Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 9

Penargetan,
penentuan posisi dan
strategi merek
halaman ini sengaja dibiarkan kosong
 Tentang bab ini
Subjek penargetan dan penentuan posisi dibangun di atas teknik segmentasi yang dibahas
dalam Bab 5. Bab ini sekarang mengeksplorasi kriteria yang dapat digunakan untuk menilai daya
tarik segmen pasar. Proses penargetan kemudian diperiksa sebelum diskusi tentang berbagai
teknik penentuan posisi produk dilakukan. Inti dari diskusi ini adalah masalah strategi merek.

- pengantar
Pada tingkat fundamental, strategi pemasaran adalah tentang pasar dan produk.
Organisasi terutama membuat keputusan tentang pasar mana yang akan
dioperasikan dan produk/layanan mana yang akan ditawarkan ke pasar tersebut.
Setelah keputusan penting itu diambil, perusahaan kemudian harus memutuskan atas
dasar apa ia akan bersaing di pasar yang dipilih itu. Segmentasi karena itu di jantung
pengambilan keputusan pemasaran strategis. Pada dasarnya ini adalah masalah
strategis daripada masalah operasional dan harus diperlakukan seperti itu.
Awalnya setiap organisasi harus mengidentifikasi bagaimana secara umum dapat
memperoleh keunggulan kompetitif. Tahap yang sekarang akan kita jelajahi berkaitan
dengan menciptakan posisi kompetitif yang spesifik. Langkah penting pertama adalah
memutuskan segmen pasar mana yang akan dioperasikan. Bab 5 mengkaji kriteria
yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi segmen-segmen yang tersembunyi
dalam suatu pasar. Setelah segmen diidentifikasi, mereka harus dievaluasi agar
organisasi dapat memutuskan segmen mana yang harus dilayani. Target pemasaran,
atau penargetan, adalah istilah umum untuk proses ini.
Setelah pasar sasaran memilih sebuah organisasi, maka ia harus memutuskan
bagaimana ia ingin bersaing. Keunggulan diferensial apa yang dapat diciptakannya
yang memungkinkan produk atau layanan perusahaan memiliki tempat khusus di
segmen pasar yang dipilih. Proses ini biasanya disebut positioning. Penargetan dan
penentuan posisi adalah proses penting yang memerlukan perhatian manajemen
senior.

- Mengevaluasi segmen pasar

Untuk mengevaluasi segmen pasar yang berbeda secara efektif, perlu untuk
meninjau dua masalah secara sistematis: daya tarik pasar dari segmen yang
bersaing dan kemampuan komparatif organisasi untuk memenuhi kebutuhan
segmen tersebut. Ada beberapa kriteria yang dapat digunakan untuk menilai
daya tarik suatu segmen pasar. Ini jatuh di bawah tiga judul besar: faktor pasar,
sifat persaingan dan faktor lingkungan yang lebih luas. Pada titik ini penting
untuk ditekankan bahwa pemasar perlu mengenali bahwa banyak kriteria yang
dapat digunakan untuk mengevaluasi daya tarik.
180 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

segmen pasar lebih bersifat kualitatif daripada kuantitatif. Hal ini

berimplikasi pada cara di mana proses tersebut dikelola. Kami akan
kembali ke topik ini nanti di bab ini. Pertama kita perlu meninjau kriteria
itu sendiri.

Faktor pasar
Saat menilai daya tarik pasar, fitur tertentu dari pasar akan
memengaruhi evaluasi apa pun.
- Ukuran segmen: Segmen yang besar umumnya akan memiliki potensi penjualan yang
lebih besar. Ini dengan sendirinya akan membuatnya lebih menarik tetapi juga
menawarkan potensi untuk memperoleh skala ekonomi karena volume yang lebih
besar yang terlibat. Segmen besar dengan potensi penjualan yang lebih besar dapat
membenarkan investasi yang lebih tinggi yang mungkin diperlukan untuk organisasi
yang ingin beroperasi di dalamnya. Namun segmen besar mungkin tidak selalu menjadi
yang paling menarik. Segmen besar dapat lebih kompetitif karena ukurannya akan
menarik perusahaan lain ke dalamnya. Organisasi yang lebih kecil mungkin tidak
memiliki sumber daya untuk menangani pasar yang besar dan oleh karena itu mungkin
menemukan segmen yang lebih kecil lebih sesuai untuk perhatian mereka.

- Tingkat pertumbuhan segmen (diukur dari pertumbuhan pendapatan riil setelah

inflasi): Segmen yang sedang tumbuh biasanya terlihat lebih menarik daripada
segmen yang pertumbuhannya mencapai puncak atau bahkan mulai menurun.
Segmen dalam pertumbuhan dipandang memiliki potensi jangka panjang dan
karenanya membenarkan setiap investasi yang diperlukan. Namun, sekali lagi,
segmen ini kemungkinan akan lebih kompetitif karena perusahaan lain juga
mengenali potensi mereka.
- Profitabilitas segmen: Berapa total profitabilitas segmen tersebut.
Jika Anda sudah beroperasi di segmen ini, bukan hanya profitabilitas
organisasi Anda yang harus ditinjau. Agar semua segmen dievaluasi
secara konsisten, profitabilitas semua perusahaan yang beroperasi di
segmen itu harus dihitung. Ini harus berupa perkiraan berdasarkan
analisis aktivitas pesaing.
- Sensitivitas harga pelanggan: Segmen di mana konsumen memiliki sensitivitas harga
yang rendah cenderung lebih menarik karena margin keuntungan yang lebih tinggi
dapat diperoleh. Konsumen akan lebih memperhatikan kualitas dan pelayanan
daripada harga saja. Segmen yang sensitif terhadap harga lebih rentan terhadap
persaingan harga, yang mengarah pada margin yang lebih rendah.
- Tahap siklus hidup industri: Memasuki segmen yang berada pada tahap awal
siklus hidup industri menawarkan keuntungan dari potensi pertumbuhan
yang tinggi di masa depan. Pada tahap awal juga kemungkinan akan ada
lebih sedikit pesaing. Namun, tahap awal siklus hidup industri dicirikan oleh
kebutuhan investasi yang tinggi untuk pabrik baru, kegiatan promosi, dan
pengamanan saluran distribusi. Hal ini terjadi pada saat hanya ada sedikit
pendapatan penjualan. Akan ada pengurasan uang tunai ke area bisnis baru
yang harus dapat didanai oleh perusahaan. Bisnis yang lebih tertarik pada
penghasilan atau keuntungan tunai
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 181

dalam jangka pendek dapat mempertimbangkan pasar yang matang lebih menguntungkan.
Pasar-pasar ini cenderung membutuhkan tingkat investasi yang lebih sederhana.
- Prediktabilitas: Nilai potensial suatu pasar akan lebih mudah diprediksi jika
kurang rentan terhadap gangguan dan kemungkinan diskontinuitas.
Dalam jangka panjang, pasar yang dapat diprediksi cenderung lebih layak.
- Pola permintaan: Daya tarik suatu segmen akan dipengaruhi oleh pola
permintaan musiman atau siklus lainnya yang dihadapinya. Sebagian
besar penjualan di pasar hadiah dan kartu terjadi saat Natal di negara-
negara barat. Sebuah organisasi harus mampu menahan implikasi arus
kas dari permintaan miring ini. Masalah yang sama terjadi di sektor
industri lain seperti perjalanan dan pariwisata.
- Potensi substitusi: Di pasar mana pun ada potensi solusi baru untuk
dikembangkan yang akan menjawab kebutuhan konsumen.
Organisasi harus meninjau pasar untuk menetapkan apakah inovasi baru dapat
digunakan di segmen tersebut. Dimana substitusi kemungkinan besar organisasi
dapat memutuskan untuk tidak masuk atas dasar bahwa itu membuat segmen
kurang menarik. Namun, jika organisasi memiliki kemampuan untuk memberikan
pendekatan inovatif itu, hal itu dapat menjadikan segmen tersebut sebagai target
utama karena perusahaan memiliki keterampilan untuk mengubah sifat
persaingan demi keuntungan mereka.

Sifat persaingan di pasar sasaran dan struktur

industri yang mendasarinya
- Kualitas kompetisi: Segmen yang memiliki persaingan lemah lebih
menarik daripada segmen di mana terdapat pesaing yang kuat dan
agresif. Bukan jumlah pesaing yang beroperasi tetapi sifat
persaingan mereka yang sangat penting dalam menilai peluang.
- Potensi untuk menciptakan posisi diferensiasi: Segmen akan lebih menarik jika mengandung
kebutuhan pelanggan yang tidak terpuaskan yang memungkinkan perusahaan untuk
menciptakan produk atau layanan yang berbeda dan mendapatkan margin yang lebih tinggi
dengan mengenakan harga premium. Jika ini adalah pasar komoditas maka persaingan
kemungkinan akan didorong oleh harga dan segmennya akan kurang menarik.
- Kemungkinan pendatang baru: Segmen yang saat ini memiliki
persaingan terbatas mungkin tampak menarik. Namun potensi
perusahaan lain untuk memasuki pasar ini harus diperhitungkan.
- Kekuatan tawar-menawar pemasok: Sebuah organisasi akan berada dalam posisi
negosiasi yang lebih kuat di mana terdapat berbagai pemasok potensial.
Namun, jika pasokan berada di tangan beberapa perusahaan dominan, keseimbangan
kekuatan dalam negosiasi akan terletak pada pemasok yang membuat segmen menjadi
kurang menarik.
- Kekuatan tawar-menawar pelanggan: Pelanggan mungkin merupakan pelanggan akhir
tetapi mereka juga dapat menjadi pelanggan di saluran distribusi (yaitu supermarket
besar). Jika pelanggan berada dalam posisi negosiasi yang kuat, mereka akan mencoba
dan menekan harga pemasok untuk mengurangi margin. Segmen pasar akan kurang
menguntungkan ketika beberapa pelanggan utama mendominasinya atau saluran
distribusi.
182 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

- Hambatan untuk masuk di segmen pasar: Mungkin ada hambatan masuk ke segmen
yang akan mengurangi daya tariknya. Ini bisa dalam bentuk paten, pabrik atau mesin
khusus baru yang diperlukan, atau kebutuhan untuk pengeluaran promosi yang tinggi.
Mungkin tingkat keseluruhan investasi yang diperlukan untuk berhasil memasuki suatu
area mungkin tidak realistis untuk beberapa perusahaan. Hambatan yang sama ini juga
dapat menunda pendatang potensial lainnya. Oleh karena itu, jika sebuah perusahaan
memperhitungkan bahwa ia dapat mengatasi hambatan-hambatan ini, ia mungkin
dapat memasuki segmen di mana persaingan langsungnya sedikit.

- Hambatan untuk keluar dari segmen pasar: Mungkin ada hambatan yang
membuat keluar dari segmen menjadi sulit. Fasilitas mahal mungkin harus
dibangun yang hanya dapat digunakan untuk melayani segmen pasar
tertentu. Oleh karena itu menarik diri dari segmen ini akan meninggalkan
pabrik mahal yang berlebihan. Hambatan lain dapat mencakup perjanjian
layanan untuk menyediakan suku cadang kepada pelanggan selama
beberapa tahun ke depan, atau pabrik dan mesin yang akan mahal untuk
dinonaktifkan. Organisasi harus mengantisipasi hambatan potensial untuk
keluar ketika mereka awalnya mengevaluasi daya tarik segmen.

Faktor lingkungan
Sosial
Perubahan sosial dapat menyebabkan munculnya segmen baru yang saat ini
tidak dilayani oleh organisasi mana pun. Mungkin ada keuntungan
signifikan bagi perusahaan yang pertama kali pindah ke area ini. Organisasi
juga perlu meninjau dampak perubahan tren sosial yang mungkin terjadi
pada segmen tertentu.

Politik
Perubahan lingkungan politik dapat menciptakan segmen baru di pasar.
Deregulasi pasar utilitas menciptakan beberapa segmen pasar baru yang dapat
ditangani oleh organisasi. Lingkungan politik juga dapat membuat segmen
tertentu menjadi kurang menarik. Segmen yang terletak di wilayah geografis
tertentu dapat dipengaruhi oleh ketidakstabilan politik. Mungkin juga ada
perubahan peraturan yang akan mempengaruhi sektor seperti farmasi.

Ekonomis
Tren ekonomi dapat membuat segmen lebih atau kurang menarik. Meningkatnya
kemakmuran orang tua di ekonomi barat membuat mereka menjadi kelompok yang
jauh lebih menarik daripada 20 tahun yang lalu.

Teknologi
Perubahan teknologi harus dipertimbangkan saat mengevaluasi segmen.
Penilaian harus dibuat, apakah pendatang baru akan dapat memasuki segmen
yang bersaing dengan basis yang berbeda dengan menggunakan teknologi
untuk menciptakan cara inovatif dalam memberikan produk atau layanan.
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 183

Lingkungan
Kekhawatiran konsumen dan pemerintah tentang masalah lingkungan telah menjadi
jauh lebih penting dalam beberapa tahun terakhir. Oleh karena itu, evaluasi masalah
lingkungan yang dapat mempengaruhi kemampuan organisasi untuk melayani
segmen harus dipertimbangkan.
Perusahaan tidak akan mampu memasok setiap segmen menarik yang
diidentifikasi. Setelah menganalisis daya tarik pasar suatu segmen, maka
perlu membandingkan kebutuhan kelompok konsumen tersebut dengan
kemampuan organisasi. Kekuatan organisasi dapat dinilai dengan
menganalisis aset dan kompetensinya.

- Membangun kemampuan
organisasi
Kemampuan organisasi akan terdiri dari aset dan kompetensi tertentu. Area
kunci untuk mengidentifikasi adalah di mana organisasi lebih unggul dari
kompetisi.
Singkatnya, aset adalah atribut organisasi, berwujud atau tidak berwujud, yang dapat
dimanfaatkan untuk mendapatkan keuntungan di pasar (lihat Gambar 9.1).

Keuntungan skala • Saham • Kehadiran internasional

• Bobot media relatif • Penjualan/distribusi
dan absolut cakupan layanan
• Manfaatkan lebih • Keterampilan spesialis karena

pemasok skala

Proses produksi • Tingkat praktik • Skala ekonomi

(Pabrik, mesin -
sistem Informasi)
Waralaba pelanggan
kontemporer • Pemanfaatan kapasitas
• Tingkat fleksibilitas • Item unik
• Nama-nama merek • Hubungan konsumen
• Waralaba merek • Produk/layanan unik
• Database • Paten

Modal kerja • Kuantitas • Lokasi

• Akses siap • Akses ke kredit

Jaringan layanan penjualan/ • Cakupan • Ukuran

distribusi • Hubungan dengan • Kualitas

distributor eksternal

Hubungan dengan • Pemasok • Eksploitasi aset

organisasi lain • Lembaga keuangan bersama (teknologi Gambar 9.1
• Usaha bersama atau distribusi)
Contoh aset
Properti • Jenis • Kemampuan untuk berkembang yang membuat
• Lokasi • Kualitas
kompetitif
keuntungan (Sumber:
Diadaptasi dari
Davidson, 1997)
 184 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Jelas aset tidak boleh dilihat secara terpisah, penting juga untuk menetapkan
kompetensi apa pun yang memberi keuntungan bagi organisasi. Rantai nilai adalah
kerangka kerja yang berguna untuk digunakan untuk mengidentifikasi area
kompetensi unik ini. Kompetensi kunci mungkin terletak pada kegiatan utama. Ini
termasuk kegiatan seperti logistik masuk (misalnya kontrol inventaris), operasi
(misalnya manufaktur), logistik keluar (misalnya pengiriman global), pemasaran
(misalnya pengembangan merek) dan layanan (misalnya pemasangan). Kompetensi
kunci lainnya mungkin terletak pada kegiatan pendukung seperti pengadaan,
pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia dan infrastruktur
organisasi.
Ketika mencoba mengidentifikasi kompetensi ini daripada menggunakan
rantai nilai generik, mungkin lebih efektif untuk mengembangkan rantai nilai
yang mencerminkan operasi spesifik yang dihadapi sektor bisnis tertentu.
Kegiatan utama untuk sebuah organisasi yang menawarkan konsultasi
manajemen diuraikan dalam Gambar 9.2.

Infrastruktur perusahaan konsultan

Pengembangan dan manajemen sumber daya manusia
Teknologi konsultasi dan sistem TI
Pengadaan aset manusia dan fisik
Pengumpulan data

dan merekomendasikan
Pemasaran dan

komunikasi
Pelaporan dan

Penerapan
Penafsiran
Analisis data
konfigurasi

layanan dan
evaluasi
Melayani

penjualan

- asi

Gambar 9.2
Rantai nilai praktik konsultasi manajemen (Sumber: Diadaptasi dari Buckley, 1993)

Kompetensi kunci organisasi setelah diidentifikasi biasanya akan jatuh ke

dalam bidang pemasaran, penjualan atau operasi (lihat Gambar 9.3).
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 185

Pemasaran • Pengembangan produk baru • Pengembangan periklanan

• Analisa bisnis • Pelayanan pelanggan
• Manajemen kategori • Proses pemasaran
• Perluasan merek • Efisiensi pengeluaran
• Pengukuran ekuitas merek • Hubungan konsumen
• Teknik riset pasar yang unik • Penargetan pelanggan
• Keterampilan perencanaan • Desain Pengujian
• Manajemen basis data

Penjualan • Manajemen rantai persediaan • Pengembangan akun baru

• Manajemen akun • Barang Dagangan
• Pengembangan hubungan • Kemampuan presentasi
• Pelayanan pelanggan • Manajemen ruang
• Membangun kemitraan • Negosiasi
• Motivasi dan kontrol • Harga dan promosi
• Perencanaan • Pemasaran perdagangan

Operasi • Motivasi dan kontrol • Kecepatan respon

• Rekayasa proses • Fleksibilitas
• Hubungan Industri • Manajemen kualitas total
• Kontrol inventaris • Pembelian
• Manajemen biaya • Sistem pembayaran
• Peningkatan produktivitas • Pemanfaatan kapasitas
• Perencanaan • Komersialisasi produk atau layanan
• Kesehatan dan keselamatan baru
• Pengembangan fasilitas baru • Metode manajemen pemasok
• Pelatihan dan pengembangan manajemen • Keterampilan properti

• Operasi global

Gambar 9.3
Contoh kompetensi yang menciptakan keunggulan kompetitif (Sumber: Diadaptasi dari
Davidson, 1997).

- Penyelarasan strategis aset dan

kompetensi (penargetan)
Tahap kritis dalam proses segmentasi adalah mencocokkan kemampuan organisasi
dengan peluang segmen pasar yang menarik. Pada sebagian besar tingkat
operasional, manajemen menganalisis aset dan kompetensi organisasi untuk
mengidentifikasi keterampilan dan sumber daya yang tersedia untuk membangun
posisi berbiaya rendah atau berdiferensiasi. Dimana aset atau kompetensi ini saat ini,
atau dengan pengembangan dapat melampaui persaingan, mereka membentuk
dasar untuk menciptakan posisi kompetitif tertentu di pasar sasaran. Kemampuan
perusahaan harus selalu dinilai relatif terhadap persaingan.
Gambar 9.4 mengilustrasikan beberapa pertanyaan yang harus diajukan ketika
mencoba mencocokkan aset dan kompetensi dengan segmen pasar potensial (Jobber,
1995).
 186 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Aset pemasaran
Apakah segmen pasar memungkinkan perusahaan memanfaatkan kekuatan
pemasarannya saat ini? Situasi sukses lebih mungkin terjadi di mana identitas merek
perusahaan saat ini, atau metode distribusi, konsisten dengan yang dibutuhkan untuk
memasuki pasar sasaran baru.

Keuntungan biaya
Memasuki segmen sensitif harga akan konsisten dengan kemampuan organisasi
yang memiliki basis biaya rendah.

Kekuatan teknologi
Di mana organisasi memiliki akses ke teknologi superior, apakah penggunaannya sesuai dengan
segmen pasar, dan apakah itu akan memungkinkan perusahaan memperoleh keuntungan?

Gambar 9.4 Kemampuan dan komitmen manajerial

Contoh aset Apakah perusahaan memiliki keterampilan teknis dan manajerial yang diperlukan untuk berhasil

dan kompetensi memasuki segmen pasar?

cocok dengan
pasar potensial
segmen

Secara keseluruhan organisasi harus menetapkan apakah memasuki segmen

tertentu konsisten dengan tujuan dan sasaran jangka panjangnya. Jika tidak
maka betapapun menggoda memasuki segmen tersebut harus dilawan. Ini
hanya akan mengalihkan sumber daya perusahaan dan waktu manajemen dari
tujuan inti perusahaan.
Setelah area utama dari kemampuan perusahaan telah diidentifikasi, mereka dapat
disejajarkan dengan segmen pasar yang menarik yang telah diidentifikasi. Organisasi
harus memasuki segmen yang memungkinkannya untuk mengeksploitasi aset dan
kompetensi saat ini, atau akan memungkinkan kemampuan potensial berkembang
menjadi kekuatan. Ini adalah area di mana mengadaptasi model portofolio, yang
biasanya digunakan untuk mengevaluasi produk atau unit bisnis saat ini, dapat
bermanfaat. Matriks kebijakan arah shell misalnya dapat disesuaikan untuk
menganalisis peluang segmen pasar terhadap kekuatan perusahaan. Versi adaptasi
dari model ini ditunjukkan pada Gambar 9.5.
Kriteria pembobotan digunakan seperti dalam penggunaan model tradisional.
Dalam hal ini, pemilihan faktor daya tarik pasar, dari yang telah dibahas
sebelumnya, yang dianggap relevan dalam mengevaluasi sektor tertentu diberi
bobot menurut kepentingannya sebagaimana dinilai oleh manajemen
organisasi. Latihan yang sama kemudian dilakukan untuk memilih berbagai aset
dan kompetensi yang dianggap relevan dengan sektor khusus ini. Ini lagi
tertimbang. Memilih faktor dalam kaitannya dengan area spesifik yang
dipertimbangkan memastikan bahwa model dibuat khusus untuk situasi dan
organisasi tertentu yang sedang ditinjau.
Setiap segmen pasar potensial kemudian dievaluasi pada skala penilaian biasanya 1
sampai 10 (1 - buruk 10 - sangat baik) pada masing-masing kriteria. Itu
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 187

Daya tarik segmen pasar

Kurang menarik

Rata-rata
Menarik

Dengan kuat
Menghindari Kemungkinan
Lemah menghindari
Sesuai dengan aset dan
kompetensi organisasi

Rata-rata Sekunder
Menghindari Kemungkinan
target

Kuat
Sekunder Utama Gambar 9.5
Kemungkinan
target target
Cangkang yang Diadaptasi

kebijakan terarah
matriks diterapkan ke
sasaran pasar
seleksi (Sumber:
Shell, 1975)

posisi keseluruhan segmen pada setiap sumbu ditetapkan dengan mengalikan

peringkat dengan bobot yang diberikan untuk setiap faktor (lihat Bab 6 untuk
rincian lengkap). Hasil dari latihan semacam itu untuk situasi dan organisasi
imajiner ditunjukkan pada Gambar 9.6.
Segmen yang paling menarik adalah B karena terletak pada kotak yang menarik
pada sumbu horizontal yang mewakili daya tarik segmen dan memiliki kesesuaian
yang kuat dengan aset dan kompetensi perusahaan yang diwakili pada sumbu
vertikal. Segmen ini harus menjadi prioritas bagi perusahaan. Segmen A adalah pasar
yang menarik tetapi hanya memiliki kesesuaian rata-rata dengan aset dan kompetensi
organisasi. Ini mungkin memiliki potensi dan akan menjadi prioritas yang lebih tinggi
bagi organisasi daripada segmen E. Segmen E memiliki daya tarik menengah dan
kesesuaian sedang dengan organisasi dan harus dikelola secara selektif. Model
tersebut menunjukkan bahwa menargetkan segmen C dan D kemungkinan
merupakan investasi yang buruk.
Contoh ini menggambarkan bagaimana model portofolio yang disesuaikan dapat
bertindak sebagai alat penyaringan untuk mengidentifikasi segmen pasar yang harus
ditargetkan.
 188 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Lemah
C

D
Rata-rata SEBUAH

Kuat B
Gambar 9.6
Mengevaluasi pasar Kurang menarik Rata-rata Menarik
segmen untuk
imajiner
organisasi/
situasi

- Sifat strategis dalam membuat

pilihan segmen sasaran
Namun, seperti yang telah disebutkan, segmentasi adalah proses strategis
di mana penilaian kualitatif dan kreatif harus diambil. Peluang harus
dievaluasi berdasarkan kecocokan strategisnya. Tidak hanya aset dan
kompetensi organisasi yang harus bersinergi dengan segmen pasar
tertentu, tetapi isu yang lebih luas juga harus diperhatikan. Peluang juga
harus dievaluasi berdasarkan kriteria yang agak subjektif berikut ini:

- Kemampuan untuk memungkinkan terciptanya posisi pasar yang berkelanjutan.

- Kesesuaian dengan misi perusahaan.
- Konsistensi dengan nilai-nilai organisasi dan budaya. Segmen yang
menyimpang secara radikal dari praktik saat ini dapat menantang nilai-nilai
yang berlaku dalam organisasi dan status quo yang mapan. Segmen baru
dapat menantang struktur kekuasaan saat ini dalam organisasi, yang akan
menciptakan hambatan yang berpengaruh terhadap implementasi.
- Kemampuan untuk memberikan titik fokus untuk tindakan dan pengembangan masa depan
dalam organisasi.
- Kemampuan untuk memfasilitasi pendekatan inovatif untuk memasuki pasar.
- Kemampuan struktur organisasi saat ini untuk melayani pasar sasaran.
Apakah peluang ini terletak di antara dua bidang tanggung jawab dalam
struktur organisasi saat ini. Hal ini dapat menyebabkan peluang tidak
pernah ditangani secara serius.
- Kompatibilitas dengan arus informasi internal dan jalur pelaporan saat ini.
Kesulitan akan muncul di mana segmen tidak duduk dengan mudah
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 189

pengumpulan data atau sistem distribusi saat ini. Segmen dalam area inovatif
dapat menyebabkan masalah manajer dalam hal bagaimana mengalokasikan
target dan memantau kemajuan. Jika ini dikaitkan dengan masalah yang telah
dibahas di bawah struktur organisasi, hal itu dapat memperumit masalah seperti
bidang tanggung jawab dan jalur pelaporan lebih jauh.

Faktor-faktor kompatibilitas ini dengan praktik internal organisasi mungkin

terbukti penting bagi keberhasilan penerapan strategi segmentasi baru.
Segmen yang baru masuk harus memiliki kepemilikan departemen yang
jelas. Jalur pelaporan dan arus informasi harus dapat memantau
kemajuannya. Singkatnya, individu dalam organisasi harus sepenuh hati
merangkul perkembangan segmen baru atau kegagalan akan mengikuti
tidak peduli seberapa menarik segmen tersebut atau seberapa baik aset dan
kompetensi terbuka organisasi mungkin cocok.
Proses seleksi yang berhasil akan mengidentifikasi segmen pasar atau
segmen yang sejalan dengan aset dan kompetensi perusahaan dan juga
sesuai dengan isu organisasi yang lebih luas.

- Pemosisian
Setelah memilih pasar sasaran atau pasar, organisasi kemudian harus memutuskan
atas dasar apa ia akan bersaing di segmen atau segmen yang dipilih. Bagaimana cara
terbaik untuk menggabungkan aset dan kompetensinya untuk menciptakan
penawaran khusus di pasar? Ini harus dilakukan sedemikian rupa sehingga konsumen
dapat mengalokasikan posisi tertentu untuk produk atau layanan perusahaan di
pasar, relatif terhadap produk lain. Konsumen harus mengatasi sejumlah besar
informasi produk. Pelanggan akan memposisikan suatu produk dalam pikiran mereka
dalam kaitannya dengan produk lain di pasar berdasarkan persepsi mereka tentang
atribut utama yang dikandungnya. Konsumen akan melihat atribut utama Volvo
sebagai keamanan dan daya tahan. Atribut utama BMW didasarkan pada kinerja
sehingga slogan iklan 'The Ultimate Driving Machine'. Ketika konsumen
mempertimbangkan pasar mobil, produk kedua perusahaan ini akan diposisikan
relatif satu sama lain berdasarkan persepsi ini. Perusahaan dapat mencoba untuk
mengasosiasikan berbagai kualitas produk mereka sebagai cara untuk membantu
membentuk persepsi konsumen tentang posisi mereka di pasar. Sebuah merek dapat
diposisikan menggunakan berbagai asosiasi seperti (Kotler et al., 1996):

Atribut produk: Heinz menempatkan produknya pada atribut tanpa

pewarna, perasa, atau pengawet buatan.
Manfaat produk: Volvo memposisikan dirinya menggunakan keunggulan produk dari
keamanan dan daya tahan.
Kesempatan penggunaan: Toko serba ada SPAR toko delapan sampai akhir diposisikan
pada kesempatan penggunaan. Pelanggan menggunakan toko ketika mereka perlu
berbelanja di luar jam normal atau di dekat rumah mereka. Kit Kat (beristirahat memiliki Kit
Kat) menghubungkan merek dengan rehat teh dan kopi di pasar Inggris.
Pengguna: Produk pembersih Ecocover diposisikan sebagai produk ramah
lingkungan bagi green customer.
190 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Kegiatan: Lucozade diposisikan sebagai minuman isotonik untuk kegiatan

olahraga.
Kepribadian: Motor Harley Davidson diposisikan sebagai produk
macho berjiwa bebas.
Asal: Audi menggambarkan dengan jelas asal Jerman di pasar Inggris dengan
menggunakan slogan 'Vorsprung durch technik'. Harapannya adalah produk tersebut
akan dikaitkan dengan reputasi Jerman untuk rekayasa kualitas.
Pesaing: Pepsi-Cola diposisikan sebagai pilihan generasi berikutnya yang
mencerminkan fakta bahwa dalam tes buta rasa, orang-orang muda lebih menyukai
Pepsi daripada penawaran pesaing.
Kelas produk: Bar Nutrigrain Kellogg diposisikan sebagai 'bar pagi',
pengganti sarapan tradisional.
Simbol: Esso bensin telah menggunakan simbol macan untuk memposisikan diri di
pasar.

Ini adalah berbagai bahan yang dapat digunakan oleh organisasi yang
berusaha mempengaruhi persepsi konsumen tentang penawaran produk.
Perusahaan harus memutuskan mana yang dapat mereka gunakan dan yang
lebih penting bagaimana mereka ingin memposisikan produk mereka di pasar
vis-vis pilihan yang bersaing.
Empat faktor sangat penting untuk penentuan posisi yang sukses (Jobber,
1995):

1 Kepercayaan: Atribut yang digunakan untuk memposisikan produk harus

dianggap kredibel oleh pelanggan sasaran. Akan sangat sulit bagi sebuah
pembangkit tenaga Nuklir untuk memposisikan dirinya sebagai ramah
lingkungan.
2 Daya saing: Produk harus menawarkan manfaat konsumen yang tidak
ditawarkan oleh pesaing. Clairol meluncurkan sampo Herbal Essences baru di
AS pada tahun 1995 yang menekankan bahan-bahan sehat merek tersebut.
Pada tahun 1997 ini adalah merek yang paling cepat berkembang di pasar
dan peringkat nomor dua di belakang Pantene.
3 Konsistensi: Pesan yang konsisten dari waktu ke waktu sangat berharga
dalam membantu membangun posisi terhadap semua produk dan layanan
lain yang berjuang untuk mendapatkan bagian dari pikiran konsumen.
Sebuah organisasi yang mengubah posisinya secara teratur menyebabkan
kebingungan di benak konsumen. Ini berarti mereka memiliki persepsi yang
tidak jelas tentang karakteristik utama produk.
4 Kejelasan: Pernyataan pemosisian yang dipilih organisasi harus
menciptakan pembedaan posisi yang jelas untuk produk di benak
pasar sasaran. Pesan berbeda seperti 'Bread wi' Nowt Taken Out'
menggarisbawahi sifat dunia lama yang utuh dari roti Allison.

- Pemetaan persepsi
Memetakan persepsi konsumen dapat memungkinkan organisasi untuk melihat di mana
posisinya saat ini dibandingkan dengan penawaran pesaing. Sebuah persepsi sederhana
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 191

Contoh Ilustrasi 9.1

Silverjet
Pada Januari 2007 Silverjet mulai mengoperasikan maskapai penerbangan kelas bisnis 'lengkap' dengan biaya rendah saja
layanan antara bandara London Luton dan bandara New York Newark. Perusahaan menawarkan
tarif pulang pergi mulai dari £999 dengan beberapa tarif promosi serendah £799. Hal ini tidak hanya di-
memotong harga kelas bisnis operator tradisional tetapi juga harga kelas bisnis lainnya saja
saingan, seperti, Eos dan Maxjet. Layanan Silverjet terdiri dari 100 tempat tidur datar kelas bisnis, per-
sistem hiburan dalam penerbangan, layanan makanan individu, toilet khusus wanita, dan ketenangan
daerah. Perusahaan menyediakan penjemputan penumpang gratis dari stasiun London Luton Parkway
untuk membawa penumpang ke terminal penumpang khusus Silverjet yang mengoperasikan bagasi
layanan pramutamu daripada operasi check-in tradisional dan menyediakan wi-fi gratis
Akses internet, televisi layar plasma, minuman dan perpustakaan mini Foyles. Penumpang, bagaimana-
sebelumnya, hanya diharuskan tiba di terminal 45 menit sebelum penerbangan. Pihak maskapai mengklaim,
ini adalah maskapai penerbangan netral karbon pertama karena menagih penumpang pembayaran penggantian kerugian karbon wajib

dalam tarifnya.
Silverjet percaya ada segmen pasar yang menginginkan tingkat layanan kelas bisnis
tetapi tidak ingin menghabiskan hingga £ 4000 untuk hak istimewa. Pada bulan Maret 2007 Silverjet rata-rata
faktor beban adalah 60 persen jauh di depan rencana. Perusahaan sekarang berencana untuk membeli dua lagi
pesawat dan meningkatkan operasinya dimulai dengan penerbangan harian tambahan dari London ke
New York.

peta didasarkan pada dua sumbu yang mewakili atribut utama di pasar
tertentu. Atribut-atribut ini diidentifikasi melalui riset pasar dan ditentukan
oleh persepsi konsumen terhadap faktor-faktor penting dalam suatu pasar.
Ini bisa misalnya harga dan kualitas, atau gaya dan kinerja atau berbagai
masalah lainnya. Produk/perusahaan atau lebih khusus lagi merek
kemudian dapat ditempatkan sesuai dengan posisinya pada atribut tersebut
(lihat Gambar 9.7).
Dalam kasus Gambar 9.7, di pasar Hotel, atribut utama dianggap sebagai
harga dan fasilitas. Hotel A di peta ini terlihat mahal tapi dengan fasilitas
lengkap. Hotel B dianggap murah tetapi dengan fasilitas terbatas. Keduanya
adalah penawaran konsisten yang masuk akal. Hotel C, bagaimanapun,
terlihat mahal tetapi dengan fasilitas tingkat menengah. Posisi ini tidak
menawarkan aspek unik apa pun. Tentu saja mungkin ada lebih dari dua
atribut utama dalam sebuah pasar. Gambar 9.7 tidak memetakan kualitas.
Hotel C mungkin terlihat memiliki kualitas layanan yang tinggi misalnya.
Untuk mendapatkan gambaran yang lebih lengkap jelas lebih dari satu peta
penentuan posisi dapat dikembangkan. Ada juga teknik pemetaan tiga
dimensi yang lebih canggih yang tersedia untuk digunakan pemasar.
Melalui penggunaan peta persepsi, pemasar dapat menetapkan
situasi saat ini di pasar tertentu. Kemudian akan ada sejumlah alternatif
untuk dipilih.
 192 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Fasilitas lengkap

Hotel
SEBUAH

Rendah Tinggi
harga harga

Hotel
C
Hotel
B

Fasilitas terbatas

Gambar 9.7
Sebuah peta persepsi
berbagai hotel

Contoh Ilustrasi 9.2

Coca-Cola
Penelitian terbaru menggunakan pemindaian merek mengungkapkan bahwa konsumen bereaksi berbeda terhadap Coca-
merek Cola daripada merek Pepsi-Cola. Ketika individu yang berpartisipasi dalam
eksperimen ditunjukkan logo perusahaan sebelum mencicipi produk, merek Coca-Cola
respons terstimulasi di area otak yang terkait dengan pengetahuan budaya, memori
dan citra diri. Pepsi gagal memulai respons otak ini. Efek ini sangat kuat sehingga
peneliti dapat mengidentifikasi minuman apa yang telah ditunjukkan kepada individu hanya dengan melihat
pemindaian otak. Direktur Brown Human Neuroimaging Laboratory di Baylor College,
Houston, Texas, Dr Read Montague, dikutip mengatakan 'Ada efek besar dari Coke'
label pada aktivitas otak yang berkaitan dengan kontrol tindakan, pengerukan ingatan dan self-
gambar. Ada respons di otak yang mengarah ke efek perilaku'. Ketika kon-
konsumen menjadi sasaran pencicipan produk buta antara dua merek tidak ada
preferensi untuk satu produk di atas yang lain. Namun ketika mereka ditunjukkan labelnya sebelum
mencicipi produk 75 persen menyatakan mereka lebih suka rasa produk Coca-Cola. Itu
peneliti percaya label itu sangat berpengaruh, merangsang respons di otak Pepsi
merek gagal dijangkau, yang benar-benar mengubah persepsi individu tentang rasa
produk.
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 193

- Alternatif posisi
Dalam sebuah karya mani Ries dan Trout (1981) mengklaim bahwa ketika mempertimbangkan
positioning ada tiga alternatif utama yang terbuka untuk sebuah organisasi:

1 Sebuah organisasi dapat membangun posisi saat ini untuk menciptakan

persepsi yang berbeda tentang merek oleh konsumen. Avis terkenal
menggunakan slogan 'We Try Harder' untuk menjadi yang nomor dua di
pasar.
2 Setelah menetapkan atribut yang paling penting bagi konsumen,
lihat apakah ada posisi kosong yang diinginkan dalam benak
konsumen dan oleh karena itu peluang yang layak. IDV Ltd
menggunakan pendekatan ini ketika meluncurkan Croft Original
Sherry. Atribut produk utama di pasar sherry dari perspektif
konsumen adalah warna dan rasa produk. Konsumen menyukai rasa
manis; mereka juga menganggap bahwa sherry berwarna terang
lebih canggih daripada sherry tradisional yang berwarna lebih gelap
(lihat Gambar 9.8). Saat itu belum ada sherry yang berwarna terang
dan rasanya manis, namun kombinasi ini sangat diminati konsumen.
Croft Original memasuki pasar dengan posisi unik ini dan sekarang
menjadi merek sherry terlaris di pasar Inggris.

Rasa manis

Tradisional
Peluang
untuk cahaya
manis
sherry berwarna manis
Sherry

Gelap Lampu

Kering

sherry

Fasilitas terbatas
Gambar 9.8
Peta persepsi dari
pasar sherry
194 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

3 Karena perubahan perilaku konsumen atau di mana mungkin telah

terjadi kegagalan dari pemosisian awal, alternatif ketiga dapat
dipertimbangkan yaitu reposisi merek. Campari baru-baru ini
diluncurkan kembali dalam upaya untuk menghilangkan citra tahun
1970-an seperti yang didukung oleh Lorraine Chase. Reposisi baru ini
memiliki nuansa yang lebih macho, bahkan termasuk karakter dunia
bawah tanah London yang terkenal 'Mad' Frankie Fraser dalam iklan
tersebut. Baik minuman ringan Tango maupun makanan ringan Pot
Noodle telah berhasil direposisi dalam beberapa tahun terakhir.
Namun, reposisi bisa sulit dilakukan dan ada beberapa contoh merek
yang kurang berhasil dalam memindahkan posisinya. Babycham,
awalnya merupakan produk yang ditujukan khusus untuk pasar
wanita, meninggalkan simbol rusa yang terkenal dan merek dagang
botol hijau untuk citra yang lebih maskulin pada tahun 1993.

Ada pandangan alternatif tentang pendekatan yang benar untuk positioning produk/
merek yang sukses. Satu pandangan adalah bahwa organisasi harus mengidentifikasi
satu proposisi penjualan unik (USP) untuk suatu produk dan berkonsentrasi murni
pada aspek itu. Seluruh fokus dari pendekatan ini harus dilihat sebagai pemimpin
merek pada atribut kunci tersebut. Misalnya, kain Gortex dipandang sebagai kain
terkemuka untuk bahan pakaian yang bernapas, tahan air, dan ringan. USP yang
paling efektif didasarkan pada kualitas, layanan, harga, nilai atau teknologi canggih
(Ries dan Trout, 1981).
Pendekatan alternatif untuk menekankan USP, berdasarkan aspek
fungsional produk, adalah berkonsentrasi pada proposisi penjualan
emosional (ESP). Produk dapat dijauhkan dari pesaing yang serupa
secara fungsional dengan menarik asosiasi emosional yang unik.
Contohnya adalah posisi Alpha Romeo pada warisan dan citra mobil
sport tradisional Italia.
Kedua pendekatan ini menekankan satu aspek kunci dari produk, namun ada
pandangan bahwa lebih dari satu faktor dapat digunakan untuk memposisikan suatu
produk. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, Volvo diposisikan pada faktor
keamanan dan daya tahan yang kompatibel. Apapun pendekatan yang diambil, ada
sejumlah kesalahan pemosisian yang dapat dilakukan oleh sebuah organisasi:

- Underposisi: Dalam situasi ini konsumen hanya memiliki persepsi yang

sangat terbatas tentang merek dan tidak menyadari adanya fitur yang
membedakan.
- Overposisi: Konsumen memiliki persepsi bahwa merek hanya aktif di area
yang sangat terfokus, padahal sebenarnya merek mencakup jangkauan
produk yang jauh lebih luas.
- Bingung: Konsumen memiliki pandangan yang tidak jelas tentang bagaimana merek berhubungan
dengan penawaran kompetitif.

Positioning berkaitan dengan menetapkan produk organisasi di benak

pelanggan, dalam posisi relatif terhadap produk lain di pasar. Oleh karena
itu, pengambilan keputusan tentang strategi branding akan menjadi aspek
penting dari proses ini.
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 195

Contoh Ilustrasi 9.3

Kisah
Saga memproduksi berbagai macam produk, termasuk majalah, program radio, keuangan
dan layanan perjalanan untuk perkiraan 6,5 juta basis pelanggan lebih dari 50-an. Pada tahun 2005 perusahaan
dibeli dalam pembelian manajemen untuk £ 1,35 miliar. Namun, pasar di atas 50-an adalah peluang
ging dan itu memiliki implikasi untuk merek Saga. Survei terbaru telah mengungkapkan bahwa over baru
Pasar 50-an sedang muncul, yang disebut sebagai pasar 'anak muda menengah'. Bank Sainsbury
melakukan survei terhadap individu berusia 50-an, 60-an, dan 70-an dan menemukan banyak yang memiliki pola pikir
orang berusia 40-an. Survei GreyPower lain yang dilakukan oleh Millennium, sebuah lembaga yang mengkhususkan
cialises di pasar dewasa, menemukan bahwa 75 persen konsumen berusia 50-an dan 60-an akan
tidak mempertimbangkan untuk mengambil liburan Saga. Faktanya 40 persen dari mereka yang berusia 60-an, 70-an dan 80-an berpikir

merek akan lebih cocok untuk orang yang lebih tua dari diri mereka sendiri. Saga sekarang menemukan dirinya menjadi
ditantang untuk pasar lebih dari 50-an oleh merek seperti Secondlifestyle, yang memposisikan mereka-
diri pada asosiasi menjadi untuk yang aktif dan muda dalam pikiran pelanggan.

- Menciptakan ekuitas merek

Tujuan keseluruhan dari keputusan branding adalah untuk menciptakan identitas untuk
produk atau layanan yang khas dan juga sejalan dengan keputusan penargetan dan
penentuan posisi yang telah diambil. Organisasi harus berusaha untuk menghasilkan
ekuitas merek yang memberikan nilai kepada konsumen. Hal ini akan mengakibatkan
pelanggan menunjukkan loyalitas merek yang lebih besar atau bersedia membayar harga
premium untuk produk tersebut. Ekuitas merek menurut Aaker adalah 'seperangkat aset
dan kewajiban yang terkait dengan nama dan simbol merek yang menambah atau
mengurangi nilai yang diberikan oleh produk atau layanan kepada perusahaan dan/atau
pelanggan perusahaan itu' (Aaker, 1991).
Merek yang mengandung ekuitas tinggi memiliki kesadaran nama yang kuat,
asosiasi yang kuat melekat pada merek, persepsi kualitas dan memiliki tingkat
loyalitas merek yang tinggi (lihat Gambar 9.9). Untuk membuat merek yang
menunjukkan karakteristik ini membutuhkan waktu dan investasi. Misalnya dari 50
merek grosir Inggris teratas, empat di antaranya berasal dari tahun 1800-an; 16 dari
periode 1900 hingga 1950; 21 antara tahun 1951 dan 1975 dan hanya 9 yang telah
diperkenalkan ke pasar sejak tahun 1975 (Hooley et al., 1998). Namun, begitu
didirikan, merek yang sukses akan menjadi aset berharga bagi organisasi itu sendiri.

- penilaian merek
Ada tren dalam beberapa tahun terakhir bagi perusahaan untuk mencoba dan
mengubah konsep umum ekuitas merek menjadi memberikan aset organisasi ini
penilaian keuangan yang spesifik dan memperhitungkannya di perusahaan mereka.
 196 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Merek Merek
kesadaran identitas

Merek
ekuitas

Dirasakan Merek
kualitas loyalitas

Gambar 9.9
Konstituen dari
ekuitas merek
(Sumber: Aaker,
1995)

neraca secara terpisah dari goodwill. Akuntan sebagian besar berada di garis depan
pendekatan ini dan telah mengembangkan berbagai faktor yang dilihat sebagai indikator
nilai merek. Semua terkait dengan kemampuan merek untuk mempertahankan
pengembalian yang lebih tinggi daripada pesaing. Faktor-faktor ini meliputi:

- Jenis pasar: Merek yang beroperasi di margin tinggi, volume tinggi, dan
pasar yang stabil akan membawa penilaian lebih tinggi daripada merek
di sektor yang kurang menguntungkan atau stabil. Pasar gula-gula atau
bir secara tradisional dipandang kurang bertanggung jawab terhadap
perubahan teknologi atau mode. Memutuskan potensi jenis pasar,
bagaimanapun, penuh dengan kesulitan. Bahkan industri minuman
sekarang menunjukkan tanda-tanda perubahan perilaku konsumen yang
lebih teratur. Juga harus diingat bahwa salah satu tujuan
mengembangkan merek yang kuat adalah untuk memungkinkan
perusahaan bersaing pada faktor-faktor lain selain harga yang
memungkinkan mereka memperoleh margin yang kuat bahkan dalam
apa yang dapat dilihat sebagai pasar komoditas. Merek tisu toilet Andrex
secara konsisten membuat margin yang kuat di pasar Inggris.

- Saham: Merek yang menjadi pemimpin pasar dianggap unggul karena

pesaing akan kesulitan mengatasi kecenderungan konsumen untuk
membeli merek dominan. Akibatnya memegang posisi kepemimpinan
pasar dipandang sebagai penghalang masuknya merek lain.
- Kehadiran global: Merek yang baik melakukan, atau membawa potensi untuk
dieksploitasi secara internasional jelas membawa nilai lebih dari merek dalam pasar
domestik murni. Pengembangan dalam e-commerce dapat menurunkan hambatan
untuk membangun nama merek global dan oleh karena itu menetapkan
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 197

tantangan potensial terhadap nilai-nilai tinggi yang ditempatkan

pada merek global saat ini. Ada juga, jelas, potensi merek global saat
ini untuk menjadi pemain dominan di pasar e-commerce sehingga
memperkuat posisi dan nilai mereka.
- Daya tahan: Beberapa merek berhasil mempertahankan daya tarik kontemporer dan
mempertahankan relevansinya bagi pelanggan dalam jangka waktu yang lama. Merek-
merek ini cenderung telah menciptakan loyalitas pelanggan yang kuat dan menjadi
pemain mapan di pasar. Sebuah studi oleh Blackett menemukan bahwa merek-merek
seperti Cadbury di pasar cokelat, Gillette dalam pisau cukur, Kodak dalam film dan
Colgate dalam pasta gigi, semuanya adalah pemimpin merek di wilayah pasar mereka
selama periode 1931-1991 (Murphy, 1991). Oleh karena itu, kepemimpinan merek
jangka panjang seperti itu cenderung menghasilkan penilaian yang tinggi.

- diperpanjang: Merek yang memiliki kemampuan untuk diperluas ke pasar

terkait atau diperluas di pasar baru menawarkan nilai yang lebih besar
daripada merek dengan pilihan yang lebih terbatas. Merek Bic, misalnya,
telah berhasil diperluas dari pena sekali pakai ke sejumlah pasar sekali pakai
lainnya seperti pemantik rokok dan pisau cukur. Andrex pada tahun 1987
memiliki 39 persen dari pasar kertas toilet pada tahun 1994 pangsa ini telah
turun menjadi 28 persen karena meningkatnya persaingan dari pemberi
diskon (Kapferer, 1997). Namun, potensi untuk memperluas merek
memungkinkan perusahaan memasuki pasar terkait untuk produk seperti
kertas dapur, tisu kertas, dll.
- Perlindungan: Merek yang memiliki perlindungan tertentu dari upaya paten atau
merek dagang atau desain terdaftar, berpotensi menawarkan nilai yang lebih
besar. Namun, perlindungan ini pada kenyataannya terbatas. Secara khusus,
pengecer telah meluncurkan produk label sendiri dengan kemasan serupa
dengan merek terkemuka di pasar.

Contoh Ilustrasi 9.4

Banteng Merah

Pasar minuman energi telah menjadi sektor yang berkembang pesat selama beberapa tahun terakhir dan saat ini
penjualan sekitar £775 juta per tahun di Inggris. Di Eropa Barat Red Bull memegang sekitar dua
sepertiga pasar. Ini adalah pasar yang dapat dimasuki oleh perusahaan dengan tingkat yang relatif rendah
investasi dan ini telah menghasilkan banyak merek dengan karakteristik yang mirip dengan Red Bull
sedang diluncurkan. Beberapa minuman telah menggunakan nama yang mirip, seperti, Badak Merah dan Kelelawar Merah, beberapa

telah menggunakan kemasan gaya serupa. Untuk mempertahankan mereknya, Red Bull telah menempuh jalur hukum
tindakan. Sejauh ini ia telah memenangkan kasusnya melawan minuman bernama Shark di Inggris dan kasus lain di
Belanda dan Australia. Diyakini Red Bull juga telah menyelesaikan di luar pengadilan hingga 12 menit
merek minuman lain di Inggris. Red Bull percaya jika tidak mengambil tindakan, tidak hanya merek mereka
menderita kurangnya diferensiasi di pasar tetapi juga seluruh kategori akan rusak oleh
kebingungan pelanggan yang dihasilkan.
198 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Faktor-faktor yang dipertimbangkan selama ini umumnya merupakan

perkembangan dari perspektif akuntansi. Namun ada berbagai faktor
penting lainnya yang dianggap penting oleh pemasar dalam hal menilai nilai
potensial merek.

- Produk dan layanan unggulan: Merek yang menawarkan produk dan/atau jasa
yang lebih unggul kepada konsumen daripada pesaing menciptakan nilai yang
lebih besar. Merek yang dianggap memberikan manfaat yang jelas bagi
konsumen seperti kualitas, gaya, atau murahnya memberikan perusahaan aset
yang jelas di pasar.
- Negara Asal: Identitas negara asal dapat melampirkan atau mengurangi nilai
dari suatu merek. Asosiasi dengan Skotlandia dipandang sebagai nilai yang
melekat pada produk makanan segar di negara-negara seperti Prancis.
Asosiasi dengan Inggris, bagaimanapun, telah dianggap memiliki citra
negatif oleh konsumen di sektor pasar tertentu seperti telekomunikasi. Hal
ini mengakibatkan organisasi seperti British Telecom mengubah citra diri
mereka sebagai BT sebagai cara untuk menjauhkan diri dari negara asal
mereka dan tampil lebih internasional. Sebaliknya, di pasar pakaian di
Amerika Serikat, asosiasi dengan Inggris terlihat sangat positif untuk
menguntungkan merek-merek seperti Barbour (jaket, dll) dan sepatu Church.

- Dominasi pasar: Kemampuan merek untuk mendapatkan cakupan yang

luas di pasar, posisi dominan dalam saluran distribusi, dan kemampuan
untuk menguasai posisi rak yang baik, semuanya merupakan aset
dengan nilai yang cukup besar. Sebagian besar atribut ini menyertai
kepemimpinan merek dan hanya menambah potensi posisi pasar yang
memberi merek. Namun ada beberapa bukti terbatas bahwa pelanggan
kaya sekarang menjauh dari merek-merek utama sebagai cara untuk
menonjol dari keramaian. Di Jepang bahkan ada perkembangan toko
pakaian ritel, Seibu, yang berhasil menjual pakaian berkualitas tinggi
tanpa label bermerek.

- Manajemen merek strategis

Pengembangan merek yang sukses tidak hanya bergantung pada penciptaan
citra yang kuat melalui bauran komunikasi pemasaran. Ini adalah area di mana
konsumen akan paling sadar tetapi elemen yang kurang terlihat merupakan
bahan penting dalam menciptakan merek yang kuat (lihat Gambar 9.10). Faktor-
faktor seperti penyediaan kualitas produk, pengembangan produk berkelanjutan
dan tingkat layanan yang tinggi merupakan komponen potensial dari merek
yang sukses namun tidak terlihat seperti elemen bauran komunikasi.
Keterampilan komunikasi pemasaran yang signifikan umumnya dikoordinasikan
oleh lembaga di luar organisasi, sementara komponen lain dari pengembangan
merek yang sukses secara tradisional bergantung pada aset dan kompetensi
internal perusahaan. Namun, sejumlah pendekatan alternatif terhadap struktur
dan kepemilikan elemen penting pengembangan dan penyampaian merek telah
muncul selama 30 tahun terakhir. Organisasi sekarang adalah
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 199

Aset utama dan

kompetensi
adalah intinya
komponen dari
operasional
sistem dibuat
oleh an

organisasi
untuk menyampaikan ini

penting
elemen dari
merek

Elemen pengiriman merek tidak

terlihat oleh konsumen

Gambar 9.10
Visibilitas elemen inti dari sebuah merek (Sumber: Diadaptasi dari Davidson, 1997)

dihadapkan pada sejumlah keputusan tentang cara terbaik untuk mendapatkan akses
ke aset dan kompetensi yang dibutuhkan untuk mendukung merek dengan sukses.
Hal ini menyebabkan sejumlah cara alternatif untuk menyusun fungsi bisnis yang
mendukung merek yang sukses. Organisasi memiliki pilihan untuk
mengkoordinasikan kegiatan ini tanpa harus memiliki semua aset dan kompetensi
yang dibutuhkan. Kemampuan untuk mendukung suatu merek dapat diperoleh
melalui berbagai bentuk hubungan dan aliansi (lihat Gambar 9.11).
 200 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Pilihan alternatif untuk struktur/kepemilikan kemampuan utama yang diperlukan untuk mendukung merek yang
sukses

Jenis merek Keuangan Merek Produk Produksi Distribusi Ritel

sistem pemasaran perkembangan perkembangan

Produsen
sistem merek sendiri

Pengecer memiliki

sistem merek

Merek waralaba
sistem

Produsen
label pribadi
sistem merek

Kotak berbayang mewakili area bisnis yang sepenuhnya atau sebagian ditangani oleh pihak ketiga

Gambar 9.11
Pilihan alternatif untuk struktur/kepemilikan kemampuan utama yang diperlukan untuk mendukung
merek yang sukses (Sumber: Diadaptasi dari Davidson, 1997)

Organisasi cenderung menggunakan salah satu dari empat opsi utama dalam menyusun
operasi mereka untuk mendapatkan akses ke aset dan kompetensi yang mereka butuhkan:

1 Sistem merek produsen: Perusahaan seperti Kellogg hanya memproduksi

produk dengan merek mereka sendiri. Kellogg memiliki sebagian besar
operasi bisnis kecuali gerai ritel yang menjual produk. Di beberapa daerah,
sistem distribusi pihak ketiga dapat digunakan. Pengecer memiliki sistem
2 merek: Pengecer seperti The Gap atau Marks & Spencer hanya memasok
barang yang membawa nama merek ritel mereka. Produsen di bawah
kontrak dengan pengecer melakukan produksi. Seringkali distribusi
dikontrakkan. Pengembangan produk terkadang dilakukan oleh pihak ketiga,
seperti agen desain, tetapi lebih sering merupakan aktivitas bersama dengan
peritel yang berperan aktif.
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 201

3 Sistem merek waralaba: Organisasi seperti Benetton dan Burger King adalah
operasi waralaba. Benetton, ia mengontrakkan sebagian dari aktivitas
manufakturnya. Keterampilan kunci yang berkaitan dengan aspek inti dari
kualitas merek, seperti pemotongan pola dan operasi pewarnaan tetap
dipertahankan. Pergudangan juga disimpan di dalam operasi perusahaan
dan merupakan area di mana investasi besar telah dilakukan untuk
memungkinkan distribusi cepat di seluruh dunia. Outlet ritel terutama
operasi waralaba. Meskipun gerai ritel ini adalah salah satu aspek yang
paling terlihat dari merek, ini bukan area inti kompetensi yang dimiliki oleh
organisasi. Kompetensi utama terletak pada bidang desain produk,
pengembangan merek, pengelolaan bidang utama produksi dan distribusi,
pemasok dan manajemen waralaba ritel.
4 Sistem merek label pribadi produsen: Beberapa perusahaan berkonsentrasi pada
produk manufaktur untuk dijual di bawah label pengecer sendiri seperti Marks &
Spencer. Perusahaan-perusahaan ini tidak memiliki kendali atas branding atau
gerai ritel, sebaliknya mereka menciptakan posisi kompetitif mereka melalui
keterampilan manufaktur yang sangat efisien, layanan pelanggan, dan
kemampuan pengembangan produk baru. Ada contoh organisasi, seperti
Weetabix, yang memproduksi produk bermerek mereka sendiri dan barang untuk
merek pengecer sendiri.

Mengoptimalkan aset dan kompetensi yang tersedia untuk sebuah organisasi jelas
merupakan langkah penting dalam menciptakan sistem operasional yang tepat untuk
mendukung merek.

- Strategi nama merek

Struktur operasional yang dikembangkan organisasi bukanlah satu-satunya area
pengambilan keputusan strategis yang terkait dengan manajemen merek.
Sebuah organisasi juga harus memutuskan kebijakannya untuk menamai merek
di semua produk dan layanannya. Keputusan branding untuk setiap produk baru
kemudian dapat diambil dalam kerangka ini. Titik fokus keputusan strategi
branding adalah tentang penekanan yang ingin diberikan organisasi dalam
menciptakan penawaran khusus di pasar terhadap bobot yang ingin diberikan
pada asal produk atau layanan (lihat Gambar 9.12).
Di antara ekstrem yang ditawarkan oleh kedua pendekatan ini terdapat beberapa opsi yang
tersedia bagi organisasi ketika mempertimbangkan strategi merek secara keseluruhan:

- merek perusahaan: Organisasi yang mengikuti pendekatan ini, menggunakan

satu nama perusahaan di semua produknya. Heinz akan menjadi contoh klasik
dari pendekatan terpadu ini. Produk individu hanya membawa nama deskriptif di
bawah payung perusahaan merek Heinz, maka Heinz Baked Beans, Heinz Cream
of Mushroom Soup, Heinz Tomato Ketchup. Menghubungkan masing-masing
produk bersama-sama menciptakan citra keseluruhan yang kuat.
Hal ini juga memberikan peluang untuk menciptakan skala ekonomi untuk
dikembangkan dalam komunikasi pemasaran dan mungkin distribusi. Bahaya
yang jelas adalah bahwa jika ada masalah dengan produk individu, reputasinya
 202 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Meningkatkan penekanan pada asal produk atau merek perusahaan

Perusahaan dan individu

merek

Merek rentang
jasa

Merek umum Multi-merek

Meningkatkan penekanan pada diferensiasi

produk atau layanan

Gambar 9.12
Strategi merek alternatif (Sumber: Diadaptasi dari Kapferer, 1997)

semua produk mungkin menderita. Virgin telah menggunakan nama merek

perusahaan di seluruh portofolio produk mereka. Masalah profil tinggi mereka
dengan waralaba kereta api Virgin di Inggris mungkin dari waktu ke waktu
memiliki dampak negatif di seluruh operasi mereka yang lain. Fakta bahwa hal ini
tampaknya belum terjadi merupakan bukti kekuatan nama merek inti.
- Multi-merek: Multi-branding atau discreet branding adalah kebalikan
dari pendekatan corporate branding. Dengan multi-branding, setiap
produk diberi nama merek yang unik. Tujuannya adalah untuk
membangun identitas merek yang benar-benar terpisah. Hal ini sesuai,
jika organisasi bersaing di sejumlah segmen yang berbeda dan persepsi
konsumen tentang posisi produk di satu segmen dapat mempengaruhi
persepsi konsumen terhadap produk lain. Contoh klasik dari pendekatan
ini adalah Proctor & Gamble yang memproduksi berbagai bubuk pencuci
yang ditujukan untuk sektor pasar yang tersembunyi seperti Daz, Ariel
dan Bold.
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 203

- Perusahaan dan merek individu (pendekatan yang didukung): Secara tradisional

Unilever mempraktikkan pendekatan multi-merek dengan bubuk pencucinya
tetapi baru-baru ini telah bergerak lebih dekat ke strategi menghubungkan nama
perusahaan dengan nama merek individu. Produk mereka sekarang memiliki
Lever Bros. sebagai dukungan profil tinggi pada merek individu seperti Persil,
Radion dan Surf. Ini dapat digunakan dengan cara yang berbeda. Mendukung
produk dengan nama perusahaan memberikan kredibilitas produk baru
sementara pada saat yang sama memungkinkan merek baru beberapa derajat
kebebasan. Pendekatan yang didukung tetap memerlukan nama merek
perusahaan yang diberi profil yang konsisten terhadap nama merek masing-
masing produk dalam kisaran tersebut. Misalnya, semua produk Kellogg memberi
nama merek produk individu posisi yang menonjol pada kemasannya, sedangkan
bobot sekunder yang sama diberikan pada nama merek perusahaan. (Catatan: Ini
berbeda dengan Heinz di mana keunggulan merek korporat bersifat sakral.)
Cadbury mengambil pendekatan yang lebih fleksibel terhadap dukungan
korporat, itu lebih atau kurang menonjol tergantung pada seberapa independen
mereka memilih untuk membuat merek.
- Merek rentang: Beberapa organisasi menggunakan nama merek yang berbeda
untuk rentang produk yang berbeda sehingga menciptakan keluarga produk.
Ford telah melakukan ini sampai batas tertentu menggunakan Ford untuk jajaran
mobil pasar massal dan Jaguar untuk jajaran mobil eksekutif kelas atas. Volvo,
akuisisi Ford lainnya, memiliki nilai merek tersendiri yang menarik bagi segmen
pasar tertentu dan karena itu telah menjadi keluarga merek lain untuk grup Ford.

- Private branding (merek milik distributor): Suatu organisasi dapat

memutuskan untuk memasok merek pribadi dalam merek ritel tertentu.
Dalam hal ini private brand dimiliki dan dikendalikan oleh distributor yang
akan mengambil keputusan mengenai posisi produk di pasar. Distributor
kemungkinan akan menggunakan strategi korporat atau merek perusahaan
dan individu untuk produknya.
- Pencitraan merek umum: Strategi ini melibatkan produk yang tidak
memiliki nama merek. Kemasan produk hanya mencantumkan isi
kemasan misalnya tepung atau cairan pencuci.

Masing-masing pendekatan untuk branding yang diuraikan di atas memiliki kelebihan

dan kekurangan. Ini diringkas dalam Gambar 9.13.

- Strategi merek gabungan

Jelas organisasi besar dapat menggunakan campuran strategi merek untuk
mengelola portofolio produk besar mereka. 3M menggunakan sejumlah
pendekatan untuk merek berbagai produknya.
Nama merek 3M digunakan sebagai merek payung pada semua produk yang
ditujukan untuk pasar profesional termasuk kamera, proyektor overhead, dan
kaset video. Pada catatan Post-it, nama merek individu disertai dengan nama
merek Perusahaan 3M. Ini juga berlaku untuk jenderal perusahaan
 204 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian
Strategi merek Keuntungan
merek perusahaan • Kekuatan merek korporat
tersampaikan ke semua produk
• Biaya promosi tersebar di semua
produk
Multi-merek • Memungkinkan diferensiasi individu dari merek
• Memungkinkan produk untuk menempati
posisi yang berbeda di pasar yang sama
yaitu merek premium dan diskon dari
perusahaan induk yang sama
• Merek saat ini terisolasi dari
kegagalan produk baru
Perusahaan dan • Produk dapat didukung oleh reputasi merek
merek individu perusahaan yang ada sementara pada saat
yang sama karakteristik individu dari
penawaran khusus dapat ditekankan
Merek rentang • Kekuatan merek disampaikan ke semua
produk dalam jangkauan
• Biaya promosi tersebar di semua
produk dalam jangkauan
Merek pribadi • Menuntut sedikit pengeluaran promosi oleh
produsen
• Produsen dapat berkonsentrasi untuk mendapatkan
efisiensi biaya melalui volume produksi
Merek umum • Anggaran promosi kecil, biaya
pengemasan berkurang
Gambar 9.13
Keuntungan dan kerugian dari strategi merek (Sumber: Diadaptasi dari Brown dan
MacDonald, 1994)
produk konsumen di mana 3M digunakan sebagai nama merek pendukung dalam
cetakan kecil.
Scotch merek Payung digunakan pada sebagian besar produk konsumen.
Ini termasuk kaset video perusahaan yang ditujukan untuk pasar konsumen
di mana keberadaan koneksi 3M sulit diidentifikasi. Awalnya sabut gosok
konsumen 3M dijual dengan nama produk generik dan
Kekurangan
• Setiap kegagalan produk baru
berpotensi merusak merek
perusahaan
• Penempatan merek korporat membatasi
keputusan tentang kualitas dan harga
untuk masing-masing produk
• Setiap merek memerlukan anggaran
promosi yang terpisah
• Sektor pasar harus memiliki potensi yang
cukup untuk mendukung lebih dari satu
merek
• Merek yang sangat terfokus sulit untuk direposisi
setelah pasar memasuki penurunan
• Kegagalan produk baru berpotensi
menyebabkan kerusakan pada merek
perusahaan
• Penempatan merek perusahaan
membatasi keputusan tentang kualitas
dan harga produk individual
• Setiap kegagalan produk baru
berpotensi merusak merek produk
• Penempatan merek membatasi keputusan
tentang kualitas dan harga untuk masing-
masing produk
• Keputusan pemasaran dikendalikan
oleh distributor
• Menjauhkan produsen dari kontak
langsung dengan pasar
• Persaingan terutama didasarkan pada harga
dan tingkat layanan
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 205

merek Scotch-Brite. Menanggapi tindakan pesaing, produk sabut gosok

diberi identitas merek individu tertentu dari Raccoon.
Ada juga beberapa variasi pada tema pencitraan merek utama ini dalam 3M.
Misalnya, lem aerosol yang ditujukan untuk pasar profesional bermerek dengan logo
3M besar tetapi juga membawa nama merek Scotch dalam cetakan yang lebih kecil.
Masing-masing keputusan branding di 3M ini telah diambil untuk membuat
dampak kompetitif terbesar di pasar tertentu. 3M tidak sendirian dalam memiliki
portofolio merek yang canggih, banyak organisasi besar memiliki struktur merek
yang cukup kompleks.
Pendekatan yang diadopsi organisasi terhadap branding adalah keputusan penting yang
berkaitan dengan keseluruhan strategi perusahaan yang telah diputuskan untuk dijalankan.
Kebijakan branding harus dikembangkan dengan mempertimbangkan:

- sifat produk atau jasa,

- pola perilaku konsumen di pasar tertentu,
- posisi kompetitif perusahaan.
Ketika perusahaan mengembangkan produk baru, keputusan branding akan selalu
diambil sesuai dengan strategi branding umum organisasi. Perusahaan yang
berorientasi pada banyak merek akan cenderung selalu menciptakan merek baru
untuk produk barunya. Untuk perusahaan lain keputusan akan tergantung pada sifat
pasar sasaran. Jika sangat berbeda dari organisasi pasar saat ini, mereka mungkin
memutuskan untuk memperkenalkan merek baru. Toyota melakukan ini ketika
mereka memasuki pasar mobil eksekutif kelas atas, memperkenalkan merek Lexus.
Ini adalah pendekatan rasional di mana target pasar cukup besar dan memiliki
potensi profitabilitas untuk membenarkan investasi dalam menciptakan merek baru.
Namun perusahaan dapat memilih untuk menggunakan nama merek saat ini dan
memilih perluasan merek atau kebijakan perluasan merek.

- Perluasan merek
Ada saat-saat di mana organisasi akan mencoba memperluas penggunaan nama
merek ke produk baru di pasar luas yang sama. Merek yang memiliki ekuitas merek
tinggi merupakan kandidat untuk perluasan merek karena memiliki kemampuan
untuk meningkatkan daya tarik produk baru. PD Enterprises, produsen garmen yang
berbasis di Hong Kong, mengakuisisi merek Pretty Polly pada musim panas 2006.
Riset pasar baru-baru ini menunjukkan bahwa kesadaran merek yang tidak terduga
dari merek Pretty Polly masih sangat tinggi dan oleh karena itu kemungkinan besar
pemilik baru akan dapat memanfaatkan kekuatan merek dengan menambahkan
berbagai ekstensi merek.

- Peregangan merek
Peregangan merek terjadi ketika sebuah organisasi memperluas merek ke pasar baru
yang tidak terkait. Virgin adalah contoh nyata dari perpindahan ini dari industri
rekaman ke maskapai penerbangan, kereta api, layanan keuangan, dan minuman
cola. Marks & Spencer dan Tesco keduanya telah pindah dari ritel arus utama
206 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

ke dalam jasa keuangan. Keduanya adalah contoh brand stretching.

Kebijakan ini lebih mungkin berhasil jika nilai merek asli sesuai dengan
aspirasi kelompok sasaran baru.
Selama periode waktu tertentu, kemungkinan besar organisasi akan diminta untuk
melakukan tindakan untuk meningkatkan kinerja merek. Hal ini dapat terjadi karena
beberapa alasan seperti munculnya teknologi baru, perubahan perilaku konsumen
atau persaingan baru. Pilihan yang terbuka bagi perusahaan dalam keadaan ini
adalah untuk meningkatkan volume penjualan atau untuk meningkatkan profitabilitas
merek. Revitalisasi merek dan reposisi merek adalah dua pendekatan yang dapat
digunakan untuk meningkatkan volume penjualan suatu merek.

- Revitalisasi merek
Revitalisasi merek melibatkan perolehan volume penjualan dengan memperluas pasar
untuk suatu merek. Ada empat peluang signifikan yang dapat memperluas pasar:

1 Masuki pasar baru: Salah satu pendekatan adalah untuk memperluas ke wilayah
geografis baru. Irn Bru merek minuman ringan Skotlandia baru-baru ini berkembang
ke pasar Rusia sebagai cara untuk meningkatkan penjualan.
2 Eksploitasi segmen pasar baru: Setelah segmen pasar awal telah sepenuhnya
dieksploitasi, perusahaan kemudian dapat melakukan ekspansi dengan menargetkan
segmen pasar baru. Sampo bayi Johnson & Johnson mengalami stagnasi sampai
mereka memindahkan merek tersebut ke segmen pasar baru orang dewasa yang
sering mencuci rambut.
3 Tingkatkan frekuensi penggunaan: Hal ini dapat dicapai dengan tindakan seperti:
- Menghimbau konsumen untuk menggunakan produk pada kesempatan baru dapat
meningkatkan penjualan suatu merek. Kellogg telah berusaha untuk meningkatkan
penjualan merek Cornflakes mereka dengan mempromosikan proposisi bahwa
produk tersebut harus dimakan sebagai camilan makan malam serta sereal sarapan.

- Memberikan insentif untuk membeli seperti program frequent flyer

yang mempromosikan penjualan tiket pesawat.
4 Tingkatkan jumlah yang digunakan: Hal ini dapat dicapai dengan:
- Menambah ukuran 'wadah berukuran normal' seperti popcorn atau wadah
minuman ringan yang ditawarkan di bioskop. Jika konsumen menerima ukuran
ini sebagai hal biasa, maka konsumsi akan meningkat. Atau, lakukan iklan
seperti Weetabix yang mempromosikan porsi lebih besar seperti biasa. Dalam
hal ini disarankan untuk makan tiga Weetabix sekaligus daripada dua.
- Menghilangkan hambatan konsumsi. Dengan demikian perusahaan dapat menawarkan cokelat
rendah kalori atau minuman ringan sebagai cara untuk menghilangkan hambatan utama dalam
pembelian konsumen.

- Reposisi merek
Reposisi merek dilakukan untuk meningkatkan posisi kompetitif merek dan oleh
karena itu meningkatkan volume penjualan dengan merebut pangsa pasar
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 207

dari produk saingan. Ketika reposisi perusahaan dapat mengubah aspek

produk, mengubah target pasar merek atau keduanya. Ini memberikan
empat opsi reposisi (lihat Gambar 9.14):

Gambar Pasar
memposisikan ulang memposisikan ulang

Produk Total
memposisikan ulang memposisikan ulang

Gambar 9.14
Pilihan alternatif
tersedia untuk merek
memposisikan ulang

1 Pemosisian ulang gambar: Ini terjadi ketika produk dan pasar sasaran tetap tidak
berubah. Tujuannya adalah untuk mengubah citra produk di pasar sasarannya
saat ini. Pada awal 1990-an Adidas dipandang dapat diandalkan tetapi
membosankan. Perusahaan menciptakan citra 'kredibilitas jalanan' dalam upaya
memposisikan ulang merek untuk menarik konsumen di pasar sepatu olahraga.
Tango, minuman ringan Britvic, telah berubah selama tahun 1990-an dari merek
kecil di Inggris menjadi merek yang menunjukkan pertumbuhan dinamis. Ini telah
dicapai dengan menciptakan citra anarkis untuk produk melalui peluncuran ulang
promosi besar-besaran yang ditujukan untuk menarik konsumen dalam kelompok
usia kritis 16-24 tahun.
2 Reposisi pasar: Di sini produk tetap tidak berubah tetapi diposisikan ulang untuk
menarik segmen pasar baru. Lucozade merek minuman glukosa berkarbonasi
awalnya ditargetkan sebagai produk untuk individu yang menderita penyakit,
terutama anak-anak. Dalam beberapa tahun terakhir telah diposisikan ulang
sebagai minuman isotonik pada orang dewasa muda yang melakukan kegiatan
olahraga.
3Pemosisian ulang produk: Dalam situasi ini produk secara material
diubah tetapi tetap ditujukan untuk menarik target pasar yang ada. Pada
awal 1990-an Castlemaine XXXX lebih besar diubah dengan kandungan
alkoholnya meningkat dari 3,7 persen menjadi 3,9 persen untuk penjualan
pub dan 4 persen untuk kaleng yang dijual di supermarket. Kemasan juga
diubah karena ukuran kaleng diubah dari 440 menjadi 500 ml. Ini
208 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

perubahan dilembagakan untuk mengatasi perubahan selera konsumen

di pasar sasaran produk.
4 Pemosisian ulang total: Opsi ini melibatkan perubahan pasar sasaran dan
modifikasi produk yang menyertainya. Skoda telah berhasil di bawah kepemilikan
Volkswagen, untuk benar-benar memposisikan ulang dirinya sendiri. Kualitas dan
desain produk telah berubah secara signifikan dan merek sekarang memiliki
kredibilitas dengan konsumen baru yang lebih kaya. Ini juga memungkinkan
merek untuk memperluas penjualannya di luar jantung Eropa Timurnya.

Meningkatkan profitabilitas merek. Jika sebuah merek berada di pasar yang statis atau menurun
dan perusahaan menilai bahwa merek tersebut memiliki potensi yang terbatas, maka mungkin
bijaksana untuk memaksakan profitabilitas maksimum dari produk tersebut. Hal ini dapat dicapai
dengan:

- Menaikkan harga: Meskipun hal ini dapat menyebabkan penurunan penjualan, kemungkinan
besar akan meningkatkan margin secara dramatis. Dalam pasar yang menurun, pesaing
mungkin keluar dari pasar, membatasi pilihan konsumen. Dengan demikian konsumen yang
masih membeli produk mungkin memiliki sedikit pilihan selain menerima harga yang lebih
tinggi.
- Potong biaya: Tindakan ini jelas akan menjadi pertimbangan manajemen
karena jelas berarti berhenti berinvestasi pada merek dan dapat
mempercepat penurunannya.
- Potong rentang produk merek: Rasionalisasi kisaran lini produk marjinal akan
menghemat biaya tambahan sementara berdampak terbatas pada penjualan secara
keseluruhan.

- Kepunahan merek
Tak pelak, selama periode waktu tertentu, merek mati. Mereka dapat bertahan selama beberapa dekade
atau bahkan dalam beberapa kasus berabad-abad tetapi bahkan merek yang sudah mapan pun bisa
goyah. Hal ini dapat terjadi karena beberapa alasan:

- Persaingan merek yang ketat: Merek yang lemah menghadapi persaingan yang semakin ketat
dari merek luar negeri yang memasuki pasar domestik dan pertumbuhan merek label sendiri
pengecer. Hal ini menyebabkan profitabilitas yang buruk untuk merek dengan pangsa pasar
kecil dan pada akhirnya menarik diri dari pasar.
- Akuisisi dan merger: Perusahaan yang memperoleh nama merek atau
mengalami merger sering merasionalisasi portofolio nama merek yang
dimiliki oleh organisasi baru. Sejak akuisisi, Nestle dari waktu ke waktu
mengganti nama merek Rowntree pada produknya.
- Rasionalisasi: Organisasi secara berkala meninjau portofolio merek mereka
dan dapat memutuskan bahwa sehubungan dengan anggaran promosi
mereka, mereka tidak dapat mempertahankan berbagai nama merek yang
telah mereka sebarkan. Rover Group yang sekarang telah meninggal selama
periode 40 tahun menghentikan produksi merek terkenal termasuk Triumph,
Austin, Morris, Riley dan Wolsey. Merek Jaguar dan MG beruntung dapat lolos
dari pemusnahan ini karena telah dipindahkan ke pemilik berbeda yang
melihat nilai dalam warisan nama merek masing-masing. Jaguar sekarang
 Penargetan, penentuan posisi, dan strategi merek 209

dimiliki oleh Ford dan MG oleh perusahaan China Nanjing Automotive. Ford
baru-baru ini juga menggunakan haknya untuk membeli nama merek Rover
daripada membiarkan Shanghai Automotive atau Nanjing Automotive
mendapatkan akses ke nama merek tersebut. Ford jelas merasa bahwa
merek Rover masih memiliki nilai di pasar dan memutuskan untuk tidak
membiarkan nilai potensial itu jatuh ke tangan pesaing. Akuisisi merek Rover
juga melindungi nilai merek Land Rover yang sebelumnya dibeli Ford dari
pemilik grup Rover sebelumnya.
- Globalisasi: Untuk menciptakan merek global, perusahaan juga
merasionalisasi merek domestik di pasar tertentu. Mars mengubah nama
cokelat batangan Marathon di Inggris menjadi nama merek Snickers untuk
menciptakan citra merek yang konsisten secara internasional.
- Manajemen merek yang lemah: Merek juga goyah melalui pemasaran yang biasa-biasa saja,
biaya produksi yang tidak kompetitif, atau kualitas yang buruk. Ini adalah akhir yang
memalukan untuk apa yang seharusnya menjadi aset utama organisasi mana pun.

- Ringkasan
Penargetan bertujuan untuk menyelaraskan aset dan kompetensi organisasi
dengan segmen pasar yang menarik. Setelah segmen pasar ini diidentifikasi,
organisasi harus memutuskan bagaimana ia akan memposisikan produknya di
pasar, relatif terhadap persaingan. Salah satu aspek kunci dari proses positioning
ini adalah branding.
Aset dan kompetensi organisasi dapat digunakan untuk menciptakan produk
dan layanan baru, untuk membuka potensi di segmen pasar yang saat ini tidak
dilayani, baik oleh perusahaan yang bersangkutan, atau oleh perusahaan pada
umumnya. Pengembangan dan inovasi produk merupakan isu penting bagi
organisasi mana pun dan dibahas secara rinci di Bab 6.

- Referensi
Aaker, D.,Mengelola Ekuitas Merek, Pers Bebas, New York, 1991. Aaker, D.,
Manajemen Pasar Strategis, Edisi ke-4, Wiley, New York, 1995. Buckley, A.,Esensi
Pemasaran Jasa, Prentice Hall, Hemel Hempstead,
1993.
Brown, L. dan McDonald, M.,Strategi Pemasaran Kompetitif untuk Eropa, Kogan
Halaman, London, 1994.
Davidson, H.,Pemasaran yang Lebih Ofensif, Penguin Books, London, 1997.
Hooley, GH, Saunders, JA dan Piercy, NF,Strategi Pemasaran dan Kompetitif
Pemosisian, Edisi ke-2, Prentice Hall, Hemel Hempstead, 1998.
Jobber, D.,Prinsip dan Praktek Pemasaran, McGraw Hill, Maidenhead, 1995.
Kapferer, J.,Manajemen Merek Strategis, 2nd edn, Kogan Page, London, 1997.
Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J. dan Wong, V.,Prinsip Pemasaran: The
Edisi Eropa, Prentice Hall, Hemel Hempstead, 1996.
Murphy, JM,Pencitraan Merek: Alat Pemasaran Utama, Edisi ke-2, MacMillan, New York,
1991.
210 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Ries, A. dan Trout, J.,Pemosisian: Pertempuran untuk Pikiran Anda, McGraw-Hill, New York,
1981.
Perusahaan Kimia Shell,Matriks Kebijakan Arah: Bantuan Baru untuk Perusahaan
Perencanaan, Shell, Inggris, 1975.

- Bacaan lebih lanjut

Davidson, H.,Pemasaran yang Lebih Ofensif, Bab 9, 10, Penguin, London, 1997.
Doyle, P.,Manajemen dan Strategi Pemasaran, Bab 6, Prentice Hall, Hemel
Hempstead, 1994.
Kapferer, J.,Manajemen Merek Strategis, Edisi ke-2, Bab 6, 7 dan 11, Kogan
Halaman, London, 1997.