Machine Translated by Google

kertas

Fitur Khusus: Mengapa Kesenjangan Gender di Pasar Tenaga Kerja Permanen?

Faktor di tempat kerja yang meningkatkan motivasi wanita untuk

promosi

Emiko Takeishi
(Profesor, Universitas Hosei)

Kesadaran masyarakat akan pentingnya kebijakan untuk mendorong partisipasi aktif perempuan semakin meningkat, dan tujuan kebijakan

adalah meningkatkan proporsi perempuan dalam posisi kepemimpinan. Untuk meningkatkan jumlah perempuan dalam posisi manajerial,

sangat penting bagi perempuan untuk memiliki pandangan positif terhadap karier mereka dan membidiknya. Penelitian sebelumnya juga

menunjukkan adanya perbedaan antara laki-laki dan perempuan dalam keinginan mereka untuk dipromosikan ke posisi manajerial. Dalam

tulisan ini, kami menyadari masalah bahwa motivasi perempuan untuk promosi ditentukan oleh lingkungan tempat kerja di mana perempuan

ditempatkan, seperti penerapan sistem perusahaan dan kondisi tempat kerja.Kami menyelidiki apakah itu terkait dengan "faktor" atau apakah

itu berbeda dari laki-laki. Di sini, ``faktor tempat kerja'' dibagi menjadi dua faktor: faktor tindakan dan sistem yang diterapkan oleh perusahaan

di tingkat perusahaan, dan faktor situasi tempat kerja dilihat dari perspektif persepsi karyawan terhadap penerapan langkah-langkah terkait

dan manajemen atasan mereka Analisis faktor-faktor dengan membedakannya. Sebagai hasil analisis, efektivitas langkah-langkah untuk

mempromosikan partisipasi aktif perempuan dan dukungan keseimbangan kehidupan kerja di tingkat perusahaan terbatas dalam hal

peningkatan motivasi perempuan untuk promosi sawah. Secara khusus, penting bagi karyawan untuk menyadari bahwa langkah-langkah

untuk mempromosikan partisipasi aktif perempuan dan langkah-langkah untuk mendukung keseimbangan kehidupan kerja sedang

dilaksanakan, dan manajemen yang terkait dengan pelatihan bawahan oleh atasan sangatlah penting. Meskipun realitas manajemen atasan

berbeda tergantung pada jenis kelamin bawahan, upaya perusahaan untuk mempromosikan partisipasi perempuan di tempat kerja

berdampak pada kebijakan atasan untuk mengembangkan bawahan.

Daftar isi ing.

Kesadaran masalah Kemampuan perempuan untuk menunjukkan kemampuannya juga menjadi

Penelitian sebelumnya tentang status dan latar belakang promosi perempuan saat ini semakin penting dari perspektif manajemen perusahaan dan strategi personalia.

ÿ Masalah dan Data Analitik Perusahaan yang telah mengambil langkah-langkah untuk mendukung

Hasil Analisis IV keseimbangan kehidupan kerja telah meningkatkan tingkat retensi karyawan tetap

ÿ Ringkasan wanita2 ), tetapi di sisi lain, masalah menjadi jelas dalam hal kemampuan para

wanita ini untuk menunjukkan kemampuan mereka. Hal ini dilambangkan dengan

rendahnya persentase perempuan pada posisi manajerial. Meskipun persentase

Kesadaran masalah
manajer wanita telah mengalami tren kenaikan jangka panjang, pada tahun 2013

Mempromosikan partisipasi aktif perempuan diposisikan sebagai pilar penting dari 15,4% untuk kepala seksi, 8,5% untuk kepala seksi, dan 5,1% untuk manajer

strategi pertumbuhan Jepang, dan berbagai kebijakan sedang dikembangkan1 ). umum (Kementerian Kesehatan, Tenaga Kerja dan Kesejahteraan, Survei Statistik

Secara khusus, pemerintah telah menetapkan target numerik dan sangat Dasar Struktur Pengupahan ). Selain itu, persentase perusahaan dengan 30 atau

mendorong promosi kelanjutan pekerjaan perempuan selama masa melahirkan lebih karyawan di posisi manajerial (termasuk eksekutif ) adalah 55,3%, yang

hanya sekitar setengahnya (Kementerian Kesehatan, Tenaga Kerja dan Kesejahteraan).

dan membesarkan anak dan peningkatan persentase perempuan dalam posisi kepemimpinan.

Jurnal Penelitian Tenaga Kerja Jepang 33

Machine Translated by Google

“Survei Dasar Kesetaraan Ketenagakerjaan FY2011”)3). Tentu saja , promosi ke Sangat penting untuk memutuskan lingkaran setan yang dijelaskan di atas. Makalah

posisi manajerial bukan satu-satunya jalur karir yang diinginkan, tetapi fakta bahwa ini berkaitan dengan gagasan bahwa organisasi perusahaan mungkin diperlukan

perempuan tidak dipromosikan ke posisi manajerial meskipun sudah lama bekerja untuk mengembangkan kondisi di mana perempuan dapat secara mandiri

menambah banyak masalah dari sudut pandang untuk menunjukkan kemampuan mempertimbangkan pengembangan karir profesional mereka sendiri. Rasio perempuan

mereka. Alasan rendahnya jumlah perempuan di posisi manajerial secara garis besar dalam posisi manajerial merupakan indikator penting untuk mendorong partisipasi

dapat dibagi menjadi dua: masalah motivasi perempuan dan langkah-langkah untuk aktif perempuan, tetapi tidak akan meningkat kecuali perempuan membidiknya. Dalam

mempromosikan partisipasi aktif perempuan di tempat kerja. Alasan yang diberikan makalah ini dikatakan bahwa motivasi perempuan untuk promosi lebih rendah

oleh perusahaan yang memiliki sedikit (kurang dari 10%) atau tidak ada manajer daripada laki-laki, tetapi kita akan fokus pada jenis "faktor tempat kerja" yang

perempuan antara lain, “Saat ini, tidak ada perempuan dengan pengetahuan, berhubungan dengan motivasi perempuan untuk promosi, dan apakah mereka

pengalaman, atau pertimbangan yang diperlukan” (54,2%) dan “Saya akan menduduki berbeda dari laki-laki. Mengenai “faktor tempat kerja”,

posisi manajerial di masa depan Ada perempuan yang memiliki potensi, tetapi saat ini

tidak satupun dari mereka memenuhi jumlah tahun masa kerja yang diperlukan untuk Bagian ini menganalisis faktor kebijakan dan sistem yang diterapkan industri di tingkat

posisi manajerial.” %), dan “ perempuan tidak menginginkannya” (17,3%) (Kementerian korporasi, dan faktor kondisi tempat kerja yang dilihat dari perspektif persepsi

Kesehatan , Labour and Welfare, 2011 Survei Dasar Ketenagakerjaan yang Setara). karyawan terhadap implementasi kebijakan terkait dan manajemen atasan. Kawaguchi

Dengan cara ini , ada sejumlah perusahaan yang mengangkat masalah kecenderungan (2012) mengklarifikasi bahwa upaya perusahaan untuk mempromosikan partisipasi

perempuan untuk meninggalkan pekerjaan dan motivasi mereka untuk promosi, dan aktif perempuan meningkatkan motivasi perempuan untuk promosi . Namun, upaya di

mengingat adanya kesenjangan gender dalam hal umur panjang dan motivasi, tingkat perusahaan tidak diakui dengan baik di tempat kerja.

kemungkinan besar manajer perusahaan akan secara aktif mempromosikan partisipasi

aktif perempuan.Saya tidak bisa berada di sisi rasional

Wakisaka (2009) menunjukkan bahwa belum tentu demikian. Matsushige dan

Itu juga dianggap memiliki wajah. Namun, seperti yang akan Takeuchi (2008) menganalisis data dalam industri manufaktur farmasi dan menyatakan

dijelaskan pada bagian selanjutnya, diperkirakan telah terbentuk lingkaran setan antara bahwa pengaruh kebijakan personalia terhadap promosi wanita berbeda-beda

sikap pasif perusahaan terhadap peningkatan partisipasi aktif perempuan dan bergantung pada departemen dan pekerjaan.Dampak terhadap karyawan cenderung

penurunan motivasi perempuan untuk bekerja. Di balik tingkat promosi jabatan tidak merata. Data yang digunakan dalam makalah ini diperoleh dengan menanyakan

manajerial yang sangat rendah dibandingkan dengan laki-laki adalah fakta bahwa kepada departemen sumber daya manusia perusahaan tentang upaya mereka untuk

organisasi tidak melakukan upaya yang cukup untuk memungkinkan perempuan mempromosikan partisipasi aktif perempuan, dan di sisi lain, menanyakan kepada

menggunakan kemampuan mereka, dan sehubungan dengan ini, ada kekurangan laki- karyawan tentang tindakan mereka pada tingkat pengakuan karyawan.

laki dalam hal manajemen, seperti sebagai manajemen kerja di tempat kerja, dapat

dibayangkan bahwa ada masalah di sisi organisasi dalam proses menuju promosi, Ini menanyakan tentang organisasi dan kondisi tempat kerja, dan memiliki keuntungan

seperti kurangnya dukungan yang memadai untuk karyawan wanita. Lebih dari karena dapat mencocokkan dan menganalisis keduanya. Kami melanjutkan analisis

separuh perusahaan menyebutkan ``saat ini, tidak ada wanita dengan pengetahuan, dengan berfokus pada penerapan tindakan oleh perusahaan dan situasi di lapangan

pengalaman, atau kemampuan menilai yang diperlukan'' sebagai alasan untuk tidak di mana karyawan mendapatkan pengalaman kerja. Di bawah, di Bagian II, kami

memiliki manajer wanita. Memberikan kesempatan untuk memberikan pengetahuan meninjau penelitian sebelumnya tentang status dan latar belakang promosi perempuan

dan pengalaman yang diperlukan, dll. saat ini. Berdasarkan hal ini, masalah dan kerangka analisis disajikan dalam III, dan

data yang digunakan untuk analisis juga diperkenalkan. Hasil analisis ditunjukkan

Dimungkinkan juga untuk menunjukkan masalah di sisi perusahaan yang tidak datang. wanita noboru pada IV. Pertama, setelah mengklarifikasi status pengangkatan wanita saat ini untuk

Jelas dari penelitian sebelumnya bahwa motivasi untuk maju berbeda dengan laki-laki. posisi manajerial dan kondisi motivasi untuk promosi di antara pria dan wanita saat ini,

(Yasuda 2009, Kawaguchi 2012, dll.), juga telah dikemukakan bahwa ada perempuan kami akan menganalisis faktor tempat kerja yang terkait dengan motivasi karyawan

yang memiliki keinginan tinggi untuk promosi, dan ini terkait dengan kebijakan umum untuk promosi ke posisi yang setara atau lebih tinggi dari kepala bagian oleh

perusahaan. Untuk mempromosikan partisipasi aktif wanita di Jepang, jenis kelamin. Selain itu, pengelolaan bawahan oleh manajer, yang diekstraksi sebagai

faktor penting,

34 Nomor 648/Juli 2014

Machine Translated by Google

Faktor Tempat Kerja yang Meningkatkan Motivasi Wanita untuk Berpromosi

analisis kondisi saat ini Akhirnya, di Bagian V, saya ingin merangkum ``Teori Diskriminasi Statistik,'' yang dikatakan rasional dalam beberapa

hasil analisis dan menyatakan saran yang diperoleh dari analisis. hal untuk tidak menerapkan sistem pembangunan yang berorientasi laki-

laki kepada perempuan yang rata-rata masa kerjanya jelas lebih pendek

daripada laki-laki.4) telah ditafsirkan . Kato, Kawaguchi dan Owan (2013),

II Status dan Latar Belakang Promosi Perempuan Saat Ini
yang menganalisis perbedaan dalam sistem promosi pria dan wanita
Lakukan penelitian
menggunakan microdata personel perusahaan , menemukan hubungan

positif yang signifikan antara jam kerja tahunan dan tingkat promosi hanya

Kajian tentang perbedaan gender dalam promosi telah terakumulasi sejak untuk wanita.Dia menunjukkan bahwa penting untuk menandakan

sebelum dan sesudah berlakunya UU Kesetaraan Kesempatan Kerja. komitmen untuk bekerja melalui jam kerja yang panjang untuk promosi

Studi kasus dari masing- masing perusahaan termasuk Nakamura (1988), perempuan menunjukkan bahwa itu diperlukan. Berdasarkan fakta bahwa

Lam (1992), Tomita (1993), dan Matsushige dan Umezaki (2003).Studi terdapat perbedaan rata-rata masa kerja antara laki-laki dan perempuan,

yang menggunakan data makro termasuk Takeishi (1987) dan Nakamura dikemukakan bahwa disparitas gender telah muncul dalam kesempatan

(1994) dapat memberikan. Studi-studi ini menunjukkan bahwa ada sistem pelatihan dan, sebagai akibatnya, kesempatan promosi, sebagai akibat

yang berbeda untuk manajemen promosi antara pria dan wanita, termasuk dari tindakan perusahaan yang “rasional”. dalam kondisi tertentu

di industri ritel dan keuangan, di mana rasio wanita tinggi, dan ada

beberapa kasus di mana wanita dipromosikan dengan cara yang sama

seperti pria, tapi ini jarang terjadi. Dalam banyak kasus, wanita mengikuti

pola pengembangan karir yang berbeda dari pria karena transfer dan menjadi.

pengalaman kerja yang memperhitungkan tanggung jawab keluarga. Namun, Yamaguchi (2008) meragukan pandangan "rasional" ini . Adalah

tidak masuk akal bahwa mengantisipasi perempuan meninggalkan

Sudah menjadi jelas bahwa ini mengarah pada situasi seperti pekerjaan mereka dan memperlakukan mereka dengan cara yang

diskriminatif meningkatkan kemungkinan perempuan meninggalkan

menjadi. Dalam penelitian terbaru, Yamaguchi (2013) juga mengklarifikasi pekerjaan mereka, dan menyebabkan perusahaan berhenti dari pekerjaan

bahwa gender lebih penting daripada perbedaan sumber daya manusia mereka karena diskriminasi. Hewlettand Sherbin (2011) juga menunjukkan

dalam hal promosi ke posisi manajerial di perusahaan Jepang . Rendahnya bahwa di Jepang, perlakuan diskriminatif gender di perusahaan dan

persentase perempuan dalam posisi manajerial di Jepang sebagian besar tempat kerja serta penurunan motivasi perempuan untuk bekerja telah

disebabkan fakta bahwa masa kerja pendek perempuan dianggap menciptakan “lingkaran setan .”

sebagai risiko dan diperlakukan berbeda dari laki-laki. Perusahaan seperti apa yang memiliki persentase manajer wanita yang

Namun, sistem pelatihan Jepang yang didasarkan pada pekerjaan jangka tinggi? Penelitian tentang pertanyaan ini juga terakumulasi. Matsushige

panjang yang berkelanjutan memiliki banyak kelemahan bagi perempuan , dan Takeuchi (2008) menganalisis dampak kebijakan personalia seperti

yang rentan terhadap gangguan kerja . Takeishi (2006) menunjukkan dukungan pekerjaan bagi perempuan terhadap rasio manajer

bahwa pada 1990-an, perempuan menjadi lebih mapan di perusahaan, perempuan.Ini menunjukkan jalan bahwa kebijakan ramah mengarah

yang mengarah pada promosi mereka, diklarifikasi dari hasil analisis. pada promosi perempuan dengan meningkatkan masa jabatan mereka.

Yamamoto (2014) menunjukkan bahwa karakteristik perusahaan dengan

rasio manajer wanita yang tinggi adalah jam kerja yang pendek, mobilitas

Karyawan memperdalam pengalaman kerja mereka di departemen pekerjaan yang tinggi, kurva upah yang lembut, dan pengenalan langkah-

tempat mereka ditugaskan, dan mengumpulkan berbagai pengalaman langkah untuk memenuhi keseimbangan kehidupan kerja. Seperti yang

kerja dalam bentuk memperluas pengalaman mereka melalui transfer. telah dijelaskan oleh studi-studi ini, salah satu pendekatan untuk memutus

Karena pengalaman kerja menghasilkan evaluasi kinerja dan promosi, lingkaran setan struktur yang mempersulit perempuan untuk memainkan

lingkungan tempat perempuan bekerja merupakan faktor penting dalam peran aktif adalah dengan mengambil langkah-langkah proaktif untuk

mempromosikan perempuan. Perusahaan Jepang menekankan mempromosikan partisipasi aktif perempuan dalam organisasi perusahaan.

pengembangan karir di dalam perusahaan yang sama dengan alasan pekerjaan jangka panjang

Jurnal Penelitian Tenaga Kerja Jepang 35

Machine Translated by Google
Ini adalah ekspansi. Oleh karena itu, penting bagi
organisasi politik untuk bekerja pada solusi spesifik
untuk
berdasarkan masalah yang dihadapi perempuan, seperti tindakan promosi ke manajemen senior.
positif.
kebijakan juga telah didorong. Makalah
ini berfokus pada motivasi perempuan untuk promosi, tetapi studi
berdasarkan kesadaran yang sama dari masalah ini termasuk
Yasuda (2009), Kawaguchi (2012), Yasuda (2012), dan Yayasan
Kejuruan Abad 21 (2013) . Menurut Yasuda (2009), kecenderungan
umum adalah bahwa wanita dalam posisi jalur karir tidak memiliki
motivasi yang tinggi untuk dipromosikan ke posisi manajerial.•Ini
menunjukkan bahwa ada beberapa kelompok dengan keinginan
yang lemah untuk promosi yang menekankan ukuran
keseimbangan hidup, dan keberadaan wanita karir-track dengan
selera yang berbeda. Selain itu, wanita yang memiliki keinginan
kuat untuk dipromosikan ke posisi manajerial menginginkan
pelatihan, dukungan untuk pengembangan diri, perlakuan yang
setara terhadap pria dan wanita, serta evaluasi personel yang
adil. Jelas bahwa ada kesenjangan gender dalam motivasi untuk
promosi, tetapi jika hal ini terutama disebabkan oleh perbedaan
punya
preferensi antara laki-laki dan perempuan5 ), maka perempuan dalam posisi
manajerial
tidak mungkin meningkat di masa depan. Dalam hal ini, Kawaguchi
(2012) menegaskan bahwa pria dan wanita memiliki keinginan yang
berbeda untuk promosi, dan berpendapat bahwa upaya antusias
perusahaan untuk mengambil tindakan positif meningkatkan keinginan
untuk promosi di antara pria dan wanita. Studi-studi ini berfokus pada
kebijakan personalia yang diterapkan oleh perusahaan. Namun, Ouchi
(1999) berpendapat bahwa dalam pengembangan karir wanita,
pengembangan keterampilan melalui pelatihan di tempat kerja (OJT)
dan transfer yang tepat dapat membantu individu mengambil arah karir mereka sendiri.
Penting untuk dapat menemukan seksualitas seseorang, dan peran
atasan dan kondisi tempat kerja juga penting. Sato dan Takeishi (2010)
juga mengemukakan pentingnya peran atasan secara khusus . Untuk
mempromosikan partisipasi aktif perempuan, perempuan ditugaskan
untuk ``tugas yang memungkinkan mereka memperoleh keterampilan
yang diperlukan untuk promosi,'' dan ``tugas pekerjaan, saran, dan
bimbingan dengan pertimbangan untuk pengembangan'' disediakan di
tempat kerja di mana mereka ditugaskan. Penting bahwa Di banyak
perusahaan, departemen sumber daya manusia memiliki wewenang
pengambilan keputusan atas perekrutan dan penugasan awal, tetapi
dalam banyak kasus, manajer tempat kerja memiliki wewenang atas
transfer dalam departemen setelah penugasan awal. Diyakini bahwa
respons tempat kerja, termasuk sikap terhadap wanita, memiliki pengaruh besaruntuk
36
Bahkan di Amerika Serikat, di mana lapangan kerja
meningkat, keberadaan langit-langit kaca ditunjukkan
(Ohlott, Ruderman dan McCauley 1994), dan masalah
dengan persepsi bos (Hoobler, Wayne dan Lemmon
2009 ; Elacquaetal. 2009). Mengenai faktor-faktor yang
menentukan motivasi perempuan untuk promosi, ada
beberapa penelitian yang telah mengklarifikasi tidak hanya
efek dari kebijakan dan sistem personalia di tingkat
perusahaan, tetapi juga efek dari pengalaman di tempat
kerja dan tingkat pekerjaan. Yasuda (2012) melakukan
analisis yang memasukkan faktor-faktor seperti karakteristik
pekerjaan, karakteristik tempat kerja, dan tipe bos dalam
keinginan perempuan untuk promosi.Tidak ada hubungan
yang jelas dengan faktor tempat kerja lainnya yang
terungkap. Di sisi lain , Yayasan Pekerjaan Abad 21
(2013) memiliki banyak aspek yang tumpang tindih dengan
kesadaran makalah ini.
mata Secara khusus, kami berfokus pada karyawan
penuh waktu wanita dengan anak-anak, dengan fokus
pada manajemen tempat kerja atasan mereka di berbagai
titik waktu, dari sebelum hamil hingga anak pertama,
setelah kembali bekerja, hingga saat ini.
ing.
Masalah dan Data Analitis
1 Topik analisis
Kesadaran sosial akan pentingnya kebijakan untuk
mendorong partisipasi aktif perempuan telah meningkat,
dan peningkatan persentase perempuan dalam posisi
kepemimpinan telah menjadi tujuan kebijakan. Disparitas
gender dalam motivasi bagi perempuan untuk dipromosikan
ke posisi manajerial belum muncul.
Juga jelas dari penelitian yang dilakukan di Jepang bahwa jumlah perempuan di posisi
manajerial tidak akan bertambah jika situasi rendahnya motivasi perempuan untuk
promosi saat ini dibiarkan tidak ditangani. Ada pendapat yang kuat bahwa perempuan
menjadi penyebab rendahnya jumlah perempuan di posisi manajerial karena mereka
tidak ingin berada di posisi manajemen, namun dalam tulisan ini, motivasi perempuan
padapromosi
motivasi wanita.oleh
ditentukan promosi
keadaanwanita
perusahaan dan tempat kerja. peraturan di lingkungan kerja
No.648/Juli 2014
Machine Translated by Google

Faktor Tempat Kerja yang Meningkatkan Motivasi Perempuan untuk Promosi

Kami melanjutkan dengan analisis di bawah hipotesis bahwa Untuk mempromosikan Posisi manajerial yang setara atau lebih tinggi dari manajer bagian (lebih disukai satu lini)

perempuan dengan mengubah kondisi tempat kerja di mana perempuan bekerja Perusahaan dengan 300 karyawan atau lebih memilih 5 karyawan (sebaiknya 3 wanita

Berikut ini akan kita kaji kemungkinan bahwa hal ini akan mendorong peningkatan jika memungkinkan), dan perusahaan dengan 100 hingga 299 karyawan 3 karyawan

kemauan masyarakat untuk bekerja dan memutus “lingkaran setan” tersebut di atas. (lebih disukai 2 wanita jika memungkinkan ). . Ada 5.580 tanggapan yang valid (947

dan Sebagai perempuan). (c) Survei karyawan umum Survei ini dilakukan pada karyawan kerah putih

``faktor tempat kerja'' yang menentukan motivasi untuk promosi, makalah ini mengkaji berusia 25 hingga 54 tahun (kepala, asisten manajer, dan di bawahnya) yang bekerja di

sistem kepegawaian formal dan faktor kebijakan di tingkat perusahaan, dan kondisi tempat perusahaan yang menjadi sasaran survei perusahaan Perusahaan dengan 100 hingga

kerja dari perspektif persepsi karyawan tentang penerapan kebijakan terkait dan 299 karyawan meminta perusahaan untuk memilih 3 laki-laki dan 3 karyawan wanita. Ada

manajemen atasan. dua faktor dibedakan dengan jelas, dan pentingnya faktor situasi 10.128 tanggapan yang valid (5.044 perempuan).

tempat kerja yang terakhir sangat difokuskan. hak lebih tinggi

Penelitian berfokus pada faktor kebijakan/sistem tingkat perusahaan atau faktor situasi Dalam tulisan ini, dalam menganalisis determinan motivasi karyawan umum untuk

tempat kerja, yang ditandai dengan pengintegrasian dan analisis. Work-life balance, promosi, analisis dilakukan dengan mencocokkan data survei perusahaan dengan survei

termasuk langkah-langkah untuk mendukung work-life balance dan tindakan positif yang karyawan umum ( jumlah sampel yang dapat dicocokkan adalah 8665 ). Selain itu, target

diterapkan sebagai bagian dari sistem kepegawaian perusahaan. analisis survei pegawai umum akan dibatasi pada mereka yang berusia di bawah 40

tahun yang telah lulus kuliah atau lebih. Hasilnya, 4.227 orang (2.495 pria, 1.732 wanita )

diikutsertakan dalam survei karyawan umum, dan jumlah sampel yang dapat dicocokkan

dengan data perusahaan adalah 3.591 (2.130 pria, 1.461 wanita ). Alasan untuk

(Takeishi 2006 , dll.) . Namun, seperti yang ditunjukkan oleh Sato dan Takeishi (2010), membatasi analisis pada mereka yang berusia di bawah 40 tahun adalah jika kelompok

karena pengembangan karyawan terjadi di lokasi, kondisi tempat kerja individu, seperti usia yang dinaikkan promosinya termasuk dalam target, kelompok usia ini akan mencakup

sikap atasan terhadap pelatihan, secara langsung memengaruhi motivasi perempuan banyak orang yang belum dipromosikan, sehingga hasilnya bias. 7 ). Selain itu, karena

untuk promosi. Dalam makalah ini, kami percaya bahwa tindakan positif dan inisiatif sistem pengembangan dan promosi karir pada umumnya berbeda menurut latar belakang

tingkat perusahaan lainnya yang telah ditunjukkan selama ini tidak hanya diakui oleh pendidikan, kami membatasi latar belakang pendidikan hanya untuk mereka yang bergelar

karyawan, tetapi juga mempengaruhi kondisi tempat kerja, seperti dampak pengembangan sarjana atau lebih tinggi.

tindakan perusahaan terhadap sikap atasan. menuju pembangunan Mengingat bahwa

motivasi perempuan untuk promosi dapat ditingkatkan dengan mengubah kondisi kerja

mereka, kami fokus pada faktor kondisi tempat kerja.

Hasil Analisis IV

1 Status Saat Ini Promosi Perempuan ke Posisi Manajerial Dilihat dari Survei Perusahaan
menjadi.

Kami ingin mengkonfirmasi status promosi perempuan ke posisi manajerial di perusahaan

2 data
yang disurvei melalui survei perusahaan. Persentase rata-rata wanita pada posisi

Data yang digunakan untuk analisis adalah “Survei dukungan karir dan keseimbangan manajerial adalah 6,1% pada posisi setara dengan kepala bagian. Ini adalah 2,7% untuk

kehidupan kerja untuk karyawan tetap pria dan wanita” (2012) yang dilakukan oleh Japan manajer departemen atau lebih tinggi, dan 5,3% untuk manajer bagian atau lebih tinggi.

Institute for Labor Policy and Training6 ). Survei dilakukan pada bulan Oktober 2012 dan Ada perbedaan tergantung pada industri,

mencakup hal-hal berikut: (a) Survei perusahaan Sebanyak 12.000 perusahaan, termasuk Dalam “industri jasa”, 10,7% dari mereka yang berada pada posisi setara atau lebih

6.000 perusahaan dengan 100 hingga 299 karyawan dan 6.000 perusahaan dengan 300 tinggi dari kepala seksi menyumbang lebih dari 10%. Namun, 2,5% di "Manufaktur", 5,4%

atau lebih karyawan, menerima tanggapan yang valid dari 1.970 perusahaan. (b) Survei di "Keuangan, asuransi, dan real estat", di mana rasio wanita relatif tinggi, dan 4,7% di

manajemen Perusahaan yang menjadi sasaran survei perusahaan "Grosir, eceran".

Jurnal Penelitian Tenaga Kerja Jepang 37

Machine Translated by Google

Di banyak industri, rasio perempuan rendah.

2 Kesediaan untuk dipromosikan ke posisi manajerial

50% perusahaan memiliki 0% wanita di posisi manajerial atau lebih tinggi

Pengangkatan perempuan untuk posisi manajerial di perusahaan yang disurvei Selanjutnya, kami memeriksa niat karyawan umum untuk dipromosikan ke posisi yang setara atau lebih tinggi dari kepala bagian.

belum berkembang (Tabel 1). Aku akan melihat keinginan. Tabel 3 menunjukkan hasil berdasarkan jenis kelamin.

Alasan mengapa ada sedikit atau tidak ada manajer perempuan adalah Namun, seperti yang telah dijelaskan dalam penelitian sebelumnya,

Ada beberapa wanita saat ini” (56,5%), “Saat ini Selain itu, ada kesenjangan gender yang besar dalam motivasi untuk promosi. Pria itu berkata, "Kepala seksi

Tidak ada wanita dengan pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan.” Secara total, 63,2% dari
(48,1%). 69,4% lulusan perguruan tinggi. Di sisi lain, wanita
Banyak perusahaan mengeluhkan kekurangan sumber daya manusia dengan pengalaman yang luas. 14,8% untuk lulusan, dan 21,1% untuk lulusan universitas/sekolah pascasarjana. satu

"Sebagian besar wanita pergi sebelum mereka mencapai posisi manajerial." Sedangkan persentase responden yang menjawab tidak harus berperan adalah

(26,3%) Lebih dari setengah (51,2%) perempuan lulusan universitas dan sekolah pascasarjana

17,6% mengatakan bahwa wanita tidak mau menjadi. “Lulusan universitas/sekolah pascasarjana, di bawah 40 tahun” dianalisis di bawah ini

Tidak dapat dikatakan bahwa ada beberapa perusahaan yang memberikan alasan untuk ini. Jika kita membatasi diri kita pada
Bahkan perusahaan dengan rasio tinggi memperhitungkan persentase tertentu adalah 72,9% untuk pria dan 20,0% untuk wanita.
(Meja 2). Sangat sedikit harapan untuk posisi yang setara dengan manajer umum atau lebih tinggi.

Tabel 1 Status promosi wanita menurut industri (survei perusahaan)

(satuan:%)

Distribusi persentase wanita dalam posisi yang setara atau lebih tinggi dari manajer bagian: Persentase wanita di posisi manajerial Persentase karyawan penuh waktu

2ÿ5% 5% hingga 10% 10ÿ20% 20% Setara dengan manajer bagian Menteri cukup Setara dengan manajer bagian rasio perempuan
n 0% kurang dari 2% tidak ada Jawaban
Kurang dari Kurang dari Kurang dari itu saja mengambil alih pekerjaan pekerjaan atau lebih tinggi

menghitung 1970 50.6 8.0 12.1 10.4 7.2 7.2 4.6 6.1 2.7 5.3 22.2

pertambangan, konstruksi 121 63.6 9.9 11.6 5.0 2.5 1.7 5.8 3.1 0.2 2.4 11.5

industri 552 62.0 6.9 11.2 8.5 4.9 2.7 3.8 3.0 1.3 2.5 19.4

komunikasi informasi manufaktur, industri transportasi,

238 59.2 8.8 11.8 6.3 7.1 2.9 3.8 3.5 0,9 2.7 12.1
Industri

pos Perdagangan grosir, perdagangan 47.4 11.7 14.9 10.8 4.7 6.4 4.1 5.3 2.1 4.7 24.7

eceran 342 Keuangan, asuransi,

65 21.5 13.8 21.5 26.2 12.3 4.6 0,0 6.6 0,9 5.4 32.8
Industri

bergerak Industri jasa 507 37.3 4.7 11.2 12.2 12.4 16.0 6.1 12.4 6.5 10.7 29.8

yang lain 104 51.9 5.8 8.7 13.5 3.8 8.7 7.7 6.1 1.9 5.0 21.4

Tabel 2 Alasan rendah/tidak ada manajer wanita menurut rasio manajer wanita (survei perusahaan)

(satuan:%)

Saat ini kemungkinan tanggung jawab keluarga

pipi wanita Lembur untuk wanita resmi kemampuan dll. Bos/sama

diperlukan seorang wanita berhutang
Tondo adalah Transfer nasional banyak pekerjaan, Dipromosikan ke suatu posisi pekerjaan persyaratan dari bawahan, bawahan
waktu perekrutan pengetahuan dan pengalaman ya tapi menjadi
kepada pejabat atau laut atau larut malam dibutuhkan untuk Keras bertemu menjadi pria
Rasio manajer wanita n wanita dengan hormat pengalaman dll. Masa jabatan bertanggung jawab Lainnya Tidak ada jawaban
Sampai pemindahan eksternal ada bisnis pengalaman kerja untuk wanita lebih banyak buku wanita seks dan pelanggan
Lebih sedikit wanita yang memiliki dll. pergi bekerja
pensiun ke menjadi banyak tempat kerja menyumbat Mustahil orang ingin disambut
menjijikkan jangan ragu
Ru perut penuh kebencian Ru tidak melakukan tidak punya
perut perut perut

menghitung 1869 56.5 48.1 31.0 26.3 6.0 9.4 12.1 8.7 3.9 17.6 2.2 4.7 6.0

0% 996 65.5 53.2 29.9 27.0 5.5 10.9 14.3 10.3 5.0 18.1 1.9 3.9 3.6

kurang dari 2% 157 60.5 42,7 40.1 24.8 13.4 5.7 15.3 5.7 3.2 19.7 3.8 3.2 5.7

kurang dari 2-5% 239 56.5 49.8 29.7 31.4 7.1 9.2 10.9 6.7 2.9 18.4 2.9 6.7 3.8

Kurang dari 5-10% 204 49.0 39.2 31.4 26.5 5.4 8.3 8.8 8.3 3.4 18.1 3.9 5.4 5.4

Kurang dari 10-20% 142 43.0 42.3 38.0 23.2 4.9 7.7 9.9 4.9 1.4 14.8 1.4 4.9 4.9

lebih dari 20 131 9.9 32.8 22.1 16.0 1.5 6.1 1.5 8.4 1.5 12.2 0,0 6.9 31.3

Catatan: Tanggapan dari perusahaan dengan sedikit manajer perempuan (lebih sedikit dari karyawan laki-laki) atau tidak ada sama sekali.

38 No.648/Juli 2014
Machine Translated by Google

Faktor Tempat Kerja yang Meningkatkan Motivasi Perempuan untuk Promosi

Tabel 3 Keinginan Promosi Berdasarkan Gender (Survei Pegawai Umum)

(satuan:%)

dengan peran
Ketua/Utama Setara dengan manajer bagian Menteri cukup Setara dengan manajer bagian

ÿ paling sedikit Petugas atau lebih tinggi Tidak ada jawaban

memegang posisi yang setara pekerjaan pekerjaan pekerjaan atau lebih tinggi

bagus

Pria Jumlah latar belakang 5084 19.6 16.3 25.6 23.1 14.5 0.8 63.2

akademis Lulus dari universitas atau sekolah pascasarjana 3288 16,5 13.4 25.1 26.6 17.7 0,7 69.4

Di bawah 40 2495 15.2 11.5 23.1 28.5 21.3 0,5 72.9

Latar belakang Pendidikan 5044 58.0 26.6 11.4 2.5 0,9 0,5 14.8

Wanita Jumlah lulusan universitas dan sekolah pascasarjana 2106 51.2 27.0 15.4 4.2 1.5 0,7 21.1

Di bawah 40 1732 53.1 26.6 14.2 4.1 1.7 0,4 20.0

Mulai saat ini, target analisis adalah “lulusan universitas/sarjana, 1) Langkah-langkah untuk meningkatkan rasio pekerja perempuan

Terbatas untuk di bawah 40 tahun. 2) Untuk meningkatkan rasio alokasi perempuan untuk posisi tertentu

langkah-langkahnya

3 Penentu motivasi untuk promosi

3) Pembentukan meja konsultasi khusus untuk perempuan

(1) Variabel 4) Pendidikan untuk manajer pria dan kolega pria

Kemudian, keinginan untuk dipromosikan ke posisi manajerial adalah masalah kebijakan perusahaan. 5) Alokasi mentor dan penasihat lainnya untuk perempuan

Hubungan seperti apa yang Anda lihat dengan penerapan tempat/komisi

Aku ingin tahu apakah Dampak terhadap motivasi promosi pegawai umum laki-laki dan perempuan 6) Klarifikasi standar evaluasi personel

melakukan analisis faktor yang mempengaruhi Variabel terikat, 7) Langkah-langkah untuk mempromosikan pengangkatan perempuan ke posisi manajerial

Berdasarkan hasil pada Tabel 3, untuk “motivasi untuk maju”, mengatur

Responden yang menjawab “setara direktur”, “setara manajer departemen”, “pejabat atau lebih tinggi” b. Tindakan korporasi: Tindakan untuk mendukung keseimbangan kehidupan kerja

``Niat untuk dipromosikan'' dan ``Saya harus berada di posisi Berikut 14 item yang terkait dengan langkah-langkah untuk mendukung keseimbangan pekerjaan-keluarga:

Bagus" dan "asisten manajer/kepala setara" langkah-langkah yang telah diperkenalkan

Jika karyawan tidak termotivasi untuk mempromosikan, menghitung jumlah

Mengenai variabel penjelas dianggap sebagai penentu motivasi untuk promosi, digunakan sebagai indeks.

dibagi menjadi dua jenis. Pertama, dalam survei perusahaan 1) Sistem cuti pengasuhan anak (sistem yang melebihi masa berlaku undang-undang)

Mengenai status implementasi langkah-langkah untuk 2) Sistem jam kerja yang dikurangi untuk pengasuhan anak (periode wajib

mengambil tanda. Selain itu, dalam survei karyawan umum sistem melebihi
Faktor situasi tempat kerja meliputi implementasi tindakan dan manajemen atasan. 3) Sistem waktu fleksibel

Mengenai pengakuan klien, kami mengambil tiga indikator (2). 4) Bergerak naik/turun waktu mulai/berakhir

Dapatkan Prosedur untuk membuat variabel ditunjukkan di bawah ini. 5) Sistem pembebasan kerja tidak terjadwal (lembur)

6) Pengoperasian fasilitas penitipan anak di tempat

(1) Status implementasi langkah-langkah dalam survei perusahaan 7) Langkah-langkah bantuan untuk biaya layanan pengasuhan anak, dll.

Pertama, mengenai status penerapan langkah-langkah dalam survei perusahaan, Biaya yang lebih baik, dll.)
2 langkah-langkah perusahaan untuk mempromosikan partisipasi aktif perempuan dan langkah-langkah untuk mendukung keseimbangan kehidupan kerja. 8) Sistem telecommuting

diindeks dengan prosedur berikut. 9) Sistem cuti penitipan anak

Langkah-langkah perusahaan: Langkah-langkah untuk mempromosikan partisipasi aktif perempuan 10) Mendukung langkah-langkah untuk kembali bekerja (untuk pengembalian yang lancar

Tentang “Langkah-Langkah untuk Mendorong Partisipasi Aktif Karyawan Purna Waktu Wanita”
seminar, dll)
Untuk tujuh item berikut, 11) Sistem cuti untuk pria ketika pasangannya melahirkan

atau “saat ini tidak diterapkan tetapi di masa lalu 12) Pembebasan transfer (sistem karyawan terbatas area, dll.)

Kami menghitung jumlah 13) Sistem cuti perawatan

Angka tersebut digunakan sebagai indeks untuk “langkah-langkah untuk mempromosikan partisipasi aktif perempuan.” 14) Mengurangi sistem jam kerja untuk asuhan keperawatan

Jurnal Penelitian Tenaga Kerja Jepang 39

Machine Translated by Google

(2) Pengakuan karyawan atas status pelaksanaan tindakan dan manajemen Oleh karena itu, untuk jawaban dari 7 item tersebut, 5 poin diberikan untuk

atasan “berlaku” dan 1 poin untuk “tidak sesuai”.

Dalam survei karyawan secara umum, persepsi tentang langkah-langkah

perusahaan untuk mempromosikan partisipasi perempuan di tempat kerja mirip Itu digunakan sebagai indikator dari

dengan indikator perusahaan Kami mengambil tiga tanda dan mengindeksnya 1) Tertarik dengan bagaimana saya melakukan pekerjaan saya dan apa

dengan prosedur berikut. Pengakuan Karyawan: Langkah-Langkah untuk fungsinya 2) Memberi saya nasihat ketika saya memiliki masalah 3)

Mendorong Partisipasi Perempuan Responden ditanya tentang empat hal berikut Menebus kesalahan saya 4) Mempercayai saya dan mempercayakan

terkait upaya yang dilakukan di perusahaan mereka saat ini: Satu poin diberikan pekerjaan kepada saya 5) Mendengarkan pendapat saya 6) Memberi saya

kepada “relatif pasif”, “pasif”, atau “tidak tahu,” dan skor total dari empat item memiliki tujuan dan tantangan yang tinggi 7) Mendukung pertumbuhan dan

digunakan sebagai indikator “kebijakan untuk mempromosikan partisipasi aktif kesuksesan saya

perempuan,” yang diakui oleh karyawan. 1) Upaya peningkatan kemauan

perempuan untuk bekerja 2) Upaya "memvisualisasikan" promosi perempuan

ke posisi manajerial dan perluasan kategori pekerjaan 3) Upaya penghapusan

diskriminasi terhadap perempuan dalam semua aspek manajemen Sebagai variabel kontrol, variabel berikut yang terkait dengan atribut pribadi dan

ketenagakerjaan 4) Pelecehan seksual dan bullying Upaya untuk mencegah atribut perusahaan di tempat kerja diperkenalkan. Atribut pribadi (survei

dan merespon dengan cepat dan tegas b. Kesadaran karyawan: Langkah- karyawan umum) Jenis Kelamin: boneka perempuan (perempuan = 1, laki-laki =

langkah untuk mendukung keseimbangan kehidupan kerja Pertanyaan 0) Usia: 30-an boneka ( 30- an = 1, 20-an = 0) Boneka yang sudah

diajukan tentang situasi di perusahaan tempat mereka bekerja saat ini menikah (dengan pasangan = 1) ,pasangan

untuk empat item berikut, dan tanggapan berkisar dari "setuju" hingga "

tidak setuju.” Kami meminta jawaban pada skala 5 poin. Mengenai Tidak ada = 0)

tanggapan terhadap empat item ini, skala 5 poin untuk "setuju" hingga 1 • Dengan boneka anak (dengan anak = 1, anak

poin untuk "tidak setuju" diberikan, dan skor total keempat item tersebut Tidak ada = 0) •

merupakan indikator "ukuran dukungan keseimbangan kehidupan kerja" yang Dummy dengan orang tua kumpul kebo (dan tidak ada pengasuhan) (dengan orang tua kumpul kebo

diakui karyawan . Kapan (dan tidak ada pengasuhan) = 1, tanpa orang tua kumpul kebo (dan tidak ada pengasuhan) = 0)

• Berpengalaman dummy perubahan pekerjaan (memiliki pengalaman kerja = 1, berubah

Tidak ada pengalaman kerja = 0)

• Pekerjaan (standar: pekerjaan administrasi): variabel dummy untuk

telah “pekerjaan profesional/teknis ”, “pekerjaan penjualan”, dan “pekerjaan

melakukan. 1) Saya percaya bahwa lingkungan memungkinkan perempuan penjualan” 1, “Tidak ada jabatan” = 0) Atribut perusahaan pemberi

untuk terus bekerja bahkan setelah menikah dan melahirkan 2) Saya kerja (survei perusahaan) Ukuran: Logaritma dari jumlah karyawan tetap

percaya bahwa lingkungan kondusif untuk mengambil cuti pengasuhan Industri pemberi kerja (standar: manufaktur): “Pertambangan,

anak 3) Saya percaya bahwa lingkungan kondusif untuk mengambil jam konstruksi”, “Informasi dan komunikasi/transportasi”, “Grosir/ Eceran” "Emas

kerja yang lebih pendek c. Pengakuan: Manajemen Unggul

Mengenai karakteristik manajemen atasan, tujuh item berikut ditanyakan tentang

atasan kepala bagian saat ini: keuangan/asuransi/real estate, industri jasa, sono

Jika tidak ada orang dalam posisi yang setara dengan manajer bagian , Variabel dummy untuk “orang

responden ditanya tentang hubungan mereka dengan atasan langsung mereka), lain” • Persentase wanita di antara karyawan

dan diminta untuk menjawab dalam skala lima poin dari "berlaku" hingga "tidak tetap • Persentase wanita di posisi manajerial (manajer bagian atau lebih tinggi)

berlaku". Hasil analisis faktor menegaskan bahwa ketujuh item tersebut Kecepatan

dikelompokkan menjadi satu faktor, menunjukkan koefisien reliabilitas yang tinggi yaitu = 0,915.

40 Nomor 648/Juli 2014

Machine Translated by Google

Faktor Tempat Kerja yang Meningkatkan Motivasi Perempuan untuk Promosi

Dengan menggunakan variabel di atas, kami menentukan bahwa ada keinginan untuk promosi pada ``1'', "Langkah-langkah dukungan" keduanya positif dan signifikan, tetapi karyawan

untuk analisis regresi logistik binomial dengan Dengan menginput situasi tempat kerja berdasarkan persepsi karyawan,

Kami memperkirakan lebih. Untuk pria dan wanita, pria dan wanita Ketiga variabel pengetahuan signifikan positif, tetapi

dianalisis. Menerapkan hanya tindakan korporasi ((1) di atas) langkah-langkah: langkah-langkah untuk mendukung keseimbangan kehidupan kerja tidak lagi signifikan, dan

Model dan pengakuan karyawan selain langkah-langkah perusahaan Efek dari langkah-langkah untuk industri: langkah-langkah untuk mempromosikan partisipasi perempuan di tempat kerja juga akan menurun.

Dua model yang menggabungkan situasi tempat kerja (di atas 2) Bagi pria dan wanita, kondisi tempat kerja lebih penting daripada tindakan yang diterapkan oleh perusahaan.

Diperkirakan oleh Statistik deskriptif untuk variabel ditunjukkan pada Tabel 4. Dapat dilihat bahwa situasi sangat mempengaruhi motivasi untuk promosi.

Selanjutnya, mari kita lihat pria dan wanita secara terpisah. Motivasi untuk promosi di kalangan pria

(2) Hasil analisis Berkenaan dengan “pekerjaan kantor” sebagai standar,

Hasil analisis ditunjukkan pada Tabel 5. kerja” akan lebih rendah. Selain itu, “setara kepala/asisten manajer”

Pertama, ketika melihat total pria-wanita, boneka wanita mengungguli secara signifikan. Menjadi seseorang meningkatkan motivasi untuk promosi. terkait dengan kebijakan perusahaan

Itu negatif, dan bahkan jika Anda mengontrol atribut, dll., Wanita model (1) yang tidak memasukkan kognisi karyawan.

memiliki motivasi yang lebih rendah untuk promosi daripada laki-laki, dan ini konsisten dengan penelitian sebelumnya. Di bagian selanjutnya, kita akan membahas “Langkah Perusahaan: Langkah-langkah untuk Mempromosikan Partisipasi Perempuan” dan “Tindakan Perusahaan.”

Hasil ini sesuai dengan Selain itu, saat ini “Kepala/Kepala Bagian” langkah-langkah: langkah-langkah untuk mendukung keseimbangan kehidupan kerja sama-sama positif, tetapi modelnya

Berada dalam "pekerjaan yang setara" secara signifikan meningkatkan motivasi untuk promosi. Dalam aturan (2), ``tindakan perusahaan: tindakan untuk mendukung keseimbangan kehidupan kerja'' adalah signifikan.

Model (1), di mana hanya ukuran perusahaan yang diperkenalkan, Sebaliknya, "pengakuan karyawan: langkah-langkah dukungan keseimbangan kehidupan kerja"

Kebijakan Bisnis: Promosi Partisipasi Perempuan, Kebijakan Perusahaan: Work-Life Balance Pada tingkat 10%, ada hubungan positif sedang,

Tabel 4 Statistik Deskriptif

jumlah pria dan wanita Laki- Wanita

laki n mean standar deviasi n mean standar deviasi n mean standar deviasi
variabel tak bebas

Variabel penjelas dummy motivasi untuk promosi (manajer bagian 3577 0,511 0,500 2122 0,728 0,445 1455 0,195 0,396
atau lebih tinggi)

Kebijakan Perusahaan: Langkah-Langkah untuk Mempromosikan Partisipasi 3434 2.036 1.808 2035 2.052 1.799 1399 2.014 1,821
Aktif Wanita Kebijakan Perusahaan: Langkah-Langkah untuk Mendukung 3336 6.072 2.290 1963 5.990 2.280 1373 6.190 2.301
Keseimbangan Kehidupan Kerja Pengakuan Karyawan: Langkah-langkah untuk 3544 5.815 2.023 2089 5.910 2.064 1455 5.679 1.954
Mendorong Partisipasi Aktif Wanita Persepsi Karyawan: Langkah-langkah untuk 3523 12,651 4.039 2089 12.805 4.002 1434 12.427 4.084
Mendukung Keseimbangan Kehidupan Kerja Persepsi Karyawan: Variabel Kontrol 3577 27,799 5.958 2125 28.088 5.826 1452 27.377 6.124
Manajemen Supervisor

Boneka perempuan 3591 0,407 0,491

30-an boneka Boneka 3591 0,635 0,481 2130 0,707 0,455 1461 0,531 1461 0,499
dengan pasangan Boneka 3591 0,471 0,499 2130 0,564 0,496 0,334 14611461
0,175 0,472
dengan anak-anak Boneka 3591 0,316 0,465 2130 0,413 0,492 0,351 1460 0,308 0,380
dengan orang tua yang tinggal bersama (tanpa 3591 0,283 0,450 2130 0,236 0,425 0,477
perawatan) Boneka dengan perubahan pekerjaan 3590 0,325 0,468 2130 0,337 0,473 0,462
boneka Pekerjaan

Pekerjaan profesional/teknis 3582 0.211 0,408 2123 0,254 0,435 1459 0,148 0,355
Pekerjaan klerikal [standar] 3582 0,630 0,483 2123 0,530 0,499 1459 0,775 0,418
Pekerjaan penjualan Pekerjaan 3582 0,040 0,197 2123 0,045 0.207 1459 0,034 0,182
penjualan Dummy kepala/asisten 3582 0,119 0,323 2123 0,171 0,377 1459 0,042 1457 0,202
manajer Jumlah karyawan reguler 3587 0,332 0,471 2130 0,421 0,494 0,202 1447 5,890 0,402
(nilai logaritmik) Industri tempat kerja 3557 5,836 0,955 2110 5,798 0,947 0,963

Pertambangan, 3522 0,059 0,235 2087 0,067 0,249 1435 0,047 1435 0,213
konstruksi Manufaktur 3522 0,280 0,449 2087 0,316 0,465 0,227 1435 0,125 0,419
[Standar] Informasi dan 3522 0,117 0,321 2087 0,111 0,314 1435 0,221 0,331
komunikasi/transportasi 3522 0,197 0,398 2087 0,181 0,385 0,415
Grosir/eceran Keuangan/asuransi/ 3522 0,054 0.225 2087 0,046 0.211 1435 0,064 0,245
real estate Industri jasa Lainnya 3522 0.236 0,425 2087 0,222 0,416 1435 0,257 0,437
Persentase wanita dalam karyawan 3522 0,057 0,233 2087 0,057 0,232 1435 0,058 0.234
tetap: 3557 Persentase wanita dalam posisi manajerial (manajer seksi 0,223 0,159 2110 0.209 0,153 1447 0,244 0,166
atau lebih tinggi): 3463 0,049 0.103 2054 0,042 0,092 1409 0,059 0,116

Jurnal Penelitian Tenaga Kerja Jepang 41

Machine Translated by Google

Tabel 5 Faktor-Faktor yang Menentukan Kesediaan Promosi ke Manajer Bagian atau Lebih Tinggi (Variabel Dependen: “Bersedia Promosi” = 1, “Tidak Ingin Promosi” = 0, Analisis Regresi Logistik Biner)

jumlah pria dan wanita pria Wanita

ÿ1ÿ ÿ2ÿ ÿ1ÿ ÿ2ÿ ÿ1ÿ ÿ2ÿ

B Eksp(B)B Eksp(B)B Eksp(B)B Eksp(B)B Eksp(B)B Exp(B)
Dummy wanita 30- 2,321*** 0,098 2.293 *** 0.101

an Dummy dengan 0,061 1,063 0,110 1,116 0,092 1,010 0,912 0,076 0,316 0,926 0,292 1,339 0,421 ** 1.523

pasangan Dummy dengan 0,026 1,027 0,010 0,261 1.298 * 1,372 0,404 * 0,668 ÿ0,539 ** 0,584

anak Dummy dengan orang 0,256 * 1.292 0.243 * 1.275 0,251 1.285 0,208 1.231 0.214 1.239 0.220 1.246

tua kumpul kebo (tanpa perawatan) Dummy dengan 0.145 0,865 0,187 * 0,829ÿ0,024 0,977 ÿ0,029 0,972ÿ0,320 * 0,726 0,419 ** 0,658

pengalaman berganti pekerjaan Dummy Pekerjaan 0,013 1.013 0,025 1.026 0.017 0,983 0,008 1.008 0,078 1.081 0,063 1.065

(standar: pekerjaan administrasi)

dummy pekerjaan profesional/teknis dummy 0.196 * 0.822 0.119 0,888 0,299 ** 0,741 ÿ0,243 * 0,784 0,049 1.050 0,163 1.176

pekerjaan penjualan dummy pekerjaan penjualan 0,098 0,907 0,012 0,988 0,188 0.829 0.121 0,886ÿ0,158 0.854 0.112 0,894

dummy pekerjaan kepala/asisten manajer Jumlah 0.227 1.254 0,256 1.292 0,160 1.173 0,130 1,139ÿ0,137 0,872 0,016 1.016

karyawan tetap (nilai logaritmik) Industri tempat 0,929 *** 2.531 0,933 *** 2.541 0.662 *** 1.939 0,645 *** 1.907 1.419 *** 4.132 1.463 *** 4.318

kerja (standar: industri manufaktur) 0,082 1.085 0,051 1.052 0,045 1.046 0,023 1.023 0.114 1.121 0,050 1.052

Pertambangan dan konstruksi Boneka 0.216 1.241 0.236 1.267 0,494 * 1.639 0,540 * 1,715 0,397 0,673 0,392 0,676

komunikasi informasi dan transportasi Boneka grosir ÿ0,157 0,855 ÿ0,134 0,875 0,024 1.024 0,054 1,055 0,544 ** 0,581 0,539 * 0,583

dan eceran Boneka keuangan, asuransi dan real 0,085 0,918 0,110 0,896 0,197 1.218 0,202 1.224 0.609 ** 0,544 0,648 ** 0,523

estate Boneka jasa boneka lainnya Persentase wanita dalam 0,065 0,937 0,127 0,881 0,242 1.274 0,300 1.350 0.509 0,601 0,672 * 0,511

pegawai tetap Persentase wanita dalam posisi manajerial 0.116 0,890ÿ0,138 0,871 ÿ0,064 0,938 0,093 0,911 0,228 0,796ÿ0,252 0,778

(manajer bagian atau lebih tinggi) 0.648 Langkah-langkah 0,043 1.043 0,028 1.029 0,155 1.168 0,076 1.079 0.278 0,757 0,153 0,858

perusahaan: Langkah-langkah untuk mempromosikan 0,053 0,948 0,226 0,798 0,477 1.611 0,437 1.548 1.223 * 0,294 1,635 ** 0,195

partisipasi aktif wanita 0,072 Langkah-langkah perusahaan: Langkah-langkah untuk mendukung 1,912 0,276 1.318ÿ0.329 0,719 0,575 0,081 0,563 1,984 ** 7.274 1,362 3.905

keseimbangan kehidupan kerja Pengakuan karyawan: Langkah-langkah untuk mempromosikanaktif

partisipasi *** 1,074 0,064 ** 1.066 0,091 *** 1.096 ** 1,085 0,052 1.053 0,046 1.047

0,069
wanita Pengakuan karyawan: Langkah-langkah untuk mendukung keseimbangan kehidupan kerja *** 1.072 0,032 1.033 0,055 ** 1.057 0,022 1.022 0,094 ** 1.099 0,049 1.050

Pengakuan karyawan: Manajemen supervisor Jumlah sampel yang tetap 0,081 *** 1.085 0,044 1.045 0,150 *** 1.162

0,038 *** 1.039 0,029 * 1.029 0,054 ** 1.056

0,051 *** 1,052 0,059 *** 1,061 0,043 *** 1.044

ÿ0,454 0,635 2,356 *** 0,095 0,287 0,751 ÿ2.200 *** 0,111 2,741 *** 0,064 4.708 *** 0,009

3014 2911 1774 1704 1240 1207

-2 log-kemungkinan 3092.74 2901.47 1965.46 1833.20 1080.44 1009.15

***
chi-kuadrat 1085.07 *** 1133.39 *** 107.947 *** 146.378 117.816 *** 163.637 ***

Nagelkerke R2 0,403 0,430 0,086 0,120 0,146 0,204

* menunjukkan signifikansi pada tingkat 10%, ** menunjukkan signifikansi pada tingkat 5%, dan *** menunjukkan signifikansi pada tingkat 1%.

Kesadaran: Manajemen bos” positif pada level 1%. signifikan. Mommy melacak bahwa ada banyak wanita
Ini menjadi Mungkin saja itu menciptakan
Saya ingin melihat hasilnya untuk wanita. model jenis kelamin dapat dipertimbangkan. Persentase wanita yang tinggi

Apa yang umum untuk (1) dan (2) adalah pasangannya Manajer dan
dan memiliki orang tua (tanpa pengasuhan) yang tinggal bersama mereka Ada beberapa orang yang bertanggung jawab atas urusan personalia, dan semakin banyak perusahaan semacam itu

Ini adalah titik yang merupakan koefisien terong. ini berbeda dengan laki-laki Mempromosikan langkah-langkah dengan kebijakan yang jelas untuk pemberdayaan perempuan

cenderung Interpretasi keberadaan orang tua yang tinggal bersama Hasil ini menunjukkan bahwa kita harus bergerak maju.
Meskipun perlu untuk menganalisis situasi orang tua secara rinci, Katakanlah Selain itu, dalam model (2), "berusia 30 tahun"
Adanya orang yang menjaga anggaran rumah tangga selain pendapatan rumah tangga mengurangi motivasi untuk promosi. saya" adalah koefisien positif. usia pria
Dapat ditunjukkan bahwa ada kemungkinan bahwa "Kepala/asisten manajer boneka" adalah Namun, perempuan lebih termotivasi untuk dipromosikan.
Ini positif juga untuk pria, dan konsisten dengan Kawaguchi Untuk menghindari meninggalkan pekerjaan jika itu bukan pekerjaan yang membutuhkan

juga konsisten. Seorang wanita yang sangat termotivasi untuk dipromosikan adalah kepala/penanggung jawab Wanita yang bekerja di usia remaja telah menyelesaikan masalah ini sampai batas tertentu.

Meskipun dapat diartikan bahwa ia dalam kedudukan yang setara dengan seorang kepala suku, Jumlah orang yang berusia 20-an telah meningkat
Dengan menetapkan peran juru tulis/manajer, Dapat diartikan bahwa "Menempati posisi manajerial
Dapat juga ditunjukkan bahwa Pada model (1), proporsi wanita yang
Yo. "Informasi dan komunikasi/boneka transportasi" dan "perdagangan grosir/eceran" adalah koefisien positif dalam model (2)
"Bodoh" dan "Rasio wanita dalam karyawan penuh waktu" negatif tidak signifikan. Fakta bahwa ada banyak perempuan dalam manajerial

42 Nomor 648/Juli 2014

Machine Translated by Google

Faktor Tempat Kerja yang Meningkatkan Motivasi Perempuan untuk Promosi

Akan ada model pasca-promosi untuk Pengakuan langkah-langkah untuk mendukung berdiri oleh perempuan

Oleh karena itu, diperkirakan keinginan perempuan untuk promosi meningkat. Ini adalah jalur untuk meningkatkan motivasi wanita untuk promosi melalui

Meskipun memiliki sejumlah besar manajer memiliki efek tertentu, Dipercaya ada. Dengan kata lain, tingkat perusahaan

Dapat dikatakan bahwa situasi di tempat kerja lebih penting dari ini. Tidak cukup hanya menerapkan langkah-langkah dalam

Pada analisis wanita ditemukan faktor kebijakan perusahaan, kondisi tempat kerja Penting agar penerapannya disadari oleh karyawan. setan

Saya ingin melihat hasil analisis faktor-faktor di balik situasi tersebut. model (1) Apalagi, manajemen atasan merupakan faktor positif baik bagi laki-laki maupun perempuan.

Lalu, apa dampak dari “Corporate measures: Measures to promote the active participation of women”? Ini memiliki pengaruh yang kuat pada motivasi.

“Tindakan Perusahaan: Tindakan untuk mendukung keseimbangan kehidupan kerja” adalah 5%.
4 Keadaan manajemen bos saat ini
signifikan secara positif, tetapi model (2)

langkah-langkah perusahaan menjadi tidak signifikan, dan karyawan Hasil analisis di atas menunjukkan bahwa manajemen atasan di tempat kerja

ketiga variabel kognisi positif dan signifikan merupakan faktor penting dalam meningkatkan motivasi untuk promosi baik bagi laki-laki maupun perempuan

Menjadi. Pentingnya "pengakuan karyawan: manajemen yang unggul" Itu menunjukkan bahwa Karena itu, manajemen bos

Pentingnya hal ini sama dengan pria, tetapi Pria dan wanita akan dibandingkan satu sama lain. manajemen bos

Tindakan untuk mempromosikan aktivitas seksual" dan "Pengakuan karyawan: Tindakan untuk mendukung keseimbangan kehidupan kerja" Berkenaan dengan karyawan, tujuh item yang disebutkan di atas adalah:

Keinginan wanita untuk promosi sangat penting, tidak seperti pria. Hasilnya dipilah berdasarkan jenis kelamin.

Inilah intinya. Promosi partisipasi aktif perempuan oleh perusahaan dan Tabel 6 menunjukkan.

Tabel 6 Karakteristik manajemen atasan berdasarkan gender (survei karyawan secara umum)

(satuan:%)

dengan yang terlalu banyak

Berlaku Agak menebak Berlaku
ÿ Moiena Tehmara Tidak menjawab Skor rata-rata (nilai t)
Ru cocok jangan
perut tidak punya

Tertarik pada bagaimana dan apa yang Anda lakukan

Laki-laki 2495 39.537.1 Perempuan 1732 35.037.0 4.04ÿ4,23 ***ÿ

Jumlah 4227 37.637.0
kesulitan
Konsultasi ketika saya dalam
13.414.013.7 7.19.38.0 2.84.33.4 0.20.40.3 3.893.98

Laki-laki 2495 Perempuan 52.1 29.9 10.5 4.6 2.6 0.2 4.25ÿ2.13 **ÿ
1732 48,4 Total 4227
50,6 Mengganti
kesalahanku 33.031.2 8.79.8 6.65.4 2.92.7 0.40.3 4.184.22

2495 laki-laki 1732 40.9 33.1 16.8 5.5 3.4 0,3 4.03ÿ1.80 *ÿ
perempuan 40.4 32.4 14.6 7.6 4.6 0,5 3.97
4227 40.7 32.8 15.9 6.3 3.9 0,4 4.00

Percayalah padaku dan biarkan aku yang bekerja

2495 laki-laki 1732 41.2 36.6 16.6 3.8 1.6 0.2 4.12ÿ1.28ÿ
perempuan 39.3 37.2 17.2 3.9 2.0 0,3 4.08
4227 40.4 36.9 16.8 3.8 1.8 0.2 4.11

dengarkan pendapatku

2495 laki-laki 1732 42.9 36.9 14.3 3.5 2.2 0.2 4.15ÿ2.29 **ÿ
perempuan 40.5 37.1 14.4 5.0 2.7 0,3 4.08
4227 41.9 37.0 14.4 4.1 2.4 0.2 4.12

Beri diri Anda tujuan dan tantangan yang tinggi

2495 laki-laki 1732 3,74ÿ7,76 ***ÿ

perempuan 28.121.2 33.930.4 25.829.3 7.611.0 4.47.7 0.20.3 3.46
4227 25.3 32.5 27.2 9.0 5.7 0.2 3.63

Dukung pertumbuhan dan kesuksesan Anda

Pria 2495 32,2 Wanita 1732 26,5 Gauge 3.84ÿ6.30 ***ÿ

4227 29,9
33.930.532.6 23.026.824.5 6.79.37.7 4.06.55.0 0.20.40.3 3.623.75
Catatan: Poin diberikan dari 5 poin untuk "Berlaku" hingga 1 poin untuk "Tidak berlaku", dan rata-rata dihitung.

Nilai t merupakan hasil uji perbedaan rata-rata poin antara laki-laki dan perempuan.* menunjukkan perbedaan yang signifikan pada taraf 10%, ** pada taraf 5%, dan *** pada taraf 1%.

Jurnal Penelitian Tenaga Kerja Jepang 43

Machine Translated by Google

Tabel 7. Pokok-pokok kebijakan pelatihan atasan bagi bawahan perempuan, menurut ada tidaknya masing-masing ukuran (survey manajer)

Upaya tidak ada usaha

Detail upaya nilai-t
n poin rata-rata (standar deviasi) n poin rata-rata (standar deviasi)

Langkah-langkah untuk Partisipasi Aktif Karyawan Penuh Waktu Wanita

Langkah-langkah untuk meningkatkan rasio pekerja wanita 409 39.13 6.06ÿ 3287 35.88 ÿ6.67ÿ 9.39 ***

Langkah-langkah untuk meningkatkan rasio perempuan yang ditempatkan pada posisi tertentu 320 38.98 5.69ÿ 3376 35.98 6.71ÿ 8.89 ***

Pembentukan meja konsultasi khusus untuk wanita 437 37.45 5.92ÿ 3259 36.07 6.76ÿ 4.06 ***

Pencerahan untuk manajer pria dan kolega pria 410 38.97 5.37 3286 35.89 6.75ÿ 10.61 ***

Penempatan dan penunjukan mentor dan penasehat lain untuk perempuan 172 38.61 5.70ÿ 3524 36.12 ÿ6,71ÿ 4,79 ***

Klarifikasi standar evaluasi personel 1026 37.88 ÿ5.92ÿ 2670 35.60 6.85ÿ 10.01 ***

Langkah-langkah untuk mempromosikan pengangkatan perempuan ke posisi manajerial 432 39.04 5.59ÿ 3264 35.87 6.73ÿ 10.81 ***

Ada atau tidak adanya tindakan positif

Klarifikasi kebijakan tindakan positif 195 40.24 ÿ6.18ÿ 3501 36.01 6.64ÿ 8.67 ***

Sebuah departemen yang didedikasikan untuk tindakan positif, atau

145 40.17 ÿ5.93ÿ 3551 36.08 ÿ6.66ÿ 7.29 ***
Penunjukan penanggung jawab (perbaikan sistem

promosi) Penyelidikan dan analisis masalah yang berkaitan dengan perempuan 158 39.74 5.85ÿ 3538 36.08 6.68ÿ 6.78 ***

Perumusan rencana pemberdayaan perempuan 238 39.49 5.35ÿ 3458 36.01 6.71ÿ 9.52 ***

Pengungkapan status pelaksanaan tindakan sesuai dengan rencana 94 40.53 5.96ÿ 3602 36.12 6.66ÿ 6.35 ***

Keseimbangan pekerjaan-keluarga sebagai tindakan positif

520 39.30 5.20ÿ 3176 35.73 ÿ6,77ÿ 13,85 ***
Pengembangan dan promosi dukungan (sistem yang melampaui hukum)

Catatan: 1) Poin kebijakan pelatihan adalah 10 poin, dengan 5 poin untuk "berlaku" dan 1 poin untuk "tidak berlaku" untuk 10 item kebijakan pelatihan untuk bawahan wanita atasan.
Ini adalah jumlah item.
2) Nilai t merupakan hasil pengujian selisih rata-rata poin antara “dengan tindakan” dan “tanpa tindakan” untuk masing-masing kebijakan, dan *** menunjukkan adanya perbedaan yang signifikan pada taraf 1%.
3) Sasaran analisis adalah jabatan manajerial yang setara dengan kepala seksi.

Untuk semua item, laki-laki lebih banyak menjawab “berlaku”. Untuk menganalisis apakah ada hubungan antara

Persentase yang melakukannya tinggi, dan skor rata-rata juga tinggi untuk pria. Spesial poin, 8) dan rata-rata

Ada perbedaan gender yang besar (perbedaan yang signifikan pada tingkat 1%) dalam karyawan wanita dengan atau tanpa inisiatif untuk mempromosikan partisipasi wanita di tempat kerja

“Saya tertarik dengan cara dan isi pekerjaan saya. Tabel 7 menunjukkan hasilnya. Langkah-langkah dan kebijakan untuk mempromosikan partisipasi aktif karyawan tetap perempuan

"Beri saya tujuan dan tantangan yang tinggi" Responden menjawab bahwa mereka “mengambil inisiatif” untuk tindakan positif

"Ini mendukung pertumbuhan dan kesuksesan saya," dll. Manajer perusahaan yang melakukannya

Saya mengharapkan bawahan saya untuk tumbuh dan menetapkan tujuan yang tinggi. Dibandingkan dengan manajer perusahaan, kebijakan pelatihan bawahan wanita

barang. “Beri diri Anda tujuan dan tantangan yang tinggi. 9 ). Kegiatan wanita perusahaan

"Beri saya" "Dukung pertumbuhan dan kesuksesan saya" Upaya untuk mendorong pertumbuhan mempengaruhi manajemen atasan

, poin rata-rata untuk laki-laki lebih tinggi dibandingkan dengan item lainnya. dan menciptakan situasi untuk mendorong partisipasi aktif perempuan di tempat kerja.

Namun, ia mengharapkan bawahannya untuk menetapkan tujuan yang tinggi dan mencapai kesuksesan. Telah ditunjukkan bahwa ini dapat meningkatkan motivasi perempuan untuk promosi.

Manajemen bos, yang mendorong manajemen senior, dimotivasi oleh promosi bisa.

Oleh karena itu, sikap atasan terhadap perkembangan bawahan adalah

Ini adalah masalah yang berbeda tergantung pada jenis kelamin di bawah ini. ÿ Ringkasan
Kebijakan pengembangan seperti apa yang dimiliki bos untuk bawahan wanita?

Dalam “Survei Jabatan Manajerial”, Makalah ini mengkaji keadaan motivasi perempuan untuk promosi dan motivasi mereka untuk promosi.

Saya bertanya. Secara khusus, ada keinginan untuk mendorong perempuan dipromosikan ke posisi manajerial. Kami telah menganalisis faktor-faktor yang meningkatkannya. untuk analisis

10 item seperti: Oleh karena itu, hubungan antara tindakan yang diterapkan oleh perusahaan dan tindakan yang diambil oleh karyawan umum dipertimbangkan.

dari "berlaku" menjadi "tidak berlaku" Menggunakan data yang sesuai dengan kesadaran akan tindakan

Kami meminta jawaban dalam 5 tahap. Kebijakan pelatihan ini , status penerapan tindakan personel berdasarkan survei perusahaan,

Upaya seperti aksi positif perusahaan Upaya tindakan korporasi dari samping dan atasan

44 Nomor 648/Juli 2014

Machine Translated by Google

Faktor Tempat Kerja yang Meningkatkan Motivasi Perempuan untuk Promosi

Kami dengan jelas membagi dua faktor ini ke dalam situasi tempat kerja manajemen dan Latar belakang kebijakan tersebut adalah upaya perusahaan untuk mendorong

memahami pengaruh masing-masing faktor pada motivasi untuk promosi karyawan partisipasi aktif perempuan dan mengambil tindakan positif.

umum. hasil analisis Dapat ditunjukkan bahwa Hal ini menunjukkan kemungkinan bahwa upaya perusahaan

Poin-poin yang diperjelas oleh penulis adalah sebagai berikut. Pertama, untuk mendorong partisipasi aktif perempuan mempengaruhi motivasi perempuan untuk

mengenai motivasi untuk promosi, ada perbedaan gender bahkan setelah mengontrol promosi melalui kebijakan pengembangan bawahan perempuan pada posisi manajerial.

atribut pribadi, perusahaan, dan kondisi tempat kerja, dan motivasi wanita untuk promosi Kelima, berada pada posisi “kepala/asisten kepala” baik laki-laki maupun perempuan

jelas lebih rendah daripada pria. Kedua, langkah-langkah untuk mempromosikan berpengaruh positif signifikan terhadap motivasi promosi. Meskipun tidak dapat disangkal

partisipasi aktif wanita dan langkah-langkah untuk mendukung keseimbangan kehidupan bahwa perempuan yang secara alami termotivasi untuk dipromosikan diangkat menjadi

kerja yang dikatakan perusahaan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap motivasi ``kepala/kepala bagian,'' penting untuk memberikan peran yang jelas kepada perempuan

wanita untuk promosi dalam model yang memperkenalkan variabel pada tingkat kognitif karyawan.
untuk merangsang keinginan mereka untuk promosi. Dari hasil di atas, jelas bahwa

Akibatnya, langkah-langkah yang diterapkan di tingkat perusahaan untuk mempromosikan langkah-langkah di tingkat perusahaan hanya memiliki pengaruh yang terbatas dalam

partisipasi aktif perempuan dan mendukung keseimbangan kehidupan kerja hanya meningkatkan motivasi perempuan untuk promosi.Menjadi jelas bahwa cara hidup itu

berdampak terbatas pada peningkatan motivasi perempuan untuk dipromosikan. Koefisien penting.

korelasi (sampel perempuan) antara “Kebijakan perusahaan: Langkah-langkah untuk

mempromosikan partisipasi aktif perempuan” dan “Persepsi karyawan: Langkah-langkah

untuk mempromosikan partisipasi perempuan ” adalah 280 , yang tidak tinggi, dan dapat

dikatakan bahwa ada banyak area di mana karyawan tidak memahami langkah-langkah

yang diterapkan oleh perusahaan. Secara khusus, mengenai motivasi untuk promosi,

perbedaan antara pria dan wanita adalah bahwa bagi wanita, “pengakuan karyawan: sawah. Telah disarankan bahwa langkah-langkah perusahaan untuk mempromosikan

langkah-langkah untuk mempromosikan partisipasi aktif wanita” dan “pengakuan partisipasi aktif perempuan berdampak pada kebijakan atasan untuk mengembangkan

karyawan: langkah-langkah untuk mendukung keseimbangan kehidupan kerja” keduanya bawahan, dan dapat dikatakan bahwa upaya perusahaan untuk mendorong

penting. Untuk meningkatkan keinginan perempuan untuk promosi, dapat dikatakan pengembangan atasan adalah penting. Dalam hal ini, saya ingin memperkenalkan

bahwa upaya untuk mendorong partisipasi aktif perempuan dan upaya untuk mendukung contoh spesifik. Perusahaan manufaktur A telah mempromosikan partisipasi aktif

keseimbangan kehidupan kerja harus dipromosikan sedemikian rupa sehingga karyawan perempuan di lapisan pengambilan keputusan untuk mempromosikan keragaman sebagai

perempuan dapat mengenali mereka. strategi personel. Untuk tujuan ini, rencana pelatihan bawahan dirumuskan dan kampanye

dibuat untuk manajer bagian untuk memeriksa kemajuan pelatihan.

menjadi. Dengan menggunakan lembar pengembangan belakang dan berbagi serta

Ketiga, cara atasan mengelola kebijakan pengembangan bawahannya memainkan peran mengkonfirmasikannya pada pertemuan yang dihadiri oleh manajer umum yang

penting dalam memotivasi pria dan wanita untuk promosi. Namun, juga menjadi jelas bertanggung jawab untuk transfer dan departemen sumber daya manusia, kami

bahwa ada perbedaan antara pria dan wanita dalam hal kebijakan dan sikap atasan mendukung pengembangan bawahan manajer bagian, yang merupakan atasan di tempat

terhadap pengembangan bawahan dari perspektif karyawan. Secara khusus terdapat kerja. Perusahaan percaya bahwa penting untuk memperkuat “pipa”10) untuk melatih

masalah yaitu adanya kesenjangan gender yang besar dalam aspek mendorong wanita menjadi pemimpin, dan terus meningkatkan jumlah manajer wanita melalui upaya

pertumbuhan dengan menetapkan tujuan yang tinggi dalam mengantisipasi pertumbuhan yang mantap di tempat kerja.

bawahan. Karyawan tumbuh melalui pengalaman kerja, yang dianggap dapat

meningkatkan motivasi.Penting untuk memiliki sikap Keempat, atasan secara aktif Penekanan pada langkah-langkah untuk mempromosikan pemberdayaan perempuan dan tindakan positif

membina bawahan perempuan. Namun, penting untuk menentukan apakah inisiatif di tingkat perusahaan telah meresap

ke tempat kerja dan dilanjutkan dengan langkah-langkah Dapat dikatakan bahwa

pengembangan langkah-langkah yang jelas menunjukkan sikap sangat penting untuk

memotivasi karyawan wanita.

Jurnal Penelitian Tenaga Kerja Jepang 45

Machine Translated by Google
1) Pada bulan Juni 2013, “Strategi Revitalisasi Jepang —JAPAN
KEMBALI” telah disetujui oleh Kabinet sebagai strategi pertumbuhan
yang bertujuan untuk merevitalisasi perekonomian Jepang.
2) Menurut 14th Basic Survey of Birth Trends dari National Institute of Population and Social
Security Research, persentase wanita yang terus bekerja setelah melahirkan anak
pertama, terbatas pada mereka yang menjadi ``pegawai tetap'' setelah melahirkan ,
meningkat sejak tahun 1985. Meningkat dari 40,4% pada tahun 1989 menjadi 52,9% pada
tahun 2005-2009.
3) Takasaki dan Sato (2014) menganalisis secara rinci perubahan dan
status manajer wanita saat ini, terutama di perusahaan terbuka, jelas
tidak ada perubahan besar yang diamati.
4) Teori diskriminasi statistik didasarkan pada Phelps (1972) dan AignerandCain (1977).
Teoriisasi dilakukan oleh
5) Gneezy dan Rusticini (2004), Niederle dan Vesterlund (2007), Pinker
(2008), dll., mengenai perbedaan gender dalam kesadaran bersaing.
6) Lihat Takeishi (2014) untuk hasil analisis rinci menggunakan data ini. Kertas ini
Isi analisis ini diteliti dan dianalisis ulang.
7) Melihat distribusi usia posisi setara kepala seksi menurut “Survei
Manajemen,” 85% pria dan wanita berusia 40 tahun atau lebih. ``15
tahun atau lebih'' menyumbang 71%. memutuskan itu 8) Kami bertanya
kepada manajer tentang kebijakan dan tindakan mereka mengenai
pelatihan bawahan karyawan tetap wanita menggunakan 10 item
berikut.Poin dialokasikan hingga 1 poin, dan total poin 10 item diubah
menjadi poin. (1) Mendorong perempuan untuk termotivasi untuk
dipromosikan ke posisi manajerial, (2) Mendorong departemen
personalia untuk mempromosikan perempuan berbakat ke posisi
manajerial, (3) Mengevaluasi dan mempromosikan perempuan tanpa
memandang jenis kelamin, dan (4) Mengevaluasi dan bertindak untuk
kepentingan laki-laki (5) selalu mempertimbangkan persalinan,
pengasuhan anak, dan tanggung jawab keluarga perempuan; (6)
berusaha meningkatkan keterampilan dan memberikan pendidikan dan
pelatihan bagi perempuan yang cacat dalam persalinan dan
pengasuhan anak; tidak membeda-bedakan, (8) memberi nasihat
kepada perempuan karyawan yang khawatir, dan mencoba membangun
sistem konsultasi, (9) memperlakukan bawahan pria dan wanita dengan
cara yang sama, (10) bawahan pria dan wanita, mengalokasikan tugas
secara setara. 9) Terkait dengan hal ini, analisis ekonometrik dilakukan
dengan menggunakan kebijakan pelatihan bos sebagai variabel yang
dijelaskan, ada tidaknya tindakan individu di perusahaan sebagai
variabel penjelas, dan atribut manajer dan perusahaan di tempat kerja
sebagai kontrol. Namun, dalam makalah ini, kami memperkenalkan
hasil perbedaan nilai rata-rata.
10) Pentingnya saluran pipa juga telah ditunjukkan di Amerika Serikat.
Referensi
Akiko Ouchi (1999), “ Pembentukan Karir Lulusan Universitas Wanita Kerah Putih di
Perusahaan: Dari Survei tentang Posisi Umum dan Manajerial,” Japan Labor
Research Journal, No.471, pp.15-28.
Kawaguchi, Akira (2012) “Perbandingan Pria dan Wanita dalam Motivasi untuk Promosi,” Jurnal Penelitian Tenaga Kerja Jepang
No.620, pp.42-57
Hiroki Sato and Emiko Takeishi (2010) Work-Life Balance in the Workplace .
46
Penerbitan Nihon Keizai Shimbun.
Misa Takasaki dan Hiroki Sato (2014) “Situasi Wanita Saat Ini di Posisi
Manajerial – Apakah 30% Mungkin di 2020?” Hiroki Sato dan Emiko
Takeishi eds . ] University of Tokyo Press, hlm.35-57.
Emiko Takeishi (1987) “Meningkatkan Masalah Ketenagakerjaan dan
Pengobatan Jangka Panjang Berkesinambungan,” Institut Riset
Ketenagakerjaan , Ed.
(2006) Sistem Ketenagakerjaan dan Karir Wanita, Keiso Shobo. (2014) “Faktor
Tempat Kerja yang Meningkatkan Motivasi Kerja Wanita – Analisis Motivasi Wanita
untuk Promosi dan Kepuasan Kerja,” Japan Institute for Labor Policy and Training,
“Hasil Survei Dukungan Karir dan Keseimbangan Kehidupan Kerja untuk Karyawan
Tetap Pria dan Wanita ( 2).” Analisis” hal.107-139.
Yasunobu Tomita (1993) “Kesadaran kerja perempuan dan pengembangan sumber daya manusia”
Majalah” No.401, hal.12-19.
Nakamura, Megumi (1988), “Manajer Wanita dan Profesional di
Supermarket Besar : Pengalaman Kerja dan Karir,” Kazuo Koike dan
Yasunobu Tomita, eds.
ÿ(1994) “Development of Female Managers and ‘Sogoshoku’,” Japan
Labour Research Magazine, No.415, hlm.2ÿ12 .
dan penelitian motivasi”.
Matsushige, Toshikazu dan Umezaki, Osamu (2003), "Promosi Karyawan Wanita ke
Posisi Manajerial di Bisnis Perbankan : Karir dan Keluarga, Aspek Alternatif," Jurnal
Asosiasi Buruh Jepang, Vol. 5, No. 2, hlm. 44-55 .
Matsushige, Toshikazu dan Takeuchi, Mamiko (2008), ``Pengaruh kebijakan perusahaan pada
pekerjaan karyawan wanita,'' International Public Policy Research, 13(1), hlm 257-271
Analisis Empiris dari Posisi Manajerial yang Diinginkan: Berfokus pada Karyawan Jalur Karir yang
Bergabung setelah Undang-Undang Kesetaraan Ketenagakerjaan, Analisis Ekonomi, No. 181,
hal.23ÿ45.
ÿ(2012) “Perbedaan Gender dalam Keinginan untuk Promosi ke Posisi Manajerial,”
64, No. 1, hal.134-154.
Yamaguchi, Kazuo (2008), "Jalan menuju Penghapusan Kesenjangan Upah Gender: Alasan Teoretis dan
Empiris untuk Irasionalitas Ekonomi dari Diskriminasi Statistik ," Jurnal Penelitian Tenaga Kerja Jepang.
No.574, pp.40-68.ÿ
(2013) “Penentu Disparitas Gender dalam Rasio Karyawan Reguler Kerah Putih
dalam Posisi Manajerial: Kerugian Sosial yang Tidak Adil Menjadi Perempuan
dan Langkah-Langkah untuk Menghilangkannya,” RIETIDDiscussionPaperSeries,
13-J- 069.
Isao Yamamoto (2014), "Kemungkinan Lingkungan Kerja dan Pemanfaatan Perempuan di
Perusahaan: Sebuah Verifikasi Menggunakan Data Panel Perusahaan," RIETIDDiscussion
Seri Kertasÿ14-J-017
Akira Wakisaka (2009) “Tindakan dan Perusahaan Ramah Keluarga
Pentingnya Pengoperasian Tempat,” Emiko Takeishi, diedit oleh Emiko
Takeishi.
Aigner, Dennis J. dan Glen G. Cainÿ1977ÿ“Statistical Theories of
Discrimination in Labor Markets,”Industrial and Labor Relation Review,
Vol.30,No.2,pp. 175ÿ187.
Elacqua, Tina C., Terry A. Beehr, Curtiss P. Hansen, dan Jennica Webster
ÿ2009ÿ“Manajerÿ Keyakinan tentang
Plafon Kaca: Faktor Interpersonal dan Organisasi,”
Psikologi Wanita Triwulanan 33, pp.285ÿ294.
Gneezy, Uri dan Aldo Rustichiniÿ2004ÿ“Gender and Com
petitionataYoungAge,” American Economic Review, Vol.94,
No.2, hal.377ÿ381.
Hewlett, Silvia Ann dan Laura Sherbin Pusat Kehidupan Kerja
Kebijakanÿÿ2011ÿOff-Ramps dan On-Ramps Jepang : Menjaga
Wanita Berbakat di Jalan Menuju Sukses.
Nomor 648/Juli 2014
Machine Translated by Google

Faktor Tempat Kerja yang Meningkatkan Motivasi Perempuan untuk Promosi

Hoobler, Jenny M., Sandy. J. Wayne dan Grace Lemmonÿ2009ÿ Ohlott, Patricia J., Marian N. Ruderman dan Cynthia D.

“Persepsi Atasan dari Konflik Keluarga-Pekerjaan dan Promotabilitas Wanita: Efek McCauleyÿ1994ÿ“Perbedaan Gender dalam ManajerÿPengembangan Pengalaman

Plafon Kaca,” Academy of Management Journal, Vol.52, No.5, pp.939ÿ957. Kerja,” Jurnal Akademi Manajemen,

Vol.37ÿNo.1ÿhlm.46ÿ67.

Kato, Takao, Daiji Kawaguchi dan Hideo Owan (2013) Phelps,EdmundS.ÿ1972ÿ“TheStatisticalTheoryofRacismandSexism,” American

“Dinamika Kesenjangan Gender di Tempat Kerja: An Economic Review, Vol.62,No.4,pp.659

EconometricCaseStudyofaLargeJapaneseFirm, ” Makalah Diskusi RIETI, 13-E-038. 661.

Pinker, Susan (2008) Paradoks Seksual: Pria, Wanita, dan Kesenjangan Gender

Kilian, Claire M., Dawn Hukai dan C. Elizabeth McCarty Nyata, Scribner.

2005ÿ“Membangun Keanekaragaman dalam Jalur Pipa ke Perusahaan Diterjemahkan oleh Koga Sachiko (2009) “Mengapa Wanita Menolak Promosi: Evolusi”

Kepemimpinan,” Jurnal Pengembangan Manajemen, Vol.24,No.2, Paradoks Gender Dipecahkan oleh Psikologi, Hayakawa Shobo).

hal.155ÿ168.

Lam, Alice CLÿ1992ÿPerempuan dan Manajemen Jepang: Diskriminasi dan

Emiko Takeishi adalah profesor di Fakultas Desain Karir, Universitas Hosei.
Reformasi, London dan NY: Routledge.
Publikasi terbarunya termasuk Work-Life Balance Support Division
Niederle,MurielandLiseVesterlundÿ2007ÿ“DoWomenShy
Topik” (diedit bersama, University of Tokyo Press, 2014). Teori Manajemen Sumber Daya Manusia,
Jauh Dari Persaingan? Apakah Pria Terlalu Banyak Bersaing?”
Mengambil jurusan teori tenaga kerja wanita.
Jurnal Ekonomi Triwulanan, Vol.122,No.3,pp.1067ÿ1101.

Jurnal Penelitian Tenaga Kerja Jepang 47