.
Daya tarik kinerja keuangan: ROE kurang dari WACC (weighted cost of capital) sementara
pertumbuhan penjualan melebihi 10%. Dengan demikian, daya tarik kinerja keuangan adalah netral.
Kapasitas: kombinasi dari enam komponen yang dibahas di atas mengarah pada kesimpulan bahwa
kapasitas memiliki pengaruh positif pada pertandingan strategis.

Komplementaritas terkait dengan daya tarik pasar: karena pasar mitra asing berada dalam keadaan
matang sementara mitra domestik berada dalam periode pertumbuhan dapat disimpulkan bahwa ini
positif untuk saling melengkapi.
Komplementaritas terkait dengan strategi: karena kedua mitra mengikuti strategi pertumbuhan, dapat
disimpulkan bahwa ini positif untuk saling melengkapi.
Komplementaritas terkait dengan daya tarik sumber daya: mitra domestik mendapat manfaat dari
keahlian teknologi dari mitra asing, terutama dalam layanan telekomunikasi seluler dan internet. Lebih
lanjut, Indosat dapat memperoleh pembiayaan berbiaya rendah melalui obligasi STT dengan peringkat
tinggi. Sebagai imbalannya, melalui pencapaian peluang ini, IEPSA akan memberikan dividen bagi
mitra asing. Dapat disimpulkan bahwa komplementaritas daya tarik sumber daya positif.
Komplementaritas: kombinasi dari tiga variabel terikat yang dibahas di atas mengarah pada
kesimpulan bahwa variable saling melengkapi memiliki pengaruh positif pada pertandingan strategis.
Tekanan pada kontinuitas: kedua mitra menunjukkan komitmen untuk melanjutkan aliansi. Dengan
demikian, tekanan pada kontinuitas positif.
Tekanan waktu pada aliansi: Kedua mitra diperlakukan aliansi sebagai peluang penting untuk
memahami demi keberadaan mereka. Dengan demikian, tekanan waktu aliansi positif.
Alternatif untuk kerjasama: kedua mitra memiliki alternatif lain untuk membentuk IEPSA. Dengan
demikian, alternatif untuk kerja sama dapat dianggap negatif.
Pentingnya strategi: kombinasi dari tiga variabel terikat yang dibahas di atas mengarah pada
kesimpulan bahwa kepentingan strategis memiliki pengaruh positif pada pertandingan strategis.
Berdasarkan data ini, dapat disimpulkan bahwa pertandingan strategis dari dua mitra dalam aliansi
selama fase perencanaan dari IEPSA adalah positif. Gambaran umum disediakan dalam tabel 4.17.
4.2.3 Pemahaman budaya
Berbagi komunikasi: dalam fase perencanaan aliansi, proses komunikasi antara mitra dan pemangku
kepentingan jarang terjadi. Dengan demikian, bagian komunikasi negatif.
Memelihara aliansi: mitra bersedia memelihara aliansi dengan mengembangkan, mendukung, dan
meningkatkan kinerja. Dengan demikian, variabel ini positif.
Berdasarkan satu variabel negatif dan satu pengaruh positif, dapat disimpulkan bahwa pemahaman
budaya dalam aliansi selama fase perencanaan dari IEPSA adalah netral. Gambaran umum disediakan
dalam tabel 4.18.

4.2.4 Dukungan organisasi internal

Partisipasi dalam pelaksanaan perencanaan strategis: Orang-orang yang berpartisipasi dalam
perencanaan strategis dibuktikan dengan Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOP).
Sebaliknya, orang-orang yang dianggap menentang inisiasi aliansi diasingkan dan tidak termasuk
dalam perencanaan. Meskipun orang-orang ini tidak diberhentikan, mereka pada dasarnya tidak
memiliki pekerjaan dan tidak terdaftar dari ESOP, dan kemudian ditawarkan untuk mengikuti
program pensiun. Kedua mitra mencoba untuk mendapatkan dukungan serikat pekerja melalui
sosialisasi dan dialog yang sering. Pemilik baru hanya termasuk orang-orang yang menjadi pendukung
aliansi dalam pelaksanaan perencanaan strategis. Dengan demikian, dukungan organisasi internal
netral karena sebagian organisasi internal mendukung aliansi dan sebagian menentang aliansi.

4.2.5 Perencanaan strategis

Komitmen: Dalam hal perencanaan strategis, ada pengaruh positif dari komitmen kedua mitra. Aliansi
berkomitmen untuk meningkatkan jumlah BTS, meningkatkan profitabilitas, meningkatkan kualitas,
memperoleh lebih banyak pelanggan, dan meningkatkan pangsa pasar.

4.2.6 Manajemen sumber daya manusia

Pihak kolaboratif: aliansi berkomitmen untuk membangun sumber daya manusianya melalui pelatihan
dan program pengembangan masyarakat. Mereka menyelenggarakan ratusan sesi pelatihan in-house,
program pelatihan eksternal, dan menyediakan 3% dari total hari kerja untuk pengembangan manusia.
Dengan demikian, manajemen sumber daya manusia merupakan faktor positif selama fase operasi.

4.2.7 Pengaturan organisasi

Organisasi yang diratakan: struktur organisasi diratakan dengan menyerap anak-anak perusahaan ke
kantor perusahaan. Selanjutnya, manajemen puncak dianggap memiliki kontak langsung yang sering
dengan karyawan. Dengan demikian, organisasi yang diratakan itu positif. Desentralisasi pengambilan
keputusan: aliansi mendesentralisasikan pengambilan keputusannya ke wilayah regional. Dengan
demikian, desentralisasi pengambilan keputusan adalah positif. Berdasarkan dua variabel yang
mempengaruhi positif dapat disimpulkan bahwa pengaturan organisasi selama fase operasi dari
IEPSA adalah positif. Gambaran umum disediakan dalam tabel 4.22.
4.2.8 Sistem kontrol manajemen
Perencanaan: Setiap divisi berkomitmen untuk memastikan bahwa tujuan aliansi dapat tercapai.
Dengan demikian, perencanaan itu positif.
Struktur kontrol: Komite audit melakukan umpan balik proses pada kinerja dengan mengaudit pada
performa divisi dalam aliansi. Temuan dari audit ini dilaporkan kepada komite remunerasi. Dengan
demikian, proses kontrol positif.
Proses kontrol: Proses kontrol tidak hanya berdasarkan kinerja divisi tetapi juga ke tingkat individu.
Proses ini selaras dengan tujuan perusahaan dari aliansi dengan tujuan organisasi. Dengan demikian,
proses kontrolnya positif.
Berdasarkan tiga variabel yang mempengaruhi positif dapat disimpulkan bahwa sistem kontrol
manajemen selama fase operasi dari IEPSA adalah positif. Gambaran umum disediakan dalam tabel
4.23.

4.2.9 Pemahaman budaya yang berkembang

Kepercayaan: berbagi komunikasi antara mitra dengan organisasi sering terjadi. Jadi, berbagi
komunikasi positif.
Komitmen: kedua mitra menghasilkan kinerja aliansi yang tinggi terutama pada peningkatan jumlah
pelanggan dan keuntungan. Dengan demikian, memelihara aliansi itu positif selama tahap operasi.
Dengan laba sebesar Rp 2,04 triliun, ROA (Return on Assets) 6,47% berada di bawah WACC sebesar
13%. Dengan demikian, kinerja aliansi itu negatif. Berdasarkan kombinasi dari dua komponen yang
dibahas di atas dapat disimpulkan bahwa faktor pemahaman budaya yang berkembang selama fase
operasi dari IEPSA adalah positif. Gambaran umum disediakan dalam tabel 4.24.
4.2.10 Driver internal
Tujuan strategis: Para mitra dalam aliansi mampu mencapai tujuan pertunjukannya. Dengan demikian,
itu bukan penyebab pemutusan hubungan kerja.
Harapan: Para mitra dalam aliansi dapat mencapai harapannya. Demikian, itu bukan penyebab
pemutusan hubungan kerja.
Kepemimpinan perusahaan: Tidak ada perubahan dalam kepemimpinan perusahaan. Dengan
demikian, perubahan dalam kepemimpinan perusahaan bukanlah penyebab berakhirnya aliansi.
Secara keseluruhan, dalam hal driver internal, tujuan strategis, harapan, dan kepemimpinan
perusahaan bukanlah variabel yang menyebabkan aliansi menjadi pemutusan hubungan kerja.

4.2.11 Driver eksternal

Lingkungan eksternal: terjadi perubahan lingkungan terkait dengan munculnya peraturan tentang
praktik monopoli dan persaingan usaha tidak adil yang melarang praktik monopoli yang dilakukan
oleh perusahaan dalam satu perusahaan induk (STT Singapura dan Singtel di bawah Temasek Holding
yang menduduki 41,94% saham di Indosat dan 35% di Telkomsel). Dengan demikian, itu adalah
penyebab penghentian aliansi. Berdasarkan ini driver eksternal adalah penyebab pemutusan aliansi.

4.3 Wawasan tambahan

Berdasarkan uraian yang diberikan di bagian 4.1, ada beberapa wawasan tambahan yang dapat
diberikan terkait dengan dukungan pemangku kepentingan (4.3.1), dukungan organisasi internal
(4.3.2), dan driver internal (4.3.3). Wawasan tambahan ini bertujuan untuk menyajikan perspektif
tambahan dan informasi tentang IEPSA yang tidak tercakup dalam bagian 4.2 (analisis berdasarkan
model yang ditetapkan dalam Bab 3).

4.3.1 Wawasan tentang dukungan pemangku kepentingan

Di Indosat, meski ada rencana privatisasi tetapi tidak ada restrukturisasi di IEPSA. Rencana
pemerintah untuk memprivatisasi Indosat dipengaruhi secara negatif terhadap tingkat hubungan
internal karena karena rencana sejumlah manajer dan karyawan yang menentang niat untuk aliansi
karena dianggap tidak perlu untuk BUMN yang menguntungkan seperti Indosat.

Motivasi pengurangan defisit anggaran dalam privatisasi ini didukung dari fakta bahwa pemerintah
mendesak untuk mendirikan IEPSA pada pertengahan Desember 2002 (pada hari Minggu) atau ketika
mendekati akhir tahun. Secara bersama-sama dengan terjadinya peristiwa Bom Bali pada bulan
Oktober 2002 mempengaruhi harga saham di bursa yang selanjutnya berpengaruh negatif terhadap
harga saham Indosat di SPA.
Secara keseluruhan, rendahnya tingkat hubungan internal dan harga saham yang rendah
mempengaruhi transparansi proses privatisasi yang kemudian dipengaruhi oleh tidak adanya
dukungan pemangku kepentingan di IEPSA.

4.3.2 Wawasan tentang dukungan organisasi internal

Kedua calon mitra telah dijamin dalam pekerjaan. Namun, pemilik baru sebenarnya merasionalisasi
posisi manajer dan karyawan yang menentang IEPSA. Mereka ditawarkan untuk mengikuti program
pensiun untuk meninggalkan aliansi. Dengan demikian, situasi ini menciptakan dampak negatif
terhadap aliansi sejak rasionalisasi benar-benar terjadi di IEPSA. Sehingga, meskipun terjadi
kesesuaian antara mitra, isu rasionalisasi berpengaruh negatif terhadap partisipasi manajemen dan
karyawan dalam pelaksanaan rencana strategis. Selanjutnya, situasi terpengaruh secara negatif
terhadap keberadaan dukungan internal.

4.3.3 Wawasan pada driver internal

Pengakhiran ini berdampak pada kegagalan IEPSA untuk memenuhi sinergi seperti mentransfer
pengetahuan bagaimana, teknologi, dan dana. Hal ini ditunjukkan oleh berkurangnya pangsa pasar
yang terkait dengan ketidakmampuan untuk mencapai tujuan strategis dan harapannya di IEPSA.
Situasi ini dipengaruhi oleh driver internal penghentian IEPSA.

4.4 Kesimpulan
Dalam bab ini, kasus Indosat akan dijelaskan melalui model dari bab tiga untuk mengukur faktor-
faktor yang memainkan peran untuk IEPSA.
Pertanyaan penelitian pertama: Apa fase dalam IEPSA?
Empat fase yang diidentifikasi dalam literatur, yaitu fase perencanaan (4 bulan), fase pembentukan (3
bulan), fase operasi (62 bulan), dan fase pengakhiran (1 bulan), semuanya dapat diidentifikasi untuk
kasus Indosat. Dengan demikian, fase-fase mengikuti model.

Pertanyaan penelitian kedua: apa faktor-faktor dalam IEPSA?

Selama fase perencanaan, IEPSA menghadapi kondisi yang menantang, yaitu dukungan pemangku
kepentingan dan pemahaman budaya netral negatif, sementara pertandingan strategis adalah positif.
Dengan demikian, dari perspektif analitis, IEPSA dapat dianggap menarik tetapi dari perspektif politik
itu kurang mendapat dukungan. Kurangnya dukungan pemangku kepentingan cukup bermasalah yang
disebabkan oleh kurangnya komunikasi dari kedua mitra kepada para pemangku kepentingan
mengenai tujuan masa depan aliansi.
Selama fase pembentukan, situasinya sedikit membaik. Dukungan organisasi internal dan pemahaman
budaya bersifat netral sedangkan perencanaan strategis positif. Jadi, mirip dengan fase pertama, dari
perspektif analitis IEPSA diinginkan tetapi dari perspektif politik ada beberapa tantangan. Namun
demikian, dukungan untuk IEPSA membaik.
Selama fase operasi, situasi IEPSA menjadi sangat positif. Semua faktor positif menunjukkan bahwa
baik dari sisi analitis maupun perspektif politik, IEPSA berjalan dengan baik. Situasinya jauh lebih
baik dengan peningkatan pemahaman budaya dan komunikasi. Terdapat perbaikan proses komunikasi,
setidaknya sebulan sekali kedua mitra muncul di depan umum untuk memotivasi dan membagikan
komitmennya kepada organisasi. Dua fase pertama dari IEPSA berlangsung dari September 2002
hingga Maret 2003, yaitu kurang dari satu tahun. Mungkin itu membutuhkan waktu, mis. setahun,
untuk mendapatkan dukungan yang cukup dari para pemangku kepentingan dan secara internal dalam
organisasi. Dengan faktor positif dalam fase operasi, mungkin sedikit mengejutkan bahwa IEPSA
akhirnya dihentikan. Namun, alasan untuk berhentinya IEPSA bukan karena kinerja tetapi disebabkan
oleh masalah hukum.

Pertanyaan penelitian ketiga: apa hubungan antar faktor?

Beberapa hubungan antara faktor-faktor dalam model diamati: Dukungan pemangku kepentingan
mempengaruhi pemahaman budaya. Pada tahap awal, mitra jarang berkomunikasi dengan pemangku
kepentingan karena masalah tentang penghematan, harga saham, dan transparansi penting bagi
mereka. Meskipun kedua mitra berkomitmen pada aliansi, kurangnya komunikasi mereka memiliki
pengaruh negatif dalam menciptakan kepercayaan, yaitu pada pemahaman budaya.
Pengaruh pemahaman budaya pada dukungan organisasi internal: ketika strategi itu
diimplementasikan, manajemen dibagi menjadi dua kelompok, mereka yang menentang aliansi dan
mereka yang mendukung aliansi. Orang-orang yang dianggap menentang inisiasi aliansi diasingkan
dan tidak terdaftar dalam pelaksanaan perencanaan strategis. Hasil keseluruhan adalah dukungan
organisasi internal yang netral.
Pengaruh dukungan organisasi internal pada perencanaan strategis: mereka yang berpartisipasi dalam
implementasi strategi berkomitmen untuk meningkatkan jumlah BTS hingga 1.000 per tahun, dan
untuk meningkatkan kinerja keuangan dengan memanfaatkan semua orang dalam organisasi dan
mencegah rasionalisasi dinyatakan dalam perencanaan strategis. Ini membantu dukungan organisasi
internal yang pada gilirannya membawa pengaruh positif pada faktor perencanaan strategis aliansi.
Pengaruh manajemen sumber daya manusia pada sistem pengendalian manajemen: dengan
berkomitmen untuk pengaturan yang obyektif, Indosat menciptakan orang-orang yang kolaboratif.
Apalagi aliansi telah mengidentifikasi nilai-nilai perusahaan baru yang mencakup integritas,
kerjasama, keunggulan, kemitraan, dan fokus pada pelanggan. Menurut wakil presiden perencanaan
strategis, manajemen sumber daya manusia melalui orang-orang yang kolaboratif telah berkontribusi
pada keberhasilan perencanaan dan control kinerja struktur dalam faktor sistem kontrol manajemen.
Pengaturan organisasi berpengaruh pada sistem pengendalian manajemen: organisasi pengaturan,
terutama desentralisasi pengambilan keputusan dan penggabungannya anak perusahaan (IM3 dan
Satelindo) ke Indosat berkontribusi terhadap keberhasilan perencanaan dan struktur kontrol di
dalamnya faktor sistem kontrol manajemen. Dengan melakukan merger, Indosat telah menyatukan
tiga organisasi berbeda dengan budaya dan kebijakan berbeda, yang menyediakan lebih banyak
efisiensi bagi Indosat dalam hal memberikan layanan kepada pelanggan dan pada saat yang sama
waktu mengendalikan entitas.

Sistem kontrol manajemen berpengaruh pada pemahaman budaya yang berkembang: sistem
pengendalian manajemen yang efektif ditandai oleh visi dan misi bersama, sinergi antara semua
lapisan dalam organisasi, dan penyelarasan antara kepentingan karyawan dengan karyawan pemegang
saham. Ini memungkinkan aliansi untuk mencapai kinerja yang unggul. Menurut wakil Presiden
Indosat, kinerja unggul ini meningkatkan komitmen antar mitra dan dengan demikian meningkatkan
pemahaman budaya yang berkembang di antara para mitra.

Ringkasan hubungan faktor berdasarkan kasus disajikan pada tabel 4.27.

Wawasan tambahan:
Beberapa tambahan wawasan yang dikumpulkan berkaitan dengan dukungan pemangku kepentingan,
dukungan internal, dan pengemudi internal terungkap:
Rencana pemerintah untuk memprivatisasi Indosat dipengaruhi secara negatif terhadap tingkat
hubungan internal karena sejumlah manajer dan karyawan menentang aliansi yang dimaksudkan.
Motivasi pengurangan defisit anggaran dalam privatisasi ini didukung dari fakta bahwa pemerintah
mendesak untuk mendirikan IEPSA pada pertengahan Desember 2002 (pada hari Minggu) atau ketika
akhir tahun mendekati. Secara keseluruhan, peristiwa Bom Bali pada bulan Oktober 2002 juga telah
mempengaruhi harga saham. Singkatnya, tidak adanya dukungan dari pemangku kepentingan di
IEPSA juga mempengaruhi transparansi proses privatisasi.
Kedua calon mitra pada dasarnya telah terjamin dalam keuntungan bisnis. Namun, pemilik baru yang
melaksanakan rasionalisasi manajer dan karyawan yang menentang IEPSA dengan menawarkan
program pensiun dini untuk meninggalkan aliansi. Dengan demikian, situasi ini menciptakan dampak
negatif terhadap aliansi sejak rasionalisasi benar-benar terjadi di IEPSA. Sehingga, meskipun terjadi
kesesuaian antara mitra, masalah rasionalisasi telah berpengaruh negatif terhadap partisipasi
manajemen dan karyawan dalam pelaksanaan rencana strategis. Selanjutnya, situasi terpengaruh
secara negatif terhadap keberadaan dukungan internal.
Pengakhiran IEPSA juga disebabkan oleh kegagalan IEPSA dalam memenuhi sinergi seperti transfer
pengetahuan, teknologi, dan dana. Hal ini ditunjukkan oleh berkurangnya pangsa pasar yang terkait
dengan ketidakmampuan untuk mencapai tujuan strategis dan harapannya di IEPSA. Situasi ini
dipengaruhi oleh driver internal penghentian IEPSA.
 Studi Kasus 10
Semen Gresik

Bab ini menyajikan studi kasus pada Semen Gresik. Bagian 5.1 menggambarkan kronologis terjadinya
kasus sementara bagian 5.2 menyajikan analisis untuk studi kasus tersebut berdasarkan kerangka dan
model seperti dalam bab 3, dengan faktor pada setiap tahapan siklus hidup dalam sub bagiannya.
Bagian 5.3 menyediakan pemahaman yang bisa diuraikan dari bagian 5.1. Terakhir dalam bagian 5.4
dijelaskan semua jawaban dari tiga pernyataan riset yang terkumpul.

5.1 Deskripsi mengenai Semen Gresik

Semen Gresik adalah suatu perusahaan semen milik negara Indonesia yang didirikan pada tahun 1957.
Semen Gresik memiliki dua anak perusahaan, yaitu Semen Padang dan Semen Tonasa, yang
digabungkan menjadi Semen Gresik pada tahun 1995. Kapasitas produksi tahunan perusahaan ini
sebanyak 18.2 juta metrik ton semen, jika dibandingkan dengan total keluaran negara yang sebanyak
45 juta ton. Pada 8 Juli 1991, Semen Gresik terdaftar dalam Jakarta and Surabaya Stock Exchange.
Itu adalah pertama kalinya perusahaan BUMN ini go public dengan menjual 40 juta saham kepada
masyarakat.
IEPSA di Semen Grasik dilaksanakan sebagai hasil keputusan Letter of Intent (LoI) antara pemerintah
Indonesia dan IMF. Salah satu klausa dalam LoI tersebut yaitu pemerintah mendapat tugas untuk
mempercepat privatisasi dan mengambil tindakan tegas untuk melakukan restrukturisasi atau menutup
perusahaan-perusahaan yang performanya tidak begitu baik. Salah satu perusahaan tersebut ialah
Semen Gresik. Privatisasi terdiri dari beberapa langkah. Pertama, deskripsi mengenai industri semen
sebelum IEPSA dipaparkan pada bagian 5.1.1. Inisiasi IEPSA, yang berlangsung sampai SPA
tercapai, akan dijelaskan pada bagian 5.1.2. IEPSA Semen Gresik dimulai pada bulan Mei 1998 dan
berlangsung sampai bulan Agustus 1998. Para mitra menyusun rencana strategis sampai bulan
Desember 1998 ( 5.1.3) , dan melaksanakannya (5.1.4) sampai IEPSA dihentikan pada bulan Juli 2006
(5.1.5).

5.1.1 Industri semen sebelum IEPSA

Pada pertengahan tahun 1997, kawasan Asia Tenggara mengalami krisis ekonomi. Ini dimulai dengan
penurunan nilai mata uang Thailand terhadap U.S. Dollar dan diikuti oleh penurunan nilai mata uang
lainnya di Asia. Di Indonesia, nilai tukar Rupiah terhadap U.S. Dollar menyusut tajam dari sekitar
Rp2.500,00 per U.S. Dollar menjadi Rp17.000,00 per U.S. Dollar dan terus berfluktuasi tajam
sepanjang tahun tersebut. Menurut IMF, krisis ekonomi yang berkepanjangan di Indonesia terjadi
akibat penundaan dari pemerintah untuk mengajukan permohonan bantuan kepada IMF meskipun
nilai tukar Rupiah semakin menyusut secara signifikan (Tarmidi, 1999). Ide utama dari strategi
pemulihan IMF yaitu untuk mengembalikan kepercayaan diri nilai tukar mata uang dengan
membuatnya menjadi lebih menarik (Tarmidi, 1999).
Program bantuan pertama dari IMF ditandatangani pada 31 Oktober 1997. Program yang dianjurkan
untuk reformasi ekonomi berupa restrukturisasi 4 bidang; sektor keuangan, kebijakan fiskal, kebijakan
moneter, dan penyesuaian struktural. Strategi-strategi pelaksanaan tersebut dimaksudkan untuk
menstabilkan Rupiah pada suatu tingkat yang tepat dalam kekuatan ekonomi di Indonesia,
menguatkan dan mempercepat restrukturisasi dari sistem perbankan, meluruskan pelaksanaan
reformasi struktural untuk membangun ekonomi yang efisien dan kompetitif, mengembangkan suatu
konsep untuk menyelesaikan hutang perusahaan swasta, dan mengembalikan perdagangan ke keadaan
normal sehingga kegiatan ekspor bisa bangkit kembali. Tujuh lampiran tambahan berkaitan dengan
kebijakan moneter dan suku bunga, pembangunan sektor perbankan, dukungan anggaran pemerintah
bagi mereka yang lemah, reformasi BUMN dan privatisasi, reformasi struktural, restrukturisasi hukum
kebangkrutan bagi hutang swasta, dan reformasi kehakiman.
Sejalan dengan memorandum yang ada, Semen Gresik, suatu perusahaan semen berbasis di Gresik,
merupakan salah satu sasaran dari reformasi dan privatisasi BUMN. Sepanjang krisis ekonomi,
permintaan semen di Indonesia turun menjadi 45 % dari kapasitas yang ada. Pemain-pemain dominan
di industri ini adalah Semen Gresik dan Indocement Tunggal Perkasa. Pasar saham perusahaan-
perusahaan yang tergabung dalam industri semen di Indonesia disajikan dalam tabel 5.1 (Silalahi,
1998).

Table 5.1: Pangsa Pasar Industri Semen (Silalahi, 1998)

No. Perusahaan Pangsa Pasar
1. Semen Gresik 43%
2. Indocement Tunggal Perkasa 34%
3. Semen Cibinong 13.6%
4. Semen Andalas Indonesia 4.3%
5. Semen Baturaja 2.6%
6. Semen BasowaMaros 1.9%
7. Semen Kupang 0.6%

Permintaan tertinggi berada pada segmen perumahan yang merepresentasikan 68 % pelanggan. Selain
itu, segmen ini juga memiliki pertumbuhan tertinggi. Sebaliknya, konstruksi merupakan segmen yang
paling menurun sebagai akibat langsung dari adanya krisis ekonomi. Tabel 5.2 memberikan gambaran
mengenai konsumsi semen per segmen.
 Table 5.2: Konsumsi Semen per Segmen Periode 1997 – 1998 (Silalahi, 1998)
Pengguna 1997 1998
Semen
000 % 000 %
Ton Ton
Perumahan 14,877 54.2 12,978 68,0
Konstruksi 4,748 17.3 410 2,1
Lainnya 4,446 16.2 4,638 24,3
Campuran 3,376 12.3 1,094 5,5
Total 27,447 100 19,075 100

5.1.2 Inisiasi IEPSA: Mei-Agustus 1998

Penyebab IEPSA menjadi isi dari LoI antara pemerintah Indonesia dan IMF yaitu karena Semen
Gresik merupakan salah satu BUMN yang ditujukan untuk diprivatisasi. Tujuannya yaitu untuk
membantu pemerintah Indonesia terlepas dari krisis ekonomi melalui privatisasi BUMN.
Proses Pelelangan
Proses privatisasi dicetuskan pada 5 Mei 1998 ketika Kementerian Perusahaan Negara mengundang
tiga industri semen terbesar dunia: Holderbank (Swiss), Heidelberger (Jerman), dan Cemex (Meksiko)
untuk ikut pelelangan. Saat itu, kementerian menawarkan sebuah 35 % saham Semen Gresik yang
mana perusahaan itu sendiri memiliki sebesar 65,01 % dan masyarakat memiliki 34,99 % yang tersisa.

Table 5.3: Investor yang Diundang pada IEPSA Semen Gresik

No Investor Country
1. Holderbank Switzerland
2. Heidelberger Germany
3. Cemex Mexico

Satu minggu setelah pengumuman, Heidelberger mengundurkan diri sehingga hanya meninggalkan
Cemex dan Holderbank untuk mengejar periode duediligence yang dialokasikan selama 2 minggu.
Empat kriteria evaluasi terdiri dari menentukan harga, finansial, sosial, dan lingkungan.

Table 5.4: Tim Evaluasi dan Tugasnya pada Tahap Pertama Penawaran
No. Tim Tugas
1. Harga Mengevaluasi harga yang ditawarkan
2. Keuangan Menilai kemampuan keuangan
3. Sosial Mengevaluasi istilah-istilah mengenai jaminan
ketenagakerjaan
4. Lingkungan Hidup Mengevaluasi istilah-istilah mengenai relasi para
pemegang saham

Mantan presiden Indonesia, Soeharto, mengundurkan diri pada 21 Mei 1998 dan digantikan oleh
Habibie. Situasi ini menimbulkan ketidakstabilan politik di Indonesia dimana masyarakat memiliki
kecenderungan untuk memiliki kebebasan berekspresi yang selama ini dianggap dibatasi selama era
Soeharto.
Pada 19 Juni, Cemex dan Holderbank mengajukan penawaran mereka senilai 207,6 juta saham.
Meskipun harga bukan satu-satunya kriteria, terdapat sedikit perbedaan di antara penawaran
keduanya. Tawaran Cemex jauh lebih tinggi (US$ 1,38/saham atau 287 juta US$) dari tawaran
Holderbank yaitu senilai US$ 0,96/saham atau 200 juta US$. Cemex menjadi pemenang pada tahap
ini dan karena itu memenuhi syarat untuk masuk ke dalam persetujuan penjualan sementara dengan
pemerintah. Namun, Holderbank diizinkan untuk mengajukan penawaran pada tahap kedua untuk
melebihi penawaran Cemex. Cemex kemudian diberikan hak untuk mencocokkan penawaran yang
lebih baik untuk memenangkan pelelangan. Pada tahap kedua, Holderbank menolak untuk
memasukkan tawaran. Oleh karena itu, Cemex otomatis diumumkan sebagai pemenang.
Saat itu terjadi unjuk rasa dari para pemegang saham yang takut akan pemecatan pegawai sebagai
hasil yang mungkin terjadi akibat privatisasi. Unjuk rasa diadakan di Gresik, Padang, Tonasa, dan di
Jakarta di depan kementerian BUMN. Gerakan protes mempengaruhi keputusan pemerintah untuk
menjual 35 % saham BUMN. Pada tanggal 20 Agustus diumumkan bahwa Cemex diberitahu oleh
pemerintah Indonesia agar putaran pertama pelelangan harus diubah. Perubahan utama yaitu paling
banyak 14 % dari saham itu akan dijual oleh pemerintah kepada Cemex saat itu juga.
Cemex setuju dengan hal ini, mengingat bahwa pemerintah akan membiarkan hal itu kira-kira
sebanyak 11,53 % dari saham masyarakat akan dibeli oleh Cemex. Di samping itu, dalam 3 tahun
terakhir pemerintah akan menjual 25,47 % saham lainnya kepada Cemex sehingga Cemex akan
menjadi pemilik utama dengan saham sebanyak 51 % saat ini. Tidak adanya jaminan dalam urusan
pelelangan ini mengecewakan Cemex dan ini berdampak buruk terhadap pembagian komunikasi
antarmitra dan pemeliharaan aliansi.

Table 5.5: Skema Rencana Kepemilikan Semen Gresik

Pemilik Saham Sebelum Rencana Rencana yang Rencana yang
IEPSA Awal Direvisi Selama 3 Direvisi Setelah 3
Tahun Pertama Tahun Pertama
Pemerintah 65.01 30.01 51.01 25.54
Publik 34.99 34.99 23.46 23.46
Cemex - 35.00 25.53 51.00
Total 100.00 100.00 100.00 100.00

Isi dari SPA mengandung komitmen Cemex dalam hal-hal berikut:

1. Meningkatkan performa Semen Gresik
2. Berpartisipasi dalam memajukan industri semen
3. Tidak merumahkan para pegawai
SPA juga menyusun komitmen bagi pemerintah untuk menjual 25,47 % saham dalam kurun waktu 3
tahun. Empat direktur Cemex ditempatkan pada jajaran direksi. Struktur kepemilikan dari aliansi ini
disajikan pada bagan 5.1.

Figur 5.1: Saham dan Kepemilikan Semen Gresik Setelah IEPSA

Cemex

North America
Indonesia Europe, Asia,
South America,
Central America,
Africa
Public:23.46% Government:51.01% Cemex Indonesia: 25.53% Caribbean

Semen Gresik 14% dari saham diperoleh

melalui penjualan saham
pemerintah, sementara
tambahan 11,53% diperoleh
melalui pembelian saham
publik di bursa saham

Semen Tonasa
Semen Padang

Semen Gresik adalah sekelompok industri semen yang terdiri dari Semen Gresik, beserta dua anak
perusahaan; Semen Padang dan Semen Tonasa, dan semen tersebut tersebar di Gresik, Padang, dan
Tonasa seperti pada bagan 5.1. Semen Padang didirikan pada tahun 1910 di bawah nama Nv
Maatschappijnederlandsch Indische Portland Cement (NV NIPCM) yang merupakan perusahaan
semen pertama kalinya di Indonesia. Perusahaan tersebut berlokasi di Padang, Sumatera Barat. Pada
tahun 1958, perusahaan ini dinasionalisasi oleh pemerintah Republik Indonesia dari pemerintah
Belanda. Selama periode ini , perusahaan tersebut mengalami pembangunan kembali melalui proses
rehabilitasi dan pembangunan dari kapasitas yang sudah ada. Selain itu perusahaan diubah kapasitas
pengembangan teknologinya dari proses mengubah yang basah menjadi kering, dan cabang
perusahaan-cabang perusahaan Indarung II, III, dan IV dibangun.
Semen Tonasa didirikan pada tahun 1968. Lokasinya yaitu di Biringere, Pangkep, Sulawesi Selatan.
Perusahaan ini merupakan penghasil semen strategis untuk memasok semen ke wilayah Indonesia
Timur. Perusahaan ini memproduksi Semen Portland tipe I, II, V, Semen Mansory, dan Semen Fly
Ash. Pasarnya meliputi terutama Sulawesi, Kalimantan, Nusa Tenggara, Bali , dan wilayah-wilayah di
Indonesia Timur lainnya. Perusahaan juga mengekspor ke beberapa negara terutama di kawasan Asia,
Afrika, Eropa, dan Australia. Untuk mendukung pasarnya, perusahaan mengoperasikan semen
kemasan dalam wilayah pasarnya, seperti Ujung Pandang, Bitung, Samarinda, Banjarmasin, Bali,
Ambon, dan Palu. Pada tahun 1995, pemerintah memindahkan kepemilikan saham di Semen Padang
dan Semen Tonasa ke Semen Gresik maka jadilah kedua perusahaan tersebut sebagai anak perusahaan
Semen Gresik.
Mitra Aliansi
Semen Gresik adalah perusahaan BUMN yang menguntungkan. Laba Semen Gresik pada tahun 1996
mencapai Rp 217 miliar dan tahun 1997 sebesar Rp 185 miliar. Perusahaan ini menjadi salah satu dari
beberapa perusahaan BUMN seperti Telkom dan Indosat yang tetap menguntungkan selama krisis
ekonomi. Namun, keuntungan tersebut tidak terlalu menarik dibandingkan asetnya yang sebesar Rp
4,8 triliun. Dengan kata lain, meski hal tersebut menguntungkan namun tetap saja performanya dinilai
kurang baik.

Semen Gresik menjual beberapa produk:

1. Semen Portland Tipe I. Juga dikenal sebagai Ordinary Portland Cement (OPC), suatu semen
hidrolik yang secara luas digunakan untuk konstruksi umum, seperti konstruksi pembangunan
yang tidak memerlukan persyaratan khusus, seperti bangunan, perumahan, bangunan bertingkat
tinggi, jembatan, landasan pacu, dan jalan-jalan.
2. Semen Portland Tipe II. Juga dikenal sebagai semen yang resisten terhadap sulfat dan panas dari
hidrasi menengah. Semen ini digunakan misalnya untuk bangunan di daerah pelabuhan, tanah
rawa, dermaga, saluran irigasi, dan bendungan beton.
3. Semen Portland Tipe III. Semua jenis semen dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan gedung
yang membutuhkan kekuatan kompresi tingkat tinggi setelah proses casting dan membutuhkan
penyempurnaan secepat mungkin. Contoh penggunaannya seperti membangun jalan, properti,
dan bandara yang bertingkat.
4. Semen Portland Tipe V. Semen jenis ini digunakan untuk konstruksi bangunan-bangunan di atas
tanah/air yang kandungan sulfatnya tinggi dan sangat cocok untuk penyusunan tanaman,
pembangunan air, jembatan, terowongan, dan pembangkit tenaga nuklir.
5. Semen yang Dicampur Secara Khusus (SBC). Semen ini khusus diciptakan untuk pembangunan
proyek-proyek besar dan cocok untuk bangunan di laut.
6. Semen Pozzolan Portland (PPC). Semen hidrolik ini dibuat dengan menggiling terak, gipsum,
dan material Pozzolan. Digunakan untuk bangunan umum dan bangunan yang tahan terhadap
sulfat serta tahan akan hidrasi dengan panas yang moderat. Misalnya, jembatan, jalan raya,
perumahan, dermaga, massa beton, bendungan, irigasi dan foundation plate full.

Wilayah pemasaran dan distribusi Semen Gresik di Indonesia mencakup wilayah pulau Jawa,
Sumatera, dan Sulawesi. Semen Gresik memiliki sejumlah tanaman yang terlokasi strategis terletak di
pulau-pulau tersebut didukung oleh ribuan distributor, subd-istributor, dan pertokoan. Ini membuat
Semen Gresik mampu menyediakan kebutuhan hidup semen di seluruh negeri. Untuk penjualan dalam
negeri, Semen Gresik juga mengekspor produk-produknya ke berbagai negara termasuk Singapura,
Malaysia, Korea, Vietnam, Taiwan, Hong Kong, Kamboja, Bangladesh, Yaman, Norfolk USA,
Australia , Canary Island, Mauritius, Nigeria, Mozambik, Gambia, Benin, dan Madagaskar. Kapasitas
produksi dari Semen Gresik mencakup cabang perusahaan Semen Gresik, cabang perusahaan Semen
Padang, dan cabang perusahaan Semen Tonasa seperti uraian berikut.

1. Semen Gresik. Semen Gesik memiliki empat cabang perusahaan semen dengan kapasitas 8,5 juta
ton semen per tahun, terletak di Tuban, Jawa Timur. Kota Gresik memiliki dua pelabuhan, yaitu
sebuah pelabuhan khusus Semen Gresik di Tuban dan sebuah pelabuhan biasa di Gresik. Cabang
perusahaan Semen Gresik terletak di Desa Tuban Sumber Arum, Kabupaten Kerek.
2. Semen Padang. Semen Padang memiliki empat cabang perusahaan semen dengan kapasitas 6,2
juta ton semen per tahun terletak di Indarung, Sumatera Barat. Lapangan semennya memiliki 5
lokasi pengepakan semen, yaitu Teluk Bayur, Belawan, Batam, Tanjung Priok, dan Ciwandan.

3. Semen Tonasa. Semen Tonasa memiliki tiga cabang perusahaan semen dengan kapasitas 3,48
juta ton semen per tahun, terletak di Pangkep, Sulawesi Selatan. Semen Tonasa memiliki tujuh
lokasi pengepakan semen, yaitu Biringkasi, Makassar, Samarinda, Banjarmasin, Bitung , Kota
Palu, Ambon, Celukan Bawang, dan Bali.

Cemex didirikan dengan pembukaan dari Cementos Hidalgo pada tahun 1906. Cementos Portland
Monterrey mulai beroperasi tahun 1920, dan pada tahun 1931, kedua perusahaan bergabung, menjadi
Cementos Mexicanos (sekarang Cemex). Di tahun 1960-an , Cemex tumbuh secara signifikan ketika
ia mendirikan beberapa cabang perusahaan lagi di seluruh Meksiko. Pada tahun 1976, perusahaan
tersebut menjadi perusahaan publik pada pasar saham Meksiko, dan pada tahun yang sama, menjadi
produsen semen terbesar di Meksiko dengan pembelian tiga cabang perusahaan dari Cementos
Guadalajara. Tahun 1982, perusahaan membuat kemajuan signifikan dalam pasar luar negeri, dengan
mengekspor produknya dua kali lipat.
Akuisisi lebih lanjut dari perusahaan-perusahaan semen Meksiko terjadi pada tahun 1987 dan 1989,
menjadikan Cemex salah satu dari sepuluh perusahaan industri semen terbesar di dunia. Tahun 1998,
Cemex termasuk tiga pemasok bahan-bahan bangunan dan produsen semen terbesar di dunia dengan
65 juta ton kapasitas. Cemex telah beroperasi tersebar di seluruh dunia, dengan fasilitas produksi
mencakup Amerika Utara, Karibia, Amerika Selatan, Eropa, Asia, dan Afrika. Cemex telah
mengoperasikan cabang-cabangnya di 15 negara, memiliki jumlah total fasilitas produksi dan
distribusinya sendiri sebanyak 30 negara, dan memperdagangkan semen untuk lebih dari 60 negara.
Cemex memiliki keuntungan dan cash flow terbanyak dalam industri semen (Ghemawat, 2004) seperti
yang disajikan pada tabel 5.6.
 Tabel 5.6: Data Perusahaan-perusahaan Semen Global tahun 1998 (Ghemawat, 2004)
No. Company Holderbank Lafarge Cemex Heidelberger Italcementi Blue
Circle
1. Penjualan (US$ m) 7,618 10,552 4,828 6,404 3,414 3,604
2. Laba (US$ m) 1,066 1,766 1,436 645 511 466
3. Arus Kas (US$ m) 144 511 862 487 200 (294)
4. Kapasitas (m tons) 140 107 85 71 55 45
5. Jumlah Negara 53 38 15 33 14 14

Cemex menyediakan solusi khusus untuk pelanggan yang berbasis IT dalam rantai nilai Cemex yang
menghubungkan pemasok, operasi, pemasaran, dan penjualan dengan pelanggan yang berkembang
menjadi lebih dari 2.100 poin penjualan di seluruh Meksiko. Hal ini memberikan akses yang nyaman
bagi distributor dan pelanggan menuju informasi mengenai produk dan pelayanan. Di samping itu,
Cemex menawarkan produk dan layanan konstruksi yang saling melengkapi dengan semen. Distribusi
pasar dan pelanggan global Cemex berkisar antara Amerika, Asia, dan Afrika.

(Teknologi)
Semen Gresik memiliki teknologi untuk menghasilkan produk dengan standar yang baik, yaitu: OPC,
PPC, dan semen putih. Semen Gresik adalah perusahaan semen terbesar di Indonesia. Kapasitasnya
yang telah menggunakan teknologi terbaru dianggap sebagai yang paling efisien. Sekitar 30% dari
kapasitas Semen Gresik dipasang pada antara tahun1996 dan 1997.
Kualitas dan kinerja yang tinggi dari produk semen Cemex didukung oleh standardisasinya akan
kepemilikan sistem teknologi informasi yang memanfaatkan pengetahuan kolektif rakyat dan
menaikkan standar kepuasan pelanggan dan produktivitas karyawan. Namun begitu, Cemex juga
mendirikan sistem yang mampu beradaptasi dengan kebutuhan pasar lokal dengan cara
memaksimalkan efisiensi dan kelincahan operasi, merintis layanan pelanggan, logistik, dan kepuasan
pelanggan yang unggul, memperhatikan efisiensi biaya, dan merampingkan proses internal.

(Kebutuhan Pajak)
Saat proses awal aliansi, produksi semen di Indonesia hanya sekitar 45% dari kapasitas terpasang
sebanyak 42 juta ton. Namun, para mitra begitu yakin bahwa bila ekonomi pulih, meningkatnya
kapasitas yang terpasang akan diperlukan untuk mengantisipasi meningkatnya permintaan. Modal
yang diperlukan untuk meningkatkan kapasitas produksi telah diprediksi oleh pemerintah datang dari
mitra asing. Salah satu manfaat bagi Semen Gresik membentuk IEPSA adalah bahwa akan bisa
diperolehnya biaya yang rendah dari Cemex dengan laju Ba3 menurut Moody's. Melalui pasar
penetrasi aliansi akan memberikan dividen untuk Cemex. Berbagi sumber daya dengan Cemex
diharapkan mampu meningkatkan efisiensi dan keuntungan pada Semen Gresik. Juga, aliansi
direncanakan untuk meningkatkan kapasitas produksinya untuk memperoleh pendapatan lebih dari
pasar Indonesia.

(Strategi)
Semen Gresik mengikuti strategi pertumbuhan sambil meningkatkan efisiensi operasionalnya. Ini
sebagai antisipasi dalam menghadapi dampak dari krisis ekonomi. Strategi perusahaan Cemex adalah
strategi pertumbuhan dengan fokus pada penciptaan nilai dan aliran dana. Strategi Cemex adalah
untuk tumbuh melalui akuisisi. Sedangkan misinya adalah "memberikan hasil yang baik dalam waktu
yang buruk". Strategi pertumbuhan Cemex dilaksanakan melalui aliansi strategis internasional
sehingga perusahaan mampu untuk menjadi salah satu dari lima produsen semen terbesar di dunia.
Asia Tenggara pada waktu itu merupakan satu-satunya pasar yang potensial dimana Cemex belum
menggaet perusahaan lain. Ekspansi ke Asia karena itu sejalan dengan keseluruhan strategi
pertumbuhan Cemex. Alasan keuangan lain dinyatakan oleh Cemex's CEO Lorenzo Zambarano
sebagai "Sebelum krisis, perusahaan-perusahaansemen di Asia bernilai sekitar US$ 500 per ton
kapasitas. Tapi sekarang, setelah krisis, nilai perusahaan semen di Asia turun ke hanya US$ 100 per
ton kapasitas" (Crawford, 1997). Kesepakatan tujuan terjadi antara dua mitra tersebut, Semen Gresik
adalah mitra penting bagi Cemex untuk berinvestasi dan sebagai sarana untuk mendapatkan akses
masuk ke wilayah Asia Tenggara.

(Harga saham dan situasi ekonomi)

Krisis ekonomi di Asia tahun1997-1998 mempengaruhi Indonesia lebih buruk daripada negara-negara
lain. Ini adalah ketika Presiden sebelumnya, Soeharto, mengundurkan diri setelah 32 tahun
kepresidenan. Itu juga waktu yang disebut sebagai reformasi, ketika era demokrasi dan orang-orang
memiliki lebih banyak kebebasan untuk mengekspresikan pendapat mereka. Seperti para tetangganya,
Indonesia memperlihatkan depresiasi mata uang yang tajam, pasar ekuitas dan aset yang runtuh,
kebangkrutan perusahaan, kegagalan bank, dan peningkatan hutang publik besar-besaran.
Perekonomian Indonesia memburuk. Misalnya, produk domestik bruto (PDB) tumbuh sebesar 7,82%
pada tahun 1996, kemudian dikurangi menjadi sebesar 4,7% pada tahun 1997 dan menurun sebanyak
13% pada tahun 1998 (Bank Indonesia, 1998). Tingkat inflasi adalah 8,01% pada tahun 1996, 6,22%
pada tahun 1997, dan melonjak 57,6% di tahun 1998. Dalam hal nilai mata uang, ini berfluktuasi
sebagai; dari Rp 2.345 per US$ pada tahun 1996, Rp 3.625 pada tahun 1997, menjadi Rp 8.025 pada
tahun 1998.
Seperti yang disajikan pada tabel 5.7, harga saham Semen Gresik berubah dari Rp 5.125 pada bulan
Juli 1997, ke Rp 2.575 pada bulan November 1997. Ini adalah saat dimana nilai Rupiah yang
mengambang terhadap dolar AS menjadi sia-sia dan akhirnya pemerintah meminta bantuan kepada
IMF untuk memulihkan perekonomian. Harga saham kemudian kembali menjadi Rp 11.450 pada
bulan Juli 1998.

Table 5.7: Harga Saham Semen Gresik dari Juni 1997 hingga Juli 1998
No. Harga Bulan Situasi
1. Rp 5,125 Juli 1997 Dimulainya krisis ekonomi
2. Rp 3,000 Agustus 1997 Pemerintah mengantisipasi turunnya nilai mata uang
3. Rp 3,200 September 1997 Rupiah mengambang terhadap U.S. Dollar
4. Rp 3,500 Oktober 1997
Dikarenakan kondisi perekomian kian terombang-
5. Rp 2,575 November 1997 ambing, pemerintah mengirimkan surat meminta bantuan
kepada IMF)

6. Rp 3,225 Desember 1997 Pemerintah dan IMF menyetujui suatu pinjaman untuk
memulihkan perekonomian
LoI antara IMF dan pemerintah mengenai peminjaman
7. Rp 4,300 Januari 1998
8. Rp 5,475 Februari 1998 Pemerintah mulai membangun kembali perekonomian)
9. Rp 6,400 Maret 1998
10. Rp 5,400 April 1998
Pemerintah mengirimkan undangan kepada para
11. Rp 6,050 Mei 1998 produsen semen yang berkuasa untuk partial divestment
dari Semen Gresik
Penawaran mulai berdatangan ke tim divestasi
12. Rp 8,400 Juni 1998
13. Rp 11,450 Juli 1998 Cemex menjadi pemenang
Kepemilikan saham dari mitra asing berubah dari 35%
14. Rp 7,575 Agustus 1998 menjadi 14%

Harga jual saham pemerintah sebanyak US$ 1,38 dianggap sebagai nilai bonus dengan harga pasar saham
Semen Gresik sebanyak US$ 0,80 dengan tarif Rp 14.500 per US$ 10. Nilai mendasar Semen Gresik
menunjukkan bahwa harga saham harus menjadi sebanyak US$ 1.16 atau sebesar Rp 14.500 atau setara dengan
US$ 1,87 berdasarkan tingkat stabil bila per U.S. Dollar nya adalah RP 9.000. Tingkat yang dianggap stabil
adalah ketika harga tidak terlalu berfluktuasi (antara Rp 8.500-9, 000 11 pada kuartal terakhir tahun) dari
fluktuasi pada ketiga kuartal pertama pada tahun tersebut (antara Rp 6.500 ke Rp 14.500).

Table 5.8: Nilai Perbandingan Ekuitas per Saham

Item 1 US $ = Rp 14,500
Harga per Saham Semen Gresik Rp 11,450 or $ 0.80

Nilai Wajar per saham Berdasarkan Penilaian FCF Rp 16,862 or $ 1.16

Pembelian saham SG oleh Cemex $ 1.38

Cemex menawarkan harga per saham premium di atas
harga nilai wajar dengan berdasarkan 1 US$ = Rp $ 0.22 ($1.38 - $1.16)
14,500
Cemex menawarkan harga per saham premium atas
harga saham $ 0.53 ($1.38 - $0.80)
 Keuntungan dari Harga per Saham Cemex
dikarenakan depresiasi Rupiah Terhadap US $ $ 0.49 ($1.87 - $1.38)

Cemex menghabiskan US$ 220 juta untuk memperoleh 25.53% saham di Semen Gresik dengan
kapasitas 18,2 juta ton, setara dengan US$ 47 per ton. Ini jauh lebih murah daripada kapasitas US$
100 per ton yang merupakan nilai standar dari produsen semen (Crawford, 1997). Situasi ini terjadi
akibat situasi ekonomi di Indonesia yang sedang tidak menguntungkan, tercermin dalam harga saham
perusahaan yang rendah di bursa (termasuk Semen Gresik), ditambah lagi dengan kecenderungan
pemerintah untuk mengurangi defisit anggaran dengan privatisasi Semen Gresik melalui IEPSA.

Masalah Transparansi Selama Inisiasi

Pada bulan Mei 1998, sejumlah bankir terkemuka mempertanyakan transparansi proses IEPSA
maupun etika dalam prosesnya. Pusat kontroversi yaitu bahwa perusahaan investasi perbankan
Goldman Sachs mewakili pembeli potensial (Cemex) dan juga penjual (pemerintah Indonesia).
Kontroversi ini mencapai puncaknya ketika Goldman Sachs mengundurkan diri sebagai penasihat
Cemex karena tingginya tekanan masyarakat tentang masalah transparansi. Jajaran penasihat
kemudian ikut berubah menjadi Cemex dengan Jardine Flemming dan pemerintah Indonesia
dengan Bahana Sekuritas dan Danareksa Sekuritas sebagai penasihat. Menurut Asisten Menteri
Negara BUMN, "Kami tidak berpikir ada sesuatu yang ilegal pada apa yang Goldman Sachs
lakukan. Bank hanya ingin menghindari debat publik lebih lanjut atas perannya".
Masalah transparansi lainnya terjadi pada tanggal 22 Juni, setelah putaran pertama penawaran
berakhir, saya Putu Gede Ary Suta (Ary Suta), Ketua Badan Pengawas Pasar Modal Indonesia
(Bapepam), mengumumkan bahwa proses penyelidikan terhadap orang dalam yang dicurigai
berperan dalam perdagangan saham Gresik akan dimulai. Alasan untuk ini adalah bahwa dari 3 Juni
sampai 17 Juni, harga saham Gresik telah bangkit sebanyak 57%, sementara nilai saham Indonesia
lainnya malah merosot. Pada 19 Juni yaitu hari dimana pelelangan rahasia itu terjadi, saham Gresik
telah ditutup dengan nilai di atas Rp 8.700. Lebih dari 62 juta saham diperdagangkan, volume
tertinggi sepanjang tahun itu. Ary Suta menyatakan apabila memang ditemukan orang dalam maka
"itu akan menjadi skandal terbesar dalam sejarah bursa saham".
Enam makelar lokal ditetapkan sebagai tersangka awal. Di antaranya terdapat tiga perusahaan
penasihat yang terlibat dalam penjualan Gresik. Mereka adalah Jardine Fleming Nusantara dan
perusahaan di bawah kendali pemerintah yaitu Danareksa dan Bahana Securities. Oleh karena
Soeharto tidak lagi menjadi Presiden Indonesia, ketiganya akan ditindaklanjuti dengan tindakan
hukum. Bapepam meyelidiki lebih dari 100 pihak dan tidak menemukan adanya orang dalam yang
mencurigakan.
Bapepam dan kementerian tidak bisa membuktikan kecurigaan tersebut. Tidak ada satupun pegawai
kementerian ataupun para penasihatnya yang dipecat, maka penjualan saham Gresik berhak
melanjutkan ke putaran kedua. Sudah diketahui secara umum bahwa Gresik dimaksudkan untuk dijual
dan pemenang akan membeli saham tambahan di pasar terbuka untuk meningkatkan ketersediaan
saham sebanyak 14% dari negara menjadi 25.53% kepemilikan. Namun demikian, masalah ini
tetaplah menjadi kontroversi dalam divestasi Semen Gresik. Situasi ini menyebabkan hubungan
internal menjadi kurang baik yang ditunjukkan oleh protes jalanan dan serangan oleh karyawan,
manajer dan serikat pekerja untuk IEPSA yang ditujukan untuk mengangkat isu-isu transparansi.

5.1.3 Merancang IEPSA: September-Desember 1998

Strategi ini diprakarsai oleh dewan direksi Semen Gresik (lihat tabel 5.9) yang terdiri dari empat
orang direksi dari Indonesia dan dua orang direktur dari Meksiko.

Table 5.9: Board of Directors of Semen Gresik

No Nama Jabatan Kewarganegaraan
1. Satriyo Presiden Direktur Indonesia
2. Francisco Noriega Wakil Presiden Direktur Mexico
3. Cholil Hasan Direktur Keuangan Indonesia
4. Endah Dwi Astuti Direktur Penelitian dan Pengembangan Indonesia
5. Hasan Baraja Direktur Pemasaran Indonesia
6. D. Armando Martinez Gallegos Direktur Produksi Mexico

Visi dan misi baru yang dikembangkan oleh Presiden Direktur dibantu oleh Wakil Presiden
Direktur dan didiskusikan dengan para direktur lainnya. Direktur produksi dan pemasaran mulai
merancang suatu rencana strategis. Selanjutnya, dokumen-dokumen yang lengkap dari perencanaan
strategis tersebut disiapkan oleh kedua mitra. Strategi fungsional dan segala rencana penerapannya
yang telah ditetapkan dikembangkan berdasarkan diskusi antara direktur. Strategi fungsional selaras
dengan perusahaan dan strategi yang kompetitif serta visi dan misi dari Semen Gresik. Strategi dan
rencana penerapannya kemudian dilaporkan dan dibahas dengan para komisaris. Kegiatan ini
melibatkan 3 orang warga negara Indonesia dan 2 orang warga negara Meksiko seperti pada tabel
5.10.

Table 5.10: Dewan Komisaris Semen Gresik

No. Name Jabatan Perwakilan Kewarganegaraan
1. ZaenalArifin Presiden Komisaris Pemerintah Indonesia
2. Jose Luis Saenz de Wakil Presiden Komisaris Cemex Mexico
Miera Alonso
3. Tjuk Kasturi Sukiadi Komisaris Pemerintah Indonesia
4. Gofar Suwarno Komisaris Pemerintah Indonesia
5. Ignacio Ortiz Komisaris Cemex Mexico

Keseluruhan strategi mengandung strategi, rencana bisnis, strategi fungsional, dan manfaat jangka panjang bagi
negara.
 Tabel 5.11: Komponen-komponen Strategi Semen Gresik tahun 1998
No. Komponen Strategi Deskripsi
1. Visi • Untuk menciptakan hubungan yang harmonis antara
perusahaan dan komunitas
• Untuk mengembangkan pendirian bisnis skala kecil dan
kerjasamanya dalam rangka memiliki resistensi dan
kemandirian yang baik serta sikap kompetitifnya untuk
menciptakan peluang kerja yang lebih baik melalui manajemen
profesional
2. Misi • Untuk menjaga kelestarian lingkungan hidup dan
membantu meningkatkan kualitas hidup masyarakat
termasuk dalam bidang pendidikan, kesehatan dan
kesejahteraan
• Menciptakan pola pembangunan untuk pendirian bisnis skala
kecil menengah dan koperasi, apakah lini bisnis tersebut
berhubungan dengan Semen Gresik melalui pembiayaan dan
program pemeliharaan berkelanjutan dengan mengedepankan
aspek distribusi, kemandirian, profesionalisme, dan etika
3. Strategi Perusahaan Strategi pertumbuhan dengan meningkatkan efisiensi kerja
4. Strategi Kompetitif Menyediakan produk-produk dan layanan premium pada pelanggan
secara efisien dengan dukungan dari kapasitas terpasang yang besar
dan saluran distribusi yang luas
5. Strategi • Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan melalui transfer
Fungsional teknologi
• Meningkatkan kapasitas untuk mengantisipasi permintaan
yang meningkat di masa depan
• Meningkatkan saham pasar dengan memasuki pasar yang
ada untuk mencaritahu mengenai apa yang pelanggan
inginkan dan butuhkan
6. Aktivitas • Transfer teknologi dari Cemex ke Semen Gresik untuk
menghasilkan dan meningkatkan kualitas produk dan pelayanan
• Meningkatkan efisiensi dan saham pasar dengan memperbesar
kapasitas
• Melakukan riset pasar untuk memasuki pasar yang sudah
ada, berbaur dengan dukungan teknologi dari Cemex
• Meningkatkan hubungan dan kepercayaan dari saluran distribusi
dengan berbagi informasi antara produsen, pelaku grosir dan
pengecer

Meskipun kedua mitra telah sepakat, namun masih terdapat pelanggaran komitmen untuk
mempertahankan pekerjaan atau tidak “merampingkan” jumlah karyawan dalam pihak Cemex.
Direktur Cemex melihat bahwa krisis ekonomi berdampak buruk terhadap bisnis. Oleh karena itu,
tidak ada jaminan bahwa tingkat pekerjaan yang sama bisa dipertahankan. Ini telah membuat sebagian
besar karyawan tidak tenang. Selain itu, manajemen, karyawan dan masyarakat memiliki pola pikir
bahwa Semen Gresik adalah salah satu BUMN terbaik karena telah banyak menguntungkan. Mereka
merasa bahwa tidak perlu bagi pemerintah untuk melepaskan saham kepada investor asing. Situasi ini
menyebabkan serikat pekerja menentang aliansi dengan cara unjuk rasa yang cukup sering. Dengan
demikian, meskipun tujuan sudah sama-sama cocok namun karena tidak adanya jaminan kerja,
karyawan, dan ketua serikat pekerja, sebagian besar manajemen dan karyawan tidak ingin
berpatisipasi dalam perencanaan strategis tersebut.

5.1.1 Perjalanan IEPSA: Januari 1999 ke Juni 2006

Sumber daya manusia
Semen Gresik berkomitmen untuk meningkatkan kemampuan karyawan dan memberikan kesempatan
untuk belajar. Departemen sumber daya manusia telah menetapkan sebuah standar kompetensi untuk
setiap posisi kerja untuk memastikan pencapaian kinerja yang unggul. Setiap kemampuan karyawan
ditentukan oleh suatu tim penilai dan dibandingkan dengan standar kompetensi. Setiap kesenjangan
antara standar kompetensi dan kemampuan karyawan menyebabkan harus diadakannya program
pelatihan yang berorientasi untuk mengurangi kelemahan karyawan. Dari sekitar 2.000 karyawan, 30
karyawan dikirim ke universitas dalam maupun luar negeri untuk memperoleh gelar master. Lingkup
penilaian kompetensi termasuk manajemen dan keterampilan teknis. Untuk aspek manajerial, tim
berkolaborasi dengan Universitas Indonesia. Untuk keterampilan teknis tim berkolaborasi dengan
Universitas Gadjah Mada.

Menurut ketua serikat pekerja, iklim kerja perusahaan adalah kondusif untuk karyawan lokal tetapi
tidak antara mitra lokal dan asing. Pertama, nilai budaya Semen Gresik terutama didasarkan pada
agama Islam. Selama acara keagamaan perwakilan Cemex sering muncul di depan umum untuk
berpartisipasi dalam peristiwa-peristiwa dan menunjukkan bahwa mereka peduli. Kedua, dalam hal
rapat dewan direksi, dua direktur dari Meksiko yang mewakili Cemex jarang menghadiri pertemuan.
Mereka mendelegasikan tugas tersebut kepada masyarakat setempat dan kurang begitu sadar akan
rincian operasi perusahaan. Hal ini menyebabkan kekhawatiran dari mitra lokal tentang komitmen
Cemex untuk transfer keahlian seperti yang dijanjikan dalam tahap awal pembentukan aliansi.

Manajemen aliansi
Tidak ada perubahan signifikan dalam rentang kendali organisasi. Wakil-wakil Cemex
mendelegasikan pengambilan keputusan kepada para direktur dan staf lokal. Namun, ada masalah
persepsi mengenai komitmen antara para mitra. Kedua mitra sama-sama ingin mengembangkan
aliansi tetapi mereka ingin mencapainya dengan cara yang berbeda. Cemex ingin meningkatkan
kepemilikan saham dan menyuntikkan modal. Mitra dalam negeri ingin tumbuh sambil
mempertahankan kepemilikan saham yang sama. Karyawan berkomitmen untuk pengaturan tujuan
perusahaan. Semen Gresik telah mengatur sistem Promises (Production Management Information
System) dan Key Performance Indicator (KPI). Ini menghubungkan tujuan-tujuan tersebut dan
menciptakan sinergi antar departemen.
Salah satu struktur kontrol dalam aliansi adalah komite audit. Ini didirikan oleh Dewan Komisaris.
Tujuannya untuk meningkatkan kualitas laporan keuangan, menciptakan iklim disiplin dan kendali,
meningkatkan efektivitas fungsi-fungsi audit internal dan eksternal, dan mengidentifikasi hal-hal
yang membutuhkan perhatian Dewan Komisaris.
Kepercayaan
Selama periode ini, masih ada masalah krisis kepercayaan antara mitra asing dan mitra dalam negeri.
Hal ini berakar dari isi SPA yang tidak jelas. Menurut wawancara dengan direktur (mantan sekretaris
jenderal serikat pekerja), "Hubungan kami, yakni antara orang-orang Meksiko dan Indonesia baik-
baik saja, asalkan mereka tidak memaksa meningkatkan saham ke kepemilikan mayoritas". Pada
tahun 2004, direktur Meksiko dikeluarkan dari pertemuan dewan direksi, karena Cemex mendesak
pemerintah untuk meningkatkan pangsa Cemex untuk menjadi pemilik mayoritas dan membangun
pabrik semen baru. Selain itu, dalam hal komunikasi, meskipun banyak mitra asing jarang muncul
dalam organisasi, komunikasi dianggap lebih baik daripada di awal aliansi.
Misalnya, selama acara-acara bernuansa Islam diadakan, perwakilan Cemex muncul di depan umum
dan memakai adat suku setempat. Di samping berbagai masalah yang terjadi, kinerja aliansi
meningkat dan komitmen antara dua pihak sebagian meningkat. Implementasi perencanaan strategis
terjadi selama era reformasi saat orang-orang bebas untuk mengekspresikan pendapat mereka. Anak
perusahaan Semen Gresik; Semen Padang dan Semen Tonasa, mengambil kesempatan ini untuk
menuntut spin-off dari grup. Permintaan spin-off disebabkan oleh perbedaan etnis antara tiga lokasi
Semen Gresik, yakni Gresik, Padang dan Tonasa.
Ketika tiga perusahaan semen digabung ada semacam keengganan di Padang dan Tonasa mengenai
Gresik yang menjadi kantor pusat. Namun, pada saat itu, di bawah pemerintahan Presiden Soeharto,
orang-orang takut untuk secara terbuka menentang ini. Permintaan spin-off dipicu oleh munculnya
era yang lebih demokratis dan penjualan Semen Gresik untuk Cemex.
Untuk menghindari spin-off, aliansi mendorong rotasi karyawan kunci dalam kelompok. Misalnya
CEO Semen Gresik sebelumnya menjadi CEO Semen Padang (anak perusahaan), Direktur Keuangan
Semen Padang menjabat kepala akuntansi di Semen Gresik, dan salah satu Direktur Semen Tonasa
sebelumnya telah memegang posisi staf di Semen Gresik. Sistem rotasi ini mampu menghapus
masalah spin-off.
Pemerintah seharusnya berusaha untuk mengambil pilihannya, yaitu menjual tambahan saham untuk
Cemex, pada akhir 2001, yang bertujuan untuk mengumpulkan uang untuk membiayai defisit
anggaran negara tahun 2001. Ini menimbulkan protes dari berbagai kelompok, termasuk politisi dan
pemimpin informal di Sumatra Barat dan Sulawesi Selatan, masing-masing home base dari PT
Semen Padang dan PT Semen Tonasa. Protes ini memaksa pemerintah untuk menunda penjualan.
Pada bulan Januari 2002, ribuan karyawan Semen Gresik mengadakan mogok besar-besaran di
Gresik, Padang, dan Tonasa untuk memaksa pemerintah untuk membatalkan rencananya untuk
menjual 25.47% saham perusahaan tambahan ke Cemex. Pemogokan melibatkan hampir semua
karyawan di divisi produksi maupun administrasi. Karena tindakan ini, pemerintah tidak melakukan
“put option”. Cemex tetap dengan 25.53% kepemilikan.

Kinerja aliansi
Tujuh tahun setelah pembentukan aliansi, jumlah aset telah tumbuh sebesar 52% menjadi Rp 7.3
triliun. Ini disertai dengan peningkatan keuntungan, ROE, dan ROA, lihat Tabel 5.12. Namun, dengan
meningkatnya permintaan secara keseluruhan di Indonesia dan dengan kapasitas produksi yang tidak
berubah, pangsa pasar sedikit menurun menjadi 40% pada tahun 2005.
Table 5.12: Indikator dan Performa Semen Gresik di Tahun 1998 dan 2005
No. Indikator 1998 2005
1. Aset Rp 4.8 trilliun Rp 7.3 trilliun
2. Pangsa Pasar 43% 40%
3. Total Kapasitas 18.2 juta tons 18.2 juta tons
4. Profit Rp 185 Miliar Rp 1.02 trilliun
5. ROE 8% 22.8%
6. ROA 4% 14%

5.1.2 Penutupan IEPSA: Juli 2006

Dari awal terbentuknya persekutuan, aliansi dihadapkan pada protes dan pemogokan. Serikat pekerja,
politisi, dan masyarakat menganggap IEPSA gagal untuk memenuhi sinergi sumber daya mitra dan
kegiatan. Mereka menentang aliansi dalam karena tidak setuju dengan niat pemerintah untuk
meningkatkan saham Cemex menjadi 51%. Akhirnya, pemerintah tidak jadi melakukan opsi put
tesebut. Cemex melakukan pelanggaran kontrak dengan International Centre for Settlement of
Investment Disputes (ICSID) di Washington D.C., Amerika Serikat. Cemex menggugat pemerintah
karena gagal menjaga janjinya melaksanakan opsi put tersebut.
Meskipun begitu, Cemex tidak melanjutkan menuntut pemerintah Indonesia melalui ICSID namun
memilih mengakhiri aliansinya di Semen Gresik. Pada tanggal 27 Juli 2006, Cemex mengumumkan
bahwa mereka telah menjual saham Semen Gresik sebesar 24,9% untuk PT Rajawali Corporation 13.
Ini adalah sebuah perusahaan induk yang didukung oleh konglomerat Indonesia Peter Sondakh,
melalui Blue Valley Holdings Pte. dengan nilai US$ 337 juta. PT Rajawali Corporation didirikan
pada tahun 1984, merupakan salah satu konglomerat terbesar di Indonesia. Cemex memiliki 0,63%
sahamnya, karena ingin tetap kembali ke Indonesia jika situasi sudah pulih.

5.2 Analisis
Dalam bagian ini, model dari bab tiga diterapkan untuk ‘mengevaluasi’ Semen Gresik IEPSA.
Deskripsi yang disediakan dalam Bagian 5.1 ini mirip dengan fase yang diidentifikasi dalam bab
tiga. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa siklus hidup dalam IEPSA sesuai dengan teori yang
dijelaskan dalam bab sebelumnya dibedakan menjadi perencanaan, pembentukan, operasi, dan tahap
penghentian.

Table 5.13: Waktu dan Durasi di Setiap Fase

No. Fase Waktu Dusi

1. Perencanaan Mei - Agustus 1998 4 bulan
2. Formasi September - Desember 1998 4 bulan
3. Operasi Januari 1999 - Juni 2006 90 bulan
4. Penghentian Juli 2006 1 bulan

Bagian ini menyajikan analisis kehadiran/pentingnya faktor-faktor dari model, yaitu stakeholder
pendukung (5.2.1), kecocokan strategis (5.2.2), pemahaman budaya (5.2.3), dukungan organisasi
internal (5.2.4), perencanaan strategis (5.2.5), manajemen sumber daya manusia (5.2.6), pengaturan
organisasi (5.2.7), sistem pengendali manajemen (5.2.8), pemahaman budaya yang telah bervolusi
(5.2.9), internal pengendali(5.2.10), dan eksternal pengendali(5.2.11).

5.2.1 Dukungan stakeholder

Dukungan internal organisasi: tidak adanya restrukturisasi perusahaan sebelumnya pada Semen
Gresik dan pemerintah tidak memiliki rencana untuk privatisasi sebelum LoI dengan IMF.
Dengan demikian, dukungan organisasi internal adalah negatif.
Dukungan masyarakat: ada perubahan dalam struktur kepemilikan, yaitu pemerintah menyerahkan
saham minoritas. Menurut De Castro dan Uhlenbruck (1997), pada negara-negara sedang
berkembang kepemilikan mayoritas pemerintah lebih disukai untuk menunjukkan bahwa 'aset
tidak sedang diberikan untuk orang asing'. Masyarakat menuntut bahwa pemerintah harus
mempertahankan saham mayoritas di perusahaan tersebut (Ramamurti, 2000). Dengan demikian,
hanya menyerahkan saham minoritas dianggap berpengaruh baik. Harga saham memiliki
pengaruh negatif, yaitu harga yang dibayarkan untuk saham berada di bawah fair value dan ada
ketidakjelasan transparansi. Dengan demikian, dukungan masyarakat adalah negatif.
Berdasarkan hal ini, dapat disimpulkan bahwa dukungan stakeholder untuk aliansi selama tahap
perencanaan IEPSA adalah negatif. Kurangnya dukungan stakeholder juga dibuktikan oleh
pemogokan dan protes yang terjadi. Gambarannya bisa dilihat di tabel 5.14.

Table 5.14: Hubungan Untuk Faktor Pendukung Pemangku Kepentingan

No. Variabel Sub-Faktor Faktor
 1. Restrukturisasi Perusahaan (-) Dukungan Internal Organisasi (-)
Rencana Untuk Privatisasi (-)
Dukungan Pemangku
2. Perubahan Stuktur Kepemilikan (+) Dukungan Masyarakat (-)
Kepentingan (-)
Harga Saham (-)
Transparasni dan Proses Privatisasi (-)

5.1.1 Kecocokan strategis

Daya tarik dari kondisi ekonomi makro: dalam tiga tahun terakhir, pertumbuhan PDB di bawah
tingkat inflasi. Nilai tukar Rupiah terhadap Dollar AS berfluktuasi lebih dari 300%. Dengan
demikian, pertumbuhan PDB dan kurs mata uang adalah negatif.
Daya tarik pasar: pangsa pasar Semen Gresik adalah 43% dan peringkat pertama di antara produsen
semen di Indonesia. Dalam hal pertumbuhan pasar, ini berada di bawah kapasitas terpasang dari
tahun 1997-1998 karena permintaan menurun sebagai akibat krisis ekonomi. Berdasarkan hal ini,
pangsa pasar dan pertumbuhan pasar masing-masing berupa positif dan negatif.
Rekam jejak aliansi: Semen Gresik tidak memiliki pengalaman sebelumnya dengan aliansi
penempatan ekuitas secara strategis, namun Cemex telah sukses dengan para aliansi sebelumnya yaitu
dengan perusahaan semen multinasional di Amerika, Asia, dan Afrika. Dengan demikian, pengalaman
partner dan kesuksesan partner masing-masing berupa netral dan positif.
Daya tarik produk atau jasa: kualitas produk dan layanan yang baik dan Semen Gresik
menggunakan teknologi dan standar terbaru untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas.
Dengan demikian, daya tarik produk atau jasa adalah positif.
Daya tarik teknologi: kapasitas yang ada pada Semen Gresik yang menggunakan teknologi terbaru
dianggap sebagai yang paling efisien. Sekitar 30% dari kapasitas Semen Gresik dipasang antara
tahun 1996 dan 1997. Berdasarkan hal ini, teknologi dari produk atau layanan dan teknologi
informasi adalah positif.
Daya tarik kinerja keuangan: ROA adalah 7% kurang dari WACC sementara pertumbuhan
penjualan dan permintaan menurun. Dengan demikian, daya tarik kinerja keuangan adalah
negatif.
Kapasitas: kombinasi dari enam komponen yang dibahas di atas mengarah pada kesimpulan bahwa
kapasitas memiliki pengaruh positif pada kecocokan strategis.
Saling melengkapi yang berkaitan dengan daya tarik pasar: Ekonomi diharapkan untuk pulih, karena
di masa depan diperkirakan akan ada kelangkaan semen seiring jumlah permintaan yang besar.
Berdasarkan prospek ini, Cemex dimaksudkan untuk beradaptasi dengan kebutuhan-kebutuhan lokal.
Menggabungkan sumber daya dari kedua perusahaan akan memungkinkan penetrasi ke pasar dan
aliansi akan memberikan deviden bagi kedua pasangan. Ini adalah positif untuk saling melengkapi.
Saling melengkapi yang berkaitan dengan strategi: Meskipun kedua mitra mengikuti strategi
pertumbuhan, tetapi strategi global Cemex yang dikenakan pada standardisasi dapat
menyebabkan komplementaritas netral.
 Saling melengkapi yang berkaitan dengan daya tarik sumber daya: Cemex memiliki standar
teknologi dan teknologi informasi terbaru yang memaksimalkan efisiensi operasional dan juga
dimaksudkan untuk beradaptasi dengan kebutuhan lokal. Selain itu, Semen Gresik mampu
memperoleh pembiayaan yang rendah dari Cemex dengan laju Ba3 menurut Moody's. Dapat
disimpulkan bahwa komplementaritas daya tarik sumber daya adalah positif.
Saling melengkapi: kombinasi dari tiga variabel di atas mengarah pada kesimpulan bahwa
komplementaritas memiliki pengaruh positif dalam kecocokan strategis.
Tekanan pada kesinambungan: CEO Cemex dan pemerintah Indonesia telah berkomitmen untuk
terus melanjutkan aliansi walaupun memiliki oposisi dari para pemilik saham. Dengan demikian,
tekanan pada kesinambungan adalah positif ketika Cemex dan pemerintah Indonesia di bawah
LoI dengan IMF.
Tekanan waktu pada aliansi: kedua mitra merasakan tekanan waktu ketika aliansi. Cemex
merasakan tekanan untuk memperluas kapasitas di wilayah Asia Selatan melalui Indonesia dan
Semen Gresik merasa sangat perlu untuk meningkatkan efisiensi operasional. Dengan demikian,
tekanan waktu pada aliansi adalah positif.
Alternatif untuk Kerjasama: kedua mitra telah memiliki alternatif lain untuk membentuk IEPSA.
Dengan demikian, alternatif untuk kerjasama dapat dianggap negatif.
Kepentingan strategis: kombinasi dari tiga variabel berpengaruh yang dibahas di atas mengarah
pada kesimpulan bahwa kepentingan strategis memiliki pengaruh positif pada kecocokan
strategis.
Berdasarkan hal ini, dapat disimpulkan bahwa kecocokan strategis antara kedua mitra aliansi selama
tahap perencanaan IEPSA adalah positif. Gambarannya bisa dilihat di tabel 5.15.

Tabel 5.15: Hubungan faktor-faktor kecocokan strategis

No. Variabel Komponen Sub-Faktor Faktor
1. Pertumbuhan GDP (-) Daya Tarik Kapasitas (+)
Nilai Tukar Mata Uang (-) Situasi
Makroekonomi
(-)
2. Pangsa Pasar (+) Daya Tarik Pasar
Pertumbuhan Pasar (-) (+/-)
3. Pengalaman Mitra (+/-) Rekam Jejak Aliansi (+) Kecocokan
Kesuksesan Mitra (+) Strategis (+)
4. Kualitas Produk atau Layanan Daya Tarik Produk atau
(+) Layanan (+)
Inovasi Produk atau
Layanan (+)
5. Teknologi Produk atau Daya Tarik
Layanan (+) Teknologi (+)
Teknologi Informasi (+)
6. Laba (-) Daya Tarik Performa
Pertumbuhan Penjualan (-) Keuangan (-)

7. Komplementaritas Terkait
 No. Variabel Komponen Sub-Faktor Faktor
dengan Daya Tarik Pasar (+)
Komplementaritas Terkait Komplementaritas (+)
dengan Daya Tarik Strategi
(+/-)
Komplementaritas Terkait
dengan Daya Tarik Sumber
Daya (+)
8. Tekanan Pada Keberlangsungan Kepentingan Strategis (+)
(+) Tekanan Waktu pada Aliansi
(+)
Alternatif Untuk Kerjasama (-)

5.1.1 Pemahaman Budaya

Komunikasi: Aliansi jarang berkomunikasi dengan stakeholder sehingga masalah keamanan
pekerjaan dan transparansinya tidak diselesaikan. Dengan demikian, komunikasi bersifat negatif.
Pemeliharan aliansi: dalam kasus ini, Cemex bersedia untuk menjaga dan merawat aliansi dengan
mengembangkan, mendukung, dan meningkatkan kinerja namun mitra dalam negeri tidak
berkomitmen untuk itu. Oleh karena itu, pemeliharaan aliansi adalah netral.
Berdasarkan satu variabel berpengaruh adalah negatif dan satunya netral dapat disimpulkan bahwa
pemahaman budaya dalam aliansi selama tahap perencanaan IEPSA adalah negatif. Gambarannya
disediakan di tabel 5.16.

Table 5.16: Hubungan Terhadap Faktor Pemahaman Budaya

No. Variabel Komponen Faktor
1. Komunikasi (-) Kepercayaan (-)
2. Pemeliharaan Aliansi (+/-) Komitmen (+/-) Pemahaman Budaya (-)

5.1.2 Dukungan Internal Organisasi

Partisipasi dalam implementasi perencanaan strategis: sebagian besar manajemen dan karyawan
tidak berpartisipasi dalam implementasi perencanaan strategis khususnya dengan mereka yang
diancam oleh keberadaan aliansi karena kurang cocok dengan pandangan mitranya dan
ketidakjelasan jaminan kerja. Dengan demikian, dukungan organisasi internal adalah negatif.

Table 5.17: Hubungan Terhadap Faktor Pendukung Internal Organisasi

Variabel Faktor
Partisipasi Dalam Pelaksanaan Dukungan Internal Organisasi (-)
Perencanaan Strategis (-)
5.1.3 Manajemen SDM
Orang-orang yang kolaboratif: Aliansi memperbanyak keberadaan orang-orang yang kolaboratif
dalam organisasi dengan memberikan pelatihan intensif kepada karyawan; ini membawa pengaruh
positif pada manajemen sumber daya manusia dalam aliansi. Dengan demikian, manajemen sumber
daya manusia adalah faktor positif selama fase operasi.

Table 5.19: Hubungan Terhadap Faktor Manajemen Sumber Daya Manusia

Variabel Faktor
Kolaboratif Manusia (+) Manajemen Sumber Daya Manusia (+)

5.1.4 Pengaturan Organisasi

Penyamarataan Organisasi: tiada perubahan dalam lapisan-lapisan organisasi. Namun, manajemen
dari masyarakat setempat dianggap sering berkontak langsung dengan karyawan. Dengan demikian,
penyamarataan organisasi dianggap netral.
Desentralisasi pengambilan keputusan: pengambilan keputusan didesentralisasi untuk anak
perusahaan IEPSA dan Aliansi memberdayakan divisi untuk melakukan pengambilan keputusan
dalam tujuan untuk mencapai visi-visinya. Dengan demikian, desentralisasi pengambilan keputusan
adalah positif.
Berdasarkan satu variabel berpengaruh netral dan satunya positif dapat disimpulkan bahwa penataan
organisasi selama tahap operasi IEPSA adalah positif. Gambaran disediakan di tabel 5.20.

Table 5.20: Hubungan Terhadap Faktor Pengaturan Organisasi

No. Variabel Faktor

1. Penyamarataan Organisasi (+/-) Pengaturan Organisasional (+)
2. Desentralisasi Pengambilan Keputusan (+)

5.1.4 Sistem Pengendalian Manajemen

Perencanaan: Masing-masing Divisi berkomitmen untuk memastikan bahwa tujuan aliansi dapat
dicapai. Dengan demikian, perencanaan adalah positif.
Struktur kontrol: Komite audit melakukan proses umpan balik pada kinerja audit pada kinerja divisi
dalam aliansi. Temuan-temuan audit ini dilaporkan kepada Direksi. Dengan demikian, struktur
kontrol adalah positif.
Proses kontrol: proses kontrol tidak hanya didasarkan pada kinerja Divisi tapi lebih ke tingkat
individu. Proses ini selaras dengan tujuan korporasi aliansi dengan pandangan organisasi. Dengan
demikian, proses kontrol adalah positif.
Berdasarkan tiga variabel yang positif dapat disimpulkan bahwa sistem kontrol pengelolaan selama
tahap operasi IEPSA adalah positif. Gambaran disediakan di tabel 5.21.

Table 5.21: Hubungan Terhadap Faktor Sistem Kontrol Manajemen

No. Variabel Faktor
1. Perencanaan (+)
2. Struktur Kontrol (+) Sistem Kontrol Manajemen (+)
3. Proses Kontrol (+)

5.1.5 Pemahaman Budaya yang Telah Berevolusi

Kepercayaan: berkomunikasi antara mitra organisasi yang jarang. Dengan demikian, komunikasi
bersifat negatif.
Komitmen: kedua pihak yang tidak bersemangat dalam membina aliansi terindikasi gagal untuk
meningkatkan kapasitas aliansi. Dengan demikian, membina aliansi bersifat negatif selama tahap
operasional. Dengan keuntungan sebesar Rp 1,02 triliun, ROA 14% lebih banyak dibanding WACC
13%. Dengan demikian, kinerja aliansi adalah positif.

Meskipun kinerja aliansi telah ditingkatkan, pemeliharaan dan pembinaan aliansi dianggap netral
karena ketidakjelasan SPA yang merupakan tujuan Cemex tidak bisa dipenuhi (ini membuat mitra
asing meragukan kelanjutan aliansi) dan mitra lokal tidak ingin melakukan “put option” dimana
Cemex akan menjadi pemegang saham mayoritas. Kondisi ini berpengaruh negatif pada kepercayaan
dan berpengaruh netral pada komitmen antara para mitra. Dari penilaian keseluruhan variabel
kepercayaan dan komitmen, kondisi memiliki pengaruh negatif pada pemahaman budaya antara para
mitra. Gambaran disediakan pada tabel 5.22.

Table 5.22: Hubungan Terhadap Faktor Pemahaman Budaya yang Berkembang

No Variabel Komponen Faktor
1. Komunikasi (-) Kepercayaan (-)
2. Pemeliharaan Aliansi (-) Pemahaman Budaya (-)
3. Performa Aliansi (+) Komitmen (+/-)

5.1.6 Pengendali Internal

Tujuan strategis: mitra dalam aliansi yang tidak bisa mencapai tujuannya untuk meningkatkan
kapasitas terpasang atau dengan kata lain tidak ada jaminan dalam menawarkan penawaran untuk
bertahan oleh mitra. Selain itu, banyak mitra asing gagal untuk membuktikan bahwa sumber dayanya
saling bersinergi dengan sumber daya perusahaan.
Perkiraan: Para mitra tidak mampu menembus pasar ketika diperlukan, dan kurangnya sinergi yang
mereka cari saat terbentuknya aliansi terutama dalam hal teknologi dan sumber daya.
Kepemimpinan perusahaan: perubahan dalam kepemimpinan perusahaan bukanlah penyebab
pembubaran aliansi karena tidak ada perubahan dalam kepemimpinan perusahaan.
Berdasarkan hal ini, pengendail internal adalah penyebab dari pembubaran yang berasal dari
pandangan strategis dan variabel-variabel perkiraannya.

Table 5.23: Hubungan Terhadap Faktor Internal Pengendali

No. Variabel Faktor
1. Tujuan Strategis (-)
2. Ekspektasi (-) Pengendali internal(-)
3. Kepemimpinan Perusahaan (+)

5.1.7 Pengendali Eksternal

Lingkungan eksternal: ada atau tidak ada perubahan dalam politik, pergeseran dalam keadaan bisnis,
dan perubahan dalam kondisi ekonomi selama aliansi berlangsung.
Berdasarkan ini, pengendalieksternal bukanlah penyebab berhentinya aliansi.

Table 5.24: Hubungan Terhadap Faktor Eksternal Pengendali

No. Variabel Faktor
1. Lingkungan Eksternal (+) Pengendali
eksternal(+)

5.3 Tinjauan tambahan

Berdasarkan penjelasan-penjelasan pada Bagian 5.1, ada beberapa tinjauan tambahan yang dapat
diberikan mengenai dukungan stakeholder (5.3.1), strategis pertandingan (5.3.2), pemahaman budaya
(5.3.3), dukungan dari internal (5.3.4), pemahaman budaya yang telah (5.3.5), dan pengendaliinternal
(5.3.6). Tinjauan tambahan ini ditujukan untuk menghadirkan perspektif dan informasi tambahan
tentang IEPSA yang tidak tercakup dalam Bagian 5.2 (analisis berdasarkan model dijelaskan dalam
bab 3).

5.3.1 Tinjauan mengenai dukungan stakeholder

Pemerintah merencanakan privatisasi Semen Gresik dalam rangka mengikuti program bantuan IMF
untuk merestrukturisasi ekonomi yang ditandatangani pada tanggal 31 Oktober 1997. Selanjutnya,
rencana ini juga didorong oleh pemerintah untuk mendapatkan aliran dana untuk mengurangi defisit
anggaran pada pengeluaran. Namun, tidak ada restrukturisasi Semen Gresik sebelum IEPSA.
Nyatanya, merancang privatisasi berpengaruh negatif terhadap hubungan internal Semen Gresik
akibat berbagai tindakan oposisi dari manajemen dan karyawan menentang aliansi terutama pada isu-
isu ketenagakerjaan. Secara keseluruhan, motivasi untuk mengurangi defisit anggaran khususnya di
tengah-tengah krisis ekonomi pada tahun 1998 dan harga saham yang terkena dalam bursa
berpengaruh negatif terhadap harga saham Semen Gresik di SPA. Pada akhirnya, hubungan internal
yang tidak baik dan harga saham yang terpengaruh berdampak pada kurangnya transparansi dalam
proses privatisasi. Ini menyebabkan absennya dukungan dari stakeholder.
 Figur 5.2: Dukungan Pemangku Kepentingan (Stakeholder) – yang Telah Disesuaikan

Perencanaan
privatisasi

+ +

Oposisi dari Harga saham di

sejumlah karyawan Pengurangan bursa
dan manajemen defisit anggaran

- - +

Dukungan organisasi internal

Harga saham

Tingkat hubungan
internal

+ +

Dukungan Masyarakat

Transparansi proses
privatisasi

Dukungan Pemangku Kepentingan

5.3.1 Tinjauan Mengenai Perencanaan Strategis

Selama terbentuknya IEPSA, Cemex berjanji untuk menetapkan standardisasi sistem sesuai dengan
standar yang global untuk meningkatkan daya saling melengkapi dengan Semen Gresik berkaitan
dengan daya tarik sumber daya. Adaptasi terhadap kebutuhan dan persyaratan lokal juga bertujuan
untuk dibentuk oleh Cemex dalam rangka memperoleh daya saling melengkapi berkaitan dengan daya
tarik pasar Indonesia. Ini adalah upaya mitra asing untuk meningkatkan kecocokan strategis antara
para mitra.
 Figur 5.3: Pencocokan Strategis yang Disesuaikan

Adaptasi dengan Standarisasi Sistem

Kebutuhan Lokal

+ +
+

Komplementaritas Komplementaritas Komplementaris Terkait

Terkait dengan Daya Terkait dengan dengan Daya Tarik
Tarik Pasar Daya Tarik Sumber Dara
Strategi

Pertumbuhan Nilai Tukar Pangsa Pertumbu Pengalaman Kualitas dari Inovasi dari Teknologi dari Teknologi
GDP han Pasar Mitra Kesuksesan Produk atau Produk atau Produk atau Infromasi
Mitra Layanan Layanan Layanan
Mata Uang Pasar

+ + + + + + +
+ + +

Daya Tarik Kondisi Daya Tarik Produk Daya Tarik Teknologi

Makroekonomi Rekam Jejak + dan Layanan Jumlah Perusahaan
Daya Tarik Pasar Aliansi di Industri Tertentu
Untuk Membentuk
IEPSA
+
-
Tekanan Pada Tekanan Waktu Pada Alternatif Untuk
+
Kontinuitas Aliansi Kerjasama

+ + +
Kapasitas Complementarity Kepentingan Strategis

+ + +
Pencocokan Strategis
 5.3.2 Tinjauan mengenai pemahaman budaya
Dalam aliansi, ketiadaan jaminan penawaran yang ditawarkan berpengaruh negatif
terhadap komunikasi antara mitra dan pemeliharaan aliansi. Ini mengecewakan dan
menghilangkan motivasi Cemex untuk berkomunikasi dan menjaga Aliansi. Ini lalu
berdampak buruk pada kepercayaan dan komitmen dalam IEPSA.

Figur 5.4: Pemahaman Budaya

Jaminan Penawaran

+ +

Komunikasi Pemeliharaan Aliansi

+ +

Kepercayaan Komitmen

+ +

Pemahaman Budaya

5.3.3 Tinjauan Mengenai Dukungan Internal Organisasi

Meskipun sesuai tujuan yang dinyatakan oleh mitra dalam fase inisiasi, ketiadaan jaminan
kerja dari Cemex menciptakan kecemasan untuk bagi stakeholder internal terutama
selama krisis ekonomi tahun 1998. Ini berdampak negatif menjadi berkurangnya
partisipasi dalam pelaksanaan rencana strategis yang ditunjukkan dalam bentuk
pemogokan dan protes jalanan di Gresik dan Jakarta setelah SPA.
 Figur 5.5: Dukungan Internal

Jaminan Pekerjaan Kecocokan Objektif

+ +

Partisipasi Dalam
Pelaksanaan Rencana
Strategis

Dukungan Internal
dalam Organisasi

5.3.4 Tinjauan Mengenai Pemahaman Budaya yang Telah Berevolusi

SPA yang tidak jelas, berdampak negatif pada keberlangsungan aliansi. Setelah tujuh
tahun inisiasi, keduanya dihadapkan pada pelaksanaan SPA yang tidak jelas yang pada
akhirnya berpengaruh secara negatif untuk keberlangsungan aliansi dan komunikasi. Ini
menyebabkan kurangnya kepercayaan dan komitmen dalam IEPSA.

Gambar 5.6: Pemahaman Budaya yang Berkembang

Ketidakjelasan SPA

- -

Pemeliharaan Aliansi
Komunikasi

+ +

Kepercayaan Komitmen

+ +

Pemahaman Budaya
yang Berkembang
5.3.5 Tinjauan mengenai pengendali internal
Kegagalan memenuhi sinergi seperti yang dijanjikan dalam SPA dan ditunjukkan oleh
pangsa pasar yang berkurang terkait dengan pandangan dan perkiraan strategis yang
berpengaruh ke driver internal atas terminasi IEPSA pada tahun 2006.

Figur 5.7: Pengendali Internal

Kegagalan dalam
Bersinergi
-
-

Strategi Objektif Ekspektasi Kepemimpinan

Perusahaan
- - -

Pengendali Internal

5.4 Kesimpulan
Bagian ini menggambarkan Semen Gresik dan model dari bab tiga diterapkan untuk
mengukur faktor-faktor yang memainkan peran dalam IEPSA.

Pertanyaan riset pertama: apa saja fase-fase IEPSA?

Empat tahap teridentifikasi dalam literatur, yaitu tahap perencanaan (4 bulan), tahap
pembentukan (4 bulan), tahap operasi (90 bulan), dan tahap penghentian (1 bulan), bisa
teridentifikasi untuk kasus Semen Gresik. Tahapan-tahapan ini mengikuti model.

Pertanyaan riset kedua: apa saja faktor-faktor dalam IEPSA?

Selama tahap perencanaan, IEPSA menghadapi berbagai situasi menantang, yaitu
dukungan stakeholder yang negatif dan pemahaman budaya yang juga negatif.
Selama tahap operasi, situasi IEPSA menjadi cukup positif. Manajemen sumber daya
manusia, susunan organisasi, dan sistem kontrol manajemen positif meskipun pemahaman
budaya tetap negatif. Ini tergantung dari seberapa baik IEPSA dilakukan. Meskipun
pemahaman budaya ditingkatkan melalui intensitas komunikasi yang dinaikkan dan
karena mitra asing lebih aktif dalam acara lokal, masih ada masalah dengan tidak adanya
perwakilan Cemex di pertemuan dewan direksi. Hal ini sangat mungkin mengingat
peningkatan IEPSA hanya butuh waktu. Dua fase pertama dari IEPSA membutuhkan
waktu dari Mei 1998 hingga Desember 1998, yaitu kurang dari satu tahun. Ini mungkin
hanya soal kebutuhan waktu, misalnya setahun, untuk mendapatkan cukup dukungan dari
para stakeholder dan organisasi internal. Namun, mitra tidak bisa mencapai tujuan awal
yaitu meningkatkan kapasitas terpasang dan jumlah saham. Ini adalah masalah yang tidak
mampu diselesaikan selama tujuh tahun aliansi dan pada akhirnya menyebabkan
penghentian aliansi.
Dengan demikian, bentuk perspektif analitis IEPSA dapat dianggap menarik tetapi dari
perspektif politik kurang dukungan. Kurangnya dukungan stakeholder menjadi masalah
yang disebabkan oleh kurangnya restrukturisasi perusahaan, tidak adanya perencanaan
untuk privatisasi, harga saham yang rendah dibandingkan dengan fair value, dan
kurangnya transparansi dari proses privatisasi.
Selama tahap pembentukan, situasi tetap tidak berubah. Dukungan organisasi internal dan
pemahaman budaya negatif sedangkan perencanaan strategis positif. Dengan demikian,
mirip dengan fase pertama, dari perspektif analitis IEPSA sudah baik namun dari
perspektif politik terdapat tantangan.

Pertanyaan riset ketiga : apa saja hubungan antar faktor ?

Beberapa hubungan antara faktor-faktor dalam model telah diamati :
 Dukungan stakeholder berpengaruh pada pemahaman budaya. Kurangnya komunikasi
dan sosialisasi atas IEPSA dimaksudkan dari kedua pasangan untuk para stakeholder
terutama mengenai keamanan kerja. Kurangnya komunikasi memberikan pengaruh
negatif pada kepercayaan antara mitra yang kemudian secara negatif mempengaruhi
pemahaman budaya.
 Pemahaman budaya pengaruh pada dukungan organisasi internal. Kurangnya
pemahaman budaya yang berakar dari kurangnya komunikasi memberikan pengaruh
negatif pada keinginan organisasi internal untuk menjadi bagian dari aliansi.
 Dukungan organisasi internal berpengaruh pada perencanaan strategis. Setelah Cemex
dinyatakan sebagai pemenang tender, oposisi dari organisasi internal masih sering
terjadi dalam bentuk protes dan pemogokan. Kurangnya dukungan organisasi internal
berpengaruh negatif pada pelaksanaan perencanaan strategis.
 Manajemen sumber daya manusia berpengaruhi pada sistem kontrol manajemen.
Manajemen sumber daya manusia yang disempurnakan dengan menyediakan
standar di semua posisi kerja, pelatihan intensif, dan program pendidikan telah
memberikan kontribusi terhadap pencapaian kinerja yang lebih baik dari IEPSA.
Dengan demikian, dengan memiliki orang-orang yang kolaboratif, ini
mempengaruhi sistem kontrol manajemen aliansi secara positif. Pengaturan
organisasi berpengaruh pada sistem kontrol manajemen. Desentralisasi pengambilan
keputusan untuk anak perusahaan; Semen Padang dan Semen Tonasa telah
berkontribusi untuk kontrol yang lebih baik dari kantor pusat atas kinerja anak
perusahaan. Dengan demikian, ini mempengaruhi sistem kontrol manajemen aliansi
secara positif.

Ringkasan dari faktor hubungan berdasarkan kasus disajikan dalam tabel 5.25.

Tabel 5.25: Hubungan Beberapa Faktor Berdasarkan Kasus pada Semen Gresik
No. Faktor yang Mempengaruhi Faktor yang Dipengaruhi
1. Dukungan Pemangku Kepentingan Pemahaman Budaya
2. Pemahaman Budaya Dukungan Internal Organisasi
3. Dukungan Internal Organisasi Perencanaan Strategis
4. Manajemen Sumber Daya Sistem Kontrol Manajemen
Manusia
5. Pengaturan Organisasional Sistem Kontrol Manajemen
6. Sistem Kontrol Manajemen Pemahaman Budaya yang Berkembang

Tinjauan Tambahan
Beberapa tinjauan tambahan yang terdiri dari dukungan stakeholder, kecocokan
strategis, pemahaman budaya, pemahaman budaya, pemahaman budaya yang telah
berevolusi, dan dukungan internal adalah sebagai berikut.
 Pemerintah merencanakan privatisasi Semen Gresik dalam rangka mengikuti
program bantuan IMF untuk merestrukturisasi ekonomi yang ditandatangani pada 31
Oktober 1997. Selanjutnya, rencana ini juga didorong oleh pemerintah untuk
 mendapatkan aliran dana untuk mengurangi defisit anggaran pada pengeluaran.
Namun, tidak ada restrukturisasi Semen Gresik sebelum IEPSA. Nyatanya,
merancang privatisasi berpengaruh negatif terhadap hubungan internal Semen
Gresik akibat berbagai tindakan oposisi dari manajemen dan karyawan menentang
aliansi terutama pada isu-isu ketenagakerjaan. Secara keseluruhan, motivasi untuk
mengurangi defisit anggaran khususnya di tengah-tengah krisis ekonomi pada tahun
1998 dan harga saham yang terkena dalam bursa berpengaruh negatif terhadap harga
saham Semen Gresik di SPA. Pada akhirnya, hubungan internal yang tidak baik dan
harga saham yang terpengaruh berdampak pada kurangnya transparansi dalam
proses privatisasi. Ini menyebabkan absennya dukungan dari stakeholder.
 Cemex berjanji untuk menetapkan standardisasi sistem sesuai dengan standar yang
global untuk meningkatkan daya saling melengkapi dengan Semen Gresik berkaitan
dengan daya tarik sumber daya. Adaptasi terhadap kebutuhan dan persyaratan lokal
juga bertujuan untuk dibentuk oleh Cemex dalam rangka memperoleh daya saling
melengkapi berkaitan dengan daya tarik pasar Indonesia. Ini adalah upaya mitra
asing untuk meningkatkan kecocokan strategis antara para mitra.
 Ketiadaan jaminan penawaran yang ditawarkan berpengaruh negatif terhadap
komunikasi antara mitra dan pemeliharaan aliansi. Ini mengecewakan dan
menghilangkan motivasi Cemex untuk berkomunikasi dan menjaga Aliansi. Ini lalu
berdampak buruk pada kepercayaan dan komitmen dalam IEPSA.
 Meskipun sesuai tujuan yang dinyatakan oleh mitra dalam fase inisiasi, ketiadaan
jaminan kerja dari Cemex menciptakan kecemasan untuk bagi stakeholder internal
terutama selama krisis ekonomi tahun 1998. Ini berdampak negatif menjadi
berkurangnya partisipasi dalam pelaksanaan rencana strategis yang ditunjukkan
dalam bentuk pemogokan dan protes jalanan di Gresik dan Jakarta setelah SPA.
 SPA yang tidak jelas, berdampak negatif pada keberlangsungan aliansi. Setelah
tujuh tahun inisiasi, keduanya dihadapkan pada pelaksanaan SPA yang tidak jelas
yang pada akhirnya berpengaruh secara negatif untuk keberlangsungan aliansi dan
komunikasi. Ini menyebabkan kurangnya kepercayaan dan komitmen dalam IEPSA.
 Kegagalan memenuhi sinergi seperti yang dijanjikan dalam SPA dan ditunjukkan
oleh pangsa pasar yang berkurang terkait dengan pandangan dan perkiraan strategis
 yang berpengaruh ke drive internal akan penghentian IEPSA pada tahun 2006

Daftar Pertanyaan
Bab 1
Pengantar Manajemen Strategi
Pilihan Ganda

1. Target segmentasi BCA berganti dari korporat menjadi konsumen seiring dengan
perkembangan yang ada di internal perusahaan untuk dapat mengeksploitasi kesempatan
yang ada di industri.
BCA meningkatkan kompetensi dari kapabilitas yang ada terkait dengan
a. Keuangan
b. Organisasi
c. Reputasi
d. Sumber daya manusia, IT, kanal, dan manajemen teknologi

2. Dalam menghadapi perubahan yang cepat, perusahaan dituntut untuk dapat cepat
mengantisipasi dan bereaksi. Kondisi ini memerlukan..........................di dalam organisasi
perusahaan yang didukung oleh sumber daya yang dimiliki.
a. Komitmen
b. Ketekunan
c. Fleksibilitas
d. Perbaikan

3. Dengan fleksibilitas dan iklim inovasi yang dimiliki maka perusahaan memiliki
kemampuan untuk bersaing. Di mana, suatu perusahaan memiliki strategi bersaing ketika
perusahaan berhasil memformulasikan dan mengimplementasikan strategi penciptaan
a. Nilai (value).
b. Lapangan kerja
c. Produk/Servis
d. Fasilitas
4. Friendster Patents, Instagram, dan Whatsapp adalah salah satu contoh perusahaan yang
diakuisisi oleh Facebook yang berfungsi untuk meningkatkan……..dalam menciptakan
……………………….. di Facebook dalam Intellectual Property, Photo Sharing, dan
platform social media di telepon genggam.
a. inovasi, kompetensi unggul (core competence)
b. skala ekonomis, kapabilitas
c. imej, branding
d. kapasitas, skala ekonomis

5. Dell mengakuisisi EMC untuk mendapatkan inovasi dan kapabilitas yang baru di bidang
a. marketing dan penjualan
b. produk computer
c. manajemen dan penyimpanan data serta teknologi informasi.
d. operasi

6. Dengan aksi korporat dengan mengakuisisi perusahaan, maka Facebook, IBM, Dell dan
Microsoft dapat memiliki kompetensi unggul (core competence) yang merupakan
dasar…………………….yang tidak dapat ditiru atau ditandingi oleh pesaing mereka.
a. bagi ekfektifitas operasi
b. bagi keunggulan bersaing (competitive advantage)
c. bagi efisiensi
d. bagi efektifitas pembuatan produk dan layanan

7. The primary drivers of hypercompetition are

a. rising global socio-economic instability and increased inflation.
b. the emergence of a global economy and rapid technological change.
c. increased global competition and decreasing tariffs.
d. increased availability of capital and increased competition.
 ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 9
OBJ: 01-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

8. Dalam lingkungan bisnis saat ini, penelitian mendapatkan bahwa ada dua penyebab yang
berakibat kepada perubahan lingkungan bisnis yang cepat. Penyebab tersebut adalah,
terjadinya globalisasi dan…………………………….
a. perkembangan infrastruktur
b. tersedianya sumber pendanaan
c. perkembangan teknologi
d. regulasi

9. Pengertian globalisasi secara umum adalah proses tatanan masyarakat yang mendunia
yang ………………………………………..sehingga terjadi perpindahan yang bebas
terhadap produk, layanan, modal pendanaan dan pengetahuan antara batas geografis.
a. tidak lagi mengenal batas wilayah suatu negara
b. mengenal batas wilayah suatu Negara
c. berlangsung secara perlahan
d. semakin berbeda

10. Mempertimbangkan GDP dan besarnya potensi konsumen, apa yang menjadi pasar
tunggal paling besar?
a. Eropa
b. Amerika Serikat
c. Cina
d. Jepang

ANS: A PTS: 1 DIF: Hard REF: 7-8

OBJ: 01-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
 Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

11. Globalisasi telah menyebabkan

a. Semakin rendahnya efisiensi operasi karena perusahaan harus mentransportasikan
bahan baku mentah dan produk jadi lebih jauh.
b. peningkatan loyalitas pelanggan untuk produk yang dibuat dari domestik.
c. penurunan pengembalian terhadap investasi dalam riset dan pengembangan.
d. lebih tingginya kualitas produk.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 11

OBJ: 01-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

12. Bahkan bagi perusahaan yang mampu untuk berhasil dalam pasar global, menjadi penting
bahwa mereka
a. tetap memiliki komitmen dan kompetitif secara strategis dalam pasar domestik.
b. memperkenalkan banyak produk baru dengan cepat setelah masuk ke pasar yang
baru.
c. mendapatkan kompetitor lokal dalam signifikan dalam setiap pasar luar negeri
yang signifikan.
d. membangun keahlian negosiasi yang baik untuk mendapatkan manfaat dari suplair
lokal dalam pasar internasional.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 11

OBJ: 01-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing decision-making processes

13. Kemampuan untuk secara efektif dan efisien mengakses dan menggunakan informasi
adalah
 a. sangat penting pada saat perusahaan domestik masuk ke pasar global.
b. sumber yang penting bagi keunggulan bersaing dalam seluruh industri.
c. syarat minimum untuk bertahan dalam seluruh industri.
d. Sangat penting terutama dalam teknologi tinggi.

ANS: B PTS: 1 DIF: Hard REF: 12

OBJ: 01-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Information Technology | Management: Information Technology |
Dierdorff & Rubin: Managing decision-making processes

14. Seluruh pernyataan berikut ini adalah karakteristik dari ekonomi global KECUALI
a. semakin pentingnya negara berkembang sebagai sumber bagi pertumbuhan
pendapatan.
b. perpindahan yang bebas terhadap barang, layanan, orang, kehlian, dan idea
melewati batas geografis.
c. penggunaan yang meningkat terhadap tariff bagi industri yang diproteksi.
d. level yang lebih tinggi terhadap standard kinerja.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 11

OBJ: 01-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

15. Standard Chartered, bank yang berpusat di Inggris, di tahun 2004 dapat memasuki industri
perbankan Indonesia dengan dua cara yaitu mendirikan cabang sendiri
dan………………………..di Bank Permata.
a. menjadi pesaing
b. membeli kepemilikan saham
c. menjadi partner
d. menjalin kerjasama
16. Temasek, perusahaan holding yang berpusat di Singapura dapat memasuki industri
Telekomunikasi di Indonesia dengan cara membeli kepemilikan saham
di…………………
melalui anak usahanya Singtel.
a. Indosat
b. XL
c. Telkomsel
d. Axis

17. Emerging markets bukan hanya berasal dari Brazil, Rusia, India dan Cina (BRIC) di mana
saat ini Rusia mengalami krisis ekonomi, tetapi juga Mexico, Indonesia, Nigeria dan
……………..(MINT) menjadi negara dengan perkembangan yang paling pesat.
a. Turki
b. Thailand
c. Taiwan
d. Trinidan & Tobago

18. Perkembangan teknologi yang cepat menyebabkan terjadinya temuan yang masuk dalam
kategori...........................yaitu temuan teknologi yang menggantikan teknologi yang lama
a. absorptive technology
b. disruptive technology
c. information technology
d. artificial intelligence

19. Dalam industri game console, Nintendo membuat Wii yang menggunakan teknologi
sensor gerak yang menggantikan teknologi lama menggunakan joystick dan fokus kepada
teknologi High Definition (HD) dari pesaingnya
a. Sony (PS2 dan PS3) dan Microsoft (Xbox).
b. Samsung dan LG
c. Toshiba dan Matsushita
d. Panasonic dan AT&T
20. Untuk mengantisipasi dan mengatasi permasalahan dalam hypercompetition maka perlu
membangun ……………….melalui pembelajaran yang berkesinambungan.
a. strategic flexibility
b. kapabilitas
c. kompetensi unggul (core competence)
d. antusiasme

21. Singapore Airlines selalu melakukan inovasi dengan selalu mengalokasikan budget, yaitu
40% untuk training, 30% untuk pengembangan sistem, dan 30% untuk pengembangan
produk dan servisnya. Dengan komitmen tersebut, Singapore Airlines selalu terdepan
dalam.................................sehingga selalu menjadi terdepan dalam industri penerbangan.
a. inovasi sistem dan produk serta servis
b. formulasi strategi
c. analisis lingkungan ekternal
d. analisis lingkungan internal

22. Perkembangan lingkungan bisnis yang cepat diantisipasi oleh Cipaganti travel di tahun
2005, dalam menjaring target pelanggan yang membutuhkan travel yang cepat antara
Jakarta dan Bandung. Apa yang ditawarkan oleh Cipaganti travel kepada pelanggan
dengan melihat kondisi lingkungan bisnis yang terjadi?
a. Fasilitas bus Jakarta ke Bandung yang tidak memuaskan baik itu dilihat dari kondisi
bis, terminal yang kotor, dan kemacetan kota yang menyebabkan tidak nyamannya
penumpang menggunakan bus.
b. Alternatif moda trasportasi menggunakan Kereta Api, ditempuh dalam jangka waktu
yang lama hingga mencapai 3 jam.
c. Waktu tempuh travel yang kurang dari 2 jam
d. Semua jawaban benar

23. Dengan berjalannya waktu, saat ini, PT. KAI mendapatkan kembali pelanggannya dalam
moda transportasi antara Jakarta dan Bandung, dengan cara
 a. memberikan layanan yang lebih baik dalam hal kebersihan dengan gerbong yang baru
b. kecepatan dan ketepatan waktu serta tarif yang bersaing dibandingkan dengan tarif
yang ditawarkan oleh travel (Rp. 100.000 - Rp. 120.000).
c. Kereta Argo Parahyangan menawarkan kecepatan, ketepatan (3.5 jam) dan kenyamanan
kepada pelanggan dengan tarif antara Rp. 80.000 (kelas ekonomi) dan Rp. 115.000
(kelas eksekutif).
d. Semua jawaban benar

24. Disruptive technology.......................membutuhkan biaya yang besar.

a. Selalu
b. Pasti
c. Biasanya
d. Belum tentu

25. Disuptive technology didapatkan dari inovasi..........................,…………………….. dan

pada akhirnya menggantikan teknologi terdahulu tersebut
a. yang membantu menciptakan pasar baru, mengganggu atau merusak pasar yang sudah
ada
b. pada pasar yang sama, mempertahankan pasar yang sudah ada
c. yang membantu menciptakan pasar baru, mempertahankan pasar yang sudah ada
d. pada pasar yang sama, memperbaiki pasar yang sama

26. Nintendo Wii, pada saat diluncurkan di tahun 2006, dibuat tidak didasarkan atas biaya
yang besar, tetapi mampu untuk mendapatkan target segmen yang baru
yaitu……………………………..
a. non-gamer
b. occasional gamer.
c. hardcore-gamer
d. Jawaban a dan b benar

27. Apa yang dilakukan oleh Nintendo adalah aksi korporat yang termasuk dalam kategori
 Blue Ocean Strategy karena………..
a. adalah strategi yang menantang perusahaan untuk keluar dari Red Ocean persaingan
berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, sehingga
kata kompetisi pun menjadi tidak relevan.
b. adalah strategu untuk tetap berada dalam Red Ocean persaingan berdarah
c. mempertahankan ruang pasar yang sudah ada
d. menggunakan platform yang sama untuk berkompetisi

28. …………………merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang
mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi.
a. Inovasi teknologi
b. Inovasi proses
c. Inovasi yang berkelanjutan
d. Inovasi nilai

29. Berikut ini adalah faktor-faktor dalam kanvas strategi, kecuali:

a. Hapuskan
b. Kurangi
c. Tingkatkan
d. Percepatan

30. Gojek juga menerapkan Blue Ocean Strategy pada saat mulai beroperasi di tahun 2012,
dengan cara:
a. Menawarkan jasa ojek online dengan dukungan IT merupakan value inovasi yang
dilakukan oleh Gojek yang menyasar penumpang yang peduli terhadap waktu dan ingin
terbebas dari kemacetan di Jakarta dan kota-kota besar lainnya.
b. Memberikan fasilitas standar di luar helm seperti masker dan penutup kepala.
c. Perhitungan ongkos berdasarkan jarak yang ditempuh juga dirasa lebih fair, sehingga
tidak ada lagi tawar menawar ongkos.
d. Semua jawaban di atas benar
31. Inovasi yang dikembangkan oleh Mamypoko adalah membuat produk diaper yang anti
bocor semalam penuh yang menyebabkan bayi dapat tidur nyenyak, demikian juga dengan
seal tape yang anti iritasi, serta inovasi produk diaper tanpa seal tape yang dipakai seperti
menggunakan celana biasa. Inovasi ini tidak membutuhkan teknologi dengan biaya yang
tinggi, sehingga memiliki implikasi harga yang tidak mahal tetapi dapat memberikan
value yang lebih baik kepada pelanggan. Dengan inovasi ini, mamypoko menjadi market
leader di industri popok bayi di Indonesia dengan menggeser Pampers. Inovasi yang
dilakukan Mamypoko dikategorikan sebagai:
a. Inovasi teknologi
b. Inovasi proses
c. Inovasi berkelanjutan
d. Inovasi nilai

32. Pasar baru yang diciptakan oleh iPods, PDAs, dan WiFi adalah tercipta dari
a. disruptif teknologi.
b. Kompetisi global.
c. intensitas pengetahuan.
d. hiper kompetisi.

33. Keterhubungan ekonomi di antara negara-negara seperti yang terlihat dalam perpindahan
barang-barang, layanan, modal keuangan, dan pengetahuan secara bebas melalui
perbatasan geografis didefinisikan sebagai
a. hiper kompetisi.
b. ritel tanpa batas.
c. intensitas strategis.
d. globalisasi.

34. Manakah di antara pernyataan berikut ini mengenai pengetahuan organisasi yang benar?
a. Pengetahuan adalah sumber daya intangible.
b. Pentingnya suatu pengetahuan menjadi semakin meningkat.
c. Nilai dari pengetahuan sebagai proporsi nilai pemegang saham semakin
 meningkat.
d. Seluruh pilihan di atas benar.

35. Untuk dapat mengantisipasi hiper kompetisi, perusahaan-persuaah perlu untuk

membangun ______________ melalui pembelajaran berkesinambungan.
a. competitive resilience
b. strategic flexibility
c. kekuatan strategis
d. domisasi persaingan

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 13

OBJ: 01-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment
 Bab 2.
What is strategy?
Pilihan Ganda

1. Tidak adanya.....................yang dimiliki oleh penjual konvensional terutama yang berada

di daerah Glodok, Roxy dan Mangga Dua dibandingkan dengan pesaingnya yaitu
pedagang yang ada di Mal dan penjual on-line menjadi penyebab utama turunnya
pendapatan dari penjual konvensional.
a. modal Keuangan
b. fasilitas
c. reputasi
d. diferensiasi

2. Perusahaan-perusahaan yang menerapkan/meningkatkan..................................... Mereka

berlomba meningkatkan efisiensi dengan aktivitas atau kegiatan yang sama.
a. strategi.
b. kompetensi unggul (core competence).
c. Operational Effectiveness (OE).
d. kemampuan bersaing.

3. Menurut Porter (1985), strategi yang diformulasikan harus memiliki aspek…………..

a. Efektifitas
b. Efisiensi
c. Bersaing
d. Diferensiasi

4. Strategi harus memiliki aspek diferensiasi/perbedaan. Perbedaan tersebut dapat didasarkan

dari sumber daya yang berbeda dan aktivitas yang berbeda atau
…………………………………….
a. aktivitas yang sama dengan cara (sumber daya) yang berbeda
b. aktivitas yang sama dengan cara (sumber daya) yang sama
c. aktivitas yang sama dengan lokasi yang berbeda
d. aktivitas yang sama dengan regulasi yang berbeda

5. Strategi adalah kumpulan dari komitmen, aksi dan keputusan yang............................yang

digunakan untuk mengeksplorasikan kompetensi unggul dalam mendapatkan keunggulan
bersaing dan strategi yang kompetitif.
a. berdiri sendiri
b. terintegrasi
c. sporadic
d. spontanitas
6. Manajemen Strategi adalah perangkat keputusan manajemen dan implementasinya yang
menentukan kinerja...................................suatu perusahaan
a. jangka panjang
b. jangka menengah
c. jangka pendek
d. jangka pendek dan jangka menengah

7. Riset menyatakan bahwa perusahaan yang menerapkan konsep manajemen strategi

memiliki..........................dibandingkan dengan perusahaan yang tidak menerapkan.
a. profit dan kesuksesan yang sama
b. lebih banyak profit dan kesuksesan
c. lebih banyak profit dan sedikit kesuksesan
d. lebih sedikit profit dan banyak kesuksesan

8. Komponen strategi terdiri dari:

a. vision dan mission
b. goal dan objective
c. value
d. vision, mission, goal dan objective dan value.

9. Suatu misi perusahaan

a. adalah pernyataan mengenai bisnis perusahaan tempat berkompetisi dan pelanggan
yang dlayani.
b. adalah pernyataan kondisi finansial organisasi, sosial dan tujuan etika perusahaan.
c. adalah secara garis besar ditujukan untuk menginspirasikan karyawan dan
stakeholder lainnya.
d. adalah dibangun oleh perusahaan sebelum membuat visinya.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 18

OBJ: 01-05 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Learning, motivation, & leadership

10. Tanggung jawab akhir dari pembentukan misi organisasi terletak pada
a. CEO.
b. tim top-manajemen.
c. Karyawan-karyawan.
d. Stakeholder organisasi.

ANS: A PTS: 1 DIF: Easy REF: 18

OBJ: 01-05 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Learning, motivation, & leadership

11. Pembuatan misi organisasi secara umum melibatkan siapakah di antara pernyataan
berikut?
 a. hanya CEO.
b. hanya top manejer.
c. CEO dan top manejer.
d. bukan salah satu jawaban di atas.

ANS: C PTS: 1 DIF: Easy REF: 18

OBJ: 01-05 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing decision-making processes

12. Menurut Hambrick and Fredrickson (2001), suatu strategi harus memiliki lima komponen
berikut, kecuali
a. Arena dan vehicle
b. Differentiator dan Staging
c. Economic Logic
d. Skala ekonomis

13. IKEA, dalam hal Arena memiliki karakteristik; produk furniture yang …………….,
…………….., ditujukan kepada anak muda yang bekerja kantoran dan sudah menikah,
dan produk yang ditujukan ke seluruh dunia.
a. mahal, modern
b. mahal, tidak modern
c. tidak mahal, tidak modern
d. tidak mahal, modern

14. IKEA dalam hal vehicle, memiliki karakteristik; melakukan ekspansi dengan
……………………, serta gerai yang ……………………………..
a. sumber daya sendiri, dimiliki sendiri
b. bukan sumber daya sendiri, tidak dimiliki sendiri
c. sumber daya sendiri, tidak dimiliki sendiri
d. bukan sumber daya sendiri, dimiliki sendiri

15. IKEA dalam hal differentiator, memiliki karakteristik; produk dengan kualitas yang dapat
dipercaya, harga murah, fun dan pengalaman berbelanja yang tidak dipaksakan dan
adanya ketersediaan produk.
a. premium, harga mahal
b. premium, harga murah
c. dapat dipercaya, harga murah
d. dapat dipercaya, harga mahal
16. IKEA dalam hal staging memiliki karakteristik; melakukan ekspansi internasional yang
………… berdasarkan daerah serta melakukan penambahan cabang …………………….
a. lama, dengan cepat
b. lama, setelah mengetahui dan memahami kondisi pasar
c. cepat, dengan cepat
d. cepat, setelah mengetahui dan memahami kondisi pasar

17. Operational Excellence (OE) menurut Porter bukanlah merupakan strategi. Dalam OE,
perusahaan berlomba-lomba untuk mendapatkan tingkat efisiensi yang terbaik di dalam
industri dengan melakukan ………………….yang sama
a. sumber daya
b. kapabilitas
c. fasilitas
d. aktivitas

18. Strategi juga bisa didasarkan dari positioning berdasarkan:

a. keinginan pelanggandan keberadaan pelanggan serta variasi produk dan layanan
b. keberadaan pelanggan
c. variasi produk dan layanan
d. semua jawaban tersebut benar

19. Strategi juga terkait dengan diferensiasi yang ada di dalam activity map. Terdapat yang
dinamakan fit dalam Activity Map dengan.................yang dimiliki.
a. organisasi
b. finansial
c. fasilitas
d. sumber daya (resources)

20. Activity Map Southwest Airlines yang mencakup rangkaian dan kombinasi dari ratusan
aktivitas dan sumber daya saing bermuara kepada………….dan ………………..
a. high cost, slow turnaround
b. low cost, slow turnaroung
c. high cost, fast turnaround
d. low cost, fast turnaround

21. Salah satu cara untuk mengetahui apakah formulasi dan implementasi strategi sudah
berjalan dengan baik adalah dengan melihat kinerja keuangan suatu perusahaan apakah
dapat menciptakan..............atau tidak.
a. Pendapatan (revenue)
b. Keuntungan (profit)
c. Margin
d. Nilai (value)

22. Suatu perusahaan telah mencapai ____ ketika dapat berhasil memformulasikan dan
mengimplementasikan strategi penciptaaan nilai.
a. strategic competitiveness
 b. keunggulan bersaing yang permanen
c. pengembalian substansial
d. Nilai utama dari legal and etika

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 4

OBJ: 01-01 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

23. Suatu keunggulan bersaing

a. dapat permanen apabila perusahaan berhasil mengimplementasikan proses stratejik
manajemen.
b. mengurangi risiko investor mendekati nol.
c. dapat diidentifikasikan hanya ketika tidak berhasil ditiru oleh kompetitor.
d. Eksis ketika perusahaan pesaing tidak dapat mendapatkan investor.

ANS: C PTS: 1 DIF: Hard REF: 5

OBJ: 01-01 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

24. Value dalam aspek keuangan adalah performansi perusahaan khususnya dalam
profitability (Return on Asset/ROA) yang harus...............cost of capital yaitu cost of debt
dan cost of equity.
a. Kurang dari
b. Sama dengan
c. Kurang dari atau sama dengan
d. Lebih besar dari

25. Menurut Damodaran (2004) profitability (ROA) dari perusahaan harus

melebihi………………….
a. Cost of Debt
b. Cost of Equity
c. Depresiasi
d. Cost of Capital

26. Kinerja dari PT. Telkom, ROA sebesar 11.1% masih di bawah dari Cost of Capital yang
berkisar antara 14% hingga 15%. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja PT. Telkom:
a. Meningkatkan nilai (value)
b. Tidak mengalami perubahan nilai (value)
c. Menurunkan/menggerus nilai (value)
d. Mengalami fluktuasi nilai (value)
27. PT. Krakatau Steel adalah BUMN yang bergerak di bidang produksi baja yang line
produksinya terdapat dari hulu hinggi hilir, dari mengolah bijih besi hingga menjadi
produk baja dengan kapasitas 2,5 juta ton setiap tahunnya. Nilai asset Krakatau Steel di
tahun 1990 an hingga tahun 2010 an berkisar antara Rp. 5 triliun hingga Rp. 12 triliun
dengan keuntungan berkisar dari Rp. 100 milyar hingga Rp. 600 milyar, keuntungan
terbesar di dapatkan di tahun 1998. Sehingga dapat dianalisis bahwa ROA berkisar antara
1% hingga 11% dengan rata-rata per tahun berkisar antara 2-3%. Dari data tersebut, bisa
disimpulkan bahwa Krakatau Steel selama 20 tahun mengalami:
a. Penurunan nilai (value)
b. Kenaikan nilai (value)
c. Tidak mengalami perubahan nilai (value)
d. Fluktuasi nilai (value)

28. PT. Telkom adalah salah satu BUMN di Indonesia dengan kinerja terbaik jauh melebihi
BUMN lainnya. Bahwa kinerja PT. Telkom masih belum dapat meningkatkan valuenya
sebaliknya menggerus nilainya. Sehingga, dari ilustrasi ini dapat digambarkan bagaimana
kondisi BUMN di Indonesia yang semuanya mengalami:
a. Penurunan nilai (value)
b. Kenaikan nilai (value)
c. Tidak mengalami perubahan nilai (value)
d. Fluktuasi nilai (value)

29. Gejala dari suatu perusahaan yang............................adalah sebagai berikut: Produk dan
jasa yang diberikan tidak memuaskan pelanggan, tingkat on-time delivery yang rendah,
tingkat on-time performance yang rendah, inventory yang tinggi, piutang yang besar,
turnover rate yang tinggi, produktivitas yang rendah, dan kas yang terus tergerus.
a. meningkat nilainya
b. tergerus nilainya
c. fluktuasi nilainya
d. tidak mengalami perubahan nilai

30. Stakeholder organisasi meliputi

a. serikat pekerja.
b. komunitas sekitar.
c. karyawan.
d. penyedia modal.

ANS: C PTS: 1 DIF: Easy REF: 21 (Figure 1.4)

OBJ: 01-06 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Knowledge of general business functions

31. Keinginan dari stakeholder organisasi seringkali terjadi konflik, dan organisasi harus
memprioritaskan stakeholder apabila tidak dapat memperiotaskan seluruh stakeholder.
Besarnya ____ adalah kriteria yang paling penting untuk memprioritaskan stakeholder.
a. kekuatan dari setiap stakeholder
b. seberapa mendesaknya memuaskan setiap stakeholder
 c. seberapa rapuhnya stakeholder organisasi
d. nilai sosial dari setiap stakeholder

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 21

OBJ: 01-06 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Legal
Responsibilities | Dierdorff & Rubin: Managing decision-making processes

32. Stakeholder pasar modal meliputi

a. pesaing industri.
b. pemegang saham.
c. karyawan-karyawan.
d. regulator pemerintah.

ANS: B PTS: 1 DIF: Easy REF: 21 (Figure 1.4)

OBJ: 01-06 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

33. Stakeholder dari pasar modal yang tidak terpuaskan akan:

a. Menjual stok mereka.
b. Memperketat skema pinjaman.
c. Mencari cari untuk meningkatkan kekuatan.
d. Seluruh jawaban di atas.

ANS: D PTS: 1 DIF: Hard REF: 22

OBJ: 01-06 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Legal
Responsibilities | Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

34. Stakeholder pasar produk meliputi pelanggan, dan kepedulian utama dari grup stakeholder
adalah:
a. memaksimalkan pengembalian investasi perusahaan.
b. menerima kualitas produk dan layanan terbaik dalam industri.
c. mendapatkan produk-produk yang dapat diandalkan dengan harga yang paling
rendah.
d. meningkatkan profitabilitas perusahaan.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 22

OBJ: 01-06 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

35. Secara umum, stakeholder pasar produk terpuaskan ketika

a. profit margin perusahaan mencapai pengembalian paling rendah bagi stakeholder
pasar modal yang dapat diterima oleh mereka.
 b. profit margin perusahaan mencapai above-average return bagi stakeholder pasar
modal.
c. keinginan dari stakeholder organisasi perusahaan telah maksimal.
d. keinginan dari seluruh stakeholder telah sedikitnya terpuaskan.

ANS: A PTS: 1 DIF: Hard REF: 22

OBJ: 01-06 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

36. Peranan organisasi sebagai pembayar pajak paling penting kepada____ sebagai
stakeholder.
a. suplair kapital utama
b. pemilik perusahaan
c. kommunitas sekitar
d. serikat pekerja

ANS: C PTS: 1 DIF: Easy REF: 22

OBJ: 01-06 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

37. Stakeholder organisasi biasanya akan terpuaskan ketika

a. pengembalian investasi mereka telah maksimal.
b. pelanggan membeli harga tertinggi secara terus menerus atas produk-produk dan
layanan-layanan yang mereka terima.
c. perusahaan menyediakan lingkungan yang dinamik, menantang, dan memberikan
penghargaan.
d. perusahaan membayar harga yang paling tinggi kepada suplair.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 22

OBJ: 01-06 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

38. Stakeholder pasar produk meliputi

a. suplair.
b. pemilik perusahaan.
c. Karyawan-karyawan.
d. Chief executive officer perusahaan.

ANS: A PTS: 1 DIF: Easy REF: 22

OBJ: 01-06 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing decision-making processes
39. Hirarki pertama dari suatu strategi adalah strategi:
a. bisnis
b. fungsional
c. marketing
d. korporat.

40. Strategi korporat berhubungan dengan:

a. arah (directions)
b. diversifikasi
c. arah (directions) dan diversikasi
d. unit bisnis

41. Strategi yang berhubungan dengan arah adalah terkait dengan perusahaan apakah dalam
posisi sesuai dengan kondisi eksternal dan internal sebaiknya melakukan:
a. strategi pertumbuhan (growth) atau diversifikasi
b. stabil (stability)
c. pembenahan (retrenchment
d. strategi pertumbuhan (growth) atau diversifikasi, stabil (stability), atau pembenahan
(retrenchment).

42. Hirarki kedua dari suatu strategi adalah strategi:

a. bisnis
b. fungsional
c. marketing
d. korporat.

43. Strategi yang paling penting dibandingkan hirarki strategi lainnya

a. bisnis
b. fungsional
c. marketing
d. korporat.

44. AirAsia yang memiliki strategi…………………… memiliki aspek diferensiasi dalam hal
layanan yang cepat, harga tiket yang murah, dan pesawat yang relatif baru.
a. Differentiation
b. Cost leadership
c. Focused Differentiation
d. Focused Cost leadership
45. Hirarki ketiga adalah strategi………………….yang meliputi strategi di setiap fungsi
dalam organisasi yang meliputi marketing, operasi, sumber daya manusia, keuangan,
R&D, dan logistik
a. bisnis
b. fungsional
c. marketing
d. korporat.
 Bab 3
Strategic Management Process
Pilihan Ganda
1. Oasis Airlines di tahun 2006 berusaha untuk membuat model bisnis dengan karakteristik
low cost carrier untuk long-haul airlines yang memadukan dengan diferensiasi dalam hal
keberadaan kelas bisnis. Strategi bisnis ini masuk ke dalam tipe:
a. Differentiation
b. Cost leadership
c. Focused Cost leadership
d. Integrated Cost leadership and Differentiation

2. Dalam strategic input, Oasis Airlines tidak melakukan analisis……………. secara

komprehensif untuk mengeksplorasi kondisi sumber daya, kapabilitas dan kompetensi
unggul yang dimiliki untuk dapat mengeksploitasi kesempatan dan target segmen yang
mereka bidik sesuai dengan analisis eksternal.
a. eksternal
b. persaingan
c. industri
d. internal

3. Kesalahan penerapan strategi Oasis Airlines dalam konsep simplifikasi dan no-frill dari
strategi bisnis cost leadership, melakukan aktivitas:
a. Menambah pendapatan melalui aktivitas kargo serta memberikan layanan makanan dan
minuman baik untuk kelas ekonomi maupun bisnis.
b. Tidak menambah pendapatan dari aktivitas lainnya
c. Menambah pendapatan melalui aktivitas kargo
d. Memberikan layanan makanan dan minuman baik untuk kelas ekonomi maupun bisnis
4. Dalam …………………….di proses manajemen strategi, telah terjadi perubahan kondisi
eksternal di lingkungan bisnis Oasis antara lain, harga bahan bakar yang meningkat di
tahun 2008 yang membebani biaya.
a. Strategic input
b. Strategi action
c. Strategic outcome
d. Strategic planning

5. Selain itu, on-time performance dari Oasis yang bermasalah yang diakibatkan rumitnya
aktivitas yang dijalankan oleh airlines dengan minimnya sumber daya dan kapabilitas
yang yang dimiliki menyebabkan turunnya kinerja perusahaan dalam………………….
a. Strategic input
b. Strategi action
c. Strategic outcome
d. Strategic planning

6. Proses manajemen strategis (Strategic Management Process) adalah

a. sebuah rangkaian aktivitas yang akan memastikan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan dan above-average return bagi perusahaan.
b. aktivitas pengambilan keputusan yang berhubungan dengan sumber daya,
kapabilitas, dan kompetensi perusahaan, yang tidak tergantung pada kondisi
lingkungan eksternal.
c. suatu proses yang ditentukan oleh top manajemen dengan input dari stakeholder
lainnya untuk mencapai above-average returns bagi investor melalui penggunaan
yang efektif terhadap sumber daya perusahaan.
d. rangkaian komitmen yang menyeluruh, keputusan, dan aksi yang dibutuhkan bagi
perusahaan untuk mencapai above-average returns dan keunggulan bersaing.

ANS: D PTS: 1 DIF: Hard REF: 6

OBJ: 01-01 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
 Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

7. Proses Manajemen Strategis (Strategic Management Process) adalah

pendekatan...............yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai keunggulan
bersaing melalui strategi yang kompetitif.
a. irasional
b. rasional
c. eksternal
d. internal

8. Proses Manajemen Strategis terdiri dari tiga bagian, kecuali:

a. Strategic input
b. Strategi action
c. Strategic outcome
d. Strategic planning

9. Asumsi utama tentang proses manajemen strategi adalah bahwa

a. menginsipirasi.
b. berdasarkan tim.
c. rasional.
d. inklusif.

ANS: C PTS: 1 DIF: Easy REF: 25

OBJ: 01-08 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Reflective Thinking Skills | Management: Strategy | Dierdorff &
Rubin: Managing decision-making processes

10. Strategic Input berhubungan dengan analisis terhadap kondisi lingkungan meliputi
kondisi…………
a. eksternal
b. internal
 c. persaingan
d. eksternal dan internal
11. Strategic action meliputi ………………………… strategi yang terdiri dari keseluruhan
hirarki strategi.
a. formulasi
b. implementasi
c. analisis
d. formulasi dan implementasi

12. Strategic outcome berhubungan dengan pencapaian misi, objektif dan gol terkait value,
keuntungan, pendapatan, dan pangsa pasar. Bagian ini adalah……………..dari hasil
formulasi dan implementasi strategi.
a. analisis
b. eksplorasi
c. deskripsi
d. kinerja

13. Industrial Organization Model mengasumsikan bahwa lingkungan……………

memberikan dorongan dan hambatan yang menentukan strategi untuk dapat meningkatkan
nilai (value).
a. internal
b. eksternal
c. bisnis
d. industri

14. Strategi yang ditentukan berdasarkan Industrial Organization Model berpendapat bahwa
faktor utama untuk berhasil adalah memilih ………………yang tepat dalam berkompetisi,
karena kinerja yang didapatkan perusahaan berhubungan dengan rata-rata profit yang
didapatkan dari………………….
a. kapabilitas
b. sumber daya
 c. kompetensi unggul
d. industri

15. Keseluruhan asumsi berikut ini adalah model industrial organization (I/O) KECUALI
a. pengambil keputusan dalam organisasi bersikap rasional dan memiliki komitmen
untuk bersikap sesuai dengan keinginan perusahaan.
b. sumber daya untuk mengimplemantasikan strategi bersifat sesuai dengan kondisi
perusahaan dan berada pada perusahaan dalam waktu yang lama.
c. lingkungan eksternal diasumsikan memberikan tekanan dan halangan-halangan
yang menentukan strategi untuk menghasilkan above-average returns.
d. Perusahaan-perusahaan dalam suatu industri, atau segmen-segmen industri
diasumsikan untuk mengontrol sumber daya dengan strategi yang sama.

ANS: B PTS: 1 DIF: Hard REF: 13-15

OBJ: 01-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

16. Model industrial organization (I/O) memiliki argument bahwa

a. faktor kunci dalam kesuksesan adalah memilih industri yang benar dalam
berkompetisi.
b. sumber daya internal perusahaan dan kapabilitas mewakili fondasi bagi strategi
penciptaan nilai.
c. kunci untuk mendapatkan above-average returns adalah fleksibilitas
d. struktur internal dalam organisasi harus terdapat kesesuaian dengan industri tempat
berkompetisi untuk mendapatkan above-average returns.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 15 (Figure 1.2)

OBJ: 01-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills
17. Pernyataan berikut ini yang manakah konsisten menerapakan pandanagan I/O? Kinerja
suatu perusahaan terutama ditentukan oleh
a. kekuatan finansial dari stakeholder pasar.
b. sumber daya yang dimiliki perusahaan.
c. profitabilitas industri tempat perusahaan berkompetisi.
d. hiperkompetisi dalam industri.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 14

OBJ: 01-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management:
Environmental Influence | Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

18. Dalam Resource-based Model, analisisi mengenai kondisi………………internal

perusahaan terutama yang berhubungan dengan sumber daya adalah langkah awal yang
harus dilakukan analisis untuk mencapai Strategic Competitiveness.
a. internal
b. eksternal
c. bisnis
d. industri

19. Secara umum sumber daya yang memiliki kriteria valuable, rare, costly to imitate, dan
non-substitutable merupakan dasar bagi……………………..perusahaan.
a. efisiensi
b. efektifitas
c. kompetensi unggul (core competence)
d. aktivitas

20. …………………menjelaskan mengenai Strategic Management Process untuk mencapai

objektif menuju Strategic Competitiveness sesuai dengan Visi dan Misi BUMN.
a. Laporan keuangan
 b. Laporan kinerja
c. Laporan tahunan
d. Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP)
21. Rencana Kerja Anggaran (RKA) adalah rencana tahunan yang berisi objektif dalam
……………….tahun bagi BUMN untuk mencapai Visi dan Misi sesuai dengan Rencana
Jangka Panjang Perusahaan (RJPP).
a. 10
b. 5
c. 3
d. 1

22. Dalam implementasi strategi, perusahaan akan mendukung strategi yang diformulasikan
melalui daya ungkit implementasi (implementation lever) dengan cara membangun dan
mengembangkan…………………..
a. struktur organisasi
b. sistem dan proses
c. sumber daya manusia dan penghargaan
d. struktur organisasi, sistem dan proses, pengembangan sumber daya manusia dan
penghargaan

23. Dalam implementasi strategi,……………………..memiliki peranan dalam membuat

keputusan mengembangkan sumber daya dan memberikan dukungan keputusan dari
stakeholder.
a. strategic leadership
b. strategic entrepreneurship
c. strategic innovation
d. strategic planning

24. Dalam model resource-based, faktor manakah berikut ini yang menentukan kesuksesan
organisasi?
a. ceruk pasar yang unik
 b. kompetisi yang lemah
c. skala ekonomis
d. karyawan yang memiliki keahlian
ANS: D PTS: 1 DIF: Easy REF: 17
OBJ: 01-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: HRM | Dierdorff
& Rubin: Managing human capital

25. Untuk mewujudkan potensinya menjadi sumber bagi keunggulan bersaing, sumber daya
dan kapabilitas yang memenuhi kriteria non-substitutable, valuable, ____, and ____.
a. unique, easy to imitate.
b. easy to imitate, difficult to implement.
c. rare, costly to imitate.
d. easy to implement, unique.

ANS: C PTS: 1 DIF: Easy REF: 18

OBJ: 01-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

26. Model resource-based untuk perusahaan memiliki argumen bahwa

a. Seluruh sumber daya memiliki potensi menjadi basis untuk keunggulan bersaing
yang berkesinambungan.
b. Sumber daya semdiri dapat menjadi sumber bagi keunggulan bersaing yang
berkesinambungan.
c. Kunci bagi kesuksesan bersaing adalah struktur dari industri tempat perusahaan
berkompetisi.
d. Sumber daya yang valuable, rare, costly to imitate, dan non-substitutable
membentuk basis bagi kompetensi unggul perusahaan.

ANS: D PTS: 1 DIF: Hard REF: 16

 OBJ: 01-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills
27. Pandangan resource-based view dari perusahaan
a. menekankan bahwa sulit untuk membangun and mempertahankan keunggulan
bersaing berdasarkan sumber daya saja.
b. berargumen bahwa lingkungan industri memiliki pengaruh yang lebih kuat
terhadap kemampuan perusahaan untuk secara sukses mengimplementasikan
dibandingkan dengan lingkungan kompetitor.
c. membuat perusahaan agar fokus kepada kapabilitas yang homogen untuk
berkompetisi menghadapi pesaingnya.
d. menyarankan bahwa visi dan misi terhadap erat dengan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan.

ANS: A PTS: 1 DIF: Hard REF: 16

OBJ: 01-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management:
Creation of Value | Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

28. Penelitian menunjukkan bahwa sekitar _____ persen dari profit perusahaan dijelaskan dari
industri tempat perusahaan berkompetisi, sedangkan ______ persen dejelaskan dengan
karakteristik dan aksi-aksi.
a. 90, 10
b. 60, 40
c. 36, 20
d. 20, 36

ANS: D PTS: 1 DIF: Hard REF: 14

OBJ: 01-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment
29. Above-average returns adalah
a. profit yang lebih banyak dibandingkan dengan apa yang didapat perusahaan tahun
lalu.
b. profit yang lebih banyak dibandingkan dengan rata-rata industri dalam 10 tahun
terakhir.
c. profit lebih dibandingkan yang diharapkan investor dari pola historis dari kinerja
perusahaan.
d. profit lebih dibandingkan yang diharapkan investor dari investasi lain dengan level
risiko yang sama.

ANS: D PTS: 1 DIF: Easy REF: 5

OBJ: 01-01 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Foundational skills

30. Rasio difusi teknologi telah meningkat. Manakah dari produk berikut ini yang memiliki
penetrasi tercepat mencapai 25 persen dari keseluruhan rumah di pasar amerika Serikat?
a. Telephone
b. Televisi
c. Personal computer
d. Internet

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 11

OBJ: 01-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Knowledge of technology, design, & production

31. Pengetahuan mencakup keseluruhan berikut ini KECUALI

a. pandangan.
b. ekspertis.
 c. informasi.
d. kepintaran.
ANS: A PTS: 1 DIF: Hard REF: 13
OBJ: 01-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Leadership
Principles | Dierdorff & Rubin: Managing decision-making processes

32. Perusahaan-perusahaan menggunakan model five forces untuk mengidentifikasikan

___________ dari industri seperti yang diukur dalam ____________.
a. ukuran, banyaknya kompetitor
b. globalisasi, eksport
c. hiperkompetisi, difusi teknologi
d. seberapa aktraktif, profitability

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 14

OBJ: 01-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

33. ____ adalah kapasitas bagi seperangkat sumber daya untuk melakukan suatu tugas atau
aktivitas dalam konteks yang terintegrasi.
a. Kapabilitas
b. Kompetensi unggul
c. Keunggulan bersaing yang berkesinambungan
d. Intelijensia organisasi

ANS: A PTS: 1 DIF: Easy REF: 15

OBJ: 01-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation
34. Ketika sumber daya dan kapabilitas menjadi sumber bagi keunggulan bersaing suatu
perusahaan, maka perusahaan telah menciptakan
a. misi strategis.
b. visi yang menginspirasi.
c. kompetensi unggul.
d. ceruk pasar yang berkesinambungan.

ANS: C PTS: 1 DIF: Easy REF: 16

OBJ: 01-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

35. Tujuan dari ____ organisasi adalah untuk mendapatkan hati dan perhatian dari karyawan-
karyawan, dan menggugah emosi serta mimpi-mimpi mereka.
a. vision
b. mission
c. culture
d. strategy

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 17

OBJ: 01-05 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Learning, motivation, & leadership

36. Apa yang dilakukan oleh strategic leader memiliki karakteristik sebagai berikut
a. Situasi pengambilan keputusan yang ambigu membuat penentuan keputusan sulit
untuk dibuat
b. keinginan untuk menyatukan stakeholder melalui manipulasi yang andal.
c. kemampuan untuk mengidentifikasi solusi yang benar terhadap persoalan-
persoalan jangka panjang.
d. konsentrasi aspek praktis harian dalam operasi organisasi.
 ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 23-24
OBJ: 01-07 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Learning, motivation, & leadership

37. Profit pool adalah

a. kumpulan asset yang didistribusikan untuk investor.
b. total profit yang didapatkan dalam industri sesuai dengan value-chain.
c. profit yang dikumpulkan ketika perusahaan mendapatkan above-average returns.
d. total profit yang dapat dibagi di antara competitor dalam industri.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 24

OBJ: 01-07 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

38. Level strategi bisnis mendeskripsikan

a. bisnis-bisnis tempat perusahaan berkompetisi.
b. seluruh kebijakan dan prosedur yang digunakan dalam departemen fungsional.
c. aksi-aksi perusahaan untuk mengeksploitasi keunggulan bersaing dibandingkan
dengan rival.
d. sumber daya, rencana, dan misi dari organisasi.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 25

OBJ: 01-08 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

39. Pada perusahaan yang terdiversifikasi, strategi level korporat berhubungan dengan
a. mengoperasikan setiap bisnis dalam satu payung korporat (corporate umbrella).
b. menentukan bagaimana setiap departemen fungsional dari perusahaan akan
beroperasi.
c. menentukan bisnis-bisnis apa untuk berkompetisi dan bagaimana sumber daya
akan dialokasikan di antara bisnis-bisnis.
d. mengkordinasikan visi dan misi setiap subsidiari.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 25

OBJ: 01-08 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Knowledge of general business functions
 Bab 4 (External Environment)
PILIHAN GANDA

1. Kondisi……………………, walaupun bukan penyebab utama, mengenai pelarangan

penjualan minuman beralkohol di tempat tertentu, menjadi salah satu penyebab Seven
Eleven gulung tikar.
a. sociocultural
b. economic
c. physical
d. political/legal

2. Di studi kasus pendahuluan mengenai Seven Eleven. Dalam kondisi lingkungan general
(general environment) terutama di.............................telah terjadi perubahan perilaku
konsumen dalam membeli barang, terutama barang konsumsi melalui on-line.
a. sociocultural
b. economic
c. physical
d. political/legal

3. Kecepatan, efisiensi, dan inovasi adalah.............................yang dilakukan oleh lingkungan

kompetitor (competitor environment), terutama Indomaret dan Alfamaret, yang tidak
dimiliki oleh Sevel
a. sumber daya
b. diferensiasi
c. aktivitas
d. kapabilitas

4. Tingkat persaingan yang semakin tajam dalam lingkungan industri (industry environment)
yang ditandai dengan tidak adanya............................... yang ditawarkan oleh convenience
 store seperti Sevel kepada pelanggan yang menyebabkan terjadinya perang harga sehingga
menggerus profit margin.
a. sumber daya
b. diferensiasi
c. aktivitas
d. kapabilitas

5. Analisis Eksternal dilakukan untuk

menentukan...................................dan……………………yang terjadi baik di lingkungan
makro, industri, maupun kompetisi.
a. strength, weakness
b. strength, threat
c. weakness, threat
d. opportunity, threat

6. Tiga bagian dalam lingkungan eksternal yang mempengaruhi aksi strategis perusahaan
adalah
a. Ekonomi, politik, dan legal
b. general, industri, dan kompetitor
c. industri, bisnis, dan produk
d. lokal, nasional, dan global

ANS: B PTS: 1 DIF: Easy REF: 37

OBJ: 02-01 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing decision-making processes

7. Lingkungan ____ terdiri dari dimensi-dimensi dalam kondisi sosial secara luas yang
mempengaruhi industri dan perusahaan-perusahaan di dalamnya.
a. general
b. kompetitor
 c. sosial budaya
d. industri
ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 37
OBJ: 02-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

8. Segemen lingkungan yang meliputi lingkungan secara umum TIDAK mencakup

a. faktor-faktor demografi.
b. faktor-faktor sosial budaya.
c. substitusi produk-produk dan layanan-layanan.
d. faktor-faktor teknologi.

ANS: C PTS: 1 DIF: Hard REF: 38 (Table 2.1)

OBJ: 02-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

9. Analisis tingkah laku sosial dan nilai-nilai akan dilakukan ketika melakukan studi
mengenai segmen ____ dalam lingkungan umum.
a. sosial budaya
b. global
c. demografi
d. ekonomi

ANS: A PTS: 1 DIF: Easy REF: 46

OBJ: 02-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

10. Dalam analisis Political/legal, perusahaan dan pemerintah……………………………..

 a. berusaha saling mempengaruhi satu sama lainnya.
b. saling bekerjasama
c. saling bersaing
d. saling bekerjasama dan pada saat yang bersamaan bersaing

11. Di masa awal peluncurannya, Android mengalami masa suram. Operating System (OS)
robot hijau ini diremehkan dan tidak diinginkan. Android yang didirikan Andy Rubin dan
kawan-kawannya, diakuisisi Google tahun 2005. Namun sekarang, Android adalah sistim
operasi ponsel terpopuler di dunia yang semakin meningkat penjualannya karena adanya
perubahan lingkungan, terutama dalam:
a. sociocultural
b. economic
c. teknologi
d. political/legal

12. Tren pemanasan global dan konsumsi energi adalah dua aspek yang harus perusahaan
monitor. Selain itu, isu mengenai desain hijau (green design), pengepakan yang
berkelanjutan (sustainable packaging), manajemen sumber daya air dan efisiensi energi
juga merupakan aspek yang harus perusahaan pertimbangkan dalam lingkungan:
a. sociocultural
b. economic
c. physical
d. political/legal

13. Dalam menganalisis segmen demografi dari lingkungan umum, seseorang biasanya
mengamati faktor-faktor berikut ini KECUALI
a. struktur umur.
b. keberagaman etnik.
c. distribusi pendapatan.
d. nilai-nilai budaya.
 ANS: D PTS: 1 DIF: Easy REF: 43-45
OBJ: 02-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

14. Perubahan demografi meliputi variasi dalam distribusi pendapatan. Manakah di antara
pernyataan berikut ini yang benar?
a. Perusahaan lebih tertarik terhadap konsumen yang termasuk dalam sepuluh persen
terbesar pada pendapatan rumah tangga.
b. Pendapatan ril konsumen telah meningkat secara pasti sejak 1976.
c. Berkurangnya pendapatan ril secara umum telah ditutupi dengan peningkatan
jumlah pasangan yang sama-sama berkarir.
d. Keberagaman tenaga kerja membuat konsep pendapatan rata-rata menjadi usang.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 45

OBJ: 02-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

15. Suatu analisis mengenai segmen ekonomi dari lingkungan eksternal akan meliputi
keseluruhan berikut ini KECUALI
a. tingkat suku bunga.
b. perdagangan internasional.
c. kekuatan U.S. dollar.
d. Perubahan dalam hal tenaga kerja.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 45

OBJ: 02-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment
16. Lingkungan ekonomi terkait dengan
a. kondisi dan arah dari ekonomi tempat perusahaan berkompetisi.
b. proyeksi ekonomi dunia yang disediakan oleh Bank.
c. suatu analisis tentang bagaimana perubahan lingkungan dan ekonomi dunia saling
berinteraksi.
d. suatu analisis tentang bagaimana regulasi lingkungan yang baru akan
mempengaruhi perekonomian.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 45

OBJ: 02-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

17. Segemen teknologi dari analisis lingkungan meliputi

a. institusi dan aktivitas yang terlibat dalam peciptaan pengetahuan yang baru dan
mengkonversikan pengetahuan tersebut menjadi output yang baru.
b. pengetahuan saat permesinan perlu untuk diganti pada suatu perusahaan.
c. perlunya suatu teknologi baru bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan
bersaing.
d. tempat di mana teknologi perusahaan memberikan jalan bagi perusahaan untuk
mendominasi pasar.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 47

OBJ: 02-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

18. Pemahaman mengenai bagaimana pengetahuan yang baru dapat membangun suatu produk
baru, proses, atau material adalah hasil dari menganalisis segmen ____ dari kondisi
lingkungan secara umum.
a. ekonomi
 b. politik/legal
c. teknologi
d. global

ANS: C PTS: 1 DIF: Easy REF: 47

OBJ: 02-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

19. Analisis mengenai industri akan menentukan tingkat.........................industri tersebut yang

mempengaruhi profitabilitas yang dapat diharapkan di dalam industri.
a. persaingan
b. inovasi
c. kolaborasi
d. atraktifnya

20. Tren pemanasan global dan konsumsi energi adalah aspek dari segmen _____________
dalam lingkungan umum perusahaan yang harus dimonitor.
a. teknologi
b. fisik
c. sociokultural
d. ekonomi

ANS: B PTS: 1 DIF: Easy REF: 49

OBJ: 02-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

21. Perusahaan-perusahaan dalam satu industri yang memiliki dimensi strategi yang sama,
yang disebut strategic group, memiliki intensitas persaingan yang………………….
dibandingkan dengan intensitas persaingan yang berlainan strategic group.
 a. sama
b. lebih sengit
c. lebih mudah
d. tidak dapat disimpulkan

22. Perusahaan dalam strategic group Low Cost Carrier seperti AirAsia, Citilink dan Lion
berkompetisi yang…………….. dibandingkan antara perusahaan dalam Low Cost Carrier
dengan Full Service Carrier seperti Garuda dan Batik Air
a. sama
b. lebih sengit
c. lebih mudah
d. tidak dapat disimpulkan

23. Kemungkinan masuknya kompetitor baru dipengaruhi oleh ____ dan ____.
a. halangan masuk, ekspektasi pembalasan dari organisasi industri saat ini
b. kekuatan suplair saat ini, pembeli
c. profitabilitas dalam industri, pangsa pasar dalam perusahaan terbaik
d. permintaaan terhadap produk, profitabilitas kompetitor

ANS: A PTS: 1 DIF: Hard REF: 52

OBJ: 02-05 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

24. Di antara pernyataan berikut BUKAN merupakan halangan masuk ke suatu industri?
a. ekspektasi adanya pembalasan dari competitor
b. skala ekonomiseconomies of scale
c. loyalitas pelanggan terhadap produk
d. kekuatan tawar dari suplair

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 52-55

 OBJ: 02-05 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

25. New entrants kepada suatu industri akan paling mungkin terjadi ketika
a. sulitnya untuk mendapatkan akses ke kanal distribusi.
b. skala ekonomis dalam industri tinggi.
c. diferensiasi produk dalam industri rendah.
d. kebutuhan capital dalam industri tinggi.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 52-55

OBJ: 02-05 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

26. Skala ekonomis berhubungan dengan fakta bahwas begitu

a. Kuantitas produksi suatu produk dalam suatu waktu bertambah, biaya manufaktur
setiap unit bertambah.
b. Kuantitas produksi suatu produk dalam suatu waktu bertambah, biaya manufaktur
setiap unit konstan.
c. Kuantitas produksi suatu produk dalam suatu waktu bertambah, biaya manufaktur
setiap unit berkurang.
d. Kuantitas produksi suatu produk dalam suatu waktu berkurang, biaya manufaktur
setiap unit berkurang.

ANS: C PTS: 1 DIF: Hard REF: 53

OBJ: 02-05 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

27. Dalam analisis threat of new entrants, terdapat faktor yang dianalisis yaitu:
 a. barrier to entry
b. expected retaliation
c. switching cost
d. barrier to entry dan expected retaliation.

28. Diferensiasi produk terkait dengan

a. kemampuan pembeli suatu produk untuk menegosiasikan harga yang lebih murah.
b. respons dari perusahaan-perusahaan dalam industri terhadap perusahaan yang
masuk.
c. kepercayaan dari pelanggan bahwa suatu produk adalah unik.
d. fakta bahwa lebih banyak produk yang dibuat maka semakin murah harga per unit.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 53

OBJ: 02-05 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

29. Switching costs adalah

a. biaya dari produsen untuk mengganti perlengkapan dalam suatu fasilitas ketika
teknologi baru muncul.
b. biaya untuk mengganti strategic group perusahaan.
c. biaya dari suplair yang keluar ketika menjual kepada pelanggan yang berbeda.
d. Biaya dari pelanggan yang keluar ketika membeli dari suplair yang berbeda.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 54

OBJ: 02-05 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

30. Analisis dalam barriers to entry menggunakan kerangka atas beberapa variable, kecuali: a.
Economies of scale
 b. Product differentiation
c. Capital requirement
d. Expected retaliation

31. Dalam industri telepon genggam, sebagian besar brand memiliki produk dan fitur yang
sama, sehingga low product differentiation menyebabkan adanya
a. low threat of new entrants
b. medium threat of new entrants
c. high threat of new entrants
d. low to medium threat of new entrants

32. Program loyalitas pelanggan, seperti Garuda Miles, adalah usaha untuk meningkatkan
…………………di sisi pelanggan
a. variable cost
b. fixed cost
c. overhead cost
d. switching cost

33. Di industri mie, dengan diluncurkannya produk.............................menyebabkan terusiknya

pemimpin pasar dalam industri ini yaitu Indofood untuk meluncurkan produk yang
menyainginya yaitu Real Meat.
a. Mie Sedaap dari Wings
b. Bakmi Mewah dari Mayora
c. Tasty dari Wings
d. Bakmi Mewah dari Mayora dan Tasty dari Wings

34. Suplair dikatakan memiliki kekuatan dalam kondisi berikut ini, kecuali:
a. Didominasi oleh sedikit suplair besar yang lebih terkonsentrasi dibandingkan target
penjualan industri
b. Tidak ada produk subsitusi yang memuaskan pelanggan
 c. Perusahaan-perusahaan dalam industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi
suplair
d. Produk dari suplair tidak terlalu penting bagi pembeli
35. Suplair bagi Direct Reduction Iron (DRI) untuk industri baja dapat memberikan ancaman
kepada industri baja dengan melakukan…………………………melakukan investasi
terhadap fasilitas pabrik baja dan menjadi salah satu pemain.
a. backward integration
b. horizontal integration
c. forward integration
d. virtual integration

36. Pelanggan (group pembeli) memiliki kekuatan sebagai berikut, kecuali:

a. Mereka membeli porsi yang banyak dalam total output industri
b. Nilai penjualan dari produk yang dibeli memiliki porsi yang signifikan bagi pendapatan
penjual
c. Mereka dapat mudah untuk beralih dari satu produk ke produk yang lainnya
d. Produk dalam industri terdiferensiasi

37. Pembeli produk Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) mudah untuk beralih dari satu
merek produk ke merek produk lainnya karena tidak terdiferensiasinya produk di dalam
industri. Dari kondisi ini dapat disimpulkan bahwa industri memiliki karakteristik:
a. high bargaining power of buyer
b. high bargaining power of supplier
c. low threat of new entrants
d. low threat of substitute products

38. Agen tiket penerbangan, contohnya, dapat memberikan ancaman kepada industri
penerbangan apabila melakukan ………………….menjadi salah satu pemain dalam
industri penerbangan.
a. backward integration
b. horizontal integration
 c. forward integration
d. virtual integration

39. Substitusi adalah produk atau layanan di luar dari industi yang dapat memiliki kemampuan
dan nilai atau fungsi yang ………….
a. lebih rendah
b. sama
c. lebih tinggi
d. biasa

40. Industri seluler yang menggunakan teknologi 3G di Indonesia memiliki jumlah

subscribers sebesar 106 juta dengan jumlah koneksi sebesar 330 juta atau sekitar 125%
dari total penduduk. Dapat diasumsikan bahwa, satu pelanggan terdaftar memiliki tiga
koneksi seluler. Dengan semakin berkembangnya era digital saat ini, makin menyebabkan
pengguna layanan telekomunikasi mencari layanan yang baik dengan jangkauan yang baik
juga. Hal ini merupakan berdampak besar bagi perusahaan telekomunikasi seluler
mengingat hal ini berdampak kepada penurunan penggunaan layanan tradisional seperti
voice dan sms. Kondisi ini menyebabkan………………………
a. semakin intensifnya persaingan yang terjadi di industri seluler Indonesia.
b. semakin rendahnya persaingan yang terjadi di industri seluler Indonesia
c. semakin tingginya threat of new entrants
d. semakin rendahnya threat of new entrants

41. Dalam industri oil dan gas, biaya penyimpanan produk sangatlah tinggi yang
menyebabkan produsen dalam industri ini cenderung segera untuk menjual produknya.
Hal ini menyebabkan semakin …………persaingan yang ada dalam industri ini.
a. tidak ada perbedaan
b. sengit
c. mudah
d. tidak dapat disimpulkan
42. Industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) di Indonesia memiliki 900 produsen dan
2.000 merek baik yang berskala nasional maupun lokal. Minimnya diferensiasi di antara
produsen AMDK sehingga menyebabkan rendahnya switching cost membuat persaingan
dalam industri ini......................... Margin menjadi sangat tipis dan volume menjadi
diferensiasi bagi produsen.
a. tidak ada perbedaan
b. sengit
c. mudah
d. tidak dapat disimpulkan

43. Dalam industri elektronik, bahwa perusahaan Korea seperti Samsung dan LG akan
mempertaruhkan segalanya untuk dapat memenangkan persaingan dari perusahaan Jepang
seperti Sony dan Panasonic di industri ini. Situasi ini menyebabkan semakin ……………
persaingan di industri elektronik
a. tidak ada perbedaan
b. sengit
c. mudah
d. tidak dapat disimpulkan

44. Merpati Nusantara Airlines, tetap dipertahankan oleh pemerintah walaupun kinerja
perusahaan yang sangat buruk. Salah satu alasannya adalah adanya hambatan emosioan
dan hambatan dari pemerintah dan sosial apabila Merpati keluar dari industri ini. Kondisi
ini menggindikasikan bahwa tingkat persaingan dalam industri penerbangan di Indonesia
………………………...
a. tidak ada perbedaan
b. sengit
c. mudah
d. tidak dapat disimpulkan

45. Analisis mengenai kompetitor terdiri dari komponen-komponen berikut, kecuali:

a. Objective
 b. Assumption
c. Fasilitas
d. Strategy
46. ………………………adalah perusahaan-perusahaan dalam industri yang memiliki
persamaan dalam dimensi strateginya. Analisis pesaing terfokus kepada perusahaan-
perusahaan yang berkompetisi secara langsung.
a. Stakeholder
b. Shareholder
c. Strategic Group
d. Komunitas

47. Intelegensi pesaing adalah

a. Data mengenai pesaing baik legal maupun tidak legal terkait proses strategi
internal dan keputusan kompetitif.
b. informasi strategis yang didapatkan dari spionase industri yang menargetkan
pesaing internasional.
c. Data yang perusahaan kumpulkan terkait dengan pesaing; objektif, strategi,
asumsi, dan kapabilitas.
d. illegal untuk mengumpulkan data di bawah Sarbanes-Oxley Act.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 60

OBJ: 02-07 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

48. Begitu perusahaan telah menentukan objektif masa depan perusahaan, strategi saat ini,
asumsi, dan strengths dan weaknesses, langkah selanjutnya adalah
a. asesmen kondisi lingkungan.
b. rencana pemasaran.
c. profil respons.
d. gugus tugas untuk mengimplementasikan rencana.
 ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 60
OBJ: 02-07 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

49. Analisis pesaing mencakup hal-hal sebagai berikut KECUALI

a. objektif di masa depan (future objectives).
b. strategi saat ini (current strategy).
c. asumsi (assumptions).
d. tradisi (traditions).

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 60 (Figure 2.3)

OBJ: 02-07 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment
 Bab 5
Analisis Internal
Pilihan Ganda

1. Indonesia masih masuk dalam kategori negara berpenghasilan menengah apabila dilihat
dari Gross Domestic Product per capita yang sebesar $ 3,500 per kapita setiap tahunnya.
Kondisi ini terjadi karena Indonesia belum mampu untuk memanfaatkan sumber daya
yang dimilikinya, seperti belum memadukan berbagai macam sumber daya (resources)
tersebut untuk dapat menghasilkan kompetensi unggul (core competence), yang
menjadi.............................................bangsa.
a. kapabilitas
b. keunggulan bersaing (competitive advantage)
c. dasar
d. fundamental

2. Yang paling banyak dalam karakteristik organisasi adalah

a. sumber daya (resources).
b. kapasitas (capacities).
c. kapabilitas (capabilities).
d. kompetensi unggul (core competencies).

ANS: A PTS: 1 DIF: Easy REF: 78

OBJ: 03-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

3. Keunggulan bersaing biasanya berasal dari

a. sumber daya individu.
b. satu semberdaya yang unik.
c. beberapa sumber daya yang outstanding digunakan secara independen.
 d. gabungan beberapa sumber daya yang unik.
ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 78
OBJ: 03-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

4. ____ adalah sumber bagi ____ perusahaan, yang menjadi sumber terhadap ____
perusahaan.
a. Sumber daya, kapabilitas, kompetensi unggul
b. Kapabilitas, sumber daya, kompetensi unggul
c. Kapabilitas, sumber daya, penghasilan di atas rata-rata (above average returns)
d. Kompetisi unggul (Core competencies), sumber daya, kompetensi unggul
(competitive advantage)

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 74 (Figure 3.1)

OBJ: 03-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

5. Sumber Daya Terlihat adalah sumber daya yang dapat dilihat, didengar, dan disentuh yang
terdiri dari, variabel berikut kecuali:
a. Finansial
b. Organisasi
c. Teknologi
d. Sumber Daya Manusia

6. Sedangkan, Sumber Daya Tidak terlihat adalah variabel-variabel berikut, kecuali:

a. Sumber Daya Manusia
b. Organisasi
c. Reputasi
d. Inovasi
7. Sumber daya haruslah dilakukan bundling atau dikombinasikan satu dengan yang lain
untuk dapat menghasilkan …………………
a. kapasitas
b. kapabilitas
c. Kompetensi unggul (core competence)
d. keunggulan bersaing (competitive advantage)

8. Kapabilitas dalam perusahaan terdapat dalam……………………………..

a. korporat
b. bisnis
c. produk
d. fungsional organisasi

9. Kemampuan distribusi produk dan layanan hingga ke pelosok Indonesia, adalah

kapabilitas distribusi dari perusahaan berikut ini, kecuali:
a. Indomaret
b. Alfamaret
c. BRI
d. Seven Eleven

10. Kemampuan untuk menciptakan dan memberikan pengetahuan serta keterampilan, adalah
kapabilitas sumber daya manusia di:
a. Garuda
b. Bakrie and Brothers
c. Pertamina
d. Unilever

11. Kemampuan mengkordinasi aktivitas dan sumber daya serta berbagai macam lini bisnis,
adalah kemampuan manajemen system informasi di:
a. Gojek
 b. Pos Indonesia
c. Garuda
d. Pertamina

12. Kemampuan memasarkan produk sehingga menciptakan loyalitas pelanggan, adalah

kapabilitas pemasaran di:
a. Unilever dan Astra motor
b. Bakrie and Brothers dan Pos Indonesia
c. Garuda dan Pertamina
d. Len dan Inti

13. Apabila di dalam industri belum ada platform atau model sebagai acuan, maka pengambil
keputusan akan mengambil resiko berdasarkan executive judgement. Kondisi ini diambil
apabila belum ada data-data yang mendukung untuk suatu pengambilan keputusan.
Executive judgement, apabila berhasil dilakukan maka akan
menciptakan……………………………
a. reputasi dan loyalty dalam persepsi pelanggan
b. peningkatan penjualan
c. peningkatan awareness
d. penurunan profit

14. Judgement adalah kapasitas untuk membuat keputusan yang benar ketika
a. terdapat kriteria pengambilan keputusan yang banyak.
b. tidak ada model dan kerangka.
c. bias menciptakan hambatan untuk rasionalitas.
d. terdapat kontradiksi antara visi perusahaan dan implementasi perusahaan.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 76

OBJ: 03-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Leadership
Principles | Dierdorff & Rubin: Managing decision-making processes
15. Port of Singapore menjadi salah satu pelabuhan terbaik di dunia selain Port of Rotterdam,
Port of Tianjin, dan Port of Ningbo-Zhoushan. Salah satu indikator utama adalah waktu
tunggu kontainer di pelabuhan (dwelling time) dari Port of Singapore selama 1 hari jauh
lebih cepat dibandingkan dengan Pelindo 2 yaitu 2.9 hari. Apa yang membedakan kedua
pelabuhan tersebut dalam hal kinerja yang dilakukan? Pada kenyataannya, Port of
Singapore berhasil membangun kompetensi unggul (core competence) melalui kombinasi
dan bundling…………………………….yang dimilikinya.
a. kapabilitas
b. sumber daya (resources)
c. finansial
d. fasilitas

16. ……………………memiliki Kompetensi Unggul dalam hal Manajemen Sistem

Informasi, Manajemen Inventori, dan Manajemen Investasi.
a. Garuda
b. Pertamina
c. Telkom
d. Indomaret

17. Seiring dengan perubahan yang terjadi di lingkungan, baik lingkungan umum maupun
industri, kompetensi unggul tidak selamanya berkelanjutan (sustainable). Dengan kata
lain, apa yang menjadi kompetensi unggul (core competence) perusahaan setahun yang
lalu, mungkin menjadi bukan kompetensi unggul lagi karena munculnya teknologi yang
baru atau kemampuan dari pesaing untuk meniru kompetensi unggul yang dimiliki
perusahaan. Sehingga konsekuensinya, perusahaan harus…………………………
a. mempertahankan kompetensi unggul yang sudah dimiliki
b. terus memperbaharui (update), melakukan penyesuaian terhadap kompetensi unggul
yang dimiliki atau membuat kompetensi unggul yang baru.
c. mempertahankan sumber daya yang dimiliki
d. melakukan diversifikasi
18. Perusahaan dapat melakukan outsourcing kepada supplier atas aktivitas
yang…………………memberikan value.
a. dapat
b. tidak dapat
c. banyak
d. mempunyai potensi

19. Apple melakukan outsourcing terhadap sebagian aktivitas.......................kepada

perusahaan Taiwan, Foxconn.
a. operasi
b. marketing
c. logistik
d. teknologi

20. Kapabilitas di mana perusahaan tidak dapat membuat dengan mudah diklasifikasikan
sebagai
a. costly to imitate.
b. rare.
c. valuable.
d. nonsubstitutable.

ANS: A PTS: 1 DIF: Easy REF: 83

OBJ: 03-05 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

21. Terdapat kriteria dalam penentuan kapabilitas menjadi kompetensi unggul (core
competence), kecuali:
a. valuable
b. rare
 c. costly to imitate
d. reach

22. Kapabilitas yang valuable

a. membuat perusahaan untuk mengeksploitasi kesempatan dalam lingkungan
eksternal.
b. membuat perusahaan untuk menetralkan ancaman dalam lingkungan internal.
c. membuat perusahaan untuk mengeksploitasi kesempatan atau menetralisir
ancaman dalam lingkungan eksternal.
d. tidak ada pernyataan di atas yang benar.

ANS: C PTS: 1 DIF: Easy REF: 82

OBJ: 03-05 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

23. Kemampuan costly-to-imitate dapat muncul karena alasan sebagai berikut KECUALI
a. kurangnya transfer ilmu pengetahuan.
b. kompleksitas sosial (social complexity).
c. keunikan kondisi sejarah (unique historical conditions).
d. ketidakjelasan hubungan (causal ambiguity).

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 83

OBJ: 03-05 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

24. Apabila perusahaan memiliki layanan yang valuable, rare, dan costly-to-imitate, tetapi
terdapat substitusi dalam layanan, perusahaan akan
a. Mendapatkan keunggulan rata-rata (competitive parity).
b. Mendapatkan ketidakunggulan bersaing (competitive disadvantage).
 c. Memiliki keunggula bersaing sementara (temporary competitive advantage).
d. Mendapatkan keunggulan bersaing lestarai (sustainable competitive advantage).

ANS: C PTS: 1 DIF: Hard REF: 85 (Table 3.5)

OBJ: 03-05 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

25. Definisi kompetensi unggul (core competence) adalah kapabilitas yang memenuhi empat
kriteria sehingga menjadi dasar bagi keunggulan bersaing untuk mendapatkan kinerja yang
dapat meningkatkan....................
a. revenue
b. penjualan
c. profit
d. nilai

26. Perusahaan tidak perlu banyak menciptakan core competence, cukup.....sampai…yang

diciptakan untuk mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage).
a. 1, 2
b. 2, 3
c. 3, 4
d. 4, 5

27. Secara keseluruhan, analisis internal membuat perusahaan menentukan apa yang dapat
dilakukan (can do). Sehingga kesesuaian antara apa yang perusahaan dapat lakukan
dengan apa yang mungkin (might do) perusahaan lakukan, ……………………………...
a. membuat perusahaan membuat visi, misi, memformulasikan dan mengimplementasi
strategi.
b. sehingga opportunity dan threat dapat diketahui
c. membuat perusahaan menentukan sumber daya yang harus dikembangkan
d. membuat perusahaan dapat menentukan objektif
28. Analisis aktivitas nilai adalah tool untuk
a. menganalisis lingkungan eksternal perusahaan untuk menciptakan kesempatan
dalam meningkatkan nilai.
b. Menganalisis aktivitas primer dan sekunder dari pengaruh lingkungan eksternal.
c. Mengerti bagian operasi perusahaan yang dapat menciptakan nilai dan yang tidak
dapat.
d. Mengidentifikasi kompetensi unggul (core competencies) dalam setiap aktivitas
primer perusahaan.

ANS: C PTS: 1 DIF: Hard REF: 85

OBJ: 03-06 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

29. Aktivitas primer adalah

a. aktivitas yang kemungkinan besar ditiru oleh pesaing.
b. meliputi penciptaan produk secara fisik, distribusi, dan pelayanan purna jual.
c. kompetensi unggul dari organisasi.
d. aktivitas yang paling penting untuk menjalankan strategi bisnis perusahaan.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 85

OBJ: 03-06 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management:
Strategy | Dierdorff & Rubin: Knowledge of general business functions

30. Aktivitas utama penciptaan nilai meliputi

a. Pembelian bahan baku dan suplai.
b. Penerimaan, training, pengembangan, dan meberikan kompensasi kepada
perusahaan.
c. Pemilihan kanal distribusi yang sesuai.
 d. Perencanaan strategi korporat dan menentukan tujuan.
ANS: C PTS: 1 DIF: Hard REF: 87 (Tables 3.6 and
3.7)
OBJ: 03-06 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

31. Aktivitas Primer meliputi aktivitas berikut ini, kecuali:

a. Inbound Logistic
b. Operations
c. Outbound Logistic
d. Technology Development

32. Aktivitas Pendukung (Support Activity) meliputi aktivitas berikut ini, kecuali:
a. Firm Infrastructure
b. Procurement
c. After sales
d. Human Resource Management

33. Outsourcing adalah

a. Mengeluarkan aktivitas pencipta nilai untuk membuat perusahaan baru.
b. Penjualan aktivitas pencipta nilai kepada perusahaan lain.
c. Pembelian aktivitas pencipta nilai dari suplair eksternal.
d. Penggunaan komputer untuk mendapatkan data terkait dengan penciptaan nilai dari
internet.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 89

OBJ: 03-07 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills
34. Alasan utama dalam melakukan outsourcing adalah
a. meningkatkan potensi inovasi dalam perusahaan.
b. sedikit perusahaan memiliki kemampuan superior dalam seluruh aktivitas primer
dan pendukung.
c. memberikan akses yang tidak terbatas kepada sumber pendanaan.
d. pesaing tidak memiliki akses terhadap sumber daya eksternal yang sama.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 89

OBJ: 03-07 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

35. Apa pernyataan berikut ini yang BENAR mengenai outsourcing?

a. Outsourcing membuat perusahaan menjadi lebih fleksibel, dan membutuhkan
kordinasi minimal.
b. Outsourcing membuat perusahaan berkonsentrasi terhadap area di mana mereka
dapat membuat nilai.
c. Outsourcing memperkuat fungsi kreatif dan inovatif dalam perusahaan.
d. Outsourcing hanya efektif ketika meliputi seluruh aktivitas pendukung.

ANS: B PTS: 1 DIF: Hard REF: 89

OBJ: 03-07 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

36. Pada akhirnya, penyebab kapabilitas utama menjadi sumber utama ketidakfleksibelan
(core rigidities) adalah
a. Perubahan dalam lingkungan eksternal dan internal
b. Inersia dan resistansi karyawan untuk berubah.
c. strategic myopia dan ketidakfleksibelan manajer.
d. Ketidakmampuan untuk menganalisis rantai nilai.
ANS: C PTS: 1 DIF: Hard REF: 90
OBJ: 03-08 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation
 Bab 6
Strategi Bisnis
Pilihan Ganda
1. Dari studi kasus tersebut, dapat dianalisis bahwa AirAsia telah memformulasikan dan
mengimplementasikan strategi bisnis……………….. yang mengandalkan kecepatan dan
efisiensi.
a. cost leadership
b. differentiation
c. focused differentiation
d. integrated cost leadership and differentiation

2. AirAsia melakukan………………….. dari pesawat dengan membeli A320.

a. diversifikasi
b. standardisasi
c. optimalisasi
d. restrukturisasi

3. Strategi Bisnis didefinisikan sebagai komitmen yang komperehensif untuk dapat

memanfaatkan dan meningkatkan sumber daya menjadi kapabilitas yang menjadi dasar
bagi kompetensi unggul sehingga didapatkan keunggulan bersaing pada……..produk
market.
a. satu
b. dua
c. tiga
d. beberapa

4. Setiap perusahaan memiliki strategi bisnis sehingga Strategi Bisnis merupakan strategi
yang................dibandingkan strategi yang lainnya seperti Strategi Korporat dan Strategi
Fungsional.
 a. sama
b. paling penting
c. paling tidak penting
d. sama pentingya

5. Keunggulan strategi bersaing hanya dapat tercapai ketika perusahaan memuaskan

……………..dengan menggunakan keunggulan bersaing sebagai dasar untuk
berkompetisi dalam pasar produk.
a. pelanggan
b. stakeholder
c. shareholder
d. investor

6. Perusahaan yang paling sukses selalu mencoba cara baru untuk memuaskan……………
dan mendapatkan cara baru untuk memenuhi kebutuhan dari pelanggan yang baru.
a. pelanggan
b. stakeholder
c. shareholder
d. investor

7. Perusahaan perlu memiliki platform komunikasi yang dapat berupa social media seperti
facebook, twitter, instagram, dan WhatsApp, website perusahaan, tenaga penjual dan kanal
distribusi. Ini termasuk ke dalam dimensi…………………..
a. reach
b. richness
c. affiliation
d. distance

8. Semakin dalam dan banyak informasi yang didapatkan dari pelanggan karena platform
komunikasi yang dibuat oleh perusahaan, hal ini terkait dengan dimensi………………….
a. reach
 b. richness
c. affiliation
d. distance

9. Perusahaan seperti Amazon.com, Lego memiliki platform komunikasi yang intensif

memberikan wadah komunikasi antara perusahaan dengan pelanggan. Amazon.com
dengan platform website dapat memiliki database yang banyak dari pelanggan pembeli
buku yang ada di seluruh dunia. Sedangkan Lego, melalui website, dapat mewadahi
komunikasi sehingga pelanggan dapat memiliki kontribusi terhadap desain lego yang
mereka inginkan. Contoh tersebut adalah cara bagaimana perusahaan melakukan
komunikasi ke pelanggan dalam dimensi…………………….
a. reach
b. richness
c. affiliation
d. distance

10. Dalam industri automotif, dimensi…………………...terkait dengan perbankan, asurasi,

dealer, dan bengkel yang ditawarkan dan sesuai dengan karakteristik pelanggan.
a. reach
b. richness
c. affiliation
d. distance

11. Strategi bisnis yang diformulasikan oleh perusahaan didapatkan melalui matching
kondisi...................................
a. internal
b. eksternal
c. internal dan eksterna
d. psikologi konsumen
12. Strategi……………………., memiliki keunggulan bersaing (Competitive Advantage)
dengan dasar keunikan (uniqueness), sedangkan Skop Kompetitif (Competitive Scope)
adalah target yang luas (broad target).
a. differentiation
b. cost leadership
c. focused differentiation
d. focused cost leadership

13. Perusahaan yang menerapkan cost leadership harus mampu menciptakan efisiensi untuk
dapat menekan Harga Pokok Produksi (cost of goods sold), dengan margin
yang......................di industrinya.
a. paling kecil
b. sama dengan rata-rata
c. paling besar
d. setidaknya sama dengan

14. Perbaikan proses bisnis di aktivitas dalam ……………………………….akan berdampak

secara positif yang signifikan kepada penurunan cost.
a. operations
b. inbound dan outbound logistics
c. procurement
d. marketing dan sales

15. Produk dengan kategori……………………, memiliki karakteristik yang lebih sesuai

dengan cost leadership. Konsumen dalam membeli produk mempertimbangkan harga
produk yang murah dengan kualitas yang dapat diterima.
a. kosmetik
b. komoditas
c. telepon genggam
d. mobil
16. AirAsia menerapkan strategi cost leadership melalui efisiensi dan efektivitas di seluruh
resources dan value chain activity sehingga low cost leader memiliki kemampuan untuk
menyerap kenaikan harga dari sisi supplier dengan profit margin yang dimilikinya. Low
cost leader dapat menjadi………………perusahaan yang.....................di industri apabila
terjadi kenaikan harga di sisi suplainya sehingga pada akhirnya akan meningkatkan posisi
daya saingnya.
a. beberapa, tidak dapat bertahan
b. satu-satunya, bertahan
c. satu-satunya, tidak dapat bertahan
d. beberapa, bertahan

17. Indofood juga menerapkan.......................dalam unit bisnis mie, Indomie, Sarimie, dan
Supermie melalui economies of scale dan efektivitas. Indofood melakukan integrasi secara
vertikal terhadap Aktivitas Rantai Nilai (Supply Chain Activity) dari impor gandum
sampai pemasaran dan distribusi sehingga efisiensi dapat diciptakan.
a. differentiation
b. cost leadership
c. focused differentiation
d. focused cost leadership

18. Posisi biaya suatu perusahaan secara relatif merupakan fungsi dari
a. komposisi rantai nilai dibandingkan pesaing
b. posisi relatif cost drivers dari setiap aktivitas
c. sumber daya
d. komposisi rantai nilai dibandingkan pesaing dan posisi relatif cost drivers dari setiap
aktivitas

19. Yang bukan merupakan cost driver adalah:

a. Mengontrol Skala
b. Mengontrol pembelajaran
c. Mengelola Efek dari Utilisasi Kapasitas
 d. Mengelola produk

20. Yang bukan merupakan permasalahan dalam Strategi Cost Leadership adalah:
a. Terlalu fokus terhadap aktivitas manufaktur
b. Mengabaikan Pembelian
c. Tidak memperhatikan aktivitas yang tidak langsung atau kecil
d. Mempedulikan subsidi

21. Perusahaan yang menerapkan diferensiasi harus terus melakukan inovasi untuk
menciptakan diferensiasi dalam…………………..
a. produk
b. proses
c. produk dan proses
d. produk dan layanan

22. Definisi strategi diferensiasi adalah komitmen yang komperehensif untuk dapat
memanfaatkan dan meningkatkan sumber daya menjadi kapabilitas yang menjadi dasar
bagi kompetensi unggul sehingga didapatkan keunggulan bersaing pada satu produk
market dengan keunggulan bersaingnya adalah ……………….dan skop kompetisinya
adalah target yang...............
a. cost, sempit
b. cost, luas
c. differentiation, sempit
d. differentiation, luas

23. Konsumen yang merasakan nilai (value) dari produk yang dibelinya akan menjadi loyal
dan tidak akan............................dengan kenaikan harga produk selama nilai (value) masih
dirasakannya.
a. membeli lagi
b. terpengaruh
c. mencoba
 d. kembali

24. Perusahaan seperti Gucci, Hermes, Louis Vuitton, dan Chanel memiliki risiko atas
…………………dengan nama brand yang sama.
a. imitation
b. counterfeiting
c. stuck in the middle
d. obsolete

25. Loyalitas diharapkan tercipta melalui strategi ini, di mana apabila harga produk atau
layanan dinaikkan tidak akan terjadi penurunan pembelian. Pada akhirnya, loyalitas akan
berdampak secara...................terhadap profitabilitas.
a. negatif
b. positif
c. netral
d. tidak dapat disimpulkan

26. Perusahaan menciptakan nilai bagi pembeli dengan menerapkan harga premium (atau
pilihan harga yang sama) melalui mekanisme:
a. Dengan menurunkan biaya pembeli
b. Dengan menaikkan kinerja pembeli
c. Dengan menurunkan biaya pembeli dan menaikkan kinerja pembeli
d. Dengan memberikan keterikatan kepada pembeli

27. Vacuum cleaner yang menurunkan waktu untuk membersihkan dan menurunkan
kebisingan dipandang memberikan nilai kepada pembeli rumah tangga. Sehingga pembeli
akan bersedia membeli dengan harga:
a. murah
b. sama
c. premium
d. tidak dapat ditentukan
28. Truk dengan kapasitas besar dapat memberikan contoh bagi keterhubungan yang banyak.
Suatu truk dengan kapasitas besar memiliki kapasitas angkut yang lebih besar, kemudahan
bongkar muat, biaya bahan bakar, dan biaya pemeliharaan. Kapasitasnya mempengaruhi
frekuensi pengiriman barang oleh pembeli. Truk dapat berkontribusi terhadap kualitas
produk melalui peredam goncangan, termasuk temperatur kondisi kelembapan dalam
transit. Truk juga dapat mempengaruhi biaya pengepakan dari pembeli, fungsi proteksi
yang dibutuhkan untuk menghindari kerusakan. Akhirnya truk dapat secara inkremental
mempengaruhi identitas merek melalui penampilan dan tampilan logo dan catnya.
Sehingga truk ini mempengaruhi:
a. Struktur biaya pembeli
b. Aktivitas nilai pembeli
c. Struktur biaya pembeli dan aktivitas nilai pembeli
d. Fasilitas yang dimiliki pembeli

29. Federal Express membeli truk dan pesawat dan memperbaiki konsep hub. Sehingga dapat
memperbaiki ketepatan waktu dan keandalan dibandingkan dengan kompetitor yang
menggunakan jasa maskapai terjadwal dan truk-truk yang dikombinasikan dengan titik-
titik distribusi dan pusat menyortiran. Kesempatan untuk mencapai level yang tinggi
dalam diferensiasi seringkali berasal dari melakukan rekonfigurasi aktivitas nilai.
Hal ini adalah contoh bagaimana perusahaan menciptakan diferensiasi dengan cara:
a. mengkonfigurasi ulang aktivitas nilai
b. melakukan perbaikan terhadap cost driver
c. memperbaiki aktivitas nilai eksisting
d. restrukturisasi

30. Hal berikut ini adalah kendala dalam strategi diferensiasi, kecuali:
a. Keunikan yang tidak bernilai
b. Terlalu banyak diferensiasi
c. Terlalu besarnya harga premium
d. Mengetahui biaya dari diferensiasi
31. Fokus strategi adalah komitmen yang komperehensif untuk dapat memanfaatkan dan
meningkatkan sumber daya menjadi kapabilitas yang menjadi dasar bagi kompetensi
unggul sehingga didapatkan keunggulan bersaing pada satu produk market dengan target
segmen yang masuk dalam kategori……………….
a. luas
b. beberapa segmen
c. multi segemen
d. ceruk pasar

32. Hal berikut ini adalah alasan mengapa perusahaan memilih menggunakan strategi fokus:
a. memiliki brand yang bagus
b. hanya memiliki sumber daya yang terbatas
c. menghindari kompetisi langsung dengan perusahaan yang lebih besar
d. b dan c benar

33. Produk tas mewah, seperti Hermes dan Louis Vuitton menargetkan pembeli dalam
kalangan dengan income yang sangat tinggi sehingga tidaklah mengherankan bahwa
endorser yang digunakan adalah artis dengan karakteristik ini seperti Syahrini misalnya.
Tas Hermes yang dimiliki oleh Syahrini berkisar antara Rp 29 juta sampai Rp 2 miliar
sebanding dengan imej dan kemewahan yang dipancarkan oleh tas tersebut.
Hal ini merupakan karakteristik dari strategi bisnis dengan tipe:
a. cost leadership
b. differentiation
c. focused cost leadership
d. focused differentiation

34. Pada kenyataannya semakin banyak perusahaan yang berhasil memadukan integrasi cost
leadership dan diferensiasi dengan kemajuan teknologi dan pengalaman yang
menyebabkan peningkatan efisiensi sehingga dapat menurunkan cost. Beberapa factor
yang mendukung, yaitu:
 a. Flexible Manufacturing System
b. Information Network
c. Total Quality Management
d. a, b dan c benar

35. Risiko dari integrated cost leadership dan differentiation adalah perusahaan berada dalam
situasi……………………….yang tidak memiliki kemampuan untuk membuat produk dan
pelayanan yang terdiferensiasi serta ketidakmampuan untuk menurunkan cost.
a. imitation
b. counterfeiting
c. fasilitas yang using
d. stuck in the middle

36. Ketika memilih strategi di level bisnis, perusahaan harus menentukan seluruh kondisi
berikut, KECUALI
a. Bagaimana kebutuhan pelanggan dapat dipenuhi?
b. Siapa yang menjadi pelanggan (Who)?
c. Apa yang diinginkan pelanggan (What)?
d. Mengapa pelanggan tersebut harus dipenuhi keinginannya (Why)?

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 100-101

OBJ: 04-01 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

37. Yang mana dari pertanyaan berikut ini BENAR?

a. Semakin besar loyalitas pelanggan, pelanggan akan semakin sensitive terhadap
kenaikan harga.
b. Loyalitas pelanggan memiliki hubungan yang positif dengan profitabilitas
perusahaan.
c. Loyalitas pelanggan rentan dan tidak dapat diperhitungkan dalam penentuan faktor
 kesuksesan perusahaan.
d. Loyalitas pelanggan menjadi penting hanya apabila perusahaan menggunakan
strategi diferensiasi.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 101

OBJ: 04-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

38. Melihat dunia melalui mata pelanggan dan terus menerus mencari jalan untuk
menciptakan nilai kepada perusahaan meningkatkan
a. Jangkauan (reach) perusahaan terhadap pelanggan of the company toward the
customer.
b. Kemampuan untuk mengidentifikasi pelanggan.
c. Kekayaan (richness) hubungan dengan pelanggan.
d. Afiliasi (affiliation) dengan pelanggan.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 102

OBJ: 04-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

39. Untuk memenuhi dan melebihi ekspektasi pelanggan, perusahaan harus

a. Terus memanipulasi persepsi pelanggan terhadap kebutuhannya.
b. Menjawab pertanyaan: who, what, when, where, how, and why dari pelanggan
c. Terus memperbaiki, menginovasi, dan memperbaharui kompetensi unggul.
d. Mempertahankan kompetensi unggul yang dimiliki dari imitasi yang dilakukan
pesaing.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 105

OBJ: 04-02 TYPE: comprehension
 NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

40. Bagian yang mana merupakan aspek penting dalam implementasi strategi peningkatan
nilai dan pemenuhan kebutuhan pelanggan?
a. Sumber daya perusahaan
b. Kapabilitas
c. Kompetensi unggul (core competencies)
d. Bukan jawaban di atas.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 105

OBJ: 04-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

41. Suatu perushaan yang menggunakan skop yang sempit dalam strategi adalah
a. mengikuti strategi bisnis cost leadership.
b. mengikuti skop yang lebar dalam area geografis pasar.
c. membatasi segmen grup pelanggan yang dilayani.
d. mengurangi jumlah aktivitas dalam rantai nilai.

ANS: C PTS: 1 DIF: Hard REF: 107 (Figure 4.2)

OBJ: 04-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

42. Industri televisi telah berubah dalam beberapa puluh tahun terakhir dari hanya tiga saluran
menjadi saluran televisi yang sangat banyak, salah satu aspek dari strategi bisnis dari
jaringan ini adalah ____ dibandingkan dengan jaringan tradisional.
a. skop kompetitif yang lebih lebar
b. skop kompetitif yang lebih sempit
 c. bertambahanya penggunaan aktivitas primer untuk menciptakan nilai
d. bertambahnya penggunaan aktivitas pendukung untuk menciptakan nilai

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 107

OBJ: 04-03 TYPE: application
NOT: AACSB: Reflective Thinking Skills | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Managing strategy & innovation

43. Efektifnya salah satu dari level strategi bisnis yang generik ditentukan dari
a. kebutuhan pelanggan dan strategi pesaing.
b. matching antara kesempatan dan ancaman dalam pasar eksternal serta kekuatan
dan kelemahan dalam lingkungan internal.
c. trend dalam basis pelanggan secara umum dan kokohnya kondisi ekonomi global
dan industri.
d. skop kompetitif perusahaan dan keunggulan bersaing.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 108

OBJ: 04-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

44. Perusahaan yang melakukan strategi diferensiasi atau fokus diferensiasi cenderung untuk
a. memiliki sistim yang efisien untuk menghubungkan produk suplair dengan proses
produksi perusahaan.
b. menggunakan economies of scale.
c. memiliki kapabilitas yang kuat dalam penelitian dasar.
d. Membuat investasi dalam teknologi manufaktur yang sederhana.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 113 | 114 (Figure 4.4)

OBJ: 04-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
 Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation
45. Ketika biaya suplai meningkat dalam suatu industri, maka low-cost leader
a. dapat terus berkompetisi dengan pesaing dalam basis fitur produk.
b. akan kehilangan pelanggan karena kenaikan harga.
c. tidak dapat meyerap kenaikan biaya karena cost-leader beroperasi di profit margin
yang lebih sempit.
d. Dapat menjadi satu-satunya perusahaan yang dapat membayar kenaikan harga dan
terus mendapatkan average atau above-average returns.

ANS: D PTS: 1 DIF: Hard REF: 111

OBJ: 04-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

46. Terus memperbaiki level efisiensi meningkatkan profit margin dari cost leader. Pengaruh
dari kondisi ini terhadap struktur five forces dalam industri yang paling langsung adalah
terhadap?
a. Potential entrants
b. Substitutes
c. Buyer power
d. Supplier power

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 111

OBJ: 04-04 TYPE: application
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

47. Penggunaan strategi diferensiasi diharapkan paling tidak efektif dalam pasar yang mana?
a. Barang-barang komoditas
b. Motion pictures
c. Musik popular
 d. Writing instruments
ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 113
OBJ: 04-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Reflective Thinking Skills | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Managing strategy & innovation

48. Ikea menawarkan pelanggan yang muda terhadap paket furniture rumah dengan disain
yang baik, fungsi dan kualitas yang dapat diterima dengan harga murah. Ikea
menggunakan level strategi apa?
a. Cost leadership
b. Focused cost leadership
c. Differentiation
d. Focused differentiation

ANS: B PTS: 1 DIF: Easy REF: 118

OBJ: 04-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

49. Strategi fokus diferensiasi berbeda dengan strategi diferensiasi dalam hal
a. perusahaan dalam fokus diferensiasi memiliki skop keunggulan yang lebih lebar.
b. aktivitas penciptaan nilai dari fokus diferensiasi lebih terbatas.
c. perusahaan dalam fokus diferensiasi menargetkan pasar dari pelanggan yang lebih
sempit.
d. lebih sedikit risiko dalam strategi fokus diferensiasi.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 118-120

OBJ: 04-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation
50. Risiko dari suatu strategi fokus adalah
a. Kemampuan pesaing untuk menggunakan kompetensi unggul yang dimiliki untuk
membuat definisi fokus terhadap segmen yang lebih terinci (outfocus)
dibandingkan dengan perusahaan yang terlebih dahulu mendapatkan segmen dalam
kriteria fokus (focuser).
b. Kemampuan pesaing untuk menggunakan kompetensi unggul yang dimiliki untuk
membuat definisi fokus yang lebih umum (outfocus) dibandingkan dengan
perusahaan yang terlebih dahulu mendapatkan segmen dalam kriteria fokus
(focuser).
c. Keputusan-keputusan yang dibuat oleh pesaing dalam industri yang lebih lebar
untuk menggunakan sumber daya dalam melayani pelanggan dengan kebutuhan
yang lebih lebar skopnya dibandingkan dengan apa yang dilakukan oleh
perusahaan untuk melayani pelanggannya.
d. Keputusan-keputusan yang dibuat oleh pesaing dalam industri yang lebih sempit
untuk menggunakan sumber daya dalam melayani pelanggan dengan kebutuhan
yang lebih lebar.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 120

OBJ: 04-05 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation
 Bab 7
Aliansi Strategis
Pilihan Ganda
1. Aliansi strategis antara Krakatau Steel dan Posco, Korea adalah berbentuk:
a. franchising
b. equity placement
c. Kolaborasi
d. joint venture

2. Posco tertarik untuk melakukan investasi di industri baja Indonesia dengan mendirikan
joint venture Krakatau Steel-Posco, karena potensi yang besar dalam:
a. Industri Kereta Api
b. Industri Pesawat Terbang
c. Industri Galangan Kapal
d. Industri Manufaktur

3. …………………adalah bentuk strategi korporasi yang memasukkan kepemilikan di

dalam kerjasama. Perusahaan yang melakukan equity aliansi memiliki kepemilikan dalam
entitas kerjasama.
a. Kolaborasi
b. Kerjasama riset
c. Kerjasama pemasaran
d. Equity alliance

4. ……………. adalah usaha patungan pada suatu perusahaan baru yang dibentuk oleh dua
atau lebih perusahaan yang memiliki kontribusi dalam kepemilikan saham.
a. Kolaborasi
b. Kerjasama riset
c. Equity Placement
d. Joint Venture
5. …………….. adalah usaha patungan pada suatu perusahaan eksisting yang dibentuk oleh
dua atau lebih perusahaan yang memiliki kontribusi dalam kepemilikan saham.
a. Kolaborasi
b. Kerjasama riset
c. Equity Placement
d. Joint Venture

6. BCA dan Indosat adalah salah satu aliansi strategis yang memakai moda privatisasi
dengan menggunakan............................ BCA melakukan aliansi strategis dengan cara
penjualan saham pemerintah kepada Farallon dan Alaerka. Indosat melakukan aliansi
strategis melalui penjualan saham pemerintah kepada STT Singapura.
a. Kolaborasi
b. Kerjasama riset
c. Equity Placement
d. Joint Venture

7. ………………..adalah bentuk aliansi strategis yang tidak mengikutsertakan porsi

kepemilikan di dalam kerjasamanya. Ada beberapa macam bentuk dari aliansi strategis ini
seperti kerjasama dalam bentuk R&D, marketing, penjualan, sumber daya manusia,
logistik, dan sebagainya.
a. Non-equity Alliance
b. Equity Alliance
c. Equity Placement
d. Joint Venture

8. Kerangka dari suatu aliansi strategis dibagi menjadi beberapa fase, kecuali:
a. planning
b. formation
c. operation
d. konsolidasi
9. Risiko yang dihadapi oleh aliansi strategis dalam setiap fase, adalah:
a. politik
b. ekonomi
c. a dan b benar
d. budaya

10. Risiko politik terkait dengan........................yaitu berhubungan dengan objektif dan

kepentingan dari stakeholder yang terkait dan dipengaruhi oleh eksitensi dari suatu aliansi
strategis. Resiko ini terjadi apabila stakeholder tidak mendukung aliansi strategis, karena
bertentangan dan mempengaruhi secara negatif kepentingan mereka.
a. stakeholder
b. regulasi
c. pemerintah
d. ekonomi

11. Risiko ini terjadi apabila sumber daya, aktivitas rantai nilai, dan kompetensi dari partner
dalam aliansi strategis tidak dapat menghasilkan.......................seperti yang diharapkan
dalam pembahasan sebelum Perjanjian Pengikatan Jual Beli (Sales and Purchase
Agreement).
a. skala ekonomis
b. profit
c. revenue
d. sinergi

12. Di fase planning terdapat faktor-faktor:

a. strategic match dan stakeholder support.
b. internal organization support dan strategic plan
c. management control system dan human resource management
d. evolved cultural understanding dan organizational arrangement
13. Kesesuaian strategi (strategic match): selama fase perencanaan (planning), partner akan
mencari partner yang potensial yang sesuai dengan kapabilitas dan sumber daya, dan
menyediakan keuntungan bagi tujuan jangka panjang mereka. Partner yang potensial
adalah mereka yang memiliki………………………………
a. profit paling tinggi
b. pangsa pasar paling besar
c. penguasaan teknologi yang paling mumpuni
d. potensi untuk mendapatkan kesesuaian dengan tujuan dan memiliki motivasi untuk
membentuk aliansi

14. Medcof (1997: 721) menyatakan bahwa ada beberapa alasan bagi gagalnya suatu aliansi,
dan banyak peneliti yang setuju bahwa…………………………….. adalah salah satu yang
paling penting.
a. tidak baiknya seleksi yang dilakukan
b. oposisi yang dilakukan oleh stakeholder
c. harga yang tidak sesuai
d. regulasi pemerintah yang tidak mendukung

15. Medcof (1997) membagi kesesuaian strategis antara partner menjadi:

a. operasi
b. bisnis
c. strategi
d. a, b dan c benar

16. Pemahaman budaya (cultural understanding): apabila aliansi direncanakan untuk jangka
panjang, perilaku budaya yang terkait dengan kepercayaan dan komitmen menjadi dimensi
yang penting bagi suksesnya aliansi (Faulkner, 1995). Hal ini terkait dengan perilaku yang
fleksibel terhadap perbedaan budaya, keinginan untuk belajar dari partner yang memiliki
prosedur yang berbeda, dan…………………………….antara partner (Faulkner, 1995).
Sehingga pemahaman budaya memiliki dimensi yang ditampilkan dalam Gambar.
 a. komitmen yang kuat
b. saling percaya
c. a dan b benar
d. saling menghargai

17. Menurut Goold dan Quinn (1990: 54), kepercayaan adalah prasyarat utama
bagi.....................yang efektif.
a. hasil
b. kontrol
c. operasi
d. kerjasama

18. Level yang tinggi dari kepercayaan, menurut Das dan Teng (1998) akan
menciptakan....................................................yang tinggi di antara partner.
a. profit
b. pendapatan
c. komitmen (commitment)
d. kerjasama

19. Perencanaan strategi (strategic plan) adalah proses untuk menentukan program yang
perusahaan akan lakukan sesuai dengan jumlah sumber daya yang dialokasikan kepada
setiap program untuk beberapa tahun ke depan (Anthony & Govindarajan, 2006). Strategi
yang dibangun harus meliputi strategi korporat, bisnis dan fungsional (Wheelen &
Hunger, 2010). Strategic plan harus disetujui oleh kedua partner dan didukung oleh
stakeholder internal (Lorange & Roos, 1992). Salah satu gol utama ketika membuat
strategic plan adalah menyusunnya sehingga dapat dengan mudah diterjemahkan kepada
rencana implementasi (Anthony & Govindarajan, 2006). Untuk membuatnya mudah
diterjemahkan, maka strategic plan harus terdiri dari...............................(Kikeri & Nellis,
2004; Lorange & Roos, 1992).
a. komitmen
b. sumber daya manusia
 c. sosialisasi
d. a, b dan c benar

20. Karakteristik manusia yang dapat berhasil mendukung aliansi strategis adalah mereka
yang dapat bekerjasama (Hamel & Heene, 1994; Littler & Leverick, 1995; Medcof, 1997).
Individu yang dapat bekerjasama (collaborative people) memiliki perilaku yang kuat
dalam bekerjasama serta peduli dengan rekan dan lingkungannya (assertive behavior)
(Hellriegel et al., 2001).
Orang ini cenderung untuk melakukan:
a. Peningkatan kemampuan untuk belajar (Doz, 1996)
b. Koperatif dan melihat konflik sebagai hal yang natural (Mohr & Spekman, 1994)
c. Saling percaya, jujur dan berkomunikasi dengan lainnya (Mohr & Spekman, 1994)
d. a,b dan c benar

21. Menurut Anthony dan Govindarajan (2006), kerangka dari sitem kontrol manajemen
terdiri dari:
a. Perencanaan (visi, gol dan objektif, strategi dan kebijakan)
b. Struktur kontrol (responsibility centers, organizational set-up, pengukuran kinerja,
sistem penghargaan dan hukuman dan sistem informasi)
c. Proses kontrol (programming, budgeting, evaluasi, feedback, pelaporan dan
kompensasi).
d. a, b dan c benar

22. Suatu strategi kooperatif

a. adalah komitmen dan aksi yang terintegrasi dan terkordinasi yang didisain untuk
mengeksploitasi kompetensi unggul (core competencies) dan mendapatkan
keunggulan bersaing (competitive advantage).
b. adalah strategi di mana perusahaan-perusahan bekerja bersama untuk mencapai
tujuan yang sama.
c. adalah komitmen dan aksi yang terintegrasi dan terkordinasi untuk
mengeksploitasi kompetensi unggul (core competencies) dalam pasar-pasar produk
 yang spesifik.
d. menentukan aksi-aksi dari perusahaan dalam mendapatkan keunggulan bersaing
dengan menyeleksi, dan mengelola group dari bisnis-bisnis berbeda yang
berkompetisi dalam pasar produk yang berbeda.

ANS: B PTS: 1 DIF: Hard REF: 254

OBJ: 09-01 TYPE: knowledge
NOT: Strategy (Bab1, pg. 4) is "an integrated and coordinated set of commitments and
actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage." A
business-level strategy is "an integrated and coordinated set of commitments and actions
the firm uses to gain a competitive advantage by exploiting core competencies in specific
product markets" (Bab4, p. 100). A corporate-level strategy "specifies actions a firm takes
to gain a competitive advantage by selecting and managing a group of different businesses
competing in different product markets" (Bab6, pg. 158). | AACSB: Business Knowledge
& Analytical Skills | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin: Strategic & systems
skills

23. Strategi di mana perusahaan-perusahaan bekerjasa bersama untuk mencapai tujuan yang
sama adalah
a. strategi level fungsional.
b. strategi level bisnis.
c. strategi level korporat.
d. strategi kooperatif.

ANS: D PTS: 1 DIF: Hard REF: 254

OBJ: 09-01 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

24. Ketika menggunakan strategi kooperatif, perusahaan seringkali membangun aliansi

strategis yang
 a. meningkatkan reputasi perusahaan di pasar.
b. berlangsung lama.
c. akan menurunkan risiko politik.
d. menciptakan keunggulan bersaing (competitive advantage) .

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 255

OBJ: 09-01 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

25. Kegunaan aliansi strategis

a. biasanya tidak mencapai kesuksesan apabila partner memiliki kantor pusat di
negara yang sama.
b. mungkin terlalu terbatas untuk memberikan fasilitas masuk ke pasar yang baru.
c. biasanya meningkatkan investasi yang dibutuhkan untuk memperkenalkan produk
baru.
d. lebih sering dibandingkan dengan tipe lain dari strategi koopratif.

ANS: D PTS: 1 DIF: Easy REF: 255

OBJ: 09-01 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

26. Dalam suatu ____, dua atau lebih perusahaan membuat perusahaan independen untuk
membagi sumber daya dan kapabilitas untuk menciptakan keunggulan bersaing
(competitive advantage).
a. equality-based strategic alliance
b. non-equity strategic alliance
c. joint venture
d. equity strategic alliance
 ANS: C PTS: 1 DIF: Easy REF: 256
OBJ: 09-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

27. Suatu keunggulan bersaing (competive advantage) yang dibuat melalui strategi kooperatif
dinamakan keunggulan kolaborasi atau ____ advantage.
a. economic
b. collusive
c. alliance
d. relational

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 255

OBJ: 09-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

28. Tipe aliansi strategis mana yang terbaik untuk mentransfer pengetahuan antara
perusahaan?
a. bentuk utama aliansi strategis kooperatif
b. joint ventures
c. equity strategic alliances
d. nonequity strategic alliances

ANS: B PTS: 1 DIF: Hard REF: 256

OBJ: 09-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

29. Aliansi strategis di mana parner memiliki kepemilikan saham di perusahaan yang baru
yang mereka dirikan disebut
 a. equity strategic alliance.
b. joint venture.
c. nonequity strategic alliance.
d. cooperative arrangement.

ANS: A PTS: 1 DIF: Easy REF: 256

OBJ: 09-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

30. China memperbolehkan perusahaan Amerika untuk beraliansi dengan perusahaan-

perusahaan Cina dengan membeli kepemilikan minoritas di perusahaan-perusahaan Cina.
Keterhubungan ini disebut
a. joint ventures.
b. strategi jaringan.
c. equity strategic alliances.
d. nonequity strategic alliances.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 256

OBJ: 09-02 TYPE: application
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

31. Aliansi strategis non-equity terjadi ketika

a. dua perusahaan bergabung untuk membangun suatu perusahaan baru.
b. dua atau lebih perusahaan memiliki hubungan kontrak untuk membagi sumber
daya dan kapabilitas.
c. dua partner dalam aliansi memiliki kepemilikan saham yang tidak sama dalam
entitas kerjasama.
d. partner-partner setuju untuk menjual obligasi bukannya kepemilikan saham untuk
membiayai suatu perusahaan yang baru.
 ANS: B PTS: 1 DIF: Hard REF: 256
OBJ: 09-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

32. Industri penerbangan global adalah contoh di mana

a. politik nasional mencegah maskapai untuk melakukan aliansi strategis.
b. karakteristik siklus yang cepat di industri mengharuskan penggunaan aliansi.
c. kebanyakan aliansi cenderung memiliki komplementari vertikal.
d. kompetisi aliansi melawan aliansi mendominasi kompetisi perusahaan melawan
perusahaan.

ANS: D PTS: 1 DIF: Hard REF: 257

OBJ: 09-02 TYPE: application
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

33. Perusahaan mana yang lebih mungkin untuk melakukan aliansi dalam mempertahankan
stabilitas pasar?
a. pembuat peralatan rumah yang besar
b. pembuat barang konsumsi elektronik
c. penyedia gas alam
d. retail baju

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 257 | 258 (Table 9.1)

OBJ: 09-02 TYPE: application
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment
34. Dua tipe dari aliansi strategis yang komplementer adalah
a. vertikal and horisontal.
b. makro and mikro.
c. outsourcing dan insourcing.
d. jaringan dan komplementer.

ANS: A PTS: 1 DIF: Easy REF: 260

OBJ: 09-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

Bab 8
Strategi Korporat
 Pilihan Ganda
1. XL mengakuisisi Axis. Aksi korporasi ini dilakukan XL untuk meningkatkan skala
ekonomisnya sehingga mendapatkan sinyal dengan kualitas yang lebih baik dan
merupakan strategi yang mendukung pertumbuhan XL. Setelah akuisisi ini, XL memiliki
spektrum frekuensi terbanyak (55 MHz) dibandingkan pesaing lainnya dalam industri,
Telkomsel (45 MHz) dan Indosat (40 MHz). Aksi korporat yang dilakukan oleh XL adalah
bagian dari strategi korporat berdasarkan arah (direction) yang disesuaikan dengan posisi
perusahaan yaitu strategi generik melakukan………………………….
a. stability
b. growth (pertumbuhan)
c. diversification
d. kolaborasi

2. Strategi korporat terdiri dari strategi berdasarkan:

a. posisi perusahaan
b. diversifikasi
c. a dan b
d. area geografis

3. Salah satu test bahwa suatu strategi korporat dapat dilakukan dengan efektif adalah dengan
melihat besarnya……………….apabila group diversifikasi ini dikelola oleh organisasi
yang berbeda.
a. penjualan
b. value
c. profit
d. market share

4. Strategi ini mengatur dan melakukan kendali terhadap produk-produk market beserta
strategi bisnis dalam produk market tersebut agar tercipta sinergi dan
peningkatan.......................bagi perusahaan secara korporat.
a. penjualan
 b. value
c. profit
d. market share

5. Perusahaan yang ada di level dan tipe ini memiliki pendapatan dengan proporsi antara
70% dan 95% didapatkan dari satu bisnis.
a. single business
b. dominant business
c. related constrained
d. related linked

6. Perusahaan yang ada di level ini memiliki pendapatan dengan proporsi lebih dari 95%
didapatkan dari satu business.
a. single business
b. dominant business
c. related constrained
d. related linked

7. PT. Telkom melakukan diversifikasi, di mana Telkomsel (anak usaha) merupakan unit
business dengan kontribusi pendapatan sekitar 90% dari keseluruhan pendapatan PT.
Telkom. Sehingga, diversifikasi ini masuk dalam kategori.
a. single business
b. dominant business
c. related constrained
d. related linked

8. Perusahaan yang ada di level dan tipe ini memiliki proporsi pendapatan yang kurang dari
70% didapatkan dari satu business. Terjadi sharing fasilitas, sumber daya, dan aktivitas
seperti produk, teknologi, dan distribution channel (primary dan support activities).
a. single business
b. dominant business
 c. related constrained
d. related linked

9. Procter & Gamble mendesain keterkaitan, kesalingterikatan (interrelationships) antara

bisnis popok disposable dan handuk kertas disposable. Beberapa bahan baku mentah dapat
dibeli dan ditangani secara bersama, perkembangan teknologi dapat dilakukan bersama,
tenaga penjual yang sama menjual kedua produk kepada pembeli melalui supermarket,
kedua produk diangkut dan diantar kepada pembeli melalui sistem distribusi yang sama.
Kondisi ini mengilustrasikan diversifikasi dalam kategori:
a. single business
b. dominant business
c. related constrained
d. related linked

10. Berbagi aktivitas dapat menimbulkan adanya keunggulan bersaing yang

berkesinambungan apabila keunggulan dari berbagi melebihi biaya, apalagi sulit bagi
kompetitor untuk menirunya. Berbagi menimbulkan keunggulan bersaing apabila
dapat……………………….
a. mengurangi biaya
b. meningkatkan diferensiasi
c. a dan b benar
d. meningkatkan profit

11. Keterhubungan mempengaruhi diferensiasi dengan cara:

a. meningkatkan keunikan dari aktivitas
b. biaya diferensiasi yang lebih rendah.
c. a dan b benar
d. meningkatkan kompleksitas dlam kordinasi
12. Kesalingterkaitan selalu melibatkan biaya, karena dibutuhkan modifikasi dari unit bisnis.
Biaya keterhubungan dalam aktivitas nilai dapat dibagi menjadi tiga tipe (Porter, 1985),
yaitu:
a. Biaya kordinasi (Cost of coordination)
b. Biaya kompromi (Cost of compromise)
c. Biaya ketidakfleksibelan (Cost of inflexibility)
d. a, b dan c benar

13. Biaya yang terkait dengan potensi kesulitan dalam merespons persaingan dan halangan
untuk keluar, merupakan biaya:
a. Biaya kordinasi (Cost of coordination)
b. Biaya kompromi (Cost of compromise)
c. Biaya ketidakfleksibelan (Cost of inflexibility)
d. Biaya variabel

14. Berbagi tenaga penjual memerlukan kordinasi yang terus-menerus, sedangkan pembelian
bersama membutuhkan tidak lebih dari komunikasi periodik untuk menentukan kuantitas
dari input yang dibeli dalam setiap periode oleh setiap unit bisnis. Biaya yang terkait
dengan dengan kondisi ini terkait dengan:
a. Biaya kordinasi (Cost of coordination)
b. Biaya kompromi (Cost of compromise)
c. Biaya ketidakfleksibelan (Cost of inflexibility)
d. Biaya variabel

15. Pembagian tenaga penjual, dapat berarti bahwa tenaga penjual itu memberikan lebih
sedikit perhatian terhadap produk-produk unit bisnis dan lebih kurang memiliki
pengetahuan terhadap produk-produk dibandingkan tenaga penjual yang fokus kepada
produk tertentu. Kondisi ini terkait dengan biaya:
a. Biaya kordinasi (Cost of coordination)
b. Biaya kompromi (Cost of compromise)
c. Biaya ketidakfleksibelan (Cost of inflexibility)
 d. Biaya variabel

16. Unilever memiliki kontribusi terbesar pendapatan dari Home and Personal Care sebesar
kurang dari 70% dari total pendapatan sekitar Rp 40 triliun. Sharing fasilitas dan aktivitas
seperti dalam distribution channel dilakukan di antara unit bisnisnya. Sharing fasilitas
pabrik dilakukan, seperti antara produk detergen dengan pengharum. Sehingga Unilever
dapat dikategorikan melakukan diversifikasi dengan kategori:
a. single business
b. dominant business
c. related constrained
d. related linked

17. Perusahaan yang ada di level dan tipe ini memiliki proporsi pendapatan yang kurang dari
70% didapatkan dari satu business. Transfer dari core competence dan knowledge
dominan terjadi di perusahaan ini walaupun sharing fasilitas, sumber daya, dan aktivitas
juga terjadi walaupun terbatas. Perusahaan dalam kategori ini masuk dalam kategori:
a. single business
b. dominant business
c. related constrained
d. related linked

18. PT. Krakatau Steel juga termasuk dalam kategori diversifikasi……………………….

BUMN ini terdiri dari Anak Perusahaan yang memiliki keterkaitan yang kuat dengan
bisnis baja yaitu KHI, Krakatau Wajatama dan Latinusa dan Anak Perusahaan Pendukung
seperti Krakatau Tirta Industri, Krakatau Daya Listrik dan Krakatau Bandar Samudra.
Serta Anak Perusahaan yang tidak terkait seperti Krakatau Medika, Krakatau Industrial
Estate Cilegon dan Krakatau Engineering.
a. single business
b. dominant business
c. related constrained
d. related linked
19. Perusahaan yang ada di level dan tipe ini memiliki proporsi pendapatan yang kurang dari
70% didapatkan dari single business tetapi tidak terjadi sharing fasilitas atau sumber daya
(resources) dan kompetensi unggul (core competence) karena tidak terdapat
keterhubungan antara unit bisnis yang ada.
a. dominant business
b. related constrained
c. related linked
d. unrelated business

20. Karena terlalu terdiversikasinya korporat, kondisi ini menyebabkan analis sulit untuk
melakukan valuasi terhadap korporat yang dinamakan sebagai…………………………….
yaitu kecenderungan untuk memberikan valuasi yang lebih rendah terhadap korporat
dibandingkan nilai keseluruhan dari setiap unit bisnisnya.
a. depresiasi
b. degradasi
c. conglomerate discount
d. inflasi

21. Salim Group, Bakrie Brothers masuk dalam perusahaan dengan kategori
diversifikasi…………
a. dominant business
b. related constrained
c. related linked
d. unrelated business

22. Secara umum terdapat alasan bagi suatu perusahaan melakukan diversifikasi yang terkait
dengan value, yaitu:
a. value creating
b. value neutral
c. value reducing
 d. a, b dan c benar

23. Peningkatan value dari suatu diversifikasi bisnis didapatkan melalui sharing fasilitas,
sumber daya, dan aktivitas serta transfer dari kompetensi unggul (core competence)
sehingga ……………………. bisa didapatkan. …………………….. adalah efisiensi dan
penurunan harga yang bisa didapatkan melalui sinergi yang didapatkan dari diversifikasi
suatu produk atas pelayanan melalui sharing sumber daya dan aktivitas serta transfer dari
kompetensi unggul.
a. economies of scale
b. economies of scope
c. market power
d. kordinasi

24. …………………….adalah kemampuan suatu perusahaan untuk dapat menjual lebih

banyak dan menurunkan harga yang lebih besar dibandingkan dengan pesaing lainnya
dalam industri yang sama.
a. Market power
b. Market share
c. Market intelligence
d. Market penetration

25. Market Power ini didapatkan dari:

a. Operational Relatedness
b. Corporate Relatedness
c. Economies of scope
d. a, b dan c benar

26. Salah satu cara aksi korporat untuk mendapatkan market power adalah dengan melakukan
akuisisi terhadap perusahaan terkait:
a. vertical integration
b. horizontal integration
 c. a dan b benar
d. hostile takeover

27. ………………… terdiri dari integrasi ke sisi hulu, misalkan ke sisi suplai (backward
integration) dan integrasi ke sisi hilir, yaitu ke sisi kanal distribusi (forward integration).
a. vertical integration
b. horizontal integration
c. a dan b benar
d. hostile takeover

28. Dengan perkembangan e-commerce yang pesat saat ini, vertical integration perlahan
mulai digantikan dengan………………………
a. social media
b. virtual integration
c. internet
d. website

29. Perusahaan yang memiliki Market Power mempunyai kemampuan

dalam............................, yaitu berkompetisi di beberapa industri produk.
a. multipoint competition
b. economies of scale
c. economies of scope
d. operational relatedness

30. Perusahaan seperti Unilever, P&G, Lion dan Wings

melakukan.......................................baik aksi korporat maupun respons yang meliputi
banyak lini produk dalam home and personal care, health and beauty, food and
beverages.
a. multipoint competition
b. economies of scale
c. economies of scope
 d. operational relatedness

31. Untuk perusahaan dalam kategori diversifikasi yang tidak berhubungan,

………………………….. harus dilakukan dengan cara mengalokasikan kas dari satu unit
bisnis ke unit bisnis lainnya terutama unit bisnis dengan kategori tidak terkait satu sama
lainnya. Manajemen harus dapat memastikan bahwa alokasi kas dilakukan dengan efektif
untuk dapat mengembangkan unit bisnis.
a. economies of scale
b. economies of scope
c. operational relatedness
d. financial economies

32. Mengapa sumber pendanaan internal lebih baik daripada eksternal terkait dengan
Financial Economies.
a. Lebih mudah untuk mendapatkannya
b. Resiko bahwa informasi penting yang rahasia bisa didapatkan oleh kompetitor
merupakan salah satu alasan mengapa sumber pendanaan internal lebih efektif daripada
eksternal.
c. Lebih banyak potensi nominal pendanaan yang didapatkan
d. Lebih mudah untuk mengalokasikan sumber pendanaan tersebut

33. Alasan perusahaan yang terkait dengan ………………….. untuk melakukan diversifikasi
bisnis adalah bahwa perusahaan belum dapat memastikan apakah value akan dapat
diciptakan dengan melakukan diversifikasi tersebut.
a. value creation
b. value neutral
c. value reducing
d. value added
34. Philip Morris, sebuah perusahaan rokok dengan bisnis yang mengalami kecenderungan
menurun (decline), membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan dalam
kelompok Nestlé. Alasan diversifikasi yang dilakukan oleh Philip Morris termasuk:
 a. value creation
b. value neutral
c. value reducing
d. value added

35. PT. Krakatau Daya Listrik (KDL), anak perusahaan PT. Krakatau Steel, melakukan
diversifikasi ke Air Minum Dalam Kemasan (AMDK), Quelle, karena adanya fasilitas
yang sebelumnya digunakan terkait dengan Power Plant. Sumber air AMDK ini didapat
dari Daerah Aliran Sungai (DAS) yang diolah oleh Krakatau Tirta Industri (KTI), anak
perusahaan PT. Krakatau Steel lainnya, hingga menjadi air yang layak untuk diproduksi
lebih lanjut menjadi air minum. Selajutnya melalui pemipaan bawah tahah akan diproses
menjadi AMDK setelah sebelumnya disaring oleh Water Treatment Plant, fasilitas yang
dimiliki oleh KDL. Alasan diversifikasi yang dilakukan oleh Krakatau Steel termasuk:
a. value creation
b. value neutral
c. value reducing
d. value added

36. Amazon melakukan diversifikasi dengan dasar sumber daya, yaitu data base yang
mencakup jutaan pembeli buku, dengan membuat produk Amazon kindle, yaitu perangkat
lunak dan perangkat keras untuk dapat menyimpan dan menampilkan buku elektronik dan
media digital lainnya. Amazon melakukan akuisisi terhadap Zappos di tahun 2009, retail
online sepatu terbesar sebesar US$ 1,2 milyar untuk memperbaiki kelemahan dalam
memberikan sentuhan personal kepada pelanggan dan menjadikan mereka sebagai fans
dan cheerleaders. Alasan diversifikasi yang dilakukan oleh Krakatau Steel termasuk:
a. value creation
b. value neutral
c. value reducing
d. value added
37. Charoen Pokphand Indonesia menggelontorkan investasi Rp 400 miliar untuk diversifikasi
usaha ke sektor minuman. Emiten sektor pakan ternak dan produk produk makanan
berbahan dasar ayam itu kini tengah membangun pabrik di Cikande yang ditargetkan
mulai beroperasi pada tahun 2017. Perusahaan ini telah mulai launching produk minuman
white tea yang memiliki tiga varian rasa. Setelah melakukan diversifikasi ke bisnis
makanan khususnya olahan ayam dengan merek Fiesta dan Champ, kini Charoen
Pokphand mulai merintis bisnis minuman, white tea, yang juga bermerek Fiesta.
Selanjutnya perusahaan akan masuk ke bisnis air mineral dan black tea. Baru-baru ini
Charoen Pokphand sudah membuka convenient store yaitu Prima Freshmart di Tangerang,
Jakarta, Bekasi dan Bandung. Alasan diversifikasi yang dilakukan oleh Charoen Pokphand
termasuk:
a. value creation
b. value neutral
c. value reducing
d. value added

38. Motif dari direktur dan manajer yang terkait dengan menurunkan risiko hilangnya
pekerjaan dan menaikkan kompensasi manajemen, menyebabkan perusahaan melakukan
diversifikasi. Biasanya, diversifikasi dilakukan terhadap bisnis yang tidak terkait dengan
bisnis intinya. Seringkali, karena perusahaan tidak memiliki kompetensi di bisnis tersebut,
maka kinerja dari diversifikasi bisnis ini tidaklah baik. Kondisi ini sudah disadari oleh
direktur dan manajemen, tetapi mereka tetap melakukan dan menjalankan difersikasi.
a. value creation
b. value neutral
c. value reducing
d. value added

39. Opportunistic behaviour dari direktur dan manajer terjadi karena fungsi kontrol
perusahaan dalam mekanisme………………………. tidak berjalan dengan baik.
a. audit
b. manajemen
 c. good corporate governance
d. perencanaan

40. Banyak BUMN Indonesia yang melakukan diversifikasi dengan alasan......................ini.

Diversifikasi dilakukan dengan mendirikan anak perusahaan yang sama sekali tidak terkait
dengan bisnis inti. Cenderung terjadinya penurunan kinerja yang salah satunya disebabkan
oleh banyaknya skop bisnis di luar bisnis inti yang menyebabkan pihak manajemen tidak
fokus terhadap bisnis inti.
a. value creation
b. value neutral
c. value reducing
d. value added

41. BUMN dalam bidang telekomunikasi, baja dan pos melakukan diversifikasi ke bisnis
properti yang bukan merupakan kompetensi yang dimiliki. Sehingga, anak usaha properti
tidak memiliki kinerja yang baik dan menjadi beban keuangan dan manajemen korporat.
Tetapi kondisi ini tetap dipertahankan karena manajer mendapatkan keuntungan dari
diversifikasi ini dengan adanya kepastian posisi dan pendapatan. Alasan diversifikasi ini
terkatir dengan:
a. value creation
b. value neutral
c. value reducing
d. value added

42. Kuadran I, adalah posisi dimana agregat strength dan opportunity lebih dominan daripada
weakness dan threat. Perusahaan dalam kuadran I memiliki strategi generik:
a. growth
b. stability
c. retrenchment
d. turnaround
43. Kuadran II, adalah posisi di mana agregat weakness dan opportunity lebih dominan
daripada strength dan threat. Perusahaan dalam kuadran II memiliki strategi generik:
a. growth
b. stability
c. retrenchment
d. turnaround

44. Kuadran III, adalah posisi di mana agregat weakness dan threat lebih dominan daripada
strength dan opportunity. Perusahaan dalam kuadran III memiliki strategi generik:
a. growth
b. stability
c. retrenchment
d. turnaround

45. Kuadran IV, adala posisi di mana agregat strength dan threat lebih dominan daripada
weakness dan opportunity. Perusahaan dalam kuadran IV memiliki generik strategi:
a. growth
b. stability
c. retrenchment
d. turnaround

46. Go-jek adalah contoh dari perusahaan yang memiliki kesempatan yang besar dengan
target segmen yang dapat dieksploitasi. Seiring dengan pertumbuhan perusahaan dan pasar
diperlukan sumber daya yang besar untuk dapat mendukungnya. Go-jek juga melakukan
diversifikasi layanan ke Go-food, Go-clean, Go-glam, dan Go-massage. Sehingga
kemampuan IT, compliance kepada standar keselamatan serta pelayanan dan Information
Network adalah kapabilitas yang harus dibangun oleh perusahaan untuk dapat
mengintegrasikan diversifikasi layanan yang ada di Go-jek. Sehingga, Gojek adalah
perusahaan yang menerapkan strategi:
a. growth
b. stability
 c. retrenchment
d. turnaround

47. Setelah menancapkan eksistensinya di Indonesia dengan membuka cabang di Indonesia di

Alam Sutera, Tangerang di tahun 2014. IKEA, perusahaan furnitur asal Swedia, saat ini
(2018) sedang menerapkan strategi pertumbuhan dengan mulai menambah cabang dan
meningkatkan brand awareness serta image. Gerai kedua, rencana akan dibuka di Sentul,
Bogor. Sedangkan lima gerai lainnya akan dibuka dalam rangkaian rencana jangka
panjang perusahaan. Sehingga, IKEA adalah perusahaan yang menerapkan strategi:
a. growth
b. stability
c. retrenchment
d. turnaround

48. Perusahaan yang akan melakukan Initial Public Offering (IPO) biasanya untuk dapat
memberikan impresi yang baik kepada investor diharuskan untuk memenuhi kinerja yang
baik yang diperlihatkan dengan adanya profit selama 3 tahun sebelum IPO. Sehingga,
kondisi perusahaan yang menerapkan profit strategy tidak merefleksikan kondisi
perusahaan sebenarnya. Perusahaan ini menerapkan strategi stability, dalam hal:
a. profit strategy
b. no-change strategy
c. proceed with caution
d. angle investor

49. Dell Company di tahun 2002, adalah perusahaan dalam kategori ini, menurut Michael
Dell, “...dalam setahun terakhir kita sudah tumbuh lebih dari 200%, sehingga kita saat ini
kita berada dalam kondisi pertumbuhan yang menyakitkan”. Sehingga perusahaan ini pada
saat itu menerapkan strategi:
a. growth
b. stability with proceed with caution
c. stability with profit strategy
 d. stability with no-change strategy

50. Krakatau Steel mengalami kerugian selama tiga tahun terakhir setelah IPO di tahun 2011
seiring dengan membanjirnya produk baja dari Cina. Dengan kondisi tersebut, perusahaan
harus melakukan strategi ……………………untuk memperbaiki kelemahan dalam
kapabilitas yang dimiliki dan mengantisipasi lingkungan industri sehingga dapat mencari
segmen industri baru dengan inovasi produk dan layanan yang baru.
a. growth
b. stability
c. retrenchment with restructurization
d. retrenchment with liquidation

51. Restrukturisasi dilakukan apabila kelemahan yang terjadi masih dapat diatasi. Terdapat
dua tahapan yang harus dilalui, yaitu:
a. perencanaan dan control
b. kontraksi (contraction) dan konsolidasi (consolidation)
c. input dan action
d. action dan outcome

52. ……………..adalah strategi untuk menutup sumber kerugian dengan menjual aset tidak
produktif atau unit bisnis yang tidak terkait.
a. konsolidasi
b. kontraksi
c. akuisisi
d. aliansi

53. ………………dilakukan setelah kontraksi dilakukan, dengan mencari target segmen baru
atau membuat produk dan layanan yang baru.
a. konsolidasi
b. kontraksi
c. akuisisi
 d. aliansi

54. Di tahun 2004, Krakatau Steel berfungsi sebagai ………………. yang menyediakan
sumber bahan baku bagi Boma Bisma Indra (BBI) untuk membuat tabung elpiji sebesar
Rp 70 Milyar sehingga BBI dapat mewujudkan proyek pembuatan tabung gas elpiji dari
pemerintah. Sebagai imbalannya Krakatau Steel memiliki porsi kepemilikan sahan dan
wakil Direktur di jajaran direksi BBI.
a. investor
b. owner
c. angle company
d. holding company

55. …………………… digunakan untuk menganalisis posisi porofolio anak perusahaan

berdasarkan dengan faktor Market Share dan Industry Growth. Masing-masing faktor
dibedakan dalam kategori low dan medium sehingga ada empat kemungkinan posisi anak
perusahaan di portoflio perusahaannya.
a. BCG Matrix
b. GE Matrix
c. TOWS Matrix
d. Parenting Advantage Matrix

56. Perusahaan dalam posisi ini memiliki high market share dan low market growth. Kas
sudah terkumpul setelah melakukan eksploitasi atas kesempatan yang ada di industri
sampai menjadi market leader dan industri sudah berubah menuju ke arah maturity hingga
decline.
a. Cash Cow
b. Stars
c. Question Marks
d. Dogs
57. Perusahaan dalam posisi ini memiliki high market growth dan high market share.
Perusahaan membutuhkan kas untuk terus berkembang melalui pengembangan
kompetensi unggul yang dimiliki dengan tujuan tetap menjadi market leader di dalam
industrinya.
a. Cash Cow
b. Stars
c. Question Marks
d. Dogs

58. Perusahaan dalam posisi ini memiliki high market growth tetapi dalam low market share.
Sehingga perusahaan tidak berada dalam posisi yang dominan di dalam industrinya karena
perlu adanya kompetensi unggul untuk dapat melakukan eksploitasi di dalam industri yang
berkembang dengan cepat. Kas dibutuhkan oleh perusahaan ini yang digunakan untu
restrukturisasi dan membuat kompetensi unggul (core competence).
a. Cash Cow
b. Stars
c. Question Marks
d. Dogs

59. Perusahaan dalam posisi ini memiliki low market growth dan low market share.
Perusahaan tidak berada dalam posisi yang dominan di dalam industri yang mengalami
maturity atau decline. Sehingga, korporat tidak mengalokasikan kas kepada perusahaan ini
karena nasib dari anak perusahaan ini adalah divestasi.
a. Cash Cow
b. Stars
c. Question Marks
d. Dogs

60. Secara umum, Matriks BCG ini digunakan sebagai analisis

mengenai.................................terkait dengan alokasi kas (cash) dalam portofolio bisnis
korporat. Kas yang diperoleh dari unit bisnis dalam kategori Cash Cows yang kemudian
 dialokasikan ke unit bisnis lainnya seperti stars dan question marks. Unit bisnis dalam
kategori dogs akan dilakukan divestasi.
a. Economies of scale
b. Economies of scope
c. Market power
d. Financial Economies

61. Tool lain yang dapat dipakai dalam analisis strategi korporat adalah..................dengan
menggunakan dua faktor yaitu Business Strength dan Industry Attractiveness.
a. BCG Matrix
b. GE Matrix
c. TOWS Matrix
d. Parenting Advantage Matrix

62. Terdapat dua faktor untuk mengidentifikasikan perusahaan menggunakan tool ini yaitu Fit
Sumber daya dan Misfit Key Success Factor.
Matriks ini digunakan untuk menganalisis perusahaan yang akan cocok diakuisisi dengan
menggunakan dua faktor yaitu Fit Sumber Daya dan Misfit Key Success Factor.
a. BCG Matrix
b. GE Matrix
c. TOWS Matrix
d. Parenting Advantage Matrix

63. Semakin “constrained” keterhubungan dalam diversifikasi,

a. semakin sedikit keterikatan antara bisnis dalam portofolio yang dimiliki
perusahaan.
b. semakin lebar variasi dalam portofolio bisnis yang dimiliki perusahaan.
c. semakin banyak keterhubungan antara bisnis-bisnis yang dimiliki organisasi.
d. Semakin sedikit proporsi dari pendapatan organisasi total yang didapatkan dari
bisnis yang dominan.
 ANS: C PTS: 1 DIF: Hard REF: 160
OBJ: 06-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

64. Terminologi konglomerat berasal dari bagaimana perusahaan menggunakan ……………..

diversification strategy
a. unrelated
b. related constrained
c. related linked
d. global

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 161

OBJ: 06-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

65. Kompetisi multipoint terjadi ketika

a. perusahaan-perusahaan memiliki banyak outlet ritel.
b. perusahaan-perusahaan memiliki produk-produk dalam industri primer.
c. perusahaan-perusahaan yang terdiversifikasi bersaing satu sama lain dalam
beberapa pasar yang berbeda.
d. perusahaan-perusahaan memiliki portofolio bisnis yang terdiversifikasi.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 161

OBJ: 06-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing the task environment
66. Integrasi backward terjadi ketika suatu perusahaan
a. memproduksi sendiri inputnya.
b. memiliki sumber sendiri dalam distribusi output-nya.
c. terkonsentrasi dalam industri yang sama.
d. Mendivestasi bisnis-bisnis yang tidak berhubungan.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 166

OBJ: 06-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation
 Bab 9
Merger dan Akuisisi
Pilihan Ganda
1. Dari studi kasus di atas, dapat terlihat bahwa aksi korporat ……………..yang dilakukan
oleh Mittal Steel dari tahun 1989 sampai 2006 sudah dilakukan dengan baik sehingga
dapat meningkatkan kapasitasnya menjadi perusahaan baja terbesar di dunia.
a. diversifikasi
b. restrukturisasi
c. aliansi strategis
d. akuisisi

2. Dalam melakukan akuisisi, Mittal selalu:

a. menginjeksikan dana investasi terhadap teknologi yang baru yang dapat meningkatkan
efisiensi
b. melakukan inovasi dalam proses bisnisnya.
c. terlibat langsung dalam proses restrukturisasi
d. segera mengharapkan adanya capital gain

3. ………………….adalah bersatunya dua atau lebih perusahaan dengan besar yang relatif
sama dan kemudian kepemilikan dimiliki oleh perusahaan yang melakukan merger.
a. merger
b. akuisisi
c. takeover
d. hostile takeover

4. …………………..adalah pembelian satu perusahaan oleh perusahaan yang pembeli dan

kemudian dijadikan sebagai salah satu unit bisnis, dimana tidak ada perlawanan dari
perusahaan yng dibeli
a. merger
b. akuisisi
c. takeover
 d. hostile takeover

5. Merger seringkali dikategorikan ke dalam integrasi:

a. horisontal
b. vertikal
c. konglomerat
d. a, b dan c benar

6. ……………adalah aksi korporat di mana perusahaan yang akan dibeli tidak mau untuk
memenuhi harapan perusahaan yang akan membeli. Dengan kata lain, perusahaan yang
mengakuisisi memaksakan agar dapat melakukan akuisisi.
a. merger
b. akuisisi
c. takeover
d. aliansi strategis

7. Terdapat beberapa alasan bagi perusahaan dalam memutuskan untuk melakukan akuisisi,
kecuali:
a. kekuatan pasar baru
b. mengatasi hambatan masuk
c. menurunkan risiko
d. menurunkan value

8. Dengan melakukan merger dan akuisisi maka diharapkan dapat tercipta………………..

melalui vertical, horizontal, ataupun, related integration, sehingga perusahaan mampu
untuk menjual lebih banyak dengan biaya yang paling efisien dibandingkan dengan
pesaing.
a. brand yang baru
b. economies of scope
c. economies of scale
d. produk baru
9. Dengan mengakuisisi Kecap Bango di tahun 2007, Unilever dapat masuk dan bersaing di
industri kecap. Cara serupa juga dilakukan oleh HJ Heinz. Perusahaan Multinational AS
ini masuk ke pasar Indonesia dengan mengambil alih 65% saham PT ABC Central Food.
Dengan akuisisi ini, pada saat itu Heinz melalui ABC menguasai pasar produk kecap dan
sirup. Kondisi ini terkait dengan alasan perusahaan melakukan Merger dan Akuisisi
sebagai berikut:
a. kekuatan pasar baru
b. mengatasi hambatan masuk
c. menurunkan risiko
d. menurunkan value

10. Di tahun 1998, dengan membeli saham pemerintah di Semen Gresik, Cemex Mexico dapat
masuk ke pasar semen Indonesia. Demikian juga di tahun 2002 dengan membeli saham
pemerintah di Telkomsel dan Indosat, Temasek group dari Singapura melalui anak
perusahaan, Singtel dan STT, dapat masuk ke pasar seluler Indonesia. Kondisi ini terkait
dengan alasan perusahaan melakukan Merger dan Akuisisi sebagai berikut:
a. kekuatan pasar baru
b. mengatasi hambatan masuk
c. menurunkan risiko
d. menurunkan biaya produk baru yang dikembangkan dan meningkatkan kecepatan ke
pasar

11. Dalam industri farmasi, merger dan akuisisi dapat secara signifikan untuk menurunkan
biaya pembuatan dan komersialisasi suatu obat. Di tahun 2014, untuk dapat masuk ke
industri farmasi, Sido Muncul, perusahaan jamu, mengakuisisi perusahaan farmasi, PT
Berlico Mulia Farma dengan nilai sekitar Rp 150 miliar. Perusahaan ini berkedudukan di
Yogyakarta memproduksi berbagai macam obat-obatan. Kegiatan produksi dilakukan di
luas tanah berukuran 7.246 m2, telah dilengkapi dengan fasilitas produksi baik untuk
memproduksi obat dalam bentuk cairan berbentuk sirup/suspensi, tablet, tablet salut, dan
cream. Perusahaan ini juga dilengkapi dengan fasilitas penunjang antara lain seperti
 laboratorium penelitian dan pengembangan, ruang pengawasan pengendalian mutu dan
gudang penyimpanan, serta sarana pengolahan limbah, baik limbah udara, padat, maupun
cair. Saat ini PT. Berlico Mulia Farma telah memproduksi sekitar 80 jenis obat yang
terdiri dari produk-produk ethical, OTC, food supplement dan medical herbal. Kondisi ini
terkait dengan alasan perusahaan melakukan Merger dan Akuisisi sebagai berikut:
a. kekuatan pasar baru
b. mengatasi hambatan masuk
c. menurunkan risiko
d. menurunkan biaya produk baru yang dikembangkan dan meningkatkan kecepatan ke
pasar

12. Di tahun 2017, PT Charoen Pokphand (CPIN) berniat mengakuisisi bisnis convenience
store 7-eleven dari PT Modern International. Nilai akuisisi 7-eleven tersebut mencapai Rp
1 triliun. Modern Internasional mengemas bisnis 7-Eleven sebagai unit usaha restoran
cepat saji digabungkan convenience store dengan lokasi sendiri atau stand alone. Kondisi
ini terkait dengan alasan perusahaan melakukan Merger dan Akuisisi sebagai berikut:
a. kekuatan pasar baru
b. mengatasi hambatan masuk
c. menurunkan risiko
d. menurunkan biaya produk baru yang dikembangkan dan meningkatkan kecepatan ke
pasar

13. Dari rokok, Philip Morris menjangkau bisnis lain, dimulai dari produk ASR, yang
membuat pisau cukur Gem dan Pal, pada 1960, tiga tahun kemudian mereka
membeli Clark, penghasil permen karet. Tapi dunia usaha terbelalak ketika perusahaan
yang dipimpin Joseph Frederick Cullman III itu membeli Miller Brewing Co. produsen
minuman terbesar ketujuh di dunia senilai US$ 227 juta, pada penghujung 1960-an. Philip
Morris kemudian mengucurkan dana US$ 5,6 miliar untuk membeli produsen makanan
dan kopi raksasa General Foods, yang antara lain menghasilkan Post’s Cereal, Jell-O, dan
Maxwell House Coffee (1985). Dana lebih besar dikeluarkannya ketika mengakuisisi
Kraft Inc., merek makanan terbesar kedua di dunia, senilai US$ 12,9 miliar (1988).
 Kondisi ini terkait dengan alasan perusahaan melakukan Merger dan Akuisisi sebagai
berikut:
a. kekuatan pasar baru
b. mengatasi hambatan masuk
c. menurunkan risiko
d. menurunkan biaya produk baru yang dikembangkan dan meningkatkan kecepatan ke
pasar

14. Bakrie Brothers di tahun 2001 melakukan diversifikasi dari bisnis Perhotelan dan
Pariwisata menjadi perusahaan investasi di bidang minyak, gas alam dan pertambangan
dengan mengakuisisi Gallo Oil. Kemudian melakukan akuisisi terhadap perusahaan
batubara yaitu PT. Arutmin Indonesia dan PT. Kaltim Prima Coal. Sehingga Bumi
Resources menjadi perusahaan batubara terbesar di Indonesia dan eksportir batubara
thermal terbesar di dunia yang memasok sekitar 8% batubara thermal di pasar
internasional pada tahun 2004. Kondisi ini terkait dengan alasan perusahaan melakukan
Merger dan Akuisisi sebagai berikut:
a. kekuatan pasar baru
b. meningkatkan diversifikasi
c. menurunkan risiko
d. menurunkan biaya produk baru yang dikembangkan dan meningkatkan kecepatan ke
pasar

15. Setelah melakukan akuisisi terhadap Axiata, XL dapat melakukan penyempurnaan atas
core competencies dari diversifikasi bisnis yang dimilikinya. Kondisi ini terkait dengan
alasan perusahaan melakukan Merger dan Akuisisi sebagai berikut:
a. reshaping competitive scope
b. meningkatkan diversifikasi
c. menurunkan risiko
d. menurunkan biaya produk baru yang dikembangkan dan meningkatkan kecepatan ke
pasar
16. Di tahun 2015, dengan melakukan akuisisi terhadap EMC sebesar $74 milyar, maka Dell
tidak lagi terlalu tergantung pada industri PC yang membesarkan namanya, terutama
karena pasar PC terus menurun dan tak lagi terlalu menguntungkan. Melalui pembelian
EMC, berarti Dell mendapatkan salah satu nama terbesar di industri data storage
komputer.
a. reshaping competitive scope
b. meningkatkan diversifikasi
c. menurunkan risiko
d. mendapatkan pengetahuan baru

17. Terdapat berbagai macam permasalahan dalam aksi korporat perusahaan melakukan
akuisisi, kecuali:
a. kesulitan dalam integrasi
b. tidak efektifnya asesmen terhadap target
c. ketidakmampuan mencapai sinergi
d. pendanaan dari kas sendiri

18. Menggabungkan dua budaya yang berbeda antara Cemex Mexico dengan Semen Gresik
sangatlah sulit. Global strategy diterapkan oleh Cemex Mexico di Semen Gresik,
standardisasi dan integrasi global berusaha diterapkan oleh perusahaan semen Mexico di
Semen Gresik. Sedangkan, Semen Gresik sangat dipengaruhi oleh stakeholder baik
internal maupun eksternal seperti Pemerintah Daerah dan masyarakat sekitar yang ada di
Padang, Gresik dan Tonasa. Kondisi ini adalah permasalahan dalam aksi korporat
perusahaan dalam melakukan akuisisi, dalam hal:
a. kesulitan dalam integrasi
b. tidak efektifnya asesmen terhadap target
c. ketidakmampuan mencapai sinergi
d. terlalu banyak hutang

19. Ketidakcukupan data menyebabkan sulitnya untuk melakukan analisis mengenai potensi
sinergi dan kompetensi unggul yang dapat dikembangkan.
 Kondisi ini adalah permasalahan dalam aksi korporat perusahaan dalam melakukan
akuisisi, dalam hal:
a. kesulitan dalam integrasi
b. tidak efektifnya asesmen terhadap target
c. ketidakmampuan mencapai sinergi
d. terlalu banyak hutang

20. Di tahun 2009, Bumi resources menggunakan dana pinjaman dari China Investment
Corporation (CIC) untuk membiayai akuisisi PT. Darma Henwa, PT. Fajar Bumi Sakti,
dan PT. Pendopo Energi Batubara sebesar $1,9 miliar yang memiliki 12% cash coupon
per tahun dengan total IRR sebesar 19%. Kondisi ini adalah permasalahan dalam aksi
korporat perusahaan dalam melakukan akuisisi, dalam hal:
a. kesulitan dalam integrasi
b. tidak efektifnya asesmen terhadap target
c. ketidak mampuan mencapai sinergi
d. terlalu banyak hutang

21. Aktivitas yang berhubungan dengan Merger dan Akuisisi antara lain. Melakukan
pemantauan dan pemilihan atas perusahaan yang menjadi target Merger dan Akuisisi.
Melakukan due diligence untuk melihat potensi sinergi antara anak perusahaan dengan
induk. Menentukan harga beli yang sesuai. Menentukan klausal dalam Sales and Purchase
Agreement. Melakukan integrasi dan menentukan siapa saja yang ditugaskan dalam
melakukan proses integrasi. Kondisi ini adalah permasalahan dalam aksi korporat
perusahaan dalam melakukan akuisisi, dalam hal:
a. kesulitan dalam integrasi
b. managers overly focused on acquisition
c. ketidakmampuan mencapai sinergi
d. terlalu banyak hutang

22. Pembeli menggunakan hutang untuk membiayai akuisisi dari suatu perusahaan. Biasanya,
tidaklah berbentuk publik, tetapi pada akusisi perusahaan publik yang membuat
 perusahaan tersebut privat. Aksi korporat ini dinamakan sebagai proses menjadi privat,
karena seluruh equitas publik dibeli, biasanya oleh group kecil atau seorang pembeli,
sehingga perusahaan tidak lagi bertransaksi di pasar sekuritas. Skema pendanaan ini
disebut sebagai:
a. Leveraged Buyout (LBO)
b. Initial Public Offering (IPO)
c. obligasi
d. pinjaman perbankan

23. Peneliti mendapatkan bahwa pemegang saham dari perusahaan yang diakuisisi seringkali
a. mendapatkan above-average returns.
b. mendapatkan below-average returns.
c. mendapatkan close to zero as a result of the acquisition.
d. tidak terpengaruh dari adanya akuisisi.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 189

OBJ: 07-01 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

24. Pengalaman perusahaan dan hasil penelitian menunjukkan bahwa akuisisi secara umum
memberikan ____ bagi perusahaan yang mengakuisisi.
a. hasil above-average returns
b. memberikan kurang lebih average returns
c. menghasilkan pendapatan yang mendekati nol
d. membutuhkan waktu untuk mencapai sinergi, tetapi biasanya menghasilkan above-
average returns

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 189

OBJ: 07-01 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
 Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

25. Seluruh pernyataaan berikut ini benar KECUALI

a. segera setelah pengumuman untuk rencana mengakuisisi, harga saham dari
mayoritas perusahaan yang mengakuisisi akan berkurang.
b. pemegang saham dari perusahaan yang diakuisisi seringkali mendapatkan above-
average returns.
c. mayoritas akuisisi meningkatkan nilai jangka panjang bagi perusahaan yang
mengakuisisi.
d. pemegang saham dari perusahaan yang mengakuisisi biasanya mendapatkan
pendapatan yang mendekati nol.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 189

OBJ: 07-01 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

26. Hanya ada sedikit merger karena

a. hanya ada sedikit perusahaan yang memiliki asset yang komplementer.
b. permasalahan integrasi seringkali lebih berbahaya dibandingkan dengan akuisisi.
c. satu perusahaan biasanaya mendominasi dalam hal pangsa pasar, ukuran, atau nilai
aset.
d. karena resistansi manajerial. Merger menyebabkan pengurangan level manajerial
yang signifikan.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 189

OBJ: 07-01 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation
27. Market power didapatkan terutama dari
a. kompetensi unggul (core competencies) dari perusahaan
b. ukuran suatu perusahaan dan sumber daya serta kapabilitas.
c. kualitas dari tim top manajemen.
d. kualitas dari strategi perusahaan.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 190

OBJ: 07-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

28. Akuisisi cross-border biasanya terjadi untuk

a. meningkatkan market power perusahaan.
b. mengurangi biaya pengembangan produk baru.
c. mendapatkan manfaat dari level pendidikan yang lebih tinggi dari pekerja negara
maju.
d. menghindari barriers to entry di suatu negara.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 192

OBJ: 07-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Creation of Value | Dierdorff &
Rubin: Managing strategy & innovation

29. Mayoritas inovasi produk baru ditiru oleh rival dalam waktu……………. tahun dari
pendahuluan.
a. satu
b. tiga
c. empat
d. enam
 ANS: C PTS: 1 DIF: Hard REF: 188
OBJ: 07-02 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Environmental
Influence | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation
30. Pengembangan produk internal seringkali dipandang
a. memiliki risiko tinggi untuk gagal.
b. satu-satunya metode yang diandalkan untuk mendapatkan produk baru bagi
perusahaan.
c. metode yang lebih cepat untuk meluncurkan produk daripada akuisisi perusahaan
yang berbeda.
d. penting untuk suksesnya perusahaan bioteknologi dan farmasi.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 189

OBJ: 07-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

31. Dibandingkan pengembangan produk secara internal, akuisisi akan memberikan

a. akses yang cepat untuk inovasi pada produk yang sudah maturasi.
b. prediksi yang lebih akurat bagi return on investment.
c. masuk ke pasar yang lebih lama.
d. penggunaan yang lebih efektif untuk keunggulan bersaing (core competencies).

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 189

OBJ: 07-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

32. Terminologi “leverage” dalam leveraged buyouts berhubungan dengan

a. peningkatan konsentrasi perusahaan terhadap keunggulan bersaing (core
competencies).
b. besarnya hutang baru yang dikeluarkan untuk membeli perusahaan.
c. fakta bahwa perusahaan membeli perusahaan tempat mereka bekerja.
d. proses untuk memindakan saham perusahaan dari bursa.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 207

OBJ: 07-06 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation
 Bab 10
Restrukturisasi
Pilihan Ganda
1. Kinerja BUMI, ditinjau dari harga sahamnya, mengalami puncaknya di tahun 2008 (Rp
8.500) dan mengalami penurunan hingga ke titik nadirnya di tahun 2015, dimana harga
saham BUMI memiliki nilai Rp 50. Penurunan kinerja ini, salah satunya karena hutang
bumi yang terlalu banyak sehingga membebani profitabilitas perusahaan. Selain itu, harga
batu bara yang mengalami penurunan hingga tahun 2016 telah memperburuk kinerja
BUMI. Salah satu cara untuk melakukan restrukturisasi di BUMI adalah dengan
melakukan efisiensi di setiap aktivitas nilai dan sumber daya yang dimiliki. Untuk
meyakinkan bahwa rencana efisiensi ini berjalan dengan baik, maka BUMI telah
melakukan pembenahan di lingkungan internalnya termasuk dengan Tata Kelola
Perusahaan. Selain itu, beban hutang yang besar ini dikonversikan ke modal (Debt to
equity swap) dengan terlebih dahulu melakukan perundingan dengan pemilik dana seperti
dengan China Investment Corporation (CIC). Dengan melakukan pembenahan
dalam........................................maka diharapkan kinerja BUMI akan meningkat di tahun
2018.
a. Operating Environment
b. Financial Engineering
c. a dan b benar
d. strategi

2. Tool yang popular dalam melakukan analisis restrukturisasi korporat yaitu:

a. BCG Matrix
b. GE Matrix
c. Parenting advantage matrix
d. Hexagonal Restructuring
3. Analisis heksagonal dimulai dari analisi yang mendalam dari………………………
a. Nilai apa adanya (Value as is)
b. Nilai dengan perbaikan internal (Value with internal improvement)
c. Nilai dengan perbaikan internal dan pelepasan (Value with internal improvement and
disposal)
d. Nilai pasar sekarang (Current market value)

4. ………………………..didapatkan dengan cara membandingkan value perusahaan saat ini

dengan value perusahaan sesuai dengan pencapaian visi, sehingga gap dalam perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan dapat
ditentukan.
a. Operating environment
b. Perceptual Gap
c. Disposal of non-productive asset
d. New growth opportunity

5. ……………………..dilakukan setelah mengetahui gap dari langkah pertama, sehingga

kemudian dilakukan operating environment untuk dapat mengurangi gap terutama dalam
perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
a. Operating environment
b. Perceptual Gap
c. Disposal of Non productive asset
d. New growth opportunity

6. ……………………..dilakukan untuk melakukan restrukturisasi keuangan seperti hutang

yang dikonversikan kepada kepemilikan (Debt to Equity Swap), dan perpanjangan jangka
waktu pembayaran hutang, pengurangan suku bunga hutang, atau pengurangan tunggakan
pokok hutang.
a. Operating environment
b. Perceptual Gap
 c. Disposal of Non productive asset
d. Financial Engineering

7. Garuda Indonesia di tahun 2001 melakukan restrukturisasi dengan terlebih dahulu

melakukan……………………
a. downsizing
b. downscoping
c. b dan c benar
d. Leveraged Buyout

8. Restrukturisasi terdiri dari:

a. downsizing
b. downscoping
c. leveraged buyout
d. a, b dan c benar

9. Downsizing adalah restrukturisasi berupa:

a. penjualan bisnis yang tidak terkait dengan bisnis inti
b. pengurangan jumlah karyawan
c. diversifikasi bisnis
d. likuidasi

10. Implikasi yang terjadi bagi downsizing bagi short-term adalah berkurangnya biaya pekerja
sedangkan dalam jangka panjang adalah…………………………
a. hilangnya human capital
b. turunnya performansi
c. a dan b benar
d. naiknya performansi

11. Downscoping adalah restrukturisasi yang dilakukan dengan cara melakukan………………

a. mengurangi jumlah tenaga kerja
 b. divestasi aset tidak produktif dan anak bisnis yang tidak terkait dengan bisnis inti
c. likuidasi
d. pencarian angel company

12. Sedangkan, bagi ……………………………..terjadi penurunan hutang dan fokus kepada

strategic control untuk short-term dan meningkatnya performansi dalam long-term.
a. downsizing
b. downscoping
c. leveraged buyout
d. likuidasi

13. ………………………….. adalah restrukturisasi yang dilakukan terhadap perusahaan yang

diakuisisi dan dijual kembali untuk mendapatkan capital gain. Dalam jangka waktu
pendek perusahaan mendapatkan strategic control dan bertambahnya hutang, tetapi dalam
jangka waktu panjang akan terjadinya bertambahnya resiko.
a. downsizing
b. downscoping
c. leveraged buyout
d. likuidasi
 Bab 11
Strategi Internasional
Pilihan Ganda
1. Posco Korea Selatan masuk ke industri baja Indonesia dengan melakukan aliansi strategis
dengan Krakatau Steel dalam bentuk:
a. Joint Venture
b. Akuisisi
c. Exporting
d. Joint R&D

2. Pendirian pabrik baja joint venture ini ditujukan untuk membidik target segmen dalam
industri……………………..Indonesia
a. Konstruksi
b. Pipa
c. Galangan kapal
d. Otomotif

3. Cemex Mexico melakukan ekspansi ke pasar semen Indonesia dengan melakukan aliansi
strategis berbentuk………………………….
a. Joint Venture
b. Akuisisi
c. Exporting
d. IEPSA
4. Moda untuk masuk ke Indonesia, dalam strategi internasional yang diterapkan oleh Cemex
Mexico adalah strategi…………………
a. multidomestik
b. transnational
c. global
d. multinasional

5. Strategi internasional mengacu kepada

a. rencana aksi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan Amerika untuk berkompetisi
dengan perusahaan-perusahaan asing yang beroperasi di Amerika.
b. strategi di mana perusahaan-perusahaan menjual produk-produk mereka dalam pasar di
luar dari pasar lokal.
c. rencana aksi politik dan ekonomi yang dibuat para pelaku bisnis dan pemerintah untuk
untuk dapat berhasil dalam kompetisi global.
d. strategi perusahaan-perusahaan Amaerika untuk mendominasi pasar internasional.

ANS: B PTS: 1 DIF: Easy REF: 219

OBJ: 08-01 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin: Strategic
& systems skills

6. Strategi internasional dapat dianalisis menggunakan Porter’s Diamond (Porter, 1985)

yaitu strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan bertujuan untuk meningkatkan
kinerja bisnis dengan memerhatikan dan menganalisis kondisi lingkungan bisnis dalam
hal:
a. Factor Condition
b. Demand Condition
c. Strategy and Structure
d. a, b, dan c benar

7. ……………………..strategi internasional dapat dianalisis menggunakan Porter’s

Diamond (Porter, 1985) yaitu strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan
 bertujuan untuk meningkatkan kinerja bisnis dengan memperhatikan dan menganalisis
kondisi lingkungan bisnis.
a. Dalam lingkup bisnis
b. Dalam lingkup korporat
c. Dalam lingkur fungsional
d. Dalam lingkup organisasi

8. Dalam lingkup korporat, strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan bertujuan

untuk menciptakan sinergi, memperbaiki dan menyempurnakan …………………. dalam
keterhubungan antara suatu cabang unit bisnis di suatu negara dengan kantor pusatnya.
a. economies of scale
b. financial economies
c. economies of scope
d. integrasi

9. Strategi global adalah strategi internasional dalam level korporat dengan dimensi:
a. low need for local responsiveness dan high need for global integration.
b. high need for local responsiveness dan high need for global integration
c. high need for local responsiveness dan low need for global integration
d. low need for local responsiveness dan low need for global integration

10. Sony menerapkan standardisasi dari produk dan layanannya di seluruh dunia yang
ditetapkan oleh kantor pusatnya di Jepang. Sony menerapkan:
a. multidomestik
b. transnational
c. global
d. multinasional

11. Strategi multidomestik adalah strategi internasional dalam level korporat dengan dimensi:
a. low need for local responsiveness dan high need for global integration.
b. high need for local responsiveness dan high need for global integration
 c. high need for local responsiveness dan low need for global integration
d. low need for local responsiveness dan low need for global integration

12. Unilever adalah perusahaan multinasional dengan kantor pusat yang terletak di Rotterdam,
Belanda (dengan nama Unilever N.V.) dan London, Inggris (dengan nama Unilever plc.).
Unilever menerapkan strategi ini dengan memberikan otonomi kepada unit bisnis di setiap
negara untuk membuat produk dan menetapkan standar pelayanan sesuai dengan
karakteristik yang ada. Pepsodent, lifebuoy, sunsilk, sariwangi, buavita, bago, wall’s,
royco, surf, rinso, molto dan blue band adalah contoh dari produk-produk Unilever yang
dibuat sesuai dengan keinginan dari pasar Indonesia. Unilever menerapkan:
a. multidomestik
b. transnational
c. global
d. multinasional

13. Strategi transnational adalah strategi internasional dalam level korporat dengan dimensi:
a. low need for local responsiveness dan high need for global integration.
b. high need for local responsiveness dan high need for global integration
c. high need for local responsiveness dan low need for global integration
d. low need for local responsiveness dan low need for global integration

14. IKEA adalah perusahaan yang menerapkan strategi internasional…………………. ini

melalui integrasi global dengan kantor pusat di Swedia dan juga melakukan penyesuaian
sesuai dengan keinginan dari pasarnya. Pada tanggal 15 Oktober 2014, Hero Supermarket,
pemegang lisensi IKEA di Indonesia telah membuka gerai pertama IKEA di Alam
Sutera, Tangerang, Banten, Indonesia. IKEA Alam Sutera merupakan toko ke-364 dan
yang paling baru dari 46 negara di dunia. IKEA juga sudah menjalin kerja sama dengan
industri lokal di Solo, Jawa Tengah dengan mengambil bahan baku dari pengrajin
di Solo dan Yogya. Produk-produk lokal tersebut akan dipasarkan IKEA ke pasar
internasional. Cabang IKEA di Indonesia melakukan penyesuaian terhadap layanan dan
 produk sesuai dengan pelanggan di Indonesia tetapi masih memiliki dan komplian dengan
standard yang ditetapkan dari kantor pusatnya.
a. multidomestik
b. transnational
c. global
d. multinasional

15. McD adalah perusahaan multinasional yang menerapakan strategi

internasional..................................yang menjual produk makanan yang sesuai dengan
keinginan dari pasar dan menerapkan standardisasi atas layanan, fasilitas, dan laporan
keuangan. McD Indonesia menawarkan menu nasi, nasi uduk dan bubur serta ayam
goreng yang pedas yang berbeda dengan menu yang ada di cabang McD lain di dunia.
Sedangkan di belahan dunia lain, McD menawarkan produk yang bervariasi sesuai dengan
kebutuhan konsumen di masing-masing negara, seperti: McToast (Italia), VegPizza Mc
Puff (India), Taro Pie (Cina), McNurnberger (Jerman), dan BubbleGum-Squash McFlurry
(Australia).
a. multidomestik
b. transnational
c. global
d. multinasional

16. Strategi integrasi atau transnational …………………….. untuk dilaksanakan karena

membutuhkan kordinasi yang intens antara kantor pusat dengan regional untuk
standardisasi produk, sumber daya, dan layanan dengan pemenuhan kebutuhan dari pasar
lokal. Tetapi teknologi informasi saat ini yang dapat mengakomodasikan network
informasi serta otomasi dalam proses bisnis menyebabkan semakin banyak perusahaan
yang mampu untuk menerapkan integrasi strategi ini.
a. mudah
d. sulit
d. sangat sulit
d. tidak dapat disimpulkan
17. Terdapat beberapa motif dari suatu Multi National Company untuk masuk ke suatu
Negara, yaitu:
a. Pasar yang baru
b. Skala ekonomis dan keunggulan lokasi
c. Pengetahuan yang baru
d. a, b, dan c benar

18. Yang manakah dari pernyataan berikut ini yang BUKAN suatu motif bai gperusahaan-
perusahaan untuk menjadi multinasional?
19. 20.
a. untuk mengambil keuntungan dari potenti kesempatan dalam meluaskan pasar bagi
produk-produk persusahaan.
21. 22.
b. untuk mengamankan sumber daya yang dibutuhkan.
23. 24.
c. untuk menghidari pajak domestic yang tinggi terhadap pendapatan korporat.
25. 26.
d. meningkatkan permintaan produk yang universal.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 220

OBJ: 08-01 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Creation of Value |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

27. Keuntungan melakukan ekspansi ke pasar internasional meliputi setiap kesempatan-

kesempatan berikut ini KECUALI
28. 29.
a. meningkatkan ukuran dari pasar yang potensial.
30. 31.
b. meningkatkan pengembalian terhadap investasi.
32. 33.
c. memperoleh keunggulan bersaing melalui lokasi.
34. 35.
d. konsesi pajak yang menarik dan insentif ekonomi dari pemerintah lokal.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 220-221

OBJ: 08-01 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Creation of Value | Dierdorff &
 Rubin: Strategic & systems skills

36. Yang manakah di antara pernyataan berikut ini BUKAN merupakan faktor yang
mendorong perusahaan untuk responsif terhadap permintaan pasar lokal?
37. 38.
a. perbedaan dalam hukum ketenagakerjaan
39. 40.
b. penyesuaian terhadap perbedaan budaya
41. 42.
c. tekanan pemerintah agar perusahaan-perusahaan menggunakan sumber daya local
untuk pembelian
43. 44.
d. ketersediaan tenaga kerja dengan biaya murah

ANS: D PTS: 1 DIF: Hard REF: 220

OBJ: 08-01 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

45. Pindah ke pasar internasional akan menggiurkan khususnya bagi perusahaan yang pasar
domestiknya
46. 47.
a. membutuhkan strategi diferensi agar dapat sukses.
48. 49.
b. terbatas dalam kesempatan-kesempatan bagi pertumbuhan.
50. 51.
c. memiliki perilaku bisnis yang tidak menyenangkan terhadap industri.
52. 53.
d. Memiliki terlalu banyak regulasi.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 221

OBJ: 08-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Managing strategy & innovation

22. Kebanyakan industri yang intensif dalam R&D adalah internasional karena
a. keperluan untuk memanfaatkan talen ilmuwan pada banyak negara.
b. pasar yang besar dibutuhkan untuk mendapatkan pengembalian terhadap investasi
yang di atas rata-rata.
 c. kebutuhan yang wajib bagi ekonomi-ekonomi yang sedang tumbuh bahwa
perusahaan-perusahaan terlibat dalam joint ventures atau direct investment dalam
suatu negara untuk menjual produk-produk dalam negara itu.
d. kekayaan intelektual ditiru dengan cepat bahwa perusahaan harus memindahkan
produk-produknya ke pasar internasional secepatnya.

ANS: B PTS: 1 DIF: Hard REF: 221

OBJ: 08-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

23. Ukuran dari pasar internasional mempengaruhi keinginan perusahaan untuk berinvestasi
dalam R&D. Pasar yang lebih besar biasanya menawarkan potensi pendapatan ____ dan
memberikan risiko ____ terhadap investasi perusahaan.
a. lebih sedikit; lebih kecil
b. lebih sedikit; lebih banyak
c. lebih banyak; lebih sedikiti
d. Lebih banyak; lebih besar

ANS: C PTS: 1 DIF: Hard REF: 221

OBJ: 08-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

24. Skala ekonomi yang optimal dalam pasar internasional bagi produk yang terstandardisasi
didapatkan dari
a. kemampuan memiliki fasilitas produksi yang sama dengan yang sudah digunakan
dalam pasar lokal.
b. investasi efektif dalam riset dan pengembangan.
c. akses terhadap tenaga kerja murah dalam pasar lokal.
d. pertumbuhan teknologi baru yang cepat dengan permintaan yang unik dalam setiap
 pasar lokal.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 222

OBJ: 08-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

25. Perusahaan-perusahan dengan kompetensi unggul yang dapat dieksploitasi dalam lintas
pasar internasional akan mampu
a. mencapai sinergi dan memproduksi produks-produk yang berkualitas tinggi
dengan biaya yang rendah.
b. masuk pada pasar yang baru dengan lecih cepat.
c. meningkatkan imej pasar dan loyalitas brand di antara konsumen lokal.
d. memenuhi permintaan dari pemerintah local lebih cepat daripada kompetitor
internasional.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 222

OBJ: 08-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

26. Dalam model Porter, faktor yang khusus dalam produksi akan meliputi
a. Sumber daya alam yang berlimpah.
b. Jumlah tenaga pekerja yang banyak.
c. Sistim transportasi jalan bebas hambatan yang ekstensif.
d. Pekerja dengan keahlian insinyur yang tinggi.

ANS: D PTS: 1 DIF: Hard REF: 223

OBJ: 08-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Managing the task environment
27. Dalam model Porter, jika suatu negara memiliki faktor produksi ________ dan
__________, memiliki kecenderungan untuk melayani industri dengan baik dengan cara
membangkitkan kompetisi di dalam negeri yang akan dapat sukses menjadi perusahaan
global.
a. basic; advanced
b. advanced; generalized
c. basic; generalized
d. maju; terspesialisasi

ANS: D PTS: 1 DIF: Hard REF: 223

OBJ: 08-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

28. Jepang, karena kurangnya tanah yang dibangun, akan menjadi pilihan yang tidak biasa
bagi lokasi perusahaan ternak Amerika untuk membuat operasi bagi makanan lokal.
Faktor yang terbatas ini dapat diidentifikasikan dalam bagian mana pada Porter’s
determinants of national advantage?
a. Factors of production
b. Demand conditions
c. Related and supporting industries
d. Firm strategy, structure and rivalry

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 223

OBJ: 08-03 TYPE: application
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

29. Alasan fundamental bagi pertumbuhan suatu negara bagi produksi yang maju dan
terspesialisasi seringkali adalah
 a. kurangnya sumber daya dasar.
b. kemakmuran keuangan.
c. jumlah tenaga kerja yang sedikiti.
d. tarif proteksi.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 223

OBJ: 08-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

30. Pasangan industri yang manakah yang tidak dapat dipertimbangkan sebagai “terhubung
dan mendukung” menurut model Porter’s diamond model?
a. Kamera dan mesin foto kopi dari Jepang
b. Pemprosesan kulit dan sepatu dari Italia
c. Komputer dan software
d. Sistem jalan raya bebas hambatan dan suplai modal hutang

ANS: D PTS: 1 DIF: Easy REF: 224

OBJ: 08-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Managing the task environment

31. Untuk memaksimalkan profit, strategi level korporat internasional yang terbaik selalu
menggunakan
a. adalah strategi multidomestic.
b. adalah strategi transnational.
c. adalah strategi global.
d. tergantung dari produk dan layanan yang diberikan.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 225-229

OBJ: 08-04 TYPE: comprehension
 NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Strategic & systems skills

32. Strategi level korporat internasional fokus terhadap

a. skop operasi melalui diversifikasi produk dan geografisi.
b. kompetisi dalam setian negara.
c. skala ekonomis.
d. tingkat kemutakhiran sitim monitor dan kontrol.

ANS: A PTS: 1 DIF: Easy REF: 225

OBJ: 08-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Strategic & systems skills

33. Strategi level korporat global menekankan

a. produk-produk yang terdiferensiasi.
b. skala ekonomis.
c. sensitivitas terhadadap preferensi produk lokal.
d. kontrol desentralisasi dan monitoring terbatas.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 228

OBJ: 08-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Strategic & systems skills

34. Suatu strategi global

a. mudah untuk dikelola karena keputusan operasi yang sama dalam lintas batas.
b. mencapai operasi-operasi yang efisien tanpa berbagi sumber daya dalam lintas
batas.
c. meningkatkan risiko karena pengambilan keputusan disentralisasi pada kantor
pusat.
 d. kurangnya tingkat respons pada pasar lokal.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 228

OBJ: 08-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Strategic & systems skills

35. Suatu strategi level korporat global berasumsi bahwa

a. efisiensi dan penyesuaian dapat dicapai bersamaan.
b. Peningkatan level pendapatan di seluruh dunia.
c. Penambahan level perbedaan budaya di antara negara-negara.
d. Lebih banyak standardisasi produk di seluruh dunia.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 228

OBJ: 08-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Strategic & systems skills

36. Strategi level korporat transnational bertujuan untuk mendapatkan

a. penyesuaian terhadap pasar lokal.
b. skala ekonomis dan kontrol strategis yang tersentralisasi.
c. efisiensi global dan tingkat respons lokal.
d. standardisasi produk antara lintas negara-negara.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 229

OBJ: 08-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Strategic & systems skills
37. Semakin banyak pelanggan di seluruh dunia yang menginginkan dan menekankan adanya
penyesuaian terhadap karakteristik local, selain itu semakin banyak perusahaan-
perusahaan membutuhkan adanya efisiensi global seiring dengan peningkatan kompetisi.
Kondisi ini telah membangkitkan peningkatan jumlah perusahaan yang menerapkan
strategi ____.
a. multidomestic
b. transnational
c. universal
d. global
ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 229
OBJ: 08-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills

38. Kebanyakan perusahaan-perusahaan masuk ke pasar internasional secara bertahap, dengan

pertama kali memperkenalkan ____.
a. produk-produk yang paling inovatif.
b. lini-lini bisnis yang terbesar dan terkuat.
c. kebanyakan produk generik, yang memiliki kecenderungan untuk memberikan
permintaan atas produk yang universal.
d. produk-produk yang sudah disesuaikan dengan lokasi
ANS: B PTS: 1 DIF: Hard REF: 231
OBJ: 08-05 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Strategic & systems skills

39. Permasalahan-permasalahan yang diasosiasikan dengan ekspor meliputi

a. menyatunya budaya korporat.
b. ketidak kesesuaian di antara partner.
c. kesulitan dalam hubungan negosiasi.
d. biaya transportasi yang tinggi.
 ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 232
OBJ: 08-06 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Strategic & systems skills

40. Ketika suatu perusahaan mulai terdiversifikasi secara internasional, return yang dihasilkan
a. tetap stabil.
b. menurun.
c. menjadi lebih bervariasi.
d. meningkat.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 237

OBJ: 08-07 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Strategic & systems skills

41. Seluruh pernyataan di bawah ini menyulitkan implementasi strategi diversifikasi

internasional KECUALI
a. kemampuan multi bahasa yang semakin banyak.
b. meningkan biaya kordinasi di antara unit-unit bisnis.
c. perbedaan budaya.
d. biaya logistik.

ANS: A PTS: 1 DIF: Easy REF: 240

OBJ: 08-08 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Environmental Influence |
Dierdorff & Rubin: Strategic & systems skills
 Bab 12
Strategi Fungsional
Pilihan Ganda
1. Strategi fungsional dari KALOG didapatkan dari analisis
menggunakan...............................yang merupakan varibel-variabel yang didapatkan dari
analisis eksternal dan internal.
a. SWOT
b. TOWS
c. GE Matrix
d. BCG Matrix

2. Strategi fungsional adalah strategi yang ……………………. di antara hirarki strategi

a. paling atas
b. paling bawah
c. di tengah
d. tidak dapat ditentukan

3. Strategi Fungsional mencakup strategi yang ada dalam organisasi fungsional yang berupa,
kecuali………………….
a. marketing.
b. operasi.
 c. sumber daya manusia.
d. Strategic Business Unit.

4. Value Proposition didapatkan melalui cara

a. melakukan analisis terhadap faktor internal
b. melakukan analisis terhadap faktor eksternal
c. matching hasil analisis dari faktor internal dan faktor eksternal
d. menentukan berdasarkan intuisi dari pemilik bisnis

5. Marketing mix yang terdiri dari Product, Price, Place, dan Promotion dapat ditentukan
a. Terlebih dahulu sebelum penentuan strategi bisnis
b. Terlebih dahulu sebelum penentuan value proposition
c. Terlebih dahulu sebelum penentuan strategi korporat
d. Sesudah penentuan strategi bisnis dan value proposition

6. Strategi operasi ditentukan setelah melakukan kesesuaian antara kondisi internal dan
eksternal dan ……………………………… ditentukan.
a. strategy bisnis
b. value proposition
c. a dan b benar
d. marketing mix

7. Strategi operasi akan dapat berupa …………………… (membuat produk yang ordinary
dan dengan tujuan mengurangi biaya dengan meningkatkan efisinesi), atau strategi untuk
membuat produk yang superior dengan dasar teknologi, riset, dan pemasaran yang
mumpuni.
a. economies of scope
b. economies of scale
c. market power
d. efisiensi
8. Strategi SDM ditentukan …………………………….. yang didasarkan dari kesesuaian
antara kondisi eksternal dan internal.
a. Terlebih dahulu sebelum penentuan strategi bisnis
b. Terlebih dahulu sebelum penentuan value proposition
c. Terlebih dahulu sebelum penentuan strategi korporat
d. Sesudah penentuan strategi bisnis dan value proposition

9. Karakteristik SDM yang akan dibangun disesuaikan dengan ……………………. yang

sudah ditentukan dan kompetensi unggul yang akan dibangun.
a. Visi
b. Misi
d. Objektif
d. Value proposition

10. Strategi keuangan ditentukan untuk dapat mendukung value proposition dan penciptaan
value bagi pemilik perusahaan. Budgeting, investasi dan pelaporan keuangan perusahaan
harus didasarkan atas penciptaan.................
a. brand
b. revenue
c. market share
d. value
 Bab 13
Struktur Organisasi
Pilihan Ganda
1. Pusenlis dalam memberikan layanan enjiniring ketenagalistrikannya di bidang Enjiniring
Energi Baru Terbarukan (EBT), Enjiniring Pembangkit Thermal (EPT) dan Enjiniring
Transmisi dan Distribusi (ETD) telah menerapkan struktur organisasi
a. Cooperative form
b. Competitive form
c. SBU form
d. Simple form

2. Cooperative Form ini digunakan oleh Pusenlis karena perusahaan sudah melakukan
diversifikasi ………………. terhadap layanan enjiniring ketenagalistrikannya.
a. terkait
b. tidak terkait
c. forward integration
d. backward integration

3. Dalam studi klasik pada perusahaan-perusahaan di Amerika seperti DuPont, General

Motors, Sears dan Standard Oil, Alfred Chandler (1962) mengambil kesimpulan bahwa
 struktur mengikuti strategi, yaitu, perubahan dalam strategi korporat akan menyebabkan
perubahan dalam…………………………..
a. Standard Operating Procedure (SOP)
b. standard
c. struktur organisasi
d. teknologi

4. Chandler (1962) menemukan bahwa di masa awalnya, perusahaan-perusahaan seperti

DuPont cenderung memiliki struktur organisasi ……………………….. yang
tersentralisasi yang sesuai untuk memproduksi dan menjual variasi produk yang terbatas.
a. simple
b. fungsional
c. multi-divisional form
d. network

5. Begitu mereka menambah lini produk baru, membeli sumber daya dari sisi suplai dan
menciptakan jaringan distribusi sendiri, perusahaan menjadi terlalu kompleks bagi struktur
yang terlalu ………………………... Sehingga, untuk tetap sukses, tipe organisasi ini
memerlukan perubahan menjadi struktur ……………………….desentralisasi dengan
beberapa divisi semi otonomi.
a. desentralisasi, sentralisasi
b. sentralisasi, desentralisasi
c. sentralisasi, network
d. desentralisasi, network

6. Chandler menyatakan bahwa seiring dengan perkembangan bisnis maka struktur

organisasi akan mengalami perubahan dari:
a. functional structure, simple structure, sampai ke m-structure
b. simple structure, functional structure sampai ke m-structure
c. simple structure, m-sturcture, sampai ke functional structure
d. functional structure, m-structure, sampai ke network
7. Struktur organisasi pada Start-up company adalah simple structure di mana kepemilikan,
kontrol, dan manajemen perusahaan dilakukan oleh …………………….
a. manajer
b. pemilik
c. investor
d. karyawan

8. Setelah perusahaan dapat meningkatkan volume penjualannya, maka pemilik, seiring

dengan sulitnya mengelola dan mengontrol bisnis seorang diri, akan mendelegasikan
fungsi manajemen dan kontrol perusahaan kepada manajer yang dipekerjakannya.
Sehingga, struktur organisasi mengalami perubahan menjadi organisasi fungsional.
a. Multidivisional structure
b. Functional structure
c. Multidivisional structure
d. Network

9. Struktur organisasi yang mendukung diferensiasi memiliki divisi atau unit yang penting
yaitu:
a. marketing
b. R&D
b. marketing dan R&D
c. operasi

10. Dalam perusahaan yang menerapkan strategi diferensiasi, sebaiknya marketing dan R&D,
posisinya ada di:
a. atas divisi atau unit lainnya
b. sejajar dengan divisi atau unit lainnya
c. tempat yang tidak dipastikan karena dengan bisnis
d. bawah divisi atau unit lainnya
11. Struktur organisasi
a. memberikan spesifikasi keterhubungan pelaporan formal, prosedur, kontrol, dan
otoritas serta proses pengambilan keputusan.
b. memberikan spesifikasi terhadap keterhubungan pelaporan informal, prosedur,
kontrol, dan otoritas serta proses pengambilan keputusan.
c. memberikan spesifikasi terhadap formalitas value proposition, pasar tempat
berkompetisi, dan bagaimana perusahaan akan menyedian nilai dalam pasar-pasar
tersebut.
d. memberikan spesifikasi terhadap mekanisme kontrol, prosedur ketidakpuasan,
laporan-laporan dalam keterhubungan, prosedur, dan otoritas terhadap proses
pengambilan keputusan.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 319

OBJ: 11-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

12. ____ perusahaan memberikan spesifikasi atas pekerjaan yang dilakukan dan bagaimana
melakukannya.
a. Struktur
b. Kontrol
c. Budaya
d. Strategi

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 319

OBJ: 11-01 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

13. Struktur stabilitas mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk:

a. menentang inersia organisasi.
 b. menyelesaikan ketidakpastian mengenai keterhubungan sebab dan akibat dalam
ekonomi global.
c. membangun keunggual kompetifdevelop new competitive advantages.
d. dapat memperkirakan untuk menata pekerjaan rutin sehari-hari.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 319

OBJ: 11-01 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

14. Melakukan seleksi terhadap struktur organisasi dan control yang secara efektif
mengimplementasikan strategi yang dipilih adalan menantang bagi manajer karena
a. perusahaan harus fleksibel walaupun harus mempertahankan tingkat kestabilannya.
b. manajer-manajer tidak pernah dapat memperoleh seluruh informasi yang
dibutuhkan untuk membuat pemilihan yang terbaik.
c. struktur dari suatu perusahaan tidak boleh sama dengan struktur dari pesaing.
d. lingkungan berubah terlalu cepat bagi perusahaan-perusahaan untuk
mempertahankan konsistensi struktur korporat.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 319

OBJ: 11-02 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

15. Salah satu alasan mengapa top manajer yang sudah bekerja dalam jangka waktu lama
tidak ingin menyimpulkan bahwa struktur perusahaan bermasalah karena dengan
melakukan ini
a. mengidentifikasikan kepada kompetitor bahwa perusahaan rentan terhadap hostile
takeover.
b. hanya menyebabkan inefisiensi.
c. membutuhkan perusahaan untuk melakukan restrukturisasi yang membutuhkan
 waktu yang lama yang akan menunda masa pensiun.
d. mengindikasikan bahwa pilihan sebelumnya bukanlah yang terbaik.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 319

OBJ: 11-01 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

16. Kontrol strategis membuat manajer level korporat untuk

a. mengevaluasi kinerja level bisnis berdasarkan kriteria objektif.
b. konsentrasi terhadap operasi korporat hari ke hari.
c. akses kinerja dari karyawan dan manajer di setiap unit bisnis.
d. Mempelajari kesesuaian antara apa yang perusahaan mungkin lakukan dengan apa
yang dapat dilakukan.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 320

OBJ: 11-01 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

17. Kontrol keuangan paling penting dalam strategi____.

a. single business
b. related constrained
c. unrelated diversified
d. vertical complementary

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 320

OBJ: 11-01 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control
18. Kontrol ____ adalah kriteria objektif yang membuat manajer mengevaluasi pengembalian
yang didapatkan dari setiap unit bisnis.
a. Strategis
b. Manajerial
c. Finansial
d. Lingkungan

ANS: C PTS: 1 DIF: Easy REF: 320

OBJ: 11-01 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

19. Alfred Chandler menemukan bahwa perusahaan berkembang dalam pola yang dapat
diperkirakan, dan pola pertumbuhan perusahaan menentukan bentuk struktur. Bentuk yang
manakah yang merupakan tahapan akhir dari teori Chandler?
a. fungsional
b. simpel
c. integrasi vertical
d. multidivisional

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 322 (Figure 11.1)

OBJ: 11-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Knowledge of general business functions

20. Satu ketidakuntungan dari struktur fungsional adalah

a. career paths and professional development are limited.
b. dual reporting relationships blur lines of authority.
c. the CEO cannot coordinate and control the efforts of functional level employees.
d. komunikasi menjadi sulit di antara fungsi-fungsi organisasi.
 ANS: D PTS: 1 DIF: Hard REF: 323
OBJ: 11-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

21. Yang manakah di antara jawaban berikut ini yang BUKAN merupakan penyebab suatu
perusahaan untuk berubah dari struktur fungsional ke struktur multidivisional?
a. bertambahnya diversifikasi
b. isu kordinasi dan control
c. kebutuhan untuk pengetahuan yang dibagi di antara spesialis
d. semakin banyak data dan informasi yang diproses

ANS: C PTS: 1 DIF: Hard REF: 323

OBJ: 11-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

22. Struktur multidivisional pada awalnya didisain untuk menghasilkan tiga keuntungan
utama dibandingkan dengan bentuk fungsional. Yang manakan dalam pernyataan di
bawah ini yang BUKAN salah satu dari tiga manfaat tersebut?
a. penyelarasan struktur korporat dengan permintaan dalam ekspansi global
b. monitoring yang lebih akurat terhadap kinerja setiap bisnis
c. fasilitasi untuk perbandingan antara divisi-divisi
d. Mendorong manajer pada divisi dengan kinerja yang buruk untuk mencari jalan
dalam memperbaiki kinerja

ANS: A PTS: 1 DIF: Easy REF: 324

OBJ: 11-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control
23. Beberapa ahli mempertimbangkan bahwa struktur ____ adalah inovasi organisasi di abad
ke 20 yang signifikan karena memberikan nilai kepada perusahaan-perusahaan yang
terdiversifikasi.
a. network
b. cooperative
c. multidivisional
d. fungsional

ANS: C PTS: 1 DIF: Easy REF: 324

OBJ: 11-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

24. Tiga struktur karakteristik yang membedakan struktur organisasi adalah sebagai berikut
KECUALI
a. sentralisasi.
b. formalisasi.
c. specialisasi.
d. intermediasi.

ANS: D PTS: 1 DIF: Easy REF: 324

OBJ: 11-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

25. Yang manakah dari jawaban berikut ini TIDAK diasosiasikan dengan struktur organisasi
yang mendukung strategi cost leadership?
a. sentralisasi
b. spesialisasi
c. formalisasi
 d. integrasi

ANS: D PTS: 1 DIF: Easy REF: 325

OBJ: 11-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

26. ____ adalah tingkatan di mana aturan dan prosedur yang berlaku dalam pekerjaan.
a. Formalisasi
b. Sentralisasi
c. Specialisasi
d. Unifikasi

ANS: A PTS: 1 DIF: Easy REF: 324

OBJ: 11-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

27. ____ adalah tingkatan di mana otoritas pengambilan keputusan ditentukan dalam level
manajerial tingkat atas.
a. Formalisasi
b. Sentralisasi
c. Specialisasi
d. Unifikasi

ANS: B PTS: 1 DIF: Easy REF: 324

OBJ: 11-03 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

28. Untuk dapat berhasil dalam mengimplementasikan strategi cost leadership, dibutuhkan
 a. kebebasan dari aturan-aturan yang menghambat.
b. sentralisasi otoritas.
c. komunikasi antara fungsi-fungsi silo.
d. berbagi kompetensi di antara divisi-divisi.

ANS: B PTS: 1 DIF: Easy REF: 325

OBJ: 11-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing administration & control
29. Perusahaan yang berusaha berkompetisi dalam basis cost leadership khususnya
membutuhkan dukungan dari fungsi ____ dan ____.
a. keuangan, akuntansi
b. manufaktur, proses R&D
c. produk R&D, marketing
d. manajemen informasi, keuangan

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 326

OBJ: 11-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

30. Perusahaan yang ingin melakukan diferensiasi khususnya memerlukan dukungan dari
fungsi ____ dan ____.
a. finance, accounting
b. engineering, operations
c. product R&D, marketing
d. management information, finance

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 326

OBJ: 11-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
 Value | Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

31. Pada umumnya, perusahaan yang berhasil menerapkan strategi diferensiasi akan
a. memiliki struktur yang sangat hirarkis.
b. membutuhakan struktur yang formal.
c. menggunakan tim yang melakukan perkembangan melalui lintas fungsi.
d. membangun strategic business unit yang bebas.

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 326

OBJ: 11-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Creation of
Value | Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

32. Yang manakah di antara pernyataan berikut ini yang BENAR tentang struktur organisasi
dalam mengimplementasikan strategi level bisnis?
a. Strategi cost leadership membutuhkan struktur simple untuk menekankan
spesialisasi yang tinggi, sentralisasi, dan peranan pekerjaan yang terstruktur.
b. Strategi diferensiasi membutuhkan struktur fungsional dengan formalisasi yang
terbatas, deskripsi pekerjaan yang lebar, dan menekankan kepada fungsi product
R&D dan marketing.
c. Integrasi cost leadership/differentiation membutuhkan struktur multidivisional
menggunakan formalisasi yang tinggi, pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi, dan kordinasi vertikal.
d. Strategi fokus membutuhkan struktur fungsional dengan fitur level yang tinggi
terhadap spesialisasi dan formalisasi.

ANS: B PTS: 1 DIF: Hard REF: 324-327

OBJ: 11-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control
33. Implementasi yang sukses dalam strategi diferensiasi membutuhkan struktur yang
a. memiliki pekerjaan-pekerjaan yang terspesialisasi.
b. mendesentralisasi pengambilan keputusan.
c. memfokuskan kepada fungsi keuangan.
d. didominasi oleh fungsi operasi.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 326

OBJ: 11-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

34. Strategi integrated cost leadership/differentiation sulit untuk diimplementasikan terutama

karena
a. aktivitas-aktivitas primer dan pendukung lebih banyak ditekankan ketika
menggunakan cost leadership and differentiation strategies.
b. pendekatan strategi ini membuthkan lebih banyak fleksibilitas daripada
kebanyakan perusahaan dapat kelola.
c. keterhubungan pelaporan ganda yang dibutuhkan dalam strategi ini memperlambat
proses pengambilan keputusan.
d. strategi cost leadership membutuhkan lebih sedikit pekerjaan terstruktur daripada
strategi diferensiasi.

ANS: A PTS: 1 DIF: Hard REF: 327

OBJ: 11-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

35. Struktur ____ paling sesuai untuk mengimplementasikan strategi integrated cost
leadership/differentiation.
a. simple
 b. fungsional
c. multidivisional
d. strategic business unit

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 327

OBJ: 11-03 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

36. Perusahaan yang terus terdiversifikasi yang sudah memutuskan melakukan strategi
related-constrained harus merubah struktur organisasi menjadi ____.
a. fungsional
b. bentuk kompetitif dari multidivisional
c. bentuk SBU dari multidivisional
d. bentuk cooperative dari multidivisional

ANS: D PTS: 1 DIF: Hard REF: 327

OBJ: 11-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

37. Yang manakah di antara jawaban berikut ini yang BUKAN variasi dari struktur
multidivisional?
a. bentuk kompetitif
b. bentuk regional
c. bentuk cooperative
d. bentuk strategic business unit

ANS: B PTS: 1 DIF: Easy REF: 328 (Figure 11.4)

OBJ: 11-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
 Dierdorff & Rubin: Knowledge of general business functions

38. Struktur multidivisional terbaik menggunakan

a. bentuk kompetitif.
b. bentuk SBU.
c. bentuk cooperative.
d. tergantung dari tingkat diversifikasi.

ANS: D PTS: 1 DIF: Easy REF: 327 | 328 (Figure 11.4)

OBJ: 11-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Reflective Thinking Skills | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Managing administration & control

39. Perusahaan multidivisional cooperative

a. membentuk profit center berdasarkan produk atau pasar.
b. memiliki struktur organisasi flat yang memperbanyakan pekerjaan dan
memberdayakan pekerja.
c. adalah struktur yang diorganisasikan berdasarkan spesialisasi fungsional dan
proyek bisnis.
d. adalah struktur yang membutuhkan penggunaan banyak atas integrasi horisontal.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 327

OBJ: 11-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

40. Struktur organisasi ____ mengombinasikan produk bisnis atau specialisasi proyek.
a. fungsional
b. area geografis dalam lingkup dunia
c. network
 d. matriks

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 330

OBJ: 11-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

41. Penggunaan yang banyak dalam mekanisme integrasi dalam struktur organisasi
multidivisional ____ dimaksudkan untuk mendapatkan ____.
a. cooperative; skop ekononis
b. kompetitif; efisiensi biaya
c. fungsional; sensitivitas terhadap perbedaan budaya
d. SBU; respons yang cepat terhadap pelanggan lokal

ANS: A PTS: 1 DIF: Hard REF: 327 | 330

OBJ: 11-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

42. Yang paling tersentralisasi dan bentuk paling mahal dari struktur multidivisional adalah
a. integrasi.
b. kompetitif.
c. SBU.
d. cooperative.

ANS: D PTS: 1 DIF: Medium REF: 334 (Table 11.1)

OBJ: 11-04 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control
43. Dalam struktur SBU, ____ dievaluasi menggunakan control strategis, sedangkan ____
dievaluasi menggunakan control finansial.
a. setiap SBU, divisi-divisi dalam SBU
b. divisi-divisi dalam SBU, setiap SBU
c. manejer-manajer dalam SBU, staf-staf kantor pusat
d. Staf-staf kantor pusat, manajer-manajer dalam SBU

ANS: B PTS: 1 DIF: Hard REF: 332

OBJ: 11-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

44. Dalam struktur multidivisional ____ terdapat kesalingtergantungan di antara divisi-divisi

dalam perusahaan.
a. cooperative
b. matriks
c. competitive
d. SBU

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 332

OBJ: 11-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

45. Suatu perusahaan yang melakukan diversifikasi tidak terkait akan membangun struktur
____.
a. network
b. cooperative form multidivisional
c. competitive form multidivisional
d. fungsional
 ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 332
OBJ: 11-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

46. Integrasi yang paling sedikit digunakan dalam struktur____.

a. simpel
b. multidivisional kompetitif
c. SBU
d. network

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 332 | 334 (Table 11.1)

OBJ: 11-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

47. Perusahaan yang sering membeli dan mendivestasi perusahaan lain paling mungkin
memiliki struktur ____.
a. matriks
b. kompetitif multidivisional
c. kombinasi hibrid
d. aliansi strategi yang komplementer secara horisontal

ANS: B PTS: 1 DIF: Hard REF: 332

OBJ: 11-04 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

48. Unilever berubah dari strategi multidomestik menuju ke strategi transnasional. Untuk
mengimplementasikan perubhan ini, Unilever harus berpindah menuju kepada struktur
organisasi ____.
 a. kombinasi
b. divisi produk dalam lingkup dunia
c. area geografis dalam lingkup dunia
d. strategic business unit multidivisional

ANS: A PTS: 1 DIF: Hard REF: 337

OBJ: 11-05 TYPE: application
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Managing administration & control
49. Yang manakah dari pernyataan di bawah ini yang BUKAN merupakan tugas awal dari
perusahaan strategic center dalam suatu strategic network?
a. melakukan strategi outsourcing
b. mendorong persaingan yang sehat di antara anggota jaringan (network)
c. mengalokasikan pendanaan internal
d. Mendukung perkembangan kompetensi unggul yang baru

ANS: C PTS: 1 DIF: Medium REF: 340

OBJ: 11-06 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

50. Paling mudah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berfungsi sebagai perusahaan
strategic center dalam
a. aliansi strategis yang komplemen secara horizontal.
b. aliansi strategis yang komplemen secara vertikal.
c. kerjasama dalam level korporat.
d. kerjasama dalam lingkup internasional.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 341

OBJ: 11-06 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
 Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

51. Toyota dan suplair memiliki keterhubungan dalam hal Toyota mendorong suplair-suplair
memodernisasi fasilitas-fasilitas dan menyediakan kepada mereka bantuan teknis dan
finansial untuk dapat melakukannya. Toyota juga memberikan kontrak yang lebih lama
kepada suplair-suplair, dan membuat insinyur-insinyur di suplair memiliki komunikasi
yang lebih baik dengan Toyota. Kondisi ini adalah contoh dari:
a. struktur divisi produk dalam lingkup dunia.
b. struktur fungsionalfunctional.
c. struktur SBU multidivisional.
d. strategic network.

ANS: D PTS: 1 DIF: Hard REF: 341

OBJ: 11-06 TYPE: application
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

52. McDonald’s beroperasi melalui sistim franchise di mana kantor pusat menggunakan
kontrol strategis dan finansial untuk memastikan bahwa pemegang franchise memberikan
nilai terbesar. Kondisi ini adalah contoh dari:
a. struktur divisi produk dalam lingkup dunia.
b. strategic network.
c. struktur SBU multidivisional.
d. struktur simpel.

ANS: B PTS: 1 DIF: Hard REF: 342

OBJ: 11-06 TYPE: application
NOT: AACSB: Business Knowledge & Analytical Skills | Management: Strategy |
Dierdorff & Rubin: Managing administration & control

53. Mengimplementasikan strategi multidomestik membutuhkan desentralisasi

 a. untuk memfasilitasi pembuatan produk sesuai dengan permintaan dari pasar lokal.
b. untuk membangun skala ekonomis.
c. untuk mencapai skop ekonomis.
d. untuk mengurangi birokrasi dan mempercepat pengambilan keputusan.

ANS: A PTS: 1 DIF: Medium REF: 334

OBJ: 11-05 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Managing administration & control
54. Struktur area geografis seluruh dunia adalah bentuk organisasi yang
a. aliansi multiple dalam lingkup global bisnis yang komplementer.
b. produk terstandardisasi dibentuk melewati batas pasar domestik.
c. tujuan nasional mendominasi dan manajemen beradaptasi terhadap perbedaan
dalam lingkup lokal.
d. seberapa tanggap terhadap pemintaan local dikobinasikan dengan skala ekonomis.

ANS: C PTS: 1 DIF: Hard REF: 334

OBJ: 11-05 TYPE: knowledge
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Managing administration & control

55. Strategi multidomestik diasosiasikan dengan

a. level yang tinggi dalam kordinasi.
b. level yang rendah dalam formalisasi.
c. banyak mekanisme integrasi.
d. divisi-divisi yang saling bergantung satu sama lain.

ANS: B PTS: 1 DIF: Medium REF: 335

OBJ: 11-05 TYPE: comprehension
NOT: AACSB: Multicultural & Diversity | Management: Strategy | Dierdorff & Rubin:
Managing administration & control
 Bab 14
Corporate Governance
Pilihan Ganda
1. Dalam mekanisme internal mengenai Tata Kelola Perusahaan, BII memiliki struktur yang
homogen dalam komposisi:
a. Dewan Direksi
b. Dewan Komisaris
c. Top manajemen
d. a, b, dan c benar

2. Kondisi ini tata kelola perusahaan di BII tidaklah baik, dapat terlihat dari kredit pinjaman
yang diberikan:
a. kepada konsumen
b. kepada korporat/perusahaan
c. kepada Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
d. kepada sebagian besar (lebih dari 70%) kepada perusahaan-perusahaan yang masih
dalam lingkup Sinar Mas Group, seperti Asia Pulp and Paper (APP)

3. Mekanisme yang mendukung penerapan Good Corporate Governance adalah:

a. internal
b. ekstenal
c. a dan b benar
 d. kontrol

4. Mekanisme internal adalah cara untuk mengendalikan perusahaan dengan menggunakan

struktur dan proses internal seperti:
a. komposisi dewan direksi,
b. struktur kepemilikan saham
c. kompensasi bagi top manajemen
d. a, b dan c benar

5. Komposisi Dewan Direksi akan berpengaruh terhadap efektivitas mereka untuk

melakukan evaluasi dan kontrol atas kinerja perusahaan. Komposisi Dewan
yang………………………., dengan latar belakang anggota dalam pengalaman,
pendidikan, keahlian, dan karakter akan menyebabkan.......................evaluasi dan kontrol
dalam keputusan direksi.
a. heterogen, tidak efektif
b. homogen, tidak efektif
c. heterogen, efektif
d. b dan c benar

6. Memadukan insider CEO dengan top manajemen yang homogen akan

menghasilkan…………………..
a. Strategic Flexibility
b Strategic Stability
c. Strategic Change
d. Strategic Inertia

7. Memadukan Outsider CEO dengan Top Manajemen yang heterogen akan menghasilkan:
a. Strategic Flexibility
b. Strategic Stability
c. Strategic Change
d. Strategic Inertia
8. Memadukan Outsider dengan Top Manajemen yang homogen akan mengakibatkan:
a. Strategic Flexibility
b. Strategic Stability
c. Strategic Change
d. Perubahan dalam komposisi top manajemen.

9. Kontrol atas Dewan Direksi dan Top Manajemen yang memenuhi kriteria mekanisme
internal dalam Good Corporate Governance terhadap pencapaian kinerja adalah:
a. informal
b. formal sesuai dengan perhitungan dalam akuntansi
c. formal sesuai dengan pencapaian Key Performance Indicator (KPI)
d. b dan c benar

10. Kompensasi yang diberikan kepada Direksi dan Top Manajemen haruslah:
a. selaras dengan besar penjualan
b. selaras dengan besar profit
c. selaras dengan besarnya pangsa pasar
d. selaras dengan besarnya penciptaan nilai

11. Fungsi kontrol dan evaluasi dapat dilakukan dengan efektif apabila kepemilikan saham
dalam Pemilik Saham:
a. diffused
b. large-block
c. dominant
d. b dan c benar
12. Dalam mekanisme eksternal, ..................................mempunyai kemampuan untuk
mengevalusi dan mengontrol perusahaan yang berhubungan dengan kinerja, aktivitas, dan
sumber daya.
a. investor
b. pemerintah daerah
c. wakil rakyat
d. masyarakat sekitar

13. Semakin ………….. dan ………………… suatu bursa saham, maka akan semakin akurat
informasi yang didapatkan oleh investor sehingga semakin baik kemampuan investor
untuk dapat mengevaluasi dan mengontrol perusahaan (Efficient Market Hypotheses).
a. tidak efisien, tidak likuid
b. tidak efisien, likuid
c. efisien, likuid
d. efisien, tidak likuid

14. Permasalahan yang ada dalam krisis yang terjadi di Indonesia di tahun 1998 terjadi karena
penerapan.............................. yang tidak efektif.
a. good corporate governance
b. maclcom baldrige
c. total quality management
d. just in time
 Bab 15
Manajemen Berbasis Pertambahan Nilai
Pilihan Ganda
1. Dari studi kasus di atas, dapat dianalisis bahwa rata-rata Retun on Asset (ROA) BUMN
sebesar 3,23% memiliki implikasi terhadap:
a. Peningkatan value
b. Peningkatan profit
c. Peningkatan layanan kepada masyarakat
d. Penurunan value

2. Tergerusnya nilai dapat dilihat dari:

a. fasilitas pabrik yang usang
b. besarnya inventori yang semakin meningkat
c. besarnya kas yang semakin menipis
d. a, b dan c benar

3. Performance Management memberikan arahan berupa target yang terintegrasi kepada

organisasi untuk mencapai:
a. visi dan misi
b. target pendapatan
 c. target profit
d. target pangsa pasar

4. Performance Management yang sering digunakan adalah Balanced Scorecard (BSC) yang
memiliki empat perspektif yaitu:
a. Financial
b. Customer and Internal Business Process
c. Learning & Growth
d. a, b dan c benar

5. Secara umum target akhir dari organisasi adalah peningkatan value bagi shareholder yang
merupakan indikator yang ada dalam perspektif:
a. Financial
b. Customer and Internal Business Process
c. Learning & Growth
d. a, b dan c benar

6. Organisasi non-profit memiliki indikator utama yang masuk dalam perspektif:

a. Financial
b. Customer and Internal Business Process
c. Learning & Growth
d. a, b dan c benar

7. Projected Financial Performance yang dibuat berdasarkan prinsip

penciptaan………………., didapatkan dari uraian mengenai target nilai perusahaan yang
sesuai dengan visi dan misi. Target tersebut didapatkan dari penentuan target rasio
keuangan, yaitu Return on Net Asset (RONA) dibandingkan dengan Weighted Average
Cost of Capital (WACC) serta menguraikan lebih lanjutan RONA dengan menggunakan
Dupont Analysis menjadi perkalian antara Profit Margin dan Total Asset Turnover.
a. revenue
b. profit
 c. pangsa pasar
d. value

8. Penentuan Projected Financial Performance harus

meliputi:........................................................................ yang terkait satu satu lain sehingga
dapat memberikan arah kepada penciptaan value.
a. Balance Sheet
b. Income Statement
c. Cash Flow
d. a, b dan c benar
9. Projected financial performance apabila diuraikan akan menghasilkan variabel dan
komponen yang memberikan arah bagi penciptaan………………... Arahan tersebut
dituangkan kedalam target Key Performance Indicator yang menjadi objective dalam
organisasi.
a. revenue
b. profit
c. pangsa pasar
d. value

10. Projected Financial Performance yang dibuat haruslah konsisten dengan

strategi………………………… Projected financial performance harus memberikan
arahan bagi perusahaan sesuai dengan posisi saat ini menuju ke posisi sesuai dengan
pencapaian visi dan misinya.
a. Korporat
b. Bisnis
c. Fungsional
d. a, b dan c benar

11. Dalam hal strategi…………………………., projected financial performance harus

memberikan arahan bagi perusahaan sesuai dengan posisi saat ini menuju ke posisi sesuai
dengan pencapaian visi dan misinya.
 a. Korporat
b. Bisnis
c. Fungsional
d. a, b dan c benar

12. Dalam hal strategi…………………………., variabel dan komponen haruslah

merefleksikan cost leadership stategy atau differentiation strategy.
a. Korporat
b. Bisnis
c. Fungsional
d. a, b dan c benar

13. Strategi……………., yang terdiri dari operasi, marketing, financial, sdm dan logistik
harus dapat direfleksikan dari variabel dan komponen yang didapatkan dari uraian
Projected Financial Performance.
a. Korporat
b. Bisnis
c. Fungsional
d. a, b dan c benar

14. Komponen-komponen hasil penguraian tersebut merupakan Key Peformance Indicator

(KPI) atau navigasi dari perusahaan untuk mencapai objektif dan visinya. KPI tersebut
dapat dibagi menjadi………………………….perspektif.
a. Financial
b. Customer and Internal Business Process
c. Learning & Growth
d. a, b dan c benar

15. Waktu yang dibutuhkan dari dalam siklus operasi untuk mengakuisisi material menjadi
produk jadi dinamakan:
a. periode penjualan (sales period)
 b. periode manufactur (manufacturing period)
c. periode inventori (inventory period)
d. periode penjualan (sales period)

16. Waktu yang dibutuhkan dalam siklus operasi adalah penjumlahan

dari...........................dan………………………….
a. manufacturing period, sales period
b. inventory period, receivables period
c. manufacturing period, receivables period
d. inventory period, sales period
17. Perusahaan mendapatkan tambahan kapasitas dengan cara menyewa gudang dengan
memberikan cek sebesar Rp 1 milyar sehingga perusahaan dapat menyewa dalam jangka
waktu 12 bulan. Akuntan memandang ini sebagai…………………………….. yang
diklasifikasikan sebagai current asset.
a. prepaid expense, current asset
b. prepaid expense, liabilility
c. advances from customers, liability
d. advances from customers, current asset

18. Perusahaan membutuhkan model kerja (working capital) lain, seperti …………………
(uang yang dipinjam karyawan, sebagai contoh).
a. nontrade receivables
b. account payable
c. accrued expenses
d. advances from customers

19. Milestone ditentukan menggunakan Projected Financial Performance yang dibuat

berdasarkan target penciptaan value sesuai dengan objektif. Financial Performance ini
berupa:
a. neraca
b. rugi laba
c. arus kas
d. a, b dan c benar

Bab 16 (Keunggulan Bersaing Indonesia)