TUGAS

MK Perilaku Organisasi
Sany Putra Ramadhan 220551801869

CHAPTER 1 PERUBAHAN LINGKUNGAN DARI ORGANISASI

Garis Besar Chapter 1
 Globalisasi dan Bisnis
 Keanekaragaman dan Bisnis
 Teknologi dan Bisnis
 Tata Kelola Etnis dan Perusahaan
 Hubungan Kerja Baru

Globalisasi dan Bisnis

Globalisasi memainkan peran utama dalam lingkungan banyak perusahaan saat
ini. Volume internasional perdagangan telah tumbuh secara signifikan dan terus
tumbuh dikecepatan yang sangat cepat. Ada empat alasan dasar untuk inipertumbuhan:
(1) komunikasi dan transportasi memiliki maju secara dramatis selama beberapa
dekade terakhir; (2) bisnis telah berkembang secara internasional ke meningkatkan
pasar mereka; (3) perusahaan bergerak ke pasar internasional untuk mengendalikan
biaya, terutama untuk mengurangi biaya tenaga kerja; dan (4) banyak organisasi telah
menjadi internasional dalam menghadapi persaingan. Ada banyak perbedaan dan
persamaan lintas budaya yang mempengaruhi perilaku dalam organisasi
Perubahan Lingkungan Bisnis. Perubahan lingkungan dari hadiah bisnis kedua
peluang dan tantangan untuk manajer hari ini. Lima hal penting yang menjadi
kekuatan lingkungan sebuah organisasi yaitu globalisasi, keragaman, teknologi, etika
dan korporasi pemerintahan, dan hubungan kerja baru

Kenekaragaman dan Bisnis

Masalah kedua dalam perubahan lingkungan dari organisasi adalah pergeseran
lingkungan dalam beberapa tahun terakhir yang telah menjadi perhatian yang
meningkat yang ditujukan pada konsep keragaman. Keragaman tenaga kerja mengacu
pada pentingnyapersamaan dan perbedaan antara karyawanorganisasi. Sayangnya,
banyak orang cenderung mengubah tipe orang lain dalam organisasi. Stereotip dapat
menyebabkan proses prasangka yang bahkan lebih berbahaya terhadap yang lain.
Manajer harus menyadari kedua hal utama dan dimensi sekunder keanekaragaman,
serta beragam manfaat yang akan diperoleh dari memiliki tenaga kerja yang beragam.
Etika dan Tatat Kelola Perusahaan
Sementara etika telah lama relevan dengan bisnis, apa yang tampak seperti
epidemi pelanggaran etika dalam beberapa tahun terakhir telah menempatkan etika
dalam arus utama pemikiran manajerial hari ini. Salah satu aspek khusus dari etika
bisnis, tata kelola perusahaan, juga telah diambil meningkat pentingnya. Etika juga
semakin berhubungan hingga teknologi informasi. Isu sentral hari ini berkisar pada
fakta bahwa perubahan yang cepat dalam bisnis hubungan, struktur organisasi, dan
keuangan sistem menimbulkan kesulitan yang tak tertandingi dalam menjaga tingkat
akurasi melacak posisi keuangan perusahaan.

Etika Manajerial. Manajer menghadapi berbagai etika situasi. Di sebagian besar kasus
situasi ini melibatkan bagaimana organisasi memperlakukannya karyawan, bagaimana
karyawan memperlakukan organisasi, dan bagaimana karyawan dan organisasi
memperlakukan ekonomi lainnya.
Hubungan Kerja Baru
Area penting lain dari perubahan lingkungan yang sangat relevan untuk bisnis
saat ini melibatkan hubungan kerja baru. Pengetahuan pekerja adalah mereka yang
menambah nilai bagi organisasi karena apa yang mereka ketahui. Seberapa baik
karyawan ini? dikelola dipandang sebagai faktor utama dalam menentukan perusahaan
mana yang akan sukses di masa depan. Outsour cing adalah praktik mempekerjakan
perusahaan lain untuk melakukan pekerjaan sebelumnya dilakukan oleh organisasi itu
sendiri. Dia strategi yang semakin populer karena membantu perusahaan fokus pada
kegiatan inti mereka dan hindari dilacak oleh kegiatan sekunder. Namun, itu menjadi
kontroversi ketika pekerjaan yang di-outsource benar-benar diekspor ke luar negeri
dengan cara yang mengurangi peluang kerja dalam negeri. Kontingen dan sementara
pekerja dan penciptaan tenaga kerja yang berjenjang juga menimbulkan tantangan
khusus. Tantangan-tantangan ini berpusat di sekitar pengobatan berbagai kelompok
(seperti kontingen atau pekerja tingkat bawah) dibandingkan dengan kelompok lain
(seperti: karyawan tetap atau tingkat yang lebih tinggi).
Feby Salma Ayu Safitri_220551802015

REVIEW CHAPTER 5

Memotivasi Kinerja Karyawan Melalui Pekerjaan

Motivasi dan Kinerja Karyawan
Desain Kerja dalam Organisasi
Spesialisasi Pekerjaan
Alternatif Awal Untuk Spesialisasi Pekerjaan
Rotasi Pekerjaan
Pembesaran Pekerjaan
Pengayaan Pekerjaan
Teori Karakteristik Pekerjaan
Keterlibatan dan Motivasi Karyawan
Perspektif Awal Keterlibatan Karyawan
Pemberdayaan
Bidang Keterlibatan Karyawan
Teknik dan Masalah dalam Keterlibatan Karyawan
Motivasi tentang Hukum yang berkurang
Pengaturan Kerja yang Fleksibel
Variabel Jadwal Kerja
Perpanjangan Jadwal Kerja
Jadwal Kerja yang Flexibel
Berbagi Pekerjaan
Kerja Jarak Jauh
MOTIVASI DAN KINERJA KARYAWAN
Melihat tentang orchestra diatas (gambar 5.1), orang dapat dimotivasi untuk
memenuhi berbagai kebutuhan spesifik melalui berbagai proses seperti persepsi
ketidaksetaraan, hubungan harapan, dan kontinjensi penguatan. Misalkan seorang
karyawan ingin lebih banyak memiliki hubungan sosial dan ingin memenuhi
kebutuhannya maka kinerjanya juga harus lebih tinggi lagi. Tetapi manajer mungkin
perlu mengambil langkah-langkah tertentu untuk menerjemahkan potensi motivasi
diarahkan pada peningkatan kinerja menjadi motivasi nyata dan kinerja yang
ditingkatkan secara nyata.
Bagian 2: Proses Individu dalam Organisasi

Meningkatkan Kinerja dalam Organisasi

Manajer dapat menggunakan berbagai metode untuk meningkatkan kinerja
dalam organisasi. Perspektif berbasis kebutuhan dan proses tentang motivasi
menjelaskan beberapa faktor yang terlibat dalam meningkatkan potensi perilaku
termotivasi yang diarahkan pada peningkatan kinerja. Manajer kemudian dapat
menggunakan cara-cara seperti penetapan tujuan, desain pekerjaan, pengaturan kerja
yang fleksibel, manajemen kinerja, penghargaan, dan motivasi perilaku organisasi
untuk membantu menerjemahkan potensi ini ke dalam actual peningkatan kinerja.

DESAIN KERJA DALAM ORGANISASI

Desain kerja adalah metode penting yang dapat digunakan manajer untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Seperti yang akan kita lihat, pekerjaan yang
dirancang dengan benar dapat berdampak positif pada motivasi, kinerja, dan kepuasan
kerja mereka yang melakukannya. Di sisi lain, buruk pekerjaan yang dirancang dapat
mengganggu motivasi, kinerja, dan kepuasan kerja.

SPESIALISASI PEKERJAAN (PENGKHUSUSAN PEKERJAAN)

Frederick Taylor, kepala pendukung spesialisasi pekerjaan, berpendapat bahwa
pekerjaan harus dipelajari secara ilmiah, dipecah menjadi tugas-tugas komponen
kecil, dan kemudian distandarisasi di semua pekerja yang melakukan pekerjaan itu.
spesialisasi pekerjaan tampaknya menjadi cara yang rasional dan efisien untuk
menyusun pekerjaan. Pekerjaan di banyak pabrik, misalnya, sangat terspesialisasi dan
sering dirancang untuk memaksimalkan Produktivitas. Namun, dalam praktiknya,
melakukan pekerjaan-pekerjaan itu dapat menyebabkan masalah, terutama di antara
mereka sangat monoton dari tugas-tugas yang sangat terspesialisasi.

ALTERATIF AWAL UNTUK SPESIALISASI PEKERJAAN

Manajer awalnya merumuskan dua pendekatan alternatif: rotasi pekerjaan dan
pembesaran pekerjaan.

ROTASI PEKERAJAAN
Rotasi pekerjaan melibatkan secara sistematis menggeser pekerja dari satu
pekerjaan ke pekerjaan yang lain untuk mempertahankan motivasi dan minat mereka.
Misalnya, merakit pena tulisan halus seperti itu dibuat oleh Mont Blanc atau Cross
mungkin melibatkan empat langkah diskrit: menguji kartrid tinta, memasukkan kartrid
ke dalam laras pena, memasang tutupnya ke laras, dan memasukkan pena rakitan ke
dalam sebuah kotak.
Banyak perusahaan telah menggunakan rotasi pekerjaan, termasuk Cyanamid
Amerika, Baker Hughes, Ford, dan Asuransi Prudential. Namun, tidak semua rotasi
pekerjaan bisa memenuhi harapan. Masalahnya lagi-lagi didefinisikan secara sempit,
pekerjaan rutin. Yaitu jika siklus rotasi membawa pekerja melalui pekerjaan lama
yang sama, para pekerja hanya mengalami beberapa pekerjaan rutin dan
membosankan, bukan hanya satu. Meskipun seorang pekerja dapat memulai setiap
shift pekerjaan dengan sedikit minat baru, efeknya biasanya berumur pendek. Rotasi
juga dapat menurunkan efisiensi. Misalnya, jelas mengorbankan kemahiran dan
keahlian yang tumbuh dari spesialisasi. Pada saat yang sama, rotasi pekerjaan adalah
teknik pelatihan yang efektif karena seorang pekerja yang dirotasi melalui berbagai
pekerjaan terkait memperoleh serangkaian keterampilan kerja yang lebih besar.
Dengan demikian, ada peningkatan fleksibilitas dalam memindahkan pekerja ke
pekerjaan baru.
Banyak perusahaan AS sekarang menggunakan rotasi pekerjaan untuk pelatihan
atau tujuan lain, tetapi hanya sedikit yang mengandalkannya untuk memotivasi
pekerja. Misalnya, Pilgrim's Pride, salah satu perusahaan pengolahan ayam terbesar di
Amerika Serikat, menggunakan rotasi pekerjaan, tetapi tidak untuk motivasi. Pekerja
di pabrik pengolahan ayam mengalami cedera trauma kumulatif seperti sindrom
terowongan karpal, dan manajer di Pilgrim's percaya bahwa pekerja yang berputar di
berbagai pekerjaan dapat mengurangi cedera ini. TSA juga merotasi penyaring
keamanan bandara di berbagai tugas setiap 20-30 menit untuk membantu mencegah
kebosanan dan membuat mereka tetap fokus pada pekerjaan mereka.

PERLUASAN PEKERJAAN
Perluasan pekerjaan pekerjaan atau pemuatan pekerjaan horizontal, memperluas
pekerjaan pekerja untuk memasukkan tugas-tugas yang sebelumnya dilakukan oleh
pekerja lain. Misalnya, jika pembesaran pekerjaan diperkenalkan di pabrik pena
Silang, empat tugas yang disebutkan di atas dapat digabungkan menjadi dua tugas
yang "lebih besar".
Maytag adalah salah satu perusahaan pertama yang menggunakan pembesaran
pekerjaan. Dalam perakitan pompa air mesin cuci, misalnya, pekerjaan yang
dilakukan secara berurutan oleh enam pekerja di sebuah ban berjalan dimodifikasi
sehingga setiap pekerja menyelesaikan seluruh pompa sendirian. Organisasi lain yang
menerapkan perluasan pekerjaan termasuk AT&T, U.S. Civil Service, dan Colonial
Life Insurance Company.
Sayangnya, pembesaran pekerjaan juga gagal memiliki efek yang diinginkan.
Umumnya, jika seluruh urutan produksi terdiri dari tugas-tugas sederhana dan mudah
dikuasai, hanya melakukan lebih banyak dari mereka tidak secara signifikan
mengubah pekerjaan pekerja.

PENGAYAAN PEKERJAAN
AT&T, Texas Instruments, IBM, dan General Foods memiliki semuanya
pengayaan pekerjaan yang digunakan. Misalnya, AT&T memanfaatkan pengayaan
pekerjaan dalam kelompok yang terdiri dari delapan orang yang bertanggung jawab
untuk menyiapkan pesanan layanan. Manajer percaya omset di grup terlalu tinggi dan
kinerja terlalu rendah. Analisis mengungkapkan beberapa kekurangan dalam
pekerjaan. Kelompok itu bekerja dalam isolasi relatif, dan setiap perwakilan layanan
dapat meminta mereka untuk menyiapkan perintah kerja. Akibatnya, mereka memiliki
sedikit kontak atau tanggung jawab klien, dan mereka menerima sedikit umpan balik
tentang kinerja pekerjaan mereka.
Program pengayaan pekerjaan berfokus pada pembuatan tim proses. Setiap
anggota tim dipasangkan dengan perwakilan layanan, dan tugas-tugasnya. Selain itu,
anggota kelompok mulai mendapatkan umpan balik spesifik tentang kinerja, dan
jabatan mereka diubah untuk mencerminkan tanggung jawab mereka yang lebih
besar.

TEORI KARAKTERISTIK PEKERJAAN

Teori, yang dipetakan dalam Gambar 5.2, dikembangkan oleh Hackman dan Oldham:
 Referensi: Dicetak ulang dari Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, vol. 16,
J. R. Hackman dan G. R. Oldham, "Motivasi Melalui Desain Pekerjaan: Ujian Sebuah
Teori," hlm. 250–279. Hak Cipta 1976, dengan izin dari Elsevier yaitu:
1. Mengalami kebermaknaan pekerjaan sejauh mana individu mengalami
pekerjaan itu secara umum bermakna, berharga, dan berharga.
2. Tanggung jawab yang berpengalaman untuk hasil kerja sejauh mana individu
merasa bertanggung jawab secara pribadi dan bertanggung jawab atas hasil
pekerjaan mereka.
3. Pengetahuan tentang hasil sejauh mana individu terus-menerus memahami
bagaimana
secara efektif mereka melakukan pekerjaan itu.
Hackman dan Oldham menunjukkan bahwa tiga keadaan psikologis kritis dipicu
oleh lima karakteristik pekerjaan berikut, atau dimensi pekerjaan inti:
1. Variasi keterampilan—sejauh mana pekerjaan membutuhkan berbagai kegiatan
yang melibatkan keterampilan dan bakat yang berbeda.
2. Identitas tugas—sejauh mana pekerjaan membutuhkan penyelesaian
"keseluruhan" dan
karya yang dapat diidentifikasi; yaitu, sejauh mana suatu pekerjaan memiliki
awal dan akhir dengan hasil yang nyata.
3. Signifikansi tugas—sejauh mana pekerjaan memengaruhi kehidupan atau
pekerjaan orang lain, baik dalam organisasi langsung maupun di lingkungan
eksternal.
4. Otonomi—sejauh mana pekerjaan memungkinkan kebebasan substansial
individu, independensi, dan kebijaksanaan untuk menjadwalkan pekerjaan dan
menentukan prosedur untuk melaksanakannya.
5. Umpan balik—sejauh mana aktivitas pekerjaan memberi individu langsung dan
jelas informasi tentang efektivitas kinerjanya.
KETERLIBATAN KARYAWAN DAN MOTIVASI
Partisipasi terjadi ketika karyawan memiliki suara dalam keputusan tentang
pekerjaan mereka sendiri. Pemberdayaan adalah proses memungkinkan pekerja untuk
menetapkan tujuan kerja mereka sendiri, membuat keputusan, dan memecahkan
masalah dalam lingkup tanggung jawab mereka dan wewenang.
Dengan demikian, pemberdayaan adalah konsep yang agak lebih luas yang
mempromosikan partisipasi dalam berbagai bidang, termasuk tetapi tidak terbatas
pada pekerjaan itu sendiri, konteks kerja, dan lingkungan kerja.

PERSPEKTIF AWAL KETERLIBATAN KARYAWAN

Gerakan hubungan manusia yang sedang populer dari tahun 1930-an hingga
1950-an berasumsi bahwa karyawan yang bahagia dan puas akan bekerja lebih keras.
Peran partisipasi dan pemberdayaan dalam motivasi dapat diekspresikan dalam hal
dari perspektif berbasis kebutuhan dan teori harapan yang dibahas dalam Bab 4.
Karyawan yang berpartisipasi dalam pengambilan keputusan mungkin lebih
berkomitmen untuk melaksanakan keputusan dengan benar.
Selanjutnya, berhasil membuat keputusan, melaksanakannya, dan kemudian
melihat konsekuensi positifnya dapat membantu memenuhi kebutuhan seseorang akan
pencapaian, memberikan pengakuan dan tanggung jawab, serta meningkatkan harga
diri.

PEMBERDAYAAN
Pemberdayaan yang sukses membutuhkan 5 asumsi yaitu : 1) Pertama, bahwa
karyawan memiliki pelatihan, kemampuan, dan motivasi untuk melakukan apa yang
dibutuhkan dalam pengalaman layanan, 2) Kedua, bahwa hasilnya bisa diukur dalam
beberapa cara, 3) Ketiga, bahwa karyawan tersebut berkomitmen pada misi organisasi
untuk memberikan layanan yang sangat baik dan peduli untuk mempertahankan
perannya dalam kesuksesan organisasi, 4) Keempat, bahwa manajer merasa nyaman
dengan mengizinkan karyawan untuk menggunakan kebijaksanaan dalam melakukan
pekerjaan. Akhirnya, bahwa organisasi memiliki budaya yang kuat yang dapat
membimbing karyawan untuk melakukan hal yang benar ketika yang benar hal ini
adalah keputusan di tempat yang harus dibuat karyawan tentang apa yang harus
dilakukan untuk menanggapi pelanggan.

BIDANG KETERLIBATAN KARYAWAN

Pada satu tingkat, karyawan dapat berpartisipasi dalam menjawab pertanyaan
dan membuat keputusan tentang pekerjaan mereka sendiri. Manajer dapat meminta
karyawan untuk membuat keputusan tentang bagaimana melakukan pekerjaannya
berbasis keahlian dan pengalaman yang dipunyai dan memungkinkan untuk
meningkatkan prokduktivitas mereka sendiri.
Mungkin juga membantu untuk membiarkan pekerja membuat keputusan
tentang masalah administrasi, seperti jadwal kerja. Jika pekerjaan relatif independen
satu sama lain, karyawan mungkin memutuskan kapan harus berganti shift, istirahat,
pergi makan siang, dan sebagainya. Keterlibatan jenis ini telah menjadi ciri khas
perusahaan Jepang dan internasional lainnya yang sukses, dan banyak perusahaan
A.S. telah mengikutinya.

TEKNIK DAN MASALAH DALAM KETERLIBATAN KARYAWAN

Salah satu metode yang digunakan beberapa perusahaan untuk memberdayakan
pekerja mereka adalah penggunaan tim kerja. Metode lain yang digunakan beberapa
organisasi untuk memfasilitasi keterlibatan karyawan adalah dengan mengubah
metode pengorganisasian mereka secara keseluruhan. Pola dasarnya adalah agar
organisasi dapat menghilangkan lapisan dari hierarkinya, sehingga menjadi jauh lebih
terdesentralisasi. Kuasa tanggung jawab, dan wewenang didelegasikan sejauh
mungkin organisasi, jadi kontrol pekerjaan ada tepat di tangan mereka yang benar-
benar melakukannya.

MOTIVASI TENTANG HUKUM YANG SEMAKIN BERKURANG

Menurut National Association of Women Lawyers, 92 persen dari semua mitra
pengelola (yang menjalankan bisnis perusahaan) adalah laki-laki; laki-laki menempati
85 persen kursi di komite pemerintahan yang mengendalikan kebijakan perusahaan,
dan mereka memegang 84 persen dari semua kemitraan ekuitas (yang datang dengan
kepemilikan dan bagi hasil). Pada tingkat ini, wanita akan mencapai kesetaraan
dengan rekan kerja pria pada sekitar tahun 2088.
Bettina B. Plevan, seorang spesialis hukum ketenagakerjaan dan mitra di firma
Proskauer Rose di Manhattan, percaya bahwa, di suatu tempat di sepanjang jalan,
pengacara wanita kehilangan jenis motivasi yang diperlukan untuk maju di kantor
hukum. "Anda memiliki populasi orang tertentu," dia mengamati, "yang secara
signifikan termotivasi untuk melalui sekolah hukum dengan tujuan karir tertentu di
pikiran.

PENGATURAN KERJA YANG FLEKSIBEL

Di luar desain ulang pekerjaan yang sebenarnya dan penggunaan keterlibatan
karyawan, banyak organisasi saat ini bereksperimen dengan berbagai pengaturan kerja
yang fleksibel. Pengaturan ini umumnya dimaksudkan untuk meningkatkan motivasi
dan kinerja karyawan dengan memberi pekerja lebih banyak fleksibilitas tentang
bagaimana dan kapan mereka bekerja. Di antara pengaturan kerja fleksibel yang lebih
populer adalah jadwal kerja yang bervariasi, jadwal kerja yang fleksibel, jadwal kerja
yang diperpanjang, pembagian pekerjaan, dan pekerjaan jarak jauh.

VARIABEL JADWAL KERJA

Untuk membantu mengatasi masalah ini, salah satu alternatif yang digunakan
beberapa bisnis adalah jadwal kerja yang teratur. Seorang karyawan yang mengikuti
jadwal minggu kerja yang dikompresi bekerja empat puluh jam seminggu penuh
dalam waktu kurang dari lima hari tradisional. Biasanya, jadwal ini melibatkan
bekerja sepuluh jam sehari selama empat hari, meninggalkan hari libur ekstra.
Dengan mengganti jadwal reguler dan padat di setengah dari tenaga kerjanya,
organisasi ini adalah staf setiap saat tetapi masih memberi karyawan dua hari libur
penuh tambahan setiap bulan. Chevron dan Marathon Oil merupakan dua bisnis yang
saat ini menggunakan jadwal ini.

PERPANJANGAN JADWAL KERJA

Jadwal kerja yang diperpanjang adalah jadwal yang membutuhkan waktu
relative periode kerja yang panjang diikuti oleh periode cuti berbayar yang relatif
lama. Pengaturan kerja lain yang kondusif untuk jadwal kerja yang diperpanjang
semacam ini termasuk platform pengeboran minyak bumi lepas pantai, kapal kargo
lintas samudera, laboratorium penelitian di pengaturan yang jauh seperti Kutub
Selatan, dan kru film yang syuting di lokasi terpencil.
Sementara jumlah jam dan hari tertentu dan jumlah waktu liburan bervariasi,
sebagian besar pengaturan pekerjaan ini ditandai dengan periode kerja yang lama
diikuti oleh liburan yang diperpanjang ditambah pembayaran premi.

JADWAL KERJA YANG FLEKSIBEL

Pengaturan kerja alternatif lain yang menjanjikan adalah jadwal kerja yang
fleksibel, terkadang disebut flextime.

BERBAGI PEKERJAAN
Dalam berbagi pekerjaan, dua karyawan paruh waktu berbagi satu pekerjaan
penuh waktu. Berbagi pekerjaan mungkin diinginkan bagi orang-orang yang hanya
ingin bekerja paruh waktu atau ketika pasar kerja ketat. Organisasi terkadang
menawarkan berbagi pekerjaan sebagai cara untuk menarik lebih banyak pekerja ke
organisasi. Jika jenis pekerjaan tertentu sulit diisi, pengaturan berbagi pekerjaan
mungkin membuatnya lebih menarik bagi lebih banyak orang.
Berbagi pekerjaan tidak berfungsi untuk setiap organisasi, dan itu tidak menarik
bagi semua pekerja, tetapi itu telah menghasilkan cukup banyak kisah sukses untuk
menunjukkan bahwa itu akan ada untuk waktu yang lama. CNN Wegmans, Google,
SAS, dan DreamWorks Animation semuanya memungkinkan berbagi pekerjaan.

KERJA JARAK JAUH

Pendekatan lain untuk pengaturan kerja alternatif yang melonjak popularitasnya
adalah telecommuting. Dengan menggunakan email, antarmuka web, dan teknologi
lainnya, banyak karyawan dapat mempertahankan kontak dekat dengan organisasi
mereka dan melakukan pekerjaan sebanyak mungkin di rumah di kantor mereka.
Manfaat yang didapatkan organisasi atau perusahaan dengan adanya kerja jarak
jauh yaitu: 1) mereka dapat mengurangi ketidakhadiran dan pergantian karena
karyawan perlu mengambil cuti yang kurang "formal", 2) mereka dapat menghemat
fasilitas seperti tempat parkir karena lebih sedikit orang yang akan bekerja pada hari
tertentu. Ada juga manfaat lingkungan, mengingat lebih sedikit mobil yang berada di
jalan raya.

RINGKASAN
Manajer berusaha meningkatkan kinerja karyawan dengan memanfaatkan
potensi perilaku termotivasi untuk meningkatkan kinerja. Metode yang sering
digunakan untuk menerjemahkan motivasi ke dalam kinerja melibatkan desain kerja,
partisipasi dan pemberdayaan, pengaturan kerja alternatif, manajemen kinerja,
penetapan tujuan, dan penghargaan.