Contoh Dokumen Perencanaan Strategis

Dokumen Perencanaan Strategis:
Pancawarsa IX 2006-2011
Unika Indonesia Atma Jaya

August 2006
Jakarta, Indonesia
BAGIAN PERTAMA
I. PENDAHULUAN
Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya (Unika Atma Jaya) adalah sebuah universitas swasta
yang didirikan pada tahun 1960 oleh sejumlah tokoh awam Katolik. Para pendiri universitas ini
percaya bahwa umat Katolik Indonesia harus memberikan sumbangsih yang sangat berarti
dalam upaya pembangunan bangsa dalam bidang pendidikan tinggi sekaligus memperlihatkan
secara nyata nilai-nilai Gereja dan Katolik. Keyakinan ini dituangkan dalam ungkapan “Pro
ecclesia et patria.” (Untuk Gereja dan Bangsa).
Berbekal motivasi inilah mereka mendirikan Universitas Katolik Atma Jaya yang pada awalnya
hanya memiliki dua fakultas (Fakultas Ekonomi dan Fakultas Ilmu Sosial) dengan 149
mahasiswa. Komitmen dan kerja keras mereka ternyata berhasil menumbuhbesarkan
universitas. Dalam satu dasawarsa kemudian, telah berdiri enam fakultas dengan 1048
mahasiswa. Pada usianya yang ke-45 di tahun 2005, universitas telah memiliki delapan
fakultas dengan 15 program sarjan (S1), tiga program magister (S2) dan satu program doktor
(S3). Di dalamnya terdapat 12.808 mahasiswa, 398 pengajar purnawaktu, 2670 mahasiswa
baru, dan 2155 mahasiswa yang diluluskan.
Seiring dengan pertumbuhannya, Unika Atma Jaya juga membangun jaringan dan kerjasama
dengan pelbagai institusi nasional dan internasional. Di antara Universitas-universitas Katolik
Indonesia, Unika Atma Jaya merupakan anggota aktif dari Asosiasi Perguruan Tinggi Katolik
Indonesia (APTIK), yang berpusat di Kampus Unika Atma Jaya di Jalan Sudirman di jantung
kota Jakarta. Unika Atma Jaya juga menjadi anggota aktif dari Association of Southeast and
East Asian Catholic Colleges and Universities (ASEACCU) dan International Federation of
Catholic Universities (IFCU). Di samping itu, Unika Atma Jaya juga menggalang kerjasama
dan program pertukaran dengan pebagai organisasi internasional, LSM, universitas dan
lembaga-lembaga penelitian, seperti badan-badan PBB, Universitas Leuven, Nijmegen
Catholic University, Max Plank Institute, Katolischer Akademischer Auslaender-Dienst (KAAD),
dan masih banyak lagi.
Sejumlah kekhasan dan prestasi layak juga untuk dicatat. Unika Atma Jaya menjadi satu-
satunya universitas di antara universitas-universitas Katolik di Indonesia yang memiliki
fakultas kedokteran beserta rumah sakit pendidikannya sendiri yang didirikan pada tahun
1970-an. Dalam dasawarsa yang sama Unika Atma Jaya juga memelopori berdirinya pusat-
pusat yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat: Pusat Pengembangan Etika
dan Pusat Kajian Pengembangan Masyarakat (sebelumnya: Pusat Penelitian Atma Jaya).
Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 – Halaman 1
Pada tahun 2002 Unika Atma Jaya menjadi universitas pertama di Indonesia yang membuka
program S1 Bioteknologi dengan peralatan laboratorium terlengkap.
Perkembangan dalam hal ukuran, jaringan, dan pencapaian tersebut di atas memperlihatkan
bahwa Unika Atma Jaya Jakarta telah berhasil mendapatkan kepercayaan dari masyarakat.
Kepercayaan tersebut terlihat pula dalam survei yang dibuat oleh Majalah Tempo pada tahun
2005 yang menempatkan Unika Atma Jaya pada peringkat ketiga di antara universitas-
universitas swasta yang dipilih oleh masyarakat.
Sebutan “katolik” pada nama Atma Jaya tidak menyurutkan minat orang-orang atau lembaga-
lembaga yang beridentitas agama dan keyakinan lain untuk menjadi mahasiswa dan bekerja
sama dengan Unika Atma Jaya. Sejak tahun-tahun pertama berdirinya, Unika Atma Jaya telah
dipertimbangkan sebagai sebuah tempat perjumpaan. Sekitar 50 persen mahasiswanya
berasal dari latar belakang bukan-katolik. Unika Atma Jaya juga telah memulai sejumlah
program kerjasama dengan pelbagai institusi baik yang sekular maupun yang berdasarkan
kepercayaan agama non-katolik.
II. KEKHASAN, VISI, MISI DAN SASARAN
Misi universitas Katolik yang menjadi ciri khas menonjol Unika Atma Jaya tercermin dalam Ex
Corde Ecclesiae1. Berdasarkan enskiklik apostolik ini, ada empat misi dari sebuah universitas
katolik:
1. Dengan gembira berusaha menemukan kebenaran yang utuh tentang alam,
manusia dan Allah melalui jalan pengetahuan;
2. Secara intelektual memadukan dua tatanan realitas, iman dan ilmu pengetahuan;
3. Mengabdi pada martabat manusia;
4. Memberikan layanan tanpa pamrih dalam mewartakan kebenaran.
Di samping Ex Corde Ecclesiae, sumber identitas lain yang juga sama-sama penting adalah
perundangan mengenai sistem pendidikan Indonesia2, yang ditetapkan oleh Pemerintah
Indonesia tahun 2003. Sebagaimana dirumuskan dalam perundangan tersebut, tujuan sistem
pendidikan di Indonesia adalah membentuk kompetensi, karakter dan peradaban bangsa, dan
untuk membentuk peserta didik agar menjadi manusia yang memiliki karakter keimanan,
moral, kesehatan, kreatif, otonom, dan agar menjadi warga negara yang demokratis serta
bertanggung jawab.
1
Konstitusi Apostolik Paus Johanes Paulus II tentang Universitas-universitas Katolik yang dikeluarkan pada 15 Agustus 1990
2
Undang-undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional
Halaman 2 Perencanaan Stratejik Unika Atma Jaya (Dokumen Kerja) – Agustus 2006 –
Kekhasan-kekhasan tersebut sejalan dengan visi Unika Atma Jaya, seperti dirumuskan oleh
senat universitas pada tahun 2003, untuk menjadi
”menjadi perguruan tinggi terkemuka yang memiliki keunggulan akademik dan

profesional di tingkat nasional dan internasional yang secara konsisten
mewujudkan perpaduan antara iman kristiani, ilmu pengetahuan dan teknologi
serta budaya Indonesia dalam upaya mencerdaskan kehidupan bangsa.“
Cita-cita kuat untuk mencapai keunggulan akademik dan profesional sejalan dengan
kekhasan universitas katolik dalam mencari kebenaran yang utuh tentang alam, manusia dan
Allah melalui jalan pengetahuan. Upaya pencarian itu dilakukan dengan satu maksud untuk
memadukan iman dan ilmu pengetahuan mengingat kedua hal tersebut seringkali
dipertentangkan. Unika Atma Jaya menambahkan aspek kebudayaan Indonesia ke dalam
perpaduan iman dan ilmu pengetahuan. Di samping upaya untuk menemukan kebenaran,
aspek lain dari visi universitas katolik adalah melayani martabat manusia dan tanpa pamrih
mewartakan kebenaran. Unika Atma Jaya menjalankan kedua hal terakhir tersebut di atas
dalam konteks upayanya untuk membangun bangsa.
Terdapat tiga wilayah kegiatan akademik sebagai pengejawantahan dari visi tersebut:
pengajaran dan pembelajaran, penelitian dan publikasi, dan layanan berbasis keahlian untuk
masyarakat. Dalam wilayah kegiatan pengajaran dan pembelajaran, visi ini bersesuaian
dengan perundangan sistem pendidikan Indonesia. Melalui kegiatan pengajaran dan
pembelajaran yang mengabdi pada martabat manusia dan pewartaan kebenaran dapat
tercapailah visi dari sistem pendidikan Indonesia untuk membangun kompetensi, karakter dan
peradaban bangsa.
Senat universitas pada tahun 2003 juga merumuskan misi yang harus dijalankan, dan
sasaran-sasaran yang harus dicapai untuk mewujudkan visi-visi tersebut di atas, yakni:
1. Menyelenggarakan pendidikan akademik dan profesi untuk pengembangan ilmu,
profesionalisme dan karakter peserta didik.
2. Menyelenggarakan penelitian dasar dan penelitian terapan untuk memajukan ilmu
pengetahuan, teknologi, dan seni budaya (IPTEKS).
3. Mendarmabaktikan keahlian dalam bidang IPTEKS untuk kepentingan
masyarakat.
4. Mengelola pendidikan tinggi secara efektif dan efisien dalam suasana akademik
yang beretika dan bermartabat.
Misi-misi tersebut dilaksanakan dengan sasaran untuk:

1. Menghasilkan lulusan-lulusan yang profesional, berintegritas tinggi, peduli pada
kepentingan masyarakat, beriorientasi global, dan tanggap terhadap kemajuan
IPTEKS.
2. Menghasilkan karya ilmiah dan penelitian yang dipublikasikan dan menjunjung
tinggi hak atas kekayaan intelektual (HAKI).
3. Melaksanakan kegiatan pengabdian masyarakat yang bermanfaat untuk
masyarakat.
4. Mengembangkan organisasi yang sehat dan transparan.
5. Mengembangkan sumber daya manusia yang profesional dan merasa bangga
menjadi bagian dari komunitas Unika Atma Jaya.
Sasaran-sasaran di atas juga sangat bersesuaian dengan kerangka dasar pengembangan

pendidikan tinggi 2003-2010 yang ditetapkan oleh Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi3.
Dalam dokumen ini dinyatakan bahwa kebijakan-kebijakan dasar untuk pengembangan sistem
pendidikan tinggi di Indonesia diarahkan untuk mencapai daya saing bangsa, otonomi
institusional, dan kesehatan organisasi. Penyesuaian struktural ke dalam sistem pendidikan
nasional akan dilakukan untuk mencapai tiga target tersebut.
III. ANALISIS SWOT
Dalam usianya yang lebih dari 40 tahun, Unika Atma Jaya menyadari bahwa dalam abad ke-
21 ia berada di tengah lingkungan global dan lokal yang secara mendasar berbeda dengan
masa ketika ia didirikan. Lingkungan baru ini membawa serta tuntutan-tuntutan yang lebih
berat yang niscaya tidak akan dapat dihadapi oleh Unika Atma Jaya jika dirinya tidak berubah.
Cara-cara yang sebelumnya ditempuh untuk melaksanakan misi-misinya tidak lagi memadai;
dan seharusnya dapat ditemukan cara-cara inovatif untuk mengelola tindakan-tindakannya
dalam mewujudkan visinya. Oleh karenanya menjadi sebuah keharusan bagi Unika Atma Jaya
untuk mencermati tren-tren yang dapat mempengaruhi eksistensinya, dan kemudian terus-
menerus melakukan analisis terhadap kondisinya terkini.
A. Tren-tren Global
Tren paling siginifikan yang dapat mempengaruhi institusi-institusi pendidikan tinggi adalah
masuknya pendidikan dalam kapitalisme global. Pendidikan menjadi salah satu pasal dalam
General Agreement on Tariffs and Services (GATS). Tren tersebut meletakkan pendidikan
dalam satu situasi yang tidak pernah terjadi sebelumnya, situasi di mana pendidikan menjadi
bisnis jutaan dolar dalam suatu persaingan internasional tingkat tinggi. Dalam persaingan
bebas yang tampak seperti sebuah peperangan itu, universitas-universitas yang bermodal
besar dapat menggilas universitas-universitas yang lebih miskin.
3
Dikeluarkan di Jakarta pada 1 April 2003 oleh Satryo Soemantri Brodjojonegoro, Direktur Jendral Pendidikan Tinggi,
Departemen Pendidikan Nasional Republik Indonesia
Tren penting lainnya adalah bangkitnya ekonomi berdasarkan pengetahuan. Pengetahuan
dan inovasi semakin dipertimbangkan sebagai faktor-faktor stratejik yang menentukan daya
tahan organisasi-organisasi bisnis. Akibatnya, tak terhindarkan bahwa pengetahuan kemudian
menjadi sebuah komoditas di pasar dunia di mana orang-orang dan organisasi-organisasi
yang memilikii lebih banyak pengetahuan akan lebih bernilai dan dengan demikian akan lebih
banyak mendapatkan penghasilan. Pendidikan tinggi dengan kegiatan-kegiatan penelitiannya
dianggap sebagai tempat di mana pengetahuan itu diproduksi, dan menjadi lembaga yang
penting bagi ekonomi pengetahuan.
Akibatnya, muncul juga tren penting lainnya. Pendidikan tinggi yang melatih orang menjadi
“pekerja pengetahuan” sekarang menghadapi tuntutan yang lebih tinggi dan kompleks dari
masyarakat. Ada lebih banyak orang yang ingin mendapatkan pendidikan sampai di tingkat
universitas. Pendidikan berubah menjadi sebuah proses pendidikan massa di mana
produktivitas dan efisiensinya sangat penting. Pada saat yang sama kehandalan dan kualitas
pendidikan tinggi menjadi faktor-faktor penting yang sangat dipertimbangkan oleh masyarakat.
Tiadanya faktor-faktor tersebut mengakibatkan institusi pendidikan tinggi manapun tidak akan
dipercaya oleh masyarakat. Pendidikan tinggi kemudian dianggap penting oleh masyarakat
karena ekonomi pengetahuan dilihat sebagai pendorong utama untuk terjadinya pertumbuhan.
Tugas sulit yang dihadapi oleh universitas-universitas abad ke-21 adalah bahwa pada saat
yang bersamaan ia harus menyempurnakan produktivitas, efisiensi dan kualitas dan sekaligus
mempertahankan kehandalannya.
Tren lain lagi yang sangat terkait dengan globalisasi adalah internasionalisasi pendidikan
tinggi. Meskipun pengertian globalisasi lebih terkait dengan implikasi ekonomi dan intensifikasi
kompetisi dalam skala global, konsep internasionalisasi lebih diarahkan kepada proses
„pengintegrasian dimensi internasional, interkultural, atau global ke dalam tujuan, fungsi-fungsi
atau penyelenggaraan pendidikan tinggi4.“ Inisiatif untuk memasukkan proses tersebut
merupakan respon HEI (higher education institutions – institusi-institusi pendidikan tinggi)
terhadap tantangan-tantangan yang ditegaskan oleh GATS yang menetapkan empat wilayah
jasa dalam industri pendidikan tinggi, yakni: 1) perdagangan lintas batas – baik model
pendidikan jarak jauh maupun model online, 2) konsumsi ke luar batas – para mahasiswa
melakukan perjalanan untuk belajar di luar negeri, 3) kehadiran secara komersial –
membangun kampus-kampus di luar negeri dan kerjasama-kerjasama lainnya, dan 4)
tersedianya orang-orang yang memiliki kapasitas – para konsultan dan tenaga pengajar
melakukan perjalanan. Sejumlah aktivitas dari internasionalisasi pendidikan tinggi yang perlu
dikembangkan adalah: perekrutan pelajar-pelajar internasional, penyelenggaraan program-
program sarjana di luar negeri, kerjasama internasional (pertukaran sarjana, pemberian
4
Definisi tentang internasionalisasi pendidikan ini diberikan oleh Jane Knight, asisten professor di Comparative International
Development Education Center, Ontario Institute for Studies in Education, Universitas Toronto. Ia menyajikan definisi ini
dalamsatu surat kabar di Center of International Higher Education at Boston College, didownload pada tanggal 9 Juni 2006 dari
http://www/bc/edu/bc_org/avp/soe/cihe/newsletter/News33/text001.htm
penghargaan bersama, penelitian bersama), pelatihan, hibah penelitian dan Projek-projek luar
negeri, internasionalisasi kurikulum, dan lain sebagainya5. Jika institusi-institusi pendidikan
tinggi bersiap untuk masuk ke dalam orbit global, maka internasionalisasi pendidikan tinggi
memang merupakan sebuah proses yang tak terelakkan.
B. Tren-tren Nasional
Di samping tren-tren global dalam ekonomi pengetahuan dan pendidikan tinggi, ada sejumlah
tren lokal di Indonesia yang menjadi kepedulian dan tantangan-tantangan mendesak bagi
Unika Atma Jaya dalam upayanya mewujudkan visinya dan nilai-nilai Katolik di Indonesia.
Pertama, di Indonesia juga terjadi persaingan ketat di antara institusi-institusi pendidikan

tinggi. Statistik mutakhir (Januari 2006) dari Dirjen Pendidikan Tinggi Indonesia6
memperlihatkan bahwa di Jakarta – yang hanya merupakan satu kota saja - terdapat 318
institusi pendidikan tinggi dan ini merupakan jumlah terbesar, misalkan dibanding dengan 362
institusi pendidikan tinggi yang terdapat di seluruh propinsi Jawa Barat. Mayoritas institusi
pendidikan tinggi ini memberikan program-program studi yang kurang lebih sama bagi
segmen populasi yang terbatas, yakni, pelajar yang lulus SLTA dengan usia 17-19 tahun. Di
satu pihak, angka-angka ini memperlihatkan tingkat persaingan di antara institusi-institusi
pendidikan tinggi di Indonesia, khususnya di Jakarta. Di lain pihak, angka-angka tersebut juga
memperlihatkan terbukanya peluang sangat besar jika institusi-institusi pendidikan tinggi
memberikan program-program studi bagi segmen populasi di luar usia 17-19 tahun.
Kedua, ada peningkatan angka pengangguran lulusan universitas di Indonesia. Analisis yang
dibuat oleh perwakilan ILO di Indonesia pada tahun 20047 memperlihatkan bahwa antara
tahun 1979-1997 (sebelum krisis ekonomi) prosentase pengangguran sarjana yang dipasok
oleh universitas dengan keseluruhan jumlah pengangguran meningkat dari di bawah 2%
menjadi 12%. Jumlah ini kemungkinan besar meningkat setelah krisis ekonomik pada tahun
1997. Peningkatan ini terkait dengan semakin banyaknya jumlah universitas yang
bermunculan sementara jumlah peluang kerja hanya sedikit. Angka-angka ini memperlihatkan
bahwa program-program pendidikan tinggi belumlah efektif dalam menghasilan lulusan-
lulusan yang memiliki kualitas untuk memenuhi tuntutan kerja.; atau bahwa para lulusan
tersebut dididik dengan orientasi hanya untuk menemukan kerjadan bukannya untuk
menciptakan peluang kerja. Dalam situasi seperti ini, yang lebih dibutuhkan adalah program-
program pendidikan tinggi berkualitas yang mendidik para mahasiswanya untuk menjadi
5
Berdasarkan presentasi tentang “Trade in Education” oleh Profesor tony Adams, Direktur Program-program Internasional,
Macquarie University, Sydney. Didownload pada tanggal 9 Juni 2006 dari
www.idp.com/aeic/paspapers/26_1100_ProDev_IntGlob_pres_Adams.pdf
6
Diambil pada 20 Januari 2006 dari http://www.evaluasi.or.id
7
Dhanani, S (2004). Employment and Uneremployment in Indonesia, 1976-2000: Paradoxes and Issues. Diambil pada 1
Februari 2006 dari http://www.ilo.org/public/english/protection/ses/download/docs/indonesia.pdf
pencipta lapangan pekerjaan daripada program-program yang hanya produktif dalam angka
kelulusan mahasiswanya.
Ketiga, penting untuk dicatat pula bahwa tidak ada satu pun institusi pendidikan tinggi di
Indonesia yang dapat menempatkan dirinya di antara 100 institusi-institusi pendidikan tinggiI
teratas di Asia Pasifik atau 500 institusi-institusi pendidikan tinggi di dunia8. The Institute of
Higher Education, Shanghai Jiao Tong University, yang melakukan pemeringkatan akademik
terhadap universitas-universitas dunia9 sangat menekankan kualitas kinerja akademik yang
berkaitan dengan riset sebagai indikator dari kualitas institusi-institusi pendidikan tinggi. Hal ini
menunjukkan bahwa kualitas penelitian yang dilakukan oleh institusi-institusi pendidikan tinggi
di Indonesia sangat rendah. Hal ini seharusnya menjadi peringatan bagi universitas-
universitas di Indonesia. Kegiatan-kegiatan penelitian memainkan peranan penting atas
produksi pengetahuan yang sangat dihargai oleh ekonomi pengetahuan. Kualitas penelitian
yang buruk akan menyebabkan Indonesia tiak mampu berpartisipasi dalam ekonomi
pengetahuan, dan oleh karenanya akan terus tertinggal.
Keempat, sejalan dengan tren global internasionalisasi pendidikan tinggi, sejumlah institusi
pendidikan tinggi di Indonesia telah mengadopsi sejumlah langkah untuk
menginternasionalisasikan organisasi mereka. Meskipun demikian, langkah-langkah itu
terbatas pada sejumlah wilayah kegiatan yang lazim dilakukan dalam universitas-universitas
negeri tertentu seperti: program-program kembar (twinning) dengan universitas-universitas
dari negara-negara yang lebih maju yang memberikan gelar ganda bagi mahasiswa-
mahasiswa Indonesia, dan mahasiswa/sarjana yang belajar di luar negeri. Perekrutan
mahasiswa internasional, pembukaan program gelar di luar negeri, kerjasama-kerjasama
internasional selain daripada pertukaran sarjana, dan internasionalisasi kurikulum tidak
diadopsi oleh sebagian besar institusi-institusi pendidikan tinggi di Indonesia. Masyarakat
Indonesia tetap menjadi sekedar konsumen dari pendidikan tinggi internasional. Dalam situasi
seperti ini, institusi-institusi pendidikan tinggiI di Indonesia berada dalam posisi yang tidak
menguntungkan untuk memproduksi keuntungan ekonomik dan untuk membantu bangsa ini
mencapai daya saing dalam lingkup internasional.
C. Tren-tren dalam Gereja Katolik di Indonesia
Mengikuti semangat Konsili Vatikan II, Gereja Katolik di Indonesia telah membuat sejumlah
perubahan penting berkaitan dengan misi dan pelayanannya. Dalam konteks ini, awam katolik
selalu saja memainkan peranan penting dalam sumbangsih gereja untuk menyempurnakan
8
Academic Ranking of World Universities (2004). Top 500 World Universities. Diambil pada 1 Februari 2006 dari
http://www.ed.sjtu.edu.cn/rank/2004/top500list.htm
9
Liu, and Cheng (2005). Academic Ranking of World Universities – Methodologies and Problems. Diambil pada 1 Februari
2006 dari http://ed/sjtu.ed.cn.rank/file/ARWU-M&P.pdf
kehidupan masyarakat melalui partisipasi langsung mereka dalam bidang-bidang sekular
seperti politik, hukum, pendidikan dan aspek-aspek sosio-kultural lainnya. Dewasa ini ada
sekitar 6,5 juta umat Katolik, atau tiga persen dari seluruh penduduk Indonesia.
Untuk meningkatkan sumbangsihnya terhadap Gereja dan juga terhadap masyarakat

Indonesia secara umum, Sidang Agung Gereja Katolik Indonesia pada tahun 2000 telah
memilih pemberdayaan komunitas-komunitas basis sebagai tema sentralnya. Untuk mencapai
tujuan ini pentinglah untuk mengembangkan kepemimpinan yang lebih partisipatif, juga untuk
mempersiapkan awam beriman yang lebih mandiri dan bertanggung jawab dalam
mengembangkan spiritualitas mereka sendiri dan juga dalam menyelesaikan masalah sehari-
hari mereka. Komunitas-komunitas basis tetap menjadi satu aspek penting dalam Sidang
Umum pada tahun 2005. Dengan meningkatnya problem-problem korupsi, sikap-sikap
sektarian dan kekerasan di Indonesia, maka perlu diberikan perhatian yang lebih besar
terhadap wilayah pendidikan nilai. Gereja mendorong umatnya untuk mengembangkan
habitus baru, sebuah gerakan moral baru, yang bersama dengan sektor-sektor lain dalam
masyarakat mengusahakan masyarakat madani yang lebih baik. Lebih jauh lagi, Gereja
menginginkan agar generasi muda mengambil tanggung jawab dan menjadi motivator dari
gerakan moral ini.
Sebagai salah satu universitas katolik di Indonesia yang memiliki kepedulian utama dalam
pendidikan orang-orang muda untuk warga negara yang baik, peluang Unika Unika Atma Jaya
adalah berpartisipasi dalam tiga wilayah: (a) pengembangan spiritualitas awam; (b)
penyiapan pemimpin-pemimpin awam masa depan dan (c) gerakan moral menuju pada
masyarakat madani yang lebih baik yang mencakup pendidikan nilai di samping dialog
antaragama dan antarbudaya.
D. Peluang-peluang Stratejik
Di samping analisis di atas, masih tersisa satu pertanyaan: bidang pengetahuan/keahlian

manakah yang harus dipertimbangkan sebagai peluang-peluang stratejik yang harus
dikembangkan oleh bangsa ini dan lebih khusus lagi oleh Unika Atma Jaya? Sejumlah hal
berikut perlu lebih mendapatkan perhatian.
Pertama, seperti telah disebutkan di atas, di Indonesia tingkat pengangguran sudah sangat
mencemaskan. Dalam situasi ini, peluang yang dimiliki oleh institusi pendidikan tinggi adalah
tidak hanya mendidik pekerja-pekerja intelektual terampil yang berkualitas, tetapi juga
memompakan semangat dan keterampilan kewirausahaan di antara para mahasiswa dan
organisasi universitas. Institusi-institusi pendidikan tinggi perlu menghasilkan lebih banyak
wirausahawan yang membuka pasar dan peluang-peluang kerja baru. Lebih jauh lagi,
perhatian utama Unika Atma Jaya untuk mengembangkan spiritualitas dan kepemimpinan
awam akan mengarahkan peluang tersebut pada satu fokus yang lebih spesifik, yakni,
mendidik pemimpin-pemimpin kewirausahaan yang memiliki spiritualitas awam. Peluang ini
sangat relevan untuk semua fakultas, program-program studi dan pusat-pusat yang ada di
Unika Atma Jaya.
Kedua, Indonesia merupakan bangsa besar yang sedang menghadapi masalah sosial politik
sangat kompleks yang merupakan akibat dari tiga faktor sekaligus: pemerintahan yang lemah,
kapitalisme yang tidak etis dan korup, dan perpecahan bernuansa kekerasan di antara
komunitas-komunitas lokal. Lebih jauh lagi, di samping masalah-masalah yang disebabkan
oleh manusia, Indonesia juga sedang mengalami sejumlah bencana alam skala besar seperti
tsunami dan gempa bumi. Indonesia terletak di wilayah gempa dan oleh karenanya akan
menderita akibat potensi bencana alam. Bencana alam seperti itu yang dipadukan dengan
masalah sosial-politik yang kompleks telah melumpuhkan kemampuan bangsa untuk
menghadapi masalah-masalah di pelbagai wilayah kehidupan. Tentu saja insitusi-insitusi
pendidikan tinggi tidak dapat sendirian saja memecahkan masalah-masalah tersebut. Peluang
yang dimiliki oleh institusi pendidikan tinggi dalam menghadapi masalah-masalah sosial politik
itu adalah menampilkan diri sebagai teladan hidup terbaik dalam praktik-praktik ekonomik,
sosial dan organisasional; melakukan telaah-telaah yang relevan; dan memberikan pelayanan
bagi mereka yang tersisihkan. Bencana alam dan dampaknya bagi manusia juga membuka
peluang bagi fakultas-fakultas atau program-program studi yang terkait seperti Fakultas
Teknik, Psikologi, Pendidikan dan Kedokteran untuk memberikan program-program pemulihan
di wilayah bencana.
Ketiga, Indonesia adalah sebuah negeri yang sangat kaya dengan sumber daya alam, tetapi
celakanya sangat miskin dengan sumber daya manusia. Orang Indonesia memiliki
kemampuan sangat rendah untuk menghasilkan nilai tambah atas kekayaan sumber daya
alam yang dimiliki oleh Indonesia. Perekonomian Indonesia hanya didasarkan pada penjualan
bahan-bahan mentah sumber daya alam kepada negara lain, yang kemudian dijual kembali ke
Indonesia dengan nilai tambah yang lebih besar dan dengan harga yang lebih tinggi. Ada dua
peluang yang terbuka bagi institusi pendidikan tinggi yang muncul dari situasi ini. Dari
perspektif ekonomi dan manajemen, peluangnya adalah mengembangkan program-program
yang bertujuan untuk meningkatkan kapasitas masyarakat dalam mengelola bisnis. Fokus dari
peluang ini adalah pada pengembangan usaha-usaha bisnis skala kecil dan menengah di
kalangan masyarakat Indonesia. Dari perspektif teknologi, peluangnya adalah
mengembangkan pengetahuan, keahlian dan teknologi yang relevan, terjangkau,
berkesinambungan dan ramah lingkungan untuk memanfaat kekayaan sumber daya alam
yang tersedia di Indonesia. Ada dua wilayah teknologi stratejik yang dianggap relevan, yakni:
nutrisi dan enerji. Peluang spesifiknya adalah mengembangkan pengetahuan, keahlian dan
teknologi yang inovatif untuk memproduksi nutrisi dan enerji yang bermutu tinggi, terjangkau
dan berkesinambungan dari sumber-sumber daya alam yang tersedia di Indonesia.
Keempat, satu faktor penting yang menyebabkan rendahnya kualitas SDM Indonesia adalah
fakta bahwa mayoritas dari masyarakat Indonesia masih hidup dalam kualitas kehidupan yang
rendah, baik secara fisik maupun mental. Hal ini dapat dilihat berdasarkan fakta rendahnya
kualitas pelayanan kesehatan yang tersedia dan fakta tidak memadainya kuantitas dan
kualitas penelitian yang berkaitan dengan kesehatan dan kedokteran yang dilakukan dalam
konteks Indonesia. Sebagai universitas yang memiliki fakultas kedokteran dan psikologi,
terdapat peluang yang riil bagi Unika Atma Jaya untuk memberikan pelayanan kedokteran dan
kesehatan mental berbasis masyarakat, dan untuk mengembangkan tema-tema penelitian
yang relevan dalam bidang kesehatan mental dan kedokteran.
Kelima, keempat peluang stratejik yang disebutkan di atas muncul dari kondisi yang unik di
Indonesia. Di satu pihak Indonesia sedang menghadapi masalah-masalah yang sangat
kompleks di hamper semua aspek kehidupannya. Di lain pihak Indonesia juga memiliki
sumberdaya manusia-sosial-kebudayaan dan sumber daya alam yang sangat kaya yang
dapat dimanfaatkan untuk memajukan bangsa. Kondisi seperti ini telah menempatkan
Indonesia sebagai satu pokok kajian yang sangat kaya bagi pelbagai bidang studi. Posisi ini
tidak dimiliki oleh negara lain manapun. Peluang stratejik yang kelima dengan demikian
adalah menempatkan universitas-universitas di Indonesia ke dalam pasar pendidikan tinggi
internasional sebagai ahli dalam pelbagai studi regional yang spesifik berkaitan dengan kajian
terhadap alam, kehidupan dan sosio-kultural. Jika peluang ini diambil maka keunggulan
kompetitif bangsa juga akan meningkat.
E. Krisis-krisis yang Dihadapi Unika Atma Jaya

Dewasa Ini
Krisis-krisis tersebut di atas menghadapkan Unika Atma Jaya pada ancaman-ancaman

maupun peluang-peluang. Bagaimana situasi terakhir Unika Atma Jaya dalam menghadapi
ancaman-ancaman itu? Bagaimana ia dapat menghadapi ancaman-ancaman itu? Bagaimana
ia dapat mengambil sebanyak mungkin peluang yang ada? Sama seperti kebanyakan
universitas di Indonesia, target dari hampir semua program pendidikan tinggi yang ditawarkan
oleh Unika Atma Jaya ditujukan pada lulusan SLTA berusia 16-19 tahun10. Program-program
pendidikan tinggi seperti itu, dibandingkan dengan program-program akademik lainnya seperti
projek-projek penelitian dan kursus singkat, merupakan sumber pendapatan terbesar bagi
universitas. Uang kuliah dan akademik yang dibayarkan oleh orang tua peserta didik rata-rata
10
Untuk perbandingan usia mahasiswa baru di pelbagai universitas di Indonesia, lihat: http://www.evaluasi.or.id/lanjut.html
jumlahnya mencapai 89,4% dari total pendapatan antara tahun 2000-2004. Sedangkan projek-
projek penelitian, kursus-kursus singkat dan kegiatan-kegiatan lainnya hanya menyumbang
10,6% dari keseluruhan pendapatan11.
Dalam 10 tahun terakhir, di antara delapan fakultas di Unika Atma Jaya yang memiliki
program S1, Fakultas Ekonomi dengan dua program studinya (Manajemen dan Akuntansi)
memberikan pendapatan yang paling besar (34,2% - 47,7%) dari total pendapatan universitas.
Fakultas ini memang fakultas yang memiliki jumlah mahasiswa terbanyak12. Urutan ke-2
dalam kontribusinya terhadap pendapatan universitas adalah Fakultas Kedokteran (9,8% -
17,7%)13.
Angka-angka pada struktur biaya14 memperlihatkan fakta yang lain lagi. Biro-biro dan unit-unit
di Unika Atma Jaya menyumbangkan prosentase sangat besar dari total biaya yang
dikeluarkan oleh Unika Atma Jaya (35,2% - 48,4%). Setelah biro dan unit, peringkat kedua
diduduki oleh Fakultas Kedokteran (13,7% - 16,4%) dan Fakultas Ekonomi (13,5% - 17,2%).
Perbandingan surplus/defisit di antara fakultas-fakultas, biro-biro dan unit-unit memperlihatkan
bahwa surplus yang didapatkan oleh fakultas-fakultas – terutama dari Fakultas Ekonomi –
untuk sebagian besar dikeluarkan sebagai biaya oleh biro-biro dan unit-unit15.
Angka-angka di atas memperlihatkan bahwa jika kondisi persaingan tingkat tinggi di antara
universitas-universitas dilihat sebagai sebuah ancaman bagi Unika Atma Jaya, maka fakta
tersebut memang menjadi ancaman yang serius. Dengan mudah dapat dikonstruksikan
bahwa jika jumlah mahasiswa baru atau peserta test masuk di Fakultas Ekonomi menurun
dengan tajam karena persaingan yang ketat di antara universitas-universitas, akibatnya
universitas tidak akan dapat membayar lagi karyawannya dan kemungkinan besar harus
mem-PHK karyawannya dan mengurangi anggaran biayanya.
Skenario seperti itu bisa saja terjadi dalam waktu dekat. Dalam tujuh tahun terakhir (1999 –
2005) hanya Fakultas Kedokteran yang mengalami peningkatan jumlah peserta test masuk.
Tiga program S1 lainnya (Manajemen, Akuntansi dan Psikologi) yang sebelumnya relatif
mencatat jumlah peserta test yang besar dalam periode tersebut memperlihatkan tren
berfluktuasi atau menurun16. Fakta bahwa Jakarta, tempat di mana Unika Atma Jaya berada,
merupakan kota yang memiliki jumlah terbesar institusi pendidikan tinggi, yang menawarkan
program-program S1 yang kurang lebih sama, menyebabkan setiap upaya untuk
meningkatkan jumlah calon mahasiswa baru menjadi sangat sulit. Krisis yang mungkin
11
Lihat Gambar Lampiran B.1.
12
Lihat Gambar Lampiran A.6.
13
14
15
16
dihadapi Unika Atma Jaya dalam waktu dekat semakin jelas jika kita mempertimbangkan
angka-angka pertumbuhan pendapatan dalam sembilan tahun terakhir (1996-2004)17. Angka-
angka itu memperlihatkan bahwa tren pertumbuhan pendapatan cenderung diam di tempat
atau berfluktuasi. Jika tren tersebut bertahan dalam 10 tahun berikutnya dan Unika Atma Jaya
tidak dapat meningkatkan pendapatannya, situasi tersebut kemudian sungguh-sungguh akan
menjadi sebuah krisis besar. Gambar 3.1 memperlihatkan ilustrasi itu.
Pendapatan vs Biaya
IDR (mio)
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000 Pendapatan Total

Biaya Total
-
2000 2001 2002 2003 2004 2006 2007 2008 2009 2010
Tahun
Gambar 3.1 Projeksi Pertumbuhan Pendapat vs Biaya Dalam Pola “Business-as-usual“18
Projeksi yang diperlihatkan dalam gambar di atas didasarkan pada neraca keuangan lima
tahun terakhir dan asumsi bahwa Unika Atma Jaya tidak mampu menjalankan program-
program terobosan untuk memperoleh pendapatan alternatif, dan tidak mampu memperbaiki
efisiensi biayanya. Gambar itu memperlihatkan bahwa mulai tahun 2008, pertumbuhan biaya
akan mengalami peningkatan yang sistematik sementara pertumbuhan pendapatan
cenderung jalan di tempat19. Ini berarti bahwa Unika Atma Jaya akan mengalami defisit neraca
keuangan yang semakin besar. Jika tidak dilakukan tindakan yang berani, Unika Atma Jaya
memilih jalan menuju jurang kesulitan ekonomi. Untuk mengantisipasi kemungkinan situasi
krisis tersebut, Unika Atma Jaya perlu membuat perubahan-perubahan pengukuran untuk
memperbaiki struktur penerimaan dan biayanya, yakni meningkatkan pertumbuhan
pendapatan, menurunkan pertumbuhan biaya, dan mendistribusi ulang kontribusi penerimaan
dan pendapatan di atara fakultas-fakultas/bagian-bagian/ biro-biro/unit-unit. Agar dapat
melakukan hal ini, Unika Atma Jaya harus keluar dari cara pikir “tradisional“-nya dan juga
17
18
Gambar ini dibuat dengan data keuangan yang terbatas dan banyak asumsi kualitatif yang harus diuji kembali karena
terbatasnya sistem yang ada saat ini, sehingga harus diinterpretasikan dengan hati-hati.
19
Lihat Gambar Lampiran B.7 untuk penjelasan mengenai parameter yang digunakan untuk mengkonstruksi projeksi tersebut.
praktik-praktik organisasionalnya sebagai insitusi pendidikan tinggi di Indonesia. Cara pikir
“tradisional“ akan menggiring Unika Atma Jaya mengambil cara tercepat dan termudah untuk
menghadapi situasi krisis dengan meningkatkan jumlah mahasiswa baru pada fakutas-fakultas
yang memiliki pasar yang menjanjikan20 (indikatornya adalah jumlah lulusan SLTA yang
menjadi peserta tes masuk).
Penerapan jalan keluar seperti itu tanpa perencanaan yang cermat dan hati-hati hanya akan
mengulang kisah juruan Manajemen dan Akuntansi di Fakultas Ekonomi. Sementara kedua
jurusan tersebut memberikan kontribusi prosentase pendapatan yang besar, rasio seleksi
antara jumlah peserta test masuk dengan jumlah mahasiswa baru relative rendah. Rasio
seleksi merupakan satu indikator penting untuk kualitas program-program pendidikan tinggi di
Indonesia. Rasio seleksi jurusan Manajemen dalam tujuh tahun terakhir berkisar antara 2,4
dan 4,1. Dalam kasus jurusan akuntansi rasio seleksinya berkisar antara 2,3 dan 2,9. Kedua
rasio tersebut hanya 1/3 sampai 1/5 rasio seleksi Fakultas Kedoketeran (4,1 – 9,8) dan
Fakultas Psikologi (7,0 – 16,7). Rasio antara jumlah mahasiswa dan jumlah dosen di Fakultas
Ekonomi memperlihatkan hal yang lain lagi21. Rasio mahasiswa-dosen merupakan indikator
lain atas kualitas pendidikan tinggi di Indonesia. Dalam tiga tahun terakhir (2003-2005) rasio
mahasiswa-dosen di fakultas ekonomi berkisar antara 64,3 sampai 68,1. Angka ini dapat
dibandingkan dengan rasio di fakultas kedoketeran yang berkisar antara 11,03 sampai 12,43.
Fakultas ekonomi menjadi satu contoh pengambilan keputusan yang mementingkan
peningkatan jumlah mahasiswa dengan mengorbankan kualitas.
Analisis di atas menyarankan bahwa agar dapat bertahan dalam lingkungan dengan
persaingan tingkat tinggi, Unika Atma Jaya memerlukan inovasi-inovasi untuk dapat
menangkap peluang-peluang baru dalam wilayah-wilayah baru kegiatan akademik. Untuk
dapat menjalankan program-program akademik yang inovatif seperti itu, Unika Atma Jaya
perlu mempertimbangkan tingkat investasi dan pendapatan dari setiap kategori program.
Dalam periode jangka pendek Unika Atma Jaya pertama-tama harus berfokus pada program-
program inovatif yang membutuhkan investasi yang rendah, sepertii penyempurnaan program-
program yang sudah tersedia, pendidikan berkelanjutan untuk peserta didik dewasa, dan
memberikan jasa konsultasi untuk penelitian terapan dan konsultasi berbasis profesi. Pada
saat yang bersamaan, juga perlu dipersiapkan program-program dengan investasi lebih besar,
seperti program-program sarjana berbasis penelitian, penelitian dasar, dan konsultasi berbasis
penelitian.
Skenario yang paling optimistik seharusnya adalah bahwa pada sisi „pendapatan“, Unika
Atma Jaya memiliki cukup keberanian untuk menjalankan program-program akademik yang
inovatif. Pada sisi „biaya“ skenario yang paling optimistik adalah bahwa Unika Atma Jaya
20
21
mampu mengalokasikan lebih banyak investasi pada sumber daya manusia dan pada saat
yang bersamaan meningkatkan efisiensi pada semua investasi non-SDM. Gambar 3.2 di
bawah ini memperlihatkan projeksi keuangan berdasarkan asumsi optimistik tersebut di atas
dan dipadukan dengan data-fata keuangan lima tahun terakhir.
Pendapatan vs Biaya
IDR (mio)
250.000
200.000
150.000
100.000
Pendapatan Total
50.000
Biaya Total
-
2000 2001 2002 2003 2004 2006 2007 200 2009 2010
8
Tahun
Gambar 3.2 Projeksi Pendapatan vs Biaya Dalam Skenario Optimistis22
Jika kita membandingkan Gambar 3.1 dan 3.2, sangat jelas bahwa bahkan dengan asumsi-
asumsi yang paling optimistik pun untuk lima tahun mendatang (2006-2011) arah dari projeksi
keuangan masih tetap pesimistik. Satu-satunya penyempurnaan adalah penundaan selama
satu tahun (2008 ke 2009) untuk mengatasi kesulitan ekonomi. Dalam situasi seperti itu, satu-
satunya jalan keluar dari kesulitan ekonomi adalah membangun keberanian menatap masa
depan untuk membuat lompatan iman, dan pada saat yang bersamaan menjalankan strategi-
strategi cerdas untuk mendapatkan kepercayaan dan membangun jaring-jaring pendukung
dari badan-badan pendanaan eksternal, baik nasional maupun internasional, yang memiliki
kesamaan pandangan dan kepedulian seperti Unika Atma Jaya. Sayangnya strategi-strategi
seperti itu tidak dapat sepenuhnya direncanakan dalam satu cara tertentu yang membuat
Unika Atma Jaya mampu menyusun projeksi keuangan yang lebih baik daripada projeksi yang
paling optimistik.
Situasi-situasi tersebut di atas telah menempatkan Unika Atma Jaya sebagai satu organisasi
universitas yang menghadapi kelebihan tuntutan. Untuk dapat menghadapi tuntutan-tuntutan
seperti itu diperlukan jenis praktik-praktik organisasional dan kepemimpian tertentu. Hal ini
22
Gambar ini dibuat dengan data keuangan yang terbatas dan banyak asumsi kualitatif yang harus diuji kembali karena
terbatasnya sistem yang ada saat ini, sehingga harus diinterpretasikan dengan hati-hati.
telah dirumuskan secara jelas hampir satu dekade lalu oleh Clark Kerr, mantan rektor
Universitas California:
Untuk pertama kalinya, dunia pembelajaran yang sungguh-sungguh berskala

internasional, dengan tingkat persaingan sangat tinggi, muncul. Jika Anda ingin
masuk dalam orbit tersebut, Anda harus melakukannya dengan memberi
sumbangsih. Anda tidak dapat menyandarkan diri pada politik atau apapun lainnya.
Anda harus memberikan porsi otonomi yang cukup bagi institusi-insitusi agar
mereka dinamis dan dapat bergerak cepat dalam persaingan internasional. Anda
harus mengembangkan kepemimpinan enterprenural sejalan dengan otonomi
institusional.23
Kepemimpinan enterprenural merupakan satu kepemimpinan yang mengandaikan

keberanian, tanggung jawab dan resiko untuk melakukan satu kegiatan bisnis yang inovatif
untuk menciptakan nilai-nilai yang dapat menangkap peluang-peluang, dan dengan demikian
menghasilkan penerimaan/laba bagi organisasi. Kepemimpina seperti itu hanya dimungkinan
apabila otonomi institusional dapat diandaikan di pelbagai level organisasi. Di dunia
pendidikan tinggi, kewirausahaan mungkin harus didefinisikan ulang sedemikian rupa
sehingga sasaran untuk mendapatkan keuntungan tidak harus bertentangan dengan
kepentingan pendidikan, kepentingan masyarakat dan keberpihakan pada kaum miskin.
Praktik organisasional yang ada di Unika Atma Jaya dewasa ini memperlihatkan bahwa
universitas ini pada sekaligus menjadi organisasi yang di satu pihak sangat tersentralisir dan
di lain pihak sangat terfragmentasi/tak-terkoordinasi. Hal ini dapat dilihat dari praktik-praktik
perencanaan dan pengambilan keputusan keuangan. Di satu pihak, praktik perencanaan dan
pelaporan keuangan memperlihatkan bahwa Unika Atma Jaya merupakan organisasi yang
sangat tersentralisir. Hal ini dapat terlihat dari fakta bahwa rincian rencana anggaran harus
mendapatkan persetujuan dan pengawasan dari yayasan. Hanya dalam organisasi seperti
inilah orang dapat menemukan bahwa anggaran untuk makanan harus diatur melalui sebuah
surat keputusan yang dikeluarkan oleh yayasan. Di lain pihak, secara bersamaan Unika Atma
Jaya juga merupakan organisasi yang terfragmentasi dan tak-terkoordinasi. Hal ini dapat
dilihat dari praktik pemotongan anggaran. Alasan-alasan di belakang usulan anggaran tidak
dikomunikasikan dengan baik kepada para pengambil keputusan di tingkat atas dan mereka
melakukan pemotongan anggaran tanpa mempertimbangkan alasan-alasan yang ada di
belakang usulan anggaran tersebut. Pemotongan anggaran dilakukan sepenuhnya hanya
berdasarkan kebiasan-kebiasan yang sudah menjadi praktik di masa lampau. Indikasi lain dari
fragmentasi yang ada di Unika Atma Jaya adalah perbedaan antara periode program
akademik dan periode keuangan. Periode tahun keuangan mulai pada Januari sementara
tahun akademik mulai pada bulan Agustus setiap tahunnya. Diskrepansi itu tentu saja
menghambat Unika Atma Jaya untuk bisa membuat perencanaan yang baik. Organisasi yang
tersentralisir dan terfragmentasi seperti itu tentu saja akan melumpuhkan kemampuan untuk
23
Dikutip dari Burton R. Clark, Creating Entrepreneurial Universities: Organizational Pathways of Transformation, hal. 136 –
Pergamon Press, 1998
menghadapi kelebihan tuntutan. Lebih jauh lagi, hal tersebut juga akan melumpuhkan
kemampuan untuk menangkap peluang-peluang dan memproduksi nilai-nilai ekonomik.
Universitas enterprenural yang bertujuan mengembangkan kemampuan untuk bertahan dan

menjadi unggul tentu saja membutuhkan infrastruktur yang dapat diperluas. Dibutuhkan lebih
banyak ruang dan fasilitas untuk menampung sekian banyak pengembangan kegiatan.
Pertanyaan yang dapat diajukan menyangkut hal ini adalah bagaimanakah kemampuan Unika
Atma Jaya untuk mengembangkan bangunan-bangunan dan fasilitas-fasilitasnya.
Saat ini Unika Atma Jaya memiliki dua kampus yang sudah berjalan selama lebih dari 45
tahun, yakni kampus Semanggi (2,6 hektar) dan kampus Pluit (4 hektar). Juga tersedia tanah
seluar 20 hektar yang direncanakan untuk pembangunan kampus baru. Sebanyak 11.000
mahasiswa terpusat di kampus Semanggi. Fakultas Kedokteran yang memiliki jumlah
mahasiswa sekitar 800 orang berlokasi di kampus Pluit. Lebih jauh lagi, Unika Atma Jaya
memiliki sekitar 398 karyawan akademik dan 365 karyawan non-akademik yang menempati
ruang per meter persegi lebih besar daripada mahasiswa. Distribusi seperti itu jelas
memperlihatkan bahwa Unika Atma Jaya perlu mendistribusi ulang populasinya ke kampus
baru yang sedang direncanakan di Bumi Serpong Damai. Di kampus Semanggi sendiri Unika
Atma Jaya menghadapi kekurangan ruang untuk perkuliahan sehari-hari. Unika Atma Jaya
saat ini juga memiliki satu bangunan tak-permanen dengan 28 ruang perkuliahan di dalamnya
yang ijinnya sudah habis pada tahun 2004 lalu. Jelas dibutuhkan bangunan-bangunan yang
lebih permanen untuk perkuliahan. Kampus pluit pada kenyataannya merupakan tempat yang
ideal untuk mengembangkan fakultas kedokteran yang memberikan pelayanan kesehatan dan
menghasilkan riset obat-obatan tropikal yang khas Indonesia. Meskipun demikian, dewasa ini
tempat tersebut menghadapi ancaman banjir akibat pembangunan gerdung-gedung di
sekitarnya dan infrastruktur transportasi. Ada kebutuhan mendesak untuk melakukan renovasi
besar-besaran untuk menghindari ancaman tersebut.
IV. TANTANGAN-TANTANGAN DAN STRATEGI
A. Tantangan-tantangan
Situasi-situasi yang tergambar di atas telah menempatkan Unika Atma Jaya di persimpangan
jalan. Di satu pihak, tren global dan nasional telah menghasilkan sejumlah peluang dan
ancaman bagi Unika Atma Jaya. Di lain pihak, kondisi keuangan dan budaya organisasinya
telah membatasi kemampuannya untuk memanfaatkan kekuatan potensialnya dalam
menangkap peluang-peluang dan mengatasi ancaman-ancaman. Situasi tersebut
menciptakan tantangan-tantangan yang sangat kuat dan kebutuhan untuk
mengimplementasikan suatu keberanian dan pada saat yang bersamaan menerapkan
strategi-strategi yang bijaksana.
1. Tantangan kewirausahaan dan aliansi nasional/internasional

a. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat menjalankan pengelolaan untuk membangun
organisasi yang efisien, produktif, akuntabel dan fleksibel yang mampu menanggapi
secara cepat peluang-peluang dan ancaman-ancaman; dan mampu memproduksi
kinerja kualitas akademik yang inovatif.
b. Bagaimana Unika Atma Jaya mampu membangun jaring-jaring/aliansi-aliansi
dukungan dengan stakeholder-stakeholder nasional dan internasional yang sejalan
dengan pendekatan win-win dan prinsip saling percaya untuk mendapatkan lebih
banyak dana agar dapat untuk meningkatkan kemampuan menjalankan terobosan
dalam kegiatan akademik.
c. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat menempatkan dirinya sendiri secara stratejik
sebagai pemimpin dalam pasar pendidikan tinggi skala nasional, regional, dan
internasional dalam bidang-bidang fokus tertentu yang memperlihatkan kegiatan
akademik dengan terobosan dalam hal penciptaan nilai dan dengan demikian dapat
menarik minat mahasiswa, sarjana, pelaku bisnis dan stakeholder lainnya di tingkat
internasional.
d. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat memperkaya staf dan mahasiswanya dengan
keterampilan akademik dan karakter-karakter professional, tidak hanya sebagai
pekerja/pencari kerja, tetapi juga sebagai pemimpin-pemimpin enterprenural yang
mampu melakukan inovasi dan menciptakan lebih banyak peluang kerja.
2. Tantangan keunggulan akademik-profesional skala internasional

a. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat memanfaatkan sumber-sumber daya langka dan
dana-dana yang tersedia untuk mengembangkan kualitas program-program
pendidikan tingginya secara inovatif sesuai dengan standar-standar internasional.
b. Di samping keterampilan-keterampilan dan pengetahuan, juga merupakan tantangan
bagi Unika Atma Jaya untuk mengembangkan karakter-karakter akademik pada staf
dan mahasiswa-mahasiswanya, seperti: pencapaian keunggulan, kebiasaan-
kebiasaan pembelajaran di perguruan tinggi, dan integritas akademik.
c. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat mengembangkan secara inovatif kualitas dan
kuantitas kinerja akademik yang terkait dengan penelitian agar dapat berpartisipasi
dan menjadi pemimpin dalam ekonomi pengetahuan internasional.
d. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat mengembangkan secara inovatif kualitas dan
kuantitas jasa yang terkait dengan pendidikan dan penelitian yang sesuai dengan
standar internasional untuk memenuhi dan memecahkan permasalahan yang ada di
masyarakat.
3. Tantangan nilai-nilai katolik universal
a. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat melayani stakeholder internal dan eksternalnya
yang memiliki martabat sebagai manusia meskipun di dalam masyarakat terjadi
perpecahan bernuansa kekerasan.
b. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat mendidik mahasiswa-mahasiswanya dengan nilai-
nilai universal dan karakter-karakter yang kuat, seperti kepedulian terhadap tanggung
jawab sosial atau kepedulian terhadap keanekaragaman, sedemikian rupa sehingga
mereka dapat bertahan terhadap korupsi dan kekerasan di dalam masyarakat.
c. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat menciptakan dan mendukung terjadinya dialog
yang manusiawi di antara pelbagai pihak yang berbeda (kepercayaan, kepentingan,
etnik/rasial dan sosio-ekonomik) baik di dalam maupun di luar universitas untuk
mencegah terjadinya kekerasan dan penyalahgunaan kekuasaan.
d. Bagaimana Unika Atma Jaya dapat membantu dan melayani mereka yang tersisihkan
dan tak diuntungkan akibat bencana alam, konflik sosial-kultural, atau ketidakadilan
ekonomik.
B. Strategi
Sebuah strategi besar menyediakan kerangka bagi suatu organisasi untuk dapat menghadapi
tantangan-tantangan dan untuk mencapai sasaran-sasarannya. Unika Atma Jaya
24
menggunakan Balanced Scorecard (BSC) untuk merumuskan strategi tingkat-korporat
sebagai sebuah peta keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan yang akan menjadi cetak
biru untuk membuat peta strategi yang serupa pada tingkat unit bisnis di fakultas-faktultas,
departemen-departemen dan pusat-pusat. Peta strategi BSC memiliki empat fungsi, yakni,
1. mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam keputusan-keputusan

dan tindakan-tindakan;
2. mengkomunikasikan, menetapkan sasaran dan mengaitkan imbalan-imbalan dengan
ukuran-ukuran kinerja;
3. merencanakan, menetapkan target, memadukan inisiatif-inisiatif, dan mengalokasikan
sumber-sumber daya;
4. memberikan umpan balik dan pembelajaran stratejik.
24
Dirumuskan dengan melakukan sejumlah penyesuaian, didasarkan pada Kaplan & Norton (1996). Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Scholl Press: Boston, Massachusetts
Strategi tersebut mulai dengan perspektif kemasyarakatan di mana Unika Atma Jaya
mengambil posisi dalam usaha untuk membangun bangsa. Dari perspektif kemasyarakatan
ini, visi Unika Atma Jaya diterjemahkan sebagai „mencapai batas terjauh keunggulan bangsa“.
Hal ini dapat dicapai dengan cara memberikan tanggapan secara aktif terhadap tiga kelompok
tantangan yang digambarkan dalam bagian IV.A. Gambar 4.1 memperlihatkan peta strategi
tersebut.
BALANCED SCORE CARD ROAD MAP 2006-2011

Perspektif
Mencapai Keunggulan dan Daya Saing Bangsa dalam Pasar Pendidikan Tinggi International
Sosial
INFRASTRUKTUR
Pengembangan Budaya Keunggulan Akademik dan
Entrepreneurial Profesional
Perwujudan Nilai-nilai Katolik
Sistem Keuangan
&Manajemen Aset
Sarana Olah Raga & Seni

Keadilan
Modular
SMU & Peserta Di- Sektor Swasta Universitas Lembaga
Pelajar
ALUMNI
Dik Dewasa Dan LSM & Kaum Cendekia
Pemerintah Donor
Pelanggan
Perspektif
SUMBER DAYA MANUSIA

Trust
Above-the-line & Below-the-line Marketing Marketing Research & Identifikasi Kebutuhan Internasionalisasi Aliansi
Harga Terjangkau
Pelanggan &
Pemasaran
Manajemen
Brand Image Untuk Kelas Reachable Delivery Harga Khusus u/ Beasiswa u/
& Market Segm. Menengah Point of Purchase yang ‘terpinggirkan Yang Berkualitas
Rasa Aman
Perpustakaan & Sarana Belajar

Jaminan
Knowledge Character Wirausaha/ Modul Prototipe Buku/ Sumber Indi- Organi- Masya-
Mutu
Work Skills Building Bekerja Belajar Teknologi Jurnal Pengetahuan vidu sasi rakat
Pengetahuan & Kekayaan Intelektual Keahlian & Pemecahan masalah
Aksesibilitas
Pengalaman Belajar & Kerja
Proses Internal
Manajemen
Inovasi &
Inkubasi
Kursus/
Sarjana Pasca Sertifikasi
Dasar Terapan Berdasar Profesi Berdasar Masalah
Proses Belajar Mengajar Penelitian Bisnis, Konsultansi & Pengabdian Masyarakat
Adaptabilitas
Integritas
Pengetahuan &
Proses Belajar
Relevansi/
Kompetensi Student
Manajemen
Efisiensi Efektifitas Kualitas Menciptakan Inovasi &
Dasar Centered
TIK
nilai tambah Rasa Hormat
STRUKTUR & BUDAYA ORGANISASI
Fasilitas Penelitian
Reliabilitas
Penghematan Biaya Investasi Strategis
Manajemen
Akademik
Keuangan
Perspektif
Revenue Mix
Aktivitas
Pertumbuhan Surplus
Pertumbuhan
Akuntabiltas
Penggalangan Dana
Pendapatan Dana Abadi
Mana-
jemen
SDM
& Hibah
Tanah & Bangunan

Pengambilan
Pertumbuhan
Pendukung
Keputusan
& Belajar
Sistem
Kemampuan Kerjasama dan Pembelajaran dan Otonomi

Inovasi dan
Mengambil Membuat tujuan yang Peningkatan Moral
Penyesuaian Diri
Keputusan Strategis sejalan Kerja Karyawan
Gambar 4.1 Peta Strategi Balanced Scorecard Unika Atma Jaya
Untuk dapat menanggapi tantangan-tantangan di atas, ada lima perspektif saling berkaitan
yang harus diperhatikan: finansial, pelanggan, proses internal, pembelajaran dan
pertumbuhan, dan infrastruktur. Perspektif finansial dan pelanggan harus dipertimbangkan
sebagai faktor penentu langsung untuk menanggapi tiga tantangan. Dari perspektif finansial,
Unika Atma Jaya harus mencapai pertumbuhan dalam pencapaian keuntungan. Dari
perspektif pelanggan, ia harus dapat melayani pelbagai pelanggan dengan kualitas produk
dan jasa, harga yang terjangkau, harga khusus dan beasiswa. Untuk dapat mencapai
pertumbuhan pencapaian keuntungan, Unika Atma Jaya harus menyempurnakan proses
internal, kemampuan pembelajaran dan pertumbuhan serta infrastrukturnya. Dari perspektif
proses internal, ada tujuh katerogri kegiatan akademik yang inovatif yang perlu dikembangkan
agar dapat menjadi pemimpin dalam pasar pendidikan tinggi internasional, yakni:
1. program-program pendidikan sarjana strata-1 yang inovatif;
2. program-program pendidikan pasca-sarjana yang berbasis profesi dan riset;
3. program-program pendidikan tinggi yang berkelanjutan dan lokakarya-
lokakarya/seminar-seminar untuk umum serta untuk kaum profesional;
4. penelitian terapan yang relevan dengan kebutuhan jangka-pendek dan jangka-
menengah dari pelbagai industri;
5. penelitian dasar yang menghasilkan pengetahuan dasar atau paten/prototip teknologi
yang memiliki nilai tinggi dalam ekonomi pengetahuan;
6. pemberian konsultasi berdsarkan profesi yang konsisten dengan latar belakang
pendidikan dari staf akademik dalam disiplin ilmu tertentu;
7. pemberian konsultasi berdasarkan riset/problem yang tumbur dari keahilan staf
akademik dalam wilayah-wilayah problem tertentu yang sesuai untuk masyarakat.
Kelima perspektif itu tidak dapat dijalankan secara bersamaan mengingat Unika Atma Jaya
menghadapi kelangkaan sumber daya. Oleh karenanya, sebagai bagian dari strateginya, di
samping peta strategi, Unika Atma Jaya perlu menetapkan urutan prioritas pada tahun-tahun
yang akan datang. Urutan tersebut dibuat sebagai perencanaan periode tiga sampai lima
tahuan berdasarkan perluasan geografi pasar, yakni: nasional, regional (Asia), dan
internasional25. Dokumen perencanaan stratejik ini menggambarkan urutan prioritas yang
meliputi periode lima tahun pertama.
Tema stratejik lima tahun pertama 2006-2011 adalah “menjadi pemimpin skala nasional dalam
bidang-bidang studi pendidikan tinggi yang inovatif bagi pengembangan kualitas sumber daya
manusia, kehidupan sosio-kulutral, ekonomi dan teknologi bangsa, untuk mencapai
kemampuan bersaing bangsa.“ Bidang-bidang studi yang dikembangkan haruslah didasarkan
pada kebutuhan-kebutuhan, masalah-masalah dan sumberdaya-sumberdaya nasional. Target
untuk strategi lima tahun pertama adalah Unika Atma Jaya menjadi pemimpin di pasar
nasional dalam pelayanan akademiknya. Strategi lima tahun kedua dan ketiga akan berfokus
pada internasionalisasi Unika Atma Jaya di pasar regional dan pasar global.
25
Tema Stratejik Lima Tahun Ke-2 2011-2016 adalah “Melampaui batas-batas nasional: Menjadi pemimpin regional (Asia)
dalam studi-studi inovatif untuk mencamapi keunggulan kompetitif bangsa dalam pasar regional.”
Lima tema strategi yang dijalankan pada lima tahun pertama dapat juga diimplementasikan pada periode lima tahun kedua.
Meskipun demikian, targetnya tentu saja berbeda. Pada periode ini targetnya adalah menjadi pemimpin di pasar Asia dan untuk
mencapai keunggulan bersaing bangsa Indonesia.
Empat kategori jasa akademik harus memasuki pasar Asia. Program-program pembelajaran yang diberikan oleh Unika Atma
Jaya harus dapat menarik minta para lulusan SLTA dan peserta didik usia lanjut untuk belajar di Unika Atma Jaya. Staf
akademik Unika Atma Jaya harus memiliki kompetensi yang diakui dan dibutuhkan oleh institusi-insitusi di luar Indonesia. Para
alumni dipekerjakan oleh perusahaan-perusahaan di Asia. Pengetahuan dan teknologi yang dikembangkan oleh para peneliti di
Unika Atma Jaya diakui dan dibutuhkan oleh orang-orang dan lembaga-lembaga di wilayah Asia. Demikian juga, jasa-jasa yang
diberikan oleh Unika Atma Jaya juga dibutuhkan di wilayah Asia.
Tema stratejik lima tahun ketiga 2016-2021: Melampaui batas-batas Asia: memasuki pasar internasional.
Sama seperti pada periode lima tahun pertama dan kedua, lima tema strategi juga dapat diimplementasikan pada periode
ketiga. Tetapi targetnya adalah memasuki pasar internasional, melampaui batas-batas Asia.
Periode lima tahun pertama terdiri dari strategi dengan lima tema:
a) 2006-2007: mengembangkan konsolidasi internal infrastruktur dan aliansi-aliansi yang

kokoh untuk menyempurnakan praktik-praktik perencanaan, organisasi, sumber daya
manusia, keuangan, fasilitas-fasilitas/bangunan-bangunan dan proses-proses akademik
yang ada dalam universitas.
Masalah utama dalam tema ini adalah „bagaimana Unika Atma Jaya dapat meningkatkan
efisiensi, produktivitas dan kualitas praktik-praktik perencanaan, organisasi, sumber daya
manusia, keuangan, dan fasilitas-fasilitasnya tanpa mengorbankan nilai-nilai katolik-
universal.“
Prioritas pada tahun pertama

BALANCED SCORE CARD ROAD MAP 2007
Perspektif
Sosial
INFRASTRUKTUR
Sistem Keuangan
&Manajemen Aset
Keadilan
Modular
SMU & Sektor Swasta Lembaga
ALUMNI
Pelajar Dan LSM Donor
Pelanggan
Perspektif
Aliansi
Knowledge Character
Work Skills Building
Pengalaman Belajar & Kerja Pengetahuan & Kekayaan Intelektual Keahlian & Pemecahan masalah
Proses Internal
Sarjana Pasca
Integritas
Efisiensi Efektifitas &
TIK
Rasa Hormat

Reliabilitas

Manajemen
Akademik
Keuangan
Perspektif
Aktivitas
Akuntabiltas
Penggalangan Dana
& Hibah
Pengambilan
Pertumbuhan
Pendukung
Keputusan
& Belajar
Sistem
Kemampuan Kerjasama dan

Mengambil Membuat tujuan yang
Keputusan Strategis sejalan
Gambar 4.2 Prioritas Pada Tahun Pertama (Diambil Dari Peta Strategi BSC)
Proses penyempurnaan pada aspek-aspek di atas tidak dapat dijalankan secara

bersamaan mengingat kelangkaan dana dan sumber daya lainnya. Dalam tahun pertama,
prioritas tertinggi akan difokuskan pada upaya untuk menjalankan praktik-praktik
perencanaan, finansial, organisasi dan peningkatan sumber daya manusia. Pada saat
yang bersamaan penyempurnaan kegiatan-kegiatan akademik akan memasuki tahap
persiapan di mana pada tahap ini akan dijalankan program-program dengan investasi
rendah; fokus dan arah wilayah-wilayah akademik akan didiskusikan, diputuskan dan
disosialisasikan; unit-unit dan pusat-pusat yang dianggap mendukung akan didirikan; staf
dan uraian tugasnya akan dirumuskan; dan staf akan dilatih dan disesuaikan dengan
tugas mereka.
Sejalan dengan peningkatan fasilitas-fasilitas, strategi mirip spiral akan diterapkan di tiga
lokasi kampus dalam rangka mendistribusi ulang kegiatan-kegiatan akademik yang saat
ini terpusat di Kampus Semanggi. Pada 2006 sejumlah fasilitas (gedung) di kampus Pluit
ditingkatkan, pada 2007 di kampus Semanggi, pada 2009 di kampus baru BSD. Dalam
periode lima-tahun kedua lingkaran tersebut akan dimulai lagi setelah beberapa kegiatan
akademik dapat dipindahkan ke kampus baru BSD. Kampus Pluit akan dibangun untuk
kegiatan-kegiatan akademik yang berkaitan dengan kesehatan-dan-kedokteran; kampus
Semanggi untuk kegiatan-kegiatan yang terkait dengan bisnis; sementara kampus baru
BSD akan difokuskan untuk kegiatan-kegiatan akademik tingkat sarjana strata-1,
pascasarjana, dan doktoral yang membutuhkan fasilitas laboratorium.
Menimbang Unika Atma Jaya mengalami kesulitan keuangan serius yang akan
melumpuhkan kemampuannya untuk membuat penyempurnaan-penyempurnaan penting
dalam lima tahun berikutnya, maka sangat pentinglah untuk mengembangkan aliansi yang
kuat dan jarring-jaring pendukung dengan pelbagai stakeholder, terutama dengan
lembaga-lembaga dana dan industri-industri terkait yang memiliki kesamaan visi dan
kepedulian. Untuk dapat memelihara dan mempertahankan aliansi-aliansi dan jarring-
jaring seperti itu perlu diterapkan strategi win-win yang akan menyebabkan setiap
stakeholder terkait juga dapat mencapai sasaran-sasaran mereka. Satu strategi penting
yang terkait dengan upaya ini adalah memberikan skema kompetisi untuk memenangkan
hadiah dan penghargaan kepada staf yang mampu mendapatkan banyak dana untuk
mendukung pengembangan program-program yang inovatif.
b) 2007-2008: mencapai kemampuan bersaing universitas dalam pasar nasional melalui

pengembangan kompetensi inti, kualitas, posisi pasar yang relevan dan unik dengan
tingkat investasi moderat.
Dengan pengandaian bahwa Unika Atma Jaya telah cukup melakukan peningkatan dalam
infrastruktur dan jarring-jaring pendukungnya, pertanyaan pokok dalam tema kedua
adalah “bagaimana Unika Atma Jaya dapat mengembangkan warna yang unik dalam
kegiatan-kegiatan akademik, kompetensi inti, kualitas dan relevansinya untuk menangkap
peluang-peluang dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan bangsa dewasa ini meskipun
Unika Atma Jaya menghadapi keterbatasan dana dan sumber daya.”
Kebijakan untuk menyeragamkan pendidikan tinggi pada era Orde Baru selama lebih dari
30 tahun telah menghancurkan inovasi-inovasi bidang pendidikan tinggi untuk memenuhi
kebutuhan masyarakat yang selalu berubah. Kebijakan seperti itu bermuara pada
program-program pembelajaran yang tak terbedakan di antara universitas-universitas dan
menghasilkan kelebihan pasokan pekerja-pekerja dengan jenis keterampilan tertentu saja.
Sekarang dengan masuknya pendidikan tinggi ke pasar global, universitas-universitas
tradisional yang memiliki program-program pembelajaran yang mirip harus bersaing satu
sama lain untuk mempertahankan pendapatan mereka ketika merekrut mahasiswa-
mahasiswa baru.
Prioritas-prioritas pada tahun kedua

Perspektif
Sosial
INFRASTRUKTUR
Keunggulan Akademik dan
Profesional
Sistem Keuangan
&Manajemen Aset
Keadilan
Modular
SMU & Sektor Swasta Lembaga
Pelajar
ALUMNI
Dan LSM
Pemerintah Donor
Pelanggan
Perspektif
Aliansi
Kualitas Produk
Dan Layanan
Rasa Aman
Jaminan
Knowledge Character Buku/ Indi- Organi-
Mutu
Work Skills Building Jurnal vidu sasi
Aksesibilitas
Proses Internal
Sarjana Pasca Terapan
Relevansi/ Integritas
Kompetensi
Efisiensi Efektifitas Kualitas Menciptakan &
Dasar
TIK

Reliabilitas
Manajemen
Akademik
Keuangan
Perspektif
Aktivitas
Akuntabiltas
Penggalangan Dana
& Hibah
Pengambilan
Pertumbuhan
Pendukung
Keputusan
& Belajar
Sistem

Gambar 4.3 Prioritas Dalam Tahun Kedua
Untuk dapat mencapai kemampuan bersaingnya dan juga pengembalian investasi yang di
atas rata-rata, tujuh kategori jasa akademik akan dikembangkan sedemikian rupa
sehingga jasa-jasa tersebut memperlihatkan kualitas unik di atas rata-rata yang dapat
dibedakan dari universitas-universitas lainnya. Di antara tiga kategorinya,
mengembangkan program-program pendidikan tinggi yang inovatif akan diberi prioritas
tertinggi karena kompetensi-kompetensi untuk menjalankan program-program seperti itu
telah dimiliki oleh fakultas-fakultas. Kualitas dan relevansi program-program pendidikan
tinggi yang tradisional akan disempurnakan. Inovasi akan diarahkan untuk
mengembangkan program-program pendidikan tinggi yang berkelanjutan, seperti
program-program non-gelar dan program-program diploma bagi para profesional untuk
memenuhi kebutuhan langsung masyarakat profesional dan masyarakat bisnis. Pada
tahun kedua ini, pengembangan riset dan dan kegiatan konsultasi akan berfokus pada
pembuatan kontrak penelitian dan konsultasi profesional yang tidak berdasarkan riset
untuk mendapatkan pemasukan di luar program-program pendidikan. Program-program
riset jangka panjang yang sangat penting untuk mengembangkan kompetensi inti akan
dilaksanakan pada tahun keempat karena untuk itu dibutuhkan lebih banyak investasi dan
persiapan. Meskipun demikian, investasi dan persiapan seperti itu sudah harus dimulai
pada tahun kedua.
Setiap fakultas di Unika Atma Jaya akan mendorong inisiatif di antara staf akademik untuk
membangun kompetensi akademik inti mereka secara konsisten untuk memenuhi
kebutuhan-kebutuhan masyarakat dan sampai pada keputusan untuk mengembangkan
warna unik tertentu dari jasa akademik yang diberikan. Semua program akademik akan
melakukan proses pemantauan, evaluasi dan penyempurnaan untuk menjamin
kualitasnya.
c) 2008-2009: mengamankan target pasar nasional dan memperluas segmen pasar yang
potensial melalui strategi pemasaran yang terintegrasi dan aliansi-aliansi/ komunikasi-
komunikasi yang kuat dengan stakeholder-stakeholder eksternal seperti para sarjana,
persatuan orangtua-murid-guru, alumni dan para profesional.
Prioritas-prioritas pada tahun ketiga
Perspektif
Sosial
INFRASTRUKTUR
Keunggulan Akademik dan
Profesional
Sistem Keuangan
&Manajemen Aset
Keadilan
Modular
Pelajar
ALUMNI
Pemerintah Donor
Pelanggan
Perspektif
Above-the-line & Below-the-line Marketing Marketing Research & Identifikasi Kebutuhan Aliansi
Pelanggan &
Pemasaran
Manajemen
Brand Image Kualitas Produk& Reachable Delivery
& Market Segm. Layanan Point of Purchase
Rasa Aman
Jaminan
Knowledge Character Buku/ Indi- Organi-
Mutu
Work Skills Building Jurnal vidu sasi
Aksesibilitas
Proses Internal
Kursus/
Terapan Berdasar Profesi
Relevansi/ Integritas
Kompetensi
Efisiensi Efektifitas Kualitas Menciptakan &
Dasar
TIK

Reliabilitas
Manajemen
Akademik
Keuangan
Perspektif
Aktivitas
Akuntabiltas
Penggalangan Dana
& Hibah
Pengambilan
Pertumbuhan
Pendukung
Keputusan
& Belajar
Sistem
Gambar 4.4 Prioritas Dalam Tahun Ketiga
Setelah mengkonsolidasikan inftrastruktur dengan proses-proses “sisi produksi”-nya,

Unika Atma Jaya akan berfokus pada penyempurnaan proses-proses “sisi-pasar“-nya
dengan menjalankan strategi pemasaran yang terintegrasi dan membangun aliansi-aliansi
dengan stakeholder-stakeholder eksternal untuk memperkuat posisinya di pasar nasional.
Pertumbuhan tingkat penerimaan dari pendidikan tinggi lanjutan bagi para profesional
diharapkan dapat meningkat. Upaya-upaya untuk meningkatkan pertumbuhan seperti itu
mencakup memperbanyak publikasi hasil-hasil penelitian, kegiatan-kegiatan pemasaran
untuk mempromosikan pelbagai program pendidikan tinggi yang diberikan oleh Unika
Atma Jaya, dan mengelola relasi-relasi dengan stakeholder yang telah disebutkan di atas.
Pengelolaan yang baik atas relasi dengan pelanggan akan diarahkan untuk mendapatkan
tanggapan-tanggapan kritis untuk meningkatkan kualitas dan relevansi dari program-
program akademik, dan pada saat yang bersamaan mendapatkan kepercayaan dari para
stakeholder.
Ada sejumlah perangkat penting yang perlu dikembangkan secara sistematik untuk
mendukung manajemen pemasaran dan manajemen relasi pelanggan, yakni, database
SMA-SMA, orang tua, murid, alumni, sarjana dan profesional, yang dapat digunakan untuk
menganalisis pasar dan kemungkinan-kemungkinan perluasannya; database kompetensi-
kompetensi dan kegiatan-kegiatan staf akademik untuk menganalisis sumber-sumber
daya yang tersedia; jaringan ilmuwan internasional; dokumen-dokumen pembanding pada
level internasional; situs-situs resmi inggris-indonesia; dan pelatihan dalam bahasa inggris
serta jasa yang berorientasi pada pelanggan. Tiga perangkat terakhir merupakan bagian
dari kegiatan persiapan untuk strategi internasionalisasi. Kegiatan promosi above-the-line
dan below-the-line akan diintegrasikan sebagai sebuah strategi pemasaran sejalan
dengan kebijakan harga untuk memperkuat posisi pasar tanpa mengorbankan kepedulian
untuk bisa memberikan layanan-layanan yang terjangkau bagi mayoritas masyarakat
Indonesia. Layanan-layanan yang terjangkau itu akan diberikan bagi kelompok-kelompok
yang tersisih melalui beasiswa dan hibah.
d) 2009-2010: mengembangkan infrastruktur yang fleksibel dan jasa-jasa akademik yang

inovatif dan penuh terobosan untuk menangkap peluang-peluang yang lebih besar agar
dapat memenuhi tuntutan-tuntutan masyarakat yang senantiasa berubah.
Prioritas-prioritas pada tahun keempat

Perspektif
Sosial
INFRASTRUKTUR
Sistem Keuangan
&Manajemen Aset
Keadilan
SMU &
ALUMNI
Peserta Di- Sektor Swasta Universitas
Pemerintah
Lembaga Modular
Pelajar Dik Dewasa Dan LSM & Kaum Cendekia Donor
Pelanggan
Perspektif
Above-the-line & Below-the-line Marketing Marketing Research & Identifikasi Kebutuhan Aliansi Trust
Pelanggan &
Pemasaran
Manajemen
Brand Image Kualitas Produk& Reachable Delivery

& Market Segm. Layanan Point of Purchase
Rasa Aman
Jaminan
Mutu
Aksesibilitas

Proses Internal
Manajemen
Inovasi &
Inkubasi
Kursus/

Adaptabilitas
Integritas
Pengetahuan &
Proses Belajar
Relevansi/
Kompetensi Student
Manajemen

Dasar Centered
TIK

Reliabilitas

Manajemen
Akademik
Keuangan
Perspektif
Revenue Mix
Aktivitas
Pertumbuhan Surplus
Pertumbuhan
Akuntabiltas
Penggalangan Dana
Mana-
jemen
SDM
& Hibah
Pengambilan
Pertumbuhan
Pendukung
Keputusan
& Belajar
Sistem
Otonomi
Kemampuan Kerjasama dan Pembelajaran dan

Inovasi dan
Penyesuaian Diri
Gambar 4.5 Prioritas Pada Tahun Keempat
Pada tahun keempat dilakukan kembali penyempurnaan kegiatan-kegiatan ”sisi-produksi”
dan infrastruktur-infrastruktur pendukungnya. Penyempurnaan pada tahun keempat akan
lebih maju dan relevan dibandingkan dengan sebelumnya. Penyempurnaan-
penyempurnaan pada empat infrastruktur pendukung yang intangible, yakni, praktik-
praktik perencanaan, organisasi, praktik-praktik finansial dan sumber daya manusia akan
diarahkan pada staf akademik pendukung untuk mengembangkan kompetensi-
kompetensi inovatif mereka agar dapat menangkap peluang-peluang yang lebih besar.
Ada sejumlah perangkat yang penting yang diperlukan, yakni, pelatihan staf untuk
mengembangkan rencana bisnis yang baik (praktik-praktik perencanaan dan keuangan);
dan sistem organisasi serta keuangan yang fleksibel-akuntabel. Perencanaan yang baik
akan membuat upaya sistematik untuk mengembangkan keahilan berdasarkan riset
menjadi lebih realistik. Praktik-praktik keuangan yang lebih baik akan membuat investasi
jangka-panjang dan lebih mahal dapat tercapai. Organisasi yang fleksibel-akuntabel dan
sistem keuangan modular akan menyebabkan pendirian pusat-pusat atau lembaga-
lembaga studi atau program-program pascasarjana menjadi lebih mudah sambil tetap
dapat dipertanggungjawabkan dan dipantau. Pusat-pusat/lembaga-lembaga/program-
program pascasarjana seperti itu penting untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan
yang diharapkan pada tahun ini dari program-program pendidikan tinggi yang inovatif, riset
yang berfokus pada keahlian dan kegiatan konsultasi berdasarkan penelitan.
Untuk mendukung inisiatif-inisiatif dan penyempurnaan terobosan layanan akademik,

Unika Atma Jaya akan membutuhkan bangunan-bangunan dan fasilitas-fasilitas lain yang
lebih banyak dan lebih baik. Pada tahun keempat, kampus baru BSD akan dibangun untuk
menampung kegiatan-kegiatan pengembangan kegiatan-kegiatan akademik.
e) 2010-2011: menciptakan pasar-pasar baru yang terkait dengan kompetensi untuk

menempatkan terobosan kegiatan-kegiatan akademik Unika Atma Jaya sebagai pelopor
dan untuk menangkap lebih banyak peluang melalui strategi pemasaran yang inovatif
serta aliansi-aliansi yang kokoh dengan industri-industri yang relevan serta stakeholder-
stakeholder nasional dan regional.
Pada tahap ini, pertumbuhan pendapatan dari program-program pascasarjana dan

doktoral, riset yang berfokus pada keahilan dan konsulitas berdasarkan riset yang
membutuhkan investasi tingkat tinggi dan perencanaan yang lebih baik diharapkan dapat
meningkat. Untuk memastikan terjadinya pertumbuhan tersebut, strategi pemasaran yang
inovatif dan aliansi yang kokoh dengan industri-industri yang relevan merupakan hal-hal
penting untuk menempatkan terobosan-terobosan kegiatan akademik Unika Atma Jaya
sebagai pelopor di pasar nasional dan regional. Strategi pemasaran yang inovatif yang
didasarkan pada analisis data pasar akan diarahkan pada upaya untuk menemukan bagi
layanan akademik Unika Atma Jaya pasar yang lebih besar dan relatif terabaikan.
Demikian juga, aliansi-aliansi dengan industri-industri yang relevan dan stakeholder-
stakeholder nasional serta regional lainnya adalah hal-hal penting untuk menghubungkan
kegiatan-kegiatan penciptaan-nilai yang unggul dengan berkembangnya kebutuhan-
kebutuhan dalam masyarakat.
Strategi internasionalisasi akan lebih ditekankan dan lebih matang pada tahap ini.
Fokusnya adalah menempatkan Unika Atma Jaya dan masyarakat Indonesia pada
umumnya, tidak hanya sebagai konsumen, tetapi juga sebagai produser pendidikan tinggi
internasional yang stratejik. Untuk dapat mencapai tujuan ini, kegiatan-kegiatan
internasionalisasi seperti rekrutmen mahasiswa-mahasiwa internasional, pembukaan
program-program di luar negeri, dan kerjasama internasional (pertukaran sarjana,
pemberian penghargaan bersama, riset bersama), pelatihan, bantuan dan projek-projek
luar negeri, internasionalisasi kurikulum akan dapat meningkat secara sistematik.
Prioritas-prioritas pada tahun kelima

Perspektif
Sosial
INFRASTRUKTUR
Perwujudan Nilai-nilai Katolik
Sistem Keuangan
&Manajemen Aset
Sarana Olah Raga & Seni

Keadilan
Modular
Pelajar
ALUMNI
Pemerintah Donor
Pelanggan
Perspektif
SUMBER DAYA MANUSIA

Trust
Above-the-line & Below-the-line Marketing Marketing Research & Identifikasi Kebutuhan Internasionalisasi Aliansi
Pelanggan &
Pemasaran
Manajemen
Brand Image Kualitas Produk& Harga Terjangkau Reachable Delivery Harga Khusus u/ Beasiswa u/
& Market Segm. Layanan u/ Kelas Menengah Point of Purchase yang ‘terpinggirkan Yang Berkualitas
Rasa Aman
Perpustakaan & Sarana Belajar

Jaminan
Mutu
Aksesibilitas

Proses Internal
Manajemen
Inovasi &
Inkubasi
Kursus/

Adaptabilitas
Integritas
Pengetahuan &
Proses Belajar
Relevansi/
Kompetensi Student
Manajemen

Dasar Centered
TIK

Fasilitas Penelitian
Reliabilitas

Manajemen
Akademik
Keuangan
Perspektif
Revenue Mix
Aktivitas
Pertumbuhan Surplus
Pertumbuhan
Akuntabiltas
Penggalangan Dana
Mana-
jemen
SDM
& Hibah
Tanah & Bangunan
Pengambilan
Pertumbuhan
Pendukung
Keputusan
& Belajar
Sistem
Otonomi
Kemampuan Kerjasama dan Pembelajaran dan

Inovasi dan
Penyesuaian Diri
Gambar 4.6 Prioritas Pada Tahun Kelima
Kelima tema strategi ini tidak seharusnya dilihat sebagai satu garis lurus sederhana. Lebih
baik melihatnya sebagai sebuah perkembangan prioritas dari masing-masing tema.
Kegiatan-kegiatan yang terkait dengan masing-masing tema dapat dilaksanakan secara
simultan pada satu periode waktu yang sama dengan tingkat prioritas yang berbeda.
Gambar 4.7 di bawah ini memperlihatkan perkembangan prioritas tersebut.
Tingkat
Prioritas
Tema 5
Tema 4
Tema 3
Tema 2
Tema 1
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Tahun
Gambar 4.7 Pergerakan Prioritas Implementasi
BAGIAN KEDUA
V. PORTOFOLIO PROGRAM AKADEMIK
Portofolio program akademik menggambarkan kekhasan-kekhasan dan kemampuan-

kemampuan Unika Atma Jaya yang harus dicapai melalui kegiatan-kegiatannya dalam
pengajaran dan pembelajaran, penelitian, dan jasa-jasa konsultasi serta kemasyarakatan.
Berkaitan dengan kegiatan pengajaran dan pembelajaran, saat ini di Unika Atma Jaya
terdapat 15 program studi pada tingkat sarjana strata-1, yaitu: Fakultas Ekonomi (Studi
Pembangunan, Akuntansi, dan Manajemen), Fakultas Ilmu Administrasi, Fakultas Ilmu
Pendidikan (Pendidikan Bahasa Inggris, Kataketik, Bimbingan dan Konseling, dan Pendidikan
Guru Sekolah Dasar), Fakultas Teknik (Teknik Mesin, Teknik Elektro, dan Teknik Industri),
Fakultas Hukum, Fakultas Kedokteran, Fakultas Psikologi, dan Fakultasi Bioteknologi.
Pada tingkat pascasarjana, Unika Atma Jaya memiliki tiga program studi. Pertama, Linguistik
Terapan Bahasa Inggris yang menyediakan program magister dan program doktor. Kedua,
program magister manajemen dengan tiga konsentrasi, yakni Manajemen Sumber Daya
Manusia, dan Pemasaran. Dan ketiga adalah program Magister Profesional Psikologi dengan
dua bidang konsentrasi, yakni Psikologi Klinik dan Psikologi Industri & Organisasi (Lihat
Lampiran … untuk rincian setiap program studi).
Untuk kegiatan penelitian dan konsultasi, saat ini di bawah koordinasi Lembaga Penelitian dan
Pengabdian pada Masyarakat, universitas memiliki enam pusat, yakni Pusat Kajian dan
Pengembangan Masyarakat, Pusat Pengembangan Etika, Pusat Penelitian Kesehatan
Masyarakat, Pusat Kajian Asia Timur, dan Pusat Pemberdayaan Masyarakat.
A. TANTANGAN-TANTANGAN STRATEJIK
1. Hampir semua program studi, kecuali Fakultas Bioteknologi – baik pada tingkat sarjana
strata-1 maupun tingkat pascasarjana – yang diberikan oleh Unika Atma Jaya merupakan
program-program generik, yang tidak menarik bagi para mahasiswa baru dan tidak sesuai
dengan tuntutan masyarakat. Di lain pihak, sebagai suatu lembaga pendidikan tinggi,
Unika Atma Jaya memainkan peranan penting dalam mempersiapkan pemimpin-
pemimpin masa depan dengan kualitas pengetahuan dan keterampilan teknis yang tinggi,
yang memiliki kepemimpinan dan semangat kewirausahaan, dan yang menghargai
martabat manusia sebagai nilai-nilai tertinggi. Berdasarkan informasi ini, ada dua hal
penting yang harus dipertimbangkan oleh Unika Atma Jaya. Pertama, Unika Atma Jaya
perlu mengevaluasi program-program studi yang ada dan memperbaharui program-
program studi tersebut serta menghapus program studi yang tidak lagi sesuai dengan
kebutuhan masyarakat. Kedua, Unika Atma Jaya harus menyadari bahwa semua proses
pendidikan harus diberikan oleh para pengajar yang berkualitas dan memiliki reputasi
yang secara terus-menerus memperbaharui diri dengan pengetahuan mutakhir dan yang
menerapkan pendekatan-pendekatan baru dalam proses belajar-mengajar yang dapat
meningkatkan motivasi, kreativitas, pemikiran kritis dan keterampilan pemecahan
masalah. Semua kualifikasi hanya dapat diraih jika universitas mendukung dan
memfasilitasi (misalnya dengan kebijakan) para dosennya untuk mengembangkan
keahlian mereka melalui riset dan konsultasi yang melibatkan partisipasi mahasiswa,
sedemikian rupa sehingga mereka menjadi ahli dalam satu bidang yang spesifik. Keahlian
mereka akan memberikan nuansa pada isi program-program studi, dan kemudian secara
langsung akan mempengaruhi pengembangan program studi yang diberikan oleh
universitas untuk dapat menjadi lebih spesifik dan unik. Demikian juga, kegiatan-kegiatan
penelitian akan mendorong para mahasiswa untuk melakukan penelitian secara mandiri
dan oleh karenanya mereka menjadi ahli juga. Dengan demikian, terlihat bahwa dukungan
universitas untuk mendorong para dosennya untuk melakukan penelitian dan menjadi ahli
merupakan hal yang mendasar. Di samping itu, penting juga bagi setiap program studi
untuk memfokuskan programnya menjadi lebih spesifik dan unik.
2. Untuk mempersiapkan para pemimpin masa depan yang memiliki kualitas pengetahuan
dan keterampilan teknis, proses pendidikan harus didukung oleh fasilitas-fasilitas yang
memadai, seperti laboratorium-laboratorium yang tepat guna, ruangan-ruangan untuk
kegiatan belajar-mengajar, perpustakaan-perpustakaan, ruangan-ruangan bagi para
dosen untuk mempersiapkan perkuliahan, dan lain sebagainya. Meskipun demikian,
kampus Semanggi (2,6 hektar) dan kampus Pluit (4 hektar) terlalu kecil dan terlalu padat
untuk menampung kegiatan-kegiatan 12.794 mahasiswa, 398 dosen tetap dan 384 staf
administratif. Berkaitan dengan terbatasnya ruang dan demi mempertahankan kualitas
proses pendidikan, oleh karenanya jumlah mahasiswa untuk program-program gelar yang
regular (yang membutuhkan periode waktu lama untuk menyelesaikan studi) tidak akan
ditambah. Penambahan jumlah hanya akan ditoleransi sebesar 1% setiap tahunnya, dan
jumlah tersebut tidak akan didistribusikan secara merata ke semua program studi.
Meskipun demikian, untuk program-program non-gelar yang ditargetkan untuk para
peserta didik dewasa yang dilaksanakan secara irregular dan hanya membutuhkan
periode waktu studi yang pendek, penambahan jumlahnya tidak akan dibatasi. Oleh
karenanya, dapat dipahami jika dalam lima tahun yang akan datang Unika Atma Jaya
tidak dakan membuka program studi baru apa pun juga pada tingkat Sarjana Strata-1.
Demikian juga, Unika Atma Jaya harus berani mengambil keputusan untuk memindahkan
sebagian kegiatannya ke kampus baru Bumi Serpong Damai.
3. Pengetahuan dan keterampilan-keterampilan kewirausahaan, dan semangat

kewirausahaan adalah hasil yang paling diharapkan dari semua kegiatan pendidikan yang
dilaksanakan oleh Unika Atma Jaya. Hasil yang diharapkan ini harus dicapai melalui
proses pendidikan di tingkat sarjana strata-1 dan tingkat pascasarjana. Misalnya, Fakultas
Ilmu Administrasi akan memfokuskan program studinya pada kewirausahaan pada bisnis
ritel seperti perusahaan-perusahaan skala kecil dan menengah. Fakultas Hukum akan
memfokuskan program studinya pada bidang Hukum Ekonomi dan Bisnis, dengan
perhatian khusus pada hak milik intelektual. Demikian juga, Unika Atma Jaya ditantang
untuk memasok ahli-ahli teknologi yang dapat memenuhi kebutuhan masyarakat akan
pemanfaatan yang arif atas sumber daya alam untuk menghasilkan enerji dan nutrisi yang
dapat terjangkau dan tersedia terus-menerus. Unika Atma Jaya juga merlihat bahwa ahli-
ahli kedokteran sangat dibutuhkan karena kualitas kehidupan dari kebanyakan populasi
masih tetap rendah. Di samping itu, Unika Atma Jaya ditantang untuk memberikan solusi
bagi kapitalisme yang tak-etis dan korup melalui transparansi publik dan akuntabilitas.
Semua tantangan ini akan ditanggapi dengan mendirikan jenjang pendidikan yang lebih
tinggi. Untuk maksud ini, direncanakan bahwa dalam lima tahun mendatang (sekitar tahun
2009) Unika Atma Jaya akan membuka lima program magister, yakni: Magister Teknik,
Magister Bioteknologi, Magister Kedokteran Tropis, Magister Akuntansi dan Magister
Hukum.
4. Mencetak sumber daya manusia berkualitas yang memiliki kepemimpinan kuat dan
keterampilan-keterampilan teknis juga akan ditargetkan pada peserta didik dewasa. Oleh
karenanya, pelbagai program non-gelar (misalnya kursus-kursus jangka pendek
bersertifikat) yang memberikan lebih sedikit konsep-konsep teoritik dan lebih berfokus
pada hal-hal praktis seharusnya dikembangkan dan disediakan oleh Unika Atma Jaya.
Pelbagai pengalaman yang dimiliki oleh pusat-pusat penelitian adalah hal-hal yang
potensial untuk mengembangkan program non-gelar yang baru, dan di masa yang akan
datang diharapkan bahwa program-program non-gelar tersebut dapat dikembangkan
menjadi program gelar.
B. SASARAN
Memastikan bahwa portofolio akademik dapat terus dinamis dan adaptif untuk menjawab
kebutuhan-kebutuhan ekternal dan pilihan individual.
C. STRATEGI-STRATEGI
1. Membuat evaluasi dan tinjauan teratur terhadap portofolio akademik.

2. Memastikan bahwa universitas memiliki proses yang kuat untuk evaluasi biaya dan
membuat keputusan berdasarkan program evaluasi biaya.
3. Membangun suatu sistem dan kebijakan yang mendorong staf fakultas untuk melahirkan
inovasi melalui kegiatan-kegiatan riset mereka.
4. Memberikan bimbingan dan pendampingan teknis kepada semua dosen untuk
mengembangkan jenjang karir mereka yang mengarah pada kewirausahaan.
5. Memfokuskan setiap program studi agar menjadi lebih spesifik dan unik, misalnya:
Fakultas Ekonomi berfokus pada manajemen jasa; Fakultas Ilmu Administrasi berfokus
pada kewirausahaan usaha kecil dan menengah, komunikasi bisnis, bisnis internasional,
dan bisnis ritel; Fakultas Hukum berfokus pada Hukum Ekonomi dan Bisnis khususnya
hak milik intelektual; Fakultas Psikologi berfokus pada masalah-masalah psikologi di
daerah perkotaan; Fakultas Kedokteran berfokus pada kesehatan perkotaan dan penyakit-
penyakit dalam; dan Fakultas Bioteknologi berfokus pada nutrisi genomik.
D. TINDAKAN-TINDAKAN
Tahun 2006-2007
a. Sosialisasi konsep kewirausahaan kepada semua proram studi.
b. Memberikan fasilitas-fasilitas pendukung, yakni: kebijakan untuk inisiatif-inisiatif
penelitian, bantuan teknis untuk pengembangan karir, dan lain sebagainya.
c. Membuat persiapan untuk lima program Magister.
d. Mengevaluasi program-program baru yang potensial baik untuk program gelar
maupun non-gelar, seperti: Disain Grafis, Pariwisata, Media dan Komunikasi, Gender
Mainstreaming, Bisnis Ritel, Usaha Kecil dan Menengah, Pencarian Dana untuk LSM,
dan lain sebagainya.
e. Mempersiapkan kegiatan-kegiatan belajar-mengajar yang akan dilaksanakan di
kampus baru Bumi Serpong Damai.
Tahun 2008-2011
f. Menjalankan pelbagai program non-gelar
g. Mengevaluasi program-program studi yang sudah berjalan, memperbaharui isi dari
setiap program studi, dan jika perlu menghapuskan matakuliah-matakuliah yang tidak
relevan.
h. Memulai lima program Magister.
VI. PENGAJARAN DAN PEMBELAJARAN
Pengajaran dan pembelajaran merupakan kegiatan inti dari semua proses pendidikan di Unika
Atma Jaya. Bab ini menggambarkan proses belajar-mengajar dan pengalaman-pengalaman
pembelajaran dari para mahasiswa yang diharapkan dan yang harus diterapkan oleh semua
program studi.
1. Unika Atma Jaya bertanggung jawab untuk memberi para mahasiswanya

pengetahuan dan keterampilan-keterampilan yang mereka butuhkan untuk menjadi
pemimpin-pemimpin masa depan, tidak hanya sebagai pencari kerja tetapi sebagai
pembuka lapangan kerja atau pencipta lapangan kerja. Meskipun demikian, berkaitan
dengan tingginya rasio antara mahasiswa baru yang diterima dengan jumlah pelamar
di sejumlah fakultas, dan menurunnya jumlah lulusan SMA yang masuk ke Unika
Atma Jaya, kemungkinan besar karena lebih tertarik pada universitas-universitas
pesaing dan karena masalah-masalah ekonomi, dapat dikatakan bahwa kualitas dari
mahasiswa yang masuk ke sejumlah fakultas adalah agak rendah. Situasi ini bahkan
memburuk karena atmosfer akademik dan juga proses belajar-mengajar yang
diterapkan oleh kebanyakan dosen tidak merangsang motivasi, kreativitas, cara
berpikir kritis dan keterampilan pemecahan masalah dari para mahasiswa. Faktor-
faktor berikut ini, seperti tidak efisiennya kurikulum (angka kredit yang kecil dan
kemiripan mata kuliah yang diberikan di beberapa program studi), rendahnya
prosentase mahasiswa yang memiliki IPK tinggi (>3,0), rendahnya prosentase
mahasiswa yang menyelesaikan studi dalam waktu empat tahun atau kurang,
rendahnya motivasi belajar para mahasiswa yang diperlihatkan dari keengganan
mereka untuk membaca buku dan menggunakan perpustakaan, dianggap relevan
untuk mempertanyakan kualitas proses belajar-mengajar di Unika Atma Jaya. Lebih
jauh lagi, sejumlah dosen memperlihatkan motivasi yang rendah untuk melakukan
penelitian dan tidak secara terus-menerus memperbaharui pengetahuan mereka
akibat terlalu banyaknya tugas mengajar dan tidak adanya kebijakan yang mendorong
mereka untuk berinisiatif melakukan penelitian. Dengan demikian, jelaslah bahwa
penyempurnaan kualitas belajar-mengajar yang merangsang motivasi, kreativitas,
cara berpikir kritis dan keterampilan pemecahan masalah, misalnya pembelajaran
berdasarkan masalah dan pembelajaran kolaboratif, merupakan faktor utama yang
harus dilihat sebagai prioritas oleh Unika Atma Jaya. Untuk tujuan ini, pentinglah bagi
Unika Atma Jaya untuk secara terus-menerus memantau dan mengevaluasi kualitas
proses-proses pendidikannya.
2. Kewirausahaan juga harus diperlihatkan melalui cara Unika Atma Jaya mengelola
fleksibilitas dan efisiensi kurikulum dari setiap program studi. Fleksibilitas kurikulum di
mana mahasiswa memiliki kemungkinan untuk mendapatkan kredit ketika mereka
mengambil matakuliah dari program studi yang berbeda sehingga mereka bisa
memperoleh gelar ganda tentu akan menarik bagi mahasiswa haruslah diupayakan
sebagai satu kemungkinan. Juga harus diupayakan efisiensi dalam pengembangan
kurikulum, khususnya dalam penetapan angka kredit untuk setiap matakuliah.
Memberikan angka kredit yang besar untuk setiap matakuliah akan memotivasi dosen
dan mahasiswa untuk memfokus dan lebih mendalami bidang-bidang peminatan
tertentu sedemikian rupa sehingga mengarahkan mereka untuk menjadi seorang ahli.
Demikian juga, fleksibilitas dan efisiensi kurikulum akan dapat membantu mahasisa
untuk mempersingkat masa studi mereka.
3. Satu faktor penting yang dapat mempengaruhi pengembangan semangat dan

keterampilan kewirausahaan di antara para dosen dan mahasiswanya adalah
kerjasama dan relasi dengan sektor-sektor industri. Relasi yang baik antara para
dosen dengan industri akan memberikan para dosen wawasan tentang penerapan
konsep-konsep teoritik dalam dunia nyata, dan relasi ini akan berdampak positif bagi
terserapnya lulusan universitas oleh dunia kerja. Informasi ini mengisyaratkan bahwa
Unika Atma Jaya akan senantiasa mempertahankan kerjasama dan relasinya dengan
dunia industri.
4. Mengacu pada tuntutan masyarakat di abad ke-21, Unika Atma Jaya juga
bertanggung jawab untuk memberikan para lulusannya pengetahuan dan
kerterampilan-keterampilan yang dibutuhkan untuk komunitas global. Oleh karenanya,
salah satu tantangan penting bagi Unika Atma Jaya adalah internasionalisasi progam-
program studinya. Untuk mencapai tujuan ini, jelaslah bahwa mempersiapkan semua
dosen dengan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan
program internasional – yakni: mampu menyesuaikan diri dengan pengetahuan
mutakhir, mampu memberikan perkuliahan dalam bahasa Inggris, mampu
menggunakan metode-metode pengajaran yang lebih maju, dan lain sebagainya,
merupakan hal-hal penting dan harus difasilitasi oleh universitas. Dengan kata lain,
universitas harus mendorong semua dosennya untuk memiliki kemampuan-
kemampuan yang dibutuhkan untuk internasionalisasi program-program studi. Di
samping itu, untuk tujuan internasionalisasi tersebut, universitas harus meninjau ulang
kurikulum yang ada dan ini dari setiap mata kuliah untuk dapat memenuhi tuntutan
dari universitas-universitas lain di luar negeri. Meskipun internasionalisasi program
studi di Unika Atma Jaya baru akan dijalankan pada siklus kedua dari rencana
stratejiknya, perencanaan sudah harus dibuat pada siklus pertama rencana stratejik.
B. SASARAN
Mendapatkan mahasiswa-mahasiswa unggulan dan menghasilkan lulusan-lulusan yang

berkualitas tinggi dengan menyediakan lingkungan belajar berbasis kampus kelas satu
yang memberikan sarjana strata-1 dan pascasarjana dengan kualitas tertinggi.
Untuk mendapatkan mahasiswa-mahasiswa yang unggul

1. Melakukan evaluasi terus-menerus terhadap ujian masuk untuk meningkatkan kualitas
calon-calon mahasiswa.
2. Melakukan sistem rekrutmen mahassiwa baru yang meningkatkan proporsi mahasiwa-
mahasiswa yang paling berbakat secara intelektual untuk meninggikan tingkat kinerja
akademik.
Untuk memberikan lingkungan belajar berbasis-kampus kelas satu

3. Melakukan pemantauan dan evaluasi terus-menerus atas proses belajar dan
mengajar melalui sistem penjaminan mutu.
4. Mengembangkan pengalaman pembelajaran dengan kualitas yang sangat tinggi bagi
para mahasiswa dengan memasukkan dan memadukan pembelajaran yang berpusat
pada mahasiswa, pembelajaran berdasarkan-masalah, dan metode pembelajaran
berdasarkan-kompetensi dalam kurikulum adaptif 3-5 tahun yang ditinjau terus-
menerus sehingga sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan komunitas lokal, regional,
dan global.
5. Menciptakan lingkungan belajar di mana kualitas dan inovasi dalam pengajaran dan
pembelajaran menjadi bernilai berkat dukungan fasilitas-fasilitas unggul yang dapat
diakses dengan mudah, tersedianya informasi mutakhir, dan layanan terhadap
mahasiswa-mahasiswa unggul.
6. Memberikan lingkungan sosial dan lingkungan belajar yang sebaik mungkin yang
didasarkan pada standar etika dan kualitas yang tinggi dalam keanekaragaman
peluang-peluang pembelajaran di dalam konteks multikultural Indonesia.
Untuk memberikan pendidikan berkualitas tinggi jenjang sarjana strata-1 dan

pascasarjana
7. Memberikan program studi yang fleksibel yang memungkinkan mahasiswa untuk
mengambil matakuliah peminatan antar-disiplin, dan kemungkinan untuk
mendapatkan gelar ganda.
8. Mengembangkan program pendidikan yang kooperatif atau program pendidikan di
tempat kerja yang memberikan kepada para mahasiswa pengalamanan kerja yang
terkait dengan bidang studi mereka dan mendapatkan bayaran profesional yang
wajar.
9. Menghasilkan lulusan-lulusan dengan pengetahuan dan identitas yang sesuai dengan
dan memberikan dampak positif yang penting bagi komunitas melalui kurikulum yang
diperkaya dengan riset-riset terkini, praktik profesional dan evaluasi yang
meningkatkan kualifikasi dan jenjang karir dari para lulusan.
10. Mengembangkan kolaborasi antar-institusi, nasional dan internasional, dalam
pemberian pembelajaran dan pengajaran.
Internasionalisasi program studi
11. Mendorong semua program studi untuk mempersiapkan internasionalisasi program-

program studi mereka.
1. Proses Penjaminan Mutu
Tahun 2006-2007
a. Mendirikan Unit Penjaminan Mutu pada tingkat universitas
b. Mendirikan sebuah pusat layanan untuk pengajaran dan pembelajaran
c. Membentuk satu kepanitaan untuk melakukan evaluasi terus-menerus atas ujian
saringan masuk yang digunakan untuk seleksi mahasiswa baru
Tahun 2007-2011
d. Melakukan survei yang teratur terhadap para lulusan dan perusahaan-perusahaan
yang merekrut para lulusan Unika Atma Jaya, untuk memantau dan, jika diperlukan
menyempurnakan relevansi dan kualitas dari program-program pendidikan yang
diberikan
e. Meninjau dan memperbaiki kurikulum yang ada baik pada tingkat sarjana srata-1
maupun pascasarjana untuk membuatnya lebih spesifik dan unik dalam kompetensi
intinya dan dapat menarik pasar.
2. Pengembangan potensi dan kemampuan kerja mahasiswa yang seutuhnya
Tahun 2006-2008
a. Sejalan dengan visi universitas, menetapkan sebagai matakuliah wajib universitas,
yakni: Pengantar Filsafat dan/atau Logika, dan Multikulturalisme, dan pada tingkat
fakultas mata kuliah Etika Profesi sebagai matakuliah wajib, dan Filsafat Ilmu
Pengetahuan serta Filsafat Manusia sebagai matakuliah pilihan.
b. Mengembangkan dan memelihara kerjasama dan relasi dengan industri dengan
mengundang para praktisi dan perusahaan pemberi kerja untuk meninjau ulang
kurikulum dan memberikan masukan tentang apa yang dibutuhkan olehh lulusan
universitas.
Tahun 2009-2011
c. Mengidentifikasi dan mengembangkan program baru yang inovatif pada tingkat
sarjana strata-1 dan pascasarjana.
d. Meninjau ulang kurikulum untuk gelar ganda dan program antardisiplin.
3. Reformasi Pedagogik
Tahun 2006-2007
a. Menyempurnakan fungsi unit pembimbingan mahasiswa.
b. Mengembangkan kemampuan berpikir di perguruan tinggi dan pembelajaran yang
dikendalikan oleh diri sendiri melalui pengarahan-pengarahan yang berorientasi pada
proses.
Tahun 2008-2011
c. Mendorong para dosen untuk memberikan tugas membaca dan menulis dari buku-
buku teks berbahasa Inggris, jurnal-jurnal, internet, agar para mahasiswa terbiasa
untuk mengemukakan gagasan mereka dalam Bahasa Inggris.
d. Mendorong para dosen beberapa matakuliah untuk memberikan kuliah mereka dalam
Bahasa Inggris.
4. Sumber Daya Manusia
Tahun 2007-2011
a. Memberikan program pelatihan regular untuk peningkatan kemampuan bagi para
dosen dalam pelbagai metode belajar-mengajar yang terbaru dan mutakhir.
b. Menyiapkan program pelatihan regular bagi para dosen untuk mengajar dalam bahasa
Inggris.
5. Dukungan untuk Inovasi dalam Pengajaran dan Pembelajaran
Tahun 2006-2007
a. Menetapkan sistem imbalan untuk inovasi dan keunggulan dalam klausul
pembelajaran dan pengajaran.
Tahun 2008-2011
a. Mendirikan pusat pengembangan belajar dan mengajar.
6. Kebutuhan-kebutuhan Organisasional
Tahun 2006-2007
a. Menetapkan sistem administrasi akademik pada tingkat universitas yang
memungkinkan mahasiswa untuk mengambil matakuliah-matakuliah antardisiplin.
b. Mengembangkan IT kampus untuk pembelajaran secara elektronik (e-learning) dan
peningkatan terus-menerus kualitas layanan akademik kepada para mahasiwa.
Tahun 2008-2009
c. Menetapkan sistem administrasi akademik pada tingkat universitas yang
memungkinkan mahasiswa untuk mengambil dua gelar sekaligus.
d. Memelihara kerjasama dengan universitas-universitas APTIK untuk membuat
program dua gelar dan matakuliah-matakuliah antardisiplin.
e. Membuat kemitraan dengan universitas-universitas luar negeri untuk
internasionalisasi program-program studi.
VII. PENDIDIKAN BERKELANJUTAN DAN
KONSULTANSI
Sebagai sebuah institusi pendidikan tinggi, Unika Atma Jaya juga memiliki fungsi-fungsi lain,
yakni: (1) memberikan kesempatan bagi setiap anggota masyarakat untuk secara terus-
menerus mengembangkan pengetahuan dan keterampilan-keterampilannya melalui program
pendidikan seumur hidup, dan (2) menerapkan pengetahuan dan keterampilan-keterampilan
yang dibutuhkan untuk pembentukan masyarakat madani yang lebih baik melalui layanan
konsultasinya. Bagian ini menggambarkan program pendidikan seumur hidup dan kegiatan-
kegiatan konsultasi yang dapat diberikan oleh Unika Atma Jaya dalam lima tahun mendatang.
1. Tren lingkungan lokal dan global dalam bentuk meningkatnya tuntutan akan pengetahuan
dan inovasi sebagai faktor-faktor penting yang mempengaruhi daya-tahan setiap
organisasi – organisasi pemerintah maupun non-pemerintah, organisasi industri dan
bisnis, organisasi kemasyarakatan, dan lain sebagainya, mengarah pada meningkatnya
kebutuhan akan pekerja-pekerja terampil dan profesional. Kebutuhan itu harus ditanggapi
oleh Unika Atma Jaya dengan memberikan kepada semua anggota masyarakat
kesempatan untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan-keterampilan mereka
melalui program-program pendidikan seumur hidup.
2. Sekitar 80% pendapatan universitas berasal dari program-program gelar reguler yang
diberikan oleh program-program studi pada tingkat sarjana strata-1 dan pascasarjana.
Akibatnya, Unika Atma Jaya akan menghadapi resiko ketika jumlah mahasiswa yang
diterima berkurang. Karena alasan itulah, penting bagi Unika Atma Jaya untuk
menciptakan pendapatan dari kegiatan-kegiatan yang berbeda, seperti program
pendidikan seumur hidup dan kegiatan-kegiatan konsultasi.
3. Sebagai anggota masyarakat, Unika Atma Jaya memainkan peranan penting dalam
meningkatkan kualitas hidup masyarakatnya. Untuk tujuan ini, pengembangan
pengetahuan dan keterampilan-keterampilan melalui kegiatan-kegiatan pendidikan harus
dapat diterapkan dan dipergunakan dalam masyarakat riil demi kehidupan masyarakat
yang lebih baik. Oleh karenanya, Unika Atma Jaya harus memberikan layanan konsultasi
kepada komunitas.
B. SASARAN-SASARAN
1. Menyediakan program-program seumur hidup yang inovatif untuk mahasiswa dari

pelbagai kalangan dan dengan demikian memberikan alternatif bagi Unika Atma Jaya
untuk mendapatkan pemasukan.
2. Berpartisipasi dalam pengembangan masyarakat lokal dan regional yang mencakup
layanan kepada masyarakat, pengembangan budaya, sosial dan ekonomik, pemberian
konsultasi, dan peningkatan wacana intelektual serta debat politik di masyarakat luas.
1. Menyiapkan kebijakan dan perlengkapan yang mempermudah penerapan pendidikan

berkelanjutan dan kegiatan-kegiatan konsultasi.
2. Melakukan survei terhadap permintaan pasar akan program-program pendidikan
berkelanjutan.
3. Memberikan program-program sertifikat baik regular maupun non-reguler yang sesuai
dengan kebutuhan masyarakat.
4. Membentuk kemampuan para dosen untuk bisa menjalankan program-program
pendidikan berkelanjutan dan kegiatan-kegiatan konsultasi.
5. Mendorong para dosen untuk memberikan konsultasi.
6. Memberikan konsultasi pada pelbagai aspek kehidupan masyarakat, seperti: kesehatan,
pendidikan, hukum, teknik, dan lain sebaginya, untuk meningkatkan kualitas hidup
masyarakat.
Tahun 2006-2007
a. Mendirikan pusat pendidikan berkelanjutan pada tingkat universitas.
b. Melakukan survei untuk menentukan kelompok-kelompok prospektif peserta didik dewasa
untuk pendidikan berkelanjutan, dan program-program yang yang diminati dan dibutuhkan
oleh masyarakat.
c. Mengidentifikasi program-program pendidikan berkelanjutan yang dapat diberikan oleh
setiap program studi dan mengidentifikasi keahlian staf akademik untuk menjalankan
program tersebut.
d. Membangun sistem (sistem prosedural dan peraturan-peraturan) di tingkat universitas
yang mempermudah penerapan progam-program pendidikan berkelanjutan dan kegiatan-
kegiatan konsultasi.
e. Melakukan pelatihan pengembangan kemampuan untuk mempersiapkan staf yang
berbobot untuk menjalankan program-program pendidikan berkelanjutan dan kegiatan-
kegiatan konsultasi.
f. Memelihara dan mengembangkan kerjasama dan relasi dengan pelbagai lembaga yang
membutuhkan jasa konsultasi.
Tahun 2009-2011
g. Mengevaluasi dan memantau efektivitas pelaksanaan program-program pendidikan
berkelanjutan.
h. Meningkatkan jumlah staf akademik yang memberikan layanan konsultasi.
VIII. PENELITIAN DAN BEASISWA
Penelitian di Unika Atma Jaya dilakukan di fakultas-fakultas dan di lembaga penelitian melalui
pusat-pusat. Orientasi penelitian tingkat fakultas mencakup penelitian dasar dan peneltian
terapan, khususnya dengan menggunakan pendekatan satu disiplin ilmu saja. Dewasa ini,
bagaimanapun, banyak staf fakultas yang masih terpusat pada bahan-bahan pengajaran dan
melihat penelitian hanya sebagai sarana untuk mendapatkan posisi yang lebih tinggi dalam
jenjang karir mereka. Sementara itu, penelitian yang dilakukan di pusat-pusat merupakan
penelitian terapan atau penelitian kebijakan dengan pendekatan multidisiplin. Pada konteks
nasional, Unika Atma Jaya saat ini dikenal dengan penelitian-penelitiannya yang memberikan
kontribusi penting berkaitan dengan isu-isu sosial (seperti anak-anak, pekerja, kesehatan
perkotaan) dan berkaitan dengan bio-teknologi (terutama teknologi pangan). Pada masa yang
akan datang, penelitian di fakultas-fakultas akan dikembangkan untuk mendukung kegiatan-
kegiatan pengajaran dan pembelajaran, sementara penelitian di pusat-pusat dijalankan untuk
mendapatkan alternatif pemasukan melalui projek-projek penelitian berdasarkan kontrak.
Internal
1. Profesi peneliti yang mendapatkan bayaran rendah. Sebagai sebuah universitas, Unika
Atma Jaya terikat dengan kebijakan nasional tentang pendidikan tinggi yang mendasarkan
jenjang karir staf akademik pada kinerja pengajaran. Kondisi ini menyebabkan penelitian
menjadi kegiatan yang tidak menarik dan menyebabkan sebagian besar peneliti tidak
mendapatkan bayaran memadai sesuai dengan keterampilan mereka dan waktu
pelaksanaan penelitian yang mereka alokasikan.
2. Hambatan-hambatan dalam melakukan penelitian. Sebagai akibat penerapan kebijakan
nasional, beban staf akademik lebih banyak pada bidang pengajaran dan oleh karenanya
mereka tidak memiliki cukup waktu untuk melakukan penelitian.
3. Sedikitnya jumlah staf akademik purnawaktu yang tertarik, aktif dan produktif melakukan
penelitian. Menurut peraturan nasional, sebuah universitas diperingkatkan berdasarkan
jumlah publikasi yang dihasilkannya (harus 50% dari keseluruhan jumlah staf akademik).
Sehubungan dengan hal tersebut, Unika Atma Jaya menganggarkan dana penelitian
untuk staf akademiknya dalam jumlah yang berkelimpahan. Akan tetapi jumlah dana yang
dialokasikan untuk setiap projek penelitian dipandang terlalu kecil dan tidak terlalu
menantang untuk menarik minat staf akademik untuk mengembangkan keterampilan
meneliti. Tercatat bahwa Unika Atma Jaya memiliki 398 tenaga akademik purnawaktu,
tetapi mereka yang menggunakan dana penelitian hanya sekitar 70 staf saja setiap
tahunnya.
4. Terbatasnya jumlah publikasi ilmiah. Meskipun sejumlah pusat dan fakultas telah
melakukan penelitian sejak lama, akan tetapi jumlah publikasi penelitian ilmiah dalam
jurnal-jurnal nasional dan internasional masih terlalu kecil dibandingkan dengan jumlah
staf akademik universitas.
5. Lemahnya pengendalian mutu atas projek-projek penelitian. Salah satu usaha universitas
untuk membangun lingkungan penelitian adalah dengan mengangkat seorang koordinator
penelitian di setiap fakultas. Meskipun demikian peran koordinator ini (dan juga lembaga
penelitian) untuk mengendalikan kualitas penelitian yang dihasilkan oleh
fakultas/universitas termasuk standar etis dalam melakukan dan mempublikasikan
penelitian belum berfungsi dengan baik.
6. Tidak ada pedoman khusus yang mengatur hubungan antara penelitian-penelitian yang
dilakukan di fakultas-fakultas dan penelitian-penelitian yang dilakukan di pusat-pusat; hal
ini akan berdampak terhadap keterlibatan staf akademik dalam projek-projek penelitian
interdisiplin yang dilakukan oleh universitas.
7. Sejumlah pusat penelitian (misalnya PKAT, PPE) tidak mempunyai fokus yang jelas
sehingga menyebabkan mereka tidak mendapatkan pengakuan dan tidak dapat
membangun dasar pengetahuan yang konsisten dan handal. Lebih jauh lagi, kebijakan
baru untuk merelokasi staf di pusat-pusat ke fakultas-fakultas juga akan menyulitkan
eksistensi mereka untuk diakui sebagai para peneliti multidisiplin.
8. Cita-cita untuk menjadi universitas enterprenural menyebabkan penelitian
menanggung kewajiban untuk mendatangkan alternatif pendapatan bagi
universitas melalui projek-projek penelitian berdasarkan kontrak.
Eksternal
1. Masih ada banyak sumber-sumber potensial dana penelitian baik dari lembaga-lembaga
pemerintahan maupun swasta yang belum dimanfaatkan.
2. Ada peningkatan kebutuhan dari industri, pemerintah, dan masyarakat luas untuk
melakukan kerjasama dalam melakukan penelitian sesuai dengan kepentingan mereka.
3. Pentingnya membangun dan memelihara kerjasama penelitian yang berkesinambungan
dalam skala nasional (sektor pemerintah dan swasta) dan skala internasional.
B. SASARAN
Mengembangkan pojek-projek penelitian berkualitas tinggi dan inovatif dengan fokus pada
masalah-masalah perkotaan yang dapat memberikan kontribusi penting secara nasional dan
regional dalam pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, penyempurnaan proses
pendidikan, kebijakan public dan kualitas kehidupan.
Projek-projek penelitian dibuat dengan tujuan membangun pengetahuan utuh atas isu-isu
perkotaan yang terkait dengan budaya dan masyarakat Indonesia, teknologi berbasis
kebutuhan pada tingkat lokal, nasional, dan regional.
1. Meninjau ulang semua kebijakan/peraturan dan prosedur-prosedur yang terkait dengan

dana penelitian dan insentif bagi para peneliti.
2. Membangun kemampuan staf akademik untuk melakukan penelitian dan publikasi (baik
pada level nasional dan internasional) dengan melakukan pelatihan terus-menerus untuk
meningkatkan keterampilan-keterampilan penelitian.
3. Menyempurnakan kualitas penelitian untuk mendapatkan hibah/penghargaan penelitian
kompetitif dengan membentuk dewan peninjau penelitian pada tingkat universitas dan
fakultas dan pada saat yang bersamaan mengawasi isu-isu etis selama proses penelitian.
4. Mendorong projek-projek penelitian yang sesuai dengan keunikan dari setiap program
studi untuk lima tahun ke depan:
Penelitian di Fakultas Ekonomi difokuskan pada bidang-bidang yang terkait dengan
manajemen jasa, manajemen akuntansi, sistem informasi akunting, akuntansi keuangan
dan perpajakan, ekonomi makro, ekonomi pembangunan, dan ekonomi keuangan.
Penelitian di Fakultas Ilmu Administrasi difokuskan pada kajian bisnis perkotaan,

mencakup penelitian pada etos kerja, etika bisnis dan nilai-nilai yang dimiliki oleh
wiraswasta skala besar dan kecil di wilayah-wilayah perkotaan, dan penelitian terapan
tentang perilaku konsumen perkotaan.
Penelitian di Fakultas Pendidikan berfokus pada (a) keterampilan pengajaran bahasa

Inggris untuk SD dan SMP, (b) pendidikan katekis dan kebutuhan-kebutuhan gereja
(kelompok remaja, dewasa dan eksekutif) menuju pengembangan iman, (c) penelitian
dalam bidang pendidikan: pembelajaran, metode, para guru, peserta didik dengan
kebutuhan-kebutuhan khusus, orang miskin, dan prospek karir bagi para lulusan dan (d)
penelitian pada pendidikan MIPA dan ketidakmampuan belajar.
Penelitian di Fakultas Teknik berfokus pada mekanisme simulasi dalam industri

menggunakan mekatronik, pneumatik, hidrolik dengan memanfaatkan sistem elektronik,
instrumentasi yang cerdas, dan pemrograman untuk otomatisasi dan sistem
pengendalian. Termasuk di dalamnya juga adalah penelitian pada rancangan sistem kerja
dan ergonomic, perencanaan dan pengendalian sistem produksi, sistem modeling dan
simulasi.
Penelitian di Fakultas Hukum akan diarahkan pada hukum-hukum kelembagaan dan

perorangan pada hukum ekonomi bisnis, hukum privat, hukum pidana, hukum
kenegaraan, dan hukum internasional.
Penelitian di Fakultas Kedokteran terutama akan diarahkan pada biologi-molekuler,

penyakit dalam, dan kesehatan masyarakat.
Penelitian di Fakultas Psikologi akan berfokus pada pengembangan pengukuran

psikologi dan program-program intervensi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan
masyarakat perkotaan. Hasil-hasil penelitian akan digunakan untuk jasa konsultasi bagi
masyarakat (lembaga-lembaga pendidikan, pemerintah, rumah sakit, dunia industri,
keluarga dan perorangan).
Penelitian di Fakultas Teknobiologi akan difokuskan pada (a) eksplorasi

keanekaragaman hayati di Indonesia, (b) teknobiologi terapan untuk meningkatkan nilai
produk lokal (dari lowly fermented soybean cake menjadi nutraceuticals), dan nutri-
genomics di samping farmasi-genomics.
5. Melakukan penelitian terapan dalam kerjasama dengan lembaga-lembaga pemerintahan,
industri-industri dan masyarakat.
6. Meningkatkan sumber-sumber pendapatan yang potensial dari penelitian, khususnya
projek-projek penelitian berbasis kontrak.
7. Mengevaluasi kembali peran lembaga penelitian Atma Jaya dan pusat-pusatnya untuk
meningkatkan pengembangan pengukuran klaster dan kritikal untuk penelitian, dan
meningkatkan jumlah projek-projek penelitian antardisiplin dan inovatif yang
mengeksplorasi isu-isu perkotaan.
8. Melakukan projek-projek penelitian yang bertujuan untuk menyempurnakan proses
pembelajaran di dalam universitas untuk mendorong terjadinya sinergi antara kegiatan
penelitian dan kegiatan belajar-mengajar.
9. Mengembangkan data yang absah dan pengetahuan tentang isu-isu perkotaan yang
terkait dengan konteks Indonesia.
1. Tahun Pertama:
a. Menetapkan panitia penelitian di tingkat universitas dan fakultas
b. Menunjuk tim peninjau eksternal untuk mengevaluasi peran lembaga penelitian/
pusat-pusat/koordinator penelitian di fakultas dan menyiapkan satu strategi untuk
pengembangannya lebih lanjut.
c. Meninjau ulang (setiap tahun) skema remunerasi dan insentif bagi para peneliti yang
sekarang ini masih diberlakukan.
d. Meningkatkan jumlah hibah penelitian agar penelitian menjadi satu kegiatan yang
menarik.
e. Meningkatkan pemanfaatan hibah penelitian dengan meninjau ulang beban mengajar
staf akademik.
f. Memberikan pelatihan-pelatihan pengembangan keterampilan menulis yang sesuai
dengan standar nasional dan internasional kepada para peneliti/dosen.
g. Melakukan penelitian-penelitian tematik antar-lembaga (tentang isu-isu perkotaan).
h. Berpartisipasi pada kompetisi nasional untuk mendapatkan penghargaan penelitian
kompetitif.
i. Menetapkan dewan peninjau penelitian yang salah satu tugasnya adalah mengawasi
isu-isu etis selama proses penelitian.
2. Tahun Kedua:
a. Melakukan penelitian tematik (konteks Indonesia) yang memberikan kontribusi bagi
pengembangan ilmu pengetahuan dan yang relevan dengan setiap fakultas dan
pusat.
b. Membangun kerjasama dengan Atma Jaya University Press untuk menerbitkan
sekurang-kurangnya satu publikasi hasil-hasil penelitian.
c. Menunjuk tim editorial untuk membantu para peneliti mempublikasikan penelitian
mereka dalam jurnal-jurnal internasional/nasional.
d. Melakukan penelitian terapan dalam kerjasama dengan lembaga-lembaga
pemerintah, industri, dan masyarakat yang terkait dengan klaster industrial.
e. Mendirikan unit pengendalian mutu untuk penelitian.
3. Tahun Ketiga:
a. Meningkatkan jumlah publikasi pada jurnal-jurnal terakreditasi, baik pada tingkat
nasional maupun internasional.
b. Melakukan kerjasama penelitian dengan universitas-universitas negeri/lembaga-
lembaga penelitian (Jaringan APTIK) atau universitas-universitas regional (Malaysia,
Filipina, Thailand).
c. Memenangkan penghargaan penelitian kompetitif di tingkat nasional.
4. Tahun Keempat:
a. Mengembangkan peneltian tematik (konteks Indonesia) yang memberikan kontribusi
bagi pengembangan ilmu pengetahuan yang relevan dengan setiap fakultas atau
pusat.
b. Mengembangkan penelitian terapan kolaboratif dengan lembaga-lembaga pemerintah,
industri dan masyarakat.
c. Meningkatkan kerja sama penelitian dengan universitas-universitas negeri/lembaga-
lembaga penelitian atau universitas-universitas regional.
d. Meningkatkan jumlah publikasi penelitian dalam jurnal nasional dan internasional.
5. Tahun Kelima:
a. Meningkatkan sampai 80% penggunaan dana penelitian universitas oleh staf
akademik.
b. Meningkatkan penelitian antardisipliner pada tingkat universitas
c. Meningkatkan publikasi penelitian yang diterbitkan oleh Atma Jaya University Press.
IX. ALIANSI DAN INTERNASIONALISASI
Unika Atma Jaya telah menggalang aliansi-aliansi dengan pelbagai lembaga baik nasional
maupun lembaga-lembaga luar negeri, dalam banyak bidang. Meskipun demikian, situasi
global dan nasional dewasa ini mendesak Unika Atma Jaya untuk mempertimbangkan
pentingnya aliansi untuk pendidikan tinggi.
Berdasarkan Tri Darma Perguruan Tinggi, yang mencakup pengajaran (dan kegiatan
akademik lainnya), penelitian dan pengabdian kepada masyarakat, aliansi-aliansi yang
dilakukan oleh Unika Atma Jaya juga harus mencakup aliansi untuk 1) pengembangan
akademik, 2) pengembangan penelitian, dan 3) pengembangan layanan kepada masyarakat;
dan sebagai tambahannya adalah aliansi untuk 4) pengembangan sumber daya manusia.
Untuk mendapatkan pemahaman yang utuh tentang aliansi-aliansi yang dilakukan oleh Unika
Atma Jaya, bab ini akan memaparkan analisis atas tantangan-tantangan yang dihadapi oleh
Unika Atma Jaya menyangkut isu aliansi. Mulai dengan memetakan tantangan-tantangan
tersebut ke dalam dua kelompok, yakni, isu-isu internal dan isu-isu eksternal, bab ini
kemudian akan memaparkan sasaran-sasaran dan strategi-strategi dalam aliansi, sesuai
dengan empat kategori pengembangan yang sudah disebutkan sebelumnya.
Internal
1. Aliansi-aliansi yang ada sekarang ini tidak dijalankan secara maksimal. Penyebabnya
adalah fakta bahwa baik staf akademik, staf non-akademik maupun para mahasiswa tidak
memiliki kompetensi yang memadai dalam bahasa asing dan dalam memaparkan
argumen. Penyebab lainnya adalah terbatasnya jumlah staf yang memiliki keahlian untuk
melakukan kegiatan-kegiatan dalam aliansi-aliansi untuk pengembangan akademik.
2. Kemungkinan untuk membuat aliansi dengan dunia industri belum dijajagi secara
memadai. Ada kekurangan yang serius dalam aliansi dengan dunia industri dan
masyarakat. Akibatnya, peserta didik dewasa yang potensial sebagai salah satu target
aliansi telah terabaikan. Berkaitan dengan hal ini, peluang-peluang untuk aliansi dalam
pengembangan akademik, termasuk pengembangan kurikulum untuk fakultas-fakultas
yang sudah ada maupun yang akan didirikan, belum dimanfaatkan secara baik.
3. Tidak berjalannya kemitraan/aliansi yang berkesinambungan antara universitas,
pemerintah, sektor swasta, dan masyarakat. Penyebab di balik situasi ini adalah karena
kerjasama tersebut dan kemampuan untuk memelihara kerjasama itu cenderung berpusat
pada segelintir orang saja dan tidak ada generasi penerusnya.
4. Aliansi-aliansi dengan alumni belum dijajagi secara maksimum.
5. Universitas memiliki keterbatasan wewenang dalam proses pengambilan keputusan,
termasuk untuk menggalang aliansi-aliansi.
Eksternal
1. Universitas-universitas lain secara aktif berusaha mendapatkan dan menangkap peluang-
peluang untuk beraliansi. Sejalan dengan sangat pesatnya jumlah institusi-institusi
pendidikan tinggi swasta, universitas-universitas lain – baik negeri maupun swasta –
menjadi lebih agresif menangkap peluang untuk beraliansi dengan lembaga-lembaga
domestik dalam pengembangan akademik, termasuk pengembangan fakultas-fakultas
yang sudah ada atau program-program baru (seperti program dua gelar).
2. Ada tren baru yang berkembang di antara lembaga-lembaga pemberi dana di mana
mereka memberikan lebih banyak peluang kepada non-universitas, seperti LSM dan
perorangan yang dianggap dapat dipercaya oleh lembaga-lembaga pemberi dana.
3. Ketika membangun aliansi-aliansi dengan pelbagai institusi, tekanan pasar dapat
memperlemah karakteristik universitas, misalnya keberpihakan pada rakyat miskin.
B. SASARAN-SASARAN
Memperkuat dan mengembangkan aliansi-aliansi dengan komunitas-komunitas akademik dan

non-akademik (sektor pemerintah dan swasta) dan juga masyarakat luas di Indonesia maupun
di luar negeri, untuk memperbaiki kompetensi internal sehingga bisa mendapatkan
keuntungan kompetitif terutama pada wilayah studi perkotaan, berdasarkan prinsip-prinsip
berikut ini:
1. Aliansi harus memiliki sasaran-sasaran stratejik yang jelas dan juga memberikan informasi
yang jelas tentang bagaimana sasaran dari mitra kita akan mempengaruhi sukses di pihak
kita.
2. Aliansi harus memuat taktik, tidak hanya tujuan.
3. Aliansi harus didasarkan pada asumsi bahwa kesediaan untuk belajar dari mitra aliansi
adalah hal yang harus dijunjung tinggi.
4. Aliansi harus saling menguntungkan
5. Aliansi harus membuka kemungkinan untuk melakukan perbandingan atas praktik-praktik
yang baik, kemungkinan mendapatkan imbalan yang memadai secara finansial untuk
tercapainya peningkatan kualitas staf dan pengalaman mahasiswa.
Strategi Umum
1. Menetapkan mekanisme evaluasi untuk aliansi-aliansi yang saat ini ada mencakup: (a)
kewajiban-kewajiban yang tertulis dalam MOU, (b) aturan-aturan dasar, (c) Keuangan, (d)
lain-lain.
2. Menetapkan consortium regional berdasarkan keunggulan-keunggulan kompetitif.
3. Melakukan upaya-upaya untuk desentralisasi pengambilan keputusan, termasuk masalah-
masalah keuangan.
Strategi untuk Setiap Pengembangan

1. Pengembangan sumber daya manusia
a) Melanjutkan aliansi yang sudah ada dengan fokus studi lanjut untuk para staf
b) Memberikan akses yang lebih luas untuk mendapat informasi mengenai beasiswa
2. Pengembangan akademik
a) Memperluas kerjasama antar perpustakaan-perpustakaan universitas dan institusi-
institusi lainnya.
b) Membangun kerjasama dengan dunia industri yang mencakup pengembangan
kurikulum, dan praktek kerja di perusahaan.
c) Membangun aliansi-aliansi dengan universitas-universitas lain dalam pembukaan
fakultas-fakultas baru dan dalam mengelola departemen-departemen tersebut.
d) Melakukan upaya untuk mendapatkan persetujuan/pengesahan dari institusi-institusi
di luar negeri atas gelar dan kredit yang diambil dari universitas, untuk mahasiswa-
mahasiswa yang berasal dari luar negeri atau untuk mahasiswa-mahasiswa dalam
program-prorgam pertukaran.
3. Pengembangan Penelitian
a) Memperbaiki mekanisme pelatihan bagi para pengganti yang akan melaksanakan
kerjasama dengan pelbagai institusi-institusi lain.
b) Menciptakan sistem yang kondusif untuk memulai dan melaksanakan aliansi-aliansi
dengan institusi-institusi lainnya.
c) Membuka peluang yang lebih besar untuk aliansi dengan dunia industri dalam bidang
penelitian.
d) Membuka peluang yang lebih besar dalam aliansi multidisiplin dengan pemerintah –
dunia industri – masyarakat.
4. Pengembangan dalam pengabdian/kontribusi kepada masyarakat
a) Menangkap potensi pasar peserta didik dewasa melalui penyelenggaraan pelatihan-
pelatihan, perkuliahan, dan pendidkan bersertifikat lainnya.
b) Membangun aliansi-aliansi dengan dunia industri dalam wilayah pengabdian kepada
masyarakat.
c) Memperbaiki aliansi dengan komunitas sekitar untuk pengabdian/sumbangan kepada
masyarakat.
Tahun Pertama
1) Menjalankan sampai semaksimal mungkin aliansi yang sudah ada saat ini dalam hal
pengembangan akademik bagi para staf.
2) Memperbesar akses atas informasi mengenai beasiswa studi untuk staf akademik, staf
non-akademik dan para lulusan.
3) Memperbaharui bank data yang akurat tentang keahlian staf agar tersedia informasi untuk
melakukan aliansi.
4) Melibatkan staf yang lebih muda dalam proses pembukaan kerjasama dengan insititusi
lain agar para staf yunior lebih mampu untuk melanjutkan kerjasama yang sudah ada.
Tahun Kedua
1) Mempersiapkan usulan tentang proses pengambilan keputusan yang lebih
terdesentralisasi untuk pengembangan sumber daya manusia, staf akademik dan non-
akademik.
2) Meningkatkan kemampuan kerjasama para staf yunior untuk melanjutkan kerjasama yang
sudah ada.
3) Menangkap potensi pasar peserta didik dewasa melalui penyelenggaraan pelatihan-
pelatihan, perkuliahan, dan pendidikan bersertifikat lainnya.
4) Membangun aliansi-aliansi dengan institusi-institusi lain: industrsi, institusi pendidikan,
organisasi profesional, komunitas, dan alumni, mencakup:
a) Pengembangan kurikulum dan praktek kerja perusahaan untuk para mahasiswa
b) Penelitian bersama
c) Pengabdian/sumbangan kepada masyarakat.
d) Lain-lain
Tahun Ketiga
1) Menjajagi kemungkinan-kemungkinan aliansi internasional, mencakup:
a) Praktek kerja untuk para mahasiswa
b) Penelitian bersama
c) Program dua gelar
2) Mempersiapkan pelaksanaan aliansi internasional, mencakup:

a) kemampuan-kemampuan staf
b) Kemampuan-kemampuan mahasiswa
c) Administrasi
Tahun Keempat
1) Memulai aliansi internasional untuk program dua gelar
a) membuat MOU dengan universitas-universitas lain
b) Melaksanakan program tersebut.
Tahun Kelima
1) Mengevaluasi keseluruhan tindakan, untuk mendapatkan masukan untuk tahap
selanjutnya perencanaan stratejik.
BAGIAN TIGA
X. SUMBER-SUMBER BELAJAR DAN TEKNOLOGI

INFORMASI KOMUNIKASI
Belajar adalah untuk setiap orang, dan bukan hanya untuk mahasiswa. Kegiatan tersebut
mencakup penguasaan topik-topik bidang ilmu dan juga penguasaan keterampilan belajar. Di
Unika Atma Jaya, keterampilan belajar dijelaskan dalam konteks pengembangan
pengetahuan atau siklus pengetahuan.
Sumber-sumber belajar merupakan sumber-sumber yang diperlukan yang secara

menyeluruh dapat menyempurnakan kualitas pembelajaran. Sumber-sumber tersebut dapat
berupa manusia (dosen, rekan sejawat, peneliti, alumni, orang tua, dan lain sebagainya),
organisasi (industri, pusat penelitian, organisasi profesi), dan bukan-manusia (bahan-bahan
cetakan, barang-barang non-cetakan, barang-barang elektronik, perangkat lunak, komputer,
dan lain sebagainya).
1. Tantangan-tantangan Eksternal
• Kemajuan yang sangat pesat dalam bidang teknologi informasi komunikasi (TIK) telah
mempercepat siklus pengetahuan. Siklus pengetahuan mencakup penciptaan,
penyebaran, akses, penggunaan, dan penciptaan-ulang pengetahuan lintas-
kelompok, lintas-institusi, lintas-bangsa, dan lintas-disiplin- ilmu. Dengan bantuan TIK,
kegiatan-kegiatan ini dapat dengan mudah terjadi, tanpa terkait dengan perbedaan
waktu dan tempat. Akibatnya, pengetahuan berkembang dengan sangat cepat
sehingga sulitlah bagi setiap orang untuk menggenggam pengetahuan baru tersebut
bahkan pengetahuan yang berada di dalam bidangnya sendiri.
• Dalam lingkungan yang kaya informasi ini, sekedar memiliki pengetahuan tentang
subjek tertentu saja tidaklah memadai. Orang perlu juga mempelajari “bagaimana cara
belajar”. Mereka harus memiliki seperangkat kemampuan untuk mengenali apa dan
kapan informasi-informasi itu dibutuhkan, mengidentifikasi dan menempatkan
informasi yang dibutuhkan, menggunakan dan mengkomunikasikan informasi tersebut
secara etis dan efektif. Seperangkat kemampuan ini disebut sebagai melek informasi
yang pada kenyataannya merupakan kendaraan untuk menuju pembelajaran yang
otonom dan seumur hidup. Melek informasi dengan demikian dewasa ini menjadi lebih
penting dibandingkan dengan waktu-waktu sebelumnya.
Keterampilan
• Keterampilan Membaca Meneliti
• Keterampilan Berpikir Kritis
• Keterampilan Memecahkan
Masalah Penciptaan
Kembali
Pengetahuan
Keterampilan
Menulis
Penggunaan
Penyimpanan dan
Pengorganisiran
Pengetahuan
Keterampilan Akses
Riset
Kepustakaan
dan Internet
Pencarian – Pemrosesan - Peminjaman
Penyebaran
Keterampilan Presentasi
Publikasi Elektronik
2. Tantangan-tantangan Internal
• Seperti dirumuskan dalam Bab V (Portofolio), salah satu kekhasan dari lulusan Unika
Atma Jaya adalah kemampuan mereka untuk secara terus-menerus berkembang
menjadi lebih baik. Kemampuan untuk belajar terus-menerus ini juga merupakan
tuntutan bagi seseorang untuk dapat bertahan dalam era pengetahuan.
• Meskipun demikian, praktik-praktik pengajaran dan pembelajaran Unika Atma Jaya
dewasa ini dan juga sarana-sarananya tidak mendukung pengembangan kemampuan
tersebut (lihat Bab VI).
• Unika Atma Jaya masih menggunakan pendekatan fragmentaris ke dalam tahap-
tahap siklus pengembangan pengetahuan (lihat gambar di atas).
• Input-input dan output-output (sumber-sumber daya) kegiatan-kegiatan akademik ada
secara tersebar-sebar dan sulit untuk diakses.
• Masih ada banyak anggota paguyuban widyani Unika Atma Jaya yang buta informasi.
Pdahal keterampilan ini niscaya dibutuhkan jika dosen dan mahasiswa diharapkan
mengakses informasi ke seluruh penjuru dunia secara lebih efisien dan efektif melalui
perpustakaan-perpustakaan dan internet, dan jika mereka juga diharapkan dapat
memberikan sumbangan yang berarti pada pengembangan pengetahuan.
• Situasi di atas membuat sinergi di antara (baik yang berbeda maupun yang mirip)
kegiatan-kegiatan akademik, departemen-departemen, dan bidang-bidang ilmu, sulit
untuk terjadi dan dengan demikian menghambat terjadinya pengembangan
pengetahuan.
• Di Unika Atma Jaya, perpustakaan-perpustakaan belum terpadu ke dalam kurikulum
dan kegiatan-kegiatan ilmiah (pengajaran, penelitian, dan pengabdian kepada
masyarakat).
• Perpustakaan hanya memainkan peranan yang kecil dalam siklus pengetahuan.
Perpustakaan terutama hanya melakukan kegiatan pencarian, pemrosesan dan
peminjaman. Dalam era pengetahuan seperti ini, perpustakaan seharusnya
memperluas peran mereka dari sekedar manajemen informasi menjadi manajemen
pengetahuan. Ia seharusnya berurusan dengan pengetahuan eksplisit dan juga
pengetahuan implisit, dan pelatihan melek informasi, jika mereka ingin memberikan
kontribusi yang berarti untuk kualitas proses dan hasil dari proses pembelajaran para
dosen dan mahasiswa.
• Perpustakaan-perpustakaan masih kekurangan staf berkualitas yang mampu
memainkan peran aktif dan inovatif dalam memfasilitasi manajemen pengetahuan dari
setiap individu dan unit di dalam universitas.
• Gedung perpustakaan di Semanggi dapat menampung hanya 20% dari seluruh
jumlah mahasiswa. Gedung tersebut tidak memiliki cukup ruangan untuk studi pribadi,
ruang diskusi, ruang-ruang pertemuan, dan ruang staf.
• Studio Teknologi Pendidikan Unika Atma Jaya masih belum dimanfaatkan dan
diperlengkapi secara memadai. Fasilitas ini sangat dibutuhkan untuk mengembangkan
media belajar-mengajar partisipatoris.
• Tidak ada sarana e-learning di dalam universitas ini.
• Meskipun Unika Atma Jaya telah memiliki akses internet 24 jam, tetapi akses tersebut
masih terbatas dalam kecepatannya (1.536 kbps) dan juga dalam jumlah komputer
yang tersedia di kampus (35 mahasiswa/komputer).
B. Sasaran
Mengembangkan budaya dan infrastruktur institusional untuk sumber-sumber belajar dan

fasilitas manajemen pengetahuan.
C. Strategi-strategi
Membangun pusat sumber daya belajar terpadu bagi paguyuban widyani yang terlibat dalam
kegiatan pengajaran, pembelajaran, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. Hal ini
untuk memastikan bahwa untuk tugas dan kebutuhan yang berbeda-beda, pengguna dapat
mengakses sebagian besar sarana dan layanan pembelajaran hanya melalui satu pintu
(virtual maupun fisik). Mereka tidak perlu mengubah tampilan komputer atau pergi ke tempat
yang berbeda untuk memenuhi pelbagai kebutuhan belajar mereka. Hal ini dapat dicapai
dengan:
1. database terpadu, teknologi informasi, informasi, dan sarana dan layanan media yang
dibutuhkan untuk manajemen pengetahuan mereka.
Database menyimpan:
1) semua informasi yang dibutuhkan untuk semua kegiatan akademik, misalnya,
informasi mengenai para ahli yang tersedia di dalam maupun di luar Unika Atma Jaya,
homepages yang relevan, output dari semua kegiatan akademik dalam multiformat
(fulltext, kepustakaan, multimedia, e-journals, e-books, bahan-bahan pengajaran, dan
lain sebagainya), kebijakan-kebijakan dan peraturan-peraturan (internal, nasional,
internasional), beasiswa, hibah penelitian.
2) Program-program, perangkat lunak (untuk disain, analisis data, pencetakan,
presentasi, penerbitan, antivirus, dan lain sebagainya).
Sarana-sarana dan layanan teknologi informasi termasuk:

1) penelitian dan pengembangan TIK (misalnya keamanan jaringan, sistem intelejen,
mesin pencari, e-learning, e-questionnaires, dan lain sebagainya).
2) Pelatihan dan konsultasi yang dibutuhkan untuk peningkatan keterampilan dalam
bidang teknologi informasi komunikasi.
3) Peralatan-peralatan pelengkap (misalnya konferensi video, notebook, LCD, scanners,
dan lain sebagainya).
Sarana dan layanan informasi mencakup:

1) layanan perpustakaan
2) klinik informasi
3) klinik penulisan
4) pelatihan mendapatkan informasi
5) dan lain sebagainya.
Sarana dan layanan media memainkan peranan penting dalam penggunaan teknologi
multimedia dalam kegiatan belajar-mengajar, penelitian, dan pengabdian kepada
masyarakat. Di dalamnya tercakup juga fotografi, produksi film, disain web, transfer
format, dan pelatihan di dalam bidang-bidang ini.
2. Melengkapi pusat sumber belajar ini dengan staf berbobot yang dapat membantu
manajemen pengetahuan yang dilakukan oleh individu-individu dan organisasi-organisasi
dan memperbaiki melek informasi mereka (yang mencakup kemampuan untuk
menggunakan sumber-sumber informasi secara etis, legal dan efektif).
3. Menyediakan akes virtual ke dalam sarana-sarana dan layanan-layanan ini melalui web-
based sistem yang memiliki karakteristik PIPES (partisipatorik, integral, proaktif, efisien,
smart).
4. Menempatkan sarana-sarana dan layanan-layanan ini ke dalam satu gedung yang
memiliki karakteristik berikut ini: tempatnya sangat menarik, hijau, sehat (termasuk
ergonomik), pintar (swa-kendali), berbasis-kegiatan, pusat gaya belajar/bekerja, tenang,
nyaman, fleksibel (termasuk teknologi bergerak), dan transparan.
D. Tindakan-tindakan
1. Merancang database, teknologi informasi, informasi, dan sarana serta layanan media
(2007).
2. Merancang dan mengembangkan pusat sumber pembelajaran virtual yang terpadu
dengan kegiatan-kegiatan belajar-mengajar, peneltian dan pengabdian kepada
masyarakat (2007-)
3. Merancang gedung (2008 – Kampus Semanggi; 2009 – Kampus BSD)
4. Mengembangkan pusat sumber belajar virtual dan fisik (2007)
5. Mengembangkan modul-modul pelatihan melek informasi (2007)
6. Merekrut dan melatih staf yang dibutuhkan (2006-2007)
7. Melatih paguyuban widyani agar dapat memanfaatkan secara optimal penggunaan
fasilitas dan layanan-layanan (termasuk mengembangkan bahan-bahan multimedia)
(2007 - )
XI. PENJAMINAN MUTU
A. Tantangan-tantangan Stratejik
a. Dalam konteks Unika Atma Jaya, saat ini belum ada sistem baku untuk memonitor,
mengimplementasikan dan mengembangkan proses penjaminan mutu untuk
pengajaran dan pembelajaran, penelitian dan manajemen pendidikan.
b. Tidak ada proses monitoring dan evaluasi yang dilakukan berkaitan dengan
pemanfaatan dana-dana yang didapatkan dari hibah kompetisi dan sumber-sumber
lainnya.
2. Tantangan-tantangan eksternal
a. Tuntutan akan perbaikan mutu yang diberikan oleh institusi pendidikan tinggi sebagai
hasil dari persaingan ketat di antara institusi pendidikan tinggi,
b. Pendanaan dari pemerintah yang didasarkan pada kompetisi menuntut monitoring
internal dan sistem evaluasi untuk mengontrol pemanfaatannya.
c. Perbandingan dalam lingkup internasional
d. Tersedianya jumlah tenaga profesional eksternal.
B. Sasaran
Membangun satu sistem untuk proses penjaminan mutu yang mencakup audit dan
penyempurnaan serta kesesuaiannya dengan standar eksternal di Unika Atma Jaya yang
dapat diimplementasikan secara efektif dan efisien berdasarkan konsep Plan-Do-Check-
Action (PDCA) yang berkesinambungan.
SDCA Mutu Prioritas

P
D
C
SDCA A Stakeholder - in
P
D
C
SDCA A Proses berikutnya adalah stakeholder kita
P
D
C
SDCA A Bicara dengan menggunakan data
P
D
C
SDCA A S: Standard
C. Strategi-strategi:
1. Menyusun sistem penjaminan mutu akademik di Unika Atma Jaya yang mencakup semua
domain/wilayah (akademik dan non-akademik).
2. Memastikan bahwa konsep penjaminan mutu benar-benar diinternalisasikan dan
dipraktikkan.
3. Mempersiapkan semua infrastruktur penting yang dibutuhkan untuk memastikan
terlaksananya seluruh siklus penjaminan mutu.
4. Menyempurnakan kompetensi-kompetensi sumber daya manusia yang akan dilibatkan
dalam proses penjaminan mutu.
PROSES SIKLUS PENJAMINAN MUTU
Menyusun Implementasi dalam Proses Monitoring

Standar Kegiatan Akademik Akademik
Penyempurnaan Rumusan Audit Internal

Kualitas Koreksi Evaluasi Diri
D. Target-target
1. Akhir tahun 2006:

• Sistem penjamiman mutu akademik sudah harus selesai dibuat.
2. Akhir tahun 2007:

• Sosialisasi proses sistem penjaminan mutu sudah harus selesai dilakukan.
• Proses monitoring dan evaluasi akademik sudah harus dimulai.
• Revisi sistem penjaminan mutu akademik sudah harus selesai dikerjakan.
• Melakukan beberapa percobaan awal strategi-strategi baru.
3. 2008-2011:
• Satu siklus utuh penjaminan mutu, terdiri dari pengendalian mutu dan peningkatan
mutu, harus sudah selesai dilaksanakan.
XII. Pemasaran dan Komunikasi
Dua bentuk kegiatan ini terpisah satu sama lain dalam struktur organiasasi mengingat maing-
masing kegiatan ini memiliki tanggung jawab yang berbeda. Komunikasi digunakan untuk
menggantikan Public Relations (PR) dalam konteks bahwa komunikasi mencakup lebih
banyak pekerjaan sehingga tanggung jawab PR adalah di bawah lingkup komunikasi
(Catatan: John Davies menyarankan agar kedua hal ini berada di bawah satu unit).
A. Tantangan-tantangan stratejik
Tantangan-tantangan internal:
1. Universitas tidak memiliki unit pemasaran dan komunikasi ini; oleh karenanya,
2. tidak ada strategi induk apa pun berkaitan dengan isu-isu ini
3. Universitas tidak memiliki staf profesional purnawaktu dalam bidang ini yang
bertanggungjawab untuk membuat dan melaksanakan strategi pemasaran dan
komunikasi
4. Universitas belum pernah memutuskan segmen, target, dan posisi pasarnya
5. Universitas tidak memiliki “pooling data“ apa pun yang dipergunakan untuk
memasarkan universitas
6. Universitas tidak memiliki layanan yang dikelola dengan baik mencakup publikasi
tentang semua hal seperti produk-produk universitas, pengabdian kepada
masyarakat, program-program ekstra-kurikuler, dan lain sebagainya.
7. Universitas tidak memiliki strategi komunikasi apa pun menyangkut kampus baru BSD
dan isu-isu terkait
8. Universitas tidak mengalokasikan anggaran dalam bentuk prosentase dari
pendapatannya untuk pemasaran dan komunikasi.
Tantangan-tantangan eksternal:
1. Unika Atma Jaya merupakan satu-satunya universitas katolik di Jabodetabek yang

memberikan nilai-nilai katolik.
2. Berdasarkan hasil pertemuan antara “Focus Group Discussion“ dan para stakeholder,
dirumuskan bahwa citra Unika Atma Jaya sebagai pusat moral dan etika saat ini agak
merosot.
3. Para pesaing Unika Atma Jaya secara agresif mengambil segmen pasar Unika Atma
Jaya dan mengembangkan program-program dan layanan-layanan baru yang
memenuhi kebutuhan para konsumen.
4. Unika Atma Jaya belum secara optimal memanfaatkan relasinya dengan pemerintah,
sektor publik, dan media komunikasi untuk memperkenalkan citranya kepada
masyarakat.
B. Sasaran-sasaran
Berdasarkan tantangan-tantangan tersebut di atas, Unika Atma Jaya menetapkan sasaran-

sasarannya untuk lima tahun mendatang sebagai berikut:
1. Universitas memiliki strategi pemasaran dan komunikasinya sendiri dan dapat

menerapkan strategi tersebut sesuai dengan kekhasan-kekhasan dasarnya.
2. Universitas akan membangun kesadaran mereknya.
3. Universitas dapat mencapai sasaran-sasaran pemasaran dan komunikasinya.
4. Universitas dapat membuat pelbagai program dan jasa untuk konsultasi dan
pendidikan berkelanjutan serta penelitian.
Strategi Nasional
1. Unika Atma Jaya merencakan untuk mendirikan Biro Pemasaran dan Komunikasi
dengan orang-orang profesional yang bertanggung jawab untuk merancang dan
melaksanakan strategi-strategi.
2. Unika Atma Jaya akan mengumpulkan data-data akurat dari riset pasar sehigga dapat
membuat keputusan tentang segmentasi, target dan positioningnya.
3. Unika Atma Jaya akan memaksimalkan komunikasi-komunikasi internal dan
eksternalnya dengan mendayagunakan website serta publikasinya.
4. Unika Atma Jaya akan memperkuat relasinya dengan pemerintah, sektor publik dan
swasta, dan media komunikasi untuk memperkuat citra positifnya.
5. Unika Atma Jaya akan memiliki „pooling data“ untuk pemasaran dan komunikasinya.
6. Unika Atma Jaya akan mengalokasikan anggaran untuk unit/divisi pemasaran dan
komunikasi.
Strategi Internasional
1. Unika Atma Jaya akan mempublikasikan program-program, layanan-layanan, dan

kegiatan-kegiatannya dalam bahasa Inggris.
2. Unika Atma Jaya akan meningkatkan kemampuannya untuk masuk ke dalam pasar
internasional.
Dalam rencana tahun pertama, Unika Atma Jaya akan

1. bekerja sama dengan Komisi Reformasi Organisasi dan Personalia untuk membentuk
unit pemasaran dan komunikasi yang didukung oleh orang-orang yang profesional di
bidangnya.
2. bekerjasama dengan LPPM (Lembaga Penelitian dan Pengabdian Masyarakat) untuk
melakukan riset pemasaran tentang segmentasi, target, dan positioning universitas
dalam konteks masyarakat sekitar, termasuk konsultasi, pendidikan berkelanjutan dan
penelitian.
3. mempublikasikan media komunikasi cetak sebagai satu sarana untuk komunikasi
internal dan eksternal
4. bekerjasama dengan unit teknologi informasi untuk mempersiapkan SDM yang
mampu menangani wesbsite universitas (isi web, pengelolaan web) sehingga website
Unika Atma Jaya dikelola secara profesional.
5. membuat program-program yang sesuai dengan keahlian staf fakultas sehingga dapat
memenuhi kebutuhan-kebutuhan konsumen untuk tujuan kampus BSD mulai dari
kemitraan dengan media lokal, nasional, sampai dengan media internasional.
6. membuat sistem “pooling data“ yang digunakan untuk tujuan pemasaran
7. menugaskan staf fakultas untuk mengambil kursus bahasa Inggris
8. mengalokasikan anggaran dalam prosentase dari pendapatannya untuk tujuan
pemasaran.
Dalam rencana tahun kedua, Unika Atma Jaya akan

1. mengevaluasi rencana lima tahun pertama dan melanjutkan implementasi program
yang sedang berjalan
2. memutuskan segmen, target dan posisi pasar universitas berdasarkan hasil dari riset
pasar
3. menetapkan strategi pemasaran berdasarkan butir #2
4. mengimplementasikan strategi-strategi (butir #3) berdasarkan perencanaan, prosedur,
tahap-tahap dan anggarannya.
Dalam rencana tahun ketiga, Unika Atma Jaya akan

1. mempertahankan pencapaian dari rencana tahun pertama dan keduanya terutama
dalam menyelamatkan pasar targetnya
2. menjajagi kemungkinan untuk memasuki “pasar non-tradisional”.
Dalam rencana tahun keempat, Unika Atma Jaya akan
1. memberikan umpan balik kepada unit pemasaran dan komunikasi tentang “produk”
dan layanan berdasarkan riset pemasaran yang telah dijalankan secara
berkesinambungan.
Dalam rencana tahun kelima, Unika Atma Jaya akan

1. memasarkan produk-produk dan layanan-layanan yang telah dirancang, dibuat dan
dikembangkan pada tahun sebelumnya.
XIII. DUKUNGAN UNTUK MAHASISWA
Dukungan mahasiswa adalah semua yang dibutuhkan mahasiswa untuk mengembangkan

potensi-otensi mereka demi kehidupan masa depan dan kehidupan akademik yang berhasil.
Dukungan tersebut meliputi sumber-sumber daya (orang, sarana, informasi, dan lain
sebagainya), program-program, kegiatan-kegiatan, dan lingkungan yang kondusif (peluang-
peluang dan penyemangat).
A. Tantangan-tantangan stratejik
Unika Atma Jaya tentu saja menginginkan para mahasiswanya berhasil tidak hanya dalam hal
akademik, tetapi juga dalam kehidupan pribadi, sosial, dan profesionalnya di masa yang akan
dating baik pada level nasional maupun level internasional. Untuk tujuan itu, universitas telah
menyediakan sejumlah layanan, yakni, layanan pendanaan, pelbagai kegiatan ekstra-
kurikuler, bimbingan, dan persiapan kerja.
• Layanan pendanaan
Unika Atma Jaya memberikan beasiswa bagi para mahasiswa berbakat yang
membutuhkan bantuan keuangan untuk studi mereka. Meskipun demikian, sumber
dana yang tersedia jauh dari mencukupi. Jumlah mahasiswa yang menerima
beasiswa kurang dari 4%.
Layanan ini dijalankan oleh Yayasan Atma Jaya dengan bantuan sejumlah
sukarelawan. Akibatnya, universitas tidak dapat berbuat banyak ketika ada keluhan
mengenai layanan ini.
• Kegiatan-kegiatan ekstra-kurikuler
Kita semua menyadari bahwa kegiatan-kegiatan kurikuler saja tidak mencukupi untuk
membantu mahasiswa mengembangkan potensi-potensi mereka seperti mandiri,
kreatif, produktif, dan menjadi warga negara yang bertanggung jawab. Kegiatan-
kegiatan dan sarana-sarana ekstrakurikuler dibutuhkan untuk melengkapi dengan
keterampilan-keterampilan lunak yang menjadi kunci untuk kehidupan profesional dan
kehidupan pribadi yang sukses hari ini. Keterampilan-keterampilan lunak termasuk
kemampuan-kemampuan seperti komunikasi efektif, kreativitas, cara berpikir analitis,
diplomasi, fleksibilitas, kesiapan untuk berubah, pemecahan masalah, kepemimpinan,
membangun tim, keterampilan mendengarkan, etika kerja, kemahiran berbahasa,
disiplin diri, percaya diri, manajeman waktu, dan lain sebagainya.
Di Unika Atma Jaya, kegiatan-kegiatan ekstra-kurikuler dikelola pada tingkat fakultas

dan tingkat universitas, yakni melalui organisasi-organisasi kemahasiswaan. Pada
tingkat fakultas, kegiatan-kegiatan ekstra-kurikuler dijalankan oleh badan perwakilan
mahasiswa (BPM), badan eksekutif mahasiswa (BEM) dan perkumpulan-perkumpulan
mahasiswa berdasarkan bidang ilmu. Mereka berada di bawah pembantu dekan
bidang kemahasiswaan (PD III). Di tingkat universitas, pengembangan keterampilan-
keterampilan lunak mahasiswa dijalankan oleh Unit-unit kegiatan mahasiswa (UKM).
Sekarang ini ada 25 UKM dengan pelbagai bidang kegiatan (misalnya, pelatihan
manajemen, diskusi ilmiah, penelitian, debat dalam bahasa Inggris, olah raga, bela
diri, bantuan kesehatan, kegiatan kerohanian, fotografi, dan lain sebagainya). Ratusan
kegiatan dilakukan setiap tahunnya. Termasuk di dalamnya adalah seminar-seminar,
pelatihan-pelatihan, kunjungan pabrik, pertunjukan seni dan musik, partisipasi dalam
kompetisi nasional dan internasional, dan lain sebagainya. BKAK bertanggung jawab
untuk kegiatan-kegiatan (program-program dan keuangan) pada tingkat universitas.
BKAK juga mengelola keuangan untuk kegiatan-kegiatan di tingkat fakultas.
Sayangnya, BKAK tidak memiliki gambaran besar mengenai apa yang seharusnya
dipelajari oleh mahasiswa. Akibatnya, BKAK tidak memiliki target-target (waktu dan
kualitas) dan perencanaan serta program-program terpadu untuk pengembangan
keterampilan-keterampilan lunak mahasiswa. Program-program dan kegiatan-kegiatan
pada umumnya dirancang dari bawah oleh mahasiswa sendiri. Kegiatan-kegiatan ini
tidak saling melengkapi. Mereka tidak menjalankan fungsinya secara bersama-sama
secara efisien dan dengan cara yang terorganisir. Tidak pernah dilakukan evaluasi
terhadap efektivitas dari program-program ini. Kegiatan-kegiatan ini secara pukul rata
didukung begitu saja meskipun ada perbedaan-perbedaan dalam relevansinya
terhadap pengembangan mahasiswa. Untuk meningkatkan tingkat partisipasi
mahasiswa, sejak 2005 universitas menuntut setiap mahaisswa sekurang-kurangnya
mengumpulkan 15 satuan kredit partisipasi (SKP) untuk kegiatan-kegiatan ini sebelum
mereka dapat mengambil ujian akhir.
Kegiatan-kegiatan ekstra-kurikuler juga kekurangan dana dan sarana. Tidak semua
UKM memiliki kantor sekretariat. Sarana-sarana olah raga yang tersedia di kampus
tidak luput dari penggunaan obat-obatan terlarang dan pencurian.
• Persiapan kerja
BKAK mengorganisir pameran bursa-kerja dalam kerjasama dengan pelbagai
perusahaan dua kali setahun. Kegiatan ini dimaksudkan untuk membantu program-
program rekrutmen perusahaan dan membantu mahasiswa tahun-tahun akhir untuk
menemukan lapangan kerja. Biro ini juga mengelola homepage alumni yang
memfasilitasi komunikasi antara mahasiswa (alumni) dengan perusahaan-
perusahaan. Meskipun demikian, kegiatan-kegiatan ini dan sarana-sarananya tidak
mencukupi untuk mempersiapkan mahasiswa masuk ke dalam dunia kerja. Mereka
membutuhkan pelatihan dan bimbingan untuk hal ini. Mahasiswa-mahasiswa
penyandang cacat tubuh membutuhkan dukungan BKAK untuk meyakinkan calon-
calon majikan mereka tentang kemampuan mereka (bahwa cacat yang mereka
sandang tidak berhubungan dengan kemampuan mereka).
• Bimbingan
Universitas saat ini hanya menyediakan satu konselor untuk melayani lebih dari
10.000 mahasiswa. Ia memberikan bimbingan pastoral dan psikologis. Penasehat
akademik masih belum terlalu berperan dalam membantu mahasiswa mengatasi
masalah-masalah akademik dan non-akademik mereka.
Semua layanan tersebut di atas dirancang tanpa mempertimbangkan juga mahasiswa-

mahaiswa yang sudah lanjut usia dan juga mahasiswa-mahasiswa asing.
Lebih jauh lagi, di Unika Atma Jaya, menjadi pemandangan sehari-hari bahwa mahasiswa
berkumpul sepanjang hari terutama di kampus Semanggi. Di lain pihak, juga menjadi kesulitan
bagi mahasiswa untuk menemukan tempat-tempat di mana mereka dapat bekerja bersama-
sama. Hal ini tentu saja tidak kondusif bagi pengembangan mahasiswa.
Universitas masih belum memiliki layanan bagi para mahasiswa yang cacat, layanan
kesehatan mahasiswa, layanan urusan internasional (untuk membantu mahasiswa yang
menginginkan pengalaman akademik dan non-akademik internasional), dan akomodasi untuk
mahasiswa (termasuk tempat tinggal). Masih terdapat kebutuhan yang terus meningkat akan
layanan-layanan ini.
B. Sasaran
Mendirikan pusat layanan mahasiswa yang dapat memfasilitasi pengembangan mereka

seutuhnya sebagai warga dunia.
Membangun pusat dukungan mahasiswa terpadu yang melibatkan orang-orang dewasa

dan sejawat, dan sumber-sumber internal serta eksternal. “Terpadu“ di sini berarti bahwa
sejauh mungkin pusat ini menjadi pusat sumber-sumber daya dan pusat layanan yang dapat
diakses dari satu pintu (secara virtual maupun fisik). Pusat tersebut mencakup sarana-sarana
dan layanan-layanan virtual dan fisik berikut ini:
1. layanan keuangan (termasuk pinjaman keuangan dan beasiswa untuk mahasiswa);

2. program-program pengembangan keterampilan lunak yang regular, berkelanjutan
dan terintegrasi;
3. kantor urusan internasional;
4. bimbingan karir dan perpustakaan;
5. kantor akomodasi mahasiswa (membantu mahasiswa untuk menemukan tempat
tinggal yang aman dan terjangkau);
6. kantor bimbingan;
7. layanan kesehatan (termasuk layanan bagi mereka yang cacat);
8. pusat olahraga indoor dan outdoor;
9. sarana-sarana belajar, diskusi, seminar, dan pertunjukan seni yang mudah diakses
dan dilihat.
Sarana-sarana dan layanan-layanan ini harus dirancang untuk pelbagai jenis orang (cacat,
orang dewasa, dan lain sebagainya), jika diperlukan.
1. mengevaluasi dan menyempurnakan program-program dan manajemen beasiswa

(2007)
2. merancang skema terbaik pinjaman keuangan bagi mahasiswa reguler (2007)
3. menyediakan database tentang beasiswa yang tersedia baik dari dalam maupun dari
luar Unika Atma Jaya (2007)
4. mengevaluasi efektivitas BKAK, UKM-UKM dan semua asosiasi mahasiswa di tingkat
fakultas (termasuk program-program dan kegiatan-kegiatan mereka (2007)
5. merancang program-program pengembangan keterampilan lunak yang efektif,
termasuk kegiatan-kegiatannya, modul-modulnya, dan lain sebagainya, kemudikan
menyebarkannya dan memadukan semuanya itu ke dalam semua program dan
kegiatan asosiasi-asosiasi mahasiswa reguler (2007-2008)
6. mendirikan kantor urusan internasional (termasuk rekrutmen) (2008)
7. membangun kantor urusan kerja (termsauk rekrutmen) 2007- )
8. membangun kantor akomodasi (2007 - )
9. membangun kantor konseling (2007 - )
10. membangun kantor layanan bagi orang cacat (2009 - )
11. membangun pusat lingkungan olahraga yang aman (2009)
12. membangun ruangan-ruangan dan sarana-sarana belajar, diskusi, seminar dan
pertunjunjukan seni yang mudah diakses dan dilihat (2009)
XIV. REFORMASI ORGANISASI
a. Organisasi Unika Atma Jaya saat ini agar terlalu besar (ada 300 jabatan yang
tersedia di dalam Unika Atma Jaya, mulai dari rektor sampai dengan tingkat
supervisor, yang terkait dengan pendanaan secara finansial)
b. Uraian pekerjaan/tugas, hak-hak, tanggung jawab, dan prosedur pelaksanaan
standar untuk setiap unit yang belum dirumuskan secara baik dan terkoordinasi
c. Banyak didirikannya unit-unit fungsional baru yang tidak ditempatkan dalam
struktur organisasi Unika Atma Jaya
d. Banyak prosedur operasional yang birokratik dan oleh karenanya membutuhkan
waktu lama untuk bisa dilaksanakan
e. Ada kebutuhan yang sungguh riil untuk merumuskan ulang relasi antara
Universitas dan Yayasan, khususnya berkaitan dengan keuangan dan personalia
f. Tidak ada standar untuk mendirikan dan membubarkan unit-unit dalam organisasi
Unika Atma Jaya
g. Unika Atma Jaya masih belum memiliki tipe dan bentuk organisasi yang tepat
yang akan membantu organisasi ini untuk melakukan kegiatan-kegiatan akademik
dan pendukung-akademik secara efisien
h. Dokumen-dokumen baku yang dapat digunakan sebagai panduan organisasional
untuk melakukan prosedur pelaksanaan standar masih belum tersedia
i. Bagaimana menyempurnakan kesepakatan dan inisiatif antar-fakultas
2. Tantangan-tantangan Eksternal
a. Untuk merespon globalisasi dunia pendidikan dan persaingan ketat di antara
universitas-universitas nasional dan internasional, struktur organisasi Unika Atma
Jaya harus menjadi sangat efektif dan efisien dalam menanggapi perubahan-
perubahan
b. Kebjakan dan peraturan pemerintah mengenai Badan Hukum Pendidikan (BHP)
(saat ini sedang dalam proses penyusunan oleh DPR-RI) yang berisi pedoman-
pedoman organisasi institusi pendidikan tinggi
c. Organisasi saat ini tidak dilengkapi untuk menjadi universitas abad ke-21 yang
lebih enterprenural dan lebih modern
B. Sasaran-sasaran
Sasaran untuk mereformasi organisasi UAJ untuk menjadi organisasi yang sehat mencakup:
1. struktur organisasi yang efisien
2. organisasi yang luwes dan dinamik (cepat tanggap terhadap perubahan-perubahan)
3. transparan dalam manajemen
4. semangat kewirausahaan sebagai budaya organisasi
5. pengembangan stratejik, secara terus-menerus dan konstan memandang masa depan
1. mengimplementasikan konsep otonomi dan relasi anara universitas dan Yayasan

Atma Jaya
2. Memperkuat rektorat dan biro-biro agar dapat mengimplementasikan perubahan-
perubahan
3. menghapuskan kesimpangsiuran dalam praktek-praktek organisasi yang ada saat ini
4. memperkuat praktik-praktik perencanaan stratejik di semua level menyangkut:
i. Perenancaan Tahunan
ii. Perencanaan Fakultas
iii. Penyatuan tahun akademik dan tahun anggaran keuangan
2007:
1. Mendirikan unit-unit baru yang diperlukan
2. Mendokumentasikan pedoman baku organisasi, mencakup:
a. Pedoman untuk penyusunan Rencana Jangka-Panjang/Rencana Stratejik
b. Pedoman struktur organisasi dan uraian tugas
c. Pedoman untuk penyusunan rencana tahunan dan rencana anggaran
d. Pedoman untuk prosedur-prosedur kegiatan (prosedur baku kegiatan)
e. Pedoman untuk pelaporan manajemen secara periodik untuk setiap unit
3. Mencapai kesepakatan dengan Pengurus Yayasan tentang implementasi relasi-relasi
yang telah didefinisikan ulang
4. Merancang dan melakukan pelatihan-pelatihan untuk semua karyawan sebagai
konsekuensi dari perubahan dalam sistem organisasi
5. Mengevaluasi dan memantau secara terus-menerus praktik-praktik organisasi untuk
mengetahui adanya ketidakefisienan dan mengatasinya. Proses evaluasi dan
pemantauan ini akan dijalankan sampai tahun 2011.
BAGIAN EMPAT
XV. KEUANGAN
1. Saat ini, tidak ada rasio standar yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja keungan
Oleh karena itu:
- Universitas tidak memiliki sistem peringatan awal
- Universitas bekerja tanpa patokan yang tepat
- Universitas tidak akan dapat mengantisaspi potensi-potensi masalah dalam jangka
panjang.
2. Universitas tidak memiliki angka-angka pembanding yang handal untuk dibandingkan

dengan rasio-rasio keuangannya. Akibatnya, beberapa konsekuesni dapat muncul, yakni:
- Universitas tidak akan pernah dapat menetapkan suatu target secara tepat
- Universitas dapat berjalan secara tidak efisien dan hal ini berkaitan dengan tidak
adanya angka-angka pembanding yang tepat
- Terkait dengan butir tersebut di atas, universitas dapat mengalami kinerja keuangan
yang berada di bawah prestasi tanpa dapat memantau hal tersebut.
- Akibat tidak mencukupinya informasi yang dimiliki, universitas tidak dapat menetapkan
target-target yang terjangkau dan realitastik untuk kinerja keuangannya.
- Terkait dengan butir terakhir di atas, fakultas-fakultas dan unit-unit tidak dapat
menyusun anggaran mereka sendiri secara tepat akibat kurangnya informasi kinerja
keuangan mereka.
3. Struktur pendapatan yang buruk (lihat lampiran):
- Sangat tergantung pada uang kuliah (pendapatan dari mahasiswa)

- Tidak adanya sumber dana alternatif yang memadai untuk memperkuat struktur
penerimaan.
4. Terkait dengan masalah pendapatan yang buruk, kesinambungan penghasilan dalam

jangka panjang ikut terpengaruh (lihat lampiran):
- Pertumbuhan pendapatan yang datar-datar saja (setelah penyesuaian terhadap

tingkat inflasi
- Kuatnya korelasi antara pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan jumlah
mahasiswa.
- Pertumbuhan biaya riil lebih tinggi daripada pertumbuhan pendapatan riil.
5. Sebagaimana telah disinggung pada bab sebelumnya, universitas harus mengurangi

ketergantungannya pada uang kuliah. Untuk dapat melakukan hal itu, semua unit di
universitas seharusnya menjalankan konsep enterprenural yang memberikan kontribusi
pada pendapatan unit dan juga universitas. Konsep enterprenural tersebut seharusnya
dibangun berdasarkan kekuatan-kekuatan dan peluang-peluang yang dimiliki oleh unit-unit
seperti telah dibicarakan pada bab sebelumnya.
6. Pendanaan yang dibutuhkan oleh universitas untuk melakukan perluasan dan

pembangunan sarana-sarana fisik yang baru (termasuk pembangunan kampus ke-3 di
BSD) sangat terbatas.
B. Sasaran:
Membuat konsep yang lebih baik dalam keuangan dan akunting di universitas. Sistem yang
baru harus dapat menghasilkan infromasi keuangan berkualitas untuk mendukung
pengambilan keputusan para pimpinan universitas. Oleh karenanya, perlu perubahan radikal
dalam cara berpikir keuangan dan akunting dari konsep “kasir“ ke konsep “manajer
keuangan“. Otoritas keuangan harus mengusahakan secara serius tercapainya hal ini. Dua
prasyarat harus dipenuhi, yakni: kemandirian (keleluasaan untuk membuat kebijakan-
kebijakan dan keputusan-keputusan) dan kompetensi (pengetahuan, orang-orang, dan
sistem). Sementara itu, universitas dapat menciptakan iklim persaingan yang sehat dengan
menerapkan sistem imbalan bagi setiap dampak positif terhadap tingkat pendapatan
universitas sehingga setiap unit terdorong untuk memberikan kinerja yang lebih baik daripada
“bisnis seperti biasa“.
Untuk bisa merespon tantangan-tantangan yang ada sejumlah strategi penyempurnaan telah
dirumuskan. Strategi-strategi tersebut dibagi menjadi dua fokus, yakni fokus internal –
khususnya ke bagian keuangan – dan fokus eksternal – lebih terkait dengan bagian-bagian
lainnya. Lebih jauh lagi, penting untuk dicatat bahwa strategi-strategi ini dibuat berdasarkan
asumsi bahwa prasarana teknologi informasi dapat diandalkan. Kolaborasi di antara unit-unit
dan fakultas-fakultas untuk menjalankan strategi-strategi ini juga harus menjadi keunggulan
yang mencolok bagi kepentingan universitas.
Fokus Internal:
1. Penganggaran
Juga penting untuk membuat sistem penganggaran yang mencerminkan tidak hanya
angka-angka anggaran sebelumnya dan realisasinya, tetapi juga, lebih penting lagi, harus
didasarkan pada rencana induk yang telah dikembangkan pada tingkat stratejik
universitas. Anggaran tersebut harus mencerminkan kelayakan setiap program yang
diusulkan dan unit harus dapat memberikan argumentasi tentang kelayakan dan relevansi
program tersebut sesuai dengan cetak birunya.
Oleh sebab itu, diperlukan komunikasi yang terbuka dan jujur antara Yayasan Atma Jaya
(sebagai pemilik uang) dan universitas (unit-unit, fakultas-fakultas, biro-biro) ketika
kemacetan terjadi selama proses penganggaran. Problem-problem harus didiskusikan dan
diklarifikasi tanpa prasangka dari kedua belah pihak.
2. Sistem Akunting yang cukup fleksibel untuk merespon perubahan-perubahan

Untuk dapat menampung kegiatan-kegiatan kewirausahaan, universitas (atau bagian
keuangan) harus menggunakan sistem akunting yang sesuai agar dapat menangni
kegiatan-kegiatan ini di dalam universitas dan agar dapat memberikan laporan yang
bermanfaat untuk tujuan pemantauan. Sistem tersebut harus memiliki kemampuan untuk
menampung level yang paling detil dari universitas sehingga kinerja universitas dapat
diukur dengan lebih tepat.
3. Tenaga kerja terampil (terlatih dengan baik)

Fakultas-fakultas, unit-unit dan biro-biro harus memiliki tenaga kerja yang memiliki
pengetahuan memadai tentang keuangan dan akunting, anggaran, audit, monitoring.
Lebih jauh lagi, mutlak dibuat skema pelatihan untuk membantu orang-orang ini secara
berkesinambungan untuk menghadapi kemajuan-kemajuan yang dibuat terkait dengan
isu-isu kewirausahaan.
4. Kebijakan audit dan prosedur-prosedur

Instrumen-instrumen audit disempurnakan untuk meningkatkan kemampuan universitas
memonitor kinerja keuangannya tidak hanya berdasarkan laporan keuangan atau laporan
rugi laba tetapi juga sesuai dengan kegiatan-kegiatannya riilnya. Sampai pada level
tertentu, instrumen audit harus menghasilkan suatu mekanisme kontrol untuk memonitor
kegiatan-kegiatan yang didasarkan pada kinerja riil. Hal ini harus diterapkan di semua
level universitas.
Fokus Eksternal
Fokus eksternal untuk strategi keuangan terutama didasarkan atas temuan menyangkut
struktur pendapatan dan daya tahannya untuk jangka panjang. Berdasarkan hal tersebut
maka:
1. Mengurangi ketergantungan
Terkait dengan struktur pendapatan yang buruk, universitas harus mulai mengurangi
ketergantungannya terhadap pendapatan dari uang kuliah. Pada umumnya, angka –angka
tersebut akan menurun secara perlahan-lahan (misalnya 5% per tahun), akan tetapi usaha
untuk mengurangi ketergantungan harus dilakukan untuk bisa mencapai kemampuan
mempertahankan tingkat pendapatan yang konstan untuk jangka panjang.
2. Konsep Universitas Enterprenural

Untuk mengurangi ketergantungan, universitas harus mulai membangun jiwa
kewirausahaan di nantara fakultas-fakultas dan unit-unitnya. Setiap unit atau fakultas
harus mulai menciptakan peluang-peluang yang dapat memberikan kontribusi bagi
pendapatan universitas. Model enterprenural harus menghasilkan ide-ide baru untuk
memperoleh pendapatan dari sumber-sumber selain uang kuliah. Sejumlah tindakan
dapat disebutkan di sini:
a. Pendidikan berkelanjutan
Diyakini bahwa pendidikan berkelanjutan merupakan alternatif sumber pendapatan
yang paling cepat bisa didapatkan karena hanya membutuhkan waktu sekitar 1-2
tahun. Lebih jauh lagi, tidak dibutuhkan banyak investasi untuk melakukan program ini
karena fakultas-fakultas seharusnya sudah memiliki sumber-sumber dayanya. Dengan
demikian, alternatif ini akan membawa dampak yang besar bagi universitas dan harus
dipertimbangkan secara serius.
b. Penelitian
Seperti telah disebut dalam bagian portofolio akademik, kegiatan penelitian harus
dijadikan target sebagai salah satu alternatif sumber pendapatan universitas.
Universitas dapat berkonsentrasi pada dua skenario: (1) penelitian kontrak, dan (2)
penelitian jangka panjang (paten). Dalam strategi lima tahun, universitas harus
melanjutkan riset kontraknya dan, jika dimungkinkan memperbesar proporsinya
dengan melakukan sinergi di antara unit-unit. Ketika keterlibatan itu semakin besar,
dampaknya bagi universitas harus meningkat pula. Penelitian jangka panjang, di lain
pihak, harus disiapkan sejak sekarang, terutama dalam hal sumber daya dan
pengetahuan karena hasilnya akan memberi dampak jauh lebih besar bagi universitas
dibandingkan dengan penelitian kontrak.
c. Konsultasi
Universitas juga dapat mempertimbangkan konsultasi sebagai salah satu alternatif
sumber pendapatan. Pada permulaannya, universitas mungkin harus
menginvestasikan jumlah yang besar untuk pengembangan sumber daya manusia
dan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan konsultasi, dan dalam strategi lima
tahun hasil yang signifikan mungkin belum dapat terlalu diharapkan. Akan tetapi,
ketika kepercayaan terhadap universitas semakin meningkat, dapat diyakini bahwa
universitas akan mendapatkan pemasukan dari kegiatan konsultasi. Kepercayaan
tersebut berasal dari reputasi universitas, dampak penelitian-penelitian universitas,
para akademisi dan lain sebagainya.
3. Sistem imbalan yang wajar

Strategi keuangan harus juga mengembangkan sistem imbal jasa bagi setiap unit yang
memperlihatkan kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan unit lain. Skenarionya harus
didasarkan pada jumlah sumbangsih dan daya tahannya untuk menopang struktur
pendapatan universitas.
Berdasarkan strategi-strategi di atas, sejumlah tindakan nyata harus diambil, yakni:
1. 1-3 Tahun ke depan (sasaran utama: efisiensi)

Universitas harus melakukan konsolidasi internal, terutama dalam empat wilayah berikut
ini:
a. Yang pertama dan yang paling utama adalah mengusahakan kemandirian dari Yayasan
Atma Jaya sampai pada tingkat tertentu. Kurangnya kemandirian ini akan
menciptakan jurang antara situasi „apa yang seharusnya bisa dicapai“ dan „apa yang
menjadi kenyataan“. Universitas tidak dapat membuat sistem keuangan dan
akuntingnya sendiri yang dapat menampung tantangan-tantangan stratejik universitas.
b. Membuat sistem akunting yang dapat menudkung pertumbuhan universitas. Sistem
akunting tersebut harus dapat mengukur keigatan-kegiatan sampai pada tingkat yang
paling rinci, yakni: program studi. Dengan demikian, sangat dianjurkan untuk
menetapkan sistem akunting modular di mana program studi merupakan level data
yang paling awal.
c. Membuat sistem anggaran yang baik, yakni: proses yang transparan, pengendalian
yang baik dan dapat diukur secara mudah. Salah satu contoh sistem anggaran yang
baik adalah sistem anggaran yang menggunakan kegiatan yang paling rinci sebagai
dasarnya. Setiap kegiatan memberi kontribusi bagi keseluruhan proses dan proses
tersebut berakhir dengan satu data menyeluruh yang terdiri dari setiap rincian angka
dari setiap unit. Berdasarkan hal tersebut, setiap data harus memiliki rinciannya
sendiri dan menjadi mudah untuk dikendalikan.
d. Menyempurnakan kompetensi sumber daya manusia, terutama dalam bidang
keuangan dan akunting. Sejumlah tindakan dapat dilakukan, seperti pelatihan, dan
pembimbingan
Setelah mencapai sasaran efisiensi iani, diharapkan bahwa „inti“ dari strategi dengan
fokus internal (#1 - #3) dapat tercapai.
2. 4-5 tahun ke depan (sasaran utama: efektivitas dan perlindungan aset)
Dengan menjalankan tindakan a sampai e, diyakini bahwa dalam tahun ke-4 universitas
akan dapat mengumpulkan data keuangan yang berkualitas, dan struktur pendapatan
universitas akan lebih baik. Oleh karenanya:
a. Universitas dapat memprioritaskan penyempurnaan kebijakan dan prosedur keuangan
yang terkait dengan proses bisnis, dan mengembangkan satu skala pengukuran untuk
mengevaluasi proses bisnis. Dengan demikian, akan dihasilkan mekanisme
pengendalian dan standarisasi proses.
b. Otoritas keuangan dapat mulai menekankan strategi keuangan ke dalam strategi
pendanaan dan strategi alokasi asset dengan menerapkan tindakan 2a, didukung
dengan data keuangan time-series. Hasilnya dapat memproduksi pengetahuan
tentang bagaimana menemukan sumber-sumber keuangan terbaik untuk universitas
dan menemukan cara terbaik untuk mengalokasikan dana-dana universitas.
c. Membuat sistem imbalan yang adil, seperti telah disebutkan di atas, didasarkan pada
sejumlah faktor pertimbangan, seperti besar-kecilnya kontribusi terhadap keseluruhan
pendapatan dan kemampuannya untuk menopang struktur pendapatan di masa
depan. Sistem imbalan ini dapat diimplementasikan dalam tahun-tahun awal (tahun
pertama atau tahun kedua)) untuk meningkatkan usaha-usaha positif yang
menghasilkan perubahan-perubahan positif.
Dengan tercapainya sasaran efektivitas dan perlindungan aset ini, diharapkan bahwa
strategi fokus internal (#4 - #7) dan strategi fokus eksternal dapat dicapai.
3. Seharusnya, setiap aspek dari tindakan-tindakan ini; seperti sistem, dan kebijakan-
kebijakan serta prosedur-prosedur ditinjau ulang secara regular untuk mempertahankan
relevansinya dengan kemajuan-kemajuan yang diperoleh universitas.
Tabel 1: Rencana Tindakan
Tahun
Tindakan-tindakan 1 2 3 4 5
Efesiensi
o Kemandirian
o Sistem Pencatatan/Akunting
o Sistem perencanaan anggaran
o Kompetensi SDM
Efektivitas & Perlindungan Aset

o Pengendalian, Pengukuran
o Mulai Mengembangkan Strategi Keuangan
o Membangun Sistem Imbalan yang adil
Catatan
Perubahan warna memperlihatkan penyempurnaan kualitas dari setiap aktivitas
4. Akhirnya, usaha untuk menciptakan kegiatan-kegiatan enterprenural harus mempengaruhi

sejumlah posisi keuangan. Beberapa kegiatan ini mungkin saja memberikan dampak yang
besar terhadap struktur pendapatan universitas akan tetapi lebih sering terjadi untuk tiga
tahun pertama ke depan posisi keuangan tidaklah terlalu bagus seperti diperlihatkan
dalam Gambar 1.
Grafik total pendapatan pada Gambar 1 berpotongan dengan grafik total biaya pada tahun
2007-2009. Hal ini berarti bahwa untuk tiga tahun pertama, dengan fokus pada efisiensi
dan penciptaan mekanisme keuangan yang baik akan menghasilkan pertumbuhan
pendapatan yang lambat sementara pertumbuhan biaya berjalan seperti biasa. Akibatnya,
universitas dapat menghadapi situasi yang sulit dalam tiga tahun pertama. Meskipun
demikian, situasi tersebut akan berubah ketika infrastruktur keuangan telah siap dan
portofolio akademik juga telah siap untuk diterapkan sepenuhnya. Seperti terlihat pada
tahun 2009-2011, pertumbuhan penerimaan mulai meningkat secara mencolok
dibandigkan dengan pertumbuhan biaya. Memang, ini merupakan proyeksi, tetapi asumsi-
asumsi dasar yang dipergunakan dalam model ini adalah realistik untuk posisi universitas
dan sebagai sebuah hasil situasi seperti itu kemungkinan besar akan dapat tercapai.
Pendapatan vs Biaya
IDR (mio)
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000 Total Pendapatan

Total Biaya
-
2000 2001 2002 2003 2004 2006 2007 2008 2009 2010
Tahun
Gambar 1: Proyeksi Keuangan 5 tahun
Berikut ini adalah asumsi-asumsi dasar utama untuk model tersebut:

a. Pertumbuhan pendapatan didasarkan pada tiga faktor penting, yakni: pendidikan
berkelanjutan, penelitian, dan konsultasi.
b. Pendidikan berkelanjutan akan dengan segera dimulai karena diandaikan bahwa
setiap fakultas telah memiliki semua sumber daya yang dibutuhkan. Faktor
dampaknya tinggi.
c. Penelitian akan diprioritaskan pada penelitian berdasarkan kontrak untuk tiga tahun
pertama meskipun dampaknya tidak terlalu mencolok. Sementara itu, portofolio
akademik harus mulai berkonsentrasi pada penelitian jangka panjang yang
memberikan dampak lebih besar untuk universitas. Diandaikan bahwa penelitian
jangka panjang mulai benar-benar akan dijalankan pada tahun 2009, yang pada grafik
diperlihatkan dengan peningkatkan pendapatan yang signifikan. Apabila hal ini
dimungkinkan, maka akan membawa dampak yang sangat besar bagi universitas,
tidak hanya menyangkut jumlah pendapatan akan tetapi juga keberlangsungannya
untuk waktu lama.
d. Konsultasi menggunakan asumsi yang sama dengan penelitian. Untuk tiga tahun
pertama, universitas berkonsentrasi pada model konsultasi „sebagaimana adanya“,
dengan keuntungan yang rendah dan faktor dampak yang rendah untuk universitas,
karena universitas memiliki sumber daya yang cukup untuk melakukan tugas tersebut.
Meskipun demikian, konsultasi yang tidak berdasarkan penelitian ini tidak seharusnya
menjadi satu-satunya target bagi universitas untuk jangka panjang. Dengan
memproduksi hasil-hasil penelitian yang berdampak tinggi, diharapkan bahwa
universitas dapat memanen tuaian dari usaha-usaha penelitian di bidang-bidang lain,
misalnya: konsultasi berdasarkan penelitian dengan menjual pengetahuan dan
keahlian kepada masyarakat. Diharapkan bahwa universitas dapat memulai konsultasi
model ini pada tahun 2009.
e. Semua asumsi pertumbuhan biaya didasarkan pada struktur pendapatan,
kemampuan universitas untuk menekan biaya menjadi lebih efisien dan dampaknya
terhadap universitas.
f. Model seutuhnya disajikan pada bab lampiran (Lampiran B di bawah judul Projeksi
Keuangan).
XVI. STRATEGI-STRATEGI PERSONALIA
Rekrutmen calon karyawan dan proses seleksi:

1. Kebijakan-kebijakan dan prosedur-prosedur rekrutmen masih tertulis dalam dokumen-
dokumen yang tersebar. Evaluasi dan monitoring sangat lemah.
2. Belum ada dokumen rekrutmen tertulis apa pun yang berisi kriteria standar
kompetensi dan prestasi kerja dari calon pelamar.
Dalam proses penempatan untuk karyawan non-akademik:

1. Tidak ada panduan tertulis yang jelas tentang penempatan untuk karyawan-karyawan
yang baru diterima.
2. Tidak ada orientasi yang diberikan kepada karyawan-karyawan baru tentang
organisasi Unika Atma Jaya.
Dalam proses pengembangan sumber daya manusia:

1. Program-program pelatihan yang didasarkan pada kebutuhan fakultas-fakultas baru
mulai diberikan kepada anggota fakultas.
2. Jenjang karir untuk staf non-akademik belum didisain.
3. Penilaian kinerja baru diterapkan belakangan ini dan membutuhan evaluasi lebih jauh
lagi.
4. Database lengkap mengenai prestasi karyawan belum terdokumentasi dengan baik.
5. Rotasi kerja belum dipahami dengan baik sebagai strategi promosi dalam proses
pengembangan karir.
6. Terdapat kebutuhan untuk membangun kesadaran pemimpin dalam setiap level
tentang pentingnya memahami dan menjalankan fungsi manajerial seperti
mengembangkan dan membimbing bawahan-bawahan mereka.
7. Terdapat kebutuhan-kebutuhan baru untuk masa depan berkaitan dengan
pembelajaran elektronik, ICT, dan lain sebagainya.
Masalah-masalah lain:
1. Terdapat satu kebutuhan untuk reorientasi/mempertajam filosofi visi dan misi Unika
Atma Jaya.
2. Iklim dan budaya organisasi tidak kondusif untuk pengembangan karyawan.
3. Dewasa ini tidak ada proses terpadu antara rencana pengembangan program-
program studi dan rekrutmen staf.
4. Lemahnya kemampuan berbahasa Inggris staf secara umum.
5. Tidak memadainya kompetensi staf akademik dalam menjalankan penelitian.
B. Sasaran-sasaran:
Berdasarkan isu-isu stratejik tersebut di atas, sasaran-sasaran untuk lima tahun ke depan
dalam hal sumber daya manusia adalah:
1. Menciptakan sistem manajemen sumber daya manusia yang efisien dan efektif, tidak
berlebihan jumlahnya, memiliki kebijakan dan aturan-aturan yang jelas dan baku mulai
dari proses rekrutmen dan seleksi sampai dengan jaenjang karir dan pemeliharaan
sumber serta pengembangan sumber daya manusia.
2. Memproduksi sumber daya manusia Unika Atma Jaya yang memiliki kompetensi
dalam bidang mereka dengan semangat memberikan layanan dan perhatian yang
prima, dan mampu secara positif dan efektif menghadapi masa depan universitas dan
prioritas-prioritas strategi saat ini.
Untuk dapat mencapai sasaran-sasaran tersebut di atas, langkah-langkah berikut ini perlu
dilakukan:
1. Menciptakan budaya organisasi yang kondusif dengan menata ulang semua sistem
dan menyempurnakan mutu komunikasi organisasi.
2. Membuat peta situasi sumber daya manusia yang menyeluruh melalui audit SDM
untuk mendapatkan gambaran yang lengkap dan menyeluruh tentang kondisi faktual
SDM Unika Atma Jaya dewasa ini. Hasil akhir dari audit SDM adalah data mengenai
semua analisis posisi saat ini dari mulai penerima tamu sampai dengan rektor,
termasuk beban kerja dari setiap posisi dan spesifikasi yang dibutuhkan.
3. Berdasarkan pemetaan di atas, membuat manajemen SDM yang meliputi seluruh
proses rekrutmen, seleksi, sampai jenjang karir, perencanaan pengembangan dan alih
generasi sumber daya manusia
4. Mempersiapkan „strategi besar“ SDM yang disesuaikan dengan perencanaan dan
kebutuhan-kebutuhan fakultas/lembaga penelitian/biro/unit.
5. Program-program perencanaan pergantian SDM melalui „data orang bertalenta“.
Meningkatkan “kemampuan” staff:

1. Menyelenggarakan pelbagai jenis pelatihan belajar-mengajar berdasarkan proses,
pembelajaran kolaboratif dan pendekatan-pendekatan/metode-metde pembelajaran
yang berpusat pada mahasiswa (2006-2011).
2. Menyusun program pelatihan staff dalam pengajaran berbahasa Inggris (2006-2011).
3. Menyusun program pelatihan dalam keterampilan e-learning dan keterampilan
mengajar (2006-2011).
4. Memberikan pelatihan-pelatihan pengembangan keterampilan penulisan ilmiah sesuai
dengan standar nasional dan internasional bagi para peneliti/dosen (2006-2011).
Manajemen Sumber Daya Manusia:

1. Meningkatkan dan menyempurnakan fungsi dan struktur manajemen SDM ke dalam
satu unit (divisi personalia dan SDM) yang bertanggung jawab untuk membuat dan
melaksanakan cetak biru karyawan Unika Atma Jaya (2006-2007).
2. Meninjau kebijakan-kebijakan/peraturan-peraturan, prosedur-prosedur dan proses
aliran yang terkait dengan pengembangan SDM (2006-2007).
3. Menambah jumgah dosen yang berbobot melalui program rekrutmen yang baru dan
inovatif, misalnya pertukaran dosen, kemitraan (2006-2007).
4. Memperbaharui database keahlian staf agar tersedia informasi untuk perencanaan
studi lanjut staf dan kebutuhan-kebutuhan kompetensi baru. (2007).
5. Menyusun sistem jenjang karir, baik untuk tenaga akademik maupun tenaga
administratif pendukung umum atau pendukung kegiatan akademik (2006-2007)
6. Menyusun sistem pemeliharaan dan pengembangan SDM dalam bentuk pelatihan,
peringatan, dan bentuk-bentuk lain untuk keseluruhan karyawan Unika Atma Jaya
(2006).
7. Mempersiapkan SDM yang sesuai dengan “strategi besar“ fakultas/lembaga
penelitian/biro/unit (2006-2011).
8. Mengevaluasi perbandingan beban kerja melalui audit SDM.
9. Menyusun sistem yang terkait dengan kesejahteraan karyawan dan persiapan
pensiun (2008).
Proses Aliran Sumber Daya Manusia
Audit SDM
Kebutuhan-kebutuhan Personalia
Memproduksi Data:
• Analisis pekerjaan
(spesifikasi pekerjaan,
kompetensi kerja, dan
standar kinerja tugas).
• Analisis beban kerja. Rekrutmen dan Seleksi:
• Kecocokan dengan
kebutuhan-kebutuhan
personalia
• Prosedur yang jelas
• Proses yang jelas dalam
menunjuk pewawancara
• Patokan wawancara yang
jelas
• Instrument dan kriteria
penilaian yang baku
Pengembangan SDM
Orientasi Organisasi
• Jenjang karir yang jelas
• Pelatihan keterampilan/
kompetensi
• Sistem Imbalan dan
Ganjaran
• Rotasi dan Mutasi
• Regenarasi Sistem Persiapan Pensiun
• Konseling Pensiun
• Sosialisasi Peraturan-
peraturan
• Pemberdayaan
XVII. GEDUNG, RUANG, DAN FASILITAS-FASILITAS
Tantangan-tantangan Internal:
1. Terkait dengan terbatasnya sumber dana yang tersedia, tantangan yang kita hadapi
adalah bagaimana mengelola perluasan dan pengembangan fasilitas-fasilitas fisik di
tiga kampus.
2. Dengan keterbatasan sarana-sarana fisik yang saat ini ada, tantangannya adalah
bagaimana dapat mendukung tercapai tujuan-tujuan yang dinyatakan dalam bab
Portofolio (menghasilkan lulusan-lulusan yang memiliki kekhasan: unggul, integritas
akademik, tanggung jawab dan kepedulian sosial, dan menghargai keanekaragaman).
3. Bagaimana Unika Atma Jaya menciptakan sinergi dengan lingkungan sekitar kampus
untuk memberikan sarana-sarana fisik bagi para staf dan mahasiswa? Sinergi
tersebut membuahkan kebutuhan-kebutuhan yang harus disesuaikan dengan
kekhasan yang berbeda-beda di tiap-tiap kampus.
4. Bagaimana Unika Atma Jaya meningkatkan keamanan dan kenyamanan untuk semua
stakeholder, termasuk orang-orang yang lanjut usia, mereka dengan cacat fisik, ibu-
ibu yang bekerja, dan para pangguna teknologi nirkabel?
Tantangan-tantangan Eksternal:
1. Bagaimana Unika Atma Jaya mengelola sarana-sarana fisiknya sebagai satu sarana
promosi?
2. Bagaimana Unika Atma Jaya memanfaatkan secara efektif dan efisien keterbatasan
ruangan yang tersedia di kampus Semanggi?
3. Bagaimana Unika Atma Jaya memproduksi lulusan yang berkualitas meskipun
menghadapi perubahan-perubahan lingkungan sekitar (khususnya di kampus
Semanggi) menjadi sebuah distrik pusat perniagaan?
B. Sasaran
Sasaran yang akan dicapai dalam lima tahun berikutnya adalah menyediakan sarana-sarana
fisik yang memenuhi semua kebutuhan staf dan mahasiswa agar dapat tercipta suasana
akademik yang kondusif di kampus-kampus kita.
C. Strategi
Untuk bisa mencapai sasaran tersebut di atas, strategi yang harus dijalankan adalah:
1. Membuat cetak biru pembangunan kampus ke-3 Unika Atma Jaya yang meliputi:
sarana-sarana layanan untuk mahasiswa dan dosen; layanan kesehatan, toko buku,
bank, toko mahasiswa, kantin, dan studio.
2. Melakukan evaluasi dan monitoring secara periodik untuk menilai efisiensi
pemanfaatan ruang perkuliahan dan ruang-ruang lain di kampus Semanggi dan
kampus Pluit.
3. Melakukan kerjasama dan kegiatan-kegiatan pengumpulan dana lainnya untuk
mendukung pembangunan sarana-sarana fisik di tiga kampus.
4. Membuat daftar prioritas pembangunan sarana-sarana fisik untuk semua kampus
(Semanggi, Pluit, BSD), berdasarkan evaluasi periodik. Perluasan sarana-sarana fisik
akan dimulai dengan kampus Pluit (untuk fakultas Kedokteran), dan bergerak ke
kampus Semanggi, kemudian ke kampus BSD. Siklus ini akan diulang pada periode
lima tahun kedua.
5. Membuat kebijakan yang terintegrasi dengan baik berkaitan dengan proses akademik,
sumber daya manusia, dan pemanfaatan sarana-sarana. Hasil dari kebijakan ini
adalah tingkat pemanfaatan yang optimal atas ruang-ruang perkuliahan dan ruang-
ruang lain di kampus Semanggi dan kampus Pluit.
Monitoring dan evaluasi

1. Mengevaluasi pemanfaatan ruang-ruang kelas dan ruang-ruang lainnya setiap tahun
di kampus Semanggi dan kampus Pluit (2006-2011).
2. Mengevaluasi tingkat keamanan dan kenyamanan pengguna untuk semua sarana
fisik secara periodik setiap tahun (2006-2011).
3. Memberdayakan SDM, dengan spesialisasi pemeliharaan sarana fisik, melalui
pelatihan rutin setiap tahun agar mereka dapat memelihara sarana-sarana fisik (2006-
2011).
4. Secara bertahap memperbaharui peralatan-peralatan dan sarana-sarana yang sudah
tua, rusak, atau tidak akurat lagi, dan menambah peralatan-peralatan dan sarana-
sarana yang baru dan modern sehingga menudkung proses belajar-mengajar di
Fakultas Kedokteran (2006-2008).
Kerjasama dan Pendanaan

1. Membuka peluang penggunaan sarana-sarana fisik di kampus Semanggi (seperti
ruang-ruang kelas dan ruang-ruang pertemuan) untuk tujuan komersil (2006-2011).
2. Menjalin kerjasama dengan pihak-pihak eksternal (misalnya alumni, industri, dan
lembaga-lembaga pendanaan lainnya) yang dapat menghasilkan pemasukan untuk
mendukung pendanaan bagi pembangunan kampus dan perluasan kampus yang
sudah ada (2006-2011).
3. Mempererat kerjasama dengan pihak-pihak eksternal yang terkait dengan tujuan
promosi dan pemasaran untuk memenuhi meningkatnya kebutuhan-kebutuhan di
kampus Semanggi, misalnya tersedianya toko-toko buku, pusat-pusat kebugaran, dan
lain sebagainya.
4. Menjalin kerjasama dengan Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) untuk
membangun satu stasiun dan jalur kereta api dekat kampus BSD.
Pembangunan Sarana-sarana Fisik

1. Perluasan bangunan kampus Pluit untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan Fakultas
Kedokteran (2006).
2. Renovasi kluster mahasiswa agr menjadi lebih nyaman bagi mahasiswa ketika
mereka melakukan kegiatan-kegiatan di luar kegiatan belajar mengajar (2007).
3. Membangun sarana-sarana olahraga dan kantin sebagai persiapan sebelum
dimulainya pembangunan bangunan baru di kampus Semanggi (awal 2007).
4. Membangun bangunan baru (Gedung F) di kampus Semanggi yang meliputi: ruang
untuk perpustakaan, laboratorium computer, laboratorium-laboratorium, ruang
pertemuan, ruang diskusi, studio, dan ruang pertemuan video (akhir 2007).
5. Menyediakan sarana-sarana dan ruangang-ruangan pendukung mahasiswa
(misalnya: konseling, kegiatan-kegiatan ekstrakurikuler, dan lain sebagainya) (2008).
6. Menyediakan sarana-sarana dan ruangan-ruangan untuk mendukung dimulainya
pusat sumber daya pembelajaran terpadu di gedung baru (Gedung F) di kampus
Semanggi (2008).
7. Memulai pembangunan kampus baru BSD yang ramah terhadap lingkungan dan
masyarakat sekitar (2009).
8. Mencari pihak luar yang dapat menyediakan sarana transportasi antar-kampus
(khususnya untuk kampus Semanggi-BSD) (2009).
9. Menetapkan sarana untuk pusat sumber daya pembelajaran terpadu di kampus Pluit
dan kampus BSD secara bertahap. (akan mulai pada tahun 2009-2011 dan
dilanjutkan pada periode lima tahun kedua).
10. Membangun gedung parkir yang luas di kampus BSD. (2010).
11. Membangun wisma tamu yang memadai dengan ruang pertemuan atau fasilitas-
fasilitas lokakarya (untuk 100 orang) di dalam kampus BSD. (2011).
Kebijakan Terpadu (Menyangkut Proses Akademik, SDM, dan Sarana Fisik)
1. Membuat kebijakan terpadu terkait dengan jadual perkuliahan di dalam ruangan,
SDM, dan pemanfaatan ruangan-ruangan kuliah di kampus Semanggi. Dengan
demikian dapat tercapai pemanfaatan secara optimal ruang-ruang kuliah. (2007-2011)
2. Membuat kebijakan terpadu terkait dengan jadual pengajaran di dalam ruangan, SDM,
dan pemanfaatan ruangan-ruangan kuliah di kampus BSD yang berlokasi di tempat
terpisah. (2010-2011).
XVIII. TEKNOLOGI INFORMASI
A. Tantangan-tantangan Stratejik:
Internal:
1. Bagaimana menyediakan sarana-sarana teknologi informasi yang dapat memenuhi
kebutuhuhan-kebutuhan dari semua paguyuban widyani Unika Atma Jaya untuk
membagikan pengetahuan dengan karakteristik: beredar cepat, efisien dan efektif,
dan dengan mudah dapat diakses dari manapun dan kapanpun.
2. Bagaimana sarana-sarana teknologi informasi ini dapat mendekatkan secara virtual
ketiga kampus yang letaknya berjauhan?
Eksternal:
1. Pesaing Unika Atma Jaya kelihatannya lebih meyakinkan dalam mempromosikan
sarana-sarana teknologi informasi mereka, sementara pada kenyataannya sarana-
sarana teknologi informasi yang diberikan oleh Unika Atma Jaya tidak berada di
bawah standar yang diberikan oleh para pesaing itu.
2. Berkaitan dengan perkembangan yang sangat cepat dan dinamis dalam teknologi
informasi, bagaimana Unika Atma Jaya dapat mengalokasikan investasi secara
efektif?
B. Sasaran
Memberikan sarana teknologi informasi terpadu di lingkungan Unika Atma Jaya yang dapat
memenuhi kebutuhan semua staf (baik akademik maupun non-akademik) dan mahasiswa, di
mana sarana itu dapat melayani secara cepat, efisien dan efektif, dan dapat dengan mudah
diakses kapanpun dan dari manapun.
1. Menghasilkan lulusan-lulusan yang dapat berinteraksi dengan baik terhadap sarana-

sarana informasi teknologi.
2. Memastikan pembangunan sarana-sarana teknologi informasi di kampus baru BSD
direncanakan dengan baik.
3. Untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan pengetahuan dan informasi yang bergerak
dengan cepat bagi paguyuban widyani Unika Atma Jaya (baik mahasiswa maupun
staf), perlu dibangun pusat sumber daya pembelajaran.
4. Mengoptimalkan ruangan-ruangan yang tersedia di kampus Semanggi dan Pluit
dengan membuat daftar prioritas berkaitan dengan pembangunan sarana-sarana
teknologi informasi.
5. Mengevaluasi sarana-sarana teknologi informasi secara rutin untuk mengetahui
keterbatasan-keterbatasan dan penggunaannya secara tidak tepat.
6. Menciptakan kerjasama antara universitas dean pabrikan teknologi informasi
berdasarkan relasi yang saling menguntungkan.
7. Meningkatkan kesadaran tentang pentingnya pengetahuan akan teknologi informasi
kepada para staf, dosen, dan mahasiswa dengan melakukan pelatihan secara rutin.
8. Menyediakan server dokumen yang memadai untuk menyimpan bahan-bahan
perkuliahan bagi para mahasiwa yang dengan mudah dapat dijangkau kapan pun dari
dari manapun.
1. Melakukan proses pengumpulan data semua sarana teknologi informasi di Unika

Atma Jaya untuk mengetahui secara tepat kondisi dan spesifikasi dari setiap sarana
tersebut. Melalui pengumpulan data, kita juga dapat menentukan kebutuhan-
kebutuhan dan tuntutan-tuntutan prasarana teknologi informasi yang harus dipenuhsi
di setiap unit. Langkah berikutnya adalah mengevaluasi setiap tiga bulan keterbatasan
dari setiap unit (2006-2011).
2. Mengevaluasi keamanan dan jaringan sistem komputer secara rutin dan (jika
dibutuhkan) menambah atau meningkatkan perangkat keras dan perangkat lunak
untuk mendukung keamanan sistem tersebut (2006-2011).
3. Mengumpulkan data dan implementasi kebutuhan-kebutuhan teknologi informasi
untuk mendukung pembelajaran jarak jauh dan pusat pembelajaran virtual
(kebutuhan-kebutuhan bisa mencakup perangkat keras maupun perangkat lunaknya)
(2006-2011).
4. Membangun Pusat Komputer untuk memberikan layanan satu pintu akan teknologi
informasi di lingkungan Unika Atma Jaya. Pembangunan unit ini akan diikuti dengan
rencana kerja dan rencana sistem teknologi informasi. (2007).
5. Pembangunan pusat data yang leluasa dan memadai di kampus BSD (2009).
6. Menambah dan memperbaiki computer-komputer serta sarana-sarana teknologi
informasi di kluster mahasiswa agar lebih nyaman bagi mahasiswa (2007).
7. Pengumpulan data dan pemenuhan kebutuhan-kebutuhan teknologi informasi untuk
laboratorium-laboratorium komputer yang harus tersedia di gedung baru kampus
semanggi (Gedung F).
8. Penyediaan komputer-komputer di sejumlah titik stratejik di gedung-gedung kampus
Unika Atma Jaya yang menyimpan informasi tentang Unika Atma Jaya dan tentang
mahasiswa (sehingga mahasiswa dapat mencari informasi dengan mudah). (2007).
9. Meningkatkan secara bertahap lebar pita sambungan internet (2006-2011).
10. Memperbanyak secara bertahap wilayah-wilayah hotspot sampai semua area kampus
tecakup (Semanggi, Pluit dan BSD) (2006-2011).
11. Pemanfaatan kartu pintar baik untuk mahasiswa maupun staf (2007).
12. Menyediakan satu tempat penyimpanan yang memadai (server file) untuk meyimpan
bahan-bahan pengajaran dan pembelajaran.
13. Melakukan pelatihan-pelatihan dalam teknologi informasi secara regular dalam
kerjasama dengan unit-unit terkait (2006-2011).
14. Mengusulkan kompensasi yang lebih menarik bagi para ahli teknologi informasi.
Kompensasi itu dapat saja dalam bentuk remunerasi atau dana khusus untuk
pembimbingan atau pelatihan-pelatihan di luar Unika Atma Jaya (2006).
15. Melakukan pelatihan-pelatihan untuk SDM teknologi informasi yang saat ini ada (2-4
kali setahun) (2006-2011).

Contoh Dokumen Perencanaan Strategis

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Contoh Dokumen Perencanaan Strategis

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Dokumen Perencanaan Strategis:

Unika Indonesia Atma Jaya

II. KEKHASAN, VISI, MISI DAN SASARAN

”menjadi perguruan tinggi terkemuka yang memiliki keunggulan akademik dan

Misi-misi tersebut dilaksanakan dengan sasaran untuk:

Sasaran-sasaran di atas juga sangat bersesuaian dengan kerangka dasar pengembangan

III. ANALISIS SWOT

Pertama, di Indonesia juga terjadi persaingan ketat di antara institusi-institusi pendidikan

C. Tren-tren dalam Gereja Katolik di Indonesia

Untuk meningkatkan sumbangsihnya terhadap Gereja dan juga terhadap masyarakat

Di samping analisis di atas, masih tersisa satu pertanyaan: bidang pengetahuan/keahlian

E. Krisis-krisis yang Dihadapi Unika Atma Jaya

Krisis-krisis tersebut di atas menghadapkan Unika Atma Jaya pada ancaman-ancaman

50.000 Pendapatan Total

Gambar 3.1 Projeksi Pertumbuhan Pendapat vs Biaya Dalam Pola “Business-as-usual“18

Gambar 3.2 Projeksi Pendapatan vs Biaya Dalam Skenario Optimistis22

Untuk pertama kalinya, dunia pembelajaran yang sungguh-sungguh berskala

Kepemimpinan enterprenural merupakan satu kepemimpinan yang mengandaikan

Universitas enterprenural yang bertujuan mengembangkan kemampuan untuk bertahan dan

IV. TANTANGAN-TANTANGAN DAN STRATEGI

1. Tantangan kewirausahaan dan aliansi nasional/internasional

2. Tantangan keunggulan akademik-profesional skala internasional

1. mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam keputusan-keputusan

BALANCED SCORE CARD ROAD MAP 2006-2011

Sarana Olah Raga & Seni

SUMBER DAYA MANUSIA

Perpustakaan & Sarana Belajar

Proses Belajar Mengajar Penelitian Bisnis, Konsultansi & Pengabdian Masyarakat

STRUKTUR & BUDAYA ORGANISASI

Tanah & Bangunan

Kemampuan Kerjasama dan Pembelajaran dan Otonomi

Gambar 4.1 Peta Strategi Balanced Scorecard Unika Atma Jaya

a) 2006-2007: mengembangkan konsolidasi internal infrastruktur dan aliansi-aliansi yang

Prioritas pada tahun pertama

Proses Belajar Mengajar Penelitian Bisnis, Konsultansi & Pengabdian Masyarakat

STRUKTUR & BUDAYA ORGANISASI

Penghematan Biaya Investasi Strategis

Kemampuan Kerjasama dan

Proses penyempurnaan pada aspek-aspek di atas tidak dapat dijalankan secara

b) 2007-2008: mencapai kemampuan bersaing universitas dalam pasar nasional melalui

Prioritas-prioritas pada tahun kedua

Sarjana Pasca Terapan

Proses Belajar Mengajar Penelitian Bisnis, Konsultansi & Pengabdian Masyarakat

STRUKTUR & BUDAYA ORGANISASI

Kemampuan Kerjasama dan

Gambar 4.3 Prioritas Dalam Tahun Kedua

Prioritas-prioritas pada tahun ketiga

Proses Belajar Mengajar Penelitian Bisnis, Konsultansi & Pengabdian Masyarakat

STRUKTUR & BUDAYA ORGANISASI

Gambar 4.4 Prioritas Dalam Tahun Ketiga

Setelah mengkonsolidasikan inftrastruktur dengan proses-proses “sisi produksi”-nya,

d) 2009-2010: mengembangkan infrastruktur yang fleksibel dan jasa-jasa akademik yang

Prioritas-prioritas pada tahun keempat

Brand Image Kualitas Produk& Reachable Delivery

Pengalaman Belajar & Kerja

Proses Belajar Mengajar Penelitian Bisnis, Konsultansi & Pengabdian Masyarakat

Efisiensi Efektifitas Kualitas Menciptakan Inovasi &

nilai tambah Rasa Hormat

Penghematan Biaya Investasi Strategis

Kemampuan Kerjasama dan Pembelajaran dan

Gambar 4.5 Prioritas Pada Tahun Keempat

Untuk mendukung inisiatif-inisiatif dan penyempurnaan terobosan layanan akademik,

e) 2010-2011: menciptakan pasar-pasar baru yang terkait dengan kompetensi untuk