Machine Translated by Google

Edisi terkini dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di

www.emeraldinsight.com/0007-070X.htm

BFJ
114,2
Menemukan pasar yang tidak terbantahkan untuk
Buah dan sayuran Eropa melalui
penerapan Blue Ocean
248
Strategi
Diterima Juli 2010 Emiel FM Wubben
Diterima Juli 2010
Management Studies, Social Sciences Group, Wageningen
University, Wageningen, Belanda Simon
Du¨sseldorf International Center for Food
Chain and Network Research, University of Bonn, Bonn, Jerman, dan
Maarten H. Batterink Significant Consultancy
and Research, Barneveld, Belanda

Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menemukan ruang pasar yang tidak terbantahkan di
industri buah dan sayuran Eropa (EFVI), dan dengan demikian menilai penerapan ex-ante dari
Strategi Lautan Biru Kim dan Mauborgne.
Desain/metodologi/pendekatan – Pencarian untuk ruang pasar yang belum dimanfaatkan membuatnya perlu terlebih
dahulu mengonfigurasi logika Blue Ocean Strategy, yang penulis ciptakan sebagai kerangka kerja BOS.
Selanjutnya, penerapan EFVI membutuhkan strategi riset dua tahap, yaitu desk research dengan enam studi kasus,
dan survei besar.
Temuan – Temuan mengkonfirmasi bahwa kerangka kerja Blue Ocean Strategy memungkinkan seseorang untuk
mengidentifikasi ex ante ruang pasar yang belum dimanfaatkan, ditandai dengan kombinasi atribut makanan manis
dengan buah segar. Ruang pasar revolusioner yang belum dimanfaatkan yang penulis datangi adalah “Buah Muda”,
yang ditargetkan pada kelompok pembeli baru anak-anak dan remaja.
Orisinalitas/nilai – Penelitian ini memberikan wawasan penting tentang faktor kunci sukses masa depan untuk
membedakan diri dari pesaing dan mengubah aturan main di EFVI yang sangat kompetitif.
Selanjutnya, makalah ini adalah (salah satu) yang pertama menilai secara empiris kualitas dan keterbatasan Blue Ocean
Strategy.
Kata kunci Pasar, Buah-buahan, Sayuran, Eropa, Industri makanan Jenis
kertas Makalah penelitian

Jurnal Makanan
Inggris Vol. 114 No.
2, 2012 hlm. 248-271
q Emerald Group Publishing Limited
0007-070X DOI 10.1108/00070701211202421
1. Pendahuluan
Industri Buah dan Sayuran Eropa (EFVI) adalah salah satu industri yang paling kompetitif
di Eropa, membutuhkan pasar baru yang tidak terbantahkan untuk tumbuh dan
berkembang (Diop dan Jaffee, 2005). Total omset Buah dan Sayuran Segar di EU–27
diperkirakan mencapai 178 miliar (Martinez-Palou, 2008), yang menunjukkan bahwa EFVI sangat besar
Namun, banyak dari 27 pasar ini berada dalam fase kedewasaan dari siklus hidup industri
(Lagnevik et al., 2003; Hughes, 2010). Sesuai dengan fase kedewasaan, EFVI dicirikan
oleh
pasar massal dengan tingkat pertumbuhan rendah, persaingan pemasok yang ketat,
margin rendah, dan produk yang relatif homogen (Martinez-Palou dan
Machine Translated by Google

Rohner-Thielen, 2008; Hughes, 2010). Selanjutnya, pembeli memegang posisi yang kuat. Pasar untuk
Saat ini, pasar buah dan sayur segar di Eropa hanya didominasi oleh 15 kelompok pembeli besar,
dengan kecenderungan terus terkonsentrasi. Persaingan untuk melayani pembeli besar ini sulit
buah dan
bagi pemasok berskala kecil (Diop dan Jaffee, 2005). Pembeli memiliki kekuatan pasar yang sangat sayuran Eropa
besar (Clarke et al., 2002), menyebabkan tekanan harga yang kuat (Hughes, 2010). Tekanan harga
akibat krisis tahun 2008 meningkatkan minat pemerintah pada tingkat dan distribusi margin harga
di EFVI (Komite Pertanian dan Pembangunan Pedesaan, 2010). EFVI yang jenuh membutuhkan 249
proposisi bisnis dan nilai baru untuk berinovasi, tumbuh, dan sejahtera.

Sebuah konsep yang muncul dalam manajemen strategis (Leavy, 2005) diarahkan untuk
menemukan proposisi bisnis dan nilai baru adalah kerangka kerja yang diciptakan "Blue Ocean Strategy"
(BOS). Kerangka kerja BOS terdiri dari seperangkat alat yang dikembangkan oleh Kim dan
Mauborgne dengan mempelajari ex post lebih dari 150 kasus, dari 30 industri, yang hasilnya
dipublikasikan paling luas dalam buku “Blue Ocean Strategy” pada tahun 2004 (Kim dan Mauborgne,
2004b). Karya ini dengan cepat diambil oleh khalayak luas, mengingat terpilihnya sebagai
"BusinessWeek Bestseller" dan "BusinessWeek Bestseller" dan "BusinessWeek Bestseller".
2007. Kedua penulis ini menduduki posisi ke-5 dari daftar “Pemikir 50” tahun 2009. Perusahaan
terkenal seperti Coca-Cola, Deloitte, Procter & Gamble, dan HP menggunakan BOS untuk mencari
dan menyelidiki area bisnis baru. Sejauh ini publikasi dalam kerangka BOS masih melihat ke
belakang, dengan kelemahan interpretasi ex-post, daripada mengenali peluang pasar ex ante.
Apakah kerangka kerja BOS cukup kuat untuk menunjukkan ex ante peluang pasar baru yang tidak
terbantahkan dalam EFVI yang sangat kompetitif?

Singkatnya, Kim dan Mauborgne (2004a) menyederhanakan dunia dengan mengklasifikasikan

atau melabeli bisnis baik di Laut Merah atau Lautan Biru. Laut Merah berimplikasi pada persaingan
yang kuat dan keuntungan yang rendah atau menurun, karena pasar padat penduduk dan jenuh
(Kim dan Mauborgne, 2005a). Semua relung dan ruang pasar tampaknya sudah diambil (Hughes,
2010). Kebalikannya adalah Blue Ocean, "semua industri tidak ada saat ini" (Kim dan Mauborgne,
2004b), di mana pasar tidak berkembang dengan baik, batas-batas industri tidak diberikan, dan
karenanya persaingan tidak ada atau lemah. Di sini, tingkat pertumbuhan yang tinggi dapat
diharapkan (Kim dan Mauborgne, 2005b). Contohnya adalah penciptaan pasar maskapai
penerbangan tanpa embel-embel/anggaran rendah secara de facto oleh Ryanair (Faulkner dan
Bowman, 1995; O'Higgins, 2005), mengikuti strategi Blue Ocean yang efektif oleh Southwest
Airlines di AS (Morrison, 2001; Berry et al., 2006).
BOS bukan tentang titik buta atau salah persepsi dalam suatu industri, tetapi tentang mengenali
dan menyadari potensi ruang pasar baru yang belum dimanfaatkan (Kim, 1999), membuat
persaingan menjadi tidak relevan. Jelas, konsep kerangka kerja mereka jauh lebih rumit daripada
dualitas ini, seperti yang akan dijelaskan di bagian 2. Kim dan Mauborgne (2004b) mengklaim
bahwa alih-alih keberuntungan dan tekad, pemahaman yang mendalam dan wawasan analitis
dalam struktur industri akan membawa pasar yang tidak terbantahkan ke permukaan. .
Jelas, meskipun Blue Oceans dapat dengan mudah diidentifikasi ex post, baik kepentingan
komersial dan tempat pengujian ilmiah dalam pembentukan Blue Oceans ex ante.
Oleh karena itu, tujuan dari penelitian ini untuk menilai apakah pernyataan “dalam industri apapun,
tidak peduli seberapa kompetitifnya, sebuah perusahaan dapat menciptakan Samudra Biru dari
ruang pasar yang tidak terbantahkan” (Kim dan Mauborgne, 2004b) berlaku untuk EFVI . Makalah
ini mencoba mengonfigurasi logika di balik kerangka kerja BOS dan sejauh mana kegunaannya, dengan:
Machine Translated by Google

BFJ menerapkannya pada EFVI yang sangat kompetitif ini. Oleh karena itu, makalah harus menjawab
pertanyaan penelitian berikut:
114,2
RQ1. Apakah penerapan kerangka kerja Blue Ocean Strategy (BOS) ex-ante mendukung
identifikasi ruang pasar yang tidak terbantahkan di Industri Buah dan Sayuran Eropa?

250 Semoga kerangka kerja BOS cukup kuat untuk menunjukkan pasar yang tidak terbantahkan
bahkan di EFVI, tentu saja ada yang penasaran untuk mempelajari produk terkait.
Untuk menjawab pertanyaan penelitian, kerangka kerja BOS pertama-tama ditentukan, karena
publikasi terkait agak tersirat pada logika terperinci yang mengintegrasikan alat yang berbeda,
atau memperluas item sebelumnya (misalnya Ling, 2009). Selanjutnya, kami membenarkan
penelitian empiris di bagian metodologi, diikuti dengan penerapan kerangka kerja BOS untuk
mengidentifikasi ruang pasar yang belum terbantahkan. Kami akan menunjukkan apakah opsi
strategis yang teridentifikasi memiliki potensi untuk mengeksploitasi permintaan yang belum
dimanfaatkan. Faktor kunci sukses jangka panjang untuk menarik kelompok pembeli baru dari
buah dan sayuran diturunkan. Sebelum menutup artikel kita akan membahas kelebihan dan
kekurangan dari Blue Ocean Strategy.

2. Kerangka Kerja BOS

Strategi Samudra Biru Untuk
memungkinkan identifikasi pasar yang tidak terbantahkan dalam EFVI, pertama-tama kami
mengembangkan dan merinci logika BOS dengan menetapkan kerangka kerja BOS yang
mencakup (lihat Gambar 1). Kami secara sistematis membangun kerangka kerja BOS dengan
meninjau publikasi terkait Kim dan Mauborgne (2005a), dengan fokus pada buku tahun 2005
berjudul “Blue Ocean Strategy”. Penyusunan kerangka kerja ini mungkin dapat memberikan nilai
tambah bagi pembaca, karena Kim dan Mauborgne tidak memberikan kerangka kerja terperinci
seperti yang dilakukan Porter, misalnya Model Lima Kekuatan Porter miliknya. Penjelasannya
mungkin karena BOS lebih terdiferensiasi, dan mempertimbangkan banyak aspek manajemen
strategis yang beragam, seperti mengambil perspektif konsumen (peta utilitas pembeli) untuk
mengembangkan orientasi manajemen strategis yang memenuhi kebutuhan mereka.
Blok bangunan penting dalam kerangka kerja BOS yang mencakup (Gambar 1), saat kami
mengembangkannya, adalah Analisis Bisnis, Kanvas Strategis, Kerangka Kerja Enam Jalur
Pencarian (SSPF), Kerangka Kerja Empat Tindakan (FAF), dan sebagainya -disebut Urutan BOS
(SBOS). Tujuan konseptualnya adalah untuk mengidentifikasi inovasi nilai yang layak secara
komersial, yang memerlukan pengejaran diferensiasi dan biaya rendah secara simultan (Kim dan
Mauborgne, 2005c). Terbukti, pengejaran strategi bisnis gabungan ini secara mendasar melawan
strategi generik Porter (1980, 1985), tetapi sesuai dengan konsep jam Strategi oleh Faulkner dan
Bowman (1995). Tapi pertama-tama, bagaimana keempat blok bangunan ini terkait?

Kami sekarang akan mengembangkan logika kerangka kerja BOS, dengan merinci dan
menghubungkan empat blok bangunan penting, tetapi dimulai dengan merinci karakteristik dan
fungsionalitas kanvas strategis. Kanvas strategis adalah kerangka kerja diagnostik dan tindakan
untuk membangun BOS yang menarik (Kim dan Mauborgne, 2005a). Kanvas strategis adalah
diagram di mana pada sumbu horizontal, faktor bisnis yang diterima begitu saja dinamai di mana
industri bersaing dan berinvestasi. Pada sumbu vertikal, tingkat penawaran yang diterima pembeli
di seluruh faktor bisnis yang diberikan diberi peringkat dari rendah ke tinggi. . Garis yang
menghubungkan tingkat penawaran dari setiap faktor bisnis disebut
Machine Translated by Google

Pasar untuk
buah dan
sayuran Eropa

251

Gambar 1.
Meliputi
kerangka kerja BOS
Machine Translated by Google

BFJ kurva nilai (Kim dan Mauborgne, 2005a). Kurva nilai adalah elemen utama dari kanvas strategis
yang menunjukkan kinerja relatif perusahaan di seluruh faktor persaingan industrinya (Kim dan
114,2 Mauborgne, 2005a). Selanjutnya, kurva nilai menyajikan kinerja relatif perusahaan untuk setiap
faktor bisnis industri. Mengambil pandangan lain pada kurva nilai menunjukkan bahwa hubungan
antara peringkat rendah dan tinggi pada faktor bisnis menyajikan, apa yang ditawarkan industri
kepada pelanggan. Selanjutnya, menyoroti status quo dalam industri, yang diperoleh dengan
252 melakukan analisis bisnis, dijelaskan dalam paragraf berikutnya. Untuk mengubah kanvas
strategis secara fundamental, perusahaan harus menerapkan FAF dalam kombinasi dengan
satu atau lebih dari Enam Jalur Pencarian (Kim dan Mauborgne, 2005c). Selanjutnya, FAF
diterapkan pada kanvas strategis, untuk mendapatkan ruang pasar yang tidak terbantahkan
(Kim dan Mauborgne, 2005a).
Analisis Bisnis berfokus pada dua bidang. Analisis bisnis dijalankan, pertama, untuk
mengidentifikasi Faktor Bisnis (BFs) yang diterima, yang menjadi dasar persaingan. Misalnya,
dalam harga industri anggur, penggunaan terminologi enologis, pemasaran, kualitas penuaan,
prestise dan warisan kebun anggur, kompleksitas anggur dan jangkauan anggur berlaku sebagai
Faktor Bisnis (Kim et al., 2009). Kedua, pelaksanaan analisis bisnis memungkinkan seseorang
untuk mengidentifikasi jalur pencarian yang paling sesuai ke ruang pasar baru. Misalnya,
maskapai penerbangan beranggaran rendah menggabungkan efek positif perjalanan dengan
kereta api dan mobil untuk menciptakan pasar baru. Dengan cara itu, mereka fokus untuk
menarik kelompok pembeli baru, yang ketiga dari enam apa yang disebut "jalur pencarian",
sekarang harus dijelaskan.

Enam jalur pencarian-kerangka

Setelah Analisis Bisnis, seseorang harus memulai dengan mengorientasikan ulang fokus
strategis dari persaingan saat ini ke ruang pasar yang tidak terbantahkan (Kim dan Mauborgne,
2005a). Untuk menghindari perspektif benchmarking, seseorang harus mencoba mendefinisikan
kembali masalah bisnis, menghubungkan (kombinasi) Faktor Bisnis yang diterima begitu saja
dengan enam jalur pencarian dari Six Searching Paths-Framework (SSPF). Pendekatan ini,
yang sering kali menghasilkan persaingan yang ketat. Jalur pencarian pertama dari SSPF
adalah "Melihat ke Seluruh Industri Alternatif" (lihat Gambar 1), yang mendorong manajer untuk
mengidentifikasi pengganti yang memberikan fungsi dan pendapatan pembeli yang sama
dengan produk atau layanan mereka saat ini (Kim dan Mauborgne, 1999, 2004b). Seseorang
harus mencoba menjawab “Apa industri alternatif yang baik dibandingkan dengan industri saat
ini? Mengapa konsumen harus beralih dari produk atau layanan saat ini ke alternatif?” (Kim dan
Mauborgne, 2004b). Di persimpangan dua alternatif, potensi inovasi nilai dapat ditemukan (Kim
dan Mauborgne, 2005c). Seseorang tidak dapat mengidentifikasi pasar yang tidak terbantahkan
di sepanjang jalur pencarian ini, ketika tidak ada industri dan produk alternatif yang nyata.

Jalur pencarian kedua dari SSPF memberlakukan “Melihat ke Seluruh Kelompok Strategis”.
Menurut definisi, kelompok strategis terdiri dari perusahaan dalam suatu industri dengan
karakteristik strategis yang serupa, mengikuti strategi serupa atau bersaing dengan dasar yang serupa.
Dengan menggunakan pandangan mata burung peluang bisnis dapat menjadi jelas ketika
menggabungkan keuntungan dari dua kelompok strategis, dan akibatnya menciptakan pasar
baru (Kim dan Mauborgne, 1999). Oleh karena itu, setidaknya ada dua kelompok strategis yang
harus dikenali dalam suatu industri. Jalur pencarian kedua membutuhkan jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan berikut: “Apa kelompok strategis dalam industri ini? “Mengapa konsumen
memilih kelompok yang lebih tinggi, mengapa memilih kelompok yang lebih rendah?” (Kim dan
Machine Translated by Google

Mauborgne, 2004b). Misalnya, dalam industri mobil, kelas mobil mewah (misalnya BMW) dan Pasar untuk
segmen value-for-money (misalnya Toyota) mendefinisikan dua kelompok strategis dengan tingkat
kepuasan pelanggan yang berbeda. Pengenalan Lexus bertujuan untuk memadukan gaya hidup
buah dan
mewah dengan harga yang sepadan. sayuran Eropa
Penting untuk jalur pencarian ketiga adalah untuk memperluas pandangan ke grup pembeli baru.
Dengan ini, "mendefinisikan ulang kelompok pembeli industri" adalah tujuan inti. Perusahaan di Laut
Merah biasanya mengirim ke kelompok pembeli yang dihomogenkan dan ditetapkan secara umum. 253
Namun demikian, pada kenyataannya ada banyak jenis pelanggan (Kim dan Mauborgne, 1999).
Kim dan Mauborgne merekomendasikan untuk membayangkan seluruh rantai konsumen, untuk
mencari pelanggan atau konsumen yang tidak dilayani (Kim dan Mauborgne, 1999).
Misalnya, kesuksesan awal Southwest Airlines adalah karena tujuannya untuk membawa penumpang
harian keluar dari mobil mereka ke dalam pesawat terbang. Untuk jalur pencarian ketiga, pertanyaan-
pertanyaan berikut perlu dijawab (Kim dan Mauborgne, 2004b): . Apa kelompok pembeli potensial
dalam industri ini?
. Pada kelompok mana industri ini berfokus?
. Bagaimana grup pembeli baru dapat menghasilkan pendapatan baru?

Jalur pencarian keempat merangsang pemikiran di seluruh penawaran produk dan layanan
pelengkap. Pertanyaan-pertanyaan berikut harus dijawab: . Dalam konteks apa produk atau layanan
digunakan?
. Apa yang terjadi sebelum, selama dan setelah konsumsi?
. Apa dan di mana titik lemah dalam konsumsi?
. Bagaimana titik lemah dapat dihilangkan dengan produk atau layanan pelengkap?

Semakin banyak produk atau jasa yang dijual dalam kombinasi dengan produk atau jasa pelengkap
(Kim dan Mauborgne, 1999). Tantangannya adalah mengidentifikasi paket yang dicari pelanggan
atau konsumen. Perusahaan dapat "menciptakan ruang pasar baru dengan memusatkan perhatian
pada pelengkap yang mengurangi nilai produk atau layanan mereka sendiri" (Kim dan Mauborgne,
2004a). Orang mungkin berpikir, misalnya, menjual buah dalam unit siap saji.

Jalur pencarian kelima menekan manajer untuk memikirkan kembali daya tarik fungsional-
emosional bagi pembeli. Kim dan Mauborgne (1999) berpendapat bahwa sebagian besar industri
berorientasi fungsional atau berorientasi emosional. Banyak industri berorientasi fungsional sudah
tua dan memiliki fokus harga dan biaya. Mengadaptasi strategi pemasaran dari yang sangat
fungsional ke proposisi nilai yang lebih emosional dapat mengarah pada identifikasi tempat pasar
baru. Misalnya, menawarkan berbagai aditif emosional baru yang terbatas dapat menghasilkan
produk dasar dengan fungsionalitas yang lebih sedikit, tetapi ditawarkan dengan harga lebih rendah
daripada produk berorientasi fungsional murni (Kim dan Mauborgne, 2004b). Pertanyaan terkait
adalah (Kim dan Mauborgne, 2004b):
. Apa dasar persaingan, emosi atau fungsi?
. Elemen apa yang dapat dihilangkan untuk beralih dari penekanan pada emosional ke a
orientasi fungsional (atau sebaliknya)?

Jika industri yang diselidiki sudah dapat dicirikan sebagai perpaduan antara orientasi emosional dan
fungsional, maka jalur pencarian kelima tidak dapat dengan mudah diterapkan.
Machine Translated by Google

BFJ Jalur pencarian keenam dan terakhir yang disebut "membentuk peristiwa eksternal"
mempromosikan partisipasi dalam peristiwa eksternal dengan daya tarik untuk memengaruhi
114,2 perkembangan masa depan bagi pelanggan terhadap produk dan layanan nilai tambah baru yang
diproyeksikan (Kim dan Mauborgne, 2004b): . “Tren mana yang akan memengaruhi industri?

. Dengan cara apa tren ini akan memengaruhi industri?

254
. Bagaimana perusahaan dapat memberikan nilai atas dasar ini?

Tren eksternal mengarahkan lingkungan bisnis dengan mempromosikan lintasan teknologi baru
dan mengganggu bisnis yang sedang berlangsung. Jalur pencarian keenam ini merupakan jalur
tersulit dalam menemukan Blue Ocean (Kim dan Mauborgne, 1999).
Keuntungan dari SSPF adalah revisi yang sistematis dan dipaksakan dari faktor-faktor bisnis
praktik mapan untuk membuka perspektif alternatif. Setidaknya satu dari enam jalur pencarian harus
dapat diterapkan pada EFVI untuk menyatakan ruang pasar yang tidak terbantahkan, dan
memungkinkan spesifikasi lebih lanjut dari produk atau layanan dan model bisnis terkait pada tahap
selanjutnya dari kerangka kerja BOS. Paragraf berikutnya berkaitan dengan Kerangka Kerja Empat
Tindakan, yang diperlukan untuk mengelaborasi konsep bisnis baru, yang dihasilkan dari Analisis
Bisnis dan SSPF.

Kerangka kerja empat

tindakan Kerangka kerja empat tindakan mengimplikasikan empat kemungkinan tindakan baik untuk
menciptakan nilai baru bagi pembeli atau untuk meningkatkan utilitas pembeli dengan
mempertimbangkan konsep bisnis baru, yang diturunkan melalui SSPF (Kim dan Mauborgne,
2004a). Tujuan penulis adalah untuk mengejar diferensiasi dan biaya rendah dengan Mengurangi,
Menghilangkan, dan Meningkatkan Faktor Bisnis (BFs) yang sudah ada, dan juga Menciptakan
yang baru (Leavy, 2005). “Reduce” dan “Eliminate” difokuskan pada BF yang diterima begitu saja
(Leavy, 2005), dengan tujuan untuk mengurangi biaya dibandingkan dengan pesaing (Kim dan
Mauborgne, 2005a). Seseorang harus “Menghilangkan” BF yang tidak memberikan nilai tambah
untuk konsep bisnis baru. BF "Dikurangi", ketika mereka masih menambah kesuksesan bisnis baru,
tetapi mungkin memiliki keunggulan yang sedikit lebih rendah. Sebaliknya, "Buat" dan "Naikkan"
berfokus pada memfasilitasi tindakan yang memberikan nilai tambah dan kinerja yang unggul
(Leavy, 2005). Tindakan "Naikkan" dibatasi pada Faktor Bisnis yang diterima begitu saja, yang
harus dinaikkan, karena, meskipun hampir tidak dihargai oleh industri, mereka memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap utilitas pembeli. Akhirnya, penciptaan faktor diperlukan ketika seseorang
perlu membangun sumber nilai baru bagi pembeli. BF yang dibesarkan dan diciptakan terutama
mempromosikan fokus diferensiasi. Mereka memungkinkan realisasi karakteristik bisnis baru.
Singkatnya, insentif di balik FAF adalah untuk meningkatkan pendapatan pembeli dan untuk
menghasilkan permintaan baru (Leavy, 2005). Melalui Kerangka Empat Tindakan seseorang dapat
memperoleh faktor kunci keberhasilan untuk konsep bisnis baru.

Urutan Strategi Blue Ocean Akhirnya,

apa yang disebut Urutan BOS (SBOS) mengevaluasi bisnis baru secara sistematis pada empat
item berikut: utilitas pembeli, harga, biaya, dan adopsi organisasi, misalnya tantangan kognitif atau
motivasi. Jika dan hanya jika keempat rintangan tersebut dapat diatasi, maka produk atau layanan
tersebut merupakan ide Blue Ocean yang layak secara komersial, sebuah inovasi nilai yang layak.
Untuk alasan ruang dan prioritas, kami tidak akan merinci SBOS ini lebih jauh di sini.
Machine Translated by Google

Pada prinsipnya, kerangka kerja BOS yang mencakup lima blok bangunan penting mendukung Pasar untuk
identifikasi, dan penentuan Faktor Bisnis lama dan baru, konsep bisnis baru, faktor kunci sukses
baru yang terkait, dan penilaian produk atau jasa yang baru diidentifikasi. Setelah menetapkan buah dan
logika terperinci yang mengintegrasikan berbagai alat yang terdiri dari kerangka kerja Blue Ocean sayuran Eropa
Strategy, kami dapat menyelidiki kekuatan kerangka kerja BOS yang menerapkannya pada EFVI
jenuh. Tetapi pertama-tama metodologi penelitian akan diperkenalkan.
255

3. Metodologi penelitian Karena

tujuan penelitian ini adalah untuk menilai penerapan BOS pada EFVI kompetitif, strategi penelitian
dua tahap digunakan. Pada tahap pertama, melalui penelitian pustaka dan studi kasus, data primer
kualitatif dikumpulkan untuk membangun kanvas strategis, dengan BF yang diterima begitu saja,
dan estimasi dampak BF pada bisnis saat ini. Dengan demikian kita harus dapat menerapkan
Kerangka Kerja Enam Jalur Pencarian.
Lebih khusus lagi, kami menggunakan penelitian studi kasus komparatif karena beberapa kasus
yang saling terkait diteliti. Kasus tingkat perusahaan harus melengkapi pengumpulan data tingkat
industri, karena ini mengarah pada penentuan karakteristik EFVI yang lebih mendalam. Wawancara
mendalam dengan eksekutif puncak dari masing-masing kasus yang digabungkan dengan informasi
perusahaan publik dianggap sebagai metode pengumpulan data yang paling berharga (Lincoln dan
Guba, 1985). Secara rinci, dua CEO, dua Anggota Dewan Direksi, satu Ketua dan satu profesor
terkait eksternal dalam manajemen strategis setuju untuk menjawab kuesioner campuran kami
dengan pertanyaan kuantitatif dan kualitatif (Lampiran 1). Sebagai pelengkap, kami mengumpulkan
data tingkat industri sekunder dari artikel ilmiah terkait untuk membuat triangularisasi data guna
memperkuat kualitas temuan kami (Lincoln dan Guba, 1985). Hasil penelitian empiris tahap pertama
adalah terbentuknya kanvas strategis dengan kurva nilai EFVI yang lama atau lazim.

Tahap kedua dari penelitian empiris terdiri dari survei terstruktur, untuk menguji Blue-Ocean-
Strategy, terutama Four-Actions-Framework dan apa yang disebut Sequence of the Blue Ocean
Strategy. Survei ini ditetapkan sebagai penelitian cross-sectional, karena "materi dikumpulkan pada
saat tertentu dalam waktu dari satu dan kelompok yang sama". Ke dalam grup milik semua
perusahaan yang aktif di EFVI yang memenuhi empat kriteria:

(1) perusahaan sekurang-kurangnya harus merupakan asosiasi penanam, koperasi pemasaran,

lelang koperasi, pedagang besar atau pedagang;
(2) kantor pusat harus berada di salah satu negara UE-11 (Jerman, Belanda, Belgia, Prancis,
Spanyol, Portugal, Italia, Yunani, Swiss, Austria, dan Inggris Raya), semuanya memiliki FVI
yang kurang lebih jenuh ; (3) perusahaan memiliki kontak langsung dengan pelanggan dan/
atau konsumen; dan (4) perusahaan memperdagangkan buah dan sayuran segar biasa.

Rancangan pengambilan sampel probabilitas dilakukan, yang memiliki keuntungan bahwa

pengambilan sampel acak dimaksimalkan. Kuesioner kuantitatif (Lampiran 2) termasuk 25
pertanyaan skala Likert tujuh poin dikirim ke 299 perusahaan EFVI. Respons yang direalisasikan
adalah 24 formulir, yang menunjukkan tingkat respons delapan persentase. Namun demikian,
Machine Translated by Google

tanggapannya dapat dipahami sebagai cukup, karena itu bukan niat untuk mendapatkan
BFJ
pendapat perwakilan tentang EFVI, tetapi untuk mengetahui apakah kerangka kerja BOS kuat
114,2 cukup untuk mengidentifikasi ruang pasar yang tidak terbantahkan di EFVI.

4. Temuan
Kami menyajikan temuan dalam urutan logis dari kerangka kerja BOS yang mencakup,
256 menampilkan Kanvas Strategis lama, Kerangka Kerja Enam Jalur Pencarian, the
Kerangka Kerja Empat Tindakan, Kanvas Strategis baru, dan Urutan BOS.

Kanvas strategis, dengan kurva nilai lama

Sebagaimana dinyatakan kanvas strategis digunakan untuk memvisualisasikan (pentingnya)
diambil-untuk-diberikan-BFs. Keenam orang yang diwawancarai menilai pentingnya BF terpilih
pada skala Likert tujuh poin (7 sangat terstandarisasi, 1 hampir tidak terstandarisasi) pada
bisnis perusahaan mereka saat ini (Tabel I).
BF yang paling sering disebut-sebut (dan skor rata-ratanya) adalah
harga per kg (6.6), kualitas (6.3), logistik (6.2), bermacam-macam (5.4), dan layanan (4.3). Itu mungkin
menyatakan bahwa BF ini mendominasi status quo di EFVI.

Enam kerangka jalur pencarian

Evaluasi data primer dan sekunder EFVI tentang Enam
Mencari Path-Framework mengarah pada kesimpulan bahwa empat dari enam jalur pencarian
berlaku untuk EFVI. Akibatnya, ada potensi untuk mengidentifikasi yang tidak terbantahkan
ruang pasar untuk EFVI. Tabel II merinci hasil analisis bisnis
menurut FAF.
Pengumpulan data tahap pertama menghasilkan bahwa dua jalur pencarian tidak dapat
terapan. Tiga kelompok pemasok strategis tidak memiliki produk yang berbeda secara signifikan,
menyiratkan bahwa jalur pencarian kedua, yaitu lintas kelompok strategis, tidak
berlaku. Keenam orang yang diwawancarai mengkonfirmasi bahwa asal buah atau sayuran,
disampaikan oleh koperasi, perusahaan swasta atau spesialis buah, tidak dapat ditelusuri kembali
oleh konsumen. Selanjutnya, empat dari enam orang yang diwawancarai menggambarkan orientasi
EFVI sebagai perpaduan antara daya tarik emosional dan fungsional. Ini menghambat pencarian kelima
jalur, yaitu daya tarik fungsional-emosional kepada pembeli.
Sebagai perbandingan, jalur pencarian pertama, ketiga, keempat dan keenam berlaku. Di
Misalnya, analisis jalur pencarian keempat, yaitu lintas komplementer
penawaran produk dan layanan, yang belum dapat dipesan oleh konsumen
buah dan sayuran mereka melalui internet. Di sini, industri dapat menawarkan pelengkap

Faktor bisnis
Kualitas Logistik (JIT) Harga per kg Melayani Bermacam-macam

kasus 1 5 6 2 6,5 5 37 7 4 5 6 67 7 6 2 -

-
5 5
7 6 -

- - - -
6.5
Tabel I.
6 6,5 -
6
Evaluasi dari - -
7
diprioritaskan
diambil-untuk-diberikan-BFs Berarti 6.3 6.2 6.6 4.3 5.8
Machine Translated by Google

Mencari jalur
Melihat industri alternatif
Pasar untuk
Hasil Analisis Bisnis Berlaku untuk EFVI
buah dan
sayuran Eropa
Alternatif dalam: YA
Salad siap makan (5 dari 6)
Smoothie (5 dari 6)
FV beku (2 dari 6) 257
Alternatif luar:
Manis (5 dari 6)

Melihat ke seberang strategis Koperasi (4 dari 6) TIDAK

kelompok Perusahaan swasta (4 dari 6)

Spesialis buah (2 dari 6)
Enam dari enam setuju bahwa konsumen tidak dapat
melacak kembali produk ke salah satu dari tiga
kelompok strategis

Mendefinisikan ulang kelompok Potensi kelompok pembeli baru: YA

pembeli industri Konsumen akhir (6 dari 6)
Anak-anak (4 dari 6)
Prosesor (1 dari 6)
Layanan makanan (1 dari 6)

Melihat produk Produk pelengkap: YA

dan layanan pelengkap
Pikirkan kembali daya tarik
Daging (2 dari 6)
Keju (2 dari 6)
Saus (3 dari 6)
Berikan (3 dari 6)
Layanan pelengkap:
Potong salad (3 dari 6)
Buah purred (4 dari 6)
Pengiriman ke rumah (5 dari 6)
Berorientasi fungsional (2 dari 6) TIDAK

fungsional dan emosional Campuran seimbang dari keduanya (4 out 6)

Membentuk acara eksternal Gerakan camilan (4 dari 6) YA Tabel II.

Produk sehat dan rendah lemak (2 dari 6) Hasil terkait dengan
Produksi berkelanjutan (2 dari 6) Kerangka Kerja Empat Tindakan

layanan, yaitu Home Delivery Service, seperti penawaran Coop (CH) atau Amazon. Analisis
bisnis pada jalur pencarian keenam dan terakhir, yaitu berpartisipasi dalam membentuk
peristiwa eksternal, mengarah pada identifikasi beberapa tren di pasar makanan.
Terutama tren Makanan ringan meningkatkan peluang untuk mendapatkan ruang pasar
yang tidak terbantahkan. Analisis bisnis pada jalur pencarian pertama, yaitu lintas industri
alternatif, mengidentifikasi beberapa alternatif Buah dan Sayuran Segar (FFV). Beberapa
sudah dieksploitasi, seperti "produk kenyamanan". Atau, "permen" memiliki atribut potensial,
yang, dalam kombinasi dengan FFV, dapat mengarah ke ruang pasar yang tidak
terbantahkan. Selain itu, jalur pencarian ketiga, yaitu mendefinisikan kembali kelompok
pembeli industri, dapat diterapkan pada EFVI. Di sini, analisis bisnis mengidentifikasi anak-
anak dan remaja sebagai kelompok pembeli potensial baru. Oleh karena itu, kami fokus
pada jalur pencarian pertama dan ketiga untuk menentukan atribut ruang pasar yang tidak
terbantahkan bernama Youngfruit.
Machine Translated by Google

BFJ Pada pengumpulan data tahap kedua, responden survei memprioritaskan ruang pasar strategis
bernama “Buah Muda” untuk penyelidikan lebih lanjut, yang akan menjadi kombinasi dari dua jalur
114,2
pencarian, yaitu Mendefinisikan ulang kelompok pembeli industri (jalur tiga) dan Lintas alternatif
industri (jalur satu). Mayoritas responden (16 dari 23; 69 persen), pada skala Likert tujuh poin,
menahan opsi “Buah Muda” karena lebih menarik (av. 4,91), daripada opsi “Layanan antar ke
rumah” (mencari jalur empat) (av. 3.74). 14 dari 16 responden, yang memilih Youngfruit lebih
258 menarik daripada Layanan Pengiriman Rumah, (atau 88 persen) menilai daya tarik pada lima,
enam atau tujuh, menunjukkan dukungan umum untuk menyelidiki “Youngfruit” lebih lanjut.
Alasannya, pertama, anak-anak dan remaja masih lebih suka yang manis-manis daripada buah-
buahan segar. Kedua, kelompok pembeli baru belum dimanfaatkan oleh industri, sehingga
merupakan permintaan yang belum tergarap.

Kerangka kerja empat tindakan, dan kanvas strategis

baru Agar berhasil dalam ruang pasar “Youngfruit” yang tidak terbantahkan, responden menentukan
faktor kunci keberhasilan terkait, melalui Kerangka Kerja Empat Tindakan (lihat Gambar 2).

Pertama, menjadi perlu untuk menghilangkan faktor Assortment (11 dari 16 responden Muda)
dan sistem penjualan melalui Harga per kg (9 dari 14). Kedua faktor tersebut dapat menghambat
keberhasilan implementasi model bisnis “Buah Muda”.
Beraneka ragam yang lengkap dikecualikan karena fokusnya hanya pada buah segar.
Selanjutnya, lebih dari lima jenis apel adalah barang yang tidak relevan bagi anak-anak. Mereka
hanya lebih suka apel merah atau hijau. Kedua, tindakan Reduce melibatkan Kualitas dan Logistik;
keduanya dapat dikurangi sedikit. Namun demikian, akan tetap sangat ambisius untuk memberikan
kualitas yang sama dan mendistribusikan produk Just-in-Time. Untuk itu, ketiga, orientasi
pelayanan harus ditingkatkan. Keempat, untuk alasan diferensiasi, dan untuk menarik dan
mengeksploitasi kelompok pembeli baru, lima Faktor Bisnis baru harus dibuat:
(1) [n list]Ukuran gigitan yang tepat (12 dari 14) dinyatakan penting untuk mendapatkan produk
senyaman permen.
(2) Mungkin yang lebih penting, produk harus dikemas dengan menarik (14 dari 15) untuk
menarik minat anak-anak dan remaja.

Gambar 2.
Aplikasi praktis
kerangka kerja empat tindakan
Machine Translated by Google

(3) Selain itu, untuk mempromosikan produk baru, pembelian harus dihargai dengan hadiah, Pasar untuk
misalnya download lagu (sembilan dari 13).
buah dan
(4) Meskipun demikian, mencari Point-of-Sales baru tidak dapat dihindari, misalnya di area
sayuran Eropa
check-out supermarket (sembilan dari 13).
(5) Untuk menjual produk dengan harga per potong (14 dari 15).

Anak-anak tidak akan pernah membeli 1 kg apel atau nanas di supermarket. Gambar 2
259
mengilustrasikan FAF dan keseimbangan antara Faktor Bisnis yang dihilangkan dan dikurangi
versus yang dinaikkan dan yang diciptakan. Kita dapat menyimpulkan bahwa produk baru dapat
dinilai sebagai inovasi nilai, karena fokus biaya dan fokus diferensiasi dikejar secara bersamaan.

Pentingnya faktor kunci sukses untuk ruang pasar “Buah muda, yang baru saja diturunkan
dari Kerangka Kerja Empat Tindakan, dapat divisualisasikan melalui Kanvas Strategis dengan
kurva nilai baru (lihat Gambar 3).
Secara total, 16 responden menilai potensi untuk mencapai keunggulan kompetitif dengan
menerapkan model bisnis terkait dengan proposisi bisnis terkait “Buah Muda”. Responden
menyatakan memiliki "potensi tinggi" untuk keunggulan kompetitif, dengan rata-rata 2,00 pada
skala lima poin (1 potensi sangat tinggi 5 potensi sangat rendah), dan standar deviasi 1,1.
Namun, untuk mengevaluasi bisnis baru secara sistematis pada empat rintangan potensial,
sekarang perlu dilakukan Urutan BOS (SBOS) pada “Buah Muda”. Jika, dan hanya jika, keempat
rintangan tersebut dapat diatasi, maka produk atau layanan tersebut merupakan inovasi nilai
yang layak.

Urutan BOS Seperti

yang dinyatakan sebelumnya, SBOS menilai bisnis yang dinyatakan pada utilitas pembeli, harga,
biaya dan adopsi organisasi, untuk menyelaraskan sistem bisnis secara keseluruhan (Kim dan
Mauborgne, 2005a). Ketika diundang untuk menilai proposisi yang dipilih pada utilitas pembeli,
responden menyatakan (skala tujuh poin) bahwa buah segar untuk Youngfruit memiliki utilitas
pembeli yang luar biasa (rata-rata: 5,93). Responden juga memberikan saran untuk memilih

Gambar 3.
Faktor kunci keberhasilan
Machine Translated by Google

BFJ harga sedikit lebih tinggi dari produk manis yang sebanding, yang dapat diakses oleh pembeli yang
ditargetkan (5,64). Selanjutnya, responden menilai bisnis tersebut menguntungkan (5,69). Akhirnya,
114,2 rintangan adopsi dalam mewujudkan proposisi dapat diatasi (5.55).
Dapat disimpulkan bahwa empat syarat dalam SBOS dapat dipenuhi yang menegaskan bahwa
produk baru adalah ide Blue Ocean yang layak secara komersial, karena rata-rata sebelumnya di
atas 5,5. Selanjutnya, penilaian menunjukkan bahwa produk tersebut dapat dicirikan sebagai
260 inovasi nilai. Setelah penerapan empiris kerangka kerja BOS ke EFVI, kami sekarang dapat
menjawab secara positif pertanyaan penelitian yang dinyatakan dalam pendahuluan: Apakah
penerapan kerangka kerja Blue Ocean Strategy (BOS) ex-ante mendukung identifikasi pasar yang
tidak terbantahkan ruang di Industri Buah dan Sayuran Eropa? Ruang pasar “Youngfruit” yang
tidak terbantahkan, yang diturunkan oleh SSPF, dan karakteristik proposisi nilai, yang diidentifikasi
oleh FAF, dapat menghasilkan produk baru untuk kelompok pembeli baru, yaitu anak-anak dan
remaja. Selain itu, klaim dalam Kim dan Mauborgne (2004a) bahwa "dalam industri apa pun, tidak
peduli seberapa kompetitifnya, sebuah perusahaan dapat menciptakan Samudra Biru ruang pasar
yang tidak terbantahkan" memang berlaku untuk EFVI yang sangat kompetitif.

Namun demikian, dalam diskusi kami berbagi beberapa kekuatan dan kelemahan yang kami temui
selama penelitian kami.

5. Diskusi Tujuan
dari makalah ini adalah untuk menguji kekuatan kerangka kerja BOS yang meliputinya, dengan
menerapkannya pada EFVI yang tampaknya jenuh. Oleh karena itu kami, pada awalnya, melakukan
analisis bisnis pada Faktor Bisnis yang diterima begitu saja, dan dengan ini diturunkan Kanvas
Strategis dengan kurva nilai lama. Selanjutnya, SSPF memungkinkan kami untuk menemukan
tidak kurang dari empat (dari enam) jalur pencarian yang berlaku untuk EFVI. Analisis terperinci
dari dua jalur pencarian ini membawa kami pada bisnis baru “Buah Muda”, kombinasi manisan
(misalnya kemasan yang menarik, ukuran gigitan yang tepat ...) dengan buah segar (misalnya
apel, pir) yang manis dan lebih sehat daripada permen yang ditargetkan. pada anak-anak dan
remaja. Oleh karena itu, Buah Muda merupakan buah sehat yang dikemas sebagai manisan.
Melalui FAF kami menentukan faktor kunci sukses untuk fokus dan memanfaatkan proposisi bisnis
untuk memasuki ruang pasar yang tidak terbantahkan.
Terakhir, melalui Urutan BOS kami dapat memastikan bahwa bisnis strategis “Buah Muda” adalah
ide Samudra Biru yang layak. Namun demikian, kami dapat berpendapat bahwa memasuki pasar
“Youngfruit” yang tidak terbantahkan memungkinkan strategi pemasaran khusus yang disesuaikan
dengan kebutuhan target anak-anak dan remaja. Oleh karena itu, kebutuhan untuk mengembangkan
produk fisik baru adalah mubazir.
Setelah memastikan kegunaan, kekuatan dan kualitas Kerangka BOS, kami
namun sampai pada beberapa kualifikasi kerangka kerja (lihat Tabel III).
Dalam penelitian kami, kami sampai pada empat kelemahan dalam BOS-Framework. Pertama,
mengenai Six Searching Paths-Framework, tampaknya dipertanyakan apakah jalur pencarian
pertama, yaitu lintas industri alternatif, membuat persaingan menjadi tidak relevan.
Beralih ke kasus Youngfruit, dengan menggabungkan produk yang sebanding (yaitu permen)
dengan produk yang sudah dijual (yaitu buah segar), seseorang menghubungkan produk baru
dengan produk yang sudah ada. Youngfruit bersaing dengan produk yang sudah ada dan produk
yang sebanding. Sebagai perbandingan, menargetkan produk baru ke kelompok pembeli baru
(jalur dua) secara lebih langsung memerlukan potensi untuk menemukan pasar baru. Kami
menyimpulkan bahwa jalan pertama menemukan kesulitan dalam membuat kompetisi tidak relevan.
Machine Translated by Google

Pasar untuk
Kekuatan Kelemahan
buah dan
Blue Ocean Strategy mendukung pemikiran di luar rutinitas Penerapan jalur pencarian pertama tidak cukup untuk
sayuran Eropa
industri dan pengetahuan umum, untuk menemukan kembali mengidentifikasi ruang pasar yang tidak terbantahkan
siklus hidup industri

Alat yang dikembangkan benar-benar memungkinkan derivasi
pasar atau layanan baru
Tidak ada pasar yang tidak terbantahkan yang dapat
diturunkan hanya dengan menggunakan satu jalur pencarian.
261
Terutama kombinasi dari setidaknya dua mengarah ke hasil
yang cukup

Ini menekankan perubahan struktur pasar dan aturan Four-Actions-Framework terlalu peduli dengan BF yang
permainan kompetitif, memastikan bahwa lingkungan diterima begitu saja
kompetitif sesuai dengan penawaran produk baru

BOS memecahkan kebuntuan manajemen antara penentuan
posisi vs berbasis sumber daya
Ketidakmampuan untuk mengatasi rintangan adopsi
seharusnya tidak menghambat gagasan Blue Ocean. Tabel III.
Bertentangan dengan klaim bahwa BOS harus membentuk Kekuatan dan kelemahan dari
struktur Asosiasi yang lemah antara ruang pasar yang tidak kerangka BOS yang
terbantahkan dengan inovasi nilai melingkupinya

Kedua, menggunakan satu jalur pencarian dalam ruang hampa hampir tidak akan memungkinkan untuk memperoleh
ruang pasar yang tidak terbantahkan. Lebih lanjut, kebutuhan untuk menggabungkan setidaknya dua jalur muncul.
Insentif untuk menggabungkan atribut positif dari dua industri alternatif berjalan beriringan
untuk memenuhi permintaan yang belum dimanfaatkan.
Ketiga, Four-Actions-Framework (FAF) terlalu menekankan Faktor Bisnis yang diterima
begitu saja dalam menentukan karakteristik suatu produk, yang belum pernah ditawarkan
industri sebelumnya. Lebih tepatnya, tiga dari empat tindakan yaitu mengurangi, menaikkan
dan menghilangkan, berkaitan dengan Faktor Bisnis saat ini. Hanya tindakan buat yang
memusatkan perhatian pada Faktor Bisnis baru. Penerapan FAR saat ini tampaknya
mendorong inovasi yang mendekati produk yang sudah ada.
Keempat, Urutan BOS menekankan perlunya mengatasi rintangan adopsi. Namun, Kim
dan Mauborgne mengklaim bahwa strategi membentuk struktur industri (Kim et al., 2009).
Oleh karena itu, rintangan adopsi seharusnya tidak mencegah identifikasi ide Blue Ocean
yang layak, tetapi sebaliknya Strategi Blue Ocean yang baru harus mengarah pada struktur
industri baru dan mengubah aturan permainan.
Kelima, keterkaitan antara ruang pasar yang tidak terbantahkan dan inovasi nilai harus
dinilai ulang. Semua aktivitas kerangka kerja BOS adalah untuk mencapai inovasi nilai, “untuk
mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan” (Kim dan Mauborgne, 2005a).
Akan tetapi, orang akan setuju bahwa diferensiasi berkaitan dengan persaingan dengan
produk atau layanan yang ada, yang seharusnya tidak relevan dengan inovasi nilai. Selain
itu, inovasi nilai yang kuat bagi pelanggan dapat membuat pemotongan biaya menjadi tidak
relevan. Blue Ocean Strategy dan inovasi nilai tidak perlu menurunkan biaya, tetapi harus
menghasilkan visi tentang ruang pasar yang tidak terbantahkan dan proposisi nilai yang layak.
Selain kelemahan BOS, jelas ada beberapa kelebihan yang bisa disebutkan. Pertama,
kerangka kerja BOS merangsang pemikiran di luar kebiasaan luas industri dan pengetahuan
umum, untuk menggantikan benchmarking dan persaingan yang kejam. Kedua, pendekatan
kewirausahaan di balik kerangka BOS memecahkan kebuntuan dalam manajemen strategis
antara positioning vs berbasis sumber daya. Terutama, enam
Machine Translated by Google

BFJ jalur pencarian yang terdiri dari SSPF dan empat tindakan yang mendukung FAF memusatkan
perhatian pada "idealisasi" pasar yang tidak biasa. Terakhir, alat tersebut benar-benar memfasilitasi
114,2 derivasi ex ante dari pasar dan produk baru, misalnya dalam EFVI yang tampaknya sudah jenuh.

6. Kontribusi studi ini Studi ini memberikan

262
kontribusi baik untuk Industri Buah dan Sayuran Eropa dan konseptualisasi Blue Ocean Strategy
(BOS). Studi tersebut menghasilkan strategi bisnis revolusioner untuk memanfaatkan ruang pasar
baru Youngfruit yang tidak terbantahkan, yang ditujukan untuk kelompok pembeli baru anak-anak
dan remaja. Pengembangan strategi baru secara mengesankan mengilustrasikan kemungkinan
bagaimana memisahkan diri dari pesaing di pasar yang homogen. Oleh karena itu, faktor-faktor
kunci keberhasilan baru yang mendasar diperoleh dari survei empiris, khususnya ukuran gigitan
yang tepat, kemasan yang menarik, hadiah, Point-of-Sales baru, dan harga per buah. Para manajer
EFVI dalam survei tersebut bersikap positif terhadap potensi bisnis “Youngfruit” untuk mencapai
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, menghasilkan keuntungan jangka panjang. Dengan
mempertimbangkan kombinasi faktor kunci sukses, anak-anak dapat tertarik dan hubungan
pelanggan dapat dibangun. Anak-anak adalah konsumen masa depan sehingga menarik kelompok
pembeli baru ini dengan buah-buahan yang sehat dan dipasarkan dengan menarik menjanjikan
peluang bisnis yang nyata.

Terlepas dari relevansinya bagi perusahaan, artikel tersebut mensistematisasikan alat-alat

dalam kerangka kerja BOS yang mencakup dan menilai kualitasnya dengan menerapkannya secara
ex ante pada EFVI yang sangat kompetitif ini. Artikel ini menyajikan (salah satu) studi pertama
untuk menilai kerangka kerja BOS. Kerangka kerja BOS tidak gagal dalam pengujian. Namun, lebih
banyak aplikasi ex ante dari kerangka kerja BOS di sini diperlukan untuk memvalidasi kerangka kerja BOS.
Tetapi konfigurasi alat yang disajikan dan diterapkan mungkin sudah memiliki nilai cepat bagi
perusahaan lain di EFVI dan di industri lain yang serupa. Oleh karena itu, kami berharap dapat
meningkatkan perhatian gerakan BOS dan melakukan diskusi akademis tentang hal itu.

Referensi
Berry, LL, Shankar, V., Parish, JT, Cadwallader, S. dan Dotzel, T. (2006), "Menciptakan pasar
baru melalui inovasi layanan", MIT Sloan Management Review, Vol. 47 No.2, hal.56-63.

Clarke, R., Davies, S., Dobson, P. dan Waterson, M. (2002), Kekuatan Pembeli dan Persaingan
di Eceran Makanan Eropa, Edward Elgar, Cheltenham.
Komite Pertanian dan Pembangunan Pedesaan (2010), Draf Laporan Pendapatan yang Adil
untuk Petani: Rantai Pasokan Pangan Berfungsi Lebih Baik di Eropa, Parlemen Eropa,
Strasbourg.
Diop, N. dan Jaffee, SM (2005), “Buah dan sayuran: perdagangan global dan persaingan di
pasar produk segar dan olahan”, dalam Aksoy, MA dan Beghin, JC (Eds), Perdagangan
Pertanian Global dan Negara Berkembang, Dunia Bank, Washington, DC, hlm. 237-57.
Faulkner, D. dan Bowman, C. (1995), Esensi Strategi Kompetitif, Prentice Hall,
New York, NY.
Hughes, D. (2010), “Gambar teratas tetapi pengembalian rendah. Apakah produk segar perlu diluncurkan kembali?”,
makalah yang dipresentasikan pada Fruit Logistica 2010, Berlin, 2 Februari.
Machine Translated by Google

Kim, WC dan Mauborgne, R. (1999), "Menciptakan ruang pasar baru: pendekatan sistematis untuk inovasi Pasar untuk
nilai dapat membantu perusahaan melepaskan diri dari paket kompetitif", Harvard Business Review,
Vol. 77 No. 1, hlm. 83-93. buah dan
Kim, WC dan Mauborgne, R. (2004a), “Blue Ocean Strategy”, Harvard Business Review, Vol. 82 No. 10, sayuran Eropa
hlm. 76-84.
Kim, WC dan Mauborgne, R. (2004b), Strategi Lautan Biru: Bagaimana Menciptakan Ruang Pasar yang
Tidak Bersaing dan Membuat Persaingan Tidak Relevan, Harvard Business Press, Boston, MA. 263
Kim, WC dan Mauborgne, R. (2005a), "Strategi Lautan Biru: dari teori ke praktik", California
Tinjauan Manajemen, Vol. 47 No.3, hal.105-21.
Kim, WC and Mauborgne, R. (2005b), Meet the MasterMinds: W. Chan Kim and Rene´e Mauborgne: How
to Make Your Competition Irrelevan, tersedia di: www.management consultingnews.com/pdf/interviews/
kim_mauborgne_interview.pdf (diakses Mei 2009).
Kim, WC dan Mauborgne, R. (2005c), "Inovasi nilai: lompatan ke Samudra Biru", Jurnal Strategi Bisnis, Vol.
26 No. 4, hlm. 22-8.
Kim, WC, Mauborgne, R., Hunter, J., Marks, B. dan Mortensen, W. (2009), "Merancang strategi pemenang
di pasar yang matang: industri anggur AS pada tahun 2001", Harvard Business Review, 1 Juli , p. 9.

Leavy, B. (2005), “Perintis nilai – bagaimana menemukan 'Lautan Biru' Anda sendiri: wawancara dengan W.
Chan Kim dan Rene´e Mauborgne”, Strategy & Leadership, Vol. 33 No. 6, hlm. 13-20.
Lagnevik, M., Sjo¨holm, J., Lareke, A. dan O¨ stberg, J. (2003), Dinamika Cluster Inovasi:
Sebuah Studi Industri Makanan, Edward Elgar, Cheltenham.
Lincoln, YS dan Guba, EG (1985), Penyelidikan Naturalistik, Sage, Beverly Hills, CA.
Ling, K. (2009), Bagaimana menerapkan Blue Ocean Strategy, Kertas Kerja [Kasus BOS014],
INSEAD-Lembaga Strategi Lautan Biru, Fontainebleau, 1 Juli.
Martinez-Palou, A. dan Rohner-Thielen, E. (2008), “Buah dan sayuran: segar dan sehat di
Tabel Eropa”, Statistik Eurostat dalam Fokus, Vol. 60, hlm. 1-8.
Morrison, SA (2001), "Persaingan aktual, berdekatan, dan potensial - memperkirakan efek penuh Southwest
Airlines", Jurnal Ekonomi dan Kebijakan Transportasi, Vol. 35 No.2, hal.239-56.
O'Higgins, ERE (2005), Ryanair: maskapai penerbangan berbiaya rendah (B), Kertas Kerja [ECCH:
305-066-1], University College Dublin, Dublin, hlm. 35.
Porter, M. (1980), Strategi Kompetitif, Pers Bebas, New York, NY.
Porter, ME (1985), Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul,
Pers Gratis, New York, NY.

Bacaan lebih lanjut

Gittell, JH (2001), “Berinvestasi dalam hubungan”, Harvard Business Review, Vol. 79 No.6, hal.28-30.
Kim, WC dan Mauborgne, R. (1997), "Inovasi nilai: logika strategis pertumbuhan tinggi", Harvard Business
Review, Vol. 82 No 7-8, hlm. 103-12.
Kim, WC dan Mauborgne, R. (2009), "Bagaimana strategi membentuk struktur", Harvard Business Review,
Vol. 87 No.9, hal.72-80.
Machine Translated by Google

BFJ Lampiran 1. Wawancara

114,2

264

Gambar A1.
Machine Translated by Google

Pasar untuk
buah dan
sayuran Eropa

265

Gambar A1.
Machine Translated by Google

BFJ
114,2

266

Gambar A1.
Machine Translated by Google

Pasar untuk
buah dan
sayuran Eropa

267

Gambar A1.
Machine Translated by Google

BFJ Lampiran 2. Kuesioner

114,2

268

Gambar A2.
Machine Translated by Google

Pasar untuk
buah dan
sayuran Eropa

269

Gambar A2.
Machine Translated by Google

BFJ
114,2

270

Gambar A2.
Machine Translated by Google

Tentang penulis Emiel

Pasar untuk
FM Wubben adalah Associate Professor dalam Manajemen Strategis di Universitas Wageningen.
Ia lulus di bidang Ekonomi di Universitas Erasmus, dan melaksanakan penelitian PhD-nya di bidang buah dan
Ekonomi di Tinbergen Institute. Wubben adalah Asisten Profesor Manajemen Strategis dan Lingkungan sayuran Eropa
Bisnis di Rotterdam School of Management pada periode 1993-2000.
Penelitian saat ini adalah tentang taman sinergi, kewirausahaan, dan arsitektur industri.
Simon Du¨sseldorf menerima gelar Magister Studi Manajemen dari Universitas Wageningen dan
Gelar Diploma Teknik Pertanian dari Universitas Bonn pada tahun 2010. 271
Tesisnya berfokus pada penerapan Strategi Samudra Biru untuk pasar barang konsumen yang bergerak
cepat. Dia sekarang menjadi mahasiswa PhD eksternal di Universitas Bonn dan berpartisipasi dalam
Program Marie-Curie. Sejak 2011 menjabat sebagai Manager Research and Business Development di
EG Su¨dostbayern eG. Penelitian saat ini adalah tentang Strategi Samudra Biru, manajemen kualitas
dan informasi, dan analisis rantai pasokan. Simon Du¨sseldorf adalah penulis korespondensi dan dapat
dihubungi di: simon.duesseldorf@uni-bonn.de Maarten H. Batterink menerima gelar PhD dari Universitas
Wageningen pada tahun 2009, untuk penelitian tentang dampak berbagai strategi perolehan
pengetahuan terhadap kinerja inovatif perusahaan. Tesis ini memenangkan Hadiah Disertasi Terbaik
2010-2011 untuk Sekolah Bisnis di Belanda. Dia bekerja sebagai Asisten Profesor dalam Kewirausahaan
dan Manajemen Inovasi di Studi Manajemen Universitas Wageningen, sebelum beralih ke Significant
Consultancy pada September 2010.

Untuk membeli cetakan ulang artikel ini, silakan kirim email ke: reprints@emeraldinsight.com
Atau kunjungi situs web kami untuk detail lebih lanjut: www.emeraldinsight.com/reprints