PEMODELAN PROSES BISNIS

DISUSUN OLEH:

1. SHINDY DWI HIDAYAT 165030207111030

2. RAHAYU LESTARI 165030201111053
3. OKY AMALIA M.S 165030207111021
4. RIZKY HANIFA 165030207111032

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2018
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat
dan karunia-NYA kepada kita dan tak lupa pula kita mengirim salam dan salawat
kepada baginda Nabi Besar Muhammad SAW yang telah membawakan kita suatu
ajaran yang benar yaitu agama Islam, sehingga kami dapat menyeselesaikan
makalah mata kuliah Analisis Bisnis yang berjudul “PEMODELAN PROSES
BISNIS” ini dengan lancar.
Makalah Analisis Bisnis mengenai pemodelan proses bisnis ini kami susun
guna memenuhi tugas mata kuliah Analisis Bisnis yang diberikan oleh Ibu Edlyn
Khurotul Aini selaku dosen mata kuliah Analisis Bisnis.
Ucapan terimakasih kami sampaikan kepada Ibu Edlyn Khurotul Aini
selaku dosen mata kuliah yang telah memberikan pengajaran kepada kami, serta
kepada teman-teman yang membantu dalam menyelesaikan makalah ini.
Namun, makalah Analisis mengenai Bisnis pemodelan proses bisnis ini
masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, kami mengharapkan adanya
kritikdan saran yang membangun untuk menyempurnakan makalah ini.

Malang, 26 Februari 2018

penulis
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Proses bisnis didefinisikan sebagai serangkaian tugas yang saling

berhubungan yang dilakukan untuk mencapai tujuan bisnis yang telah
ditentukan sebelumnya untuk pelanggan atau pasar tertentu. Lebih lanjut
dikatakan proses bisnis sebagai serangkaian aktivitas pekerjaan dengan sebuah
permulaan, sebuah akhir dan dengan jelas menentukan input dan outputnya,
kemudian proses bisnis juga mempunyai pelanggan (baik internal maupun
eksternal) dan mlewati batas organisasi.
Ada banyak alasan umtuk menciptakan model bisnis diantaranya untuk
memahami bagaimana proses yang bekerja, ini sangat berguna jika prosesnya
telah berkembang secara organik. Menjelaskan kepada mereka apa yang
mereka lakukan dan bagaimana tugas mereka berhubungan dengan pekerjaan
orang lain kemudian memastikan konsistensi pendekatan agar setiap orang
mengikuti proses yang sama
Mengidentifikasi masalah dan kelemahan proses bisnis yang ada
dengan tujuan untuk mengembangkan dan menerapkan yang lebih baik. Disini
model proses dapat menjadi bantuan pelatihan untuk staf baru dan pengingat
untuk personil yang lebih berpengalaman.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana dengan konteks organisasi?

2. Bagaimana pemahaman alternative atas suatu organisasi?
3. Bagaimana pemahaman organisasi atas proses bisnis?
4. Bagaimana dengan rantai nilai?
5. Bagaimana dengan proses bisnis: pengembangan model proses bisnis?
6. Bagaimana analisis model proses bisnis?
7. Bagaimana peningkatan proses bisnis?
8. Bagaiamana dengan proses pengukuran?
9. Bagaimana dengan pendekatan six sigma?
1.3 Tujuan Penulisan

1. Mengetahui konteks organisasi

2. Mengetahui pemahaman alternative atas suatu organisasi
3. Mengetahui pemahaman organisasi atas proses bisnis
4. Mengetahui dengan rantai nilai
5. Mengetahui dengan proses bisnis: pengembangan model proses bisnis
6. Mengetahui analisis model proses bisnis
7. Mengetahui peningkatan proses bisnis
8. Mengetahui proses pengukuran
9. Mengetahui pendekatan six sigma
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Konteks Organisasi

Organisasi yang khas memiliki banyak proses, diantaranya dapat

diperbaiki dalam beberapa cara. Biaya dan manfaat dari proyek perbaikan
tersebut akan sangat bervariasi. Sebelum memulai proyek perbaikan proses
bisnis, ada baiknya untuk memeriksa konteks organisasi di mana proses bisnis
berlangsung. Pemahaman konteks juga akan membantu dalam memahami
bagaimana prosesnya dipengaruhi oleh faktor lingkungan eksternal.
Pandangan tradisional tentang bisnis didasarkan pada area fungsional
khusus seperti penjualan, akun dan operasi. Biasanya, ini didokumentasikan
pada sebuah bagan organisasi yang menunjukkan departemen dan bagaimana
mereka dibagi lagi, garis pelaporan dan staf yang bekerja di berbagai wilayah.
Karyawan individu cenderung mengidentifikasi dengan fungsi tertentu 'Saya
bekerja di TI’ karena itu mendefinisikan bukan hanya pekerjaan yang mereka
lakukan tapi juga kelompok sosial, sikap dan budaya mereka.

Pandangan fungsional sebuah organisasi

Manajement
Umum

Penjualan
Teknik Produksi Keuangan Pemasaran dan
Dukungan
 Pandangan fungsional sebuah organisasi, seperti yang ditunjukkan pada
gambar diatas, sangat berguna bagi manajemen internal dan untuk melihat
bagaimana struktur organisasi dan di mana mereka sesuai di dalamnya. Namun,
ada beberapa keterbatasan dengan pandangan ini. Hal ini terutama berorientasi
internal, berkonsentrasi pada struktur organisasi dan garis pelaporan internal,
aspek yang biasanya sedikit diminati oleh pelanggan organisasi. Selain itu, ia
mendefinisikan struktur formal, mengabaikan komunikasi tidak resmi dan
kerja sama antara staf yang bisa sama pentingnya dengan kesuksesan.
Tampilan fungsional juga 'statis', karena tidak menunjukkan apa yang bisnis
lakukan dari waktu ke waktu untuk bereaksi terhadap suatu kejadian seperti
permintaan pelanggan akan sebuah layanan.

2.2 Pemahaman Alternatif atas Suatu Organisasi

Paul Harmon mengembangkan model organisasi yang memberikan

pandangan alternatif tentang sebuah organisasi, mewakili proses internal dan
dunia eksternal tempat organisasi beroperasi. Model ini sering dikembangkan
dalam dua tahap: pertama faktor eksternal yang mempengaruhi organisasi
dipertimbangkan dan kemudian proses bisnis internal dianalisis.
Model Organisasi (After Harmon 2007)

Lingkungan Luar

(keluaran)
( Masukan dan
Proses Pelanggan
Pemasok Sumber Daya) (permintaan)

Kompetisi
Keempat area yang ditunjukkan di luar organisasi pada gambat diatas
menyoroti aspek lingkungan eksternal yang perlu dipertimbangkan, mereka
mendefinisikan konteks di mana organisasi beroperasi keempat wilayah
tersebut adalah:

 Penyedia sumber daya yang dibutuhkan oleh proses bisnis. Ini mencakup
tidak hanya pasokan bahan fisik tapi juga pemasok eksternal keuangan,
manusia dan gagasan.
 Penerima manfaat organisasi. Meskipun kami selalu menyertakan
pelanggan yang membeli produk dan layanan dalam grup ini, namun juga
penting untuk mengambil pandangan yang lebih luas dan mencakup
pemilik dan pengelola organisasi. Pemilik akan bervariasi tergantung pada
jenis organisasi. Misalnya, dalam bisnis komersial mungkin ada pemegang
saham, sedangkan di organisasi nirlaba akan ada dewan pengawas. Untuk
setiap kelompok penerima manfaat, kita perlu mengetahui hasil yang ingin
disampaikan oleh organisasi tersebut. Hasil ini sering bertentangan satu
sama lain; dimana pelanggan menginginkan harga serendah mungkin,
pemegang saham ingin memiliki dividen tinggi, yang mungkin mereka
lihat akibat kenaikan harga.
 Pesaing yang beroperasi dalam industri atau domain bisnis yang sama.
Secara tradisional ini ditafsirkan untuk berarti organisasi lain yang
dengannya kita bersaing di pasar tertentu. Dalam model organisasi, kami
memperluas konsep ini lebih lanjut dengan memasukkan organisasi-
organisasi yang dengannya kami bersaing untuk mendapatkan pasokan
keuangan, staf dan ide yang terampil serta pelanggan.
 Faktor generik yang dapat mempengaruhi organisasi, seperti perubahan
ekonomi atau isu hijau. Ini adalah faktor tipe yang tercakup dalam analisis
PESTLE.

Menganalisa konteks eksternal yang ditunjukkan pada model organisasi

mendorong analisis bisnis untuk memikirkan dengan hati-hati konteks
organisasi. Sebagai contoh:
  Sumber daya apa yang dibutuhkan agar bisa beroperasi? Terhadap siapa
yang bersaing dengan sumber daya langka?
 Siapa pesaing utama bagi pelanggan yang membeli? Apa yang ditawarkan
proses mereka? Dan bisakah kita mempebaiki hal ini?
 Apa saja faktor-faktor di lingkungan eksternal yang mengkondisikan atau
membatasi cara kita bisa beroperasi?
 Siapakah pemilik organisasi yang perlu kita puaskan? Semuanya perlu
untuk dipertimbangkan
 Siapa sebenarnya pelanggan organisasi? Apa yang mereka butuhkan
darinya?

Proses bisnis organisasi perlu beroperasi di lingkungan eksternal ini. Jika kita
menjalankan proyek perbaikan proses bisnis, penting untuk memahami
konteks bisnis ini, karena ini akan membantu kita menentukan perubahan yang
akan mengantarkan kesuksesan bisnis.

2.3 Pemahaman Organisasi atas Proses Bisnis

Saat membangun model proses bisnis, kita bisa mulai dengan menghasilkan
peta proses bisnis yang mengikuti struktur

INPUT PROCESS OUTPUT

Penting, untuk membedakan antara peta proses dan model proses bisnis.
Peta proses menunjukkan proses terkait dalam satu diagram. Setiap proses
ditunjukkan sebagai sebuah kotak, dan panah di antara mereka menunjukkan
saling ketergantungan mereka. Model proses bisnis menunjukkan tampilan
yang lebih rinci dari masing-masing proses dalam tingkat yang lebih tinggi.
Hal ini berguna untuk dimulai dengan mempertimbangkan:
 a. Operasi inti di keseluruhan proses, misalnya 'take booking' atau 'sell
goods';
b. proses yang memberi masukan pada proses inti, misalnya 'jadwal acara'
atau 'produksi barang';
c. proses yang berkaitan dengan pengiriman produk atau layanan kepada
pelanggan, misalnya 'issue event confirmation' atau 'deliver goods';
d. banyaknya proses penjualan, pemasaran atau layanan pelanggan.

Peta proses sangat berguna saat analis mulai memodelkan proses tertentu.
Ini membantu untuk mengidentifikasi batas-batas setiap proses dengan
menunjukkan di mana proses dimulai dan di mana ia berakhir. Jika kita
menggunakan contoh perpustakaan pinjaman, proses 'Pengingat Masalah'
diakhiri dengan pengiriman pengingat; itu tidak termasuk penerimaan barang
yang dikembalikan. Jika kita mempertimbangkan proses 'item pinjaman',
pelanggan di sini adalah peminjam, dan tujuan prosesnya tercapai saat
peminjam telah berhasil menyelesaikan transaksi pinjaman. Langkah-langkah
yang diterapkan pada proses ini biasanya berkaitan dengan kecepatan dan
akurasi transaksi pinjaman.
Rantai nilai menyediakan sarana untuk menganalisis aktivitas yang
dilakukan oleh sebuah organisasi. Ini mengidentifikasi area utama aktivitas
utama dan dukungan yang diperlukan untuk memberikan nilai bagi pelanggan
organisasi dan berpotensi membedakan organisasi dari pesaingnya. Kita dapat
menggunakan konsep rantai nilai untuk mengembangkan peta proses tingkat
tinggi untuk organisasi. Bila menggunakan rantai nilai, biasanya paling mudah
memulai dengan operasi - aktivitas inti dari rantai nilai ini - dan kemudian
mempertimbangkan area lainnya.

2.4 Proposisi Nilai

Definisi rantai nilai mengasumsikan bahwa kita memahami pelanggan yang

membeli barang-barang kita dan mengetahui produk atau layanan apa yang
mereka inginkan. Proposisi nilai adalah definisi produk atau layanan organisasi
 yang akan menunjukkan kepada pelanggan bahwa kita memahami dan dapat
memenuhi kebutuhan mereka. Selain itu, ini membedakan organisasi dari
pesaing mereka. Sayangnya, banyak organisasi menghasilkan proposisi nilai
buruk yang merupakan deskripsi sederhana tentang produk mereka daripada
disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan mereka.
Untuk mengatasi masalah proposisi nilai yang tidak sesuai, Kaplan dan
Norton, arsitek dari balanced scorecard yang seimbang, telah mengidentifikasi
atribut utama yang merupakan proposisi nilai sukses. Ini adalah cara yang
menyebabkan peningkatan kepuasan pelanggan, akuisisi dan retensi. Atribut
proposisi mencakup tiga area:
a. atribut produk / layanan yang menentukan produk itu sendiri;
b. aspek hubungan pelanggan;
c. aspek citra dan reputasi.

Elemen proposisi nilai :

functionality price quality choice availability image relationshi

p

Atribut produk adalah:

a. fungsi, atau apa produknya;
b. harga yang kami tetapkan untuk produk;
c. kualitas, atau seberapa baik kinerja produk;
d. pilihan,apakah kita hanya menyediakan produk standar, atau apakah itu
dapat disesuaikan dengan kebutuhan spesifik pelanggan;
e. ketersediaan atau waktu, misalnya seberapa cepat kita bisa menanggapi
permintaan pelanggan, dan apakah kita mengenalkan produk baru pada
waktu yang paling tepat.

Aspek customer-relationship akan mempengaruhi bagaimana perasaan

pelanggan tentang pembelian dari organisasi. Misalnya, rantai supermarket
mungkin ingin menekankan akses mudah ke toko mereka serta staf
berpengetahuan yang memiliki kepentingan pelanggan sebagai pertimbangan
pertama mereka.
Citra mungkin berhubungan dengan produk, dan mungkin dibangun melalui
periklanan dan promosi yang luas untuk menunjukkan bahwa produk tersebut
memiliki atribut yang diinginkan. Sebagai alternatif, sebuah organisasi dapat
mengembangkan citra yang berkaitan dengan pelanggan. Misalnya, peritel
busana dapat menggunakan iklan untuk mempromosikan pelanggan 'khas'
yang menarik. Secara efektif, pesan mereka kepada pelanggan mereka adalah
'Beli pakaian kami dan jadilah sama menarik dan sukses seperti gambar iklan'.
Hal ini berguna untuk memahami proposisi nilai karena mereka menentukan
apa yang dibutuhkan organisasi untuk disampaikan kepada pelanggannya - dan
proses bisnis adalah mekanisme pengiriman untuk organisasi.

Suatu organisasi dapat membedakan dirinya dalam tiga cara, dengan:

a. yang paling efisien;
b. memiliki produk terbaik;
c. memberikan layanan pelanggan terbaik.

Efisiensi di sini berarti memiliki volume tinggi, biaya rendah dan karenanya
harga rendah, seperti, misalnya, maskapai penerbangan murah melakukannya.
Memiliki produk terbaik menyiratkan kualitas tinggi namun juga inovasi dan
kemampuan mengenalkan produk baru sebelum kompetisi dilakukan.
Perusahaan seperti Apple muncul dalam pikiran di sini. Tingkat layanan
pelanggan yang tinggi bergantung pada fleksibilitas, yang memungkinkan
produk disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan, serta staf yang memiliki
sikap, pelatihan dan kebebasan untuk memahami dan bereaksi terhadap
perubahan kebutuhan pelanggan. Contoh paling jelas adalah pada akhir industri
hiburan yang mahal, di mana pemasok berjanji untuk melampaui kebutuhan
pelanggan mereka.

Ketika melakukan proyek perbaikan proses bisnis, memiliki pemahaman

tentang proposisi nilai yang diadopsi oleh organisasi membantu analis untuk
 memahami fokus dan tujuan dari proses bisnis. Misalnya, di mana organisasi
membanggakan diri pada layanan pelanggan yang sangat baik, proses yang
memberikan layanan perlu dirancang untuk memastikan bahwa ini adalah apa
yang disampaikan.

Pandangan alternatif tentang proposisi nilai adalah mempertimbangkan

perspektif pelanggan. Pelanggan biasanya tahu apa yang mereka harapkan dan
akan mensurvei industri untuk menemukan organisasi yang akan memenuhi
kebutuhan mereka. Pemahaman tentang proposisi nilai pelanggan membantu
kita untuk mempertimbangkan bagaimana hal ini sejalan dengan proposisi nilai
organisasi dan dapat menerangi bidang proses bisnis yang akan mendapatkan
keuntungan dari perbaikan.

2.5 Model Proses Bisnis

Proses bisnis mencakup lima komponen utama yaitu: tugas yang membentuk
proses, alur proses, keputusan, pelaku yang melaksanakan tugas dan hasil
proses bisnis. Sayangnya tidak ada istilah persyaratan yang disepakati secara
universal dalam pemodelan proses bisnis, dan istilah 'proses', 'aktivitas', 'tugas'
dan 'step' sering digunakan.

 Proses. Mengacu pada keseluruhan rangkaian aktivitas, dimulai dengan

peristiwa pemicu dan diakhiri dengan beberapa keluaran yang
disampaikan.
 Tugas. Mengacu pada aktivitas dalam keseluruhan proses yang biasanya
dilakukan oleh seorang aktor pada satu titik waktu saja.
 Step. Mengacu pada aktivitas yang dilakukan dalam tugas individu.

Mengembangkan Model Bisnis

Ada banyak standar untuk pemodelan bisnis. Dua yang paling populer adalah
teknik diagram aktivitas UML dan Business Process Modeling Notation
(BPMN). Model proses bisnis sering disebut 'diagram swimlane' karena
'swimlanes' membentuk elemen kunci dari model. Disini kita akan
menggunakan notasi dan struktur dari teknik diagram aktivitas UML untuk
membangun diagram swimlane. BPMN juga memberikan notasi dan struktur
untuk pemodelan proses bisnis.

Teknik diagram swimlane mencakup elemen berikut:

 Tata letak keseluruhan
 Simbol yang digunakan
 Urutan dari simbol
 Penamaan tugas

Membangun model proses bisnis pertama-tama kita mengidentifikasi siapa

yang mengambil bagian dalam proses tersebut. Hal ini memungkinkan kita
untuk mengidentifikasi pelaku bisnis atau peran. Pelaku mungkin individu,
sekelompok orang atau organisasi, atau sistem TI. Tugas yang dilakukan oleh
masing-masing aktor diperlihatkan dalam kelompok yang terpisah, atau
'swimlane', dan anak panah digunakan untuk menunjukkan alur kerja antara
berbagai swimlanes. Swimlane biasanya muncul pada diagram dalam urutan
yang mengikuti keterlibatan aktor dalam proses.

Diagram pada Gambar 8.9 menunjukkan proses item pinjaman. Proses ini
melibatkan dua aktor, peminjam dan pustakawan, jadi kita memiliki dua
swimlanes. Kami menempatkan peminjam (atau pelanggan) di bagian atas
diagram karena ini biasanya dimana prosesnya dimulai atau berakhir. Titik
awal dan akhir dari proses ditunjukkan dengan jelas, yang pertama dan yang
terakhir dengan simbol bullseye. Tugas pertama terjadi ketika peminjam
menghubungi pustakawan, yang memeriksa apakah ada barang yang tersedia
untuk dipinjamkan. Begitu pustakawan melakukan pemeriksaan, prosesnya
beralih ke tugas selanjutnya, 'Kirim barang ke peminjam'. Tugas akhir terjadi
ketika peminjam menerima barang tersebut.

Diagram ini dapat diperluas lebih jauh untuk menunjukkan tugas yang
dilakukan untuk menangani permintaan item yang tidak tersedia. Gambar 8.10
menunjukkan titik keputusan, arus alternatif dan tugas tambahan yang
diperlukan untuk menangani situasi ini. Jalan alternatif yang bisa ditempuh
dikendalikan oleh simbol berlian (decision point). Keadaan di mana proses
mengambil setiap rute ditunjukkan dengan menempatkan 'ekspresi penjaga'
dalam tanda kurung siku di samping garis aliran.

Mempelajari simbol sangat perlu, ini akan membantu komunikasi, karena

model akan memerlukan penjelasan minimal saat mendiskusikannya dengan
pelaku usaha. Konvensi penting menyangkut penamaan proses dan tugas
bisnis. Keuntungan utama dari model proses bisnis adalah bahwa semua aktor
dapat dengan mudah melihat kontribusi mereka terhadap keseluruhan proses.

Diagram swimlane menunjukkan pekerjaan yang dilakukan dalam proses

bisnis, termasuk aktor dan alur kerja. Pendekatan yang lebih rinci adalah
menganalisis setiap tugas yang ditunjukkan pada model proses bisnis. Kita
mungkin mempertimbangkan aspek berikut untuk setiap tugas:

 Pemicu atau acara bisnis yang memulai tugas

 Keluaran dari tugas
 Biaya yang relevan dengan tugas khusus ini
  Masukan untuk tugas tersebut, termasuk mungkin pemicu dan
mungkin juga informasi lain yang diperlukan untuk melaksanakan
tugas tersebut
 Ukuran dan standar yang berlaku untuk tugas tersebut
 Rincian rinci langkah-langkah dalam tugas
 Aturan bisnis yang harus diikuti dalam menjalankan tugas.

Mendokumentasikan aspek-aspek ini akan membantu dalam analisis tugas

dan identifikasi area masalah atau peluang untuk perbaikan. Deskripsi tekstual
mungkin cukup untuk banyak tugas, namun di mana langkah dan peraturan
bisnis lebih kompleks, diagram alir atau diagram aktivitas UML (tanpa
swimlanes), akan lebih bermanfaat.

2.6 Analisis Model Proses Bisnis

Menganalisis Handoff

Model proses bisnis membantu kita mengidentifikasi masalah dengan proses

yang ada sebelum menghasilkan proses penggantian. Handoffs sering menjadi
sumber masalah dalam proses bisnis. Gambar 8.12 menunjukkan dua handoff,
yaitu dari manajer ke petugas dan dari petugas ke manajer. Tugas 'Menghitung
hasil' memiliki dua handoff dalam diagram ini, yang mendahuluinya dan yang
berikutnya berhasil.

Representasi yang jelas dari handoff adalah keuntungan besar dari teknik
diagram ini saat kita mencoba memperbaiki proses. Handoff menyumbang
banyak masalah yang dialami oleh proses tradisional, karena dapat
menyebabkan penundaan, kesalahan komunikasi dan kemacetan terjadi.
Misalnya, begitu sebuah karya tiba di tempat tujuannya, mungkin harus
menunggu dalam. Antrian terbentuk di handoffs karena kedua aktor belum
menyinkronkan pekerjaan mereka. Dalam beberapa situasi usaha untuk
mengoptimalkan kerja dalam satu tugas sebenarnya bisa membuat kinerja
keseluruhan proses semakin buruk. Misalnya, batching transaksi akan
membantu tugas tertentu dilakukan lebih efisien, namun penundaan yang
disebabkan oleh menunggu batch untuk membangun dapat memperlambat
keseluruhan kemajuan. Penyebab penundaan lebih lanjut pada handoff adalah
kapasitas sumber daya yang tidak memadai untuk menangani throughput.

Ada masalah lain dengan handoffs yang sering disebabkan oleh transaksi
yang berpindah dari satu sistem ke sistem lainnya. Sistem di sini bisa berupa
sistem informasi besar atau spreadsheet kecil yang dikembangkan oleh
individu. Hasilnya adalah data dalam transaksi perlu diformat ulang agar sesuai
dengan kebutuhan perangkat lunak penerima. Handoffs, dan masalah yang
dapat mereka timbulkan, merupakan sumber utama inefisiensi dalam proses,
sehingga menangani handoffs dapat menjadi kunci perbaikan proses bisnis.

Pie cemeal Modications

Alasan lain untuk masalah dengan proses apa adanya adalah bahwa mereka
mungkin sudah terbiasa dalam waktu yang cukup lama.. Saat menganalisis
proses bisnis, penting untuk mencari masalah yang muncul seiring berjalannya
waktu, seperti:

 Duplikasi pekerjaan: beberapa tugas dapat dilakukan meskipun mereka

menduplikat tugas aktor lain atau mencatat informasi yang sama.
 Kurangnya standarisasi: sebelumnya, organisasi kurang menyadari
perlunya proses yang efektif, dan karenanya kurang ditekankan pada
pelaksanaan proses secara standar. Lokasi terpencil seperti kantor
cabang, fleksibilitas dalam cara mereka menafsirkan dan menerapkan
prosesnya. Ini mungkin telah bekerja dalam bisnis yang
terdesentralisasi, namun jika sekarang ada kontrol dan pemusatan yang
 lebih besar, semua bagian bisnis yang berbeda diharapkan beroperasi
secara terpadu.
 Pengukuran atau kontrol yang tidak konsisten: pendekatan proses bisnis
telah meningkatkan penekanan pada pengukuran standar kerja dan
layanan yang diberikan kepada pelanggan. Bila suatu proses
berkembang dari waktu ke waktu, tindakan tersebut mungkin tidak
relevan, atau mungkin tidak sesuai dengan tindak

2.7 Meningkatkan Proses Bisnis

Memperbaiki proses bisnis adalah dengan menghapus permasalahan yang

telah ada diidentifikasi dalam proses 'apa adanya'. Ini juga tentang menantang
asumsi-asumsi yang ada yang proses saat ini dibangun, yang mungkin
membatasi prosesnya. Di dalam bagian yang kami gambarkan beberapa
pendekatan yang umum digunakan untuk memperbaiki proses.

Sederhanakan prosesnya

Menyederhanakan suatu proses dapat dicapai dengan menghilangkan bagian-

bagian yang tidak perlu. Tugas tertentu dalam proses mungkin diperlukan saat
prosesnya berlangsung pertama kali diperkenalkan, tapi mungkin sekarang
telah menjadi berlebihan akibat perubahan bisnis. Misalnya, laporan mungkin
masih diproduksi meski tidak ada yang menggunakan mereka lagi
menghilangkan tugas ini tidak hanya mengurangi biaya operasional dan
sumber daya yang digunakan oleh proses. Ini juga mengurangi handoff dan
penundaan mereka.

Contoh lain penyederhanaan adalah dimana sejumlah tugas dilakukan aktor

yang berbeda digabungkan menjadi satu tugas untuk satu aktor saja. Sebaik
mengurangi jumlah handoffs, hal ini dapat mengakibatkan perbaikan lainnya
seperti pengurangan kesalahan. Ada juga ruang lingkup yang lebih luas untuk
memberi aktor itu sebuah perpanjangan, tugas yang lebih berarti untuk
dilakukan.
Hapus kemacetan

Timbulnya kemacetan bila ada ketidakcocokan dalam kapasitas tugas terkait.

Sebagai contoh, kita memiliki ketidaksesuaian jika tugas A dapat menangani
100 transaksi per jam dan ini diteruskan ke tugas B, yang hanya bisa menangani
90 transaksi per jam. Dalam contoh ini mudah untuk melihat bahwa sumber
daya yang dibutuhkan oleh tugas B akan mudah harus ditingkatkan. Namun,
proses kehidupan nyata seringkali sangat kompleks dan maka memerlukan
analisis rinci untuk mengidentifikasi ketidakcocokan kapasitas tersebut. Dalam
hal ini kasus alat pemodelan proses yang canggih bisa bermanfaat, karena
menyediakannya fasilitas simulasi yang membantu kita meneliti kinerja dan
kebutuhan sumber daya proses desain yang diusulkan.

Ubah urutan tugas

Seperti proses bisnis sering mengungkapkan asal-usul mereka. Meski

mungkin begitu didukung oleh sistem informasi berbasis komputer sekarang,
seringkali mereka semata versi terbaru versi golongan asli dari proses yang
sama. Sayangnya, prosesnya mungkin tanpa disadari dan tidak perlu dilakukan
keterbatasan pendekatan itu. Biasanya, hanya ada satu salinan kertas transaksi,
yang berarti bahwa hanya satu orang yang dapat bekerja pada informasi- pada
satu waktu. Akibatnya, tugas prosesnya berurutan. Mungkin tidak ada
ketergantungan logis di antara mereka. Teknologi alur kerja modern dapat
membebaskan kita dari keterbatasan ini. Bahkan jika transaksi mulai hidup
dalam bentuk kertas, bisa dipindai dan salinan elektronik bisa dikirim ke
beberapa aktor secara bersamaan, asalkan mereka bisa bekerja mandiri.
Akibatnya, waktu berlalu untuk keseluruhan proses bisa dikurangi secara
signifikan. Ini hanya satu contoh saja cara teknologi bisa digunakan untuk
menjalankan tugas dengan cara yang berbeda. Lain contohnya adalah
penggunaan sistem komputer agar bisa mengotomatisasi aliran melalui proses
sebanyak mungkin.
Mendesain ulang prosesnya

Proses bisnis bisa didesain ulang sepenuhnya. Pendekatan yang bagus untuk
ini adalah untuk mengidentifikasi kegiatan usaha yang memicu proses dan hasil
yang disyaratkan. Kemudian fokuskan untuk mengidentifikasi tugas yang
dibutuhkan agar bisa bekerja dari bisnis acara menuju hasil yang diinginkan.
Akhirnya, tambahkan aktor untuk melaksanakannya tugas. Pendekatan ini akan
membantu menciptakan pilihan untuk proses yang didesain ulang, beberapa
yang mungkin tidak praktis atau sesuai. Namun, pendekatan yang berpikiran
terbuka bisa menyebabkan analis mempertanyakan praktik dan asumsi yang
ada, dan seringkali bisa terjadi sangat berguna dalam membangun proses
'menjadi'.

Mendefinisikan ulang batas proses

Pendekatan terakhir kami untuk memperbaiki proses 'apa adanya' adalah

mendefinisikan ulang batas proses. Hal ini mungkin melibatkan perluasan atau
pengurangan aktivitas yang dilakukan organisasi. Ini adalah pendekatan umum
yang diadopsi oleh banyak organisasi, di mana mereka melakukan outsourcing
tugas atau bahkan seluruh proses ke organisasian spesialis lainnya. Sebuah
varian dari pendekatan ini adalah untuk mendefinisikan kembali batasan-
batasan proses sehingga pemangku kepentingan eksternal melakukan tugas
sebagai pengganti karyawan organisasi. Fasilitas yang ditawarkan oleh akses
internet dapat memungkinkan redefinisi batas tersebut, untuk Misalnya dengan
mengganti staf pemrosesan pesanan dengan sistem pemesanan online atau
menyediakan akses ke dokumentasi elektronik daripada memberikan cetakan
dokumen.
Proses bisnis adalah sesuatu yang kompleks yang kita sadari ketika kita
mencoba untuk mengerti dan memperbaikinya. Meskipun kita bisa memeriksa
aliran melalui sebuah proses dan menentukan bagaimana hal itu dapat
didukung oleh sistem TI, masih banyak faktor lainnya dapat mempengaruhi
keberhasilan sebuah proses. Sebagian besar proses melibatkan orang, dan
memang ada banyak alasan mengapa individu tidak bekerja pada efisiensi
puncak. Mungkin mereka belum telah dilatih dengan benar untuk
 melaksanakan tugas mereka. Mungkin mereka tidak mengerti caranya tugas
mereka sesuai dengan keseluruhan proses, jadi ketika sesuatu yang tidak biasa
terjadi, mereka tidak bisa menghadapinya mungkin motivasi staf itu buruk.
Oleh karena itu penting untuk melakukannya memastikan bahwa proses, orang
dan struktur organisasi bekerja harmonis dalam rangka mengoptimalkan
kinerja.
2.8 Pengukuran Proses

Ketika kita merancang proses bisnis yang lebih baik, kita harus
mendefinisikan tidak hanya apa prosesnya tapi juga seberapa baik
pemrosesannya dilakukan di luar. Pentingnya pengukuran diilustrasikan oleh
negara yang sering dikutip. Anda hanya bisa mengatur apa yang bisa anda ukur.
Jika kita menginginkan para aktor melaksanakan tugas untuk mencapai tingkat
kinerja yang dibutuhkan, kita perlu tentukan apa ukuran kinerja dan pastikan
bahwa pelaku yang melaksanakan pekerjaan disarankan untuk mereka. Saat
menentukan ukuran kinerja, salah satu poin mendasar yang harus dikenali
adalah bahwa ada dua perspektif pada pengukuran kinerja: pengukuran untuk
manajemen internal tujuan dan pengukuran oleh pelanggan eksternal.
Organisasi terkadang menciptakan kesulitan ketika mereka berkonsentrasi
pada tindakan internal mereka di biaya masalah pelanggan.

Tindakan internal

Langkah internal seringkali berasal dari tujuan organisasi, kritis faktor

keberhasilan dan indikator kinerja utama. Langkah-langkah ini biasanya
didefinisikan pertama di tingkat organisasi, kemudian di tingkat departemen
dan kemudian di tingkat operasional. Langkah - langkah operasional harus
mendukung semua langkah yang lebih tinggi, sampai tingkat organisasi.
Masalah dengan langkah internal adalah mereka sering fokus pada organisasi
apa ingin mencapainya dan tidak pada nilai pelanggan. Misalnya, organisasi
dapat menetapkan 'biaya operasi rendah' sebagai faktor penentu keberhasilan
untuk dirinya sendiri dan mungkin ada indikator kinerja utama yang
menentukan yang menentukan mana aspek biaya harus diukur. Namun, bila
terkait kinerjanya langkah-langkah yang ditetapkan untuk proses bisnis, ada
kemungkinan fokus pada biaya dapat menimbulkan masalah bagi penyampaian
layanan kepada pelanggan.

Tindakan eksternal

Aspek lain dari pengukuran kinerja berkaitan dengan apa pelanggan

mengharapkan untuk disampaikan. Salah satu cara untuk memikirkan hal ini
adalah dengan mempertimbangkannya apa yang masing-masing kelompok
pelanggan akan hargai tentang kiriman yang diterimanya dari organisasi.
Setelah mengidentifikasi ini, kita kemudian bisa memikirkannya ukuran
kinerja yang perlu kita terapkan secara internal untuk mencapai apa kebutuhan
pelanggan kami. Tiga bidang utama yang harus dipikirkan adalah:

 Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu proses atau tugas;

 Ukuran keuangan, seperti biaya dan harga;
 Ukuran kualitas yang berkaitan dengan akurasi dan efektivitas.

Penting untuk mempertimbangkan ketiga area saat memperbaiki proses

bisnis. Jika sebuah tugas cenderung memakan waktu terlalu lama, akan ada
efek konsekuensial di bagian lain dari proses bisnis, yang mengarah ke layanan
pelanggan yang buruk. Jika sebuah organisasi biaya untuk layanan tertentu
namun biaya proses yang memberikan layanan lebih besar dari jumlah yang
dibebankan, maka organisasi akan pergi mengalami kesulitan keuangan di
beberapa titik. Kegagalan untuk mempertimbangkan kinerjanya. Tindakan
yang terkait dengan kualitas dapat menyebabkan penyampaian informasi yang
tidak akurat dan layanan pelanggan yang buruk.

Proses dan ukuran tugas

Salah satu isu utama untuk ukuran kinerja adalah memahami harapan
pelanggan. Pelanggan memiliki harapan dari organisasi kinerja dalam
mengantarkan produk atau layanan. Secara internal, prosesnya mungkin terdiri
dari beberapa tugas individu, masing-masing perlu dialokasikan ukuran
kinerja. Ukuran kinerja ini perlu dilakukan secara kolektif untuk memberikan
produk atau layanan sesuai ukuran kinerja keseluruhan proses. Gambar 8.13
menunjukkan prinsip ini dengan menunjukkan 'Pinjaman' kita item 'contoh
 dengan timeline ditambahkan. Garis waktu ini menunjukkan yang pertama
tugas, 'Periksa ketersediaan barang', harus dilakukan dalam dua hari kerja
menerima permintaan dari pelanggan. Tugas kedua, 'Kirim item ke peminjam
', harus dilakukan dalam dua hari kerja berikutnya. Pelanggan harus menerima
barang tersebut dalam satu hari kerja lebih lanjut. Ini adalah ukuran kinerja
internal, namun harus disesuaikan dengan eksternal harapan. Jika ukuran
kinerja eksternal, tampilan pelanggan

Gambar 8.13 Contoh proses bisnis dengan timeline

Item pinjaman

Peminjam Permintaan pelanggan Terima

meminjam barang item

Pustakawan Memeriksa ketersediaan Kirim item Item

barang ke peminjam cadanga
n

Garis waktu Dua hari bekerja Dua hari Satu hari

bekerja bekerja

Barang akan diterima dalam waktu lima hari kerja maka tindakan internal
baik-baik saja. Namun, jika pelanggan mengharapkan barang itu dalam dua
bekerja hari kemudian langkah-langkah internal ini cenderung untuk
memastikan bahwa pelanggan harapan tidak akan terpenuhi.

Target kinerja yang ditetapkan untuk proses tertentu harus selaras dengan
harapan pelanggan. Jika kita merancang sebuah proses yang menghasilkan
layanan yang tidak memenuhi harapan pelanggan, maka kemungkinan kalah
pelanggan sangat tinggi.
 Memperkirakan garis waktu untuk sebuah proses sulit dilakukan. Ini akan
tergantung pada kisaran faktor, termasuk:

 lamanya waktu yang dibutuhkan setiap tugas dalam proses;

 sumber daya yang tersedia untuk mendukung tugas;
 jumlah transaksi yang akan diproses dan bagaimana ini bervariasi dari
waktu ke waktu;
 variasi dan gabungan jenis transaksi yang berbeda;
 jumlah pengerjaan ulang yang disebabkan oleh kesalahan;
 penundaan dan antrian di masing-masing komunikasi;
 kualitas dan produktivitas staf;
 Pekerjaan lain yang bisa mengganggu proses.

Beberapa perangkat lunak pemodelan proses memberikan informasi kinerja

dengan menggunakan data tentang faktor-faktor ini untuk mensimulasikan
perilaku proses. Nilai dari hasil simulasi bergantung pada ketepatan asumsi dan
data yang dimasukkan ke dalam modelnya. Namun, informasi yang didapat
bisa sangat membantu saat merancang memproses dan mengidentifikasi target
kinerja.

Perkiraan biaya dan waktu saling terkait, jadi masalah serupa berlaku saat
pengaturan ukuran kinerja keuangan. Semakin lama tugas dalam proses
berlangsung, semakin banyak sumber daya yang dibutuhkan dan karenanya
semakin tinggi biaya. Mungkin juga ada pengorbanan untuk mengurangi
waktu, kita mungkin bisa meningkatkan pengeluaran sumber daya. Namun,
penting untuk mempertimbangkan berapa biaya yang akan dikeluarkan dan
apakah waktu berkurang atau kinerja yang lebih tinggi akan membenarkannya
pengeluaran ekstra.

Masalah kinerja

Langkah-langkah dan target perlu dipilih dengan hati-hati, terutama saat

manajer diberi insentif untuk mencapai target tersebut. Sasaran akan mengubah
jalannya orang-orang berperilaku itulah yang dirancang untuk mereka lakukan.
Mungkin saja perilaku bisa saja tidak tepat jika kita tidak memikirkan
implikasinya target. Misalnya, staf penjualan sering menetapkan target
penjualan di asumsi bahwa penjualan lebih baik untuk bisnis secara
keseluruhan. Namun, ini mungkin tidak benar jika peningkatan penjualan
dicapai dengan menurunkan harga terlalu banyak. Ini adalah contoh sub
optimalisasi, dimana nampaknya lebih baik kinerja di satu bagian bisnis dapat
berakibat pada kinerja yang lebih buruk bisnis secara keseluruhan.

Six Sigma

Pendekatan alternatif untuk perbaikan proses diwujudkan dalam Six

Pendekatan Sigma, yang dikembangkan oleh Motorola di tahun 1980an dan
berdasarkan ide dari kontrol proses statistik pertama digunakan di industri
manufaktur di Indonesia pengurangan cacat produk, sekarang digunakan dalam
berbagai organisasi termasuk di industri farmasi, pemerintah daerah,
pemrosesan makanan, rumah sakit, militer, logistik, NASA dan layanan
keuangannya. Tujuannya adalah untuk memberantas kekurangan kinerja dalam
proses yang kritis untuk mencapai kepuasan pelanggan. Proses ini mungkin
termasuk keluhan penanganan, pemenuhan pesanan atau pengiriman paket ke
rumah pelanggan. Untuk mencapai perbaikan proses, Six Sigma mengikuti
pendekatan lima langkah: tujuan masalahnya, mengukur data, menganalisa
masalah, memperbaiki prosesnya menghapus akar penyebab masalah, dan
kemudian mengenalkan control mencegah masalah asalnya kembali terjadi dan
untuk menjaga manfaatnya dari perubahan yang dilakukan Dalam bahasa Six
Sigma inilah pendekatan 'DMAIC'.

Mari kita asumsikan bahwa kita adalah Global Deliveries PLC dan bahwa
kita mendapatkan sebuah meningkatnya jumlah keluhan pelanggan tentang
tidak melahirkan atau terlambat melahirkan paket, pengiriman tidak lengkap
terhadap perintah yang diakui, paket dikirim ke alamat yang salah dan kinerja
yang sangat buruk dari kantor di Jakarta Denver, Brisbane, Glasgow, Calgary
dan Swindon. Mengikuti DMAIC pendekatan, kami akan melakukan kegiatan
sebagai berikut:

 Tentukan masalahnya. Apa yang salah? Apakah itu satu masalah atau
banyak? Apa apakah bukti yang terlihat? Dari mana dan dari mana
 asalnya? Seberapa serius apakah itu? Apakah organisasi itu luas atau
terlokalisasi? Apa yang akan dilakukan? Apa yang tujuan dari
penyelidikan ini?
 Ukur data. Ini berarti mengidentifikasi gejalanya. Apakah semua itu
terjadi? Waktu atau dari waktu ke waktu? Menghasilkan peta proses yang
sedang diproduksi masalah. Konsentrasilah pada gejala yang paling
banyak mengalami kerusakan.
 Menganalisis. Hasilnya sejauh ini. Jadilah kreatif dan siapkan teori
tentang penyebabnya dari masalah. Dokumentasikan teori dan ujilah.
Identifikasi akar penyebab.
 Perbaiki prosesnya. Menilai metode perbaikan alternatif. Desain dan uji
metode yang dipilih Terapkan metode yang dipilih.
 Kontrol proses baru dan pantau keefektifannya.

Oleh karena itu, Six Sigma dapat dilihat sebagai pendekatan yang sangat
metodis dan terstruktur perbaikan proses yang menggunakan data dan
pengukuran untuk mengidentifikasi mana yang paling banyak manfaat bisnis
dapat diperoleh melalui peningkatan tersebut. Tujuannya adalah untuk
mengurangi kesalahan, sehingga semua proses memenuhi atau melampaui
harapan pelanggan dan ada tidak lebih dari 3,4 cacat per juta kejadian. Di
Global Deliveries PLC Contoh ini akan diterjemahkan ke dalam kinerja yang
memberikan paket yang tepat tempat yang tepat pada waktu yang tepat 99,997
persen dari waktu.
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Proses bisnis adalah cara dimana organisasi melakukan operasi

internal dan memberikan produk dan layanannya kepada pelanggannya.
Ada banyak alasan umtuk menciptakan model bisnis diantaranya untuk
memahami bagaimana proses yang bekerja, ini sangat berguna jika
prosesnya telah berkembang secara organik. Menjelaskan kepada
mereka apa yang mereka lakukan dan bagaimana tugas mereka
berhubungan dengan pekerjaan orang lain kemudian memastikan
konsistensi pendekatan agar setiap orang mengikuti proses yang sama.
Proses bisnis mencakup lima komponen utama yaitu tugas yang
membentuk proses, alur proses, keputusan, pelaku yang melaksanakan
tugas dan hasil proses bisnis.
Pendekatan terorganisir dan terstruktur terhadap peningkatan
proses bisnis akan dilakukan bermanfaat bagi organisasi dan analis
bisnis yang melakukan kerja. Kami telah menggambarkan sebuah
pendekatan dengan menggunakan tampilan organisasi proses yang
selanjutnya dikembangkan menjadi proses bisnis yang lebih rinci.
Model proses bisnis dapat digunakan untuk berbagai tujuan, termasuk
perbaikan bisnis dan pelatihan staf, namun jika hal itu bermanfaat
penting untuk menghasilkan diagram yang jelas dan mudah dimengerti
dan terstruktur dengan baik dokumentasi pendukung.
Referensi

Harmon, P. (2007) Perubahan Proses Bisnis, edisi kedua. Morgan

Kaufmann, Boston, MA.